Forero Jaime - Fundamentos de Administracion-1

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MODULO CURSO ACADEMICO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

ADAPTACIN
JAIME FORERO RACINES
BOGOTA COLOMBIA 2005
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Acadmico
ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagg icas
MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral LEONARDO URREGO Director d e Planea cin EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Econmicas y de Negocios
MDULO CURSO ACADMICO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION Adaptacin del Modulo; PROCESO ADMINISTRATIVO AUTOR; Omar Sabogal
L a e d i c i n d e e s t e m d ul o e s t u v o a c a r g o d e l a Es c ue l a d e C i en c i as A d m i n i s tr a t i v as , C o nt a bl e s , E c on mi ca s y d e N e g oc i o s d e l a U n i v e r si d a d N a c i on a l Ab i e r ta y a D i s t an ci a - U N AD .
D e r e c h os r e s e r va d o s : 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a ci on al Ab i er t a y a D i st a n c i a - UN AD Vi ce r r ec t o r a d e M e d i o s y M e di ac i o n e s p e da g g i ca s , B o g o t D . C. Tel (57)1-344-3700
ISBN
2 de 125
TABLA DE CONTENIDO
Pg. Presentacin Gua metodolgica Introduccin Glosario iv vii x xii
UNIDAD DIDCTICA 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN.
CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN
1.
EL MUNDO DE LA ADMINIST RACIN
1 1 1 2 3 4 8 15 19 20 20 23 27 28
Objetivos Introduccin 1.1. Alcance 1.2. Evolucin 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. Etapa Agrcola Etapa Industrial Etapa de la Comunicaci n
1.3. Antecedentes para la aparicin de una administracin 1.4. Aspectos de algunas Escuelas 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. La Escuela Tradicional La Escuela del Comportamiento La Escuela del Proceso Administrativo La Escuela Cuantitativa
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Autoevaluacin inicial
30
2.
LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO
36 36 36 38 38 39 39 39 43 44 45 47 49 52 53
Objetivos 2.1. Importancia para el administrador 2.2. Clasificacin de las funcio nes de la administracin 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. Divisin tripartita Divisin en cuatro elementos Clasificacin en cinco ele mentos Clasificacin en seis elementos
2.3. El fundame nto y la prctica 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. Aplicacin universal El papel del recurso humano Factores que afectan el trabajo La administracin y las actividades especializadas Actividad de aprendizaje 1 Autoevaluacin 1
3.
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
60 60 61 61 62 62 64 66
Objetivos 3.1. La me cnica administrativa 3.2. La dinmica administrativa 3.3. Fundamentos bsicos de cada paso del proceso 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. La planeacin La organizacin La direccin
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3.3.4.
El control
67 69
Autoevaluacin 2
4.
FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR
74 74 74 74 76 77 78 79 80 82 83 84 85 86
Objetivos 4.1. Funciones bsicas generale s 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. Planear Organizar Dirigir Controlar
4.2. Forma de realizar las funciones 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. Planeacin Organizacin Direccin Control
Actividad de aprendizaje 2 Autoevaluacin 3
5.
EL ENFOQUE OPERACIONAL
90 90 90 94 97 100
Objetivos 5.1. La organizaci n como sistema 5.2. Enfoque de realidades Actividad de aprendizaje 3 Autoevaluacin 4
FUENTES DOCUMENTALES
101
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Presentacin
El Inters por conocer hace los temas propios e de la tarea este administrativa necesario discurrir investigar campo co n mentalidad creadora y participante.
El
mate rial
educativo
que
compone
este
Mdulo,
es
el
resultado de la revisin, las mo dificaciones y las adiciones efectuadas con la debida autorizacin de la Universidad
Nacional Abierta y a Distancia UNAD al mdulo denominado Proceso Administrativo escrito por Omar Sabogal Sabogal, publicado por la Editorial UNAD, en Bogot D.C., en el mes de Junio del ao 2000.
Muchos
sus
diferentes
apartes
mantienen
vigentes
sus
contenidos; en otros casos por el contrario, se han suprimido, modificado o adicionado otros teniendo en cuenta que el nuevo m dulo debi producirse teniendo siempre presente la condicin de ser un material didctico para un curso
acadmico perteneciente al campo econmico administrativo del compo nente de formacin de fundamentos disciplinares, como curso acadmico bsico en los niveles de formacin tecnolgico y profesional de la nue va estructura curricular unadista en los programas de educacin superior de dife rentes Facultades de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, no exclusivamente de su Facultad de Ciencias
Administrativas.
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Dentro de las diversas concepciones o corrientes que han surgido a travs de la historia del pensamie nto administrativo, las cuales han contribuido al desarrollo de la administracin, existen ciertos elementos que so n comunes y que de una u otra fo rma apare cen como condiciones bsicas para lograr una eficaz y eficiente gestin organizacional.
Bajo
estas
consideraciones,
se
han
desarrollado
fundamentalmente los contenidos relacionados con el Proceso Administrativo Planeaci n, gerenciales quehacer tales como los procesos y formales de
Organizacin, de vital
Direccin
Control, la
funciones del el
importancia y
para
operatividad tal fo rma,
empre sarial
organizacional.
De
mdulo lleva al estudiante a dicernir y a reflexionar sobre la impo rtancia y aplicaci n de los fundamentos de la
Administracin en trminos del Proceso Administrativo.
As, la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD, espera contribuir a que a travs de su proceso de auto formacin y autoaprendizaje, el estudiante de los dife rentes programas de educacin superior cualifique, enriquezca y fortalezca su crite rio profesional en pro de su gestin profesional, que redunde en un productivo desarrollo de la con economa nacional, regional, local y y
comunitaria, solidaridad.
responsabilidad
social,
sostenibilidad
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Gua Metodolgica
El Mdulo y sus dos unidades didcticas, los captulos, temas y secciones, estn diseados para que el estudiante desarrolle de manera o rganizada su pro ceso con la disciplina y aplicacin de estudio, de tal fo rma desde el comienzo del curso
acadmico le permita dedicar las horas diarias requeridas a esta labo r, de acuerdo con la gua de actividades establecida en la Gua Didctica del curso acadmico.
Con el fin de extraer el mayor provecho posible al estudio de este curso acadmico y convertirlo en una tare a formati va ame na y agradable, usted debe tene r en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Lea cuidadosamente y a cabalidad la Gua Didctica del Curso, en sus dos partes: I- Protocolo Acad mico y II-Gua de Actividades. En esta Gua Didctica encuentra la estructura completa del curso, su organizacin, todos los elementos que lo componen, en primer lugar por concepto de l protocolo acadmico, introduccin, formativas, desarrollar unidades tales la como la identificacin sus las metas terico del curso, su
justificacin, obje tivos, curso, las
intencionalidades competencias propuestas, del curso, a las su
propsitos, durante el el
didcticas,
contexto
metodologa general, los sistemas de evaluacin, el glosario
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de trminos, las fuentes documentales; en segundo lugar, por concepto de la gua de actividades, en cuanto a las fases de aprendizaje, las interactividades por fase de dinmica de las estudio, la distribucin de aprendizaje, la
temas por semana,
interactividades y los instructivos de procedimientos de
evaluacin: lectura auto rreguladora, conce ptualizacin, auto evaluacin, evaluaci n del portafolio individual de desempe o acadmico y la informacin del tutor del curso acadmico.
2. Antes de iniciar el estudio de cada unidad, captulo, te ma o seccin, lala totalmente y con atencin, sin detenerse en ningn punto, para que pueda tener una visin gene ral del contenido y tenga presentes los objetivos correspondientes desde el primer momento.
3.
Realice
el
estudio
de
cada
te ma
leyndolo
pormeno rizadamente , co n cuidado y concentrando su atencin en la comprensin total de lo s conceptos.
4. Controle el avance sobre la marcha, ano tando aquellas partes que considere importantes, las que le presenten algn tipo de dificultad, las que re quieran alguna ampliacin y
aquellas con las cuales no est de acuerdo. Cumpla con la aplicacin oportuna de los instructivos de procedimientos de evaluacin: lectura auto rreguladora, conce ptualizacin, auto evaluacin y discuta todo con su tutor.
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5. Enriquezca el aprendizaje desarrollando los ejercicios y analizando las lecturas complementarias que se incluyen y sugieren.
6.
Inve stigue
por
su
pro pia
cuenta
en
los
textos
de
la
bibliografa, websites y otros soportes documentales a su alcance , para ampliar los cono cimientos tratados en cada tema.
7. Resuelva las autoevaluaciones y confronte sus respuestas. Si stas son incorrectas o si encuentra dificultades para
contestar, consulte nuevame nte su material. Seguramente no est an preparado para seguir adelante.
8.
Permanezca a
en
constante del medio
contacto de
con
su
tutor,
est
pendiente
travs
comunicacin
disponible
aprovechando lo s medios y mediaciones a su alcance, por ejemplo el telfono, el correo electrnico, la interne t, la
website de la UNAD, el material educativo impreso, el chat, el fax y los fo ros y los espacios virtuales para el aprendizaje.
9. No olvide, finalmente, la ayuda que le pueden proporcionar perso nas tales como su Tutor, Consejero Acadmico, sus
compaeros y los amigos co n los cuales tenga oportunidad de debatir sobre los diferentes temas.
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Introduccin
El
Mdulo
del
curso le
acadmico al los
FUNDAMENTOS sus
DE
ADMINISTRACIN disciplinares dems sociales, y
ofrece
estudiante cuales
elementos a sus y y
profesionales, acadmicos, tiles
articulados
sabe res le
experienciales, ayudarle a
culturales desarrollar
sern
para
perfeccionar las competencias y destrezas necesarias para el manejo de las funciones relativas a la administracin en el desempeo de sus tare as en la organizacin en la cual se ocupe. Tiene entonces por objeto, presentarle los
fundamentos bsicos de la teora administrativa como punto de partida para su formacin profesional.
No se pretende aqu incluir todo el saber relacionado con las funciones de la administracin, ya que, por una parte, sera una tarea sumamente dispendiosa, y por otra, para el
estudiante ser ms valioso tener un marco de conocimientos fundamentales ordenado s y esquematizados en fo rma tal que le permitan contar con la libertad suficiente para ampliar y profundizar por su propia cuenta, a fin de construir su pro pio conocimiento.
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El Mdulo consta de dos unidades didcticas. La primera, denominada Generalidades, Planeacin y Organizacin, co mo su nombre lo indica, comprende las gene ralidades de la
administracin, la visin de sta como proceso, las nociones bsicas en torno no a las su funciones ttulo fundamentales sino que por el su
Administrador,
por
profesional
respo nsabilidad en la gestin y el manejo de los factores productivos de una organizacin o de una parte de ella, debe cumplir y finalmente los fundamentos referentes a los
procesos fo rmales de la planeacin y la organizacin como funciones ge renciales.
La se gunda y ltima unidad didctica, denominada Direccin y Control presenta en su momento la naturaleza de cada uno de estos do s procesos vistos co mo funciones ge renciales, sus elementos esenciales y los procedimientos y las tcnicas
correspondientes.
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Glosario
Adiestramiento: Proceso para desarrollar las cualidades del recurso humano. en l Ensear e instruir que le al trabajador ser para ms
desarrollar productivo.
destrezas
permitan
Administracin:
Conjunto
de
principios
tcnicas
sistemticas que permiten al hombre lograr finas. Accin de planear, organizar, dirigir, controlar e integrar los recursos de una entidad con el fin de lograr unos obje tivos.
Administrativista: Persona que se dedica a la investigacin y al estudio de las teoras, tcnicas y practicas administrativas. Tambin se dice de quien practica la administracin en forma cientfica
Alternativa. Opcin entre dos situaciones
Amplitud: Tramo de control. Nmero de individuos que se supervisan.
Arte: Conjunto de preceptos o reglas necesarios para hacer bien una cosa. Virtud, disposicin, habilidad. Arte de
administrar: conjunto de preceptos y reglas para la creacin, organizacin, sostenimiento, progreso y funcionamiento de las
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organizaciones administrativas. Conjunto de reglas necesarias para hacer bien una cosa. Habilidad para utilizando lo
material, expresar una concepcin.
Autocontrol:
Capacidad
indepe ndiente
autnoma
para
ejecutar actividades de inspeccin, comprobaci n, vigilancia, verificacin, confrontaci n, me dicin, mane jo o co nduccin de una accin. Hacer por s mismo una comparacin de
resultados. Auto -inspeccin.
Autoridad: Facultad, potestad para impartir instrucciones y/o para tomar decisiones.
Cambio
organizac ional: diferenciacin
Proceso o
de
innovacin, estratgica,
transformacin,
evolucin
estructural y/o de funcionamiento de una o rganizacin.
Capital:
Caudal,
patrimonio .
Conjunto
de
bienes
no
destinados al consumo sino a la generacin de o tros bienes.
Ciencia: Conocimiento cierto de las cosas po r sus principios, causas y efectos. Cuerpo de doctrina (teo ra) metdicamente formado y ordenado, que constituye un ramo particular del saber humano.
Clasificacin
de
las
funciones:
Agrupamiento
ordenamiento especfico de
oficios, tareas y actividades de
14 de 125
acuerdo
con
factores,
criterios,
variables,
elementos
y/o
variables establecidos
Cohesin: Grado de unin entre los individuos que integran un grupo.
Comit: Grupo de trabajo que se encarga de eje cutar alguna labo r especfica.
Componentes
de
la
organizacin:
Elementos
que
intervienen en la entrada, el funcionamiento y/o el resultado del funcionamiento de los sistemas, subsistemas y
ope raciones.
Comunicacin: Trato, inte rcambio correspondencia de ideas u objetos e ntre dos o ms pe rsonas.
Conferencia:
Comunicacin
unilateral
del
expositor
instructor hacia la audiencia.
Consultor: Asesor. Persona especializada que da su parecer y recomienda la mejo r forma de hacer las cosas.
Control:
Comparacin
de
resultado s
con
lo
planeado,
inspeccin, fiscalizacin, i nte rvencin.
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Coordinacin: Acto de pone r de acue rdo a un grupo de perso nas para una accin determinada. Ajuste armnico para efectuar.
Coordinacin:
Dispo ner
las
cosas
metdicamente
para
efectuar la accin.
Coyuntura: Articulacin de situaciones. Oportunidad.
Decisin:
Seleccin racional de un curso de accin entre
varias alternativas
Delegacin:
Encargo
representaci n
por
medio
de
estatutos o normatividad pertinente , en cabeza de terce ras perso nas para ejecucin de funciones y ejercicio de
atribuciones especficas. Accin de facultar a una persona para que represente a otra o a una entidad.
Determinac in de objetivos : Declarar y postular cualitativa y cuantitativamente (Dimensionamiento en trminos de
momento, lugar y especificaciones, caractersticas y atributos pertinentes) de los resultados de la ejecucin de estrategias, acciones y operaciones.
Diagnstico: Proceso de investigacin que partiendo de un marco terico , un modelo normativo o un deber ser inspirado en teo ras y/o tcnicas administrativas, interdisciplinarias y transdisciplinarias, observa, describe, confronta y analiza
16 de 125
todas las condiciones de la situacin actual que se aparten del referente y establece un plan de accin, de mejo ramiento y de desarrollo para introducir gradualmente el cambio
organizacional reque rido para acercar la organizacin al nivel de la situacin deseada.
Direccin: Gua, instruccin, orientacin, mando
Efectividad: Grado con el cual se alcanzan los objetivos.
Eficiencia: Grado en el cual los recursos contribuyen a la productividad.
Entorno: Co njunto de macro y/o micro variables, fuerzas y factores externo s a una empresa o rganizacin, sector sistema econmico, controlable y no controlable, directo e indirecto, entre los cuales existe o puede existir una relacin de interdepe ndencia o de influencia, a corto, mediano y/o largo plazo.
Estndar: Nivel de actividad que sirve como modelo para evaluar la ejecucin.
Estrategia: Plan amplio y gene ral para alcanzar objetivos a largo plazo
Estructura: Distribucin y orden de las partes de un todo.
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Evaluacin:
Valorar.
Administrativamente:
establece r
la
contribucin a los obje tivos y los recursos.
Expectativas: Esperanzas fundadas en una pro babilidad de ocurrencia de un fenmeno o evento.
Factibilidad: Que es posible. Que se puede hacer.
Factores de
producc in: Talento humano, dinero, o bras
civiles y construccio nes, maquinaria, equipos, herramienta, materia prima, mate riales insumos y suministros necesarios para ejecutar procesos de produccin de bienes y servicios.
Fenmeno: Apariencia o manifestacin material y espiritual.
Fuerza de motivacin: Prioridad de deseos que obligan a seguir un tipo de te rminado de conducta.
Grupo formal: Grupos de personas reunidas por voluntad expresa de las organizaciones de acuerdo con la distribucin de la estructura de relaciones internas.
Grupo
informal:
Reunin
de
personas
que
se
unen
espontneamente por afinidad.
Indice:
Nmero
relativo
que
indica
la
variacin
de
las
magnitudes estadsticas.
18 de 125
Jerarqua: Escala que conforman los jefes, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo.
Jerrquico: Relativo al orden, a la graduacin., Nivel de autoridad que propo rciona una jerarqua.
Liderazgo:
Capacidad
de
influencia
sobre
los
dems.
Condicin de lder o ejercicio de sus actividades. Ir a la cabeza. Accin de dirigir el comportamiento de otros hacia el logro de obje tivos.
Madurez:
Desde
el
punto
de
vista
del
liderazgo
es
la
habilidad para ejecutar trabajo, asumir responsabilidades y desear el xito.
Marketing: Vocablo ingls para denominar la mercadotecnia. Actividad encargada del manejo de los problemas comerciales.
Medida correctiva: Accin para corregir las desviaciones, fallas o errores cometidos e n el trabajo para eliminar las causas que las han producido. Requie re a partir de ese
momento llevar la actividad a cumplir los estndares fijados.
Modelo: Representacin de un conjunto de conceptos.
Motivacin: accin.
Impulsar
la
causa del
razn
que
mueve que
la
Estado
interno
individuo
genera
comportamientos que contribuyen el logro de un objetivo.
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Organimetra:
Disciplina
que
se
encarga
del
estudio
manejo del esquema de organizacin de una empresa.
Organizacin: Conjunto de personas interrelacionadas un propsito determinado.
con
Percepcin: Interpretacin de un mensaje verbal o no verbal segn la forma como lo recibe el individuo.
Planeacin: Funcin gerencial de l proceso administrativo que formula una Proyeccin empresarial organizacional.
Poltica: Marco de referencia que gua el curso de la accin. Filosofa de la empresa. Directriz u orientacin administrativa a seguir e n el proceso de toma de decisiones en un nivel y momento preestablecidos e n el funcionamiento de un siste ma.
Ponderacin: Accin de examinar algo con cuidado.
Ponderar: Examinar con cuidado.
Pronsticos:
Prediccin
de
eventos
futuros
con
base
en
series de tiempo hist ricas.
Premisa: Primera proposicin. Consideracin previa.
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Pres upuesto:
Descripcin
de
los
planes
resultados
esperados en trminos numricos.
Principio: Verdad fundame ntal que se tiene por tal en un momento dado y que e xplica las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables. Primer instante del se r de una cosa, Fundamento.
Proc edimiento: Mtodo para proceder secuencialmente en la ejecucin de un acto.
Proc eso
Administrativo:
Se cuencia
formal
de
funcione s
gerenciales de planeacin, organi zacin, direccin y co ntrol, a travs de la cual se establece la situacin actual de una empresa organizacin, se analiza y se evala su entorno, se formulan planes, se definen estructuras, cargos, funciones y proce dimientos, se gestionan, se asignan, se manejan y se transforman factores de produccin, para cumplir la misin y el objeto social de una empresa organizaci n.
Proc eso: Conjunto de las fases de un fenmeno. actuacin, trmite, procedimiento. Conjunto de fases sucesivas de una ope racin.
Proyec to: Designio o pensamiento de ejecutar algo. Diseo. Actividad programada cuidadosamente.
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Retroalimentacin: Comunicacin interpersonal en dos vas. Informacin de retorno.
Rotacin: Accin de rodar o rotar. Cambiar de sitios dentro de un mismo eje.
Tabular: Ordenar datos en fo rma de tabla. Co mputar.
Tcnicas: Conjunto de procedimientos de una ciencia o un arte.
Tendencia: Propensin o inclinacin hacia determinado punto o fin.
Teora:
Conocimiento
especulativo
considerado
con
inde pendencia de toda aplicaci n. Serie de leyes que sirven para relacionar dete rminado orden de fenmenos.
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1. EL MUNDO DE LA ADMINISTRACIN
UNIDAD DIDCTICA 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN.

CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN
Objetivos
Explicar la unive rsalidad de la Administracin. Fundamentar la Administracin en el quehace r humano. Presentar el panorama terico actual
Introduccin
En
el
mundo
de
la
administracin e ntre ellos, su
pueden
observarse la
diferentes
tpicos:
universalidad,
23
importancia que ella ha tenido el papel que ha jugado en el desarrollo del quehacer del hombre y las formas en las cuales esas prcticas y los saberes co nstruidos a travs de ellas se han definido. El tema se descompone en las siguientes partes: su alcance, el papel de la
administracin a travs de las diferentes etapas de la evolucin de la civilizacin, los antecedentes de lo que propiamente podra denominarse Administracin y
finalmente y de manera muy ligera, aspectos de algunas de las principales escuelas teoras del pensamiento
administrativo .
1.1. Alcance
Si se quiere hablar de la administracin y su mundo, hay que pensar primero que todo que sta se remonta hasta los primeros tiempos en que el hombre , como tal, pobl la tierra y por lo tanto no es privativa exclusivamente de
los tie mpos modernos ni de las empresas con nimo de lucro. La unive rsalidad 1 de la administracin, es una de sus caracte rsticas fundamentales. El fenmeno administrativo se da donde en l quiera tiene que existe que un organismo social,
porque
siempre
existir
coordinacin
siste mtica de medios. La administracin se da por lo
Tomado de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/adminelibe.htm#intro aportado por Elibeth Cabrera elibeth_yuri@latinmail.com
24
mismo e n el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las institucio nes educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciale s sern los en todas esas clases de
administracin
mismos,
aunque
lgicamente
existan variante s accidentales. Se puede de cir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en to do tipo de organismo social y en todos los sistemas poltico s existentes.
Aunque la administracin va siempre acompaada de otro s fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero La no de produccin tiene y un psimo
administrador. especficas que
administracin nos permite
caractersticas con otra
confundirla
ciencia o tcnica. La administracin se auxilia de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, no puede confundirse con o tras disciplinas pe ro s complementar el quehacer profesional e interdisciplinario, pro psito que este trabajo persigue .
1.2. Evolucin 2
La evolucin de la administracin, entendida como el
conjunto compue sto por las diversas actividades que el hombre realiza y a travs de la cuales gestiona y se
2
Ver en http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm
25
abastece satisfacer
de sus
todos
los
elementos y lograr
necesarios sus
para
necesidades
propsitos
individuales y colectivos, se remonta a la etapa agrcola, transcurriendo por la etapa industrial hasta llegar a la poca actual de los grandes avances en la tecnologa y las comunicaciones. Es pues el momento pues de pro fundizar en cada uno de los momentos mencionados anteriormente 3.
1.2.1. Etapa Agrcola

Conglomerados Triviales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en grupos, co mnmente formados por parientes, o descendientes de un mismo tronco. Buscaban comunidad necesidades. y facilidad para resolver sus incipiente s
Nec esidades Alimenticias Elementales. El "arrastre" o sea el proce dimiento que utilizaban para cazar en la edad de los glaciales, indica un proce so administrativo que se manifiesta desde el momento en que se emplea un
esfue rzo comn coordinado, los mamuts eran acorralado s y arrojados desde un abismo, con el objeto de destazarlo s y comrselos.
Agricultura Sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la necesidad de encontrar alimentos
3
Tomado de http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm
26
mejores diero n el nacimiento al concepto agrcola y el cultivo cclico.
Nec esidades
de
Ves tido
Techo
Elementales.
Lo s
pueblos antiguos multiplican su complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de las inclemencias del tiempo, as como las prime ras moradas distintas a las cuevas.
Interpelacin administrativo
de se
los inicia
grupos con
humanos. el hombre
El
proceso
inteligente,
variando su inte nsidad de acuerdo con la etapa de la civilizacin, y sobre to do en funcin de los elementos disponibles. No slo se encuentran vestigio s del proceso administrativo en Egipto, China, Grecia, Roma y dems pueblos de la antigedad sino tambin e n las co munidades indgenas de Amrica.
Vestigios
en
Amrica.
Particularmente
en
Mxico,
encontramos vestigios del proceso administrativo entre las difere nte s corrientes indgenas, sobresaliendo las
ace rtadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt, quienes con orden y prcticas adecuadas condujeron a sus pueblos.
Establec imiento
de
feudos
consolidacin
de
la
nobleza. Confucio, el sabio chino, lego reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la administracin
27
publica: "Los administradores pblicos deben de ser de conducta ejemplar, y se escogern honestamente, sin
egosmo, a las personas capaces".
Creacin de los Ejrcitos para Defender y Conquistar. La hostilidad, producto de la e nvidia o de la codicia, requiri pudieran de la preparacin a de grupos la armados tribal, que o
ayudar
proteger
riqueza
acrecentarla, en caso de anexar otros pueblos. Surgen los ejrcitos y sus jerarquas.
Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del Sacerdocio. La necesidad de la deidad y la bsqueda del trascendente da origen a las cre encias, y hace surgir al cue rpo sacerdotal, que adquiere poder paralelo al del ejercito y al de los jefes tribales.
Esfuerzos de Conquista o Formacin de Alianzas. La defensa de los las fronteras de naturales los pueblos; y la ambicin mismo, se
desbordan
limites
as
generan anexiones, o acuerdo s, para sumar fuerzas y permitir ncleos mejor organizados.
Requerimientos
Migratorios
por
Saturacin.
Las
presiones de poblacin en los espacios limitados provocan expe dicione s a nuevas tierras. Tambin la intolerancia obliga a las migraciones, e n busca de nuevos horizonte s y mejores sistemas de vida.
28
Tecnificacin identificacin
de de
la los
Produccin problemas
de
Alimentos.
La
agrcolas,
permiti
planeacin, diseo de sistemas, uso de he rramientas y maquinaria, campo. que han asegurado los rendimientos del
Transicin de la fuerza Animal a la Mecnica. La dependencia de la fuerza bruta humana, o de las bestias, se ve liberada que con el adve nimiento y hacen de implementos garantizar la
mecnicos,
ayudan
posible
preparacin del campo, su siembre, fumigacin, cosecha y, en general, aprovechamiento directos e indire ctos, todo esto pro picia el xodo del campo, y a que en los pase s industrializados, menesteres. menos del 5% labore en esto s
Desarrollo de la Inves tigacin Gentica. Los estudio s del origen biolgico y y la evolucin han no de las especies y
vege tales
animale s, mejo rados,
permitido slo en sus
semillas
especmenes
condiciones
intrnsecas, sino en su respuesta a su medio ambiente y a su supervivencia.
Produccin
en
Gran
Es cala
de
Productos
Alimenticios. EL proceso administrativo, aplicado a la etapa agrcola ha hecho posible que los pases avanzado s produzcan cantidades y variedad de alimentos vegetales y animales en exceso a sus requerimientos. Se ha roto con
29
el esquema de autoconsumo, que en casos como el de Mxico, representa un porcentaje sustancial del esfuerzo en este sector econmico (muchos campesinos, mnima organizacin y rendimientos magros).
Disponibilidad
de
los
Produc tos
alimenticios.
El
proceso administrativo ha permitido no slo producir los alimentos. Si no lograr su preservacin, co ngelacin y transportacin.
Industrializacin de los Productos Alimenticios. El proceso administrativo utilizado en la agro-empre sa,
garantiza la transformacin de los productos del campo.
1.2.2. Etapa Industrial

Transformac in de la Fuerza Motriz. Los
descubrimientos del vapor y otros mtodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el inicio de la de nominada revolucin industrial, la cual se localiza primero en Inglaterra y se extiende a la Europa contine ntal.
Nec esidades
Elementales
Generalizadas.
Al
acrecentarse las necesidades de los individuos en nmero y en complejidad los surgi que una mayor demanda en de
satisfacciones,
fueron
producidos
diverso s
talleres artesanales. Dichos satisfactorios permitiero n el
30
inicio del comercio en gran escala y el intercambio de productos; todo ello apoyado en un proceso
administrativo , variando e n su intensidad, segn el tipo de lugar de aplicacin.
Evolucin demanda
del de
conc epto
Artesanal. debilita a
La los
creciente gremios y
satisfacciones
corporaciones, dando prembulo a la industria que surgi en la llamada revolucin industrial inglesa. El proceso administrativo vara en su aplicacin y se enriquece en conceptos y principios.
Surgimiento de los Talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variacin del pro ceso administrativo fue el economista Adn Smith, que en 1789 mencion el tema de la divisin del trabajo: "Un hombre extiende el alambre, otro lo ende reza, un tercero lo corta, el cuarto afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para recibir la cabeza. Para recibi r la cabeza se necesitan do s o tres operaciones. Para ponerla es otro pro blema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso l inse rtarlo en el papel es de suyo una especialidad; y as, el negocio indiviso de hacer un alfiler se ha dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en algunas fabricas se realizan por diversos trabajadores las cuales en algunas otras se co mbinan".
Explotacin del hombre por el hombre. Pero el hombre rico y el administrador deben de reco rdar esto: que la
31
presin para obtener ganancias sobre el indige nte y el obtener beneficios por de la las necesidad leyes de otro s, y esta
condenado
todas
humanas
divinas.
Defraudar los salarios de cualquiera es un crimen que demanda la revancha del cielo. Finalme nte el rico de be abstenerse religiosamente de disminuir las ganancias de sus obrero s usando fuerza, fraude o tratos falsos; con mayo r razn porque el hombre pobre es dbil y sin
proteccin y por que sus escasos recursos deben ser sagrados en proporcin de su escasez.
Llamamiento a restablec er el orden Social. Que deben de o rganizarse y gobernarse las corporaciones de suerte que proporcione n a cada uno de sus miembros los medios ms apropiados y expeditos para alcanzar el fin
propuesto. Este
fin consiste en que cada
uno de los
asociados obtenga el mayor aumento posible de los bienes del cuerpo , del espritu y de la fortuna.
Formacin
de
Imperio
Britnico.
Inglate rra
toma
ventaja de los afanes industriales y establece un numero y importante de empresas y que que fabrican obligan artculos a en
cantidades
substanciales
buscar del
mercados, principalmente
sus colonias. La poltica
comercio Britnico era la siguiente:
El comercio internacional es esencial.
32
Se
requiere
una
marina
mercante
de
guerra
poderosas. La balanza de pagos es vital. Las colonias americanas son reas agrcolas, puntos de comercio y fuentes de riqueza. La fabricacin de las colonias se debe evitar y prohibir. El comercio se debe de hacer entre los miembros del imperio. El gobierno Britnico e s el que dirige el comercio del imperio.
Produccin en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar un motor pero co n estudios de ingeniera, el tiempo de abati en 40% en slo 6 meses. En el caso del armado de las carroceras el re sultado fue espectacular, de 12 horas y media tan slo 1 hora y media; debido a que se ideo una lnea continua en
movimiento, con 6 trabajadores surtindose de los lugare s que guardaban las piezas, y agregndolas al auto en proceso de gestacin y en movimiento acompasado en las bandas adecuadas.
Esfuerzos empricos de los empresarios. Este tipo de administradores se denomina frecuentemente as mismo como administradores prcticos. El argumento que
emplean es que la practica hace al maestro y que se pueden administrar de manera eficiente slo con el
sentido comn.
33
Ingeniera Industrial. Los estudios que realizaron todos estos experto s fuero n acuciosos y cubrie ron todos los ngulo s; ganchos altura y de la lnea, tipos de bandas, y poleas, cuale s
dems
herramie ntas;
velocidades
operaciones se deban efectuar po r los distintos operarios. Motivacin por incentivos econmicos. "Si ere s un hombre ambicioso , hars lo que este hombre te diga maana, desde que amanece hasta que anochece. Cuando te mande levantar un lingote y caminar, lo hars, y cuando te diga sintate y descansa, te sentaras; lo hars durante todo el da. Y lo que es mas no replicaras. As un hombre
ambicioso hace lo que se le manda y no discute".
Embozo de una teora general administrativa. En la primera parte del siglo XX diversos autores buscan
principios, establecen sistemas y desarrollan teoras que enmarcan los esfue rzos administrativos en un cuerpo de conocimientos sistemticos.
nfasis
en
las
relaciones
humanas.
Entre
ms
se
comprende a la gente mas se puede convivir con ellas, la comprensin genera el principio de las relaciones
humanas. Esta identificacin permite que los sujetos de mayo r habilidad traten de conseguir la direccin
aprovechando un mejor juicio, originalidad y so bre todo adaptacin.
34
Mejoramiento por la sistematizacin. "El desarrollo de la industria y de los diversos sectores relacionados con ella, hasta las ms modernas en el de te cnologas terreno la de de la la y
electrnica,
especialmente de la
miniaturizacin,
informtica,
teleptica
otros, indica el papel de primersima importancia que adquie re en la interaccin entre el sujeto y objeto del trabajo (en el sentido ms amplio de esta palabree), precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro humano , capacidad que o es la tcnica. para el Ente ndida trabajo, aqu sino no como un
aptitud
como
conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en su trabajo, la t cnica es indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el trabajo lo perfecciona, los
acelera y lo multiplica. Ella fomenta el aume nto de la cantidad de pro ducto destrabado perfeccio na incluso la calidad de muchos de ellos. Es un hecho, por otra parte, que a ve ces la tcnica pueda transformarse de aliada en adversaria del hombre como cuando la mecanizacin del trabajo "suplanta al hombre" quitndole toda satisfaccin personal y l estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando quita el pue sto de trabajo a mucho trabajadores antes ocupados, o cuando me diante la exaltacin de la maquina reduce al hombre a ser un esclavo".
Problemticas
polticas
campaas
militares.
La
formacin de naciones, los afane s de independencia y la creacin de imperios, generan grandes campaas militares
35
con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de recursos escasos.
Mejores niveles de distribucin de la riqueza. "La justicia ha de ser respetada, no solamente en la
distribuci n de la riqueza, sino adems en cuanto a la estructura de las empresas en que se cumple la actividad productora. Por que en la naturaleza del hombre se haya involucrada la existe ncia de que , en el desenvolvimiento de su actividad producto ra, tenga posibilidad de empear la propia responsabilidad y perfeccionar el propio ser".
Desmembramiento
de
los
sistemas
c oloniales.
Surgimiento de un contexto mundial interactuante. Verse libre de la miseria, hallar con mas seguridad la propia subsistencia, la salud, una ocupacin estable; particular todava opresin mas y en al las responsabilidades, de situaciones fuera de toda su
abrigo
que
ofenden
dignidad de hombre; ser mas instruidos en una palabra, hacer, cono cer y tener mas para ser mas: Tal es la aspiracin de los hombres de hoy, mientras que un gran numero de ellos se ven condenados a vivir en condicione s que hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra parte lo s pueblos llegados recientemente a la independencia
nacional sie nte n la necesidad de aadir a esta libertad poltica, un crecimiento autnomo y digno, social no
menos que econmico, a fin de asegurar a sus ciudadanos
36
su pleno desarrollo humano y ocupar l puesto que les corresponde en el concierto de las naciones".
1.2.3. Etapa de la Comunicacin

Utilizacin de las vas martimas para lograr
contac to. De bido a su disponibilidad represent el primer siste ma de transporte y aun en la actualidad es l mas barato.
Utilizacin
de
las
vas
terrestres
para
lograr
contac to. Los romanos inician en esfuerzo para construir las carreteras y que redes unan sus bastos han dominios. disminuido Las las
autopistas
carreteras
distancias y han acelerado las comunicaciones.
Imprentas como vehculos comunicadores. Los tipo s mviles pe rmitieron la posibilidad de libros y
publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando siste mas libertarios que e ncendiero n los movimientos
revolucionarios y cercaron el avance de la Civilizacin.
Campaas exploratorias. Las limitaciones territo riales, el afn de aventura y los deseos de co nquista hicieron posible Hazaas las grandes epopeyas pero de Mxico grandes y el Per.
militares,
tambin
esfuerzo s
administrativo s con resultados ptimos dados los recurso s disponibles.
37
Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el afn aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas. Tambin en Amrica se gene ran mltiples ajustes post-
independentistas y se determinan los territorios. Mxico pierde la mitad de su territo rio debido a su caos
administrativo interno.
Apertura
de
territorios
con
el
advenimiento
del
ferrocarril. Como medio de transporte en gran escala representa la primera solucin para comunicar remoto s territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales.
Acercamiento
con
el
telgrafo
el
telfono.
La
transmisin de los mensajes cifrados y ms tarde la viva voz, acort las distancias, y se vuelven un facto r vital en el avance de de la las humanidad. ondas de, El uso de satlite son y la
utilizacin
comunicadoras,
pilar
fundame ntal e n la etapa de co municacin.
Advenimiento
del
automvil
como
vehculo
comunicador. Su utilizacin no representa un smbolo de riqueza sino una forma de acele rar el desplazamiento y realizar mejores tareas en condiciones ms favo rables.
Transporte areo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido unir al mundo y generar
desplazamientos de masas, provocando un turismo que
38
alienta
el
entendimiento
de
los
pueblos
su
ace rcamiento.
Nec esidades personales Proyectadas. "Slo se puede entender a la sociedad a travs del estudio de mensaje s y de las facilidades de comunicacin; en el futuro de la evolucin de esos mensajes y comunicacio nes; entre el hombre y las maquinas, maquinas y hombres y entre maquinas y maquinas".
Nec esidades personales como parte del grupo. Las necesidades co mplejas de la vida moderna de mandan, mas que nunca, el proce so de info rmacin y nuestra
prensa, museos, laboratorios, cientficos, universidades, bibliotecas y texto s estn obligados a lograr buena
comunicacin o fracasar en el intento. Vivir efectivamente es tener comunicacin adecuada. As: co municacin y
control perte necen a la escnica del hombre y en la misma forma que el se integra a la sociedad".
Utilizacin
creciente
de
las
ciencias
exactas.
La
complejidad de las empresas actuales demanda un mejor estudio de las posibles alterativas que pue den servir de solucin a un problema. Las matemticas y en general la lgica simblica han abierto nuevos horizontes en el
proceso administrativos, debiendo adve rtir que eso no permite suponer simplificaciones o soluciones e xactas e infalibles.
39
Surgimiento de las computadoras. Las maquinas de registro aceleran el proceso y su capacidad electrnica permite integraciones industriales y de oficina que han liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias.
Generalizacin de la computacin. La disponibilidad de las llamadas y computado ras su precio y personales versatilidad se so n ha vuelto de
universal,
motivo
agradable sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones quienes de equipos en manos su de profesio nales ope rativa, y de
desean
mejorar
capacidad
para
avanzar en la satisfaccin de sus obje tivos.
Automatizacin de la produccin. Empleo de grande s computadoras variedad control, de instantneas informacin una para conseguir y las una gran de
empresarial parte de
actividades
incluso
gran
transacciones
comerciales y financieras.
Automatizacin de las ofic inas. Los pases avanzados ya se encuentran en una carre ra frentica por producir robots que hagan posible, e n un plazo que no exceda la dcada la denominada empresa automtica que casi se ha logrado en el Japn.
1.3. Antecedentes administracin
para
la
aparicin
de
una
40
A principios del siglo XX, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de inmigrantes haba disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria continuaba expandindose.
La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca, la habilidad del obrero estaba siendo desplazada cada ve z mas po r la maquinas; las herramientas del trabajador eran ahora las he rramientas de las industrias; la intimidad del pequeo taller era reemplazada po r las grande s
chimeneas de las enormes fabricas.
Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una persona e n el frente capaz de controlar y o rde nar los factores de produccin: El administrador. Su trabajo
consista en obtene r su mxima eficiencia de las maquinas humanas y mecnicas a cualquier costo. Lo impo rtante era el volumen producido, los costos unitarios, los limites de tolerancia del producto.
En este ambiente, los administradores se desarrollaban como me jo r podan. La relacin entre la administracin y la mano de obra de era frecuentemente los confusa. Sin se
expe riencia
liderazgo,
administrado res
convirtieron en dictadores abusando de su autoridad. Las relaciones entre el administrador y sus empleado s eran tambin sumamente confusas. Prcticamente todos los estndares de producci n estaban establecidos
41
subjetivamente sin apenas tomar en cuenta siste mas de trabajo o anlisi s de movimientos.
Adase
lo
anterior
la
falta
de
incentivos
que
recompensara un buen trabajo desempe ado y podemos entender prontamente l porque la norma de actuacin aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los compaeros, es decir parcialmente siste mtica.
Sin
estndare s
fiables
de
cualquier
tipo,
lo s
administradores se encontraban e n la precaria posicin de aplicar salarios, determinar promociones y re compe nsar actuaciones superio res al pro medio y todo basndose en adivinanzas, intuicin y expe riencias ante riores.
Este era el cuadro econmico prevaleciente cuando un joven ingeniero, llamado Frederick Winslow Taylor
comenz a de sarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como "Administracin Tradicio nal o Cientfica".
1.4. Aspectos de algunas escuelas
1.4.1. La Escuela Tradicional

La Administracin Cientfica: La administracin tradicional o cientfica se desarrollo de la observacin siste mtica de los hechos de la produccin-investigacin y
42
anlisis
del
taller. tales
Aunque como y
interesado de de la
en
tcnicas y
especificas movimientos, distribuci n
estudios control
tiempos
planeacin de planta,
produccin, salarios,
incentivos
de
administracin de personal
e ingenie ra humana todas
ellas ce ntradas en eficiencia y produccin dicho enfo que esta firmemente basado en esta teora.
Frederick Winslow Taylor: En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las
operaciones, determinar los he chos relativos a la situacin del trabajo y de estas observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como proceso de obtener cosas hechas po r personas operando independientemente o en grupos, directo situacin y y su enfoque al problema el administrativo analizar era la
sencillo: de trabajo
definir en
problema, sus
todos
aspectos,
aplicar
tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capace s de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los
dems factores de trabajo constantes, excepto el que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio administrativo de rivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a travs de aplicaciones subsecuentes.
Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de informacin administrativa para prcticamente posteriores. Es tal ve z mejor conocido
43
por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un e stndar de produccin que constituyera un da justo de trabajo.
Sus
cuatro
principios
de
la
administracin
cientfica
forman ahora una legin. En resumen, Taylor dijo que los trabajadores deban de ser seleccionados cientficamente, adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, fsica y me ntalmente. En segundo lugar, el trabajo debera ser analizado
cientficamente y no intuitivamente. Tercero, debe ra de existir una cercana cooperacin entre los que planifican el trabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con, los principio s
desarrollados y la mano de obra deban compartir igual responsabilidad cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado.
Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, siste mtico, determinado y estricto, con un fue rte sentido de la tica protestante, su punto dbil era la escritura, como su fuerte e ra la experime ntacin y la accin.
Los Gilberth: Cercanamente asociados a T aylor tanto en tiempo como en obra, los Gilberth hicieron tambin
contribuciones originales a la escuela de la administracin tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el
44
desarrollo de sus reglas de la economa de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las mano s que ellos llamaro n <<therblings>>. Utilizando esta
herramienta analtica, las secue ncias de los movimientos estndare s podran se r prescritas.
Taylo r tambin estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que el se concentro en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se
interesaban en que tipo de movimientos eran los ms efectivos. aumentaba eliminando militar; el Por la consiguiente , Produccin el sistema la de Taylor y
incrementando la
rapidez
sistemticamente sistema Gilberth
<<vigilancia>> la
tipo
aumentaba
produccin
eliminando movimientos intiles.
1.4.2. La Escuela Del Comportamiento

La escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamie nto era que dado que el
administrador logra que se hagan las cosas a travs de personas, el estudio en los Los las de la administracin y sus debera
concentrarse
trabajadores estudios del
relacione s se
interpersonales. concentran motivos en
compo rtamiento dinmica de de
motivaciones, relaciones
grupos, etc. La
individuales,
grupos,
45
escuela es eclctica e incorpora la mayora de las ciencias sociales, incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa social y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de relaciones psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensin de los fenmenos relevantes en las
relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situacin de trabajo, y po r otra parte , se interesa en o bservar los grupos de trabajo co mo subculturas antro polgicas.
Hugo
Munsterberg: de
Hablaba desde
escriba
sobre en
un el
sinnmero
temas,
temperancia
adiestramiento de puestos, tanto en artculo s populare s en el Ladie's Home Journal como tratados profundos en las mas renombradas revistas tcnicas. En e sta poca, la administracin cientfica no tenia bases muy firme , debido a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de los presupuestamente expe rtos. Sin e mbargo, Musterberg abogo en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin, cre el campo de la
psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y
empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una nue va faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicaci n cientfica de diferencias
individuales.
46
Henry L . Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de Taylo r y e s difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos lo organizacionales ubicar y su plan con de los
bonificaciones
podran
fcilmente
tradicionalismos. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador co mo individuo y abog po r un enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los empleados. En vista de sus incansables esfue rzos en favor de la clase trabajadora, por el Gantt tiene de lugar la en parte del
responsable
crecimiento
escuela
comportamiento.
Elton
Mayo:
Mayo
propuso
el
concepto
de
que
los
trabajadores co nstituyen su propia cultura y desarroll una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del
esfue rzo de grupo. A travs de su obra, se agreg una nueva dime nsin a los entonces existentes conce pto s
administrativo s que para ser eficiente, el administrador debe recono cer y comprender al trabajador individual
como perso na con deseos, motivos, instintos y objetivo s personales que necesitan ser satisfechos.
47
A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se di a conocer la escuela del comportamiento . Los
administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, del gradualmente pensamiento se volvie ron hacia En esta la
corriente
administrativo.
actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una
posicin impo rtante en su totalidad.
Mary Parker Follett: Bsicamente, la seo rita Follett enfatizaba que un hombre e n su trabajo era motivado por las mismas fuerzas fuera que influan y sobre que sus el tareas deber y del
diversio nes
del
trabajo
administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo, no forzar y manejar. En su trabajo de consultora, la seorita Follett reconoca la necesidad de que el
administrador co mprendiera los principio s del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoque s firmes en el orde n nacional e internacional. agrega dos A la escuela de l comportamie nto, <<unin>> ella y
nuevos
vocablos,
<<pensamiento de grupo>> que subse cuenteme nte han calculado la literatura administrativa.
Chester
I.
Barnard:
La
participacin
de
Cheste r
I.
Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento est en su anlisis lgico de la estructura organizacional y
48
de
la
aplicacin
de
conceptos no incluyen
sociolgicos a Barnard
a en
la la
administracin.
Algunos
escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundame ntada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento administracin relaciones es y difiere solamente como un en que la de
considerada La
sistema
interculturales.
distincin es
lgica pero
para nuestro propsito la clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como sistema de relacione s
interculturales.
1.4.3. Escuela Del Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar; el estable cimiento de una estructura
conceptual y la identificacin de los principios en lo s cuales se basa.
La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente operacin: idntico sin importar industrial su o esfera de
Gubernamental,
institucional.
Debido a que la administraci n se considera un proceso, esta escuela las efecta el anlisis del de dicho proceso planificar,
analizando
funciones
administrador,
organizar, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones
49
tratan con los individuos involucrados, la e scuela es algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorpo rados en la teora de la escuela del proceso administrativo.
1.4.4. Escuela Cuantitativa

La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es probableme nte la caracterstica mas obvia de la escuela cuanti tativa del pe nsamiento administrativo. Denominada indistintamente como "Investigacin de
Operaciones", consiste e n unir el cono cimiento de varias disciplinas problema. al estudio y la solucin efectiva de un
Puede unir, por ejemplo, a un matemtico , un cientfico fsico, un econo mista, un ingeniero y un estadstico para estudiar unos problemas en, digamos, administracin de inventarios. A travs del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigacin de Operaciones o
Ciencia Administrativa, la solucin resultante podra ser mucho me jo r que la que podra lograrse de otra manera. Es, por tanto, un mtodo cientfico utilizando to das las herramientas cientficas pertine ntes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la
necesidad de equipos de investigacin integrados para
50
profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de accin.
Dicho en trminos simple s, el enfo que a la solucin del problema utilizando la ciencia administrativa consiste en:
Formular el problema. Esto se re fiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decisin) como al
problema del investigador.
Construir
un
modelo
matemtico
para
representar
el
siste ma bajo estudio. Este modelo expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de variables de las cuales cuando menos una esta sujeta a control. Las variables de ambos tipos pueden ser sujetadas a
fluctuaciones al azar y una o ms puede estar bajo el control de un co mpetidor o algn otro <<enemigo>>.
Derivar
una
solucin
del
modelo.
Esto
involucra
lo s
valores de las <<variables de co ntrol>> que maximizan la efectividad del siste ma.
Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica evaluar las variables, comparar las predicciones del
modelo co n la realidad y comparar resultados reales con resultados pre dichos.
51
Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el desarrollo de herramientas para dete rminar cuando
ocurren cambios significativos en las variables y funcione s de las cuales dependen la solucin y determinar co mo debe ser cambiada la solucin a la luz de dicho cambio.
Autoevaluacin Inicial
Antes de comenzar el estudio de su unidad, realice esta evaluacin para que compruebe su conocimiento general del tema. Escriba las respuestas sin leer el texto, sin consulta ni ayuda, y utilizando sus propios trminos.
Posteriormente compare sus respuestas con el co nte nido del tema.
1.
Cules
son
las
funcio nes
pasos
del
proceso
administrativo ?
52
2. El proceso administrativo es indivisible tanto en la teora como en la prctica? Diga s no y por qu.
3. Enumere por lo menos do s formas de clasificacin de las funciones administrativas.
53
4. Considera que la administracin puede aplicarse a cualquier tipo de entidad u organizacin sin distingos de ninguna clase ? Explique su respuesta.
5. Es ms importante el conocimiento de las funcione s tcnicas que debe cumplir una organizacin que el
conocimiento de la administracin? Diga por qu.
54
6. Cul es el objeto de la administracin?
7.
Cuales
son
las
caractersticas
esenciales
de
los
diferentes estadios de las tres etapas de la civilizacin vistas aqu?
55
8. Cules so n condiciones parti culares que diferencian entre s a cada una de las tre s etapas a saber, agrcola, industrial y de las comunicaciones?
9: Cuales son las dimensiones ms importantes de cada una de las cuatro escuelas del pensamiento
administrativo vistas?
56
57
2. LA PROCESO
Objetivos
ADMINISTRACIN
COMO
EXPLICAR la importancia del proceso administrativo. DESCRIBIR cules son las fases o funciones del proceso administrativo .
2.1. Importancia para el administrador

Aunque generalmente se reconoce que la administracin como disciplina es una UNIDAD INDISOLUBLE, alguno s investigadores de la materia sostienen que su anlisis y aplicacin puede simplificarse si la labor global de
administrar se divide en funciones fundamentales, y si todos los principios, teoras, conocimientos y tcnicas se organizan consistentemente alrede dor de e stas funciones.
Este criterio est basado en el reconocimiento del papel que juega la administracin en la vida de las
organizaciones, y la complejidad y tamao de las tareas empresariales. El papel de la administracin, sabemos, es el de lograr el adecuado funcionamiento de un organismo social, a travs del correcto aprovechamiento de sus
recursos y trabajando siempre en pos de un objetivo. Este propsito ser ms real en la medida en que la
36
2. LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO
administracin se realice por me dio de tareas tales como prever, planear, organizar, dirigir y controlar el
desempeo de las personas que deben ejecutar labores dentro de la organizacin.
El sinnmero de tareas de la organizacin empresarial, comprendidas, por ejemplo, entre el recibo de los insumo s y el momento en que se da salida al producto, podrn realizarse seguimiento determinado, con: de mayor eficiencia si responden al
un proceso administrativo tenga como obje to
previamente a la
que
pe rmitir
organizacin generar excedentes (que en los negocios se denomina empresa utilidad), necesarios la para asegurarle de a la sus
organizacin
continuidad
operaciones?
Las tres parte s fundamentales de las organizacio nes son: las personas, las tareas y la administracin. Lo que
distingue al trabajo administrativo de cualquier otro tipo de labor en la empresa, es que la administracin se concentra en la conservacin de la organizacin, o dicho en otra forma, es la que permite la COMBINACION y DIRECCION de las personas y las tareas para lograr
propsitos especficos que redunden e n beneficio de la empresa organizacin.
En ese orden de ideas es indispensable, para obtener mayo res beneficios de la prctica administrativa,
37
distingui r
en
el
trabajo
de
empresa
etapas
que
sean
perfectamente diferenciables entre s.
A travs de ellas
se ha de lograr e estudio, compresin y aplicacin de los diverso s conocimientos, principios, tcnicas y teoras que estn organizadas a su alrededor; estos elementos se combinan y coordinan para no destruir e concepto de indisolubilidad de la administracin.
2.2. Clasificacin administracin
de
las
funciones
de
la
Los autores han clasificado de diferente s formas y con un siste ma l gico las funciones de la administracin,
teniendo en cuenta todo el conocimiento terico y prctico de la materia. Algunas de las distintas clasificaciones que tradicionalmente se pueden encontrar sobre el tema son:
2.2.1.
Divisin tripartita
La
sustenta la
la cual
American considera
Management que en la
Association
(A.M.A.),
Administracin
juegan papel fundamental do s elementos: a) La planeacin y b) El control. Separa este lti mo en organizacin y supe rvisin, motivo por el cual la divisin se plantea en esto s trminos: a) La planeacin b) La organizacin y
38
c) La supervisin.
2.2.2.
Divisin en cuatro elementos
Es una divisin propuesta por algunos autores de temas administrativo s, entre los cuales encontramos a George Terry, y que muchos consideran como una de las mejore s formas de agrupacin. a) La planeacin b) La organizacin c) La ejecucin y d) El control.
2.2.3.
Clasificacin en cinco elementos
Sugerida
por
otros
teorizantes
que
sigue
los
planteamientos hechos por Henri Fayol. a) La planeacin b) La organizacin c) La direccin d) La coordinacin y e) El control.
2.2.4.
Clasificacin en seis elementos
Segn el conce pto de Reyes Ponce basado en las teoras administrativas de Urwick. a) Previsin
39
b) Planeacin c) Organizacin d) Integraci n e) Direccin y f) Control.
Otras divisiones que se extienden o condensan para la determinacin de las funciones administrativas son las siguientes:
Koontz: a) Planeacin b) Organizacin c) Integracin d) Direccin y e) Co ntrol.
Dale: a) Planeacin b) Organizacin c) Direccin d) Control e) Innovacin y f) Coordinacin.
Hampton: a) Planeacin b) Organizacin
40
c) Direccin y d) Control.
Ya sea que una divisin de las funciones administrativas involucre un nmero mayor o menor de pasos, todas las clasificaciones igualmente que los y o diversos tratan en forma auto res sobre proponen labores co n son que, otros
vlidas
independientemente,
inte grada
pasos, debe realizar el ejecutivo en administracin. Ser igualmente presente vlido curso que para efectos de las del estudio del de la
acadmico condensar
Fundamentos funciones de
Administracin
administracin en los siguientes cuatro pasos:
1) La planeacin. 2) La organizacin. 3) La direccin. 4) El control.
Ellos
condensan
los
fundamentos
bsicos
de
la
administracin y permiten imprimirle mayor funcionalidad a su ejercicio en la empresa organizacin. En cada uno de estos paso s habr de encontrar el compendio de
principios, tcnicas y conocimientos que en la prctica son indispensables competen relevancia, al la para la realizacin y, de lo de que las es tareas de que
admi nistrador oportunidad
mayor trabajo
distinguir
entre
administrativo y otro trabajo de ndole tcnica, comercial,
41
financiera o de cualquie r otro tipo , relacionado con el funcionamiento de las organizaciones.
Esta distincin no ha sido bie n comprendida en la prctica de la administracin en Colombia, y muchos ejecutivos consideran que lo ms importante es su labor dentro de la organizacin, olvidando que el trabajo especializado de mantener la organizacin en ope racin es la
responsabilidad fundamental del administrador.
Existen gerentes
muy de
diversas ventas,
clases
de
ejecutivos: contadores,
generales, decanos,
ingenieros,
directores deportivos, directores de hospitales, gerentes generales de pequeas, medianas y an grande s
empresas, que colocado s en puestos administrativos dejan al marge n de sus responsabilidades la necesidad de
prever, plane ar, organizar, dirigir y controlar, con el fin de mantener sus organizaciones en funcionamiento
correcto y llevar adelante el cumplimiento de objetivos en forma ms consistente y precisa.
El fin de entender y utilizar la administracin bajo el concepto de sus pasos o funciones est directamente
relacionado co n el propsito de hace r desaparecer esta deficie ncia, que no es otra cosa que la consecue ncia del olvido en que tienen algunos administradores el papel que juega en la prctica la administracin.
42
Usted debe concentrar su esfuerzo co ntinuado en hacer hincapi en la importancia de la administracin y en la forma como este trabajo especializado propende por el mejoramiento de las organizaciones.
Si el administrador est ubicado a nivel directivo, tiene la obligacin de co nservar la organizacin aplicando lo que Gulick y Urwick llamaron POSDCORB: Planning,
Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting and Budgeting (Planeacin, Organizacin, Integracin de Personal, Direccin, Coordinacin, Informacin y
Presupuestacin).
Todas esas labores, bsicas, estn compe ndiadas en los cuatro pasos fundamentales que detallados anteriormente y que sern motivo de estudio en este mdulo.
Con el co nocimiento y dominio de los fundamentos de la administracin, usted poseer la herramienta ms til para el desempeo de sus labore s.
2.3. El fundamento y la prctica

El fundamento administrativo encuentra algunas veces
ciertos obstculos en la prctica, lo cual es motivado por el descono cimiento de la utilidad que la teora
administrativa presta al individuo en cualquier tipo de
43
empresa y cualquiera que sea la gama de circunstancias que la rodeen.
Seguramente,
algunas
veces
usted
habr
te nido
la
sensacin de encontrarse ante situaciones espec ficas de trabajo, en las cuales hay dificultad para ubicar el nexo adecuado entre el conocimiento y su fundamento terico, y la desarrollo e n la prctica.
2.3.1.
Aplicacin universal
Si la administracin como ciencia no fuera de utilidad para que usted y muchos otros se sirvan de ella en variedad de circunstancias, hechos, situaciones o coyunturas, en la pequea, mediana o gran e mpre sa organizacin, con sin nimo de lucro, productora de bienes y/o servicios, perteneciente al secto r pblico o privado, nacional
internacional, su validez estara sujeta a dudas.
Los fundamentos de la administracin, con sus teoras y sus principios, deben poder explicarse en cualquier lugar del mundo, en todo organismo social, a cualquier nivel de dicho organismo, en to dos los aspectos del mismo y por cualquier persona que los cono zca.
La difere ncia de situaciones que enfrenta en su trabajo, as como las que enfrentan otros en sus respectivas
labores, son consecuencia .de la diferencia de problemas
44
especficos, de las personas de las cuales se rodea, de los grupos con y a travs de los cuales acta y de mltiples aspectos tanto internos como externos que influencian por aparte a cada o rganismo.
La
administracin
debe
ser
igualmente
til
para
to da
situacin, ya que los administradores pueden desarrollar las funciones de la administraci n para resolver y manejar los pro blemas las particulares de que sus las organizaciones distinguen de sin las
importar dems.
caractersticas
2.3.2.
El papel del recurso humano
El
espritu
de
la
administracin
permite
que
el
administrador establezca la mejor forma de manejar los problemas, partiendo de la reflexin de que la disparidad de pro blemas y situaciones de las empresas y los pases, a pesar de influir en las posibilidades de desarrollo, no es lo ms importante; y que, en cambio, el ms crtico de los elementos responsables del crecimiento, es la experta y correcta direccin administrativa, lo que un ejecutivo
chileno denomin en cierta ocasin el "know-how", es decir, el saber hacer.
El elemento ms valioso en la empresa es el hombre; y en el hombre, ha de ser su capacidad ejecutiva para afrontar retos y resolver problemas. Esta capacidad la adquiere y
45
forma el individuo con la experiencia, el conocimiento y la habilidad para utilizar las herrami entas administrativas en el momento preciso y en la forma correcta, en el
tratamiento de cada proble ma en particular.
Tenga en cuenta que ningn volumen de capital, cualquier cantidad de hombres u ptimas instalaciones, han de
integrar por s solas el ndice de desarrollo proyectado para la organizacin, si hace falta la capacidad gerencial y ejecutiva.
Una
mala
administracin
menoscaba
debilita
los
recursos generado res de riqueza. El desconocimiento de los fundamentos administrativos vicia de error gran parte de nuestros propsitos y tareas. El no sabe r combinar las herramientas circunstancias administrativas que en la prctica a se las diferentes en la
presentan
empresa organizacin, asla los beneficios que la ciencia administrativa puede proporcionar.
Sin perder de vista la importancia que repre senta hacer una correcta transfere ncia universales la cual a la de los conceptos propia de
administrativo s organizacin en
identidad se
usted
desempea,
pue de
plantear su tarea partiendo de un modelo que le permita comparar el fundamento del conocimiento terico con las necesidades y expectativas e specficas de su trabajo.
46
El objeto de la administracin ser ms valede ro si el administrador establece una relacin ntima entre
recursos y realidades para que, dadas las circunstancias de los dos, pueda decidir la combinacin ptima de los elementos de tipo administrativo que sean ms viables de utilizar en la solucin de problemas.
2.3.3.
Factores que afectan el trabajo
La
mayo r parte
de
los
problemas
que
en
la
prctica
enfrenta el administrador, son aquellos causados por o ante la i nfluencia de factores externos, sin decir con esto que los problemas que tienen orgenes en el funcionamiento interno de la compaa no sean motivo de mucho s dolores de cabeza para el empresario .
La mayora de los tericos coinciden en establecer que existe n diversos factores ubicados dentro y fuera de la empresa, que afectan el trabajo administrativo y, por ende, la eficiencia de la organizacin, trayendo como consecuencia rutinarios y directa sencillos la de aparicin prever, tanto como de de problemas problemas
diferentes a los que tradicionalmente se dan en cada tipo de organizacin, muchos de ellos difciles de prever.
Ante esta realidad significada por el fenmeno del cambio, el administrado r debe de tareas ser ha capaz de reconoce r que la responder siempre a las
ejecucin
de
47
necesidades internas de la empresa organizacin, y a los aspectos relativos al medio ambie nte . De esta forma, facilita la manera de conciliar la teora y el fundamento de la administracin con la prctica real. El administrador tiene en sus manos el poder de decidir cules SERN LAS ESTRATEGIAS ms adecuadas para la soluci n de sus problemas estn de empresa, estas habida cuenta en la del efecto que de
ejerciendo
variables
realizacin
tareas y el cumplimiento de los objetivos.
Es
con
relacin
este
aspecto
de
fundame nto
vs.
prctica, donde es bueno trae r nuevamente a colacin el problema creado para tratar de establecer la divisin clara ente el ARTE DE LA ADMINISTRACIN y la CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN. Las do s cualidades se funden en el administrador para hacer de l y de su prctica, los elementos ms importantes para organizar el trabajo en forma racional y consistente, de acuerdo con las
realidades de la empresa organizacin.. Mientras la administracin como ciencia do ta al administrador de un gran cmulo de conocimientos de ndole cientfica, para llegar a conclusiones vlidas que le permitan incrementar la eficiencia de los resultados, la administracin co mo arte le permite adquirir las habilidades y destrezas
necesarias para hacer bie n las actividades que requiere la prctica de la administracin, y cuyo objetivo directo e s optimizar los resultados de la ejecucin de tareas en la empresa organizacin.
48
El fundame nto de la administracin como ciencia, y la habilidad del administrador para comprender y manejar los elementos a la de proceso a administrativo, travs del es lo que de
permite
pe rsona,
desarrollo
procedimientos y mtodos, utilizar la administracin en la solucin de todo tipo de problemas y e n todo tipo de empresa, sin hacer discriminaciones.
2.3.4.
La
administracin
las
actividades
especializadas
A tono con la anterior afirmacin, es indispensable entrar a analizar el papel que juega en el trabajo de empresa la realizacin de las llamadas "tareas especializadas de la organizacin", tales como: mercadeo, produccin,
logstica, finanzas, ingenie ra, etc., que son actividades que gestan realizaciones concretas ligadas al objeto de cada compaa en parti cular y que sern, por
consiguiente, las que laboran directamente hacia el logro de los objetivos.
La cristalizacin de metas en la empresa, se plantea en trminos de productividad, re ndimiento, aprovechamiento del mercado , mejoras en el personal, etc., lo cual lleva a que cada rea operativa de la compaa busque los
objetivos que se mencionaron.
49
Por una parte, es fcil supone r que ese 'cie rto ndice" de efectividad realizaran podra dentro mejorarse, de una si tales actividades en la cual se se
organizacin
trabajara con la base del fundamento administrativo.
Por otra parte. La eficie ncia de cada actividad de ndole financiera, comercial del sus o de pro duccin. No es de slo los el
consecuencia ejecutivos en
conocimiento reas
espe cializado sino
respectivos,
tambin
resultado de tareas administrativas QUE FORZOSAMENTE debieron previendo , utilizar en la realizacin organizando, de su trabajo, y
planeando,
dirigie ndo
controlando la forma ms consisten te de alcanzar sus metas.
Es fundamental que el papel profesional est cobijado por el principio administrativo. Por ejemplo, el encargado de las finanzas de no es otra cosa que UN ADMINISTRADOR FINANCIERO, el ejecutivo que maneja los problemas de marketing COMERCIAL, no el es ms que que UN ADMINISTRADOR los procesos
ingeniero
cuida
productivos es UN ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIN.
Algunos administradores 'sostienen que la e jecucin de estas tareas especializadas es lo ms importante en la empresa organizacin,, ya que sin su accin directa la organizacin objetivos. estara incapacitada para alcanzar sus
50
Dicha
afirmacin que
es
parcialmente al trabajo
cierta.
Se
debe la
reconocer
gracias fija
especializado, y
organizacin
objetivos
especficos
realiza
actividades destinadas a alcanzarlos, lo cual, a su vez, permite suste ntar su supervivencia.
Se pueden encontrar casos en los cuales una empresa SE ENCUENTRA MAL ADMINISTRADA, pero ha logrado cierto ndice de desarrollo y crecimiento, como consecuencia de la accin brillante de sus ejecutivos financieros, de sus excelentes me rcadotecnistas y/o del extraordinario
trabajo de un grupo de ingenieros. Sin embargo, esto NO SIGNIFICA que la aplicacin de las prcticas de proceso administrativo , no sea necesaria para el correcto
funcionamiento de la empresa organizacin, o que sea menos valiosa que la ejecucin de las actividades
especializadas.
Sin darle ms vueltas al asunto, la conclusin es que la ADMINISTRACIN es indispe nsable para mejorar el
desarrollo econmico y social de las organizacione s y que, dado su objeto , puede aplicarse sin distingos y sin
variacin en sus fundamentos, a todo tipo de organismo social; por consiguiente, es UNIVERSAL. Y a pesar de las dificultade s que se puedan tener para separar los facto res que se interrelacionan con ella en la prctica, establecer los ndi ces de eficacia o ineficacia depender de la medida
51
en
que
se
aplique
la
prctica
del
conocimiento
administrativo a la realizacin de tareas.
Numerosos estudios al re specto han arrojado seales que evidencian hechos tales como :
Las compaas lderes en pases desarrollado s y no desarrollados aplican una administracin superior a aquellas que se encuentran a niveles infe riores de desarrollo y crecimiento.
Distintos tipos de empresas, pequeas, me dianas o grandes, con variedad de influencias, aplican
idnticos conceptos, teoras y principios de proceso administrativo .
Actividad de aprendizaje 1
1. Exprese su opinin sobre la importancia del proceso administrativo . 2. Reunido con algunos compaeros discuta las diversas clasificaciones de las funciones administrativas. 3. Visite algunas empresas o instituciones de servicio en su localidad y converse con sus que directivo s realizan. sobre las
actividades
administrativas
Establezca
cuntos dejan al margen de sus actividade s las funciones de preve r, planear, o rganizar, dirigir y controlar, y por qu.
52
4. Comente con sus compae ros el fundamento de esta afirmacin: El elemento ms valioso en la empresa es el hombre; y lo ms valioso en el hombre es su capacidad ejecutiva". 5. Discuta con cinco compaeros, bajo la direccin de su Tutor, la influencia que tienen sobre las prcticas
administrativas los factores ambientales y las situaciones internas de la firma. 6. Discuta con un ingeniero, un mercadotecnista y un expe rto en finanzas, la importancia que tiene para el trabajo de empresa ser "administrado res de sus
respectivas reas"
Autoevaluacin 1
1. Indique si cada una de las siguientes afirmaciones es falsa o verdadera:
a)
La
administracin
es
uno
de
los
campos
ms
importantes de la actividad humana.______ b) El anlisis y aplicacin de la teora administrativa es ms difcil si sus principios se organizan en torno a sus funciones.______ c) Las tres partes fundamentales de las organizacione s son: las pe rsonas la administracin y las tareas._____ d) La A.M.A. clasifica las funciones admi nistrativas en: Plane acin, organizacin y direccin._____
53
e) La teora defendida por Fayol clasifica las funciones en previsi n, planeacin, organizacin y control.______ f) La administracin encuentra dificultades en la prctica por no ser universal.______ g) El espritu de la administracin hace posible que el administrador dete rmine la me jor forma de manejar los problemas de la empresa organizacin.._______ h) Lo ms importante para que las se o rganizaciones en las es el
trabajo
especializado
cumple
reas
financieras, comerciales y de produccin._______ 2. Los negocios no son las nicas organizaciones que necesitan administradores.______ Explique esta afirmaci n.
3. Si de cimos que el administrado r es responsable de mantener en operacin la organizaci n, qu queremos decir con esto?
54
4. Con frecuencia se discute si la administracin es una ciencia o es un arte. Cul de ellas es y por qu?
55
5. La gerencia imaginativa e s esencial en toda empre sa. Explique por qu.
6. Por qu todo negocio debe ser continuamente sensible a su me dio ambiente glo bal?
56
7. Usted ha odo hablar del fenmeno de la fotosntesis, por medio del cual las plantas convierten en alimento el agua y el dixido de carbono, gracias a la reaccin que se produce en presencia siendo as de el la luz. La luz acta hace como el
catalizador,
agente
que
que
fenmeno o curra. Po demos de cir que el administrador es un catalizador en la empresa organizacin.? Explique por qu.
57
58
Si no ace rt, estudie nuevame nte el material didctico y las fuentes documentales correspondientes. En caso de dudas consulte con su Tutor.
59
3. FASES
DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Objetivos
EXPLICAR en qu consiste la mecnica y la dinmica administrativa. DISTINGUIR administracin. cada una de las funciones de la
3.1. La mecnica administrativa

Comprende los aspectos relacionados con la formacin, creacin y estructuracin tareas de del organismo. All se y
desarrollan
investigacin,
anlisis
determinacin de cmo debe operar en la prctica una empresa.
Dentro de la me cnica administrativa estarn incluidas las funciones de:
a) Planeacin: se refiere a organizar las actividades de acuerdo con un plan, a fin de orie ntar la accin y
establecer QUE SE VA A HACER. b) Organizacin: parte s se del re fiere todo, a a la fin disposicin de de las su
distintas
permitir
60
3. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
funcionamiento y establecer la Coordinacin DE LO QUE SE VA A HACER.
3.2. La dinmica administrativa

Se fundamenta en la actividad operacional de los
diferentes entes que conforman el organismo e mpresarial, es decir, la correcta integracin y manejo de los recurso s bsicos y complementarios.
Dentro de ella se encuentran las funciones de:
a) Direccin: se refiere a la aplicacin del principio de autoridad y a la fuerza motivadora para que se realice la accin co nforme a los planes, y a VELAR PORQUE LAS COSAS SE HAGAN.
b) Control: se refiere a la ve rificacin y regulacin de las actividades, a fin de establecer COMO SE ESTN
HACIENDO y EN QUE F ORMA SE HAN HECHO.
De este modo, al igual que los principios, reglas, teoras, etc. de la administracin se agrupan en to rno a dichas funciones, tambin las restante s tareas especializadas
propias de la empre sa habrn de girar en torno a la mecnica y a la dinmica administrativa.
61
3.3. Fundamentos proceso
bsicos
de
cada
paso
del
Estando ya familiarizado con el desarrollo elemental de la teora administrativa, teniendo co mo punto de referencia los cinco pasos fundamentales del proceso, es in-
dispensable incre mentar su co nocimiento a travs de una mirada pano rmica de cada uno de ellos.
Es importante diferenciar cada paso del proceso, conocer sus objetivos y propsitos y haber entendido
perfectamente en qu consisten, antes de co ntinuar con el estudio de los siguientes temas de este Mdulo.
3.3.1.
La planeacin
La
planeacin de
esta las
considerada funcione s
Como
LA
MS por el
IMPORTANTE
administrativas,
hecho de ser ella quien plantea las actividades y tareas concretas de la accin.
La
accin
planificado ra decisiones
significa
pensar
en
el
futuro,
adoptando
concretas
so bre
obje tivos,
formulando polticas, fijando procedimientos, realizando presupuestos y pronsticos, confeccionando programas y valindose de las estrategias necesarias para la
coo rdinacin integral de todos los plane s.
62
Plan viene de plano: La etimologa indica que fijar plano s es fijar proye ctos. Po r consiguiente, mediante la
planificacin se estructura el curso definido de una accin. La labo r de planeaci n se circunscribe a dos aspecto s fundame ntales:
Primero: adoptar objetivos consistentes para los diverso s departamentos, para la empresa y, obviamente, para los individuos que en ella laboran.
Segundo :
determinar
los
medios
ms
eficace s
para
alcanzarlos.
La
labor
planificadora y todas y
es las
la
base
del
proceso de para las
administrativo , organizacin, asegurar el
restantes se
funciones ejecutar
direccin alcance de
control
los
objetivos
tono
con
actividades planeadas. Esto es suficiente para que usted ponde re la tremenda importancia de saber planear, de planear bien, de crear una base slida, lo suficientemente fuerte como para asegurar el xito en sus tareas.
Si sus planes: Son inconsistentes. No se ajusta a las posibilidades. Han sido creados con descuido...
63
En o tras pal abras, SI ESTN VICIADOS DE ERROR, todas las restantes actividades administrativas sern igualmente erradas porque en el mejor de lo s caso s, se organiza, se dirige y se controla lo que ha planeado.
3.3.2.
La organizacin
Dado que la empresa adems de ser un ente jurdico y econmico 4, involucrado es un un organismo de social, en cuyo ella esta
grupo
individuos
prop sito
inmediato es trabajar en forma mancomunada a fin de permitirle alcanzar en fo rma correcta sus obje tivos.
Para que ese grupo de personas trabaje dentro de un mbito correcto de que facilite debe sus existir labo res en la y permita la una
ejecucin
tareas,
empresa
infraestructura explicita de funciones. Este es el propsito de la organizacin.
Koontz
ODo nnell
definen
la
organizacin
en
los
siguientes t rmi nos:es el proceso de combinar el trabajo de los individuos, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal mane ra que las labores para que as se
ejecutan, Sean eficiente,
los
mejores
medios y
la aplicacin de los
sistemtica,
positiva
coordinada
esfue rzos disponibles.
Vase CONTRERAS, Marco E., Sabogal, Narciso y VACA, Manuel A. Fenomenologa de la Empresa. Montoya y Arajo, 1985, Fascculo 1, Cap. 1.
64
La
labor
organizativa
orienta
sus
esfuerzos
hacia
el
establecimiento de prcticas tendientes a lograr: a) Una corre cta divisin del trabajo, a travs de la
creacin de funciones y la departamentalizacin. b) Una adecuada coo rdinacin del trabajo, a travs de elementos integradores que pe rmitan la interrelacin de la organizacin y ganar la voluntad de trabajo. c) Una asignacin de auto ridad, a travs de la
estructuracin de niveles jerrquicos y la aplicacin del principio de delegacin, que sea consiste nte con el tipo de organizacin imperante. d) La puesta en marcha de sistemas obtener de el desarrollo mximo
organizacional,
que
permitan
aprovechamiento en los fines fijados con los elementos disponibles.
El
administrado r en
se
e ncontrar tenga que
con
frecuencia
ante
situaciones
que
enfrentar
limitaciones
causadas po r la incapacidad o desinters de las personas que lo rodean. Esto justifica que se ocupe no solo de la estructura de los diversos cargos o funciones sino tambien de las pe rsonas, que so n, a fin de cuentas, quienes deben ocupar las posiciones y, por naturaleza, el elemento
bsico del trabajo en la empresa.
65
Sin embargo ahora se tendr opo rtunidad de pro fundizar en los conceptos de la organizacin, con el estudio de la unidad respectiva de este Modulo.
Por lo tanto es importante considerar que la organizacin es la funcin las administrativa de que todos para permite y cada coordinar uno el de e los
integrar
actividades de la
integrantes
empresa,
obte ner
mximo
aprovechamiento de los recursos disponibles e n pos del alcance de un objetivo.
3.3.3.
La direc cin
Velar
porque de
las la en
cosas labor
se
hagan
bien,
es
el
punto a sus las
neurlgico
directiva.
Para
co nducir precisa
subo rdinados herramientas sobre
forma de
eficiente, una
de
bsicas de
direccin de
fundamentada y de
aspe ctos
motivacin,
comunicacin
liderazgo.
Una
buena
labor
directiva
e stablece
parmetros
de
ejercicio de autoridad y de conduccin de perso nas, con los cuales se logra maximizar el esfuerzo hecho en la organizacin de la empre sa. Constituye, adems, un punto de apoyo, para el alcance de los obje tivos.
La direccin levanta su prctica admi nistrativa echando mano de ciencias ajenas a ella, tales como la sociologa y
66
la psicologa, dado que es a travs de la utilizacin de sus principios que el ejecutivo estar en capacidad de orientar sus esfuerzos de manejo y conduccin, a la obtencin de mejores resultados de parte de sus subordinados.
Lo indispensable es que su subordinado este en capacidad de comprender y contribuir con efectividad al logro de metas, lo cual significa que se debe manejar un complejo paque te de fuerzas de las cuales se conoce muy poco, o en el mejor de los cases, sobre las cuales no se pue de tener ningn control. La naturaleza de la direccin tiende a reconside rar el propsito de la empresa, los difere ntes aspectos de los factores productivos que son
indispensables para su cumplimiento, y la naturaleza del factor humano.
Contando
con
tales
consideraciones,
una
buena
labor
directiva se puede sintetizar en el reconocimiento de que para que el talento humano se disponga a entregar el 100% de sus competencias laborales, se necesita:
Utilizar incentivos correctos. Motivarlo adecuadamente. Orientarlo en el desarrollo de sus tareas. Aconsejarlo sobre la mejo r forma de habe r las cosas. Hacerlo participe de los logros empresariales.
3.3.4.
El control
67
Ningn objetivo podr cumplirse correctamente si no se controla la forma como se trabaja en pos de l. Todo control carece r de validez si no existe un plan contra el cual compararlo.
Dicho de otra forma, existe una interdependencia que hace que el control implique la aplicacin de medidas que permitan etapas de observar un la plan. el Y cumplimiento coma de de las difere ntes debe llevar o
consecuencia los
inherente
correccin
e rrores,
fallas
desviacio nes que se hayan detectado y que afecten el cumplimiento de los planes.
Una vez se ha pue sto en marcha un plan, es absurdo dejarlo a la de riva. Debe existir una preocupacin natural por medir el progreso de sus actividades y, sobre todo, por tratar de establecer si realmente se estn dando en la practica los pasos que necesita y requiere ese plan, para finalmente conseguir los resultados que espera.
El administrado r necesita saber si algo est fallando, si se planea correctamente, si se est presentando
desviacio nes que deben ser corregidas o que requieren un cambio de rumbo.
Lo esencial de la labor de control es contar con algn tipo de retroalimentacin, el cual se obtiene gracias a la
utilizacin de mecanismos de control e informacin que
68
sean consecuentes con cada plan, con cada organizacin, con las necesidades especificas de la empresa y,
fundame ntalmente, con los requerimientos personales del administrador.
El control no es slo la vigilancia y la supervisin, tanto de lo que se est ejecutando como de lo que se ha proyectado. Tambin es guiar y conducir la o rganizacin hacia el logro de sus objetivos. Su propsito especfico e s detectar errores y fallas que causen desviaciones entre los dos parmetros, para entrar en forma inme diata a
subsanarlos tanto en el sentido correctivo como en el preventivo. En un concepto ms amplio, debe permitir detectar errores y fallas antes de que estos suce dan.
Autoevaluacin 2
Seale con una X la(s) alte rnativa(s) correcta:
1. En fases:
la
empresa
se
pueden
distinguir
las
siguie ntes
a) La estructuracin del organismo.___ b) La impleme ntacin de recursos particulares.___ c) El desarrollo de actividades del organismo.___ d) La evaluacin de los pro blemas del organismo._ __
69
2. Escriba el nmero de orden que le corresponde a cada funcin. La mecnica administrativa comprende las
siguientes funciones: a) Organizacin.___ c) Planeacin.___ d) Control.___ e) Direccin.___ 3. El control permite determinar: Seale con una X la(s) alte rnativa(s) correcta: a) Que po dremos hacer.___ b) En que fo rma lo vamos a hacer.___ c) Coma se e sta hacie nda.___ d) Que vamos a hacer.___
4. La plane acin se circunscribe fundamental a) Orientacin al trabajador. b) Ado ptar objetivos consistentes. mente a esto s dos aspectos: c) Establecer una cadena de mando correcta. d) Determinar los medios para alcanzar el objetivo . e) Implementar medidas corre ctivas.
5. Cual(e s) de estas actividades NO son propias de la labor de direccin: a) Utilizar incentives correctos.___ b) Contar con algn tipo de re troalimentacin.___ c) Hacer que la gente participe de sus logros___ d) Motivar a 10s empleados.___
70
6. Los niveles de precios, la inflacin, las polticas fiscales y mone tarias del gobie rno, son de impo rtancia para la empresa? Explique para qu.
7. Incrementemos la capacidad instalada para satisfacer los pedidos de nuestros clientes, dijo Efrain Santos T. el Gerente CALZADO de Pro duccin El de la COMPAA de este COLOMBIANA o bjetivo nos
S.A.
cumplimiento
permitir solucionar nuestros problemas. Pero eso no nos lleva a nada prctico, contesto Erne sto Pinto, su colaborador ms directo. Yo pienso que es importante hacer primero un estudio mas profundo del problema para decidir cuales habrn de ser los obje tivos a lograr en el prximo trimestre.
71
Ofrezca usted algn argumento razonable en favor de la posicin de Santos o de la de Pinto.
8. Por qu se dice que la planificacin es la funcin primordial de la administracin?
72
Si no concuerdan o tiene dudas, estudie nuevamente el material didctico y las fuentes documentales del mdulo. Si las dudas persisten, co nsltelas con su Tutor.
73
4. FUNCIONES F UNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR
4. FUNCIONES
FUNDAMENTALES
DEL
ADMINISTRADOR
Objetivos
EXPLICAR en qu consiste cada funcin. ANALIZAR la forma como el administrador ejecuta dichas funciones.
4.1. Funciones bsicas generales

El papel que juega el administrador como tal, est directa y proporcionalmente relacionado con las funciones
administrativas. En ese orden de ideas, le co mpete:
4.1.1.
Planear
Es funcin del administrador trazar los cursos de accin que sean necesarios para asegurar la direccin total de la empresa organizacin o de cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo.
Esta labor implica que estructure sus planes de acuerdo con los principios de planeacin y realice tareas
tendientes a: a) Fijar objetivo s: factibles, concre tes, claros, medibles, etc. All el administrador inicia el proceso planificador y
74
crea la base que justifica los esfue rzos ya que 1 t das las restantes actividades estarn diri gidas a permitir su
consecucin. b) Fo rmular polticas: la filosofa que orienta la accin del grupo de trabajo y de la organizacin. El administrador debe velar porque las polticas inspiren la conducta de los integrantes de la empresa organizaci n, unifiquen los criterios de interpretacin y la accin, posean la
elasticidad suficiente para mo tivar la iniciativa de los ejecutivos al tomar decisiones, y que sean, adems, lo suficientemente amplias, dinmicas y reales como para permitir el pronto alcance de los objetivos previstos. c) Fijar procedimientos: el administrador debe formular planes que, dentro de las polticas, sealen la fo rma ms eficiente de ejecutar las actividades y tareas ne cesarias para el funcionamiento de la compaa. Lo s
procedimientos indican la forma de hacer las cosas, las secuencias de tareas y operaciones o proceso s, y fijan mtodos y reglas que facilitan el desempeo de los
trabajadores. d) Elaborar presupue stos: uno de los planes ms
importantes de la empresa dado que, con base en dato s lgicamente arreglados, se constituye en un estado de resultados esperados que se expresa en trminos
numricos con cuya utilizacin se coordinan las diversas actividades de los departamentos y se influye en la
realizacin de las utilidades. Como se ver ms adelante, es labor del administrador, dependiendo del cargo que
75
ocupe
en
la
organizacin,
confeccionar,
entre
otros,
presupuestos de cooperacin, presupuestos de programa, de responsabilidad, presupuestas variables, presupuesto s para cada una de las re as divisionales, as como hacer un estudio consistente de los pe rodos presupuestales. e) Disear programas de accin: planes tambin bajo la responsabilidad encargado de del fijar administrador, los en los la cuales est de
obje tivos,
secuencia
operaciones y la programacin co n referencia al tiempo, y los costos de l a realizacin de los proye ctos. El programa es la secuencia cro nolgica que da el
verdadero impulso a la ejecucin de tareas y convierte el plan en realidad. En la Unidad respectiva podr conocer los diversos mtodos de pro gramacin cientfica que co mo administrador po dr utilizar para la realizacin de esta funcin.
4.1.2.
Organizar
Comprende la creacin, desarrollo y mantenimie nto de la estructura organizacional de la e mpresa y de sus partes, a fin de facilitar la divisin del trabajo, as como la
coo rdinacin e integracin de los recursos financieros, fsicos materiales y humano s en la empresa
organizacin:
-Estas funciones se traducen en activi dades tales como:
76
Procesos
de
divisin
de
trabajo
que
permitan
la
especializacin de funciones y eliminen la evasin de responsabilidades. Implantacin establecimiento de de los sus tipos de autoridad entre y los
relaciones
departamentos y el personal de la compaa. Asignacin de responsabilidades y deberes. La utilizacin de los medios de comunicacin. Hacer frente a los problemas de descentralizacin o de ce ntralizacin. Manejo de personal, etc.
4.1.3.
Dirigir
Es funcin de los administradores efe ctuar apreciacione s vlidas, desde el punto de a vista de la los jefatura mejore s a los
administrativa, resultados del
encaminadas elemento
lograr
humano
gracias
fundame ntos de la motivacin y el liderazgo.
El administrador debe: Comprender los diferentes tipos de jefatura y aplicar aquellos que se an convenientes a cada situacin de trabajo. Propiciar un ambiente que logre la integracin del
individuo y sus necesidades a las necesidades de la empresa organizacin.
77
Establecer
mtodos
de
motivacin
que
impulsen
al
individuo al trabajo . Ejercer la labo r directiva teniendo en cuenta las
caracte rsticas fundamentales de la buena direccin: ejercicio de auto ridad, delegacin de autoridad,
definicin de responsabilidad.
4.1.4.
Controlar
Asegurarse del cumplimiento de los planes establecidos, es fundamental para el xito de las tareas relativas al trabajo del administrador en la empresa. De acuerdo con el plan, se eje cuta el control con base en el presente.
Es funcin del administrador: Determinar lo que se est llevando a cabo, es decir, lo que se est ejecutando. Valorar lo planeado, es decir, lo que se espera o se ha proyectado. Vigilar las operaciones para mantene rlas dentro de los lmites previamente definidos. Regular el comportamiento de los elementos de la
organizacin. Establecer la medida de los logros y lo que falta por alcanzar. Sealar las debilidade s, errores y fallas tanto en la ejecucin de tareas como en lo proyectado o plane ado.
78
Establecer el margen de desviacin entre el estndar y lo real.
Aplicar medidas correctivas para asegurar el logro de los obje tivos.
Si los objetivos no se cumplen, si estn atrasados o se presentan traumatismos en la ejecuci n de tareas, como administrador se debe contar con la informacin
pertinente para estar e n capacidad de identificar las reas neurlgicas correctivas del que problema regresen y las entrar a aplicar a medidas su cauce
operaciones
normal y subsanen los deterioros presentados.
4.2. Forma de realizar las funciones

A continuacin se encontrar una comparacin genrica del dese mpeo de tareas relacionadas con las cuatro
funciones del proceso administrativo a distintos niveles de la empresa. Lea cuidadosamente la forma de realizacin e identifique cmo se puede lograr en la prctica.
Entre ms no table sea la se paracin entre los diversos niveles de la empre sa organizacin, existir una
diferencia ms amplia en trmino s de su aplicacin. A fin de tener un parme tro vlido, ante la impo sibilidad de analizar ejemplo en un forma alto separada nivel cada y nivel, una tome como de
ejecutivo
po sicin
supe rvisin.
79
Mientras ms "descendemos en los niveles jerrquicos de la empresa, se encuentra mayor grado de espe cializacin.
Por lo tanto los problemas las actividades tienden a ser ms concretos, especficos y precisos.
4.2.1.
Planeacin
Las grandes decisiones continan centralizadas a nivel ejecutivo. La responsabilidad es tomar las mejore s
decisiones sobre los planes que habrn de e jecutarse en la empresa, te niendo en cuenta problemas tales como: diversificacin, adquisiciones, ventas, expansin fuentes de y por usos de crecimiento fondos, o por de
ndices
mezcla
producto,
utilidades,
rentabilidad,
segmentacin de mercados, competencia, etc., etc.
Las actividades de planeacin a este nivel se centran en la transformacin de los deseos y propsitos en objetivos y, lo ms importante, en la determinacin de la forma de alcanzarlos.
En otras palabras, inte rvienen en la cre acin de toda la estructura bsica de los planes de largo alcance que son, adems, la base para que se planifique a otro s niveles.
80
En relacin con el supervisor las actividades se cumplen a menor e scala. se Como se dijo de anteriormente, otros planes y, estas en la
actividades
desprenden
mayo ra de los casos, el supervisor acta dependiendo de una planeacin centralizada que se hace extensiva a los diferentes departame nto s de la co mpaa.
As, por ejemplo, en relacin con la actividad productiva se harn planes que para han determinar contribuir los al eventos alcance de de lo s los
programas
de
objetivos. Es responsabilidad del supervisor planificar la manera de cumplirlos en todos sus requeri mientos. Cuida, a travs de ello, de que se imple menten correctamente los recursos y equipos necesarios, que se ejecute la tarea en el tiempo programado, que se practiquen las actividades de mantenimiento indispensables, que se cia a los
presupuestos, etc.
En sntesis: si se desarrollan labo res administrativas a nivel de supe rvisin, sus planes deben derivarse de otros que se han originado a nivel supe rior. Mientras sto s ltimos determinan enfocan generalmente los esfuerzos QUE a HACER los de las
supe rvisin cosas.
COMO
HACER
El
nivel
ejecutivo
concentra
su
esfue rzo
en
el
planeamiento, anlisis y solucin de problemas mayores y
81
de ms largo plazo. Forma y establece la trayectoria de la empresa organizacin.
4.2.2.
Organizacin
Especificar la estructura organizacional de la compaa es labor que compete al nivel ejecutivo. Se debe establecer el mbito de condiciones necesarias para el trabajo en las diferentes reas divisionales. Es decir, comienza por
definir la forma de departame ntalizar las funciones de la empresa, para permitir que ella cuente con una estructura suficientemente slida paral facilitar el cumplimiento de las metas.
Teniendo esta base, se entra a determinar en qu forma ha de operar el 'principio de autoridad aplicado a los diferentes niveles jerrquicos; cmo se aplican lo s
conceptos de obligaciones y responsabilidades, definiendo las caractersticas de lo s difere nte s puestos; cmo
funcionan los canales de comunicacin, y de qu manera se establecen las relaciones de dependencia entre los diverso s entes orgnicos de la compaa.
A nivel de supe rvisin, la prctica organizacional se limita a los aspectos de coordinacin de los recursos humanos y fsico-mate riales, es decir a realizar labores tendientes a lograr la integracin adecuada de trabajadores,
maquinaria, equipos y materiales, sin perder de vista la
82
relacin existente entre stos y la estructura formal que est vigente en la firma.
4.2.3.
Direcc in
El
nivel
ejecutivo que a
establece , ge neral
desarrolla permitan
y y
promociona faciliten la
medidas
nivel
integracin del recurso humano a las finalidades de la empresa. establecen Los un administradores relacin directa colocados con el a este nivel de la
ejercicio
jefatura, siendo su instrumento fundamental la motivacin humana y el liderazgo. Por este motivo, los esfuerzos del administrador se dirigen a velar porque to dos los niveles de a o rganizacin cuenten con jefes eficientes, que estn en capacidad de presentar ante sus respectivo s
subalte rnos la filosofa y tendencia de la alta direccin.
El
nivel
ejecutivo
debe
implementar y
programas
de
capacitacin,
entrenamiento
motivaci n;
establecer
formas de contratacin continua de personal calificado y, obviamente, co nvertirse en factor multiplicador de
prcticas adecuadas de dire cci n, a travs del ejemplo.
El administrador a nivel de supe rvisin ejerce la jefatura sobre el trabajo de los operadores y, dado que su objetivo ltimo es el de lograr la realizacin del trabajo, ha de crear climas adecuados de motivacin, representando en
83
su propio estilo y tcnicas de direccin la filosofa de los altos niveles.
El administrador a nivel de supervisin debe establecer una relacin interpersonal ms inte nsa que los niveles ejecutivos, especialmente que el xito en de l en t rminos de del las individuales, ya
desarrollo me dida
ope raciones de
pue de los
depender
gran
hecho
que
trabajadores se sientan "tratados como pe rsonas".
4.2.4.
Control
Ubicado
el
administrador
en
los
altos
niveles,
de be
establecer normas, fijar objetivos de control, re visar las informacio nes que le permitan evaluar la situacin de la empresa en un momento dado. Es adems, responsable del control de resultados, lo que lo lleva a ocuparse de metas ms amplias con el tratamiento de los problemas de mayor envergadura. debe Para este la tipo toma de de problemas decisiones,
empresariales
centralizar
interrelacionndolas con las decisiones de otro s ejecutivo s colocados a un nivel igualo superior y, slo en aquellos casos en que lo las circunstancias puede los o la ndole de los de
problemas medidas
permitan, a
delegar la
adopcin de
correctivas
administradore s
niveles
jerrquicos infe riores.
84
El
nivel
de
supervisi n
es
responsable
de
factores
particulares, e s decir, de adoptar medidas de control a procesos de trabajo especfico. Ser su misin, por lo tanto, vigilar la forma como se desarrollan los diferente s procesos de trabajo, establecer resultados de la ejecucin y compararlos con los estndares fijados, ubicar errores o fallas de proceso y analizar el grado de desviacin para aplicar las medidas correctivas necesarias para influir
positivamente en los resultados que da a da se obtie nen.
1. De acuerdo con los fundamentos bsicos de los dos captulos anteriores, forme u grupo de compaero s
proceda a realizar las siguientes actividades:
a) Fijen un propsito de portivo, cultural o cualquier otro de ndole social, y discutan la importancia de contar con informaci n slida que les permita convertirlo en objetivo . b) Determinen qu factores, hechos y coyunturas podran afectar el propsito. c) Procedan a fijar el objetivo y a discutir los medios que consideraran realizacin. d) Organicen su trabajo tratando de aprovechar al mximo los recursos disponibles hacia el alcance de su meta. e) Discutan la forma de ejercitar la labor directiva y llvenla a la prctica segn su propio criterio. ms importantes para planificar su
85
f) Ejecuten actividades tendientes a vigilar la forma como se estn cumpliendo sus planes y apliquen las medidas correctivas que consideren co nvenientes o
2. Elaboren un info rme sobre la forma como realizaron cada una de las difere ntes funciones de proceso y los resultados obtenidos en el cumplimiento de su objetivo. Discutan a fin de valorar su rendimiento y soliciten la opinin de su Tutor.
Autoevaluacin 3
Seale con una X la(s) alternativa(s) correcta(s) 1. Al prever, el administrador desarrolla tre s fases
fundame ntales: a) Determinar los propsitos en funcin de las
necesidades. ___ b) Examinar los problemas del ejercicio de la
autoridad.___ c) Obtene r informacin relacionada con los
requerimientos___ d) Integrar medios para plantear hiptesis.___
2. Planear es: a) Desarrollar la estructura formal de la empresa
organizacin. b) Determinar los cursos de accin. c) Asegurar el cumplimiento de los planes.
86
3. Cul de los siguientes enunciados puede relacionarse con la funcin control: a) Establecimiento de polticas que guien la accin.___ b) Fijacin de metas y medios.___ c) Valoracin de lo planeado.___ d) Establecer premisas de divisin de trabajo.___ 4. Es labor del administrador a nivel ejecutivo: a) Tomar decisiones sobre los planes que habrn de
ejecutarse.___ b) Enfocar los esfuerzos a cmo hacer las cosas.___ c) Controlar factores particulare s que influyen en los
resultados de las operaciones.___ d) Plantear expectativas de desarrollo.___ e) Ejercer la jefatura sobre el trabajo de los
operadores.___ f) Aplicar medidas de control a procesos de trabajo.___
5.
"Con
200 la
empleados nuestra no
y es
ventas una
de
10
millones que
mensuales,
gran
compaa
necesite ningn tipo de o rganizacin fo rmal ni mucho menos de un organigrama", sentenci William Mrquez, Gerente General de GALLETAS S.A., agregando a
continuacin: "Lo ! nico que dese o es gente que trabaje y cumpla las decisiones que yo tome". Pedro Prez,'Jefe de Personal, est en desacuerdo con su Jefe y no comprende que la compaa funcione sin una organizacin formal y un organigrama. Piensa que habr muchas dificultades para operar sin ellos. Qu hara usted si fuera el Gerente?
87
88
A continuacin verifique sus respuestas con el material didctico. Si no acert estudie nuevamente el material y repita la autoevaluacin. En caso de tener dudas,
consltelas con su Tutor.
89
5. EL ENFOQUE OPERACIONAL
Objetivos
DESCRIBIR el pensamiento lineal y el pensamiento de siste mas. EXPLICAR la importancia del enfoque de sistemas.
5.1. La organizacin como sistema

Conce bida la organizacin empresarial como un sistema orgnico , se pue de establecer una interdependencia entre personas, tareas, recursos y administraci n.
Este principio es aplicable a cualquier tipo de siste ma orgnico . encontrar En que el ser existe humano, una por ejemplo, se puede la
interdependencia
entre
digesti n, la circulacin, el sistema nervioso, etc. Si una de estas partes fundamentales del organismo falla, se ver afectado el funcionamiento del organismo total y el funcionamiento de otra de sus partes.
Todo
sistema con
est
co mpuesto
por
subsistemas especializados
que e
trabajan
obje tivos
propios,
interdependie nte s. Un subsistema es, a su vez, un siste ma dentro de otro mayor, dado que est compuesto por
90
rganos que cumplen tareas distintas pe ro relacionadas entre s por el objetivo comn que persiguen.
De la forma co mo cada subsistema cumpla las tareas especializadas para las cuales ha sido diseado, y alcance sus objetivos en forma co nsistente, depender el
funcionamiento del siste ma total. Por ejemplo, la forma cmo funciona el sistema orgnico de un ser humano muestra que est co mpuesto por subsistemas tales como: el sistema dige stivo, el sistema circulatorio, el siste ma seo, el sistema ne rvioso, etc.
Cada subsistema cumple objetivos propios (el objetivo del siste ma circulatorio es dife rente al objetivo del sistema seo) que se conjugan para permitir la supe rvivencia y funcionamiento correcto del sistema total.
La importancia de concebir la organizacin
como un todo
dinmico, integrado , cambiante y en continuo proceso de desarrollo, radica en el hecho de que el administrador ser consciente de la repercusin que cualquier acto o decisin administrativa puede tener sobre toda la
organizacin.
Lo que sucede en la organizacin cuando el administrador acta, es similar a lo que sucede en el organismo humano cuando en este acta algn me dicame nto. Si se ingiere, ste no va exclusivamente al rgano o parte afectada,
91
sino que se infiltra en todo el sistema difundindose tanto en aquellas partes que se ha pre visto, a las que se desea que llegue, como en otras tener no previstas. La accin ms
administrativa complejas, lo
puede cual
consecuencias a advertir
mucho que,
nos
lleva
aunque
trabaje sobre situaciones especficas en la e mpresa organizacin, no se estar resolviendo problemas particulares, sino
situaciones que afectan a toda la organizacin.
En la accin administrativa, una decisi n TOMADA PARA UNA PARTE DE LA EMPRESA puede AFECTAR OTRAS, Y en alguno s casos los efectos colaterales pueden ser ms importantes que los resultados pretendidos.
En un esquema comparativo de lo que se denomina El Pensamiento Lineal, que es una forma errada de pensar y manejar los problemas en la empresa organizacin, y el llamado Pensamiento de Sistemas, que piensa y maneja los problemas de la empresa concibindola como un
siste ma total:
El Pensamiento lineal implica los siguientes supuestos: a) La existencia de un problema. b) Se afirma que tiene una sola causa. c) Por consiguiente, solo requiere de una solucin. d) La solucin se evala nicamente en trminos del impacto que tenga sobre el proble ma.
92
e) La solucin se r permanente, e s decir, se mante ndr. Bajo este concepto, el administrador tiende a encasillarse en una e specie de tnel que slo le permite observar en una sola direcci n, hacia un solo sentido, lo cual lo lleva a ignorar otras re percusio nes y mirar nicamente lo que l o su grupo de trabajo desean ver.
Hay que reconocer ciertamente que el administrador, por la urgencia de e ntrar en accin en fo rma inmediata contra un de terminado a problema, que mira va frecuentemente desarrollando hacia
adelante
medida
accione s
tendientes a solucionar el problema.
La premura crea una de las mayores dificultades, ya que muchas veces lo que ve puede no ser exactamente lo que al final se obtenga. Esto se debe a que el problema "aparentemente", se para del sistema total un conjunto de hechos ace rca de una o varias partes del sistema. El administrador cadenas que encuentra unen dificultades para a observar las los diverso s
estas
situaciones
componentes del sistema.
Pensar en trminos de Sistema, por el contrario, implica hacer los siguientes supuestos: a) Existe un problema. b) Est enclavado en una situacin determinada. c) Requiere de una adecuada solucin.
93
d)
La
solucin
tambin
tendr
efectos
diferentes
al
impacto que se pretende causar en el problema. e) Es importante inte ntar anticiparnos a dichos efectos. f) Se debe evaluar la soluci n identificando y, sobre todo, ponde rando la mezcla de efectos-consecuencias esperadas y no esperadas. g) La solucin no puede mante nerse permanentemente, porque la situacin es cambiante.
5.2. Enfoque de realidades

Establecido el criterio de la interrelacin de las partes del siste ma y los efectos de acciones sobre una cualquiera de esas partes, el administrador encontrar til trabajar el proceso administrativo entre s. En como otras pasos ordenado s te niendo no en
excluyentes
palabras,
cue nta que ste es indivisible, cada uno de los pasos del proceso, el administrador est desarrollando a su vez un mini proceso administrativo que haga consistentes y
eficientes las labores que en l se ejecuten.
manera
de
ejemplo,
si
se
desea plane ar
prever las
sobre tareas,
determinada
situacin,
necesita
organizar los recursos de que dispone, dirigir en forma adecuada la realizacin de tal labor, y controlar la manera como se estn ejecutando tales tareas. Este mini proceso se cumple tambin en cada una de las restantes funciones de la administracin.
94
Habiendo clarificado esto, se pue de ahora observar cmo la aparente rigidez y acartonamiento de los fundamento s de proceso administrativo se ejecutan en la prctica en una forma tan sencilla, que para el administrador tale s actividades se confunden con las actividades de su vida diaria.
Aunque conceptos como planeacin, o rganizacin y control lo lleven a evo car imge nes de la administracin como algo extremadamente reflexivo, racional y sistemtico, no puede dejar al margen de esa reflexin una realidad que continuamente se pue de observar, viendo a los
administradores en la realidad de su trabajo. All, dentro del mbito de situaciones y problemas de la empresa organizacin, es fcil e ncontrar que muchos actos tie nen ms relacin con el reflejo que con la reflexin; que son ms emocionales que racionales; ya veces, ms caticos que sistemticos.
Para los e ncargados de la administracin en la empre sa, desde los niveles un da ejecutivos hasta e los puestos de
supe rvisin,
cualquiera
trabajo
significan
ejecucin de tareas de gran normalidad y continuidad, adems de una frecuente labor de contactos personales dentro y fuera de la empresa organizacin.
Varias expe riencias realizadas a fin de establecer cmo el administrador desarrolla su trabajo en la prctica, arrojan
95
unos cuantos ejemplos que por s solos son dicientes del concepto que se est tratando.
Un estudio sobre un ge rente divisional logr establecer que este ejecutivo tan solo trabaj en su ofi cina 22
minutos en promedio en forma contina, durante doce das del mes.
Una
investigacin
practicada
en
una
muestra
de
200
ejecutivos arroj un promedio ms alto: en el mismo perodo estuvieron trabajando ininterrumpidamente media hora durante nueve das.
Sobre una muestra extrada al azar de administradores a varios niveles, se enco ntr que el 80% de su tiempo lo emplean en conversacio nes.
Esto
le
est
indicando terico
ni
ms la
ni
menos, de
que
el
fundame nto
para
prctica
proceso
administrativo est en su mente y que de ella se vale en aquellos "preciosos instantes" en que, bajo condiciones de premura, de brevedad, variedad y segmentacin, tiene que planificar, organizar, dirigir y controlar.
La naturaleza de la realidad de su trabajo le ensear que el administrador no es un ratn de biblioteca; que rara vez puede darse el lujo de encerrarse en su oficina a consumir grandes perodos de tiempo en exhaustiva
96
contemplacin, encaminada a establecer e n qu forma ha de I qu forma ha de ejecutar su trabajo.
Se
tiene
que
resolve r
muchos
problemas
urgentes,
algunas veces por s solo, la mayora en funcin de grupo; tomar decisiones apare ntemente "apresuradas"; debe
soportar continuas interrupciones, estar en capacidad de retener en su cere bro muchos problemas para decidir rpidamente, sin dilacin, las prioridades de la accin; debe trabajar bajo la presin de las limitantes y con la premura del tiempo... y todo ello lo har no en
mome ntos especficos, sino durante el desarrollo normal de sus actividades diarias en la empresa o rganizacin.
El conocimiento de la ciencia que fundamenta el proceso administrativo , la experiencia y su capacidad para tomar decisiones y afrontar retos, son las herramientas ms valiosas para su trabajo en la e mpresa organizacin.
1.
Elabo re
una
analoga
entre
el
funcionamiento
del
siste ma orgnico del ser humano y el sistema orgnico de la empresa organizacin, haciendo nfasis en el papel que juegan los principales subsistemas en cada uno de ellos.
97
98
2. Comente la importancia de pensar en t rminos de siste mas.
3. Actuando en grupo, ubique una empresa organizacin cualquiera de su localidad y entrese de cmo emplean su tiempo los administradores y qu repercusin ha tenido en el desempeo de ellos y en el desarrollo de tareas de la empresa. grupos. Inte rcambien resultados con otros pequeos
99
Autoevaluacin 4 Seale las siguie nte s afirmacione s con una F si son falsas, y con una V si son verdaderas: 1. La mayora de las e mpresas organizacio nes modernas encuentra que es malo trabajar bajo el criterio de la teora de sistemas.___ 2. El proceso administrativo se desarrolla eficazmente slo si existe una fo rma se e specfica de empresa una
organizacin estndar.___
donde
puede
establecer
medida
3. En la administracin son muy importantes los efectos colate rales.___ 4. En la prctica, muchos actos del administrador pue den ser ms emocionales que racionales.___ 5. Los supuestos del pensamiento lineal son: la existencia de un problema, slo no est enclavado una en una es situacin
especfica,
necesita
solucin,
importante
anticiparse a los hechos.___ Compare sus respuestas con el material didctico
respectivo. Si no acert o tiene dudas estudie nuevamente el mate rial y/o las fue nte s documentales
correspondientes. Si las dudas persisten, consltelas con su Tuto r.
100
Web sites: http://bibliote ca.unad.edu.co http://www.dgbiblio.unam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bol e/fulltext/volVI2/proceso.html http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria =101 http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=1&c ategoria=101 http://www.etechwebsite .com/colombia/unad/ http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs /ger1/adminelibe.htm#intro http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs /ger1/episglob.htm http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyypAulVSgdd ZAIj.php http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/ index.htm http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm
Textos universitarios impresos: CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN: Proceso
administrativo : Teora-proceso-prctica. 3 ed. McGrawHill, Bo got 2001. CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIN A LA TEORA
GENERAL DE LA ADMINISTRACIN. 2005.
McGraw-Hill, Mxico,
101
GEORGE,
Claude
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LVAREZ,
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Historia
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pensamiento administrativo. 2 ed. Pearson- Prentice Hall. Mxico, 2005. Hampton, David R. ADMINISTRACIN. 3 ed. en espaol. McGraw Hill, Mxico 2005. HERNNDEZ Prez, Petra. Administracin aplicada
Ejercicios y caso s de estudio. Ed. ECAF SA, 2 ed. Mxico, 1999. KATS, Fremont E., Administracin en organizaciones. 2 ed. en espaol McGraw Hill, Mxico, 2005. KOONTZ, Harold. Elementos de Admi nistracin. McGraw Hill. 6 ed. Mxico, 2001. MNCH, Galindo Lourdes. Fundamentos de Administracin. Casos y prcticas. Ed. Trillas , Mxico, 2001. MNCH, Galindo de Lo urde s, GARCIA, Ed. Martinez, Trillas , Jos. Mxico,
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Audiovisuales: Aspectos administrativos de la empresa 66-0061 67-0507 30 min. Unisur Serie: Acortando Distancias, Antonio Jos. Londoo, 93 66-0192 LAS PYMES EN TAIWN 3/ 4 Color 6 Minutos. (Se rie: Desarrollo Empresarial). Productor: Cesa - Incolda
102
67-0507 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA 66-61 3/4 Colo r 30 Minutos Prog.1 (Serie: Acortando distancias) Productor: UNISUR 1993 Conte nido temtico: Antonio Jos Londoo.
66-62
103
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
GUA DIDCTICA PARA EL CURSO FUDAMENTOS DE ADMINISTRACION
AUTOR JAIME FORERO RACINES
GUIA DIDCTICA FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Acadmico
ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas
MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de Planeacin EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios
GUIA CURSO ACADMICO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
La
edicin
de
esta
gua
estuvo
cargo
de
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Ciencias
Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.
Derechos reservados: 2005, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD Centro Nacional de Medios para el Aprendizaje, Bogot D.C. Tel (57)1-344-3700 ISBN
CONTENIDO I. PROTOCOLO ACADMICO 1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2 6 7 8 9 10 IDENTIFICACIN INTRODUCCIN JUSTIFICACIN INTENCIONALIDADES FORMATIVAS, PROPSITOS OBJETIVOS COMPETENCIAS METAS UNIDADES DIDCTICAS UNIDAD 1: INTRODUCCIN Y GENERALIDADES UNIDAD 2: PROCESO FORMAL DE PLANEACIN ESTRATGICA CONTEXTO TERICO METODOLOGA GENERAL SISTEMAS DE EVALUACIN GLOSARIO DE TRMINOS FUENTES DOCUMENTALES II. GUA DE ACTIVIDADES 1 1.1 1.2 2 2.1 FASES DE APRENDIZAJE UNIDAD 1: INTRODUCCIN Y GENERALIDADES UNIDAD 2: PROCESO FORMAL DE PLANEACIN ESTRATGICA INTERACTIVIDADES POR FASE DE APRENDIZAJE DINMICA DE ESTUDIO
2.1.1 DISTRIBUCIN DE TEMAS POR SEMANA 2.1.2 INTERACTIVIDADES

4
INSTRUCTIVOS DE PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN
3.1 3.2 3.3 3.4 4
LECTURA AUTORREGULADORA CONCEPTUALIZACIN AUTO EVALUACIN PORTAFOLIO INFORMACIN DEL TUTOR DEL CURSO ACADMICO
I. PROTOCOLO ACADMICO
1. IDENTIFICACIN FICHA TCNICA

Nombre del curso: Palabras clave: Fundamentos de Administracin Administracin, arte, autocontrol, autoridad, cambio, ciencia, clasificacin de las funciones, componentes de la organizacin, comunicacin, control, coordinacin, delegacin, determinacin de objetivos, diagnstico, direccin, entorno, estrategia, estructura, factores de produccin, liderazgo, organizacin, planeacin, poltica, principio, procedimiento, proceso administrativo. Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD Bogota D.C., Colombia. Jaime Forero Racines 2005 Facultad de Ciencias Administrativas Econmico Administrativo Dos (2), correspondientes a 96 horas de trabajo acadmico: 64 horas promedio de estudio independiente y 32 horas promedio de acompaamiento tutorial. Terico. Estudiantes de los programas del ciclo de formacin tecnolgico de la Facultad de Ciencias Administrativas y estudiantes de algunos programas de los ciclos tecnolgico y profesional de otras facultades de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. ACADMICAS El estudiante se apropia del conjunto de conocimientos del curso Comprende la comunidad con autonoma y espritu reflexivo. Interpreta situaciones e influencia en sus soluciones. Comprende la organizacin, influenciada por factores externos. PROFESIONALES Comprende la mportancia del individuo para la organizacin. Analiza los problemas del medio ambiente, as como las diferentes posibilidades de solucin. Administra con calidad y eficiencia los recursos a su cargo. Utiliza la investigacin para mejorar e innovar. Posee habilidades de comunicacin y negociacin Aplica el pensamiento administrativo a nivel bsico OCUPACIONALES Comprende las relaciones del entorno externo con el comportamiento de la empresa. Conoce y toma parte activa en la solucin de los problemas y el desarrollo comunitario. Utiliza los recursos sociales disponibles en la comunidad para el beneficio comn. Desarrolla propuestas especficas. A distancia Mdulos impresos en papel con apoyo multimedial 7
Institucin: Ciudad: Autor: Ao: Unidad Acadmica: Campo de Formacin: Crditos Acadmicos: Tipo de curso : Destinatarios:
Competencias generales de aprendizaje:
Metodologa de oferta: Formato de
circulacin Denominacin de las unidades didcticas
UNIDAD 1: Generalidades, la planeacin y la organizacin. UNIDAD 2: La direccin, el liderazgo y el Control.
2. INTRODUCCIN
El curso acadmico FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN realiza el estudio a travs de las diferentes funciones gerenciales y los procesos de planeacin, organizacin, direccin y control, los cuales toda organizacin debe cumplir para gestionar y manejar sus recursos eficientemente y con calidad y as alcanzar sus objetivos, cumplir su visin y su misin.
El curso acadmico FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN est inscrito en el campo de formacin econmico administrativo de la estructura curricular Unadista, su tipologa es del tipo de curso terico crditos acadmicos. y tiene asignados dos
Las intencionalidades formativas que este curso busca estn orientadas hacia la importancia de comprender integralmente los Fundamentos de la
Administracin y las funciones gerenciales que como responsable de la administracin de una organizacin o una parte de la misma, no importa su tamao o propsito, debe cumplir el profesional encargado a travs de los pasos, la dinmica y la mecnica del proceso que ello implica.
Este curso acadmico tambin exige que el estudiante ejercite y desarrolle las habilidades necesarias para su desempeo profesional, como egresado
Unadista responsable de administrar el cambio enfrentndose por medio de las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control, a los complejos factores del ambiente organizacional tanto en el contexto social como en los procesos internos de transformacin, relacionados con el cumplimiento de la misin, la visin, los objetivos de la organizacin, la calidad de vida de los integrantes de la misma y la responsabilidad social que demandan las diferentes
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variables de su entorno. Para esto, debe apropiarse completamente del conjunto de conocimientos, tcnicas, modelos, metodologas y procedimientos del pensamiento gerencial contenidos en este curso acadmico.
Otro sentido muy importante de las intencionalidades formativas es que el estudiante logre desarrollar y fortalecer su capacidad de convivencia como integrante de la Comunidad Unadista, con respeto, solidaridad, tolerancia y libertad enalteciendo la dignidad humana, y perfeccionando la capacidad de gestionar y desplegar los procesos administrativos apoyado en las relaciones interpersonales y sus efectos en el progreso de la organizacin a la cual sirve. En tal sentido, y tal como se haba insinuado anteriormente, las unidades didcticas del curso acadmico estn planteadas en cuanto la administracin como proceso a desarrollar mediante las funciones gerenciales formales de planeacin, organizacin, direccin y control.
En cuanto de metodologa se trata, en sta se involucran las competencias de participacin, comprensin, argumentacin y proposicin, lo cual har que el estudiante disee y d un orden personalizado a su proceso de aprendizaje desde su propio criterio.
Otro elemento estructural del Protocolo Acadmico es el sistema de evaluacin, el cual tiene en cuenta tres momentos que, complementados, para percibir el proceso consolidado de aprendizaje desarrollado por el estudiante, para el desarrollo y el cumplimiento de los propsitos, objetivos, competencias y metas propuestas por quienes abordan el aprendizaje autnomo.
Los tres momentos que evidencian lo expuesto anteriormente son:
La autoevaluacin, la cual comprende Autoaprendizaje, Ampliacin de temas, Trabajos, y los Procesos comunicativos.
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La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para evaluar Procesos cognitivos
La heteroevaluacin, la cual comprende como principales criterios al estudiante y su aprendizaje autnomo, su trabajo en grupo pequeo y su trabajo en la tutora
En cuanto al Sistema de interactividades se refiere, cabe afirmar que estas tienen como centro los procesos de aprendizaje autnomo del estudiante. Adems, dichas interactividades son las estrategias establecidas para valorar los criterios en el tratamiento de la informacin, el desarrollo de operaciones mentales y las actualizaciones cognitivas del estudiante Unadista. Los recursos tecnolgicos que respaldan estas interactividades son de
naturaleza informtica y telemtica, tales como la website de la UNAD, ( http://www.unad.edu.co )en la cual se encuentran vnculos institucionales en los cuales tambin encontrar informacin sobre temas tales como
Investigacin, Proyeccin Social, S.I.U., Bienestar Universitario, y el Centro Nacional de Medios de Aprendizaje, Biblioteca, Revista Institucional, contacto directo con la Vicerrectora Acadmica, y Descargas de software libre.
El estudiante tambin contar con el acceso a bases de datos bibliogrficos, tales como la Red Nacional de Bibliotecas del Banco de la Repblica, y http://biblioteca.unad.edu.co
Como complemento de lo anterior, se cuenta con el soporte de las Fuentes documentales, con respecto a las cual es importante resaltar su afinidad y su aplicabilidad interdisciplinaria, dada la universalidad de la Administracin.
Bienvenidos estudiantes Unadistas al curso acadmico FUNDAMENTOS DE

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ADMINISTRACIN a travs del cual vivir un enriquecedor proceso de aprendizaje, adquirir, desarrollar y fortalecer sus cualidades y competencias profesionales para comprender, analizar, evaluar y transformar la realidad organizacional y empresarial de su mbito laboral presente y futuro, mediante el conocimiento y dominio de las funciones gerenciales de los Fundamentos de Administracin, a saber, planeacin, organizacin, direccin y control.
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3. JUSTIFICACIN
Las permanentes transformaciones sociales, el desarrollo de la economa, el mercado, la artesana, la industria, la prctica organizacional y empresarial, han constituido desde comienzos de la historia de la civilizacin un proceso cada vez ms estructurado y complejo hasta nuestros das, resultando as la
conformacin de la teora y el pensamiento administrativo.
Este proceso ha derivado a travs de su historia - entre otros -, en el pensamiento neoclsico, en el cual se desarrollaron nuevas tcnicas
administrativas tales las comprendidas en este Curso Acadmico, con nuevas alternativas, conceptos, mtodos, procedimientos y tcnicas, aplicables en diferentes contextos, tiles para hacer ms exitosa la realizacin de las diversas actividades organizacionales.
Por contener estos componentes y nuevas tcnicas e identificar los elementos bsicos del proceso administrativo para gestionar y manejar debidamente los recursos humanos y materiales, este es un curso terico.
De otra parte, la experiencia educativa y docente en el proceso de aprendizaje de el estudiante, ha mostrado en las actividades de comprensin, anlisis, evaluacin y mejoramiento sistmico de las relaciones existentes entre las diferentes actividades de las organizaciones y los procesos administrativos por medio de los cuales estas se conducen, el principal panorama de las problemticas ms frecuentes de aprendizaje. Por ello las situaciones didcticas estn orientadas principalmente a la profundizacin del curso acadmico.
En cuanto a la importancia del presente Curso con respecto a la fundamentacin econmico administrativa, esta radica en el acierto de sus contenidos relacionados con los procesos formales de planeacin, organizacin, direccin y
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control, dando cabida a las aportaciones ms valiosas de teora del pensamiento administrativo en este tema, las cuales se convierten en elementos vitales para la operatividad de las funciones que usualmente corresponden a quienes ejercen la gestin organizacional y empresarial, es decir quienes inciden
directamente en la calidad y sostenibilidad del manejo de sus factores productivos, el logro de sus objetivos y de sus responsabilidades sociales.
El gestor empresarial u organizacional no es solamente el tecnlogo o el profesional titulado en Administracin, sino todo aquel estudiante o egresado de cualquier disciplina relacionada con las organizaciones y las empresas, cualquiera fuere su objeto social o su actividad econmica y produzca cualquier bien o servicio til para la satisfaccin de una necesidad en la sociedad y en un mercado o comunidad.
De otra parte, las competencias a desarrollar por parte del estudiante y las cuales este curso promueve, estn orientadas a la apropiacin de los conocimientos de los Fundamentos de Administracin, la aplicacin del modelo en el contexto social para el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, fortalecer y mejorar los valores de la convivencia y el respeto por la dignidad humana y del individuo concebido como ser social. Finalmente se espera que nuestro estudiante comprenda y exprese los procesos administrativos y sus efectos en el desarrollo de la Organizacin empresa en la cual se desempee.
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4. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 4.1 PROPSITOS
Comprender, analizar e interpretar cada una de las funciones fundamentales de la Administracin.
Adquirir, desarrollar y perfeccionar las habilidades que como futuro egresado Unadista, requerir para el manejo y el ptimo funcionamiento de los mltiples aspectos relacionados con las funciones gerenciales de planeacin,
organizacin, direccin y control.
Estar en condiciones de implantar las funciones y los fundamentos de Administracin en el Proceso Administrativo de una organizacin.
4.2 OBJETIVOS
El estudiante estar en condiciones de conocer, distinguir y examinar los conceptos, mtodos, procedimientos y tcnicas de los Fundamentos de Administracin y sus aspectos especficos.
El estudiante estar capacitado para identificar y reconocer las problemticas organizacionales para articularlas en las estructuras disciplinaria,
interdisciplinaria y transdisciplinaria.
El estudiante podr interpretar y comparar la realidad organizacional frente a los elementos tericos del curso acadmico descubriendo, produciendo y proponiendo alternativas de solucin, cambio, mejoramiento y desarrollo de las organizaciones.
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4.3 COMPETENCIAS
Las competencias que el estudiante del curso acadmico Fundamentos de Administracin debe desarrollar a travs del mismo, estn definidas en trminos de su desempeo acadmico, profesional y ocupacional y son las siguientes:
ACADMICAS El estudiante se apropia del conjunto de conocimientos del curso acadmico Fundamentos de Administracin a travs del desarrollo de sus contenidos analticos. Ejecuta y aplica procesos de pensamiento y aprendizaje autorregulado. Comprende la realidad, los valores y perspectivas de la comunidad con autonoma, espritu crtico y reflexivo. Interpreta situaciones problema e influencia el desarrollo de sus soluciones. Pose alto sentido de honestidad, lealtad, responsabilidad y sensibilidad social. Comprende las generalidades del ambiente interno de la organizacin, influenciado por factores de orden externo, tanto en plano nacional como internacional.
PROFESIONALES Comprende las necesidades del individuo y su importancia para la
organizacin social. Dispone de los conocimientos para el desempeo profesional y funcional. Analiza los problemas del medio ambiente, as como las diferentes
posibilidades de solucin. Posee la capacidad necesaria para administrar con calidad y eficiencia la organizacin, los procesos y/o los recursos a su cargo. Utiliza la investigacin como medio para mejorar e innovar procesos y productos Posee habilidades de comunicacin y negociacin adecuadas a la empresa y su
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entorno para liderar el cambio. Aplica el pensamiento administrativo a nivel bsico en los procesos de transformacin que inciden en la calidad de vida de los integrantes de la organizacin y su entorno organizacional
OCUPACIONALES Comprende las relaciones del entorno externo con el comportamiento de la empresa organizacin. Conoce y toma parte activa en la solucin de los problemas y el desarrollo comunitario. Utiliza los recursos sociales disponibles en la comunidad para el beneficio comn, Desarrolla propuestas especficas con respecto a polticas, cambios y modelos estructurales de diferentes procesos administrativos organizacionales.
4.4 METAS Al finalizar el curso, el estudiante podr:
Comprobar
las
relaciones,
similitudes,
complementaciones
diferencias
existentes entre El estudiante estar en condiciones de conocer, distinguir y examinar los conceptos, mtodos, procedimientos y tcnicas de los
Fundamentos de Administracin y los diversos aspectos que integran este campo.
Formular
alternativas
sistmicas
estructuradas
para
resolver
las
problemticas de la organizacin, articularlas en las estructuras disciplinaria, interdisciplinaria y transdisciplinaria de situaciones especficas.
Descubrir, producir y proponer alternativas organizacionales de solucin, cambio y mejoramiento para contribuir al desarrollo de las organizaciones, los
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elementos tericos de los Fundamentos de Administracin.
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5. UNIDADES DIDCTICAS
Los contenidos del curso se presentan en el marco de las funciones de los Fundamentos de Administracin, articulados en las siguientes unidades, captulos, temas y secciones: UNIDAD DIDCTICA 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN. CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN 1. EL MUNDO DE LA ADMINISTRACIN 1.1. Alcance 1.2. Evolucin 1.2.1. Etapa Agrcola 1.2.2. Etapa Industrial 1.2.3. Etapa de la Comunicacin 1.3. Antecedentes para la aparicin de una administracin 1.4. Aspectos de algunas Escuelas 1.4.1. La Escuela Tradicional 1.4.2. La Escuela del Comportamiento 1.4.3. La Escuela del Proceso Administrativo 1.4.4. La Escuela Cuantitativa 2. LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO 2.1. Importancia para el administrador 2.2. Clasificacin de las funciones de la administracin 2.2.1. Divisin tripartita
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2.2.2. Divisin en cuatro elementos 2.2.3. Clasificacin en cinco elementos 2.2.4. Clasificacin en seis elementos 2.3. El fundamento y la prctica 2.3.1. Aplicacin universal 2.3.2. El papel del recurso humano 2.3.3. Factores que afectan el trabajo 2.3.4. La administracin y las actividades especializadas FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 3.1. La mecnica administrativa 3.2. La dinmica administrativa 3.3. Fundamentos bsicos de cada paso del proceso 3.3.1. La planeacin 3.3.2. La organizacin 3.3.3. La direccin 3.3.4. El control 4. FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR 4.1. Funciones bsicas generales 4.1.1. Planear 4.1.2. Organizar 4.1.3. Dirigir 4.1.4. Controlar 4.2. Forma de realizar las funciones
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4.2.1. Planeacin 4.2.2. Organizacin 4.2.3. Direccin 4.2.4. Control EL ENFOQUE OPERACIONAL 5.1. La organizacin como sistema 5.2. Enfoque de realidades Actividad de aprendizaje 3 Autoevaluacin 4
CAPTULO 2: LA PLANEACIN 1. NATURALEZA DE LA PLANEACIN 1.1. Conceptos fundamentales de planeacin 1.2. Importancia de la planeacin 1.3. Principios de la planeacin 1.3.1. Principio general 1.3.2. Principios centrales 1.4. Principales filosofas de la planeacin 1.4.1. Planificacin estratgica 1.4.2. Planificacin rutinaria 1.4.3. Planificacin suprema 1.4.4. Planificacin innovadora 2. EL SISTEMA PLANIFICADOR 2.1. Premisas bsicas 2.2. Fases del proceso planificador 2.2.1. Consideraciones
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previas a la formulacin de un plan 2.2.2. Comprensin del sistema planificador 2.3. Formulacin de planes 2.3.1. Actividades fundamentales de la planeacin 2.3.2. Tipos de planes Actividad de aprendizaje 5 Autoevaluacin 6 LA TOMA DE DECISIONES 3.1. El fundamento de la toma de decisiones 3.2. Identificacin del problema 3.3. La obtencin de informacin 3.4. Determinacin de los cursos de accin 3.5. La evaluacin de alternativas 3.6. La toma de decisin LOS OBJETIVOS EN LA PLANEACION 4.1. Naturaleza de los objetivos 4.1.1. Meta 4.1.2. Sub-metas 4.1.3. Deseos paralelos 4.2. Requisitos de los objetivos 4.2.1. Factible 4.2.2. Concreto 4.2.3. Claro 4.2.4. Mesurable
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4.2.5. Difundido 4.3. La red de objetivos 4.4. Los objetivos externos 4.5. Los objetivos por tiempo 5. POLTICAS Y ESTRATEGIAS 5.1. Caractersticas 5.1.1. Diseadas por la alta direccin 5.1.2. Trazadas segn objetivos 5.1.3. Consignadas formalmente por escrito 5.1.4. Unificadoras de los criterios de interpretacin 5.1.5. Flexibles 5.1.6. Difundidas en los apartes pertinentes 5.1.7. Sujetas a revisin y control continuo 5.1.8. Diferentes de las reglas y procedimientos 5.1.9. Sometidas a cierto grado de secreto 6. PROCEDIMIENTOS, MTODOS Y PROGRAMAS DE ACCIN 6.1. Importancia de los procedimientos 6.2. Los mtodos 6.3. El diagrama de proceso 6.3.1. Operaciones 6.3.2. Transporte 6.3.3. Inspeccin
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6.3.4. Demora 6.3.5. Almacenamiento 6.4. Los programas de accin 6.4.1. Clases de programas y caractersticas 6.4.2. Utilizacin de los mtodos de programacin CAPTULO 3: LA ORGANIZACIN 1. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN 1.1. Concepto 1.2. Importancia de la organizacin 1.3. Caractersticas 1.4. Principios 1.5. El proceso de organizacin 2. LOS PROBLEMAS DE ORGANIZACIN 2.1. Fundamentos del criterio 2.2. Simplificacin de las necesidades. 2.3. La divisin del trabajo 2.4. La unin del trabajo y el desarrollo organizacional 3. FUNCIONALISMO O DEPARTAMENTALIZACIN 3.1. Consideraciones previas para la departamentalizacin 3.2. Formas de departamentalizacin 3.3. Razones e importancia de la departamentalizacin 'por funciones 3.3.1. Subsistema administrativo
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3.3.2. Subsistema financiero 3.3.3. Subsistema comercial 3.3.4. Subsistema de produccin 4. JERARQUIZACIN 4.1. Relacin entre el crecimiento y los niveles de jerarqua 4.2. Amplitud de mando en la administracin 4.3. Principio de responsabilidad 4.4. El principio de autoridad 4.4.1. Los conceptos de autoridad 4.4.2. Tipos de autoridad 4.5. Delegacin de autoridad 4.5.1. Principio de la delegacin 4.5.2. Clases de delegacin 4.5.3. Reglas para la delegacin 5. DEFINICIN DE FUNCIONES y SELECCIN DE PERSONAL 5.1. Definicin de funciones 5.1.1. Anlisis de puestos 5.1.2. Manuales departamentales de organizacin 5.1.3. Cartas de distribucin del trabajo 5.2. Dotacin de personal
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UNIDAD DIDCTICA 2: DIRECCIN Y CONTROL CAPTULO 1: LA DIRECCIN 1. NATURALEZA DE LA DIRECCION 1.1. Definicin 1.2. La empresa y sus objetivos 1.3. Importancia de la direccin 1.4. Importancia del elemento humano 2. ELEMENTOS ESENCIALES DE LA DIRECCIN 2.1. La responsabilidad del administrador 2.2. El medio ambiente 2.3. La apreciacin de la competencia de los subordinados 3. LA COMUNICACIN COMO BASE DEL PROCESO DE DIRECCION Objetivos 3.1. Interaccin de los elementos del proceso de direccin 3.2. La comunicacin en las organizaciones 4. MANEJO DE GRUPOS Objetivos 4.1. Los grupos en
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las organizaciones 4.2. Caractersticas de los grupos formales 4.3. Caractersticas de los grupos informales 4.4. Manejo del trabajo de grupos 5. EL LIDERAZGO Objetivos 5.1. Actividades del lder administrador 5.2. Enfoque situacional para el liderazgo 5.3. La rejilla gerencial 5.4. Las tendencias de los directivos 6. MOTIVACIN Objetivos 6.1. Teoras de motivacin 6.2. Estrategias de motivacin CAPTULO 2: EL CONTROL 1. NATURALEZA DEL CONTROL 1.1. Definicin del control 1.2. Campo de accin del control 1.3. El proceso de control 1.4. El control y el factor humano 2. EJECUCIN DE LA LABOR DE CONTROL 2.1. Tipos de control 2.2. La necesidad de control
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2.3. Obstculos para el xito del control 2.4. Tareas para el control efectivo 2.5. El control hacia el futuro 2.6. Planeacin y control de procedimientos 3. TCNICAS DE CONTROL 3.1. Descripcin de las tcnicas de control 3.2. La informacin como elemento necesario del control
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5.1 MAPA CONCEPTUAL Identifica, Examina Arte, ciencia,Jerarquiza Infiere La administracin como proceso Fundamenta Distingue Selecciona PROCESO ADMINISTRATIVO Principios Evala DIRECCIN CONTROL Fundamentos de Administracin Clasificacin de funciones
Define PREVISIN PLANTACIN
Resuelve ORGANIZACION Disea
Ejerce
Diagnstico
RESPONSABILIDAD
Autoridad Estructura Liderazgo Define

Comunicacin
SOCIAL
Ejecuta Estrategia Formula Polticas
Objetivos Prepara Objetivos Evala Documenta Planes Elabora y difunde Metas
Ejecuta Autocontrol
Delegacin Documenta Procedimientos Evalua y selecciona Alternativas Y Decisiones Ejecuta
Cambio Organiza cional
Cultura organizacional
EMPRESA
ENTORNO
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6. CONTEXTO TERICO
El
origen
del
termino
administracin
es:
ad
direccin,
minister
subordinacin. Aunque tradicionalmente, por parte de diversos tratadistas se ha sostenido la discusin entre la Administracin como ciencia y la Administracin como arte, puede definirla como una disciplina y como un proceso: como disciplina, en tanto que es acumulacin de conocimientos en la cual se encuentran principios, conceptos, teoras, metodologas, procedimientos, estos
tcnicas y herramientas; como proceso, en tanto que la aplicacin de
elementos se ejecutan funciones, tareas y actividades por parte de los distintos responsables del logro de metas y objetivos de las organizaciones.
Algunos
antiguos
estudiosos
de
la
Administracin
con
sus
estudios
investigaciones han dejado enunciados y postulados que han sido el origen de doctrinas y escuelas administrativas. Frederick w. Taylor y Henri Fayol, son los principales autores de este legado.
En el libro Administracin Industrial y General, escrito por Henri Fayol, pionero de la Administracin se afirma que El conjunto de las operaciones que realizan las empresas pude dividirse en seis grupos a saber: operaciones tcnicas, operaciones comerciales, operaciones financieras, operaciones de seguridad, operaciones de contabilidad y operaciones administrativas. Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa organizacin, sea sta simple o compleja, pequea o grande. De esta manera da a conocer la importancia de la operacin administrativa, ya que es la que formula la operacin general de accin de la empresa organizacin, de constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos; las actividades anteriores dieron pie para que definiera administracin como prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, consolidadas como: planear, organizar, dirigir y controlar, funciones que se ocupan de la organizacin
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racional del trabajo.
Muy brevemente se definirn a continuacin cada una de las anteriores funciones:
Planear: son las acciones que se deben realizar para alcanzar las metas u objetivos propuestos por la empresa organizacin.
Organizar: ejecutar las acciones, coordinando el trabajo del equipo de colaboradores y de las empresas que son necesarias para ayudar a la implementacin de lo planeado.
Dirigir: motivar e influir sobre las personas que forman parte del equipo de trabajo, tomar decisiones, instruir y expedir rdenes.
Controlar: vigilar y conducir los procesos y las actividades que se desarrollan; identificar problemas los surgidos y disear medidas correctivas y/o preventivas orientadas a la solucin de los mismos.
Es fundamental para el desarrollo exitoso de las organizaciones tener en cuenta cada una de las funciones administrativas y para ello las personas responsables de esos resultados deben permanecer evaluando alternativas de mejoramiento, tomando decisiones y buscando soluciones, lo cual no es otra cosa que administrar.
Por otra parte, para que el futuro profesional pueda alcanzar un buen desempeo, es fundamental que ste conozca la relacin entre la
administracin y otras disciplinas, en particular la propia de su desempeo, con la intencionalidad de lograr la integralidad de su carrera, desarrollando de esta forma las competencias y habilidades necesarias para trabajar con equipos
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interdisciplinarios.
Por ejemplo, algunas de las diversas disciplinas que conforman la formacin profesional de la administracin son las ciencias bsicas, tales como la matemtica y la estadstica, las ciencias sociales y humanistas, econmicas, contables, financieras y jurdica.
Al hacer una retrospectiva sobre el punto anterior, en comienzos del siglo pasado se aprecia cmo la medicina, el derecho, la ingeniera y tal vez el sacramento sacerdotal, eran las nicas actividades que en sentido estricto se acercaban al concepto moderno de profesiones liberales, las cuales hoy en da tienen como caractersticas fundamentales: a) la formacin tcnica en regla controlada institucionalmente, conducente al dominio de una tradicin cultural, tica, moral y/o espiritual; b) competencia para aplicar esta tradicin en un campo determinado, y c) control colegiado sobre competencia para que sus actividades sean socialmente responsables1.
En Colombia, durante la primera mitad del siglo pasado, la creacin de escuelas e institutos universitarios para el aprendizaje de los conocimientos
administrativos, fue gestada por ingenieros y estuvo, hasta finales de la dcada de los aos cincuenta, en manos de las disciplinas ingenieriles, o confundida con la educacin en economa. Los primeros pasos en el proceso de diferenciacin e independencia de dicha formacin fueron dados a partir de la titulacin como Administracin de Negocios que empezara a ofrecer la Escuela de Administracin y Finanzas EAF. (Hoy Universidad EAFIT) desde 1980.2
La Administracin se concibe
a partir de esta poca, como una de las
disciplinas ms importantes en el mbito nacional e internacional, pues su proyeccin

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esta
considerada
como
una
disciplina
socio-humanstica,
(Departamento Nacional de Planeacin DNP- 1990, 46) 31
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comprendiendo al ser humano como el centro de la Administracin y hacia quien se dirige en mltiples sentidos la meta propuesta por la organizacin.
Los actuales estudios sobre la administracin arrojan resultados positivos para la disciplina, ya que desde el inicio de los tiempos el ser humano prima ante cualquier inters que puedan tener las empresas organizaciones.
Desde luego, la Universidad Nacional Abierta y a Distancia
- UNAD, en su
misin institucional y su gestin acadmica y curricular, contempla aspectos como la formacin integral y permanente del ser humano, que fortalecen esos nuevos paradigmas socio humansticos que hacen que la formacin del futuro Graduado Unadista, sea integral y desarrolle las competencias suficientes y necesarias en su proyecto de vida y su desarrollo sostenible en esta sociedad.
La accin de la empresa organizacin debe procurar permanecer enmarcada dentro de un proceso administrativo, no slo intuitivo sino tambin racional; por ello es necesario para ella identificar sus componentes organizacionales y de su entorno, saber dnde y cmo est aquella. (diagnstico interno y externo), disear y gestionar el cambio mediante la comunicacin, prever y desarrollar un proceso formal de planeacin, elaborar planes, determinar objetivos y metas, definir estrategias y polticas, ejecutar procesos de y organizacin y de de
coordinacin,
disear
estructuras,
procesos
procedimientos,
lneas
autoridad y reas de responsabilidad, clasificar y delegar funciones, ejercer direccin y liderazgo, definir sistemas y mecanismos de control, autocontrol y de toma de decisiones, para gestionar y manejar en forma sostenible los
factores de produccin y la empresa organizacin..

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(Molina: 1990,32).
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7. METODOLOGIA GENERAL
En la pedagoga utilizada en la metodologa de educacin a distancia, se aborda el aprendizaje autnomo involucrando competencias de inters y participacin, de comprensin, argumentacin y proposicin, cognitivas y de formacin, desarrolladas en el acto pedaggico. El desarrollo de estas competencias hace que el estudiante disee ambientes y momentos determinados, dando un orden a su proceso de aprendizaje desde su propio criterio.
En esta metodologa se encontrarn las siguientes actividades que permiten estructurar las estrategias de aprendizaje que conducen a la consecucin de las competencias antes mencionadas: Actividad previa, actividad de ejecucin y actividad evaluativa; estas actividades le permiten al estudiante: reconocer, profundizar y transferir. La primera menciona el reconocimiento a su entorno y todo lo que le rodea, desarrollando sentido crtico; en segundo lugar, se aprecia que el estudiante tiene que saber qu puede hacer con lo que tiene y con lo que sabe, para construir conocimiento; por ltimo, transferir significa que puede comunicar lo aprendido y lo hace ver de una forma clara y coherente.
La UNAD, en su sistema de evaluacin ha tenido en cuenta tres momentos que, complementados, dejan vislumbrar el proceso desarrollado por el estudiante consolidado para el cumplimiento de los propsitos, objetivos y metas propuestas de quienes abordan el aprendizaje independiente.
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8. SISTEMA DE EVALUACIN
El sistema de evaluacin tiene en cuenta tres momentos para percibir el proceso consolidado de aprendizaje desarrollado por el estudiante, para el desarrollo y el cumplimiento de los propsitos, objetivos, competencias y metas propuestas por quienes abordan el aprendizaje autnomo.
Los tres momentos que evidencian lo expuesto anteriormente son:
La autoevaluacin: el estudiante juzga y evala sus propios esfuerzos, teniendo en cuenta la revisin, la reflexin y la autocrtica. El resultado debe permitir la identificacin de los progresos alcanzados y de las necesidades,
aspiraciones y metas para aprendizajes futuros.
En la autoevaluacin se encuentran los siguientes criterios a evaluar:
Auto aprendizaje: evala la apropiacin de los temas o contenidos.
Ampliacin de temas: contempla los procesos de consulta e investigativos.
Trabajos: se tiene en cuenta la calidad y la creatividad en la elaboracin de los trabajos
Procesos comunicativos: hace referencia a la comunicacin e interrelacin con el grupo de trabajo y con el tutor.
La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para poner en comn evidencias o productos de aprendizaje, identificando las fortalezas, estrategias, errores o limitaciones que presentan los integrantes del pequeo grupo de estudio; mediante una retroalimentacin se expone el punto de vista
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de cada uno, con respeto, honestidad y tica. Los criterios a tener en cuenta para la evaluacin son:
Procesos cognitivos: se refiere al desarrollo de procesos comunicativos, competencias cognitivas y valorativas en:
Relaciones y trabajos con el entorno (en cada regin) Relaciones de trabajo con el pequeo y gran grupo (responsabilidad, aportes y colaboracin) Relaciones de trabajo con el tutor: intercambio comunicativo en las tutoras
La heteroevaluacin: realizada por el tutor; identificando los propsitos y los logros a alcanzar, establece las competencias a desarrollar en cada curso acadmico.
Los principales criterios son:
El alumno y su aprendizaje autnomo El trabajo en grupo pequeo El trabajo en la tutora
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9. GLOSARIO DE TRMINOS Adiestramiento:

Proceso para desarrollar las cualidades del recurso humano. Ensear e instruir al trabajador para desarrollar en l destrezas que le permitan ser ms productivo. Conjunto de principios y tcnicas sistemticas que permiten al hombre lograr finas. Accin de planear, organizar, dirigir, controlar e integrar los recursos de una entidad con el fin de lograr unos objetivos. Persona que se dedica a la investigacin y al estudio de las teoras, tcnicas y practicas administrativas. Tambin se dice de quien practica la administracin en forma cientfica Opcin entre dos mas situaciones factibles. Tramo de control. Nmero de individuos que se supervisan. Conjunto de preceptos o reglas necesarios para hacer bien una cosa. Virtud, disposicin, habilidad. Arte de administrar: conjunto de preceptos y reglas para la creacin, organizacin, sostenimiento, progreso y funcionamiento de las organizaciones administrativas. Conjunto de reglas necesarias para hacer bien una cosa. Habilidad para utilizando lo material, expresar una concepcin. Capacidad independiente y autnoma para ejecutar actividades de inspeccin, comprobacin, vigilancia, verificacin, confrontacin, medicin, manejo o conduccin de una accin. Hacer por s mismo una comparacin de resultados. Auto-inspeccin. Facultad, potestad para impartir instrucciones y/o para tomar decisiones. Proceso de innovacin, transformacin, diferenciacin o evolucin estratgica, estructural y/o de funcionamiento de una organizacin. Caudal, patrimonio. Conjunto de bienes no destinados al consumo sino a la generacin de otros bienes. Conocimiento cierto de las cosas por sus principios, causas y efectos. Cuerpo de doctrina (teora) metdicamente formado y ordenado, que constituye un ramo particular del saber humano. Agrupamiento y ordenamiento especfico de oficios, tareas y actividades de acuerdo con factores, criterios, variables, elementos y/o variables establecidos Grado de unin entre los individuos que integran un grupo. Grupo de trabajo que se encarga de ejecutar alguna labor especfica. Elementos que intervienen en la entrada, el funcionamiento y/o el resultado del funcionamiento de los sistemas,
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Administracin:
Administrativista: Alternativa: Amplitud:
Arte:
Autocontrol:
Autoridad: Cambio organizacional: Capital: Ciencia: Clasificacin de las funciones: Cohesin: Comit: Componentes de la
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organizacin: Comunicacin: Conferencia:
subsistemas y operaciones. Trato, intercambio correspondencia de ideas u objetos entre dos o ms personas. Comunicacin unilateral del expositor instructor hacia la audiencia. Asesor. Persona especializada en un campo tecnolgico, profesional, disciplinar, empresarial, o sectorial, que formula su parecer y recomienda de manera estructurada y sistemtica la mejor forma para abordar situaciones sectoriales, organizacionales y/o empresariales y as mismo para implantar dichas propuestas. Comparacin de resultados con lo planeado, inspeccin, fiscalizacin, intervencin. Acto de poner de acuerdo a un grupo de personas para una accin determinada. Ajuste armnico para efectuar. Disponer las cosas metdicamente para efectuar la accin. Articulacin de situaciones. Oportunidad. Seleccin racional de un curso de accin entre varias alternativas Encargo o representacin por medio de estatutos o normatividad pertinente, en cabeza de terceras personas para ejecucin de funciones y ejercicio de atribuciones especficas. Accin de facultar a una persona para que represente a otra o a una entidad. Declarar y postular cualitativa y cuantitativamente (Dimensionamiento en trminos de momento, lugar y especificaciones, caractersticas y atributos pertinentes) de los resultados de la ejecucin de estrategias, acciones y operaciones. Proceso de investigacin que partiendo de un marco terico, un modelo normativo o un deber ser inspirado en teoras y/o tcnicas administrativas, interdisciplinarias y transdisciplinarias, observa, describe, confronta y analiza todas las condiciones de la situacin actual que se aparten del referente y establece un plan de accin, de mejoramiento y de desarrollo para introducir gradualmente el cambio organizacional requerido para acercar la organizacin al nivel de la situacin deseada. Gua, instruccin, orientacin, mando Grado con el cual se alcanzan los objetivos. Grado en el cual los recursos contribuyen a la productividad. Conjunto de macro y/o micro variables, fuerzas y factores externos a una empresa organizacin, sector sistema econmico, controlable y no controlable, directo e indirecto,
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Consultor:
Control: Coordinacin: Coordinacin: Coyuntura: Decisin:
Delegacin:
Determinacin de objetivos:
Diagnstico:
Direccin: Efectividad: Eficiencia: Entorno:
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Estndar: Estrategia: Estructura: Evaluacin: Expectativas: Factibilidad: Factores de produccin: Fenmeno: Fuerza de motivacin: Grupo formal: Grupo informal: Indice: Jerarqua: Jerrquico: Liderazgo:
entre los cuales existe o puede existir una relacin de interdependencia o de influencia, a corto, mediano y/o largo plazo. Nivel de actividad que sirve como modelo para evaluar la ejecucin. Plan amplio y general para alcanzar objetivos a largo plazo Distribucin y orden de las partes de un todo. Valorar. Administrativamente: la contribucin a los objetivos y los recursos. Esperanzas fundadas en una probabilidad de ocurrencia de un fenmeno o evento. Que es posible. Que se puede hacer. Talento humano, dinero, obras civiles y construcciones, maquinaria, equipos, herramienta, materia prima, materiales insumos y suministros necesarios para ejecutar procesos de produccin de bienes y servicios. Apariencia o manifestacin material y espiritual. Prioridad de deseos que obligan a seguir un tipo determinado de conducta. Grupos de personas reunidas por voluntad expresa de las organizaciones de acuerdo con la distribucin de la estructura de relaciones internas. Reunin de personas que se unen espontneamente por afinidad. Nmero relativo que indica la variacin de las magnitudes estadsticas. Escala que conforman los jefes, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. Relativo al orden, a la graduacin., Nivel de autoridad que proporciona una jerarqua. Capacidad de influencia sobre los dems. Condicin de lder o ejercicio de sus actividades. Ir a la cabeza. Accin de dirigir el comportamiento de otros hacia el logro de objetivos. Desde el punto de vista del liderazgo es la habilidad para ejecutar trabajo, asumir responsabilidades y desear el xito. Vocablo ingls para denominar la mercadotecnia. Actividad encargada del manejo de los problemas comerciales. Accin para corregir las desviaciones, fallas o errores cometidos en el trabajo para eliminar las causas que las han producido. Requiere a partir de ese momento llevar la actividad a cumplir los estndares fijados.
Madurez: Marketing: Medida correctiva:
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Modelo: Motivacin: Organimetra: Organizacin: Percepcin: Planeacin:
Representacin de un conjunto de conceptos. Impulsar la causa o razn que mueve a la accin. Estado interno del individuo que genera comportamientos que contribuyen el logro de un objetivo. Disciplina que se encarga del estudio y manejo del esquema de organizacin de una empresa. Conjunto de personas interrelacionadas con un propsito determinado. Interpretacin de un mensaje verbal o no verbal segn la forma como lo recibe el individuo. Funcin gerencial del proceso administrativo que formula una Proyeccin empresarial organizacional. Marco de referencia que gua el curso de la accin. Filosofa de la empresa. Directriz u orientacin administrativa a seguir en el proceso de toma de decisiones en un nivel y momento preestablecidos en el funcionamiento de un sistema. Accin de examinar algo con cuidado. Establecer cualitativa o cuantitativamente (porcentual o decimal) la importancia relativa de una parte de un todo con respecto al todo. Primera proposicin. Consideracin previa. Descripcin de los planes y resultados esperados en trminos numricos. Verdad fundamental que se tiene por tal en un momento dado y que explica las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables. Primer instante del ser de una cosa, Fundamento. Mtodo para proceder secuencialmente en la ejecucin de un acto. Secuencia formal de funciones gerenciales de planeacin, organizacin, direccin y control, a travs de la cual se establece la situacin actual de una empresa organizacin, se analiza y se evala su entorno, se formulan planes, se definen estructuras, cargos, funciones y procedimientos, se gestionan, se asignan, se manejan y se transforman factores de produccin, para cumplir la misin y el objeto social de una empresa organizacin. Conjunto de las fases de un fenmeno. Actuacin, trmite, procedimiento. Conjunto de fases sucesivas de una operacin. Prediccin de eventos futuros con base en series de tiempo histricas. Designio o pensamiento de ejecutar algo. Diseo. Actividad programada y formulada por etapas y fases en forma estructurada.
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Poltica:
Ponderacin: Ponderar: Premisa: Presupuesto: Principio: Procedimiento:
Proceso Administrativo:
Proceso: Pronsticos: Proyecto:
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Rotacin: Retroalimentacin: Tabular: Tcnicas: Tendencia: Teora:
Accin de rodar o rotar. Cambiar de sitios dentro de un mismo eje. Comunicacin interpersonal en dos vas. Informacin de retorno. Ordenar datos en forma de tabla. Computar. Conjunto de procedimientos de una ciencia o un arte. Propensin o inclinacin hacia determinado punto o fin. Conocimiento especulativo considerado con independencia de toda aplicacin. Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenmenos.
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10. FUENTES DOCUMENTALES
Web sites: http://biblioteca.unad.edu.co http://www.dgbiblio.unam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bole/fulltext/volVI2/proc eso.html http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101 http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=1&categoria=101 http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/ http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/adminelibe.htm #intro http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/episglob.htm http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyypAulVSgddZAIj.php http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm
Textos universitarios impresos: CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN: Proceso administrativo: Teoraproceso-prctica. 3 ed. McGraw-Hill, Bogot 2001. CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN. McGraw-Hill, Mxico, 2005. George, Claude S., LVAREZ, Lourdes. Historia del pensamiento administrativo. 2 ed. Pearson- Prentice Hall. Mxico, 2005. Hampton, David R. ADMINISTRACIN. 3 ed. en espaol. McGraw Hill, Mxico 2005. HERNNDEZ Prez, Petra. Administracin aplicada Ejercicios y casos de estudio. Ed. ECAFSA, 2 ed. Mxico, 1999. KATS, Fremont E., Administracin en organizaciones. 2 ed. en espaol McGraw Hill, Mxico, 2005. KOONTZ, Harold. Elementos de Administracin. McGraw Hill. 6 ed. Mxico,
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2001. MNCH, Galindo Lourdes. Fundamentos de Administracin. Casos y prcticas. Ed. Trillas , Mxico, 2001. MNCH, Galindo Lourdes, GARCIA, Martinez, Jos. Fundamentos de
Administracin. Ed. Trillas , Mxico, 1990. 14 reimpresin, Mxico, 2004. ROBBINS, Stephen P., COULTER, Mary. 8 ed. Pearson Prentice-Hall, Mxico, 2005. SABOGAL Sabogal, Omar.
Audiovisuales: Aspectos administrativos de la empresa 66-0061 67-0507 30 min. Unisur Serie: Acortando Distancias, Antonio Jos. Londoo, 93 66-0192 LAS PYMES EN TAIWN 3/ 4 Color 6 Minutos. (Serie: Desarrollo Empresarial). Productor: Cesa - Incolda 67-0507 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA 66-061 3/4 Color 30 Minutos Prog.1 (Serie: Acortando distancias) Productor: UNISUR 1993 Contenido temtico: Antonio Jos Londoo
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
II. GUA DE ACTIVIDADES
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1. FASES DE APRENDIZAJE 1.1. UNIDAD 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN

UNIDADES DIDCTICAS / PALABRAS CLAVE Se identifican, se describen, se interpretan, se relacionan y se comparan las caractersticas, nociones bsicas y las generalidades de la teora de los fundamentos de la administracin, enmarcados dentro del modelo del proceso administrativo y los procesos de planeacin y organizacin como funciones gerenciales. SITUACIONES DE ENTRADA / CARCTER DEL CURSO Situacin 1: Intuye el sentido de la organizacin y su naturaleza econmica y productiva.
FASES DE APRENDIZAJE RECONOCIMIEN TO Conocer y apropiarse de las generalidades, los conceptos, las tcnicas y el conjunto de conocimientos referentes a las generalidades del proceso administrativo y los procesos formales de Planeacin y organizacin como funciones gerenciales.
SITUACIONES DE SALIDA Identificacin de los elementos de las funciones de planeacin y organizacin aplicados a la organizacin y los efectos que dicha aplicacin produce en su funcionamiento. Comprensin de los componentes organizacionales en lo relacionado con las funciones de planeacin y organizacin.
PROFUNDIZACI N Desarrollar la capacidad de profundizar y de aplicar el los conocimientos adquiridos en torno al pensamiento administrativo en el contexto social, poltico, cultural, econmico y tecnolgico, desde el marco referente
Se desglosan y se examinan los conceptos correspondientes a las funciones del proceso administrativo, el enfoque operacional, la incidencia del cambio en el ambiente empresarial, el diagnstico, la planeacin, los objetivos, las estrategias, las
Comprensin de los problemas empresariales a nivel gerencial, operativo y sectorial, nacional e internacional en lo relacionado con los procesos formales de planeacin y organizacin, como funciones gerenciales. Conceptualizacin de los elementos y aspectos relacionados y define los factores
Situacin 2: Identifica subjetivamente elementos relativos a la proyeccin, previsin, planeacin y la organizacin.
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de la planeacin y la organizacin como funciones gerenciales.
polticas, la toma de decisiones, la organizacin, la jerarquizacin y la departamentalizaci n.
bsicos para alcanzar niveles ms altos de rendimiento a travs de las estrategias, las estructuras, los procesos y los procedimientos organizacionales. Desarrollo de propuestas especficas con respecto a polticas, cambios y modelos estructurales de diferentes procesos administrativos organizacionales.
TRANSFERENCIA Perfeccionar la capacidad de comprender, expresar proponer, disear y mejorar los procesos de planeacin y organizacin, sus efectos en el desarrollo de las empresas organizaciones.
Se identifican y resuelven situaciones problema, se producen propuestas y alternativas de cambio organizacional en los campos referentes a las funciones de planeacin y organizacin.
Situacin 3: Comprende la importancia de la racionalidad del proceso de toma de decisiones. Situacin 4: Identifica y expone inquietudes y tpicos generadores de investigaciones sobre factores referentes a las funciones de planeacin y organizacin, como funciones gerenciales.
1.2. UNIDAD 2: LA DIRECCIN, EL LIDERAZGO Y EL CONTROL.

UNIDADES DIDCTICAS / PALABRAS CLAVE Se identifican, se describen, se interpretan y se relacionan los procesos de liderazgo, direccin y control. Se desglosan y se examinan los conceptos correspondientes al SITUACIONES DE ENTRADA / CARCTER DEL CURSO Situacin 1: Intuye el sentido de la direccin como funcin gerencial de la empresa organizacin, Situacin 2: Percibe la diferencias existentes de la calidad entre los
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FASES DE APRENDIZAJE RECONOCIMIEN TO Adquirir los conocimientos fundamentales contenidos en los procesos formales de liderazgo, direccin y control como funciones gerenciales.
SITUACIONES DE SALIDA Identificacin de los elementos del proceso administrativo aplicados a la organizacin y los efectos que dicha aplicacin produce en su funcionamiento. Comprensin de
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elemento humano, la responsabilidad del administrador, la apreciacin de la competencia de los subordinados, el papel de la comunicacin y los recursos propios del control.
los componentes organizacionales en lo relacionado con las funciones del proceso administrativo, con el fin de contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y eficiencia de manera socialmente sostenible y responsable. Comprensin de algunos problemas empresariales a nivel gerencial, operativo y sectorial, nacional e internacional en lo relacionado con los procesos administrativos y sus relaciones con las variables internas y externas que influyen en su funcionamiento. Elaboracin de conceptualizacione s ordenadas y completas, relacionadas con el modelo del Proceso Administrativo, definiendo los bsicos para alcanzar niveles ms altos de rendimiento a travs de las estrategias, las estructuras, los
distintos espritus o tipos de relacionarse los directivos con las personas a su cargo Situacin 3: Intuye el sentido y la importancia del control en una empresa organizacin, como mecanismo fundamental para asegurar el logro de los objetivos propuestos.
PROFUNDIZACI N Desarrollar y profundizar en el conjunto de conocimientos adquiridos en referencia a las funciones de direccin, liderazgo y control, como funciones y procesos fundamentales del pensamiento administrativo para fortalecer la capacidad de convivencia como persona, como ser social, como profesional en el ambiente empresarial y general.
Se identifican y resuelven situaciones, se producen propuestas y alternativas de mejoramiento en los procesos de liderazgo, direccin y control.
Situacin 4: Analiza subjetivamente elementos propios del comportamiento humano y el desarrollo de las operaciones y procesos. Situacin 5: Identifica y expone inquietudes y tpicos generadores de investigaciones sobre factores referentes a las funciones de liderazgo, direccin y control como funciones gerenciales.
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procesos y los procedimientos organizacionales. TRANSFERENCIA Aplicar los conocimientos adquiridos a la realidad empresarial concreta y demostrar la capacidad de crear, mejorar transformar y los procesos anteriormente mencionados. Desarrollo propuestas especficas con respecto a polticas, cambios y modelos estructurales de diferentes procesos administrativos organizacionales.
Situacin 6: Demuestra de manera explcita y concreta el inters activo por adquirir , practicar y aplicar el conocimiento, sus habilidades y destrezas en situaciones conocidas a situaciones desconocidas, relacionadas con la cultura y el clima organizacional, el ambiente laboral, el manejo de personal y el manejo correcto de las operaciones, funciones y procesos organizacionales, empresariales, productivos y operativos.
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2. INTERACTIVIDADES POR FASE DE APRENDIZAJE Para la identificacin clara del proceso en el cumplimiento de las actividades propuestas para este curso acadmico, es importante identificar las estrategias pedaggicas y de aprendizaje a utilizar.
Activacin cognitiva: El estudiante se pregunta que es lo que sabe?, con esta accin realiza una bsqueda de los conocimientos que tiene acerca del tema a estudiar, facilita la llegada de la nueva informacin y enfoca su inters de manera que pregunta: qu quiere saber?
Lectura autorregulada: Descrita como la forma de leer con sentido y con un propsito establecido, de manera que el estudiante toma el control de su propio aprendizaje. (3.1. INSTRUCTIVO LECTURA AUTORREGULADORA).
Conceptualizacin: Es la accin realizada a partir de un elemento o conjunto de elementos de manera organizada, lo que permite su comprensin y asimilacin. Es decir una accin de puesta en prctica lo asimilado. (3.2 INSTRUCTIVO PARA REALIZAR LA CONCEPTUALIZACIN)
Socializacin: Actividad a travs de la cual se ponen en comn opiniones, experiencias, argumentos, puntos de vista, etc., sobre un tema o una situacin en particular.
Conversatorio: Es una tcnica de comunicacin en grupo que consiste en intercambiar puntos de vista entre los integrantes del grupo de curso y est dirigida por el tutor.
Autoevaluacin:
Es la evaluacin que realiza el estudiante sobre su proceso
de aprendizaje, con el propsito de detectar debilidades y fortalezas; debe tener en cuenta: diagnstico, reflexin y autorregulacin. (Anexo 3).
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Coevaluacin: La realizan los compaeros del pequeo grupo colaborativo sobre el producto realizado en forma individual y bajo parmetros que ellos mismos disean.
Heteroevaluacin: Es la evaluacin que realiza el tutor, de los productos presentados por el estudiante, con el propsito de evidenciar dificultades y apoyarlo en su proceso de aprendizaje.
Mapa conceptual: Es la representacin grfica de las conexiones entre varios conceptos y su finalidad es representar relaciones significativas entre los mismos para permitir el conocimiento de nuevos conceptos y/o fortalecer conceptos preexistentes; los mapas conceptuales se constituyen en una de las estrategias que ayudan a pensar. Permiten ordenar y sistematizar el
conocimiento de tal manera que el acto de pensar es fluido y organizado.
Informe de relatora: Documento que relaciona las actividades desarrolladas en la reunin en pequeo grupo colaborativo, identificando las conclusiones, fortalezas y debilidades presentadas, de igual manera presenta las
proyecciones.
Producto: Es el trabajo que debe realizar el estudiante como resultado de su estudio individual o en pequeo grupo colaborativo y que se somete a coevaluacin y heteroevaluacin. Puede ser de diversas formas segn el tema en estudio y criterio del tutor.
Portafolio: Carpeta donde el estudiante lleva en forma organizada la historia de sus productos y trabajos, sirve para evaluar el progreso que ha tenido en su proceso de aprendizaje y adems como referente al tutor para la respectiva evaluacin.
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Trabajo personal: Es el estudio que el aprehendiente realiza en forma individual, en el espacio y hora seleccionados por l mismo, en cumplimiento del desarrollo de las diferentes temticas.
Pequeo grupo colaborativo: Determinada como una estrategia importante en el aprendizaje autnomo teniendo como fin socializar el trabajo personal, poner en comn preguntas, inquietudes, dudas y observaciones sobre el estudio de contenidos realizados, aqu se tiene el nimo de intercambiar puntos de vista con diversos niveles de conocimiento. Se presenta como un escenario en el cual es posible incentivar la cultura del dilogo, la discusin y la argumentacin, respetando la singularidad.
Grupo de curso: Es la reunin de todos los estudiantes del curso acadmico para compartir experiencias y desarrollar actividades de acompaamiento tutorial. Puede realizarse en forma presencial o a travs de mediaciones tecnolgicas. 2.1 DINMICA DE ESTUDIO Para dar una ilustracin precisa del proceso que va a desarrollar el estudiante en su proceso de aprendizaje para el curso acadmico de Fundamentos de Administracin se relacionan a continuacin dos cuadros.
El primero presenta la distribucin de los temas para cada semana de estudio y el segundo detalla las actividades que se deben desarrollar, igualmente por
semana, en forma de trabajo personal, en pequeo grupo colaborativo y grupo de curso, especificando para cada caso el producto que el estudiante debe presentar para coevaluacin y heteroevaluacin.
Es importante precisar que todos los documentos y productos que el estudiante realice deben ir guardados en el portafolio debidamente organizados y
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clasificados. Este portafolio puede ser en fsico o electrnico, y es de obligatorio cumplimiento por parte del estudiante y del tutor a cargo. 2.1.1 Distribucin de temas por semanas
UNIDAD / CAPITULO / SECCIN PLANEACIN ACADMICA INDUCCIN UNIDAD 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO 1. 2. 3. Importancia para el administrador Clasificacin de las funciones del administrador El fundamento y la prctica 4 3 SEMANA 1 2
CAPTULO 2: FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1. 2. 3. La mecnica administrativa La dinmica administrativa Fundamentos bsicos de cada paso del proceso
CAPTULO 3: FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR 1. 2. Funciones bsicas generales Formas de realizar las funciones 5
CAPTULO 4: EL ENFOQUE OPERACIONAL 1. 2. La organizacin como sistema Enfoque de realidades 6
CAPTULO 5: LA PREVISIN Y LA ADMINISTRACIN 1. 2. 3. 4. Importancia Ubicacin dentro del proceso Naturaleza de la previsin Principios generales
CAPTULO 6: INCIDENCIA DEL CAMBIO EN EL AMBIENTE EMPRESARIAL 1. Factores de cambio 51
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2.
Variables que interesa analizar 7
CAPITULO 7: PROCEDIMIENTOS GENERALES Y PARTICULARES DE PREVISIN 1. 2. Procedimientos generales Procedimientos particulares
CAPITULO 8: LA INVESTIGACIN 1. 2. Procedimientos generales de investigacin Procedimientos particulares de investigacin 8
CAPITULO 9: EL DIAGNOSTICO 1. 2. 3. Generalidades Fases para la elaboracin del diagnstico Metodologa para el anlisis del diagnstico
CAPTULO 10: LA PLANEACIN: SU NATURALEZA CONCEPTUAL 1. 2. 3. 4. Conceptos fundamentales de planeacin. Importancia de la planeacin Principios de la planeacin Principales filosofas de la planeacin
CAPITULO 11: EL SISTEMA PLANIFICADOR 1. 2. 3. Premisas bsicas Fases del proceso planificador Formulacin de planes
10
CAPITULO 12: LA TOMA DE DECISIONES 1. 2. 3. 4. 5. 6. El fundamento de la toma de decisiones Identificacin del problema La obtencin de informacin Determinacin de los cursos de accin La evaluacin de alternativas La toma de decisin 11
CAPITULO 13: LOS OBJETIVOS EN LA PLANEACIN 1. Naturaleza de los objetivos
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2. 3.
Requisitos de los objetivos La red de objetivos 12
CAPITULO 14: POLTICAS Y ESTRATEGIAS 1. 2. Caractersticas Dimensionamiento
CAPITULO 15: PROCEDIMIENTOS, MTODOS Y PROGRAMAS DE ACCIN 1. 2. 3. 4. Importancia de los procedimientos Los mtodos El diagrama de proceso Los programas de accin
13
CAPTULO 16: LA ORGANIZACIN: SU NATURALEZA CONCEPTUAL 1. 2. 3. 4. 5. Concepto Importancia de la organizacin Caractersticas Principios El proceso de organizacin 14
CAPITULO 17: LOS PROBLEMAS DE ORGANIZACIN 1. 2. 3. 4. Fundamentos del criterio Simplificacin de las necesidades La divisin del trabajo La unin del trabajo y el desarrollo organizacional
CAPITULO 18: FUNCIONALISMO O DEPARTAMENTALIZACIN 1. 2. 1. Consideraciones previas para la departamentalizacin Formas de departamentalizacin Razones e importancia de la departamentalizacin por funciones CAPITULO 19: JERARQUIZACION 1. 2. Relacin entre el crecimiento y los niveles de jerarqua Amplitud de mando en la administracin 15
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3. 4. 5.
Principio de responsabilidad El principio de autoridad Delegacin de autoridad 16
CAPITULO 20: DEFINICIN DE FUNCIONES Y SELECCIN DE PERSONAL 1. 2. Definicin de funciones Dotacin de personal
UNIDAD 2: LA DIRECCIN, EL LIDERAZGO Y EL CONTROL. CAPITULO 1: LA DIRECCIN: SU NATURALEZA CONCEPTUAL 1. 2. 3. 4. Definicin La empresa y sus objetivos Importancia de la direccin Importancia del elemento humano 17
CAPITULO 2: ELEMENTOS ESENCIALES DE LA DIRECCIN 1. 2. 3. La responsabilidad del administrador El medio ambiente La apreciacin de la competencia de los subordinados
CAPITULO 3: LA COMUNICACION COMO BASE DEL PROCESO DE DIRECCIN 1. 2. Interaccin de los elementos del proceso de direccin
La comunicacin en las organizaciones CAPITULO 4: MANEJO DE GRUPOS 1. 2. 3. 4. Los grupos en las organizaciones Caractersticas de los grupos formales Caractersticas de los grupos informales Manejo del trabajo de grupos 18
CAPITULO 5: EL LIDERAZGO 1. 2. 3. Actividades del lder administrad Enfoque situacional para el liderazgo La rejilla gerencial
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4.
Las tendencias de los directivos
CAPITULO 6: MOTIVACIN 1. 2. Teoras de motivacin Estrategias de motivacin
CAPITULO 7: EL CONTROL: SU NATURALEZA CONCEPTUAL 1. 2. 3. 4. Definicin del control Campo de accin del control El proceso de control El control y el factor humano 19
CAPITULO 8: EJECUCIN DE LA LABOR DE CONTROL 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tipos de control La necesidad de control Obstculos para el xito del control Tareas para el control efectivo El control hacia el futuro Planeacin y control de procedimientos
CAPITULO 9: TCNICAS DE CONTROL 1. 2. Descripcin de las tcnicas de control La informacin como elemento necesario del control 20 - 22
EVALUACIN NACIONAL FINAL E INFORMACIN DE RETORNO
2.1.2 Interactividades
SEMAN A CARCTER DE LA ACTIVIDAD PRODUCTO A PRESENTAR EVALUACIN
1 2
PLANEACIN ACADMICA INDUCCIN EN GRUPO DE CURSO: 1. Induccin general al curso acadmico FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN. Se realiza a travs de diferentes medios.
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2. Inspeccin de material didctico para contextualizacin en el curso. 3. Indagacin de conocimientos previos a travs de preguntas generadoras para determinar el punto de partida del estudiante. 3 LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO: Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada Auto evaluacin
Profundizacin: Conceptualizacin
Transferencia: Se elabora un mapa conceptual sobre La Administracin como proceso.
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FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO, FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada El estudiante presenta como producto, un informe con el resultado de la investigacin. Segn los instructivos se realiza: Autoevaluaci n Coevaluacin Heteroevalua cin (la realiza el tutor sobre el producto presentado por los estudiantes).
Transferencia: El estudiante investiga las fases reales de los Fundamentos de Administracin, y las funciones fundamentales del administrador en una organizacin conocida por su parte. Trabajo en pequeo grupo colaborativo 1. Socializacin de informes e intercambio de experiencias sobre el tema en estudio. 2. Coevaluacin de productos individuales. El grupo presentar: Un informe de relatora sobre la socializacin efectuada, indicando las conclusiones a las que llegaron y las notas de coevaluacin de cada integrante.
FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR, EL ENFOQUE OPERACIONAL

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Auto evaluacin Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada
Transferencia: Se elabora un mapa conceptual sobre el tema Funciones fundamentales del administrador, y El enfoque operacional) 6 LA PREVISIN Y LA ADMINISTRACIN, INCIDENCIA DEL CAMBIO EN EL AMBIENTE EMPRESARIAL Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada El estudiante presenta como producto, un mapa conceptual, un ensayo o una ponencia, sobre los temas correspondiente s a las semanas 4 y 5. Segn los instructivos se realiza: Autoevaluaci n Coevaluacin
Transferencia: Sobre la Previsin y la Administracin e Incidencia del cambio en el ambiente empresarial, se disea y elabora un mapa conceptual.
Heteroevaluaci n (la realiza el tutor sobre el producto presentado por el estudiante).
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Tutora en grupo de curso: El estudiante Es dirigido por el tutor, con el propsito de fortalecer presenta en conceptos y clarificar dudas. forma oral o Puede ser en forma presencial o escrita la a travs de mediaciones formulacin de tecnolgicas. inquietudes, o temas Se realiza a travs de dificultosos conversatorio, encontrados durante el estudio independiente, para ser resueltos en este espacio. 7 PROCEDIMIENTOS GENERALES Y PARTICULARES DE PREVISIN, LA INVESTIGACIN Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada
Auto evaluacin
Transferencia: Sobre el tema Procedimientos generales y particulares de previsin y La Investigacin, el estudiante disea y elabora un mapa conceptual.
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EL DIAGNOSTICO Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada El estudiante presenta como producto, un ensayo sobre el resultado de la investigacin realizada. Segn los instructivos se realiza: Autoevaluaci n Coevaluacin
Profundizacin: Conceptualizacin Transferencia:
El estudiante observa la empresa u organizacin consultada en la semana 4 empleando como referente esta metodologa estudiada en el captulo 9 El diagnstico. Trabajo en pequeo grupo colaborativo 1. Socializacin de productos e intercambio de experiencias sobre el tema en estudio. 2. Coevaluacin de productos individuales. El grupo presenta: Un informe de relatora sobre la socializacin efectuada, indicando las conclusiones a las que llegaron y las notas de coevaluacin de cada integrante.
Heteroevaluaci n (la realiza el tutor sobre el producto enviado por cada uno de el estudiante).
LA PLANEACIN: SU NATURALEZA CONCEPTUAL Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada
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Auto evaluacin
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Transferencia: Se elabora un mapa conceptual sobre el tema la planeacin: su naturaleza conceptual. 10 EL SISTEMA PLANIFICADOR, LA TOMA DE DECISIONES. Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada El estudiante presenta como producto del estudio de los temas correspondiente s a las semanas 8 y 9, un mapa conceptual, un ensayo o una ponencia. Segn los instructivos se realiza: Autoevaluaci n Coevaluacin
El estudiante realiza un cuadro comparativo, integrativo, diferenciador y de complementacin sobre el sistema planificador, la toma de decisiones.
Heteroevaluaci n: (la realiza el tutor sobre el producto presentado por el estudiante).
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Tutora en grupo de curso acadmico: Mesa redonda dirigida y El estudiante organizada por el tutor, con el presenta en propsito de fortalecer forma escrita la conceptos y clarificar dudas. formulacin de Puede ser en forma presencial o inquietudes, o a travs de mediaciones temas tecnolgicas. dificultosos encontrados durante el estudio independiente, para ser resueltos en este espacio. 11 LOS OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIN Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada Auto evaluacin
Transferencia: Se elabora un mapa conceptual sobre los objetivos en la planificacin.
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POLTICAS Y ESTRATEGIAS Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada El estudiante presenta como producto, un mapa conceptual sobre el resultado de la investigacin realizada. Segn los instructivos se realiza: Autoevaluaci n Coevaluacin
El estudiante realiza una investigacin sobre las caractersticas y dimensionamiento real, formal y/o informal, de las polticas y las estrategias de una organizacin. Trabajo en pequeo grupo colaborativo 1. Socializacin de informes e intercambio de vivencias sobre las caractersticas y el dimensionamiento real, formal y/o informal, de las polticas y las estrategias de una organizacin. 2. Coevaluacin de productos individuales. El grupo presentar: Un informe de relatora sobre la socializacin efectuada, indicando las conclusiones a las que llegaron y las notas de coevaluacin de cada integrante.
Heteroevaluaci n (la realiza el tutor sobre el producto enviado por el estudiante).
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PROCEDIMIENTOS, MTODOS Y PROGRAMAS DE ACCIN, LA ORGANIZACIN: SU NATURALEZA CONCEPTUAL. Auto evaluacin Trabajo Personal
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Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada
Transferencia: Se elabora un mapa conceptual o una Ponencia, sobre Procedimientos, mtodos y programas de accin, y la naturaleza conceptual de la funcin gerencial de organizacin como proceso formal
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LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN, FUNCIONALISMO O DEPARTAMENTALIZACIN Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada El estudiante presenta como producto, un ensayo sobre el resultado de la investigacin realizada. Segn los instructivos se realiza:
Autoevaluaci n Coevaluacin
Profundizacin: Conceptualizacin Transferencia: Heteroevaluaci n (la realiza el tutor sobre el producto presentado por el estudiante).
El estudiante investiga los problemas de reales de una organizacin, el funcionalismo o la departamentalizacin, en una nueva organizacin o empresa ya visitada o consultada con ocasin de captulos anteriores. Tutora en grupo de curso: El estudiante presenta en Controversia reflexiva dirigida y forma, oral o organizada por el tutor, con el escrita la propsito de fortalecer formulacin de conceptos y clarificar dudas. inquietudes, o Puede ser en forma presencial o temas a travs de mediaciones dificultosos tecnolgicas combinada. encontrados durante el estudio independiente, para ser resueltos en este espacio. 15 JERARQUIZACIN
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Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada
Auto evaluacin
Transferencia: Se elabora un mapa conceptual o una Ponencia refirindose a la relacin entre el crecimiento y los niveles de la jerarqua, la amplitud de mando, la responsabilidad, autoridad y la aplicacin del principio de delegacin.
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DEFINICIN DE FUNCIONES Y SELECCIN DE PERSONAL, LA DIRECCIN: SU NATURALEZA CONCEPTUAL. Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada El estudiante presenta como producto del estudio de los temas correspondiente s a las semanas 14 y 15, un mapa conceptual, un ensayo o una ponencia. Segn los instructivos se realiza: Autoevaluaci n Coevaluacin
Transferencia: Se disea y elabora un mapa conceptual sobre La definicin de funciones, la seleccin de personal, y la naturaleza conceptual de la direccin. Trabajo en pequeo grupo colaborativo
Heteroevaluaci n (la realiza el tutor sobre el producto enviado por el estudiante).
El grupo presentar: Un informe de relatora sobre la socializacin efectuada, indicando las conclusiones a las que llegaron y las notas de coevaluacin de cada integrante
1. Socializacin de informes e intercambio de vivencias sobre el tema en estudio. 2. Coevaluacin de productos individuales.
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ELEMENTOS ESENCIALES DE LA DIRECCIN, LA COMUNICACIN COMO BASE DEL PROCESO DE DIRECCIN. Auto evaluacin
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Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada
Transferencia: Se disea y elabora un mapa conceptual sobre elementos esenciales de la direccin, y la comunicacin como base del proceso de direccin. 18 EL LIDERAZGO, MOTIVACIN, EL CONTROL: SU NATURALEZA CONCEPTUAL Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada El estudiante presenta como producto de estudio de los temas correspondiente s a las semanas 16 y 17, un mapa conceptual, un ensayo o una ponencia. Segn los instructivos se realiza:
Autoevaluaci n Coevaluacin
Transferencia: Se disea y elabora un mapa conceptual sobre el liderazgo, la motivacin y la naturaleza conceptual el control.
Heteroevaluaci n (la realiza el tutor sobre el producto presentado por el estudiante).
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El estudiante presenta en forma oral o Conversatorio dirigido y organizado por el tutor, con el escrita la propsito de fortalecer formulacin de conceptos y clarificar dudas. inquietudes, o Puede ser en forma presencial o temas a travs de mediaciones dificultosos tecnolgicas. encontrados durante el estudio independiente, para ser resueltos en este espacio. EJECUCIN DE LA LABOR DEL CONTROL, TCNICAS DE CONTROL. Trabajo Personal Reconocimiento: Activacin cognitiva Lectura Autorregulada Auto evaluacin
Tutora en grupo de curso:
Se elabora un mapa conceptual comprendiendo la ejecucin de la labor del control y las tcnicas de control. Evaluacin nacional: El estudiante presentar una prueba diseada por los tutores del curso, para todos los estudiantes a nivel nacional. 20-22 Informe de retorno: El tutor comunica informacin de retorno al estudiante sobre
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su desempeo y resultado del proceso de aprendizaje. Con base en lo anterior se establecen evaluaciones supletorias y/o habilitaciones.
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3. INSTRUCTIVOS DE PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN Los documentos relacionados a continuacin corresponden a la forma que se utilizar para la presentacin dinmica de los productos solicitados en la presente gua: 3.1 PROCEDIMIENTO PARA UNA LECTURA AUTORREGULADA Curso Acadmico _______________________________________________________________ ________ Unidad Didctica _______________________________________________________________ ________ Captulo_________________________________________________________ ______ 1. Formular un propsito para la lectura _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ________________________________ 2. Inspeccionar y examinar brevemente la lectura. Responder brevemente las siguientes preguntas: Existe resumen al principio o al final del captulo? _______ Lalo le servir de activador y organizador cognitivo. Existen preguntas al principio o al final del captulo? _____ Lalas. Existe glosario? _____ Lalo. Cules son las secciones que componen el captulo? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Puede resumir en una o dos frases de que tratar el captulo? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
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Preguntar y predecir Formular preguntas de acuerdo con el propsito de la lectura. Puede convertir en preguntas las secciones que escribi en el punto anterior. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 4. Leer con propsito Lea seccin por seccin centrando la atencin sobre las posibles respuestas a las preguntas que formul anteriormente. Ejercitar y expresar lo ledo Responda brevemente a cada una de las preguntas formuladas anteriormente. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 6. Recapitular y revisar lo aprendido Haga un breve resumen de cada seccin de acuerdo con los subttulos y las palabras clave en cada una. 5.
3.
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3.2 INSTRUCTIVO PARA REALIZAR LA CONCEPTUALIZACIN Nombre del Concepto: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Definicin Textual: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Caractersticas: 1._____________________________________________________________ 2._____________________________________________________________ 3._____________________________________________________________ 4._____________________________________________________________ 5._____________________________________________________________ 6._____________________________________________________________ Definicin Personal _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Ejemplo de Aplicacin _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
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3.3 INSTRUCTIVO PARA AUTOEVALUACIN Mediante un anlisis crtico de su tarea, y teniendo en cuenta los siguientes parmetros determine su experiencia del perodo. DIAGNSTICO Escribir un prrafo contestando las siguientes preguntas: Abarqu todo el tema? Segu parmetros? Hubo anlisis? Utilic herramientas y elementos necesarios. Cules? Dediqu el tiempo suficiente al estudio de las temticas? REFLEXIN Escribir un prrafo teniendo en cuenta los siguientes parmetros: Hay satisfaccin en el trabajo realizado? Cul fue la mayor dificultad encontrada? Qu debo mejorar? Qu aspecto me agrad? Qu aspecto me desagrad? Qu habilidades desarroll o fortalec? Hubo apropiacin de nuevos conceptos? AUTORREGULACIN Teniendo en cuenta los puntos anteriores, diga qu acciones llevar a cabo para superar las debilidades presentadas.
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3.4 INSTRUCTIVO PARA EVALUAR PORTAFOLIO Curso acadmico _____________________________________________________ Nombre del estudiante______________________________________________ Cdigo___________________________________________________ Fecha ______________semanas___________________________
Tema __________________________________________________ Tutor__________________________________________________ Criterio de evaluacin 1. Estructura Portada Introduccin Justificacin Objetivos Conclusiones y recomendaciones Bibliografa 2. Productos Registro de lecturas Producto de la semana Cul______________________ Autoevaluacin Coevaluacin Parcial Total Ninguno
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4. INFORMACIN DEL TUTOR DEL CURSO ACADEMICO
Nombre _______________________________________________ e-mail_________________________________________________ Telfono sede __________________________________________ Celular________________________________________________ Atencin presencial o virtual al estudiante: Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo de______a ______ de______a ______ de _____ a______ de _____ a ______ de _____ a ______ de _____ a ______ de______ a _____
Sede: ________________________________________________ Modalidad: Telefnica Otro_______________ Chat Presencial
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

JAIME FORERO RACINES

BOGOTA COLOMBIA 2005

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Acadmico

ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagg icas

UNIDAD DIDCTICA 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN.

EL MUNDO DE LA ADMINIST RACIN

LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR

Actividad de aprendizaje 2 Autoevaluacin 3

operatividad tal fo rma,

Administracin en trminos del Proceso Administrativo.

justificacin, obje tivos, curso, las

intencionalidades competencias propuestas, del curso, a las su

metodologa general, los sistemas de evaluacin, el glosario

temas por semana,

interactividades y los instructivos de procedimientos de

pormeno rizadamente , co n cuidado y concentrando su atencin en la comprensin total de lo s conceptos.

constante del medio

ADMINISTRACIN disciplinares dems sociales, y

profesionales, acadmicos, tiles

procesos fo rmales de la planeacin y la organizacin como funciones ge renciales.

Alternativa. Opcin entre dos situaciones

Amplitud: Tramo de control. Nmero de individuos que se supervisan.

material, expresar una concepcin.

resultados. Auto -inspeccin.

organizac ional: diferenciacin

estructural y/o de funcionamiento de una o rganizacin.

destinados al consumo sino a la generacin de o tros bienes.

oficios, tareas y actividades de

Cohesin: Grado de unin entre los individuos que integran un grupo.

instructor hacia la audiencia.

inspeccin, fiscalizacin, i nte rvencin.

Coyuntura: Articulacin de situaciones. Oportunidad.

Seleccin racional de un curso de accin entre

Determinac in de objetivos : Declarar y postular cualitativa y cuantitativamente (Dimensionamiento en trminos de

organizacional reque rido para acercar la organizacin al nivel de la situacin deseada.

Direccin: Gua, instruccin, orientacin, mando

Efectividad: Grado con el cual se alcanzan los objetivos.

Eficiencia: Grado en el cual los recursos contribuyen a la productividad.

Estructura: Distribucin y orden de las partes de un todo.

contribucin a los obje tivos y los recursos.

Expectativas: Esperanzas fundadas en una pro babilidad de ocurrencia de un fenmeno o evento.

Factibilidad: Que es posible. Que se puede hacer.

producc in: Talento humano, dinero, o bras

Fenmeno: Apariencia o manifestacin material y espiritual.

espontneamente por afinidad.

habilidad para ejecutar trabajo, asumir responsabilidades y desear el xito.

momento llevar la actividad a cumplir los estndares fijados.

Modelo: Representacin de un conjunto de conceptos.

comportamientos que contribuyen el logro de un objetivo.

manejo del esquema de organizacin de una empresa.

Organizacin: Conjunto de personas interrelacionadas un propsito determinado.

Ponderacin: Accin de examinar algo con cuidado.

Ponderar: Examinar con cuidado.

series de tiempo hist ricas.

Premisa: Primera proposicin. Consideracin previa.

esperados en trminos numricos.

Proc edimiento: Mtodo para proceder secuencialmente en la ejecucin de un acto.

Retroalimentacin: Comunicacin interpersonal en dos vas. Informacin de retorno.