Dumitru Constantinescu Sorina-Raula Grboveanu

Elena Dumitracu

COMUNICARE ORGANIZAIONAL

EDITUR RECUNOSCUT DE CONSILIUL NAIONAL AL CERCETRII TIINIFICE DIN NVMNTUL SUPERIOR (C.N.C.S.I.S)

Contribuia autorilor: Prof. univ. dr. Dumitru CONSTANTINESCU Cap. 1, Cap. 2 (2.1; 2.4; 2.5); Cap. 3 (3.1.3); Cap. 4; Cap.5 (5.1); Cap. 6; Cap 7; Cap. 8; Cap. 9 (9.6); Cap. 10 (10.1) Conf. univ. dr. Sorina-Raula GRBOVEANU Cap. 3 (3.1.1; 3.1.2; 3.2; 3.3); Cap. 9 (9.1, 9.2; 9.3; 9.4; 9.5), Cap. 10 (10.2; 10.3) Lect. univ. dr. Elena DUMITRACU Cap. 2 (2.2; 2.3); Cap. 5 (5.2)

Pentru eventuale sugestii, putei utiliza adresa de e-mail: iyounelu@yahoo.fr 2

Dumitru Constantinescu Sorina-Raula Grboveanu Elena Dumitracu

COMUNICARE ORGANIZAIONAL

Copyright 2011, Editura Pro Universitaria Toate drepturile asupra prezentei ediii aparin Editurii Pro Universitaria Nicio parte din acest volum nu poate fi copiat fr acordul scris al Editurii Pro Universitaria
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

CUPRINS
PREFA............................................................................................................. 11 Capitolul 1 COMUNICAREA, FORM DE INTERACIUNE UMAN ........................ 13 1.1. Comunicarea n timp. Scurt istoric............................................................. 13 1.2. Cunoaterea interpersonal ........................................................................ 19 1.3. Strile de spirit ........................................................................................... 24 1.3.1. Stri de spirit generale...................................................................... 24 1.3.2. Stri de spirit derivate ...................................................................... 26 1.3.3. Identificarea strilor de spirit derivate ............................................. 28 Capitolul 2 COMUNICAREA N SISTEMUL UNEI ORGANIZAII ............................. 36 2.1. Imaginea organizaiei ................................................................................. 37 2.1.1. Componentele imaginii .................................................................... 39 2.1.2. Importana imaginii .......................................................................... 42 2.1.3. Evaluarea imaginii ........................................................................... 43 2.2. Factorii de impact i exigenele comunicrii ............................................. 44 2.3. Universul comunicrii organizaionale ...................................................... 48 2.4. Procesul de comunicare.............................................................................. 57 2.5. Niveluri de comunicare .............................................................................. 64 Capitolul 3 COMUNICAREA VERBAL I NONVERBAL ......................................... 69 3.1. Comunicarea oral ..................................................................................... 69 3.1.1. Vorbirea ........................................................................................... 69 3.1.2. Ascultarea......................................................................................... 82 3.1.3. Discursul .......................................................................................... 84 3.2. Comunicarea scris .................................................................................... 92 3.3. Simbolurile utilizate n comunicarea nonverbal ....................................... 99 3.3.1. Stilul de exprimare ........................................................................... 99 3.3.2. Limbajul trupului ........................................................................... 106 3.3.3. Accesoriile ..................................................................................... 115 3.3.4. Spaiul personal .............................................................................. 117 3.3.5. Atingerea ........................................................................................ 120 3.3.6. Timpul ............................................................................................ 123 3.3.7. Mediul ambiental ........................................................................... 123

Capitolul 4 CADRUL TEORETIC I EPISTEMOLOGIC AL COMUNICRII ORGANIZAIONALE ..................................................................................... 125 4.1. Contextul cercetrii comunicrii organizaionale .................................... 126 4.1.1. Accesul n teren i la surse ............................................................. 127 4.1.2. Durata cercetrii i independena poziieide cercettor .............. 128 4.2. Construcia obiectului n cercetarea comunicrii organizaionale ........... 130 4.3. Implementarea problematicilor critice.................................................. 133 4.4. Metode i tehnici de cercetare specifice tiinelor umane i sociale ........ 137 4.4.1. Metodele i tehnicile calitative ...................................................... 139 4.4.2. Metodele i tehnicile cantitative .................................................... 144 Capitolul 5 MIJLOACELE COMUNICRII ORGANIZAIONALE ........................... 148 5.1. Relaiile de pres ...................................................................................... 148 5.1.1. Triunghiul de aur al relaiilor cu presa ........................................... 148 5.1.2. Tehnici de meninere a relaiilor cu presa ...................................... 163 5.2. Audiovizualul organizaiei ....................................................................... 175 5.2.1. Audiovizualul vector de comunicare .......................................... 176 5.2.2. Cheile succesului unui film ............................................................ 179 Capitolul 6 COMUNICAREA MANAGERIAL, COMPONENT IMPORTANT A COMUNICRII ORGANIZAIONALE ....................................................... 183 6.1. Importana comunicrii manageriale........................................................ 183 6.2. Programul de comunicare managerial .................................................... 187 6.3. Calitatea comunicrii manageriale ........................................................... 189 6.4. Locul comunicrii manageriale n sistemul unei organizaii ................... 192 6.4.1. Configura ia fizic i relaional a sistemului de comunicare managerial .................................................................................... 192 6.4.2. Rolurile interpretate de manageri n procesul comunicrii ............ 196 6.5. Modelul comunicrii manageriale............................................................ 201 6.6. Reele de comunicare ............................................................................... 204 Capitolul 7 ORGANIZAREA I MODERAREA REUNIUNILOR ................................. 209 7.1. Managerul grupului .................................................................................. 209 7.1.1. Informaia ....................................................................................... 211 7.1.2. Procesul comunicrii n grup ......................................................... 214 7.2. Factorii defavorizani ai gndirii creative ................................................ 220 7.3. Stimularea gndirii creative ..................................................................... 228 7.3.1. Elementele cheie ale tehnicii branstorming ................................... 228 6

7.3.2. Succesul reuniunilor de tip brainstorming ..................................... 230 Capitolul 8 STRATEGII DE COMUNICARE ................................................................... 241 8.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare ..................................................... 241 8.2. Etapele demersului strategic n comunicare ............................................. 245 8.3. Variabilele strategiei de comunicare ........................................................ 256 8.4. Specificul demersului strategic de comunicare ........................................ 271 8.4.1. Strategia de comunicare organizaional ....................................... 271 8.4.2. Strategia de comunicare intern ..................................................... 282 Capitolul 9 STRATEGII DE COMUNICARE MANAGERIAL PENTRU GESTIONAREA CONFLICTELOR I NEGOCIERILOR ......................... 293 9.1. Delimitri conceptuale. Beneficiile conflictului ...................................... 293 9.2. Sursele conflictelor................................................................................... 294 9.3. Relaia dintre comunicare i conflict........................................................ 299 9.4. Strategii de soluionare a conflictelor ...................................................... 300 9.5. Strategia de negociere managerial .......................................................... 306 9.6. Arta de a negocia proiecte ........................................................................ 314 Capitolul 10 COMUNICAREA MANAGERIAL INTERCULTURAL ....................... 322 10.1. Diversitatea i sinergia cultural ............................................................ 322 10.2. Abordarea dimensiunilor culturale ......................................................... 327 10.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede ...................................................... 327 10.2.2. Abordarea lui Fons Trompenaars ................................................. 331 10.2.3. Abordarea lui Edward Hall .......................................................... 336 10.3. Comunicatorul intelectual ...................................................................... 339 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................ 344 TABLE DES MATIRES ................................................................................. 350 RSUM ............................................................................................................ 354 CONTENTS ....................................................................................................... 358

citate cu ajutorul crora v putei nviora discursul:

Nu conteaz cte pisici se bat, ntotdeauna i se va prea c sunt o

mulime de pisici.

Abraham Lincoln

Cel mai potrivit moment s te relaxezi este acela cnd n-ai timp de
aa ceva.

Sidney J. Harris

Nu pot s v ofer formula succesului. Dar pot s v dau formula

eecului: ncercai s-i mulumii pe toi.

Herbert Bayard Swope

10

PREFA
ntre disciplinele conturate n ultimii ani ca eseniale pentru performanele organizaiei se numr i comunicarea organizaional. Astzi, orice organizaie trebuie, de voie sau de nevoie, s-i asculte interlocutorii i s rspund ateptrilor unui public din ce n ce mai divers i exigent. Acionarii, furnizorii, consumatorii, liderii de opinie, jurnalitii i puterile publice i-au afirmat dreptul de a ti i a nelege. Acetia comunic i doresc s construiasc o politic de comunicare ct mai eficace. n ceea ce privete organizaia, filozofia comunicrii organizaionale se bazeaz pe armonizarea diferitelor moduri de exprimare n mediul intern i extern. Firete, organizaia este interesat de imaginea sa. O bun comunicare vizeaz s dea importan unei imagini pozitive, continuu mai bogat i mai coerent. Manevra nu este uoar datorit multiplelor bariere, ntre care: eterogenitatea publicului, pluralitatea mesajelor din i nspre organizaie, diversitatea circumstanelor de emitere i recepie. Lucrarea pe care o prefam, mai mult dect un manual universitar, ine s semnaleze prin procesul epistemologic realizat dou idei majore: comunicarea organizaional nu este o disciplin miraculoas, iar imaginea organizaiei nu este nici fructul hazardului i nici un dar czut din cer. Bazndu-se pe mixul dintre gndirea analitic i gndirea creativ a modurilor operatorii i pe folosirea conceptului de comunciare global, autorii se refer att la coninutul actelor de comunciare, ct i la rolul comunicrii n procesul managerial. Comunicarea organizaional apare din ce n ce mai mult ca un proces complex n care semnificaia mesajelor nu este o dat a priori, ci o construcie cu un profund caracter cultural care se elaboreaz n colectiv conform situaiilor, n timp i n spaiu. Un nivel ulterior al dezbaterii este dedicat strategiilor de comunicare. Aceast parte a crii reprezint zona n care se instaleaz o riguroas cercetare a specificului demersului strategic de comunicare. Autorii sunt interesai de cunoaterea configura iei fizice i relaionale a sistemului de comunicare managerial. Scopul cunoaterii este netezirea cii spre armonizarea i asigurarea pluralitii strategiilor de comunicare. n acest context, examinarea de perspectiv a mediului organizaiei pune accentul pe importana analizei unei serii de binoame-public. Cmpul cercetrii red att situaii de stimulare, emulaii, motivaie i satisfacie, ct i situaii conflictual-tensionale. Referitor la acestea din urm, autorii susin ideea c managerii organizaiei trebuie s propun modaliti de suscitare i chiar de perpetuare a unor conflicte, dar i modaliti de ameliorare i rezolvare. Prin cercetarea suselor conflictelor i a relaiei dintre comunicare i 11

conflict sunt formulate strategii de soluionare a conflictelor. Totodat, se argumenteaz c negocierea ocup locul central n gestiunea relaiilor din interiorul organizaiei, precum i a relaiilor dintre organizaie i mediul su extern. Autorii, dup ce au opinat asupra ntregului inventar al problemelor comunicrii organizaionale, ncheie lucrarea cu o tem deosebit de generoas: comunicarea managerial intercultural. Axul central al temei este reprezentat de abordarea dimensiunilor culturale folosind cercetrile greilor: Geert Hofstede, Fons Trompenaars i Edward Hall. Pe de alt parte, apreciem foarte important i cercetarea sinergiei culturale care faciliteaz dezvoltarea de sisteme i activiti umane mult mai eficace. Pe baza unei ample documentri n literatura strin i naional, ct i surprinderii unor realiti practice specifice organizaiilor romneti, autorii au iniiat un demers tiinific reuit, original, dens n opinii pertinente i provocatoare. Considerm, i avem convingerea, c lucrarea Comunicare organizaional va fi receptat pozitiv de un cerc larg de cititori i se va nscrie, alturi de celelalte cercetri de specialitate, n portofoliul tiinific relevant din domeniul comunicrii. Prof. univ. dr. Dan POPESCU Academia de Studii Economice, Bucureti

12

Ia seama, tu care te crezi puternic pentru c tii s te ascunzi. Are s fie o vreme cnd ai s te caui i n-ai s te mai gseti. Alexandru VLAHU

Capitolul 1
COMUNICAREA, FORM DE INTERACIUNE UMAN

1.1. Comunicarea n timp. Scurt istoric

Informaiile oferite de istorie, arheologie, art, sociologie, economie etc. demonstreaz legturile, schimburile dintre oameni i, bineneles, existena comunicrii. Referindu-se doar la istorie, Marinescu (2003) menioneaz c n Mesopotania secolelor VIII-IV .e.n. exist o perioad (se pare) n care a avut loc trecerea de la sate la primele aglomerri urbane. Comunicarea, n acest proces, a reprezentat o condiie a urbanizrii. ntr-un alt context al istoriei, schimbarea teocraiei cu statul administrativ s-a realizat n cadrul conflictului nscut ntre clasele dominante formate din preoi i militari. Limbajul religios, mbinat cu cel al puterii militare, a impus anumite reguli de convieuire i comunicare uman. Cel puternic, autoritatea divin, i exercita prerogativele datorit calitilor personale i a mandatului primit de la zei. Aadar, formele i mijloacele de comunicare dintre oameni purtau amprenta modului de organizare specific fiecrei perioade i fiecrui inut. Aceast idee este susinut i de cercettorii Cndea & Cndea (1996, p. 25) care observ c primul instrument spiritual al omului n procesul socializrii sale este comunicarea. Existena comunicrii a conferit energie, via oricrui model social-cultural, n timp ce lipsa acesteia ar fi dus la dispariia modelului. Revenind la Marinescu (2003, p. 4-9), noi apreciem sinteza pe care ne-o propune i, mai ales, claritatea evidenierii principalelor borne n evoluia comunicrii din Antichitate i pn n anii ' 70. nainte de a v oferi propriile analize ne alturm i mprtim reflecia profesorului tefan Prutianu (2000, p. 18) dedicat evoluiei tiinelor n decursul unui ndelungat timp (peste 23 de secole): Din antichitate i pn astzi, realizarea unui tablou general al tiinelor Influena comunicrii 13

rmne un proiect deschis. Mii de clasificri i definiii sunt mereu revizuite i reconsiderate pentru c raporturile dintre diverse domenii ale cunoaterii s-au modificat i continu s se modifice. Literatura antic, statuile, pictura, basoreliefurile (nc Egiptul antic din secolul al III-lea .e.n.) sunt mrturii convingtoare despre forma de organizare i modelul de comunicare al Egiptului antic. Stat birocratic, Egiptul antic s-a caracterizat prin organizarea statal n provincii i prin forme proprii de comunicare, reguli i expresii impuse de autoritate pentru toi ceilali. nalii funcionari vizirul, judectorul i cancelarii divinitii -, impuneau prin for voina faraonului. Epopeea lui Ghilgame, Povestea egiptean a lui Sinuhet, Imnul lui Anton, tiinele, muzica atest, alturi de alte dovezi, abilitile dobndite prin educaie i antrenament de reprezentanii autoritii statale. India antic ofer texte revelatorii (Vedele, India antic Brahmanele, Upaniadele) cu privire la limbajul i formele de comunicare ale locuitorilor acelor timpuri (560-480 .e.n.). Brahmanismul, transmis pe cale oral, va stpni motenirea viitoare. China, spre deosebire de India care a avut legturi cu China Orientul, a fost o lume nchis. Puinele mrturii despre comunicare aparin lui Confucius (secolele V-IV .e.n.) care a trit ntr-o perioad cnd de abia apruse scrierea. Grecia antic prezint cele mai profunde izvoare ale cunoaterii umane. Izvoare profunde ale cunoaterii umane Grecia antic ofer i Roma antic. Democraia, aristocraia, oligarhia, timocraia, plutocraia, monarhia i tirania sunt principalele forme politice ale cetii greceti. Gnditori ilutri au consemnat n lucrrile lor c dominaia aparinea celor puternici i, de cele mai multe ori, se realiza prin comunicare. n Grecia, democraia nvinge celelalte forme de organizare politic. n cadrul cetii (polis) aveau loc adunri ale cetenilor, reunii n piaa public (agora). Cei care nvau s comunice ideile, sentimentele i emoiile i aprau mai bine interesele, erau ascultai de popor i deveneau lideri (religioi, militari, politici). Prin exerciii repetate, cei mai buni ajungeau s fie maetri n retoric, n arta de a comunica persuasiv. Prima lucrare despre comunicare se pare, apreciaz Prutianu (1998), a aprut n secolul al V-lea .e.n., n Siracuza, scris de Corax. Arta retoricii a ptruns rapid n 14

Roma antic

Atena i se nva, mai nti, de cei care deineau puterea pentru a comunica mai bine cu oamenii cetii. Arta retoricii se dezvolt, apar sofitii (cei care cutau nelepciunea), vorbitori cu o educaie special capabil s conving alegndu-i cu mult grij cuvintele. Protagoras, autorul aseriunii omul este msura tuturor lucrurilor, este primul sofist renumit, un mare sftuitor i cercettor al adevrului, care a dezvoltat teoria discursului contradictoriu bazat pe tez i antitez. Un pas nainte n comunicare l-a realizat Socrate care promoveaz maieutica (o metod de moire a ideilor). Esena metodei consta n aceea c oamenii, pentru a comunica, trebuie s-i dea seama de propria lor ignoran i s ncerce, pe de o parte, cunoaterea lucrurilor superficiale, aparente (doxa) i cunoaterea profund i infinit (episteme), pe de alt parte. Discipolul lui Socrate, filozoful atenian Platon, introduce retorica n viaa academic greceasc. Retorica, fr a fi considerat tiin, se nva cu scopul de a cunoate foarte bine oamenii pentru a-i putea influena i controla. Aristotel, studentul lui Platon, a creat propria coal de filozofie (coala peripatetic) n cadrul creia s-au pus bazele sistemului tiinific modern de cunoatere. Aristotel a elaborat instrumentul metodologic principal al cercetrii tiinifice, Organon (numele a fost dat de discipolii lui Aristotel). Noul instrument va multiplica posibilitile de studiu ale comunicrii umane. n demersul su taxonomic, Aristotel identific trei funcii ale comunicrii publice: funcia public sau deliberativ (cnd discursul aprob sau infirm o aciune); funcia epidictic sau demonstrativ (exprimarea gratitudinii sau consternrii fa de o aciune, elogierea sau blamarea unei personaliti); funcia forensic sau judiciar (justificarea sau incriminarea unor fapte petrecute). Roma antic (secolele IV-III .e.n.), puternic influenat de Grecia antic, a trebuit s se adapteze civilizaiei mult mai avansate a Greciei i modului ei de comunicare. Pedagogul (n greaca veche nsemna cluzitor pentru biei) era o persoan instruit care l ndruma pe tnrul patrician. ncet, ncet au aprut primele scrieri n latin (Cato cel Btrn) i contribuii ale filozofilor romani la 15

Cretinismul

Evul Mediu

progresul comunicrii. Se face distincie ntre teorie (retorica) i practic (oratoria). Spre sfritul secolului al III-lea .e.n., Gracchi ilustreaz elocvena, apoi, n secolul I .e.n., Tacitus i Cicero. Nscut n 106 .e.n., Cicero se afirm cu ocazia publicrii grandioasei sale lucrri De Oratore, n care i-a expus concepia despre oratorul ideal. Este creatorul conceptului de oratorie i a fost cel mai mare orator al Romei. n Roma antic, termenul de comunicare are la baz verbul latin communico-are, provenit din adjectivul munis, folosit n sensul de ndatoritor (a face datoria) sau servil. Munis a dat natere la o familie lexical bogat, ntre altele: immunis, astzi imunitar (scutit de sarcini); communis, cu sensul sintagmei nsuiri comune; municus, cu derivatul su posibil communicus sau comunicare, nsemnnd punerea de acord asupra unor situaii, mprirea sarcinilor. Isus din Nazaret, nscut la Bethleem sub domnia lui Augustus, este fondatorul cretinismului. Odat cu rspndirea cretinismului se reine doar sensul ecleziastic al termenului de comunicare, folosit de credincioi la mprtanie (cuminecare). Din aceast accepie s-a dezvoltat antonimul excomunicare, adic interdicia de a primi mprtania sau excluderea din comunitate. Dispariia Imperiului roman, n anul 476, anun trecerea omenirii n Evul Mediu. n aceast perioad a istoriei nu s-au nregistrat progrese considerabile n teoria comunicrii. Cei mai muli cercettori amintesc despre impresiile lui Petru din Salonic (diplomat n Imperiul Bizantin), de scrierile lui Ioan Lydos (gramatician i profesor la Universitatea din Constantinopol), de poemele lui Georgios Pisides (diacon la Sfnta Sofia) i nc multe altele mai cunoscute sau mai puin cunoscute. n Evul Mediu, teoria comunicrii a cunoscut, totui, un nou impuls datorit creterii nivelului de organizare al universitilor i dezvoltrii asociaiilor ntre profesori i elevi. Cele mai multe paradigme ale procesului de nvare sunt localizate n secolele al XII-lea i al XIII-lea. De exemplu, n secolul al XIII-lea cunoaterea tiinific este reunit sub form de sinteze enciclopedice. Profesori celebri

16

se ndreptau spre Paris, centrul culturii europene, unde a luat natere prima universitate. Robert de Sorbon, teolog francez, fondeaz n perioada 1253-1257 un colegiu care va deveni Universit de Sorbonne. Fondatorul colegiului creeaz acest stabiliment pentru a facilita elevilor sraci s urmeze studiile teologice. Dup 1554, Universit de Sorbonne devine locul deliberrilor generale ale facultii de teologie. Universitatea a ctigat calitatea de centru cultural al tiinei, devenind un focar intelectual deosebit de renumit n ntreaga lume. Comunicarea capt un caracter variat, iar n prelegerile lor, profesorii mbin tradiia antichitii greco-latine cu informaii venite din lumea arab. Studiul motenirii anticilor i redescoperirea personalitii umane au condus la nflorirea umanismului n ntreaga Europ a secolului al XV-lea. Cderea Constantinopolului, n 1453, va lsa loc dezvoltrii micrii de emancipare intelectual, de ruptur cu ideile i doctrinele dominante ale Evului Mediu. n 1469, la Rotterdam, se nate Desiderius Erasmus Roterodamus (n latin) umanist de expresie latin, spirit independent i satiric, precursor al ilumunismului, care a rspndit elocvena (arta de a vorbi frumos, emoionant i convingtor) n mai multe ri. Adesea, umanitii erau secretari sau ambasadori ai principiilor, oameni de tiin, filozofi care au militat pentru eliberarea gndirii de biseric. Cndea & Cndea (1996, p. 25) menioneaz: Dup 1600, pe de o parte datorit diminurii rolului bisericii ca surs unic de putere politic, iar pe de alt parte datorit apariiei statelor naionale, a regimurilor democratice i a universitilor, problemele comunicrii reapar n centrul vieii sociale. Crete libertatea de exprimare, se dezvolt literatura, sporete numrul publicaiilor. Studiul comunicrii s-a aflat n centrul preocuprilor celor mai muli gnditori: filozofi, scriitori, fizicieni, matematicieni, sociologi, artiti, ajungndu-se la dezvoltarea exploziv din secolele XX i XXI. Dinu (1999, p. 8), n dorina de a sublinia eforturile de dezvoltare a cunoaterii, constat: Cercettorii americani Frank Dance i Carl Larson au ncercat, n anii '70, s concentreze ntr-o lucrare definiiile propuse pentru comunicare, de diferii autori. Ei s-au oprit la 126 de formulri, considerate cele mai reprezentative, dei nici una dintre ele nu este suficient. Anii '80, remarc Regouby (1992, p. 37), sunt cei care ne-au introdus n societatea comunicrii. Exploziile semnificative ale audio-vizualului, telematicii i biroticii (conexate att la noile procese ale mondializrii i internaionalizrii 17

pieelor, ct i la schimbrile din ce n ce mai rapide i performante de informaii) au fost de natur s genereze nu numai profunde transformri cu caracter socioeconomic, ci i depirea perioadei de criz i boom-ul comunicrii. La rndul su, cercettorului Drmb (1994, p. 122) observ: Comunicarea uman, indiferent de formele ei, a fost i va fi ntotdeauna influenat de cultura i civilizaia unei comuniti, avute n vedere la un anumit moment dat. Interaciunile dintre civilizaie, cultur i comunicare au fost continuu substaniale. Conexiunile dintre teoriile celor trei domenii, ca i dintre acestea i altele au dus la interdisciplinaritate, caracteristic esenial a epocii noastre care, completnd cercetarea tiinific specific, d natere la o imagine mai apropiat de realitate, dect cea a fenomenelor studiate izolat. La mijlocul anilor '90 s-a dezvoltat foarte puternic Internetul internetul. Acesta a fost declanatorul unei noi ere n comunicare. Sute de milioane de persoane viziteaz azi pagini web, zeci de milioane de e-mail-uri sunt transmise zilnic, mii de miliarde de pagini web au fost publicate, sute de mii de tranzacii on-line se deruleaz n fiecare zi. Internetul, un adevrat turn Babel, devine instrumentul n care interfereaz zeci, sute de limbi, tipologii antropologice i civilizaii diferite. Organizaiile de astzi, fie c aparin domeniului produciei, comerului sau turismului, nu mai seamn cu organizaiile de ieri. Principala surs care a produs aceast difereniere trebuie s fie noile tehnologii, deoarece tehnologiile inovative au reprezentat ntotdeauna un factor de schimbare, de progres, impunnd omenirii s nvee pentru a se adapta. Cercettorii, n dorina de a surprinde elementul generator al schimbrii, atribuie noii economii diferite nume, ntre care: economie digital, economie conectat, economie a informaiei, economie Internet, neteconomie, sau chiar er a informaiei. Hoza (2001, p. 9) consider c numitorul comun al tuturor numelor atribuite noii economii este dat de utilizarea Tehnologiilor Informaionale i de Comunicaie. n aceast nou economie, comunicarea continu s rmn singura form de interaciune uman, iar esena sa trebuie s aib n vedere cele dou dimensiuni: orizontal (socializarea indivizilor) i vertical (conectarea indivizilor la ierarhiile spiritului).

18

1.2. Cunoaterea interpersonal

Cunoaterea interpersonal este un proces complex de cercetare a sistemului de gndire uman: contient i incontient. De aceea, o bun cunoatere interpersonal depinde de capacitatea oamenilor de a cerceta sistemele de gndire ale semenilor. Prin cunoaterea interpersonal, oamenii sunt interesai s descopere partea de sistem de gndire a semenilor la care nu au acces n mod contient, direct. Cunoaterea interpersonal poate fi mbuntit Fereastra folosind fereastra Johari1. Referitor la aceast construcie, Johari Marinescu (2003, p. 15) opineaz c n fiecare din noi exist dou zone: o zon supus controlului contient i o zon la care nu avem acces n mod contient, direct (este o zon de cea, umbr sau ntuneric). Despre aceast zon putem afla cte ceva numai cu ajutorul celor cu care comunicm. Prutianu (1999, p. 246) consider fereastra Johari o reprezentare metaforic a sinelui, sub forma unei ferestre cu patru ochiuri, fiecare ochi simboliznd cele patru zone ale sinelui (deschis, orb, ascuns i necunoscut) . Cndea&Cndea (1996, p. 30 i 97), analiznd fereastra Johari, susin c orice persoan poate fi privit ca posednd mai multe zone n care acumuleaz informaie despre sine i lumea din jur. Fereastra Johari caracterizeaz att persoana, ct i relaia sa cu alte persoane. Caracteristicile persoanei i cele ale relaiei sale cu semenii sunt specifice unei anumite etape a raporturilor reciproce. Fiecare persoan are ferestre sau ochiuri de fereastr. Numrul acestora, mai mare sau mai mic, este condiionat de multitudinea sau puintatea legturilor de comunicare pe care orice persoan le are cu alte persoane. Zona Zona deschis conine date aflate att n posesia vorbitorului, ct i n cea a receptorului. Ansamblul deschis informaiilor din aceast zon poate fi limitat sau foarte vast. Aspectele cunoscute sunt de o mare diversitate: de la nume, vrst, ocupaie pn la sentimente, convingeri, comportamente. Cu ct zona deschis este mai restrns (numrul informaiilor este mai limitat) cu att comunicarea este mai dificil. Invers, eficacitatea comunicrii crete (este
Este o construcie simpl i ingenioas propus de cercettorii americani Joseph Luft i Harry Ingham (1970). Johary deriv de la prenumele aglutinate ale celor doi cercettori americani.
1

19

Dezvluirea sinelui

Autodezvluirea

chiar nostim) pentru o zon larg deschis. Putem ns comunica cu cineva fr a-i cunoate nfiarea sau numele. n acest caz, comunicarea are un caracter impersonal, cum ar fi: contactele noastre impersonale cu vnztorul de ziare, oferul de taxi, barmanul etc. Accesul la zona deschis depinde de ponderea zonei deschise o mrime variabil n ntregul ferestrei. Nivelul ponderii depinde de mai muli factori, cei mai importani sunt: tipul de personalitate, profunzimea comunicrii i numrul de persoane cu care comunicm. Ponderea zonei deschise tinde s creasc pe msur ce vorbitorul recurge la procesele interpersonale de dezvluire, autodezvluire i feedback. Dezvluirea sinelui fa de semeni are loc selectiv, n sensul c ne extindem zona deschis prin transfer de informaii din zona ascuns atunci cnd ne simim bine n compania cuiva. Omul, cnd tinde spre echilibrul interior, are o contiin moral care face ca ascunderea unor fapte (n general greeli) s amplifice vinovia. Ascunderea faptelor genereaz un consum enorm de energie, o mcinare interioar, un declin fizic i psihic al persoanei. Opus ascunderii, dezvluirea faptelor invit la o reciprocitate, ceea ce nseamn o zon tot mai deschis pe seama zonei oarbe. n procesul dezvluirii procedm la abandonarea mtii purtate, rectigarea ncrederii n sine, dorina de nelegere, integrare, cooperare. Autodezvluirea este dovedit, mai ales, n timpul spovedaniei i al terapiei psihanalitice. Ultima i-a demonstrat importana pentru sntatea fizic i psihic a individului. Cnd manifestm ncredere n interlocutor, acesta se vede dator s rspund cu un plus de sinceritate. ntr-un astfel de caz vom afla propriile sale preri, convingeri, constatri despre personalitatea noastr pe care nu le tim sau nu suntem contieni de ele. De aceea, autodezvluirea este dorit i practicat de majoritatea oamenilor. Totui, n calea autodezvluirii apar bariere interioare, cum sunt: teama de pedeaps, teama de efectul de antihalou2, teama de autocunoatere, interiorizarea. Pe de alt parte autodezvluirea este favorizat de prezena unui numr mic

Se refer la frica resimit de cineva c prin destinuirea unor greeli (fie i efemere), judecata global a celorlali ar influena radical asupra competenei, profesionalismului, comportamentului social.

20

Feed-back

Zona oarb

de persoane n faa crora se produce dezvluirea. Vrsta, sexul i mediul joac un rol important n procesul comunicrii. De exemplu, adolescenii sunt mai apropiai de colegi dect de prini, fetele au un grad mai mare de intimitate fa de mam n raport cu fraii sau tatl, autodezvluirea este mai ridicat la cei care provin din mediul urban fa de cei din mediul rural. Procesul de feedback este, de asemenea, sub controlul vorbitorului deoarece presupune solicitare activ de informaie despre sine. Cantitatea i calitatea informaiilor obinute caracterizeaz relaia dintre interlocutori i, de fiecare dat, rmn la latitudinea celui care le furnizeaz. Cooperarea vorbitor-asculttor este favorizat de existena unui climat de autodezvluire reciproc. Relaiile interpersonale au un impact favorabil asupra comunicrii dac interlocutorii practic n mod echilibrat i corect autodezvluirea i feedbackul. Zona oarb cuprinde informaii despre noi nine pe care nu le cunoatem sau nu le contientizm, dar alii le tiu, le contientizeaz. Gesturi tipice, expresii verbale preferate, manifestri emoionale, poziia corpului, ticuri nervoase, timbrul vocii, mirosul specific pe care l avem i multe altele ne sunt mai puin cunoscute. De asemenea, suntem ignorani n privina greelilor noastre att ct i a calitilor pe care le avem. Zona oarb apare deoarece fiecare dintre noi, n procesul formrii i dezvoltrii ca indivizi, am fost rspltii i pedepsii pentru anumite sentimente, atitudini, comportamente. Prinii, n general, ncurajeaz bieii s fie asprii i fetele s fie duioase. i ntr-un caz i n altul, indivizii n mod incontient urmeaz ncurajrile i resping pedepsele. Zona oarb nu poate fi eliminat de nicio persoan, cel mult poate fi diminuat. Incapacitatea oamenilor de a elimina sau de a diminua zona oarb este specific tuturor, chiar i acelor care susin c primesc bucuroi critici pentru a-i corecta defectele. Astfel de dezvluiri sunt lipsite de sinceritate. Critica se produce n mod direct i, ca urmare, de regul este contestat cu vehemen. Critica genereaz iritarea sau suprarea definitiv a celor n cauz. Cel puin din considerentele enunate, critica nu poate reprezenta o cale pentru diminuarea zonei oarbe. Se pare, aa susin psihologii, c singura alternativ la diminuarea zonei oarbe este cunoaterea mai bun a acestei 21

zone. Cunoaterea mai bun, dar niciodat complet, a zonei oarbe se realizeaz pas cu pas, n mod indirect, pe msur ce ctigm (prin sinceritate i dezvluire) ncrederea interlocutorului. Zona ascuns conine secretele noastre ntr-o mare Zona ascuns varietate: mari sau mici, multe sau puine, morale sau imorale, decente sau indecente, plcute sau neplcute etc. Altfel spus, zona ascuns (opusul zonei oarbe) este reprezentat de ansamblul informaiilor pe care o persoan le deine, n mod exclusiv, despre sine. Este deci o zon cunoscut de sine, dar necunoscut de alii. Zona ascuns depoziteaz preri, idealuri, sperane, griji disimulate sau nu. Tot aici pstrm informaii despre sine pe care le considerm posibil prejudiciabile relaiei (amintiri referitoare la moduri de aciune neconcordante cu propriile standarde sau cele ale grupului), preri despre interlocutor sau opinii pe care le ascundem de team, din dorina de putere etc. Blocarea informaiilor despre sine constitue un dispozitiv de autoprotecie pentru individ. Zona necunoscut se refer la sentimente, tendine i Zona impulsuri puternic reprimate, talente i poteniale complet necunoscut necunoscute, reacii care apar doar n situaii critice, deosebite. Zona necunoscut este cea mai misterioas i ocult zon a individului. Despre aceast zon nimeni nu poate s spun ceva sigur pentru c nici persoana n cauz i nici altcineva nu o poate accede n mod direct. Uneori putem s avem anumite ieiri prin care s ne autonumim sau s ne descoperim (mai ales n amurgul vieii) talente despre care nici nu ne ateptm s le avem. Sinele necunoscut sugereaz existena unui stoc de informaii care exist n noi, dar nu este la ndemna cunoaterii noastre sau a altcuiva. Zona necunoscut de sine i de alii se presupune c exist n subcontient. Atitudinile aflate n aceast zon ne pot influena comportamentul, fr s ne dm seama. Marinescu (2003, p. 19-20) ntr-un scurt elaborat rezum cteva opinii ale lui Freud3 i Jung4 despre existena subcontientului. Dup Freud, tulburrile nscute din dorine uitate, refulate i ireconciliabile cu morala persist n
Sigmund Freud (1856-1939), psihiatru austriac, este ntemeietorul psihanalizei. A contribuit la constituirea psihologiei clinice prin tehnica explorativ a incontientului. 4 Carl Gustav Jung (1875-1961), psiholog i psihiatru elveian, discipol disident al lui Freud, a nlocuit noiunea de libido (dorin de satisfacere a instinctului sexual) prin aceea de incontient ancestral
3

22

incontientul oricrui om. Astfel de tulburri intr n conflict cu convingerile morale ale omului, sunt alungate n subcontient, de unde tind s reapar sub form travestit n cursul viselor. Freud a dezvoltat teoria psihanalistic pornind de la structurarea existenei umane spirituale pe trei niveluri: sinele (amoral, incontient, instinctual), eul (moral) i supraeul sau superego (hipermoral). Jung continu studiile lui Freud n multe domenii ale psihologiei. Este creatorul psihotipurilor (introvertit, ambivalent i extravertit) i prin acestea deschide noi perspective studiului incontientului uman, ca parte a psihicului. Comunicarea, chiar dac nu este ntotdeauna cerut sau dorit, trebuie s conving. Acest scop este atins cnd se capteaz atenia personalitii umane. Atenia este reinut prin mbuntirea comunicrii. Cndea& Cndea (1996, p. 31), privind prin fereastra Johari, identific patru nivele de comunicare: comunicare deschis, comunicare neintenionat, comunicare intenionat i comunicare prin molipsire (figura 1.1).
C

ASCUNS

DESCHIS

A B

DESCHIS

ASCUNS

NECUNOSCUT

OARB

OARB

NECUNOSCUT

Figura 1.1. Nivele de comunicare ntre zonele Johari

Comunicare deschis Comunicare neintenionat

Cnd comunicarea are loc ntre zonele deschise ale interlocutorilor (A), mesajele sunt nelese corect, relaiile de comunicare pot s se dezvolte, comunicarea este deschis, eficace i eficient. Comunicarea neintenionat (B) ofer asculttorului un mesaj transmis de vorbitor fr ca acesta s doreasc s l comunice sau s-i dea seama c furnizeaz un astfel de mesaj. Informaia comunicat la acest nivel este important att pentru asculttor, ct i pentru vorbitor. Asculttorul nelege mai bine personalitatea vorbitorului care, prin intermediul feedbackului, este ndrumat, sftuit pentru schimbarea comportamentului.

23

Comunicarea intenionat (C) are loc cnd, n mod deliberat, dezvluim despre noi ceva informaii pe care de obicei le ascundem. La acest nivel se desfoar procese de autodezvluire i de furnizare de feedback necesare formrii i dezvoltrii unor relaii de comunicare sntoase i productive. Comunicarea prin molipsire (D) este mai puin Comunicare evident, dar nu mai puin important. Printr-o astfel de prin molipsire comunicare, o persoan influeneaz sentimentele sau comportamentul celeilalte persoane fr ca vreuna din persoane s fie contient de efectul produs. De exemplu, o tensiune nervoas, o nelinite profund sau o preocupare intens, dei probabil necunoscute nici chiar de vorbitor, pot fi transmise prin molipsirea asculttorului. Acesta poate fi influenat fr s-i dea seama. Aadar, cunoaterea de sine d natere la o imagine de sine care influeneaz decisiv comportamentul interlocutorului, indiferent cine este acesta. Asculttorul este implicat, permanent sau ocazional, dup cum informaiile care i parvin de la vorbitor prezint sau nu un interes personal. i, o ultim remarc, sfera personalitii umane este infinit, iar fiecare limit a cunoaterii unei persoane este, de fapt, nceputul unei cunoateri superioare. Comunicare intenionat

1.3. Strile de spirit

Starea de spirit reprezint un concept care ofer o explicaie referitoare la capacitatea uman de a se schimba cu mare uurin, devenind dintr-un moment n altul o personalitate total distinct. O stare de spirit este un sistem de gndire, de emoie i de comportament legate de diferitele etape ale dezvoltrii unui individ sau chiar a unui grup. Exist stri de spirit generale (fundamentale) i derivate.

1.3.1. Stri de spirit generale

Starea de spirit indic, n timp, un mod de divizare a personalitii unui individ n trei pri distincte: printe, adult i copil. Starea de spirit printe se refer la gndirea, Starea de emoiile i comportamentele pe care orice individ le-a nvat spirit din surse exterioare propriei personaliti, cu precdere de la printe prini. Originea strii de spirit printe este dat de modalitile n care o persoan a nregistrat sistemele de gndire, de emoii i de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute n perioadele copilriei i adolescenei. Aceste sisteme au devenit modele de urmat. Cnd un individ se afl n starea de spirit printe, aciunile lui mentale reproduc atitudini i comportamente mprumutate de la 24

figurile parentale care l-au marcat n trecutul mai mult sau mai puin ndeprtat: mama, tata, nvtorul etc. Starea de Starea de spirit adult nu are nicio legtur cu vrsta spirit adult persoanei, dimpotriv se refer la modul su de a gndi, de a se emoiona i de a se comporta. Adultul este orientat asupra realitii obiective, o percepe n mod personal, nregistreaz i utilizeaz informaiile de toate provenienele, att din mediul ambiant, ct i din strile de spirit printe i copil. Adultul se servete de informaii pentru a enuna fapte, a formula obiective, a lua decizii, a evalua rezultatele etc. De exemplu, un vnztor care dispune de informaii analizeaz cererea clienilor pentru un articol i evalueaz nivelul stocului. Urmeaz un proces de intracomunicare al crui coninut va fi: dac cererea clienilor rmne la acest nivel, stocul se va epuiza n maximum 5 zile. Apoi vnztorul va lua decizia: avnd n vedere aceast situaie, n cel mai scurt timp trebuie s reaprovizionez magazinul. n mod evident, dac adultul deine informaii insuficiente sau inexacte, el nu va putea aprecia corect realitatea exterioar. Personalitatea i autonomia adultului apar de la circa 12 ani, se dezvolt i se perfecioneaz tot restul vieii, n msura n care mediul ambiant l va stimula, ajuta i ncuraja. Starea de spirit copil este reprezentat de Starea de ansamblul simurilor, nevoilor, senzaiilor i emoiilor ce spirit copil apar, n mod natural, la o persoan. Aceast stare de spirit conine, n general, nregistrarea experienelor trite de copil i modalitile (senzaiile, emoiile, comportamentele) prin care a reacionat. Starea de spirit copil dovedete, sub form de senzaii interne sau externe, toate nevoile i dorinele manifestate de o persoan i le exprim ca sisteme de comportamente (reflectate n gndire i emoii). Pe de alt parte, persoana cu starea de spirit copil are tendina, n multe situaii, de a se feri de lucruri sau fapte care i-au creat neplceri sau chiar suferine. O persoan cnd este n starea de spirit copil poate tri senzaii i emoii prezente, dar se poate ntmpla i s retriasc senzaii i emoii provenind din perioade trecute. Cele trei stri de spirit printe, adult, copil constituie o gril de analiz ce poate fi atribuit att unei persoane, ct i unor grupuri sau colectiviti umane (compartimente de munc, organizaii etc.). De exemplu, pentru o organizaie strile de spirit generale ale unui angajat pot include comportamentele redate n figura 1.2. 25

Starea de spirit printe dintr-o organizaie este definit de strile de spirit printe ale fondatorului i salariailor. Altfel spus, starea de spirit printe a organizaiei este constituit din ansamblul tradiiilor, normelor, tipurilor de strategii utilizate, ct i din totalitatea structurilor de control, securitate i supraveghere specifice tuturor nivelurilor ierarhice. Starea de spirit adult a unei organizaii este dat de strile de spirit adult ale fondatorului i salariailor. Starea de spirit adult a organizaiei se compune din ansamblul organelor de formare, producie, informare, comunicare, decizie. Starea de spirit copil dintr-o organizaie este construit din ansamblul structurilor psihologice i sociologice (obiceiuri, tradiii, modaliti specifice de comunicare) proprii fondatorului i salariailor.
Stri de spirit generale Starea de spirit printe: reete de fabricaie; reglementri interne; ritualuri. Starea de spirit adult: procesele utilizate; metodele utilizate; mijloacele utilizate. Starea de spirit copil: motivaia; creativitatea; climatul (ambiana).

Figura 1.2. Comportamentele specifice strilor de spirit generale

1.3.2. Stri de spirit derivate

Strile de spirit generale, n raport cu funciile comportamentale ndeplinite, se subdivid n stri de spirit derivate. Privite prin prisma raportrii la un anumit domeniu, strile de spirit derivate pot avea o natur diferit. n figura 1.3 sunt reprezentate strile de spirit derivate specifice domeniilor: nvmnt, gndire i sentimente. Starea de spirit printe normativ se distinge printr-un Starea de ansamblu de judeci de valoare i norme sociale. Trsturile spirit printe pozitive constau n aptitudinile individului de a impune normativ limite, drepturi i obligaii i n a urmri aplicarea acestora. Trsturile negative constau n atitudini de devalorizare, 26

constrngere, banalizare i chiar reducere la tcere a aciunilor celor cu care intr n contact.
Stri de spirit derivate Domeniul NVRII Starea de spirit: printe normativ printe grijuliu

Domeniul GNDIRII

Starea de spirit: adult

Domeniul SENTIMENTELOR

Starea de spirit: copil adaptat copil creator copil spontan

Figura 1.3. Strile de spirit derivate specifice domeniilor nvmnt, gndire i sentimente

Starea de spirit printe grijuliu

Starea de spirit adult

Starea de spirit copil adaptat

Starea de spirit printe grijuliu este specific individului care deine soluii i modaliti de asumare a responsabilitilor. Trsturile pozitive ale acestei stri de spirit sunt: sftuiete, protejeaz, susine i i d acordul. Trsturile negative sunt opusul celor pozitive: uneltete, nu protejeaz, frneaz i nbu. Starea de spirit adult este ntlnit la persoana care posed modaliti de tratare a informaiilor, faptelor i ideilor. Trsturile pozitive constau n: rezolv problemele, anticipeaz evenimentele (spirit de prevedere), d impuls propriilor aciuni ntreprinse. La polul opus, trsturile negative deriv din activitatea necorespunztoare sau din cea exclusivist. De exemplu, adeseori, ia decizii fr s dispun de informaii suficiente sau se pierde n detalii cutnd prea multe informaii. Starea de spirit copil adaptat(rebel sau supus) conine reflexele condiionate. n acest context, trsturile pozitive ale individului constau n aptitudinile sale de se proteja, apra, nva i reaciona. Trsturile negative l duc n situaii de a se autodistruge, de a se dezvaloriza i de a-i provoca multiple necazuri. 27

Starea de spirit copil creator, uneori denumit micul profesor, cuprinde intuiiile i ideile salvatoare. Prezint trsturi pozitive care l ajut s inventeze, s gseasc drumul cel mai scurt i s se descurce n situaii complicate. nclinaia de a percepe realitatea conform dorinelor sale, de a tri ntr-o lume magic i de a fi prizonierul propriilor jocuri desemneaz trsturile negative. Starea de spirit copil spontan cuprinde senzaiile i Starea de emoiile individului. Acesta este caracterizat, n general, prin spirit copil trei trsturi pozitive: plin de via, liber i natural. spontan Trsturile negative sunt: poate (i se poate) rni i nu ine cont de realitatea social-economic. Cunoaterea strilor de spirit derivate deine o mare importan n procesul de comunicare, ne permite att automodelarea propriului comportament, ct i aprecierea corect a persoanelor cu care intrm n contact. Starea de spirit copil creator

1.3.3. Identificarea strilor de spirit derivate

Pentru identificarea cu uurin a fiecrei stri de spirit derivate orice comunicator trebuie s in cont i s-i nsueasc o serie de caracteristici suplimentare i definitorii. n principal, caracteristicile suplimentare i definitorii sunt: comportament general; atitudini fizice comportamentale; vocea; expresii verbale; cuvinte prioritar utilizate; coninut; origine; atitudini n raport cu fapte i persoane; monologuri interioare; avantaje; dezavantaje. Comportament general. Se manifest ca un om rece, Starea de dispus s constrng i s domine. Posed stpnire de sine, spirit printe este prescriptor, directiv i protector. normativ Atitudini fizice comportamentale. Privete de sus (eventual pe deasupra ochelarilor) i menine mult timp sprncenele ncruntate. ine braele ncruciate i degetul arttor ntins. n momentele de judecare sau evaluare apleac spre spate capul sau l sprijin pe mn i poziioneaz dou degete (arttor i mijlociu) pe buze. 28

Voce. Frecvent apeleaz la trei registre: voce energic, autoritar, tranant, intimidant; voce nervoas, critic, indignat; voce emfatic (specific preiosului sau declamatorului). Expresii verbale. Utilizeaz proverbe (Dup vreme rea vine vreme bun!), citate moralizatoare (Este aa, nu altfel!), sloganuri (nainte cu mult calm!), maxime (Cuvintele sincere nu sunt cuvinte mari!), propoziii i fraze tendenioase (i pierzi timpul cultivnd cuvintele!). Cuvintele prioritar utilizate: bun, ru; moral, imoral; normal, anormal; responsabil, iresponsabil; just, injust; adevrat, fals; ntotdeauna, niciodat; pertinent, ridicol etc. Coninut. Emite judeci de valoare i impune principii, norme, reguli de conduit i limite. Origine: social i cultural. Atitudini n raport cu fapte i persoane. Este aprobator, reafirm ceea ce ar trebui fcut, cum ar trebui sau cum va trebui acionat. Monologuri interioare. Pot fi monologuri n stare pozitiv sau negativ. Monologurile sunt exprimri care ndeamn o persoan, entitate economico-social s ndeplineasc o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri (mi place ca lucrurile s fie n perfect ordine, bine fcute, ca oamenii s se poarte aa cum trebuie sau Cred c o organizaie trebuie s se concentreze asupra propriilor obiective). Monologurile interioare n stare negativ dezvluie la printele normativ alte abordri, cum ar fi : M consider un persecutor i am impresia c este adevrat sau Uneori, am senzaia c sunt singurul om demn i m ntreb: la ce bun?. Avantajele deriv din capacitatea printelui normativ de a transmite elemente care in de propria structur socio-profesional i, ca urmare, favorizeaz integrarea individului. Rspunsurile sale au marele avantaj c sunt, n general, gndite, gata preparate i ajung majoritar admise. n acelai timp, rspunsurile printelui normativ sunt asigurtoare i se protejeaz de pericole pentru c n aceast stare de spirit exist abiliti de impunere a limitelor. Dezavantajele decurg din comportamentul general. Printele normativ este prea rigid i poate inhiba exprimarea individual a interlocutorului, dup cum poate nega sensibilitatea i cenzura creativitatea. Fundamental 29

Starea de spirit printe grijuliu

conservator, printele normativ este inadaptabil unui mediu dinamic i, ca atare, poate deveni un potenial persecutor. Comportament general. n aceast stare de spirit, individul se arat preocupat de orice lucru sau fapt care poate genera neplceri. De aceea, printele grijuliu sare n ajutor, este reconfortant. Atitudini fizice comportamentale. Este genul de om surztor, ncurajator i predispus la atitudini nvluitoare. Poziia trupului este uor aplecat nainte. Voce. Este cald, iubitoare, protectoare, linititoare, reconfortant i grijulie fa de alii. Prioritar, vocea printelui grijuliu i vizeaz pe interlocutori. Expresii verbale. Cele mai multe sunt dedicate proverbelor, propoziiilor i frazelor calde, ncurajatoare si asiguratoare. De exemplu: Dac ai nevoie, nu ezita s-mi ceri sprijinul!, Fii prudent! sau Este nevoie s procedezi cu mult calm n aceasta situaie conflictual! Cuvinte prioritar utilizate: pericol, protecie, sprijin, magnific, ncredere, foarte bine etc. Coninut. Vorbirea este preponderent orientat spre tradiii i obiceiuri, reete sau spre modaliti de a face anumite lucruri. Origine: social si cultural. Atitudini n raport cu fapte i persoane. Este preocupat s ncurajeze interlocutorii cnd exist anse de reuite sau s-i tempereze, chiar s-i descurajeze atunci cnd riscurile sunt mari. n caz de reuit, urmrete s genereze bucurii sau, n caz invers, este dispus s limiteze potenialele suferine. Monologurile interioare n stare pozitiv sunt exprimri care degaj satisfacia, bucuria: mi place s m ocup de alii!, Este important i necesar s tii s i ajui pe alii cu devotament!. Monologurile interioare n stare negativ transpun printele grijuliu n starea de a trata semenii de pe poziia de salvator. Coninutul monologurilor: Att acas, ct i la serviciu am ajuns s m ocup numai de alii! sau Nu este greeala lor i, ca atare, voi face tot posibilul pentru a face numai bine! Avantajele strii de spirit printe grijuliu constau, n mod deosebit, n a acorda permisiunea de a ntreprinde ceva i de a crede n ceea ce ntreprinzi. Apoi, atitudinea de protecie n faa pericolelor i de creare a condiiilor necesare

30

Starea de spirit adult

ncntrii strii de spirit copil, de asigurare a securitii i manifestrii ncrederii acestuia n propriile fore, ceea ce stimuleaz dezvoltarea condiiilor i premiselor pentru apariia unei stri de spirit de adult veritabil. Dezavantajele decurg din posibilitatea de apariie a barierelor n dezvoltarea personalitii oamenilor cu care vine n contact. De observat c excesul de protecie genereaz inaciune, de regul dac protecia este impus. Asumndu-i rolul de salvator, starea de printe grijuliu risc s blocheze personalitatea oamenilor cu care intr n contact, n mod deosebit atunci cnd face dovada (este, mai ales, cazul mamelor) unei generoziti sufocante. Comportament general. Adultul este neutru, ascult, caut informaii veridice, reformuleaz i pstreaz o anumit distan pentru a nelege mai bine realitatea i situaiile nou create sau existente. Atitudinile fizice comportamentale redau inuta dreapt, destins, distins, neutr i atent n a privi frecvent interlocutorii. Voce: egal; destins; neutr; afirmativ sau, dup caz, dezaprobatoare; clar; calm; ncreztoare i dttoare de sperane. Expresiile verbale sunt clare, concise, tehnice, informative, logice i au un coninut precis i substanial. De exemplu: nteleg foarte clar ce dorii s-mi spunei! sau Exist urmtoarele dou soluii: s acceptai efortul sau s renunai! Cuvinte prioritar utilizate: ce; de ce; ci/cte; unde; da; nu; alternativ; posibilitate; fapte; rezultate; obiective; mijloace etc. Coninutul se bazeaz pe fapte, idei evidente sau chiar pe evenimente probabile. Exprimrile i aciunile ntreprinse se raporteaz la metode de analiz i la raionamente. Origine: logic i cultural. Atitudini n raport cu fapte i persoane: recunoate sau ignor; nregistreaz sau nu i actionez/reacioneaz n consecin. Monologurile interioare n stare pozitiv abund n expresii cum sunt: Am ncredere n mine!, Cnd ncep un lucru, nu m las pn nu l termin! sau Practic, nu este nici un mister! 31

Starea de spirit copil adaptat rebel

Monologurile interioare n stare negativ sunt predominant construite pe ideea c individul este privat de bogaia uman a personalitii, chiar i atunci cnd nu este n contact cu starea de spirit copil sau starea de spirit printe. n aceste situaii devine exclusivist i matematic n tririle interioare, cum ar fi: Degeaba m-am frmntat! sau i vom licenia pe toi, vom introduce automatizarea i robotizarea i nu vom mai avea probleme! Avantajele decurg din capacitatea strii de spirit adult de a gestiona i integra potenialul celorlalte stri de spirit, deoarece adultul devine un veritabil agent de transformare. Dezavantajele sunt exprimate atunci cnd n starea de spirit adult, n cazul n care nu reuete s integreze nevoilor strilor de spirit printe i copil, adultul poate prea rece, fr sisteme de valori i sentimente profunde. Dezvoltarea sa interioar este lent i i trebuie mult timp pentru a deveni realmente capabil s direcioneze comportamentul altor persoane. De aceea, starea de spirit adult, depinznd de energiile strilor de spirit printe i copil, trebuie s fie de acord cu acetia pentru a se manifesta corespunztor, bine. Comportament general. Reacioneaz mpotriva figurilor parentale i a instituiilor, de regul mpotriva normelor impuse propriei persoane. Atitudini fizice comportamentale. Se manifest ca nonconformist, iar revolta sa poate ajunge chiar la violen. Obinuiete s reteze cuvintele interlocutorilor i s ridice vocea, s zmbeasc maliios, ironic, eventual grosolan. Este, uneori, obraznic, ncalc normele i normele bunei cuviine. Are un debit verbal rapid i, adeseori, incoerent. Voce: puternic, violent, rzbuntoare. Expresiile verbale sunt frecvent negativiste i orientate spre a distruge totul. De exemplu: Nu avei dreptul!, Nu putei s m obligai!, Hai s-o vd i pe asta! Cuvinte prioritar utilizate: nu!; nencredere; drept; ndrznete etc. Coninutul se bazeaz pe reflexe condiionate i pe sentimente. Origine: social i cultural. Este o socializare a strilor de spirit copil spontan si copil adaptat supus (n cazuri mai rare) ca o reacie fa de abuzurile de putere.

32

Starea de spirit copil adaptat supus

Starea de spirit copil creator

Atitudini n raport cu fapte i persoane. Reacioneaz n funcie de figurile parentale, urmrind securitatea sau insecuritatea dovedit vis-a-vis de un abuz de putere. Monologurile interioare sunt caracteristice dect strii negative: Nu trebuie s-i las s fac; Nu au dreptul!; Este un abuz de putere!; O s le art c tiu s m apr! Avantaje: Protejeaz celelalte stri de spirit copil. Dezavantaje: Deriv excesul de revolt (rebeliune), care, n cele din urm, genereaz tensiuni i agitaie, uneori chiar violen i toate acestea se pot ntoarce mpotriva propriei persoane. Comportament general. Reacioneaz cu supunere la figurile parentale i la normele instituionale impuse. Atitudini fizice comportamentale. Este supus i, innd cont ntotdeauna de prerile altora, respect uzanele i normele, fiind n acelai timp rezervat, cu capul nclinat. Se arat ncntat de tot ce i se spune i privete mereu spre interlocutor, ateptnd s sesizeze aprobarea acestuia pentru ceea ce face. Prezint, frecvent, un comportament specific elevilor i studenilor cnd sunt ascultai sau examinai. Voce: dulceag, greu perceptibil, respectuoas, rezonabil, mormit, plngtoare i ezitant. Expresii verbale. Predomin cuvintele anonim, ei i propoziiile: Ar trebui s ...; Mi-ar plcea s...; V rog, ai putea s...; A face-o din suflet, dar ... etc. Cuvinte prioritar utilizate: vinovat; ruine; timid; asculttor. Coninutul se bazeaz pe etichet, pe tiina de a tri, pe condiionri i pe sentimente. Origine: social i cultural. Atitudini n raport cu fapte i persoane. Reacioneaz n funcie de figurile parentale, urmrind sigurana sau nesigurana dovedit de acestea. Monologurile interioare sunt, ca i n cazul precedent, specifice unor stri negative: Nu este corect; Nu trebuie s exagerez; Nu servete nimnui i la nimic s m afirm. Avantaje. Se integreaz n automatismele socioprofesionale, se poate dovedi un bun executant. Dezavantaje. Prezint exces de supunere (supuenia) care conduce la indecizie sau nelinite. Comportament general. Apare adeseori ca un lunatic absorbit de propriile-i vise, dar i ca un observator intuitiv, capabil s navigheze dup radar. 33

Atitudini fizice comportamentale. Se distinge printr-o privire strlucitoare, activ, inteligent, uneori chiar agitat. n multe situaii l gsim stnd pe scaun i balansndu-se sub imperiul propriilor preocupri. Pune ntrebri cu capul nclinat i parc inndu-i respiraia, din dorina de a primi rspunsuri care s-i confirme intuiiile. Voce: fermectoare, sritoare n ajutor; cresctoare i descresctoare, cu variaii armonioase; investigatoare i, nu arareori, manipulatoare. Expresii verbale. Se caracterizeaz prin punerea unor mari ntrebri referitoare la evidene sau subiecte-tabu. De exemplu, i dac...; Arat-mi c...; Am ideea c ar trebui s ...; Intuiia mi spune c... etc. Cuvinte prioritar utilizate: intuiie; aranjament; presupunere; poate; mda.... Coninutul se bazeaz pe imaginaie, intuiii, manipularea oamenilor. Origine: cultural, prelogic, parial i parc neterminat. Atitudini n raport cu fapte i persoane. Se manifest ca interesat sau nelinitit fa de anumite probleme, amuzat sau indiferent fa de acestea. Monologuri interioare n stare pozitiv. Mi-ar plcea s fac un tur de orizont; mi doresc s abordez noi persoane, noi probleme i s vd ce se ascunde n ele; Ador s atac probleme nc nerezolvate; ntotdeauna exist o soluie sau un truc pentru a iei din dificultate. Monologuri interioare n stare negativ. Simt c lucrurile sunt confuze; Fore oculte, manipulate de oamenii care m nconjoar, m mpiedic s fac ceea ce trebuie s fac; n mod sigur va veni o zi n care voi fi, n sfrit, apreciat i, pentru aceasta, trebuie s m gndesc mai mult, astfel nct s-i apropii sosirea!... etc. Avantaje. Poate constitui, mai ales pentru adult, n relaiile interumane, un ghid i un exemplu preios. nelege bine toate celelalte stri de spirit copil i le stimuleaz activitatea de creaie i pe cea artistic. Dezavantaje. Adeseori este superficial i ntreine (perpetueaz) situaii ipotetice, idealuri magice, superstiii, antrenndu-i i pe semenii si ntr-o atmosfera misterioas, apstoare. 34

Starea de spirit copil spontan

Comportament general. Se manifest ca o persoan liber, spontan, natural, asementoare unui copil mic. ine foarte puin cont de constrngerile mediului social n care triete. Atitudini fizice comportamentale. i place s se amuze, s nu aib stare, s exploateze i s creeze. Are o privire direct foarte expresiv. Se exteriorizeaz fr a se jena sau a-i psa de reaciile anturajului i triete toate senzaiile. Voce: nalt; liber; energic; spontan; fluctuant; neinhibat; are un debit bogat, chiar excitat. Expresii verbale. Se evideniaz printr-un limbaj simplu, onomatopeic, imitativ. Adeseori vorbete de unul singur. De exemplu: Ia uite-l i pe sta!...; Hei!....; Gata! ...; Nu ine! ...; Ehee, ce-ar fi!?...etc. Cuvinte prioritar utilizate: ic; ah!; oauuu!; haide!; o la la!; O.K.! etc. Coninutul are la baz nevoi fiziologice i biologice fundamentale, senzaii (plcere i suferin) i emoii (bucurie, for, nervi, tristee). Origine: biologic. Atitudini n raport cu fapte i persoane. ntrezrete rapid surse de plcere i suferin, ceea ce i declaneaz emoiile i sentimentele. Monologurile interioare (pozitive sau negative) urmeaz emoiile i tririle generate de situaii manifestate n mediul nconjurtor. Avantajele se concretizeaz n surse (dar nu pentru mult timp) de energii i plceri, starea de spirit copil spontan este baza biologic a personalitii. Satisfacia sa este deci fundamental i, n acelai timp, surs de dinamism. Dezavantaje. Uneori se poate manifesta ca un slbatic sau l pot coplei lacrimile. Aceasta, cu att mai mult cu ct sentimentalismul l poate duce la eec!

35

A comunica ceva este un fapt al naturii; a primi o comunicare, asa cum este ea gandit, este faptul culturii. Johann Wolfgang von GOETHE

Capitolul 2
COMUNICAREA N SISTEMUL UNEI ORGANIZAII Comunicarea privit la nivelul organizaiei este denumit comunicare organizaional. Comunicarea organizaional este o comunicare interpersonal n grupuri mici sau grupuri mari, care se desfoar n contextul unei organizaii. Altfel spus, comunicarea organizaional este o comunicare a organizaiei cu mediul intern i extern, care poate avea un caracter formal sau un caracter informal. Comunicarea formal sau reglementat este o Comunicare tranzacie de simboluri interpersonale care are la baz norme formal oficiale. n cazul comunicrii formale, angajaii organizaiei schimb informaii, mesaje conform unor reglementri prevzute n regulamentele sale. Comunicarea formal (verbal sau scris) are un coninut prestabilit i este necesar pentru ndeplinirea unei sarcini, atribuii sau activiti. De exemplu, discuiile purtate de echipa managementului de vrf pentru a lua decizii cu privire la politica de produs sau de pre; discuiile dintre membrii unei echipe de lucru cu ocazia ndeplinirii unor sarcini specifice fabricaiei curente sau asimilare n fabricaie a unui nou produs. Comunicarea informal este o tranzacie de simboluri Comunicare interpersonale nereglementat. Conversaia se realizeaz ntre informal persoane care aparin unor grupuri informale i se bazeaz pe norme de conduit fr a fi impuse, denumite norme neoficiale. Dei comunicarea informal este nereglementat, aceasta poate fi la fel de important ca i comunicarea formal. Poate servi aceluiai scop i, uneori, servete chiar mai bine. S ne referim la noii angajai care trec printr-un proces formal de socializare. Noii angajai asist la seminare, ascult vorbitorii invitai, primesc informaii tiprite i sunt informai de ctre specialitii Departamentului de resurse umane cu privire la postul de munc pe care l vor ocupa. 36

Toate aceste informaii sunt folositoare, ns informaiile ptrund cu mare greutate n inima i sufletul procesului de socializare. Adevratul ctig vine de la angajaii colegi. n mod informal, colegii experimentai spun recruilor cum funcioneaz organizaia, cum pot fi ndeplinite mai bine sarcinile postului, care din informaiile oficiale trebuie tratate cu mai mult atenie.

2.1. Imaginea organizaiei

Imaginea este un cuvnt nconjurat de o aureol nebuloas care se afl pe buzele tuturor. Alturat cuvntului imagine i alte cuvinte (bun, bogat, fals etc.) par c opereaz asemenea unor formule magice. ntr-o organizaie, imaginea este n strns legtur cu politica de imagine. O bun politic de imagine permite organizaiei s arate, pe de o parte, c exist i, pe de alt parte, c este o organizaie cu o puternic valoare adugat i, n cele din urm, c reprezint o etichet de calitate. Imaginea unei organizaii este suma diferitelor sale Imaginea imagini pentru c fiecare imagine corespunde unei inte organizaiei omogene, unei realiti funcionale a organizaiei. Apoi, diferitele imagini interacioneaz unele cu altele i sunt nedisociabile deoarece niciuna dintre imagini nu este suficient de puternic pentru a reprezenta singur imaginea instituional. Ca urmare, ncrederea global ntr-o organizaie va depinde de echilibrul fiecrei componente care particip la realizarea ntregului. Pe de alt parte, Westphalen (2004, p. 8) susine c n privina imaginii nimic nu se dobndete ntruct o imagine, bun sau mai puin bun, nu este definitiv, imaginea evolueaz de-a lungul timpului. De aceea, noi vom considera c imaginea nu este nicidecum universal, ci prezint o dinamic n funcie de publicul considerat. n acest context este de observat c imaginea se transform atunci cnd organizaia i schimb numele. Exemplul Capgemini este evident. n aprilie 2004, Capgemini a lansat prima sa campanie publicitar scond la iveal o nou poziionare Collaborative Business Experience i o nou identitate: Capgemini n loc de Cap Gemini Ernst & Young. Mesajul central al comunicrii Collaborative Business Experience marcheaz un alt angajament i definete noul mod de operare: parteneriatul, considerat drept singura surs de succes pentru clienii si.

37

Orice demers de comunicare vizeaz s modifice, chiar s dezvolte imaginea organizaiei. Pentru aceasta, trebuie s nceap prin a confrunta trei imagini: real (obiectiv), dobndit (subiectiv) i dorit. Firete, o organizaie care a devenit puternic a neles Imagine real c imaginea trebuie s nsemne reprezentarea unei stri de fapt i nu una abstract. Pentru aceasta, organizaia este interesat s promoveze o imagine real. Obiectivul va fi atins printr-o politic de comunicare bine structurat care nu trece dincolo de realitate. Organizaia, prin manifestrile sale n mediul extern, Imagine deine o anumit reprezentare din partea publicului extern dobndit (acionari, furnizori, consumatori, jurnaliti etc.). Modul n care organizaia este perceput n mediul extern se concretizeaz ntr-o imagine dobndit. Organizaia realizeaz multiple cercetri pentru a Imagine elabora strategii care s-o ajute s promoveze competenele dorit sale distinctive pentru a asigura, menine i dezvolta avantajul concurenial. Ca urmare, organizaia, prin calitatea strategiilor elaborate, construiete o imagine dorit. Prin msurtori, organizaia reuete s urmreasc evoluia imaginii sale, s se situeze vis--vis de concuren i s pun la ndoial aciunile sale. Prin msurtori, organizaia menine echilibrul ntre imaginea pe care o degaj identitatea sa imaginea real i imaginea pe care o propag manifestrile sale imaginea dobndit. Fr msurtori este posibil ca ntre cele dou imagini s apar un decalaj, un factor de risc major. Acest decalaj va fi scos la suprafa de comportamentul oamenilor din teren (salariai, comerciani, distribuitori etc.) sau de dovada faptelor (produse i servicii sub nivelul promis, rezultate financiare dezamgitoare etc.). Decalajul anun c organizaia se ndreapt cu pai repezi spre catastrof. Westphalen (2004, p.12) ne atenioneaz de pericolul pe care poate s l produc decalajul de imagine i aduce ca mrturie trista experien de la SNCF (Socit Nationale des Chemins de fer Francais) din timpul iernii 1986/1987. Comunicarea organizaional este o investigaie n timp, iar unul din obiectivele sale const n a soluiona anumite aspecte ale organizaiei pentru a o pune n valoare printr-o imagine pozitiv i durabil. O imagine pozitiv echivaleaz cu prezentarea Imagine organizaiei n lumina cea mai favorabil. De fapt, interesul pozitiv unei politici de imagine, mai ales n sectoarele cu valoare adugat de comunicare sczut (activiti puin preferate sau puin cunoscute), arat c valorificarea este indispensabil. Pe de alt parte, excesul de elogiu genereaz riscul de a atrage atenia asupra insuficienelor sale. Rmnnd n perspectiva 38

imaginii pozitive este importat de observat evoluia discursului organizaiilor care ncepnd cu anii 80 a trecut de la triumfalism la modestie i, dup un timp, a devenit amprenta consideraiei i a respectului fa de client. Totodat, organizaiile sunt preocupate pentru o imagine durabil, adic o imagine fcut ca s reziste n timp. ntruct poart vocaia unei organizaii, imaginea este un element teoretic imuabil. Longevitatea imaginii este i o unitate de msur a eficacitii. Cnd o imagine devine inexact momentul dispariiei este aproape i se impune o aciune de mbuntire prin schimbare. O imagine pozitiv (ctigtoare) nu trebuie schimbat, cel mult poate fi adaptat.

2.1.1. Componentele imaginii

ntr-o alt accepie, imaginea este un sistem alctuit din mai multe componente care relaioneaz unele cu altele. Componentele imaginii sunt: organizaia nsi, produsele (serviciile), mrcile emitente de semnale i mesajele care vor fi percepute de diferite categorii de public. Organizaia nsi este o component a imaginii i se Organizaia structureaz sub forma aciunilor de comunicare i a altor nsi variabile. n privina aciunilor de comunicare, organizaia cerceteaz cum s devin recunoscut prin comunicare, cum s-i dezvolte notorietatea i cum s inspire ncredere tuturor stakeholderilor si. Pentru a facilita recunoaterea, organizaia este preocupat s reprezinte pe toi suporii de comunicare un logotip nsoit sau nu de un semnal. Logotipul (sau logo) este reprezentarea numelui organizaiei nsoite sau nu de un simbol care evoc personalitatea sa. Semnalul red, ntr-un mod sintetic, vocaia i valorile organizaiei. De exemplu, Demont-Lugol, .a. (2006, p. 6.), referindu-se la o ntreprindere francez de distribuie a energiei electrice, precizeaz: EDE (Entreprise de la Distribution dEnergie), pentru a pregti intrarea pe piaa european de electricitate, a lansat termenul dezvoltrii durabile i a nlocuit semnalul Noi v datorm mai mult dect lumin cu un nou semnal Oferim lumii energie pentru a fi mai bun. Prin aciunile de comunicare, organizaia cerceteaz modalitatea de folosire a imaginii pe care dorete s o promoveze. Aceste aciuni se pot referi doar la organizaie ca 39

Produsele sau serviciile

entitate economico-social sau la potenialul su tehnic, economic i financiar. ntruct aciunile de comunicare prezint organizaia rezult c ele exprim valorile la care aceasta se raporteaz (protecia consumatorilor, protecia mediului etc.). Principalul mijloc de valorificare a imaginii organizaiei este Internetul. Publicul destinatar va aprecia comunicarea n funcie de calitatea mesajelor, dar i de media folosit pentru transmiterea lor. Aciunile de comunicare nu sunt singurele care particip la imagine. Acestora li se asociaz: calitatea personalului, vestimentaia, modul de a ntmpina clienii, rspunsul la telefon, modul de a coresponda. Toate acestea intr n categoria alte variabile care contribuie la crearea unei imagini. n general, cercetarea, inovarea, lansarea noilor produse confer imaginii un dinamism. Interesul pentru calitate i sntate inspir ncredere. Sntatea financiar este un factor esenial pentru acionari i mediile financiare. Politica social urmat de organizaie determin, n bun parte, opinia c salariaii compun o structur de lucru care contribuie la aprecierea organizaiei de ctre publicul extern. Produsele sau serviciile oferite publicului sunt purttoare de imagine. Prin publicitate acestea sunt prezente n public i, deci, pot contribui la dezvoltarea unei opinii. Totodat, prin publicitate consumatorul poate s-i fac o idee cu privire la compoziia produsului, despre cel care a fabricat produsul i despre modul i locul de producie. Produsele i serviciile ncep s beneficieze de o imagine favorabil pe care comunicarea o va putea lua ca punct de sprijin. Prezentarea produselor este, de asemenea, o component constructiv a imaginii. Designul poate evoca modernul, ambalajul poate sugera atuuri ale produsului susceptibile s incite consumatorul s cumpere. Anumite culori, materiale de ambalare evoc natura, valoarea la care se ataeaz cumprtorii. Preul de vnzare al produsului nu este neutru; un pre ridicat induce ideea de calitate, un pre sczut sugereaz un produs depit, nevandabil. Produsele sau serviciile pot fi apreciate n funcie de gust, calitate, comoditate n folosire, tehnicitate, fiabilitate a serviciului postvnzare etc. Raionamentele consumatorilor pot diferi n raport de gradul de satisfacie dat i vor confirma sau infirma imaginea prin comunicare i prezentare. n strns dependen de marc apar termenii: imaginea i fora mrcii.

40

Marca

Imaginea mrcii

Fora imaginii

Mesajele

Mesaje produse voluntar

Mesaje emise involuntar

Marca este un semn susceptibil de a fi reprezentat grafic (nume, simbol etc.) care permite recunoaterea produselor i serviciilor oferite de ctre o organizaie i de a le diferenia de cele ale concurenei. Produsele sunt ncorporate n marc la un moment dat, dar marca este permanent i cteodat chiar sufletul care permite ca noile produse s triasc atunci cnd dispar vechile produse. Imaginea mrcii este constituit din totalitatea reprezentrilor asociate acesteia i care confer valoarea la rndul ei; valoarea este dependent de notorietatea mrcii, de caracteristicile i de calitatea produselor, de preurile practicate, de locurile de vnzare alese, de tipul clienilor care cumpr produsele. Folosirea internetului prezint o mare importan n percepia imaginii de marc i contribuie la creterea progresiv a valorilor apropiate unei mrci. Fora imaginii reprezint un punct important pentru orice consumator. Marca i creeaz un teritoriu care i aparine i pe care cu mare dificultate poate fi concurat. Comunicarea, prin alegerea fcut de o imagine dat, joac un rol fundamental n crearea teritoriului unei mrci. Mesajele contribuie la formarea imaginii. Analiza mesajelor ne permite s identificm: mesaje produse voluntar, mesaje emise involuntar i mesaje emise de mediu. Mesajele produse voluntar reprezint fructul unui demers care const n a determina, n cadrul strategiei de comunicare, imaginea pe care organizaia dorete s o dea sau chiar o d produselor i serviciilor sale. Aceasta este o imagine dorit. Prin mesajele produse voluntar organizaia se adreseaz unui public foarte larg (consumatorii poteniali) sau, dimpotriv, unui public foarte restrns (acionarii, jurnalitii). Astfel de mesaje sunt difuzate prin supori corespunztori. Construcia unei imagini puternice se bazeaz pe coerena discursurilor. n procesul comunicrii, organizaiile utilizeaz mesaje total diferite; mesajele emise ctre salariai sunt diferite de cele adresate direct consumatorilor. n ansamblul comunicrii trebuie vehiculate acele mesaje care servesc imaginii organizaiei. Mesajele emise involuntar nu aparin demersului programat i, de regul, intr n contradicie cu imaginea dorit. Din categoria mesajelor emise involuntar fac parte mesajele despre: greve, defecte de fabricaie, reclamaii privind calitatea, rezultatele financiare care nu ofer 41

Mesaje emise de mediu

satisfacii organizaiei etc. Mesajele emise involuntar genereaz consecine negative asupra imaginii. De aceea, contrar mesajelor produse voluntar, mesajele emise involuntar circul pe ci informale. Dup astfel de evenimente organizaia este pus n situaia ca purttorul de cuvnt s explice sau s rectifice mesajele emise. Dac situaia mesajelor emise involuntar se justific atunci se impune o comunicare n condiii de criz pentru a informa, a explica dificultile i a evita o degradare a imaginii. Mesajele emise de mediu provin de la persoanele i organizaiile cu care organizaia intr direct sau indirect n contact: consumatorii i asociaiile lor, furnizorii, jurnalitii, concurenii etc. Indivizii, n calitate de consumatori sau ceteni, se constituie n reprezentri colective sau altfel spus ntr-un ansamblu de opinii mai mult sau mai puin structurate care vor circula informal i vor crea o reputaie favorabil sau nefavorabil. Folosirea Internetului faciliteaz propagarea informaiilor care sunt controlate cu dificultate. Pentru o mai bun ripost unele organizaii implementeaz sisteme de protecie. Aceste sisteme creeaz posibilitatea ca informaia s fie utilizat pe ci mai mult formale, dar fr ca organizaia s o poat controla. Astfel de informaii sunt distribuite jurnalitilor i, apoi, vehiculate de ctre ei n media: campanii de pres orchestrate de asociaiile consumatorilor pentru a denuna lipsa de securitate a unor produse. Aceste mesaje pot determina organizaia s reacioneze.

2.1.2. Importana imaginii

Importana imaginii poate fi justificat prin dou funcii: acioneaz n calitate de reper i prezint capacitate de difereniere. Imaginea acioneaz n calitate de reper. Pe baza Imaginea ca imaginii sale, organizaia poate ctiga ncrederea sau, din reper contr, se poate afla n situaii defavorabile cu cei cu care relaioneaz. Imaginea contribuie la obinerea unei identiti distinctive conform creia consumatorul va fi ghidat n alegerile sale sau ceteanul, n opiniile lui. ntr-un mediu de produse i servicii banale (avnd aceleai caracteristici) i foarte concurenial, consumatorul nu mai este n msur s fac alegeri raionale. Deciziile sale sunt ghidate de imagine i nu de produse, marc sau organizaie. 42

Imaginea ca mijloc de difereniere

Imaginea difereniaz o organizaie de concurenii si. n aceast calitate imaginea favorizeaz dezvoltarea aptitudinilor pozitive care, la rndul lor, permit atragerea consumatorului pentru a-l fideliza. Conferind o imagine puternic, organizaia poate crea mai mult valoare adugat i, totodat, poate s: justifice practicile de preuri mari; faciliteze extensiile de marc la noile produse (aceste produse beneficiaz imediat de imaginea deja existent); negocieze mai uor cu punctele de vnzare care prefer s aduc n magazinele lor mrci care au o puternic notorietate i o bun reputaie; descurajeze concurenii s investeasc n acelai domeniu.

2.1.3. Evaluarea imaginii

Evaluarea imaginii se poate realiza prin diferite studii i msurtori. Studiile pot fi: calitative i cantitative. Msurrile se pot referi la notorietate sau la coninutul imaginii. Studiul calitativ se efectueaz sub forma conversaiei Studiul individuale sau a reuniunii n grup (constituit din persoane calitativ interne i externe organizaiei). Acest studiu este structurat pe baza unui ghid de conversaie i coordonat de un psiholog care este responsabil s interpreteze rezultatele printr-o analiz de coninut. Pe baza studiului calitativ se realizeaz o cunoatere aprofundat a imaginii, a elementelor pe care se sprijin i a legturilor pe care le explic. Pentru analiza n profunzime se recurge la tehnici specifice (foarte frecvent, la teste prospective). Testele prospective au ca scop depirea reticenelor, imposibiliti inconsistenei de exprimare a gndurilor. Astfel de teste utilizeaz: asociaiile de cuvinte, fraze care trebuie completate, portretul chinezesc, asociaii de imagine. Studiul cantitativ ia forma sondajului administrat sub Studiul form de chestionare pe un eantion reprezentativ de persoane cantitativ dintr-o organizaie sau mai multe organizaii. Chestionarele sunt apoi prelucrate i rezultatele sunt extrapolate la ntregul personal al organizaiei. Studiul cantitativ este un barometru i se efectueaz la intervale regulate (de regul egale cu un an). Studiul cantitativ msoar evoluia imaginii, iar ntrebrile adresate vor fi ntotdeauna aceleai. Studiul imaginii poate fi efectuat asupra principalilor concureni cu scopul de a situa organizaia n universul su concurenial, ceea ce permite realizarea unei hri perceptuale de poziionare. 43

Msurarea notorietii

Msurarea coninutului imaginii

Msurarea notorietii permite evaluarea gradului de cunoatere a numelui unei organizaii sau al unei mrci. Notorietatea se msoar spontan i se exprim sub forma unui procent al indivizilor capabili s citeasc spontan numele organizaiei. Notorietatea se exprim i prin termenii: primul citat (indic numele citat primul de cei mai muli cititori); i notorietate asistat (un procent al indivizilor rezultat din cunoaterea organizaiei dintr-o list de nume care le-a fost oferit). Msurarea coninutului imaginii este un proces alctuit din trei etape: selectarea, evaluarea i calificarea. Prima etap const n selectarea unor criterii pertinente (cmpul aciunii geografice, calitatea relaional, preurile, vnzrile, respectarea termenelor, capacitatea de adaptare etc.). A doua etap este destinat evalurii fiecrui criteriu cu o not de la zero la cinci sau ntocmirea unei grile de evaluare de ansamblu a criteriilor sub forma unei scri comportnd grade de apreciere (foarte bine, bine etc.) sau sub forma unei scri bipolare care s identifice afirmaiile contradictorii (de exemplu: produse de bun calitate, produse de slab calitate). A treia etap comport alctuirea unei liste cu principalele ateptri n raport cu organizaia, cu produsul sau cu marca i apoi se efectueaz o clasificare.

2.2. Factorii de impact i exigenele comunicrii

Prestigiosul jurnalist american Thomas L. Friedman susine c intrarea omenirii n cel de-al treilea mileniu este marcat de o revoluie a informaiilor mult diferit n intensitate i esen fa de tot ceea ce a fost pn acum. Ptrunderea umanitii ntr-o nou etap a globalizrii se produce prin aplatizarea pmntului. Acest proces are loc cu o vitez incredibil i afecteaz direct sau indirect, dintr-o dat, mult mai muli oameni de pe planet. Fundaiile comunismului, apreciaz Friedman (2007), mcinate de nemulumiri i ineficien economic, au fost drmate de revoluia informaional. Apariia world wide web-ului, a internetului, a web Tehnologiile browsing-ului au fcut ca tot mai muli oameni s comunice Informaional ntre ei, indiferent de locaia lor. Inovaiile produse n aceste e i de trei direcii au permis ca dou calculatoare diferite, situate la Comunicaie distan, s realizeze schimb de date, documente i informaii foarte diverse. Friedman (2007), referindu-se la tehnologiile wireless i steroizi, explic n mod plastic natura lor: 44

 Colaborarea ntre organizaii

Informarea stakeholderilor

Fragmentarea i dispersarea geografic Multiplicarea canalelor de comunicare

acum motoarele i computerele pot comunica ntre ele, oamenii pot vorbi cu oamenii, calculatoarele cu calculatoarele i oamenii pot vorbi cu calculatoarele la distane uriae, extrem de ieftin, extrem de repede. Tehnologiile Informaionale i de Comunicaie (TIC) au avut att un impact tehnologic, ct i un impact social-economic. Impactul nu poate fi minimalizat nici la nivelul unei organizaii, dei este foarte dificil de cuantificat i de evaluat. Cercettorii de pretutindeni se focalizeaz pe factorii susceptibili de a influena sau de a fi influenai de comunicarea n i dinspre organizaie, astfel: apariia i dezvoltarea colaborrii ntre organizaii; informarea mai bun a stakeholderilor; fragmentarea proprietii marilor organizaii i dispersarea geografic; multiplicarea canalelor i modalitilor de comunicare. Apariia i dezvoltarea colaborrii ntre organizaii au determinat un proces de metamorfoz a organizaiei tradiionale. O astfel de organizaie bazat pe proprietate strict delimitat, pe comand i control , se transform ntrun pienjeni de aliane, participaii minoritare, parteneriate, know-how i nelegeri de marketing. Relaiile organizaiei nu mai pot fi nici de comand i nici de control. Hasselbein, .a. (2000, p. 117) le consider relaii care trebuie s se bazeze pe o nelegere comun a obiectivelor, a politicilor i strategiilor, pe spirit de echip, pe putere de convingere, pe o bun comunicare. n caz contrar, relaiile nu vor favoriza atingerea rezultatelor scontate. Informarea mai bun a stakeholderilor a stimulat preocuprile pentru responsabilitate social din partea organizaiilor. Clienii, publicul, n general, i angajaii nu mai sunt categorii pasive deoarece simt c pot influena deciziile organizaiilor. Influenele exercitate de stakeholderi vor determina organizaiile s dezvolte responsabilitatea social. Fragmentarea proprietii marilor organizaii i dispersarea geografic au generat la acionari (mici sau mari) dorina de a fi informai cu privire la deciziile luate de organizaie. Se nate i dezvolt, aadar, un proces de comunicare foarte complex. Multiplicarea canalelor i modalitilor de comunicare au contribuit la concertarea mesajelor transmise n i dinspre organizaie. ntr-un astfel de context, comunicarea nu mai este o problem care s se rezolve de la sine. 45

Dimpotriv, comunicarea determin managementul organizaiei s realizeze o intervenie planificat i riguroas n procesul su interrelaionar. n aceste condiii, procesul de comunicare al unei organizaii trebuie ajustat i adaptat la noile cerine ale componentelor de macromediu, n special ale mediului tehnico-tiinific, mediului economic i mediului social. Interveniile organizaiei ncep s fie direcionate spre favorizarea schimbrii i nu spre blocarea acesteia. Procesul de comunicare al unei organizaii trebuie s urmeze att o schimbare de filozofie, ct i o schimbare de abordare. Referitor la schimbare, Steyn (2000) susine trecerea Comunicarea de la comunicarea asimetric la comunicarea simetric. asimetric i Viziunea asimetric trateaz comunicarea drept un instrument simetric care ajut organizaia s-i ating scopurile, fr s i modifice n vreun fel aciunile sau s caute unele compromisuri. O comunicare de tip asimetric determin, uneori, practici neetice, ineficiente i n discordan cu responsabilitatea social a organizaiei. Tukiainen (2001) observ, aa cum a observat i Climat cercettorul J. R. Gibb n anul 1961, c la nivelul unei defensiv i de organizaii pot fi identificate dou tipuri de climat al sprijin comunicrii: defensiv i de sprijin (tabelul 2.1). Tukiainen consider climatul defensiv o reflecie a vechilor condiii tehnologice, economice i sociale, n timp ce climatul de sprijin este strns legat de noile condiii, compatibil cu evoluiile TIC.
Tabelul 2.1. Diferenele dintre climatul defensiv i climatul de sprijin

Climatul defensiv Evaluare Orientare spre control Strategie Neutralitate Superioritate Certitudine

Climatul de sprijin Descriere Orientare spre probleme Spontaneitate Empatie Egalitate Provizorat

Organizaiile actuale, cel puin cele cu preocupare pentru excelen, sunt orientate spre o comunicare simetric i un climat de sprijin. Pe aceste baze, comunicarea se transform ntr-un proces n care apar compromisul i negocierea i se renun la rzboiul pentru putere. Organizaiile cu astfel de orientri sunt deschise la schimburi intense de informaii cu stakeholderii. Organizaiile acord oamenilor anse egale, ncurajeaz emiterea de idei noi, rezolv conflictele prin negociere i incit managerii s promoveze coordonarea, nu doar s dea dispoziii. 46

Multiplicarea mesajelor emise, pluralitatea i diversitatea destinatarilor genereaz anumite contradicii ntre imaginile difuzate. Exist posibilitatea apariiei unor interferene de imagine ntre comunicarea de produs sau de marc i comunicarea instituional, pe de o parte, i, pe de alt parte, ntre comunicarea intern i comunicarea extern. Pentru evitarea suprapunerilor sau a contradiciilor, organizaia trebuie s realizeze schimbarea de filozifie i de abordare. n procesul schimbrii, exigenele comunicrii oricrei organizaii intesc gndirea strategic asupra imaginii i coerena dintre diferitele aciuni de comunicare. Gndirea strategic i coerena, concretizate n sincronizarea mesajelor transmise prin diferite canale, i gsesc mplinirea prin promovarea comunicrii globale. Comunicarea global constituie ansamblul Comunicarea aciunilor ce vizeaz, n esen, conceptualizarea i global gestionarea potenialului de comunicare al unei organizaii. Aceasta nseamn: operaionalizarea strategiei de construire i capitalizare a imaginii de marc; aplicarea de politici pentru asigurarea coerenei i sinergiei mijloacelor disponibile; managementul ansamblului modalitilor de comunicare (Popescu, 2001, p. 18). Comunicarea global ia n considerare dimensiunea istoric, strategic i cultural a organizaiei. Bazndu-se, n construcia sa, pe ambiiile fiecrui proiect, comunicarea global identific i integreaz valorile fundamentale care permit organizaiei s se dezvolte i s se adapteze schimbrilor rapide ale mediului extern. Operaionalizarea strategiei de construire i Operaionacapitalizare a imaginii de marc a organizaiei impune luarea lizarea n considerare a mai multor factori. Popescu (2001), strategiei Westphalen (2004) i Demont-Lugol (2006) menioneaz urmtorii factori determinani pentru orice tip de organizaie: ateptrile propriului personal, ateptrile persoanelor din afara organizaiei, mediul comunicrii, mediul pieelor i voina strategic a organizaiei. n ceea ce privete aplicarea politicilor pentru Politici de asigurarea coerenei i sinergiei mijloacelor dosponibile, coeren i problema cea mai important const n a alege acele mijloace sinergie mediatice care sunt concordante cu cerinele strategiei organizaiei. Altfel spus, alegerea mijloacelor nu se poate baza pe anume discipline (design, promovare, marketing direct etc.), ci se efectueaz n funcie de obiectivele strategice. 47

Managementul modalitilor de comunicare

Managementul ansamblului modalitilor de comunicare pornete de la premisa c sistemul comunicrii globale este deschis, activ, interactiv i puternic reactiv. Ca urmare, funciile procesului de management sunt implicate n permanen i cu maxim intensitate pentru a permite organizaiei s realizeze o veritabil revoluie cultural.

2.3. Universul comunicrii organizaionale

Strategiile de comunicare ocup un loc determinant n comportamentul organizaiilor publice i private. Organizaiile, organismele publice i asociaiile aloc resurse considerabile pentru dezvoltarea reelei intervenienilor i a domeniilor comunicrii. Reeaua intervenienilor. Comunicarea se bazeaz pe un ansamblu de competene, de tehnici i instrumente care au drept scop s favorizeze legturile interne i externe ale oricrei organizaii. Mesajele primite i transmise de ctre o organizaie rezult dintr-o colaborare ntre: promotorul mesajelor, agenia de consiliere i reeaua de prestatori specializai (societi de studii, societi de producie, societi media, creatori independeni, societi de fabricaie i difuzare de mesaje). n centrul reelei intervenienilor se afl promotorul mesajelor i agenia de consiliere. Schema de baz a reelei intervenienilor este redat n figura 2.1.
Societi de studii Informaii Promotorul mesajelor Consiliere Creaie Execuie Creatori independeni

Societi de producie

Documente audiovizuale

Agenia de consiliere

Documente imprimate

Societi de fabricaie

Societi media

Centre de cumprare a spaiului

Figura 2.1. Reeaua intervenienilor

Difuzori de mesaje

48

Promotorul mesajelor. n anumite organizaii exist un serviciu specializat de comunicare. ntruct acest serviciu este dezvoltat, (uneori apare sub numele de agenie integrat) se structureaz pe modelul unei agenii de consiliere i activeaz ca un prestator de servicii. Promotorul mesajelor poate, n acelai timp, s lucreze n direct cu diferii prestatori de servicii, fr a recurge la serviciile unei agenii. Totui, n majoritatea cazurilor, organizaiile orientate spre comunicare decid s foloseasc o veritabil strategie de comunicare i recurg la una sau mai multe agenii care le vor permite s beneficieze de tehnicitate profesional i s dispun de un consiliu strategic care s susin proiectele lor n exterior. Agenia de consiliere poate prezenta o talie mic sau Agenia de una mare. Cele mai mici structuri sunt ageniile consiliere independente. Astfel de agenii au, cel mult, o vocaie regional. Unele agenii sunt afiliate la o reea pentru a permite membrilor si s urmeze promotorii de mesaje dintrun ansamblu teritorial naional sau chiar internaional. Cele mai mari agenii sunt constituite din grupuri care conin duzine de filiale care se administreaz n mod autonom i colaboreaz unele cu altele. Anumite grupuri se dezvolt ca o reea de filiale din ri diferite. Demont-Lugol .a. (2006, p. 27-29) consider c o agenie de consiliere poate avea competene generale (foarte vagi) sau competene specializate. Agenia de consiliere general poate furniza Agenia de promotorului de mesaje o varietate de servicii: consiliere consiliere general n comunicare: evaluarea nevoilor de general mesaje, studiul pieei, recomandri privind elaborarea strategiei de comunicare; consiliere n cercetare: studii de ntreprins; conceperea unui plan de comunicare global; elaborarea unei strategii de creare, cu prezentarea de machete de mesaje; repartizarea bugetar i punerea la punct a unui calendar; un plan media cu o structur optim de supori (titluri de pres scris, canale de televiziune, posturi de radio etc.); conceperea de site-uri i creterea produciei de mesaje; realizarea de studii (anchete, sondaje, consilieri juridici).

Promotorul mesajelor

49

Agenia de consiliere specializat este chemat s susin, prin servicii specializate, o agenie de consiliere general. n acest caz exist o varietate de agenii de consiliere specializate, n principal agenii corporative, agenii specializate ntr-un tip de comunicare, agenii interactive i agenii specializate n marketing operaional. Ageniile corporative sunt preocupate s dezvolte Agenii comunicare cu actualii i viitorii colaboratori, cu liderii de corporative opinie, cu partenerii sociali, acionarii i marele public. O agenie corporativ orchestreaz ansamblul tehnicilor de comunicare (publicitate, creaie de evenimente, ediii interne i externe, relaii cu presa, dispozitive interactive, design, identitate vizual) care s i permit s rspund ntr-un mod specific la o problem dat pentru a asigura coerena global a aciunilor. Agenii Ageniile specializate ntr-un tip de comunicare specializate (comunicare intern, comunicare financiar, comunicare B to B sau comunicare de la organizaie la organizaie, comunicare public) dezvolt abiliti caracteristice legate de particularitile fiecrui tip de comunicare. Persoanele care activeaz n aceste structuri trebuie s aib o dubl competen n comunicare i n domeniul de specialitate. Ageniile specializate n marketing operaional implementeaz aciuni de marketing direct, de promovare, de marketing al serviciilor. Difuzarea materialelor pentru mesaje direct pe pia poate fi asumat de diferii parteneri: societi de marketing n telefonie, centre de apel, nchirieri de fiiere etc. Ageniile interactive (web-agenii) au misiunea s Agenii consilieze n strategii interactive, n concepie i creaie, n interactive aplicaii solicitate, marketing n linie. Consilierea n strategii interactive impune o perfect cunoatere a tuturor inovaiilor tehnice, o stpnire total a media Internet i a reglementrilor sale. Consilierea n concepie i creaie se bazeaz pe folosirea instrumentelor infografice, electronice, redacionale, sonore i audiovizuale. Consilierea n aplicaii solicitate se refer, cu precdere, la realizarea strategiei on-line a clientului. Consilierea de marketing n linie solicit agenia s ia n sarcin sau s coordoneze planurile media n linie, cumprarea spaiului publicitar n linie, gestiunea traficului. Organizaiile specializate n creaie, producie i fabricaie, centrele de cumprare a spaiilor, societile de studii, societile media i difuzorii de mesaje alctuiesc reeaua prestatorilor de servicii. Agenia de consiliere specializat 50

Organizaii de creaie

Societi de fabricaie i producie

Centre de cumprare a spaiului

Societi media

Difuzori de mesaje

Existena organizaiilor de creaie (studiouri de prestatori de servicii este impus de imposibilitatea unei entiti economico-sociale (organizaie, ntreprindere, firm ) de a dispune n cadrul su de ansamblul talentelor artistice cerut de execuia unui mesaj. Organizaiile, ageniile de consiliere sau chiar promotorii mesajelor fac apel, n funcie de nevoile lor, la creatorii independeni sau la studiourile de creaie. n domeniul audiovizualului, organizaiile i ageniile de consiliere se adreseaz societilor de producie care, n general, au contracte de exclusivitate cu realizatori de renume. Pentru recrutarea actorilor i manechinilor, ageniile de distribuie artistic (de casting) sau agenii artistici sunt intermediari obligatorii. Societile de fabricaie i producie. Fabricaia se refer la ansamblul operaiilor care contribuie la reproducerea unui document imprimat n conformitate cu originalul. Unii promotori de mesaje dispun de o imprimerie proprie. Producia audiovizual conine totalitatea operaiilor necesare realizrii documentelor audiovizuale (benzi sonore, diagrame, filme). Promotorul mesajului sau agenia de consiliere se adreseaz unei societi de producie care, la rndul su, va face apel la studiouri de nregistrri, laboratoare i studiouri post-producie (montaj, mixaj). Centrele de cumprare a spaiului sunt societi care joac rolul grositilor n spaiul publicitar. Aceste societi rezerv n avans i la dimensiuni mari spaiile n supori i beneficiaz de tarifele avantajoase ofertate de agenii i de promotorii mesajelor. Centrele de cumprare a spaiului sunt dotate cu instrumente foarte performante de consiliere (studii, software) care le permite s se substituie ageniilor din media-planning. Societile media, denumite supori i regii (jurnale, canale TV etc.), tranzacioneaz servicii de publicitate i au rolul de a vinde spaii publicitare promotorilor de mesaje. n acest sens, suporii nglobeaz activiti de prospecie, consiliere i negociere. Exist i o categorie de supori care ncredineaz comercializarea spaiului de publicitate unei societi externe. n Frana, astfel de societi se cheam regii de publicitate. Difuzorii de mesaje se refer la o categorie de societi specializate de colectare, transport i distribuire a scrisorilor, ziarelor, brourilor publicitare, posterelor etc. 51

Reeaua difuzorilor de mesaje se compune, n general, din oficiile potale (ntreprinderi publice i private), oficiile de distribuie ale unor edituri i societile de telemarketing. Domeniile comunicrii, cea de-a doua component a universului comunicrii, se refer la responsabilii din ase domenii de comunicare, astfel: domeniul promotorului mesajelor; domeniile consilierii i strategiei; domeniul studiilor; domeniile concepiei i creaiei; domeniile produciei i fabricaiei; domeniile multimedia. Domeniul promotorului mesajelor se refer la o structur susceptibil nevoilor de comunicare: organizaii private i publice, colectiviti locale sau teritoriale, grupuri sau asociaii. n cadrul structurii de comunicare din domeniul promotorului mesajelor activeaz, de regul, patru categorii de responsabili de comunicare. Responsabilii de comunicare la promotorul mesajelor prezint denumiri care difer de la organizaie la organizaie. Funciile ocupate de responsabili (director de comunicare, sarcin de comunicare, responsabilul comunicrii interne, persoanele specializate) sunt rezultatul reglementrilor interne ale fiecrei organizaii. Directorul de comunicare este o funcie care se Directorul de ntlnete numai n marile organizaii private i publice. De comunicare regul, directorul de comunicare este ataat managementului de vrf. Directorul de comunicare orienteaz comunicarea global a promotorului de mesaje. Funcia directorului de comunicare este justificat de multiplicarea aciunilor de comunicare i de necesitatea meninerii coerenei mesajelor emise de organizaie. Directorul de comunicare este responsabilul comunicrii instituionale i, uneori, al comunicrii interne, cnd aceast funcie nu este ncredinat Departamentului de resurse umane. Directorul de comunicare coordoneaz aciunile comunicrii comerciale. Sarcina de comunicare se manifest ca tendin la Sarcina de promotorii de mesaje de talie mijlocie cu structuri de comunicare comunicare simple: una sau dou persoane care ndeplinesc funcii de comunicare. n astfel de cazuri, responsabilul de comunicare are o sarcin de comunicare polivalent, iar funcia sa va fi intitulat: asistent de comunicare, ataat de comunicare etc. Diversitatea sarcinilor ncredinate va deriva din natura domeniilor de comunicare organizaional: comunicarea intern, relaiile publice, publicitate i altele. 52

Responsabilul de comunicare intern are drept int Responsabilul ansamblul angajailor unei organizaii, iar misiunea este de a de comunicare facilita circulaia informaiilor specifice formrii i mobilizrii intern resurselor umane. Interlocutorii si direcia i angajaii sunt atenionai de dificultile negocierii. Responsabilul de comunicare intern trebuie s fie capabil s asculte, s anime, s negocieze i s fac proba diplomaiei. Totodat, trebuie s aib o bun cunoatere a culturii i structurii organizaiei, a instrumentelor de comunicare intern pentru a implementa i coordona aciunile din domeniile conceperii suporilor scrii, gestiunii evenimentelor, creaiei mesajelor i gestiunii cunotinelor. Evoluiile actuale solicit responsabilul de comunicare intern n multimedia i n managementul proiectelor. Persoanele specializate se ntlnesc n marile Persoanele organizaii unde importana activitii de comunicare impune specializate recrutarea personalului specializat n anumite sfere ale comunicrii: relaia cu presa, relaiile publice, jurnalistul organizaiei, sarcina de comunicare financiar, responsabilul de comunicare n condiii de criz. Domeniile consilierii i strategiei funcioneaz n structuri alctuite din componentele menionate n figura 2.2. Directorul dezvoltrii Structura de comunicare a domeniilor consilierii i strategiei Directorul clientelei

eful de publicitate

Sarcina studiilor media efii de proiect

Cumprtorul spaiilor publicitare Planul strategic

Figura 2.2. Structura de comunicare a domeniilor consilierii i strategiei

53

Directorul dezvoltrii coordoneaz sarcina de prospectare a ageniei, administreaz competiiile i redacteaz prezentrile. Directorul clientelei reprezint agenia dup promovarea mesajului de care a fost responsabilizat i anim o echip de comerciani. Definete strategia de comunicare i o prezint clientului. Analizeaz, supervizeaz i controleaz rezultatele companiilor publicitare (vnzri-bilanul companiei). Anim o echip de efi de grup de publicitate i control al bugetelor mesajelor. Poate fi implicat s participe la misiuni de prospectare. eful de publicitate asist eful grupului sau directorul eful de clientelei i administreaz unul sau mai multe bugete. publicitate Coordoneaz serviciile interne i externe ale ageniei care intervin n organizarea campaniilor. Particip la definirea i prezentarea companiilor. Administreaz bugetele alocate companiilor publicitare. n supori, eful de publicitate acompaniaz clientela pentru vnzarea de spaii publicitare. Sarcina studiilor media sau media-planare se refer la Sarcina funcia de elaborare a planului media. Responsabilul care este studiilor nvestit cu funcia de media-planare repartizeaz bugetul pe media diferii supori cu scopul de a obine o performan maxim ntr-o companie. Responsabilul analizeaz informaiile disponibile referitoare la produs, pia, companiile concurenilor i utilizeaz studiile de audien media. Responsabilul colaboreaz cu promotorul mesajelor i cu agenia de consiliere. Cumprtorul spaiilor publicitare cerceteaz cel mai Cumprtorul bun raport calitate/pre printre amplasamentele propuse n spaiilor suporii publicitari ai perioadelor prevzute de planul media. publicitare Aceast funcie, uneori foarte tehnic, este exercitat de responsabilul investit cu sarcina studiilor media. n majoritatea cazurilor, funcia de cumprare a spaiilor publicitare este externalizat unei agenii de publicitate, unui centru de cumprare a spaiului sau unei agenii media. efii de efii de proiect cunoscui i sub numele de sarcini de proiect promovare, ataai de pres i exercit misiunea n cadrul unei agenii specializate (promovare, relaii publice etc.). Activitatea efilor de proiect este foarte diferit, fiind puternic influenat de specializarea structural. Planul Planul strategic este o celul de reflectare a unei strategic agenii care, de regul, exist n foarte marile structuri. Responsabilul cu planul strategic are misiunea de a realiza o abordare economic i de marketing pe piee pentru a prevedea Directorul dezvoltrii Directorul clientelei 54

mai bine evoluiile comportamentului consumatorilor. Acesta trebuie s neleag cultura mrcii cu scopul de a pune n valoare, a dezvolta i a orienta cercetarea ctre noile produse. Planul strategic care se bazeaz pe o corect percepie a evoluiilor i pe o bun folosire a rezultatelor studiilor media se va transforma ntr-un preios instrument de mbogire a reflectrilor n amontele (domeniul comercial) i avalul (domeniul creaiei) diferiilor responsabili. n domeniul societilor de studii, responsabilii studiilor poart numele de sarcinile studiilor. n acest caz, responsabilii efectueaz activiti care se bazeaz pe o bun cunoatere a mediului prin: sondaje, teste, studii de audien media etc. Coordonarea studiilor este ncredinat sarcinilor de studii care i exercit funciile la: promotorul mesajelor (marile organizaii dispun de un departament de studii de pia care se afl n componena Direciei sau a Serviciului de marketing); agenia de consiliere (marile agenii de publicitate dispun de servicii de studii care realizeaz propriile anchete sau comenzi din exterior); ageniile specializate: ageniile corporative, ageniile interactive, ageniile specializate ntr-un tip de comunicare i ageniile specializate n marketing operaional. Domeniile concepiei i creaiei devin, pe msura revoluiei n multimedia i n creaie, veritabili regizori, care concep companiile multiforme i care faciliteaz intervenia echipelor diversificate. n domeniile concepiei i creaiei se ntlnesc: directorii de creaie, directorii artistici i conceptorii redactori. Directorul de creaie are misiunea de a controla i Directorul de anima ansamblul creatorilor i, pe de alt parte, asigur creaie interfaa dintre creatori i comerciani. Directorul artistic concepe partea vizual a unei Directorul companii (imaginile, punerea n pagin a mesajelor i afielor artistic etc.). Directorul artistic lucreaz n colaborare cu conceptorul -redactor i cu prestatorii externi i din interior: infograficieni, designeri, fotografi, ilustratori etc. Conceptorul-redactor are ca sarcin aspectul textual Conceptorul al mesajelor. Este un specialist al textului care trebuie s dea redactor sens cuvintelor i formulelor oc. Directorul artistic i conceptorul-redactor constituie tandemul creativ al unei companii. Acetia lucreaz ntr-o strns colaborare ncepnd de la directive pn la echipa comercial. Cei mai buni creatori se nasc dintr-o perfect simbioz a spiritului vizual al directorului artistic cu ideile conceptorului-redactor. n domeniile produciei i fabricaiei, responsabilii produciei i fabricaiei au ca principale sarcini cercetarea furnizorilor i asigurarea urmririi lucrrilor de producie. eful fabricaiei este responsabilul fabricaiei suporilor imprimai, iar responsabilul produciei audiovizuale este competent n domeniile cinema, video etc. 55

n domeniile multimedia activeaz cinci categorii de responsabili (figura 2.3). eful de proiect eful de publicitate on-line

Responsabilul marketingului interactiv

Responsabilii domeniilor multimedia

Consultantul n e-management

Webmasterul
Figura 2.3. Responsabilii domeniilor multimedia

eful de proiect

eful de publicitate Responsabilul marketingului interactiv

Consultantul

eful de proiect concepe, implementeaz i anim proiectele multimedia la organizaiile cliente. Pentru aceste organizaii, eful de proiect este interlocutor principal. El redacteaz caietul de sarcini, pregtete planul de implementare a proiectului i devizul de realizare. eful de proiect acompaniaz clientul pe ntreaga durat a proiectului, anim echipele de intervenii interne sau externe i procedeaz la validrile finale mpreun cu clientul. eful de publicitate on-line se ocup de regia unui site i comercializeaz, astfel, mesajele, ageniile de spaii publicitare i alte servicii asociate site-urilor. Prospecteaz, administreaz i fidelizeaz clientela. Responsabilul marketingului interactiv definete i implementeaz strategia de promovare a unui site cu scopul de a crete audiena. Implementeaz referenialele diferitelor motoare de cutare i cumpr spaiile sau negociaz schimbarea liniilor pentru a promova site-ul n accepiunea diferitelor media: web, televiziune, pres scris, afiaj. Consultantul n e-management are ca misiune s defineasc i s implementeze o strategie, instrumente i o organizare a managementului relaiei cu clientul on-line. Consultantul trebuie s neleag problemele clientului, organizarea, modul de funcionare, politica de dezvoltare a activitilor de internet i viziunea sa strategic. Ofer clientului recomandri cu privire la strategie.

56

Webmasterul

Webmasterul concepe, realizeaz, administreaz i evalueaz site-urile sau serviciile n linie ca s neleag diferiii clieni. Definete arhitectura site-ului, arborescena sa i coninutul su n raport de obiectivele ntreprinderii i de ateptrile utilizatorilor. Reface site-ul, anim, actualizeaz, administreaz i analizeaz dezvoltarea traficului.

2.4. Procesul de comunicare

Termenul comunicare prezint accepiuni care se refer att la fiine, n principal oameni, ct i la lucruri, de exemplu, circuite electronice. ns, n accepiunea lucrrii noastre, termenul vizeaz comportamentul uman. De aici i considerarea comunicrii o aciune uman cu un caracter complex i dinamic. Termenul comunicare este un substantiv care red: schimbul de simboluri, mesaje, informaii; procesul prin care oamenii se neleg cu ajutorul unui sistem comun de simboluri; arta de a ne exprima ideile; tiina transmiterii informaiilor. Sensul de baz al termenului, aciunea uman, este dat de verbul a comunica, adic: a face schimb de idei, informaii, sentimente, a face cunoscut, a populariza, a nelege pe cineva. Comunicarea este un proces n care oamenii doresc s Proces de interacioneze, s fac un schimb de idei i, n final, s se comunicare neleag. n acest scop, oamenii folosesc un sistem comun de simboluri. Un proces de comunicare reprezint interaciunea ce se produce ntre elementele constitutive i etapele care particip la transmiterea unei nelegeri reciproce cu ajutorul simbolurilor. Comunicarea are loc cnd oamenii interacioneaz, cnd realizeaz transmiterea unei nelegeri reciproce cu ajutorul simbolurilor. Dac nelegerea reciproc nu rezult dintr-o transmitere de simboluri, atunci nu este comunicare. De exemplu, s considerm c o persoan are n fa o pagin de carte. Existena paginii tiprite, n izolarea sa, nu reprezint o comunicare, deoarece nu s-a realizat nc transmiterea unei nelegeri. n acest caz exist mesajul, pagina de carte, i autorul. Pagina de carte nefiind citit, practic nu este cititorul. Citind pagina de carte, cititorul interpreteaz sensul pe care autorul l-a intenionat. Acum s-a realizat o relaie ntre autorul i cititorul paginii scrise, a avut loc o transmitere de simboluri. Ca urmare, cuvintele scrise pe pagin reprezint mesajul, autorul este emitorul, cititorul devine receptorul i pagina de carte canalul de comunicare sau media de comunicare. Cele patru componente formeaz modelul de baz al procesului de comunicare cunoscut sub numele de schema lui Laswel (figura 2.4).

57

Emitor

Receptor

Mesaj

Media

Mesaj

Figura 2.4. Modelul de baz al procesului de comunicare

Modelul din figura 2.4., o schem de tipul vorbire (citire) ascultare (percepie), corespunde abordrii clasice a colii comportiste (behavioriste). Modelul este conceput s rspund la patru ntrebri: Cine ? Ce zice ? Prin ce mijloace ? Cui ? Comunicarea, n acest caz, este imaginat sub forma traseului unui stimul (informaie) ce provoac un impact asupra receptorului. Modelul de baz al procesului de comunicare red o Comunicare comunicare unidirecional (ntr-un singur sens), cnd unidirecional informaiile circul de la emitor la receptor, fr circuit feedback. De exemplu, un manager d un ordin prin telefon sau trimite o not scris unui subordonat; un orator ine un discurs n faa unei mulimi de oameni fr ca s fac, cel puin, o pauzinvitaie; un tat i mustr copilul i apoi pleac nervos etc. Comunicarea Comunicarea nu trebuie neleas doar ca proces unidirecional. Comunicarea este, mai degrab, un proces bidirecional bidirecional, n ambele sensuri. n acest caz, emitorul i receptorul ndeplinesc simultan rolul celuilalt, interacioneaz. n comunicarea bidirecional apar, cu mult eviden, operaiile de codificare i decodificare. Un astfel de proces de comunicare (figura 2.5) este reinut n literatur sub numele de schema lui Shannon. n interiorul acestui model se desfoar tranzaciile simbolice interpersonale. Tranzacionalitatea nseamn conversaie. n schema lui Shannon, tranzacionalitatea nu trebuie confundat cu feedbackul. Tranzacionalitate are loc numai cnd este meninut acelai tip de mesaj. n acest caz, emitorul i receptorul, n schimbarea rolurilor, au doar percepia conversaiei. Schema lui Wiener completeaz modelele anterioare ale procesului de comunicare cu alte trei elemente: ideea, zgomotul, feedbackul. Prin feedback (informaia retur, conexiunea invers) emitorul cunoate maniera de receptare a mesajului transmis. nscris n abordarea dinamic, schema lui Wiener mbogete modelul procesului de comunicare tranzacional. 58

Modelul de comunicare din figura 2.5 evideniaz tranzacionalitatea.

Emitor Codificare Media Mesaj Receptor

Idee

Mesaj

Decodificare

Idee

Decodificare

Mesaj

Media

Mesaj

Codificare

Receptor Figura 2.5. Proces de comunicare bidirecional

Emitor

Cndea & Cndea (1996, p. 26-29) completeaz schema lui Wiener cu alte dou elemente, filtrele i barierele, i consider c procesul de comunicare are loc ntr-un anumit context. Totodat, cei doi cercettori fac distincie ntre a spune i a comunica. A spune este un proces ntr-un singur sens, iar a comunica presupune un transfer de informaie n ambele sensuri. Termenul comunicare implic trei componente: comunicarea observabil (exteriorizat), metacomunicarea i intracomunicarea. Comunicarea observabil cuprinde aciunile verbale i Comunicarea neverbale5 observabile de ctre interlocutori. Comunicarea observabil observabil se poate manifesta n mediul de comunicare oral prin vorbire i ascultare, iar cel scris prin scriere i citire. Procesele de input de informaie sunt ascultarea i citirea, iar cele de output sunt constituite din vorbire i scriere. MetaMetacomunicarea se refer la sensul perceput al comunicare mesajului, la mesajul despre mesaj. Metacomunicarea este ceea ce nelegem noi, dincolo de cuvinte. Intracomunicarea este un monolog interior, o Intracomunicare la nivelul sinelui prin care comentm, n gnd sau comunicare chiar cu voce, un mesaj primit, ne argumentm nou nine, ne rspundem la ntrebri. Elementele i etapele procesului de comunicare tranzacional sunt: emitorul, receptorul, ideea, mesajul, media (canalul), feedbackul, perturbaiile, contextul, codificarea i decodificarea (figura 2.6.)
Termenul este o traducere n limba romn a cuvntului englez nonverbal sau a cuvntului francez non-verbale. Muli cercettori romni, s-i amintim pe Septimiu Chelcea (2005) i Mihai Dinu (1997), folosesc cuvntul englez nonverbal.
5

59

Emitorul

Receptorul

Emitorul este persoana care iniiaz comunicarea. Emitorul formuleaz ideea, alege media, mijlocul de comunicare i receptorul. Emitorul mai este numit i codificatorul, ntruct persoana emitent codific sensul mesajului n funcie de propria personalitate i de experien. Receptorul 6 sau decodificatorul este persoana care primete mesajul. Rolul su nu este cu nimic mai mic dect cel al emitorului. Receptorul interpreteaz (analizeaz) mesajul primit de la emitor i l transform sau nu ntr-o nou idee.

Context

Emitor Idee Codificare Mesaj Media Mesaj

Receptor Decodificare Idee

Perturbaii

Decodificare

Mesaj

Media

Mesaj

Codificare

Receptor Feed-back

Emitor

Context

Figura 2.6. Proces de comunicare tranzacional

Cndea & Cndea (1996) propun termenii: Primitor/Destinatar. Este Primitor cnd recepioneaz mesajul i doar Destinatar cnd nu primete mesajul.

60

Ideea

Mesajul

Media

Ideea este o opinie, un punct de vedere asupra unei probleme, situaii, fenomen etc. exprimat de emitor sau de receptor. Ideea este transpus ntr-un mesaj cu ajutorul cuvintelor i imaginilor. Mesajul este considerat cel mai complex element al procesului de comunicare. Cercettorii vorbesc despre text, adic partea vizibil (deschis) a mesajului concretizat n cuvinte i de partea invizibil coninut de orice mesaj, muzica. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal (cu ajutorul cuvintelor), al limbajului nonverbal (limbajul corpului, accesoriile, spaiul personal, atingerea, timpul, mediul ambiental) i al limbajului paraverbal (tonalitatea i inflexiunea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele n vorbire, ticurile verbale). De observat c limbajul nonverbal i paraverbal se bazeaz pe seturi de simboluri care pot fi diferite pentru interlocutori, chiar dac aparin aceleiai culturi, vorbesc aceeai limb. Mesajul prezint cel puin dou dimensiuni: coninutul i relaia. Coninutul se refer la informaii despre emitor sau receptor. Relaia ofer informaii cu privire la corelarea dintre emitor-receptor. ntruct mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitor ctre receptor pot aprea diferene majore ntre mesajul trimis i mesajul primit. Media sau canalul reprezint baza fizic de redare a unui set de simboluri. Dup gradul de formalizare (reglementare), media este formal i informal. Media formal (oficial) funcioneaz n cadrul structurii organizatorice i asigur vehicularea informaiilor n plan vertical (ntre niveluri ierarhice) i n plan orizontal (pe niveluri ierarhice). Media formal se suprapune relaiilor reglementate dintre compartimentele de munc i posturile de munc ale unei organizaii. Media informal (nereglementat) se suprapune organizrii informale, relaiilor dintre grupurile informale prezente n orice organizaie. Media informal dezvolt canale de comunicare adiionale care permit mesajelor s ptrund n media formal. De aceea, n practica organizaiilor, un proces de comunicare eficient solicit luarea n considerare a ambelor categorii de media. Astzi, media de comunicare este foarte diferit. Astfel, n vorbire este reprezentat de sunete, n cazul imaginilor media nseamn undele cromatice. Pipitul 61

Feed-back

Zgomotul

Filtrele

este o media de comunicare. Aerul, purttor de particule pe care le putem mirosi, este o media. Tiparul, filmul, radioul, televiziunea, CD-ul, DVD-ul nseamn tot media, care nu trebuie confundat cu mesajul. Acesta este, de fapt, intenia emitorului. Feedbackul este o form specific de mesaj cu funciuni aparte. Este elementul care ncheie procesul de comunicare. Feedbackul este o comunicare n sens invers i difer ca tip de mesajul trimis de emitor. De exemplu, confirmarea (scris sau verbal) emis de un subordonat poate fi mult diferit de ordinul (scris sau verbal) transmis de managerul su. Prin feedback emitorul verific n ce msur mesajul a fost neles corect ori a suferit filtrri. Feedbackul, dup modul cum se produce, poate fi: feedback direct (imediat) i feedback indirect (ntrziat). Feedbackul direct aparine comunicrii interpersonale fa n fa, iar feedbackul indirect se ntlnete n cazul comunicrii interpersonale punct cu punct. Zgomotul este un element al procesului de comunicare reprezentat de ansamblul factorilor perturbatori care afecteaz comunicarea. De exemplu, glgia dintr-o ncpere perturb o convorbire telefonic, erorile de redactare genereaz confuzii ntr-un raport scris etc. Dup natura sa, zgomotul poate fi: fizic, fiziologic i psihologic. Zgomotul fizic prezint, n principal, ca surs sunetele (interne i externe). Sunetele distrag atenia celor care comunic: rumoarea ntr-o reuniune descumpnete moderatorul, spargerea unei lmpi de iluminat distrage atenia ntregii asistene. Zgomotul fizic poate fi generat i de alte surse, cum ar fi: o camer supraaglomerat sau o igar mirositoare pot face concentrarea dificil. Zgomotul fiziologic este determinat de handicapuri (slbirea auzului, vzului), boli i disfuncionaliti care ngreuneaz trimiterea sau primirea mesajelor. Zgomotul psihologic se refer la surse ce se interpun ntre emitori i receptori i le ngreuneaz nelegerea: ostilitatea, teama, preocuparea etc. Filtrele produc deformri ale sensului unui mesaj datorit limitelor fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri pariale sau totale (scderea sau lipsa acuitii vzului, auzului, mersului etc.) care limiteaz capacitatea de a percepe stimulii necesari nelegerii mesajului. Filtrele psihologice se instaleaz ca

62

urmare a unor experiene trecute ori a unor sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificaie parial sau total diferit fa de cea a emitentului. Barierele sunt obstacole care perturb procesul de Barierele comunicare. Astfel, suprancrcarea receptorului cu mesaje, limbajul verbal ambiguu, contradicia dintre limbajul verbal i limbajul nonverbal, feedbackul neadecvat pot influena negativ comunicarea interpersonal. Cndea & Cndea (1996, p. 29) consider zgomotele, filtrele i barierele perturbaii care interfereaz cu o comunicare exact. Perturbaiile pot fi att de natur extern (apar n mediul fizic al comunicrii), ct i de natur intern (percepia, semantica, relaia cu interlocutorul). Perturbaiile pot fi generate de contextul fizic, psihic, organizaional i socio-cultural. Contextul (mediul) este un element adiacent al Contextul procesului de comunicare. El se refer la spaiu, timp, starea psihic a emitorului i receptorului i la perturbaii care stimuleaz sau distrag atenia interlocutorilor. ntre context i comunicare exist o interaciune permanent care i las amprenta asupra tuturor elementelor care compun procesul de comunicare. Codificarea este o operaie a procesului de comunicare Codificarea ce const n selectarea anumitor simboluri capabile s exprime semnificaia mesajului, s i confere un neles. Prin codificare vom nelege transformarea ideii sub forma unui mesaj, folosind cuvinte i imagini. n etapa de codificare se produce o multiplicare a sensurilor date unuia i aceluiai simbol. Efectul multiplicrii se datoreaz faptului c simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni, n general, i, n special, cnd acetia aparin altor culturi. n cadrul oricrei organizaii, forma cea mai important de codificare rmne, totui, cea a limbajului (verbal, nonverbal i paraverbal). Decodificarea se refer la descifrarea simbolurilor Decodificarea transmise i respectiv, explicarea sensului lor. n etapa decodificrii, receptorul ncearc s neleag mesajul prin perceperea cuvintelor i imaginilor folosite de emitor. Cele dou procese ale decodificrii descifrarea i explicarea sensului simbolurilor sunt puternic influenate de experiena trecut, de ateptrile i abilitile receptorului de a interpreta simbolurile. Cnd ideea perceput de receptor este identic cu cea lansat de emitor, atunci comunicarea poate fi considerat eficace. 63

n abordarea comunicrii ca proces un rol important revine percepiei umane. Prin percepie uman se nelege acel mijloc care face ca lumea nconjurtoare s devin neleas. Perceperea lumii, a realitii se realizeaz cu ajutorul simurilor: vzul, auzul, pipitul etc. De cele mai multe ori, percepia asupra lumii nconjurtoare nu este perfect. Imperfeciunea percepiei este generat de erori. Datorit manifestrii erorilor, lumea nconjurtoare nu va fi perceput n ntregime. Nivelul percepiei va fi precedat de dou etape: cutie neagr i selectivitate (figura 2.7). Erorile care pot aprea n percepia unei stri, obiect sau fiin pot cauza numeroase greuti din punctul de vedere al comunicrii. De aceea, oamenii, n calitatea lor de emitori i receptori de mesaje, trebuie s in cont de iminena apariiei de erori n percepia lor i s-i ia toate msurile atunci cnd comunic.
Lume nconjurtoare Cutie neagr

Selectivitate

Percepie

Figura 2.7. Etapele percepiei umane

2.5. Niveluri de comunicare

Prin nivel de comunicare se nelege contextul social, mai restrns sau mai larg, n care opereaz elementele procesului de comunicare. Analiza contextului social al comunicrii ne permite s identificm patru niveluri de comunicare: intrapersonal, interpersonal, organizaional i n mas (public). Comunicarea intrapersonal este dialogul interior cu Comunicare tine nsi. Dialogul intrapersonal parcurge un drum mintal, intrapersonal subiectiv, adimensional, care nu presupune neaprat codificarea i decodificarea mesajelor. Comunicarea echivaleaz cu monologul, iar modul de gndire al persoanei nu comport, de regul, nicio influen. n acest caz, emitorul i receptorul reprezint propria persoan. Comunicarea intrapersonal este n sine un feedback, o conexiune invers. Media este reprezentat de scris, film, caset video/audio, program pe calculator i chiar vorbire. Marinescu (2003, p. 20-21) consider c acest tip de comunicare foarte complex i puin cognoscibil cuprinde dezbaterile interioare ale individului, judecile lui de valoare, planificri, stabilirea de obiective i multe altele. Toate acestea, odat coroborate, se dovedesc, de cele mai 64

multe ori, productive n planul gndirii i al contiinei morale. Comunicarea intrapersonal, n cea mai mare parte, benefic pentru individ i comunitatea n care triete. se confrunt cu manipularea. Falsificarea informaiilor, cu scopul inducerii n eroare a populaiei, se constituie ntr-un context situaional n care foarte multe persoane se autoamgesc, se mint, i creeaz iluzii dearte i se las conduse de gnduri i mobiluri rupte de realitate, imorale, chiar i ilegale. Comunicarea interpersonal este expresia legturii, Comunicare interpersonal relaiei dintre oameni. Acest tip de comunicare este diferit de celelalte datorit capacitii de care dispune dialogul de a influena comportamentul, convingerile, atitudinile semenilor. Convingerea persoanei cu care se comunic depinde de personaliatea, farmecul, sex-appeal-ul celui care urmrete acest scop. Puterea de convingere difer de la persoan la persoan, iar limbajul verbal i nonverbal posibile de utilizat sunt de o mare varietate. Dinu (1999, p. 81-82) consider c, n afara influenrii interlocutorului, comunicarea interpersonal poate avea i urmtoarele obiective: cunoaterea mai bun a mediului; autocunoaterea; stabilirea, meniunea i dezvoltarea de relaii cu alii; ajutorarea semenilor cu sfaturi, mngiere, ncurajare etc. Schutz (1966) susine c oamenii au nevoi interpersonale diverse. O semnificaie aparte atribuie nevoilor de apartenen (incluziune) i afeciune. Nevoia de apartenen sau de incluziune se manifest sub forma dorinei de a fi acceptat ntr-un grup i de a ni se recunoate valoarea proprie, datorit unor caliti pe care le posedm. n forma extrem, nevoia de apartenen echivaleaz cu exhibiionismul i apare la vedete i la cei care doresc s ias n eviden i fac orice pentru aceasta. Nevoia de afeciune se manifest diferit de la o persoan la alta. Unele persoane sunt mereu prietenoase, altele nu. Unele i manifest deschis dorina, altele o doresc i ezit s recunoasc deschis, sincer. Grboveanu (2002, p. 34-36) identific cinci variante de comunicare interpersonal: fa n fa; punct cu punct; fa n fa n grup mic; punct cu punct n grup mic; n grup mare. 65

Comunicarea interpersonal fa n fa

Comunicare interpersonal punct cu punct

Comunicare interpersonal n grup mic

Comunicarea interpersonal n grup mare

Comunicarea interpersonal fa n fa este o conversaie ntre dou persoane sau ntre o persoan i alte dou-trei persoane. Persoanele se vd, sunt fa n fa i schimb opinii. ntreaga conversaie se realizeaz direct, iar feedbackul este imediat. Subiectul sau subiectele conversaiei sunt de interes comun pentru toate persoanele care se afl fa n fa. Comunicarea interpersonal punct cu punct este, de regul, o conversaie ntre dou persoane aflate la distan, fiecare avnd un spaiu propriu. Aceast variant de comunicare prezint subiecte de interes comun dac media este reprezentat de o hrtie, n cazul unei scrisori, sau de o conexiune telefonic, cnd cele dou persoane converseaz telefonic. Tot comunicare interpersonal punct cu punct este i ntre un crainic de radio i un asculttor, cnd postul de radio se afl n direct cu asculttorii. ntr-un astfel de caz, subiectele sunt de natur mai puin personal. Feedbackul este imediat cnd media este reprezentat de o transmisie telegrafic sau n eter i un feedback ntrziat, n situaia unei comunicri prin pot (o scrisoare) sau prin e-mail. Comunicarea interpersonal fa n fa n grup mic7 este o conversaie ntre un numr restrns de persoane. Reuniunile Consiliului de administraie al unei organizaii, reuniunile consiliului director al unei corporaii, reuniunile grupului decizional sunt exemple de comunicare interpersonal fa n fa n grup mic. La astfel de reuniuni grupul are un lider care interpreteaz rolul de preedinte, de moderator. Media este reprezentat de cuvnt i de limbajul corpului. n unele cazuri media poate fi completat cu mijloace audio, mijloace video sau schimbul de informaii scrise. Feedbackul este tipic comunicrii fa n fa, adic fiecare persoan care a intervenit n reuniune are propriul feedback. Comunicarea interpersonal n grup mare este, de regul, o comunicare unidirecional, participanii reprezentnd un auditoriu. Trstura esenial a acestui tip de comunicare este c, dat fiind existena unui numr foarte mare de participani, nu se permite fiecruia s ia parte la discuii. Cel care comunic poate fi un singur vorbitor sau civa vorbitori. ntr-o organizaie, chiar i de talie mic,

Grupul mic, susin cei mai muli cercettori, este constituit din maximum 25 de persoane.

66

reuniunile festive, de bilan, multidepartamentale reprezint exemple de comunicare interpersonal n grup mare. Media este reprezentat de cuvnt, de limbajul corpului i, astzi n unele cazuri, de mijloace video sau audio. Feedbackul este posibil imediat, iar ca tip de mesaj poate fi: opinii, ovaii, huiduieli, vot etc. Uneori, o singur persoan este desemnat reprezentant de opinie. Referitor la comunicarea interpersonal n grup, Marinescu (2003, p. 2223), bazndu-se i pe abordarea lui Bertrand (2000), opineaz asupra: trsturilor, moralei i controlului calitii. Trsturile definitorii ale grupului sunt proximitatea Trsturile spaial i de interese (sau dorine). Internetul, teleconferinele au permis reunirea ntr-un grup de lucru a mai multor persoane aflate fizic la mari distane una de cealalt. n cadrul grupului oamenii i petrec cea mai mare parte a vieii. Comunicarea n grup se afl cu deosebire n atenia specialitilor deoarece rezultatele pozitive ale acesteia confirm eficiena profesionitilor din diverse domenii, antrenai motivat la realizarea unui proiect, atingerea unui scop. Morala, ca etic intim a fiecrui individ, trebuie s Morala fie compatibil cu deontologia profesional, scris sau nescris, proprie fiecrei culturi organizaionale. Ambele sunt tot mai frecvent nglobate n ceea ce organizaiile numesc control sau monitorizare a calitii comunicrii. Controlul calitii comunicrii este o sintagm care Controlul evoc pragmatismul i nu demagogia. Totodat, este un calitii concept caracterizat prin asimetrie de informaii i acceptat de cvasitotalitatea actorilor de pe o pia. Controlul calitii este necesar oricrui tip de comunicare organizaional, indiferent de criteriul taxonomic utilizat. Altfel spus, morala i deontologia sunt indispensabile oricrei comunicri eficace, formale i mai ales, informale. Comunicarea Comunicarea organizaional este, aa cum s-a organizaiomenionat, o comunicare interpersonal la nivelul organizaiei. De aceast dat, comunicarea organizaional nal n cele cinci variante se realizeaz ntre angajaii (att cei care ndeplinesc funcii de management, ct i cei care realizeaz funcii de execuie) tuturor subdiviziunilor operaionale i funcionale ale unei organizaii. Comunicarea Comunicarea n mas (public) este o comunicare n mas ntr-un context social foarte larg, iar informaia este 67

diseminat printr-un numr mare de mijloace: tiprituri, emisiuni radio, emisiuni TV, filme, reele electronice. Comunicarea n mas (public) este un concept tradiional, specific secolului al XIX-lea, care consider drept receptor un numr foarte mare de auditori anonimi. Aici cuvntul mas deriv din conceptul de mass society (marea mas a societii) i presupune o mas de indivizi a cror fa nu este cunoscut. Dar, n zilele noastre, auditorii nu mai sunt anonimi deoarece, att comunicarea n mas, ct i publicitatea, au un public-int. De aceea, conceptul de comunicare n mas, prin comparaie cu cel de comunicare public, este mai adecvat realitii. n cazul comunicrii n mas, emitorul este de obicei o instituie: post de radio, post TV, editur, studio de film etc. Mesajul este variat i orientat spre anumite segmente ale populaiei sau chiar spre ntreaga populaie. Media prezint un potenial mare de diseminare a informaiei. n economia de pia, comunicarea public poate avea drept scop obinerea de profit, dar exercitarea unui rol social. Profitul se expim sub forma numrului de asculttori, de telespectatori, de cititori etc. Rolul social este reprezentat de campaniile mpotriva tutunului, alcoolului, a corupiei. Totui, profitul este scopul principal, esenial. Feedbackul nu este, de obicei, imediat i nu se realizeaz n acelai mediu.

68

"Cititul l face pe om deplin; vorbirea l face prompt; iar scrisul l face exact" Francis BACON

Capitolul 3
COMUNICAREA VERBAL I NONVERBAL

3.1. Comunicarea oral

Comunicarea oral sau verbal folosete drept mijloc de codificare i decodificare a ideilor cuvntul rostit. n management, comunicarea oral ocup un loc important. Managerul poate fi pus n faa unei multitudini de acte de comunicare oral, depinznd de specificul muncii i poziia sa ierarhic. Interlocutorul poate fi o persoan, un grup sau publicul larg din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Comunicarea oral poate fi direct sau mediat de mijloace electronice de comunicare (telefon, TV, video, calculator). Componentele de baz ale comunicrii orale sunt: vorbirea, ascultarea i citirea.

3.1.1. Vorbirea
n funcie de nivelul de comunicare, vorbirea se manifest n cadrul dialogului, prezentrii i discursului. Dialogul este o comunicare interpersonal fa n fa Dialogul sau punct cu punct. Dialogul este o interrelaionare uman imediat i foarte natural. Dialogul poate fi o comunicare oral rece, distant i de circumstan sau o comunicare clduroas, respectuoas i sincer. Indiferent de natura sa, dialogul informal (schimburi cordiale de impresii) sau structurat (reuniuni de informare, seminarie etc.) trebuie s reprezinte un demers voluntarist. Prezentarea este o form specific de adresare oral. Prezentarea Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul acesteia. n cazul prezentrii n interiorul organizaiei se poate presupune, n general, c auditoriul are caracteristici (volum de cunotine, orientare profesional, scopuri, interese, set de valori) comune. n legtur cu prezentarea n faa auditoriului extern organizaiei pot s apar dou probleme importante: dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern i dificultatea traversrii etapei de ntrebri rspunsuri. 69

Discursul este, de asemenea, o form de adresare oral n faa unui auditoriu. Discursul este o expunere liber (nu o expunere pe baz de citire) fcut pe o tem i cu ocazia unui eveniment special promovat n interiorul sau n exteriorul organizaiei. Discursul poate avea mai multe scopuri ca, de exemplu: informarea, convingerea, colaborarea, raportarea, rezolvarea de probleme, crearea imaginii unui grup sau organizaii, onorarea unor obligaii sociale etc. Dintre toate aceste scopuri, Cndea & Cndea (1998, p. 292) susin c scopul major al discursului este convingerea auditoriului, adic influenarea modului su de a gndi sau de a aciona. De aceea, un discurs trebuie s conin mesaje persuasive. Reuita dialogului, prezentrii i a discursului este dependent de calitatea limbajului paraverbal, verbal i nonverbal. Limbajul paraverbal se refer la un ansamblu de mijloace de comunicare naturale care nu fac parte din sistemul lingvistic, dar care pot s acompanieze i s consolideze cuvintele (accentul, pauzele n vorbire etc.). Limbajul paraverbal este un instrument de baz al actorilor pentru a realiza trei tipuri de comunicare: de influenare, de convingere i suportiv (de mprire a responsabilitilor n rezolvarea unui probleme). n cadrul limbajului paraverbal un loc important ocup: tonul; diateza; accentul; pauzele. Tonul este, ntr-o exprimare metaforic, modul n care Tonul o propoziie sun plcut (conine cuvinte pozitive) sau neplcut (conine cuvinte negative). S analizm dou propoziii: Nu putem plti dect pe data de 15 iunie. Putem plti dect pe data de 15 iunie. Ambele propoziii sunt suficient de clare, dar conin cuvinte care sun diferit, chiar contradictoriu. Prima propoziie conine o negaie negativ nu putem, iar cea de-a doua propoziie face ca mesajul s sune mai diplomatic. Sunetul cuvintelor putem plti este mult mai plcut i funcioneaz mult mai bine n promovarea relaiilor umane. Pentru relaii umane mai bune se recomand folosirea propoziiilor pozitive propoziii care vorbesc despre ceea ce poate fi fcut n loc de ceea ce nu poate fi fcut. Astfel de propoziii vorbesc despre ceva plcut i nu despre ceva neplcut. Discursul 70

Diateza

Accentul

Uneori tonul unui mesaj poate fi mbuntit folosind modul conjunctiv. Pornim de la propoziia: Nu pot plti pn luna viitoare i o revizuim: A vrea s pot plti n aceast lun, dar mai nti trebuie s achit taxele. De aceast dat, prima propoziie conine o idee negativ (nu pot plti), iar cea de-a doua propoziie transmite ideea negativ ntr-un mod pozitiv folosindu-se de conjunctiv (a vrea s pot). Deoarece s-a apelat la conjunctiv i a fost inclus i un motiv (mai nti trebuie s achit taxele), ideea negativ (plata taxelor) pare mai puin suprtoare, iar tonul este astfel mbuntit. Tonul este important, ns claritatea este chiar mai important. Propoziia care utilizeaz conjunctivul sugereaz ideea neplcut fr a o exprima direct. Apoi, folosind conjunctivul la nceput de propoziie, claritatea afirmaiei este mai bine conturat. Pentru a mbunti tonul este necesar s plasm o idee pozitiv n aceeai propoziie cu ideea negativ. De exemplu: Datorit creterii cursului de schimb suntei obligat s pltii nc 50 la rata lunar, ns din cifrele de anul trecut rezult c valoarea casei dumneavoastr crete cu 150 lunar. Diateza exprim raportul dintre subiect i aciunea verbului. n comunicare se recomand folosirea diatezei active. Dac o propoziie este la diateza activ, subiectul este executantul aciunii. Invers, ntr-o propoziie la diateza pasiv, aciunea este exercitat asupra subiectului. De exemplu: Colegul meu a ntocmit raportul este o propoziie la diateza activ, n timp ce propoziia: Raportul a fost ntocmit de colegul meu se prezint la diateza pasiv. Propoziia la diateza activ atrage atenia asupra subiectului (colegul meu). Propoziia la diateza pasiv atrage atenia asupra raportului. Asculttorii au o imagine mai clar atunci cnd se folosete diateza activ. Prima propoziie invit asculttorii s vad un brbat care folosete un stilou sau un dispozitiv de editare a textelor. A doua propoziie direcioneaz atenia spre un raport ntocmit. Alegerea uneia dintre cele dou diateze este determinat de scopul celui care vorbete sau scrie. Accentul privete maniera de a rosti mai apsat, mai intens sau pe un ton mai nalt, o liter, o silab, un cuvnt sau mai multe cuvinte. Este necesar s acordm atenie accentului cel puin din patru puncte de vedere (Prutianu, 2004, p. 21-22): are capacitatea de a schimba sensul unui cuvnt, grup de cuvinte sau propoziie; 71

Pauzele

induce subtile mesaje colaterale celui coninut n cuvinte; influeneaz direcia ateniei asculttorului; poate fi un instrument de manipulare. Punnd accentul pe o liter a unui cuvnt vom conferi acestuia un sens, astfel: mObil. Trecnd accentul pe alt liter, mobIl vom obine o schimbare a sensului cuvntului ales. Acelai efect obinem i cnd accentum o alt silab a unui cuvnt, astfel din com-PA-nie poate rezulta com-pa-NIE. ntr-o propoziie, deplasarea accentului de la un cuvnt la altul este de natur s schimbe sensul ntregii propoziii, astfel: TU mi-ai adus puin alinare are un sens, n timp ce Tu mi-ai adus PUIN alinare are cu totul alt sens. Accentul poate induce subtile mesaje colaterale celui coninut n cuvinte. De exemplu n expresia: Prerea MEA! accentul pe adjectivul pronominal posesiv mea sugereaz asculttorului mai multe idei cu privire la prerea vorbitorului (prerea acestuia vizeaz o stare de ncredere nencredere; blndee asprime etc.). Accentul diferit n cazul numeralului, al cuvintelor lungi, al cuvintelor compuse poate focaliza atenia exact pe segmentul dorit, astfel: douzeci i CINCI ne ajut s delimitm numeralul 24 de numeralul 26, iar dac schimbm accentul: DOUZECI i cinci, delimitarea s-a fcut fa de 35. n acest caz, accentul a influenat direcia ateniei asculttorului. Accentul poate fi un instrument de manipulare. Expresia preluat de la profesorul tefan Prutianu: Cte EXEMPLARE din FIECARE SPECIE a luat Moise pe arca sa? ne-a permis s manipulm mai multe serii de studeni masteranzi. Succesul manipulrii l datorm accenturii cuvintelor exemplare i fiecare specie. Folosind accentul am deviat atenia studenilor notri de la Noe la Moise. Pauzele n vorbire ndeplinesc mai multe funcii, ntre care: ajut vorbitorul s transmit o stare sufleteasc, o emoie, o atitudine sau intenie; permite vorbitorului s reflecteze sau s poarte un dialog interior (distras, czut pe gnduri);

72

 reprezint un procedeu folosit de vorbitor pentru a convinge interlocutorul/auditorul; stimuleaz interlocutorul s interacioneze. Prezentarea unui mesaj emoionant reprezint un ndemn pentru vorbitor s recurg la pauze. Acest instrument paraverbal ajut vorbitorul s transmit starea sufleteasc n care se adncete. Declamatorul textului pe care l propunem este posibil s recurg la urmtoarele pauze: i se luptar i se luptar pn ce ajunse vremea de nmiezi i ostenir. Atunci trecu pe deasupra lor un corb. Vzndu-l ... Greuceanu zise: corbule . n acest caz, efectul va fi maxim, nainte de pauz, vorbitorul reuete s sublinieze ideea care merit atenie. Pauza permite vorbitorului s reflecteze, s poarte un dialog interior. Iat cum ar rspunde un student la ntrebarea: Cum definim decidentul autocrat? Rspuns: Un decident are o. abordare unipersonal,ia decizia prin constrngere. De aceast dat, pauza nu este adresat auditorului, dar semnaleaz c vorbitorul mediteaz. Cnd vorbitorul i amintete ceva sau cnd i vine o idee, are nevoie de o pauz. Pauza reprezint un procedeu al comunicrii orale cu ajutorul cruia vorbitorul urmrete s conving interlocutorul sau auditoriul. Cndva, un student i-a prezentat punctul de vedere cu privire la activitatea colegilor i a profesorului de comunicare organizaional: Singurele lucruri care evolueaz de la sine n seria noastr sunt: ... punctualitatea, ... motivaia pentru activitatea n grup i ... fanteziile profesorului de comunciare. Pauza retoric, apreciat de efect, se folosete din raiuni tactice pentru a sublinia ideea sau cuvintele ce tocmai urmeaz s fie rostite. Pauza retoric este alocat unei ntrebri retorice. n pauza retoric, vorbitorul se afl ntr-un proces de intracomunicare. Exemplul anterior de pauz se potrivete pauzei retorice. Diferena const n aceea c pauza anterioar este utilizat pentru a convinge auditoriul de ceva anume, n timp ce pauza retoric folosete accentul pentru a sublinia ideea care urmeaz. n urma pauzei retorice, studentul, plecnd de la ntrebarea Cine evolueaz de la sine?, ar fi trebuit s accentueze cuvintele: punctualitatea, motivaia pentru activitatea de grup i fanteziile.

73

Pauza invitaie ofer interlocutorului posibilitatea s reacioneze, s se exprime. Pauzele invitaie sunt folosite de profesori pentru a interaciona cu studenii. Pauza invitaie este premediat de vorbitor; acesta trebuie s se asigure c n urma pauzei va primi rspunsul dorit. Pauzele presrate n dialog sau n discurs au efect cnd interlocutorul sau auditoriul reacioneaz. Desigur, pauzele au ntotdeauna o ncrctur tactic i cer interlocutorului sau auditoriului s simt mesajul paralingvistic, s se emoioneze, s se lase convins, ntr-un cuvnt s aib o reacie. Vorbirea, ntr-o situaie de dialog, prezentare sau discurs, trebuie s se bazeze pe antrenament. Antrenamentul vorbirii este instrumentul care ajut vorbitorii s dobndeasc, s fixeze deprinderi de succes n comunciare. Antrenamentul vorbirii trebuie promovat pe mai multe planuri, dou sunt foarte importante: limbajul paraverbal (deja abordat) i limbajul verbal. n abordarea vorbirii, preocuparea principal trebuie direcionat spre un limbaj verbal bazat, pe de o parte, pe folosirea unor cuvinte i, pe de alt parte, pe evitarea cuvintelor neplcute i a cuvintelor care creeaz dificulti asculttorului n a le nelege. Prutianu (2004, p. 63-76) atrage atenia asupra necesitii evitrii cuvintelor i expresiilor capcan. n abordarea dialogului, prezentrii i discursului, vorbitorul va fi apreciat pentru limbajul verbal dac acesta va conine eufemisme, verbe la diateza activ, metafore i analogii i va folosi paralelismul. Eufemismul este un cuvnt sau o expresie care evit Eufemismul sau atenueaz un coninut neplcut, jignitor, obscen. Eufemismul face ca ideea s par mai bun dect este n realitate. De exemplu, ideea de a aduna gunoiul din cartier nu sun foarte plcut. i mai neplcut este s folosim substantivul gunoier drept apelativ pentru persoana care strnge gunoiul. Persoana care efectueaz o astfel de munc este numit muncitor la salubritatea public. Aceast denumire, comparativ cu cea de gunoier, are o conotaie plcut. Totui, termenul muncitor la salubritatea public n sinea lui nu este un eufemism. ns folosirea acestui termen are valoare de eufemism deoarece atenueaz coninutul neplcut al substantivului gunoier. Un exemplu elocvent de eufemism a fost, de pild, expresia folosit, spre sfritul anului 2005, de premierul Clin Popescu Triceanu: Vom nregistra o mrire a veniturilor prin introducerea cotei unice de impozitare de 16%. Eufemismul domnului premier a fost partea de propoziie, aezat la nceput, o mrire a 74

Diateza activ

Metafore, analogii, claritate

Construcie paralel

veniturilor (o expresie plcut) folosit cu premeditare pentru a atenua neplcerea oricrui contribuabil de a plti impozite. Despre eufemism este nevoie s reinem dou aspecte: s folosim eufemismul atunci cnd scopul este acela de a prezenta idei neplcute ntr-un mod pozitiv i politicos i s evitm utilizarea n exces a eufemismului sau cu sarcasm. Limbajul expresiv se obine prin utilizarea verbelor la diateza activ. Verbele la diateza activ: Noi am deschis nc cinci magazine au un impact mai puternic i mai direct dect verbele la diateza pasiv: Au fost deschise nc cinci magazine de ctre firma noastr. Metaforele i analogiile transform ideile n imagini pe care asculttorii le pot vedea. De exemplu: Ai lucrat cu precizia unui ceas Schaffaussen. Opus limbajului expresiv este limbajul vag, abstract. Acesta trebuie evitat, chiar abandonat. Cnd rostim: Facei piesele acelea ct mai repede este o exprimare vag, abstract. De aceea, expresia vag trebuie nlocuit cu una clar, concret i la obiect: n dou zile s ncheiai execuia celor 20 de piese. Atunci cnd oamenii se reunesc pentru un anumit motiv, par a respecta acelai cod vestimentar. Un grup care particip la o nunt se va mbrca diferit de grupul care merge la un picnic. O persoan care este mbrcat pentru nunt, dar merge la un picnic, pare c nu i are locul acolo. Atunci cnd ideile sunt reunite pentru un anume scop, ar trebui s respecte acelai cod gramatical. Dac una dintre idei este prezentat ntr-un alt mod gramatical, va prea c nu are ce cuta acolo. Respectarea codului se numete n gramatic construcie paralel. Aa cum geometria folosete cuvntul paralel pentru a identifica linii aezate n aceeai direcie, limba romn folosete cuvntul paralel pentru a identifica ideile care sunt prezentate n acelai mod din punct de vedere gramatical. Principiul construciei paralele nu se aplic numai elementelor unei serii care apar ntr-o propoziie, ci i principalelor uniti ale unui plan, subunitilor care apar ntr-o seciune, precum i titlurilor care apar pe paginile tiprite. Dac un titlu important apare sub forma unei propoziii complete, la fel ar trebui s apar i celelalte; dac unul dintre subtitluri apare sub forma unei ntrebri, la fel trebuie s apar i celelalte care se afl n acea unitate. 75

Tautologia

Clieele

Limbajul expresiv se obine i prin evitarea folosirii folosirii tautologiei, clieelor, cuvintelor neplcute i a celor care creeaz dificulti asculttorului n a le nelege. Limbajul expresiv este, adesea, depreciat datorit neateniei vorbitorului i, mai ales, a educaiei sale fa de cuvintele i expresiile capcan. Tautologia este un fenomen sintactic care const n repetarea unor cuvinte cu acelai sens, dar cu funciuni diferite, marcate de obicei prin deosebire de intonaie sau de form. Tautologia, ntruct exprim identitatea unor termeni, este un pleonasm. S considerm dou propoziii: Trebuie s revizuim fundamentele de baz ale legii i Avem un cadou gratuit pentru dumneavoastr. ntruct fundamental nseamn de baz, evitarea tautologiei impune revizuirea propoziiei: Trebuie s revizuim fundamentele legii. n cea de-a doua propoziie, cuvntul cadou implic ideea de gratuit. Cuvntul cadou este suficient pentru a reda scopul. Urmtoarele tautologii sunt frecvente: opinie personal (se poate evita spunnd opinie); fapte reale (fapte sau reale); istorie trecut (istorie), alt alternativ (alternativ). Urmtoarele tautologii sunt jenante: ntreg i complet (ntreg sau complet); exact identic (exact); totui, cu toate acestea (totui sau cu toate acestea). Tautologia nu trebuie confundat cu repetiia. ntr-o propoziie sau un paragraf, poate fi nevoie ca un anume cuvnt s fie reluat. Repetiia servete unui scop i nu este o greeal. Deoarece o astfel de greal irosete cuvinte i risc s distrag atenia de la ideea prezentat, tautologia trebuie evitat. Un dialog demn de purtat nseamn renunarea la cliee, adic la expresii banale. Clieele sunt expresii folosite n exces. S considerm dou expresii dintr-o coresponden: O brour este trimis individual i Alturat vei gsi o copie a manuscrisului meu. n cele dou expresii, clieul este reprezentat prin cuvintele: individual i Alturat vei gsi. ntruct aceste cuvinte au fost folosite att de des, acum par a nu mai fi reale, s-au banalizat. Expresiile cliee pot fi transformate uor n

76

expresii clare, astfel: Broura este trimis ntr-un plic separat i Manuscrisul trimis alturat sperm s rspund nevoilor dumneavoastr. Clieele trebuie evitate att n comunicarea oral, ct i n comunicarea scris. Un instrument util pentru evitarea clieelor este lista cuvintelor devenite cliee. ntr-o astfel de list pe primele locuri se afl cuvintele: n aceast ordine de idei Am putea spune Cu privire la n msura n care Datorit faptului n cazul n care n conformitate cu n viitorul apropiat La momentul potrivit Ct mai curnd posibil Cu referin la nainte de Trivialitile Din categoria cuvintelor neplcute fac parte njurturile, expresiile vulgare, obscene, indecente i scrboase. Toate aceste cuvinte i expresii intr n categoria trivialitilor. Trivialitile produc asculttorilor, preocupai de estetic n vorbire i nu numai, disconfort n comunicare. n comunciarea organizaional, trivialitile trebuie evitate. O bun comunicare este dependent i de alegerea cuvintelor. Pentru a stimula comunicarea este nevoie s limitm manifestarea factorilor perturbatori. n aceast categorie intr cuvintele a cror semnificaie creeaz dificulti asculttorului n a le nelege sau cele grosolane. Este cazul: jargonului, argoului i cuvintele exagerat de complexe. Jargonul conine cuvinte care in de limbajul tehnic Jargonul specific unei profesii. Utilizarea jargonului ntr-o relaie cu asculttorii care aparin altor profesii i va deranja, nu pot s neleag mesajul i vor acuza o lips de consideraie. Cnd vom rosti agregat monetar, rata lichiditilor, efect de levier doar economitii vor nelege la ce ne-am referit. Pentru asculttorii de alte profesii, termenii amintii vor genera rumoare. Folosirea jargonului cu cei care nu l neleg aduce uneori o fals prestan profesional. Asculttorii mai emotivi, mai reinui pot fi impresionai de jargon. S exemplificm folosirea jargonului n comunicarea direct dintre un inginer constructor de ci ferate i un economist. ntr-o zi, inginerul dup ce dialogase cu economistul, sintetiz asupra planului de activiti. Pentru sptmna viitoare, noi am elaborat un plan clar i bine articulat. Mamuii n fa, s ridice. n urm facem 500 de ciur pe zi i sabotm ct putem pe abtut (Prutianu, 2004, p. 64). 77

Argoul

Cuvinte exagerat de complexe

n vorbirea inginerului, jargonul este reprezentat de cuvintele scrise italic, astfel: mamuii sunt maini de ridicat, se mai cheam i vinciuri; 500 de ciur pe zi nseamn piatr trecut prin ciur pe lungimea de 500 m; sabotarea este o operaie de fixare cu saboi a vagonetului cu piatr; abtuta reprezint lungimea inelor de cale ferat pe care se efectueaz operaia de sabotare. Dup un timp a aprut replica economistului: Analiza economic, pe care tocmai am ncheiat-o, m determin s formulez dou concluzii. Situaia financiar a activitilor coordonate de dumneavoastr s-a cocoat la punctul mort, iar rata lichiditilor, strivit de unul din mamuii dumneavoastr, a devenit o foi de igar. n vorbirea economistului, jargonul (cele dou expresii scrise italic) prezint urmtoarea semnificaie: punctul mort red egalitatea dintre venituri i costuri pentru un anumit volum al produciei; rata lichiditii este un raport dintre ctigurile curente i datoriile curente. Aadar, jargonul nu merit restricii acolo unde este inteligibil, iar precizia termenilor ajut comunicarea. Argoul este reprezentat de cuvinte care nu exist n dicionar. Argoul aparine unui limbaj convenional al unui grup social care, spre a nu fi neles de restul societii, folosete cuvinte speciale. Adolescenii, mai ales bieii i fetele de cartier, ador argoul. Astzi cele mai frecvente cuvine argou sunt: mito i napa. i de aceast dat Prutinu (2004, p. 64) ne ofer o mostr de comunicare dominat de argou. Exist ocazii n care utilizarea argoului poate fi chiar mito pentru o anume culoare i plasticitate. ns abuzul de argou, acolo unde interlocutorul nu l accept, este napa, pentru c provoac disocierea i blocarea unor relaii. Cuvintele exagerat de complexe sau cuvintele pompoase ne mpiedic s comunicm. Este o grav eroare s ne nchipuim c sunt mai bune cuvintele preioase dect cele obinuite. Altfel spus, este de dorit s eliminm tendina de etalare inutil a vocabularului. O mostr la scar redus este abordarea temei emigrrii: Astzi, muli romni sunt

78

fascinai de extranitate. Totui, apologia sa este o iluzie c diferenierile pecuniare vor fi curnd aplatisate. Limbajul expresiv se obine i prin evitarea expresiilor i cuvintelor din lista capcanelor (Prutianu, 2004, p. 222). Acestea au puterea nefast de a crea asociaii negative n mintea celor care le ascult. Cu ct vom presra, n dialog, mai multe expresii din lista capcanelor, cu att mai mult crete riscul de a purta un dialog nereuit. nsntoirea vocabularului poate ncepe prin radierea unor cuvinte i expresii cu impact puternic n stimularea sau blocarea comunicrii. ntr-un dialog, adversativul dar are asupra Adversativul psihicului un efect pgubos prin faptul c induce un potenial dar de conflict. Cuvntul dar are o misiune clar: neag ceea ce s-a spus naintea lui i perturb ascultarea pentru tot ce urmeaz. De exemplu, ntr-o comunicare manager subordonat vom ntlni cu mare frecven urmtorul dialog: Managerul: - Sunt dezamgit. Realizai o activitate lipsit de randament. Subordonatul: - Eu m-am implicat foarte mult, dar zilnic trebuie s fac fa prea multor urgene. n acest dialog, managerul n loc s mai asculte ce urmeaz dup dar se supr sau devine mai rigid. Combinaia da, dar devine o expresie negativ. Asemntor adversativului dar, condiionalul dac Condiionalul induce n incontientul nostru c exist o restricie de resurse, de dac abiliti i nu de timp. De exemplu, Dac vei rezolva problema randamentului, vei putea reveni s discutm despre recompens. nlocuind pe dac cu cnd, enunul dobndete o puternic nuan temporal i estompeaz caracterul condiional. La nivelul incontientului, creierul percepe ideea c dispunem i de toate resursele necesare rezolvrii problemei de randament i c avem nevoie doar de timp. Aadar, nlocuind condiionalul dac cu temporalul cnd, subiecii devin ncreztori n propriile fore. Ca s fiu Sintagma: Ca s fiu sincer! las s se neleag sincer! faptul, c pn n momentul exprimrii ei, am minit sau am glumit. Aparent, mincinosul Ca s fiu sincer! schimb mesajul central al frazei. n realitate genereaz sau, i mai mult, chiar sporete nencrederea. n aceeai categorie poate fi inclus i declaraia Pe onoarea mea!. 79

Negarea negativului

V rog!

mi pare ru!

Voi ncerca!

Cele dou expresii sunt mesaje lipsite de ncredere. Astfel de expresii trebuie scoase din vocabularul cotidian. Familia negrii negativului cuprinde expresii care neag ceva de nedorit s se ntmple, de genul: Nu v suprai!, Nu te teme!, Nicio problem!. n legtur cu formulrile de acest fel, psihologii susin faptul c, la nivelul subliminal, creierul nostru nu nelege negarea. Pur i simplu, creierul genereaz n mod spontan tocmai imaginea a ceea ce este negat i nedorit s se ntmple. Cel care ascult negarea negativului nelege negarea la nivel contient cu o oarecare ntrziere, n timp ce incontientul genereaz spontan i imediat tocmai imaginea negat. De aceea, cnd spunem Nicio problem!, incontientul reine instantaneu existena unei probleme. De aici, ideea nevoii de a asana vocabularul de expresii negative prin nlocuirea lor cu expresii pozitive. Obinem mai mult cnd, n loc de Nu v suprai! spunem Fii amabil!. Tnguitorul V rog! trdeaz n disputele manageriale i n conflicte, lips de putere, de vitalitate, de argumente i de siguran. V rog! nu convinge i nu se impune n cazuri conflictuale. n alte situaii, cum sunt cele de diplomaie sau ale dialogului ntre prieteni, V rog are darul de a activa sentimentele nobile ale interlocutorilor. Supratul mi pare ru! este puin folositor ntruct activeaz, mai curnd, sentimente de dezolare, neputin i zdrnicie. Scuzele trebuie rostite n mod convingtor i fr ntrziere. Aici se recomand nlocuirea formulrilor sterile (mi pare ru! sau Regret mult!) cu expresii pragmatice, cum ar fi: Ceea ce s-a ntmplat este ntr-adevr neplcut. Hai s gsim mpreun o soluie!. Nehotrtul Voi ncerca! implic, cu mult putere, eecul i, destul de slab, reuita unei aciuni. Trecerea de la nehotrre la hotrre nu este simpl. Voi ncerca! nu se schimb uor cu Voi face! sau cu Nu voi face!. Prutianu (2004, p. 225) apreciaz c avem nevoie de un ndemn oc. Vom deveni hotri cnd parcurgem urmtorul experiment: S ne imaginm c trebuie s suportm o operaie, iar medicul chirurg, nainte de intervenie, cu o voce trgnat i ezitant spune: Voi ncerca s fac operaia!. Firete, reacia noastr fa de Voi ncerca! va fi: Domnule doctor nu mai fac nicio operaie!. Atunci, nici n dialog s nu apelm la Voi ncerca!.

80

Nu pot!

Nu sunt sigur!

N-ar trebui!

Perspectiva neputinei este indus n creier prin expresia Nu pot!. De aceast dat, rezultatul normal va fi eecul. n schimb, cnd cineva spune Pot!, i crede ferm n potenialul su, creierul primete o comand stimulatoare i caut incontient resursele necesare reuitei. Expresia Nu pot! o vom folosi atunci cnd am epuizat alternativele. n astfel de cazuri, determinarea noastr este de a anuna c renunm la a continua s mai cutm soluii. Un bun manager este o persoan cu multe resurse i va nlocui pe Eu nu pot! cu Eu pot!. Trebuie s ne obinuim s vorbim despre ceea ce putem face i nu despre ceea ce nu putem face. Dezarmantul Nu sunt sigur! este de neconceput n vocabularul unui manager n calitatea lui de negociator, de consilier sau de expert n probleme manageriale. Din poziia acestor roluri este greit s exprimm nesiguran sau ignoran. Misiunea noastr este de a convinge. Cu Nu sunt sigur! este greu s convingem interlocutorul atunci cnd noi nine ne artm incertitudinea. Pierdem ncrederea interlocutorului. Este firesc, fr ndoial, s nu avem ntotdeauna sigurana unui rspuns corect. Nu aceasta este problema, ci maniera n care o exprimm. Cnd suntem n postura de negociator i primim n plin o ntrebare la care nu tim rspunsul, cel mai bun lucru este s evitm dezarmantul Nu sunt sigur! i, mai ales, ignorantul Nu tiu!. Sunt rspunsuri seci, sunt rspunsuri care suspend aciunea n curs, pun punct comunicrii i duc la pierderea credibilitii. Putem pstra nc anse de ctig nlocuind pe Nu sunt sigur! cu expresia: Bun ntrebare!, i continund, Voi explica totul n amnunt dac-mi lsai un rgaz s reflectez!. n sfrit, o alt expresie capcan, frecvent folosit n vorbire, este prea tolerantul N-ar trebui!. Aceast expresie nu anun nicio schimbare. Este mai mult un ndemn pentru inerie. n expresia: N-ar trebui s fiu distras de deschiderea uii biroului meu! este opiunea de a continua s acceptm apariia intempestiv a unei alte persoane. n cazul prea tolerantului N-ar trebui! nu este indicat cnd formulm norme de conduit sau proceduri. Refuznd opionalul din Ar trebui! i recurgnd la imperativul Trebuie! obinem, aproape instantaneu, schimbri comportamentale. 81

3.1.2. Ascultarea
Pentru oricine comunic este deosebit de important s-i nsueasc deprinderea de a asculta activ i interactiv. Ascultarea activ presupune o serie de activiti Ascultarea menite s asigure recepionarea corect a mesajului i activ reinerea lui optim, atunci cnd posibilitatea de a interaciona direct i intractiv cu interlocutorul este limitat (audierea unei expuneri orale, primirea de sarcini etc.). Pentru asigurarea unei ascultri active se recomand: urmrirea cu atenie a mesajului i a tuturor simbolurilor nonverbale care l nsoesc; urmrirea contradiciilor n argumentaie; corelarea mental a mesajului cu exprienele personale. Ascultarea Ascultarea interactiv presupune posibilitatea de a interaciona direct cu vorbitorul pe dou ci: prin punerea de interactiv ntrebri i prin intermediul solicitrii de confirmare a mesajului. Interaciunea prin ntrebri este important deoarece clarific i stimuleaz comunicarea. ntrebrile sunt utile pentru cel care le adreseaz, deoarece i dau posibilitatea confirmrii i completrii mesajului. ntrebrile pot fi: deschise nchise, primare secundare i neutre dirijate. ntrebrile deschise genereaz rspunsuri complexe. Aceste ntrebri permit obinerea de informaii suplimenatre. ntrebrile deschise, urmate de o pauz, se utilizeaz cnd se dorete s-i lase suficient timp vorbitorului pentru a formula un rspuns. ntrebrile nchise sunt restrictive ca domeniu de rspuns i nu furnizeaz mult informaie. De obicei, la astfel de ntrebri se rspunde prin da sau nu. ntrebrile primare constau n solicitarea unor clarificri iniiale. ntrebrile secundare solicit informaie suplimentar n legtur cu rspunsurile date la ntrebrile primare. ntrebrile secundare se folosesc pentru a lmuri detalii i a asigura nelegerea n profunzime a mesajului. ntrebrile neutre solicit o informaie suplimentar fr a ncerca s l influeneze pe vorbitor s rspund ntr-un anumit mod. ntrebrile dirijate ncearc s smulg un anumit rspuns. 82

Interaciunea prin confirmare se poate face n mai multe moduri i la diferite niveluri (parafrazarea, confirmarea primirii sau nelegerii mesajului, sumarizarea). Parafrazarea const n repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce s-a neles din mesaj. Referirile la acest nivel se fac doar la coninutul verbal. Pentru a confirma recepionarea corect a mesajului se poate merge mai departe de nelesul verbal imediat al mesajului, indicnd vorbitorului c au fost recepionate i implicaiile mesajului. Pentru confirmarea nelegerii corecte a mesajului se pot solicita i completri la acesta, manifestnd interesul de a asculta mai mult. Sumarizarea const n parafrazarea ideilor principale ale mesajului i se face pentru a verifica, mpreun cu interlocutorul, dac nu s-a omis ceva n emiterea sau recepionarea lui. n cazul comunicrii interpersonale fa n fa sau punct cu punct, ascultarea este la fel de important ca i vorbirea. O bun ascultare este dependent de: pregtirea ascultrii; exersarea ascultrii; tcerea; stpnirea; ignorarea zgomotului; observarea semnelor nonverbale; pregtirea rspunsului. Pregtirea ascultrii impune din partea celor care Pregtirea comunic s se gndeasc dinainte la cel care vorbete i la ascultrii subiectul pe care l va aborda. Dac este posibil chiar s anticipeze ceea e urmeaz s asculte. Exersarea ascultrii conduce la dezvoltarea ateniei Exersarea i, pe aceast cale, se dezvolt capacitatea de concentrare ascultrii asupra celor spuse de vorbitor. Cerina concentrrii decurge din faptul c majoritatea oamenilor rostesc, n medie, 120 de cuvinte pe minut. Capacitatea de ascultare este, n medie, 480 de cuvinte pe minut. Aceast diferen de potenial face ca atunci cnd ascultm s slbim atenia. Dac reuim s ne concentrm mai mult asupra celor spuse de vorbitor s i acordm, de exemplu, o atenie de 200 de cuvinte pe minut din capacitatea noastr de ascultare vom reui s reinem ntreaga vorbire. 83

Tcerea

Stpnirea

Ignorarea zgomotului

Observarea semnelor nonverbale

Pregtirea rspunsului

Tcerea este incompatibil cu dorina de a vorbi i a asculta n acelai timp. Tcerea este un semn de respect i educaie. Tcerea ne ajut s obinem informaii foarte utile pentru a formula un rspuns corect. Tcerea reprezint un semnal de susinere a vorbitorului, o confirmare c tot ceea ce spune este adevrat. Stpnirea oblig asculttorul s suspende orice proces de apreciere n timp ce partenerul de dialog vorbete. Stpnirea se difereniaz de tcere pentru c admite ntreruperea vorbitorului. n msura n care vorbitorul se abate de la subiectul discuiei sau este excesiv de analitic, asculttorul poate s-l ntrerup. ntreruperea trebuie motivat dup care vorbitorul este rugat s continue. Ignorarea zgomotului este un mod eficace de a menine integralitatea ateniei. Asculttorul atent este n relaie cu vorbitorul, are o percepie bun a mesajului. Prin ignorarea zgomotului, atenia distributiv devine pasiv i, ca urmare, crete nivelul de ascultare. Observarea semnelor nonverbale ajut asculttorul s aib o mai bun nelegere. n acest caz, tonul vocii trebuie urmrit cu foarte mult atenie. Tonul, nlimea vocii, emfaza i inflexiunea ajut vorbitorul s scoat n eviden ideile importante, iar pe asculttori s le perceap mai bine. Pregtirea rspunsului trebuie s se produc numai dup ce vorbitorul i-a exprimat opinia. Este o mare eroare din partea asculttorului dac pregtete rspunsul n timp ce i se vorbete. Rspunsul va fi incomplet, deoarece mai multe informaii nu au fost percepute. Asculttorul are nevoie doar de cteva secunde pentru a gndi rspunsul. Cu siguran, interlocutorul su l va atepta, mai ales dac a constatat c i el s-a bucurat de bunvoin.

3.1.3. Discursul
Vorbirea n public este o abilitate latent care poate fi dezvoltat i perfecionat. n acest sens, succesul ca orator impune: formarea i perfecionarea anumitor deprinderi de comunicare; pregtirea minuioas a fiecrei prezentri; utilizarea productiv a nervozitii i stresului legat de vorbirea n public; evaluarea performanei dup fiecare prezentare pentru a asigura procesul de perfecionare continu. 84

Succesul oratorului este dependent i de capacitatea persoanei de a depi unele idei preconcepute i de a se adapta realitii unde se promoveaz discursul. Ideile preconcepute pot fi depite n momentul cnd Depirea le negm. Negndu-le ajungem s avem convingerea c: ideilor vorbitorii de succes se fac, nu se nasc; cea mai bun preconcepute prezentare spontan este cea pregtit cu minuiozitate i marii vorbitori sunt cei care au emoii cnd apar n public. Este fals s crezi c vorbitorii buni au talent special, o aptitudine, ceva nnnscut. Orice vorbitor bun a fost fcut prin propria munc perseverent, bazat pe un proces de nvare i antrenare de foarte bun calitate. Una dintre regulile de baz ale oratoriei este ntradevr comportarea natural, dar la aceasta se poate ajunge numai printr-o pregtire adecvat coninutului prezentrii i prin controlul stresului i nervozitii. Prezentrile bune sunt cele muncite, lucrate i cizelate cu grij. Frica de a vorbi n faa unui public este foarte rspndit, de aceea este, ntr-un anume sens, normal. Vorbitorii educai i antrenai n susinerea discursului au, atunci cnd se afl n faa auditoriului, o stare de emoie specific, ce nu-i mpiedic s vorbeasc bine. Pentru astfel de vorbitori, emoia este de fapt o form de energie, energie care nu poate disprea, dar poate fi controlat. Oratorii buni o folosesc ca pe o resurs de entuziasm pentru a face prezentarea mai dinamic, mai interesant, mai convingtoare. Incapacitatea de a ne controla emoia apare, n primul Adaptarea rnd, din cauza lipsei de cercetare a auditoriului, locului de vorbitorului la susinere a discursului i de familiarizarea fizic i psihic la realitate realitatea factorilor de mediu. Obinerea confortului psihic, ethosul, pathosul i logosul, precum i alte realiti servesc pentru adaptarea vorbitorului la realiti. Pentru a ne simi confortabil n faa unui auditoriu este nevoie s ne informm, s analizm i s contientizm asupra atitudinilor i comportamentului nostru. Obinerea confortului psihic nseamn capacitatea vorbitorului de a domina i subjuga emoia pentru ca, n cele din urm, s devin mai puternic dect anxietatea. Ethosul, pathosul i logosul sunt cele trei elemente ale artei de a convinge. Ethosul este demostrat de orator prin cunoaterea adecvat a subiectului prezentrii, prin manifestarea ncrederii n ceea ce afirm, prin profesionalism i echilibru. Pathosul se refer la folosirea de ctre orator a emoiilor transmise n auditoriu pentru sprijinirea ideilor 85

prezentate. Logosul se refer la folosirea raionamentului i a evidenei n sprijinul forei de convingere. Dac cele dou realiti pot fi bine anticipate i chiar cunoscute, cea de-a treia realitate, identificat sub numele de alte realiti, supune vorbitorul la cele mai dificile ncercri. O construcie mental solid, stpnirea resurselor energetice i depirea neprevzutului trebuie dublate de alte abiliti pentru a parcurge ntregul proces al discursului: introducere, tratare i ncheiere. Discursul conine multe elemente ale dialogului ns, prin comparaie cu acesta, este un proces mult mai complex. Ca proces, discursul se descompune n dou etape: pregtirea discursului i prezentarea discursului (figura 3.1.). Etapa de pregtire a discursului conine trei secvene: cercetarea auditoriului i cercetarea locului de prezentare a discursului, redactarea discursului i pregtirea discursului pentru prezentare.
Feedback

Pregtirea discursului
Cercetarea: auditoriului; locului de prezentare a discursului. Tema discursului Exordiu

Prezentarea discursului
Tratarea discursului ncheiere

Redactarea discursului

Exersarea discursului pentru prezentare

Figura 3.1. Procesul de pregtire i de susinere a discursului

Cercetarea auditoriului

Cercetarea auditoriului ajut vorbitorul s construiasc i s transmit mesajul. Cercetarea auditoriului oblig vorbitorul s-i pun mai multe ntrebri. Rspunsurile la ntrebri permit vorbitorului s decid asupra temei discursului i s construiasc o strategie de prezentare a discursului. Vorbitorul se gndete la o tem de discurs i procedeaz la cercetarea auditoriului. Evalurile vorbitorului sunt: gradul de cunoatere a temei de discurs de ctre auditoriu;

86

 atitudinea vorbitorului fa de tem; atitudinea auditoriului fa de vorbitor; identificarea factorilor externi care ar putea afecta reacia auditoriului la discursul vorbitorului; identificarea liderilor de opinie; identificarea experilor pe tema propus pentru discurs; anticiparea posibilelor ntrebri i obiecii pe tema discursului; orientarea asupra celui mai bun mod de a crea o punte de legtur cu auditoriul. n continuare, vorbitorul cerceteaz locul unde va fi Cercetarea prezentat discursul. Principala grij a vorbitorului va fi s locului cerceteze dac pot fi folosite echipamente audio i video, starea lor de funcionare i, mai ales, s se lmureasc asupra spaiului de unde va prezenta discursul. Pe baza informaiilor referitoare la auditoriu i loc, precum i a analizei strategiilor care i-au oferit bune rezultate n experienele anterioare, vorbitorul stabilete tema discursului. Cnd momentul de redactare a discursului a sosit ne aezm la birou i pe o coal alb procedm la sistematizarea i organizarea materialului sub forma unei schie. Ideile discursului se ierarhizeaz pe trei nivele: exordiu, coninut i ncheiere. Exordiul este un anun sumar care urmrete Exordiul ctigarea ateniei i bunvoinei auditoriului. De exemplu: Este o deosebit onoare pentru mine s m pot adresa unui aa distins auditoriu. Am ateptat s m ntlnesc cu dumneavoastr din momentul primirii invitaiei. Exordiul se scrie odat cu introducerea, dar dup ce a fost scris coninutul. Coninutul este, mai nti, schiat pe o hart Coninutul cognitiv. Aceast hart cuprinde ideile de baz pe care trebuie s le acoperim. Nu trebuie s ne preocupe nc ordinea lor, pur i simplu le notm pe msur ce ne vin n minte. Harta cognitiv va fi desvrit prin gruparea ideilor principale n funcie de scopul discursului. Gruparea se face prin a trage linii de legtur ntre idei i grupuri de idei. Un discurs bun conine de la trei pn la cinci precizri majore. Pe harta cognitiv cutm s identificm punctele de sprijin. n acest sens, prin linii ntrerupte (sau de culori diferite), unim punctele de sprijin cu precizrile majore. Harta cognitiv este transformat ntr-o schi. Aceast schi 87

Elementele de legtur

Antiteza

Repetiia

Regula celor trei 88

conine o ierarhizare a poziiilor majore i, n cadrul fiecrei poziii, a punctelor de sprijin. ntre dou poziii majore se las un spaiu liber pentru a fi completat cu noi idei. Acum suntem n msur s redactm coninutul discursului folosind: elementele de legtur; antiteza; repetiia; regula celor trei; aliteraia. Elementele de legtur sunt cuvinte, expresii sau propoziii care ne ajut s trecem de la o idee la alta n cadrul discursului. Exist cuvinte cu valoare de element de legtur: mai mult; n acelai mod; pe de alt parte; prin urmare; de fapt; ntre timp; n acest scop etc. Este nevoie s utilizm elemente de legtur diferite. Folosirea repetat a unui element de legtur conduce la deprecierea sa, i pierde efectul. Un alt mod de trecere de la o idee la alta este formularea unei ntrebri la care s rspundem (ntrebare retoric). Antiteza este un procedeu, chiar o tehnic, prin care se exprim idei contrastante, n structuri paralele. Antiteza este figura retoric generat cu efectul psihologic al jocului contrastelor dintre doi termeni opui: fin grosolan, curajos la, sus jos, clar vag etc. Jean de La Bruyere spunea c antiteza opune dou adevruri care se lumineaz unul pe altul. De aceea, cnd plasm n construcii simetrice, termenii opui se pun reciproc n valoare. De exemplu: ntreprinderile bogate nu fac marketing pentru c sunt bogate, ci au bani pentru c fac marketing. Repetiia pote fi folosit la nceputul unei serii de propoziii sau la sfritul discursului. S considerm c printr-o serie de propoziii am dorit s convingem colaboratorii, asculttorii notri c un anumit mod de a aciona depinde i de poziia ierarhic pe care o ocupm. Seria de propoziii va fi i mai convingtoare dac vom ncheia cu o repetiie: Cnd am fost director adjunct am gndit ca un adjunct, am simit ca un adjunct, am acionat ca un adjunct. Regula celor trei reprezint o serie de trei cuvinte sau de trei idei care, ntotdeauna, este mai elocvent dect seria de dou, patru sau mai multe cuvinte, idei. Formula

Aliteraia

Introducere

Concluzie

Exersarea discursului

randament, salariu, bunstare are un impact mai puternic dect randament, bunstare sau randament, salariu, bunstare, fericire. Regula celor trei este de insipraie religioas: Cci a Ta este mpria, i puterea i mrirea! Aliteraia este atunci cnd dou sau mai multe cuvinte necesare sau apropiate ncep cu acceai liter. De exemplu: Activitatea noastr nregisteaz progrese, nu platitudini sau Managementul nostru nseamn performane, nu promisiuni. Dup elaborarea coninutului selectm prile discursului care urmeaz s fie dezvoltate sau mai bine subliniate cu ajutorul imaginilor vizuale. Pentru aceste imagini trebuie stabilite i momentele n care vor fi prezentate. Totodat vom urmri s folosim un singur material vizual pentru o prezentare major. Vorbirea se face cu faa spre public, nu ctre materialul vizual. Scriem introducerea cu dorina de a incita asculttorii s ne urmreasc. n aceast parte a discursului am nceput cu exordiul i continum cu cteva elemente pentru a rspunde la ntrebarea asculttorului: De ce a asculta ce spui?. Vom oferi satisfacie asculttorilor cnd vom ncepe discursul cu o dezvluire despre persoana noastr, cu o afirmaie ironic. Dup un nceput vesel trecem i enunm dou-trei idei de baz ale discursului, fr a grei optnd pentru formulri de felul: n primul rnd, n al doilea rnd etc. n sfrit scriem concluzia revenind la coninutul discursului i subliniem schimbarea pe care dorim s o constatm la cei crora ne-am adresat. Aceasta nseamn c aruncm mingea n terenul lor, c i transportm n viitor spunndu-le ce s fac. Partea de concluzie trebuie legat cu introducerea. n acest fel, am construit discursul n mod ascendent, spre un punct culminant. Prima etap se ncheie cu exersarea discursului. n acest scop, vorbitorul, pe baza textului scris al discursului, gndete o schi de prezentare (de rostire) a discursului care conine: punctele principale i subpunctele acestora; momentele folosirii mijloacelor audiovizuale; mijloacele de implicare a audiovizualului. Cndea & Cndea (1998, p. 310) ne atenioneaz de necesitatea gndirii unei schie alternative pentru patru situaii neateptate: schimbarea structurii auditoriului, 89

limitarea timpului de prezentare a discursului, auditoriul manifest o atitudine ostil i imposibilitatea folosirii, la un moment dat, a mijloacelor audiovizuale. Cu cele dou schie, vorbitorul ncepe exersarea prezentrii care, mai nti, const n asimilarea discursului. Cea de-a doua faz a exersrii prezentrii este o repetiie n faa oglinzii. Repetiia vizeaz exersarea celor trei limbaje: paraverbal, verbal i nonverbal. La final de repetiie, vorbitorul trebuie s se asigure c poate s prezinte discursul chiar i n situaii neateptate. Nu se recomand repetiia n ziua susinerii discursului. Etapa de prezentare a discursului conine patru secvene: exordiul; tratarea discursului; ncheierea; feedbackul. nceperea discursului const ntr-o vizualizare a auditoriului timp de cteva secunde (trei-patru secunde). Apoi vom privi n jos, n tcere, ca i cum am gndi la ceva. n acest mod, asculttorii vor deveni interesai de discurs i se vor ntreba ce le-a pregtit vorbitorul. Continum s nu vorbim i procedm la surprinderea auditoriului printr-un gest, o imagine sau un sunet neateptat. Este nevoie s folosim imaginaia (de fapt, imaginaia a fost pus la lucru cu mult timp nainte) pentru a gsi mai multe soluii, cum ar fi: statul cu cotul pe pupitrul de la care vorbim sau, dac suntem la o mas, prin aplecarea trupului ne sprijinim n mini; declanarea videoproiectorului pentru a proiecta pe ecran o imagine care are legtur cu discursul i genereaz buna dispoziie; o melodie care ncepe brusc sau chiar un zgomot de pistol care anun startul n curs. Firete, ne hotrm din timp ce soluie alegem pentru nceperea discursului. Imediat ntmpinm auditoriul cu exordiul pregtit. Rostim tare i fr greeal cele 10-15 cuvinte ale exordiului. Continum cu introducerea pe acelai ton. Minutele grele au trecut, am devenit stpnul propriei persoane i al auditoriului. Discursul va curge conform planului deoarece am avut n vedere recomandrile celor care nu mai acuz efectul de podium: pregtii-v, pregti-v, pregtii-v i exersai, exersai, exersai. Cu ct vom cunoate mai bine subiectul, cu att ne vom simi mai stpn pe acesta i, n acelai timp, pe auditoriu.

90

Tratarea discursului

ncheierea

Vorbitorul, n tratarea discursului, trebuie s manifeste dou preocupri: convingerea auditoriului; meninerea unei atitudini de consideraie fa de auditoriu. Convingerea auditoriului se poate realiza prin folosirea unei structuri de convingere. Cercettorii americani Howel i Borman (1971) au sugerat trei modele de organizare a coninutului discursului pentru a fi persuasiv. Modelele apar sub denumirea de structuri, i anume: structura de tip problem-soluie, structura de tip caz-argumentare i structura psihologic. Structura de tip problem-soluie este foarte eficace cnd tema discursului este complex, iar auditoriul nu prezint suficient cunoatere sau este ostil. Aceast structur are trei viteze: definirea problemei, explorarea problemei (examinarea cauzelor i efectelor) i propunerea soluiilor de rezolvare a problemei. Structura de tip caz-argumentare este de tip ASMT (afirmaie, suport al afirmaiei, mecanism i tranziie). Este o structur de tip deductiv, deoarece ncepe cu concluzia (afirmaia) care, apoi, este justificat. Aceast structur se recomand cnd auditoriul este familiarizat cu tema discursului. Structura psihologic are la baz principiile psihologice de convingere: atragerea ateniei, trezirea interesului, generarea dorinei pentru soluia oferit i stimularea aciunii. Structurarea convingerii se bazeaz pe modelul AIDA (atenie interes dorin aciune). Un aport deosebit la convingerea auditoriului este adus de: elementele de legtur, antiteza, repetiia, regula celor trei i aliteraia. Meninerea unei atitudini de consideraie fa de auditoriu trebuie s preocupe vorbitorul n orice situaie i, n mod deosebit, ntr-o situaie defavorabil. Explicaia c este mai avantajos s fii o sit, dect un burete deriv din ideea c apa trece prin sit n totalitate. Buretele absoarbe apa, iar cnd este stors o mprtie n toate direciile. Explicaia cu sita i buretele ne ajut n cutarea oportunitilor n orice situaie, s fim optimiti, s tim s ne stpnim emoiile. Sfritul prezentrii, ncheierea, este momentul cnd sunt sumarizate afirmaiile majore, cnd se ncearc s se 91

genereze un sentiment de final. Deoarece ultimele cuvinte spuse vor lsa ntotdeauna o impresie persistent este de dorit ca discursul s se ncheie ntr-o not pozitiv i persuasiv. Multe discursuri se ncheie fcnd referire la ideile folosite n prezentarea exordiului. De asemenea, este important ca n ncheiere s determinm auditoriul s reacioneze i pentru aceasta trebuie s-i lansm o chemare. Totui, cel mai important este s mulumim auditoriului pentru atenia acordat. Multumim exprimnd un sentiment pozitiv. Feedbackul este strns legat de coninutul discursului. Pentru un discurs de 15-20 de minute, feedbackul trebuie s se bazeze pe dou sau chiar trei ntrebri retorice. ntrebrile au rolul de a face scurte analize asupra temei abordate i de a introduce eventuale corelaii. Ultima ntrebare trebuie s ne permit s legm ncheierea cu introducerea. Printr-o astfel de manevr se construiete un discurs n mod ascendent, spre un punct culminant. Aceasta nseamn c nivelul de intensitate din final s l ating pe cel de nceput.

3.2. Comunicarea scris

Comunicarea scris este un vector important al comunicrii interne. O bun utilizare a comunicrii scrise permite organizaiei s transforme obligaiile de comunicare (difuzarea informaiilor, transmiterea instruciunilor etc.) n ocazii de contacte interumane. Comunicarea scris ridic unele probleme specifice legate de faptul c are, n cea mai mare parte, un caracter formal i prezint un feedback ntrziat. Comunicarea scris utilizeaz o diversitate de supori de comunicare. n general, suporii de comunicare scris sunt grupai n trei categorii: supori de informare curent; presa organizaiei; aciunile de informare. Suporii de informare curent servesc pentru difuzarea unor informaii brute i sunt utilizai n permanen de toate organizaiile. Din categoria suporilor de informare fac parte: documentele de lucru; instrumentele de dialog. Documentele de lucru se refer la: nota de informare; raportul scris; foile de legtur; fia de informare. 92

Nota de informare

Nota de informare conine directivele, instruciunile, explicaiile sau informaiile difuzate de ierarhie ctre un public bine determinat. Nota de informare este considerat un mijloc de comunicare operaional i este utilizat n cadrul funcionrii normale a unei organizaii n orice circumstan. Cuvintele vor fi simple i ferme i vor indica direcia de urmat. Nota de informare indic ntotdeauna care sunt destinatarii. Se poate adresa ntregului personal sau numai unei pri. Principalul interes al notei de infomare este de a informa n mod precis i rapid un destinatar. Nota de informare devine un act de referin. Costul notei de informare se compune din costul muncii pentru redactare i din cheltuielile de duplicare i transmitere. n cele mai multe cazuri, organizaiile prevd un repertoar cu toate notele de informare emise. Ca urmare, organizaiile confer notelor de informare o anumit omogenitate i coeren. Unele organizaii opereaz la cuprinderea notelor de informare n mesageria electronic. Raportul scris descrie faptele implicate ntr-un subiect sau rezum o reuniune. Raportul scris se poate referi la o decizie ipotetic sau la o decizie deja luat. Raportul scris poate face referire la demersul care a stat la baza deciziei; responsabilitatea de a angaja sau responsabilitatea deja angajat. Problema prezentat n raport trebuie s fie sesizat rapid. O bun structurare a raportului faciliteaz lecturarea sa. De regul, organizaiile utilizeaz un plan tipic de raport. Acest plan poate conine: titlul (tema notei, aciunea recomandat); introducere (rezumatul contextului); expunerea problemei (sintetic); analiza soluiilor posibile (avantajele i dezavantajele, menionarea evalurilor de luat n considerare); soluiile preconizate (punctul de vedere al autorului i enunarea problemei rmase n suspensie); concluzii (propuneri ferme, prevederea unui mod de aplicare).

93

Un raport scris poate conine mai multe documente: diagrame, grafice, ilustrate i anexe. Acestea susin demonstraia i amelioreaz confortul cititorului. Plasarea n anexe a diagramelor, graficelor i ilustraiilor nu sporete gradul de dificultate al textului. Raportul rmne ntotdeauna suplu i cu for de convingere. Exist i rapoarte necorespunztoare. Trei tipuri de astfel de rapoarte sunt mai frecvente: rapoarte umbrel, raport lapidar i raport fluviu. Raportul umbrel prezint dou caracteristici: autorul (emitorul) raportului are misiunea s nnegreasc hrtia fr a-i asuma vreo responsabilitate, iar cititorul (receptorul) constat c raportul nu i-a furnizat informaia dorit. Raportul lapidar este foarte scurt. Autorul surprinde situaia, dar nu ofer suficiente date justificative pentru a convinge cititorul. Raportul fluviu este o lucrare stufoas care conine multe pagini i numeroase anexe. n ansamblu, documentul este un sistem confuz i extrem de complicat. Cititorul ntmpin dificulti majore n descifrarea coninutului i este dominat de ntrebarea: Voi avea curajul s merg pn la capt? Foile de legtur sunt supori de comunicare care difuzeaz informaia rapid, sub prisma actualitii (conjunctur, decizii recente, afaceri n curs, perspective). Foile de legtur prezint un mare interes deoarece sunt supori care se bazeaz pe capacitatea lor de adaptabilitate. Aceti supori de comunicare livreaz o informaie de ultim or, fr restricii de form. Foile de legtur nu au o periodicitate fix. Fia de informare este considerat i fi de semnalare (de atenionare). Este un suport care ocup un spaiu minim. Fia de informare rezum un ansamblu de informaii majore despre o tem particular. Interesul pentru acest suport de comunicare ine de supleea sa. O fi de informare poate dura, n medie, un an fr a exista riscul deteriorrii i alterrii datorit numeroaselor manipulri. Fia de informare prezint forme variate: foaia tiprit fa-verso, pagin dubl, pliant, brour etc. Westphalen (2004, p. 98) propune ca fia de informare s se prezinte sub forma unei coli de hrtie cu patru cadrane (tabelul 3.1.). 94

Tabelul 3.1. Coninutul fiei de informare

Cartea de identitate a organizaiei Data infiinrii i numele fondatorului Talia Organigrama Domeniul de activitate Activitile Activitile organizaiei Importana activitii (%) Lista principalelor produse i game Rezultate Cifr de afaceri, rezultate financiare, pri de pia Procente semnificative Perspective i obiective Mediul social Efectiv Repartiie (dup vrst, sex etc.) Evoluia angajailor Avantaje sociale (opional)

Instrumentele de dialog sunt supori care se disting de documentele de lucru deoarece sunt pri mai suple i mai interactive. Rolul instrumentelor de lucru este nu numai de a transmite un mesaj, ci i de a genera (direct sau indirect) un dialog. Principalele instrumente de dialog sunt: tabelul de afiaj; cutia cu idei; sondajele interne i ntrebrile deschise; scrisoarea adresat personalului. Tabelul de afiaj este un suport de comunicare puin Tabelul de costisitor, uor de implementat i de administrat. Conine afiaj informaii punctuale, simple care nu sunt comandate i argumentate cu dificultate i nici privite n perspectiv. Tabelul de afiaj este un suport modulabil care vehiculeaz toate tipurile de mesaje. Coninutul tabelului de afiaj este structurat pe trei categorii de informaii: legale, ierarhice i salariale. Informaiile legale se refer la legea impus organizaiei de a afia anumite informaii referitoare la sntate, securitate, drepturile i responsabilitile fundamentale ale salariailor. Informaiile ierarhice au ca scop difuzarea de date profesionale, structurale, economcie, sociale i practice. n aceast categorie se includ i informaiile extraprofesionale (ajutoare de locuit, regim de fiscalitate etc.). Informaiile salariale confer tabloului de afiaj caracterul de loc de exprimare a opiniilor salariailor (mici anunuri, mesaje de la om la om). Tabloul de afiaj ofer numeroase posibiliti de comunicare intern. Pentru aceasta, cei care gestioneaz afiajul trebuie s urmreasc alimentarea continu cu informaii de interes. Un astfel de obiectiv poate fi atins prin 95

Cutia cu idei

Sondajele interne i ntrebrile deschise

plasarea unui sistem de campanii tematice: n fiecare lun o parte a tabloului de afiaj este consacrat unui subiect specific (este util alternana subiectelor profesionale i a subiectelor de ordin general). Cutia cu idei se adreseaz ntregului personal pentru a scrie anunuri sau sugestii. Subiectele pot fi de natur tehnic (ameliorarea metodelor de lucru, echilibrarea timpului de lucru etc.), uman (perfecionarea sistemului de igien i securitate, aranjarea orarelor etc.) i administrativ (reorganizarea procedurilor, normelor i circuitelor, accelerarea legturilor dintre departamente etc.). Interesul fa de o cutie de idei este dublu: amelioreaz procesul de producie (prin formularea unor propoziii care in de realitatea produciei) i favorizeaz un climat intern. Cutia cu idei este un instrument de comunicare ascendent, de emulaie i ncurajare a iniiativelor i de dezvoltare a creativitii. Avantajul cel mai important al cutiei cu idei deriv din cadrul favorabil al exprimrii libere a tuturor angajailor i nu din receptarea unor idei miraculoase. Ca urmare, comunicarea scris (ncurajat de cutia cu idei) contribuie la dezvoltarea schimbului de opinii dintre angajai i manageri, permite dezvoltarea unor relaii de apreciere, de mai bun cunoatere dintre personalul de execuie i manageri. Sondajele interne i ntrebrile deschise sunt dou mijloace de cunoatere a opiniilor angajailor unei organizaii pe baz de chestionare i prin promovarea interviurilor. Cele dou instrumente sunt considerate drumuri inverse: sondajul merge ctre angajai, iar ntrebrile deschise stimuleaz un drum ctre sine. Ambele mijloace sunt subordonate aceluiai imperativ: anonimatul (pentru a favoriza libertatea de exprimare). Lansarea unui sondaj i colectarea rspunsurilor constituie instrumente de amorsare a dialogului i de formulare rapid a rspunsurilor. Organizaiile promoveaz, n general, trei tipuri de sondaje: ferme (directe), semideschise (orientate) i deschise (libere). Pentru primul tip de sondaj, rspunsurile sunt: Da, Nu, Nu tiu. n cel de-al doilea tip de sondaj, respondentul alege o variant de rspuns din mai multe variante de rspuns. n cazul sondajelor deschise, respondenii formuleaz propriile rspunsuri.

96

n ceea ce privete organizarea sondajelor nu se poate considera c sunt formule tip. Totul este posibil: o frecven variabil i un mod de investigare suplu. Frecvena poate nsemna o campanie punctual, o aciune periodic sau un proces permanent. Ca mod de investigare, se poate recurge la o campanie general sau la o operaiune tematic. Orice sondaj impune respectarea unor reguli, trei sunt eseniale: pregtirea terenului, alegerea unui mod adecvat i prezentarea rezultatelor. Pregtirea terenului const n a explica de ce se efectueaz sondajul. Exist o varietate de moduri de efectuare a sondajelor: la postul de munc, la domiciliu, printr-un apel telefonic etc. Referitor la prezentarea rezultatelor cei anchetai sunt doritori s afle concluziile. De aceea, difuzarea rezultatelor reprezint o obligaie care trebuie onorat de organizatorii sondajului. Scrisoarea Periodic sau ocazional, managerul general al adresat organizaiei adreseaz direct o scrisoare personalului cu personalului scopul de a facilita transmiterea unui mesaj (prezentarea bilanului, prezentarea orientrilor strategice). n cele mai multe cazuri, managerul general al organizaiei folosete scrisoarea cu scopul de a adresa personalului mulumiri pentru contribuia la rezultatele economico-financiare obinute ntr-o anumit perioad. Impactul scrisorii este mult mai puternic dect adresarea mulumirilor la sfritul unei reuniuni. Prin scrisoare, managerul general se adreseaz fiecrui angajat al organizaiei. Un alt suport important de comunicare scris este presa organizaiei. n cadrul acestei categorii de supori de comunicare se includ: jurnalul intern i suporii paraleli. Jurnalul intern este unul dintre cei mai importani Jurnalul supori de comunicare scris. Westphalen (2004, p. 105) intern menioneaz c 95% din organizaiile franceze folosesc jurnalul intern. Un jurnal intern este rezultatul unei concepii progresiste i raionale, nu al unei improvizaii de pe o zi pe alta. n multe cazuri, jurnalul intern nseamn un adevrat exerciiu de echilibrism. Un bun jurnal intern rspunde conjuncturii proiectului de organizaie i ateptrilor legitime ale cititorilor. Echilibrul nu este uor de gsit. Jurnalul intern exist pentru i prin cititorii si. Primul demers al celui care creeaz un titlu de jurnal este de a se asigura c prezint interes pentru salariaii organizaiei. 97

Pentru aceasta, cei care rspund de jurnal caut s afle: Care sunt cititorii? Care sunt lecturile lor preferate? Ce subiecte i preocup n organizaie i n afara acesteia? n conformitate cu rspunsul la cele trei ntrebri, jurnalul intern se adapteaz continuu. Firete, cercetarea cititorilor contribuie, n mod natural, la diversificarea suporilor de comunicare. Vocaia unui jurnal intern este de a vorbi despre organizaie. De aici ideea: Cum se poate vorbi ct mai concret? Desigur, rspunsul este: vorbind despre activitile i rezultatele organizaiei, dar i despre conflictele, incidentele, treburile i zvonurile sale. Un spirit deschis nseamn capacitatea organizaiei de a-i administra propriile probleme. Un jurnal intern nu poate fi rezumat doar la o afacere a specialitilor, deoarece jurnalul depinde de sarcinile de realizat. Se pare c cel mai indicat este s funcioneze un sistem hibrid rezultat dintr-o colaborare a specialitilor externi cu responsabilii de comunicare din interiorul organizaiei. n exterior trebuie repartizat tot ceea ce este mai costisitor n timp i necesit competene tehnice (secretariat de redacie, imprimerie etc.). n interior pot fi concepute marile linii ale jurnalului i, eventual, redactarea ctorva articole. Suporii paraleli de comunicare se compun din flashul informaional i revista de pres. Flashul informaional este o varietate a jurnalului Flashul intern. Este un suport de comunicare suplu fr a avea informaional pretenia la o anumit periodicitate. Apariia lui, aa cum rezult din denumire, este asemnat luminii produse de un blitz. Flashul informaional trateaz mesaje urgente i importante (n general trateaz un singur subiect ntr-un numr). Flashul informaional se integreaz perfect n media intern. n cadrul flashului este cuprins o informaie sumar care se consum imediat. Flashul informaional trebuie utilizat ntruct ofer caliti de difuzare a informaiei: rapiditate, facilitate i precizie. Revista de pres este un decupaj rezultat din Revista de fotocopierea informaiilor, ilustraiilor coninute n jurnalele pres interne. Este un suport de comunicare specific micilor organizaii. Organizaiile recurg la diferite reviste de pres, fiecare revist fiind destinat unui grup specific de cititori. 98

Revista de pres poate aprea zilnic, sptmnal i lunar. Revista de pres cotidian este de actualitate i permite informarea cititorilor n mod regulat. Uneori se dovedete greoaie pentru ceea ce face i las. O revist de pres sptmnal asigur un echilibru ntre exigenele de informaie i disponibilitile (relativ mici) cititorilor. Revista de pres lunar permite prezentarea unei informaii consistente, pres n perspectiv. Pentru articolele de actualitate, revista de pres lunar trebuie secondat de revista de pres cotidian.

3.3. Simbolurile utilizate n comunicarea nonverbal

Comunicarea nonverbal se bazeaz pe utilizarea simbolurilor nonverbale. Aceste simboluri indic ceea ce simt cu adevrat cei care comunic. De exemplu, un salut nsoit de un zmbet red plcerea de a comunica. Obrajii mbujorai pot dezvlui ncurctur, nesiguran n a formula un rspuns. De aici rezult c simbolurile nonverbale ne ghideaz cnd trebuie s intervenim ntr-o conversaie, cnd putem aproba sau dezaproba. Simbolurile utilizate n comunicarea nonverbal sunt: stilul de exprimare; limbajul trupului; accesoriile; spaiul personal; atingerea; timpul; mediul ambiental.

3.3.1. Stilul de exprimare

Stilul de exprimare se bazeaz pe simbolurile paralimbajului sau vocalicului. Paralimbajul se refer la modul n care noi ne folosim vocea pentru a acorda semnificaii cuvintelor pe care le spunem (Chelcea, .a., 2005). Comunicarea paraverbal este reprezentat de modul n care sunt rostite cuvintele prin folosirea caracteristicilor vocii. Antrenamentul paraverbalului vizeaz abilitile de reglare continu a volumului vocii, pn la dobndirea capacitii de a vorbi cu un bun control al respiraiei, fr pierderi de aer, fr striden, nazalitate sau rgueal. Urmeaz abilitatea numit dicie, care privete pronunia clar i precis, fr a fora. Apoi, abilitatea de a vorbi ntr-o gam larg de tonaliti, cu modularea vocii i reglajul continuu al ritmului vorbirii. n sfrit, vine rndul abilitii de a folosi pauzele, de a plasa accentele i blbele oratorice, oftaturile, suspinele sau interjeciile. Altfel spus, comunicarea paraverbal se refer la:

99

 tonul vocii; ritmul vorbirii; dicia; melodicitatea vocii; combinaiile vocale; rsul i sursul; zmbetul. n limbajul paraverbal se mai includ: accentul, pauzele n vorbire, tusea i dresul vocii. Tonul vocii este important att ca tehnic vocal, ct Tonul vocii i ca instrument de convingere. Tonul vocii este cel care transmite sentimentele i atitudinea, pe cnd cuvintele transmit doar informaia. Tonul de baz, recomandat atunci cnd vrem s fim convingtori, este cel parental, al unui printe, profesor, preot sau judector. Acesta nseamn o voce joas, care exprim calmul i autoritatea, oferind ncredere. n mod normal, vocea joas este nsoit de un fel de a vorbi rar i apsat. Psihologii spun c atunci cnd primete mesaje pe tonul parental creierul uman are o reacie automat de supunere. n schimb, el are tendina de a ignora sau de a trata superficial mesajele primite pe un ton de copil. Tonul parental obine efect de autoritate, atenie i persuasiune pentru c personific mama, tatl, bunicul, eful, profesorul sau alte figuri patentale. El transmite mesaje subliminale de mare ncredere, competen i experien. La nivel incontient, evoc poveele nelepte ale prinilor i cere supunere. Tonul nalt, strident sau smiorcit, este tonul de copil mbufnat. Acest ton, fie nu prea este luat n seam, fie trdeaz nemulumire, provocare la conflict verbal, teama sau nervozitatea. Tonul de copil convinge greu pe cel care ascult. La nivel subcontient, asculttorul percepe copilul ca fiind nesigur, fr experien i autoritate, nc neisprvit. Atunci cnd tonul vocii nu este adecvat aspectului exterior al vorbitorului, avem de-a face cu o persoan care se preface. Cnd vorbitorul este tensionat sau anxios, corzile vocale se ntind ca i corzile unei viori. Vocea se subiaz, devine strident, zgrie i scrie. Calmul i relaxarea fac tonul s coboare i vocea devine plin, sigur. Cnd suntem obosii, speriai, precipitai, vocea devine aspr, gtuit. 100

Kleinfeld (1974), cercetnd experimental efectele comunicrii nonverbale calde (prietenoase), a ajuns la concluzia c, alturi de ali factori, caracteristicile vocalice au contribuit la sporirea randamentului studenilor, la sporirea performanei lor n achiziionarea cunotinelor. Concluziile acestui studiu au aplicabilitate direct: stilul cldurosde comunicare nonverbal intervine pozitiv n activitatea de nvare; exist diferene culturale n ceea ce privete pregnana influenei acestei dimensiuni (clduros/neutru) de la un grup etnic la altul (Chelcea, .a., 2005, p. 82). Ritmul vorbirii influeneaz nu numai claritatea sunetelor, dar i semnificaia mesajului. Astfel, vorbirea rapid (dintr-o suflare) este asociat cu un mesaj urgent. Un truc pentru a simi ritmul corect la care poate s recurg vorbitorul (mai ales n cazul vorbirii n public) este s recite n gnd un text solemn pe care l cunoate (Vasile, 2000, p. 129). Atunci cnd vorbitorul i mitraliaz auditoriul, debitnd cuvintele ca o moar hodorogit, nu-i mai transmite nici un gnd, ci doar o senzaie de alert i presiune. Cnd, din contr, blmjete cuvintele i le trgneaz lene, pe asculttor l fur somnul. Vorbirea poate fi calm, repezit, lent, rapid, teatral, radiofonic, afectat sau precipitat, iar silabele care sunt accentuate pot alterna cu altele neaccentuate ntr-un ritm cu semnificaii paraverbale. Cnd ritmul vorbirii este ridicat, mesajul paraverbal este urgena. Este imposibil s transmitem urgena vorbind rar, alene sau excesiv de calm. De exemplu, s ne imaginm c portarul unei cldiri a intat pe u, anunnd lent i calm incendiul izbucnind la parter. Firete nimeni nu-l va lua n seam. Ritmul vorbirii nu poate crete cnd vorbitorul nu stpnete discursul. Pentru a-l grbi, el are nevoie de repetiie, de exerciiu, lucru important n prezentri i conferine. Un bun vorbitor schimb viteza rostirii cuvintelor n concordan cu mesajul; ceea ce-i comun i nesemnificativ este rostit mai repede, iar ceea ce este nou sau important va fi rostit rar i apsat. Vorbirea ritmic, cu uoare fluctuaii ale ritmicitii, este caracteristic persoanelor echilibrate, optimiste. Cnd ritmul vorbirii este regulat ca un metronom, pare mecanic i 101

Volumul vocii

indic o persoan pedant, care i controleaz sentimentele i ine s dea dovad de disciplin i voin de fier. Comenzile militare sunt date n ritm regulat, mecanic. Cnd ritmul vorbirii fluctueaz excesiv de mult, poate indica o persoan oarecum imprevizibil, cu un psihic labil. Volumul vocii este reglat n funcie de distan i de condiiile de zgomot. n cazul vorbirii n faa unui public numeros, cel care susine prezentarea i va lua ca punct de reper, pentru a-i ajusta volumul vocii, persoanele din ultimele rnduri (observnd semne c nu aud suficient de bine ca: ntinderea capului, ncruntare etc.). Rolul esenial n controlul volumului l are respiraia corect; prin exerciii de respiraie se poate ajunge ca vocea s fie auzit de la distan fr a fi nevoie ca vorbitorul s ipe strident (Vasile, 2000, p. 129). O voce puternic poate fi dovada unei personaliti de mare for i vitalitate, dar i a nevoii de a ne simi importani sau a incapacitii de a stpni un ptima impuls interior, de exemplu, o izbucnire de furie. O voce forat puternic poate fi doar o compensare adus unei slbiciuni. Volumul vocii ne poate asigura un loc mai n fa sau mai la coad, pentru c ne face s dominm sau s ne lsm dominai. Oamenii moi, timizi, lipsii de vitalitate i putere vorbesc mai curnd ncet i ovitor. Se tem s exteriorizeze ceea ce simt, se inhib i fie rmn periculos de linitii, fie i pierd suflul. Cu toate astea, volumul redus al vocii poate fi i un semn al modestiei, discreiei i siguranei de sine. Volumul vocii depinde de plmni i capacitatea toracic, de calitatea corzilor vocale, de respiraie, de pozitia corpului i multe alte elemente care pot fi antrenate prin exerciiu. Volumul vocii este mai uor de antrenat i de controlat dect tonul. Ritmul i fora respiraiei sunt eseniale pentru voce. Reglarea volumului ine seama de mrimea ncperii, a auditoriului i a zgomotului de fond. Amplificarea vocii poate avea dou motivaii. Prima privete situaiile n care un btios vrea s se impun cu glas mare. Volumul vocii crete ca reacie de lupt. A doua privete situaiile n care vorbete pasionat, prins de discurs, acioneaz energic, entuziast. D impresia c este agresiv, chiar dac nu dorete acest lucru i nici mcar nu-i contient de acest lucru.

102

Dicia

Melodicitatea vocii

Dicia reprezint modul n care sunt pronunate cuvintele. Vorbirea neclar poate fi cauzat de ncordarea muchilor gtului, buzelor i maxilarului; nainte de apariia n public, vorbitorul poate executa micri de relaxare a acestor grupe de muchi. n cursul expunerii, vorbitorul va fi atent s articuleze corect cuvintele pe care le pronun (Vasile, 2000, p. 129). Vorbitorii care se blbie sau articuleaz ngimat constrng auditoriul s le acorde mai mult atenie dect merit. Atenia se concentreaz pe sunete, silabe i cuvinte rostite ngimat, blbit, prea repede, prea ncet sau mormit. Vorbirea neclar poate fi i o strategie a unor vorbitori. Cineva care vorbete mereu ngimat nu poate fi bnuit de aa ceva, dar un vorbitor neclar doar n anumite zone ale discursului, fie nu-i sigur pe ceea ce spune, fie nu-i place, fie are ceva de ascuns. Partea mai puin intelegibil din discurs are o semificaie ascuns. Cu ct vorbitorul stpnete mai bine discursul i nu are nimic de ascuns, cu att l va pronuna mai clar. Articularea neclar las o impresie de comoditate sau delsare. Pe de alt parte, o articulare excesiv de clar i ngrijit, cu micri accentuate ale gurii, poate lsa impresia unui psihic disciplinat i sever, lipsit de spontaneitate. Un vorbitor echilibrat are o articulare fr excese. Pentru a energiza publicul i a-i ine atenia treaz, vocea are nevoie de alternarea sunetelor joase cu cele nalte, pe o gam ct mai larg de intonaii i inflexiuni. Manevra de alternare a sunetelor se numete melodicitatea sau modulaia vocii. Dac sunetele emise n vorbire nu variaz sus-jos i jossus, n valuri successive, vocea este monoton i plicticoas. Discursul rostit cu astfel de voce indic lipsa de participare afectiv. Dac tonalitatea se modific haotic, total aritmic, este posibil s avem de-a face cu o persoan labil, nu tocmai echilibrat psihic. Modularea ritmic, ntructva necontrolat, indic o persoan temperamental, dar echilibrat. Melodica i inflexiunile glasului transmit implicare afectiv, emoie, sentiment i atitudine. Exprim suprare, mulumire, bucurie, tristee, furie, nfricoare, prietenie, umilin sau dominare, fermitate sau nehotrre, putere sau slbiciune. ndulcete sau nsprete mesajul verbal. Adesea, modulaia transform afirmaiile n ntrebri i ntrebrile n afirmaii. Transform chiar sensul cuvintelor. Cnd punem o 103

Combinaii vocale

Rsul i sursul

ntrebare, ridicm vocea, ca i atunci cnd se apropie o pauz (o virgul), dar ntr-un mod diferit. Nuanele de acest gen sunt dificile n comunicarea scris. Cele mai eficace combinaii vocale privesc simultan tonul, volumul i ritmul vorbirii. Ele confer sensul global al mesajului vorbit. Dac cineva spune bun ziua i folosete vocea la volum mare, ritm rapid i ton grav, sensul mesajului va fi ncrcat de emoii mai curnd negative, de mnie i agresivitate. Dac volumul coboar, ritmul se duce ctre mediu i tonul devine cald, sensul mesajului se schimb complet. Aproape oricare ar fi cuvintele, lucrurile stau cam la fel. Numeroi filozofi i oameni de tiin au ncercat s ptrund esena rsului i sursului. Darwin aprecia c rsul pare s constituie, n primul rnd, expresia simplei bucurii sau fericiri. Ct privete caracterul nnscut al rsului i sursului, Darwin aduce n discuie cazul Laurei Bridgman care, din cauza orbirii i a surzeniei, nu a putut dobndi vreo expresie prin imitare, totui, atunci cnd i s-a comunicat prin limbajul gesturilor o scrisoare de la un prieten iubit a rs i a btut din palme, iar obrajii i s-au mbujorat. Motivele pentru care omul rde sunt variate, dar mecanismul rsului este totdeauna acelai: inspiraie adnc, scurte contracii spasmodice ale toracelui, n special al diafragmei. De aici i vorba: rdeau de se ineau cu minile de burt. n timpul rsului gura este mai mult sau mai puin larg deschis, cu colurile mult trase napoi, precum i puin n sus, iar buza superioar este puin ridicat. Uneori rdem din tot corpul dei se spune rdem din tot sufletul. Rdem de ne doare burta sau ne tvlim pe jos de rs. n fond este vorba despre contraciile musculare i despre stimularea secreiei unor endorfine, fapt ce menine sau amplific veselia. Pe astfel de date, probate tiinific, se bazeaz terapia prin rs. Normele referitoare la rs variaz de la o cultur la alta i de la o epoc la alta, dar totdeauna rsul funcioneaz ca un gardian al ordinii publice. De cele mai multe ori, rsul este o manifestare uman asociat veseliei, destinderii i bucuriei interioare. El elibereaz tensiunile psihice i acioneaz ca un puternic factor antidepresiv. La nivel fiziologic, pe durata unui rs autentic, micrile ritmice ale diafragmei stimuleaz secreia unor endorfine care amplific buna dispoziie. Ce-i drept,

104

acelai mecanism este pus n funciune i pe durata unui plns zguduitor, cu un paradoxal efect linititor. Exist ns i un rs amar, fals, nsoit de o expresie contradictorie a feei, cnd colurile gurii sunt czute. Acesta are o reverberaie disonant i trist. Zmbetul i rsul sunt strmbe atunci cnd un col al gurii este ridicat, iar altul czut. Zmbetul strmb este afiat politicos de eful care refuz o favoare sau de bancherul care refuz un credit. Exist i un rs dispreuitor, un altul rutcios i nc unul batjocoritor. Sunt falsuri. Rsul fals i artificial este o imitaie a rsului curat i sntos. Rsul este o manifestare a vocii, a mimicii faciale, a ntregului corp. n urma cercetrii mai multor eantioane de vorbitori ai unor diverse limbi europene, s-a fcut o clasificare sumar a expresiilor rsului, identificate dup vocala dominant, articulate involuntar. n aceast idee, se face o distincie subtil ntre modurile de a rde. Prutianu (2004, p. 10-11) identific cinci moduri de a rde: ha-ha, he-he, hi-hi, ho-ho, hu-hu. Rsul ha-ha este un rs n A, debordant, cu gura larg deschis i pornit din inim, este cel mai sntos, mai terapeutic i contagios cu putin. Exprim vitalitate, bun dispoziie i sinceritate. Rsul he-he este un rs n E, un fel de a rde behit, cel mai adesea, aruncnd o masc vesel peste o atitudine rutacioas sau amenintoare. Intenia ascuns n spatele rsului n E este mai curnd una de distanare, nfricoare sau devalorizare a anturajului. Este un fel de a rde n nas, a rde de cineva sau a rde de ceva. Rsul hi-hi este un rs n I, un rs chicotit, un rs naiv, de gsculi. Adesea, pare a fi un hohot de rs scpat fr voie de ctre cineva care ar fi vrut mai curnd s-l rein i s-i nfrneze nite impulsuri i porniri vinovate. Rsul ho-ho este un rs n O, un fel de a rde care exprim i indic surpriza de a se fi ntamplat ceva plcut i hazliu, ntr-un mod cu totul neateptat. Totodat, rsul n O este adesea ceva uor forat, ncrcat cu o doza de nencredere, nc nemprtit. Rsul hu-hu este un rs n U, mult mai rar ntlnit dect celelate modaliti de a rde, poart o ncrctur morbid, cu tonuri de sarcastic i lugubru. Nu are nimic vesel. 105

Zmbetul

Prezena zmbetului confirm disponibilitatea spre dialog. Zmbetul autentic este expresia unei stri de bucurie, de acceptare ce implic i participarea ochilor. Zmbetul poate fi fabricat, prostesc, relaxat, dulceag, strmb, de fric, resemnat. Paul Ekman a catalogat 18 tipuri de zmbete care nu sunt simulate. Zmbetele naturale se deosebesc de cele false, artificiale, prin aceea c dureaz mai mult i c n performarea lor particip att muchii feei, ct i cei ai ochilor. n cazul zmbetelor false se contract doar muchii din jurul ochilor, nu i muchii feei, aprnd la coada ochilor riduri. Chelcea .a. (2005) identific nou tipuri de zmbete: zmbetul voit (este o expresie realizat cu un anumit scop, dar care are un slab efect asupra partenerului); zmbetul dulceag (buzele se ntind i se subiaz, de aceea pare nefiresc, exagerat i exprim mai mult dect n realitate); a zmbi pe sub musta (buzele sunt relativ tensionate i rmn lipite; tensiunea afiat poate s semnifice o atenie sporit sau stpnirea de sine); zmbetul transformat n rs prostesc (se aseamn cu reacia la senzaia de acreal; exprim faptul c ,,mintea ne coace ceva); zmbetul depreciativ (colurile gurii sunt trase puin n jos; indic i acord i dezacord; este zmbetul umorului negru, al blazatului, al ironicului); zmbetul relaxat (este expresia unei bucurii trite naiv; exprim recunoaterea valorii partenerului de discuie); zmbetul strmb (un col al gurii este tras n sus, iar cellalt n jos; exprim conflictul interior); zmbetul care exprim frica (buzele sunt trase spre lateral, iar gura este puin deschis; colurile gurii sunt ridicate n sus spre direcia urechilor); zmbetul condescendent, resemnat (rsfrngerea nainte a buzei inferioare; adesea, este nsoit de nclinarea capului spre dreapta i/sau ridicarea i tremuratul umerilor).

3.3.2. Limbajul trupului

La modul propriu, limbajul trupului nu este un limbaj ascuns privirii, dimpotriv. Limbajul trupului are ntotdeauna valoare comunicativ. Mesajele exist permanent, chiar dac nu pot fi citite mereu cu precizie i la timp. Orice pripeal 106

n interpretarea semnalelor izolate sau ambigue poate conduce la concluzii false. n graba noastr de a le descifra, comitem adesea grave erori de interpretare. Limbajul trupului este confuz, n sensul c numeroase semnale rmn susceptibile de mai mult de dou-trei semnificaii distincte. Cutele orizontale de pe frunte, de pild, apar atunci cnd ne ncearc teama, ngmfarea i cnd tocmai am neles un anumit lucru. Descifrarea limbajului trupului se bazeaz pe ncercare i eroare. Un semnal izolat nu are suficient for de expresie. n lectura trupului este absolut necesar s verificm ipotezele formulate pe baza percepiei semnalelor izolate, s ne asigurm c se confirm unele pe altele i au ntr-adevr semnificaia ce li se atribuie. Verificarea interpretrii nseamn ntrebri, tcere i rbdare. Limbajul trupului are avantajul c rmne oarecum independent de vorbitor, n sensul c emite mesaje n timp ce persoana vorbete, scrie sau afieaz alte comportamente. De pild, fr a ntrerupe n mod explicit vorbitorul, l putem descuraja manifestnd o nedumerire politicoas n expresia feei sau cltinnd capul dezaprobator. Din contr, l putem ncuraja s continue, prin zmbet sau prin cltinarea aprobatoare a capului. Limbajul trupului exprim atitudini, emoii i sentimente, iar nu concepte i idei. El acioneaz la nivelul comunicrii analogice i are un suport mai curnd hormonal dect neuronal. n limbajul trupului se includ: gesturile fcute cu palma; gesturile minii i braului; gesturi cu mna dus la fa; mna dus la obraz i la brbie; braul i piciorul ca barier de protecie; gesturi agresive i de pregtire; semnalele ochilor. Gesturile fcute cu palma se refer la dou semnale: Gesturile etalarea palmelor i strngerea minilor. fcute cu O cale de a descoperi dac cineva este sincer sau nu palma ne invit s observm modul de etalare a palmelor. Cnd oamenii doresc s arate c sunt pe deplin sinceri i oneti, ntind una sau amndou palmele deschise ctre cellalt. Cnd un copil minte sau tinuiete ceva, i ascunde palmele la spate. Agenii comerciali sunt nvai s observe palmele clientului atunci cnd acetia expun motivele pentru care nu cumpr produsul, deoarece argumentele ntemeiate sunt prezentate numai cu palmele deschise.

107

Poziia palmei (ndreptat n jos sau n sus) nvestete persoana respectiv cu un anumit grad de autoritate i cu capacitatea de a-i dirija pe alii prin gesturi. Palma ntoars n jos asigur autoritate imediat, cel care a primit rugmintea are impresia c a primit un ordin. n funcie de relaiile dintre cei doi, pot s apar reacii diferite. Dac persoanele sunt de acelai rang, cel rugat poate refuza rugmintea. Ar ndeplini rugmintea, mai degrab dac poziia palmei ar fi n sus. Dac cel rugat este subaltern va ndeplini instruciunea, ntruct consider c interlocutorul a avut autoritatea necesar. Strngerea minilor transmite una dintre urmtoarele atitudini: de dominare, supunere sau egalitate. Aceste atitudini sunt transmise n mod incontient, dar prin antrenament i aplicare contient a tehnicilor de strngere a minii putem influena rezultatele ntlnirii cu o alt persoan. Dominarea se face simit prin ntinderea minii cu palma n jos. Palma nu trebuie neaprat s fie ntoars complet spre podea, ci fa de palma celuilalt s fie ndreptat n jos, prin aceasta dndu-i de neles c se dorete preluarea controlului n cadrul discuiei. ntinderea minii cu palma n sus, denot supunere. Este eficient mai ales atunci cnd se ncredineaz conducerea celeilalte persoane (superior ierarhic) sau cnd o lsm s neleag c este stpn pe situaie. Cnd doi oameni au amndoi intenii de dominare, i strng minile i are loc o lupt tacit, fiecare ncercnd s ntoarc palma celuilalt ntr-o poziie de supunere. ntinderea minii cu palma n lateral transmite atitudinea de egalitate, de respect. ntinderea minii cu palma n lateral domin strngerea minilor. Persoanele educate, cu bune maniere nu recurg la dominare i nici la supunere. Cei mai muli oameni sunt dreptaci, de aceea ajung ntr-o poziie dezavantajoas atunci cnd li se d mna n manier de dominare. Astfel, trebuie ca n momentul strngerii minii, s se fac un pas nainte cu piciorul stng, se intr n zona intim a celuilalt i modific poziia anterioar a strngerii de mn. Dac braul iniiatorului este ncordat i nu se poate proceda ca mai nainte se poate aplica urmtoarea manevr: se prinde partea de sus a minii interlocutorului i apoi se 108

Gesturile minii i braului

scutur. Astfel, cel care aplic aceast manevr devine parte dominant i deine controlul asupra minii celuilalt. Strngerea minii n manier mnu. Iniiatorul ncearc s lase impresia c este demn de ncredere i onest. Tehnica are efect opus dac se aplic unei persoane ntlnite pentru prima dat. Se recomand utilizarea ei numai cu oamenii pe care-i cunoatem foarte bine. Strngerea de mn pete mort. Cel care va avea mna moale este considerat un caracter slab, datorit uurinei cu care palma poate fi rsucit cu faa n sus. Surprinztor, astfel de oameni nu sunt contieni de acest lucru. Strngerea brutal a ncheieturii minii este specific indivizilor agresivi. ntinderea braului rigid este folosit de asemenea de oamenii agresivi, cu scopul de al ine la distan pe cellalt, n afara zonei intime a iniiatorului. Apucarea vrfului degetelor urmrete inerea la distan a partenerului (ca i mpingerea nainte a unui bra rigid). Denot lipsa ncrederii n sine. Gesturile mnii i braului conin: frecarea palmelor; ncletarea minilor; minile n poziie de coif; apucarea minii, a braului i a ncheieturii minii i etalarea degetului mare. Frecarea palmelor este modul nonverbal prin care oamenii i fac publice ateptrile lor pozitive. Viteza cu care cineva i freac palmele semnalizeaz cine va fi, dup prerea sa, beneficiarul rezultatelor pozitive ateptate. Agenii comerciali sunt instruii ca atunci cnd i freac minile, n timp ce descriu viitorilor cumprtori produsele sau serviciile, s fac aceasta, neaprat cu o micare rapid a minilor, pentru a evita trecerea cumprtorului n defensiv. Atunci cnd cumprtorul i freac minile semnalizeaz c se ateapt s i se arate produse de bun calitate, din care cu mare probabilitate va i cumpra. ncletarea minilor pare a fi un gest de ncredere, deoarece unii dintre cei care l folosesc adesea zmbesc i par a fi mulumii. Cercetrile efectuate au condus la concluzia c este de fapt vorba de un gest de frustrare, de reprimare a unei atitudini negative. Gestul prezint trei poziii principale: minile ncletate naintea feei, n poziia eznd pe scaun; minile ncletate i aezate pe mas sau n poziie de mijloc i 109

minile ncletate i lsate n poal n poziie de edere sau lsate n jos cnd stm n picioare. Exist o corelaie ntre nivelul la care mna este ridicat i gradul de dispoziie negativ. Te nelegi mai greu cu cineva care ine minile ncletate n poziie ridicat. Minile n poziie de coif pot reda: coiful turn, coiful ndreptat n sus i coiful ndreptat n jos. Coiful turn este gestul folosit de cei siguri pe ei, persoanele care gesticuleaz puin sau deloc. Procednd astfel, ei comunic faptul c au ncredere n propriile fore. Managerii recurg adesea la aceast poziie a minilor atunci cnd transmit instruciuni, sfaturi subalternilor. Poziia de coif ndreptat n sus, nsoit de gestul cu capul dat pe spate sugereaz o atitudine de suficien sau arogan. Coiful ndreptat n jos este utilizat n general de cel care mai degrab ascult, dect vorbete; de asemenea, femeile folosesc coiful ndreptat n jos, dect n sus. Micrile care preced gestul coifului i dau acestuia adevratul neles. Dac este precedat de micri pozitive (palme deschise, nclinarea trupului nainte, cap ridicat) nseamn c negocierile se vor ncheia cu o comand, urmnd s se stabileasc doar condiiile de plat. Dac gestul coifului este precedat de gesturi negative (brae sau picioare ncruciate, privire aintit n alt parte, ridicarea repetat a minilor la fa) nseamn c interlocutorul s-a hotrt s nu cumpere. n ambele cazuri, gestul coifului nseamn certitudine. Apucarea minii, a braului i a ncheieturii minii. Dac minile sunt la spate i una dintre mini apuc strns ncheietura celeilalte mini, nu este un semnal de frustrare, ci o ncercare de stpnire de sine. Cu ct crete suprarea omului, cu att mna care o strnge pe cealalt la spate ajunge mai sus. Mersul cu capul ridicat, cu brbia nainte i minile inute la spate, exprim o atitudine de superioritate i ncredere. n chiromanie, degetul mare desemneaz trie de caracter i fora eului. n limbajul nonverbal etalarea degetului mare este o manifestare a superioritii i chiar a agresivitii. 110

Etalarea degetului mare este un semnal folosit de efi n prezena subalternilor. Mai este folosit de brbaii curtenitori sau oamenii elegani, select mbrcai. Oamenii recurg la etalarea degetului mare din buzunare i uneori din buzunarul de la spate, atunci cnd ncearc s ascund atitudinea de superioritate. n cazul n care braele sunt ncruciate cu degetele mari ridicate, avem de a face cu un semnal dublu: o atitudine negativ i de superioritate. Gesturile cu mna dus la fa sunt redate prin: acoperirea gurii, atingerea nasului, frecarea urechilor, scrpinarea gtului, trasul de guler i introducerea degetelor n gur. Acoperirea gurii face parte dintre puinele gesturi ale adulilor, care sunt la fel de evidente ca i n cazul copiilor. Mna acoper gura, degetul mare apas obrazul n timp ce creierul trimite minii comenzi, n mod incontient, de oprire a cuvintelor mincinoase ce se pronun. Acelai neles l are i gestul de acoperire a gurii doar cu cteva degete sau cu pumnul strns. Dac cineva utilizeaz acest gest n timp ce vorbete, faptul arat c respectivul minte. Dac ns i acoper gura n timp ce vorbete altcineva, aceasta nseamn c, n opinia sa, vorbitorul minte. Atingerea nasului este o versiune deghizat a gestului de acoperire a gurii. Const fie din cteva micri uoare de frecare a dedesubtului nasului, fie dintr-o atingere grbit, imperceptibil a acestuia. Frecarea urechilor se manifest prin frecarea prii din spate a urechilor, scobirea n urechi, tragerea de lobul urechii sau mpingerea nainte a ntregii urechi pentru a astupa gaura urechii. Acest gest reprezint ncercarea asculttorului de a nu auzi rul, ncercnd s blocheze cuvintele. Ultimul dintre gesturile enumerate nseamn c respectivul a ascultat destul i ar dori s vorbeasc i el. Scrpinatul gtului se face folosind degetul arttor. Cu degetul arttor al minii se scarpin partea de sub ureche sau partea lateral a gtului. Scrpinatul se face de aproximativ cinci ori (rareori acest numr este mai mic sau depete acest numr). Gestul semnaleaz ndoial sau incertitudine, echivalent cu a spune: Nu sunt nc sigur dac c voi accepta. 111

Afirmarea unei minciuni creeaz o senzaie de furnictur n esuturile faciale sensibile i n cele ale gtului, senzaie ce poate fi anihilat prin frecare sau scrpinat. Se ajunge la trasul de guler i atunci cnd cineva este suprat sau nemulumit i simte c are nevoie de aer proaspt. Cnd se observ acest gest, ntrebri ca: V-a ruga s repetai! sau V-a ruga s clarificm acest aspect!, executantul gestului se desconspir. O persoan introduce degetele n gur atunci cnd se afl sub presiune. Este o ncercare de a redobndi sigurana sugarului de la pieptul mamei. Adultul i vr n gur nu numai degetele, dar i alte obiecte precum igara, pipa, pixul. Aceasta este o manifestare exterioar a unei nevoi interioare de linitire. La apariia acestui gest, este potrivit ca persoana s fie ncurajat i calmat. Mna dus la obraz i la brbie semnific plictiseal, evaluare i decizie. Cnd auditoriul se plictisete, ncepe s-i foloseasc mna drept suport pentru cap. Gradul de plictiseal este evideniat de modul n care mna i braul sunt folosite ca suport al capului. De lips total de interes vorbim atunci cnd capul este sprijinit n ntregime n mn. Btaia n mas cu degetul i tropitul sunt semnale ale nerbdrii. Cnd vorbitorul observ gesturi de plictiseal i nerbdare, nseamn c trebuie s fac schimbri strategice n expunerea sa. Gesturile de evaluare sunt exprimate cu mna nchis, cu degetul arttor i cu palma. Mna nchis (pumn) aezat pe obraz, cu degetul arttor ndreptat n sus, exprim o apreciere pozitiv din partea celui care ascult. Cnd ncepe s se plictiseasc, palma devine suport pentru cap. Dac degetul arttor lipit de fa este ndreptat n sus, iar degetul mare sprijin brbia, nseamn c asculttorul are preri negative sau critice fa de vorbitor sau opinia sa. n cazul cnd prerile persist, degetul mare poate s frece sau s apese pleoapele. Acesta este un semnal pentru vorbitor c trebuie s acioneze radical: ori rectig atenia auditoriului sau ncheie prezentarea. Dac asculttorului i se nmneaz ceva pentru a-i schimba poziia, este posibil s i se schimbe i atitudinea. Gesturile de decizie sunt redate prin mngierea brbii, manevrarea ochelarilor, prin fumat i introducerea de obiecte n gur. 112

Braul i piciorul ca barier de protecie

n timp ce li se prezint o idee nou, majoritatea asculttorilor fac gesturi de evaluare. Cnd acetia trebuie si spun prerea sau s fac sugestii, gesturile de evaluare se transform n gesturi de decizie. Gestul mngierii brbii arat c asculttorul ia o decizie. Urmtoarele micri arat dac s-a adoptat o decizie favorabil sau negativ. Dac mngierea brbii este urmat de ncruciarea braelor i picioarelor, iar persoana (potenialul cumprtor) se reazm de sptarul scaunului, rspunsul este nu. Dac mngierea brbiei este urmat de gestul de pregtire, nseamn c trebuie stabilite detaliile de ncheiere, definitivare a nelegerii. Oamenii care poart ochelari, n timp ce iau o hotrre, i iau ochelarii de pe nas i introduc unul din braele lor n gur. Fumtorul de pip i va pune pipa n gur. Ali oameni i introduc diferite obiecte n gur (pix) sau degetul. Prin aceasta sugereaz c sunt indecii i au nevoie de elemente noi, suplimentare. Braul i piciorul ca barier de protecie i ajut pe cei care comunic s exprime atitudini n timpul vorbirii i ascultrii. Atitudinile sunt redate prin: ncruciarea braelor, picioarelor i gleznelor i prin gesturi combinate (folosind piciorul i minile). Gestul obinuit de ncruciare a braelor este un gest universal, care exprim o atitudine defensiv sau negativ. n mijlocul unor oameni necunoscui, persoana se simte stingher sau nesigur. Este gestul utilizat atunci cnd nu suntem de acord cu cele auzite. Oratorii experimentai cunosc faptul c acest gest necesit un sprgtor de ghea eficient, care s-i determine pe cei prezeni la o poziie mai receptiv i o atitudine favorabil fa de vorbitor. Comunicarea nonverbal nu minte, cea verbal da. Ct timp braele rmn ncruciate, atitudinea negativ se menine. Metode de demontare a poziiei: nmnarea unui pix, a unei cri, oricrui alt obiect pentru a obliga interlocutorul s-i desfac braele i s adopte o poziie mai deschis; invitarea de a mai studia materialul documentar; lansarea rugminii, mpreun cu ntinderea braelor cu palmele deschise, de a pune ntrebri, de a lmuri ce este neclar. 113

Gesturile agresive i de pregtire

Semnalele ochilor

Poziia obinuit de ncruciare a picioarelor const n a folosi un picior (de obicei dreptul) pentru a-l aeza cu elegan peste cellalt. Aproape ntotdeauna este un gest secundar, aprnd mpreun cu alte gesturi, de aceea nu trebuie interpretat izolat sau rupt din context. De exemplu, o astfel de poziie o adopt cei care ascult o prelegere sau stau timp ndelungat pe scaune incomode. Cnd gestul ncrucirii picioarelor apare mpreun cu ncruciarea braelor, atunci persoana s-a retras din conversaie. Gestul ncrucirii gleznelor nseamn reprimarea unei atitudini negative, a unei senzaii negative, a nervozitii sau a fricii. n cursul unei negocieri, dac una dintre pri i ncrucieaz gleznele, nseamn faptul c ea ascunde, ca ultim rezerv, o concesie important. Aplicnd tehnica ntrebrilor, persoana poate fi determinat s-i desfac gleznele i astfel s-i dezvluie concesia. Piciorul aezat peste genunchi prins cu una sau amndou minile este un gest specific negocierii i red rigiditatea. Este semnul unei personaliti puternice, ncpnate, a crei rezisten poate fi diminuat numai prin procedee speciale. Gesturile agresive i de pregtire sunt redate prin inuta corpului: minile n olduri, pregtirea pentru edere sau de start. Minile n olduri reprezint un gest care comunic o atitudine agresiv. Mai este denumit i poziie provocatoare a unui individ gata de lupt, de aciune pentru atingerea obiectivelor propuse. Gestul de pregtire n poziie de edere este specific negocierii comerciale. Dac potenialul cumprtor face acest gest la sfritul prezentrii mrfurilor i al discuiilor, nseamn c este gata s fac o comand. Dac poziia de pregtire n poziia de edere (dornic s se apuce de treab) urmeaz mngierii brbiei, denot o hotrre pozitiv, favorabil partenerului de negociere. Poziia de starter exprim dorina de a ncheia o conversaie sau o ntlnire i se manifest prin: aezarea minilor pe genunchi i aplecarea trupului nainte sau prin apucarea scaunului cu minile i aplecarea trupului nainte. Semnalele ochilor ne redau adevratele sentimente. O zical veche ne ndeamn s ne uitm n ochii celui cu care vorbim. Aceasta nseamn c atunci cnd discutm sau negociem, s privim n ochii partenerilor.

114

Semnalele ochilor se concretizeaz n felul de a privi. Cnd partenerul de dialog utilizeaz privirile n mod continuu urmrete s construiasc relaii bune. Zona privirii indic un tip de privire. De exemplu: privirea oficial este specific discuiilor de afaceri. Trebuie s ne imaginm un triunghi pe fruntea celeilalte persoane. Privirea de anturaj se produce n zona triunghiular ntre ochi i buze. Privirea intim coboar de la ochi spre brbie i de aici spre piept (dac cei doi stau aproape unul de cellalt) sau spre ncheietura coapsei. Privirea lateral este folosit att pentru exprimarea interesului, ct i a ostilitii. Dac privirea se asociaz cu sprncenele uor ridicate sau cu un zmbet, comunic interes pentru cealalt persoan. Cnd este nsoit de ncruntarea sprncenelor, de ridicarea frunii sau de lsarea n jos a buzelor vestete suspiciune, ostilitate sau atitudine critic.

3.3.3. Accesoriile
Accesoriile se refer la o mulime de obiecte fizice, cum sunt: ochelari, ceas, geant, portmoneu, umbrel, bijuterii etc. Accesoriile incit asculttorul s in vorbitorul sub o permanent observare. Interesul pentru studiu este generat de dorina asculttorului de a-i imagina adevrul din spatele cuvintelor. Ansamblul integrat al accesoriilor est pus n eviden mbrcmintea prin mbrcminte. Pearl (1992, p. 97) subliniaz: Ceea ce purtm spune mult despre cine suntem sau cel puin cum vrem s fim percepui. mbrcmintea este o parte integrant din prima impresie pe care ne-o formm la o ntlnire cu cineva i este adesea cheia pentru credibilitatea iniial. Organizaiile puternice sugereaz personalului lor s-i asorteze mbrcmintea la cerinele culturii organizaionale, pentru a arta c prin accesorii i mbrcminte a adoptat valorile organizaiei. Astfel, instituiile financiare se ateapt de la angajaii lor s arate conservator, asigurnd cumprtorii i clienii de stabilitatea lor. Angajaii de la ageniile de publicitate sunt de multe ori ateptai s poarte inute mai avangardiste, indicnd flerul lor, creativitatea, i stilul contemporan. Organizaiile high-tech nu subliniaz un aspect organizat, n msura n care directorii sunt mbrcai la fel de obinuit, ca i salariatul cu cel mai sczut nivel. Un exemplu elocvent referitor la caracterul simbolic al mbrcmintei este IBM. n cartea fostului director executiv, Louis Gerstner, Who Says Elephants Can't Dance?/Cine spune c elefanii nu pot s danseze?, 115

nfiarea personal

descrie modul n care el a revitalizat corporaia slbit. Unul dintre eforturile sale majore a fost schimbarea culturii, iar una dintre metode a constat n schimbarea vestimentaiei angajailor. Faimosul fost look al IBM se referea la cmile albe rigide, costume nchise la culoare i cravate conservatoare. Iniial, acest look a fost adoptat pentru a corespunde ateptrilor clienilor. Dar, din 1993, cnd Gerstner a preluat conducerea, a prut anacronic, mbcsit i emblematic pentru prbuirea companiei. Noul look al IBM a fost mai casual i contemporan. Din nou, Gerstner recomand, mbrcai-v n funcie de circumstanele din ziua respectiv i cu cine v vei ntlni (clieni, lideri de conducere sau doar colegii dumneavoastr...). Chelcea .a. (2005, p. 52-53) apreciaz c mbrcmintea, podoabele, accesoriile vestimentare comunic apartenena persoanei la genul biologic (brbat/femeie), la o clas de vrst (tnr/matur/btrn), la o categorie socioecono mic (ran/orean; patron/muncitor), la o profesie sau alta (militar, preot etc.). Este imposibil s fii mbrcat i s nu transmii celorlali cine eti i cum percepi tu lumea. Dac haina nu l face pe om, cel puin ea l reprezint foarte bine ca persoan cu o anumit poziie n ierarhia social. ntr-un alt plan, Prutianu (2004) susine c haina nu l face pe om, dar l prezint. mbrcmintea este o completare a corpului nostru, ca blana pentru animale sau penele pentru psri. Mai nti suntem vzui i abia dup aceea auzii. Prima impresie este puternic influenat de nfiarea exterioar, privit ca ntreg. mbrcmintea, limuzina, postura, privirea, fizionomia i gesturile de salut concur la cristalizarea primei impresii, care rmne fundamental pentru ntreaga comunicare ulterioar. n special, n mediul bancar i n asigurri, business dress-ul este deja tabu. mbrcmintea se poate adapta mereu situaiei. Cea oficial i protocolar reflect adesea un caracter conservator, rigid, dar impune, respect i nu creeaz probleme. Un bluzon trsnit i nite jeans confortabili pot comunica relaxare i simplitate, dac sunt adecvate mediului. Este nevoie s observm c ocazia va dicta nfiarea personal. Interviurile pentru job-uri, vizitele la client, precum i prezentrile de vnzri necesit o atenie deosebit n ceea ce privete aspectul. Firmele de recrutare de multe ori trag concluzii despre solicitani bazate pe stilul lor i starea

116

nclmintei i a prului. Astfel, atunci cnd solicitanii fac cumprturi pentru un costum de interviu, acetia ar trebui, de asemenea, s cumpere i pantofi pentru acel costum. Managerii trebuie s i aminteasc faptul c aspectul de zi cu zi transmite mesaje importante. Multe organizaii au dezvoltat un cod detaliat pentru mbrcmintea sau uniforma angajailor, recunoscnd importana aspectului personal. n plus, observatorii ntotdeauna atribuie un sens detaliilor, cum ar fi culoarea, bijuteriile, i emblemele purtate pe reverul jachetei sau plriei. Tendina unor persoane de a se mpodobi i vopsi excesiv este interpretat ca o voce a trupului, care ip disperat dup atenie.

3.3.4. Spaiul personal

Proxemica se refer la spaiul din jurul nostru i cum ne raportm la acesta, noi i ceilali. Spaiul i distana pot spune multe i merit o atenie deosebit. Majoritatea oamenilor care aud cuvntul proxemic se gndesc numai la spaiul personal, bula personal care nconjoar persoana. Acesta este un bun punct de pornire, dar conceptul cuprinde mult mai mult dect att. Hall (1966) a studiat utilizarea distanelor personale i a stabilit c americanii au patru zone proxemice stabilite n mod arbitrar: zona intim (40 60 cm), zona personal (60 120 cm), zona social (1,2 3,6 m) i zona public (peste 3,6 m). Managerii strategici sunt contieni de aceste zone i apreciaz cum reacioneaz ei i ceilali atunci cnd le este invadat spaiul. Limbajul nostru sugereaz c suntem toi contieni de spaiul nostru personal pn la un anumit punct. Vorbim despre cineva s pstreze distana sau ne plngem atunci cnd simim c ceilali ne invadeaz spaiul sau spunem M aglomereaz cu aceast problem cnd de fapt ceea ce fac are puin de-a face cu teritoriul. Cnd cineva preseaz pe altcineva pentru o problem, persoana poate s rspund, Las-mi loc s respir sau mai puin politicos, Dispari din faa mea. Malandro i Barker (1983, p. 226-230) au opinat c n Statele Unite oamenii de afaceri, n general, activeaz n cele patru zone amintite. n discuia care urmeaz, trebuie s avem n vedere faptul c cifrele sunt valori medii. Acestea reflect cultura general, mandate situaionale, precum i relaia dintre pri. O serie de factori apar n orice schimb interpersonal. Acestea pot include aspectul fizic, cultura, sexul i vrsta. Astfel, am putea reaciona diferit fa de o persoan nalt, comparativ cu o persoan scund, i poate s ne simim mai apropiai de o persoan atractiv, dect de o alta, care este mai puin atractiv. n Statele Unite, zona intim este rezervat pentru cei Zona intim care sunt apropiai din punct de vedere psihologic. Cnd este invadat de alii, mai ales pentru mai mult de o clip, o 117

persoan, de obicei, se simte inconfortabil i este posibil s se retrag sau s stabileasc un fel de barier, dei de multe ori fr s tie de ce. Zona Zona personal este rezervat pentru prietenii personal apropiai, dar se permite i altora s ptrund temporar, n timpul prezentrilor. S privim cum doi strini se apropie pentru a se prezenta. Pe msur ce i strng minile, ei vor sta de multe ori cu un picior n fa i cu cellalt gata s se retrag. Apoi, dup salut, ambele pri se vor retrage de obicei n zona urmtoare. Cooperarea pentru o sarcin sau studiind n acelai timp un document pot aduce oamenii n spaiu lor personal, dar de obicei se compenseaz prin evitarea contactului vizual. Zona social este spaiul n care am dori s se Zona social desfoare o mare parte a afacerii noastre de zi cu zi. Relaiile dintre manageri i angajaii lor ar putea ncepe n acest spaiu i s continue pentru un timp. Acestea se vor muta de multe ori n zona personal odat ce ncrederea s-a dezvoltat, dar acest lucru presupune timp. Zona public reflect distana la care majoritatea ar Zona public dori s menin strinii. Puin comunicare de natura afacerilor are loc n aceast zon. Poate singura comunicare oral care are loc este discursul public. Forma instituionalizat a acestei distane se reflect n aranjarea auditorului public sau chiar n plasamentul n cadrul zonei. Pentru manageri, este important nelegerea valorii zonelor spaiale. Un comunicator atent poate aprecia cldura relativ care exist ntr-o relaie n funcie de distanele pe care le pstreaz persoanele n timpul interaciuni. Pe msur ce crete ncrederea, n general distanele se micoreaz. Astfel, aliaii stau unul lng cellalt n cadrul reuniunilor. Cu toate acestea i ali factori genereaz diferenele spaiale. Diferenele de spaiu variaz de la o cultur la alta. De Diferenele de exemplu, oamenii de afaceri din multe ri din America de spaiu Sud i rile arabe de obicei interacioneaz cu oamenii la o distan mult mai mic dect oamenii de afaceri din SUA. De multe ori, atunci cnd oameni din Statele Unite interacioneaz cu persoane din aceste culturi, zonele proxemice variate la care se ateapt grupurile creeaz stngcie, pn cnd cineva se adapteaz la nevoile celorlali, fie renun la spaiu sau mrete distana.

118

Utilizarea strategic a spaiului

Preferinele n ceea ce privete distana variaz i n funcie de sex. Brbaii au tendina de a menine bule de spaiu mai mari dect femeile. Femeile pot permite mult mai probabil brbailor sau femeilor s se apropie dect brbaii, iar femeile vor fi mai tolerante fa de nclcrile temporare ale propriului lor spaiu. Brbaii ocup mai mult spaiu cu trupurile i artefactele lor, o tendin care este deseori perceput ca un indice de putere. Desigur, circumstanele pot afecta n mod artificial utilizarea zonelor noastre. Un exemplu clasic n acest sens este liftul aglomerat, unde oamenii permit altora s le invadeze zonele personale i intime. Aici ns oamenii vor ncerca s se adapteze, evitnd contactul vizual sau blocarea, prin plierea braelor peste piept sau punerea genilor/diplomatelor lor ca un fel de scut. n cazul n care cineva atinge n mod accidental pe altcineva, i cere scuze n clipa urmtoare. n cazul n care zonele tradiionale trebuie s fie ignorate pentru o perioad ndelungat, oamenii i vor supraveghea teritoriul. O modalitate este de a crea chiar i distane ntre participani, ca atunci cnd sunt aezai n jurul unei mese cu scaune mobile. n alte situaii, oamenii vor ridica un fel de barier pentru a semnala limitele spaiului lor. S privim reuniunile din jurul unei mese de la o conferin unde oamenii i aranjeaz (contient sau incontient) jachetele, cetile de cafea, precum i alte artefacte de afaceri n jurul perimetrului teritoriului lor. Acetia semnalizeaz limitele spaiului lor personal n acel mediu aglomerat. Spaiile permanente sau fixe, cum ar fi cabinele sau birourile mari, de multe ori sunt percepute ca bariere. Este nepoliticos s vii n spatele biroului efului sau s tragi cu ochiul pe deasupra cabinei. Dar, spaiile semirigide, cum ar fi mesele de conferine, pot denota cooperare i responsabiliti comune. Se poate vorbi i de o utilizare strategic a spaiului. n acest sens, managerii ar trebui s fie contieni de faptul c a ptrunde pe teritoriul altei persoane fr o invitaie poate fi deranjant sau chiar o ameninare, indiferent de rangul acelei persoane. Atunci cnd recunoatem limitele spaiilor att fixe, ct i semirigide comunicm respect fa de acea persoan. Artefactele aparinnd unei alte persoane ar trebui s fie considerate ca fiind cu caracter personal. Nu este permis ca, 119

vreodat, s cotrobim prin sertarele unui coleg de munc pentru accesorii de scris sau s ne aezm pe marginea biroului acelei persoane. Managerii pot utiliza spaiul pentru a crea un aer de putere i autoritate sau un aer de colegialitate i respect. Toat lumea citete mediul pentru indicii nonverbale. Cantitatea de spaiu alocat celuilalt, cantitatea de confidenialitate pe care o implic acel spaiu, precum i unde este situat n cldire acel spaiu pot vorbi despre puterea de organizare. n general, mai mult este mai bun dect mai puin, mai mare este mai bun dect mai mic, mai nou este mai bun dect mai vechi. n plus, cu ct oamenii sunt mai aproape de liderii organizaiei, sunt percepui c se bucur de mai mult putere. Pe de alt parte, managerii care valorizeaz comunicarea deschis vor lucra n apropierea subordonailor lor i a colegilor, vor minimiza statusul plin de artefacte, cum ar fi mobilierul greu, i vor descuraja teritorialitatea. ntr-adevr, organizaiile contemporane solicit ca toi angajaii s i mpart spaiul ca un simbol al cooperrii i a lucrului n echip.

3.3.5. Atingerea
n multe medii de afaceri internaionale strngerea de mn a devenit o atingere acceptat ntre oamenii de afaceri care se ntlnesc pentru prima dat, nlocuind sau completnd ritualurile de salut tradiional. Dar tipul de strngere de mn variaz foarte mult. Germanii i americanii prefer o strangere de mn ferm, care este vzut ca un simbol al puterii i caracterului. Francezii au, n general, o strngere de mn mult mai delicat. Ei se pot simi intimidai de strngerea de mn puternic a unui german, iar germanul se poate mira de strngerea de mn lipsit de energie a francezului. Brbaii din culturile Orientului Mijlociu i cei ai culturii latine i pot plasa cealalt mn pe antebraul celeilalte persoane cu care strnge mna. Ca urmare, distana ntre cele dou persoane se diminueaz. Japonezii, care sunt obinuii s se ncline, pot strnge mna cu partenerii de afaceri strini, dar vor avea braele ferm ntinse pentru a pstra o distan mai mare. n plus, ei se pot nclina uor i, prin urmare, combin ritualurile de salut japoneze cu cele occidentale. n mod tradiional, brbaii germani de asemenea, se nclin atunci cnd strng mna cu o alt persoan. nclinarea germanului, difer n mod semnificativ de cea a japonezului. Strngerea de mn, mpreun cu nclinarea, ilustreaz ritualuri de salut care n multe cazuri combin diferite tipuri de comunicare nonverbal. Dup cum am menionat anterior, nclinarea trunchiului la germani difer de cea a 120

japonezilor. La japonezi, nclinarea trunchiului se face de la old. Brbaii i in braele ntinse pe lng corp. Femeile japoneze cnd se nclin, i pun palmele pe partea din fa a coapselor. n timpul nclinrii, gtul rmne drept. Prin comparaie, nclinarea german este caracterizat prin nclinarea gtului. nclinarea german este numit Diener. Acest lucru nseamn c este o nclinare care sugereaz recunoaterea autoritii. Cuvntul Diener nseamn servitor i prin aceast nclinare, germanul spune ne aflm la dispoziia dumneavoastr. Brbaii n vrst din Germania nc mai practic acest Diener, dar oamenii din ziua de azi pur i simplu i clatin capul n sus i n jos. n Argentina, atunci cnd femeile se ntlnesc cu asociaii sau cu prietenii, se ntind nainte, astfel nct obrazul lor drept s ating obrazul drept al celeilalte persoane. Femeile fac acest lucru atunci cnd ntlnesc att brbai, ct i femei; brbaii fac acest lucru doar atunci cnd ntlnesc femei. Dac nu se practic acest ritual de salut, se poate crede c respectiva persoan este rece, neprietenoas sau chiar suprat. n Liban, de obicei brbaii srut obrazul drept, obrazul stng, i probabil, din nou obrazul drept al celuilalt brbat. n Estonia ns acest salut nu este acceptat, aici se practic strngerea de mn ferm la ntlnire i apoi la plecare. Cultura german utilizeaz strngere de mn mai des dect o face aproape orice alt cultur. De fapt, aceast form de atingere este o form acceptat i ateptat n aproape orice situaie, indiferent dac este vorba despre ntlnirea cu un strin sau cu un membru de familie. A nu urma acest obicei, este apreciat n mod negativ. n Germania, strnsul minii este un ritual de salut acceptat i ateptat; cu toate acestea, germanii foarte rar se mbrieaz. mbriatul, practicat chiar ntre membrii unei familiii, este chiar mai rar dect n Frana sau n culturile latine. Strngere de mn stabilete atingerea, dar este impus de lungimea braului, n timp ce o mbriare reprezint o invazie prea mare a spaiului personal. n schimb, maorii (populaie btina din Noua Zeeland) se ateapt ca atingerea s fie parte din ritualul de salut. Oamenii de afaceri maori se pot simi marginalizai n timpul unei afaceri, dac salutul tradiional, hongi, sau atingerea nasului celeilalte persoane, i karanga, sau strigtul formal de bun venit, nu sunt practicate. Acestea servesc o funcie similar ca i strngerea de mn n societatea german. Ar fi de neconceput pentru un maori s nu nceap cu hongi i karanga, indiferent dac n cadrul ntlnirii se afl mai multe persoane care nu sunt maori. Oamenii care provin din culturi de context sczut tind s se simt intimidai de cei care provin din culturi de context ridicat, iar cei din culturile de context ridicat tind s se simt respini i marginalizai de cei din culturile de context sczut. Oamenii vin cu anumite ateptri, care le guverneaz comportamentul, iar atunci cnd aceste ateptri nu sunt ndeplinite, se simt confuzi, exclui sau au resentimente. Toi oamenii din toate culturile i aduc 121

propriul lor bagaj cultural. Cu toate acestea, pentru ca oamenii s nvee mai multe despre o alt cultur, ei i adapteaz ateptrile. Oamenii au devenit mai sofisticai i i adapteaz comportamentul n funcie de contextul i gradul lor de contientizare al respectivului context. Un bolivian i un olandez care se ntlnesc pentru prima dat s fac afaceri vor fi nemulumii dac nu i neleg reciproc comportamentul de atingere. Bolivienii provin dintr-o cultur ce presupune apropiere, unde oamenii se ating frecvent n timp ce vorbesc. El l va aborda pe omologul su olandez n acest context i se va comporta n consecin. Olandezul provine dintr-o cultur mult mai rezervat, unde oamenii sunt mai distani i mai reci. Acesta de asemenea, i va aduce propriul bagaj cultural i se va comporta n consecin. Dac doresc s lucreze mpreun, cei doi trebuie s accepte aceste diferene. Comportamentul de atingere se modific pe msur ce oamenii se adapteaz la noile medii culturale. Uneori chiar n mod contient ei se hotrsc s se schimbe pentru a se putea adapta. Atunci cnd Vittorio Sanchez merge la Chicago pentru afaceri, el se abine s i ating pe oamenii de afaceri pe care i ntlnete, deoarece tie c oamenii de afaceri din Statele Unite se ating mai rar dect se ntmpl n cazul latinilor. n alte cazuri, adaptarea se produce mai mult la nivel intuitiv, cnd oamenii nu sunt neaprat contieni de schimbrile din comportamentul lor. De exemplu, un om de afaceri din Elveia a observat c ultimele sale vizite n Abu Dhabi au fost mult mai plcute. Acesta nu a fost la fel de tensionat i nervos ca nainte, iar atmosfera a fost mult mai relaxat. Gazdele sale au prut a fi mult mai drgue. El nu a evitat s fie atins de persoanele cu care vorbea i s-a apropiat de persoane n mod deschis, simindu-se confortabil atunci cnd i punea mna pe braul celeilalte persoane. Dac nelegem c atingerea este ceva natural n unele culturi, vom fi mai puin jignii dac cineva ne atinge. n acelai timp, n cazul n care cealalt persoan tie c avem nevoie de propriul nostru spaiu, aceast persoan ne va pune la dispoziie un spaiu mai larg. Mai presus de toate, trebuie s inem lucrurile n perspectiv i s nu ne simim jignii de fiecare dat cnd interacionm cu cineva care vede spaiul n mod diferit. Brbaii n Africa se in de mn cu ali brbai n timp ce merg pe strad. Brbaii din Orientul Mijlociu se srut pe obraz cu ali brbai. Brbaii din Rusia se mbrieaz. A face afaceri cu oameni din alt cultur poate nsemna anularea propriilor idei despre atingere. n timpul unui interviu de televiziune fostul preedinte egiptean Anwar Sadat, n entuziasmul discuiei, a atins-o pe fosta prim-ministru britanic, Margaret Thatcher, pe genunchi. Majoritatea oamenilor consider c doamna Thatcher are un comportament specific britanic i este destul de distant, dar ea nu s-a simit jignit. Aceasta a interpretat n mod corect gestul, ca fiind ceva acceptat n cultura egiptean.

122

3.3.6. Timpul
Timpul reprezint un simbol al comunicrii nonverbale, denumit cronemic. Semnificaia acordat timpului constituie un mesaj n sine. Mesajele pot fi, de asemenea, transmise i prin modul de percepere a timpului, i anume, corelat cu precizia timpului, temporalitate i timp ca simbol. Astfel, timpul este perceput ca un bun personal i de valoare, structurarea sa de ctre interlocutor comunicnd o diferen de statut. n unele culturi, punctualitatea este considerat o Punctualitatea virtute, n altele nu. Pentru societatea noastr, a fi punctual sau a ntrzia la o ntlnire comunic n mod sigur un mesaj privind atitudinea fa de interlocutor, fa de respectiva activitate, statutul i puterea, respectul i importana acordate. ntrzierea transmite un mesaj ce poate irita sau este considerat ca o insult. Cu ct oamenii sunt fcui s atepte mai mult, cu att ei se simt mai umilii, se simt desconsiderai i inferiori ca statut social. Durata Durata acordat unei conversaii reprezint o alt norm a comunicrii nonverbale. n lumea arab, n domeniul afacerilor, oamenii i creeaz impresia c se grbesc, ns este numai un indiciu al importanei pe care o acord subiectului. n partea de sud a S.U.A. este o practic frecvent ca ntr-o relaie cu un vnztor s se aloce o durat scurt conversaiei pentru un schimb de amabiliti. n partea de N.E. a S.U.A., o asemenea durat va fi considerat n cel mai fericit caz unul neobinuit, dac nu unul prostesc. Aadar, cronemica ofer sugestii foarte utile despre modul de transmitere a mesajelor, cu privire la punctualitate i la durata conversaiilor.

3.3.7. Mediul ambiental

Mediul ambiental, exprimat prin spaialitate i temporalitate, poate s transmit mesaje asupra interlocutorilor i s influeneze caracterul comunicrii interpersonale. Astfel, proxemica (iniiat de Edward Hall) studiaz modul n care indivizii i structureaz spaiul din jur n interaciunile zilnice, elementele principale fiind orientarea relativ, distana fa de interlocutor, spaiul personal i locul ales ntr-o ncpere. Relaiile spaiale pot influena calitatea i cantitatea Relaiile comunicrii, dimensiunea neadecvat a spaiului inhibnd spaiale fluxul liber al informaiei. De asemenea, spaiul dintre interlocutori are diverse semnificaii. De aceea, n funcie de relaia cu interlocutorul i de contextul comunicrii se fac referiri la spaiul intim, personal, social i public. Atta timp 123

Vestimentaia i lucrurile personale

ct aceste zone sunt respectate, comunicarea se desfoar firesc; nclcarea lor de ctre partener poate determina reacii negative, producnd disconfort i nervozitate. Astfel, o apropiere exagerat de partener poate comunica o atitudine amenintoare sau ncercarea de a crea relaii de natur personal total nepotrivite. Dimpotriv deprtarea excesiv poate comunica arogana, importana, un statut superior, dorina de a adopta atitudine distant. Spaiul ca atare poate transmite un anumit mesaj. ncperile mici sunt percepute ca fiind prietenoase, calde, apropiate. Cele mari sunt asociate cu puterea, statutul, importana; un interlocutor se poate simi intimidat intrnd ntr-un spaiu vast, nalt, cu mobilier masiv. Obiectele nconjurtoare (mobilier, accesorii), precum i culoarea i iluminarea reprezint elemente de limbaj nonverbal care contribuie la realizarea unei anumite atmosfere. Lumina sczut nu ndeamn la comunicare i poate fi chiar un element de stres capabil s conduc la stri depresive. Iluminarea prea puternic poate genera agitaie. Culoarea, la rndul su, poate afecta comunicarea. Culorile calde (galben, portocaliu, rou) stimuleaz comunicarea, n timp ce culorile reci (albastru, verde, gri) o inhib. Monotonia i varietatea excesiv de culoare, fie inhib, fie distrag. Vestimentaia i lucrurile personale (locuina, automobilul, mobila, biblioteca, accesoriile etc.) sunt o prelungire a personalitii umane, transmit de cele mai multe ori intenionat sau nu mesaje despre posesor. Vestimentaia i lucrurile personale reflect statutul social, autoritatea, importana, preocuprile, modul de via i avuia.

124

tiinele sunt ui, iar cheile lor sunt cercetrile Anton PANN

Capitolul 4
CADRUL TEORETIC I EPISTEMOLOGIC AL COMUNICRII ORGANIZAIONALE Cercetarea comunicrii organizaionale nu este nici uoar, nici evident n cazul realizrii i, mai ales, al implementrii sale. Observarea, culegerea datelor, accesul la sursele de date sunt dificile i pun cercettorului, care dorete s-i conserve echidistana fa de problemele specifice, dou ntrebri. Prima ntrebare: Cum s realizeze situaia de echidistan n cercetare pentru ca pregnana contextului s nu influeneze ipotezele i analizele? i, cea de-a doua ntrebare: Cum s reziste cererii actorilor profesionali de a efectua ntreaga observare implicnd doar statutul de cercettor sau chiar de consultant? (le Monne, 2006, p.15). Ceea ce este n joc n dezbaterea referitoare la tiina informaiei i cercetarea comunicrii organizaionale privete tiina informaiei i comunicrii. Dezvoltarea vizeaz ansamblul comunicrii informaiei i comunicrii ntruct ambele trebuie interogate despre ce intenioneaz s fac n traversrile pluridisciplinare legate de obiectul lor de studiu. Or, ceea ce este mai frecvent ca diferen ntre abordrile altor discipline sociologia muncii, etnologia, gestiunea, tiinele politice i abordrile comunicrii este c, n particular, cea din urm prezint mult imprecizie. Informaia i comunicarea, considerate ca entiti obiective, prezint un cmp tiinific mai particular care se constituie, n mod fundamental, din problemele pe care le dezvolt i le cuprind n configura ia obiectelor de studiu. Pe de alt parte, tiinele sociale i tiinele naturii nu au un obiect de studiu n sine preexistent n structurarea realitii prin activitatea cognitiv, ci este un proces colectiv i nu o activitate individual. De aceea, obiectul de studiu al comunicrii construirea problemelor de comunicare trebuie s ia n considerare fenomenele sociale i organizaionale. n acest fel, 125

obiectul de studiu al comunicrii va putea s se menin durabil ntr-un cmp tiinific distinct. Firete, cmpul tiinific al comunicrii se nvecineaz cu alte cmpuri tiinifice i, ca urmare, este nevoie s fie analizate ntr-un context foarte larg. Desigur, aceast idee se opune tendinei de ngrdire epistemologic i tentativei de definire dogmatic a frontierelor disciplinare.

4.1. Contextul cercetrii comunicrii organizaionale

Dificultatea central a ntregii cercetri a cmpului tiinific al comunicrii organizaionale vine din aceea c definiia prealabil a obiectului de studiu influeneaz condiiile observrii, construcia faptelor i, n mod direct, concluziile. Este, deci, necesar de a explica dintr-o dat concepia care se face cu privire la cadrul general al cercetrii i cel specific nivelurilor observrii i problematicilor n care se dezvolt cercetarea. Aceast explicaie, dac poate avea un fundament empiric, nu se reduce la o singur evaluare sau, dac rezult dintr-o mulime de problematici, posed n mod evident un caracter ipotetic i necesit un anumit instrumentar metodologic (Bourdieu, 1989). n sfrit, nu se poate ignora faptul c ntreaga cercetare de teren este, de asemenea, cercetarea avantajelor care creeaz condiiile iniiale fr de care cercetarea nu ar fi posibil. Trebuie, deci, s se nceap prin a segmenta i decupa pentru a putea construi. Se poate, astfel, considera c organizaia se prezint ca obiect al separrii analitice pe trei nivele: global, funcional i de implementare. La nivelul analizei globale a spaiului global de Nivelul aciune practic i simbolic al organizaiei se cerceteaz global relaiile sale cu diferitele organizaii nvecinate, cu pieele, cu partenerii etc. Nivelul La nivelul funcional, s considerm nivelul de organizare administrativ, se cerceteaz structura intern a funcional organizaiei, organizarea serviciilor, organizarea procesual etc. n fine, la nivelul implementrii, cercetarea poate Nivelul nsemna, n cazul organizrii muncii, raionalizarea forelor implementrii productive umane, precum i a relaiilor dintre diferite elemente. Cercetarea pe nivel permite s se abordeze procesul de comunicare i procesul informaional fr o definire anterioar, fr restrngeri ntr-o problematic mai global fondat pe concepiile explicite ale informaiei i comunicrii. Le Monne (2004) a propus, de exemplu, n diferite texte s se adopte o postur care const n a considera c fenomenele informaiei i comunicrii sunt centrate n structurarea anumitor nivele de aciune i de organizare. 126

4.1.1. Accesul n teren i la surse

Cercetarea sistemelor sociale sau socio-tehnice ale organizaiilor prezint multiple dificulti deoarece organizaiile nu au vocaia de a servi drept loc de observare, n special de observare prelungit i independent a obiectivelor fundamentale, generale. n afara problemelor de acces la locurile fizice, care presupun ntotdeauna acordul responsabililor, cercetarea implic supunerea fa de condiiile de confidenialitate. Evident, observarea ntr-o organizaie i culegerea datelor pun probleme specifice. Coninutul acestor probleme este dezvluit de rspunsurile la mai multe ntrebri, cum sunt: Ce se observ? Cte date, trasee, documente trebuie colectate? Ci actori trebuie s fie solicitai? Cte ntrebri trebuie adresate celor chestionai? Pentru o mare parte, rspunsul la aceste ntrebri precede, paradoxal, investigaia i cercetarea i relev construcia obiectului prealabil. Dar a spune c cercettorul a lmurit problemele ntrebrilor enunate anterior echivaleaz cu o afirmaie inexact ntruct el se confrunt cu o mare dilem n alegerea interlocutorilor. Cercettorul trebuie s interogheze membrii Dilema managementului de vrf sau alte categorii de actori ai cercettorului organizaiei: Dac ine la prima soluie, cercettorul se vede nchis ntr-un paradox pentru c discursurile i practicile manageriale sunt formalizate, sunt precise. n acest caz cercettorului i convine s le analizeze. Cnd refuz s le ia n considerare, cercettorul risc s i se retrag acreditarea urmririi investigaiei sale. Dac opteaz pentru a asculta ali actori din cadrul organizaiei, cercettorul risc s se blocheze la analiza rspunsurilor cnd nu se supun discursurilor i practicilor manageriale formalizate. Accesul n teren i la surse se complic i datorit Accesul n faptului c activitatea cercettorului este alimentat cu cercetare ntrebri epistemologice. Cercettorul suspecteaz actorii c introduc n conservaiile lor adevrate teorii despre practic. Cercettorul se ntreab: Statutul actorilor va fi conform cu opiunile alese? Pot distinge discursurile justificative? Pot s mai dein poziia de vector n comunicare? Ce postur trebuie s adopt: una etnometodologic, sociologic, comprehensiv sau pe toate la un loc?

127

Apoi, ntrebrile referitoare la sursele de documentare nu sunt nici ele simple. Puine organizaii posed arhive exploatabile pentru cercettorii externi. Documentele funcionale, organigramele i schemele organizaionale i procesuale succesive sunt puin accesibile pentru c nu au fost dect rareori conservate n versiunea lor experimental. Totui, puinele publicaii oficiale (jurnalele, circularele) pot fi mai uor accesibile comparativ cu o parte a documentelor publicitare sau de comunicare ale organizaiei. Dar i aceste documente, chiar dac sunt lsate s vad fenomenele, nu permit efectuarea unei observri din perspectiva istoric i n conformitate cu strategiile explicite i implicite ale organizaiei.

4.1.2. Durata cercetrii i independena poziiei de cercettor

Cercetrile n sfera informaiei i comunicrii sunt dificil de realizat i prezint n majoritatea cazurilor, prin comparaie cu alte cercetri, o rat sczut de implementare. Cercettorii constat c demersul lor de expertiz nu este consultat cu suficient atenie de ctre cei investii s ofere servicii de consiliere. Mai mult, cercettorii ajung s intre n concuren direct cu acetia. De aici i concluzia c durata i independena poziiei de cercettor n sfera informaiei i comunicrii ridic dificile probleme care se gsesc n contextul socio-uman. Cu privire la durata cercetrilor se observ c Durata organizaiile nu sunt interesate s angajeze i s dezvolte cercetrii proceduri de observare i de testare prelungite. Motivul este unul foarte simplu. Organizaiile constat c se poate mult mai rapid i mai uor s problematizezi o parte a materialelor furnizate de serviciile interne de consiliere pe baza mrturiilor aprute n media i, eventual, completndu-le prin cteva conversaii cu un numr limitat de stakeholderi. Pe de alt parte, chiar cercettorii specializai n informaie i comunicare renun s se angajeze ntr-un demers de anchet de lung durat atunci cnd norma observrii exterioare este definit printr-o norm intern a organizaiei. Un astfel de context invit cercettorul extern fin cunosctor al cerinelor procedurilor de observare i culegere a datelor, s neleag c opiunea pentru o anumit durat a cercetrii suscit doar atitudinea de a reduce durata. Din aceast logic paradoxal nu se scap printr-o abordare raional, ci prin acceptarea unui compromis.

128

Ct despre independena poziiei de cercettor, Le Monne (2006, p. 19-21) consider c o astfel de stare nu este niciodat un subiect de discuie. Ca urmare, cercettorul de teren va decide s se scufunde ntr-o organizaie imediat ce a fost investit de responsabili cu statute socio-simbolice care in de poziiile ocupate n organizaiile lor. Aceti responsabili, chiar dac sunt pui s gndeasc, rmn, n cele din urm, elemente din trupul organizaiei. De exemplu, cercettorul este nvestit de managementul de vrf al organizaiei cu un statut de expert sau de mediator. Investirea vine de la o poziie de legitimitate instituional fa de care cercettorul rmne un timp dependent. Odat ajuns n teren, cercettorul ncearc (n naivitatea lui) s uite c a fost nvestit de cel mai nalt for al organizaiei i c i este dator pentru nvestitur. S presupunem c uitarea a survenit i cercettorul analizeaz interrelaionrile umane de pe poziia observatorului independent care testeaz ipotezele sale printrun comportament de familiaritate distant8 i n contextul pregnanei organizaionale. n ultimul timp diferii actori ai organizaiei au fost Legitimitate i obinuii din plin cu interveniile externe din ce n ce mai credibilitate formalizate ale consultanilor i auditorilor. Caracteristica principal a consultanilor i auditorilor a constat n a adopta, din raiuni de legitimitate i credibilitate, simbolurile externe ale tiinificului n procesul implementrii unor metodologii. Sensul conceptului familiaritate distant poate fi explicat mai bine prin termenii: familiaritate i distan. Cercettorul aflat n situaia de a nu uita nvestitura Familiaritate devine foarte familiar, iar distana dintre el i organizaie este neglijabil. Poziia de observator independent este, practic, nul. Cercettorul ncearc s anticipeze ceea ce doresc cei care i-au dat nvestitura. Ipotezele de lucru, observrile i rezultatele vor fi n concordan cu pregnana organizaional. Coninutul ipotezelor de lucru i observrile vor fi mai puin tiinifice i mai mult pseudo-tiinifice. Rezultatele observrii se ndeprteaz de realitate i de aceea implementarea lor nu genereaz schimbri majore. Independena poziiei de cercettor

Conceptul familiarit distante (familiaritate distant) a fost promovat de cercettorul francez P. Devereux n lucrarea De langoisse la mthode, aprut n Editura Flammarion, Paris, 1980. Comportamentul de familiaritate distant trebuie neles ca un comportament echidistant

129

Cnd cercettorul rezist nvestiturii dobndite va fi considerat ca un concurent periculos pentru c este susceptibil de a evalua interlocutorii sau aciunile lor i de a perturba strategiile organizaiei. Cercettorul se afl, aadar, fixat ntr-o poziie de distan i de exterioritate, care l va pune n imposibilitatea de a duce la bun sfrit munca sa de cercetare. Prin urmare, cercettorul se vede nevoit s adopte, n cele mai bune cazuri, o poziie de duplicitate problematic i metodologic, aproape de piraterie sau de priveghi informaional concurenial (Bourdieu, 1989). n procesul implementrii, consultanii i auditorii se Pregnan organizaional confrunt cu un alt concept: pregnana organizaional. Unul dintre elementele majore ale acestui concept rezid n formalizarea managerial care pune cercettorul ntr-o poziie de consultant confruntat cu nevoia de a respecta un numr mare de reguli. Pentru cercettor, pregnana organizaional este, de altfel, mai puternic dect atitudinile interlocutorilor si, indiferent dac sunt comunicatori profesionali. Cercettorul interogheaz interlocutorii pentru a influena viziunea organizaiei i de a transforma interlocutorii n parteneri, n persoane resurse sau n vector al obiectului su de studiu. Distan

4.2. Construcia obiectului n cercetarea comunicrii organizaionale

Exist, din aceast perspectiv, o relaie puternic ntre construcia obiectului i durata necesar pentru a realiza cercetarea. Firete, o cercetare explic fr rezerv nevoia de multiplicare a lucrrilor care se sprijin pe microobiecte fondate pe datele i observrile pariale i limitate. Aceasta, n mod evident, nu este fr efect asupra problematicii cercetrii care articuleaz cu dificultate ipotezele locale i problematicile particulare cu aplicrile n perspectivele de ansamblu. Dificultatea de a realiza observarea extins a comunicrii organizaionale este o realitate incontestabil. Se poate considera, cu o bun certitudine, c Problematici multiplicarea observrilor pariale (efectuate de diferii empiricocercettori sau pe o perioad de lung durat) permite s se funcionale testeze problematicile i ipotezele globale. O asemenea consideraie presupune ca s fie furnizate elementele necesare evalurii condiiilor observrilor. Totodat, problematicile de plecare trebuie s fie apropiate sau ct mai puin compatibile condiiilor exterioare. Un astfel de mediu are, printre altele, ca efect epistemologic s favorizeze abordrile organizaiilor care se bazeaz pe problematicile empirico-funcionale sau 130

Neutralitate epistemologic

Modelarea

pe cele ale etnometodologiilor9. Este un mediu care privilegiaz relaiile individualiste sau interpersonale n detrimentul problematicilor care iau n considerare inscripia socio-istoric a actorilor sociali, mai ales n procesele organizaionale. Contextul cercetrii informaiei i comunicrii impune o problematizare specific att n cazul cercetrii comunicrii organizaionale, ct i n ansamblul cercetrii disciplinelor sociale i fundamentale. O astfel de poziie este epistemologic schimbat ntruct ea presupune s fie clar explicitat i, eventual, revendicat empirismul metodologic ntr-un context foarte larg i dominant. La primul nivel al cercetrii, una dintre caracteristicile demersului tiinific aa cum este explicat de consultani const n afirmarea unei posibile neutraliti epistemologice a observrii. Faptele tiinifice, altfel spus informaia (ceea ce are sens), vor exista cu obiectivitate independent de capacitatea de a structura realitatea prin viziunea cognitiv. Epistemologia dualist observ obiectele sale n aceeai msur i mai uor dect atunci cnd se pune a priori ceea ce face ca observarea s fie, n mod precis, de bun sim. Cum ntregul demers naiv este empiric (nu rezist criticii elementare), informaia i comunicarea nu sunt date, ci date construite care nu exist n cadrul contextelor, situaiilor, practicilor sociale i jocurilor de cuvinte complexe care le instituie. Profunzimea pregnanei logicii manageriale contribuie la legitimarea problematicii modelrii care, la rndul ei, poate fi direct legat de demersul consultanilor de a gsi rspunsuri operatorii simple i transferabile cererilor comanditarilor lor. Cercetarea perpetu de modele generale n sferele informaiei i comunicrii manifest empirism i rmne esenialmente spontan, dominant n abordrile comunicrii sociale i tehnice. Modelarea se bazeaz pe descrierea fenomenelor de comunicare de bun-sim existente n logicile sistemelor independente ale celor care le pun n aplicare sau se gsesc implicate i presupun implicit transferabilitatea universal. Modelarea determin primatul comunicrii instrumentale asupra comunicrii comprehensive i se distinge una de

Aa cum etnologia este tiina care se ocup cu studierea liniilor directoare ale structurii i evoluiei popoarelor, etnometodologia este o disciplin care cerceteaz configura iile fizice i relaionale ale metodologiilor folosite de comunicare.

131

cealalt. Modelarea se efectueaz, evident, n detrimentul teoretizrii i formulrii ipotezelor permind explicaie i predictibilitate minimale asupra organizaiilor. Mai larg, empirismul dualist ine s fac distincie ntre cunoaterea subiectiv i realitatea social. Empirismul Dac empirismul dualist este ntr-un sens strict dualist motenire atunci, pentru o parte esenial prealabil i independent de cunoatere, constituie o realitate cognitiv care precede din ipotezele de lucru i din punctele de vedere (presupuneri i respingeri). ntreaga realitate cognitiv este, n mod evident, o construcie intelectual colectiv i social care particip la construcia proceselor sociale dar, n mod categoric, nu se confund cu limitele noastre de capacitate individual i colectiv n a elabora limbaje i problematici. Aadar, dac aciunea actorilor sociali i nscrierea lor creativ n organizaiile motenitoare produc efecte de construcie social a realitilor sociale, procesele cunoaterii realitilor sociale pun n eviden construcia sociocognitiv a realitilor cognitive. Problematizrile fac, n cunoaterea ordinar precum i n cunoaterea tiinific, s apar sensul, obiectivele tiinifice i faptele. Informaia i comunicarea sunt evident, ca obiecte ale cunoaterii i practicii sociale, mai direct privite de aceast structurare la care ele particip. O alt dificultate specific n cercetarea informaiei i Simboluri comunicrii ine, n mod direct, de caracteristicile comunicrii organizaionale. Aceste caracteristici, ntr-un plan mai superficial, apar sub form de simboluri. De aceea, principalele teme referitoare la obiectul de cercetare sunt: coninutul discursurilor i tematicilor, producia imaginii, practicile sociale. Toate acestea fac parte din fenomenul care poate mpiedica explicitarea problemelor sau poate deturna atenia cercettorului de la obiectul de studiu. Totodat, se poate aprecia c tematicile proiectul organizaiei, al culturii organizaionale i al eticii ocup locul central al cercetrilor n domeniul comunicrii. La acest domeniu se ajunge cu dificultate, deoarece cercetarea ine de transdisciplinaritatea abordrilor i frontierelor comunicrii organizaionale. Dar, uneori, n funcie de msura dimensiunii simbolice, obiectul cercetrii poate s nu rspund implicit la abordri din domeniul comunicrii organizaionale. Aceasta nseamn c abordrile vor fi mai nti i, n mod esenial, din sfera fenomenelor simbolice care in de formele semiotice. 132

Ca urmare, este posibil s fie neglijate formele organizaionale sau, mai exact, aptitudinea antropologic a diferitelor grupuri umane de a produce formele organizaionale, de a se coordona spontan pentru a face s apar formele sociale. Or, practicile, facerile sociale (Castoriadis, 1976) i aciunile preced discursurile i simbolurile diverse i nu se pierd n ntreaga via social care precede umanitatea i aptitudinea de a produce formele semiotice i reproducerile posibile.

4.3. Implementarea problematicilor critice

O multitudine de direcii explicative pot fi ntlnite n dezvoltarea recent a unei literaturi manageriale critice care, la urma urmelor, nu este un fenomen absolut nou. Istoria lucrrilor critice ncepe, se pare, cu Claude Henri SaintSimon10. Fenomenul arat, mai nti, c tiinele sunt deveniri Problematici n sfera profesional i c reprezint un instrument de critice n gestiune banalizat. Cercettorul francez Christian Le Monne Frana (2006, p. 25) consider c acest fenomen reprezint, dac este s ne referim la Frana, o abordare nou care se difereniaz de lumea anglo-saxon sau de disciplinele ce se constituie n centrul acestei sfere. De exemplu, psihologia social i-a fcut apariia n organizaiile franceze dup rzboi. Tot n Frana, ca urmare a finanrii de ctre organizaii a cercetrilor n sociologie, se va vedea izbucnirea masiv a tiinelor sociale n preocuprile i solicitrile manageriale. Or, toate acestea sunt caracteristici principale ntr-un loc, n Frana. Prin dimensiunea lor critic, se poate asimila epistemologiei spontane un criteriu tiinific. Aadar, nu este nimic uimitor c produciile promoionale ale consultanilor (formai de coli prestigioase din perspectivele critice) mprumut semnele exterioare ale tiinificului dndu-i o dimensiune critic. O a doua explicaie poate ine de conjunctura politicoideologic n care se dezvolt preocuparea pentru dimensiunea critic. Revenind la Frana, conjunctura politico-ideologic a fost reprezentat de ntrirea tiinelor sociale cu organizaia. n Frana, micrile sociale i criza anilor 70 au fost interpretate de mediile patronale i de anumite sfere universitare drept manifestarea unei perimri a modelelor de organizare a muncii. Cercetarea soluiilor
Filozof i economist francez (1760-1825), care, n lucrarea sa, Catehismul industriilor, aprut n 1823-1824, a definit socialismul planificator i tehnocrat. Aceast lucrare a avut o mare influen asupra anumitor industrii ale celui de-al doilea imperiu francez.
10

133

Opiuni epistemologice i ideologice

alternative a stimulat o cerere de consiliere i de inovare n care fundamentul a fost capacitatea de a impulsiona schimbarea organizaional. O astfel de idee poate fi considerat numai o rupere cu problematicile i mai puin cu modele precedente dominante. Ca urmare, capacitatea inovatoare a consultanilor a reprezentat unul din criteriile dezvoltrii activitii lor prin a promova n strategiile lor comerciale o imagine critic minimal (Le Monne, 2006, p.25). Evident, n strns legtur cu fenomenele reperate de Le Monne (2006) n Frana, se poate meniona c explozia comunicrii organizaionale oblig diverii comunicatori la aciune pentru a construi o sfer profesional structural care s produc discursuri de legitimare a criticilor practicilor anterioare promovate de managementul de vrf al organizaiilor. ntr-un alt context, discuia dintre cercetrile critice i studiile comerciale devine dificil de construit. Cercetarea managerial i presiunea profesionalizat pot fi considerate mize n abordarea discursurilor manageriale i n tentativele de ncercare de a analiza cteva tipuri de realiti caracterizate printr-un voluntarism epistemologic foarte puternic. Aceast poziie este, ntre altele, mai dificil de aprat dect existena unei incontestabile crize de gndire critic imposibil de depit prin afirmaia: De ce trebuie s fie criticat? n fine, exist o multitudine de moduri de susinere de opiuni epistemologice sau de diverse ideologii. Prin optiuni epistemologice i ideologice se interogheaz atitudinea critic elementar care trebuie adoptat de cercettorii n tiine sociale. Aceste opiuni pot fi: critica fundamentelor epistemologice ale propriilor ipoteze, critica de ansamblu a produciilor de cunoatere referitoare la obiectiv, critica diferitelor poziii ale diverilor actori care au intervenit n elaborarea teoretic, punerea n relaie a vorbelor i faptelor (altfel spus, a discursurilor i practicilor sociale). Poziiile enunate se sprijin ntotdeauna pe marile opiuni teoretice implicite sau explicite care au, n tiinele sociale, un fundament i o baz ideologico-politic. n acest caz apare o problem major ntr-o situaie de criz a marilor teorii critice globale care poate fi rezumat n urmtoarea ntrebare: Se poate adopta, ntr-o astfel de situaie, un punct de vedere i ipoteze emannd poziii epistemologice sau ideologice diferite, chiar opuse? ntr-un

134

astfel de context, problematicile manageriale critice i pot gsi soluionarea prin dou mari tipuri de opiuni epistemologice: abordrile teoretice abstracte i generale i, n contrapondere, abordrile fragmentate, descriptive i empirice care nu se disting niciodat de abordrile manageriale sectoriale. Apoi, ntr-o astfel de conjunctur, singura luare de distan posibil pentru oricine care va avea n vedere s fondeze o cercetare pe problematicile critice i pe testele empirice va consta, n primul rnd, n a considera c ansamblul practicilor i simbolurilor manageriale, cnd sunt emise de profesioniti sau universitari, vor face parte din sfera de cercetare a comunicrii organizaionale. Aceasta nseamn, evident, s ia mai nti limita discursurilor nainte de a ncerca punerea n relaie cu practicile pe care cercettorii le folosesc pentru descriere. O astfel de opiune poate fi redus la problemele metodologice deja evocate: Cum s se testeze evocarea i validitatea discursurilor de comunicare managerial ntr-o situaie n care doar interlocutorii spontan disponibili vorbesc despre practicile reale? n care discursuri sunt enuntorii care exclud destinatarii nedorii? Care context permite organizaiilor s identifice decalajul dintre ceea ce este enunul i ceea ce este n fapt din viaa real? Toate aceste ntrebri trebuie s gseasc acele rspunsuri care constau, n fond, n a ncerca i nu a lsa loc unor discursuri ncnttoare i, apoi, de promovare a msurilor de demontare a mecanismelor generatoare. Referitor la problema modelrii, muli cercettori utilizeaz adesea categoria de model pentru susinerea concluziilor, uneori contradictorii. Exist dou mari concepii posibile ale acestei categorii: modelul normat i modelul dispozitiv de simulare. Karl Poper este cel care a folosit la anumite abordri ale Modelul construciei cunoaterii modelul norm platonisian. Totodat, normat Karl Popper (n critica sa asupra induciei), opune modelele empirice i teoriile conceptuale i recunoate c sunt necesare, la plecare, observrile empirice limitate pentru a face loc modului valid al teoriilor generale. Modelul structureaz realitatea i deci realitatea construit prin model verific ceea ce invalideaz verificarea ca procedur a testului. Doar cercetarea limitelor de validitate a enunurilor este, din aceast perspectiv, pertinent ca i procedura de evaluare a teoriilor i ipotezelor. Logic, un model 135

Dispozitive de simulare

trebuie s integreze condiiile empirice respinse. Totodat, categoria de model ia un alt sens. Categoria modelrii nseamn analizarea ca un proces de conceptualizare a aciunii, un proces al gndirii ntr-o situaie practic. Problema modelului trebuie, de asemenea, s fie absolut elaborat, interogat foarte puternic pentru a putea fi asumat. Aceasta, se pare, este o postur minimal pentru un cercettor. Se poate spune c modelele sunt relative, dar utile i, n acelai timp, fiecare model nu emerge dect n procesul de depire al datelor empirice. Teoriile sau modelele empirice nu pot s fie utilizate fr probleme ca grile de lectur pentru toate fenomenele sau toate clasele de fenomene. Aceasta implic, n mod evident, o maxim precizie n utilizarea noiunilor, n particular n utilizarea tiinelor informaiei i comunicrii sau n folosirea noiunii de model de comunicare care posed o sarcin puternic funcionalist i mecanicist. La nceputul unui numr de observri empirice n cursul aciunii i clarificrii conceptuale este posibil elaborarea dispozitivelor conceptuale pentru a permite simularea aciunii i producerea ipotezelor capabile s alimenteze refleciile asupra deciziilor ulterioare. Modelarea ia o dimensiune esenial n construcia dispozitivelor artificiale, tehnice sau organizaionale orientate ctre un scop. Exist o intim relaie ntre modelare i proiect, designul, i este raional pentru ca abordrile constructive sau pragmatice s revendice cu for cele dou categorii. Se poate revendica pentru unele observri statutul experimentrii n tiinele sociale? Aceasta nu nseamn c nu poate fi posibil s se construiasc dispozitivele observrii i testele experimentrilor anumitor anunuri. Trebuie, totui, s interogm statutul acestor dispozitive. Ele nu permit, evident, reproducerea situaiilor sociale sau interaciunile situate i contextualizate, dar permit, sub anumite condiii, limitele de simulare ale proceselor i ipotezelor. Totodat dispozitivele permit formularea consideraiilor cu privire la limitele construciilor artificiale (n sensul de a inventa i de a construi n vederea unui proiect) de complexitate limitat i incapabile de reproducere a fenomenelor sociale a cror complexitate este fr limite. Dispozitivele au deci un statut de ajutor n reflectare sau n decizie i un statut experimental n sens de revendicarea prudent a unor tiine ale naturii.

136

4.4. Metode i tehnici de cercetare specifice tiinelor umane i sociale

Cercetarea n tiinele umane i sociale se caracterizeaz prin complexitatea i diversitatea fenomenelor care sunt studiate. n acest caz, cercetarea nglobeaz mai multe discipline, ntre care: sociologia, psihologia, comunicarea, etnografia etc. Cercetarea se axeaz pe decuparea proceselor complexe pentru a determina un anumit numr de propuneri mai precise, de ipoteze specifice, de situaii continuu variabile n care cercettorul trebuie s decid, s acioneze i s reacioneze, s ia poziie. Cercettorul poate, de exemplu, s se intereseze de organizaii. n interiorul acestora, cercettorul va studia cu atenie caracteristicile conceptelor de baz (rolul actorilor, rutinele organizaionale, normele etc.), va explica legturile i va nelege modul lor de funcionare. Obiectivul este deci s mearg n teren pentru a descrie i analiza astfel de concepte i relaii. Pentru a efectua cercetarea, cercettorul are nevoie de anumite instrumente, tehnici i metode de culegere i analiz a datelor. Oricare ar fi tipul informaiilor cercetate, acestea Cerinele trebuie s fie pertinente, valide i fiabile (Morillon, 2006, informaiei p.31). Pertinena arat c informaiile culese sunt conforme cu obiectivul iniial fixat. Validitatea caracterizeaz situaia cnd informaiile efectiv colectate corespund cu informaiile cercetate. Fiabilitatea definete situaia cnd aceleai informaii pot fi recoltate de o alt persoan, ntr-un alt moment sau ntr-un alt loc. Pentru a satisface cele trei cerine ale informaiei, n tiinele umane i sociale cvartetul culegere-analizvalidare-prezentare trebuie s se bazeze pe metode i tehnici operatorii riguroase, pertinente, transmisibile i duplicabile. Reuita cercetrii, n cele patru secvene ale cvartetului amintit, se afl n strns dependen de capacitatea cercettorului de a alctui repertoarul metodelor i tehnicilor de cercetare, pe de o parte, i, pe de alt parte, de a stabili un echilibru ntre metodele i tehnicile calitative i metodele i tehnicile cantitative. Orice metod este un ansamblu de tehnici de culegere Ce este o i analiz a datelor care servesc la o mai bun cunoatere sau metod? nelegere a unui fenomen sau pentru elucidarea unei realiti. O atitudine tiinific aplicat la un obiect uman impune adoptarea unui demers intelectual riguros. O metod nu trebuie s se rezume doar la simpla adiionare de tehnici. Singurul criteriu de apreciere va fi pertinena sa, o procedur 137

de reflectare cerut a fi revendicat pentru fiecare lucru (Quivy, Campenhoudt, 1988). Metoda este o alegere nu un obiectiv, un demers global al spiritului. n fine, dac o metod vizeaz o reprezentare mai exact a unui fenomen atunci trebuie s defineasc o anumit concepie teoretic (Moscovici, Buschini, 2003). Procesul utilizrii unei metode de cercetare este privit ca o interrelaionare dintre dou etape: definirea problemei de cercetare i a obiectivelor generale, definirea metodologiei de cercetare. Prima etap const n definirea unei probleme de Introspecie cercetare i a obiectivelor generale. Aceast etap debuteaz intelectual cu o introspecie intelectual. n demersul tiinific, cercettorul trebuie s fie contient de valorile i scopurile sale susceptibile de a influena cercetarea i interpretrile sale. Introspecia intelectual este o faz pregtitoare i se bazeaz pe intuiia cercettorului de a realiza o abordare calitativ prin documentri, nelegeri, participri la reuniuni n grup i la lurile de contact cu terenul, cu realitatea. Pentru nceput, problema de cercetare este definit larg dup care se detaliaz pe msur ce se realizeaz analizele. Problema, definit larg i n detaliu, genereaz un obiectiv de cercetare. Se poate aprecia c n prima etap informaiile culese sunt precise. ntr-o cercetare ipotetico-deductiv, demersul debuteaz cu una sau mai multe ipoteze de lucru. n cea de-a doua etap se definete o metodologie de Metodologie cercetare care este o reflectare prealabil asupra metodei ct de cercetare i o alegere urmat de programare diferitelor tehnici de implementare. De regul, se disting patru faze n aceast etap: culegerea, analiza, validarea i prezentarea. Referitor la metod, larg utilizat este distincia dintre termenii calitativ i cantitativ. Opiunea pentru un termen sau altul necesit ca alegerea s fie efectuat cu o anumit rezerv. Decupajul calitativ-cantitativ trebuie considerat ca o convenie arbitrar decis ntr-un context dominant de tiinele dure de viziuni pozitive (Morillon, 2006, p.33). De exemplu, cercettorul De Singly (2001) este de Metod prere c buna reprezentare a realitii trece prin cifre. n cantitativ acord cu de Singly (2001) sunt i cercettorii Moscovici i Buschini (2003). Metod Ali cercettori, de exemplu Paille i Mucchielli (2003), susin c n abordarea calitativ se regsete calitativ pertinena cercetrii. 138

Totui, majoritatea cercettorilor recunosc, de altfel, complementaritatea celor dou abordri (Grawitz, 2001). Puini se opun pentru c ambele abordri ctig n a fi asociate i chiar combinate cu scopul de a aborda problematicile diferitelor cercetri. Contextul este considerat constant din punct de vedere cantitativ n timp ce este studiat, descris i analizat de un cercettor scufundat, adesea, n calitativ (Mucchielli, 1996). Abordrile calitative i cantitative se exprim, n fapt, ca poli epistemologici distinci. Tehnicile sunt instrumente puse la dispoziia cercetrii de ctre o metod (Grawitz, 2001). Principala grupare a tehnicilor este: tehnici calitative i tehnici cantitative. Tehnicile calitative, denumite i tehnici vii sau Tehnici animate, se integreaz ntr-un demers comprehensiv care calitative privilegiaz cunoaterea intim a unui fenomen. Aceste tehnici expliciteaz cazurile (situaiile) i definesc bogia datelor. Tehnicile cantitative, denumite i seciunile Tehnici terenului, permit, deopotriv, descrierea i msurarea cantitative proceselor. Tehnicile cantitative servesc pentru o numrare i o constatare n cifre a unei situaii predeterminate. Alegerea unei tehnici calitative sau cantitative depinde de obiectul considerat, de obiectivul urmrit i de tipul de informaie (tehnica este folosit pentru culegerea informaiei sau pentru analiza informaiei). Cea mai dificil problem a alegerii apare n cazul cnd cercetarea se face n amontele organizaiei. Particularitile i limitele fiecrei tehnici permit, pe de o parte, de a favoriza coabitarea i, pe de alt parte, de a putea avansa materialele care vor fi colectate. Oricare tehnic aleas trebuie s garanteze un anumit nivel de fidelitate, validitate, precizie i neutralitate. Este posibil s apar dou capcane n alegerea i utilizarea tehnicilor. Prima const n credina lipsit de moderaie n posibilitile i virtuile unei tehnici dup o mai lung sau mai scurt perioad de folosire. A doua capcan este iluzia facilitii.

4.4.1. Metodele i tehnicile calitative

Abordarea calitativ se bazeaz pe metodele i tehnicile calitative, cunoscut n mare parte dintr-un punct de vedere comprehensiv, difereniaz tiinele umane i sociale ale paradigmei pozitiviste i cele ale metodei experimentale folosit n tiinele fizice i naturale. Ideea lor preconceput epistemologic este de a considera fenomenele umane drept fenomene de sim care pot fi nelese printr-un efort specific care ine, deopotriv, de natura uman a cercettorului i de natura acestor fenomene de sim (Muchcielli, 1996). Marillon (2006, p.34) consider c metodele i Metode i tehnicile calitative sunt o succesiune de operaii i de tehnici manipulri tehnice i intelectuale pe care un cercettor le face calitative ca un obiect sau un fenomen uman s le suporte pentru a se 139

ivi semnificaiile pentru el nsi i pentru alii. Aceast apreciere las s se neleag c metodele i tehnicile calitative sunt de tip ad-hoc sau, altfel spus, sunt elaborate special pentru un obiect de cercetare precis. Prin intermediul lor se abordeaz obiectul su de studiu de o manier deschis i foarte larg. Mai mult, metodele i tehnicile calitative sunt susceptibile de a evalua conform situaiilor descoperite, rezultatelor constatate i gradului de acceptare intern obinut. n continuare vom prezenta principalele caracteristici ale tehnicilor calitative folosite n scopul culegerii i analizei informaiilor. Tehnicile calitative de culegere a informaiilor Tehnici prezint anumite puncte comune, cum sunt: o absen de calitative cuantificare i de tratament a fenomenelor surprinse, o absen a priori a normativelor i, mai ales, de precategorisire, o non-directiv asupra fondului. Cercettorul, implicat n folosirea acestor tehnici de culegere, se scufund n cercetare. De fapt, distana obiectiv fa de obiect dispare, nu mai exist. Reactivitatea, profesionalismul, experiena i stpnirea de sine devin n acest moment indispensabile. Caracteristicile principale ale procesului de culegere a informaiilor sunt evideniate n profunzime printr-o raportare la tehnicile folosite: observarea; colecia documentar; nelegerile individuale; nelegerile de grup; experimentarea; simulrile; abordrile indirecte. Observarea este un proces al ateniei voluntare i al Observarea inteligenei, orientat pe un obiectiv final sau organizat i dirijat pe un obiectiv pentru a culege informaiile (De Ketele, Roegiers, 1996). Observarea permite o exploatare i o descriere fr ipoteze precise, o analiz sau o diagnosticare a unei situaii de identificare a cauzelor sau a variabilelor explicative, de a experimenta cu scopul de a verifica ipotezele emise. Observarea particip la cercetare cu scopul de a percepe, de a nelege o colectivitate n totalitatea sa i complexitatea sa (Jorgensen, 1989). Observatorul se afund n mediul alegerii, particip realmente cu viaa i cu 140

nelegerile individuale

nelegerile n grup

activitile (Griaule, 1957). Observarea non-participant induce o mai mic implicare a observatorului n mediul observat (pt.testarea unor ipostaze) prin desfurarea unei abordri raionale (Jones, 2000). Colecia documentar poate fi avut n vedere dintr-o optic exploratorie; poate permite cunoaterea datelor deja existente pe o problem pus; poate servi la a verifica ipotezele graie indicatorilor predeterminai. Documentele considerate pot fi scrise sau scripto-audio-vizuale. naintea coleciei, cu scopul de a determina cantitatea de documente de cules, sursele sunt mai nti identificate. nelegerile individuale se bazeaz pe un proces de interaciune i de comunicare verbal dintre dou persoane care permite s depeasc discursul raional pentru a ajunge la o informaie de profunzime (Blanchet, 1985). nelegerea este un instrument privilegiat pentru culegerea opiniilor, credinelor sau atitudinilor unei persoane astfel ca s poat fi nelese comportamentele i s fie analizate cauzele n profunzime (De Singly, 2001). Formaia i experiena permit ca anchetatorul s limiteze ocoliurile i s depeasc proteciile persoanelor (Cicourel, 1964). nelegerea nregistreaz informaia exprimat dup un eantion n medie de 15-50 persoane, elaborat conform principiilor eterogenitii i saturaiei. Gradele de saturaie i de libertate lsate interlocutorilor permit s distingem trei tipuri principale de nelegeri: libere, semidirecte i directe. nelegerile n grup sunt interaciuni i discuii care confer abordrii colective o mai mare dinamic n raport cu nelegerea individual (Mucchielli, 1972). Aceast tehnic este, n particular, adoptat pentru a aduce o informaie asupra fenomenelor comportamentelor colective, pentru a confrunta opiniile contradictorii i a observa evoluiile lor. Grupul intervine cu o realitate specific, ceea ce transform datele problemei (Mucchielli, 1970). n fapt, animatorul joac un rol cheie. Indirect pe fond, dar direct pe form, animatorul intervine pentru a schimba comportamentul participanilor (s se integreze n obiectivele grupului prin reajustare). Este posibil s se disting diferitele tipuri de reuniuni urmnd gradul lor de saturaie, obiectivele lor n funcie de profilul participanilor, cum sunt: focus grup, reuniunea discuiilor, grupul nominal, brainstorming etc. 141

Experimentarea se bazeaz pe postulatul c toate cunotinele necesit un efort de comparare. Experimentarea introduce noiunea de manipulare (Jones, 2000). O experien are ca obiectiv de a repera n ce msur schimbrile variabilei independente vor antrena schimbri asupra variabilelor dependente (Blanchad, Ribmont, 2002). Experimentrile de teren utilizeaz un grup etalon similar grupului testat naintea experimentrii. Principala dificultate rezid n controlul tuturor parametrilor care pot avea efecte semnificative asupra variabilei dependente. Experimentarea n laborator const n a reproduce de o manier artificial o situaie real. Operaia cu anumite variabile este pus n lumin datorit condiiilor speciale bine identificate i clar definite (Festinger, Katz, 1974). Simulrile Simulrile sunt imitaii, la scar redus, ale sistemelor sociale sau ale sistemelor de comportamente (Jones, 2000). Ele ne ajut s nelegem funcionarea sistemelor complexe prin implicarea simultaneitii forelor concurente. Este posibil s distingem, ntre altele, jocul rolurilor, experimentarea analogic i jocurile. Abordrile Abordrile indirecte i propun s ating n mod direct subcontientul indivizilor. Postulatul acestui instrument indirecte este c toate construciile imaginate de indivizi i de grupuri sunt purttoare ale mrcii lor profunde de identitate i, mai precis, a lumii lor private (Mucchielli, 1996). Tehnici calitative de analiz a informaiilor. Dup o faz de recoltare (transcriere de nelegeri sau a jurnalului de teren cu texte, punere n fiiere, punere n ordine, clasare etc.), informaia calitativ culeas, deosebit de bogat, trebuie s fie analizat. Este vorba de a rspunde la ntrebri precis definite despre obiectivele studiului. Este important de a distinge analiza calitativ a datelor de analiza cantitativ a datelor (Paill, 1996). Datele calitative pot, ntr-adevr, s fie analizate de o manier calitativ, cvasicalitativ sau cantitativ. De exemplu, anumite tehnici de analiz a coninutului utilizeaz tehnici matematice i statistice. Analiza calitativ se nscrie ntr-o optic de descoperire, de construcie de sens, de descriere sau de validare a proceselor, nu ntr-o logic de previziune. Este un demers discursiv de lectur i de interpretare de nelegere al ansamblului studiat care reformuleaz explicit sau teoretic (Paill, 1996). Datele sau cuvintele sunt analizate n mod direct prin alte cuvinte, fr ca s trecem printr-o operaie numeric. Numai resursele de inteligen (mpcri, confruntri, puneri n relaii i puneri n perspective de date, ncadrri, sesizarea analogiilor etc.) sunt n oper pentru a sesiza semnificaiile implicite (Mucchielli, 1996). Rezultatul nu este nici o proporie, nici o demonstraie, nici o cantitate, este o calitate, o dimensiune, o Experimentarea 142

extensie, o povestire, o teorie sau o conceptualizare a obiectului. Instrumentele analizei pot fi regrupate n diferite familii de instrumente, cum sunt: analizele de coninut; analizele semiologice; analizele psihologice; analizele sociologice i etnografice. Analizele de coninut au fost concepute n anul 1957 de Analizele de Berelson i tiprite n lucrarea Content Analysis in coninut communication reserch. Analiza de coninut permite identificarea coninutului unui text i regulilor care guverneaz implementarea acestor criterii (Jones, 2000). Pe baza analizelor de coninut se identific sensurile care sunt coninute i manierele n care ele prevd n a face sens (Mucchielli, 1996). Ele se aplic la diferite tipuri de materiale, mai frecvent n cazul textelor. n analiza de coninut cantitativ numrul datei este criteriul, n timp ce n analiza coninutului calitativ, termenii, noutatea, interesul, valoarea unei teme sunt cercetri (Grawitz, 2011). Analiza coninutului calitativ determin cercettorul s descrie materialul cules n mod obiectiv i sistematic, n utilizarea categoriilor puse n context, reducnd metaforic, cercetnd formele, cercetnd structurile comune ascunse etc. Instrumentele analizei coninutului calitativ sunt numeroase: semantice, psihoanalitice, sintactice, tematice etc. Alegerea instrumentului depinde de obiectivele asumate i de datele culese. Analizele Analizele semiologice sunt o parte a medicinei care trateaz semnele clinice i simptomele maladiilor. Semiologia semiologice este tiina general a semnelor care are ca obiect analiza sistemului semnificaiilor (sensurilor), cteva fiind limbajele care se manifest (Isaussure, 1995). Dac semiologia se intereseaz de sistemele semnelor nonverbale (imagine, gesturi, teatru etc.), semiotica este, pentru partea sa, mai mult axat pe limbaj. Analiza semiotic cerceteaz, de exemplu, cum se descompune un semn complex n semne elementare i pune n eviden reeaua relaiilor care le valideaz (Mucchielli, 1996). Analizele psihologice descoper componentele Analizele cognitive, afective i purttoare de atitudini (Chron, Perrien, psihologice Zins, 1983). Aceste analize redau reprezentrile oamenilor, ceea ce ei cred sau doresc s cread despre factorii obiectivi care i condiioneaz. 143

Analizele sociologice i etnografice

Analizele sociologice i etnografice permit descrierea sistematic a componentelor sociale particulare prin utilizarea modelelor descriptive. Aceste analize obiectiveaz i permit punerea la distan (conceptualizarea) a reculului i punerea fr curaj a datelor culese. Ele descoper i decripteaz, apoi, aluziile, interpretrile greite, contradiciile, referinele ncruciate. Ele fac s apar relaiile invizibile n anchete sau exterioare interaciunii (Beaud, Weber, 2003).

4.4.2. Metodele i tehnicile cantitative

Abordarea cantitativ. n tiinele umane i sociale, cantitativul induce o viziune a lumii conform creia socialul este determinat sub raport social. Potrivit opiniei lui Emile Durkheim ale crui lucrri se bazeaz pe raionamentul sociologic fundamentat pe datele statistice (Durkheim, 1897) , faptele sociale trebuie s fie tratate ca lucruri. Ele trebuie s fie detaate de subiectele contiente care se reprezint ntr-un mod subiectiv, n funcie de sentimentele i valorile lor. Cifrele permit s se obin detaare i obiectivitate (Bourdieu, Chambordon, Passeron, 1968). Abordarea cantitativ este utilizat n mod privilegiat n anumite tiine sociale, cum sunt demografia sau economia. Abordarea cantitativ permite descrierea (obinerea informaiilor despre caracteristicile unei populaii int), compararea (atunci cnd datele sunt culese pe dou sau mai multe grupe), descoperirea factorilor sociali i explicarea legturilor dintre variabile. Abordarea cantitativ permite, de asemenea, verificarea i cuantificarea precis a ipotezelor formulate, de exemplu ntr-o faz calitativ. Abordarea cantitativ produce materiale cifrice sub forma mrimilor relative i absolute. Procesul investigrii fiind foarte direct i simplu, abordarea cantitativ poate fi considerat ca prezintnd o funcie de simplificare. Unele rspunsuri pot fi superficiale i datele fr o reflectare aprofundat. Se imput, ntre altele, c acest tip de anchet atomizeaz indivizii i i separ de ansamblul relaiilor de care ei aparin (Grawitz, 2011). Metodele cantitative se folosesc atunci cnd este posibil s fie realizat observarea direct (msurarea audienei, studiul stocurilor etc.) sau colecia de documente distincte ntr-o analiz cu coninut cantitativ. Principalele instrumente ale metodei cantitative sunt: chestionarul i studiile repetitive. Chestionarul este, de departe, instrumentul cel mai Chestionarul uzitat n abordarea cantitativ. Chestionarul red obiectivul cercetrii sub form de ntrebri capabile s suscite pentru subiecii interogai rspunsuri sincere i facil de analizat. n momentul administrrii, anchetatorul trebuie s respecte ordinea i formularea ntrebrilor redactate nainte. Pentru un sondaj, i mai ales pentru un studiu longitudinal, scrierea chestionarului este o etap delicat i determinant. 144

Chestionarul este realizat dup o schem de chestionare, echilibrat i progresiv. Chestionarul nu trebuie s fie considerat o simpl list de ntrebri (Mucchielli, 1968). Pertinente i formulate n sine (clare, neutre, logice i precise), ntrebrile sunt, n marea lor majoritate, nchise (cu scri de atitudini). Ancheta conine, de regul, alegerea printre rspunsurile codificate n avans. Mai complexe de tratat sunt ntrebrile deschise, care vor fi prezente ntr-un numr limitat. Administrarea chestionarului poate fi realizat cu concursul anchetatorilor sau autoadministrat. Alegerea modului de administrare este realizat att n funcie de obiectivele studiului, de nivelul exigenei, de mijloacele i timpii disponibili, ct i de caracteristicile, obiceiurile i echipamentele populaiei studiate. n procesul de culegere a informaiilor se folosete frecvent chestionarul care, la rndul lui, implic eantionul i planul de sondaj. Abordarea cantitativ vizeaz culegerea informaiei n Eantionul jurul unui numr mare de persoane. Dac populaia este redus i ntrebrile sunt puin profunde, atunci culegerea poate fi executat asupra ansamblului populaiei int. Dac o anchet exhaustiv este imposibil i dac populaia este suficient definit, fracionat i localizat, principiul de eantionare poate fi adoptat. Eantionul permite s se descrie ntreaga parte. Eantionul reprezentativ este o fraciune a populaiei, construit proporional cu populaia mam, n funcie de criteriile alese. El trebuie s permit obinerea de rezultate sensibil identice cu cele care aparin de interogarea populaiei n ntregime. Fondate pe legile numerelor mari, extrapolrile trebuie realizate pe eantionri suficiente. n acest sens, numrul de persoane de interogat depinde de precizia i de justeea cercetrilor. Pentru a seleciona indivizii n populaia de referin Planul de se utilizeaz un plan de sondaj. Acesta definete procedurile sondaj i modul de selecie a persoanelor de interogat. Procedura este probabilist cnd unitile de eantionare sunt alese aleatoriu i cnd probabilitatea lor este cunoscut. Mai puin riguroas este procedura nonprobabilist cnd selecia unitilor de eantionare nu este aleatoare. n studiile longitudinale eantionul poate fi constituit din aceleai persoane interogate n mai multe reprize, fie din persoane diferite alese din cadrul aceleiai populaii mam. Planul de sondaj se finalizeaz prin sondaj. 145

Sondajul permite obinerea informaiilor la un moment determinat, mai frecvent dup un eantion reprezentativ al unei populaii int. Foarte uzitat, n majoritatea cazurilor, este sondajul ad-hoc. Sondajele se spun regulilor foarte precise, dar instrumentele lor de culegere i analiz sunt suple, pentru a se adapta diferitelor obiective (Grawitz, 2001). Pentru a trasa din nou evoluiile susceptibile s se produc unele fenomene necesit observarea indicatorilor. n acest caz, multiplicarea sondajelor va fi costisitoare i puin satisfctoare. Studiile Studiile repetitive sunt denumite i studii repetitive longitudinale. Utilizate n economie, psihologie social sau n tiine politice, studiile repetitive se prezint sub numele de barometre. Acestea sunt studii destinate urmririi n timp a indicatorilor n aceleai condiii metodologice (aceeai structur de eantionare sau aceleai ntrebri) pentru a permite comparrile de la o perioad la alta. n fiecare etap a metodei cantitative, riscurile de direcii oblige (de ocolire) sunt multiple. Utilizarea riguroas a tehnicilor cantitative este complex. n etapa de pregtire, erorile se pot regsi n eantionare sau n redactarea chestionarului (ntrebrile redactate greit sau care nu susin adevratele probleme). n momentul culegerii informaiilor, anchetatorul poate grei n a pune ntrebrile sau a induce rspunsurile. Cu ocazia analizelor se impune o mare pruden cnd sunt studiate relaiile de cauzalitate. n fine, cercettorul nu trebuie s-i slbeasc atenia printr-o impresie de adevr iminent conferit de reprezentativitatea statistic dovedit de eantioanele consultate (Javeau, 1990). n privina tehnicilor de analiz a informaiilor culese Tehnici de trebuie s observm c acestea sunt apoi codificate i analiz utilizatorii le folosesc dup un plan de descompunere. Eantionul i rezultatele sunt validate. n acest sens, precizia rezultatelor este estimat n raport cu diferitele direcii opuse. n momentul analizei, cercettorul ia n considerare rspunsul la ntrebrile puse i verific ipotezele emise. Instrumentele analizei depind de obiectivele urmrite, de natura datelor culese i de informaiile care i sunt cunoscute. Astfel, rspunsurile la ntrebrile deschise, mai frecvent opiniile, sunt supuse unei analize de coninut, apoi unei compatibilizri de cuvinte i de idei emise. ntrebrile nchise, pe de alt parte, sunt tratate statistic, dup o distribuie de variabile. Sondajul

146

Frecvent se disting trei familii de analize: analize univariabile care nu comport dect o variabil (medie, variaie, median etc.); analize bivariabile care trateaz cumulativ rezultatele la dou ntrebri; analize multivariabile care iau n considerare informaia coninut n mai mult de dou ntrebri. Este posibil s distingem printre analizele multivariabile (Ferreal, Schlatcher, 1995): analiza factorial care permite s se explice o problem sau o situaie simplificnd-o printr-o analiz a principalilor factori care le condiioneaz; analiza corespondenelor, un caz particular de analiz factorial, care permite s se explice corelaiile dintre dou variabile nominale; analiza canonic ofer posibilitatea de-a explora direct toate legturile dintre diferite componente ale unui comportament; analiza tipologic cerceteaz prin ncercuire structura unui fenomen sau a unei populaii descris printr-un ansamblu de caracteristici. Existena unor numeroase softuri informatice faciliteaz analizele rezultatelor cantitative. Unele acompaniaz acelai cercettor n diferite etape de creare a chestionarului de prezentare a rezultatelor (analiza evoluiilor posibile cu ajutorul unui model, prezentarea statisticilor geografice etc.). Intervenia unui specialist este, totui, indispensabil pentru a semnala rezultatele semnificative i a evita profunzimea rezultatelor inutilizabile.

147

Exist o grani pentru exprimarea sentimentelor pe care se cuvine s-o depim. Lev Nicolaevici TOLSTOI

Capitolul 5
MIJLOACELE COMUNICRII ORGANIZAIONALE Filozofia comunicrii organizaionale se bazeaz pe coerena dintre diferitele moduri de exprimare a organizaiei n mediul intern i extern. Firete, organizaia constat c ntmpin dificulti ca s dezvolte o imagine n mediul extern atunci cnd nu este preocupat de susinerea i implicarea relaiilor publice interne i externe. Personalul implicat n comunicare se constituie n primul vector de imagine al unei organizaii i n actorul care aplic politica sa.

5.1. Relaiile de pres 5.1.1. Triunghiul de aur al relaiilor cu presa

Principalele modaliti de comunicare n exteriorul oricrei organizaii sunt: relaiile publice i relaiile cu presa. Aceste dou aciuni sunt, n general, asociate pentru c prezint o natur comun. Aciunile sunt, de altfel, ncredinate aceleiai persoane. Relaiile publice regrupeaz ansamblul activitilor de Relaii comunicare nonpublicitare folosite de organizaie n vederea publice stabilirii, ntreinerii sau dezvoltrii bunelor legturi cu diferite categorii de public. Rolul relaiilor publice este de a identifica toate ocaziile pentru a dezvolta relaii privilegiate cu o categorie larg de stakeholderi i de a promova o imagine pozitiv. Demont-Lugol .a. (2006, p. 234-236) consider c abordarea strategic a relaiilor publice trebuie s determine organizaia s acioneze n urmtoarele direcii:definirea obiectivelor, alegerea i descrierea intelor, alegerea mijloacelor de abordare a relaiilor publice. Obiectivele Obiectivele relaiilor publice se refer la dezvoltarea relaiilor de simpatie cu diferite categorii de public, promovarea i mbuntirea imaginii organizaiei i a produselor (serviciilor) sale. 148

Principalele inte se refer la: publicul apropiat (clienii, furnizorii, distribuitorii, acionarii i partenerii financiari); publicul ndeprtat (jurnalitii, media financiar, media nvmntului, media puterilor publice, media asociailor de consum etc.); publicul intern (salariaii, delegaii sindicale, reprezentanii personalului). Mijloacele de abordare a relaiilor publice se refer Mijloace de la aciuni pe lng publicul extern i publicul intern. abordare a Aciunile pe lng publicul extern sunt: relaiilor organizarea de evenimente [aniversri, lansarea unui nou publice produs (serviciu) etc.]; invitaii la o manifestare sportiv, cultural de prestigiu, sponsorizat de organizaie zilele Porilor Deschise i vizitarea organizaiei; stagii, forumuri i saloane destinate studenilor; relaii de simpatie meninute i dezvoltate prin: urri, cadouri de srbtori etc.; cadouri de afaceri (sunt oferite persoanelor privilegiate i principalilor parteneri ai organizaiei); cocktail-uri, plachete de prestigiu; ziarul organizaiei; mijloace de presiune (lobbying-ul) asupra decidenilor. Aciunile pe lng publicul intern sunt: organizarea de evenimente (aniversare, pomul de Crciun, etc.) convenii destinate personalului tehnic i comercianilor; seminare destinate managerilor i consilierilor; manifestaii sportive i expoziii (de pictur, fotografii etc.). Relaiile cu presa reprezint o form specific a relaiilor publice orientate spre o singur int: jurnalitii. Obiectivul este de a obine reveniri redacionale pozitive prin ntreinerea de bune legturi cu jurnalitii i de a le furniza informaii despre organizaii care s suscite interes pentru clienii si. Westphalen (2004, p. 137) apreciaz c Frana, prin comparaie cu rile anglo-saxone (adepte ale transparenei), are gustul secretului i se conduce dup deviza: Pentru a tri bine, noi trim ascuni. O astfel de nclinaie determin o categorie larg de organizaii s procedeze la o distilare a informaiilor. Desigur, dorina de a stpni ceea ce se spune despre o organizaie trece, mai nti, printr-o comunicare extern fructuoas. Un articol redactat de un jurnalist sau de un cronicar economic, un interviu al unui purttor de cuvnt, un reportaj, un raport al inte 149

unui analist financiar se constituie n mijloace eficace pentru a consolida o imagine. Totui, multe din legturile pe care organizaiile le ntrein cu presa sunt ambigue, chiar tendenioase, deoarece nu stpnesc bine mecanismele care influeneaz relaiile cu presa. Aceste mecanisme pot fi cunoscute prin cercetarea fizic i funcional a triunghiului de aur al relaiilor cu presa (figura 5.1).
Fundamentele

Bilanul Ambasadorii relaiilor cuinformaiilor presa

Figura 5.1.Triunghiul de aur al relaiilor cu presa

Westphalen (2004, pp.138-153), pornind de la ntrebarea Cum construim relaiile cu presa?, identific i definete configura ia structural i funcional a mecanismului general al relaiilor cu presa. n figura 5.2 redm, n sintez, structura general a relaiilor cu presa. Media acioneaz ca un amplificator, sesiznd un eveniment brut pe care l prezint cu mult for. Media este totodat un filtru deformant ntruct reproduce informaii prin prelucrri subiective, dar informaiile sunt meninute n perspectiva unei critici. Aceast poziie, inerent n activitatea jurnalistic, acioneaz n favoarea sau defavoarea organizaiei. Fundamentele care stau la baza relaiilor cu presa exprim interrelaionarea dintre codul de bun conduit, suporii i regulile de difuzare.
Fundamentele Codul bunei Supori si conduite reguli de difuzare
Bilantul relaiilor cu presa Animarea relaiilor cu presa Analiza revenirilor de pres Ambasadorii informatiilor Ataatul de pres al organizaiei Agenie de comunicare Atasat de pres independent

Figura nr.5.2. Structura general a relaiilor cu presa

Reuita sau eecul unei operaii de pres se afl ntr-o strns dependen cu conjuncia unor parametrii mai mult sau mai puin controlabili. Unii parametrii 150

 conjunctura (vacane colare, perioade electorale etc.), natura i calitatea informaiei sunt obiectivi. Ali parametrii sunt subiectivi, ntre care: calitatea raporturilor cu jurnalitii, disponibilitile media etc. Temele, metodele i relaiile cu presa sunt fundamentale. De calitatea lor va depinde calitatea imaginii unei organizaii. Pentru o organizaie, principala int este obinerea succesului prin ntreinerea unor bune relaii cu jurnalitii. Acest deziderat invit organizaia s gndeasc asupra unui cod de bun conduit. Codul de bun conduit se raporteaz la politica pe termen lung, la scopul cercetrii i la spiritul de colaborare. Construirea unei politici pe termen lung permite Politica pe organizaiei s promoveze contacte punctuale cu media. termen lung Abordarea de tipul aciune cu aciune a punctelor forte sau a punctelor slabe ale relaiilor cu presa este de natur s permit organizaiei s capitalizeze aciune cu aciune pentru ca s-i menin capacitatea de reacie de la o aciune la alta cnd actualitatea cere organizaiei s intervin. O aciune pres care se nscrie ntr-o strategie global este mai eficace dect o aciune izolat. Cnd aciunea este gndit ntr-o politic pe termen lung are anse mari s fie mai bine primit, mai bine neleas i mai bine ascultat. O politic pe termen lung este un ctig n planul calitii. n acest context, organizaia are tot interesul s construiasc o reea de contacte cu presa i s ntrein legturi constante. Prin legturi constante, organizaia va prevedea contactele cu media i, n cadrul lor, jurnalitii care prezint interes. Cnd vine momentul s lucreze cu jurnalitii organizaia se afl n proximitatea unui partener cunoscut. Politica pe termen lung este o politic de capitalizare care permite organizaiei s duc aciuni lovitur de pumn (Westphalen, 2004, p.139). Printr-o astfel de aciune, organizaia dezvolt cu succes o relaie cu presa n cazul lansrii unui nou produs sau ntr-un sector de activitate care traverseaz o criz. Succesul crete n amplitudine cnd organizaia ntreine relaii permanente cu presa. Politica pe termen lung satisface i interesul media pentru c permanentizarea legturilor organizaie-pres este impus i de modul de funcionare al presei. De exemplu, ntr-o anumit zi un jurnalist intervieveaz, s presupunem, managerul general al organizaiei. Acesta nu este n nici un caz obligat s furnizeze imediat toate informaiile care i se solicit. Managerul general dispune de maxim libertate pentru a selecta o parte din informaii. Apoi, n funcie de 151

propriul calendar redacional, poate s revin cu un articol de sintez. Un cod de bun conduit trebuie s conin i modul de Scopul definire a scopului cercetrii. Prin urmare, nainte de a intra n cercetrii relaie cu presa, organizaia cerceteaz n amonte mesajele pe care le ateapt clienii. Ateptrile clienilor vor fi descoperite prin cutarea rspunsurilor la ntrebri, cum sunt: Care este inta de atins i cum vor fi clienii implicai ntr-un eveniment? Cum va fi asigurat credibilitatea? Rspunsurile la aceste ntrebri vor permite organizaiei s determine obiectivul, inta i s aleag mijloacele atingerii lor. n sfrit, un cod de bun conduit trebuie s se Spiritul de bazeze pe aprofundarea spiritului de colaborare. n acest colaborare context, organizaia ntreine legturi de colaborare cu jurnalitii i apreciaz profesionalismul lor n informare. Spiritul de colaborare este impus de trei raiuni: nevoia unei administrri rapide a cererii jurnalitilor, respectarea corectitudinii n informare i stabilirea de relaii privilegiate. n esen, codul de bun conduit permite organizaiei s ntrein i s dezvolte relaiile cu presa. Cel mai mare ctig este generat de faptul c organizaia nu mai comite erori datorate lipsei de cunoatere sau a cunoaterii mecanice a importanilor si interlocutori: jurnalitii. Acetia nu vor mai fi considerai misterioi i periculoi. n realitate, jurnalitii sunt, nainte de toate, oameni cu importante abiliti de care i organizaia trebuie s fie interesat. Jurnalitii, n urma procesului de nvare i a exerciiilor de creaie, i-au dezvoltat abiliti de ascultare, vorbire i de acumulare de informaii pentru a se manifesta cu spirit critic. O organizaie preocupat s stabileasc bune relaii cu interlocutorii si trebuie s respecte trei reguli: s activeze n mod eficace, s stabileasc raporturi de ncredere i s se informeze. Organizaia activeaz eficace cnd n relaiile sale cu presa acioneaz n urmtoarele direcii: ofer maximum de informaii ntr-un minim de timp pentru c este contient de durata unui interviu sau a unei conferine de pres; se intereseaz doar de informaiile exploatabile; urmrete calea cea mai simpl pentru c are convingerea c jurnalistul cunoate cel mai bine subiectul, mai bine dect organizaia; demonstreaz o mare disponibilitate i ajut material jurnalistul furnizndu-i documente, fotografii, ilustraii etc. Stabilirea raporturilor de ncredere este dependent de: capacitatea organizaiei de a se face neleas; modul n care se ataeaz la ceea ce mesajul are bun; 152

 felul cum arat ncrederea i asigur c atitudinea sa are legtur cu

imaginea; capacitatea organizaiei de a rezista s nu-i dezvluie slbiciunile. O organizaie se informeaz cu scopul de a: oferi maximum de elemente pozitive; insista pe punctele care o ajut s treac de la obstacolele mari ctre cele mici; pune informaiile n perspectiv oferind, de exemplu, cteva elemente inedite asupra pieei i n contextul economic n care organizaia evolueaz; se pune la dispoziia jurnalistului pentru a clarifica ntreaga situaie aflat n curs de redactare. Supori i reguli de difuzare. Mesajul pe care organizaia l livreaz se creeaz numai cnd destinatarii, adic jurnalitii, l doresc. Aceast stare este considerat un punct crucial. n cazul n care jurnalitii doresc mesajele, organizaia efectueaz selectarea lor i realizeaz prelucrri pentru ca informaiile s fie acceptate de jurnaliti. n acest context, organizaia constituie un fiier de pres i raionalizeaz contactele. Constituirea fiierului de pres determin organizaia Fiierul de s aleag media int. Pentru realizarea activitii de pres constituire a fiierului de pres este nevoie s fie respectate trei criterii: elementele constitutive ale suportului: obiectul (economic, financiar, general etc.), implantare teritorial, cititor, periodicitate, pre; putere: vechime, tiraj, difuzare, taxe; calitatea informaiei (pentru acest criteriu se cerceteaz: Informaia este rapid, documentat, credibil? n ce spirit sunt scrise articolele? Care este tonul articolelor: profesional, tehnic, umoristic, critic?). Odat ce lista suporilor a fost stabilit, aceasta trebuie personalizat. Toi sunt contactai i chestionai ce interese au unii sau alii, sub care form prefer s primeasc informaia. Pentru a evita ca documentele s nu se piard sunt verificate adresele suporilor i se asigur c exist contactele de la redacie. Necesitatea verificrii este impus de faptul c jurnalitii aparin unui spaiu volatil i se mic foarte mult (de la o rubric la alta sau de la o media la alta). Diferitele operaii de actualizare (inseria noilor informaii, aducerea la zi a adreselor potale i electronice, editarea de fiiere, publicarea de etichete) vor fi considerabil simplificate pentru folosirea informatic. Un fiier de pres 153

Selectarea

Nominalizarea

Anticiparea

informatizat se dovedete a fi mai uor i mai manevrabil dect un carnet de adrese scrise i corectate de mn. Unele organizaii ezit s se informatizeze, dar acesta este un raionament din ce n ce mai rar. Raionalizarea contactelor implic efectuarea operaiilor de selectare, nominalizare, anticipare i relansare. Selectarea este o operaie util ntruct cantitatea nu este o garanie a eficacitii. Multiplicarea apelurilor telefonice sau expedierile de documente sunt costisitoare n timp. Documentele n exces vor ajunge la coul de gunoi, iar cnd inund redaciile pentru un da sau un nu provoac frecvent efectul contrar celui scontat. Jurnalitii repereaz organizaiile foarte vorbree i repede ajung s nu mai fie dispui s le acorde atenie. n mod firesc le abandoneaz corespondena, nu le mai caut la telefon i nici nu le mai ia n serios. Ca urmare, dispare interesul pentru a le mai administra fluxurile informaionale. n aceste circumstane, organizaia se vede nevoit s-i restrng relaiile cu presa i s-i selecteze jurnalitii. Nominalizarea urmeaz operaiei de selectare. Organizaiile aflate n situaia de a fi respinse de media, astfel spus de a fi selectate, consider c este mai bine s adreseze un dosar unei persoane ad-hoc i nu mai multe dosare n hazard. Dac nu cunoate persoana ntr-un suport, atunci identific eful de rubric sau redactorul-ef i transmite informaia. Cnd se adreseaz redactorului-ef, acesta decide s trimit un jurnalist la organizaie. De aceea, dac mesajul nu corespunde niciunei rubrici este bine ca organizaia s se adreseze redactorului-ef. Acesta, din poziia organizaiei, devine nominalizat. n plus, organizaia prin responsabilul de comunicare poate fi eficace transmind dosarul nsoit de un cuvnt introductiv scris de mn sau de o carte de vizit. Un mesaj personalizat este mai mobilizator atunci cnd se adreseaz pentru cunoaterea jurnalitilor. Anticiparea este o operaie prin care organizaia ncearc s se replieze n planul relaiei cu presa. Anticiparea pornete de la imperativitatea cunoaterii sumarului agendei unei publicaii. Prin cunoaterea sumarului numerelor viitoare, a subiectelor i datelor de apariie, organizaia poate oferi o informaie n avans, poate solicita unui jurnalist s promoveze un embargo pe informaia oferit n avans. Un astfel de apel este, s recunoatem, un obicei curent i puin

154

riscant. Desigur, un astfel de apel poate fi practicat dect cu un numr mic de interlocutori. Cnd anticiparea este dovedit a fi o operaie de Relansarea succes, organizaia este ncurajat s treac la operaia de relansare. Jurnalitii uit uneori s citeasc dosarele sau le remit cu mare ntrziere. Pentru a minimiza riscul pierderii unui mesaj, organizaia trebuie s se asigure c dosarul se ndreapt spre destinatar. n acest scop, n ziua prezumtiv a ajungerii, organizaia trebuie s contacteze media care i-a oferit speran pentru relansare. Bilanul relaiilor cu presa, cel de-al doilea vrf al triunghiului de aur al relaiilor cu presa, reflect interaciunea dintre animarea relaiilor cu presa i analiza revenirilor de pres. Animarea relaiilor cu presa este dependent de Animarea calitatea comunicrii interne a organizaiei i de mbogirea relaiilor cu fiierului de pres. presa Comunicarea, privit numai ca o transmitere de Calitatea nelegeri reciproce cu ajutorul simbolurilor n interiorul comunicrii organizaiei, este o comunicare intern. Calitatea comunicrii interne interne depinde de starea de spirit dominant n organizaie i de obiectivele care i sunt atribuite. Comunicarea intern este considerat un levier al managementului deoarece faciliteaz coerena personalului n relaia cu media i optimizeaz metodologiile i mijloacele care favorizeaz sinergiile. Pentru atingerea obiectivelor se recurge, adesea, la mijloace care depesc strict comunicarea intern. n acest context, pot fi menionate relaiile cu presa. Animarea relaiilor cu presa solicit organizaia s acorde importan relaiilor publice interne ntruct aceste relaii permit ameliorarea legturilor personalului n interiorul organizaiei i contribuie la crearea unui bun climat social. Un astfel de climat faciliteaz relaiile dintre ierarhie i personalul de execuie. Influena este bivalent pentru c ierarhia realizeaz o mai bun cunoatere i apreciere a personalului de execuie, iar acesta din urm, simindu-se corect motivat, i aduce o mai important contribuie la realizarea obiectivelor. inta relaiilor publice interne este s dezvolte conlucrarea i relaiile de simpatie. n acest scop, organizaia este provocat s foloseasc mijloacele de comunicare specifice organizri unui eveniment, zilele dedicate porilor deschise, voiajul de studiu etc. Organizarea unui eveniment 155

(ziua aniversar a organizaiei, jocuri sportive, pomul de Crciun) este un prilej ca ntregul personal (uneori chiar i membri de familie) s fie invitat la manifestaie. Cu aceast ocazie, ierarhia i personalul de execuie se vor afla ntr-o ambian de srbtoare i legturile lor se multiplic, se consolideaz. Pentru ierarhie, organizarea evenimentului va fi un excelent mijloc de a dinamiza trupele (Demont-Lugol, .a., 2006, p.263), iar pentru personalul de execuie un prilej de a fi n apropierea ierarhiei ntr-un moment srbtoresc. Zilele porilor deschise sunt destinate ntregului personal i, uneori, chiar i membrilor de familie. Aceast manifestare permite o mai bun cunoatere a ansamblului activitilor i a serviciilor organizaiei. Voiajul de studiu este un prilej valorizant de mbuntire a cunotinelor doar pentru o parte a personalului organizaiei. mbogirea mbogirea fiierului de pres reprezint, pentru fiierului de organizaiile care ntrein relaii de pres eficace i eficiente, pres un obiectiv major. mbogirea fiierului de pres necesit valorificarea oricrei operaii de pres. Ca urmare, fiecare operaie de pres trebuie s permit organizaiei s desvreasc contactele, s constituie i s consolideze o reea de jurnaliti, s cunoasc mai bine interlocutorii si (centrele lor de interes, politica suportiv, cerinele jurnalitilor). Organizaia va capitaliza preioasele sale informaii cu scopul de a actualiza i mbunti fiierul de pres care i va servi ca baz de date i pentru viitoarea operaie de pres. Analiza revenirilor de pres, cea de-a doua component a bilanului relaiilor cu presa, se compune din constituirea crii de pres i din abordrile cantitative i calitative ale revenirilor de pres. Indiferent de anvergura operaiei relaiilor de pres, o Cartea de mare importan prezint conservarea urmei, adic a semnului pres rmas. Pentru a realiza aceast operaie, organizaiile constituie o colecie de note, referine i date care mpreun formeaz cartea de pres. Aceast colecie de articole pe termen scurt este un bun indicator de caracterizare a revenirilor de pres. Cartea de pres permite, pe termen mediu, s se aprecieze eficacitatea aciunilor, s se confirme sau s se infirme politica general de comunicare. Cartea de pres, pe termen lung, este memoria organizaiei. n ansamblu, cartea de pres poate fi considerat un instrument de lucru preios pentru toate stadiile diferitelor epoci de reflecie. 156

Pentru oricare aciune, problema rentabilitii unei operaii de relaie cu presa se poate legitima prin abordarea cantitativ i calitativ a revenirilor de pres. Abordarea cantitativ const, pentru o organizaie, n Abordarea inventarierea articolelor aprute dup ncheierea unei cantitativ campanii de pres. Apoi, printr-o analiz de profunzime, se pot grupa temele tratate pe tipuri de media, pe supori de pres solicitai i chiar pe ri i regiuni geografice de apariie a articolelor. Unii promotori de mesaje i profesioniti ai relaiilor cu presa sunt tentai s foloseasc abordarea cantitativ pentru a calcula valoarea unei campanii de pres folosind indicatorul echivalent spaii publicitare. Un astfel de calcul este permis pentru a servi remunerrii relaiilor cu presa n funcie de ponderea deinut de articolele aprute. Totui, cei mai muli cercettori consider nerelevant abordarea cantitativ n scopul remunerrii. Westphalen (2004, p.146) apreciaz c o astfel de abordare este ca i cum am compara cinii cu pisicile. Firete, remunerarea rezultatelor printr-un indicator cantitativ este condamnat de codul deontologic al profesiei i de codul Lisabona. Bilanul relaiilor cu presa trebuie s fie mbogit i clarificat prin abordri calitative referitoare la coninutul i impactul precis al fiecrui articol: poziionare, ton, mesajele transmise, talia articolului, ilustratele etc. n ali termeni, este de preferat s se abandoneze adiionarea spaiilor redacionale i s se convin, pentru fiecare revenire de pres recenzat, s se interogheze spaiul acordat actualitii organizaiei i conotaiei (pozitive, neutre sau negative) ntr-o campanie de pres. Desigur, pe baza unor programe informatice adoptate este posibil s se combine intrrilor pentru a realiza un bilan calitativ pe teme, articole, clieni, media i pe jurnaliti. ntr-o organizaie, ambasadorii informaiilor se refer la propriul personal investit cu sarcini de comunicare i la specialitii externi. Westphalen (2004, p.147) observ c persoanele investite cu sarcina relaiilor cu presa sunt apelate: ataai de pres, purttori de cuvnt, responsabili de comunicare i efii personalului. Noi considerm c ataatul de pres este cel mai generic apelativ. Ataatul de pres ocup locul central n fluxurile care prin intermediul media leag organizaia de opinia public. Ataatul de pres este, totodat, principalul personaj care i aduce contribuia la elaborarea strategiei de comunicare a unei organizaii. Ataatul de pres unete dou lumi radical diferite: organizaia cu specificul su de funcionare i cu imperativele sale discrete, pe de o parte, i, pe de alt parte, media cu gustul su pentru aciuni i dispre fa de 157

ierarhie. Ataatul de pres este asemnat cu un sandwich ntruct se afl ntre organizaie (care consider informaia la fel de capital ca i revoluia) i revenirile de pres. Pentru asumarea acestei misiuni complexe, ataatul de pres trebuie s fac dovada att a unor caliti umane, ct i a unor caliti profesionale. n accepiunea cercettoarei Westphalen (2004, p.147-150), calitile ataatului de pres sunt: personalitate deschis i adaptabil, capacitate de intermediere i imaginaie strategic. Ataatul de pres, privit ca o personalitate deschis i adaptabil, este o combinaie de alte trei caracteristici: disponibil, mijlocitor i suplu, dar tenace. Raiunea de a fi ataat de pres nu trebuie rezumat la Disponibil serviciul de a informa pentru c o parte important din timpul su este consacrat formulrii de rspunsuri la ntrebrile adresate de jurnaliti. Ataatul de pres se poate afla n diverse ipostaze: purttor de cuvnt, de a lua o poziie oficial pe o problem de actualitate, de a completa o informaie tehnic, de trimis pentru o eantionare, de a rspunde unei nevoi urgente etc. Ataatul de pres trebuie s aib n orice moment dosarele de pres bine pregtite, s fie un cap cu prioriti bine fixate i, n plus, s fie un om cu un umor inegalabil. Ataatul de pres trebuie s fie peste tot, mai ales la reuniunile oficiale (cocktail, conferine, voiaje) i, n plus, s joace rolul de intermediere ntre intervenieni i invitai. Pentru a interpreta toate aceste roluri, ataatul de pres trebuie s fie disponibil. Ataatul de pres, fidel organizaiei pe care o Mijlocitor reprezint, introduce n scen jurnalitii, orienteaz discursurile, realizeaz convergena ntre nevoia de informare a jurnalitilor i dorina lor de comunicare cu organizaia. Mitul jurnalistului de lup ru este puternic ancorat n strile de spirit ale oricrei organizaii, dar ataatul de pres prin capacitatea lui de mijlocitor i concentreaz resursele i disipeaz temerile. Mai mult, ataatul de pres creeaz cadrul propice dezvoltrii unui dialog pozitiv. n plus, ataatul de pres este investit cu misiunea de a reprezenta organizaia. Este o misiune complex i dificil care solicit ataatul de pres s fac dovada c este capabil s interpreteze rolul de angajat avangardist i deschis. Ataatul de pres confer sens contactelor i i asigur pe cei din jur c este mna sincer a organizaiei. Ataatul de pres trebuie s fie fizionomistul cu o memorie foarte bun a manifestrilor oficiale i a contactelor cu jurnalitii i s resping postura de a se plimba cu un bloc-notes sub bra. Ataatul de pres trebuie s fie 158

purttorul tuturor amintirilor: nume, persoane, evenimente i teme de discuie. Ataatul de pres trebuie s fie suplu i tenace. Suplu i Aceasta nseamn c trebuie s fie pregtit s evite un tenace eveniment frustrant: ntlnire improvizat, interviu de ultim or etc. De asemenea, ataatului de pres i se cere s simt iminena ocaziei nedorite desfurarea unei conferine de pres n faa unei sli goale i s modifice programul. n acelai context, ataatul de pres trebuie s justifice cererea de ntrziere a apariiei unui articol pn cnd conjunctura devine favorabil. Calitile ataatului de pres sunt puse n eviden i de capacitatea de intermediere exprimat, la rndul ei, prin cel puin patru nsuiri: cunosctor, familiar, amical i discret. Ataatul de pres este ambasadorul organizaiei cel mai Cunoatere apropiat de media. Din aceast poziie, ataatului de pres i revine sarcina de a efectua activitatea de fond: redactarea comunicatelor i a dosarelor de pres; conceperea brourilor, pregtirea articolelor (furniznd elementele tehnice necesare, rednd o informaie interesant i dinamic, rescriind unele pri ale articolelor nainte de apariie). O astfel de activitate este deosebit de complex i imposibil de realizat fr o cunoatere a organizaiei i fr o practic n folosirea cutumelor media. Prin urmare, ataatul de pres trebuie s acioneze n concordan cu cerinele jurnalismului tehnic. Familiar Un bun ataat de pres stabilete raporturi de ncredere cu jurnalitii: tie s se adreseze fiecrui suport, cunoate personal civa jurnaliti, adapteaz unghiurile de atac la nevoile fiecruia. n acest fel, ataatul de pres reuete, puin cte puin, s se familiarizeze cu metodele de lucru ale principalelor redacii care intereseaz organizaia: momentul conferinei de redactare (eventual sugerarea unei teme de articol prin intermediul unui jurnalist amic), coninutul calendarului redacional (pentru a propune un subiect bun la un moment bun), termen precis pentru o aciune (dat, or). Ataatul de pres se poate afla pe poziia de a solicita Amical n permanen media. Poziia sa nu este de a ine pe termen lung o bun gestiune a cotidianului i de raporturi privilegiate cu anumii jurnaliti. Un bun ataat de pres evit s-i agaseze interlocutorii fcndu-le vizite la redacie sau multiplicnd apelurile telefonice. Un bun ataat de pres este 159

amical i nu ezit s deranjeze un jurnalist pentru o informaie capital, iar acesta din urm i va fi recunosctor. Poziia amical este dependent de capacitatea ataatului de pres de a se pune n pielea jurnalistului. Ataatul de pres este discret dac utilizeaz cu Discret moderaie telefonul i e-mail-ul. Apelul telefonic sau electronic se justific n anumite cazuri: n ajunul unei reuniuni (cocktail, conferin, vizit etc.) pentru a rennoi memoria celor care rspund pozitiv; cnd ataatul de pres se pune la dispoziia jurnalistului cu un articol sau la o emisiune; pentru a iniia reveniri de pres. Telefonul este cel mai percutant i mai rapid mijloc de comunicare. Calitile ataatului de pres sunt puternic marcate de imaginaia strategic. Rolul unui ataat de pres nu se limiteaz la a rspunde solicitrilor presei de pe o zi pe alta. Aceast activitate cotidian este partea aisbergului care iese la suprafa i, n principal, const n elaborarea unei strategii a relaiilor cu presa. Cu aceast ocazie, ataatul de pres trebuie s demonstreze c poate s-i aduc un consistent aport la dezvoltarea imaginii, la folosirea celor mai adecvate mijloace pentru a face cunoscut organizaia i la formularea misiunii. Importana misiunii explic ntrirea relaiilor care se nasc ntre direcia organizaiei i ataatul de pres. Pentru a gsi unghiurile de atac susceptibile de a interesa presa, ataatul de pres recurge la analiza presei i la auditul organizaiei. Analiza presei urmrete s se repereze ceea ce exist n aerul timpului: subiectele care se vnd, adic subiectele care nu mai sunt cliee. Centrele de interes ale cititorilor sunt, n mod efectiv, foarte mictoare. Auditul organizaiei este orientat n direcia identificrii articolelor care au fost deja n cadrul relaiilor cu presa. Auditul descoper punctele slabe care au fcut obiectul criticii i punctele forte trecute cu vederea sau uitate. n sfrit, auditul atrage atenia asupra aspectelor pozitive ale organizaiei pe care jurnalitii le-au subliniat ntotdeauna. Organizaia poate, de asemenea, s ncredineze relaiile cu presa specialitilor externi: agenie de comunicare i ataat de pres independent. Apelarea organizaiei la specialitii externi agenie de comunicare i ataat de pres independent echivaleaz cu externalizarea activitilor de comunicare nonpublicitar folosind subfurnitura relaiilor cu presa. Alegerea subfurniturii prezint avantaje i dezavantaje. Subfurnitura Principalele avantaje sunt: disponibilitatea, economiile, profesionalismul. Abordarea relaiilor cu presa solicit organizaia s consume multe ore de munc, s fie disponibil. Ca urmare, subfurnitura devine o surs suplimentar de alocare a 160

timpului n alte direcii identificate de organizaie ca fiind urgente sau foarte urgente. Subfurnitura este un factor de restrngere a structurii organizatorice. Economiile sunt rezultatul desrcinrii organizaiei de a crea un post de munc permanent. Prin subfurnitur crete profesionalismul pentru ntreaga gam de prestaii specific relaiilor cu presa, inerea la zi a fiierului, conceperea dosarului de pres, organizarea reuniunilor etc. n categoria dezavantajelor se includ: ignorarea unor fapte i evenimente, credibilitate sczut, intervenii limitate i risc. Subfurnizorii relaiilor cu presa sunt nclinai s-i reduc discursul despre organizaie prin ignorarea unor fapte i evenimente (omisiunea deliberat sau mai puin deliberat). Credibilitatea sczut decurge din faptul c ntr-un sector specializat un ataat de pres generalist face cu greu fa cererilor formulate de jurnalitii tehnici. Interveniile limitate sunt determinate de ataatul de pres extern care presteaz servicii mai bune pentru organizaie, dar este doar un intermediar n ceea ce privete informaia. Este dificil s judeci, s apreciezi a priori competenele unei persoane care nu lucreaz n cadrul organizaiei. Necunoaterea detaliilor pune organizaia n poziia de a ncerca o soluie n care riscul este mai greu de apreciat. Alegerea soluiei de externalizare a relaiilor de pres se bazeaz pe o analiz de detaliu a avantajelor i inconvenientelor specifice ageniei de comunicare i ataatului de pres independent. Avantajele ageniei de comunicare sunt: bogia Agenia de serviciilor propuse i seriozitatea. Bogia serviciilor propuse comunicare decurge din creativitate i polivalen. Creativitatea este rezultatul sinergiilor unei echipe de profesioniti incomparabil mai mari dect calitile umane i profesionale ale unui ataat de pres. Polivalena este expresia unei palete de mijloace de comunicare folosite i a competenelor multiple specifice unei echipe, precum i posibilitatea de adiionare i integrare a mai multor competene pentru realizarea unui serviciu. Seriozitatea este asigurat de capacitatea unei agenii de comunicare de a implementa un sistem de urmrire eficace a relaiilor cu presa. Inconvenientele ageniei de comunicare au ca principale surse: anonimatul, credibilitatea i concurena 161

intern. Anonimatul conduce la dispersarea sarcinilor unui dosar. Apoi, unul sau altul poate acuza c nu a fost responsabilitatea lui. De aceea, organizaia i minimalizeaz riscul cnd solicit ageniei un interlocutor unic. n acest fel, interlocutorul unic va ncerca s se descurce pentru a repartiza i urmri sarcinile. Credibilitatea opereaz ca i anonimatul, iar organizaia trebuie s pretind s aib un ambasador specific i permanent aproape de pres. Prin urmare, se creeaz premisele eliminrii suspiciunii jurnalitilor c ambasadorii se schimb n mod constant. Concurena intern stimuleaz agenia de comunicare s adune clienii dintr-un anumit sector, ceea ce ar contribui la uurarea sarcinilor sale ntruct agenia ar folosi ntotdeauna acelai fiier. Pentru clieni soluia este sinonim cu o catastrof pentru c ntr-o zi agenia presteaz servicii unui client, iar n alta deplaseaz serviciul la un nou client. Pentru organizaie exist riscul ca agenia de comunicare s presteze servicii unor concureni. n cazul ataatului de pres independent, avantajele constau n implicare i suplee. Implicarea este determinat de personalizare i de angajament. Organizaia este interesat s-i cunoasc repede ataatul de pres i s personalizeze sarcinile. La rndul su, ataatul de pres independent, cnd constat c i s-au fixat cu precizie obiectivele, se angajeaz s le onoreze pentru c astfel i compromite imaginea i poate s l coste falimentul. Supleea este explicat prin aceea c n cazul ataatului de pres independent apar relaii de la om la om. n virtutea unor astfel de relaii totul este posibil, chiar i modularea. Din punctul de vedere al costurilor, un ataat de pres independent este mai puin costisitor dect o agenie de comunicare deoarece cheltuielile fixe sunt mai sczute. Inconvenientele ataatului de pres independent decurg din anvergur i competen. Anvergura redus nseamn modestie ntruct mijloacele de care dispune ataatul de pres independent nu pot fi comparate cu cele ale unei agenii de comunicare. Ataatul de pres independent risc s practice politica pailor mruni. Discuia despre competen oblig organizaia s aleag ntre concuren i cunoatere. Ataatul de pres independent, specializat n sectorul de activitate al organizaiei, lucreaz i pentru concurenii si. Ataatul de pres independent generalist cunoate puin sau nimic despre sectorul de activitate al organizaiei. 162

5.1.2. Tehnici de meninere a relaiilor cu presa

Westphalen (2004, p. 153-171) propune trei instrumente principale de lucru cu media: comunicatul de pres, dosarul de pres i conferina de pres. Comunicatul de pres prezint un titlu explicit prin Comunicatul care se identific un obiectiv. Comunicatul de pres comport de pres o informaie unic, precis, de calitate i este redactat ntr-o form concis (unul sau dou paragrafe dezvoltate pe o jumtate de pagin, maximum. Westphalen (2004, p. 153) susine ideea conceperii comunicatului de pres n trei timpi: prezent, trecut i viitor. Pentru timpul prezent apeleaz la ntrebarea Cine?. Rspunsul se refer la fapte, cifre i alte precizri. Timpul trecut se bazeaz pe ntrebarea Din ce cauz?. Rspunsul vizeaz cauzele structurale i evoluia fenomenului. Timpul viitor folosete ntrebarea Ctre cine?. Rspunsul indic perspectivele i viitorul. Demont Lugol, .a. (2006, p. 236) opteaz pentru un elaborat, de asemenea concis, care s se refere la rspunsurile a cinci ntrebri: Care? Cine? Cnd? Unde? i Cum?. Orice comunicat de pres se ncheie prin a indica: locul, data i coordonatele persoanelor de contact (pentru furnizarea unor informaii complementare). Comunicatul de pres este un instrument puin costisitor, sobru i discret. Calitatea informaiei unui comunicat de pres este apreciat prin trei caracteristici: concizie, actualitate i urgen. Printr-un comunicat de pres, se urmrete s se adauge simultan un numr ct mai mare de supori. Comunicatul de pres, se pare cel mai facil instrument de meninere a relaiilor cu presa, prezint i inconveniente. Dou inconveniente sunt evidente. Orice comunicat de pres are un caracter banal pentru c n fiecare zi redaciile primesc duzini de comunicate de pres. Al doilea inconvenient decurge din concizia sa: se limiteaz la dou (cel mult trei) paragrafe, iar jurnalitii sunt interesai rareori de coninut. Comunicatele de pres pot conine unele erori. De aceea, dup redactarea unui comunicat de pres este nevoie de o analiza critic prin care s realizm creterea calitii sale. n acest sens, analiza trebuie s se refere la: natura instrumentului, calitatea informaiei i obiectivele urmrite. S presupunem c ataatul de pres al S. C. ELCO S.A. a redactat un comunicat de pres. Comunicatul, n forma iniial, prezint un titlu i trei paragrafe. 163

S.C. ELCO S.A. CRETERE CONSIDERABIL A CIFREI DE AFACERI N 2009 Cifra de afaceri a S.C. ELCO S.A. a fost n anul 2009 de 1.032 mii lei (din care 890 mii lei din exploatare) ceea ce indic aproximativ o cretere de 21,84%, fa de anul 2009, cnd cifra de afaceri a fost de 847 mii lei (din care 753 mii lei din exploatare). Totalul comenzilor primite n cursul anului 2009 s-a ridicat la 2.047 mii lei (din care 1.834 mii le comenzi din exploatare), care, nregistrate n caietul comenzilor S.C. ELCO S.A. pn la 31 decembrie 2010, au nsemnat cifra de afaceri pe aproape doi ani. Aceste cifre confirm expansiunea Societii i permit s se prevad o nou important cretere a cifrei de afaceri pe anul 2010. Craiova, 15 martie 2010. Analiza critic a comunicatului de pres ne prilejuiete s formulm o impresie general i observaii punctuale. La nivelul impresiei generale, comunicatul de pres este: plat, neutru, srac, lipsit de confort i puin suplu. Comunicatul nu are niciun relief. Informaiile importante sunt nghiite de celelalte informaii. Elementele pozitive se volatilizeaz, dispar. Mesajul este transmis ntr-o stare brut, informaia nu este pus n perspectiv (lipsete profitul realizat de societate o dat capital pentru analitii financiari). O lectur rapid a comunicatului este practic imposibil. Comunicatul se caracterizeaz printr-o avalan de cifre, lips de precizie, iar cititorul nu tie pe cine s apeleze pentru a solicita o informaie complementar. Observaii punctuale. Titlul nu spune nimic precis. Formularea cretere considerabil este vag. Primul paragraf se caracterizeaz prin multe cifre, paranteze i virgule. La finalul frazei, cititorul are suflul crescut. Ne ntrebm: A reinut el dou cifre semnificative: cifra de afaceri pe anul 2009 i creterea procentual? Dificil de reinut cifra 1.032 mii lei i procentul 21,84%. Al doilea paragraf se aseamn cu cel precedent. Caietul de comenzi este noncalitativ ntruct nu se cunosc cel puin trei aspecte: natura comenzilor, care este creterea i ce evoluii se ateapt. n al treilea paragraf domin limbajul de lemn!. Mesajele de autosatisfacie par puin credibile dac nu sunt nsoite de previziuni. Termenul expansiune trebuia explicat prin ct? i pn cnd?. Apoi, o nou important cretere necesit o exprimare n cifre previzionale i lmurit direcia de cretere. Textul corectat Exceptnd creterea procentual a profitului i numele persoanei de contact pentru a furniza informaii complementare, textul iniial al comunicatului de pres conine toate elementele necesare redactrii unui bun comunicat. Totui, aceste elemente nu au fost puse n valoare. Folosind aceeai baz iat ce corecii pot fi realizate: 164

S.C. ELCO S.A. CRETEREA CIFREI DE AFACERI N ANUL 2009: +22% Pentru anul 2009, cifra de afaceri a societii ELCO a cunoscut o cretere de 21,9%, de la 845 mii lei n anul 2008 la 1.030 mii lei n anul 2009. Comenzile nregistrate n cursul acestui an au ajuns la 2.050 mii lei i reprezint cifra de afaceri a societii pe doi ani (s-a evitat folosirea literei S, majuscula inutil). Cele dou rezultate confirm expansiunea S.C. ELCO S.A. (se citeaz clar numele societii): locul doi n piaa sectorului din care face parte (se citeaz locul n clasamentul sectorului), creterea masei profitului cu 60% (expansiunea este susinut prin date). Pentru informaii complementare cei interesai sunt rugai s se adreseze domnului Ilie Banu, directorul departamentului Gestiune financiar, telefon: 0700101010, e-mail: dir.gestfin@gmail.com (coordonatele persoanei de contact). Dosarul de pres este un ansamblu integrat de documente care se pun la dispoziia media. Dosarul de pres combin, n general, aspectele factuale (informaii brute), documentare (prevzute pentru a susine demonstraia) i anecdotice (pentru a strni curiozitatea destinatarilor: jurnaliti, clieni, intermediari etc.). Un dosar de pres trebuie s ofere jurnalitilor toate elementele necesare care vor fi scrise n caietele lor. Astzi, forma dosarelor de pres a cunoscut schimbri radicale sub influena tehnologiei informaiilor. n mod sigur, multe organizaii (mai ales cele din sectorul produselor de lux) continu s trimit informaiile folosind hrtia, pota sau curierul. Altele apeleaz la CD-Rom i Internet. CD-Rom-ul ofer avantaje de talie i prezint uurin n nregistrarea informaiilor deoarece jurnalitii transfer direct informaii i imagini n laptop. Totul este la un pre modest. Internetul rapid, interactiv i puin oneros rspunde nevoilor jurnalitilor, lipsei lor de mijloace, de timp sau de expertiz. Totodat, internetul permite accesul direct la fotografii, conectarea la site-urile organizaiilor care le ofer din ce n ce mai multe informaii bine prelucrate. Totui, mai muli jurnaliti prefer nc mixul: caiet-Internet. Ca urmare, nainte de a face s le parvin un comunicat, jurnalitii aleg canalul prin care doresc s primeasc informaia. Unele servicii de comunicare trimit un mail, dar l dubleaz sistematic cu un curier. Referitor la dosarul de pres, Westphalen (2004, p. 157-160) propune abordarea urmtoarelor teme: prezentarea dosarului de pres, coninutul dosarului de pres, ilustraiile i preul unui dosar de pres. Noi considerm c doar primele dou teme trebuie s intereseze organizaiile. Prezentarea dosarului de pres rspunde unor cerine Prezentarea de form, ntre care: dosarului de colile (n cazul unui dosar de hrtie) sunt reunite ntr-o pres nvelitoare, dosar, anvelop pentru a constitui un ansamblu; 165

 nscrisurile (grupate n documente) sunt ordonate, colile au un antet cu logoul organizaiei, sunt numerotate i prinse n agrafe pentru ca jurnalitii s lucreze mai multe dosare deodat; dosarul de pres se deschide cu un sumar care indic titlurile documentelor i paginile corespunztoare (diferitele subseciuni sunt anvelopate i grupate pe culori pentru a fi prelucrate cu mult rapiditate); dosarul de pres pune n eviden coordonatele persoanei de contact pentru informaii complementare (nume, numr de telefon i adres de mail). Un bun dosar de pres este acela care incit jurnalistul s l deschid i apoi printr-o trecere n revist, s l rein n memoria sa. Un bun dosar de pres depinde de o bun prezentare factor esenial pentru ndeplinirea obiectivelor de comunicare. n prezentarea dosarului de pres, organizaiile apeleaz la diverse forme: sobre, puternic informatizate, cu sau fr ornamente. Totul depinde de destinatari. Forma ideal a dosarului de pres este atunci cnd acesta corespunde cerinelor specifice media. Astfel spus, prezentarea dosarului de pres trebuie s indice cumptare (nici prea lung, nici prea scurt), s realizeze coerena cu imaginea organizaiei i compatibilitatea cu principiile media. Pentru elaborarea dosarului de pres este nevoie ca partea de prezentare s favorizeze accesul la dosar. Acest efect se obine urmrind ndeplinirea a trei cerine: cumptare, suplee i eficacitate. Cumptarea depinde de felul n care este iniiat Cumptarea orientarea ctre sobrietate i de renunare la etalonri pretenioase. Supleea se obine prin folosirea colilor de format A-4 Supleea care pot fi mpturite cu uurin. Organizaiile recurg, de regul, la un document (nici prea gros, nici prea subire) compus din patru coli. Dou coli sunt destinate unor fotografii care s redea dinamica organizaiei i alte dou coli conin cifre, tabele i grafice necesare unei prezentri sintetice a situaiei actuale i de perspectiv. Eficacitatea este asigurat cnd dosarul de pres este Eficacitatea conceput sub forma unui ghid care ajut cititorul s neleag mesajul ce se dorete transmis. Coninutul dosarului de pres este generat cu scopul Coninutul de a oferi jurnalitilor un instrument util i eficace. Pentru dosarului de atingerea scopului organizaiile trebuie s satisfac dou pres tentaii: s conceap documente cu enunuri clare, frapante i suple i s propun articole gata fcute pentru ca jurnalitii s le produc i s le insereze cu mult uurin n coloanele 166

publicaiilor. Un dosar de pres cu un bun coninut, atrgtor i complet, trebuie s poat fi periodic actualizat. n acest scop, organizaiile sunt provocate s conceap un dosar de pres cu dou viteze: o prim parte cu un caracter distins rezervat prezentrii organizaiei (nu necesit o revizuire frecvent, poate fi broat i realizat n quadricromie); o a doua parte utilitar care s confere cifrelor semnificaii: evoluie n timp, conine coli care pot fi modificate cu uurin i sunt inserate n anexele documentului principal. Din punctul de vedere al coninutului, dosarul de pres trebuie s conin texte uor de lecturat i cifre care s probeze dinamismul organizaiei. Cele dou cerine necesit, la rndul lor, ndeplinirea unor caracteristici de calitate: confort, claritate, credibilitate, comprehensivitate, exploatabilitate i demonstrativitate. Confortul este atins cnd textele sunt aerisite i Confort divizate n paragrafe. Cei care compun textele folosesc fraze scurte i un vocabular curent cu puini termeni tehnici. Analiza textelor indic un echilibru ntre textul propriu-zis i cifre. Claritate Claritatea impune ca textele s fie redactate conform unui plan intern. Fiecare text are un titlu i subtitluri. n text sunt subliniate (prin boldare) elementele importante. Credibilitatea este asigurat prin folosirea unui ton Credibilitate pozitiv. Fiecare tez este justificat i privit n perspectiv. Dosarul de pres reaeaz informaiile casei (vorbirea despre organizaie) ntr-un context general (evoluia nevoilor cumprtorului, situaia pieei i concurenei, comparaiile internaionale, perspectivele globale etc.). ComprehenComprehenvitatea se obine prin arondarea cifrelor vitatea unor reprezentri grafice simple, pe de o parte, i, pe de alt parte, prin selectarea unui numr redus de reprezentri grafice. Exploatabilitatea este conferit de rigurozitatea Exploatabilitextelor. n acest sens, autorii textelor menioneaz sursele de tate inspiraie i precizeaz cnd se fac estimri proprii. DemonstratiDemonstrativitatea este susinut prin tabele n care vitate sunt efectuate comparaii judicioase: astzi n raport cu mine, noi fa de concuren, piaa naional n mediul internaional etc. n concluzie, un dosar de pres este bine elaborat cnd conine un comunicat de deschidere (n formatul comunicatului de pres clasic se prezint pe scurt obiectul dosarului), un sumar i o serie de rubrici ordonate conform unui plan logic. 167

Conferina de pres reunete mai muli jurnaliti ntr-un loc i la o or bine precizate, cu scopul de a transmite un ansamblu de informaii. Ocaziile sunt multiple: lansarea unui produs, prezentarea conturilor, prezentarea bilanului unei operaii etc. Succesul unei conferine de pres rezult din combinarea diverselor elemente. Mai nti este nevoie s fie menionat un public ad-hoc alctuit ntr-o proporie covritoare de jurnalitii invitai. n al doilea rnd, o desfurare agreabil a conferinei caracterizat prin intervenii consistente urmate de o dezbatere vie i constructiv i inut ntr-un mediu adecvat (sal, bufet, cadouri). O a treia condiie a succesului se refer la cantitatea (numrul articolelor) i calitatea (articole favorabile) revenirilor. Cele trei componente sunt reunite cu mare dificultate i numai rareori. Organizarea unei conferine de pres se aseamn cu un parcurs plin de capcane. Organizaia se expune n ochii i la critica media ntruct dispune de puin informaie i are multe incertitudini. Organizaia constat doar n ultimul moment (nainte de nceperea conferinei) care este talia i structura audienei, dar nu va ti niciodat care va fi reacia media. n sfrit, dup ncheierea conferinei va avea un rspuns aproximativ cu privire la revenirile de pres, dar nu va putea s aprecieze dac organizarea conferinei de pres va fi sau nu justificat. O conferin de pres este un proces n care se succed trei etape: pregtirea conferinei, derularea conferinei i urmrirea post-conferin. Pregtirea conferinei este o etap complex n care Pregtirea se nlnuiesc trei secvene: analiza factorilor care determin conferinei organizarea unei conferine de pres, definirea unei linii directoare i alegerea unei formule adecvate de organizare. Analiza factorilor care determin organizarea unei conferine de pres se bazeaz pe aflarea rspunsurilor la cteva ntrebri: Este necesar conferina? Poate s organizeze conferina? Informaia va fi de calitate? Conferina de pres poate fi adaptabil? Este necesar conferina? poate fi considerat o ntrebare care permite organizaiei s observe c o conferin de pres nu se rezum doar la un pretext media pentru un eveniment (pe termen scurt). Ctigul maxim este atunci cnd organizaia poate stabili contacte privilegiabile cu presa (o preocupare fundamental pe termen lung). Urmtoarele dou ntrebri (Poate s organizeze conferina? Informaia va fi de calitate?) impun un rspuns punctual i nu n general. Astfel, capacitatea organizatoric depinde de dimensiunea organizaiei, de practicile specifice ramurii de care aparine, de mijloacele disponibile i, firete, de numrul jurnalitilor susceptibili s vin la conferin (nimic nu este mai ru dect o sal pe jumtate goal). 168

Capacitatea organizatoric este apreciat n funcie de anvergura conferinei de pres. Evident, minunatele mici reuniuni nu pot niciodat s dezvolte o informaie profund, ceea ce echivaleaz cu o informaie de slab calitate. Cea de-a patra ntrebare vine s lmureasc multe aspecte specifice etapei de pregtire a conferinei: Conferina de pres poate fi adoptat? ntr-o conferin de pres, aceeai informaie este dat n acelai timp i n toate conferinele de pres. Jurnalitii nu agreeaz aceast tehnic opus intereselor lor i costisitoare n timp. Dac noutatea se refer doar la un grup restrns de supori de ce s nu se organizeze interviuri personalizate sau s se aleag alte formule mai puin gustate de jurnaliti (de exemplu, conferina unui comitet restrns). Organizaia trebuie s cerceteze dac mesajul corespunde mai bine unui comunicat tehnic (concis, precis, urgent) sau unui apel telefonic (metod interactiv, personalizat, rapid). Dac se obin rspunsuri afirmative la ntrebrile enunate, organizaia este ncurajat s pregteasc o conferin de pres i trece la definirea unei linii directoare. O conferin de pres trebuie conceput ca un show. Pentru aceasta, organizatorul trebuie s realizeze mai multe interogri: Care sunt ateptrile media? Care este beneficiul adus de o conferin fa de un dosar de pres? Ce va trebui s fac pentru a seduce? nainte de a intra n detalii, organizaia va fixa liniile mari: data; coninutul (felul mesajului); forma (tehnic, profesional, evenimental, spectacular); bugetul (ct este dispus s cheltuiasc); media (cine este invitat). Referitor la dat, organizaia trebuie s se asigure c poate evita anumite zile, perioade, orare i concureni. Zilele unei sptmni care trebuie evitate: luni (este o zi cnd se reia activitatea dup o pauz de dou zile), miercuri dupamiaz (nu se recomand cnd sunt invitai copiii) i vineri (este prima zi de week-end). n privina perioadelor trebuie evitate vacanele colare, luna august (luna concediilor att pentru organizaii, ct i pentru media) i nceputul lunii septembrie (media nu reuete s ating ritmul de dinainte de vacan). Orarele contraindicate: n mod deosebit dup sfritul dup-amiezii (acesta este momentul privilegiat al jurnalitilor pentru c telefonul sun puin i se dedic scrisului). 169

Principalii concureni sunt organizatorii de manifestri sportive (pentru ara noastr, fotbalul continu s rmn un redutabil concurent). Etapa de pregtire a conferinei de pres se ncheie cu alegerea unei formule: mic-dejun, dejun, cocktail, dineu. Pentru alegere, organizatorul trebuie s aib o bun cunoatere a avantajelor i inconvenientele celor patru forme de organizare a conferinei de pres. La fel de important este ca organizatorul s respecte anumite reguli. n tabelele 6.1. 6.4. redm avantajele, inconvenientele i principalele reguli.
Tabelul 5.1. Micul dejun: avantaje, inconveniente, reguli

Avantaje O formul economic, favorizant i rapid. Atmosfer deconectant i profesional. Jurnalitii contientizeaz c sunt invitai pentru un timp scurt.

Inconveniente O formul delicat i limitat n timp. ntrzierile sunt frecvente. Totul trebuie s se produc ntr-o jumtate de or (de regul ntre 930-1000). Este o formul puin agreat pe timp de iarn.

Reguli Accesul s fie facil (dac se poate n centrul oraului). Trebuie rezervate scaune pentru cei care ntrzie i s li se ofere dosare de pres. Evitm s programm miculdejun dup ora 1000.

Prelucrare dup Westphalen (2004, p.165). Tabelul 5.2. Dejun: avantaje, inconveniente, reguli

Avantaje Contribuie la dezvoltarea relaiilor interpersonale. Este o bun ocazie de a cunoate mai bine jurnalitii. Vorbitorii dispun de multiple posibiliti de intervenie i de a rspunde la ntrebri (la nceputul dejunului, ntre platouri i cafele).

Inconveniente Dejunul este o redut care blocheaz jurnalitii pentru mult timp (aproximativ trei ore). Aspectul foarte drag este (frecvent) insuficient pentru a atrage invitaii.

Reguli Se limitez durata dejunului la mai puin de dou ore. Se optreaz pentru un meniu care s nu adoarm invitaii. Se distribuie invitaii la 6-8 mese. Fiecare mas trebuie s fie animat de un responsabil din partea organizaiei.

Prelucrare dup Westphalen (2004, p.165). Tabelul 5.3. Cocktail: avantaje, inconveniente, reguli

Avantaje O formul discret, economic i rapid. Invitaii percep timpul alocat un adevrat repaus.

Inconveniente Banale, aleatorii i superficiale. Multe cocktail-uri risc s se suprapun n timp. Totul se deruleaz n mare grab.

Reguli Se opteaz pentru simplitate i ritm alert. Se limiteaz durata interveniilor la maxim 5 minute. Se continu dezbaterile la bufet. Pentru bufet se comand: produse de patiserie, ap, sucuri, cafele.

Prelucrare dup Westphalen (2004, p.166).

170

Tabelul 5.4. Dineu: avantaje, inconveniente, reguli

Avantaje O formul insolit, convivial i puin practicat. O atmosfer informal, confortabil i relaxant.

Inconveniente Incertitudine i exigen. Jurnalitii sunt nevoii s accepte s-i consacre o sear ntreag n organizaie. Organizaia face o promisiune i se oblig s aduc informaie de calitate.

Reguli Se alege aceast formul cnd exist maxim certitudine c se poate conta pe venirea celor mai importani jurnaliti. Se urmrete unitatea jurnalitilor cnd se organizeaz un dineu de agrement.

Prelucrare dup Westphalen (2004, p.166).

Organizaia alege formula care i se potrivete cel mai bine. ns, indiferent de formul, cordialitatea fa de invitai trebuie s intereseze cel mai mult organizaia. Amfitrionul nu trebuie s uite c o conferin de pres este o minunat ocazie pentru a ntlni, n mod personal, jurnalitii i de a angaja cu acetia relaii mai puin formale ca cele stabilite la birou sau prin telefon. De remarcat c mediul marcheaz auditoriului unei conferine de pres i, totodat, influeneaz imaginea pe care organizaia dorete s o promoveze. Pentru alegerea locului nu exist reguli precise. Cteva precauii sunt demne de luat n considerare. Deplasarea este o obsesie a jurnalistului, de aceea este de dorit s se aleag un loc central, uor de gsit, accesibil pentru mijloacele de transport n comun i care ofer posibiliti de parcare. Derularea conferinei de pres este o etap n care se succed trei faze: lansarea invitaiilor, pregtirea interveniilor i controlul derulrii conferinei de pres. O conferin de pres se deruleaz pe baza unui anun, Lansarea un instrument de reactualizare a memoriei invitailor. invitaiilor Anunul este promovat dup ce organizatorii au lansat invitaiile. Lansarea invitaiilor este o ocazie de reactualizare a fiierului de pres. Pentru lansarea invitaiilor, organizatorii aleg momentul, stabilesc lista invitaiilor, redacteaz i transmit invitaiile. Invitaiile trebuie transmise cu trei sptmni nainte (nici mai devreme pentru c jurnalitii pot uita i nici mai trziu pentru c agenda lor ar putea fi prea ncrcat). Prin controlul derulrii conferinei de pres, organizatorii analizeaz rspunsurile pozitive ale invitailor respondeni i formuleaz dou ipoteze de lucru n prima ipotez, organizatorii plnuiesc relansarea invitaiei i cu dou-trei zile nainte de derularea conferinei, pe baza unui apel telefonic, ntreab: Ai primit invitaia noastr?, Care este intenia dvs.?; 171

Pregtirea interveniilor

n cea de a doua ipotez, organizatorii reactualizeaz memoria celor care au formulat un rspuns pozitiv i le mulumete cu mult dulcea c n scurt timp vor avea onoarea i plcerea s i ntlneasc. Invitaia se redacteaz pe o hrtie de bun calitate care prezint un antet cu numele i adresa (strad, telefon, e-mail) organizaiei. O invitaie tip conine dou pri: partea propriuzis i un cupon de rspuns timbrat (va fi retransmis pn la o dat-limit ). Partea propriu-zis se refer la: prenumele i numele invitatului; tema conferinei; data, ora i locul (se poate aduga un plan n care se marcheaz locul, inclusiv parcarea); programul orar al expozeurilor i intervenienilor (1700Prezentarea general a organizaiei, ataat de pres domnul etc.). Conferina de pres se desfoar n prezena (se menioneaz o personalitate celebr din cadrul organizaiei sau din afar) sau Conferina de pres se desfoar sub naltul patronat al (se menioneaz fondatorul sau actualul patron al organizaiei). Conferina de pres va fi urmat de un coktail Pregtirea interveniilor solicit organizatorul s se intereseze cu privire la: Cine prezideaz conferina? Ce intervenii vor fi fcute? Cum trebuie rostite alocuiunile? Referitor la: Cine prezideaz conferina? Se poate recurge la o persoan din interiorul organizaiei sau din afara acesteia. n ambele cazuri se recomand ca o conferin de pres s se deschid n prezena unei personaliti importante (ministru, preedinte de holding, eminen tiinific, invitat strin de marc). Apoi, n primul caz, persoana care deine cea mai nalt poziie de management din organizaie deschide conferina i i prezint alocuiunea dup care urmeaz ceilali intervenieni. Ansamblul alocuiunilor nu trebuie s depeasc 20-30 de minute. n cel de-al doilea caz se pune ntrebarea: Trebuie solicitat o somitate s prezideze conferina? Se poate rspunde cu Da i Nu. Da, pentru prestigiu (prezena unei somiti credibilizeaz conferina i atrage jurnalitii). Nu, este o asumare de riscuri. Oratorii organizaiei pot s fac o figur palid aproape de un mare om. Jurnalitii, dup

172

conferin, vor avea, n mod natural, dorina de a intervieva o celebritate i de a abandona temele conferinei. Pe de alt parte, o celebritate este, prin definiie, o persoan foarte ocupat i susceptibil de a se retrage n ultimul minut. n sfrit, cnd facem apel la un mare om ncercm, mai nti, s obinem un acord ferm i apoi s nu lsm s se canibalizeze conferina. Pentru aceasta fixm, n prealabil, liniile interveniei sale. Avem grij s punem n faa personalitii interlocutori cu greutate. Pretextnd nevoia de a atrage presa, acest personaj trebuie considerat piesa grea n convingerea conferinei, dar niciodat raiunea sa de a fi. ntrebarea: Ce intervenii vor fi cutate? Suscit pentru organizatorii conferinei un interes capital. Interveniile vor fi pregtite cu minuiozitate. Intervenienii trebuie s anticipeze ntrebrile jurnalitilor, mai ales dac exist subiecte sensibile. Din aceast optic cel mai bine este s se sugereze jurnalitilor s transmit ntrebrile lor n avans. O astfel de practic protejeaz organizaia i i permite s apere derularea dezbaterilor. Fiecare ntrebare ridicat va fi gndit n profunzime, eventual reformulat i integrat ntr-o perspectiv mai general. Dar jurnalitii nu ndrgesc, ctui de puin, acest procedeu. n principiu, jurnalitii in s i apere independena i se simt cu masca pe gur dac trebuie s adreseze ntrebri n prealabil; ei se tem s obin rspunsuri deturnate. n lips de timp, jurnalitii nu dispun de disponibilitatea necesar pentru a reflecta, n avans, la tema conferinei, dar s mai i anticipeze ntrebrile. O alt ntrebare care se impune este: Interesul unei conferine de pres nu cumva rezid tocmai ntr-o schimbare spontan ntre reprezentanii media i organizaie? Firete c da, deoarece este interesat s pun n valoare stimuli care contribuie la dezvoltarea imaginii sale. La rndul lor, jurnalitii doresc s pun ntrebri pe viu la unii sau la alii i s suscite ineditul. Cum trebuie rostite alocuiunile? Alocuiunile trebuie s fie structurate, clare i succinte. Trebuie adresate ntr-un mod direct, informativ i convingtor. n promovarea alocuiunilor pot fi folosite cteva reguli care faciliteaz interrelaionarea: utilizarea unui vocabular uzual (fraze scurte i termeni cureni; evitarea pleonasmelor i expresiilor capcan, mai ales cele din familia negrii negativului); 173

 rostirea alocuiunilor cu ritm de 140-170 cuvinte pe

minut (Westphalen, 2004, p. 167, consider c printr-un astfel de ritm vorbitorul las impresia c i bombardeaz auditoriul); recurgerea la discursul anecdotic (amelioreaz confortul auditoriului, destinde atmosfera, favorizeaz nelegerea i memorizarea; exemplele concrete se fixeaz bine n memorie; simplificarea alocuiunilor prin renunarea la expozeul hiperspecializat i meninerea echilibrului ntre termenii tehnici (20%) i termenii cureni (80%); alternarea pronumelui personal (eu trebuie contrabalansat de noi i dumneavoastr; eu trebuie s se situeze sub 2%). Controlul derulrii conferinei de pres este descris de Westphalen (2004, p. 168-169) foarte convingtor prin cinci sugestii: substantivele fiier, cadou i verbele a atepta, a oferi i a ajuta. Profitai de venirea jurnalitilor pentru a constitui o list de pres nominativ i actualizat. La intrarea n sal, o secretar ntmpin i noteaz pentru fiecare jurnalist: numele, adresa i media din care face parte. De acelai tratament trebuie s se bucure i ceilali invitai. O astfel de list prezint utilitate pentru a ti cine a rspuns iniiativei. Pregtii pentru invitai cadouri (pentru cei care au rspuns afirmativ invitaiei) un mic bagaj plastifiat. n acest scop folosii un sistem de identificare foarte clar bazat pe un sistem de culori. De exemplu, bagaje bleu pentru membrii organizaiei i bagaje verzi pentru jurnaliti i ceilali invitai din afara organizaiei. Oferii cadouri cu nsemnele organizaiei (stilouri, brichete, umbrele, calculatoare de buzunar etc.), cadourile s nu fie prea scumpe. Evitai s lsai impresia c intenionai s cumprai jurnaliti. Prevedei un sfert de or pentru a atepta pe cei care ntrzie. Dedicai acest sfert de or jurnalitilor pentru c ei se afl ntr-o perpetu curs contra cronometru. Paradoxal tocmai acetia nu agreeaz ateptarea. Uurai activitatea jurnalitilor prin distribuirea dosarelor de pres, difuzarea materialelor audiovizuale i a diferiilor supori (transparente, dispozitive, fotografii, filme).

Controlul derulrii conferinei de pres

174

Urmrirea post-conferin. Conferina de pres nu se ncheie cu ultimii invitai sosii. O urmrire post-conferin este absolut necesar. Urmrirea postconferin prezint trei componente: buclarea informaiei, administrarea cererilor jurnalitilor i constituirea crii de pres. Buclarea informaiilor sau culegerea i ordonarea Buclarea informaiilor servete pentru redactarea unui comunicat de informaiilor pres cu scopul de a lua n considerare domeniile, rezultatele i bilanul conferinei de pres. Administrarea cererilor jurnalitilor rspunde unor Administrarea solicitri post-conferin. Jurnalitii consider c informaiile cererilor primite nainte i n timpul conferinei nu sunt suficiente. jurnalitilor Acetia doresc fotografii, documente, informaii complementare etc. n plus mai solicit interviuri cu unul sau cu altul. Organizatorul reuniunii trebuie, pe ct posibil, s anticipeze natura i structura informaiilor suplimentare i s cunoasc linia de urmat n termeni politici (ce dorete organizaia) i material (ct poate s propun). Interviurile: Da? Nu? Da? Purttorul de cuvnt dorete s vorbeasc? Despre ce tem? n care termen? Trimite produse? Da? Nu? Retrimite cereri, n care termen? Exist fotografii disponibile? Retragerile sunt posibile? Conferina de pres a costat deja mult? Organizaia este dispus s degaje sume suplimentare pentru a rspunde exigenelor media? Constituirea Constituirea unei cri de pres. O carte de pres este unei cri de o culegere care conine toate citrile referitoare la organizaie aprute n jurnale i magazine sau difuzate pe supori pres radiofonici sau vizuali. Coleciile de pres sunt rearanjate ntr-o ordine cronologic. Ele pot fi, de asemenea, triate printr-o tehnic tehno-matematic. Aceste ordonri, compartimentri sunt interesante i explicite. Totui, unele dintre ele se dovedesc a fi greu de administrat. Un articol care trateaz, n general, mai multe teme deodat nu poate evita redundanele. Cartea de pres este un document important deoarece: are o valoare de memorie i de mrturie; este un indicator al succesului unei operaii; poate fi utilizat ca vector de imagine i ca mijloc de informare de ctre diferite categorii de public i de organizaie.

5.2. Audiovizualul organizaiei

Mijloc de informare i de prestigiu, audiovizualul se integreaz n toate planurile anuale de comunicare ale organizaiilor pentru a le ajuta s devin 175

cunoscute de categoriile de stakeholderi (clieni, furnizori, cumprtori, salariai, acionari). Principalul instrument al audiovizualului este filmul. Acesta este o proiecie ndreptat asupra organizaiei de ctre un creator preocupat s o prezinte sub multiple aspecte i n toate sensurile termenului. Organizaia este, nainte de toate, o realitate economic, o comunitate uman nzestrat cu o contiin a apartenenei, o memorie care are o anumit cultur. Ca urmare, filmul i propune s ilustreze prin imagini toate aceste caracteristici.

5.2.1. Audiovizualul vector de comunicare

O organizaie caut prin audiovizual s rspund n mod concret unei nevoi precise. La rndul su, nevoia se poate descompune ntr-un scop, int i mod de difuzare. Scopul identific vocaia audiovizualului de informare, formare, motivare i promovare. inta precizeaz cui se adreseaz (publicului intern, publicului extern sau ambelor categorii de public). Modul de difuzare red cadrul categoriilor de public n care va fi transmis filmul. Audiovizualul poate avea unul sau mai multe obiective. Obiectivele Utilizarea audiovizualului este practic nelimitat pentru c se audiovizualului adapteaz cu mare uurin diferitelor momente ale vieii unei organizaii: angajare, lansarea unui produs, reuniunea, salonul profesional i festiviti diverse. Audiovizualul de prestigiu se adreseaz att personalului organizaiei, ct i diferitelor tipuri de public externe (publicul n general alctuit din clieni, consumatori, furnizori, bancheri etc.). Principalele obiective ale audiovizualului sunt: formare-informare i promovare. Audiovizualul poate s vehiculeze diferite tipuri de mesaj: economic (rezultate, performane, perspective), financiar (calcule, bilanuri), social (mas salarial, mediu, igien i securitate) i tehnic (prezentarea noilor tehnologii). Cnd este conceput pentru uz intern, audiovizualul urmrete dou obiective tradiionale: s rspund unei nevoi pedagogice punctuale (prezentarea unui material, tehnici sau a unui nou proces de producie) i s se integreze ntr-un program de motivare pe termen lung (responsabilizarea i sensibilizarea personalului). Urmrind vocaia sa, filmul se poate adresa societii n ansamblu (prezentarea proiectului de organizaie) sau unui public int (de exemplu, informarea unei categorii specifice de salariai). 176

Difuzarea filmelor

Strategia de difuzare

Reuniunea de informare

n planul promovrii audiovizualul are, de asemenea, dou inte: intern (organizaia se adreseaz salariailor i forei de vnzare cu scopul atragerii celor dou pri ntr-un proces de colaborare) i extern (cnd se adreseaz clienilor, specialitilor externi n marketing, acionarilor, jurnalitilor i investitorilor financiari pentru ca toi s fie atrai n actul de cumprare sau de adeziune). n privina difuzrii filmelor trebuie observat c perioada filmelor proiectate de dou sau trei ori unui public int (restrns) a trecut. Astzi, audiovizualul organizaiei este larg exploatat, iar la acest proces contribuie trei fenomene. Pe de o parte, audiovizualul a fost introdus n viaa actual a organizaiei datorit multiplicrii ocaziilor de prezentare a filmelor (reuniuni, conferine, ntlniri profesionale, operaii de export etc.). Pe de alt parte, odat cu restrngerea sferei de importan a scrisului, s-au dezvoltat tehnicile de promovare a imaginilor (caset, DVS, CD-Rom). Imaginile pot fi structurate ntr-un fiier, document i proiectate cu ajutorul unui televizor sau calculator. Cel de-al treilea factor care contribuie la lrgirea modului de difuzare vizeaz accesibilitatea organizaiilor la canalele de difuzare extern: sli de cinema i canale de televiziune. Strategia de difuzare (intern i extern) influeneaz chiar tipul de film care va fi realizat: film didactic, film scenarizat; film de scurt metraj, film de mediu metraj; film cu un buget mic; film cu un buget substanial. Difuzarea intern apeleaz, de regul, la patru mijloace: proiectare, reuniune de informare, convenie comercial i site-ul organizaiei. n cazul proiectrii, organizaia invit ntregul personal sau o parte a acestuia pentru a viziona un film. Proiectarea poate fi formal (n cazul unei mari reuniuni, a reuniunii anuale) i informal (n cazul unui interviu de angajare cnd organizaia este prezentat celor care au fost selecionai). Reuniunea de informare se organizeaz cu scopul de a prezenta personalului unei organizaii mizele, constrngerile i mijloacele necesare pentru fabricarea unui produs, asimilarea unui nou proces de producie, alegerea unei selecii de reorganizare etc. n cazul reuniunii de informare, filmul este urmrit de un public omogen. Totodat, n reuniunea de informare trebuie fcut distincie ntre 177

audiovizualul cu vocaie didactic (filmul are o structur nchis) i cel cu vocaie comportamental (filmul are o structur deschis). Convenia Convenia comercial se bazeaz pe organizarea unui comercial spectacol (uneori de cteva ore) n care, mai nti, este proiectat un film avnd ca subiect comercializarea unui produs. Obiectivul conveniei comerciale este clar: sensibilizarea forei de vnzare i informarea n mod regulat despre starea organizaiei. Organizaia folosete proiecia filmului pentru a evalua impactul su. Cile i mijloacele de evaluare a impactului sunt variate, dou sunt utilizate cu o mai mare frecven: discuia i distribuirea de chestionare. Ambele sunt promovate dup vizionarea filmului. Pe baza discuiei, organizatorii obin o impresie general a auditoriului. Prin distribuirea de chestionare auditoriului se obin preri personale i detaliate. Pentru a uura misiunea respondenilor, organizatorii folosesc chestionare structurate cu un numr redus de ntrebri i opiuni de rspuns. Westphalen (2004, p.345) consider c n afara acestor procedee interactive este de dorit ca organizatorul conveniei comerciale s elaboreze un proces-verbal de proiecie. Acest document va oferi informaii n cifre (numrul participanilor, caracteristici) i precise (tipologia reaciilor, atmosfera general). n cazul proiectrilor multiple, procesul-verbal de proiecie va furniza elemente de comparaie fiabile necesare realizrii unui bilan general. Pentru realizarea bilanului vor fi analizate rspunsurile la o serie de ntrebri, cum sunt: A fost neles audiovizualul? A fost apreciat? De ctre cine? i-a atins scopul? Care sunt inconvenientele audiovizualului? Cum pot fi eliminate? n ara noastr din ce n ce mai multe organizaii posteaz pe site-ul lor (internet i extranet) materiale video sau filme (de publicitate sau de prezentare a organizaiei) pe care le realizeaz la un moment dat. n Frana, de exemplu, siteurile cele mai frecventate sunt: Audiovizualul este pentru organizaie un mijloc util pentru a se adresa diferiilor si interlocutori. n acest scop, se folosete difuzarea extern vector determinant n strategia audiovizual. Difuzarea extern se realizeaz prin: reuniuni, televiziune, cinematograf i videoteci specializate. Audiovizualul este utilizat ca vector de comunicare n cadrul unor reuniuni, cum sunt: conferin de pres, adunare general, reuniune financiar, salon profesional etc. Televiziunea local este preocupat s produc i s difuzeze filme de organizaie folosind reele de cablu. Cinematograful poate fi interesat s difuzeze un scurt metraj n cadrul unui film cu succes la public i s l prezinte n prima parte a programului. Pentru difuzarea unui film de organizaie, cinematograful solicit s se respecte anumite standarde de difuzare, cerine tehnice i calitative. 178

Pentru difuzarea materialelor audiovizuale, organizaiile i pot nscrie creaiile lor n catalogul videotecilor specializate.

5.2.2. Cheile succesului unui film

Un film de organizaie se nate din compromisul dintre dou tipuri de preocupri: creativitatea impus de gen (este nainte de toate un film) i seriozitatea vocaiei sale (este n serviciul organizaiei). Este o mare greeal s se cread c, pe de o parte, exist imaginea i muzica (adic tot ce izvorte din omul de art) i, pe de alt parte, mesajul care ar ine de competena exclusiv a reprezentantului organizaiei. n realitate succesul filmului se bazeaz pe dou chei strns legate: coninutul (impune o anumit form) i stilul sau modalitatea de realizare a unui film (marcheaz i i pune amprenta asupra calitii). Coninutul este dat de capacitatea de a respecta regulile de aur ale audiovizualului, iar stilul sau modalitatea de realizare a filmului este dependent de evitarea unor obstacole i tentaii. Regulile de aur ale audiovizualului sunt: s informeze; s povesteasc; s distreze; s se impun. Capacitatea de informare confer filmului coninut interesant, iar mesajele transmise sunt reprezentative; prin coninut i mesaje se construiete imaginea organizaiei. Esena unor procese, chiar i complicate, poate fi surprins printr-o povestire bine construit. Ficiunea, umorul, spectacolul, estetismul sunt tot attea artificii utile pentru transmiterea unui mesaj care, orict de serios ar fi, poate s fie enunat ntr-un mod amuzant. Un film se impune cnd se adapteaz modului de difuzare, cerinelor diferitelor categorii de public i culturii organizaiei. Cele patru reguli de aur se intersecteaz i mpreun contribuie la formularea unui mesaj clar, la realizarea unui spectacol de calitate pe o perioad scurt i la stimularea muncii n echip. Cu ct mesajul este mai clar, adic bine construit, cu att mai bine va fi auzit. Cu ct un mesaj este mai simplu, cu att va fi mai bine neles i memorat. Trebuie s se spun maxim de lucruri ntr-un timp minim, Cu ct numrul de mesaje este mai limitat, cu att vor fi mai evidente. Este de preferat s se enune cteva principii generale dect s fie lansate idei fr legtur sau logic. Definirea coninutului filmului este o sarcin fundamental care revine comanditarului, productorului i realizatorului. Toi acetia trebuie s trieze, s ordoneze o cantitate de informaii i s ajute organizaia care, de multe ori, nu are fora pentru a se autocenzura. Un spectacol de calitate este atunci cnd spectatorii ader la mesajul transmis. Reeta spectacolului de calitate se bazeaz pe: scenariu interesant, o regie care s l pun n valoare, un ton specific i o durat scurt. Un film de 179

calitate se obine printr-o real convergen ntre comunicarea organizaional i cea realizat la televizor. ntr-un film de organizaie, ficiunea trebuie folosit din ce n ce mai mult pentru a povesti o ntmplare petrecut n organizaie. Modelele de naraiune trebuie s mearg de la imaginar la suspans i s treac prin comic. Un film de calitate are o durat scurt, maximum zece minute. Aceast regul trebuie s fie n mod riguros respectat, orict de dureroas ar fi pentru organizaia comanditat. Numai o realizare de scurt durat permite atingerea obiectivelor fixate. Durata scurt a filmului de organizaie este cerut att de necesitatea meninerii ateniei spectatorului (cu ct filmul este mai scurt, cu att mai puin exist riscul ca spectatorul s se plictiseasc), ct i de posibilitatea ca filmul s fie utilizat pe site-ul organizaiei. Prin urmare, este important ca filmul s fie gndit ca instrument de furnizare a informaiei pe o durat lung i s poat fi vizionat n orice moment al difuzrii. Succesul unui film este condiionat de stimularea muncii n echip. De calitatea asocierii client-echip depinde reuita. Alegerea unei echipe bune este un proces delicat, deoarece nu este niciodat garantat dinainte. Pentru a susine succesul, organizaia este sftuit s adopte un demers prudent, n trei timpi: familiarizarea cu universul audiovizual, alegerea cu grij a productorului i acordarea unei liberti depline n materie de creaie. Pentru a alege n cunotin de cauz, comanditarul va trebui s ntlneasc mai muli productori, s cear fiecruia s examineze realizrile care se apropie de propriile sale nevoi. Alegerea cu grij a productorului este determinant pentru c productorul este pivotul filmului. Productorul este, n acelai timp, mediatorul organizaiei i directorul de producie. Totui, maetrii care toarn filmul sunt: realizatorul (cel care coordoneaz actorii i se ocup de regie) i operatorul (cel care se ocup de lumini, de cadru i de planuri). Pentru a funciona bine o echip un factor esenial este contextul mai mult sau mai puin favorabil. Contextul este cel care influeneaz concordana dintre competenele fiecrui participant cu subiectul i tratamentul. Obstacolele eseniale care trebuie evitate sunt: Obstacole de scenariu nepotrivit, mod de comunicare neadaptat i evitat realizarea tehnic incomplet. Principalele motive ale scenariului nepotrivit sunt: excesul de zel i de simplitate. Excesul de zel const n alctuirea unei liste exhaustive cu realizrile organizaiei fr a surprinde intercondiionrile dintre ele i n ncercarea de a convinge apelnd la o mulime de cifre i de grafice. n acest caz, organizaia risc s produc un film auster, plictisitor. Excesul de simplitate poate rezulta din ludarea meritelor unui produs, ale unei tehnici, fr s se spun niciun cuvnt despre organizaia productoare. Prezentarea organizaiei prin enumerarea activitilor sale fr s se menioneze esenialul 180

Tentaii inspirate i neinspirate

personalitatea este o simplitate duntoare. Excesul de simplitate conduce la prezentarea unei imagini fragmentate i limitate a organizaiei. Un mod de comunicare neadaptat are la baz o lips de dinamism (scenariul nu avanseaz) i un ton sentenios, paternalist sau moralizator (filmul evideniaz sfaturile i se mulumete s afirme superioritatea comanditarului pe melodia noi suntem cei mai buni). Totodat, un mod de comunicare neadaptat nseamn un mesaj steril (cnd prezentarea organizaiei este banal, fad) i un discurs tunel al preedintelui (discursul acestuia nu se mai termin). Limitrile de buget mping organizaia spre o realizare tehnic incomplet. Ca urmare, organizaia, n dorina de a cheltui ct mai puin, refuz serviciile profesionitilor care lucreaz n televiziuni i se orienteaz ctre proprii creatori i realizatori de materiale audiovizuale. Acetia din urm, mndrii de experienele lor anterioare, caut s construiasc o ficiune sau un reportaj despre organizaie. Totui, publicul, familiarizat cu mass-media, este obinuit cu un anumit nivel de calitate i va sanciona realizrile creatorilor provenii din interiorul organizaiei. Tentaiile nepotrivite, neinspirate provin din dorina comanditarului de a recurge la mijloace excepionale. Acestea, de regul, nu sunt cele care i aduc aportul la calitatea filmului. Pot fi ns reinute trei tentaii utile (totui, cu avantaje i dezavantaje): ncercarea unui anumit gen (comicul se pare c ofer rezultate bune), recurgerea la o vedet i apelarea la un regizor recunoscut. ncercarea unui anumit gen este o tentaie cu un obiectiv foarte clar: disimularea importanei demersului sub o form atractiv. Reuita acestei tentaii depinde de capacitatea echipei de a evita efectul burlesc (de bufon) care nu face pe nimeni s rd. De aceea, nainte de a realiza o alegere este bine s se cerceteze tentaia prin dou ntrebri: Tentaia este adaptabil subiectului tratat? Cum s nu cazi ntr-un comic mediocru? Prima ntrebare ne atenioneaz c situaia comicului nu se potrivete cu toate tipurile de mesaje i nici nu poate fi folosit la toate organizaiile. Cea de-a doua ntrebare ne dezvluie c o singur glum nu este suficient. Este nevoie ca ntregul scenariu s fie amuzant. n general, este periculos ca un film s se bazeze pe un singur 181

element, glum, enigm sau band-sonor. Publicul se plictisete repede de un singur artificiu. Unele organizaii, mai frecvent cele bogate, solicit actori cu renume s joace n produciile lor audiovizuale. O astfel de tentaie asigur un dublu profit: captarea ateniei spectatorilor i surprinderea publicului prin renunarea la seriozitatea folosit n comunicarea organizaional. Tentaia recurgerii la vedet poate aduce i neajunsuri. Este posibil ca personalitatea actorului s vampirizeze (s exploateze) filmul, caz n care mesajul propriu organizaiei dispare datorit prestaiei actorului. n plus, onorariul actorului ncarc nejustificat bugetul filmului. Apelarea la un regizor recunoscut este o ipotez tentant. i aceast tentaie se pare c prezint mai multe dezavantaje dect avantaje. Competenele unui regizor recunoscut cost foarte mult. Apoi a face cinematografie nu se rezum la a ti s faci un film bun de organizaie. De aceea, organizaiile sunt sftuite s conteze mai puin pe efectul pe care ar putea s l produc numele unui mare realizator n genericul unui film de organizaie.

182

Informaiile, n general, se transmit eficient n organizaie, cu excepia faptului c cele mai puin agreabile ntlnesc obstacole mari cnd circul de jos n sus. Paul GRAY

Capitolul 6
COMUNICAREA MANAGERIAL, COMPONENT IMPORTANT A COMUNICRII ORGANIZAIONALE

6.1. Importana comunicrii manageriale

De mai mult timp se apreciaz despre comunicarea managerial c este att competitiv, ct i interesant. Cele dou atuuri fac din comunicarea managerial o for pe care organizaiile o folosesc ca s rspund multiplelor provocri, ntre care: creterea complexitii activitii; tehnologia; responsabilitile managerilor de a comunica cu echipele de lucru i clienii; varietatea i complexitatea relaiilor interpersonale; ponderea mare pe care comunicarea o deine n programul de activitate al oricrui manager; nevoia de a comunica eficient. Creterea complexitii activitii este o provocare Complexitatea pentru managerii organizaiilor ntruct acetia trebuie s se activitii confrunte cu multe fore noi. ntr-un asemenea context, ciclurile de via mai scurte ale produselor, cererile crescute pentru calitate i servicii, numrul mare al constrngerilor de reglementare, contientizarea sporit legat de preocuprile de mediu sunt doar cteva din presiunile care determin creterea complexitii sarcinilor ce revin unui manager. Totodat, aceste presiuni fac din comunicarea managerial o activitate intelectual interesant i captivant. Managerul contemporan are o ans mai mare ca niciodat s fac o diferen semnificativ n succesul organizaiei i creterea calitii vieii de lucru pentru angajai. Locurile de munc sunt mult mai diverse i complexe dect au fost doar cu cteva decenii n urm i necesit abiliti manageriale de comunicare mai sofisticate. De 183

Comunicarea managerului cu echipa de lucru

exemplu, n apropiere de jumtatea secolului al XX-lea, produsele se schimbau puin de la un an la altul, iar fora de munc era constituit, n principal, din brbai. Astzi, produsele i ntregul sistem de management s-a modificat rapid i angajaii trebuie s se adapteze ct mai rapid. n plus, echipele de lucru sunt extrem de diverse. Realitile cotidiene arat c la nivelul companiilor, nu numai multinaionale, se ntlnesc nenumrate situaii de conlucrare a unui inginer proiectant din Singapore cu un manager de achiziii din Irlanda i cu un economist n contabilitate din California. Coordonarea i pilotarea unei astfel de echipe impun managerului s posede competene sofisticate necesare pentru a comunica ntr-un grup de lucru divers, ntr-un mediu n rapid schimbare. Tehnologia prezint o dubl funcie: de susinere a provocrilor i de impunere a noi cerine (metode, tehnici, proceduri). Tehnologia mbuntete sistemele de comunicare care, la rndul lor, favorizeaz capacitatea managerilor de a interaciona ntr-un mediu multicultural. ntruct produsele tehnice i serviciile devin tot mai complexe, managerii sunt provocai s-i dezvolte cunoaterea unor concepte mult mai variate i complicate dect n trecut. Progresele din domeniul telecomunicaiilor au sporit posibilitile manageriale de comunicare, dar pentru a fi corect folosite managerii trebuie s accepte s parcurg un proces continuu de nvare. Dintre deintorii de interese cu care managerii trebuie s ntrein o comunicare direct i continu sunt: echipele de lucru i clienii. Responsabilitile managerului de a comunica cu echipa de lucru este o provocare major care determin managerul s interrelaioneze cu membrii echipei de lucru pentru a le arta ce trebuie fcut i pentru a le coordona munca. n acest scop, managerul, prin comunicare, se adreseaz echipei pe multiple planuri, ntre care: explic i actualizeaz n permanen planul de activitate; formuleaz norme precise referitoare la sarcinile fiecrui membru al echipei; motiveaz membrii echipei pentru a executa eficient i eficace sarcinile; se informeaz asupra progreselor fiecrui membru al echipei;

184

 susine echipa n efortul de a pstra ritmul de naintare; analizeaz, mpreun cu echipa, problemele i riscurile pe msura apariiei lor; se preocup s cunoasc echipa i dinamica relaiilor interpersonale. Pentru a ntreprinde toate aceste aciuni, managerul trebuie s nvee i cele mai mici secrete ale celor trei forme de comunicare interpersonal: oral (verbal), nonverbal i scris. nsuirea tehnicii susinerii dialogului, a discursului i a scrierii unui scenariu sunt provocri majore care s trezeasc managerul s-i formeze s-i dezvolte deprinderile de comunicare. n lumea afacerilor, expresia clientul este stpn a Comunicarea devenit astzi un banal clieu. Totui, managerul unei echipe managerului de lucru are un alt interes. O bun, chiar foarte bun, n afara cunoatere i nelegere a cerinelor clientului sunt de natur organizaiei s favorizeze succesul. Pentru a executa cu succes o sarcin, managerul trebuie s nceap prin a ti ce anume dorete clientul. Sunt suficiente cazuri cnd i clientul are nenelegerile sale. Este posibil ca unui client s nu i fie clar ceea ce dorete. n aceast situaie, managerul trebuie s elaboreze un plan de cunoatere a dorinelor clientului pentru a lmuri n detaliu nenelegerile. Pa baza planului de cunoatere, managerul va lmuri nenelegerile i va pune bazele corecte ale unei cerine precise, clar definite. De aici, se desprinde ideea c un bun manager gndete n termenii unei relaii client-furnizor. Cu ct se va concentra mai mult pe client, cu att mai uor managerul va gestiona proiectul. Varietatea i Managerii funcionali sunt martori c zilnic, se complexitatea ntlnesc cu eecuri de comunicare n orice loc n care relaiilor oamenii intr n contact, indiferent de scop. De aici i interpersonale concluzia multor cercettori, c dificultile de comunicare reprezint o problem mai deosebit, n multe cazuri singura problem, pentru activitatea de management. Dou argumente vin n sprijinul acestei concluzii. Primul este acela c varietatea i complexitatea relaiilor interpersonale au crescut imens n ultimii ani. Indiferent dac managerii comunic cu superiorii, cu egalii, cu membrii echipei sau cu partenerii din afara organizaiei, ei constat c cei cu care intr n contact sunt mai bine pregtii i mai pretenioi. Rapoartele, informrile, discursurile i conversaiile, care aveau succes alt dat, nu mai dau acum aceleai rezultate.

185

Un alt argument folosit pentru a susine importana comunicrii manageriale const n aceea c activitatea care ocup cel mai mult un manager este comunicarea. O serie de studii indic faptul c managerii i petrec cea mai mare parte a zilei transmind i primind mesaje, aadar comunicnd. Trei ptrimi (adic 75%) din durata unei zile de lucru managerii vorbesc, citesc (rapoarte, faxuri, scrisori, e-mailuri), scriu i transmit (rapoarte, faxuri, scrisori, e-mailuri). Comunicarea eficient s-a dovedit a fi un indicator major al performanei financiare. Watson Wyatt Comunicarea Worldwide11, un furnizor de capital uman i servicii de eficient consultan n management, a realizat n 30 de ri cercetri nseamn pe un eantion de 267 de companii americane i a constatat c succes acele companii care comunic eficient au o cot de pia mai mare de 19,4% comparativ cu cele care nu comunic. Alte constatri cheie includ: ctigurile acionarilor organizaiilor cu cea mai eficient comunicare au fost cu 57% mai mari dect ctigurile organizaiilor cu comunicare mai puin eficient; organizaiile care comunic eficient au o probabilitate de 4,5 ori mai mare de a raporta un grad de angajament mai mare al angajailor dect cele care comunic mai puin eficient; organizaiile care comunic eficient au o probabilitate de 20 de ori mai mare de a raporta scderea fluctuaiei angajailor dect celelalte. n medie, organizaiile din domeniul financiar i al comerului cu amnuntul se claseaz printre comunicatorii cei mai eficieni. Companiile din domeniul asistenei medicale, materiale de baz, telecomunicaii, precum i alte companii de servicii se claseaz printre cei mai puin eficieni comunicatori. Prin urmare, nu este deloc surprinztor faptul c diferitele aspecte ale dificultilor de comunicare reprezint problema major a managerilor. Unii manageri au gsit soluia. Sunt cei care se disting ca exceleni mediatori i i ating, de fiecare dat, scopul propus cnd vorbesc sau scriu, indiferent de persoana sau grupul cruia i se adreseaz. Apoi, deprinderea de a ti s asculte i ine permanent n contact cu superiorii, subalternii, colegii i partenerii din afara organizaiei. Aceti manageri sunt
11

Comunicarea deine o mare pondere n activitatea managerului

Watson Wyatt Worldwide Effective Communication: A Leading Indicator of Financial Performance 2005/2006, Communication ROI Study, www.watsonwyatt.com/research/ (retrieved January 11, 2006).

186

identificai, n mod invariabil, ca oameni care gndesc ceea ce spun, spun ceea ce gndesc i percep ceea ce ali spun sau gndesc. Fapt incontestabil, a fi manager care comunic perfect nseamn a avea abiliti de comunicare. Dar, la fel de incontestabil, a avea abiliti de comunicare este de neconceput fr a nva. A nva trebuie s devin o idee fix pentru cei care doresc s comunice eficient. Evident, acum, vom percepe c o metamorfoz se va produce doar n urma unui proces de nvare la care trebuie s ne supunem continuu i permanent. n acest context, s ne aducem aminte c ne natem ipnd, nu vorbind. nvm s vorbim imitndu-i pe ceilali i, de aceea, procesul de nvare nu trebuie ntrerupt niciodat, deoarece deprinderile de comunicare sunt mai curnd dobndite dect nnscute.

6.2. Programul de comunicare managerial

Comunicarea manager manager trebuie abordat dup modelul activitii de marketing. Obiectivele sale sunt identice cu cele ale comunicrii privit ca activitate uman. Grigorescu (2007, p. 248-250) consider, de exemplu, c marketingul proiectelor este n msur s surprind aspectele lor particulare astfel nct orice proiect s se conecteze ct mai bine la mediul n care se realizeaz implementarea sa, precum i mediul n care acesta, prin rezultatele sale, produce schimbrile preconizate. Activitatea de marketing, spre deosebire de celelalte activiti, se difereniaz, nc de la nceput, prin faptul c trebuie surprinse dou direcii ale activitii: marketingul proiectului i marketingul rezultatelor proiectului. Aceste dou componente se dezvolt pe ntregul ciclu de via al proiectului, cu intensiti diferite i aciuni specifice. Programul de comunicare managerial trebuie s se nscrie n timp, iar instrumentele folosite sunt: tabloul de bord, broura, ziarul, site-ul i reuniunile. Selmr (2003, p. 53) consider c factorul cheie de Tabloul de succes cel mai important va fi adaptarea i angajarea activ a bord echipelor conduse de manageri. Pentru reuita activitii echipelor de lucru trebuie admis c tabloul de bord nu acioneaz ca un instrument de schimbare i nu ca unul de msurare. Din pcate, tabloul de bord este tratat drept un eveniment punctual (ntr-un jargon birocratic, de bifat). Legat de acest suport de comunicare observm c, dup ce se consacr mai multe luni pentru a-l construi, organizaiile uit s l promoveze. Tabloul de bord conine, de regul, patru axe: financiar, clieni, procese interne i iniiere organizaional. Tabloul de bord, pentru activitile de anvergur, ajut membrii echipelor de lucru s fie integrai mai uor de la o activitate la alta. 187

Broura

Ziarul intern

Site-ul

Reuniunile

ntr-o organizaie orientat pe proiecte, tabloul de bord al proiectului reprezint un suport de comunicare att cu managementul de vrf (Colegiul director/Consiliul de administraie), ct i cu acionarii. Pe baza tabloului de bord, Colegiul director/Consiliul de administraie analizeaz att rezultatele financiare (valoarea obinut, costul real, indicatorii de performan), ct i progresul fiecrui proiect. Multe organizaii aleg broura ca suport de comunicare. i n acest caz, structura suportului este format din mai multe axe. Broura prezint periodic tendinele i rezultatele n funcie de obiectivele i livrabilele fiecrei axe. Anunurile i alte materiale de publicitate sunt prezentate n brour cu o frecven mult mai mare. Kaplan i Norton (2003, p.64), referindu-se la Pionieer Petroleum, apreciaz c o pagin a ziarului intern era consacrat informaiilor legate de tabloul de bord prospectiv al unui proiect. Fiecare numr al ziarului intern analiza una dintre axele tabloului de bord prospectiv. Ziarul descria indicatorii ce urmau a fi folosii pentru motivarea i supravegherea corespunztoare a fiecrei axe. Aceast pagin a servit mai apoi ca suport pentru schimbul de experien i lun de lun au fost comunicate rezultatele msurilor fiecrei axe. Ziarul intern este folosit pentru a explica locul preponderent al clientului i identific segmentele de pia vizate. Cel mai mult se insist pe imaginea organizaiei folosind date despre calitatea livrabilelor, dar evit s ia n discuie valoarea adugat. Site-ul ctig tot mai mult teren i devine principalul suport al comunicrii. n proiectele romneti tip CNCSIS, echipele de proiect se ntrec n a meniona ca obiectiv crearea unei pagini web. Site-ul, n comparaie cu brourile i ziarele interne, este un suport de comunicare ce insist mai mult pe imaginea echipei de proiect. Reuniunile reprezint cadrul cel mai fertil de manifestare a procesului de comunicare interpersonal fa n fa n grup mic i n grup mare. Boy .a. (2003, p.96) compar comunicarea n cadrul reuniunilor cu interrelaionarea dintre dirijor i orchestr sala este plin de melomani exigeni. Toat lumea ateapt, relativ agitat, s nceap concertul. Muzicienii urc pe scen cu intenia ferm de a depi aceast circumstan. Instrumentele muzicale emit primele msuri care inund sala de concert. Melomanii

188

devin din ce n ce mai curioi. Dintr-o dat linitea nghea totul. Intr n scen eful orchestrei. Salut publicul, strnge mna celui care este desemnat concert-maestru, privete muzicienii i brusc ridic bagheta. Auditoriul aproape c nici nu mai respir. Concertul a nceput. Instrumentele i muzicienii atac partiturile doar la semnalul dirijorului. Cnd i cnd se aud acorduri nalte. Intervin toi muzicienii i toate instrumentele. Finalul va fi o salv de aplauze. Melomanii s-au ridicat n picioare. Tablourile de bord, brourile, ziarele, site-urile i reuniunile sunt, aadar, instrumentele punerii n aplicare a unui program de comunicare. Aceste instrumente, pentru a fi eficiente, trebuie integrate efortului de comunicare global ce vizeaz demersul strategic al organizaiei. Activitatea de concepere a programului de comunicare managerial trebuie ghidat de rspunsurile la cteva ntrebri de fond: Care sunt obiectivele strategiei de comunicare organizaional? Care sunt clienii vizai? Care este mesajul cheie ce trebuie adresat clienilor? Care este suportul de comunicare cel mai potrivit pentru o categorie de clieni? Care trebuie s fie durata fiecrei etape a programului de comunicare? Cum determinm dac mesajul a fost primit? Mocanu i Schuster (2004, p.84) susin necesitatea identificrii unui limbaj comun i formrii abilitilor de comunicare managerial. Orice echip are o evoluie i o dinamic proprie. Conlucrarea strns ntre membrii echipei impune acestora un limbaj comun. De aceea, un punct cheie l constituie gsirea limbajului comun, care s permit acionarea unitar, n sensul ndeplinirii obiectivelor. Este sarcina managerului s impulsioneze instaurarea unui climat propice, fr tensiuni ntre membrii echipei. De modul de comunicare i gradul de informare ale personalului depind calitatea rezultatelor, gradul de implicare a personalului i motivaia lui. Managerul trebuie s cunoasc mecanismele care stau la baza unei comunicri reuite, s aib un minim de cultur comunicaional. Psihologia comunicrii ofer o mulime de informaii care sunt utile managerului i care pot sta la baza unei bune comunicri ntre manager i membrii echipei de lucru.

6.3. Calitatea comunicrii manageriale

Cunoaterea elementelor de baz ale comunicrii manageriale, a formelor i reelelor de comunicare sunt aspecte de maxim importan de care managerii trebuie s in cont n cadrul preocuprilor lor privind calitatea comunicrii, a perfecionrii permanente. Exist mai multe direcii de aciune n acest sens: 189

 eliminarea factorilor defavorizani ai calitii comunicrii manageriale; ameliorarea propriului stil de comunicare; creterea abilitii n alegerea corect a mijloacelor de transmitere a mesajului; luarea n consideraie a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n funcie de sex, nivel cultural i deosebiri de limb. Eliminarea factorilor defavorizani ai calitii Factorii comunicrii manageriale. Realizarea comunicrii n mod defavorizani ntmpltor, lipsa de reacie fa de cerinele unor situaii ai comunicrii concrete i lipsa planificrii prealabile reflect superficialitate n tratarea informaiilor. Ca urmare, managerii nu dispun de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaiilor la altul, nu reuesc s se adapteze necesitilor de detaliu. Aceste aspecte surprind ceea ce se cheam inflexibilitate mental. Reducerea percepiei pentru un numr mare de informaii situeaz managerii n defensiv n raport cu aciunea ofensiv a factorilor afectivi i emoionali: anxietate, stres i suferin. Climatul de team, nencredere i fric, existena unor presupuneri n coninutul unui mesaj, utilizarea unor cuvinte ambigue sunt factori defavorizani ai calitii comunicrii manageriale. Ameliorarea Ameliorarea propriului stil de comunicare solicit stilului de managerii s-i perfecioneze abilitile de vorbire i comunicare ascultare, de a scrie i a citi. Orice manager trebuie s aib ndemnarea de a transmite cu competen mesajele orale i de a ti s asculte pentru a primi informaii. Capacitatea de a vorbi n public i de a asculta se dobndete prin studiu, prin exerciiu i n mare msur prin vocaie. Managerii care au reineri de a vorbi n public trebuie ndrumai s participe la cursuri speciale necesare depirii strii de anxietate provocat de inerea unui discurs public. n general, managerii au tendina de a-i perfeciona doar stilul de a vorbi dnd mai puin atenie deprinderii de a asculta. De fapt, i priceperea de a-i asculta pe alii este tot att de important ca i cea de a ine discursuri. Pentru a realiza o bun comunicare, cei care primesc informaii trebuie s tie cum s-i ncurajeze pe vorbitori astfel nct acetia s ofere ct mai multe informaii. Priceperea managerilor de a scrie i a citi condiioneaz n mare msur performanele acestora. Comunicarea scris are avantajul c nregistreaz mesajul, putnd constitui n anumite situaii mijloc de aprare legal. 190

Alegerea mijloacelor de comunicare

Diversitate i multiculturalitate

Creterea abilitii n alegerea corect a mijloacelor de transmitere a mesajului ajut managerii s opteze pentru cel mai potrivit mijloc de comunicare. Orice analiz trebuie direcionat spre identificarea ct mai precis a avantajelor i dezavantajelor fiecrei forme de comunicare. De exemplu, este posibil ca o situaie conflictual s poat fi mai uor trecut prin comunicare scris. Comunicarea scris ofer prilejul de a medita mai mult asupra soluiilor de reducere a tensiunilor. Are ns i dezavantajul unui mesaj impersonal, nesusinut de o comunicare nonverbal. Apoi, feedbackul este ntrziat. Luarea n considerare a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n funcie de sex, nivel cultural i deosebiri de limb reprezint cea mai complex i dificil direcie de aciune de cretere a calitii comunicrii manageriale n marile organizaii multinaionale. Studiile de specialitate au identificat unele diferene ntre stilul de comunicare feminin i cel brbtesc. Modul de comunicare dominant este n prezent stilul brbtesc, deoarece acesta s-a impus n timp datorit faptului c, tradiional, funciile manageriale au fost ocupate de brbai. Cu toate acestea, forma de comunicare feminin inspir mai mult ncredere subordonailor, este mai convingtoare. De exemplu, un brbat obinuete s spun: Aa am hotrt pentru c aa este bine, n timp ce o femeie va formula aceeai idee n ali termeni: Ne-am gndit c ar fi mai bine s procedm aa. Dumneavoastr ce credei?. Sub aspect cultural va exista o diferen net ntre manageri n privina comunicrii nonverbale. Managerii care aparin unei culturi puternice vor evita s fie considerai drept nite oameni neatrgtori, trufai i glaciali. De exemplu, dac ne vom referi doar la lipsa cunoaterii variaiilor de spaiu personal din diferitele culturi, managerii pot cdea foarte uor n capcana de a fi trecui n rndul ignoranilor. Deosebirile de limb reprezint i ele aspecte ale comunicrii. Din acest punct de vedere exist mari diferene ntre limbile europene i cele asiatice, care se nva cu mai mult dificultate. n negocierile internaionale, managerii trebuie s ia n considerare aceste deosebiri care se reflect apoi n calitatea emiterii i receptrii mesajului.

191

n concluzie, calitatea comunicrii manageriale reprezint condiia major a transmiterii unei nelegeri reciproce care s ofere satisfacii persoanelor sau grupurilor de persoane. Nivelul de calitate a comunicrii depinde de claritatea i integritatea informaiei. O comunicare este considerat clar dac se realizeaz ntr-o form i limb accesibile asculttorului. De aici responsabilitatea emitentului n formularea mesajului i alegerea celui mai potrivit mijloc de transmitere ctre receptor.

6.4. Locul comunicrii manageriale n sistemul unei organizaii 6.4.1. Configura ia fizic i relaional a sistemului de comunicare managerial
Identificarea locului comunicrii n sistemul unei organizaii se realizeaz folosind anumite criterii de analiz. Abordarea sistemic utilizeaz frecvent procedeul descompunerii. Ideea de baz a procesului de descompunere este c oricare sistem creeaz propriile sale subsisteme. Astfel spus, fiecare sistem identific ntr-un anumit mod subsistemele care vor determina organizarea i aciunile sale. Descompunerea sistemului unei organizaii dup criteriul natura fizic i funcional a componentelor de management (Constantinescu, .a, 2008, p.199200) ne permite s observm c legtura dintre componente este asigurat tocmai de comunicare. Potrivit criteriului amintit, componentele managementului unei organizaii, redate n figura 6.1, pot fi dezvoltate prin componenta comunicare. La nivelul managementului unei organizaii, comunicarea poate fi privit din dou perspective: comunicare ntre indivizi, numit comunicare interpersonal, i comunicare ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit comunicare organizaional. Fiecare form de comunicare (interpersonal i organizaional), analizat din punct de vedere juridic, poate fi: comunicare formal i comunicare informal. Comunicarea formal const ntr-un ansamblu de relaii (legturi) reglementate prin acte normative i formeaz coninutul comunicrii manageriale n interiorul organizaiei. Comunicarea informal se refer la relaiile spontane, nereglementate juridic, dintre indivizii i grupuri umane. Ca urmare, comunicarea informal este o parte important a comunicrii, n general i ntr-o mic msur, a comunicrii manageriale. Comunicarea managerial este o component, de natur fizic i funcional, care mijlocete interrelaionrile dintre toate componentele managementului unei organizaii. Sistemul unei ntreprinderi, descompus pe vertical i orizontal dup modul de participare la elaborarea i punerea n aciune a deciziilor, evideniaz existena a trei subsisteme: decizional, informaional i operaional (Constantinescu, .a, 2008, p. 201-203) 192

Latura constructiv Stuctura de management

Structura organizatoric (formal)

Fluxuri informaionale

Sistemul informaional
Fluxuri informaionale

Relaii formale (de autoritate ierarhic i funcional)

Managementul organizaiei

Relaii informale

Comunicare managerial
Relaii formale i informale care deriv din exercitarea funciilor procesului de management

Structura informal Procesul decizional Metode i tehnici de management

Latura funcional Procesul de management

Stiluri de munc ale managerilor Figura 6.1. Componentele managementului unei organizaii

Cele trei subsisteme ale organizaiei se suprapun pe structura organizatoric. Subsistemul decizional (conductor) i cel operaional (condus) se identific de-a lungul liniilor i nivelurilor ierarhice ale structurii organizatorice, iar subsistemul informaional (de legtur) asigur legturile informaionale necesare att de-a lungul liniilor ierarhice, ct i ntre ele, ceea ce confer managementului coerena necesar. Structura organizatoric (subsistemul decizional i subsistemul organizaional) i subsistemul informaional formeaz latura constructiv a managementului i se concretizeaz n structura de management a organizaiei. Subsistemul decizional exercit aciunea asupra Subsistemul subsistemului operaional prin intermediul deciziilor. ntr-o decizional organizaie, deciziile reprezint esena procesului de management. Subsistemul decizional poate fi structurat n dou pri: fizic i funcional. Partea fizic ine de structura organizatoric (birouri i servicii) i de componentele fizice ale subsistemului informaional (birotic, mijloace de prelucrare, stocare i transmitere a informaiilor). Partea fizic a subsistemului decizional se suprapune structurii de management. Deciziile i relaiile care decurg din manifestarea stilurilor de munc ale managerilor i din aplicarea metodelor i tehnicilor de management formeaz partea funcional i se suprapun procesului de management. 193

Subsistemul informaional

Subsistemul operaional

Subsistemul informaional este definit ca un ansamblu organizat de resurse (umane, echipamente, materiale, proceduri, metode etc.) folosite pentru culegerea, transmitere, stocarea i prelucrarea datelor, analiza, pstrarea, difuzarea i valorificarea informaiilor. Pentru o organizaie orientat spre profit, subsistemul informaional poate fi considerat un ansamblu de elemente intercorelate, delimitate dup domeniile funcionale: subsistem informaional comercial, subsistem informaional de producie, subsistem informaional al resurselor umane etc. La rndul lor, subsistemele informaionale funcionale se pot descompune n pri specifice ale activitilor realizate n domeniile funcionale. De exemplu, pentru funciunea comercial pot rezulta patru subsisteme: subsistemul informaional de marketing, subsistemul informaional de vnzri i subsistemul informaional de aprovizionare i subsistemul logistic. Subsistemul informaional se regsete n cele dou laturi ale structurii organizatorice: n structura de producie sau operaional i n structura funcional sau de management. Subsistemul informaional, n calitatea sa de subsistem de legtur, se comport asemntor unei pompe. n acest context, absoarbe informaiile din mediul extern pentru a alimenta subsistemele decizional i operaional. Apoi, deciziile elaborate de subsistemul decizional sunt transportate ctre subsistemul operaional. Pe msur ce se produc transformri n subsistemul operaional, o parte a ieirilor este mpins spre mediul extern, iar alt parte este readus, prin feedback, la subsistemul decizional i, pe aceast baz, se reia un nou ciclu informaional-decizional. Subsistemul operaional este aceea parte din organizaie care execut operaii strns legate de realizarea i comercializarea produselor sau serviciilor destinate pieei. Din punct de vedere conceptual, subsistemul operaional poate fi structurat n dou pri: partea fizic a operaiunilor i partea informaional a operaiunilor. Partea fizic a operaiunilor cuprinde fluxul resurselor fizice (materiale, financiare i umane) folosite n mod nemijlocit pentru executarea produselor sau prestarea serviciilor destinate pieei. n aceast parte pot fi identificare trei fluxuri: intrri, transformri i ieiri. Intrrile de resurse fizice n subsistemul operaional au n vedere aprovizionarea cu materiale (materii

194

prime, echipamente, energie), asigurarea cu fonduri financiare i angajarea resurselor umane. Transformrile din subsistemul operaional realizeaz conversia resurselor intrate n produse sau servicii destinate pieei. Ieirile din subsistemul operaional se refer la produsele i serviciile destinate vnzrii, plata datoriilor, luarea de participaii, dezangajarea resurselor umane i alte output-uri. Partea informaional a operaiunilor are rolul de a sprijini realizarea tranzaciilor (schimburilor) i a conversiilor din fluxul resurselor fizice prin colectarea, prelucrarea i distribuirea unor informaii cu caracter operaional, cum ar fi: informaii tehnice i tehnologice, informaii privind tranzaciile efectuate i informaii privind produsele sau serviciile oferite clienilor. Cea mai mare parte a informaiilor se regsete n documentele specifice subsistemului operaional (planuri de operaii, bonuri de consum, note de predare, planuri de operaii, bonuri de consum, note de predare, note de expediie, facturi etc.).
Structur funcional/de management

Subsistemul decizional
Flux informaional Intrri Subsistemul (Flux informaional) Flux informaional Produse
FI

Decizii

informaional

Ieiri (Flux informaional)

Intrri

Transformri

Ieiri

FM FC FP

Subsistemul operaional Structur operaional/de producie

(Flux informaional)

Feedback
Figura 6.2. Sistemul ntreprindere

Schematic, sistemul unei organizaii (descompus n subsistemele decizional, informaional i operaional) este redat n figura 6.2. 195

Procesul de descompunere ne permite s identificm dou categorii de fluxuri informaionale: interne i externe. Cea mai mare parte a acestor fluxuri formeaz coninutul comunicrii formale i restul, o parte mai mic, se ncadreaz n comunicarea informal. Deciziile reprezint n totalitate comunicare managerial. n concluzie, ansamblul fluxurilor informaionale externe i cele dintre subsistemul decizional i subsistemul operaional, inclusiv fluxurile obinute prin feedback, reglementate prin acte normative, reprezint comunicarea managerial.

6.4.2. Rolurile interpretate de manageri n procesul comunicrii

Pentru definirea comunicrii manageriale i din punct de vedere procesual este nevoie s analizm rolurile interpretate de manageri n toate mprejurrile, n special cu ocazia exercitrii atributelor procesului de management (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare). Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost efectuat i sintetizat de H. Mintzberg. Studiind munca managerilor, H. Mintzberg, n 1973, a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale, informaionale i decizionale (figura 6.3).
I. ROLURI INTERPERSONALE 1. Figura ie 2. Legtur 3. Moderator II. ROLURI INFORMAIONALE 1.Observator activ 2. Purttor de cuvnt 3. Recipient III. ROLURI DECIZIONALE 1. Antreprenorial 2. Mntuitor al dezordinii 3. Distribuitor de resurse 4. Negociator Manageri superiori (topmanageri, seniori manageri)

Manageri mijlocii

Manageri de prim linie (supervizori)

Figura 6.3. Rolurile manageriale n viziunea lui Mintzberg

Rolurile interpersonale decurg, pe de o parte, din caracteristicile comunicrii informale i, pe de alt parte, din autoritatea formal cu care sunt investii managerii. Ambele direcii de influenare implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii interumane. 196

Rolul de figura ie

Rolul de legtur

Rolul de figura ie este interpretat de top-manageri. n calitate de reprezentant oficial, managerul particip la ceremonii i la ntruniri ale diverselor entiti economicosociale din cadrul comunitii din care face parte organizaia. Este o comunicare ntre top-managerii amfitrioni i topmanagerii invitai, care nu impune exercitarea funciilor (atributelor) procesului de management. Top-managerii invitai comunic n mediul extern al organizaiilor lor. De observat, c n cazul interpretrii rolului de figura ie, comunicarea (att pentru managerii amfitrioni, ct i pentru managerii invitai) are un profund coninut informal. . Rolul de legtur const n realizarea de contacte ntre managerii unei organizaii i managerii altei organizaii. n interpretarea acestui rol sunt implicai toi managerii unei organizaii: top-managerii i managerii de mijloc cel mai frecvent, iar managerii de prim linie ntmpltor. Rolul de legtur este o expresie a implicrii managerilor n exercitarea funciilor procesului de management n mediul extern (figura 6.4). n acest caz, comunicarea prezint un profund coninut formal. Managerii comunic n mediul extern al organizaiei lor.

Manageri Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control Comunicare Mediul extern

Figura 6.4. Rolul de legtur al managerilor

Rolul de moderator

Rolul de moderator este interpretat de cele trei categorii de manageri i presupune o relaie de comunicare ntre manageri i subordonai. Acest rol este strns legat de exercitarea funciilor procesului de management n interiorul ntreprinderii (figura 6.5). acest caz, comunicarea are un profund coninut formal.

197

Manageri Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control Comunicare Mediul intern

Figura 6.5. Rolul de moderator al managerilor

Rolurile informaionale presupun transmiterea i recepionarea informaiilor de ctre manageri. Esena acestor roluri este dat, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care managerii le dezvolt n interiorul i exteriorul organizaiei. Managerii organizaiei sunt implicai, n mod egal, n interpretarea rolurilor informaionale. n raport de natura rolului informaional, comunicarea managerial are un profund coninut formal i deriv din exercitarea , cu o anumit intensitate, a funciilor procesului de management att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei. Sfera de cuprindere a comunicrii manageriale este foarte larg (figura 6.6).
Mediul extern Comunicare Manageri Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control Comunicare Mediul intern
Figura 6.6. Sfera de cuprindere a comunicrii

Rolul de observator activ

Rolul de purttor de cuvnt 198

Rolul de observator activ (monitor). n acest caz, managerii urmresc n permanen activitatea desfurat n cadrul organizaiei, precum i n mediul extern n care acetia opereaz. n interpretarea acestui rol, managerii exercit cu intensitate maxim atributul managerial de control-evaluare. Scopul activitii lor este de a obine i informaiile necesare exercitrii celorlalte atribute ale procesului de management. Rolul de purttor de cuvnt (difuzor). De aceast dat, managerii transmit informaii subordonailor, efilor ierarhici i n afara ntreprinderii.

Rolul de recipient se manifest n cazul cnd managerii primesc (din interior sau din afar) informaii pe care le stocheaz n vederea folosirii ulterioare. Rolurile decizionale se refer la ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni, adic sunt strns legate de pregtirea, elaborarea i implementarea deciziilor. Interpretarea rolurilor decizionale solicit managerii s exercite funciile procesului de management att n mediul intern, ct i n mediul extern. Comunicarea managerial are un profund coninut formal i o sfer de cuprindere a comunicrii (figura 6.6). Rolul antreprenorial este interpretat de managerul Rolul promotor, preocupat de obinerea unei eficiene maxime. antreprenorial Managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate organizaiei de care este responsabil. Prin rolul antreprenorial, managerul i aduce contribuia la adaptarea organizaiei la cerinele de mediu (de exemplu, prin schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.). Pentru atingerea obiectivului de eficien, managerul exercit cu mult intensitate funciile de previziune, organizare i coordonare. Rolul de mntuitor al dezordinii se ntlnete la Rolul de managerul realizator al crui obiectiv principal l constituie mntuitor al organizarea eficace a eforturilor subalternilor pentru a obine dezordinii rezultate imediate i de perspectiv. Managerul, n interpretarea rolului de mntuitor al dezordinii, apeleaz cu maxim intensitate funciile de organizare, antrenare i control. n contextul ultimei funcii, managerul exercit rolul de regulator de perturbaii, reacioneaz fa de evenimentele neprevzute i urmrete s poteneze consecinele benefice sau s elimine pe cele nefavorabile. Rolul de Rolul de distribuitor de resurse red comportamentul distribuitor de managerului implicat cel mai mult n abordarea propriu-zis a resurse deciziei. Managerul este interesat s descopere Cum se pot obine resursele?, De ce se obin resursele? i n ce msur sunt folosite resursele? Ca distribuitor de resurse, managerul este responsabil pentru repartizarea resurselor la nivelul organizaiei sau compartimentului de munc din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor sunt cele mai bune exemple n aceast privin. n exercitarea acestui rol, top-managerii apeleaz cu cea mai mare intensitate funcia de previziune, n timp ce managerii de prim linie sunt antrenai n realizarea funciei de controlevaluare. Rolul de recipient 199

Rolul de negociator solicit managerul s contribuie la rezolvarea disputelor decizionale att n cadrul organizaiei, ct i dintre organizaie i mediul extern. De aceast dat, managerul este cel mai mult solicitat n organizarea i moderarea reuniunilor n grup. Interpretarea de succes a rolului de negociator este dependent de aptitudinile i calitile managerului n domeniul comunicrii. n acest context, o mare importan o deine capacitatea managerului de a se adapta la comportamentul interlocutorului prin mimetism i sincronizare: gesturi, ton, ritm i volum al vocii i reprezentare senzorial (a traduce). Interpretnd roluri decizionale, managerul utilizeaz informaii, realizeaz contacte i relaii cu scopul valorificrii resurselor, soluionrii unor situaii conflictuale i abordrii unor alternative optime la probleme de rezolvat. Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o importan deosebit pentru succesul organizaiei. n plus, sub aspect relaional, rolurile interpersonale i informaionale sunt productoare de servicii pentru rolurile decizionale. Cele zece roluri manageriale, identificate de H. Mintzberg, demonstreaz c numai foarte rar managerii pot gndi i reflecta singuri. Cel mai adesea, managerii se afl ntr-o relaie de comunicare (75% din timpul lor de munc, managerii l consum pentru a comunica cu ceilali). O analiz succint a celor zece roluri manageriale ne permite s emitem cteva opinii despre management. Managementul este o activitate complex i nu se limiteaz la soluii simple i rapide. A fi manager nseamn s gndeti tiinific, s dezvoli metode i tehnici de management adecvate pentru soluionarea unor produse concrete. Este adevrat c cele mai bune soluii se bazeaz pe bunul sim, dar bunul sim este dificil de pus n practic. Managementul este o atitudine, mod de via. n acest context, managerul manifest dorina de a muncii cu subordonaii i de a-i ajuta s reueasc i s fac organizaia mai performant. nelegerea managementului ca atitudine, mod de via ne determin s acceptm c procesul de nvare nu se termin la sfritul unei reuniuni sau la sfritul unui seminar de o or, ci dureaz o via ntreag. Procesul de nvare, n orice domeniu, este continuu (lung) i foarte costisitor. Managementul este o afacere ntre persoane. Dac unui manager nu i place s lucreze cu subordonaii, s i ajute, s i asculte, s i ncurajeze i s i ndrume nseamn c nu dorete s fie manager. Rolul de negociator

200

Managementul este o provocare, iar educarea n management are drept scop s aduc satisfacii imediate celor care nva. n procesul de educare cei care transmit nvtur au datoria s ofere maxim de informaii, iar cei care nva s le foloseasc pentru c, n caz contrar, vor fi singurii vinovai. n concluzie, considerm c pentru definirea comunicrii manageriale este nevoie s se aib n vedere trei dimensiuni: natura fizic i funcional a comunicrii manageriale, modul de participare a managerilor i subordonailor la elaborarea i aplicarea deciziilor i rolurile interpretate de manageri n toate mprejurrile. De aceea, ntr-un context larg, comunicarea managerial este o component a managementului unei organizaii, de natur fizic i funcional, alctuit din ansamblul fluxurilor informaionale (formale i informale), a relaiilor de autoritate ierarhic (decizii i raportri) i a relaiilor de autoritate funcional (propuneri i recomandri) care deriv din interpretarea rolurilor manageriale cu ocazia exercitrii funciilor procesului de management n interiorul i n exteriorul organizaiei.

6.5. Modelul comunicrii manageriale

n ceea ce privete comunicarea managerial, procesul bidirecional dintre manager-subordonai i subordonai-manager poate fi redat sub forma reprezentrii grafice din figura 6.7. Acest model de comunicare se caracterizeaz, n primul rnd printr-un numr mare de mijloace de comunicare: mesaje verbale, nonverbale i scrise. Manager mesaje
S u b o r d o n a i

confirmri

mesaje

rapoarte

date despre procesul de munc

proces de munc

Figura 6.7. Modelul comunicrii manageriale

Mesajele managerului sunt deciziile i parcurg mediul ierarhic descendent (de sus n jos), n timp ce mesajele subordonailor sunt informri, raportri i parcurg mediul ierarhic descendent (de sus n jos). Mesajele subordonailor 201

reprezint pentru manager feedbackul procesului de comunicare.

202

O alt abordare a formelor de comunicare poate fi realizat n funcie de direcia de vehiculare a mesajului. Dup acest criteriu, comunicarea interpersonal formal poate fi comunicare vertical i comunicare orizontal. Comunicarea vertical const n transmiterea de mesaje ntre manageri i subordonai. Pe oricare linie ierarhic, mesajele se deplaseaz n sens descendent sau ascendent. Ca urmare, se poate vorbi de dou forme de comunicare: comunicare vertical descendent i comunicare vertical ascendent. Comunicarea vertical descendent const ntr-o Comunicarea deplasare a mesajelor de la nivelurile ierarhice superioare vertical ctre baza piramidei ierarhice. Aceast form de comunicare descendent a fost considerat mult timp ca fiind dominant n management. Deciziile, ordinele, directivele, manualele de politici organizaionale, descrierile posturilor de munc etc. formeaz coninutul comunicrii verticale descendente. Comunicare Odat cu sporirea rolului factorului uman la stabilirea vertical i realizarea obiectivelor organizaiei prin promovarea ascendent managementului participativ pe liniile ierarhice se intensific mesajele care circul n sens ascecendent. Ansamblul mesajelor vehiculate de la nivelurile ierarhice inferioare spre vrful piramidei unei organizaii reprezint comunicarea vertical ascendent. Coninutul acestei forme de comunicare este dat de: rapoartele, informrile despre performanele subdiviziunilor organizatorice i ale salariailor; opiniile salariailor despre munca lor, despre colaborarea lor cu managerii; sugestiile salariailor de mbuntire a activitii grupului de munc i a organizaiei n ansamblu. n cadrul comunicrii verticale se poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare. Acest fenomen este asimilat zgomotului, prezint o influen negativ i afecteaz (ncalc) unitatea managerial. Comunicarea vertical devine o comunicare vertical scurtcircuitat i const ntr-un schimb informaional descendent i ascendent care sare peste un nivel ierarhic (figura 6.8). Comunicarea orizontal este un proces de transmitere a mesajelor de-a lungul unui nivel ierarhic. Comunicarea orizontal conine relaii, legturi ntre manageri, ntre persoane, ntre grupuri de persoane aflate pe acelai nivel ierarhic. Astfel de mesaje nu intr nici n categoria deciziilor i nici n cea a raportrilor, a informrilor. Mesajele vehiculate pe un nivel ierarhic sunt specializate i servesc nevoilor de elaborare corect a deciziilor sau a raportrilor. Fluxurile informaionale provenite de la compartimente specializate pe domenii, cum sunt: marketing, cercetare-dezvoltare, resurse umane sunt de un real folos pentru compartimentele de producie n elaborarea strategiei de fabricaie.

203

Linie ierarhic

Manager de secie Decizii scurtcircuitate Decizii Raportri Raportri scurtcircuitate

Manager de atelier Decizii Raportri Echip de lucru

Figura 6.8. Comunicare vertical scurtcircuitat

Asemntor comunicrii verticale i n cazul comunicrii orizontale se poate produce zgomotul prin manifestarea fenomenului de pasarel, cnd schimbul de fluxuri informaionale se realizeaz direct ntre manageri, grupurile de persoane, compartimentele de munc care aparin unor linii i niveluri ierarhice diferite. Acest schimb de fluxuri informaionale se ncadreaz n ceea ce se cheam comunicare oblic (Figura 6.9). n condiiile comunicrii interpersonale i organizaionale formale, comunicarea oblic este un fenomen perturbator.
Linie ierarhic operaional Manager de producie Linie ierarhic funcional ef compartiment P.L.U-P. Fenomen de pasarel

Nivel ierarhic

Nivel ierarhic

Manager de atelier

Figura 6.9. Comunicare oblic

6.6. Reele de comunicare

Reelele de comunicare reprezint un ansamblu de situaii relaionale structurate n care angajaii unei organizaii, departament transmit i schimb informaii ntr-un anumit mod i cu un anumit scop. n funcie de gradul de centralizare sau descentralizare a deciziilor i a procesului informaional din cadrul organizaiei distingem mai multe tipuri de reele de comunicare. Leavitt consider c, 204

pentru un grup format din cinci persoane, frecvent reelele de comunicare se prezint sub urmtoarele forme: roat, stea, lan, cerc, litera Y i conectare complet. Roata red situaia relaional de comunicare direct Roata ntre un manager (M) i subordonai (S). Specificul reelei de comunicare roat const n intersectarea canalelor de comunicare. n aceast form de comunicare, managerul este un membru privilegiat al grupului deoarece poate comunica cu toi ceilali membri ai grupului. Nici un alt membru al grupului nu mai poate comunica direct cu un alt membru. Reeaua de comunicare roat (Panaite, 1994) este folosit de manager pentru a impune deciziile sale. n cadrul acestei reele se dezvolt comunicarea interpersonal fa n fa sau punct cu punct (Figura 6.10).
S S MRS S S S

Figura 6.10. Reea de comunicare roat

Stea

ntr-o relaie de comunicare manageri-manageri, reeaua de comunicare roat se poate transforma ntr-o reea de tip stea (sau cruce). De exemplu, pe linia ierarhic a produciei, sinteza relaiilor de comunicare dintre managerul funciunii de producie, managerii seciilor de producie i managerul unui atelier de producie este redat n figura 7.11. n cadrul reelei de comunicare stea, managerii comunic vertical i orizontal.
Linia ierarhic a funciunii Producie

Managerul funciunii

Manager secie A

Manager secie B

Manager secie C

Manager atelier b

205

Figura 6.11. Reea de comunicare stea

Lanul

Lanul reflect situaia relaional cnd membrii grupului comunic doi cte doi. n aceast reea de comunicare, managerul este un membru semiprivilegiat ntruct poate comunica cu ali doi subordonai. Este o reea de comunicare specific relaiilor de autoritate ierarhic prin care se comunic dispoziii i se raporteaz realizarea lor pe vertical. De exemplu. top-managerul (managerul coordonator MC) coordoneaz activitatea altor doi manageri care, la rndul lor, au manageri n subordine. Poziia acestor manageri se cheam manageri n regim de subordonare (MRS). n figura 6.12 este redat o relaie de subordonare ierarhic pe trei niveluri ierarhice.
MC MRS MRS

N1 N2 N3

MRS

MRS

Figura 6.12. Reea de comunicare lan

Cercul

Cercul este un lan nchis n care fiecare membru poate comunica cu ali membri. n aceast reea de comunicare se poate observa un anumit grad de descentralizare. Este o reea n care toi membrii ocup poziia de personal n regim de comunicare (PRC), aa cum rezult din reprezentarea grafic redat n figura 6.13 (Nica, 1994).
PRC PRC PRC

PRC

PRC

Figura 6.13. Reea de comunicare cerc

206

Litera Y

Litera Y este o combinaie a reelelor roat i lan. De aceast dat, managerul coordonator (MC) comunic cu doi manageri din staff (MS) i cu un manager n regim de subordonare (MRS). Managerul coordonator are o poziie privilegiat (figura 6.14).
MS MS

MC

MRS

MRS
Figura 6.14. Reea de comunicare tip litera Y

Conectarea complet

Conectarea complet evideniaz forma de comunicare cu cel mai nalt grad de descentralizare n care fiecare membru al grupului poate comunica liber cu oricare alt membru. Este o reea care ofer cele mai mari satisfacii n comunicare. Conectarea complet (figura 6.15) este specific grupului decizional aflat n etapa de performan. n aceast etap, rolurile interpretate de membrii grupului sunt flexibile i funcionale, iar rezultatul este luarea deciziei.
PRC PRC PRC

PRC

PRC

Figura 6.15. Comunicare tip conectare complet

207

Cinci dintre cele ase reele de comunicare sunt specifice structurilor organizaionale formale. Analiza celor cinci reele de comunicare ne permite s apreciem c nu exist cea mai bun reea de comunicare, dar este foarte important s dispunem de reeaua potrivit pentru a comunica n etapele de pregtire i luare a deciziei. De aici i concluzia c deciziile simple pot utiliza reele de comunicare simple, n timp ce deciziile complexe au nevoie de reele de comunicare complexe.

208

Dac o problem produce multe edine, acestea devin, n cele din urm, mai importante dect problema Legea lui HENDRIKSON

Capitolul 7
ORGANIZAREA I MODERAREA REUNIUNILOR

7.1. Managerul grupului

Managerul, ntr-o organizaie, este persoana nvestit cu autoritatea exercitrii funciilor procesului de management. Managerul folosete autoritatea sa i asigur coordonarea eforturilor grupului n vederea realizrii unui set de obiective. Pentru atingerea obiectivelor, managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz i controleaz ceea ce face i cum face grupul o anumit activitate. Ca urmare, ntre manager i membrii grupului se stabilesc nelegeri reciproce. Tranzacionarea nelegerilor reciproce cu ajutorul unor simboluri definete procesul de comunicare managerial. Acest proces, n esen, const n manifestarea unui comportament. Cndea & Cndea (1998, p.115) identific dou feluri de comportamente de comunicare: comportament orientat spre rezolvarea sarcinii i comportament orientat spre o bun meninere a relaiilor n grup. Managerul, n calitatea lui de lider i administrator, Balana trebuie s fie contient c orice grup, pentru a fi eficient i recompenselor eficace, are nevoie de ambele comportamente. Rolul managerului este de a urmri realizarea unui echilibru adecvat. Viargues (2004, pp.14-15) identific, pentru manager, nevoia de a-i mobiliza colaboratorii prin administrarea unei balane, considerat de noi balana recompenselor. Fiecare membru al grupului are propria balan; pe un taler se afl contribuiile pe care le aduce membrul grupului (timp, energie, inteligen, competene) i pe un alt taler recompensele (salariu, identitate social, formare, recunoaterea muncii, securitatea muncii). Cnd balana este echilibrat, membrul grupului va avea sentimentul de a fi echitabil recompensat. Invers, cnd balana este dezechilibrat, pentru c un membru al grupului are sentimentul c face mai mult dect primete, managerul va avea dificulti n a mobiliza acel membru al grupului n rezolvarea sarcinii i n meninerea bunelor relaii n grup. 209

Aadar, echilibrul adecvat ntre comportamentul orientat spre rezolvarea sarcinii i comportamentul orientat spre meninerea bunelor relaii n grup este dependent de asigurarea echilibrului balanei ntre ceea ce d i ceea ce primete fiecare membru al grupului. O deosebit importan n asigurarea echilibrului balanei Etica prezint etica managerial. n acest sens, trebuie observat c n managerial procesul comunicrii exist situaii cnd managerii distorsioneaz informaiile. Distorsionarea neintenionat a informaiilor datorit naturii umane este un factor care necesit a fi luat n considerare sub aspect etic. Mesajele nu sunt n sine etice sau neetice. Ceea ce determin ca un mesaj s fie etic sau nu depinde de intenia emitorului mesajului. Mitu i Nanu (2010, p. 120) observ c Din punct de vedere etic problema este destul de complicat i nu exist soluii general-valabile sau ideale. Contiina fiecruia dintre noi, puterea de analiz i liberul arbitru sunt singurele care pot da un rspuns i genera un anumit mod de aciune, un anumit gen de comportament. Apreciind cele afirmate de Mitu i Nanu (2010), vom considera c etica managerial genereaz o imagine personal n faa subordonailor. De aceea, pentru manageri comunicarea onest nu este doar cel mai adecvat comportament, ci este i o cale de comunicare deschis. ntr-o organizaie, etica este creat i susinut de cultura organizaional, politica organizaional i, evident, de etica individual a managerilor. n ceea ce i privete pe manageri, comportamentul lor etic trebuie s se manifeste continuu, mai ales n situaiile: furnizarea informaiilor necesare funcionrii grupului, culegerea informaiei lor i n modul de lucru cu informaiile (Cndea & Cndea, 1996, p.66). Asigurarea echilibrului ntre comportamentele de comunicare implic managerul grupului n abordarea corect, profesionist a rolurilor interpersonale, informaionale i decizionale. ntruct analizm problema organizrii i moderrii reuniunilor, noi vom pune accentul pe rolul interpersonal de moderator al unei reuniuni. nainte de a trece la abordarea propriu-zis a temei anunate dorim s clarificm, pe de o parte, respingerea termenului edin i, pe de alt parte, s ne anunm opiunea pentru termenul reuniune. Astzi, n arealul de limb romn, termenul edin devanseaz de 5,5 ori12 termenul reuniune. Cu toate acestea, noi considerm c la nivel semantic edin
n data de 2.XII.2010, ora 12,00, n urma accesrii internetului, prezena celor doi termeni a fost apreciat astfel: edina 2140000 ocurene i reuniunea 385000 ocurene.
12

210

prezint o anumit imprecizie datorat, n special, rdcinii sale n verbul a edea. Acest verb a alimentat, ntr-un mod exagerat producia de glume i anecdote. Dou glume circul cu mare frecven n arealul de limb romn. Prima glum: O edin este locul unde mai multe persoane fac minute i pierd ore i a doua glum: O edin este un grup de persoane care, separat, nu pot face nimic, iar mpreun hotrsc c nu este nimic de fcut. Firete, cele dou glume satirizeaz modul defectuos de organizare i desfurare a edinelor. Satira este justificat i nu reprezint un motiv de respingere. Ceea ce acuzm noi este semantica termenului, adic sensul srac care, la rndul lui, poate fi perceput ca un climat lipsit de sinergie. Prin comparaie, termenul reuniune sugereaz existena unui cadru adecvat de comunicare interpersonal obinut prin reunirea mai multor persoane. Reunirea sugereaz activarea forelor, iar ederea inactivarea lor. n msura n care reuniunea promoveaz normele de tip brainstorming genereaz un sistem relaional adecvat obinerii performanei: valoarea grupului depete suma valorilor individuale ale membrilor grupului. Acest rezultat indic succes, un nivel ridicat de sinergie, eficacitate i eficien. Profesorii Cndea & Cndea (1998, p.119) consider Funciile edina (n.n. reuniunea) un proces specific de comunicare n reuniunii cadrul grupului Desigur, ntr-o organizaie o reuniune definete, de regul, ansamblul interrelaionrilor dintre manageri i grupurile pe care le piloteaz. Reuniunile dein un rol important n procesul de management. Importana unei reuniuni poate fi explicat prin funciile sale, cum sunt: definete grupul, unitatea i confer membrilor sensul identitii colective; susine grupul s revizuiasc, s adauge cunotine, experiene, judeci i obiceiuri; mbogete mintea colectiv; ajut toi membrii grupului s neleag obiectivele comune i modul n care munca fiecruia poate contribui la succesul grupului; satisface dorina membrilor grupului de a fi consultai; transform cadrul relaional ntr-o aren de etalare a rolului indivizilor. Pentru respectarea i ndeplinirea funciilor reuniunii, managerii organizaiei trebuie s fie preocupai, cnd interfereaz rolul de moderator, de informare i comunicare.

7.1.1. Informaia
ntre factorii favorizani ai competitivitii organizaiei, astzi i mai ales n viitor, Viargunes (2004, p.157) situeaz fluiditatea i calitatea informaiei. n acest 211

sens, se susine c un grup devine inovator, creator cnd este n msur s capteze informaia venit din mediu. Pe baza informaiei, grupul poate s tie dac evolueaz ctre obiectivul fixat. Apoi, prin interpretarea informaiei, de exemplu despre pia, grupul gndete i alege cea mai bun alternativ de poziionare pe pia. ntr-o reuniune, informaia este vital pentru performana grupului. Prin urmare, managerul care exercit rolul de moderator al unei reuniuni trebuie s aib iniiative pentru creterea fluiditii i calitii informaiei prin: difuzarea i facilitarea circulaiei informaiei. Prin difuzarea informaiei, managerul pune membrii grupului n relaie cu faptele, cu datele utile n activitatea i dezvoltarea lor. Dac managerul difuzeaz prea mult informaie este posibil ca membrii grupului s nu mai aib timpul necesar pentru nelegere i tratare. n plus este posibil ca pertinena informaiei s scad pe msur ce volumul informaiei crete. Invers, dac informaia este difuzat cu parcimonie exist riscul ca managerul s fie acuzat de cenzur. De aceea, obiectivul de atins este de a difuza informaie intern i extern necesar pentru nelegerea i pilotarea activitii desfurate de membrii grupului. n legtur cu difuzarea informaiei, managerii sunt sftuii s opteze pentru o anumit cantitate de informaie i s dea sens informaiei difuzate. n planul cantitii informaiei se orienteaz ctre una din direciile: de a selecta informaia sau de a fi exhaustiv. n primul caz, managerul selecteaz informaia util necesar fiecrui membru al grupului sau fiecrui subgrup pentru a o pune rapid la dispoziie. Selectivitatea nu este pe placul tuturor membrilor grupului. Unii membrii doresc s li se furnizeze detalii pentru a face o legtur ntre contribuia personal i rezultatele grupului sau ntre contribuia grupului i ansamblul organizaiei. Cnd managerul alege calea exhaustiv pune la dispoziia grupului pri din totalul informaiei de care dispune. n acest caz, managerul este nevoit s creeze un col de bibliotec n care stocheaz informaia pe teme. De aceast dat, membrii grupului doresc s aib acces la totalitatea informaiei. Se pare c n ultimul timp, managerii utilizeaz mijloace moderne de difuzare care faciliteaz vehicularea inteligent a informaiei (n slile unde se in reuniunile sunt vzui din ce n ce mai muli membrii ai grupurilor care deschis telefonul conectat la internet sau laptopul). n ceea ce privete sensul informaiilor, managerul tie c una dintre misiunile sale eseniale este de a fabrica sensul pentru membrii grupului. Altfel spus, managerul, prin proiectul propus, ofer membrilor grupului o perspectiv deoarece difuzeaz informaie att pentru sinele su, ct i pentru sinele fiecrui membru. Principala preocupare a managerului este s transmit rezultatele organizaiei i s selecioneze informaiile care fac sens n raport cu proiectul propus grupului. Proiectul conine tablouri de bord care pun cifrele n perspectiv. Un rezultat cifric este fructul aciunilor ndeplinite de unii sau de alii din grup, poate reflecta o alegere care a fost dificil de fcut sau poate fi o etap ctre un alt 212

obiectiv. De exemplu, n figura 8.1, se ilustreaz modul de transformare a indicatorilor cantitativi n misiune i misiunea n obiective. Schema red nlnuirea obiectivelor individuale: indicatorii cantitativi i obiectivele membrului A se nlnuie cu indicatorii cantitativi i obiectivele membrului B. Membrii unui grup au o misiune comun. Printr-o astfel de nlnuire se d sens informaiilor difuzate.
Indicatori cantitativi pentru msurarea obiectivelor X% Y/Z ..... Indicatori cantitativi pentru msurarea obiectivelor Y% X/Z ....
Obiec tive

Misiune

Misiune

Obiec tive

Figura nr 7.1. nlnuirea obiectivelor individuale Sursa: Prelucrare dup Viargues (2004, p.162)

Un grup cu o bun funcionare este irigat printr-o cantitate de informaie care circul att pe vertical (descendent i ascendent), ct i pe orizontal. Cantitatea de informaie necesar unui grup este influenat de viteza cu care circul. De aceea, managerii, pentru a asigura sntatea grupului, ntreprind aciuni n vederea facilitrii circulaiei informaiei. Cu ct informaia circul mai repede, cu att scade presiunea asupra managerilor de a difuza mai mult informaie. Rapiditatea circulaiei informaiei a fost i continu s rmn un element determinant eficienei i eficacitii grupului. Rapiditatea circulaiei informaiei este influenat de ritmul schimbrilor mai ales n domeniul tehnologiilor. Noile tehnologii permit o mai mare fluiditate a informaiei. Este n acelai timp, vital s se fac diferena ntre ceea ce este ntr-adevr urgent i ceea ce nu este. De aceea, managementul trebuie, aadar, s vegheze dac informaia este pertinent i dac este util s circule cu vitez. Se pare c rapiditatea este mai important dect fiabilitatea. Membrii unui grup ajung s aib mai multe informaii dect managerul lor i din motivul c un manager nu se poate limita s ofere informaii numai grupului. Aceast situaie se transform ntr-un factor motivator la nivelul grupului pentru a-i completa informaia. Acuznd o lips de informaie, membrii 213

grupului sunt nevoii s acumuleze informaii suplimentare. La rndul su, managerul iniiaz micarea informaiei de sus n jos i, de cele mai multe ori, nu are nicio problem pentru ca informaia s i fie remis. Un alt mod de a asigura grupul cu informaie rezult din atitudinea managerului fa de grup. n acest sens, managerul trebuie s spun grupului ceea ce intereseaz n direcia meninerii calitii de a fi ascultat i de a arta din timp n timp ce face cu informaia primit de la grup. Dac grupul are sentimentul de a fi ascultat managerul, dar niciodat de a fi fost neles de acesta, grupul va nceta ntr-o zi s mai ofere informaie util. Grupul convine, n acest caz, s arate c managerul nu se mai afl n centrul su n privina circulaiei informaiei. Managerul are nevoie, ntr-adevr, s tie totul despre tot i despre timpul pierdut pentru a repartiza grupului informaiile primite de la ali emitori. Pentru a crete cantitatea de informaie, managerul trebuie s incite membrii grupului s schimbe direct informaiile fr ca acestea s mai treac pe la manager. Acestuia i revine obligaia s verifice dac oricare membru al grupului cunoate nevoile celorlali i, n caz de nevoie, s reorienteze imediat informaia ctre un bun destinatar.

7.1.2. Procesul comunicrii n grup

Comunicarea n grup nu acioneaz ntr-un spaiu nchis i opac, ca proverbial cutie neagr. Managerul grupului, chiar atunci cnd tie tot ceea ce face grupul, trebuie s se ntoarc i s discute permanent cu grupul. Una dintre diferenele fundamentale care l deosebesc pe managerul bun de cel excepional este dat, deseori, de credibilitate. Pentru a avea succes ca manager, trebuie ca membrii grupului s cread n cel care le coordoneaz activitatea. Credibilitatea personal nu este un drept inalienabil i nici nu se obine n mod automat ncrederea se ctig printr-un efort sistematic de mbuntire a comunicrii interpersonale. Cndea & Cndea (1998, pp.116-119) consider c activitatea grupului poate fi influenat prin: cadrul emoional al comunicrii; modul de comunicare; climatul comunicrii. Sentimentele generate de coninutul emoional apar n orice interaciune dintre membrii grupului. Cnd coninutul emoional nu este luat n considerare, se pot manifesta comportamente defavorabile bunului mers al activitii grupului. De aceea, un bun manager este cel care se preocup de orientarea energiilor emoionale n direcia creterii efortului productiv al grupului. La rndul lor, membrii grupului pot avea reacii emoionale diverse: afectuoase, ostile i raionale. Apariia unui gen de reacie emoional este dependent de natura cadrului emoional al comunicrii. De exemplu, membrul afectuos va reui s-i obin cldura, intimitatea de care are nevoie, numai cnd n grup este acceptat 214

dezvluirea conflictelor i diferenelor. Membrul ostil va gsi cadrul dur i conflictual dac n grup exist climat de cldur i ncredere care accept manifestri dure i conflictuale. n sfrit, membrul raional i va gsi lumea sa logic numai dac poate accepta c sentimentele sunt i ele fapte ce contribuie la nelegerea situaiei. Modul de comunicare este caracterizat prin atitudinea de participare la dezbateri i prin exercitarea de influen. Participarea la dezbateri a membrilor grupului poate fi considerat un important semnal despre viaa grupului; un semnal de alarm, un semnal c s-a ntmplat ceva sau un semnal despre performana grupului. Participarea la dezbateri, ca semnal de alarm, reflect dou atitudini: de participare excesiv (membrii grupului sunt foarte activi pentru c doresc s-i impun punctul de vedere) sau de indiferen (membrii grupului acuz frustrri sau lips de motivare i se sustrag de la realizarea sarcinilor). O schimbare brusc a participrii la dezbatere este un semnal clar c s-a ntmplat ceva. Acest ceva trebuie clarificat ntruct poate fi determinat de un important factor de influenare (pozitiv sau negativ) a activitii grupului. n sfrit, participarea la dezbateri poate fi un semnal c grupul a atins vrful de maturizare i c structura interpersonal a devenit modalitatea de soluionare a problemelor. n acest moment, rolurile interpretate de membrii grupului sunt flexibile i funcionale. Cea de-a doua atitudine specific modului de comunicare, exercitarea de influen, nu este sinonim cu participarea activ la dezbatere. Evident, este posibil ca unii membrii s vorbeasc puin i totui s capteze atenia celorlali, s fie nelei, acceptai i apreciai imediat. Exercitarea de influen, asemntor participrii la dezbateri, depinde de poziia n grup, de experiena, competena i personalitatea fiecrui membru. i n cazul exercitrii de influen pot aprea situaii de dezechilibru care nseamn un semnal de alarm n legtur cu performana grupului. Rezultatul dezechilibrului este echivalent cu ostilitatea i lipsa de aderare la obiectivele grupului. Invers, echilibrul induce satisfacie. Cu ct un membru al grupului simte c a participat i a contribuit mai mult la luarea deciziei, cu att se va simi mai dispus s o implementeze. Climatul comunicrii n grup este o rezultant a personalitii fiecrui membru, a istoriei i experienelor grupului ca entitate. Climatul comunicrii este puternic influenat de felul n care credinele, valorile i standardele sunt mprtite n comun n procesul muncii, de modul n care managerul interpreteaz rolurile interpersonale, informaionale i decizionale. Climatul comunicrii poate diferi de la grup la grup, chiar n cadrul aceleiai organizaii. Peste acest climat se va suprapune o component variabil legat de sarcina specific pe care o are de rezolvat grupul ntr-o anumit perioad. Climatul comunicrii influeneaz performanele grupului. Cnd problema de rezolvat este una care reclam creativitate, soluii noi i colaborarea unor experi (din interiorul i din afara organizaiei), prezena unui climat deschis favorizeaz ndeplinirea 215

sarcinii. n alte situaii, existena unui climat mai bine structurat poate ncuraja obinerea de soluii de calitate superioar, mai ales dac priceperea, cunotinele i experiena nu sunt distribuite n mod egal ntre membrii grupului. Jennings i Wattam (1994) consider c simptomele gndirii de grup influeneaz climatul comunicrii i, n final, performanele grupului. Cei doi cercettori au identificat opt simptome ale gndirii de grup: iluzia invulnerabilitii; raionalizarea colectiv; credina de neclintit n moralitatea grupului; stereotipia grupurilor rivale; presiune direct asupra dezidenilor; inhibiie de exprimare sincer; apariia de paznici ai minilor; autocenzura; iluzia umanitii. Grupul i supraapreciaz capacitatea de a reui chiar i n condiii de risc i incertitudine. Ideea c noi suntem cei mai buni nsoit de sfidarea minimei prudene alimenteaz i dezvolt convingerea forei indestructibile. De fapt, n scurt timp, grupul va avea reflectarea iluziei invulnerabilitii. n cazul n care grupului i se sugereaz c planurile sale nu reuesc continuu s cread c are abordri corecte la problema de rezolvat. Mai mult, grupul consum un timp exagerat gndindu-se la raionalizrile impuse de un eventual eec i de alte moduri care s ocoleasc avertismentele. Evident, grupul nu mai poate detecta nicio slbiciune pentru c raionalizeaz colectiv. n cadrul procesului de meninere a unui nalt nivel de conformitate, grupul ajunge la convingerea c activitatea sa are sens logic, sens moral i etic. Reflectarea atitudinal nseamn credin de neclintit n moralitatea grupului. Aceast poziie face ca grupul s fie mai puin contient de orice consecin discutabil din punct de vedere moral sau etic al deciziei luate. Victimele gndirii dein reprezentri eronate sau simpliste asupra grupurilor concurente. Considerndu-le incapabile n lupta concurenial, grupul descoper la adversari doar slbiciuni i, evitnd evalurile fundamentale, decreteaz stereotipia grupurilor externe. Coeziunea grupului se poate transforma ntr-un factor defavorizant al disputelor ideatice. Deosebirile de opinii sunt suprimate prin aciuni premature ale grupului. Cnd apar semne de nonconformism, grupul exercit presiuni puternice, att n ceea ce privete recompensarea, ct i pedepsirea celor care au clcat n afara liniei stabilite. De aceast dat, expresia gndirii de grup nseamn presiune direct asupra dizidenilor. Apropierea interuman conduce, din nefericire, i la fenomenul de inhibiie de exprimare sincer. Ca urmare, o bun parte a grupului ncepe s 216

manifeste o preocupare excesiv pentru meninerea unor relaii de cordialitate, pentru asigurarea pcii la nivelul grupului. i, asemntor bodygarzilor care ofer protecie fizic, un numr de persoane devin preocupate s asigure protecie intelectual. Aceste persoane, denumite paznici ai minilor, descurajeaz restul membrilor s poarte discuii cu cei de opinii diferite, filtreaz informaiile pe care le-ar putea dezaproba. Preocuparea, relativ constant, de evitare a conflictelor i, invers, de exercitare a unor presiuni asupra membrilor s nu aib manifestri de dezaprobare a vreunei soluii descrie simptomul de autocenzur. Efectele cumulate ale autocenzurii i inhibiiei de exprimare sincer alimenteaz i susin iluzia umanitii. De aceast dat, linitea este luat drept o acceptare puternic, iar aprobarea, printr-o privire expresiv, este considerat o nalt nelegere a condiiei umane. n concluzie, managerul grupului trebuie s fie contient de faptul c orice grup, pentru a fi eficace i eficient, are nevoie s previn sau s gestioneze cu maxim atenie simptomele gndirii de grup prin mbuntirea comunicrii interpersonale. Cum? Rspunsul nu poate fi unul simplu, pentru c n mod evident este vorba de un complex de factori. Cteva msuri de limitare a manifestrii gndirii de grup sunt menionate n tabelul 7.1. Tabelul 7.1. Soluii pentru combaterea simptomelor gndirii de grup Simptomul Msuri de prevenire Iluzia invulnerabilitii Liderul s ncurajeze deosebirile de opinii i exprimarea ndoielilor Raionalizare colectiv Liderul accept critica opiniilor sale Credin de neclintit n moralitatea Prelungirea discuiilor pentru a examina grupului cu atenie efectele pe termen lung ale deciziei Considerarea grupurilor externe Observarea atent a modului de gndire incapabile de lupt concurenial analitic i creativ Presiune direct asupra dizidenilor Divizarea periodic a grupului n subgrupuri Inhibiie de exprimare sincer Desemnarea unui membru care s fac o (apariia de paznici ai minilor) activitate opus, s interpreteze rolul de avocat al diavolului Autocenzur Obinerea de reacii din exterior Iluzia umanitii Invitarea, n mod periodic, a unor persoane din afar s participe la discuii

217

Pentru un manager de grup, dezvoltarea dialogului a devenit miza major a bunei funcionri a grupului. Abordarea dialogului n cadrul grupului contribuie la dezvoltarea i consolidarea relaiilor de colaborare ntre membrii grupului. Formele actuale ale organizrii muncii i complexitatea crescnd a problemelor sunt bariere care genereaz blocaje n calea celor mai muli membrii ai grupurilor. Acetia constat c, n mod individual, nu pot trata n totalitate o problem. Ca urmare, membrii grupului se orienteaz spre extinderea relaiilor de colaborare. Obiectivul urmrit n astfel de situaii este de a reduce ecarturile posibile dintre ceea ce unul vrea s spun i ceea ce altul face. Viargues (2004, pp.167-169) consider c pentru dezvoltarea comunicrii n grup, managerul trebuie s fie preocupat de: clarificarea rolurilor i misiunilor fiecruia; instaurarea unui climat de ncredere; acceptarea autonomiei i dreptului la eroare; consilierea membrilor grupului n alegerea unor metode care s faciliteze dezvoltarea comunicrii. Clarificarea rolurilor i misiunilor trebuie s fie rezultatul unei atitudini preventive de evitare a abordrii de la individual la grup. Managerul va fi preventiv creznd ntr-un sentiment de solidaritate prin promovarea unui proiect i a unor obiective comune i prin instaurarea unui sistem de motivare cel puin parial bazat pe obiectivele grupului. n caz de conflicte teritoriale (ntre un membru i alt membru al grupului), managerul trebuie s le arbitreze imediat i prin explicarea arbitrajului. Numai prin implementarea unui bun spirit de cooperare este posibil ca reglarea conflictelor s se fac ntr-un mod asemntor la nivelul ntregului grup. Pentru instaurarea unui climat de ncredere, membrii grupului trebuie s aib percepia lipsei de ncredere. n acest fel, membrii grupului se vor convinge c fr ncredere nivelul de comunicare va fi redus, iar cooperarea limitat. Atunci cnd o organizaie funcioneaz fr ncredere este nevoit s formalizeze toate relaiile, s scrie regulile, i s prevad procedurile de gestionare a conflictelor pentru a asigura rigoarea. n vederea instaurrii climatului de ncredere, managerul este provocat s rspund la una din dou sfidri posibile. Prima, se pare cu o mai mare rspndire, este de a considera c ncrederea nseamn cteva aspecte care se ctig cu fiecare zi i care se construiete prin acte precise. Dezvoltnd raionamentul la extrem, se poate considera c atunci cnd managerul ia spre coordonare un nou grup nu acord membrilor grupului nicio ncredere i ateapt s-o construiasc n timp, pas cu pas. n cea de-a doua se va considera c ncrederea este un motor al bunei funcionri a grupului dac se instaureaz de la nceput, dintr-o dat. Aceast sfidare va fi un fel de capital iniial care, bineneles, trebuie ntreinut n cursul timpului n raport cu ncrederea care va putea s se dezvolte. Cei mai muli consider c cea de-a doua sfidare este o mai bun opiune de a instaura un climat 218

de ncredere. Pentru ca aceast sfidare s funcioneze bine este de dorit ca managerul s indice membrilor grupului cum se va acorda ncrederea i cum o va controla. n acest fel, membrii grupului vor nelege c managerul nu este dispus s ofere ncredere prin actul demisionrii, ci prin implementarea unor mecanisme specifice de control. Un al doilea corolar al ncrederii este acceptarea autonomiei i dreptul la eroare. Referitor la eroare trebuie s observm c aceasta se asorteaz autonomiei. De asemenea, toi se neal sau se pot nela. Atunci cnd se constat n grup o eroare, prima problem care se pune este de a identifica persoana care a comis eroarea i nu de a cunoate cauza i cum trebuie procedat ca eroarea s nu se mai reproduc. Desigur, dreptul la eroare nu exclude sanciunea (mai ales n cazul cnd un membru al grupului greete frecvent), ns ncrederea n persoan cere s avem o minim precauie i, mai nti, s descoperim cauza care a determinat eroarea. Dreptul la eroare impune un alt mod de comunicare, o alt direcie deoarece este posibil ca persoana incriminat s nu fie vinovat. Exist o diversitate de metode i tehnici care pot fi folosite pentru dezvoltarea abilitilor de comunicare, att de ctre manageri, ct i de ctre fiecare membru n parte. n ceea ce privete managerul grupului, acestuia i se cere s interogheze cu atenie membrii grupului pentru a le propune soluii pertinente n funcie de nevoile lor. O interogare atent echivaleaz cu o orientare corect asupra metodelor i tehnicilor care poart fructele aptitudinilor de comunicare i, de asemenea, pe cele utile instaurrii unui climat favorabil dezvoltrii comunicrii n grup. De exemplu, dezvoltarea comunicrii verbale solicit managerul n trei direcii: s antreneze membrii grupului n a nva cum s pun ntrebri; s cultive obiceiurile de reformulare necesare verificrii nelegerii sau relansrii ntrebrilor; s ncurajeze membrii grupului s-i perfecioneze capacitatea de exprimare n public; s foloseasc jargonul n prezena interlocutorilor care l neleg, s utilizeze argoul pentru o anume culoare i plasticitate a vorbirii doar cnd interlocutorii l accept, s evite cuvintele i expresiile capcan. n privina comunicrii scrise, managerul trebuie s motiveze membrii grupului s tie s foloseasc scrisul pentru a-i ordona impresiile, pentru a fixa ideile i a rezuma punctele de acord sau dezacord i s aleag cuvintele cele mai potrivite pentru a calibra o not, un raport. Limbajul paralingvistic trebuie s devin o preocupare prioritar n folosirea accentului i a pauzelor n vorbire, iar limbajul nonverbal (limbajul corpului, accesoriile, spaiul personal, atingerea etc.) s fie folosit pentru susinerea limbajului verbal.

219

7.2. Factorii defavorizani ai gndirii creative

n orice organizaie, indiferent de profil i talie, exist resurse importante pentru creterea nivelului de calitate a comunicrii organizaionale, n general, i a comunicrii manageriale, n special. Aceste resurse pot fi descoperite, atrase i folosite n beneficiul organizaiei prin tehnica gndirii creative. Prin urmare, este nevoie de un efort susinut pentru a nvinge scepticismul i lipsa de ncredere n potenialul de comunicare al personalului unei organizaii: manageri i executani. Creierul uman, observ Cndea & Cndea (1998, p.101), este divizat ntr-o emisfer stng (analitic) responsabil pentru funciile verbale analitice, simbolice, secveniale i logice i o emisfer dreapt (intuitiv) responsabil pentru funciile de contientizare, orientare, relaii spaiale i intuiie. Cei doi profesori continu s observe: oamenii pot fi dominai, n percepiile, atitudinile i comportamentele lor, de emisfera stng sau de emisfera dreapt. n ce ne privete, menionm c trsturile celor dou emisfere ale creierului uman, foarte vizibile n practic, ne permit s trasm o frontier clar ntre profesii. De exemplu, persoanele cu o educaie tehnic sunt dominate de funciile emisferei stngi a creierului (dominanta este spiritul analitic bazat pe logic i analiz convergent), n timp ce persoanele cu educaie socio-uman sunt dominate de funciile emisferei drepte a creierului (dominanta este spiritul creativ bazat pe imaginaie i analiz divergent). Raportndu-ne la managerii unei organizaii i avnd n vedere cele trei categorii de roluri pe care le exercit roluri interpersonale, informaionale i decizionale, considerm c un manager de succes este acela care face apel, n aceeai msur, att la funciile emisferei stngi, ct i la funciile emisferei drepte. Managerii sunt nevoii s rezolve probleme prin abordri analitice sau prin abordri creative, dup caz. Una dintre condiiile absolut necesare pentru aplicarea n practic a tehnicilor de gndire creativ este, tocmai, eliminarea factorilor defavorizani ai gndirii creative. Soluia miraculoas const n dezvoltarea gndirii analitice prin gndirea creativ. Scopul dezvoltrii este de a extrage prin umor, gndire bisociativ i visare o mulime de idei care stau ascunse n gndirea analitic pentru a fi multiplicate printr-o gndire creativ. Problema identificrii factorilor defavorizani ai gndirii creative nu const n abandonarea gndirii analitice ci, mai degrab, n acionarea acesteia prin modelul gndirii creative. Omul nu este lipsit de creativitate. Totul este de a nu-i restriciona creativitatea. J.G. Rawlinson surprinde o realitate prezent n educaie (universitar sau preuniversitar). Un student aflat la examenul de fizic este ntrebat de profesor: Avnd la dispoziie un barometru, cum poi afla nlimea unei cldiri?. Rspunsul studentului: M-a urca pe acoperi, a lega barometrul cu o sfoar i l-a cobor pn la sol, apoi l-a ridica pentru a msura sfoara. Evident, rspunsul nu a 220

fost pe placul profesorului, care l-a i sancionat. Contestnd decizia, studentul a solicitat arbitrajul efului de catedr. Acesta, dup ce ascultat opiniile ambelor pri, a ntrebat studentul: Exist i o alt soluie de a stabili nlimea unei cldiri cu un barometru?. Acceptnd noua ntrebare, studentul a rspuns: A msura presiunea atmosferic la sol i apoi la nivelul acoperiului. Diferena ofer indicii asupra nlimii cldirii. Profesorul s-a declarat mulumit de rspuns i a apreciat studentul. La plecare, eful de catedr (arbitrul) s-a apropiat de student i l-a ntrebat de ce a ncercat s l ofenseze pe profesor. Studentul, dup ce a mai oferit nc dou soluii la ntrebarea profesorului, a spus: M-am sturat de felul n care cursul de fizic mi nbu creativitatea. Am vrut s demonstrez c exist i alte moduri, la fel de corecte, de a rspunde la ntrebarea care mi-a fost adresat. Comentariul studentului ne invit s observm c raionamentul analitic nu este suficient pentru a identifica o soluie pentru rezolvarea unei probleme. n realitate orice problem poate avea nenumrate soluii de rezolvare. Pentru descoperirea acestor soluii trebuie stimulat creativitatea oamenilor. n acest context, s ne aducem aminte c tehnicile de tip brainstorming preconizeaz inerea unor reuniuni n care participanii pot emite nestingherii orice idei, legate de o anumit problem, fiind sigur c nu se vor face aprecieri asupra valorii i oportunitii ideilor emise. Aceast cale de aciune permite participanilor s se elibereze de inhibiie, de frica de a nu grei i de a se pune ntr-o lumin nefavorabil fa de membrii grupului. Gndirea analitic este logic i conduce la o soluie unic sau la un numr mic de soluii. Gndirea analitic se bazeaz pe idei pe doi termeni specifici: convergent i vertical. Raionamentul analitic este convergent, ceea ce nseamn c domeniul su se restrnge pn la o singur soluie i cel mult pn la cteva idei (un numr redus) care, ulterior, pot fi aplicate n practic. Abordarea unei probleme n mod analitic impune un procedeu de studiu profund i puternic formalizat menit s identifice toate aspectele implicate. De aici decurge un mod vertical de gndire sau, altfel spus, o gndire vertical. Gndirea creativ necesit imaginaie i comport mai multe idei sau rspunsuri posibile. n cadrul gndirii creative se manifest termenii: divergent i lateral. Caracterul divergent i lateral al gndirii creative deriv dintr-un raionament creativ. Un astfel de raionament pornete de la expunerea problemei pentru ai lrgi sfera de cuprindere. Apare ideea de abordare n lateral. Imaginaia, bazat pe divergen i lateralitate, ofer numeroase rspunsuri sau modaliti de rezolvare. Raionamentul creativ presupune examinarea extins a tuturor opiunilor, incluzndu-le i pe cele aparent neverosimile, exagerate sau fr nicio legtur cu problema respectiv.

221

Sintetic, cele dou sisteme de gndire analitic i creativ sunt reprezentate n figura 7.1.
Gndire analitic logic convergent vertical O soluie sau cteva soluii

Sistem de gndire

Gndire creativ imaginaie divergent lateral

Figura 7.1. Sisteme de gndire

Numeroase soluii

Figura 7.1. ilustreaz relaia dintre convergen (aparine gndirii analitice) sau divergen (aparine gndirii creative) i numrul de soluii, respectiv de idei. Este vizibil c raionamentul creativ bazat pe divergen se axeaz pe fiecare soluie pentru a genera noi idei. Pe de alt parte, figura 7.1. surprinde dou trsturi neltoare. n primul rnd, perspectiva din care sunt privite sugereaz c oamenii gndesc mai degrab creativ dect analitic. Dar, dup cum am constatat n observaia lui J.G. Rawlinson, studentul gndete analitic i nu i se permite s gndeasc i creativ. n al doilea rnd, se opereaz cu o distincie deliberat ntre elementul creativ (imaginaie, i cel analitic (logic). Aceast separare nu corespunde ctui de puin realitii. Orice om are anumite abiliti creative. Din pcate ns, ele sunt adnc ngropate n luntrul gndirii analitice i prin inhibare se distruge repede inventivitatea, originalitatea. Inventivitatea poate fi stimulat prin: gndire bisociativ, umor i visare. Gndirea bisociativ este un concept plin de for i aflat ntr-o relaie strns cu raionamentul creativ. Pentru a explica procesul de gndire bisociativ, A.Koestler propunea, n cartea sa The Act of Creation (Actul de creaie), dou planuri. n primul plan consider un manager care respect ntocmai un ansamblu ntreg de reguli, convenii i obinuine specifice gndirii analitice. Aici, ntr-un mediu puternic formalizat, managerul nu poate gsi soluia de rezolvare a unei anumite probleme. n continuare, A. Koestler imagineaz un al doilea plan care intersecteaz primul plan. La un moment dat, managerul ptrunde n planul secund (ceea ce nseamn c marja de libertate a managerului crete) i, deplasndu-se n interiorul lui, afl rspunsul la problema care l frmnt. Cele dou planuri sunt complet separate 222

pn n clipa n care managerul gsete o relaie ntre ele i afl, n cel de-al doilea plan, soluia de rezolvare a problemei. Aceast relaionare, numit bisociere, este nsoit de obicei de risipirea unei tensiuni i de o exclamaie de tip aha ori de scnteia de iluminare n clipa aflrii rspunsului. Istoria reine numeroase exemple de gndire bisociativ, mai cu seam n domeniul descoperirilor tiinifice. Existena mareelor i micarea de rotaie a lunii sunt cunoscute de mii de ani (probabil), dar legtura dintre ele a fost fcut abia n secolul al XVII-lea de Johannes Keppler. Un alt exemplu de gndire bisociativ a fcut posibil inventarea tiparului. Johannes Gutenberg i-a dat seama, participnd la srbtoarea prilejuit de culesul strugurilor, c presa folosit la zdrobirea strugurilor poate reprezenta soluia pentru construirea unei maini de tiprit cu sute de plcue individuale care s conin literele. Medicul englez, William Harvey, privind un pete viu spintecat pe taraba unui negustor, este uimit s constate c inima acestuia este o simpl pomp. Alexander Fleming, de asemenea medic englez, descoperitorul penicilinei, a ateptat 15 ani ca nite spori de penicilin s apar n zbor prin fereastra laboratorului i s aterizeze pe cultura sa de stafilococi. Aceste exemple de bisociere subliniaz faptul c informaiile disponibile trebuie combinate i coroborate mereu n noi moduri. Astfel, o minte creativ observ relaia i o utilizeaz la mbogirea ideii iniiale. Umorul, respectiv glumele bine spuse, stimuleaz asculttorul s stabileasc o relaie ntre glum i ceea ce depoziteaz n zona ascuns. Odat cu poanta, asculttorul ptrunde ntr-o lume ciudat, strin pn n clipa n care povestitorul creeaz o punte de legtur ntre cele dou lumi: ciudat (strin) i cunoscut. Dup acest moment, relaia devine ct se poate de clar, de evident, dar caracterul su iniial bizar contribuie, alturi de ali factori, la savoarea i la succesul glumei. Analogia cu gluma oglindete perfect un proces n care poanta stabilete o nou i nebnuit relaie, provocnd rsul. De observat c gndirea creativ utilizeaz date sau idei care existau deja n mintea oamenilor. Uneori sau de multe ori, gndirea creativ nu caut s inventeze concepte noi, dei rezultatul final poate prea inedit ca urmare a conexiunii ntre dou sau mai multe idei deja existente. Un aspect particular al gndirii creative este visul. Specialitii n psihologie consider c visarea constituie un element esenial pentru buna funcionare a creierului i c numai un procent extrem de mic din totalul populaiei nu viseaz. Cnd ne trezim i dorim s ne amintim ce am visat, procesul este destul de dificil. Multe din scenele visului nu reuim s ni le mai amintim. Dac ne gndim analitic la ceea ce am visat vom observa c imaginile par a fi disperate, uneori chiar deconcertate prin lipsa lor de coeziune, trecnd de la o scen la alta uor, fr conexiuni aparente. Legturile trebuie s fie ns acolo, chiar dac ar fi necesar un oarecare efort pentru stabilirea lor. Profesorul August von Kekule, fondatorul chimiei organice, se spune c a visat un arpe mucndu-i coada. Acest vis i-a relevat structura inelar a celor ase atomi de carbon din nucleul benzenic. 223

n concluzie, este nevoie s admitem c exist dou sisteme de gndire: analitic i creativ. De asemenea, oamenii ca urmare a mediului lor de educaie i de activitate sunt dominai de funciile emisferei stngi sau de funciile emisferei drepte a creierului. La manageri, raionamentul este preponderent analitic. Dei abilitile creative sunt nnscute n fiina fiecrui om, ele nu pot fi utilizate eficient din cauza unor bariere care le obstrucioneaz. Exist diverse bariere care blocheaz gndirea managerilor analitici. Dintre acestea, cele mai importante sunt: barierele autoimpuse; tiparul; conformismul; lipsa de efort n contestarea evidenei; evaluarea prea rapid; teama de ridicol. Barierele autoimpuse sunt construcii derivate dintr-o gndire analitic pe care oamenii nii le genereaz ntr-un mod contient sau incontient. Barierele autoimpuse sunt orientri i blocaje de gndire cel mai dificil de identificat. O dat identificate, barierele autoimpuse sunt foarte uor de eliminat. S analizm barierele autoimpuse folosind ntrebarea: Ce este semnul care apare dup o operaie? La aceast ntrebare, cei mai muli (probabil) vor fi tentai s formuleze rspunsul: cicatrice, deoarece cuvntul cicatrice este sensul cel mai cunoscut i cel mai frecvent al cuvntului operaie. Un rspuns, la fel de corect, poate fi semnul egal, adic =, dac ne referim la nelesul matematic al termenului operaie. Aadar, relaia dintre semn i operaie este privit printr-un proces de gndire analitic folosind logica i nu imaginaia. Logica este aceea care ne determin s ne gndim i s privim termenul operaie n sens chirurgical sau matematic. Acest mod de gndire, bazat pe un raionament analitic, ne-a influenat direcia de gndire, i contient sau nu am ridicat o barier autoimpus: noi nine decidem s privim operaia n sens chirurgical sau n sens matematic. Continund raionamentul analitic este posibil ca termenul operaie s fie privit ntr-o relaie cu diverse domenii de activitate: operaie industrial, operaie militar etc. n acest caz, semnul poate fi: pericol de explozie, pericol de foc, pericol de moarte etc. Evident, omul analitic i impune propriile sale reguli: n caz de mbuteliere a gazului, operaia este asociat pericolului de explozie, de foc. S schimbm problema i s ntrebm: Ce prere avei despre aceasta: 1+1=? Rspunsul este, evident, doi. Totui, dup un moment de ezitare, cauzat de suspiciunea existenei mai multor soluii, este posibil s privim din nou problema i s ncercm alte interpretri. Firete, chiar exist mai multe soluii, deoarece doi nu constituie dect un rspuns formulat n urma unui raionament analitic. Acest raionament ne-a determinat s privim problema numai matematic, ceea ce echivaleaz cu ridicarea unei bariere autoimpuse. Gsirea unor noi soluii 224

necesit o gndire creativ sau o contestare a semnificaiei reale a simbolurilor respective. De exemplu, de ce s nu facem abstracie de semnul + i s lum dou cifre de 1 i s le aezm una lng cealalt, obinnd numrul 11? Sau s aezm cei doi de unu n linie i perpendicular, realiznd litera T? Rspunsurile sunt perfect acceptabile innd seama de modul n care a fost formulat ntrebarea: Ce prere avei despre aceasta? Gndirea analitic determin omul s-i impun propriile sale reguli (s ridice bariere autoimpuse) n acest caz reguli de tip aritmetic care l conduc, evident, ctre un singur rspuns: doi. Dar dac ntrebarea este privit prin neconsiderarea semnelor + i rspunsul nu va mai fi tip analitic. Renunnd la logic eliminm barierele autoimpuse i generm posibilitatea s utilizm imaginaia. De unde i ntrebarea: De ce s nu apelm la imaginaie pentru a obine o multitudine de soluii posibile? Tiparul sau rspunsul unic. O alt barier const n faptul c raionamentul analitic determin omul s identifice un singur tip, un unic rspuns. O dat configura t un tip, spiritul creator este inhibat ceea ce face ca s dispar interesul pentru generarea altor tipare, a altor rspunsuri. Pentru a exemplifica modelul de raionament specific gndirii analitice s considerm relaia: E BCD Folosind aceast relaie s formulm problema prin ntrebarea: Unde plasai litera F? Omul analitic, aflat n cutarea tiparului, raioneaz i alege un tipar: litera F poate fi plasat la numrtor, lng literele AE, pentru c ordinea alfabetic cere ca F s urmeze lui E (criteriul folosit pentru alegerea tiparului a fost: ordinea alfabetic). Acest tipar deriv din schimbarea criteriului i litera F poate fi plasat la numitor deoarece aici se afl consoanele (criteriul utilizat a constat n gruparea literelor n vocale i consoane). O gndire creativ, bazat pe imaginaie, ne ajut s identificm un al doilea tipar. Abandonnd logica, imaginaia ne ajut s observm c literele A i E sunt alctuite din linii drepte n timp ce literele B,C i D din linii curbe. Pentru c F face parte din prima categorie vom plasa aceast liter la numrtor i obinem al treilea tipar. Desigur, mai exist i alte tipare, dar acestea pot fi identificate prin flexibilizarea problemei. Spre exemplu, o problem cu o liter la numrtor i restul la numitor ne-ar putea provoca s gsim ase tipare. Ideea de flexibilizare a problemei este rezultatul unei gndiri creative. Conformismul este o barier care o urmeaz pe cea a tiparului, deoarece managerii consider c au datoria de a respecta tiparele stabilite de superiorii lor. Pentru a analiza bariera conformismului s observm, de pild, macheta de studiu redat n figura 8.2. i s ntrebm: Cte ptrate pot fi identificate?

225

O cercetare rapid ne ofer un prim rspuns: 16 ptrate. Rspunsul este rezultatul raionamentului analitic. Brusc ne aducem aminte i de gndirea creativ, n mod deosebit de imaginaie, i c ptratele nsele formeaz, la rndul lor, un ptrat. Aadar, avem un al doilea rspuns: 17 ptrate. n plus, cel de-a 17lea ptrat se afl ntr-un alt ptrat, deci n total sunt 18 ptrate, un al doilea rspuns. n realitate exist un numr mult mai mare de ptrate. Cu atenie i imaginaie vom putea identifica i peste 200 de ptrate. Bariera ilustrat n exemplu din figura 7.2. este conformismul. Managerul simte c trebuie s respecte tiparul pe care superiorii lui l-au identificat sau pe care se ateapt s l vad. Un caz extrem de conformism este cel al reuniunii la care particip un manager poziionat pe unul dintre nivelurile ierarhice intermediare. Privind n jurul lui, observ c sunt prezeni managerul general i managerii adjunci ai organizaiei i i spune n sinea sa: Eu sunt un manager mai mrunt, aa c am s stau la locul meu fr s scot o vorb ca s vd din ce parte bate vntul i apoi am s m conformez. Chiar dac acest exemplu pare exagerat, nu ne gndim c aa se ntmpl de multe ori n realitate.

Figura nr.7.2. Machet de studiu

O alt barier se refer la lipsa de efort n contestarea evidenei. De fapt, aici avem de-a face cu dou bariere ntr-una singur. Ori de cte ori suntem confruntai cu o problem avem tendina de a cuta soluia cea mai clar care este acceptat, de altfel, fr discuie. Totodat, este posibil (probabil) c suntem mulumii c am gsit, n cele din urm, un rspuns! Apoi, avnd deja o soluie, evitm s-o punem la ndoial, chiar dac tim c ar putea exista i alte rspunsuri mai bune. Cercettorii pretenioi, mai ales cei suspicioi asupra soluiei gsite, abandoneaz att soluia, ct i problema un timp (o zi sau dou). Apoi testeaz soluia pentru a vedea dac este, realmente, cea bun. Muli cercettori mrturisesc c dup o perioad de meditaie contient sau nu asupra problemei pot fi identificate i alte soluii. Chiar dac nu sunt mai bune sau mai interesante, aceste soluii pun sub semnul ntrebrii soluia iniial. 226

n general, managerii evit s urmeze acele idei i sugestii care se ndeprteaz de cadrul general acceptat. ntrebarea De ce s nu .? primete, de obicei un rspuns negativ i argumentat printr-un set de motive. De exemplu, atunci cnd trebuie s ndeplinim o sarcin care nu ne face mare plcere, avem tendina s ocolim cele trei ceasuri rele i s susinem c ar fi mai bine s amnm problema pentru alt dat. n acest caz, ne aflm n situaia lipsei de efort n contestarea evidenei. Dac, ns ne-am sufleca mnecile cu siguran vom rezolva totul ntr-un timp mult mai scurt chiar dect cel necesar pentru a gsi tot felul de scuze i motive ca s ntrziem studierea problemei. Un caz extrem al barierei lips de efort n contestarea evidenei este negaia automat. Orice idee nou este respins fr a sta pe gnduri, aproape fr a-i acorda vreo atenie. Motivul refuzului poate fi faptul c ideea vine de la un subaltern, de la un coleg sau de la o persoan din afar. Cel care o aude se poate simi frustrat sau invidios pentru c ideea nu i-a venit lui mai nti i, n consecin, o respinge de la nceput. Ilustrativ pentru aceast barier este butada: Nu poi face sit de mtase din pr de porc. Expresia este frecvent folosit pentru a justifica lipsa de iniiativ i inactivitatea. Butada cu sita de mtase se afl, mai tot timpul, pe buzele efului conservator i demodat. -propos, n literatur circul anecdota c eful unui laborator de chimie, conservator i puin cam demodat, ncerca adesea s descurajeze ideile avangardiste ale unor tineri colegi spunndu-le: Ducei-v i mai gndii-v puin, nu putei face sit de mtase din pr de porc. ntr-o zi, doi dintre tineri, stui s tot aud ce repet eful, i-au zis: Ia hai s ncercm totui! Aa c au mers la un abator n ora i au cumprat pr de porc primind totodat i un certificat de origine. Revenind n laborator, cei doi tineri au tratat chimic prul de porc i, n cele din urm, au izbutit s produc un fir mtsos din care una dintre mame a confecionat o sit. Spre ncntarea tinerilor i necazul efului de laborator, sita de mtase a fost expus la loc de cinste, exact la panoul de anunuri privind cele mai apreciate descoperiri ale laboratorului. Evaluarea prea rapid este, de asemenea, o barier greu de eliminat. Fiecare om dispune de o bun capacitate de evaluare a ideilor care intr n funciune aproape instinctiv ori de cte ori cineva enun o opinie sau o sugestie. Asemntor negaiei automate, oamenii au tendina de a analiza rapid i de a respinge pe loc ideile care li se par aventuroase sau noi folosind expresii, cum sunt: Asta-i o prostie!, Aa ceva nu funcioneaz!, sau Am ncercat i noi anul trecut, dar n-a mers!. Ideea este, aadar, respins pierzndu-se ansa unor noi abordri i perspective. O modalitate de a nelege bariera evaluare prea rapid este o invitaie de a ne privi minile i de a reflecta. Dac palma stng reprezint faza de producere a ideilor, iar palma dreapt simbolizeaz evaluarea, palmele nu sunt desprite ca n viaa real. n gndirea analitic palmele stau strns mpreunate astfel nct imediat dup ce se nate o idee, aceasta este evaluat n vitez i uneori respins cu brutalitate cu o exclamaie de tipul: Chestia asta nu funcioneaz!. 227

Succesul n gndirea creativ impune ca palmele s fie separate; palma dreapt (evaluarea) s fie lsat un timp la o parte. ntr-o situaie de tip creativ, toate ideile sunt acceptate, indiferent de calitatea lor (bune rele, utile inutile, legale ilegale etc.) nu conteaz i, de aceea, niciuna nu trebuie respins. Mai trziu, cnd vom apela i la palma dreapt, constatm c se produce un fenomen miraculos. Unele dintre idei, care iniial ar fi fost respinse fr a sta pe gnduri, sunt privite cu ali ochi i cu o alt exclamaie: Stai puin, cred c ar iei, totui, ceva bun de aici!. n acest mod, tuturor ideilor li se ofer ansa de a se dezvolta. n vreme ce soluia iniial poate prea inutil sau chiar ridicol, dup un timp, n mod paradoxal, exist posibilitatea ca s fie aplicabil n practic. Prin urmare, evaluarea nu are ce cuta ntr-o situaie creativ, toate ideile fiind pe deplin acceptabile, indiferent de caracterul lor aparent improbabil sau inutil. Teama de ridicol constituie o barier masiv, una dintre cele mai vechi. Aceast barier apare nc din primii ani de via i este, totodat, cel mai greu de ndeprtat. Imaginaia i creativitatea de care sunt capabili copiii mici n jocurile lor provoac adesea rsete i o stare de bun dispoziie. La copiii mici teama de ridicol nu funcioneaz i, de aici, plusul lor de imaginaie i creativitate. Din nefericire, pentru persoanele mature, rsul poate fi perceput i ca o batjocur. Firete, nimnui nu i face plcere s fie ridicol i s strneasc rsul celorlali. n consecin, pe msur ce nainteaz n vrst, oamenii sunt tentai s-i nbue ideile bizare de team de a nu fi ridicoli, caraghioi. Pentru manageri, teama de ridicol este cvasigeneral. Astfel, aceast barier se manifest cu mult pregnan atunci cnd managerii de la niveluri ierarhice diferite trebuie s colaboreze pentru rezolvarea anumitor probleme. Managerii de prim linie evit s-i exprime ideile neobinuite de teama ca nu cumva superiorii s l considere ridicol. La captul cellalt al ierarhiei, managerul aflat pe cea mai nalt poziie tinde s-i protejeze imaginea construit cu mult grij. N-am de gnd s las pe cineva de aici s cread c nu sunt dect un btrnel ramolit i fr minte!. Ca urmare, nici acesta nu se avnt s propun vreo idee mai deosebit. Bariera teama de ridicol mai are nc un aspect aparte. Managerilor nu le place s constate opiniile general acceptate, mai cu seam atunci cnd acestea sunt susinute de personaliti notabile. Exist ntotdeauna riscul de a grei, n special dac noua idee difer n mod radical de cele deja intrate n uz. Exemplele n acest sens abund att n istoria deceniilor trecute, ct i n prezent, ndeosebi acolo unde este implicat procesul tehnologic.

7.3. Stimularea gndirii creative 7.3.1. Elementele cheie ale tehnicii branstorming
ntr-o serie de domenii, cu precdere cel al managementului proiectelor, pentru stimularea gndirii creative se recurge la organizarea de reuniuni de tip brainstorming. 228

Brainstorming-ul, denumit furtuna creierelor sau asaltul minilor, se constituie ntr-o activitate complex menit s produc idei sau soluii noi de rezolvare a unei probleme. ntruct procesul creativitii se bazeaz pe nevoia de suspendare a oricrui raionament i de acceptare a celor mai neverosimile idei, reuniunea de tip brainstorming devine aproape incontrolabil. n mod paradoxal, imposibilitatea controlului genereaz practic foarte multe idei i nicidecum puine. n calitatea sa de tehnic managerial, bainstorming-ul are o vechime considerabil. n anul 1930, Alex Osborn, care lucra la agenia de publicitate Applied Imagination din New York, a invitat civa colegi s se aeze la o mas oval i le-a sugerat ca n cel mult 30 de minute s emit orice fel de idei pentru a realiza un spot publicitar. Cu trecerea anilor, brainstorming-ul traverseaz multiple operaii de rafinare i ajunge s fie definit ca o activitate complex de obinere a unui numr mare de idei de la un grup la o talie relativ mic i ntr-un timp scurt. Rezult c definiia se axeaz pe trei elemente cheie. n ceea ce privete primul element un numr mare de idei s reinem c se menioneaz pur i simplu idei, nu neaprat toate idei bune. O reuniune bine moderat poate genera sute de sugestii i soluii: unele cu adevrat extraordinare, iar altele absolut nebuneti, stupide ori inutile. Esenial n stadiul emiterii ideilor este ca toate ideile s fie acceptate. n acest scop, tehnica brainstorming opereaz cu patru jaloane. Suspendarea oricrui raionament, libertatea de gndire, cantitatea i fertilizarea ncruciat. Suspendarea oricrui raionament impune ca toi participanii, inclusiv moderatorul (de regul, managerul grupului), s se abin de la critici, aprecieri sau judeci de valoare pe ntreg parcursul reuniunii. Moderatorul trebuie s dea dovad de fermitate i s nu permit niciun fel de evaluare, indiferent de ideile generate sau de emitentul lor. n caz c un membru al grupului se abate de la aceast norm spunnd, de pild, asta-i o prostie , moderatorul trebuie s-i cear imediat s suspende orice critic. Astfel de incidente sunt mai frecvente la nceputul reuniunii. Dup un timp, participanii ajung s fie ateni la evitarea oricror judeci, iar ideile fanteziste sunt ntmpinate cu rsete. Libertatea de gndire presupune eliminarea tuturor barierelor sau a inhibiiilor n exprimare. Libertatea de gndire creativ incit mintea uman s cerceteze problema pe toate faetele. Orice idee bun sau rea, logic sau stupid este acceptat i notat. Cel de-al treilea jalon, cantitatea, pare s fie o greeal de tipar (litera l a fost nlocuit cu literele nt). Nicidecum. Evident, calitatea a fost lsat de o parte odat cu suspendarea oricrei critici. Participanii fiind ncurajai, n mod deliberat, s emit ct mai multe idei. Fertilizarea ncruciat se obine cnd moderatorul solicit linite deplin i cere grupului s citeasc fiecare pentru sine lista de idei realizat la un moment dat. Lista de idei inspir membrii grupului s genereze noi idei. 229

Referitor la talia grupului angrenat ntr-o reuniune de tip brainstorming se pare c optimul este un numr de 10-12 persoane. Dimensiunea grupului poate s creasc pn la cel mult 20 de persoane. Depirea acestui prag genereaz un flux ideatic att de abundent nct unii participani nu mai prind ocazia s strecoare i ei o idee. Dup un timp, exasperai, vor renuna la a-i aduce contribuia la desfurarea reuniunii. Apatia ctorva poate fi molipsitoare pentru mai muli. Pe de alt parte, talia minim a grupului trebuie s fie 5-6 persoane. ntr-un grup mic, de 5-6 persoane, exist riscul de a se instaura o atmosfer de hiper-politee i de curtoazie, fiecare membru invitndu-i pe ceilali s-i expun opiniile. De asemenea, ntr-o formaie restrns sunt mai greu de instaurat spontaneitatea, rsul i libertatea de gndire. n plus, dac grupurile de 10 pn la 20 de persoane i pot permite s aib n componena lor i persoane mai puin active (care au o contribuie minim la fluxul ideatic), reuniunile de 5-6 persoane nu-i pot permite s aib n componena lor persoane mai puin active. Grupul de talie minim simte nevoia de civa amatori capabili s genereze unele idei fanteziste sau neverosimile. n astfel de cazuri, moderatorul trebuie s atrag i persoane strine. Talia optim a grupului nu se rezum numai la numr; o talie optim implic i o anume componen a grupului. De exemplu, dac problema abordat se refer la activitatea de producie, numrul ideilor poate s creasc prin invitarea la reuniune a unor specialiti de la serviciile comercial, administrativ i financiar. De aici ideea c talia optim implic o componen a grupului care s fie n concordan cu cerinele profesionale ale problemei de rezolvat. Necesitatea unor cunotine n domeniu i a experienei profesionale variate n rndul participanilor sugereaz faptul c n grup pot fi cooptate i persoane care in de alte grupuri formale. Durata reuniunii de tip brainstorming este cel de-al treilea element cheie al definiiei. Unii manageri susin c nu au suficient timp pentru a organiza o reuniune de tip brainstorming pentru c au de luat decizii. Aceast opinie este adevrat n foarte puine cazuri. Firete c nimeni nu recomand o reuniune de tip brainstorming ntr-un caz de incendiu pentru a decide ce este de fcut! Cert este c reuniunile de tip brainstoming se organizeaz pe o durat scurt, de regul 30-45 minute. Durata scurt este preferat de cele mai multe echipe de proiect.

7.3.2. Succesul reuniunilor de tip brainstorming

Succesul n organizarea i moderarea reuniunilor, apreciaz Douglas McGregor, depinde de doi factori: atmosfera i calitatea resurselor umane participante la reuniune. Atmosfera favorizeaz succesul reuniunii dac este: informal, relaxant i confortabil. O atmosfer informal este aceea care se bazeaz pe puine reguli i norme formale. ntr-o atmosfer informal, regulile i normele sunt generate spontan i au caracterul de reguli i norme largi, flexibile. 230

Atmosfer relaxant este atunci cnd se creeaz un mediu care elimin inhibiia, favorizeaz libertatea de exprimare i ofer satisfacie participanilor la reuniune. O atmosfer confortabil depinde de rezolvarea a trei probleme: alegerea unui loc confortabil (spaiu, iluminat, aerisire etc.), fixarea unui moment potrivit de ncepere (trebuie evitat nceperea reuniunii la prima or a programului de activitate, la finele programului i, mai ales, dup program) i durata reuniunii. Calitatea resurselor umane se refer la abilitile de moderator i de comunicare ale managerului de grup, precum i calitatea participanilor la reuniune (membrii grupului i experi n consiliere din afara grupului). Abilitile de moderator i de comunicare ale managerului de grup sunt puse n valoare n dou momente: de organizare i de desfurare a reuniunii. n perioada de organizare, managerul de grup trebuie s interpreteze bine rolurile: de amfitrion i de observator activ. n calitatea sa de amfitrion, managerul de grup anun auditoriul de reuniune printr-o invitaie i nu prin convocare. Invitaia trebuie s conin: data, ora nceperii, locul, misiunea, tematica i lista participanilor. Misiunea sau scopul reuniunii se exprim prin maxim dou-trei fraze. Tematica trebuie redat printr-un numr restrns de probleme (de regul un punct de nclzire sau de acomodare, un punct complex, conflictual i un ultim punct care s ofere participanilor o anumit destindere i satisfacie de a fi participat la reuniune). Lista participanilor este obligatorie cnd la reuniune sunt invitai experi n consiliere din afara grupului). Invitaia trebuie difuzat cu cel puin 24 de ore nainte de organizarea reuniunii. Ca observator activ, managerul de grup verific dac locul de desfurare a reuniunii permite participanilor s vad moderatorul i s fie vzui, verific cerinele de igien (aer, temperatur, iluminat) i starea de funcionare a instrumentarului audio-vizual. Locul preferat este un birou sau o ncpere mai izolat, ferit de ntreruperi i fr aparat telefonic. Atmosfera antrenant a unei reuniuni tip brainstorming poate fi afectat de intrri i plecri intempestive. Apariia secretarei, care deschide i nchide continuu ua pentru a-l chema pe domnul X ori Y la telefon este nedorit. ncperea trebuie s dispun de scaune comode, chiar de fotolii confortabile. Riscul ca cineva s adoarm n focul discuiilor i al veseliei este extrem de mic. n perioada de desfurare a reuniunii, managerul de grup, n calitatea sa de moderator, va trebui s urmreasc respectarea normelor care asigur succesul activitii de brainstorming. n acest context, responsabilitile moderatorului sunt: genereaz i menine o atmosfer informal, relaxant i confortabil; utilizeaz un limbaj expresiv n vorbire pentru ca participanii la reuniune s neleag i s accepte sarcina; recomand participanilor ca interveniile lor s fie legate de sarcin; invit participanii s se asculte reciproc; 231

 provoac disputa de opinii; favorizeaz libertatea de exprimare a opiniilor; ncurajeaz participanii s nu-i abandoneze convingerile; abordeaz deciziile pe baz de consens i evit luarea lor prin vot; suspend orice atitudine de evaluare a opiniilor; respect regula de aur a comunicrii n grup: liderul nu exercit presiuni asupra grupului, iar grupul nu cedeaz necondiionat n faa liderului; alegerea unei reformulri eseniale; nclzirea; brainstormingul propriu-zis; cea mai fantezist idee evaluarea ideilor. Enunarea problemei. Este absolut necesar ca toi participanii la o reuniune s cunoasc ntr-o anumit msur problema. Dac pentru unii dintre ei problema nu mai are deja niciun secret dat fiind faptul c s-au confruntat cu ea, alii au doar o idee vag cu privire la subiectul reuniunii la care particip. n consecin, primul stadiu este menit s le ofere un volum minim de informaii referitoare la problema de discutat. Participanii nefamiliarizai cu problema trebuie s afle exact att ct s le permit s-o neleag; prea multe informaii risc s le inhibe imaginaia i s mpiedice gsirea unei soluii. Pentru realizarea proiectelor n toate etapele lor, echipele de proiect sunt formate din persoane specializate n diferite discipline. Unele sunt implicate tehnic n studierea problemei; celelalte care lucreaz n cu totul alte domenii, nu cunosc mai nimic despre subiectul reuniunii, lor fiindu-le destinat acest studiu. Totul se reduce deocamdat la un fel de unitate a contrariilor. Cei familiarizai cu problema, care cunosc toate detaliile sale, precum i soluiile care au fost deja ncercate, nu le vor mai aminti nici pe acestea i nici unele care s-au dovedit stupide sau neverosimile. Cei nefamiliarizai cu subiectul, pe de alt aparte, vor emite unele idei despre care specialitii tiu c sunt inutile ori c nu pot funciona. De aceea, se ofer participanilor un volum limitat de informaii, fr prea mare profunzime. Enunarea problemei i discuiile nu trebuie s dureze, mai mult de zece minute, evitndu-se ntrebrile de tip analitic i amnuntele de strict specialitate. Problema trebuie enunat de managerul de proiect care a solicitat organizarea reuniunii. n acest stadiu, este important ca problema s fie luat ca atare aa cum a fost enunat. Managerul de proiect are propriul su punct de vedere, pe care l poate susine argumentat. Prin urmare, nu au nici un rost replici de genul Dar nu asta este adevrata noastr problem, ci.... Managerul de proiect care enun subiectul discuiei l percepe ntr-un anume fel i nu accept, cu uurin, o respingere a acestuia. Alte idei i opinii pot fi emise numai n cel de-al doilea stadiu, n care este reformulat problema. 232

Reformularea problemei. Pentru acest stadiu ne vom imagina problema ca fiind o minge uria, de doi metri n diametru. Participanii sunt ncurajai s se deprteze puin de ea, s-i dea ocol, s se caere chiar deasupra i, pe ct posibil, s identifice ct mai multe faete i unghiuri de vedere diferite. Fiecare faet, astfel descoperit-respectiv fiecare reformulare, va fi exprimat sub forma unui rspuns la ntrebarea adresat de managerul de proiect Cum s... Aceast formulare are proprieti miraculoase n stimularea fluxului de reformulri. n cel de-al doilea stadiu nu se cere gsirea unor idei i soluii de rezolvare a problemei. Este nevoie doar de simpla ei reformulare. Ca urmare, fiecare enun, cuprinznd i deschiderea S reducem costurile; depim concurena etc., trebuie s aib un sens logic, literal. Dac are sens, poate fi considerat o reformulare; dac nu, atunci putem avea de-a face cu o soluie. Indicaia referitoare la frazele cu sens literal poate prea simplist i fr nicio valoare. n realitate ns constituie una dintre condiiile eseniale pentru reuita reuniunii deoarece este foarte important s putem separa reformulrile problemei de posibilele ei soluii. nainte de a ncerca gsirea rspunsurilor, trebuie identificate ct mai multe reformulri. S-au vzut, nu de puine ori, situaii n care cele dou stadii erau contopite i de fiecare dat s-a izbutit obinerea unui numr foarte mic de soluii. Chiar mai ru dect att, segmente ntregi ale problemei au fost ignorate. Reformulrile i posibilele soluii pot fi mai bine nelese dac le privim sub forma a dou extremiti ipotetice ale unei axe continue. Pragul dintre ele nu este distinct i, n atmosfera incitant a reuniunii, poate fi uor ratat sau neobservat. Unele reformulri constituie la fel de bine i posibile soluii, rednd astfel punctul de trecere. Totul este perfect acceptabil atta vreme ct reformularea, exprimat prin ntrebarea Cum s.....? are un sens literal care ncepe cu S.. Exist riscul de a trece n stadiul urmtor fr a-l desvri, mai nti, pe cel de reformulare. Dar cum poate fi asigurat obinerea unor fraze cu sens logic? Impunnd participanilor ca toate reformulrile s nceap cu cuvintele S..... i, n caz c nu au nici un neles, cerndu-le s ncerce un alt mod de exprimare, dar meninnd formula S..... n continuare, managerul de proiect noteaz i numeroteaz toate reformulrile pe coli de hrtie ce vor fi expuse astfel nct s poat fi privite de toi participanii. n mod normal ar trebui s se obin chiar i douzeci de reformulri, dar se cunosc i cazuri n care recolta a fost i mai mare. Unele reformulri par a fi imaginea n oglind a altora. Dac n mod teoretic ambele tipuri sunt acceptabile, n practic reflectrile n oglind trebuie descurajate, preferndu-se anunurile de tip pozitiv. Deprtndu-ne puin de brainstorming, putem spune c reformularea constituie, n sine, o tehnic eficient de rezolvare a problemelor. Este de dorit ca managerul de proiect, care trebuie s-i aduc contribuia n acest stadiu, s-i pregteasc un numr de reformulri nc nainte de nceperea 233

reuniunii. Dac managerul de proiect propune aproximativ zece reformulri, ceilali participani vor elabora i ei cel puin nc treizeci. Stadiul continu astfel pn ce toate resursele de imaginaie i creativitate ale participanilor sectuiesc. n acest moment, colile de hrtie pe care s-au notat reformulrile se plaseaz la loc vizibil pentru toat lumea fapt care poate genera nc dou trei idei i se trece la urmtorul stadiu. Alegerea unei reformulri eseniale. Dup ce au fost notate i numerotate reformulrile va trebui s alegem una sau mai multe reformulri ca baz de plecare n continuarea reuniunii de brainstorming. Exist dou modaliti de selecie: dictatorial i democratic. n primul caz, cel care alege este, de fapt, managerul de proiect, iar procedura este util atunci cnd problema l intereseaz n mod direct. Metoda democratic implic participarea la selecie a echipei de proiect. Mai nti managerul de proiect le cere s aleag cteva reformulri (cel mult cinci, ase reformulri), pe care participanii le desemneaz cu ajutorul numerelor de ordine. Acestea sunt marcate cu un semn vizibil, pentru ca oricine s le poat distinge uor. Apoi, managerul de proiect solicit membrii echipei s selecteze dintre acestea una sau dou pentru a fi supuse brainstorming-ului. n mod normal se va alege una singur, iar dac dou sau trei vor avea un sens apropiat pot fi comasate ntr-una singur. Discuia asupra reformulrii alese trebuie s fie scurt, evitnd dezbaterile prea elaborate, deoarece membrii echipei tind s adopte o conduit divergent i, n acest caz, o abordare excesiv de detaliat risc s devin analitic i nu creativ. O dat ce s-a convenit asupra primei sau primelor reformulri, managerul de proiect le noteaz pe o nou coal de hrtie, prefandu-le folosind cuvintele: n cte moduri putem s pregtim personalul; scdem preurile etc.? Aceast frazare este important, fiindc deschide drumul ctre identificarea unor soluii care vor fi notate pe o coal de hrtie. ntotdeauna exist o tendin puternic de a renuna la notarea reformulrii i de a trece n vitez direct la stadiul propriu-zis de brainstorming. n atmosfera incitant, antrenant i divergent care se instaureaz, este posibil ca, ntr-un stadiu ulterior, unul dintre membrii echipei s piard firul discuiei i s nu mai tie care dintre reformulri este supus brainstormingu-lui. n aceast situaie, cel n cauz citete rapid lista i i remprospteaz memoria. Dac ns reformularea nu a fost notat, va fi nevoit s cear managerului de proiect s i aminteasc baza de discuie, rupnd astfel fluxul de idei al celorlali. Pe msur ce toate soluiile referitoare la prima reformulare au fost epuizate, se trece la cea de-a doua. Totui, de cele mai multe ori nu este necesar discutarea tuturor reformulrilor alese. Pe baza analogiei cu mingea de plaj, primele idei enunate au un sens foarte apropiat de al reformulrii, dar celelalte adopt o tendin din ce n ce mai divergent, acoperind treptat ntreaga anvergur a problemei. Din acest motiv, a doua reformulare aleas trebuie s fie ct mai deprtat ca sens de prima (s se situeze de cealalt parte a mingii). Noua 234

reformulare trebuie i ea scris n partea de sus a unei coli de hrtie, ideile pe care le genereaz fiind notate i numerotate una dup alta. Stadiul de nclzire este plasat, de regul, dup alegerea unei reformulri eseniale. Stadiul de nclzire poate fi lsat n orice alt parte a reuniunii. Deosebit de indicate sunt momentele de nceput, pentru a crea o atmosfer antrenant i incitant. Un stadiu de nclzire trebuie s fie scurt, de maximum cinci minute, n care membrii echipei s emit idei n foc continuu. Formularea cheie este Spunei cteva utilizri diferite pentru.... De pild, utilizrile software-lui pe care ne gndim s l proiectm, sistemul sonor sau grafic preconizat pentru deschiderea software-lui etc. Nu conteaz ce alegem, fiindc adevratul obiectiv este de a genera ct mai multe idei (att serioase, ct i fanteziste i de a dezvolta o atmosfer vesel, antrenant). Acum, trebuie s intervin omul nostru, bufonul echipei, singurul n stare s spun o glum amuzant prin care s menin i chiar s dezvolte o bun atmosfer. n acest stadiu ideile nu trebuie notate pe hrtie, fiindc scopul urmrit este doar de a instaura o atmosfer liber i senin. Dac managerul de proiect dorete poate face apel la nc o rund de tip alte utilizri pentru, revenind apoi la adevrata tem a reuniunii. Brainstorming-ul propriu-zis. La nceputul acestui stadiu, managerul de proiect citete reformularea aleas (sau reformulrile alese) i solicit idei din partea membrilor echipei. Ideile, emise ntr-un flux rapid, sunt scrise n vitez pe msura enunrii lor. Fiecreia i se atribuie un numr de ordine i, cnd coala de hrtie s-a umplut, este afiat pe perete, la loc vizibil. n ceea ce privete notarea ideilor, exist o singur modalitate corect de a face acest lucru i o sumedenie de metode greite. n primul rnd, trebuie utilizate creioane sau pixuri cu vrful gros, astfel nct scrisul s fie ct mai vizibil. n al doilea rnd, se folosesc blocuri cu foi detaabile sau role de hrtie pentru a fi prinse pe perete. Afiarea ideilor emise constituie un aspect important al reuniunilor brainstorming. Managerul de proiect nu trebuie s apeleze la o secretar pentru a nota ideile i numele celor care le-au emis. Secretara nu face parte din echip, iar membrii echipei nu au ncredere ntr-un corp strin. Este o grav eroare s se apeleze la laptop i video-proiector sau la casetofon. n ceea ce privete casetofonul, prezena acestuia risc s i inhibe i s i intimideze pe cei care emit idei. n asemenea circumstane, membrii echipei nu se pot relaxa suficient pentru a deveni creativi. Apoi, momentele de incubaie tcut devin aproape imposibile. Dac reuniunea a durat deja o or tot de o or vom avea nevoie i pentru derularea i ascultarea benzii. Colile mari de hrtie i creioanele cu vrful gros sunt cele mai indicate, deoarece toate ideile pot fi expuse continuu la loc vizibil. Numrul tot mai mare de coli afiate n orice loc disponibil constituie un imbold considerabil, capabil s genereze mereu noi idei. Expunerea acestora reprezint adesea o problem, dar pionezele constituie o alternativ util i mai puin vtmtoare pentru ziduri. O alt soluie, cu caracter permanent de aceast dat, este fixarea unei benzi subiri de fier pe perete, la o nlime convenabil, pe care colile de hrtie pot fi ataate cu ajutorul unor mici magnei. 235

Un aspect important al oricrei reuniuni de brainstorming este atmosfera vesel i zgomotoas, punctat de rsete. Pe un fond de seriozitate i tcere deplin, imaginaia se inhib i dispare n scurt timp. Zarva i rsul au capacitatea de a strni fantezia, de a genera mereu noi idei i, de aceea, trebuie ncurajate prin orice mijloace. Managerul de proiect nsui poate contribui la vacarmul general, repetnd fiecare soluie cu glas tare pe msur ce o noteaz, izbucnind n hohote ori de cte ori se sugereaz o idee mai trsnit, impulsionnd membrii echipei cu fraze de genul Ia s mai auzim o idee! sau Aa, deci?, i repetnd din cnd n cnd reformularea discutat. Managerul de proiect trebuie s apeleze la trucurile meseriei pentru a o nota ct mai repede, pentru a prescurta sau rezuma ideea. n acest proces are loc, de mai multe ori, o transpunere de sens, nct nici mcar emitentul ideii n-o mai recunoate. Astfel se stimuleaz imaginaia i creativitatea. Cnd un membru al echipei exclam Pi eu n-am spus aa!, managerul de proiect va replica Dar cum? i genereaz n acest mod o nou idee, obinnd deci dou n locul uneia singure. Pe parcursul reuniunii, fluxul de idei variaz n anumite limite; iniial mare, pentru ca apoi viteza i intensitatea s scad treptat. Exist mai multe ci de contracarare a acestei scderi i de evitare a perspectivei de sectuire total. Prima cale se refer la minutul de incubaie tcut. Managerul de proiect solicit linite deplin i cere membrilor echipei s citeasc fiecare pentru sine lista de idei aflat la ndemn. Astfel se urmrete aa-numita fertilizare ncruciat sau generarea unor noi idei, pornind de la cele deja enunate. Dup un minut de tcere absolut, managerul de proiect repet reformularea asupra creia se poart discuia i fluxul imaginativ continu cu alte idei. O alt modalitate de revitalizare a creativitii este cea prin care managerul de proiect alege o idee general, enunat anterior, i cere membrilor echipei s imagineze diverse variante. Aceast modalitate se aseamn cu soluia publicitate, care n realitate se regsete sub forma: publicitate pe autobuze, n trenuri, n aeroporturi, cu ajutorul unui balon etc. Este ns foarte important ca, n cursul reuniunii de brainstorming, s fie identificate toate variantele pe tema dat. Nicio idee nu trebuie abandonat pe motiv c seamn foarte bine cu alta. Avem de a face cu exact aceeai idee numai atunci cnd pentru enunare se folosesc cuvinte i formulri identice. O alt metod de sporire a fluxului de idei presupune revenirea la o reformulare selectat anterior, notarea sa pe o nou coal de hrtie i reluarea ntregului proces pornind de la expresia: n cte moduri putem s...?. Este esenial ca reformularea s fie scris, iar ideile generate numerotate n continuare. Ca ultim soluie, mai cu seam dac membrii echipei nu sunt plini de verv i de umor, managerul de proiect merit s ncerce un nou stadiu de nclzire pe o idee nostim, ieit din comun, capabil s strneasc rsete. Important este ns ca fluxul de idei s nu fie ntrerupt. Managerul de proiect poate aduce o contribuie n acest sens, deoarece, lsnd la o parte calitatea sa de boss, este totui un 236

membru al echipei i are aceleai ndatoriri ca i ceilali. Contribuiile sale sunt utile ndeosebi atunci cnd se dorete schimbarea modului de gndire. Dar ce se ntmpl ntr-o reuniune de brainstorming n cazul n care se repet o idee? Instinctiv, managerul de proiect o noteaz i pe aceasta, obiectivul su fiind meninerea vie a fluxului creativ. Dar la fel de util poate fi ntreruperea pentru o clip i identificarea ideii iniiale. Se consider c o idee a fost repetat numai atunci cnd pentru enunarea ei se folosesc aceleai cuvinte ca i prima dat. Dac ntre cele dou exprimri exist chiar i cea mai mic diferen, nseamn c nu avem de a face cu o repetare, iar ideea trebuie notat. Procesul de identificare permite cteva secunde de incubaie tcut. n vreme ce fiecare membru al echipei parcurge lista pentru a localiza versiunea iniial poate avea loc i o fertilizare ncruciat. Gsind exprimarea original, managerul de proiect o citete cu glas tare i l ntreab pe emitent: Este ceea ce ai vrut s spui? Dac rspunsul este Da, reuniunea continu. n cazul unui rspuns negativ, emitentul sugereaz n mod automat o nou idee, mbogind lista iniial. n plus, aceast cale ofer managerului de proiect ansa de a se mai relaxa puin; scrisul grbit i ndelung cu creioane cu vrful gros este adesea foarte obositor. Cnd toate resursele de creativitate tind ctre epuizare i stadiul se apropie de sfrit, managerul de proiect ncheie reuniunea, revenind la cea mai fantezist idee. Cea mai fantezist idee. Cnd inventivitatea a sczut la limit i membrii echipei se simt obosii i la captul puterilor mentale, managerul de proiect reia cea mai nebuneasc idee emis pe parcursul ntregii reuniuni i o rsucete pe toate feele, astfel nct s dea natere altor cteva soluii utile. Dat fiind faptul c o idee fantezist este, de regul, i nostim, discutarea ei descreete frunile i sporete ncrederea membrilor echipei n propriile fore. n plus cea mai fantezist idee are uneori capacitatea de a deschide drumul unor idei noi, extraordinare, neidentificate nc pn n acel moment. Pe o coal alb de hrtie, managerul de proiect scrie sus titlul Cea mai fantezist idee i roag membrii echipei s o aleag din lista ntocmit n cursul reuniunii. n acest stadiu, unele soluii, care iniial au provocat hohote de rs, pot genera comentarii de tipul: Stai puin, la urma urmei nu-i deloc o prostie; cred c am putea scoate ceva de aici!. Odat selectat, de obicei pe fondul unei veselii generale, cea mai fantezist idee este notat imediat, iar managerul de proiect solicit membrilor echipei soluii de transformare a ideii n ceva cu adevrat util. Dup ncheierea acestui stadiu, managerul de proiect prezint bilanul brainstorming-ului. Bilanul conine numrul: reformulrilor.. ideilor.. cea mai fantezist idee. Managerul de proiect sintetizeaz modul n care au fost emise ideile, mulumete membrilor echipei pentru aportul la reuita reuniunii i anun, cu voce sigur, procedura de evaluare a ideilor. 237

Evaluarea este stadiul care ncheie procesul de folosire a tehnicii brainstorming pentru stimularea creativitii personalului. Evaluarea poate fi considerat un studiu post-brainstorming. Asemntor stadiului alegerii unei reformulri eseniale, managerul de grup va opta fie pentru modalitatea dictatorial, fie pentru modalitatea democraticde evaluare. Modalitatea dictatorial const n aceea c managerul de proiect apeleaz la serviciile unei secretare care redacteaz o list general a ideilor emise n stadiile: reformularea problemei, alegerea unei reformulri eseniale, nclzirea i brainstorming-ul propriu-zis. Ideile coninute n lista general sunt numerotate continuu. Managerul de proiect evalueaz n mod independent, dup ncheierea reuniunii, toate ideile. Modalitatea democratic prezint dou variante: evaluare efectuat de toi participanii la reuniune i evaluare prin intermediul unei echipe restrnse. Evaluarea efectuat de toi participanii const n aceea c acetia primesc, la finalul reuniunii, un exemplar al listei generale pentru a-l examina fr s se consulte ntre ei. Fiecare participant este invitat s selecteze aproximativ 10% din numrul total al ideilor. Procentul nu este obligatoriu, fiecare participant putnd alege un numr mai mare sau mai mic de idei. Ideile selectate de participani se ncadreaz n categoria idei care merit s fie analizate n detaliu. Fiecare participant transmite managerului de proiect numerele de ordine ale ideilor selectate. O dat ajunse la manager, numerele de ordine sunt notate pe o nou list denumit: lista iniial de evaluare a managerului. Aceast list scoate n eviden dou aspecte. Primul, unele idei (poate chiar 50%) nu primesc niciun accept din partea participanilor. Aceste idei vor fi excluse din lista final de evaluare a managerului. Al doilea aspect arat c exist idei care au ntrunit un numr mare de voturi, posibil chiar numrul maxim. Aceste idei vor fi nscrise de manager n lista final de evaluare la categoria cele mai bune idei. Evalurile individuale ale participanilor la reuniune reprezint pentru manager mesaje importante n vederea efecturii propriei evaluri. Managerul alctuiete o list final de evaluare cu trei categorii de idei: cele mai bune idei; idei care au primit un numr redus de aprecieri; idei care pot fi excluse. Aceast variant de evaluare prezint avantajul c toi participanii la reuniune iau parte la procesul de evaluare, ceea ce le confer ncrederea c opiniile lor au fost apreciate. Apoi, dup un timp, studiind modul de soluionare a problemei vor putea descoperi c unele din ideile emise sau selectate au fost aplicate n practic. Firete, evaluarea efectuat de toi participanii prezint i dezavantaje. Principalul dezavantaj decurge din faptul c unii participani la reuniune amn stadiul evalurii individuale determinnd managerul s procedeze la impulsionri pentru a primi rspunsuri ntr-un timp rezonabil) cel mult o 238

sptmn de la data ncheierii reuniunii). Acest dezavantaj va fi minimizat prin folosirea celei de-a doua variante de evaluare. Evaluarea prin intermediul unei echipe restrnse face parte integrant din durata total a reuniunii tip brainstorming. De aceast dat, managerul propune sau solicit participanilor s l ajute s compun o echip restrns de evaluatori alctuit din trei-patru persoane (inclusiv i persoana sa). Din echipa restrns trebuie s fac parte persoanele puternic implicate n emiterea ideilor. Din echip poate face parte i un amator, adic un participant la reuniune care are mai puin cunoatere n domeniul problemei de rezolvat. Odat alctuit echipa restrns, reuniunea continu doar cu membrii echipei restrnse. Stadiul evalurii se descompune n dou secvene. n prima secven, echipa restrns lucrnd pe colile iniiale de hrtie fixate pe pereii ncperii trece n revist ideile notate i alege ideile cu cel mai mare potenial de succes. Aceast activitate este de scurt durat deoarece scopul este de a identifica ideile care sar n ochi prin utilitatea lor. A doua secven ncepe prin a aloca fiecrei idei selectate alte idei similare. n scurt timp, echipa restrns de evaluare compune cteva seturi de idei. Fiecare set conine ideea de succes i un numr de idei similare. Seturile de idei grupeaz toate ideile emise n stadiul brainstorming propriu-zis. Prin fracionarea numrului total de idei pe seturi se genereaz un cadru simplificat de evaluare. Desigur, este mult mai uor s evaluezi zece seturi de cte patruzeci de idei, dect un singur set de patru sute de idei dintre cele mai variate. Prin compunerea seturilor de idei, echipa restrns de evaluare i remprospteaz memoria att n privina problemei dezbtute, ct i a ideilor emise. Prin compunerea seturilor de idei (fiecare set este dominat de una din ideile selectate n prima secven), managerul trimite listele individuale pentru a fi redactat o list general. n continuare, toi membrii echipei restrnse primesc o list general i convin asupra unui numr de criterii n funcie de care s evalueze ideile. Criteriile sunt astfel construite nct s permit att evaluri pozitive, ct i evaluri negative. Mai nti criteriile sunt aplicate n sens negativ pentru a elimina ct mai multe idei improprii sau necorespunztoare. Dup aceast operaie, soldat cu reducerea numrului de idei aparinnd unui set, restul ideilor rmase sunt examinate n sens pozitiv. Examinarea n sens negativ i pozitiv se realizeaz la nivelul tuturor seturilor de idei. Aadar, cea de-a doua secven urmrete, pur i simplu, identificarea celor mai bune idei din cadrul fiecrui set. Cele mai bune idei pot fi regrupate ntr-un set aparte, asupra cruia se aplic nc o dat examinarea n sens negativ i pozitiv. Stadiul de evaluare prin intermediul unei echipe restrnse se ncheie cu o list final de evaluare pe dou sau mai multe nivele de evaluare. Pe dou nivele de evaluare, lista va conine: cele mai bune idei i idei care pot fi excluse. Lista cu mai multe nivele de evaluare poate cuprinde: cele mai bune idei, idei bune, idei mai puin bune etc. 239

Ultima reuniune sau reuniunea de ncheiere a proiectului se dovedete uneori a fi o sarcin dificil i provocatoare pentru managerul de proiect. n general, ultima reuniune coincide cu momentul executrii planului de ncheiere a proiectului. Executarea planului de ncheiere a proiectului se realizeaz ntr-o atmosfer destins, ncrcat de satisfacii i emoii atunci cnd proiectul este ncununat de succes. Satisfacia ia locul tristeii, deoarece n ciclul de via al proiectului s-au nscut foarte multe momente emoionante. Pentru ali membrii ai echipei de proiect, nostalgia ia locul satisfaciei pentru c fiecare se gndete la drumul parcurs, dar i la ce va urma. Este o tradiie de a organiza o srbtoare pentru a celebra finalizarea proiectului printr-o reuniune informal. Celebrrile marcheaz sfritul proiectului i permite participanilor s se elibereze de anumite emoii. n aceste circumstane, ncheierea poate, de asemenea, marca un final n care participanii s se susin reciproc i s recapete fora pentru a se gndi la viitor. Total diferit este reuniunea de ncheiere a unui proiect mai puin reuit. n acest caz, tristeea pune stpnire pe toi participanii. ncheierea proiectului mai puin reuit este marcat de o tulburtoare linite care seamn mai mult cu o veghe funebr. Membrii echipei de proiect sunt apsai de o dilem major: resursele lor energetice sunt puternic afectate i nu-i dau seama de ocaziile care li se ofer n viitor.

240

Omul care nu se gndete sau nu prevede evenimentele ndeprtate are necazul aproape Lun Yu

Capitolul 8
STRATEGII DE COMUNICARE

8.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare

Refleciile actuale n materie de organizare, n special a muncii, se orienteaz ctre identificarea formelor flexibile i evolutive capabile s pregteasc dezvoltarea organizaiei n condiiile unui puternic mediu concurenial. Flexibilitatea i evolutivitatea presupun lrgirea orizontului decizional al managerilor i creterea autonomiei i a libertii de aciune a subordonailor. Ambele orizontul decizional i autonomia depind att de procesul dobndirii competenelor, ct i de transmiterea acestora pe verticala i orizontala oricrei organizaii. Procesul dobndirii i transmiterii competenelor are Gndire la baz accesul resurselor umane ale unei organizaii la strategic acumularea de cunotine prin formarea unei culturi capabile s asigure integrarea multidimensional a ierarhiilor. ntr-o astfel de cultur, managerii i subordonaii ajung s se neleag i s rezolve problemele printr-o comunicare care deriv dintr-o gndire strategic. Cndea & Cndea (1996) consider, cnd se refer la strategie, c trebuie avute n vedere dou aspecte majore. Primul aspect al gndirii strategice se refer la abordarea strategic a actului de comunicare n sine, la nivel de individ, n scopul unei comunicri eficace i eficiente i include toate variabilele strategice de care managerul trebuie s in cont n formularea i transmiterea mesajelor sale. Al doilea aspect al gndirii strategice se refer la strategia comunicrii manageriale la nivel de organizaie. Importana acestui aspect rezid din faptul c, alturi de cultura organizaional i de procesele de management, strategia comunicrii la nivel de organizaie este menit s implementeze toate strategiile funcionale. Armonizarea i asigurarea coerenei tuturor obiectivelor strategice ale unei organizaii vizeaz ntregul ansamblu al modalitilor de comunicare de care 241

dispune organizaia, n toate direciile. n sensul celor menionate, Popescu .a. (2001, p.52) apreciaz c strategia de comunicare este global iar obiectivele sale se refer la trei tipuri de strategii: de comunicare instituional, de comunicare intern i de comunicare comercial. Demont-Lugol .a. (2006, p.13) abordeaz demersul strategic al comunicrii aproximativ n acelai registru i consider c astzi comunicarea este un element esenial al succesului unei organizaii, deoarece cercetarea eficacitii este o grij permanent. Comunicarea impune respectul unui demers foarte riguros de tip strategic. Strategia are ca obiect s determine planurile de aciune pe care organizaia trebuie s le implementeze pentru a asigura un avantaj concurenial care se poate apra pe o perioad lung de timp. Organizaia adopt demersul strategic la toate Strategie nivelele. Strategia general fixeaz marile opiuni ale general organizaiei pe cinci sau zece ani i planific mijloacele necesare care prevd continuu posibilitile de adaptare. n mod logic, toate funciunile organizaiei se nscriu n aceast schem strategic. Cu excepia obiectivelor generale, fiecare funciune dezvolt strategii particulare, dar coerente ntre ele: strategie industrial; strategie financiar; strategie de marketing; strategie de comunicare etc. Strategia de comunicare este elaborat n dou direcii: intern (se refer la salariaii organizaiei) i extern (se refer la clieni, marele public, diveri parteneri). Aadar, este necesar un demers care vizeaz ansamblul organizaiei ce reflect filozofia organizaiei n ceea ce privete domeniul comunicrii, al imaginii organizaiei, al relaiilor acesteia cu alte organizaii. Dup promovarea produselor i serviciilor, organizaia are nevoie s comunice pentru a explica misiunea sa diferitelor categorii de public. Organizaia trebuie s fac fa comportamentului critic al consumatorilor, mizelor dezvoltrii durabile, riscurilor de fuziune i achiziii i crizelor care survin n dificilul proces de gestiune a salariailor. Multiplicarea mesajelor emise, pluralitatea i diversitatea destinatarilor risc s genereze contradicii n mesajele difuzate. Pentru a evita aceast situaie, organizaia trebuie s promoveze o reflecie strategic global asupra imaginii i s asigure coeren diferitelor aciuni de comunicare. Reflecia strategic general se materializeaz n strategia comunicrii globale. Obiectivele comunicrii globale se regsesc n cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaii: strategia de comunicare instituional, strategia de comunicare intern i strategia de comunicare comercial (Popescu, .a., 2001, p.52). 242

Comunicare instituional

Comunicare intern

Comunicare comercial

Comunicarea organizaional poate fi definit printr-un discurs destinat att ansamblului agenilor economici i sociali, ct i propriilor angajai. Oricare ar fi publicul destinatar, strategia de comunicare organizaional are ca scop s creeze un curent de simpatie vis--vis de organizaie. Cnd discursul organizaiei vizeaz ansamblul agenilor economici i sociali, red situaia emiterii unui mesaj de ctre o organizaie n calitatea sa de instituie i nu de o structur economic. Organizaia se consider, de acum, o structur societal care nelege s joace un rol n societate. Acest tip de limbaj corespunde comunicrii instituionale. Limbajul necesar organizaiei s interpreteze un rol societal se construiete prin elaborarea unei strategii de comunicare instituional. Primele preocupri ale unei organizaii sunt s se adreseze propriilor angajai. n acest caz, organizaia dispune de abilitatea de comunicare vorbind angajailor despre producia de bunuri, prestarea de servicii i distribuia lor. Organizaia informeaz interlocutorii si, adic angajaii, printr-un mesaj al crui coninut se refer la: natura activitilor de realizat, organizarea structural, resursele, modul de funcionare i rezultatele. Ansamblul mesajelor destinate propriilor angajai nseamn comunicare intern. n privina comunicrii interne trebuie observat c organizaia se confrunt cu o serie de dificulti legate de necesitile i ateptrile angajailor. Acetia percep, adesea, comunicarea intern ca o form de propagand i o asimileaz manipulrii. De aceea, organizaia trebuie s stabileasc relaii de ncredere pentru a evita eecurile. Limbajul necesar redrii specificitilor comunicrii interne (natura activitilor, percepia, obiectivele, aciunile i constrngerile) este transpus n strategia de comunicare intern. Comunicarea comercial sau comunicarea de pia are ca scop s susin organizaiile s dezvolte vnzarea produselor i serviciilor. Comunicarea comercial reprezint, de foarte mult timp, singura form de comunicare a organizaiilor de talie mic i mijlocie. Pentru aceast categorie de entiti economico-sociale, comunicarea poart numele generic de publicitate (Popescu, .a., 2001, p.53). Demont-Lugol, .a. (2006, p.67) consider comunicarea comercial un element al politicii de marketing (politica de marketing prezint patru componente eseniale: produsul, 243

preul de vnzare, distribuia i comunicarea comercial). Dezvoltarea comercial a unei organizaii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercial. Aceasta vizeaz consumatorii i distribuitorii produselor comerciale ale organizaiei. Strategia de comunicare comercial constituie principalul instrument managerial al departamentului de marketing din cadrul oricrei organizaii. Demont-Lugol .a. (2006, p.13) susin c strategia comunicrii globale a unei organizaii se compune din mai multe tipuri de strategii: strategia de comunicare organizaional intern i extern i strategia de comunicare comercial. Strategia de comunicare organizaional extern se divizeaz n alte trei stagii: comunicare instituional, comunicare de recrutare i comunicare financiar. Strategia de comunicare comercial se divizeaz n patru strategii: comunicare de publicitate, comunicare de promovare, comunicare de marketing direct i comunicare evenimenial. Ansamblul strategiilor care compun strategia de comunicare global este sintetizat n figura 8.1.
Strategie de comunicare organizaional Intern
Strategie de comunicare organizaional Strategie de comunicare organizaional

Extern
Strategie de comunicare organizaional

- comunicare instituional - comunicare de recrutare - comunicare financiar

- comunicare de publicitate - comunicare de promovare - comunicare de marketing direct - comunicare evenimenial

Figura 8.1. Divizarea strategiei de comunicare global

Formarea i existena mai multor strategii de comunicare n cadrul unei organizaii nu trebuie s antreneze divizarea strict a acestora n comunicare instituional, comunicare intern i comunicare comercial. Orice aciune ntreprins n acest domeniu trebuie s ia n considerare ansamblul strategiilor. Cerina este impus de cel puin dou motive, astfel: mijloacele tehnice folosite pentru elaborarea i aplicarea strategiilor sunt, adeseori, aceleai; planul oricrei strategii de comunicare, chiar dac se adreseaz unui public diferit, const n parcurgerea unor etape similare (Popescu, .a., 2001, p.53). 244

Diversitatea strategiilor i aciunilor de comunicare justific din partea organizaiilor, mai ales a celor de talie mare, o abordare global a universului comunicrii organizaionale i implicarea unui ansamblu de competene, de tehnici i instrumente care s asigure coerena dintre diferitele tipuri de strategii.

8.2. Etapele demersului strategic n comunicare

Strategia de comunicare se bazeaz pe o profund analiz, pe o deosebit rigoare i pe un nalt nivel de creativitate al complexului i dificilului proces decizional strategic. Demersul strategic implic redactarea unui document scris cunoscut n literatura de specialitate sub numele de recomandri strategice (Demont-Lugol, .a., 2006, p.14). Coninutul acestui document se refer la: faptele eseniale ale organizaiei (marca, produsul, concurena, consumatorul etc.); dinamica universului comunicrii organizaionale; simbioza dintre abordrile strategice. Recomandrile strategice prezint un interes major pentru toi intervenienii n procesul de comunicare. Acetia vor realiza un mai bun management al timpului, coeren n operaionalizarea strategiei n timp i spaiu i vor deine importante puncte de reper pentru conservarea forei mesajelor. Demersul strategic, n cadrul unei organizaii, propune un sistem complex i coerent de etape ce trebuie parcurse ntr-o anumit succesiune (Nistorescu, 2010, p. 20). Confirmnd opiniile mai multor cercettori Demont-Lugol, .a. (2006, p. 15-19), Nistorescu (2010, p. 20-22) i Popescu, .a. (2001, p. 53-58) vom considera c demersul strategic al comunicrii este un proces care integreaz apte etape, astfel: analiza situaiei existente; analiza binomului public-mesaj; examinarea poziionrii; stabilirea obiectivelor i alegerea intelor; generarea alternativelor strategice de comunicare; definirea strategiei de comunicare; alegerea i planificarea mijloacelor de comunicare. Oricare ar fi tipul de comunicare vizat (instituional, Analiza intern, comercial, social), o analiz aprofundat a situaiei situaiei existente este absolut indispensabil. Analiza existente comport att faptele, ct i opiniile diferiilor intervenieni. Principalele elemente analizate sunt: promotorul anunului (organizaia, administraia, asociaia etc.); 245

 obiectul comunicrii dintr-o perioad anterioar (produsul, serviciul, modul de aprare, organizaia nsi); mediul comercial, social i juridic (piaa, curentele de gndire i reglementrile); acionarii organizaiei i mediul financiar (relaiile actuale, modul de evaluare a riscurilor); concurenii (analiza politicii de comunicare, evaluarea forei concurenilor i strategiilor promovate, analiza raporturilor dintre concureni i organizaie); publicul intern i extern (angajaii organizaiei, cumprtorii, utilizatorii, formatorii de opinie, opinia public); situaia comunicrii (modul n care au fost comunicate mesajele, natura mesajelor, cum i cu ce mijloace au fost transmise mesajele, ctre ce inte au fost transmise mesajele). Analiza situaiei existente se ncheie printr-o evaluare global a mediului intern i extern al organizaiei. Analiza situaiei existente se ncheie cu un diagnostic general care indic forele, slbiciunile, oportunitile i ameninrile mediului. Pe baza diagnosticului se formuleaz problema de rezolvat a comunicrii. Problema de rezolvat este privit sub forma unui obstacol care se ridic n calea atingerii intei sau a intelor. Obstacolul trebuie s evidenieze inconvenientul sau lipsa cea mai acut. Uneori, obstacolul este redactat sub o form negativ: Consumatorul nu tie cum s utilizeze produsul. Alteori, obstacolul este evideniat printr-un paradox: Cum s promovm mesajele de utilizare a unui produs dac ele, adesea, ignor o mare parte a posibilitilor. n cadrul analizei situaiei existente, publicul (intern i Binomul extern) i mediul reprezint o cercetare distinct i ocup un public-mesaj loc important. Pentru fiecare categorie de public (angajaii organizaiei, cumprtorii, utilizatorii etc.) se precizeaz obiectivul parial i final pe care un mesaj trebuie s l conin. n acest context, organizaia este interesat s transmit informaiile care au scop s schimbe atitudinea publicului fa de produs, marc i organizaia nsi. Pentru aceasta sunt analizate o serie de binoame public-mesaj. n cadrul etapei de analiz a binomului public-mesaj se realizeaz o abordare detaliat care s permit elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizaiei care s favorizeze desprinderea unor mesaje particulare care s fie destinate diferitelor categorii de public. Pe baza mesajelor particulare se analizeaz coerena dintre imaginea general a organizaiei i imaginea particular a unui public 246

Credibilitatea

Coerena

Pertinena

ntregul mesaj este o promisiune care se aseamn cu cel mai bun argument propus pentru a convinge inta s accepte produsul sau marca. Mesajul promite un beneficiu personal unei persoane care acioneaz n conformitate cu cursul sugerat de promotorul anunului. De exemplu, Venii n Parcul Romanescu din Craiova pentru a petrece n familie un moment de neuitat. Promisiunea unui beneficiu trebuie s prezinte trei trsturi: s fie credibil, coerent i pertinent. Credibilitatea cere ca mesajul s fie obiectiv i s fac dovada adevrului promis. n elaborarea strategiei de comunicare, organizaia trebuie s analizeze credibilitatea pe care o are n faa oricrui destinatar. Pentru aceasta, organizaia este interesat s cerceteze percepia destinatarului. Credibilitatea poate fi considerat un cont n banc. Organizaia deschide contul printr-o credibilitate iniial. Apoi, prin tot ceea ce face, organizaia adaug credibilitate sau scade din credibilitate (Cdea&Cndea, 1996, p. 247). Plusul de credibilitate se cheam credibilitate suplimentar. Adugarea continu de credibilitate, denumit credibilitate dobndit, este rezultatul abilitii de a comunica. Desigur, lipsa abilitii de comunicare poate conduce la sectuirea contului de credibilitate, chiar la pierderea complet a credibilitii. De aceea, meninerea i adugarea de credibilitate impun ca mesajele organizaiei s nu se ndeprteze de logica argumentativ. n acest mod, mesajele actuale i viitoare contribuie la afirmarea valorilor care, la rndul lor, sporesc legitimitatea obinut anterior de marc i de calitatea intrinsec a creaiei. Coerena este privit n strns legtur cu poziionarea produsului, mrcii sau a organizaiei. Toate acestea definesc un loc precis n spiritul publicului pe o perioad ndelungat. Beneficiul promis ntr-una din companii nu poate fi n contradicie cu inta gndit. Promisiunea se sprijin pe un punct precis care ntrete poziionarea i confirm locul ocupat n spiritul intei. Pertinena mesajului depinde de calitatea analizei realizate n amontele strategiei. Cei care elaboreaz strategia trebuie s acorde o atenie special istoriei mrcii, a organizaiei i poziiei concurenilor. n procesul elaborrii strategiei este nevoie, frecvent, ca inta s redea situaia din teren i s ajute la realizarea studiilor psiho-sociologice. 247

Poziionare

Atractivitatea

Examinarea poziionrii, cea de-a treia etap a demersului strategic, are drept scop identificarea personalitii produsului, mrcii i chiar a organizaiei, deoarece toate acestea ocup un loc precis n spiritul publicului. Prin examinarea poziionrii se ofer o ans ca produsul, marca i organizaia s se disting ntr-un mediu saturat de informaii. Identificarea personalitii unui produs, unei mrci i a unei organizaii corespunde conceptului de poziionare. Totui, poziionarea nu este o definiie exhaustiv a unui produs, a unei mrci i a unei organizaii. Din contr, poziionarea este rezultatul unei activiti de selecie riguroas pentru a reine elementul care are cea mai mare ans de a accede la spiritul publicului. Poziionarea este o alegere strategic pe termen lung care confer produsului, mrcii sau organizaiei o personalitate precis i durabil. Poziionarea determin imaginea produsului, mrcii i organizaiei. Poziionarea impune deci o continuitate a stilului i coninutului companiilor succesive de comunicare. n neles strict formal, poziionarea red o ordonare a produselor, serviciilor, mrcilor i organizaiilor ntr-un spaiu uni sau multidimensional folosind unul sau mai multe criterii care permit evaluarea sau, dup caz, msurarea percepiilor, preferinelor i opiniilor diferitelor categorii de public. Referindu-ne la o marc, poziionarea definete locul pe care l ocup la un moment dat sau cel dorit n viitor n spiritul publicului. Locul unei mrci este stabilit n raport de mrcile concurente i rezult dintr-un proces de evaluare comparativ a unuia sau a mai multor indicatori cantitativi (cerere, pre etc.) i calitativi (satisfacie privind calitatea, preul etc.). O bun poziionare se caracterizeaz prin cteva trsturi, cum sunt: atractivitatea, distinctivitatea, credibilitatea i durabilitatea. Atractivitatea presupune o rezonan n spiritul publicului i se bazeaz pe sensibilitatea i ateptrile sale. O poziionare este atractiv cnd utilizeaz un criteriu de alegere important n momentul cumprrii. De exemplu, o marc de baterii se va putea poziiona prin folosirea unei culori argintii. O astfel de poziionare va avea originalitate, dar va fi lipsit de for: culoarea produsului nu are nicio importan n momentul cumprrii sale. O mai bun

248

Distinctivitate

Credibilitate

Durabilitate

poziionare va rezulta atunci cnd se recurge la stabilitatea preului. Preul stabil va fi n msur s ofere un avantaj concurenial decisiv. O poziionare este distinctiv atunci cnd nu a fost exploatat de concuren. De exemplu, butura rcoritoare Pepsi a avut o poziionare distinctiv n raport cu celelalte mrci de rcoritoare. Pepsi a devenit o marc de referin pe piaa rcoritoarelor i, imediat, concurenii au nceput s o cerceteze. Cercetarea noilor teritorii ale comunicrii, n contextul forei concurenei, a impus mrcilor de buturi rcoritoare s opteze pentru o poziionare psihologic sau simbolic. n schimb, atunci cnd un produs nu prezint nici un avantaj perceptibil pentru consumator (inovaie tehnic, pre) este doar o imaginaie c exist o diferen. Un astfel de exemplu l-a oferit i l ofer i astzi deodorantul Axe. n acest caz, sfidarea pentru Nike a fost seducia virilitii. Credibilitatea red o poziionare acceptat de ctre consumatori. Acceptarea se produce cnd exist concordan, coeren ntre poziionare i istoria mrcii i calitile reale ale produsului i diferitele variabile ale planului de pia. De pild, o marc de mbrcminte de brbai, poziionat ca rezoluie a decidenilor, va fi credibil dac discursul acestora va fi n concordan cu imaginea existent a mrcii, cu politica de produs (calitatea esturii, fineea), cu preul (ridicat) i cu distribuia (exclusiv sau selectiv). O poziionare durabil orienteaz comunicarea pe termen mediu i lung. Nu se poate construi o poziionare ca reacie la un fenomen de mod efemer sau la un rspuns al unei aciuni punctuale a concurenei. Marile mrci se construiesc pe baza unei poziionri durabile. De exemplu, marile mrci de ap mineral s considerm Contrex i vian i-au construit teritorii de comunicare rmnnd fidele unei poziionri: marca Contrex a rmas fidel poziionrii Apa care ajut la pierderea greutii sau vian Apa este izvorul tinereii. Desigur, poziionrile nu sunt imuabile: unele se orienteaz spre repoziionarea produsului sau a mrcii atunci cnd poziionarea nu corespunde ateptrilor consumatorului. n alte cazuri, poziionarea are la origine un distribuitor alternativ sau poziionarea evolueaz ctre o dimensiune mai simbolic.

249

Analiza situaiei existente, analiza binomului public-mesaj i examinarea poziionrii creeaz premisele pentru stabilirea obiectivelor i alegerea intelor. Orice act de comunicare trebuie s aib un scop. Scop Clarificarea scopului favorizeaz creterea eficienei comunicrii i elaborarea unor mesaje clare, decise i utile. Formularea scopului comunicrii se realizeaz sub forma unor afirmaii generale legate de ceea ce ar dori organizaia s fac destinatarul. Acest proces poate avea loc doar ca proces de gndire care, apoi, se transpune pe hrtie scurt, n una sau dou propoziii. Scrierea ajut la clarificarea gndirii. Obiective Prin contientizarea precis a scopului, organizaia este n msur s stabileasc obiectivele strategice ale comunicrii. Folosind din nou scrierea, obiectivele se identific de la general la particular. Orice obiectiv impune o definire corect, precis i recurgnd la o evaluare cifric raportat la un segment de timp. Obiectivele orienteaz strategia i permit controlul asupra eficacitii mijloacelor implementate. Obiectivele faciliteaz analiza asupra ceea ce se petrece n timpul unei campanii. Instrumentul principal folosit de analiz este chestionarul. Prin adresarea unor ntrebri, cum sunt: Au fost atinse obiectivele? n ct timp se crede c vor fi atinse obiectivele? Obiectivele au reprezentat alegeri bune? etc. se caut aflarea mai multor rspunsuri. n principal, organizaia este interesat dac obiectivele permit ameliorarea performanei n perioadele urmtoare i dac au fost definite corect. Obiectivele au o intenie foarte precis. De exemplu, ntr-un proces de comercializare, formularea obiectivului urmrete s conving inta s cumpere marca X i nu marca Y. ntr-un alt exemplu, s spunem instituional, obiectivul va fi interesat de ameliorarea succesului discursului preedintelui organizaiei asupra punctelor care in de respectul fa de etica n afaceri. Un obiectiv trebuie s fie evaluat cifric, n mrime absolut sau relativ, cum ar fi: creterea notorietii mrcii de la 30% la 40%. n cazul obiectivelor care se refer la imagine este dificil ca obiectivele s fie exprimate cifric. De aceast dat, termenul este unitatea de msur. Pentru obiectivele strategice termenul este anual sau multianual. De regul termenul trebuie pus n relaie cu ansele mai ndeprtate pentru a da obiectivului o coeren n ansamblu. 250

inte

n demersul strategic, comunicarea acord o atenie deosebit obiectivelor care se refer la: notorietate i informaie, imagine i comportament. Notorietatea i informaia asigur o mai bun informare despre existena produsului, a rezultatelor organizaiei etc. Imaginea contribuie la modificarea favorabil a atitudinilor i opiniilor fa de un produs, de o marc, de o organizaie, de o cauz politic sau social. n sfrit, comportamentul incit consumatorul s utilizeze produsul ntr-un mod diferit, angajatul s informeze mai bine clientul, jurnalistul s se deplaseze la o conferin de pres etc. intele sunt reprezentate de grupuri de persoane care sunt influenate de comunicarea organizaional. n procesul de alegere a intelor, organizaia este interesat pentru abordarea demersului strategic de dou aspecte majore: descrierea i ierarhizarea intelor. Descrierea intelor se realizeaz pe baza a dou grupe de criterii: cantitative i calitative. Din prima grup fac parte criteriile: socio-demografice, geografice, de consum i de echipamente. Folosind criteriile cantitative, organizaia poate s determine talia intei i s vad dac inta este compatibil cu bugetul disponibil. Din cea de-a doua grup fac parte criteriile: psihologice, stilul de via i centrul de interes. Aceste criterii, n afar de anumite categorii media, influeneaz stilul de creaie. Ierarhizarea intelor servete pentru aprecierea nivelului de administrare eficace a resurselor bugetare. Ierarhizarea intelor prezint urmtoarele utiliti: stabilirea intei principale (care va fi destinat, n principal, aciunilor de comunicare); alegerea inimii intei (un subansamblu principal care conine principalii destinatari ai mesajului i cea mai important parte a bugetului, identificarea altor inte asupra crora organizaia trebuie s acioneze pentru creterea eficacitii companiei; ndeprtarea de intele puin pertinente sau chiar abandonarea lor din raiuni bugetare. Prin ierarhizarea intelor, organizaia poate evalua beneficiul i costul comportamentului dorit s l obin de la o int. Firete, un beneficiu mare este de natur s motiveze organizaia pe cnd un cost mare o va demotiva. Relaia beneficiu-cost intereseaz i inta. Ca urmare, n 251

strategia de comunicare organizaia va opta pentru direciile strategice care echilibreaz att interesele organizaiei, ct i interesele intelor. Dup parcurgerea primelor patru etape se trece la Alternative generarea alternativelor strategice de comunicare. ntr-un strategice proces decizional strategic generarea alternativelor strategice reprezint faza cu cel mai mare volum de activitate. Aceast faz se structureaz, de regul, pe trei secvene (cercetare, proiectare i design) i conduce la generarea mai multor alternative strategice de comunicare. Cndea & Cndea (1996, p.268-270) evideniaz o difereniere a alternativelor strategice n funcie de situaia particular a organizaiei la un moment dat i de direcia spre care se ndreapt. Ca urmare, alternativele strategice generate pot avea un coninut specific. Cei doi cercettori identific ase tipuri de strategii: de control, egalitar, de structurare, dinamic, de acceptare i de evitare. Toate aceste tipuri de strategii, diferite sub aspectul coninutului, iau n considerare aceleai elemente: obiectivele comunicrii, intele, mijloacele de comunicare, coninutul i forma mesajelor. Nistorescu i Sitnikov (2003, p.123) consider c alternativele strategice au o construcie diferit, dar crmizile sunt identice. Constantinescu .a. (2008, pp.246-247) apreciaz c etapa de generare a alternativelor strategice conine dou grupe mari de activiti: de cercetare pentru identificarea alternativelor i de proiectare pentru a modifica succesiv alternativele descoperite. n unele cazuri se poate recurge la a dezvolta progresiv liniar o alternativ iniial ntr-o alternativ final. Activitile de cercetare sunt specifice secvenei de Cercetare cercetare i se obin prin scanarea memoriei unei persoane sau, de regul, a unui grup de persoane. Cercetarea se bazeaz pe folosirea tehnicilor de tip brainstorming de stimulare a creativitii personalului. Cercetarea se focalizeaz, de regul, asupra a ase variabile strategice: emitentul mesajului, destinatarul comunicrii, mesajul, media (canalul de comunicare), stilul de comunicare i contextul comunicrii. Dac aceste variabile nu sunt suficiente, atunci cercetarea se poate extinde i asupra perturbaiilor i feedbackului comunicrii i chiar asupra operaiilor procesului de comunicare: codificarea i decodificarea mesajului. Scopul activitilor de cercetare este de a crea o baz informaional pentru generarea uneia sau mai multor alternative. Activitile de proiectare sunt specifice secvenei de Proiectare proiectare i sunt direcionate pentru a modifica o alternativ 252

care a fost identificat prin secvena de cercetare sau pentru a proiecta cteva alternative. Proiectare este un proces complex de divizare a unei alternative generale n alternative individuale (specifice). Finalitatea activitilor de proiectare este de a genera un set de alternative. Secvena de design red arhitectura fiecrei Design alternative definit printr-un numr de atribute (criterii de apreciere) i consecine economice. Secvena de design dezvolt cerine (restricii) care vor fi luate n considerare n etapa de definire a strategiei de comunicare. n etapa de generare a alternativelor strategice de comunicare trebuie respectate mai multe principii. Principalele sunt: restricionarea criticii alternativelor, libertate n stimularea gndirii, emiterea de ct mai multe idei, combinarea i mbuntirea continu a ideilor emise. Restricionarea criticii alternativelor cere s nu se Critica fac presiuni premature asupra celor care emit idei, s nu se critice ideile n timp ce alternativele sunt generate. Critica n timpul etapei de generare a alternativelor strategice de comunicare duce la inhibarea gndirii, a creativiti. Inhibarea gndirii poate deveni, ntr-un timp scurt, o cauz principal n diminuarea i apoi stingerea dorinei personale de a emite idei. Critica timpurie a ideilor se va solda cu un numr redus de alternative i de slab calitate. Libertatea n stimularea gndirii este opus criticii i Libertate genereaz cadrul favorabil exprimrii convingerilor i dezvoltrii deosebirilor de opinie. Libertatea de exprimare a opiniilor reprezint o surs de generare a unui aa-numit deert de idei, adic idei care nu au nicio legtur cu generarea unei alternative strategice. Emiterea de ct mai multe idei conduce la acumularea Emitere unui volum mare i divers de informaii. Pe aceast baz crete probabilitatea ca ideile s se constituie n alternative eficace. Combinarea i mbuntirea continu a ideilor emise Combinare este specific reuniunilor n grupurile umane caracterizate prin unitate i coeziune. Astfel de grupuri apeleaz la mai multe experiene i aptitudini i dezvolt capacitatea de a elabora mai multe alterative i modaliti de abordare n practic.

253

Pe baza setului de alternative strategice de comunicare, caracterizate prin criterii de apreciere i consecine economice, se trece la evaluarea alternativelor folosind metode i tehnici calitative i cantitative. Evaluarea are ca scop stabilirea importanei, utilitii fiecrei alternative strategice. Prin compararea importanei, utilitii se ierarhizeaz alternativele strategice i se alege o alternativ care va face obiectul etapei de definire a strategiei de comunicare. Definirea strategiei de comunicare solicit Definirea organizaia s cerceteze cu foarte mult atenie coerena strategiei discursurilor i a modului de transmitere a mesajelor. Indiferent de forma strategiei de comunicare instituional, intern, comercial etc. pentru definirea sa trebuie s fie luate n considerare patru elemente: obiectivele comunicrii; intele (grupurile de persoane); mijloacele de comunicare; coninutul i forma mesajelor; n demersul strategic, obiectivele comunicrii servesc Obiective unor scopuri strategice specifice. Astfel, n cazul strategiei de comunicare instituional pe baza obiectivelor comunicrii se urmresc cunoaterea i recunoaterea organizaiei. Cnd este definit strategia de comunicare intern, obiectivele comunicrii favorizeaz orientrile strategice ale managementului organizaiei i crearea consensului salariailor pentru realizarea obiectivelor. Altul este scopul obiectivelor strategiei de comunicare comercial. De aceast dat, obiectivele comunicrii contribuie la informarea consumatorilor, la crearea imaginii de marc i la promovarea reaciilor consumatorilor. inte n privina intelor trebuie, mai nti, s precizm c acestea exercit o anumit informare asupra realizrii obiectivelor. Apoi, intele se schimb de la o strategie la alta. De exemplu, intele strategiei de comunicare instituional sunt: intele comunicrii financiare (persoanele i instituiile de la care organizaia procur resursele financiare), intele comunicrii de recrutare (salariaii organizaiei, salariaii altor organizaii i furnizorii de personal) i intele comunicrii de opinie (vizeaz schimbarea opiniilor instituiilor, asociaiilor i a marelui public). intele strategiei de comunicare intern se refer la ansamblul salariailor organizaiei. n funcie de mrimea organizaiei, structura i cultura sa rezult sau nu segmentarea publicului. n cazul strategiei de comunicare 254

comercial, intele sunt: publicul larg, fora de vnzare, distribuitorii (angrositi, detailiti etc.), profesionitii (tehnicienii, gestionarii etc.) i liderii de opinie (jurnalitii, responsabilii organizaiilor profesionale etc.). Mijloace de Mijloacele de comunicare sunt folosite pentru comunicare alegerea obiectivelor i intelor. Diversitatea obiectivelor i intelor comunicrii genereaz, pe de o parte, o varietate de mijloace de comunicare i, pe de alt parte, specificiti n combinarea i folosirea lor. Mijloacele de comunicare sunt instrumente utile n procesul de informare a intelor, de formare i dezvoltare a imaginii, de meninere i cretere a notorietii organizaiei i de influenare a comportamentului consumatorilor. Demersul strategic al comunicrii se ncheie cu etapa de alegere i planificare a mijloacelor de comunicare. Aceast etap const n a planifica implementarea n timp a mijloacelor de comunicare n funcie de un calendar precis i de constrngerile bugetare. O sintez a diversitii i specificitii mijloacelor de comunicare este prezentat n tabelul 8.1. Implementarea strategiei
Tabelul 8.1. Relaia strategie-mijloace de comunicare

Strategie Strategia de comunicare instituional -

Mijloace de comunicare publicitatea n mass-media; difuzarea unor plachete; relaiile cu presa; mecenatul; participarea la manifestri profesionale broura de prezentare a organizaiei; jurnalul organizaiei; cutia cu idei; grupurile de exprimare, cercurile de calitate etc.; participarea la seminare, serbri, cltorii etc.

Strategia de comunicare intern

255

Strategia de comunicare comercial*

publicitatea direct; mesajele adresate consumatorilor la locul de vnzare a produselor; promovarea vnzrilor. publicitate n mass-media; sponsorizarea/mecenatul; relaiile de pres; realizarea unor documente i obiecte publicitare (cataloage, brouri, plachete etc.); participarea la manifestri profesionale.

*) Primele trei mijloace de comunicare sunt specifice, iar urmtoarele cinci sunt rezultate dintr-o operaie de combinare a mijloacelor de comunicare specifice strategiilor de comunicare instituional i intern.

8.3. Variabilele strategiei de comunicare

Procesul de comunicare este reprezentat de un ansamblu de elemente. n demersul strategic al comunicrii, elementele procesului de comunicare sunt considerate variabile strategice. Cndea & Cndea (1996, p. 244-266) identific ase variabile: emitorul mesajului; receptorul mesajului; mesajul; media de comunicare; stilul de comunicare; contextul comunicrii. Procesul de abordare strategic a comunicrii ncepe cu analiza emitorului mesajului. n acest caz, analiza este structurat pe trei direcii: scopul i obiectivele comunicrii, nivelul de control-implicare i credibilitatea emitorului. Prin contientizarea precis a scopului se creeaz Scopul premisele determinrii obiectivelor comunicrii. Scopul comunicrii comunicrii trebuie formulat sub forma unor afirmaii generale a ceea ce dorete s ntreprind receptorul. Dorina receptorului reprezint problema de rezolvat a emitorului. Scopul comunicrii, formulat prin afirmaii generale, este un proces de gndire insuficient clarificat. Pentru o mai bun 256

Obiectivele comunicrii

Nivelul de control implicare

clarificare, gndul trebuie redat printr-un scurt text literal. Scrierea contribuie la clarificarea gndirii. De ndat ce a fost clarificat scopul comunicrii se trece la identificarea obiectivelor comunicrii. i de aceast dat, scrierea faciliteaz identificarea obiectivelor comunicrii. Obiectivele se identific pornind de la general la specific. Scopul i obiectivele comunicrii permit, chiar i prin caracterul lor general, declanarea procesului creator de stabilire a aciunilor concrete de percepere a modului n care va reaciona receptorul la mesajul emitorului. O bun anticipare a reaciilor receptorului ofer posibilitatea emitorului s stabileasc un feedback eficace. Pe baza unui astfel de feedback, emitorul se va informa n ce msur scopul i obiectivele comunicrii au fost sau nu atinse. Dup clarificarea scopului i identificarea obiectivelor comunicrii, emitorul decide n legtur cu nivelul de control-implicare att al su, ct i al receptorului. Nivelul de control exercitat de emitor va fi invers proporional cu nivelul de implicare a receptorului. Relaia de invers proporionalitate ntre nivelul de control al emitorului i nivelul de implicare al receptorului creeaz premisele ca emitorul s defineasc patru strategii de comunicare: de informare, convingere, consultare i de colaborare. n cazul strategiei de comunicare de informare, emitorul exercit, pur i simplu, o informare a receptorului. Nivelul de control exercitat de emitor este mare, iar nivelul de implicare a receptorului este mic. Ca urmare, procesul de comunicare este unidirecional. Emitorul nu este interesat dect ntr-o foarte mic msur de feedback. n strategia de comunicare de informare, receptorul este implicat doar pentru clarificare sau pentru confirmarea de primire a mesajului. n strategia de comunicare de convingere, emitorul este interesat ca receptorul s reacioneze. n acest sens, emitorul reduce nivelul de control i crete nivelul de implicare a receptorului. Caracteristica bidirecional a procesului de comunicare devine observabil pentru c emitorul dorete s conving receptorul s fac ceva i s reacioneze. Pentru a convinge, emitorul este preocupat de feedback. Mesajul primit de la receptor va fi folosit de emitor pentru a-l convinge s acioneze ntr-un fel. 257

Strategia de comunicare de consultare red un proces de comunicare bidirecional. Nivelul de control al emitorului este egal cu nivelul de implicare al receptorului. Emitorul i receptorul prezint acelai interes fa de feedback. Emitorul i receptorul poart un dialog continuu i schimb rolurile de vorbitor i asculttor. Fiecare dorete s afle care este opiunea interlocutorului att pentru control, ct i pentru implicare. Strategia de comunicare de colaborare se caracterizeaz prin aceea c emitorul i receptorul doresc s acioneze mpreun. Acest proces se realizeaz cnd nivelul de control al emitorului este unic, iar nivelul de implicare al receptorului este mare. Procesul de comunicare este bidirecional, emitorul i receptorul comunic pentru ca mpreun s participe la realizarea unui obiectiv comun. Firete, sarcinile de ndeplinit, mesajele pe care le transmit pot fi diferite ns sensul n care acioneaz att emitorul, ct i receptorul este acelai. Caracteristica principal a strategiei de comunicare de colaborare const n aceea c emitorul se abine s controleze (nivelul de control este mic), iar receptorul accept s se implice ntr-o aciune (nivelul de implicare este mare). n oricare strategie, emitorul odat ce a clarificat scopul, a identificat obiectivele comunicrii i a evaluat relaia dintre controlul pe care l va exercita i implicarea pe care o va accepta receptorul este interesat s analizeze ce credibilitate prezint n faa receptorului. Emitorul trebuie s fie contient c i poate spori Credibilitatea credibilitatea prin accentuarea credibilitii iniiale i prin emitorului ctigarea de credibilitate suplimentar. Credibilitatea iniial se refer la percepia pe care o are receptorul despre emitor nainte de a iniia comunicarea. Credibilitatea iniial este apreciat de receptor prin rspunsurile obinute la urmtoarele ntrebri: Cine este emitorul? Pe cine reprezint emitorul? Ce interaciuni i ce relaii a avut anterior emitorul. Prin ctigarea de credibilitatea suplimentar, emitorul prezint, la un moment dat, credibilitate dobndit. Aceasta este rezultatul abilitii emitorului de a comunica ntr-o perioad de timp. Desigur, inabilitatea de a comunica poate conduce la sectuirea credibilitii emitorului.

258

Odat analizate variabilele care se refer la emitorul mesajului se trece la analiza variabilelor receptorului. Analiza receptorului se efectueaz prin parcurgerea a dou etape succesive: identificarea caracteristicilor receptorului i alegerea tacticilor de motivare. Receptorul poate fi o persoan (cazul comunicrii Caracteristicile interpersonale) sau un grup (intern sau extern). Comunicarea receptorului poate fi verbal sau scris. Fiecare categorie de receptor prezint anumite caracteristici. Pentru a clarifica scopul comunicrii, caracteristicile receptorului trebuie cunoscute. Pe baza cunoaterii caracteristicilor (sociale, profesionale, culturale i psihice) se identific nevoile sale de comunicare Satisfacerea nevoilor receptorului necesit folosirea celor mai adecvate metode de concepere i transmitere a mesajelor care s genereze motivaie pentru comunicare. Analiza caracteristicilor receptorului solicit emitorul s gseasc rspunsul la trei ntrebri: Cine este receptorul? Ce tie emitorul despre receptor? i Ce tie receptorul despre emitor? Rspunsul la ntrebarea Cine este receptorul? permite emitorului s afle din ce categorie face parte receptorul. Acesta poate fi un receptor din prima linie, receptor din a doua linie i receptor esenial. Receptorul din prima linie este acela care primete mesajul n mod direct de la emitor. n acest caz, i se cere emitorului s fie specific, adic s-i imagineze c se afl n faa receptorului i s se concentreze asupra caracteristicilor acestuia. Pentru receptorul din a doua linie, emitorul trebuie s se ntrebe cine va mai avea acces la mesaj, cine va mai decide i cine va mai fi afectat de receptorul din prima linie. Referitor la receptorul esenial, emitorul trebuie s se ntrebe care din receptorii amintii (din prima linie i din a doua linie) sunt elemente cheie, adic cine i d acordul, cine ia decizia, cine aprob. Ce tie emitorul despre receptor? este o ntrebare care satisface dorina de cunoatere a receptorului pe trei paliere: individ, membru al unui grup i parte a mediului. Receptorul privit ca individ ofer informaii despre: vrst, sex, nivel de educaie, opinii i interese, ce susine, ce combate etc. Receptorul ca membru al grupului dezvluie informaii despre caracteristicile grupului: reguli i norme folosite, tradiii, valori mprtite, pe cine reprezint grupul, pe cine susine grupul etc. Ca pare a mediului, receptorul poate fi: intern i extern. Dac receptorul este din interiorul organizaiei se dorete s se clarifice funcia (de management sau de execuie) i statutul (un specialist recunoscut, un superior ierarhic etc.). Dac receptorul este din exteriorul organizaiei se dorete s se clarifice cine este: furnizor, client, acionar, reprezentant mass-media etc. Ce tie receptorul despre emitor? este o ntrebare care permite emitorului s afle: n ce msur este cunoscut de receptor, ce atitudine va avea 259

receptorul fa de subiectul mesajului, dac receptorul este un expert n subiectul mesajului, ce atitudine va avea receptorul fa de emitor, care sunt ateptrile receptorului etc. Alegerea tacticilor de motivare determin emitorul Tactici de s cerceteze posibilitile de apelare a receptorului n mod motivare eficace. n acest sens, emitorul va fi preocupat s se adreseze ct mai atractiv, tentant i convingtor. Un asemenea mod de abordare va motiva receptorul s asculte (sau s citeasc) cu atenie mesajul emitorului i apoi s i ofere un feedback n deplin concordan cu scopul i obiectivul mesajului. Emitorul va fi interesat s analizeze i nivelul emoional al receptorului. Emitorul descoper setul emoiilor printr-o comunicare intrapersonal bazat pe cteva ntrebri: Ct este interesat receptorul de mesaj? Mesajul este important, prioritar pentru receptor: Ct de complex, dificil este mesajul pentru receptor? De ct timp are nevoie receptorul pentru a formula rspunsul? Cum percepe receptorul comunicarea? Firete, alegerea tacticilor de motivare trebuie s se bazeze pe cercetarea receptorului n strns legtur cu factorii motivrii susinui de anumite teorii, cum sunt: teoria necesitilor (nevoilor), teoria celor doi factori (extrinseci i intrinseci), teoria speranelor, teoria echitii etc. ntr-o organizaie, responsabilii implicai n elaborarea strategiei de comunicare folosesc informaiile referitoare la caracteristicile emitorului i receptorului pentru a promova tactici de motivare eficace. n acest sens pot fi folosite anumite avantaje: de ordin material; de dezvoltare a carierei receptorului; care decurg din economisirea timpului; de apartenen a receptorului la un grup; care deriv din credibilitatea emitorului. Avantajele de ordin material trebuie s fac parte din Avantaj categoria puin costisitoare. n cadrul unei prezentri de material promovare a unui produs, emitorul mesajului poate recurge la oferirea de obiecte simbolice (pixuri nscrise cu numele organizaiei, insigne, postere, mostre). Obiectele simbolice pot fi folosite eficace pentru motivarea receptorului. Reputaie Dac receptorul are nesatisfcut nevoia de a se dezvolta din punct de vedere profesional, emitorul poate s construiasc un mesaj care s ajute receptorul s obin recunoatere profesional i vizibilitate n organizaie sau reputaie n contactele cu superiorii. 260

Mesajul, ca atare, poate s ajute la rezolvarea unei probleme a receptorului, s conduc la economisirea timpului sau la simplificarea muncii lui. De exemplu, receptorul va aprecia ansa pe care i-o ofer mesajul emitorului pentru rezolvarea unei sarcini sau pentru participarea la luarea unei decizii. Acceptare n Receptorul poate fi sensibil la nevoia recunoaterii grup valorii sale profesionale, la generarea sentimentului de acceptare i de includere n grup. n acest caz, recunoaterea formal a realizrilor ncurajeaz receptorul s cread c este foarte important faptul c aparine grupului i c i aduce aportul la unitatea i coeziunea grupului. Credibilitate n procesul de motivare a receptorului, emitorul poate conta pe credibilitatea sa. Credibilitatea poate fi folosit cnd emitorul se adreseaz subordonailor (acetia sunt receptori). Receptorul trebuie convins n legtur cu avantajele care decurg din folosirea unui sfat sau a unei norme. Cnd emitorul se adreseaz unui egal trebuie s pun accent pe reciprocitate. Aceast tehnic se bazeaz pe credibilitatea generat de bunele intenii. n astfel de situaii, oamenii rspund cu aciuni pozitive la aciuni pozitive. Principalele tactici de motivare utilizate n mod frecvent n comunicare sunt: pedepsirea rspltirea; apelarea la nevoile umane de ordin superior; folosirea nevoii umane de echilibru; analiza de tip cost-beneficiu. Ameninarea cu pedepsirea trebuie folosit cu atenie Pedepsirea deoarece ameninarea are efectul scontat numai cnd cel care o lanseaz o poate aplica pn la capt. Ameninarea cu pedeapsa elimin, n cel mai bun caz, comportamentul nedorit, dar nu produce n mod necesar un comportament dorit. Ameninarea genereaz tensiuni, deterioreaz relaia cu receptorul i face dificil obinerea cooperrii. De asemenea, ameninarea provoac o reacie defensiv, de negare, de respingere sau de agresiune. Cnd se folosete promisiunea de rspltire ca Rspltirea modalitate de a schimba un comportament este nevoie s fie ales un element motivator, adic o rsplat. Primitorul rsplatei va fi motivat dac percepe rsplata ca fiind onest, sincer i de o amploare potrivit (nici prea mare, nici prea mic). 261

Economie de timp

n comunicarea de zi cu zi nu se recomand rsplata receptorului cu ceva tangibil (bunuri, bani, avantaje economice etc.). Rsplata trebuie s fac apel la factorii motivatori pozitivi, cum sunt: mndria de a realiza ceva, satisfacia recunoaterii i aprecierii publice, bucuria pentru activitatea bine fcut, dorina de responsabilitate. Factorii motivatori pozitivi amintii fac apel la nevoile umane de ordin superior. Motivarea bazat pe satisfacerea nevoilor are un efect Nevoi umane i mai puternic atunci cnd este folosit n conjuncie cu de echilibru nevoia uman de echilibru. Aceast nevoie se refer la faptul c oamenii prefer starea lipsit de stres. Cnd mesajul conine ceva care vine n contradicie cu ceea ce tia sau credea nainte o persoan, echilibrul este perturbat i apare starea de stres care determin dorina de a restaura echilibrul. Nevoia uman de echilibru poate fi folosit, de exemplu, printr-un mesaj care s conin o soluie de refacere a echilibrului sau de evitare a perturbrii lui. Astfel, ntr-un caz de modernizare a biroticii o propunere de cumprare a unor echipamente genereaz atitudinea de respingere din partea celui care gestioneaz resursele financiare. Echilibrul uman al gestionarului este perturbat. Starea de stres a gestionarului poate fi evitat printr-un mesaj care s conin argumente c surplusul de cheltuieli de cumprare va genera, n scurt timp, scderea costurilor viitoare prin creterea volumului de munc i a calitii. Motivare de Analiza de tip cost-beneficiu ofer ca baz de tip costmotivare aplicarea ideilor din domeniul economiei n cel al beneficiu psihologiei. Comportamentul uman, la fel ca bunurile, serviciile i banii se poate oferi la schimb. S considerm un emitor (o agenie de publicitate) care ia n considerare costul i beneficiul comportamentului pe care dorete s l obin de la un receptor (o organizaie interesat de cumprarea de spaiu publicitar). Evident, n aceast relaie un beneficiu mare va motiva receptorul (organizaia), pe cnd un cost mare l va demotiva. Folosind acest cadru de gndire, dac agenia de publicitate va lua n considerare costul i beneficiul comportamentului dorit de organizaie va reui s ofere la schimb un comportament uman motivant. Mesajul, ca variabil strategic, este att o problem de structurare i organizare a deprinderilor de adresare oral i de scriere, ct i o problem de structurare a procesului de gndire a unui mesaj. 262

Nevoi umane de ordin superior

Receptorul mesajului nu este interesat de structura procesului de gndire. Receptorul este interesat de concluziile procesului de gndire, de informaiile i argumentele care susin concluziile. Aadar, nainte de a decide asupra formei finale a structurii i organizrii mesajului, emitorul va trebui s rspund la dou ntrebri: Care este modul optim de a structura i organiza mesajul? i Cum pot fi conturate prile importante ale mesajului? Pentru a realiza un mesaj cu o structur optim, emitorul trebuie s acorde atenie: ordonrii ideilor; coninutului mesajului; importanei mesajului; posibilitii de compromis; curbei de memorie a receptorului; structurii directe i indirecte a mesajului. Modul de ordonare a ideilor influeneaz natura Ordonarea percepiei. Astfel, dac se ncepe cu ideile pozitive, mesajul ideilor va fi perceput ca fiind pozitiv. Dac mesajul prezint n primul plan ideile neutre, mesajul va fi perceput ca fiind negativ. Aadar, att natura ideilor, ct i modul lor de ordonare conduc la un tip de mesaj, pozitiv sau negativ. Coninut Orice mesaj are un coninut. n situaii n care un mesaj conine opinii, emitorul trebuie s specifice aceasta pentru ca opiniile s nu fie interpretate ca fapte. n caz contrar, receptorul este indus n eroare, iar emitorul este acuzat de lips de etic. Coninutul mesajului poate fi dat de fapte sau de sentimente. Frecvent, coninutul de sentimente al mesajului depete pe cel al faptelor. Cndea&Cndea (1996, p.257) consider c sentimentele trebuie tratate printr-o comunicare att precis, ct i suportiv. Importan Emitorul este necesar s se intereseze de importana mesajului pentru receptor. Dac mesajul nu este important pentru receptor, emitorului i se sugereaz s adopte o strategie de atragere a ateniei i de producere a interesului nc de la nceputul mesajului. Dac receptorul este interesat de mesaj, emitorul poate trece direct la prezentarea ideii de baz. Dac mesajul este controversat, emitorul este Compromis interesat s foloseasc numai cuvinte neutre care s reduc reacia emoional a receptorului. ntr-un asemenea caz, emitorul trebuie s evite afirmaii cum sunt: desigur c tii sau trebuie s nelegei c. Astfel de afirmaii pot 263

genera o atitudine defensiv, neproductiv. De observat, c axarea mesajului doar pe dou alternative da sau nu limiteaz posibilitile de compromis. Lipsa posibilitilor de compromis genereaz o situaie n care nu exist alternative negociabile. O astfel de situaie impune o abordare prin care s fie evitate mesajele controversate, deoarece poate declana conflictul. n funcie de obiectivele comunicrii, emitorul trebuie s stabileasc ideile pe care dorete s le accentueze. Aceste idei vor fi plasate innd cont de curba de memorie a receptorului (curba Gauss rsturnat). Aceast curb sugereaz c memoria i atenia uman sunt mai pronunate la nceputul i sfritul mesajului. De aceea, trebuie s insereze ideile importante la nceput i la sfrit i s nu le ngroape la mijloc unde capacitatea de memorare i atenie sunt minime. Receptorul, considerat un bun asculttor, reuete s Structurare se concentreze i s-i pstreze atenia pe tot parcursul mesajului. n acest sens, emitorul deine un rol important ntruct n cazul unui mesaj mai lung recurge la tehnica redundanei stilizate, adic repet de cel puin trei ori ideile de baz (la nceput, pe parcurs i n partea de ncheiere). n structurarea mesajului, emitorul trebuie s anticipeze interesul sau dezinteresul receptorului pentru mesaj. n prima situaie emitorul adopt o structurare direct a mesajului. Structurarea direct se bazeaz pe urmtoarea ordonare a ideilor: mai nti sunt prezentate concluzii i generalizrile, apoi punctele de vedere i n final se continu cu alternative. Structurarea indirect a mesajului este centrat numai pe emitor. Acesta prezint mai nti argumentarea, apoi suportul de date i informaii i ncheie cu concluziile. Schimbul de mesaje emitor receptor nu poate avea loc fr o baz fizic, numit media de comunicare sau canal de comunicare. Media de comunicare i pune amprenta asupra formei i coninutului mesajului. Media de comunicare este analizat n funcie de modul de comunicare: oral i scris. Odat identificat modul de comunicare se alege o media specific folosind mai multe criterii. Cndea & Cndea (1996, p. 258-260) consider c media de comunicare trebuie aleas conform avantajelor i dezavantajelor care decurg din analiza diferitelor criterii de media. n principal analiza poate fi efectuat n raport de urmtoarele criterii: timp, cost, precizie, loc, detaliu i control, familiaritate, relaie i nevoie (de vorbit scris i rspuns). 264

Timpul

Costul

Precizia

Locul

Atunci cnd se decide ca un mesaj s fie transmis n scris se va avea n vedere c procesul de scriere i citire necesit timp. Pentru emitor scrierea unui raport de avansare a produciei, de exemplu, necesit un timp destul de lung, pe cnd citirea raportului de ctre receptor poate fi efectuat ntr-un timp foarte scurt. Pregtirea unui raport pentru prezentare necesit timp, dar are avantajul c se poate comunica, n acelai timp, mai multor persoane. Dac se opteaz pentru comunicarea oral, emitorul poate comunica fa n fa fr s aib nevoie de mult timp pentru pregtire. Interlocutorul, adic receptorul, ar putea avea nevoie de un timp mai ndelungat ntruct nu are posibilitatea de a alege momentul ascultrii mesajului. Criteriul costului trebuie analizat n funcie de timp i loc, ct i n raport de costurile specifice modului de comunicare, oral sau scris. i n acest caz avantajele i dezavantajele difer de poziia deinut de o persoan sau de un grup n procesul de comunicare: emitor sau receptor. Cnd se apeleaz la un mesaj scris, toi receptorii primesc aceeai informaie. n acest caz, precizia mesajului nu este afectat. Dac acelai mesaj este prezentat prin comunicare oral n faa unui grup, mesajul pierde din precizie datorit neateniei, decuplrii de la procesul de ascultare i influenei diferitelor tipuri de filtre (perceptuale, semantice etc.). Evident, mesajul pierde i mai mult n precizie dac vorbitorul (emitorul) comunic fa n fa, pe rnd, cu mai multe persoane. Locul comunicrii nu trebuie confundat cu spaiul personal. Locul comunicrii este o raportare mai puin precis la spaiu i foarte precis la criteriul n funcie de care se stabilesc avantajele i dezavantajele bazei fizice a comunicrii, numit medie. Prezena mai multor receptori n acelai loc este absolut necesar atunci cnd emitorul prezint mesajul n faa grupului sau n cadrul comunicrii fa n fa. Emitorul i receptorul (sau receptorii), n cazul menionat, ocup un loc comun. Cnd emitorul i interlocutorii si (doi-trei receptori) comunic fa n fa au un loc comun i fiecare are un spaiu personal. Dac emitorul prezint mesajul n faa grupului, noiunea de loc se menine, iar cea de spaiu personal nu mai poate fi identificat. 265

n cazul comunicrii interpersonale punct cu punct, de exemplu comunicarea prin telefon, emitorul i receptorul mesajului ocup un loc care se confrunt cu spaiul personal. Locul, de aceast dat, nu mai este un criteriu de analiz a avantajelor i dezavantajelor unei media. Comunicarea prin telefon are avantajul rapiditii att pentru emitor, ct i pentru receptor. Avantajul este reflectat prin combinarea unor criterii cum sunt: timpul i costul. Alteori avantajele i dezavantajele pot fi surprinse prin detaliu sau prin control. Dezavantajele comunicrii prin telefon pot fi surprinse pe baza lipsei de detaliu. Pentru emitor, dezavantajul const n lipsa de control asupra ateniei receptorului care, la rndul lui, are dezavantajul de a nu percepe limbajul nonverbal al emitorului. Familiaritate Comunicarea fa n fa prezint avantaje care decurg i relaii din familiaritate (intimitate) i din faptul c poate iniia i dezvolta relaii de comunicare pozitive. Firete, o media caracterizat prin familiaritate i relaii se ntlnete ntr-o mic msur n cazul persoanelor de sex diferit, de vrst diferite, cu statute diferite. Nevoia de Nevoia de vorbit i de rspuns imediat se satisface comunicare prin comunicare fa n fa i prin comunicare punct cu punct folosind telefonul, radioul i televizorul. Nevoia de scris i rspuns imediat se satisface pe baza internetului. Comunicarea eficace i eficient depinde i de modul cum comunicm ntr-o situaie dat, adic de stilul de comunicare. Stilul de comunicare trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor comunicrii, receptorului, canalului de comunicare (media) i contextului comunicrii. n procesul comunicrii organizaionale, stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacitii i eficienei comunicrii n sine, ci i asupra climatului comunicrii n general. Managerul comunic pentru ndeplinirea unor obiective clare i specifice, nu pentru plcerea de a comunica. Pentru a ndeplini obiectivele, managerul trebuie ca, pornind de la autocunoaterea tendinelor spre un anumit stil personal de comunicare, s aib flexibilitatea, cunotinele i deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaiei i contextului specific fiecrui act de comunicare. Literatura de specialitate menioneaz patru stiluri fundamentale de comunicare: stil de tip blamare; stil de tip informare-dirijare; stil de tip convingere; stil de tip rezolvare de probleme. 266

Detaliu i control

Stil de tip blamare

Stil de tip informaredirijare

Managerul cu acest stil de comunicare tip blamare este preocupat s identifice un vinovat, s critice i s acuze. Managerul adopt atitudinea de judector i folosete cuvinte ncrcate emoional pentru a evalua i judeca. n procesul comunicrii mpinge la extremis vorbirea, iar nivelul de ascultare este foarte redus. Interlocutorul unui manager cu stil de comunicare tip blamare este determinat s aib atitudine defensiv sau agresiv. Acest stil de comunicare blocheaz canalele de comunicare i este incapabil s genereze o schimbare pozitiv n comportamentul interlocutorului. Stilul de comunicare tip blamare conine sentimente de ostilitate, de jignire i de rzbunare. Aceste sentimente fac din manager un om care nu poate fi raional. Orice persoan care ncearc s pstreze situaia la nivel raional este ridiculizat i ameninat. Ameninarea este instrumentul principal al motivrii. Interlocutorul, n faa ameninrii, cedeaz i este nevoit s perceap aciunea pe care i se cere s o ntreprind ca fiind spre propriul interes. Managerul cu stil de tip blamare contribuie ntr-o mic msur la schimbarea comportamentului defensiv ntr-un comportament activ. Chiar dac interlocutorul managerului accept acuzaia adus i i recunoate judecata, resentimentele create se vor transfera la urmtorul dialog. Stilul de tip blamare, datorit riscului mare al generrii strii defensive i al compromiterii relaiilor, trebuie folosit ct mai puin. Se poate aborda, eventual, cnd faptele sunt concludente i alt stil nu a avut efectul scontat. Stilul de tip informare-dirijare se caracterizeaz prin explicaii, instruciuni i dispoziii. Obiectivul emitorului este de a determina interlocutorii s ntreprind ceea ce li se cere. Coninutul dialogului este decis nainte, iar interlocutorul trebuie s acioneze conform indicaiilor. Comportamentul de comunicare se rezum la atitudinea de control i dominare printr-un limbaj clar, precis i orientat spre sarcina de ndeplinit. Persoana cu stil de tip informare-dirijare nu acord atenie sentimentelor. Este mai mult o persoan cu sentimente duplicitare, care recunoate c atitudinea sa l afecteaz pe interlocutor, dar acesta trebuie s fac. 267

Stil de tip convingere

ntruct scopul se rezum la instruciuni i dispoziii, motivarea este sarcin i, ca atare, trebuie ndeplinit. Motivarea este perceput de cel care execut sarcina ca o ameninare. Motivarea are un impact maxim cnd emitorul i receptorul neleg c nu exist o alt alternativ. Rezultatele acestui stil nseamn: acceptare pasiv, un sentiment de ambiguitate i tendina spre un subtil sabotaj. Eficacitatea stilului este dependent de nelegerea limitelor de ctre cei implicai. Stilul de tip informare-dirijare este recomandat n implementarea unor noi proceduri de realizare a unei aciuni supus anumitor constrngeri reale i lips de alte alternative. Stilul de tip convingere are ca scop obinerea acceptrii unui plan, a acordului pentru implementarea i realizarea unei schimbri. Comportamentul de comunicare este puternic orientat spre a convinge interlocutorul. Pentru aceasta, mesagerul trebuie s demonstreze cunoaterea deplin a situaiei i soluiei de rezolvare. Prin cunoatere domin comunicarea. Managerul este dispun s interpreteze att rolul de emitor, ct i pe cel de receptor. Managerul ascult activ i ncurajeaz interlocutorul pentru o comunicare interactiv. Totodat, managerul este interesat de feedback. Sentimentele in de prea tolerantul n-ar trebui s, ceea ce nseamn c nu anun nicio schimbare. Sentimentele sunt mai mult un ndemn spre inerie. Pentru a se obine schimbri comportamentale, managerul este invitat s refuze opionalul din ar trebui i s recurg la imperativul trebuie. Managerul folosete recompensele tangibile i intangibile pentru a motiva interlocutorii. Cea mai bun motivare este obinut prin folosirea recompenselor intangibile. Totul este s reueasc s conving interlocutorii c ceea ce le cere este spre binele lor i c le va satisface o anumit nevoie. Cum motivarea este pe termen scurt i rezultatele deriv din realizarea aciunii curente. Acceptarea este activ atta timp ct stimulii de rsplat sunt corespunztori i activi. Practicarea stilului de tip convingere este dependent de existena unor informaii corecte de motivare, de rezolvare cu succes a unor probleme anterioare i de obinere a beneficiilor de ctre interlocutori.

268

Stilul de tip rezolvare de probleme se bazeaz pe un scop comun n care att emitorul, ct i receptorul i mpart responsabilitile ntr-o aciune comun, stabilesc de comun acord un plan acceptabil de activitate spre beneficiul ambelor pri. Comportamentul de comunicare se bazeaz pe demersuri de explorare a sentimentelor i de descoperire a punctelor de vedere, de strngere reciproc de informaie i de mprtirea de opinii. n procesul de comunicare att emitorul, ct i receptorul nu domin comunicarea, dimpotriv timpul de comunicare este mprit n mod echilibrat ntre comunicatori. Sentimentele sunt acceptate ca baz a comportamentului, sunt recunoscute i explorate, iar unele sunt chiar mprtite deschis de ambele pri. Factorii motivatori rezult din concentrarea asupra problemei i nu a persoanei. Un factor motivaional puternic este acela c interlocutorul are posibilitatea s influeneze rezultatul comunicrii. Forele de schimbare sunt de natur endogen i nu exogen. Caracteristica principal a stilului de tip rezolvare de problem deriv din nelegerea reciproc a motivaiilor. Stilul de tip rezolvare de problem favorizeaz obinerea de rezultate foarte bune. Posibilitatea realizrii aciunilor dorite se situeaz la un nivel maxim. Acest stil de comunicare se recomand atunci cnd se dorete o schimbare durabil de comportament, cnd exist o nevoie de informaii de la colaboratori pentru rezolvarea problemei sau cnd se conteaz pe interlocutor n formularea i implementarea soluiei de rezolvare a problemei. Contextul comunicrii prezint dou dimensiuni, una fizic i alta psihosocial. Dimensiunea fizic este caracterizat prin loc, timp i moment i condiii de igien (lumin, temperatur, zgomot etc.). Dimensiunea psiho-social se refer la roluri, reguli, tradiii, interese, ateptri, obiceiuri i atitudini la nivelul individului, grupului i organizaiei. Cele dou dimensiuni prezint evoluie sau involuie datorit modului de influen a contextului cultural. Contextul cultural poate influena scopul obiectivelor Context i stilul de comunicare. Aceste variabile strategice trebuie s cultural fie realiste, concordante i viabile ntr-un context cultural dat. Planificarea, prin caracterul su temporal, se confrunt cu percepii diferite a timpului de ctre diferitele culturi i subculturi. De exemplu, unele culturi preuiesc Stilul de tip rezolvare de probleme 269

exactitatea i precizia timpului i sunt orientate spre viitor. Alte culturi relative, relaxate se bazeaz pe tradiie n ceea ce privete timpul. ntr-o serie de cazuri, diferitele culturi i subculturi acord importan diferit aspectelor credibilitii. De aceast dat, credibilitatea bazat pe bunele intenii este important n culturile care preuiesc relaiile interpersonale, n timp ce credibilitatea bazat pe calitatea de expert este mai importat n culturile care apreciaz faptele evidente i care sunt orientate spre ndeplinirea sarcinilor. Contextul cultural influeneaz receptorul comunicrii. i n acest caz, atitudinea fa de vrst, ras, sex, nivel de educaie poate fi diferit. Cultura sau subcultura influeneaz i modul de motivare al receptorului. De exemplu, n unele culturi se apreciaz valorile materiale i acumularea lor, iar n altele sunt preuite relaiile de munc, statutul social sau satisfacia legat de complexitatea i atractivitatea muncii efectuate. Factorii legai de contextul cultural i vor pune amprenta i asupra deciziilor referitoare la modul de structurare a mesajului. Culturile cu influen puternic a contextului vor favoriza structura indirect a mesajului, iar culturile caracterizate prin influen redus a contextului vor favoriza structurile directe ale mesajelor. Cultura i subcultura pot influena deciziile de alegere a canalului de comunicare (media). De exemplu, culturile care se bazeaz pe ncrederea n persoane mai mult dect pe faptele concrete tind s prefere comunicarea oral i acordurile stabilite oral. Culturile care consider importante faptele i eficiena vor prefera comunicarea n scris i acordurile consfinite n scris. Eficacitatea stilurilor de comunicare depinde, de asemenea, de specificul culturii i subculturii. Culturile orientate spre grup favorizeaz comunicare de tipul rezolvare de probleme, iar culturile caracterizate prin ierarhie i autoritate favorizeaz stilurile de informaredirijare sau de convingere. Culturile autocrate vor favoriza stilurile de tip blamare sau informare-dirijare, n vreme ce culturile democratice favorizeaz, cu precdere, stilurile tip convingere sau rezolvare de probleme.

270

Contextul cultural influeneaz gradul de familiaritate (intimitate) care, la rndul lui, i pune amprenta att asupra limbajului verbal i nonverbal, ct i asupra feedbackului. n cadrul comunicrii formale, limbajul verbal este foarte restrictiv, iar cel nonverbal este influenat de factori inhibatori (vrst, sex, statut etc.). Feedbackul este mai restrns deoarece intervine timiditatea de a adresa ntrebri lmuritoare.

8.4. Specificul demersului strategic de comunicare

n prima parte a capitalului s-a artat c ntr-o organizaie de talie mare sunt elaborate mai multe tipuri de strategii de comunicare. ntre diferitele strategii de comunicare exist asemnri i deosebiri. Oricare ar fi tipul de strategie, demersul strategic este un proces care implic o succesiune de etape. Totui, variabilele strategiilor de comunicare pot diferi de la o strategie la alta. De aceea, n cele ce urmeaz vor fi analizate particularitile demersului strategic pentru dou tipuri de strategie: strategia de comunicare organizaional; strategia de comunicare intern.

8.4.1. Strategia de comunicare organizaional

Comunicarea organizaional este un sistem independent care interacioneaz cu alte sisteme. De exemplu, ntre comunicarea organizaional i comunicarea comercial se stabilete o serie de interdependene reciproce care nu exclud unele deosebiri. Organizaia trebuie s-i distribuie cu precizie rolul pentru fiecare sistem de comunicare i s genereze complementaritate. n acest sens, organizaia este interesat s identifice particularitile elementelor care compun procesul de comunicare al fiecrui tip de strategie. Principalele particulariti ale strategiei de comunicare organizaional sunt date de: contextul comunicrii, auditul comunicrii i levierele comunicrii. Organizaia comunic verbal n calitate de instituie Contextul din diferite raiuni. Una din raiunile care deine un loc comunicrii important n comunicare este nevoia organizaiei de a se adresa unui public numeros i exigent. n contextul crizei economice, falimentului multor organizaii i contestrii mondializrii, cetenii solicit nelegeri ntre organizaii care s apere munca, mediul i dezvoltarea durabil. Cetenii caut s legitimeze locul loc n societate. n acest context, schimbrile intervenite n structurile i modul de funcionare al oricrei organizaii au pus, n mod evident, dorina de a deveni organizaia ceteanului i s vorbeasc n numele acestuia. 271

Pe msur ce organizaia se dezvolt, activitile sale devin tot mai complexe. Apar, n acest caz, cerine de organizare structural i procesual pe centre de activitate foarte dispersate geografic i de mprire a responsabilitilor. Dispersarea activitilor influeneaz, deopotriv, dimensiunea fizic i dimensiunea psiho-social a contextului fiecrui centru de activitate. Contextul specific impune un anumit stil de comunicare. mprirea responsabilitilor este determinat de faptul c, n condiiile atomizrii activitilor, tot mai multe persoane sunt nvestite cu funcii de management. Ca urmare, n procesul comunicrii interrelaioneaz persoane care au ateptri, obiceiuri i atitudini diferite. Contextul educaional i cultural specific influeneaz scopul, obiectivele i stilul de comunicare. n alte cazuri, deciziile la cel mai nalt nivel sunt luate de parteneri cu interese divergente. Deciziile nu corespund ntotdeauna cu ceea ce doresc gestionarii, iar comunicarea organizaional trebuie s asigure meninerea echilibrului i s liniteasc acionarii, managerii i subordonaii lor. n noul context economico-social, publicul organizaional este tot mai numeros i exigent, salariaii i opinia public au o bun informare, iar situaiile de criz sunt mai frecvente. Publicul mai numeros i exigent determin organizaia s se adreseze unor persoane al cror profil i comportament se schimb n continuu. Salariaii mai bine informai atest o cretere considerabil a nivelului de instruire. Aceast situaie arat c o majoritate a personalului organizaiei realizeaz activiti unde investiia n personal este indispensabil. Nevoile de animare i stimulare a echipelor, de luare a deciziilor se multiplic i devin tot mai complexe. Este deci legitim ca aceste persoane s atepte de la manageri s impun norme clare i motivante privind scopurile de atins i ambiiile de realizat. Ansamblul se nscrie n jurul proiectului de ntreprindere (Dumont-Lugol, .a., 2006, p.325) care devine expresia central a discursului. Nivelul formrii profesionale a populaiei progreseaz; nvmntul n economie i administrarea afacerilor s-a dezvoltat considerabil n ultimii 20 de ani. Prin urmare, discursul organizaiei se adreseaz unei media 272

Auditul comunicrii

generalist care abordeaz din ce n ce mai multe probleme, altdat rezervate specialitilor. De acum n acolo, opinia public bine informat devine pasionat de peripeiile pe care le cunosc organizaiile: rscumprri, fuziuni, intrare la burs, lichidare, scandaluri financiare, salariile managerilor etc. Organizaia se adreseaz deci din ce n ce mai frecvent opiniei publice pentru a stpni imaginea pe care dorete s-o dea ea nsi. Oricare ar fi sectorul de activitate i locul su pe pia, o organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz. Riscurile tehnologice, accidentele de producie, erorile de gestiune, planurile sociale, scandalurile financiare, miza examenului unui manager etc. reprezint situaii de criz care sunt din ce n ce mai numeroase, variate i frecvente. n astfel de situaii, organizaia trebuie s fie pregtit s intervin de urgen pentru a liniti victimele i opinia public. Demersul strategic al comunicrii ncepe cu etapa de analiz a situaiei existente. Analiza antreneaz, adesea, un studiu dificil denumit audit. Auditul const n a observa, a analiza i evalua situaia i modul de funcionare al organizaiei. Auditul comport att un cadru intern, ct i un cadru extern. Auditul se manifest n dou momente: n cursul implementrii strategiei i dup aplicarea strategiei. Auditul n cursul implementrii strategiei permite adoptarea msurilor corective i se concentreaz asupra tendinelor variabilelor strategice. Auditul dup aplicarea strategiei vizeaz ameliorarea influenei variabilelor strategice n viitor. Analiza de audit implic folosirea unor instrumente adecvate: studiul documentar, anchete calitative i cantitative. Auditul necesit, de asemenea, colaboratori externi: psihologi pentru a analiza climatul cultural, semiologi pentru a decripta publicitatea anterioar etc. De cele mai multe ori se apeleaz la un audit extern, ntruct auto-analiza este un exerciiu care prezint riscuri. Auditul comunicrii se termin printr-un diagnostic al situaiei interne i externe i prin formularea problemei de comunicare de rezolvat. Auditul pune, n general, accentul pe ecartul care exist ntre imaginea pe care organizaia dorete s o dea ea nsi i imaginea efectiv perceput de diversele categorii de public. Referitor la stilul de audit, Popescu (1998, p.198) susine iminena manifestrii unor riscuri. Un prim risc 273

Obiceiuri de exprimare

Valori

Filozofie

decurge din existena unei diferene de timp ntre comandarea studiului de audit i utilizarea acestuia. Diferena de timp poate deveni o adevrat problem deontologic. Studiul de audit este eminamente teoretic i limitat n operaionalizare. O astfel de diferen conduce la un impact limitat al studiului de audit. n timpul studiului de audit exist pericolul de manifestare a unor bariere n comunicare, ceea ce genereaz, pentru diferite persoane, promisiuni neonorate. Existena unui decalaj de voin dintre managerul organizaiei i managerii de la celelalte niveluri ierarhice afecteaz voina de schimbare a celor din urm. n centrul auditului se afl noiunea de cultur organizaional. Din punctul de vedere al culturii organizaionale, auditul analizeaz i evalueaz obiceiurile de exprimare, valorile, filosofia organizaiei, normele i climatul general. Obiceiurile de exprimare redau practicile reprezentative ale culturii organizaionale. n acest context, se pot meniona: tutuirea, politeea, folosirea apelativului prin prenume, utilizarea jargonului profesional etc. Analiza obiceiurilor de exprimare se efectueaz interognd direct salariaii, fie ascultndu-le conversaiile cotidiene. Cu prilejul analizei obiceiurilor de exprimare trebuie acordat o atenie particular istoriilor i anecdotelor transmise n interiorul organizaiei. Analiza obiceiurilor de exprimare se materializeaz n semnale preioase cu privire la modul n care comunic salariaii organizaiei, despre apropierea sau distana dintre salariai i, firete, despre nivelul lor de educaie. Valorile sunt elementele de referin care orienteaz activitatea zilnic: lucrul bine fcut, calitatea produsului, inovaia, excelena, o mai bun poziie n domeniul preurilor etc. Filozofia direcioneaz politica organizaiei n abordarea personalului i clienilor. O organizaie care se confrunt cu o reducere masiv a cererii pentru produsele sale poate reaciona prin disponibilizri de personal. Organizaia poate, de asemenea, s reduc, pe o perioad determinat, durata de lucru sau salariile fr ca s reduc efectivele. Soluia aleas indic valoarea pe care organizaia o acord resurselor umane i poate servi la ntrirea sau la stabilirea culturii organizaionale. Asemntor, prin formarea pe care o

274

furnizeaz personalului i prin comportamentul cotidian, organizaia ntreine i orienteaz cultura organizaional. Norme Normele sunt regulile pe care toi salariaii trebuie s le urmeze pentru a parcurge programul zilnic n organizaie. Pentru un nou venit, normele sunt precauiile pe care trebuie s le aib ca s se integreze n organizaie. Acordarea de favoruri (s zicem un loc de parcare) contribuie la a dovedi c rolurile i comportamentul sunt cele mai apreciate n organizaie. Climat Climatul general se exprim prin dispunerea de spaiu general a imobilelor, prin amenajarea birourilor sau prin modul n care salariaii organizaiei dialogheaz cu clienii i alte persoane din exterior. Aadar, cultura organizaional red, n general, elementele fizice i umane i interacionrile dintre ele. Cultura organizaional nu se decreteaz, se construiete n fiecare zi n activitatea de ansamblu. Cultura organizaional decurge din concepiile uneori opuse ale diferitelor categorii de personal i ale managerilor organizaiei. Analiza diverselor componente ale culturii permit nelegerea identitii profunde a organizaiei. Auditul comunicrii analizeaz i alte aspecte ale organizaiei: activitatea i strategia general a organizaiei, situaia pieei i concurenei, categoriile de public, poziionarea organizaiei i semntura instituional. Activitatea i strategia general a organizaiei. Activitatea i Cunoaterea produciei sale nu este cel mai important aspect. strategia Cel mai mult trebuie apreciate abilitile sale, concepia pe care o are n domeniul de activitate, credibilitatea i imaginea percepute de diferitele categorii de public. Tot ceea ce se refer la imagine este esenial: imaginea vehiculat prin mijloacele sale de identificare (logotipul, codul grafic, arhitectura etc.), ecartul dintre imaginea dorit i imaginea perceput. La nivel strategic este important de a ti unde va ajunge organizaia. n acest scop, se analizeaz obiectivele pe termen mediu i lung i rolul pe care organizaia l va juca pe pia. Situaia pieei i concurenei. Auditorii studiaz Piaa i aceast problem att din punctul de vedere al pieei concurena obinuite, ct i din cel al comunicrii. ntr-adevr, pe piaa comunicrii coexist forme de concuren: discursul adversarilor comerciali i, mai ales, discursul organizaiilor aparinnd de alte sectoare de activitate care se raporteaz la aceleai valori. Auditul abordeaz, n mod egal, imaginea concurenilor i notorietatea lor. 275

Categoriile de public sunt componente de micromediu susceptibile de a se interesa de organizaie cu privire la intele sale. Categoriile de public se grupeaz n: public intern (personalul, consilierii, sindicatele etc.) i public extern (clienii-ceteni, furnizorii, bncile, formatorii de opinie, marele public etc.). Studiul categoriilor de public analizeaz opiniile, atitudinile, ateptrile n raport cu evoluia organizaiei, sensibilitatea acesteia la unele teme etc. Poziionarea organizaiei servete ca suport al Poziionarea discursului. Aceasta d tonul i impune un stil al ntregii organizaiei comunicri instituionale. Toate mesajele emise n timp i n spaiu trebuie s se nscrie n logica poziionrii i s rmn n perfect coeren cu aceasta. Poziionarea nu este sinteza tuturor aspectelor organizaiei. Poziionarea corespunde unei alegeri voluntare pentru a preciza locul pe care organizaia dorete s l ocupe n spiritul publicului. Rolul su este foarte important pentru c poziionarea constituie elementul care favorizeaz ansamblul tuturor formelor de comunicare. O bun poziionare prezint anumite caracteristici, cum sunt: obiectivitate, deoarece inspir substana sa n realitatea organizaiei (talie, cifr de afaceri, activitate etc.); simbolistica este specific marilor organizaii; se bazeaz pe cultura organizatoric; credibilitatea arat c rezultatele, imaginea, notorietatea sunt n concordan cu funcionarea real a organizaiei; atractivitatea este imaginea pe care o ofer organizaia n concordan cu ateptrile diverselor categorii de public; specificitatea este poziionarea care permite organizaiei s se disting de alte organizaii pe piaa comunicrii. Scopul comunicrii organizaionale este de a suscita un curent de simpatie fa de organizaie. Mesajele difuzate rmn coerente cu poziionarea, dar variaz n raport de obiectivele stabilite i intele alese. Semntura instituional exprim valorile dominante Semntura ale organizaiei i indic n care spirit se efectueaz instituional activitatea cotidian la toate ealoanele sale. Totodat, semntura instituional exprim filozofia organizaiei, felul n care concepe relaiile sale cu diferitele categorii de public. Semntura instituional este expresa cea mai clar i mai condensat a poziionrii. Temele sale sunt: inovaia, transparena i responsabilitatea. Aceste teme dezvluie marile preocupri ale momentului pentru organizaie i 276

Categorii de public

mediul su. De exemplu, comunicarea de marc face apel la imagine pentru a susine dorina la consumator cnd prezint un discurs de angajare i de responsabilitate fa de individulsalariat sau de individul-cetean. Levierele comunicrii organizaionale se refer la variabilele care influeneaz direct i indirect comunicarea organizaional. Demont-Lugol .a. (2006, p. 335-338) analizeaz dou leviere: comunicarea financiar i comunicarea de recrutare. Pentru dezvluirea specificului strategiei de comunicare organizaional vom analiza, mai nti, particularitile comunicrii financiare. Acestea sunt date de: miza i scopul comunicrii financiare; categoriile de public; mijloacele de comunicare. Miza comunicrii financiare este gestiunea diferenei Miza dintre valoarea nominal a unui titlu (valoarea sa contabil) i cursul su. Pentru a nelege mai bine care este scopul comunicrii trebuie fcute cteva referiri la burs. Bursa este o pia financiar reglat prin legile ofertei i cererii. Cnd cumprtorii unei aciuni sunt numeroi, preul aciunii (cota sa) crete. Din punctul de vedere al comunicrii, Bursa (ca instituie) este o pia de imagini. Studiile arat c supracotarea i subcotarea unui titlu sunt, n totalitate, legate de percepia c diverii operatori sunt ai organizaiei i sectorului su de activitate. Scopul Scopul comunicrii financiare este de a contribui la elaborarea unei strategii de comunicare care, printr-o bun implementare, s evite situaiile de subcotare a portofoliilor. Pentru atingerea acestui scop este necesar s se tie c rezultatele contabile anterioare sau cele previzionate sunt importante pentru percepia investitorilor. ns i mai important este de a ti, a te convinge cum se prezint viitorul organizaiei. n acest context, credibilitatea managerilor organizaiei constituie un criteriu esenial de judecat. Comunicarea financiar trebuie s conving, cu pertinen, alegerile strategice i capacitatea lor de a administra operaiile care decurg din gestiunea diferenei dintre valoarea nominal a unui titlu i cursul su. Categorii de Una dintre dificultile comunicrii financiare decurge public din faptul c se adreseaz unor categorii diferite de public sub aspectul informaiei, activitii i puterii de intervenie prin burs. Interesele publicului sunt foarte variate. De exemplu, micii purttori ateapt o informaie mai puin 277

tehnic dect profesionitii. Micii purttori plaseaz economiile lor n cumprarea de aciuni i sunt foarte sensibili la informaiile i consilierile profesionale i acord mult importan imaginii organizaiei i managerilor ei. De aceea, organizaiile trebuie s in cont de plaja intereselor i s conceap o diversitate de mesaje. n general, comunicarea financiar se adreseaz urmtoarelor categorii de public: investitorii instituionali (fonduri de pensii, societi de investiii etc.) intervin direct pe piaa bursier; bncile i ageniile de schimb intervin pe cont propriu, n contul clienilor pe care i consiliaz sau n contul celor care le administreaz portofoliile; jurnalitii financiari informeaz i consiliaz marele public i exercit o influen considerabil asupra organizaiei; micii purttori sunt cetenii (milioanele de persoane neasociate, individuale). Principalul interes al organizaiei este s imprime Mijloace de comunicrii financiare ct mai mult atractivitate, mai ales comunicare fa de micii purttori. n acest sens, organizaia se orienteaz spre adoptarea celor mai adecvate mijloace de comunicare. Firete, organizaia amelioreaz suporii tradiionali utilizai, dar, uneori sau frecvent, adopt un demers radical nou pentru a atrage marele public prin folosirea mijloacelor tradiionale i moderne de comunicare. Mijloacele tradiionale de comunicare sunt: anunul financiar; raportul anual; relaiile cu presa. Anunul financiar. Organizaiile (conceptul societi Anun este mai corect) cotate la burs sunt reinute n a publica financiar regulat rezultatele financiare (n principiu odat pe semestru). Pe de alt parte, unele organizaii trebuie, de asemenea, s fac obiectul publicaiilor (n cazul dezvoltrii de capital). n toate aceste situaii, organizaiile prezint anunuri financiare ntr-un jurnal al presei economice i financiare. Cu ocazia furnizrii anunurilor financiare, organizaia, potrivit intei i urgenei informaiei, alege un sptmnal sau un cotidian. Anunurile financiare sunt, n majoritatea timpului, de o mare sobrietate. Informaia, esenialmente contabil, se dorete a fi 278

complet, exact i clar. Raportul anual constituie instrumentul principal al Raport anual comunicrii. Raportul se prezint sub forma unei reviste i are dou pri. O prim parte este prezentat mai atractiv: policromie pe hrtie colorat, fotografii i ilustraii, scheme foarte atractive. Coninutul acestei pri este de tip instituional: scrisoarea preedintelui Consiliului de Administraie, activitile organizaiei, situaia concurenei, situaia mediului, strategia i perspectivele. A doua parte este mult mai auster: multe cifre i explicaii foarte tehnice. n aceast parte sunt redate informaiile contabile: bilan, contul de rezultate, anexe, tabloul de finanare, raportul comisarilor de conturi. Relaiile cu presa. n domeniul bursier, puterea presei Relaii cu este important. Purttorii de titluri se bazeaz pe articolele presa presei de specialitate pentru a decide cumprrile i vnzrile lor de aciuni. Tehnicile de comunicare folosite sunt clasice. Dosarul de pres, comunicatul de pres, conferina de pres etc. Mijloacele moderne de comunicare sunt: publicitatea financiar; relaiile publice; internetul. Publicitatea financiar este un tip de comunicare Publicitatea aprut n ara noastr cu ocazia marii privatizri din anii 90 financiar (mai precis dup anul 1993). Publicitatea financiar a fost i este utilizat pentru operaiunile financiare majore care a prezentat interes pentru marele public: privatizri, creteri de capital, intrare la Burs. Publicitatea financiar utilizeaz tehnici de publicitate clasice ntr-un stil instituional. De exemplu, anunul financiar comport o ancor pentru a atrage atenia cititorului, un vizual incitant (nu face referiri la universul financiar) i semntura instituional. Relaiile Relaiile publice susin organizaia s-i ntreasc publice relaiile sale cu ntregul acionariat. Relaiile publice nu se limiteaz la ntlnirile sale cu media, ci se extind la ansamblul profesiilor i la marele public. Internetul. Site-ul organizaiilor cotate are o structur Internetul care satisface toate categoriile de public. O parte a site-ului este dedicat acionarilor (actuali i poteniali) i cuprinde informaii specifice. Raportul anual poate fi consultat on-line. Site-ul poate s conin i un newsletter cu un format impus. 279

Mai multe formate permit publicului s adreseze ntrebri organizaiei (n special managerilor). Comunicarea de recrutare are ca principal scop s aduc n organizaie cele mai bune competene. Comunicnd, organizaia nu cerceteaz doar s selecioneze personalul prin criterii tehnice, organizaia este interesat i s atenioneze pe cele mai bune cu oferta de munc. Pentru aceasta, organizaia se preocup s stimuleze dorina personalului de a lucra n organizaia care lanseaz ofert de munc. Organizaia trebuie s suscite entuziasmul cititorului angajat pentru valorile i filozofia sa. De aceea, comunicarea de recrutare reprezint o form de exprimare major a comunicrii instituionale. Comunicarea de recrutare vizeaz dou inte: studenii i elevii grupurilor colare din anul terminal i persoanele care caut un loc de munc sau au n vedere s schimbe locul de munc. Mijloacele specifice de comunicare i de recrutare sunt: anunurile de pres; contactele directe cu studenii i elevii; internetul. Anunurile de pres sunt, de aceast dat, anunuri de Anunuri de recrutare. Anunurile de recrutare au beneficiat de aceeai pres evoluie ca i anunurile de comunicare financiar. Pn n 1990 au fost cvasiinexistente, ieri oarecum austere i strict informative, iar astzi sunt pe cale s devin veritabile instrumente de atracie graie textelor tonice i vizualizrii provocatoare. Aceste caracteristici odat acumulate influeneaz decizia celor care sunt n cutarea unui loc de munc. Contactele directe cu studenii i elevii se realizeaz prin dou practici: contacte directe n spaiile universitilor Contacte i colilor i contacte directe ntre zidurile organizaiei directe (Demont-Lugol, .a., 2006, p.338). Practicile cele mai uzuale ale contactelor directe n spaiile universitilor i colilor sunt: nvmntul, salonul; asocierea. nvmntul const n aceea c unul sau mai muli nvmntul membrii ai organizaiei in discursuri n faa studenilor i elevilor n universitile sau colile unde se pregtesc. Subiectul discursului este unul de ordin general, dar frecvent exemplele sunt desprinse din realitatea organizaiei ceea ce faciliteaz cunoaterea acesteia de ctre studeni i elevi.

280

Salonul este organizat de ctre organizaie (deschide un stand) ntr-unul din localurile universitii sau colii. Cu ocazia organizrii unui salon sunt prezeni foarte muli studeni sau elevi. Relaia este rapid i puin superficial. De aici ideea c organizarea unui salon necesit o documentare foarte bine pregtit. Asocierea Asocierea are drept scop semnarea unor convenii ntre o organizaie i o universitate sau o coal. Fiecare parte se angajeaz pentru o colaborare precis i durabil. Marile organizaii folosesc asocierea pentru abordarea unor programe de cercetare de un nalt nivel. Organizaia adun ntre zidurile sale studeni i chiar elevi. Formulele cele mai practicate sunt: stagiile; zilele porilor deschise; clubul. Stagiile ofer avantaje ambelor pri: student sau elev Stagiile i organizaie. Studentul sau elevul stagiar lucreaz ntr-o organizaie timp de cteva sptmni i aduce servicii, deloc neglijabile, organizaiei. n contrapartid, organizaia se angajeaz s formeze studentul sau elevul. Aceast cunoatere mutual debuteaz prin guri care aduc satisfacie ambelor pri. Zilele Zilele porilor deschise reprezint un prilej pentru porilor organizaie ca s primeasc n aceeai zi studeni i elevi de deschise orizonturi diferite pentru a vizita subdiviziuni structurale i de a vedea funcionarea lor. Studenii i elevii pot fi combinai cu ali vizitatori, cum sunt: anturajul salariailor, clienii, furnizorii etc. Clubul este o form de cunoatere practicat de marile Clubul organizaii. Clubul este un grup de studeni sau elevi selecionai s petreac o perioad mai ndelungat (doi, trei ani) n inima diferitelor subdiviziuni structurale ale organizaiei. Internetul, cel de-al treilea mijloc specific comunicrii de recrutare, const n aceea c majoritatea marilor organizaii propun pe site-ul lor o rubric denumit, de cele mai multe ori cariere. Aici figureaz locurile de munc prevzute s fie ocupate. n absena postului de munc precis, un formular permite nregistrarea CV-ului unui candidat interesat care va mbogi fiierul Departamentului de Resurse Umane. Salonul 281

* * *
La nivel de organizaie, strategia de comunicare financiar i strategia de comunicare de recrutare trebuie integrate n strategia de comunicare organizaional att prin aciune direct, ct i indirect, prin intermediul climatului de comunicare generat.

8.4.2. Strategia de comunicare intern

Strategia de comunicare intern nu trebuie s fie disociat de strategia de comunicare extern. Comunicarea extern trebuie s furnizeze informaii comunicrii interne. O astfel de relaie impune o reflecie global care s garanteze coerena dintre diferitele mijloace de comunicare i s genereze sinergii. Comunicarea intern adopt un demers rezultat de comunicarea extern, dar utilizeaz mijloacele care i sunt specifice. Cu toate acestea, comunicarea intern se confrunt cu dificultile care decurg din natura publicului su: salariaii organizaiei. Acetia sunt, n cele mai multe situaii, sceptici n privina necesitii i eficacitii comunicrii interne. Salariaii percept adesea comunicarea intern ca o form de propagand i o asimileaz manipulrii. De aceea, managementul de vrf al organizaiei trebuie s utilizeze mai bune variabilele care contribuie la stabilirea relaiilor de ncredere organizaie-salariai. Pentru a surprinde particularitile strategiei de comunicare intern este necesar s fie analizate: demersul strategic, specificitile comunicrii interne, auditul comunicrii interne i gndirea strategic. Demersul strategic al comunicrii interne se inspir Demers n mod consistent din demersul strategic al comunicrii strategic externe. Cele dou strategii se nscriu, de altminteri, n cadrul general al comunicrii globale. Analiza relaiei comunicare intern comunicare global arat c n cadrul comunicrii globale toate mijloacele de comunicare (intern i extern) se intersecteaz, interrelaioneaz. Comunicarea global selecioneaz mijloacele cele mai adaptate n funcie de obiectivele cercetrii, de intele vizate i de constrngerile bugetare. Comunicarea global trebuie, apoi, s implementeze o articulaie judicioas a ansamblului mijloacelor selecionate pentru a ajunge la o coeren care, la rndul su, s genereze sinergie ntre mijloacele de la diferite nivele: n spaiu s fie un plan global care s includ toate mijloacele; n timp s existe continuitate; 282

 n coninut s fie transmis acelai mesaj i discurs, dar cu ajutorul unor moduri diferite de exprimare; n form prin cod grafic, tipografic, culori etc. Este deci logic s nu se izoleze comunicarea intern de comunicarea global. Pe de alt parte, trebuie observat contribuia comunicrii interne la construcia imaginii organizaiei sau a mrcii. Imaginea organizaiei depinde de imaginea care este difuzat salariailor. Experiena confirm c organizaiile care comunic bine sunt cele care au salariai bine informai. Salariaii implicai, motivai sunt dispui s vehiculeze o imagine adecvat conceptului instituional. Aceast imagine care este exprimat prin poziionarea instituional, generatoare de comunicare global, poate apoi s fie asemnat cu o poziionare specific pentru fiecare dintre mrcile organizaiei, ct i printr-o poziionare intern. Analiza relaiei comunicare extern comunicare intern surprinde faptul c diferitele etape ale elaborrii strategiei de comunicare intern sunt similare i strategiei de comunicare extern. Deosebiri apar la nivelul fiecrei etape. De exemplu, n etapa de analiz a situaiei existente, n cazul comunicrii interne analiza existentului se realizeaz prin audit. n privina instrumentelor, analiza existentului utilizeaz informaiile operaionale, informaiile motivatoare, barometrul climatului social i al imaginii interne. Cu totul diferit este coninutul analizei existentului n cazul comunicrii externe. De aceast dat analiza vizeaz plafonul mixului de marketing, atitudinea i comportamentul consumatorului, concurena, piaa i comunicarea anterioar. Alturi de deosebiri apar i similitudini. Este exemplul examinrii de perspectiv a mediului (intern i extern) cnd sinteza att n cazul comunicrii interne, ct i n cazul comunicrii externe se refer la: fore, slbiciuni, oportuniti i ameninri. Specificitile comunicrii interne se refer la un ansamblu de elemente care influeneaz direct i indirect comunicarea. Cunoaterea acestor elemente constituie un pas necesar n elaborarea strategiei. Dumont-Lugol .a. (2006, pp.363-364) identific urmtoarele elemente care confer specificitate comunicrii interne: natura; percepia; obiectul; 283

 aciunea; constrngerile. Din punctul de vedere al naturii, comunicarea intern Natura este, deopotriv, o aciune i o situaie. Natura este n ntregime suprapus managementului i nu rezult doar din aciunile voluntare, ci i din practica zilnic a relaiilor organizate ntre manageri i echipe de lucru de la diferite niveluri. Percepia este frecvent considerat ca fundamental Percepia prin ceea ce pune n aplicare, dar poate fi privit i ca secundar, inutil, chiar superficial la nivelul salariailor (discurs, limbaj de lemn, manipulare). Obiectul Obiectul nseamn practic, informaii i salariai. Obiectul este o practic la care se apeleaz n foarte multe situaii. Ceea ce este mai frecvent comunicat este c trebuie comunicat. Deinerea de informaii este o prerogativ a puterii. A difuza informaii, a asculta se refer la aceast prerogativ. Ierarhia manifest reticene ntruct dorete s persevereze aceast putere. Salariaii sunt att receptorii, ct i actorii comunicrii interne. Salariailor nu trebuie s li se povesteasc istorii, ei triesc informaiile, relaiile din interiorul organizaiei i sunt capabili s discearn adevrul. Comunicarea intern este o aciune de lung Aciunea respiraie. Aciunea nu ateapt rezultate imediate i spectaculoase; aciunea trebuie s fac proba perseverenei i tenacitii pentru c schimbarea atitudinilor i obiceiurilor necesit un timp ndelungat. Aciunea nu se bazeaz pe reete miraculoase, valabile pentru toate organizaiile. Aciunea trebuie adaptat la mijloacele specifice fiecrei organizaii cu istoria, cultura i trecutul su. Constrngerile in de dorina celor care dein puterea Constrngerile s o conserve pe un timp ct mai ndelungat. Firete, este esenial s avem adeziune la ierarhie, dar ierarhia nu vede fora comunicrii interne cu ochi buni. ntr-adevr, ierarhia va contribui la ameliorarea informaiei salariailor i a mijloacelor de comunicare ascendent. Or, ceea ce confer for puterii este tocmai deinerea informaiei. Ierarhia se teme s piard o parte a puterii sale. Dezvoltarea comunicrii ascendente trece adesea prin implementarea mijloacelor de comunicare direct dintre manager i subordonai (mic-dejun, 284

politica uii deschise, cutia cu idei etc.). Ierarhia se teme s fie scurtcircuitat. Ierarhia trebuie s fie motivat, implicat i configura t. Auditul comunicrii interne studiaz situaia comunicrii interne, evalueaz imaginea intern i identific ateptrile salariailor. Mizele auditului comunicrii interne sunt: pregtirea auditului; stabilirea persoanelor; auditul propriu-zis. Pregtirea auditului permite comunicrii interne s Pregtirea ptrund n domeniul managementului organizaiei. Prin auditului audit se faciliteaz evaluarea politicilor folosite n trecut de managementul organizaiei, a obiceiurilor manifestate n organizaie i a modului su de funcionare. Pregtirea auditului necesit dorin din partea managementului organizaiei, asumarea unui angajament i gestionarea n termen a procesului angajat. n etapa de pregtire a auditului se urmrete cunoaterea contextului care declaneaz auditul. Declanatorii auditului sunt numeroi, astfel: climatul social agravat; procentul mare al absenteismului i plecrilor; scderea sau plafonarea nivelului de productivitate; noi mize comerciale; o nou strategie de comunicare; modificarea mediului (pia, concuren). Auditul dac se rezum numai la elaborarea fiecrui element declanator este insuficient. O judecat a calitii comunicrii trebuie apreciat n funcie de coerena i articulaia ansamblului elementelor declanatoare. n plus, auditul necesit anumite precauii deoarece trebuie comunicat nainte i dup realizare. Stabilirea personalului. Auditul depinde, n principal, Stabilirea de talia organizaiei i de tipul comunicrii. n micile personalului organizaii, se recomand ca auditul s aib un caracter informal i s fie efectuat de dou persoane; din partea organizaiei o persoan i din afar un consultant extern. Cea mai indicat persoan din partea organizaiei este responsabilul comunicrii interne. n ara noastr, organizaiile de talie mic acord puin importan comunicrii i nu au personal specializat n comunicare. 285

Aceast situaie se ntlnete i la organizaiile mari. Chiar i n lipsa responsabilului comunicrii interne este preferabil ca auditul s fie realizat de un consultant extern i un membru al organizaiei care dovedete c are abiliti de comunicare. Auditul propriu-zis ncepe cu o anchet preliminar care are ca obiectiv s cerceteze organizaia, subdiviziunile sale i modul de funcionare. Ancheta trebuie purtat asupra unui numr restrns de persoane (cei care dein funcii de management i persoane susceptibile de a deine informaii). Ancheta se bazeaz pe un studiu documentar i are trei componente: auditul existenei, auditul pertinenei i auditul percepiei salariailor. Auditul existenei este considerat punctul central al Auditul auditului. Ca proces, auditul existenei se refer att la existenei inventarul i evaluarea instrumentelor de comunicare existente, ct i la evaluarea fiecrui dispozitiv (combinaie de instrumente). Evaluarea instrumentelor sau a dispozitivelor de comunicare const n a lista instrumentele i dispozitivele i n a aprecia eficacitatea lor. Auditul pertinenei const n efectuarea unor evaluri n raport de public i de obiectivele asumate. Pertinena n raport de public ine cont de: Pertinena n gradul de receptivitate a diferitelor categorii de public la raport de forma de comunicare oral, scris i audiovizual; public cultura intern a organizaiei; semnificaia vehiculat printr-un instrument de comunicare. n privina gradului de receptivitate a diferitelor categorii de public la forma de comunicare, pertinena auditului evideniaz, sub form procentual, preferinele pentru cele trei forme de comunicare. n unele cazuri se cerceteaz i pertinena fa de dispozitive. Referitor la cultura intern a organizaiei se cerceteaz cultura intern pe ansamblul organizaiei, la nivelul sectorului de activitate, a nivelului formrii, tehnologice, tradiiei sindicale etc. Dac instrumentele sunt arhaice, srace i depite, publicul va avea sentimentul unei lipse de interes n consideraia sa. Invers, dac media utilizeaz aparatur luxoas, de ultim mod, atunci se va degaja o impresie de manipulare i un sentiment de risip.

286

Pertinena n raport de obiectivele asumate ia n considerare aptitudinea instrumentului de a transmite corect, fidel, rapid i de o manier atractiv a mesajelor dorite i raportul cost/eficacitate. Dumont-Lugol .a. (2006, p.368) sintetizeaz toate aceste informaii n tabelul analizei instrumentelor de comunicare (Tabelul nr.8.2).
8.2 Tabelul analizei instrumentelor de comunicare

Pertinena n raport de obiective

Instrumente

Existen

Adecvar e la int B S I

Adecvare la Observaii obiective B S I

1. Instrumente orale - contacte directe - nelegeri individuale ............ .......................................... .......................................... 2. Instrumente scrise - note scrise - convocri ............ ......................................... ......................................... 3. Instrumente audiovizuale - site - filmul organizaiei ................ .......................................... .......................................... Legend: B adecvare bun; S adecvare satisfctoare; I adecvare insuficient. Auditul percepiei salariailor vizeaz principiul, obiectivele i metoda. Principiul se bazeaz pe ideea c auditul nu trebuie s Principiul se rezume doar la a constata, ci i de a interoga asupra modului n care comunicarea este perceput n cadrul organizaiei. Prin promovarea acestui principiu, obiectivul auditului este s descopere cel puin deformarea posibil a 287

Obiectivele

Metoda

Barometrul climatului social

percepiilor i ateptrilor salariailor, gradul real de adeziune a salariailor i s repereze focalizrile i punctele sensibile ale unei aciuni. Obiectivele servesc pentru o mai bun nelegere a climatului intern (punctele de adeziune i de conflict, cererile i insatisfaciile salariailor etc.) i a imaginii interne (cum percep salariaii organizaia lor). Metoda trebuie adaptat obiectivelor i contextului. Modalitile studiului trebuie s fie determinate n funcie de obiectivele de studiu, de caracteristicile organizaiei i de constrngerile de timp i cost. Alegerile vor fi purtate asupra punctelor urmtoare: studiu cantitativ sau calitativ, studiu purtat asupra ntregului personal sau asupra unui eantion; modul de interogare; tratamentele. Evaluarea n auditul percepiei salariailor se realizeaz printr-un studiu cantitativ asupra ntregului personal al organizaiei. Demont-Lugol .a. (2006, pp.371372) propun ca ateptrile i opiniile salariailor s fie studiate pe baza barometrului climatului social. Analiza pe baza barometrului climatului social (un barometru intern) este structurat pe urmtoarele componente: cunoaterea organizaiei (activitate, rezultate, mediu, manageri); imaginea organizaiei (percepia organizaiei, percepia comunicrii i percepia aciunilor organizaiei); aprecierea general a organizaiei (caliti-atuuri, lipsuridezavantaje); aprecierea valorilor interne (valorile provenite de la manageri, valorile din raporturile sociale, valorile din raporturile comerciale); satisfacia n munc (personal, datorit condiiilor de munc, condiiilor relaionale, manifestrilor ierarhice); aprecierea comunicrii interne (a mijloacelor de comunicare: lizibilitate, atractivitate, periodicitate etc.; a informaiilor: descendente, ascendente i laterale; a informaiilor socialeconomice; a comunicrii umane i de proximitate);

288

 situaia dialogului intern (apreciere general, aprecierea dialogului ierarhic, aprecierea dialogului cu managementul de vrf); ncrederea n organizaie (n devenirea sa, n managerii si, n iniiativele sale); ateptrile salariailor (schimbrile economice, funcionale, sociale umane etc.); identificrile (pe categorii, pe site etc.). Gndirea strategic n legtur cu procesul de comunicare intern se desfoar ntr-un context organizaional specific, dup reguli, norme i principii de etic specifice. Gndirea strategic se afl n strns dependen de: proiectul organizaiei; obiectivele comunicrii interne; intele comunicrii interne; mijloacele comunicrii interne. Proiectul organizaiei red valorile sale i constituie Proiectul motorul aciunii. Orice proiect prezint un cadru, obiective i organizaiei o elaborare. Cadrul proiectului se refer la spaiul n care managerii organizaiei regrupeaz aciunile ntr-o direcie comun. Obiectivul cadrului este de a conferi sens aciunii i de a facilita convergena tuturor energiilor, adesea foarte disparate. Proiectul organizaiei este expresia unei voine mprtite de a tri, de a lucra, de a reui mpreun i de a folosi metode de prevenire. Proiectul se nscrie ntr-o perspectiv de construcie a unei imagini instituionale atractive i distinctive n exterior, valorizante i unificatoare n interior. Obiectivele proiectului organizaiei se refer la: reamintirea vocaiei organizaiei (istorie, domeniu, abilitate i misiune economico-social); expresia unei ambiii (privind ateptrile n sectorul su de activitate, n mediul economic i social); afirmarea valorilor (valori care s ghideze toi salariaii: rigoare, profesionalism, pozitivism, ascultare, solidaritate, umanitate); definirea obiectivelor ateptate; expunerea unui plan de aciune (program pe termen scurt i mediu, aciuni care permit depirea situaiilor). Demersul elaborrii proiectului organizaiei este dificil. Elaborarea presupune o voin afirmat din partea 289

Obiectivele comunicrii interne

managementului de vrf, o implicare sincer a angajrii i o real concentrare a ntregului personal. Multe organizaii evit implicarea. n acest caz, un minim de reflectare asupra valorilor organizaiei este necesar. ntr-adevr aceste valori definesc regulile jocului i propun un mod de via n organizaie. Valorile constituie cadrul de referin care garanteaz unitatea i stimuleaz mobilizarea personalului. n unele organizaii, proiectul lor este sintetizat n cteva linii. Obiectivele comunicrii interne impun o dezbatere despre: nivelurile obiectivelor i impactul principalelor obiective. Se pot distinge cinci niveluri ale obiectivelor: nelegerea, circulaia, compararea, coeziunea i aciunea. nelegerea definete capacitatea obiectivului de a informa fiecare salariat asupra sarcinii (n ce const, cum se ndeplinete cu eficacitate, cu ce resurse, unde, cnd etc.) i organizaia n ansamblu (cu privire la activitate, organizare, remunerare, formare, rezultate, proiecte etc.). Orice obiectiv are ca scop s permit o bun circulaie a informaiei ntre salariaii organizaiei n vederea unei mai bune coordonri. Interactivitatea i coordonarea sunt indispensabile unei bune funcionri a organizaiei. Compararea se refer la faptul c obiectivul permite fiecrui salariat s se situeze, s afle care este locul n organizaie, s neleag rolul su i s perceap contribuia pe care o are la realizarea unei activiti. Coeziunea definete un grup puternic, solid, solidar, coerent i eficace care mprtete aceleai valori i care ader la aceleai obiective. Aceasta impune o identitate comun (nume, simboluri, semntur etc.) i identificarea cu organizaia, adic fiecare salariat trebuie s aib sentimentul c aparine unei entiti care i este superioar pentru ca el s se mobilizeze n vederea depirii unei cauze comune i dificile. Aciunea este acel obiectiv care determin salariaii s-i modifice comportamentul. Prin aciune, se responsabilizeaz, se implic i se motiveaz personalul n cadrul activitilor sale cotidiene sau n cadrul aciunilor specifice (reducerea accidentelor n munc, schimbarea poziiei din salariat n acionar etc.). Impactul principalelor obiective se produce la trei niveluri: al informaiei, al atitudinii i imaginii i al

290

Mijloacele comunicrii interne

comportamentului. La nivelul informaiei, impactul const n: sensibilizarea personalului cu privire la mizele organizaiei; asigurarea nevoilor de informaie; situarea fiecruia n funcionarea organizaiei; informarea ct mai rapid dect partenerii sociali etc. La nivelul atitudinii i imaginii, impactul contribuie la: crearea unei culturi comune, identiti a organizaiei; constituirea spiritului de echip; ntrirea coeziunii; stabilirea climatului de ncredere etc. La nivelul comportamentului, impactul nseamn: favorizarea iniiativei i autonomiei; prevenirea conflictelor colective; ocuparea terenului social; deschiderea participrii la decizii etc. intele comunicrii interne. Firete, comunicarea intern vizeaz salariaii. Dar atunci cnd se elaboreaz strategia de comunicare intern este necesar s se precizeze ci salariai sunt luai n considerare pentru a-i atinge obiectivele fixate. Evident, comunicarea intern se poate interesa de toi salariaii sau numai de o parte a acestora. n ultimul caz, organizaia va proceda la o segmentare, conform unor criterii care pot fi: structura: grupul, subdiviziunea, organizaia; localizarea geografic: regional, internaional; organizaia: funciunea, activitatea, atribuia etc. statutul: manageri, consilieri, tehnicieni, lucrtori; calificarea: ingineri, economiti, juriti, informaticieni; vrsta; sexul. Mijloacele comunicrii interne. Pentru fiecare obiectiv i int trebuie determinate instrumente de comunicare adecvate. De fapt, n jurul unui obiectiv se vor afla mai multe instrumente. Un ansamblu de instrumente formeaz un dispozitiv. Discuia despre mijloacele de comunicare intern trebuie purtat n legtur cu trei aspecte: dispozitivele, strategia creativ i mijloacele. Dispozitivele. Detaliind aspectul vom observa c pentru a realiza un obiectiv, s considerm ameliorarea 291

inseriei salariailor ntr-o organizaie, sunt necesare trei dispozitive: de primire; de dezvoltare profesional; de dezvoltare uman. Oricare dispozitiv grupeaz mai multe instrumente. De exemplu, dispozitivul de primire poate grupa urmtoarele instrumente: dialogul; filmul organizaiei; vizita ghidat etc. De menionat c un instrument poate fi regsit n mai multe dispozitive. Astfel, jurnalul intern poate fi ntlnit n dou dispozitive: de dezvoltare profesional i de dezvoltare uman. Gruparea instrumentelor pe dispozitive face parte din categoria abordrilor ideale ns, n realitate, puine organizaii raioneaz n termen de dispozitive. Multe organizaii continu s elaboreze i implementeze instrumente fr s cerceteze coerena i sinergiile. Strategia creativ. Pentru a concepe anumite instrumente (jurnal intern, filmul organizaiei etc.) este necesar s se stabileasc o strategie creativ. Demont-Lugol .a. (2006, p.377) introduc noiunea de exemplar de strategie intern care conine mesaje identice aplicate salariailor referitoare la: promisiuni, supori, ton, restricii. Strategia creativ se limiteaz, adesea, la o reflectare asupra mesajului. Ce spune? Pe ce ton? Referitor la mijloace se pune problema alegerii lor. Alegerea mijloacelor este dependent de: aptitudinea de a rspunde obiectivelor; adecvarea la int; raportul cost/eficacitate previzionat. n cazul alegerii mijloacelor se elaboreaz un calendar pe baza cruia se implementeaz diferite mijloace i se asigur o anumit coeren. Prin estimarea costului total al diferitelor mijloace se creeaz cadrul favorabil respectrii constrngerii bugetare.

292

"Pentru a atinge scopul cel mai ndeprtat trebuie s-l urmreti pe cel mai apropiat cu plcere, cu bucurie, din toate puterile" Friedrich HEBBEL

Capitolul 9
STRATEGII DE COMUNICARE MANAGERIAL PENTRU GESTIONAREA CONFLICTELOR I NEGOCIERILOR

9.1. Delimitri conceptuale. Beneficiile conflictului

Katz i Kahn (1978) au afirmat c dou pri persoane, grupuri sau organizaii se afl n conflict atunci cnd interacioneaz direct ntr-un astfel de mod n care aciunea uneia tinde s previn sau s constrng anumite efecte mpotriva rezistenei celeilalte pri. Zlate (2007, p. 473-477) definete conflictul din punctul de vedere al disciplinelor: sociologie, psihologie social i psihologie individual. Sociologia ntreprinde analiza conflictului la nivel Accepiunea macrosocial, fiind interesat de condiiile, mecanismele i sociologic mai ales funciile lui sociale. Conflictul este interpretat de sociologi ca un mecanism de reechilibrare a forelor n vederea meninerii i consolidrii sistemelor sociale. Prin urmare, dou sunt ideile susinute de sociologi: caracterul fundamental al conflcitului (este generat de repartiia inegal a puterii specific oricrei societi umane) i funciile pozitive ale conflictului (protejeaz sistemele sociale de osificare i permite schimbarea i consolidarea conflictului). Accepiunea Psihologia social consider conflictul o relaie ntre psihosocial oameni sau grupuri. Conflictul este vzut ca expresie a confruntrii forelor i intereselor i energiilor umane n procesul realizrii scopurilor. n accepiunea psihosocial, conflictul descrie dou situaii: una n care actorii interdependeni vizeaz scopuri opuse sau incompatibile, ader la valori contradictorii, au interese divergente; alta n care actorii interdependeni urmresc simultan i competitiv acelai scop, care nu poate fi atins dect n detrimentul celuilalt. Accepiunea psihoindividual introduce trei elemente Accepiunea n definirea conflictului. n primul rnd, accentueaz psihoindivincrctura psihologic a conflictului. Aceasta nseamn c se dual 293

pune accent pe natura psihic a elementelor i forelor contradictorii care conduc la apariia conflictelor. n al doilea rnd, accepiunea psihoindividual deplaseaz centrul de greutate de la situaie la modul de contientizare sau de percepere a ei. Situaia n sine nu poate determina conflictul. n sfrit, accepiunea psihoindividual a conflictului subliniaz rolul pe care l deine simultaneitatea incompatibilitii scopurilor, dorinelor i impulsurilor individului. La nivelul organizaiei, conflictul este o parte natural a structurii organizaiei tradiionale, deoarece adesea o opoziie conceptual exist ntre uniti. Sporirea conflictului se coreleaz n mod pozitiv cu astfel de factori, cum ar fi: creteri n nivelurile ierarhice ale unei organizaii, standardizarea locurilor de munc i creteri ale numrului angajailor. Conflictul, de obicei, are o conotaie negativ. Cu Beneficiile toate acestea, conflictul se constituie ntr-o ocazie pozitiv conflictului dac este administrat n mod corespunztor. Conflictul cere managerilor s analizeze scopurile, s creeze dialog ntre angajai i s cultive creativitatea soluiilor. Fr conflict, angajaii i organizaiile pot stagna. Conflictul, apreciaz Putman i Wilson (1988) ajut la depirea deformrii psihologice individuale fornd oamenii s-i schimbe modul tradiional de a gndi. n acest fel, conflictul promoveaz gndirea nestructurat pe care unii o vd ca nefiind necesar pentru dezvoltarea unor alternative bune i noi pentru problemele dificile. n plus, unele studii arat o calitate mai ridicat a deciziilor atunci cnd exist o opoziie i o rezisten deschis din partea subalternilor, dect atunci cnd rezistena subalternilor este slab sau chiar pasiv.

9.2. Sursele conflictelor

Zlate (2007, p. 486-497) consider c sursele conflictelor trebuie interpretate n strns legtur cu nivelul la care se realizeaz. Sunt identificate urmtoarele niveluri: intrapersonal; interpersonal; intragrupal; intergrupal; intraorganizaional; interorganizaional.

294

Surse de conflict la nivel intrapersonal

Surse de conflict la nivel interpersonal

La nivel intrapersonal, sursele de conflict se afl n interiorul aceleiai persoane i de aceea se mai numesc surse interioare. n aceast categorie intr conflictele identificate de Kurt Lewin (1935): atracie atracie, respingere respingere, atracie respingere. Zlate (2007, p. 487) se refer la urmtoarele surse: culpabilitate, anxietate, frustrare, stres sau burnout. Culpabilitatea creeaz sentimente de vinovie. Anxietatea genereaz sentimente de nelinite i insecuritate difuze i mai ales nejustificate. Frustrarea produce stri de dezamgire. Stresul duce la epuizare, depresii i nemulumire. Burnout-ul provoac efecte devastatoare n existena profesional a oamenilor. Termenii epuizare, uzur i ruin a sntii sunt cel mai frecvent asociai cu burnout-ul. Conflictele la nivel intrapersonal au att rdcini/surse personale, ct i organizaionale. n acest ultim sens, se nscriu aciunile managementului unei organizaii de introducere a unui sistem de schimbri care sunt n dezacord cu ateptrile i aspiraiile membrilor organizaiei. Dezacordul duce la apariia, n cele din urm, a unei puternice stri tensional-conflictuale. La nivel interpersonal, conflictele se manifest ntre dou sau mai multe persoane. Persoanele percep c sunt n opoziie unele fa de altele n ceea ce privete opiniile, sentimentele, atitudinile, valorile i comportamentele. Cel mai specific conflict care apare la nivel interpersonal este conflictul de rol. Cnd ntre dou roluri care se prezint simultan unei persoane exist o incompatibilitate, vorbim de un conflict de rol intrasubiectiv. Cnd exist ns o incompatibilitate ntre dou persoane cu privire la concepia lor despre rol, atunci vorbim de un conflict de rol intersubiectiv. Conflictele de rol intersubiectiv sunt generate de alterarea mecanismelor funcionale ale rolului. n acest context, sursele conflictului pot fi: percepia i frica. Conflictul perceput este prezent n cazul n care prile recunosc condiiile sau n cazul n care prile neleg greit poziia celeilalte pri. n mod cert, identificarea posibilelor situaii conflictuale poate preveni dezvoltarea imediat a conflictului. Dei tot mai des, percepia inexact sau ilogic a unei situaii cauzeaz un conflict care nu este necesar. S presupunem c doi manageri discut o problem. Exist dou posibiliti pentru fiecare manager: fiecare 295

percepe n mod corect existena unui potenial conflict sau fiecare percepe n mod greit. Aceast situaie are ca rezultat cele patru posibiliti: dou decurg din percepia exactitii (percepie reciproc exact i inexact) i dou din percepia inexactitii (percepie reciproc inexact i exact). n plus, cei doi manageri pot s fie contieni de dezacordul asupra politicii, dar acesta nu poate crea nici o anxietate sau nu poate afecta sentimentele lor unul fa de cellalt. Conflictul resimit ca fiind personal i poate gsi exprimarea n fric. S lum n considerare situaia cnd casierul de la banc a lansat o ameninare n ziua n care a fost concediat pentru a se putea ntlni cu fotii colegi pentru a merge s bea o bere. Nimeni nu tie de costurile financiare ale unui astfel de comportament de rzbunare la locul de munc, dar toat lumea este de acord c lipsa de comunicare poate duce la rzbunare. Rzbunarea este modul de a comunica, atunci cnd nu poi sau atunci cnd i este fric s vorbeti. Surse de La nivel intragrupal, psihologia de grup nu este o conflict la nivel simpl multiplicare i generalizare a relaiilor interpersonale. intragrupal Chiar dac n cadrul grupului exist diade, grupul ca ntreg aduce cu sine o serie de fenomene noi. Adugarea unei a treia persoane la diad conduce la apariia unor efecte neateptate. Sursele de conflict la nivel intragrupal sunt: lipsa coincidenei dintre structurile formale i informale (relaiile dintre liderul formal i informal pot genera conflicte att la nivelul liderilor, ct i al grupului); nerespectarea normelor de grup (unii membri ai grupului respect, sprijin i promoveaz normele, iar alii le ncalc flagrant i, ca urmare, apar conflicte); necunoaterea, neaplicarea sau perceperea eronat a regulilor de relaionare (cnd o regul este greu de aplicat, atunci genereaz pasivitate, agresivitate, culpabilitate i manipulare surse ale conflictului); dezmembrarea grupului n subrupuri (regruparea afecteaz unitatea i integralitatea grupului i reprezint o important surs de conflict); nepotrivirea ntre caracterele sociale ale membrilor grupului (n funcie de proporia diferitelor caractere sociale ntr-un grup, vom asista la armonizarea comportamentelor, fie la conflictualizarea lor). 296

Surse de conflict la nivel intergrupal

La nivel intergrupal, conflictele se manifest ntre grupuri. Relaiile dintre grupuri de cooperare, schimb, dominare, supunere, compensaie conin germenii conflictelor. ntre cele mai frecvente surse de conflicte la nivel intergrupal pot fi menionate: interdependena activitilor grupurilor (apar conflicte la nivel intergrupal deoarece activitatea unui grup depinde de activitatea altui grup i chiar a mai multor grupuri); existena unor obiective diferite care nu pot fi atinse simultan (diferenierea obiectivelor conduce la stabilirea unor noi scopuri ce intr n contradicie cu cele vechi); sistemele de motivare insuficient articulate ntre ele genereaz nedreptate organizaional (un grup mai slab salarizat dect toate celelalte grupuri din organizaie; distribuia inechitabil a resurselor financiare etc.); percepii, atitudini i opinii diferite sau chiar opuse ale grupurilor referitoare la acelai obiect-int (o problem a organizaiei poate fi privit ntr-un fel de manageri i altfel de restul salariailor); ambiguitatea activitilor i sarcinilor (nclcarea atribuiilor datorit necunoaterii sarcinilor de ctre fiecare grup genereaz conflicte). Atunci cnd managerii neleg sursele conflictului, acetia pot selecta mai bine strategia adecvat de comunicare. Sursele situaiilor conflictuale dependente de atitudinea i comportamentul managerilor se regsesc n ierarhia organizaiei i n modul de repartizare a resurselor. Liniile de autoritate ntr-o organizaie pot ncuraja conflictul. De exemplu, departamentele de creditare i departamentele de economii sunt interdependente, n toate bncile. Departamentul de creditare nu poate mprumuta fonduri, pn cnd departamentul de economii nu a colectat fondurile. De asemenea, departamentul de economii ar fi presat n cazul n care departamentul de creditare nu a avut clieni. Aceste dou domenii au obiective comune n cadrul bncii (profit i operaiuni continue ale bncii), dar interdependena lor poate duce la un conflict asupra respectivei lor autoriti. n timp ce departamentul de economii ar dori s ofere rate ale dobnzii mai mari, pentru a-i mulumi clienii, i departamentul de creditare dorete s ofere rate sczute ale dobnzilor pentru a-i mulumi clienii. n cazul n care interdependena dintre aceste departamente 297

Surse de conflict la nivel intraorganizaional

devine o problem central, conflictul va aprea cu privire la autoritatea departamentului care are prioritate sau responsabilitatea departamentului care este mai relevant pentru obiectivele de profit ale bncii. Repartizarea resurselor limitate disponibile ntr-o organizaie este o alt surs de conflict. n cazul n care resursele sunt nelimitate, puine conflicte ar putea aprea, dar aceast condiie se ntlnete foarte rar. Atunci cnd resursele sunt limitate, iar mai mult de o persoan sau un grup vrea o cot, conflictul se dezvolt. Conflictele cele mai evidente se produc n timpul revizuirii bugetului anual. n mod tradiional, cnd exist fonduri limitate, apare necesitatea s se decid ce sum va primi fiecare departament. Din moment ce obiectivul fiecrui manager de departament pare cel mai important din perspectiva lui, fondurile alocate pentru un departament pot prea a fi fonduri luate de la un alt departament. Interdependena diferitelor departamente care lupt pentru alocrile bugetare poate deveni, prin urmare, o surs major de conflict. La nivel intraorganizaional se ntlnesc mai toate conflictele menionate la nivelurile anterioare. Miles (1980), sintetiznd literatura de specialitate, identific urmtoarele surse ale conflictului: interdependena sarcinilor (persoanele sau grupurile depind unele de altele i i construiesc expectaii reciproce care, uneori, sunt nerealiste i se transform n surse de conflict); inconsistena statutelor (persoanele sau grupurile nu-i cunosc exact ndatoririle sau autoritatea creia trebuie s i se adreseze fapt ce devine surs a conflictului); ambiguitatea jurisdiciei (regulile, procedurile folosite pentru abordarea activitilor conin, uneori sau frecvent, inexactiti care genereaz conflicte); problemele de comunicare (ambiguitatea mesajelor i varietatea perturbaiilor sunt surse ale conflictului); dependena i competiia pentru resurse limitate (insatisfaciile rezultate din distribuia resurselor limitate sunt surse ale conflictului); lipsa standardelor de performan comune (n multe cazuri departamentele i msoar eficiena folosind criterii diferite, ceea ce determin percepii diferite cu privire la rezultate; percepiile diferite sunt surse de conflict);

298

 existena diferenelor individuale (abilitile personale, trsturile, deprinderile devin surse ale conflictului de rol intrasubiectiv i intersubiectiv). Surse de La nivel interorganizaional sunt identificate conflict conflictele dintre organizaii. Sursele acestor conflicte sunt: la nivel dependena de alte organizaii (cnd o organizaie depinde intraorganizastructural sau funcional de o alta este foarte posibil s apar ional un conflict ntre cele dou organizaii); tentativa de creare a unor condiii nesigure de ctre o organizaie alteia sau altora (competiie neloial, practici de dumping, furtul competenelor etc.); ncercarea de control total al resurselor comune (resursele comune trebuie folosite prin decizii comune, dar aceast cerin este nclcat i o organizaie va fi dezavantajat n raport cu o alta); nenelegeri strategice, politice, macroorganizaionale.

9.3. Relaia dintre comunicare i conflict

ntre comunicare i conflict exit o relaie care poate fi caracterizat prin patru axiome. Aceste axiome demonstreaz modul n care comunicarea eficient poate face ca un conflict s fie un proces pozitiv i constructiv. ntruct conflictul implic cel puin dou pri, Conflictul comunicarea este o component integrant. Conflictul poate implic dou fi generat sau rezolvat prin intermediul comunicrii. n pri consecin, managerii trebuie s neleag tipurile interaciunilor de comunicare care pot genera conflictul, i tiparele de comunicare care sunt cele mai funcionale dup ce conflictul a aprut. De fapt, un bun comunicator poate aduce conflictul la suprafa i l poate transforma ntr-un proces productiv. Conflictul apare n urma scopurilor exclusive Conflictul percepute reciproc. Aceste scopuri pot exista ca rezultat al ajut prile s unor fapte obiective sau al valorilor individuale i identifice percepiilor. Totui, factorul-cheie este acela c prile obiectivele implicate percep obiectivele exclusive reciproc. Frecvent, reciproce prin comunicare, prile implicate vd c scopul nu este exclusiv reciproc, dar tot prile aflate n conflict pot determina existena unui scop supraordonat care poate atinge obiectivele ambelor pri. Din nou, natura pozitiv a conflictului este evident, deoarece fr un conflict prile nu pot cunoate scopul supraordonat. 299

Conflictul implic persoane cu valori i percepii diferite

Cnd se stinge conflictul?

Conflictul implic persoane care pot avea valori sau percepii diferite. Pentru a ilustra modul n care prile conflictuale pot avea sisteme de valori diferite, s lum n considerare un manager de prim nivel, care are valori mult diferite de cele ale unui inginer tnr, absolvent de facultate de numai doi ani. Aceast diferen de valoare poate duce la un potenial conflict n cazul n care doi angajai iau n considerare implementarea unui sistem computerizat de control al produciei. Managerul va percepe sistemul computerizat ca fiind prea greu de nvat i ca o ameninare la adresa siguranei locului de munc. Tnrul inginer l poate percepe doar ca o provocare tehnic. n acest caz, valorile afecteaz percepia. Cnd prile conflictuale au valori i percepii diferite, comunicarea este important n dou sensuri. n primul rnd, expunerea i comunicarea ntre doi indivizi este posibil s aib ca rezultat faptul c indivizii vor ajunge s mprteasc acele valori i s fie mai prietenoi unul fa de cellalt. n al doilea rnd, cu ct comunicarea ntre manageri este mai clar, cu att diferenele de percepie se vor micora i probabilitatea unui conflict se va reduce. Conflictul va nceta numai atunci cnd fiecare parte accept rezultatul (a pierdut sau a ctigat). Situaiile ctigpierdere par s ne domine cultura. Competiia pentru a ctiga n sport este att de strns, nct lupta dintre dou echipe este un fenomen obinuit. Atitudinea universal de ctig-pierdere n cultura noastr face dificil s ne imaginm c ambele echipe pot ctiga n orice situaie etichetat ca fiind un conflict. Aceast problem amintete de prima axiom, care susine faptul c un conflict apare n urma unor scopuri reciproce exclusive. Totui, comunicarea clar poate dezvlui c o pierdere sau un ctig nu este singura alternativ.

9.4. Strategii de soluionare a conflictelor

Strategiile comunicrii manageriale pentru gestionarea conflictului pot fi mprite n mai multe categorii. Pentru discuia noastr, vom folosi sistemul prezentat n figura 9.1. Reprezentarea grafic demonstreaz c n timpul unui conflict managerii pot accentua relaiile interpersonale i sarcina de producie sau o combinaie a acestora. Sunt prezentate cinci posibile strategii13.
13

Aceast diagram se bazeaz pe lucrrile lui R.R. Blake i J.S. Mouton, "The Fifth Achievement", Journal of Applied Behavioral Science 6, no.4 (1970), p. 413-26; J. Hall, How to Interpret Your Scores from the Conflict Management Survey (Conroe, TX: Teleometrics, 1986);

300

n timp ce analizm aceste strategii, abordarea contingent a comunicrii manageriale nu trebuie uitat. Diferitele situaii conflictuale necesit strategii diferite, astfel nct comunicarea eficient necesit ca managerii s aleag strategia potrivit pentru fiecare situaie.
Ridicat Ridicat

SA

CC

Preocupare pentru relaii

SC

SE

SF

Sczut

Interes pentru producie

Ridicat

Figura 9.1. Strategii de gestionare a conflictelor

Strategia de evitare

Strategia de evitare sau de retragere (SE) combin interesul sczut pentru producie cu o preocupare sczut pentru relaii. Managerul care utilizeaz acest stil percepe conflictul ca pe o experien fr speran, inutil. Managerul folosete evitarea sau stilul de retragere din situaiile conflictuale i nu accept tensiunile i frustrrile. Aceast evitare poate fi fizic sau psihologic. Managerul care utilizeaz aceast strategie va evita dezacordul (tensiunea) i nu va lua o atitudine deschis fa de o parte sau de alt parte implicat ntr-un conflict. Managerul nu va simi un angajament ridicat fa de deciziile adoptate. Managerul se situeaz pe poziia de neutralitate.

R.W. Thomas, "Conflict and Negotiation Processes Organizations", n The Handbook of Industrial and Organizatinal Psychology 2, ed. M.D. Dunnette i L. Hough (Palo Alto: Consulting Psychologists Press, 1992) p. 651-718; K.W. Thomas, i R.H. Kilman, The Thomas-Kilman Conflict Mode Instrument (Tuxedo, NY: Xicom, Inc., 1974).

301

Strategia de adaptare

Evitarea nu trebuie s fie dramatic. Muli manageri evit prin ignorarea unui comentariu sau schimbarea rapid a subiectului atunci cnd conversaia ncepe s amenine. Un alt mod de a evita este de a plasa responsabilitatea unei probleme unui manager cu o poziie mai nalt. O a treia metod de a se retrage este de a utiliza un rspuns simplu precum M documentez cu privire la aceast chestiune, cu sperana c cealalt parte va uita problema. Aceast strategie este frecvent utilizat n birocraiile mari care au un numr mare de politici. Dect s ncerce s rezolve conflictul, managerii pur i simplu dau vina pe politic. Managerii crora le lipsete ncrederea n abilitile lor de comunicare pot spera doar c problema va disprea. Cu toate acestea, de obicei, problema se manifest. De fapt, retragerea de la un conflict a fost corelat negativ cu soluionarea conflictelor constructive. Retragerea a fost n continuare corelat negativ cu percepia despre sentimentele i atitudinile managerului: utilitatea managerului i caracterul adecvat al planificrii relaiei. Astfel, managerii care evit conflictul nu opereaz n mod eficient n zonele manageriale critice. Mai mult, adepii strategiei de evitare renun n mod contient s se confrunte cu situaii care genereaz conflicte. Strategia de adaptare (SA) solicit managerii s ncerce s rezolve conflictele, s fac pe toat lumea fericit. Cnd se utilizeaz aceast strategie, managerul manifest un nivel ridicat de promovare a relaiilor cu angajaii, dar prezint un interes sczut fa de producie. Deoarece managerul dorete acceptarea celorlali, el va ceda la dorinele altora n domeniile care intr n conflict cu domeniul su. Managerii care folosesc acest stil consider confruntarea distructiv. Atitudinile lor dominante sunt: netezirea dezacordurilor i, n final, construirea unei coexistene linitite. Tentativele tipice pentru adaptare includ trucuri, cum ar fi: un apel telefonic pentru o pauz de o cafea ntr-un moment tensionat, ruperea tensiunii cu umor, schimbarea subiectului, angajarea n unele ritualuri de comuniune, srbtorirea unei aniversri la birou. Din moment ce aceste eforturi sunt susceptibile de a reduce conflictul resimit, acestea sunt mai benefice dect simpla evitare. Aceast reducere a conflictului resimit probabil va avea efecte pe termen scurt i poate chiar unele beneficii cu raz lung de

302

Strategia de forare

aciune. Cu toate acestea, doar pentru c cineva nu resimte un sentiment ostil sau negativ nu nseamn c adevrata cauz a conflictului este rezolvat. De fapt, adaptarea este o abordare de camuflaj, care se poate descompune n orice moment i poate crea obstacole n calea progresului. Astfel, cercetrile au constatat c aceasta este folosit mai mult n organizaiile cu performane sczute sau medii dect n organizaiile cu performane ridicate. n plus, adaptarea coreleaz negativitatea cu modul de comunicare deschis (ascendent) i cu participarea n stabilirea obiectivului. Strategia de forare (SF) este folosit de ctre managerul care prezint interes ridicat pentru producie i preocupare sczut pentru relaii (pentru nevoile sau acceptul subordonailor). Pentru un astfel de manager, a pierde semnific statut redus, slbiciune i imagine de sine neconcludent. Ctigul trebuie s fie obinut cu orice pre i ofer managerului un sentiment de emoie i realizare. Nu este de mirare c strategia de forare este strategia de rezolvare a conflictului cea mai uzitat de manageri (Phillips i Cheston, 1979, p. 76). Managerul rezolv conflictul printro abordare autoritate-obedien. O situaie caracterizat prin strategia de forare va determina, probabil, conflicte mai trziu. Limbajul folosit de manageri pentru a descrie o situaie conflictual n organizaia lor este, adesea, reflectat printr-un efect negativ: opoziia, lupta, cucerirea, constrngerea i zdrobirea. Astfel de limbaj i imagini pot avea ca rezultat o ran emoional de lung durat (Morgan, 1986). n timp ce fora poate rezolva disputele imediate, efectele pe termen lung vor include o pierdere a productivitii. Forarea n situaiile conflictuale este corelat n mod negativ cu astfel de factori, cum ar fi: caracterul adecvat al planificrii, utilitatea managerului, precum i participarea la stabilirea obiectivului. Dificultatea major a unei strategii de forare este c angajaii se opun planului sau ndeplinesc planul numai atunci cnd i dau seama c soluia final de rezolvare a conflictului i va situa n poziia de nvini. Interesant este faptul c, n timp ce exist mici ndoieli c forarea are o ntrebuinare limitat, managerii consider c aceast strategie este planul de rezerv favorit atunci cnd au de-a face cu conflicte (Lorsh i Lawrence, 303

Strategia ctig-ctig

1970, p. 1). Acordul imediat este neles greit ca o soluie pe termen lung. Strategia de forare se caracterizeaz prin existena luptei de putere ctig-pierdere care, adesea, este impus de managerul de rang superior. Strategia de compromis (SC) presupune c o jumtate de pine este mai bun dect nimic. Aceast abordare se ncadreaz undeva ntre forare i adaptare. Din moment ce compromisul ofer anumite ctiguri pentru ambele pri i nu o victorie unilateral, muli participani consider aceast abordare ca fiind mai bun dect celelalte strategii prezentate. Compromisul este utilizat atunci cnd exist una dintre cele dou condiii: nici una dintre prile implicate nu crede c dispune de puterea de a fora cealalt parte; ambele pri susin deviza: ctigul nu merit banii, timpul sau energia. Compromisul este legat de negociere i se bazeaz pe atitudinile: interes mediu pentru producie i preocupare medie pentru relaii. n primul rnd, compromisul ar putea duce la situaia n care ambele pri s se perceap ca fiind nvingtoare, dar ele pot, de asemenea, s se simt i nvinse. Pot aprea implicaii negative n relaiile de la locul de munc ntre angajai i orice urm de ncredere poate disprea. n timp ce ambele pri implicate au intrat n negociere cu o atitudine de cooperare, un sentiment de concuren poate fi rezultatul compromisului. O a doua preocupare n ceea ce privete compromisul este c partea care deine cele mai multe informaii ocup o poziie mai bun. Puterea informaiilor poate restriciona comunicarea deschis ntre pri. Situaia, la rndul su, poate avea ca rezultat un compromis nesimetric. Un al treilea factor este principiul celei mai puin interesate pri: partea care are cel mai mic interes n obinerea unui anumit rezultat ocup cea mai puternic poziie n cadrul negocierilor. Ca rezultat, o parte care are o preocupare sczut legat de bunstarea organizaiei poate avea o cantitate exagerat de influen ntr-un compromis. Strategia ctig-ctig este o abordare reciproc de rezolvare a problemei i nu una combativ. n contrast cu managerii care folosesc strategia de forare sau cea a compromisului, managerii angajai n acest tip de rezolvare a problemei presupun c exist o soluie de nalt calitate.

304

Da cooperrii i nu concurenei

Prile pot fi de ncredere

Prile i canalizeaz energia spre rezolvarea problemei. Adler (1986) susine c implementarea strategiei ctig ctig solicit managerilor s dispun de abilitatea de a convinge. n acest sens, trebuie s susin: cooperarea este mai bun dect concurena; prile aflate n conflict pot fi de ncredere; diferenele de statut pot fi minimalizate; necesitatea gsirii unei soluii reciproc acceptabile. n primul rnd, managerul trebuie s considere cooperarea mai bun dect concurena. Competiia decurge din conceptul lui Darwin despre supravieuirea celui care se adapteaz cel mai bine. Un manager care se consider slab se teme c va disprea. Lipsindu-i ncrederea, managerul acuz o competitivitate redus n raport cu ali manageri din cadrul organizaiei. Concurena are, totodat, un rol important n stimularea angajailor n a obine mai mult. Cu toate acestea, pe msur ce tehnologia devine mai complex i angajaii devin mai specializai, interdependena este necesar. Puine sarcini pot fi realizate fr cooperarea mai multor angajai. Grupul ca un ntreg devine mai bun dect suma valorilor individuale, astfel c se manifest nevoia de cooperare. Acest aspect nu presupune c diferenele de opinie ar trebui s fie prevenite. Opiniile diferite pot duce la perspective noi i creativitate, atta timp ct opiniile nu perturb procesul de grup. Un manager trebuie s abordeze o situaie conflictual considernd c opiniile altora sunt benefice. El trebuie s fie dispus s asculte. Accentul pus pe munca n echip, n mediul de lucru actual, face cooperarea obligatorie. n abordarea strategiei ctig ctig, prile pot fi de ncredere. Managerii care sunt de ncredere nu vor ascunde sau nu vor denatura informaiile relevante, nici nu se vor teme de fapte, idei, concluzii i sentimente care i-ar putea face vulnerabili. Comportamentul ncreztor provoac reciprocitatea. Indiciile de ncredere vor evoca probabil comportamente de ncredere din partea celorlali. Invers, atunci cnd un manager nu are ncredere n alii, indiciile nencrederii vor evoca comportamente necreztoare din partea celorlali. Deci, cel mai bine este s considerm c o persoan poate fi de ncredere i s ne schimbm prerea numai dac avem dovezi contrarii. 305

Cea de-a treia convingere pe care managerii trebuie s o posede este faptul c diferenele de statut dintre pri pot fi minimalizate ntr-o situaie de conflict. Diferenele de putere sau de statut care separ doi indivizi ntr-o orientare noi-ei inhib soluionarea conflictelor. Un manager care se afl ntr-o poziie superioar poate fi tentat s foloseasc puterea inerent poziiei ca fiind raional pentru a fora soluia. n cazul n care acest lucru se ntmpl, participanii, mai degrab dect s se confrunte cu problema i s se trateze ca i egali, vor aplica un stil ctig-pierdere, iar rezultatul va fi mult mai puin productiv. Managerii care nu se bazeaz pe statut vor petrece timpul ascultndu-i pe toi cei implicai. Soluie O ultim convingere pe care managerii trebuie s o reciproc dein este aceea c soluia reciproc acceptabil i dorit acceptabil poate fi gsit. Dac cele dou pri nu cred c acest aspect este posibil, va rezulta o strategie ctig-pierdere. Soluionarea conflictelor poate fi extrem de frustrant i consumatoare de timp, dac cele dou pri nu rmn optimiste cu privire la gsirea unui rspuns reciproc acceptabil. Acest lucru nu nseamn c ambele pri au acelai scop. Mai degrab, ambele pri i pot atinge obiective diferite ntr-un mod acceptabil. Fiecare dintre aceste patru soluii cooperare, ncredere, statut egal i soluia reciproc acceptabil sunt importante. Un manager trebuie s cread n aceste concepte pentru a putea implementa o strategie eficient de rezolvare a conflictului. Dar credina n aceste concepte nu este suficient; managerii trebuie s utilizeze, de asemenea, abilitile adecvate de comunicare ntr-un mod strategic. Diferenele de statut pot fi minimalizate

9.5. Strategia de negociere managerial

Negocierea este un aspect integrant al managementului. Managerii de succes negociaz pentru mrirea alocrilor bugetare, preuri mai bune de cumprare i vnzare, perioade de timp mai mari pentru a finaliza sarcinile importante, obiective anuale mai favorabile i oferte de salarii mai bune atunci cnd ncep s lucreze la o nou organizaie. Cu toate acestea, muli manageri au reticen fa de negociere, pentru c nu se simt confortabil n procesul dinamic de negociere. Mitu i Nanu (2010, p. 185) apreciaz c strategia de negociere reprezint planul general al aciunii de comunicare n care sunt proiectate obiectivele necesare atingerii scopului final i modalitile de ndeplinire, astfel nct s fie posibil folosirea eficace i eficient a resurselor alocate acestui algoritm acional. 306

Pentru a fi eficace i eficient n actele complexe de negociere, managerul trebuie s-i formeze deprinderea de a aborda n mod strategic negocierea, prin luarea n considerare, simultan, a mai multor variabile, cum sunt: climatul cultural; stilul personal; scopul negociatorului; timpul; mediul; mesajul; canalul. Climatul cultural. Cultura este o preocupare Climatul principal n orice situaie de comunicare. Att cultura cultural naional, ct i cea organizaional trebuie s fie luate n considerare atunci cnd negociem. Unele culturi se bazeaz pe un stil de negociere asertiv, aproape agresiv, n timp ce n alte culturi se ateapt la o abordare mai pasiv. O cultur poate ncuraja sesiuni de negociere lungi care necesit rbdare, n timp ce altele sprijin soluionarea rapid. Unele culturi ncurajeaz oferte iniiale aproape de o nelegere ateptat, n timp ce n alte culturi oferta iniial nu este nici pe departe aproape de rezultatul ateptat. n unele culturi, este important s dezvoltm o relaie personal nainte de negociere, iar n altele, doar o cunoatere superficial a persoanelor implicate este necesar. Managerii trebuie s fie contieni de cultura naional a celeilalte pri pentru a negocia cu succes. Cultura organizaional determin, n mare msur, cine are puterea n cadrul unei organizaii s ia decizii. Nu exist niciun motiv s negociem cu cineva n cazul n care persoana respectiv nu poate lua decizii, iar acest lucru se ntmpl, adesea, cnd puterea este centralizat. De asemenea, n organizaiile birocratice, numeroase politici i proceduri pot exclude flexibilitatea, astfel nct puine lucruri pot fi negociate. Dar cele mai multe organizaii nu sunt att de centralizate i birocratice nct negocierea s nu aib nicio valoare. Provocarea managerului este de a determina ce poate fi negociat i cu cine. Aceast provocare este un rezultat al climatului culturii organizaionale. Stilul personal al unui negociator poate fi caracterizat Stilul personal prin: ncredere, atitudine pozitiv, putere, aspect i tensiune. Aa cum unii oameni sunt prietenoi i vorbrei, alii sunt 307

retrai i linitii. Unii manageri intr ntr-o negociere cu ncredere i cu o atitudine pozitiv, n timp ce alii vd nfrngerea de la nceput, creznd c nu au nicio ans. nainte ca managerii, n calitatea lor de negociatori, s aib succes, trebuie s cread n ei nii. Un manager poate ctiga ncredere prin contientizarea procesului de negociere. n plus, practica n negociere, dac este fcut n mod corespunztor, duce la o mai mare ncredere datorit rezultatelor pozitive. Un manager creeaz putere n cadrul negocierilor atunci cnd este ncreztor. Fiind ncreztor, nu este de ajuns; n timpul negocierilor, trebuie s acioneze cu ncredere. Pentru a ncepe, nu trebuie s dea impresia c este gata pentru o lupt lung. Una dintre cele mai nepotrivite practici este s ne dm jos haina, s ridicm mnecile i s deschidem gulerul de la cma. n plus, vom avea grij s nu transmitem o imagine obosit i apatic. Sperana i ncrederea adversarului sporesc n mod dramatic atunci cnd un adversar pare obosit. n negociere, aspectul este o surs important de comunicare; pe parcursul discuiilor, negociatorii se privesc unul pe altul ndeaproape. Avem posibilitatea s promovm succesul cu un aspect ngrijit care s sugereze c suntem bine organizat i c suntem o persoan care nu poate fi uor de manevrat. Un anumit grad de tensiune este ntotdeauna parte a procesului de negociere. Aceast tensiune, n general, rezult din dou necunoscute separate, inerente n orice negociere. Prima se refer la faptul c afacerea nu va fi ncheiat. O a doua necunoscut este ct de mult timp vor dura negocierile. Este bine s tim c este natural s se resimt aceste tensiuni i s fim contieni de sursa lor. Scopul negociatorului Scopul negociatorului este de a maximiza avantajul propriu. Iniial, acest scop este unul dintre elementele cele mai critice de luat n considerare atunci cnd se elaboreaz o strategie de negociere. Scopul negocierii se poate interpreta ca a ti ce anume dorim sau, mai precis, a ti ceea este rezonabil s ateptm. n mod evident, dorinele i ateptrile sunt foarte mult diferite, iar dac nu se face o difereniere clar ntre cele dou, pot avea ca rezultat confuzie i eec. Cnd este momentul potrivit i cealalt parte se angajeaz s negocieze, atunci managerul poate stabili obiectivul de negociere. Urmtoarea analiz 308

prezint trei strategii: determinarea rezultatului maxim suportabil, rezultatul cel mai puin acceptabil, precum i cea mai bun alternativ. Rezultatul maxim suportabil este rezultatul absolut pe care cineva l poate pretinde n poziia de deschidere n cadrul unei anumite logici. O negociere poate fi reziliat rapid n cazul n care rezultatul maxim suportabil este dincolo de raiune. Rezultatul cel mai puin acceptabil este dorina minim pe care o acceptm de la o negociere. Dac rezultatul negocierii nu este nici pe departe rezultatul cel mai puin acceptabil pe care l-am dorit este mai bine s ncheiem negocierea. Avnd n vedere c rezultatul cel mai puin acceptabil, precum i rezultatul maxim suportabil reprezint pilonii negocierii, aceti termeni trebuie s fie clari nainte de a intra ntr-o negociere. Este o greeal critic pentru un negociator s modifice unul dintre aceste dou puncte dup ce negocierile au nceput. Fcnd astfel, se sugereaz partenerului c ne influeneaz n mod nejustificat. Cea mai bun alternativ. Ideea de baz este c fiecare parte a unei negocieri trebuie s identifice, dac este cazul, ce opiuni sunt disponibile atunci cnd ne aflm ntr-un impas. Dac nu exist nicio alternativ vom pleca de la masa de negocieri cu mna goal. De aceea, negociatorul trebuie s decid, nainte de nceperea negocierii, care este cea mai bun alternativ. O astfel de alternativ ne ajut s respingem termenii defavorabili. Cnd soluia propus de partenerul de negociere este mai bun dect cea mai bun alternativ este cazul s rencepem negocierea. Atunci cnd prile au cea mai bun alternativ asemntoare este nevoie ca negocierea s fie pregtit pentru acord. Timpul este o component vital a unei strategii. Dou Timpul aspecte trebuie abordate atunci cnd se analizeaz factorul de timp: momentul negocierii; folosirea timpului n negociere. Momentul negocierii. n orice negociere, principala ntrebare care se pune pentru negociator este Cnd am cea mai mare putere i cnd adversarul meu este cel mai slab? Firete, rspunsul este variabil. S presupunem c un manager dorete s adopte o politic de program flexibil pentru echipa de lucru. Cel mai bun moment pentru a negocia aceast problem cu vrful ierarhic este, probabil, doar dup o realizare major sau chiar i atunci cnd un alt departament i-a schimbat programul de lucru. O sincronizare strategic poate mbunti n mod semnificativ puterea managerului n negociere. Un al doilea aspect al factorului timp este folosirea lui n negociere?. n general, se ateapt ca cele mai semnificative concesiuni de comportament i stri de aciune 309

Mediul

s apar aproape de un termen limit. Un termen limit care se apropie pune presiune asupra prilor ca s i declare adevrata lor poziie i, astfel, face mult pentru a obine orice elemente de cacealma din ultimele etape de negociere. Referitor la timp, managerul, cnd ndeplinete rolul de negociator, trebuie s respecte trei linii directoare: s nu dezvluie termenul-limit; s aib rbdare; s foloseasc timpul. Ascunderea termenului-limit. Atunci cnd un negociator tie termenul limit al partenerului de negociere, negocierile vor stagna cnd termenul-limit s-a epuizat. De aceea, termenul-limit al oricrui negociator este un secret. Negociatorul trebuie s-i propun un termen-limit de negociere i s nu l dezvluie. Pe de alt parte, termenullimit de negociere trebuie s poat fi prelungit. Cnd un negociator are un termen extrem de strns, poate avea nelepciunea s prelungeasc termenul, mai degrab dect s negocieze n dezavantaj. Rbdarea poate fi, de asemenea, neleas ca stpnire de sine. Negociatorii trebuie s prevad un timp pentru a rspunde la ntrebri, s furnizeze informaii i s ia decizii. Astfel de ipostaze presupun reacii defensive inute sub control, precum i evitarea tendinei de a lua o poziie ofensiv atunci cnd se produc atacuri. Timpul asigurat prin rbdare permite posibilitatea de a organiza, de a nelege problemele, de a testa punctele forte i punctele slabe ale partenerului de negociere i de a cntri riscurile. De asemenea, se creeaz un sentiment de presiune la partenerul de negociere, mai ales atunci cnd se apropie termenul-limit. Deoarece majoritatea negociatorilor sunt att de contieni de timp, ei trebuie s solicite o pauz sau chiar s-o ofere spre sfritul unei perioade de negociere. Astfel, se poate obine o aciune din partea partenerului de negociere, imediat nainte de pauz pentru c oamenilor le place s aib un sentiment de mplinire cnd beneficiaz de o pauz. i o rafal de aciuni poate fi utilizat n avantajul negociatorului dac sunt luate n momentul potrivit. n procesul de negociere, mediul locul i amenajarea fizic are o importan strategic. Alegerea locaiei este important pentru c poart n mod direct cantitatea de control pe care o poate exercita

310

Mesajul

fiecare n parte asupra teritoriului n care se desfoar negocierea. n cadrul negocierilor desfurate pe teritoriul de acas, gazda are dreptul legitim s i asume responsabilitatea pentru amenajarea spaiului fizic. Acest lucru este similar cu avantajul propriului teren n domeniul sportului; echipa gazd este mult mai probabil s fie ctigtoare. Care este cel mai bun mod de a aranja o sal de conferine sau un birou pentru negocieri? n primul rnd, s previn distragerea ateniei, cum ar fi apelurile telefonice. Acestea pot fi costisitoare n cazul n care apar ntr-un moment nepotrivit n negociere. n al doilea rnd, trebuie evitat aezarea ntr-o poziie care s sugereze subordonarea sau chiar egalitatea de anse. De exemplu, ntr-o sal de conferine, gazda st la captul mesei. n biroul personal, gazda st st n spatele biroului. De asemenea, gazda dispune de echipamente adecvate i bine pregtite. Avnd aceste elemente pregtite subliniaz sinceritatea poziiei sale. Observarea amenajrii fizice a unei camere i poziia fizic pe care le avem ntr-o negociere furnizeaz informaii valoroase. n conversaii obinuite, se prefer n mod normal, s se stea n unghi drept fa de cealalt persoan (dac sunt aezai la mese ptrate sau dreptunghiulare) sau alturai atunci cnd stau la mese rotunde. De asemenea, se recomand aezarea unul lng cellalt n relaii de cooperare. Aezarea fa-n-fa se pare c este configura ia preferat n relaiile competitive, cu un spaiu relativ mare care separ prile. Aezarea poate stimula conversaia sau dimpotriv. Variabilele strategice abordate ajut la pregtirea pentru ceea ce este de fapt esena negocierii: mesajul n sine. Negocierea se nvrte n jurul cantitii de informaii pe care fiecare parte decide s o expun cu privire la adevratele motive i preferine. Negociatorii i bazeaz decizia nu numai pe propriile lor standarde, dar, n aceeai msur, i pe deschiderea i onestitatea partenerilor nainte i n timpul negocierii. Dei mesajele non-verbale sunt importante, cuvntul vorbit este principala form de comunicare n negociere. Tipurile majore de mesaje verbale adecvate pentru discuii n negocieri sunt cele referitoare la deschidere, concesii, a rspunde la i a pune ntrebri. 311

Practica acceptat este de a deschide ngocierea cu o conversaie general pe subiecte neutre. Dar conversaia trebuie apoi ndreaptat destul de rapid spre problemele negocierii. Cu privire la concesii, negocierea se bazeaz pe principiul egalitii i al sacrificiului egal. Principiul egalitii sugereaz negociatorilor, n general, s se atepte unul de la cellalt s fac un numr egal de concesii fa de punctul iniial de plecare. Al doilea principiu este cel al unui sacrificiu egal. Principiul sacrificiului egal cere ca un negociator s judece ct de mult poate ceda o parte n raport cu aspiraiile sale cu alte cuvinte, cine face sacrificiul cel mai mare. Prin urmare, modul n care concesiile sunt fcute este deosebit de important. Un negociator eficient folosete un limbaj pozitiv pentru a se asigura de apariia frecvent i larg a concesiilor. A face concesii este strns legat de a pune ntrebri. Cu ajutorul ntrebrilor un negociator eficient determin cnd i ct s ofere dintr-o concesie. n mod neintenionat un negociator poate atinge o coard sensibil cu o ntrebare i s strneasc antagonism. De aceea, negociatorul trebuie s fie preocupat s pregteasc terenul nainte de a pune ntrebri. O modalitate de a realiza acest lucru este de a explica motivul sau motivele pentru care pune o ntrebare. Dac dorim un rspuns special, punem o ntrebare directoare. O astel de ntrebare direcioneaz negociatorul care rspunde, de la declaraie la declaraie, pn cnd se ajunge la logica raionamentului celui care pune ntrebri. Atunci cnd nu exist necesitatea de a direciona partenerul de negociere folosim ntrebri deschise ntrebri care, de obicei, ncep cu n ce fel, de ce, sau ce. ntrebrile deschise invit negociatorii s-i exprime gndurile n mod liber. Un al treilea tip de ntrebare este ntrebarea retoric. Se folosete nu pentru a obine un rspuns, ci pentru efect. Mai degrab dect a cuta un rspuns, acest tip de ntrebare ncearc s atrag atenia asupra unui element particular. Referitor la a pune ntrebri, se recomand evitarea ntrebrilor bipolare i fie-sau. Orice ntrebarea bipolar va avea ca rezultat o confuzie. n mod similar, ntrebarea de tip fie-sau este o variant forat i l va face pe partenerul de negociere s se simt ncolit i nevoit s pun capt 312

Canalul

negocierilor. De asemenea, un negociator nelept evit o abordare de chestionare rapid. Negocierea este un joc n care se adreseaz i se rspunde la ntrebri. Pentru orice negociator, momentul formulrii rspunsurilor la ntrebri este pregtit cu mult timp n avans. Cu ct un negociator pregtete posibilele rspunsuri, cu att mai bune vor fi rspunsurile. Exist dou orientri universale atunci cnd se rspunde la ntrebri: niciodat nu rspundem pn ce ntrebarea nu este complet neleas i alocm timpul necesar pentru a ne gndi la rspuns. Pe lng aplicarea acestor dou orientri, putem folosi dou opiuni n a rspunde. n primul rnd, putem rspunde la ntrebare corect i complet. Cu toate acestea, deoarece astfel de sinceritate nu este ntotdeauna recomandabil n negocieri, a doua opiune este de a nu fi n totalitate deschis atunci cnd rspundem. Cnd nu dorim s dm un rspuns, mai multe alternative sunt disponibile. n primul rnd, putem alege s rspundem numai la o parte a ntrebrii. O alt posibilitate este de a solicita o clarificare chiar i atunci cnd ntrebarea este destul de clar. O a treia posibilitate este s rspundem la o alt ntrebare. ntr-un asemenea truc, gndim o ntrebare similar cu cea care a fost adresat. O a patra alternativ este de a rspunde la o ntrebare negativ cu un rspuns pozitiv. Acest rspuns i ia avantajul interlocutorului. Canalul. Negocierea fa-n-fa era considerat, de regul, singurul canal viabil. Totui, negociatorii trebuie s ia n considerare mai multe canale de comunicare atunci cnd i elaboreaz strategia de negociere. Indiferent dac negocierea este efectuat fa-n-fa, prin telefon sau electronic, media scris joac adeseori un rol important. Cea mai comun utilizare este scrisoarea de intenie sau memorandumul de intenie, care urmeaz multor negocieri. Memoria unei persoane este ntotdeauna mult mai bun cinci minute dup o conversaie dect cinci zile mai trziu. Scrisoarea sau memorandumul de intenie asigur c toate elementele critice sunt stabilite de comun acord. Cel care scrie scrisoarea sau memorandumul are avantajul interpretrii sensurilor i formelor cuvintelor, pentru a reflecta nelegerea lui cu privire la discuii. 313

ntrebarea nu este una de exploatare a prii sau de a prinde interlocutorul ntr-o capcan. Pur i simplu este vorba de prezentarea zonei de acord i nu de a lsa aceast posibilitate partenerului de negociere. Negociatorii pot folosi, de asemenea, corespondena scris pentru a dezaccentua o problem sau pentru a calma o situaie extrem de emoional. Corespondena aduce, pur i simplu, o problem napoi n perspectiva de a arta cu tact c problema nu este foarte important. De multe ori, cuvntul scris poate aduce mai mult credibilitate comparativ cu comunicarea fa-n-fa, deoarece unii oameni prefer s vad ceea ce este scris dect s aud. De asemenea, o not scris cu atenie tinde s fie mai puin emoional dect o interaciune fa-n-fa.

9.6. Arta de a negocia proiecte

Un proiect se caracterizeaz att prin unicitate, creativitate i noutate, ct i prin nevoia de parteneriat. Clientul, finanatorul, beneficiarul, managementul de vrf, managerul de proiect, managerii funcionali i membrii echipei de proiect formeaz prile constituente ale unui proiect. Din punctul de vedere al intereselor se poate vorbi de dou pri: managerul i echipa de proiect, pe de o parte, i, pe de alt parte, celelalte pri. Fiecare parte dorete s-i susin propriile interese. Cadrul susinerii intereselor este unul specific proiectului: de parteneriat bazat pe relaii de colaborare. Parteneriatul dezvolt o varietate de nelegeri, iar Ce este un consolidarea lor se realizeaz prin negociere. Esenial pentru parteneriat succesul unui parteneriat este calitatea negocierii unei de succes? nelegeri reciproce care s fie transmis cu ajutorul simbolurilor, ceea ce nseamn o comunicare eficace. O singur expresie nepotrivit poate fi suficient ca o nelegere de parteneriat s fie demolat. n proiecte, negocierea, adic formularea i acceptarea Ce negociaz unor nelegeri, nu reprezint o lupt, o confruntare ntre doi managerul competitori. Prile negocierii nu sunt adverse, dimpotriv au de proiect? un interes comun, s finalizeze mpreun un proiect. Negocierea este omniprezent n toate aspectele managementului unui proiect. Locul central l ocup managerul de proiect. Acesta negociaz pentru a obine sprijinul, uneori chiar i finanarea, din partea managementului de vrf al organizaiei. Managerul de proiect negociaz cu managerii funcionali pentru a-i atribui personalul i resursele tehnice. Negociaz cu ali manageri de proiect prioritile i activitile viitoare. Managerul de 314

Participanii la proiect nu sunt inamici

Dorina de a reui

Nevoia de colaborare

proiect negociaz cu echipa de proiect scadenele, normele i prioritile. n sfrit, managerul de proiect negociaz cu partenerii externi (clieni, finanatori, furnizori etc.) exigenele tehnice, economice i termenele. n mod eronat, negocierea ntr-un proiect se consider o confruntare ntre doi competitori. n acest fel sunt negate parteneriatul i relaia de colaborare specific acestuia i se apreciaz, repetm eronat, c fiecare negociator ncearc s obin ct mai mult posibil. Partenerii au interese diferite, ns au i un scop comun, finalizarea proiectului. Atunci, partenerilor la proiect le va fi strin ideea ca succesul s fie evaluat n funcie de ceea ce a ctigat cealalt parte. n managementul proiectului, negocierea este o disput ntre dou pri care au un scop comun. Atingerea acestui scop prezint acelai interes pentru ambele pri. Aceste pri trebuie s contientizeze c trebuie s ajung la o nelegere care s serveasc scopului comun. Prile vor ajunge la aceast percepie cnd vor fi convini de urmtoarele: nu sunt inamici; exist o dorin comun de a reui; au nevoie s colaboreze; diferenele de opinie trebuie eliminate prin negociere. Participanii la un proiect provin de la diferite organizaii sau de la serviciile funcionale ale aceleiai organizaii i nu sunt inamici sau concureni. Acetia, ntr-un proiect, creeaz o alian temporar n vederea atingerii unui obiectiv comun, proiectul. Pentru a asigura succesul alianei este necesar s existe un grad de ncredere, de onestitate i de cooperare. n al doilea rnd, dei prile au prioriti i norme diferite, ele sunt legate de dorina de a reui. nelegerea dorinei determin prile s se gndeasc la situaia c exacerbarea unui conflict mpinge negocierile ctre eec, proiectul paralizeaz i ambele pri pierd. Proiectul, cu toate c este limitat n timp, nu reprezint o relaie pasager. n proiect, participanii vor activa mult mpreun. Cteva luni sunt suficiente pentru o experien comun. Ca urmare, cnd sunt n impas, participanii revin pentru a reevalua dezacordurile i pentru a stabili relaii de lucru durabile. n acest fel, partenerii consimt c au nevoie s colaboreze. 315

n proiecte, nenelegerile, conflictele sunt constructive, funcionale, dar pentru a le face s fie inovative, creative este nevoie ca diferenele de opinie s fie armonizate i chiar eliminate prin negociere. Managerul de proiect, care are percepia celor patru Viziune aspecte semnalate evit confruntarea i opteaz pentru nonconcurenviziunea nonconcurenial a negocierii. El nelege c ial n actul acioneaz ntr-un proces cu dou laturi: de a ncheia un negocierii acord i de a aplica acel acord. Mai percepe c succesul negocierilor este determinat de modul cum ncheie i aplic acordul. De ce trebuie nelese ambele laturi ale procesului de negociere? Este posibil ca un manager de proiect s ncheie un acord i, dup ceva timp, s neleag c nu-i poate ine promisiunea sau c realizrile sale sunt mult inferioare ateptrilor clientului. Managerul de proiect cu experien este foarte contient c aplicarea unui acord are ca obiectiv satisfacerea altei pri nu numai n funcie de rezultatul obinut, ci i n raport de capacitatea de a-l anticipa. Atunci cnd ai sentimentul de a fi nelat sau forat de a face un lucru, frustrarea se traduce invariabil printr-o acceptare puin entuziast i o rezisten pasiv. n managementul proiectelor, negocierea se realizeaz n dou moduri: negocierea cu satisfacerea prilor i negocierea jujitsu. Negocierea cu satisfacerea prilor se poart ntre oameni responsabili, orientai spre iniierea i dezvoltarea unor relaii amicale. Persoanelor care adopt inuta negocierii cu satisfacerea prilor se caracterizeaz prin urmtorul comportament: difereniaz partenerii de probleme; pun accentul pe interese i mai puin pe poziiile atitudinale; gsesc soluii avantajoase pentru ambele pri; opteaz, dac este posibil, pentru criterii obiective. Foarte frecvent, relaiile personale vin s complice Diferenierea problemele de fond i n loc de a rezolva problemele, oamenii partenerilor se atac mutual. Cnd o persoan se simte atacat sau de probleme ameninat, prima reacie este s se apere i nu s soluioneze problema. Ca urmare, n timpul negocierii este nevoie s punem accentul pe problem i nu pe atacul la persoan. Aceast atitudine echivaleaz cu a evita confruntarea i a ne concentra asupra rezolvrii problemei. Concentrndu-se asupra problemelor i nu asupra persoanelor, negociatorii au posibilitatea s respire i s redevin stpni pe sine. Cnd problemele sunt mari, adesea Armonizarea diferenelor de opinie 316

Accent pe interese i mai puin pe poziiile atitudinale

se vd persoane contrariate, frustrate i suprate. Un atac agresiv provoac o ridicare de scuturi, iar discuia urc o treapt. Atacul se transform ntr-un rzboi ostil i apoi ntr-o reacie de emoii n lan. n anumite cazuri, colericul nu are alt scop dect s intimideze partea advers i s-o foreze s cedeze n faa dorinelor sale. Atunci cnd emoiile cresc, negociatorii experimentai simt fruntea rece i i aduc aminte de vechiul proverb chinezesc: n timpul furiei, neleptul se gndete la urmrile sale. Cu alte cuvinte, naintea unei astfel de debordri, s ne imaginm reflectarea urmrilor nefaste care pot aduce suprancrcarea emoional. Aadar, cnd situaia se convulsioneaz, este de dorit s nu ne simim vizat, s ignorm atacurile la persoan i s ne concentrm asupra problemei de rezolvat. n negociere este capital s difereniem partenerii de probleme. Esenial este s fim preocupai de a stabili i ntreine relaii amicale cu interlocutorul. Astfel de relaii au ecou n reeaua social i ne ajut s legm relaii nainte de a avea nevoie de ele (Langevin, 2007, p.429). De asemenea, relaiile amicale reduc riscul de a fi greit neles avnd la activ o mulime de interaciuni amicale cu alt parte. Dac, ntr-o perioad precedent, astfel de relaii au fost punctate de schimburi de amabiliti, n care fiecare parte a inut cont de interesele interlocutorului, oricare parte nu va afia spontan o atitudine ctigtor-pierdant. n plus, o relaie pozitiv adaug un interes comun pentru a soluiona punctele litigioase. Fiecare parte se strduiete s gseasc soluii reciproc avantajoase. Negocierile se schimb brusc cnd prile rmn pe poziiile lor atitudinale. De exemplu, o parte consider: Eu sunt decis s pltesc 5000 lei. Cealalat parte se opune: Nu, aa ceva cost 10 000 lei! Sau: V rog s ne vedem luni! Este imposibil, eu nu voi fi disponibil nainte de miercuri! Aceste replici sunt frecvente n cursul primelor discuii. De aceea, managerul de proiect trebuie ntotdeauna s descurajeze formele de intervenie care impun o limit. Cnd poziiile sunt enunate, atacate sau aprate, fiecare parte pune accent pe interese i mai puin pe poziiile atitudinale. Acest mod de abordare a negocierii antreneaz o situaie ctigtorpierdant i una dintre cele dou pri trebuie s piard i s accepte limita impus ca s ncheie acordul. Soluia negocierii const n a reveni la interesele dinaintea poziiei impuse (ceea ce dorea s se mplineasc) i 317

Soluii avantajoase pentru ambele pri

de a face o distincie clar ntre obiectivele intite i ego-ul su. Aceasta nseamn c un negociator nu trebuie s se limiteze doar la propriile interese fr s cerceteze ce dorete cealalt parte. n exemplu considerat, negociatorul va cerceta, de pild, de ce partenerul nu este disponibil dect n ziua de miercuri. Este nevoie de cercetarea intereselor interlocutorului i nu de adoptarea unei poziii nefavorabile acestuia. Fr o cercetare atent este posibil s alegem. Prin cercetare aflm de ce interlocutorul este indisponibil n zilele de luni i mari. Existena unor motive serioase contribuie la ncheierea conflictului. Cercetarea intereselor interlocutorului nostru i nelegerea lor este un principiu fundamental al comunicrii interpersonale eficace. Principiul subliniaz valenele ascultrii de tip empatic. Atitudinea se bazeaz pe o relaie de ascultare care const n a obine percepia exact a cadrului de referin al interlocutorului i de a verifica ceea ce a neles. nelegerea profund este esenial n procesul de negociere. Nevoile satisfcute, susine Stephen Covey, nu motiveaz comportamentul uman, ci doar nevoile nesatisfcute. Oamenii ncearc s doarm cnd sunt obosii i nu cnd sunt odihnii (noteaz Langevin, 2007, p.430). nelegnd interesele interlocutorului, accentul se deplaseaz asupra gsirii soluiei de rezolvare a problemei. Cu ct o parte dovedete incapacitate de a nelege, cu att va consacra timp i energie pentru a se face neleas repetnd i relund argumentele sale. Din contr, dac partea i concentreaz atenia pentru a satisface acea nevoie cercetnd-o i apoi nelegnd-o, cealalt parte va reui s-i neleag interesele i se va concentra direct asupra problemei. nelegerea cere disciplin, ncredere i chiar compasiune. Dup ce i-au cunoscut interesele, prile sunt dispuse s cerceteze soluiile avantajoase pentru fiecare. Procesul nu este simplu. Negociatorii tind s genereze dificulti creativitii i libertii de exprimare. Este nevoie s se recurg la trucul organizrii dezorganizate, adic s favorizeze un cadru nclcit, puin promitor, n care cele dou pri s lucreze mpreun pentru a rezolva problema ntr-o situaie ctigtorctigtor. Pentru a asigura succesul organizrii dezorganizate, negociatorii trebuie s izoleze faza ideilor de faza deciziei. Apelnd la tehnica brainstorming, prile consacr 15 minute pentru emergena ideilor. Orice idee, orict de

318

Negociere pe baza unor criterii obiective

excentric ar fi, nu trebuie criticat sau respins pe loc. Prile, pentru a formula noi soluii de rezolvare a problemei, se pot inspira din ideile altora. Cnd capacitatea de emitere a ideilor a fost sectuit, negociatorii analizeaz i compar ideile i selecioneaz o idee care satisface cel mai bine interesele celor dou pri. Clarificnd interesele i explornd soluii reciproc avantajoase, prile pot s ajung la combinaii de succes. Astfel, o parte analizeaz soluiile care i confer satisfacie, dar, totodat, va urmri ca soluiile sale s prezinte o mare importan i pentru cealalt parte. Acest demers va fi posibil atunci cnd o parte cunoate bine nevoile celui care negociaz. De exemplu, n momentul negocierii unui pre cu un furnizor de materiale, managerul de proiect afl c furnizorul are un dezechilibru de trezorerie, deoarece, foarte curnd, furnizorul a cumprat un echipament costisitor. Nevoile de lichiditi ale furnizorului explic pentru ce acesta are o atitudine puin tolerant n negociere. Cei doi vor gsi o soluie reciproc avantajoas pentru c fiecare parte a neles care sunt necesitile (interesele) celeilalte pri. Negociatorii tiu i ce tehnic trebuie s foloseasc pentru a formula soluii avantajoase. Recurg la cadrul organizrii dezorganizate i, n curnd, se va auzi: Evrica! Majoritatea profesiilor au stabilit norme i reguli cu ajutorul crora trateaz o gam larg de nenelegeri folosind criterii precise i obiective. De exemplu, vnztorii de automobile utilizeaz cataloage pentru a face cunoscute preurile i caracteristicile tehnice ale automobilelor. Aceleai cataloage sunt folosite i de ctre cumprtori. Constructorii de case evalueaz calitatea lucrrilor pe baza unor ghiduri practice i se asigur pe baza nomelor societilor de asigurri. Cabinetele de avocatur recurg la normele jurisprudenei pentru a determina dac exist acte blamabile. n toate aceste cazuri, i multe altele, se opteaz pentru criterii obiective. Criteriile obiective, msurabile apar cu o mare frecven n negocierile pe care managerul de proiect le poart cu finanatorul proiectului. Exigenele tehnice sunt, de asemenea, negociate pe baza unor normative tehnice. n concluzie, opiunea pentru criteriile obiective, msurabile, ngusteaz sfera interpretrilor subiective, emoionale. Criteriile obiective sunt norme care asigur managerul de proiect c deciziile sale nu sunt atacabile. 319

Majoritatea participanilor sunt de prere c un proiect se dovedete avantajos dac, pe termen lung, se gsesc soluii reciproce satisfctoare. Totui, uneori se ntlnesc persoane cu care este dificil s se negocieze pentru c abordeaz o atitudine dominant de tip ctigtor-pierdant. n astfel de cazuri, cercettorii Fisher i Ury (aceti cercettori sunt citai de Langevin, 2007, p. 428432) recomand s se recurg la negocierea jujitsu. Esena acestui mod de negociere const n aceea c atunci cnd o persoan ncepe prin a impune dominaia sa s se procedeze ca n artele mariale. Se distribuie n lupt propriile fore contra forelor altei persoane. Negocierea nseamn s dezvoli dou abiliti: de a evita lovitura i de a folosi fora n avantajul personal. Nu trebuie nici s dai napoi, nici s accepi poziia ca o persoan s i se opun cu orice pre. Trebuie, mai curnd, considerat ca soluie posibil cercetarea intereselor pe care le-ar putea prezenta interlocutorul. n loc de a apra punctul de vedere se trece la lansarea de critici i de sfaturi. Se cere interlocutorului s explice de ce ne judec ideea greit pentru a marca mai bine interesul propriu. Oricine recurge la negocierea jujitsu trebuie s Armele dispun de dou arme. Prima se rezum la atitudinea negocierii negociatorului de a pune ntrebri n loc de a face declaraii. jujitsu ntrebrile sunt utile pentru a marca interesele ascunse ale prii adverse. Totodat, prin ntrebri nu furnizm nicio relaie de a trece la atac. A doua arm este tcerea. S considerm c propunerea prii adverse este nstrunic i c o fraciune a propunerii are ca obiectiv atacul la persoan. n acest caz, cealalt parte trebuie s rmn impasibil i tcut. Ateapt ca interlocutorul s sfreasc peroraiile sau s treac la prima arm. Ajuns aici, tcutul rspunde la ntrebare i continu prin a da sugestii. Cea mai Cea mai bun aprare mpotriva negociatorului bun soluie nesbuit, care abordeaz o atitudine ctigtor-pierdant, de schimb const n a opta pentru ceea ce numesc Fisher i Ury: cea mai bun soluie de schimb. Cei doi cercettori susin ideea c negocierea cu o alt persoan poate urmri s se ajung la un acord avantajos dac exist cel mai bun rezultat de schimb. Acest rezultat permite s stabilim dac trebuie acceptat acel acord. Cea mai bun soluie de schimb rezist dnd putere de a refuza i de a spune: Atta timp ct nu vom gsi o soluie ctig-ctig, nici nelegere nu va exista! Cea mai bun soluie de schimb reflect gradul de dependen al unei pri fa de alt parte i va fi consistent atunci cnd se negociaz preurile i datele de livrare i cnd exist un singur furnizor, acesta va fi n msur s livreze la timp materialele necesare. Ca urmare, negociatorul va fi 320

obligat s se plieze la exigenele furnizorului. ntre timp, prile vor ncepe s exploreze alte ci pentru ca cea mai bun soluie de schimb s devin viabil n cursul urmtoarelor negocieri. Un mod de a anticipa const n a diminua dependena fa de furnizor; negociatorul caut un material de substituie sau negociaz cele mai bune termene cu ali furnizori.

321

n timp ce capacitile umane de a modela mediul, societatea i fiinele umane cresc, posibilitile de a folosi aceste capaciti rmn aceleai Yezeker Dor

Capitolul 10
COMUNICAREA MANAGERIAL INTERCULTURAL

10.1. Diversitatea i sinergia cultural

Oricine a cltorit n strintate a avut experiena fenomenului de cultur, deoarece s-a confruntat cu alte obiceiuri, moduri de adresare, norme de comportament etc. Arhitectura difer de ceea ce cltorul cunoate. Hrana nu este aceea pe care el o mnnc n mod curent. Oamenii din partea locului au alte obiceiuri cotidiene n ceea ce privete mesele i modurile de a se mbrca. n sfrit, aceti oameni vorbesc o alt limb. Fa de aceste constatri evidente, cltorul deosebete diferene subtile, dar importante despre cum socializeaz oamenii i folosesc timpul lor. Langevin (2007, p.80) consemneaz: De exemplu, Comportament un cercettor a observat acest tip de diferene cnd a lucrat n de munc Polonia cu mai muli colegi polonezi. mpreun efectuau un diferit segment de proiect important care trebuia s fie livrat la sfritul zilei. Erau pe punctul de a termina lucrarea cnd, la ora 16, brusc toat lucrarea s-a oprit din sarcina de lucru i fiecare a prsit locul de munc. Contrar, n cultura nordamerican a muncii se ateapt ca toi participanii la proiect s rmn pentru a termina sarcina lor. Aici exist obiceiul de a ncheia ziua de munc dup ce a fost finalizat o sarcin i nu conform programului orar. Firete, n Polonia exist o separare net ntre timpul de munc i timpul personal. Discuia despre sinergia cultural se bazeaz pe abordarea a cel puin doi termeni: ignorana i diversitatea cultural. n anii 80, Adler (1983, p. 349-365) a ntreprins un Ignoran studiu pentru a determina impactul diferenelor culturale cultural asupra organizaiei. n acest sens, cercettorul a selectat oraul Montreal, deoarece aici exist cea mai numeroas populaie vorbitoare de englez ntr-o provincie, Quebec, cu o populaie predominant vorbitoare de francez. Din studiu reies dou percepii total diferite. Media (televiziunea, 322

Diversitate cultural

radioul, jurnalele etc.) constat c locuitorii Montrealului recunosc influena bilingvismului i biculturalismului asupra mediului social, politic i economic din Quebec. Opus percepiei media, majoritatea consultanilor cercetai nu au observat influena bilingvismului i biculturalismului asupra universului muncii. Acelai cercettor, pe baza unor studii aprute n reviste universitare i profesionale editate n SUA i Canada, consider c profesorii de management par a demonstra ignorana cultural. n multe situaii, oamenii asociaz recunoaterea diferenelor culturale cu o gndire simplist, primitiv i imoral. Managerii care recunosc diferenele culturale sunt etichetai de colegii lor ca rasiti, etnocentriti i neprofesionali. Pe de alt parte normele culturale, n special n America de Nord, ncurajeaz managerii n a persista n ignoran cu privire la ras, sex, etnicitate i a vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecai i apreciai numai n raport de aptitudinile profesionale (Ionescu, 1996, p.210). A ignora diferenele culturale este neproductiv. Judecarea colegilor i clienilor pe baza calitii lor de membri la anumite grupuri alimenteaz prejudecile. Acestea, la rndul lor, au la baz caracteristicile grupului i mai puin cele ale individului. Judecarea diferenelor culturale ca bune sau rele ne poate conduce la atitudini i comportri nepotrivite de rasism, agresive sau etnocentriste. Invers, acceptarea diferenelor culturale ne permite s vedem congruena, asemnarea. Acceptarea diferenelor culturale ne ncurajeaz s proiectm asemnarea i ne induce sentimentul c este foarte uor s lucrezi cu oamenii din alte culturi. Diversitatea cultural la nivelul unei organizaii este expresia eterogenitii etnice a angajailor si. Diversitatea cultural a organizaiei poate fi exprimat numeric sub forma unui raport ntre numrul angajailor de diferite etnii i totalul angajailor aparinnd etniei poporului unde funcioneaz organizaia. Diversitatea cultural poate fi exprimat i sub forma totalitii relaiilor pe care o organizaie dintr-o ar le are cu organizaiile din alte ri. Indicele de globalizare este un alt parametru care msoar diversitatea cultural. Indicele de globalizare indic ponderea pe care o deine totalul schimburilor comerciale n 323

produsul intern brut al unei ri. Se pare c Irlanda14 este ara cu cel mai nalt indice de globalizare. Trei exemple sunt foarte concludente: n anul 2005, 9 din 10 companii farmaceutice de top din lume au realizat operaiuni n Irlanda, la fel 16 din 20 companii de instrumente medicale i 7 din 10 dintre designerii de software. Apoi, n SUA, investiiile directe ale companiilor cu sediul n strintate au crescut de la 9 miliarde dolari n 1966 la mai mult de 300 bilioane de dolari n 200215. Diversitatea cultural prezint avantaje i dezavantaje. Avantajele decurg din procesul de divergen, iar dezavantajele, din procesul de convergen. Avantajele sunt generate de sinergia cultural, lrgirea sensurilor, extinderea alternativelor i manifestarea culturii specifice. Dezavantajele sunt datorate creterii costurilor multiculturalismului, sporirii diversitii, din dificultatea convergenei sensurilor i manifestarea culturii specifice. O sintez a avantajelor i dezavantajelor este prezentat n tabelul 10.1. Tabelul 10.1. Avantajele i dezavantajele diversitii culturale Avantaje Dezavantaje Sinergie cultural: Diversitate cultural: - valori specifice - costuri datorate multiculturalismului multiculturalismului Lrgirea sensurilor: Sporete diversitatea: - perspective multiple; - ambiguitate; - deschidere la noile idei; - competitivitate; - interpretri multiple. - confuzie. Extinderea alternativelor: Dificultatea convergenei sensurilor: - creterea activitii; - comunicare greit; - creterea flexibilitii; - dificil de ajuns la consens; - creterea ndemnrii. - dificultate n convergena aciunilor. Avantajele unei culturi specifice: Dezavantajele unei culturi specifice: - costurile din activitile cu o ar sau - avantaje din lucrul cu o cultur; cultur anume; - mai buna nelegere a salariailor - suprageneralizarea: strini;
Kearney, A., T. Measuring Globalization: Whos Up, Whos Down?, www.global policy.org/globaliz/charts/index.htm (February 12, 2006). 15 U.S. Department of Commerce, Bureaz of Economic, Analysis, International Economic Accounts, Foreign Direct Investment in the U.S.: Capital Inflows, 2002 (December 20, 2003).
14

324

- capacitate de lucru mai eficace; politicii organizaionale; - capacitate de comer mai eficace; strategiei organizaionale; - nelegere sporit a mediului practicii organizaionale; politic, social, juridic, economic i procedurii organizaionale; cultural al rilor strine. - etnocentrismul. Sursa: Ionescu (1996, p.213). Termenul sinergie deriv din cuvntul grecesc synergia care nseamn conlucrare i red bine magia i fora grupurilor umane. Sinergia definete o aciune coordonat de o mulime de elemente. Totul face mai mult dect suma prilor exprim esena sinergiei. Moran i Harris (1981, p.3) apreciaz c sinergia cultural se construiete pe asemnri i diferene ce conduc la sisteme i activiti umane mult mai eficace. Diversitatea real a oamenilor poate fi utilizat pentru a accentua i spori rezolvarea problemei prin aciuni combinate. Cei din managementul internaional au oportuniti unice de a alimenta sinergia pe o baz legal. Ionescu (1996, p.222) susine c sinergia cultural, ca o abordare a controlului i managementului impactului diversitii culturale, implic un proces n care managerii elaboreaz politici, strategii, structuri i practici bazate pe modelele culturale ale membrilor organizaiei i ale clienilor. Organizaiile sinergice culturale creeaz forme noi de management i organizare care depesc valorile culturale ale membrilor organizaiei. Aceast abordare recunoate, deopotriv, i asemnrile i diferenele dintre naionalitile care compun o organizaie multicultural i sugereaz c nu trebuie nici ignorat i nici minimalizat diversitatea cultural. Mai mult, diversitatea cultural trebuie considerat o surs n proiectarea i dezvoltarea organizaiei. Baza abordrii sinergiei culturale o formeaz un set de prezumii privind interaciunea transcultural n organizarea muncii, cum sunt: omogenitatea; eterogenitatea; echiimportana; echifinalitatea; contingena (Ionescu, 1996, p.220). 325 Sinergie cultural

Omogenitatea este o prezumie susinut de mitul amalgamului noiunii. Este o prezumie obinuit care se potrivete mai ales SUA. Firete, omogenitatea nseamn credina c toi oamenii sunt la fel. Sinergia cultural, n acest caz, acord importan asemnrilor dintre oameni. Eterogenitatea este opusul omogenitii, ceea ce Eterogenitatea nseamn c sinergia cultural se bazeaz pe deosebirile dintre oameni, dintre grupuri diferite cultural. Echiimportana accept att asemnrile, ct i Echiimportana deosebirile culturale ale oamenilor. Sinergia cultural este privit ca un melanj de valori specifice ale unor grupuri diferite cultural. Echiimportana se bazeaz pe deviza: Ei nu sunt exact ca noi. Echifinalitatea consider sinergia cultural un cumul Echifinalitatea de ci echivalente care concur la atingerea obiectivului final i c orice cale specific a unei culturi prezint acelai nivel de utilitate i superioritate. Contingena Contingena, dei pornete de la premisa c oamenii (n marea lor majoritate) prezint acelai grad de etnocentrism, susine deviza: Calea noastr este una posibil. Abordarea sinergic presupune contingen cultural, adic cea mai bun cale depinde de cultura oamenilor implicai. Organizaiile sinergice culturale reflect cele mai bune aspecte ale culturilor membrilor n strategia lor, structura i procesul strategic, fr nclcarea normelor nici mcar ale unei singure culturi. Managerii n organizaiile sinergice folosesc diversitatea ca o surs cheie n rezolvarea problemelor. Procesul sinergic de generare i dezvoltare a soluiilor sinergice culturale pentru problemele organizaionale implic: descrierea situaiei; interpretarea cultural; creativitatea cultural (Ionescu, 1996, p.224). Descrierea situaiei are ca scop implicarea cultural a Descrierea mai multor persoane n etapa de formulare a unei probleme. situaiei Descrierea situaiei ntr-un timp scurt i implicarea mai multor culturi se transform n factori favorizani de identificare a celor mai bune soluii pentru rezolvarea problemelor complexe. Totodat, trebuie menionat c succesul acestei etape depinde de atitudinea oamenilor de a recunoate c exist mare dificultate n definirea problemei. n plan managerial, managerii organizaiei trebuie s recunoasc c potenial problema exist chiar i atunci cnd Omogenitatea 326

Interpretarea situaiei

Creativitatea cultural

aceasta nu are sens din perspectiva lor cultural. Aadar, managerii trebuie s descrie situaia din perspectiva cultural a fiecruia, abinndu-se de la interpretarea sau evaluarea problemei din oricare punct de vedere al unei culturi. Interpretarea cultural. Odat ce membrii organizaiei recunosc o problem, ei pot folosi abordarea sinergic pentru a o analiza din perspectiva fiecrei culturi. Membri organizaiei identific i interpreteaz asemnrile i deosebirile n gndire, sentimente i aciuni dintre culturi. Logic, n sfera de interpretare cultural, sinergia cultural implic un rol invers, respectiv abordarea presupune c orice comportament est raional i de neles din perspectiva fiecrei persoane. n timp perspectiva unei singure culturi limiteaz flexibilitatea managerilor (mai ales n situaii internaionale), perspectivele multiple sporesc nelegerea i opiunile managerilor. Creativitatea cultural este etapa n care organizaiile genereaz alternative strategice prin cutarea i cercetarea de ci pentru rezolvarea problemelor, respectiv ci care s ajute persoanele de diferite culturi s-i sporeasc productivitatea i satisfacia la locul de munc. n etapa de creativitate, sinergia cultural depinde de capacitatea persoanelordintr-o cultur de a influena persoanele dintr-o alt cultur. Pentru a se produce influena mai este nevoie s existe o compatibilitate ntre prezumiile culturale ale tuturor grupurilor.

10.2. Abordarea dimensiunilor culturale

O cultur se definete prin anumite dimensiuni. Din punctul de vedere al dimensiunilor culturale, cercettorii au dezvoltat modele de analiz a influenelor culturale n managementul organizaiilor. n literatura de specialitate, modelele de analiz a influenelor diferenelor culturale sunt cunoscute i sub numele de abordri. Trei abordri sunt frecvent citate: abordarea lui Geert Hofstede, abordare lui Fons Trompenaars i abordarea lui Edward Hall.

10.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede

n abordarea lui Hofstede (1996), cultura naional poate fi caracterizat prin cinci dimensiuni: distana fa de putere; incertitudinea; individualismul/colectivismul; 327

 masculinitate/feminitate; timpul. Hofstede (1996, p.44) definete distana fa de putere Distana fa ca fiind msura n care salariaii din instituiile sau organizaiile de putere dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit. Distana fa de putere poate fi mare sau mic. Distana mare fa de putere se caracterizeaz printr-o mprire inegal a posibilitilor individului dintr-o cultur de a accede la avuie i putere. n rile cu distan mare fa de putere, dependena salariailor dintr-o organizaie fa de manager este aproape total. Subordonarea se face fr a combate nici mcar n termeni politicoi i elegani hotrrea managerului. Sarcinile de serviciu sunt ndeplinite n mod rigid, iar salariatul nu comunic emoional cu managerul. Distana mic fa de putere este specific societilor (rilor) n care oamenii se pot ntrece cu anse egale, plecnd toi de la aceeai linie de start. Astfel de ri sunt deschise, iar resursele umane sunt dornice de a se dezvolta, accept provocrile, creeaz competiia. n privina organizaiilor, distana mic fa de putere indic o dependen a salariailor fa de manageri n limite normale. Se poate afirma c exist o dependen reciproc. n condiiile unei distane mici fa de putere, organizaiile (chiar i cele cu structuri ierarhice sau ierarhic-funcionale) permit accesul salariatului la dialogul cu managerii aflai pe nivelele ierarhice superioare. De observat c dialogul permisiv, pertinent i obiectiv creeaz ntre cele dou pri feedbackul necesar dezvoltrii organizaiei. Incertitudinea exprim msura n care membrii unei societi se simt ameninai de diferite situaii incerte sau necunoscute (Hofstede, 1996, p.65). Profesorul Zai (2002, p.121) apreciaz controlul incertitudinii o dimensiune cultural care msoar gradul de toleran pe care o cultur l poate avea vizavi de nelinitea provocat de modul de desfurare a evenimentelor viitoare: dac tolerana este forte, atunci controlul este redus i invers. Gradul de prevenire a incertitudinii poate fi ridicat sau redus. n organizaiile care prezint culturi cu grad ridicat de prevenire a incertitudinii, salariaii sunt tentai s dezvolte atitudini extremiste, xenofobe. Salariaii dau dovad (aproape n permanen) de o stare de tensiune la locul de munc i sunt lipsii de curaj. O parte din cei care i cunosc valoarea nu dau 328

dovad de trie de caracter, de puterea de a schimba ceva n viaa lor (de exemplu locul de munc). Sunt salariai care prefer anonimatul. Riscurile personale asumate sunt puine i rezult din ncercarea de a respecta multitudinea de legi, norme i reguli, dar i din frica de a plti pentru nerespectarea lor. Concentrarea este direcionat pe ziua de mine. n organizaiile care au culturi cu grad sczut de prevenire a incertitudinii, salariaii pot analiza i judeca real i obiectiv viitorul. Posibilitile reale de diagnosticare i prevenire pot fi susinute i de suportul tehnologic. n acest context, salariatul se preocup (n special) de aspectul esenial al existenei sale, cum ar fi munca. Atenia direcionat spre aceasta este important deoarece este principala surs de rezolvare a problemelor colaterale din viaa de zi cu zi. Salariaii accept starea de stres de la locul de munc (n general redus i deja familiar). Abilitile profesionale confer oportunitate salariailor de dezvoltare a carierei. Valorile care i reprezint (respect, profesionalism i corectitudine) le confer curaj i stabilitate n organizaie i societate. n ceea ce i privete pe manageri, acetia percep timpul prin prisma derulrii afacerilor viitoare aductoare de venituri suplimentare. n viziunea lui Hafstede (1996, p.69), individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s ocroteasc familia sa. Colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, unite, care pe toat durata de via a omului continu s l protejeze n schimbul unei loialiti mutuale. Se observ c n rile dezvoltate socio-economic Individualism indivizii au o atitudine, o gndire i chiar o stare de egoism care duc spre individualism. n acest tip de societi prioritar este familia locul n care individul se regsete i i poate exprima cel mai bine strile i tririle. Prsirea cadrului protector, familia, transpune individul din punct de vedere emoional, dar nu i provoac o schimbare radical. La locul de munc, salariatul este interesat de a se Colectivism dezvolta din punct de vedere profesional, pune accent pe iniiativa personal, colaboreaz cu superiorii, are dorina de autodepire, de a accede la nivelele superioare ale ierarhiei manageriale. Aceast atitudine propus de salariat managerului su l provoac pe cel din urm s gseasc 329

metode adecvate de motivare i recompensare. n aceast conjunctur, modul de evaluare a salariatului se face prin metode obiective, reale, completate de atitudinea vertical a managerului. n organizaiile vest-europene i nordamericane, relaiile de rudenie n cadrul organizaiei sunt descurajate prin reglementri clare i precise. De exemplu, se stipuleaz clar faptul c, dac doi angajai se cstoresc, unul dintre acetia este obligat s prseasc locul de munc. Obiectivul urmrit este evident, organizaia nu-i dorete regres datorat apariiilor gradelor de rudenie, anumitor interese ascunse, ci dimpotriv, prosperitate i dezvoltare permanent pentru ea i salariaii si. n rile cu dezvoltare socio-economic precar, se disting atitudini de grup, de colectivitate i clanuri care se protejeaz de societate prin fora acestora, atitudinea fiind cea de colectivism. Salariatul aparinnd unei astfel de organizaii se simte n siguran, dar pltete prin loialitate i convingeri. Devine un salariat constrns, obligat s aib un anumit comportament (dat de grup, clan etc.) n interiorul i n afara grupului. Aparenta for a salariatului, influen, libertatea i puterea de decizie sunt estompate de starea de supunere invizibil, dar acceptat de acesta. n cadrul unor organizaii, implicarea salariatului pentru dezvoltarea acestora este susinut de latura sentimental, afectiv. Opinia, prerea salariatului se lovete de concurena neloial a hotrrilor grupului. Aceasta trebuie s fie n concordan cu ideea, direcia de dezvoltare a grupului. n cazul dimensiunii masculinitate/feminitate, Hofstede (1996) focalizeaz cercetarea pe problema egalitii dintre cele dou sexe i face, n acelai timp, referire la rolul social al masculinitii i feminitii. n rile sau societile cu o puternic nclinare spre Masculinitate masculinitate, brbaii dau dovad de o duritate exacerbat n lupta pentru putere i de a controla mecanismele de dezvoltare. Ocuparea unor posturi nalte de management, salarii mari, primul-planul n societate, modul direct i, deseori, dur de rezolvare a unor conflicte din cadrul organizaiei sunt valorile masculinitii. Alte cercetri prezint faptul c prioritare pentru manageri sunt performana i dezvoltarea afacerii. Viaa de familie, n acest context, prezint brbatul ca unul care induce copiilor si atribute, cum sunt: orgoliu i ambiie. Aceste atribute se pot observa n comportamentul 330

celor mici cnd se afl n mediul lor: coal, sport sau timp liber. Profesorul Burdu (1998, p.61) apreciaz c n societile caracterizate prin masculinitate se triete pentru a munci. n rile sau societile cu o cultur dominant Feminitate feminin, aceast dimensiune este mai pacifist i mai puin tumultuoas i nvolburat. Egalitatea dintre sexe este mult mai vizibil i, n acelai timp, ofer femeilor posibilitatea de a se evidenia att n domeniul afacerilor, ct i n cel social. Rezolvarea problemelor sau a conflictelor din organizaie se realizeaz prin discuii deschise i pe baza soluiilor oferite de majoritate. Unele dintre valorile promovate n acest tip de cultur consiliere, dialog, negociere, rezolvarea conflictelor n termeni amiabili sunt cele care rezult i din ndeplinirea menirii pe care o are femeia (de a nate, de a crete i de a transmite educaie copiilor). Dei oportunitile sunt mari, principalele oferte de munc vin din zona prestrilor de servicii i din zona industriei uoare. De aceast dat profesorul Burdu (1998, p.61) spunea c deviza femeilor este: Se muncete pentru a tri. Hostede (1996) a susinut, dup studiul efectuat la compania IBM, cea de-a cincia dimensiune a culturii: timpul. Societile, organizaiile sunt preocupate de dou orientri n timp: pe termen lung i pe termen scurt. Orientarea pe termen lung exprim msura n care Orientarea societatea, organizaia respect sau nu valorile tradiionale pe termen legate de gndirea i existena unei viziuni n perspectiv. lung Societatea, organizaia poate avea dou opiuni de orientare n timp: un grad mare de orientare pe termen lung i un grad unic de orientare pe termen lung. Un grad mare de orientare pe termen lung arat c ara, organizaia promoveaz valorile legate de angajamentele pe termen lung i respectul pentru tradiie. O astfel de orientare antreneaz cultura muncii i ateptarea de recompense pe termen lung ca rezultat al strduinei din prezent. Un grad mic de orientare pe termen lung arat c ara nu pune mare pre nici pe conceptul de termen lung, nici pe cel de orientare tradiional. ntr-o astfel de cultur, schimbrile se petrec mai rapid dect celelalte. La rndul lor, angajamentele nu sunt o piedic n calea schimbrii. Orientarea pe termen lung nseamn c munca prezent i performanele viitoare, cu experiena anterioar 331

Orientarea pe termen scurt

(trecutul) i schimbrile ulterioare (pe termen lung), vor duce la prosperitatea societii i a organizaiei. Totodat, orientarea pe termen lung confer direciei claritate, deoarece tnra generaie (schimbul de mine) va beneficia de ce se realizeaz astzi i, la rndul ei, va da posibilitatea altei generaii s asimileze experien i contribuie la dezvoltarea proiectelor sau a programelor existente. Astzi, cteva din rile cu orientare pe termen lung pot fi menionate: SUA, Suedia, Germania, Olanda, Japonia, Coreea de Sud, Australia etc. Orientarea pe termen scurt este specific societilor sau culturilor cu impact direct asupra organizaiilor. Orientarea pe termen scurt are ca prioritate obiective pe termen scurt combinate cu schimbri frecvente i cu o acceptare modest a performanelor din trecut. Cultura orientat pe termen scurt prezint o nclinaie mai mare spre tradiionalism, spre respectarea valorilor motenite. Orientarea pe termen scurt, n sine, poate fi considerat o orientare existenialist. ntre rile cu orientare pe termen scurt, astzi pot fi menionate: Canada, Filipine, Marea Britanie, Pakistan etc.

10.2.2. Abordarea lui Fons Trompenaars

Fons Trompenaars propune pentru caracterizarea culturii apte dimensiuni: universalism/particularism; individualism/colectivism; neutru/afectiv; specific/difuz; statut ctigat/atribuit; atitudine fa de timp; relaiile omului cu natura. Universalism/particularism. Specific pentru aceast dimensiune cultural este faptul c scoate n eviden modul n care se evalueaz comportamentul altor persoane(Burdu, 1998, p.17). Universalismul este dimensiunea cultural n care Universalism individul este direcionat i, n acelai timp, i este indus ideea de a accepta codul (regulile, principiile) i standardele universale ale culturii existente. Universalismul este specific societilor, culturilor dezvoltate, n care individul respect hotrrile grupului i acioneaz n consens cu acesta. 332

Profesionalismul fa de parteneri este reflectat prin respectarea regulilor i a termenilor n afaceri (regulile nu sunt schimbate n timpul jocului), cuvntul dat este echivalent al semnturii. Particularismul este o dimensiune cultural folosit pentru a ghida individul spre a accepta obligaiile particulare oferite de cei pe care i cunoate. n astfel de culturi, majoritatea grupului respect standardele i principiile individului. Legturile dintre indivizi sunt mai puternice, mai directe, relaiile sunt de familie. Sunt societi de tip tradiional, cu o dezvoltare economic medie. Individualism/Colectivism. Dimensiunea este reflectat de antiteza dintre propriile noastre aspiraii i elul sau obiectivele grupului cu care coexistm. Individualismul presupune orientarea ctre propriul Individualism eu, dar n acelai timp i spre cunoaterea altei persoane prin analiza i descoperirea acesteia. Ulterior, se pot afla dorinele i aspiraiile, completate de negocierea diferenelor (de opinie, de atitudine) ce pot s apar. Individualismul este imaginea unei societi moderne, deschise, unde individul consider c posibilitile personale, coroborate cu abilitile profesionale, constituie suportul care contribuie i la bunstarea indivizilor cu care interacioneaz. Persoana este cea care i asum riscul i responsabilitatea pentru ceea are de realizat. Atitudinea este libertin n ceea ce privete viaa particular. Colectivismul caracterizeaz prioritatea obiectivelor Colectivism comune pe care le are grupul n defavoarea celor individuale. Este specific societilor tradiionale, n curs de dezvoltare, cu puternice legturi ntre indivizi i a cror mentalitate de grup pune n prim-plan grija fa de cei care alctuiesc colectivitatea, contribuind totodat la creterea calitativ a vieii tuturor. Deciziile importante din cadrul grupului, organizaiei sau din viaa de zi cu zi nu sunt luate personal, ci mpreun cu cei care coordoneaz interesele colectivitii. Bucuriile i nemplinirile sunt mprite cu cei mai muli din grup. Sigurana i respectul vin doar din interiorul colectivitii. Neutru/Afectiv. Specificitatea dimensiunii este dat de modul n care indivizii reacioneaz fa de evenimentele care se succed zilnic: emoional, sentimental afectiv sau logic, raional neutru. n dimensiunea cultural neutru, relaiile dintre Neutru indivizi sunt reflectate de o gndire sntoas, raional, argumentat, logic. Ceea ce vd i simt nu are o reprezentare 333

emoional sau are una aproape imperceptibil. Controlarea strilor emoionale este un atu al acestor indivizi. Nici la locul de munc, nici n viaa personal, indivizii de acest gen nu fac excepie de la propriile convingeri. Sunt sobri, se disting de grupuri i colectiviti. Poate c prin aceast atitudine degaj o for interioar, impun un respect mai mare fa de semeni, i creeaz o personalitate puternic, nconjurat de un fin vl de mister. n dimensiunea cultural de tip afectiv relaiile dintre indivizi au un suport emoional, sentimental. Sunt genul de indivizi care nu i ascund tririle, manifestndu-se aa cum simt, oriunde se afl. Imaginea lor este aceea a unor oameni care pun n valoare transparena i expresivitatea. Sunt comuni. Se regsesc uor n semenii lor. Specific/Difuz prezint nivelul de atenie i interes artat altor indivizi, precum i modul n care ne manifestm fa de semeni, dar i feedbackul pe care l primim, prin atitudinea i implicarea celor de lng noi n spaiul nostru (spaiu: privat i public). Acest tip de cultur specific induce indivizilor Specific atitudini comportamentale, cum sunt: respect, cinste, transparen. n aceast situaie, spaiul privat este bine conturat dei este redus ca suprafa. n sfera profesional, obiectivele sunt clare, scopul este precis, sarcinile bine delimitate. Fiecare individ cunoate bine limita perimetrului de aciune, relaiile cu superiorii sunt bine stabilite, remarcndu-se printr-o amabilitate reciproc. n tipul de cultur difuz, comportamentul indivizilor Difuz indus de o astfel de cultur este unul neclar, ambiguu. Delimitarea spaiul privat este mai puin vizibil. Relaiile profesionale, ct i cele de afaceri se deruleaz, ntr-o prim faz, la un nivel superficial, ulterior realizndu-se i abordarea problemelor specifice. Statut ctigat/atribuit. Este o dimensiune care reflect modul de apreciere al unei persoane n raport cu alte persoane, fiind condiionat de elemente, cum ar fi: mrimea organizaiei, religia dominant n cultura respectiv, gradul de dezvoltate economic etc. Statut ctigat arat c n unele culturi acesta este Statut obinut de individ, prin recunoaterea valorii profesionale, a ctigat realizrilor i performanelor proprii. ansele sunt egale ntro astfel de organizaie pentru fiecare n parte, accederea n funcii superioare nefiind ngrdit de managerii superiori. Este specific societilor moderne, dezvoltate. 334

Libertatea de aciune i de gndire i apartenena la o anumit religie nu au nimic n comun sau nu sunt motive ntemeiate ca individul, prin performanele sale, s devin model pentru colegii si. Sunt, n general, persoane tinere, energice, predispuse n permanen la tot ce este nou, adepi ai schimbrii, dac aceasta duce la rezultate pozitive, crend noi oportuniti organizaiei. Statut atribuit nseamn c individului i se Statut decerneaz un astfel de statut prin criterii, cum ar fi: nivel atribuit de pregtire, clasa social din care provine, vrst, sex, educaie. Este specific societilor mai puin dezvoltate socioeconomic, cu o nclinaie spre tradiionalism. Atitudine fa de timp. Dimensiunea cultural prezint modul cum indivizii anumitor societi percep timpul. Specialitii n domeniu Kluckhohn i Stodtbeck (1960, p.147) au identificat tipuri de culturi caracterizate de orientarea acestora: culturi orientate spre trecut, culturi orientate spre prezent i culturi orientate spre viitor. Ceea ce a fost, trecutul, arat c valorile motenite sunt Trecut motivaii pentru individ i n acelai timp sunt perpetuate n viaa sa. Tradiiile sunt la loc de cinste. Bucuriile srbtorilor aduc n prim-plan fiorul regsirii spirituale cu strmoii. ntoarcerea la rdcini, la origini, istoria familiei, a zonei geografice, a organizaiei sunt atuurile i valoarea culturii. Comportamentul n societate este marcat de orientarea spre trecut. Sunt atitudini mai conservatoare i n ceea ce privete inuta vestimentar, modul de a se manifesta n anumite circumstane (sli de spectacole, sli de sport, stadioane). Prezent Culturile orientate spre prezent redau ceea ce este vizibil, palpabil, ceea ce se realizeaz n acest moment, sunt valori pe care indivizii le respect. Tririle lor sunt spontane i puin exagerate. Nu i intereseaz n mod direct locul n care se afl, ci felul n care se pot exprima. Cei de lng ei sunt asimilai n trirea lor de moment. Bucuria transmis celui de alturi se amplific (relevante sunt tririle suporterilor pe stadioane). Nonconformismul n ceea ce privete look-ul creeaz o persoan aparte, care capteaz privirile celorlali, devine model, devine valoare. Viitor Culturile orientate spre viitor construiesc lumea pe care o construiesc n imaginaia lor. Aceast lume va fi diferit de cea n care triesc ei acum i reprezint valoarea existenei lor. Planificrile pe termen mediu i lung sunt puin hazardate, futuriste. Ateptrile, n ceea ce privete operaionalitatea lor, sunt destul de mari. Atenia este 335

ndreptat spre tinerii cu potenial. Suportul viitoarelor succese este asigurat de platforma valorii motenite plus performane prezente. Relaiile omului cu natura, o dimensiune cultural adugat de Burdu (1998), prezint modul n care culturile se difereniaz ntre ele prin prisma atitudinii pe care o au membrii colectivitii respective fa de natur. Burdu (1998) identific dou tipuri de culturi: omul domin i stpnete natura i omul triete n strns legtur cu natura. Cultura care consider c omul trebuie s domine, s A domina i stpneasc natura este specific societilor n care stpni pragmatismul indivizilor atinge cote ridicate. Obinerea de natura beneficii este prioritar, afacerile de succes sunt inta, indiferent de sacrificiul pe care l resimte natura. Ea este completat de o putere economic solid, n care tehnologia dezvolt, dar i ucide mediul. Efectele devastatoare pe termen lung, dei cunoscute i prognozate, sunt ignorate. A tri n Cultura care consider c omul trebuie s triasc n natur legtur strns cu natura i s colaboreze cu aceasta are rdcini adnci n trecut, cnd existena strmoilor era dependent de natur, care le oferea adpost, hran i siguran n timpuri tulburi de conflicte i rzboaie, i o via linitit, sufleteasc i trupeasc, pe timp de pace. Astzi, indivizii unei astfel de societi se caracterizeaz ca fiind unii flexibili, adepi ai compromisului, cu accent pe armonie i nelegere.

10.2.3. Abordarea lui Edward Hall

Edward Hall consider c studierea culturii unei societi se poate realiza prin analiza, n profunzime, a comportamentelor indivizilor care i desfoar activitatea ntr-o anumit zon geografic. Acest studiu permite s se identifice specificul zonei dat de istoria locului, de bogia cultural motenit, de valoarea evenimentelor i a realizrilor prezente. Pentru a nelege specificitatea cultural este nevoie de un program de decodaj cultural al dimensiunilor culturale. Eduard Hall propune cercetarea urmtoarelor dimensiuni culturale: spaiul; contextul; timpul; relaiile dintre indivizi. Spaiul este analizat din punctul de vedere al perimetrului sau arealului n care individul i desfoar activitatea de zi cu zi. Dimensiunile spaiului pot fi: reduse i mari. n spaiul redus indivizii care se mulumesc cu o zon Spaiul redus de lucru redus sunt reflecia unei societi care a motenit 336

din trecut atitudinea conservatoare, nchis, permanent controlat de putere. Comportamentele lor, la locul de munc i n viaa social, sunt n general cumptate, bine gndite i calculate minuios. Acest spaiu le confer siguran, intimitate, cadrul oportun de creaie. Spaiul mare pune n eviden individul care s-a format ntr-o cultur i societate deschise i dinamice. Nevoia de spaiu reflect un individ hotrt, dornic de ascensiune profesional, cu abiliti de a stpni zona, de a-i controla i organiza semenii. El prezint o atitudine degajat completat de o stare de veghe permanent la oportunitile ce pot s apar vizavi de latura profesional i cea social. Imaginea, fora, influena pe care le degaj sunt atuuri, dar i modele pentru semeni. n ceea ce privete contextul, Edward Hall consider comunicarea ca fiind componenta principal pentru cunoaterea i nelegerea unei culturi. Poate fi perceput ca un vehicul plin de informaie care are ca punct terminus individul. Comunicarea poate avea efectul scontat doar dac exist un feedback n ceea ce privete bogia vocabularului. Mai bine spus cu ct flexibilitatea lingvistic este mai mare, cu att ideea formulat n cultura care se dorete a fi neleas va duce la interpretri multiple. n acest caz, contextul comunicrii va fi srac. Invers, cnd exist simplitate interpretativ nelegerea mesajului se produce ntr-un context bogat. n comunicarea de tip context srac mesajul transmis Context are o tent oficial, deoarece este influenat de situaii srac conjuncturale. n activitatea zilnic, relaiile, comportamentele se supun unei astfel de comunicri, datorit ambiguitii, fiind deseori catalogate ca oficiale, reci i de scurt durat. Oferta de mesaje cantitativ este redus. Comunicarea de tip context bogat presupune Context transmiterea de ctre individ a unui mesaj bine formulat, bogat concis i simplu. Aceasta determin un rspuns de calitate din partea receptorului n ceea ce privete comportamentul i atitudinea sa. Cantitatea de informaie este semnificativ. Comunicarea de tip context bogat este caracteristic tipurilor de relaii din grupurile de indivizi mai restrnse numeric (grupurile prezint similitudini la nivel de idei, idealuri i aspiraii). Edward Hall acord dimensiunii culturale timp o atenie deosebit, definind-o ca un agregat de concepte, de fenomene i ritmuri care acoper o foarte ampl realitate. Timpul a fost perceput de individ n moduri diferite prin 337

succesiunea anotimpurilor, a inundaiilor marilor fluvii, a fluxului i refluxului mrilor i oceanelor etc. Transferat n domeniul abordrii culturale, aceast dimensiune poate fi analizat prin cele dou valene: cultura de tip monocronic i cultura de tip policronic (Trompenaars, 1994). Timpul monocronic este specific culturilor cu o Timpul activitate secvenial n care evenimentele se deruleaz ntr-o monocronic succesiune prestabilit. Fiecare individ rspunde de modul n care i ndeplinete sarcinile. Modul de ndeplinire a sarcinilor coincide unei planificri bine puse la punct. Nimic nu se desfoar la ntmplare. Totul este organizat, etapele se succed pe msur ce sunt ndeplinite cele anterioare. Raportat la activitatea dintr-o organizaie, timpul monocronic predispune la: programe bine stabilite, cu termene de finalizare bine fixate; direciile de dezvoltare sunt urmate cu mare atenie; realizarea unui produs sau a unei ntlniri sunt precedate de etape minuios programate. Indivizii lucreaz n echip, transmit informaia n termen ct mai scurt. Sunt, n general, tipul de oameni interiorizai, mai retrai din punct de vedere al comunicrii cu ceilali membrii ai organizaiei i orientai asupra sarcinilor ce trebuie rezolvate. Timpul Timpul policronic reflect culturile a cror activitate se deruleaz sincron. Presupune programe i strategii bine definite, policronic dar maleabile n acelai timp, care pot fi supuse unor schimbri pe parcursul derulrii lor, care pot fi restructurate din mers i adaptate n permanen influenelor exterioare. n antitez cu timpul monocronic, cel policronic se caracterizeaz prin faptul c indivizii lui pot desfura simultan activiti, nefiind necesar ateptarea finalizrii unei etape premergtoare n cadrul unei activiti derulate. Afluxul de informaie, permanentul contact cu mediul nconjurtor i capacitile adaptative ale indivizilor caracterizeaz aceast lume policron. Relaiile dintre indivizi sunt grupate de Edward Hall n dou categorii: culturi care consider legturile dintre indivizi ca fiind reduse (datorit lipsei de ncredere, suspiciunii etc.) i culturi care acord ncredere ridicat indivizilor (i consider buni, iar cei cu atitudini comportamentale ndoielnice se pot modela dup cei buni). Societatea n care relaiile dintre indivizi sunt reduse este specific tipului de stat n care accentul cade pe relaiile strnse dintre grupuri de indivizi, unde ptrunderea n cercul acestora este uneori imposibil. Atitudinea rece, incertitudinea, nesigurana afiate de manager fa de persoanele care provin dintr-o altfel de zon cultural sunt greu de schimbat. Angajat n cele din urm, individul poart o etichet invizibil ca materie, dar apstoare ca stare emoional. Prezena sa va degaja o stare de disconfort printre ceilali angajai. Sunt dezvoltate 338

afaceri de tip familial, unde relaiile de rudenie sunt cele care creeaz mediul propice pentru dezvoltare, oferind totodat sigurana i linitea necesare. Birocraia este emblema unei astfel de culturi. Relaiile ridicate dintre indivizi n societate sunt legturi amicale calde, de respect i ncredere. Orice persoan este bine venit n organizaie, dac d dovad de valoare profesional. Paleta profesional este larg, opiunile individului pentru un loc de munc sunt mai mari, abilitile profesionale sunt criteriul de selecie i, ulterior, de avansare. Societile sunt, n general, cele cu o experien democratic mare, valorile solide transmise de la o generaie la alta.

10.3. Comunicatorul intelectual

Studiul diversitii culturale permite dezvluirea diferenelor i asemnarilor culturale. Identificarea diferenelor i asemnrilor culturale este un domeniu de interes al antropologilor culturali (Ionescu, 1996, p. 128). Prin urmare, studiul diversi Motenire material i nematerial. Cultura, apreciez Cndea & Cndea (1996, p. 191), cuprinde motenirea material (obiectele de art, lucrurile materiale de uz general, banii, bisericile, cldirile etc.) i motenirea nematerial (simbolurile, limba, normele sociale i de etic, obiceiurile, credinele etc.). Motenire social i religioas. Cultura se constituie, Motenire totodat, dintr-o motenire social (modele nvate de material i gndire, de percepie, atitudini i comportamente) i dintr-o nematerial motenire religioas (n S.U.A., religia protestant promoveaz onestitatea i integritatea, ncurajeaz munca i ncrederea individului n capacitile i abilitile lui de a aciona asupra mediului n care triete). Tii culturale servete organizaiilor pentru a nelege mai bine mediul lor cultural. Pe msur ce crete contientizarea internaionalizrii afacerilor crete i contientizarea mediului cultural i a importanei sale. Cu ct organizaiile i afacerile lor traverseaz graniele naionale, cu att sunt luate n considerare tot mai multe diferene n atitudini i comportare. Astfel de diferene influeneaz perspectivele proprii ale managerilor. Pe de alt parte, luarea n considerare a diferenelor culturale poate conduce i la satisfacerea tuturor prilor interesate. Comunicatorul intercultural trebuie s prezinte un profil cu cele mai importante caliti i caracteristici care i permit s comunice ntr-un mediu intercultural. Bennett (1986, p. 184-186) aprecieaz c un bun comunicator intercultural este acela care prezint urmtoarele abiliti: folosete n mod creator modelul sensibilitii culturale; atitudine nedefensiv; curajos; Motenire social i religioas 339

 empatic, nelegtor i se abine s emit judeci; rbdtor; este plcut. Etnocentrismul i etnorelativismul. Un bun comunicator Etnocentrism i intelectual evit etnocentrismul i folosete etnorelativismul. etnorelativism Etnocentrismul i etnorelativismul formeaz cele dou pri ale modelului sensibilitii culturale. Comunicatorul etnocentrist recunoate existena diferenelor culturale fa de care se situeaz n trei ipostaze: de negare (sinonim cu a nu avea nici o percepie a diferenelor), de aprare (manifest ostilitate fa de alte culturi) i de minimizare (consider diferenele culturale ca fiind superficiale). Pe de alt parte, comunicatorul poate trece de la etnocentrism la etnorelativism, adic accept, adapteaz i integreaz diferenele culturale. Un manager etnorelativist recunoate i respect diferenele culturale i gsete modaliti de a face activitatea potrivit pentru toi subordonaii. Atitudine nedefensiv. Profilul unui bun comunicator intelectual trebuie s prezinte o atitudine defensiv fa de cultura naional. De exemplu, dac o Atitudine persoan dintr-o alt ar manifest atitudine critic cu nedefensiv privire la anumite fenomene sociale (consum de droguri, abuzul minoritar, discriminare rasial etc.), un bun comunicator nu trebuie s nege n mod defensiv unele realiti specifice propriei culturi naionale. Curaj Curaj. Un bun comunicator intelectual, de ndat ce are contract cu o alt cultur naional, prezint un interes fa de oamenii i fenomenele care exist n afara granielor sale. n acest caz, comunicatorul cultural d dovad de curaj fa de noile fenomene (foarte diferite de cele din ara sa) i arat disponibilitate de aceptare a noilor fenomenne nainte de a le condamna. Empatic i nelegtor. Comunicatorul intelectual Empatic i empatic, nelegtor i rezervat n a emite judeci este nelegtor capabil s vad lumea prin ochii partenerilor cu un bun grad de obiectivitate. Comunicatorul intelectual nelege c exist motive justificabile pe plan local pentru comportamentul manifestat. Comunicatorul cultural nu ncearc s impun specificitile sale culturale. Limbaj n cadrul limbajului paralingvistic, influenele culturii paralingvistic apar n spontaneitatea vorbirii, volumului vorbirii, atitudinea fa de ntreruperi etc. Cultura american, italian i francez consider oportunitatea n comunicare o dovad de creativitate 340

i entuziasm. Opus acestora, asiaticii tind s vorbeasc numai dup o tcere dedicat unui timp de deliberare. n S.U.A. se adopt volumul moderat al vocii i, de aceea, europenii, care vorbesc mai tare (folosesc un ton nalt al vocii), sunt percepui ca fiind agresivi i repezii. Pe asiatici, adepi ai unui volum redus, i consider nesiguri, defensivi i resemnai. Ascultarea linitit, folosind tcerea i stpnirea, prezint accepiuni diferite. De exemplu, n S.U.A. a ntrerupe pe cineva atunci cnd vorbete este considerat extrem de nepoliticos, n timp ce n culturile francez i italian ce s mai spunem de romn ntreruperile sunt privite ca o expresie a entuziasmului i implicrii n conversaie. n cultura american momentele de tcere sunt considerate semn ru, pierdere de vreme, lips de eficien, insult. n cultura asiatic, momentele de linite semnific faptul c ceva a intevenit n procesul de gndire care reclam introspecie, eventual ceva cu care nu sunt de acord i politeea nu le permite s contrazic sau s obiecteze. Limbaj verbal. Exist teorii care sugereaz c oamenii gndesc numai despre ceea ce pot numi prin cuvinte, de a vorbi. Totodat, modul de gndire este determinat i de modul de structurare a limbajului verbal. Astfel, japonezii ca rezultat al felului de a fi, al culturii lor n general sunt pregtii pentru redarea unor nuane extrem de delicate ale strilor sufleteti i ale relaiilor. n limbajul verbal, japonezii introduc cuvinte i formulri de curtoazie i respect. Limbajul verbal simplu, la subiect, este considerat de japonezi ca nepotrivit. Reflectnd valorile culturale, limba japonez tinde s fie formal structurat, de o politee ceremonioas i mai puin direct. Spre deosebire de japonezi, europenii i americanii folosesc limbajul verbal direct, puin nuanat. ntr-un alt exemplu, corelaia dintre limbajul scris i atitudinea determinat de cultur poate fi surprins n limba englez prin scrierea pronumelui eu cu liter mare. n mai toate limbile europene, pronumele personal (chiar si dumneavoastr) se scrie cu liter mic. Cultura unui popor se reflect chiar i n limbajul profesional. De exemplu, francezii folosesc termenii actif circulant (activ circulant) i fond de roulment (fond de rulment) pentru a defini capitalul n care se finaneaz ciclul de exploatare. Cei doi termeni sunt pretenioi pentru cineva care nu lucreaz n domeniu. Tendina spre pragmatism a culturii manageriale americane, orientarea spre concret a 341

impus un concept simplu, clar i nepretenios, denumit working capital (capital de lucru). Limbajul nonverbal oglindete valorile culturale cu precdere pe cele care vizeaz percepiile legate de folosirea spaiului, timpului, minii i a expresiei feei. Rbdtor. Comunicatorul intercultural este rbdtor cnd nva s triasc n ambiguitate i nfrunt o situaie neateptat. Prin rbdare i chibzuin, comunicatorul intercultural rbdtor reuete s gseasc alternative de comunicare adecvate pentru depirea situaiilor neprevzute. Plcut. n sfrit, un bun comunicator intercultural trebuie s se fac plcut de oamenii din rile n care comunic. Un bun comunicator cultural manifest respect pentru acei oameni i pentru cultura lor. Spaiul personal red distana care exist ntre dou Spaiul persoane atunci cnd poart un dialog. n culturile mediteraneene i hispanice, spaiul personal este foarte mic (aproximativ 40-50 cm), n S.U.A. i Europa de Vest spaiul personal este mai mare (ntre 80-100 cm) i destul de mare n cadrul culturii africane (peste 120 cm). Desigur, circumstanele, statutul, relaiile, sexul persoanelor participante la dialog pot modifica aceste valori, dar, n general, ceea ce un latinoamerican consider o distan normal, un american consider o violare a spaiului personal. Americanul sau britanicul va tinde s fac un pas napoi pentru a restabili distana confortabil, ceea ce poate sugera interlocutorului lips de prietenie, dezacord. n cultura american, spaiul, ca reflectare a statutului social, face ca un manager situat pe un nivel ierarhic superior s aib un birou spaios i situat la un nivel mai nalt. n Frana, cultura managementului de proximitate, motiveaz managerii s fie foarte apropiai de subordonai. ntre manageri i subordonai se dezvolt relaii de apropiere care le permit lucru mpreun. Modul de a folosi spaiul public mpreun reflect numeroase diferene culturale. Britanicii, germanii, olandezii, de exemplu, vor sta la rnd, ordonat, n ateptarea autobuzului, la bancomat etc. Pentru a demonstra maturitate, preocupare pentru drepturile individuale i grad de civilizaie, arabii, sud-americanii, mediteraneenii i muli alii consider c spaiul public este o scen unde trebuie s-i ari muchii. Timpul Atitudinea fa de timp difereniaz oamenii att n ceea ce privete percepia timpului, ct i folosirea acestuia. Americanii, n general mai toate rile dezvoltate, triesc n prezent i n viitor i de aceea i organizeaz timpul cu mult atenie. Abordrile lor ncep cu cele din viitorul imediat i continu apoi cu cele pe termen scurt. Alte culturi, ca cele din 342

Folosirea minii

Expresia feei

Asia i Orientul Mijlociu, triesc n trecut sau n viitorul foarte ndeprtat i, ca urmare, organizarea i planificarea au mai puin importan. Pentru hindui i buditi aceast via este doar una din multele care vor veni, ceea ce nseamn c nu are rost s fie att de planificat. n funcie de atitudinea fa de timp, punctualitatea este o noiune de accepiuni diferite. n cultura american, japonez ntrzierea este inadmisibil, fa de cea latinoamerican unde ntrzierea este normal. Pentru managerii americani timpul nseamn bani, o ntrziere de cinci minute este inacceptabil. Managerii amerciani preuiesc expresia: Time is money care n esen nseamn economisirea timpului. n Frana, cinci minute de ntrziere sunt acceptate, dar 15 irit i genereaz interpretri negative. Folosirea minii, ca mod de comunicare, difer foarte mult de la o cultur la cultur. De exemplu, datul minii este un salut aproape universal n afaceri. Fora i forma n care se strnge mna difer de la o cultur la alta. Astfel, americanii dau mna ferm doar la sosire. Germanii dau mna ferm, rapid, scurt att la sosire, ct i la plecare. Francezii dau mna moale, delicat la sosire i la plecare. La hispanici, salutul se face prin prinderea moderat a minii, repetat frecvent. n Orientul Mijlociu se d mna moale, delicat, repetat frecvent. La asiatici, salutul prin darea minii este mai rar folosit, unii se vor simi chiar stnjenii de acest gest. n privina folosirii minii sau a braelor, americanii utilizeaz aceste gesturi pentru exprimare de aciuni, italienii pentru ilustrare i expunere, evreii pentru accentuare, germanii pentru a specifica o aciune. Arabii au ajuns la un aa nivel a elocvenei gesturilor, nct cuvintele sunt uneori inutile. Modul de folosire a expresiei feei se refer de regul, la contactul privirilor. La francezi, hispanici i rile rsritene, contactul privirilor este foarte diferit i exprim interesul i dorina de comunicare. n alte culturi, contactul insistent i continuu al privirilor este interpretat ca ostitlitate, agresivitate, intruziune. Contactul moderat al privirilor este caracteristic americanilor, culturilor din Europa de Nord, britanicilor i are n vedere dorina de a nu prea agresiv sau de a deranja. Este greit s interpretm ca lips de interes fa de ceea ce se spune. Contactul foarte redus al privirilor este caracteristic culturilor asiatice i exprim dorina de a arta respect, de a nu deranja. 343

BIBLIOGRAFIE
1 Adler, N.J. 2 Althusser, L. 3 Beaud, S., Weber, F. 4 Bertrand, J.C. 5 Blanchard, P., Ribemot, T. 6 Blanchet, A., 7 Bourdieu, P. 8 Bourdieu, P., Chamboredon, J.C., Passeron, J.C. 9 Boy, J., Dudek, Ch., Kuschel, S. 10 Burdu, E. 11 Castoriadis, C. 12 Cndea, R., Cndea, D. 13 Cndea, R., Cndea, D. 14 Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A. 15 Cheron, E., Perrien, J., Zins, M. Cicourel, A.V. 344 International Dimensions of Organizational Behaviour (Boston: Kent Publishing Co., 1986). Introductions au livre 1 du capital de Marx, Garnier-Flammarion, Paris, 1969. Guide de lenqute de terrain, dition La Dcouverte, Paris, 2003. Deontologia mijloacelor de comunicare, Institutul European, Iai, 2000. Mthodes et outils des sciences sociale, dition LHarmattan, Paris, 2002. Lntretien dans les sciences sociale, Dunod, Paris, 1985. Noblesse dtat, dition de Minuit, 1989. Le mtier de sociologue, dition MountonBordas, Paris, 1968. Management de projet. Fondements, mthodes et techniques, ditions De Boeck Universit, Bruxelles, 2003. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998. Linstitution imaginaire de la socit, dition du Seuil, Paris, 1975. Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie. Editura Expert, Bucureti,1996. Comunicare managerial aplicat, Editura Expert, Bucureti, 1998. Comunicarea nonverbal: gesturile i postura, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2005 Recherche en marketing: mthodes et dcisions, Gatan Morin Editeur, Qubec, 1983. Method and measurement in sociologiy, The Free Press of Glencoe, New Work, 1964.

16 Constantinescu, D., Ogarc, R., Bocean, C., Barbu, C., Bloi, C. 17 De Singly, F. 18 Demont-Lugol, L., Kempf, A., Rapidel, M., Scibetta, Ch. 19 Desmarez, P. 20 Devereux, P., Le Monne, C. 21 Devereux, P., Le Monne, C. 22 Dinu, M. 23 Dinu, M. 24 Drmb, O. 25 Durkheim, E. 26 Friedman, L. T. 27 Grboveanu, S-R. 28 Grawitz, M. 29 Grigorescu, A. 30 Hall, E. 31 Harris, Ph., Moran, R.T. 32 Hasselbein, F., Goldsmith, M.

Management. Funcii. Structuri. Procese, Editura Universitaria, Craiova, 2008.

Lenqute et ses mthodes: le questionnaire, Nathan Universit, Paris, 2001. Communication des entreprises: stratgies et pratiques, Armand Colin, Paris, 2006. La sociologie industrielle aux Etats-Unis, Armand Colin, Paris, 1986. De langoisse la mthode, Flammarion, Paris, 1980. Quelles conceptions de la communication organisationnelle lheure de la dislocation spatio-temporelle des entreprises?, Sciences de la Socit, Toulouse, 2004, no.63. Comunicarea. Repere fundamentale, Editura tiinific, Bucureti, 1997. Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti, 1999. Pagini despre cultura european, ExcelsiorMulti Press, Bucureti, 1994 Les rgles de la mthode sociologique, Flammarion, Paris, 1997. The IS Organization of the Future Impact of Global Sourcing, Information Systems Management (24:2), 2007. Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitaria, Craiova, 2002. Mthodes des sciences sociales, dition Dalloz, Paris, 2001. Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureti, 2007. The Hidden Dimension (New York: Doubleday, 1966). Managing Cultural Differences, 5th ed. (Houston: Gulf Publishing, 2000). Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000. 345

33 Himstreet, W.C., Baty, W.M. 34 Hoza, M.G. 35 Hynes, G.E. 36 Hofstede, G. 37 Ionescu, Gh. 38 Javeau, C. 39 Jones, R.A. 40 Kaplan, S.R., Norton, P.D. 41 Katz, D., Kahn, R. 42 Kleinfeld, J.S. 43 Langevin, Y.

44 Le Monne, Ch.

45 Lorsh, W., Lawrence, P.R. 46 Malandro, L., Barker, L. 47 Marillon, L.

Business Communication: Principles and Methods, Kent Publishing Company, Boston, 1987. ntreprinderea secolului XXI, Editura Economic, Bucureti, 2001. Managerial Communcation: Strategies and Applications, McGraw-Hill/Irwin, Boston, 2008. Managementul structurilor multicriteriale. Software-ul gndirii, Editura Economic, Buucreti, 1996. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Bucureti, 1996. Lenqute par questionnaire, dition de lUniverist de Bruxelles, 1990. Mthodes de recherche en sciences humanies, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2000. Le tableau de bord prospectif, Editions dOrganisation, Paris, 2003. The Social Psychology of Organizations, 2nd ed., New York: John Wiley&Sons, 1978. Effects of nonverbal warmth on learning of Eskimo and white students, The Journal of Social Psychology, 1974, 92, 3-11. Management de projet, Dunod, Paris, 2007 (Adaptare n francez: Gray, F.C. i Larson, W.E., - Projet management: the managerial process, McGraw-Hill, 2006). Considration sur les mthodes de recherche en communications organisationnelles, en Arlette Bouzon et Vincent Meyer, La communication organisationnelle en question. Mthodes et mthodologies, LHarmattan, Paris, 2006. Studies in organizational Design (Homewood, IL: Irwin-Doresey, 1970). Nonverbal Communication, MA: AddisonWesley Publishing, Reading, 1983. Mthodes et pratiques de recueil et danalyse des donnes en sciences humaines et sociales. Un tat de lart, en Arlette, Bouzon et Vincent Meyer, La communication organisationnelle en question. Mthodes et mthodologies, LHarmattan, Paris, 2006.

346

48 Marinescu, G. 49 Mintzberg, H. 50 Mitu, N.E., Nanu, R.M. 51 Mocanu, M., Schuster, C. 52 Morgan, G. 53 Moscovici, S., Buschini, F. 54 Mucchielli, A. 55 Mucchielli, A. 56 Newton, R. 57 Nica, P. (coordonator) 58 Nistorescu, T. 59 Paille, P., Mucchielli, A. 60 Pease, A. 61 Phillips, E., Cheston, R. 62 Popescu, D. 63 Popescu, D., Dolle, M-P., D'Eyrames, S., Chivu, I. 64 Popper, K. 65 Popper, K.

Negocierea n comunicarea managerial, Editura Gr. T. Popa, U.M.F., Iai, 2003. Structure et dynamique des organisations, ditions d'Organisation, Paris, 1983. Etic i negociere n afaceri, Editura Sitech, Craiova, 2010. Managementul proiectelor, Ediia a II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004. Imagages of Organization (Newburry Park, CA: Sage Publications, 1986). Les mthodes des sciences humaines, Presses Universitaires de France, Paris, 2003. Linterview de groupe: connaisance du problme, dition ESF, Paris, 1970. Dictionnaire des mthodes qualitatives en sciences humaines et sociales, A. Colin, Paris, 1996. Managerul de proiect. Miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucureti, 2006 (Traducere: Nistor Smaranda). Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994. Strategii manageriale, Editura Universitaria, Craiova, 2011. Lanalyse qualitative en sciences humaines et sociales, Armand Colin, Paris, 2003. Limbajul trupului: cum pot fi citite gndurile altora din gesturile lor, Editura Polimark, Bucureti, 2002 Conflict Resolution: What Works?, California Management Review 21, no. 4 (Summer 1979). Comunicarea ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 1998. Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 2001. Logique de la decouverte scrientifique, Payot, Paris, 1978. Conjuncture et rfutation, Payot, Paris, 1985. 347

66 Prutianu, t. 67 Prutianu, t. 68 Prutianu, t. 69 Putman, L., Wilson, S.

70 Regouby, C. 71 Saussure, F. 72 Selmr, C. 73 Schutz, W. 74 Trompenaars, F. 75 Tukiainen, T.

76 Varner, I. Beamer, L. 77 Vasile, D. 78 Viargues, J-L. 79 Watson, W.W.

80 Wiener, M., Mehrabian, A. 81 Westphalen, A. H. 82 Zai, D.

Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998. Manualul de comunicare i negociere n afaceri,Vol I, Editura Polirom, Iai, 2000. Antrenamentul abilitilor de comunciare, Editura Polirom, Iai, 2004. Argumentation and bargaining Strategies as Discriminators of integrative and Distributive Outcomes, in Managing conflict: An Interdisciplinary Approach, ed. A. Rahim (New York: Praeger Publishers, 1988). La Communication Globale, Les Editions d'Organisation, 1992. Cours de linguistique, Payot, Paris, 1995. Concevoir le tableau de bord, Dunod, Paris, 2003. The Interpersonal Underworld, Palo Alto, Science and Behaviour Books, 1996. L'entreprise multiculturelle, Editeur Maxima, Paris, 1994. An agenda model of organizational Communication, Corporate Communications: An International Journal, vol. 6 Iss: 1, p. 47-52, 2001. Intercultural Communication in the Global Workplace, McGraw-Hill/Irwin, Boston, 2005. Tehnici de negociere i comunicare, Editura Expert, Bucureti, 2000. Le guide du manager d'quipe, ditions d'Organisation, Paris, 2004. Effective Communication: A Leading Indicator of Financial Performance, Communication ROI Study, www.watsonwyatt.com/research/ (retrieved January 11, 2006). A Language Within Language: Immediacy, Appleton-Century-Crafts, New York, 1968. Communicator: Le guide de la Communication d'entreprise, Dunod, Paris, 2004. Management intercultural valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002.

348

83 Zlate, M.

Tratat de psihologie organizaional managerial, Vol. II, Collegium POLIROM, Bucureti, 2007.

349

TABLE DES MATIRES

PRFACE............................................................................................................. 11 Chapitre 1 LA COMMUNICATION, FORME DE L'INTERACTION HUMAINE ...... 13 1.1. La communication dans le temps. Bref historique ..................................... 13 1.2. La connaissance interpersonnelle ............................................................... 19 1.3. Les tats desprit ........................................................................................ 24 1.3.1. Les tats desprit gnraux ............................................................. 24 1.3.2. Les tats desprit drivs................................................................. 26 1.3.3. Les caractristiques des tats desprit drivs ................................ 28 Chapitre 2 LA COMMUNICATION DANS LE SYSTME DE LORGANISATION ............................................................................................ 36 2.1. Limage de lorganisation .......................................................................... 37 2.1.1. Les composants de limage ............................................................. 39 2.1.2. Limportance de limage ................................................................. 42 2.1.3. Lvaluation de limage .................................................................. 43 2.2. Les facteurs d'impact et les exigences de la communication ..................... 44 2.3. Lunivers de la communication organisationnelle ..................................... 48 2.4. Le processus de communication ................................................................ 57 2.5. Les niveaux de communication .................................................................. 64 Chapitre 3 LA COMMUNICATION VERBALE ET NONVERBALE ............................ 69 3.1. La communication orale ............................................................................. 69 3.1.1. Le discours ...................................................................................... 82 3.1.2. Lcoute .......................................................................................... 84 3.2. La communication crite ............................................................................ 92 3.3. Les symboles utiliss dans la communication non verbale ........................ 99 3.3.1. La phrasologie ............................................................................... 99 3.3.2. Le langage du corps ...................................................................... 106 3.3.3. Les accessoires .............................................................................. 115 3.3.4. Lespace personnel ....................................................................... 117 3.3.5. Le toucher ..................................................................................... 120 3.3.6. Le temps ........................................................................................ 123 3.3.7. Lenvironnement ambiant ............................................................. 123 350

Chapitre 4 LE CADRE THEORIQUE ET PISTMOLOGIQUE DE LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE .......................................... 125 4.1. Le contexte de la recherche de la communication organisationnelle ....... 126 4.1.1. Laccs sur le terrain et aux sources ............................................. 127 4.1.2. La dure de la recherche et linterdpendance de la position de chercheur .................................................................................. 128 4.2. La construction de l'objet dans la recherche de la communication organisationnelle ...................................................................................... 130 4.3. La mise en uvre des questions critiques ................................................ 133 4.4. Mthodes et techniques de recherche spcifiques aux sciences humaines et sociales ................................................................................. 137 4.4.1. Les mthodes et les techniques qualitatives ................................. 139 4.4.2. Les mthodes et les techniques quantitatives ............................... 144 Chapitre 5 LES MOYENS DE LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE ................................................................................ 148 5.1. Les relations presse .................................................................................. 148 5.1.1. Le triangle dor des relations presse ............................................. 148 5.1.2. Des techniques pour maintenir les relations presse ...................... 163 5.2. Laudiovisuel de lorganisation................................................................ 175 5.2.1. Laudiovisuel vecteur de communication .................................. 176 5.2.2. Le film de lorganisation............................................................... 179 Chapitre 6 LA COMMUNICATION MANAGRIALE, COMPOSANTE IMPORTANTE DE LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE ................................................................................ 183 6.1. Limportance de la communication managriale ..................................... 183 6.2. Le programme de communication managriale ....................................... 187 6.3. La qualit de la communication managriale........................................... 189 6.4. La place de la communication managriale dans le systme dune organisation .............................................................................................. 192 6.4.1. La configura tion physique et relationnelle du systme de communication managriale ......................................................... 192 6.4.2. Les rles jous par les managers dans le processus de communication ............................................................................. 196 6.5. Le modle de la communication managriale .......................................... 201 6.6. Les rseaux de communication ................................................................ 203 351

Chapitre 7 L'ORGANISATION ET LA MODRATION DES RUNIONS ................. 208 7.1. Le manager du groupe .............................................................................. 208 7.1.1. Linformation ................................................................................ 210 7.1.2. Le processus de la communication dans le groupe ....................... 213 7.2. Les obstacles la pense crative ............................................................ 219 7.3. La stimulation de la pense crative ........................................................ 227 7.3.1. Les lments cls de la technique brainstorming.......................... 227 7.3.2. Le succs des runions brainstorming .......................................... 229 Chapitre 8 LA STRATGIE DE LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE ................................................................................ 240 8.1. La pluralit des stratgies de communication .......................................... 240 8.2. Les tapes de la dmarche stratgique de communication....................... 244 8.3. Les variables de la stratgie de communication ....................................... 255 8.4. Les spcificits de la dmarche stratgique de communication............... 270 8.4.1. La stratgie de communication organisationnelle ........................ 270 8.4.2. La stratgie de communication interne ......................................... 281 Chapitre 9 LES STRATGIES DE COMMUNICATION MANAGRIALE POUR LA GESTION DES CONFLITS ET DES NGOCIATIONS ....................... 292 9.1. Dlimitations conceptuelles. Les bnfices du conflit ............................. 292 9.2. Les sources de conflit ............................................................................... 293 9.3. La relation entre le conflit et la communication ...................................... 298 9.4. Des stratgies pour rsoudre les conflits .................................................. 299 9.5. Stratgies de ngociation managriale ..................................................... 305 9.6. Lart de la ngociation de projets ............................................................. 313 Chapitre 10 LA COMMUNICATION MANAGRIALE INTERCULTURELLE ......... 321 10.1. La diversit et la synergie culturelle ...................................................... 321 10.2. Lapproche de la dimension culturelle ................................................... 326 10.2.1. Lapproche de Geert Hofstede .................................................... 326 10.2.2. Lapproche de Fons Trompenaars .............................................. 331 10.2.3. Lapproche de Edward Hall ........................................................ 335 10.3. Le communicateur interculturel ............................................................. 338 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................. 343

352

353

RSUM
La communication organisationnelle est devenue en quelques annes un objet central danalyse pour un nombre croissant de chercheurs. Les tudes et recherches en Sciences de linformation et de la communication prennent de plus en plus aux dbats thortique sur les organisations, traits initialement par des disciplines voisines telles que la sociologie ou la gestion. Les problmatiques traites en communication organisationnelle sont multiples. Elle concernent tant le contenu ou les modalits des actes de communication que le rle de cette dernire dans les situations de travail. Ainsi, la communication organisationnelle apparat-elle de plus en plus comme un processus complexe dans lequel la signification culturellement marque qui slabore collectivement selon les situations, dans le temps et dans lespace. La problmatique traite dans les dix chapitres de notre ouvrage dbute avec une incursion dans lvolution de la communication. Ensuite sont abordes deux autres questions majeurs de la communication: connaissance interpersonnelle en utilisant la fentre du Johari et les caractristiques des tats desprit gnraux et drivs. Souvent, lentreprise sexpose aux valuations de tout ceux avec qui elle est en relation. Pour influencer de manire favorable cette perception, elle communique en direction de ces publics: ces clients, ces fournisseurs, les collectivits territoriales, les milieux financiers etc. Limage donne ces diffrents publics est primordiale pour lentreprise. Les composantes de limage sont: lentreprise elle-mme, ces produits, ces marques mettent des signes, des messages qui vont tre perus par les diffrents publics. Pour viter des contradictions dans les images diffuses, lentreprise doit mener une rflexion stratgique globale sur limage. Dans une relation de communication, les interlocuteurs approchent le langage paralinguistique, verbal et le langage non verbal. En ce qui concerne le langage paralinguistique, nous apprcions l'importance d'accent et des pauses dans le discours. Les facteurs de succs du langage verbal sont: la qualit de la parole et l'coute. La principale proccupation du discours doit tre adresse un langage expressive. Aussi un discours de bonne qualit vocale est dpendante de la choix des mots. Le langage corporel non verbal est bas sur l'utilisation des symboles nonverbaux: : la phrasologie, le langage du corps, les accessoires, l'espace personnel, l'atteinte et le milieu ambiant. Toute dmarche de recueil et danalyse de donnes en communication organisationnelle, va dabord consister dfinir un objet et une finalit, choisir une mthode, des techniques et des sources adaptes la question pose, puis mettre en oeuvre ces techniques pour recueillir, analyser et prsenter une 354

information pertinente, valide et fiable. Une manire de distinguer les diffrentes techniques est dutiliser la classification qualitatif/quantitatif. Les techniques qualitatives (observation, entretiens individuels ou de groupe, collecte de documents, exprimentation etc.) ou danalyse (analyses de contenu, psychologiques, sociologique etc.) sintgrent dans une dmarche comprhensive. Les techniques quantitatives de recueil (observation direct, collecte de documents, questionnaire etc.) ou danalyses factorielle, canonique, typologique etc.) permettent de dnombrer et de faire un constat chiffr dune situation prdtermine et prcise. Les relations-presse, par leur nature complexe, imposent des efforts de coordination. Pour aborder des relations-presse, des entreprises dveloppent les fondements (code de bonne conduite et principes de diffusion), le bilan des relations-presse (accompagner le mouvement, et analyser les retombes presse), et choix des ambassadeurs de linformation. Moyen dinformation et de prestige, laudiovisuel sintgre naturellement dans les plans annuels de communication pour aider les entreprises se faire connatre auprs de leurs clients, de leurs fournisseurs, de leurs prospects, de leurs salaris, et de leurs actionnaires. Lentreprise est une ralit conomique qui en fait un des agents principaux de la socit moderne, mais aussi une communaut humaine qui porte un sentiment dappartenance, une mmoire, une culture propre. Cest cela que le film dentreprise peut illustrer, quil sattache lentreprise elle-mme, vue de lintrieur, ou ces rapports de toute nature avec le monde extrieur. La communication organisationnelle est dfini par trois dimensions: le caractre physique et fonctionnel, la maniere de participation des managers et des quipes de travail sur le dveloppement et la mise en uvre des dcisions, le rle jou par les managers en toutes circonstances. La communication organisationnelle est considre comme une partie de la gestion d'une organisation compose de tous les flux d'informations (formels et informels) qui suivent de l'interpretation des rles des managers a l'occasion de l'exercice des fonctions des processus de management au sein et en dehors de l'entreprise. Le succs de l'organisation et la modration des runions dpend de deux facteurs: l'atmosphre et la qualit des ressources humaines participantes la runion. L'atmosphre favorise la russite de la runion si elle est informelle, dtendue et confortable. La qualit des ressources humaines se rfre aux comptences de modrateur et de communication du manager de groupe et aussi a la qualit des membres du groupe et des d'experts externes. La qualit des ressources humaines est influence par la capacit des gens passer de la pense critique la pense crative base sur l'imagination. La multiplication des messages mis, la pluralit et la diversit destinataires risquent daboutir des contradictions dans les images diffuses. Pour viter cela, lentreprise doit mener une rflexion stratgique globale sur limage et mettre en cohrence les diffrentes actions de communication. La 355

communication dentreprise sadresse la fois aux salaris et aux publics externe. La stratgie de communication interne ne doit pas tre dissocie de la stratgie de communication externe, elle doit la servir. Cela suppose une rflexion globale garante de la cohrence entre les diffrents moyens de communication et gnratrice de synergies. La communication interne adopte une dmarche issue de la communication externe tout en utilisant des moyens qui lui sont propres. Entre la communication et le conflit il y a une relation qui peut tre caractrise par quatre axiomes. Ces axiomes montrent comment une communication efficace peut faire un conflit comme un processus positif et constructif. La gestion des conflits sont bass sur l'utilisation des strategies: viter, d'adaptation, obligation, de compromis et gain-gain. La ngociation est un moyen fondamental de la rsolution des conflits. cette fin, les managers ont besoin d'acqurir des comptences pour approcher la ngociation d'une manire stratgique. La stratgie de ngociation est le plan general d'action pour la communication. Les variables de la stratgie de communication: le climat culturel, le style, le but, le temps, l'environnement, le message et le canal de communication. La connaissance des similitudes et des diffrences entre les nationalits qui composent une organisation multiculturelle suggre que la diversit culturelle doit tre considre comme une source de synergie pour la conception et le dveloppement de l'organisation. Par consquent, l'tude de la diversit culturellesur la base des approches de chercheurs des Geert Hofstede, Trompenaars Fons et Edward Hall-est utilise pour comprendre et prendre en compte les diffrences culturelles. Les deux objectifs (la comprhension et la considration des diffrences culturelles) impliquent l'existence du communicateur interculturel.

356

357

CONTENTS
PREFACE............................................................................................................. 11 Chapter 1 COMMUNICATION, A FORM OF HUMAN INTERACTION .................... 13 1.1. Communication in Time. A Brief History ................................................. 13 1.2. Interpersonal Cognition .............................................................................. 19 1.3. Moods......................................................................................................... 24 1.3.1. General Moods ................................................................................ 24 1.3.2. Derivative Moods ............................................................................ 26 1.3.3. Characteristics of Derivative Moods............................................... 28 Chapter 2 COMMUNICATION IN THE ORGANIZATIONAL SYSTEM ................... 36 2.1. Corporate Image ......................................................................................... 37 2.1.1. Image Components ......................................................................... 39 2.1.2. Importance of Image ....................................................................... 42 2.1.3. Evaluation of Image ........................................................................ 43 2.2. Impact Factors and Communication Requirements ................................... 44 2.3. Organizational Communication Universe .................................................... 8 2.4. The Communication Process...................................................................... 57 2.5. Levels of Communication .......................................................................... 64 Chapter 3 VERBAL AND NON-VERBAL COMMUNICATION ................................... 69 3.1. Oral Communication .................................................................................. 69 3.1.1. Speaking .......................................................................................... 69 3.1.2. Listening.......................................................................................... 82 3.1.3. ......................................................................................................... 84 3.2. Written Communication ............................................................................. 92 3.3. Symbols used in Non-verbal Communication ........................................... 99 3.3.1. Phraseology ..................................................................................... 99 3.3.2. Body Language ............................................................................. 106 3.3.3. Accessories.................................................................................... 115 3.3.4. Personal Space .............................................................................. 117 3.3.5. Touching ....................................................................................... 120 3.3.6. Time .............................................................................................. 123 3.3.7. Ambient Environment ................................................................... 123

358

Chapter 4 THEORETICAL AND EPISTEMOLOGICAL FRAMEWORK OF ORGANIZATIONAL COMMUNICATION .................................................. 125 4.1. Context of Organizational Communication Research.............................. 126 4.1.1. Access to the Field and Sources .................................................... 127 4.1.2. Duration of Research and Interdependence of the Position of Researcher ................................................................................. 128 4.2. Object Construction in Organizational Communication Research .......... 130 4.3. Implementation of Critical Issues ............................................................ 133 4.4. Research Methods and Techniques Specific to Human and Social Sciences .................................................................................................... 137 4.4.1. Qualitative Methods and Techniques ............................................ 139 4.4.2. Quantitative Methods and Techniques .......................................... 144 Chapter 5 MEANS OF ORGANIZATIONAL COMMUNICATION ............................ 148 5.1. Press Relations ......................................................................................... 148 5.1.1. Golden Triangle of Press Relations .............................................. 148 5.1.2. Techniques for Maintaining Press Relations ................................ 163 5.2. Organizations Audiovisual ..................................................................... 175 5.2.1. Audiovisual Communication Vector .......................................... 176 5.2.2. Organizations Film ...................................................................... 179 Chapter 6 MANAGERIAL COMMUNICATION, IMPORTANT COMPONENT OF THE ORGANIZATIONAL COMMUNICATION .................................. 183 6.1. Importance of Managerial Communication ............................................. 183 6.2. Managerial Communication Program ...................................................... 187 6.3. Quality of Managerial Communication ................................................... 189 6.4. Place of Managerial Communication in an Organization's System ......... 192 6.4.1. Physical and Relational Configura tion of the Managerial Communication system ................................................................. 192 6.4.2. The Roles Played by Managers in the Communication Process ... 196 6.5. Managerial Communication Model ......................................................... 201 6.6. Communication Networks ....................................................................... 203 Chapter 7 ORGANIZATION AND MODERATION OF MEETINGS ......................... 208 7.1. The Group Manager ................................................................................. 208 7.1.1. Information.................................................................................... 210 7.1.2. Group Communication Process .................................................... 213 7.2. Analytical Thinking and Creative Thinking ............................................ 219 359

7.3. Stimulating Creative Thinking ................................................................. 227 7.3.1. Key Elements of Brainstorming Technique .................................. 227 7.3.2. The Success of Brainstorming Meetings ...................................... 229 Chapter 8 ORGANIZATIONAL COMMUNICATION STRATEGY ........................... 240 8.1. Plurality of Communication Strategies .................................................... 240 8.2. Stages of Strategic Communication Demarche........................................ 244 8.3. Variables of the Communication Strategy ............................................... 255 8.4. Specifics of the Strategic Communication Demarche ............................. 270 8.4.1. Organizational Communication Strategy ...................................... 270 8.4.2. Internal Communication Strategy ................................................. 281 Chapter 9 COMMUNICATION MANAGERIAL STRATEGIES FOR THE MANAGEMENT OF CONFLICTS AND NEGOTIATIONS ...................... 292 9.1. Conceptual Delimitations. Conflict Benefits ........................................... 292 9.2. Sources of Conflict ................................................................................... 293 9.3. The Relationship between Conflict and Communication ........................ 298 9.4. Strategies for Resolving Conflicts ........................................................... 299 9.5. Managerial Negotiation Strategies ........................................................... 305 9.6. The Art of Negotiating Projects ............................................................... 313 Chapter 10 INTERCULTURAL MANAGERIAL COMMUNICATION ....................... 321 10.1. Cultural Diversity and Synergy .............................................................. 321 10.2. Cultural Dimensions Approach .............................................................. 326 10.2.1. Geert Hofstedes Approach ......................................................... 326 10.2.2. Fons Trompenaarss Approach ................................................... 331 10.2.3. Edward Halls Approach ............................................................. 335 10.3. Intercultural Communicator ................................................................... 338 REFERENCES................................................................................................... 343

360