UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD INGENIERA MECNICA

GESTIN DE MANTENIMIENTO MEDIANTE LA METODOLOGIA DE MANDO INTEGRAL APLICADO POR SANDVIK DEL PER S.A. EN LA CIA. MINERA MILPO S.A.A. - UNIDAD EL PORVENIR

Informe de experiencia profesional

PRESENTADO POR EL BACHILLER VLADIMIR CARLOS RODRIGUEZ SALAZAR PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO MECNICO HUANCAYO PER 2007

AGRADECIMIENTO
A la Facultad de Ingeniera Mecnica y a los catedrticos por haber contribuido en mi formacin profesional. A SANDVIK DEL PERU S.A, por las facilidades en la gestin encomendada.

ii

DEDICATORIA
A mis padres Filomeno y Teresa por su apoyo y sacrificio para ser profesional. A mis hermanos por el apoyo

constante. A mi esposa Kathy y mis hijas Katherin, Karla y Kristhy, por su apoyo y comprensin.

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CONTENIDO
AGRADECIMIENTO ............................................................................................ ii DEDICATORIA ................................................................................................... iii CONTENIDO ...................................................................................................... iv INDICE DE FIGURAS ....................................................................................... vii INDICE DE TABLAS .......................................................................................... ix RESUMEN ......................................................................................................... xi INTRODUCCIN ............................................................................................. xiii Captulo 1: HISTORIAL DE LA CIA. MINERA MILPO ........................................ 1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 BREVE DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD MINERA EN EL PER .................................... 1 LA PRODUCCIN MINERA EN EL PER ............................................................................... 3 PRODUCCIN DE MINERALES EN EL PER ........................................................................ 4 LAS EMPRESAS MINERO METALRGICOS DEL PER ...................................................... 6 CIA. MINERA MILPO S.A.A. UNIDAD DE PRODUCCIN EL PORVENIR ......................... 7 PROYECTOS MINEROS ........................................................................................................... 13 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD EL PORVENIR MILPO .................... 20 OBJETIVOS ESTRATGICOS .................................................................................................. 28 MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIDAD MINERA EL PORVENIR ..................................... 29

Captulo 2: HISTORIAL DE SANDVIK ............................................................. 31

2.1 GRUPO SANDVIK ..................................................................................................................... 31 iv

2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

SANDVIK EN EL PERU ............................................................................................................ 35 MARCO GENERAL DE SANDVIK .......................................................................................... 37 LAS AREAS DE NEGOCIO SANDVIK .................................................................................... 43 FACTURACION DE NEGOCIO SANDVIK ............................................................................. 45 RUEDA OPERATIVA SANDVIK ............................................................................................. 46 CONTRATOS VIGENTES ......................................................................................................... 48 CARACTERISTICAS DEL MODELO DE ORGANIZACION Y GESTION ........................... 49

Captulo 3: REFERENCIA TEORICA ............................................................... 51

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 GESTIN DEL MANTENIMIENTO ......................................................................................... 51 QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATEGICO? .................................................................. 56 QUE ES EL BALANCED SCORECARD (BSC) - CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........ 57 DEFINICIONES EN UTILIZADAS EN LA METODOLOGA DEL CUADRO DE MANDO PROCESO DE CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................ 70 NORMAS DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO ......................................................... 73 CONCEPTOS BSICOS DE MANTENIMIENTO.................................................................... 74 MANTENIMIENTO PREVENTIVO .......................................................................................... 77 DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO .......................................................................... 81

INTEGRAL ............................................................................................................................................ 61

3.10 EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO ................................................................................ 81

Captulo 4: ANALISIS SITUACIONAL DE SANDVIK MILPO ........................... 83

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO .......................................................................... 83 TALLER, EQUIPOS Y DISTRIBUCION FLOTA ..................................................................... 84 CDIGO DE CONDUCTA, CULTURA, CLIMA ORGANIZACIONAL................................. 88 ANALISIS DEL ENTORNO ....................................................................................................... 95 ANALISIS INTERNO ................................................................................................................. 98

Captulo 5: DISEO DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO DE SANDVIK EN MILPO .............................................................................................................. 99

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL CMI ................................................... 99 PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD DE SANDVIK EN MILPO ................................ 101 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ............................................................................... 102 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................. 106 MAPA ESTRATGICO ............................................................................................................ 109 INDICADORES DE GESTION ................................................................................................ 111

CONCLUSIONES ........................................................................................... 124 RECOMENDACIONES .................................................................................. 126 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 128

v

ANEXOS ........................................................................................................ 130

ANEXO 1: Organigrama de la Unidad Minera El Porvenir de MILPO ............................................... 131 ANEXO 2: Organigrama Sandvik en MILPO ...................................................................................... 132 ANEXO 3: Vista de distribucin de la flota ......................................................................................... 133 ANEXO 4: Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento ......................................................... 134 ANEXO 5: Seguimientos de las muestras de aceite ............................................................................. 135 ANEXO 6: Organigrama de gestin integrada de mantenimiento ....................................................... 136 ANEXO 7: Poblacin de equipos de MILPO ....................................................................................... 137 ANEXO 8: Programa de mantenimiento de equipos pesados .............................................................. 138 ANEXO 9: Registro de asistencia de personal ..................................................................................... 139 ANEXO 10: Tabla de clculo de disponibilidad mecnica .................................................................. 140 ANEXO 11: Medicin de monxido de carbono en la mina ................................................................ 141 ANEXO 12: Ratio de repuestos utilizados por hora de operacin ....................................................... 142 ANEXO 13: Ratio de llantas utilizadas por hora de operacin ............................................................ 143 ANEXO 14: Ratio de consumo de combustible por hora de operacin ............................................... 144 ANEXO 15: Ratio de consumo de lubricante por hora de operacin ................................................... 145 ANEXO 16: Toneladas de mineral movidas ........................................................................................ 146 ANEXO 17: Ratio de tiempo de parada de mquina ............................................................................ 147 ANEXO 18: Ratio de disponibilidad de equipos .................................................................................. 148 ANEXO 19. Ratio de costo unitario de utilizacin de equipos ............................................................ 149

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INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Oferta y demanda mundial de zinc ................................................... 5 Figura 1.2: Oferta y demanda mundial de cobre ................................................ 6 Figura 1.3: Ubicacin de la UNIDAD EL PORVENIR MILPO ............................. 7 Figura 1.4: Mineral explotado U.M. EL PORVENIR CIA. MINERA MILPO S.A.12 Figura 1.5: Mtodo de corte y relleno ascendente mecanizado con perforaciones del tipo BREASTING ................................................................. 16 Figura 1.6: Flujo de ciclo de minado ................................................................. 17 Figura 1.7: Cadena de valor de MILPO ............................................................ 20 Figura 1.8: Mapa estratgico de U.M. EL PORVENIR ..................................... 30 Figura 2.1: Lnea de productos SANDVIK minera y construccin ................... 33 Figura 2.2: Las empresas de SANDVIK ........................................................... 34 Figura 2.3: Filosofa de negocios SANDVIK ..................................................... 35 Figura 2.4: SANDVIK en Amrica del Sur ........................................................ 36 Figura 2.5: Marco general de SANDVIK ........................................................... 37 Figura 2.6: Valores de SANDVIK ..................................................................... 39 Figura 2.7: Las estrategias de SANDVIK ......................................................... 43 Figura 2.8: Divisin de reas de negocios de SANDVIK .................................. 44 Figura 2.9: reas de negocios SANDVIK ......................................................... 44 Figura 2.10: Facturacin del grupo SANDVIK .................................................. 45

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Figura 2.11: Ingresos y Margen Bruto1995 2004 (en millones de US$) SANDVIK Minera y Construccin .................................................................... 46 Figura 2.12: Rueda Operativa SANDVIK Minera y Construccin .................... 47 Figura 2.13: Trabajadores por ao en SANDVIK ............................................. 49 Figura 2.14: Organizacin central en SANDVIK ............................................... 50 Figura 3.1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .................................. 57 Figura 3.2: Relacin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ......... 58 Figura 3.3: Preguntas para lograr el xito con el Cuadro de Mando Integral ... 59 Figura 4.1: Organizacin SANDVIK en la Unidad El Porvenir Milpo ................ 84 Figura 4.2: ambiente general del taller -970 vista en el plano de mina ............ 84 Figura 4.3: Caractersticas del Jumbo Electro Hidrulico ................................. 85 Figura 4.4: Caractersticas del Cargador Anfoloader ....................................... 86 Figura 4.5: Caractersticas del cargador de bajo perfil ..................................... 87 Figura 4.6: Caractersticas del equipo de sostenimiento .................................. 88 Figura 5.1: Mapa de procesos de SANDVIK MILPO ..................................... 107 Figura 5.2: Mapa estratgico de SANDVIK MILPO ....................................... 110

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INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: PBI Sector Minera e Hidrocarburos .................................................. 4 Tabla 1.2: Posicin del Per produccin mina a nivel mundial........................... 4 Tabla 1.3: Posicin del Per mina, refinera y consumo a nivel mundial ............ 5 Tabla 1.4: Empresas Minero Metalrgicos del Per ........................................... 6 Tabla 1.5: Planilla general CIA. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR ....... 10 Tabla 1.6: Produccin MILPO ao 2005 .......................................................... 12 Tabla 1.7: Leyes de mineral ZONA SUR .......................................................... 13 Tabla 1.8: Leyes de mineral ZONA NORTE ..................................................... 13 Tabla 1.9: Ejemplo: Caractersticas de un equipo de perforacin .................... 19 Tabla 1.10: Matriz de evaluacin de factores externos EFE: oportunidades .... 28 Tabla 1.11: Matriz de evaluacin de factores externos EFE: amenazas .......... 28 Tabla 2.1: Adquisiciones de SANDVIK ............................................................. 33 Tabla 2.2: Contratos de servicio vigentes de SANDVIK ................................... 48 Tabla 5.1: Direccionamiento estratgico de MILPO y SANDVIK .................... 103 Tabla 5.2: Factores para la Visin de SANDVIK MILPO ................................ 104 Tabla 5.3: mbito para la Misin de SANDVIK MILPO .................................. 105 Tabla 5.4: Indicadores de mantenimiento de SANDVIK MILPO ..................... 112 Tabla 5.5: Ratio de utilizacin de repuestos ................................................... 113 Tabla 5.6: Ratio de desgaste de llantas ......................................................... 114 Tabla 5.7: Avance del proyecto de reestructuracin ...................................... 114
ix

Tabla 5.8: Ratio de consumo de combustible................................................. 115 Tabla 5.9: Ratio de consumo de lubricante .................................................... 116 Tabla 5.10: PPM de CO ................................................................................. 117 Tabla 5.11: ndice de satisfaccin de clientes ................................................ 117 Tabla 5.12: Toneladas de mineral movidas .................................................... 118 Tabla 5.13: Ratio de tiempo de parada .......................................................... 119 Tabla 5.14: Disponibilidad de equipos ............................................................ 119 Tabla 5.15: Costo unitario de utilizacin de equipos ...................................... 120 Tabla 5.16: Productividad del personal .......................................................... 121 Tabla 5.17: Conflictos entre colegas .............................................................. 122 Tabla 5.18: Capacitacin del personal ........................................................... 123 Tabla 5.19: Ingreso de nuevas tecnologas .................................................... 123

RESUMEN
GESTIN DE MANTENIMIENTO MEDIANTE LA METODOLOGIA DE MANDO INTEGRAL APLICADO POR SANDVIK DEL PER S.A. EN LA CIA. MINERA MILPO S.A.A. - UNIDAD EL PORVENIR Autor: VLADIMIR CARLOS RODRIGUEZ SALAZAR El presente trabajo de informe profesional es desarrollado en la Cia. Minera Milpo S.A.A. - Unidad el Porvenir en el cual la Empresa Sandvik del Per, es la encargada de controlar, mantener, y conservar en las mejores condiciones los equipos de minera subterrnea. Cumpliendo con los parmetros de control, programas especficos con los siguientes imperativos: calidad de servicio, costo mnimo, seguridad del personal e instalaciones. Para cumplir el propsito hemos aplicado la Metodologa del Cuadro de Mando Integral conocida como Balanced Scorecard BSC, puesto que esta metodologa presenta un enfoque global del servicio operando bajo cuatro perspectivas que son fundamentales en el desarrollo de cualquier negocio siendo estos clave para la formulacion y desarrollo de estrategias. Las perspectivas son: Financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Si logramos el xito, cmo nos veran PERSPECTIVA ACCIONISTAS. nuestros accionistas?

Para alcanzar nuestra visin, cmo debemos ver a nuestros clientes? PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
xi

Para satisfacer a nuestros clientes, en qu procesos debemos ser excelentes? PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS. Para alcanzar nuestra visin, cmo debe aprender y mejorar nuestra organizacin? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. Estos estn desarrollados en los cinco captulos del presente informe, que permite controlar, evaluar, a la vez saber en que punto estamos fallando para de inmediato tomar acciones de mejora y superarlo, y lo mas importante podemos medir el grado de satisfaccin del cliente, a la vez estar constantemente en la posibilidad de ampliacin de servicio, que es un logro en el presente ao, resultado de esta aplicacin. Palabras claves: Cuadro de mando, mantenimiento, enfoque de procesos

xii

INTRODUCCIN
El presente Informe Profesional, fue realizado en la COMPAIA MINERA MILPO UNIDAD EL PORVENIR, Departamento Mantenimiento, rea de Mantenimiento y reparacin de Equipos Mineros Trackless. Cuyo contenido son los trabajos de mejora en la Gestin de Mantenimiento mediante la metodologa de Cuadro de Mando Integral A TRAVS DE LA EMPRESA SANDVIK DEL PERU S.A., empresa encargado y responsable de controlar, mantener, la operatividad de los equipos pesados mineros. El informe se ha dividido en cinco captulos: El primer capitulo, hace referencia al historial de la CIA. MINERA MILPO, unidad EL PORVENIR. Tambin a la actividad minera en el Per, la produccin minera en el Per y los principales minerales que se explotan en nuestro pas, mostramos una lista de las principales empresas dedicados a la exploracin y explotacin minera, en el cual se le reconoce a la compaa minera MILPO. Describimos su ubicacin, visin, misin, filosofa, la organizacin de este, la
xiii

fuerza laboral, instalaciones. Reconocemos su anlisis interno y externo, detallamos la matriz de evaluacin de factores externos y se presenta el mapa estratgico. Todo esto nos permite reconocer a nuestro cliente, en tal sentido hemos podido identificar sus necesidades y perspectivas, punto bsico para empezar a mejorar nuestro servicio. El segundo capitulo, hace referencia al historial de la CIA. DE SANDVIK, qu es el Grupo Sandvik, sus actividades en el Per, sus reas de negocio, la facturacin que tiene, sus contratos vigentes y las caractersticas de su modelo de organizacin y gestin. En el tercer capitulo, se presenta la referencia terica necesario para en el cual se describe los conceptos importantes aplicados en la gestin de

mantenimiento, la Planificacin Estratgica, el enfoque del Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral, su proceso de construccin, las normas del Sistema de Gestin Integrado, conceptos bsicos de mantenimiento, disponibilidad y efectividad del mantenimiento. El cuarto capitulo, se desarrolla el anlisis situacional de Sandvik del Per S.A. en la Unidad de Produccin El Porvenir-Milpo Sus talleres, equipo y distribucin de flota. El cdigo de conducta, cultura y clima organizacional. Anlisis de su entorno e interno, que sirven de base para disear en sistema de gestin de mantenimiento. En el quinto capitulo, se desarrolla el Diseo de la Gestin de Mantenimiento de SANDVIK en Milpo, bajo el enfoque de Cuadro de Mando Integral. Se definen los principios de Gestin de Calidad de SANDVIK en MILPO, su
xiv

direccionamiento estratgico, el mapa de procesos, el mapa estratgico y se desarrollan todos los indicadores de gestin. Finalmente se hace referencia a las conclusiones, recomendaciones, bibliografa y los anexos respectivos. Quiero expresar mi agradecimiento a la Facultad de Ingeniera Mecnica y a los catedrticos por haber contribuido en mi formacin profesional y a SANDVIK DEL PERU S.A, por las facilidades en la gestin encomendada. EL AUTOR

xv

Captulo 1: HISTORIAL DE LA CIA. MINERA MILPO 1.1 BREVE DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD MINERA EN EL PER
La actividad minera representa el 5.5% del PBI, el 67% del total de las exportaciones tradicionales (3 200 millones US$), aporta el 46% de las divisas del pas, da trabajo a 60 000 trabajadores en forma directa y a otros 240 000 en forma indirecta e involucra a aproximadamente 30 000 mineros artesanales. Esta actividad, por derecho de vigencia ha distribuido a los gobiernos locales provinciales y distritales entre 1993 2000 cerca de US$ 37 millones. Asimismo el canon minero distribuido en todos los departamentos del pas entre 1996 2001 supera los US$ 170 millones y las compras anuales en insumos de produccin nacional son del orden de US$ 1 000 millones, convirtindose esta actividad en una fuente de desarrollo regional y nacional.

La actividad minera en el Per tiene un fuerte efecto descentralizador y contribuye al desarrollo de infraestructura en las regiones donde se desarrolla la minera. El Per posee abundantes recursos mineros, que lo catalogan como uno de los siete emporios de recursos mineros a nivel mundial, sin embargo su aprovechamiento requiere de altos niveles de inversin para su exploracin y extraccin. Sin embargo, el gran espritu aventurero de nuestros profesionales, junto a sus dotes innovadores e imaginativos han permitido llevar a nuestro pas a ocupar un lugar expectante en la produccin minera mundial, a saber: 2do lugar en plata y estao, 4to lugar en plomo y zinc, 5to en cobre y 8vo en oro. La minera es una actividad altamente competitiva a nivel internacional y de naturaleza cclica por su dependencia con la economa mundial, por lo tanto inmersa en la globalizacin. Ante los continuos cambios y eventuales crisis de la minera, la respuesta de las principales empresas mineras nacionales y del mundo ha sido: Reajuste en el costo de operaciones. Racionalizacin del proceso productivo. Introduccin de nuevas tecnologas. Fusin o absorcin en unos casos y generacin de alianzas estratgicas en otros. Puesta de Operacin a Mega proyectos bsicamente de Au y Cu metales que se muestran precios mas estables. La globalizacin ha suscitado acelerados y profundos cambios en el orden econmico internacional, el progreso tecnolgico ha trado consigo el aumento de la productividad y la flexibilizacin del trabajo.

La minera en Amrica Latina y en particular la peruana han pasado de un periodo de racionalizacin de costos y aumento del esfuerzo productivo por trabajador a un periodo de incremento de la productividad, debido a: Incorporacin de nuevas tecnologas y Desarrollo de Sistemas de Trabajos ms intensos.

1.2 LA PRODUCCIN MINERA EN EL PER

En el mes de febrero del 2005, el Producto Bruto Interno registr un incremento de 4.09%, en relacin al mismo mes del ao anterior. De esta manera se mantuvo la tendencia positiva mostrada desde agosto del 2001, aunque a una tasa menor a la esperada. El sector minera e hidrocarburos, durante febrero, tuvo un crecimiento de 17.42%, en relacin al nivel de produccin registrado en similar mes durante el 2004. Este crecimiento se sustent principalmente en el comportamiento de la minera metlica cuya produccin aument en 19.30%. La produccin minero metlica estuvo impulsada por la mayor extraccin de hierro (45.19%), cobre (36.36%), oro (30.80%) y plata (0.86%), compensando as la cada en los volmenes producidos de zinc y plomo (-4.94% y 5.74% respectivamente). Cabe sealar que la evolucin de la produccin de los principales metales, se desarrollo en un contexto favorable en trminos de cotizaciones.

Tabla 1.1: PBI Sector Minera e Hidrocarburos

PBI Sector Minera e Hidrocarburos Febrero 2005 (ao base 1994) Productos Ponderacin Variacin Porcentual 2005/2004 Febrero Enero Febrero Sector Minera e 100.00 17.42 14.27 Hidrocarburos Minera Metlica 80.00 19.30 15.85 Cobre 20.26 36.36 19.55 Zinc 19.96 -4.94 2.40 Oro 19.12 30.80 27.85 Plata 8.98 0.86 1.56 Hierro 4.30 45.19 32.38 Plomo 3.89 -5.74 5.67 Hidrocarburos 20.00 -4.07 -3.71 Petrleo Crudo 19.52 -4.63 -5.49 Gas Natural 0.48 9.06 46.01 Fuente: INEI

1.3 PRODUCCIN DE MINERALES EN EL PER

Actualmente nuestro pas mantiene su relevancia en la produccin de metales mina, sin embargo como se ver adelante, debemos de resaltar la arremetida de China en el contexto minero mundial y su influencia en el precio de los metales, pese a que es productor, sin embargo su produccin de refinados y consumo por la gran poblacin que tiene, junto a su poltica a largo plazo, hace de este pas una futura potencia comercial. Tabla 1.2: Posicin del Per produccin mina a nivel mundial
Producto Cobre Plomo Zinc Plata Oro Estao Mundo 5 4 4 2 8 2 Amrica Latina 2 1 1 2 1 1

Tabla 1.3: Posicin del Per mina, refinera y consumo a nivel mundial
Cobre: Global Ranking 2004 kt Cu Mina Refinera Chile 4,718 Chile 2,826 USA 1,335 USA 1,770 Indonesia 1,041 China 1,560 Australia 895 Japan 1,422 Per 687 Rusia 895 China 628 Germany 700 Plomo: Global Ranking 2004 kt Pb Mina Refinera Australia 715 USA 1,391 China 683 China 1,126 USA 433 UK 390 Peru 253 Germany 384 Canad 144 Japan 291 Mexico 132 Australia 267 Zinc: Global Ranking 2004 kt Zn Mina Refinera China 1,807 China 2,044 Australia 1,453 Canada 672 Canada 999 Japan 652 Per 996 Australia 540 USA 811 S.Korea 510 Mxico 437 Spain 434 Fuente BrookHunt 4th Quarter 2004

Consumo USA China Germany Japan S.Korea Italy

2,630 2,180 1,220 1,181 770 632

Consumo USA China Germany UK Japan S.Korea

1,745 730 384 329 324 320

Consumo China 1,513 USA 1,194 Japan 637 Germany 553 S. Korea 417 Italy 373

12,000

TC Of 4% TC Dm 3.3%

11,000

T F en m M iles

10,000

Sobre Oferta
TC Of 4.2%

Dficit
TC Of 1.2%

TC Dm 2%

9,000

8,000

OFERTA MUNDIAL DEMANDA MUNDIAL

7,000

TC Dm 3%

6,000

97

98

99

00

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

Figura 1.1: Oferta y demanda mundial de zinc

5

23,000

TC Of 6%
20,000

TMF en miles

17,000

TC Dm 5%

TC Of 2%

TC Dm 5% TC Of 4%

TC Dm 4%

14,000

11,000

TC Of 3%

TC Dm -1%

OFERTA MUNDIAL DEMANDA MUNDIAL

8,000 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009

Figura 1.2: Oferta y demanda mundial de cobre

1.4 LAS EMPRESAS MINERO METALRGICOS DEL PER

Tabla 1.4: Empresas Minero Metalrgicos del Per
ITEM EMPRESA ITEM EMPRESA 1 Yanacocha, Carachugo 15 Ref. Cajamarquilla 2 Min. Aurfera Retamas 16 Comp. M. Condestable 3 Souther Per Limited 118 17 BHP Tintaya 4 Doe Run - Metaloroya 18 Minera Ares S. A. 5 Minera Yauliyacu S. A. 19 Cerro Verde S. A. 6 M. Paragsha S. A.(***) 20 Minera Sipn S. A. 7 M. Toromocho S. A. 21 Minera Ubinas S. A. 8 M. Mahr Tunel (***) 22 MILPO 9 M. Yanacocha S. A. 23 Yan. Cerro Yanacocha 10 Yanacocha, Maqui Maqui 24 Doe Run Metaloroya 11 Minsur S. A. 25 Comp. M. Antamina 12 Cons. Minero Horizonte 26 Barrick Misquichilca 13 Perubar S. A. 27 Cia. Minera Selene S.A.C. 14 Minera Izcaycruz S. A. 28 Minera Quellaveco S. A. (***) Adquiridas por Volcan Compaa Minera.

1.5 CIA. MINERA MILPO S.A.A. UNIDAD DE PRODUCCIN EL PORVENIR

Es una de las minas ms profundas en Amrica del Sur. Su complejo minera-metalrgico incluye la exploracin, desarrollo, preparacin y funcionamiento de mismo (minando bajo tierra con el corte mecanizado as como el relleno hidrulico). Tambin cuenta con una planta del concentrado que produce Zinc, plomo y cobre a la vez se concentra oro y volmenes de plata a travs del proceso de flotacin diferencial. 1.5.1 UBICACIN La Mina El Porvenir Milpo esta localizado en distrito de Yanacancha, Provincia de Cerro de Pasco, Departamento de Pasco, Per, a 4100 metros sobre el nivel del mar y a 190 KM al Nor Este de Lima.

Figura 1.3: Ubicacin de la UNIDAD EL PORVENIR MILPO

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1.5.2 VISION, MISION, FILOSOFIA DE LA CIA. MINERA MILPO S.A.A. Visin Ser una empresa lder en el Sector Minero Metalrgico, altamente competitiva aplicando la Innovacin Tecnolgica en todos sus procesos, reduciendo y manteniendo los costos de produccin bajos. Operando con eficiencia, respeto al medio ambiente; comprometida con el desarrollo de su personal y la responsabilidad social del entorno. Misin La fe que tenemos puesta en la minera nos permite confiar en su futuro y por consiguiente en el de Milpo, con esa fuerza y con la mente puesta en la excelencia estamos trabajando para beneficio del pas, de sus trabajadores y de sus accionistas. En el desarrollo de nuestras actividades guardamos especial

consideracin y respeto por el hombre; la persona es lo ms importante de la organizacin y por eso buscamos, constantemente, elevar su capacidad y su motivacin; facilitando su participacin en el

mejoramiento de los procesos y su identificacin con los objetivos y valores esenciales de la Empresa. Realizamos nuestras actividades no slo cuidando el ambiente sino estimulado acciones que mejoren la ecologa y consecuentemente la calidad de vida de nuestro medio.

Buscamos dar al accionista la retribucin que le corresponde por la inversin que nos ha confiado. En suma sabemos que para alcanzar este desarrollo y dar esta retribucin tenemos que postular objetivos cualitativos y cuantitativos a tono con la poca; tener adems capacidad para afrontar los cambios tecnolgicos, sociales, polticos y econmicos que la realidad nos presente, adoptando siempre una actitud moderna permanentemente innovadora. Filosofa Maximizar el patrimonio de la compaa, el crecimiento de la misma, el incremento de las utilidades, el recurso humano, el trato justo, la puntualidad, la honradez y la transparencia. Comprometidos con los Sistemas de Gestin Ambiental, Calidad, Seguridad y Salud

Ocupacional. En beneficio de la empresa, de nuestros trabajadores y de los accionistas. 1.5.3 ORGANIZACION DE LA CIA. MINERA MILPO S.A.A. La compaa minera MILPO S.A.A., Unidad Minera EL PORVENIR, tiene una estructura funcional, con una gerencia y cinco superintendencias, una unidad de apoyo. Cada superintendencia tiene varias jefaturas, como se observa en el organigrama del anexo 1.

1.5.4 FUERZA DE TRABAJO DE LA CIA. MINERA MILPO S.A.A. La Empresa MILPO cuenta con personal profesional, tcnicos, empleados, obreros, contratados por rgimen de mineria y servicios de terceros. La fuerza laboral est distribuida en las diferentes reas de produccin, mantenimiento, servicios y proyectos del complejo metalrgico. Tambin se est considerando el personal que labora en Lima y Callao de las reas de comercializacin, contabilidad, recibos generales Callao, etc. La mayor cantidad de personal es de planilla diaria que representa el 50% y personal contratados el 25 % de la fuerza laboral. Tabla 1.5: Planilla general CIA. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR
A A0 A AO L L A L A L A L 19 90 19 3/ 20 3/ 20 3/ 20 9 1 11 / 3 11 / 4 11 / 5

P n d E p ao la illa e mle d s F n n rio (p n l S ff) u cio a s erso a ta N sin ica d s(p n l S ff) o d liza o erso a ta S d liza o in ica d s co tra d o y otem o l n ta o s / p ra T ta E p a o o l mle d s P n d J rn les la illa e o a T ta tra a d re d C ma a o l b ja o s e o p T b ja o sd E p saE e ia a a ra a d re e mre sp c liz d T ta T b ja o sd laU id dM e o l ra a d re e n a in ra

N D N D N D N D 13 7 63 3 86 0 40 0 10 26

6 8 N D 9 6 N D 14 6 57 4 71 1 39 9 11 10

1 0 6 2 1 3 5 9 0 19 8 23 7 65 8 94 6

1 0 6 3 1 3 1 2 9 8 18 8 26 8 58 3 84 2

1 0 5 4 1 2 1 5 9 1 17 8 28 7 58 6 86 4

Fuente: Registros de CIA. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR

10

1.5.5 INSTALACIONES La unidad El Porvenir cuenta con: Planta concentradora. Taller de maestranza. Taller de mantenimiento mecnico y reparaciones en el nivel 970. Laboratorio qumico. Centra hidroelctrica. Oficinas de las diferentes superintendencias. Complejo deportivo. DE EMPRESA MINERA MILPO UNIDAD EL

1.5.6 PRODUCCION PORVENIR

La mineralizacin econmica se encuentra formando cuerpos irregulares en dos zonas predominantes, el lado sur y el lado norte, y es este el que esta siendo explotado con mayor intensidad (aproximadamente el 75% de la produccin). Cada tajeo en ambas zonas tiene entre 1 a 3 reas de explotacin. Actualmente se extrae de mina en promedio 4000 toneladas diarias con leyes de cabeza variables entre 1.29% a 1.99% para el

plomo, 6.74% a 7.5 % para el zinc, 0.23% a 0.28% para el cobre y 2.06 a 3 para la plata en lo que va del ao. La cantidad de concentrado que produce planta diariamente esta entre 500 a 600 toneladas.

11

Tabla 1.6: Produccin MILPO ao 2005

DESCRIPCION ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO

MINERAL EXTRAIDO MINERAL TRATADO BALANZA MERRICK STOCK PILE AREA ECONOMICA AG. LEYES PB. ZN. CU. PB. CONCENT. ZN. CU. TOTAL

117,717.00 115,887.87 117,458.48 800.00 4,770.00 2.56 1.90 7.00 0.26 2,863.24 13,616.00 406.33 16,885.57

112,234.00 112,359.00 112,640.61 400.00 5,767.00 2.06 1.38 7.50 0.26 2,035.83 14,356.30 490.49 16,882.61

120,922.00 121,114.72 120,072.03 1,250.00 4,035.00 2.10 1.52 6.87 0.23 2,410.92 14,010.50 430.32 16,851.73

120,808.00 120,733.67 120,957.45 1,100.00 4,609.00 2.41 1.49 7.28 0.26 2,320.38 14,808.73 425.59 17,554.70

120,281.00 118,517.22 119,117.63 300.00 5,299.00 2.27 1.56 6.93 0.25 2,372.48 13,970.11 364.17 16,706.76

116,389.00 119,025.14 118,454.47 200.00 4,390.00 2.15 1.29 6.74 0.28 1,989.67 13,572.68 453.15 16,015.49

118,088.00 118,089.74 117,908.03 300.00 4,635.00 2.35 1.47 7.07 0.27 2,278.32 14,070.72 424.38 16,773.43

115,270.00 115,973.12 115,369.32 200.00 4,601.00 3.00 1.99 7.17 0.26 3,054.20 13,980.38 373.14 17,407.72

Fuente: Registros de CIA. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR

C M A I MN R ML O S .A O P A I E A I P .A .
1.400.000 1.300.000 1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 MINERAL EXPLOTADO

T M S.

700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 1.951 1.953 1.955 1.957 1.959 1.961 1.963 1.965 1.967 1.969 1.971 1.973 1.975 1.977 1.979 1.981 1.983 1.985 1.987 1.989 1.991 1.993 1.995 1.997 1.999 2.001 2.003 2.005

Figura 1.4: Mineral explotado U.M. EL PORVENIR CIA. MINERA MILPO S.A.

12

1.6 PROYECTOS MINEROS

1.6.1 TAJOS Y LEYES EN LA ZONA SUR En estos momentos nos encontramos explotando los tajos ubicados en los niveles -860 y -880, as como aperturando una nueva zona de trabajo (Porvenir 9) en el nivel -770. Tabla 1.7: Leyes de mineral ZONA SUR

TAJEO Kathleen V3 V33#2 V3N Progreso

Ag 1.02 0.69 2.35 2.15 1.25

Pb 0.40 0.05 1.35 1.19 1.48

Zn 5.06 4.78 7.19 7.16 7.64

Cu 0.18 0.25 0.20 0.16 0.50

1.6.2 TAJOS EN LA ZONA NORTE En estos momentos nos encontramos explotando los tajos ubicados en los niveles -910 y -890. Tabla 1.8: Leyes de mineral ZONA NORTE

TAJEO V1204 V5 CN4 CN1-2 Carmen CN3 C3 C2

Ag 1.23 1.72 1.96 0.58 5.88 1.61 4.26 3.37

Pb 0.10 0.76 0.98 0.20 4.26 0.58 2.10 3.18

Zn 7.75 7.03 7.12 6.02 8.60 6.26 7.27 7.47

Cu 0.18 0.33 0.25 0.24 0.22 0.30 0.25 0.28

13

Las leyes de los tajos no siempre son constantes presentando mayor variabilidad las de los tajos 1204, V5, CN3 y CN12( Actualmente estos dos ltimos no estn siendo explotados por la baja ley que presentan ). El ancho de la mineralizacin presente en cada tajo va desde 5 hasta 16 mts. 1.6.3 OBJETIVOS DE PROGRAMA DE MINA OBJETIVOS A LARGO PLAZO Mantener una produccin durante los prximos 5 aos de 1 440 000 toneladas. Mantener una ley durante los prximos 5 aos de Ag 2.6 Oz/ton, Pb 1.35 %, Zn 7.11 % , Cu 0.26% y una da. Mantener el estndar de personal laborando en interior mina de : 340 OBJETIVOS A CORTO PLAZO Mecanizacin total de los procesos de la mina. Perforacin. Carguio y voladura. Sostenimiento y desatado de rocas. Limpieza y extraccin. produccin de 4,000TMS por

14

1.6.4 MTODO DE MINADO El mtodo utilizado en la unidad es el corte y relleno ascendente mecanizado con perforaciones del tipo breasting. El corte se hace cada 5 metros realizando 4 cortes de sub-nivel a sub-nivel, es decir estos 4 cortes alcanzan una altura de 20 metros. Realizado el primer corte este se rellena con relleno detrtico y/o hidrulico dejando una luz de 1 metro (espacio entre el techo y el piso que viene hacer una de las caras libres) y se realza para el segundo corte y as sucesivamente hasta completar los 20 metros. Para la ejecucin de este mtodo se cuenta con: 2 rampas en espiral: Zona norte y Zona Sur. Subniveles principales (4x3.5mts) cada 20mts de cota en cada espiral. 1 Ore Pass por cada espiral (OP y OP2) Accesos a los tajos con una distancia mnima de 67 mts. y pendiente -15%

15

Ore Pass

Subnivel

Acceso al Tajo

Relleno Hidrulico

Figura 1.5: Mtodo de corte y relleno ascendente mecanizado con perforaciones del tipo BREASTING 1.6.5 PROCESOS DE LA OPERACION El ciclo de minado est conformado por perforacin, voladura, ventilacin, acarreo y limpieza, luego de que se llegue al extremo del cuerpo, se procede al rellenado dejando una altura de 1.0 m entre el relleno hidrulico y/o detrtico y el techo, para luego ser rellenado con una capa de relleno detrtico dejando finalmente 1.0 m al techo. En la mina se trata de evitar la sobre excavacin y el dao superficial de la roca que se ocasiona por los disparos. Para esto es necesario conseguir un contorno especial del techo lo ms cercano de lo terico, con la perforacin en breasting y el uso de tcnicas de corte como el Pre corte se logra este objetivo (hacer arco de perforacin con vista de las caas). Perforacin
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Carguo y voladura. Limpieza. Desatado de roca. Sostenimiento. Relleno hidrulico. Se rellena mensualmente 45 000 toneladas. La densidad del relleno es de: 1750 gr/lt Izaje de mineral. Ingreso de personal

Antes de la compra de los equipos nuevos:

Sostenimiento

Perforacin Jumbo de un solo brazo

Voladura scissor Lift

Desate manual

manual sobre carga

Acarreo de Mineral Equipo Scoop overhaul o

Con la adquisicin de los nuevos equipos:

Acarreo de Mineral Equipo Scoop en alquiler

Perforacin Jumbo de dos brazos

Voladura anfo loader

Desate scaler

Sostenimiento

Empernador Scissor Bolter

Figura 1.6: Flujo de ciclo de minado

17

1.6.6 EQUIPOS PARA LA EJECUCION DE LOS PROYECTOS MINEROS Una vez reconocido los proyectos, se puede determinar las

caractersticas de los equipos, que laboraran en el desarrollo del proyecto en minera subterrnea y superficie. Pueden tratarse de tuneladoras, topos, escudos, minadores, jumbos, mquinas para excavacin de pozos equipos de hinca, de desescombro, y chimeneas (raise boring), equipos y materiales de

sostenimiento, entibacin y revestimiento, instrumentacin, equipos de ventilacin, iluminacin, etc.

18

Tabla 1.9: Ejemplo: Caractersticas de un equipo de perforacin Jumbo Electro Hidrulico Marca Modelo Perforadora Potencia Cobertura Mxima Brazo Hidrulico Viga de Avance: Mecanismo de Rotacin Power Train Potencia del Motor Princ. De Combustin : TAMROCK. : AXERA T08-290 : Hidrulica HLX5 : 20 Kw.

: 95 Metros Cuadrados. : TB 90 con Paralelismo Automtico TF 500 x 16 pies. : 358 de Giro Circular. : Motor Diesel Deutz BF4M1013C : 112 Kw : Inyeccin Directa, Compensador de Altura, Refrigerado por Aire de 4 cilindros. : Clark 20,000 Hidrodinmico. : Clark Hurth.

Transmisin Ejes Diferenciales

19

1.7 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD EL PORVENIR MILPO

1.7.1 FACTORES CRTICOS DE XITO a) Contar con el personal y una organizacin adecuada, con experiencia en la evaluacin de proyectos, operaciones. b) Disponer con los fondos necesarios para cumplir con sus compromisos legales, laborales y ambientales. d) Contar con el apoyo de los entes competentes, para encontrar el nuevo rol que deber tener la Empresa. 1.7.2 ANALISIS INTERNO Aplicando la cadena de valor de Porter, en la figura 1.7 se realiza el anlisis de la Unidad el Porvenir de MILPO.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN MINERIA

Actividades de Soporte
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA U ADMINISTRACION DE RR. HH. DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO
P R O S P E C C I O N E X P L O R A C I O N D E S A R R O L L O E X T R A C C I O N
T R A N S F O R M A C I O N

T I L
C I E R R E

V E N T A D E

P R O D U C T O

I D A D

ALTO RIESGO

RIESGO CALCULADO

Actividades Primarias

Figura 1.7: Cadena de valor de MILPO

20

Las actividades principales del proceso son: Prospeccin Exploracin y desarrollo Extraccin Transformacin Venta de producto Cierre. FORTALEZAS A. Infraestructura subterrnea diseada para una explotacin

mecanizada. B. C. Configuracin del Yacimiento con continuidad uniforme. Pioneros en la mecanizacin con equipos que son el state of art

de las principales actividades D. Utilizacin de la Tecnologa de Informacin en el control de los

procesos y utilizacin de los recursos. E. F. G. H. Explotacin del Yacimiento a bajo costo. Innovacin y mecanizacin de las principales actividades mineras Los concentrados de plomo y zinc son muy cotizados. Sistemas de Gestin Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional y

de Calidad Certificados.

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DEBILIDADES A. B. Profundidad del Yacimiento Variabilidad de leyes de mineral y presencia de horizontes

estriles imprevistos en el yacimiento. C. D. Locacin de las reservas cada vez ms profundas. Fuertes presiones inducidas por las aperturas de minado

combinado con la profundidad de reservas. E. F. Incumplimiento de los estndares de minado. Incompetencia del personal para los nuevos retos de la

mecanizacin y la globalizacin. 1.7.3 ANALISIS EXTERNO 1.7.3.1 ANALISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO El propsito del anlisis de los factores del macroentorno fue incluir en el planeamiento estratgico aquellos factores econmicos, polticos, regulatorios, sociales y tecnolgicos que influyen sobre el sector poli metlico peruano, y proporcionar criterios para formular estrategias que conduzcan a aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas potenciales que enfrenta Compaa Minera Milpo. Estos factores son: 1) Factores econmicos;

22

2) Factores cultural y ambiental. 3) Factor tecnolgico. 4) Rol de los gobiernos regionales. FACTORES ECONMICAS Poltica econmica nacional, precios de los metales. FACTORES TCNICAS- OPERATIVAS La Empresa en la minera nacional, mbito geolgico. Sistema de Gestin de Calidad Es un objetivo de la Empresa proveer al mercado productos de alta calidad que estn de acuerdo a los requerimientos del cliente. Aplicar la mejora continua durante el desarrollo de los procesos productivos y que estos procesos estn dirigidos a satisfacer los requerimientos del cliente, por lo que la Gestin de la Calidad se constituye en un aspecto central de nuestra empresa La Poltica empresarial en materia de Calidad cuenta con 9 principios. A. Obtener un producto que satisfaga la calidad requerida por nuestros clientes. B. Ser competitivos Internacionalmente en base a reducir y

mantener costos de produccin bajos.

23

C. Que el servicio que se brinde al cliente sea oportuno y gentil, cumpliendo con sus requerimientos. D. Contar con infraestructura adecuada y tecnologa moderna, que asegure la calidad de los procesos, del producto y servicio. E. Promover el mejoramiento continuo de cada uno de los procesos, buscando obtener el producto y servicio que ms se adecue a los requerimientos del cliente, superando el cumplimiento de las normas de calidad ya sea que se encuentren contenidas en requisitos legales o en otros requisitos aceptados por la organizacin. F. Contar con personal capacitado, entrenado, competente y motivado sobre la calidad de cada uno de los procesos, del producto y del servicio prestado a nuestros clientes, as como tambin sobre la importancia de estos aspectos para la organizacin. G. Difundir de forma efectiva entre los trabajadores los objetivos de calidad de cada uno de los procesos, del producto y del servicio. H. Comprometer, con estas acciones a quienes trabajan en el GRUPO MILPO, de modo que cada uno sienta realmente que la calidad es tarea de todos. I. Revisar continuamente el sistema de gestin de la calidad y sus

objetivos, incorporado en el Sistema de Gestin Integrado, buscando su perfeccionamiento.

24

CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE En la unidad se han identificado 22 Aspectos Ambientales significativos los cuales son controlados a travs de Procedimientos. La Poltica Empresarial en materia ambiental es la que impulsa la implementacin y la mejora del sistema de gestin ambiental de la organizacin, cuenta con 8 principios: A. Promover el mejoramiento continuo de los procesos, buscando superar el cumplimiento de las normas ambientales, ya sea que se encuentren contenidas en requisitos legales o en otros requisitos aceptados por la organizacin. B. Prevenir la contaminacin, reduciendo los impactos ambientales en nuestros procesos. C. Revisar continuamente el sistema de gestin ambiental, buscando su perfeccionamiento. D. Desarrollar, en su rea de influencia, la conciencia sobre el beneficio que recibe el hombre que vive en un ambiente sano. E. Difundir que para mantener un ambiente sano, es preciso cuidarlo. F. Impulsar el uso de tecnologas limpias y de elementos no contaminantes.

25

G. Destacar que es misin de la empresa defender el medio ambiente de la contaminacin para que en l se pueda desarrollar y vivir la persona cuyo respeto es fundamental para el buen orden social. H. Cumplir bajo responsabilidad de todos los que integran MILPO, con los principios antes mencionados y la conservacin del Medio Ambiente. En abril de 1999, MILPO alcanza la certificacin ISO 14001, en el ao 2002 Re-Certifica el Sistema de Gestin Ambiental ISO 14001 la cual se encuentra vigente. Actualmente nos encontramos en un nuevo proceso de Re-certificacin. GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL OHSAS 18001 Los OSHAS establece que debe existir una poltica de seguridad y salud ocupacional, en el caso de la Organizacin se cuenta con 8 principios. A. Proteger la vida y la salud de los trabajadores, siendo esta, la misin ms importante de la empresa. B. Promover el mejoramiento continuo de los procesos, que garantice la Seguridad y Salud Ocupacional del trabajador utilizando para ello los adelantos de la ciencia y de la tecnologa, buscando as superar el cumplimiento de las normas de seguridad y de salud
26

ocupacional, ya sea que se encuentre contenidas en requisitos legales o en otros requisitos aceptados por la organizacin. C. Reducir los riesgos propios de las operaciones subterrneas y actividades subsiguientes y servicios mediante su identificacin, evaluacin, monitoreo y control. D. Difundir y fomentar entre los trabajadores y sus familiares, los objetivos de seguridad y salud obteniendo su compromiso para el logro y superacin de los mismos. E. Cumplir con los programas de capacitacin y de entrenamiento, que son fundamentales para el logro de los objetivos planteados. F. Crear conciencia sobre el derecho a la seguridad, as como, los deberes que ella impone. G. Comprometer, con estas acciones a quienes trabajan en el GRUPO MILPO, de modo que cada uno sienta realmente que la Seguridad es tarea de todos. H. Revisar continuamente el Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional buscando su perfeccionamiento.

27

1.7.4 MATRIZ

DE

EVALUACION

DE

FACTORES

EXTERNOS

EFE:

OPORTUNIDADES Tabla 1.10: Matriz de evaluacin de factores externos EFE: oportunidades

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIN TOTAL PONDERADO

O1. Crecimiento de la demanda de zinc en el mundo O2. Crecimiento de la demanda de cobre en el mundo O3. Altas barreras de entrada O4. Oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con empresas similares O5. Bajo riesgo de sustitucin en zinc, cobre y plata O6. Adelantos tecnolgicos para la minera O7. Descentralizacin

8 8 7 6 6 6 5

1 4 2 3 2 3 3

8 32 14 18 12 18 15

Tabla 1.11: Matriz de evaluacin de factores externos EFE: amenazas

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIN TOTAL PONDERADO

A1. Mala percepcin de la industria minera por parte de la opinin pblica nacional A2. Crecientes expectativas por participar en los beneficios por parte de las comunidades A3. Riesgo de servicio post-venta insatisfactorio A4. Disminucin de la produccin mundial de plomo A5. Problemas con las comunidades A6. Inestabilidad poltica, jurdica, tributaria A7. Falta de autoridad del gobierno central A8. Infraestructura publica insuficiente

6 6 5 6 8 6 6 6

3 2 2 3 1 2 2 2

18 12 10 18 8 12 12 12

1.8 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Adecuar la competitividad del recurso humano para responder a la introduccin de nueva tecnologa y nuevos paradigmas de actuacin en las operaciones de la unidad.
28

Establecer un plan de mejoras en los procesos clave de operaciones mina, Planta Concentradora y Servicios, de manera de asegurar eficacia y eficiencia en la entrega del concentrado a los clientes a costos optimizados. Establecer un Plan de exploracin agresivo que permita el incremento de reservas de mineral Contribuir a mejorar el Liderazgo en costos. Operar con Consentimiento Pblico.

1.9 MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIDAD MINERA EL PORVENIR

El mapa tiene como objetivo la implantacin de una estrategia operativa mina para preservar la estrategia competitiva explicita de costos bajos en unidad minera el porvenir.

29

O JE O G N R LE B TIV S E E A S

A A ZA LAE C LE C LC N R X E N IA OEA A P R TIV

M X IZA LAP O U TIV A A IM R R D C ID D D LV LO A R G D E A R GE AO C plim um iento delasM etas P resupuestales

P R P C AFIN N IE A E S E TIV AC R

O izacin ptim dela P roductividad

E strategiacom petitivade LiderazgoenC ostos M izar ladesviaciondela inim creacindevalor por efectos bajonuestrocontrol A segurar laentregade P roductosfinales P rogram ados C plir conlosvolum um enes deventaspactados

M usodelos ejor A ctivosy R ecursos

P R P C AD LC N E S E TIV E LIE TE

P R P C AD E S E TIV E P O E O IN R O R C S S TE N S

S olucionar el problem dela a incertidum dela bre m ineralizacin, com o inform acinparael planeam dem iento inado

O izar las ptim actividadesdel C iclo deM inado

A segurar V eny C olum alidad delaP roduccinM ina

E stablecer usS a istem deIncentivospor resultados E stablecer unsistem de a C ostosA C B

A segurar lafiabilidady calidadde S erviciosA uxiliares

A R N IZA P E D JE Y C E IM N R C IE TO

S ensibilizacindel personal sobrelavisinoperativay el im pactoenlosresultados D isear unaP oliticade C apacitacin yR eclutam de iento P ersonal

Im entar unS a plem istem de C ontrol deG estin O perativa

M protagonism de ayor o R ecursosH anosenel um Tem operativo a

S TE ATR O M S IS M IN R A

S ade istem G estin Integrado

Figura 1.8: Mapa estratgico de U.M. EL PORVENIR

30

Captulo 2: HISTORIAL DE SANDVIK 2.1 GRUPO SANDVIK

2.1.1 RESEA HISTORICA DE SANDVIK Sandvik fundada en 1862 por Gran Fredrik Gransson, fue el primero en el mundo en utilizar exitosamente el mtodo Bessemer para la produccin del acero a escala industrial. Desde su inicio, su estrategia estuvo focalizada en productos de alta calidad y valor agregado; inversin en investigacin y desarrollo; contacto cercano con el cliente y la exportacin. Esta estrategia se mantiene invariable en el tiempo. En la dcada de 1860, produca aceros para perforacin de roca en la ciudad de Sandviken.

31

En 1972, el nombre de la compaa fue cambiada a Sandvik AB (AB es en sueco las siglas de Sociedad Annima). En 1984, se introdujo una nueva organizacin descentralizada, una compaa madre con reas de negocio separadas, compaas regionales y compaas de servicio. 2.1.2 ADQUISICIONES 1992-2005 Adicionalmente al crecimiento orgnico, la expansin de Sandvik incorpor en 1977 compaas como: Kanthal: quienes manufacturan resistentes materiales metlicos y cermicas. Tamrock: quienes manufacturan equipos de excavacin de roca. En 1999, el rea de negocios de Sierras y Herramientas fue vendido para concentrarse en 3 reas principales: Tooling (Sandvik Coromant, Sandvik CTT y Sandvik Hard Material) Mining and Construction (Sandvik Tamrock, Driltech Mission, VA-Eimco y Roxon) Sandvik Material Technology (Sandvik Steel, Kanthal, Sandvik Process System), cambio de nombre efectuado a partir del 1ro de enero 2003. Ms de 35 empresas, se detalla las 8 mayores:

32

Tabla 2.1: Adquisiciones de SANDVIK EMPRESA CTT Tools Tamrock Kanthal Precision Twist Drill Part of Svedala Industry Walter Valenite Mazda Earth Technologies Perforadoras neum. Toyo Convenio de representacin de Perforadoras diamantina Hagby SEK M 1,700 6,500 1,700 1,000 1,400 2,700 2,000 500 Year 1992 1997 1997 1997 2001 2002 2002 2002 2004 2005

El grupo Sandvik cuenta actualmente 37,000 empleados en 130 pases y sus ventas anuales son de SEK (Coronas Suecas) 50 billones. La oficina principal est en la ciudad de Sandviken, Suecia. SANDVIK MINERIA Y CONSTRUCION cuenta con las siguientes lneas de productos.

EJC SANDVIK ROCK TOOL TORO

TAMROCK ROXON

DRILTECH MISSION

SANDVIK MINING & CONSTRUCTION

RAMMER

Voest-Alpine Bergtechnik

BROYT SANDVIK ROCK PROCESSING

Figura 2.1: Lnea de productos SANDVIK minera y construccin

33

2.1.3 SANDVIK HOY Ventas anuales de ms de US$ 9 Billones Actividades en 130 pases 37,000 empleados Ms de 300 compaas La marca Sandvik ... y un nmero de otras marcas del Grupo

Figura 2.2: Las empresas de SANDVIK

34

2.1.4 FILOSOFIA DE NEGOCIOS SANDVIK

Filosofa de negocios Sandvik

Extensa red de marcas de negocios y canales de distribucin Venta directa al cliente final para, asegurarle el mximo valor agregado

Etica y medio ambiente Gran valor agregado

Ganancias crecientes

Fortaleza financiera

Soporte de IT a Produccin

Fuerte cultura corporativa global

Figura 2.3: Filosofa de negocios SANDVIK

2.2 SANDVIK EN EL PERU

Tamrock se constituyo con la denominacin de Jarvis Clarck Company Limited, Sucursal del Per con fecha 8 de agosto de 1980., cambiando su razn social por la de Tamrock EJC Limited, Sucursal del Per el 17 de junio de 1994, siendo Sucursal de Tamrock EJC Ltd. Canad con fecha 31 de diciembre de 1996 fue vendida a Tamrock World Corp. B.V., Holanda cambiando el 1 de enero de 1997 su razn social por la de Tamrock World Corporation B.V., Sucursal del Per. Ambas empresas tanto la de Canad como la de Holanda eran Subsidiarias de Tamrock OY Finlandia.
35

Sandvik d Per S del S.A. se con nstituyo el 28 de febr rero de 19 966, en el Per, P su accion nista principal es San ndvik AB de Suecia. En el a 1998 S o Sandvik A compr a Tamro AB ock OY a nivel mu undial inicindose la fusi in de am mbas compaas po el rea de Minera y or Construc ccin, con l cual Tam lo mrock cam mbio el 1 de enero de 1999 su razn e e r social po la de S or Sandvik Ta amrock de Per, mantenindo el ose como una empresa aparte Sa andvik del Per con las rea de Acer l n as ros, Corom mant, erras y Herramientas s. hard Materials y Sie El 1 de enero del ao 2000 la fusin se concluyo con lo cual las dos 0 n s empresas quedaron bajo la ra s n azn socia de SAND al DVIK DEL PERU S.A A.

Figur 2.4: SAN ra NDVIK en Amrica de Sur A el

36

2.3 MARCO GENERAL DE SANDVIK

La visin del Grupo Sandvik especifica el objetivo al que debemos dirigirnos y que debe ser el principio que nos oriente a todos nosotros sin excepcin en el desarrollo de nuestras acciones. Nuestra estrategia refleja nuestra visin y nos muestra el camino para alcanzarla. Nuestra misin nos da luces sobre el papel que desempea Sandvik frente a sus accionistas. Nuestros objetivos nos dan informacin cuantitativa especfica sobre las metas que debemos alcanzar. Nuestros valores son los principios humanos bsicos que nos proporcionan las orientaciones generales para la toma de decisiones. Nuestras polticas incluyen la informacin detallada sobre cmo debemos actuaren reas especficas.

VISION

MISIN

VALORES

ESTRATEGIA

OBJETIVOS

POLITICAS

Figura 2.5: Marco general de SANDVIK

37

2.3.1 NUESTRA VISION ORIENTADA HACIA EL CLIENTE Nuestra visin es ser lder en el mercado Peruano en las reas de minera y construccin, ofreciendo a nuestros clientes nuestra gama de productos y servicios en toda la cadena del negocio. Siendo socios de nuestros clientes otorgndoles soluciones integrales a sus necesidades. Ser un buen ciudadano Corporativo Global Las industrias a travs del mundo tienen la necesidad constante de aumentar su productividad. Sandvik lo hace posible. Nos dedicamos a ayudar a nuestros clientes a conseguir y en ocasiones exceder- sus metas. Queremos ser vistos como los Socios en Productividad de nuestros clientes. 2.3.2 NUESTRA MISIN Debemos ser la primera opcin y entregar el mayor valor posible a nuestros: Clientes Accionistas Empleados Al mismo tiempo debemos comportarnos como un buen ciudadano corporativo global caracterizado por un liderazgo sustentable en todas nuestras acciones y decisiones de negocio.
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2.3.3 NUESTROS VALORES Independientemente, donde trabaje en la organizacin de SMC, es muy importante que todo individuo dentro del Grupo comparta los mismos valores y principios, y que se sienta parte del Grupo Sandvik.

Fair Play (Juego Limpio)

Mente Abierta

Espritu de Equipo

Figura 2.6: Valores de SANDVIK OPEN MIND (MENTE ABIERTA) Renovarnos constantemente Poseer una actitud positiva ante el cambio Estimular nuevas ideas Libertad de accin Tener como prioridad las metas de Sandvik Analizamos y buscamos alternativas, sin tener, soluciones

preconcebidas. Tomamos decisiones basadas en hechos, no en mitos. Valoramos otras opiniones, pueden haber diferentes maneras de hacer las cosas. Siempre tratamos de buscar y aprovechar oportunidades. Nos enfocamos en el cliente
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FAIR PLAY (JUEGO LIMPIO) Somos leales a las decisiones y cumplimos compromisos. Entendemos la importancia del equilibrio entre la vida personal y laboral. Pensamos antes de actuar, teniendo en mente la importancia de la seguridad, la salud y el medio ambiente Qu es Fair Play? Es una expresin que describe la forma cmo hacemos negocios en Sandvik, buscando: Alcanzar xito comercial que honre los valores ticos y respete a las personas, comunidades y medio ambiente. Tener altos estndares ticos para mantener nuestro liderazgo. Actuamos de acuerdo con las leyes existentes y con nuestros propios estndares ticos, los cuales estn resumidos en el Cdigo de Conducta de Sandvik. Para qu Fair Play? Ser un buen ciudadano corporativo en todo el mundo. Aumentar la reputacin de la empresa / la imagen de marca. Reducir el riesgo de publicidad negativa, boicots, etc. Aumentar la calidad y la productividad. Mejorar las relaciones empresariales. Altos estndares ticos. Negocios justos.
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Exactitud en los registros y reportes. Igualdad de oportunidades. Responsabilidad ambiental. TEAM SPIRIT (ESPRITU DE EQUIPO)

Debemos confiar unos en otros Entusiasmo Cooperacin ms all de las fronteras Mostrar respeto Ser un socio para el cliente Liderazgo. Creemos que juntos podemos obtener resultados y dar soluciones. Estamos comprometidos con los objetivos y compartimos tanto los logros como los fracasos.

Nos motivamos y ayudamos mutuamente. Aceptamos las diferencias.

2.3.4 FILOSOFIA LA FILOSOFIA QUE SUSTENTA, LA FUERZA DE SANDVIK . Es Clara. Necesitamos estar seguros que todos los miembros de la familia Sandvik en todo nuestro grupo de trabajo marchen en la misma direccin y acten como un solo equipo.

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EL PODER DE SANDVIK The Power of Sandvik Concepto bsico de negocio, principios y polticas para todos los empleados del Grupo Sandvik. Deberamos comportarnos de acuerdo a los mismos valores familiares Familia consangunea Familia Sandvik Peruana Familia Sandvik AB Las diferentes partes de Power of Sandvik: Concepto de negocios Organizacin Cdigo de Conducta Procesos Administrativos del Grupo Lineamientos generales

2.3.5 QU ES UN BUEN CIUDADANO CORPORATIVO? Ser un buen ciudadano corporativo significa: Ser responsable de trabajar adecuadamente, tanto en trminos comunitarios como ambientales. Respetar los estatutos sociales y comunitarios segn el lugar de trabajo donde nos encontremos. Estar focalizados en el medio ambiente, la seguridad y el juego limpio. Adaptarse a los dems Responsabilizarse de nuestras acciones -> Responsabilidad.
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2.3.6 NUESTRA ESTRATEGIA

La estrategia de negocios de Sandvik est basado en tener una marca poderosa, en ser aliado de sus clientes, en tener definidos sus reas de negocios claves, en la investigacin y desarrollo, y en su liderazgo global.

Figura 2.7: Las estrategias de SANDVIK

2.4 LAS AREAS DE NEGOCIO SANDVIK

Uno de los factores claves al formular las estrategias de Sandvik son sus reas de negocios. Las reas de negocios de Sanvik son:

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Herramientas Sandvik Minera y construccin Sandvik Tecnologa de materiales Sandvik

Figura 2.8: Divisin de reas de negocios de SANDVIK

Tooling

Mining and Construction

Materials Technology

Figura 2.9: reas de negocios SANDVIK

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Mejora de materiales Tratamiento superficial de materiales Mejora de equipos Tcnicas de produccin Logstica/Distribucin Sistemas Administrativos

2.5 FACTURACION DE NEGOCIO SANDVIK

60,000

45,000

30,000

15,000

0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03

Figura 2.10: Facturacin del grupo SANDVIK

45

35

30

25

20

15

10

0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Figura 2.11: Ingresos y Margen Bruto1995 2004 (en millones de US$) SANDVIK Minera y Construccin

2.6 RUEDA OPERATIVA SANDVIK

La rueda operativa muestra la faz operativa de SANDVIK como

organizacin, representan las funciones que se cumplen dentro de la empresa a travs de una secuencia ordenada. El rea de servicios y partes de sandvik minera y construccin (SMC), brinda a sus clientes de minera subterrnea, de superficie y de la construccin toda una gama de soluciones tcnicas, logsticas, operativas con alto valor agregado que permite a sus clientes obtener un nivel superior de confiabilidad, productividad y rentabilidad en todas y cada una de las operaciones de su cadena de proceso minero o de construccin en las cuales se le permite a SMC como socio estratgico.

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SERVICIO DE CAMPO

CONTRATOS DE SERVICIO

AREA DE CAPACITACION

AREA DE SERVICIO
FLOTA DE ALQUILER
TALLER DE REPARACIONES

@ YOUR SERVICE
CUSTOMER CRITICAL INVENTORY

AREA DE PIEZAS

JUST IN TIME

CUSTOMER INVENTORY CONTROL

STOCKS ON FIELD

Figura 2.12: Rueda Operativa SANDVIK Minera y Construccin 2.6.1 AREA DE SERVICIO SANDVIK Minera y Construccin brinda los siguientes servicios a sus clientes y socios estratgicos: SERVICIO DE CAMPO CONTRATO DE SERVICIOS TALLER DE REPARACIONES FLOTA DE ALQUILER

2.6.2 AREA DE PIEZAS SANDVIK Minera y Construccin brinda los siguientes servicios de tercerizacin a sus clientes y socios estratgicos: @YOUR SERVICE
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JUST IN TIME STOCKS ON FIELD CUSTOMER INVENTORY CONTROL CUSTOMER CRITICAL INVENTORY

2.6.3 AREA DE CAPACITACION SANDVIK Minera y Construccin brinda capacitacin en el rea de servicios y rea de piezas y partes a sus clientes y socios estratgicos:

2.7 CONTRATOS VIGENTES

En la tabla 2.2 se registra los contratos que tiene Sndvik. Nuestra empresa trabaja en siete departamentos del pas: Apurmac, Arequipa, Cerro de Pasco, Ica, Junn, La Libertad y Lima. Tabla 2.2: Contratos de servicio vigentes de SANDVIK
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 MINA SELENE ARES BROCAL EL PORVENIR CERRO LINDO HUARON CHUNGAR SAN MARTIN SIMSA ANDAYCHAGUA VOLCAN YAULI ANDAYCHAGUA VOLCAN YAULI PODEROSA QUIRUVILCA ISCAYCRUZ ISCAYCRUZ CLIENTE ARES ARES GRAA y MONTERO MILPO MILPO HUARON CHUNGAR SAN MARTIN SIMSA EMTRACOR JRCI EMTRACOR VOLCAN PODERO JRCI ISCAYCRUZ JRCI Lugar Aymaraes Orcopampa Colquijilca Yanacancha Ica Huallay Huallay Marcona Vitoc Yauli Yauli Yauli Yauli Pataz Shory Oyon Oyon Dpto Apurmac Arequipa Cerro de Pasco Cerro de Pasco Ica Cerro de Pasco Cerro de Pasco Ica Junin Junn Junn Junn Junn La Libertad La Libertad Lima Lima

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Nuestro c caso de es studio, La unidad de Producci El Porve MILPO se n enir O, encuentra en la pro a ovincia de Y Yanacanch en el d ha, departamen de Pas nto sco. El nmer de traba ro ajadores d la empr de resa, va cr reciendo c cada ao. El la figura 2.1 se mues grfica 13 stra amente est crecimie te ento en Sa andvik.

NUME ERO TRAB BAJADOR RES POR A AO

400 4 350 3 TRABAJADORES 300 3 250 2 200 2 150 1 100 1 50 0 1995 1997 1999 2001 AO OS 2003 2 200 05

Figura 2.13: Traba ajadores po ao en SA or ANDVIK

2.8 CARAC CTERISTICAS DE MODE EL ELO DE O ORGANIZ ZACION Y GESTIO ON

2.8.1 LA EST 1 TRUCTURA ORGAN A NIZACIONA CENTR AL RAL En la figura 2.1 aparec la estr 14 ce ructura or rganizacion nal centra de al SANDV VIK. Tiene dos un e nidades de negoc d cio: Sandv vik Mining & Constru uction y Sa andvik Mate erial Techn nology.

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Gerente General Hans Neumann Asist. Gerencia Antonieta Escomel

SMC Sandvik Mining & Construction

SMT Sandvik Material Technology

Underground Eddy Strauss

Adm & Finanzas Maria Luisa Quiroz

Materials Technology Antonio Garma

Partes Felipe del Pozo

IT Wino

Air Technology Walter Romero

Servicios Jess Bustillos

Surface Oreste Guazzotti

Nuevos Neg Iocios Jos Galvez

Figura 2.14: Organizacin central en SANDVIK

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Captulo 3: REFERENCIA TEORICA 3.1 GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Primero que nada, es necesario realizar un plan de mantenimiento, el cual es un documento que puede servir de diferentes propsitos de acuerdo a la funcin del mantenimiento. Este trabajo requiere una gran cantidad de trabajo documental y al momento iniciar la actividad es necesario estar enterado de todas las actividades realizadas1. Los datos tpicos a revisar, contenidos en un plan de mantenimiento son los siguientes: Instalacin.- Quin instalar y controlar, los equipos?. Ambiente.- Existe alguna temperatura o humedad especfica o lmite que controlar?.

File, William T., 1991 51

Frecuencia del Mantenimiento.- Que tan seguido ser requerido el mantenimiento?

Entrenamiento.- Qu arreglos necesitan ser hechos para el entrenamiento de ingeniera del mantenimiento para los usuarios?

Herramientas y Equipos.- Qu elementos especiales son requeridos y de donde pueden ser obtenidos?

Documentacin

del

Mantenimiento.-

Qu

documentacin

es

necesaria tener en cuenta? Partes y Materiales.- Qu es necesario tener para mantener un abasto que garantice las acciones deseadas? Configuracin del Control.- Ser necesario realizar algn cambio de equipos, el abasto de partes o la documentacin? De que forma se podrn documentar e identificar los cambios?2. La gestin del mantenimiento se debe de realizar por medio de un programa con necesidades secuenciales, principalmente para poder realizar una buena administracin del mantenimiento son necesarios 3 pasos: La organizacin La motivacin El control

Cada uno de estos puntos contiene una gran cantidad de informacin y actividades necesarias para una buena planeacin y gestin del mantenimiento.
2

dem. 52

3.1.1 EMPRESA Sistema complejo constituido por un proyecto, personas y tecnologas que es capas de: producir riqueza, adaptndose al mundo competitivo que lo rodea desarrollndose como entidad autnoma y responsable que tiene riesgos. Su supervivencia depende de los ingresos que obtiene por la venta de sus productos y/o servicios. 3.1.1.1 GERENCIA rgano que dirige las empresas, los distintos departamentos dentro de ellas estableciendo metas y objetivos y obteniendo resultados a travs de otros. El gerente es responsable ante la empresa y la sociedad sobre el desempeo de la empresa. 3.1.2 PRODUCTO Y/O SERVICIO Actividad a la que se dedica una empresa. Es el resultado de un proceso. Es lo que se provee al cliente. 3.1.3 PROCESO Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar insumos (input) en productos (output). 3.1.4 PRODUCION Conjunto de actividades que consumen energa, tiempo y materia para transformar a esta desde una forma a otra utilizando tecnologa e instalaciones apropiadas, sin afectar negativamente al, medio ambiente
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y terminando al menor costo un producto fsico o de otro tipo, solicitado, demandado o necesitado por alguien. 3.1.5 GESTION DE PERSONAL Realizaremos un riguroso control del personal de la empresa. La aplicacin es totalmente configurable y esto nos permite la constante adecuacin por parte del usuario, a las nuevas disposiciones que van apareciendo. 3.1.6 MANTENIMIENTO Es realizar todas las operaciones necesarias que permiten conservar el potencial optimo de los equipos y materiales, a fin de asegurar la continuidad y la calidad de la produccin. 3.1.6.1 FINALIDAD DE MANTENIMIENTO Garantizar la disponibilidad de equipos para la produccin o servicio. Conservar el instrumento de produccin, cumpliendo con ciertos parmetros de control, programas especficos. 3.1.6.2 EQUIPO Elemento que constituye el todo o parte de una maquinaria o instalacin que, por sus caractersticas, tienen datos historial y programas de reparacin propios.

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3.1.7 GESTION DE COMPRAS Consiste en ofrecer al responsable de este Departamento, una informacin real de las previsiones de compras, adems precios y proveedores que habitualmente nos vienen suministrando, con el fin de obtener el mejor precio y condiciones. 3.1.7.1 CONTROL DE ALMACENES Controlaremos los almacenes. Su estructura est basada en un Almacn General de Empresa, y almacn en campo. Su

funcionamiento consiste en imputar las transacciones al almacn de campo, trasmitiendo esta informacin al Almacn General de Empresa. 3.1.8 CONTABILIDAD Es la Transformacin de todas las transacciones de en hechos contables. 3.1.8.1 CONTROL Y SEGUIMIENTO DE COSTOS Haremos un seguimiento peridico de Costos, comparando los CONSUMOS y PRECIOS previstos en PRESUPUESTO, con los que realmente se estn produciendo en la ejecucin de la obra. Nos permite tambin realizar ensayos de que va a ocurrir al final de la obra, si mantenemos las desviaciones detectadas.

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Este seguimiento lo podemos realizar a cuatro niveles de informacin, con el fin de analizar las desviaciones, slo en los puntos que sean de inters para la Empresa.

3.2 QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATEGICO?

La Planificacin Estratgica es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la visin, misin, de la metas, estrategias y de la asignacin de recursos. Tiene como propsito fundamental, enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno, a partir de las fortalezas y debilidades de la empresa. Es una herramienta para responder las interrogantes: Dnde estamos? A dnde queremos ir? Cmo llegamos? Cundo debemos de llegar? Quines nos pueden ayudar a llegar? Cmo medimos y evaluamos nuestro plan?

El Plan Estratgico es un soporte para la toma de decisiones de la empresa y la fuente para la formulacin del Cuadro de Mando Integral.

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3.3 QUE ES EL BALANCED SCORECARD (BSC) - CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es un sistema de gestin estratgica que traduce la visin y misin en objetivos, metas e indicadores y mediciones del desempeo de la organizacin. El BSC establece cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Resultados Financieros Resultados Financieros

Clientes satisfechos generan mayores ingresos

Satisfaccin del Cliente Satisfaccin del Cliente

Los procesos optimizados generan mejores productos y servicios para el cliente.

Procesos Internos Procesos Internos

El personal creativo cuestiona lo establecido y trabaja para mejorarlo El personal que constantemente est aprendiendo es la base para la innovacin y la creatividad

Aprendizaje Crecimiento Aprendizaje yyCrecimiento

Figura 3.1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral Plantea que si se desea obtener resultados financieros exitosos como fin ltimo de una organizacin (con fines de lucro), nicamente podr hacerlo satisfaciendo las necesidades explcitas e implcitas de los clientes de forma tal que se les brinde el deleite que esperan. Pero es cierto que la forma de lograr resultados sobresalientes con los clientes es contar con
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procesos giles, eficientes y amigables, establecindose as una relacin causa efecto. Por ltimo concluimos que la satisfaccin total de los clientes, se da, s y solo si, hay satisfaccin total de los empleados, por lo tanto deben existir objetivos orientados a tal fin, porque es de sta forma como se da soporte a los otros objetivos, y con ellos se cierra el ciclo estratgico. Esto es lo que se conoce como el planteamiento de la hiptesis en los mapas estratgicos.

PERSPECTIVA ACCIONISTAS
Si logramos el xito, Rentabilidad Crecimiento cmo nos veran nuestros accionistas? Valor a los Accionistas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra Precio visin, cmo debemos ver Servicio a nuestros clientes? Calidad

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes, en qu procesos debemos ser excelentes? Tiempo de respuesta Productividad Costo/Ingreso

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para alcanzar nuestra visin,Transformacin cmo debe aprender y Innovacin Aprendizaje Continuo mejorar nuestra Activos Intelectuales organizacin?

Figura 3.2: Relacin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral Es un sistema de gestin estratgica que traduce la visin y misin en objetivos, metas e indicadores y mediciones del desempeo de la organizacin. Con l se obtiene las siguientes ventajas: Mejora el rendimiento en todas las reas del negocio. Hace llegar en tiempo real la informacin necesaria.

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Alerta cuando algn objetivo no avanza como se planific, o no avanza de la forma como debe de hacerlo.

El BSC es una Metodologa para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratgico) en las organizaciones bajo cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

2 1 FINANCIERA
Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

CLIENTES
Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?

Visin y Estrategia

3 PROCESOS INTERNOS
En qu procesos debemos ser excelente?

APRENDIZAJE
Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

Figura 3.3: Preguntas para lograr el xito con el Cuadro de Mando Integral 3.3.1 LA PERSPECTIVA FINANCIERA La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodologa BSC. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre ser una prioridad, y se debe contar con ellos. En efecto, a menudo es ms que manejo y procesamiento de datos financieros. Se debe tener cuidado sobre que el nfasis actual de las finanzas, conduce a una situacin desequilibrada con respecto a otras perspectivas.
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En esta categora se deben incluir datos financieros adicionales, algo semejante como la valoracin de riesgo y los datos de costo beneficio. 3.3.2 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE La filosofa de gestin ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfaccin indiferentemente del tipo de negocio. Si los clientes no estn satisfechos, entonces eventualmente encontrarn otros proveedores que satisfagan sus necesidades. El pobre desempeo de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa, aunque, sin embargo, el cuadro financiero actual pueda verse bien. En el desarrollo de medidas para la satisfaccin, los clientes deberan ser analizados en trminos de categoras o grupos de clientes y categoras de procesos para los cuales se provee un producto o servicio. 3.3.3 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. La medicin de esta perspectiva permite saber qu tan bien va su negocio, si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseadas por aquellos que conocen ms ntimamente estos procesos. Adems del proceso de gestin estratgica, pueden ser identificados dos clases de procesos comerciales: a) los procesos orientados a la misin, y b) los procesos de apoyo. Los procesos orientados a la misin
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son las reas especiales de oficinas de gobierno, y muchos problemas se dan en estos procesos. Los procesos de apoyo son ms repetitivos por naturaleza, y por lo tanto ms fcil para medir y comparar usando medidas genricas. 3.3.4 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relacin con la superacin propia y la corporativa. En una organizacin basada en el conocimiento de los trabajadores, las personas - la nica fuente de conocimiento - son el principal recurso. En el clima actual de rpido cambio tecnolgico, se est volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento, en donde stos puedan contribuir de una mejor manera. En cualquier caso, el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el xito de cualquier organizacin basada en el conocimiento del trabajador.

3.4 DEFINICIONES EN UTILIZADAS EN LA METODOLOGA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3.4.1 CLIENTES El proceso de BSC seala la identificacin de sus clientes, muy claro en el sector privado, pues son los que pagan por los productos o servicios.
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En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden ser los contribuyentes; los receptores de los productos o servicios de la organizacin o la unidad; los patrocinadores de la fundacin, etc. Pueden existir varias categoras de clientes; deben ser cuidadosamente identificados para el mximo beneficio estratgico. 3.4.2 OBJETIVO Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. (Lo considera similar a la meta). Segn Kaplan su definicin es: "Declaracin de lo que la estrategia debe lograr y qu es crtico para su xito". OBJETIVO ESTRATGICO O GENERAL A menudo se considera sinnimo de una meta general. En un plan estratgico, un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. La valoracin es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. Los objetivos tambin pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la funcin bsica de una institucin y las operaciones que soportan los programas y actividades. META Una medida cuantitativa de actuacin para ser lograda en un tiempo dado. Ambos la medicin y el tiempo necesitan ser especificados para cada "target". Un "target" amplio es igual, pero su valor cuantitativo es mucho mayor, exige un alto desempeo para poder lograrlo. Kaplan
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define el "target" como "el nivel de desempeo o tasa de mejoramiento que se requiere". METAS (TARGETS) ESTRATGICAS: Una elaboracin de la declaracin de misin, planteada con una especificidad mayor de cmo llevar a cabo su misin. Los nmeros a lograr en cada indicador estratgico en un tiempo especificado. 3.4.3 FACTORES CLAVES DE XITO De tres a cinco reas en las cuales una organizacin se debe enfocar para lograr su Visin. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas. No son tan especficos como las estrategias. Los factores claves de xito algunas veces son llamados crticos. 3.4.4 ACTIVIDADES ESTRATGICAS Las actividades o las iniciativas que una compaa o una organizacin hacen para s mismo, para lograr sobre sus metas estratgicas. 3.4.5 INICIATIVAS ESTRATGICAS Las actividades especficas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratgica, incluyendo los planes e hitos. En la versin de Kaplan plantea el concepto de iniciativas como "los programas de accin claves requeridos para lograr los objetivos".
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3.4.6 VALORES Los principios guan generales para gobernar todas las actividades. El sistema de valores de la empresa son conocidos como imperativos estratgicos. 3.4.7 ESTRATEGIA Hiptesis que propone la direccin una compaa o la organizacin a lo que debera apuntar para cumplir a cabalidad su Visin y maximizar la posibilidad de su xito futuro. Las formas nicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor. 3.4.8 TEMAS ESTRATGICOS Enfoca la atencin en perspectivas diferentes de la compaa, que pueden conducir al xito global, como la satisfaccin del cliente, reduccin de costos, crecimiento del empleado, etc. Usualmente de uso general y no cuantificado. 3.4.9 MAPA ESTRATEGICO Una herramienta visual en dos dimensiones para disear estrategias e identificar metas estratgicas. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles, con el aprendizaje y crecimiento al final, seguido por los procesos comerciales internos, satisfaccin del cliente, y resultados financieros. Las actividades para lograr metas estratgicas son las que se trazan en un mapa como 'crculos' unido por

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flechas en una relacin causa-efecto de lo que se asume pueda ocurrir. "El mapa" algunas veces es llamado "estratgico". 3.4.10 INDICADORES Una simple mtrica que sea fcil de medir. Su objetivo es obtener informacin general acerca de las tendencias de desempeo por medio de encuestas, entrevistas telefnicas etc.. INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO Una pequea lista de mediciones que los gerentes de una compaa han identificado como las variables ms importantes para reflejar el xito de la misin o la actuacin organizacional. MEDICIONES (MEASUREMENTS) Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentacin. El sistema de medicin debe considerar todas las actividades de una compaa. Algunas medidas sern externas y no medibles por la misma unidad, si bien son muy significativas internamente, no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser

interpretadas. Otras medidas son genricas, y pueden ser agregadas, por ejemplo, satisfaccin del cliente, el tiempo de ciclo, o los resultados financieros.

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Segn Kaplan "es la forma en cmo se medir el xito o falla (desempeo) en lograr la estrategia, contra el objetivo a ser monitoreado". RETROALIMENTACIN La informacin obtenida de los resultados de un proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado. Debe existir retroalimentacin alrededor de todas las actividades importantes. La retroalimentacin estratgica (para cada actividad estratgica) valida la efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo). La retroalimentacin diagnstica la eficiencia de los procesos de negocios internos (usualmente travs de todas las actividades). La retroalimentacin de medidas, permite refinar la seleccin adecuada de las mediciones. La retroalimentacin tiene en cuenta la mejora de tcnicas de medicin y la frecuencia. 3.4.11 ACTIVIDADES DE APOYO Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misin y actividades estratgicas, pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas especficas. Las siguientes definiciones pueden considerarse como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podran desarrollar con el propsito de alcanzar sus objetivos y metas estratgicas.

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3.4.12 MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Una metodologa para el cambio enfocado en negocios logrado por el anlisis de "como est" el proceso, utilizando diagramas de flujo y otras herramientas, luego desarrollar un proceso de cmo "debe ser", en el cual la automatizacin puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor, ms rpido, y ms barato. Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%, con riesgo moderado. Puede considerarse tambin como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados. 3.4.13 MEJORA Una actividad emprendida basada en las metas estratgicas como la reduccin del costo, el tiempo de ciclo, y la satisfaccin del cliente. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades de misin (la produccin, el diseo, experimentacin). O en las actividades de soporte para la misin. Puede haber algo de traslape entre estas. 3.4.14 UTILIDAD El logro financiero, o las ganancias menos los gastos. La ganancia es la razn de ser de las compaas del sector privado. Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales, funcionan con prdida o intentan lograr una ganancia cero. Para ellos la razn de ser o misin es el acta constitutiva del servicio, o una meta a ser lograda. Por consiguiente, hay

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una distincin bsica en medidas de xito estratgico entre entes privados y las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales. 3.4.15 TECNICAS O ENFOQUE UTILIZADOS 3.4.15.1 EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES Una prctica comercial en la cual los costos son identificados en categoras detalladas de actividad, a fin de que el retorno de la inversin y la efectividad de mejora puedan ser evaluados. Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos, una informacin adecuada y un sistema para la recoleccin, involucrando todos los empleados relacionados con la actividad. 3.4.15.2 LA GESTIN BASADA EN ACTIVIDADES El uso de datos del ABC permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la utilizacin de iniciativas estratgicas y cambios operacionales en un esfuerzo para optimizar la actuacin financiera. 3.4.15.3 BENCHMARKING El proceso de comparacin de indicadores con respecto a otra organizacin similar o de una industria totalmente diferente, para determinar tendencias en un proceso dado con el paso del tiempo, o comparar la eficiencia de una organizacin con otra. La tcnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer metas retadoras.
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3.4.15.4 REINGENIERA DE PROCESO DE NEGOCIOS Una metodologa para un rpido cambio radical de los procesos del negocio, rediseando los procesos a partir de cero y luego agregando automatizacin. Se pueden obtener reducciones en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos, pero con un alto riesgo de no lograr los resultados esperados. 3.4.15.5 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO (ROI) El dinero obtenido o el que se obtiene despus de una mejora menos el costo de la mejora. Una importante medida en compaas del sector privado. Tambin puede ser aplicado en el sector pblico por la reduccin de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado. 3.4.15.6 SEIS SIGMA Literalmente, se aplica a la reduccin de errores por seis desviaciones estndar del valor promedio de oportunidades de salidas de un proceso o actividad, o sea cerca de 1 error en 300,000 oportunidades. En la prctica moderna, esta terminologa ha sido ejercida como una metodologa de mejora de calidad en la industria. 3.4.15.7 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESO (SPC) Un procedimiento matemtico para medir y dar seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura. Desarrollado por

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Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japn y parte de lo que se atribuye su xito al igual que el TQM.

3.5 PROCESO DE CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La construccin de tableros de comando consta de cuatro fases bsicas: Orientacin al diseo, Arquitectura de indicadores, Informtica y Utilizacin, que se subdividen en 10 etapas. A continuacin se detallan. 3.5.1 ORIENTACIN AL DISEO Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de xito: Primero se determinan las caractersticas de la empresa, tamao, mercado en el que opera, quienes son sus principales clientes, es decir su naturaleza. Luego se definen sus elementos estratgicos, misin, visin, objetivos, polticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratgico y se determinan sus factores claves de xito. As se podrn establecer indicadores de gestin. Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administracin: Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cules son las decisiones que se toman en cada nivel y quines son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de
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gerencia. Aqu los indicadores varan de acuerdo con el nivel e influyen en su seleccin los estilos gerenciales. 3.5.2 ARQUITECTURA DE INDICADORES Etapa 3. El tablero de comando para la alta direccin: La seleccin de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carcter general para la organizacin. Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel: Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organizacin. Deben estar claras las

responsabilidades de cada quien para evitar problemas. Etapa 5. Remuneracin Variable, Transformacin Empresarial: Uno de los elementos clave en la construccin de los tableros de comando, como ya se dijo, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organizacin en la nueva estrategia. La forma ms usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados. Etapa 6. Frmula de clculo: Ya definidos los indicadores se hace necesario precisar su frmula de clculo, cmo se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.

71

Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, representacin grfica: Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratgico, tambin es aconsejable la comparacin con tras empresas, con las lderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La informacin se debe plasmar en tablas y grficos que permitan un rpido y completo anlisis. 3.5.3 INFORMTICA Etapa 8. Sistemas de Informacin Gerencial: Los proveedores y el software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data Warehouse"), de la que se extraen con algn criterio (modelizacin, segn lo indicado en etapas previas). La presentacin al gerente de la informacin requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar ms sistemas expertos / inteligencia artificial). 3.5.4 UTILIZACIN Etapa 9. Comunicacin y capacitacin: La elaboracin del TC implica un esfuerzo de comunicacin explcita e implcita adicional al normal. Todas las etapas (su diseo, su construccin, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles.

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Etapa 10. Integracin con toda la empresa y sus procesos: El tablero de comando deber integrarse al proceso de planeamiento y presupuestario de la empresa, es decir cada meta deber contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla y deber usarse en la conduccin del personal y su evaluacin.

3.6 NORMAS DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO

3.6.1 NORMA INTERNACIONAL ISO 14001 SISTEMA DE AMBIENTAL Es una Norma Internacional que especifica los requisitos para un GESTIN

sistema de gestin Ambiental, destinados a permitir que una organizacin desarrolle e implemente una poltica y unos objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y otros requisitos que la organizacin suscriba, y la informacin relativa a los aspectos ambientales significativos. Se Aplica a aquellos aspectos ambientales que la organizacin identifica que puede controlar y aquellos sobre los que la organizacin puede tener Influencia. 3.6.2 NORMA INTERNACIONAL OHSAS SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL Los OHSAS (Occupational Health and Safety) son una serie de GESTIN DE

especificaciones de evaluacin de la seguridad y salud ocupacional que entrega requisitos para un sistema de gestin de seguridad y seguridad ocupacional (SSO), de forma de habilitar a la organizacin para
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controlar sus riesgos de SSO y mejorar su desempeo, a travs de Documentos descriptivos, Instrucciones y procedimientos de trabajo y Programas de SSO. 3.6.3 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 SISTEMA DE CALIDAD Esta Norma Internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. GESTIN DE

3.7 CONCEPTOS BSICOS DE MANTENIMIENTO

Antes que realizar cualquier tipo de clasificacin o descripcin de los tipos de mantenimiento, es muy importante saber realmente lo que es el Mantenimiento y su diferencia con lo que se conoce como Mantenibilidad o Capacidad de Mantenimiento, las cuales se prestan en muchas ocasiones a confusin por parte del personal de una empresa. Mantenimiento.- Se define como la disciplina cuya finalidad consiste en mantener las mquinas y el equipo en un estado de operacin, lo que incluye servicio, pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazo, reinstalacin, calibracin, reparacin y reconstruccin. Principalmente se basa en el desarrollo de conceptos, criterios y tcnicas requeridas para el mantenimiento, proporcionando una gua de polticas o criterios para toma

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de decisiones en la administracin y aplicacin de programas de mantenimiento3. Mantenibilidad.- Esta caracterstica se refiere principalmente a las propiedades de diseo, anlisis, prediccin y demostracin, que ayudan a determinar la efectividad con la que un equipo puede ser mantenido o restaurado para estar en condiciones de uso u operacin. La mantenibilidad es conocida tambin conocida como la capacidad para restaurar efectivamente un producto4. Principalmente el mantenimiento puede ser aplicado de 3 formas5: Mantenimiento Correctivo. Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento Predictivo.

Algunas fuentes manejan otras alternativas de mantenimiento pero principalmente estos mencionados anteriormente, forman las races de los diferentes tipos de mantenimiento manejados en las dems reas especficas. De los diferentes tipos o variaciones del mantenimiento se nombrarn y definirn las ms importantes para posteriormente analizar

especficamente el Mantenimiento Preventivo nicamente.

3 4

Patton, Joseph D, 1988 dem. 5 dem 75

Mantenimiento Correctivo.- Mantenimiento realizado sin un plan de actividades, ni actividades de reparacin. Es resultado de la falla o deficiencias. Mantenimiento No Programado.- Mantenimiento de emergencia con actividad correctiva, para restaurar un sistema o elemento dejndolo en condiciones de operacin. Mantenimiento en Condiciones.- Inspecciones de las caractersticas que cuentan con un alto riesgo de falla, adems de aplicacin del mantenimiento preventivo despus de la alerta de riesgo pero antes de la falla total. Mantenimiento Preventivo.- Realizar actividades con la finalidad de mantener un elemento en una condicin especfica de operacin, por medio de una inspeccin sistemtica, deteccin y prevencin de la falla inminente. Mantenimiento Programado.- Acciones previamente planeadas para mantener un elemento en una condicin especfica de operacin. Mantenimiento Predictivo.- Este mantenimiento naci basado en la automatizacin y avances tecnolgicos en la actualidad, la base de este tipo de mantenimiento se encuentra en el monitoreo de una mquina, adems de la experiencia emprica, se obtienen grficas de

comportamiento para poder realizar la planeacin de mantenimiento. Este mantenimiento como su nombre lo dice, realiza una prediccin del comportamiento en base al monitoreo del comportamiento y
76

caractersticas de un sistema y realiza cambios o plantea actividades antes de llegar a un punto crtico6.

3.8 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo se puede definir un sistema de conservacin planeado del equipo y de la fbrica. No importando el tamao de la empresa ni tipo de produccin, cualquier plan de mantenimiento preventivo deber de cumplir con los siguientes puntos: Una inspeccin peridica de las instalaciones y equipos para detectar situaciones que puedan originar fallas o una depreciacin perjudicial. El mantenimiento necesario para remediar esas situaciones antes de que lleguen a revestir gravedad. Bsicamente es necesario llegar a un plan de mantenimiento antes de poder aplicar tcnicas de mantenimiento preventivo, ser necesario que el servicio tenga cierto nivel de estabilidad, por el contrario el equipo de mantenimiento no se dar abasto para solucionar los problemas presentados. Se tomar como medida emprica que es necesario que una empresa no emplee ms del 75% de su tiempo de mantenimiento en resolver composturas para no enfrentar serios problemas, al pasar a un sistema de mantenimiento preventivo7. La implementacin de un plan de mantenimiento preventivo es justificada por una gran cantidad de ventajas que dan como resultado de seguir un

6 7

Newbrough, E. T., 1986 dem. 77

sistema de este tipo. A continuacin se mencionan una variedad de ventajas: Menor tiempo perdido como resultado de los paros de maquinaria por descomposturas. Mejor conservacin y duracin de las cosas, por no haber necesidad de romper equipo antes de tiempo. Menor costo por concepto de horas extraordinarias de trabajo y una utilizacin ms econmica de los trabajadores de mantenimiento. Menos reparaciones a gran escala, prevenidas por reparaciones de rutina. Menor costo por concepto de composturas, cuando una parte falla en servicio, suele echar a perder otras partes, aumentado ms el costo de servicio. Menor ocurrencia de productos rechazados, repeticiones y

desperdicios, como producto de una mejor condicin general del equipo. Identificacin del equipo que origina gastos de mantenimiento exagerados, pudindose as sealar las necesidades de un trabajo de mantenimiento correctivo para el mismo, un mejor adiestramiento del operador, o bien, el reemplazo de mquinas anticuadas. Mejores condiciones de seguridad.

Como se puede ver, existen grandes ventajas al implementar un sistema de mantenimiento preventivo, adems de que a mayor sea el nivel

78

tecnolgico y el valor de las mquinas, mayores sern los beneficios del sistema8. Es necesario realizar una delimitacin de los elementos, mquinas o sistemas que debern de incluirse en el programa de mantenimiento preventivo, los mtodos de determinacin crtica se realizarn en base a un anlisis inteligente. Todos los miembros de una accin de mantenimiento encargados del diseo e implementacin del sistema de mantenimiento preventivo debern establecer polticas para su diseo, dentro de las cuales se encuentran las siguientes: Todo esfuerzo gastado en el diseo de un nuevo programa de mantenimiento preventivo, es un gasto sustrado de las ganancias. Una tarea de mantenimiento preventivo incrementar los costos de mantenimiento; desde el momento de iniciarla hasta el momento de la aparicin de los beneficios del mantenimiento. El grado del mantenimiento preventivo estar relacionado al tipo crtico de equipo, el mantenimiento ser seleccionado para satisfacer las demandas crticas del mismo. El mantenimiento preventivo puede incrementar costos

permanentemente en el caso de que la persona encargada del programa de mantenimiento no tiene los conocimientos suficientes acerca del mantenimiento. Los costos de las prdidas en la produccin deben de ser optimizados con el mantenimiento.

dem. 79

El mantenimiento preventivo debe de ser optimizado por medio de los paros de mantenimiento.

Al empezar el mantenimiento preventivo, debe de ser seleccionado un grupo de personas encargadas del diseo e implementacin del programa.

Una vez teniendo estos puntos en mente, la administracin es un proceso que deber de ser realizado de la siguiente manera: Asignar al grupo de personas ms competentes para el diseo de los sistemas. Empezar con los equipos ms crticos y crear un programa de instrucciones e implementarlas de acuerdo a la capacidad de los recursos humanos para el mantenimiento. El nivel de implementacin debe de ser designado para dar tiempo al programa de mantenimiento para dar los beneficios. Las prdidas de produccin deben de ser optimizadas contrarrestando el incremento de los gastos por mantenimiento. Las instrucciones de mantenimiento preventivo deben de ser optimizadas. Cada uno de estos puntos da como resultado diferentes tipos de tareas, las que debern ser administradas y controladas de la misma forma por el jefe de mantenimiento.

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3.9 DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO

Este puede ser uno de los indicadores del mantenimiento ms utilizados, ayuda a dar una mejor percepcin de la capacidad de realizacin y de mantenimiento de un proceso. Al realizar la compra de nuevo equipo, debemos de tener mucho cuidado para poder determinar bien el posible tiempo de operacin de la mquina.
PosibleTie mpoDeOperacin TiempoDe Re paracin PosibleTie mpoDeOperacin

Disponibil idad =

Se debe resaltar que es muy importante la forma en la que se calculan estos tiempos, pues debido a la gran variedad de mquinas y complejidad de procesos de produccin, los tiempos de trabajo y de reparacin deben de ser calculados principalmente en base a variables como la cantidad de horas promedio trabajadas, el nmero de das que se trabaja a la semana, la cantidad de horas que se trabaja en el da y algunas probabilidades de disponibilidad de personal de mantenimiento en base a los turnos en los que se presentan los problemas.9

3.10 EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO

Como se mencion anteriormente, la mantenibilidad consiste en la efectividad con la que un equipo es mantenido. La efectividad del mantenimiento es usada para medir la mantenibilidad, y es una base muy til para comparar diferentes equipos, la efectividad del mantenimiento se calcula se la siguiente manera:
9

File, William T., 1991 81

Efectividad =

UsoActualDelEquipo Esfuerzo Re queridoParaElMantenimiento

Las unidades deben de ser seleccionadas dependiendo del ambiente del equipo y un parmetro tpico debe de ser: Horas de operacin por Horas de mantenimiento10.

10

dem. 82

Captulo 4: ANALISIS SITUACIONAL DE SANDVIK MILPO 4.1 SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO
La situacin de Sandvik en la Unidad Minera El Porvenir de MILPO, responde a un modelo de outsourcing. Siendo la empresa matriz MILPO, nuestra empresa se ocupa del mantenimiento de mquinas y equipos de MILPO y de proveerles de alta disponibilidad de equipos buscando minimizar el tiempo de paradas. 4.1.1 ORGANIZACION DE SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO Para brindar el servicio de Sandvik a la CIA. MILPO en El Porvenir, se cuenta con una organizacin que aparece en la figura 4.1 Esta organizacin est a cargo de dos residentes y tres turnos de trabajo, cada turno con un supervisor. El organigrama detallado lo observamos en el Anexo 1.
83

RESIDENTE

SEGURIDAD ADMINISTRATIVO

TURNO A

TURNO B

TURNO C

Figura 4.1: Organizacin SANDVIK en la Unidad El Porvenir Milpo

4.2 TALLER, EQUIPOS Y DISTRIBUCION FLOTA

4.2.1 WORKSHOP SANDVIK-TALLER EN LA UNIDAD MILPO El taller de Sandvik en Milpo se encuentra ubicado en el nivel 970, tal como muestra la figura 4.2.

OFICINAS ADMINISTRATIVAS ALMACEN SANDVIK

ESTACION NV. -970 IZAJE DE PERSONAL IZAJE DE MINERAL

BOX NRO 3

RAMPA DE LAVADO

Figura 4.2: ambiente general del taller -970 vista en el plano de mina En ella se encuentran las oficinas administrativas, el almacn Sandvik, la rampa de lavado y los ambientes necesarios para brindar mantenimiento correctivo.
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4.2.2 CARACTERISTICAS TECNICAS DE EQUIPOS SANDVIK La flota de equipos de Sandvik, se encuentran distribuidos en diferentes zonas de la mina. Cada equipo cumple una funcin especfica en el lugar que se requiere. En la zona sur se encuentran: un Jumbo Electro Hidrulico, un cargador de bajo perfil y un equipo de sostenimiento.

Jumbo Electro Hidrulico Marca : TAMROCK. Modelo : AXERA T08-290 Perforadora : Hidrulica HLX5 Potencia : 20 Kw. Cobertura Mxima : 95 Metros Cuadrados. Brazo Hidrulico : TB 90 con Paralelismo Automtico Viga de Avance: TF 500 x 16 pies. Mecanismo de Rotacin : 358 de Giro Circular. Power Train : Motor Diesel Deutz BF4M1013C Potencia del Motor : 112 Kw Princ. De Combustin : Inyeccin Directa, Compensador de Altura, Refrigerado por Aire de 4 cilindros. Transmisin : Clark 20,000 Hidrodinmico. Ejes Diferenciales : Clark Hurth.

Figura 4.3: Caractersticas del Jumbo Electro Hidrulico

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En la zona norte se encuentran: un Jumbo Electro Hidrulico, un cargador de bajo perfil, un equipo de sostenimiento y un cargador anfoloader.

Cargador Anfoloader Marca Modelo Power Train : Potencia del Motor Princ. De Combustin Transmisin Ejes Diferenciales Neumticos : NORMET. : CHARMEC 6605B Motor Diesel F6L912W/. : 65 Kw / 2,500 RPM : Inyeccin Directa, Compensador de Altura, Refrigerado por Aire de 6 cilindros. : Clark 20000 Hidrodinmico. : Clark Hurth. : 10.00 20 PR 16

Figura 4.4: Caractersticas del Cargador Anfoloader

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Cargador de Bajo Perfil Marca Modelo Peso Capacidad Carga Mxima Velocidad de Marcha Power Train Potencia Torque de Trabajo Princ. De Combustin Rendimiento/US Comb. Transmisin Conv. De Torque Ejes Diferenciales

: : : : : : : : : : : : : :

TAMROCK. EJC 245 DDEC. 25,991 Kg. 6 Y3 11, 110 Kg. 4 Velocidades ( F / R ). Motor Diesel. Detroit Diesel Serie 50DDEC. 205 Kw (275 Hp) / 2,100 RPM. 1186 Nm (875lbf-ft) / 1350 RPM. Inyeccin Directa, Turbo Cargador con After Cooler y 4 cilindros. 5 gl/h. Modulation Powershift 4 Sppeds. Ratio de torque en Stall 3.14 : 1 y el Ratio Libre en Marcha 1.0 : 1. Rockwell 5225, con no-spin en ambos diferenciales (F/R

Figura 4.5: Caractersticas del cargador de bajo perfil

La distribucin de la flota se observa en la vista de distribucin anexo 2.

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Equipo de Sostenimiento Marca Modelo Peso Velocidad de Marcha Power Train Compresor Transmisin Perforadora Potencia Vel. De Perforacin Frecuencia de Impacto Cobertura Mxima Apernador Ejes Diferenciales

: : : : : : : : : : : : : :

MACLEAN SCISSOR BOLTER. 25,991 Kg. 4 Velocidades ( F / R ). Motor Diesel. Deutz BF4M1013C. Atlas Copco LE22 Modulation Powershift 4 Sppeds. Dana Spicer 32000 Hidrulica HL 510 B. 16 Kw. 2 mts/min. 3,500 golpes /min. 55.20 Metros Cuadrados. Atlas ABM 50 D65 , con no-spin

Figura 4.6: Caractersticas del equipo de sostenimiento

4.3 CDIGO DE CONDUCTA, CULTURA, CLIMA ORGANIZACIONAL

Cul es la base para nuestro Cdigo de Conducta? Sandvik conduce sus operaciones comerciales en conformidad con las directrices de la OCDE para las Empresas Multinacionales.

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Estas directrices ofrecen una amplia base para nuestro Cdigo de Conducta. OCDE = Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico. A. B. C. Declaracin General Exactitud de los Registros y Finanzas Operaciones Comerciales. Cortesas Comerciales. Sobornos Anti monopolio Relaciones con proveedores / D. Trabajo Salud & Seguridad. Igualdad de Oportunidad. Drogas y Alcohol. Acoso Sexual. Remuneracin Jornada de Trabajo. Trabajo Forzado. Libertad de Asociacin. Trabajo Infantil. E. Ambiente Empresas subcontratistas

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F.

Participacin en la Comunidad. Contribucin Comunitaria. Contribuciones Polticas. Patrocinios y Donaciones

4.3.1 DECLARACIN GENERAL Sandvik est empeada en aumentar el valor a los clientes, empleados y accionistas a la vez que provee productos y servicios en mercados del mundo entero. Al mismo tiempo que se busca conservar un elevado nivel de patrones ticos y ser un buen ciudadano para todo el mundo. Sandvik y sus empleados cumplirn las leyes de todos los pases donde operan, siguiendo los cdigos de prcticas industriales internacionales, nacionales y el Cdigo de Conducta de Sandvik. 4.3.2 EXACTITUD DE LOS REGISTROS Y FINANZAS Todos los empleados deben mantener libros y registros exactos y correctos para dirigir eficientemente el negocio. Esto se aplica a cada uno y a todos los niveles de nuestro negocio. Todas las agencias externas contratadas para trabajar con nosotros debern mantener los mismos patrones.

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4.3.3 OPERACIONES COMERCIALES Los productos y servicios de Sandvik sern comercializados y vendidos razonable y honestamente en base a su calidad, capacidad, precio, nivel de servicio y otros atributos legtimos. CORTESAS EMPRESARIALES Los empleados de Sandvik pueden dar o recibir regalos, favores, entretenimiento y otras atenciones si ellos: Son consistentes con los clientes o con prcticas comunes de negocios, No son excesivos en valor y no pueden ser considerados como soborno o recompensa, No violan la ley aplicable, No causarn vergenza a la Empresa o al empleado si son divulgados pblicamente. SOBORNO Los empleados de Sandvik no ofrecern, prometern, darn o exigirn, directa o indirectamente, soborno para obtener o mantener un negocio. Tampoco podrn solicitar ni ofrecer soborno o cualquier otra ventaja impropia.

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4.3.4 TRABAJO SALUD & SEGURIDAD Sandvik se esforzar en mantener un ambiente de trabajo saludable y tomar medidas adecuadas para prevenir accidentes y riesgos. No sern tolerados actos de violencia en el lugar de trabajo, incluyendo amenazas, comportamiento amenazador, acoso, intimidacin, asaltos y conductas similares. No son permitidas armas de fuego en ninguna instalacin de Sandvik sin previa aprobacin. IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Sandvik asegurar igualdad de empleo y oportunidades de progreso para todos los individuos calificados, sin distincin o discriminacin debido a edad, color, origen, nacionalidad, raza, sexo, religin o inclinacin sexual. ACOSO SEXUAL Sandvik no tolerar ninguna instancia de acoso sexual que incluya la peticin de favores sexuales o el comienzo de avances sexuales por parte de algn empleado hacia otro. Los empleados, tanto hombres como mujeres, debern tratarse con cortesa, dignidad y respeto, independientemente del sexo de cada uno.

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Los gerentes, supervisores y ejecutivos de Sandvik debern estar atentos a la posible ocurrencia de instancias de acoso sexual en el lugar de trabajo y debern, por lo tanto, tomar las medidas apropiadas para evitar cualquier tipo de acoso sexual. QU PODEMOS DECIR CON RESPECTO A DESNUDOS U OTRAS IMGENES INADECUADAS EN LUGARES DE TRABAJO? Nuestra poltica es clara. Imgenes (Ej. calendarios, afiches, revistas) que puedan ser percibidas como inapropiadas, no tienen lugar en nuestra compaa. Es responsabilidad de cada gerente es asegurar que esta poltica sea aplicada totalmente. LIBRE ASOCIACIN Los empleados de Sandvik debern poder gozar del derecho de libre asociacin. Las empresas Sandvik debern respetar el derecho que tiene el personal tanto de formar y reunir agrupaciones comerciales as como negociar en forma colectiva. MANO DE OBRA INFANTIL Las empresas Sandvik no debern: Tolerar el empleo de mano de obra infantil al realizar negocios ni aceptar productos de proveedores o subcontratistas que utilicen mano de obra
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infantil bajo contratacin, subcontratacin o cualquier otro tipo de relacin establecida para la fabricacin de sus productos.

4.3.5 MEDIO AMBIENTE Los asuntos relacionados con el medioambiente, la salud y la seguridad constituyen una parte integral del total de las operaciones de Sandvik. Nos adherimos a un enfoque que tiene como resultado un desarrollo sostenible a largo plazo. Por lo tanto, luchamos por alcanzar un alto nivel de eficacia en cuanto al empleo de fuentes naturales de energa, la promocin de sistemas para la recuperacin y el reciclado de materiales, y trabajamos para prevenir y minimizar la contaminacin. Nuestra empresa se esfuerza en ofrecer condiciones laborales que estimulen a los empleados a desempearse de manera efectiva, a asumir responsabilidades y a continuar desarrollndose tanto en lo personal como en lo profesional. Debemos cumplir y superar los requisitos del medioambiente estipulados por las leyes locales, las ordenanzas y los acuerdos internacionales.

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4.3.6 PARTICIPACIN EN LA COMUNIDAD CONTRIBUCIN CON LA COMUNIDAD Donde sea que Sandvik opere, el establecimiento de buenas relaciones deber considerarse como un factor fundamental para el xito a largo plazo. Sabiendo que cada comunidad local es diferente, la poltica de Sandvik establece que cada una de estas empresas debern esforzarse para comprender e interactuar de manera constructiva con las comunidades locales, as como colaborar con el desarrollo de las mismas. PATROCINIO Y DONACIONES Sandvik percibe que nuestra principal contribucin para con las comunidades donde se realizan diferentes operaciones es respetando los principios establecidos en el Cdigo de conducta. Las iniciativas de patrocinio y donaciones por parte de Sandvik debern esparcirse por todas las unidades comerciales locales, enfocndose principalmente en programas de apoyo cultural, educacin, deportes u otros programas de carcter social y humanitario.

4.4 ANALISIS DEL ENTORNO

CONOCIENDO A LA COMPETENCIA EL ARTE DE LA GUERRA Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, es seguro que estas en peligro en cada batalla.
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Cuando conozcas al enemigo y te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria y derrota son iguales. Conoce al enemigo y concete a ti mismo, y en cien batallas no corrers el ms mnimo peligro. 4.4.1 ESCENARIO INTERNACIONAL Principales tendencias, avances, cambios, etc. Relacionados con nuestro negocio que se estn planteando en el mbito internacional, que eventualmente de llegar a darse en nuestro pas podran cambiar radicalmente de manera positiva o negativa el rumbo de nuestra empresa convirtindose de esta forma en una oportunidad o una amenaza. Se recomienda evaluar los aspectos relacionados con la tecnologa, aspectos polticos, econmicos sociales, la evolucin de la competencia y el mercado. Tendencias tecnolgicas internacionales. Tendencias econmicas internacionales. Tendencias socio polticas internacionales. Tendencia de mercado y competencia internacional.

4.4.2 ESCENARIO NACIONAL Principales tendencias, cambios, avances, etc. relacionados con nuestro negocio que se estn planteando en el pas y que hoy en da estn afectando a todas las empresas. Se deben evaluar: Las tendencias tecnolgicas nacionales. Tendencias econmicas nacionales.
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Aspectos socio-polticos nacionales Aspectos de mercado y competencia nacional.

4.4.3 ESCENARIO DEL SECTOR Principales tendencias, cambios, avances, etc., relacionados con nuestro negocio que se estn planteando en el sector y que hoy en da estn afectando a todas las empresas. Que eventualmente de llegar a darse en nuestro pas podran cambiar radicalmente de manera positiva o negativa el rumbo de nuestra empresa convirtindose de esta forma en una oportunidad o una amenaza. Se debe evaluar los aspectos relacionados con LOS CLIENTES, COMPETENCIA, PROVEEDORES y PRODUCTOS. Como estn evolucionando los clientes. Como estn cambiando los productos/servicios. Como esta evolucionando la competencia. Que cambios se estn dando en los proveedores.

4.4.4 EVALUACION DE LA COMPETENCIA ACTUAL Y FUTURA Para los principales competidores determinaremos cuales son sus fortalezas y debilidades de la competencia, tipos de competencia, competencia oculta, principal diferenciacin. 12Con quien competimos, cuales son sus fortalezas y debilidades? existe competencia oculta?

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4.4.5 PERFIL DE LOS CLIENTES ACTUALES Y FUTUROS 1. 2. Quien es nuestro cliente actual, quien debera ser en el futuro? Que valoran los clientes hoy en da antes y despus del servicio

y/o compra? 3. Que valoran los clientes en el futuro antes, durante y despus de

la compra?

4.5 ANALISIS INTERNO

4.5.1 DEFINICION DE NUESTRO CORE BUSINESS Mencionaremos los principales y verdaderos negocios en lo que estamos metidos. 4.5.2 DEFINICION DE NUESTRO CORE COMPETENCIES Para cada core business definido en la etapa anterior definiremos las habilidades que hemos desarrollado. 4.5.3 FACTORES CRTICO DE EXITO EN NUESTRA GESTION DE MANTENIMIENTO Definir misin, objetivos y metas. Ordenar las prioridades y liderar sus recursos. Cuantificar el rea y alcance de su responsabilidad. Parametrar el pasado para proyectar el futuro. No olvidar que siempre se es proveedor o cliente de alguien.

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Captulo 5: DISEO DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO DE SANDVIK EN MILPO 5.1 GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL CMI
Existen varios motivos para gestionar el mantenimiento basado en la metodologa del Cuadro de Mando Integral: Las mediciones son importantes Si no puedes medirlo no puedes mejorarlo (ni gerenciarlo). El sistema de medicin afecta muchsimo el comportamiento de la gente tanto del interior como del exterior de la empresa. El CMI conserva la medicin tcnica y financiera, pero realiza adems un conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan los procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito a largo plazo.

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Indicadores tcnicos y financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas y nos proporcionan una gua adecuada para las acciones que hay que realizar hoy en da y despus para crear un valor futuro.

El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas

simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de los clientes, lo que a la larga ser la
100

base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.

5.2 PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD DE SANDVIK EN MILPO

Nuestros principios que aplicamos estn basados: Liderazgo. Para lograr los objetivos de la empresa, gerentes, administradores y jefes deben crear y mantener un ambiente interno en el cual las personas puedan llegar a comprometerse con la organizacin. Enfoque al cliente. Los clientes y grupos de inters demandan servicios de la empresa por tanto debemos comprender sus necesidades actuales y futuras para satisfacerlos y exceder sus expectativas. Existen clientes internos y externos. Enfoque al proceso. Para lograr resultados deseados eficientemente, es necesario gestionar como un proceso las actividades y recursos. Enfoque sistmico. Para alcanzar los objetivos con efectividad y eficiencia es necesario identificar, comprender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema. Compromiso de las personas. Los trabajadores, profesionales y tcnicos, son la esencia de la empresa y su compromiso permite que usen sus habilidades en beneficio de ella.

101

Pertinencia. El servicio de la empresa no solo debe satisfacer las demandas de los clientes, sino tambin debe asumir un compromiso con el desarrollo regional. La pertinencia tiene un carcter histrico y geogrfico determinado y particular. Enfoque objetivo de la toma de decisiones. La toma de decisiones debe basarse en el anlisis de datos y en la informacin. Mejora continua. Un objetivo permanente de la empresa es el mejoramiento continuo del desempeo integral.

5.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

En la siguiente tabla aparece el direccionamiento estratgico de las empresas MILPO y SANDVIK

102

Tabla 5.1: Direccionamiento estratgico de MILPO y SANDVIK

ELEMENTOS MILPO Ser una empresa lder en el Sector Minero Metalrgico, altamente competitiva aplicando la Innovacin Tecnolgica en todos sus procesos. Desarrolla actividades mineras, operando con eficiencia, respeto al medio ambiente; comprometida con el desarrollo de su personal y la responsabilidad social del entorno Trato justo Puntualidad Honradez Transparencia SANDVIK Ser el compaero productivo de nuestros clientes. Estamos dedicados a ayudar a nuestros clientes a cumplir e incluso a exceder- sus metas. Proveer del mejor valor posible a nuestros accionistas, clientes y empleados. Actuar como un buen ciudadano global, caracterizado por su liderazgo sustentable, en todas nuestras acciones y decisiones de negocios. Mente abierta Juego limpio Espritu de equipo Lograr un crecimiento orgnico del 6% al ao, sobre el crculo de negocios, mediante el aumento del mercado, nuevos productos y nuevas reas de aplicacin. Ofrecer condiciones de trabajo que estimulen a los empleados a ejercer su labor efectivamente, asumiendo responsabilidades y continuando con su desarrollo personal y profesional. Contribuir activamente a mejorar la produccin ambiental de nuestros clientes, usando productos y el conocimiento de Sandvik

Visin

Misin

Valores

Objetivos

Mantener una ley durante los prximos 5 aos de Ag 2.6 Oz/ton, Pb 1.35 %, Zn 7.11 % , Cu 0.26% Mantener una produccin de 4,000TMS por da. Mantener el estndar de personal laborando en interior mina de : 340

Sobre la base del direccionamiento estratgico de ambas empresas, que aparecen en la tabla 5.1 formulamos el direccionamiento estratgico de Sandvik en Milpo. 5.3.1 Visin En la tabla 5.2 describimos los factores para SANDVIK MILPO que son base para formular la Visin del servicio de Mantenimiento.

103

Tabla 5.2: Factores para la Visin de SANDVIK MILPO

FACTORES PARA SANDVIK MILPO Aspiraciones de la empresa Qu logros de su empresa le gustara recordar dentro de 5 aos? Valores de la empresa Cmo ser el comportamiento de la organizacin con su entorno? Desarrollo tecnolgico Qu innovaciones podra hacerse en su empresa? Desarrollo social de la comunidad Qu expectativa de su comunidad podra satisfacer la empresa? FUTURO Apoyar a Milpo a ser una empresa Lder, mediante la innovacin de las tecnologas del mantenimiento. Mente abierta Juego limpio Espritu de equipo Monitoreo de anlisis de aceite Mantenimiento predictivo Seguimiento de la vida til de componentes Conservacin del medio ambiente y niveles altos de condiciones de trabajo.

Considerando los factores propuestos para el futuro, proponemos la Visin de Sandvik para la Unidad El Porvenir de Milpo. Visin de SANDVIK MILPO: Apoyar a Milpo a ser una empresa Lder con juego limpio y espritu de equipo mediante la innovacin de las tecnologas del mantenimiento aplicando el mantenimiento predictivo y cuidando el medio ambiente y niveles altos de condiciones de trabajo. 5.3.2 Misin En la tabla 5.3 describimos los mbitos de actuacin de SANDVIK MILPO que son base para formular la Misin del servicio de Mantenimiento.

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Tabla 5.3: mbito para la Misin de SANDVIK MILPO

AMBITO PARA SANDVIK MILPO Servicios Poblacin Objetivo Lugares de influencia Singularidad FUTURO Mantenimiento, alquiler y venta de equipos de bajo perfil y repuestos Unidad Minera El Porvenir de MILPO Yanacancha, Cerro de Pasco Velocidad de solucin de problemas de equipos que no son de marca Sandvik Capacitacin contina del personal de Sandvik en equipos de otras marcas.

Considerando los mbitos propuestos para el futuro, proponemos la Misin de Sandvik para la Unidad El Porvenir de Milpo. Misin de SANDVIK MILPO: Brindar servicios de mantenimiento, de alquiler y venta de equipos de bajo perfil y repuestos a la Unidad Minera El Porvenir de MILPO y solucionar problemas de equipos que no son de marca Sandvik. 5.3.3 Valores Nuestros valores de Sandvik, incluyen los valores de la empresa MILPO. Por tanto consideramos que los valores de la Empresa son vlidos para brindar nuestros servicios a la Unidad Minera El Porvenir de MILPO. Mente abierta Juego limpio Espritu de equipo

5.3.4 Objetivos Apoyar la produccin de MILPO mediante la disponibilidad de equipos en el lugar y momento requerido.
105

Ofrecer condiciones de trabajo que estimulen a los empleados a ejercer su labor efectivamente, asumiendo responsabilidades y continuando con su desarrollo personal y profesional. Contribuir activamente a mejorar la produccin ambiental de MILPO, usando productos y el conocimiento de Sandvik

5.4 MAPA DE PROCESOS

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Identificar sistemticamente clientes y proveedores de los procesos y requerimientos. Medir y hacer uso efectivo de los recursos equipos, mtodos y materiales. Evaluacin de riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, usuarios y otras partes interesadas. En la figura 5.1 representamos grficamente todos los procesos que constituyen nuestra actividad esencial en Sandvik Milpo as como de las interrelaciones de dichos procesos entre s y, en su caso, con el exterior. El mapa de procesos constituye una herramienta de gran utilidad para los efectos de clarificar como sta desarrollado nuestra misin, cumple sus objetivos. la gente,

106

MAPA DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATGICOS
PLANIFICACION GESTION DE LOS RECURSOS CONTROL DISTRIBUCION PROGRAMACION EVALUACION GUARDIAS MANTENIMIENTO. INDICADORES

VALORIZACION

N E C E S ID A D E S Y E X P E C T A T IV A S

EQUIPO EQUIPO CON FALLAS CON FALLAS MECANICAS MECANICAS

DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO EVALUACION EVALUACION FALLA FALLA

EJECUTAR EJECUTAR REPARACION REPARACION

PRUEVA Y PRUEVA Y EVALUACION EVALUACION

ENTREGA DE ENTREGA DE EQUIPO EQUIPO OPERADOR OPERADOR

PROCESOS CLAVE o DE REALIZACION

CLIENTE
AUDITORIAS INTERNAS MEDICIN SATISFACCION DEL CLIENTE ALMACEN MILPO ALMACEN LIMA

CLIENTE

ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

MEDICIN Y SEGUIMIENTO AL PROCESO

MEJORA CONTINUA

INFORMES

PROCESOS DE APOYO

Figura 5.1: Mapa de procesos de SANDVIK MILPO El Mapa de Procesos de la figura 5.1 nos muestra los factores o sub procesos que integran cada proceso. A continuacin detallamos los objetivos y factores de cada proceso.

5.4.1 Procesos estratgicos Este proceso describe cmo las autoridades y los lderes de la unidad, con su comportamiento y sus decisiones, formula, desarrolla y revisa su planificacin y estrategia, centrada en el entorno e inters general, y la convierte en planes y acciones concretos. Se implican directamente, estimulan la gestin de calidad en la empresa y desarrollan y facilitan la
107

S A T IS F A C C IO N

consecucin de la misin, visin y valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo, mediante la mejora continua. Sus elementos son: Planificacin Gestin de los recursos Distribucin de guardias Programacin de mantenimiento Control y evaluacin de indicadores. Valorizacin.

5.4.2 Procesos clave o de realizacin En este proceso se trata de conocer cmo la unidad disea, gestiona y mejora sus procesos operativos de Mantenimiento para apoyar su planificacin y estrategia, as como para satisfacer plenamente a sus clientes, generando cada vez mayor valor. Se evala qu logros est alcanzando la unidad en relacin con sus clientes, su personal. Sus elementos son: Equipo con fallas mecnicas. Diagnstico y evaluacin de la falla. Ejecucin de la reparacin. Prueba y evaluacin Entrega del equipo al operador.

108

5.4.3 Procesos de apoyo A travs de este proceso se debe examinar cmo la direccin, en sus diferentes organismos y unidades, desarrolla y aprovecha al mximo todo el potencial del Capital Humano y gestiona sus recursos eficaz y eficientemente. Sus elementos son: Auditoras internas Medicin de satisfaccin del cliente Almacn de Milpo. Almacn de Lima. Acciones correctivas y preventivas. Medicin y seguimiento al proceso Mejora continua Informes.

5.5 MAPA ESTRATGICO

El mapa estratgico de la figura 5.2 muestra la relacin causal de los objetivos que se persigue en cada una de las perspectivas. Es la implementacin de la estrategia. Es la forma en que visualmente se podr evaluar el comportamiento de la estrategia.

109

Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indiquen de una manera mas precisa lo planteado en el mapa estratgico.

Financiera
Optimizar Gastos

Optimizar la rentabilidad Consolidar reestructuracin organizativa Garantizar lealtad y satisfaccin del cliente de gran escala
Mejorar la prestacin del servicio de mantenimiento

Clientes

Mejorar el servicio al cliente

Procesos Internos

Optimar el proceso de gestin comercial

Optimar el proceso de

Reducir tiempos de parada Reducir tiempo de parada

Optimar el Mantenimiento

Optimizar la ejecucin del plan de Inversiones Optimar la ejecucin del plan de Inversiones

gestin comercial

Optimar el Mantenimiento

Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar procesos de comunicacin intraorganizacional Optimar los procesos inherentes al rea de Recursos Humanos

Crear un buen clima organizacional

Adecuar plataforma de la Tecnologas de informacin

Figura 5.2: Mapa estratgico de SANDVIK MILPO 5.5.1 Perspectiva financiera Los objetivos de la perspectiva financiera son: Optimizar la rentabilidad. Optimizar gastos. Consolidad reestructuracin organizativa.

110

5.5.2 Perspectiva Clientes Los objetivos de la perspectiva clientes son: Generar lealtad y satisfaccin del cliente de gran escala. Mejorar la prestacin del servicio de mantenimiento. Mejorar el servicio al cliente.

5.5.3 Perspectiva de procesos internos Los objetivos de la perspectiva procesos internos son: Optimizar el proceso de gestin comercial. Reducir tiempos de parada. Optimizar el mantenimiento Optimizar la ejecucin del Plan de Inversiones.

5.5.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son: Mejorar los procesos de comunicacin intraorganizacional. Crear un buen clima organizacional. Optimizar los procesos inherentes al rea de recursos humanos. Adecuar plataforma de la tecnologa de informacin.

5.6 INDICADORES DE GESTION

Cada objetivo tendr una forma que indique si se esta logrando. En la tabla 5.4 se muestra de forma resumida los objetivos, el indicador y la meta correspondiente:
111

La meta es la forma de como se cuantificara el logro en el corto, mediano y largo plazo. Validacin de las iniciativas actuales contra los objetivos, definir equipos de trabajo para cada iniciativa y establecer planes de accin para cada iniciativa. Las cuatros perspectivas aplicadas al mantenimiento la podemos enfocar desde el punto de vista de los indicadores tcnicos econmicos del mantenimiento. Tabla 5.4: Indicadores de mantenimiento de SANDVIK MILPO
PERSPECTIVA OBJETIVOS Optimizar la rentabilidad 1. FINANCIERA Optimizar gastos Consolidad reestructuracin organizativa Generar lealtad y satisfaccin del cliente de gran escala 2. CLIENTES Mejorar la prestacin del servicio de mantenimiento Mejorar el servicio al cliente Optimizar el proceso de gestin comercial Reducir tiempos de parada 3. PROCESOS INTERNOS Optimizar el mantenimiento Optimizar la ejecucin del Plan de Inversiones Mejorar los procesos de comunicacin intraorganizacional Crear un buen clima 4. APRENDIZAJE organizacional Y Optimizar los procesos CRECIMIENTO inherentes al rea de recursos humanos Adecuar plataforma de la tecnologa de informacin INDICADOR 1.1 Ratio de utilizacin de repuestos 1.2 Ratio de desgaste de llantas 1.3 Avance de proyecto de reestructuracin. 2.1 Ratio de consumo de combustible 2.2 Ratio de consumo de lubricantes 2.3 PPM de monxido 2.4 Satisfaccin de Clientes 3.1 Toneladas de mineral movidas 3.2 Ratio de tiempo de parada 3.3 Disponibilidad de equipos 3.4 Costo unitario de utilizacin de equipos 4.1 Productividad del personal 4.2 Conflictos entre colegas 4.3 Capacitacin del personal 4.4 Ingreso por nuevas tecnologas
112

5.6.1 Indicadores financieros Los indicadores que nos muestran el nivel de rentabilidad de la empresa son tres: Ratio de utilizacin de repuestos Ratio de desgaste de llanta Avance de proyecto de reestructuracin. En la tabla 5.5 presentamos el Indicador RATIO DE UTILIZACIN DE REPUESTOS, que relaciona el valor total de los repuestos utilizados por mes entre el nmero de horas de operacin. Tabla 5.5: Ratio de utilizacin de repuestos
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 1.1 RATIO DE UTILIZACIN DE REPUESTOS Relaciona el valor total de los repuestos utilizados por mes entre el nmero de horas de operacin. Nivel

RUR =

ValorTotal ($) Horas de operacin ( Hra )

Informe mensual de utilizacin de repuestos 8,19 $/Hra (promedio) 7,00 $/Hra. 0,27 $/Hra 22,15 $/Hra Anexo 12

En la tabla 5.6 se presenta el indicador RATIO DE DESGASTE DE LLANTAS, que nos permite conocer el desgaste de las llantas en dlares por cada hora de operacin. El desgaste de llantas es el costo ms alto en el clculo de Valor Total Hora de operacin.

113

Tabla 5.6: Ratio de desgaste de llantas

Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 1.2 RATIO DE DESGASTE DE LLANTAS Nos permite conocer el costo por hora del desgaste de llantas calculado a partir de su desgaste en mm. Nivel

RDL =

Costodedesgastedellantas Horasdeoperacin

Informe mensual de desgaste de llantas 6,44 $/Hra (promedio) 6,00 $/Hra 2,67 $/Hra 11,66 $/Hra Anexo 13

En la tabla 5.7 se presenta el indicador AVANCE DEL PROYECTO DE REESTRUCTURACIN, que nos permite conocer el porcentaje de avance de la consolidacin de la nueva estructura administrativa. El proyecto de reestructuracin administrativa permitir implementar la presente propuesta, previa aprobacin de la Gerencia General. Tabla 5.7: Avance del proyecto de reestructuracin
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 1.3 AVANCE DEL PROYECTO DE REESTRUCTURACIN Nos permite conocer el porcentaje de avance de la consolidacin de la nueva estructura administrativa. Nivel

APR = % del avance de reestructu racin

Informe de Reestructuracin organizativa 0, 20, 40 60% 50% 100% Informe de avance de Proyecto de Reestructuracin 114

5.6.2 Indicadores de clientes Los indicadores que nos muestran el nivel de satisfaccin de los clientes de la empresa son cuatro: Ratio de consumo de combustible Ratio de consumo de lubricantes PPM de monxido Satisfaccin de Clientes En la tabla 5.8 se presenta el indicador RATIO DE CONSUMO DE COMBUSTIBLE que relaciona el valor total del combustible utilizado por mes entre el nmero de horas de operacin. La reduccin del consumo de combustible implica un funcionamiento ptimo de los equipos, con bajos niveles de contaminacin ambiental. Tabla 5.8: Ratio de consumo de combustible
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 2.1 RATIO DE CONSUMO DE COMBUSTIBLE Relaciona el valor total del combustible utilizado por mes entre el nmero de horas de operacin. Nivel

RCC =

Valor total del combustible ($) Nmero de horas de operacin ( Hr )

Informe mensual de consumo de combustible 9,97 $/hr. (promedio hasta la fecha) 9,0 $/hr. 8,20 $/hr. 12,12 $/hr. Anexo 14

En la tabla 5.9 se presenta el indicador RATIO DE CONSUMO DE LUBRICANTES que relaciona el valor total del lubricante utilizado por
115

mes entre el nmero de horas de operacin. La reduccin del consumo de lubricante, tambin implica un funcionamiento ptimo de los equipos, con bajos niveles de contaminacin ambiental. Tabla 5.9: Ratio de consumo de lubricante
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 2.2 RATIO DE CONSUMO DE LUBRICANTE Relaciona el valor total del lubricante utilizado por mes entre el nmero de horas de operacin. Nivel

RCC =

Valor total del lub ricante ($) Nmero de horas de operacin ( Hr )

Informe mensual de consumo de lubricante 2,00 (promedio) 2,00 $/hr. 0,59 $/hr. 4,99 $/hr. Anexo 15

En la tabla 5.10 se presenta el indicador PPM de CO que mide las partes por milln de CO que debe contener el aire. Se elabora un programa semanal de monitoreo de monxido de carbono de los equipos de mina, en superficie y/o niveles principales de interior mina, para lo cual se utiliza la cartilla de medicin de monxido de carbono. El control de CO esta regido por los siguientes parmetros: En superficie y/o niveles principales de interior mina la lectura debe ser menor o igual a 500 ppm. En tejeos y/o labores de desarrollo la lectura debe ser menor o igual a 1000 ppm.
116

El motor debe estar a la temperatura de operacin y los gases de escape deben de estar aproximadamente a 400 C. Tabla 5.10: PPM de CO
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 2.3 PPM de monxido Mide los ppm de emisin de CO en exteriores e interiores. Nivel

PPM lectura directa de instrumento

Informe diario de emisin de CO 450 PPM Promedio 400 PPM 0 PPM 500 PPM Anexo 11

En la tabla 5.11 se presenta el indicador INDICE DE SATISFACCIN DE CLIENTES que nos permite conocer el grado de satisfaccin de los clientes mediante la aplicacin de una encuesta. Tabla 5.11: ndice de satisfaccin de clientes
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 2.4 INDICE DE SATISFACCIN DE CLIENTES Nos permite conocer el grado de satisfaccin de los clientes mediante la aplicacin de una encuesta. Calidad

ISC =

Nmero de clientes satisfechos Nmero de clientes encuestados

Informe de aplicacin de encuestas de satisfaccin 80% (promedio) 85% 60% 100% Resultados de encuesta de satisfaccin 117

5.6.3 Indicadores de procesos internos Los indicadores que nos muestran el desempeo de los procesos internos de la empresa son cuatro: Toneladas de mineral movidas Tiempo de parada Disponibilidad de equipos Costo unitario de utilizacin de equipos En la tabla 5.12 se presenta el indicador TONELADAS DE MINERAL MOVIDAS que relaciona las toneladas movidas de mineral y desmonte entre las horas de operacin por mes. Tabla 5.12: Toneladas de mineral movidas
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 3.1 TONELADAS DE MINERAL MOVIDAS Relaciona las toneladas movidas de mineral y desmonte entre las horas de operacin por mes. Nivel

TMM =

Toneladas de min eral y desmonte (Tn) Nmero de horas de operacin ( Hra )

Informe mensual de mineral movido. 74.23 Tn/Hr (promedio) 78,00 Tn/Hr 67,50 Tn/Hr 77,18 Tn/Hr Anexo 16

En la tabla 5.13 se presenta el indicador RATIO DE TIEMPO DE PARADA que relaciona las horas de parada de los equipos por mes entre el nmero de horas de operacin. El tiempo de parada puede ser

118

intempestivo o programado. Su incremento reduce la disponibilidad de mquina. Tabla 5.13: Ratio de tiempo de parada
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 3.2 RATIO DE TIEMPO DE PARADA Relaciona las horas de parada de los equipos por mes entre el nmero de horas de operacin. Nivel

RTP = Horasde paradadelequipo

Informe mensual de mantenimiento de equipos 217 hrs. Promedio 60 hrs 55 hrs. 421,90 hrs. Anexo 17

En la tabla 5.14 se presenta el indicador DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS que determina el porcentaje de Disponibilidad mecnica real de los equipos. Tabla 5.14: Disponibilidad de equipos
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 3.3 DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS Determina el porcentaje de Disponibilidad mecnica real de los equipos. Flujo

DMR =

HT HM HR x100 HT

Informe mensual de disponibilidad mecnica de equipos 83.11% (promedio a la fecha) 80% 59.71 % 96,27% Anexo 18 119

Donde: DMR : disponibilidad mecnica real HT: Total de horas por mes HM: horas de mantenimiento HR: horas de reparacin En la tabla 5.15 se presenta el indicador COSTO UNITARIO DE UTILIZACIN DE EQUIPOS que relaciona el costo total de operacin del equipo por mes entre el nmero de horas de operacin. Tabla 5.15: Costo unitario de utilizacin de equipos
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo Fuente 3.4 COSTO UNITARIO DE UTILIZACIN DE EQUIPOS Relaciona el valor total de operacin del equipo entre el nmero de horas de operacin. Nivel

CUU =

Costo total de operacin de equipo ($) Nmero de horas de operacin ( Hra )

Informe mensual de utilizacin de equipos 33,86 $/Hra (promedio) 30,00 $/Hra 17,52 $/Hra 57,52 $/Hra Anexo 19

Para determinar el costo total de operacin del equipo se tiene en cuenta los siguientes rubros: Repuestos utilizados Filtros utilizados Lubricantes consumidos Desgaste de llantas
120

Reparacin de cuchara Otros gastos.

5.6.4 Indicadores aprendizaje y crecimiento Los indicadores que nos muestran el nivel de aprendizaje y crecimiento de la empresa son cuatro: Productividad del personal Conflictos entre colegas Capacitacin del personal Ingreso por nuevas tecnologas En la tabla 5.16 presentamos el indicador PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL que relaciona el nmero de horas trabajadas por el personal por mes entre el nmero de horas de operacin de los equipos. Tabla 5.16: Productividad del personal
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo 4.1 PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL Relaciona el nmero de horas trabajadas por el personal por mes entre el nmero de horas de operacin de los equipos. Nivel

RPP =

Nmero de horas trabajadas del personal ( Hra ) Nmero de horas de operacin ( Hra )

Informe mensual de asistencia de personal En implementacin

121

En la tabla 5.17 presentamos el indicador de CONFLICTOS ENTRE COLEGAS, que relaciona el nmero de conflictos registrados por mes entre el nmero de trabajadores. Tabla 5.17: Conflictos entre colegas
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo 4.2 CONFLICTOS ENTRE COLEGAS Relaciona el nmero de conflictos registrados por mes entre el nmero de trabajadores. Nivel

CEC =

Nmero de conflictos registrado s Nmero total de trabajador es

Registro de quejas de trabajadores. En implementacin

En la tabla 5.18 se presenta el indicador CAPACITACIN DEL PERSONAL, que relaciona el promedio de capacitaciones asistidas por el personal por mes entre el nmero de capacitaciones realizadas. La capacitacin del personal es importante, generalmente cuando se trata de equipos que no son de la marca Sandvik.

122

Tabla 5.18: Capacitacin del personal

Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo 4.3 CAPACITACIN DEL PERSONAL Relaciona el promedio de capacitaciones asistidas por el personal por mes entre el nmero de capacitaciones realizadas. Nivel

CDP =

Pr omedio de capacitaciones por persona Nmero de capacitaciones realizadas

Informe mensual de capacitacin

Finalmente, en la tabla 5.19 se presenta el indicador INGRESO DE NUEVAS TECNOLOGAS que relaciona el nmero de actividades que utilizan tecnologas de informacin y comunicacin con el nmero total de actividades del servicio de mantenimiento. Tabla 5.19: Ingreso de nuevas tecnologas
Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de clculo Fuente de verificacin Datos histricos Metas Mnimo Mximo 4.4 INGRESO DE NUEVAS TECNOLOGAS Relaciona el nmero de actividades que utilizan tecnologas de informacin y comunicacin con el nmero total de actividades del servicio de mantenimiento. Flujo

INT =

Nmero de actividades con uso de inf ormtica Nmero total de actividades

Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento. En implementacin

123

CONCLUSIONES
1. Los requerimientos de equipos operativos en la Cia. Minera Milpo SAA

es 87% de disponibilidad mecnica como mnimo, segn nuestros parmetros de control y nuestros procesos internos bien definidos se vienen cumpliendo esa expectativa. 2. Hasta ahora se ha cumplido con nuestro cliente a alcanzar sus

programas de produccin e incluso lo han superado razn por el cual el siguiente ao nuestro servicio se amplia de manera total, gracias al trabajo en equipo. 3. El diseo de la Gestin de Mantenimiento con el enfoque de Cuadro de Mando Integral, nos permite conocer nuestro mapa de procesos, flujo de actividades, nuestro diagrama general de mantenimiento y los indicadores para tomar decisiones de mejora de nuestros servicios en todo nivel.

124

4.

El personal de Sandvik del Per S.A., en la unidad Milpo, estn

preparados tcnicamente lo que los hace ser de buen nivel profesional con alto grado de responsabilidad, esto se ha alcanzado con los programas de capacitacin e induccin diaria, para su mejoramiento continuo. 5. Somos el mejor servicio de contrato, entre todas las unidades que presta

servicio Sandvik del Per S.A. , razn por el cual la central Sandvik Lima nos toma como ejemplo y modelo ante nuestros dems servicio de contrato en nuestro pas.

125

RECOMENDACIONES
1. Es recomendable medir cada uno de los procesos y/o actividades

mediante los indicadores, para poder controlarlos y mejorar los mismos. Sin medir es imposible mejorar y controlar la gestin de mantenimiento. 2. Para mejorar o mantener un tipo de gestin debemos tener bien en claro

nuestros procesos, actividades e indicadores, para lo cual es recomendable utilizar el mapa de procesos, para identificar las causas reales de los procesos o actividades a mejorar. 3. Siempre es recomendable estar en continuo contacto con el cliente a fin

de determinar sus requerimientos y necesidades. Esto al final nos permitir brindar un servicio de acuerdo a que ellos quieren con calidad en tiempo oportuno y por tanto, tener calidad. 4. Se recomienda hacer una clasificacin de los repuestos segn el ndice

de rotacin de la siguiente manera: los de bajo ndice de rotacin, ndice de

126

rotacin normal y alto ndice de rotacin. Para tener un inventario mnimo en condiciones optimas.

127

BIBLIOGRAFIA
1. Apaza Meza, Mario, BALANCED SCORECARD, GERENCIA

ESTRATEGICA Y DEL VALOR, Per, Ed. II El Pacfico, 2003 2. Arape M., Jess, EL BALANCED SCORE CARD Y LOS SISTEMAS DE MEDIDAS BLANDAS, presentacin de Visin Grupo Consultores,1999 3. ISO / FDIS 9004:2000, Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin de la

Calidad y Aseguramiento de la calidad, Subcomit SC2, Sistema de la Calidad 4. Newbrough, E. T., Administracin del Mantenimiento, 7a impresin, Editorial Diana, Mxico, 1986. 5. File, William T., Cost Effective Maintenance, Butterworth Heinemann, 1991.

128

6. Luis Reyes P./ Jos Ocampo. INGENIERIA DE MANTENIMIENTO. Serie Habich Per. 1994 7. Augusto Ayesta Castro/Danilo Valensuela Oblitas- MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA, Colegio de Ingenieros del Per. 1994.

8. Tecsup, HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE MANTENIMIENTO, Tecsup Virtual Sistema Interactivo de Educacin a Distancia. 9. Valeriano Ortiz Luis Fernando, PLANEAMIENTO EMPRESARIAL, Editorial San Marcos Per. 10. Michael Brassard / Diane Ritter, EL IMPULSOR DE MEMORIA, GOAL/QPC Primera Edicin 1994.

129

ANEXOS

130

ANEXO 1: Organigrama de la Unidad Minera El Porvenir de MILPO

Gerencia General

Seguridad / Medio Ambiente

Superintendencia Productividad/Costos/ Innovacin Tecnolgica

Superintendencia Mina

Superintendencia Planta

Superintendencia de Energa y Mantenimiento

Sup. Administracin/ RR. HH. /Coord. Imagen Institucional

Geologa y Exploraciones

Jefe de Guardia

Laboratorio Metalrgico

Mantenimiento Elctrico

Jefe de RR. HH y Administracin

RR. II. Capacitacin

Logstica y Compras

Geomecnica

Jefe de Servicios Mina - Ventilacin

Jefe de Guardia

Mantenimiento Mina - Planta

Caja

Coordinador Comunidades

Productividad

Servicios Terceros

Laboratorio SGS

Instrumentacin Planta - Mina

Servicio Social Sistemas

Ingeniera y Plan de Minado

Servicios Terceros

Posta Mdica

Servicios Terceros

ANEXO 2: Organigrama Sandvik en MILPO

RESIDENTE Vladimir RODRGUEZ / Hugo BLUA Servicio

1 SEGURIDAD 2 Elias PAREDES Ing.de Seguridad

ADMINISTRATIVO 3 4 Johon VILCAPOMA Juan HUAYTA Servicio Supervisor / Vacacionista

Servicio Administrativo

TURNO " A " 5 Hugo BLUA / Johon VILCAPOMA Servicio 6 7 8 9 10 Emilio LVAREZ Miguel TORRES Melquades SINCHE Javier BUJAICO Alejandro AGUILAR Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio

TURNO " B " Supervisor Lubricador Elec. Jumb. Mantto Llantero/Soldador 1 11 12 13 14 18 9 20 Adler HUATUCO Raul Perez Ruber ESPINOZA David CALDERON Jorge ARTEAGA AC JB Fermn MENDOZA Edson PAJUELO Juan TEJADA Rental Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Supervisor Lubricador Elec. Jumb. Mantto Soldador/Llantero Mantto Mec. vacionista 3 3 3 3 5 6 19 15 16 17 18 10 Fidel PRUDENCIO David RIVERA Jaime GANTO Douglas MAGNO

TURNO " C " Servicio Supervisor Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Lubricador Elec. Jumb. Mantto Soldador/Llantero

Alfredo CARRERA Velasquez

Servicio Llantero/Soldador Cesar Condor Aurelio CONDORI Gregorio HERNANDEZ Mario ROMERO Eugenio Pacheco Angel Villegas Anco Bolter Mec. AnfoloaderMec. Rental Mec. Almacen Almacenero Gemin Mec C-105 Gemin Mec-J89

1 Jhon ATENCIO 1 Oscar BAZAN 2 Juan CARDENAS 1 Carlos LVAREZ 1 Jesus ESPINOZA 2 Roy CRISTOBAL

Bolter Mec. Anfoloader Elec. Rental Mec. Almacen Supervisor Gemin Mec C-105 Gemin Mec J-89

2 2

Bolter Mec. Anfoloader Mec. Rental Mec. Almacen Almacenero Gemin Elect C-105 Gemin Mec J-89

2 3 4

Jerry MAYTA Max ROJAS Oscar SAMANIEGO

132

ANEXO 3: Vista de distribucin de la flota

ZONA SUR:

: Loader Jumbo: : Scissor

01 01 01

ZONA NORTE:

Anfo

: Loader Jumbo: : Scissor : loader

01 01 02 01

133

ANEXO 4: Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento

INICIO

1.ELABORAR PROG. MTTO

6.LAVADO

2.Revisar plan con sup. 7.Inspeccin

3.-HACER AJUSTES

13.EFECTUAR LAS PRUEBAS CORRESPONDI ENTES Y EVALUACION 10.-EJECUTAR EL MTTO PREVENTIVO a Oficina Supervisor

OK?

SI

NO
8.REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO A LA RUTINA DE TRABAJO CORRESPONDI ENTE

16.FIRMAR Y SELLADO DOCUMENTOS

11.COMPO NENTES DAADOS

4.ELABORAR ORDEN DE TRABAJO

SI

14.ACTUALIZA R EL SEGUIMIENTO A LOS PROGRAMAS DE MTTO

Asistente administra.

NO
9.REQUIER E REFACCION ES

PROCESO DE ALMACEN Oficina Residente 17.INTEGRAR INFORMACI N DE MTTOS

A taller

SI
PROCESO DE COMPRAS

5.ASIGNAR MTTO

NO
10

12.TERMINAR EL MTTO PREVENTIVO Y SOLICITAR LA FIRMA DEL REPONSABLE DE AREA

15.Revisar documentos

PROCESO DE CONTROL ESTRATEGICO

Doc.

FIN

134

ANEXO 5: Seguimientos de las muestras de aceite

METALES DE DESGASTE
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

N N FECHA MOBIL RECEP.MUESTRA memo

21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 29-01-06 29-01-06 28-01-06 08-02-06 06-02-06 30-01-06 30-01-06 30-01-06 11-02-06 11-02-06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06

TIPO ACEITE
85W-140 85W-140 85W-140 85W-140 15W-40 15W-40 85W-140 85W-140 15W-40 15W-40 85W-140 15W-40 15W-40 15W-40 85W-140 85W-140 DTE-25 85W-140

HORAS CODIGO HORO COMP. FILE FLOTA EQUIPO EQUIPO ACEITECOMPO.

MFDD J-117 MFDI J-117 MFPD J-117 MFPI J-117 Motor J-117 J-117 Transm. J-117 Corona D. J-117 Corona P. Motor C-107 C-107 Transm. SB-108 Mec. Rotacio Motor C-107 Motor C-112 Motor C-105 C-105 Corona D. C-105 Corona P. SB-108 COMP. SB-108 Corona D. 16572 16573 16574 16575 16569 16577 16570 16571 8906 8913 13811 8906 10603 7134 7135 7136 15485 13809 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 13106 13106 7193 13208 6272.2 17166 17166 17166 7340 751.2 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 128.6 575.5 238 102 204.2 142 783 783 708.2 166.4 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 77.5 13106 13106 13208 6272.2 Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Loader Loader Scissor Loader Loader Loader Loader Loader Scissor MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-04 MAN-04 MAN-S MAN-05 MAN-01 MAN-04 MAN-04 MAN-04 MAN-S

Viscosidad 40 C
10.8 12.4 11 12.4 9.7 5.9 9.4 13.2 9.8 41.4

ppm Conten. Oxidacin Si Fe Al Cu Pb Cr Sn Agua

12 10 14 11 31 5 12 110 124 100 94 26 14 277 0.1 0.1 0 0 0 0 0 0 0 1 16 16 16 16 0 0 3 5 0

172 8

18

21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06

19 30 2 6 101 376

11

7 3

751.2

25.7 25.7 54.1 9.2

9 3 5 10

180 91 14 77

2 1

0 0 0 0

135

ANEXO 6: Organigrama de gestin integrada de mantenimiento

Gestin Documental GESTION MANTENIMIENTO

PRODUCCION

AVERIA

CORRECTIVO

PREVENTIVO

PREDICTIVO

Plan de Engrase

Acciones Programadas
Inspecciones y Seguimiento Check List

Inspecciones

Medicin Vibraciones

Anlisis de Aceite

Termografa

Ultrasonido

6.LAVADO

Reparacin Ruta

Planificacin Ordenes de Trabajo Anlisis

Histricos Gestin de Mantenimiento Gestin de Almacn Gestin de Compras Gestin de Costos

Prueba

Evaluacin

136

ANEXO 7: Poblacin de equipos de MILPO

CONTRA TO DE SERVICI O MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO CANTID AD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 C-96 C-97 C-92 C-93 J-61 J-114 J-117 J-90 AL-111 SB-108 SB-118 SC-94 SC-88 CODIGO INTERNO NUMERO DE SERIE 3502 3295 3296 606118809-98 606119075-99 908103 104D6856-1 AO DE CONSTRUCI ON 2002 2000 2000 1998 1999 1989 2004 2004 98AD513 348 946-166 1998 2004 24-Dic-04 12-Mar-05 INICIO OPERACIO NES 04-Dic-02

MARCA

TIPO LOADER DIESEL LOADER DIESEL LOADER DIESEL LOADER DIESEL LOADER DIESEL JUMBO ELEC/HYD JUMBO ELEC/HYD JUMBO ELEC/HYD JUMBO ELEC/HYD ANFO LOADER SICSSOR BOLTER SICSSOR BOLTER SICSSOR BOLTER SICSSOR BOLTER

MODELO

ESTADO

FAMILIA

EJC EJC EJC MTI MTI TAMROCK TAMROCK TAMROCK TAMROCK NORMET MACLAEN MACLAEN JARVIS CLARK TELEDYNE

EJC 245 EJC 245 EJC 245 MTI-1050 MTI-1050 MINIMATIC HS105L AXERA 08-290 AXERA 08-290 MINIMATIC HS105T CHARMEC 6605B SL6-712 SL6-712 SL6-712 SL6-712

IN USE OUT SERVICE OUT SERVICE OUT SERVICE OUT SERVICE OUT SERVICE IN USE IN USE OUT SERVICE IN USE IN USE IN USE

LHD LHD LHD LHD LHD ROCK DRILLING ROCK DRILLING ROCK DRILLING ROCK DRILLING ANFO FORKLIFT FORKLIFT FORKLIFT FORKLIFT

3463 3883-98-2

IN USE IN USE

137

ANEXO 8: Programa de mantenimiento de equipos pesados

Registro Actualizacin N : :

MN-P-06-12 01/10/2005

Rev : 01

Compaa Minera Milpo S.A.A.

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EQUIPO PESADO

EQUIPOS PROGRAMADOS PARA EL PERIODO DEL
TALLER: DIA NV -970 FECHA CODIGO DESCRIPCION MANTTO. N SERVICIO (HRS)

SEMANA
AL 19/03/2006
HRAS. DESDE SU ULT. SERV. 125

11

13/03/2006

TIEMPO DE MANTTO. (Hrs.) 8 12 4 18

LUNES MARTES

13/03/2006 14/03/2006

AL-111 C-112 C-L J-117 C-107 SC-94

ANFO LOADER LOADER CAMION LUBRICADOR JUMBO LOADER SCISSOR SCISSOR CAMIONETA JUMBO JUMBO JUMBO

MAN-01 MAN-06

125 750
MAN-50HRS

125

MIERCOLES

15/03/2006

MAN SEMANAL
MAN-02 MAN-04 MAN-04

JUEVES

16/03/2006

250 500 500 MAN SEMANAL 625 MAN SEMANAL MAN SEMANAL

125 125 125

12 12 12 4 8 4 18

VIERNES

17/03/2006

SC-88 C-08 J-114(P2) J-114

SABADO

18/03/2006

MAN-05

125

DOMINGO

19/03/2006

SB-108

138

ANEXO 9: Registro de asistencia de personal

CONTROL DIARIO DE ASISTENCIA DE PERSONAL SANDVIK Marzo-2006
ITEM 01
SUPERV.

TOTALES 28/2 D L V2 1/3 D L V3 2/3 D L V4 3/3 D L V5 4/3 D L V6 5/3 D L V7 6/3 D L V8 7/3 D L V9 8/3 D D V10 9/3 D D V11 10/3 D D V12 11/3 D D V13 12/3 D D V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 23/3 24/3 25/3 A 15 5 0 F 0 0 0 S 0 0 0 L 0 10 1 P 0 0 0

APELLIDOS Y NOMBRES RODRIGUEZ, Vladimir B A PRUDENCIO, Fidel BLUA RIOS, Hugo

26/2 D L L

27/2 D L V1

02 03

(A) TOTAL ASIST. SUPERV.

04
ADMIN.

20
V1 D D V2 D D V3 D L V4 D L V5 D L V6 D L V7 D L V8 D D V9 S D V10 E D V11 F D V12 U D V13 E D V14 A D V15 L D V16 I V17 M V18 A 10 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 V28 0

0
0 0

0
0 0

11
0 5

0
0 0

VILCAPOMA AIRE JOHON ROMERO CARRERA, Victor PAREDES PEREA, Elias

05

(B) TOTAL ASISTENCIA ADMINIST.

06 07 08 09 GDIA. B 10 11 GDIA. C 12 29 14 15 MANTTO 16 18 APOYO 20 21 21 A A A B B B C B C C C A B A A MAGNO CURACACHI, Douglas GANTO ROBLES JAIME ANTONIO RIVERA VICENTE, David SINCHE YAURI, Melquiades TORRES RUIZ, Miguel ALVARES MATEO, Emilio ESPINOZA LAZARO, Ruber CALDERON TORPOCO, David MENDOZA PORROA, Fermin ARTEAGA HERNANDEZ, Jorge BUJAICO FELIX, Leonardo JUAN CARDENAS ORCON AGUILAR SANCHEZ, Alejandro Goyo LAURENTE CARHUAMACA, Yony Enrique VELASQUEZ CABRERA, Alfredo L L L D D D N N N V41 D N L F L L L D D D N N N V42 D N L F L L L D D D N N N V43 D N L F L L L D D D N N N V44 D D L F L L L D D D N N N V45 D D D F L L L D D D N N N V46 D D D F D D D L L L D D D N N N V47 D D D L L L D D D N N N V48 D D D L L L D D D N N N V49 D D D L L L D D D N N N V50 D D D D D D N N N L L L V51 D N D D D D N N N L L L V52 D N D D D D N N N L L L V53 D N D D D D N N N L L L V54 D N D D D D N N N L L L V55 D N D SE RETIRO DEL CONTRATO L V56 L V57 L V58 L V59 L V60

10
5 5 5 15 15 15 10 10 10 0 15 15 11 0 3

0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0

0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5
10 10 10 0 0 0 5 10 5 0 0 0 4 0 0

0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

GDIA. A

(C) TOTAL ASISTENCIA MEC. (D) TOTAL (A+B+C)

22 S PEZO CARREON, Elmer Rafael

8 8

8 8

8 8

8 8

9 9

9 9

9 9

9 9

9 9

9 9

9 9

9 9

9 9

9 9

9 9
RENUNCIO

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

131 161
0

6 6
0 0

0 0
0 0

54 70
0 0

0 0
0 0

(E) TOTAL ASISTENCIA ING. SEG. TOTAL TAREO (D+E)

8
L D N

8
L D N

8
L D N

8
L D N

9
L D N

9
L D N

9
L D N

9
L D N

9
L D N

9
L D N

9
D N L

9
D N L

9
D N L

9
D N L

9
D N L

161
5 15

6
0 0 0 0

0
0 0 0 0

70
10 0 10 0

0
0 0 0 0

23 ALMACEN 24 25 26

B A C C

ROMERO PANEZ, Mario ALVAREZ OJEDA CARLOS MAYTA CRISTOBAL, Jerry Mauro WILNER URBINA

10 0

2
EQUIPOS RENTAL 27 28 C C HUATUCO CIPRIANO, Adler Evans HERNANDEZ CURE, Gregorio D L

2
D L

2
D L

2
N L

2
N L

2
N L

2
N L

2
N L

2
N L

2
N L

2
L D

2
L D

2
L D

2
L D

2
L D

30
10 5

0
0 0

0
0 0

20
5 10

0
0 0

1 11

1 11

1 11

0 10

0 11

0 11

0 11

0 11

0 11

0 11

1 12

1 12

1 12

1 12

1 12

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

15 206

0 6

0 0

15 105

0 0

139

ANEXO 10: Tabla de clculo de disponibilidad mecnica

DMR DMP DMm Disponibilidad Mecnica Real Disponibilidad Mecnica Prometida Disponibilidad Mecnica Mnima

Total Hrs. Mes Hrs. Mantenim. Hrs. Disponibles Hrs. Reparacin Hrs. Stand/By Hrs. Trabj. Real

720.00 26.03 693.97 17.59 44.18 654.90

100.00% 3.62% 96.38% 2.44% DMm 6.14% DMR 90.96% Factor

(HT-HM-HR) DMR = --------------- x 100 HT 85.00% 93.94% 1.00

140

ANEXO 11: Medicin de monxido de carbono en la mina

PERTENEC IENTE Sandvik Sandvik Sandvik Sandvik Milpo Milpo Milpo Milpo Milpo Milpo Nv -820 Recta Principal Nv -890 Recta Principal Nv -970 Taller de Mantenimiento Nv -970 Taller de Mantenimiento Nv -1160 Tajeo Progreso Nv -890 Recta Principal Nv -970 Taller de Mantenimiento Nv -890 Recta Principal Nv -850 Tajeo Carmen 13580.6 6858.2
---

ITEM 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10

EQUIPO N Camion Lubricador Scoop 107 Scoop 112 Camioneta PIL-061 Scissor 88 Scissor 94 Anfo-Loader 111 Jumbo Axera 114 Jumbo Axera 117 Scissor Bolter 108

LUGAR DE MONITOREO

LEC. HOROM. MOTOR

PPM

OBSERVACIONES

EN PRUEBAS DE MOTOR 721 418 311 437 824 361 463 1100 893

20825.5 7258.4 2236.7 1596.4 87.5 802.3

141

ANEXO 12: Ratio de repuestos utilizados por hora de operacin

PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 TOTAL ACUMUL PROMEDIO MINIMO MXIMO EJC 245 HORAS DE OPERACIN 458,80 664,30 654,90 609,00 704,50 593,00 520,00 596,50 486,80 616,60 524,00 443,10 458,70 555,60 538,10 274,10 439,80 469,10 445,00 381,90 312,60 467,80 353,09 322,90 11.890,2 8,19 0,27 22,15

VAL. TOTAL ($)

386,44 176,71 1567,28 536,74 806,26 2748,63 2887,19 1625,77 9966,37 5142,60 2335,75 1745,48 9201,89 8871,76 2426,47 6070,51 2180,99 3496,44 4919,67 8143,88 3761,18 3020,13 3530,57 1575,55

RATE 0,84 0,27 2,39 0,88 1,14 4,64 5,55 2,73 20,47 8,34 4,46 3,94 20,06 15,97 4,51 22,15 4,96 7,45 11,06 21,32 12,03 6,46 10,00 4,88

87.124,23

ANEXO 13: Ratio de llantas utilizadas por hora de operacin

PERIODO

VALOR (US$) 1.226,52 3.240,30 6.229,60 3.380,07 6.161,14 4.449,71 3.765,14 2.681,24 3.679,57 2.595,67 2.995,00 3.907,76 4.378,40 4.021,86 3.750,88 3.194,67 1.854,05 1.797,00 4.093,17 1.982,40 1.297,83 1.782,74 1.996,67 2.010,93 76.472,3

sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04

HORAS DE OPERACIN 458,8 664,3 654,9 609,0 704,5 593,0 520,0 596,5 486,8 616,6 524,0 443,1 458,7 555,6 538,1 274,1 439,8 469,1 445,0 381,9 312,6 467,8 353,1 322,9 11.890,2 PROMEDIO MNIMO MXIMO

RATE
2,67 4,88 9,51 5,55 8,75 7,50 7,24 4,49 7,56 4,21 5,72 8,82 9,55 7,24 6,97 11,66 4,22 3,83 9,20 5,19 4,15 3,81 5,65 6,23

6,44 2,67 11,66

143

ANEXO 14: Ratio de consumo de combustible por hora de operacin

RATE (#GAL. /H. OPERAC.) 4,37 4,88 4,62 4,87 5,17 5,28 5,23 4,36 4,79 4,32 5,38 5,55 5,13 5,52 5,40 5,92 5,02 5,04 4,44 6,28 6,08 5,81 6,38 6,08 VAL. TOTAL (US$) $3.805,70 $6.156,00 $5.749,40 $5.635,40 $6.921,70 $5.950,80 $5.164,20 $4.943,80 $4.428,90 $5.057,80 $5.359,90 $4.674,00 $4.474,50 $5.823,50 $5.517,60 $3.083,70 $4.193,30 $4.496,35 $3.750,60 $4.560,00 $3.610,00 $5.166,10 $4.280,70 $3.731,60 HORAS DE RATE OPERACI (US$/HRA) N 458,8 8,29 664,3 9,27 654,9 8,78 609,0 9,25 704,5 9,82 593,0 10,04 520,0 9,93 596,5 8,29 486,8 9,10 616,6 8,20 524,0 10,23 443,1 10,55 458,7 9,75 555,6 10,48 538,1 10,25 274,1 11,25 439,8 9,53 469,1 9,59 445,0 8,43 381,9 11,94 312,6 11,55 467,8 11,04 353,1 12,12 322,9 11,56

PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 TOTAL ACUMUL

#GALONES 2003 3240 3026 2966 3643 3132 2718 2602 2331 2662 2821 2460 2355 3065 2904 1623 2207 2367 1974 2400 1900 2719 2253 1964 61.334,50

116.535,55 11.890,19 PROMEDI O MNIMO MXIMO 9,97 8,20 12,12

144

ANEXO 15: Ratio de consumo de lubricante por hora de operacin

PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 TOTAL ACUMUL VAL. TOTAL (US$) 1215,61 394,22 1248,05 1038,25 587,52 1379,16 773,82 2668,02 820,80 1424,13 664,20 453,60 1506,60 584,82 508,17 669,06 497,88 497,70 962,36 603,54 1560,72 520,87 532,77 1408,75 22.520,62 HORAS DE OPERACIN 458,8 664,3 654,9 609,0 704,5 593,0 520,0 596,5 486,8 616,6 524,0 443,1 458,7 555,6 538,1 274,1 439,8 469,1 445,0 381,9 312,6 467,8 353,1 322,9 11.890,2 PROMEDIO MNIMO MXIMO RATE (US$/HRA) 2,65 0,59 1,91 1,70 0,83 2,33 1,49 4,47 1,69 2,31 1,27 1,02 3,28 1,05 0,94 2,44 1,13 1,06 2,16 1,58 4,99 1,11 1,51 4,36

2,00 0,59 4,99

145

ANEXO 16: Toneladas de mineral movidas

EQUIPOS DE TRANSPORTE Y ACARREO EJC 245D EJC 245D ELPISTHONE ELPISTHONE TORO 007 RATIO PROMEDIO TN/HOPER: 75.22 74.07 75.18 67.50 74.18

AO 2005 2005 2005 2005 2005

CODIGO SC107 SC112 SC115 SC116 SC113

146

ANEXO 17: Ratio de tiempo de parada de mquina

CONDICION MODELO MES SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO TOTALES AO 2002 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 HORAS 458,80 664,30 654,90 609,00 495,50 593,00 520,00 596,50 486,80 616,60 524,00 443,10 457,10 555,60 538,10 274,10 439,80 469,10 445,00 381,90 312,60 467,80 353,09 322,90 11679,59 PROMEDIO MNIMO MXIMO ALQUILER EJC 245 TOTAL 516,00 720,00 744,00 720,00 600,00 744,00 672,00 720,00 624,00 744,00 720,00 744,00 744,00 720,00 744,00 696,00 744,00 744,00 696,00 744,00 600,00 744,00 720,00 744,00 TP 57,20 55,70 89,10 111,00 104,50 151,00 152,00 123,50 137,20 127,40 196,00 300,90 286,90 164,40 205,90 421,90 304,20 274,90 251,00 362,10 287,40 276,20 366,91 421,10

217,85 55,70 421,90

147

ANEXO 18: Ratio de disponibilidad de equipos

CONDICION MODELO SERIE / NUMERO MES AO SEPTIEMBRE 2002 OCTUBRE 2002 NOVIEMBRE 2002 DICIEMBRE 2002 ENERO 2003 FEBRERO 2003 MARZO 2003 ABRIL 2003 MAYO 2003 JUNIO 2003 JULIO 2003 AGOSTO 2003 SETIEMBRE 2003 OCTUBRE 2003 NOVIEMBRE 2003 DICIEMBRE 2003 ENERO 2004 FEBRERO 2004 MARZO 2004 ABRIL 2004 MAYO 2004 JUNIO 2004 JULIO 2004 AGOSTO 2004 TOTALES ALQUILER EJC 245D 3477 HORAS DMR 458,80 90,43% 664,30 94,76% 654,90 94,14% 609,00 90,03% 704,50 87,15% 593,00 87,64% 520,00 88,56% 596,50 88,90% 486,80 68,62% 616,60 89,46% 524,00 81,82% 443,10 67,39% 458,70 70,86% 555,60 86,69% 538,10 93,53% 274,10 92,82% 439,80 80,53% 469,10 82,21% 445,00 85,09% 381,90 73,00% 312,60 63,18% 467,80 81,83% 353,09 96,27% 322,90 59,71% 11890,19 PROMEDIO MNIMO MXIMO

83,11% 59,71% 96,27%

148

ANEXO 19. Ratio de costo unitario de utilizacin de equipos

PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 PROMEDIO MNIMO MXIMO RATIO 18,10 17,52 24,35 20,73 22,00 28,20 26,98 23,37 42,60 30,01 25,19 29,86 48,84 42,65 25,23 52,53 23,11 43,49 39,36 47,68 41,88 48,43 33,06 57,52 33,86 17,52 57,52

149