Dinko Baun dipl.ing.

Pogrena uvjerenja u upravljanju trokovima graenja i

informacijskim sistemima koji ih prate
:
Saetak: Gdje nestaje profit? Ovo pitanje se sve ee uje u krugovima graditelja. Analize
pokazuju da izvoditelju izmeu prstiju iscuri oko 12% ukupne vrijednosti projekta,
to je usporedivo sa ukupnom dobiti koja se planira na projektu. Ovakav
zastraujui podatak nije posljedica nekog jedinstvenog uzroka, nego slijed malih
pojedinanih gubitaka iji kumulativni efekt postaje uoljiv tek naknadno.
Prekoraenje planiranih trokova pokazuje konzistentno ponaanje u preko 20
zemalja sa svih kontinenata, tovie, pokazuje istu razinu u posljednjih 70 godina.
Rjeenje ne lei u raunovodstvenom praenju materijalnih trokova (koje veina
izvoditelja i danas paljivo prati), ve u smanjenju trokova rada i mehanizacije.
Profit je jedan od osnovnih razloga zbog kojeg graditelj ulazi u posao. Prekoraenje
planiranih trokova graenja postalo je nona mora svakog izvoditelja. O vanosti
prekoraenja trokova graenja govori podatak o koliini dokumenata objavljenih na tu temu
u svijetu. Upotreba popularnog pretraivaa Google na pojam troak graenja (engl.
construction cost) daje oko 11.200.000 pogodaka. Pojam trokovi graenja (engl
.construction costs) proizvest e oko 5.980.000 pogodaka. Ukoliko elimo malo suziti ovu
koliinu podataka pa potrainmo izraz prekoraenje troka graenja (engl. construction cost
overrun) dobit emo oko 53.400 dokumenata, a ako tu pretragu jo vie suzimo traei pojam
uzroci prekoraenja trokova graenja (engl. causes of construction cost overrun) dobit
emo oko 23.900 dokumenata. Ova je tema evidentno zanimljiva ne samo u naem
podneblju, nego i u svijetu, te su napravljene brojne studije kako bi se to bolje ustanovilo koji
su uzroci prekoraenju trokova, te kako bi se na njih moglo utjecati.
Nekada, dok je mara bila 30% do 50%, takva je mara podnaala sve i ostavljala
zadovoljavajuu dobit. Dolaskom trinog (natjecateljskog) gospodarstva i procvatom
privatnog vlasnitva, stvari su se stubokom promijenile. Ponudbene cijene su morale pasti, te
se poesto vode rovovske bitke oko nekoliko postotaka ponudbene cijene. Obzirom da je
ponudbena cijena zadana, jedino to moe utjecati na profit su trokovi graenja. Stoga je
razumljivo da se posljednjih 10 godina intenzivno radi na smanjenju trokova graenja
(boljom tehnologijom) i zadravanjem trokova graenja u predvienim okvirima, tj,
izbjegavanjem prekoraenja planiranih trokova.
to je potrebno uiniti?
Da se to postigne, trokove je potrebno pratiti, ali samo njihovo evidentiranje nije
dovoljno, ve ih je potrebno usporeivati sa planiranim veliinama. Pri tome veina managera
smatra da e se to pratiti kroz raunovodstvo. Meutim, u raunovodstvu se podaci
evidentiraju post festum, sa nekoliko tjedana zakanjenja, te je evidentno da se
raunovodstvenim praenjem nikako ne moe utjecati na nastajanje trokova. Ukoliko
pojedini djelatnik ostvari 250 sati na gradilitu u odreenom mjesecu, u raunovodstvu mu na
CNP Savica Sanci 129
10000 ZAGREB
NBR: 1557505
tel: 01 2371-621
fax: 01 2371-622
www.carpio.hr
ISO 9001 Q-552
kraju mjeseca mogu samo izraunati i isplatiti plau, a nikako ne mogu ustanoviti je li on po
planu trebao ostvariti samo 190 sati tog mjeseca. Meutim, djelatnici raunovodstva niti su
kvalificirani da znaju koliko je sati potrebno za odreenu tehnoloku aktivnost, niti imaju taj
podatak. injenica da mu se nee isplatiti prekovremeni, nego e se to preraspodijeliti na
slobodne sate tijekom zimskih mjeseci, naravno, nikoga ne tjei, jer radnik te sate svejedno
nee oprostiti poslodavcu, ve e traiti da mu budu isplaeni. Evidentno je da se ta
usporedba mora vriti u tijeku izvoenja radova, daleko prije nego sati budu evidentirani u
plaama (i daleko prije nego stigne faktura dobavljaa za materijal), tj. na samom gradilitu.
Stoga je potrebno voditi evidenciju utroenih sati i strojeva kako bi uope postojala
mogunost usporedbe. Ironina je injenica da se to danas stvarno i radi (bez obzira na
poneke sluajeve neprofesionalnog ponaanja voditelja gradilita), jer se prema zakonu na
gradilitu mora voditi dnevnik graenja u kojem se svakodnevno evidentiraju prisutni djelatnici
i strojevi, te se upisuju i drugi dogaaji vezani uz gradnju, to provjeravaju inspektori. Ove
vrijednosti, dakako, nije dovoljno samo evidentirati nego ih je potrebno i usporediti sa
vrijednostima koje su planirane da se trenutno uoe aktivnosti koje izlaze iz planiranih
gabarita te da se poduzmu korektivne mjere dok je jo mogue neto uiniti. Dok te veliine
stignu u ranovodstvo, vie se nitko niti ne sjea zato su nastala prekoraenja.
Koliko se esto dogaaju prekoraenja trokova graenja?
Prema objavljenoj studiji autora BENT FLYVBJERG i drugih), iz studenog 2003
(http://www.plan.aau.dk/~flyvbjerg/COSTFREQ4.pdf), zastraujuih 9 od odabranih 10
projekata imaju prekoraenje (86%). Pri tome, prosjeno poveanje trokova graenja bilo je
28%.Studija je napravljena na uzroku od 258 kapitalnih projekata iz 20 zemalja itavog svijeta
vrijednih ukupno 90 milijardi dolara. tovie, studija pokazuje da se prekoraenje trokova
nije smanjilo u posljednjih 70 godina, te da na alost, graditelji nikako ne mogu nauiti na
iskustvu. Studija je obuhvatila Ameriku, Europu, Japan i ostale zemlje u kojima je fenomen
prekoraenja trokova najizraeniji (64%).
Koji su uzroci prekoraenja trokova graenja?
Prema studiji grupe profesora sa Florida International University iz travnja 2003
(http://asceditor.unl.edu/archives/2003/Ahmed03.htm), kanjenje je globalno identificirano kao
najei i najskuplji oblik prekoraenja trokova. Ono meutim, praktiki nikada nije rezultat
samo jednog katastrofinog dogaaja, ve je posljedica mnogo manjih zastoja na koji se ne
obraa panja sve dok kumulativni financijski efekt ne postane vidljiv.
Uzroci mogu biti vezani uz:
a) projektni zadatak (izmjena narudbe, izmjena nacrta, nekompletna
dokumentacija, izmjena specifikacija, itd)
b) gradnju (inspekcije, proizvodnja materijala, slabe performanse kooperanata,
nabavka materijala, nedostatak kvalificiranih radnika, pogreke u konstrukciji)
c) financijsku dinamiku (kanjanja u plaanju)
d) politiku managementa (izmjene ugovora)
e) zakonodavca (odobravanje dozvola, promjene zakona, sigurnosni propisi i druga
legislativa)
Vei dio ovih uzroka izvoditelj vidi kao viu silu, meutim, na gradnju (B) svakako
ima utjecaja, a upravo taj segment predstavlja lavovski dio prekoraenja trokova. No, ono za
graditelja je vanija analiza uzroka prema utjecaju na izvoaa, i u tom smislu razlikujemo:
1) Neopravdivi: graditelj ne dobiva niti novac niti vrijeme
2) Opravdivi nenaplativi: graditelj dobiva vrijeme ali ne i novac
3) Opravdivi naplativi: graditelj dobiva i vrijeme i novac
4) Konkurentni: graditelj moe ali i ne mora dobiti vrijeme i novac
Rezultati pokazuju da 44% odgovornosti otpada na graditelja, 24% na vlasnika,
14% na zakonodavca, podijeljena odgovornost je u 12% sluajeva, a samo 6% sluajeva
odgovornost pada na teret konzultanta.
Ono to je daleko vie zabrinjavajue jest da samo 48% uzroka spada u kategoriju
Opravdivi Naplativi, dok je 44% u potpunosti Neopravdivo, a 8% su Opravdivi trokovi ali
nisu naplativi.
Gdje nestaje profit?
Na naim prostorima, graditelji najee trokove kontroliraju preko materijalnog
knjigovodstva. Obzirom da se materijalno knjigovodstvo vodi ve desetljeima, kako je onda
mogue da je prekoraenje trokova prosjeno 28% i to ve 70 godina???
Odgovor je, dakako, jednostavan. Onih 28 % prosjenog prekoraenja nisu posljedica
pogrene upotrebe ili upotrebe prekomjernih koliina materijala, ve lee drugdje. Gdje?
Prema gornjoj analizi, barem 44% prekoraenja trokova (a koji osim toga nisu naplativi)
nalazi se pod kontrolom izvoaa, u ostalim trokovima graenja, a to su trokovi plaa i
mehanizacije (trokove kooperanata ovdje ne ubrajamo, jer za njih je izvoa u stvari
investitor i moe ih natjerati da se dre gabarita). A trokovi plaa i mehanizacije su direktno
proporcionalni utroenim satima, pa je stoga jasno da je prekoraenje rokova osnovni faktor
smanjenja profita.
Kada investitor ugovori 7.000 m2 betonske podloge, on e platiti ugovorenu cijenu za
7.000 m2 bez obzira da li izvoditelj za to potroio 200 ili 2000 sati, no troak za podizvoditelja
nikako nije isti. Stoga nije svejedno je li izvoditelj odradio aktivnosti prema planu ili nije. Time
to je pojaanim radom (ili prekovremenim radom) uspio odrati rok prema investitoru ne
znai mnogo, jer je interni troak u meuvremenu ponitio zaradu predvienu na toj
aktivnosti, odnosno, uinjena je vea teta nego korist.
Kako dolazi do prekoraenja rokova?
Kao to gornje analize pokazuju, do prekoraenja ne dolazi u nekom jedinstvenom
dogaaju ili uzroku, ve je to posljedica puno malih zastoja koji se kumuliraju. Na primjer:
kamion nije naruen na vrijeme pa se eka dok ne doe zamjenski, nije naruen kamion od
10 t nego od 5 t, pa taj mora raditi dvije ture da preveze istu koliinu materijala, ekipa tesara
je trebala doi u 10 sati, ali su oni na jednom drugom gradilitu i dolaze tek za nekoliko sati.
Nitko nije javio da nedostaje ljunka, pa radnici ekaju jer ne mogu dalje. Ovakvih primjera, u
ivotu jednog gradilita koje traje vie mjeseci ili godina ima mnogo. Koliko? Analize pokazuju
da je to prosjeno 12,32% od ukupne cijene projekta (44% od prosjenih 28%
prekoraenja), a to su ogromna sredstva. to vie, radi se o redu veliine ukupne mare na
projektu. A to kada su prekoraenja na promatranom projektu via od prosjenih 28%?
Ono to je moda jo vanije jest injenica da se kontrola ovih prekoraenja uope ne
vodi u raunovodstvu (osim dakako u financijskim totalima), pa se evidencijom kroz
raunovodstvo ova prekoraenja ne mogu niti izbjei. Drugim rijeima, graditelj gleda u
potpuno pogrenom smjeru u nastojanju da trokove gradnje zadri u planiranim okvirima.
Gdje je onda rjeenje?
Rjeenje se nalazi u uspostavljanju regulacijskog kruga izvan raunovodstva.
Koordinaciju svih sudionika (nabave, kadrova, transporta, mehanizacije itd) radi
pravovremenog obavljanja svih aktivnosti treba raditi pod programskom kontrolom. Mora
postojati sustav rezervacije osnovnih sredstava koja e omoguiti da ne dolazi do
neplaniranog najma lokalnih podizvoditelja ili ekanja.
Potrebno je konstantno i svakodnevno mjeriti jesu li pojedine aktivnosti u predvienim
gabaritima u smislu koliina utroenog materijala i koliina sati, kao i predvienog
tehnolokog trajanja navedenog u mrenom planu. Ovo je potrebno usporediti sa izraunatim
koliinama resursa u analizama, kao i izraunatim koliinama u mrenom planu. Sustav mora
upozoriti je li dolo do prekoraenja nekog od resursa u stavci, jer je to znak da e i ostali
resursi otii u crveno.
Imperativ smanjenja trokova
Smanjenje trokova graenja u dananje vrijeme predstavlja imperativ za svakog
graevinara. Otra konkurencija, poveanje ulaznih cijena i smanjenje mare tjera
graevinara da se trudi sprijeiti nastajanje dodatnih trokova.
Neupitna je nunost trokovnog praenja gradilita kroz raunovodstvo, no sami
trokovi nastaju nekoliko tjedana prije nego se evidentiraju u raunovodstvu, pa ih praenjem
kroz raunovodstvo nikako nije mogue sprijeiti. No, ak da je i to mogue, velik dio tih
trokova uope nije registriran kroz raunovodstvene dokumente, jer se radi o trokovima
nastalim zbog zastoja u proizvodnom procesu, ili pomanjkanjem koordinacije odnosno
upravljanja ljudima, a koji se nigdje ne evidentiraju. Takve trokove nazivamo sivim
trokovima i prema amerikim izvorima na njih otpada cca 10 - 12 % trokova graenja. Uz
uvjete pod kojima je danas graditelj primoran raditi, i 1% trokova graenja je velik zagriz u
profit gradilita. Pokuajmo primjerom...
Ukoliko je potrebno da na gradilite stigne kamion od 5 tona, a on kasni 3 sata, tada
je za pretpostaviti da vie ljudi stoji i eka 3 sata. Ako se radi o kamionu koji je u sklopu
strojne grupe za iskop zemlje, vjerojatno stoji i bager i utovariva. Ako stoji 10 ljudi, tada je
proputeno ukupno 30 sati. No, svaki taj sat poslodavac plati. tovie, na svaki takav sat
poslodavac plati i doprinose i poreze, a plati i prekovremene sate koji se radi nadoknaivanja
ostvare. A na svaki takav sat prekovremenog, takoer plati doprinose. I sad, nije problem u tih
30tak sati, problem je u tome to nitko nee spomenuti tih 30 sati, ve e se utke
nadoknaditi, a na kraju mjeseca isplatiti plaa zajedno sa obraunatim prekovremenim
satima. Ako je vjerovati amerikim izvorima, uz godinji fond od 2000 sati i 100 radnika, takvih
sati ima ukupno 20.000 (10% od 2000 sati = 200 sati; 200*100 = 20.000 sati). Uz cijenu sata
od 15 Kn dolazi se do godinje cifre od 300.000 Kn. No to nije jedini problem. Ukoliko je u
navedenom primjeru ekao i bager i utovariva, tada u trokove treba uraunati i njihove
trokove. A ti trokovi nisu samo trokovi amortizacije, nego i trokovi investicionog i tekueg
odravanja, trokovi osiguranja i bankovnih garancija, ija je vrijednost na nivou godine
precizno poznata. Ukoliko se ta cifra podijeli sa fondom sati, tada je jasno da svaki sat
stajanja takvog stroja ima svoju vrijednost u kunama. Bez obzira da li je bager bio u punom
pogonu ili je samo stajao, na kraju mjeseca (ili godine) raunovoa e uredno obraunati
takve trokove za pojedini stroj, pa to nisu nekakvi fiktivni trokovi, nego vrlo realni trokovi
koji se precino mogu izraziti u kunama. Daljnji je problem, ako je zbog pomanjkanja
koordinacije, na gradilite stigao kamion od 2 tone umjesto od 5, radi toga to je, na primjer,
kamion 5 tona poslan na drugo gradilite. Takav e kamion morati napraviti dvostruko vei
broj tura, pa e i preena kilometraa biti dvostruka, a samim time i trokovi prijevoza
znaajno vei. Bolje reeno, takvi trokovi nisu samo znaajno vei, nego su trokovi sa
kojima se nije raunalo kad se radila ponuda, pa u predvienom profitu nema rezerve i za
takve vrste trokova. Svaka, pa i najmanja uteda u takvim trokovima, direktno je poveanje
profita.
Raunovodstvenim praenjem ukljuujui i materijalno praenje, ovakvi se trokovi
spoznaju post festum, i nikako ih nije mogue sprijeiti. Raunovodstvenom evidencijom
moemo na kraju godine, ili po zavretku radova, samo sa aljenjem konstatirati da je profit
bio manji od oekivanog (ili je bilo gubitka?). Ono to predstavlja problem jest injenica da u
tijeku gradnje nitko nema osjeaj o kojoj se cifri poveanja trokova radi, no gornji primjer je
pokazao da se na godinjoj razini radi o enormnoj koliini tisua kuna. ak i 1% utede u
takvim trokovima, opravdao bi investiciju u najsofisticiraniji informatiki sustav. Pod
pretpostavkom, dakako, da takav sustav stvarno omoguuje smanjenje takvih operativnih
trokova.
Zato ne biste integrirali postojee podsisteme od razliitih dobavljaa?
Jedna od najeih zabluda prosjenog korisnika je pretpostavka da je integriranje
poslovnih informatikih rjeenja od razliitih dobavljaa relativno jednostavna, kratkotrajna i
jeftina zadaa, koju programske kue, u nastojanju dobivanja posla, nastoje podvui. No
stvarnost je poneto drukija. Prema studiji grupe profesora sa Sveuilita June Californije
izvrene za potrebe USAF Electronic System Center s nazivom "Trokovni model intergracije
komercijalnih aplikacija" (COTS Software Integration Cost Modeling Study,
http://sunset.usc.edu/research/COCOTS/docs/USAFReport.pdf ) meusobna integracija
postojeih rjeenja boluje od slijedeih osnovnih nedostataka:
1) Nemate kontrolu nad performansama i funkcionalnou takvih rjeenja
2) Najvei broj takvih rjeenja nije projektiran da radi sa drugim rjeenjima
3) Nemate kontrolu nad razvojem i evolucijom takvih rjeenja
4) Ponaanje razliitih dobavljaa prema integraciji s drugim rjeenjima varira
Navedena studija je dala model za evaluaciju trokova potrebnog za integraciju takvih
rjeenja (COCOTS) na temelju kojeg je grupa autora (C.AbtsM.S., B.Boehm Ph.D i E.Clark
Ph.D.) izvedela evaluacija tih trokova u NASA Software Engineering Laboratory
("Observations on COTS Software Integration Effort Based on the COCOTS Calibration
database" - http://sel.gsfc.nasa.gov/website/sew/2000/topics/CAbts_SEW25_Paper.PDF ).
Evaluirano je 20tak projekata iz najrazliitijih podruja (zrani promet, biznis, logistika,
komunikacije itd) i preko najrazliitijih vrsta kupovne programske podrke (od pisanja
tekstova, grafikih suelja, klasinih poslovnih aplikacija, do grafikih sustava i middleware
rjeenja), a prema modelu identificirani su slijedei osnovni izvori trokova:
1) Trokovi vezani uz ocjenu i odabir postojeih komercijalnih rjeenja
2) Trokovi vezani uz prilagodbu odabranog rjeenja
3) Trokovi vezani uz izradu "vezivnog koda" (eng. glue code)
4) Trokovi vezani uz testiranje i programiranje sistemske programske podrke za
podrku takvoj nestabilnoj situaciji
Dobiveni rezultati su u najmanju ruku zanimljivi. Ocjena pogodnosti i odabir pojedinog
rjeenja je tipino bila zavrena u roku od 6 mjeseci (1 djelatnik mjeseno). Prilagodba
odabranog rjeenja je, zauujue, bila neto dua, no jo uvijek u redu veliine 6 mjeseci.
Izrada programske podrke za povezivanje, je meutim, tipino trajala 1-2 godine s
angamanom 1 programera 2 godine ili 2 programera unutar jedne godine. Trokovi vezani
uz toku 4, traju za cijelo vrijeme implementacije i teko ih je izdvojiti od prve 3 aktivnosti.
Prevedeno na nae uvjete, integracija razliitih rjeenja uzet e danak od 3
programerske godine (bez obzira koliko programera na tome radilo. Uz prosjenu
programersku plau i davanja, trokove integracije moemo procijeniti na cca 360.000,00 Kn,
to je potrebno uzeti u obzir prilikom odabira neintegriranog rjeenja.
Cijena upotrebe neintegrirane programske podrke
U prethodnom odjeljku smo vidjeli kako integracija razliitih rijeenja i nije previe
primamljiva ponuda, jer iako jednokratna, predstavlja upitni uspjeh zbog vjerojatnog raskoraka
u razvoju pojedinih rjeenja. No koliki su trokovi za vrijeme uobiajenog poslovanja ukoliko
integracije nema, ili je ona skromne kvalitete?
Iz naeg iskustva, a koje su potvrdili i svjetski izvori, trokovi slabe koordiniranosti
sudionika u projektu se kreu oko 12 % ukupne cijene projekta. No, tu nisu uzeti u obzir i
trokovi koji nastaju zbog neadekvatne integriranosti informatikih rijeenja unutar kue, ili
rjeenja razliitih dobavljaa programske opreme.
Ozbiljnost ovog problema nagnala je Ameriki Nacionalni Institut za Standarde i
Tehnologiju (National Institute of Standards and Technology - NIST) da pod brojem GCR 04-
867 pokrene projekt pod naslovom "Trokovna analiza neadekvatne meusobne
operabilnosti u Amerikoj industriji kapitalnih objekata" ("Cost Analysis of Inadequate
Interoperability in the U.S. Capital Facilities Idustry" -
http://www.bfrl.nist.gov/oae/publications/gcrs/04867.pdf ) sa svrhom da se analizira i
kvatificira koliki su mjerljivi trokovi zbog nepovezanih informatikih rjeenja u graditeljstvu i
srodnim podrujima. Pri tome, analizirano je 70 razliitih tvrtki i 105 sudionika, sa
investicijama u iznosu od 374 milijarde dolara u 2002 godini i to u svim industrijskim granama,
te izdano zavrno izvjee na 210 stranica 2004 godine.
Ustanovljene su 4 interesne skupine: a) arhitekti i inenjeri, b) izvoai, c) dobavljai
specijalnih proizvoda, te d) investitori i upravitelji, na temelju ega se ustanovila usporediva
cijena (radnog sata, kvadrata odravanja itd) u svakoj od njih. Takoer, ustanovljene su 4
razliite faze ivota graditeljskog projekta, te je analiza raena za svaku od njih: a)
projektiranje, b) izvoenje / graenje, c) upotreba / odravanje / revitalizacija i d)
dekompozicija, jer u svakoj od njih su informatika sredstva drukija. Analizirani trokovi su
podjeljeni u 3 skupine: a) trokovi izbjegavanja, b) trokovi saniranja, te c) trokovi zastoja.
Koliko se moemo pouzdati u dobivene rezultate, tj. kako se zapravo mjerilo? Vano
je uoiti da trokovi proputenih prilika (eng Opportunity losses) nisu uzeti u obzir zbog
nemogunosti njihovog tonog kvantificiranja.
U trokove izbjegavanja uzeti su u obzir trokovi nabavke, odravanja i kolovanja za
redundantne CAD/CAE sustave, trokovi manipuliranja odravanja redundantnog papirnog
sustava, trokovi angairanja treih tvrtki, ulaganje u izradu programskih odsjeaka unutar
kue radi rjeavanja nepovezanosti, te trokovi sudjelovanja u forumima koji se bave
nepovezanou programskih rjeenja.
U trokove saniranja uzeti su trokovi redizajna i popravaka nastalih zbog problema
sa nepovezanou programa, trokovi ponovnog unosa zbog pogrenog unosa ili
nepostojanja povezanosti, te trokovi provjere kad originalni izvori nisu dostupni.
U trokove zastoja su uzeti trokovi jalovog rada / ekanja na gradilitu kad aktivnosti
kasne, izgubljeni profit zbog zakanjenja u naplati (diskontirani prihod), izgubljeni prihod
klijenata zbog kanjenja u raspoloivosti uslugom / produktom, te jalovo vrijeme zbog toga to
objekt nije u normalnoj upotrebi.
Integriranost programske podrke u smislu ovog izvjetaja razmatrana je kao
informatika povezanost razliitih odjela unutar tvrtke: projektnog biroa, kalkulantskog odjela,
nabava, komercijala, gradilite, ekonomske slube, raunovodstva, kadrovska itd.
Povezanost unutar raunovodstvenih slubi, ili povezanost skladinog poslovanja s
raunovodstvom, ili slanje podataka sa gradilita u raunovodstvo nije smatrana
integralnou jer takva povezanost ne rjeava niti jedan od prethodno definiranih vrsta
trokova.
Analiza pokazuje, najblae reeno, zanimljive rezultate. Ustanovljeni su ukupni gubici
od 15,8 milijardi dolara u 2002 godini. Lavovski dio toga otpada na grupu investitora i
upravitelja (10,6 od ega 90 % u fazi upotrebe / odravanja), a najmanji na grupu arhitekata /
inenjera. No vrlo su znaajni trokovi izvoaa i dobavljaa specijalnih produkata, koji su
najvei u fazi planiranja i izvoenja (cca 6,6 milijarde). Kako su kod nas izvoai esto i
investitori, jasan je znaaj ove analize.
Izvoai su izjavili da najveu priliku za utedu vidjeli u informatizaciji zahtjeva za
informacijom, upravljanjem dokumentima, projektom, nabavom i koordinacijom aktivnosti /
poslova. Prosjeno su imali 350 razliitih zahtjeva za informacijom po projektu u fazi
projektiranja i 250 za vrijeme izvoenja, a na zadovoljavajui odgovor su ekali prosjeno 10
dana, a posljedica je bila izraunati trokovi u visini 314 milijuna dolara. Trokovi ponovnog
unosa podataka su u ove dvije faze izmjereni na 310 milijuna dolara sa dodatnih 50 milijuna
nakon zavretka projekta zbog kanjenja papira. Konsenzusom su zakljuili da bi elektronska
povezanost informacija osigurala saimanje trajanja aktivnosti, a time i projekta za 7,5%.
Kod investitora i upravitelja situacija je jo gora, iako su imali oko 345 zahtjeva za
informacijom na koji su prosjeno ekali 6 dana. Njih optereuje neadekvatno praenje
projekta nakon to ue u fazu odravanja, a najskuplja je provjera i osiguravanje da
informacija predstavlja i stvarnost na objektu. Ti trokovi su izmjenerni na 4.8 milijarde dolara.
Jednom kad je informacija naena, inenjeri odravanja potroe oko 613 milijuna dolara na
prijevod informacija u oblik koji izvrioci mogu razumjeti i odraditi u dnevnim poslovima. Ovi
podaci i nisu udni, kad se uzme u obzir da je 71 % inenjerskih i projektnih informacija u
papirnatom obliku. U ekanju na informaciju, djelatnici su potroili sate u vrijednosti od 1,5
milijarde dolara.
U svim analiziranim grupama kao osnovni uzroci trokova su se pokazali ekanje na
zahtjeve za informacijom i upravljanje projektima. Ukupni troak nedovoljne povezanosti
programske podrke izraunat je na 1,11% za projektante, 0,86 % za izvoae, 1,24% za
isporuioce specijalnih proizvoda i 2,84 % za investitore i upravitelje.
Odraz izvjea u naim uvjetima
Navedeni izvjetaj je citiran u 210.000 razliitih dokumenata i studija u svijetu (izvor
Google). Veina njih smatra, a to je i jedan od zakljuaka tima koji je izradio izvjee, da su
dobivene vrijednosti u stvarnosti vrlo konzervativne, jer ukljuuju samo one trokove koje su
se mogle u izraziti u koliinama i iznosima. U podacima o koristima Projekta AEX konzorcija
Fiatech (http://www.fiatech.org/projects/idim/aex.htm ) u sklopu studije jednog od njihovih
stvarnih projekata, konstatira se da su postignute utede od 5 % samo u podruju integracije
nabave. Ustvruje se takoer, da su rezultati izvjea GCR 04-867 konzervativni, te da su ti
trokovi blii 8% ukupne vrijednosti projekta, a da je uvoenjem povezanosti informatikih
modula mogue oekivati smanjenje trajanja projekta do 14% i trokova odravanja od 5-
15%.
Prema Godinjem izvjetaju graevinskih radova u 2005, izdane od strane Dravnog
Zavoda za statistiku (http://www.dzs.hr/Hrv/publication/2006/3-1-7_1h2006.htm ) u 2005
godini je ukupna vrijednost izvrenih radova iznosila 17.807.328.000,00 Kn a ostvarila su ih
poduzea sa 5 i vie radnika, tj ukupno 54.682 radnika. To znai da ostvarena vrijednost od
325.652,46 Kn po radniku. Najvei dio naih graevinskih tvrtki (gotovo 90 %) spada u grupu
tvrtki sa 20 - 50 djelatnika, te je stoga zanimljivo vidjeti kakav utjecaj gornje izvjee ima na
njih.
Za takve tvrtke je vrijednost ostvarenih radova u 2005 godini bila izmeu 6,5 - 16,3
milijuna kuna. Ukoliko su u tim radovima bili i izvoai esto i investitori i upravitelji, imali su
3,7% trokova zbog nepostojanja povezanog informatikog rjeenja ili zbog nepostojanja
informatikog rjeenja uope. U iznosu to ispada od 240.000,00 Kn do 600.000,00 Kn
godinje. ak ako su bili samo izvoai, troak nepovezanosti iznosi od 56.000,00 Kn do
140.000,00 Kn.
U stvarnosti, ovi trokovi su osjetno vei. Naime, u ureenom amerikom radnom
okoliu vei dio projekata se vodi pripremajui mreni plan i paljivo planirajui aktivnosti, to
je kod nas jo uvijek egzotina pojava. Kada se i napravi mreni plan, u najveem broju
sluajeva on slui samo za predaju poetnog ganttograma investitoru. U amerikoj praksi se
rijetko dogaa da odgovorna osoba doe na gradilite i trenutno neki stroj ili tim ljudi prebaci
na drugo gradilite, jer su tamo svjesni financijskih posljedica takvog zahvata.
Nije svaki "ERP" - ERP
ERP (Enterprise Resource Planning: planiranje resursa na nivou tvrtke) ve u
svom nazivu pokazuje zato veina dananjih "ERP" sustava u stvarnosti nisu ERP sustavi. U
nazivu je kljuna rije planiranje, koje nema znaenje planiranja radi planiranja, nego treba
biti temelj za uspostavu regulacijskog kruga nadzora nad trokovima, odnosno alarmiranja u
momentu kad jo moemo sprijeiti nastajanje dodatnih trokova. Ukoliko graditelj ostvari
prekovremene sate na gradilitu, a to se evidentira tek na kraju mjeseca, prilikom obrauna
plae, tada ih moe samo platiti. ERP sustav bi trebao omoguiti da je ve u tijeku mjeseca
jasno da dolazi do prekovremenih sati (ili ekanja koje e kasnije izazvati prekovremene sate)
kako bi se drugaijom organizacijom rada postiglo da do takvih prekovremenih ne doe.
Nadalje, u nazivu ERP, druga kljuna rije jest planiranje resursa, dakle ne samo
financijskih resursa, nego ljudi, materijala, strojeva, koordinacija vremena. Dananji sustavi
uglavnom rade planiranje na temelju oekivanih financijskih vrijednosti u periodima, na
temelju kojih se rade "analize" na temelju raunovodstvenih podataka. To je, meutim,
pogreno. Tako evidentirani trokovi predstavljaju posljedicu dogaaja koji su se dogodili
davno ranije, a takve analize predstavljaju obdukciju. Na kraju, Enterprise tj. planiranje
resursa na nivou tvrtke, znai da je potrebno obuhvatiti sve odjele tvrtke, a ne samo
raunovodstvo. ERP sustav, dakle, mora objediniti podatke ne samo na nivou raunovodstva
ili raunovodstvenih isprava, nego mora povezati i ponudbene kalkulacije, dogaaje na
gradilitu, nabavu, upravljanje strojevima, upravljanje zadacima i ljudima, komercijalu,
prijamni ured, voenje projekata, planiranje i raunovodstvo.
Raunovodstvene aplikacije, bez obzira na njihov nesporni znaaj u ivotu jedne
tvrtke, nisu ERP sustav, bez obzira koliko su meusobno povezane. Podaci koje
raunovodstvo moe dati, kao i analize koje proizlaze iz toga, neminovno su toliko zastarjeli,
da na temelju njih nije mogue upravljati svakodnevnim poslovanjem. Neki procesi su sami po
sebi "mjeseni" (kao na pr. obraun plae) pa nikako ne mogu dati stanje unutar mjeseca.
Drugi pak podaci, toliko kasne u raunovodstvo, da su zastarjeli neovisno o aurnosti
djelatnika u raunovodstvu. Radei analize kod jednog naeg korisnika, ustanovili smo da je
prosjeno kanjenje podataka u skladinom poslovanju 28 dana (iako su sva skladita
opremljena raunalima). To znai, da su u raunovodstvu istog dana evidentirani jedan
dokument od juer i jedan dokument star mjesec dana. Naravno da takva evidencija ne moe
dati upotrebljive podatke. Poraznija je, meutim, injenica da je u toj tvrtki 67% svih
dokumenata kasnilo vie od zakonskog maksimuma od 7 dana, i da je prosjeno kanjenje tih
dokumenata bilo 56 dana.
Prema istraivanju Aberdeen Group ("The 2007 ERP in the Mid-Market Benchmark
Report") ERP sustav bi trebao sadravati 24 modula. Osim ve uobiajenih Glavne Knjige,
Saldakonti kupaca i dobavljaa, Skladino materijalnog, Plaa i Osnovnih sredstava, u tom
dokumentu se navode i Upravljanje projektima (Project Management), Upravljanje odnosima
s partnerima (CRM), Nabava, Upravljanje i praenje prodaje i marketinga, Planiranje resursa
(Capacity Requirements Planning), Upravljanje dogaajima (Event Management), Upravljanje
osnovnim sredstvima (Enterprise Asset Management), Upravljanje tijekovima dogaaja
(Workflow Management) itd.
Moe li se napraviti ERP od modula razliitih dobavljaa
Moe. No uz poveane trokove. Do sada nismo mogli ovaj izraz pretvoriti u kune. Na
sreu, ovi problemi mue i naprednije ekonomije. 2004 godine, Ameriki Nacionalni Institut za
Standarde i Tehnologiju (National Institute of Standards and Technology - NIST) objavio je
rezultate studije koji pokazuju da je to poveanje trokova cca 3,7% ukupne cijene projekta.
Detaljnije o toj studiji mogue je pronai na adresi www.carpio.hr/html/nepovezanost.html, na
kojima se nalazi i link na originalni dokument od 200 strana objavljen pod brojem brojem GCR
04-867.
Poveani trokovi nisu jedini problem ovakvih hibridnih rjeenja. Razvoj takvih
rjeenja najee idu u razliitim smjerovima, jer su i interesi razliitih dobavljaa razliiti.
Takva rjeenja neminovno moraju "razmjenjivati" podatke, a to pak znai da se na temelju
takvih razmjenjenih podataka ne moe uspostaviti kontrola izmeu pojedinih modula, pa oni u
stvarnosti nisu "integrirani" nego nastavljaju svakodnevnim radom bez kontrole. Osim
dodatnog programiranja "veza" izmeu modula (dodatnih trokova), praktiki nitko ne
programira "povratne informacije" na temelju kojih bi bilo mogue ograniiti (ili kontrolirati)
ponaanje modula poiljaoca. Jednog dana svi ti podaci ipak nekako dospiju u raunvodstvo
(elektronskim putem, runim upisom itd) pa se moe kontrolirati to je u prolosti polo u
krivo, no time nije mogue utjecati na nastajanje trokova.
U graditeljskim tvrtkama je najee mogue sresti "integrirana" rjeenja za izradu
ponudbenih kalkulacija / obradu trokovnika i raunovodstva. Pri tome, velik broj
"standardnih" normativa daje privid upravljanja graevinskim dijelom poslovanja, a
raunovodstveni dio privid upravljanja trokovima. Normativi, meutim, predstavljaju samo
uprosjeene, strukovno priznate vrijednosti, a ne stvarne trokove izrade objekta. Stvarni
trokovi izrade moraju biti stavljeni u kontekst vremena, jer vrijeme izrade najvie utjee na
trokove. Projekt mora biti zavren ne samo na vrijeme, nego i u okviru planirane vrijednosti.
Prema objavljenoj studiji prof. B. FLYVBJERG trokovi takvog "internog" kanjenja penju se i
do 12% ukupne cijene projekta. Bez uspostave kruga kontrole prema ostalim dijelovima
tvrtke, ovakva rjeenja za obradu ponuda predstavljaju samo tabline kalkulatore na
steroidima.
Zakljuak
Uz pritisak na ponudbenu cijenu od strane konkurencije i poveane ulazne trokove,
jedini nain da graditelj ostvari profit, jest da utjee na interne trokove i sprijei nastajanje
nepredvienih trokova. To je jedino mogue planiranjem, i takvim praenjem koje e
omoguiti intervenciju u proizvodni proces onda kada to jo uvijek ima smisla.
Integrirano informatiko rijeenje nije ono koje ima povezanost unutar financijsko
raunovodsvenog modula, ve ono koje integrira sve slube u tvrtki. Osim evidencijskih
dokumenta, takav sustav mora pruati mogunost upravljanja i proslijeivanja informacija koje
nisu niti raunovodstvene, niti tehniko tehnoloke, kao to su dopisi, emailovi, faksovi, pozivi,
sastanci i drugo.
U svijetu postoje razliita rjeenja koja obuhvaaju sustav upravljanja informacijama
koje nisu raunovodstvene i koja dolaze kao razliita CRM rjeenja, no veini nedostaju
specijalizirane funkcije za podrku graditeljstvu jer prate informacije samo po partnerima a
manje po projektima. Sustav specijaliziran za graditeljstvo bi svakako morao imati i sustav
koordinacije i rezervacije timova i strojeva na nivou tvrtke i pojedinog projekta, kao i
upravljanje aktivnostima i zadacima ne samo po projektu, nego i u itavoj tvrtki i to prema
organizacijskoj hijerarhiji u tvrtki.
No, uza sve to, neovisno o informacijskom sistemu, graditelj se mora suoiti s
potrebom organizacijskih promjena u vlastitoj okolini, koja e omoguiti da ovakav sistem
saivi. I najbolji informacijski sistem nee dati rezultate ukoliko ne dolaze povratne informacije
sa gradilita, a to je prvenstveno problem organizacije svakodnevnog ivota na gradilitu, a
ne informacijske infrastrukture.
Literatura:
1) How common and how large are cost overruns in transport infrastructure projects? //
BENT FLYVBJERG*, METTE K. SKAMRIS HOLM and SREN L. BUHL
(http://www.plan.aau.dk/~flyvbjerg/COSTFREQ4.pdf)
2) Construction Delays in Florida: An Empirical Study // Syed M. Ahmed, Ph.D., M.ASCE,
Salman Azhar, M. Engg., M.ASCE, Mr. Mauricio Castillo Ms. Pragnya Kappagantula
(http://www.eng.fiu.edu/cm/pdf/Publications/Delays%20Project.pdf )
3) Cost Analysis of Inadequate Interoperability in the U.S. Capital Facilities Industry //
Michael P. Gallaher, Alan C. OConnor, John L. Dettbarn, Jr., and Linda T. Gilday
(http://www.bfrl.nist.gov/oae/publications/gcrs/04867.pdf )
4) GRAEVINSKI RADOvI u 2005.Godinji izvjetaj o graevinskim radovima u Republici
Hrvatskoj, pravne osobe s 5 i vie zaposlenih // Dravni zavod za statistiku Republike
Hrvatske ( http://www.dzs.hr/Hrv/publication/2006/3-1-7_1h2006.htm )