GHEORGHE MANOLESCU NICOLAE ISTUDOR

LOGISTICA PROIECTARII
DEZVOLTARII REGIONALE

ANALIZĂ,
STRATEGIE,
PROGRAMARE,
FINANŢARE,
MANAGEMENT.

ASE
2007

1
 Cuprins
Cuprins
Introducere
1. Abordarea în reţea a spaţiului regional
1.1.Regionalismul în noua economie globală
1.2.Regiunea-spaţiu al dezvoltării economice
1.3.Spaţiul rural în cadrul dezvoltării regiunii
1.4.Abordarea în reţea
1.5.Configuraţii în reţea a spaţiului regional
2. Perspective ale dezvoltării regionale
2.1.Contextul schimbării
2.2.Dezvoltarea economică regională
2.3.Teorii şi modele ale dezvoltării ecomomiei regionale
2.4.Teoriile localizării
2.5.Determinanţii localizării
3. Abordarea regională a dezvoltării rurale (ARDR)
3.1.ARDR: raţionalitate şi concept
3.2.Componentele strategiei ARDR
3.3.Rolul dezvoltării cooperării
4. Indicatorii dezvoltării regionale şi rurale
4.1.Semnificaţia indicatorilor dezvoltării regionale
4.2.Procese ale construirii indicatorilor
4.3.Conceptualizarea indicatorilor
4.4.Clasificarea indicatorilor regionali şi rurali
4.5.Măsurarea ruralităţii
5. Analiza regională multisectorială (AMS): interdependenţe şi ierarhii
5.1.Nevoia de noi tehnici de analiză
5.2.Baza teoretică a analizei multisectoriale
2
 5.3.Utilizarea AMS pentru strategia dezvoltării regionale
5.4.Managementul riscurilor regionale
5.5.Operaţionalizarea analizei multisectoriale
6. Strategia proiectelor dezvoltării regionale
6.1.Paradigme ale strategiei şi politicii dezvoltării regionale
6.2.Schimbarea obiectivelor politicii dezvoltării economiei regionale
6.3.Şcoli ale strategiilor dezvoltării regionale
6.4.Noi strategii pentru planificarea dezvoltării economice regionale
6.5.Abordări ale planificării dezvoltării regionale
6.6.Monitorizarea rezultatelor programelor de dezvoltarea regională
6.7.Abordarea planificării strategice
7. Managementul proiectelor: organizare şi context
7.1.Natura managementului de proiect
7.2.Organizarea managementului de proiect

7.3.Contextul financiar
7.4.Contextul comercial
8. Planificarea şi programarea realizării proiectelor
8.1.Delimitări conceptuale şi operaţionale
8.2.Tehnici de planificare
8.3.Analiza de reţea în programrea resurselor
8.4.Principiile şi logica programării resurselor
8.5.Aspecte practice în programarea resurselor
9. Finanţarea proiectelor
9.1.Caracteristicile finanţării proiectelor
9.2.Instrumentele financiare
9.3.Proiectarea financiară
9.4.Managementul riscurilor financiare
9.5.Căi de reducere a riscurilor financiare

3
 10. Proiectarea integrativă şi compoziţională: metoda secvecţială
10.1.Prezentarea metodei secvenţiale
10.2.Planificarea prin metoda secvenţială
10.3.Verificarea metodei de planificare a proiectului
10.4.Utilizarea metodei secvenţiale
10.5.Aplicarea practică a metodei ca instrument de planificare

11. Proiectarea configuraţională: reţeaua şi drumul critic

11.1. Premize şi simboluri
11.2. Analiza drumului critic folosind diagrama cu săgeţi
11.3. Analiza drumului critic prin diagrama de precedenţe
11.4. Metoda PERT
11.5. Aplcarea analizei reţelelor.
12. Dezvoltarea regională prin selectarea proiectelor
12.1. Caracteristici distinctive ale proiectării dezvoltării regionale
12.2. Etiologia întârzierii proiectelor
12.3. Proiectul de dezvoltarea ca un joc strategic
12.4. Impactul politic
13. . Dezvoltarea regională în UE şi în România: strategii, politici, programe,
proiecte.
13.1. Discrepanţele regionale
13.2. Delimitări conceptuale
13.3. Perspectiva istorică
13.4. Strategia
13.5. Politica
13.6. Planificarea şi programarea
13.7. Elaborarea scenariilor
13.8. Politica dezvoltării regionale a României
Concluzii

4
 Bibliografie

Introducere

Istoria spaţiilor umane este însoţită şi marcată de nelinişti, căutări şi confruntări,

generate de încercările grupurilor umane de a-şi găsi şi constitui zone favorabile de locuit,
de creare a condiţiile propice satisfacerii nevoilor, trebuinţelor şi intereselor, determinate
atât de necesităţile de vieţuire, de supravieţuire ca entitate corporală însufleţită, cât şi de
împlinirea valorilor, motivaţiilor, dorinţelor şi idealurilor, în calitate de fiinţă raţională,
deschisă spiritului universal.
Traversând perioade de migraţii şi sedentarism, de războie şi de pace, de avânt şi de
stagnare, de întuneric şi lumină, grupurile umane s-au coagulat treptat, şi-au stucturat
relaţiile şi valorile comune, s-au organizat şi delimitat, constituindu-se în neamuri şi
popoare care înstăpâneau teritorii oarecum distincte, acumulând mentalităţi, tradiţii şi
limbaj comun, localizându-şi şi diferenţiindu-şi activităţile, definindu-şi o cultură proprie,
instituindu-se ca entităţi sociale bine conturate, agregându-se în forme de existenţă, de
vieţuire din ce în ce mai bine delimitate, provincii, ţări, state etc, civilizând aceste forme
cu artefactele activităţilor lor.
În evoluţie, spaţiile umane structurate, organizate şi instituţionalizate au urmat
drumuri relativ diferite, evidenţiindu-se diferenţieri şi deosebiri datorate amplasarii
geografice, naturii resurselor, amalgamării culturilor, înzestrării caracteriale, calităţilor
active, şi nu în ultimul rând, înclinaţiilor spirituale, cultivate şi dezvoltate în spaţii relative
distincte, conservative. S-au accentuat astfel diferenţierile, discrepanţele, inegalităţile pe
anumiţi vectori ai evoluţiei, ai dezvoltării, pentru a vorbi în termenii reducţionişti ai
progresului, vectorul economic, al subzistenţei, existenţei şi supraexistenţei devenind
predominant, accentuându-se odată cu constituirea civilizaţiei tehnologice, industriale, în

5
sensul că „judecarea” unui spaţiu uman instituit (fie acesta o ţară sub forma sa juridică,
statul), se realizeză prioritar conform standardelor economice, de sorginte tehnologică.
Asfel s-a putut vorbi de regiuni dezvoltate şi regiuni subdezvoltate, regiuni sărace şi
regiuni bogate, regiuni agricole şi regiuni industriale, regiuni urbane şi regiuni rurale,
indicatorii economici prevalând în toate cazurile. Diferenţierile şi discrepanţele s-au
accentuat, în termeni economici, între regiuni la scară globală, continentală, zonală,
naţională şi chiar subnaţională, în cadrul provinciilor sau spaţiilor administrtiv-teritoriale,
creând probleme şi agravând probleme, inegalităţile economice, a standardelor de viaţă,
între regiuni astfel delimitate, constituind, împreună cu deteriorarea mediului natural cele
două provocării majore ale civilizaţiei tehnologice actuale.
Această situaţie, dar nu numai, a impus necesitatea abordării regionale a dezvoltării
economice, a dezvoltării umane în general, regiunile devenind o ţintă, o preocupare
esenţială a strategiilor, politicilor şi programelor de dezvoltare la toate nivelele,
combaterea sărăciei, ridicarea standardelor de viaţă, crearea infrastructurilor, protecţia
mediului, transferurile tehnologice şi financiare etc în regiunile „defavorizate”, mai puţin
dezvoltate devenind obiective majore a managementului economico-social global, zonal şi
naţional. În acest sens, regiunea, cu cele două dimensiuni, urbană şi rurală, a devenit un
câmp al acţiunilor practice, dar şi al abordărilor teoretice, explicativ-interpretative,
afirmându-se în ultimile decenii o ideologie a regionalismului, spaţializarea acţiunii şi
cunoaşterii constituind deja un bun al praxisului uman.
Dacă ştiinţa economică clasică nu a luat în considerare dimensiunea regională a
economiei, a dezvoltării economice, odată cu neoclasicismul economic regiunea se afirmă
treptat ca o componentă economiei, teoriile economico-spaţiale ale localizării plasând, de
peste o jumătate de secol, regiunea în centrul preocupărilor.
Acest regionalism mai mult teoretic, adesea operaţional, în sfera managementului
societal, dar cu impact rezolutiv nesemnifiactiv (inegalităţile se adâncesc, sărăcia se
extinde etc) a reprezentat o anticipare a regionalizării declanşată de globalizare, vectorii
globalizării plasând regiunile în centrul preocupărilor, într-un sens asimetric, regiunile

6
erodând treptat frontirele, interesele naţionale, specificităţile culturale şi chiar deosebirile
lingvistice. Mişcarea capitalurilor şi a informaţiilor, vectorii fundamentali ai globalizării,
apropie spaţiile umane, regionalizându-le pe criterii altele decât naţionale, regiunile fiind
transfrontaliere, internaţionale, cosmopolite. Naţiunea, cu expresia sa teritorială, ţara, şi
cea juridică, statul, începe să-şi piardă din semnificaţie, cel puţin în spaţiile civilizaţiilor
creştine, importanţa lor diminuându-se în viziunea integraţionistă a dezvoltării,
globalizarea generând, ca un însoţitor al regionalizării, polarizarea, spaţiile umane, cel
puţin în dimensiunea politică şi economică, polarizându-se, polii constiuindu-i
conglomerete naţionale şi transnaţionale, în jurul cărora gravitează, sau vor gravita,
regiunile satelit, mai mici sau mai mari. În acest context, problematica dezvoltării va avea
un puternic caracter şi conţinut regional, forţelor centripete ale polilor coagulatori
opunându-li-se deja forţele centrifuge ale regiunilor, încă controlate statal şi naţional,
regiunea constituindu-se însă ca un vector al dezvoltării în continuă afirmare.
Regionalizarea şi polarizarea, cele două dimensiuni contradictorii ale globalizării,
relevă importaţa esenţială, putem spune, definitorie a interconectărilor şi interacţiunilor
dintre componentele şi elementelor diverse ale spaţiilor umane, de la localităţi la sectoare
economice, de la grupuri de interese la asociaţii culturale, de la structurii militare la
instituţii educaţionale, de la firme la indivizi etc. Globalizarea impune, prin vehicolul său
determinant, pieţele, îndeosebi cele financiare, o altă viziune asupra lumii, a spaţiilor
umane, o viziune ce pare a fi mai fidelă relităţilor existenţiale ale omului, anume viziunea
de reţea. Forţa reţelei devine de necontestat, ea penetrează statele, localităţile, economiile,
culturile, limbile, tradiţiile etc, treptat migraţia intereselor şi dorinţelor, nelimitate şi de
nestăpânit, ale omului pe potecile şi magistralele diversităţii de reţele plurimorfe devenind
starea normală a existenţei umane, a artefactelor, de orice natură, ale omului.
Reţeaua reclamă descentralizare şi deconcentrare, specializare şi cooperare,
autonomie şi convergenţă, accentuând sinergia, dar şi entropia (în sensul reducţionismului
antropomorfic), reţeaua desfiinţează subordonările şi autoritatea formală, relevând
importanţa regulilor şi a instituţiilor.În contextul noilor deschideri, încă nebănuite, ale

7
globalizării şi a abordărilor în reţea a spţiilor umane, regiunea devine şi va deveni
componenta de bază a configuraţiilor în reţea, acesta presupunând însă transformarea
profundă a concepţiilor, mentalităţilor, atitudinilor, sau cum se spunea acum câteva decenii
presupunând o nouă paradigmă societal globalistă.
Este evident că preocupările, la toate nivelele şi în toate mediiile, referitoare la
regiuni, sub o diversitate de perspective, sunt nu numai necesare, dar şi imanente abordării
în reţea a spaţiilor umane, interacţiunea, interconectarea şi codeterminarea constituind
caracteristicii definitorii ale lumii de azi şi a celei de mâine.
În lumina celor de mai sus, dezvoltarea regională devine şi poate deveni treptat
componenta principală a dezvoltării, localizarea dezvoltării afirmând comunităţile ca ţintă
complexă a dezvoltării. În acest sens, strategiile, programele şi proiectele dezvoltării
regionale vor focaliza politicile economice şi sociale, de mediu şi culturale etc, proiectarea
dezvoltării regionale, proiectele şi realizarea acestora, afirmându-se ca o componentă
centrală a managementului societal, la orice dimensiune.
Se relevă astfel importanţa fundamentării raţionale, logice a demersului proiectiv, şi
în acest sens promovarea unei logistici imanente şi intrinseci proiectării devine o
necesitate.
Logistica proiectării reprezintă o actvitate servicială care are ca obiect stabilirea,
armonizarea şi managementul fluxurilor de operaţii şi activităţi necesare relizării
proiectelor, în particular proiectelor de dezvoltare, asigurând echilibrul dinamic dintre
resurse şi nevoi în condiţii date de calitate, coerenţă şi siguranţă. Obţinerea performanţei
logistice în realizarea proiectării dezvoltării regionale presupune determinarea şi
respectarea „lanţului logistic”, de la concepera la finalizarea proiectului, care permite
înfăptuirea corelată şi armonizată a tuturor operaţiunilor şi activităţilor proiective, într-o
perspectivă multidimensională-temporală, spaţială, economică, financiară etc, prin
antrenarea sinergică a tuturor partenerilor, deţinătorilor de interese, sub coordonarea
managerului de proiect.

8
 Cel puţin patru parametrii-calitatea, punctualitatea, productivitatea, securitatea, care
depind unul de celălalt, trebuie să constituie obiectivul şi, totodată, rezultatul demersului
logisic în proiectare, relevând caracterul strategic al logisticii.
Infrastructurile logisicii proiectării dezvoltării regionale cuprind trei componente
autonome şi, în acelaşi timp, codeterminative:
 mediul regional, în diversitatea aspectelor (natural, social, cultural,

economic etc);
 resursele tehnologice, umane şi informaţionale ale proiectării;
 obiectivele şi cerinţele proiectării.
Demersul logistic în proiectarea dezvoltării regionale este influenţat de o serie de
factori locali, regionali, naţionali şi internaţionali, aceştia determinând alegerea unui
anumit sistem logistic, unii factori influienţând, prin mecanisme mai oculte, deciziile de
realizare a proiectării, printre aceştia enumerându-se:
 inerţia trecutului;
 efectele neprevăzute, adesea speculative;
 costurile sociale;
 promovarea proiectului;
 administraţiile locale şi fiscale;
 politicile locale;
 erorile de evaluare şi previziune;
 riscurile neasumate etc.
Logistica proiectării dezvoltării regionale trebuie să se circumscrie următoarelor
cerinţe de armonizare:
• abordarea strategică regională în armonie cu abordarea naţională şi
europeană;
• abordarea spaţială în armonie sau complementar cu abordarea sectorială;
• abordarea descentralizată în armonie cu abordarea centralizată;

9
 • abordarea în reţea în armonie cu abordările individualizate;
• investiţiile de capital în armonie cu investiţiile noncapital.
Logistica proiectării dezvoltării în spaţii regionale, în particular, rurale îşi circumscrie
anumite reguli specifice, printre care:
 realizarea parteneriatului orizontal şi a deciziilor descentralizate;
 abordarea de jos în sus;
 valorificarea resurselor endogene şi a caracteristicilor regionale;
 descentralizarea finanţelor şi a managementului financiar;
 abordarea multisectorială a nevoilor şi activităţilor locale;
 crearea reţelei cooperării între comunităţile locale în spaţiul regional
Logistica proiectelor dezvoltării regionale trebuie să se bazeze pe un dialog
participativ şi un proces raţional interdisciplinativ, care să conducă la o reprezentare
comunitară a viitorului proiectiv, promovând următoarele principii: acţiuni colective şi
parteneriate locale; cooperarea între spaţiile locale în cadrul reţelei regionale; evaluarea
oportunităţii, eficacităţii, durabilităţii proiectelor dezvoltării regionale.

10
 1. Abordarea în reţea a spaţiului regional

Obiectivul capitolului îl reprezintă prezentarea importanţei dimensiunii, spaţiale,

regionale în dezvoltarea economică şi socială, evidenţierea specificului ruralităţii în cadrul
regiunilor, precum şi explicitarea caracterului de reţea a spaţiilor regional, indiferent de
mărime şi domeniul de activitate.
Concepte cheie: regiune, avantaj competitiv, externalite, economie regională, spaţiu
rural, reţea, alianţă.

1.1. Regionionalismul în noua economie globală

Rolul regiunilor în economiile naţionale s-a schimbat semnificant în ultima perioadă,
ca rezultat al globalizării şi ajustărilor structurale, înţelegerea acestui proces fiind crucială
pentru analiza, strategia, planificarea, proiectarea şi managementul economiei şi
dezvoltării regionale.
În economiile dezvoltate din perioada anilor ´50 şi ´60, adesea industriile, în regiunile
unei naţiuni, tindeau să fie puternic specializate şi să se protejeze tarifar sau prin politici
naţionale împotriva concurenţei internaţionale. Multe regiuni, în special în spaţiile larg
urbanizate, tindeau să se caracterizeze prin economie de scară, intensivitate energetică,
calificare redusă a forţei de muncă, industrii integrate local care produceau bunuri
manufacturate pe baza resurselor locale.
Dar începând cu anul 1970 noi forţe au generat procese de schimbare, care au
remodelat multe economii naţionale şi regiuni, deschizând noua eră a costurilor ridicate cu
energia, cu noi tehnologii de procesare, de transport şi comunicaţii, reorientînd producţia,
care a devenit mai puţin dependentă de operaţiile ineficiente ale economiei de scară şi de
consumurile intensive de energie. Ca urmare a acestei schimbări fundamentale, dezvoltarea

11
naţiunilor s-a plasat într-o lume complexă, incertă şi concurenţială, care au indus
schimbării fundamentale ale structurii economiilor lor.
Impactul regional al acestor schimbări a fost profund diferenţiat, producând deosebiri
acute între câştigători şi perdanţi, multe regiuni rurale suferind un declin evident,
specializarea agriculturii reclamând măsuri de protecţie pentru ca produsele acesteia să fie
competitive pe pieţele mondiale.
În anii´80 şi ´90 puţine regiuni au fost acelea neafectate profund, într-un fel sau altul,
de globalizare şi schimbările structurale, incluzând schimbări ale surselor internaţionale de
bunuri, materiale, servicii, finanţe, producţie şi marketing, aceste schimbări conducând la
creşterea comerţului internaţional şi interregional şi, totodată, la dezvoltarea aglomerărilor
înalt specializate ale noilor roiuri (clusters) geografice ale industriilor, în special în
oraşele globale şi regiunile megametropolitane.
În ultimele dou-trei decade creşterea orientării postindustriale a economiilor în lume a
condus la apariţia regiunilor lider în termeni de tehnologie şi activitate antreprenorială,
expansiunea limitelor pieţelor şi reducerea barierelor comerciale creând noi oportunităţi
industriilor şi activităţilor regionale, pe fondul creşterii competiţiei interne şi
internaţionale.
Metodele şi instrumentele de analiză regională sunt vitale atât pentru cercetare, cât şi
pentru a sprijini conducătorii politicilor naţionale şi locale în îmbunătăţirea performanţelor
regiunilor şi pentru a elabora cadrul planificării strategice, în scopul plasării regiunii pe o
poziţie care să-i permită creerea şi menţinerea avantajelor competitive.
Regionalismul a cunoscut o puternică dinamică, în ultima perioadă, şi la nivel tras-
naţional, majoritatea ţărilor participând la un anumit aranjament economic, şi nu numai,
regional. În acest sens, analiza regionalismului inter-naţional în contextual globalizării
reprezintă una din preocupările cunoaşterii şi acţiunii sociale, conturându-se două atitudini:
o considerarea regionalizării şi globalizării ca două procese şi concepţii
antagonice, greu de împăcat, regionalismul constituind, conform acestei
abordări, un răspuns defensiv la globalizare, o piedică pentru aceasta;

12
 o considerarea regionalizării ca fiind o curea de transmisie pentru
globalizare, blocurile regionale fiind cărămizile pentru construcţia
economiei globale.
Adepţii regionalizării globale susţin că acesta are, cel puţin, trei avantje:
◊ asigură mai multă flexibilitate în adoptarea deciziilor şi operativitate în
aplicarea acestora;
◊ este mai eficientă şi generează rezultate mai adecvate spaţial, local;
◊ consolidează siguranţa şi ireversibilitatea liberalizării globale.

1.2. Regiunea - spaţiu al dezvoltării economice

Abordarea microeconomică şi macroeconomică eludează o gamă de probleme
importante care afectează activităţile subiecţilor economici, ceea a ce a impus necesitatea
constituirii unei abordări integrative, care să permită identificarea, explicarea şi
înţelegerea acelor probleme cu care se confruntă direct subiecţii economici în perimetrele
spaţiale concentrice între care îşi desfăşoară activităţile. Această abordare şi-a costituit ca
obiect de studiu spaţiile economice şi sociale circumscrise direct şi decisiv problematicii
cu care se confruntă subiecţii economici, în ceea ce priveşte producţia şi consumul, şi
îndeosebi externalităţile generate şi susţinute de către activităţile economice ale acestora,
spaţii definite concentric ca regiuni, în cadru cărora se disting două zone complementare şi,
adesea, divergente, zona rurală şi zona urbană.
Treptat s-a conturat un domeniul de cercertare economică nou, anume economia
regională, care abordează din perspectivă economică subiecte precum: localizarea,
amplasarea obiectivelor economice; echilibrul economic spaţial; mobilitatea spaţială a
factorilor; substituirea spaţială a factorilor; creşterea şi dezvoltarea economică regională;
eficienţa structurilor spaţiale; metode şi tehnici de analiză şi decizie a spaţiilor regionale;
fundamentarea strategiilor şi politicilor reginale etc.
Economia regională caută răspunsuri la întrebarea unde să se producă, luând în
considerare localizarea concentrică a resurselor, factorilor, pieţelor, externalităţilor etc,
printr-o analiză complexă, integrativă, relevând noi aspecte maco şi microeconomice.
13
 Specificul obiectului de studiu al economiei regionale se diferenţiează semnificativ de
economia naţională, macroeconomică, diferenţiere care se regăseşte şi între disciplinile
ştiinţifice, între ştiinţele care studiază cele două domenii economice, cele mai evidente
diferenţe fiind: deschiderea mai accentuată a spaţiilor regionale în cadrul economiilor
naţionale, dar şi a economiilor circumscrise spaţiilor economice integrate internaţional;
omogenitatea monetar-finaciară a regiunilor din spaţiile naţionale; mobilitatea mai mare a
capitalului şi a muncii în cadrul regiunilor; migraţia mai mare, favorizată de similitudinile
lingvistice, instituţionale, reglementative, politice, etc, comparative cu migraţia
internaţională, dar şi migraţia în cadrul spaţiului naţional; interdependenţa mai accentuată a
elementelor activităţilor economice în spaţii regionale, decît aceea din cadrul spaţiilor
naţionale sau internaţionale.
Gradul de interdependeţă evidenţiază două dimensiuni ale cercetării şi configurării
relaţiilor regionale, şi anume:
o relaţiile inerregionale, dintre regiuni destincte;
o relaţiile intraregionale, din cadrul regiunii.
Cea de a doua categorie de relaţii evidenţiază interdependenţele dintre zonele locale,
dintre economiile locale, în acest sens existând distincţie între economia regională şi
economia locală-rurală sau urbană, această din urmă abordând problemele specifice
dezvoltării localităţilor, dar şi a zonelor specific rurale şi specific urbane.
Ansamblul relaţiilor, a interdependenţelor şi interacţiiunilor care se realizeză în
spaţiile regionale, locale, zonale, urbane şi rurale, între paricipanţii la activităţile de
producţie, comerciale, de consum, financiare, sociale, culturale etc, formează reţeaua
regională, în cadrul căreia se delimitează reţeaua economică, în cadrul acestei reţele
rolulul dominant avându-l, din punctul de vedere al raţionalităţii reţelei, comunităţile.
Raţiunea principală a economiei regionale rezidă în oferirea unui fundament teoretico-
metodologic ştiinţific, raţional şi formal, pentru elaborarea politicilor şi strategiilor
regionale, pentru stabilirea unui ansamblu coerent de obiective, instituţii, instrumente,

14
programe, proiecte şi resurse care să pemită realizarea dezvoltării regiunilor, atenuării
dezechilibrelor regionale.
În demersul de fundamentare a strategiilor şi politicilor de dezvoltare economică
regiunea reprezintă o componentă fundamentală, complemente spaţiale ale regiunii fiind
aria şi zona, între aceşti termeni existând însă o delimitare metodologică.
Delimitarea regiunilor se face după criterii diverse (economic, administrativ, geografic
etc), neexistând metodologii complet satisfăcătoare, fiind necesar compromisul.
Una din delimitările clasice evidenţiază următoarele tipuri de regiuni:
 regiuni omogene, care sunt asemănătoare conform unor criterii cheie (venitul /

locuitor, grad de industrializare), caz în care coeziunea este asigurată de

similarităţile criteriale, diferenţierile interne şi interacţiunile interregionale
nefiind considerate importante;
 regiuni nodale (polarizante), caz în care coeziunea este asigurată de fluxurile

interne, de interpendenţele polarizante în jurul unui centru dominant, a unui

nod, configurându-se o reţea a interdependenţelor;
 regiuni instituţionalizate, caz în care coeziunea derivă dintr-un cadru

administrativ şi din aplicarea unor politici şi programe specifice de dezvoltare

regională.
Complementar termenului de regiune este acela de vecinătate, care semnifică spaţiul
de penumbră al regiunii, care asigură, prin intersectare tranzitivă, interfaţa cu celelalte
regiuni, regiunile şi vacinăţile acoperind întraga suprafaţă a unui spaţiu naţional sau
internaţional delimitat.
Dimensiunea internaţională a dezvoltării contemporane, caracterizată prin tendinţele
de globalizare şi de integrare, a necesitat elaborarea unor metodologii relativ omogene de
structurare a regiunilor din diverse spaţii naţionale, elaborându-se, în acest sens, de către
Oficiul de Statistică al U.E., EUROSTAT, Nomenclatorul unităţilor teritoriale pentru
statistică, în care se utilizează o structură ierarhică pe 3 niveluri principale şi 2
suplimentare, cuprinzând 2 niveluri regionale, de sorginte administrativă (landuri şi

15
districte, regiuni şi departamente etc) şi un nivel local, comune. Numărul total al regiunilor
ţărilor membre ale UE a depăşit 200, dimensiunea medie a regiunii fiind de 13.000 km
pătraţi şi 2.000.000 locuitori.
În România structura administrativ-teritorială cuprinde un nivel regional 2, format din
41 judeţe şi municipiul Bucureşti, precum şi dintr-un nivel local, format din 263 de oraşe şi
2.688 comune. De asemenea, au fost create, în 1998, 8 regiuni de dezvoltare , care
constituie cadrul de de concepere, implementare şi evaluare a politicilor de dezvoltare
regională, precum şi de culegere a datelor statistice specifice, în conformitate cu
reglementările europene emise de către EUROSTAT.
Pe lângă delimitările regionale bazate, în principiu, pe structura administrativ-
teritorială, s-au conturat şi delimitări tipologice, menite să reducă, conform unor
caracteristici de dezvoltare economică şi socială, la câteva regiuni mari caleidoscopul,
mozaicul de regiuni administrative care compun spaţiul naţional, aceste delimitări
contribuind la fundamentarea adecvată a strategiilor, politicilor şi programelor de
dezvoltare regională.
La nivel interrnaţional s-au propus o diversitate de delimitări tipologice, însă dintre
acestea se pot distinge următoarele tipuri de regiuni ale căror probleme se plasează în
centrul politicilor regionale:
 regiuni agricole aflate în dificultate, avînd, de regulă, o poziţie periferică în

raport cu regiunea centrală, polarizantă, caracterizate prin populaţie puţin

numeroasă şi dispersată, adesea isolate, resurse insuficiente, migrare,
dependenţă de sectorul primar;
 regiuni industriale în declin, abandonate, caracterizate prin îmbătrânire

demografică, infrastructură învechită, poluare, emigraţie declinul fiind

determinat, printre altele, de către efectul de situare (de deficit de piaţă) sau de
către efectul structural (specializare necompetitivă);
 regiuni în creştere asimetrică, caracterizate printr-un avânt economic rapid,

ceea ce presează asupra infrastructurii, disponibilităţii forţei de muncă

16
 calificate, generând disfuncţionalităţi sociale diverse (poluare sonoră,
deplasarea la locul de muncă etc),
 regiuni metropolitane, supraaglomerate din toate punctele de vedere, generând

probleme grave în ceea ce priveşte calitatea mediului de viaţă al locuitorilor.

Prolematica specifică diferitelor regiuni induce anumite caracteristici politicilor
regionale promovate, acestea cuprinzînd obiective şi mijloace cu adresabilitate directă
referitoare la:
• regiuni care reclamă promovarea economică, slab dezvoltate în ceea ce
priveşte structurile economice;
• regiuni sau zone care necesită conversia sau reconversia economică, cu
rate înalte de şomaj, diminuarea ratei de creştere a populaţiei;
• regiuni sau zone asistate, caracterizate prin declin generalizat al
activităţilor economice, îmbătrânirea masivă a populaţiei.
În România, luând în considerare problemele economice şi sociale cu care se
confruntă, au fost delimitate 3 categorii de regiuni, zone problematice, şi anume:
o zone tradiţional subdezvoltate (centrate preponderant pe agricultură);
o zone în declin industrial (reducerea locurilor de muncă);
o zone fragile structural (dependenţa de o singură ramură).
Studiile întreprinse în România au evidenţiat existenţa multor zone vulnerabile, zone
în care factorii care condiţionează dezvoltarea se situează sub anumite praguri critice,
determinate prin luarea în considerare a unor criterii precum, geografic, demografic,
economic, social, din cadrul acestor zone desprinzându-se zonele defavorizate (rata
şomajului foarte mare, situare izolată), fiind delimitate peste 35 de asemenea zone.
Politica privind zonele defavorizate este inclusă în cadrul mai larg al politicii zonelor
asistate, care vizeză sprijinirea plasării acestora pe o traiectorie a creşterii durabile, prin:
• identificarea şi valorificarea punctelor forte, a avantajelor comparative;
• concentrarea eforturilor pe domenii generatoare de bunăstare;
• stimularea investiţiilor publice şi private.
17
 Printre programele promovate în cadrul politicilor regionale din România sunt:
Avantaje, Turism interregional, Tehnologia secolului XXI, Dezvoltarea regiunii Nord-Est,
Investiţii strategice în regiunile Nord-Vest şi Vest, Parcuri industriale.
1.3. Spaţiul rural în cadrul dezvoltării regionale
Spaţiul rural reprezintă, conform definiţiei din Proiectul de Cartă Europeană, zona
interioară şi de coastă care cuprinde satele şi oraşele mici, în care cea mai mare parte a
terenului este utilizată pentru agricultură, silvicultură, amenajarea de zone montane pentru
petrecerea timpului liber, rezervaţii naturale, pentru locuit, pentru activităţii artizanale,
pentru servicii sau activităţi industriale. Definiţia evidenţiază că spaţiul rural este mai
extins decât spaţiul agricol, însă-şi semnificaţia lor fiind diferită.
Evoluţia societăţii a modificat semnificaţia, structura şi funcţiile spaţiului rural, acesta
incluzând noi activităţi economice neagricole, urbanizarea afectând caracteristicile şi
funcţiile spaţiului rural.
Principalele caracteristici ale spaţiului rural sunt:
• preponderenţa agriculturii între activităţile rurale;
• afirmarea zonală a silviculturii şi prelucrării lemnului ca activităţi importante;
• dezvoltarea agroturismului în zone naturale atractive;
• ponderea mare a sectoarelor primare ale economiei;
• practicarea profesiilor manuale, îndeosebi în agricultură;
• forma de proprietate specifică este cea privată;
• densitatea populaţiei mică şi relaţii comunitare, de participare mai puternice;
• calitatea pozitivă a habitatului rural, cu efecte benefice asupra vieţii umane;
• mediul de viaţă şi de cultură populară;
• promovarea unei economii centrată pe valorificarea resurselor rurale, agricole.
Specificul, dar şi diferenţierea spaţiului rural permite delimitarea a 3 categorii de zone
incluse în acest spaţiu, şi anume:

18
 a) spaţiul rural periurban, reprezentând zona limitrofă spaţiului urban,

industrializat, cu posibilităţi de urbanizare, de dezvoltare, populaţia

făcând naveta spre zonele urbane, dar cu poluare industrială
semnificativă, specificul vieţii rurale, populare fiind puternic afectat;
b) spaţiul rural comunitar, situat la distanţe mari de zonele urbane,

predominând agricultura sau alte activităţi de valorificare a produselor

pământului, consrevând, în condiţiile asaltului civilizaţiei urbane, modul
de viaţă rural, comunitar;
c) spaţiul rural periferic, situat departe de zonele urbane, de regulă în zone

izolate, cu condiţii de acces şi comunicare dificile, spaţiu favorabil, în

anumite condiţii, agroturismului şi activităţilor artizanale.
Conform Cartei Europene a Spaţiului Rural, acesta realizeză 3 funcţii definitorii:
 funcţia economică, centrată pe agricultură şi valorificarea resurselor

primare ale pământului, realizarea funcţiei presupunând asigurarea

protecţiei mediului natural, în condiţiile dezvoltării durabile, spaţiul rural
asigurând materii prime pentru industrie, resurse energetice, materiale
pentru industria mică şi artizanat, condiţii pentru agroturism;
 funcţia ecologică, concretizată în potenţiualul de diminuare şi remediere

a deteriorării mediului determinată de industrializarea excesivă,

exploatările miniere, urbanizarea nesistemetică rtc, şi a asigurării
protecţiei acestuia;
 funcţia socială şi culturală, realizată prin conservarea tradiţiilor culturale

populare, a vieţii comunitare, a valorilor spirituale umane etc.

Resursele spaţiului rural trebuie să fie valorificate, în procesul dezvoltării durabile, în
beneficiul economic şi social al comunităţilor rurale, fără a periclita mediu natural şi a
diminua potenţialul de refacere a resurselor mediului, proiectele de dezvoltare rurală
implicând iniţiativa şi resusele spaţiului rural, sprijinul organizaţiilor şi instituţiilor
extrarurale vizând satisfacerea nevoilor şi intereselor locale.

19
 Dezvoltarea rurală durabilă presupune realizarea unui complex de activităţi
legislative, organizaţionale, economice, financiare, sociale, culturale etc care să asigure
îmbunătăţirea situaţiei materiale şi spirituale a populaţiei rurale, prin valorificarea
nedistructivă a resurselor spaţiului rural.
Strategiile, politicile, programele şi proiectele de dezvoltare rurală vizeză obiective,
precum:
 reorganizarea teritoriului;
 realizarea de lucrări de îmbunătăţiri funciare;

 realizarea şi extinderea reţelei de căi de comunicaţie;

 conservarea şi regenerarea resurselor şi păstrarea echilibrului ecologic;
 înfrumuseţarea peisajului şi crearea de condiţii pentru agroturism;
 ridicarea nivelului de trai şi de confort al populaţiei rurale.
Aceste obiective sunt realizabile pe termen lung, în etape interdependente, cu o
evaluarea corespunzătoare a impactului asupra mediului natural.
1.4. Abordarea în reţeaua: semnificaţie şi caracteristici
Fenomenologia constructelor umane evidenţiază faptul că omul, precum păianjenul,
îşi generează o pânză, o ţesătură a propriilor produse, extrem de diversificate, în care se
prinde implacabil, de care depinde inexorabil şi care îl devorează irefutabil.
Teoretic, conceptual, pânza aceasta generată de către om are câteva caracteristici, şi
anume:
a) spaţialitatea, adică generarea pânzei “în jurul omului”, cuprinzându-l ca o

sferă mereu în expansiune, interpunându-se total între om şi natură, între om şi

spiritul liber al acestuia;
b) multidimensionalitatea, adică multitudinea de feluri (soiuri) de produse, de

artefarcte umane, (bunuri, instituţii, cunoştinţe etc) diferenţiate criterial,

cuprinse în această pânză, de la interese şi instituţii la bunuri (economice) şi
comportamente;

20
 c) temporalitatea, adică modificarea evolutivă a pânzei în timp, a produselor

care constituie miriadele de noduri ale pânzei, temporalitatea conferind atât

extensiune, cât şi intensiune pânzei;
d) relaţionalitatea, adică existenţa unei diversităţi de relaţii între produse, între

oameni generatori şi consumatori, furnizori sau beneficiari ai acestor produse,

relaţionalitate concretizată în interdependenţe de naturi diferite, de la
cauzalitate la tranzitivitate, îmbrăcând adesea forma unor fluxuri univoce,
biunivoce sau multivoce. Relaţionalitatea conferă pânzei consistenţă şi
coerenţă (evident, adesea nonraţională, în specific uman).
Raţionalitatea este prezentă în relaţionalitate, această raţionalitate fiind iniţial
generată de om odată cu produsul, însă ea se desprinde de raţionalitatea specific umană,
nonspiritualizată, căpătând trăsături adesea “antiraţionale” în termeni umani, şi în acest
sens coerenţa relaţionalităţii, coerenţa mediului creat, artificial, se manifestă adesea ca
potrivnică omului, umanităţii;
e) descentralitatea, adică idempotenţa produselor şi relaţiilor care formează

pânza, acestea fiind totdeauna ale omului, omul însuşi, indiferent de formele
pe care le îmbracă;
f) rezonabilitatea, adică proprietatea pânzei de a se afla într-o rezonanţă

cvasigeneralizată, manifestă la nivelul produselor, transmisă prin relaţii, şi

indecidabil transferată mediului natural, de ce nu astral, care reacţionează în
diverse moduri, în funcţie de sensul cuantelor de rezonanţă (în termeni umani,
pozitivă sau negativă);
g) entropitatea, adică capacitatea pânzei de a-şi devora generatorul, de a se

autodistruge, această caracteristică fiind o rezultantă a celorlalte şase.

Entropitatea este, pe de o parte, o derivată a raţiunii umane centrată pe simţuri
şi înstrăinată de spiritualitatea noetică, iar pe de altă parte este însoţitoare a
devenirii (evoluţiei, dinamicii) raţionalităţii pânzei, detaşată de om, de

21
 raţionalitatea acestuia, capturată în relaţionalitatea artificială a produselor
generate de către om.
Acest hexagon concentric (septagon orientat) al caracteristicilor pânzei, generate de
activităţile omului, conferă acesteia caracterul de reţea, de reţea socionomică, specifică
devenirii umane centrată pe simţuri şi raţiune, reţea formată din produse şi relaţii între
acestea.
Reţeaua socionomică reprezintă un ansamblu maximal al mediului artificial generat de
către om, ansamblu în cadrul căruia se regăsesc subansamble (câmpuri) interdependente de
reţele, septagonul caracteristicilor fiind diferenţiat, concretizat şi valorificat.
Entitatea socială, în particular economică, se defineşte ca fiind o reţea de relaţii,
generate de către subiecţii sociali, în cadrul căreia aceştia se manifestă, prin praxis, ca
existenţe individuale. Fiinţa umană se individualizează, identificîndu-se pe sine în spaţiul
unei entităţii sociale, interdependent şi în interacţiune cu alte fiinţe umane, devenind
subiect social.
Reţea de relaţii orientată, prin praxis, spre satisfacerea nevoilor şi trebuinţelor de
consum, economia se concretizează într-un complex de acţiuni şi activităţi prin care sunt
produse bunuri compatibile acestor nevoi, ale căror caracteristici sunt determinate de, şi
determină natura nevoilor. In termeni economici, orice activitate care produce bunuri, prin
transformarea unor resurse în bunuri, face parte din economie, însă ceeace conferă
identitate economiei sunt caracteristicile relaţiilor care crează specificitatea atributelor
economiei, distingând astfel entitatea socială cu esenţă relaţională proprie
Esenţa relaţională a economiei, evidenţiată prin reţeaua de relaţii dintre fiinţele
umane constitutive, în calitate de subiecţi sociali, în particular de subiecţi economici,
constă în relaţii de acoperire în comun a nevoilor prin satisfacerea individuală a
trebuinţelor. Cele două ipostaze ale relaţiilor dintre fiinţele umane în cadrul economiei sunt
definitorii, comunitatea indivizilor fiind matricea genetică a economiei, a formelor
acestora, şi în măsura în care economia îşi conservă această matrice dispune de capacitatea
de a fi durabilă. Evident, formele economiei, cele care se afirmă ca realităţi, de ordinul trei,

22
ale acesteia, ca moduri operaţionale de existenţă ale economiei, vor produce bunuri pentru
acoperirea nevoilor şi pentru satisfacerea trebuinţelor prin praxisuri diferite, adesea foarte
deosebite atît spaţial, cît, mai ales, temporal, diferenţiere determinată de devenirea
economiei sub aspecte diverse .
Instituindu-şi o formă distinctă de existenţă, economia, ca praxis al fiinţei umane, îşi
crează o anumită matrice genetică, specifică, o reţea de relaţii între subiecţii sociali,
economici, reţea a cărei durabilitate depinde de capacitatea formei de a-şi conserva esenţa.
Devenirea ca dezvoltare a determinat evoluţia esenţei relaţionale, reţeaua de relaţii
căpătînd configuraţii diverse, compoziţii, morfologii, arhitecturi specifice, cu caracteristici
distincte, diferenţiate, de la imobilitate la alteritate, care apar şi dispar, forme care au
conservat, mai bine sau mai rău, esenţa economiei.
Devenirea ca dezvoltare a însemnat, totodată, devenirea ca transformare, ca
transformare a atributelor distinctive ale formelor, în sensul realizării matricei genetice,
evidennţiindu-se două tipuri opuse ale formelor economiei :
 forma de economie centrată pe nevoie, pe comunitate, pe interacţiune, formă

tradiţională, primară (şi nu primitivă), care promovează o reţea integrativă de

relaţii, orientată spre întregul reţelei ;
 forma de economie centrată pe trebuinţe, pe individ, pe interdependenţe,

adesea semnificînd dependenţe, formă modernă, derivată, tranzitorie, dar

necesară în evoluţie, promovînd o reţea disipativă de relaţii, orientată spre
elementele reţelei, spre părţile acesteia.
Reţelitatea se realizează printr-o configurare de elemente relaţionate concentric,
configuraţie caracterizată prin compoziţie, morfologie şi arhitectură .
Arhitectura reprezintă distribuirea elementelor, componentelor reţelei economiei, ale
formei acesteia, evidenţiind interacţiunile, dar şi interdependenţele dintre acestea,
arhitectura fiind caracterizată prin ritm, măsură, armonie .

23
 Morfologia reprezintă structura reţelei, evidenţiind relaţiile determinative, inductive
dintre elemente, fiind caracterizată prin importanţa, semnificaţia, ordonarea elementelor,
componentelor economiei în cadrul reţelei .
Compoziţia reprezintă organicitatea reţelei, aşezarea elementelor conform rolului,
misiunii lor în realizarea praxisului, asigurînd constituirea întregului, fiind caracterizată
prin diferenţiere (deci prin specializare, diviziune), afinitate (compatibilitate între
elementele asociate), orientare (polaritate).
Reţelitatea reprezintă caracteristica definitorie a unei economii durabile, reţeaua de
relaţii avînd anumiţi determinanţi care-i conferă acest statut .
Operaţional, pragmatic, reţeaua este un montaj compozit între diferite tipuri de
cerinţe, de obiective ale componentelor, partenerilor reţelei, compromisurile dintre
diferitele logici de acţiune în cadrul reţelei generând, adesea, inovaţii.
Reţeaua este un univers social aparte, un spaţiu social, noţiunea de spaţiu referindu-se
la:
● un spaţiu structurat de roluri şi poziţii, ale căror caracteristici sunt relative

independente de titularii lor;

● un ansamlu de mize şi interese specifice, ireductibile la cele proprii altor
spaţii;
● constituirea şi deţinerea unui capital propriu;

● disponibilitatea membrilor, partenerilor de a se implica şi a investi în acest

spaţiu;
● structura la un moment dat a reţelei este rezultatatul raportului de forţe din

cadrul reţelei,
● este un spaţiu diamic al conflictelor şi confruntărilor, care duc la modificarea

structurii;
● reţeaua este un spaţiu închis, frontierele aceasteia fiind flexibile şi permeabile;

● se orientează spre realizarea unor obiective comune, având o finalitate

distinctă.

24
 Fenomenul reţelizării a fost determinat de amplificarea fenomenelor de terţiarizare a
economiei şi de emergenţa tehnologiei informaţiei, în noul tip de economie valoarea
adăugată având un caracter predominant intangibil, imaterial, fiind creată de către actori
economici care deţin competenţe de expertiză specializată. Expresia acestor fenomene este
egalizarea potenţialului de influenţă a subiecţilor implicaţi, ceea ce a dus la o
democratizarea relaţiilor dintre aceştia, declanşând o apropiere în scopul cooperării în
cadrul unor structuri simbiotice care, favorizând colaborarea, nu exclude competiţia şi
conflictele.
Se constituie o diversitate de legături reticulare, care depăşesc simpla integrare
verticală a sistemelor tehnologice, integrare bazată în special pe existenţa unor sinergii
interne, noile legături bazându-se în special pe sinergii externe, rezultate din asocierea
competenţelor şi resurselor unor entităţi economice şi noneconomice în scopul realizării
unor obiective care nu pot fi atinse prin activitatea subiecţilor economici individuali.
Reţeaua este, în primul rând, un spaţiu conceptual şi o configurare de legături de
naturi diferite, rezultând prin coagularea şi interconectarea unor canale de comunicare şi de
circulaţie a cunoştinţelor şi informaţiilor, care generează structuri acţionale bine profilate şi
o coerenţă comportamentală intrinsecă actorilor economici dintr-un spaţiu regional sau
zonal.
Paradigma reţelei evidenţiază unele caracteristici prin care reţeaua, ca formă de
existenţă a relităţii sociale, în particular economice, se delimitează de sistem, ca formă de
organizare a aceleiaşi realităţi, printre aceste caracteristici, evidenţiindu-se:
 puternica descentralizare orizontală;

 dezvoltarea colaborării şi cooperărării între elementele reţelei.

Eficienţa reţelei, în particular a descentralizării, este puternic condiţionată de

capacitatea intrinsecă a elementelor reţelei de a se comporta şi acţiona autonom, prin
autoorganizare.
Gradul de descentralizare în cadrul reţelelor configuraţionale depinde de câteva
condiţii:

25
 o diminuarea nevoii de coordonare unitară, ierarhică, prin decizii de
comandă;
o orientarea planificării activităţilor la nivel local, prin centrarea pe funcţii şi
activităţi mai specializate,
o adaptarea obiectivelor şi rezultatelor la norme nestandardizate, formulate
local;
o dezvoltarea aptitudinilor şi capacităţilor de autoorganizare, autocontrol şi
responsabilizare.
Structura reticulară a relaţiilor şi interacţiunilor din organizaţii şi spaţii teritoriale
(zone, regiuni etc) evidenţiază complexitatea ridicată a reţelei, care se manifestă în trei
dimensiuni: incertitudine, diversitate şi tranzienţă, şi, în acest sens, conceptul de reţea este
antonim ierarhiei şi centralizării. Cu cât complexitatea internă şi externă a sistemului este
mai accentuată, cu atât mai mult entitatea socială, de orice natură, delimitată spaţial, tinde
să-şi dezvolte capacităţile de autoorganizare şi autoreglare, abdicând structural de la
necesitatea ierarhiei şi stabilităţii.
1.5. Configuraţii în reţea în spaţiul regional
Din ce în ce mai mult reţelele devin parte a infrastructurii strategice, nu numai pentru
afaceri, dar şi pentru regiuni şi comunităţi, permiţându-le să opereze cu succes în noua
economie.
Interacţiunea entităţilor economice, organizaţii sau firme, cu mediul este condiţionată
de existenţa unor grade de proximitate, diferenţiate, ce caracterizeză relaţiile dintre entităţi
într-un spaţiu dat (regiune, zonă). Gradele de proximitate determină avantajele, mai mari
sau mai mici, ce decurg din stabilirea unor legături strînse între locatarii unui spaţiu
determninat, situaţiile posibile depinzând de poziţia de piaţă a locatarilor, de numărul
acestora, de ponderea fiecurui concurent, de existenţa unor firme lider etc.
Există diferite niveluri ale proximităţii între actorii economici, şi anume:
o proximitatea spaţială locală, constând în reţaua de relaţii dezvoltate cu
vecinii apropiaţi;
26
 o proximitatea socială, ca rezultat al unei cunoaşteri şi experienţe comune,
de exemplu zonele industrializate;
o proximitatea tehnologică, vizând complementarităţile şi sinergiile dintre
entităţile care activează în acelaşi domeniu;
o proximitatea productivă şi comercială, vizezând, îndeosebi, diverse
forme ierarhice de integrare a filierelor tehnologice din interiorul unor
grupuri;
o proximitatea naţională, care rămâne încă puternică, politicile industriale
şi regionale ale guvernelor conservâd acest tip de proximitate.
Relaţiile de proximitate conturează două modalităţi de acţiune a entităţilor, a firmelor:
▪ prima este dominată de relaţiile de piaţă şi de concurenţă, având ca
principale sancţiuni şi recompense opţiunile clienţilor;
▪ a doua, dominată de relaţiile parteneriale, capacitatea de a stabili şi
dezvolta relaţii cu partenerii cei mai apropiaţi, proximi, de a administra
externalitatea, fiind un element esenţial al strategiilor de dezvoltare locală
şi regională.
În acest context se impune fenomenul cunoscut sub denumirea ˝economiilor de
aglomerare˝, numite şi economii externe, care desemnează avantajele competitive ale
entităţilor, care rezultă din starea de vecinătate şi, implicit, de interacţiune dintre acestea.
Economiile externe, generate de vecinătate, îmbracă două forme:
economii externe sectoriale sau economiile de localizare, care rezultă datorită

prezenţei pe acelaşi spaţiu determinat a mai multor firme aparţinând aceluiaşi sector
economic şi care sunt capabile să ofere intrări pozitive (componente, manoperă
calificată, competenţe tehnologice etc ) sau care reprezintă o piaţă de desfacere largă;
ecomomii externe intersectoriale, care apar atunci când câştigurile rezultă din

existenţa pe un anumit teritoriu a unor firme aparţinând de sectoare diferite, mai ales
din domeniul serviciilor specializate pentru afaceri (bănci, asigurări, transporturi,
consultanţă etc).

27
 În practică, economiile externe se concretizeză în reducerea semnificativă a costurilor
de producţie, deoarece permit organizarea eficientă a distribuirii eforturilor între activităţi
realizate în interiorul firmelor şi cele asigurate prin intermediul pieţei.
Elementele care pot influenţa localizarea activităţilor, a diverselor entităţi
antreprenoriale sunt specifice structurii regiunii: vecinătatea aglomerărilor urbane,
existenţa structurilor de cercetare şi formare profesională, dezvoltarea serviciilor şi a
infrastructurii etc.
În spaţiul local şi regional partenerii pot fi delimitaţi, de regulă, în publici, privaţi şi
sociali, toţi aceştia contribuind la dezvoltarea patrimonilui de competenţe ale regiunii, însă
un element de legătură esenţial între aceştia îl reprezintă entităţile asociative, constituindu-
se, în cadrul regiunii, o reţea asociativă, o realitate organizaţionl-economică cu o
semnificaţie specifică pentru dinamica regiunii.
Constituite pe bază de parteneriat, aceste asociaţii regrupează organizaţii şi firme de
dimensiuni diferite sau similare, prin acorduri de asociare, formându-se alianţe în scopul
realizării unor obiective comune, complementare, inclusive pentru realizarea unor
programe şi proiecte de dezvoltare.
Reţelele
Reţeaua reprezintă lanţuri de comunicaţii umane care pulsează, transmiţând şi
primind, informaţii şi cunoştinţe, directe şi dispersate, între oameni. Reţeaua utilizeză
infrastructura hard (telecomunicaţii ) şi infrastructura soft ( instituţii şi asociaţii), ca
mijloace de transmitare a informaţiilor.
Dezvoltarea reţelelor, ca suport al dezvoltării economice regionale, vizeză importanţa
acestora ca instrument al infrastructurii economice pentru dezvoltarea economiei regionale
şi locale. Reţelele nu sunt active fixe, ele, în mod permanent, schimbându-se,
reconfigurându-se şi dizolvându-se ca răspuns la schimbarea condiţiilor şi nevoilor
oamenilor de a dispune de părţi din infrastructură.
Câteva forme diferite de reţele sprijină dezvoltarea economică regională, şi anume.

28
 Comunitatea, care crează reţeaua pentru cunoaşterea comună, obişnuită, de bază, şi
distribuie informaţia. Cunoaşterea comună permite oamenilor să fie mai bine informaţi,
mai bine educaţi şi să devină mai avizaţi în adoptarea deciziilor referitoare la investiţia
privată şi publică, producţie şi comerţ.
Cunoaşterea de bază conduce la dezvoltarea celei de a doua forme a reţelei, care este
importantă în dezvoltarea economică, reţeaua asociativă, care implică învăţare şi
capacitatea de a îmbunătăţii cunoaşterea, producţia şi dezvoltarea industriilor.
Istoric, reţeaua asociativă, legată de dezvoltarea economică, a fost structurată formal
acolo unde membrii au cerut să participle la reţea. (organizaţii profesionale, camere de
comerţ, cluburi de servicii etc)., acestea jucând un rol semnificativ în susţinerea dezvoltării
economice, devenind treptat mai specializate, multe dintre asociaţii fiind înlănţuiri sau
ramificaţii localizate, structurate ierarhic.
Globalizarea şi revoluţia tehnologiei informaţiei a schimbat fundamental semnificaţia
şi rolul asociaţiilor, reţelele noii economii devenind mai deschise, aspaţiale şi informale,
fluxurile informaţionale în cadrul reţelelor devenind mai rapide, circulând prin structuri
radiale, tip butuc şi spiţe.Noile reţele asociative au atât caracteristici locale, cât şi globale,
şi pot fi spaţiale şi a-spaţiale.
A apărut o nouă formă de structură activizatoare, catalitică, între ofertanţii şi
utilizatorii de informaţie, care leagă oameni şi organizaţii locale, naţionale, internaţionale.
Normal, o organizaţie ˝butuc˝ stabileşte şi menţine reţeaua, industria tehnologiei
informaţiei oferind infrastructura pentru servicii, atât structurilor reţelei globale, cât şi celei
naţionale, roiurile industriilor locale şi organizaţiile reţea afirmându-se ca fiind
catalizatorii cheie ai promovării oportunităţilor dezvoltării economice.
Reţelele dintre ofertanţi şi clienţi oferă cea mai importantă sursă de inovaţie, jucând
un important rol pentru creerea valorii adăugate a economiei. Reţele strategice sunt
utilizate de către firme şi comunităţi pentru a-şi consolida poziţiţa competitivă, permiţând
firmelor să se specializeze în acele domenii, în care lanţul valorii este esenţial pentru
avantajul lor competitiv.

29
 Alianţele strategice
Alianţele sunt strâns legate de reţele, constituind însă aspectul tactic al reţelei şi
implicând relaţii între două sau mai multe entităţi care au roluri de afaceri compatibile,
alianţele devenind strategice atunci când procese de planificare între părţile alianţei sunt
realizate pentru a asigura cea mai avantajoasă poziţie.
Diferite tipuri de structuri de alianţe şi reţele joacă un rol cheie în procesul dezvoltării
regionale.
În lumea afacerilor, şi nu numai, alianţele strategice sunt înţelegeri între organizaţii
care urmăresc să crescă cota de piaţă a vânzărilor sau afacerilor partenerilor din alianţă,
fiind o reacţie la competiţia pentru cîştigarea accesului pe pieţelor globale şi pentru
protejarea poziţiei pieţelor locale, părţile care formează o alianţă beneficiind reciproc da
oferirea prin transfer a bunurilor, serviciilor şi clienţilor.
Alianţele strategice au apărut şi în context regional, ele reclamând o reţea bine
stabilită şi structuri organizaţionale regionale consolidate în economia regiunii, acestea
acţionând ca un catalizator al creşterii, facilitând dezvoltarea afacerilor, un exemplu de
asemenea alianţe fiind oraşele înfrăţite, surori, aceste alianţe putând ajuta dezvoltarea
economică a regiunii prin:
o dezvoltarea masei virtuale critice de servicii de afaceri esenţiale pentru
producătorii şi furnizorii locali;
o realizarea accesului imediat la reţele, pieţe, informaţii, servicii pentru
investitori şi firme orientate spre dezvoltare;
o crearea posibilităţii dezvoltării grupurilor stimulative de clienţi şi
investitori;
o constituirea arhitecturii afacerii, ca element cheie al regiunii, care va creea
avantajul competitiv al regiunii.
Un element principal al alianţei îl reprezintă, ca şi în cazul mai general al reţelelor,
catalizatorul sau butucul alianţei, constituit din personae şi organizaţii care acţionează ca
agenţi de shimb ai inforaţiilor, sub forma de pachete de informaţii, produse, resurse etc
30
pentru alianţe, aceştia fiind creierul alianţelor, în viitor acest rol de catalizator în cadrul
regiunilor îl vor avea organizaţiile centrate pe dezvoltarea economică a regiunii.
Costituirea alianţelor strategice are următoarele motivaţii:
▪ diminuarea incertitunii tranzacţiilor prin intermediul pieţelor;
▪ reducerea costurilor de tranzacţionare;
▪ realizarea efectelor de sinergie externă, prin asocierea competenţelor şi
operaţiilor complementare;
▪ desfăşurarea în comun, asociativă a unor activităţi sau funcţiuni.
În tabelul nr.1. sunt prezentate cîteva alianţe strategice posibile ale dezvoltării
regionale.
Tabelul nr. 1.
Domeniul Parteneri
Educaţie Universităţi, furnizori comunitari de instruire, instituţii de
cercetare, parteneri internaţionali, şcoli, furnizori privaţi de
instruire.
Servicii Agenţii de dezvoltare guvernamentală, educaţie, sănătate,
guvernamentale servicii comunitare, transport.
Tehnologii Firme şi organizaţii de tehnologie informaţională, de
telecomunicaţii, de ştiinţa mediului, de biotehnologie, de
inginerie.
Profesionale Sindicate, instituţii profesionale, servicii pentru afaceri,
asigurări, profesiuni contabile, marketing, recrutare şi instruire.

Alianţele strategice sunt asocieri între mai multe entităţi, organizaţii sau firme,
concurente sau potenţial concurente, al căror interes constă în derularea comună a unui
proiect sau a unei activităţi specifice, prin coordonarea asociată a resurselor şi mijloacelor
disponibile în cadrul unei regiuni sau necesare acesteia.
Alianţa este o formă de organizare care implică multiplicitatea centrelor de decizie,
fiecare partener hotărând liber asupra stategiei şi politicii promovate în cadrul alianţei,
urmărind realizarea intereselor proprii într-un context asociativ.
31
 În funcţie de configuraţia alianţei, alianţele strategice se delimitează în trei tipuri:
1. Alianţe bazate pe complementaritate, între participanţi care desfăşoară

activităţi diferite, urmărindu-se asigurarea complementarităţii unor

operaţiuni în scopul optimizării acestora. Aceste alianţe au la bază
schimbul unui produs între parteneri, ceea ce permite partenerilor să
beneficieze de avantajle complementarităţii potenţiale;
2. Alianţe integrative, când actvităţile şi activele sunt de aceeaşi natură,

urmărindu-se realizarea ecomiilor de scară, de regulă alianţa

constituindu-se din verigi aflate în amonte şi în aval pe filiera unui
process economic, în particular, de producţie sau de investiţii. Motorul
alianţelor strategice integrative este o activitate, un obiectiv care
reprezintă motivul, obiectul alianţei, partenerii rămânând concurenţi în
amonte şi în aval.
3. Alianţe aditive, urmărind realizarea în comun a unui produs final,

reprezentând o alternativă pentru fuziune, consorţiul constituit

substituindu-se partenerilor pe piaţă. Alianţa realizeză toate fazele
fluxului de activităţi şi operaţii, fiind structurată în jurul unei societăţi
noi, în interiorul căreia anumite activităţi sunt realizate în comun,
celelalte fiind distribuite între parteneri.
Reţelele asociative sunt mijloace puternice care ajută la depăşirea problemele
resurselor, dimensiunii pieţei şi a diminuării capacităţii, facilitând marketingul şi vânzarea
produselor agricole locale, stimulând dezvoltarea exportului, reducând costurile dezvoltării
şi comercializării prin transferul resurselor interramuri intrregiuni, favorizând
parteneriatele, promovând programe de cercetări colaborative centrate pe inovaţie etc.
Concluzii
Abordarea regională a spaţiilor economice şi sociale se dovedeşte a fi o necessitate
impusă de însăşi modul de constituire a acestora, teritorialitatea, geografia reprezentând un
element determinant al construcţiilor economico-sociale, şi nu numai, ale omului. Totodată,

32
regionalizarea, implicând şi alte dimensiuni decît teritoriul, relevă că dezvoltarea
economică, ca şi celelalte componente ale acesteia, se realizeză în spaţii regionale
concentrice, omul legându-şi, chiar temporal şi conjuunctural, existenţa şi vieţuirea de un
anumit spaţiu, localizându-se, tehnologiile migraţiilor, ale mobilităţii, ale globalizării,
accentuând importanţa localităţilor, a zonelor, şi a reflecţiei sociale a a cestora,
comunitatăţilor, în dezvoltarea sustenabilă a existenţei umane. În această abordare se
impune “imaginea” de reţea a spaţiilor regionale ca de fapt a oricărui spaţiu, în cadrul
căruia componentele activităţilor umane se configurează clar sub formă de reţele, între
aceste componente realizîndu-se fluxuri de natură diversă, cu caracteristici şi variabile
specifice, reţeaua manifestându- se atât ca “formă de existenţă” a regiunilor, ca modalitate
potenţială de cunoaştere, dar şi ca matrice de combinare a mijloacelor de acţiune în cadrul
regiunilor.
Teste de autoevaluare
1. Avantajele regionalizării globale, evidenţiate de către adepţii acesteia sunt:
a) asigură mai multă flexibilitate în adoptarea deciziilor şi operativitate în
aplicarea acestora;
b) este mai eficientă şi generează rezultate mai adecvate spaţial, local;
c) permite reconsiderarea factorilor dezvoltării economice la nivel naţional.
Precizaţi, în contextul dat, varianta incorectă de răspuns.
2. Definiţia reţelei regionale este următoarea: ansamblul relaţiilor, a ……………
……….care se realizeză în spaţiile regionale, locale, zonale, urbane şi rurale, între
paricipanţii la activităţile de producţie, comerciale, consum, financiare, sociale, culturale
etc, formează reţeaua regională, în cadrul căreia se delimitează reţeaua economică, în
cadrul acestei reţele rolulul dominant avându-l, din punctul de vedere al raţionalităţii
reţelei, comunităţile.
Completaţi spaţiul punctat cu termenii existenţi în definiţia prezentată în capitol,
alegându-i dintre variantele de mai jos:
a) interdependenţe şi interacţiuni;

33
 b) fluxuri şi interdependenţe;
c) conexiuni şi influenţe.
3. Tipurile de regiuni delimitate la nivel internaţional sunt următoarele :
a) regiuni agricole aflate în dificultate,
b) regiuni în creştere asimetrică,
c) regiuni pivot de dzvoltare,
d) regiuni industriale în declin.

Precizaţi care este varianta incorectă de răspuns.

4. Precizaţi care dintre cele trei categorii de zone incluse în spaţiul rural,
prezentate mai jos, sunt corecte:
a) spaţiul rural periurban,
b) spaţiul rural agricol,
c) spaţiul rural periferic.
5. Caracteristicile reţelităţii, ca proces de configurare a elementelor, sunt
următoarele :
a) polarizarea ;
b) arhitectura ;
c) configuraţia.
Precizaţi are dintre caracteristicile de mai sus sund adevărate.
6. Valoarea combinată reprezintă elementul predominant al fenomenului
reţelizării în economie. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.
7. În funcţie de configuraţia alianţei, alianţele strategice se delimitează în trei
tipuri, şi anume :
a) alianţe parteneliare,
b) alianţe bazate pe complementaritate,

c) alianţe integrative,
d) alianţe sinergice,
e) alianţe aditive.

34
Precizaţi care dintre variantele de răspuns enumerate sunt corecte.
8. Niveluri ale proximităţii între actorii economici sunt următoarele:
a) proximitatea socială,
b) proximitatea comunitară,
c) proximitatea tehnologică,
d) proximitatea productivă şi comercială,
e) proximitatea cultural-tradiţională.
Precizaţi care dintre nivelurile de proximităţi enumerate nu sunt corecte.

35
 2. Perspective ale dezvoltării regionale

Obiectivul capitolului îl constituie prezentarea sintetică a impunerii treptate a

perspectivei regionale în explicarea şi interpretarea fenomenelor şi proceselor dezvoltării
economice, a constituiri şi evoluţiei teoriilor şi modelelor specifice abordării regionale a
dezvoltării economice, coagulându-se în diverse teorii ale localizării, care utilizizeză
reţeaua ca un instrument adecvat şi consistent de reprezentare, explicare şi înţelegere a
dezvoltării economice.
Concepte cheie: dezvoltarea regională, teorie a localizării, atractor, polarizare,
valoare adăugată, roi, aglomerare.

2.1. Contextul schimbării

În anii´50 şi ´60 guvernele din întreaga lume s-au preocupat din ce în ce mai mult de
dezvoltarea economică, atât în sectorul privat, cât şi în cel public şi, în particular, de
dezvoltarea comunităţilor extinse. În acest context, dezvoltarea regională a fost adesea
orientată, de către guvernele naţionale, spre proiecte de infrastructură pentru regiunile
agricole sau planuri de dezvoltare pentru regiunile în recesiune, programele de
descentralizare industială fiind, de asemenea, utilizate în încercarea realocării industriilor
spre regiuni în declin.
De la începutul anilor ´70, după cum s-a arătat, lumea a intrat într-o nouă eră, a
globalizării şi dereglementării, a liberalizării pieţelor, care au determinat o largă şi
substanţială restructurare, cu impact diferenţiat asupra localităţilor, zonelor şi regiunilor din
cadrul naţiunilor. Multe industrii tradiţionale, care reprezentau reazemul economiilor
regionale au intrat în declin sau chiar au dispărut, în timp ce noile tehnologii şi procese de
schimbare societală au generat noi industrii. Modelele de ocupare în sectoarele industriale
se schimbă dramatic, pe măsura tranziţiei de la era fordistă a prelucrării, spre era post-
36
industrială a serviciilor, care domină economia prin informaţie şi cunoaştere. Inovaţia şi
schimbarea tehnologică au loc din ce în ce mai rapid, ciclurile produsului scurtându-se.
Pe scurt, în perioada ultimelor trei decade lumea s-a deplasat de la situaţia de relativă
stabilitate economică, spre situaţia caracterizată prin creşterea incertitudinii şi competiţiei,
în care unele regiuni sunt câştigătoare, iar cele mai multe perdante.
Ca rezultat, apar megametropole extinse, dar şi localităţi mici în vecinătatea
metropolelor sau oraşe mici rurale, aceasta devenind mai accentuate pe măsură ce se
dezvoltă procese, precum:
▪ existenţa unor firme care devin atractori ai noilor firme, noi industrii şi
noi investiţii;
▪ diversificarea ocupării şi generarea oportunităţilor de angajare;
▪ sporirea resurselor de capital uman;
▪ facitităţi de dezvoltare;
▪ îmbunătăţirea capacităţii şi capabilităţii instituţionale în scopul creşterii
competitivităţii comunităţilor.
Aceste transformări au determinat apariţia unor abordări mai formale ale dezvoltării
economice locale şi regionale, care includ căi de măsurare şi monitorizare a performanţelor
economice locale, strategii care să formuleze şi să implementeze planurile dezvoltării
economice locale sau regionale, structuri organizaţionale pentru a facilita procesele de
dezvoltare, incluzând parteneriatele public-privat-comunitar.
2.2. Dezvoltarea economică regională
În literatura de specialitate termenul de dezvoltare economică regională este divers şi
imprecis definit, dezvoltarea economică regională fiind abordată fie ca un rezultat, fie ca
un proces.
El este rezultatul dezvoltării economice, de exemplu, măsurat prin ocupare, sănătate,
investiţii, nivel de viaţă şi condiţii de muncă, această abordare fiind agreată de către
locuitorii regiunilor respective.

37
 El este proces, de exemplu, contribuind la dezvoltarea suportului industriilor, precum
pieţele, infrastructura, forţa de muncă, această abordare fiind luată în considerare de către
economişti şi planificatorii regionali.
Armonizarea celor două perspective se dovedeşte a fi dificlă, aceasta fiind o dilemă
esenţială a responsabililor şi planificatorilor dezvoltării regionale, deoarece asigurarea
congruenţei între rezultatele dorite ale dezvoltării şi cerinţele proceselor adecvate şi
acceptabile economic s-a dovedit, până în present, greu de realizat.
Teoriile economice neoclasice au oferit fundamentarea pe care s-au bazat toate
politicile economice după cel de al doilea război mondial, politicile şi teoriile referitoare la
dezvoltarea regională tinzând să se focalizeze, într-un mod sau altul, pe funcţia de
producţie capital-muncă şi pe răspunsurile promovate de către state prin politicile
economice şi noneconomice.
Modelul neoclasic extins este prezentat mai jos:
Q = f (K , L, T ,...n )
(1)
unde,
Q = producţia, PIB;
K = capitalul;
L = munca;
T = tehnologia, progresul tehnic;
N = alţi factori determinativi.
Modelul neoclasic a furnizat o bază utilă pentru înţelegerea implicaţiilor schimbărilor
în muncă şi în capital asupra performanţelor economice ale naţiunilor şi regiunilor. Treptat,
în cadrul modelului este introdusă o dimensiune a dezvoltării economice ca pieţe, luîndu-se
în considerare şi capitalul social, ignorat înainte de către modelel neoclasice.
Astfel, dezvoltarea economică a fost abordată atât în dimensiunea cantitativă, cât şi în
dimensiunea calitativă,

38
 Dimensiunea cantitativă se referă la măsurarea beneficiilor generate prin creşterea
bogăţiei şi a nivelului veniturilor, disponibilitatea bunurilor şi serviciilor, îmbunătăţirea
securităţii sociale etc.
Dimensiunea calitativă se referă la crearea unei echităţi sociale şi financiare mai
accentuate, în realizarea dezvoltării durabile, sustenabile şi în crearea unei legături directe
între îmbunătăţirea ocupării şi veniturilor şi calitatea vieţii în regiune.
Dezvoltarea economică a regiunilor poate fi considerată, de asemenea, ca rezultat şi
proces, evidenţiată bidimensional sub forma unei matrice, exprimând producţia de servicii
şi produse disponibile pentru o regiune, care rezultă din procesele acceptabile de
dezvoltare, determinate atât de variabilele cantitative, cât şi de cele calitative, matrice
prezentată simplificat în tabelul nr. 2.
Această abordare multidimensională a dezvoltării economice oferă posibilitatea
formulării următoarei definiţii a dezvoltării economice regionale.
Dezvoltarea economică regională semnifică folosirea proceselor economice şi a
resurselor oportune, acceptabile unei regiuni, având drept rezultat dezvoltarea durabilă şi
realizarea de producţii dezirabile economic şi social pentru regiune, care să satisfacă
valorile şi aşteptările locuitorilor, afacerilor şi vizitatorilor regiunii.
Tabelul nr.2.
Intrări/ieşiri Intrări/ieşiri
cantitative calitative
Procese economice regionale
Politici
Planificare
Analize
Strategii
Utilizarea resurselor etc
Rezultate economice regionale
Ocupare
Bogăţie
Investiţii
Infrastructură
Calitatea vieţii etc.
39
 Un echilibru între scopurile cantitative şi cele calitative ale dezvoltării economice
reprezintă o schimbare faţă de abordarea neoclasică tradiţională, afirmînd că dezvoltarea
economică regională trebuie să se realizeze pe o bază durabilă.
2.3. Teorii şi modele ale dezvoltării economiei regionale
În timp, au fost elaborate abordări teoretice diverse asupra creşterii economice, însă nu
toate au luat în considerare, în mod explicit, creştera regională, mai degrabă teroriile
creşterii economice fiind formulate într-un context nonspaţial.
Teoria neoclasică tradiţională asupra creşterii economice, bazată pe modelul Solow, a
fost înlocuită cu o serie de ipoteze şi modele cunoscute ca noua teorie a creşterii care,
chiar dacă sunt inconsistente cu o economie modernă, introduce, în mod explicit,
dimensiunea spaţială în teoria creşterii economice.
Modelele teoriei neoclasice se concentrează asupra omogenităţii factorilor de
producţie, mecanismul preţurilor şi procesul acumulării de capital, toate acestea ducând la
convergenţă, care elimină, în timp, diferenţielile regionale. În aceste modele nici o
structură spaţială şi nici un eveniment temporal nu au implicaţii asupra creşterii pe termen
lung a unei regiuni, aceasta fiind determinată numai de parametrii exogeni şi, în acest sens,
nu a fost surprinzător că economiştii regionalişti au fost incomodaţi de această concluzie,
căutând argumente în cadrul teoriile neoclasice emergente asupra creşterii.
Teoria economică a bazei (Alexander, Tiebout) abordează explicit dezvoltarea
regională, presupunînd că economiile regionale locale sunt compuse din două părţi:
componenta de bază, care produce bunuri şi servicii pentru consumul în afara regiunii şi
componenta non-bază, care serveşte consumului populaţiei regiunii. În cadrul teoriei,
dezvoltarea este privită ca relizându-se prin expansiunea bazei economice, deoarece astfel
dezvoltarea are un efect multiplicativ, prin intrările de fonduri în regiune din vânzarea
(exportul) bunurilor şi serviciilor în afara acesteia, noile consumuri locale fiind generate
prin unele din aceste externalităţi care generează fonduri.

40
 Evoluţia gândirii asupra dezvoltării economice regionale s-a concretizat într-o serie de
teorii, grupate în cadrul teoriei polarizării, dezvoltate iniţial în lucrările lui Perroux,
Myrdal şi Hirschman, şi mai recent în lucrările referitoare la zonele industriale şi a
roiurilor (clustere) de afaceri. Susţinătorii teoriei polarizării argumentează că factorii de
producţie sunt neomogeni, că pieţele sunt imperfecte şi că mecanismul preţurilor generează
externalităţi şi economii de scară. Totodată, ei evidenţiază că deviaţiile de echilibru nu sunt
corectate prin efecte de sens contrar, ci, mai degrabă, relevă procesul cumulativ circular al
creşterii şi declinului, cu înlănţuiri de feedback-uri negative şi pozitive cumulative
procesului de creştere, a cărui direcţie este fundamental nederminată. În context spaţial,
aceste procese de feedback-uri generează efecte de expansiune şi contracţie, care transferă
impulsurile de la o regiune la alta. Structura spaţială poate fi un element important în acest
proces de creştere, creând decalaje între regiuni, aflate într-o puternică interdependenţă.
Susţinătorii polarizării argumentează că factorii care explică de ce unele regiuni sunt
prospere şi altele sărace, sunt nu numai de natură econmică, ci şi socială, culturală,
instituţională etc.
Noua teorie a creşterii, apărută din teoria economică a centrului (nucleului), explică
progresul tehnic ca fiind un efect endogen al dezvoltării economice, mai degrabă decât
acceptând punctul de vedere neoclasic, conform căruia creşterea economică pe termen lung
se datorează factorilor exogeni. Noile modele ale teoriei creşterii iau în considerare fie
efectele aglomerative (economia de scară şi externalităţile), fie imperfecţiiunile pieţei, cu
mecanismul preţurilor care nu generează în mod necesar un rezultat optim prin alocarera
eficientă a resurselor. De asemanea, procesul acumulării de capital şi comerţul liber nu
asigură convergenţa între regiuni, datorită efectelor aglomerărilor pozitive care
concentrează activitatea într-una sau puţine regiuni prin efectele eforturilor proprii care
atrag noi investiţii, astfel noua teorie a creşterii ia în considerare atât concentrarea, cât şi
divergenţa.
Economia globală contemporană a condus la creşterea pieţelor financiare şi
informaţionale, ca suport al proceselor de producţie, care formează o reţea între diferitele

41
părţi ale lumii. Corporaţiile multinaţionale orchestrează sincron sistemele de producţie din
diferitele regiuni al lumii, tehnologiile informaţionale penetrează fiecare sferă locală şi
naţională, contribuind la crearea pieţelor integrate, în timp ce sistemele de producţie
solicită noi strategii şi instrumente pentru a face faţă schimbărilor dramatice rapide
determinate de globalizare. Astfel, noua provocare pentru strategiile dezvoltării regionale
constă în a gândi global şi a acţiona local.
Competitivitatea economică are un impact semnificativ major asupra deciziilor locale
de investiţii, etapa actuală a competitivităţii şi restructurării economiei globale modificând
4 dimensiuni ale dezvoltării economice:
o Scara geografică. Focalizarea spaţială s-a schimbat, orientându-se mai mult
spre regiuni urbane, centre, supuse mai multor autorităţi, şi spre înţelegerea
modului cum industrii localizate pe tot cuprinsul unei regiuni operează, prin
legături intersectoriale şi interfirme, nu numai în cadrul regiunii, ci, prin
legăturile acestora, în afara regiunii;
o Organizarea industrială. Strtegiile economice iau în considerare importanţa
crescândă a dependenţelor inter-organizaţionale care există între industrii şi
companii din diferite industrii, regiunii şi naţiuni, în contextual operaţiilor
transnaţionale şi a alianţelor şi legăturilor strategice care se dezvoltă între
firme şi în cadrul procesului economic global;
o Imputurile economice. Focalizarea s-a deplasat de la avantajele comparative,
care puneau accentul pe localizarea resurselor, muncii, în general a factorilor
şi a costurilor, spre avantajele competitive, care accentuează factorii valorii
adăugate, legaţi de eficienţă, management, tehnologii performante,
capabilităţi profesionale etc;
o Sustenabilitate. Globalizarea a generat o schimbare majoră în fluxul de
informaţii şi sistemele de guvernanţă, paradigma dezvoltării durabile, care
integrează viabilitatea economică, echitatea şi coeziunea socială, dezvoltarea

42
 durabilă ecologică, fiind adoptată ca un principiu de bază al strategiilor
dezvoltării regionale, precum şi al planificării practice a dezvoltării.
Rolul guvernelor, în contextul noii paradigme, s-a schimbat, acestea având mai puţină
influenţă şi putere de control asupra deciziilor vizând dezvoltarea economică şi investiţiile
viitoare, fiind necesar să înveţe cum să faciliteze şi să conducă procesele dezvoltării
corespunzător forţelor globale, care modelează schimbările şi modalităţile de producţie şi
de investiţii.
Comunităţile locale, pe de altă parte, dispun de mai multă putere şi autoritate, forţând
guvernele să le delege responsabilităţi şi să-şi exercite responsabilităţile publice într-o
manieră mai eficientă şi consultativă. Noul parteneriat dintre guvern,afaceri şi comunităţi
a preluat realizarea multor funcţii care, tradiţional, erau în responsabilitatea agenţiilor
guvernamentale, a ministerelor.
Regiunile şi, în particular, regiunile metropolitane mari, domină creşterea ocupării,
deciziile de investiţii, reţelele de distribuţie într-o piaţă globală. Din ce în ce mai mult
regiunea metropolitană devine unitate geografică de analiză, în cadrul căreia se realizeză
activitatea economică competitivă şi se generează prosperitate. Asemenea regiuni nu sunt,
în mod necesar, delimitate prin frontiere politice, integrand jurisdicţii, autorităţi locale şi
internaţionale într-o definiţie mai largă a frontierelor economice, a activităţilor economice
învecinate.
Astfel, devine necesar ca strategiile de dezvoltarea economică regională să se
elaboreze în contextul global al regiunii şi să se dezvolte acţiuni locale care să faciliteze
integrarea în economia globală.
2.4. Teoriile localizării
Teoriile localizării reprezintă abordarea clasică din economia regională, datată în
secolul XIX, în cadrul acesstor teorii principiul maximizării profitului dovedindu-se dificil
de susţinut, iar soluţiile referitoare la echilibrul general devenind aproape imposibile,
atunci când se introduc ajustări privind spaţiul şi localizarea.

43
 În cadrul acestor teorii au fost elaborate modele explicite referitoare la natura şi
funcţionarea regiunilor şi procesele prin care firmele aleg unde să-şi localizeze activităţile
lor. Aceste teorii au presupus că firmele se localizeză astfel încât să-şi minimizaze costurile
şi să găsească locaţiile care le maximizeză oportunităţile de a ajunge pe pieţe care le
maximizeză profiturile. De-a lungul timpului, accentul în teoria locaţiei s.a schimbat,
trecând de la minimizarea raportului cost / profit, la satisfacerea comportamentului şi a
rezultatelor comunităţilor, într-un mediu incert, prin efectele eficienţei, productivităţii,
costurilor, profiturilor industriilor locale.
Teoria localizării bazată pe costuri
Ipoteza centrală a acestei teorii este aceea că, în alegerea localizării sale, o anumită
firmă ia în considerare cerinţa satisfacerii cererii cunoscute, localizate, la preţuri
parametrice, strategia localizării, orientată spre maximizarea profitului, circumscriindu-se
minimizării costurilor totale de producţie şi de transport. Contribuţii semnificative la
elaborarea acestei teorii au adus Johann-Heinrich von Thunen şi Alfred Weber.
Thunen şi-a concentrat interesul asupra analizei alocării terenului agricol între mai
multe utilizări concurente. Considerându-se că obţinerea unei recolte date pentru localizări
diferite presupune costuri similare, se afirmă că localizarea este determinată de diferenţele
de rente funciare de poziţie, diferenţe generate de cheltuielile de transport de la localizarea
terenului la piaţa de consum, deci de distanţa ce trebuie parcursă până la piaţă. În condiţiile
plasării analizei într-o piaţă plană, bidimensională, teoria lui Thunen prevede un model de
utilizare a terenurilor caracterizat printr-o serie de inele concentrice, fiecare destinat acelui
tip de producţie care conduce la cea mai ridicată rentă funciară.
Weber s-a orientat spre alegerea localizării industriale, fiind preocupat de analiza
factorilor generali ai localizării. Pornind de la un set de ipoteze care asigură o concurenţă
spaţială cvasiperfectă a firmelo în ceea ce priveşte randamentele tehnologice, oferta de
imputuri şi preţurile acestora, se consideră că localizarea depinde de plasarea suselor şi a
pieţelor, costurile de transport pentru fiecare marfă fiind direct proporţionale cu greutatea şi
distanţa pe care se transportă. Soluţia problemei este aceea care minimizeză cheltuielile

44
totale de transport, grafic fiind determinate cercuri (curbe) centrate pe surse (costuri de
aprovizionare) şi pe pieţe (costuri de livrare), care sunt formate de punctele care reprezintă
acelaşi nivel al costurilor. Punctele cu cheltuieli totale de transport egale generează o serie
de curbe concentrice în jurul unei localizări centrale, cea mai bună, cu costurile cele mai
mici, poziţia acestei localizări pivot depinzând de importanţa relativă a cheltuielior de
transport. Weber a extins modelul de bază, pe de o parte prin luarea în considerare a unei
surse de forţă de muncă ieftină (specific şi corporaţiilor internaţionale actuale), iar pe de
altă parte prin luarea în considerare a aglomerărilor, care măreşte piaţa de consum a
bunului, generând economii.
Una din limitele majore ale acestei teorii rezidă în tratarea parametrică a cererii şi
preţului, un punct forte al teoriei lui Weber constând în capacitatea operaţională a acestuia.
Teoria interdependenţelor localizărilor
Contribuţia esenţială a acestei teorii constă în aceea că relaxează ipoteza weberiană
referitoare la faptul că oricare producător consideră ca date localizările concurenţilor sau că
acel producător deţine monopolul pe piaţă, teoria luând în considerare implicaţiile spaţiale
ale oligopolurilor fără înţelegeri între participanţi. Prima lucrare a fost elaborată de către
Harold Hotelling, teoria fiind dezvoltată de către Smithies, Lerner şi Singer, Greenhut.
Hotelling pleacă de la analiza unui duopol, producându-se un produs omogen, latura
cererii fiind ignorată, fiecare client cumpărând o unitate de produs şi suportând costurile de
transport, niciunul din cei doi competitori neintuind reacţiile rivalului său la o schimbare a
propriei localizări. În acest context, problemele de localizare,, în cazul unui duopol, tind să
determine o localizare concentrată în centrul pieţei, cu condiţia ca cererea să fie complet
inelastică.
Extinderile ulterioare ale teoriei au luat în discuţie motivarea aglomerării, evidenţiind
că o elasticitate a cererii diferită de zero diminuează apropierea dintre cei doi competitori,
preţurile diferite influenţând comportamentul cumpărătorilor şi, deci, mărimea pieţei
pentru fiecare vânzător. Totodată, analiza a fost extinsă la mai mult de doi competitori,
demonstrând că vânzătorii vor tinde să se disperseze.

45
 Modelul lui Hotelling a constituit un punct de pornire pentru analiza oligopolilor
spaţial şi nonspaţial, fiind aplicat în ştiinţa politică.
Teoria locurilor centrale
Observaţiile empirice au evidenţiat faptul că distribuţia activităţii economice se
realizeză concentric, în jurul unor centre, aglomerări urbane, care constituie polul
regiunilor, localizând producţia şi celelalte activităţi economice, spre periferia spaţiului
economic naţional, dar şi internaţional, plasându-e centre de dimensiuni succesiv mai mici.
S-a ajuns la concluzia că dimensiunea şi distribuţia spaţială a centrelor urbane, economice
formează un model piramidal ierarhic, în cadrul cărora sunt ordonate secvenţial centre
economice de ranguri descrescătoare, cercetarea acestui model fiind circumscrisă teoriei
locurilor centrale, ai căror exponenţi au fost Walter Christaller şi August Losch.
Christaller s-a concentrat asupra activităţilor orientate către piaţă, şi nu către sursele
de materii, de energie, de forţă de muncă, evidenţiind o corespondenţă clară între
distribuţia spaţială a ofertei şi distribuţia spaţială a cererii, intensitatea legăturii depinzând
de economiile de scară şi de cheltuielile de transport.
Se presupune că există o ierarhie a N bunuri diferite, o ierarhie pe N niveluri diferite a
pieţelor, în funcţie de aria lor de atracţie şi o ierarhie pe N niveluri diferite a centrelor
urbane, bunurile de nivel ierarhic mai înalt fiind destinate pieţelor cu cu arii de atracţie mai
mari, presupunându-se existenţa unei corespondenţe directe între poziţia ierarhică a unui
bun, pe de o parte, şi dimensiunea ariei de atracţie a pieţei sale şi nivelul ierarhic al
centrului urban, economic care furnizeză bunul, pe de altă parte. Pe baza acestor ipoteze a
fost construit un model spaţial, în care toate localizările sunt aprovizionate de la un număr
minim de puncte de distribuţie, modelul constituindu-se într-o reţea de fluxuri între centre,
pieţe, bumuri, numărul de centre aflându-se într-o relaţie inversă cu varietatea bunurilor
produse de către fiecare localizare.
Losch a furnizat prima analiză economică sistematică a locurilor centrale şi sistemelor
urbane, căutând o explicaţie mai generală (nu strict centrată pe dominanta locală) a
localizării şi afirmând că, făcând abstracţie de particularităţile locale, concentrarea poate fi

46
explicată prin alte forţe fundamentale, formulând teoria atracţiei unei pieţe, plasând
competiţia în sfera oligopolului spaţial cu un număr mare de producători. Cererea este
introdusă în mod explicit, prin atribuirea fiecărui consumator a unei curbe descrescătoare
a cererii pentru orice produs analizat, presupunându-se că preferinţele şi veniturile
consumatorilor sunt identice şi că în orice punct al suprafeţei localizării costurile sunt
aceleaşi.
Pornind de la ipoteze cu privire la maximizarea profitului, numărul suficient al
localizărilor, eliminarea profiturilor anormale, minimizarea suprafeţelor de producţie şi
comercializare, indiferenţa consumatorilor de frontieră de apartenenţa la o localizare, sunt
construite grafic curbele cererii şi ale costurilor, intersecţia acestora evidenţiind eficienţa
producţiei, iniţial analiza generând o arie de atracţie circulară şi profituri peste cele
normale.
Problema pusă de această teorie este aceea a formei suprafeţelor pieţelor individuale
pe termen lung, astfel încât să se asigure un echilibru al profitului normal, optându-se
pentru forma hexagonală, care acoperă întregul spaţiu al pieţei, mărimea hexagoanelor
depinzând de poziţia funcţiei cererii şi a funcţiei costului. Pieţele diferitelor industrii,
activităţi economice formează astfel hexagoane de mărimi diferite, centrate pe furnizorii de
bunuri, pentru fiecare industrie putându-se concepe o reţea de hexagoane care acoperă
toată suprafaţa pieţei acesteia.
Suprapunerea acestor reţele de hexagoane într-un mod ordonat, cu un centru comun şi
un număr de intersecţii cu alte centre economice, în scopul minimizării cheltuielilor de
transport, generează o ierarhie a centrelor de producţie, delimitatându-se regiuni prospere
şi regiuni sărace, constituindu-se astfel concentrările industiale, numite locuri centrale.
Limita principală a acestui model rezidă în tratarea simplistă a cererii, presupunând
inexistenţa diferenţierii costurilor în spaţiu.
Teoria localizării bazată pe maximizarea profitului
Studiile ulterioare teoriei lui Losch au evidenţiat că reţeaua de hexagoane poate fi
distorsinată, dacă sunt luate în considerare explicit variaţiile cererii şi ale costurilor. În

47
plus, modelul lui Losch întrevede o influenţă relativ contrară a cererii şi costurilor. Dacă
factorii costurilor, în cazul aglomerărilor, susţin concentrarea, factorii cererii determină
dispersia intraindustrială, conform structurii tip figure, empiric dovedindu-se că multe
activităţi industriale sau serviciale sunt caracterizate prin concentrare intraindustrială.
Pentru a evidenţia acest fenomen a fost necesară sinteza factorilor costului şi ai
cererii în cadrul teorie localizării bazate pe maximizarea profitului, sinteză realizată de
către M.L. Greenhut. În acest sens, analiza, în cazul costurilor care variază semnificativ în
spaţiu, evidenţiază că localizările cu costuri ridicate tind să fie ocupate de către firme mai
mici, multe structuri industriale fiind caracterizate printr-un număr mic de firme mari şi un
număr relative mare de firme mici, distanţa şi costurile de transport oferind un grad de
protecţie chiar producătorilor cu costuri ridicate. Totodată, dispersarea intraindustrială este
un fenomen foarte probabil, dacă nu există diferenţe semnificative în privinţa costurilor,
însă o dată cu diferenţierea spaţială a costurilor poate apare şi concentrarea intraindustrială,
incertitudinea suplimentară cauzată de variaţia în condiţiile de formare a costurilor
determinând producătorii pe scară largă dintr-o industrie să adopte localizări concentrate.
Accentuarea aglomerărilor are loc şi datorită că firme similare identifică localizările
cu costuri reduse, firmele mari concentrându-se în localizări care oferă costuri reduse şi
cerere mare.
Teoria roiurilor şi a reţelelor teritoriale
Teoria localizării a îmbinat abordările microeconomice, centrate pe modelele de
localizare a firmelor (Weber, Hotelling, Moses, Greenhut) cu abordările macroeconomice,
referitoare la distribuţia spaţială a activităţilor economice (Thunen, Christaller, Losch,
Chinitz), oferind un cadru metodologic de analiză şi de formulare a unor soluţii raţionale la
problemele de o complexitate cresândă referitoare la reţelelor spaţiale ale activităţilor
economice.
În present, cercetările regionale s-au orientat spre studiul comportamentului în
domeniul localizării activităţilor industriale, evidenţiind tendinţa activităţilor industriale de
a se grupa sub forma de roiuri (clustere), precum parcurile industriale. Explicaţia rezidă în

48
economiile de scară înregistrate de către firmele componente acestor roiuri industriale,
cunoscute adesea sub denumirea de aglomerări industriale, a căror origine este constituită
de existenţa unor furnizori specializaţi de anumite bunuri şi servicii disponibile pentru mai
multe firme, a pieţei locale a muncii, a difuziunii informaţiilor şi a inovaţiilor.
Economiile aglomerărilor se regăsesc sum anumite forme, precum:
• economiile interioare de scară, specifice firmelor;
• economiile localizării, specifice unei ramuri sau subramuri, ale căror firme
alcătuesc roiuri în anumite spaţii geografice;
• economiile urbanizării, specifice spaţiilor urbane, în cadrul cărora se dezvoltă
roiuri de firme din diverse ramuri, care beneficiază de servicii, utilităţi şi
infrastructură commune, deja existente.
Alte modele de roiuri industriale, şi nu numai, sunt:
● modelul polilor de creştere (Peroux, Boudeville),
● modelul incubatorului industrial (Chinitz),
● modelul avantajelor competitive localizate(Porter),
● modelul ciclului de viaţă al produsului (Vernon).
Caracteristicile firmelor din cadrul unui roi, cluster, precum şi natura relaţiilor dintre
aceste, permite gruparea roiurilor în 3 tipuri:
o aglomerarea simplă, cuprinzând firme mici, fără putere pe piaţă, având

relaţii fragmentate instabile, accesul la cluster presupunând apropierea

spaţială;
o complexul industrial, cuprinzând şi firme de dimensiuni mari, avînd

relaţii predictibile şi relativ stabile, presupune proximitatea spaţială

pentru acces în cluster;
o reţeaua teritorială, cuprinde firme de dimensiuni variabile, având relaţii

bazate pe încredere, proximitatea spaţială fiind necesară, dar nu

suficientă pentru accesul în roi.

49
 În practică, aceste tipuri nu există în stare pură, încadrarea roiurilor din economia
regională într-un tip sau altul realizându-se pe baza trăsăturilor dominante.
Astfel, trăsătura dominantă este:
• pentru aglomerări, creşterea chiriilor datorate proprietarilor de terenuri;
• pentru coplexele industriale, stabilitatea legăturilor contractuale şi decizionale;
• pentru reţelele teritoriale, disponibilitatea firmelor de a susţine activităţi
informale de cooperare.
Reţelele teritoriale reprezintă cel mai evoluat tip de roi, cercetarea acestora fiind
orientată spre definirea şi delimitarea conceptuală, studierea modalităţilor de creare şi
asigurare a relaţiilor funcţionale, elaborarea metodelor de identificare a coordonatelor
spaţiale, de evaluare a performanţelor etc.
În sens larg, reţeaua teritorială defineşte relaţiile de cooperare pe plan local dintre
firme, bănci, instituţii de învăţământ, administraţii, asociaţii etc, în scopul realizării unor
scopuri comune sau al menţinerii unui mediu de cooperare favorabil, reţelele interfirme şi
cele create între instituţii publice şi alte organizaţii constituind componente ale reţelelor
regionale.
În cadrul reţelei se realizeză antrenarea şi coordonarea partenerilor în vederea
soluţionării unor probleme comune, participarea partenerilor fiind voluntară, cooperarea
bazându-se pe drepturi egale, consens, compromis şi autoorganizare, încrederea reciprocă
şi învăţarea din experienţele posztive constituind premise ale funcţionării cu succes a
reţelei.
Crearea reţelelor teritoriale se realizeză pe căi diverse, în funcţie de originea şi
numărul partenerilor, de motivele creerii reţelei, de scopurile acesteia, de regulă motivele
creării reţelei fiind multiple, susţinându-se reciproc. Avantajele reţelei sunt economice,
sociale, ecologice, cooperarera dintre parteneri în cadrul reţelei contribuind la reducerea
perioadei de soluţionare a problemelor, la calitatea superioară a soluţiilor, la selectarea
adecvată a proiectelor etc.

50
 Pentru funcţionarea reţelei sunt necesare reguli şi structuri organizaţionale, prin care
sunt stabilite statutul legal al reţelei, responsabilităţile şi sarcinile partenerilor, tipurile de
relaţii dintre aceştia etc.
2.5. Determinanţii localizării
Diferenţele interregionale în ceea ce priveşte costurile localizării sunt determinate atât
de diferenţele dintre elementele costurilor privind materiile prime, utilităţile, forţa de
muncă etc, cât şi de condiţiile specifice spaţiului teritorial, ale mediului economico-social
şi natural, referitoare la infrastructură, fiscalitate, gradul de implicare al comunităţilor şi
alte condiţii sau factori relevanţi.
Ansamblul acestor condiţii şi factori, de determinanţi ai localizării se divide în două
categorii de determinanţi, şi anume:
• determinanţi hard, caracteristici regiunii, având efecte directe asupra
eficienţei localizării: poziţia geografică, infrastructura existentă în anumite
domenii condiţionale, transportul şi comunicaţiile, serviciile publice locale,
capitalul uman, activităţile economice din regiune, veniturile şi preţurile,
fiscalitatea etc;
• determinanţi soft, care au o influenţă indirectă asupra localizării, asupra
rezultatelor economice ale firmelor: mediul cultural, activităţile recreative,
calitatea mediului natural şi a celui construit, climatul creativ, identitatea
comunitară a locuitorilor, favorabilitatea internalizărilor elementelor regionale
(opţiunea de transport, condiţiile meteorologice, managementul comunitar,
imperfecţiunile pieţei etc)
Dacă determinanţii hard sunt relativ uşor de cuantificat, determinanţii soft sunt mai
dificil de măsurat, folosindu-se în acest sens indicatori ordinali, de ordonare şi clasificare a
impactului acestor determinanţi, conform unor criterii specifice.
Pe ansamblu, determinanţii soft generează un anumit climat regional pentru afaceri,
mai mult sau mai puţin favorabil localizării activităţilor economice, precum şi anumite

51
efecte psihosociale, care se concretizeză în atitudinile morale, educaţionale, comunitare,
ocupaţionale etc ale populaţiei regiunii.
Concluzii
Dimensiunea regională a dezvoltării a fost luată în considerare treptat, atât în acţiunile
şi politicile dezvoltării economice, cât şi în teoriile şi modelele elaborate pentru explica
acest proces, teoriile economice clasice eludând această dimensiune. Începînd cu teoriile
neoclasice regionalismul se afirma ca o componentă semnificativă a dezvoltării şi a
teoriilor explicative ale acesteia, în teoriile localizării acesta devenind componenta
esenţială, regiunea, abordată concentric şi integrativ fiind considerată, explicit sau implicit,
ca forma normală de existenţă şi de afirmare a factorilor dezvoltării. În acest context,
reţelele spaţiale, terioriale, roiurile şi aglomerăile, comunităţile şi vecinătăţile devin
instrumente adecvate şi eficace de cunoaştere, interpretare şi de acţiune în sensul
dezvoltării economice.
Teste de autoevaluare
1. Dezvoltarea economică regională se defineşte astfel: folosirea proceselor
economice şi a resurselor oportune, acceptabile unei regiuni, având drept rezultat creşterea
adecvată şi realizarea de producţii posibile economic şi social pentru regiune, care să
satisfacă valorile şi aşteptările locuitorilor, afacerilor şi vizitatorilor regiunii.
Precizaţi dacă definiţia este adevărată sau falsă, conform capitolului.
2. Evidenţiaţi în cadrul cărei categorii de teorii economice, dintre cele prezentate
mai jos, a fost introdusă explicit, pentru prima dată, dimensiunea spaţială a creşterii
economice:
a) teoria neoclasică tradiţională ,
b) teoria localizării,
c) noua teorie a creşterii.
3. Printre teoriile teoriile semnificative din cadrul economiei regionale se
enumeră : teoria regionalizării locale, teoria localizării bazate pe costuri, teoria roiurilor şi
reţelelor teritoriale. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.
52
 4. Modele de roiuri industriale sunt următoarele :
a) modelul parcurilor industriale ;
b) modelul polilor de creştere (Peroux, Boudeville),
c) modelul incubatorului industrial (Chinitz),

d) modelul avantajelor comparative localizate(Porter),

e) modelul ciclului de dezvoltare a activităţii. (Vernon).

Precizaţi care dintre variantele de răspuns nu sunt corecte.

5. Reţelele teritoriale reprezintă cel mai evoluat tip de roi. Precizaţi dacă
afirmaţia este adevărată sau falsă.
6. Caracteristicile firmelor din cadrul unui roi, cluster, precum şi natura relaţiilor
dintre aceste, permite gruparea roiurilor în 3 tipuri,şi anume:
a) aglomerarea simplă,
b) complexul industrial,
c) roiul polarizant,

d) reţeaua teritorială.

Precizaţi care dintre tipurile de roi enumerate nu este correct.

7. Teorii ale localizării sunt următoarele:
a) teoria interdependenţelor localizărilor,
b) teoriei polarizării,
c) teoria locurilor centrale,
d) teoria roiurilor,
e) teoria centrului (nucleului).
8. Etapa actuală a competitivităţii şi restructurării economiei globale a contribuit
la modificarea a 4 dimensiuni ale dezvoltării economice, şi anume :
o Scara geografică,

o Structurile economice,
o Imputurile economice,
o Sustenabilitatea.
53
 Precizaţi care dintre dimensiunile enumerate nu este corectă.

3. Abordarea regională a dezvoltării rurale

Obiectivul capitolului îl constituie prezentarea coerentă şi explicativă a ARDR, care

reprezintă o metodă strategică de proiectare şi programare a dezvoltării zonelor rurale, din
perspectivă regională, în ţările mai puţin dezvoltate, sărace.
Concepte cheie: dezvoltarea rurală, descentralizare, guvernanţă democratică,
deţinător de interese, grup ţintă, centrare pe om, principiu al dezvoltării, dimensiune
ARDR, serviciu rural, gap servicial, cooperare.

3.1. ARDR : raţionalitate şi concept

Persistenţa şi magnitudinea sărăciei a orientat lumea, pe liderii acesteia, spre un
consens asupra reducerii sărăciei, însă multe iniţiative naţionale şi internaţionale nu
accentuează suficient rolul de pivot al dezvoltării rurale în reducerea sărăciei şi creşterea
securităţii alumentare.
Conceptul dezvoltării rurale se plasează în contextul integrat al dezvoltării rural-
urban, spaţiul subnaţional reprezentând primul nivel al intervenţiei şi al elaborării unei
orientări strtegice pentru dezvoltarea regională a ruralului. Focalizarea regională
completează abordările tehnice şi sectoriale, precum şi politica macro şi înţelegerile
internaţionale, răspunsurile regionale, rurale şi cele centrate pe om referitoare la sărăcia
rurală extinsă fiind puţin diferenţiate, putând da sens identităţii regionale şi impulsiona
energia locală necesară pentru mobilizarea resurselor regionale şi atragerea celor externe.
Competenţele regionale şi serviciile regionale capătă o importanţă crescută într-un sistem
descentralizat de guvernanţă, sărăcia rurală de masă neputând persista într-o regiune
viguroasă, înfloritoare.

54
 În condiţiile în care dezvoltarea rurală pierde din importanţă în contextul globalizării
pieţelor deschise, regiunile rurale, indiferent de potenţialul lor comparativ, de avantaje sau
dezavantaje, continuă să fie semnificative, aceste regiuni furnizând mijloacele de existenţă
pentru oameni, resursele necesare utilizării neîntrerupte într-o economie formală, resursele
naturale din zonele rurale fiind necesare nu numai locuitorilor locali, dar şi populaţiei
urbane naţionale şi globale, creşterea densităţii populaţiei, migraţia şi schimbările în
ecosisteme ameninţând să degradeze regiunile rurale.
Dezvoltarea rurală reclamă abordarea regională, reformele la nivel macro putând
furniza cadrul politic de bază şi stimulentele utile, dar intervenţiile la nivel regional sunt
cele care permit poulaţiei rurale, în special celei mai sărace, să aibă acces la la oportunităţi
şi să facă faţă schimbărilor. La acest nivel pot fi găsite soluţiile adecvat, soluţii care pot lua
în considerare mediul natural şi socio-cultural, făcând accesibile serviciile publice. În
contrast cu intervenţiile locale, abordările regionale vizeză contextul mai larg al sistemului
de pieţe, sistemului de servicii, sistemului ecologic, crescând astfel reacţia şi sinergia.
ARDR urmăreşte abordarea centrată pe om mai mult decât abordările cenztrate pe
resurse, pe sectoare, pe tehnologie sau creştere, armonizându-se cu condiţiile specifice ale
regiunilor rurale, în care oamenii trăiesc din actvităţi în ferme şi firme mici, cu specific
rural.
Obiectivul ARDR constă în îmbunătăţirea durabilităţii, sau cel puţin stabilităţii,
condiţiilor de viaţă în regiunile rurale, îndeosebi ale grupurilor populaţionale sărace.
Ostilitatea abordărilor şi politicilor macro şi resursele extrem de limitate ale regiunilor
rurale îm ţările slab sau foarte slab dezvoltate limitează adesea abordările regionale, de
prevenire a deteriorii dramatice a condiţiilor existente şi de stopare a oricărei creşteri a
vulnerabilităţii.
Metoda strategică utilizată în ARDR este bidirecţionată, solicitând furnizorii de
servicii şi decidenţii politici, precum şi populaţia însăşi să facă eforturi şi ajustări, strategia
focalizându-se pe:
 identificarea de oportunităţi noi, mai avantajoase;

55
  furnizarea de servicii mai adecvate regiunilor rurale;
 crearea condiţiilor centrate pe om, în special pe grupurile dezavantajate,
astfel încât acestea să utilizeze aceste oportunităţi şi servicii.
Orice strategie a dezvoltării rurale se bazeză pe principiile fundamentale ale
dezvoltării, şi anume: sustenabilitatea, participarea, subsidiaritatea, diferenţierea grupurilor
ţintă, echitatea şi diminuarea sărăciei şi, în acest sens, instituţionalizarea participării
reprezintă o componentă esenţială strategiei ARDR.
Factorii cauzali ai sărăciei rurale de masă sunt mulţi şi diferiţi de la ţară la ţară,
existând totuşi factori comuni ai sărăciei şi vulnerabilităţii rurale, precum:
• oportunităţile limitate, ocuparea şi puterea de cumpărare fiind insuficiente;
• capabilităţi şi active inadecvate, care determină nevalorificarea
oportunităţilor;
• deficienţe instituţionale, care nu pemit accesul la servicii private şi publice,
influenţînd modul de utilizare a oportunităţilor, a resurselor, a mediului;
• structuri de putere dezechilibrate, care favorizeză accesul limitat la servicii,
la resurse, la oportunităţi, costurile organizaţionale agravând neocuparea,
şomajul.
După 1990 majoritatea ţărilor slab sau foarte slab dezvoltate şi în tranziţie s-au
confruntat cu schimbări noi, care a afectat contradictoriu situaţia regunilor rurale, factori
precum:
 globalizarea, însoţită de facilităţi pentru dereglementare, care au generat noi
oportunităţi, dar şi riscuri, obstacole, schimbări ;
 transformarea direcţionată a statului, creând noi arene pentru dezbateri
pluraliste şi contribuind la afirmarea noilor actori pe scena democraţiei, dar
şi un vacuum de putere reală, lucrativă;
 înlocuirea programelor sectoriale la nivel naţional cu programe regionale;
 diferenţierea regională a condiţiilor în care se valorifică noile oportunităţi şi
se asimilează schimbările privind descentralizarea, participarea,
56
 instrumentalizarea, managementul resurselor, deschiderea potenţialului
local.
În plus, există unele abordări conceptuale, cu relevanţă practică, care trebuie
regândite, precum:
 condiţiile cadru devin variabile negociabile, ca parte a unui sistem de relaţii
în, şi între ţări;
 dezbaterile privind dezvoltarea regiunilor devin componente ale
fundamentării strategiilor;
 noua percepţie a serviciilor publice implică trecerea de la abordarea
sprijinirii punctuale a serviciilor rurale spre abordarea sistemelor serviciale,
prin articularea cererii.
În ciuda focalizării pe regiune ca nivel de intervenţie, ARDR vizeză de asemenea
intervenţii la nivel local, al comunităţilor şi la nivel naţional, care afectează condiţiile cadru
ale dezvoltării rurale, precum politica de descentralizare şi legislaţia privind pământul,
această triplă dimensionare fiind prezentată în figura nr. 1.
Figura nr. 1.

57
 Scopuri Reducerea sărăcei
Utilizarea sustenabilă a
resurselor

Câmp de
Interrve Servicii Infra- Acces la Productiv. Randam. Securitate Manag.
ntie sociale structură pieţe muncii pământ aliment. resurse

Focalizarea Servicii Oportunităţi / Capabilităţi

strategiei adecvate Reducerea riscurilor umane

Nivel Naţional: cadru Regional: servicii

politic şi legal şi inovaţii Local: economie
intervenţie şi comunitate

ARDR este în principal adecvată pentru regiunile rurale din ţările sărace şi în tranziţie,
în situaţii problematice tipice sistemele sociale şi instituţionale din aceste ţări care nu
asigură populaţiei rurale accesul la servicii, resurse, pieţe şi informaţii de care aceasta are
nevoie. După 1990 populaţia cea mai săracă din zonele rurale nu au putut beneficia de
oportunităţile democratice şi economice care în mod teoretic le erau oferite, liberalizarea
pieţelor şi retragerea serviciilor acordate acesteia de către stat, ducând la o deteriorare a
serviciilor economice şi sociale.
ARDR este un concept care ghidează proiectarea şi implementarea intervenţiilor
orientate spre dezvoltarea rurală la nivel regional, adresându-se celor care planifică şi
aplică programele de dezvoltare rurală, în particular decidenţilor în guvernarea
descentralizată şi conducerilor organizaţiilor dezvoltării rurale.
Abordările regionale sunt complementare celor sectoriale şi tehnologice, pe de o
parte, şi abordărilor locale, pe de altă parte, ele acordând atenţie modului în care sunt
localizate activităţile şi investiţiile într-un spaţiu geografic, modului cum acestea se

58
cupletează una cu alta şi se concurează între ele, succesul acestor abordări fiind asigurat
numai dacă există condiţiile macro pentru asigurarea stimulentelor şi politicilor adecvate
dezvoltării regionale.
Necisitatea abordărilor regionale se evidenţiază în următoarele direcţii:
 asigură soluţiile adecvate cu privire la mediul socio-cultural şi de mediu;
 stabileşte suportul specific accesibil grupului ţintă şi sistemele de servicii,
precum şi un mediu instituţional favorabil succesului strategiilor şi utilizarea
extinsă a noilor oportunităţi;
 legă programele naţionale cu nevoile şi iniţiativele locale şi a creea un forum
în care sectoarele şi subiecţii economici să se întâlnească cu oamenii şi zonele,
locurile;
 furnizează suficientă flexibilitate pentru a sigura participarea efectivă la
proiectarea şi implementarea programelor guvernamentale;
 crează condiţii pentru-ca comunităţile regionale şi locale să se poată
interconecta cu guvenele naţionale, în ţările în care structurile societăţii
localizate şi regionalizate joacă un rol important;
 asigură realizarea programelor cu luarea în considerare a a contextului spaţial
larg al sistermelor de piaţă, de servicii şi ecologice şi luarea în considerare a
avantajelor comparative, a economiilor de scară, a reactivităţii şi efectelor
sinergice.
Pe scurt, abordările regionale ale planificării dezvoltării şi managementului public
sunt un mijloc crucial pentru guvernanţa descentralizată, în special în zonele rurale.
Cu toate că zonele rurale nu formează forţe conducătoare ale creşterii economice în
ţările în care puterea de cumpărare a produselor agricole stagnează şi în care resursele
naţionale sunt deja suprautilizate, ele au încă un rol cheie de jucat, deoarece:
• zonele rurale formeză baza existenţei unei părţi semnificative a populaţiei;
• zonele rurale formează baza alimentaţiei şi hrană;

59
 • zonele rurale formează baza unei mari părţi din resursele naturale, a
biodiversităţii;
• zonele rurale formează uneori resursa potenţială pentru a cîştiga şi economisii
valută;
• resursele rurale sunt un activ major pentru a asigura o existenţă sustenabilă
într-un mediu economic unde ocuparea stabilă şi bine remunerată sau
oportunităţile de venituri sunt rare.
O abordare centrată pe om stabileşte măsurile în funcţie de nevoile, problemele şi
potenţialele grupurilor populaţionale specifice, contrastând, cum am mai spus, cu
abordările centrate pe creştere, pe tehnologie, pe produs, raţiunile strategice ale unei
abordări centrate pe om fiind:
 în contextul competiţiei globale creşterea pe baza intensivităţii muncii nu
oferă beneficii majorităţii, potenţialul acestei creşterii necompensând
efectele ocupării limitate;
 strategiile centrate pe creştere tind să favorizeze oamenii cu potenţial ridicat

al resurselor, limitând oportunităţile majorităţii;

 redistribuirea ca mijloc de asigurare a condiţiilor de viaţă acceptabile şi
stabile pentru cei mai săraci, în condiţiile sărăcirii în masă, trebuie
complementă şi substituită prin crearea de oportunităţi care să permită
asigurarea existenţei prin propriile eforturi ale celor săraci;
 în strategiile centrate pe creştere piaţa muncii determină contribuţia şi
beneficiile oamenilor, eliminând de pe piaţă grupuri mari de oameni, în timp
ce în sistemele în care oameni îşi creează ocupaţiile prin utilizarea resurselor
locale, beneficiile şi contribuţiile lor sunt determinate în principal prin
sisteme de servicii şi de ajutor, sprijin centrate pe om.
Pe scurt, acolo unde sărăcia este un fenomen de masă, unde oportunităţile sunt
limitate, unde creşterea tinde să fie selectivă social în favoarea unei minorităţi mai bine
înzestrate, şi unde existenţa oamenilor este puternic bazată pe auto-ocupare (ocupare creată
60
de individ) şi activităţi de subsistenţă, abordarea centrată pe om a dezvoltării rurale este un
coplement mai bun unui cadru macro sărac.
ARDR este conformă următoarelor principii generale ale dezvoltării:
 Orientarea spre sărăcirea zonelor rurale a programelor dezvoltării regionale,

caracterizată prin următoarele:

o identificarea soluţiilor problemelor şi programelor asociate care se
adresează tipic constrângerilor oamenilor care: au acces insuficient la
bunuri şi sevicii de bază; sunt vulnerabili, pot pierde capacitatea de a-şi
satisface nevoile de bază; sunt afectaţi de sărăcie.
o evitarea efectelor negative ale altor programe şi intervenţii vizând
satsfacerea nevoilor şi vulnerabilitatea, prin combinarea: accesului la
resurse, folosirea intensivă a muncii, promovarea economică, consolidarea
securităţii sociale, pariciparea, etc;
 Sustenabilitatea, legată de două aspecte diferite, dar intercorelate:
sustenabilitatea dezvoltării, conform relaţiilor intergeneraţii; sustenabilitatea
impactului programelor, care afirmă că indiferent de schimbări, îmbunătăţirea
condiţiilor de viaţă şi reducerea gradului de vulnerabilitate trebuie să rămână
scopuri finale.
 Participarea, care afirmă că participarea populaţiei la proiectrea,
implementarea şi evaluarea programelor de dezvoltare regională constituie o
parte a unui sistem democratic de guvernanţă, incluzând gradul de autonomie
a comunităţilor în adoptarea deciziilor şi realizarea activităţilor. Pariciparea
contribuie la realizarea unor serii de scopuri, precum:
◊ o mai mare adecvare a programelor la nevoile şi experienţele locale;
◊ consolidează dreptul comunităţilor, beneficiarilor şi populaţiei asupra
programelor, facilităţilor, serviciilor;

61
 ◊ reprezintă un mijloc esenţial al sporirii autorizării populaţiei, în special
dacă aceasta asigură condiţiile ca grupurile dezavatajate să aibă
posibilitatea realizării intereselor lor.
 Subsidiaritatea se referă la ceeace este în responsabilitatea guvernului, a

comunităţilor şi ceeace rămâne în responsabilitatea indivizilor, suugerând că

ceea ce poate fi făcut mai bine sau la fel la un nivel mai jos, va fi făcut la
acest nivel. Aplicarea acestui principiu poate contribui la respectarea
programelor în funcţie de celelalte principii, în această perspectivă
autoorganizarea şi autoajutorarea nu este un principiu independent, ci o cale
posibilă de alocare a responsabilităţilor în condiţiile în care sarcinile pot fi mai
bine îndeplinite de către oamenii însăşi. Alocarea responsabilităţilor în funcţie
de acest principiu minimizeză costurile şi maximizeză eficienţa serviciilor,
contribuind la evitarea suprasolicitării anumitor actori şi la mai buna folosire a
capacităţilor disponibile.
 Diferenţierea grupurilor ţintă şi a categoriilor. Orientarea spre grupurile ţintă

înseamnă că măsurile de ajutorare şi sistemele de servicii sunt proiectate într-

un mod care ia în considerare nevoile, problemele, potenţialele şi activităţile
oamenilor. Orientarea spre categorii de oameni este o dimensiune specifică a
orientării spre grupuri ţintă, care afirmă că diferenţierea grupurilor ţintă se
poate face după gen, vărstă, conform principiului egalităţii de drepturi,
proiectându-se programe specifice nevoilor acestor catregorii. Cele două
orientări au implicaţii asupra sistemului instituţional.
ARDR este o abordare pentru coordonarea diferitelor tipuri de intervenţii, însă nu se
substituie celorlalte abordări care promovează dezvoltarea rurală, precum:
 Abordările sectoriale, care realizeză soluţionarea problemelor tehnice şi

profesionale de bază şi asigură un anumit grad de uniformitate a standardelor

serviciilor în toate regiunile;

62
  Abordările orientate spre sistemele agricole, sunt multidimensionale şi

orientate spre grupuri ţintă, urmărind să găsească soluţii inovative la

problemele unor domenii specifice la nivel micro;
 Managementul resurselor naturale, pentru îmbunătăţirea sustenabilă a

condiţiilor de viaţă, promovat în contextul programelor regionale şi

multisectoriale pentru succesul acestora, deoarece măsurile locale şi tehnice
nu sunt suficiente pentru a stopa degradarea resurselor şi pentru a rezolva
conflictele utilizării resurselor în zonele cu resurse supra utilizate,
 Securitatea alimentară şi a hranei este o provocare particulară pentru

aceleaşi grupuri populaţionale în regiunile rurale din ţările puţin dezvoltate.

Accesul grupurilor vulnerabilela hrană este strâns legată de sistemele de
producţie, sistemele de piaţă, programele de activităţi publice sistemele de
securitate;
 Abordarea vieţii, a mijloacelor de trai rurale este o abordare centrată pe

săsăcie şi sustenabilitate, holistică, centrată pe om şi multisectorială, spre

dezvoltarea rurală, similar conceptului dezvoltării regionale a zonelor
rurale, focalizându-se însă mai mult pe nivelul micro;
 Abordarea sistemelor de servicii rurale focalizată pe un aspect crucial al al

dezvoltării regionale şi rurale, anume organizarea funcţionării sistemelor de

servicii, în sensul adecvării şi accesibilităţii serviciilor pentru populaţia
rurală.
ARDR nu este sinonim cu dezvoltarea rurală, acesta din urmă fiind un concept mai
larg, care include programe de dezvoltare regională a zonelor rurale, abordări ale
sectoarelor naţionale, precum şi abordări la nivel local, precum se evidenţiază în figura de
mai jos. ARDR furnizeză un cadru pentru proiectarea programelor dezvoltării rurale,
complementate prin eforturi asemănătoare programelor sectoriale şi abordărilor sistemelor
locale, încorporând-le într-un program regional coordonat, conceptul ARDR oferind un set

63
de orientări pentru intervenţiile într-o regiune şi sprijinind viaţa rurală sustenabilă într-o
perspectivă regională. Figurta nr. 2 asamblează coerent configuraţia abordării ARDR.
3.2 Componentele strategiei
Ghidul pentru componentele strategice diferite translatează conceptul ARDR într-un
cadru situaţional specific, fiind utilizat conform relevanţei şi aplicabilităţii lui în contextul
local specific.
ARDR oferă decidenţilor politici de la nivel naţional şi regional 70 de componente,
care furnizeză idei referitoare la modul în care pot fi tratate probleme caracteristice în
condiţiile economice, instituţionale, socio-cultutale şi ambientale, de mediu existente,
acestea contribuind la implementarea ARDR în medii dificile.
Aceste componente strategice nu sunt aplicate toate într-o situaţie dată şi nu sunt
aplicate în acelaşi mod în locaţii diferite, însă ele pot oferi direcţia intervenţiilor la nivel
regional în combinaţie cu obiectivele şi caracteristicile naţionale, regionale şi locale.
Cele 70 de componente ale strategiei se circumscriu celor 4 dimensiuni ale acesteia, şi
anume:
 Dimensiunea economică: hrană şi bani;
 Dimensiunea socio-culturală: interacţiunea între oameni;
 Dimensiunea politică şi instituţională: putere şi capacitate;
 Dimensiunea ecologică: resurse şi sustenabilitate.

Figura nr. 2

64
 Strategii de reducere a sărăciei

Abordarea sistemelor de
servicii

National Securitatea
alimentara

Dezvoltarea regionala a zonelor rurale - ARR

Managementul resurselor Programe

Programenaturale sectoariale Programe
sectoariale sectoriale
Regi
onal
Abordarea existenţei
sustenabile

Local

Abordarea
agriculturii

Dimensiunea economică
65
 Această dimensiune cuprinde 4 focalizări strategice şi 14 componente strategice.
A. Consolidarea capacităţilor în confruntarea cu pieţele
1. susţinerea diversificării activităţilor economice;
2. susţinerea sistemelor de producţie adaptate;
3. construirea capacităţilor necesare confruntării cu mecanismele de
piaţă;
4. crearea posibilităţilor ca producătorii să utrilizeze noile
oportunităţi.
B. Crearea de noi oportunităţi
5. căutarea de noi oportunităţi;
6. asigurarea funcţionării pieţelor;
7. promovarea dezvoltării economice locale;
8. considerarea subvenţiilor în sensul realizării sustenabilităţii;
9. promovarea legăturilor rural-urban;
10. proiectarea şi conducerea intervenţiilor pe piaţa alimentară;
11. oferirea de programe de infrastructură intensiv lucrative,
consumatoare de muncă.
C. Garantarea accesului uşor la oportunităţilr limitate
12. asigurarea condiţiilor pentru promovarea economică
nediscriminativă
D. Lupta împotriva riscurilor şi dezastrelor
13. consolidarea sistemelor de securitate socială;
14. gestiunea riscurilor, prevenirea dezastrelor şi ajutorarea în situaţii
neprevăzute.
Perspectiva centrată pe om se focalizeză pe hrană şi bani, populaţia rurală trăind din
ceea ce produce si din ceea ce vinde, reformele macroeconimice, precum privatizarea şi
dereglementarea, confruntând populaţia rurală cu noi oportunităţi şi noi provocări, riscuri şi
probleme. Avantajele si dezavantajele acestora nu sunt egal distribuite, populaţia din

66
zonele îndepărtate de locaţiile centrale, izolate, cu resurse slabe obţinând venituri mici sau
foarte mici şi expunându-se la riscuri mai mari.
Strategia diminuării sărăcirii rurale în aceste condiţii vizeză sărăcia şi
vulnerabilitatea majorităţii, luând în considerare noile oportunităţi precum şi noile riscuri şi
provocări, elementele esenţiale ale strategiei fiind:
o costruirea capacităţilor necesare populaţiei rurale pentru a fi capabilă să
valorifice oportunităţile şi să rezolve provocările;
o identificarea şi creaţia de noi oportunităţi economice;
o asigurarea accesului liber la oportunităţi disponibile;
o furnizarea sistemelor de acoperire a situaţiilor neprevăzute, dezastrelor.

Construirea capacităţii de a face faţă pe pieţe reclamă ajustări ale producţiei şi

îmbunătăţirea cooperării rurale, adaptarea sistemelor de producţie, tehnologiilor la noile
condiţii ale cererii, ofertei, preţurilor, atenuarea concurenţei neloiale în zonele agricole,
ajutorarea fermelor mai sărăce pentru a exploata eficient resursele naturale, agricole.
Mai mult, strategia trebuie să deschdă noi oportunităţi pentru regiunile rurale,
incluzând noi ocupaţii pentru cei săraci, identificarea şi crearea noilor oportunităţi
reclamând:
• analize economice regionale;
• instrumente pentru promovarea pe piaţă;
• instrumente de intervenţie pe piaţă;
• măsuri de promovare a obiectivelor economice;
• programe guvernamentale pentru generarea ocupării locale.
Luând în considerare limitele eforturilor de creare a noilor oportunităţi în cadrul
pieţelor globalizate în multe regiuni rurale, strategiile trebuie să vizeze accesul liber la
oportunităţile existente pentru populaţia rurală săracă, orientând intervenţiile (împrumuturi,
comerţ) în acest sens.

67
 În situaţii de neprevăzute, de dezastre, de infirmitate etc, noile oportunităţi pot fi
insuficiente pentru a asigura un nivel de trai decent, fiind necesar ajutorul extern cu hrană
şi bani, trebuind să fie create sisteme formale de transfer care să aducă un câştig sigur şi să
nu descurajeze producţia autonomă a populaţiei rurale sau să distrugă sistemele de
securitate socială tradiţionale, asistenţa guveranamentală trebuind să asigure un mix între;
◊ măsurile care sprijină sistemele existente, tradiţionale;
◊ instrumente de management în caz de riscuri, de dezastre;
◊ transferuri externe orientate specific şi adecvat de bani şi alimente, hrană.
În funcţie de obiectivele orientate spre sărăcie ale ARDR, componentele strategiei
economice se focalizeză pe posibilităţile celor săraci sau vulnerabilitatea majorităţi de a
utiliza noile oportunităţi existente şi de a se confrunta cu provocările şi riscurile. În primul
rând este o strategie care promovează dezvoltarea economică orientată spre mijloacele de
existenţă, cu componente relevante atât pentru securitatea alimentară, cât şi pentru sursele
de venit agricole şi nonagricole, o existenţă mai stabilă şi mai sustenabilă pentru
majoritatea populaţiei raurale şi capacităţi de utilizare a oportunităţilor şi de a evita crizele,
acestea fiind cruciale ca bază pentru dezvoltarea regională a zonelor rurale, reclamând
focalizări strategice diferite, cum se prezintă în tabelul nr. 3.
Tabelul nr. 3.
Obiective Existenţă sustenabilă Dezvoltare economică rurală
Focalizare Capabilităţi Oportunităţi noi Acces la 13.Învingerea
strategică oportunităţi riscurilor

68
 1.Activităţi 5. Căutare noi 12.Nediscriminarea Securitate socială
diversificate oportunităţi economică
2.Producţie adaptată 6.Funcţionarea 14.Management
pieţelor riscuri dezastre
3.Confruntrea pe 7.Dezvoltarea locală
Componente
pieţe
strategice 4.Utilizarea de 8.Subvenţionarea
noi oportunităţi sustenabilităţii
9.Intervenţii pe
piaţa
alimentelor
10.Relaţii urban
rural
11.Programe pentru
infrastructură

A. Consolidarea capacităţilor celor săraci de a face faţă condiţiilor economice

prevalente şi care se schimbă (componentele strategice 1, 2, 3), precum şi

capacităţilor gospodăriilor rurale cu resurse mai bune de a utiliza oportunităţi
care solicită mai multe resurse, mai multe abilităţi şi o mai mare asumare a
riscurilor (componenta 4).
Cele mai semnificative provocări pentru producătorii mici sunt eliminarea subvenţiilor
pentru credite şi intrările externe, precum şi reducerea subvenţiilor la consumator. Noile
tehnologii şi activităţi nonagricole afectează tipul de inovaţii, care reclamă focalizarea pe
sisteme de producţie flexibile, diversificate, cu imputuri externe mai mici dar mai
importante, impunând schimări în resurse şi pieţe.
Existenţa rurală depinde în mare măsură de pieţe, ceeace expune populaţia rurală la
fluctuaţiile neprevăzute şi extreme ale pieţelor, strategia dezvoltării rurale trebuind să
creeze condiţii ca partea cea mai săracă şi vulnerabilă a populaţiei rurale să cumpere şi să
vândă la preţuri favorabile, existând, în acest sens, cinci domenii principale de intervenţie:
sisteme de informaţie de piaţă; formarea capitalului lucrativ, de exploatare; îmbunătăţirea

69
depozitării; accesul sporit la mijloace de transport; procesarea eficientă a producţiei
agricole.
Componenta strategică nr. 4 vizeză sprijinirea producătorilor rurali mai bine înzestraţi
pentru utilizarea completă a potenţialului de creştere, deschiderea de noi nişe de piaţă
pentru produsele şi serviciile rurale, crearea de noi activităţi furnizoare de oportunităţi
ocupaţionale, acestea implicând intervenţii care să vizeze: identificarea avantajelor locale
comparative pentru nişele de piaţă; sprijinirea dezvoltării tehnologice şi a cunoştinţelor
care să asigure competitivitatea; sprijinirea intreprinzătorilor localii pentru a accesa şi
dezvolta piaţa.
B. Crearea de noi oportunităţi prin şi cu alţii, analize economice regionale,

dezvoltarea pieţei şi intervenţii pe piaţă, promovarea economică orientată,

generarea de ocupaţii (compnentele strategice de la 5 la 11).
În zonele rurale existenţa oportunităţilor este foarte limitată pentru a asigura existenţa
sustenabilă, programele ARDR trebuind să sprijine identificarea şi crearea de noi
oportunităţi pentru generarea de venituri, prin ajutorul dat populaţiei în efortul de a
produce bunuri şi servicii care să satisfacă cererea. Orice regiune rurală are nevoie de
capacităţi instituţionale, ceeace implică analize ale pieţelor, resurselor şi opţiunilor
tehnologice, entităţiile instituţionale generând opţiuni, furnizând informaţii, ajutând pieţele
să evite saturarea şi resursele să fie suprautilizate.
Ipoteza că sectorul privat se va extinde pe măsură ce controlul statului se va reduce nu
se verifică în cazul multor zone rurale din ţările mai puţin dezvoltate, în domenii care care
cer investiţii considerabile, în aceste zone intervenţiile sunt necesare, fie pentru a sprijini
implicarea sectorului privat, fie pentru a evita structurile monopolistice private pe pieţele
rurale care pot fi ineficiente în mediul rural. Multe dintre condiţiile cadrului instituţional
necesar pentru funcţionarea sistemelor de piaţă, cu luarea în considerare a dimensiunii
sociale şi ecologice trebuie să fie stabilite prin inzervenţii de politici macro la nivel
naţional, acestea trebuind însă să fie însoţite de intervenţii suplimentzare la nivel regional,
din următoarele motive:

70
  încurajarea intreprinzătorilor potenţiali să investească în spaţiul rural, prin
creşterea încrederii în reglementări şi instituţii care să asigure protejarea
activităţilor şi tranzacţiilor;
 sprijinirea concurenţei şi evitarea monopolizării afacerilor în zonele rurale,
în care lipseşte capacitatea antreprenorială şi se manifestă restricţii sociale
şi culturale, prin crearea de cooperative şi intreprinderi de stat care să fie
capabile să acţioneze într-un mod competitiv, orientat spre client şi centrat
pe afacere, procesele transformative dificile fiind astfel sprijinite prin
programe de dezvoltare rurală într-un cadru regional şi local;
 realizarea de programe de dezvoltare rurală care să identifice sisteme de
finanţare şi creditare favorabile intreprinzătorilor şi firmelor mici şi medii
din zonele rurale, pentru iniţierea şi extinderea afacerilor;
 furnizarea informaţiilor de piaţă cruciale pentru funcţionarea pieţelor.
Deoarece procesarea produselor locale a devenit viabilă, apelarea la sprijin prin
programe de dezvoltare rurală pentru a depăşi constrângerile prelucrării şi procesării locale
prin:
◊ idetificarea sectoarelor de producţie viabile;
◊ identificarea sau dezvoltarea tehnologiilor adecvate;
◊ încurajarea şi facilitarea acordurilor organizaţionale care să ajute
armonizarea cererii şi ofertei în perioada de început a întreprinderilor
procesoare;
◊ promovarea infrastructurii locale de transport, conform resurselor şi cererii
locale;
◊ prompovarea protecţiei iniţiale a afacerilor noi viabile, pentru a depăşi
dificultăţile.
În plus, în cadrul regiunilor rurale, promovarea activităţilor economice integrate
regional poate constitui parte a strategiei de consolidare a centrelor rurale şi de promovare
a legăturilor urban-rural.
71
 Dezvoltarea activităţilor nonagricole în contextul ARDR în ţările mai puţin dezvoltate
considră aceste activităţi ca afaceri sezoniere sau cu utilizarea parţială a timpului, acestea
reprezentând o parte a activităţilor generatoare de venit vizând securitatea existenţei
familiilor rurale, strategia necesară trebuind să asigure simultan sursele de venit din
activităţi nonagricole sezoniere sau cu timp parţial şi sprijinirea oamenilor să utilizeze
noile oportunităţi, utilizarea noilor oportunităţi fiind sprijinită strategic prin:
o diversificare, care să promoveze raţionalitatea activităţilor cu timp parţial ca

parte a sistemelor de producţie flexibile generatoare de venit, precum şi

specializarea în condiţiile cererii limitate;
o sprijinirea sistemelor de producţie adaptate, în domeniile producţiei la scară

mică, în sensul implicării producătorilor în domeniile existente ale producţiei

prin ajustarea la noile cerinţe, precum şi promovării măsurilor focalizate pe
noile domenii de producţie;
o formarea capitalului de lucru, de exploatare, prin economisire, poate ajuta, în

multe ramuri, trecerea de la simpla remediere, renovare a producţiei la noile

oportunităţi, organizând grupuri de economisire cu acces la microcredite
necesre întreprinderilor mici cu activităţi care utilizeză parţial timpul;
o crearea condiţiilor ca producătorii şi intreprinzătorii mai avansaţi şi cu

resurse mai bune să devină competitivi pe pieţele care nu sunt servite încă de
intreprinzătorii locali, utilizând noi instrumente de promovare a afacerilor,
precum instruirea şi creditul;
o crearea noilor oportunităţi prin analizele economice regionale, prin
promovarea politicilor de piaţă, prin promovarea activităţilor economice
integrate, îndeosebi în zonele rurale în care se constată în primul rând absenţa
acestor oportunităţi, mai degrabă decât lipsa capabilităţilor, ceea ce limitează
dezvoltarea oportunităţilor de venituri nonagricole şi a ocupării.

72
 Promovarea întreprinderilor de dimensiune mică şi medie (IMM) în regiunile rurale ar
trebui să urmeze o strategie cu trei direcţii: sprijinirea sistemelor în domeniile de producţie
existente; promovarea iniţiativei antreprenoriale; crearea de noi oportunităţi.
În scopul de a implementa această strategie în cadrul programelor de dezvoltare
regională a zonelor rurale, regiunile au nevoie de centre de servicii ale dezvoltării
economice locale, care pot:
◊ analiza domeniilor existente de producţie şi restricţiile acestora, precum
pieţele, resursele, tehnologiile;
◊ identificarea noilor oportunităţi;
◊ conexarea producătorilor cu serviciile existente, precum facilităţile de
credit;
◊ preocuparea pentru furnizarea serviciilor care lipsesc.
Centrele de servicii necesare IMM nu pot fi finanţate în multe zone rurale marginale,
datorită volumului limitat al afacerilor, şi de aceea pot fi considerate ca fiind o
responsabilitate publică.
Luarea în considerare a subvenţilor conforme dezvoltării sustenabile, în condiţiile în
care subvenţiile sunt adesea periculoase, favorizând nemunca, neimplicarea, lipsa de
iniţiativă, apariţia privilegiilor, fiind necesar ca subvenţiile să fie acordate cu mare atenţie,
acestea putând fi, totuşi, utile pentru deschiderea de noi oportunităţi, în sensul: acoperirii
riscurilor şi pierderilor la demararea afecerilor; compensarea efectelor nefavorabile ale
concurenţei; încurajarea asumării activităţilor neprofitabile, însă care furnizeză alte
beneficii, aşa numitele externalităţi. Asemenea subsidii sunt posibile prin sistemele
naţionale şi internaţionale de solidaritate, programele de dezvoltare regională a zonelor
rurale trebuind să elaboreze sisteme raţionale de subvenţionare, luând în considerarea
posibilitatea, eficienţa, sustenabilitate şi aplicabilitatea generală.
Promovarea legăturilor rural-urban sunt cruciale pentru condiţiile de viaţă din spaţiul
rural, multe gospodării rurale depinzând de sursele urbane de venituri şi multe gospodării
urbane depinzând de susele rurale de venit, şi totodată, multe activităţi nonagricole din
73
zonele rurale fiind parte ale activităţilor economice integrate local. Astfel, centrele urbane
sunt o parte esenţială a unei economii rurale, în unele regiuni aceste centre au apărut ca
parte a unui proces istoric, în altele acest proces nu a avut loc şi, în acest sens, programele
de dezvoltare regională a zonelor rurale trebuie să consolideze dezvoltarea acestor centre,
care sunt cruciale ca locaţii atractive pentru afacerile nonagricole viabile şi pentru
organizarea sreviciilor publice şi private. Astfel, dezvoltarea spaţială, ca parte a
programelor de dezvoltare regională, include obiective ale dezvoltării rurale în funcţie de
asemenea cerinţe.
Proiectarea şi managementul intervenţiilor pe piaţa alimenteră, avînd în vedere că
preţurile la care pot fi cumpărate produsele alimentare de bază în caz de penurie alimentară
reprezintă o dimensiune importantă a oportunităţilor economice ale gospodăriilor, ele
afectând accesul la aceste produse, prin fluctuaţiile speculative ale preţurilor acestor
produse. În acest sens, este necesară o politică care să ajute creşterea securităţii alimentare
şi reducerea riscurilor îndatorării prin atingerea unei situaţii în care să existe stimulente
suficiente pentru producători şi comercianţi, precum şi preţuri avantajoase pentru
consumatori la aceste produse de bază.
În acest sens este necesară stabilirea unui sistem de politici naţionale pentru
implementarea cu succes a acestuia, trebuind stabilite instituţii şi mecanisme de
funcţionare regională a sistemului, pentru: monitorizarea situaţiei ofertei alimentare şi a
impactului intervenţiilor pe piaţă; aplicarea instrumentelor intervenţioniste într-un mod
corect.
Elaborarea programelor infrastructurale de intensificare a muncii, în perioadele
extrasezoniere în mediul rural, constituie o componentă strategică esenţială în cadrul
programelor dezvoltării rurale de reducere a vulnerabilităţii populaţiei defavorizate,
remunerarea muncii în asemenea programe făcându-se la un nivel neatractiv pentru cei
care dispun de resurse pentru a valorifica alte oportunităţi de venit mai avantajoase.
Strategia se poate aplica în cazul în care contractorii realizeză proiecte de infrastructură
publică în parteneriat cu statul, contractorii fiind obligaţi să aplice metode de intensificare

74
a muncii în utilizarea angajaţilor locali, în timp ce agenţiile de stat sunt obligate să asigure
instruirea acestor angajaţi.
C. Garantarea accesului liber, îndeosebi a celor defavorizaţi, la
oportunităţile disponibile
Asigurarea planurilor de promovare economică nediscriminativă, ceeace implică
măsuri de sprijinire publică proiectate într-un mod care să preîntâmpine posibilitatea şi să
încurajeze extinderea producţiei unor grupuri de populaţie în detrimentul altora. Cu alte
cuvinte, aceste programe trebuie să fie nediscriminative, să ţină cont de limitările
resurselor şi pieţelor, oferind şanse majorităţii grupurilor ţintă pentru a avea acces la
oportunităţile disponibile, asigurând coordonarea finanţărilor în funcţie de acest principiu.
D. Luarea în considerare a riscurilor şi a catastrofelor
Consolidarea sistemelor de securitate socială, care vizeză măsuri de reducere a
sărăciei şi a vulnerabilităţii. În mediul rural există sisteme de securitate socială tradiţionale,
informale pentru asemenea situaţii, asemenea sisteme, ca parte a sistemelor existenţei
rurale, putând include mecanisme de redistribuire care se extind dincolo de frontierele
regiunii şi chiar ale ţării. În multe zone rurale asemenea sisteme tind să se erodeze, datorită
proceselor de monetizare şi individualizare, precum şi a creşterii sărăciei, cea mai
importantă strategie de asigurare a securităţii sociale pe o bază sustenabilă trebuind să
vizeze reducerea sărăciei de masă, cea mai bună cale fiind oferirea de oportunităţi
adecvate grupurilor de populaţie care au potenţial de a fi productive prin valorificarea
capacităţilor lor. O altă abordare mai directă, care poate fi promovată pe termen scurt,
vizeză: accesul liber la servicii de sănătate a celor nevoiaşi, a elevilor şi altor grupuri
identificate de către comunitate; adaptarea sistemelor tradiţionale de redistribuire a
riscurilor la obiectivele asigurării sănătăţii etc; analiza şi adaptarea de metode care fie
revitalizeză şi ajustează sistemele tradiţionale de obligaţii sociale, fie le înlocuesc cu reţele
noi de întrajutorare bazate pe solidaritate, conectate la organizaţiile existente de autoajutor;
multiplicarea şi stimularea, de către organizaţiile formale guvernamentale sau

75
neguvernamentale ale bunăstării sociale, a posibilităţiore reţelelor de promovare a
securităţii locale în funcţie de principiul subsidiarităţii.
Gestiunea riscurilor, prevenirea dezastrelor şi sprijinirea în situaţii neprevăzute,
multe riscuri putând fi reduse mai eficient prin eforturi concentrate la nivel regional,
putând fi considerate ca parte a responsabilităţii publice a guvernanţei regionionale sau
locale. Dacă multe componente strategice ale ARDR vizeză căile şi mijloacele care permit
indivizilor şi familiilor să facă faţă provocărilor şi riscurilor, guvernanţa regională şi
locală este responsabilă de pregătirea programelor pentru prevenirea şi micşorarea
efectelor calamnităţilor, astfel de programe incluzând: identificarea factorilor regionali de
risc major; observarea sistematică a fiecărui conflict şi factor de risc; măsuri de
preântâmpinare, care să vizeze reducerea probabilităţii manifestării factorilor de risc sau
pericolelor naturale; programe pentru diminuarea efectelor dezastrelor naturale sau sociale;
ajutorul în situaţii neprevăzute pentru acei afectaţi de dezastre. Asemenea programe trebuie
să fie pregătite anticipat cuprinzând măsuri pe termen lung de reducere a riscurilor.
Corelarea securităţii alimentare şi ARDR , avînd în vedere că securitatea alimentară
poate fi realizată prin abordări multisectoriale şi multidimensionale la nivel local, regional
şi naţional. Astfel, îmbunătăţirea securităţii alimentare la nivelul familiilor este în funcţie
de abordarea ARDR, mai generală, multe dintre instrumentele şi strategiile din domeniul
securităţii alimentare făcând parte din componentele strategice ale ARDR: promovarea
producţiei alimentare de subsistenţă; furnizarea mai bună de alimente pe piaţă prin
prevenirea creşterii preţurilor şi creşterea puterii de cumpărare; promovarea redistribuirii
alimentelor la nivel local, naţional şi internaţional.
Dimensiunea socio-culturală
Această dimensiune cuprinde 3 focalizări strategice 17 componente strategice:
E. Asigurarea diferenţierii grupului ţintă şi a femeilor.
15. cunoaşterea actorilor şi clienţilor rurali;
16. orientarea numai spre cei care necesită o atenţie specială;
17. asigurarea completitudinii, prin abordarea nevoilor specifice;

76
 18. asigurarea exclusivităţii, prin ţintirea comunităţii sau a individului;
19. asigurarea reprezentării grupurilor dezavantajate;
20. consolidarea reprezentării minorităţii şi a femeilor în instituţii şi
procesele politice.
F. Instituţionalizarea participării publice.
21. luarea în considerare a unei serii largi de opţiuni;
22. realizarea compromisului între calitatea, reproducerea şi caracterul
cuprinzător al procesului;
23. luarea în considerare a sistemului existent de adoptarea a
deciziilor;
24. folosirea temporară a formelor de participare intensivă înaltă
pentru crearea bazei pentru formele de intensivitate joasă;
25. luarea în considerare a competenţei, contribuţiei, şi relevanţei;
26. instituţionalizarea sistemelor reprezentative;
27. combinarea participării deţinătorilor de interese;
28. crearea condiţiilor pentru participare.
G. Preocuparea pentru sănătate, pentru bolile incurabile
29. integrarea prevenirii bolilor incurabile în programele dezvoltării
rurale;
30. sprijinirea strategiilor care delimitează populaţia rurală;
31. abordarea impactului instituţional al bolilor incurabile.
Un argument pentru dezvoltarea regională a zonelor rurale îl reprezintă faptul că
programele regionale pot fi:
 mai fin puse de acord cu condiţiile culturale şi sociale locale;
 negociate mai bine cu actorii locali.
Adoptarea deciziilor în programele regionale poate fi fie de jos în sus, fie de sus în
jos, în fiecare caz cunoaşterea şi interacţiunea cu deţinătorilor de interese fiind crucială
pentru o guvernanţă regională şi locală bună. Totuşi, deoarece guvernanţii regionali şi
77
furnizorii de servicii se ocupă de populaţii de câteva sute de mii, ei reclamă un mod diferit
de orientare a grupului ţintă şi de participare a populaţiei, decât planificatorii proiectelor la
nivel local. Abordările regionale trebuie să conducă ele însele la instituţionalizarea
regională.
Interacţiunea dintre guvernanţa regională, ceilalţi funizori de servicii regionale şi
rezidenţi trebuie să se conformeze la patru principii esenţiale:
• democratizarea, care este strâns legată de satisfacerea nevoilor grupurilor
dezavantajate;
• parteneriatul dintre guvern, admistraţie şi comunitate, între furnizorii şi
beneficiarii de servicii, punând accentul pe comunitate sau pe utilizatori;
• generarea combinării cunoştinţelor, ceea ce implică găsirea soluţiilor
adecvate, orientate spre grupul ţintă, specifice locului, prin utilizarea atât a
studiilor experţilor, cât şi a experienţei populaţiei locale;
• afectarea tuturor celor defavorizaţi şi furnizarea serviciilor pe bază
echitabilă, adică interacţiunea benefică cu grupurile marginalizate şi indivizii
defavorizaţi.
Sistemele de servicii şi dezvoltare regională orientate spre grupuri ţintă trebuie să fie
practice şi să ia în considerare capacităţile limitate de analiză ale furnizorilor
descentarlizaţi de servicii, direcţiile principale fiind:
 ţintirea grupurilor care reclamă o atenţie specială, mai degrabă decât
împărţirea întregii populaţii în grupuri ţintă: sprijinirea cuprinzătoare,
care asigură participarea tuturor grupurilor de populaţie la beneficiu,
poate fi una ditre ţinte; sprijinirea exclusivă, pentru grupuri specifice care
au nevoie specială de sprijin, va fi de asemenea necesară;
 sprijinirea exclusivă pentru cei mai săraci, concetizată în servicii sociale
şi alimente. Acest fel de sprijin poate urmări să atragă numai pe acei care
au nevoie efectiv de el sau comunităţile locale care identifică

78
 beneficiarii, în zonele rurale aceste metode fiind mai aplicabile decât
procedurile de selecţie administrativă;
 analiza practică avînd ca principiu călăuzitor reţinerea numai a ceeace
este strict relevant despre populaţia ţintă, mai mult decât utilizarea
modului sistematic şi comprehensiv de analiză a a grupului şi genului
ţintă tipic planificării proiectului, acest fel de analiză se concentrează pe:
 grupuri şi aspecte specifice, precum bărbaţi şi transport, sau accesul
bătrânilor la servicii de sănătate;
 date disponibile selectate din grupurile şi categoriile socio-
economice în loc de noi examinări generale;
 cunoaştinţe existente din resurse personale şi studii disponibile;
 asigurarea că participarea este larg reprezentativă.
Echitatea între genuri umane poate fi asigurată în cadrul programelor de guvernanţă
regională şi sistemelor de servicii prin:
◊ implicarea tuturor serviciilor şi intervenţiilor în asigurarea faptului că
nevoile şi potenţialul bărbaţilor şi femeilor sunt luate în consideraţie;
◊ pariciparea bărbaţilor şi femeilor pe o bază reprezentativă;
◊ echitatea reprezentării bărbaţilor şi femeilor în cadrul instituţiilor
regionale;
◊ problemele femeilor şi bărbaţilor din zonele rurale sunt cuprinse în
politici şi legislaţie.
Particparea populaţiei la adoptarea deciziilor regionale trebuie să fie
instituţionalizată, ca parte a guvernanţei regionale democratice. Un spectru larg de forme
eficace şi realizabile de participare a populaţiei, precum votul, audienţa, structurile
reprezentative, canale de protest şi reclamaţii, pot fi luate în considerare, întîlnirile şi
dezbaterile putând fi adecvate pentru planificarea de bază a comunităţii, însă acestea
consumă timp şi bani pentru reglarea interacţiunilor dintre decidenţi şi populaţie.

79
Participarea instituţionalizată la adoptarea deciziilor trebuie să fie proiectată pentru un
context dat şi să ia în considerare:
o existenţa formelor tradiţionale de participare şi îmbunătăţirea acestora;
o soluţii, reprezentativitate şi cuprindere adecvate, autorizate, proprii;
o volumul participării necesară pentru diferite tipuri de decizii, grupuri
diferite de roluri poate fi presupusă şi contribuţia lor poate fi evaluată;
o dimensiunea şi tipul participării trebuie să fie adaptată capacităţilor şi
nevoilor celor interesaţi.
Dimensiunea instituţional-politică
Acestă dimensiune cuprinde 5 focalizări strategice şi 30 de componente strategice:
H. Crearea unui sistem adecvat diversificat:
32. aderarea la principiul subsidiarităţii;
33. aderarea la principiul complementarităţii;
34. promovarea competiţiei;
35. iniţierea unui proces de transformare organizaţională.
I. Confruntarea cu descentralizarea.
36. luarea în consideraţie a efortului pe termen lung;
37. reţinerea a ceea ce nivelul local face mai bine;
38. unităţi descentralizate de dimensiune adecvată;
39. armonizarea programelor sectoriale şi regionale;
40. evitarea dispoziţiilor nefundanentate: proiectarea descentralizării
fiscale;
41. stabilirea responsabilităţii politice prin controlul de jos;
42. stabilirea responsabilităţii politice prin controlul de sus;
43. sprijinirea autonomiei fără dezintegrare;
44. conducerea descentralizată a procesului bugetar şi a planificării;
45. asigurarea condiţiilor instituţionale pregătitoare pentru coordonarea
multisectorială a implementării;
80
 46. stabilirea sistemelor de management financiar;
47. prevederea mediului care să permită implicarea populaţiei;
48. parteneriatul de conducere;
49. consolidarea capacităţilor locale pentru managementul conflictelor.
J. Crearea condiţiilor pentru afirmarea comunităţii
50. stabilirea sistemului corect şi posibil al divizării costurilor;
51. introducerea repartizării costului în funcţie de performanţă;
52. accesul la serviciile de bază pentru cei mai săraci;
53. furnizarea sprijinului organizaţional pentru a facilita afirmarea
comunităţii;
54. respectarea costurilor organizaţionale posibile;
55. promovarea liderului bazat pe performanţă.
K. Soluţii inteligente pentru sistemul de servicii.
56. identificarea soluţiilor tehnice adecvate;
57. promovarea tehnologiilor informaţiilor şi comunicaţiilor;
58. identificarea soluţiilor instituţionale adecvate;
59. folosirea mai multor stimulente şi mai puţin control;
60. echilibrarea cererii şi ofertei orientată spre serviciile rurale.
L. Recunoaşterea rolului autorităţilor tradiţionale
61. recunoaşterea autorităţilor tradiţionale ca avînd interes în
promovarea ARDR.
Dezvoltarea regională în spaţiile rurale depinde de funcţionarea sistemelelor de
servicii. Populaţia rurală, îndeosebi cea săracă, nu poate avea acces la resurse, ca şi la
pieţe, informaţii şi finanţare, precum şi la servicii sociale de calitate (educaţiae, sănătate,
apă, electricitate). În ţările unde bugetele publice au fost ajustate, aceste servicii au fost
deteriorate mai mult, înregistrându-se, în absenţa unor oferte neguvernamentale, un gol de
servicii sociale în regiunile rurale, pentru a umple acest gol: capacităţile instituţionale

81
locale şi regionale trebuie să fie construite sau reorientate; puterea politică a săracilor din
zonele rurale trebuie să fie consolidată.
Dezideratele instituţionale şi politice în contextul dezvoltării regionale a zonelor
rurale vizeză căile şi mijloacele pentru acoperirea gapului dintre aşteptările majorităţii
populaţiei rurale şi serviciile, informaţiile şi pieţele pe care aceasta le reclamă pentru
asigurarea existenţei ei pe o bază stabilă şi sustenabilă. Pentru realizarea acestui deziderat,
ARDR dispune de un număr de componente strategice care vizeză:
 acoperirea gapului de sus, printr-un sistem adecvat, pluralisic, diversificat de

furnizare a serviciilor;
 acoperirea gapului de jos, printr-un sistem de servicii mai descentralizat, care

să ofere servicii mai directe populaţiei şi care este mai deschis controlului de
jos;
 acoperirea gapului de jos prin consolidarea capacităţilor comunitare, rolul
clienţilor fiind întărit, comunităţile şi beneficiarii putând fi capabili să aibă un
acces mai bun prin propriile eforturi şi printr-o mai adecvată articulare a
cererii;
 interrelaţionarea eforturilor furnizorilor de servicii şi a eforturilor
beneficiarilor acestora, prin identificarea soluţiilor inteligente ale sistemelor
de servicii, care să menţină eforturile acceptabile pe cele două laturi.
Furnizorii de servicii sunt insuficient dotaţi pentru a ajunge la toţi indivizii din cadrul
populaţiei rurale, în aceste cazuri însăşi utilizatorii serviciilor trebuie să se substituie
serviciilor rurale, gapul trebuind să fie acoperit din ambele părţi. Populaţia rurală trebuie să
se unească sau să preia ea îsăşi anumite sarcini operaţionale şi de menţinere pentru a
asigura o ofertă continuă de servicii.
Nu există un set de căi pentru descentralizarea, privatizarea, angajarea societăţii civile
şi consolidarea comportamentului comunitar în zonele rurale, în condiţiile în care spiritul
intreprinzător este nou, societatea civilă nestructurată, comunitatea insuficient organizată şi
descentralizată şi jucătorii nepregătiţi pentru a-şi asuma responsabilităţi. Transformările

82
instituţionale impuse din afară pot fi dăunătoare, astfel că tranziţia de la monopolul
serviciilor de stat centralizate la un sistem pluralist, descentralizat trebuie să pornească
dinlăuntru şi să ia în considerare existenţa peisajul instituţional existent. Provocarea unei
reproiectări a sistemului de servicii rural poate fi înfruntată numai prin soluţii destinate
pentru situaţii specifice, soluţii care sunt în mod complementar şi consistent subsidiare şi
deschise competiţiei între furnizorii de servicii. Transformarea instituţională va avea
impact asupra agenţiilor guvernamentale, care vor trebui să adopte noi roluri şi forme de
organizare.
Descentralizarea administraţiei publice reprezintă cheia dezvoltării regionale, fiind
cea mai eficace cale de a înzestra populaţia rurală cu servicii adecvate, eficiente,
coordonate şi de a asigura responsabilitatea, participarea şi transparenţa în oferirea acestor
servicii. Dacă procesul de descentralizare nu poate fi în mod consistent democratic sau nu
se deshide către rădăcinile comunităţii, riscurile pot cântării mai greu decât beneficiile,
descentralizarea putând fi parte a unui proces mai larg de reformă instituţională şi a unui
sistem de servicii orientat spre reducerea sărăciei.
Proiectarea oricărui sistem descentralizat include:
 repartizarea autorităţii, cu sarcini, responsabilităţi, resurse alocate adecvat,
şi nu schimbate simplu într-un cadru la nivelul cel mai jos;
 verificări şi echilibre între componentele de sus şi de jos ale structurilor, nu

o autonomie deplină a guvernanţei locale.

Descentralizarea politică, fiscală şi sectorială trebuie legată de instituţionalizarea
participării populaţiei, cu proceduri democratice care să garanteze responsabilitatea: numai
atunci poate fi îmbunătăţită, în mod real, performanţa.
Descentralizarea este mai mult decât pur şi simplu introducerea unui nou strat local al
guvernanţei în cadrul sistemului de servicii civile existent, descentralizarea însemnînd
deplasarea capacităţilor profesionale existente mai aproape de populaţie, orice capacitate
care este constituită va trebui să contribuie la funcţionarea sistemului de guvernanţă locală
şi regională. Capacităţile trebuie să fie extinse în domenii precum: planificarea

83
descentralizată multisectorială, coordonarea, managementul finanţării, rezolvarea
conflictelor, facilitarea participării populaţiei, managementul parteneriatului servicial.
Guvernanţa democratică descentralizată trebuie unită cu conducerea tradiţională
pentru a realiza o utilizare optimă a abilităţilor şi aurorităţii liderilor tradiţionali. Deşi
conflictele sunt asiduu evitate, nu trebuie să fie făcute compromisuri substanţiale în
condiţiile democraţiei, responsabilităţii, caracterului cuprinzător, autorităţile locale fiind
luate în considerare ca potenţiali deţinători de interese importanţi, a căror implicare trebuie
să corespundă statutului lor în regiune sau în funcţie de un aspect dat.
O mai mare implicare a comunităţii sau a utilizatorilor de servicii poate face
sistemele serviciilor rurale mai sustenabile, dar în ochii lor poate părea, în mod obişnuit, o
povară sau provocare decât un privilegiu, acesta putând funcţiona numai dacă le este mai
bine delegată responsabilitatea, autoritea cererii şi controlului serviciilor. Controlul de sus
poate eşua datorită unei birocraţii prea încărcate, însă controlul de jos poate avea succes
numai dacă este sprijinit prin stimulente vizând comportamentul, acestea putând fi cheia
pentru asigurarea calităţii serviciilor în mediul rural. Comunităţile trebuie să fie capabile
să-şi asume şi să exercite noile lor responsabilităţi, în mod deosebit vizând pe cei mai
săraci, astfel ca aceştia să poată utiliza serviciile sociale de bază. Atât comunităţile, cât şi
beneficiarii serviciilor nu-şi pot asuma guvernanţa şi controlul serviciilor fără ca să fie
organizată o asemenea extindere, costurile organizaţionale trebuind, totuşi, menţinute la
minim, astfel ca deţinătorii de interese să continue să se implice activ, guvernanţa şi
controlul comunităţii trebuind să fie o parte a sistemelor serviciilor regionale orientate
spre client şi sărăcie.
În zonele rurale sărace, capacităţile combinate ale furnizorilor şi utilizatorilor de
servicii nu pot adesea acoperi gapul serviciilor, trebuind să fie găsite, în acest caz, soluţii
inovative ale sistemelor de servicii pentru a face sarcina mai uşoară, soluţii care nu cer
tuturor actorilor să contribuie la depăşirea dificultăţilor sau a greutăţilor. Asemenea soluţii
„inteligente”, prin mecanismele instituţionale sau tehnice, reprezintă orice cale de realizare
a serviciilor, în condiţiile resurselor limitate. Stimulentele implică, de regulă, un efort mai

84
mic decât supravegherea, ele mobilizând capacităţile existente, mai degrabă decât
constuirea laborioasă a altora.
Orientarea cererii în creştere poate, de asemenea, să asigure neirosirea capacităţilor, cu
cît mai mare este numărul soluţiilor de economisire a costurilor şi de calificare a muncii, cu
atât mai probabil este să existe capacităţi suficiente pentru furnizarea serviciilor unei zone
rurale mai mari şi să se asigure sustenabilitatea pe termen lung a acestora.
Dimensiunea ecologică
Această dimensiune cuprinde 5 focalizări strategice şi 9 componente strategice:
M. Aspecte tehnice
62. identificarea tehnicilor adecvate pentru managementul resurselor
naturale (MRN): dezvoltatrea sistermelor agricole;
N. Managementul comunitar
63. aplicarea rolurilor, mecanismelor de control, sancţiunilor, utilizarea
planificării şi managementului pământului comunităţii;
64. repartizarea beneficiilor şi responsabilităţilor: co-management;
O. Sistem de servicii
65. furnizarea serviciilor necesare pentru managementul resurselor
naturale;
P. Cadrul legal şi economic
66. contribuţii la un cadru legal adecvat pentru posesiunea şi utilizarea
pământului şi resurselor naturale;
67. evaluarea producţiei sustenabile prin preţuri : realizarea plăţilor
către beneficiarii MRN;
68. proiectarea sistemului de subvenţii pentru producţia sustenabilă;
69. certificarea producţiei şi produselor sustenabile.
R. Perspectiva regională şi multisectorială
70. sprijinirea opţiunilor care limitează numărul utilizatorilor de
resurse.

85
 Pentru a promovarea existenţei sustenabile în zonele rurale, dezvoltarea regională
trebuie să integreze mnagementul resurselor naturale sustenabile, MRN, având succes
numai dacă utilizatorii resurselor naturale înţeleg în mod clar beneficial câştigul şi pot fi
convinşi de alternativele naturale de exploatare a resurselor naturale degradate, aceasta
însemnând că MRN trebuie să devină o parte a promovării regionale şi multisectoriale a
surselor alternative de venituri.
O abordarea multisectorială şi regională a managementului resurselor naturale
sustenabile trebuie:
 să identifice tehnicile adecvate de management a resurselor ;
 să stabilească cadrul organizaţional adecvat pentru managementul (şi
controlul) şi planificarea comunitare a resurselor naturale ;
 să poziţioneze sistemul de servicii adecvat MRN ;
 să furnizeze stimulente pentru MRN sustenabil prin legislaţie şi sistemul de
preţuri care să favorizeze metodele de producţie sustenabile;
 să ofere oportunităţi de venituri alternative în alte sectoare şi / sau regiuni
pentru a uşura presiunea asupra resuselor periclitate.
În regiunile rurale unde majoritatea resurselor sunt consumate de către micii
proprietari, micii deţinători, MRN sustenabil trebuie să fie abordat prin dezvoltarea
sistemelor fermelor sau managementul resurselor, această metodă participativă utilizând
metode de producţie specifice locului sau grupului ţintă, care iau în considerare atât
nevoile imediate, cât şi sustenabilitatea.
Abordrea sistemului fermelor ia în considerare atât nevoile imediate, cât şi
sustenabilitatea, contribuind la definirea soluţiilor care sunt sustenabile şi profitabile pentru
utilizatori, implicând:
• căutarea soluţiilor tehnice care să ajute la mai buna securitate a existenţei şi
la evitarea degradării resurselor naturale ;

86
 • sprijinirea dezvoltării şi folosirii unor instrumente simple pentru calcularea
viabilităţii economice a diferitelor sisteme de producţie comparativ cu alte
oportunităţi de venituri, luând în considerare condiţiile de piaţă ;
• căutarea a noi produse şi surse de venit complementare, care pot fi obţinute
din resursele naturale ;
• dezvoltarea soluţiilor împreună cu utilizatorii de resurse bazate pe
cunoştinţele locale şi exterioare, contribuind la cunoaşterea mediului.
Managementul şi planificarea comunitară asigură controlul populaţiei asupra
exploatării resurselor limitate din proprietatea indivizilor sau grupurilor comunităţii. O
fundamentare legală largă sprijinită de constrângeri puternice este ideală, dar în absenţa
acesteia o abordare pragmatică, pas cu pas, a zonelor cu probleme particulare poate, cel
puţin, determina un progres spre o mai sustenabilă utilizare a resurselor. În cazul zonelor
protejate, co-managementul resurselor de către comunităţi şi, de regulă, agenţiile de stat
pentru conservare poate contribui la armonizarea exploatării resurselor cu protecţia
acestora.
Chiar dacă a crescut autoritatea comunităţii asupra resurselor naturale, managementul
sustenabil rămâne o responsabilitate a statului, reclamată de serviciile publice şi sistemele
de sprijin, suport. La început poate să nu fie o cerere reală de asemenea servicii, după cum
populaţia nu este conştientă de riscurile de mediu, şi în multe ţări sărace guvernele nu au
mijloacele necesare să ofere aceste servicii. Programelele de acţiune regională sprijinite
temporar de către donatori pot umple golul, gapul şi să ajute sistemele de management
comunitare şi schimbările tehnice până ce sistemul serviciilor publice capătă capacitatea
tehnică şi financiară pentru a implementa protecţia mediului în cooperare cu grupurile de
utilizatori.
Numai sistemele de stimulare pot impulsiona utilizatorii de resurse pentru a opta
pentru sistemele de producţie sustenabilă, care sunt, de regulă, mai costisitoare, însă
utilizatorii trebuie să fie convinşi de beneficiile care pot fi obţinute prin investirea în

87
mediu, intervenţiile în două domenii principale ale ARDFR recompensează mai rapid
eforturile MRN :
◊ legislaţia proprietăţii asupra pământului, care trebuie să ofere suficienţă
siguranţă utilizatoriulor pentru a investi în îmbunătăţirile pe termen lung,
asigurând în acelaşi timp accesul larg la pământ şi alte resurse,
reprezentanţii rurali implicaţi activ în procesele legislative putând asigura
luarea în considerare a adecvării sistemelor şi dinamicilor locale ale
posesiunii şi proprietăţii ;
◊ sistemul de preţuri trebuie să garanteze venituri mai ridicate pentru
utilizarea sustenabilă a resurselor, beneficiarii fiind cosumatori ai
produselor favorabile de mediu, în aval de instalaţiile care îmbunătăţesc
mediul, şi pe termen lung condiţiile de viaţă ale populaţiei, chiar dacă
aceştia vor trebui să plătească compensaţii şi subvenţii micilor proprietari,
precum şi preţuri mai mari pentru produsele certificate ecologic. Acolo
unde utilizatorii de resurse pot obţine beneficii viitoare, cel mai bun
stimulent este asigurarea posesiunii asupra rezultatelor, însă acolo unde
alţii beneficiază mai mult decât utilizatorii finali, strategia MRN se bazeză
pe principiul compensării, caz în care beneficiarii trebuie să plătească
pentru serviciile de mediu, precum apa disponibilă, clima mai bună etc.,
din aceste sume fiind remuneraţi furnizorii bunurilor de mediu.
Modalitatea acestei compensări poate fi organizată în funcţie de tipul de
relaţie dintre producători şi consumatori sau beneficiari, delimitându-se
trei căi principale :
 compensarea prin aranjamente şi preţuri negociate local, atunci când releţiile
sunt directe, precum cele de vecinătate ;
 compensarea prin taxe şi subvenţii guvernamentale, când relaţiile sunt pe
distanţe lungi, şi nu pot fi specificate şi trasate ;

88
  compensarea prin certificare, relaţia de distaţă mare se referă la un bun
specificat.
Atunci când densitatea mai mare a populaţiei este combinată cu resursele naturale
degradate, MRN trebuie să fie integrat în alte intervenţii pentru a reduce presiunea
populaţiei asupra resurselor existente, asemenea măsuri incluzând planificarea familială şi
furnizarea suselor alternative de venit în alte regiuni sau sectoare.
3. Rolul dezvoltării cooperării
Dezvoltatea cooperării reprezintă o intervenţie temporară pentru îmbunătăţirea
performanţei unui sitem esenţial al unei ţări (instituţii, pieţe, managementul resurselor
naturale), pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor instituţionale şi umane,
furnizând ajutor, asistenţă în următoarele direcţii :
• dezvoltarea conceptului, de exemplu identificarea soluţiilor adecvate ;
• dezvoltarea capacităţii, de exemplu posibilitatea populaţiei şi instituţiilor de a
implementa soluţiile ;
• sprijinirea finanţării pentru investiţii regionale în oportunităţi viabile.
ARDR asociată dezvoltării cooperării oferă suport în diferite faze procesului
dezvoltării, orientările strategice generale fiind elaborate prin luarea în considerare a
condiţiilor cadru din ţările în cuirs de dezvoltare, principiile dezvoltării şi analizele
experinţelor internaţionale privind cooperarea tehnică, ele oferind orientările generale
actorilor regionali. Proiectul ARDR specific schiţează dezvoltarea cooperării care
promovează aplicarea orientărilor strategice generale, luând în considerare condiţiile
locale, precum şi obiectivele locale, regionale şi naţionale, decidenţii regionali trebuind să
planifice procesele ARDR la nivel local. Dezvoltarea cooperării contribuie cu facilităţi,
medieri, cosiliere metodologică, promovarea proceselor inovative şi transferuri
instituţionale şi de cunoaştere.
În timpul implementării conceptului dezvoltării, dezvoltarea cooperării poate avea un
rol decisiv prin consolidarea capacităţilor actorilor locali şi regionali şi prin furnizarea de
capital prin cooperarea financiară.
89
 În contextul globalizării, dezvoltarea cooperării este strâns legată managementul
transformării. Ţările mai puţin dezvoltate, incluzând regiunile lor rurale, trebuie să suporte
o transformare fundamentală pentru a asigura populaţiei lor cel puţin existenţa de bază
sustenabilă. Dezvoltarea cooperării poate facilita această transformare prin promovarea
capacităţilor necesare înfăptuirii acesteia.
Dezvoltarea regională a zonelor rurale poate ajuta dezvoltarea cooperării în general pe
următoarele căi:
◊ susţinerea conceptelor localizării care reflectă condiţiile specifice locale;
◊ consolidarea capacităţilor instituţiilor locale şi regionale şi reţelele care
sunt esenţiale pentru sistemele orientate pe om şi descentralizate;
◊ depăşirea gapului financiar atunci când soluţiile adecvate reclamă
investiţii mai presus de posibilităţile locale, dar care se speră că vor avea
un impact sustenabil. Deoarece politica naţională influenţează dezvoltarea
regională a ruralului, programele care sprijină ARDR pot implica politici
care oferă indicaţii asupra dezvoltării rurale, descentralizării şi posesiunii
pământului la nivel naţional.
Conceptele şi soluţiile adecvate sunt, de obicei, netransferabile de la o regiune la
alta, acestea trebuind să fie ajustate şi dezvoltate local pentru a fi conforme condiţiilor
locale. Actorii locali şi regionali solicită adesea sprijin extern pentru a găsi soluţii adecvate,
în special în regiunile rurale cu capacitate instituţională limitată sau perioade de suferinţă
ale schimbării rapide a mediului economic, social, instituţional, demografic sau de mediu.
În aceste condiţii, o combinaţie a abilităţilor locale şi externe oferă adesea proceduri
reproductibile şi soluţii sustenabile mai bune pentru contextul regional specific.
Dezvoltarea conceptelor reproductibile pentru o întreagă regiune reclamă proiecte pilot
implementate în condiţii reprezentative şi realiste şi strategii de diseminare corectă.
Capacităţile instituţionale sunt de obicei limitate în regiunile rurale al ţărilor mai puţin
dezvoltate, crearea capacităţii în asfel de ţări trebuind să fie focalizată şi realistă,
evidenţiindu-se trei aspecte :
90
  promovarea capacităţilor necesare pentru concepte şi soluţii specifice
selectate;
 promovarea instrumentelor de rezolvare a problemei generale, pentru noi
probleme care apar;
 îmbunătăţirea capacităţilor actorilor regionali ai reţelei, astfel ca ei să poată
face faţă diversităţii de consteleţii şi forme instituţionale.
Echipele cu sarcini semiautonome, cu legături strânse cu centrele de autoritate a
guvernanţei regionale sunt, de regulă, cele mai adecvate forme instituţionale pentru
cooperarea tehnică în cadrul ARDR. Dacă se doreşte ca acestea să fie creative, să dezvolte
concepte inovative şi să interacţionaze cu o serie largă de parteneri dinlăuntru sau din afara
guvernanţei, asemenea echipe au nevoie de spaţiu de manevră. În aceleaşi condiţii, ele
trebuie să fie strict răspunzătoare în faţa superiorilor lor referitor la obiectivele acceptate,
trebuind să nu lucreze izolat, ci să se consulte cu deţinătorii de interese relevanţi,
promovând împreună conceptul dezvoltării.
Confruntarea cu provocările dezvoltării rurale într-o rapidă schimbare a mediului
reclamă centre regionale similare pentru « unităţile de cercetare şi dezvoltare » sau
« rezervoare de reflecţie » ale întreprinderilor private mari. Cooperarea tehnică poate
ajuta regiunile rurale sărace să capete capacitatea pentru a înfrunta provocările
transformării dramatice, bazându-se fie pe experţi locali, fie pe experţi externi.
În figura nr.3. este prezentat rolul dezvoltării cooperării în procesul ARDR, unde, de
sus în jos, pe treapta a treia sunt restricţiile, iar pe ultima treaptă sunt prezentate
contribuţiile la dezvoltarea cooperării.
Figura nr. 3.

91
 Existenţa rurală sustenabilă

Oameni Oportunităţi Servicii

Capacităţi Finanţarea pentru

Concepte
Legislaţie şi locale/regionale implementarea
regionale:
orientări ale pentru dezvoltarea şi conceptelor testate şi
soluţii tehnice şi
politicii naţionale implementarea acceptate în spaţiul
instituţionale
conceptului rural

Sprijinirea
politicii la
nivel
Sprijinirea
naţional şi Consolidarea Asistenţă
dezvoltării Consolidarea
legislaţiei capacităţilor pentru Furnizarea
conceptului capacităţilor Consolidarea
care de rezolvare asigurarea sprijinului
prin legarea instituţionale capacităţilor
proiectează a accesului la financiar
de generale şi la nivelul
procesele problemelor finanţare (cooperare
capacităţile specializate, comunităţii
corelate cu reţelelor (cooperare financiară)
locale şi pe sarcini.
dezvoltarea regionale tehnică)
externe
rurală şi
guvernanţa
descentralizată

Aspectele concrete care se constituie părţi ale procesului de transformare în contextul

dezvoltării regionale a zonelor rurale sunt circumscrise celor patru dimensiuni ale ARDR,
prezentate mai sus, focalizarea cerinţelor acestei transformări putând diferi de la regiune la
regiune, însă dezvoltarea cooperarii poate furniza un input important oricărui program de
transformare pe căile prezentate în continuare.
A. Sprijinirea dezvoltării conceptelor adecvate şi localizate
Sprijinirea identificării soluţiilor adecvate, pentru confruntarea cu marile provocări
impuse de schimbările dramatice din economie, instituţionale, de mediu.reclamă adesea o
analiză sistematică, bazată pe teste, cercetarea acţiunii şi schimbarea abilităţilor locale şi
externe. Soluţiile tehnice adecvate sunt tot atât de importante ca soluţiile instituţionale, în
condiţiile schimbărilor prin inovaţii tehnice agenţiile răspunzătoare de cooperarea tehnică
92
tinzând să creadă că în ţările mai puţin dezvoltate problemele nu pot fi rezolvate prin
reforme instituţionale, fără de care soluţiile tehnice nu pot fi assimilate şi implementate.
Fiecare locaţie, fiecare comunitate este deosebită de celelalte, diferenţa fiind inamicul
repetabilităţii, reproductibilităţii soluţiilor. Totruşi, abordarea regională, deci şi ARDR se
bazează pe compromisul dintre posibilitatea repetabilităţii şi unicitatea soluţiilor pentru
fiecare locaţie, presupunînd că există o raţionalitate imanentă pentru diseminarea
abordărilor inovative în cadrul unei regiuni, cu caracteristici relativ omogene.
B. Consolidarea capcităţilor de rezolvare a problemelor reţelelor
regionale
Dezvoltarea cooperării poate contribui la îmbunătăţirea reţelei capacităţilor actorilor
regionali, extinderea cooperării definind o parte semnificativă a eficienţei economice a
regiunii, precum şi a capitalului social. Producând împreună, furnizorii de servicii
regionale diferite oferă complementaritate, serviciile economice de interes spaţial fiind la
fel de importante. Pentru aceasta, actorii regionali trebuie să fie consolidaţi individual, dar
şi să formeze o reţea regională, atât între ei, precum şi cu actorii relevanţi la nivel naţional
şi chiar internaţional, integrându-se în programele de dezvoltare la acest nivele.
C. Consolidarea capabilităţilor instituţionale la nivel locl şi regional
Cooperarea tehnică poate ajuta consolidarea capacităţilor de rezolvare a problemelor
ale actorilor de la nivel regional şi local, generale şi speciale, precum şi la asigurarea
calităţii implementării soluţiilor prin monitorizare. În acest sens, în scopul de a evita, sau
cel puţin de a minimiza, deviaţiile între conceptul de proiectare şi de aplicare, cooperarea
tehnică poate sprijini şi urmări procesul de implementare prin : consolidarea sistemului de
control ; asigurarea că aspectele calitative ale soluţiilor identificate sunt complet reflectate
în contracte pentru implementare ; sistemele de proiectare şi monitorizare pot verifica
adecvarea implementării.
D. Furnizarea suportului financiar pentru implementarea soluţiilor
viabile testate

93
 Nu toate problemele rurale reclamă noi soluţii, în unele domenii soluţiile adecvate
sunt cunoscute, însă necesită fonduri pentru a fi implementate, adesea din surse externe.În
consecinţă, cooperarea tehnică şi financiară trebuie folosită complementar ca suport al
dezvoltării regionale a zonelor rurale. Aceasta este necesar pentru asigurarea că conceptele
identificate vor fi implementate şi se realizeză impactul larg, dar şi în scopul de a satisface
aşteptările justificate ale populaţiei rurale referitoare la soluţiile immediate pentru cel puţin
problemele care reclamă o rezolvare urgentă. În general, conceptul dezvoltării va fi mai
atractiv dacă există o definire clară a mecanismului de finanţare disponibil, şi pentru a
realiza legătura necesară între conceptul dezvoltării şi suportul financiar echipele tehnice
ale dezvoltării cooperării trebuind să asiste autorităţile regionale pentru atragerea de sprijin
financiar în scopul implementării extinse a soluţiilor adecvate.
E. Sprijinirea proiectării cadrului legislativ şi al politicii naţionale
relevante
Dezvoltarea regională a zonelor rurale face parte din mandatul autorităţilor regionale
şi reclamă implicarea actorilor locali şi regionali. În scopul de a asigura că mediul politic,
legal şi instituţional este favorabil dezvoltării regionale a zonelor rurale, cooperarea tehnică
a accentuat necesitatea unei complementarităţi a intervenţiilor la nivel naţional în scopul de
a obţine un cadru corect, vizând în particular : politica descentralizării ; politica dezvoltării
rurale ; politica structurală a regiunii ; programele de promovare regională ; programele
reformei funciare şi a legislaţia proprietăţii.
F. Conectarea regiunii la programele naţionale şi internaţionale
Integrarea iniţiativelor regionale în cadrul programelor naţionale şi internaţionale
poate fi stimulată prin dezvoltarea cooperării, care poate fi relizată prin: construirea
capacităţii şi crearea cunoştinţelor decidenţilor ; asistarea integrării orizontale şi verticale a
programelor regionale ; instituţionalizarea cooperării interregionale.
Sprijinirea iniţiativelor dezvoltării regionale transnaţionale, în domeniile ecologic şi
economic, în contextul regionalizării transfrontaliere, aceste « regiuni naturale »,
transnaţionale fiind dezvoltate ca un întreg, finanţarea programelor vizând asemenea

94
regiuni fiind suportate internaţional, datorită efectelor pozitive potenţiale ale acestora
asupra stabilităţii, eficienţei economice şi sustenabilităţii ecologice.
G. Cadrul instituţional al cooperări tehnice
Cooperarea tehnică poate acţiona ca unitate suport a ARDR legat de guvernanţa
regională şi locală, la dispoziţia managementul acesteia. Chiar dacă o unitate suport este în
sarcina câtorva guvernanţe locale/regionale, unitatea poate fi în directa responsabilitate a
unui oficiu al guvernaţei regiuni celei mai implicate, această responsabilizare fiind
importantă pentru a indfluenţa procesul de adoptare a deciziilor şi a asigura implementarea
conceptului dezvoltării regionale. Gradul de autonomie a unităţii suport a ARDR este la fel
de important ca şi apropierea acesteia de structurile de putere în scopul dezvoltării
regionale, aceste unităţi având nevoie de spaţiu de manevră pentru adoptarea proceselor
creative, experimentale, inovative şi pentru interacţiunea şi cooperarea cu partenerii
dinlăuntru şi din afara guvernanţei.
Concluzii
Abordarea regională a dezvoltării rurale reprezintă perspectiva strategică cea mai
adecvată asigurării condiţiilor şi mijloacelor dezvoltării rurale, metoda ARDR oferind
cadrul formal, funcţional şi operaţional necesar. Concetrând eforturile celor mai interesaţi
de dezvoltarea zonelor rurale concret delimitate şi circumscrise, ARDR orientează
strategic aceste eforturi, într-un mediu caracterizat pe cooperare şi ajutor, spre dezvoltarea
multidimensională a ruralului : economică, social-culturală, instituţional-politică şi
ecologică, având la bază principiile dezvoltării durabile şi integrative. Un element esenţial
al ARDR îl constituie asigurarea şi promovarea mediului favorabil manifestării cooperării
tuturor deţinătorilor de interese în direcţia dezvoltării zonelor rurale, a regiunilor rurale
cele mai sărace, care se confruntă cu problemetica existenţială a supravieţuiri în contextul
civilizaţiei contemporane.
Teste de autoevaluare

95
 1. ARDR reprezintă abordarea centrată pe om, vizând promovarea strategiei
implementării tehnologiilor cele mai avansate în zonele rurale. Precizaţi dacă
afirmaşia este adevărată sau falsă.
2. Strategia ARDR se focalizeză pe aspecte:
a). identificarea de oportunităţi noi, mai avantajoase;
b). furnizarea de servicii mai adecvate regiunilor rurale;
c). crearea condiţiilor centrate pe om, în special pe grupurile dezavantajate,
astfel încât acestea să utilizeze aceste oportunităţi şi servicii;
d). apropierea zonelor rurale de standardele de viaţă urbane.
Precizaţi care dintre aspectele enumerate nu constituie un aspect focalizator.
3. Strategia ARDR are următoare patru dimensiuni: scop, ……………..,
focalizare strategică, nivel de intervenţie. Completaţi spaţiul punctat cu dimensiunea
adecvată.
4. Componentele strategiei ARDR se circumscriu celor dimensiunilor acesteia, şi
anume:
a) Dimensiunea economică: hrană şi bani;
b) Dimensiunea socio-culturală: interacţiunea între oameni;
c) Dimensiunea rurală: comunitate şi subzistenţă;
d) Dimensiunea politică şi instituţională: putere şi capacitate;
e) Dimensiunea ecologică: resurse şi sustenabilitate.
Precizaţi care dintre dimensiunile enumerate nu este circumscisă strategiei.
5. Strategia dezvoltării activităţilor nonagricole în contextul ARDR trebuie să
asigure utilizarea noilor oportunităţi, fiind sprijinită strategic prin următoarele 5 orientări:
a) diversificare,
b) sprijinirea sistemelor de producţie adaptate,
c) crearea condiţiilor ca producătorii şi intreprinzătorii mai avansaţi şi cu
resurse mai bune să devină competitivi pe pieţe,
d) crearea noilor oportunităţi prin analizele economice regionale.

96
 Completaţi enumerarea cu orientarea care lipseşte.
6. Între căile programului de transformare a zonelor rurale face parte şi
„ conectarea regiunilor rurale la programele de dezvoltare ale zonelor urbane” . Precizaţi
dacă această cale, astfel formulată, face parte dintre căile programului de dezvoltare.
7. Principiul compensării, promovat pentru atenuarea distorsiunilor sistemului de
preţuri în utilizarea sustenabilă a resurselor, se aplică pe următoarele căi :
a) compensarea prin aranjamente şi preţuri negociate local, atunci când
releţiile sunt directe, precum cele de vecinătate ;
b) compensarea prin taxe şi subvenţii guvernamentale, când relaţiile sunt pe
distanţe lungi, şi nu pot fi specificate şi trasate ;
c) compensarea prin certificare, relaţia de distaţă mare se referă la un bun
specificat.
Precizaţi dacă cele trei căi enumerate sunt adevărate sau false.
8. Cheia deszvoltării regionale o reprezintă :
a) guvernanţa democratică,

b) iniţierea unui proces de transformare organizaţională,

c) sprijinirea autonomiei fără dezintegrare,
d) descentralizarea administraţiei publice ,

e) stabilirea sistemelor de management financiar,

f) recunoaşterea autorităţilor tradiţionale ca avînd interes în promovarea
ARDR.
Precizaţi care dintre variantele de mai sus este cea adevărată.

97
 4. Indicatorii dezvoltării regionale şi rurale

Obiectivul capitolului constă în prezentarea unui model posibil al indicatorilor

regionali şi rurali, pe baza informaţiilor din literatura de specialitate şi din documentele
organismelor internaţionale, predum şi în fundamentarea teoretico-metodologică şi practică
a necesităţii existenţei unui ansablu de indicatori consistenţi, coerenţi, relevanţi şi compleţi,
pentru a releva starea, diferenţierile şi tendinţa dezvoltării regionale şi rurale.
Concepte cheie : indicator de proiect, criteriu de selectare, managementul datelor,
caracteristică a indicatorilor, gradient, matricea indicatorilor, index rural şi regional.

4.1. Semnificaţia indicatorilor dezvoltării regiunilor

• Cum se poate cunoaşte dacă o regiune progresează, dacă este capabilă să se
schimbe?
• Ce se întâmplă dacă zonele rurale sunt în schimbare, dar populaţia nu ştie
aceasta ?
• Cum pot fi abordate toate părţile ale unei regiuni ca un întreg ?
• Cum pot fi stimulaţi liderii regiunilor sau localităţilor să acţioneze ?
La aceste întrebări pot răspunde indicatorii regionali şi rurali.
Indicatorii reprezintă un set de mărimi specifice, bucăţi de informaţii, care oferă un
tablou, o imagine a unei regiuni în timp, ei fiind un instrument de măsurare a situaţiei
regiunii în condiţiile schimbării. Aceştia pot descrie regiunea mai simplu sau mai complex,
dar în esenţă ei indică unde se află regiunea şi ce are de făcut aceasta.
Un aspect important al indicatorilor de proiect este că pe lângă faptul că oferă un
raport tehnic pentru analişti şi decidenţi, ei furnizeză informaţii şi date într-o formă care are
sens general pentru public, având un potenţial mare de comunicare.

98
 Dezvoltarea indicatorilor regionali şi zonali potenţează şi aprofundează cunoaşterea
regiunilor, care reconciliază comunitatea, creând un instrument informaţional util şi oferind
un mijloc de măsurare a calităţii vieţii în regiune, în zonele rurale.
Construirea indicatorilor ridică o varietate de aspecte referitoare la utilizarea acestora,
precum :
◊ culegerea datelor,
◊ selecţia indicatorilor,
◊ elaborarea metodologiei fiecărui indicator,
◊ utilizarea indicatorilor astfel încât să orienteze şi favorizeze schimbările în
regiune şi în zonele rurale.
Constituirea indicatorilor semnificativi permite dezvoltarea unei matrice a
indicatorilor, care să caracterizeze compatibil dezvoltarea comparativă a regiunilor.
Regiunile, urbane sau rurale, se confruntă cu aceleaşi probleme (transport, locuire,
dezvoltarea economică, ocuparea, mediul, educaţia, echitatea socială), însă fiecare regiune
este unică pe calea schimbării, manifestându-se specific şi dispunând de capacităţi de
adaptare distincte, indicatorii oferindu-le posibilitatea măsurării progresului lor pe calea
schimbării.
Sintetic, indicatorii reprezintă date măsurabile care evidenţiază schimbările în timp
ale regiunii, un indicator focalizându-se pe o parte mică, relevantă şi realizabilă a unui
sistem care dă sens unui tablou mai cuprinzător, pentru populaţie.
Practicienii definesc, de regulă, indicatorii ca mărimi ale performanţei sistemului, a
unei regiuni, indicatorii putând fi agregaţi secvenţial în trenduri, avînd în vedere că în
cadrul regiunii există numeroase organizaţii care variază ca dimensiune, locaţie, scop sau
sector (corporaţii, universităţi, organizaţii non profit, sectorul public şi altele), toate
trebuind să se focalizeze spre un scop major, şi anume bunăstarea regiunii.
Indicatorii sunt dezvoltaţi şi diseminaţi pentru scopuri diverse, care pot include
creşterea calificării regiunii, măsurarea progresului spre setul de obiective, motivarea
regiunii pentru acţiune, pregătirea pentru abordarea unor trenduri specifice etc.
99
 Se pot delimita două abordări fundamentale ale elaborării rapoartelor pe bază de
indicatori, şi anume:
 alegerea indicatorilor în încercarea de a stimula schimbarea, sugerând
încotro trebuie să meargă regiunea;
 alegerea indicatorilor pentru a relevare corectă, obiectivă a dezvoltării

regiunii.
De regulă organizaţiile regionale combină cele două abordări.
Una din primele schimbări cu care se confruntă o regiune, o organizaţie regională,
dacă decide să elaboreze indicatori constă în determinarea efortului, a costurilor necesare,
elaborarea indicatorilor implicând costuri, acestea variind semnificativ, impactul lor
depinzând de o serie de variabile:
• ce indivizi sau grupuri sunt implicate în proiect;
• ce date sunt disponibile, şi care sunt ceriţele pentru a fi colectate;
• care este adâncimea proiectului: numărul şi varietatea indicatorilor,
nivelul de analiză;
• publicarea raportului cu indicatori;
• distribuirea eforturilor.
Rapoartele pe bază de indicatori pot fi fundamentate de agenţii proprii ale regiunii sau
de organizaţii din afară, adesea proiectul bazându-se pe surse diverse pentru
funadamentare.
Proiectele proceselor bugetare pot funcţiona în două moduri:
o unele regiuni încep prin determinarea bugetului, şi dezvoltă proiecte
conform bugetului disponibil;
o alte regiuni îşi dezvoltă viziunea a ceea ce doresc să facă, dimensionează
proiectele şi apoi abordează partenerii şi potenţialii finanţatori.
4.2. Procese ale construirii indicatorilor

100
 Pentru a elabora indicatori regionali este necesară dezvoltarea unui set de criterii care
să definească regiunea, aceasta nefiind ceva uşor, fiind dificil de decis care sunt criteriile şi
dacă există în fapt un singur criteriu. În funcţie de indivizii şi organizaţiile implicate în
proces există multe sugestii care pot sta la baza acestor criterii, astfel, o bază fiind
performanţa regiunii, foarte puţine regiuni dorind să includă definiţii criteriale multiple în
elaborarea raportelor pe bază de indicatori. Adesea, delimitările sunt determinate de datele
disponibile şi unităţile geografice acoperite de aceste date, de exemplu jurisdicţia agenţiei
care elaborează raportul. Delimitările adecvate ale regiunilor permit evidenţierea modului
cum zonele şi localităţile din cadrul unei regiuni sunt interconectate social, economic şi
ambiental.
Selectarea indicatorilor de către regiuni este expresia dinamicilor care caracterizeză
organizaţiile care elaborează rapoartele pe bază de indicatori şi dinamicile care modelează
regiunea. În timp ce unii indicatori sunt utilizaţi pentru mai multe regiuni, precum rata
şomajului sau coeficientul de votare, alţii vor fi mai expresivi pentru o unică caracteristică
a regiunii, precum unii indicatori de mediu.
În fiecare regiune se va acţiona asupra indicatorilor, adică indicatorii utilizaţi vor
identifica trenduri care pot fi afectate prin acţiuni, aceşti indicatori acţionabili (influenţaţi
prin acţiuni) oferă regiunii o ţintă, spre care să se orienteze întreaga regiune.
Regiunile pot utilizeza un număr de metode diferite pentru a selecta indicatorii pe
care-i vor raporta, printre acestea fiind: comisii consultative, conducerea internă,
reprezentanţii comunităţii, grupurile de lucru, dezbaterile, liderii locali, comitetele de
conducere etc.
Constatarea generală este aceea că foarte puţine proiecte regionale utilizeză aceeaşi
indicatori, un studiu realizat pe 25 de proiecte regionale, în care au fost utilizaţi 250 de
indicatori, evidenţiind că numai un indicator a fost utilizat în 22 de proiecte şi 5 indicatori
în 18 proiecte.
Pe baza un set semnificativ de indicatori regionali se determină, prin combinare şi
compilare, un index, indicator sintetic al regiunii sau regiunilor considerate, indicatorii

101
componenţi identificând şi urmărind condiţiile comunităţii şi măsurând progresul spre
scopurile vizate de către fiecare. Construirea acestui index presupune participarea tuturor
părţilor interesate şi implicate în dezvoltarea regiuniilor, de la oameni de afaceri până la
cercetători, de la angajaţi până la controlorii de mediu, aceste părţi fiind organizate sub
forma comisiilor consultative şi a comitetelor tehnice de specialişti, care prelucrează,
agregă, elaborează metodologia şi construiesc setul de indicatori şi indexul dezvoltării
regionale, îndeplinind în acest sens următoarele cerinţe:
 legitimitate şi credibilitate;
 oferirea de recomandări strategice;
 comunicarea continuă;
 realizarea de conferinţe publice;
 utilizarea informaţiilor opiniei publice;
 compararea regiunilor similare;
 participarea populaţiei la dezvoltarea şi interpretarea indicatorilor;
 concertarea indicatorilor pe nivele.
Aspectul esenţial care se impune a fi exprimat prin indexul regional este calitatea
vieţii, indicatorii trebuind să reflecte mediul economic, siguranţa publică, sănătatea,
educaţia, mediul natural, mobilitatea, mediul politic şi guvernamental, mediul cultural şi
recreaţional, dimensiunea principală fiind protejarea mediului natural, vizând reducerea
transportului auto, reducerea deşeurilor, conservarea energiei, conservarea şi calitatea apei
etc.
Managementul datelor poate fi una dintre cele mai grele pietre de încercare pentru
indicatorii regionali ai proiectelor, găsirea datelor care să fie cele mai uniforme şi
cuprinzătoare putând fi adesea o sarcină dificilă, schimbările managementului datelor
incluzând:
 date neregulate, accidentale;
 intervale de timp neregulate;

102
  frecvenţa de timp variabilă.
Metoda de diseminare a unui raport pe bază de indicatori poate afecta semnificativ
impactul raportului asupra regiunii, multe regiuni care completează raportul putând sugera
că trebuie elaborate planuri pentru diseminare înainte de finalizarea fazei de proiectare, în
aceste planuri fiind incluşi participanţii a căror preznţă este critică în procesul de
planificare, precum media, sau firmele locare care pot ajuta cu iniţiative regionale, multe
organizaţii utilizând forme multiple de diseminare în scopul de a ajunge la un număr cât
mai mare de oameni, în acest sens putând fi folosite pentru diseminare prezentările publice
sau biroul de informare.
4. 3. Conceptualizarea indicatorilor
Pentru ca un indicator să exprime schimbările din cadrul comunităţii trebuie să
identifice o nevoie, o necesitate care reclamă acţiunea, precum transportul, sănătatea,
afacerile etc.
Indicatorii statistici trebuie să satisfacă anumite caracteristici pentru a fi utili şi
eficace, aceasta fiind adevărat şi pentru indicatorii ruralităţii, şi anume:
• indicatorul trebuie să utilizeze variabile care sunt simplu de măsurat şi de
încredere, ceea ce implică că datele folosite, necesare pentru calculare, sunt
uşor de dobândit şi cu costuri acceptabile, obţinute corect de la cei care le
deţin şi accesate dintr-o sursă a administraţiei locale, costul resurselor fiind în
particular important pentru statisticile rurale din ţările sărace;
• indicatorul trebuie să prezinte fezabilitate în măsurare, preferabil pe o bază
internaţională, şi comparabiltate; este important de subliniat că, dintr-o
perspectivă a dezvoltării sustenabile, măsurarea ruralităţii este relevantă în
principal în termeni relativi, precum:
o o zonă rurală comparată cu altă zonă rurală;
o o zonă rurală comparată cu o zonă nerurală.
Cerinţele impuse pentru ca un indicator să aibă o calitate corespunzătoare, sunt:

103
  inteligibilitate, caracterul logic, indicatorul trebuie să fie clar şi coincis,
uşor de înţeles de către utilizatori;
 transparenţă, intrările şi procesele trebuie să fie clare, utilizatorii să
cunoască procesele măsurate, de unde vine informaţia, cum este
procesată informaţia şi cum este calculată;
 semnificaţie şi relevanţă, să ofere informaţii utilizatorilor;
 analicitate, să ofere suficientă profunzime asupra fenomenului;
 completitudine, să acopere întreaga populaţie a unităţilor statistice sau
întregii zone geografice;
 încredere, trebuie să aibă puţine erori sau reziduuri statistice;

 comparabilitate, existând diferite nivele de comparabilitate:

o comparabilitate internă, interioară, este posibil să se compară acelaşi
indicator pentru două subpopulaţii sau zone,
o comparabilitate exterioară, este posibil să se compare indicatorul cu
indicatori similari din alte surse (surse diferite de date);
o comparabilitate intertemporală, fiind posibil de observat indicatorul
în timp.
Pentru a asigura comparabilitatea este necesar de a avea definiţii şi clasificări clare.
 coerenţa, trebuie să aibă aceeaşi perioadă de referinţă, criterii de
contabilitate, mod de calcul;
 continuitate, să nu aibă întreruperi în seria temporală;
 accesibilitate, să fie uşor de obţinut de către utilizatori în termeni de timp,
cost, efort;
 oportunitate, să furnizeze informaţia utilizatorului în perioada de apariţie
a fenomenului studiat,
 ieftinătate, costul colectării datelor şi producerii indicatorului să fie
minim, în raport cu informaţia oferită.

104
 Elaborarea indicatorilor regionali evidenţiază unele cerinţe care trebuie luate în
considerare:
 asigurarea înţelegerii şi acţiunii regionale, indicatori relevând că unele
probleme depăşesc posibilităţile şi frontierile locale, şi că soluţiile apar din
cooperare interregională;
 obstacolele cele mai mari ale acţiunii regionale nu sunt structurale
(distrugeri, teamă, rezistenţa la schimbare), ci legislative, indicatorii
servind la construirea soluţiilor;
 nu toate problemele sunt regionale, datele regionale putând masca
diferenţele semnificative la nivel de ţară sau subregional.
Selectarea unui set particular de indicatori se face pe baza:
• considerentelor de ordin politic;
• definiţiei regionalului şi a ruralului;
• datelor disponibile.
Scopul este identificarea şi construcţia unui set de indicatori care să fie utili în
descrierea „realităţii”, orice indicator oferind informaţii despre cîteva caracteristici ale
fenomenului observat, selectarea indicatorilor adecvaţi reclamând luarea în considerare a
corelaţiei dintre variabilele analizate şi a măsurabilitâţii indicatorilor specifici, selectarea
indicatorilor corespunzători făcându-se în funcţie de obiectivele urmărite.
Construirea unui set de indicatori relevanţi, semnificativi pentru dezvoltarea oricărei
regiuni, aşa numitul nucleu al indicatorilor regionali, pleacă de la următoarele premise:
• dacă scopul este de a creşte înţelegerea, motivarea schimbării şi
furnizarea de informaţii pentru progres, este important ca indicatorii să
furnizeze informaţii corecte şi credibile;
• în scopul de a fi relevanţi, indicatorii trebuie să măsoare rezultatul
acţiunilor definibile regional;

105
 • delimitarea frontierelor regionale este un pas crucial pentru definirea şi
colectarea indicatorilor;
• în timp ce categorii largi de indicatori, precum cei demografici, de mediu
etc, sunt comuni, cele mai multe proiecte reclamă indicatori specifici unei
regiuni;
• atât costul şi complexitatea unor indicatori ai proiectelor, cât şi nevoia
obţinerii lor din cadrul regiunii reclamă utilizarea de grupuri de subiecţi
regionali şi de populaţie pentru construirea unui indicator, raportul pe
bază de indicaturi fiind utilizat pentru a zugrăvi un tablou al regiunii şi
adesea pentru o descriere riguroasă.
Referitor la criteriile de selectare a indicatorilor, din punct de vedere practic, se
evidenţiază următoarele criterii:
a) înţelegerea uşoară,
b) disponibilitatea datelor,
c) claritatea raportată la scopurile regiunii,
d) identificarea cu o singură caracteristică a regiunii,
e) evidenţierea trendului,
f) reflectarea priorităţilor populaţiei,
g) obiectivitatea,
h) relevanţa politică.
În particular, există două abordări principale ale selectării indicatorilor care descriu
unele aspecte ale condiţiilor ruralului, aceste abordări, depind de două conceptualizări
diferite ale ruralului, sectorială şi teritorială.
În perspectiva sectorială asupra ruralului, agricultura şi celelalte activităţi dependente,
precum şi activităţile economice neurbane caracterizeză mediul rural, fiind considerate ca
aparţinând zonelor ruralului. În acest sens, gospodăriile rurale sunt definite conform
activităţilor economice principale ale lor (agricultură, pescuit, silvicultură, etc), fiind
posibilă aplicarea indicatorilor rurali la acea subpopulaţie a gospodăriilor şi compararea
106
acestora cu gospodării rurale din diferite regiuni sau cu gospodării nonrurale din aceeaşi
regiune. Abordarea sectorială este în principal utilizată în ţările în curs de dezvoltare unde
ruralul este, în mod exclusiv, identificat cu agricultura, silvicultura şi pescuitul datorită
poziţiei dominante în acestor activităţi aleruralului.
Ceea de a doua conceptualizare, teritorială, a ruralităţii reprezintă un concept
geografic, în această abordare teritorială ruralitatea se referă la distanţa gospodăriei
referitor la accesul la pieţe şi servicii şi la densitatea aşezărilor în care gospodăria este
localizată. Astfel, în abordarea teritorială, zonele rurale sunt identificate în relaţie cu
caracteristicile lor spaţiale care le descriu: densitatea şi distanţa, indicatorii putând fi
utilizaţi pentru a compara zone rurale diferite cu zone nerurale.
Implicaţiile sociale şi economice constau în faptil că populaţia rurală are acces mai
dificil la pieţele urbane şi la beneficiile nonpiaţă, precum spitale, educaţie, cultură etc.
Dincolo de discuţiile şi criteriile de delimitare a ruralului, nu toată populaţia din
zonele rurale lucrează în agricultură, piscicultură, silvicultură, şi totodată o parte din
populaţia care lucrează în zonele rurale locuiesc în oraşe sau localităţi rurale care au
caracteristici urbane în ceea ce priveşte pieţele şi serviciile.
Totuşi, din perspectivă regională, accesul la ocupaţii în cadrul unui spaţiu sau accesul
la servicii, precum la tratamente spitaliceşti, favorizeză alegerea definiţiei ruralului pe
baza unităţii teritoriale regionale, precum o ţară sau o regiune din cadrul acesteia, avînd în
acest sens ţări rurale sau regiuni rurale, evident ruralul nefiind exclusiv, ci preponderent.
Astfel, localităţile, vecinătăţile, regiunile, provinciile etc pot fi combinate şi delimitate
astfel încât să ofere o tipologie a zonelor rurale, conform unui gradient, de la zone mai
mult rurale la zone mai puţin rurale.
Diferenţele mari în ceeace priveşte nivelul de dezvoltare în unele zone geografice
cheie din lume sugerează că, pe lângă indicatorii cheie, există necesitatea unor focalizări
specifice, precum conservarea mediului, sustenabilitatea rurală, reducerea sărăciei,
îngrijirea sănătăţii etc. această abordare fiind adoptată de către organismele internaţionale
referitor la ţările în curs de dezvoltare, unde problema dezvoltării rurale este mai strâns

107
legată de problemele generale ale dezvoltării regionale. În acest sens, în scopul de a
permite comparabilitatea între diferitele regiuni, aceste focalizări speciale trebuie să fie
delimitate tematic.
4. 4. Clasificarea indicatorilor regionali şi rurali
Observarea ruralităţii poate fi relizată din diferite perspective, tematizarea sugerată de
diferitele teorii ale dezvoltării, dar şi de către organismele statistice internaţionale, putând
fi utilizată şi în construirea indicatorilor regionali şi rurali, îmbogăţind de altfel schemele
de clasificare a indicatorilor, şi în acest sens distingându-se două scheme.
Schema I
A. componente ale dezvoltării regionale şi rurale
1. mediul natural;
2. bunăstrea socială;
3. condiţii ale bunăstării economice.
B. potenţialul dezvoltării regionale şi rurale
4. populaţia în teritoriu;
5. structura economică;
6. comunicaţiile.
C. aspecte speciale ale ţărilor în curs de dezvoltare.
Schema nr. 2
În această schemă accentul se pune pe procesul dezvoltării, interpretarea indicatorilor
pornind de la un cadru pentru înţelegerea existenţei (subsistenţei) sustenabile, definită ca o
combinaţie a capabilităţilor, activelor şi activităţilor necesare ca mijloace de trai. În acest
context, cadrul analitic esenţial porneşte de la aşa numitul pentagon al activelor, care
conţine următoarele cinci categorii:
1. capitalul natural;
2. capitalul financiar;
3. capitalul uman;
4. capitalul fizic;

108
 5. capitalul social.
Comunităţile şi regiunile realizează rezultatele dorite prin aplicatea strategiilor care
exploatează aceste active. Indicatorii sau statisticile referitoare la strategie sunt dificil de
conceptualizat şi, de regulă, strategia folosită pentru o regiune sau comunitate nu va fi
adecvată pentru altele, totuşi, pot fi propuşi unii indicatori care măsoară capacitatea
comunităţii/regiunii de a genera şi implementa strategii, în final, fiind nevoie să fie
monitorizaţi indicatori referitori la
rezultatele dorite.
A devenit evident că nu există reguli fixe pentru evaluarea unui indicator dat al unei
categorii date, mai degrabă, scopul acestor categorii fiind să reamintească că aceste cinci
categorii de active sunt importante în procesul de dezvoltare al comunităţilor rurale şi
urbane, o listă cu indicatorii asociaţi acestor două scheme fiind prezentată în subcapitolul
final.
Ansamblul indicatorilor semnificativi selectaţi pot forma matricea indicatorilor
regionali, grupaţi pe următoarele aspecte regionale:
1. indicatori demografici;
2. indicatori economici:
• indicatori economici ai vitalităţii afacerilor;
• indicatori economici ai ocupării şi ai veniturilor ( rata şomajului,
creşterea ocupării, ocuparea pe sectore, sărăcia, venitul mediu pe
familie, salariul mediu pe angajat etc);
• indicatori economici ai tehnologiei şi inovaţiei;
• indicatori economici ai mediului de muncă;
• indicatori economici ai locuirii şi utilizării spaţiului urban;
• indicatori economici ai transportului şi mobilităţii.
3. indicatori sociali:
• indicatori sociali pentru educaţie şi pregătire;

109
 • indicatori sociali pentru copii şi familie;
• indicatori sociali pentru sănătate, servicii umane şi siguranţă publică.
4. indicatori de mediu:
• indicatori de mediu ai resurselor naturale;
• indicatori de mediu ai calităţii apei şi aerului.
5. indicatori ai angajării civice.
Asamblarea oricărui indicator regional sau rural identifică trei dimensiuni:
◊ starea, situaţia sau nivelul indicatorului, de exemplu procentul femeilor
între 25-40 ani în totalul femeilor din regiune sau zona rurală;
◊ dispersia, concentrarea sau variabilitatea, de exemplu indicele GINI al
inegalităţii din toate unităţile teritoriale ruraleşi urbane al procentului
femeilor între 25-40 de ani, cu şcoală secundară;
◊ tendinţa sau trendul uni indicator în timp.
Fiecare dimensiune a unui indicator dat adaugă informaţie pentru interpretarea
indicatorului, scopul indicatorilor statistici fiind de a evidenţia aspectele esenţiale ale
acestora pentru a descrie caracteristicile socioeconomice. Pentru a rezuma fenomenul este
necesar de a oferi câteva mărimi de nivel, acestea incluzând numai componentele
principale, necorelate, după care sunt elaborate câteva măsuri ale componentelor
deispersiei sau concentrării, iar în final se evidenţiază măsurile trendului.
4. 5. Măsurarea ruralităţii
Gospodăriile rurale sunt, în mod tipic, unităţi de observare din care datele sunt
colectate pentru fiecare unitate teritorială rurală, un exemplu de indicator calculat pe baza
gospodăriilor rurale fiind forma normalizată a venitului pe cap de locuitor al gospodăriilor
într-un an dat, într-o zonă rurală dată. Dispersia şi concentrarea acestei variabile pot fi
măsurate în moduri diferite, de exemplu prin normalizarea erorilor pătratice din forma de
mai sus şi indicele Gini al inegalităţii.

110
 Un exemplu al unui indicator calculat din datele administrative iniţiale poate fi rata
normalizată a mortalităţii pentru copii sub 5 ani pentru un an dat şi pentru o zonă rurală
dată, dispersia şi concentrarea putând fi calculaţi în toate zonele rurale similare. Pe lângă
măsurile dimensiunii, dispersiei şi concentrării considerate într-un moment dat, este adesea
utilă măsurarea tendinţei în timp, pentru multe caracteristici ale ruralităţii seriile temporale
fiind necesare pentru a calcula ratele intertemporale ale îmbunătăţirii creşterii sau media
acestor rate pentru un set de perioade de timp. Calcularea mediei ratei creşterii pe cinci ani
, de exemplu, poate fi preferabilă pentru înţelegerea tendinţei, deoarece volatilitatea pe
termen scurt va fi exclusă. Trebuie subliniat în final că fiecare dintre cele trei dimensiuni
ale unui indicator pentru o unitate teritorială rurală dată poate fi comparată cu celelalte
unităţi teritoriale rurale sau urbane pentru a obţine o măsură a dezechilibrului în dezvoltare
sau pentru a măsura discrepanţa socioeconomică.
Atunci când sunt selectaţi indicatorii trebuie să se ţină seama de faptul că nu toţi
indicatorii au aceeaşi capacitate informativă cu privire la fenomenul observat. În plus,
aproape toţi indicatorii pot crea confuzie şi produce informaţii greşite pentru utilizatorul
final şi, în acest sens, se recunoaşte valoarea utilizării unei secvenţe graduale, ierarhizate a
indictorilor rurali. În unele cazuri zona rurală devine ea însăşi unitate de observaţie, acolo
unde agenţiile statistice pot publica date colectate de la o sursă administrativă de date.
În continuare sunt detaliate rezumativ cele două scheme alternative posibile,
prezentate mai sus, care evaluează starea, tendinţa în timp şi variabilitatea dezvoltării
rurale.
Schema 1
A. Componente ale dezvoltării rurale
A1. Mediul natural.
o Caracter: calitatea şi condiţiile mediului natural în regiunea rurală
(resurse naturale şi natura), ca cerinţe necesare pentru a atinge o
calitate bună a vieţii şi ca o oportunitate pentru a spori condiţiile
economice ale populaţiei rurale.

111
 o Indicatori posibili:
◊ de stare: apa consumată pe locuitor, indicele biodiversităţii
(număr de animale diferite pe unitatea de suprafaţă), consumul
de energie pe locuitor, emisiunea de CO2 pe locuitor, indicele
reciclării etc;
◊ tendinţa se determină pentru fiecare indicator.
A2. Bunăstarea socială
o Caracter: calitatea vieţii şi bunăstării sociale, o calitate bună
însemnând educaţie şi sănătate, reducerea riscurilor şi vulnerabilităţii
populaţiei.
o Indicatori posibili:
◊ de stare: procentul populaţiei, în vârstă de 15-24 ani, care are un
nivel dat de forma de educaţie la momentul t; rata mortalităţii
infantile; publicaţii pe cap de locuitor.
◊ tendinţa este determinată pentru fiacare indicator, ( t / t-1).
A3. Condiţii ale prosperităţii economice
o Caracter: venitul şi averea poipulaţiei.
o Indicatori posibili
◊ de stare: venit real pe cap de locuitor.
◊ tendinţa: creşterea venitului real pe cap de locuitor.
◊ dispersia şi concentrarea: inegalitatea venitului real pe cap de
locuitor
B. Potenţialul dezvoltării rurale
B1. Teritoriul cu referire la populaţie.
o Caracter: teritoriul disponibil populaţiei rurale pentru a trăi, a cultiva
pământul şi a desfăşura activităţi economice performante.
o Indicatori posibili:

112
 ◊ de stare: suprafaţa teritoriu / populaţie; suprafaţa agricolă
utilizată /populaţie rurală etc;
◊ dispersia: teritoriu pe cap de locuitor- număr de unităţi
teritoriale în cadrul fiecărei clase dimensiunale de km. pătraţi
de suprafaţă pe locuitor;
◊ tendinţa:creşterea populaţiei rurale (t/t+1)
B2. Structura economică
o Caracter: sănătatea mediului economic al populaţiei urbane.
o Indicatori posibili

◊ de stare: rata ocupării; rata datoriei guvernanţei locale.

◊ tendinţa: rata migraţiei, rata creşterii ocupării, reducerea
datoriei guvernanţei locale.
B3. Comunicaţii
o Caracter: capacitatea populaţiei rurale de a comunica şi interacţiona

cu restul lumii.
o Indicatori posibili:
◊ de stare: staţii (de cale ferată, auto, aeroporturi) pe cap de
locuitor; telefoane pe cap de locuitor etc.
◊ tendinţa: rata de crştere a staţiilor, rata de crteştere a
telefoanelor etc.
C. Aspecte speciale din ţările în curs de dezvoltare.

Aceasta reprezintă o listă a caracteristicilor relevante în perspectiva ţărilor în curs de

dezvoltate, construcţia indicatorilor nesugereazând că alegerea finală depinde în principal
de datele disponibile în orice ţară.
C1. Pieţe şi instituţii: indicele preţurilor de consum; membrii în organizaţiile
producătorilor agricoli etc.

113
 C2. Infrastructura: populaţia rurală cu acces la telefon, la electricitate, la
internet.
C3. Sărăcie: populaţia rurală trăind cu mai puţin de x lei pe zi; malnutriţia
copiilor rurali etc.
C4. Agricultura: productivitatea agricolă; indicele producţiei agricole etc.
C5. Resurse naturale: păduri şi despădurire;
C6. Educaţie: analfabetismul rural total şi pe sexe, rata netă a şcolarizării
primare.
C7. Sănătate: contaminarea, înbonlăvirea populaţiei rurale.
Schema 2
Active, capacitatea proiectării şi implementării strategiilor şi rezultatele dorite pentru
existenţa susternabilă: sunt selectaţi indicatori posibili pentru populaţia urbană şi rurală.
1. Indicatori posibili ai activelor unei localităţi sau regiuni.

1.1. Capitalul natural: volumul de apă potabilă pe locuitor într-o perioadă;

număr de hectare arabile pe locuitor etc.
1.2. Capital financiar: partea populaţiei cu economisire peste o anumită
limită; partea din economisire în active fixe şi în active financiare şi
lichide; disponibilitatea instituţiilor financiare în regiune sau zonele
rurale (număr, diastanţa etc); investiţiile financiare din portofoliul
instituţiilor localizate în comunitatea locală.
1.3. Capital fizic: procentul populaţiei trăind în locuinţe electrificate;
stocul de locuinţe (număr de persoane pe cameră); numărul populaţiei
pe km. de stradă modernă etc
1.4. Capitalul uman: rata mortalităţii infantile; procentul copiilor
şcolarizaţi, pe categorii de vârstă etc.
1.5. Capitalul social: numărul de ziare pe locuitor; procentul celor care
votează din totalul electoratului; procentul locuinţelor cu telefon în
totalul locuinţelor etc.

114
 2. Indicatori posibili ai capacităţii de proiectare şi implementare a strategiilor de
dezvoltatre.
o procentul populaţiei, pe grupe de vîrstă, care a absolvit liceul;
o procentul populaţiei angajate în fiecare sector economic;
o numărul noilor afaceri demarate în ultimul an etc.
3. Indicatori posibili ai rezultatelor dorite pentru o existenţă sustenabilă a

indivizilor din comunităţile şi regiunile rurale şi urbane:

o speranţa de viaţă la naştere, pe total, pe bărbaţi, pe femei;
o mişcarea populaţiei, pe zone rurale, urbane şi total;
o rata ocupării;
o venitul câştigat pe angajat;
o procentul populaţiei sărace;
o procentul populaţie, pe grupe de vârstă, care moare din cauze
prevenibile (accidente, boli etc).
Concluzii
Indicatorii regionali şi rurali reprezintă un instrument esenţial de cunoaştere
cantitativă a dezvoltării spaţiilor regionale şi rurale, a stării, diferenţierii şi tendinţei
dezvoltării, şi totodată un instrument indispensabil pentru fundamenterea strategiilor şi
politicilor dezvoltării rurale şi regionale.
Capacitatea ansamlului de indcatori, selectaţi şi construiţi, de măsura şi sintetiza
aspectele specifice şi relevante al regionalului şi ruralului, de a integra concentric spaţiile
teritoriale, de dimensiuni diverse trebuie să constituie un obiectiv principal al elaborării
indicatorilor.
Expresia finală a acestui proces de elaborare şi semnificare îl reprezintă matricea
indicatorilor şi indexul dezvoltării regiunilor sau a zonelor rurale, schemele prezentate
oferind sugestii referituare la configuraţia şi metodologia de construire a indicatorilor.
Teste de autoevaluare

115
 1. Practicienii definesc, de regulă, indicatorii ca:

a) mărimi ale performanţei regiunii,

b) instrument de măsurare a situaţiei regiunii,
c) instrument de identificare a nevoilor,
d) schimbările în timp ale regiunii.
Perecizaţi care dintre formulările de mai sus sunt acceptate, de regulă, de către
precticieni.
2. Sintetic, indicatorii reprezintă date măsurabile care evidenţiază schimbările în

timp ale regiunii, un indicator focalizându-se pe o parte mică, relevantă şi realizabilă a unui
sistem care dă sens unui tablou mai cuprinzător, pentru populaţie. Precizaţi dacă definiţia
de mai sus este conformă celei din capitol, dacă este adevărată sau falsă.
3. Printre cerinţele construirii setului de indicatori şi a indexului dezvoltării

regionale, se enumeră:
a) oferirea de recomandări strategice;
b) agregarea structurală a indicatorilor;

c) realizarea de conferinţe publice;

d) utilizarea informaţiilor opiniei publice;
e) compararea regiunilor similare;
f) descentralizarea indicatorilor.
Precizaţi care dintre cerinţele enumerate nu sunt conforme enumerării din capitol.
4. Printre cerinţele care asigură calitatea corespunzătoare a uni indicator sunt:

a) repetabilitate,
b) ieftinătate,
c) aplicabilitate,
d) veridicitate.
Precizaţi care dintre cerinţe se regăsesc între cerinţele prezentate în capitol.
5. Între cele două conceptualizări ale ruralului se evidenţiază perspectiva
structurală. Precizaţi dacă afirmaţia este adevărată sau falsă.

116
 6. Tipologizarea zonelor rurale se poate face prin combinarea şi delimitarea
localităţilor, vecinătăţilor, regiunilor, provinciilor etc, obţinându-se un radient, care le
ierarhizezeă de la zone determinant rurale pâna la zone puţin rurale. Precizaţi dacă
afirmaţia este adevărată sau falsă.
7. Schema nr. 2, de calsificare a indicatorilor regionali şi rurali, se bazeză cadrul

analitic al pentagonului activelor, care cuprinde:

a) capitalul natural;
b) capitalul tradiţional (cultural),
c) capitalul infrastructural,
d) capitalul financiar,
e) capitalul uman,
f) capitalul social,
g) capitalul comunitar.
Precizaţi care dintre categoriile de active enumerate nu fac parte din pentagon.
8. Asamblarea oricărui indicator regional sau rural identifică următoarele

dimensiuni:
a) starea, situaţia sau nivelul,
b) dispersia, concentrarea sau variabilitatea,
c) interdependenţa, interacţiunea,
d) tendinţa sau trendul uni indicator în timp.
Precizaţi care dintre dimensiuni nu este adevărată, conform formulării din capitol.
9. Dispersia şi concentrarea variabilelor pot fi măsurate în moduri diferite: prin

normalizarea abaterilor pătratice şi prin indicele Gini al inegalităţii. Precizaţi dacî afirmaţia
de mai sus este adevărată sau falsă.

117
 5. Analiza regională multisectorială

Obiectivul capitolului îl reprezintă explicitarea metodei matriciale utilizată, sum

forma analizei multisectoriale şi multicriteriale, utilizată pentru analiza multidimensională
a spaţiilor regionale, utilizând indicatori matriciali de structură, în scopul fundamentării
dezvoltării regionale.
Concepte cheie: analiza imput-output, analiză multicriterială, analiza SOWT, analiză
matricială, analiză multicriterială, index al competenţelor regionale, magementul riscului.

5.1. Nevoia de noi tehnici de analiză

Aplicarea tehnicilor cantitative în analiza regională poate oferi o înţelegere atât a
schimbării în timp a performanţei economiei regionale, precum şi a interdependenţelor
dintre sectoarele economiei, incluzând folosirea proiecţiilor pentru a testa potenţialul de
dezvoltare viitoare a regiunii.
Tehnicile calitative permit, de asemenea, explicarea raţiunii de a fi a modelelor
dezvoltării regionale survenite într-o regiune şi de a îmbunătăţii capacitatea analiştilor de a
reflecta asupra rezultatelor sau posibilităţilor economice pentru un viitor bazat pe
experienţa colectivă, înţelepciunea şi judecata actorilor din cadrul economiilor regionale.
O provocare a analizei regionale constă în rafinarea gândirii asupra modului de
dezvoltare viitoare şi crearea de noi tehnici, care să traverseze metodele cantitative şi
calitative ale analizei pentru a oferi o mai bună perspectivă asupra factorilor care
contribuie la crearea şi menţinerea unui viitor regional competitiv.
Analiza regională a evidenţiat rolul primar al roiurilor industriale de motor al
dezvoltării regionale, considerând însă economia ca entitate, sau a sectoarelor economice şi
marilor firme ca independente unele de altele. În realitate, orice economie regională este
scufundată într-un labirint de legături, fluxuri şi factori multisectoriali, fiecare economie
fiind specializată şi jucând un rol cheie în definirea structurii viitoare şi a formei
118
economiei. Utilizarea analizei input-output ajută la deducerea faptului că roiurile (clustere)
industriale sunt unul din instrumentele disponibile ale analizei economice regionale, care
oferă o bună înţelegere a relaţiilor sau legăturilor care se constituie între industriile unei
regiunii. În timp ce fluxurile financiare intersectoriale şi alte fluxuri reprezintă un indicator
important al competitivităţii, ele nu explică complexul de factori sau elementele structurale
profunde care contribuie la generarea avantajului comopetitiv al firmelor, sectoarelor
industriale sau roiurilor industriale dintr-o regiune.
Teoria bazei economice relevă modul cum, adesea, există un număr mic de firme sau
afaceri care joacă un rol pivotal în definirea structurii economice, performanţelor şi
dezvoltării unei regiuni, multe din aceste industrii pivot fiind cuprinse în reţele sau roiuri,
aceste roiuri integrand industriile nucleu, reţeaua de ofertanţi/distribuitori şi infrastructura
economică de bază, sprijinind dezvoltarea şi competitivitatea regiunii pe pieţele
concurenţiale.
Pentru a maximiza potenţialul de dezvoltare economică al unei regiuni este necesar,
însă, de a cunoaşte care factori din anumite industrii contribuie la avantajul competitiv, de
a măsura punctele tari şi slăbiciunile acestora şi de a identifica relaţiile şi
interdependenţele dintre factori în sprijinirea dezvoltării industriilor individuale sau a
roiului industrial. Totodată, datorită creşterii nivelului de incertitudine şi concurenţă în
mediul de afaceri, în era globalizării şi a schimbărilor rapide, se impune elaborarea unor
metode mai riguroase pentru evaluarea riscului regional, care este propriu regiunii,
confruntată cu schimbarea rapidă a condiţiilor şi avantajului competitiv.
Au fost elaborate tehnici mai analitice, necesare pentru a măsura şi a compara
caracteristicile industriilor şi roiurilor şi a relaţiilor dintre acestea, tehnici care implică o
anumită formă a analizei multisectoriale (AMS), această metodă reprezentând un
instrument eclectic, dezvoltat din tehnici analitice cantitative şi calitative diferite, utilizând
instrumentu matricial de analiză.
5.2. Baza teoretică a AMS

119
 Iniţial, analiza multisectorială a fost utilizată ca un instrument calitativ pentru a
contribui la măsurarea copetitivităţii factorilor care sunt implicaţi în dezvoltarea regiunii,
primul obiectiv al acestei tehnici constând în furnizarea de dovezi care să sprijine
dezvoltarea unei strategii economice pentru o regiune care se transformă pe baza
avantajului său competitive.
Analiza SOWT multisectorială
Aplicarea analizei SOWT în cazul unui sector al industriei poate evidenţia ansamblul
de factori care influenţează competitivitatea regiunii, unii factori fiind comuni şi altor
sectoare, alţii putând fi puternici într-un sector, dar slabi pe ansablul economiei.
Diferenţierea subtilă a factorilor SOWT între sectoare industriale poate ajuta la
identificarea oportunităţilor şi a pericolelor într-un sector industrial, care poate acţiona cu
alte sectoare pentru îmbunătăţirea competitivitţii economiei ca întreg. Problema analizei
SOWT rezidă în aceea că aceasta tinde să fie atotcuprinzătoare. În consecinţă, mulţi
micro-factori din diferite sectoare, care ar putea fi utilizaţi şi dezvoltaţi pentru a
îmbunătăţii competitivitatea în alte industrii sau roiuri industriale, nu sunt luaţi în
considerare de analiza SOWT, efectul cumulativ al acestor factori putând, însă, contribui
la competitivitatea unor roiuiri sau sectoare industriale specifice, care sunt determinante
pentru avantajul competitiv al unei regiuni.
Pentru a utiliza analiza SOWT este necesară stabilirea unor criterii, Ci
, şi compararea
acestor criterii în cazul mai multor sectoare, ramuri economice , Rj
, pentru cele 4 elemente
SOWT, puncte tari, S, slăbiciuni, W, oportunităţi, O, pericole, T, simplificat acest
demers fiind prezentat în tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4.
Rj
1 2 3 ….. n
Ci

1 O,W
2 S,T
3 S,O
….. W,T
m
120
 În căsuţele matricei se trec elementele specifice analizei, caracteristice unui anumit
criteriu dintr-o anumită ramură, toate căsuţele fiind caracterizate prin combinaţia a două
elemente, unul specific mediului intern, celălalt mediului extern al ramurii.
Prin compararea rezultatelor dintr-o anumită regiune sau dintr-un sector industrial pot
fi identificate problemele critice, evidenţiate prin cele 4 elemente ale analizaei SOWT care
afectează performanţa dintr-o regiune. În acest fel, poate fi dezvoltată o strategie adecvată
pentru a ameliora factorii negativi sau pentru a consolida pe cei pozitivi. Tehnica
multisectorială SOWT presupune consum de mult timp, iar datele disponibile nu sunt în
formatul cerut de analiză, situaţie ameliorată însă prin programele de calculator.
Teoria matricială
Această teorie este utilizată în cazul reprezentării unui set complex de informaţii şi
pentru a simplifica notaţiile, atunci când se trateză un număr mare de ecuaţii simultane.
Analiza AMS utilizează unele aplicaţii matriceale pentru a elabora un număr de indici
relevanţi.
Analiza factorilor şi analiza structurală pot fi utilizate pentru a identifica factorii care
contribuie la competitivitatea şi dezvoltarea unei regiuni, o aplicaţie a acesteia fiind
elaborarea indicilor care permit compararea dintre sectoarele industriale sau regiuni
conform unor criterii, reprezentată în tabelul nr. 5.
Tabelul nr.5.
Criteriul de Sectoare industriale (Si) Max( Si Index
1 2 n ∑
Evaluare (C) =3)
a 0 1 0 1 15 0,07
b 1 3 0 1 15 0,27
c 0 0 2 2 15 0,14
d 2 4 3 9 15 0,60
m 2 4 6 12 15 0,80
∑ 5 12 11
Max (∑C m = 5) 25 25 25
Index 0,20 0,48 0,44
121
 Avantajul unei asemenea matrice este acela că poate fi utilizată pentru a oferi o bază
comună pentru compararea interregională a factorilor care contribuie la creşterea
competitivităţii şi dezvoltarea regiunilor, în scopul calculării unui indice agregat.
Analiza structurală
AMS îşi are originea în două arii de cercetare: teoria matricei input-output regionale
şi analiza structurală.
Analiza input-output este o metodologie a cărei denumire derivă din modelul
dezvoltat de Leontieff, scopul principal al acestui model fiind acela de a modela
interdependenţa dintre sectoarele industriale dintr-un sistem economic, naţional sau
regional. Modelele regionale input-output descriu atât tranzacţiile dintre o regiune şi restul
lumii, cât şi dintre activităţile din cadrul regiunii. Acest modele generează un indice
multiplicator sau o rată care măsoară efectul sau impactul total unei creşteri în cererea de
ocupare sau de venit. Acesta poate fi, de asemenea, utilizat pentru predicţia sau previziunea
impactului performanţei viitoare potenţiale a economiei unei regiuni şi a schimbări în
tranzacţiile interindustriale.
Utilizarea analizei input-output ca instrument analitic în evaluarea dezvoltării posibile
a regiunii este limitată la scara regională agregată. Totuşi, este posibilă dezagregarea, astfel
ca analiza să investigheze fluxurile interindustrii între componentele sub-regionale ale unei
regiuni, şi să măsoare impactul potenţial a dezvoltării unui element din cadrul structurii şi
fluxurilor interindustrii ale acestei sub-regiuni.
Analiza structurală se ocupă cu colectarea şi prelucrarea setului de date calitative,
permiţând analistului să descrie un sistem prin utilizarea matricei, care interconectează
toate elementele sistemului. Metoda permite identificarea şi analiza relaţiilor dintre
variabilele principale, ordonate ierarhic, care constituie structura sistemului investigat,
adică a reţelei de relaţii dintre elementele sistemului, structura menţinând permanenţa
sistemului.
Analiza structurală prezintă unele avantaje pentru analiza regională, şi anume:

122
 o stimulează gândirea asupra căii de operare a sistemului economic
regional;
o poate fi utilizată pentru a evalua alegerile strategice şi scenariile de
planificare;
o facilitează comunicarea şi dezbaterile referitoare la opţiunile dezvoltării
economice specifice.
În practică, analiza structurală este utilizată în două moduri principale:
 în cercetarea modului de adoptare a deciziilor asupra variabilelor cheie,

care se referă la structura şi dimensiunile sistemului;

 în realizarea previziunilor.
Cadrul analitic şi metodologic al AMS
AMS valorifică elementele principale ale tehnicilor analitice prezentate, rezumativ,
mai sus. Instrumentul principal al AMS este matricea, care măsoară şi analizeză diferite
variabile din sectoarele industriale, pe care le cuprinde o economie regională, reprezentată
în tabelul. nr.6.
Tabelul nr. 6.
unde: S = regiuni, sectoare , ramuri industriale;
S 1 2 3 4 …. n ∑scorcriteriu ∑max scor sec tor

C
a
c
d
….
m
∑scor sec tor
∑max .scorcriteriu

C = criterii de evaluare.
Utilizarea acestei structuri matriciale de bază permite elaborarea unor instrumente
pentru analiza regională, prin aplicarea cadrului AMS. Numărul de sectoare selectate
depinde de gradul de detaliu dorit, fiind avantjos dacă acesta corespunde numărul de
123
sectoare din analiza input-output, putându-se efectua, în acest fel, comparaţii între tabelele
intrări-ieşiri şi matricea AMS.
AMS poate fi folosită, de asemenea pentru a evalua roiurile industriale, fiind necesară
mai înainte cartografierea acestor clustere.
O problemă metodologică semnificativă a AMS o reprezintă ponderarea factorilor, nu
toţi factorii măsuraţi prin această tehnică având aceeaşi pondere în toate sectoarele
industriale, în multe cazuri existând diferenţe semnificative între sectoare în ceea ce
priveşte importanţa factorilor. În acest sens, sunt aplicate ponderi diferite factorilor utilizaţi
în evaluare, care depind de importanţa, prioritatea şi valorile ataşate diferiţilor factori. De
exemplu, se poate folosi o scală de la 1 la 5 privind importaţa factorilor, şi pe baza
valorilor, notelor acordate, fiecărui factor ataşat unei industrii, de către experţi, se
determină media notelor pentru diferiţii factori în fiecare sector industrial, putându-se
obţine media pentru fiecare factor din sectorul industrial. Ponderea este multiplicată cu
notele iniţiale pentru a se obţine nota ponderată.
Analiza multicriterială (AMC)
Analiza multicriterială oferă decidenţilor politici o alternativă atunci când progresul
spre atingerea obiectivelor multiple nu poate fi măsurat printr-un singur criteriu, adică
valoarea monetară, putând fi utilizată ca un instrument de sprijin pentru a evalua
rezultatele unui proiect, luând în considerare o serie predeterminată de criterii sau de
variabile. AMC este utilizată pe larg în procesele de adoptare a deciziilor de mediu, în care
o serie de criterii, adesea conflictuale, trebuie să fie luate în considerare ca parte a unui
proces general de luare a deciziei. Una dintre formele cele mai simple ale AMC este
analiza matricială a atingerii obiectivelor, AMAO, prin care se evaluează rezultatele
proiectelor alternative, bazată pe criterii diferite, precum planul de transport, implicând un
program complex de programare liniară.
Alegerea ponderilor aplicate diferitelor variabile poate altera semnificativ rezultatele,
complexitatea matematică a modelului care abordează dinamica schimbării constituie o
dificultate în utilizarea metodei. În ciuda acestei dificultăţi, AMC este în mod obişnuit

124
utilizată ca instrument de fundamentare în analiza economică şi formează o platformă
importantă pentru dezvoltarea analizei multisectoriale (AMS).
Figura nr. 4 prezintă matricea de bază utilizată de AMC, nota criteriu-opţiune , Xij
,
fiind o măsură a tăriei relaţiei dintre fiecare alegere, i, şi fiecare criteriu, j , evaluată pentru
toate căsuţele ij ale matricei.
Notele pentru fiecare Xij de pe o linie sunt însumate orizontal, obţinând nota opţiunii,
NO:
m
NO = ∑ Xij (2)
i =1

Cea mai înaltă notă (scor) exprimă cea mai bună sau rea opţiune, depinzând de scala
de măsură.

Figura nr. 4.

∑
opţiuni
j
i
1
X=Xij

Este neobişnuit ca toate criteriile să aibă aceeaşi pondere, de exemplu, problemele

care pun în primejdie viaţa vor avea probabil un rating mai înalt în analiza riscului. Pentru
a armoniza importanţa diferitelor criterii, sunt aplicate ponderi ω ij
fiecărui criteriu,
scorurile valorilor ponderilor Xij, NOP, fiind calculate astfel:
m
NOP = ∑ωj × Xij (3)
i =1

Această tehnică de bază poate fi utilizată pentru adoptarea deciziilor şi evaluarea

prospectivă, aplicaţii avansate ale AMC utilizând o matematică complexă, îndeosebi atunci
când criteriul este considerat pe ranguri.
125
 Tehnici similare acesteia pot fi utilizate pentru a evalua factorii competitivităţii
regionale pentru diverse industrii în cadrul economiei regionale. Dacă factorii
competitivităţii sunt prezentaţi pe linii (i), şi industriile pe coloane (j), atunci valorile pot fi
obţinute pentru fiecare Xij, care reprezintă forţa sau slăbiciunea relaţiei dintre cele două
seturi de variabile evaluate. Dacă valorile lui Xij sunt adunate după j, pe linii, poate fi
identificată forţa diferitelor atribute de competitivitate, matricea oferind un tablou al
relaţiilor dintre atributele competitivităţii şi industrii, tehnica matricială formând baza
AMS.
5.3. Utilizarea AMS pentru strategia dezvoltării regionale
Cadrul planificării strategice
AMS poate fi utilizată pentru a sprijini următoarele aspecte ale potenţialului de
dezvoltare şi preformanţei regionale:
o identificarea şi evaluarea factorilor care contribuie la susţinerea
creşterii competitivităţii economiei regionale, precum competenţele
principale, infrastructura strategică şi managementul riscului,
o identificarea de noi oportunităţi şi pieţe pentru dezvoltarea
economiei regionale, care implică atît dezvoltarea potenţialului
commercial, cât şi dezvoltarea industriilor care intersectează
sectoarele.
Elemente ale competitivităţii şi riscului în AMS
Competitivitatea regională, C, poate fi conceptualizată ca fiind funcţie de trei factori
cheie:
 competenţele esenţiale, Ce;
 arhitectura sau infrastructura strategică, As;
 managementul riscurilor, Rm.

Formal, această dependenţă se poate exprima astfel:

CR = f (Ce, As, Rm )
(4)

126
 În contextual dezvoltării economice regionale competenţele esenţiale se referă la
modalităţile specifice sau căile unice de utilizare de către regiuni a resurselor, tehnologiei,
abilităţilor, infrastructurii etc., în scopul realizării avantajului competitiv.
Infrastructura strategică constituie hardul, softul şi intelgenţa infrastructurii, care
sprjină activităţile generatoare de valoare adăugată, înzestrarea unei regiuni cu o asemenea
infrastructură permiţându-i să concureze pentru ivestiţii, dezvoltare şi pieţe.
Managementul riscului se referă la elemente de risc natural, uman, de piaţă etc, care
au impact asupra performanţei economiei regiunii, afectând semnificativ competitivitatea
economiei regiunii, abilitatea de a gestiona riscul fiind un avantaj competitiv al regiunii.
AMS încearcă să măsoare, într-un mod sistematic, competitivitatea regiunii cu privire
la aceste elemente, utlizând metode specifice, dintre care unele au fost prezentate mai sus.
Indicatorii sectoarelor industriale şi ai competitivităţilor
esenţiale
Evaluarea competenţelor esenţiale reclamă elaborarea a doi indicatori, şi anume:
● indicatorul care măsoară competitivitatea sectorului industrial;

● indicatorul care măsoară competenţa esenţială a regiunii.

Urtilizând matricea AMS prezentată mai sus, poate fi obţinut un indice al capacităţii
sectorului industrial, prin însumarea notelor de pe coloană şi împărţirea la nota maximă,
aceasta permiţând regiunilor să fie comparate pe o bază egală, cu condiţia ca să fie utilizat
acelaşi criteriu pentru analiză.
În mod similar, poate fi obţinut un indicator al competenţelor (capacităţilor)
esenţiale, prin însumare rândurilor şi aplicând aceeaşi tehnică de definire a indicatorului.
Aceste analize relevă acele trăsături, caracteristici ale economiei regiunii care sunt
cruciale pentru dezvoltare, oferind, totodată, o bază pentru orientarea economiei regiunii în
viitor.
Cercetarea şi analiza sistematică şi evolutivă a competenţelor esenţiale care contribuie
la creşterea competitivităţii şi capacităţilor economiei regionale a permis deducerea şi
constituirea unui index al competenţelor esenţiale, nucleul competenţelor, care permite

127
analiza anuală comparativă a performanţelor naţiunilor şi regiunilor, îndeosebi, a acelor
factori care reprezintă competenţele esenţiale aplicabile dezvoltării economice regionale.
Forumul economic mondial a elaborat un index de 380 de factori ai competitivităţii,
grupaţi în 8 categorii, factori măsuraţi anual la nivelul economiilor naţionale, acest index
fiind utilizat şi pentru elaborarea unor serii de indici pentru economiile regionale din
diverse ţări şi părţi ale lumii.
O formă grafică simplificată a acestor 8 categorii principale, este prezentată în figura
nr. 5.

Figura nr. 5.

Puterea economică internă

Resusele umane Internaţionalizarea

Competitivitat Guvernarea
Tehnologia

Finanţe
Managementul
Infrastructura

În timp ce cercetările sunt împiedicate de inadecvarea datelor regionale, acest

indicator sintetic reprezintă o abordare interesesantă, care utilizeză economia naţională ca
etalon pentru a compara performanţele economice ale regiunilor.
Infrastructura strategică
Infrastructura strategică joacă un rol critic în dezvoltarea economică şi creşterea
competitivităţii regiunilor, chiar puncte slabe minore ale acestei infrastructuri putând avea
un impact semnificativ asupra competitivităţii industriilor şi organizaţiilor implicate în
dezvoltarea regiunii. Prin analiza indexului factorilor se pot identifica factorii
infrastructurii strategice care contribuie la creşterea competitivităţii şi compara aceşti
factori pentru diferite regiuni, din această analiză evidenţiindu-se doi indicatori:

128
 ▪ indicatorul care măsoară competitivitatea infrastructurii strategice a industriei;
▪ indicatorul care măsoară competitivitatea factorială a infrastructurii strategice.
Identificarea factorilor cheie ai infrastructurii strategice are importanţă, îndeosebi,
pentru investitorii care caută locaţii pentru industriile care se pot capitaliza pe baza acestor
avantaje.
Identificarea oportunităţilor potenţiale de dezvoltare
comercială
De regulă, o economie regională are un grad de dependenţă de anumite sectoare
industriale şi problema strategică constă în diversificarea acestor sectoare şi a
performanţelor de export ale acestora. În acest sens, procesul AMS încorporează
dezvoltarea unei matrice de export pentru potenţialul relativ de piaţă, derivată prin
alocarea unor note pe o scală de la 1 la 5, care indică prin 1 potenţial nesemnificativ şi prin
5 potenţial de piaţă foarte ridicat. Fiecare sector industrial , S, este evaluat pe destinaţii
principale de piaţă, M, pentru produsele şi serviciile regionale. Matricea notelor, a
scorurilor, prezentată în tabelul nr. 7, reprezintă potenţialitatea pieţei care trebuie dedusă
din analizele cantitative şi calitative ale fluxurilor comerciale şi domeniului pieţei.
Din matrice pot fi deduşi doi indicatori:
● indicatorul dezvoltării potenţialului industrial, calculat prin
însumarea notelor de pe coloane;
● indicatorul potenţialului de export, dedus prin însumarea notelor

liniilor.

Tabelul nr. 7
Locaţia pieţei Sectoare industriale
S1 S2 …… Sn
M1 1 0 … 1
M2 3 4 …. 5
…… …. ….. ….. ….
Mm 1 3 …. 0

129
 Identificarea oportunităţilor de dezvoltare economică multilaterală a
sectoarelor
Se impune utilizarea tabelelor intrări-ieşiri derivate din analiza intrări-ieşiri pentru a
identifica noi oportunităţi de dezvoltare şi de investiţii în regiune, prin analiza legăturilor
de afaceri dintre sectoarele industriale, mixul şi magnitudinea legăturilor fiind indicatori ai
gradului şi diversităţii economiei regionale, evidenţiind capacitatea acesteia de a sprijini
exporturi noi şi activităţi de dezvoltare economică.
Abordarea AMS, utilizând tabelele intrări-ieşiri, implică evaluarea, care poate fi
bipolară sau scalară, de exemplu, de la 1 la 5, a potenţialului, P,a legăturilor dintre
sectoarelor industriale.
Pentru a oferi date semnificative pentru scopurile planificării strategice, este necesar
să se obţină o anumită estimare a cotei, ratei care trebuie aplicată pentru a măsura
potenţialul economic, elaborând o a doua măsură legată de scala sau valoarea economică a
oportunităţii, O, astfel, P ×O
devine o măsură ponderată a magnitudinii potenţialului
economic realizabil.
Matricea pe ansamblu, prezentată simplificat în tabelul nr. 8, reprezintă o măsurare pe
două căi a magnitudinii potenţialului de colaborare în cadrul industriilor şi între industrii,
în matrice fiind completate, exemplificativ, numai unele căsuţe. Conform datelor din
matrice, magnitudinea potenţialului de colaborare dintre turism şi agricultură poate fi 15, în
timp ce reversul, dintre agricultură şi turism poate fi 12, rareori cele două potenţiale ale
colaborării reciproce sunt egale.
Diagonala matricei identifică oportunităţile pentru extindere, adică sectoarele legate în
cadrul unei industrii sau roi industrial, celelalte cifre reprezintând oportunităţile potenţiale
de sprijin intersectoriale pentru crearea de noi activităţi de afaceri. Din matrice este posibil
să fie derivat un indicator, numit indicatorul legăturilor potenţiale cu alte sectoare ale
economiei regiunii.
Tabelul nr. 8.
Sectoare Ind. Agr. Comer Finanţ Turism ….. Alte

130
 industriale ţ e
Industrie 35 8 14 18 17 12
Agricultură 12 12 15 10 9
Comerţ 10 20
Finanţe 26 15
Turism 5 12 9
….. 13 20
Alte 21 18

Valoarea acestei abordării constă atât în identificarea legăturilor care pot fi

intensificate prin îmbunătăţiri inovative cu alte sectoare, cât şi pentru a identifica legăturile
care formează reţea între mai multe sectoare.
5.4. Managementul riscurilor regionale
Configuraţia riscurilor
Evaluarea riscului este importantă atât pentru planificarea strategică, cât şi în
managementul regional şi adoptarea deciziilor de investiţii.
În contextul modului cum strategiile dezvoltării regionale pot gestiona riscurile
regioinale, pot fi delimitate 6 categorii largi de riscuri regionale, şi anume:
 riscul macroeconomic, care vizeză cursul de schimb, piaţa şi rata dobînzii;

 riscuri ambientale, de mediu, asociate evenimentelor naturale, precum

cutremure şi inundaţii, care pot genera, de exemplu, poluare şi

congestionarea traficului;
 riscuri de producţie, vizeză factori referitori la intrările în producţie şi

distribuirea bunurilor şi serviciilor, incluzând costuri materiale, pieţele

muncii şi tehnologia;
 riscuri politice, vizând guvernanţa, suveranitatea, modificarera politicii;

 riscuri societale, vizând ordinea civică, discriminarea, divergenţele publice;

 riscuri personale, vizând factorii de risc ai firmelor sau indivizilor, asupra

cărora o regiune are control redus sau de loc.

Factorii de risc nu acţionează uniform asupra sectoarelor economiei regiunii, orice
risc având, totodată, un caleidoscop de efecte, cu cât mai mare este expunerea
131
internaţională a economiei regionale cu atât mai mare va fi impactul potenţial al efectelor,
care pot fi generate de evenimente interne sau externe regiunii, în mod deoisebit factorii
exogenii regiunii trebuie să fie bine gestionaţi, dacă aceasta doreşte să rămână competitivă.
Totuşi, gestionarea riscului prin strategiile de dezvoltare este dificilă, aceasta
reclamând ca regiunile să înţeleagă care factori de risc trebuie gestionaţi şi ce instrumente
adecvate de gestiune a riscului trebuie dezvoltate şi utilizate.
Managementul riscului regional necesită o abordare a portofoliului dezvoltării
strategiei care să gestioneze atât riscurile endogene, cât şi riscurile exogene.
Riscurile exogene sunt deosebit de importante, trebuind să fie evaluate şi gestionate
adecvat, delimitându-se patru abordări care pot fi aplicate pentru reducerea riscurilor
regionale exogene: hedgingul colectiv, sprijinirea protecţiei industriei, sisteme
informaţionale regionale, reţele şi alianţe.
Hadgingul colectiv implică industrii sau asociaţii industriale, care împreună cu
organizaţii financiare încearcă să blocheze creşterea preţurilor la bunuri şi servicii,
utilizând, de exemplu, opţiunile şi contractele futures.
Alianţele strategice joacă un rol crucial în dezvoltarea afacerilor şi comerţului într-o
economie globală. Alianţele pot ajuta regiunile la menţinerea accesului pe pieţe, la
menţinerea concurenţilor potenţiali în cadrul pieţelor bine delimitate. Pentru a avea succes,
alianţele trebuie constitute prin reţele cu alte regiuni pe baza unei industrii în care regiunea
respectivă este eficientă, elaborându-se mecanisme comune de protejare faţă de diverse
riscuri, cum ar fi riscul de piaţă, de concurenţă.
Managementul riscurilor endogene poate fi îmbunătăţit prin adoptarea strategiilor
focalizate pe dezvoltarea roiurilor industriale, intensificarea parteneriatelor locale,
îmbunătăţirea proceselor de consultanţă.
Roiurile, clusterele industriale constituie, cum s-a mai arătat, o stratergie importantă
pentru sprijinirea dezvoltării economice, ducând la o mai eficientă utilizare a resurselor
instituţionale şi de afaceri insufuciente, şi la eforturi colective pentru dezvoltarea
cercertării şi pieţelor. Roiurile pot fi utilizate, de asemenea, ca instrument de management

132
al riscului, aceleaşi resurse utilizate pentru a sprijini dezvoltarea regională, putând fi
folosite pentru protejarea afacerilor şi competitivităţii regiunii. Prin reunirea resurselor,
industriile îşi pot orienta eforturile pentru compensarea riscurilor, prin hadging colectiv şi
diminuarea concureţei.
Măsurarea riscurilor regionale
Riscul poate fi perceput, măsurat prin tehnici calitative, precum metoda Delphi, care
utilizeză grupuri panel de sectoare industriale şi chestionare, fiind important să se
accentueze că, în mod ideal, evaluarea acestor riscuri trebuie făcută pentru riscurile
exogene şi endogene, multe regiuni fiind relativ mai dependente de actori externi regiunii,
care adoptă decizii de investiţii în multe activităţi economice, precum cele de
infrastructură, care afectează regiunea.
În acest acest mod, se pot scala riscurile percepute, sesizate pentru fiecare secor
industrial pe categorii de risc, acest panel putând include cel puţin 5 categorii largi, în care
sunt evaluate riscuri specifice, precum:
 exogene (RE);
 de producţie (RP);
 de guvernanţă (RG);
 de mediu (RM);
 societale (RS).
Matricea analizei riscurilor economice, poatre fi obţinută, simplificat, notând pe o
scală cu 0 = fără impact, cu 1 = cu impact mic, până la 5 = impact foarte semnificativ.
Experţii sectoarelor industriale şi decidenţii investiţionali, atât externi cât şi externi
regiunii, pot fi folosiţi pentru a genera elementele matricei, prezentată în tabelul nr. 9,
matrice din care pot fi derivaţi doi indicatori:
● indicatorul riscului industrial, dedus prin însumarea notelor ponderate pe

coloană;
● indicatorul factorului de risc, dedus prin însumarea ponderilor de pe liniile

coloanei.
133
 Tabelul nr.9.
Criteriul de Sectoare industriale
S1 S2 …. Sn
evaluare
RE 1 2 4 1
2 2 2
m
RP 1 0 0 1
3 5 4
m
RG 1 3 4 4
3 5 2
m
RM 1 4 1 0
5 0 2
m
RS 1 4 4 3
5 5 4
m

5.5. Operaţionalizarea AMS

Tehnica de operaţionalizare a AMS prin derivarea diferiţilor indicatori, implică un
număr de procese, care include alegerea modului de culegere a datelor, proiectarea
instrumentelor şi protocoalelor, analiza datelor şi interpretarea acestora.
Culegerea datelor
Culegerea datelor poate fi realizată prin trei modalităţi:
o chestionare generale,

o panele expert,

o combinarea celor două.

Chestionarele sunt o modalitate preferată pentru culegerea datelor în cadrul AMS, ele
permiţând colectarea de informaţii mai profunde, oferind o perspectivă mai largă a
punctului de vedere economic. Totuşi, chestionarele consumă timp pentru colectare,
analiză şi interpretare.

134
 Panelele expert cuprind o diversitate de specialişi, experţi guvernamentali, lideri ai
comunităţilor, oameni de afaceri etc, experţii completând în matrice factorii importanţi şi
intenşi care vor fi compilaţi de un coordanator realizarea cercetării AMS.
Fazele realizării AMS
Aplicarea AMS unei economii regionale consumă timp şi resurse semnificative, fazele
implicate în realizarea acestui proces fiind următoarele:
▪ Identificarea factorilor şi problemelor dezvoltării, care vor fi preluate în
chestionare şi panelele expert. Factorii sunt un ghid, şi comunităţile pot
elabora criterii specifice în scopul realizării unei analize regionale proprii.
▪ Elaborarea cadrului tip pentru chestionar şi panel, numărul chestionarelor
depinzând de sectoarelor industriale investigate, adoptând în acest sens
clasificarea standard a ramurilor, şi selectând acele industrii relevante
analizei dezvoltării regionale.
▪ Realizarea evaluării prin chestionar şi panel, în cazul chestionarului
urmându-se următorii paşi:
oanunţarea celor implicaţi în realizarea chestionării referitor la
dezvoltare;
oidentificarea şi selectarea firmelor şi organizaţiilor care vor fi
chestionate;
ocontactarea acestora pentru a obţine acordul de a participa la
chestionare;
ooferirea de instrucţiuni clare, care să includă exemple de chestionare,
răspunsuri la chestionare şi posibilităţile celor care chestionează de a
comenta sau clarifica răspunsurile.
▪ Analiza datelor, utilizând programe statistice de calculator, importantă
fiind calitatea datelor introduse în programele de prelucrare,
▪ Evaluarea externă a datelor prelucrate, aceasta putând conduce la
modificarea unora dintre datele compilate şi utilizate pentru AMS.
135
 Analiza AMS se dovedeşte un instrument analitic şi sintetic puternic şi adecvat
cunoaşterii şi acţiunii regionale şi rurale, oferind, prin indicatorii construiţi matricial,
elemente pentru fundamenterea strategiilor, programelor şi proiectelor dezvoltării
regionale.
Concluzii
Perfecţionarea şi adecvarea metodelor de analiză regională apelează la tehnicile
matriciale, folosite deja în domeniile economic şi social, matricea oferind posibilitatea
efectuării de analize structurale, evidenţiind interdependenţe şi interacţiuni între diversele
componente ale regiunilor, între regiuni, şi oferind posibilitatea construirii unor indicatori
regionali relevanţi, prin prelucrarea informaţională a matricelor.
Totodată, instrumentele matriciale, precum analiza multisectorială, multicriterială,
structurală permit luarea în considerarea a unei diversităţi de variabile, criterii şi factori
pentru fundamentarea strategiilor şi proiectelor de dezvoltare regională, într-un context al
incertitudinilor, deschiderilor şi polarităţii intereselor şi deciziilor.
Teste de autoevaluare
1. Pentru a utiliza analiza SOWT este necesară stabilirea unor criterii, Ci
, şi
comparea aceste criterii în cazul mai multor regiuni, Rj
, pentru cele 4 elemente SOWT, şi
anume:
a. puncte tari,
b. oportunităţi,
c. pericole,
Precizaţi care este cel de al patrulea element al analizei SOWT.
2. Teoria matricială este utilizată în cazul reprezentării unui set incert de
informaţii şi pentru a formaliza notaţiile, atunci când se trateză un număr mare de ecuaţii
simultane. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.
3. Una din cele mai simple forme ale analizei multicriteriale este :
a) analiza multisectorială,
b) analiza matricială a atingerii obiectivelor,
136
 c) analiza structurală a interdependeţelor,
d) analiza input-output.
Precizaţi varianta corectă dintre cele enumerate, conform formulării din capitoş.
4. Categorii ale riscurilor regionale, în funcţie de gestionarea strategică, sunt:
a) riscuri de producţie,
b) riscul de inadaptare,
c) riscuri politice,
d) riscuri personale,
e) riscul strategic.
Precizaţi care dintre categoriile de riscuri enumerate nu sunt adevărate.
4. Managementul riscurilor exogene se realizeză prin patru abordări, care pot fi
aplicate pentru reducerea riscurilor regionale exogene: hedgingul colectiv ; sprijinirea
protecţiei industriei ; sisteme informaţionale regionale ; reţele şi alianţe. Precizaţi dacă
afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.
5. Fazele implicte în aplicarea AMS, în cazul unei economii regionale, sunt :
a) Identificarea factorilor şi problemelor dezvoltării,
b) Elaborarea cadrului tip pentru chestionar şi panel,
c) Distribuirea diferenţiată a chestionarilor,
d) Realizarea evaluării prin chestionar şi panel,
e) Analiza datelor,
f) Evaluarea externă a datelor prelucrate.
Precizaţi care dintre fazele enumerate nu este corectă.
7. Competitivitatea unei regiuni, conform schemei din cadrul capitolului, este
determinată de factori precum: resursele umane, infrastructura, subsidiaritatea. Precizaţi
dacă afirmaţia este adevărată sau falsă.
8. Analiza multicriterială poate fi utilizată ca un instrument de sprijin pentru a
.................. , luând în considerare o serie predeterminată de criterii sau de variabile.
Completaţi spaţiul pucntat cu formularea corespunzătore din cadrul capitolului.

137
138
 6. Strategia dezvoltării regionale

Obiectivul capitolului rezidă în prezentarea paradigmelor şi teoriilor referitoare la

strategia dezvoltării regionale, precum şi a elementelor strategiilor şi a fazelor elaborării
acestora.
Concepte cheie: analiză regională, planificare strategică, valoare adăugată, avantaj
strategic, pol al dezvoltării, avantaj colaborativ, arhitectură strategică, abordare
partenerială, resursă M, monitorizare.

6.1. Paradigme ale strategiei şi politicii dezvoltării regionale

Politica dezvoltării economice regionale a trecut printr-un număr de faze de evoluţie,
determinate de diferite paradigme ale gândirii economice, multe dintre aceste paradigme
continuând să modeleze modul de concepere şi planificare a viitorului de către comunităţi
şi naţiuni, însă, din nefericire, economiştii dezvoltării regionale sunt ataşaţi încă de
paradigmele anilor ´70, datorită adversităţii inerente a multor comunităţi faţă de
schimbarea pro-activă. Succesul noii economii globale reclamă ca regiunile, organizaţiile
şi afacerile să înţeleagă implicţiile schimbării de paradigmă care are loc în strategia şi
politica economică şi să construiască infrastructuri strastregice flexibile.
Schimbarea politicii economice
Concepţiile keynesiană şi monetaristă au constituit paradigmele politice cheie care au
inflenţat perioada 1960-1990.
Gândirea keynesiană a influenţat abordările guvernamentale după cel de al doilea
război mondial până la mijlocul anilor ´70, accentuând rolul central al guvernului în
echilibrarea cererii cu oferta. Mai târziu, susţinătorii monetarismului au argumentat că
schimbările în nivelul cantităţii agregate de monedă se datorează esenţial modificării
139
stocului de monedă, activităţile economice putând fi influenţate prin manipularea fluxurilor
ofertei de monedă (M1-M6).
Aceste concepţii, care au dominat evoluţia gândirii economice, au avut un impact
semnificativ asupra paradigmelor care au modelat politica dezvoltării economice în partea
a doua a secoluli XX.
În anii ´50 şi ´60 procesele economice au fost puternic influenţate de iniţiativele şi
deciziile guvernamentale de reglare economică, politicile economice avînd un rol pozitiv în
dezvoltarea economiilor regionale şi naţionale.
Anii ´70, odată cu demonetizarea aurului şi flotarea cursurilor, au adus o nouă eră în
evoluţia economică, a globalizării finanţelor şi capitalului, shimbând focalizarea
paradigmei gândirii economice, de la intervenţia centrală a guvernului la valoarea
adăugată, tehnologiile utilizării şi ale dezvoltării intensificând procesele de producţie,
parcurile ştiinţifice, tehnologice şi inovaţionale devenind catalizatorii dezvoltării
industriale.
Unele părţi ale lumii s-au orientat în mod activ spre politici tehnologice, devenind
locomotive ale dezvoltării, însă multe alte regiuni au adoptat o concepţie de ˝cargou˝,
bazată pe tutela parcurilor tehnologice. Totodată, s-a înregistrat translaţia de la avantajele
comparative, la avantajele competitive, mai recent spre avantajele colaborative, prin care
firmele şi regiunile sunt stimulate să colaboreze competiţional pentru avantajul strategic.
În anii ´80 aspectele sociale referitoare la grupurile dezavantjate devin un element
important al politicilor publice, nesiguranţa locului de muncă şi deteriorarea infrastructurii
sociale în multe regiuni au influenţat semnificativ politicile publice legate de dezvoltarea
economică regională.
Extravaganţa orgolioasă a pieţelor de capital din anii´80, urmată de recesiunea
începutului anilor ´90, a modificat paradigma, focalizând-o pe dezvoltarea durabilă, două
evenimente având un impact major asupra gîndirii şi practicii economice:
▪ Globalizarea, care a avut un impact major asupra restructurării economice
a regiunilor, cu efecte positive, dar şi puternic negative asupra

140
 performanţelor şi viitorului posibil. Politicile se concentrează pe noile
economii regionale emergente, mai degrabă decât pe economiile naţionale,
guvernele centrându-se asupra capabilităţiolr impuse investiţiilor în muncă
şi tehnologii;
▪ Cerinţele impuse de dezvoltarea durabilă şi de calitatea vieţii încep să aibă
o importantă influenţă asupra politicii şi dezvoltării economice locale, pe
fondul raţionalismului economic şi al corporatizării şi privatizării
sectorului public.
Totuşi, confruntarea dintre globalizare şi creşterea importanţei comunităţii orientată
spre dezvoltarea durabilă şi calitatea vieţii a determinat apariţia unei noi paradigme în
gândirea referitoare la dezvoltarea economică, care afirmă necesitatea unei mai mari
integrări a factorilor economici, sociali şi ambientali în procesele de adoptare a deciziilor
cu privire la investiţii şi la folosirea resurselor limitate. Acestea ridică provocări
formidabile pentru decidenţii politicilor dezvoltării regionale, care trebuie să formuleze
strategii într-un nou mediu caracterizat prin incertitudine şi schimbare rapidă, luând în
considerare obiectivele dezvoltării durabile.
Globalizarea are, de asemenea, ca rezultat atenuarea graniţelor societăţilor, însoţită
de mişcarea liberă a informaţiei, comerţului şi capitalului între ţări, ceea ce reduce
importanţa statelor naţionale şi creşterea focalizării pe regiuni şi oraşe majore, care devin
poli ai dezvoltării. Unele regiuni, devenite regiuni metropolitane ale lumii, sunt considerate
ca focare dominante ale creşterii, ocupării, investiţiilor şi reţelelor de distribuţie într-o
economie a pieţelor globale.
Având în vedere importanţa impactul schimbărilor în economia mondială asupra
performanţelor regionale, s-a impus abordareea legăturii dintre economiile naţionale şi
cele regionale, evidenţiindu-se în acest sens diminuarea influenţei perspectivei naţionale
asupra rezultatelor regionale. În schimb, se evidenţiază efectele economice extinse ale
politicilor regionale, precum şi implicaţiile politicilor macroeconomice, prin rezultatele
economice şi expresia spaţială a acestora, asupra performanţelor regiunilor.

141
 Provocarea cu care se confruntă în prezent planificatorii dezvoltării regionale constă
în formularea politicii economice corespunzător dinamicii globale, în condiţiile unei
oarecare lipse de consistenţă regională a politicilor naţionale macroeconomice. Din
păcate, multe regiuni nu reuşesc să înţeleagă că globalizarea abandonează guvernele, lipsite
de putere în promovarea de mecanisme economice şi politice pentru a îmbunătăţii
competitivitatea economiilor regiunilor.
Astăzi, este din ce în ce mai evident că se impune ca regiunile să-şi folosească
propriile resurse şi politici pentru a concura pe pieţele internaţionale, în scopul de a
supravieţui, pentru aceasta trebuind, înainte de toae, să înţeleagă care sunt factorii decisivi
pentru dinamica noii economii a secolului XXI.
Schimbarea planificării strategice
De-a lungul timpului, planificarea strategică a dezvoltării economice regionale a jucat
un rol cheie în implementarea abordărilor pliticilor economice prezentate mai sus. Ţinta
principală a planificării strategice a fost crearea de avantaje economice, şi aceasta a
cunoscut trei transformări după cele de al doilea război mondial.
Până în anii ´70, focalizarea planificării s-a făcut asupra avantajelor comparative,
vizând direct realizarea unor costuri de producţie mai mici decât comncurenţii;
În anii ´80 planificarea strategică regională s-a orientat spre avantajele competitive,
centrându-se pe factorul valoare, incluzând eficienţa, performanţa şi factori intangibili,
precum calitatea vieţii, capitalul social şi uman. O dată cu globalizarea şi extinderea
corporaţiilor multinaţionale şi transnaţionale au apărut diferenţele regionale, determinate
de strategiile avantajelor comparative şi competitive, în condiţiile diminuării politicilor
intervenţioniste şi de securitate ale guvernului.
La începutul anilor ´90 impactul globalizării a schimbat natura localizării producţiei,
rezultând o mai mare specializare şi dezvoltarea roiurilor industriale (clustere). Luarea în
considerarea a cerinţelor mediului social şi ambiental a modificat atitudinea firmelor şi
companiilor într-un mediu concurenţial, acestea promovând forme de colaborare precum
parteneriate şi alianţe, în scopul realizării unei dezvoltări sustenabile, strategiile

142
focalizându-se pe avantajele colaborative în cadrul dezvoltării economice regionale
integrative. Aceste strategii pun accentul, în mod larg, pe avantajele colaborative, noua
paradigmă pe care se bazeză planificarea şi strategia dezvoltării economice regionale
depinzând de colaborarea, cooperarea şi integrarea între comunităţi, guverne şi afaceri,
dezvoltându-se noi metode de elaborare şi de implementare a strategiilor.
La sfârşitul anilor ´90, concentrarea pe planificarea strategică integrată a dezvoltării
economice a condus la reînnoirea interesului pentru roiuri industriale şi la accentuarea
rolului infrastructurii inteligente în procesele dezvoltării economice, acestea depinzând
însă de intrării multisectoriale, care sunt cel mai bine realizate în cadrul sistemului de
planificare integrată.
Globalizarea, combinată cu extinderea globală a preocupărilor referitoare la mediu şi
la aspectele sociale ale dezvoltării, au condus la o mai mare convergenţă a concepţiilor
referitoare la planificarea şi politica econmică regională, astfel încât regiunile promovează
în prezent strategii de dezvoltare care sprijină atât sectoare de bază, cât şi sectoare
secundare ale economiei regiunilor.
6.2. Schimbarea obiectivelor politicii dezvoltării economiei
regionale
Ansamblul de teorii care încearcă să explice dezvoltarea economică locală şi regională
pot fi exprimate, ca un întreg, prin următoarea funcţie factorială:
Dezvoltarea regională / locală = f(resurse naturale, muncă, capital, investiţii,
transport, spirit antreprenorial, comunicaţii,
compoziţiue industrială, tehnologie, dimensiune,
piaţă de export, situaţia economică internaţională,
capacitatea instituţională locală, cheltuielile
guvernamentale sau locale, schemele support de
dezvoltare).

143
 Toţi aceşti factori pot fi importanţi, însă, în practică este dificil să se indice care factor
este cel mai important în orice situaţie, fiecare situaţie regională având propria ierarhizare a
factorilor, aceasta modificându-se în timp.
Evoluţia focalizării
În practică, în ultmii 30 de ani, strategiile şi programele dezvoltării economice
regionale au avut tendinţa să se focalizeze din ce în ce mai mult pe unul sau un mixt dintre
următoarele aspecte:
o creşterea ocupării intensive şi diversificarea slujbelor şi centrarea pe
costurile muncii şi pe productivitate;
o dezvoltarea bazei economice a comunităţilor, în particular prin creşterea
legăturilor instituţionale interne;
o gospodărirea activelor locale pentru a intensifica factorii locali induşi;

o dezvoltatrea industiilor intensive bazate pe cunoaştere şi informaţie.

În acest context se poate identifica o deplasare de le vechile concepte spre noile
concepte ale dezvoltării economice locale şi regionale, în care calitatea bazei resurselor
umane este un factor major al dezvoltării industriei, aşa cum se prezintă în tabelul nr. 10.
Tabelul nr. 10.
Componenta Concepte vechi Concepte noi
Ocuparea Multe firme = multe slujbe Firme care crează slujbe adecvate
calitativ populaţiei locale
Baza dezvoltării Construirea de sectoare Construirea de noi
economice instituţii economice
Activele locale Avantaje comparative bazate pe Avantaje competitive bazate
active fizice pe calitatea mediului
Resursa cunoaşterii Disponibilizarea forţei de muncă Cunoaşterea ca generator
economic

144
 Gruparea strategiilor dezvoltării economiilor locale şi regionale se poate realiza
comform discriminării explicite sau implicite între firme, sectoare şi regiuni, precum în
tabelul nr. 11.
Multe naţiuni au încercat o largă varietate din aceste abordări de-a lungul timpului,
însă în mod tipic a existat o lipsă de consistenţă de care poate a depins localizarea.
Deoarece, cadrul politico-economic diferă atât de mult între naţiuni, nu există un
prototip valabil al dezvoltării regionale şi locale. Această situaţie relevă o dinamică, mai
degrabă decât un model economic din care pot apare abordări similare. În timp, dezvoltarea
economiei locale a evoluat nu numai ca discurs, ci şi ca o schimbare fundamentală a
actorilor ca şi a activităţilor asociate acestora.

Tabelul nr. 11.

Dimensiunea economică Dimensiunea spaţială a politicii
Nu Implicită Explicită
sectorială
Politică non industrială Politici economice Politici economice Politici regionale
generale cu implicaţii
regionale
Sectoare sprijinite Politici sectoriale Politici structurale Dezvoltare regională
indirect(agric,minerit) proprie
Sprijin industrial
Prin sector Politici structurale Politici structurale Dezvoltare economică
regionale locală
Prin firmă Nu există Asistenţă locală de Politici structurale
afaceri specifice de firmă

Iniţiative ale schimbării. Experienţe

Iniţiative ale OECD
145
 În timpul anilor ´80 a existat o încercare de concertare între econmiile OECD, de
corelare a dezvoltării economice locale şi regionale cu strategiile naţionale, în scopul
moderării efectelor ritmului ajustărilor economice asupra regiunilor, localităţilor şi
indivizilor, pentru a amortiza impactul schimbărilor rapide asupra firmelor şi ocupării şi de
a revitaliza economiile locale şi a facilita ajustarea transformării economiilor naţionale.
În acest sens au fost propuse 5 obiective ale dezvoltării economice locale şi regionale:
oconsolidarea poziţiei competitive a regiunilor şi localităţilor în cadrul
regiunii;
oidentificarea şi realizarea oportunităţilor de producţie ale localităţilor
orientate spre creşterea economică;
oîmbunătăţirea nivelului şi oportunităţilor de ocupare pe termen lung;

ocreşterea participării grupurilor dezavantajate şi minoritare la economia

locală;
oîmbunătăţirea mediului ambiental, ca o componentă necesară a îmbunătăţirii
climatului pentru dezvoltarea afacerilor şi creşterea nivelului de viaţă.
Iniţiative ale SUA
Iniţiativele dezvoltării economice locale au reflectat orientarea interesului politicilor
economice spre comunităţi, în sensul îmbunătăţirii managementului dezvoltării urbane,
furnizării serviciilor, ca imperative ale restricţiilor fiscale impuse guvernului pentru a
diversifica resursele de bază ale zonelor urbane şi regiunilor prin performanţă economică
mai ridicată şi activităţi de afaceri mai intensive.
În anii ´70 preocupările vizând dezvoltarea locală şi regională vizau următoarele:
oîntărirea economiilor locale şi îmbunătăţirea ocupării ;

oîmbunătăţirea bugetelor locale şi statale;

oîmbunătăţirea managementului creşterii şi înţelegerea impactului diferenţiat
ale acesteia în plan local;
oimpactul creşterii asupra mediului, energiei şi resurselor de apă;
oprotejarea reesurselor limitate şi conflictul dintre obiective;
146
 oocuparea structurală;
osituaţia fiscală locală şi politica fiscală regională;
opoliticile federale privind familia, femeile, minorităţile.
Anii ´80 au orientat şi mai puternic politicile economice spre comunităţile locale şi
regionale, strategiile orizontale coordonând sprijinul acordat economiilor locale de către
guvernul federal şi guvernele statale, în timp ce strategiile verticale au implicat stabilirea
politicilor care să ghideze şi să schimbe acţiunile guvernelor statale, orientându-le spre
problemele locale, îndeosebi prin alocarea resurselor rare ale ţării spre comunităţile sărace.
În anii ´90 a existat în SUA o recunoaştere largă, atât la nivel federal, cât şi statal, a
necesităţii reînnoirii politicilor dezvoltării economice regionale, astfel încât localităţile şi
regiunile să menţină şi să-şi îmbunătăţească competitivitatea şi să promoveze şi susţină
procesele de dezvoltare, în condiţiile în care a fost promovat protecţionismul faţă de
anumite regiuni care au ca bază economică agricultura.
Experienţa Marii Britanii
Din anii ´70 a început o perioadă în care legăturile dintre afaceri şi guvern au devenit
mai strânse ca în trecut, în scopul stimulării stării antreprenoriale, limbajul bunăstării fiind
înlocuit cu limbajul creşterii, regenerării şi parteneraitului public/privat, în particular în
spaţiile urbane.
În esenţă, se evidenţiază un proces nou, prin care autorităţile locale împreună cu
firmele corporatiste locale coagulează resurse şi forţe pentru a forma parteneriate, cu
scopul de a creea slujbe noi şi de a stimula activitatea economică, în zone economice bine
delimitate. Factorul central al dezvoltării economice localizate îl constituie accentual pus
pe politicile dezvoltării endogene, prin utilizarea potenţiualului de afaceri local, a
resurselor fizice şi instituţionale locale.
Abordările parteneriatului public / privat
În relevarea importanţei parteneriatului public / privat în dezvoltarea economică locală
şi regională, s-au delimitat două abordări:

147
 4.3. abordarea centrată pe corporaţie, în care accentual dezvoltării
economice a fost pus pe dezvoltarea activelor reale şi atracţia
industrială, primordialitate avînd deciziile sectorului privat, sectorul
public fiind responsabil de crearea climatului economic şi social
favorabil investiţiilor private;
4.4. abordarea alternativă, în care activităţile dezvoltării economice sunt
călăuzite spre domeniile locale dezavantajate ale comunităţilor,
deciziile de piaţă ale sectorului privat fiind influenţate prin intervenţii
publice, sectorul public fiind responsabil pentru orientarea deciziilor
investiţionale private, generând totodată rezultatele dorite ale
dezvoltării economice.
Cele două abordări ale politicii dezvoltării au semnificaţii diferite, deşi rezultatele pot
fi obţinute prin urmărirea aceloraşi obiective agregate, şi anume ale creşterii activităţii
economice şi creări de noi oportunităţi de ocupare.
Până în anii´80 obiectivele dezvoltării au vizat formarea de noi instituţii, dezvoltarea
industriilor alternative, îmbunătăţirea capacităţii de sprijinire a angajaţilor de a realiza
produse mai bune, identificarea de noi pieţe, transferul cunoştinţelor, crearea de noi forme
de organizare şi întreprinderi.
6. 3. Şcoli ale strategiilor dezvoltării regionale
Tipul de abordare, paradigma dezvoltării economice regionale influenţează concepţia
referitoare la strategia dezvoltării economice regionale, identificându-se, în acest sens,
şcoli distincte care au modelat gândirea curentă asupra strategiei, aceste şcoli fiind grupate
în trei categorii, existând însă anumite suprapuneri conceptuale între ele.
Şcolile strategiilor formale
Aceste şcoli evidenţiază modul cum poate fi elaborată strategia.
Şcoala delimitării. Această şcoală utilizeză extensiv metode precum analiza SOWT
(potenţialităţi-slăbicuni, oportunităţi-ameninţări) pentru a compara capacităţile regiunii cu
mediu.

148
 Şcoala planificării. Această şcoală, porneşte de la şcoala delimitării, planificatorii
elaborând, prin folosirea unor procese mecanice, programe şi proiecte, ca opuse
rezultatelor strategice, punându-se accentual pe obiective, programe, proiecte, bugete,
presupunându-se că acestea fac parte dintr-un singur proces, făcându-se separarea dintre
managementul strategic şi planificare.
Şcoala poziţionării. Această abordare introduce ideia de strategie competitivă şi
poziţionare competitivă, renunţând la considerarea liniară a strategiei şi luând îm
considerare dinamica mediului economic şi schimbarea rezultatelor şi poziţiilor,
focalizându-se asupra structurii şi schimbării industriilor şi pe identificarea poziţiei regiunii
sau a comunităţii într-un mediu competeitiv.
Şcolile proceselor strategice
Aceste şcoli consideră strategia ca un proces, multe dintre elementele acestor procese
fiind incorporate în şcolile formale.
Şcoala antrepretonială. Această şcoală este constituită pe personalitatea liderilor, pe
capacitatea acestora de a prevedea procesele viitoare şi de a mobiliza oamenii în direcţia
planificării şi conducerii viitorului, considerând antreprenorul sau liderul local ca fiind
elementul cheie în dezvoltarea noilor combinaţii, realizarea de activităţi diferite, asumarea
de riscuri. Se recunoaşte necesitatea încurajării spiritului antreprenorial intern (firme) şi
extern (regiuni, industrii) ca parte a strategiei.
Şcoala cognitivă. Şcoala implică un proces mental care este corelat cu aspecte ale
psihologiei cognitive şi care contribuie la elaborarea strategiei. Conceptele cheie sunt: rolul
percepţiei în înţelegerea dezvoltării economice; cunoştinţele, cunoaştrea tacită şi generală
despre o economie; resursele şi potenţialul de dezvoltare al acesteia; reconceptualizarea,
prin modificarea ideatică, a afacerilor şi organizaţiilor confruntate cu un mediu în
schimbare accelerată etc. Acestă şcoală a contribuit la înţelegerea comportamentelor
economice, în special a schimbărilor în comportamentul consumului, evidenţiind modele
spaţiale de consum, influenţând puternic gândirea şi strategia economică, îndeosebi în
abordarea pieţelor ca nişe orientate şi a alegerilor consumatorului.

149
 Şcoala învăţării. Această şcoală accentuează rolul informaţiei în elaborarea
strategiei, afirmînd că strategiile complexe pot fi dezvoltate ca parte a unui proces
continuu de învăţare, similar ca în jocul de şah, ştiinţa complicându-se prin descrierea
proceselor pentru atingerea diverselor situaţii, care sunt la fel de complicate ca şi creşterile
dezarticulate, incoerente.
Şcoala politică. Această şcoală este centrată pe putere, şi în acest sens, toate
strategiile
sunt politice, reclamând o aprobare înainte de a fi aplicate, presupunând că elaborarea
strategiei este un proces de putere, bazat mai degrabă pe poziţia convenţională decît pe
consideraţii proprii referitoare la alternativele posibile. Implicaţia acestei abordări este
aceea că o organizaţie este condusă ca o parohie, mai degrabă decât în interesul comun.
Şcoala culturală. Acestă şcoală se bazează pe modele stabile de convingeri
împărtăşite de către membrii organizaţiei, grupului sau societăţii, influenţând procesele de
adoptare a deciziilor. Şcoala se focalizeză puternic pe eforturile colective şi cooperante, cu
multe aspecte culturale înrădăcinate adânc în practicile de muncă şi de afaceri. O dată cu
globalizarea se constată o redescoperire şi o reinventare a localizării culturii, ca răspuns, în
scopul creării şi păstrării identităţii.
Şcoala ambientală. Această şcoală accentuează forţele din afara organizaţiei, a
regiunii care au un rol cheie în modelarea strategiei, luând în considerare, în acest sens,
necesitatea asigurării unui echilibru între mediul extern, pieţele şi clienţii, şi mediul intern,
liderii, aspiraţiile organizaţiilor şi comunităţilor. Strategia vizeză un comportament de
supravieţuire, care, de regulă, semnifică ˝acapararea˝ de la alţii şi dezvoltarea strategiilor
defensive de apărare în faţa concurenţilor, prădătorilor, considerând că defensiva poate fi
avantajoasă prin învăţare şi adaptare.
Şcoala configuraţională
Această şcoală conţine elemente diferite, comparativ cu şcolile prezentate anterior,
considerând strategia ca un plan pentru un curs al acţiunii care este definit anticipat. Un
asfel de plan poate prevedea o perspectivă bazată pe experienţa cognitivă, stabilind modele

150
de comportament în cadrul comunităţii şi poziţia adoptată de comunitate în mediul său
operaţional, prevăzând totodată un proces de învăţare pentru a sesiza, analiza, alege şi
acţiona. Şcoala configuraţională este eclectică, împrumutând de la celelalte şcoli referitoare
la strategie, elementele cele mai adecvate situaţiilor, strategia fiind un proces episodic,
considerând celelalte şcoli ca fiind configurate şi utilizate pentru un timp anumit,
determinat.
6. 4. Noi strategii pentru planificarea dezvoltării economiei
regionale
Datorită schimbării rolului economiilor regionale în cadrul naţiunilor şi a impactului
globalizării, şi luând în considerare contextul abordărilor contemporane referitoare la
modul cum se poate realiza dezvoltarea durabilă, un set de noi aspecte sunt luate în
considerare în prezent pentru formularea şi implementarea strategiilor dezvoltării
economice regionale. Noile abordări, ţinând seama de abordările tradiţionale ale analizelor
regionale, formulează noi cerinţe, care implică evidenţierea unor factori determinanţi
pentru dezvoltarea regiunilor, precum:
competenţele esenţiale acumulate,
capitalul social dezvoltat;
inteligenţa de piaţă disponibilă;
resursele manageriale;
spiritul antreprenorial existent;
infrastructura strategică furnizată;
capabilitatea managementului de risc asumat;
principiile de subsidiaritate încorporate în strategiile regionale.

Multe dintre abordările tradiţionale ale strategiilor dezvoltării economice regionale

şi ale implementării planurilor sunt deficiente şi par inadecvate dinamicii regiunilor, care
se dovedesc competente în economia globală şi se consacră obiectivelor durabilităţii. De
aceea, au apărut noi abordări în elaborarea strategiilor dezvoltării regionale, care iau în

151
considerare instrumentele analitice şi metode de planificare existente şi nou create,
permiţând regiunilor să creeze şi să asimileze noi oportunităţi de dezvoltare economică.
În acest sens, abordările contemporane sunt diverse, variind de la susţinătorii
strategiilor bazate pe alianţe şi reţele inter şi intraregionale, incluzând reţelele digitale, la
susţinătorii necesităţii dezvoltării roiurilor de industrii. În ceea ce priveşte durabilitatea
dezvoltării, se evidenţiază intresul acordat de planurile metropolitane şi ale altor regiunii,
nevoii de a se integra abordările economice, sociale şi ambientale, pentru a se creea un
mediu urban şi regional, care să ridice calitatea vieţii, convergând obiectivele de calitate a
mediului cu realizarea creşterii economice şi diversificarea ocupării.
Pentru o regiune se dovedeşte posibil ca, în era informaţiei, schimbării şi
tehnologiei, să-şi creeze o cale spre viitor, prin formularea arhitecturii strategice cerută şi
adecvată posibilităţilor sale economice, bazate pe caracteristicile resurselor, infrastructură,
guvernanţă şi competenţe esenţiale.
Noua paradigmă a planificării dezvoltării economice regionale afirmă că este
important de a identifica elementele cheie pentru construirea şi implementarea strategiei
dezvoltării economice a regiunii, şi de a le plasa într-un proces care uneşte împreună
resursele, infrastructura, capitalul social, tehnologia, pentru a facilita dezvoltarea
economică a regiunii într-un mediu global dinamic şi concurenţial.
În acest cadru, se impune ca strategia dezvoltării economice regionale să stabilească
o platformă a schimbării, care să ghideze dezvoltarea unei regiuni şi să faciliteze
valorificarea capabilităţilor sale într-un mediu global, urmărind o dezvoltarea viitoare
durabilă. Aceasta implică mobilizarea actorilor cheie, a promotorilor şi agenţilor de piaţă,
prin abordări parteneriale, care să reunească comunităţile, afacerile, guvernul şi pieţele.
O reprezentarea simplificată a abordării practice a dezvoltării economice regionale
este oferită în figura nr. 6.

Figura nr. 6.

152
 Analiza şi evaluarea performanţei
economice regionale utilizând
indicatorii de nivel

Stabilirea platformei strategice

pentru dezvoltarea şi schimbarea
regională

Dezvoltarea şi implementarea strategiilor

pentru formarea roiurilor industriale şi
creşterea capabilităţilor esenţiale ale regiunii
şi pentru evaluarea riscurilor regionale în
scopul creării unei regiuni competitive

Monitorizarea performanţei şi
competitivităţii regiunii şi revizuirea
strategiei utilizând indicatorii de nivel

Înainte de a formula strategia dezvoltării economice se impune ca să se redefinească

direcţia strategică, care se poate focaliza, de exemplu, pe dezvoltarea unui roi industrial şi
pe previziunea unei arhitecturi strategice. Totodată, este necesară sublinierea ca planul de
implementare şi mecanismele necesare să fie dezvoltate şi puse în funcţiune prin agenţii
adecvate regiunii. Evident, aceasta implică construirea sistemelor sporite de infrastructură
regională, împreună cu constituirea noilor parteneriate, reţele şi alianţe, toate acestea
presupunând formularea unui set de principii care să orienteze regiunea spre dezvoltarea
durabilă.
6.5. Abordări ale planificării dezvoltării regionale
Perspectivele planificării
Planificarea dezvoltării regionale este circumscrisă următoarelor două abordări:
● abordări ca răspuns la presiuni externe, care pot fi reactive şi

preactive,
153
 ● abordări ca răspuns la nevoile comunităţilor locale, care pot fi

proactive şi interactive.
Planificarea, politica şi modelele dezvoltării care au evoluat în acest cadru sunt
prezentate în tabelul din tabelul nr. 12.
Tabelul nr. 12.
Perspective de reacţie Perspective de planificare
Pre-active Reactive Pro-active Interactive
Planificare Planificarea Planificarea Planificare Planificare
Model al recrutării muncii impactului strategică bugetară
planificării
practice
Politică
Industrie Industrializare Dezindustrializare Firme noi Construire
inovative pe baza
firmelor
existente
Întreprin Sprijinirea Sponsorizarea Tehnologie Bazată pe
dere ajustării guvernamentală nouă şi înaltă comunitate
corporaţiei
Dezvoltare Stimulente Program de Dezvoltare Dezvoltare
Model de industriale cheltuieli iniţiată public iniţiată de
intervenţie guvernamentale comunitate

În mare parte, planificrea iniţială a dezvoltării economice, utilizată în practică, a fost

reactivă, tipic fiind sponsorizarea guvernamentală care vizează problemele declinului
regional rezultat al restructurării economice şi a deteriorii situaţiei sociale, treptat, de la
mijlocul anilor ´80, comunităţile adoptând abordările proactive, planificarea strategică
fiind larg utilizată. Totuşi, dezvoltarea economică locală şi regională reprezintă încă reacţii
la circunstanţe curente, nefiind, de obicei, bine dezvoltată şi, adesea, este considerată în
sfera activităţii guvernamentale. Ca urmare, multe din accente sunt puse pe constituirea
154
instituţiilor la nivel comunitar, stimularea întreprinzătorilor locali, corelarea ocupării cu
dezvoltarea economică prin crearea de slujbe calificate şi întreprinderi cu capital public /
privat.
Începând cu anii´80 se evidenţiază, însă, progresiv constituirea conceptului şi cadrului
instituţional al dezvoltării economice locale, trăsătura esenţială constând în recunoaşterea
capabilităţilor şi resurselor populaţiei locale, aceasta depinzând semnificativ de
mentalităţile naţiunii.
Model cadru al procesului dezvoltării economice locale
Dacă dezvoltarea economică este văzută ca ˝un proces cu un produs˝ şi dacă
comunitatea se angajează la planificarea dezvoltării economice locală, este util ca aceasta
să fie abordată pe faze.
Din anii ´80 procesul viza, de regulă, să dezvolte capacitatea comunităţii de a sprijini
instituţiile locale pentru a-şi folosi propria experienţă în scopul valorificării potenţialului
economic al regiunii sau localităţii.
Premizele esenţiale sunt:
 o organizaţie sau un grup de instituţii responsabil pentru implementarea şi
coordonarea procesului;
 specificarea clară a zonelor sau spaţiilor dezvoltării economice.
Procesul clasic implică 6 faze, prezentate în figura nr. 7.
Culegerea şi analiza datelor în auditul regional
Analiza performanţelor unei regiunii pentru a determina profilul acesteia, de regulă
prin compararea unor indicatori ai regiunii cu alte regiuni, constituie faza fundamentală a
procesului elaborării strategiei. Pe baza analizei socio-economice şi instituţionale se
identifică oportunităţile şi provocările, şi se satbilesc activităţile pregătitoare pentru ca
regiunea sau zona să se angajeze în procesul dezvoltării.
Analiza regională sau locală se distinge, prin şase elemente, de alte tipuri de analiză:
 punctul focal al analizei îl reprezintă comunitatea, şi nu firmele, gospodăriile
sau alte fracţiuni reziduale ale economiei naţionale;
155
  iniţiativele şi managementul comunităţii, cu impact extern şi intern,
formează o parte imtegrală a cadrului analitic;
Figura nr.7.

Colectarea şi analiza informaţiilor

Analiza socio-economică Analiza capacităţii instituţionale

Demografică Instituţii politice
Piaţa muncii Instituţii economico-comerciale
Sistemul economic Instituţii financiare
Serviciile comunitare Proiecte de dezvoltare comunitară
Condiţiile fizice locale Programe de dezvoltare socială
Avantaje competitive Educaţie şi pregătire profesională

Oportunităţi şi provocări Pregătiri iniţiale

Planificarea dezvoltării
Stabilirea scopurilor şi a obiectivelor
Determinarea alternativelor strategice
Asamblarea strategiei

Elaborarea planurilor de acţiune

Definirea intrărilor, ieşirilor şi a
structurilor manageriale.

Asamblarea programului total de dezvoltare

Analiza de fezabilitate detaliată
Proiectul final şi planul de afaceri
Dezvoltarea sistemului de monitorizare şi evaluare

Implementarea programului şi urmărirea realizării

156
  resursele comunităţii sunt componente ale analizei;
 participarea cetăţenilor este baza dezvoltării, interpretarea informaţiilor fiind
tot atât de importantă ca informaţia însăşi;
 analiza comunităţii este un proces holistic, considerând comunitatea ca o
entitate, însă recunoscând dimensiunile umane, fizice, economice diferite;
 atitudinea cetăţenilor trebuie explorată atît ca oportunităţi, cât şi ca restricţii
în analiza dezvoltării economice.
Se impune ca instrumentele analitice să evidenţieze relaţiile dintre populaţie, ocupare,
structura economică, factorii instituţionali ai comunităţii şi condiţiile fizice ale localizării,
aceasta implicând colectarea de date şi informaţii cantitative şi calitative, precum şi
utilizarea modelelor de analiză.
În acest context, auditul regiunii, zonei sau localităţii, dincolo de diferenţierea între
comunităţi, vizeză şase aspecte de bază:
determinarea climatului pentru dezvoltarea economică, colectând date
referitoare la condiţiile economice şi politice, şi stabilirea scopurilor, a
obiectivelor;
determinarea organismelor şi agenţiilor implicate în dezvoltarea economică
şi accesibile autorităţilor locale pentru a urmării planificarea şi coordonarea;
deterrminarea dacă dezvoltarea economică poate fi efectiv condusă numai
de către autorităţile locale sau în colaborare cu alte agenţii, sau numai de alte
agenţii;
identificarea barierelor de coordonare care există la nivelul autorităţilor, în
cazul că această coordonare este dorită;
dezvoltarea suportului pentru activităţile de dezvoltare economică propuse
de către grupurile comunitare, politice sindicate etc;
dezvoltarea unui set de jaloane, un mijloc de monitorizare a progresului
spre atingerea acestor jaloane şi un plan de revizuire a activităţilor conform
rezultatelor observate.
157
 Important pentru determinarea profilului regional este cerinţa stabilirii unor indicatori
care să releve caracteristicile şi performanţele regiunii comparativ cu alte regiuni, cu
vecinii şi concurenţii, aceasta implicând tehnici analitice, precum analiza input-output sau
analiza ratei schimbării.
Dincolo de determinarea capacităţii socio-economice a comunităţii, este necesară o
analiză a profilului instituţional al comunităţii, vizând instituţiile de bază, structurile
economice, instituţiile politice, instituţiile financiare şi instituţiile de educaţie şi instruire.
Pentru a se angaja în dezvoltarea economică, o comunitate trebuie să aibă capacitatea
de a îndeplini, prin instituţiile sale locale, cinci funcţii, şi anume:
 planificarea economică;
 dezvoltarea resurselor sociale şi comunitare;
 valorificarea planificată a pământului şi activelor fizice;
 marketingul orientat comercial şi industrial;
 finanţarea locală.
Pentru măsurarea performanţelor regiunii sunt utlizaţi indicatori diverşi, care pot fi
analizaţi atât în evoluţie, diacronic, cât şi spaţial, sincronic, comparând diferite regiuni
între ele şi cu o regiune sau o situaţie etalon. Indicatorii utilizaţi trebuie adaptaţi
caracteristicilor regiunii şi scopului analizei, astfel încât să evidenţieze profilul regiunii în
funcţie de obiectivele dorite ale dezvoltării.
Asemenea indicatori, adaptaţi analizei performanţelor unor zone urbane mari, pot
evidenţia: creşterea populaţiei şi distribuirea forţei de muncă pe sectoare ale industriei,
ratele şomajului, situaţia locativă, oferta şi preţul locuinţelor, zboruri şi pasageri în spaţiul
internaţional, trafic de mărfuri, distribuirea construcţiilor rezidenţiale în sectoarele
industriale pe zone şi sectoare urbane.
Analiza temporală şi transversală a indicatorilor va evidenţia fenomene precum:
declinul, stagnarea sau avântul, concentrarea sau deconcentrarea, distribuirea asimetrică,
schimbarea de trend, sărăcia sau bogăţia etc.
Elemente şi acţiuni strategice ale dezvoltării regionale
158
 Pentru construirea unei strategii a dezvoltării economice locale se evidenţiază unele
elemente critice, precum:
oobiectivele strategice;
ometodele utilizabile pentru îndeplinirea obiectivelor;

oforma organizaţională şi instituţională a dezvoltării economice;

otermenele pentru rezultatele pe termen scurt şi pentru obiectivele şi procesele
pe termen lung.
Strategiile elaborate necesită acţiuni de planificare şi mecanisme de implementare, şi
în acest sens se evidenţiază resursele M, ca resurse cheie pentru promovarea strategiei, şi
anume: materiale, manoperă, management, marketing şi monedă.
Structurile instituţionale necesare pentru asigura conducerea strategiei, implică, de
regulă, forme adecvate de organizare a dezvoltării economice, în particular, pentru zonele
urbane strategiile dezvoltării economice accentuează patru abordări:
● dezvoltarea fizică şi situaţională, focalizată pe planificare şi conducerea

dezvoltării, perspectiva urbană, a oraşului, servicii locative.

● dezvoltarea afacerilor, focalizată pe centre de asistenţă a firmelor mici,
parcuri tehnologice şi de afaceri, companii de finanţare de risc, centre de
informare pentru afaceri.
● dezvoltarea resurselor umane, focalizată asupra instruirii personalizate,
plasamentelor orientate, programelor ocupării locale.
● dezvoltarea ocupării cu bază comunitară, focalizată asupra organizaţiilor
de dezvoltare non-profit, companii deţinute şi conduse de către angajaţi.
Angajarea comunităţilor în procesul de dezvoltare economică locală presupune
elaborarea şi utilizarea unui cadru analitic general pentrun realizarea acestui proces, în
figura nr. 8 fiind prezentat un asemenea cadru.
Subordonată strategiilor dezvoltării locale, finanţarea proiectele specifice implică
identificarea surselor de capital, de obicei private, însă uneori antrenând şi fonduri publice,

159
pentru a planifica proiectele şi a aplica procedurile de implementare, existând totuşi în
practică unele tendinţe, precum:
o sprijinirea excesivă pe programe guvernamentale;
o confuzia făcută de către liderii civici între un instrument al dezvoltării
particulare şi un plan strategic cuprinzător;
o accentual pus pe firme atractive de aiurea, mai degrabă decît pe
construirea capacităţilor şi abilităţilor locale, neglijarea evaluării
complete a competenţelor locale de a susţine dezvoltarea;
o deficienţe ale angajării sustenabile pe termen lung pentru îndeplinirea de
programe sau activităţii.
Figura nr 8.

160
 Organizarea dezvoltării economice

Tehnici analitice majore

Resurse fizice
Contabilitatea input- Anliza utlităţii şi Analiza reţelei
Anliza infrastructurii
output abilităţilor comunitare
serviciilor
Analiza bazei de export Analiza potenţialului Analiza costurilor şi
Evaluarea polilor de
Analiza cost- beneficiu de schimbare beneficiilor sociale
creştere

Dezvoltarea Dezvoltarea Dezvoltarea Dezvoltarea ocupării cu

locală afacerilor resurselor umane bază comunitară

Instrumente de politică
Servicii comunitare, infrastructura, companii de finanţare, incubatoare,
instruirea personalizată, cooperative comunitare, iniţiative de auto-
ocupare, organizaţii cu bază comunitară etc.

Instrumente analitice calitative

Analiza instituţională, organizatorică, a puterii

Dezvoltarea competenţelor

Strategia dezvoltării economice locale

6.6. Monitorizarea rezultatelor programelor de dezvoltare

regională
În mare parte, creşterea interesului comunităţilor şi autorităţilor regionale şi locale
pentru a investi în dezvoltarea economică şi a organiza această dezvoltare rezidă în
existenţa capacităţii de a identifica cât mai exact forţa şi slăbiciunea iniţiativelor

161
programatice individuale şi, în acest sens, se impune interesul pentru dezvoltarea efectivă a
mijloacelor de monitorizare şi evaluare a rezultatelor şi calităţii programelor.
Se constituie, pentru aceasta, indicatori de performanţă şi proceduri de colectare a
datelor pentru a urmări realizarea de programe de dezvoltare diverse, precum: marketingul
atractivităţii afacerilor, asistenţă pentru afaceri, promovarea exporturilor, finanţarea
afacerilor, dezvoltarea economiei comunitare, promovarea turismului, susţinerea fermelor
agricole etc.
Procedurile de măsurare a dezvoltării presupune formularea unor criterii
determinante, precum:
▪ monitorizarea centrată pe calitatea şi rezultatele serviciilor;
▪ proceduri de colectare a datelor şi de management cu costuri cât mai mici,
şi menţinerea unei cereri minime de personal;
▪ monitorizarea programelor de sprijinire a managerilor şi de îmbunătăţire a
activităţii acestora;
▪ evaluarea calităţii şi rezultatelor serviciilor prin caracterizările clienţilor, a
beneficiarilor;
▪ indicatori de performanţă multiplă pentru evaluarea calităţii şi rezultatelor
serviciilor;
▪ compararea performanţelor cu anii anteriori, nivelul obiectivelor,
categoriile de clienţi.
6.7. Abordarea planificării strategice
Valorificând experienţa din teoria managementului, planificarea dezvoltării economice
regionale a adoptat o nouă perspectivă începând cu anii´80, bazată pe principiile şi
metodele planificării strategice.
Interesul pentru planificarea strategică a crescut din două motive:
managerii comunităţilor se confruntă cu diferite dificultăţi şi provocări,
determinate de un mediu turbulent şi interconectat, deoarece schimbările au loc
mai frecvent şi impredictibil, schimbările într-o zonă afectând alte zone;
162
 organizaţiile guvernamentale şi comunitare (regionale şi locale) sunt mai

responsabile în faţa grupurilor diverse de interese, instituţionalizate sau nu, în

ciuda creşterii dificultăţii de control a mediului lor, fiind nevoite să administreze
complexitatea schimbării.
Planificarea strategică, aplicată contextului dezvoltării economice regionale şi locale,
reprezintă o dezvoltare a cadrului procesual specific dezvoltării locale prezentat în figura
nr. 8.
Modelul SOWT, prezentat anterior, a fost dezvoltat iniţial pentru evaluarea strategiei
dezvoltării afacerilor, însă constituie un cadru analitic utilizat în mod obişnuit pentru
planificarea strategică a dezvoltării economice regionale. Planificarea strategică reprezintă
un proces creativ pentru identificarea şi realizarea celor mai importante acţiuni vizând
punctele tari, slăbiciunilor, oportunităţilor şi pericolelor.
Figura nr. 9 ilustrează elementele şi aspectele implicate, de regulă, în planificarea
strategică.
Se poate observa că o abordare holistică implică luarea în considerare atât a mediului
extern, cât şi a mediului intern, reclamând identificarea tuturor actorilor, precum şi analiza
SOWT, pentru mediul extern şi intern.
Semnificaţia diferenţierii gradului de îngroşare a perimetrului căsuţelor este
următoarea:

Paşi în procesul planificării strategice;

Factori şi condiţii în procesul planificării strategice;

Acţiuni, implementare, rezultate.

Operaţional, există, de regulă, şapte paşi de bază în planificarea strartegică a unei

comunităţi, utrilizând metoda SOWT: studierea şi diagnosticarea mediului; selectarea
problemelor, stabilirea misiunii şi a scopurilor generale; realizarea analizei externe şi
interne; dezvoltarea scopurilor, obiectivelor şi strategiilor pentru fiecare problemă;

163
dezvoltarea unui plan de implementare şi de realizare a actvităţilor strategice;
monitorizare, actualizare, cercetare.
Procesul trebuie să fie interactiv, fiind necesar ca atât sectorul public, cât şi cel privat
să se implice în procesul planificării strategice, acest proces creând oportunităţi pentru
dezvoltarea unui parteneriat public-privat puternic şi trainic. El poate asigura o mai bună
coordonare şi concertare a acţiunilor în cadrul comunităţilor, astfel încât diferitele grupuri
şi programe să acţioneze pe baza aceloraşi informaţii şi să ajungă la aceleaşi concluzii,
adică să realizeze mobilizarea eforturilor individuale în direcţia consensului global.
Planificarea strategică a dezvoltării regionale trebuie susţinută de către managerii
sectorului public, incluzând reprezentanţii aleşi ai autorităţilor locale şi managerii
administraţiilor locale, sub următoarele aspecte:
 gândirea strategică şi strategii eficace de dezvoltare, clarificarea direcţiei
viitoare;
 stabilirea priorităţilor;
 adoptarea deciziilor curente în perspectiva consecinţelor viitoare;
 dezvoltarea bazei coerente şi prudente pentru adoptarea deciziilor;
 adoptarea deciziilor pe nivele şi funcţii;
 soluţionarea problemelor organizaţionale majore;
 îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale;
 abordarea eficientă a schimbării rapide;
 constituirea muncii în echipă şi a expertizei.
Tipic, planificarea strategică incorporează tehnici de previziune, care include opiniile
experţilor, extrapolarea trendurilor şi modelarea.
Tehnicile planificării strategice sunt folosite ca instrumente pentru a consolida poziţia
competitivă a regiunii şi pentru a ajuta la evaluarea performanţelor prin indicatori şi a
modifica condiţiile, consolidând punctele forte şi ameliorând slăbiciunile. În final, însă,
implementarea reprezintă cheia planificării strategice a dezvoltării regionale, aceasta

164
reclamând existenţa instituţiilor care să se focalizeze pe alocarea resurselor rare către
problemele critice.

Figura nr.
9.

165
 Clienţi,
Forţe, Competitori
consumatori
trenduri colaboratori
plătitori

Mediul extern
Scenarii

Delegări Oportunităţi
pericole

Strategii Acţiuni
Descrierea
Acordul iniţial Probleme alternative
organizării în
strategice obstacole
viitor
propuneri
acţiuni Rezultate
programe
Misiune Puncte forte
valori Slăbiciuni

Mediul intern

Resurse Strategii actuale Performanţe

Elaborarea Implementare
strtegiei

În prezent, puţine comunităţi realizeză un proces continuu de planificare strategică,

strategiile de dezvoltare regională şi locală având tendinţa de a se constitui într-o serie de
proiecte deconectate, care sunt adesea considerate ca terminate după implementare.
Concluzii
166
 Strategia reprezentă o proiecţie a dezvoltării regionale, ea stabilind jaloanele deciziilor
acţiunilor viitoare, constituind baza planurilor, programelor şi proiectelor. Abordarea
dezvoltării regionale în cadrul strategiilor dezvoltării economice a cunoscut o serie de
etape, concretizate înt-o paletă de paradigme şi şcoli, în prezent strategia dezvoltării
regionale se configurează ca o componentă a managementului strategic al regiunii, anume,
planificarea strategică, centrată pe obiective, resurse, instrumente, etape, implementare şi
monitorizare.
Teste de autoevaluare
1. Anii ´70 au schimbat focalizarea paradigmei gândirii economice, de la

intervenţia centrală a guvernului la .............................................

a) iniţiativa privată ;
b) valoarea adăugată;
c) descentralizarea responsabilităţilor;
d) deschiderea economiilor.
Completaţi spaţiul punctat cu varianta adecvată, folosită în capitol
2. Începând cu anii `90 planificarea economică se focalizeză pe următorul tip de
avantaje:
a) competitive,
b) comparative,
c) colaborative,
d) strategice.
Precizaţi care dintre avantajele enumerate corespunde formulării din capitol.
3. Din anii ’70 autorităţile locale împreună cu firmele corporatiste locale

coagulează resurse şi forţe pentru a forma parteneriate, cu scopul de a creea

slujbe noi şi de a stimula activitatea economică, în zone economice bine
delimitate. Precizaţi în care ţară s-a înregistrat această tendinţă, dintre cele
enumerate mai jos:
a) S.U.A;

167
 b) Germania ;
c) Marea britanie;
d) Franţa.
4. Şcoli ale strategiilor formale sunt:
a. Şcoala delimitării,
b. Şcoala planificării,
c. Şcoala antrepretonială,
d. Şcoala poziţionării.

Prcizaţi care dintre şcolile enumerate nu face parte din grupul şcolilor strategiilor
formale.
5. Şcoala configuraţională este ……………., împrumutând de la celelalte şcoli,
referitoare la strategie, elementele cele mai adecvate situaţiilor. Completaţi spaţiul punctat
cu formularea corespunzătoare clasificării din cadrul capitolului.
6. Abordările cadru ale planificării dezvoltării regionale sunt :
a) abordări ca răspuns la presiuni externe, care pot fi reactive şi proactive,

b) abordări ca răspuns la nevoile comunităţilor locale, care pot fi preactive şi

interactive.
Precizaţi dacă gruparea de mai sus este adevărată sau falsă.
7. Cele 5 resurse cheie pentru promovarea strategiei sunt:
a) materiale,
b) manoperă,
c) management,
d) mobilizare,
e) monedă.
Precizaţi care dintre resuresele enumerate nu constituie o resursă cheie.
8. Paşii operaţionali de bază în realizarea planificării strategice prin metoda
SOWT sunt, de regulă, următorii:
a) studierea şi diagnosticarea mediului;

168
 b) selectarea problemelor;
c) stabilirea instrumentelor şi procedurilor;
d) realizarea analizei externe şi interne;
e) dezvoltarea scopurilor, obiectivelor şi strategiilor pentru fiecare
problemă;
f) dezvoltarea unui plan de implementare şi de realizare a actvităţilor
strategice;
g) monitorizare, actualizare, cercetare.
Indicaţi care dintre paşii enumeraţi nu fac parte din secvenţa prezentată în capitol.

169
 7. Managementul proiectelor

Obiectivul capitolului îl reprezintă evidenţierea importanţei mamagementului de

proiect, prezentarea componentelor şi participanţilor, precum şi explicitarea conţinutului
aspectelor organizatorice, financiare şi comerciale ale acestuia.
Concepte cheie: manager de proiect, contractor, cost de oportunitate, entitate de
management, organizare matricială, triunghiul obiectivelor, studiu de fezabilitate,
specificaţie, estimarea costurilor, codificarea costurilor.

7.1. Natura managementului de proiect

Managementul de proiect a apărut ca un instrument de planificare, coordonare şi
control al activităţilor complexe de proiectare a obiectivelor de dezvoltare.
Toate proiectele au în comun aceeaşi caracteristică, şi anume, proiectarea ideilor şi
activităţilor şi transformarea lor în noi realizări. Elemental de risc şi incertitudine, mereu
prezent, arată că evenimentele şi sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi
niciodată prevăzute cu o precizie absolută, în cazul proiectelor complexe sau avansate
însăşi posibilitatea de a se finaliza cu bine poate fi pusă, uneori, la îndoială.
Scopul managementului de proiect este de a prognoza şi preveni cât mai multe dintre
problemele şi pericolele care ar putea apare şi de a planifica, organiza şi controla
activităţile, astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida
riscurilor existente.
Acest proces demarează înainte de a se realiza alocarea resurselor şi trebuie să
continue până ce întreaga activitate de executare a proiectului ia sfârşit, obiectivul fiind ca
rezultatul final să fie satisfăcător pentru sponsorul sau cumpărătorul proiectului, să se
încadreze în termenul stabilit şi să nu necesite mai multe fonduri sau alte resurse decât cele
care au fost alocate iniţial sau prevăzute prin buget.
Planificarea şi controlul trebuie, bineînţeles, să fie aplicate la toate activităţile şi
resursele implicate în proiect, managerul de proiect trebuind să fie capabil să înţeleagă
170
modul de operare a diverşilor participanţi la lucrări şi să aprecieze priceperea fiecăruia,
metodele specifice de lucru, problemele şi punctele slabe, aceasta necesitând o experienţă
generală suficientă, astfel încât, din acest punct de vedere, managementul de proiect este
înrudit cu managementul general.
Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa, un proiect fiind un
pas în necunoscut, confruntat cu riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect
identice, şi chiar şi un acelaşi proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau
mai multe dintre aspectele sale comerciale, administrative, financiare, fizice.
Proiectele pot fi delimitate în patru mari tipuri:
 Proiecte de construcţii, infrastructură şi exploatări, au în comun faptul că

faza lor de finalizare trebuie realizată într-un loc expus la intemperii şi departe
de sediul central al constructorului. Aceste proiecte implică riscuri şi probleme
speciale de organizare şi comunicaţii, necesitând investiţii masive de capital şi
un management riguros al activităţii, al fondurilor financiare şi al calităţii;
 Proiecte industriale, având ca scop producerea de echipamente, maşini,

avioane sau alte utilaje specializate, produsul putând fi construit special pentru
un anumit client sau poate fi realizat în vederea creării şi dezvoltării de noi
produse, destinate pentru a fi produse sau vândute;
 Proiecte de management, iau naştere atunci cînd sunt introduse şi dezvoltate

noi sisteme informatice, se pregătesc târguri şi expoziţii, se elaborează studii

de fezabilitate, se restructurează şi reorganizeză activităţi, în general, atunci
când se întreprind orice operaţii care implică managementul şi coordonarea
activităţilor necesare pentru realizarea unui produs finit care diferă, în
principiu, de produsele industriale sau de costrucţii prezentate mai sus;
 Proiecte de cercetare, pot solicita fonduri mari, să dureze o perioadă lungă de

timp şi să conducă la o descoperire deosebită sau la eşec, aceste proiecte

implicând cele mai mare grad de risc, deoarece îşi propun să lărgescă

171
 orizontul de cunoştinţe, managementul unor asemenea proiecte fiind diferit de
acela al celorlalte tipuri de management de proiect.
Obiectivele tuturor proiectelor pot fi grupate în trei categorii:
● Performanţă şi caliate, ˝produsul finit˝ al proiectului trebuind să fie adecvat

scopului vizat, toate specificaţiile trebuind să fie realizate corespunzător ;

● Bugetul, proiectul trebuind să fie finalizat fără a depăşi nivelul de cheltuieli

stabilit şi aprobat, chiar şi în cazul proiectelor neorientate spre profit este

necesar să se acorde atenţie bugetelor de costuri şi managementului financiar.
Sursele de finanţare sunt todeauna limitate şi un proiect poate fi abandonat definitiv,
dacă fondurile disponibile au fost consumate înainte de finalizare, situaţie în care banii şi
resursele investite se pierd, în caz extrem contractorul proiectului putând ajunge la
faliment.
● Timp şi finalizare, semnifică nesesitatea ca evoluţia reală trebuie să fie egală

sau mai rapidă decât evoluţia planificată, toate etapele importante ale
proiectului trebuind să aibă loc nu mai târziu de datele specificare, astfel încât
finalizarea proiectului să se producă la data planificată sau mai devreme de
aceasta. Un risc obişnuit al proiectelor este incapacitatea de a fi demarat la
timp, în acest caz fiind puţin probabil să se finalizeze la timp.
Dacă se depăşeşte calendarul planificat, este aproape sigur că şi costurile şi bugetele
estimate iniţial vor fi depăşite, un proiect generând costuri în fiecare moment al existenţei
sale, aceste costuri fiind de mai multe tipuri:
o Costurile directe, variabile pentru materiale şi timpul lucrat, depind de
timp, unul din factorii relevanţi fiind inflaţia. O activitate începută şi
sfârşită mai târziu decât a fost planificată este de aşteptat să coste mai
mult, din cauza creşterilor de preţuri la materiale, a creşterii salariilor şi a
altor costuri.
o Costurile indirecte, fixe sau de regie, se acumulează continuu, fără
excepţie, indiferent de munca realizată, până la finalizarea proiectului.

172
 Dacă proiectul intră în întârziere, aceste costuri vor trebui să fie suportate
o perioadă mai lungă de timp decât s-a planificat, ceea ce duce la
depăşirea bugetului.
o Costurile de finanţare, sunt legate de timp, prin faptul că în situaţia în
care contractorul s-a împrumutat, el trebuie să plătească dobândă la acest
împrumut. Chiar dacă contractorul finanţează proiectul din fonduri
proprii, apare un cost de finanţare virtual, cost de oportunitate, echivalent
cu dividendele sau cu dobânda pe care aceste fonduri le-ar fi putut aduce
dacă fondurile ar fi fost investite altfel, de exemplu, într-un depozit
bancar. Dacă un proiect întârzie, perioada de finanţare se măreşte, iar
suma totală a dobânzilor sau a costurilor de oportunitate va creşte.
o Penalizările, reprezintă costuri suplimentare sub forma plăţilor
determinate de întârzierile înregistrate în realizarea proiectului conform
calendarului.
Toate aceste considerente referitoare la relaţia dintre cost şi timp evidenţiază că
întârzierile în cazul proiectelor mari pot duce la costuri adiţionale, care pot atinge sume
zilnice semnificative. De aceea, controlul costurilor constituie o componentă esenţială a
managementului de proiect, implicând monitorizarea atentă a derulării proiectului, astfel
încât acesta să se desfăşoare fără întreruperi, conform unui plan rezonabil şi realizabil.
Bineînţeles că, scopul evident al oricărui manager de proiect este de a avea succes în
toate aspectele proiectului, însă adesea este necesar ca unul din cele trei obiective primare
(performanţă, cost, timp) să aibă o importanţă specială, ceea ce afectează priorităţile în
afectarea resurselor, dacă acestea sunt limitate, şi modul în care trebuie să se concentreze
atenţia managerului, influenţând totodată şi modul în care se alege structura de organizare a
proiectului. Apare deci un conflict, o competiţie între cele trei obiective, reprezentat prin
triunghiul obiectivelor, prezentat în figura nr. 10.
Diagrama din figură evidenţiază că cele trei obiective sunt interdependente, în unele
cazuri, anumite priorităţi divergente putându-l determina pe beneficiar să acorde, în faza de

173
definire şi planificare a proiectului, mai mare importanţă unuia din cele trei obiective, în
exemplul prezentat obiectivul performanţă fiind de o importanţă capitală.
Figura nr.10

performanţă

cost timp

7.2. Organizarea managementului de proiect

Pentru atingerea obiectivelor proiectului activităţile, persoanele, resursele,
comunicaţiile, trebuie să fie organizate, uneori însă forma de organizare nefiind evidentă,
această formă diferind în funcţie de caracteristicile proiectului.
Organizarea eficientă a unui proiect semnifică existenţa unor linii de decizie clare, şi
de asemenea, ca fiecare participant la proiect să cunoască ce are de făcut, pentru a asigura
succesul proiectului, acestea constituind părţi ale cadrului de comunicare managerială,
fiind esenţiale pentru motivarea tuturor participanţilor la proiect.
Ceea ce este necesar pentru o bună comunicare la nivel managerial este asigurarea
unor căi adecvate de feedback în întreaga structură de organizare a proiectului şi în
relaţiile entităţii de management al proiectului, EMP, în mediul său, aceasta permiţând
monitorizarea evoluţiei proiectului, informarea conducerii executive despre dificultăţile
apărute, accesul tuturor participanţilor la consultatnţa experţilor de specialitate în diversele
probleme tehnice, financiare şi comerciale.
O imagine mai clară referitoare la problemele cu care se confruntă o entitate de
management a proiectului în administrarea proiectelor se relevă prin modul în care aceasta
îşi organizeză structurile de control şi management.

174
 Cea mai simplă organizare a (EMP) este constituită astfel încât, activitatea acesteia
să fie controlată pe componentele distincte ale activităţii în fiecare compartiment al
entităţii, necesitând deci o specializare a compartimentelor. Astfel, toate relaţiile
funcţionale care apar în aceste condiţii sunt considerate secundare faţă de structura
ierarhică, principală, ceea ce poate genera disfuncţionalităţi de comunicare între
compartimente.
Pe de altă parte, creşterea rolului managerilor generali în coordonarea tuturor
funcţiilor proiectului ar presupune o implicare detaliată a acestora în conducerea
operaţională, structura funcţională astfel constituită având puţine şanse de succes.
Suplinirea acestui neajuns se realizeză prin preluarea de către conducerea generală a
EMP a adoptării de decizii de nivel superior cu privire la derularea proiectului,
implementarea deciziilor Consiliului participanţilor la proiect, CPP, şi administrarea
generală.
Toate proiectele cu finanţare participativă, din partea clienţilor, a beneficiarilor sunt
însă de natură ciclică., evidenţiindu-se unele etape cheie, a căror parcurgere constituie
fluxul principal al ciclului, aşa cum se poate vedea în figura nr. 11.

Figura nr.11.

Beneficiarul

Inspecţia Marketingul

Managerul
de proiect

Producţia Proiectarea

Control Stocuri

175
 Proiectele sunt concepute începând cu primul contact dintre beneficiar şi sponsorii
proiectului, ulterior fiind parcurse etapele fluxului principal, pe parcursul căruia se
formează o mulţime de ˝afluenţi, contracurenţi şi vârtejuri˝, în final proiectul ajungând la
beneficiarul-client sub forma unui ansamblu de lucrări complete.
Majoritatea informaţiilor referitoare la proiect circulă de-alungul liniilor ierarhice
stabilite, dar şi între acestea, formând o reţea complexă şi mobilă.
În cazul managementului unui proiect se acordă atenţie atît relaţiilor ierarhice, liniare,
şi îndeosebi conexiunilor funcţionale, în scopul coordonării şi gestionării eficiente a unui
proiect, această tendinţă reflectându-se în structura formală de organizare. Este nevoie de
o figură centrală a proiectului, care să răspundă de gestionarea proiectului de ansamblu,
de planificarea, coordonarea şi orientarea proiectului spre realizarea obiectivelor acestuia,
care să nu risipească această răspundere între mai mulţi manageri de linie din diversele
departamente. Această figură centrală este managerul de proiect.
În condiţiile demarării pentru prima dată a unui proiect complex de investiţii şi a
existenţei unui manager de proiect corespunzător, structura de organizare potrivită poate
îmbrăca, conform celor prezentate mai sus, două forme organizatorice alternative:
organizarea în echipe, acestea cuprinzând toate persoanele cheie angajate în

realizarea proiectului, sub directa coordonare a managerului de proiect, echipa fiind

formată special pentru acest scop, la terminarera proiectului echipa şi managerul de
proiect fiind desfiinţaţi;
organizarea funcţională, matricială, în cadrul căreia managerul de proiect este

responsabil asupra întregului proiect, însă nu va avea autoritate directă asupra

resurselor, trebuind să coordoneze activităţile realizate de către diferitele
departamente şi grupuri specializate, subordonate ierarhic managerilor de linie;
fiecare proiect având propriul manager de proiect, toţi folosind în comun resursele,
influenţa fiecărui manager de proiect fiind funcţională.
În tabelul nr. 13 sunt prezentate caracteristicile comparative ale celor două forme de
organizare.

176
 Tabelul nr. 13
Caracteristici Formă de organizare
echipă matrice
Autoritatea managerului *
Autonomie faţă de structura în linie *
Motivaţia personalului angajat pe proiect *
Flexibilitatea distribuţiei resurselor *
Promovarea carierei individuale specifice proiectelor *
Securitatea informaţiilor referitoare la proiect *
Constituirea bazei de date prin acumulurea experienţei *
Îndrumare, service, consultanţă în exploatrarea proiectului *
Realizarea de proiecte mari, complexe, de lungă durată *
Disponibilitatea experţilor cu specialităţi rare, înguste *
Proiecte mai multe, de durate scurte, diversificate *
Posibilităţi de promovare a specialiştilor şi managerilor *

De regulă, cu riscul unei generalizări totuşi nenecesare, proiectele mari, de lungă

durată, sunt avantajate de organizarea pe echipe de proiect, organizarea funcţională fiind
indicată pentru firmele care realizeză mai multe proiecte mici, în cadrul cărora volumul de
resurse şi durata execuţiei nu sunt mari.
Adesea, firmele adoptă forme organizatorice mixte, folosind, în general, organizarea
matricială, însă formând, atunci când este nevoie, şi echipe pentru unele proiecte,
constituite autonom, ori de câte ori mărimea şi domeniul proiectului justifică o asemenea
organizare.
Situaţia se complică dacă entitatea de proiect realizează mai multe proiecte simultan,
caz în care există manageri pentru fiecare sau mai multe proiecte, care au acces la o parte
din resurse, coordonând realizarea unitară a proiectului, însă neavând o autoritate ierarhică
directă, aceasta aparţinând în continuare managerilor de linie (ierarhici). În acest caz se
evidenţiază pregnant organizarea matricială a managementului proiectelor în cadrul unui
EMP.
De câte ori complexitatea unui proiect creşte, pe lângă necesitatea de a defini
responsabilităţile şi de a monitoriza prevederile contractuale, se impune stabilirea şi
cunoaştera clară şi eficientă a liniilor de comunicare dintre toate părţile implicate, aceasta
datorită volumului mare de informaţii existent în cazul unui proiect complex, major.
177
 În figura nr.12 se prezintă cele două forme de organizare în cadrul EMP: a realizării
unui singur proiect (a) şi a realizării a mai multor proiecte (b).
Semnificaţia simbolurilor este următoarea:
1, 2 = manageri pe linie ierarhică;
a, b, c, d = resurse departamentale ( tehnologic, producţie, marketing,
personal, calitate, financiar etc;
MP = manager proiect;
A, B, C = proiecte;
Z = beneficiar.

Figura nr. 12

1 2
MP 1 2

a b c d MA a b c d
A A A A

MB a b c d
B B B B
MP
Z

MC a b c d
C C C C

(b)
(a) (b)

O mare parte din timpul managerilor de proiect este alocat pentru coordonare, adică
pentru orientarea şi integrarea activităţilor unora dintre departamente, precum şi
solicitarea de informaţii şi servicii auxiliare de la altele şi, în acest sens, managerul de
proiect, în cazul proiectelor executate în cadrul EMP industriale, ar trebui să deţină o
178
poziţie ierarhică cel puţin egală managerilor de departamente. Însă, în cadrul EMP
industriale gradul de responsabilitate al managerilor de proiect diferă de la un EMP la altul,
acesta diferiinţiindu-se de la simpli planificatori şi coordonatori, până la investirea acestora
cu autoritate directă asupra tuturor participanţilor.
Rolul determinant al managerului de proiect în realizarea proiectelor implică ca
acesta să dispună de o serie de caracteristici de personalitate, profesionale,
comportamentale, printre acestea evidenţiindu-se:
o caracter puternic, care impune respect şi disciplină;

o capacitate de motivare şi convingere a colaboratorilor şi a partenerilor;

o competenţă şi autoritate profesională;

o adoptarea decizii oportune, clare şi având capacitate de a le implementa;

o disponibilitate, receptivitate, discernământ în prelucrarea informaţiilor;

o abilitatea de a administra, planifica, coordona şi controla;

o priceperea de a mobilizeza, antrena, coopera şi orienta activităţi diferite.

Prezentarea de până acum relevă faptul că managementul de proiect se caracterizează
prin trei elemente cheie, şi anume:
● organizarea;
● planificarea;
● controlul.
Aspectele de organizare au o importanţă esenţială în derularea proiectelor, structura
generică a organizării managementului proiectelor fiind reprezentată în figura nr. 13.
Figura nr. 13.

179
 CoducereaComitetul de proiect Inginerul de
Beneficiarul
executivă principal proiect

Echipa de proiect
Managerul de proiect Coordonatorul controlului activităţii
Coordonatorul relaţiilor cu beneficiarii
Coordonatorul tehnicii şi tehnologiilor

Managerul (managerii) de fază Echipa(echipele) de fază

Comitetul de proiect gestionează proiectul pe toată durata acestuia, reunind trei

responsabilităţi principale, specifice domeniilor de interes ale proiectului:
o Conducerea executivă, asigură coordonarea şi evaluarea globală;
o Beneficiarul principal, reprezintă utilizatorii produselor rezultate din proiect;
o Inginerul, tehnicianul principal, reprezintă pe cei care răspund de aspectele
tehnice ale proiectului.
Managerul , care se regăseşte în două ipostaze :
o Managerul de proiect, care concepe proiectul, monitorizeză derularea
conform calendarului şi costurilor, iniţiază acţiuni corective, asigură legătura
cu Comitetul;
o Managerii de fază, asigură realizarea fiecărui produs conform planificării,
standardelor de calitate şi a bugetului.
Echipa de proiect cuprinde trei sectoare, ale căror responsabilităţi depăşesc limitele
dintre fazele proiectului, prin cuplarea acestor sectoare conservându-se continuitatea
activităţilor şi integritatea produselor:
o Sectorul de control al activităţii, care asigură controlul administrativ, prin
planificare şi buget;

180
 o Sectorul tehnic, care asigură contolul tehnic, monitorizând integritatea
tehnică;
o Sectorul beneficiari, care asigură interacţiunile cu utilizatorii, reprezentând
interesele acestora.
7.3. Managementul financiar
Premise şi fundamentare
Conceperea proiectului este un proces care începe atunci când clientul sau investitorul
concepe pentru prima dată ideia respectivului proiect, finalizându-se atunci când se
stochează ultima informaţie care descrie starea finală a proiectului.
Conceperea unui proiect vizează următoarele aspecte:
▪ primirea cererii de ofertă din partea beneficiarului;
▪ evaluarea cererilor de ofertă şi analiza proiectelor dificile, greu de definit,
▪ definirea proiectului în vederea evaluării financiare;
▪ identificarea şi colectarea specificaţiilor de proiect ale beneficiarului şi
delimitarea obiectului proiectului;
▪ elaborarea şi utilizarea listelor de verificare;
▪ elaborarea specificaţiilor de proiect şi de proiectare ale constructorului;
▪ crearea specificaţiilor în scopul pregătirii tehnice a soluţiilor.
În momentul în care entitatea de proiect sau o companie anume primeşte cererea unui
client, a unui beneficiar pentru o lucrare nouă, şi înainte de a se autoriza pregătirea unei
licitaţii, cerinţele clientului trebuie structurate şi înţelese clar, constructorul, executatntul
lucrării trebuind să ştie pentru ce licitează şi ce anume va trebui să facă dacă va câştiga
licitaţia.
Pregătirea unei licitaţii poate constitui ea însăşi un mic proiect, solicitând o cantitate
mare de muncă preliminară de proiectare tehnică, comercială, administrativă şi financiară,
care trebuie inclusă în bugetele de costuri. Este posibil ca beneficiarul să stabilească o dată
limită pentru predarea caietelor de oferte, de aceea totul trebuie planificat, coordonat
controlat, pentru a se realiza un caiet de licitaţie corespunzător.
181
 Abordarea deterministă a realizării unui proiect consideră că se pot conveni cu
beneficiarul, de la început, obiective ferme de proiect, putând apare, însă, inevitabil unele
modificări solicitate de către beneficiar, important fiind adoptarea, de către managementul
de proiect, a unei atitudini pozitive, hotărâte care să conducă la stabilirea, menţinerea şi, în
final, la realizarea unor obiective ferme şi acţiuni care trebuie întreprinse ori de câte ori
este nevoie pentru a menţine proiectul pe linia planificată.
Un investitor care se confruntă cu o prognoză nesigură privind un proiect poate
comanda un studiu de fezabilitate, care să fie elaborat de către un consultant sau de către o
firmă de specialitate, băncile şi celelalte instituţii care finanţează sau care sponsorizeză
proiectul solicitând, de asemenea, un asemenea studiu.
Abordarea probabilistă a proiectelor presupune identificarea riscurilor şi limitarea
acestora prin autorizarea progresivă a activităţilor implicate, în acest sens proiectul fiind
divizat în faze, stabilite după diverse criterii, precum durata fazelor, volumul bugetului
alocat etc.
Finanţarea sau autorizarea cheltuielilor pentru fiecare nouă fază a proiectului depinde
de examinarea critică a rezultatelor obţinute până la data respectivă şi de noua viziune
asupra viitorului, această abordare putând limita riscul implicării. Chiar dacă nu este
posibil să se definească întregul proiect, cel puţin se poate explora o perioadă viitoare
suficientă pentru a defini fiecare etapă în parte, etapele astfel definite putând fi supuse
procedurilor de management de proiect, inutilizabile pentru întregul proiect.
Există proceduri care permit includerea opţiunilor probabile sau a alternativelor în
planificarea iniţială a proiectului, astfel încât riscurile proiectului să poată fi evaluate prin
tehnicile statistice.
Definirea proiectului în vederea evaluării financiare poate reprezinta o cerinţă
secundară în cazul proiectelor demarate din imperative legale, etice, operative, însă aceasta
se impune în cazul proiectelor comerciale, care necesită cheltuieli importante. În acest
sens, investitorul sau beneficiarul recurg la una sau mai multe dintre procedurile de
evaluare financiară, care permit prognozarea profitului sau a economiilor nete probabile

182
generate de investiţie, acestea fiind comparate cu obiectivele generale ale firmei, evaluând
totodată riscul provocat prin nerealizarea acestora.
Toate acestea necesită o definire corectă şi detaliată a proiectelor, în care să fie
inclusă evidenţierea a cel puţin următoarelor aspecte:
descrierea sumară a proiectului şi a caracteristicilor de performanţă ale
acestuia;
estimarea sumei totale pentru executarea proiectului şi punerea în fucţiune;
estimarea duratei realizării proiectului;
prognozarea costurilor ulterioare de operare şi de întreţinere;
aprecierea eventualelor încasări din casarea sau din vânzarea echipamentelor
înlocuite de către noul produs;
estimarea duratei de viaţă a noii investiţii;
estimarea încasărilor din casarea sau vânzarea noilor echipamente la sfârşitul
duratei de viaţă;
estimarea costurilor de finaţare a realizării proiectului (dobânzi, deprecierea

cursului, costul inflaţiei etc);

evaluarea costurilor şi facilităţilor fiscale;

planificarea calendaristică a ieşirilor, intrărilor şi a fluxului de lichidităţi.

Cererea de proiect a clientului, a beneficiarului poate cuprinde planuri, desene,
condiţii comerciale, formele de inspecţie, standardele de calitate sau altă documentaţie
scrisă care descrie obiectivele proiectului, schimbul de informaţii, verbale sau scrise,
dintre contractor şi beneficiar, care poate duce la precizări ulterioare sau la modificarea sau
completarea cererii iniţiale, constituind specificaţiile clientului. Dacă oferta este acceptată
şi se ajunge la o comandă fermă, cotractorul trebuie să facă în aşa fel încât specificaţiile
clientului să fie îndeplinite întocmai, în caz contrar contractorul suportând penalităţi.
O modalitate utilă de verificare că toate elementele necesare sunt cuprinse în definirea
şi detalierea contractuală a proiectului o reprezintă listele de verificare, pregătirea
licitaţiilor beneficiind de aceste liste de verificare. Aceste liste cuprind o serie de întrebări
183
la care contractorul va fi probabil nevoit să răspundă, referitoare la aspecte, precum:
amplasamentul proiectului, condiţii locale, condiţiile contractuale, comerciale şi financiare,
organizarea proiectului, informaţii referitoare la proiectarea tehnică iniţială etc.
În cazul în care, examinarea atentă a specificaţiilor clientului îl determină pe
contractor să înceapă caietului de licitaţie, pasul următor este formularea propunerilor
tehnice şi comerciale legate de realizarea proiectului, acestea constituind baza pentru
specificaţiile provizorii ale contractorului.
Specificaţiile se referă la metodele de producţie, metodele de calculare a costurilor,
specificaţii de construcţii etc
După câştigarea licitaţiei cotractorul va promova o singură soluţie, cea aleasă de
către client, însă şi între condiţiile propunerii acceptate şi ale contractului rezultat pot apare
o varietate de alternative de detaliu privind concepţia şi execuţia.
Concluzionînd, elementele esenţiale de control a definirii unui proiect sunt:
oelaborarea specificaţiilor scrise;
oelaborarea planificării temporale a tuturor evenimenteleor importante;
overificarea periodică a derulării şi adoptarea corecţiilor;
ocotrolul realizării modificărilor.
De mare importanţă pentru definirea proiectului, formularea cerinţele proiectului
implică pregătirea corespunzătoare a specificaţiilor, care vizeză: elementele de identificare,
lista de control a specificaţiilor, descrierea proectului, documentele auxiliare, lista de
distribuţie, conservarea documentaţiilor.
Estimarea costurilor
Estimarea corectă a costurilor unui proiect oferă o bază solidă pentru controlul şi
deciziile manageriale, motivul principal pentru care se estimează costurile îl reprezintă
crearea unui instrument de fundamentare a deciziilor privind preţurile. Estimarea
costurilor este necesară, de regulă, în cazul tuturor proiectelor comerciale, inclusiv cele
interne şi cele fără preţuri fixe de vînzare. Stabilirea termenelor de execuţie, alocarea
preliminară a resurselor proiectelor, crearea bugetelor de finanţare, forţa de muncă şi
184
controlul costurilor, precum şi evaluarea realizărilor în raport cu performanţa scontată,
reclamă existenţa unor estimări corecte ale costurilor.
Înţelegerea şi aplicarea procedurilor de estimare a costurilor implică explicitarea
termenilor esenţiali utilizaţi.
Abaterile reprezintă diferenţe între nivelele planificate sau prevăzute în buget şi
efectiv înregistrate, referinţa constituind-o. de regulă, costurile standard. Abaterile sunt
utile pentru managementul de proiect, deoarece evidenţiază erorile şi satisfac principiile
managementului prin excepţie.
Costul de fabrică reprezintă costul total al unei activităţi sau al unui proiect, înainte de
a se adăuga marja de profit, cuprinzând toate costurile directe şi indirecte. Costurile de
proiectare, în cadrul unui EMP, sunt considerate, adesea, costuri indirecte, care se
recuperează ca regie la vânzarea produselor realizate.
Cost primar, care reprezintă suma tuturor costurilor directe necesare pentru realizarea
unui anume proiect.
Costuri directe, care sunt atribuite direct unei activităţi în cadrul proiectului, precum
consum de manoperă, de materiale şi alte cheltuieli atribuite direct unui anume proiect.
Costuri suplimentare cu manopera, care reprezintă un adaos procentual la costul orei
sau săptâmânii de lucru, pentru a compensa sărbătorile, absenţele, îmbolnăvirilor etc.
Costuri suplimentare de materiale, care reprezintă un adaos la costurile materiale
aferente unui proiect, pentru a acoperi costurile administrative şi de transport asociate
acestora.
Costuri ˝sub linie˝, care cuprind diferite alocări adăugate după efectuarea estimărilor
totale primare ale costurilor, inclusiv rezervele necesare compensării escaladării costurilor.
Costuri fixe, care reprezintă costurile considerate ca rămânând neschimbate şi
continue, indiferent dacă volumul de activitate este zero sau la capacitatea maximă (taxe,
asigurări, administraţie etc), acestea reprezentând componenta principală a costurilor
indirecte, de regie.

185
 Costuri indirecte sau de regie sunt obligatorii pentru orice afacere, cuprinzând
asigurarea dotărilor şi serviciilor, precum administraţia, contabilitatea, iluminarea,
întreţinerea etc. Indiferent de domeniul de activitate, managerii trebuie să menţină aceste
costuri la un nivel cât mai scăzut în raport cu costurile directe, deoarece regia poate reduce
competitivitatea de preţ pe piaţă a firmei, a EMP, a proiectelor.
Costuri standard de materiale şi de manoperă, care reprezintă costuri medii calculate,
pe categorii de materiale şi angajaţi, pe baza costurilor pe unitate din facturi sau pe unitatea
de timp.
Costuri variabile, care sunt acele costuri al căror nivel depinde de volumul producţiei,
fiind asociate, de regulă, cu costurile directe.
Escaladarea costurilor reprezintă creşterea oricărui element al costurilor proiectului,
între un moment de referinţă şi un alt moment de timp, creştere determinată de factori
diverşi.
Recuperarea costurilor de regie reprezintă stabilirea acestor costuri prin aplicarea unei
cote asupra costurilor directe, aceasta constituind metoda absorbţiei de calculare a
costurilor.
Stabilirea costurilor standard reprezintă sistemul prin care se alcătuiesc estimările de
costuri şi bugete folosind costurile standard estimate, derivate din costurile medii, pentru
muncă şi materiale.
Estimarea costurilor trebuie să pornească de la o formă a specificaţiilor proiectului,
şansele de a face greşeli de estimare fiind cu atât mai mici cu cât proiectul este mai bine
definit încă de al început. Probabilitatea erorilor nu poate fi însă eliminată, estimarea
presupunând todeauna un element de apreciere personală, proiectul, ca orice întreprindere
nouă, conţinând surprise.
Estimările făcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile pentru cei care
răspund de stabilirea unor preţuri competitive, estimările precise sporind eficienţa
bugetelor de costuri şi a planificării resurselor.

186
 În funcţie de încrederea pe care o pot avea estimatorii, diversitatea metode de estimare
pot fi grupate în patru tipuri:
 estimări aproximative, sunt cele făcute înainte de începerea proiectului, cînd

nu există decât informaţii foarte vagi, ele fiind utile pentru verificările
preliminare privind necesarul de resurse, selectarea cererilor, o estimare
aproximativă, bine realizată, putând atinge o acurateţe de + / - 25%;
 estimări comparative, se realizeză prin compararea elementelor de consum

care trebuie făcut pentru un proiect nou cu cel realizat pentru proiecte similare
finalizate, putând fi efectuate înainte de începerea proiectării detaliate, fiind
folosite pentru organizarea de licitaţii, acurateţea estimării nedepăşind + /
-15%;
 estimări de fezabilitate, sunt efectuate numai după realizarea unor activităţi

semnificative de concepţie, preliminară a proiectului, vizând specificaţii

necesare definirii proiectului, fiind folosite pentru licitaţii în construcţii,
acurateţea estimărilor de fezabilitate fiind ceva mai bună de + / - 10%;
 estimări definitive, sunt realizate spre sfârşitul activităţilor de proiectare, după

ce au fost lansate toate comenzile importante de achiziţii, la preţuri cunoscute,

asamblarea proiectului fiind într-o fază avansată. De regulă, se actualizează, în
anumite momente, estimările comparative sau de fezabilitate, acurateţea
estimărilor îmbunătăţindu-se în timp, estimarera fiind considerată definitivă
atunci când acurateţea lor este declarată de + / - 5% sau mai bună.
Este dificil să se stabilească reguli ferme referitoare la acurateţea estimărilor făcute
pentru stabilirea preţurilor şi pentru control. În cazul preţurilor, acurateţea depinde de
marjele de profit estimate, deoarece acestea pot amortiza erorile mici de estimare, însă
marjele variază în funcţiile de condiţiile pieţei, de practicile adoptate în domeniul
respective, vulnerabilitatea profitului planificat, supus erodării, datorită escaladării
costurilor, trebuind luată todeauna în considerare.

187
 În cazul proiectelor complexe, vaste, estimarea costurilor, în scopul pregătirii
bugetelor şi a planurilor de control a activităţii, implică necesitatea descompunerii
acestora în componente mai mici, subproiecte, de dimensiuni controlabile, fiecare dintre
acestea fiind defalcate pe loturi de activităţi şi sarcini. Această descompunere trebuie
efectuată şi analizată sistematic, logic, ierarhic, în stilul arborilor genealogici, importanţa
relaţiilor structurale dintre diferitele componente fiind evidentă pentru derularea
secvenţială a proiectului.
Pentru a creşte valoarea estimării costurilor se realizeză codificarea costurilor, codul
reprezentând o metodă de prezentare succintă a datelor esenţiale referitoare la elementele
de costuri. Din punctul de vedere al managementului de proiect, codificarea se poate aplica
oricărui element al proiectului (desen, sarcină, operaţie de producţie etc), fiecărui element
fiindu-i asociat, de regulă, un cost.
Funcţiile codului includ prima sau amândouă dintre caracteristicile de mai jos:
 codul se utlizeză cu un nume unic, care identifică elementul la care se referă;

 codul de identificare, luat ca atare sau prin adăugarea unor subcoduri, poate fi
aranjat astfel încât să categorisească, să califice sau să descrie în orice alt mod
elementul la care se referă.
Un exemplu tip, simplificat de codificare este cel prezentat mai jos:
110-000 = numărul de identificare al proiectului;
110-200 = numărul de identificare al componentei de proiect;
110-220 = numărul de identificare al relaţiei componentei în cadrul arborelui;
110-221 = numărul de identificare al operaţiei;
110-2211 = numărul de identificare al departamentului, domeniului, categoriei
comerciale, de producţiei etc;
110-22112 = numărul de identificare al familiei de elemente.
Dacă sistemul de codificare este conceput logic şi ţine seama de structura ierarhică şi
de familii, şi dacă este gestionat eficient, în afara avantajului privind identificarea
componentelor sau alocarea costurilor, acesta poate avea şi alte avantaje, precum:

188
 ▪ accesul rapid la datele din evidenţele proiectelor trecute;
▪ accesul rapid la informaţii legate de proiectare (tabele, calcule, desene);
▪ identificarea rapidă a ordinelor de achiziţii şi a specificaţiilor;
▪ gruparea componentelor după diverse criterii ;
▪ corelarea diverselor elemente ale componentelor (costuri, bugete,
calendare etc) pentru constituirea unei baze de date utilă pentru
administrarea proiectului;
▪ efectuarea de analize statistice asupra costurilor şi a altor date din proiect.
După instituirea sistemului de codificare este dificil şi periculos să se opereze
modificări fundamentale asupra acestuia, de aceea alegerea sistemului trebuie făcută cu
multă atenţie, un pericol constând şi în includerea de informaţii prea multe în sistem,
nevoia de simplitate fiind un deziderat esenţial al sistemului de codificare.
7. 4. Managementul comercial
În unele cazuri, în cadrul firmelor, managerii de proiect plasează deciziile comerciale
departamentelor funcţinale de specialitate, în timp ce în alte cazuri, aceştia preiau toată
autoritatea comercială, astfel că răspund singuri de negociarea modificărilor la contractul
principal sau de încheierea subcontractelor.
Pe lângă activităţi de marketing, principalele domenii ale managementului comercial,
care îl privesc pe managementul de proiect, sunt:
o Evaluarea financiară a proiectuluiu;

o Finanţarea proiectului;

o Contractele şi negocierile, inclusive achiziţiile;

o Contabilitatea, întocmirea facturilor şi controlul creditelor;

o Asigurarea.
Evaluarea financiară a proiectului
Managerii trebuie să adopte adesea decizii prin care să autorizeze sau nu investiţiile
într-un proiect sau să aleagă între două sau mai multe alternative diferite, decizia finală

189
depinzând de mulţi factori, precum şi de răspunsul la întrebări referitoare la: realizabilitatea
tehnică a proiectului, implicaţiile asupra mediului, şansele finalizării proiectului, costurile,
resursele de finanţare, profitabilitatea.
Oricare ar fi condiţiile, evaluarea atentă a rezultatului financiar poate avea o influenţă
semnificativă asupra majorităţii deciziilor de autorizare din cadrul proiectului.
Presupunând că se pot colecta fondurile necesare, celelalte probleme financiare vizeză în
principal evaluarea, din perspectiva fiecărei opţiuni de proiect posibile, a venitului probabil
generat de investiţie sau, în cazul unui proiect nonprofit, a costurilor totale şi a
economiilor.
De regulă, pentru exprimarea rezultatului financiar, se folosesc două metode:
▪ metoda simplă a perioadei de recuperare;
▪ metoda actualizării fluxului de lichidităţi.
Ieşirile principale de lichidităţi includ costul de achiziţie, dobînzile la împrumuturi,
costurile de exploatare şi de întreţinere, costurile de instruire şi alte costuri, precum
impozitele.
Intrările de lichidităţi pot cuprinde economiile rezultate prin reducerea costurilor de
exploatare şi de întreţinere, veniturile din vânzarea produselor realizate, cote din vânzarea
utilajelor, eventualele încasări din valorificarea echipamentelor la sfârşitul perioadei de
utilizare etc
Metoda recuperării este o metodă de evaluare mai cunoscută, metoda încercînd să
răspundă la întrebarea: ˝ în cât timp va ajunge proiectul să-şi acoperă cheltuielile?˝ Metoda
compară ieşirile şi intrările de lichidităţi estimate pentru o alternativă de investiţie nouă,
comparativ cu cele pentru o altă alternativă. Costurile şi veniturile sau economiile sunt
analizate pe perioade consecutive, de obicei ani, până când se ajunge la punctul în care
costurile cumulative estimate ale noului proiect sunt egale cu intrările de lichidităţi pe care
se speră că le va genera proiectul.
Metoda actualizării fluxului de lichidităţi este aplicabilă dacă perioada totală de
recuperare este mai lungă de peste 2 ani, deoarece orice sumă de bani economisită sau

190
cheltuită în viitor având o valoare reală mai mică decât dacă este economisită sau cheltuită
în prezent, cauza principală fiind capacitatea potenţială a banilor de a genera profit.
De exemplu, dacă se obţine în prezent 100.000 lei şi se investesc cu o rată anuală a
profitului net de 10%, cei 100.000 lei vor fi, peste un an, 110.000 lei, altfel spus, 110.000
lei câştigaţi sau cheltuiţi peste 1 an sunt echivalenţi cu 100.000 lei în prezent, cei 100.000
lei de astăzi fiind numiţi valoarea actualizată netă a celor 110.000 lei din viitor.
Finanţarea proiectului
Un manager de proiect ar putea să nu fie nevoit să se preocupe direct de finanţarea
proiectului, în afara cazului cînd apar crize de fonduri, totuşi cunoaşterea de către acesta a
surselor de fonduri este necesară.
Principale le surse financiare ale finanţării proiectului sunt:
orezervele de lichidităţi ale firmei;
ovânzarea de active;
oipotecarea unor proprietăţi;
oavansuri sau împrumuturi de la bancă sau de la alte instituţii financiare;
oîncheierea de contracte de cumpărare în rate;
oleasing;
oemiterea de obligaţiuni;
oemisiunea de acţiuni ordinare sau preferenţiale;
oparticiparea la consorţii sau joint-venture;
osubvenţii sau alocaţii guvernamentale naţionale sau internaţionale;
oajutoare de la instituţii financiare internaţionale specializate;
odonaţii sau sponsorizări private.
Totodată, firma, implicată în realizarea de proiecte, poate reduce suma pe care ar
trebui s-o împrumute dacă reuşeşte să-şi îmbunătăţească fluxul de lichidităţi, pe
următoarele căi:
▪ reducerea stocurilor şi a activităţilor în curs;

191
 ▪ utilizarea favorabilă a creditului comercial;
▪ menţinerea debitelor la minimum.
Contractorii trebuie să se preocupe, de asemenea, de finanţarea proiectelor, sub mai
multe forme:
asistenţă acordată beneficiarului referitor la finanţare;
evaluarea capacităţii financiare şi a credibilităţii beneficiarului;
extinderea dotărilor proprii cu utilaje şi echipamente;
finanţarea unor activităţi costisitoare, până se primesc banii de la client;
acoperirea riscului de întârziere a plăţilor din străinătate sau a riscului de
neplată.
Un contractor prudent trebuie să se preocupe de investigarea viabilităţii financiare a
clienţilor noi importanţi, prin solicitarea situaţiilor financiare ale acestora şi a
comportamentului financiar, ca debitori, al acestora. Managerul de proiect al contractorului
are un rol important în protejarea fluxului de lichidităţi al acestuia, trebuind să se asigure
că toate solicitările de plată sunt corecte şi se emit cu promtitudune, controlând creditele
atunci când plăţile sunt în întârziere.
Contractele şi negocierile
Uneori, părţile contractante realizeză contracte cu valabilitate legală pe baza unui
acord verbal, însă din punctual de vedere al managementului de proiect toate contractele
între părţile participante trebuie să fie documente oficiale, sub formă scrisă.
Pentru ca un contract să aibă valoare legală, trebuie îndeplinite anumite condiţii,
referitoare la: intenţia şi obligaţia asumării acesteia, oferta şi acceptarea ei, angajamentul
privind livrările şi plăţile, capacitatea conform obiectului de activitate al firmei.
Părţile principale ale unui contract de proiect sunt beneficiarul (clientul) şi
contractorul, acesta fiind firma sau organizaţia care execută proiectul, putând fi un
contractor manager, care coordonează activitatea altor contractori sau subcontractori.

192
 Documentele contractuale trebuie să specifice clar, fără ambiguităţi, rolul exact jucat
de către contractor, specificarea domeniului de aplicare a contractului din punct de vedere
tehnic şi comercial făcând parte din procesul de definire al proiectului.
Instituţiile de specialitate, asociaţiile profesionale şi unele mari companii
standardizeză formularele de contract, aplicabile în domeniile lor de activitate, aceste
modele fiind revizuite periodic.
Structurile de plată contractuală vizează stabilirea preţurilor şi a modalităţilor de
plată, condiţiile de plată depinzând de factori, precum: riscul şi incertitudinea, dorinţa
clientului de a-l stimula pe contractor etc.
De regulă, firmele au politici generale de stabilire a preţurilor, care determină ţintele
de profit, relaţia dintre costurile estimate şi preţurile de vânzare. Definirea precisă a
proiectului şi estimările corecte ale costurilor sunt esenţiale în procesul de stabilire a
preţurilor, estimările corecte fiind vitale pentru negocierile de preţuri, contractorul trebuind
să ştie până unde poate să coboare preţul, fără a-şi afecta profitul necesar.
Contractul cu preţ fix sau ferm este rezultatul situaţiei financiare în care unul sau mai
mulţi contractori licitează pentru obţinerea unui proiect în condiţiile unor specificaţii clare
prezentate de către client, specificaţii în care se dă un preţ total pentru întreaga activitate,
care nu poate fi depăşit de către contractor.
Contractele cu costuri decontabile nu includ de la început un preţ total fix, caz în care
clientul decontează contractorului cheltuielile efectuate pentru activitatea depusă, după un
sistem prestabilit de evaluare a costurilor sau a volumului de activitate.
În cazul contractelor cu preţuri fixe aplicate proiectelor mari, care se întind pe
perioade mari de timp, şi care implică investirea unor importante sume de bani, pentru-ca
contractorul să nu-şi blocheze neprofitabil fondurile, între acesta şi client se convin
realizarea de plăţi intermediare, pe faze de proiect.
Asigurările
Proiectele, care adesea desţelenesc domenii noi, au tendinţa de a genera mai multă
incertitudine decît se doreşte, o parte a responsabilităţii managerului de proiect fiind aceea

193
de a identifica cât mai multe dintre riscurile posibile şi de a decide cum să le contracareze
impactul.
Principala prioritate este de a gestiona proiectul, astfel încât toate riscurile comerciale
şi fizice previzibile să fie reduse la minimum, unele riscuri fiind inevitabile şi, de aceea,
asigurările sunt o opţiune care trebuie luată în consideraţie.
În acest sens, se pot delimita două categorii de riscuri:
 riscuri pe care companiile de asigurări refuză să le asigure sau pentru care
primele de asigurare sunt prohibitive, aceasta dacă probabilitatea de
manifestare a riscurilor este mare, dacă asiguratorul nu poate acoperi un
număr suficient de situaţii cu riscuri de acelaşi fel, dacă asiguratorul nu are
acces la suficiente informaţii despre cel care solicită asigurarea (proiectul
propus) etc;
 riscuri pentru care se pot contracta asigurări, existînd 4 categorii de asigurări:

● compensaţii legale, adică plăţi impuse de lege, de obligaţii contractuale,

compensaţii hotărâte în instanţe, cheltuieli de judecată, amenzi stabilite
etc;
● protecţia împotriva pierderii sau degradării bunurilor în posesie;
● plăţi legate de probleme de personal;
● pierderi băneşti.
O poliţă de asigurare poate combina două sau mai multe dintre riscurile de mai sus.
Asigurarea generală împotriva riscurilor poate oferi protecţia necesară pe parcursul
lucrărilor, până la terminarea proiectului şi predarea acestuia către beneficiar, care devine
din acel moment responsabil de asigurare. Clauzele asigurărilor generale permit, de obicei,
protejarea lucrărilor în curs de desfăşurare împotriva incendiilor, a daunelor provocate de
furturi, a stricăciunilor produse cu rea intenţie etc.
Contractele de asigurare pot fi încheiate fie direct cu societatea de asigurări, fie prin
intermediul unui broker, cel care solicită asigurarea trebuind să pună la dispoziţie suficiente

194
informaţii pentru a se putea stabili adecvat riscurile, primele de asigurare, valoarea
asigurării etc.
Concluzii
Managementul de proiect constituie ansamblul de activităţi, responsabilităţi şi
cunoştinţe integrate pentru asigurarea convergenţei şi coerenţei eforturilor şi resurselor în
scopul relizării proiectului în condiţii de calitate şi performanţă, reducere a costurilor şi
respectare a termenelor.
Pentru realizarea proiectului rolul primordial îl are managerul de proiect, care
coagulează şi orienteză contribuţiile tuturor participanţilor, de la conceperea proiectului la
monitorizarea şi recepţia acestuia, asigurând integrarea unitară şi consistentă a tuturor
atributelor managementului : planificare, organizare, decizie, control, în toate domeniile
implicate : execuţie, financiar, comercial, resurse umane.
Teste de autoevaluare
1. Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa, un proiect

fiind un pas în necunoscut, confruntat cu riscuri şi incertitudini.

a) Oportunitatea,
b) Viziunea spre viitor,
c) Noutatea,
d) Incertitudinea.
Precizaţi care dintre caracteristicile enumerate este cea formulată în capitol.
2. Obiectivele proiectelor vizeză următoarele aspecte :
a) Resursele,
b) Bugetul,
c) Reducerea riscurilor,
d) Respectarea cerinţelor.
Precizaţi care dintre aspectele enumerate este corect formulat.
3. În realizarea managementului de proiect figura centrală este managerul de
proiect, care concepe proiectul, monitorizeză derularea conform calendarului şi costurilor,
195
iniţiază acţiuni corective. Completaţi spaţiul punctat cu varianta corectă de răspuns, dintre
cele prezentate mai jos:
a) antreprenorul proiectului,
b) beneficiarul proiectului,
c) finanţatorul proiectului,
d) managerul de proiect.
4. Elementele cheie ale managementului de proiect sunt:
● organizarea;
● finanţarea,
● planificarea;
● controlul,
● decizia.
Precizaţi care sunt elemente corecte, conform formulării din capitol, dintre cele
enumerate.
5. Caracteristici ale organizării execuţiei proiectului în echipe, sunt:
a) autoritatea managerului;
b) promovarea carierei individuale;
c) motivarea personalului;
d) realizarea de proiecte mari, complexe.

Precizaţi care dintre caracteristicile enumerate nu aparţin organizării în echipe.

6. În funcţie de încrederea pe care o pot avea estimatorii, estimarea costurilor se
grupează în următoarele tipuri :
a) estimări aproximative,
b) estimări comparative,
c) estimări de fezabilitate,
d) estimări proiective.
Precizaţi care dintre estimările enumerate nu este corectă.

196
 7. Abaterile reprezintă diferenţe între nivelele planificate sau prevăzute în buget
şi cele efectiv înregistrate, referinţa constituind-o, de regulă, costurile de
oportunitate. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.
8. Pentru acoperirea riscurilor există 4 categorii de asigurări, şi anume :
a) compensaţii legale ;
b) protecţia împotriva pierderii sau degradării bunurilor în posesie;
c) plăţi legate de probleme de personal;
d) acoperirea evenimentelor neprevăzute.
Precizaţi care dintre categoriile asigurări enumerate nu este corespunzătoare.

197
 8. Planificarea şi programarea realizării proiectelor

Obiectivul capitolului îl constituie prezentarea metodelor şi tehnicilor de planificare

şi programare a proiectelor, în special ale programării resurselor de muncă şi de timp,
evidenţiind importanţa programării în reţea.
Concepte cheie: Plan, program, tehnică de planificare, analiza duratelor, analiza tip
reţea, marjă de timp, programarea costurilor.

8.1. Delimitări conceptuale şi operaţionale

Realizarea oricărei activităţi reclamă evidenţierea relaţiei dintre timpul disponibil şi
timpul necesar derulării activităţii, aceasta fiind valabilă şi în cazul proiectelor, indiferent
că este vorba de construirea unei autostrăzi sau pregătirea unui concediu.
Prin urmare, dacă se doreşte ca proiectul să se termine la timp, este mai prudent să
existe un plan, în cazul proiectelor complexe acest plan fiind mai extins, implicând
procedee riguroase de elaborare.
În terminologia managementului de proiect, este necesar să se facă distincţie între
plan şi program.
Planul reprezintă enumerarea sau reprezentarea grafică care rezultă în urma estimării,
a ordonării logice şi a analizei temporale a tuturor activităţilor dintr-un proiect.
Programul se obţine prin prelucrarea suplimentară a planului iniţial, astfel încât să se
ia în considerare toate resursele necesare pentru relizarea tuturor activităţilor din proiect.
Altfel spus, programul este, practic, documentul de lucru care rezultă din confruntarea
planului iniţial cu resursele aflate la dispoziţia executatului proiectului.
Activităţile de planificare şi programare pot fi abordate din două perspective.
Planificarea liberă, care realizeză estimări folosite pentru elaborarea unui plan ce
prevede un termen de finalizare a proiectului, acceptat, de toţi participanţii la proiect, drept

198
obiectiv. Programele rezultate în exclusivitate din estimări, fără nici o constrângere de a
comprima calendarul de lucru, ar trebui să permită planificatorului să elaboreze un
calendar al activităţilor posibil de realizat cu certitudine, fără suprasolicitarea muncii şi
resurselor cuprinse în organizarea proiectului. Aceasta ar putea fi considerată situaţia
ideală, însă un astfel de plan de proiect poate prevedea un termen de finalizare inaceptat de
către client, mai mult, planul liber putând genera costuri mari, îndeosebi cu regia.
Planificarea orientată spre obiectiv se caracterizeză prin termen de finalizare
predeterminat, dictat de factori pe care planificatorul nu-i poate controla, toate estimările
trebuind să se încadreze în acest termen.
Acest tip de planificare poate fi însoţit de unele pericole, precum:
 una din tentaţiile ce trebuie evitată în aceast tip de planificare este aceea a

scurtării arbitrare a tuturor estimărilor, fără nici o justificare, din motivul că

timpul disponibil este pre scurt;
 un alt pericol constă în eliminarea tuturor rezervelor posibile (planificarea

unui număr maxim de ore suplimentare sau a unei săptămâni de lucru de şapte
zile), astfel încât planul să devină prea strâmt şi să nu mai fie loc de erori.
Totuşi, managerul de proiect nu trebuie să încerce să grăbească un plan, prin
simpla reducere a estimărilor, fără nici o justificare.
De constrângeri temporale au parte, însă, cele mai multe planuri, dacă timpul
disponibil este limitat trebuind găsite modalităţi practice de a reprograma activitatea. O
metodă verificată constă în analiza critică a succesiunii operaţiilor, rearanjându-le sau
suprapunându-le pentru a scurta timpul total, în paralel cu realizarea unor estimări
realizabile pentru activităţile individuale. Această abordare, care necesită o bună cooperare
şi comunicare între toţi participanţii la realizarea proiectului, trebuie să conducă la o
soluţie care să se apropie de cea a planului operativ optim şi a timpului de finalizare
minim, păstrându-se totodată integritatea estimărilor, fără a crea riscuri inacceptabile;
 un alt pericol constă în faptul că timpul total alocat proiectului este mai

îndelungat decât este nevoie în mod efectiv, aceste programe prelungite fiind

199
 terenul ideal pentru excese bugetare, conform unei reguli care spune că ˝
lucrul se prelungeşte pentru a acoperi tot timpul aflat la dispoziţie˝.
 limitările de resurse pot complica planificarea orientată spre obiectiv,

problemele apărând, în mod obişnuit, datorită că planul iniţial se elaborează

fără a lua în considerare resursele disponibile, mai târziu elaborându-se
calendarele de activitate, care dovedesc imposibilitatea respectării acestui
plan, deoarece resursele necesare sunt insuficiente sau sunt folosite pentru
realizarea altor proiecte.
Pentru a fi cu adevărat eficiente, elementele constitutive ale planului trebuie să se
bazeze pe estimări sigure, dispuse într-o ordine logică. Planul de proiect ideal implică o
cooperare adecvată între participanţii cheie, orientată spre satisfacerea cerinţelor
beneficiarului, cărora trebuie să le corespundă capacităţile şi resursele disponibile.
8.2. Tehnici de planificare
Tehnicile de planificare se divid în două grupe:
 Tehnici operative, cele mai utilizate, datorită simplităţii şi vizualităţii lor:

 calendarele sau planificarea sub formă de tabele;

 diagramele cu bare;
 diagramele liniilor de echilibru.
 Tehnici complexe:
 analiza logică;
 analiza de reţea.
Calendarele
Calendarele sunt cea mai simplă formă de planificare de proiect, fiind utilizată pentru
proiecte mici sa pentru părţi din proiectele complexe.
Cunoscând termenul de finalizare a proiectului, planificatorul defalcă, pe secvenţe
temporale consecutive, executarea componenetelor importante ale realizării proiectului
(proiectarea, achiziţionarea, execuţia, asamblarea etc). Conform programului stabilit, în
şedinţele de analiză a derulării realizării proiectului, se evidenţiază starea proiectului,
200
problemele şi întârzierile, cauzele întârzierilor şi consecinţele acestora, stabilindu-se unde
ar trebui să se găsească proiectul şi unde se găseşte acesta în realitate în relitate.
Un exemplu simplu de calendar este prezentat în tabelul din tabelul nr. 14.
Tabelul nr.14.
De la Până la
Proiectarea 05. 04. 2005 14. 05. 2005
Achiziţia 20.05. 2005 18. 06. 2005
Execuţia 05. 06. 2005 30. 06. 2005
Asamblarea 04. 07. 2006 15. 07. 2005

De regulă, nerespectarea planificării calendaristice se datorează acordării unei

insuficiente atenţii detaliilor şi evaluării superficiale şi neoperative a stării realizării
proiectului conform calendarului.
Diagramele cu bare
Diagramele cu bare derivă din diagramele Gantt, folosite de multă vreme pe scară
largă, fiind considerate, în continuare, foarte valoroase pentru planificare, datorită că sunt
uşor de trasat sau interpretat, dar şi uşor de adaptat la o diversitate de cerinţe de planificare.
Impactul vizual al unui program bine reprezentat poate constitui un mijloc puternic de
control al proiectelor simple, coordonatorii de la toate nivelurile utilizându-le ca instrument
de control a activităţii de zi cu zi, chiar şi în cazul planificării computerizate programele de
lucru sunt traduse în diagrame cu bare.
Într-o diagramă cu bare, timpul se prezintă pe axa orizontală, aşa cum se evidenţiază
în graficul din figura nr. 16..
Figura nr. 16.
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 20
Activitatea
0 2 3 4 5 6 7 8 9
Proiectare
Achiziţie
Execuţie
Asamblare
201
 În diagramă s-au folosit săptămâni calendaristice, putându-se folosi, însă, şi zile, luni,
ani, alese astfel încât să fie adecvate cu durata totală a proiectului. Fiecare bară orizontală
reprezintă o activitate din proiect, lungimea acesteia fiind proporţională cu durata estimată
a activităţii respective, denumirea şi descrierea activităţii fiind trecută pe acelaşi rând, în
partea stângă.
Eficienţa diagramei poate fi crescută prin utilizarea unui cursor, deplasabil pe
diagramă, care poate evidenţia activităţile sau operaţiile care ar fi trebuit terminate şi cele
care rămân de realizat.
În diagramele mai complexe, barele sunt de obicei, reprezentate prin coduri de culori
diferite sau haşurate diferit, care pot semnifica diferitele departamente, sectoare, domenii,
personae etc., diagramele cu bare codificate fiind cea mai simplă metodă de programare a
resurselor în proiectele
Diagramele cu bare utilizate pentru planificarea activităţilor continue ale diverselor
departamente, subcontractori, nu pot fi trasate, evident, decât pe perioade finite de timp,
atunci când se ajunge la sfârşitul perioadei respective diagrama trebuind recalculată în
întregime şi refăcută de la început. Pentru a evita această situaţie, se utlizeză panourile
mobile, detaşabile sau glisante, care oferă programelor continuitate, fără să mai fie nevoie
de restructurarea întregii diagrame la sfârşitul perioadei reprezentate, atunci cînd un panou,
fie acest A, reprezentând o perioadă, este detaşat, celelalte panouri se reordoneză ( panoul
B devine A etc).
Limitele diagramelor cu bare apar în cazul proiectelor cu un număr mare de operaţii,
fiind nevoie de reprogramarea activităţilor, care este dificilă şi uneori imposibilă. În cazul
diagramelor cu bare excesiv de complicate se constată că este greu de urmărit vizual
barele fără să se treacă la altă linie, pentru depăşirea acestei situţii, specifice planificării
mai detaliate, sunt utilizate metode de planificare mai eficiente.
Una dintre problemele diagramelor cu bare este că nu pot fi folosite pentru indicarea
relaţiilor de interdependenţă dintre diversele activităţi. În figura nr. 15 se prezintă o

202
diagramă cu bare simplă cu linii verticale, pentru a indica condiţionările dintre operaţii,
barele interconectate putându-se folosi la proiectele relative mici.

Figura nr. 15.

Săptămâna
Activitatea
1 19

Diagramele liniilor de echilibru

Diagramele liniilor de echilibru sunt mai complexe decât cele cu bare, necesitând mai
mult efort de concepere şi fiind mai dificil de interpretat.
O variantă a acestei diagrame se foloseşte la programarea aprovizionării cu materiale,
putând fi aplicată la proiectele care presupun livrări în loturi succesive, dar în cantităţi care
diferă de la un lot la altul.
O altă variantă, relativ mai simplă şi mai adecvată, se foloseşte pentru proiectele în
care trebuie realizate unul câte unul, într-o succesiune planificată, mai multe produse
identice sau în proiectele în care se aplică repetitiv proceduri identice la un număr de
departamente identice, de fapt la orice proiecte care necesită repetarea de mai multe ori, în

203
decursul intervalului de timp planificat, a unor activităţi care se încadrează în tipare
identice.
În figura nr 16 este prezentată o diagramă simplă cu linii de echilibru, în cazul
construirii unui ansamblu de 5 locuinţe, aceasta fiind o reluare a diagramei anterioare, însă
legăturile verticale indică modul cum echipele de muncă trec de la o locuinţă la alta.

204
 Figura
nr.18.

Activităţi
case
A B C D E

IV

III

II

1 2 16
săptămâni

În figura de mai sus se observă că există linii de legătură logică între activităţi
asemănătoare, acestea reprezentând constrângerile determinate de resurse, iar sensul
205
acestora este că nu se poate începe o activitate la o casă nouă înainte de terminarea ei la
casa anterioară. Acesta generează timpi morţi pentru lucrătorii care execută lucrări de mai
scurtă durată, trebuind să aştepte până ce ceilalţi îşi termină lucrările, soluţia fiind
introducerea intervalelor tampon, simbolizate prin săgeţi.
Analiza secvenţială (logică)
Cadrele de analiză logică reprezintă o modalitate de structurare a principalelor
elemente ale unui proiect, evidenţiind legăturile logice dintre informaţiile şi datele iniţiale
ale proiectului, activităţile planificate şi rezultatele aşteptate. Metoda este utilizată nu
numai în proiecte de sprijin şi dezvoltare, ci şi proiectele de investiţii publice.
Această metodă va fi prezentată detaliat într-un capitol ulterior, destinat acestei
metode.
Analiza de reţea
Această metodă subsumează mai multe tehnici de planificare de proiect, folosite
plenar de la sfârşitul ailor ´50, când au fost aplicate la planificarea proiectelor de apărare.
Reţelele permit reprezentarea interdependenţelor dintre diferitele activităţii şi operaţii
implicate în realizarea proiectelor, şi oferă posibilitatea cuantificării priorităţilor, luând în
considerare toate estimările privind durata diferitelor activităţi, activităţile care nu pot fi
amânate fiind identificate ca fiind critice, pentru realizarea lor fiind concentrate, din timp,
resursele necesare.
Această metodă va fi prezentată detaliat într-un capitol ulterior, destinat acestei
metode.
8.3. Analiza de reţea în programarea resurselor
Programarea resurselor este un subiect complex, care poate fi abordat din mai multe
perspective.
La nivel de strategie, aceasta poate fi considerată a fi un element important, folisit
pentru elaborarea planurilor pe termen lung, însă managerul de proiect utilizeză
programarea resurselor pentru planificarea pe termen scurt, oferind prin aceasta şi
informaţii vitale pentru fundamentarea strategiilor pe termen lung.

206
 Managementul resurselor poate fi abordat şi în funcţie de domeniul de activitate şi de
concepţiile de management ale organizaţiilor, şi în acest sens se delimitează două situaţii:
▪ în sectoarele în care se utilizează în proporţie mare muncă sezonieră sau în
care o mare parte a activităţii se realizeză prin subcontractori, programarea
internă şi de detaliu a resurselor se poate limita la persornalul redus angajat
permanent, deşi şi în acest caz treebuie să se cunoască necesarul de
resurse, pentru a se putea avertiza subcontractorii;
▪ în sectorele în care se utilizeză masiv muncă permanentă programarea
resurselor este importantă, trebuind să se elaboreze programe de lucru
detaliate, care să satisfacă necesarul fiecărui proiect şi care să ofere,
totodată, o privire de ansamblu asupra solicitărilor exercitate asupra
volumului de muncă.
Resursele care trebuie programate sunt diverse, ele cuprinzând:
o resursele de muncă;

o instalaţiile şi echipamente;

o materiile prime şi materialele;

o resursele financiare, fluxurile de lichidităţi;

o spaţiile de lucru.
De regulă, programarea resurselor non-umane este similară, în general, programării
forţei de muncă, diferenţirea apărând în denumiri şi unităţi de măsură, însă, pentru anumite
resurse programarea prin metodele obişnuite este dificilă, fiind necesară folosirea unor
metode adecvate resurselor respective, în cazul spaţiilor de lucru, de exemplu, utilizându-
se machete sau modelarea tridimensională.
De obicei, reţelele nu pot fi utilizate ca atare pentru indicarea volumului de resurse la
un moment dat pe parcursul proiectului, la trasarea lor, de altfel, nici nu se ia în considerare
resursele care vor fi disponibile, presupunându-se că începerea unei activităţi depinde de
terminarea celei anterioare, nu de existenţa resurselor necesare la momentul respectiv. De

207
aceea, în general, reţelele indică numai constrângerile dintre activităţile care fac parte din
succesiunea logică, dezirabilă a lucrărilor. Astfel, deşi reţeaua poate fi corectă din punct de
vedere teoretic, logic, este puţin probabil ca toate activităţile componente reţelei să fie
programate şi să înceapă la momentul optim, putându-se descoperii că este imposibil să se
respecte duratele indicate pe drumul critic, din cauza constângerilor suplimentare impuse
de insuficienţa resurselor.
Cu toate acestea, construirea reţelelor şi analiza duratelor trebuie considerate ca fiind
primii paşi importanţi ai procesului, mai larg, de programare a resurselor, constrângrile
impuse de resurse fiind tratate separate, deoarece acestea necesită, cel puţin, încă o etapă
de programare, după determinarea marjei de timp şi a traseului drunului critic.
Rezultatele analizei duratelor, timpilor din reţea sunt utile la stabilirea priorităţilor
diferitelor activităţi, în cazul în care mai multe activităţi concurează pentru utilizarea
aceloraşi resurse putându-se aplica anumite reguli de prioritate, care fac ca resursele să fie
orientate acolo unde sunt necesare în primul rând, de obicei, maximum de prioritate
atribuindu-se activităţii cu marja de timp cea mai mică. Pe baza acestor informaţii,
managerul proiectului poate adopta o serie decizii, planificând, de exemplu, să se angajeze
încă un subcontractor, care să permită depăşirea perioadelor dificile.
8.4. Principiile şi logica programării resurselor
Logica programării resurselor semnifică abordarea integrată a trei aspecte ale
programării: componentele, etapele şi interdependenţele, abordare realizată prin metode
diferite, în funcţie de complexitatea proiectului, şi deci de multitudinea resurselor, şi de
obiectivul programării resurselor.
Principalele componente ale logicii programării resurselor sunt prezentate în
continuare.
Definirea proiectului, care vizeză delimitatea şi descrierea obiectului proiectului, a
elementelor şi caracteristicilor acestuia, precum şi a resurselor disponibile ale firmei care
va realiza obiectul respectiv ( de exemplu, construcţia unui depozit de deşeuri).

208
 Elaborarea reţelei proiectului, utilizând fie diagrama cu precedenţe, fie diagrama cu
săgeţi, prezentate în capitolul referitor la analiza de reţea şi drunul critic. Pentru aceasta,
este necesară stabilirea locaţiei materialelor şi a utilajelor, structurii şi calificării forţei de
muncă, unităţii de măsură a timpului. De regulă, la trasarea reţelei nu se ia în considerare
utilizarea simultană a resurselor limitate, în activităţi care se desfăşoară simultan,
abordarea acestei probleme realizându-se printr-un alt tip de programare, precum diagrama
cu bare.
Analiza duratelor, care se realizeză pe baza datelor din diagramele cu precedenţe sau
cu săgeţi, construindu-se tabelul duratelor pe operaţii, conform codificărilor din diagrame,
o formă simplificată a acestui tabel fiind prezentat în tabelul nr. 15.
Tabelul nr. 15.
Cod Cod Operaţi Durata Început Sfârşit Început Sfârşit Marjă Resurse
DP DS e > > < < totală
I 3 1 4 10 9 5
În tabel sunt folosite următoarele simboluri:
▪ DP = diagrama cu precedenţe;
▪ DS = diagrama cu săgeţi;
▪ > = cel mai devreme;
▪ < = cel mai târziu.
Luând în considerare datele din tabelul astfel construit, presupunând că toate
termenele minime de execuţie sunt respectate şi ignorând posibilele limitări de resurse, se
poate determina durata totală a proiectului.
În reţea sau în analiza timpilor din cadrul reţelei nu există nici o indicaţie directă
referitoare la numărul de personal necesar, la cantitatea de muncă necesară pentru a realiza
proiectul.
Diagrama cu bare. Primul pas care trebuie făcut pentru stabilirea necesarului de forţă
de muncă este să se convertească reţeaua într-o diagramă cu bare, fiecare bară orizontală
reprezentând o activitate din reţea, având lungimea proporţională cu durata estimativă a
acesteia. Dacă este vital ca proiectul să fie terminat la timp, în condiţiile măsurării duratei
209
în zile lucrătoare, contractorul poate utiliza, de exemplu, marjele de timp, formate din
sâmbetele dimineaţă şi serile zilelor lucrătore, neincluse în planul iniţial.
Programarea resurselor se poate face prin utilizarea, pe diagrama cu bare, a unor
benzi cu coduri de culoare sau haşurate, care pot fi detaşate şi rearanjate, dacă este nevoie
să se modifice programul.
Realizarea programării resurselor presupune concentrarea asupra următoarelor
aspecte:
• Agregarea (gruparea) resurselor. Dacă planificatorul reprezintă fiecare
activitate ca începând la cea mai devreme dată posibilă, indiferent de
necesitate şi priorităţi, va apare un dezechilibru, determinat de distribuirea
inegală a volumului de muncă, cu multe goluri şi vârfuri, acest tip de plan
numindu-se plan cu resurse agregate, care reprezintă o etapă spre realizarea
planului cu resurse repartizate.
Un principiu important este acela că multe dintre activităţile reprezentate au, aşa cum
este evidenţiat prin analiza duratelor, diferite marje de timp, ceea ce înseamnă că începutul
acestor activităţi poate fi amînat pentru a echilibra volumul de muncă, fără a depăşi
termenul de execuţie al proiectului. Cu ajutorul benzilor mobile se pot reprograma
activităţile necritice în aşa fel încât să se elimine, cel puţin parţial, vîrfurile de
suprasolicitare a forţei de muncă.
• Programul pentru resursele limitate este optimizat, prin nivelare,
rearanjându-l cu ajutorul benzilor mobile, astfel încât să se folosesească
numai resursele disponibile, conservând însă constrângerile logice ale
reţelei, durata proiectului, în mod normal, extinzându-se.
Nivelul consumului unor resurse limitate în scopul respectării termenului de finalizare
a proiectului, stabilit cu beneficiarul, fie prin extinderea unor resurse limitate, de exemplu,
cele de muncă, fie prin optimizarea consumul altor resurse, fie, în ultima instanţă, să se
renegocieze, dacă este cazul, termenul de finanlizare al proiectului.

210
 • Trebuie avut în vedere că, în orice situaţie, programarea se face în limitele
constrângerilor dictate de logica reţelei, astfel încât să nu se programeze
începerea unei activităţi înainte de terminarea celei care o precede. Mai mult,
dacă termenul de predare rămâne acelaşi, nici o activitate nu trebuie
planificată mai târziu de timpul său maxim de demarare, adică dincolo de
cea mai târzie dată la care i se poate permite să înceapă în cadrul analizei
timpilor de reţea, aceasta însemnând că activităţile care nu sunt critice pot fi
întârziate atât cît le permite marja de timp, iar activităţile critice, cu marja
zero, trebuind programate să înceapă cât mai devreme posibil.
• Marja de timp sau rezerva de timp poate fi analizată pe baza figurii nr. 17.
Deşi activitatea a VIII a a fost scoasă din reţea, în figură sunt reprezentate toate datele
referitoare la marjă. Data cea mai devreme de demarare a acestei ectivităţi ese ziua a 8 a,
iar cea mai târzie admisă este ziua a 20 a. Luând în considerare că durata acestei operaţiuni
este de 1 zi, se constată că această operaţiune poate fi întârziată cu 11 zile, fără a intârzia
activitatea care urmează, aceste 11 zile fiind marja de timp totală de care dispune
operaţiunea.
Dacă însă, din cauza întârzierilor din proiect sau din cauza unei decizii de
reprogramare a resurselor, această operaţiune are loc mai târziu de data minimă posibilă de
începere, o partea din marja totală de timp se pierde, având, de regulă, efecte în lanţ în
cadrul reţelei. Luarea în calcul a acestor efecte determină definirea mai multor tipuri de
marje de timp.
Marja totală a unei activităţi este definită ca fiind perioada cu care poate fi întârziată
acea activitate, dacă toate activităţile care o preced încep la termenul lor minim posibil şi
dacă activităţile care urmează încep nu mai devreme de termenul lor cel mai apropiat de
pornire, prevăzut în plan. Formula de calcul a marjei totale este următoarea:
MT =TMic −Tmip −DAC =22 −17 −2 =3
(5)
unde,
- MT = marja totală a activităţii considerate;

211
 - TMic = termenul maxim permis pentru începerea activităţii
considerate;
- Tmip = termen minim posibil de începere a activităţii precedente;
- DAC = durata activităţii considerate.
Figura nr. 17

17 2 19

Operaţiunea a VIII a

20 1 22

17 20

2
10 16

Operaţiunea a VIII a
17 22

17 18 19 20 21 22

Marja liberă

Marja independentă

Marja totală

Marja liberă a unei activităţi este definită ca fiind marja care rămâne atunci când toate
activităţile, atât anterioare activităţii considerate, cât şi cele ulterioare acesteia, au loc la
termenele lor minime posibile de începere, această marjă luând în considerare necasitatea
întârzierii activităţii considerate. Să presupunem că activitatea a VIII a trebuie întârziată,
212
deoarece în momentul planificat pentru începerea ei este penurie din resursa muncă. Dacă
prin analiza reţelei se constată că următoarea activitate,a IX a, nu poate începe înainte de
ziua a 20-a, înseamnă că activitatea a VIII a poate fi amânată până cel târziu în ziua a 18 a,
datorită efectelor negative care le-ar putea avea, în caz contrar, asupra activităţilor
ulterioare.
Determinarea acestei marje se face astfel:
ML =Tmic −Tmip −DAC =20 −17 −2 =1
(6)
unde,
- ML = marja liberă;
- Tmic = termenul minim posibil de începere a evenimentului
considerat.
Marja independentă este definită formal ca fiind marja de timp disponibilă atunci
când evenimentul anterior are loc la termenul său maxim permis, iar toate activităţile care
urmează au loc la termenele lor minime posibile.
Determinarea acestei marje se face astfel:
MI =Tmic −TMip −DAC =20 −17 −2 =1
(7)
Marjele independente sunt relative rare, de cele mai multe ori, dacă se aplică formula
de mai sus într-o reţea, rezultatele vor fi zero.
Marja remanentă reprezintă marja de timp rămasă pentru fiecare activitate
neterminată, în fiecare moment al derulării proiectului, deoarece pe parcursul realizării
proiectului marja totală nu mai are semnificaţie pentru managerul de proiect, aceasta
putând fi redusă deliberativ, de exemplu, prin decizii de întârziere ale unei activităţi, în
cadrul procesului de reprogramare a resurselor.
Activităţile care ajung să aibă marja remanentă zero devin, în mod evident, activităţi
critice, ele trebuind să beneficieze de prioritate în alocarea resurselor.
Uneori, pe parcursul derulării proiectului pot apare marje remanente negative, datorită
impunerii datelor ţintă pentru activitatea finală sau pentru orice activitate din reţeaua
proiectului, şi aceste date programate nu pot fi respectate , din următoarele cauze:

213
 ▪ durata minimă posibilă pentru realizarea unei activităţi cu data fixă de
terminare este mai mare decât timpul permis de data fixată;
▪ întârzierea lucrărilor împiedică finalizarea activităţilor la termenul lor
maxim permis;
▪ activităţile trebuie întârziate peste termenul lor maxim din cauză că
resursele sunt insufuciente.
În această situaţie, activităţile cu marjă negativă devin hipercritice, fiind nevoie de
intervenţia promtă a managerilor.
Modul de abordare a programării resurselor este, de obicei, determinat de opţiunea de
planificare, sau regula de prioritate, care se adoptă, anume limita de resurse sau limita de
timp.
În figura nr. 18. se prezintă grafic conceptele de timp limitat şi de resurse limitate,
elipsa, care reprezintă proiectul, putând fi imaginată ca un balon necomprimabil, turtit între
cele două constrângeri principale, de timp şi de resurse.
Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan, în care nivelurile
cunoscute de resurse disponibile nu sunt depăşite niciodată, aceasta însemnând, de multe
ori, că se acceptă ca data de terminare a proiectului să fie mai târziu decât termenul minim
posibil, estimat pe baza analizei timpilor de reţea. Cu alte cuvinte, menţinerea consumului
de resurse între limitele existente este considerat un obiectiv principal la planificarea
proiectului în timpul cel mai scurt.
Programarea cu timp limitat presupune că obiectivul prioritar îl reprezintă finalizarea
proiectului la o anumită dată, fixată, aceasta fiind, de regulă, termenul minim posibil de
terminare (durata drumului critic). În acest caz, programarea impune acceptarea tuturor
supraîncărcărilor cu resurse care se pot prevedea, luând, eventual, în considerare
posibilitatea de a le soluţiona prin subcontractarea unor lucrări sau prin restructurări pe
termen scurt a resurselor.

214
 Figura nr 18.

Limita
Limita de timp Decalarea
resurselor
(data programată de terminare) permisă
marginale

Proiectul
Limita
normală de
resurse

timp

8.5. Aspecte practice ale programării resurselor

În cazul în care limitarea resurselor sau a timpului nu contribuie, prin ea însăşi, la un
program acceptabil, soluţia este încălcarea acestor limite sau relaxarea acestora în vederea
realizării unui compromis, delimitându-se, în acest sens, trei căi:
utilizarea resurselor marginale pentru extinderea limitelor resurselor
disponibile;
găsirea de resurse alternative;
decalarea datei de finalizare a proiectului.
Înainte de aplicarea eficientă a programării resurselor în practică planificatorul şi
managerul de proiect vor trebui să găsească soluţii la o serie de întrebări care, fie că
evideanţiază problemele existente, fie că determină decizii care trebuie adoptate
Principale aspecte problematice sunt prezentate în continuare.

215
 Alegerea resurselor de muncă care trebuie programate, aceasta depinzând de
domeniul căruia îi aparţine proiectul programat, concentrându-se asupra resurselor cheie şi
divizând programarea pe fazele determinante ale proiectului.
Alegerea unităţilor de măsură pentru resurse, acestea trebuind să fie simple, luând în
considerarea fracţionarea aceloraşi resurse pe mai multe activităţi, utilizarea unităţilor
multiplicative, convenţionale de resurse, precum şi utilizarea unităţilor oră-om.
Delimitarea resurselor cu rate constante sau variabile de utilizare, de regulă
presupunându-se că viteza sau rata de utilizare a oricărei resurse rămân constante pe durata
întregii activităţi, însă este posibil să se planifice şi acele activităţi în care resursele se
utilizeză în mod neuniform.
Specificarea nivelurilor de resurse pe departamente, estimându-se eficienţa fiecărui
department sau tip de resursă şi considerându-se proporţia de alocare a resursei pentu
fiecare departament şi determinându-se facorul rezidual, cu care se pot acoperi eventualele
penurii conjuncturale de resurse sau activităţile care nu pot fi programate.
Elaborarea calendarelor, adesea specifice sistemelor informatice de operare, permit
recunoaşterea datelor caracteristice pe intervale mari de timp, resursele fiind distribuite în
funcţie de zilele de lucru din calendar, probleme apărând în cazul activităţilor în zilele
libere, în concedii etc, în acestă situaţie utilizându-se calendare suplimentare, adaptate
situaţiilor concrete.
Programarea costurilor legate de forţa de muncă se realizeză, prin programe de
calculator, luând în considerare costurile unitare ale tuturor tipurilor de resurse, pentru
fiecare categorie de resursă stabilindu-se o rată de cost pe unitatea de timp din reţea,
adesea consemnăndu-se rate speciale pentru resursele marginale.
Programarea costurilor pentru materiale şi echipamente se poate realiza prin plasarea
pe reţea a costurilor prevăzute prin buget, în dreptul activităţilor de aprovizionare
respective, programul de calculator compilând după aceea calendarele de cheltuieli.
Pe baza programării planificatorilor se pot determina momentele în care trebuie
asigurate fondurile necesare pentru plata materialelor care se achiziţionează, luîndu-se în

216
considerare plăţile, amânările de plată şi plăţile anticipate, pe această bază elaborându-se
programarea fluxurilor de numerar pentru costurile materiale.
Programarea fluxurilor de numerar, utilizeză calendarele de flux de numerar, care
indică fie ieşirile de numerar generate de cheltuieli, fie intrările de numerar generate de
venituri şi economii, fie o combinaţie între cheltuieli şi venitul rezultat, adică fluxurile
nete, pentru fiecare sumă de bani stabilindu-se un moment de timp la care suma respectivă
treebuie încasată sau plătită.
Indiferent dacă se utilizeză în evaluarea proiectului sau chiar pentru strângerea
fondurilor necesare derulării acestuia, programele de flux de numerar sunt legate de
calendarele operaţiilor proiectului.
În tabelul nr. 16 este prezentat, simplificat, programul fluxului de numerar pentru
construirea unui obiectiv.
Tabelul nr. 16.
Activitatea Cod Anul 1 Anul 2 Buget
I II III IV I II III IV
Proiectare A 10 20 50 70 10 160
Achiziţie B 15 80 200 350 150 100 40 935
mater.
Construirea C 10 25 65 20 15 10 145
infr.
Clădire D 45 95 170 60 20 390
princip.
Depozite E 10 30 50 20 5 115
Sumă rezervă R 10 15 20 25 40 50 160
Majorărări M 20 30 25 40 60 80 255
Total 10 45 185 435 550 450 290 195 2160

Înainte de a putea elebora un program viabil de proiect, trebuie să se ia în considerare

o serie de factori, precum:
o obiectivele proiectului, performanţe, calitate, calendar, buget;

o obiectivele EMP;
217
 o cerinţe impuse de existenţa altor proiecte;

o fonduri băneşti disponibile;

o fonduri băneşti necesare;

o resursele disponibile;

o resursele necesare

o timpul necesar;

o timpul disponibil;

o timpu de lucru suplimentar;

o concedii, îmbolnăviri, timp nefolosit;

o secvenţa operaţiilor care pot fi executate.

Cunoscând aceşti factori, programarea resurselor parcurge următoarele etape:
 definirea obiectivelor tehnice şi financiare;
 elaborarea programului
 divizarea proiectului în porţiuni controlabile;
 ordonarea detaliată a operaţiilor;
 estimarea duratei fiecărei operaţii şi activităţi;
 estimarea duratei proiectului şi aprecierea semnificaţiei relative a
fiecărei activităţi în raport cu obiectivele temporale;
 armonizarea programului cu resursele disponibile;
 repartizarea sarcinilor pe participanţii la proiect şi pe persoane.
Metoda aleasă pentru programare depinde de destinaţia proiectului, progamarea
trebuind efectuată pe mai multe niveluri în cadrul organizaţiilor, cuprinzând planuri
generale, strategii şi programe cotidiene.
Programele de proiect sunt plasate între cele două extreme, servind la mai multe
scopuri, în contextual general al planificării.
Concluzii
218
 Planificarea realizării proiectelor evidenţiează relaţia dintre timpul disponibil şi
timpul necesar derulării activităţii, pentru a fi cu adevărat eficiente, elementele constitutive
ale planului trebuind să se bazeze pe estimări sigure, dispuse într-o ordine logică. Planul de
proiect ideal implică o cooperare adecvată între participanţii cheie, orientată spre
satisfacerea cerinţelor beneficiarului, cărora trebuie să le corespundă capacităţile şi
resursele disponibile.
Operaţionalizarea planului în programe impune programarea resurselor, logica
acesteia reclamînd o abordare integrată a trei aspecte ale programării: componentele,
etapele şi interdependenţele, abordare realizată prin metode diferite, în funcţie de
complexitatea proiectului, şi deci de multitudinea resurselor, şi de obiectivul programării
resurselor.
Reţelele permit reprezentarea interdependenţelor dintre diferitele activităţii şi
operaţii implicate în realizarea proiectelor, şi oferă posibilitatea cuantificării priorităţilor,
luând în considerare toate estimările privind durata diferitelor activităţi, activităţile care nu
pot fi amânate fiind identificate ca fiind critice, pentru realizarea lor fiind concentrate, din
timp, resursele necesare.
Teste de autoevaluare
1. Planificarea orientată spre obiectiv este însoţită de următoarele pericole :
 scurtarea arbitrară a tuturor estimărilor,
 modificarea obiectivelor în timpul realizării,
 eliminarea tuturor rezervelor posibile,
 inadecvarea resurselor la obiective.
Precizaţi care dintre pericolele enumerate nu sunt adevărate.
2. Marja independentă este definită formal ca fiind marja de timp realizabilă
atunci când evenimentul anterior are loc la termenul său maxim permis, iar toate
activităţile care urmează au loc la termenele lor minime posibile. Precizaţi dacă afirmaţia
de mai sus este adevărată sau falsă.
3. Tehnici de planificare operativă sunt:
219
 a) calendarele,
b) analiza logică,
c) diagramele cu bare,
d) diagramele în reşea.
Precizaţi care dintre tehnicile enumerate sunt corecte.
4. Principalele componente ale logicii programării resurselor sunt:
a) definirea proiectului,
b) elaborarea reţelei proiectului,
c) analiza duratelor,
d) agregarea (gruparea) resurselor,
e) elaborarea diagramei cu bare,
f) analiza marjei de timp sau rezervei de timp.
Precizaţi care dintre componentele enumerate nu sunt specifice lugicii programării.
5. Marjele de timp în cazul programării resursei timp sunt următoarele:
a) Marja totală ,
b) Marja disponibilă,
c) Marja independentă,
d) Marja remanentă .
Precizaţi care dintre marjele enumerate nu este corectă.
6. Una dintre căile de relaxare a resurselor limitate alocate unui program o
reprezintă decalarea datei de finalizare a proiectului. Precizaţi dacă afirmaţia este
adevărată.
7. Dintre etapele programării resurselor se evidenţiază următoarele :
a) elaborarea programului
b) divizarea proiectului în porţiuni controlabile;
c) estimarea duratei fiecărei operaţii şi activităţi;
d) estimarea duratei proiectului;

e) selectarea resurselor adecvate;

220
 f) armonizarea programului cu resursele.
Precizaţi care dintre etapele evidenţiate nu este corespunzătoare.
8. Printre aspectele problematice ale programării resurselor, se evidenţiază :
a) Alegerea resurselor de muncă care trebuie programate,
b) Delimitarea resurselor cu rate constante sau variabile de utilizare,
c) Specificarea nivelurilor de resurse pe departamente,
d) Programarea costurilor legate de forţa de muncă,

e) Programarea costurilor pentru materiale şi echipamente,

f) Armonizarea costurilor cu bugetele disponibile,

g) Programarea fluxurilor de numerar.
Precizaţi care dintre aspectele enumerate nu este corect

9. Finanţarera proiectelor
Obiectivul proiectului îl constituie prezentarea caracteristicilor finanţării proiectelor
şi a instrumentelor utilizate, precum şi explicarea mecanismelor de finanţare, a riscurilor
asociate finanţării şi a căilor de acoperire a acestora.
Concepte cheie: proiectare financiară, finanţare pe proiect, finanţare fără regres,
montaj financiar, instrument de finanţare, riscuri asociate, flux de numerar, finanţare
intermediară, inovaţie financiară, garanţie.

9.1. Caracteristicile finanţării proiectelor

Finanţarea publică a infrastructurii s-a dovenit neperformantă, la preţuri neeconomice,
aceasta şi datorită ingerinţelor politice în gestiunea fondurilor, înţelegerea acestei probleme
conducând la adoptarea variantei finanţării private, o cale eficientă de finanţare privată
fiind finanţarea pe proiect.

221
 Finanţarea pe proiect reprezintă un concept care a evaluat până la însemna o tehnică
specifică de finanţare. În acest context, cei care acordă fondurile, de regulă prin
împrumuturi, sunt interesaţi numai de fluxurile de numerar şi de câştigurile proiectului,
care reprezintă surse de fomduri pentru rambursarea împrumuturilor, fiind puţin interesaţi
de bonitatea celor angajaţi în realizarea proiectului (organizaţii, administraţii, comunităţi
etc). Acest mod de abordare a problemei a determinat apariţia unor noi posibilităţi de
finanţarea a proiectelor, a noi categorii de proiecte, precum cele de dezvoltare regională şi
rurală. Deoarece un proiect este o entitate distinctă, separată de cea a promotorilor
proiectului, a participanţilor la realizarea acestuia, neavând impact consistent asupra
bilanţurilor specifice unor firme, instituţii sau organizaţii, finanţarea pe proiect mai este
denumită finanţare fără regres sau cu regres limitat, relaţiile dintre diversele părţi care
participă la finanţarea unui proiect stabilindu-se printr-o varietate de aranjamente
contractuale.
Este important ca managerul de proiect să cunoască competent nu doar raporturile
contractuale şi riscurile asociate aspectelor tehnice ale proiectelor, ci şi pe cele asociate
finanţării acestora, instrumentele şi montajele financiare utilizate în procurarea fiondurilor
pentru realizarea unor proiecte de succes fiind, adesea, tot atât de importante ca şi
elementele tehnice ale proiectului.
Termenul de finanţare a proiectelor acoperă o gamă largă de structuri de finanţare,
toate aceste structuri au, însă, o trăsătură comună: finanţarea nu depinde esenţial de
sprijinul creditorilor sau sponsorilor (donatorilor), nici de valoarea activelor fizice care fac
obiectul proiectului, cei care furnizeză fondurile acordând importanţă performanţei
proiectului în sine.
În acest sens, finanţarea proiectelor poate fi definită, într-o primă accepţiune, ca
modul de finanţare a efectuării unui ansamblu coerent de activităţi orientate spre
realizarea, atingerea unui obiectiv de dezvoltare regională, în particular rurală,
circumscris unui domeniu delimitat, cei care furnizează resursele financiare considerând ca
garanţie a împrumuturilor fluxurile de numerar şi cîştigurile obţinute prin realizarea

222
proiectului, acestea constituite ca surse de obţinere a fondurilor pentru rambursarea
împrumuturilor acordate.
Rezultă că fiecare proiect se susţine prin propriul montaj financiar, garantat exclusiv
prin valoarea proiectului sau a ˝produsului ˝ rezultat din realizarea proiectului, proiectele
fiind considerate, cum am spus, ca entităţi organizatorice distincte. În acest sens sunt create
şi entităţi de management a proiectului, EMP, finanţatorii acordând fonduri EMP-urilor în
termeni de finanţare fără regres sau cu drept limitat de regres, ceea ce înseamnă că
împrumuturile depind integral de fluxurile de lichidităţi generate de EMP şi că activele
EMP se utilizeză drept garanţie la împrumut. Prin urmare, chiar dacă pot exista mai mulţi
sponsori sau fondatori constitutivi ai unui EMP, creditorii nu au drept de revendicare
asupra nici unor alte active, decât proiectul în sine.
Pornind de la definiţiile de mai sus, se pot identifica următoarele caracteristici
generale ale finanţării proiectelor:
o constituirea entităţii de management a proiectelor (EMP);

o finanţare fără regres sau cu drept limitat de regres;

o tranzacţie extrabilanţieră;

o flux sigur de venituri generat de către proiect, ca garanţie principală pentru

finanţare;
o instrumente diferenţiate de finanţare;

o participanţii la finanţare;

o riscurile finanţării
Entităţi de management a proiectului (EMP)
Finanţarea proiectelor demarează cu constituirea EMP, ca persoană juridică distinctă,
independentă de cei care promovează proiectul şi funcţionând conform unei concesiuni, de
obicei acordată de către administraţia regională sau naţională. Capitalul de pornire al EMP
este, de regulă, asigurat de către fondatori, sponsorii sau donatorii iniţiali, de regulă EMP

223
având un grad ridicat de îndatorare, adică un nivel ridicat al raportului dintre datorii şi
capitalul propriu, format eventual din acţiuni sau participaţii.
Finanţare fără regres au cu drept limitat de rgres
În cazul finanţării fără regres, cei care acordă împrumuturi, atât prin instrumente de
îndatorare, cât şi prin instrumente de investiţii de capital, nu au acces executoriu la
fondurile sau patrimoniul sponsorilor, fondatorilor proiectului. În situaţia dreptului limitat
de regres, însă, se acordă un acces executoriu la patrimoniul şi fondurile generale ale
sponsorilor, dacă acesta emite o garanţie de rambursare, dar numai pentru anumite riscuri.
În cazul unei performanţe slabe a proiectului, creditorii au dreptul, în baza unei cluze de
intervenţie, să schimbe echipa managerială care gestionează proiectul.
Tranzacţie extra-bilanţieră
Datorită faptului că finanţarea proiectului este fără regres, le oferă sponsorilor un
instrument specific prin care să-şi asigure finanţarea proiectului din fonduri în afara
bilanţului propriu, aceasta permiţând finanţarea unei mari varietăţi de de poroiecte, care,
altfel, nu ar fi putut obţine fondurile necesare, mai ales cînd sponsorii:
nu vor să-şi expună patrimoniu la obligaţii de plată care urmeză să fie
contractate în legătură cu proiectul ori încearcă să-şi limiteze expunerea la risc din
acest punct de vedere;
nu dispune de o situaţie financiară suficient de solidă pentru a putea obţine
împrumuturi pe baza patrimoniului propriu.
Garantarea prin fluxuri certe de beneficii din exploatarea proiectului
Fluxul viitor de beneficii pe care urmează să-l aducă proiectul constituie elementul cel
mai important din orice montaj financiar al proiectului, întreaga finanţare a proiectului
depinzând de un flux de lichidităţi asigurat fie direct, fie indirect prin realizarea proiectului.
De exemplu: pentru o centrală electică nou construită, se poate avansa un contract de
furnizare a energie, pentru amenajarea unui drum cu taxă, un contract de cesiune care să
permită încasarea directă a taxei etc.
Diversitatea instrumentelor financiare

224
 Organizarea finanţării unui proiect poate propune utilizarea unei varietăţi de
instrumente financiare.
 Instrumentele de îndatorare, furnizeză adesea capitalul principal pentru

acoperirea finanţării proiectelor, oferind creditorului un câştig specificat pe o

perioadă de timp determinată. În cazul finanţării proiectelor, randamentul
capitalului împrumutat este legat de fluxurile de venituri ale entităţii de
proiect şi nu este protejat decât de activele acestei entităţi. Există o mare
varietate de instrumente de îndatorare, dintre care se pot menţiona: creditele
bancare, obligaţiunile şi titlurile de creanţă neconvertibile. Fondurile
împrumutate din surse externe sunt denumite datorie de prim rang, adică
datorie care se rambursează înaintea obligaţiilor aferente capitalului în acţiuni
şi datoriei de rang inferior. Datoria rezultată din investiţia făcută de către cei
care deţin acţiuni sau obligaţiuni emise de către entitatea proiectului se
numeşte datorie secundară.
 Acţiunile şi instrumentele echivalente generează capitalul iniţial, de pornire al

EMP, furnizat de către sponsorii proiectului. Pe perioada de realizare a

proiectului entitatea poate emite acţiuni sau instrumente echivalente pe piaţa
de capital, pentru a-şi finanţa parţial faza de execuţie şi perioada iniţială de
funcţionare a amenajării rezultate. Acţiunile emise de către entitatea de proiect
reprezintă capital de risc, adică datorie secundară, care vine după titlurile de
creanţă, ca ordine de prioritate în executarea activelor entităţii. Deţinerea
acestor acţiuni dă drept de participare la împărţirea profiturilor proiectului şi
la orice eventuală apreciere a valorii enităţii de proiect. Totodată, randamentul
acţiunilor este primul care va suporta efectul dificultăţilor financiare ale
entităţii.
 Ajutoarele şi donaţiile. Acestea reprezintă resurse financiare, fonduri, adesea

concretizate în echipamente, asistenţă, materiale etc, furnizate entităţii de

proiect de către instituţii financiare internaţionale, regionale, guvernamentale,

225
 nonprofit sau donatori privaţi etc, avînd sau nu interese directe în realizarea
proiectului, fonduri nerambursabile, condiţinate de utilizarea fondurilor
conform protocoalelor sau contractelor, în caz contrar fondurile nefiind
eliberate entităţii, uneori nerespectarea condiţiilor atrăgând penalităţi.
 Finanţarea intermediară, se realizează prin instrumente care sunt
esenţialmente sub formă de datorie, dar posedă şi unele caracteristici ale
capitalului în acţiuni, denumirea sub care se face referire la aceste instrumente
fiind de cvasi-capital în acţiuni sau dartorie secundară, precum: titlurile
obligatare convertibile în acţiuni, acţiuni preferenţiale şi alte instrumente
care au atât caracteristici de datorie, cât şi de investiţie. Pentru calcularea
indicatorilor de îndatorare, datoria secundară este tratată uneori ca element de
capital propriu al entităţii de proiect.
 Contractanţii, furnizorii şi clienţii-cumpărători. În finanţarea multor proiecte

contractanţii asigură finanţarea sub forma contribuţiei la capitalul entităţii de

proiect sau prin obţinerea de credite în nume propriu. Similar, furnizorii de
echipamente pot participa la finanţarera proiectului prin contractarea unor
credite furnizor, adesea susţinute de organizaţii specializate în garantarea
creditelor. Majoritatea proiectelor finanţate prin montaje financiare cu clienţii-
cumpărători, beneficiari, precum proiectul de construcţie a unor echipamente
de de poluare, îşi poate vinde produsul unor firme poluante, firmele
cumpărătoare participând la finanţarea proiectului prin plata unui avans client,
a achiziţionării viitoare a echipamentului, putând însă contribui şi la
constituirea capitalului în acţiuni al entităţii de proiect.
 Garanţiile de plată a datoriei. Acestea reprezintă fonduri contingente alocate

de către cei care garantează împrumuturile, creditele furnizor sau avansurile

client, pentru a proteja interesele împrumutătorilor şi ale investitorilor în caz
de pierderi financiare.

226
  Asigurările. Acestea sunt resurse alocate societăţilor de asigurări pentru

compensarea pierderilor înregistrate de proiect, în caz de accidente, cum ar fi

incendii şi alte evenimente care pot fi asigurate.
Diversitatea participanţilor
Organizarea finanţării unui proiect presupune o varietate de participanţi, care pot fi:
privaţi, aceştia având uneori preponderenţă; publici, statul, care asigură o parte din fonduri
şi eventualele stimulente; instituţii şi organizaţii financiare şi nonfinanciare donatoare;
investitori şi împrumutători autohtoni şi internaţionali (multilaterali, bilaterali, comerciali).
 Participanţii privaţi. Firmele private sau alţi participanţi privaţi, autohtoni sau

străini, au adesea rolul principal în montajul organizat prin tehnici de finanţare

a proiectelor. Implicarea sectorului privat se realizeză în majoritatea aspectelor
proiectului:
ca sponsor primar al proiectului, în cazul ţărilor mai puţin dezvoltate
sponsorizarea realizându-se, de regulă, alături de un sponsor din partea
guvernului ţării gazdă sau al autorităţilor regionale. Implicarea în
relizarea proiectului a autorităţilor locale creează încrederea necesară
împrumutătorilor şi investitorilor, dat fiind că, proiectul beneficiază de
sprijinul deplin al autorităţilor (naţionale, regionale, locale);
ca parte principală răspunzătoare de executarea şi exploatarea proiectului;
ca parte principală răspunzătoare pentru finanţarea proiectului, prin
intemediul instituţiilor financiare private şi al băncilor comerciale;
ca garant sau furnizor al altor tipuri de garanţii pentru anumite de
tranzacţii;
ca asigurător sau cumpărător al produselor sau serviciilor oferite prin
exploatarea proiectului.
 Guvernul. Rolul jucat de către guvernul gazdă este, de regulă, crucial pentru

succesul proiectelor finanţate prin tehnici specifice de finanţare a proiectelor.

Majoritatea ţărilor puţin dezvoltate suferă din cauza unor sisteme legale şi

227
 financiare relativ rudimentare, incomplete sau distorsionate, în condiţiile în
care finanţarea proiectelor depinde de existenţa unor sisteme dezvoltate de
legislaţie contractuală. Comparativ cu un proiect finanţat din fonduri publice,
de la bugetul statului, unde activitatea tuturor instituţiilor şi organizaţiilor este
monitorizată printr-un sistem birocratic reglemntat, în cazul montajelor de
finanţare activitatea la parametrii necesari se asigură prin contracte de
penalităţi. Prima şi cea mai importantă sarcină a guvernului gazdă va fi, prin
urmare, să se asigure că au fost implementate reformele necesare în materie
de legislaţie şi reglementări, pentru ca finanţarea proiectelor să devină o
alternativă viabilă la finaţarea de la buget a proiectelor.
Pe lângă aceasta, guvernul gazdă poate participa la proiect în diverse moduri:
▪ în calitate de cosponsor al proiectului, alături de sponsorii privaţi;
▪ contribuind la capitalul în acţiuni;
▪ contribuind la capitalul împrumutat;
▪ punând la dispoziţie anumite tipuri de garanţii, cum ar fi garanţia împotriva
riscului politic;
▪ punând la dispoziţie anumite resurse necesare proiectului, care s-ar putea afla
încă sub controlului statului;
▪ prin achiziţionarea producţiei pe care urmează s-o ofere exploatarea
proiectului, cum ar fi producţia de electricitate;
▪ oferind anumite stimulente fiscale, cum ar fi scutiri de impozite şi taxe,
amânări la plata impozitului pe profit şi subvenţii.
 Administraţiile regionale sau zonale. În ultima instanţă, acestea constituie,

prin comunităţile administrate, grupurile ţintă ale proiectelor şi, în acest sens,
sunt direct interesate şi implicate în realizarea proiectelor, fiind beneficiarii
direcţii. Participarea lor la finanţare proiectului se face prin fonduri de la
bugetele proprii disponibilizate la nivelul entităţii de proiect, prin
împrumuturi angajate pe piaţa de capital, şi orientate spre entitatea

228
 proiectului, prin garanţii şi stimulente, prin punerea la dispoziţie entităţii a
resurselor locale necesare, inclusiv resurse de muncă şi echipamente.
 Guvernele străine. În cazul multor proiecte finanţate prin tehnici specifice de

finanţare a proiectelor, implicarea unor guverne străine poate fi foarte

importantă, acestea putând avea diverse forme de participare:
▪ punând la dispoziţie împrumuturi bilaterale pentru proiect;
▪ sprijinind împrumuturile oferite de către creditorii privaţi şi creditele de
furnizor, prin intermediul agenţiilor naţionale de garantare a creditelor de
export sau al băncilor de export-import;
▪ prin cumpărarea producţiei oferite de compania de exploatare a
proiectului;
▪ asigurând materiile prime necesare pentru exploatarea proiectului.
 Agenţiile multilaterale. Unele proiecte beneficiază de implicarea unor agenţii

sau organisme multilaterale de finanţare, cum ar fi Banca Mondială, Agenţia

Internaţională de Finanţare, Banca Europeană de Investiţii sau Fondurile
Regionale şi Structurale de finanţare. Implicarea acestora se face, de regulă,
prin participarea complementară la finanţarea privată a proiectelor, având o
funcţie catalizatore. Vasta experienţă pe care o deţin echipele de experţi ale
acestor agenţii în finanţarea proiectelor de infrastructură din ţări mai puţin
dezvoltate, sporeşte încrederea altor împrumutători sau finanţatori în
viabilitatea proiectului. De regulă, aceste agenţii participă la finanţare prin
furnizarea de împrumuturi şi investiţii de capital, precum şi prin co-finanţare
alături de alte agenţii multilaterale.
Diversitate de riscuri
În cazul metodelor convenţionale de finanţare, cei care acordă împrumuturi iau în
considerare nu numai perspectiva de succes a proiectului, ci şi bonitatea generală a
sponsorilor proiectului. Riscurile asociate unui anumit proiect nu sunt de o importanţă
esenţială, deoarece împrumutătorii au acces la patrimoniul sponsorilor proiectului. În cazul

229
finanţării de proiect, cel care se împrumută este, de regulă, un EMP. În mod normal, EMP-
ul nu are nici un fel de experienţă anterioară pentru a-şi proba bonitatea, fiindcă a fost
constituit numai pentru implementarea şi exploatarea unui proiect anume. În continuare
împrumutătorii şi investitorii nu vor avea drept de regres sau vor avea doar unul limitat, la
patrimonial celor care sponsorizeză proiectul. Cheia demersului de finanţare a proiectelor
prin împrumuturi şi investiţii constă în informarea prudentă, pentru a cunoaşte riscurile
asociate unui proiect şi a analiza modului în care sunt repartizate aceste riscuri fiecărui
participant la proiect, deoarece este uşor să finanţezi un proiect, dar dacă acesta nu a fost
bine conceput, s-ar putea ca banii să nu mai fie recuperaţi decât cu greutate şi cu pierderi.
Riscurile asociate unui proiect sunt următoarele:
 Riscul de proiect. Studierea atentă a modului în care urmeză să fie exploatat

un proiect, în situaţii dificile, se impune în egală măsură pentru orice proiect,

indiferent de ţara sau zona în care este plasat. Evaluările riscurilor de
diminuare şi întrerupere a fluxurilor viitoare de lichidităţi constituie principala
problemă care preocupă pe investitori şi împrumutători.
 Riscul de credit al împrumutaţilor. Pe lângă riscurile de proiect asociate

proiectului în sine, există riscuri asociate bonităţii EMP-ului creat pentru

implementarea proiectului, riscul ca acesta să nu-şi respecte obligaţiile de
plată din cauza intrării în stare de faliment sau din cauza unei deteriorări grave
a situaţiei sale financiare.
 Riscul de credit al sponsorilor. În montajele de finanţare a proiectelor riscul

material al sponsorilor se limitează la resursele investite în proiect de către

aceştia. Pe piaţa creditului calificativul de solvabilitate al EMP–ului nu va fi
acelaşi cu calificativul de solvabilitate al sponsorului proiectului, implicarea
unor sponsori cunoscuţi şi cu reputaţie bună întărind poziţia de bonitate a
entităţii de proiect, iar orice modificare în calificativul de solvabilitate al
sponsorului va influenţa calificativul entităţii de proiect, cu atât mai mult dacă
schimbarea este negativă.

230
  Riscul de ţară. În multe situaţii de finanţare a proiectelor, guvernul ţării gazdă

emite garanţii sau contra-garanţii ale statului pentru capitalul împrumutat de

către EMP. Calificativul de solvabilitate al unui guvern naţional se numeşte
calificativ (rating) de ţară, referitor la creditele luate de către stat, orice
modificare a acestui calificativ de ţară putând influenţa şi viabilitatea
proiectului.
9.2. Instrumentele financiare
Necesitatea instrumentelor de finanţare
Toate proiectele au nevoie de finanţare, nici un proiect neputând fi realizat fără resurse
financiare, însă natura şi valoarea finaţării necesare în diferite stadii ale proiectului pot
varia semnificativ. Pentru majoritatea proiectelor, rata cheltuielilor înregistrează o evoluţie
diferianţiată de-alungul diferitelor etape ale ciclului de viaţă al proiectului: începând cu
faza de evaluare, când se consumă îndeosebi resurse umane specializate în domenii de
analiză, continuând cu faza de proiectare şi cea de execuţie, şi terminând cu faza
operaţională.
În termeni generali un proiect parcurge trei faze principale:
9.3. definirea şi evaluarea proiectului;
9.4. implementarea / executarea proiectului;
9.5. exploatarea proiectului.
Profilul exact al curbei fluxului de numerar pentru un proiect depinde de factori
diverşi, cum ar fi: timpul consumat cu stabilirea obiectivelor proiectului, obţinerea
aprobărilor, finalizarea soluţiei de proiectare, finalizarea contractelor şi finalizarea
montajului financiar, ritmul de execuţie şi valoarea lucrărilor executate, precum şi de viteza
de operare. Faptul că fluxul de lichidităţi rămâne negativ, până la atingerea pragului de
rentabilitate al proiectului, evidenţiază că un proiect tip are nevoie de finanţare din surse
exterioare, până în momentul atingerii acestui prag. Profilul acestei curbe evidenţiază că în
faza iniţială este nevoie de mai puţine resurse de finanţare, însă pe măsură ce proiectul se
apropie de faza implementării necesarul de finanţare creşte, atingând nivelul maxim în faza

231
finalizării execuţiei, panta acestei curbe exprimând şi rata cheltuielilor. După ce proiectul
este dat în exploatare, când începe să genereze venituri, necesarul de finanţare din afara
poiectului devine din ce în ce mai mic, în final proiectul furnizând suficiente resurse pentru
exploatare şi întreţinere, precum şi un oarecare surplus, însă chiar şi după depăşirea
pragului de rentabilitate proiectul poate avea nevoie de finanţare pe perioade scurte, pentru
a face faţă diferenţelor negative dintre încasări şi plăţi.
În finanţarea proiectelor, acest flux viitor de numerar este elementul care justifică
obţinerea resurselor investite în proiect, sarcina celor care se ocupă cu finanţarea
proiectului fiind să organizeze acest flux de numerar astfel încât, pe de o parte, să satisfacă
necesităţile de finanţare a proiectului şi, pe de altă parte, să prezinte interes pentru
agenţiile, împrumutătorii şi investitorii dispuşi să investească fonduri pentru realizarea
proiectului.
Pentru atingerea, în mod eficace, a acestui obiectiv este esenţială cunoaşterea
temeinică a instrumentelor financiare disponibile, precum şi a pieţelor financiare pe care se
tranzacţionează aceste instrumente.
Procurarea resurselor finaciare necesare finanţării proiectelor, suplimentare
investiţiilor de capital şi donaţiilor de orice fel, se realizeză prin emiterea unor titluri de
valoare sau prin vânzarea unor astfel de titluri. Titlurile de valoare respective, cunoscute şi
sub denumirea de instrumente financiare, sunt sub forma unui drept de participare la
viitorul flux de lichidităţi al proiectului şi, totodată, sub forma unui drept condiţionat de
lichidare a patrimoniului proiectului, care serveşte drept garanţie pentru situaţia în care
fluxurile viitoare de lichidităţi nu se materializeză conform aşteptărilor. Natura şi rangul de
privilegiu în ceea ce priveşte dreptul de retenţie a lichidităţilor şi patrimoniului variază în
funcţie de instrumental financiar utilizat. De fapt, instrumentele financiare reprezintă
mijloace specifice utilizate de către EMP-uri pentru a obţine resursele financiare necesare
finanţării proiectului, în trecut aceste instrumente erau sub forma împrumuturilor (datorie)
şi sub forma acţiunilor (investiţie).

232
 Dezvoltarea puternică a pieţelor de capital, precum şi apariţia unor inovaţii financiare
au condus la apariţia a numeroase alte tipuri de instrumente financiare, care au atât
caracteristici de datorie, cât şi caracteristici de investiţie, aceste instrumente purtând, aşa
cum s-a arătat, denumirea de finanţare intermediară, prezentarea acestor instrumente fiind
făcută mai sus.
Pe lângă datorie, investiţii şi finanţare intermediară un proiect poate apela şi la alte
tipuri de instrumente, cum ar fi: finanţarea prin leasing, finanţarea cu capital de risc şi
ajutorul nerambursabil.
Deoarece necesarul de finanţare al unui proiect depinde de fluxul viitor de lichidităţi,
care la rândul său depinde de timp, un alt mod de clasificare a instrumentelor financiare
este cel de natură temporală, adică gruparea instrumentelor financiare în instrumente pe
termen lung şi instrumente pe termrn scurt:
 finanţarea pe termen lung: titluri de creanţă, titluri de participare şi finanţare
intermediară, care au o scadenţă de plată de peste 1 an;
 finanţare pe termen scurt: instrumente financiare care au, de regulă, o
scasdenţă de rambursare de sub 1 an.
Instrumente de finanţare pe termen lung
Un proiect va solicita finanţare pe termen lung în principal pentru investiţii cu durată
mare de rentabilizare, finanţarea pe termen lung fiind necesară fiindcă activul creat de către
proiect are o perioadă de gestaţie, înainte să genereze venituri. Finanţarea pe termen lung
ajută proiectul prin faptul că amână, parţial sau în totalitate, plata dobânzilor sau
dividendelor asupra titlurilor de valoare emise, până în momentul în care proiectul începe
să aducă venituri.
Principalele tipuri de instrumente financiare pe termen lung sunt prezentate în tabelul
nr. 17.
Tabelul nr. 17.
Tip de Instrumentul
instrument

233
 De îndatorare Împrumuturi colective; Împrumuturi în euro; Titluri de creranţă;
Credit de export; Credit de furnizor; Credit de cumpărător.
Acţiuni Acţiuni commune; Acţiuni preferenţiale.
De intermediere Obligaţiuni cu dobândă normală şi puţin riscante; Obligaţiuni cu
dobândă mare şi riscante; Obligaţiuni cu dobândă variabilă;
Obligaţiuni cu discount mare; Obligaţiuni condiţionate de profit;
Euroobligaţiuni; Fond de subscriere a obligaţiunilor; Fond de
asigurare a cambiilor, Warante; Obligaţiuni convertibile.
Alte instrumente Depozite în custodie; Finanţarea prin leasing (operaţional, financiar,
cu vânzare iniţială); Capital de risc; Ajutor rambursabil

Instrumente de finanţare pe termen scurt

Proiectele au nevoie de îndatorare pe termen scurt în două forme:
o necesarul de capital circulant sau rulant, aceste fonduri devenind necesare
din momentul în care proiectul este dat în exploatare, pentru a acoperi
decalajul de timp dintre plăţile ce se cer făcute pentru materii prime,
componente şi echipamente necesare funcţionării obiectivului creat prin
proiect, şi încasările rezultate din vânzarea producţiei;
o finanţarea de legătură, sau îndatorarea provizorie, pentru acoperirea
deficitului temporar de lichidităţi, atunci când se ştie sigur că există o sursă de
fonduri garantată pentru lichidarea împrumutului provizoriu.
Opţiunile de finanţare pe termen scurt, la care poate să apeleze un proiect pentru
cerinţele de capital circulant din faza operaţională, altele decât resursele interne, pot fi
grupate în trei categorii:
împrumuturi bancare negarantate;
împrumuturi bancare garantate;
alte surse, cum ar fi efectele comerciale sau acceptele bancare.
9.3. Proiectarea financiară

234
 Similar folosirii de către ingineri a tehnicilor şi instrumentelor speciale pentru a
accede la o soluţie de proiectare acceptabilă, şi specialiştii în montaje financiare apeleză la
instrumente şi tehnici financiare specifice pentru a îmbunătăţii performanţa financiară a
unui montaj.
Termenul de proiectare financiară poate fi definit ca fiind elaborarea şi aplicarea, în
mod creator, a tehnologiei financiare, pentru a rezolva probleme financiare şi a exploata
oportunităţi financiare sau utilizarea unor instrumente financiare pentru a restructura un
model financiar existent, sub forma unui alt model cu calităţi şi caracteristici (cost,
randament, risc, scadenţe, conversii etc) mai avantajoas.
Tehnicile de proiectare financiară se utilizează pe scară largă în modelarea şi
prognoza pieţelor financiare, în eleborarea de instrumente financiare derivate, pentru
acoperirea riscurilor, în mangementul riscului valutar şi a celui financiar, în managementul
investiţiilor şi al alocării activelor, precum şi în managementul solvabilităţii.
Instrumentele utilizate de către proiectanţii financiari sunt create în ultimile două-trei
decenii, şi anume: contracte de vînzare la termen a valorilor mobiliare (firwards),
contracte de vînzare în avans (futures), tranzacţii de schimb cu valori mobiliare (swaps),
contracte de opţiuni (options).
Aceste instrumente elementare sunt combinate în diferite moduri de către proiectanţii
financiari, pentru a alcătui sisteme mai complexe, apte să satisfacă nevoile specifice ale
clienţilor lor, mai jos fiind prezentate unele instrumente de acest fel:
▪ cotarea în avans;
▪ cotarea în avans a ratei dobânzii;
▪ cotarea în avans a cursului de schimb;
▪ contractul de cotare în avans;
▪ contracte financiare la termen;
▪ tranzacţii de schimb cu titluri financiare;
▪ ordine de tranzacţionare cu plafoane (minime sau maxime),
▪ ordine de tranzacţionare restricţionate;

235
 ▪ opţiuni de curs;
▪ opţiuni compuse;
▪ titluri garantate cu active.
9.4. Managementul riscului financiar
Există proiecte considerate cu grad ridicat de risc, din cauza incertitudinii pe care o
presupune metoda de finanţare, şansa ca un proiect să aibă succes putând fi sporită, dacă se
identifică riscurile financiare şi se adoptă măsuri de contracarare a impactului acestora.
Finanţarea proiectelor mari, indiferent dacă acestea sunt finanţate (sponsorizate) de către
organizaţii publice sau private, comportă numeroase riscuri şi, în acest sens, entităţile
beneficiare vor trebui să ia în considerare riscurile asociate, de regulă, proiectelor mari:
riscuri de construcţie şi exploatare, riscuri asociate generării veniturilor, precum şi riscuri
asociate modului în care urmează să fie finanţat proiectul.
Riscul asociat metodelor de rambursare este determinat de incertitudinea intrărilor şi
ieşirilor de lichidităţi, multe proiecte având nevoie de mecanisme flexibile de rambursare a
finanţării, pentru a-şi asigura succesul chiar şi în eventualitatea apariţiei unor schimbări în
structura fluxului de lichidităţi. Fluxurile de lichidităţi ale proiectelor trebuie evaluate între
două variante liumită de scenariu (optimist şi pessimist), pentru a avea siguranţa că
rambursarea fondurilor va putea fi făcută chiar în cazul manifestării riscurilor.
Evaluarea şi validarea finanţării proiectelor
Viabilitatea financiară a unui proiect trebuie să fie clar demonstrată în faţa
potenţialilior investitori şi împrumutători (creditori). Atunci când evaluează atractivitatea
propunerii de finanţare a unui proiect, sponsorii trebuie să analizeze riscurile asociate
proiectului, respectând, de regulă, următoarele criterii:
finanţarea trebuie să fie cât mai eficientă;
utilizarea competentă a finanţării cu dobânzi fixe, pentru reducerea la minim a
riscurilor;
finanţarea trebuie obţinută pe termen lung, eliminându-se astfel riscul de
refinanţare.
236
 Proiectul trebuie să dispună de surse clare şi bine definite de venit, care să fie
suficiente atât pentru acoperirea serviciului datoriei şi rambursarea capitalului împrumutat
la scadenţele stabilite, cît şi pentru a asigura o rentabilitate a investiţiei pe acţiune, care să
fie proporţională cu riscul asumat de către investitori, aferent unei realizări pe termen lung
a proiectului.
De exemplu, Banca Europenă de Investiţii finanţează, de regulă, pe termen de 25 de
ani proiectele de infrastructură, şi pe termen de maxim 14 ani, proiectele pentru realizarea
unor obiective industriale şi de producţie. Investitorii instituţionali, de tipul societăţilor de
asigurări şi ale fondurilor de pensii iau în considerare proiecte cu rate fixe ale rentabilităţii
pe termen de maxim 20 de ani, care corespund cerinţelor de lichiditate ale fondurilor pe
care le administrează. În multe cazuri, împrumutătorii consideră că un montaj financiar
consistent este acela care permite rambursarea împrumuturilor chiar şi în situaţia de
materializare a celui mai nefavorabil scenariu.
Atunci când se aleg sursele şi instrumentele de capital necesare, trebuie luate în
considerare mai multe elemente: soliditatea montajului financiar, percepţia asupra
riscurilor şi a limitelor de ţară, gradul de complexitate al pieţelor de capital autohtone.
Unul dintre cele mai importante elementele ce se cer satisfăcute în cadrul unui proiect
este modul în care se pot furniza garanţii împrumutătorilor cu drept limitat de regres au
fără drept de regres. Dacă promotorul proiectului falimentează, iar strategia aplicată are la
bază un montaj financiar fără drept de regres, împrumutătorul poate constata că dispune de
un activ parţial finalizat, care nu are nici o valoare de piaţă.
În acest sens, în scopul de a-i proteja pe împrumutători, montajul financiar cuprinde
adesea diverse proceduri de siguranţă:
● veniturile se încasează într-unul sau mai multe conturi de garanţie

custodială, administrate de către un agent custodial, care este independent

de promotorul proiectului;
● dreptul de beneficiu al diverselor contracte încheiate de promotor, cum ar

fi: contractul de execuţie, garanţia de bună execuţie, garanţiile furnizorilor

237
 şi contractele de asigurare, va fi, de regulă, cesionat unui custode, în
beneficial împrumutătorilor;
● împrumutătorii vor insista, uneori, să primească dreptul de a prelua

proiectul (clauzele de intervenţie), în caz de nerespectare a condiţiilor

tehnice sau financiare, care poate duce la situaţia de faliment a proiectului,
precum şi de a aduce alţi contractori, furnizori sau operatori pentru
finanlizarea completă a proiectului;
● împrumutătorii şi agenţiile de garantare a creditelor de export vor insista,

uneori, ca guvernul, aurorităţile regionale sau administraţiile locale să

adopte măsuri de susţinere a proiectului, cum ar fi deschiderea unor linii
de credit secundar, ˝în aşteptare˝, care din punct de vedere legal pot fi
asimilate garanţiilor publice.
Printre elementele necesare pentru finanţarea cu succes a proiectelor se evidenţiază
creditul fără drept de regres şi cu drept limitat de regres, finanţarea datoriei integral în
moneda ţării gazdă, finanţarea emisiunilor de acţiuni în monede considerate valute forte,
inovaţii majore în finanţarea proiectelor, creditori încrezători în succesul proiectului şi
guverne sau autorităţi regionale pregătite să accepte unele riscuri şi să pună la dispoziţie
resurse limitate.
Contractul dintre client şi împrumutător nu poate fi definit decât atunci când acesta
din urmă deţine suficiente informaţii pentru a evalua viabilitatea proiectului, în majoritatea
cazurilor finanţatorul analizând, ca sursă de rambursare a fondurilor, proiectul în sine, mai
degrabă decât activele proiectului.
Parametrii cei mai importanţi pe care îi vor lua în considerare finanţatorii, sunt
următorii:
o dimensiunea totală a proiectului, aceasta determinând mărimea fondurilor
necesare şi efortul necesar pentru obţinerea acestora, precum şi rata
rentabilităţii interne din cadrul proiectului şi rentabilitatea capitalului
propriu, în acţiuni;

238
 o datele referitoare la atingerea pragului de rentabilitate, datele critice la
care investitorii în acţiunile proiectului pot evalua obţinerea de profit din
investiţia făcută;
o evenimentele de referinţă, jaloanele, care reprezintă date semnificative
referitoare la finanţarea proiectului;
o sinteza montajului financiar creditor, conţinând costul real al fiecărui
împrumut, suma trasă şi anul în care tragerile din împrumut ating valoarea
maximă.
Un montaj financiar pe bază de împrumuturi, bine structurat, trebuie să îndeplinească
următoarele trei obiective primordiale:
 maximizarea datoriei pe termen lung;
 maximizarea finanţării cu dobândă fixă;
 minimizarea riscului de refinanţare.
Este importantă înţelegerea faptului că, impactul planului financiar asupra
condiţiilor proiectului poate fi mult mai mare decât cel al soluţiei tehnice de proiectare sau
al costurilor de execuţie a proiectului.
Procesul de management al riscului financiar
Atât împrumutaţii, cât şi împrumutătorii trebuie să adopte un program de
management al riscurilor (PMR), managementul riscurilor netrebuind abordat într-un mod
imprevizibil, intempensiv, ci într-o manieră structurată pe cinci etape, şi anume:
● identificarea obiectivelor financiare ale proiectului;
● identificarea surselor expunerii la risc;
● cuantificarea gradului de expunere,
● evaluarea impactului expunerii asupra strategiei financiare şi
economice a proiectului;
● adoptarea măsurilor de reducere a expunerii.
Idetificarea obiectivelor financiare

239
 Primul pas constă în elaborarea unei imagini raţionale, clare asupra proiectului,
solicitanţii de fonduri şi împrumutătorii trebuind să-şi stabilească dezideratele referitoare la
finanţarea unui proiect. Mulţi solicitanţi de fonduri doresc nu numai împrumuturi pe
termen lung, dar şi posibilitatea de a le rambursa din veniturile realizate, adesea riscul de
nerambursare, de neplată reducându-se dacă împrumutatul dispune de suficiente încasări la
începutul perioadei de exploatare, pentru a putea acoperi serviciul datoriei. Totodată, multe
proiecte suferă întârzieri ale datei de intrare în exploatare, ceea ce majorează obligaţiile de
plată ale celor împrumutaţi, în multe cazuri aceştia solicitând finanţatorilor acordarea unei
perioade de graţie, tocmai pentru a acoperi întârzierile de acest gen. Cei care acordă
împrumuturi caută fluxuri de lichidităţi pozitive, trebuind să se asigure că, dacă oferă cel
mai bun montaj financiar pentru proiect şi obiectivele lor vor fi atinse. Dacă obiectivul
finanţatorului reprezintă un împrumut pe termen scurt, riscul cel mai mare va apărea la
începutul perioadei de exploatare, iar dacă proiectul nu generează suficiente venituri,
finanţatorul va putea fi nevoit să ia în considerare o tranzacţie de schimb, de conversie a
datoriei în acţiuni.
După definirea obiectivelor financiare ale proiectului se determină costurile totale,
inclusiv costurile de execuţie şi de exploatare, şi se întocmeşte un model cumulativ al
fluxului de lichidităţi. Modelul poate fi folosit pentru a se face o estimare rapidă a valorii
prezente a lichidităţii încasate în poerioada de exploatare, a ratei interne de rentabilitate a
proiectului şi a perioadei de recuperare a investiţiei proiectului. Iniţial, modelul se
elaborează fără a lua în calcul potenţialele riscuri, fiind însă necesar ca estimările şi
programele să constituie o reflectare a costurilor şi a duratelor din cadrul ciclului de viaţă
al proiectului, estimările inexacte, în condiţiile unor bugete fixe, conducând adesea la
fluxuri de lichidităţi proiectate prea optimist, care nu exprimă cu adevărat efectele
materializării riscurilor în perioada derulării unui proiect.
În multe cazuri, costul finanţării nu este inclus în fluxul de lichidităţi, care se
elaborează în această etapă, multe EMP-uri preferând să apeleze la rentabilitatea investiţiei
ca măsură a profitabilităţii, fiind necesară, totuşi, includerea în fluxul de lichidităţi a

240
costului finanţării, alături de celelalte cossturi şi venituri ale proiectului. Totodată, capitalul
circulant trebuie şi el luat în considerare în calcularea fluxului de lichidităţi, deoarece
anumite riscuri s-ar putea să se materializeze, având ca rezultat suplimentarea necesarului
de finanţare mult peste nivelul estimat.
Identificarea surselor riscului financiar
Riscul sugerează, în general, o schimbare neaşteptată şi nedorită, ceea ce nu este
valabil întodeauna în cazul tranzacţiilor financiare, deoarece în acest caz există două părţi
care adoptă poziţii diametral opuse. De exemplu, un EMP decide să-şi finanţeze o parte
din necesarul de capital printr-o emisiune de obligaţiuni cu dobândă fixă. Dacă, după
efectuarea emisiunii, dobânda pieţei creşte, emitentul va fi favorizat, deoarece continuă să
plătească investitorilor în obligaţiuni un cupon cu o dobândă mai mică decât dobânda
pieţei. Pentru investitorii în obligaţiuni, însă, încasarea în continuare a unui cupon fix, cu o
dobândă mai mică decât aceea a pieţei, devine nefavorabilă. Aşadar, aceeaşi schimbare este
favorabilă pentru o parte şi nefavorabilă pentru cealaltă parte. Dacă emisiunea de
obligaţiuni ar fi fost cu dobândă variabilă, emitentul ar fi considerat că majorarea dobânzii
de pe piaţă este nefavorabilă, în timp ce investitorii în obligaţiunile sale ar fi considerat-o
favorabilă.
Deoarece, în cadrul tranzacţiilor financiare există totdeauna două părţi, o anumită
schimbare le poate afecta în moduri diametral opuse şi, în acest sens, este prudent ca riscul
să fie definit ca o variaţie a unui rezultat aşteptat.
Riscul financiar poate fi definit ca impact asupra performanţei financiare a unei
entităţi supuse la risc, orice eveniment sau acţiune care are impact asupra performanţei
financiare a unei entităţi fiind generator de risc financiar.
În general, conform surselor care le generează, riscurile financiare ar putea fi grupate
în următoarele categorii:
● risc valutar;
● risc de rată a dobânzii;
● risc de capital;
241
 ● risc comercial;
● risc de lichiditate;
● risc de contraparte;
● risc de ţară.
9.5. Căi de reducere a riscurilor financiare
Managementul riscului financiar se poate defini ca fiind proiectarea şi implementarea
unor sisteme sau proceduri pentru menţinerea sub control a riscului financiar. O protecţie
totală, împotriva oricăror modificări ale factorilor care generează risc financiar, ar
presupune acţiuni de contracarare atât a efectelor adverse, cât şi a celor fără impact negativ,
această abordare nefiind, însă, întotdeauna cea mai recomandabilă în cazul unei tranzacţii
financiare. De exemplu, cineva care se împrumută în dolari americani, şi locuieşte în
Europa, ar prefera să se protejeze împotriva întăririi monedei americane, dar ar dori să
profite şi de pe urma scăderii ratei de schimb dolar american / euro.
Gestionarea riscului financiar cu ajutorul diverselor tehnici de proiectare financiară
nu se face gratis, plătindu-se un preţ pentu utilizarea acestor instrumente. Un instrument de
asigurare care să ofere o protecţie totală contra riscului financiar, dar nici un beneficiu în
cazul modificărilor favorabile ale variabilei de risc, s-ar putea să fie mai ieftin de procurat
decât un instrument care asigură protecţie contra modificărilor adverse, dar permite şi
obţinerea de beneficii, în caz de modificare favorabilă pentru cel protejat.
Instrumentele de proiectare finaciară gen contracte de cotare în avans, cotaţii la
termen, cotaţii în avans şi tranzacţii de schimb garantează un anumit rezultat viitor, dar nici
un beneficiu în cazul modificărilor favorabile. Opţiunile, însă, pe lângă faptul că
garantează un anumit rezultat viitor, permit şi obţinerea beneficiului determinat de
modificările favorabile. Prin urmare, este absolut esenţial ca, înainte de a se decide
utilizarea unui instrument particular de management al riscului, să se definească precis
obiectivul urmărit, succesul sau eşecul strategiei de management al riscului depinzând de
obiectivul prestabilit în aplicarea acestui gen de management.
Gestionarea riscului valutar
242
 Există diverse instrumente disponibile pentru gestionarea riscului valutar. Dacă EMP
doreşte să elimine impactul produs de fluctuaţiile ratelor de schimb valutar, poate să
folosească instrumente, cum ar fi contracte de cotare în avans a cursului de schimb
(forward) sau poate încheia un swap (schimb) de creanţe în valute diferite sau la termen.
De exemplu, dacă un EMP britanică trebuie să ramburseze un împrumut pe termen scurt în
dolari americani, cu scadenţa peste 6 luni, poate încheia un contract de cotare în avans,
fixând în prezent valoarea, cursul la care va cumpăra dolarii americani peste 6 luni.
Această tranzacţie oferă o protecţie totală contra oricăror modificări ale cursului de schimb
liră sterlină / dolar american, fie ele adverse sau favorabile, EMP nebeneficiind însă de nici
un câştig, dacă dolarul devine slab. În cazul în care sesizeză că dolarul s-ar putea să
evalueze în favoarea sa, dar în continuare nu vrea să-şi asume nici un risc, EMP poate
cumpăra o opţiune, acest instrument fixând în prezent cursul de schimb între cele două
valute, dar oferind entităţii şi posibilitatea de a cumpăra dolari de pe piaţa liberă, în caz că
cursurile îi vor fi favorabile. EMP poate folosi şi alte instrumente cu opţiune, cum ar fi
opţiunea la valoare maximă, opţiunea la valoare minimă, opţiunea cu restricţii, sau unul
dintre instrumentele ceva mai exotice: opţiunea la valoare medie şi opţiunea la valoare
medie de exerciţiu sau opţiunile combinate, pentru a-şi gestiona expunerea la riscul
valutar. În funcţie de percepţia pe care o are asupra pieţei, EMP poate alege un instrument
de proiectare financiară care să-i aproximeze cât mai bine cerinţele de protejare împotriva
riscului valutar, la preţul cel mai bun.
În ţările mai puţin dezvoltate, piaţa instrumentelor derivate fie nu există, fie se află
într-un stadiu incipient, de-alungul timpului, riscul valutar în aceste ţări fiind suportat de
către stat sau de către întreprinderile publice. O dată cu privatizarea economiei, sponsorii
privaţi ai proiectelor locale se confruntă, în prezent, cu probleme serioase de acoperire a
riscului valutar, riscul deprecierii monedei reveninind, aşadar, sponsorilor proiectelor şi, în
ultima instanţă, consumatoriilor serviciilor oferite, pentru a se proteja împotriva riscului
valutar, sponsorii privaţi din aceste ţări încearcând să lege preţul serviciului oferit de o
valută străină, considerată mai stabilă. Prin urmare, există un imperativ urgent de

243
dezvoltare a pieţei instrumentelor derivate din aceste ţări, pentru ca investitorii în proiecte
să poată benefecia de facilităţile oferite şi să se protejeze împotriva riscului valutar.
Gestionarea riscului de rată a dobânzii
Şi pentru gestionarea riscului dobânzii există o mulţume de instumente financiare,
primul şi cel mai important fiind contractul de cotare în avans, forward. De exemplu, dacă
peste 6 luni o EMP doreşte să obţină un împrumut în valută pentru alte 6 luni, şi se aşteaptă
ca dobânda să crească atunci când va lua împrumutul, poate cumpăra în prezent un
forward, prin acesta fixând rata dobânzii pentru împrumutul viitor, aceasta oferindu-i o
acoperire totală a riscului dobânzii.
Cumpărarea unui contract la termen, future, cu fixarea dobânzii poate oferi acelaşi
grad de protecţie, dar contractul la termen trebuie încheiat în forma standardizată impusă
de piaţă, cu privire la unitatea de tranzacţie, rata dobânzii şi scadenţa, neputând fi adaptat
la cerinţele clientului, aşa cum se întâmplă cu contractul forward. Atât contractele în avans,
cât şi cele la termen sunt utilizate mult pentru gestiunea riscului schimbării ratei dobînzii.
Contractele în avans şi la termen pot să asigure o protecţie împotriva expunerii pe
termen scurt, cea pe termen lung putând fi gestionată prin schimbul (swap-ul) de creanţe,
aceste contracte putând fi adaptate, ca şi contractele în avans, la cerinţele particulare ale
clienţilor.
Din diversitatea modalităţilor în care pot fi utilizate swap-ul de creanţe pentru
gestionarea riscului de rată a dobânzii, se evidenţiază următoarele swaps-uri:
▪ Schimbări de dobândă variabilă cu dobândă fixă: reprezintă forma cea mai
simplă de swap de rată, care transformă riscul dobânzii variabile într-o
dobândă fixă, eliminând astfel orice expunere viitoare la eventuale modificări
ale ratei dobânzii. De exmplu, o EMP care a luat un credit pe 5 ani cu o
dobândă variabilă cu rata egală cu rata dobânzii interbancare +/- 0,5%, şi se
teme că rata dobânzii ar putea să crească, poate să facă schimb, cu o bancă sau
orice altă contraparte, în cadrul căruia va primi timp de 5 ani o dobândă
variabilă de rata interbancară +/- 0,5%, şi va plăti celui cu care a făcut

244
 schimbul o dobândă fixă, stabilită în funcţie de rata de schimb medie, astfel,
EMP protejându-se complet împotriva oricăror modificări ale ratei
interbancare.
▪ Schimb din dobândă fixă în dobândă variabilă: deşi mai rar întâlnit, poate
facilita transformarea unei datorii cu rată fixă într-o datorie cu rată variabilă.
De exemplu, o EMP s-a împrumutat acun 5 ani cu dobândă fixă, ca să-şi
menţină datoria la un nivel constant, dar şi pentru-că nu anticipa că rata
dobânzii va scădea. În prezent, însă, dobânda a scăzut, şi se preconizeză că va
rămâne la un nivel scăzut pe toată perioada de până la scadenţa împrumutului,
EMP schimbîndu-şi opinia ar vrea să transforme obligaţia de plată cu rată fixă
într-o obligaţie de plată cu rată variabilă. În acest caz, poate face un schimb de
creanţe cu o contraparte care deţine o obligaţie de plată cu rată variabilă,
beneficiind astfel de reducerea dobânzii pe piaţă, expunându-se însă la riscul
majorării dobânzii.
▪ Schimb din dobândă fixă în variabilă şi iar fixă. Acest tip de schimb poate fi
folosit de către o entitate care doreşte să-şi transforme o obligaţie cu rată fixă
într-una variabilă, iar apoi, dacă ratele dobânzii devin nefavorabile pe piaţa
instrumentelor cu dobândă variabilă, poate angaja un al doilea schimb de
creanţe, car să-i transforme obligaţia variabilă într-una fixă.
▪ Schimb din dobândă fixă/variabilă/fixă, cu creanţe exprimate în valute
diferite. Acest schimb poate fi utilizat de către o firmă care are posibilitatea de
acces pe pieţele de capital din mai multe ţări, în acelaşi timp cu posibilitatea
de a folosi valute diferite. Firma poate să se împrumute de pe piaţa mai ieftină
cu dobândă fixă/variabilă, după care să facă schimb de creanţe în valuta pe
care o doreşte, tot cu dobândă fixă/variabilă, pentru-ca împrumutul să-i revină
mai ieftin.

245
 Toate instrumente de gestiune a riscului ratei dobânzii prezentate mai sus garantează o
rată fixă a dobânzii, în funcţie de obiectivul pe care îl urmăreşte firma, deci elimină
complet riscul respectiv.
Opţiunile, pe de altă parte, pot să ofere protecţie împotriva modificărilor adverse ale
ratei dobânzii, dar păstrând, în acelaşi timp, posibilitatea de a beneficia de pe urma
modificărilor favorabile. De exemplu, cumpărarea unui forward îi asigură cumpărătorului o
anumită rată a dobînzii pe o perioadă de timp specificată, dar cumpărarea unei opţiuni
asupra foward-ului respectiv, instrument care se mai numeşte şi garanţie a dobânzii, îi
conferă cumpărătorului şi dreptul de a alege între rata dobânzii specificată de forward şi
rata dobânzii care prevalează pe piaţă în momentul exercitării opţiunii. Un împrumutat
poate să cumpere o opţiune de cumpărare asupra unui forward, care-i conferă dreptul, nu şi
obligaţia, de a ordona tranzacţia la un anumit nivel de rată a dobânzii. Dacă dobânda
prevalentă pe piaţă se dovedeşte a fi, până la urmă, mai mare decât cea prevăzută prin
forward, împrumutatul poate să-şi exercite opţiunea de a alege rata specificată de forward,
limitându-şi astfel costurile de împrumutare. Dacă ratele dobânzii se dovedesc mai mici,
împrumutatul poate lăsa să expire opţiunea şi să se împrumute la dobânda pieţei. Pe de altă
parte, un investitor poate utiliza o opţiune de vânzare pentru a-şi garanta un minim de
rentabilitate a investiţiei.
Pentru gestiunea riscului de rată a dobânzii pot fi utilizate în mod eficace şi ordinele
de tranzacţionare la valoare minimă sau maximă, ordinele cu restricţii, opţiunile cu plafon
maxim al dobânzii, schimbul de creanţe cu opţiune. Opţiunile cu plafon maxim al dobânzii
şi opţiunile de schimb sunt deosebit de utile pentru situaţii neprevăzute, pentru a obţine o
protejare mult mai ieftină contra riscului dobânzii, pentru gestiunea opţiunilor de debit
secundare, pentru extinderea sau reducerea duratei de exerciţiu a schimburilor de creanţe şi
pentru speculaţii.
Gestiunea riscului de capital
Riscul de capital se manifestă prin variaţia valorii de piaţă a acţiunilor, orice mişcare
a preţului de piaţă al acţiunilor afectând direct deţinătorii acţiunilor respective. Unele

246
instrumente de proiectare financiară, cum ar fi contractele la termen şi opţiunile, pot fi
utilizate eficace pentru a-i ajuta pe deţinătorii de acţiuni să-şi gestioneze riscul de capital.
Pentru emitentul de acţiuni, riscul de modificare a preţului acţiunilor pe piaţă nu este
unul direct, ci indirect, preţul de piaţă al acţiunilor fiind un barometru al ˝stării de sănătate˝
al firmei. Dacă o entitate de proiect a vrut o performanţă bună sau deţine un potenţial serios
de a-şi creşte performanţele, atunci preţul de piaţă al acţiunilor sale va fi mai ridicat, tot
mai mulţi investitori dorind acţiuni ale unei asemenea entităţi, existând deci posibilităţi de
a obţine fonduri suplimentare, fie prin emisiuni de acţiuni, fie prin instrumente de debit.
Dar, în timp ce investitorii externi pot folosi instrumentele de proiectare financiară
pentru a-şi gestiona riscul de capital, emitetul de acţiuni nu are voie să facă tranzacţii cu
acţiuni proprii, putând însă deţine informaţii interne care l-ar putea tenta să se aventureze
în speculaţii improprii, în detrimental deţinătorilor de acţiuni care nu au acces la acest gen
de informaţii. Uneori, însă, firmele care au nevoie de fonduri, într-un moment când preţul
acţiunilor lor este în scădere, recurg la emisiuni de acţiuni cu preţ preferenţial pentru
acţionarii existenţi, adică la un preţ sub cel al pieţei, atât pentru a păstra capitalul acestora
şi a menţine interesul pentru firmă, cât şi pentru a obţine resurse suplimentare, pe termen
lung, firma trebuind să obţină rezultate bune, dacă vrea ca acţiunile ei să fie performante pe
piaţă.
Gestiunea riscului comercial
Evoluţiile înregistrate în domeniul dreptului contractual au determinat progrese în
gestiunea riscului comercial, multe tipuri de riscuri comerciale putând fi gestionate, în
mare măsură, prin intermediul prevederilor contractuale, utilizându-se următoarele tipuri
de contracte :
 Contractului cu cost de referinţă sau cu cost ţintă poate fi de ajutor în

reducerea riscului comercial legat de finanlizarea unui proiect. În cadrul

unui contract cu cost ţintă, darea în exploatare mai devreme se
recompensează, iar întârzierea se penalizeză, această condiţie contractuală
fiind însă cu dublu tăiş, adică reprezintă o ameninţare, cît şi un stimulemt

247
 pentru contractor, obligându-l să finalizeze proiectul cât mai devreme
posibil sau fără nici o întârziere. De exemplu, în cadrul proiectului de
construire a unei centrale electrice într-o zonă defavorizată, sponsorul
privat al proiectului va plăti o penalizare anumită pentru fiecare zi de
întârziere peste data convenită de punere în funcţiune pe parcursul primelor
6 luni de întârziere, şi o penalizare şi mai mare după aceea. De asemenea,
se poate gestiona şi specificaţia de capacitate a proiectului, raportând-o
condiţionat la o sumă fixă, în cazul în care contractorul reuşeşte să
realizeze capacitatea specificată, va încasa banii, dacă nu, pierde suma
respectivă.
 Contractul la cheie, pentru transferul riscului de construcţie, larg utiliziat

ca bază contractuală pentru executarea lucrărilor de construcţii, atât în

cadrul proiectelor finanţate din fonduri publice, cât şi a celor finanţate din
fonduri private. În unele cazuri, contractul la cheie se atribuie pe baza unui
preţ total fix de contract sau a unui preţ total indexat, corelat cu inflaţia.
Multe organizaţii achizitoare sau promotoare consideră contractul la cheie
un mijloc de transfer al majorităţii riscurilor asociate cu proiectarea,
execuţia, punerea în funcţiune şi faza iniţială de exploatare a unei investiţii
pe proiect. Alegerea unui contract la cheie poate fi adesea determinată de
fondurile puse la dispoziţie de către împrumutători sau investitori, şi prin
acordarea unor fonduri nerambursabile în beneficiul unui promotor. În
finaţarea operaţiilor de export există tendinţa de favorizare a contractelor la
cheie, ceea ce a făcut ca multe ţări subdezvoltate să accepte, fără condiţii,
un asemenea tip de contracte, ca mijloc de finanţare a unor proiecte. De
multe ori, promotorii care nu dispun decât de un buget limitat şi nu-şi pot
permite să înregistreze costuri suplimentare, se consideră avantajaţi de
preţul total fix pe care îl oferă un contract la cheie.

248
 Contract de operare, gestionează riscul asociat exploatării unui proiect,

specificând obligaţiile în ceeace priveşte operarea, cum ar fi întreţinerea

obiectivului executat sau gradul minim de exploatare a capacităţii. De
exemplu, contractul de întreţinere pentru un proiect de amenajare
energetică ar putea impune ca acesta să devină disponibilă, în stare perfectă
de funcţionare, începând de la o anumită dată şi pentru o anumită perioadă.
 Contracte de achiziţie şi furnizare, gestionează riscurile legate de

rezultatele şi resursele proiectului, putând fi de două tipuri:

• Contracte de preluare şi plată, prin care cumpărătorul este obligat să
plătească pentru ceea ce produce şi livrează proiectul, ceea ce
garantează că va exista o piaţă sigură pentru producţia rezultată
• Contracte de preluare ori plată (cu plata condiţionată de preluare)
prin care producătorul este obligat să plătească produsul rezultat din
proiect, chiar dacă nu a avut loc preluarea. În acest caz, obligaţia de
plată există adesea chiar şi atunci cînd produsul proiectului nu a fost
realizat, obligaţia tip preluare ori plată obligându-l pe cel care şi-a
asumat-o să plătească preţul contractului în orice situaţie, indiferent
dacă proiectul a fost afectat de distrugerea completă a obiectivului
construit sau de alte cazuri de forţă majoră (explozie nucleară,
confiscare, condamnare în instanţă etc). În mod similar, pentru
resursele aprovizionate de către terţi se pot încheia contracte pe
termen lung cu furnizorii acestor resurse. Dacă achizitorul produsului
proiectului este o întreprindere din sectorul public, de pildă o
întreprindere publică de transport şi distribuţie a energiei electrice,
atunci firma privată care produce energia electică poate insista ca
guvernul să-i garanteze contracte de tip preluare şi plată sau preluare
ori plată.

249
 Dacă proiectul cumpără resurse de pe piţa liberă, atunci există, în general, suficiente
instrumente de proiectare financiară pentru a se putea gestiona riscul de cost al acestor
resurse, precum instrumentele derivate pentru mărfuri, pentru pieţele dezvoltate de mărfuri
instrumentele de schimb (swaps-uri), cu limită maximă sau minimă a preţului, şi chiar
opţiunile fiind ceva obişnuit.
O altă metodă de gestiune a riscului comercial o reprezintă asigurarea, existând un
potenţial semnificativ pentru dezvoltarea pieţei private a asigurărilor contra riscurilor
comerciale. O dată cu retragerea treptată a statului din derularea proiectelor de
infrastructură, ale căror riscuri şi le asuma, de regulă, în totalitate, dezvoltarea asigurărilor
private pentru gestiunea riscului comercial a devenit esenţială, în caz contrar însuşi
procesul de privatizare neavând succes. Această dezvoltare nu va ajuta numai la
sartisfacerea cerinţelor de acoperire a riscului comercial, dar însă-şi existenţa unei
asemenea pieţe va avea o influenţă catalizatoare asupra consolidării economiei de piaţă.
Guvernele pot sprijini dezvoltarea acestei pieţe, încurajând înfiinţarea unor fonduri de
garantare şi contribuind la capitalul iniţial al acestor fonduri. De exemplu, proiectul unui
drum cu taxă într-o regiune aglomerată dintr-o ţară mai puţin dezvoltată, poate fi asigurat
contra riscului de trafic prin intermediul unei pieţe de asigurări dintr-o ţară dezvoltată.
Gestiunea riscului de lichiditate
Gestiunea cu succes a riscului de lichiditate are ca fundament managementul adecvat
al fluxurilor de lichidităţi din cadrul proiectului. Întârzierile în execuţie şi amânarea intrării
în funcţiune, probleme operaţionale, probleme apărute în aprovizionarea cu resurse şi în
preluarea producţiei proiectului-toate acestea pot conduce la decalaje în intrările şi ieşirile
de lichidităţi, deci la apariţia riscului de insuficienţă a lichidităţii. Ca şi în cazul riscului
comercial, adoptarea unor aranjamente contractuale adecvate poate să ajute, în foarte mare
măsură, la buna gestiune a acestor riscuri. Problema lipsei de lichiditate din cauza
depăşirilor de cost poate fi gestionată prin obţinerea unei linii de credit în aşteptare, care
chiar dacă este scumpă, în comparaţie cu împrumuturile obişnuite, reprezintă o soluţie de
rezolvare în cazul în care apar depăşiri de cost.

250
 O altă metodă de gestiune a riscului de lichiditate este conversia datoriei în acţiuni, în
condiţiile în care problema de ilichiditate este pe o perioadă scurtă şi proiectul are şanse
evidente de succes. Acest lucru oferă creditorilor posibilitatea participării la profiturile
viitoare generate prin funcţionarea obiectivului proiectat şi executat, conversia modificând
în totalitate natura obligaţiilor de plată ale EMP. În cazul acţiunilor, EMP nu este obligat să
le facă plăţi acţionarilor decât atunci când se declară un dividend, ceea ce contribuie la
sporirea lichidităţii, însă cu un grad mai mic de control.
Gestiunea riscului de contraparte
Riscul de contraparte al împrumutătorului este mult mai mare decât riscul de
contraparte al celui împrumutat, acesta din urmă putându-şi asigura obţinerea fără
probleme creditului, alegându-şi creditori cunoscuţi pe piaţă şi cu reputaţie bună.
Împrumutătorii, însă, trebuie să gestionaeze riscul de neplată din partea celui împrumutat,
prin intermediul unei garanţii emise de către sponsorul proiectului. În finanţarea
proiectelor unde dreptul de regres împotriva sponsorilor proiectului este fie limitat, fie nul,
împrumutătorii vor insista, de obicei, să primească o garanţie din partea băncii celui
împrumutat.
Gestiunea riscului de ţară
Riscul de ţară este riscul aflat în sfera de control a ţării care se împrumută, guvernele
gazdă putând emite garanţii împotriva unor evenemente generatoare de risc de ţară. Dacă
entitatea care achiziţionează produsul proiectului este un monopol de stat, atunci guvernul
poate să pună la dispoziţie garanţii pentru contracte de tip preluare şi plată sau preluare
ori plată, aceste garanţii nefiind, însă, totdeauna acceptate de către finanţataorii
internaţionali, de multe ori, aceştia solicitând garanţii din partea ţării creditoare sau din
partea unor bănci multilaterale, care să-i protejeze împotriva riscului de ţară. Chiar dacă o
agenţie multilaterală este de accord să furnizeze garanţia respectivă, rolul guvernului gazdă
nu dispare, deoarece agenţia poate insista, de regulă, ca şi guvernul gazdă să emită o
contra-garanţie.

251
 Garanţii contra riscului de ţară pot fi emise şi de către agenţiile pentrru creditele de
export din ţările OECD, acestea oferind garanţii împotriva riscului de neplată fie
exportatorilor autohtoni, fie băncilor care oferă credite unor importatori străini de bunuri şi
servicii autohtone. În forma lor cea mai limitată, garanţiile sau asigurările din partea
agenţiilor pentru garantarea creditelor de export nu pot fi emise decât contra riscului de
ţară, riscurile comerciale trebuind să fie acoperite de către exportatori sau bănci, însă, în
majoritatea cazurilor, garanţia acoperă atât riscul de ţară, cât şi riscul comercial, prima de
asigurare percepută fiind, în mare măsură, subvenţionată, suma maximă acoperită de aceste
garanţii limitându-se adesea la o mică parte din finanţarea totală a proiectului.
Pentru promovarea fluxurilor de capital privat către ţările mai puţin dezvoltate, băncile
multilaterale de dezvoltare, precum Banca Mondială, şi-au creat scheme de garantare,
garanţiile fiind emise numai pentru capital sub formă de datorie, şi nu pentru capital sub
formă de acţiuni, ajutând astfel ţările slab dezvoltate să pătrundă pe pieţele internaţionale
de capital şi să-şi prelungească scadenţele datoriilor. Banca Mondială emite garanţii şi
pentru finanţarea proiectelor, în cadrul Fondului Extins de Co-finanţare, pentru acoperirea
riscului de ţară asociat proiectelor de infrastructură.
Concluzii
Finanţarea proiectelor reprezintă o componentă decisivă a executării acestora, resursa
financiară fiind adesea scumpă, rară şi riscantă. În acest sens, EPM trebuie să promoveze
un management financiar competent şi eficient, prin care să asigure montaje financiare
adecvate şi operaţionale pentru finanţarea proiectelor, prin utilizarea unei diversităţi de
instrumente financiare, specifice fazelor şi caracteristicilor proiectelor. Totodată, finanţarea
trebuie să permită acoperirea riscurilor asociate diferitelor aspecte ale proiectelor, precum
costurile, comercializarea, operaţiile financiare, astfel încât derularea şui finalizarea
proiectului să dispună de resurse financiare sigure, ieftine şi uşor de accesat.
Teste de autoverificare
1. Finanţarea proiectelor poate fi definită ca modul de finanţare a efectuării unui
ansamblu coerent de activităţi orientate spre realizarea, atingerea unui obiectiv de
252
dezvoltare regională cei care furnizează resursele financiare considerând ca garanţie a
împrumuturilor ………………….......... prin realizarea proiectului, acestea constituite ca
surse de obţinere a fondurilor pentru rambursarea împrumuturilor acordate. Completaţi
spaţiul punctat cu formularea adecvată definiţiei propusă în capitol.
2. Finanţarea fără regres fără regres semnifică faptul că cei care acordă
împrumuturi nu au acces executoriu la fondurile sau patrimoniu sponsorilor, fondatorilor
proiectului. Precizaţi dacă afirmaţia este falsă sau adevărată.
3. Instrumente financiare principale utilizate pentru finanţarea proiectelor sunt:
a) acţiunile,
b) acreditivele,
c) ajutoarele şi donaţiile,
d) finanţarea intermediară,
e) finanţarea de către contractanţi,

f) instrumentele de compensare,
g) asigurările,
h) finanţarea prin leasing,
i) finanţarea cu capital de risc.
Precizaţi care dintre instrumentele enumerate nu sunt adevărate.
4. Etapele programului de management al riscurilor în finanţarea proiectelor
sunt :
a) identificarea obiectivelor financiare ale proiectului;
b) identificarea surselor expunerii la risc;
c) evaluarea impactului expunerii asupra strategiei financiare a
proiectului;
d) adoptarea măsurilor de reducere a expunerii.
Precizaţi care este etapa care lipseşte din enumerarea de mai sus.

253
 5. Pentru gestionarea riscului dobânzii există o mulţime de instumente financiare,
printre acestea evdenţiindu-se acoperirea prin compensare a ratei dobînzii. Părecizaţi dacă
afirmaţia de mai sus estre adevărată sau falsă.
6. Componente ale gestiunii riscului financiar, imanent finanţării proiectelor de
dezvoltare regională, sunt :
a) gestiunea riscului valutar,

b) gestiunea riscului dobânzii ,

c) gestiunea riscului de capital,
d) gestiunea riscului de faliment,
e) gestiunea riscului comercial,
f) gestiunea riscului de lichiditate,
g) gestiunea riscului de îndatorare,
h) gestiunea riscului de contraparte,
i) gestiunea riscului de ţară .
precizaţi care dintre componentele de mai sus nu sunt adevărate.
7. În abordarea secvenţială, un proiect de dezvoltare este considerat ca o
succesiune de evenimente, care identifică şi delimitează componentele secvenţiale,
procesul secvenţial fiind abordat ca o succesiune de ipoteze care pot fi analizate şi descrie.
Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus cuprinde trăsătura definitorie a abordării secvenţiale.
8. Un montaj financiar pe bază de împrumuturi, bine structurat, trebuie să
îndeplinească următoarele trei obiective primordiale:
a) minimizarea datoriei pe termen lung;
b) maximizarea finanţării cu dobândă fixă;
c) minimizarea riscului de refinanţare.
Precizaţi care dintre obiectivele enumerate nu este adevărat.
9. Gestionarea riscurilor comerciale asociate executării proiectelor se realizeză
prin următoarele tipuri de contracte:
a) Contracte cu cost de referinţă sau cu cost ţintă,

254
 b) Contracte la cheie,
c) Contracte de operare,
d) Contracte cu clauze de acoperire.

Precizaţi care tip de contract nu este folosit la gestiunea riscurilor comerciale.

255
 10. Proiectarea secvenţială

Obiectivul capitolului rezidă în explicitarea logicii imanente a metodei secvenţiale de

proiectare, evidenţierea elementelor definitorii în cadrul matricei proiectului şi a
interacţiunilor dintre acestea, precum şi operaţionalizarea metodologică a algoritmului de
construire a matricei proiectului.
Concepte cheie: grup ţintă, resurse, activităţi, rezultate, factori, indicatori, obiective,
matricea proiectului, reuniunea de dezbateri, arbore, strategia prioiectului,

10.1. Prezentarea metodei secvenţiale

Semnificaţie şi utilizare
Planificarea inadecvată constituie o problemă principală care afectează programele şi
proiectele de sprijin a dezvoltării. Documentele de planificare sunt adesea corespunzătoare
şi clare în ceea ce priveşte condiţiile materiale şi financiare ale proiectului, echipa de lucru
precum şi rezultatele scontate, dar, analiza aprofundată a obiectivelor pe termen lung a
grupurilor ţintă şi a factorilor externi, care determină succesul sau eşecul, lipsesc de cele
mai multe ori.
Deficienţele din etapa de planificare se reflectă, de obicei, în sisteme inadecvate de
monitorizare. Pe parcursul etapei de implementare a proiectului se pune prea mult accentul
pe rezultatele aşteptate şi prea puţin pe aspectele sociale şi politice şi pe efecte ale
proiectului asupra mediului în care se desfăşoară acesta.
Ca rezultat, proiectul se realizeză adesea în direcţii nedorite, nereuşind să răspundă
cerinţelor grupului ţintă ales iniţial, uneori având chiar efecte negative neprevăzute, care ar
fi putut fi evitate printr-o planificare sistematică.
Se impune deci îmbunătăţirea planificării pregătirii proiectului, cu accent pe
monitorizare, analiză şi evaluare pe toată durata de derulare a programelor, dovedindu-se
că investiţiile făcute pentru eficientizarea planificării conduc la creşterea calităţii
proiectelor.
256
 Cadrul de analiză secvenţială reprezintă un răspuns la această problemă, a planificării
realizării proiectelor.
Cadrul de analiză secvenţială prezintă o modalitate de structurare a principalelor
elemente ale unui proiect, subliniind legăturile secvenţiale dintre datele iniţiale ale
proiectului, activităţile planificate şi rezultatetele aşteptate, constituind un instrument
analitic pentru conducere şi planificare, urmărind atingerea obiectivelor proiectelor.
Utilizarea modelului contribuie la realizarea următoarelor cerinţe ale planificării
proiectelor:
 clarificarea scopului şi necesităţii proiectului;
 identificarea cerinţelor informaţionale;
 definirea clară a elementelor-cheie ale proiectului;
 analiza situaţiei proiectului încă din fazele preliminare;
 comunicarea între toate părţile implicate;
 identificarea modalităţii de măsurare a rezultatelor proiectului.
Conceptele metodei
Modelul secvenţial este specific proiectelor de dezvoltare, al cărui scop este acela de a
induce schimbarea în mediul, regional sau local, vizat de către proiect, presupunându-se că
rezultatele aşteptate sunt agreate de către partenerii implicaţi, făcând asfel posibilă
agregarea obiectivelor pe termen scurt şi lung.
Este necesar, în acest sens, ca descrierea modului în care realizarea proiectului va
afecta mediul în care se va desfăşoara să fie clară, astfel încât în fazele ulterioare să fie
posibilă verificarea atingerii obiectivelor şi satisfacerii cerinţelor grupului ţintă.
Un proiect de dezvoltare se bazeză pe resurse pe care le utilizeză, pe implementarea
anumitor activităţi şi pe obţinerea anumitor rezultate care vor contribui la atingerea
obiectivelor dorite. Resursele, activităţile şi rezultatele sunt elementele cheie ale
proiectului, însă nu reprezintă în sine o certitudine a succesului proiectului.
Măsura în care un proiect reuşeşte sau nu, depinde atât de un anumit număr de factori
interni, care pot fi controlaţi de către conducerea proiectului, căt şi de un număr de factori
257
externi, aflaţi în afara controlului conducerii de proiect, fiind necesară identificarea,
monitorizarea şi analiza factorilor externi, care pot determina eşecul proiectului, chiar dacă
implementarea s-a realizat conform planificării iniţiale.
Desfăşurarea metodei secvenţiale
În abordarea secvenţială, un proiect de dezvoltare este considerat ca o succesiune de
evenimente, care identifică şi delimitează elementele cheie ale proiectului, având aceeaşi
cauză, în cazul în care aceste evenimente vor fi incerte, procesul secvenţial fiind abordat ca
o succesiune de ipoteze care pot fi analizate şi descrise.
Succesiunea determinativă dintre elementele cheie ale proiectului este prezentată în
matricea proiectului (MP) din figura nr 19.
În fazele iniţiale ale proiectului certitudinea asupra ipotezelor este ridicată, însă pe
măsură ce rezultatetele depind din ce în ce mai mult de managementul proiectului, gradul
de certitudine asupra ipotezelor din fazele ulterioare este mai redus, nesiguranţa fiind
determinată de acţiunea factorilor externi şi de ipotezele de la fiecare nivel.

Figura nr. 19.

Obiective pe termen lung Factori externi

Obiective pe termen scurt Factori externi

Rezultate Factori externi

Activităţi Factori externi

Resurse Condiţii preliminare

Contextul
Matricea evidenţiază două categorii de relaţii în cadrul proiectului:
258
 o relaţii orizontale dintre elementale proiectului şi obiectivele acestuia,

până la atingerea obiectivelor, proiectul fiind reprezentat de elementele

pe care conducerea le poate controla;
o relaţii verticale, dintre elementele direct influenţate de proiect şi factorii

externi, aflaţi în afara controlului conducerii proiecdtului.

Monitorizarea atât a atingerii obiectivelor, cât şi a factorilor externi, pe parcursul
duratei de viaţă a proiectului, precum şi utilizarea informaţiilor disponibile vor creşte
probabilitatea succesului.
Compoziţia matricei
Matricea prezentată mai sus poate fi completată cu indicatorii ataşaţi obiectivelor şi
rezultatelor, structura matricială de bază a proiectului fiind prezentată în schema din
tabelul nr, 18.
Metoda secvenţială se utilizeză atât pe parcursul planificării iniţiale, cât şi ca
instrument de conducere pe durata de implementare a proiectului. În etapa planificării are
loc analiza pas cu pas a situaţiei existente şi a măsurilor care trebuie luate, matricea
proiectului fiind rezultatul final al procesului de planificare utilizând această metodă.
Ulterior, matricea se poate utiliza ca punct de pornire pentru formularea părţii tehnice a
descrierii proiectului şi a planului de operaţiuni, servind totodată ca element de referinţă în
perioada de viaţă a proiectului, în special pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.
Tabelul nr. 18.
Matricea proiectului
1.Obiective pe termen 1. Indicatori de măsurare a 1. Factori externi,
lung gradului de atingere a evenimente, condiţii sau
Obiectivul suprem al obiectivului pe termen lung. decizii necesare realizării
proiectului şi grupul ţintă. Modalităţi de măsurare şi de obiectivului pe termn lung.
verificare.
2. Obiective pe termen 2. Indicatori de măsurare a 2. Factori externi,
scurt gradului de realizare a evenimente condiţii sau

259
 Efectul care trebuie obiectivelor pe termen scurt.
obţinut
şi grupul ţintă.
3. Rezultate pe care
conducerea proiectului le
poate garanta şi grupul
ţintă.
4.Activităţi desfăşurate
pentru a produce
rezultatele.
decizii din afara controlului
Modalităţi de măsurare şi de conduceri, necesare pentru
verificare. atingerea obiectivelor pe
termen lung.
3. Indicatori de măsurare a 3. Factori externi,
nivelului rezultatelor. evenimente, condiţii sau
Modalităţi de măsurare şi de decizii, din afara controlului
verificare. conducerii, necesare, pentru
atingerea obiectivelor pe
termen scurt.
4. Resurse, bunuri sau 4.Factori externi,
servicii evenimente şi condiţii din
necesare pentru desfăşurarea afara capacităţii de control a
activităţilor. proiectului, necesare pentru
realizarea rezultatelor.

Reuniunea de dezbateri (RDZ)

O componentă esenţială a metodei secvenţiale o reprezintă reuniunea de dezbateri, de
brainstorming, care poate fi organizată în faza iniţială sub o formă scurtă, în care se decide
acceptarea şi continuarea proiectului, sau în fazele desfăşurării proiectului, sub o formă
amplă, implicând toţi participanţii la proiect de la nivel naţional, regional şi local,
organizaţii şi instituţii finanţatoare, reprezentanţi ai comunităţilor afectate de rezultatele
proiectului, specialişti, şi evident reprezantanţi ai grupurilor ţintă. În cadrul reuniunii se
realizeză discuţii şi dezbateri libere, facilitând comunicarea între partenerii interesaţi şi
ameliorând elementele şi rezultatele proiectului conform nevoilor, cerinţelor şi
oportunităţilor apărute, oferind posibilitatea unei percepţii a conceperii şi realizării
comune a proiectului, accentuând responsabilitatea şi implicarea partenerilor în
desfăşurarea acestuia.
Condiţiile esenţiale ale realizării dezbaterilor sunt:

260
  să se desfăşoare în zona de realizare a proiectului;
 să participe toţi partenerii implicaţi,
 să fie moderat de către un facilitator independent.
Pentru a creşte eficienţa proceselor de gândire, discuţie şi de lucru în cadrul reruniunii
se utilizeză tehnica vizualizării, prin utilzarea cartonaşelor colorate sau a proiectării
informatice pentru prezentarea şi analiza ideilor şi formularea soluţiilor. În acest sens, vor
trebui respectate unele reguli ale vizualizării, şi anume: atitudine pozitivă; formulare
precisă şi concisă; centrare pe concret, pe fapte; moderarea organizată a dezbaterii;
reformularea afirmaţiilor participanţilor de către moderator pentru a facilita înţelegerea
corectă etc.
10.2. Planificarea prin metoda secvenţială
Etapele planificării
Reuniunea de dezbateri se focalizeză pe aspectele cheie a unei situaţii complexe
existente, înţelegerea procedurii de planificare fiind determinată de:
o cantitatea de informaţii disponibile;
o complexitatea problemelor de rezolvat;
o numărul şi abilităţile participanţilor.
Punctul de plecare al reuniunii îl reprezintă definirea şi delimitarea clară a
problemelor curente ale zonei, printr-un studiu de prefezabilitate, de exemplu, informaţii
disponibile tuturor participanţilor, completate cu informaţii referitoare la grupurile de
interese şi necesităţile acestora, situaţia socio-culturală etc.
Analiza presupune patru etape consecutive: identificarea legăturilor directe şi cauzale
dintre activităţi şi planificarea, constituită din 3 faze, aceste etape fiind prezentate în
continuare.
Reuniunea cuprinde două componente analitice, deduse din matricea proiectului:
 Analiza situaţiei
 Analiza participării la proiect,

261
  Analiza problemelor,
 Analiza obiectivelor,
 Analiza alternativelor.
 Concepţia proiectului
 Identificarea principalelor elemente ale proiectului,
 Factorii externi,
 Indicatorii.
Analiza participării la proiect
Lipsa informaţiilor despre cei afectaţi de proiectele de dezvoltare poate reprezenta
cauza principală a eşecurilor acestora, de aceea este necesară o cunoaştere clară a
intereselor diferitelor grupuri şi instituţii implicate.
În acest sens, este necesară identificarea tuturor părţilor implicate, obiectivele
proiectului trebuind să reflecte cerinţele şi interesele acestora, îndeosebi ale acelora
afectate pozitiv sau negativ prin realizarea proiectului.
Identificarea părţilor presupune:
o delimitarea tuturor celor afectaţi de către problema centrală identificată şi
formulată;
o gruparea acestora pe categorii relative omogene din punct de vedere al
intereselor;
o ierarhizarea grupurilor în funcţie de prioritatea intereselor.
În cadrul reuniunii analiza poate fi aprofundată pe baza unor criterii acceptate de către
toţi participanţii, pentru a identifica caracteristicile grupurilor.
Analiza aprofundată a anumitor grupuri vizeză: selectarea grupurilor semnificative,
analiza detaliată a acestor grupuri din punctul de vedere al principalelor probleme care
afectează grupul, principalele necesităţi şi interese, punctele tari şi slabe ale grupului,
principalele conflicte de interese, modurile de cooperare, dependenţele grupului.

262
 Este important ca în cadrul reuniunii să se asigure consensul asupra priorităţilor
acordate anumitor interese şi puncte de vedere, evidenţiindu-se grupurile care au cea mai
mare nevoie de asistenţă financiară, cele care trebuie sprijinite, conflictele ce pot apare
datorită acestor priorităţi.
Analiza problemelor
Pe baza informaţiilor disponibile se analizeză situaţia existentă, identificându-se
principala relaţie dintre probleme, vizualizându-se problemele sub forma de arbore. Este
important ca toate opţiunile importante să rămână deschise în timpul analizei problemei,
scopul acestei etape fiind de a stabili un tablou general al situaţiei.
Trebuie identificate probleme reale, existente, şi nu posibile, imaginare sau viitoare. O
problemă nu semnifică absenţa unei soluţii, ci o stare negativă de fapt, fiecare problemă
fiind delimitată şi definită individual, distinct.
Selectarea unui punct de plecare presupune identificarea, plecând de la sugestiile
tuturor participanţilor, a problemelor majore existente, conform intereselor acxestora, şi
selectarea, în urma analizei, a celei mai importante probleme. Consensul trebuie obţinut nu
prin votul formal, ci prezentarea relaţional-cauzală a problemelor, prin tehnica
brainstorming, prin acordarea de puncte etc.
Arborele problemelor şi efectelor, prezentat în figura nr.20. se constituie într-un
instrument de analiză a interdependenţelor cauzale.
Cauzele reale şi directe ale problemei centrale sunt plasate în partea de jos a
arborelui, iar efectele reale şi directe ale problemei centrale vor fi plasate în partea de sus a
acestuia.
Construirea arborelui trebuie să permită evidenţierea relaţiilor cauză-efect între
probleme, fiind necesară revenirea asupra arborelui în perioada analizei, pentru a-i verifica
validitatea şi corectitudinea, făcându-se ajustările necesare.
Figura nr. 20.

263
 Cauze reale şi directe

Problema centrală

Efecte reale şi directe

Cauzele reale şi directe ale problemei centrale sunt plasate în partea de jos a
arborelui, iar efectele reale şi directe ale problemei centrale vor fi plasate în partea de sus a
acestuia.
Construirea arborelui trebuie să permită evidenţierea relaţiilor cauză-efect între
probleme, fiind necesară revenirea asupra arborelui în perioada analizei, pentru a-i verifica
validitatea şi corectitudinea, făcându-se ajustările necesare.
Analiza obiectivelor
În analiza obiectivelor, arborele problemelor este transformat în arborele obiectivelor,
care reprezintă soluţii viitoare ale problemelor.
Problema centrală este astfel transformată în obiectivul prioritar al proiectului.
Dacă este necesar, vor fi eliminate obiectivele, derivate prin reformularea pozitivă a
problemelor, care apar ca nerealiste sau nenecesare, adăugând noi obiective care se
dovedesc necesare şi trasând liniile de legătură care vor indica relaţiile dintre metodele
propuse şi rezultate, verificând totodată dacă atingerea obiectivelor de la un anumit nivel
este suficientă pentru atingerea obiectivelor de la nivelul subsecvent.
Analiza alternativelor
Scopul analizei alternativelor constă în identificarea opţiunilor posibile, aprecierea
fezabilităţii acestora şi alegerea unei singure opţiuni ca strategie de proiect.

264
 În acest sens, în arborele obiectivelor se încercuiesc variantele posibile metode-
rezultate, care pot deveni proiecte, variantele, alternativele alese fiind discutate în cadrul
seminarului de către grupurile de interese referitor la implicaţii, efecte.
Identificarea alternativelor se înscrie în următorul algoritm:
• identificarea relaţiilor metode-rezultate, ca posibile variante sau componente
ale proiectului;
• eliminarea obiectivelor care sunt, în mod evident, nedorite sau de neatins;
• eliminarea obiectivelor care sunt urmărite şi de alte proiecte din zonă;
• discutarea implicaţiilor posibile asupra grupurilor.
Variantele posibile ale proiectului vor fi selectate în funcţie de următoarele criterii:
 Criterii opţionale
• costul total;
• beneficii posibile obţinute de către grupurile ţintă prioritare;
• probabilitatea atingerii obiectivelor;
• riscurile asociate, sociale, ambientale etc.
 Criterii funcţional-operaţionale
• tehnic: oportunitate, utilizarea resurselor locale, situaţia pieţei etc,
• financiar: costuri, posibilitatea mobilizării fondurilor etc,
• economic: eficacitate, nivel de trai etc,
• instituţional: capacitate şi resurse de sprijin etc,
• social: distribuţia costurilor şi a beneficiilor, limite social culturale,
implicarea şi motivarea locală etc,
• mediul ambiental: externalităţi asupra mediului, costuri şi beneficii de
mediu etc.
Pe baza informaţiilor criteriale se stabilişte strategia proiectului, selectarea strategiei
putând urma următoarele etape:

265
  aprecierea fezabilităţii diferitelor alternative;
 selactarea uneia dintre alternative ca strategie a proiectului;
 asigurarea consensului prin introducerea de crirerii adiţionale sau
modificarea alternativei cea mai acceptată, incluzând sau eliminând
elemente din arborele obiectivelor.
Identificarea principalelor elemente ale proiectului
După alegerea strategiei, elementele principale ale proiectului derivă din arborele
obiectivelor, fiind transferate în prima coloană a matricei proiectului (MP).
Obiectvul pe termen lung reprezintă obiectivul general la realizarea căruia proiectul
trebuie să contribuie, constituind justificarea proiectului, iar obiectivele pe termn scurt
prezintă efectele dezirabile ale proiectului, circumscriind scopul proiectului pentru grupul
ţintă.
Rezultatele reprezintă mărimi comensurabile ale obiectivelor de atins, pe care
conducerea proiectului trebuie să le obţină şi să le menţină pe toată durata de viaţă a
proiectului.
Activităţile sunt exprimate ca procese, fiecare activitate vizând un anumit rezultat
delimitat, iar resursele includ fonduri, personal, bunuri.
Factorii externi
Identificarea factorilor externi porneşte de la analiza suficienţei resurselor pentru
desfăşurarea activităţilor, şi a nevoii de activităţi suplimentare care trebuie desfăşurate în
afara proiectului (factori externi).
Identificarea implică următoarele aspecte:
o derivarea factorilor din arborele obiectivelor sau din elemente ale acestuia
neincluse în poroiect;
o formularea prin propoziţii positive ;
o interconectarea logică a factorilor de pe diferitele niveluri ale matricei, fiecare
nivel trebuind să conţină condiţiile necesare şi suficiente pentru nivelul

266
 superior, exprimarea factorilor externi făcându-se cu detalii operaţionale, cu
indicatori, pentru a putea fi monitorizaţi;
o aprecierea factorilor externi trebuie făcută în funcţie de importanţă şi
posibilităţi.
Schematic, verificarea semnificaţiei factorilor externi este prezentată în figura nr.21 .
Figura nr. 21.

Eliminarea factorilor neimportanţi sau improbabili

Aprecierea probabilităţii manifestării factorilor

Factori distrugători
Probabilitate mare, dar nesigură
modificarea proiectului
Monitorizare influenţare
respingerea proiectului

Aprecierea semnificaţiei factorilor externi permite evaluarea şanselor de succes ale

proiectului, factorii cu importanţă redusă pentru proiect sau cu probabilitate mică de
manifestare fiind eliminaţi.
În cazul în care un factor este foarte important pentru succesul proiectului, dar are
probabilitate mică să se manifeste, atuunci el constituie un factor distrugător, trebuind să
fie modificat sau abandonat.
Indicatorii
Indicatorii, plasaţi în coloana a doua a matricei, măsoară gradul de atingere a
obiectivelor la diferite momente de timp. O prezentare sintetică a formulării indicatorilor,
în cazul ipotetic, al ameliorării producţiei agricole într-o zonă rurală, se găseşte în tabelul
nr. 19.
Tabelul nr. 19
Scop Indicator direct Indicator indirect
Venit mărit pentru Valoarea producţiei Valoarea achiziţionării de
agricultori vândute produse durabile
Valoarea construcţiilor agricole
267
 Indicatorii utilizaţi sunt baza pentru evaluare şi monitorizare, aceştia putând fi :
 cantitativi: de exemplu, tone, litri, kilometrii;
 valorici, monetari: mii lei;
 calitativi: eficienţa, rentabilitatea, grad de acoperire etc ;
 comportamentali: utilizarea facilităţilor agricole, economisirea etc.
În contextual modelului secvenţial, indicatorii specifică standardele de performanţă
care trebuie atinse pentru a se realiza obiectivul pe termen lung, obiectivele pe termen scurt
şi rezultatele, indicatorii trebuind să evidenţieze:
ogrupul ţintă, pentru cine;
ocantitatea, cât;
ocalitatea, cât de bine;
odurata, până când;
olocaţia, unde.
Formularea corectă a indicatorilor reclamă respectarea următoarelor cerinţe:
 esenţialitatea, reflectarea exactă a unui aspect esenţial al unui obiectiv;
 independenţa, un indicator fiind utilizat numai pentru un singur obiectiv,
 obiectivitatea, reflecarea realităţii şi nu a impresiilor subiective;
 plauzabilitatea, reflectarea schimbărilor care aparţin proiectului;
 disponibilitatea datelor;
 verificabilitatea, posibilitatea măsurării independente a indicatorilor.
Operaţionalizarea proiectului impune revizuirea valorilor orientative ale indicatorilor,
stabilite în etapa pregătitoare a acestuia, treptat aceste valori fiind înlocuite cu indicatorii
specifici proiectului.
Indicatorii pentru care nu pot fi stabilite mijloace informaţionale relevante şi sigure de
verificare vor fi înlocuiţi cu indicatori verificabili, iar indicatorii pentru a căror verificare
sunt necesare costuri mari vor fi înlocuiţi cu indicatori mai simpli şi mai puţin costisitori.

268
 În acest context, rezultă că formularea indicatorilor trebuie să includă specificarea
mijloacelor de verificare.
Verificarea utilităţii unui indicator presupune analiza următoarelor aspecte:
 disponibilitatea informaţiilor din sursele existente;
 actualizarea şi certitudinea informaţiei;
 necesitatea colectării de informaţii speciale;
 beneficiile colectării şi prelucrării informaţiilor justifică costurile reclamate.
10.3. Verificarea metodei de planificare a proiectului
După elaborarea pe etape a modelului proiectului, este necesară verificarea globală a
asestuia, punctul de plecare constituindu-l matricea proiectului, în varianta cuprinderii în
cadrul matricei şi a mijloacelor de verificare.
Verificarea globală vizeză următoarele aspecte, corespunzător elementelor matricei
proiectului:
Grupurile ţintă
O regulă de bază a modelului rezidă în aceea că proiectele de dezvoltare trebuie
concepute pentru a satisface nevoile oamenilor, a indivizilor sau a grupurilor de indivizi,
pentru aceasta fiind necesară stabilirea clară a beneficiarilor deirecţi, a grupurilor ţintă
precum şi altor grupuri afectate pozitiv sau negativ, pentru grupurile ţintă proiectul avînd
impact şi relevanţă. Totodată, trebuie identificate conflictele de interse, acestea fiind
corelate cu factorii externi.
Menţionarea şi definirea corectă a grupurilor ţintă presupune:
o specificarea lor în coloana indicatorilor la nivelul obiectivelor de dezvoltare,
al obiectivelor imediate şi al rezultatelor;
o definirea exactă, utilizând în caz de nevoie următoarele criterii: aria
geografică a grupului, domeniul de activitate, situaţia economică, nevoile şi
accesul la servicii sociale, genul şi vârsta, statutul social, etnia, clasa socială
etc.
o specificarea nivelului adecvat al proiectului pentru fiecare grup ţintă.
269
 Obiectivul de dezvoltare
Obiectivul de dezvoltare este obiectivul general, principal, la realizarea căruia
proiectul trebuie să contribuie.
De regulă, succesul realizării acestui obiectiv depinde de un număr de alte proiecte
asociate sau procese aflate în afara controlului efectiv al proiectului.
Obiectivul de dezvoltare trebuie definit exact, pentru a fi folosit ca punct de referinţă
pe durata implementării proiectului, fiind circumscris unei anumite probleme, trebuind să
fie realist şi specific.
Fundamentarea şi operaţionalizarea obiectivului de dezvoltare depinde de respectarea
următoarelor condiţii:
osă fie compatibil cu politica de dezvoltare a zonei, regiunii, ţării;
osă fie agreat de instituţiile şi organizaţiile de sprijin, inclusiv financiar;
osă dispună de justificare suficientă pentru proiect;
osă nu fie prea ambiţios, greu de atins prin obiectivele immediate;
ogrupurile ţintă să fie definite exact;
osă fie definit ca un scop final dezirabil şi nu ca un mijloc;
osă fie exprimat în termini verificabili;
osă nu conţină obiective corelate cauzal.
Obiectivul imediat
Obiectivul imediat stabileşte scopul operaţional, situaţia care se aşteaptă să fie
predominantă ca urmare a relizării proiectului, el fiind realizarea anticipată a proiectului, în
afara controlului direct al proiectului.
În stabilirea acestui obiectiv trebuie îndeplinite următoarele condiţii:
osă fie definit ca un singur obiectiv;
osă fie specificate grupurile ţintă;
osă aibă o contribuţie semnificativă la realizarea obiectivului de
dezvoltare;

270
 osă fie realist, să fie exprimat prin rezultatele finale ale proiectului;
osă fie în afara controluli direct al proiectului;
osă fie exprimat ca o stare de fapt de atins, şi nu ca un proces;
osă fie definit précis şi verificabil.
Rezultatele
Rezultatele sunt realizări garantate ale proiectului, ca o consecinţă a activităţilor sale.
Îndeplinirea obiectivului imediat presupune că un număr de rezultate sunt realizate, în
diferite etape ale proiectului, diferenţa dintre rezultate şi obiectivul imediat constând în
faptul că acestea nu sunt tot atât de semnificative pentru managementul de proiect ca şi
obiectivul imediat.
Definirea rezultatelor urmăreşte următoarele aspecte:
 includerea tuturor rezultatelor necesare realizării proiectului;
 includerea numai a rezultatelor care pot fi garantate;
 considerarea fiecărui rezultat ca un mijloc necesar pentru realizarea
obiectivului imediat;
 fezabilitatea rezultatelor în condiţiile resurselor disponibile;
 definirea exactă şi verificabilă a rezultatelor.
Activităţile
Activitatea reprezintă o acţiune prin care se transformă resursele disponibile în
rezultate planificate, într-o anumită perioadă de timp.
Pentru fiecare rezultat vor fi desfăşurate una sau mai multe activităţi, activităţile
incluse în proiect fiind orientate către grupurile ţintă, cele care nu vizeză rezultate concrete
fiind eliminate. Definirea necorespunzătoare a obiectivelor şi rezultatelor combinată cu
abundenţa exagerată activităţilor constituie o problemă operaţională a proiectului.
Sintetic, definirea activităţilor trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
◊ includerea tururor activităţilor necesare producerii de rezultate
anticipate;

271
 ◊ contribuţia tuturor activităţilor la realizarea rezultatelor de la nivelul
superior;
◊ includerea numai a acelor activităţi derulate în cadrul proiectului;
◊ formularea activităţilor ca acţiuni în curs de desfăşurare, şi nu ca
rezultate îndeplinite;
◊ adecvarea rezultatelor la situaţia instituţională, culturală, tehnologică,
ecologică etc. din zona, regiunea, ţara unde se implementează
proiectul;
◊ dimensionarea realistă a timpului necesar desfăşurării activităţilor.
Resursele
Resursele reprezintă materia primă a proiectului, fiind necesare pentru a produce
rezultatele scontate.
Acestea sunt formate din resurse financiare, fonduri, materiale, de personal,
tehnologice puse la dispoziţie de diverşii partenerii implicaţi în realizarea proiectului
(donatori, guvern, administraţii locale, organizaţii şi istituţii etc.
Descrierea obiectivelor şi a rezultatelor trebuie să permită dimensionarea adecvată a
resureselor, fără exagerării şi eludări, descrierea detaliată fiind făcută în cadrul planificării
operaţionale a proiectului.
Dimensionarea resurselor trebuie să îndeplinească următoarele condiţii.
• corelarea directă cu activităţile;
• asigurarea condiţiile necesare şi suficiente pentru derularea
activităţilor planificate;
• detalierea adecvată şi limitată, pentru a fi înţelese;
• definirea precisă şi verificabilă (cantitate, valoare, calitate, cost);
• adecvarea la situaţia din zona, regiunea sau ţara unde se aplică
proiectul.
Factorii externi

272
 Factorii externi sunt situaţii, evenimente, condiţii sau decizii necesare succesului
proiectului, dar care sunt, de regulă, în afara controlului managerilor proiectului.
Datorită faptului că majoritatea proiectelor operează în medii potrivnice, în care
factorii externi pot intârzia şi chiar compromite realizarea obiectivelor şi rezultatelor, este
necesară identificarea din timp a acestor factori pentru a fi luaţi în considerare, în scopul:
odeterminării riscurilor sau a probabilităţilor de succes;
oevitării riscului de reconsiderare şi reconcepere a proiectului;
ostabilirii ariei şi limitelor de responsabilitate în conducerea proiectului;
odelimitării ariilor în care sunt necesare informaţii sau investigaţii
suplimentare.
Formularea factorilor externi trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 formularea pozitivă şi dezirabilă;
 corelarea cu nivelul corespunzător al proiectului;
 excluderea factorilor neimportanţi;
 exluderea factorilor cu probabilitate mică de manifestare;
 reconsiderarea proiectului în cazul existenţei unor factori
distructivi
(importanţi, dar nedizerabili);
 definirea precisă şi verificabilă.
Indicatorii
Indicatorul defineşte performanţa standard care trebuie stabilită pentru atingerea
obiectivului.
Indicatorii direcţi reflectă schimbările directe determinate de proiect, în caz că
utilizarea acestor indicatori nu este economică sunt folosiţi indicatorii indirecţi.
Dacă informaţiile necesare pentru măsurarea indicatorilor (mijloace de verificare) nu
sunt disponibile din sursele existente, acestea sunt generate de către proiect, prin sondaje,
studii etc, în ambele cazuri revizuirea mijloacelor de verificare, a informaţiilor se

273
realizează sub următoarele aspecte: relevanţa, disponibilitatea, costurile, siguranţa,
indicatorii fiind utili numai în măsura în care pot fi generate mijloace de verificare.
Constituirea şi verificarea indicatorilor se realizeză avînd în vedere următoarele
condiţii:
o specificitatea din punctual de vedere al grupului ţintă, cantităţii, calităţii,
localizării, perioadei;
o disponibilitatea statistică, observaţională, contabilă a informaţiilor;
o procurarea, informaţiilor nedisponibile, cu costuri rezonabile;
o relevanţa, ca măsură a realizării obiectivelor;
o siguranţa şi actualizarea mijloacelor de verificare;
o culegerea, prelucrarea şi stocarea informaţiilor ca activităţi în cadrul
proiectului;
o specificarea resurselor necesare pentru constituirea informaţiilor.
Programe de anvergură
Programele şi proiectele trebuie să aibă un singur obiectiv imediat, aceasta
contribuind la clarificarea priorităţilor, a responsabilităţilor şi, prin aceasta, la
îmbunătăţirea managementului.
Programele de anvergură, care operează pe domenii complexe ale regiunii sau zonei,
pot fi considerate ca un set de proiecte şi subproiecte, fiecare din rezultatele unui program
fiind obiective imediate ale diferitelor proiecte. În asemenea cazuri este necesară
verificarea dacă rezultatele sau obiectvele imediate ale programului nu intră în conflict,
discrepanţa dintre obiectivele în conflict fiind eliminată, reordonându-se priorităţile.
Asamblarea proiectelor într-un program de anvergură este prezentată în figura nr.22 .
Figura nr. 22.

274
 Matricea programului
O

O O O Matricele proiectelor

unde:
O = obiective immediate;
R = rezultate.

10. 4. Utilizarea modelului secvenţial

Posibilităţi de utilizare
Metoda secvennţială reprezintă un instrument pentru un management de proiect mai
eficace şi mai eficient, în acest sens metoda contribuie la realizarea următoarelor cerinţe:
o stabilirea strategiilor şi liniilor directoare pentru implementarea proiectului;

o verificarea logicii care susţine proiectul, astfel încât orice schimbări care
sunt necesare sunt conforme cu concepţia de ansamblu a proiectului;
o monitorizarea şi verificarea atât a proiectului, cât şi a impactului proiectului.
Stadiile principale în dezvoltarea unui proiect de dezvoltare sunt:
 identificarea;
 studiul de fezabilitate;
 conceperea proiectului;
 planificarea detaliată;
 monitorizarea;
 revizuirea proiectului;
 evaluarea.
275
 Acest proces secvenţial nu se aplică riguros proiectelor de diferite tipuri şi dimensiuni,
şi în acest sens se pot delimita următoarele tipuri de proiecte:
oprograme cu proiecte, unde metoda va fi folosit atât pentru programul

însuşi, cât şi pentru proiectele componente;

oproiecte de anvergură, unde folosirea unor resurse considerabile pentru

planificare şi concepere sunt justificate, iar folosirea metodei este o necesitate;

oproiecte experimentale, unde folosirea metodei este necesară în funcţie de

dimensiuni;
oproiecte mici, solicitând puţine resurse pentru planificarea, conceperea şi

folosirea metodei;
onon-proiecte, proiecte eveniment, precum susţinerea financiară, seminarii

etc, unde folosirea metodei nu are sens.

Identificarea
În acest stadiu propunerera iniţială de proiect este conturată şi formulată, perspectiva
fiind largă, însă informaţiile limitate. Ideia proiectului este evaluată în funcţie de politica
de dezvoltare şi priorităţile zonei sau regiunii, liniile directoare ale eventualilor donatorilor
de fonduri, piaţa existentă.
Principala justificare a proiectului în acest stadiu este descrierea grupurilor ţintă şi a
factorilor externi care pot influenţa proiectul, interesul fiind concentrat asupra contextului
şi efectelor anticipate ale proiectului şi nu asupra resurselor, activităţilor şi rezultatelor
acestuia.
Încă din acest stadiu poate fi folosită metoda secvenţială, printr-o şedinţă de 2-3 ore,
cu 4-5 parteneri interesaţi, cu putere de decizie.
Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate include colectarea informaţiilor şi datelor, analiza şi evaluarea
necesară pentru pregătirea conceperii acestuia, trebuind să ofere un cadru complet al
proiectului, cuprinzînd informaţii despre:

276
 - justificarea globală a proiectului ( perspective, obiectivul de dezvoltare,
obiectivul imediat);
- grupurile ţintă potenţiale, nevoile lor şi efectele anticipate, pozitive sau
negative ale proiectului;
- factorii externi importanţi care pot fi decisivi pentru succesul sau eşecul
proiectului;
- rezultatele specifice necesare pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Studiul nu trebuie să fie un studiu tehnic, detaliat, ci unul relevant pentru o analiză
cuprinzătoare a problemelor şi pentru procesul de luare a deciziilor, echipa trebuind să fie
interdisciplinară, utilizarea metodei fiind recomandabilă.
Conceperea proiectului
În procesul conceperii proiectului, a structurării de bază a acestuia, sunt identificaţi
factorii externi şi unele elemente ale sistemului de monitorizare, perspectiva fiind întregul
proiect şi contextul acestuia, nefiind vizate detalii despre activităţi sau resurse, trebuind
însă definite componentele principale ale proiectului.
În acest stadiu este folosită metoda secvenţială ca un instrument major de planificare,
aşa cum a fost prezentată în capitolle 2 şi 3, metoda mobilizând, în cadrul seminarului, mai
multe părţi implicate în proiect la nivelul conducerii şi al factorilor de decizie, creând
mediul favorabil înţelegerii, motivării şi cooperării.
Planificarea detaliată
În stadiile anterioare nu se elaborează un plan detaliat pentru implementarea
proiectului, care să cuprindă rezultatele aşteptate, activităţile şi resursele, sistemul de
monitorizare, timpul alocat şi bugetul.
Acest plan detaliat este elaborat, de regulă, de către conducerea proiectului, cu sau
fără utilizarea unor experţi externi, planul de implementare trebuind să utilizeze
terminologia şi formatul metodei, sistemul de monitorizare conceput în cadrul planului
detaliat oferind o bază adecvată pentru urmărirea etapelor, dar şi pentru etapa când

277
obiectivele proiectului sunt atinse, adică a efectului proiectului asupra grupurilor ţintă şi a
altor grupuri afectate.
Monitorizarea
Monitarea reprezintă urmărirea continuă sau periodică a implementării proiectului,
atât a progresului realizării sale fizice, cât şi a impactului acestuia asupra mediului său.
Formatul (documentul) standardizat de monitorizare permite analiza tendinţelor şi definirea
strategiilor, fiind util atunci când apar schimbări în cadrul personalului, a echipelor de
conducere şi a factorilor de decizie. Formatul trebuie să permită monitorizarea activităţilor,
resurselor şi a rezultatelor prin raportare la obiectivele immediate şi la cele de dezvoltare,
precum şi înregistrarea modificărilor apărute în factorii externi.
Raportul stadial al realizării proiectului oferă informaţii necesare revizuirii
proiectului, utilizându-se un format bazat pe elementele metodei secvenţiale.
Revizuirea proiectului
Revizuirea proiectului este un element al urmăririi stadiale a realizării acestuia de
către finanţatori şi donatori, de către beneficiari, vizând progresivitatea realizării, scopul
fiind de a oferi îndrumare şi de a face recomandări referitoare la strategia şi conducerea
proiectului. Revizuirea se face în zona, regiunea sau ţara beneficiară a proiectului,
reclamând participarea tuturor părţilor implicate, realizându-se o trecere în revistă a
informaţiilor disponibile în urma monitorizării, precum şi studii speciale, atunci când este
necesar.
Accentul nu trebuie pus asupra aspectelor tehnice şi operaţionale, în detrimentul
analizei impactului şi utilităţii proiectului, termenii de referinţă ai proiectului trebuind să
fie revizuiţi pe baza metodei secvenţiale.
Evaluarea
Evaluarea reprezintă o apreciere independentă a impactului sau relevanţei proiectului,
realizată de către evaluatori externi, fiind o combinaţie de învăţare, îndrumare şi control,
bazată pe ceea ce a fost realizat prin proiect.

278
 Evaluarea se bazează pe revizuirea informaţiilor existente, discuţii cu toate părţile
implicate şi studierea impactului, fiind orientată spre decizie şi mai puţin spre detaliu,
deoarece, dispunând de monitorizări şi revizuiri adecvate şi comprehensive, nu mai este
necesară analiza detaliată atunci când proiectul este evaluat, în acest stadiu fiind necesar ca
termenii de referinţă pentru evaluare să se bazeze pe metoda secvenţială.
10. 5. Aplicarea practică a metodei ca instrument de
planificare
Punctul de plecare pentru reuniuni de dezbateri îl reprezintă o descriere a situaţiei care
trebuie analizată, sub forma unui studiu de prefezabilitate, a unui raport de preevaluare etc.
Se va folosi un exemplu tip ipotetic, simplu, prin care se defineşte problema.
Definirea problemei
În zona Vaideiasca există un ansamblu industrial, format din întreprinderi de profil
diferit, alimentar, confecţii şi electrocasnic. În ultima perioadă ansamblul se confruntă cu
diminuarea gravă a producţiei, aceasta generând deteriorarea condiţiilor de lucru, şomaj şi
reducerea veniturilor, scăderea calităţii produselor, nemulţumirea clienţilor şi a
furnizorilor, producerea de poluare reziduală, cu efecte negative asupra locuitorilor din
zonă, această situaţie reducând piaţa, cererea de produse.
Cauza esenţială o reprezintă gradul de uzură fizică şi morală a echipamentelor, a
tehnologiei, dar şi a degradării comportamentului lucrativ al angajaţilor.
Autorităţile regionale au hotărât, împreună cu firmele de pe platformă, să se
organizeze o reunuine de dezbateri la care să participe organizaţii şi instituţii comunitare,
administrative, specialişti, finanţatori şi donatori, experţi în diverse probleme cu care se
confruntă ansamblul industrial.
Analiza participanţilor
Pe baza informaţiilor disponibile, sunt identificate următoarele grupuri de participanţi,
prezentate în tabelul nr. 20.
Tabelul nr.20.
Grupuri implicate Grupuri de interese Grupuri de impact Alte grupuri
279
direct
Firme Patroni Organizaţii Populaţia zonei
comunitare
Salariaţi Administraţia Clienţi Mass-media
Finanţatori Furnizori
Firme de
infrastructură

În cadrul reuniunii se decide analiza mai detaliată a trei grupuri, conform informaţiilor
din tabelul nr. 21
Tabelul nr. 21.
Firmele Salariaţii Clienţii
Probleme Pierderi datorită Reducerea veniturilor, Diminuarea gamei de
reducerii producţiei, a deteriorarea relaţiilor produse locale, reducerea
restrângerii pieţei, familiale, accidente de puterii de cumpărare,
costuri antipoluare, a muncă deteriorarea mediului
reparării acestora, în calitate
echipamentelor de locuitori .
Interese Creşterea calităţii şi a Integrarea în muncă, Reducerea distanţei până la
producţiei, recuperarea asigurarea unui nivel de suse alternative de produse,
pieţei, reducerea viaţă decent, reducerea creşterea calităţii
poluării. cheltuielilor de produselor.
sănătate.
Potenţial Capacitate de a Calificare adecvată, Cerere potenţială de
soluţiona problema stabilitate, capacitate de consum, structură de
prin sprijin financiar. adaptare. comercializare adecvată.

Relaţii Depinde de implicarea Pot alege locuri de Posibilitatăţi de

administraţiei, muncă în alte zone aprovizionare alternativă,
instituţiilor financiare apropiate, pot practica capacitate de achitare a
şi a furnizorilor de agricultura. mărfurilor.
280
 echipamente.

Participanţii la reuniune decid să se acorde prioritate salariaţior, realizându-se o

analiză complexă.
Analiza problemei
Se consideră că şomajul şi reducerea veniturilor reprezintă problema centrală în zona
Vaideiasca, arborele problemelor interactive, prezentat în figura nr, 23, cuprinzând cauzele
şi efectele directe.
Analiza obiectivelor
Problemele sunt reformulate astfel ca soluţionarea acestora să devină obiective, în
cadrul seminarului hotărându-se ca schimbarea echipei manageriale să reprezinte un
obiectiv al proiectului elaborat pentru soluţionarea problemei centrale, arborele
obiectivelor fiind prezentat în figura nr. 24.
Analiza alternativelor
În cadrul reuniunii se consideră că extinderea pieţei este în afara sferei de influenţă a
proiectului, fiind eliminată ca obiectiv al acestuia.
Pe baza rezultatelor analizei de participare, în cadrul arborelui obiectivelor sunt
identificate trei opţiuni alternative, şi anume:
1. schimbarea echipei manageriale;
2. înlocuirea echipamentelor şi a tehnologiilor;
3. combinată, 1 +2.
Figura nr. 23.

281
 Fonduri pentru ajutoare sociale Depopularea zonei

Diminuarea puterii de cumpărare Migrarea populaţiei spre alte zone

Şomaj şi reducerea veniturilor

Managementul defectuos Diminuarea producţiei Contractarea pieţei

Echipamente neperformante Tehnologii învechite

Figura nr. 24.

Reducerea fondurilor sociale de ajutor Stoparea depopulării zonei

Ameliorarea puterii decumpărare Reorientarea migraţiei populaţiei

Diminuarea şomajului şi creşterea veniturilor

Îmbunătăţirea managementului Creşterea producţiei Reducerea concurenţei

Schimbarea echipei manageriale Înlocuirea echipamentelor Perfecţionarea tehnologiilor

În figura nr. 25 este prezentat arborele alternativelor.

Figura nr. 25.

282
 Reducerea fondurilor sociale de ajutor Stoparea depopulării zonei

Ameliorarea puterii decumpărare Reorientarea migraţiei populaţiei

Diminuarea şomajului şi creşterea veniturilor

Îmbunătăţirea managementului Creşterea producţiei Extinderea pieţei

Schimbarea echipei manageriale Înlocuirea echipamentelor Perfecţionarea tehnologiilor

Opţiunea 1 Opţiunea 2

Participanţii la reuniune vor trebui să stabilească criteriul folosit pentru a evalua

viabilitatea diferitelor opţiuni, rezultatele fiind prezentate în tabelul nr. 22.
Tabelul nr.22.
Opţiunea 1 Opţiunea 2 Opţiunea 3
Cost scăzut ridicat ridicat
Şanse de succes scăzut scăzut ridicat
Cost / beneficiu ridicat scăzut ridicat
Orizont de timp scurt lung lung
Risc social mic mic mic

Opţiunea 1 presupune constituirea unei echipe manageriale, pregătită în domenii ale

managementulu tehnic, social, commercial, financiar etc, cu şanse mici de succes dacă
echipamentele şi tehnologiile nu sunt înlocuite.
Opţiunea 2 este costisitoare şi nu există nici o garanţie că rezultatele vor fi positive în
cazul unui management defectuos.

283
 Opţiunea 3 se dovedeşte cea mai costisitoare dintre cele trei, însă are o probabilitate
mai mare de succes.
Apreciind prin tehnici numerice viabilitatea alternativelor se alege alternativa nr 3.
Definirea elementelor principale
Elementele principale ale proiectului sunt vizualizate în coloana din stânga a matricei
proiectului, MP, unele elemente fiind derivate din arborele obiectivelor.
Se remarcă faptul că numai rezultatele pot fi garantate de proiect, în timp ce obiectivul
imediat este în afara sferei de acţiune a proiectului.
Matricea elementelor principale ale proiectului este prezentată în tabelul nr. 23.
Tabelul nr. 23.
1. Obiectivul de dezvoltare
Nivel de trai mai ridicat în zonă
2. Obiectiv imediat
Diminuarea şomajului şi creşterea veniturilor
3. Rezultate
Echipă managerială competitivă, profesionistă
Echipamente de producţie noi
Tehnologii performante, adecvate
4. Activităţi 5. Resurse
Angajarea unei noi echipe manageriale Fonduri pentru management
Achiziţionarea de echipamente performante Fonduri pentru investiţii
Îmbunătăţirea tehnologiilor, noi tehnologii Fonduri pentru modernizare
Controlul poluării Fonduri pentru întreţinere

Determinarea factorilor externi

Unii dintre factorii externi sunt, de asemenea, derivaţi din arborele obiectivelor. În
acest exemplu un singur asemenea factor este prezent, şi anume atenuarea concurenţei,
care favorizeză recâştigarea pieţei, creşterea vînzărilor şi a veniturilor. Matricea
proiectului, MP, completată cu factorii externi este prezentată în tabelul nr. 24.
Tabelul nr. 24.

284
 1. Obiectivul de Factori externi
dezvoltare Stabilizarea poulaţiei în
Nivel de trai mai ridicat în zonă
zonă
2. Obiectiv imediat Factori externi
Diminuarea şomajului şi Extinderea pieţei
creşterea veniturilor
3. Rezultate Factori externi
Echipă managerială Climatul, disciplina de
competitivă, profesionistă muncă se ameliorează
Echipamente de producţie noi
Tehnologii performante,
adecvate
6. Activităţi 7. Resurse Factori externi
Angajarea unei noi echipe Fonduri pentru management Poluarea este
manageriale Fonduri pentru investiţii monitorizată
Achiziţionarea de Fonduri pentru modernizare la nivel regional
echipamente performante Fonduri pentru întreţinere
Îmbunătăţirea tehnologiilor,
noi tehnologii
Controlul poluării

Stabilirea indicatorilor
Indicatorii permit verificarea realizării rezultatelor şi a obiectivelor, unii dintre
indicatori putând fi identificaţi din arborele obiectivelor. Un indicator al obiectivului
imediat arată cu cât s-a diminuat şomajul şi cu cât a crescut veniturile în zona Vaideiasca,
şi începând cu ce dată va fi posibilă verificarea îndeplinirii obiectivului imediat. Matricea,
completată şi cu indicatorii relevanţi, este prezentată în tabelul nr. 25.
Tabelul nr.25.
1. Obiectivul de Indicatori Factori externi
dezvoltare Vânzări / locuitor Stabilizarea poulaţiei în
Nivel de trai mai ridicat în Gradul de economisire zonă
285
 zonă
2. Obiectiv imediat Indicatori Factori externi
Diminuarea şomajului şi Rata şomajului Extinderea pieţei
creşterea veniturilor Venitul / locuitor
3. Rezultate Indicatori Factori externi
Echipă managerială Ponderea deciziilor Climatul, disciplina
competitivă, profesionistă descentralizate de muncă se
Echipamente de producţie noi Participări în echipe zonale de ameliorează
Tehnologii performante, rezolvare a problemelor
adecvate
4. Activităţi 5. Resurse Factori externi
Angajarea unei noi echipe Fonduri pentru management Poluarea este
manageriale Fonduri pentru investiţii monitorizată
Achiziţionarea de Fonduri pentru modernizare la nivel regional
echipamente performante Fonduri pentru întreţinere
Îmbunătăţirea tehnologiilor,
noi
tehnologii
Controlul poluării

Mijloace de verificare
 sondaje privind perceperea stării şi calităţii vieţii;
 statistici oficiale regionale sau naţionale;
 numărul şi valoarea impozitelor pe venit colectate.
Concluzii
Proiectarea secvenţială este integrativă şi compoziţională, realizând integrarea
secvenţială, conform logicii imanente de derulare a elaborării proiectului, a elementelor
determinante ale acestuia, utilizând o matrice a succesiunii elementelor de fundamentare.
Metoda secvenţială relevă importanţa şi rolul fiecărui element, caracteristicile acestuia
şi interacţiunea acestuia cu elementele din aval şi amonte, oferind posibilitatea algoritmării

286
pas cu pas a elaborării proiectului, asigurând în final comparabilitatea dintre obiective şi
indicatorii de măsurare a rezultatelor demersului proiectiv.
În ansamblu, proiectarea secvenţială reprezintă o proiectare în reţea adititivă,
elementul supus fundamentării fiind dedus din cele fundamentate anterior şi contribuind la
fundamentrea celor ulterioare pe secvenţa matricială.
Teste de autoevaluare
1. Metoda secvenţială de proiectare, utilizând cadrul de analiză
secvenţială(CAS), prezintă o modalitate de structurare a principalelor elemente ale unui
proiect, ............................................... constituind un instrument analitic pentru conducere
şi planificare şi urmărind atingerea obiectivelor proiectelor. Complectaţi spaţiul punctat cu
formularea corespunzătoare definiţiei din capitol.
2. Elementele cheie succesive din cadrul matricei metodei secvenţiale de
proiectare sunt:
a) Obiective pe termen lung,
b) Condiţii preliminare.
c) Resurse,.
d) Instrumente,
e) Activităţi,
f) Rezultate,
g) Indicatori.
Precizaţi care dintre elementele enumerate nu face parte din matrice.
3. În cazul în care un factor este foarte important pentru succesul proiectului, dar
are probabilitate mică să se manifeste, atunci el constituie un factor marginal, trebuind să
fie modificat sau abandonat. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.
4. Indicatorii, plasaţi în coloana a doua a matricei, măsoară gradul de atingere a
obiectivelor la diferite momente de timp, putând fi :
a) cantitativi,
b) valorici, monetari,

287
 c) calitativi,
d) de dinamică,
e) comportamentali.
Precizaţi care dintre indicatorii enumeraţi nu sunt specificaţi în matrice.
5. Obiectivitatea indicatorilor reprezintă o cerinţă asigurată de metoda secvenţială
de proiectare. Precizaţi dacă afirmaţia este adevărată sau falsă.
6. Criteriile opţionale utilizate pentru selectarea variantelor posibile ale
proiectului în cadrul metodei secvenţiale, sunt.
a) beneficii posibile obţinute de către grupurile ţintă prioritare,
b) probabilitatea atingerii obiectivelor,
c) riscurile asociate, sociale, ambientale,
d) eficacitatea şi oportunitatea,
e) externalităţi asupra mediului, costuri şi beneficii de mediu.
Precizaţi care dintre criteriile enumerate nu sunt opţionale.
7. Cerinţele pentru formularea corectă a indicatorilor în cadrul metodei
secvenţiale de proiectere sunt următoarele:
a) consistenţa, reflectarea exactă a unui aspect esenţial al unui obiectiv;
b) independenţa, un indicator fiind utilizat numai pentru un singur
obiectiv ;
c) obiectivitatea, reflecarea realităţii şi nu a impresiilor subiective;
d) operaţionalitatea, capacitatea de a fi utilizabil în calcule;
e) plauzabilitatea, reflectarea schimbărilor care aparţin proiectului;
f) verificabilitatea, posibilitatea măsurării independente a indicatorilor.
Precizaţi care sunt cerinţele nespecifice formulării corecte a indicatorilor.
8. Proiectele de dezvoltare, din perspectiva metodei secvenţiale, se pot delimita în
următoarele tipuri de proiecte:
oprograme cu proiecte,
oproiecte de anvergură,

288
 oproiecte experimentale,
oproiecte complexe,
onon-proiecte.
Precizaţi care dintre tipurile de proiecte enumerate nu face parte din această
delimitare.

289
 11. Proiectarea configuraţională

Obiectivul capitolului îl reprezintă prezentarea specificului metodei configuraţionale,

a tehnicilor specifice ale acesteia, precum şi a utilităţii acesteia în elaborarea proiectelor.
Concepte cheie: sistem de notare, drum critic, marjă de timp, logica reţelelor, analiză
de reţea, activitate fictivă, cod, activitate de interfaţă, jalon.

11. 1. Premise şi simboluri

Proiectarea configuraţională în reţea este un termen generic, care se referă la mai
multe metode de planificare şi proiectare a dezvoltării, îmbunătăţite treptat, şi adoptate pe
scară largă într-o mulţime de domenii de activitate.
Avantajele principale ale acestei metode de proiectare sunt:
 foloseşte un sistem de notaţii sugestive, care permit reprezentarea
interdependenţelor dintre diferitele activităţi şi operaţii de proiectare;
 permite cuantificarea priorităţilor, pe baza analizei tuturor estimărilor

referitoare la durata diverselor activităţi, evidenţiind din timp activităţile

critice.
Diversitatea sistemelor de notare utilizate în proiectarea în reţea pot fi grupate în două
categorii, în funcţie de care se delimitează două clase de reţele:
oreţelele cu săgeţi, în care activităţile sunt notate cu săgeţi:

o diagrame cu săgeţi, DS;

o metoda drumului critic, MDC;
o analiza drumului critic, ADC, toate acestea fiind sinonome;
o tehnica de evaluare şi revizuire a programelor, PERT.
oreţelele cu noduri, în care activităţile sunt notate cu noduri:

o diagramele de precedenţă. DP;

o metoda potenţialelor, MP;

290
 o reţelele cu conexiuni.
Diagramele cu săgeţi constituie un instrument prin care se poate explica logica
planurilor de activitate propuse pentru proiecte, datorită utilizării conceptelor de drum
critic şi de reserve (marje) de timp disponibile. Uşurinţa în utilizare face ca aceste
diagrame să fie agreate în şedinţele de brainstorming, când se discută şi conturează un
proiect.
Diagramele de precedenţă, adică secvenţiale, pot fi mai uşor folosite, permiţând
proiectarea unei game mai largi de constrângeri, delimitând mai bine momentul de pornire
şi a celui de terminare a activităţilor.
Reţelele cu săgeţi sunt adecvate pentru schiţele iniţiale de plan, fiind desenate uşor şi
rapid, ulterior însă acestea sunt convertite în diagrame de precedenţe, logica de precedenţă
fiind uşor de trasat grafic şi de editat pe calculator.
11.2. Analiza drumului critic folosind diagrama cu săgeţi
În centrul acestei metode se află shema logică de reţea, care acordă atenţie deosebită
reprezentării cât mai exacte a relaţiilor şi a interdependenţelor tuturor activităţilor din
proiect.
Notaţiile grafice prin cerculeţe şi săgeţi, reprezentând noduri şi arce, semnifică
evenimente şi activităţi caracteristice proiectului.
Simplificat, o diagramă prin săgeţi este prezentată în figura nr.26.
Figura nr. 26.

2
4 5

291
 Fiecare cerc reprezintă un eveniment, cum ar fi începerea sau terminarea unei
activităţi, săgeata care uneşte două evenimente reprezentând activitatea care trebuie să aibă
loc pentru a putea fi considerat încheiat cel de al doilea eveniment. În exemplul simplificat
există patru activităţi care leagă cinci evenimente.
Prin convenţie, săgeţile activităţilor sunt trasate de la stânga la dreapta, diagramele cu
reţele nefiind desenate la scară, lungimea săgeţilor neavând nici o semnificaţie.
Evenimentele sunt numerotate pentru a putea fi identificate, iar activităţile primesc un
număr de identificare, format din numerele evenimentelor care le preced şi le succed. Nici
o activitate nu poate să înceapă înainte de încheierea tuturor activităţilor care converg în
evenimentul său de start. În exemplul luat, activitatea 4-5 nu poate să înceapă înainte de
terminarea activităţilor 1-4, 2-4, 3-4.
Pentru a înţelege metodologia, vom aplica diagrama la o situaţie simplă, a deschiderii
finanţării unui proiect, evidenţiind interdependenţa activităţilor şi derularea în sens unic a
evenimentelor, situaţie prezentată în figura nr. 27
Figura nr. 27.
0 5 40 55
5 35 15
1 2 3 4
Cererea de finanţare Analiza cererii Deschiderea finanţării

Numerele trecute deasupra săgeţilor activităţilor indică durata estimată a fiecărei

activităţi, iar numerele trecute deasupra fiecărui cerculeţ reprezintă durata minimă a
realizării activităţilor succesive până la evenimentul respectiv, duratele estimate ale
evenimentelor fiind duratele minime necasare pentru a putea realiza aceste evenimente.
Schema evidenţiază, de exemplu, faptul că deschiderea finanţării nu poate avea loc
până nu se realizeză înregistrarea cererii şi analiza cererii de finanţare.
În figura nr. 28. se prezintă un exemplu simplificat de analiză a duratelor într-o reţea
cu săgeţi, unitatea de măsură a duratei fiind săptămâna.
Reţeua de mai jos reprezintă o configuraţie de activităţi şi evenimente, conţinând mai
mult decât o cale de-alungul săgeţilor, care pot fi parcurse pentru definitivarea proiectului

292
prin realizarea evenimentului 6. În exemplul luat există trei rute posibile, una trecând prin
linia punctată, care reprezintă activitatea fictivă. Activităţile fictive nu reprezintă o relaţie
reală, având todeauna valoarea zero, fiind mai degrabă o constrângere sau o relaţie de
dependenţă dintre două activităţi, în exemplul luat începutul actvităţilor 3-6 depinzând nu
numai de terminarea activităţii 2-3, ci de terminarea activităţii 1-4, altfel spus, activitatea
3-6 nu poate începe până nu s-au realizat evenimentele 3 şi 4.

Figura nr. 28
1 5
2
2 3 4
1
3
5 9
0
6
1
5 2
5 6 9
0
4 1 5
5 7

Durata minimă totală pentru realizarea parcursului evenimentelor se determină prin

însumarea duratelor estimative ale activităţilor implicate, în exemplul luat, luându-se în
considerare activitatea fictivă, constrângerea, activitatea 3-6 nu poate fi realizată decât
după realizarea activităţii 1-4, astfel că parcursul normal până la evenimentul 6 va dura 9
săptămâni (şi nu 7, cum ar arăta parcursul 1,2,3,6).
Duratele maxime de realizare a evenimentelor se determină urmând parcursul invers,
pornind de la evenimentul 6, prin scăderea secvenţială din durata minimă de realizare a
acestui eveniment a duratelor activităţilor subsecvente, duratele maxime astfel determinate
fiind trecute dedesubtul cercurilor care semnifică evenimentele. Astfel, evenimentul 5 are o
durată minimă de 6 săptămâni (5+1) şi o durată maximă de 7 săptămâni (9-2), el putând fi
întârziat cu 1 săptămână, deoarece se încadrează în timpul minim de realizare a

293
evenimentului 6 (duarta maximă a evenimentului 5 plus duarata realizării activităţii 5-6,
adică 7+2).
Acolo unde există mai mult de o singură cale, trebuie aleasă cea mai lungă dintre
acestea, astfel încât rezultatul în urma scăderii să aibă valoarea cea mai mică, situaţie
evidenţiată de evenimentul 4, unde ruta corectă de scădere trece prin activitatea fictivă.
Duratele minime şi maxime pot fi aplicate şi activităţilor, calculându-se în acest fel
rezervele (marjele ) de timp disponibile.
Astfel, să considerăm activitatea 5-6:
odurata activităţii 5-6 : 2 săptămâni;

omomentul minim de demarare : începutul săptămânii a 6-a;

omomentul minim de terminare (6+2): sfârşitul săptămânii a 8-a;

omomentul maxim de terminare: sfârşitul săptămânii a 9-a;

orezervă totală de timp: (9-8): 1 săptămână.

Marja de timp indică perioada de timp de manevră la dispoziţie între demararea şi

terminarea unei activităţi.
Atunci când într-o diagramă se trec duratele (timpii) minime şi maxime admise, cel
puţin unul dintre secvenţele de evenimente are durata maximă egală cu cea minimă, marja
de timp fiind zero, aceste evenimente fiind critice pentru finalizarea proiectului în timpul
cel mai scurt, ruta care leagă aceste evenimente fiind numită drumul critic, activităţile
critice trebuind să aibă prioritate în alocarea resurselor, fiind în atenţia managerilor
proiectelor.
11.3. Analiza drumului critic prin diagrama de precedenţă
Sistemul de notaţie de precedenţă este preferat, fiind metoda dominantă în prezent, din
următoarele motive:
osunt mai uşor de înţeles, asemănându-se cu schemele logice ale proceselor
tehnologice sau cu schemele de blocuri;
opermite reprezentarea clară a activităţilor care se pot suprapune sau care,
dimpotrivă, trebuie separate printr-un decalaj de timp;
294
 opot fi uşor tratate prin programe de calculator.
Similar diagramelor cu săgeţi, reţelele cu precedenţe nu pot fi utilizate pentru a
programa resursele, decât prin conversie prin folosirea calculatorului.
În tabelul nr. 26 este prezentată notaţia de precedenţă folosită pentru activităţi.
Fluxul activităţilor este, ca şi în cazul diagramei cu săgeţi, de la stânga la dreapta,
diagramele nefiind desenate la scară, lungimea liniilor neavând nici o semnificaţie.
Tabelul nr. 26.
Momentul de pornire cel mai Durata Momentul de încheiere cel
apropiat estimativă mai apropiat
Numărul activităţii. Descrierea activităţii
Momentul de pornire cel mai Marja de Momentul de încheiere cel
îndepărtat timp mai îndepărtat

Fiecare activitate are un număr de identificare unic, numit codul activităţii, esenţial
pentru programele pe calculator, acest coduri putând fi numere mici de serie, dar şi coduri
alfanumerice complexe, în funcţie de complexitatea reţelelor şi a proiectelor planificate.
Toate actvităţile cuprinse într-un proiect sunt unite prin săgeţi, care reprezintă doar
constrângeri şi legături, notaţia cu precedenţe oferind mai multă libertate decât metoda
săgeţilor, legăturile simple, secvenţiale (de la început la sfârşit) fiind cele mai utilizate,
legăturile mai complexe fiind evitate.
Proiectul simplu al deschiderii finanţării, prezentat prin diagrama cu săgeţi, este reluat
prin diagramei de precedenţă, în figura nr. 29.
Figura nr. 29.

Durata activităţii
Momentul cel mai apropiat Momentul cel mai îndepărtat

0 20 20 20 1 21
21 5 26
3. deschiderea
1. cererea de finanţare 2. analiza

295
 Duratele estimative ale activităţilor sunt prezentate mai jos:
Codul activităţii Descriere Durata estimativă
1 Cererea de finanţare 5
2 Analiză 35
3 Deschidere 15
Activităţile fictive nu sunt necesare în reţelele cu precedenţă, putând fi utile însă ca
activităţi de pornire şi de finalizare sau ca activităţi de interfaţă comune pentru două sau
mai multe reţele de proiect diferite.
În figura nr. 30 se prezintă o reţea de precedenţă simplă, echivalentul reţelei cu săgeţi,
toate duratele evenimentelor fiind reprezentate în săptămâni.
Figura nr.30.

Momentul de Momentul de
începere cel mai Durata finanlizare cel mai
apropiat apropiat

0 1 1 1 2 3 5 4 9

2 (1-2) 3 (2-3) 4 (3-6)

2 2 3 3 2 5 5 0 9
9 0 9
0 0 0
8 Încheiere
8 Început
9 0 9
0 5 5 5 1 6 6 2 8

5 (1-4) 6 (4-5) 7 (5-6)

0 0 6 1 7 7 1 9

Momentul de
Momentul de
Marja finalizare cel mai
încheiere cel mai
îndepărtat
îndepărtat
Figura de mai sus prezintă drumul critic, în varianta cu precedenţe, drumul critic fiind
prezentat prin linii îngroşate, numerele activităţilor dintre paranteze indicând activităţile
corespunzătoare din versiunea diagramei cu săgeţi.

296
 În reţeaua din figura nr.30. durata minimă posibilă a întregului proces s-a calculat prin
însumarea duratelor estimate ale activităţilor, pe diferite căi, de-alungul legăturilor, de la
stânga la dreapta, totalul depinzând de calea urmată.
De exemplu, timpul minim posibil al activităţii 4 pare să fie 3 (0+1+2), dacă se merge
pe calea activităţilor 1,2,3, însă activitatea 4 nu poate începe mai devreme de săptămâna a
5-a, deoarece este constrânsă de calea cea mai lungă, care trece prin activităţile 1 şi 5, în
consecinţă, timpul minim posibil de terminare a acestei activităţi este la sfârşitul
săptămânii a 9-a. Astfel, timpii minimi posibili de pornire şi de terminare ai fiecărei
activităţi se obţin prin adunarea timpilor activităţilor care le preced pe calea cea mai lungă
a reţelei.
Urmând acest procedeu în întreaga reţea, până la activitatea a 8-a de la sfârşitul
proiectului, rezultă că durata minimă posibilă a proiectului este estimată la 9 săptămâni.
Utilizând parcursul invers, să considerăm activitatea a 7-a, al cărui timp de pornire
este săptămâna a 6-a, cu 3 săptămâni mai puţin decăt durata minimă posibilă de terrminare
a activităţii a 8-a, care încheie proiectul. Rezultă că activitatea a 7-a, având la dispoziţie 3
săptămâni pentru a fi realizată, poate fi întârziată cu 1 săptămână, fapt indicat în caseta
activităţii, în care avem timpul maxim admis trecut în colţul din stânga jos. De data
aceasta, rezultatul se calculează prin scădere de la dreapta la stânga (9 – 2 = 7, în cazul
activităţii 7). Se pot trece acum şi celelalte valori din partea de jos a casetei, anume marja
de timp de o săptămână şi timpul maxim admis de terminare a activităţii , adică săptămâna
a 9-a.
Similar ca în diagrama cu săgeţi, există o rută care leagă evenimentele critice, având
durata minimă egală cu durata maximă, această rută fiind drumul critic.
11.4. Metoda PERT
Această metodă reprezintă o tehnică de evaluare şi revizuire a programelor, fiind
foarte asemănătoare analizei drumului critic, deosebirea principală constând în modul de
estimare a duratelor activităţilor.
În cadrul metodei PERT pentru fiecare activitate sunt necesare trei estimări:

297
 - to
= durata cea mai optimistă;
- tm
= durata cea mai probabilă;
- tp
= durata cea mai pesimistă.
Pornind de la aceste estimări, se calculează durata probabilă a fiecărei activităţi, te
,
pe baze statistice, pornind de la premiza că erorile se înscriu în curba normală de
distribuţie:
to + 4 × tm + tp
te =
6 (8)

Rezultatele folosesc la determinarea probabilităţii ca proiectul să fie determinat la

termenul planificat, în cazul multor activităţi folosindu-se programele informatice.
Avînd în vedere faptul că estimările sunt mai degrabă optimiste decât pesimiste, se
poate folosi o curbă de distribuţie asimetrică, folosindu-se o variantă a formulei de mai sus:
to + 3 × tm + tp
te =
6 (9)

Indiferent de baza statistică, PERT va genera drumul critic în aceleaşi mod ca şi

oricare metodă de analiză de reţea, accentul deplasându-se însă dinspre analiza cost-timp şi
determinarea drumului critic, spre o abordare statistică, care permite cacularea
probabilităţii finalizării proiectului la o dată fixată.
Adesea, se constată că începerea unei activitatăţi nu depinde de terminarea completă a
activităţilor imediat precedente, aşa cum se întâmplă în analiza tip reţea. De exemplu,
constituirea parţială a resurselor de finanţare se poate realiza înainte de finalizarea unui
proiect.
În figura nr. 31 este prezentat un fragment dintr-o reţea mai mare , fiind vorba de trei
categorii de activităţi: proiectarea, asigurarea resurselor preliminare de finanţare,
procurarea materialelor.
Figura 31 a prezintă reţeaua, aşa cum a fost schiţată iniţial, cu cele trei categorii de
activităţi dispuse secvenţial, legate prin constângeri rigide de tip început-sfârşit, activităţi
aflate pe drumul critic, contribuind cu 28 săptămâni la durata totală a proiectului, ceea ce
se consideră inancceptabil.
298
 Reexaminarea reţelei dezvăluie o eroare fundamentală de logică, şi anume: este
necesar oare să se termine integral procesul de proiectare pentru a se începe constituirea
preliminară a surselor de finanţare? Este evident că nu, aceste activităţi putându-se
suprapune, într-o anumită măsură, şi totodată, unele echipamente mari, cu durate lungi de
livrare, ar putea fi comandate dinainte, imediat ce proiectanţii elaborează specificaţiile.
În figura 31 b s-a încercat, prin refacerea reţelei, să se evidenţieze principalele
suprapuneri ale activităţilor, constrângerile rigide fiind diminuate prin introducerea
activităţilor fictive, fiecare cu o anumită durată. Constituirea surselor financiare poate
începe la două săptmâni după începerea proiectării, dar nu se poate încheia decât la trei
săptămâni după terminarea acesteia. Procurarea materialelor poate începe după trei
săptămâni de la începerea fazei de constituire a resurselor financiare, moment în care se
estimează că se pot constitui depozite furnizor.
Unele echipamente nu pot fi comandate înainte de constituirea tuturor resurselor
potenţiale de finanţare, de aceea livrarea acestora nu este de aşteptat mai devreme de patru
săptămâni după constituirea resurselor de finanţare. Deşi nu s-a demarat nici-o acţiune de
urgentare, durata de realizare a acestui fragment de reţea s-a redus de la 28 de săptămâni la
17 săptămâni, dimiduându-se cu 40%.
În notaţia cu săgeţi activităţile suprapuse, dependente una de alta prin natura fluxului
de operaţiuni sau prin informaţii, sunt numite activităţi în trepte
Strict vorbind, logica din figura 31 b nu rezistă la o analiză mai atentă, de aici
putându-se înţelege că faza de finanţare poate să înceapă la două săptămâni de la
săptămâna 0, chiar dacă nu s-a efectuat până atunci nici un fel de proiectare, sau că
procurarea materialelor poate să înceapă în săptămâna a 5-a, indiferent de stadiul în care se
află procurarea resurselor financiare. Însă nu aceasta a fost intenţia planificatorului atunci
când a trasat reţeaua, pentru a elimina această înţelegere putându-se sugera două
alternative.
În figura nr. 31c se descrie aceeaşi succesiune de activităţi, dar, prin divizarea
proiectării în două faze, apoi prin repetarea aceleiaşi divizări pentru faza de procurare a

299
resurselor financiare, se pot defini mai clar adevăratele relaţii şi constrângeri. Însă şi de
această dată se obţine o soluţie greşită, alta decât cea anterioară, constând în restricţia
impusă procurării de materiale, care, în realitate, poate să înceapă nu la sfârşitul finanţării,
ci după terminarea primei faze de proiectare. Adevărata reprezentare se obţine prin trasarea
reţelei din figura 31 d, unde toate activităţile fictive sunt plasate corect.
Activităţile suprapuse şi celelalte constrângeri mai complexe sunt mai bine
reprezentate prin notaţia cu precedenţe. În acest caz, complexă este orice legătură care
diferă de constrângerea obişnuită de tip început-sfârşit, care face ca o activitate să nu
înceapă decât după terminarea celei dinaintea ei.
Figura 32 prezintă cele patru tipuri de precedenţe care pot fi utilizate. Metoda cu
precedenţe echivalentă săgeţilor în trepte din figura 31 d se bazeză pe legături de tipul celor
reprezentate în figura nr. 32 b, această notaţie oferind o soluţie cu mult mai elegantă la
problema activităţilor suprapuse.
Figura nr. 31.

300
 0 10 16 28
10 6 12

proiectare finanţare materiale

(a)
proiectare
0 10 10 0 2 10
2 8

faza 1 faza 2
2 3 proiectare
10 13
2 2 3 3
6 13
finanţare finanţare
faza 1 faza 2

18
3 4 10 8 4 22

5 materiale
12 17 Echipamente Alte
mari echipamente
materiale

(c)
(b)

0 2 10
2 8

proiectare faza 1 faza 2

5 10 13
2 3 3

finanţare faza 1 faza 2

8 13 17
5 4
procurare materiale
echipamente mari alte echipamente
(d)

Chiar şi o relaţie normală de tipul început-sfârşit poate fi făcută mai complexă, dacă
este nevoie, prin plasarea unei valori de timp deasupra legăturii, ceea ce va determina o
întârziere între terminarea unei activităţi şi începutul următoarei, acest tip de relaţii cu

301
decalaj fiind util pentru activităţi precum finanţarea pe rezultate sau acoprirea riscurilor
financiare prin derivative.

Figura nr. 32

10 zile x 15 zile 10 zile 15 zile

Activitatea A Activitatea B Activitatea A Activitatea B
x
(a) Constrângerea de tip sfârşit-început.
Activitatea B nu poate începe decât după x (b) Constângerea de tip început-început.
zile de la terminarea activităţii A Activitatea b nu poate fi considerată
terminată decăt după x zile de la începerea
activităţii A

10 zile 15 zile 10 zile 15 zile

Activitatea A Activitatea B Activitatea A Activitatea B
x x

(c) Constrângerea este de tip sfârşit-sfârşit. (d) Constrângerea de tip început- sfârşit.
Activitatea B nu poate fi considerată terminată Activitatea B nu poate fi considerată terminată
decât după x zile de la terminarea activităţii A decât după x zile de la începerea activităţii A.

Reţelele cu precedenţă pot reprezenta clar relaţiile complexe dintre activităţi, însă în
cazul legăturilor, una câte una, a unui mare număr de activităţi secvenţiale, se poate obţine
o diagramă mai clară folosind săgeţile pentru activităţile fictive, decât echivalentul lor cu
precedenţe. Activităţile fictive pot fi reprezentate însă şi în notaţia cu precedenţe, prin
introducerea unor activităţii cu durata zero, aceste activităţi fiind utile pentru simplificarea
logicii, putând servi în calitate de colectori de activităţi, la începutul şi la sfârşitul
proiectelor.
11.5. Aplicarea analizei reţelelor
Trasarea reţelei de proiect
Planificatorul, cel care desenează reţeaua de proiect, trebuie să fie competent, adică
analist de reţea, participanţii la şedinţe trebuind să aibă cunoştinţe în logica reţelelor.
Dincolo de regulile proiectării, asupra soluţiei rezultate referitor la reţeaua de proiect îşi
pune amprenta viziunea planificatorului, acelaşi proiect putând fi reprezentat, prin reţea,
302
diferit de către planificatori diferiţi, soluţiile putând fi toate corecte, însă numai una este
cea mai relevantă, adecvată şi eficientă.
Pregătirea unei şedinţe de brainstorming depinde de dimensiunea proiectului, în cazul
proiectelor mari trebuind să existe purtători de cuvânt, cu autoritate, pentru un număr
anume de participanţi care au interese comune. În cadrul şedinţelor reprezentările reţelei
vor folosi diagramele cu săgeţi, fiind trasate mai repede, după şedinţă acestea fiind
convertite în reţea cu precedenţe.
Contribuţia analistului planificator constă în conducerea şedinţelor, acesta urmărind,
prin punerea de întrebări, să se respecte logica reţelei, analistul retrasând reţeaua ori de câte
ori participanţii sunt de acord cu o anumită logică de urmat.
Capcanele trasării reţelei constă în corelarea incorectă a secvenţialităţii activităţilor în
derularea proiectului, în discordanţele referitoare la duratele alocate activităţilor,
planificatorul trebuind să verifice continuu logica reţelei, ori de câte ori există mai multe
activităţi care converg într-un eveniment sau rezultă din acesta. Indiferent de notaţia
folosită, în cazul legăturilor multiple, care intră sau ies dintr-un nod, este necesar să se
verifice logica legăturilor.
Nivelul de detaliere în planificarea reţelelor
Gradul de detaliere, adică numărul de activităţi, depinde de dimensiunea proiectului,
de durata sa, de mărimea unităţilor de timp alese, de mulţimea informaţiilor de detaliu care
se cunosc, de scopul creării reţelei, o reţea de proiect cu prea multe activităţi îngreunând
înţelegerea, distorsionând logica, dificil de utilizat şi în corelaţie cu alte proiecte.
Există mai multe principii care pot contribui la determinarea gradul de detaliere al
reţelei de proiect, şi anume:
oActivităţile cu durate foarte scurte nu vor fi reprezentate ca activităţi

separate, mai ales dacă nu necesită resurse, putând fi incluse ca părţi ale altor
activităţi relevante. Însă, unele activităţi cu durată scurtă, dar importante
pentru succesul proiectului, vor fi reprezentate ca activităţi separate. Unităţile
de măsură a timpului utilizate depind de durata proiectului;

303
 oTransferul responsabilităţi, pentru realizarea proiectului, între structuri

organizaţionale distincte necesită întreruperea succesiunii activităţilor printr-o

activitate nouă, reprezentată în diagrama cu săgeţi prin crearea unui nou
eveniment. În cazul diagramelor cu precedenţă, pornind de la faptul că scopul
principal al reţelei constă în a permite planificarea şi controlul activităţilor din
proiect, se vor elabora liste cu atribuţiile managerilor importanţi, reţeaua
trebuind să cuprindă toate operaţiile incluse în aceste liste ;
oControlul costurilor trebuie să acorde suficientă atenţie activităţilor asociate

lor, atunci când se concepe diagrama reţelei. În acest sens, pentru anumite
activităţi, incluse în diagramă în scopul realizării unei secvenţialităţi complete
a activităţilor şi a le corela duratele, se va lua în considerarea valoarea
obiectului acestei activităţi (de exemplu, pentru pregătirea şi fundamentarea
finanţării proiectului sau pentru achiziţionarea materialelor), aceasta
permiţând planificarea rambursărilor sau a angajamentelor de plată;
oDivizarea reţelelor mari în reţele mici, permite delimitarea nevoilor de

informare strategică a conducerii superioare a proiectului (în cazul proiectelor

mari) şi a necesităţilor de cunoaştere detaliată, de către fiecare participant la
proiect, a propriilor activităţi şi operaţiuni implicate în realizarea acestuia.
Reţelele detaliate, componente ale reţelei principale de control, sunt corelate,
astfel încât evenimentele lor corespondente să fie programate la aceleaşi date
şi cu aceeaşi marjă de timp, reţeaua principală permiţând identificarea
activităţilor lor comune, considerate activităţi de interfaţă.
Interfeţe şi jaloane
Adesea, o activitate sau un eveniment dintr-o reţea poate avea o legătură logică cu o
activitate sau un eveniment din altă reţea sau poate impune acestora o constrângere, aceste
activităţi constituindu-se în activităţi de interfaţă. Identificarea activităţilor de interfaţă se
impune în cazul proiectelor mari, în care reţeaua generală pentu întregul proiect a fost
divizată într-un număr de subreţele mai mici, divizare determinată de divizarea muncii,

304
divizarea organizaţională a proiectului, configuraţia participării la proiect etc. Interfeţele
trebuie să definească legături cu adevărat logice, nefiind folosite pentru a descrie probleme
de organizare de tipul competiţiei pentru utilizarea resurselor limitate, acestea fiind
evidenţiate în diagrame, de exemplu, prin linii duble.
Jaloanele reprezintă puncte de verificare pe traseul reţelelor şi a planurilor, în scopul
realizării controlului proiectelor, aceste puncte fiind constituite din activităţi relevante.
Programele de calculator pentru programarea proiectelor permit filtrarea şi raportarea în
funcţie de ce jaloane se doreşte să conţină acestea, ceea ce ajută la controlul evoluţiei
proiectului în raport cu timpul şi costurile planificate, precum şi cu elaborarea rapoartelor
pentru beneficiari, pentru grupurile ţintă.
Estimarea duratei activităţilor
La trasarea unei reţele este necesar să se evalueze duratele tuturor activităţilor
reprezentate, în vederea determinării duratei de execuţie şi, în subsidiar, a costurilor.
Unităţile de timp folosite depind de dimensiunea şi durata proiectului, programele de
calculator putând lucra chiar şi cu minute, acolo unde se impune o precizie mai mare.
Estimarea duratelor pe activităţi se poate face aleator sau într-o anumită ordine,
procedura obişnuită constând în însumarea estimărilor pe măsură ce se trasează reţeaua,
reţeaua putînd circula pe la toţi participanţii implicaţi în realizarea proiectului.
Adesea, la prima parcurgere a reţelei se poate observa că data de terminare a
proiectului este prea îndepărtată, planificatorul fiind solicitat să propună o dată mai
apropiată.
În acest sens, se pot lua în considerare acţiunile de urgenţă, care însă sporesc costurile
fără a adăuga valoare la proiect, planificatorul fiind nevoit uneori să reducă arbitrar
duratele activităţilor, soluţie care poate avea consecinţe periculoase asupra succesului
proiectului.
O cale judicioasă este să se reexamineze structura logică a reţelei, autenticitatea
constrângerilor, posibilitatea suprapunerii anumitor activităţi etc.
Aspecte diverse

305
 Planificatorul trebuie să controleze şi să conducă şedinţele astfel încât să se ajungă la
un plan fezabil, pornind de la o situaţie aparent imposibilă, trasarea reţelei de la dreapta la
stînga putând, adesea, contribui la depăşirea acestei situaţii.
Limitarea resurselor şi anumite constrângeri suplimentare pot genera probleme
suplimentare pentru logica reţelei sau pentru estimarea activităţilor, de exemplu, în
efectuarea mai multor activităţi de către acelaşi executant, existenţa activităţilor paralele
sau suprapuse, în condiţiile limitării resurselor disponibile.
Soluţia primară constă în ignorarea acestor constrângeri în faza iniţială a proiectului,
scopul trasării reţelei iniţiale constând în găsirea soluţiei logice pentru cea mai convenabilă
structurare a activităţilor, ulterior, prin analiza duratelor, stabilindu-se dimensiunile
marjelor existente, ceea ce determină priorităţile în efectuarea activităţilor, toate aceste
informaţii formând o bază solidă pentru a putea programa mai târziu resursele.
Analiza reţelelor nu necesită decât exercitarea bunului simţ, elemente notaţiei fiind
simple şi reduse, indiferent cât de complexă este reţeaua. Înţelegerea logicii reţelelor
necesită exersarea de aplicaţii practice, cunoaşterea practică a subtilităţilor limbajului
reţelelor fiind o necesitate, tehnicile de stabilire a căilor critice putând fi uşor aplicate dacă
conceptele şi principiile logice sunt corect înţelese.
Planificarea nu este o tehnică de precizie şi reţelele sunt cu atât mai utile cu cât sunt
mai simple şi nu conţin altceva decât activităţile şi constrângerile esenţiale. Benaficiile ce
rezultă din simpla trasare a unei reţele sunt, de multe ori, valoroase în sine, chiar dacă nu se
face estimarea duratelor, nu are loc nici o analiză a timpilor, iar reţeaua nu este folosită
pentru controlul activităţilor,
Managerul de proiect trebuie să poată conta pe sprijinul şi cooperarea tuturor
participanţilor interesaţi şi implicaţi în realizarea proiectului, pe toată perioada de realizare,
de la iniţiere la predarea acestuia beneficiarilor, grupurilor ţintă. Evident, el trebuie să
beneficieze de sprijinul şi încurajările autorităţilor regionale şi naţionale sau internaţinale,
acceptarea unanimă a ideii planificării şi controlului proiectelor prin reţele constituind o
condiţie determinantă a succesului proiectului.

306
 Concluzii
Metoda configuraţională utilizeză logica reţelelor, fiind o cale de proiectare sincronică
a interacţiunilor şi codeterminărilor dintre componentele proiectării, clasele şi tipurile de
reţele specifice metodei permiţând armonizarea şi compatibilizarea duratelor activităţilor,
precum şi coordodarea derulării proiectului prin minimizarea duratei totale.
Prin notaţiile utilizate, prin artificiile logice introduce, dar şi prin coerenţa logicii
interactive dintre elementele reţelei de activităţi, cele două tehnici complementare, drumul
critic şi PERT, deschid posibilităţi de fundamentare pe calculator a derulării, finanţării şi
monitărizării proiectelor de investiţii vizând dezvoltarea regională.
Teste de autoevaluare
1. Tipuri de reţele din cadrul clasei reţelelor cu săgeţi, sunt :
a. diagrame cu săgeţi, DS;
b. metoda drumului critic, MDC;
c. tehnica de evaluare şi revizuire a programelor, PERT;
d. reţelele cu conexiuni.
Precizaţi care dintre tipurile enumerate nu face parte din clasa reţelelor cu săgeţi.
2. În centrul metodei analizei drumului critic, utilizând diagrama cu săgeţi, se află
…………………………….shema logică de reţea, care acordă atenţie deosebită
reprezentării cât mai exacte a relaţiilor şi a interdependenţelor tuturor activităţilor din
proiect.
a) analiza duratei minime;
b) schema minimizării resurselor;
c) shema logică de reţea;
d) logica optimizării duratei.
Completaţi spaţiul punctat cu formularea corespunzătoare prezentată în capitol.
3. Durata minimă totală pentru realizarea parcursului evenimentelor, în cazul
diagramei cu săgeţi, se determină prin însumarea duratelor estimative ale activităţilor
implicate. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.
307
 4. Metoda PERT reprezintă o tehnică de evaluare şi revizuire a programelor, fiind
foarte asemănătoare analizei drumului critic, deosebirea principală constând în modul de
însumare a duratelor activităţilor. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau
falsă.
5. Printre problemele care trebuie să fie soliţionate, pentru utiliuzarea practică a
metodei configuraţionale de proiectare, se enumeră :
a) gradul de detaliere a activităţilor,
b) identificarea activităţilor de interfaţă,
c) evidenţierea interdependenţelor,
d) constituirea punctelor de verificare, numite jaloane,
e) evaluarea duratelor tuturor activităţilor,
f) existenţa resurselor limitate, a constrîngerilor suplimentere.
Precizaţi care dintre problemele enumerate nu este corectă.
6. Componentele analitice ale analizei situaţiei, în cadrul reuniunii de dezbateri în
cazul metodei configuraţionale de proiectere, sunt :
a) Analiza participării la proiect ,
b) Analiza problemelor ,
c) Analiza factorilor externi,
d) Analiza indicatorilor,
e) Analiza obiectivelor ,
f) Analiza alternativelor.
Precizaţi care dintre componentele enumerate nu sunt corect considerate.
7. Activităţile fictive nu reprezintă o relaţie reală, având todeauna valoarea zero,
fiind mai degrabă o constrângere sau o ……………………… dintre două activităţi,
constrângerile rigide fiind diminuate prin introducerea activităţilor fictive, fiecare cu o
anumită durată.
a) relaţie de dependenţă,
b) relaţie de transfer,

308
 c) relaţie recursivă.
Completaţi spaţiul punctat cu formularea corectă.
8. Elementele principiale care contribuie la determinarea gradului de detaliere a
unui proiect în cadrul metodei configuraţionale, sunt :
a) Activităţile cu durate foarte scurte,
b) Transferul responsabilităţi,
c) Controlul costurilor,
d) Divizarea reţelelor mari în reţele mici.
Precizaţi care dintre elementele enumerate nu contribuie la determinarea gradului de
detaliere a unui proiect în cadrul metodei configuraţionale.

309
 12. Dezvoltarea regională prin selectarea
proiectelor

Obiectivul capitolului rezidă în evidenţierea importanţei selecţiei proiectelor,

pentru dezvoltarea regională, în funcţie de criterii favorabile regiunilor vizate, a grupurilor
ţintă, succesul şi impactul proiectelor depinzând de factori care, adesea, sunt puţin luaţi în
considerare.
Concepte cheie: regiune mai puţin dezvoltată, promotor, cost de oportunitate,
întârziere în finalizare, subvenţii, analiza cost-beneficiu, audit de proiect, selectivitate.

12.1. Caracteristici distinctive ale proiectelor dezvoltării

regionale
Banca Europeană de Investiţii (BEI) finanţează un număr mare de proiecte care susţin
politicile UE, incluzând coeziunea socială şi economică, adică reducerea disparităţilor între
venituri, urmărindu-se impactul proiectelor asupra sectoarelor şi regiunilor. Inevitabil,
informaţiile culese sunt disparate şi insuficiente, deoarece există puţine serii statistice la un
nivel redus de dezagregare pentru a fi utilizate în analizele ex-post. Orice studiu de caz
vizeză în principal evidenţierea problemelor existente şi evaluarea exactă a magnitudinii
acestora. De regulă, se constată că peste 80 % dintre proiectele de dezvoltare finanţate au
avut un impact pozitiv asupra regiunilor, peste jumătate dintre acestea avînd un impact
puternic, pentru a îmbunătăţii impactul proiectelor finanţate fiind necesară înţelegerea
tipului de proiect care contribuie cel mai mult şi mai bine la dezvoltarea regională.
Din punctul de vedere al UE regiunea mai puţin dezvoltată este definită, în principal,
în termenii unui venit semnificativ mai mic decât venitul mediu european sau venitul pe cap
de locuitor, aceasta fiind în mod tipic baza de plecare.

310
 Pentru cei care elaborează politicile şi care rafinează imaginea regiunii mai puţin
dezvoltate vor fi luaţi în considerare şi alţi indicatori, precum:
 dimensiune mare a populaţiei ocupate în agricultură;
 nivel mai ridicat al şomajului;
 densitate mai mică a reţelei infrastructurii, măsurată de exemplu prin
lungimea străzilor şi a autostrăzilor pe km. pătrat, dar nu în mod necesar
atunci când se exprimă în km. pe cap de locuitor;
 capacitate inovativă redusă, măsurată prin numărul de patente sau
cheltuieli de cercetare dezvoltare pe cap de locuitor, schimbările tehnice
fiind induse din afara regiunii mai puţin dezvoltate.
Această abordare, obişnuită pentru decidenţii politicilor, este de un interes limitat
pentru investitorii care iau în considerare implementarea unui proiect într-o regiune
specifică, şi pentru a distinge finanţatorii de antreprenorii care sunt responsabili de
realizarea proiectelor, cei din urmă vor fi numiţi promotori.
Promotorul proiectului şi cel care elaborează politica vor avea abordări divergente,
sub două aspecte cheie.
 Pe de o parte, decidentul ester interesat de o abordare largă şi graduală a

unei dezvoltări generale, în timp ce promotorul se angajează în decizii de

da/nu, problema fiind dacă regiunea este acceptabilă pentru o nouă
afacere;
 Pe de altă parte, mulţi dintre factorii pe care macroeconomiştii îi
consideră ca slăbiciuni economice sunt văzuţi, de către promotori, ca
avantaje. De exemplu, venitul pe cap de locuitor redus înseamnă că
salariile mici sunt acceptabile unei largi fracţiuni a populaţiei şi că
fluctuaţia ocupării va fi probabil mai mică; densitatea mai redusă a
populaţiei şi densitatea mai limitată a industriei înseamnă că pământul va
fi mai ieftin; nevoia de a importa inovaţii din afara regiunii permit unor
firme să obţină, cel puţin temporar, un avantaj de monopol în regiune.
311
 Acesta este paradoxul: o dezvoltare insufucientă crează condiţii favorabile
promotorilor. Un model neoclasic simplu va prezice că promotorul va alege să investească
în regiunea mai puţin dezvoltată. Totuşi, în realitate, aglomerarea în regiunile mai
dezvoltate continuă să fie un proces cumulativ.
Studiile de caz realizate în acest sens nu confirmă credinţa tradiţională a decidenţilor
politici. Infrastructura săracă de transport reprezintă o problemă stimulativă, deoarece
dezvoltarea aşteptată a reţelei de străzi şi a infrastructurii asociate va necesita
implementarea de programe publice pentru dezvoltarea acestora. Dotarea slabă a
capitalului uman nu este privită ca o problemă deosebită, deoarece poate fi rezolvată prin
programe de instruire şi pregătire sau salarii mai mici. Opinia generală a promotorilor este
că subvenţiile vor compensa suficient infrastructura redusă şi capitalul uman slab. Nici
accesul la tehnologia care va fi implementată nu este o problemă, deşi tehnologiile
selectate nu sunt în mod necesar cele mai eficiente nici cele mai avansate.
Chiar dacă infrastructura şi capitalul uman mai slabe nu sunt o piedică absolută
pentru promotorii proiectelor de dezvoltare, pentru unii investitorii acestea pot fi obstacole
majore pentru succesul investiţiilor, evidenţiindu-se două probleme.
 O problemă importantă pentru promotori constă în faptul dacă există pur

şi simplu activităţi în regiunea mai puţin dezvoltată, aceasta însemnând, în

primul rând, modul cum sunt percepute implementarea proiectelor şi
dezvoltarea afacerii, multe organizaţii, în special cele publice locale, având
un nivel redus de instruire şi pregătire în domeniu, confruntându-se cu un
număr foarte mic de asemenea situaţii şi proceduri. De asemenea, aceasta
înseamnă că promotorii vor duce lipsă de etaloane, de bază de comparaţie
pentru afacerile din regiune, având puţine posibilităţi de a angaja specialişti
care au lucrat în domeniul în care se realizeză proiectul.
Totodată va fi limitat feedbackul promotorului de la subcontractor sau consumator,
aceasta însemnând că proiectul va fi mai relevat, că se va confrunta cu grupuri de interese
locale, adesea intermediate de către administraţiile locale, care vor fi mai frecvente şi mai

312
intense, şi în acest sens căutarea lucrătorilor va fi mai dificilă, existând totodată
constrângeri în alegerea subcontractanţilor în afara regiunii. Mai mult, deoarece inovaţia
este exogenă regiunii, promotorul cu o nouă tehnologie va benefecia de feedback pozitiv
mai redus decât într-o regiune dezvoltată, şi de mai puţină susţinere în cazul dificultăţilor.
 O a doua problemă este legată de vaguitatea sau opacitatea faţă de

procedurile pentru alocarea subvenţiilor, sau procedurile de autorizare

precum cele de construire sau de mediu. Grupurile de interese (proprietarii
de pământ, lucrătorii, consumatorii, vecinii proiectului etc) tind să
considere un nou proiect ca o oportunitate importantă, şi ei încearcă să
obţină o miză în proiect, prin interferenţa politică în subvenţionare sau
autorizare, lucru mai greu de obţinut în regiunii industrializate, în care un
nou proiect va fi un alt proiect.
12.2. Etiologia întârzierilor proiectelor
Scopul promotorilor este să realizeze obiectivele afacerii unui proiect în cadrul unei
perioade şi costuri acceptabile, dificultăţile proiectului rezultând fie din depăşirea
costurilor, fie din întârzeri, ele nefiind în mod necesar simultane.
Depăşirea costurilor afectează mai mult promotorii, care pot sau nu pot să transfere
aceste depăşiri consumatorilor, în timp ce consecinţele întârzierilor pot uneori fi
repartizate direct între promotori şi grupurile locale (consumatori, angajaţi etc), în
condiţiile în care cadrul instituţional este suficient de slab, neimpunând promotorilor plata
daunelor, fiind clar că un proiect presupune diminuarea costului impus consumatorilor
viitori în caz de întârzieri. Aceasta se poate întâmpla şi în cazul proiectelor inovative,
atunci când o regiune ratează, pentru un timp, aplicarea unei inovaţii cruciale. O întârziere
în utilizarea resurselor poate avea un cost de opotrtunitate ridicat pentru promotor,
studiile de evaluare ale UE aratătând că amânarea proiectelor sunt prevalente în Europa de
Sud.
În timp ce majoritate dificultăţilor proiectelor, şi în particular neînţelegerile între
părţile implicate, se transformă în întârzieri, proiectele din regiunile europene din sud se

313
adaptează astfel încât amânările, întârzierile determină depăşirea costurilor stabilite,
limitate. Totuşi, amânările afectează structura financiară a proiectului, în anumite cazuri
perioada de graţie a unui împrumut sfârşind înainte ca proiectul să fie finalizat. Întârzierile
pot rezulta din managementul inadecvat al promotorilor, însă, de regulă, în regiunile mai
puţin dezvoltate aceste întârzieri sunt determinate de practicile inadecvate ale
administraţiilor publice locale.
Cum generează promotorii întârzieri ?
Promotorii generează patru tipuri de probleme care pot duce un proiect în impas.
 Existenţa unui proiect inadecvat, nepotrivit, multe proiecte eşuează datorită

insuficienţei studiilor iniţiale şi a planurilor tehnice şi comerciale, de regulă

toate studiile de evaluare ale instituţiilor financiare ale UE confruntându-se cu
acest fenomen. Unele proiecte eşuează, de asemenea, deoarece constrângerile
de aprovizionare au condus la contracte cu companii incapabile să realizeze
furnizarea echipamentelor sau materialelor.În alte cazuri, întârzierea unor
proiecte este determinată de întârzirile înregistrate la alte proiecte (de
exemplu, un proiect industrial poate întârzia datorită întârzirii unor proiecte de
infrastructură). Totuşi, dificultăţile nu sunt determinate de accesarea
tehnologiilor de vârf, ci din posibilităţile de utilizare ale acestora,
capabilităţile angajaţilor locali fiind inadecvate, tehnologia este disponibilă,
însă informaţia asupra acesteia şi cunoaşterea modului de utilizare s-ar putea
să nu fie suficiente.
 Există un neajuns în identificarea celor interesaţi de proiect şi, în acest sens,

în stabilirea beneficiilor şi costurilor care pot fi repartizate în cadrul geografiei

sociale a regiunii, deoarece fără o analiză integrată a celor interesaţi şi afectaţi
de proiect (estimând cum modificările directe şi indirecte în venituri, datorate
proiectului, sunt distribuite şi cum se comformează aceasta obiectivelor
principale ale proiectului) nu este posibilă identificarea problemelor potenţiale
ale implementării.

314
  Există o insuficienţă în identificarea adecvată a drepturilor „implicite” de

proprietate, existând adesea drepturi vagi de proprietate, bazate pe tradiţie şi

cultură mai degrabă decât pe lege, care pot totuişi fi luate în considerare de
către administraţiile locale. De exemplu, populaţia locală poate considera că
este proprietara locurilor de muncă create prin noul ptoiect sau că noul proiect
(de exemplu un nou drum) nu poate justifica demolarea imobilelor construite
recent. Promotorii nu reuşesc uneori să identifice aceste aspecte implicite şi
mecanismele de aplicare, de constrângere potrivite (de exemplu influenţa
potenţială a unor grupuri ale celor interesaţi asupra proiectelor lor).
 Există o lipsă „a unei infrastructuri de rezolvare a problemei” prin decizii

legale şi consultanţă specializată, astfel că acţiuni mai puţin semnificative

consumă mult timp în dispute referitoare la aspecte specifice de detaliu ale
proiectului de dezvoltare. De asmenea, o problemă tehnică nu poate fi uşor
depăşită, deoarece nu există în regiune experţi care să aibă cunoştinţele
adecvate, şi atunci când pot fi mobilizaţi specialişti naţionali şi internaţionali,
aceştia se confruntă cu constrângeri ale mediului local. Un aspect principal
este acela că multe proiecte nu dispun sau dispun insuficient de o strategie a
managementului riscului şi în cazul unui eveniment neprevăzut existând rar
programe sau planuri de intervenţie, uneori managementul întregului proiect
luând-o aiurea, măsurile de reabilitare fiind trenate până la terminarea
proiectului, iar măsurile preventive fiind întârziate până devin inutile, astfel că
acestea devin în final măsuri de modificare, de corectere a unor efecte
nedorite.
În concluzie, întârzierile apar datorită:
• lipsei unei plan adecvat al proiectului;
• lipsei unei identificări a celor interesaţi de proiect;
• lipsa unor drepturi de proprietate legal definite,
• lipsei unei infrastructuri rezolutive a problemelor.
315
 Responsabilitatea sectorului public pentru întârzieri
În multe dintre proiectele evaluate, administraţia publică, adesea administraţia locală,
are o parte din responsabilitatea pentru întârzieri. Proiectele sectorului privat au de multe
ori performanţe mai bune decât proiectele publice şi proiectele neperformante ale
sectorului privat au fost generate, adesea, de către autorităţile publice.
Mecanismele care determină sectorul public şi administraţia publică să contribuie la
înregistrarea de întârzieri se circumscriu deficienţelor de cunoaştere şi slăbiciunilor
organizaţionale.
Una din probleme poate fi chiar lipsa instrumentelor de management ale secorului
public, aceasta fiind revelată prin prezentarea nefundamentată a proiectelor sectorului
public. Dacă acestea pot fi atribuite insuficenţei instrumentelor de prezentare, foarte
adesea slaba prezentare ascunde efectiv slăbiciunile proiectului. De exemplu, prezentarea
unei secvenţe greşite de evenimente, care explică diferiţi paşi ai dezvoltării proiectului,
este uneori „rectificată” de către analiştii externi ai proiectului, când de fapt, aceasta
constituie o greşeală a promotorului iniţial, în fluxul necesar de evenimente al proiectului.
Poate exista de asemenea confuzia între orientări previzionale şi normative, administraţia
publică fiind, prin natură, influenţată de politici şi este, deci, un loc în care economia
pozitivă şi cea normativă coexistă. Există multe situaţii în care previziunile nu sânt definite
ca ceea ce se poate întâmpla, ci ca ceea ce se doreşte să se întâmple, o asemenea tendinţă
fiind evidentă, de exemplu, în cazul companiilor de transport ale sectorului public.
Problemele apar atunci când analizele cost-beneficiu sau previziunile profitului se bazează
pe ceeace se doreşte referitor la cerere, şi aceasta se întâmplă adesea cînd bugetul este
utilizat ca un instrument de negociere pentru a obţine aprobarea proiectelor. Există, aici, un
cerc vicios între deficienţele informaţionale şi cele instituţionale.
Lista mecanismelor care împiedică operarea eficientă a sectorului public este lungă,
între acestea putându-se evidenţia:
 Confuzie reglementativă. Aceasta se întâmplă cu autorităţile locale, atunci

când obiectivele lor sunt confundate cu acelea ale instituţiilor locale sau ale

316
 grupurilor de presiune, aceasta poatând apare din sentimentul că firmele
private care vin din afara regiunii încearcă să obţină mai mult din regiune
decât ele aduc în regiune, ceeace uneori se şi întâmplă. Ca rezultat, există o
tendinţă de a încerca şi de a forţa companiile din afara regiunii să cheltuiască
mai mult atunci când implementează un proiect şi de a complica obţinerea
profitului de către acestea.
 Aversiunea la risc care conduce la inacţiune. Administraţiile adesea au

interese greşite, fiind mai important să eviţi greşelile decât să faci acţiuni
adecvate şi nu există interes pentru a căuta ce este mai bine decât ce este mai
acceptabil. Deşi nu este imposibil să ataci o administraţie pentru eşec, aceasta
este mult mai dificil, şi pentru a nu risca să se confrunte cu administraţiile în
viitor, promotorii încearcă rar aceasta. Din contră, o administraţie poate fi uşor
criticată şi urmărită în justiţie pentru acţiunile realizate. Deci, ca rezultat al
aversiunii lor faţă de risc, administraţiile sunt au fost, de obicei, conduse spre
acţiuni eşuate atunci când s-au temut să ia decizii greşite. Structura
stimulativă a administraţiei publice determină adesea managerii să
cheltuiască întregul buget, decât să încerce să salveze o parte din el, astfel că
nu există constrângeri de costuri. Similar, structura stimulativă favorizeză
întârzierile, în unele cazuri, întârzierile împingând proiectele spre vârful
agendei politice şi administrative, amplificând profitul managerilor care iau în
considerare o asemenea alternativă. Când nici costurile, nici timpul nu sunt
sub un control strict, managementul eficient al proiectului este virtual
imposibil, în acest context fiind de a semenea dificil pentru administraţia
publică să realizeze ce are întradevăr importanţă pentru managerii de proiect
din sectorul privat (de exemplu, că timpul corect pentru eliberarea unei
autorizaţii de construcţii poate fi esenţial).
 Confuzia între subvenţie şi proceduri de autorizare. Multe organizaţii publice

îşi utilizează bugetul ca un instrument de negociere, ceeace ese inclus în buget

317
 presupunându-se că este autrorizat. O cale de asamblare a bugetului este de a
obţine subvenţii, existând astfel foarte adesea caracterizarea greşită a unui
proiect subvenţionat ca unul care serveşte la primirea autorizaţiilor. Atunci
când procesul bugetizării şi procesul autorizării se confundă, împrumuturile
proiectelor bune face posibil să fie alocate granturi altor proiecte, de exemplu
acelea care nu pot obţine împrumuturi, aceasta întâmplându-se fie deoarece
moneda împrumutată este înlocuibilă, fie deoarece procesul de obţinere a
grantului este atât de descentralizat, încât conduce la problema agentului
principal, autorităţile care le acordă încercând să maximizeze granturile
primite, în loc să încerce maximizarea eficienţei programului de investiţii.
Problema agentului principal descrie o situaţie în care există un jucător numit
principal, şi unul sau mai mulţi jucători numiţi agenţi, cu funcţii de utilitate diferite de
aceea a principalului, principalul putând acţiona mai eficient prin agenţi, decât direct, şi
trebuie să găsească scheme stimulative pentru a obţine de la ei un comportament cel puţin
parţial conform intereselor principalului.
 Bugetizarea săracă. Pentru ca un proiect să obţină autorizarea pentru finanţare

de la buget, există tendinţa de a propune mai multe bugete decât pot fi

finanţate de la buget. Fără obligativitatea procedurilor multianuale de
bugetizare este posibil să înceapă un proiect, chiar dacă numai cheltuielile
datorate în primul an de construcţie să fie acoperite. Confuzia dintre
procedurile de bugetizare şi autorizare stimulează, favorizeză de asemenea
supraestimarea costurilor şi timpului, în scopul de a obţine mai multe proiecte
autorizate. De fapt, o penurie bugetară este un mijloc de a negocia pentru a
obţine mai mult. Multe dintre administraţiile locale din regiunile mai puţin
dezvoltate primesc subvenţii semnificative de la regiunile din afară şi în multe
cazuri, nevoile finanţate în trecut influenţează nivelul subvenţiilor viitoare şi
cu cât o regiune cheltuieşte mai mult, mai mult obţine în viitor.

318
 Eşecul organizaţional al administraţiei puiblice se extinde în afara spaţiului slab
dezvoltat, existând multe posibilităţi ca sursele de subvenţionare şi cererile pentru finanţare
să fie, de regulă, simultan acordate câtorva organizaţii independente, de exemplu în cadrul
UE. Şi cum asemenea cererii se aşteaptă să fie respinse, planurile sunt adesea
superambiţioase. La fel, poate fi insuficientă coordonare între furnizorii fondurilor publice,
care, în plus, urmăresc obiective diferite. Ca rezultat, programele lor de finanţare pot fi
inconsistente şi astfel multe dintre programele supra ambiţioase pot obţine subvenţii.
Problema nu este că prea multă monedă se scurge spre regiuni, şi asta se întâmplă adesea,
ci că moneda este răspândită pentru prea multe proiecte. Resursele implementate regiunii
sunt atunci supra exagerate şi întinse pe o perioadă lungă, ceeace conduce la întârzeri
12. 3. Proiectul de dezvoltare ca un joc strategic
Tratarea acestor trăsături diverse poate fi de obicei privită în contextul jocului
strategic. Punctul cheie este că un proiect nou apare uneori ca un chilipir pentru regiune,
cei interesaţi (angajaţii, furnizorii, clienţii etc) forţând promotorul să se angajeze să le
cedeze o mare parte din venituri. Există rar o evaluare corectă a promotorilor care vin în
regiunile slab dezvoltate referitoare la resursele alocate unui proiect şi veniturile generate
de către acesta.
Negocierea selectivă
În acelaşi mod în care teoria vorbeşte despre contracte selective, se poate vorbi, în mod
rezonabil, şi de o „negociere selectivă”, considerând negocierea ca un joc în care jucătorii
fac simultan oferte, până când acestea devin compatibile şi pot fi admise ca fiind
„selective”, situaţii caracterizate prin aceea că numărul de jucători care ofertează poate
varia, aleatoriu şi secvenţial, de la o repriză (a jocului) la următoarea. Se poate considera un
joc, care urmează această regulă: o mamă doreşte să împartă o plăcintă între copii ei, dar ea
nu poate niciodată să-i adune pe toţi la masă în acelaşi timp, aşa încât aceştia să spună cât
de mare doresc bucata de plăcintă. Însă dorind să nu fie nedreaptă cu nici un copil, ea a
obţinut de la fiecare informaţii referitoare la preferinţele acestora. Totuşi, dacă fiecare din
cei patru copii ai ei doresc câte o treime din plăcintă, ea va trebui să o ia de la început.

319
Bunul simţ sugerează, însă, cum poate fi găsită soluţia: plăcinta poate fi servită rece,
copiilor le poate fi foame, unul din copii poate fi o personalitate mândră, mama poate
ameninţa că nu le mai dă plăcintă, dacă copii nu acceptă etc.
Într-un limbaj puţin mai formal, ne putem gândi la jucătorii i care solicită o parte, yi,
din totalul resuselor R. Dacă suma tuturor solicitărilor este mai mică decât R, atunci toţi
jucătorii implicaţi în această rundă obţin partea pe care o solicită, rămânând o sumă R *,

R*= R – ∑ yi . Totuşi, dacă suma tuturor yi depăşeşte R, atunci nu se distribuie nimic.

Aceasta înseamnă că jucătorii pot fi capabili să blocheze sau să întârzie distribuirea
veniturilor, dacă sunt siguri că ofertele lor sunt incompatibile cu ale celorlalţi. Mai mult,
unii jucători pot să nu participe la rundă, dar ei exercită un veto asupra rezultatului, cerând
ca jocul să continue şi o nouă rundă va fi organizată. Un joc de acest tip poate continua
până ce nici unul dintre jucători nu mai doreşte să lungească jocul, acesta neconvergând
spre o soluţie, în afară de cazul în care apare un timp suplimentar sau „nerăbdarea”.
De exemplu, resursele totale, R, se pot reduce la fiecare rundă datorită unui factor de
discount, sau un jucător se poate retrage înainte din joc după n runde (acest jucător, de
obicei, nu obţine nimic) sau fiecare jucător trebuie să plătească o taxă pentru a participa la o
rundă. Totuşi, este clar că dacă un jucător este nerăbdător, să zicem, promotorul, şi un
jucător nu este, să zicem administraţia locală, se foloseşte rezultatul normal al teoriei
negocierii: cel mai nerăbdător pierde.
Se poate sublinia că ajungerea la o soluţie presupune că:
• timpul are valoare,
• dezacordul este rezultatul cel mai rău,
• resursele împărţite sunt dezirabile.
Acest condiţii nu sunt în mod necesar realizate în proiectele care sunt luate în
considerare, de exemplu, pentru grupuri ambientale, de mediu sau pentru competitori
direcţi un proiect care a fost realizat nu este în mod necesar rezultatul cel mai rău.
Abordarea negocierii proiectelor ca un joc deschide promotorilor mai multe căi, şi
anume:
320
 Jocul ar putea să nu fie o încercare de renegociere şi strategia unui promotor

de proiect poate consta în face renegocierea neatractivă, de exemplu,

reducerea numărului de runde putând scurta procesul renegocierii;
 Totuşi, un rezultat al încercării de renegociere poate să nu existe şi, în
asemenea cazuri, cea mai bună strategie a promotorului va fi de a se retrage
din joc şi de a abandona proiectul;
 Confruntaţi cu această situaţie, unii promotori au elaborat strategii care, cu

ajutorul analizei ex-post, par să fie strategii de succes şi sustenabile. Un

promotor identifică înainte toţi deţinătorii de interese şi apoi începe
negocierea cu fiecare dintre ei; promotorul s-a aşteptat să negocieze cu toţi
deţinătorii de interese, negociind, într-adevăr, la fiecare stadiu, în numele
tuturor deţinătorilor de interese absenţi, conservând partea lor de venituri.
Această strategie poate fi încununată cu succes, în parte din cauză că toţi
deţinătorii de interese sunt nerăbdători: promotorul se oferă să preia o uzină
care are urgent nevoie de un „balon de oxigen”, şi foarte puţin timp pentru a-l
aştepta, la costuri, potenţial, foarte mari pentru deţinătorii locali de interese;
 Sistemul fondurilor care vin tocmai la timp este o metodă foarte eficientă

pentru a ajunge la un rezultat.

 Unii promotori vor încerca să evite contactul cu mediul local cât mai mult

posibil, solicitând autorizaţii minime de construcţie, asumându-şi finanţarea

numai după ce acestea sunt obţinute şi limitând contactele lor cu oamenii din
zonă la a angaja personal şi la plata impozitelor. Această strategie, a refuzului
angrenării în joc cât de mult posibil, este eficace cu companii care nu se
bazeză crucial pe nici o resursă local, fiind chiar mai eficace cu companii
care pot uşor schimba schema tehnică a proiectului lor (planuri ale unui
proiect anterior construit aiurea sunt uneori folosite pentru noi aplicări în
locaţii diferite, reducând astfel costurile de bază ale noului proiect);

321
  Unii promotori identifică pe acei deţinători de interese care vor face,
probabil, cereri mari, şi încearcă să negocieze cât mai târziu posibil cu ei, de
exemplu când nu sunt suficiente resurse disponibile pentru a satisface acele
cereri, şi când alţi deţinători de interese au mult de pierdut în colapsul
negocierilor;
 Unii promotori pot amâna proiectele lor până cei mai avizi deţinători de

interese se confruntă cu costuri înalte, dacă proiectul nu începe să fie

realizat (de exemplu, prin congestionarea dotărilor existente), dar această
strategie poate să se întoarcă împotriva lor, datorită unor strategii derivate,
care fac proiectul neatractiv. Aceasta abordare se conformează cu teoria:
pentru ca întârzierile să aibă loc, trebuie să existe echilibre multiple.
 O strategie pentru promotor poate consta în forţarea deţinătorilor de
interese spre acceptarea ofertelor pe care le poate, dacă nu accepta, atunci
respinge, cu alte cuvinte eliminând orice alte situaţii de echilibru, cu două
excepţii (una dintre acestea fiind inexistenţa proiectului), această posibilitate
nefiind, totuşi, todeauna deschisă promotorului. De exemplu, un serviciu
public nu poate pur şi simplu face oferte la care, dacă nu le acceptă, trebuie
să renunţe, deoarece ameninţarea renunţării nu este nici credibilă, nici
fezabilă.
O tipologie a proiectelor
Pornind de la cele prezentate mai sus, studiile recente în domeniu sugerează că o
simplă matrice doi pe doi poate fi utilizată pentru a surprinde diferenţele importante dintre
proiecte, ceea ce reprezintă premiya selectivităţii, aceasta fiind prezentată în tabelul nr. 27.
Tabelul nr. 27.
Proiecte Sector nou : strategie – să Sector matur şi infrastructură
mari devină un deţinător local de publică : strategie – ignoră, pe cât
mare interese. posibil, orice
deţinător local de interese.

322
 Proiecte Offshore : strategie – ignoră Reţea : strategie – negociază cu toţi
mici mulţi deţinători locali de deţinătorii locali de interese.
interese
Proiecte noi Proiecte pentru îmbunătăţiri

Cele două dimensiuni ale matricei sunt dimensiunea şi costurile de baz, dimensiunea
proiectului fiind definită prin referinţă la investiţiile în regiune, mai degrabă decât industria
specifică a acesteia. În fiecare element specific al matricei se poate identifica un tip
particular de destinaţie a proiectelor relevante pentru dezvoltarea regională, acestea fiind :
 Sector şi infrastructură mature . Acestea sunt proiectele mari, adesea

instituţiile publice promovează sau extind reţele largi de infrastructură, sau

proiecte private în industrii relativ stabile şi cu dinamică lentă. Tipic, perioada
de timp pentru schimbare nu este o prioritate principală şi implementarea
proiectului este adesea pe un plan secundar.
 Sectoare noi. Acestea sunt proiecte mari, dar în industrii mai dinamice în care

schimbările trebuie să fie mai atent conduse. Ele adesea sunt asociate cu
introducerea unei industrii sau subindustrii într-o anumită regiune, ele având
nevoie de ajutor semnificativ şi adesea afectează părţi importante ale
comunităţii locale.
 Reţele. Acestea nu sunt reţele mari, fiind adesea joint venture (companii

comune) sau afaceri în jurul companiilor existente. De regulă, joint venture

includ parteneri străini care aduc echipamente şi tehnologii noi pentru a
înbunătăţii o companie existentă. Punctul critic al succesului acestor proiecte
este relaţia cu toţi ceilalţi deţinători de interese şi alte părţi interesate.
 Offshore. Proiectele constituirii de companii comune, offshore, sunt în general

finanţate de către companii străine, fiind interesate să pornească o nouă

afacere în regiune, acestea fiind adesea proiecte relativ mici, care implică
organizarea unei noi afaceri, ]n multe cazuri profiturile fiind transferate în
afară.
323
 Strategiile de succes pentru inroducerea unui proiect în geografia socială a regiunii
apare ca o combinaţie a acestor patru tipuri de proiecte. Promotorul unui mare proiect, care
complementează facilităţile existente într-un sector bine stabilit, de exempu infrastructura,
va fi nevoit să accepte multe dintre solicitările deţinătorilor de interese. De exemplu, nu
poate exista alternativă pentru o companie de cale ferată care realizeză o linie, şi strategiile
existente sunt imposibile, aceasta părăsind afacerea foarte expusă la cereri extraordinare
din partea deţinătorilor de interese. Există numai opţiunea să încerce să elimine unii
deţinători de interese din cadru. Invers, promotorul unui proiect mare într-un nou sector
este în poziţia să modifice mediul în favoarea sa şi să facă propuneri pe care le poate prelua
sau părăsi. Când o companie auto propune să creeze un sector de fabricare auto într-o ţară,
posibilitatea retragerii este reală mult timp, chiar atunci când construcţia a fost începută.
Promotorul unui nou proiect mic poate încerca să rămână izolat de mediul local.
Totuşi, dacă proiectul va modifica o operaţie care există atunci este mai bine să încerce să
fie complet integrat, în scopul de a avea o vedere completă a negocierilor care vor urma cu
deţinătorilor locali de interese, de exemplu să negocieze reacţiile active mai mult decât
pasive ale cererilor deţinătorilor care pot fi formulate.
O ipoteză importantă poate fi adăugată acestei analize, inovaţia, care pare să fie o
posibilă a treia dimensiune a matricei. De exemplu, într-un sector matur proiectele cu slabă
inovaţie par a avea succes mai mare, în timp ce în cadradul offshore din matrice opunerea
pare să fie reală.
Un anumit impact al inovaţiei care se aşteaptă, datorită difuziunii inovaţiei în regiune,
poate fi descris ca plăţi marginale inevitabile, care schimbă natura jocului , dificultatea,
totuşi, aflându-se în identificarea inovaţiei, în sensul dacă inovaţia este generată de ceea ce
există în regiune sau în altă parte, fiind necesare analize comparative.
12. 4. Implicaţiile politice
În timp ce un promotor trebuie să definească o strtegie care este conformă
caracteristicilor proiectului său, eficienţa proiectului, ca un vehicul al dezvoltării regiunii,
poate fi de asemenea schiţată pe baza tipologiei de mai sus.

324
 Pe baza informaţiilor din analiza multor proiecte implementate, se evidenţiază că
multe proiecte offshare, de exemplu noi companii care se bazeză foarte puţin pe regiune, şi
proiecte mature, de exemplu proiecte mari în sectoare consolidate, precum infrastructura,
au un impact observabil limitat asupra dezvoltării regiunii. Proiecte mici, care
îmbunătăţesc operaţiuni, activităţi existente şi sunt bine integrate în mediul local, proiecte
reţea, par a avea un mai mare impact direct, atunci când se observă după câţiva ani
operaţiunile. Proiectele mari care crează un sector nou în regiune, proiecte în sectoare noi
şi de asemenea o serie de oportunităţi legate, de asemenea par să aibă un suficient impact
imediat asupra dezvoltării regiunii.
Dezvoltarea proiectelor offshore şi mature poate fi mai puţin justificabilă pentru
dezvoltarea unei regiuni pure, cel puţin vizând obiective pe termen scurt, putând fi
justificată oarecum ca suport. De exemplu, o schemă hidrodetehnică într-o regiune mai
puţin dezvoltată poate avea un impact limitat asupra dezvoltării economice a regiunii
imediate, dar va contribui la dezvoltarea resurselor de energie sustenabilă ale ţării sau la
nivel de UE şi poate fi finanţată pe această bază.
Finanţarea numai a unui anumit tip de proiect crează o economie regională
neechilibrată cu proiecţii de creştere problematice. Cum se poate dezvolta o regiune fără
infrastructură? Practic, cine va dori să trăiască acolo, cu alte cuvinte cum va creşte
capitalul uman? Proiectele mature pot fi considerate ca o condiţie necesară pentru
dezvoltarea regiunii, pentru impulsionarea dinamicii muncii. Unele proiecte mici izolate,
de tip offshore, pot ulterior să fie dezvoltate în cadrul unor activităţi mai integrate, astfel
intensificând impactul dezvoltării economice a proiectului în regiune.
Cunoscând că întârzierile, îndeosebi în ţările din Europa răsăritenă, reprezintă un
simptom al dificultăţilor proiectelor şi al neînţelegerilor dintre deţinătorii de interese,
furnizorii de fonduri externe pot avea un rol util în reducerea toleranţei întârzierilor la
proiecte prin condiţiile contractelor de împrumut şi granturi, de exemplu un audit de
proiect mai complet la toate proiectele care au mai mult de doi ani întârziere. Impunerea

325
unui audit independent asupra proiectelor va constitui un mod de a întării responsabilitatea
referitor la aceste întârzieri.
Motivul combaterii întârzierilor nu se găseşte în impactul lor asupra profitabilităţii,
care este de obicei limitat, ci în faptul că ele relevă alte probleme mai fundamentale în
mediul local al firmei.
Deoarece deficienţele autorităţilor publice au fost identificate ca o problemă, un
program de pregătire care să orienteze sectorul public spre îmbunătăţirea eficienţei,
conţinutului proiectelor şi managementului riscului va fi de dorit în multe cazuri. Impactul
asupra sectorului public nu este doar un aspect cantitativ a cît de mult este pregătită
regiunea să se implice, ci de asemenea un aspect calitativ, referitor la cât de bine organizată
este această intervenţie.
În final, multe întârzieri depind de granturi şi sprijnul public care pot fi negociate, într-
o anumită măsură, negocierea putând avea loc deoarece regulile sunt complexe şi puţin
transparente. În multe cazuri, este pur şi simplu imposibil, ex post, să se evalueze nivelul
sprijinului public primit pentru un proiect, granturi ale autorităţilor locale, naţionale,
europene puţin coordonate şi consistente. Prin urmare, e nevoie, pentru simplificare, de o
mai mare transparenţă, şi o mai completă consistenţă a regimului de subvenţii., aceaste
fiind impusă şi de competiţia politică.
Se poate spune, fără nici un dubiu, că poziţia geografică şi rentabilitatea sunt
predictori insuficienţi ai impactului unui proiect. O rentabilitate satisfăcătoare este
necesară, dar nu este condiţie suficientă pentru ca un proiect să aibă un impact pozitiv
asupra dezvoltării regiunii. Ca şi pentru poziţia geografică, nu este neapărat necesar pentru
un proiect să fie localizat într-o regiune mai puţin dezvoltată pentru a avea un impact
asupra dezvoltării regiunii.
Oricum, este evident că selecţia proiectelor reprezintă un punct critic.
Concluzii
Plasându-se într-un spaţiu necunoscut, adesea ostil, proiectele dezvoltării regionale
promovate de către promotori externi, se confruntă cu un set de probleme, cu partenerii

326
locali care au interese şi motivaţii diverse, adesea divergente, şi în acest sens proiectul de
dezvoltare poate fi abordat ca un joc între parteneri, jucători.
Selecţia tipului de proiect adecvat şi care să fie de succes implică cunoaşterea regiunii,
a localizării, a potenţialului infrastructural şi instituţional, a perceperii proiectului de către
grupurile de interese, de către administraţiile locale, în caz contrar proiectele riscând să
înregistreze costuri mult mai mari decât cele aşteptate, să nu furnizeze veniturile
previzibile, în condiţiile întârzieriilor care se vor înregistra pe faze, în finalizarea
proiectului, şi îndeosebi a prelungirii perioadei de atingere a parametrilor maximi şi a
recuperării investiţiei. Suuccesul aşteptat poate fi un eşec, selecţia proiectelor reprezentând
un punctul critic.
Teste de autoevaluare
1. Din punctul de vedere al UE regiunea mai puţin dezvoltată este definită prin
următorii indicatori:
a) venit pe cap de locuitor semnificativ mai mic decât venitul mediu
european;
b) dimensiune mare a populaţiei ocupate în agricultură;
c) nivel mai ridicat al şomajului;
d) densitate mai mică a reţelei infrastructurii;
e) capacitate inovativă redusă.
Precizaţi care este indicatorul principal utilizat în cadrul UE pentru definirea regiunii
mai puţin dezvoltate.
2. Din puctul de vedere al promotorilor o dezvoltare insufucientă a unei regiuni
crează condiţii favorabile promotorilor. Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată
sau falsă.
3. Întârzierile, în cazul proiectelor promovate de către UE în ţările slab
dezvoltate, în ţările din estul Europei, sunt de terminate în principal de următoarea cauză:
a) managementul inadecvat,
b) lipsa resurselor de finanţare,

327
 c) practicile inadecvate ale administraţiilor publice locale,
d) lipsa infrastructurilor necesare.
Precizaţi care dintre cauzele enumerate are rolul principal.
4. Întârzierile în finalizarea proiectelor apar datorită următorilor factori esenţiali:
a) lipsei unei plan adecvat al proiectului;
b) lipsei unei identificări a celor interesaţi de proiect;
c) lipsei specialiştilor locali;
d) lipsei unei infrastructuri rezolutive a problemelor.
Precizaţi care dintre factorii enumeraţi nu este considerat esenţial.
5. Problema agentului principal descrie o situaţie în care există un jucător numit
principal, şi unul sau mai mulţi jucători numiţi agenţi, principalul putând acţiona mai
eficient prin agenţi, decât direct. Precizaţi dacă afirmaţia este adevărată sau falsă.
6. Lista mecanismelor care împiedică operarea eficientă a sectorului public
cuprinde:
a) Confuzie reglementativă,
b) Aversiune la risc,
c) Confuzie între subvenţie şi proceduri de autorizare,
d) Centralizare administrativă,
e) Bugetizarea săracă.
Precizaţi care dintre mecanismele enumerate nu corespunde listei prezentată în
capitol.
7. În cadrul matricei prin care se surprind diferenţele semnifictive dintre proiecte
sunt identificate următoarele tipuri destinaţii ale proiectelor investiţionale relevante pentru
dezvoltarea regională:
a) Sectoare noi,
b) Sectoare inovative,
c) Sectoare mature,
d) Reţele.

328
 Precizaţi care dintre tipurile enumerate nu corespunde matricei.
8. Abordarea negocierii proiectelor ca un joc deschide promotorilor următoarele
căi strategice:
a) asigurarea neatractivităţii renegocierii;
b) retragerea din joc;
c) identificarea anticipată a tuturor deţinătorilor de interese şi începerea
negocierii cu fiecare dintre ei;
d) utilizarea sistemului fondurilor;
e) evitarea contactului cu mediul local cât mai mult posibil, prin refuzul
angrenării în joc;
f) identificarea deţinătorilor de interese care vor face, probabil, cereri mari, şi
încercând negocierea cât mai târziu posibil cu aceştia;
g) amânarea proiectele până cei mai avizi deţinători de interese se confruntă
cu costuri înalte, dacă proiectul nu începe să fie realizat;
h) forţarea deţinătorilor de interese spre acceptarea ofertelor pe care le poate,
dacă nu accepta, atunci respinge, eliminând orice alte situaţii de echilibru.
Precizaţi care dintre strategiile enumerate se conformează cu teoria: pentru ca
întârzierile să aibă loc, trebuie să existe echilibre multiple.

329
 13. Dezvoltarea regională în U.E. şi în România
Obiectivul capitolului îl constituie prezentarea, analiza şi interpretarea strategiei,
politicii şi planificării dezvoltării regionale în cadrul UE, evidenţierea obiectivelor,
instrumentelor, principiilor şi instituţiilor care asigură realizarea politicii regionale
europene, în special a politicii de finanţare, precum şi prezentarea modului de abordare a
dezvoltării regionale în Romînia din 1990 şi în noua perspectivă europeană.
Concepte cheie: strategie, politică, plan, program, coeziune economică şi socială,
obiectiv, principiu, instrument, euroregiune, zonă asistată.

13.1. Disparităţi regionale

Intervenţia statului în scopul atenuării discrepanţelor regionale se impune, conform a
două criterii de bază:
o eficienţa naţională, prin alocarea mai adecvată a resurselor;

o echitatea, care conduce la creşterea solidarităţii umane, regionale.

În cadrul UE se manifestă două tendinţe în dezvoltarea regională, anume, atenuarea şi
accentuarea disparităţilor regionale, respectiv de convergenţă şi divergenţă în dezvoltarea
regională.
Tendinţa de divergenţă în dezvoltarea regională în UE, înregistrată din anii ´80, pare
paradoxală pentru efortul instituţional şi reglementativ de integrare europeană, de la
jumătatea anilor ´90 evoluţia dezvoltării regionale în UE relevând tendinţe oarecum
contradictorii. Disparităţile continuă să existe, îndeosebi între zonele urbane şi cele rurale,
regiuni puternic urbanizate fiind cele în care ponderea preponderentă o are sectorul terţiar
sau cele cu economie dominantă în sectorul secundar, totodată, în UE fiind evidente şi
disparităţile regionale în domeniul infrastructurii.

330
 Este probabil că diverganţa dezvoltării regionale în UE se va menţine şi în viitor, unul
din determinaţii principali ai acestei tendinţe fiind mobilitatea redusă a forţei de muncă,
reticenţa, mai mult sau mai puţin evidentă, a statelor membre faţă de o politică regională
centralizată şi unitară, implicând transferul de competenţe între regiuni şi naţiuni, ceea ce
ar putea adânci disparităţile regionale în cadrul UE.
Succesul abordării dezvoltării regionale este condiţionat de mulţi factori, dintre care
unii au un rol sinergic şi sunt urmăriţi special pentru a reduce volumul eforturilor şi a
amplifica efectele scontate ale politicilor de dezvoltare regională.
Pot fi delimitate trei categorii de condiţionări ale dezvoltării regionale, şi anume:
 la nivel naţional:
● reforma economiei naţionale în spiritul economiei de piaţă, al
concurenţei;
● liberalizarea pieţelor ;
● convergenţa principalelor politici macroeconomice ale ţărilor participante
la cooperarea regională.
 dezvoltarea regională durabilă implică condiţionări suplimentare, şi anume:

● stabilitatea şi contituitatea mediului de producţie şi schimb;

● optimizarea resurselor umane;
● reconsiderarea fiscalităţii.
 la nivelul ţărilor, se evidenţiază condiţionări specifice, diferenţiate, precum:

● investiţii în învăţământ şi educaţie;

● finalizarea procesului de privatizare;
● infrastuctură compatibilă cu cea din ţările dezvoltate;
● integrarea politicii de dezvoltarea regională cu cea sectorială;
● respectarea calităţii factorilor de mediu;
● descentralizarea administraţiei centrale etc.
13.2. Delimitări conceptuale

331
 În practica dezvoltării economice regionale se delimitează 4 instrumente secvenţiale
prin care se transpun concepţiile şi dezideratele dezvoltării în seturi de decizii şi mijloace
pentru relizarea dezvoltării regionale.
Strategia, care semnifică capacitatea de a combina prospectiv operaţiile şi activităţile,
pentru împlinirea unei viziuni, a unei misiuni, a unor scopuri;
Elaborarea strategiei regionale presupune parcurgerea următoarelor etape:
 analiza diagnostic a situaţiei dezvoltării regionale;
 fixarea obiectivelor strategice;
 elaborarea variantelor pentru atingerea obiectivelor;
 selectarea uneia dintre aceste variante.
În practică se delimitează trei obiective majore ale strategiei dezvoltării regionale:
● realizarea unei distribuţii echilibrate a veniturilor şi condiţiilor de viaţă pe
plan regional;
● restrângerea, între anumite limite, a şomajului pe regiuni;
● diminuarea riscului scăderii populaţiei unei regiuni ca urmare a emigrării.
Politica, care semnifică asamblarea practică, conform unei axiologii ideologice,
concretizată în reglementări şi structuri, a mijloacelor, resurselor, metodelor, procedurilor
etc orientate spre realizarea obiectivelor strategice.
Strategiile regionale sunt concretizate în politicile regionale, care cuprind
instrumentele specifice, operaţionale de realizare a obiectivelor strategice.
Politica regională include toate activităţile care influenţează, în mod semnificativ,
dezvoltarea unei regiuni, vizând ameliorarea dezechilibrelor în dezvoltarea regiunilor,
evidenţiate prin compararea unor indicatori economici specifici dezvoltării regiunilor sau
indicatori macroeconomici, adaptaţi dezvoltării regionale.
Planul, care semnifică transpunerea strategiei într-un set ordonat secvenţial de
termene şi decizii pentru atingerea obiectivelor care concretizeză scopurile strategiei,
viziunea acesteia. Planul reprezintă operaţionalizarea prospectiv-acţională a strategiei şi
instrumentul de traspunere a politicii adoptate în obiective, termene şi potenţialităţi.
332
 Politica regională este transpusă în practică prin planificarea regională, prin care se
activizeză instrumentele economice, se structurează obiectivele şi instrumente pe o
perioadă determinată.
Planificarea regională se structurează în două componente:
 componenta economică şi socială, care vizeză obiectivele, instrumentele şi
acţiunile promovate pentru a asigura dezvoltarea regională;
 componenta distribuţioinală, fizică, care se referă la amplasarea spaţială a
obiectelor dezvoltării regionale.
Programul, semnifică combinarea concretă a resurselor şi factorilor disponibili şi
necesari realizării, conform unei eşalonări determinate în timp şi într-un cadru organizat, a
obiectivelor determinate prin plan.
Activitatea de planificare regională se concretizeză în planurile şi programele de
dezvoltare regională, circumscrise strategiilor economico-sociale.
13.3. Perspectiva istorică
Tratatul de la Roma enunţa necesitatea dezvoltării armonioase, reducerea decalajelor
între regiuni şi a întârzierilor în dezvoltare a celor defavorizate, prevăzând înfiinţarea
Fondului Socilal European, destinat susţinerii ocupării forţei de muncă şi a mobilităţii
acesteia pe teritoriu comunitar.
O politică regională efectivă a fost promovată începând cu anii 1972-1975, odată cu
aderarea Angliei, Irlandei, Danemarcei, ultimile două confruntându-se cu mari probleme
rurale. În plus, restructurările industriale generau probleme în alte ţări, precum Anglia,
Franţa, Germania, Belgia, aceasta ducând la instituirea Fondului European de Dezvoltare
Regională, funcţionând din 1975, în scopul susţinerii programelor de deuzvoltare
regională.
Politica regională demarată avea o dublă semnificaţie:
o ca o componentă a ajutorului financiar comunitar, menită să completeze
eforturile naţionale de corectare a inegalităţilor regionale;

333
 o ca o componentă a mecanismului de transfer financiar net spre ţările
defavorizate.
Criza economică din 1973, restructurările economice care au urmat, aderarea Spaniei,
Portugaliei, Greciei au pus într-o lumină nouă problematica disparităţilor regionale. Mai
mult, gestiunea deficitară a fondurilor structurale, pe fondul procesului de constituire a
Pieţei Unice, au agravat dezechilibrele regionale.
Actul unic, din 1986, recunoaşte capacitatea politicii regionale de a atenua
disparităţile regionale, datorită efectelor positive ale integrării, în 1988 definindu-se clar
obiectivele, principiile şi instrumentele politicii regionale, fondurile comunitare fiind
redistribuite în favoarea statelor şi regiunilor mai puţin dezvoltate.
Reforma din 1993 nu a fost semnificativă faţă de momentul 1988, vizând cu precădere
criteriile de eligibilitate a proiectelor pentru a beneficia de finanţare europeană destinată
dezvoltării regionale, aderarea Austriei, Finlandei şi Suediei, în 1995, concretizându-se
prin introducerea unui nou obiectiv în politica regională europeană.
Tratatul de la Maasrticht crează Fondurile de coeziune, de care benefeciază ţările mai
sărace din UE, conceptul de coeziune economică devenind unul din pilonii Comunităţii
Europene.
În Agenda 2000, se porneşte de la idea de coeziune economică şi socială, conceptul de
integrare fiind credibil numai în condiţiile menţinerii coeziunii sociale şi economice între
ţările membre.
Obiectivele de politică regională, în cadrul UE, definite în anul 1988 şi reconsiderate,
ca sferă de cuprindere şi conţinut, în anii 1993 şi 1995, au fost următoarele:
 dezvoltarea şi ajustarea structurală a regiunilor cu întârziere în dezvoltare,
peste 70% din fondurile structurale europene : FEDER, FSE, FEOGA,
IFOP, avînd această destinaţie;
 reconversia regiunilor grav afectate de declinul industrial, finanţate prin
FEDER şi FSE;

334
  combaterea şomajului de lungă durată, inserţia profesională a tinerilor şi
promovarea egalităţii de şanse între bărbaţi şi femei, finanţat prin FSE;
 adaptarea forţei de muncă la mutaţiile industriale şi la evoluţia sistemelor de
producţie, finanţate prin FSE;
 adaptarea structurilor agricole în cadrul reformei Politicii Agricole Comune
(PAC), modernizarea şi restructurarea pescuitului, finanţate prin FEOGA şi
IFOP;
 dezvoltarea zonelor rurale, vizând redistribuirea forţei de muncă din
agricultură spre îndeletnicirii specifice zonelor rurale (agro-turismul, micro-
industria artizanală), fiind finanţat prin FEDER, FSE şi FEOGA;
 dezvoltarea şi ajustarea structurală a regiunilor care au o densitate a
populaţiei extrem de redusă (sub 8 locuitori pe kilometru pătrat), introdus în
1995, după aderarea Suediei şi Finlandei, fiind finanţat prin FEDER, FSE şi
FEOGA.
Reforma din 1999 a urmărit îmbunătăţirea mecanismelor de finanţare regională, sub
următoarele aspecte:
● ameliorarea eficienţei instrumentelor structurale;
● menţinerea nivelului bugetar al coeziunii economice şi sociale;
● extinderea coeziunii regionale spre noile ţări membre.
13.4. Strategia
Alegerea setului de obiective pe baza căruia să se elaboreze politica de dezvoltare
regională se face luând în considerare anumite criterii de ierarhizare a obiectivelor, criterii
care sunt circumscrise viziunii şi concepţiei referitoare la strategia de dezvoltare, criteriile
de ierarhizare a obiectivelor, cele mai relevante fiind:
 aria de cuprinere sau al spaţialităţii: local, regional, interregional, etc;
 orizontul de timp: scurt, mediu, lung;
 mărimea eforturilor necesare (financiare, materiale etc);

335
  nivelul de decizie sau de finanţare.
Specifice strategiei de dezvoltare regională sunt următoarele criterii:
 durata de reducere a disparităţilor dintre regiuni;
 maximizarea potenţialului de dezvoltare regională;
 concordanţa cu strategiile naţionale şi sectoriale;
 protecţia mediului;
 convergenţa;
 condiţionalitatea;
 emergenţa, prin crerarea condiţiilor accesului produselor şi serviciilor din
regiune pe pieţele internaţionale.
Identificarea şi formularea obiectivelor reprezintă activitatea esenţială a strategiei
dezvoltării regionale, pentru aceasta decidenţii trebuind să opteze între mai multe
obiective, să recurgă la criterii de evaluare a variantelor, astfel încât politicile promovate să
constituie cele mai bune opţiuni pentru procesul de dezvoltare regională.
La baza dezvoltării regionale obiectivul principal este acela al diminuării
dezechilibrelor regionale existente, alături de care se definesc obiective care conturează
strategic tipologia largă a politicilor de dezvoltare regională.
În 1988 ONU recomanda 3 obiective pentru strategiile de dezvoltare regională:
 încurajarea unei economii deschise, competitive, în condiţiile asigurării
protecţiei mediului înconjurător;
 crearea de locuri de muncă productive, stabile pe termen lung;
 protecţia mediului natural, prin utlizarea mai eficientă a resurselor
neregenerabile şi regenerabile.
La nivelul UE obiectivele prezentate anterior, în capitolul 3, sunt derivate din
prevederile Tratatului de la Roma, care stipula ca obiectiv ˝ dezvoltarea armonioasă, prin
reducerea diferenţelor între regiuni şi a gradului de înapoiere economică a ţărilor mai puţin
dezvoltate˝.

336
 Operaţionalizarea acestor obiective a condus la formularea de noi obiective, specifice,
de exemplu, politicilor de colaborare tranfrontalieră, precum:
 dezvoltarea reţelelor de cooperare transfrontalieră;
 ajutorarea ţărilor asociate de la graniţele UE să se adapteze cerinţelor pieţei
unice;
 cooperarera cu state membre ale UE situate la graniţa Uniunii.
Pe plan internaţional au fost formulate următoarele obiective suplimentare, cu impact
asupra dezvoltări regionale:
 formarea de spaţii consonante cu economii viabile economic;
 creşterea volumului comerţului, investiţiilor şi a capacităţilor de producţie;
 dezvoltarea sistemelor de producţie competitive;
 îmbunătăirea experienţei în marketing;
 favorizarea accesului firmelor pe pieţele externe, competitive, concurente.
Fiecare ţară, în cadrul preocupărilor de dezvoltare regională, îşi dezvoltă propriul set
de obiective, din care decurg politicile regionale.
Mai jos sunt prezentate, selectiv, obiective din strategiile de dezvoltare regională a
unor ţări din cadrul UE:
 formarea profesională şi crearea de noi locuri de muncă;
 modernizarea agriculturii;
 dezvoltarea zonelor rurale;
 dezvoltarea infrastructurii;
 protecţia mediului;
 promovarea turismului;
 cooperarea regională;
 dezvoltarea serviciilor de consultanţă tehnologică;
 efectuarea de investiţii în centrele de cercetare;
 dezvoltarea incubatoarelor de afaceri;
337
  dezvoltarea unei economii de piaţă în fiecare regiune;
 acordarea de facilităţi oamenilor de afaceri şi investitorilor;
 crearea condiţiilor pentru dezvoltarea durabilă;
 urbanizarea mediului rural;
 promovarea agriculturii organice;
 dezvoltarea economiilor alternative sau complementare;
 integrarea politicilor sectoriale la nivel regional;
 atenuarea disparităţilor regionale existente.
În condiţiile accentuării procesului de globalizare se evidenţiază formele de
colaborare regională tip cluster, roi, ciorchine, orientate în jurul unei ţări pivot,
dezvoltarea în triunghi etc, făcând posibilă afirmarea ţărilor în spaţiul economic
globalizant.
Obiectivul principal al politicilor de dezvoltare s-a deplasat de la diminuarea
disparităţilor la afirmarea pe pieţele globalizate.
Ţările membre ale UE şi cele asociate trebuie să-şi aleagă obiectivele dezvoltării
regionale în concordanţă cu cele preconizate de către UE, care reprezintă o condiţie impusă
prin eligibilitatea programelor finanţate de către comunitate.
13.5. Politica
Alegerea criteriilor de elaborare a politicilor de dezvotare regională depinde de:
caracteristicile regiunii, minimizarea eforturilor şi maximizarea efectelor scontate, timpul
de referinţă etc.
La delimitarea regiunilor se iau în considerare: existenţa unui echilibru economic
minimal; unitatea de limbaj; culturile comune; moştenirile istorice etc.
Constituirea euroregiunilor se bazează pe interesele politice, pe compatibilitatea
legislativă şi politică.
Principiile politicilor de dezvoltare regională

338
 Identificarea şi aplicarea unor principii ale politicilor de dezvoltarea regională permit
abordarea unitară a acestui proces, optimizarea eforturilor la nivel regional şi naţional,
asigurarea unei baze comune în cazul colaborării între ţări.
Princpiile esenţiale ale politicii regionale, formulate în cadrul UE, sunt:
 principiul subsidiarităţii, care presupune aplicarea deciziilor la nivelul la

care apar problemele de rezolvat sau la care soluţionarea acestora se face

optim;
 principiul concentrării sprijinului financiar, spre regiunile cele mai sărace şi

spre activităţile cu impact maxim la nivel regional, acest principiul

implicând selectivitatea priorităţilor;
 principiul programări multi anuale, se referă la integrarea armonioasă a

obiectivelor şi poiliticilor într-o strategie unitară a dezvoltării regionale;

 principiul subordonării, care afirmă necesitatea subordonării planurilor de

dezvoltare regională unor obiective prioritare ale politicii regionale

europene;
 principiul parteneriatului, afirmă necesitatea cooperării între toţi partenerii

publici sau privaţi, implicaţi în procesul dezvoltării regionale, în toate fazele

folosirii fondurilor comunitare;
 principiul adiţionării sau a selectării proiectelor, în scopul minimizării

costurilor adiţionale,
 principiul cofinanţării, presupune ca fiecare program să aibă asigurat

suportul financiar necesar, incluzând şi sprijinul financiar particular,

internaţional sau de altă natură, în afara celui public.
 principiul coerenţei, care presupune încadrarea eforturilor pentru sprijinirea

regiunilor într-o strategie de lungă durată, proiectele de dezvoltare regională

trebuind să fie corelate, şi circumscrise planului general de dezvoltare;
 principiul evaluării, implică ca evaluarea să fie făcută atât pe parcursul

implementării proiectului, pentru a putea interveni pentru corectarea

339
 devierilor, cât şi la finalizarea proiectului, pentru a constata în ce măsură s-
au atins obiectivele;
 principiul sincronizării politici regionale cu cea sectorială;
Principiile dezvoltării durabile pot inspira principii ale politicilor de dezvoltare
regională, precum:
 prevenirea poluării la sursă;
 integrarea acţiunilor de protecţie a mediului în ansamblul politicilor de
dezvoltare regională;
 încurajarea parteneriatului, inclusiv de tip voluntar;
 amplficarea cercetării-dezvoltării în domeniul tehnologiilor curate;
 recurgerea, când este posibil, la materiale alternative, reciclate;
 transferul către ţările mai puţin dezvoltate a tehnologiilor tehnologice.
În cazul euroregiunilor sunt recunoscute următoarele principii:
 respectarea prevederilor constituţiilor şi ale legilor naţionale;
 angajarea organelor regionale şi locale în acţiuni externe numai cu acordul
autorităţilor naţionale centrale.
Promovarea regionalizării, ca reacţie la globalizarea economiei, a dus la apariţia
diferitelor forme de colaborare între ţări, cu scopul de a obţine o anumită poziţie pe pieţele
globalizate, ghidâdu-se după următoarele principii:
 existenţa unor ţări cu rol de pivot;
 trecerea treptată la standardelor internaţionale;
 includerea politicilor în strategiileşi politicile de dezvoltare economică.
În cazul formelor de cooperare tip roi (cluster, ciorchine) se evidenţiază principiile:
 creşterea avantajelor economice prin sinergismul părţilor;
 promovarea polilor de creştere drept catalizatori ai ridicării economice a
ţărilor participante.

340
 Aplicarea principiului programării permite asigurarea unui anumit grad de coerenţă şi
compatibilitate între diferite activităţi care beneficiază de asistenţă privind fondurile
structurale.
Instrumentele politicii regionale
Instrumentele cuprind:
a) fondurile structurale,
b) instrumentele financiare de coeziune,
c) instrumentele financiare ale Băncii Europene de Investiţii,
d) iniţiativele comunitare
Fondurile structurale reprezintă principalele instrumente de finanţare a realizării
obiectivelor politicii regionale, stabilite în 1988, aceste fonduri fiind următoarele:
 Fondul European pentru Dezvoltare Europeană, FEDER, furnizeză resurse

financiare şi asistenţă pentru proiecte de dezvoltare vizând realizarea

obiectivelor 1 şi 2;
 Fondul Social European, FSE, furnizeză resurse financiare şi asistenţă pentru

proiecte de dezvoltare regională vizând realizarea obiectvului 3, şi suplimentar

1 şi 2;
 Fondul European de Orientare şi Garantare Agricolă, FEOGA, furnizează

resurse şi asistenţă pentru proiecte de dezvoltare vizând realizarea obiectivelor

1 şi 2;
 Instrumentul Financiar pentru Orientare în domeniul Pescuitului, IFODP,

furnizează resurse şi asistenţă pentru proiecte de dezvoltare regională vizând

realizarea obiectivului 2 de dezvoltare rurală şi a zonelor dependente de pescuit.
Fondul de coeziune, creat în 1992, vizeză mediul şi infrastructura de transport, după
1999 s-a decis reducerea imprtanţei principiului condiţionalităţii.
Fondurile structurale şi de coeziune s-au constituit, după 1988, în principal ca suport
financiar al politicii regionale, asistenţa acordată fiind destinată regiunilor cel mai puţin

341
dezvoltate din UE, principalul dezavantaj fiind acela al forţei financiare limitate, ceea ce
diminuează capacitatea acestora de a reduce disparităţile regionale.
Iniţiativele Comunităţii au constituit una din componentele reformei din 1988, scopul
lor iniţial constând în gestionarea, în teritoriu, a efectelor creării Pieţei unice interne, în
prezent reprezentând programe independente cofinanţate din fonduri structurale,
caracteristica acestor fonduri fiind dimensiunea lor transfrontalieră, din 1999 numărul de
iniţiative reducându-se de la 13 la 4.
Noi provocări ale politicii regionale în UE
În viitor, se presupune că, politica regională va fi influenţată de consolidarea Uniunii
Economice şi Monetare şi de lărgirea UE către estul şi centrul Europei.
În procesul lărgirii UE problematica dezvoltării regionale a ţările candidate şi
transformările structurale din economie vor constitui obiective principale, trasferurile
bugetare necesare realizându-se din fondurile structurale.
Conform strategiei de pre-aderare, noul instrument financiar, similar fondului de
coeziune al UE (ISPA), împreună cu noul program PHARE şi cu instrumental financiar
pentru agricultură şi dezvoltarea rurală, constituie suportul financiar al politicii
comunitare privind procesul de lărgire. Un prim pas la constituit lansarea de către Comisia
Europeană a Programului Special de Pregătire (SPP), precum şi crearea, în vederea
sprijinirii ţărilor candidate pentru pregătirea aderării, a două noi instrument ISPA şi
SAPARD.
Fondul ISPA, deschis tuturor ţărilor membre, va viza transporturile şi protecţia
mediului.
Orientările de bază ale politicii comunitare de coeziune economico-socială vor
rămâne, în principiu, aceleaşi şi pentru statele candidate, lansarea noilor instrumente
financiare, modelate după fondurile structurale şi de coeziune, avînd rolul principal de a de
a iniţia ţările candidate în utilizarea şi gestiunea ulterioară, după aderare, a acestor
instrumente.

342
 Probleme dificile vor apare în cazul ţărilor din cadrul UEM, în cazul confruntării
acestora cu o rată a şomajului peste media comunitară şi un nivel de creştere net inferior
mediei din UEM, caz în care ţările respective nu vor putea utiliza politica monetară şi
fiscală pentru a gestiona declinul economic, cu efecte posibile asupra nivelului de
dezvoltare şi convergenţă regională.
În cadrul UEM, singurele mecanisme de ajustare şi reducere a dezechilibrelor
regionale vor fi:
o favorizarea mobilităţii forţei de muncă, care însă, datorită obstacolelor
liberei circulaţii a acesteia, precum şi barierelor culturale, lingvisice etc are
eficienţă limiatată;
o modificarea salariilor, împiedicată, însă, datorită rigidităţii ridicate a
salariilor în UE;
o transferurile fiscale, dinspre regiunile dezvoltate către cele mai sărace sau
afectate de declin economic.
Provocările cu care se confruntă statele participante la UEM sunt mult mai mari decât
cele legate de identificarea şi utilizarea celor mai eficiente metode şi instrumente pentru
creşterea convergenţei regionale, acestea vizând însăşi funcţionarea UEM, deoarece, după
cum este recunoscut, succesul unei grupări integraţioniste depinde, într-o mare măsură, de
gradul de convergenţă regională şi de modul în care economiile participante înregistrează
performanţe economice similare.
Politica rurală
Proiectele finanţate prin FEOGA au fost completate cu programe în favoarea
regiunilor defavorizate şi a zonelor rămase în urmă, măsurile preconizate fiind aplicate
orizontal, fiind realizate în mod descentralizat.
Sunt finanţate zonele rurale eligibile circumscrise obiectivului nr 1, din fondurile
structurale, cele circumscrise obiectivului nr 2 fiind finanţate prin FEOGA, secţiunea
garantare. Finanţarea obiectivului nr.2 se va face prin intermediul FEDER, a fondului FSE,

343
şi a IFOP, toate acţiunile întreprinse în favoarea regiunilor rurale neeligibile pentru
fondurile structurale, fiind cofinanţate prin FEOGA.
Programul SAPARD se orientează spre investiţii în holdingurile agricole şi
îmbunătăţirii prelucrării şi marketingului produselor agricole, fiind destinat şi dezvoltării
rurale.
Noul cadru financiar trebuie să asigure, într-un mod coerent şi în limite bugetare
rezonabile, evoluţia Politicii agricole comunitare, PAC, şi a incidenţelor pe o perioadă
suficient de îndelungată.
13.6. Planificarea şi programarea
Elaborare şi administrare
Planurile de finanţare regională, finanţate în cea mai mare parte, din fondurile
structurale, cuprind informaţii standardizate, precun şi o serie de proiecte pentru creşterea
nivelului de dezvoltare a regiunii, în conformitate cu obectivele politicii regionale.
Procesul decizional variază în funcţie de tipul de program:
 pentru programele de iniţiativă naţională, adoptarea acestora este

precedată de elaborarea unui cadru comunitar de sprijin, prin care se

facilitează stabilirea unor strategii commune regiunilor;
 pentru programele de iniţiativă comunitară, acestea sunt propuse de către

statele membre, după cosultări cu Comisia executivă, pe baza orientărilor

generale elaborate de către aceasta, complectând planurile de iniţiativă
naţională prin probleme cu incidenţe comunitare particulare.
Procesul de evaluare al planurilor de dezvoltare regională este relizat de către
departamente specializate ale Comisiei.
Procedurile administrative de desemnare a regiunilor, zonelor, ce pot beneficia de
finanţare comunitară prin intermediul instrumentelor financiare ale politicii regionale a UE,
sunt stabilite şi se aplică conform Tratatului referitor la Ajutoarele de stat.

344
 Regiunile defavorizate susceptibile de a primi finanţare în cadrul politicii de
dezvoltare regională , numite regiuni asistate, sunt acelea în care nivelul de trai este
anormal de scăzut şi există şomaj ridicat.
Conform Tratatului de la Roma, o altă categorie de zone, numite zonele de dezvoltare,
sunt considerate acelea cu un PIB /locuitor cu cel puţin 15% sub media naţională şi rata
şomajului cu cel puţin 10% peste media naţională.
Un tratament special este acordat regiunilor slab polulate, delimitate conform
densităţii populaţiei, localizării topografice, dar şi nivelului PIB /locuitor şi al ratei
şomajului.
Infrastructura instituţională a dezvoltării regionale în cadrul UE.
La nivel european
În anul 1988 a fost creat Consiliul consultativ al colectivităţilor regionale şi locale,
având ca obiectiv elaborarea şi implementarea unei noi politici regionale, structură
instituţională înlocuită, în 1993, prin Tratatul de la Maastricht cu Comitetul regiunilor,
având un rol important în aplicarea principiului subsidiarităţii. Începînd cu intrarea în
vigoare a Tratatului de la Amsterdam în 1999, acest comitet a fost consultat, de către
Consiliul Ministerial al UE, în 10 domenii: coeziunea economică şi socială, reţele de
infrastructură transeuropene, sănătate, educaţie, cultură, politica angajării forţei de muncă,
politica socială, mediu, pregătirea profesională, noi transporturi.
Comitetul regiunilor, considerat un campion al parteneriatelor, a creat două tipuri de
parteneriate: verticale, promovând colaborarea internaţională între diferite nivele, local,
regional, internaţional, european; orizontale, care implică colaborarea dintre autorităţile
locale şi regionale şi organisme şi asociaţii locale, parteneri sociali, organisme
neguvernamentale.
Comisia Europeană, are un rol esenţial în promovarea politicilor şi programelor
regionale, vizând următoarele activităţi referitoare la proiectele de dezvoltare regională:
evaluarea proiectelor de dezvoltarea regională; monitorizarea evoluţiei proiectelor de
dezvoltare regională; coordonarera asistenţei acordate diferitelor regiuni; interpretarea şi

345
aplicarea legislaţiei comunitare; aprobarea nivelului alocărilor indicative; desemnarea
zonelor asistate şi a celor de dezvoltare.
Banca Europeană de Investiţii, creată în 1958, are un rol esenţial în finanţarea
proiectelor de infrastructură în regiuni mai puţin dezvoltate, instrumentele finaciare create
de către bancă putând fi utilizate şi pentru dezvoltarea reţelelor transeuropene.
La nivel naţional şi regional
La nivel naţional, instituţiile de coordonare a politicilor regionale sunt organizate după
modele diferite în diversele ţări europene:
● modelul cu un singur minister, implică centralizarea tuturor funcţiilor de

conducere a politicilor regionale la nivel naţional, într-un singur minister,

în teritoriu politicile fiind coordonate de către Agenţiile de dezvoltare
regională (Grecia, Portugalia, Marea Britanie);
● modelul dual, presupunând divizarea responsabilităţlor privind dezvoltarea

regională între două organisme centrale (Finlanda, Italia, Franţa ).

Ţările în care politica regională se caracterizeză printr-un grad ridicat de
descentralizare instituţională sunt statele federale, Austria, Elveţia, Germania, Belgia, unde
soluţionarea problemelor regionale se realizeză la nivel local, autorităţile locale fiind cele
care au responsabilităţi pe linia elaborării şi implementării planurilor de dezvoltare
regionale, rolul autorităţilor centrale fiind de a coordona şi de a interveni în cazul apariţiei
dificultăţilor.
În teritoriu, pentru o mai bună coordonare şi aplicare a politicilor de dezvoltare
regională în cadrul regiunilor beneficiare, au fost create, cum s-a arătat, Agenţiile de
Dezvoltare Regională (ADR), îndeplinind orice misiune în interesul comun sau general al
unui anumit teritoriu.
Pentru exemplificare, abordarea specifică a programului SAPARD (Programul de Pre-
aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală), constă în defalcarea substanţială a
responsabilităţilor privind administrarea fondurilor către ţările candidate, precum şi
descentralizarea programării.

346
 Pentru-ca o ţară candidată să poată începe implementarea programului SAPARD are
obligaţia să îndeplinească trei condiţii:
▪ aprobarea planului pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală pe 7 ani, de
către comitetul STAR al UE;
▪ acreditarea Agenţiei SAPARD în fiecare stat candidat, de către Fondul
Naţional;
▪ încheierea unui Acord Financiar Multianual şi a unui Acord Financiar
Anual cu fiecare dintre ţările candidate, prin care sunt stabilite regulile
comunitare şi angajamentele financiare ale uniunii pentru fiecare an.
13.7. Elaborarea scenariilor
Elaborarea politicilor dezvoltării regionale vizând seturi de obiective, poate conduce
la valori diferite ale rezultatelor, în funcţie de accentul care se pune pe unul sau altul dintre
obiective, de modificarea premiselor, de schimbările în mediul economic.
Prognozele traiectoriilor viitorului în spaţiul exogen regiunilor de referinţă, pot genera
scenarii diferite de realizare a politicilor de dezvoltare regională.
Proiectarea unor scenarii ajută decidenţii să evidenţieze implicaţiile fiecărei situaţii
evolutive posibile asupra dezvoltării regionale, coieficienţi de risc fiind asociaţi diferitelor
scenarii, pentru a mări plauzabilitatea acestora.
Metodologic, elaborarea scenariilor se face printr-o abordare sistemică a spaţiului
regional considerat, dându-se valori prezumtive intrărilor şi ieşirilor din spaţiu, şi
observându-se modificările posibile în configuraţia, comportamentul şi parametrii spaţiului
regional.
În UE predomină două scenarii:
● scenariul de coeziune europeană justificat de: necesitatea existenţei unui

echilibru între centru şi periferie, mai buna valorificare a potenţialului

endogen al UE, apariţia iniţiativelor teritoriale, regionale de dezvoltare,
apariţia unor pieţe noi, intensificarea cooperării transfrontaliere,
dezvoltarea reţelelor transeuropene.

347
 ● scenariul globalizării, înţeles ca interfaţă între politicile locale şi

tendinţele, privite la nivel global, ale viitorului, justificat prin: existenţa

pieţelor mondiale de produse, globalizarea finanţelor, globalizarea
reţelelor de informaţii şi de comunicaţii, progresul tehnologic
cvasigeneralizat.
Ţările dezvoltate se implică în programele de dezvoltare regională în calitate de pivot
al dezvoltării, pentru a juca rolul de pivot o ţară trebuie să satisfacă următoarele condiţii:
osă aibă nivel ridicat de dezvoltare;
osă prezinte potenţial de experienţă acumulată;
osă ofere know-how altor ţări;
osă aibă o poziţie semnificativă pe pieţele globalizate.
Scenariile de dezvoltare regională, bazate pe cooperarea cu o ţară pivot, folosesc
această poziţie pentru a amplifica volumul comerţului, al finanţelor, al producţiei şi pentru
îmbunătăţirea acordurilor da marketing.
13.8. Politica dezvoltării regionale a României
Evoluţie şi organizare
În primii ani după 1989 nu s-a acordat atenţia cuvenită dimensiunii regionale a
strategiei dezvoltării.
În 1995, cu prilejul elaborării strategiei de pregătire a aderării României la UE, s-a
luat în considerare explicit problematica regiunilor, a comunităţilor locale, două capitole
ale strategiei fiind consecrate dezvoltării teritoriale.
În perioada 1996-1998 a fost derulat un Program pentru politica de dezvoltare
regională, iniţiat de către UE şi guvernul României în cadrul PHARE, unul din principalele
scopuri fiind pregătirea unui set de principii fundamentale pentru elaborarea politicii
rergionale, finalizat în Carta Verde-Politica de dezvoltarea regională în România, având ca
obiective:
 pregătirea României pentru integrarea în UE şi pentru a deveni eligibilă în
vederea acordări unor ajutoare din fondurile structurale;
348
  reducerea disparităţilor între diferitele regiuni ale României;
 integrarea activităţilor din sectorul public, pentru a reliza un nivel superior
de dezvoltare a regiunilor.
Ca rezultat al acţiunilor întreprinse a fost adoptată, în 1998, Legea privind dezvoltarea
regională în România, în cadrul căreia politica regională este definită ca ansamblul
politicilor autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale, elaborate în scopul
îmbunătăţirii performanţelor economice ale unor arii geografice, constituite în regiuni de
dezvoltare, în număr de 8, şi care beneficiază de sprijinul Guvernului, al UE şi altor
instituţii şi autorităţi naţionale interesate.
Structura instituţională angajată în strategii şi politici regionale cuprinde:
 Consiliul Naţional pentru Dezvoltare Regională, CNDR;
 Agenţia pentru Dezvoltare Regională , ADR, (desfiinţată în 2002);
 Direcţia Generală pentru Dezvoltare Regională, din cadrul Ministerului
Dezvoltării şi Prognozei, înfiinţată în 2002 şi desfiinţată în 2003;
 Ministerul Integrării, care a preluat coordonarea politicilor dezvoltării
regionale;
 Ministerul Administraţiei şi Internelor, care se ocupă de zonele
defavorizate.
Premisele procesului de dezvoltare regională evidenţiază condiţionările procesului, şi
anume:
● stoparea declinului economic şi înscrierea pe traiectoria creşterii
economice structurale;
● modernizarea cadrului legislativ, prin armonizarea cu reglementările UE, şi
respectarea acestuia;
● asigurarea stabilităţii politice;
● protejarea mediului încojurător;
● transformarea treptată a creşterii economice, vizând dezvoltarea durabilă;

349
 ● consonanţa economiei naţionale cu cerinţele organizaţiilor regionale şi ale
ţărilor vecine.
În România definirea regiunilor de dezvoltare a luat în considerare criteriul integrării
funcţionale potenţiale, constituindu-se 8 regiuni de dezvoltare, în jurul unor centre
polarizatoare, suplimentar considerându-se complementaritatea resurselor, a activităţilor
economice, sociale etc.
Politicile de dezvoltare regională nu pot definite decă nu se iau în considerare criteriile
eficienţei economice, coeziunii sociale şi ale orizontului de timp.
Principiile politicilor de dezvoltare regională
Carta verde referitoare la ˝ Politica de dezvoltare regională a României˝ enumeră
următoarele principii ale strategiei şi politicii dezvoltării regionale, promovate, de altfel, în
cadrul UE:
 principiul subsidiarităţii,
 principiul concentrării sprijinului financiar,
 principiul programări,
 principiul parteneriatului,
 principiul adiţionării sau a selectării proiectelor,
 principiul cofinanţării.

În perspectivă, aceste criterii de elaborare a politicilor regionale vor include şi

criteriile dezvoltării durabile, precum: protecţia biosistemelor; eficienţa capitalului natural
şi uman; valorificarea resurselor locale, echitatea între generaţii şi regiuni etc.
Obiectivele politicilor de dezvoltare regională
Pe lângă obiectivele stabilite în cadrul UE, şi prezentate în capitolul 3, specific
României se evidenţiază obiective, precum:
▪ modernizarea şi dezvoltarea sistemelor de transport, comunicaţii,
informaţii;
▪ crearea unui mediu favorizant de afaceri ;
▪ modernizarea sistemelor de educaţie şi de instruire a populaţiei;
350
 ▪ stimularea pieţei interne a construcţiei de locuinţe.
În martie 1999 CNDR a adoptat conceptul de dezvoltare regională, prin care sunt
promovate şi obiective, precum:
 diminuarea dezechilibrelor regionale existente, stimularea dezvoltării
echilibrate, revitalizarea zonelor defavorizate;
 preîntimpinarea producerii de noi dezechilibre;
 corelarea politicilor de dezvoltare regională cu politicile sectoriale;
 stimularea cooperării interregionale interne şi internaţionale.
Pentru România obiectivele strategiei de dezvoltare regională sunt marcate de trei
deziderate:
▪ diminuarea dezechilibrelor regionale, precumpănitor cele care afectează
gradul de civilizaţie;
▪ conducerea proceselor de dezvoltare regională în concordanţă cu criteriile
UE, care au legătură cu eligibilitatea proiectelor de dezvoltare;
▪ promovarea produselor româneşti pe pieţele externe.
Elaborarea obiectivelor de dezvoltare regională în România se realizeză prin luarea în
considerare a intereselor locale, regionale, globale, fundamentând politicile de dezvoltare
regională.
Conform acestor obiective au fost formulate principiile strategice la nivel naţional şi
local referitoare la dezvoltarea regională:
 promovarea mecanismelor economiei de piaţă în toate regiunile;
 creşterea capacităţii regiunilor de a-şi susţine propria dezvoltare;
 promovarea unei dezvoltări armonioase a teritoriului şi a reţelei de localităţi;
 promovarea principiilor dezvoltării durabile;
 crearea condiţiilor pentru şanse egale ale regiunilor la informare, cercetare-
dezvoltare, educaţie etc.
Instrumente ale politicii de dezvoltare regională

351
 În stadiile incipiente ale dezvoltării regionale din România, asistenţa acordată de
către stat era de cea mai mare importanţă, reprezentând cel mai important instrument de
politică regională.
Cea mai mare gamă de instrumente ale politicii de dezvoltare regională o reprezintă
stimulentele financiare, precum:
o granturi, îndeosebi cele financiare pentru investiţii;

o subvenţii pentru investiţii şi pentru dobânzile la creditele angajate;

o reduceri şi scutiri de impozite;

o facilităţi pentru amortizarea capitalului fix;

o subvenţii pentru angajarea şi utilizarea forţei de muncă;

o facilităţi pentru transport;

o împrumuturi;

o garanţii de stat pentru împrumuturi.

Instrumentul cel mai utilizat în realizarea programelor regionale este Fondul de
dezvoltare Regională, FDR, creat pe baza principiului cofinanţării.
În România gestionarea FDR a fost în responsabilitatea Agenţiilor de Dezvoltare
Regională interjudeţene, la nivelul celor 8 micro-regiuni.
Sursele de finanţare pentru aceste agenţii au fost: Fondul Naţional de Dezvoltare
Regională, FNDR, administrat de către CNDR, bugetele locale, sectorul privat, agenţiile
internaţionale de finanţare, Guvernul României sprijinind finanţarea programelor de
dzvoltare regională.
Crearea instrumentelor pentru implementarea politicii regionale trebuie să conjuge
trei aspecte complementre:
 planificarea regionlă / teritorială, pentru coordonarea spaţială a politicilor
sectoriale în cadrul regiunii şi pentru îmbunătăţirea condiţiilor localizării;
 realizarea unui sistem de fiscalizare diferenţiată, în funcţiile de priorităţile
dezvoltării regionale;
352
  crearea unui sistem informaţional regional.
Planificarea şi finanţarea
Începând cu 1999 a fost elaborate şi actualizat Planul Naţional de Dezvoltare (PND),
realizat în parteneriat cu agenţiile regionale, ministerele, alte instituţii guvernamentale şi
non guvernamentale, construit pe baza planurilor de dezvoltare regională din cele 8
regiuni de dezvoltare. PND reprezintă documentul de programare prin care se
fundamentează accesul României la fondurile de tip structural.
În acest sens, fundamentarea finanţării privind dezvoltarea regională a României în
perioada de pre-aderare şi de post-aderare, a cuprins şi cuprinde următoarele aspecte:
● priorităţi şi obiective de dezvoltare, finanţate din componenta de coeziune

economică şi socială;
● instrumente de finanţare:
▪ pre-aderare: PHARE, SAPARD, ISPA.
▪ post-aderare: fonduri structurale (FEDER, FSE, FEOGA, FP), fondul de
coeziune.
● principii şi mecanisme de finanţare: programe, planuri de dezvoltare şi

reconversie.
● stabilirea alocărilor pe tipuri de asistenţă: parteneriat; adiţionalitate (asistenţă
financiară, contribuţii private etc); concentrarea; implementarea,
monitorizarea; evaluarea; efectuarea plăţilor.
În prezent, fondurile structurale ale UE, pentru sprijinirea finanţării politicii regionale
a României, vizeză următoarele obiective:
o promovarea dezvoltării şi ajustarea structurală a regiunilor rămase în urmă;

o sprijinirea reconversiei economice şi sociale a zonelor care se confruntă cu

dificultăţi de ordin structural;
o sprijinirea politicilor de adaptare şi modernizare a educaţiei, instruirea şi
ocuparea forţei de muncă.

353
 Strategia de dezvoltare regională elaborată în România trebuie să se încadreze în
tendinţele şi orientările europene în domeniu, aplicarea cu succes a strategiei depinzând, în
viitor, atât de finanţarea necesară, cât şi de modul de reacţie la provocările
comportamentale: participarea, comunicarea, mentalităţile, atitudinile.
Concluzii
Dezvoltarea regională în Europa a fost marcată hotărâtor de constituirea, evoluţia şi
expansiunea UE, care a promovat, prin instituţii, organisme şi reglementări armonizarea şi
convergenţa treptată a principiilor, obiectivelor şi instrumentelor strategiilor şi politicilor
dezvoltării regionale europene.
Europa se confruntă cu disparităţi de dezvoltare economică regională, cu tradiţii şi
mentalităţi diferanţiate, cu structuri sociale şi instituţionale specifice teritoriilor naţionale
etc, toate aceste discrepanţe trebuind să fie armonizate, în efortul de a creea un spaţiu
european comun, echitabil accesibil tuturor, însă cu condiţia respectării reguluilor europene
acceptate şi asumate, şi în acest sens managementul european regional trebuie să constituie
cadrul reglementat de orientare, coordonare şi distribuire a beneficiilor şi eşecurilor, a
eforturilor şi efectelor.
Romînia, acceptată din 2007 în spaţiul european al UE, va trebui să promoveze
concepţia comună a dezvoltării regionale, regiunile devenind treptat spaţii europene,
transnaţionale, părţi a unei Europe delimitată de frontierile comune al UE.
Teste de autoevaluare
1. Planul, semnifică combinarea concretă a resurselor şi factorilor disponibili şi
necesari realizării, conform unei eşalonări determinate în timp şi într-un cadru
organizat, a obiectivelor determinate prin strategie. Precizaţi dacă definiţia de
mai sus este adevărată sau falsă.
2. Obiectivul principal al dezvoltării regionale este :
a) dezvoltarea unei economii de piaţă în fiecare regiune,
b) diminuării dezechilibrelor regionale existente,
c) dezvoltarea zonelor rurale,
354
 d) protecţia mediului,
e) cooperarea regională,
f) dezvoltarea unei integrarea politicilor sectoriale la nivel regional,
g) atenuarea disparităţilor regionale existente.
Precizaţi care dintre obiectivele enumerate este cel principal.
3. Principii strategiei şi politicii dezvoltării regionale, formulate în Carta Verde
refiritoare la « Politica de dezvoltare regională a României », sunt :
a) principiul subsidiarităţii,
b) principiul concentrării sprijinului financiar,
c) principiul programări,
d) principiul parteneriatului,
e) principiul cofinanţării.
Completaţi setul de principii cu principiul care lipseşte, conform enumerării din
capitol.
4. În stadiile incipiente ale dezvoltării regionale din România, asistenţa acordată
de către stat era de cea mai mare importanţă, reprezentând principalul
stimulent financiar pentru promovarea dezvoltării regionale în România.
Precizaţi dacă afirmaţia de mai sus este adevărată sau falsă.
5. Criterii specifice strategiei de dezvoltare regională sunt:
a) maximizarea potenţialului de dezvoltare regională;
b) concordanţa cu strategiile naţionale şi sectoriale;
c) protecţia mediului;
d) transformarea ruralităţii;
e) emergenţa.
6. Principii esenţiale ale polticii regionale în cadrul UE, care nu se regăsesc în
setul de principii formulate în Carta Verde referitoare la « Politica de dezvoltare regională a
României », sunt :
a) Principiul subordonării,

355
 b) Principiul coerenţei,
c) Principiul parteneriatului,
d) Principiul evaluării,
e) Principiul sincronizării,
f) Principiul cofinanţării.
Precizaţi care dintre principiile enumerate sunt conforme afirmaţiei de mai sus.
7. Fondului European de Dezvoltare Regională, funcţionează din anul :
a) 1971,
b) 1975,
c) 1980,
d) 1988.
Precizaţi care dintre anii enumeraţi este cel corect.
8. Pentru a juca rolul de pivot de dezvoltare ţară trebuie să satisfacă următoarele
condiţii:
a) să aibă nivel ridicat de dezvoltare;
b) să ofere know-how altor ţări;
c) să prezinte potenţial de experienţă acumulată;
d) să aibă o poziţie semnificativă pe pieţele globalizate.
Precizaţi care dintre condiţiile enumerate nu este corectă.

356
 Concluzii
Proiectele dezvoltării regionale reprezintă instrumentele prin care se fundamentează şi
se demarează implementarea obiectivelor economice, industriale în spaţiile regionale,
conform strategiilor, planurilor şi programelor de dezvoltarea regională. Dezvoltarea
regională prin proiecte permite realizarea unei alocări raţionale, oportune şi eficiente a
resurselor conform priorităţilor dezvoltării regiunilor, politicilor regionale, resurelor
disponibile şi potenţialul de dezvoltare al regiunilor.
Elaborarea proiectelor şi realizarea obiectivelor de investiţii, de orice natură, pe baza
acestor proiecte reclamă o abordare integrativă a întrergului proces de realizare a
proiectului, de la faza iniţială a conceperii acestuia, prospectarea nevoilor, a bazinului
absorbativ al zonei regionale, până la atingerea parametrilor, a obiectivelor propuse prin
proiect.
Conţinutul acestei lucrării, este concetrat pe problematica „logisticii proiectelor”, care
semnifică abordarea interacţională a tuturor fazelor, etapelor realizării proiectelor,
armonizarea timpului, resurselor şi activităţilor implicate în această realizare. Aceasta
presupune structurarea integrată a conceperii, analizei, strategiei, planificării, programării,
organizării, finanţării, derulării şi finalizării proiectelor, creând condiţiile interconectării
tuturor activităţilor într-un flux primar continuu, spre care converg toate operaţiile,
acţiunile şi fazele realizării proiectelor, constituind fluxuri secundare, terţiare etc, logistica
proiectului presupunând respectarea cerinţelor de adecvare referitoare la: tip (natura
proiectului), resurse, timp, calitate, costuri, spaţiu, informaţii.
Logistica interacţională a proiectului impune abordarea în reţea a procesului realizării
proiectului, toate componentele relizării, indiferent de natură, formând o reţea
caracterizată prin codeterminări, interconectări şi interaţiuni, concretizate procesual în
fluxuri, circuite şi cicluri specifice fiecărui proiect de dezvoltare regională.
Asigurarea unei logistici corespunzătoare naturii proiectului şi condiţionărilor
regionale se poate obţine prin constituirea, din faza iniţială, a structurii de management al
357
proiectului, condusă de managerul de proiect, care reprezintă resposabilul de proiect,
având în subordine, în funcţie de dimensiunea proiectului, managerii operaţionali şi
funcţionali. Managementul de proiect se bazeză pe un set de principii generale şi de
principii specifice fiecărei compente a realizării proiectului, principii care permit
asigurarea coerenţei, completitudinii şi consistenţei procesului de proiectare în întregul său,
oferind totodată posibilitatea definirii criteriilor, obiectivelor, instrumentelor şi
procedurilor de realizare a proiectului, prin luarea în considerare a celor opt cerinţe de
adecvare.
Aplicarea unei logistici corespunzătoare în realizarea proiectelor evidenţiază
importanţa unor aspecte specifice dezvoltării regionale, ale proiectării şi implementării
obiectivelor de investiţii, şi anume:
 abordarea proiectelor de dezvoltare zonală, urbană şi îndeosebi rurală, din

perspectivă regională, abordarea regională a dezvoltării rurale, de exemplu,

permiţând cunoaşterea mai bună a condiţiilor, resurselor şi nevoilor locale,
luarea adecvată în considerare a cerinţelor deţinătorilor locali de interese,
colaborarea mai eficientă cu administraţiile locale, coagularea sinergică a
eforturilor tuturor celor implicaţi în dezvoltarea zonală sau locală etc;
 utilizarea informaţiilor oferite de indicatorii dezvoltării regionale, ierarhizaţi,

detaliaţi, selectaţi şi corelaţi în funcţie de cerinţele proiectelor realizate,

indicatorii oferind informaţii sintetice şi relevante asupra aspectelor de interes
pentru proiect, informaţii economice, financiare, sociale, de mediu,
infrastructurale etc, setul de indicatori regionali putând fi adaptat şi dezvoltat
conform principiilor statistice şi contabile de structurare şi fundamentare;
 luarea în considerare a riscurilor posibile, care pot afecta calitatea

proiectelor, realizarea la timp a acestora, capacitatea de finanţare, coagularea

grupurilor de interese etc, riscurile financiare constituind, adesea, componenta
de risc esenţială a derulării realizării proiectelor, managementul riscurilor
financiare reprezentând o responsabilitate directă a managerului de proiect,

358
 afectarea finanţării putând duce la întârzieri semnificative sau chiar la
abandonarea proiectelor.
Logistica în reţea a realizării proiectelor dezvoltării regionale dispune de instrumente
operaţionale adecvate, derivate din teoria grafurilor, teoria matricială şi teoria
optimizării, oferind posibilitatea elaborării şi aplicării unor metode de proiectare specifice,
adaptate cetinţelor tipurilor de proiecte realizate, prin care se asigură analiza multicriterială
şi multisectorială a spaţiului regional, înlănţuirea conectivă a fazelor realizării proiectului,
alocarea şi ajustarea pe faze şi activităţi a resurselor, organizarea şi programarea derulării
proiectului, managementul integrat al proiectului etc.
În acest sens, cele două metode prezentate, metoda secvenţială, diacronică şi metoda
configuraţională, sincronică permit valorificarea potenţialului proiectiv al instrumentelor
derivate din abordarea în reţea, oferind deschideri metodologice şi operaţionale de
proiectare corespunzătoare configuraţiei în reţea a spaţiilor regionale şi rurale.
În perspectiva dezvoltării regionale în spaţiul european, realizarea proiectelor
transnaţionale şi multisectoriale reclamă utilizarea instrumentelor de proiectare tip reţea,
interacţiunile şi interconexiunile dintre diversitatea de elemente şi componente din cadrul
spaţiilor regionale europene (populaţionale, de potenţial, financiare, economice,
instituţionale, sociale, culturale etc) impunând luarea în considerare a capacităţii acestor
instrumente de a analiza, programa şi implementa integrativ aceste proiecte, şi de a asigura
deschiderile necesare obiectivelor proiectate spre ansamblul de probleme cu care se
confruntă regiunile: inegalităţile, poluarea, slaba tehnologizare, distorsiunile
administrative, depopularea, infrastructura inadecvată etc.
Proiectele promovate de către UE oferă logistica metodologică, operaţională şi
factorială, necesară implementării adecvate a obiectivelor dezvoltării regionale în spaţii
diverse, în condiţiile în care spaţiile regionale şi rurale vizate dispun da capacitatea
instituţională, de potenţial şi de interes necesară realizării acestor proiecte. Principiile,
obiectivele şi criteriile de selectare a proiectelor comune pe ansamblu UE permit
armonizarea, concentrarea şi conectarea eforturilor financiare spre zonele care au nevoie de

359
dezvoltare, conform logicii priorităţilor concentrice, alocarea fondurilor făcându-se în
funcţie de trei criterii: tipul de proiect, natura destinaţiei, prioritatea investiţiei.
Dezvoltarea regională pe proiecte, conform unei strategii coerente şi unitare în spaţiul
european, constituie o prioritate, managementul integrat al proiectelor, coform diversităţii
reţelelor diferenţiate a spaţiilor regionale, zonale şi locale (urbane şi rurale) în toate statele
şi la toate nivelurile asigurând premisele succesului şi performanţelor acestor proiecte.

Bibliografie
1. *** ; Approaches in selecting a core set of indicators,
www.unece.org/stats/rural/chapterVII . pdf

2. .*** ; Cadrele de analiză logică. Îndrumar pentru întocmirea proiectelor;

FIMAN, Editura Expert, bucureşti, 1997.
3. Chaves Rodrigo A, ş.a.; Financial markets, credit constraints, and investment
in rural Romania; The World bank, Washington D.C.,2000.
4. Constantin Daniela Luminiţa, Elemente fundamentale de economie regională;
Editura ASE, Bucureşti, 2004.
5. Dumitraşcu Vadim; Reţeaua creatoare. Tendinţe post moderne în organizarea
economică; Editura Economică, Bucureşti, 2001.
6. ***; Economy aspects of regional integration.
www.fao.org/docrep/004/y4793e/y4793e05.htm
7. Hâncu Dan Corneliu; Dezvoltarea rurală; MATRIX ROM, Bucureşti, 2004.
8. Holley June; Transforming your regional economy through uncertainty and

suprise: learning from complexity science, network theory and the field.
www.neworkweaving.com/june_files/Regional%20Trans11.12.03.pdf
9. Gardener Janet şa; Decentralised financing and development programme;
www.uncdf.org/english/evaluations/pdf
10.Jula Dorin; Economie regională; Editura Estfalia, abucureşti, 2002.
11.Lock Dennis; Management de proiect; CODECS, Bucureşti, 2000.
360
 12.Manea Gheorghe; Elementele politicii de dezvoltare regională în contextul
dezvoltării industriale; Oeconomica, 2/2001.
13.Moga Toader, Rădulescu Carmen Valentina; Dezvoltarea complexă a spaţiului
rural, partea I-a; Editura ASE, Bucureşti, 2004.
14.Moşteanu Narcisa Roxana; Finanţarea dezvoltării regionale în România;
Editura Economică, Bucureşti, 2003.
15.Nijkamp Peter, editor; Handbook of regional and urban economics, vol.I,
Regional economics; Elsevier Science B.V., Amsterdam, 2000.
16.Rauch Theo ş.a. ; Regional rural development;
www2.gtz.de/dokumente/bib/02-5046.pdf
17.Robert J Stimson, ş.a.; Regional economic development. Analysis and
planning strategy; Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2002.
18. Rossert Bertrand; Contributing to regional development through project

selections; www.eib.europa.eu/Attachments/efs/eibpaper/y00n1 ×

5/y001a06.pdf
19. Sandy Dall’Erba; European regional development policies: history and current

issues. www.ips.uiuc.edu/eu/dallerba2.pdf
20.Turner Simister ş.a.; Manual Gower de management de proiect; CODEX,
Bucureşti, 2004.

361