MANAGEMENT COMPARAT

NOTE DE CURS

Conf. univ. TIBERIU GAGYI

INTRODUCERE

Procesul de tranziie care se petrece n ara noastr de la economia strict planificat, birocratic, condus prin prghii administrative la economia de pia, cu o multitudine de societi private, cu diverse profile implic transformri structurale ale societii transformri de ordin politic, economic, social i de natur psihologic cultural, viznd personalitatea conductorilor privind mai cu seam cultura acestora transformri necesare care au n vedere integrarea Romniei n structurile euroatlantice impun o nou viziune asupra managementului, cunoaterea managementului din rile puternic industrializate i ale comunitii europene; pentru a face un management competitiv. Privind de la aceste imperative, este necesar evident s oferim studenilor cunotine i metode de management pentru a contribui la realizarea unei economii moderne comparabile cu cele occidentale, care s permit viitorilor manageri din ara noastr posibilitatea de a operaionaliza elementele manageriale de nalt profesionalitate utilizate de firmele competitive din rile dezvoltate economic. Aceste cunotine sunt oferite de Managementul Comparat. Aceste note de curs au ca suport exhaustiva i documentata lucrare a reputatului specialist romn Ovidiu Niculescu Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997.

Autorul

GENEZA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca i n cazul altor tiine, originea managementului comparat este rezultatul evoluiei disciplinei de management, a relaiilor acesteia cu alte tiine i a caracterului universal al conceptului de management, a rolului acesteia n lumea care ntr-un mod succint vor fi prezentate n cele ce urmeaz. Conceptul de management. Pentru a nelege mai bine obiectul i coninutul conceptului de management comparat este necesar s abordm n primul rnd etimologia conceptului de management aa cum este el folosit i acceptat pornind de la origini i pn n prezent. Folosit iniial n rile anglo-saxone conceptul de management a cunoscut o rapid extindere pe toate meridianele globului i n toate compartimentele vieii economico-sociale. Derivnd din latinescul manus (mn), ea reprezint ca expresie literar omul de manevrarepilotare. Cuvntul a trecut n limba francez moriege apoi n limba italian, cuvntul menegio a primit sensul de manevrare-pilotare; a trecut n limba englez sub forma cuvntului to manage care se traduce prin a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi n manager i management ceea ce nseamn conductor i conducere. Deci, verbul to manage primete sensul de folosire cu dibcie a unor fenomene din afar. Sensul modern al conceptului de management are semnificaii apropiate de cele folosite astzi n lucrarea lui Adam Smith Bogia naiunilor1) aprut n anul 1776, n cadrul creia a fost teoretizat revoluia industrial. Din acest moment termenul de management semnific capacitatea de organizare raional i de coordonare competent a activitii grupurilor umane spre atingerea unui scop. Dar nu numai att, noiunea de management implic n acelai timp i necesitatea de a testa nsuirile i aptitudinile fiecruia i de a-l aeza pe fiecare la locul cel mai potrivit nsuirilor i pregtirii sale. n evoluia conceptului de management un moment revelator l-a constituit viziunea lui J. Burnham, care a impus n mod categoric i definitiv noiunea de manager, cu cel de vector al inovaiei i progresului - iar adjectivul managerial l-a neles cu semnificaia de analiz interdisciplinar a poziiei i rolului managerului n societatea contemporan. n viziunea

aceluiai James Burnham manageri reprezint un grup de indivizi, o categorie social capabil s organizeze o ntreprindere n spirit inovator i expansionist. El a atras atenia asupra rolului esenial dinamic al adevratului manager i a pus n eviden primatul managerial. Ideea nou i de mare valoare i actualitate pus n circulaie de J. Burnham este aceea c orice societate indiferent de regimul su politic, ideologic, juridic, are nevoie de manageri, dac vrea ca economia ei s prospere. Rolul managementului n lumea contemporan. Problemele de management constituie o necesitate extrem de natur s determine succesul sau eecul aplicrii reformei economice. Asigurarea succesului reformei economice impun rezolvarea a unui ir ntreg de probleme, solicitnd interes pe orice manager. n acest context problematic trebuie s relevm faptul c managementul ca teorie i practic constituie o cale tiinific de rezolvare a problemei puse conducerii n procesul complex al reformei economice i sociale, a interdependenelor i a schimburilor care caracterizeaz lumea contemporan extrem de dinamic, asigurnd dezvoltarea adecvatelor probleme; sistemic, raional n vederea atingerii cu succes a implementrii reformei economice. Pentru a se asigura din timp succesul activitilor de natur economicosocial a progresului economic i putem a fi capabili s determine la timp direcie de dezvoltare a firmelor pe care le conduc managerii vor trebui s aib n atenie, urmtoarele aspecte: a) viitoarea dinamic i structur a populaiei; b) evoluia economiei mondiale; c) schimbrile de mediu nconjurtor; d) evoluia conceptelor i proceselor politice; e) politica social. Trebuie s evideniem n acest context un fapt deosebit de important caracteristic lumii i societii actuale ea a devenit pluralist ceea ce impune ca managerii vor trebui s nvee s gndeasc politic. Machiavelli a neles politica ca art a posibilului i tot n limbaj politic satisfctor nseamn un compromis acceptabil. Acest gen de compromis va trebui s l realizeze i managerul din nevoia de a armoniza raportul dintre resurse i obiective exprimate sub form de rezultate. Teoretic aceste realiti impun o conducere participativ, apelul continuu la informaie, care impun n management talente noi, cunotine noi, atitudini i mentaliti noi. Pentru a avea capacitatea de a rspunde acestor cerine, managerul trebuie s-i nsueasc n profunzime managementul, s cunoasc modul cum a evoluat i s stpneasc metodele sale analitice, totodat trebuie s aib n vedere faptul c el va trebui s abordeze latura practic sprijinindu-se pe o foarte bun pregtire teoretic, va trebui s posede cunotine tehnice, economice, juridice,

ale tiinelor politice i psihosociologice pe care trebuie s le mpleteasc cu activitatea cotidian de conducere, fapt ce este determinat de raportul managementului cu alte tiine. Managementul i raportul su cu alte tiine. Din cele expuse anterior rezult c managementul este o disciplin complex i multifuncional; el integreaz un complex de baze teoretice i tehnice din multe tiine; amintim teoria probabilitilor, care are o larg aplicabilitate n management, datorit implicaiilor sale imediate, alteori de analize economice. Teoria graficelor reprezint un alt instrument pe care matematici aplicate l ofer managementului, alturi de cercetarea operaional, precum i aceea a informaiei i comunicaiei i a sistemelor. O strns legtur exist ntre management i praxiologie, cunoscut ca ramur a filosofiei, tiin a aciunii eficiente, ea opernd cu urmtoarele categorii: aciunea, obiectul aciunii, scopul, situaia, motivaia, executarea aciunii, organizarea, managementul. Principiile i metodele elaborate de praxiologie sunt utilizate n perfecionarea activitii managerilor. Viznd aciunea practic eficient, era normal i firesc ca managementul s realizeze o mpletire cu praxiologia. O influen negativ asupra managementului o are psihologia, sociologia, politologia i geopolitica, care ofer managerului posibilitatea realizrii unui tabel real al calitii resurselor umane de care dispun, a merilor probleme viznd att aspecte microeconomice ct i macroeconomice, pe spaii mai restrnse sau pe spaii geografice mai largi i nu n ultimul rnd trebuie s amintim c relaii strnse exist ntre management i logic, ca tiin a formulelor, legilor i operaiilor gndirii logice, ea este ndreptat nu numai spre corectitudine formal, ci i ctre gndirea corect, fapt care face ca studierea i folosirea logicii n management s prezinte o importan deosebit. Toate cunotinele amintite impun ca s vedem n manager o persoan deosebit de competent, iar prin prisma cunoaterii i altor medii manageriale i de afaceri a altor sisteme manageriale, se impun i cunoaterea limbilor strine pentru a avea posibilitatea de comunicare cu ali manageri, n perspectiva globalizrii economiei.

FACTORII FAVORIZANI AI APARIIEI MANAGEMENTULUI COMPARAT

Nivelul de civilizaie i dezvoltare economic i standardul de via al populaiei unei ri depind ntr-o msur din ce n ce mai mare de capacitatea de a absorbi rapid i eficace ceea ce este nou i performant n realizrile celorlalte ri. Pentru satisfacerea acestei necesiti este nevoie ca pe plan intern s se produc urmtoarele procese: a) Creterea dinamismului managerial. Este determinat n primul rnd, de dinamismul tot mai accentuat al mediului de existen i aciune al organizaiei de creterea spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Acest mediu este deosebit de complex manifestndu-se astfel: prin elemente de natur diferit: politic, economic, social, tiinifico-tehnic, juridic, cultural, geografic, psihologic, ecologic; pe planuri diferite: de ramur, zonal, naional, regional, continental, mondial. Analiza diferitelor circumstane i a efectelor acestora asupra managementului pune n eviden existena a trei tipuri de mediu care se manifest n lumea contemporan. a) stabil, n practic inexistent; b) schimbtor, cu schimbri frecvente, de amplitudini foarte variat i n general previzibile, pe baza unor metode i tehnici adecvate de anticipare a producerii lor, propriu mai ales n domeniul serviciilor i construciilor; c) turbulent, cu schimbri extrem de frecvente, de variate, ce au incidene complete asupra organizaiei ipot fi cu greu anticipate, confruntarea organizaiei cu un asemenea mediu genereaz modificri n cadrul acesteia, majoritatea de adoptare, ceea ce i permite meninerea proprie mai ales ntreprinderilor din ramurile de vrf ale economiei, din aa numitele industrii tiinifice. Mediul turbulent evideniaz rolul determinant pe care l au activitile de cercetare, dezvoltare i necesitatea imperioas a practicrii conducerii previzionale i a asigurrii dinamismului managerial. b) Accentuarea caracterului finalist al aciunilor manageriale. Toate demersurile manageriale trebuie s aib n mod logic o finalitate respectiv s asigure n mod direct sau indirect, realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Raionalitatea acestor demersuri este

apreciat n mod primordial n funcie de modul n care rspund cerinelor determinate de obiectivele generale ale organizaiei. Determinarea finalist a aciunilor manageriale are n termenii praxiologiei urmtoarele aspecte cu influene majore asupra componentelor acestor aciuni: 1. nomologice se refer la condiionrile reciproce dintre activitile organizaiei care permit realizarea obiectivelor acesteia, problema central fiind aceea a armonizrii; 2. psihologice se refer la politica larg de aspiraii individuale ale membrilor organizaiei, nesubsumabile ntotdeauna obiectivelor acesteia; 3. sociologice referindu-se la relaia aspiraiilor individuale ale membrilor organizaiei obiectivele acestora, problema central fiind aceea a armonizrii lor; 4. axiologice (axior = valoare; logos = tiin, teorie deci teoria despre valoare) are referire nemijlocit la ordinea i importana obiectivelor, n funcie de care se determin prioritile aciunilor manageriale. c) Universalizarea managementului. Ultimele decenii ale secolului trecut, ca i anii acestui secol sunt marcate de producerea unui transfer continuu i tot mai accentuat de concepte, principii, metode, tehnici i instrumente manageriale din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane att pe plan naional ct i pe plan internaional. n zilele noastre se discut pe de o parte de management agrar, management n construcii, n transporturi, management bancar-financiar, n domeniul asigurrilor, management educaional, iar pe de alt parte de managementul american, japonez, al comunitii europene, realizndu-se astfel n msur semnificativ adaptrile necesare impuse de specificul fiecruia dintre domeniile i zonele geografico-economice menionate. d) Profesionalizarea funciei de manager. Profesionalizarea funciei de manager se impune astzi ca un element de referin fundamental n evantaiul principalelor raporturi ale dezvoltrii economice i sociale n ritmuri rapide att la nivel organizaional, naional i internaional. Aceast idee este subliniat de faptul ilustrat pe plan practic prin existena a numeroase coli, instituii centre de conducere rspndite n toat lumea, dar concentrndu-se n rile dezvoltate economic mai ales, care ofer acestor cadre elementele necesare pentru funcia ocupat i bazele strict necesare exercitrii cu profesionalism a acestora. Principalele probleme ale programelor de formare i perfecionare a cadrelor manageriale din rile dezvoltate sunt urmtoarele: de coninut: asigurarea multilateralitii instruirii;

 de organizare:

asigurarea pragmatismului necesar; actualizarea continu a cunotinelor; formarea la conductori a abilitilor i modelarea comportamentelor i atitudinilor necesare. desfurarea ntr-o perioad compact; asigurarea reciclrii periodice a cadrelor.

n cele ce urmeaz vom prezenta sintetic caracteristicile actuale ale managementului pe plan internaional: a) managementul este astzi prezent n toate domeniile activitii umane n procesul extinderii sale tot mai accentuate i cu sfere de cuprindere tot mai larg; b) are implicaii pe toate planurile existenei i a activitilor umane, managementul privind pe fiecare individ din societate i ca urmare i propune generalizri valoroase i mai ales diferite fa de alte tiine; c) managementul prezint un grad de complexitate extrem de ridicat, ntruct implic un numr ridicat de variabile decizionale, a cror valoare nu poate fi stabilit i a cror efect este complicat de imprevizibilitatea comportamentului uman. n contextul celor artate mai sus este extrem de sugestiv i actual ct i de perspectiv a managementului de ctre P. Dricker a noilor postulate ale managementului i anume: 1. Managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile economice i sociale; 2. Dezvoltarea spiritului de inovare, constituie trstura esenial a managementului contemporan; 3. Managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii fizice i intelectuale; 4. Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei ri, pe condiiile istorice de dezvoltare a acesteia; 5. Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei desfurate; 6. Ca urmare, managementul constituie principalul factor al dezvoltrii economice, afirmaie susinut de faptul c exist unele ri srace n resurse ca de exemplu Japonia, Coreea de Sud, Malayesia, dar puternic dezvoltate economic. Avnd n vedere aceste postulate ale managementului contemporan, ca i a rolului jucat de acesta n dezvoltarea rilor celor mai avansate, cursul de Management Comparat i propune n special urmtoarele obiective:

Relevarea tendinelor definitorii ale managementului firmelor competitive din rile dezvoltate; Prezentarea trsturilor eseniale ale managementului firmelor competitive din rile dezvoltate; Prezentarea elementelor eseniale ale managementului firmelor competitive din rile dezvoltate; Prezentarea elementelor eseniale ale managementului organizaiilor din Comunitatea European, Japonia i S.U.A. ca fiind cele mai performante din lume; Prezentarea deosebirilor i similaritilor rezultate din compararea managementului rilor dezvoltate; Prezentarea funciilor, coninutului i metodologiilor managementului comparat, baza teoretico-metodologic a transferului internaional de know-how; Prezentarea locului i rolului culturii n managementul cultural; Diferite abordri ale managementului comparat ca management intercultural.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

n ultimul deceniu al secolului trecut se face simit o cretere deosebit a interesului fa de managementul comparat datorat n primul rnd preocuprilor mai generale din domeniul cunoaterii umane pentru studiile comparatiste, acestea demonstrndu-i viabilitatea tiinific i deosebit utilitate practic n cadrul creia un loc important revine teoriei i practicii managementului comparat care se situeaz n prim planul mutaiilor tiinifice i economicosociale. n cadrul teoriei de specialitate exist mai multe variante de definire a managementului comparat; din multitudinea acestor definiii ne vom opri asupra urmtoarelor: Wiliam Newman apreciaz c managementul comparat se ocup cu studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial local din diferite pri. Raghu Nath afirm c n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte. Edwin Miller susine c managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management. Ovidiu Nicolescu consider n mod ndreptit c Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. Aceast definire surprinde patru aspecte care dup prerea autorului sunt eseniale i caracterizeaz pe deplin managementul comparat: Obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management i nu procese de alt natur; desigur n cadrul examinrilor comparative este necesar s se aib n vedere i aspecte de natur juridic, economic, psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu sunt abordate n sine, ci numai dac condiioneaz sau intervin, elementele de management considerate avnd un rol complementar.

10

Specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprinzndu-se realitii i abordrii teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri, managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat.

Abordarea comparativ se focalizeaz asupra reliefrii similiritii i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere. Obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.

Evideniem faptul c managementul comparat este strns legat de managementul internaional, dar cu care nu se confund, acesta din urm ocupndu-se de managementul i activitile cooperaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traneaz frontiere naionale i politice, din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional rezult c ntre ele exist unele elemente comune, dar i deosebiri substaniale. Astfel: Sfera de cuprindere a managementului comparat este cu mult mai mare dect a managementului internaional. Managementul comparat se ocup de toate fenomenele managementului care are fundament multinaional i implicit multicultural. Din cele dou puncte de vedere se poate afirma c managementul internaional reprezint o component, un domeniu specific de particularizare a managementului comparat, iar ca o ultim constatare este faptul c managementul internaional care trebuie s rspund n mod expres cerinelor corporaiilor multinaionale aceasta este preponderent pragmatic, concentrndu-se asupra furnizrii de soluii pentru aceste corporaii. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat. ntr-o ar n curs de dezvoltare i cu att mai mult pentru Romnia care n ultimul deceniu al secolului XX a fost practic rupt, izolat de evoluiile tiinifice i manageriale mondiale, necesitatea managementului comparat este fundamental necesar. Pentru a argumenta aceast necesitate facem apel la unul dintre cei mai reputai specialiti n domeniul, Raghu Nath, structurat astfel: 1. Abordarea comparatist este inevitabil. Omul prin natura sa evalueaz i compar n permanen. Evaluarea se realizeaz explicit sau implicit, prin raportarea la un ideal, standard sau o situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce reflect i n conturarea managementului comparat.

11

2. Omenirea triete ntr-o perioad de puternici interdependene internaionale n toate domeniile de activitate n primul rnd economic. Cerina logic care se desprinde din acest fapt este investigarea proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s asigure o baz informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice internaionale. 3. Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat sensibilizeaz nelegerea managerilor mai mult dect nelegere ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din propria ar. Investigarea realitilor de management din mai multe ri dezvolt potenialul de evaluare i receptare a diversitii economice i de alt natur, internaionale, fundamentale n condiiile actualelor interdependene internaionale. 4. Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar prin contrapunere, cu cele care se desfoar n alte ri determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Fapt ce contribuie la lrgirea paletei de cunotine de baz ale managementului cu multe consecine asupra profunzimii, renunrii i acurateii elaboratelor teoretice i a soluiilor pragmatice n acest domeniu. 5. Pe plan individual, apelul la cunotine de management comparat sunt de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia ct mai exact i ct mai complet realitile naionale, i raportarea la cele care se manifest pe alte meridiane. Pe aceast baz aportul lor la dezvoltarea activitilor manageriale, mrete substanial. Din cele expuse mai sus rezult c managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu manifeste tendine de intensificare, care se produce concomitent cu adncirea diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor. Alvin Toffler n lucrarea sa Schimbarea puterii aprut n anul 1995 arat c transformarea acestora n sursa principal a puterii se reflect i n creterea sporit a rolului managementului comparat focalizat pe valorificarea informaiilor manageriale abordate n mod contextual, ceea ce face ca managementul s aib un rol deosebit, chiar decisiv.

12

OBIECTIVELE, CONINUTUL I DIMENSIUNILE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Pentru orice domeniu teoretic sau aplicativ, deci i pentru managementul comparat, precizarea obiectivelor i apoi instrumentalizarea lor este deosebit de important. Ca urmare este firesc c i specialitii acestui domeniu au dat o importan deosebit precizrii obiectivelor specifice la a cror realizare servete managementul comparat. Datorit faptului c n acest domeniu exist deosebiri noi vom prezenta succint dou din abordrile cele mai rspndite i acceptate prevzute n cadrul lucrrilor de specialitate. William Newman consider c scopurile crora este necesar s slujeasc managementul comparat sunt urmtoarele: 1. s descopere problemele i tehnicile manageriale care au valabilitate universal n toate rile; 2. s identifice condiiile locale din fiecare perimetru naional investigat care cer o adaptare special a elementelor de manager declarate universale; 3. s asiste directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre atitudinile i practicile de management din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficienei activitii economice. Richard Farmer. n viziunea acestuia scopurile managementului comparat sunt urmtoarele: 1. s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat; 2. s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diversele ri; 3. s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar; 4. s descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul managementului. Vom observa c luate mpreun obiectivele prezentate ne ofer o direcionare logic i unitar a demersurilor de management comparat, ele acoperind unitar att latura teoretic ct i cea aplicativ. Menionm c pentru a-i putea ndeplini obiectivele, managementul comparat

13

trebuie s se ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate a managementului. Ovidiu Nicolescu consider c principalele categorii de probleme care nu pot s lipseasc din sfera de investigaii ale managementului comparat sunt urmtoarele: a) procesele, funciile i principiile managementului; b) sistemul de management al firmelor n ansamblul lor; c) cultura organizaional; d) strategia i politica firmei; e) structura organizatoric; f) sistemul informaional; g) sistemul decizional; h) metodele, tehnicile i procedurile de management; i) ntreprinztorii i cadrele de conducere; j) managementul resurselor umane; k) eficiena managementului. n viziunea autorului, domeniile menionate corespund cerinelor cele mai stringente ale teoriei i practicile managementului, n cadrul lor existnd i premisele gnoseologice i educaionale superioare. n tratarea temelor enunate trebuie s se regseasc dou dimensiuni principale: 1) s aib un pronunat caracter de management existnd tendina ca s apar distorsiuni dat fiind faptul c cei care se ocup de management comparat au o formaie de baze diferit (psihologic, juridic, economic, tehnic etc.) exist tendina ca n locul siturii pe prim plan a specificitii managementului, s se acorde prioritate aspectelor legate de formaia persoanei respective; 2) abordrile de management comparat prezint i o puternic dimensiune de mediu. Esena managementului comparat este investigarea i soluionarea pe baz multinaional a fenomenelor de management. Ori, prima condiie pentru a operaionaliza n fapt aceast esen o reprezint permanenta corelare a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte naionale considerate. n concluzie, important este ca s se sesizeze, analizeze i s se ia n considerare relaiile relevante dintre management i contextul cultural implicat.

14

PRINCIPALELE COLI I MODELE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

A. Tipologia colilor de management comparat. Cu toate c din punct de vedere istoric, managementul comparat este o apariie recent, n cadrul ei s-au conturat mai multe coli. n cadrul acesteia se delimiteaz urmtoarele patru coli: 1. coala socio-economic care pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea economic. 2. coala ecologic care pune accent pe influena factorilor de mediu asupra managementului ntr-o perspectiv transnaional. 3. coala culturi. 4. coala eclectic-empiric alctuit din diverse abordri de management comparat care nu prezint caracteristici comune, cuprinznd elemente rezultate din investigaiile de teren. Un alt specialist n domeniu Edwin Miller propune o alt tipologie a colilor de management, introduce aspecte noi, potrivit acestuia exist trei orientri n colile de management comparat. 1. Orientarea dezvoltrii economice i a mediului care este de fapt o combinare a primei tipologii prezentate. 2. Orientarea comparatist, care pune accentul pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi, grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale. 3. Orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprinderile de management i mediul su. Cea mai recent tipologie, elaborat de un cunoscut specialist Ragu Nath i des prezentat n lucrurile de specialitate rezult cinci coli de management comparat. 1. coala dezvoltrii economice; 2. coala mediului; 3. coala comparatist sau behoviorist; comparatist sau behoviosits care se concentreaz asupra comportamentului conductorului n cadrul diferitelor activiti, zone, ri i

15

4. coala sistemelor deschise; 5. coala rolului principal al culturii n management. Aceste coli, recunoscute n literatura de specialitate vor fi prezentate succint n ceea ce urmeaz: A. coala dezvoltrii economiei. Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate n deceniul 1950-1960 se nscriu n aceast coal, menionm c n deceniile urmtoare i continu sau chiar i amplific existena. Dintre specialiti care s-au ocupat de aceast coal o contribuie esenial au avut-o Frederick Harbinson i Charles Myers care consider c nceputul managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i economice, examineaz corelativ cele dou aspecte majore ntr-o viziune comparatist internaional. Ei concluzioneaz c filosofiile managementului converg spre o abordare democratic sau participativ n concurs cu evoluia coninutului i modalitilor de manifestare a proceselor economice, argumentndu-se ideea c managementul n afara evoluiilor specifice n timp i peste frontiere, prezint un fond de cunotine de baz cu aplicabilitate universal. Fenomenele de management studiate i investigate ndeosebi la nivel macrosocial, avndu-se n vedere cu prioritate evoluiile economice ale fiecrei ri analizate. Principalele limite ale acestei coli sunt: 1. tratarea unilateral a managementului n exclusivitate prin prisma factorilor economice; 2. neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei; 3. aplicabilitatea redus a cunotinelor de management comparat, datorit ocolirii aspectelor microsociale. Totui colile prezint dou succinte deosebite: 1. aportul ei determinant la constituirea ororii tiute a managementului comparat; 2. reliefarea faptului c acest nou domeniu al practicii sociale nu este managementul comparat, se amplific pe msura dezvoltrii societii, adncirii diviziunii sociale a muncii pe plan internaional i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice. B. coala mediului (enviromentalist). Elaborrile teoretice i abordrile practice au fost remarcate n anul 1960-1970 a secolului trecut. O remarcabil contribuie au avut-o Richard Former i Barry Richman. Caracteristicile eseniale ale acestei coli sunt: 1. conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului; 2. analizndu-se pe aceast idee eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu socio-culturali, juridici, politici, economici. Limitele acestei coli sunt date

16

de supraaccentuarea rolului factorilor externi ai managementului, conferindu-i acestuia frecvent o poziie pasiv, de simpl receptare a influenelor acestora, ceea ce n mod evident corespunde realitii economice. O alt limit const n insuficient concretizare a unei analize teoretice i cercetri empirice, fapt care duce la absena investigaiilor care s cuantifice intensitatea corelaiei dintre mediu i management. Ca o contribuie major a acestei coli amintim: abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management internaional, cu mult mai cuprinztor dect cel asigurat de coala dezvoltrii economice, iar prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer managementului comparat un caracter multidimensional. C. coala comparatist (Behaviorist). S-a conturat n perioada 1965-1975 a secolului trecut, marcheaz un pas nainte cu meniunea c este orientat oarecum unilateral. Prin activitatea unor reprezentani prestigioi ai acestei coli: M. Davis, D. Narain, Ghisseli M. Portev coala aduce n prim planul oreocuprilor variabile comportamentale, culturale dintre care amintim: atitudinile, credinele, sistemele de valori, comportamentele. Prin intermediul acestora se face trecerea de la abordarea macrosocial caracteristic celor dou coli anterior prezentate la cea microsocial. Caracteristic colii comparatiste este focalizarea asupra interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele amintite la nivel de organizaii, grupuri sau categorii de personal. Ea acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la atitudini i la scara valorilor, marcndu-se explicarea structurilor sau a modelelor comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diferite ri. Conform unei analize fcute acestei coli de un specialist remarcabil Raghn Nath, principalele categorii de probleme abordate de aceast coal sunt: 1. identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a investiiilor necesare n management ce predomin ntr-o societate dat; 2. evidenierea legturii dintre profilele caracteristicilor naionale i anumite variabile comportamentale la nivel de organizaie; 3. reliefarea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i activitile cheie. Totui i aceast coal prezint anumite limite: 1. ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, ceea ce duce la o redus finalitate practic;

17

2. insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele transnaionale, datorit folosirii lor n S.U.A. Aceast coal prezint urmtoarele contribuii: 1. relevarea rolului major pe care factorul uman l au fenomenele de management ntr-o abordare transnaional; 2. se relev diferenele semnificative dintre ri i n cadrul lor ntre diferitele grupe etnice sau ocupaionale pe planul managementului; 3. se subliniaz atenia ce trebuie acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul. D. coala Sistemelor Deschide. Aceast coal se constituia n deceniul 1970-1980 a secolului trecut, avnd la baz acumulrile de cunotine i experiena acestora, o influen major asupra apariiei i coninutului colii sistemul deschis a avut-o larga proliferare a abordrii sistemice n teoria i practica social caracteristic perioadei amintite. n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte dintre cei mai prestigioi reprezentani ai managementului comparat: Anant Neyhardi, S.D. Prosad; Bernard Estafeu, Rosalie Tung i muli alii. Premisa teoretico-metodologic a acestei coli se afl n conceptualizarea organizaiei managementului precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sistemul deschis aflate n puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici finite de la o ar la alta i de multe ori n cadrul aceluiai perimetru naional, i pun o puternic amprent i asupra sistemelor de conducere a organizaiilor implicate. Ca urmare toate aceste elemente sunt considerate prin prisme teoretice sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii multiplelor interdependene ale dinamicii lor. Principala limit a colii sistemelor deschise const n definirea aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesar i mai ales a celor culturale. Totui coala sistemelor deschise prezint urmtoarele contribuii importante care sunt: 1. luarea n considerare a unei palete cuprinztoare de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv a celor cu influen direct furnizori, clieni, conservatori, care se reflect n profugererea analizelor ntreprinse; 2. o sistematizare mai riguroas att a interceptrilor teoretico-metodologice ct i a prezentrii rezultatelor obinute; 3. realizarea unor cercetri empirice finalizate n rezultate inedite, care sunt valorificate pe multiple planuri n activitatea economico-social.

18

E. coala de management comparat centrat pe rolul culturii. Aceast coal s-a conturat dup anul 1980. Contribuiile cele mai de seam le-au avut Geert Hofsteole, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthly, Ch. Trianides menionm c procesul de cristalizare a acestei coli continu i n zilele noastre. Ceea ce este interesant pentru coala de management centrat pe rolul culturii este faptul c nsi conceptul ne este definit cu rigurozitate, existnd mai multe accepiuni ale sale, la care apeleaz reprezentanii acestei coli, termenul de cultur este folosit ca sinonim pentru naiune n ultimii ani fiind folosit pe scar larg definiia lui J. Child i A. Kiessev potrivit creia culturile sunt structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndit pe scar larg n cadrul populaiilor i a organizaiilor. Pornind de la aceast definiie se recomand ca termenul de cultur s se refere mai mult la o clas sau la o regiune a unei ri dect la scar naional. J. Collins arat c prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei: cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult, valorile i normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat. Geest Hofsteole apeleaz la o definire mai complex a culturii creia i precizeaz patru dimensiuni eseniale. Conform acesteia esena culturii este programarea mintal colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri. Hofsteole delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii: 1. individualism / colectivism; 2. distana puterii mare / mic; 3. evitarea incertitudinii intens / redus; 4. masculinitate / feminitate. n general se consider n mod relevant faptul c n realitate cultura este un determinant al comportamentului fiind un instrument esenial pentru nelegerea managerilor. Cu toate c acest coninut naional al conceptului de cultur care este fundamentul acestei coli este deseori diferit de la autor la autor, esena abordrilor de management comparat este aceeai: tratarea managementului comparat n strns corelaie cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite de la o ar la alta i n cadrul aceluiai perimetru naional, n profil teritorial sau zonal implic diferenele manifestate n sistemele de management implicate. n ultimii ani coala centrat pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe ntreprindere i disecarea fenomenului cultural mai cu seam prin abordarea conceptual i practica viziunii

19

organizaionale, care reflect cultura specific firmei. Viziunea organizaional cuprinde dou componente majore: a) filosofia ghid; b) imaginea tangibil. a) Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei, ce reprezint perceptele de baz despre ce este important n economie i via i n special despre cum trebuie condus aceasta. Cealalt component a filosofiei ghid este scopul avut n vedere de firm prin concretizarea valorilor i a credinelor de baz a organizaiei. El se exprim n una dou fraze ce sintetizeaz modalitatea sau modalitile prin care firma satisface necesitile umane. b) Imaginea tangibil ncorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv, sarcina ei este de fapt inta care servete pentru a unifica eforturile personalului. Exist patru tipuri de inte: cuantificabile de regul economice, indicarea unor inamici ai firmei, prezentarea unui model de urmat; indicarea mutaiei interne de efectuat. Cunoscutul specialist Kelly Lane stabilete urmtoarea procedur pentru a asigura abordrile centrate pe cultur, rigurozitatea necesar. Aceast procedur cuprinde urmtoarele faze: 1. definirea de ctre analiti a culturii i specificarea cu suficient precizie a elementelor culturii naionale care influeneaz managementul firmei; 2. stabilirea existenei elementelor culturale desemnate n cadrul analizei culturi naionale respective; 3. demonstrarea modului n care factorii desemnai ca alctuind cultura naional influeneaz comportamentul, structura i managementul organizaiilor; 4. luarea n considerare a faptului c nu toi membrii societii analizate au aceleai valori i credine i c intensitatea influenei asupra lor este diferit. Contribuiile importante ale colii managementului comparat constau n: a) obinerea unui vast material informaional privind managementul n diferite ri ale crei caracteristici diferite sunt puse n relaie cu diferenele culturale dintre ele; b) n acelai timp se acord un accent major afectelor sinergice ale mediului, i n primul rnd ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe diversele meridiane ale lumii; c) reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului cu o aderen larg nu numai n rndul specialitilor;

20

d) ca urmare a activitii reprezentanilor acestor coli au fost impulsionate preocuprile tiinifice i educaionale nu numai n sfera managementului comparat ci pe ntreg domeniul managementului. Concluzie. coala de management comparat centrat pe cultur, deine o poziie central, chiar dac este mai puin operaionalizat. Impune necesitatea i importana cunoaterii i a utilizrii ei n teoria i practica managementului.

21

MODELE I ABORDRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT Modelul Farmer Richman

Este produsul colii mediului modelul Farmer Richaman este prima expresie formalizat a managementului comparat. La baza modelului se afl patru concepte, folosite n accepiunea lor curent: 1. Eficiena managerial relativ n viziunea managementului comparat; 2. Managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale. 3. Constrngerile oseogene, specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, politic, sociologic i educaional; 4. Eficiena absolut a managementului. Pornind de la concepia potrivit cruia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului Farmer i Richman construiesc modelul urmtor: Constrngeri externe: - educaionale - sociologice - juridicopolitice - economice Elementele procesului de management: - planificare - organizare - ncadrare cu personal - concretizare - control - adaptarea drepturilor n zonele operaionale Managementul i Eficiena managerial determin Eficiena firmei determin Eficiena sistemului Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n continuarea managementului ca o veritabil dependen, mediul variabilei independent n funcia de care evolueaz toate elementele dintre incluse n model. O asemenea viziune denot o unilateralitate asupra fenomenelor examinate, ceea ce l-a determinat pe un autor de marc s l caracterizeze ca fiind ecologist acurativ pasiv a unor constrngeri externe; totui aceast construcie este coerent fiind prima care reflect fundamentele metodologice ale managementul comparat.

afecteaz

afecteaz

22

Modelul Neghandi Prasad

n elaborarea modelului autorii iar ca punct de plecare variabilele cuprinse n modelul precedent propunndu-i ns s-l depeasc. Premisele metodologice sunt urmtoarele trei: 1. managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului reprezint o variabil independent cu o for de influen analiza factorilor de mediu; 2. n ansamblul mediului, firma joac un rol central economic i social, ncetnd s I se acorde o atenie deosebit, inndu-se cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant; 3. mediul datorit complexitii sale este necesar s fie tratat difereniat, n cadrul su deosebindu-se ntr-o viziune sistemic urmtoarele categorii de mediu: a) mediul organizaional care desemneaz elementele caracteristice firm-maxima organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale; b) mediul instrumental incluznd o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai. Din aceast categorie fac parte angajai, furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea; c) mediul societal care reprezint mediul macrosocial de la nivelul rii respective care cuprinde aceeai factori generali politici, economici, juridici. Filosofia managementului Atitudini ale managem. fa de: - salariai - consumatori - furnizori - acionari - guvern - comitete Practicile managementului - planificarea - organizarea - organizarea afecteaz - ncadrarea cu personal - motivarea i direcionarea personalului - controlul

Eficiena managementului

Factorii de mediu - socioeconomici - educaionali - politici - juridici

Eficiena firmei

Modelul Neghandi Prasad are urmtoarele elemente calitative: distincia dintre filosofia managementului i practica ceea ce a permis luarea n considerare a relaiei management

23

mediu la elementele sale reale; se realizeaz o abordare mai echilibrat i difereniat a managementului comparat ca urmare a rolului organizaiei i a eficienei ei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul cota-parte.

Modelul lui Tung

Variabilele mediului social - cultural educaionale - sociologico-culturale - politice i juridice - economice Variabile introorganizaionale Tehnologice Obiective organizaionale Structura Procesele Organiza. Atributele personale - atitudini - structura necesitilor - aptitudini - motivaii - postul de angajare Variabile personale Percepia climatului organizaional de ctre componeni Variabile rezultate Evaluri economice ale eficienei: - cifra de afaceri - cota parte din pia - ctigul pe aciuni

Strategia

Evaluri economice ale eficienei: - satisfacerea titlului de post - fluctuaia - armonia interpersonal - integrarea n organizaie

La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concentrat dup dou criterii: sfera de aciune i natur. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu, interorganizaionale, personale i de rezultate. Din analiza acestui model se desprind urmtoarele semnificaii: a) percepia pe care componenii organizaiei asupra climatului organizaiei este influenat de variabilele interorganizaionale i de trsturile personale;

24

b) climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele interorganizaionale i variabilele de rezultate; c) climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultate. n concluzie n acest model climatul organizaional este o variabil critic cu caracter rezultat, o plac turnant a modelului, marcat de evoluia celorlalte categorii de variabile, ce nregistreaz parametrii sensibili diferii de la o ar la alta. La rndul su, climatul organizaional influeneaz puternic n mod direct variaiile rezultate i n mod indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a activitilor economice i a sistemelor de management implicate.

Modelul lui John Child

Reputatul specialist britanic John Child a identificat ase probleme majore n abordarea culturii rezultate ca urmare a studierii literaturii din domeniu: a) cultura nu este riguros definit; b) frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale dar n mod frecvent se consider c aceasta este situaia; c) factorii culturali sunt tratai de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau modul lor de manifestare; d) sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate; e) problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea culturii; f) cultura intr ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu teoria contingency liber de cultur i cu cele economice axate pe modurile de producie. Referitor la teoria contingency acultural, savantul britanic a ajuns la concluzia c poate s fie capabil s specifice limitele granielor n ceea ce privete opiunile organizaiei, dar acestea nu sunt suficient de largi pentru a admite echivalene funcionale, a cror evoluie poate fi afectat cultival. Deci n fapt abordarea contingency nu este acultural. Din analiza elementelor, ca i a analizelor fcute reiese doar faptul c John Child a propus un model mai sofisticat dect precedentele capabil s ncorporeze cele trei domenii de

25

determinani contingency, cultura i sistemul economic tratndu-le ca fiind n mod obiectiv interconectate. Elementele fundamentale referitoare la acest model sunt sintetizate astfel: 1. Cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale i nu aciune prin ea nsi. Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul creia se respect n mod conceptual sistemul novice de organizare a aciunii umane, n care este ncorporat. Importana unei astfel de abordri rezid n aceea c las posibilitatea altor variabile nonculturale, ca n paralel s influeneze aciunea n contextul aceleiai explicri; 2. Pentru a evita considerarea culturii ca o simpl cutie neagr este necesar identificarea n avans a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie a ansamblului precizate de persoane; 3. O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural n societate i pentru stabilitatea i persistena anumitor transmisii culturale; 4. Industrializarea i modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia noiunilor implicate, care se pot manifesta n mai multe feluri; 5. Progresele n abordarea dezvoltrii organizaiilor n cadrul societii trebuie s aib n vedere urmtoarele dou aspecte teoretice: 1. variaia n nelegerea social a sensurilor autoritii i cooperrii fiecare cu efecte majore asupra organizaiilor; 2. al doilea aspect rezid n problema epistemologiei ce separ cultura i structura social ca dou domenii de gndire i aciune; 6. Efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului, n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii participrii i atitudinilor i mai reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea formal. Modelul lui John Child n mod sintetic poate fi prezentat n modul urmtor:

26

Contingency Nivel de industrializare

Cultura Dezvoltarea instituiilor sociale / proces democratic, recrutarea elitei, micrile sindicale Cultura civic i Social

Sistemul economic Proprietatea asupra mijloacelor de producie, de ex. diferena capitalism/socialism

Contingencios contextuale (mrimea unitilor productive, nivelul tehnologic, stadiul organizatoric, interdependenele etc.) Modaliti manageriale i de organizare a muncii; de la funcional la eficacitate teoria contingency modereaz Caracteristicile structurii organizatorice (n special structurile de control, rolul comportamentelor interpersonale

Instituii i mecanisme de direcionare economic (pia, birocraie statal)

Ateptrile i normele privind relaia individului cu colectivitatea (autoritatea, participarea)

Centralizarea/descentralizarea conducerii economice; natura obiectelor manageriale

modereaz Participarea la stabilirea politicilor ntreprinderii, natura modalitilor de operaionalizare a obiectivelor manageriale

Modelul lui John Child se bucur de atenia deosebit din partea specialitilor, datorit opticii i complexitii lui, superioare comparativ cu celelalte modele abordate anterior.

Abordarea lui Geert Hofstede

Individualism/colectivism Distana fa de putere mare/mic

Dimensiuni

Orientare spre termen lung/scurt

Feminitate/masculinitate

Grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus

Concepia specialistului olandez Geert Hofstede, cu un larg cum n rndul specialitilor; este focalizat pe urmtoarele patru dimensiuni fiecare dintre ele constnd de fapt din

27

interaciunea a dou caracteristici complementare i adverse. Aceste patru concepte sunt urmtoarele: I. Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare frecvent n deciziile i aciunile lor i interesele celorlali sau a grupului din care fac parte. Pe planul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint implicaii majore astfel n rile unde colectivismul predomin indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea organizaiei unde lucreaz dintr-o perspectiv moral manifestndu-se cu ncredere i loialitate fa de salariai tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile sunt resimite ca eecuri personale. n rile unde predomin individualismul salariaii abordeaz de regul relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist bazat pe calcul, ataamentul fa de organizaie este redus depinznd de meseria n care individul simte c este n interesul propriu. Gradul de implicare al indivizilor este mic, acetia sitund de regul pe primul plan satisfacerea intereselor proprii. II. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii este asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n relaiile cu oamenii care sunt inegali. Prin natere oamenii sunt diferii i ei i exploateaz n msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi, inegalitatea individual se amplific astfel c n timp duc la diferene mari de bogie i putere diferit care sunt instituionalizate de societate. Societatea care ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere i bogie este considerat ca o cultur cu distana puterii redus. Pe cnd societile care instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate i care nu ncearc s le diminueze este considerat ca o cultur cu o distan a puterii mare. Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organizaiilor. Ele au n vizor gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor i a managementului autocratic i are originea n programarea mintal a membrilor societii. De exemplu n organizaiile unde cadrele de conducere superioare menin un grad ridicat de putere, subordonaii tind s accentueze dependena lor fa de acestea. n opoziie, n aceast situaie n societile cu grad redus de distan a puterii, managerii din organizaii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de subordonai, iar acetia prefer s participe la adaptarea deciziilor ce le afecteaz performana muncii.

28

III. Dimensiunea evitrii incertitudinii n mod intens/redus se refer la abordarea societii vis--vis de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Exist un trecut, un prezent i un viitor; iar societatea se ocup n mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trim ntr-o lume n care viitorul este necunoscut i incertitudinea este parte component a condiiei umane. n anumite societi se consider n general de ctre membrii acestora c incertitudinea face parte din via i prea puin se poate face pentru a o influena (o concepie fatalist). Spre deosebire de aceasta alte societi incit membrii si s lupte si influeneze i s controleze viitorul. Deci este evident faptul c o societate care i nva membrii si s accepte riscul, s fie tolerani, s accepte comportri diferite de cele proprii poate fi considerat ca slabe din punctul de vedere a gradului de acceptare a riscului. Dimpotriv societatea care i incit membrii si s lupte pentru viitor face parte din categoria celor puternice n ceea ce privete acceptarea riscului, asumndu-i riscuri mari. Caracteristica acestor societi este tendina de a ncerca s controleze viitorul prin reguli i proceduri, manifestndu-se ntr-un grad foarte ridicat ncercarea de a realiza anticipabilul. Pe planurile organizaiei i a managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, managementul este orientat spre planificare i soluionarea de sarcini i centrat n mod fundamental pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. Dar, atunci cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus i pentru mai puin accent pe organizare i planificare. IV. Dimensiunea raportului masculinitate/feminitate are n vedere msurarea divizrii rolurilor ntre sexe. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor pentru a minimaliza sau maximaliza diviziunea social, pe baz de sex, a rolurilor ce revin membrilor si. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de ali. Pe cnd n societile feminine, valorile dominante att pentru brbai ct i pentru femei se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importana calitii vieii, incapabili, srmani beneficiaz de acceptarea, aprobarea opiniei publice. Din punctul de vedere al implicaiilor pe planul managementului privind raporturile masculinitate/feminitate au o mare influen asupra importanei pe care indivizii o acord ctigurilor bneti, recunoaterii, realizrii i oportunitile ce-i sunt oferite de mediu. n genere studiile au evideniat faptul c organizaiile i managementul au o mare determinare cultural. Defectele culturii creeaz diferite soluii pentru aceeai problem, ceea ce reflect definirile diferite ale problemei i ale abordrii soluionrii sale.

29

ROLUL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Premise ale teoriei i practicii managementului comparat: Richard Former a formulat premisa cea mai important n felul urmtor: managementul este unui din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac; deci cu alte cuvinte pentru a ajunge s fie o ar bogat, este nevoie de cunoaterea managementului din rile bogate i adaptarea elementelor sale la specificul fiecrei ri. Managementul att ca activitate practic, ct i teoretic se caracterizeaz printr-o complexitate deosebit i o multilateralitate de viziuni; deci apare evident c activitatea de management comparat implic o abordare sistemic proporional contextual; deci att din punct de vedere practic ct i teoretico-metodologic este necesar s se ia n considerare multitudinea de determinri ale managementului economice, sociologice, psihologice, politice, tehnologice, ecologice, juridice, informatice ntr-o viziune transnaional. n abordarea managementului ca fenomen transnaional n viziune comparatist este nevoie s lum n considerare diversitatea i dinamismul firmelor sale de manifestare, este esenial. Numai n acest mod se poate nelege i explica coninutul i dinamica specific fenomenelor de management la scar planetar, sesiznd relaia corect dintre universal i particular n cadrul lor. Un alt specialist reputat Edwin Miller prezint o premis esenial pentru practica managementului. El afirm Nu se pune problema care este cele mai bun mod de a-i organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situaie dat, exist ntotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizaie, ce depinde de elementele specifice i situaiei. Contientizarea acestui aspect este deosebit de important, deoarece se evit tendinele de copiere care se manifest la foarte muli dintre cadrele de conducere. Simultan, este ncurajata creativitate i asemenea riscului de ctre conductori atucni cnd au de rezolvat situaii manageriale complexe. Ultima premis necesar s fie luat n considerare se refer la relaia eficient organizaional management comparat. Doi specialiti reputai afirm c eficacitatea organizaional este probabil s fie maxim atunci cnd exista o potrivire, o congruen ntre factorii culturali, structurali i de mediu n care organizaia funcioneaz. De asemenea, factorii structurali interni ai organizaiei este necesar s fie congrueni cu elementele culturale ale membrilor si.

30

Esena managementului comparat Transferul internaional de know-how n management

Ultimele decenii ale secolului trecut au marcat contientizarea importanei deosebite pe care informaiile i cunotinele le au pentru dezvoltarea economico-social. Specialiti de reputaie mondial susin c informaia i comunicaiile constituie tot mai mult o for de producie, iar informaia acumulat o parte a avuiei naionale. n acelai timp se remarc aa cum sublinia Edwin Miller, c tuturor rilor, firmelor i indivizilor, le lipsesc informaii relevante. Dezvoltarea economic la nivel micro i macro ne arat tot mai frecvent, c att ct se posed mai multe informaii, cu att se obin o eficacitate i eficient superioar. Dar n acelai timp se constat frecvent c volumul informaiilor fondate de membrii unei organizaii sau a unei ri nu este de natur s favorizeze acest proces. Mrimea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat dup prerea specialitilor n domeniu de urmtorii ase factori: A. Nivelul de pregtire al populaiei: cu ct este mai ridicat, cu att prelucrarea i folosirea informaiilor de management din cte ri se efectueaz cu rezultate superioare. B. Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, are o influen din cele mai importante; rile mici aflate n imediata vecintate a unor ri care folosesc limbi de circulaie internaional sau sunt strbtute de ci de transport cu intens trafic internaional sunt favorizate n acest sens. C. Gradul de control i nregistrare al omului; la nivel macro i micorsocial cu ct acesta este mai redus, cu att transferul de cunotine de management se efectueaz mai uor i mai eficace. D. Mrimea companiilor sau firmelor; de regul cele de dimensiuni mici sunt mai receptive la cunotinele de management din alte ri i concomitent, sunt mai flexibile i uor maleabile n planul mecanismelor de conducere. E. Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Libera micare a populaiei ntre ri este nsoit ntotdeauna, contient sau incontient de un veritabil transfer de cunotine de management, cel mai frecvent de o manier informal. F. Gradul de deschidere al societii; Influena sa se manifest n primul rnd prin asigurarea n mod obinuit a accesului la informaii. Societile deschise vehiculeaz fr restricii un volum mare de informaii, din toate domeniile inclusiv management determinnd receptarea acestora la un nivel ridicat la majoritatea populaiei.

31

Concluzie. Transferul de know-how n management reprezint esena i misiunea determinant a managementului comparat. Principalele utiliti ale managementului comparat Rapida dezvoltare a managementului comparat i are explicaia n faptul c rspunde unor necesiti n condiiile n care sunt instruite procesele necesare pentru satisfacerea lor. Creterea n ritm accelerat al managementului comparat se explic prin utilitatea sa durabil care se pot releva pe dou planuri: A) Din punct de vedere teoretic; conturarea i dezvoltarea managementului comparat este determinat de necesitatea de a rspunde problemei grevate de o micare n frontul cunoaterii tiinifice. B) Apariia i dezvoltarea managementului comparat a avut i o multitudine de influene favorabile asupra dinamicii managementului n general. Utilitatea managementului comparat n planul practicii este mai cuprinztoare i ni se relev pe urmtoarele domenii de activitate: 1. Educaional; cunotinele de management comparat la ridicarea n mare msur a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor, amplificndu-le capacitatea de a percepe i interpreta fenomenele de management complexe, precum i de a soluiona eficace, momente ale conducerii, cu participarea internaional. 2. Managerial; ntregul lot de cunotine de management comparat este de natur s reprezinte importante informaii, pentru mbuntirea managementului din fiecare ar. 3. Social; informaiile i metodele oferite de managementul comparat sunt capabile s contribuie esenial la mbuntirea climatului de munc i via n fiecare ar. 4. Economic; cunotinele de management comparat ca rezultat al efectelor practice determin o eficien sporit a ntreprinderilor, localitilor, rilor, a unor ntregi zone geografice n care sunt utilizate. Transferul de cunotine de management de la o ar la alta specific managementului comparat, determin n multe moduri mai buna utilizare a forei de munc, a materiilor prime i a utilajelor; combinarea mai raional a proceselor implicate i a rezultatelor obinute. 5. Politic; prin conceptele i metodologiile promovate, ca rezultatele tiinelor concrete efectuate influeneaz pozitiv i aciunile oamenilor politici n domeniul relaiilor externe, n sensul c elementele de management comparat duc la eliminarea unor

32

disfuncionaliti economice n colaborarea dintre state i uureaz nelegerea la nivel superior de ctre oamenii politici a problemelor micro i macro economic cu care sunt confruntate diversele state. Concluzie. Prin elementele prezentate, managementul comparat reprezint n plan macro i microsocial un adevrat remodelat, de concepii, activiti i componente, ca urmare a transferului internaional de cunotine de management crete capacitatea managerului i a celorlali specialiti implicai.

33

METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT Particulariti ale cercetrilor de management comparat

Studiile de management comparat se difereniaz de studiile de management general prin urmtoarele elemente care reflect trsturile sale specifice de natura conceptual i de mod de operaionalizare. 1. Complexitatea sa superioar, ntruct implic elemente de management ce aparin mai multor culturi, complexitate ce crete ntr-o rat superioar ca urmare a necesitii lurii n considerare a unui volum mare de interdependene dintre elementele analizate. 2. Apariia elementelor de echivalen n conceperea i realizarea studiului de management comparat care implic dou abordri: A) Abordarea standardizat: ce const n folosirea aceleai concepii, metode i tehnici, i n acelai mod n diferitele culturi implicate n tema dat; B) Abordarea echivalent; care se caracterizeaz prin faptul c pe baza unei concepii unitare se folosesc concepte, metode i tehnici parial identice, parial diferite, n condiiile proprii fiecrei culturi n msur s aduc la atingerea acelorai scopuri specifice. 3. Datorit complexitii sale, ct i dispersiei teritoriale, cercetrile de management comparat implic un volum de munc mai mare i mai divers. Expresia acestei particulariti o constituie amplificarea numrului de persoane i/sau a perioadelor necesare efecturii cercetrilor. 4. Din practica acestor cercetri pe plan mondial, rezult c cercetrile de management comparat sunt foarte costisitoare din cauza a dou aspecte obiective: volumul superior de munc i cheltuielile sensibil mai mari cu deplasarea datorat demersurilor sporite a zonelor geografice studiate. 5. O particularitate esenial a studiilor de management comparat o reprezint dificultatea lor. Complexitatea superioar a problematicii studiate, soluionarea eficace a multiplelor aspecte referitoare la aspectele ce privesc rezultatele lor, volumul mai mare de munc i mai divers, i precum i valorile ridicate ale

34

ponderilor necesare ilustreaz dificultatea realizrii cercetrilor de management comparat. n concluzie, cunoaterea i luarea n considerare din start a acestor particulariti eseniale ale cercetrilor de management comparat este deosebit de important pentru desfurarea lor cu rigurozitatea i eficacitatea necesar.

Tipuri de studii de Management Comparat

Multitudinea de studii de management comparat, publicate n ultimele dou decenii ale secolului trecut, sunt marcate de o mare diversitate. n acest context prezint o importan deosebit att teoretic ct i pragmatic, gruparea lor din punctul de vedere al metodologiei folosite. Dintre multiplele clasificri existente n literatura de specialitate ne vom opri la trei tipuri mai frecvent folosite de specialiti. Astfel n funcie de modul de abordare a interdependenelor dintre cultur i management n cadrul creia se axeaz pe comportamentul organizaional, se cristalizeaz trei categorii de studii de management comparat: A) Tipul I, care studiaz n mod deosebit impactul culturii asupra comportamentului organizaional sitund n prim plan dimensiunea sociologico-managerial. Tipul II care se ocup ndeosebi de interdependenele din cultur i aspectele manageriale de natur psihologic. Tipul III cu o pronunat amprent antropologic care apare n cadrul interrelaiei cu managementul. B) O alt clasificare a studiilor n funcie de metodologia abordrii culturii mparte studiile de management comparat n idealiste i adaptive. 1. Studiile idealiste: abordeaz cultura ca un sistem de idei, valori, norme i sensuri acceptate de componenii unei comuniti; 2. Studiile adaptive: abordeaz cultura ca un sistem evolutiv ce reprezint modul global de via prin care comutrile se adapteaz la cerinele contextuale. C) Ultima clasificare se datoreaz profesoarei canadiene Nancy Adler i care se realizeaz pe baza unui complex de criterii de natur predominant metodologic. Conform clasificrii realizate de Nancy Adler deosebim urmtoarele ase tipuri de studii de management comparat.

35

Parohiale

Etnocentrice

Sinergetice

Studii

Policentrice

Geocentrice

Comparative

Studii de tip parohial. Caracteristica lor esenial este faptul c cerceteaz o singur cultur. De cele mai multe ori conceptul de cultur cu aria ei de implicaii nu este prezent n mod explicit pe parcursul realizrii lor. Este evident faptul c n cadrul acestor studii cultura nu este abordat ca un factor, ca o variabil dependent sau independent n analiza fenomenelor ci ca o constant. Din punctul de vedere al orientrii cercetrilor acestea sunt axate de cele mai multe ori pe ideea de a da un rspuns la ntrebarea: care este comportarea oamenilor n procesele de management i de execuie din cadrul unei organizaii? Ca sfer tematic studiile parohiale sunt foarte cuprinztoare ele ocupndu-se de toate problemele semnificative ce definesc sfera managementului. n tratarea lor se presupun similariti ntre culturile i fenomenele de management din cadrul rilor industrializate, fr a fi demonstrate ns ntr-un fel sau altul. Studii etnocentrice. Specific pentru aceast categorie de studii este faptul c cercetri iniiale proiectate i realizate n cadrul unei culturi de ctre cercettorii ce-i aparin sunt repetate n a doua cultur. Prin preluarea i extinderea cercetrii de la prima ar sau cultur se presupune astfel, implicit c aceasta este mai important sau superioar celei de a doua culturi. n cadrul studiilor etnocentrice sunt dou tipuri de ntrebri pentru cercettori: teoria valabil pentru cultura A este aplicabil i pentru cultura B? Practicienii i pun urmtoarea ntrebare: putem noi utiliza abordrile de management din cadrul culturii A n alte ri? Pentru a da rspuns la aceste ntrebri se testeaz valabilitatea ipotezelor utilizate n cercetarea iniial n cazul culturii secunde (B). Se examineaz cu prioritate gradul de milaritate al condiiilor culturale, astfel nct s poat fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultur. Din punct de vedere metodologic propriu-zis se urmrete o abordare standardizat a celor dou culturi ncercndu-se s se menin identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condus n acelai mod, utiliznd acelai tip de oameni, o instrumentalizare identic, cu excepia

36

limbii utilizate; administrarea are la baz acelai set de instruciuni. Premiza de la care se pornete este cp standardizarea i echivalena sunt sinonime. Acesta este relevat de faptul c traducerea materialelor este ad literam bazndu-se pe standardizarea cuvintelor. Referitor la similaritile dintre fenomenele cercetate pe de o parte i universalitatea concluziilor finale ambele sunt puse sub semnul ntrebrii, sunt investigate i nu presupuse din start la precedentul tip de cercetare. Studiile etnocentrice, sunt foarte rspndite, avnd o mare utilitate dei ele nu reuesc s rspund la ntrebarea dac similaritile i deosebirile dintre culturile cercetate sunt semnificative n contextul celei de a doua culturi (B). Studiile policentrice sunt cele care se ocup cu descrierea, explicarea i interpretarea practicilor manageriale din cadrul anumitor culturi specifice, n esen studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeai tem, efectuate n mai multe culturi, de ctre echipe naionale de cercettori i practicieni. Obiectivul teoretic urmrit este identificarea unei structuri de relaii care reflect o anumit cultur; iar din punctul de vedere al practicii se urmrete rspunsul la ntrebrile cum conduc managerii i cum se comport salariaii dintr-o ar cercetat. Pentru a rspunde la aceste ntrebri cercetate se aeaz asupra identificrii diferenelor dintre culturi, urmrindu-se surprinderea specificului fiecruia. Din punctul de vedere al caracteristicilor metodologice se apeleaz cu precdere la metode inductive, cu ajutorul crora se desprind, pornind de la datele colectate aceste structuri i modele. Studiile policentrice se constituie drept contrapondere studiilor etnocentrice prin elementele de specific i difereniere pe care le aeaz n prim plan, n acest mod completnd similaritile transnaionale realizate de primele. Utilitatea studiilor policentrice const n faptul c stimulnd luarea n considerare a specificului naional, au efecte pozitive asupra transferului internaional de management. Studiile comparative au ca scop s identifice similaritile i diferenele dintre dou sau mai multe culturi, deci ele au ca scop cercetarea fenomenelor de management din cadrul mai multor ri, prin luarea n considerare att n ceea ce au ele comun, ct i specific, folosindu-se de regul de echipe plurinaionale ipoteza de lucru este c nu exist o cultur dominant i ca atare nici o modalitate naional specific de management nu este superioar celorlalte. Din punct de vedere teoretic se cere clasificat problema: care aspecte ale teoriei managementului sunt cu adevrat universale i care cultural specifice iar din punct de vedere practic s fie determinat ct de diferit este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt zonele sau domeniile n care strategiile i politicile organizaionale pot fi similare n toate

37

rile i care sunt aspectele n care trebuie s difere. Lund n considerare similaritile transnaionale studiile comparative se focalizeaz pe identificarea elementelor de universalitate; concomitent se cerceteaz n direcia identificrii diferenelor, elementele similare sunt denumite universale, iar diferenele specificitate culturii, fiind acceptate n mod egal ambele. Accentul principal pe parcursul derulrii cercetrilor este asupra delimitrii comportamentelor specific universale de cele universale. Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o foarte mare complexitate. Studiile comparative de management marcheaz meninerea acestui sens divin al tiinei, ilustrate de cultura substanial a calitii soluiilor manageriale oferite. Studiile geocentrice. Studiile geocentrice i definesc aria de investigare ca fiind corporaiile multinaionale. Studiile geocentrice care sunt n cvasitotalitate aplicative urmresc s dea rspuns la ntrebrile cum funcioneaz corporaiile internaionale i cum poate fi perfecionat managementul lor? Rspunsul const n dezvoltarea de abordri pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt confruntate. Ceea ce este interesant de reinut n cadrul studiilor geocentrice este faptul c n cadrul studiilor geocentrice, nu se realizeaz o raportare explicit la culturile implicate. Cu toate acestea, n mod implicit, studiile geocentrice caut s descopere similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale. Faptul amintit este dat de aceea c se urmrete conturarea abordrilor de management cele mai eficace pentru filialele corporaiei ce sunt localizate n diverse ri. Explicit n studiile geocentrice se axeaz pe aspectele referitoare la dispersia teritorial a diviziilor i filialelor corporaiei multinaionale i a implicaiilor acestora asupra funcionalitilor acestora. Prin cele artate anterior este evident c din capul locului n cadrul acestor studii se presupune existena rivalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-i demonstra valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale. Metodologic utilizat este cea clasic, cu un puls de complexitate generat de luare n consideraie a factorului distan geografic. Concluzie: Studiile geocentrice sunt studii pragmatice prin excelen remarcndu-se prin contribuia adus la cunoaterea i mbuntirea managementului corporaiilor internaionale. Studiile sinergetice. Aceste studii se concentreaz asupra nelegerii structurilor de relaii i a teoriilor manageriale care se aplic atunci cnd, persoane aparinnd mai multor culturi, se interacioneaz n procesul muncii. Deci, studiile sinergetice au n vedere comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor multi i transnaionale, al personalului ntreprinderilor indigene cu funcii internaionale i al componenilor unor organizaii naionale care au o structur plurinaional, sau care au furnizori i clieni din alte ri.

38

Studiile sinergetice, urmresc s dea rspunsuri referitoare la legitile ce guverneaz interaciunea i managementul persoanelor ce aparin diferitelor culturi i la condiiile n care abordarea, folosind similaritile certe ale diferitelor culturi, este cea mai posibil i cea mai indicat i n care se recomand o abordare pluralist. Pentru manageri investigaiile sinergetice trebuie s rspund la ntrebrile cum trebuie dirijat interaciunea transnaional n cadrul organizaiei. Caracteristic studiilor sinergetice este folosirea similaritilor i diferenelor culturale i de management ca surse ale creterii i dezvoltrii. Ca metodologie studiile sinergetice fac apel la modele de interaciune cele mai eficace n cadrul colectivitilor transnaionale. Din cele expuse mai sus rezult urmtoarele deosebiri majore ale studiilor sinergetice fa de cele prezentate anterior: a) se concentreaz asupra nelegerii interaciunilor dintre persoane aparinnd diverselor culturi i nu descrierii culturilor; b) studiile sinergetice au n vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale managementului organizaiilor, i nu identificarea de configuraii care apar n mod natural, frecvent, prin accentuarea similaritilor i deosebirilor; c) se focalizeaz asupra nelegerii, armonizrii i generrii celui mai bun echilibru ntre modele culturale specifice i universale de management. Concluzie. Specific studiilor sinergetice este accentul pe care acestea le pun pe crearea de nou teoretic i pragmatic, pe orientarea constructiv i echilibrat de pregtire a viitorului organizaiilor.

39

MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN I. Uniunea European Sistem pluricultural de integrare internaional

Evoluie istoric. Ideea unei federaii a statelor din Europa care s fie guvernat de un consiliu european a fost prezentat n secolul al XIV-lea de francezul Pierre Dubois. Ulterior ideea a fost reluat sub diferite forme i n diferite perioade. Fundamentul nfiinrii Uniunii Europene sub denumirea actual cu proiecia formei actuale a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase state europene: Belgia, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda i Germania de Vest dup o perioad de complexe i ndelungate negocieri. Urmtorii patru au contribuit la apariia Uniunii Europene: a) Ameninarea reprezentat de Uniunea European; b) Planul Marshall; c) Avantajele economice ale integrrii economice; d) Reconcilierea franco-german dup al doilea rzboi mondial. Sub influena acestor factori, i ca urmare a dezvoltrii economice fireti astzi, Uniunea European a ajuns s reprezinte unul dintre cei trei poli de putere economic, tiinific, politic i militar, ai lumii, cu o pronunat specificitate. Caracteristici eseniale. Evoluia Uniunii Europene a fost marcat n evoluia sa din ultimul deceniu de urmtoarele trei elemente majore: 1. Realizarea Pieii unice, ncepnd cu anul 1992, este cea mai mare pia economic a lumii cu o populaie de 380 de milioane, care, prin ultimul val de aderri la Uniunea European a depit 400 de milioane locuitori, avnd perspective de sporire apreciabil n viitorul apropiat odat cu urmtoarele valuri de aderri a statelor din Europa central i oriental. 2. Prbuirea regimurilor comuniste din rile Europei Centrale i Orientale, oferind Uniunii Europene un spaiu economic imens cu urmtoarele avantaje: for de munc bine pregtit; salarii sczute; cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii; unele resurse la preuri; distane avantajoase.
40

3. Existena unei puternice competiii mondiale la nivelul triunghiului economic: S.U.A. Japonia Uniunea European, ceea ce reprezint n mod concomitent un factor de impulsionare a progresului i un criteriu de referin pentru dezvoltarea economic, tehnic, tiinific i educaional. Sub influena acestor factori i ai altora Uniunea European s-a dezvoltat vertiginos prezentndu-se astzi ca un sistem economic integrat, deosebit de complex i puternic, n ciuda eterogenitii rilor componente i a mutaiilor internaionale n condiii actuale. Uniunea European are un sistem de reglementri juridice care i confer un surplus de funcionalitate n primul rnd n plan economic, avnd n vedere un numr apreciabil de reglementri adaptate (peste 300), succint principalele domenii sunt urmtoarele: 1. Standarde, testare, certificate; 2. Noi reguli pentru armonizarea ambalrii, etichetrii i transportului; 3. Armonizarea reglementrilor privind ocrotirea sntii; 4. Schimbri n reglementrile privind comenzile de stat; 5. Armonizarea reglementrilor privind serviciile; 6. Liberalizarea micrii capitalului; 7. Armonizarea legilor privind comportamentul ntreprinderilor; 8. Armonizarea impozitelor i taxelor; 9. Armonizarea veterinar i controale fitosanitare; 10. Eliminarea i simplificarea documentelor de tranzit naionale i a procedurilor pentru comerul din cadrul Comunitii Europene; 11. Armonizarea regulilor referitoare la micarea liber a forei de munc i a specialitilor n Comunitatea European. Ansamblul activitilor Uniunii Europene sunt dirijate printr-un sistem de instituii comunitare a cror componen i funcionalitate s-a amplificat n ultima perioad. Sistemul fiind alctuit din urmtoarele patru instituii: 1. Consiliul European; 2. Comisia European; 3. Parlamentul European; 4. Curtea de Justiie. 1. Consiliul European. Constituie component de baz a managementului Uniunii Europene n care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Consiliul nu are dreptul la iniiativ legislativ, dar deine competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene. Deciziile sunt adaptate cu majoritate de

41

voturi. Consiliul are un preedinte i un secretariat general, ce asigur permanenta i substanialitatea proceselor manageriale. 2. Comisia European ndeplinete, n principal, trei funcii: iniiaz strategii; politici, referitoare la Uniunea European n ansamblul su; reprezint Uniunea European n negocierile comerciale internaionale, dirijeaz bugetul Uniunii Europene, acest organism constituie managementul executiv al Uniunii Europene, fiind alctuit dintr-un preedinte ales pentru doi ani i un numr de 1, 2 comisari n funcie de mrimea lor, fiind asistai de 2000 de specialiti organizai n 25 de rectorate generale sau divizii. 3. parlamentul European se alege ncepnd din 1979 prin vot direct de ctre populaia Uniunii Europene, dar parlamentul nu are putere legislativ, deciziile sale nefiind obligatorii pentru rile membre. Parlamentul exercit, n principal, o funcie consultativ, fiind de fapt un instrument de influenare a opiniei publice din Uniunea European. Parlamentul d aprobare final a bugetului Uniunii Europene. 4. Curtea de Justiie are un organism juridic activ care are n sarcin s interpeleze tratatele i directivele Uniunii Europene i s asigure aplicarea lor uniform. Curtea de Justiie este alctuit din 15 judectori reprezentnd toate statele ce compun Uniunea European i dispune de aproximativ 500 de specialiti i funcionari pentru a-i ndeplini atribuiile. Conform prevederilor pe care se bazeaz activitatea sa, deciziile Curii de Justiie prevaleaz asupra deciziilor luate la nivel naional. Cultura European, complex de similariti i diferene ale culturii naionale. Cercetrile secrete realizate de reputai cercettori din domeniu au fcut constatarea c dei n nici un caz nu se poate trata Uniunea European ca fiind unicultural, totui din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se deosebesc ntre ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credinei (practic toate sunt cretine) i prezint sisteme de guvernare de acelai tip; cercetrile recente au relevat existena urmtoarelor valori comune, cu referire la satisfaciile din procesele muncii: 1. Accent pe oportunitile de dezvoltare personal la locul de munc; 2. Atenia acordat aspectelor afective i plcute la nivelul postului ocupat i al mediului n care lucreaz; 3. Importana major pe care o au securitatea i recompensele individuale precum salariul bun, sigurana locului de munc i ansele personale de promovare. Exist i diferene evidente ntre rile Uniunii Europene, grupnd aceste ri n dou categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, i mediteraneene cu culturi de tip latin.

42

Dar demn de relevat este faptul c existena diferenelor culturale nu reprezint un obstacol major n calea integrrii europene, ci dimpotriv dac ele sunt abordate ntr-un mod adecvat aceste diferene pot deveni sursa a numeroase avantaje competitive pentru Uniunea European. Cercetrile din ultimul timp realizate de mai muli specialiti au evideniat c n Europa se manifest o tendin de convergene n planul valorilor. Care se manifest prin urmtoarele aspecte: 1. Descreterea valorii religiei; 2. Dezvoltarea de sisteme politice democratice; 3. Creterea valorii relaiilor sociale multiple; 4. Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea; 5. Orientarea spre realizarea de sine global; 6. Prefigurarea calitii vieii ca o nou religie. n concluzie. Exist conturat o cultur de tip european care se manifest firete, pe fondul diversitii culturilor naionale implicate; de asemenea o alt caracteristic a culturii europene relevate de unele cercetate. 1. Cultura european este masculin de tip Yang potrivit concepiei i tehnologiei asiatice, iar cea din Asia feminin de tip Yin. 2. Yang i Yin reprezint dou faete ale aceluiai consens, ele fiind completate, una nu poate supravieui fr alta, mai ales n situaiile de criz. De aici necesitatea conlucrrii, a nvrii reciproce, a complementariilor. Implicaiile apariiei monedei unice i a pieei unice asupra firmelor i a managementului acestora Abordarea succint a acestor probleme din punct de vedere microeconomic i managerial ne relev faptul c realizarea Pieei unice europene a avut n vedere cu prioritile, eliminarea unor bariere, care limitau dezvoltarea economic rapid i performant a rilor care compun Uniunea European; este vorba de trei tipuri de bariere: 1. Bariere fizice: cum sunt controalele grniceti, posturile vamale la grani. 2. Bariere tehnice: care se refer la standardele i reglementrile privind comenzile de stat, restriciile asupra micrii cetenilor, limitrile referitoare la serviciile financiare, de transport, controlul capitalurilor, limitrile asupra noilor tehnologii, diferenele n legislaia privitoare la ntreprindere, proprietatea intelectual i industrial.

43

3. Bariere fiscale: ce au n vedere diferenele de T.V.A. aplicat diferitelor categorii de bunuri i de vam asupra variatelor feluri de mrfuri. Influena pe care piaa i moneda unic o au asupra firmelor i managementului vizeaz urmtoarele trei domenii: a) domeniul economic; b) domeniul social; c) domeniul formativ. Realizarea monedei europene unice (euro) reprezint o continuare fireasc a apariiei i a implementrii pieei europene unice. Realizarea monedei europene unice (euro) prezint urmtoarele avantaje: a) scderea costurilor tranzaciilor multinaionale; b) diminuarea incertitudinii n ce privete veniturile din tranzaciile internaionale i a necesitii de a lua msuri puin costisitoare; c) reducerea costului capitalului; d) mbuntirea alocrii capitalului; e) micorarea costurilor aferente utilizrii ctigurilor din profit ca mijloc de plat; f) folosirea mai eficace a rezervelor financiare ale firmei; g) diminuarea ponderilor din cauza inflaiei; h) perfecionarea managementului macroeconomic ca urmare a mbuntirii cooperrii; i) creterea gradului de stabilitate a economiei Uniunii Europene. Precizm c unele dezavantaje ale introducerii monedei unice europene sunt departe de avantajele prezentate; iar din punct de vedere pragmatic se impune prin necesitatea ca managementul fiecrei companii s identifice factorii sau variabilele care se manifest n cazul su, s evalueze formele i intensitatea influenei, n funcie de care s stabileasc deciziile de valorificare i/sau respectiv s contracareze, corespunztor efectele generate. Euromanagementul. Integrarea economiilor europene realizate de apariia Pieei economice unice europene i n perspectiva introducerii monedei europene unice creeaz un nou mediu economic pentru firme. n aceste condiii este necesar un nou tip de management capabil s decid i s acioneze att barierele fizice dintre ri ct i practicile culturale ale acestora, complexe i importante. Un al doilea factor care pledeaz pentru euromanagement l constituie reglementrile i premisele politice i sociale ale oficialitilor de la Bruxelles. Un al argument pentru realizarea euromanagementului o ofer experiena i eforturile managerilor europeni, fiind conturate, o serie de practici manageriale identice sau asemntoare n rile Uniunii Europene, a cror

44

utilizare s-a dovedit performant. Un factor important n realizarea euromanagementului l reprezint practica firmelor transnaionale de a dezvolta centre europene, cu sarcina de a planifica i coordona activitatea filialelor ce opereaz n Europa. Ca urmare a aciunii factorilor mai sus enumerai se contureaz un tip de management nou, euromanagementul, care are o not distinctiv fa de managementul nipon i cel nord american. Euromanagementul nu este o abordare, ci reprezint un set de componente specifice care apar ca rspuns la promovri specifice; iar pe de alt parte euromanagementul implic caliti i abiliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul abordrilor manageriale naionale i care sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominate n contextul european. Date fiind aceste condiii euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic care se dezvolt corespunztor evoluiei integrrii n Uniunea European i a schimbrilor de mediu. Euromanagerii. Conturarea euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde n mod firesc apariia euromanagerilor trstura lor distinctiv fiind eurocompetena. Euromanagerul se regsete n urmtoarele ipostaze: a) manager dintr-un stat membru al Uniunii Europene; b) manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar; c) manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar; d) manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale Uniuni Europene sau ntr-o companie cu filiale n mai multe ri. Euromanagerul posed caracteristici specifice datorate dup cum afirm reputatul specialist romn Ovidiu Nicolescu implicrii euromanagementului la trei paliere ale practicii manageriale i anume: 1. euromanagementul va fi utilizat de ctre managerii firmelor mari, mijlocii i mici naionale care sunt ns puternic integrate n economia Uniunii Europene prin relaii de vnzare, aprovizionare i de personal. Pentru a avea rezultate eficiente ei vor folosi euromanagementul manifestndu-se ca euromanagerii; 2. euromanagementul va fi folosit de ctre managerii firmelor care dei i desfoar activitatea cu precdere ntr-o anumit zon naional, totui datorit amplorii afacerilor se afl sub incidena rezultatelor Uniunii Europene i ca atare utilizeaz elemente importante de euromanagement; 3. euromanagementul va fi folosit de ntreprinztor i managerii firmelor mici, dintr-o zon local dar pe fondul europenizrii, se vor afla totui sub influena euromanagementului firesc dar ntr-o msur mai redus. Ca urmare a acestor utilizri euromanagementul va poseda urmtoarele caracteristici specifici care sunt datorate activitii sale desfurate n context european transnaional:

45

a) abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale: culturale, sociale, politice i economice; b) capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate, care depesc graniele i conecteaz culturile; c) abilitatea de a genera concentrarea personalului indiferent de valorile sale culturale n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; d) capacitatea de a obine raportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea shakeholderilor naionali; e) abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional realiznd o carier european. Asemenea caracteristici i au fundament ntr-un ansamblu de caliti i competene cum sunt: ncrederea profund n capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite, fundamentat pe competena managerial i tehnic; entuziasm i empatie pentru popoare i culturi diferite, dublate de dorina de a descoperi i armoniza probleme divergente, ale cror fundament l reprezint cunoaterea limbilor strine i capacitatea de a comunica; caracterizarea propriilor valori personale i orientri culturale; dorina puternic de a accepta schimbri n domeniul profesional de-a lungul ntregii viei, ceea ce presupune flexibilitate i abilitate nnscute. Modelul de management european Modelul european de management, const n urmtoarele trei elemente: 1. Noua modernitate ce const n: a) oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai mari piee din lume; b) capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i plasate ntr-un mediu foarte eterogen din punct de vedere cultural; c) flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului; d) reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazate n bun msur pe relaiile personale dintre manager; 2. Echilibrarea managementului i leadershipului. Aceast echilibrare a raporturilor dintre management i leadership are n vedere urmtoarele aspecte: a) ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadreshipe este mai important ca managementul;

46

b) fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte diferenele culturale implicate i care s fie n msur s valorifice avantajele pieei europene unice i a monedei europene unice; c) operaionalizarea leadershipului presupune procese interese i eficace de comunicare, care s fie modelate n funcie de similaritile culturale implicate; 3. Redefinirea finalitii ntreprinderii are n centrul ei multidimensional i o pronunat determinare cultural ceea ce ne face s inem seama de urmtoarele aspecte: a) n Uniunea European baza puterii managerilor este mai larg dect n S.U.A., la americani legitimitatea este dat de adunarea general a acionarilor pe cnd la europeni, managerii depind i de salariai i de sindicate i n unele situaii de politicieni, partide i autoriti locale, avnd un pronunat caracter politic; b) percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieii n activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti, rolul pieii de regulator al activitii economice este conceput mai limitat, valorile pe care se bazeaz gndirea i comportamentul agenilor economici i a salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur.

47

MANAGEMENTUL JAPONEZ
Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelic, n special pn n anul 1990 au determinat o cercetare profund a evoluiilor nipone pentru a descoperi cauzele i factorii ce le-au generat. Una din principalele rezultate ale cercetrilor este acela c managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor. Caracteristicile generale ale managementului i culturii japoneze. Un prim element caracteristic care se afl la baza comportamentului managerial japonez este cel cunoscut sub numele de amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii organizaiei. Relaiile interpersonale bazate pe anae presupun un anumit ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific ce const n evitarea asemnrii responsabilitii individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ntotdeauna ateptnd ca eful s aib iniiativ i s-l protejeze. Caracteristic pentru climatul social japonez, ca i culturi nipone este paternalismul sau familiarismul. Ce const n esen n acea tendin proprie japonezilor de a pune un accent deosebit pe grupul din care fac parte, ca urmare n organizaiile japoneze prioritate are cadrul situaional i nu calitile personale ale membrilor si; promovndu-se deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care fac parte. n nemijlocit legtur cu amae exist pe verticala oricrei organizaiuni pune o relaie interpersonal specific numai culturii nipone i anume: oyabun-kabun (oya = tat, kabun = copii), care desemneaz relaiile constituite n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice deosebite; mecanismul este urmtorul: persoana situat pe un nivel ierarhic superior este oyabunul (eful) cruia i sunt subordonai mai muli kabuni, caracteristica relaiilor oyabun-kabun este perfect ilustrat de urmtoarea schem: oyabunul este mai n vrst dect kabunul, a lucrat o perioad ndelungat n firm i posed o putere relativ suprem oyabunul acioneaz n avantajul kabunului i se manifest ca prieten al acestuia relaiile oyabu-kabu au la baz o nelegere informal pe acte i sentimente reciproce

Caracteristicile relaiilor oyaban-kabun Kabunul, la modul ideal simte gratitudine fa de oyabun

48

Orice organizaie nipon este marcat de asemenea relaii care i confer o pronunat coeziune, pentru realizarea creia se organizeaz game largi de aciuni de petrecere a timpului liber. O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor japoneze are larg rspndire a grupului i a clicilor a ceea ce niponii o numesc habatsu. Ceea ce este caracteristic mecanismelor economico-sociale a grupului este rolul determinant pe care l au guvernul i ageniile sale; ceea ce n mod firesc duce la o larg i intens cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze care mbin elementele decizionale i organizatorice formale i informale. Organismele guvernului nipon se implic direct n dirijarea i desfurarea activitii ntreprinderilor, principalele modaliti de aciune sunt urmtoarele: a) formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; b) aducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur; c) diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune; d) selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon; e) finanarea unor activiti de cercetare-dezvoltare; f) acordarea de subvenii prntru exportul anumitor produse; g) furnizarea de capital pentru noi investiii; h) finanarea programelor de pregtire i reprofilare a muncitorilor. Marile Firme, societi economice i manifest influena principal asupra politicii economice a grupului prin zakai, care reprezint un grup politico-economic de conductor ai finanelor provenii din cele mai importante organizaii ale economiei naionale dintre acestea cea mai puternic este kaidannen (Federaia organizaiilor economice). Trsturile specifice pentru Iambos Managementul ntreprinderilor japoneze Specific pentru economia nipon este structura dual adic existena simultan a marilor firme economice denumite Zaibatsu sau Kairetsu i un foarte mare numr de ntreprinderi mici. n economia nipon sunt 6 mari grupuri economice de renume mondial: Mitsuri; Mitsubishi; Sumitono, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kingya, dar majoritatea firmelor sunt

49

mici cu mai puin de 100 de salariai. n context cultural firma prezint mai multe dimensiuni economico-social, tehnic, juridic, ceea ce este relevant firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sociale psihologic majoritatea japonezilor au dou familii una acas, iar cealalt firma. Fa de economiile celorlalte mari sisteme economice n firmele nipone se folosesc urmtoarele tipuri de control: 1. Control financiar bazat pe stabilirea i standarde financiare de ctre managementul central al firmei; 2. Control prin sisteme care se bazeaz pe sesiuni de planificare strategic, decizii investiionale, tehnici bugetare folosindu-se holdinguri industriale; 3. Controlul prin strategii care are n vedere traiectoria strategic a firmei, organiznduse conferine, edine informale, detari temporare ale managerilor la nivel superior al firmei la nivelul principalelor uniti componente; 4. Controlul personalizat, exercitat prin activitatea dintre preedintele grupului i managerii unitilor componente; 5. Controlul ideologic care are n vedere gradul n care managerii unitilor componente au internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei i se comport ca atare. Trebuie s remarcm c n economia nipon se caracterizeaz c acioneaz pentru dezvoltarea teoriei i practicii manageriale ce const n abordarea pregtirii i dezvoltrii managerilor ca un instrument al competivitii punndu-se accent pe identificarea, dezvoltarea i utilizarea abilitilor manageriale pentru amplificarea performanelor organizaiei acestor centrarea pe lederschip; capacitatea de a judeca i soluiona situaii complexe; efectuarea superioar a sarcinilor; direcionarea spre obinerea rezultatelor; capacitatea de a influena i negocia; atragerea i dezvoltarea tinerelor talente; promovarea leadershipului de echip; posedarea maturitii profesionale; deinerea i exercitarea simului afacerilor; asumarea de riscuri; adaptabilitatea; constituirea i meninerea relaiilor umane; abiliti manageriale sunt urmtoarele:

50

focalizarea pe consumatori.

Pe lng dezvoltarea acestor abiliti se are n vedere aplicarea a urmtoarelor principii de pregtire i dezvoltare a managerilor i anume: 1. Centrarea pregtirii i dezvoltrii n funcie de specificul firmei; 2. Abordarea unei atenii sporite leadershipului i a expertizei tehnice a managerilor; 3. Controlul asupra responsabilitilor partajate; 4. Centrarea pregtirii pe o perspectiv european; 5. Promovarea personalului n cadrul firmei; 6. Folosirea cu precdere a pregtirii la locul de munc; 7. O larg palet de concepte, metode i forme de pregtire; 8. Focalizarea pe abiliti manageriale; 9. Centrarea i cercetarea pe euronpreseriat. Aplicarea acestor principii duce n mod firesc la faptul c managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor a ceea ce duce la structur specific a marilor grupuri industriale Zaibatsu ilustrat succint astfel. Fabrici i uzine

Componentele unui Zabatsu

Banc privat

Compania general comercial Banca are funcia clasic de organizare a resurselor financiare. Compania comercial general pe lng funcia clasic ndeplinete i rolul de a fi un factor inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Iar cea mai specific modalitate de exercitare a managementului nipon o reprezint fundamentarea i adaptarea deciziilor prin consens ce poart denumirea specific de origine care prezint urmtoarele caracteristici: gradul ridicat de complexitate datorat difuzrii competenei ntre un numr mare de manageri i multe intervenii informaionale i decizionale; multe implicri ale cadrelor de conducere n procesul decizional, prin propuneri care ns nu sunt n mod automat acceptate;

51

mbinarea comunicrii formale cu cea informal care de multe ori are rolul decisiv; rolul central pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei.

Relevant n companiile nipone i care le deosebesc fundamental de alte companii sunt n procesul comunicrii a aspectelor simbolistice, nonverbale, rituale, ale comunicrii; astfel comunicarea n cadrul grupului primar, se realizeaz ntr-o atmosfer familiar, intim, diferenele ierarhice dintre ierarhice dintre membrii grupului se terg desfurndu-se ntr-un proces de participare democratic. Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri formale, are un puternic caracter formal, desfurat n conformitate cu un ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat cu strictee ceea ce face ca procesul decizional n firmele nipone s poarte amprenta unei mbinri puternice n aspectul formal i informal n procesul comunicrii. Ca urmare i structurile organizatorice nipone au urmtoarele caracteristici: 1. structurile organizatorice sunt funcionale, pe divizii i matriciale; 2. ncurajarea iniiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei; 3. difuzarea responsabilitii la toi componenii implicai n activiti majore ale firmei; 4. delegarea de sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul conducerii superioare a firmei la nivelul competenelor; 5. vehicularea informaiilor innd seama mai puin de structura formal ct de relaiile personale dintre componenii firmei; 6. configuraia organizaional a firmei este influenat de plasarea cadrelor de conducere i a specialitilor n funcie de vrst; 7. n cadrul piramidei organizaionale rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu. Referitor la activitatea de personal al firmelor nipone relevm ca una din cele mai caracteristice trsturi este angajarea pe via a salariailor care i au originea n tradiia familial de tip feudal a marilor firme economice de tip Zaibatsu, iar de aceast angajare pe via beneficiaz doar un numr mic de salariai; n firmele nipone se mpart n trei categorii: a) personal permanent specialiti de elit; b) personal semipermanent; c) recrui experimentali, muncitori temporari. Precizm c sistemul de angajare pe via nu este generalizat deoarece mai marile companii au suficiente surse financiare i materiale de a le folosi. Sistemul de integrare a salariailor noi n firm se caracterizeaz prin:

52

exerciii de meditaii Zew; dezvoltarea i educarea devotamentului fa de firm, realizat de regul ntr-un centru special de pregtire; organizarea de grupuri din noi angajai i trimiterea lor ntr-o zon mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn n care ei trebuie s colaboreze n toate activitile zilnice pentru a se realiza o experien de via comun i comportamentul i distracii n microgrup.

Prin aceste trei exerciii prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei atitudini de acceptare a mentalitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale fa de responsabilitile repartizate de societate. Tot n cadrul practicilor de personal este i evaluarea i pregtirea personalului care realizeaz prin rotaia posturilor.

53

MANAGEMENTUL FIRMELOR DIN S.U.A.

Caracteristici ale managementului din S.U.A.: Managementul din Statele Unite ale Americii are o influen copleitoare asupra managementului din numeroase ri ale lumii. S.U.A. sunt din punct de vedere economic ca i politic de altfel campioni ai spiritului liberal de ntreprinztor, cu proprieti private, i ca o expresie a acestei determinante culturale este existena unui foarte puternic sector privat, care domin n mod categoric economic acestei ri; dar ca un fapt mai puin cunoscut este c n economia nord-american exist i un puternic sector public. Dup cum remarc specialiti de marc cum sunt Edwin Milks i Raghu Nath Economia S.U.A. se bazeaz pe principii capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau un amestec de sectoare private i publice. Acest fapt dup prerea specialitilor amintii explic relativa stabilitate economic a S.U.A. O alt caracteristic a economiei S.U.A. este piaa foarte mare, ce se datorete nu numai dimensiunii rii, ci i a existenei unei extrem de numeroase clase de mijloc, iar piaa neagr paralel cu cea oficial este foarte redus n comparaie cu alte ri, fapt ce duce la o consecin extrem de pozitiv, ntreprinderile americane fiind predilect orientat spre piaa intern, cu alte cuvinte dezvoltarea lor este rezultatul ofertei interne. Desigur c i se export mult dar clienii principali sunt cumprtori autohtoni ceea ce a i dus la o dezvoltare intens ilustrat de faptul c 32% din cele mai bune 1000 de firme din lume sunt din S.U.A. O alt caracteristic a economiei S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar. n S.U.A. relaiile dintre firme, guvern i administraia de stat sunt reglementate de o legislaie foarte bine pus la punct stabilind cu precizie zonele de intervenie a statului pentru asigurarea funcionrii normale a economiei de pia ferind-o de pericolul monopolizrii ca i obinerea resurselor financiare necesare ocrotirii sntii, aprrii i nvmntului. S.U.A. se afl, potrivit multor specialiti, n faza trecerii de la economia clasic la economie de tip nou; aceste caracteristici au fost sintetizate cu mult acuratee n urmtorul tabel:

54

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Vechea economie Material Axat pe construcii de maini Tangibil Se asigur contra focului Se protejeaz contra risipitorilor Activele se uzeaz Valoarea activelor se exprim n dolari Situeaz pe primul plan bilanul contabil Uor de evaluat Bazat pe premisa c potenialul lor i profitul este limitat Rezultatele investiiilor scad Compania simbol General Motors

Noua economie Mentale Axat pe idei i oameni Intangibil Caut s pstreze personalul Practic politici corecte privind resursele umane Activelor le sporete valoarea Valoarea activelor se exprim n timp Trecerea n plan secund a documentelor contabile Dificil de evaluat Bazat pe ideea creterii nelimitate a potenialului i profitului Rezultatele investiiilor se amplific Compania simbol Microsoft

Elementele specifice ale managementului firmelor nord americane. Potrivit ncadrrii n abordarea qudridimensional a lui Hofstede ne dezvluie urmtoarele caracteristici: 1. S.U.A. i Canada, societatea, managementul i cultura se caracterizeaz printr-un accentuat individualism, cetenii acestor ri se bucur de o libertate de aciune individual n toate domeniile, iar iniiativa economic este ncurajat prin multe modaliti; 2. Distana fa de putere este redus; exist n ambele ri un consens naional pentru reducerea inegalitii dintre oameni pe baza recompensei ale valorii n domeniile lor de activitate; 3. Dimensiunea evitrii incertitudinii are o valoare medie n ambele ri; nordamericanii acord o atenie mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului, relevndu-se un comportament relativ echilibrat, referitor la anticiparea i pregtirea viitorului; 4. n ambele ri este evident o puternic masculinitate proprie acestor societi. Expresiile sale concrete sunt cutarea ctigului, diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe. n concluzie trebuie s subliniem c managementul nord american se caracterizeaz printr-un accentuat pragmatism, punnd n prim plan maximizarea profitului, eficiena organizaional i creterea productivitii, are un puternic caracter individual orientat spre aciune, cu o ridicat toleran la risc i o foarte redus evitare a incertitudinii; n activitatea concret accentul este pus pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup i a participrii prezentnd o distan unic fa de putere.
55

Managementul american practicat n firmele din cele dou ri se acord o atenie tot mai mare valorilor manageriale i a culturii organizaionale importana atribuit scopurilor organizaionale. Datorit faptului c n spaiul nord american n ultimele decenii se produce n mod constant o accelerare i amplificare a cercetrilor tiinifice i a dezvoltrilor tehnice fr egal fa de alte spaii, se produc noi tipuri de organizaii i schimbri semnificative n procesul de management. O materializare a acestor evoluii este dat de existena n economia nordamerican a firmelor emergente. Ceea ce este notabil o constituie faptul c ele opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou aprute cum sunt: biotehnologiile i microprocesoarele. Ca elemente caracteristice lor notm ponderea mare a activitilor de cercetare i dezvoltare, schimbrile rapide n dimensiune i evoluia lor, apelarea la forme i modaliti particulare de management. nfiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul n care se afl suportul tiinifico-tehnic. Firmele emergente prezint urmtoarea structur: 1. Stadiul tiinific n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n economie; 2. Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator complicate i mari consumatoare de timp la procedurile tehnologice standardizate cu o eficacitate mai mare. n aceste condiii se produce o difuzare larg a noii tehnologii att n comunitatea academic ct i n cea de afaceri; 3. Stadiul de comercializare n care accentul se pune pe realizarea de produse vandabile, managementul concentrndu-se asupra finalitilor comerciale, numeroase resurse se aloc produciei i comercializrii. n cadrul firmelor emergente pentru activiti necesare obinerii noului produs se recurge la aliane strategice cu acele firme ce realizeaz activiti complementare. Alianele strategice n cazul firmelor emergente au n vedere pentru firma iniiatoare realizarea unuia sau a mai multor scopuri dintre care enumerm urmtoarele: a) obinerea de resurse financiare b) acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare; c) acces la tehnologiile de vrf; d) divizarea riscurilor; e) accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale. Dintr-o succint examinare a scopurilor prezentate prin aliane strategice reiese c fundamentul realizrii lor este complementaritatea firmelor implicate.

56

Opiuni strategice predilecte. n cadrul economiilor nord americane exist urmtoarele elemente de mare utilizare a cror prezentare succint este dat n urmtorul tablou: Intelectualizarea i informatizarea firmelor nfiinarea de firme mici i mijlocii

Opiuni strategice predilecte Robotizarea activitilor de execuie

Plasarea firmelor n zone rurale

1. Larga rspndire a firmelor de dimensiuni mici. Opiunea strategic predominant n ntreprinderile nord-americane este dimensiunea mic a companiilor iar explicaia pentru aceast tendin este dat de urmtoarele avantaje: flexibilitatea ridicat; costuri mai reduse; apropierea mai mare de furnizori i clieni; receptivitate mai mare la inovatori:

2. Intelectualizarea i informatizarea ntreprinderilor. Evoluia n timp a economiilor nord-americane au marcat mai nti asuditul muncii industriale asupra celei agricole, apoi a muncii intelectuale fa de cea fizic. Menionm c evoluia pe aceste coordonate este constant la carese adaug apelul la tehnica electronicii de calcul care i pune amprenta asupra dimensionrii, structurrii i funcionrii ntreprinderii; 3. Robotizarea activitilor de execuie este o direcie major a progresului economic i tiinifico-tehnic, robotizarea s-a impus ca o realitate esenial a economiilor nordamericane; 4. Plasarea firmelor n zonele rurale. Substratul economic al acestei evoluii l constituie urmtoarele aspecte: fora de munc ieftin, costuri de producie mai

57

reduse, absena sindicatelor, stimulente financiare acordate de ctre stat i autoritile locale, etic a muncii net superioar care este specific microcalitilor teritoriale. Firmele nord-americane se caracterizeaz i prin rolul hotrtor pe care managerul sau directorul general l au ca principal agent al schimburilor, n raport direct cu schimburile din cadrul organizaiilor, managerul general poate s se afle n urmtoarele dou ipostaze: a) iniiator original al schimburilor i n aceast situaie trebuie s aib ncredere ansamblul grupurilor sau a subsistemelor implicate din cadrul organizaiei; b) fortificator al schimbrilor care au fost ncepute de alii ceea ce face ca implicarea managerului general n aceste schimbri, cci autoritatea formal i informal ca i prestigiul su s aib un efect pozitiv. Un element principal care influeneaz amploarea i eficacitatea schimbrilor din organizaie l constituie puterea pe care o posed managerul general care are urmtoarele dimensiuni: 1. o dimensiune structurat, care reflect poziia managerului n ierarhia firmei; 2. o dimensiune a aciunilor managerului n cadrul firmei ca reprezentant i promotor al intereselor acionarilor; 3. o dimensiune care reflect competena profesional, compatibil cu activitile firmei; 4. o dimensiune care reflect calitile sale personale care i dau prestigiu i un statul social ridicat. Caracteristic firmelor nord-americane este faptul c structurile sale organizaionale sunt orientate n mod frecvent pe vertical, unde prioritate au elementele ierarhice fiind ilustrativ n acest context urmtorul tablou: Structura pe domenii sau funciuni Structura pe produs Structur geografic

Structuri organizatorice

Structur matricial

Structur familial

Structur nou format de Reea

58

1. Structur pe domenii sau funciuni: prezent de regul n firmele care realizeaz un singur produs sau o anumit categorie de produse. n conducerea ei se afl un singur manager care poart diferite domenii pe care preedintele executiv, director general n subordinea cruia se afl mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu, fiind conduse de un director sau ef de departamente. 2. Structur organizatoric pe produs este prezent n firmele ce fabric mai multe categorii sau grupe de produse fiind organizate pe produse n departamente sau fabrici conduse de un manager general n subordinea cruia se afl pe lng compartimentele de producie necesare i compartimente funcionale pe domenii. 3. Structura organizatoric geografic este prezent n firmele productoare care efectueaz i distribuirea produselor, ca i companiile comerciale mari. Caracteristica pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de domenii de producie i comerciale pentru pieele, estic, vestic, central i sudic. 4. Structura organizatoric matricial, este utilizat cu precdere de firmele care sunt promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte pentru a-l genera i valorifica. Specific acestor firme este c pe lng comportamentele clasice pe domenii se organizeaz i aa numitele proiecte care trebuie s se ocupe de generarea unui produs sau tehnologizri i/sau de fabricarea unui produs colateral, specific companiei. Avantajul esenial al acestei organizri rezid n faptul c ele faciliteaz desfurarea simultan a dou categorii de activiti curente i de nnoire a produciei i a tehnologiei. 5. Structura organizatoric de tip reea conturat mai recent are drept specific esenial crearea unei mici organizaii centrale de fapt o firm de sine stttoare care se ocup de furnizarea unui produs sau a unor servicii pentru anumii clieni. Caracteristic acestor firme este c ele apeleaz la alte companii care realizeaz activiti de producie sau comerciale, ele nedesfurnd asemenea activiti. Obiectul su de activitate l reprezint armonizarea contribuiilor mai multor companii pentru satisfacerea acestor companii, activitatea sa fiind conturat pe relaiile cu publicul. 6. Structura organizatoric de tip familial este cea clasic utilizat n firmele mici. Patronul fiind conductorul organizaiei i are n subordine direct doar civa salariai, conducerea avnd un puternic caracter informal, el fiind nu numai manager ci i executant, datorit complexitii foarte reduse a firmei. n ntreprinderile nord-americane de dimensiuni mari i mijlocii exist o separaie accentuat ntre activitile de management i cele de execuie, informaiile din cadrul ntreprinderii se difuzeaz selectiv, beneficiarii fiind bine precizai; o form specific de

59

management centrat pe activitile de producie l reprezint managementul integrat al produciei (M.I.P.) n esen acest tip de management reunete de o manier independent trei abordri manageriale eficace al activitilor de producie: tehnologie de prelucrare; gestiunea stocurilor n timp real; managementul calitii totale.

Sub influena managementului japonez un loc n numeroase companii americane se produc numeroase companii se produce schimbri ale factorului uman. Factorul uman nceteaz s fie tratat ca o simpl componente a ntreprinderii, ci este abordat ca o resurs de baz a sa. Managerul pentru resurse umane are ca principale obiective: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unei strategii de ansamblu al companiei i elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu strategia de ansamblu al companiei. Pentru a fi n msur s realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti specifice: 1. S cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea cadrelor de conducere i executanilor ntr-o ntreprindere; 2. S neleag ntr-o manier cuprinztoare, aparatul conceptual i elementele pragmatice caracteristice planificrii strategice; 3. S fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, corelnd-o cu strategia de ansamblu a companiei; 4. S acioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din compartimentele de producie. Deci managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii superioare a firmei, contribuia sa fiind considerat ca esenial pentru asigurarea competitivitii. Tot o reconsiderare major este cea referitoare la salariai care sunt tratai ca un capital. Capitalul uman se nelege faptul c personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoare economic pentru firme, capitalul uman ncorporeaz mobilitile i know-howul salariailor a cror obinere cost, ceea ce se reflect n preul lor stabilit pe piaa muncii, datorit utilitii sale n procesele productive. Din aceast definiie reiese foarte clar c abilitile i cunotinele reprezint capital deoarece crete productivitatea. Salariaii produc valoare adugat, dar numai n msur n care aduc servicii firmei; perioada reprezint capital i datorit faptului c managementul firmei a

60

investit n mod deliberat n dezvoltarea sa; salariaii reprezint capital deoarece li se atribuie pre pe pia avnd valoare pentru firmele care au nevoie de ei. Tratarea personalului drept capital de ctre manageri explic i dezvoltarea managementului resurselor umane n ultima perioad n economia nord-american un rol important n aprecierea i n caracteristicile muncii cadrelor de conducere i rolurile specifice ale muncii acestora se realizeaz prin abordarea lui Mintzberg conform creia rolurile managerului se concretizeaz n 10 dimensiuni grupate pe 3 domenii: Domeniul relaii interpersonale a) Reprezentare b) Leader c) Contactor de persoane a) Minitor b) Diseminator de informaii c) Purttor de cuvnt a) ntreprinztor b) Mnuitor de disfuncionaliti c) Alocuitor de resurse d) Negociator Referitor la realitile, cunotinele i aptitudinile cadrelor de conducere, cercetarea a relevat c cele mai importante se refer la latura uman a managementului i are n vedere urmtoarele elemente cum sunt: comunicarea verbal; comunicarea n scris; flexibilitatea comportamental; aptitudinea de a asculta pe ceilali i stpnirea de sine n condiii de stress. Domeniul informaional Domeniul decizional

Iar pe plan secund, se situeaz abilitile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice; iar din punctul de vedere al muncii de management se apreciaz ca fiind caracteristice pentru managerii americani: concizia; varietatea abordrilor; fragmentarea pronunat a zilei de munc.

n economia nord-american ca urmare a dezvoltrii managementului se contureaz un nou tip de organizaie microeconomic firma simpl considerat ca fiind ntreprinderea viitorului. Firma simpl are ca fundamente ale constituirii dou aspecte: a) o linie de producie flexibil; b) curentul valorii.

61

Prin ntreprindere simpl se desemneaz un grup de persoane, funciuni i firme independente din punct de vedere juridic dar organizate din punct de vedere operaional. Componentele sale sunt constituitele vectorului valorii. Realizarea unei ntreprinderi simple trebuie s in seama de trei categorii de necesiti i interese specifice: 1. ale salariailor ca indivizi care sunt interesai n sigurana postului ocupat; 2. ale activitilor sau a funciunilor repartizarea specialitilor funcionali n echipe multifuncionale; 3. ale companiilor componente; care implic o diviziune raional a muncii companiilor implicate, dublate de control i responsabilitate. Un element major de realizare a ntreprinderilor simple l constituie elaborarea unei strategi specifice care s asigure valorificarea avantajului competitiv comun.

62

ELEMENTE DE MANAGEMENT AL FIRMEI N VIZIUNE TRANSNAIONAL

Geest Hofstede a conturat patru concepte pereche ce caracterizeaz managementul ntr-o viziune transnaional: 1. individualism colectivism; 2. distan mare, respectiv mic, ierarhic; 3. control intens, respectiv redus, al incertitudinii; 4. masculinitate feminitate. O succint analiz a coninutului a conceptelor perechi din cadrul managementului ce caracterizeaz viziunea transnaional ne dezvluie urmtoarele aspecte: 1.Individualism colectivism din punctul de vedere al acestei dimensiuni, care se refer la intensitatea relaiilor dintre indivizii unei colectiviti, se constat o variaie extrem de puternic. rile cu cel mai pronunat individualism fac parte din categoria rilor dezvoltate cum sunt: S.U.A., Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeeland i Canada. Cu un individualism peste medie se manifest n rile scandinave la care se adaug: Germania, Irlanda, Islanda i Austria. rile latine din Europa: Italia, Spania, Frana, Belgia i Republica Sud African. Caracteristica acestor ri este faptul c indivizii se bucur de o mare libertate individual, fiecare concentrndu-se asupra propriilor interese. Este de reinut c gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogie a rilor cu ct este mai bogat cu att individul este mai puternic. 2. Distana ierarhic mare/mic: cea mai mic distan a ierarhiei se nregistreaz n rile dezvoltate anglo-saxone i scandinave. n frunte se situeaz Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeeland, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia i Israel. Ceea ce este specific acestor state este preocuparea de a nu amplifica inegalitile naturale de bogie i de putere dintre membrii si. Ca urmare managementul acestor state se caracterizeaz prin ponderea puternic a participrii prin trsturi democratice, gradul de centralizare a puterii este redus specifice fiind folosirea pe scar larg a structurilor organizatorice pe orizontal i procesele decizionale de grup. O alt caracteristic fiind dublarea ierarhiei formale cu factori ce in de elementele informale, dintre rile n care se constat un nivel mediu al distanei ierarhice. Amintim: Canada, S.U.A., Jamaica, Republica Sud African, Italia, Spania, Japonia, Coreea de Sud. Ultimul grup format numai din ri n curs de dezvoltare prezint o mare distan

63

ierarhic n societate i n cadrul sistemelor de management. Cele mai reprezentative fiind: Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic, India. n aceste ri se constat o larg utilizare a sistemelor de management puternic centralizate, mari inegaliti n distribuirea bogiei sociale, folosirea unor modaliti de motivare care nseamn marje foarte largi de variaii ale salariilor, premiilor, fr a exista o preocupare prea mare asupra consecinelor sociale. rile cele mai srace sunt de regul colectiviste i prezint o distan ierarhic mare i foarte mare. 3. Control de incertitudine intens/redus: Aceast dimensiune are n vedere modul n care societatea rspunde faptului c timpul evolueaz ntr-un singur sens, manifestnd, n funcie de aceast dimensiune un grad mai mare sau mai mic de control al incertitudinii. Dintre rile ce se caracterizeaz printr-un grad ridicat de control al incertitudinii amintim rile latine din Europa i America de Sud precum i ri europene mediteraneene Tunisia, Grecia precum i Japonia, Coreea de Sud i Israel. Specific acestor ri este faptul c populaia este educat n ideea de a cuta s nving viitorul. La cellalt pol se afl rile cu un grad redus de control al incertitudinii amintim: Danemarca, Suedia, Marea Britanie i Irlanda precum i unele ri asiatice Singapore, Hong-Kong, India, Malaezia la care se adaug Jamaica. Specific lor este faptul c membrii societii accept fiecare zi aa cum se deruleaz, inclusiv incertitudinea asociat lor i n general, trecerii timpului. Ca urmare a acestei viziuni ei i asum riscuri personale destul de uor, sunt tolerani la comportamente diferite de ale lor, nu sunt amenintori. Tendina pe scar naional a acestei populaii este de a se simi n siguran. Pe lng rile amintite se situeaz un numr relativ important de ri cu grad mediu de control al incertitudinii i de asemenea a riscului: S.U.A., Canada, Noua Zeeland, Australia, Republica Sud-African, rile din Africa Occidental i Oriental, Norvegia, Elveia, Olanda, Germania, Finlanda, rile arabe: Indonezia, Pakistan, Taiwan. Evideniem c realiznd o corelare grupare rilor n funcie de controlul incertitudinii, cu cea potrivit distanei ierarhice, se constat c majoritatea celor cu un puternic grad de control al incertitudinii prezint i o mare distan ierarhic. 4. Masculinitate/feminitate. Societile masculine caut s maximalizeze diviziunea rolurilor ntre sexe, prezint o minoritate. Cel mai ridicat grad de masculinitate l prezint japonia urmat de urmtoarele ri: Germania, Elveia, Austria, precum i rile latine cum sunt Venezuela, Mexic, Italia. Caracteristice acestor ri este importana acordat elementelor de efect, realizrii unor lucrri vizibile, ctigrii de bani muli. Pe planul managementului este rspndit o accentuat diviziune a muncii n cadrul organizaiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, n exercitarea acestora se pune accentul pe obinerea de rezultate.

64

Cu un grad ridicat de feminitate prezint, sunt rile scandinave: Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda la care se adaug Olanda, Costa Rica; n rile amintite diviziunea muncii este accentuat, punndu-se accent deosebit att n procesele de management ct i n afara lor, pe relaiile personale, care au prioritate n faa celor care aduc bani. Obiectivele i preocuprile conducerii se refer la asigurarea unei caliti ridicate a vieii. Influena apartenenei religioase asupra valorilor manageriale Din momentul apariiei celebrei cri a lui Max Weber Etica protestant i spiritul capitalismului a fost inclus n problematica economic i cadrul existenei unui impact consistent al factorului religios asupra dezvoltrii economice. Studiile ulterioare au confirmat aceast tez cu o localizare deosebit n demersul managementului, unde apartenena religioas se reflect n niveluri sensibil diferite ale valorilor manageriale. ntr-un studiu relevant n domeniu efectuat de cercettorii Scott Sofranski i Ik-Whan Kwen s-a examinat relaia dintre apartenena religioas i urmtoarele dousprezece valori manageriale: 1. consideraia fa de salariai, manifestat prin luarea n serios, furnizarea de informaii i apelarea la raionamentele lor; 2. continuitate, referitoare la predilecia pentru un mediu stabil, longevitatea posturilor, diminuarea incertitudinii; 3. competena salariailor, reflectate n sfera de decizie i de aciune a acestora, tolerarea abordrilor personale, sinceritatea n relaiile cu efii; 4. valoarea salariailor exprimat prin preocuparea pentru prestaia i imaginea bun a acestora; 5. eficacitatea managerului sau a patronului, concretizat n dorina de a lucra pentru o firm care este eficient i competitiv ce reprezint un leader tehnic n domeniul su; 6. aspiraii financiare, referitoare la dorina de a obine ctiguri mari i de a promova rapid; 7. suportarea unui stil de via decent, exprimat prin dorina de a tri n condiii bune i a avea timp pentru familie; 8. sfidarea profesional, concretizat n preocuparea de a avea o slujb ce ofer oportuniti de a nva i concomitent de a-i utiliza abilitile; 9. suport profesional, manifestat prin preocuparea de a lucra ntr-o organizaie ce permite i faciliteaz dezvoltarea salariailor corespunztor aspiraiilor acestora; 10. sigurana privitoare la meninerea scopului ocupat;

65

11. responsabilitatea social, reflectat n preocuparea ca patronul sau managerul s fie un component respectat, responsabil n societate; 12. condiiile de munc, exprimate prin grija pentru un loc de munc bun i asigurarea compatibilitilor psihologice ntre salariaii ce lucreaz mpreun. Rezultatele cercetrii au evideniat diferene notabile n ceea ce privete importana valorilor manageriale pentru grupurile religioase studiate. 1. Managerii i executanii catolici. Sunt interesai cu prioritate de modul cum vor fi tratai la locul de munc, de stabilitatea firmei, longevitatea postului de munc, incertitudine ct mai redus i n existena de oportuniti mari de nvare i dezvoltare, precum i de utilizare a cunotinelor deinute. 2. Managerii i executanii protestani. Situeaz n prim plan angajarea la o firm eficient i competitiv, unde s existe condiii de munc bune, inclusiv n privina climatului psiho-social. 3. Managerii i executanii buditi. Pentru acetia deosebit de importante sunt poziia i responsabilitatea social a managerilor n societate, urmrete, dar la o distan apreciabil, de consideraia acumulat salariailor. 4. Managerii i executanii musulmani. Acetia acord ntietate pentru o valoare managerial ridicat, pentru continuitate, pentru un mediu stabil, deinerea unui serviciu timp ndelungat, incertitudine redus ca i posibilitatea asigurrii unui stil de via decent i sfidarea profesional. 5. Managerii i executanii fr opiuni religioase. Situeaz pe prim plan la un nivel foarte nalt valoarea managerial referitoare la sfidarea profesiei urmat de cea referitoare la responsabilitatea social i suportul profesional. Din analiza acestor rezultate reiese o concluzie de ordin practic. Deoarece apartenena religioas i pune amprenta accentuat asupra valorilor manageriale ale salariailor, este recomandabil ca, n procesele i relaiile manageriale din fiecare firm s o aib n vedere acest element, particularizat la condiii concrete, i n relaie cu celelalte variabile culturale luate n considerare. Antiteza management sudic management nordic

66

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Caracteristici manageriale Descentralizarea Autoritatea Delegarea Relaiile efi-subordonai Leadership ncredere n subordonai Munca n echip i cooperarea Responsabilitatea Controlul Situaiile informaionale ncadrarea cu personal Procesele de nvare Emiterea i folosirea de idei noi Rezistena la schimbri Apartenen la grup Loialitatea

Concretizare n: Sud Restrns Concentrat la managerul general Rar folosit Formalizate Bazat pe dominare Minim Minim Solicitat n general, tuturor Predominant oral, folosind diverse informaii Succinte, unilaterale Fundamentate pe prietenie, rudenie, alte afilieri Accent pe memorizare Descurajat Puternic Determinat de statul social al persoanelor Fa de eful direct Nord Larg utilizat Dispersat n cadrul organizaiei Utilizat curent Personalizate Bazat pe experien, inteligen, raionamente Maxim Maxim Precizat fiecruia prin descrierile de poturi Predominant scris, concretizat n evaluri specifice Complete i complexe Fundamentat pe calificare, pregtire i experien Analitice, orientat spre rezervarea problemelor ncurajat Mai puin puternic Determinat de situaia economic, sociopolitic i de personalitatea individului Fa de organizaie

Caracteristicile celor 16 elemente ofer o imagine realist pentru managementul firmelor ct i pentru alte aspecte att din zona nordic a Europei, ct i pentru cel din zona sudic au o utilitate teoretic ct i practic. Ele evideniaz determinanta cultural a parametrilor manageriali, dar este de natura evidenei c n urma proceselor de convergen care cunosc o puternic ascensiune crescnd n Europa ca urmare a proceselor de integrare demarate la nceputul anilor 90 diferenele prezentate se vor terge iar similaritile i asemnrile vor fi tot mai accentuate materializndu-se n euromanagementul i eurointreprenoriate difuzate tot mai puternic de influena Uniunii Europene. n cadrul managementul comparat un capitol interesant este cel care ne relev o parte dintre deosebirile eseniale dintre managementul nipon i cel nord-american sintetizate n urmtoarele aspecte: 1. Caracteristic firmelor din Occidentul dezvoltat este distincia clasic dintre manageri i executani; adic primii gndesc, iar ceilali execut. n firmele nipone att

67

conductorii ct i executanii se implic mpreun potrivit unor proceduri specifice att la nivel decizional ct i informaional, n construirea dar i n activitatea zilnic. 2. Mediul este abordat de ctre managerii niponi n totalitatea lui; n firmele occidentale este abordat sectorial prin studii de marketing; pentru managerii niponi mediul este considerat o surs permanent de incertitudine fiind abordat ntr-o manier cuprinztoare i permanent. 3. Managementul nipon se centreaz asupra unei motivri, asupra unei antrenri totale, care vizeaz valorificarea curent cotidian a potenialului, fiecrui salariat, indiferent de poziia ocupat n firm. Pe cnd managementul occidental pune accentul pe motivarea salariailor pentru a depune eforturi susinute i a obine rezultate ct mai bune. Managementul nipon consider c esena managementului o reprezint antrenarea tuturor membrilor firmei n mod permanent i sistematic cu un puternic accent asupra resurselor intelectuale. 4. Spre deosebire de managementul occidental, depete preocuparea fa de efectele tehnologice, acordnd aceeai importan aspectelor tehnice i economice, fapt ce explic pe deplin eficiena i competitivitatea deosebit a firmelor nipone. 5. Ca urmare a tendinei actuale, ce se desfoar pe plan mondial referitoare la pregtirea personalului n cadrul firmelor nipone, acest proces de pregtire ofer un suport de 3-4 ori mai mare n raport cu cele din occident. 6. O caracteristic esenial const n aceea c raporturile dintre firm i salariai sunt opuse diametral n raport cu firmele europene i nord-americane, n timp ce la baza relaiilor de management n viziunea salariailor din Occident se afl viziunea c noiunea firmei este s protejeze pe salariaii firmei n firmele nipone dimpotriv se consider c salariaii sunt cei care trebuie s protejeze compania n care lucreaz, astfel firma poate s i rsplteasc. Abordarea holistic nipon n raport cu viziunea analitic nord-american Firmele nord-americane se bazeaz n construirea i funcionarea sistemelor de management pe o abordare analitic, iar cele nipone pe o viziune holistic. Abordarea analitic se bazeaz pe premise c nelegerea n parte a fiecrui fenomen duce la perceperea corect a fenomenului n ansamblul su, iar pe plan operaional se consider c dac fiecare element al unui ntreg, ansamblul este perfect, agregarea lor. Ansamblul acestora va funciona perfect. n viziunea occidental se caut s se neleag ntregul analiznd prile.

68

Ca urmare n managementul occidental se utilizeaz o abordare de detaliu, atenia fiind ndreptat mai mult asupra componentelor i nu a ansamblului firmei. Ca urmare n funcionarea sistemului de management nord-american atenia se ndreapt pe stabilirea unor obiective clar precizate i pe specificaiile posturilor foarte detaliate. Abordarea holistic pornete de la ideea c ntreaga este mai mult dect suma componentelor chiar dac climatul este perfect, ntregul poate s nu fie perfect. n aceast viziune se urmrete n primul rnd obinerea efectului sinergetic. Este deci de natura evidenei c n cadrul managementul nipon se urmrete definirea i realizarea unei filosofii a firmei. Odat stabilit filosofia firmei toate celelalte elemente ale managementului cum sunt: obiectivele firmei, specificaiile postului vor fi stabilite i operaionalizate. Aceast viziune holistic i are originea n omogenitatea psihologiei a poporului nipon fa de populaia nord-american format din imigrani diferii etnic. Pentru a nelege mai bine coninutul abordrii holistice prezentm exemplul concret al unei mari firme nipone (Matsushiza Electric Company). Aceste elemente sunt: 1. s contribuie la bunstarea societii; 2. s realizeze armonie i cooperare n cadrul firmei; 3. s i mbunteasc continuu activitile; 4. s se manifeste curtoazie i umilin de ctre personal; 5. s se realizeze un serviciu naional prin activitatea industrial realizat; 6. s se manifeste onestitate n aciuni i comportament; 7. s se lupte pentru rezultate ct mai bune; 8. s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente; 9. s se exprime gratitudine ori de cte ori este cazul. Tendine n managementul firmei pe plan mondial Cu privire la factorii sau variabilele ce influeneaz activitile i managementul firmelor exist o larg palet de abordare, dup prerea unor specialiti nord-americani urmtorii factori sunt cele care influeneaz managementul firmei pe plan mondial: globalizarea activitilor economice; schimbrile demografice; progresele n tehnologia informaional; demasificarea societii; hiperconcentrare.

69

Reputatul specialist romn Ovidiu Nicolescu consider c factorii deosebii de importani prin prisma sferei i intensitii influenei lor asupra rezultatelor sunt urmtorii: 1. ritmul intens al conceperii i implementrii progresului tiinifico-tehnic exprimat prin creterea rapid a numrului de brevete pentru produse, tehnologii, multiplicarea accelerat a pachetelor de programe pentru calculator etc. cu parametrii calitativi superiori. Ca urmare posibilitile de nsuire, ndeosebi tehnice, ale firmelor sunt substaniale, managerii avnd la ndemn o gam larg de opiuni, fiind n situaia de a concepe strategii inovaionale ofensive fundamentate pe un potenial tehnic apreciabil; 2. ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resurselor umane, ca urmare att a creterii gradului de cuprindere a populaiei n procesul de nvmnt, ct i a prelungirii duratei medii de colarizare a proliferrii cursului i programelor de perfecionare n aproape toate domeniile de activitate; 3. larga proliferare a computerelor n ultimele trei decenii. Viteza i capacitatea de prelucrare rapid a computerelor din ultima generaie concomitent cu diminuarea preurilor constituie un raport de nenlocuit pentru creterea raionalitii proceselor de management; 4. intervenia statului n vederea crerii unui context favorizant firmelor naionale care se intensific n condiiile complexificrii vieii economico-sociale pe plan naional i internaional. Evident c modalitile de intervenie sunt diferite de la o ar la alta n funcie de regimul politic al rii; 5. dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice i integrrii la scar regional i mondial n contextul globalizrii, influena asupra firmelor a acestor factori sunt numeroase: crete piaa accesibil fr bariere naionale, sporete flexibilitatea transferului internaional de informaii, de ofert de munc, de capital, de tehnologii, se diminueaz practicile protecioniste pe plan internaional. Din a doua categorie de factori, care au influen restrictiv asupra eficienei managementului amintim: 1. instabilitatea i fluiditatea monetar care se reflect n evoluii accelerate i adesea neateptate i de mari proporii de pe pia monetar intern i ndeosebi internaional. Modificarea cursurilor monedelor fa de aur a paritii dintre ele constituie variabile care nu pot fi controlate de firme i care afecteaz luarea deciziilor, alturi de aceasta acioneaz i inflaia i creterea ratei dobnzilor;

70

2. creterea i intensificarea concurenei pe piaa internaional i pentru numeroase ri i pe piaa intern manifestndu-se fenomenul cunoscut sub numele de hiperconcuren sau supraconcuren al crui efect l reprezint creterea presiunii asupra preurilor i a calitii produselor i a serviciilor, simultan cu scderea posibilitilor de accelerare i investire a firmelor i drept urmare numeroase decizii ale firmelor, necesare activitii au ca scop principal meninerea n via, supravieuirea firmei i nu dezvoltarea ei; 3. dificulti mari n asigurarea anumitor materii prime i a combustibililor care au avut efect negativ asupra majoritii rilor au avut ca efect confruntarea managementului firmelor cu probleme grele referitoare la creterea rapid a preului i la asigurarea comitetelor necesare n fiecare perioad, ceea ce a avut ca urmare numeroase restricii economice i psihologice pentru managementul a numeroase firme din ntreaga lume care marcheaz att deciziile strategice ct i analitice; 4. ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i a know-how-ului, acest factor reprezint aspectul negativ a rapidelor progrese tiinifice, tehnice, economice i educaionale influeneaz n mod direct potenialul i performanele salariailor care au fost i rmn principalele resurse ale oricrei firme, iar contracararea sa este deosebit de grea, mai ales la fora de munc matur i n vrst, necesitnd eforturi deosebite pe toate planurile, cu rezultate doar parial pozitive. Reputatul specialist romn consider pe bun dreptate c pe lng factorii amintii asupra firmelor din Europa Central i de Est se manifest i ali factori compleci i cu un accentuat caracter contradictoriu cum sunt trecerea la economia de pia i destrmarea C.A.E.R.* Pentru ara noastr ct i pentru altele din acelai sistem economico-politic, destrmarea C.A.E.R. au rupt legturile tradiionale cu firmele din Rusia i ale Poloniei, multe firme nu i-au mai putut continua activitatea la dimensiuni normale din lipsa resurselor financiare i comerciale necesare. Dimensiunea pozitiv a desfiinrii C.A.E.R. a constat n aceea c a obligat firmele din Europa Central i de Est s i modifice rapid i radical viziunea economic, managementul i tehnica pentru a atinge performanele din rile europene avansate, a firmelor din aceste ri.

C.A.E.R. (Consiliul de Ajutor Economic Reciproc ce ncorporeaz toate rile amintite din Europa de Est cu excepia Albaniei i care considera activitatea economic dintre acestea fiind dominat de fosta Uniune Sovietic i condus dup criterii politico-economice, acionnd ca pia semiconcurenial). 71

MUTAII N MANAGEMENTUL FIRMEI

Ceea ce caracterizeaz managementul actual este imprimarea unui caracter anticipativ al conducerii firmei n rile avansate economic, preocuprile referitoare la previziune au n ansamblul managementului occidental o pondere mare, conturndu-se n ultimii ani un management previzional sau anticipativ. n esen managementul anticipativ sau previzional const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte, evaluarea activitilor i rezultatelor conturndu-se pe examinarea comparativ cu previziunile. Managementul anticipativ se fundamenteaz pe urmtoarele aspecte: identificarea evoluiei principalelor variabile; analiza evoluiei principalelor variabile; identificarea evoluiei principalelor variabile endogene i enogene ale fizicii.

Cauzele principale care au determinat apariia managementului anticipativ sunt urmtoarele: 1. apariia mai multor tiine precum prognoza, viitorologia referitoare la anticiparea i pregtirea viitorului; 2. dezvoltarea n cadrul managementului a unui aparat dezvoltat de concepte, abordri, metode i tehnici de previziune; 3. accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor cunotinelor i know-howului tehnic, ce impun un management care s fie capabil s le prognozeze, proiecteze i s le operaionalizeze; 4. sesizarea de ctre manageri i specialiti a dependenei eficacitii i eficienei firmei de capacitate a managementului de a ctiga i de a lua n considerare evoluiile contextuale ale firmei n toate domeniile majore de activitate. Evideniem faptul c acest caracter anticipativ al managementului i pun amprenta nu numai asupra activitii firmei dar i a proceselor macroeconomice. Din paleta larg prin care dimensiunea anticipativ se manifest, evideniem urmtoarele: a) rspndirea pe scar larg a strategiilor i a politicilor care se aplic ntr-un numr foarte mare de firme din ntreaga lume la baza lor aflndu-se ample prognozeaz studii complexe de marketing;

72

b) nfiinarea unui mare numr de compartimente de planificare i/sau dezvoltare prin a cror activitate se asigur folosirea a numeroase metode i tehnici cu caracter anticipativ cum sunt: arborele de luare a deciziei; modelul decizional; tehnica Delphi; arborele de pertinen; metoda scenariului; metoda extrapolrii;

c) proiectarea ansamblului sistemului informaional al firmei ntr-o viziune proiectiv, acordndu-i ca funcie de baz asigurarea informaiilor necesare configurrii evoluiei viitoare a firmei simultan cu dezvoltarea de subsisteme specializate n tratarea informaiilor n vederea conceperii viitorului firmei; d) dezvoltarea unei mentaliti de tip anticipativ cu precdere la cadrele de conducere din ealonul superior al firmelor, care se manifest prin obinuina de a acorda i soluiona problemele de management cu precdere prin opiunea necesitilor viitoare cu un accent deosebit pe anticiparea i prentmpinarea problemelor. Din multitudinea de urmri pozitive ale intensificrii procesului prospectiv la nivelul firmei amintim urmtoarele: 1. o cretere apreciabil a capacitii managerilor i a specialitilor de a sesiza i folosi n mod corect i avantajos pentru firme a evoluiilor care se produc n mediul ambiant; 2. prentmpinarea i diminuarea efectelor uzurii morale a cunotinelor i tehnologiilor prin adoptarea la timp a deciziilor ce in seama de evoluia respectivelor elemente; 3. realizarea unei baze superioare pentru exercitarea celorlalte funcii ale managementului pentru a se modela ansamblul activitii firmelor n raport de coordonatele de baz a evoluiei din domeniile urmrite. Ca urmare a acestor urmri pozitive i a rolului crescnd al factorului anticipativ, managerii trebuie s adapteze strategia i cultura firmei la evoluiile cotidiene ale mediului i ca atare are loc cristalizarea conceptului de megatrend, datorit cruia cel mai indicat mod de a previziona viitorul const n nelegerea profund a prezentului i pe aceast baz de elaborare a unor rspunsuri cerute de viitorul firmei. Abordarea anticipativ a managementului are ca specific ca problematica planificrii s fie foarte cuprinztoare nerezumndu-se la producie i profit.

73

Caracterul inovaional al managementului. Datorit unei serii de factori care se manifest cu putere n economia contemporan precum revoluia tiinifico-tehnic, creterea concurenei la un nivel extrem de ridicat are loc o intensificare fr precedent a denumirii inovaionale a managementului, astfel c la nivelul firmelor inovarea a cuprins toate domeniile astfel c pe acest fundament s-a constituit managementul inovaional al firmei. Acesta const n nsuirea permanent att a coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale ct i a activitilor conduse cu efecte directe i indirecte n funcionalitatea i rezultatele organizaiei. Din multitudinea de firme de manifestare pe care le primete managementul inovaional amintim urmtoarele: 1. elaborarea i aplicarea permanent de strategii i politici globale de firm cu o pronunat dimensiune inovaional care cuprinde opiuni strategice referitoare la nnoirea i modernizarea produselor, tehnologiilor i echipamentelor, implementnduse continuu strategii inovaionale; 2. creterea apreciabil a ritmului de modificare a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor concepute i implementate de conducerile firmelor pentru rezolvarea problemelor cu care sunt confruntate n toate domeniile; 3. dezvoltarea cu deosebire la cadrele de nivel superior i mediu de abordri i comportamente cu pronunat caracter inovaional ce sunt caracterizate de spirit creator, receptivitate la nou, prin atitudine constant de implementare a inovaiilor de orice natur; 4. folosirea pe o scar foarte larg a unui numr foarte mare de metode i tehnici de stimulare i amplificare a creativitii cum sunt urmtoarele: brainstormingul; tehnica Delphi; analiza morfologic; matricea descoperirilor; metoda Delbecq; sinectica; Philipps 66

aplicate ndeosebi n management i cercetare, dezvoltare. n aceti ani n managementul firmelor de vrf se aplic organizarea virtual care const n aplicarea de stimulente pentru inovare i schimbare asociate cu un feed-back ridicat din partea sistemului managerial. Este de

74

semnalat faptul c simultan cu inovarea n management se fac eforturi i pentru inovarea n domeniul economic. Managementul inovaional are o multitudine de efecte pozitive asupra firmei dintre care reinem urmtoarele: contribuie la modernizarea sistemelor de management, contribuie la ascensiunea ei pr cote ridicate; prentmpin i limiteaz decalajele dintre potenialul tehnic al firmei i capacitatea motivaional a managementului su; reprezint o baz de nenlocuit pentru celelalte caracteristici ale managementului firmei; mutaiile inovaionale sprijin meninerea i dezvoltarea potenialului competitiv al firmei. Experiena mondial n domeniul managementului, ne arat faptul c n manifestarea caracterului inovativ i creativ al managementului firmelor apar mai muli factori limitativi cum sunt: pasivitatea; rezistena la nou a unei pri a personalului firmelor; tendina de autolimitare a efortului; tendina frecvent la unii manageri de a se concentra asupra inovrii tehnice.

Ca urmare att factorii limitativi ct i celelalte elemente amintite au la baz caracteristicile inovaiei n management care au anumite particulariti, acestea fiind: 1. 2. 3. 4. obiectul inovaiei n management l constituie activitatea oamenilor; inovaia n management implic soluionarea unor probleme diferite, economia, uman i tehnic care i confer un caracter multidisciplinar; inovaia n management mbrac forme variate de la o firm la alta i chiar n cadrul aceleiai firme; ca urmare a dependenei de un numr mare de variabile de natur diferit, aflate n continu schimbare, inovaia n management cunoate un ritm ridicat de uzur moral care poate fi limitat printr-un proces de perfecionare continu a managementului; 5. inovaia n management spre deosebire de inovaia tehnic care poate fi rezultatul muncii unei persoane sau a unui colectiv, este ntotdeauna rezultatul muncii reunite a unei echipe impus de numrul mare, de varietatea i dinamismul variabilelor i aspectelor implicate n procesul de management.

75

Procesele ce se desfoar n economia mondial la ora actual marcheaz o amplificare n continuare a caracterului inovaional al managementului, informatizarea, robotizarea sunt nsoite de schimbri corespunztoare pe planul managementului. Deci este firesc ca o mare parte din inovaiile managementului s prind pe cele tehnice, fiind menite s contribuie la accelerarea introducerii acestora i valorificarea integral a valenelor eficienei economice. Amplificarea caracterului motivaional al conducerii. ncepnd cu anii 80 n cadrul managementului s-au impus schimbri importante care se refereau la o motivare ct mai eficace a personalului firmelor. Astfel c n aria preocuprilor manageriale s-a conturat demersul managementului motivaional, care are drept fundament decizii i aciuni care iau n considerare interesele salariailor firmei. La cristalizarea acestui domeniu ale managementului a contribuit noua viziune a managementului asupra naturii umane, care a nceput s fie abordat ntr-o viziune complex innd cont de multitudinea de roluri care i revin n firm, n societate, n familie, apoi salariatul este abordat n contextul culturii i a climatului organizaional, fapt care permite o nelegere mai adnc i complet a aspiraiilor i a comportamentului su. O contribuie esenial la noua viziune cu privire la complexitatea naturii omului i a lurii n considerare a acestui aspect n cadrul activitilor desfurate n firm l-au avut reprezentanii colii behavioriste cum sunt F. May, Maslow, Licker. O alt cauz care a impus necesitatea creterii motivrii personalului a constituit-o descoperirea naturii complexe a acestora, existnd mai multe scri motivaionale din care cea mai cunoscut este cea a lui A. Maslow care a stabilit cinci categorii principale de necesiti, a cror satisfacere are un accentuat efect motivaional: 1. necesiti fiziologice: hran, mbrcminte, locuin; 2. necesiti de securitate personal; 3. necesiti de contacte umane i afiliere la grup; 4. necesiti de statut social i stim; 5. necesiti de autorealizare. Apariia managementului motivaional a fost impus ntr-un anume fel de o aciune combinat a mai multor factori care au determinat trecerea de la o motivare de tip creativ la o motivare complex pluricauzal i se exprim prin urmtoarele aspecte: 1. lrgirea pregtirii psiho-sociologice a managerilor care este impus de necesitatea ca pentru ei s fie abordate teme referitoare la principalele aspecte psihosociologice ale activitii de management i execuie cu un accent deosebit pe problemele motivrii personalului;

76

2. crearea n cadrul firmelor moderne de departamente cu profil psiho-sociologic, ai cror componeni au ca sarcin principal cercetarea strii psihice a salariailor firmei, a constelaiei de relaii dintre ei i pornind de la cunoaterea acestor date n strns colaborare cu managerii s realizeze perfecionarea, organizarea muncii salariailor firmei, totodat i de selecie a salariailor; 3. elaborarea unui set de politici de motivare a personalului firmei care s fie fundamentat pe studii i cercetri detaliate asupra strii de spirit a salariailor, a factorilor care i dinamizeaz, culturii organizaionale i a celor mai eficiente modaliti de stimulare a salariailor. n acelai timp i n cadrul marilor firme, strategiile i politicile globale au un caracter motivaional, este de remarcat c n absolut toate formele, metodele i procedurile de motivare a personalului sunt utilizate numai forme de motivare pozitiv, care sun cele care asigur amplificarea strilor de spirit ct i a satisfaciilor personalului i antrenarea acestora n realizarea obiectivelor firmei; 4. rspndirea metodelor i a acelor tehnici de management care au ca obiectiv esenial s valorifice n mod superior potenialul uman folosindu-se delegarea, managementul prin proiecte, managementul prin proiecte a cror folosire realizeaz o motivare superioar a personalului firmei; 5. lrgirea sferei de cuprindere a motivrii nu se mai rezum doar la salariai se are n vedere interesele principalelor grupuri care graviteaz sau sunt implicate n firm, proprietari, acionari, manageri, executani, clieni, bncile cu care conlucreaz, comunitatea i autoritile locale; 6. numeroase firme de consultan n management al cror obiect de activitate este tocmai oferirea de soluii de dinamizare a salariailor diverselor firme cliente. Managementul motivaional are efecte pozitive n cadrul organizaiilor care se materializeaz n urmtoarele aspecte: a) realizeaz dezvoltarea unei stri de spirit pozitiv la personal i a unei culturi organizaionale care s contribuie la depunerea unor eforturi n vederea obinerii de performane de ctre organizaii; b) cresc rolul leadershipului tuturor categoriilor de manageri, motivarea impus a personalului firmei pentru execuie i efectuarea de sarcini, care dezvolt spiritul de echip i receptivitatea lor fa de deciziile i aciunile efilor; c) totodat are drept rezultat intensificarea muncii la nivelul att a personalului de execuie ct i a personalului de conducere;

77

d) are ca efect sporirea substanial a productivitii muncii fizice i intelectuale a personalului, calitatea produselor i a serviciilor care are urmri pozitive creterea economic a cifrei de afaceri i a profitului firmei. Profesionalizarea ascendent a managementului Marile mutaii produse n planul tehnicii i practicii manageriale internaionale a dus la apariia unui management profesionist care se fundamenteaz pe o competen nalt. Managementul profesionist s-a impus n faa necesitii ca un rspuns pertinent la cerinele practicii sociale, a complexitii i dinamismul crescnd al acesteia. Managementul profesionist reprezint exercitarea principalelor procese manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n domeniul managementului, folosindu-se n mod ct mai des, conceptele, abordrile, metodele i tehnicile oferite de tiina conducerii. Managementul profesionist reprezint n esen sinteza tuturor mutaiilor manageriale discutate n cursurile anterioare. n tabelul de mai jos prezentm mobilitile mai importante cu aplicabilitate i n Romnia: CLASIC curent descriptiv conservator rigid (static) imperativ informativ dresant fragmentar autoanarhic individualist amator profesiunii de manager, de conductor. Activitatea managerilor profesioniti se focalizeaz n munca de realizare a unor prognoze, a organizrii, coordonrii, a controlului i evalurii, ct i a ansamblului procesului de management al comunitilor. MODERN anticipativ metodologico-aplicativ inovaional flexibil (dinamic) motivaional informatizat formativ sistemic internaional participativ profesionist Ceea ce este relevant pentru managementul de tip profesionist constituie conturarea

78

Profesia de manager implic ponderea unor caliti nnscute, cum sunt inteligena, spiritul de discernmnt, capacitatea de memorare, capacitatea de a antrena relaii umane, cunoaterea de limbi strine, o stare de sntate bun, prestan i distincie personal. Aceste caliti trebuie completate i dezvoltate prin procese de formare i perfecionare pentru ca managerul s posede cunotine, metode, tehnici, aptitudini i comportamente raionale de conducere. Practica internaional a evideniat c acolo unde s-a acordat o atenie deosebit att din punct de vedere material-financiar ct i de nvmnt, unde s-a acordat atenia necesar seleciei i pregtirii managerilor s-au nregistrat rezultate remarcabile n economiile naionale n ansamblu cum sunt rile Uniunii Europene, S.U.A., Canada, Japonia, cu influene directe asupra nivelului de trai material i spiritual al populaiilor.

79

CHESTIONAR RECAPITULATIV 1. Care sunt sensurile conceptului de management?

2. Care sunt aspectele principale ale rolului managementului n lumea contemporan?

3. S se prezinte raporturile managementului cu alte tiine.

4. Care sunt factorii favorizani ai apariiei managementului comparat?

5. S se prezinte noile postulate ale managementului formulate de P. Drucker. 1.__________________________________ 2.__________________________________ 3. __________________________________ 4.___________________________________ 5.___________________________________ 6.___________________________________ 6. S se prezinte cteva definiii date de specialiti managementului comparat: 1. Wiliam Newman ____________________________________________________ 2. R. Nath ____________________________________________________________ 3. Edwin Miller ________________________________________________________ 4. Ovidiu Nicolescu ____________________________________________________ 7. Care sunt obiectivele i domeniile managementului comparat?

80

8. S se enumere principalele coli ale managementului comparat: 1. ____________________________ 2._____________________________ 3._____________________________ 4._____________________________ 5._____________________________ 9. S se prezinte modelele i abordarea major de management comparat.

10. Care sunt funciile managementului comparat?

11. n ce const utilitatea managementului comparat n planul practic?

12. S se enumere tipurile de studii de management comparat.

13. Caracteristici ale managementului Uniunii Europene.

14. Prezentai deosebirile dintre managementul nipon i cel nord-american.

15. Care sunt valorile manageriale influenate de apartenena religioas?

81

BIBLIOGRAFIE 1. Bryant Herman Maynaisd Jr., Dincolo de Alvin Toffler. Al patrulea val, Editura Antet, Bucureti, 1997 2. Dbu Nicolae Aurelian, management comparat, Editura Mirton, Timioara, 2000 3. Drgnescu M., Conducere, Economie, Societate, Editura Politic, Bucureti, 1971 4. Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996 5. Ionescu Gh.Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 6. Malia Mircea, Aurul cenuiu, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1971 7. Mihuleac Emil, tiina conducerii i profilul conductorului, E.D.P., Bucureti, 1977 8. Naisbitt John, Megatendine, Editura Politic, Bucureti, 1989 9. Nicolescu Ovidiu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997 10. Nicolescu Ovidiu, Metode de pregtire a cadrelor de conducere, Editura Politic, Bucureti, 1982 11. Nicolescu Ovidiu, Nouti n managementul internaional management comparat, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 12. Petrescu Ion, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991 13. Popa Cornel, Structura i funciile teoriei tiinifice, n Teorie i experiment, Editura Politic, Bucureti, 1977 14. Popa Ioan, Filip Radu, management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999 15. Popescu D. Adrian, Orientri n management, Editura Politic, Bucureti, 1982 16. Russu Corneliu, Management, Editura S.I.T.I. SA, Bucureti, 1992 17. Schimber J.J., Sfidarea mondial, Editura Politic, Bucureti, 1982 18. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983 19. Toffler Alvin, Consumatori de cultur, Editura Antet, Bucureti, 1997 20. Toffler Alvin, Corporaia adoptabil, Editura Antet, Bucureti, 1995 21. Toffler Alvin, Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995 22. Toffler Alvin, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1978

82

CUPRINS pag. Geneza managementului comparat Factorii favorizani ai apariiei managementului comparat Conceptul de management comparat Obiectivele, coninutul i dimensiunile managementului comparat Principalele coli i modele ale managementului comparat Modele i abordri majore de management comparat Rolul i funciile managementului comparat Metodologia managementului comparat Managementul n Uniunea European Managementul japonez Managementul firmelor din S.U.A. Elemente de management al firmei n viziune transnaional Mutaii n managementul firmei Chestionar recapitulativ Bibliografie 3 6 10 13 15 22 30 34 40 48 54 63 72 80 82

83