COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (1) VANESSApsic

UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MXICO
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PSICOLOGIA
DEL VALLE DAZ ARIANA VANESA
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
NDICE
CAPTULO I. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN
1.1 PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA 1.2 JUSTIFICACIN 1.3 HIPOTESIS 1.3.1 DESCRIPCIN CONCEPTUAL DE VARIABLES 1.3.2 INDICADORES 1.4 OBJETIVOS 1.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN 1.6 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
CAPTULO II. MARCO TERICO 2.1 PERSPECTIVA HISTRICA 2.1.1PERSPECTIVAS DE LA ESTRUCTURA 2.1.2 PERSPECTIVAS DEL COMPORTAMIENTO 2.1.3 PERSPECTIVAS DE LA INTEGRACIN 2.1.4 TEMAS ORGANIZACIONALES DEL SIGLO XXI 2.1.4.1 EL TERRENO GLOBAL DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL 2.1.4.2 ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL 2.1.4.3 AVANCES EN LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
2.2 DEFINICIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 2.2.1 DIFERENCIAS TERMINOLGICAS 2.2.2 TEORAS, LEYES Y MODELOS EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2.2.3
PRINCIPALES
MTODOS
DE
INVESTIGACIN
DEL
COMPORTAMIENO ORGANIZACIONAL
2.3 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN 2.3.1 PRINCIPIOS DE UNA BUENA ORGANIZACIN 2.3.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA 2.3.3 ETAPAS INICIALES EN LA EVALUACIN 2.3.4 BENEFICIOS DE UNA BUENA ORANIZACIN 2.4 ACTITUDES, AUTOESTIMA Y SATISFACCIN LABORAL 2.4.1 IMPORTANCIA DE LOS VALORES 2.4.2 TIPOS DE VALORES 2.4.3 ACTITUDES 2.4.3.1 LA ACTITUD Y EL XITO EN EL TRABAJO 2.4.4 SATISFACCIN LABORAL 2.4.4.1 DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL 2.4.4.2 SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD
2.5 PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES 2.5.1 QU ES LA PERCEPCIN Y PORQU ES IMPORTANTE? 2.5.1 ATENDER A LAS SENSACIONES 2.5.2 DISTORSIONES DE LA PERCEPCIN 2.5.3 COMO ATACAR LAS DISTORSIONES
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2.5.4 TOMA DE DECISIONES 2.5.4.1 EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES 2.5.4.2 TIPOS DE DECISIONES 2.5.4.3 TCNICAS O HERRAMIENTAS PARA TOMAR DECISIONES
2.6 MOTIVACIN 2.6.1 TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MC 2.6.2 TEORA DE LA FIJACIN DE METAS 2.6.3 TEORA DEL REFORZAMIENTO 2.6.4 TEORA DE LA EQUIDAD
2.7. PERSONALIDAD Y EMOCIONES 2.7.1 QU ES LA PERSONALIDAD? 2.7.2 DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD 2.7.3 RASGOS DE PERSONALIDAD 27.4 PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL CO 2.7.5 QU SON LAS EMOCIONES? 2.7.5.1 EMOCIONES SENTIDAS Y MANIFIESTAS 2.7.5.2 APLICACIONES AL CO
2.8 CAMBIO ORGANIZACIONAL

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2.8.1 EL FENMENO DE LOS CAMBIOS 2.8.2 EL PROCESO DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGNIZACIONES 2.8.3 CAMBIOS Y COMPORTAMIENTO HUMANO 2.8.4 RESISTENCIA AL CAMBIO
2.9 LIDERAZGO 2.9.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO 2.9.2 POR QU ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO 2.9.3 COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO
2.10 ESTRS LABORAL 2.10.1 CONCEPTO DE ESTRS 2.10.2 SNTOMAS Y CAUSAS DEL ESTRS 2.10.3 DIVERSAS PERSONALIDADES QUE AFRONTAN EL ESTRS 2.10.4 PROCEDIMIENTOS PARA REDUCIR LA TENSIN BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN El comportamiento organizacional, suele ser confundido con diversas definiciones y conceptos que se relacionan con el tema, sin embargo, este se considera solo un apartado sobre lo que es la psicologa organizacional, la cual se encarga de estudiar el comportamiento y actos de las personas en el mbito laboral. Y por supuesto, cabe resaltar que del comportamiento organizacional se derivan temas que caracterizan su complejidad y amplitud en cuanto al contenido de la informacin.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qu forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros. La ayuda que se presenta en la investigacin es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica. Dichas disciplinas sern mencionadas dentro de la investigacin de manera detallada, al igual que las diferencias terminolgicas que maneja cada una de ellas sobre el comportamiento organizacional; dando a conocer la importancia del mismo dentro de cualquier organizacin.
CAPITULO 1. EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del problema El rea laboral de una persona es de vital importancia para satisfacer sus necesidades bsicas, tales como el vestir, calzar, comer, etc. Por tal motivo el ambiente de trabajo debe ser agradable, motivador y satisfactorio, dichas caractersticas no son fciles de lograr, ya que factores como el estrs laboral o las malas relaciones con los compaeros o los altos mandos, pueden hacer del trabajo una carga pesada y dejar insatisfacciones en la persona que realiza o intenta ejecutar un buen trabajo. En la investigacin sobre el comportamiento organizacional, se llevar a cabo una recoleccin de los temas fundamentales que caracterizan al tema en cuestin. Dichas caractersticas son las que logran un buen desempeo laboral; cabe mencionar que aunque ayudan a mejorar el desempeo, no significa que en todas las personas es efectivo, puesto que la iniciativa y la interpretacin son personales, lo que en ocasiones provoca un desnivel en el personal de trabajo, y as como suelen ser interpretadas positivamente, tambin se toman de forma negativa. Es importante que las organizaciones se preocupen por su equipo de trabajo, puesto que son ellos los que logran el prestigio de la empresa. Los empleados deben tomar en cuenta la importancia del comportamiento organizacional al momento de llevar a la prctica su trabajo. Temas como la motivacin, la personalidad, liderazgo, trabajo en equipo, toma de decisiones, etc. Sern mencionados en la investigacin, enfocados al mbito laboral, con el fin de reforzar conocimientos y mejorar la aplicacin de los mismos.
Cmo influye el comportamiento organizacional en el desempeo laboral?
1.2 Justificacin
En
la
actualidad
el
comportamiento
organizacional
se
considera
determinante para el desempeo de un trabajo, ya que este puede influir de forma positiva o negativa en la persona, esto depende de las caractersticas que identifican y definen a cada ser humano. Conceptos que se deslindan de este apartado, como lo es la actitud, la motivacin, entre otros temas de inters, son la causa que motivan a llevar a cabo la investigacin del tema en cuestin, mismos que sern definidos de forma clara y precisa, para lograr un contenido llamativo y comprensible por aquellos que deseen llevar a cabo la lectura de la informacin. La productividad de una empresa, se ve reflejada en el buen desempeo de sus trabajadores, por tal motivo el comportamiento individual debe ser considerado un factor vital en el mbito laboral. El comportamiento organizacional, posee caractersticas fundamentales para la organizacin y de igual manera contribuye a mejorar el funcionamiento del equipo de trabajo. Por tal motivo se le considera de gran inters social y personal a este argumento. Al mismo tiempo la complejidad y amplio contenido del tema lo hacen atractivo para realizar la exploracin de sus conceptos. Es importante resaltar que el comportamiento organizacional va de la mano con todo aquello que implique un cambio dentro de la empresa, ya que cada individuo lo enfrenta de acuerdo a la interpretacin personal y a su experiencia, as como el nivel de madurez y carcter personales ayudan a adaptarse al cambio. Cada persona se comporta diferente, piensan distinto, por lo tanto el comportamiento individual influye en las relaciones laborales, en el desempeo y logros personales.
1.3 Hiptesis
Practicar un buen comportamiento organizacional contribuye a mejorar el desempeo laboral.
Variable independiente: El comportamiento organizacional
Variable dependiente: Mejorar el desempeo laboral
1.3.1 Descripcin conceptual de variables
Descripcin de Hiptesis
El comportamiento organizacional es muy importante ya que ayuda en el mbito social y cultural ya que los lderes o los duelos de las empresas deben motivar y mucho apoyo a sus empleados para que ellos cumplan con sus reas especficas ya que todos pueden cumplir con sus metas trazadas siempre debemos de trabajar con eficiencia y eficacia para poder tener un gran xito en la vida.
El comportamiento organizacional Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.
El desempeo laboral Las metas, la satisfaccin de necesidades y una mente positiva hacia la actividad laboral, se convierten en el combustible que activa la motivacin y esta proporciona la disposicin necesaria para un mejor desarrollo de las actividades laborales. El CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin.
1.3.2 Indicadores
Variable independiente 1. Productividad (beneficios) 2. Nivel de desempeo 3. Influencia de los motivadores 4. Trabajo en equipo 5. Toma de decisiones 6. Actitudes ante el cambio 7. Tipo de empresa 8. Jerarquizacin (relaciones) 9. Como (tcnicas cambio) 10. Metas y fines comunes enfrentar para el cambio el 1. La
Variable dependiente motivacin influye en la
productividad 2. Factores psicosociales 3. Factores familiares 4. Influencia de la autoestima 5. Recursos humanos 6. Recursos materiales 7. Capacitacin y adiestramiento 8. Planeacin de proyectos 9. Ideales individuales 10. Relaciones humanas
enfrentar
1.4 Objetivos
En la siguiente investigacin, se pretende dar a conocer aquellos temas fundamentales que definen al comportamiento organizacional, esto con el fin de obtener conocimientos y al mismo tiempo transmitirlos a cualquier personas que se inters por adquirir aprendizajes sobre el tema. Otra de las finalidades es mejorar y reforzar lo que se ha aprendido en cursos anteriores y lograr que sean llevados a la prctica en el mbito laboral.
1.5 Limitaciones de la investigacin
Al llevar a cabo una investigacin, se deben tomar en cuenta los contratiempos que se puedan presentar a lo largo del proceso.
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En este caso, una de las limitantes para la investigacin acerca del comportamiento organizacional, sera la disponibilidad de tiempo del investigador., ya que para lograr una buena recopilacin de informacin, se requiere del tiempo necesario para obtener resultados significativos y por lo tanto cumplir con los objetivos establecidos. Otra de las limitantes se centra en la economa, puesto que los recursos necesarios significan costos que dificultan el proceso de la investigacin.
1.6 Delimitacin de la investigacin
La investigacin se realizar en espacios y tiempos disponibles del investigador y de las personas que formarn parte de ella (en caso de aplicar encuestas, cuestionarios, test, etc.). Se aplicar a personas que se desarrollen en el mbito laboral, es decir, dentro de una empresa, en la Cd. De Agua dulce Veracruz; en edades de entre 25 y 50 aos, con el fin de conocer las diferencias al momento de realizar su trabajo, la escolaridad y saber cmo han logrado su puesto.
CAPTULO II. MARCO TERICO
2.1 PERSPECTIVA HISTRICA
2.1.1 PERSPECTIVAS DE LA ESTRUCTURA Los primeros tericos se centraron en estructurar y disear el trabajo y las organizaciones. La teora organizacional antes de 1900, la administracin cientfica, la teora clsica, la burocracia y la teora de las decisiones abordaban cada una cuestiones de estructura organizacional. La teora organizacional antes de 1900. Antes de 1900 hubo muy poca administracin formal o teoras organizacionales. Las fuerzas armadas, la iglesia catlica y los gobiernos de Europa fueron modelos bsicos de organizaciones eficaces porque entonces existan pocas organizaciones industriales del tipo que conocemos hoy. Conforme
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al sistema de fbricas se fue desarrollando a finales del siglo XIX, ste impuso mayor necesidad de teoras de la administracin. Los primeros economistas, como Adam Smith, ofrecieron los puntuales de la teora de la administracin y sentaron las bases para teoras posteriores en cuanto a la estructura de las organizaciones y el trabajo. La administracin cientfica. Las teoras de Frederick W. Taylor, capataz de la siderrgica Bethlehem Steel Works de Bethlehem, Pennsylvania, contribuy al nacimiento de la administracin como campo de estudio a principios del siglo xx. Las observaciones de Taylor respecto a la eficiencia industrial y la administracin cientfica ofrecan recetas para la estructura de las organizaciones y el diseo de las actividades administrativas en las organizaciones fabriles, que fueron ms comunes despus de 1900. Taylor describi la administracin como una ciencia, donde los administradores y los empleados tenan funciones claramente especficas y diferentes, y las describi as: Los administradores desarrollan una ciencia para cada uno de los elementos del trabajo de un hombre, sustituyndolo as el viejo mtodo de la regla emprica. Los administradores eligen cientficamente al trabajador y despus lo capacitan, ensean y forman, mientras que antes ste elega du trabajo y se preparaba lo mejor que poda. Los administradores cooperan decididamente con los obreros de tal manera que se garantice que todo el trabajo realizado concuerde con los principios de la ciencia que se ha desarrollado. Existe una divisin casi equiparable del trabajo y las funciones entre los administradores y los obreros. Los administradores e quedan con todo el trabajo para el cual estn ms preparados que los obreros, mientras que antes casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaa en stos. La escuela clsica. Henri Fayol, administrador francs que escribi su obra ms o menos al mismo tiempo que Taylor, aunque no fue traducida al ingls sino hasta 1949, influy el comportamiento organizacional, pero fuera de estados unidos. Hizo una lista de obligaciones del administrador, a saber: planificar, organizar, dirigir empleados, coordinar actividades y controlar resultados
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Las teoras organizacionales usaron estos elementos estructurales para sealar cuatro caractersticas de las organizaciones.
y principios
1. . La especializacin. Las organizaciones ordenan a los trabajadores de acuerdo con ocupaciones lgicas, como cliente, lugar de trabajo, producto, experiencia o rea de funciones. 2. La unidad de mando. Cada uno de los miembros organizacionales tiene exactamente un supervisor directo. 3. La cadena escalonada de mando. La estructura formal organizacional empieza como ejecutivo ms alto y se extiende hasta el empleado menos calificado y delinea las acciones de dependencia dentro de la organizacin. 4. La coordinacin de actividades. Los administradores usan mecanismos que garanticen comunicacin entre los grupos especializados. La burocracia. Max Weber, un socilogo alemn, ilustr la influencia internacional de administracin mediante su explicacin de la administracin de las organizaciones. Weber estudio las organizaciones en los primeros aos del siglo XX y habl de una burocracia, misma que considera forma prototpica de organizacin. Aun cuando el trmino burocracia inspira una imagen de interminable papeleo y un sinfn de detalles innecesarios para muchas personas, Weber consideraba, en cambio, que el mayor activo de la burocracia era la importancia que conceda al orden, los sistemas, la racionalidad, la uniformidad y la consistencia.
2.1.2 PERSPECTIVAS DEL COMPORTAMIENTO Si bien las perspectivas de la administracin cientfica, la clsica y la burocrtica subrayan cuestiones referentes a la estructura y el diseo de las organizaciones, no toman en cuenta la insatisfaccin de los trabajadores, los mandos disfuncionales o la comunicacin interpersonal deficiente, entre otros comportamientos de los obreros y los administradores. Las escuelas de relaciones humanas, de dinmica de grupo, de teora de las decisiones y de liderazgo consideran explcitamente este lado humano de las organizaciones. La escuela de las relaciones humanas. Western Electric Company y la Academia Nacional de las Ciencias de Estados Unidos llevaron a cabo cinco estudios de diversos
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grupos de trabajadores a partir de 1924. El primer estudio analizaba las consecuencias del alumbrado en la productividad de los trabajadores de diferentes departamentos de la compaa. Siguiendo la tradicin de la administracin cientfica, se analizaba si ciertos grados de iluminacin afectaban la produccin en forma negativa o positiva. En esencia, los investigadores primero aumentaban la cantidad de luz hasta el extremo de mayor brillantez y despus la disminuan hasta que el rea de trabajo estaba tan mal alumbrada que casi no se poda ver el material de los ensamblajes. Qu cree usted, que la produccin de los empleados aument, disminuy o se qued en niveles normales? Para sorpresa de los investigadores, los obreros mantenan, o incluso superaban, su produccin normal, independientemente de que los investigadores aumentaran o disminuyeran la iluminacin. Estudios posteriores trataron de explicar estos resultados introduciendo una serie de cambios al centro de trabajo. Los investigadores estudiaron las repercusiones de las pausas de descanso, las jornadas y semanas laborales ms cortas, los incentivos salariales y el carcter de la supervisin para la produccin. Tambin sugirieron que haba algo ms, que no era el entorno laboral material, ni la estructura organizacional que daba como consecuencias una mayor productividad por parte de los obreros. Al observar y entrevistar a los empleados los investigadores descubrieron que durante los experimentos los empleados sentan que alguien les estaba prestando atencin, por lo que tenan mejor nimo y producan ms. Lo anterior conocido como efecto de Hawthorne, present el primer indicio fehaciente de que las actitudes y los sentimientos de los trabajadores podan influir significativamente en la productividad. La dinmica de grupo. Ms avanzado el siglo durante la Segunda Guerra Mundial- Kurt Lewin, psiclogo social del Universidad de Iowa, Estados Unidos, estudi los mtodos para cambiar los hbitos alimentarios, utilizados por las amas de casa para dejar de consumir carne, pues haba escasez de ella. Pensaba que las familias, las cabezas de stas y dems responsables de la economa domstica tenan la esperanza de que las amas de casa no serviran otros tipos de alimentos, pues ello interpondra una barrera significativa para el cambio. l y sus compaeros realizaron experimentos que demostraron que la participacin en la toma de decisiones eliminaba estas barreras: era diez veces ms probable que las amas de casa que participaban en discusiones de grupo cambiaran sus hbitos de alimentacin a que lo hicieran aquellas que asistan a conferencias sobre el tema.
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Estudios como stos condujeron a una conciencia muy amplia de las repercusiones del grupo de trabajo y dieron origen a las investigaciones sobre las relaciones entre la eficacia organizacional y la formacin, el desarrollo, el comportamiento y las actitudes de grupos. La teora de las decisiones. Herbert Simon y James March introdujeron un marco diferente de toma de decisiones para entender el comportamiento organizacional en los aos cincuenta. Partieron del modelo burocrtico destacando que las personas trabajan en organizaciones racionales y, por consiguiente, se comportan en forma racional. Sin embargo, tambin sumaron una dimensin nueva a su modelo (que, con el tiempo, dara a Simon el Premio Nobel de economa): propusieron que la racionalidad del ser humano es limitada. A diferencia de los supuestos clsicos rgidos de la racionalidad para la toma de decisiones, este modelo sugera que las personas analizaran una serie limitada de alternativas posibles, y no todas las opciones disponibles, cuando toman sus decisiones. Las personas se conforman; es decir, aceptan opciones satisfactorias o bastante buenas, en lugar de insistir en la opcin ptima. El liderazgo. Los aos cincuenta registraron el inicio de investigaciones profundas en el campo del liderazgo. Una serie de estudios deca que los grupos tienen tanto lderes de tareas, como sociales. El lder de tareas ayudaba al grupo a alcanzar las metas, aclarando y resumiendo los comentarios de los miembros y concentrndose en las tareas de campo. El lder social conservaba el grupo unido y contribua a su cohesin y colaboracin propiciando la participacin de los miembros del grupo.
2.1.3 PERSPECTIVAS DE LA INTEGRACIN En lugar de concentrarse primordialmente en la estructura o en el aspecto humano de las organizaciones, el pensamiento organizacional de las dcadas pasadas ha subrayado la posibilidad de integrar estas dos perspectivas, as como la consideracin concreta del entorno y de otras influencias externas. En fecha ms reciente, la teora de las contingencias ha acentuado el ajuste de las caractersticas de los gerentes con las de las organizaciones para una situacin laboral especfica. La perspectiva de las contingencias representa el fundamento del enfoque diagnstico presentado en este libro: el diagnstico eficaz es situacional por la naturaleza.
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La escuela sociotcnica. En los aos cincuenta hubo varios tericos que estudiaron la tecnologa, en ligar de la estructura o el comportamiento. Consideraban que la tecnologa influa en la estructura e interactuaba con grupos de trabajo, por lo cual incorporaba tanto la perspectiva estructural como la humana en sus teoras. Trist y Bamforth, dos miembros de la escuela sociotcnica, describieron las consecuencias de un cambio de tecnologa en una mina carbonfera britnica. Los trabajadores de la mina britnica operaban de manera independiente en unidades pequeas autosuficientes, en las cuales ellos mismos organizaban el trabajo. Los avances de la tecnologa de la minera del carbn, sin embargo, requeran que la gerencia aumentara la especializacin laboral y disminuyera la participacin de los mineros en las asignaciones de tareas. Esta mayor especializacin laboral, que se derivaba de la administracin cientfica y de la administracin clsica tradicionales, presuntamente aumentara la productividad. No obstante, los mineros del carbn detestaban la especializacin; sentan una preferencia mucho mayor por trabajar juntos y realizar una serie de tareas. La teora de los sistemas. El modelo de sistemas generales, con races en las ciencias naturales y las conductuales, representa a la organizacin como un sistema abierto, que interacta con fuerzas y factores ambientales, a fin a sistemas fsicos como el cuerpo humano, un microorganismo o una clula. Segn este punto de vista, la organizacin como sistema tiene las caractersticas siguientes: Todo sistema est compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes. Todo sistema es abierto y dinmico. Todo sistema transforma los insumos en productos. Todo sistema pretende conservar el equilibrio. Todo sistema tiene muchos propsitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen. Todo sistema pretende los mismos fines. Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes se atrofiar.
2.1.4 TEMAS ORGANIZACIONALES DEL SIGLO XXI
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Los tericos y practicantes de las organizaciones seguirn concentrndose en integrar la estructura y el comportamiento cuando piensen en el funcionamiento de las organizaciones? En concreto, Qu temas enfrentarn los administradores en el siglo XXI? Cada vez con mayor frecuencia, los administradores operan en un entorno dinmico e impredecible; incluso las compaas bien administradas pueden fracasar como consecuencia de circunstancias inesperadas o unas cuantas decisiones equivocadas. Si bien la administracin eficaz implica correr riesgos y enfrentarse a desafos significativos incluso peligros profesionales, los buenos administradores pueden aumentar las probabilidades de que sus compaas triunfen. Los administradores excelentes pueden lograr avances enormes en el desempeo de su grupo, departamento, divisin u organizacin. Cada vez es ms frecuente que los administradores y otros trabajadores busquen maneras nuevas e innovadoras para trabajar juntos y as responder a los asuntos que enfrentan: Los administradores operan en un terreno global y deben enfrentar los retos de la competitividad global. La administracin de la calidad total ha combinado el inters por la calidad, la productividad y la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Los avances de la tecnologa de la informacin tienen enormes consecuencias en la administracin y la organizacin. La preocupacin por los aspectos ticos en las relaciones, negocios ha recibido una renovada atencin. El acceso a los miembros ms capacitados de una poblacin de trabajadores de origen diverso permite a las organizaciones enfrentar mejor las presiones de la competitividad. 2.1.4.1 EL TERRENO GLOBAL DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL Los administradores del presente y del futuro funcionaran en un mercado global, en el que las organizaciones trabajaran dentro y fuera de sus fronteras nacionales. Los cambios constantes de las circunstancias econmicas, los avances tecnolgicos acelerado y las alteraciones drsticas del terreno poltico representan algunos de los obstculos para realizar negocios globales. La industria automovilstica ilustra la medida en que la
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competencia global ha afectado a las organizaciones de Estados Unidos. La existencia de mano de obra barata fuera de Estados Unidos ha llevado a las organizaciones a cerrar sus instalaciones fabriles en el pas y a buscar las opciones ms baratas en el extranjero. REEBOK, INC. Y NIKE. Estos importantes fabricantes de calzado, por ejemplo, subcontratan toda su manufactura, primordialmente a compaas de Asia. Las compaas tambin deben cuestionar sus aejas suposiciones en cuanto a la forma en que pueden trabajar juntas las personas de diferentes ubicaciones geogrficas o las variaciones que pueden existir en la preferencia de los clientes de diferentes pases.
2.1.4.2 ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL El aumento de la competencia extranjera llevo a las compaas de Estados Unidos a volver a analizar la calidad de sus bienes y servicios. Una elevada cantidad de defectos, las quejas de los clientes porque los productos estaban pasados de moda y una productividad decreciente hizo que los fabricantes estadounidenses buscarn soluciones nuevas para el problema de la competitividad. Los aos ochenta registraron el desarrollo de un enfoque general para mejorar la calidad y elevar la productividad, llamado administracin de la calidad total (ACT). Empresas como Xerox, Motorola, Inc., E.I. DuPont de Nemours, Aluminum Company of America y NRC introdujeron programas con bastos sistemas y bases amplias para atacar estas preocupaciones. Los programas de la ACT con frecuencia implicaban otorgar a los trabajadores mayor responsabilidad en la toma de decisiones, cambiar la forma de realizar el trabajo e introducir tcnicas estadsticas para controlar el costo de la calidad. Los administradores introdujeron cambios en el proceso de fabricacin o en la presentacin de servicios que propiciaron mejoras constantes. Con el uso de equipos de trabajadores, estructuras flexibles para la realizacin y el control administrativo, as como sistemas de informacin administrativa, se pudo mejorar la calidad.
2.1.4.3 AVANCES EN LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Los avances notorios de la tecnologa de la informacin, entre los que se incluyen el software y el hardware de computadoras, han dado otra forma al centro del trabajo. Por ejemplo, ahora las personas pueden realizar su trabajo desde sitios remotos, lo que les permite mayor flexibilidad para satisfacer las exigencias de trabajar y no trabajar. La
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capacidad de las organizaciones para compartir enormes cantidades de informacin de manera electrnica ha dado como consecuencia reestructuraciones significativas que probablemente continuarn en el siglo entrante. Las organizaciones han reestructurado sus procesos laborales, empezando prcticamente desde cero, y reconstruyendo las tareas y sus interacciones en forma ptima. La sociedad virtual, la cual las personas o incluso las subsidiarias slo estn conectadas por medio de terminales de computadora, es una realidad. Las compaas que han reducido su tamao como respuesta a la disponibilidad de tecnologa de la informacin para realizar tareas que antes efectuaban trabajadores individualmente tal vez encuentren que tendrn que encarar una insuficiencia de personal, escases de empleados y descenso en la productividad en la prxima dcada. El desafo ser que los administradores estn siempre bien formados sobre los avances tecnolgicos de tal manera puedan elegir la tecnologa de la informacin conveniente para realizar el trabajo y alcanzar las metas organizacionales.
2.2 DEFINICIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Qu es el comportamiento organizacional? La mayora de nosotros nacemos y morimos en organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Pasamos gran parte de nuestro tiempo jugando y orando en organizaciones. Adems, una de las organizaciones ms poderosas e importantes (el gobierno o Estado) prescribe o proscribe la forma en que nos debemos comportar a lo largo de la vida. Durante toda nuestra existencia somos formados, educados, controlados, recompensados y castigados por las organizaciones. Qu es la disciplina acadmica conocida como comportamiento organizacional (CO; OB, por sus siglas en ingls)? Acaso se trata simplemente de un ttulo o denominacin conveniente para referirse a los cursos de ciencias sociales de las escuelas de negocios o existe una disciplina aparte con fundamentos tericos slidos y un respetable cuerpo de conocimientos, con problemas y temas especficos e identificables?
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Precisamente despus de concluida la Segunda Guerra Mundial, el comportamiento organizacional fue concebido en trminos de dos conceptos sencillos y memorables: que la persona se adecue al trabajo y que el trabajo se adecue a la persona. Hoy, esto se le conocera como psicologa vocacional y ocupacional, administracin y ergonoma. No obstante, tres formas de descubrir la naturaleza del comportamiento organizacional consisten en considerar las definiciones de esa materia, las aportaciones de diferentes disciplinas acadmicas a la misma y los campos subordinados a ella. Las definiciones de los libros sobre la materia difieren de manera significativa. Cherrington (1989: 27): El campo del comportamiento organizacional se desarroll primordialmente gracias a las contribuciones de la psicologa, la sociologa y la antropologa. Cada una de ellas aport ideas relevantes para los acontecimientos organizacionales que se combinaron en una materia por separado conocida como comportamiento organizacional. Otras tres disciplinas que ejercieron una influencia menor en el desarrollo del comportamiento organizacional son la economa, las ciencias polticas y la historia. Baron y Greenberg (1990: 4): El campo del comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemtico de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo. Saal y Knight (1988: 8): Presentamos en dos partes esta definicin de la psicologa industrial y organizacional: se trata de 1. del estudio del comportamiento, los pensamientos y los sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las, los objetos y el ambiente donde se desenvuelven en el mbito laboral; y 2. del uso de la informacin para aumentar al mximo el bienestar econmico y psicolgico de todos los empleados (hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes, etc.) Otra forma de comprender el comportamiento organizacional consiste en analizar las disciplinas que fundamentan la ciencia del comportamiento, sus aportaciones y unidades especiales de anlisis. Existe un consenso en el sentido de que, necesariamente, el estudio
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del comportamiento organizacional o la psicologa del trabajo deben ser multidisciplinarios. La psicologa tiene que tomar en cuenta factores sociolgicos; la economa debe considerar las lagunas o idiosincrasias investigadas con mucha frecuencia por los psiclogos. Entonces el comportamiento organizacional es un hbrido que ha tomado prestada ideas, conceptos, mtodos y conclusiones de algunas de las disciplinas ms establecidas, especialmente de la economa, la psicologa y la sociologa. Sin embargo, al parecer existe consenso en algunas cuestiones: que el comportamiento organizacional es esencialmente multidisciplinario; tiene diferentes aspectos y especialidades; es comparativamente nuevo, y es puro y aplicado. Si es posible determinar las principales reas de investigacin en una disciplina tomando en cuenta los encabezados de los captulos de los libros introductorios, todo parece indicar que no existe un gran consenso respecto a los temas ms importantes del comportamiento organizacional o, de hecho, de la psicologa industrial y organizacional. El comportamiento organizacional sociolgico est vinculado ms estrechamente con la ciencia de la administracin y tiende a optar por la formulacin de teoras o modelos para explicar, describir o entender el comportamiento en el trabajo. El comportamiento organizacional psicolgico se asemeja mucho a la psicologa social aplicada y tiende a realizar experimentos de campo para probar hiptesis muy especficas. Qu es una organizacin? Las organizaciones son creaciones humanas. Son entidades en las que individuos interactuantes y principalmente interdependientes trabajan con una estructura para lograr un objetivo comn. Tienen diferentes formas, sus metas son muy variadas y es posible que no siempre sean compartidas implcita o explcitamente por todos los miembros de la organizacin. Es posible considerar las organizaciones desde diversas perspectivas, poner nfasis en la tecnologa, el sistema social o cultural, el ambiente competitivo externo, la estructura formal de la organizacin y su estructura informal, sus prcticas aceptadas y los empleados y sus caractersticas. 2.2.1 DIFERENCIAS TERMINOLGICAS Los recin iniciados en el estudio del comportamiento organizacional pronto se sienten confundidos por la enorme cantidad de trminos que se incrementan y se han
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utilizado como sinnimos: psicologa aplicada, industrial, ocupacional, organizacional, vocacional y del trabajo se utilizan indistintamente. Adems, se recurre a expresiones como comportamiento organizacional, psicologa industrial y organizacional, ergonoma, etctera. Son tres las razones principales por las que se utilizan tantos trminos afines. La primera es histrica: cambios en el objetivo de las investigaciones y la valencia o valor atribuido a las diferentes palabras. Por tanto, psicologa industrial es un trmino muy poco utilizado actualmente, aunque fue muy popular durante la primera mitad del siglo xx. En realidad, es posible que ahora los psiclogos se interesen ms por la industria de servicios y no en la de fabricacin, ms que por la industria pesada de produccin en gran escala. Todo parece indicar que a hoy a los especialistas del comportamiento organizacional les interesa ms el mundo del ciberespacio, la oficina virtual y la ergonoma cognitiva, que las industrias de fabricacin y las plantas productivas. Asimismo, el trmino industria muchas veces es peyorativo y se utiliza poco en la actualidad. La segunda razn es el etnocentrismo. Diferentes pases tendan a elegir distintos temas. As, los britnicos (y muchas de sus antiguas colonias y territorios) utilizan el trmino psicologa ocupacional, los europeos psicologa del trabajo y los estadounidenses emplean la desagradable expresin psicologa industrial y organizacional. La tercera razn es principalmente el narcisismo. Gran parte de las investigaciones ofrece la fama del nombre o por lo menos la posibilidad de que una palabra o frase incluida en alguna prueba, una tcnica, un tpico o una subdisciplina ofrezcan al autor fama perdurable. Aunque esto ha sido menos cierto en esta rea, quiz sea una posible explicacin de la proliferacin de trminos. Cules son dichos trminos y en que son diferentes? Psicologa aplicada. Contraste con psicologa pura y abarca toda la psicologa que pretende la aplicacin directa de la teora o los mtodos de la investigacin psicolgica. Psicologa de los negocios. Un trmino ocasionalmente utilizado por consultores y cientficos de la administracin para referirse a los problemas de la
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administracin cotidiana. Cada vez es ms aceptado y puede usarse como sinnimo de psicologa organizacional. Psicologa industrial. Posiblemente el primer trmino utilizado en esta rea; reflejaba los intereses iniciales de los especialistas en psicologa aplicada, a muchos de los cuales les interesaban los factores ambientales y fsicos en el trabajo (factores humanos), la ergonoma y los grupos humanos. Psicologa industrial y organizacional. Un trmino utilizado casi de manera exclusivamente en Estados Unidos de Amrica para incluir los viejos intereses de la psicologa industrial y los ms recientes de los psiclogos organizacionales. Psicologa ocupacional. Un trmino muy britnico que se refiere a toda el rea de investigacin organizacional e industrial. En cierta forma, es confuso y ha dado origen al trmino ms comn psicologa organizacional. Comportamiento organizacional. Un trmino empleado para referirse a un rea multidisciplinaria con teoras y metodologas tomadas de la ciencia de la administracin, la psicologa y la sociologa. Psicologa organizacional. Quiz el trmino ms difundido que incluye todo el concepto de la psicologa del trabajo. Probablemente sea el trmino que resultar victorioso en la batalla etimolgica. Sin embargo, quienes son psiclogos se oponen al epteto de psicologa y, por tanto, prefieren el termino comportamiento. Psicologa vocacional. Un trmino utilizado para referirse a un rea muy especfica de investigacin, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la adecuacin de las caractersticas de los individuos y los requerimientos del puesto, as como las diferencias entre las personas en distintas vocaciones. Psicologa del trabajo. Un trmino relativamente nuevo, utilizado
primordialmente por psiclogos europeos para referirse a la psicologa de los negocios, industrial, ocupacional, organizacional y vocacional.
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2.2.2 TEORAS, LEYES Y MODELOS EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Existe una variedad de trminos posiblemente relevantes que se utilizan para describir los aspectos tericos del comportamiento organizacional. Entre ellos estn los siguientes: adagio, atribucin, presentimiento, hiptesis axioma, creencia, corolario, credo, definicin, aforismo, doctrina, explicacin, conjetura, metfora, heurstico, idea, ley, mxima, modelo, lema, observacin, paradigma, postulado, principio, proverbio, regla, reflexin, teora, verdad, etc. Aunque posiblemente las definiciones de los diccionarios sean interesantes, pocas veces resultan de gran utilidad cuando se hacen cuidadosas distinciones funcionales. Por ejemplo, tomemos en cuenta las definiciones que el nuevo diccionario de la lengua inglesa Chambers ofrece de algunos de los trminos de mayor uso: Hiptesis: proposicin o principio empleado o planteado (sin ninguna referencia a su correspondencia con el hecho) simplemente como base para el razonamiento o la argumentacin, o como premisa de la que se puede obtener una conclusin; una suposicin. Suposicin o conjetura utilizada para explicar hechos conocidos, especialmente en una ciencia, una suposicin provisional de la que se obtendrn conclusiones acordes con hechos conocidos y que servirn como punto de partida para investigaciones adicionales mediante las cuales se podr aceptar o rechazar establecer una teora vlida. Ley: En las ciencias de la observacin, principio terico deducido de hechos particulares, aplicables a determinado grupo o clase de fenmenos y expresables mediante la afirmacin en el sentido de que un fenmeno particular siempre ocurre si se presentan determinadas condiciones. Modelo: Descripcin de estructura; algo que se asemeja exactamente a algo ms; una imagen o patrn arquetpico. Paradigma: Patrn, ejemplo, ejemplar. Principio: Verdad o proposicin fundamental, de la que dependen muchas otras ms; verdad fundamental, que incluye o forma la base de diversas verdades
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subordinadas; afirmacin o principio general que es la (o una) base, o que se considera esencial para un sistema de pensamientos o creencias, un supuesto fundamental que es la base de una cadena de razonamiento. Teora: Esquema o sistema de ideas o afirmaciones que se utiliza para explicar o describir una serie de hechos o fenmenos; hiptesis que ha sido confirmada o establecida mediante observacin o experimentacin y que es propuesta o aceptada como explicacin de los hechos conocidos; relacin de las leyes, principios o causas, que se consideran generales, de algo conocido u observado. Los pocos trminos seleccionados, al parecer pueden ser clasificados en un orden que reflejen las tendencias. Por tanto una hiptesis, que tal vez incluya un modelo o paradigma, precede o es parte de una teora que puede o no convertirse en un principio o ley. En realidad, Eysenck (1981:2) describi esta relacin. Esto es lo que escribe: En las primeras etapas de desarrollo, simplemente nos limitamos a recabar hechos con base en presentimientos vagos, descubrimientos accidentales afortunados de constantes no previstas y generalizaciones imprevistas. Cuando se ha recabado suficiente informacin en este sentido, se est en posibilidad de plantear hiptesis de relativamente corto alcance y ahora el nfasis cambia hacia la comprobacin; si no podemos verificar tales hiptesis, por lo menos dentro determinados parmetros, es poco probable que sean consideradas o que despierten el inters de otros cientficos. Puesto que pasamos de manera satisfactoria esta etapa, entramos en el terreno de la formulacin de teoras y entonces la refutacin se convierte en el aspecto ms importante de nuestra labor experimental. Cuando se establece una teora sobre bases firmes, est se convierte en una ley cientfica y entonces se habr considerado el paradigma; solamente una revolucin, desatada por la acumulacin de hallazgos anmalos, y el surgimiento de una teora alternativa, le echar por tierra. Entonces, lo que constituye un enfoque cientfico depender del grado de desarrollo de un determinado campo. Sin embargo, es necesario mencionar que no existe un consenso general en cuanto al uso de estos diferentes trminos.
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Pero algunos autores pueden usar indistintamente trminos tales como modelo, paradigma, principio y teora, sin importar sus predilecciones y las tendencias del momento. Los filsofos de la ciencia, por otra parte, en un intento por poner orden en esta rea, ha intentado identificar o clasificar en el nivel taxonmico distintos tipos de modelos, teoras, etc. Por ejemplo, Marx (1970) ha distinguido entre tres clases de teoras (dependiendo de la relacin entre la teora y la informacin): Teora deductiva: las generalizaciones tericas son inducidas de observaciones y las predicciones de futuras observaciones se deducen de hiptesis tericas. Teora funcional: es una nueva exposicin de la informacin, donde a esa ltima y a la teora se les asigna el mismo peso. Teora inductiva: en la que los enunciados tericos simplemente son compendio de conclusiones empricas. Lacy (1976: 110) ha observado: La teora tiene diferentes significados: a) una o ms hiptesis enunciadas semejantes a una ley (cualquiera de los dos primeros sentidos), considerada como especulativa; b) se considera que las leyes sobre hechos inobservables necesariamente son no concluyentes; c) un sistema unificado de leyes o hiptesis, con fuerza explicativa (no simplemente como un programa de ferrocarril), y d)un estudio de campo (por ejemplo, en filosofa: teora del conocimiento, teora lgica). Estos sentidos a veces se confunden entre s. Otra forma de considerar las definiciones consiste en tomar en cuenta su funcin. Entonces, Selltiz et al. (1959:481) comentan que el objetivo de una teora en la ciencia moderna es compendiar el conocimiento existente, ofrecer una explicacin de hechos y relaciones observadas y predecir la ocurrencia de eventos y relaciones an no observados con base en principios explicativos incluidos en la teora. Otro tema espinoso es si el comportamiento organizacional o la psicologa del trabajo son una ciencia. No obstante, algo que parece irrefutable es que los investigadores en este campo asumen un enfoque cientfico: Autocorregible: existen controles integrados en todo el proceso de obtencin de conocimiento cientfico.
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Emprico: las ideas, creencias y actitudes son comparadas cuidadosamente con la realidad objetiva. Abierto al examen pblico: otros investigadores competentes pueden reproducir (repetir) los procedimientos y verificar los resultados. Objetivo y estadstico: la informacin es objetiva y se puede confiar en cierta medida en los resultados obtenidos. Trata de explicar, entender, predecir y cambiar: los especialistas de psicologa industrial y organizacional esperan resolver de manera eficiente y adecuada los problemas organizacionales nicamente por medio de la explicacin y la comprensin.
El sentido de la casualidad La relacin entre cualquiera de las dos variables o factores puede adoptar muchas formas. Puede ser correlacional o causal y, si es causal, son posibles diferentes sentidos de causalidad. Aunque es un hecho muchas veces reiterado, los investigadores y profesionales prcticos tienden, errneamente, a inferir las causas de la informacin correlacional. Entonces pueden presentarse algunas de las siguientes relaciones entre personalidad y comportamiento organizacional (o de hecho otras variables como la productividad y la satisfaccin en el trabajo. CO-P (no hay ninguna relacin entre personalidad y comportamiento organizacional). Esta posibilidad supondra que no existe una relacin sistemtica entre algn factor importante de la personalidad y una dimensin del comportamiento organizacional. Tal vez esto solo parezca as porque la relacin que realmente existe es demasiado sutil para ser medida, demasiado inestable o muchas veces esta opacada o moderada por otras variables ms poderosas e importantes. Asimismo, es posible que simplemente no exista ninguna relacin entre estas dos variables. Aunque puede ser cierto, en realidad no existe un consenso acerca de los rasgos notorios de personalidad, el comportamiento ocupacional o las variables moderadoras que sean importantes o sobre los vnculos causales precisos.
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Comprender la causa o las consecuencias de cualquier proceso del comportamiento organizacional inevitablemente significa tomar en cuenta diversas variables relacionadas con individuos (rasgos, habilidades, necesidades), grupos (integracin, modelo de comunicacin de liderazgo) y organizaciones (estructura, cultura, mercado) 2.2.3 PRINCIPALES MTODOS DE INVESTIGACIN DEL
COMPORTAMIENO ORGANIZACIONAL Por definicin, los acadmicos y especialistas en investigacin y desarrollo se dedican a la investigacin cientfica. Entonces, en menor grado, los consultores y gerentes deben resolver por s mismos los problemas que enfrentan. Como quiz la investigacin acadmica tenga o no un elemento aplicado a la misma.los cientficos acadmicos pueden investigar algn asunto o problema por mera curiosidad. Idealmente, el problema de la investigacin debe determinar el mtodo por utilizar y muchas veces as sucede. Cada mtodo tiene ventajas y desventajas. El comportamiento organizacional en el laboratorio
Es posible evaluar el comportamiento organizacional en n laboratorio, de la misma forma en que los hombres de negocios toman decisiones, como los efectos del grupo o la resolucin de problemas individuales, etc.? El propsito de un investigador de laboratorio del comportamiento organizacional consiste en verificar los efectos de una o ms variables independientes (manipuladas) en una o ms variables dependientes (medidas). Las variables independientes en un experimento son aquellos factores que controla o prepara el investigador y con frecuencia pueden considerarse como la causa del comportamiento. Las variables dependientes se refieren a los comportamientos del sujeto que el investigador observa o registra. Por tanto, el tiempo (perodos breves, intermedios y prolongados) puede ser una variable independiente, y la toma de decisiones, la variable dependiente, de tal forma que se podra medir el efecto del tiempo empleado en esta ltima actividad sobre la calidad de las decisiones. La capacidad del investigador de controlar las variables dependientes e independientes es tpica de los experimentos de laboratorio. En realidad, este aspecto de
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control es una de las caractersticas ms importantes de los experimentos de laboratorio. Es a travs de este control como se pueden eliminar muchas de las variables complicadas externas, para que sea posible medir el efecto puro de una sobre las dems. Adems del control, los experimentos de laboratorio tambin ofrecen otra ventaja importante: la posibilidad de someter aleatoriamente a los sujetos de estudio a las condiciones. Para que un investigador pueda obtener conclusiones respecto de las causas y los efectos, debe estar seguro de que la pauta de los resultados no haya sido atribuible a alguna diferencia sistemtica en los grupos comparados (es decir, todas las mujeres en un grupo o todos los voluntarios en otro). Tambin se debe mencionar otra de las caractersticas de los experimentos de laboratorio: el control de la manipulacin, una manera de asegurar que el experimento haya funcionado desde la perspectiva de los participantes. Ventajas En los prrafos anteriores se han resumido considerablemente las ventajas de los experimentos de laboratorio como medio de adquirir conocimiento. Una de las principales es la capacidad del investigador de controlar las variables independientes y someter aleatoriamente a los sujetos a las condiciones. Estas dos habilidades ofrecen algunas bases para las conclusiones respecto de las causas de los efectos. Asimismo, el laboratorio permite al investigador clasificar factores, con el fin de simplificar los hechos ms complejos del mundo natural desglosando las partes que los integran. Desventajas Aunque los experimentos de laboratorio tienen algunas ventajas considerables en trminos de su posibilidad de aislar y controlar las variables, tambin plantean desventajas sustentables. En los ltimos aos, estas desventajas han sido tema de un serio debate. Cuatro de los principales temas de inters han sido la posible falta de naturalidad del contexto de laboratorio, las reacciones de los sujetos a l, la posible influencia de los investigadores sobre los resultados y el engao y la tica (Baron y Greenberg, 1990).
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El asunto de la relevancia se centra en lo artificial del contexto del laboratorio y en el hecho de que muchas de las situaciones creadas en l tienen poca relacin directa con las situaciones con las que se encuentra una persona en la vida organizacional real. Una segunda crtica a los experimentos de laboratorio se centra en las reacciones de los sujetos al contexto del laboratorio. Tales reacciones pueden implica caractersticas de demanda y ansiedad de evaluacin. El primer trmino se refiere al hecho de que el contexto experimental puede evocar ciertas demandas, es decir, expectativas por parte de los sujetos para actuar en la forma en que creen que deseara el investigador. Ansiedad de evaluacin se refiere a la inquietud del sujeto ante la idea de ser observado y juzgado en el laboratorio. Como los sujetos se presentan a un laboratorio y saben que el investigador se interesa por algunos aspectos de su comportamiento, es posible que se conduzcan con temor o ansiedad sobre la forma de ser observados y, por tanto, se comporten de manera poco natural. Experimentos de campo
En contraste con los experimentos de laboratorio, el contexto de los experimentos de campo es natural y los sujetos de estudio por lo general no son conscientes de que participan en un experimento. Entonces, por ejemplo, se podra estudiar el efecto sobre las cualidades atractivas o la seleccin, o el efecto del tiempo de respuesta a las cartas, a los faxes o a la comunicacin por correo electrnico en una organizacin manipulando o midiendo con cuidado las variables independientes. Ventajas Las ventajas de los experimentos de campo consisten en que, al centrarse en el comportamiento en un contexto natural, el investigador puede estar mucho ms seguro de la validez externa de sus hallazgos. Adems, como los sujetos por lo general no son conscientes de sus estatus como tales, se eliminan los problemas de la reactividad y el deseo de los sujetos de ser analizados desde una ptica positiva. Asimismo, como se mantiene el control sobre las variables independientes y los principios de construccin de series aleatorias, los experimentos de campo ofrecen las mismas posibilidades para obtener conclusiones sobre las causas y los efectos en las investigaciones de laboratorio.
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Desventajas Aunque es posible que los experimentos de campo parezcan la combinacin ideal de la aplicacin de las reglas estrictas de la experimentacin con el realismo de los contextos naturales de comportamiento, tambin tienen algunas desventajas. Estas ltimas se relacionan con la naturaleza de las variables independientes, la de las dependientes, la tica de los experimentos y las dificultades prcticas implcitas. Como el investigador trabaja en un contexto natural complejo donde es posible que ocurran muchos acontecimientos al mismo tiempo, las variables independientes en el estudio debern ser evidentes para los posibles sujetos de estudio. Tal vez las sutiles manipulaciones de una variable simplemente pasen inadvertidas. Las variables experimentales independientes, en efecto, rivalizan con todos los dems estmulos presentes en el contexto. Es necesario seleccionar con atencin las variables dependientes en un experimento de campo. Los investigadores deben ser capaces de observar fcilmente el comportamiento de las variables dependientes y analizarlas de manera confiable. Otro problema del experimento de campo tiene que ver con la tica. Es razonable que el investigador involucre en sus experimentos a personas sin el conocimiento o la autorizacin de stas? Finalmente, el experimento de campo muchas veces plantea problemas prcticos. Investigacin cuasiexperimental
Las caractersticas que definen la investigacin cuasiexperimental consisten en que el investigador no tiene pleno control sobre las variables independientes, pero controla por completo cmo, cundo y para quin se miden las variables dependientes. En trminos generales, estos experimentos comprenden el comportamiento en un contexto natural y se centra en el efecto de la intervencin en un sistema de comportamiento continuo. Otras veces, la interferencia puede ser un desastre natural, como una inundacin, un terremoto o un tornado, un apagn o la imposicin de nuevas leyes. Otros factores ms comunes son las huelgas o la adopcin obligatoria de nueva tecnologa. Ventajas
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Una ventaja nica de la investigacin cuasiexperimental realizada en un contexto natural es que permite l estudio de variables muy importantes que el investigador no puede manipular o controlar. Tambin, muchas veces la investigacin cuasiexperimental se encarga de decisiones de polticas que afectan a un nmero considerable de personas. El efecto general de este tipo de decisiones da mucho pero a la validez externa del estudio, de un modo que pocas veces puede ser igualado en los ms limitados experimentos de laboratorio o de campo. Desventajas Debido a que el investigador no controla las variables independientes primarias en las investigaciones cuasiexperimentales, siempre es posible que otras variables no controladas afecten el comportamiento de las variables dependientes. Asimismo, en el diseo de este tipo de investigacin pocas veces se puede asumir la exposicin aleatoria de los sujetos de estudio a las condiciones. Con frecuencia, este tipo de investigaciones literalmente se realizan sobre la marcha. Adems, la arbitrariedad de los eventos en el mundo cuasiexperimental limita la capacidad del investigador a variar los factores de acuerdo con algn modelo terico. Por ejemplo, la intensidad de un hecho estresante podra ser una variable importante en el pronstico de la naturaleza de la respuesta al estrs. No obstante, es imposible para el investigador controlar este tipo de variables, y por tanto, ser necesario aceptar los grados de intensidad conforme ocurran de manera natural. Observacin participante
Estos trabajos de campo se caracterizan por el estudio profundo de un limitado grupo de personas. El investigador en este contexto tiene una funcin ms reactiva que en las investigaciones de campo. En lugar de manipular algn aspecto del contexto y observar los cambios que se presentan, el investigador como observador participante registra la mayor cantidad posible de informacin sobre las caractersticas de la situacin sin alterarla de manera significativa. La mayora de las veces, las personas en el contexto son conscientes de la presencia del investigador y del propsito general de la investigacin. El investigador es el observador participante; es decir, alguien que participa de forma activa en las
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actividades del grupo mientras se lleva un registro de los comportamientos de los miembros que forman parte de l. La observacin es el elemento clave del mtodo de estudio de campo. Se debe dedicar una cantidad de tiempo para familiarizarse con el ambiente y ser consciente de las clases de comportamiento que es ms probable que se presenten. Entonces, es necesario decidir el tipo de comportamiento que se registrar, adems de la forma, el momento y las razones. Una vez elegidas las categoras de observacin, el investigador debe establecer mtodos especficos para registrar la informacin deseada. Finalmente, tiene que llevar a cabo algunas investigaciones preliminares con el fin de determinar la confiabilidad de las medidas (o la posibilidad de repetirlas). Dicho de otra manera, se debe demostrar que un grupo de observadores diferentes que presencian el mismo hecho y utilizan mtodos idnticos elegidos para registrar las observaciones codificarn el comportamiento de manera similar. Ventajas La principal desventaja de la observacin participante radica en su realismo. El estudio se centra en los acontecimientos como normalmente ocurren en la vida real. Adems, como la mayor parte de las investigaciones de campo se realizan con una duracin prolongada, proporcionan informacin sobre la secuencia y el desarrollo de los comportamientos que es imposible obtener en la observacin tpica que no se repite en las investigaciones de laboratorio y de campo. Adems, la duracin de los estudios de campo por lo general permite la acumulacin de varios tipos diferentes de medidas dependientes. Desventajas Aunque las investigaciones de campo bien realizadas proporcionan una informacin valiosa, la falta de control en los contextos puede representar un problema. Como no existen variables independientes controladas, es difcil extraer conclusiones en relacin con las causas y los efectos. Aunque existen algunas tcnicas estadsticas que pueden servir para obtener conclusiones causales, el proceso es ms difcil que en el diseo experimental
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controlado. Un segundo posible problema en los estudios de campo es la percepcin de los sujetos en cuanto a las observaciones del investigador. Cuando son conscientes de que estn siendo observados, es posible que su comportamiento sea reactivo; es decir, que se vea influido por el proceso de observacin. Investigacin documental
Se refiere al anlisis de archivos existentes generados o mantenidos por otras personas u organizaciones aparte del investigador. En otras palabras, la razn original para recabar informacin de los archivos no era la realizacin de un estudio de la administracin. Los artculos periodsticos y los registros gubernamentales de accidentes areos, clima y empleo son ejemplos de informacin documental. Otras fuentes de material incluyen libros y revistas, cuentos populares de sociedades carentes de lenguaje escrito, cartas personales y discursos de personajes pblicos. Ventajas En primer lugar, permite al investigador comprobar la hiptesis en un mayor lapso y un mayor nmero de sociedades, lo cual de otra forma no sera posible. Muchos archivos se remontan a siglos, un perodo que no se puede analizar hoy con los mtodos a los que no hemos referido anteriormente. Demostrar la validez de una hiptesis en diferentes culturas y perodos histricos, en lugar de limitarnos a un grupo especfico en el momento y lugar presentes, nos permite confiar en la validez de las hiptesis como prueba del comportamiento humano en general. Una segunda ventaja del mtodo de investigacin documental es que utiliza medidas no obstructivas, que no provocan la reactividad de los participantes cuando son recopiladas. Debido a que la informacin utilizada en la investigacin documental originalmente se recab para algn otro fin, son muy pocas las probabilidades de que las caractersticas de la demanda o la ansiedad de evaluacin representen un problema para el investigador actual. Desventajas Aunque los investigadores que realizan un estudio no recabaron personalmente la informacin y no tienen que enfrentarse a algunos problemas de reactividad, deben hacer
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frente a las dificultades de disponibilidad de informacin. El investigador muchas veces no ser capaz de localizar el tipo de informacin necesaria para comprobar una hiptesis. Al no poder disear las variables dependientes, est a merced de quienes recabaron la informacin. En ocasiones, por supuesto, la creatividad y el ingenio le servirn para encontrar la informacin requerida; sin embargo, otras veces la ausencia de informacin o los registros imprecisos no permitirn la adecuada comprobacin experimental. Aunque se disponga de material, en ocasiones es difcil clasificarlo de la forma en que se necesita para responder al problema de investigacin. Encuestas, cuestionarios y entrevistas
Aunque muchos otros mtodos en el comportamiento organizacional recurren a cuestionaros como parte de sus procedimientos, los mtodos de encuesta y entrevistas dependen nicamente de ese tipo de informacin. En ambos casos, el investigador define un rea de investigacin y disea una serie de preguntas que pondrn de manifiesto las creencias, actitudes y experiencias referidas por los interrogados en relacin con el tema de investigacin. No es fcil disear un buen cuestionario. Entre algunas de las consideraciones que hay que tener en cuenta en el diseo estn la redaccin de las preguntas, el cmulo adecuado de respuestas y el formato del cuestionario en s. Se necesita hacer numerosas pruebas preliminares para asegurarse de que las preguntas sean objetivas, imparciales y claras para el encuestado promedio y bastante especficas para obtener la informacin deseada. Ventajas Una de las principales ventajas de las encuestas mediante cuestionarios y a travs de entrevistas es que permiten al investigador formular los puntos de inters de manera muy concreta. En lugar de crear una situacin para lograr el comportamiento deseado o encontrar una situacin natural en la que se pueda observar ese comportamiento, los diseadores de cuestionarios preguntan directamente a las personas sobre el comportamiento o el rea en investigacin. Las encuestas mediante cuestionarios son ms econmicas y fciles de aplicar que las entrevistas. Adems, ofrecen al participante una
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mayor posibilidad de permanecer en el anonimato, lo cual es importante cuando se trata de asuntos personales o delicados. Las entrevistas directas, por otra parte, permiten al entrevistador recabar mayor informacin adicional derivada de la observacin. Asimismo, el entrevistador puede aclarar preguntas que podran confundir a los interrogados y asegurar que la persona de quien se trata de obtener una respuesta sea en verdad quien conteste las preguntas. Desventajas Tal vez el problema ms grave con la informacin personal, sin importar si se obtiene a partir de entrevistas o encuestas por cuestionario, es la veracidad. Otros asuntos pueden provocar exageraciones por parte de los encuestados, quienes tratarn de asumir una posicin favorable. Como se sugiri antes, las encuestas mediante cuestionarios y entrevistas tambin tienen series opuestas de deficiencias. Los cuestionarios usados en las encuestas ofrecen a los investigadores menos control sobre la situacin y no pueden asegurar las condiciones en las que se aplican y si los encuestados entienden o no las preguntas. Por su parte, las entrevistas son ms costosas, toman ms tiempo y se ven ms expuestas a los prejuicios de los investigadores. 2.3 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Cuando se aplica el principio de la divisin de trabajo, los puestos se hacen especializacin, a concentrarse en su tarea primaria. Cuando cada uno de esos puestos se sincroniza con todos los dems de la empresa, se produce una coordinacin. Al fabricar una exclusiva, probablemente cuando completemos la produccin de cada asiento y cada respaldo, algo superior al optimismo debe hacernos esperar a que se completaran cuatro patas aproximadamente en el mismo momento. Debe un haber un plan para la conclusin sistemtica del trabajo de cada puesto especializado, de modo que el total de la actividad realice el objetivo nico. Este plan para la disposicin sistemtica del trabajo constituye la estructura de la organizacin; por consiguiente, la estructura de la organizacin es el marco de las responsabilidades, las autoridades y las comunicaciones de los individuos en cada unidad de la organizacin, desde los puestos simples a las divisiones principales. Un organigrama muestra esas
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relaciones grficamente: las relaciones de autoridad entre superiores y subordinados y la interdependencia funcional de las unidades y los miembros individuales de la organizacin. Con frecuencia, omos a los enrgicos hombres de negocios quejarse de que los organigramas carecen de valor, porque no reflejan las operaciones reales de aqulla. Cuando tomamos en consideracin que la estructura de la organizacin no se supone un relato o un espejo de lo que est ocurriendo, sino ms bien un plan, esa crtica es abrumadoramente cndida. Se necesita algo ms que la simple distribucin de las tareas en el organigrama para hacer que un plan de organizacin sea operacional. 2.3.1 PRINCIPIOS DE UNA BUENA ORGANIZACIN La palabra organizacin probablemente tiene tantas interpretaciones como cualquier otro trmino simple del vocabulario de administracin. En este estudio utilizamos dicha palabra en un sentido de planeacin: se emplea en ese sentido en las definiciones siguientes: Organizacin es la mquina de la gerencia para alcanzar lo fines determinados Organizacin es el anlisis y el agrupamiento de todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el fin de proporcionar una estructura de deberes y responsabilidades. Se observar que ninguna de las definiciones hace mencin de personas. La asignacin de las personas a puestos especficos es un tema distinto de la planeacin de la forma en se organizar. La organizacin es independiente de las personas, es el diseo, el plan para la accin. Ambas definiciones se refieren a las metas de los negocios; lo que la compaa trata de alcanzar. La primera utiliza la palabra fines y la segunda objetivos. Quien planea la organizacin comienza por saber a dnde desea ir su compaa; la organizacin es un plan para llegar a esa meta. Los objetivos determinan la estructura necesaria. 2.3.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
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Desea la compaa fabricar un solo producto o piensa agregar otros conforme lo vayan permitiendo sus finanzas? Piensa apegarse a una lnea de productos conexos o desea diversificarse? La decisin tomada por una compaa que fabrica tarros de vidrio, para dedicarse a la produccin de envases, hace generalmente que la empresa entre al negocio de los envases de hojalata y de las cajas de cartn, lo cual tiene un efecto marcado sobre su planeacin de la forma en que se organizar. Desea la compaa fabricar y vender un producto de gran calidad? Esta decisin afecta a la organizacin en lo que se refiere a la investigacin, el desarrollo y el control de calidad. Piensa la compaa funcionar durante mucho tiempo? Por ejemplo, le interesa tener la buena voluntad de sus clientes y buenas relaciones pblicas? Si no se piensa en vender dos o ms a un mismo cliente, es posible que no sea necesario un departamento de servicio de ventas o actividades especiales de relaciones pblicas. Piensa la compaa obtener sus propias materias primas o adquirirlas? Algunas compaas siderrgicas extraen sus propios minerales; algunas industrias papeleras manejan sus propias fincas silvcolas y algunos peridicos producen su propio papel. Estas actividades afectan a la estructura de la organizacin. Tomando en consideracin objetivos tales como los anteriores, el planeador de la organizacin disea una estructura ideal para satisfacerlos. Los deberes necesarios se agrupan en conjuntos y se dividen en partes manejables. 2.3.3 ETAPAS INICIALES EN LA EVALUACIN Hay pocos casos en los que los gerentes hayan planeado la organizacin al iniciarse la empresa. La mayora de las compaas han crecido sin planes. Cuando la gerencia se ha dado cuenta de las ventajas de la planeacin, se trata ms de comprender una reorganizacin que una organizacin. Sin embargo, la etapa inicial es la misma; o sea, que los objetivos de la compaa se ven determinados y enunciados y se traza una grfica que, se cree, ser la que mejor sirva para alcanzarlos. En el caso de la reorganizacin, al mismo tiempo que prepara la grfica ideal, se efecta un inventario de la estructura organizativa actual. Se prepara una
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descripcin por escrito de cada puesto de supervisin en la compaa, quiz al nivel de los jefes de departamento. A cada persona que ocupa un puesto de supervisin se le pide que exprese por escrito las responsabilidades que estime que le corresponde y a quin debe presentar sus informes. La comparacin de sus declaraciones revela normalmente una sobre posicin considerable, as como tambin puntos no cubiertos. Se eliminaran los defectos ms evidentes, por medio de decisiones tomadas por la gerencia superior y, a continuacin, el planeador prepara un manual de organizacin; ste se compone de diagramas primarios y subsidiarios que muestran la organizacin tal como existe y descripciones de los deberes de los diversos puestos, como son el momento en que se escribi el manual. El planeador prepara tambin lo que se conoce como grficas y planos de bases; a continuacin, se hace una estimacin del tiempo que necesitar probablemente para que la compaa alcance la estructura ideal de organizacin. El planeador de la organizacin ayuda a la gerencia a alcanzar las metas establecidas en tanto en cada fase como en el diseo final. Esto es el control de organizacin, y constituye un proceso continuo. Un cambio de los objetivos de la compaa hace necesaria, por lo comn, una revisin tanto de las grficas finales como de las de cada fase. 2.3.4 BENEFICIOS DE UNA BUENA ORANIZACIN A continuacin mencionaremos algunos de los beneficios que las compaas atribuyen a la planeacin de la estructura. Resuelve los conflictos entre individuales por cuestiones de jurisdiccin. Evita la duplicacin del trabajo. Reduce la posibilidad de vueltas innecesarias. Hace que las comunicaciones sean ms fciles al mantener los cauces limpios. Muestra posibilidades de ascenso, que son tiles para el desarrollo de los ejecutivos. Los organigramas y las descripciones de puestos muestran hasta dnde puede esperar llegar un hombre, las habilidades que se necesitan para ocupar puestos superiores y el entrenamiento adicional que se requiere para separar a un empleado con el fin de que ocupe una posicin superior.
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Proporciona una base slida para la evaluacin y la calificacin de las habilidades y las relaciones de los individuos. Si se sabe qu es lo que debe hacer una persona, ser posible saber hasta qu punto est respondiendo a las necesidades de su puesto. Ayuda en la administracin de sus salarios. El anlisis de deberes, para los ejecutivos superiores, desempea el mismo servicio que las descripciones de puestos para quienes se encuentra en niveles inferiores.
Permite la expansin, que se realicen cambios en el sentido apropiado, conforme se van presentado oportunidades para ellos. Hace aumentar la cooperacin y los sentimientos de libertad. Todas las personas trabajan mejor en grupo cuando saben de qu son responsables, ante quin deben responder y el valor de las relaciones cooperativas con otros. Se tiene el sentimiento de libertad cuando las responsabilidades son definidas y conocidas y cuando en verdad la delegacin de autoridad se lleva a cabo.
2.4 AUTOESTIMA, ACTITUDES Y SATISFACCIN LABORAL 2.4.1 QU ES AUTOESTIMA? Segn Yagosesky (1997, 12) "Los padres y otras figuras de autoridad, sern piezas claves para el desarrollo de la Autoestima del nio, quien dependiendo de los mensajes recibidos, reflejar como espejo lo que piensan de l. La autoestima es el concepto que tenemos de nosotros mismos, este concepto es muy importante para nuestro desarrollo humano y se forma desde cuando se est nio, en el periodo de cinco a seis aos de edad, escuchando las crticas que hacen los dems de l, ya sean estas constructivas o destructiva este las recibe todas como ciertas, porque no tiene el suficiente criterio para decir si es cierto o no lo que dicen y piensan de l. La escuela es otro lugar fundamental donde el nio tiene lugar a formarse y desarrollarse como persona, donde le ensean valores claros y el significado de estos, los maestros deben ayudar a los nios a que se vean dentro de ellos mismos y a saber que
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tienen derecho de ser una persona de valor y tener la oportunidad de triunfar; teniendo en cuenta que cada nio tiene diferentes ritmos de desarrollo. La autoestima se comienza a formar desde pequeos, pero el lapso de formacin es de toda la vida, a travs de observacin, de la imagen que las dems personas tienen de l y apreciacin que cada uno haga de si. Lo que influye en gran medida a la formacin de la autoestima es el medio familiar y el cultural; que es lo que se espera de cada individuo por el hecho de ser ya sea hombres o mujeres. Si la autoestima nos dice como un individuo reaccionar ante las circunstancias de la vida, no hay que olvidar que esta reaccin viene en gran parte a sus mapas mentales, los cuales han sido formados en el ncleo familiar, en la escuela; estos mapas ayudan a interpretar la realidad, ya que la situacin se da en la vida y es opcin del individuo si este la ve como un problema muy grande o como oportunidad que le da la vida de crecer. Segn lo expuesto por Bolvar (2003,10) "La autoestima se construye constantemente y a lo largo de toda la vida () los dems se convierten en elementos fundamentales del proceso de construccin de la autoestima, haciendo las veces de evaluadores externos a la persona. " Algo que influye en la formacin de la autoestima son las personas, como lo menciona el autor, ya que estas con sus crticas a los actos o a caractersticas personales, ya sean constructivas o destructivas influyen en la formacin del auto concepto del individuo; dependiendo del grado de madurez de este. Para poder atender a las crticas, la persona tiene que tener seguridad de ella misma, para poder discernir cual critica va a favor y cual en contra de su integridad como persona. Una crtica negativa es capaz de hundir a una persona y de afectar en gran medida el amor propio, llevndola incluso a sentirse que es un verdadero fracaso, y a sentir un sin sentido de la vida. "La persona tambin realiza una construccin interna segn sus propias experiencias. Esta construccin va a ser positiva o negativa segn lo sean esas experiencias y el criterio de evaluacin que se haga de ellas", segn Bolvar (2003). La autoestima no solo se forma por agentes externos, sino que tambin el individuo mismo es el formador de su propia autoestima, claro esta formacin no siempre es positiva.
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Esta auto formacin se lleva a cabo cuando el individuo se traza metas, y depende de cmo afronte los resultas esta autoestima puede ser positiva o negativa. Autoestima en el trabajo. "La conciencia del propio valor eleva el estado de nimo, aumenta la alegra vital, as como el sentimiento del propio poder y fomenta as la capacidad de decisin y la de rendimiento" (Henriz, 1974, p. 259). Tener estima a uno mismo es muy importante, porque el amor es el motor de la vida y el amor a uno mismo es una pieza fundamental, es la chispa que impulsa a la persona no solo a vivir por vivir sino a disfrutar de la vida que aunque tenga altos y bajos todos los acontecimientos que esta nos ofrece tiene su lado bueno y hay que sacarle el mejor provecho. Una persona con una baja valoracin de ella misma, experimenta ansiedad a la hora de tomar decisiones, no as alguien que tiene una buena valoracin de ella misma, porque est consciente que en la vida va a cometer errores, que va experimentar el fracaso, pero no le teme a la frustracin que pueda experimentar, pues confa en ella y sabe que por lo que ella es y tiene puede superarlos y salir de ellos; llevando a esta persona a poder tomar decisiones sin miedo a equivocarse, a arriesgarse por la vida para poder dar ms de lo que ella tiene ahora. "La aceptacin activa va reforzando la autoestima, la cual no es ms que el valor que el individuo se atribuye a s mismo" (Santos, 1993, p.20). Es importante tambin tener presente que el individuo es nico e irrepetible, y que a partir de esto debe la persona de valorarse y aceptarse tal cual es. Al reconocer la persona quien es, es decir con defectos y cualidades esta puede ser autocrtica y saber que no es perfecta y que comete errores y a partir de esto poder cambiar para bien. Segn Santos (1993) en su libro esfurzate y se afirmativo expone la Pirmide de Gestin Personal (PGP), la cual nos ayuda a poder planificar y estar alerta a cualquier situacin que se nos presente en nuestra vida, dicha pirmide tiene en su base, es decir donde se sostiene lo dems, el enfoque personal, ya que la persona no puede dar lo que no tiene, entonces debe empezar por ser una persona que sabe que no es ms ni menos que nadie, que confa en ella sabiendo sus fortalezas y limitaciones; para poder pasar al siguiente escaln, el tipo de gestin interpersonal, que puede confiar en los dems, ya que
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es una persona asertiva, es decir, que es capaz de exponer sus deseos, necesidades, pensamientos sin daar los de los dems; y finalmente, el tipo de gestin integral, que lo logra siendo una persona afirmativa, la que es capaz de nadar contracorriente, claro siendo siempre asertiva, y no darse por vencida por cualquier obstculo, la que es positiva en el presente y ve con optimismo el futuro. Segn Yagosesky, R (1997,19) "Nuestro sentido de valor personal y de confianza en las propias capacidades pueden verse afectadas y hacernos creer que vivimos a merced de las contingencias" Nuestra fe en nosotros mismos es probada en los problemas y es en donde se hace fundamental poseer este amor, ya es el que nos ayuda a superar los obstculos que la vida nos presenta. La autoestima es muy importante tambin porque le ayuda a la persona descubrir las habilidades que tiene, a descubrirse a l mismo y a sacar provecho de su potencial; ya que si es ignorante de estas habilidades es como que si no las tuviera, lo mismo pasa con la inteligencia alguien que no tiene amor propio no se cree con capacidades de solucionar un problema, por tanto no lo es. Como lo expone Mass "El cerebro funciona como otros rganos del cuerpo: cuanto ms funcionan, ms se desarrollan, mientras que el desuso los hace languidecer, se atrofian y rinden menos." Caracterizacin de la autoestima en el trabajador Autoestima Positiva "Una persona con una alta autoestima est mucho ms dispuesta a establecer relaciones sanas con otras personas que aquella que sienta culpa crnica o est llena de sentimientos de inferioridad" (Jourard, 1967 citado en Cerna, 1993, p.61). Las relaciones entre compaeros son mejores cuando las personas que integran el crculo de trabajo son conscientes del aporte que cada uno representa para la empresa o negocio y que en lugar de verse como rivales se ven como personas competentes, con grandes ideas y capacidades que posibilitan obtener mejores resultados grupales que a la vez involucran resultados positivos a nivel individual, que fortalecen la autoestima. Las personas con buena autoestima son capaces de reconocer sus errores sin sentirse humillados por ellos y lo ms importante es que no se estancan en las dificultades sino que buscan resolver los problemas confiando en sus capacidades.
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Segn Rodrguez, Pellicer y Domnguez (1988, citados en Cerna, 1993, p. 62) la autoestima alta implica ser capaces de reconocer tanto las habilidades y capacidades as como las debilidades y limitaciones, siempre confiando en la capacidad propia para tomar decisiones. El profesional con autoestima positiva tiene mayor facilidad para percibir la realidad y para tener una mejor comunicacin interpersonal con las personas que trabajan junto con l. Este aspecto es sumamente importante en la direccin de la empresa, los gerentes con buena autoestima son conscientes de las necesidades de la organizacin y a la vez prestan atencin a las necesidades de su personal porque reconoce su valor, se consideran aptos para delegar responsabilidades confiando en sus trabajadores y en su capacidad misma para coordinar las actividades. La buena autoestima en las personas les ayuda a tolerar mejor el estrs, la incertidumbre y enfrentar los procesos de cambio que se presentan con frecuencia en el mbito laboral. Las constantes presiones son llevadas mejor por las personas que creen en s mismas y que se enfrentan con valor a los retos que las exigencias laborales de hoy en da demandan, no buscan huir de la realidad sino enfrentarla, son personas seguras de lo que pueden lograr y terminan planes al tiempo requerido, obtienen resultados positivos y buscan optimizar sus recursos en la labor que desempean. Las personas con buena autoestima tienen seguridad y se sienten elementos importantes en su lugar de trabajo, por lo tanto desempean con gusto sus labores, se sienten satisfechos con lo que hacen e identificados con los fines de la organizacin, comprometidos con resultados a corto y a largo plazo. La buena autoestima hace que el sentido de pertenencia motive a las personas, aumentando la productividad, efectividad y eficiencia en las actividades, lo cual es beneficioso para la empresa y contribuye a enriquecer el potencial y la autoestima de los trabajadores. 3.2. Autoestima Baja La persona con autoestima negativa est convencida de que no tiene aspectos positivos para sentirse bien consigo misma, tiene conciencia de sus defectos, pero tiende a sobredimensionarlos (Bolvar, 2003, la autoestima negativa, 3). Cuando las personas viven sin autoestima o con niveles de ella muy bajos toman cualquier error como excusa para sentirse peor consigo mismos, para reprocharse que son incapaces de realizar algo bien y
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tienden a ser inconstantes en sus acciones por temor al fracaso que de antemano suponen como regla en los proyectos que echen a andar. Las personas que carecen de autoestima muestran problemas para aceptar crticas constructivas sobre la manera en que estn realizando su trabajo, porque se sienten amenazados por los dems, tienden a compararse pero no sanamente sino de manera que se crea una rivalidad interna que lleva a malas relaciones con los compaeros de trabajo y en el caso de los gerentes o supervisores su inseguridad los hace sentir que slo pueden mantener el control en sus labores mientras utilicen la represin con lo que desmotivan al personal que tienen bajo su cargo. La baja autoestima en los trabajadores los hace reprimir sus ideas, por temor a ser ridiculizados o porque no sean tomados en cuenta; los hace vulnerables a las presiones del entorno laboral y a los cambios demandantes en las organizaciones de hoy en da. Esto ocasiona que realicen sus labores con altos niveles de ansiedad y con inseguridad provocando errores constantes y generando una barrera que les impide pensar en nuevos proyectos o nuevas y mejores formas de hacer las cosas en sus trabajos. Cuando estn en el desempeo de sus labores se les ve con actitud negativa, quejas constantes pero no hacen nada por cambiar los motivos por los que estn inconformes; se sienten inferiores y por lo tanto no buscan responsabilidades grandes sino que prefieren hacer trabajos rutinarios y con el menor compromiso posible; la persona con baja autoestima no se conoce en realidad a s misma, y por lo tanto desconoce o es incapaz de reconocer sus capacidades y destrezas, con lo que sus resultados tienden a la baja productividad e ineficiencia ocasionando menores posibilidades de superacin para la empresa y para ellas mismas. "Para el Retcambio Personal, creer en las oportunidades, crea posibilidades sobre las cuales construimos emprendimientos y multiplicamos futuros" (Santos, 2005). A partir de esta definicin se toma al Retcambio como una herramienta valiosa para consolidar la importancia de la autoestima y a la vez para enriquecerla mediante su planteamiento de que para lograr emprender nuevas y mejores alternativas en el entorno es necesario tener una firme confianza y esfuerzo en las propias habilidades y destrezas. Es importante que cada persona busque ser el actor en su propia realidad, ms que un simple observador o crtico negativo de la misma; esto significa ver en los problemas no
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tropiezos sino otro camino que muestra nuevas oportunidades para lograr las metas que se desean alcanzar. La autenticidad como parte del retcambio se refiere a la construccin de una sana identidad, consistente y fuerte, a travs de la aceptacin activa, autoestima y autoconfianza. Es as como la autoestima se considera uno de los pilares fundamentales para implementar el retcambio, para implementar nuevas ideas y desarrollar mtodos que posibiliten un mejor desempeo para las personas en las distintas reas ocupacionales; he aqu el gran valor del retcambio, que plantea una opcin viable para todos los campos laborales existentes partiendo del ente ms importante en el manejo de una empresa o negocio, el ser humano. "Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo) estn
determinados por la conducta (conocimientos, estados de nimo y acciones)" (Santos, 2005). Estos resultados son los que miden el desarrollo de una empresa y el presentar avances en los mismos representa una ventaja competitiva en el mundo laboral actual, donde los profesionales son capaces de innovar y aprovechar sus recursos de la mejor manera siempre y cuando posean seguridad y confianza en s mismos que les permita ver ms all de barreras creadas por las personas para no enfrentarse a cambios reales y que representen riesgos que valen la pena correr.
2.4.2 CMO MEJORAR LA AUTOESTIMA? Mejorar la Autoestima a Nivel Personal. Segn lo expuesto con anterioridad se ha dicho que la autoestima se forma a lo largo de la vida, es decir, que es algo que va cambiando, por consiguiente se est diciendo que se puede mejorar, pero cmo? Una manera muy interesante y fundamental, para todo cambio que se desee hacer en la vida es saber que no se est bien, y para poder inferir esto la persona tiene que saber, como funciona, que al final se refiere a que sepa cules son sus fortalezas y limitaciones, ya sabiendo esto es capaz de decidir qu es lo que desea mejorar y estar dispuesta a hacer de sus debilidades sus fortalezas. Otro punto a tomar en cuenta es que la persona pierde de vista su realidad y generalmente se identifica con una idea de el mismo y no lo hace con su realidad de sus sentimientos y experiencias actuales, se dice que su vida se divide entre lo que piensa que
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es lo que realmente es; y este concepto errneo de el mismo lo vuelve presa de sus temores al fracaso, ya que no quiere echar a perder su imagen irreal de el mismo Segn, el centro clnico de psicologa (2003, 3) "El hecho de juzgarse y rechazarse a uno mismo produce un enorme dolor. Como consecuencia es posible que la persona llegue a evitar con todas sus fuerzas que aumente el rechazo que siente hacia s misma." Es muy importante que la persona este consiente que es humana y que como tal comete errores y que es poseedora de defectos, es decir sentirse triste no es malo, lo verdaderamente catastrfico es ser pesimista, y para poder cambiar lo principal es mirar desde el problema de donde se encuentra, no algo oscuro y negro sino una oportunidad que da la vida de seguir adelante. Para poder mejorar la autoestima se tiene que anular las ideas o conceptos distorsionados y equivocados formados en la niez para que no se siga haciendo sufrir, ya que estos sentimientos no resueltos, crean un estado de enojo y este se convierte en odio a la misma persona, y no es capaz de perdonarse; estas ideas negativas se reemplazan por otras ideas que ayuden a adquirir seguridad y tener presentes sus derechos. Si una persona tiene una buena valoracin de ella misma, est protegida de sentir culpas irracionales, de sentirse incapaz de lograr lo que se propone, malo o intil y de tener que complacer para ser aceptada. Para concretizar y dar una gua de cmo cambiar lo que est mal, lo que no deja avanzar, se expone la alternativa de aplicar el retcambio, el cual es segn su creador, (Santos, 2004, p. 6) "Un reto a las obvias realidades () un cambio que rompe con el sentido comn de las prcticas tradicionales, con la vieja manera de ver y hacer las cosas, a travs de la adquisicin de nuevos ciclos de aprendizaje para accin." Mejorar la Autoestima en la Empresa. Mejorar los niveles de autoestima de los empleados en una empresa fomenta un mayor desempeo laboral, mejorando la eficiencia y las utilidades de la empresa. La importancia al aumentar el desempeo laboral merece la atencin por parte de la empresa para brinda los recursos necesarios con enfoque al desarrollo del empleado, en toda la estructura de la empresa. El resultado eficaz requiere planear, organizar, continuar, dirigir y mejorar un programa integral que considere las necesidades concretas de la empresa, desarrollando
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talleres, seminarios, concursos e incluyendo un eficiente sistema informativo con temas especiales en boletines o peridico . 2.4.3 ACTITUDES Exteriormente la actitud es la forma en que usted comunica su humor a otras personas. Cuando es optimista y espera encuentros exitosos, usted transmite una actitud positiva y, por lo general, la gente responde favorablemente. Cuando es pesimista y espera lo peor, con frecuencia su actitud es negativa, y la gente tiende a evitarlo. En su interior, donde todo comienza, la actitud es una mente estable. Es la forma mental en que ve las cosas. Piense en la actitud como el enfoque mental del mundo exterior. Como quien usa una cmara, usted puede enfocar o fijar su mente en lo que le interesa. Puede percibir las circunstancias ya sea como oportunidades o como fracasos, sentir un fro da de invierno como algo bello o desagradable; una junta departamental interesante o aburrida. La percepcin el complicado proceso de ver e interpretar el ambiente que lo rodea- es un fenmeno mental. Muy simple: usted toma la foto de la vida que quiera tomar. La actitud nunca est esttica. Es un proceso en curso, dinmico, sensible y de percepcin. Los factores negativos pueden introducirse en su perspectiva a menos que usted est constantemente en guardia. Esto provocar que usted gaste su tiempo mental en dificultades en lugar de oportunidades. Qu es una actitud positiva? Una actitud positiva es la manifestacin exterior de una mente que vive primordialmente de circunstancias positivas. Es una mente estable que se inclina a favor de las actividades creativas, en lugar del aburrimiento; de la alegra sobre la tristeza; de la esperanza sobre la fatalidad. Una actitud positiva es el estado mental que puede manifestarse nicamente a travs de un esfuerzo consciente. Cuando algo perturba nuestro enfoque mental y lo lleva hacia una direccin negativa, quienes son positivos saben que para poder restablecer es preciso hacer ajustes. La magia de una actitud positiva
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Utilizar la palabra magia para destacar el poder de una actitud positiva puede parecer una aseveracin exagerada. Sin embargo, si usted ha sido un riguroso observador del comportamiento humano, probablemente haya visto algunas actitudes tergiversadas tan extraordinarias e inexplicables, que la palabra magia sera el nico adjetivo apropiado. Ventajas que representa una actitud positiva: Una actitud positiva desata el entusiasmo. Una actitud positiva aumenta la creatividad. Una actitud positiva hace que se aproveche al mximo su propia personalidad. 2.4.3.1 LA ACTITUD Y EL XITO EN EL TRABAJO Tanto en el trabajo como en la vida personal, la actitud es lo que marca la diferencia. Construir y mantener buenas relaciones con los superiores y compaeros de trabajo es la clave del xito en cualquier organizacin. Nada contribuye ms a este proceso que una actitud positiva. Una actitud positiva extender su crculo de amigos. Cuando se es positivo transmite seales amistosas. Los clientes, compaeros y superiores estn ms abiertos a usted. Expresa su actitud antes de decir una palabra. Lo muestra en la forma en que se levanta, camina y habla. Si usted es alegre y optimista, su actitud ser como un imn; no slo atraer a otras personas, sino que sern ms amistosas con usted debido a que percibe desde antes que a usted le agradan. Algunos individuos menosprecian la importancia de hacer y conservar buenas relaciones humanas. Dan tanta importancia al as habilidades tcnicas, que ignoran las cuestiones humanas. Por consiguiente, les es difcil entender por qu otras personas ven con poco entusiasmo el trabajo que ellos realizan aun cuando sea tcnicamente correcto. En el mundo del trabajo es de especial importancia aprender a separar las relaciones de las caractersticas personales. Una relacin se basa en el sentimiento psicolgico entre dos personas, debido a que esto no puede verse o tocarse, algunas personas piensan tan slo en las caractersticas personales, ignoran la relacin en s.
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El xito profesional depende, junto con las buenas habilidades laborales, de la calidad de las relaciones de trabajo. Un primer paso importante es el desarrollo de una buena actitud, si usted no busca lo mejor en sus compaeros, ser menos apto para encontrarlos. En consecuencia, no se convertir en el tipo de jugador que la gerencia espera tener en su equipo. Su productividad personal puede permanecer alta pero no estar contribuyendo tanto como pudiera para la productividad de su organizacin. Ser positivo en el trabajo le proporciona un doble dividendo: primero, le ayudar a crear buenas relaciones humanas que le llevarn no slo a tener amigos nuevos , sino tambin a tener xito profesional; segundo, cualquier relacin valiosa que usted construya, ser un refuerzo para sus necesidades de actitud existentes. 2.4.4 SATISFACCIN LABORAL La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes (Robbins, 1998). A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. La satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc. Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos,
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afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, as como con su realizacin (Shultz, 1990). La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998). Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cmo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo me gusta mi empleo, estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado nmero de las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en l) y con la organizacin (indicador de lealtad y la identificacin con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin laboral.
2.4.4.1 DETERMINATES DE LA SATISFACCIN LABORAL Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores. Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarn placer y satisfaccin.
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Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo. Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998). Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los factores situacionales son importantes pero tambin hay otros de gran trascendencia: sus caractersticas personales. En la satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).
2.4.4.2 SATISFACCIN Y PRODCTIVIDAD Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del comportamiento organizacional como la relacin entre la satisfaccin y productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son ms productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se entiende la productividad como la medida de qu tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organizacin. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organizacin o de parte de ella (Stoner, 1994). En las dcadas de 1950 y 1960 hubo una serie de anlisis que abarcaron docenas de estudios realizados para
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establecer la relacin entre satisfaccin y productividad. Estos anlisis no encontraron una relacin consistente. Sin embargo, en la dcada de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, s se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente. Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de las dcadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones de crdito, organizaban das de campo, proporcionaban asesora a los empleados y capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendan que los trabajadores estuvieran contentos. Sin embargo, creer en la tesis del trabajador contento tena ms bases en ilusiones vanas que en pruebas slidas. El anlisis minucioso de las investigaciones indicaba que, en el supuesto de que exista una relacin positiva entre la satisfaccin y la productividad, la correlacin suele ser baja, del orden del 0,14. Sin embargo, la inclusin de las variables moderadoras ha incrementado la correlacin. Por ejemplo, la relacin es ms fuerte cuando la conducta del empleado no est sujeta a lmites ni controles de factores externos. La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una mquina depender mucho ms de la velocidad de la maquina que de su grado de satisfaccin. Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrn muchas comisiones. Por el contrario, cuando el mercado est hacia la baja, la satisfaccin del corredor no importa gran cosa. Al Parecer, el nivel del puesto, tambin es una variable moderadora importante. La correlacin entre satisfaccin y rendimiento es ms slida en el caso de empleados que estn en niveles ms altos. Por consiguiente, podemos esperar que la relacin sea ms relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisin y administracin. Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la direccin de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relacin partan de diseos que no podan demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusin ms valida es que la productividad conduce a la satisfaccin y no
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a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de bienestar. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendr ms reconocimiento verbal, as como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfaccin laboral (Robbins Stephen, 1993,1998). En contraposicin a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea una relacin muy importante entre la satisfaccin laboral y la productividad, l dice: por satisfaccin se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreacin, pero no slo el individuo, sino tambin su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solucin de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinacin de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mrito. Todas estas necesidades son ms o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y en m ... . La resultante final de la solucin de las necesidades que se acaban de mencionar es el sentimiento de satisfaccin y conciencia de esa satisfaccin. Esto da libertad psicolgica, permite que la gente se entregue a objetivos de superacin en su propio trabajo. La actitud de satisfaccin es condicin necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante preocupacin de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es tambin un hecho que, cuando saben que estn siendo atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se est tranquilo Y se trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, que est progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se avance, se empea con tesn y nimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo. El sentimiento y la conciencia de la satisfaccin, no slo son factores condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino tambin de dos vivencias fundamentales:
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la sensacin del xito individual, que contribuye a dar solidez y nuevos mpetus a la personalidad, y la alegra en el trabajo, es el gran remedio contra la pequeez de espritu y la mezquindad, promotoras del odio al mrito ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnologa, capital, materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el trabajo es lo que tcnicamente se conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia labor, de la actitud de satisfaccin o de insatisfaccin depende en gran parte que la produccin sea eficiente o deficiente, y la produccin es la base de la vida social de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social. Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratados, atascados en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los ms improductivos. Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico, agradable, y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno para el normal funcionamiento de los pulmones y de la respiracin, lo cual se logra ms que nada por una labor consciente de los jefes. El planteamiento de Pinilla respecto a la relacin entre satisfaccin laboral y productividad puede tener sentido cuando se trata de reflexionar en trminos de lo que el ser humano busca en el trabajo, pero al no existir sustento emprico, queda como una propuesta interesante, pero terica.
2.5 PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES EL PROCESO DE LA PERCEPCIN
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La percepcin se refiere al proceso activo de percibir la realidad y de organizarla en interpretaciones o visiones sensatas. La percepcin suele hacer que diferentes personas tengan diferentes interpretaciones o visiones, en ocasiones incluso contradictorias, del mismo hecho o persona. Muchas veces, los administradores y sus subalternos, compaeros y supervisores ven y describen la misma situacin de manera diferente. 2.5.1 ATENDER A LAS SENSACIONES Son tantos los estmulos que nos bombardean, que tenemos problemas para darnos cuenta de todas las sensaciones que producen. Con frecuencia, diferentes observadores dan en origen diferentes sensaciones para prestarles atencin. Las personas que se enfrentan al cumplimiento del pedido de papel tapiz prestan atencin a ciertas caractersticas de la situacin. Casi siempre slo nos concentramos en unas caractersticas seleccionadas de cualquier situacin. Tal vez prestemos atencin a actos o conversaciones de los trabajadores. Por ejemplo, podramos fijarnos particularmente en la conducta de un trabajador que ha recibido una baja calificacin en la evaluacin de su desempeo e ignorar la de uno que tiene una actuacin excelente. Asimismo, presentamos a continuacin a algunas caractersticas seleccionadas de las personas que conocemos: podramos estar atentos a la experiencia de un trabajador con un equipo particular o a la edad o el sexo del trabajador. Caractersticas de los estmulos. Ciertas caractersticas de los propios estmulos influyen en aquello a lo que prestamos atencin. Por lo general, elegimos estmulos mayores, ms intensos, estn en movimiento, se repiten, son nuevos o muy conocidos, contrastan con su teln de fondo. Por lo general, no nos fijamos en estmulos pequeos e intensos, estacionarios o que se mezclan con el teln de fondo. Estados internos y experiencias culturales. Asimismo, prestemos atencin a las sensaciones de acuerdo con nuestro estado interno y nuestras experiencias culturales, estos estados evolucionan a partir de las experiencias, la motivacin y la personalidad de cada quien. Por ejemplo, es ms probable que prestemos atencin a los comerciales de alimento antes de comer que despus de hacerlo. En las situaciones comerciales, en Estados Unidos
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se presta ms atencin a los comentarios hechos por hombres y mujeres que visten traje, que a las ideas pronunciadas por quienes visten pantaln vaquero. Los patrones y el teln de fondo. En primer lugar nuestros cerebros siguen ciertas leyes cuando buscan patrones en los estmulos. Leyes ms comunes: Figura de fondo. Por ejemplo, en una comida de negocios el personal uniformado se pierde con el fondo, de tal manera que nos fijamos primordialmente en nuestros acompaantes. Similitud. En el trabajo, las personas que visten formalmente suelen pertenecer a las filas de los gneros o los profesionales, mientras que quienes visten de manera informal suelen ser obreros u oficinistas. Proximidad. Un administrador podra evaluar la actitud de un empleado fijndose en las personas con las que se junta este empleado; si el empleado pasa su tiempo libre con inconformes, al administrador supondr que el empleado comparte dichas actitudes. Cierre. Cuando compramos un producto, suponemos que una garanta y servicios van unidos a la compra. Continuacin. Un administrador supone, basndose en resultados anteriores, que el empleado seguir aceptando ciertas condiciones laborales (muchas horas, salario bajo) o que demostrar que tiene cualidades como la lealtad o el liderazgo. Sencillez. En ocasiones, los administradores tratan de reducir los problemas laborales a sus componentes ms simples, como la tardanza, como si sta fuera la raz de un problema de desempeo del empleado, en lugar de considerar tambin una mala supervisin, las fallas del equipo y las polticas organizacionales inadecuadas. La organizacin indebida de las sensaciones puede resultar particularmente problemtica en empresas que tienen una poblacin trabajadora pluricultural o que operan internacionalmente. La organizacin defectuosa propicia las distorsiones de las percepciones. 2.5.2 DISTORSIONES DE LA PERCEPCIN
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Las percepciones verdaderamente objetivas son muy raras; por el contrario, la mayora de las percepciones son subjetivas y, en consecuencia, adolecen de inexactitudes o distorsiones. Aun cuando estos prejuicios son normales y humanos, pueden tener consecuencias considerables cuando los administradores y otros miembros de la organizacin actan con base en ellas. Los Estereotipos Se presentan siempre que suponemos que otros tienen ciertas caractersticas o actitudes sencillamente porque pertenecen a determinado grupo o categora. Las rubias son ms divertidas o todos los gerentes son listos son ejemplos de estereotipos. Con frecuencia adjudicamos estereotipos a los miembros de grupos tnicos, las mujeres, los administradores, los oficinistas y los obreros. Los estereotipos de los roles sexuales son muy comunes. En Estados Unidos, las decisiones presentadas por las tribunales requieren que las compaas eviten que se presenten estereotipos sexuales y que cuenten con estrategias para evitarlos. Por qu se dan los estereotipos? Muchas veces las personas no renen datos suficientes de los dems como para describir sus comportamientos o actitudes con precisin. Por ejemplo, pueden tener poco tiempo y estar ansiosos de encontrar atajos para categorizar a las personas o los fenmenos. Las actitudes histricas hacia ciertos grupos culturales pueden producir estereotipos. El Efecto de Halo Ocurre cuando una persona permite que un rasgo o caracterstica sobresaliente de otra domine en su evaluacin del otro. Por ejemplo, trabajar horas extras puede llevar a un supervisor a evaluar a un empleado como alguien muy cooperativo y productivo. Un aspecto personal descuidado puede hacer que la persona sea juzgada como imprecisa en su trabajo, poco confiable o un mal empleado. Con frecuencia, el efecto de halo se presenta en las evaluaciones de desempeo de los empleados. Por ejemplo, en un estudio, un supervisor que tena informacin que sugera una actuacin idntica por parte de dos subalternas, les dio calificaciones diferentes en la
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evaluacin debido a su atractivo personal. El atractivo personal elev las evaluaciones del desempeo, los aumentos de sueldo y las promociones de mujeres en puestos gerenciales. La proyeccin Ocurre cuando una persona atribuye sus propios sentimientos o actitudes a otra. Las personas recurren a la proyeccin como mecanismo de defensa, para echar la culpa a otra persona o para protegerse contra sus propios sentimientos inaceptables. Las personas muchas veces atribuyen sus propios prejuicios contra las minoras, los administradores o empleados, por ejemplo, a un tercero, de ah que la proyeccin y sus consecuencias disfuncionales pueda aumentar conforme la poblacin trabajadora se va volviendo ms diversa. Las personas que no entienden o desconfan de otras que son diferentes a ellas pueden proyectar sus inseguridades a terceros. La proyeccin implica un prejuicio emocional de las percepciones. El miedo, el odio, la inseguridad, la ira, el amor, el engao o la desconfianza pueden influir en las percepciones de la persona. En las relaciones entre sindicato y gerencia, por ejemplo, un lado atribuye sentimientos de desconfianza (muchas veces los propios) al otro lado. La gerencia puede afirmar que el sindicato desconfa de ella, siendo que, de hecho, la gerencia es la que desconfa del sindicato. sta proyecta sus sentimientos al otro grupo, representndolos como los sentimientos de ese grupo. La profeca que se cumple En muchas situaciones, los participantes esperan ciertos comportamientos de los otros participantes, y despus observan que dichos comportamientos ocurren, sea verdad o no. Sus expectativas se convierten en profecas que se cumplen. Por ejemplo, los administradores tal vez supongan que los trabajadores son perezosos, mandones o impuntuales, y despus los perciben como si en realidad fueran perezosos, mandones o impuntuales. A su vez, los empleados podran esperar que los administradores fueran autoritarios, insensibles e inflexibles, y despus los perciben como autoritarios, insensibles e inflexibles. En ocasiones, estas expectativas van de la mano con estereotipos, el efecto de halo o la proyeccin, o tambin se pueden presentar independientemente de otros prejuicios.
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La aplicacin de la profeca que se cumple resulta particularmente comn en situaciones interculturales. Muchas veces tenemos expectativas en cuanto a cmo actuarn las personas de otras culturas. Estas expectativas se suelen derivar de experiencias similares en nuestra propia cultura. No obstante, las diferencias culturales muchas veces cambian situaciones que podran parecer idnticas. 2.5.3 COMO ATACAR LAS DISTORSIONES Cmo podemos reducir las distorsiones de la percepcin que son disfuncionales para las organizaciones? A continuacin presentamos cinco pasos para mejorar la exactitud de la percepcin. En primer lugar, rena informacin sobre el comportamiento y las actitudes de otros a fin de propiciar percepciones ms realistas. Por ejemplo, los administradores deben juzgar el desempeo de una persona basndose en el comportamiento observado, y no en el comportamiento del grupo al cual pertenece la persona ni las expectativas del administrador respecto al desempeo del empleado. En segundo lugar, verifique las conclusiones para constatar su validez. En la medida de lo posible, debe estar segura de comunicarse con el cliente, de manera que las percepciones del cliente sean vlidas y precisas. En tercer lugar, separe los hechos de los supuestos para determinar el fundamento de las percepciones En cuarto lugar, separe los diversos aspectos del comportamiento de una persona, en lugar de agrupar aspectos relacionados incluso superficialmente. Separe la apariencia del desempeo, la productividad de la asistencia, la personalidad de la creatividad. En quinto lugar, identifique los sentimientos autnticos como una manera de eliminar o reducir las proyecciones. Despus de reconocer los sentimientos, evale una y otra vez si estos sentimientos, influyen en la forma en que percibe a los dems y cmo lo hacen. 2.5.4 TOMA DE DECISIONES
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La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo. Indiscutiblemente, tomar decisiones es una funcin inherente a los directivos y de ella depende el adecuado funcionamiento de la organizacin. La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas en la organizacin en cuanto a las utilidades, el producto, el personal, etc., y externas ya que influye en proveedores, clientes, entorno, economa, etc. Tambin posee un efecto multiplicador debido a que provocan implicaciones que a su vez originan efectos no slo en las reas de organizacin sino en diversos segmentos del entorno tales como los clientes, el personal y el entorno econmico. 2.5.4.1 EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES El proceso lgico y racional de toma de decisiones de efecta a travs de los siguientes pasos: Identificacin del problema Un problema es un obstculo o una desviacin que representa una diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de los rendimientos y la productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La identificacin y la definicin del problema son trascendentales, ya que de la adecuada definicin del problema depende el planteamiento de alternativas adecuadas de solucin. Algunos lineamientos para identificar el problema son: o Obtener informacin completa, fidedigna y oportuna (estadsticas, informes, proyecciones, etctera). o No confundir el problema con las causas, ni con los efectos. o Definir las causas (Ley del 80/20: pocos vitales, mucho triviales). o Objetividad. o Definir parmetros, variables y restricciones. o Utilizar vocabularios especfico y concreto.
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Algunas tcnicas para identificar y definir el problema correctamente son: tormenta de ideas, Delphi y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente para estar en posibilidad de aplicar el mtodo ms adecuado a fin de plantear la alternativa de solucin ptima. Construccin de un modelo Un modelo es la representacin de una situacin real, a travs de un diagrama o de un sistema, con el fin de tener una visin completa de todos los factores que influyen en el problema. Determinacin de parmetros Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos, variables, objetivos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas con las cuales es posible aplicar un mtodo y determinar diversas alternativas. Aplicacin de un mtodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas, las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativos o cuantitativos, ms adecuados para plantear alternativas de decisin. Especificacin evaluacin de alternativas Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la ptima con base en criterios de eleccin, de acuerdo con el costobeneficio que resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relacin con los resultados esperados y los efectos. Es conveniente elegir la alternativa ptima y minimizar riesgos, a la vez que establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado. Implantacin
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Una vez que se ha elegido la alternativa ptima, se debern planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos. En todas las etapas del proceso de toma de decisiones, es primordial contar con un sistema de informacin oportuno, confiable y actualizado. 2.5.4.2 TIPOS DE DECISIONES Decisiones individuales Se dan cuando el problema o la situacin es bastante fcil de resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisin. Decisiones gerenciales o estratgicas Son las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran importancia en las que se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso. Decisiones programables Son aquellas tomadas de acuerdo con algn hbito, regla o procedimientos; se aplican a problemas estructurados o rutinarios. Se basan en datos estadsticos de carcter repetitivo. Decisiones en condiciones de certidumbre Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. En este caso el futuro es sumamente predecible. Una de las tcnicas que se utilizan en este tipo de decisin es la programacin lineal, que sirve para maximizar la produccin, las utilidades o minimizar costos. En las decisiones en condiciones de incertidumbre se cuenta con informacin confiable, son exactas y medibles, existe certeza de lo que suceder y se conocen los efectos futuros. Para estas decisiones de utilizan las tcnicas cuantitativas y cualitativas.
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La toma de decisiones en condiciones de certidumbre ocurre cuando el directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurrir si se toma la decisin con absoluta certeza. En tales situaciones la persona que toma la decisin conoce el conjunto de estrategias posibles, as como los resultados correspondientes a cada una de las estrategias disponibles y su preferencia por los diversos resultados considerados. Decisiones en condiciones de incertidumbre Cuando existe: falta de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los resultados, estamos ante decisiones de incertidumbre. Se utilizan herramientas cuantitativas como las matrices. El carcter de la incertidumbre est asociado con el hecho de que somos incapaces de estimar o calcular las probabilidades asociadas con cada decisin, adems de que no es posible enumerar los estados naturales de tal manera que sean mutuamente excluyentes y totalmente exhaustivos. En otras palabras, el decidir nos hace enfrentar cierto tipo de problemas que nunca han ocurrido y que quiz no se repitan en esa misma forma en el futuro previsible. Decisiones en condiciones de riesgo En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe informacin incompleta pero objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan tcnicas cuantitativas. Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o ms factores que afectan el logro de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera del control del individuo que decide, son relevantes; cuando se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes, y cuando es posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales. Decisiones rutinarias Estas decisiones se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan tcnicas cualitativas.
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Decisiones operativas Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las polticas y los
manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas. 2.5.4.3 TCNICAS O HERRAMIENTAS PARA TOMAR DECISIONES Las tcnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser cualitativas y cuantitativas. Tcnicas cualitativas o heursticas Estas tcnicas dependen de la opinin o de la experiencia de las personas que las toman. Aun as, son mtodos formales no matemticos que se apoyan en datos histricos y estadsticos, y en sistemas de informacin. Las tcnicas cualitativas ms comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas, Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o rboles de decisin, grupos T, administracin por participacin y el mtodo del directivo racional de Kepner y Tregoe. Algunas de estas herramientas fueron estudiadas como tcnicas de planeacin. Las ventajas de utilizar estas tcnicas son que se aprovecha la experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad, adems de que son fciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus limitaciones son que a veces pueden ser subjetivas e inexactas. Tcnicas cuantitativas Estas tcnicas se fundamentan en la aplicacin de las matemticas y la estadstica, en la gran mayora de los casos existe software disponible. Las ms utilizadas son: Investigacin de operaciones Consiste en reunir datos existentes acerca de un problema especfico y elaborar reportes cuantitativos sobre las ventajas de las varias alternativas de accin; comprende:
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Programacin lneas. Es una tcnica de decisin que permite la combinacin ptima de recursos limitados. Simples. Una variante de la programacin lineal, en la cual se construye una tabla matemtica de relaciones numricas, buscando la solucin ptima para la funcin objetivo planteado y tomando en cuenta las restricciones.
Matriz econmica. Arreglo rectangular de nmeros en el que mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede llegar a una solucin ptima.
Teora de colas. Se refiere a la optimizacin de distribuciones en condiciones de aglomeracin. rboles de decisin. Representacin de sucesos posibles que influyen en una decisin. Modelos de Markow. Se utilizan ecuaciones resueltas por determinantes para conocer la solucin ptima de un problema. Teora de juegos. Se aplica slo en algunos tipos de conflictos que involucran la disputa de intereses entre dos o ms participantes con variedad de acciones delimitada por reglas.
Mtodos estadsticos Son mtodos de recoleccin de datos que se organizan, analizan e interpretan en grficas o tablas por medio de formulas matemticas. Anlisis de correlacin. Anlisis que muestra la relacin lineal entre dos variables. Anlisis de regresin. Mtodo utilizado para predecir el valor promedio de una variable en trminos del valor conocido de otra variable. Herramientas de Ishikawa. Herramientas grficas para la calidad total que se apoyan en las estadsticas y en las que se utilizan siete tipos de grficas: esqueleto de pescado, hoja de verificacin, estratificacin, control, dispersin, Pareto e histograma. Teoras de Ingeniera econmica
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Son tcnicas matemticas aplicadas en la evaluacin de alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros o econmicos. Valor presente. sirve para conocer el valor actual de alternativas del dinero y el costo de capital en un perodo de tiempo. Tasa interna de rendimiento. Tasa de inters o de descuento que iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el valor presente de los flujos de salida de efectivo. Anlisis de recuperacin. Clculo del tiempo en que se recuperar la inversin de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo durante cierto perodo.
2.6 MOTIVACIN Qu es la motivacin? Para comprender qu es la motivacin, empecemos por sealar lo que la motivacin no es. Por qu? Porque muchas personas consideran errneamente a la motivacin como una caracterstica personal, es decir, algunos cuentan con ella y otros no. En la prctica, esto caracterizara al gerente que etiqueta a cierto empleado como falto de motivacin. Nuestro conocimiento de la motivacin, sin embargo, nos dice que esto no es cierto. Lo que sabemos es que la motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin. Ciertamente, los individuos difieren en su impulso motivacional, pero la motivacin general vara de acuerdo a la situacin. Al analizar el concepto de motivacin, tenga en mente que el nivel de motivacin vara tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en diferentes momentos. Definiremos la motivacin como la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condicin de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual. Si bien la motivacin general se refiere al esfuerzo hacia cualquier meta, aqu se referir a las metas organizacionales porque nuestro enfoque est en
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el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave de nuestra definicin son esfuerzo, metas organizacionales y necesidades. El esfuerzo es una medida de intensidad o impulso. Cuando alguien est motivado se esfuerza ms. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo lleven a un desempeo en el trabajo favorable a menos que el esfuerzo se canalice en una direccin que beneficie a la organizacin. Por tanto, debemos considerar tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. Debemos buscar el esfuerzo que est dirigido hacia, y sea consistente con las metas de la organizacin. Una necesidad, en nuestra terminologa, significa algn estado interno que hace que ciertos resultados nos parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha genera tensin que estimula impulsos dentro del individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de bsqueda para encontrar metas particulares que si se logran, satisfarn la necesidad y reducirn la tensin. Podemos decir que los empleados motivados estn en estado de tensin. Para aliviar esta tensin, ejercen un esfuerzo. Mientras mayor sea la tensin, ms alto ser el nivel de esfuerzo. Se reduce la tensin si este esfuerzo lleva exitosamente a la satisfaccin de la necesidad. Ya que estamos interesados en el comportamiento laboral, este esfuerzo en la reduccin de tensin tambin debe dirigirse a las metas organizacionales. Por tanto, unido a nuestra definicin de la motivacin est el requisito de que las necesidades individuales sean compatibles y consistentes con las metas. 2.6.1 TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES Probablemente, la teora ms conocida de la motivacin es la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. El plante la hiptesis que dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiolgicas. Comida, bebida, proteccin, satisfaccin sexual y otros requerimientos fsicos. 2. Necesidad de seguridad. Seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales, as como la seguridad de que las necesidades fsicas seguirn siendo satisfechas.
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3. Necesidades sociales. Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. 4. Necesidades de estima. Factores internos de estima como el respeto por s mismo, autonoma y logro; y los factores externos de estima como posicin, reconocimiento y atencin. 5. Necesidades de autorrealizacin. Crecimiento, realizar nuestro potencial y autosatisfaccin; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de ser. Conforme cada necesidad se satisface plenamente, la siguiente necesidad se convierte en la dominante. El individuo asciende por la jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora propone que aunque ninguna necesidad queda satisfecha por completo, una necesidad suficientemente satisfecha ya no motivar a un individuo. Si usted quiere motivar a alguien segn Maslow, necesita determinar en qu nivel se encuentra esa persona en la jerarqua y concentrarse en satisfacer necesidades a se o un nivel superior. Maslow separ las cinco necesidades en niveles altos y bajos. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad fueron descritas como necesidades de orden inferior, en tanto que las necesidades sociales, de estima y autorrealizacin se describen como necesidades de orden superior. La diferencia entre los dos niveles se estableci con base en la premisa de que las necesidades de orden superior se satisfacen en lo interno en tanto que las de bajo orden bsicamente se satisfacen desde el exterior. De hecho, la conclusin natural que proviene de la clasificacin de Maslow es que en tiempos de prosperidad econmica, casi todos los que tienen un trabajo permanente tienen sus necesidades de orden inferior sustancialmente satisfechas. La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en especial entre los gerentes en ejercicio. Esto puede atribuirse a la lgica intuitiva de la teora y su facilidad de comprensin. Teora de las tres necesidades David McClelland y otros han propuesto la teora de las tres necesidades: que existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo:
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1. Necesidad de logro (nAch, por sus iniciales en ingls): el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito. 2. Necesidad de poder (nPow, por su abreviatura en ingls): la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera en la que ellos no habran actuado diferente. 3. Necesidad de afiliacin (nAff, por sus siglas en ingls): el deseo de relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Algunas personas tienen el fuerte impulso por alcanzar el xito, pero buscan ms el logro personal que las galas y recompensas del xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o con mayor eficiencia que como se haca antes. Este impulso es la necesidad de logro (nAch). De la investigacin relativa a la necesidad de logro, McClelland encontr que las personas con altos resultados se distinguen de los dems por su deseo de hacer las cosas mejor. Buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidad personal, encontrar soluciones a los problemas, en los cuales puedan recibir retroalimentacin rpida y clara sobre su desempeo con el fin de saber si estn mejorando o no, y en las cuales puedan fijarse metas moderadamente desafiantes. Las personas con altos resultados no son apostadoras; les molesta tener xito por cuestiones de azar. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o fracaso, ms que dejar el resultado al azar o a las acciones de otros. Un punto importante es que evitan lo que ellos perciben como demasiado fcil o demasiado difcil. La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejercer influencia, los individuos con alta necesidad de poder (nPow) disfrutan de estar a cargo, luchar por influir en los dems y prefieren estar en situaciones competitivas y orientadas hacia la posicin de estatus. La tercera necesidad aislada por McClelland es la de afiliacin, que es deseo de ser del agrado y aceptado por los dems. Esta necesidad es la que menos atencin ha recibido por parte de los investigadores. Los individuos con alta necesidad de afiliacin (nAff) buscan amistades, prefieren situaciones de cooperacin ms que las de competencia y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensin mutua.
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2.6.2 TEORA DE LA FIJACIN DE METAS La intencin de trabajar para alcanzar una meta es una fuente importante de motivacin en el empleo. Los estudios sobre el establecimiento de metas han demostrado la superioridad de las metas especficas y desafiantes como fuerzas motivadoras. Si bien no podemos decir que siempre es deseable que los empleados participen en el proceso de establecimiento de metas, la participacin es preferible a la simple asignacin de metas cuando se espera que surja resistencia para aceptar los retos ms difciles. Quiz haya usted notado lo que parece ser una contradiccin entre los resultados de la investigacin en la motivacin de logros y la aplicacin de metas. Es contradictorio el hecho de que la motivacin para lograr algo sea estimulada por las metas que presentan un reto moderado, mientras que la teora de la fijacin de metas indica que la motivacin es maximizada por las metas difciles? No, en nuestra explicacin esto tiene dos aspectos. Primero, la teora de la fijacin de metas trata con la gente en general. Las conclusiones sobre la motivacin de logros estn basadas slo en la gente con un alto nAch. Dada la probabilidad de que no ms del 10 al 20 por ciento de los estadounidenses son individuos con grandes logros por naturaleza y esta proporcin es indudablemente mucho ms baja en los pases subdesarrollados y las metas difciles se recomiendan aun para la mayora de los empleados. Segundo, las conclusiones de la teora de fijacin de metas se aplican a quienes aceptan y estn comprometidos con dichas metas. Las metas difciles conducirn a un desempeo mucho ms alto slo si son aceptadas. 2.6.3 TEORA DEL REFORZAMIENTO Una contraparte de la teora del establecimiento de metas es la teora del reforzamiento. La teora del establecimiento de metas propone que el propsito de un individuo dirige sus acciones. La teora del reforzamiento sostiene que el comportamiento tiene causas externas. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores, consecuencias que, cuando vienen inmediatamente despus de una respuesta, incrementan la probabilidad de que el comportamiento se repita. De esta manera, los tericos del reforzamiento sostienen que el comportamiento est en funcin de sus consecuencias.
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La clave de la teora del reforzamiento es que ignora factores como metas, expectativas y necesidades. En lugar de ello, se centran nicamente en lo que ocurre a una persona cuando ejecuta alguna accin. Esto ayuda a explicar por qu editores como Simn & Schuster tienen clusulas de incentivo en sus contratos para sus autores. Si cada vez que un autor presenta un captulo completo, la compaa le enva un cheque por anticipo de regalas, la persona se motiva para seguir trabajando y entregando captulos. Segn B. F. Skinner, la teora del reforzamiento puede explicarse como: es muy probable que las personas empleen el comportamiento deseado si son recompensadas por hacerlo; estas recompensas son ms efectivas si vienen inmediatamente despus de una respuesta deseada; y el comportamiento que no es recompensado, o es castigado, tiene menos probabilidades de repetirse. Siguiendo la teora del reforzamiento, los gerentes pueden influir en el comportamiento de los empleados al reforzar actos que consideran favorables. Sin embargo, haciendo nfasis en el reforzamiento positivo, y no en el castigo; los gerentes deben ignorar, no castigar, un comportamiento indeseable. Si bien el castigo elimina un comportamiento indeseable con mayor rapidez que l no reforzarlo, su efecto con frecuencia es slo temporal y ms tarde puede acarrear efectos colaterales desagradables, incluyendo un comportamiento disfuncional como conflictos en el centro de trabajo, ausentismo y rotacin. La evidencia indica que sin duda el reforzamiento es una influencia importante en el comportamiento en el trabajo. Pero el reforzamiento no es la nica explicacin de las diferencias en la motivacin de los empleados. Las metas tambin afectan la motivacin, como ocurre con las necesidades de logro, el diseo del puesto, inequidades en las recompensas y las expectativas.
2.6.4 TEORA DE LA EQUIDAD Alguna vez ha tenido curiosidad por saber qu calificacin obtiene una persona que se sienta a su lado en clase en una prueba o en un proyecto de clase importante? Eso ha ocurrido con la mayora de nosotros. Como humanos, tendemos a compararnos con otros. Si alguien le ofreciera 40, 000 dlares al ao en su primer empleo despus de graduarse de
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la universidad, tal vez aceptara el ofrecimiento y se presentara a trabajar lleno de entusiasmo y dispuesto a enfrentar lo que hubiera necesidad de hacer y ciertamente ms que satisfecho con su sueldo. Sin embargo, cmo reaccionara si descubriera un mes despus de en el trabajo, que un compaero de trabajo ( otro universitario, recin graduado de su misma edad, con calificaciones comparables, proveniente de una escuela similar a la suya y con la misma experiencia de trabajo) recibe 45,000 dlares al ao? Seguramente estara bastante molesto! Aunque en trminos absolutos 40,000 dlares es mucho dinero para un recin graduado (y usted lo sabe) de pronto no lo es importante. Lo importante ahora son las recompensas relativas y lo que usted cree justo, que es equitativo. El trmino de equidad relaciona al concepto de justicia y trato igual en comparacin con otros que se comportan de manera similar. Existe evidencia considerable de que los empleados hacen las comparaciones de sus aportaciones y resultados de trabajo relacionados con otros y que las inequidades influyen en el nivel de esfuerzo que los empleados ejercen. La teora de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, propone que los empleados perciben lo que obtienen de una situacin de trabajo (resultados) en relacin con lo que aportan (insumos) y comparan su ndice de aportacin-resultados con los ndices de otros que le son importantes. 2.7 PERSONALIDAD Y EMOCIONES 2.7.1 QU ES LA PERSONALIDAD? Cuando hablamos de personalidad, no queremos decir que una persona es encantadora, que tiene una actitud positiva hacia la vida, que es sonriente ni que se llev la nominacin a la chica ms feliz y amigable del concurso de belleza de este ao. Cuando los psiclogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinmico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicolgico completo de una persona. Ms que atender a aspectos del individuo, la personalidad concierne a un todo que es mayor que la suma de sus partes. La definicin ms citada de personalidad fue acuada por Gordon Allport hace ms de 65 aos. Para l, la personalidad es la organizacin dinmica en el interior del
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individuo de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes peculiares al entorno. Para nuestros propsitos, pensemos que la personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los dems. Por lo regular, se describe con rasgos mensurables que exhibe una persona. 2.7.2 DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD Una de las primeras polmicas sobre la personalidad se centr en que si sta era el resultado de la herencia o del ambiente. La personalidad estaba determinada al nacer o surge de los intercambios del individuo con su medio? La respuesta no es sencilla. La personalidad es el resultado de las dos influencias. Adems, hoy aceptamos el tercer factor: la situacin. As, se considera que la personalidad del adulto est compuesta por factores hereditarios y ambientales, moderados por las condiciones situacionales.
Herencia. La herencia comprende aquellos factores que estn determinados en la concepcin. La estatura, la belleza del rostro, sexo, temperamento, composicin muscular y reflejos, energa y ritmos biolgicos, son caractersticas que se piensa que tienen una influencia completa o sustancial de los padres; es decir, por la composicin biolgica, fisiolgica y psicolgica de ellos. La teora hereditaria afirma que la explicacin definitiva de la personalidad del individuo se encuentra en la estructura molecular de los agentes situados en los cromosomas. Tres diferentes corrientes de investigacin prestan alguna credibilidad al argumento de que la herencia tiene una funcin importante en la determinacin de la personalidad del individuo. En la primera se estudian las bases genticas del comportamiento del humano y el temperamento entre nios pequeos. En la de la satisfaccin laboral al paso del tiempo y con las diversas situaciones. segunda se aborda el estudio de los gemelos separados al nacer. En la tercera se examina la constancia de la satisfaccin laboral al paso del tiempo y con las diversas situaciones.
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Estudios recientes con nios pequeos ofrecen un apoyo slido al poder de la herencia. Con las pruebas se demuestra que rasgos como timidez, miedo y afliccin son causados muy probablemente por caractersticas genticas heredadas. Este descubrimiento indica que algunos rasgos de personalidad estaran incorporados en el mismo cdigo gentico que influye en factores como a estatura o el color del pelo. Los investigadores han encontrado que la gentica da cuenta de aproximadamente la mitad de las diferencias de personalidad y ms del 30 por ciento de la variacin en los intereses profesionales y de tiempo libre. Se encuentra ms apoyo para la importancia de la herencia en los estudios de satisfaccin laboral. Se sabe que la satisfaccin en notablemente estable. Si las caractersticas de personalidad fueran dictadas completamente por la herencia, quedaran fijadas a nacer y ninguna experiencia las alterara. Por ejemplo, si usted en la niez fue sociable y apacible, habra sido resultado de sus genes y no sera posible cambiar estas disposiciones. Pero las caractersticas de la personalidad no estn regidas totalmente por la herencia. Ambiente. Entre los factores que ejercen presin en la formacin de nuestra personalidad estn la cultura en la que crecemos, nuestros primeros
condicionamientos, las normas de nuestra familia, amigos y grupos sociales y otras influencias que experimentamos. Estos factores ambientales juegan un papel sustancial en el moldeamiento de nuestra personalidad. Por ejemplo, la cultura establece las normas, actitudes y valores que se transmiten de generacin en generacin y que crean uniformidades. Una ideologa que en una cultura se fomenta intensamente tendr una influencia apenas moderada en otra. As, a los estadounidenses se les ha inculcado constantemente los temas de la diligencia, el xito, la competencia, la independencia y la tica protestante del trabajo, a travs de libros, escuelas, familias y amigos. Como resultado, son ms ambiciosos y agresivos que individuos educados en culturas que subrayan la convivencia, la cooperacin y la prioridad de la familia sobre el trabajo y la carrera.
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Una consideracin cuidadosa de los argumentos a favor de la herencia o el ambiente como el principal determinantes de la personalidad impone la conclusin de que ambos son importantes. La herencia fija los parmetros o lmites externos, pero todo el potencial de un individuo se materializar en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno.
Situacin. El tercer factor, la situacin, influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. As, no debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento. Es lgico suponer que las situaciones ejercern una influencia en la personalidad del individuo, pero hasta la fecha se nos escapa una clasificacin ntida con la que se indicaran las repercusiones de las distintas situaciones. Con todo, sabemos que ciertas situaciones son ms relevantes que otras para influir en la personalidad. El inters taxonmico radica en que las situaciones parecen diferir sustancialmente en las restricciones que imponen sobre el comportamiento. Algunas situaciones (la iglesia, una entrevista de empleo) restringen muchas conductas, mientras que otras lo hacen relativamente poco, como una reunin familiar en un parque pblico. Ms an, aunque es posible extender ciertas generalizaciones sobre la personalidad, hay grandes diferencias individuales. 2.7.3 RASGOS DE PERSONALIDAD Las primeras indagaciones en la estructura de la personalidad giraron en torno de los
intentos por identificar y nombrar caractersticas duraderas que describieran el comportamiento de un individuo. La cautela, la agresividad, sumisin, desidia, ambicin, lealtad y timidez son caractersticas conocidas. Estas caractersticas, cuando se manifiestan en muchas situaciones, se denominan rasgos de personalidad. Cuando ms constantes sea
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una caracterstica y ms a menudo se presente en situaciones diversas, ms importante es como rasgo que describe al individuo. Primeras investigaciones de los rasgos fundamentales. Los esfuerzos por aislar rasgos se han topado con el obstculo de su gran cantidad. En un estudio se identificaron 17, 953 rasgos individuales. Evidentemente es posible pronosticar el comportamiento si hay que tomar en cuenta tantos rasgos. Por eso se ha dirigido la atencin a reducir estos miles a una cifra ms manejable. Indicador de tipos Myers-Briggs. Uno de los marcos tericos sobre la personalidad ms usado es el indicador de tipos Myers-Briggs (ITMB). Se trata de un examen de personalidad con 100 preguntas sobre cmo se siente y acta la gente en determinadas situaciones. A partir de las respuestas que dan los individuos al examen, se clasifican como extrovertidos o introvertidos (E o I), SENSORIALES O INTUITIVOS (S o N), de racionales o emocionales (T o F) y perceptivos o calificadores (P o J). Luego, estas clasificaciones se combinan en 16 tipos de personalidad. Para ilustrarlo, tomemos varios ejemplos. Los INTJ son visionarios. Son originales con un gran impulso de sus propias ideas y propsitos. Se caracterizan por ser escpticos, crticos, independientes, determinados y a veces testarudos. Los ESTJ son organizadores. Son realistas, lgicos, analticos y decididos y tienen dotes naturales para los negocios o la mecnica. Les gusta organizar y dirigir actividades. Los del tipo ENTP son conceptualistas. Son innovadores, individualistas, verstiles y se sienten atrados por ideas emprendedoras. Son personas ingeniosas para resolver los problemas pero pueden descuidar las tareas rutinarias. Modelo de los cinco grandes. Si al ITMB le falta el respaldo de pruebas, no puede decirse lo mismo de los modelos de personalidad de los cinco factores, conocido como de los cinco grandes. En los ltimos aos, un conjunto impresionante de investigaciones brinda apoyo al concepto de que hay cinco dimensiones fundamentales que son la base de las dems y que abarcan la mayora de las variaciones importantes de la personalidad humana. Los cinco grandes factores son:
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Extroversin. Esta dimensin comprende el grado de comodidad con las personas. Los extrovertidos son gregarios, afirmativos y sociables. Los introvertidos son reservados, tmidos y apacibles.
Conformidad. Esta dimensin se refiere a la propensin del individuo a plegarse a los dems. Las personas ms conformes son cooperadoras, afectuosas y confiadas. Quienes obtienen una calificacin baja en este factor son fros, inconformes y antagnicos.
Escrupulosidad. Esta dimensin es una medida de la confiabilidad. Una persona muy escrupulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Quienes tienen una calificacin baja son distrados, desorganizados y poco confiables.
Estabilidad emocional. Esta dimensin atae a la capacidad de una persona de soportar las tensiones. Las personas de ms estabilidad emocional son calmadas, confiadas y seguras. Quienes tienen una puntuacin negativa son nerviosos, ansiosos, deprimidos e inseguros.
Apertura a la experiencia. La ltima dimensin concierne a la gama de intereses personales y el encanto de lo novedoso. Las personas muy abiertas son creativas, curiosas y poseen sensibilidad artstica. Las que estn en el otro extremo de la categora de apertura son convencionales y se sienten a gusto con lo conocido. Adems de ofrecer un marco terico uniforme sobre la personalidad, en la
investigacin de los cinco grandes tambin se han encontrado relaciones importantes entre estas dimensiones de la personalidad y el desempeo en el trabajo. Se han estudiado numerosas ocupaciones: profesionistas (ingenieros, arquitectos, contadores, abogados), policas, administradores, vendedores y empleados capacitados y no capacitados. El
desempeo laboral ha sido definido segn puntuaciones de trabajo, destreza en la capacitacin (el desempeo en los programas de capacitacin) y datos de expediente, como el nivel salarial. En los resultados se mostr que la escrupulosidad pronostica el desempeo laboral de todos los grupos de ocupacin. De la preponderancia de las pruebas se desprende que los individuos de los que se puede depender y que son confiables, cuidadosos, esmerados, capaces de planear, organizados, esforzados, persistentes y orientados a las metas tienen un desempeo mayor en todas o casi todas las ocupaciones. Adems, los empleados que tienen una calificacin elevada en escrupulosidad alcanzan un
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mayor conocimiento de su trabajo, probablemente porque las personas ms escrupulosas son las que ejercen mayores niveles de esfuerzo en su trabajo. Este mayor bagaje de conocimientos incrementa tambin el desempeo. En concordancia con estos resultados, tambin hay pruebas de una relacin relativamente fuerte y constante entre escrupulosidad y comportamiento ciudadano organizacional. En cuanto a las otras dimensiones de la personalidad, su funcin de pronstico depende del criterio de desempeo y del grupo de ocupacin. Por ejemplo, la extroversin predice el desempeo en los puestos gerenciales y de ventas. Este resultado es lgico porque tales puestos imponen mucho trato social. Del mismo modo, la apertura a la experiencia es importante para pronosticar la destreza en la capacitacin, lo que tambin tiene sentido. Lo que no est tan claro es por qu la estabilidad emocional positiva no se relaciona con el desempeo labora. Intuitivamente, parecera que las personas apacibles y seguras se desenvolveran mejor en cualquier puesto que aquellas ansiosas e inseguras. Quiz la respuesta radica en que slo las personas que tienen una gran estabilidad emocional conservan su trabajo. As, el ndice obtenido en esta dimensin por las personas estudiadas, todas ella con empleo, tena que ser bastante pequeo.
2.7.4
PRINCIPALES INFLUYEN EN
ATRIBUTOS EL CO
DE
LA
PERSONALIDAD
QUE
En esta seccin queremos evaluar ms detenidamente atributos de la personalidad que, segn se sabe, son buenos pronosticadores del comportamiento en las organizaciones. El primero atae a dnde percibe uno la sede del control de su vida. Los otros son el maquiavelismo, autoestima, supervisin personal, propensin a correr riesgos y personalidad tipo A. En esta seccin presentaremos brevemente estos atributos y resumiremos lo que sabemos sobre su capacidad de explicar y predecir el comportamiento de los empleados.
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Locus de control. Algunas personas piensan que son las dueas de su propio destino. Otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los individuos de la primera clase, los que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los otros, los que consideran que su vida est controlada por fuerzas externas, son los llamados externos. A la percepcin que tiene una persona del origen de su sino se le denomina locus de control. En numerosas investigaciones que comparan internos y externos se ha mostrado una y otra vez que los individuos ms externos estn menos satisfechos con su puesto, tienen tasas ms elevadas de ausentismo, se sienten ms apartados en su trabajo y se comprometen menos con su puesto. Tambin tienen menos probabilidades de obtener un empleo. Por qu? A diferencia de los externos, los internos tienen ms motivacin y estn ms dispuestos a mostrar iniciativa en las primeras entrevistas, lo que desde hace mucho se sabe que se relaciona con un aumento en las segundas entrevistas. Por qu los externos estn ms insatisfechos? L a respuesta est, probablemente, en que les parece que tienen poco control sobre los resultados de la empresa que son importantes para ellos. Los internos, enfrentados a la misma situacin, atribuyen esos resultados a sus propios actos. Si la situacin no es muy atractiva, creen que a nadie pueden culpar, salvo a ellos mismos. Asimismo, los internos insatisfechos tienen ms probabilidades de renunciar a un puesto que no les gusta. El efecto de locus de control en las ausencias es interesante. Los internos creen que la salud est en buena medida bajo su control, si siguen los hbitos convenientes, de modo que asumen una mayor responsabilidad por su bienestar y sus hbitos de higiene. Por tanto, son menos las enfermedades y, con ellas, las faltas. No anticipamos ninguna relacin entre el locus de control y la rotacin, porque en el trabajo son fuerzas contrarias. Por un lado, los internos tienen iniciativa y, as, se esperara que renunciaran con ms facilidad. Por el otro lado, tienen ms xito en su puesto y estn satisfechos, factores asociados con menos rotacin. En general, las pruebas indican que los internos se desenvuelven mejor en su puesto, pero esta conclusin debe matizarse para tener en cuenta las diferencias de los trabajos. Los
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internos buscan ms informacin antes de tomar una decisin, estn ms motivados para los logros y se esfuerzan ms por controlar su entorno. En cambio, los externos se quejan ms y se inclinan ms a seguir las instrucciones. Por tanto, los internos desenvuelven bien en las tareas complicadas (como la mayora de los puestos administrativos y profesionales) que requieren aprendizaje y un procesamiento elaborado de la informacin. Adems, los internos son ms aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia. Por ejemplo, casi todos los buenos vendedores son internos. Por qu? Porque es muy difcil tener xito en las ventas si uno no cree que pueda tener un efecto en los resultados. En contraste, los externos se desempean bien en puestos bien estructurados y rutinarios en los que el xito depende mucho de obedecer las rdenes de otros. Maquiavelismo. La caracterstica de personalidad del maquiavelismo se llama as por Nicols Maquiavelo, que en el siglo XVI escribi sobre cmo adquirir y ejercer el poder. Un individuo muy maquiavlico es pragmtico, mantiene la distancia emocional y cree que el fin justifica los medios. Si sirve, salo es una expresin de concuerda con un punto de vista maquiavlico. Se han dirigido numerosas investigaciones a relacionar las personalidades de mayor o menor maquiavelismo con ciertos resultados conductuales. Los ms maquiavlicos manipulan ms, ganan ms, se dejan persuadir menos y convencen ms a los otros, que quienes no lo son. Pero estos resultados estn moderados por los factores situacionales. Se ha descubierto que los maquiavlicos prosperan si: 1. Se relacionan personalmente con los dems, y no de manera indirecta 2. La situacin tiene pocas reglas y normas, de modo que gozan de libertad para improvisar 3. el vnculo emocional con detalles insignificantes para el triunfo distrae a los que no son maquiavlicos Hemos de concluir que los maquiavlicos con buenos empleado? La respuesta depende del tipo de trabajo y de que se consideren las implicaciones ticas al evaluar el desempeo. En puestos que requieren capacidad de negociar (como en los contratos
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laborales) o que ofrecen recompensas grandes por ganar (como en las ventas por comisin), los maquiavlicos sern productivos. Pero si los fines no pueden justificar los medios, si hay normas rigurosas de comportamiento o si no hay trazas de los factores del contexto citados en el prrafo anterior, nuestra posibilidad de pronosticar el desempeo de un maquiavlico se restringen notablemente. Autoestima. Las personas diferimos en el grado en que nos gustamos o no nos gustamos a nosotros mismos. Este rasgo se llama autoestima. La investigacin de la autoestima ofrece conocimientos interesantes para el comportamiento organizacional. Por ejemplo, la autoestima se relaciona directamente con las esperanzas de xito. Quienes tienen ms a autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo. Estos individuos corren ms riesgo en la seleccin del puesto y es ms probable que elijan trabajos elijan trabajos pocos convencionales, comparados con los de baja autoestima. El resultado ms generalizable de estos estudios es que los de baja autoestima son ms susceptibles a las influencias externas. Dependen de recibir evaluaciones positivas de los dems. Por tanto, se inclinan a buscar la aprobacin de los otros y a corresponder a las ideas y conductas de aquellos que respetan. En los puestos administrativos, los de baja autoestima se preocupan por complacer a los dems y, por eso, es menos probable que adopten posturas impopulares. No es de sorprender que se haya descubierto que la autoestima se relaciona con la situacin laboral. Varios estudios confirman que quienes tienen ms autoestima se sienten ms satisfechos con su trabajo. Supervisin personal. Un rasgo de personalidad que ha recibido atencin recientemente es la supervisin persona, que se refiere a la capacidad de un individuo para ajustar su conducta a los factores externos, contextuales. Los individuos de mucha supervisin personal muestran una gran adaptabilidad para ajustar su proceder a los factores que conlleva la situacin. Son muy sensibles a los indicios externos y actan segn las situaciones. Tambin llegan a presentar sorprendentes
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contradicciones entre su imagen pblica y su yo privado. Por el contrario, quienes se supervisan poco no pueden ocultarse de esa manera, pues exhiben sus verdaderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones; as, manifiestan una gran congruencia entre quienes son y lo que hacen. La investigacin sobre la supervisin personal est en paales, de modo que hay que reservarse los pronsticos. Sin embargo, las pruebas preliminares indican que quienes ms se supervisan prestan mayor atencin al comportamiento de los dems y estn ms dispuestos a conformarse. Adems, los administradores que se supervisan tienen carreras ms dinmicas, reciben ms ascensos (internos y entre organizaciones) y es ms probable que ocupen puestos centrales en su empresa. Tambin podramos plantear la hiptesis de que quienes se supervisan ms tienen ms xito en puestos administrativos en los que se requiere que los individuos cumplan funciones diversas y en ocasiones encontradas. Estas personas capaces de mostrar diferentes caras ante distintos grupos. Disposicin a correr riesgos. Donald Trump destaca por su disposicin a correr riesgos. Comenz en la dcada de 1960 casi sin nada. Para mediados de la dcada de 1980 haba hecho una fortuna apostando al resurgimiento del mercado de bienes races en Nueva York. Luego, cuando quiso capitalizar sus xitos anteriores, se excedi y, para 1994, tena saldo neto negativo de 850 millones de dlares. Sin miedo de tentar su suerte, El Donald articul los pocos bienes que le quedaban de varios negocios de inmuebles en Nueva York, Nueva Jersey y el Caribe y volvi a dar el golpe. En 2001, Forbes calculaba su valor neto en ms de 2,000 millones de dlares. La gente vara en su disposicin a correr riesgos. Se ha demostrado que esta propensin a enfrentar o evadir los riesgos tiene un efecto en cunto se tardan los administradores en tomar una decisin y cunta informacin requieren para decidirse. Por ejemplo, 79 gerentes trabajaron en ejercicios simulados de recursos humanos en los que tenan que tomar decisiones ms rpidamente y reunan menos informacin para elegir. Es interesante sealar que el tino de las decisiones fue el mismo en los dos grupos. En general, los administradores de las organizaciones grandes evaden los riesgos, a diferencia de los de espritu empresarial que tienden al crecimiento y dirigen activamente
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empresas pequeas. Para la poblacin laboral en conjunto, tambin hay diferencias en la propensin al riesgo. Por tanto, conviene aceptar estas diferencias y aun pensar en considerar esta propensin junto con las exigencias de los puestos. Por ejemplo, una propensin muy elevada a correr riesgos puede desembocar en un mejor rendimiento del corredor de acciones en una empresa financiera porque ese trabajo exige tomar decisiones rpidas. Por otro lado, una tendencia a arriesgarse sera un obstculo grande para un contador que realiza auditoras. Su puesto debera ser ocupado por alguien con menos inclinacin a los riesgos. Personalidad de tipo A. Conoce personas excesivamente competitivas que siempre parece que les urge algo? Podra apostar a que tienen una personalidad de tipo A. un individuo con esta personalidad est entregado intensamente a una lucha crnica e inacabable por conseguir ms y ms en cada vez menos tiempo y, si es necesario, en contra de la oposicin de cosas y personas. En la cultura de Norteamrica, estas caractersticas son muy apreciadas y se vinculan con la ambicin y la adquisicin de bienes materiales. La personalidad de tipo A: 1. Siempre se mueven, caminan y comen rpidamente. 2. Se impacientan con el ritmo al que se suceden los hechos. 3. Se esfuerzan por pensar o hacer dos cosas a la vez. 4. No saben manejar su tiempo libre. 5. Se obsesionan con las cifras. Miden su xito por cunto obtienen de todo lo que consiguen. El contraste es el sujeto de personalidad de tipo B, que es exactamente lo opuesto. Los individuos con esta personalidad nunca son arrastrados por el deseo de obtener un nmero interminablemente creciente de cosas o de intervenir en una serie mayor y mayor de sucesos en plazos cada vez ms breves. La personalidad de tipo B: 1. Nunca tienen sensacin de urgencia acompaada de impaciencia. 2. No necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si as lo exige la situacin.
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3. Juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad a toda costa. 4. Pueden relajarse sin sentirse culpables. Los de personalidad de tipo A funcionan en condiciones de tensin moderada a grande. Se someten a presiones de tiempos ms o menos continuas y crean para ellos mismos una vida llena de plazos que cumplir. Estas caractersticas dan por resultado conductas bastante especficas. Por ejemplo, son trabajadores ms rpidos porque escogen la cantidad sobre la calidad. En los puestos administrativos, compiten trabajando horas extras y, muy a menudo, toman malas decisiones por exceso de premura. Adems, rara vez son creativos. Dado su inters por la cantidad y la rapidez, recurren a sus experiencias cuando enfrentan problemas. No dedican el tiempo suficiente a idear soluciones exclusivas para problemas nuevos. Casi nunca varan sus respuestas a las dificultades de su medio; por tanto, es ms fcil predecir su comportamiento que el de la personalidad de tipo B. Hay diferencias entre la capacidad de las personalidades de tipo A y B para hacerse contratar? Segn parece, la respuesta es afirmativa. Los individuos de personalidad de tipo A se desenvuelven mejor en las entrevistas porque es ms probable que los juzguen como poseedores de rasgos convenientes, como ser una persona de gran impulso, competencia, agresividad y motivacin para el xito. Qu personalidad tiene ms xito en las organizaciones? A pesar de que los tipos A trabajan con ms empeo, los de tipo B son los que se abren paso hasta la cima. Los grandes vendedores suelen ser de tipo A; los directivos de tipo B. Por qu? La respuesta est en la tendencia de los individuos de tipo A cambiar la calidad por la cantidad de esfuerzo. En las organizaciones corporativas y profesionales, los ascensos son para aquellos que son listos, no para los apresurados; para los que tienen tacto y no para los hostiles, y para los que son creativos, no para los que slo son giles en la lucha competitiva. 2.7.5 QU SON LAS EMOCIONES? Antes de avanzar con nuestro anlisis, tenemos que aclarar tres trminos entreverados: afectos, emociones y estados de nimo. Los afectos son, en trminos generales, una gama extensa de sentimientos que experimenta la gente. Es un concepto genrico que abarca tanto emociones como estados de
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nimo. Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Por ltimo, los estados de nimo son sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estmulos contextuales. Las emociones no son un rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficas de ste. Uno muestra sus emociones cuando se siente feliz por algo, enojado con alguien, temeroso de algo. Los estados de nimo, en cambio, no se dirigen a un objeto. Las emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto. As, cuando un compaero critica a otro por la forma en que le habl a un cliente, el segundo puede enojarse con aqul, es decir, muestra una emocin (enojo) hacia un objeto especfico (compaero). Pero ms tarde, quiz perciba que se siente desanimado en lo general y no puede atribuir este sentimiento a un solo hecho, pues no es su temperamento animado normal. Se trata aqu de un estado de nimo. Un trmino relacionado que aumenta de importancia en el estudio del comportamiento organizacional es trabajo emocional. Todos los empleados realizan un trabajo fsico y mental cuando aplican en su puesto su cuerpo y sus facultades intelectuales, respectivamente. Pero la mayora de las tareas tambin requieren trabajo emocional, que ocurre cuando un empleado expresa emociones adecuadas para la organizacin durante el trato entre personas. Este concepto de trabajo emocional surgi en relacin con los puestos de servicio. Por ejemplo, se espera que los sobrecargos sean alegres, los asesores funerarios tristes y los doctores neutros. Pero en nuestros das el concepto de trabajo emocional es pertinente para casi todos los puestos. Tambin se espera que los gerentes recurran al trabajo emocional para alentar a las tropas. Por ejemplo, los discursos notables contienen un fuerte componente emocional que aviva los sentimientos en los dems.
2.7.5.1 EMOCIONES SENTIDAS Y MANIFIESTAS El trabajo emocional plantea disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus sentimientos reales. Por supuesto, es algo que ocurre a menudo. Hay personas con las que uno tiene que trabajar y con las que es muy difcil ser cordial. Quiz su personalidad es rspida o acaso uno sabes que han hecho
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comentarios negativos a sus espaldas. Comoquiera que sea, hay que tratar constantemente a esas personas, de modo que uno est obligado a fingir cordialidad. O tenemos el caso del empleado de mostrador, que, segn espera la administracin, debe sonrer y ser agradable con los clientes, pero ah das en que no tiene el nimo para ello. Para entender mejor las emociones, conviene dividirlas en sentidas y manifiestas. Las emociones sentidas son las emociones reales del individuo. En cambio, las emociones manifiestas son aquellas que se requieren en la organizacin y que se consideran apropiadas en el puesto. No son innatas, sino aprendidas. El infaltable aspecto de alborozo en los rostros de las que quedan en segundo lugar cuando se anuncia la ganadora del concurso Seorita Universo, es producto de la regla que dice que quienes pierdan deben ocultar su tristeza tras una expresin de la alegra por la ganadora. De la misma manera, todos sabemos que debemos mostrarnos tristes en los funerales, sea que sintamos o no la muerte de esa persona como una prdida, y que fijamos estar felices en las bodas, aunque no tengamos ganas de celebrar. Los gerentes eficaces han aprendido a mostrarse serios cuando dan a un empleado una evaluacin negativa de su desempeo y a ocultar su enojo cuando han sido ignorados para un ascenso. Y el vendedor que no ha aprendido a sonrer y parecer cordial, cualesquiera que sean sus sentimientos en ese momento, no va a durar mucho en su puesto. Aqu el punto importante es que las emociones sentidas y exhibidas suelen ser diferentes. De hecho, muchas personas tienen problemas para trabajar con otras porque asumen inconscientemente que las emociones que ven en los dems son lo que sienten en realidad. Esto es cierto sobre todo en organizaciones, donde las exigencias de las funciones y las situaciones pidan a la gente que exhiba conductas que enmascaren sus verdaderos sentimientos. Adems, los trabajos actuales requieren cada vez ms que los empleados traten con clientes, lo que no siempre es fcil, pues se quejan, son groseros y piden cosas imposibles. En tales casos, los empleados tienen que ocultar las emociones que sienten. Los empleados que no son capaces de proyectar un comportamiento amistoso y servicial en esas situaciones alejarn a los clientes y no es probable que hagan un buen trabajo. Dimensiones de las emociones. Cuntas emociones hay? Cmo varan? Daremos las repuestas en esta seccin.
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Variedad. Hay docenas de emociones: ira, desdn, entusiasmo, envidia, miedo, frustracin, felicidad, odio, esperanza, celos, alegra, amor, orgullo, sorpresa, tristeza. Una forma de clasificarlas es en positivas o negativas. Las emociones positivas, como alegra y esperanza, expresan una evaluacin o un sentimiento favorable. Las negativas, como ira u odio, manifiestan lo contrario. Recuerde que las emociones no son neutras. Ser neutral es no ser emocional. Es importante advertir que las emociones negativas tienen un efecto mayor en los individuos. Reflexionamos y pensamos en los sucesos que producen emociones negativas cinco veces ms que en los que suscitan emociones positivas de la misma intensidad. As, es natural que recordemos ms las experiencias negativas que las positivas. Se han realizado numerosos esfuerzos por delimitar y definir las docenas de emociones en un conjunto bsico o fundamental. En las investigaciones se han identificado seis emociones universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y sorpresa. Un factor que determina en buena medida qu se incluye en este grupo bsico es la manera en que se identificaron las emociones. Los investigadores buscan expresiones faciales reconocibles universalmente y las convierten en categoras.
Se aprecia que las seis emociones pueden concebirse en un continuo. Cuanto ms cerca estn dos emociones en este continuo, ms las confunden los dems. Por ejemplo, la felicidad y la sorpresa suelen confundirse, lo que rara vez ocurre con la felicidad y el disgusto.
Intensidad. Las personas damos respuestas diferentes a los mismos estmulos emocionales. En algunos casos esto es atribuible a la personalidad del individuo, pero en otros es el resultado de los requisitos del trabajo. Es variable la capacidad de expresar la intensidad de los sentimientos. De seguro conoce personas que casi nunca manifiestan lo que sienten. Nunca se enojan, nunca muestran ira. En cambio, tambin es posible que conozca otros que parecen estar arriba de
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una montaa rusa emocional: si se sienten felices, estn en xtasis; cuando estn tristes, se hunden en la depresin. Dos personas pueden estar en la misma situacin y, sin embargo, una muestra gozo y alegra mientras la otra se mantiene tranquila y reservada. Los puestos de trabajo exigen una labor emocional de distinta intensidad. Por ejemplo, se espera que los controladores de trfico areo y los jueces sean calmados y controlados, incluso en situaciones de tensin. Por el contrario, la eficacia de los predicadores, locutores de encuentros deportivos y abogados depende de su capacidad de modificar la intensidad emocional de acuerdo con sus necesidades. Frecuencia y duracin. Con qu frecuencia debe exhibirse una emocin? Durante cunto tiempo? Sean Wolfson es una persona apacible y reservada. Le encanta su trabajo como planificador financiero. En cambio, no le gusta pronunciar discursos para aumentar su visibilidad y promover sus programas, pero tiene que hacerlo de vez en cuando. Si tuviera que dirigirme a pblicos numerosos todos los das, habra renunciado dice-. Pienso que este trabajo es para m porque puedo fingir emocin u entusiasmo durante una hora un par de veces al mes. La labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es ms exigente y requiere ms esfuerzo de parte de los empleados. As, el que puedan satisfacer las demandad emocionales de un puesto depende no nada ms de qu emociones deben exhibir y con qu intensidad, sino tambin de la frecuencia y la duracin del empeo. 2.7.5.2 APLICACIONES AL CO En esta seccin, evaluaremos en qu sentido comprender las emociones mejora nuestra capacidad de explicar y pronosticar en el proceso de seleccin en las organizaciones, toma de decisiones, motivacin, liderazgo, conflictos y conductas anmalas en el trabajo. Capacidad y seleccin. Las personas que conocen sus emociones y son buenos para interpretar las de los dems cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo bsico de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional.
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La inteligencia emocional (IE) se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de enfrentar las exigencias y presiones de su entorno. Est compuesta por cinco dimensiones. 1. Conciencia. Estar al tanto de lo que uno siente. 2. Administracin personal. Capacidad de manejar emociones e impulsos propios. 3. Motivacin. Capacidad de persistir ante reveses y fracasos. 4. Empata. Capacidad de percibir lo que sienten los otros. 5. Habilidades sociales. Capacidad de manejar las emociones de los dems. En varios estudios se indica que la IE cumple una funcin importante en el desempeo laboral. Por ejemplo, en un estudio se investigaron las caractersticas de los ingenieros de Lucent Technolgies que sus compaeros calificaban de estrellas. Los investigadores concluyeron que las estrellas eran mejores para relacionarse con los dems; es decir, era la IE, no el CI, lo que caracterizaba a estos ingenieros de alto rendimiento. En un estudio entre reclutas de la Fuerza Area estadounidense se lleg a resultados semejantes. Toma de decisiones. Las formas tradicionales de abordar el estudio de la toma de decisiones en la organizacin han subrayado la racionalidad y han desestimado o incluso omitido la funcin de la ansiedad, miedo, frustracin, felicidad, envidia y otras emociones. Pero es insuficiente suponer que la eleccin de opciones no sufre el influjo de los sentimientos de uno en algn momento en particular. Dados los mismos datos objetivos, esperaramos que las personas tomaran decisiones distintas cuando estn enojadas y tensas que cuando se hallan tranquilas y sosegadas. Las emociones negativas pueden restringir la bsqueda de alternativas nuevas y producir un uso menos atento de la informacin. Por otro lado, las emociones positivas pueden aumentar las capacidades de solucin de problemas y facilitar la integracin de la informacin. Es posible mejorar la comprensin de la toma de decisiones si se considera el corazn lo mismo que la cabeza. Recurrimos a las emociones tanto como a procesos
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racionales e intuitivos al tomar decisiones. Si no incorporamos las emociones en el estudio de los procesos de decisin, tendremos un cuadro incompleto y con frecuencia impreciso. Motivacin. En este punto, slo queremos presentar la idea de que, como la toma de decisiones, los planteamientos dominantes en el estudio de la motivacin son un reflejo de una concepcin demasiado racionalizada de los individuos. Las teoras de la motivacin postulan que los individuos estn motivados en la medida en que se espera que su comportamiento conduzca a los resultados esperados. La imagen es la de un intercambio racional: el empleado intercambia su esfuerzo por un pago, seguridad, ascensos, etc. Pero las personas no son mquinas fras e insensibles. Nuestras percepciones y nuestros clculos de las situaciones estn repletos de contenidos emocionales que ejercen una influencia notable en cuanto esfuerzo se aplica. Ms an, cuando vemos personas muy motivadas en su trabajo, es que tienen un compromiso emocional. Las personas comprometidas con su trabajo se sumergen en lo fsico, lo cognoscitivo y lo emocional en la experiencia de la actividad, en la persecucin de una meta. Liderazgo. La capacidad de dirigir a los dems es una cualidad fundamental que buscan las organizaciones. Los lderes eficaces confan, casi todos, en la expresin de sentimientos para ayudarse a transmitir sus mensajes. De hecho, la expresin de las emociones en los discursos es el elemento crucial que hace que los individuos acepten o rechacen el mensaje del lder. Cuando los lderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es ms probable que comuniquen su energa a sus subordinados y les transmitan un sentido de eficacia, competencia, optimismo y alegra. Por citar un caso, los polticos aprenden a mostrar entusiasmo cuando hablan de sus posibilidades de ganar las elecciones, aunque los sondeos muestren que tienen pocas probabilidades. Los ejecutivos de las corporaciones saben que el contenido emocional es crucial para convencer a los empleados de su visin del futuro de la compaa y para que acepten los cambios. Cuando se ofrecen nuevas visiones, en particular si tienen metas vagas o distantes, es difcil aceptar los cambios. Entonces, cuando los lderes eficaces quieren
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implantar cambios sustanciales, optan por evocar, contextualizar y suscitar emociones. Al despertar emociones y vincularlas a una visin atractiva, los lderes aumentan la probabilidad de que gerentes y empleados acepten los cambios. Conflictos. Pocos temas estn ms entreverados con las emociones que los conflictos. Cuando surgen conflictos, podemos estar seguros de que tambin hay emociones. El xito de un administrador para resolver conflictos es atribuible en buena medida a su capacidad de identificar los elementos emocionales y de hacer que las partes resuelvan sus emociones. El administrador que ignora estos elementos emocionales de los conflictos y se centra exclusivamente en los asuntos racionales o de las tareas, no ser muy bueno para resolverlos. Conductas anmalas en el trabajo. Las emociones negativas pueden incitar varias conductas anmalas en el trabajo. Cualquiera que haya pasado mucho tiempo en una organizacin sabe que las personas frecuentemente se entregan a actos voluntarios que infringen las normas establecidas y que ponen en peligro a la organizacin y a sus miembros. Estos actos se llaman desviaciones de los empleados. Las conductas anmalas pueden ser violentas o no y se agrupan en categoras: de produccin (por ejemplo, salir antes, trabajar lentamente de manera intencional), de propiedad (hurto, sabotaje), de urbanidad (chismorreo, culpar a los compaeros) y de agregacin personal (hostigamiento sexual, impulsos). Muchas de estas conductas anmalas se fundan en emociones negativas. Por ejemplo, la envidia es una emocin que ocurre cuando uno se resiente con alguien que tiene algo que no posee y que desea intensamente, como mejores asignaciones de trabajo, una oficina ms grande o mayor salario. Puede dar lugar a comportamientos maliciosos. Po ejemplo, se ha descubierto que la envidia se relaciona con hostilidad, ataques por la espalda y otras formas de falta de urbanidad, distorsionar negativamente los xitos de los otros y exagerar las realizaciones propias.
2.8 CAMBIO ORGANIZACIONAL

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2.8.1 EL FENMENO DE LOS CAMBIOS Cambio puede definirse como la modificacin de un estado, condicin o situacin. Es una transformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones ms o menos significativos. El siglo XX se presenta con cambios radicales y con un ritmo sin precedentes en la historia de la humanidad. En 1995, el fsico J. Robert Oppenheimer, en el pasaje citado por Bennis (1996, pgina 19) dice: Algo que resulta nuevo es la preponderancia de las cosas nuevas, es el cambio de escala y de mira del propio cambio, de tal forma que el mundo se altera mientras caminamos sobre l, de manera que los aos de la vida de un hombre no testimonian hoy en da un pequeo crecimiento o reordenamiento de lo que aprendi en la infancia, sino una gran revolucin. El propio Bennis (1966, pgina 19) dice en el mismo pasaje que, en la medida en que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez la ms importante determinante de la supervivencia Alvin Toffler (1970), en su proftico libro El Choque del Futuro, llama la atencin sobre el proceso de aceleracin de los cambios en un corto perodo, y anticipa algunas conclusiones: a) La aceleracin de los cambios y el choque consecuente ya no constituye un peligro potencial distante en el tiempo que vendr, sino un hecho real que ya tiene lugar hoy en da, con un creciente nmero de personas y de organizaciones. b) hay una necesidad apremiante de operacionalizar lo que se conoce sobre adaptacin, ya sea en trminos de generar cambios, o de preparar individuos y organizaciones para los cambios. c) las relaciones organizacionales son componentes bsicos de la vida del hombre, ya que por lo general pasa en cada da hbil de seis a diez horas dentro de la empresa. La organizacin es por tanto una presencia constante en nuestra existencia y eso convierte al asunto en algo muy personal y emocional. Al mismo tiempo, hoy en da, la duracin de las relaciones organizacionales se acorta. La empresa tiene que adaptarse a los cambios
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externos e internos, y para hacerlo tiene que introducir cambios en sus estructuras. Y eso lleva a muchos individuos a ocupar nuevos cargos, recibir nuevas responsabilidades, pasar sus antiguas responsabilidades a otras personas. Se vive en un mundo en transformacin, bajo el impacto de nuevas circunstancias y nuevos acontecimientos. Existen diferentes maneras de reaccionar a los hechos nuevos del medio que rodea a las personas y organizaciones, en el cual estn insertas como sistemas abiertos, a saber: a) Negacin de la realidad: desconocer, negar, ignorar o despreciar al hecho nuevo. b) Resistencia: (pasiva o activa): resistir al hecho nuevo, oponerse a cambios anticipados o consecuentes del nuevo hecho. c) Acomodacin inercial: acomodarse, aceptar amorfamente, dejarse llevar por la inercia, esperar pasivamente que las cosas ocurran. d) Cambio planeado: percibir, entender y asimilar el nuevo hecho, integrndolo con el que ya existe: desarrollar (-se), evolucionar, innovar, perfeccionar, crear, prever y planear soluciones y acciones, cambiar de modo intencional, aprovechando organizacional. 2.8.2 EL PROCESO DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones necesitan ajustarse a las condiciones y caractersticas de la oportunidad relevante externa. Pues, en verdad, la frontera de una organizacin tiene contornos menos ntidos y ms cambiantes de lo que se conoce en general. Los hechos nuevos de la coyuntura social, del mundo de la economa y las finanzas, de la accin de los competidores, de la disponibilidad y costo de recursos materiales y humanos: los progresos tecnolgicos, etc., todo tiende a afectar de cierto modo el equilibrio interno de la institucin. Afecta la accin del subsistema administrativo que necesita conciliar sus dos grandes responsabilidades: la de dar estabilidad a la empresa y la de asegurar su mutabilidad adaptativa. Para la estabilidad hay que mantener, afirmar, continuar, no cambiar. Para la adaptabilidad, hay que modificar, renovar, perfeccionar, cambiar.
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toda
la
potencialidad
de
crecimiento
personal
El impacto de la dinmica del medio exterior sobre la organizacin toma la forma de demandas, oportunidades, presiones, restricciones, desafos, informaciones en las reas tecnolgicas, econmico-financieras, de mercadotecnia, gubernamentales, psico-sociales.. Tres tipos de cambio: 1. Evolucin: en que cada problema se considera y ataca cuando aparece. Es la clsica solucin de problemas cotidiano administrativo. Aqu los cambios son eclcticos, en pequeas porciones y aplicndose a pequeos segmentos de la vida organizacional: son ajustes de situacin dentro del statu quo. Cuida en general de los problemas ms palpables, visibles y urgentes, pero no necesariamente de los ms importantes. 2. Resolucin: Cuando la situacin insatisfactoria se vuelve tan crnica o
intolerable que se consideran insuficientes los cambios de evolucin. Usualmente se hacen mediante el uso discrecional de poder, autoridad, coercin, amenaza. Significa un rechazo del statu quo. 3. Desarrollo sistemtico: No parte de la posicin de aceptar o rechazar el statu quo. Comienza, s, con un modelo intelectual de lo que es el ideal, sobre lo qu debera ser. Confronta este modelo ideal con un diagnstico sobre lo qu es, e identifica todas las fuerzas o factores que influye sobre los subsistemas relevantes, Planea acciones y mecanismos de direccin y correccin para ir de lo actual a lo ideal. 2.8.3 CAMBIOS Y COMPORTAMIENTO HUMANO La psicologa y la sociologa ofrecen una perspectiva esencial para no solamente entender, sino principalmente para influir sobre el proceso de cambio, de modo que este proceso se de hecho el de cambio planeado. A continuacin se mencionan varias proposiciones, que son fruto principalmente de investigaciones en el rea de la ciencia psico-social o del comportamiento, o resultantes de observacin emprica que llevan a la corporificacin de conceptos tericos y prcticos. a) Un sistema social es una red o conjunto ms o menos estable en la distribucin de:
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- funciones y papeles, formales e informales, con mayor o menor grado de jerarquizacin. - recursos -estmulos o incentivos positivos y negativos materiales o psicolgicos. Esa distribucin se hace por aquellos que tengan mayor poder formal o informal sobre el sistema, dentro y fuera del mismo. b) la distribucin de papeles, recursos y estmulos en los sistemas sociales es siempre imperfecta y tiende a volverse, cada vez ms, poco satisfactoria, en la medida en que ocurren cambios externos o internos, en las situaciones y las personas. c) la introduccin de nuevas funciones o nuevos papeles, nuevos recursos, estmulos o incentivos diferentes (a personas diferentes y en condiciones diferentes) pueden afectar prxima o remotamente, en el espacio y en el tiempo, cualquier parte del sistema. d) la mayora de los individuos tiende a retirarse a los cambios, debido a la inercia y a la necesidad de equilibrio homeosttico de su organismo. La resistencia al cambio tiende a ser mayor en la medida en que los objetivos, procesos y consecuencias del cambio fueran desconocidos, confusos, no comprendidos, o impuestos arbitrariamente. e) la resistencia al cambio tiende a disminuir, aumentando el grado de aceptacin en la medida en que aquellos a quienes afectar el cambio participen del diagnstico, e/y del proceso de decisin, y/o planeacin de las acciones derivadas de la decisin tomada. f) el individuo aprende lo que tiene significado personal para l (motivacin) y lo que es relevante para l (posibilidad de satisfaccin de sus necesidades). 2.8.4 RESISTENCIA AL CAMBIO Las resistencias al cambio en las organizaciones son, de tal manera que no se pueden ni evitar ni argumentar, un fenmeno social que tiene por base el fenmeno psicolgico de las resistencias de los individuos. La resistencia es siempre, el ltimo anlisis, una resistencia individual que se irradia o se contamina, en relacin a la resistencia
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en otro individuo. Los grupos resistir el cambio, para esa opinin o falta de aceptacin de las modificaciones se procesa y se reduce siempre al nivel de la persona. En el fondo, la resistencia al cambio es un fenmeno hasta cierto punto natural, pues se trata de una reaccin normal del organismo humano. El organismo, y por tanto la persona a no ser que esto sea muy incmodo o sobremanera amenazador busca economizar energa, evitar tensiones innecesarias, mantener un nivel confortable de estimulacin sensorial, emocional o psquica, es decir, asegurar, y si fuera necesario establecer un equilibrio homeosttico. A nivel psicolgico esta oposicin o resistencia puede ser causada por: a) Mecanismo de defensa de negacin de la realidad: no aceptar aquello que incomoda. b) Percepcin selectiva: tendencia a percibir solamente aquello que conviene, aquello que es agradable. c) Desconfianza: poca claridad en los nuevos rumbos, de las consecuencias (ms o menos desconocidas) del cambio en perspectiva. d) Recelo de perder las cosas buenas actuales. e) Inseguridad personal, que coloca en vulnerabilidad a la persona, frente a cosas desconocidas o que no puede controlar personalmente. f) Necesidad de evitar la ansiedad, que es suscitada por la novedad, por el desconocimiento o inseguridad en cuanto a los resultados finales del cambio. g) Dependencia, esto es, necesidad de esperar que otra persona acte para que se pueda entonces actuar de acuerdo. h) Contradependencia, o sea necesidad de reaccionar contra. i) Miedo a lo desconocido (el efecto del cambio), por fantasas negativas. j) Conflicto de seleccin. Es la clsica situacin del conflicto atraer x rechazo. Algo en el cambio atrae y lleva a desearlo. Pero, al mismo tiempo hay algo del cambio que es temido o indeseable. k) Ansiedad neurtica, consecuencia del mecanismo neurtico de huir a la seleccin, riesgo y contingencia, inherentes a la condicin natural de la existencia humana. Falsa e insustentable tranquilidad o estabilidad.
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Frente a la resistencia al cambio, caben los siguientes procesos para reducirla o extinguirla: I. Informacin de hechos, necesidades, objetivos y probables efectos del cambio. II. III. IV. Persuasin sobre los factores que llevaran a la decisin del cambio. Dilogo, intercambiar y confrontar percepciones, opiniones y raciocinios. Expresin de los sentimientos y emociones (catarsis) unidos a la perspectiva del cambio. 2.9 LIDERAZGO 2.9.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO Este tema ha generado emocin e inters desde la antigedad. De inmediato vienen a la mente imgenes de poderosos y dinmicos individuos que encabezan ejrcitos victoriosos, definen el curso de las naciones, crean religiones o dirigen imperios corporativos. Cul es su secreto? Por qu determinados lderes han contado con seguidores y otros no? Cmo hizo Adolfo Hitler para lograr tanto poder? N o fue sino hasta el siglo XX cuando los investigadores trataron de dar respuesta en forma cientfica a estos interrogantes. Sobre el liderazgo se han escrito ms de 30 000 artculos en diarios, libros y revistas, y se han acuado distintas definiciones. En la actualidad,, podemos responder mejor a algunos de estos temas, pero con los nuevos estudios surgen ms preguntas, y siguen sin resolverse muchos de los interrogantes. No existe una definicin universal del liderazgo porque el tema es complejo y al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes. Liderazgo proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio. Analicemos los elementos ms importantes de nuestra definicin. Lderes y seguidores. Los buenos seguidores tambin desempean funciones de liderazgo cuando es necesario y, adems, influyen en los lderes. Es por ello que, en nuestra definicin de liderazgo, el proceso de influencia se da recprocamente entre lderes y
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seguidores, y no slo unilateralmente, del lder a su subordinado; se trata, diramos, de una calle de doble sentido. Saber cmo dirigir y cmo desarrollar destrezas de liderazgo haran de usted un mejor lder y seguidor. Aludimos al liderazgo en el contexto de organizaciones formales como corporaciones empresariales (GE, IBM) y organismos gubernamentales (Secretara de Proteccin y Vialidad, la Polica), como de organizaciones no lucrativas (Cruz Roja). Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos categoras: administradores (directores, gerentes o jefes), que cuentan con subordinados y con autoridad formal para decirles lo que deben hacer; y empleados, que no poseen tal autoridad. Los administradores desempean cuatro funciones fundamentales: planeacin, organizacin, direccin y control. El liderazgo por tanto, forma parte de la labor del administrador, aunque algunos no son lderes eficaces tal vez conozca a algunos. Tambin hay quienes no son administradores, pero tienen una gran influencia sobre stos y sus compaeros. Un lder no es por fuerza alguien con una posicin formal como administrador. Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser administrador o subordinado. Los buenos seguidores no son los que dicen amn a todo y siguen a ciegas al lder sin aportar algo que pueda influir en l. En suma, los lderes competentes influyen en los seguidores y stos en aqullos. Las cualidades para un liderazgo eficaz son idnticas a las que se requieren para ser un buen seguidor. 2.9.2 POR QU ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO Gary Henson (vicepresidente de la Chrysler Corporation Division) reconoce, como Jack Welch, la importancia del liderazgo. Los administradores deben ser conscientes de que la motivacin y el liderazgo son la clave para formar directores y gerentes competentes. La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento. Las compaas que sobrevivirn en el nuevo ambiente competitivo mundial son las que atraen y conservan a los lderes. La habilidad de liderazgo a nivel mundial es la llave del recurso intangible clave que afincar ventajas competitivas sustentables en el siglo XXI.
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Jack Welch afirma que si no se obtiene reconocimiento y se trabaja con el administrador equivocado, el resultado puede ser desastroso. Los investigadores concuerdan con Jack, pues sostienen que hay una estrecha relacin entre un liderazgo de orientacin humana y la satisfaccin en el trabajo. La capacidad de liderazgo que tenga su jefe influir en forma directa en qu tan bien se sienta y en si se queda o se va.
La productividad se ha estancado, pese al incremento en la tecnologa, pues las organizaciones se centran en las destrezas tecnolgicas en lugar de en las habilidades humanas. Descuidar este ltimo factor perjudica al liderazgo. La gente es la clave para el desarrollo econmico.
Los lderes nacen o se hacen? Quiz considere capciosa esta pregunta, pues la respuesta es cualquiera o ambas. Los lderes eficaces no slo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que adems la cultivan. Los investigadores sealan que muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. As, cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un lder. Todos somos lderes y todos poseemos capacidades potenciales para ello. Cualquiera que sea la condicin de su habilidad de liderazgo natural en este momento, usted puede decidir invertir en el desarrollo de sus destrezas o dejar que permanezcan como estn. Quizs nunca sea director general de gran empresa como General Electric. El mercado mundial recompensa a las empresas que hacen grandes inversiones en capacitar a sus empleados. Si los altos ejecutivos no considerarn que es posible fomentar destrezas de liderazgo, sus compaas no gastaran millones de dlares cada ao en hacerlo. El liderazgo es un tema de gran actualidad que ejerce influencia en toda clase de programas de capacitacin y desarrollo. 2.9.3 COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO Comportamiento de los lderes
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A finales de los aos cuarenta, buena parte de la investigacin sobre liderazgo dejaron de enfocarse en el paradigma de la teora de rasgos y se centraron en la teora del comportamiento, que parte de lo que dicen y hacen los lderes. En la interminable bsqueda de un mejor estilo de liderazgo para toda situacin, para toda situacin, los investigadores trataron de identificar las diferencias entre el comportamiento de lderes eficaces e ineficaces. El comportamiento de los lderes se basa en los rasgos. Si bien los tericos conductistas se centran en el comportamiento, la conducta de los lderes se funda en sus rasgos y destrezas. El mejor indicador de conservacin de empleados es la relacin entre jefe y subordinado. Los empleados que sostienen una mala relacin con su superior suelen renunciar con mayor frecuencia. Este lazo se finca en los rasgos de personalidad y las actitudes de liderazgo de los jefes que influyen en forma directa en su comportamiento con el empleado. El estilo de liderazgo es la combinacin de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los lderes al interactuar con los seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos y destrezas, el elemento fundamental es el comportamiento, pues es el patrn de conducta relativamente constante que caracteriza al lder. Dos estilos de liderazgo: Estilo de liderazgo autocrtico: el lder autocrtico toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca. Estilo de liderazgo democrtico: el lder democrtico alienta la participacin en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados estrechamente.
2.10 ESTRS LABORAL 2.10.1 CONCEPTO DE ESTRS Keith Davis lo define como un estado al que se someten las emociones, los procesos mentales y la condicin fsica de las personas.
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En cierta ocasin se public un artculo titulado las diez reglas que le aseguran un buen infarto, el cual con humor, muestran las consecuencias que tiene no poder controlar esta anomala. Las diez reglas que le aseguran un buen infarto Primero. El trabajo ante todo y sobre todo. Segundo. Comience a trabajar temprano y dele duro hasta la noche, olvidndose los sbados, domingos y das festivos. Tercero. Llvese trabajo a casa y aproveche el tiempo hasta altas horas de la noche. Cuarto. Acepte todas las invitaciones relacionadas con su negocio. Las comidas y cocteles son estratgicos para hacer buenas operaciones comerciales. Quinto. Fume al menos dos paquetes de cigarrillo al da. Sexto. Nada de paseos, cines, reuniones familiares, lecturas amenas, fines de semana que nada rinden y cuestan tiempo y dinero. Sptimo. Vacacionesuna moda de vagos. Octavo. Coma y beba mucho, y no descanse despus. Al contrario, retorne inmediatamente a su actividad; usted es impostergable e irreemplazable. Noveno. No delegue la mnima responsabilidad. Nadie puede hacer las cosas tan bien como usted. Dcimo. Si viaja por negocios, hgalo siempre de noche, as no pierde el da. Al anochecer inicie el regreso y as podr seguir trabajando a la maana siguiente. Cumpla con el declogo y el infarto cumplir con usted. 2.10.2 SNTOMAS Y CAUSAS DEL ESTRS Los sntomas clsicos del estrs, que quiz en alguna ocasin todos han experimentado, son:
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Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crnicamente preocupados. Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello. Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con ms facilidad que en situaciones normales (tabaquismo, alcoholismo, ingestin de barbitricos, etctera).
Padecen desrdenes fsicos, por ejemplo: comer con demasa o muy poco, no poder conciliar el sueo, despertarse intempestivamente a las 4 o 5 de la maana y no poder dormirse de nuevo, etctera.
Es conveniente entender que las tensiones pueden ser temporales o de larga duracin, lo cual casi siempre depende del tiempo durante el cual prevalezcan las causas que lo provocaron y del poder de recuperacin del afectado. Los problemas se manifiestan sobre todo cuando la tensin persiste por un lapso prolongado debido a que el organismo no puede recuperar su capacidad para enfrentarse a la tensin. Existen dos tipos de causas que provocan la tensin: Relativas al trabajo Ajenas al trabajo
Las condiciones que tienden a generar tensin reciben el nombre de tensores. A continuacin se mencionan algunas causas de tensin en el trabajo: Sobrecarga de trabajo. Presiones de tiempo. Supervisin deficiente. Clima poltico inseguro (amenaza constante de despidos) Autoridad insuficiente, no acorde con las responsabilidades. Ambigedad de funciones. Diferencias entre los valores personales y los de la compaa.
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Cambios de cualquier tipo, sobre todo cuando por alguna causa son fundamentales o poco usuales. Imposibilidad de conseguir los objetivos.
Asimismo, es necesario explicar lo que se conoce como relacin tensindesempeo. Cuando novel personal de tensin es muy bajo, no existe motivacin para desempear ninguna funcin; cuando es excesivo, se producen desequilibrios emocionales que impiden ejercerlas en forma adecuada. El nivel de los tensores que se tolera antes de experimentar sntomas preocupantes se conoce como umbral de la tensin, al cual se llega con ms o menos rapidez segn el tipo de personalidad (A o B). 2.10.3 DIVERSAS PERSONALIDADES QUE AFRONTAN EL ESTRS 1. Personalidades tipo A. Los individuos del tipoA son impetuosos, competentes, se fijan normas desempeo elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo, debido a lo cual sufren presiones intensas que le provocan una serie de desrdenes fsicos. 2. Personalidades tipo B. Los individuos tipo B muestran una actitud ms relajada, aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas, y son singularmente tranquilas en lo relativo a presiones de tiempo, por lo que tienen menos propensin a padecer problemas relacionados con la tensin. Como es obvio, el estrs puede presentarse dentro y fuera del rea de trabajo. En este ltimo caso puede generar problemas graves de comportamiento en la organizacin debido a la insatisfaccin en el trabajo. 2.10.4 PROCEDIMIENTOS PARA REDUCIR LA TENSIN Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo. Desarrollo organizacional. Capacitacin en el puesto. Mejoramiento de la comunicacin organizacional. Deporte y acondicionamiento fsico.
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Conclusiones Se puede concluir que el estrs es esencial en la vida cotidiana. Es la fuerza impulsora y constructiva que lleva a lograr la creatividad y el xito en los negocios, as como en cualquier otra actividad. Adems, puede ser sumamente agradable y estimulante cuando es producto de un triunfo en los negocios, de una gran victoria atltica, del matrimonio, del nacimiento de un hijo o de otros sucesos importantes. Sin embargo, los sntomas son exactamente iguales a los que se experimentan en situaciones negativas. CRTICA Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados - conocindose que las organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen- Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo analizamos de manera sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personas-organizacin deben verse como un todo, tenindose como entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en la gestin administrativa. Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga. El punto de partida bsico, es entender que la organizacin como invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepcin del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia
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transformacin fundamental a travs del trabajo con otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, ser lo nico que le permitir a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovacin y la creatividad que demandan los cambios cada vez ms acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organizacin como para las personas y la sociedad en general.
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BIBLIOGRAFA CASERES Arrangiz, David, Liderazgo, 1934 CHAMPAN, Elwood N., Actitud y Trabajo, Mxico Trillas 1997 FURNHAM, Adrian, Psicologa Organizacional, Oxford 2005 GUIZAR Montfar, Rafael, Desarrollo Organizacional, Principios y aplicaciones 3 edicin JUDITH. R. Gordon, Comportamiento Organizacional, Quinta Edicin, Editorial Prentice MUNCH Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin, Casos y Prcticas, Mxico Trillas, 3 Edicin, 1997 PEARSON, Robbins. Comportamiento Organizacional, Educacin Mxico 2004 RODRDUEZ Valencia Joaqun, Administracin Moderna de Personal, 6. Edicin 2002 SEXTON, William P., Teoras de la Organizacin, Mxico Trillas 1977 STEPHEN, P. Robinns, Administration, Editorial Prantice Hall, San Diego State
http://www.monografias.com/trabajos34/autoestima-laboral/autoestima-laboral.shtml http://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.htm
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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MXICO

CAPTULO I. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN

ORGANIZACIONAL 2.1.4.2 ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL 2.1.4.3 AVANCES EN LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

2.8 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cmo influye el comportamiento organizacional en el desempeo laboral?

Practicar un buen comportamiento organizacional contribuye a mejorar el desempeo laboral.

Variable independiente: El comportamiento organizacional

Variable dependiente: Mejorar el desempeo laboral

1.3.1 Descripcin conceptual de variables

Variable dependiente motivacin influye en la

1.5 Limitaciones de la investigacin

1.6 Delimitacin de la investigacin

CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1 PERSPECTIVA HISTRICA

2.1.4 TEMAS ORGANIZACIONALES DEL SIGLO XXI

2.5 PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES EL PROCESO DE LA PERCEPCIN

2.8 CAMBIO ORGANIZACIONAL

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