Pro Jet 98

Elments de gestion de projet
Gestion de projet
Projet/Gestion de projet
La technique ? ncessaire, mais pas si importante que a ! Le VRAI problme difficile : l'organisation, la gestion
difficult de formalisation multitude de paramtres, facteurs gestions des humains
Qu'est ce qui est le plus facile enseigner ? Ne peut-on apprendre que "sur le tas" ?
A. Beugnard ENST Bretagne
Gestion de projet
Vue densemble
Introduction estimation gestion du risque
classification
planification
gestion technique
valuation
contrle
le rle du chef de projet
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
1996
Gestion de projet
Introduction
Pourquoi de la gestion de projet ? Qu'est-ce qu'un projet ? Qu'est-ce que la gestion de projet ?
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
Pourquoi de la gestion de projet ?

Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs
dpassement de dlais surcots importants qualit technique du produit insuffisante
Les projets se droulent dans un milieu complexe

acteurs divers dans une entreprise : tude, production, marketing environnement extrieur non matrisable : march, social, politique, concurrence
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
1996
Gestion de projet
La solution : une mthode

Le droulement du projet est formalis
par l'entreprise qui capitalise son exprience par le client qui impose des contraintes pour garantir le bon droulement du projet
Des spcifications de management sont dictes par :

des entreprises les tats
Stratgiques, beaucoup de ces informations sont confidentielles ; elles reprsentent le savoir-faire des entreprises.
Gestion de projet
Des principes fondateurs

La gestion par objectifs La gestion des lments critiques Des besoins clairement exprims Les hommes, les mthodes, les moyens Un seul point de responsabilit La dlgation d'autorit (confiance) La communication entre fonctions et niveaux Il est plus important d'tre clair que parfait Le droit l'erreur
ENST Bretagne
A. Beugnard
A. Beugnard
1996
Gestion de projet
Projet
Action spcifique, nouvelle, qui structure mthodiquement et progressivement une ralit venir pour laquelle on n'a pas encore d'quivalent exact.
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
Projet
C'est une rponse apporte une demande labore pour satisfaire aux besoins d'un matre Evaluation d'ouvrage. Il implique :
un objectif physique ou intellectuel, des actions entreprendre avec des ressources donnes.
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
1996
Gestion de projet
9 s'opposent la structure permanente de Classification l'entreprise : hirarchie bilan annuel prennit
Caractristiques
Gnralement novateur (technique, dimension, gographie, procd,). Non rptitif, donc organisation spcifique, temporaire Dbut et fin propre, bilan propre non forcment annuel Tourn vers l'objectif final Adaptable des modifications frquentes Equilibrer les contraintes techniques, de cot et de dlais Management de projet par une quipe pluridisciplinaire
A. Beugnard
Rle du chef de projet

ENST Bretagne
Gestion de projet
10
Acteurs du projet
Matre d'ouvrage personne physique ou morale propritaire de l'ouvrage. Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation. Matre d'uvre personne physique ou morale qui reoit mission du matre d'ouvrage pour assurer la conception et la ralisation de l'ouvrage.
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
1996
Gestion de projet
11
Phases et implication des acteurs

Matre d'uvre organisation crativit conception verrouillage
mise en uvre ralisation maintenance exploitation
Matre d'ouvrage
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
12
Les types de contrat

Forfaitaire (plutt grands projet)
le travail doit tre clairement dfini les interfaces entre contractants doivent tre contrls le matre d'uvre assume les risques
Rgie (plutt tude)

les cots et la charge doivent tre grs par le client le matre d'ouvrage assume les risques
Mixte
A. Beugnard
1996
Gestion de projet
13
Grer le projet
Dfinir les objectifs, la stratgie, les moyens, l'organisation Les adapter aux changements internes au projet mais aussi externes (socio-politico-conomique) Dans la mesure du possible les optimiser
Dcider Prvoir Ragir Grer
Apprendre
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
14
Objectifs et Moyens
Les objectifs sont :
Techniques Economiques Dlais
Dcider Prvoir Ragir
Evaluation Estimation gestion du risque Planification Contrle
Ils sont obtenus par des moyens :

Humains Matriels Financiers
Grer
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
1996
Gestion de projet
15
Dilemme du management de projet
Cot X
Dfaut = non Qualit
Dlais
A ressource gale, vouloir amliorer un paramtre, influe ngativement sur les autres
Gestion de projet
16
Points de vue
Une modlisation du projet Le point de vue du management
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
1996
Gestion de projet
17
Une modlisation
Processus de gestion Estimation, planification, suivi, analyse Processus Qualit
Documentation Processus qualit Processus de production

organisation conception ralisation
Cycle de vie
exploitation
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
18
Le processus
Processus
Prvision
Contrle
Analyse
Apprentissage
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
1996
Gestion de projet
19
Niveau de maturit des entreprises (Capability Maturity Model - CMM)

niveau 5. optimis 4. gr 3. dfini 2. rptable 1. initiation caractristiques feed-back dans le processus mesures mesures dfinies intuition ad hoc/ chaotique anal. et prven. des problmes utilisation formation, std AQL, gestion,... risque problmes cls automatisation rsultat product. & qualit
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
20
Management de projet
Direction de projet Conduite Pilotage
Synthse et dcision Analyse et reporting Gestion des hommes Organisation Communication Animation A. Beugnard Gestion technique Objectif Mthode Qualit Gestion des moyens Planification Contrle Cot-dlais ENST Bretagne
A. Beugnard
10
1996
Gestion de projet
21
Axes du management
Planification Contrle Management humain
Prvoir Suivre Animer
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
22
Planification
Construction d'un scnario de rfrence dcrivant :

les objectifs le contenu (les activits,) les moyens (ressources humaines, financires,) l' organisation (circulation de l'information, )
On contrle par rapport ce qui est prvu

A. Beugnard
11
1996
Gestion de projet
23
Contrle
mise en uvre du systme d'information mesurer la situation du projet comparer la rfrence prvoir les consquences (dlais, cots, qualit) dfinir des actions correctives si ncessaire appliquer ces actions Dtecter les problmes et les anticiper
Gestion de projet
24
Management humain
Mettre en place les conditions optimales de participation au projet :

dfinir clairement les responsabilits dlimiter les zones conflictuelles motiver, animer
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
12
1996
Gestion de projet
25
En bref
Humain Technique Risques Cots Dlais
Notions simples et techniques de gestion de "bon sens" mais ... Interaction complexe Vocabulaire commun, outil de communication Arbitrage objectif en contexte multiprojet
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
26
La notion de projet
classification
planification
gestion technique
valuation
contrle
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
13
1996
Gestion de projet
27
Typologie des projets
Projet A. Beugnard
Entreprise ENST Bretagne
Gestion de projet
28
Formes d organisation
Facilitateur Coordonnateur Matriciel Task-Force
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
14
1996
Gestion de projet
29
Facilitateur
Direction
Marketing Rapports Dcisions
Production
Vente
R&D
Facilitateur
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Suggestions / Informations
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
30
Coordonnateur
Direction Rapports / Dcisions Coordonnateur
Marketing
Production
Vente
R&D
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
15
1996
Gestion de projet
31
Matriciel
Direction
Marketing
Production
Vente
R&D
Projets
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Chef de projet A
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Chef de projet B
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
32
Task-force
Direction
Marketing
Production
Vente
R&D
Projets
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Chef de projet A
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Chef de projet B
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
16
1996
Gestion de projet
33
Comparaison
Critres Incertitude Complexit Techno. Taille du projet Importance relative Dure Nombre de clients Complexit des relations Nombre de projets Criticit des dlais Diff. avec autres projets
Type de projet A. Beugnard
Facilitateur Faible Standard Faible Trs faible Faible Important Trs faible Faible Faible Faible
C
Coordonnateur Faible Standard Faible Faible Faible Important Faible Faible Faible Faible
C
Matriciel Importante Forte Moyenne Moyenne Moyenne Faible Moyenne Important Moyenne Importante
A
Task-force Importante Nouvelle Importante Importante Importante Unique Importante Moyen Importante Moyenne
B ENST Bretagne
Gestion de projet
34
La notion de projet
classification
planification
gestion technique
valuation
contrle
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
17
1996
Gestion de projet
35
Evaluer un projet
Objectifs Faisabilit technique Utilit Formalisation de l'valuation
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
36
Objectifs
De la bonne dfinition des objectifs dpendra en grande partie le succs rel du projet. Les questions se poser :
Quel est le besoin que doit satisfaire le produit fini du projet ? Quels besoins sont essentiels, secondaires, superflus ?
Les dcisions sont prises par rfrence aux objectifs. Les objectifs sont hirarchiss.
Analyse des besoins
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
18
1996
Gestion de projet
37
Faisabilit technique
Une fois les objectifs dfinis, quelle solution choisir :

la moins coteuse, la plus sre, la plus rapide
Tout dpendra des objectifs fixs et des risques analyss.
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
38
Utilit du projet
Comparaison du cot du projet et ses cots d'exploitation aux avantages apports par sa ralisation. Que prendre en compte ? comment chiffrer ?
la satisfaction du client la non-pollution le recyclage
=> Les critres de rentabilit ne sont que des aides la dcision.
Des critres classiques :

valeur actuelle nette retour sur investissement taux de rentabilit interne
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
19
1996
Gestion de projet
39
Actualisation
Recevoir un franc aujourd'hui ou dans un an n'est pas quivalent, mme toute ide de risque carte. Un franc plac au taux d'intrt r deviendra (1+r) en n 1 an, (1+r) dans n ans. Donc S1 reu dans un an correspond S1/(1+r) reu aujourd'hui. Actualiser consiste :
Choisir un taux r Calculer la valeur actuelle (t=0) partir des paiements tal S0, S1, , Sn
S0 + A. Beugnard S1 1+r + S2 Sn + + (1+r) 2 (1+r) n ENST Bretagne
Gestion de projet
40
Valeur actuelle nette
Somme sur la dure de vie de n annes n
VAN = -Investissement +
(revenus - dpenses) + Valeur de rcupration n

(1+k) i (1+k) n
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
20
1996
Gestion de projet
41
Retour sur investissement

Priode de remboursement actualis
C'est la valeur du n qui annule la valeur actuelle nette pour un k fix. Le PRA reprsente le nombre d'annes ncessaires pour rentrer dans ses fonds.
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
42
Taux de rentabilit interne

C'est la valeur du taux d'actualisation qui annule la valeur actuelle nette (ROI, Return On Investment). Le TRI reprsente l'intrt peru sur les sommes investies. Il permet de caractriser, par un nombre unique, la qualit d'un investissement, en vitant de dfinir, a priori, un taux d'actualisation. (Rmq le TRI n'est pas forcment unique)
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
21
1996
Gestion de projet
43
Synthses de l'valuation
1. Rsum de direction 2. Justification du projet
besoin satisfaire, tude marketing, impact attendu sur le CA, justifications conomiques, analyse des risques
3. Description technique
performances, description des installations, impact sur l'existant, description des solutions tudies
4. Conditions dexploitation
cots d'exploitation, estimation des frais de dmarrage, courbe prvisionnelle d'volution de la production
5. Programme de ralisation
Planning et tapes cls du projet
6. Cots d'investissement
montant total du projet et estimation dtaille, courbe prvisionnelle des engagements et paiements
7. Annexes
plans et documents supports des points prcdents
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
44
La notion de projet
classification
planification
gestion technique
valuation
contrle
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
22
1996
Gestion de projet
45
Lart de lestimation
Pourquoi estimer ? La dmarche d'estimation Qualit
Il est difficile de prvoir...surtout l'avenir B.Shaw
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
46
Pourquoi estimer ?
Connatre le cot d'une "vue de l'esprit" qui deviendra peut-tre ralit ... au bout d'un temps qu'on espre fini. On estime :
Les immobilisations corporelles (terrains, btiment, quipement, ...) Les immobilisations incorporelles (frais d'tudes, frais de dmarrage, frais financiers,...) Les dpenses d'exploitation (frais lis l'activit, frais financiers,...)
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
23
1996
Gestion de projet
47
Niveau dinformation
volume ncessaire Ordre de grandeur 30 Avant projet 20 Prliminaire 10 Courants 5 Dtaill A. Beugnard + ENST Bretagne 5 10 20 30 niveau de prcision %
Gestion de projet
48
Type destimation
Objectifs
Etude prliminaire
Technique
Tonne Courbe Facteur Grands ensembles Facteurs Cots unitaires Quelques offres Facteurs Cots unitaires Nombreuses offres Mtres Cots unitaires Tarifs
Temps Heures Jours Semaine Semaine ou mois Semaine ou mois

ENST Bretagne
Ordre de grandeur Avant projet Prliminaire
Faisabilit Justifier l'engagement des tudes Autoriser les dpenses prliminaires Autoriser l'investissement Contrler les cot d'excution
Courants Dtaille
A. Beugnard
A. Beugnard
24
1996
Gestion de projet
49
Dmarche d'estimation
Entres
Objectifs techniques Objectifs de dlais Environnement Priode Historique Rfrences
Augmentation de l'information Comparaison avec le rsultat
Sortie
Estimation
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
50
Piges viter
Faire trop prcis
travailler avec des marges d'erreur importantes
Sous-estimer
tre exhaustif dans la liste des choses estimer
Sur-estimer
ne pas intgrer systmatiquement tous les cots des alas possibles
Confondre objectif et estimation

rsister "Il ne faut pas que a cote plus de ..."
Vouloir tout estimer

savoir avouer son ignorance
A. Beugnard
25
1996
Gestion de projet
51
Qualits de l'estimation
Rendue dans les dlais Homogne en prcision Honnte Complte Afficher les hypothses Raliste Proche du cot rel Best Estimate
Gestion de projet
52
Qualits de l'estimateur
Utile au client Organis Objectif Comptent Cratif Raliste Manier l'analogie Peut faire faux, pas idiot
A. Beugnard
26
1996
Gestion de projet
53
Outils destimation
Mthodes - globale (expert/oracle) - par analogie - analytique (PERT) - paramtrique
Ajustements - inflation - rvision - localisation
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
54
Quelques conseils
Toute information est bonne prendre et classer Les projets dj raliss sont la meilleure source Exploiter les offres de ses fournisseurs Adhrer aux associations professionnelles Lire les revues spcialiser de sa profession
A. Beugnard
Etre organis Etre cratif, affter ses outils Constituer une check-list Vrifier ses estimations Remettre jour ses donnes
ENST Bretagne
A. Beugnard
27
1996
Gestion de projet
55
La notion de projet
classification
planification
gestion technique
valuation
contrle
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
56
La planification du projet
Dcoupage technique Planification Budget de ressources Plan directeur
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
28
1996
Gestion de projet
57
Dcomposition du projet
Dcoupage technique : PBS : Product Breakdown Structure
Elments livrables au client (quipement, documentation, installation,)
Dcomposition des activits : WBS : Work

Activits ncessaires la ralisation de chacun des lments du PBS (tude, coordination, spcification, tests, )
Dcomposition des cots : CBS : Cost

Reprsentation des lignes budgtaires
Dcomposition des ressources : OBS : Organization

Hirarchie
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
58
Work Breakdown Structure

dfinition systme dfinition s-systme 1 ralisation s-systme 1 ralisation s-systme 2 ralisation ensemble 21 ralisation ensemble 22
dfinition ensemble 21 ralisation ensemble 21 intgration ensemble 21 dfinition ensemble 22 ralisation ensemble 22
projet
ralisation s-systme 3
ralisation ensemble 23
intgration ensemble 22 dfinition ensemble 23 ralisation ensemble 23 intgration ensemble 23
intgration systme
intgration s-systme 2
Description structure de toutes les tches du projet, rapportes au dcoupage du produit. A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
29
1996
Gestion de projet
59
Problmes lis la dcomposition

comment ne pas oublier des activits ? WBS-type jusqu'o aller dans le dcoupage ? Ca dpend ! quels critres pour le dcoupage ? Gographiques, fonctionnels, budgtaires, techniques, responsabilits.
WBS-type :
liste des activits recenses dans l'entreprise.
Les lments peuvent tre plus ou moins dtaills selon leur nature :
- ralisation externalise, si pas de contrle de dpense trs prcis - prcision du dtail voulu en interne
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
60
Procdure de dcomposition
1 - Etablir les dcompositions par le chef de projet 2 - Revue par les diffrents responsables de chaque sous-projet et/ou activit 3 - Identifier toutes les tches lmentaires 4 - Pour chaque tche lmentaire dfinir
le responsable l'estimation dure (cf planification), cot (cf budget) les ressources les contrats de sous-traitance et les achats
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
30
1996
Gestion de projet
61
Planification
La planification permet de calculer la dure du projet et les diffrentes marges des activits. La technique la plus employ (PERT) consiste en :
tablir les liens logiques entre activit estimer le temps de ralisation de chacune d'elles calculer les dates au plus-tt et au plus tard dduire les marges, et le chemin critique laborer un scnario qui permette d'atteindre les objectifs en :
modifiant la dure des tches modifiant la logique d'enchanement des tches A. Beugnard ENST Bretagne
Gestion de projet
62
Planning
def. sys ralisation s-systme 1 def. s-sys 2 ensemble 21 ensemble 22 ensemble 23 intgration s-sys 2 ralisation s-systme 3 intgration sys
t A. Beugnard ENST Bretagne
A. Beugnard
31
1996
Gestion de projet
63
Jalons
Les jalons (vnements cls) servent de points de repres et d'objectifs "macroscopiques" pour le projet. Ils doivent tre non ambigu et leur franchissement pouvoir tre constat sans discussion possible. Leur nombre va de quelques units (petits projet), une centaine (trs gros projets).
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
64
Budget de ressources
estimer le cot "sec"(sans marge) de ralisation de chacune des tches consolider sur l'ensemble du projet laborer un budget qui permette d'atteindre les objectifs en :
recherchant les marges cachs modifiant les objectifs initiaux du projet
Essayer diffrentes mthodes d'valuation, une convergence de chiffre augmente la confiance. Prvoir des prvisions pour alas, au niveau le plus global du projet. Son utilisation demande une vision complte du projet. A. Beugnard
Estimation
Analyse de risques
ENST Bretagne
A. Beugnard
32
1996
Gestion de projet
65
Prvision budgtaire
$$
Cot total prvu (Budget Date)
Courbe en S
Temps
Date contractuelle de dbut Dure Date de fin
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
66
Plan directeur/Plan de dveloppement

Emis par le responsable du projet, le plan directeur contient :
les objectifs les clauses contractuelles (client externe, sous-traitance) organisation (responsabilit, hirarchie) circuit d'information et de dcision format et priodicit des comptes rendus codification des activits dcoupage du projet (organigramme technique)
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
33
1996
Gestion de projet
67
La notion de projet
classification
planification
gestion technique
valuation
contrle
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
68
Le contrle du projet
Contrle des dlais Contrle des cots Contrle de la qualit
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
34
1996
Gestion de projet
69
Contrle des dlais

Par rapport la rfrence prvisionnelle, une date donne, mesurer pour chaque activit :
dbut fin avancement
Le rseau montrera les implications pour les tches dpendantes A-t-on une surestimation (ou une sous-estimation) systmatique des dures ? => Nouvelles prvisions
Gestion de projet
70
Mesure de lavancement
Ce qui est prvu Ce qui est fait Ce qui reste faire Ce qui est r-estim
prise en compte de la valeur observ de la productivit r-estimation budgtaire
Mettre en vidence et expliquer

l'cart la drive les tendances
A. Beugnard
35
1996
Gestion de projet
71
Mtriques d'avancement
0/100 Une chose est faite, ou non. On sous-estime une activit en cours de ralisation. 20/80 Une chose commence est mesure 20% tant qu'elle n'est pas finie. Par jalons Un pourcentage d'avancement est associ chaque jalon. Linaire Associ une mesure objective, physique.
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
72
Diagramme Temps/Temps
Ralisation
Jalon C
Temps prvisionnel
Jalon B
Jalon A
Temps effectif
Aujourdhui
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
36
1996
Gestion de projet
73
Contrle des cots

$$ cart de cot
Aujourdhui
dpens
cart de dlai
prvu ralis
Date de fin effective Date contractuelle de dbut Date de fin prvue
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet EAC ETC BAC

ETC VAC
74
Contrle des cots

$$
dpens
ACWP
CV
prvu ralis
BCWS
SV
BCWP
Date contractuelle de dbut
Aujourdhui
Date de fin prvue
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
37
1996
Gestion de projet
75
Indicateurs de cots
BCWP BCWS ACWP CV SV BAC EAC ETC VAC Budgeted Cost of Work Performed Budget Cost of Work Scheduled Actual Cost of Work Performed Cost Variance Schedule Variance Budget At Complete Estimate At Complete Estimate To Complete Variance At Complete
ENST Bretagne
A. Beugnard
Gestion de projet
76
Contrle de la qualit
La rfrence : un plan qualit du projet

Dfinition des objectifs Dfinition des processus Dfinition des moyens
Qualimtrie
Contrle technique Contrle des processus de gestion
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
38
1996
Gestion de projet
77
Contrle qualit technique

Porte
documents de spcification, de conception, plans, produit
Modalits
lecture simple ou croise, inspection, revue tests
Fond
dtection de contradiction, de silence, d'ajouts fonctionnels,etc
Forme
redondance, bruit, non-respect des normes, etc
Gestion de projet
78
Contrle qualit de la gestion

Porte
processus de gestion processus qualit lui-mme dmarche technique (mthode)
Modalits
revue, audit
Fond
existence des processus, respect des procdures, etc
Forme
conformit des contenus, des circuits de validation, etc
A. Beugnard
39
1996
Gestion de projet
79
La notion de projet
classification
planification
gestion technique
valuation
contrle
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
80
La gestion du risque
Dfinition et perception du risque Gestion oprationnelle du risque Exemples
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
40
1996
Gestion de projet
81
Risque, problme, cause

Les praticiens de la gestion de projet considrent leur mtier comme un art, o l'exprience et le bon sens prdominent. Les outils communs (organigramme technique pour dfinir les tches, diagrammes PERT, GANTT, outils de contrle de gestion) sont orients vers la dtection de problmes. On pense en gnral que peu de choses peuvent tre dites sur les risques encourus (causes de problmes) compte tenu de leur diversit. Des classifications on pourtant dj t esquisses
chec -> causes possibles -> actions envisageables (5)
Gestion de projet
82
Dfinition du risque
Possibilit quun projet naboutisse pas conformment aux prvisions de date d achvement, de cots et de spcifications, ces carts aux prvisions tant considrs comme difficilement acceptables voire inacceptables.
Ordonnancement, suivi d excution Contrle de gestion Qualit et technique Gestion de projet
dtection < analyse diagnostic < analyse prvention

A. Beugnard
41
1996
Gestion de projet
83
Importance relative du risque (ref 4)

Auto Phar Arme BTP Aro LaHague Eurotunnel
Import. Spcifications du respect Cots des dlais march Clients/projet Units produites concurrence Carac. du protef. De projets # projets simul. Corrlation des projets Innovation techno.
++ +++ +++ +++ +++ +++ + ++ +
++ ++ +++ +++ +++ ++ + ++ ++
++ + + + ++ + + + ++
++ ++ ++ 1 + ++ ++ ++ +
+++ + + + + + 2 + +++
+++ + + 1 1 + 1 ++
+++ + ++ + 1 + 1 +
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
84
La gestion du risque
Diminution en phase d laboration

Amlioration du niveau d information Externalisation du risque
Diminution en phase d excution

Ractivit par modification de la dfinition du projet
par anticipation par adaptation aux drives constates
Ractivite de l organisation
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
42
1996
Gestion de projet
85
Externalisation du risque
Choix des risques assums par l entreprise Choix des risques transfrs vers dautres entits
externes (fournisseurs, sous-traitants) proches (filiales, GIE) -- possibilit de responsabilit plus vague, contrats moins formels, et assurance illusoire...
Elaboration d un cahier des charges spcifiant les objectifs conomiques, techniques et les dlais Sinon, obligation de moyen, pas de rsultat, et le risque nest que partiellement couvert...
Gestion de projet
86
Ractivit en phase d excution

Capacit modifier rapidement la dfinition du projet pour tenir compte d informations nouvelles remettant en cause de manire significative des hypothses de travail sur lesquelles le planning courant est fond
dtection des alas (alertes) dcision de modification (ressources, contenu, liens, dlais) viter le renouvellement des alas
Peut-on ragir ? Qui ? Comment ? Avec quels moyens ? Quand ? Quels objectifs privilgier ? Etc.
A. Beugnard
43
1996
Gestion de projet
87
Ractivit par anticipation
En progressant, l'information sur le projet augmente (sous-tches, dlais, cots mieux dfinis)
prise en compte des nouveaux lments
Vrifier rgulirement la disponibilit des ressources rserves.

Interaction entre projets => arbitrages pannes, dparts, ...
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
88
Ractivit par rapport aux drives (1/3)

Rajustement des objectifs
dlais augmente => ngociation avec le client spcification technique baisse => accord du client cot augmente
Constat d'chec, donc on prfrera

modifier la liste des tches, leurs liens ou leur contenu ou s'adjoindre des ressources additionnelles.
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
44
1996
Gestion de projet
89

Chevauchement de tches critiques
Travail en condition dgrade. Par exemple, on commence une activit avant que celle lui fournissant toutes ses entres soit termine, valide.
Suppression de tches "accessoires" Adjonction de tches

Associe une dmarche analyse de la valeur Analyse de la valeur
Tches de surveillance sur des paris technologiques, pour pouvoir prendre des dcisions plus tt
Contenu diffrent
Abandon d'un procd nouveau au profit d'un mieux matris
Gestion de projet
90

Adjonction de ressources additionnelles
internes (heures supplmentaires, dimanches, personnel d'autres projets, ...) externes (intrim, sous-traitance)
Attention aux problmes des comptences et des connaissances requises

formation coteuse, perturbatrice et longue.
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
45
1996
Gestion de projet
91
Ractivit de l'organisation
Acquisition collective de comptence en gestion du risque. Mettre en place une structure de gestion de projet.
Procdures de dtection et surveillance du risque Procdures de suivi des temps et des cots
Procdures de circulation de l'information fiable et rapide.

communication ascendante, descendante et transversale rapide => formelle (relance) et moyens (rseaux, pr-imprims) fiable => recoupement, relecture et moyens informatiques
Dynamique de groupe
Intrt de chacun = intrt du groupe, du projet de l'entreprise
Gestion de projet
92
Exemple : Arianespace
Analyse du risque pour les campagnes de lancement Ariane 4
680 oprations, 2000 heures de travail, 1600 PCQ* rcurrence => accumulation d'expriences pas d'analyse probabiliste "Loi de murphy" => politique du pire
Ariane 4, mise en place de l'analyse de risque

=> catalogue des actions correctives/ opration
Ariane 5, utilisation des expriences Ariane 4

=> actions prventives
P scurit des personnes M perte de mission/objectif D report de lancement *PCQ = point cl qualit A. Beugnard S perturbation, dgradation **** *** ** *
ENST Bretagne
A. Beugnard
46
1996
Gestion de projet
93
Exemple : Pharmacie (R&D)

Comptitivit concurrence
Vraisemblance technologique
Attrait du march
Effort financier
Evolution du barycentre (Quelle interprtation ?) + Avis d'experts rgulirement + Analyse multicritre + Capitalisation (comparaison entre projets) ENST Bretagne
A. Beugnard
Gestion de projet
94
Exemple : CEGELEC
Le profit d'une affaire est limit au montant de la commande enregistre...mais pas la perte Grer un portefeuille d'affaires
=> suppression des affaires catastrophiques => limit le montant des pertes des affaires risque accept
Processus d'analyse du risque hirarchique l'aide d'une grille standard.

Analyse par les experts Commission d'analyse des risques
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
47
1996
Gestion de projet
95
La notion de projet
classification
planification
gestion technique
valuation
contrle
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
96
La gestion technique/de configuration
Objectifs Gestion
Des modifications Des matriels Des documents
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
48
1996
Gestion de projet
97
Objectifs de la gestion de configuration

Garantir que tout les participants au projet savent
ce qui est dcid ce qui est spcifi ce qui est dvelopp ce qui est assembl ce qui est test ce qui est livr
Etre la mmoire du projet

traabilit rutilisabilit (capitalisation) documentation
Gestion de projet
98
La documentation
Les documents ont une nomenclature centralise Les liens entre documents doivent tre grs Un mme document peut exister sous plusieurs versions Les liens entre produit livrs et documents doivent tre grs Les documents doivent tre relus, valids, diffuss Les documents doivent tres sauvegards, archivs, protgs
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
49
1996
Gestion de projet
99
Organisation de la gestion de documentation

secrtariat du chef de projet documentation type procdures de relance outils de gestion de documentation
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
100
Les matriels
Comme tous les documents, les matriels/produits doivent

tre identifis rpertoris leurs versions grs la cohrence avec la documentation assure
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
50
1996
Gestion de projet
101
Limpact des modifications
Pour matriser dlais et cot, il faut matriser les modifications, invitables dans un projet. Processus dcisionnel de modification Conserver une liste des modifications et le suivi du Gestion des documents processus dcisionnel apport. Certaines modifications peuvent amen revoir des choses dj livres
Gestion de configuration
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
102
Processus dcisionnel de modification

1. Demande d'tude par le client, ou un participant au projet
description de l'tat d'origine, de l'tat final, et des motivations dcision de poursuivre par le responsable du projet
2. Etude de l'impact technique puis sur les dlais et les cots

noter la dure de validit de l'tude, date au dela de laquelle, si aucune dcision n'est prise, il faudra rvaluer la modification
3. Dcision ou non aprs accord avec le client, et diffusion aux participants concerns 4. Suivi de la mise en uvre des modifications
A. Beugnard
51
1996
Gestion de projet
103
La notion de projet
classification
planification
gestion technique
valuation
contrle
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
104
Le rle du chef de projet
Positionnement par rapport au projet Leurs responsabilits Les leviers leur disposition
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
52
1996
Gestion de projet
105
Positionnement (1/2)
Cadre temporel
dure limite avancement continu (btiment) ou par coup (pharmacie)
Qui assume le risque conomique du projet ?

le client s'engage (aronautique, btiment) le client est virtuel (pharmacie, automobile) => marketing, design. Plus de paramtres prendre en compte, plus de risques, plus de complexit
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
106
Positionnement : Rapport aux mtiers

Direction mtier
Facilitateur
Acteurs mtier sur le projet
Coordinateur de projet
liaison non-hirarchique
Direction mtier Acteurs mtier sur le projet Chef de projet mtier
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
53
1996
Gestion de projet
107
Directeur de projet
capacit d'intervention
Direction mtier Acteurs mtier sur le projet Chef de projet mtier Intervenant hors entreprise (partenaires, march,...)
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
108
Direction mtier
Projet sorti "Task-force"

Acteurs mtier sur le projet Chef de projet mtier Intervenant hors entreprise (partenaires, march,...) A. Beugnard ENST Bretagne
capacit d'intervention Directeur de projet
A. Beugnard
54
1996
Gestion de projet
109
Organisation hirarchique
Les grands projets induisent une organisation transversale, on parle d'organisation matricielle Mais, selon la nature du projet, sont privilgis
Les aspects mtier (hirarchie habituelle de l'entreprise) La dcomposition du projet en sous projets
Des solutions intermdiaires, mettent en pratique ces deux approches en fonction des diffrentes phases du projet.
Gestion de projet
110
Missions et responsabilits
Incarner l'identit du projet

Ni plus (d'autres projets de l'entreprise), Ni moins (des sous ensembles du projet)
Grer la convergence du projet

Dfinir l'objectif Etre la mmoire du projet Agir pour converger
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
55
1996
Gestion de projet niveau de connaissance sur le projet
111
Evolution dun projet

exploration des possibilits : objectif : mieux connatre le projet capacit d'action gels, dcisions l'entreprise se compromet
passage l'acte gestion des dlais et des cots risques d'obsolescence commerciale
dcisions globales simulatnes et tardives pour diminuer les risques
droulement du projet A. Beugnard ENST Bretagne
Gestion de projet
112
Rle en phase de crativit

Dfinition initiale : objectif et mthodes
Participation la dfinition du cahier des charges. Dfinition (ou remise en cause) des mthodes de travail.
Mobilisation
Recrutement des ressources ncessaires.
Adaptation des normes mtiers

Lien entre projet et normes et stratgies des mtiers participants ; adaptation.
Recherche de compromis inter-mtiers optimaux

Styliste, ingnieur d'tude, commercial n'ont pas les mmes critres d'valuation. Le chef de projet a pour rle d'accorder tous les points de vue. Homme de communication pour dtecter les problmes avant que l'irrversibilit du projet ne dicte une solution.
A. Beugnard
56
1996
Gestion de projet
113
Rle en phase de verrouillage

Stabilisation progressive du projet
Il faut clore les dbats ouverts dans la premire phase. Le dsir de retarder le plus possible les prises de dcisions, pour avoir le plus d'information possible, doit tre temprer. De mme l'arrive probable et incessante de nouvelles donnes par la hirarchie quant la conjoncture, aux alliances, aux stratgies ne doit pas faire oublier la ncessit de converger.
Mise sous contrle et mmorisation

Une fois le projet stabilis, le processus de dveloppement doit tre continment suivi.
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
114
Rle en phase de mise en uvre

Amliorer la dynamique du systme
Fini le temps des prospectives, des prvisions, voici venu le pompier. Le directeur de projet se mobilise sur les innombrables raisons apparemment drisoires qui pourraient entrainer des pertes importantes. Il faut accrotre la vitesse de raction du systme quitte modifier les procdures de fonctionnement standards :
limiter les remont hirarchiques, grer les problmes par lots plutt qu'au cas par cas, ...
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
57
1996
Gestion de projet
115
Evolution du type de management
Ouvert Propice la cration Recherche de compromis
chercher stabiliser le projet
directif arbitre pompier
droulement du projet A. Beugnard ENST Bretagne
Gestion de projet
116
Spcificits diverses
Profils individuels improbables

Stratge cratif et volontariste au dpart, il doit se muer en gestionnaire raliste et scrupuleux, puis en pompier expditif.
Solution : un collectif. Il n'est pas question de changer d'quipe (rle de mmoire).
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
58
1996
Gestion de projet
117
Spcificits diverses
Apprentissage permanent et acclr

Le rle volue en permanence, et les comptences mises en uvre plein rgime font que l'apprentissage ne peut tre que rapide. Une stratgie de prise de fonction lente est voue l'chec : ce qui ne peut tre fait l'instant T ne peut plus l'tre T+1, puisqu'il faut faire autre chose.
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
118
Spcificits diverses
Contradiction de la gestion du reste--faire
Les dcisions prises en amont du projet peuvent tre remises en cause en aval. Les critres de qualit voluent avec le temps. Ce qui compte est ce qui reste faire. On s'intresse moins justifier les dcisions passes qu' rsoudre les problmes venir. Socialement, il faut avoir la force d'assumer ces contradictions apparentes.
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
59
1996
Gestion de projet
119
Leviers de linfluence

A. Beugnard
Communication Secrtariat de projet Action commando Mthodologie structurante Contractualisation Le langage des objets physiques La gestion symbolique des projets L'art de l'influence
ENST Bretagne
Gestion de projet
120
Communication
Cration et mobilisation de rseaux

Connaissance approfondie du milieu professionnel. Sortir des circuits formels.
Il ne doit pas faire mais influencer pour faire faire

Rle important, ampleur du terrain disproportionns par rapport aux moyens mis disposition du directeur de projet.
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
60
1996
Gestion de projet
121
Secrtariat de projet
Rle de reporting et d'animation des instances dcisionnelles. C'est la lgitimit de base du directeur de projet. L'influence passe par le circuit hirarchique et s'appuie sur les outils et mthodes de contrle de projet. Les limites rsident dans l'inertie du processus dcisionnel, l'opacit et la non-exhaustivit de l'information traite, la forte sparation entre ceux qui contrlent et ceux qui font. Efficace surtout en mode de projet B. Sinon, on cherche allger le processus de reporting, pour trouver des modes d'infuence plus directs.
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
122
Action commando
Prise de dcision directe. Mais attention ne pas dresponsabiliser les structures oprationnelles. Ces interventions sont plus frquentes
au dbut (pour marquer les orientations du projet) ou la fin (pour parer au plus press)
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
61
1996
Gestion de projet
123
Mthodologie structurante
Emploi de mthode dans les processus de dveloppement, et en particulier pour les processus de certification. "Mieux vaut un bout de planning simple mais fait et sign par le responsable de la tche des PERTs impressionnants mais peu en prise avec la ralit de la vie du projet." "Mieux vaut connatre ds les premiers croquis des ordres de grandeurs conomiques qui seront ensuite affins, qu'avoir des chiffrages prcis mais tardifs manant de services spcialiss, dont on se demande parfois quelle ralit physique ils s'attachent."
Gestion de projet
124
Contractualisation
Responsabilisation des acteurs projets. "Des acteurs impliqus, pas consults". Effets pervers des mthodes : inflation de procdures, de cots. dresponsabilisation
"j'ai respect la lettre les procdures, donc je suis quitte"
Contrat implique un engagement individuel important. Naturel pour des projets de type B, se dveloppe mme pour les autres.
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
62
1996
Gestion de projet
125
Le langage des objets physiques
Concrtiser le but du projet pour augmenter l'implication, l'intrt. Aller sur le terrain, utiliser maquettes et prototypes. La proximit physique acclre et enrichit la communication, limite les ambiguts et les malentendus.
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
126
La gestion symbolique des projets
Utilisation de techniques issues de la communication et de la publicit pour amliorer l'efficacit de l'influence. Le chef de projet est un homme de communication qui manie la formule ou l'image pour convaincre et mobiliser.
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
63
1996
Gestion de projet
127
Lart de linfluence
Mlange de genres parfois contradictoires... Mthode rationalisatrice vs manipulation d'images, de formules La puret thorique n'est pas source d'efficacit Dveloppement de la contractualisation, mme intraorganisation
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
128
En bref
Etendue des comptences du chef de projet large
Matrise technique Matrise de gestion Capacit motiver
Improbable chez un seul individu

=> Equipe projet
Mais l'quipe projet, si elle est le maillon le plus visible, ne doit pas tre le seul tre analys et voluer pour amliorer l'efficacit du projet...direction, mtiers doivent s'impliquer
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
64
1996
Gestion de projet
129
Conclusion
estimation management technique dlais et cot planification gestion technique gestion du risque
valuation
contrle
A. Beugnard
ENST Bretagne
Gestion de projet
130
Cycle de vie
crativit organisation verrouillage conception mise en uvre ralisation maintenance exploitation
valuation planification estimation gestion du risque gestion technique contrles A. Beugnard ENST Bretagne
A. Beugnard
65
1996
Gestion de projet
131
Bibliographie
(1) R. E Westney, Gestion de petits projets, Techniques de planification, destimation et de contrle, Paris, afnor gestion, 1991 (2)Christophe Midler, "L'acteur projet, portrait d'un rle d'influence", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP : Direction et contrle de projet", Paris, octobre 1992, pp 13-28 (3) L. Sayles, M. Chandler, "The project Manager : Organizational Metronome", in Managing Large Systems, New York, Harper & Row, 1971, pp 204-226 (4) P.J. Benghozi, Innovations et gestion de projets, Paris, Eyrolles, 1990 (5) Vincent Giard, "Les gestions du risque dans les projets", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP : Direction et contrle de projet", Paris, octobre 1992, pp 175-191 (6) Vincent Giard, Gestion de projet, Economica, 1992 (7) Jean-Louis Muller, "L'estimation : un mtier ou un art ?", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP : Direction et contrle de projet", Paris, octobre 1992, pp 175-191 (8) Progspace, "Guide mthodologique de gestion de projet", Support de formation 1990
A. Beugnard
ENST Bretagne
A. Beugnard
66
1996

Pro Jet 98

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pro Jet 98

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Elments de gestion de projet

le rle du chef de projet

Elments de gestion de projet

Pourquoi de la gestion de projet ?

Les projets se droulent dans un milieu complexe

Elments de gestion de projet

La solution : une mthode

Des spcifications de management sont dictes par :

Des principes fondateurs

Elments de gestion de projet

Elments de gestion de projet

9 s'opposent la structure permanente de Classification l'entreprise : hirarchie bilan annuel prennit

Rle du chef de projet

Elments de gestion de projet

Phases et implication des acteurs

mise en uvre ralisation maintenance exploitation

Les types de contrat

Rgie (plutt tude)

Elments de gestion de projet

Dcider Prvoir Ragir Grer

Evaluation Estimation gestion du risque Planification Contrle

Ils sont obtenus par des moyens :

Elments de gestion de projet

Dilemme du management de projet

Dfaut = non Qualit

Une modlisation du projet Le point de vue du management

Elments de gestion de projet

Documentation Processus qualit Processus de production

Elments de gestion de projet

Niveau de maturit des entreprises (Capability Maturity Model - CMM)

Elments de gestion de projet

Planification Contrle Management humain

Prvoir Suivre Animer

Construction d'un scnario de rfrence dcrivant :

On contrle par rapport ce qui est prvu

Elments de gestion de projet

Mettre en place les conditions optimales de participation au projet :

Elments de gestion de projet

Humain Technique Risques Cots Dlais

le rle du chef de projet

Elments de gestion de projet

Typologie des projets

Entreprise ENST Bretagne

Facilitateur Coordonnateur Matriciel Task-Force

Elments de gestion de projet

Marketing Rapports Dcisions

Elments de gestion de projet

Elments de gestion de projet

le rle du chef de projet

Elments de gestion de projet

Objectifs Faisabilit technique Utilit Formalisation de l'valuation

Elments de gestion de projet

Une fois les objectifs dfinis, quelle solution choisir :

Tout dpendra des objectifs fixs et des risques analyss.

Des critres classiques :

Elments de gestion de projet

Valeur actuelle nette

Somme sur la dure de vie de n annes n

(revenus - dpenses) + Valeur de rcupration n

Elments de gestion de projet

Retour sur investissement

Taux de rentabilit interne

Elments de gestion de projet

le rle du chef de projet