Audit Financier Et Comptable Des Unites MEDICALE APPR2CIATIO

Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne
MEMOIRE DE FIN DETUDES SOUS LE THEME:
Prpar par : IKEN Naoual, G1B
Encadr par : Mr BENTABET Mme Ilham LAHLOU : manager au cabinet AMCS Audit
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INTRODUCTION PREMIERE PARTIE : AUDIT DES UNITES MEDICALES : VERS UNE OPTIMISATION DE LA QUALITE
I- PRINCIPES GENERAUX DE LAUDIT DES ENTREPRISES DE SRVICE :
CAS DES UNITES MEDICALES
I.1 Dfinition dun service I.2 Audit financier et comptable des entreprises de services : cas des units mdicales I.2.1 I.2.2 I.2.3 I.2.4 Dfinition de laudit Quest ce quun service mdical ? Diffrents intervenants concerns par l'activit du service mdical Audit financier et comptable dune unit mdicale
II- LEQUIPE DES AUDITEURS
II.1 Composition de lquipe des auditeurs II.2 La mission de lauditeur financier II.3 Les normes applicables lauditeur
II.4 Les normes applicables par laudit II.5 La responsabilit de lauditeur 2
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III- REALISATION DE LAUDIT
III.1 La nature de la dmarche
III.11 Gnral III.1.2 Ncessit dune bonne comprhension de lunit mdicale et de son organisation III.1.3 Ncessit de lvaluation du contrle interne III.1.4 Ncessit de lexamen des comptes III.2 Le droulement de la dmarche III.2.1 Organiser les travaux raliser selon un dcoupage cohrent III.2.2 Drouler les tapes de la dmarche
IV- RAPPORT DAUDIT
DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE DES POLYCLINIQUES A ET B

I- APPRECIATION DU CYCLE ACCUEIL, ADMISSION ET FACTURATION TRAVAUX EFFECTUES FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS
I.1 Manuel des procdures I.2 Accueil I.3 Admission soins externe I.4 Admission hospitalisation I.5 La Facturation I.6 Registres des services mdicaux I.7 Systme de traitement de linformation I.8 Produits accessoires I.9 Conventions tiers payants I.10 Comptabilit I.11 Recouvrement I.12 Systme darchivage des dossiers
II- APPRECIATION DU CYCLE INVESTISSEMENT IMMOBILISATIONS TRAVAUX EFFECTUES FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS
II.1 Procdures relatives la gestion des immobilisations II.2 Rapprochement inventaire physique / donnes extra comptables II.3 Inventaire physique des immobilisations II.4 Les acquisitions II.5 Procdures comptables
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II.6 Archivage des dossiers dacquisition des immobilisations

III- APPRECIATION DU CYCLE TRESORERIE
III.1 III.2 III.3 III.4 III.5
Cumul de fonctions Encaissement Excdents de trsorerie Les tats de rapprochements: Caisse des avoirs
IV- PAIE PERSONNEL TRAVAUX EFFECTUES DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELTAIVE A LA GESTION DU PERSONNEL FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS
IV.1 Procdure de gestion des ressources humaines IV.2 Gestion des dossiers administratifs du personnel IV.3 Feuille de prsences IV.4 La gestion des Congs pays IV.5 Gestion des variables de la paie IV.6 Rmunration du personnel occasionnel IV.7 Recrutement IV.8 Formation IV.9 Avancement IV.10 Circulation de linformation IV.11 Listing et journaux de paie IV.12 Avances au personnel IV.13 Prts au personnel
V- GESTION DU STOCK TRAVAUX EFFECTUES DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELTAIVE A LA GESTION DES STOCKS FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS
V.1 Systme de gestion des stocks V.2 Procdures lies la gestion de stock V.3 Contrle V.4 Procdure dinventaire physique du stock au 31/12/2002 V.5 Gestion des mdicaments et des produits de laboratoire V.6 Tenue des fiches de stock V.7 Les entres et sorties de mdicaments inter polycliniques V.8 Rapprochement inventaire / fiches de stock V.9 Gestion des consommables mdicaux V.10 Gestion des produits dentaires
PROPOSITION DUN MODELE DE GESTION DES STOCKS DE MEDICAMENTS VI. APPRECIATION DU CYCLE ACHATS FOURNISSEURS
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Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne TRAVAUX EFFECTUES : DESCRIPTION DE LA PROCEDURE EN VIGUEUR : FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS
VI.1 La gestion budgtaire VI.2 Achats passs par bon de commande VI.3 Achats passs par march VI.4 Non respect du principe de sparation des exercices VI.5 Comptabilisation
CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE A N N EX ES
Le bien le plus prcieux dune nation nest cependant pas sa rserve dor ou de devises pour considrable quelle soit, ce nest pas davantage la richesse de son sous sol ou la puissance de son industrie. Cest la sant de son peuple . Citation de SM le Roi feu HASSAN II. Dans toute entit vivante, ce que nous appelons parties sont insparables du tout, en ce sens quelles ne peuvent tre comprises quavec et comme partie du tout . GOETHE. Les structures de soins au Maroc relvent essentiellement du secteur public qui compte environ 2000 centres de sant et dispensaires, 120 hpitaux rgionaux et quatre centres hospitaliers universitaires. A cette pyramide sanitaire gre directement par le Ministre de la Sant, sajoutent quelques 200 cliniques, polycliniques et hpitaux, qui relvent des secteurs priv, militaire, mutualiste et de la scurit sociale. Lensemble de ces secteurs offre une capacit litire de quelques 30000 lits dont presque 90% relvent du secteur public. Les objectifs et les attributions de ces structures sont videmment trs diffrents et, de ce fait, leur organisation et leur gestion comportent obligatoirement des spcificits. Cest la raison pour laquelle je me limiterai dans ce texte la gestion hospitalire dont les principes fondamentaux sappliquent dans une large mesure aux grands tablissements de soins quelque soit leur tutelle. Dans notre pays de 30 millions dhabitants (avec presque 10 millions denfants de moins de 15 ans), o la moiti de la population est rurale, o persistent encore de nombreuses zones enclaves, les moyens mis en uvre par les pouvoirs publics pour la promotion de la sant sont trs limite. De plus, mme si ces moyens atteignent un jour des niveaux convenables, leur optimisation par une gestion rationnelle restera toujours une ncessit. De lavis de nombreux spcialistes, llment dterminant de cette optimisation est la matrise des 5
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dpenses de sant grce un management de qualit, assur par des professionnels de la gestion hospitalire. Par ailleurs, la mdecine curative moderne est trs coteuse. Dans la plupart des pays, la masse salariale du secteur public reprsente la plus grande part du budget de fonctionnement. Au Maroc, elle atteint actuellement le niveau de 78%. De plus, les nouvelles technologies mdicales et informatiques, les nouveaux produits pharmaceutiques introduits en grand nombre dans les circuits de prescription, la maintenance des quipements lourds et dautres charges encore, expliquent les cots exorbitants des prestations de soins. Do, encore une fois, la ncessit vitale doptimiser les ressources par la matrise de la gestion. Les critiques formules quotidiennement lgard des tablissements de soins sont souvent fondes et justifies. Les causes des nombreux dysfonctionnements constats sont videntes. En voici quelques exemples cits en vrac : absence dune couverture mdicale gnralise, insuffisance des ressources financires, dficit en ressources humaines qualifies, flagrantes disparits dans la go-dmographie mdicale, absence de carte sanitaire, technologie mdicale entirement importe, mauvaise maintenance bio-mdicale, indigence de la rglementation Bref, la mme litanie maintes fois rpte, fait ressortir labsence dune vritable politique de sant et une mauvaise gestion hospitalire1. Je marrterai ce dernier point, puisque sans un quilibre gestionnaire rien nest possible : la garantie de lhygine et de la scurit au patient se verrait compromise par les dysfonctionnements techniques et organisationnels, la vtust, linsuffisance dentretien, le confort mental et physique du patient qui constitue lun des grands enjeux de la rnovation va satrophier cause dun mauvais accueil, dune mauvaise gestion administrative. Connatre les dtails, analyser les causes et leurs enchanements, mesurer les enjeux, prvoir les consquences : voil des objectifs que doit atteindre ltablissement de sant aujourdhui. Par consquent, faire appel des consultants et experts externes est invitable et faire de laudit savre incontournable. A ce titre, le prsent mmoire traitera de laudit financier et comptable des units mdicales que jappellerai X par respect au secret professionnel, et portera plus prcisment sur lvaluation du contrle interne. En effet, 15 20 ans, aprs leur cration, les units mdicales X doivent tre intgres une vision plus largie et plus gestionnaire de la sant au Maroc. Lobjectif tant clair ( savoir : Assurer lhygine et la scurit et promouvoir le confort du patient tout en retrouvant lquilibre financier), mettre au net la situation daujourdhui permettrait de mesurer la distance franchir. Le constat est simple : aucune polyclinique ne couvre ses charges en lan 2000 ( la moiti pour les meilleurs , le quart pour les moins performantes) ; De 1990 2000, les frais de personnel reprsentent plus du double du chiffre daffaires ; De 1990 2000, le aux doccupation moyen sest tabli 36%.
Rappelons que lavenir repose dabord sur la matrise financire qui couvre tous les concepts et toutes les techniques danalyse et dapprciation de la sant financire de lentreprise en 6
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gnral et de lunit mdicale en particulier. Or, pour faire un bon diagnostic, sapproprier de moyens ad hoc est une condition sine qua non pour pouvoir prescrire le remde adquat. Ceci dit, la comptabilit gnrale est l(une des plus riches sources dinformations dont on doit disposer pour pouvoir grer. Il importe donc que limage quelle donne de la situation de la polyclinique soit la plus fidle possible pour tous ceux qui seront amens utiliser les informations comptables. Un contrle gnral, sappliquant lensemble de la comptabilit en vue den vrifier la rgularit et la sincrit, semble indispensable : tel est lobjectif de la mission laquelle jai particip durant mon stage de fin dtudes.
1 : la rforme de la gestion des structures de soins : lment fondamental de toute reforme du systme de sant . Omar CHERKAOUI : Professeur en Mdecine et Directeur de l'hpital Avicenne de Rabat
En effet, la mission porte sur la ralisation de laudit des comptes des units mdicales X au titre de lexercice 2002 afin de pouvoir exprimer une opinion dment motive sur les comptes. Le droulement de la mission, a commenc le 7 fvrier 2004 et prendra fin en avril 2004. Il y a lieu de rappeler que pour lexercice 2002, lquipe AMCS va auditer 4 polycliniques comme prvu contractuellement. Vu la priode de droulement de mon stage (entre le 15 janvier et le 15 mars 2004), jai pu participer laudit de 2 polycliniques. La mission sest droule dans un contexte globalement favorable. Le prsent mmoire vise principalement rpondre aux questions suivantes : Le contrle interne des units mdicales X permet il de sassurer que les dcisions prises sont correctement appliques ? Assure t il un niveau minimum la qualit des prestations mdicales effectues ? Est ce quil permet de dceler les principales anomalies de fonctionnement ? A ce titre, mon travail consiste donc : Rendre compte de lapprciation que jai pu avoir, grce la collaboration des auditeurs et de mes encadrant, de la qualit des procdures administratives et comptables, constituant le systme der contrle interne ; Relever les faiblesses de contrle interne que jai pu identifier laide de lquipe AMCS Audit, pouvant avoir une incidence matrielle directe ou indirecte sur le patrimoine et les comptes annuels des units mdicales ; Proposer des recommandations en vue damliorer le dispositif de contrle interne, lorganisation et le fonctionnement des procdures au sein des units mdicales. 7
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Pour ceci, le prsent mmoire sera scind en deux grandes parties : La premire intitule Audit des units mdicales : vers une optimisation de la qualit ; La deuxime traitera dun cas pratique Evaluation du contrle interne des deux polycliniques A et B
PREMIERE PARTIE : AUDIT DES UNITES MEDICALES : VERS UNE OPTIMISATION DE LA QUALITE
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I. PRINCIPES GENERAUX DE LAUDIT DUN SERVICE

I.1 Dfinition dun service Lune des tendances les plus significatives de notre poque est la prodigieuse croissance des activits de service. Les activits de service sont extraordinairement diversifies : il y a le secteur public avec ses tribunaux, agences pour lemploi, hpitaux, postes et coles ;il y a aussi le secteur associatif avec ses organismes daide et dassistance ; enfin une large part du secteur priv se consacre galement aux services : compagnies ariennes, banques, informatique, loisirs, etc. Il semblerait dailleurs que de nouveaux services apparaissent chaque jour. Un service est une activit ou une prestation soumise un change, essentiellement intangible et qui ne donne lieu aucun transfert de proprit. Un service peut tre associ ou non un produit physique. Les services prsentent 4 caractristiques majeures : Lintangibilit 9
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Les services sont intangibles. On ne peut les voir, les toucher, les sentir, les goter ou les entendre avant de les acheter. Le malade frquentant un cabinet de psychologie ne peut connatre le rsultat lavance. Pour rduire son incertitude, lacheteur cherche attentivement des signes dmontrant la qualit du service. Il attache une signification tout ce quil voit :les locaux, le personnel, lquipement, linformation, les logos, les prix. Alors que le chef de produit doit ajouter une valeur imaginaire son produit, le responsable dun service doit concrtiser une offre abstraite. Lindivisibilit Un service est fabriqu en mme temps quil est consomm. On ne peut, comme dans le cas des produits tangibles, concevoir, fabriquer, puis commercialise en autant dactions spares. Si le service comporte une prestation humaine, la personne incarne fait partie intgrante du service. Plusieurs stratgies permettent de contourner cet cueil. On peut largir laudience comme dans le cas de la psychothrapie de groupe, rduire la dure du service (fast-food), ou dvelopper un rseau de distribution.
La variabilit Un service est minent variable selon les circonstances qui prsident sa ralisation. Les entreprises de service amliorent le contrle de qualit de deux manires. Elles investissent dans un personnel qualifi de faon harmoniser le niveau de service rendu. Elle mesurent galement la satisfaction obtenue travers lettres de rclamation, botes ides, enqutes et comparaisons avec la concurrence. La prissabilit Les services ne se stockent pas. Cest la raison pour laquelle les compagnies ariennes introduisent des pnalits en cas dannulation sur certains billets : un billet non vendu est perdu jamais. La persissabilit dun service nest pas un cueil si la demande est stable et donc connue davance. Quand elle fluctue, elle cre en revanche des problmes dinfrastructure, comme pour les transports en commun, insuffisants aux heures de pointe, surquips le reste du temps.
So
Les lments dune prestation de service 10

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Entreprise de service Environnement physique Personnel Visible Service X
Client A
Systme dorganisation Kj Invisible
Autres services
Autres clients
Interactions directes Interactions indirectes M
Publicit Facturation / encaissement Contacts commerciaux Bouche oreille Rdactionnel Etudes de march
Source :Adapt de Pierre Eiglier et Eric Langeard A Concepttual Approach of the Service Offering dans Proceedings of the EMAC X Annual conference, Ed. H. Hartvig Laresn et S.Heede, Copebhagen : School of Economics and Business Administration,1981.
La qualit dun service dpend dans une large part de facteurs lis au processus de production lui mme. Ces facteurs sont reproduits la figure ci dessus. Illustrons les. Un patient A se rend dans un hpital pour se faire soigner (service X). Sur place, il rencontre dautres patients venus pour le mme ou dautres services. Il voit aussi un environnement compos dun btiment, dun dcor intrieur, dun mobilier, etc. Il entre enfin en contact avec le personnel de lhpital. Dans les coulisses, tout un systme dorganisation et de production supporte la partie visible du service rendu. A mesure que la concurrence sintensifie, il semblerait que les entreprises de service soient confrontes un triple dfi : celui de la diffrenciation, celui de la qualit et celui de la productivit. La diffrenciation Les entreprises de service se plaignent souvent de la difficult diffrencier leur offre face la concurrence. La tendance la drglementation qui souffle sur certains marchs a renforc cette menace. La solution face une guerre de prix menaante consiste diffrencier son image et son offre. On peut y parvenir en ajoutant des innovations au service rendu. Le principal problme dans cette approche est la difficult de se protger contre limitation. Seul un courant continu dinnovation permet dy parvenir. 11
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On peut galement se diffrencier travers la rapidit avec laquelle le mme service est rendu. Une dernire approche consiste se diffrencier laide de marques et de logos. La qualit Lune des stratgies concurrentielles majeures, dans le domaine des services, est de garantir un niveau de qualit suprieure. Il faut dabord connatre les attentes et souhaits des clients en matire de qualit (que veulent ils ? quand ? o ? et sous quelle forme ?). Une fois les souhaits analyss, il nest pas ncessaire de les prendre tous en charge. Le cot occasionne serait peut tre suprieur au bnfice attendu. Il convient donc de choisir les niveaux de satisfaction que lon sefforcera datteindre et de les communiquer tant au client quau personnel.
Un modle de la qualit Bouche oreille Besoins personnels Exprience passe
Service attendu Ecart n 5 Service peru
Client Entreprise
Ecart n 4 Prestation de service Ecart n 3 12 Traduction des perceptions en normes de qualit Communications externes
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I.2 Audit financier et comptable des entreprises de services : cas des units mdicales I.2.1 Dfinition de laudit De nombreuses personnes sont intresses par lentreprise et limage quelle donne delle mme : Les dirigeants (qua t on fait ? peut on faire mieux ?) Les actionnaires actuels, personnes morales ou personnes physiques (rsultats, situation financire : peut on faire mieux ?) Les actionnaires potentiels (dois je acheter ?) Les salaris (quels sont les rsultats auxquels nous sommes intresss ?) Les fournisseurs (puis je traiter ? serai je pay ?) Les clients (puis je traiter ? serai je servi durablement ?) Ltat (rsultat fiscal, agrgation des comptes nationaux).
Aussi lentreprise doit rendre des comptes et se rendre compte. Dans ce cadre, son systme administratif et comptable constitue un moyen de : Management (dirigeants) ; 13
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Information (actionnaires, partenaires) ; Calcul de limpt (ltat) ; Preuve ; Connaissance gnrale de lconomie.
Lentreprise doit donner des informations ; pour tre acceptables, ces informations ne peuvent tre laisses la discrtion de lentreprise : il faut quelles soient contrles. On peut dfinir laudit comme tant un examen critique qui permet de vrifier les informations donnes par lentreprise. Laudit comptable et financier est lexamen auquel procde un professionnel indpendant et externe lentreprise en vue dexprimer une opinion motive sur la rgularit et la sincrit des comptes annuels. Ceux ci doivent donner une image fidle du rsultat des oprations de lexercice coul, ainsi que de la situation financire du patrimoine de la socit la fin de cet exercice. Les objectifs fondamentaux de laudit sont : La rgularit : La rgularit est la conformit la rglementation, ou en son absence, aux principes gnralement admis. La rglementation se compose des textes lgislatifs ou rglementaires mais aussi des rgles fixes par la jurisprudence et des normes labores par les organisations professionnelles comptentes.
La sincrit : La sincrit na pas fait lobjet dune dfinition lgale, le plan comptable prcise que cest lapplication de bonne foi des rgles et procdures en fonction de la connaissance que les responsables de comptes doivent, normalement, avoir de la ralit et de limportance des oprations, vnements et situations. Limage fidle : Les deux critres de rgularit et de sincrit peuvent tre contradictoires sur certains points ; limage fidle constitue le principe respecter lorsque la rgle nexiste pas ou lorsquelle est insuffisante pour traduire la ralit : lapplication de ce principe doit permettre de donner limage la plus objective possible de cette ralit, en vitant les dformations intentionnelles, les manipulations ou les omissions de faits significatifs de par lapplication des autres critres. I.2.2 Quest ce quun service mdical ? On peut dfinir un service mdical comme tant une association des lments suivants : Groupement de professionnels diffrents : - Comptences individuelles ( mtier ) : valuation individuelle - Pratiques collectives ( service ) : valuation par laudit ; Locaux pour hospitalisation et ou techniques ; Matriel pour soins , surveillance et ou diagnostic ; 14
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Gestion et organisation ; Culture ; Environnement ; Clients et fournisseurs. Les rsultats attendus par lactivit dun service mdical sont tout simplement une vision relative du service en terme de : Sant : mortalit, dure de sjours, infections nosocomiales, satisfaction des malades ou de leur famille. Economtrie : adquation des malades ( nombre , type, gravite ) au personnel ( nombre , comptences ) et au budget. Qualit : niveau de la dmarche ; qualit du service ; dynamisme. Pratiques professionnelles : - Entretien des comptences individuelles ; - Evaluation des pratiques collectives : staffs , protocoles, enseignement, recherche, participation aux activits collectives hospitalires ou professionnelles ; - Satisfaction du personnel ; - Culture de service.
I.2.3 Diffrents intervenants concerns par l'activit du service mdical Plusieurs intervenants dans les services durgences doivent tre identifis, en particulier au niveau des soins : le client est constitu par le patient et par les accompagnateurs, il est lintervenant essentiel. De leur point de vue, la qualit du service est la qualit des soins, mais aussi, celle des prestations qui entourent le soin : hbergement, accueil, etc ; le 2me intervenant est le directeur de ltablissement dont le but est dassurer la mission de soins qui lui est confie avec une matrise des cots dans le cadre du budget qui lui est allou et dans le respect de la rglementation concernant le fonctionnement gnral des tablissement hospitaliers ; le 3me intervenant est le personnel du service, personnel mdical, paramdical et administratif. Ses objectifs prennent en compte lensemble des conditions de fonctionnement : conditions professionnelles, conditions de travail, etc ; le dernier intervenant est constitu par lenvironnement du service : environnement interne ltablissement, cest dire les autres services mdicaux et chirurgicaux ainsi que les services administratifs et techniques, dautre part, environnement 15
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externe, cest dire les correspondants mdicaux du service, les mdecins de ville et les tablissements ayant pass contrat avec le service. I.2.4 Audit financier et comptable dune unit mdicale Hypothses de base : La qualit de lorganisation participe la qualit des soins ; La non qualit de lorganisation pour un mme rsultat cote plus cher ; La standardisation des pratiques simplifie le fonctionnement, assure une qualit et une scurit minimale fiable, assure une meilleure gestion des ressources et facilite les comparaisons et les volutions.
Cest pourquoi lunit mdicale est appele : Crer une rfrence dorganisation ; Standardiser le fonctionnement tant administratif que mdical (pratiques professionnelles ) ; Dfinir une mthodologie rigoureuse, contrlable, reproductible et fiable.
Les objectifs de laudit financier et comptable dune unit mdicale : La proccupation fondamentale de lauditeur est dapprhender les risques gnraux lies lunit quil audite : - du fait de la nature de prestations mdicales quelle fournit, de la rglementation qui lui est applicable ou de son stade de croissance ; du fait de son organisation et de sa structure ; du fait de sa politique gnrale et de ses dirigeants ; du fait de ses perspectives de dveloppement ; du fait de son organisation administrative et comptable.
Lexploitation des informations recueillies sur ces thmes permet dapprcier les risques lis la situation conomique de lunit audite, son organisation gnrale et lattitude de sa direction. La dfinition donne de laudit (mettre une opinion motive sur la qualit de linformation financire) donne le sens de laction mais demeure insuffisante pour en dterminer le contenu ; il est ncessaire dnumrer les questions auxquelles lauditeur doit rpondre avant de se prononcer. Questions relatives aux enregistrements
1/ Toutes les oprations de lentreprise devant tre comptabilises ont elles fait lobjet dun enregistrement dans les comptes ?
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2/ Tous les enregistrements ports dans les comptes sont ils la traduction correcte dune opration relle ? 3/ Tous les oprations enregistres durant lexercice concernent elles la priode coule et elle seule ? - Questions relatives aux soldes 4/ Tous les soldes apparaissant au bilan reprsentent ils des lments dactif et de passif existant rellement ? 5/ Ces lments dactif et de passif sont ils valus leur juste valeur ? Questions relatives aux documents financiers
6/ Les documents financiers sont ils correctement prsents ? 7/ Les documents financiers font ils lobjet des informations complmentaires qui sont ventuellement ncessaires ? Le contrle sur les enregistrements ne peut se substituer au contrle sur les soldes : il ne permet pas dtecter toutes les anomalies, ne serait ce que pour les soldes lis aux annes prcdentes. Le contrle sur les soldes ne peut se substituer au contrle sur les enregistrements : il ne permet pas de dtecter tous les oublis denregistrement et les annulations denregistrement injustifies.
II. LEQUIPE DES AUDITEURS

II.1 Composition de lquipe des auditeurs Lorganisation humaine de la mission daudit et lamnagement de la relation avec le client constituent deux lments cls de la qualit de lintervention de lauditeur. Ils sont trs largement marqus par la structure traditionnelle des quipes daudit, compose autour de quatre niveaux principaux :
Lassoci (partner)
le plus souvent signataire, il reprsente la firme auprs du client, assure la responsabilit et la conduite gnrales de la mission (stratgie et plan daudit, budget, constitution de lquipe, supervision densemble des travaux) et prend les dcisions les plus importantes en liaison avec le client. Il assume la responsabilit de lopinion mise ;
Le directeur de mission (manager)
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prolonge au stade oprationnel les attributions de lassoci en charge du client : il facilite la mise en forme de la mission au quotidien, en dnouant en permanence les problmes recenss par les collaborateurs et en assurant une revue priodique des travaux effectus ;
Le responsable de mission (senior)
met en uvre les travaux daudit, rsout les difficults rencontres par les assistants et supervise les taches quils assurent, en vrifiant particulirement le bon droulement des programmes de travail et la clart des conclusions qui en dcoulent ;
Lassistant (junior)
intervient sur la base des instructions qui lui sont donnes et se familiarise avec tous les aspects de lentreprise audite pour assurer la mission qui lui est confie dans le programme de travail. II.2 La mission de lauditeur financier
Emettre une opinion sur la qualit de linformation financire
Lapprciation de la qualit de linformation financire se fait partir de quatre critres : La prudence, cest dire lapprciation raisonnable des faits afin dviter le risque de transfert, sur lavenir, dincertitudes prsentes susceptibles de grever le patrimoine et les rsultats de lentreprise ; La rgularit des comptes La sincrit des comptes Limage fidle.
Dtecter la fraude ?
En fait, les obligations de lauditeur en la matire procdent uniquement de lobjectif fondamental de vrification de rgulation et de sincrit des comptes : la dtection de la fraude est une consquence de cet objectif et en aucun cas une finalit spcifique. Concrtement, lauditeur doit rvler les fraudes que son action lui fait dcouvrir : il ne doit en aucun cas absorber ses contrles en prsumant la mauvaise foi ou la malhonntet des diffrentes personnes contribuant llaboration des tats financiers. Cependant, lorsquil rencontre des motifs sinquiter, alors il doit tout faire pour obtenir de la direction de lentreprise quil audite, les moyens de poursuivre ses investigations dans le sens de lobtention dune conviction suffisante ou prvenir officiellement des risques encourus.
Amliorer la gestion ?
Lamlioration des procdures rsulte de la mise en uvre dun audit mais elle nest pas pour autant lobjectif qui dtermine laction de lauditeur : le rle de lauditeur nest pas dapporter un guide aux dcisions de la direction : si le praticien participait activement la prise de dcision incombant la direction et elle seule, il mettrait en pril son indpendance. On peut 18 IKEN NAOUAL
donc estimer que lintervention de lauditeur a normalement des aspects constructifs, du fait principalement de lidentification de problmes : le respect de son autonomie impose cependant quil dissocie le rle daudit et le rle de conseil , particulirement dans le cadre dun mandat lgal de commissaire aux comptes, ou le principe de la non immixtion dans la gestion est explicitement prvu. II.3 Les normes applicables lauditeur
les normes applicables au choix de lauditeur :
La comptence et lindpendance de lauditeur dterminent la qualit de la mission : Comptence : laudit est une affaire de professionnels. Les personnes dsirant entrer dans la profession au Maroc doivent possder des diplmes qui attestent dune triple formation comptable, juridique et fiscale. Le stage professionnel est de rigueur pour pouvoir porter le titre. Indpendance : Lindpendance est de deux types : - psychologique : lindpendance doit tre avant tout un tat desprit - vis vis de lentreprise : lauditeur ne doit pas tre li lentreprise quil audite.
les normes applicables aux travaux de lauditeur :
Au del de la comptence et de lindpendance de lauditeur, les travaux mis en uvre doivent respecter un certain nombre de diligences comme minimales : - Lauditeur doit planifier et superviser les travaux effectus par lui mme et son quipe ; - Il doit pouvoir justifier son opinion par des travaux suffisants et matrialiss par la constitution dun dossier ; - Il doit apprcier les scurits que prsente lorganisation de lentreprise - Il doit rdiger un rapport. II.4 Les normes applicables par lauditeur
les normes comptables et leur rle dans le travail de lauditeur financier
Lauditeur doit respecter les normes comptables marocaines qui constituent en fait le cadre de rfrence au niveau national. Lauditeur peut galement trouver son cadre de rfrence : dans les normes comptables internationales, cest dire les normes de lIASC (International Accounting Standard Committee), qui ne sont pas dapplication obligatoire au Maroc, mais qui sont souvent utilises par les socits cotes pour ltablissement de leurs comptes consolids ; dans des normes nationales trangres, comme par exemple : - les normes amricaines, issues des A.R.B (Accounting Research Bulletins), de lA.P.B (Accounting Principles Board) et des F.A.S (Financial Accounting Statements), - les normes britanniques et notamment les S.S.A.P (Statements of Standard Accounting Practice). 19
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les normes daudit
Il existe des normes daudit internationales dont les normes marocaines sont trs largement inspires, et particulirement celles qui rsultent des travaux des institutions professionnelles aux Etats Unis et en Grande Bretagne. II.5 La responsabilit de lauditeur La responsabilit qu assume un expert comptable peut tre civile, pnale, fiscale ou disciplinaire. Cette responsabilit trouve sa source dans les textes lgaux, la rglementation professionnelle, les clauses contractuelles. La responsabilit civile est une responsabilit contractuelle qui a pour fondement : - une obligation gnrale de diligence, contrepartie de la confiance accorde par le client, et de la mission que la loi accorde lexpert comptable ; - une obligation contractuelle lie au contrat. La responsabilit pnale pourra tre recherche si le rviseur a enfreint certaines dispositions du droit des affaires ou de la lgislation fiscale, soit comme auteur principal soit comme complice (faux en criture, abus de confiance, banqueroute, escroquerie, infraction aux lois sur les socits). La responsabilit disciplinaire de lexpert comptable peut tre engage devant les chambres rgionales de discipline au premier degr, et par la chambre nationale de discipline en appel. Les peines peuvent tre : lavertissement dans le cabinet du prsident de la chambre rgionale ; La rprimande devant la chambre de discipline ; Le blme avec inscription au dossier La suspension pour une dure dtermine ; La radiation du tableau avec interdiction dfinitive dexercer la profession.
III. REALISATION DE LAUDIT

III.1 La nature de la dmarche III.1.1 Gnral Pour assurer la couverture des risques pressentis et vrifier les propositions numres dans la partie prcdente, lauditeur va drouler une dmarche trois temps qui lui permettra de : Comprendre lentreprise audite : cest la dmarche dacquisition dune connaissance gnrale de lentreprise ; Comprendre son systme dorganisation administrative et les scurits qui y sont attaches : cest la dmarche dvaluation du contrle interne ; Comprendre, valider et vrifier lapplication des options retenues pour ltablissement des comptes : cest lexamen des comptes et des tats financiers proprement parler. III.1.2 Ncessit dune bonne comprhension de lentreprise et de son organisation 20 IKEN NAOUAL
On ne peut pas porter un jugement sur les tats financiers de lentreprise en faisant abstraction des ralits techniques , commerciales, juridiques, fiscales, socialesdont les lments comptables sont la traduction. Par exemple, on ne peut pas contrler lvaluation des stocks si on ne connat pas les principales tapes de la fabrication ; on ne peut pas apprcier les risques et les provisions quil faudra constituer pour les couvrir si on ne connat pas lentreprise, ses risques, ses contraintes, ses oprations ; on ne peut pas porter de jugement si on manque dlments de comparaison avec la branche, ses problmes, les autres entreprises. Lauditeur commencera par acqurir une comprhension densemble : des composantes qui permettent didentifier lentreprise ; des outils qui permettent de grer lentreprise ; des particularits du systme approch ; des secteurs ou elle exerce son activit.
Cette comprhension densemble lui permettra dapprhender les risques gnraux lis lentreprise : du fait de son activit ou du secteur dans lequel elle opre ; du fait de son organisation et de sa structure ; du fait de sa politique gnrale ; du fait de ses perspectives de dveloppement du fait de son organisation administrative et comptable.
Lexploitation de toutes les informations recueillis sur ces thmes permet dapprcier les risques gnraux lis : la situation conomique, lorganisation gnrale ; lattitude de la direction.
Un premier jugement pourra alors tre port sur la qualit des trois ples de lorganisation de lentreprise : le plan dorganisation/organigramme le systme de pouvoirs et dautorisation des transactions ; le systme dinformation.
La matrise de cette organisation par lentreprise sera apprcie par la technique de lvaluation du contrle interne. III.1.3 Ncessit de lvaluation du contrle interne On pourrait penser quun certain nombre de vrifications directes sur les comptes devrait suffire. Ce choix serait totalement erron car on ne pourra jamais vrifier lensemble des comptes : il faut sassurer quune mme opration est toujours traduite de la mme manire, par le respect dune procdure prvue et applique. Lvaluation du contrle interne est llment central de la dmarche. En effet, lorsque lanalyse aboutit une apprciation favorable du contrle interne, lauditeur peut rduire ses vrifications directes ; en revanche, si le contrle interne est insuffisant les investigations devront tre approfondies. 21
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Quest ce que le contrle interne ? Cest lorganisation (mcanismes, dispositifs, procdures de contrle et dautorisation) qui permet lentreprise dassurer la sauvegarde de ses actifs et la fiabilit des informations administratives et financires quelle produit et quelle utilise pour la prise de dcision. Comment se caractrise un bon contrle interne ? La qualit optimale de lorganisation interne peut tre recherche autour : dune assignation claire de ses fonctions et des responsabilits correspondantes entre les personnes, crite si possible et connue de tous, dun systme dautorisation et de contrle de toutes les transactions, tay par une ensemble de procdures dfinissant les conditions de ralisation de chacune des oprations et leur retranscription dans le systme dinformation, et de bonnes pratiques administratives pour les mettre en uvre (dispositifs de scurit et de contrle : visas, approbations, sanctions), dun personnel qualifi, comptent et intgre, pour mettre en uvre dans les meilleures conditions les lments prcdents. III.1.4 Ncessit de lexamen des comptes La qualit de lorganisation apporte une prsomption de qualit des comptes mais ne la prouve pas : lexamen des comptes permettra de la confirmer et de porter un jugement sur toutes les oprations de clture et les lments lis au choix des grandes options, d notamment des proccupations fiscales. La prise de connaissance de lentreprise, lvaluation du contrle interne de lexamen des comptes constituent ensemble une quation : dont aucun terme ne peut tre gal 0 et ne peut descendre dun certain seuil sans compromettre lgalit densemble, dont les termes se compensent entre eux, dans le respect toutefois de la proposition prcdente : plus lun des termes est fort, moins les autres ont besoin de ltre.
Lauditeur vrifiera en permanence : quil met en uvre des contrles suffisants pour fonder son opinion, quil rejette les contrles excessifs, en ne tenant compte que de ce qui peut effectuer la signification des tats financiers.
III.2 Le droulement de la dmarche III.2.1 Organiser les travaux raliser selon un dcoupage cohrent Lauditeur, dont le premier objectif est de comprendre la ralit des oprations que les tats financiers traduisent et lorganisation qui les met en uvre, va organiser son intervention selon le dcoupage naturel li lactivit de lentreprise. Afin de planifier laudit dun client implant en divers endroits ou disposant dunits de production trs distinctes par exemple, il va organiser ses contrles et diviser les tats financiers autour de ces sous ensembles. Pour planifier laudit dune entreprise relativement peu complexe ou pour planifier laudit dun sous ensemble comme dtermin prcdemment, il subdivisera les tats financiers en sections. Une section peut tre une rubrique ou une sous rubrique des tats financiers, un ensemble 22 IKEN NAOUAL
doprations concernant diffrentes rubriques ou une information de lannexe : lauditeur nexaminera pas sparment par exemple les comptes ventes et les comptes clients mais dune manire gnrale le processus de facturation ; il vrifiera dans une tude unique le contrle interne qui est attach ce processus et la traduction comptable quil trouve dans les deux comptes. Le dcoupage pourrait tre comme suit : Ventes et crances clients, Achats et dettes fournisseuses, Valeurs dexploitation, Frais de personnel Investissements dexploitation, Portefeuilles titres, Trsorerie, Oprations financires, Capitaux propres et rsultat
Pour le cas des polycliniques que nous avons audites, le dcoupage quon a effectu est le suivant : Accueil- Admission-Facturation Trsorerie Investissements Paie personnel Gestion des stocks Achats fournisseurs
III.2 Drouler les tapes de la dmarche Les diffrentes phases de la dmarche de lauditeur sont prsentes dans le tableau ci aprs : III.2.1 Lacquisition dune connaissance gnrale de lentit objet de laudit: Les deux grands volets de cette dmarche sont : les travaux prliminaires de prise de connaissance de lentreprise : documentation externe, pour mieux en comprendre lenvironnement : rglementations spcifiques applicables (banques ou assurances par exemple), documentation de la profession, documents internes lentreprise comme par exemple les procdures ou la documentation, commerciale, pour en mieux saisir les spcificits ; les premiers contacts avec lentreprise : entretiens avec les dirigeants et les diffrents responsables des services, visites des lieux qui permettront de mettre au point le programme de travail et son dcoupage.
Concernant les polycliniques en question, les informations quon a collectes sont les suivantes : III.2.1.1 Collecte des informations utiles 23
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Il sagit des informations utiles permettant de connatre dune manire gnrale les polycliniques que nous allons audites. Spcialits mdicales ; Effectif du personnel ; Plateau technique ; Budget ; Tableaux de bord ; Concurrence ; Activit ; Moyens de production ; Tarification applique ; Principaux tiers payants ; Activit chiffre pour les trois derniers exercices ; Rsum des observations mises par lauditeur externe dans son dernier rapport ; III.2.1.2 Plan stratgique pour le dveloppement de la polyclinique Prise de connaissance du plan stratgique de la polyclinique. Nous avons dans un premier temps pris connaissance du plan stratgique de la polyclinique. Cette prise de connaissance couvre les aspects suivants : - Dfinition des objectifs stratgiques ; - Formalisation des objectifs stratgiques ; - Dclinaison en objectifs oprationnels ; - Affectation des objectifs aux diffrents services de la polyclinique ; - Dfinition et mise en place de mcanisme de suivi ; - Examen des rsultats ; - Information de la Direction Gnrale. Tests doprationnallit du plan stratgique en place. Cette phase consiste choisir un chantillon reprsentatif des indicateurs prvus dans le cadre du plan stratgique et contrler certaines priodes pour sassurer : - De la fiabilit des informations ; - Des contrles exercs par la hirarchie ; - Des rsultats obtenus ; - De la suite rserve aux rsultats obtenus Evaluation du plan stratgique Cette valuation couvre les aspects suivants : - Existence ou non dun processus de la planification stratgique ; - Fiabilit et pertinence des indicateurs du plan stratgique ; - Degr de rattachement entre les objectifs stratgiques de la polyclinique et les orientations stratgiques de la direction gnrale ; 24
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Priodicit de production des rsultats et actions prises pour raliser les objectifs stratgiques (reporting et pilotage) ; Degr dimplication des responsables dans la dfinition et la discussion de la stratgie arrte ; Degr de prise en compte des moyens dont disposent ces personnes pour la ralisation des objectifs stratgiques ; Fiabilit des informations utilises pour la quantification des objectifs stratgiques ; Fiabilit et clart des procdures de planification stratgiques ; Souplesse et fiabilit des mcanismes permettant le suivi des ralisations des objectifs stratgiques ; Priodicit de production des informations et actions prises pour raliser les objectifs stratgiques ; Rpartition des tches et des responsabilits entre les diffrents intervenant dans le processus. II.2.1.3 Assistance apporte par le sige aux polycliniques Prise de connaissance des actions dassistance apportes par le sige aux polycliniques
Nous avons pris connaissance des actions dassistance apportes par le sige aux polycliniques dans le cadre de gestion des objectifs atteindre. Cette prise de connaissance comprend les tapes suivantes : Existence dun programme pralablement tabli, qui fixe les objectifs atteindre conformment la stratgie de la direction gnrale. Nature de lassistance fournie ; Frquence des oprations dassistance ; Evaluation priodique des actions dassistance menes. Test doprationnalit de ces actions Ce test consiste effectuer suivantes : Choisir un chantillon reprsentatif doprations traduisant lassistance rserve aux polycliniques Vrifier la matrialisation de lassistance effectue par le sige aux polycliniques ; Noter les exceptions releves et les discuter avec le responsable de la polyclinique ; Conclure sur les travaux raliss et dcider dlargir ou non lchantillon choisi. lvaluation des actions dassistance menes par le sige au profit des polycliniques Cette valuation porte sur les aspects suivants : Adquation des besoins des polycliniques avec la nature de lassistance fournie ; Frquence dintervention par rapport limportance et la complexit des oprations mener ; Fiabilit des informations utilises pour lvaluation des retombes des actions dassistance ; Nature des actions correctrices prises suite lvaluation des retombes des actions dassistance. II.2.1.4 Communication des documents et informations entre le sige et les 25
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polycliniques Prise de connaissance du systme de communication des documents et informations entre le sige et les polycliniques Cette action comporte les tches suivantes : Description dtaille des liens entre le sige et les polycliniques Description dtaille des donnes et informations entre le sige et mes polycliniques ; Description des systmes de communication des donnes et informations ; Identification des principaux goulots dtranglement entre les donnes et informations communiques entre le sige et les polycliniques. Tester loprationnalit des procdures dcrites en effectuant les actions suivantes Choisir un chantillon reprsentatif de chaque type de donnes ou informations ; Examiner les aspects relatifs aux dlais de communication des donnes et informations ; Examiner les aspects relatifs au systme de traitement et de communication (manuel, informatis, avec dcharge)
Evaluer les procdures de communication entre le sige et les polycliniques Cette valuation porte sur les aspects suivants : Couverture exhaustive des besoins en donnes et informations pour le sige et pour les polycliniques ; Fiabilit, pertinence et rapidit de transmission des documents et informations entre le sige et les polycliniques ; Confidentialit et scurit des documents et informations transmis ; Rapidit de rponses aux rclamations de documents et informations.
Diffrentes phases de la dmarche de lauditeur
1. Travaux prliminaires 2. Premiers contacts avec lentreprise
Prise de connaissance gnrale
3. Saisie des procdures 4. Tests de conformit
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5. Evaluation prliminaire du contrle interne
Evaluation du contrle interne
III.2.2 Lexamen et lvaluation des procdures La saisie des procdures : Lauditeur identifie le systme de contrle interne : sur chacune des sections de travail, il recense et formalise dans ces dossiers toutes les procdures qui caractrisent le droulement des oprations, depuis lopration elle mme jusqu sa comptabilisation ; ce travail seffectue soit par examen dune documentation crite existant au niveau de lentreprise (manuel de procdures), soit par entretien avec les acteurs qui les mettent en uvre. Les auditeurs utilisent les techniques du mmorandum (description narrative) ou du diagramme de circulation ( flow chart , reprsentation graphique des circuits) pour stocker ces informations dans leurs dossiers. Des questionnaires ouverts sont utilises pour favoriser lexhaustivit de la dmarche. Les tests de conformit : Lauditeur sassure quil a saisi correctement le contrle interne : il vrifie pour chaque procdure quil a bien note et comprise : pour ce, il suit pas pas quelques transactions pour sassurer de lexistence et de la comprhension du systme. Ce test est dune ampleur limite en nombre : son objectif nest pas de vrifier que la procdure est bien applique mais quelle existe. Cette dmarche lui permet de corriger les erreurs de comprhension ou les inexistences de description de procdures. Lvaluation prliminaire du contrle interne : Lauditeur procde une premire valuation du contrle interne pour dgager, partir des tapes prcdentes, les scurits 27
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qui garantissent la bonne comptabilisation des oprations et les dfaillances qui font natre un risque derreur ou de fraude ; gnralement laide de questionnaires ferms, il dtermine ce que sont les points forts et les points faibles de chacune des procdures dans leur conception (en terme dautorisation, de contrle, de formalisation,). Il est dj capable ce stade de rpertorier les premiers points faibles du contrle interne, dus la conception elle mme du systme. Les tests de permanence : Lauditeur teste que les points forts thoriques du systme se vrifient en pratique et quils sont appliqus de faon constante. Ce sont des tests de plus grande ampleur que les tests de conformit puisquils doivent donner lauditeur la conviction que les procdures contrles sont appliques en permanence et sans dfaillance : ils doivent pouvoir constituer un lment de preuve de bon fonctionnement sur tout lexercice, dans tous les lieux ; le jugement de lauditeur permettra den dterminer le volume e fonction des risques quil pressent ce niveau du fait des tapes de travail prcdentes. Lvaluation dfinitive du contrle interne : partir des tests de permanence, lauditeur dtermine les faiblesses de fonctionnement qui dcoulent dune mauvaise application des points forts, en plus des faiblesses de conception identifies lors de lvaluation prliminaire ; il rcapitule pour chaque section de travail les constations effectues (points faibles de conception et dapplication du contrle interne) dans un document de synthse, pour dterminer limpact que peuvent avoir sur la qualit de linformation financire les forces et les faiblesses du systme.. ce document de synthse, o les constatations effectues sont compltes par les recommandations ncessaires pour amliorer les procdures, fait trs souvent lobjet dun rapport de contrle interne destin la direction de lentreprise : cest un des aspects constructifs de la mission de lauditeur. Pour les cliniques en question, illustrons lexamen et lvaluation des procdures par le cas du cycle Accueil Admission - Facturation . Pourquoi choisir ce cycle titre illustratif et non pas un autre? Ce choix sexplique par la simple raison que l'admission facturation est une fonction trs spcifique des tablissements de sant. Cest elle en fait qui diffrencie et distingue lactivit mdicale des autres activits (industrielles, commerciales ). Le cycle Accueil Admission - Facturation est lquivalent du cycle Vente Clients dans les autres entreprises. Il permet de s'assurer de la matrise et du contrle de la production, cest pourquoi il revt une importance particulire. A ce titre, les travaux que nous avons effectus, afin de nous prononcer sur la qualit des procdures relatives ce cycle, peuvent se prsenter suivant ce cheminement : III.2.2.1 Description des systmes en place : Les systmes dcrire sont ceux relatifs la gestion des domaines suivants : - laccueil et linformation en gnrale des patients et de leurs familles ; - ladmission des patients ; - la facturation des personnes. Cette description, doit tre oriente vers la recherche des contrles internes clefs et couvre les aspects suivants : 28
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Accueil, information et orientation des patients et de leurs familles ; Moyens logistiques en place permettant laccueil et linformation des patients ; Personnes en charge de la gestion de ces domaines ; Les procdures et notes de services ; Instruction des rclamations manant des patients et des tiers payants ; Informations statistiques relatives ces diffrents domaines ; III.2.2.2 Vrification de lexistence des systmes
Cette vrification consiste slectionner quelques dossiers ou critres (dossiers pour ladmission et la facturation, et critres pour laccueil) et suivre les transactions dans le circuit depuis lorigine jusqu leur dvouement. Elle intresse les aspects suivants : Test de la qualit de laccueil tlphonique ; Documentation pour linformation mise la disposition des clients ; Coordination des actions entre les divers services pour faciliter la prise en charge des patients ; Justification des contrles observs pour la validation de la facturation mise. III.2.2.3 Evaluation du contrle interne en place Au niveau de laccueil, les lments sur lesquelles nous nous sommes bass pour valuer sa qualit sont les suivants : - Existence dune structure permanente relative laccueil des patients ; - Qualit du standard tlphonique ; - Qualit des standardistes en charge de laccueil et de linformation des patients ; - Possibilit pour le demandeur daccder rapidement aux renseignements quil souhaite obtenir (les soins, les mdecins, contacter un proche hospitalier,). - Application stricte des instructions du manuel de procdures ou de notes de services ; - Nature des contrles exercs par la direction de ltablissement. Au niveau de lAdmission des patients, les lments de base permettant lvaluation de ce systme sont comme suit : La planification des admissions pour faciliter la prise en charge efficace du patient via ltablissement des bons de rendez vous; Chaque dossier dadmission a t il un numro unique ; Fiche dadmission ; Prise en charge totale ou partielle ; Les dossiers sont complets ; Versement dacompte ; Les dossiers sont correctement archivs ; Les dossiers archivs sont en scurit ; Application stricte des instructions du manuel de procdures ou de notes de services ; Toutes les prestations donnes aux patients sont factures ; Ces prestations sont factures conformment la tarification en place ; Suivi numrique des factures mises ; Toutes les annulations et avoirs sont autorises par des personnes nommment dsignes ; 29 IKEN NAOUAL
Les factures mises sont tablies temps (aprs la fin de lhospitalisation) ; Les factures mises sont remises temps aux tiers payants pour paiement ; Les factures mises sont dites en nombre suffisant ; Les doubles de factures mises sont correctement archivs et en scurit ; Fiabilit du systme de comptabilisation des comptes clients et des oprations de prestations (comptabilit auxiliaire, balance clients mensuelles rapprochement des comptes collectifs clients avec les auxiliaires correspondants, dfinition de la politique de provisions des crances douteuses,) III.2.3 Lexamen des comptes
Les trois grands volets de cette dmarche sont : La dtermination des consquences de lvaluation du contrle interne : lauditeur, en fonction des conclusions tires sur les points forts et les garanties qui y sont lis, les faiblesses de conception et dapplication et les risques qui sy attachent, allge ou renforce les programmes standard de vrification directe des comptes. Un trs bon contrle interne peut par exemple le dispenser lextrme doprer un contrle direct sur lexhaustivit et la ralit des enregistrements par exemple, alors quune trop grande densit de points faibles dans la conception du systme de contrle interne peut le conduire ne pouvoir tirer aucune conclusion de lexamen des comptes. Les tests de cohrence et de validation : vont permettre lauditeur de vrifier lhomognit des informations comptables et des informations oprationnelles dont il peut disposer (recherche danomalies ventuelles par les tests de cohrence) et de vrifier les donnes de la comptabilit en les rapprochant de la ralit quelles reprsentent (tests de validation). Les tests de cohrence se font partir de revues de linformation comptable (revue des balances, inspection rapide des grosses critures et examen approfondi des oprations de centralisation), extra comptables (budget, statistiques, commerciales, tableaux de bord, contrats, procs verbaux de runions,) et partir des comparaisons par calcul (volution de la marge brute, des frais de personnel, des amortissements des investissements, des frais financiers). Les tests de validation des enregistrements et des soldes peuvent se faire partir : de la documentation interne de lentreprise : facture, bons de rception ou de livraison, fichier dinventaire permanent des valeurs dexploitation(validation des enregistrements et des soldes), de demandes de confirmation des tiers des informations qui les concernent dans les livres de lentreprise audite (clients, fournisseurs, banques, par exemple) ou qui concernent lentreprise (avocats pour les litiges ventuels avec des tiers ou le personnel, conservation des hypothques). Cette technique de circularisation est trs utilise pour la validation des soldes, de linspection physique : contrle de comptage et dvaluation des stocks, contrle des immobilisations, de la trsorerie(validation des soldes).
La validation sera dautant plus probante que la source utilise est indpendante de lentreprise : cependant lvaluation du contrle interne a permis de donner un degr de fiabilit aux documents produits par lentreprise, dont lauditeur se servira pour dcider de ses tests sur les comptes. 30
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Lampleur et la nature des tests de cohrence et de validation sont dtermines par lauditeur en fonction des rsultats de lvaluation dfinitive du contrle interne. Ils constituent une partie traditionnellement importante des travaux de lauditeur. Lachvement de laudit : lauditeur mne les oprations complmentaires suivantes, pour tre en mesure dmettre une opinion sur la qualit de linformation financire : revue des options comptables retenues par lentreprise, examen des vnements aprs bilan, examen de la prsentation des comptes et de la rdaction finale de lannexe, revue des papiers de travail de lquipe daudit (contrler que tous les travaux prvus ont t mis en uvre et que leur qualit permet de motiver lopinion de lauditeur).
IV. RAPPORT DAUDIT

Le rapport daudit comporte deux parties : le rapport proprement dit, les annexes.
La forme doit tre particulirement soigne, lefficacit dun rapport dpendant souvent de sa prsentation. Le rapport doit tre aussi objectif que possible, se baser sur des faits et des observations dont on apportera chaque fois que cela est possible la preuve. Il doit viter tout jugement subjectif et en particulier des jugements de valeur. La neutralit nempche cependant pas de faire des constatations fortes, parfois dsagrables pour les audits. IV.1 Le rapport Un rapport type est fourni lquipe daudit comme modle du rapport daudit. 1) Un sommaire classique 2) Introduction Elle comprend les titres de la mission, prcise les demandeurs, inclut ventuellement les demandes particulires, prcise les dates et lieu de la mission et prcise la composition du groupe daudit ainsi que des personnes audites ou interviewes et des conditions matrielles de laudit. 3) Une note de synthse Ce rsum qui doit faire de 5 10 pages au maximum est un rsum de laudit qui doit mettre en valeur les principales conclusions positives et ngatives. 4) Compte rendu de la visite 6) Une rponse crite du service quand une analyse contradictoire est ralise 7) Une description du droulement de laudit selon le coordonnateur 8) Recommandations 31
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Il faut tablir des fiches synthtiques , analysant chacune un grand dysfonctionnement marquant. Chaque fiche doit dcrire le problme en prcisant les faits, en analysant les causes et en proposant des solutions. Au besoin, la mme mthode peut tre utilise pour analyser les points forts et originaux. La fiche de recommandation fait place aux actions correctives proposes par le service pour rpondre aux remarques de l'audit. Elle prvoit le contrle de ces mesures au cours de la visite de suivi. 9) Droulement de laudit Une page doit rappeler les conditions de la mission de laudit, son mode de droulement. IV.2 Annexes Les annexes jointes au rapport doivent comporter : a) un rappel de la mthodologie qui est fournie par le secrtariat du groupe daudit b) le rfrentiel complt par lentit audite et par les auditeurs 1) Droulement de laudit Le rapport est adress dans un premier temps sans les annexes au chef de lentreprise. L'objectif est de raliser un constat contradictoire. Le chef de lentreprise et les personnes impliques qui le veulent doivent raliser dans le mois qui suit les remarques sur le rapport et les envoyer par crit au responsable de laudit. Ces remarques doivent tre prises en compte pour les modifications ventuelles du rapport si elles sont pertinentes. Elles peuvent galement faire lobjet dune runion contradictoire. Quoi quil en soit, lensemble de ces rflexions doit se passer dans le mois suivant la remise du rapport. Si les conclusions sont maintenues, elles sont justifies sur des faits, la rponse de lentreprise est alors annexe au rapport. 2) Rapport dfinitif Le dernier rapport est alors rdig incluant en annexes les remarques de lentreprise audite lorsquelles ont t fournies. Il est adress exclusivement au directeur. Chaque auditeur reoit un exemplaire du rapport. 3) Ralisation pratique Le responsable de laudit est responsable de lcriture globale du rapport. Le responsable de laudit distribue les chapitres crire aux diffrents membres du groupe daudit. Chacun est donc responsable dun chapitre particulier du rapport, le responsable daudit tant responsable de lhomognit. Chaque membre du groupe daudit doit donner son accord sur lensemble du rapport au cours de la runion aprs audit. Il est essentiel que la contribution de chacun des membres du groupe daudit parvienne au responsable de laudit dans les 15 jours qui suivent laudit, lexprience ayant clairement montr que la qualit du rapport se dgrade rapidement s'il nest pas fait immdiatement. 32
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Le rapport doit tre ralis sur disquette. Enfin pour rsumer les principales caractristiques dun rapport daudit, on peut dire quil doit rpondre aux critres suivants : Au niveau de la forme : - Clart , lisibilit ; - Observation et preuves tangibles ; - Limitation des interprtations. Au niveau du fond : - Objectif : - Pratique : Amlioration et non dnonciation ; Transparence ; Pas daudit absolu ; Fiabilit du groupe (influence ) ; Responsabilit , consensus des auditeurs ; Respect du champ analyse ; Rapport prliminaire.
Au niveau de la diffusion : (service, directeur, hopital, agence )
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DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE DES POLYCLINIQUES A ET B
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I. APPRECIATION DU CYCLE ACCUEIL, ADMISSION ET FACTURATION

L'admission- facturation est une fonction trs spcifique des tablissements de sant, cette fonction permet de s'assurer de la matrise et du contrle de la production. Le respect de ces procdures doit permettre de scuriser la facturation des prestations, l'valuation de la production, ainsi que la gestion des stocks des produits mdicaux. Au-del de ces aspects, la matrise de cette fonction doit, surtout permettre de prodiguer des soins aux meilleures conditions de qualit et de dlais. Cette fonction est place sous la responsabilit du chef de l'administration gnrale et du mdecin directeur qui doivent veiller en particulier assurer : Un contrle interne efficace des systmes de facturation et de comptabilit. Un contrle des prestations effectues et de celles factures, sur la base de sondages partir des registres mdicaux et des dossiers de facturation. Un contrle quotidien des tats des mouvements des patients entrants et sortants. Un suivi des factures annules. Un suivi des dossiers en instance de facturations. TRAVAUX EFFECTUES : Nous avons : - Pris connaissance et des procdures relatives ce cycle ; - Pris connaissance des diffrentes conventions conclues avec les tiers payants ; 35
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Suivi le circuit des patients hospitaliss et soins externes depuis leurs admissions jusqu' leurs sorties ; Vrifi lapplication des procdures dcrites. Ainsi, nous avons slectionn quelques dossiers pour ladmission et la facturation des patients soins externes et hospitaliss et suivis les transactions dans le circuit depuis lorigine jusqu' leur dnouement ; Examin les registres des diffrents services mdicaux ; Vrifi les procdures de comptabilisation et leur adquation avec les normes du CGNC ; Pris connaissances des courriers de rejets des tiers payants ; Examin le mode de recouvrement des crances.
FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS : La procdure daccueil admission facturation au sein des polycliniques souffre des insuffisances suivantes : I.1 Manuel des procdures :
Faits constats :
La procdure actuellement en vigueur est assez ancienne, bien qu'elle ait subi une mise jour. En effet, cette mise jour est reste insuffisante dans la mesure o elle n'a pas tenu compte des amnagements rendus ncessaires suite l'informatisation totale de l'activit sjour avec la mise en place dun nouveau systme informatique. Il s'en suit des interrogations des utilisateurs, au sujet : - des documents diter, leur priodicit et leurs destinataires. - des contrles raliser par les diffrents intervenants. Il existe, certes, des notes de services concernant ladmission et la facturation mais ces notes ne sont pas exhaustives et ne peuvent remplacer le manuel des procdures.
Risques :
- Application subjective de procdures non autorises; - Contrles indispensables non effectus.
Recommandations :
Le manuel des procdures rgissant la facturation doit tre compltement revu, suite la mise en place du nouveau systme. Cette mise jour doit permettre notamment: - de dfinir les tches et les responsabilits de chaque intervenant dans le circuit de l'admission facturation ; - de recenser les documents et les tats diter, en prcisant leur priodicit, et leurs destinataires ; - de prciser les contrles effectuer et les personnes qui en sont charges. I.2 Accueil :
Description des procdures existantes

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L'accueil au sein des polycliniques est important plus d'un titre. Tout d'abord, il permet de mieux orienter les patients pour une meilleure efficacit. De la qualit de l'accueil dpendra la qualit des prestations dispenses aux patients. Il en va ainsi de l'image de marque des polycliniques. La qualit de l'accueil est une mission essentielle des polycliniques, l'accueil doit exister au niveau central, et au niveau des diffrentes caisses auxiliaires. Les htesses assurant cette tache doivent tre qualifies, donnant toute information sur le fonctionnement de la polyclinique, pendant un horaire continue de 8h 20h. En outre, le bureau de l'accueil doit tre indpendant du standard et du bureau des rendez-vous. Faits constats : Le client de la polyclinique est constitu par le patient, il est lintervenant essentiel. De son point de vue, la qualit du service est la qualit des soins, mais aussi, celle des prestations qui entourent le soin, : accueil, hbergement , etc L'accueil doit tre assur par des htesses qualifies dont la mission est doctroyer tous les renseignements ncessaires aux visiteurs de la polyclinique. Or, au sein des polycliniques que nous avons visites, nous avons not une quasi absence des cellules daccueil permettant dorienter le patient, que a soit au niveau central ou au niveau des diffrentes caisses auxiliaires. A la polyclinique A et en raison de lexigut du hall dentre, les services daccueil, de prise des rendez-vous, et des admissions se situent au mme endroit, il en dcoule constamment un manque de respect manifeste des procdures en vigueur. Les bons de rendez vous remis aux patients au sein de la polyclinique B ne sont pas suffisamment renseigns, alors qu la polyclinique A, ces bons ne sont quasiment pas tablis.
Risques :
Labsence dune cellule daccueil provoquerait le mcontentement du patient et de sa famille . Ce qui est susceptible de nuire limage de marque de la polyclinique et de conduire une perte de chiffre daffaires. Cette situation de mal information risque de se rpercuter sur le deuxime maillon de la chane Ladmission , ainsi que le troisime La facturation . En effet, ces deux services se trouvent souvent face des patients mal renseigns. Alors, ils se sentent obligs de les orienter, et ce au dtriment de leurs principales attributions. Et cest surtout le service facturation qui se sent drang, vu que cest un espace ouvert ayant une porte battante permettant ainsi lentre de plusieurs personnes la fois.
Recommandations :
- Si le patient est prsent, il faudra tenir compte de ses besoins et souvent investir dans un cadre de qualit et un accueil convenable.
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Et effet, il faut prvoir une cellule toffe ayant les connaissances et les qualifications ncessaires pour assurer un accueil qui rponds aux objectifs suivants : Laccs : Laccueil doit tre facilement accessible, sans retard ni attente. Linformation : Les diffrentes prestations doivent tre dcrites compltement en termes faciles comprendre par le patient. Les lments de tarification doivent tre en particulier clairs. La courtoisie : Les htesses doivent tre amicales, respectueuses et attentives. La capacit de raction : Elles doivent ragir rapidement et efficacement toute requte ou problme du patient. - Etablir les bons de rendez vous ainsi que les listes de rendez vous par mdecin ce qui mnera une meilleure organisation, sachant bien que la qualit de lorganisation participe la qualit des soins. - Laccueil doit tre localis au niveau de lentre principale de la polyclinique, de faon quil soit aisment repr par la totalit des patients. Il doit tre situ dans le hall d'entre de chaque polyclinique, avant mme d'arriver au service admission facturation. Ce qui est loin d'tre le cas, dans les polycliniques que nous avons visites.
I.3 Admission soins externes :
Description des procdures existantes :

L'accueil et la rception pour les consultations et les prestations titre externe, doivent se faire au niveau d'une rception unique. Cette rception doit se trouver au niveau de la consultation ou dans le hall principal de la polyclinique. Elle doit tre tenue par un agent rceptionniste polyvalent et qualifi. Le jour de la consultation, l'agent rceptionniste doit accueillir le patient muni de son bon de rendez-vous et procder son admission la consultation, il est tenu d'accomplir les tches suivantes : - se rfrer la liste des rendez-vous pour pouvoir permettre d'autres consultations en cas de dsistement (rappelons que ces listes ne sont quasiment pas tablies); - vrifier les informations portes sur le bon de rendez-vous (rappelons aussi que les bons de rendez-vous ne sont pas bien renseigns) ; - rappelez aux patients que les prestations sont payables d'avance, sauf en cas de prise en charge, dans ce cas exiger la prise en charge en double exemplaire; - vrifier qu'ils sont munis de feuilles de maladies; - en cas d'absence d'un mdecin, proposer aux patients un autre mdecin de la mme spcialit. En cas d'acceptation, en informer le cabinet de consultation. Ces formalits tant accomplies, l'agent attribue au patient un numro IPP (identification permanente du patient), ce numro est attribu de manire dfinitive, il sert l'identification permanente du patient. L'agent ouvre, ensuite, un sjour soin externe. Ainsi, le patient aura deux numros : un numro d'IPP, de manire dfinitive, et un numro de sjour, 38
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L'agent rceptionniste tablira, ensuite les documents permettant l'accs aux soins : - un bon de caisse pour les patients payants ; - un dcompte pour les patients pris en charge. L'agent rceptionniste ditera en fin de journe deux listes : - une liste des patients payants ; - une liste des patients pris en charge. L'agent rceptionniste portera son nom sur tous les dossiers qu'il traite.
Faits constats :
La procdure prvue nest pas respecte dans la mesure o : dune part le patient se prsente le jour de la consultation sans bon de rendez vous, et dautre part le rceptionniste ne consulte pas les listes de rendez vous pour permettre dautres consultations. Concernant ladmission facturation des patients soins externes, on a not un cumul de fonction facturation-encaissement. Cette situation se contredit avec la rgle de sparation des fonctions qui a pour objectif dviter quun mme agent cumule : o Les fonctions de dcision ; o Les fonctions de dtention matrielle des valeurs et des biens ; o Les fonctions denregistrement ; o Les fonctions de contrle ; ou mme simplement deux dentre elles.
Ce cumul saccentue surtout au niveau de la caisse durgences le soir et les week ends cause de leffectif rduit et donc de labsence de moyens de contrle efficace.
Risques :
Un tel cumul favorise les erreurs, les ngligences, les fraudes et leur dissimulation.
Recommandations :
Sparer la fonction facturation avec celle dencaissement et lorsque leffectif ne le permet pas, renforcer le contrle des caisses auxiliaires, par l'instauration de contrles inopins, matrialiss par des procs-verbaux. I.4 Admission hospitalisation

Hospitalisation programme : Tout patient se prsentant l'accueil hospitalisation doit tre muni d'un bulletin d'admission en deux exemplaires, prcisant la date prsume et la dure prvisible d'hospitalisation. Cette date doit tre fixe aprs que le Mdecin se soit assur de la disponibilit des lits auprs du major du service et de la rception hospitalisation. Le patient devra galement tre muni d'un pli confidentiel prcisant lacte chirurgical (K), les bilans et ventuellement les appareils et prothses. 39
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Le rceptionniste rempli le questionnaire, et c'est en fonction des rponses qu'il informera le patient de tous les documents ncessaires son admission. Un devis estimatif tabli partir du pli confidentiel peut tre remis au patient. En effet, le devis est indispensable, le cas chant, pour l'attribution de la prise en charge. Toute hospitalisation dcide par un mdecin doit faire l'objet d'une procdure de rservation. Procdure dhospitalisation : Le jour de l'hospitalisation, le patient se prsente muni d'un exemplaire du bulletin d'admission comportant le visa de rservation ainsi que toutes les pices administratives ncessaires son hospitalisation. L'agent du bureau admission procde ensuite l'ouverture du dossier administratif du patient. Lorsque le patient possde dj un numro d'identification, l'agent vrifie l'existence de ce numro au niveau du nouveau systme. Lorsqu'il s'agit d'une premire hospitalisation, l'agent rceptionniste attribue au patient un numro d'identification permanent, qui lui servira pour toute hospitalisation ultrieure.
Faits constats :
Suite au test de fonctionnement de la procdure hospitalisation, on a pu noter plusieurs situations qui se contredisent avec la procdure hospitalisation en vigueur dont les plus importantes sont les suivantes : - Absence de la prise en charge des dossiers des patients pris en charge ; - Absence du devis estimatif sur la base duquel lacompte est vers en cas dune prise en charge ; - Dans quelques dossiers, on a not labsence dacompte qui doit tre en principe vers avant lhospitalisation ; - Les ordonnances internes devant accompagner les dcomptes sont quasi absentes dans le cas dune prise en charge.
Risques :
Refus de loctroi de la prise en charge par lorganisme habilit ; Risque de non recouvrement des crances ; Absence de moyen de sassurer que les produits pharmaceutiques et les consommables mdicaux sont prescrits par des mdecins, surtout que le service pharmacie ne garde pas une copie de lordonnance interne.
Recommandations :
Faire respecter la procdure relative la prise en charge ; Solliciter et contrler le versement dacompte afin de limiter le risque de non recouvrement sauf en cas de force majeure ; Etablir lordonnance en trois exemplaires au moins, la premire adresser au tiers payant, la seconde classer avec le dcompte dans le dossier de facturation et la troisime classer chez le service ayant ralis la prestation (exemple : pharmacie pour justifier les sorties de stock) ; Faire effectuer la mise jour des fiches des stocks par le service comptabilit ou le service facturation. I.5 La facturation 40
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I.5.1 Contrle de lexhaustivit des facturations
Faits constats :
- Existence de prestations ralises et non factures : Ces cas sont dus au fait que les htesses ne saisissent pas les actes accomplis dans les dlais opportuns ; le systme informatique utilis prsente une insuffisance trs dommageable ce niveau ; puisquil permet tout utilisateur de saisir les actes aprs la sortie des patients. - Il nexiste pas de procdure de communication rgulire de la liste des actes non facturs aux mdecins directeurs et aux CAG de chaque polyclinique. De mme aucune procdure de suivi n'est envisage. Toutefois, cette faiblesse a t pallie, en partie, depuis le 21/05/2002 par linstauration dune fiche navette marge par les majors de chaque service, avant la sortie d'un patient hospitalis, attestant ainsi, quils nont plus d'actes saisir. Les actes non facturs sont galement dus une mauvaise saisie des utilisateurs. Exemple : lorsque la pr facture doit tre transforme en forfait, les htesses peuvent ne pas saisir le code correspondant.
Risques :
Prestations fournies non factures ; Perte de chiffre d'affaires ; Abus et/ou malversations.
Recommandations :
Pallier d'urgence l'insuffisance du nouveau systme, en limitant laccs la saisie des actes aprs la date de sortie des patients; Former et sensibiliser les htesses charges de la facturation, au sujet des actes non facturs; Rendre systmatique la recherche d'actes non facturs lors du contrle pr facture/facture. I.5.2 Facturation
Faits constats :
Retard dans la facturation des prestations, Etablissement de factures hors systme X , et absence de tout systme de suivi de ces factures : Pour les sjours cheval sur deux exercices , le systme X produit deux factures, cependant, certains tiers payants, exigent le regroupement des deux factures. A cet effet, le service facturation tablit hors systme une facture globale.
Risques :
Non exhaustivit du chiffre d'affaires Abus et/ou malversations. 41
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Recommandations :
Veiller au respect de la procdure relative facturation. Prohiber tout tablissement de factures hors systme X. Prvoir, en accord avec les tiers payants, une procdure de facturation des sjours cheval sur deux exercices. I.5.3 Facturation des Accidents de travail (AT)

Les dossiers des patients admis au titre des accidents de travail (AT) doivent tre complts par un certificat daccident de travail tabli par lemployeur. La facturation des AT doit se faire au fur et mesure des actes accomplis. Une mise au point doit tre faite tous les deux mois. Toutefois tous les dossiers doivent tre facturs avant le dlai de prescription lgale de deux annes.
Fait constats :
Non respect de la procdure concernant le suivi de la facturation des AT . Les actes accomplis ne sont pas facturs au fur et mesure de leur accomplissement, mais regroups selon une priodicit non prcise. Se pose alors deux problmes, le suivi des dossiers AT, et la facturation des AT en instance de gurison au 31 dcembre.
Risques :
Perte du chiffre d'affaires ; Rejet de crances prescrites ; Non respect du principe comptable de sparation des exercices.
Recommandations :
Respecter le manuel des procdures en matire de facturation des dossiers AT ; Faire la mise jour de ces dossiers tous les deux mois, et au plus tard, avant le dlai de prescription de deux annes. I.6 Registres des services mdicaux

Les registres des services mdicaux jouent un double rle : Consigner les diffrents actes raliss ; Tenir des statistiques de production.
Ces registres sont tenus par service sous la responsabilit des majors.
Travaux effectus :
Nous avons demand aux majors des polycliniques de nous confrer lensemble des registres mdicaux tenus par service afin de les tester. Lexamen a pour objectif de : 42
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- s'assurer du caractre permanent de la tenue des registres; - examiner leur mode de tenue; - s'assurer de leur contrle permanent par la hirarchie; - voir dans quelle mesure ils servent pour raliser des contrles sur le chiffre d'affaires.
Faits constats :
- Les procdures concernant l'tablissement et l'exploitation des registres mdicaux, ne sont pas respectes .Tout au long de nos travaux d'valuation du dispositif du contrle interne, nous n'avons pas pu nous assurer de l'application de ces procdures. - Nous avons constat les anomalies suivantes lors de lexamen des registres de la polyclinique A: Le numro de sjour et celui de facture ne sont pas systmatiquement reports (quasitotalit des cas). Tenue de registres non uniformise au niveau des services et au niveau des polycliniques Absence dinformation permettant de remonter jusqu lorigine de lacte Absence de contrle des dits registres par le major; Par contre, Les registres des services mdicaux de la polyclinique B sont mieux tenus, et plus exploitables que ceux de A. Nanmoins, ces registres ne sont pas utiliss comme moyen de contrle par le service Admission- Facturation. En effet, en effectuant notre test sur le registre "Laboratoire" qui consiste slectionner un nombre de "B" et vrifier leur facturation effective sur le nouveau systme , nous avons relev les carts suivants:
Journes "B" Registre Hospitalisation S.externes "B"Axya Hospitalisation S.externes Ecart Hospitalisation S.externes
02/01/02 05/04/02 11/06/06 30/07/02 16/10/02
660 410 860 495 115
370 1115 1170 595 300
660 415 990 115 150
325 1500 1200 0 1065
0 -5 -50 380 -35
45 -445 -30 595 -765
Risques :
Abus et/ou malversation ; Prestations fournies non factures
Recommandations :
Les registres revtent une grande importance dans lexercice des activits mdicales. Il est ncessaire de leur consacrer une procdure part entire. Cette procdure doit permettre duniformiser leur mode de tenue toutes les polycliniques, de prciser les personnes devant les contrler ; le type de contrles effectuer; leurs modes darchivage ; En effet, La tenue de ces registres est indispensable plus dun titre. Ils permettent, d'une part deffectuer des contrles posteriori; notamment pour sassurer que toutes les prescriptions ont t demandes par des mdecins, et quelles ont t toutes factures, et d'autre part, ils participent fiabiliser linformation contenue dans les tableaux de bords, 43
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sagissant des indicateurs de production figurant dans les tableaux de bords, et autres tats statistiques. I.7 Systme de traitement de linformation : Faits constats : Il nexiste pas de procdure au niveau de lutilisation du nouveau systme permettant ldition priodique dun listing des anomalies, leur analyse et leur traitement. Par ailleurs, ce systme prsente un ensemble danomalies dont les suivantes : - Le numro de sjour n'apparat pas sur un reu de rglement ; - La dernire page du relev est toujours errone ; - Le progiciel doit avoir une gestion des erreurs au niveau des actes mdicaux pour liminer les erreurs de saisie :
Risques :
Etats statistiques errons ; Tableaux de bords contenant des indicateurs de productions errons ; Erreurs de cotations des actes ; Non ralit du chiffre d'affaires.
Recommandations :
- Recenser, selon une procdure dfinir, l'ensemble des problmes rencontrs par les correspondants informatiques des diffrentes polycliniques, qui leur tour se feront l'cho des problmes et des difficults de tous les utilisateurs du progiciel utilis. - Apporter une rponse, en interne, ou en externe en faisant appel un consultant informatique aux ventuelles insuffisances du progiciel . - Programmer le systme de manire mettre un listing des anomalies. Ces anomalies sont dfinir en fonction de lactivit en fixant par exemple des limites suprieures et infrieures de quantits et de prix par catgories dintervention ou de maladies. De mme, une analyse dtaille des pr-factures prsentant des tarifs suprieurs au forfait doit tre faite par la direction pour dceler toute erreur. I.8 Produits accessoires : dchets et produits reformer :
Fait constat :
- Absence de procdure concernant le chiffre d'affaires issue de la vente de la vente ventuelle des dchets, et des produits reformer.
Risques :
- Abus et/ou malversations - Perte de ressources pour les polycliniques
Recommandations :
Mettre en place une procdure simple, concernant la vente de produits accessoires dans les polycliniques. 44
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I.9 Conventions tiers payants
Fait constat :
Nous avons not un changement frquent de conventions tiers payant sans dlai suffisant laiss aux correspondants informatiques afin de procder au paramtrage des nouveaux tarifs, de faire des tests de validation de ces modifications ou de former les htesses Le dlai entre la date de transmission des modifications la cellule informatique et la date dentre en vigueur des nouveaux tarifs est trs court ; moins dune semaine.
Risques :
Erreurs de cotation et de tarification des actes ; Rejets de factures par les tiers payants.
Recommandations :
Prvoir un temps suffisant, lors de tout changement de convention, avant son entre en application, dlai qui doit tre fix en concertation avec les correspondants informatiques des polycliniques. I.10 Comptabilit
Faits constats :
Absence de fiche d'imputation sur les factures ; Absence de codification directe sur les factures ; Absence de contrle de la saisie par le chef du service comptabilit Absence d'analyse des comptes clients, cas de la polyclinique B ; Absence de contrle de la squentialit des factures ; Absence de balance ge des comptes clients, ce qui prive le recouvrement d'un outil indispensable. - Il nexiste, par ailleurs, pas de procdure de suivi ou de recensement des chevauchements denregistrement permettant dviter de comptabiliser deux factures avec le mme numro. -
Risques :
Erreurs de saisies : Factures saisies doublement Non exhaustivit du chiffre d'affaires ; Difficults d'analyser les comptes ; Comptabilit non conforme au CGNC. Relev comptable des comptes clients entach d'erreurs, notamment, cause des rglements non identifis ; - Erreurs non dceles ; - Risque de prsentation de compte ne donnant pas une image fidle ; - Risque de perte de crances.
Recommandations :
Procder la codification directe sur les factures, conformment au manuel des procdures Procder au contrle de la saisie, et de la squentialit des factures, 45
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Procder l'analyse de tous les comptes clients tout en matrialisant ces analyses sur des feuilles de travail bien rfrences; Procder l'identification de chaque rglement ; Procder au lettrage systmatique de tous les comptes clients. Formation des comptables afin de pouvoir tablir et exploiter des balances ges. I.12 Recouvrement

Les besoins en fonds de roulement, les impratifs de gestion de la trsorerie, font de la matrise de la crance clients une priorit. En fait, il nexiste pas de meilleure solution que celle de se faire payer au comptant. Mais les relations avec les clients , notamment les tiers payants, exigent un dlai de crdit quil faut suivre avec rigueur. Pour se faire payer temps, il faut savoir se doter des garanties adquates et agir rapidement.
Objectifs :
Traitement temps des donnes ncessaires au suivi des comptes clients
Saisie temps de toutes les factures recouvrer. Saisie temps de tous les rglements reus des clients .
Fiabilit des donnes ncessaires au suivi des comptes clients
Ralisation temps des rapprochements bancaires mensuels. Lettrage temps des comptes clients . Justification temps des soldes clients . Validation de ces donnes par le chef de lAdministration Gnrale.
Planification des actions de recouvrement et suivi
Actions dtailles pour le recouvrement des crances dues. Suivi de ltat davancement du planning arrt. 46
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Examen des rsultats les actions menes et
Examen des rsultats obtenus. Informations de la direction des rsultats obtenus et
Postes Le responsable de la comptabilit gnrale
Tches Quand : Fin du mois (mois m) Comment : Remettre M. ou Mme, charg (e) du recouvrement des crances Tiers Payants les documents suivants: 1. Le grand livre auxiliaire des Tiers Payants pour la priode du dbut de lexercice comptable jusqu la fin du mois courant(du 01/01/n au 31/m/n)1 2. La balance auxiliaire des Tiers Payants relative lexercice en cours pour la mme priode que ci dessus ; 3. La balance ge des Tiers Payants relatives lexercice en cours pour la mme priode que ci dessus ; Ces ditions devront tre remises aux intresses sur la base des conditions suivants : - Comptabilisation de toutes les factures mises pour la priode du dbut de lexrcice au 31 du mois courant,(du 01/01/n au 31/m/n) ; - Comptabilisation de tous les rglements reus des Tiers Payants pour la priode du dbut de lexercice au 47 31 du mois courant, (du 01/01/n au 31/m/n) ; - Rapprochements bancaires du compte Recettes effectus pour tous les mois depuis le dbut de
Rfrences Traitement temps des donnes ncessaires au suivi des comptes clients
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Le responsable de la comptabilit gnrale Charg (e) du recouvrement des crances Tiers Payants
Quand : avant le 5 du mois suivant (m+1) Comment : Vrifier que les factures non lettres depuis le dbut de lexercice jusqu lavant dernier mois sont bien des factures dites au nom du Tiers Payant concern (du 01/01/n au 31/(m-2)/n) ; Vrifier galement que les paiements non lettrs depuis le dbut de lexercice jusquau mois prcdent sont des paiements reus du Tiers Payant concern (du 01/01/n au 31/(m-1)/n) ;
Le Chef dAdministration Gnrale
En cas danomalies, saisir le chef de la comptabilit gnrale et procder aux corrections ncessaires ; Refaire les ditions jour, si ncessaire, de la balance auxiliaire, du grand livre auxiliaire des tiers payants et de la balance ge pour la priode du dbut de lexercice comptable jusqu la fin du mois prcdent (du 01/01/n au 31/(m-1)/n ; Remettre ces ditions jour au Chef de lAdministration Gnrale et attendre ses instructions ;
Le Chef dAdministration Gnrale
Quand : avant le 10 du mois suivant (m+1) ; Comment : Rclamer la comptabilit gnrale des tats de rapprochement bancaire du compte Recette pour le mois (m-2) et le mois (m-1) ; Valider ces tats de rapprochement en les datant et en les signant ; Examiner les ditions remises et demande la personne charge du recouvrement et / ou Chef de la Comptabilit Gnrale de procder dautres travaux complmentaires si ncessaire ; Rclamer au Chef de la Comptabilit Gnrale, le cas chant, dautres ditions mises jour ; Signer ces trois ditions ; 48 Garder la balance auxiliaire et remettre le grand livre auxiliaire et la balance ge la personne charge du recouvrement.
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Faits constats :
Non respect de la procdure de recouvrement, notamment concernant les points suivants : Absence dtablissement de planning hebdomadaire des visites, cas de la polyclinique A, Confusion des taches: L'agent de recouvrement de la polyclinique est charg, entre autre de rcuprer le courrier, et de dposer rgulirement la caissire principale la banque, pour le dpt des fonds. Lors de ses dplacements Casablanca, on lui confie la tache d'effectuer quelques achats pour le compte de la polyclinique.
Risques :
- Perte de crances - Recouvrement non efficace.
Recommandations :
Veiller au respect de la rpartition des taches. Veiller au respect de la procdure de recouvrement en place depuis dbut 2003. I.13 Systme darchivage des dossiers
Fait constat :
Les dossiers des patients hospitaliss ne contiennent pas toutes les pices justificatives des prestations facturer. Les tests effectus ont rvl l'absence de documents suivants : fiche de renseignement, fiche d'admission, ordonnance interne, exemplaire de la facture pour les tiers payants, prise en charge, contrle pr-facture / facture matrialis.
Risques :
Difficults de contrle posteriori du respect de la procdure de la facturation ; Rejets des factures par les tiers payants.
Recommandations :
Archiver un exemplaire de l'ensemble des documents ayant servi l'identification des patients et la facturation des prestations. Dfinir une politique claire d'archivage.
II. APPRECIATION DU CYCLE INVESTISSEMENT IMMOBILISATIONS

TRAVAUX EFFECTUES 49
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Nous avons pris connaissance des procdures de gestion et de suivi des immobilisations. Nous avons procd lexamen exhaustif des investissements raliss au titre de lexercice 2002 afin de valider la procdure dacquisition des immobilisations. Nous avons vrifi : Pour les acquisitions faites par voie dappel doffres : Si lexploitation des offres des soumissionnaires a t matrialise par un PV sign par les membres de la commission ; - Si le march a t accord au soumissionnaire offrant le meilleur rapport qualit prix (PV technique) Si le march est sign par le mdecin directeur et vis par le fond de pouvoir et le C.A.G. Pour les acquisitions par bon de commande : Si les offres des fournisseurs proviennent sous plis ferms et quelles sont exploites par une commission ; Si la consultation dau moins trois fournisseurs a t effectue et que le fournisseur retenu est celui offrant le meilleur rapport qualit prix ; Si lexploitation des offres des fournisseurs a t matrialise par un PV sign par tous les membres de la commission ; Si les bons de commande sont signs par le mdecin directeur et le CAG. -
Nous nous sommes assurs, galement, pour les acquisitions slectionnes de : - La concordance entre le bon de commande ou le march, le bon de livraison et la facture ou le dcompte dfinitif des fournisseurs ; - La concordance entre la facture ou le dcompte dfinitif et lordre de paiement ; - La signature de lordre de paiement par lordonnateur et par le fond de pouvoir. FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS : II.1 Procdures relatives la gestion des immobilisations La gestion des immobilisations des activits mdicales a fait lobjet de plusieurs procdures de suivi qui ont t bauches ou utilises sans quaucune ne soit oprationnelle ou fiable, il en est ainsi des procdures suivantes :
Fait constat :
Il a t procd la reconstitution de la comptabilit auxiliaire du matriel mdical partir de la comptabilit gnrale, cette opration sest droule en 1997. Cette opration a abouti la constitution dun fichier des immobilisations dtaill article par article. Cependant, il na pas t possible didentifier la destination relle (localisation) de chaque immobilisation. Aucune mise jour de cette comptabilit na t effectue.
Risques :
50
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Absence de systme de suivi des procdures mises en place ; Investissement en temps pour dvelopper des applications non utilises.
Recommandations :
Dans le cadre dune volont globale dassainissement des comptes des immobilisations, les dirigeants pourraient utiliser cette comptabilit auxiliaire et procder sa mise jour afin de disposer du dtail comptable des immobilisations facilitant ainsi la procdure de rapprochement entre les donnes de linventaire physique et la comptabilit. Cette comptabilit auxiliaire est dautant plus importante quelle permet le calcul des amortissements et le retrait des immobilisations cdes sur des bases relles et vrifiables.
II.2 Rapprochement inventaire physique/donnes extra comptables
Fait constat :
La direction avait lanc une opration dinventaire physique des immobilisations par un cabinet externe qui a livr ses travaux en dcembre 1998. Cet inventaire a t rapproch avec des donnes extra comptables et a permis de dgager dimportants carts. Cependant, ces carts ne furent pas expliqus et les rsultats de linventaire non exploits.
Risques :
Erreurs dvaluation non dceles; Perte et/ou dtournement dimmobilisations non investigus; Etude non exploite; Manque de politique globale continue dans le temps relative lassainissement des comptes.
Recommandation :
Il est ncessaire de disposer dune vision globale quant la gestion du patrimoine des units mdicales et dtablir un plan daction consquent.
II.3 Anomalies relatives lInventaire physique
Faits constats :
Les polycliniques procdent annuellement un inventaire physique des immobilisations .Cet inventaire souffre, toutefois, de plusieurs anomalies : La structure charge de linventaire est insuffisamment dote en moyens humains et matriels. En effet, le matriel informatique abritant la base de donnes des immobilisations est trs ancien ce qui engendre une lenteur dans le traitement de l'information ; 51 IKEN NAOUAL
Il nexiste aucune procdure de traitement et de sauvegarde ou darchivage des rsultats des inventaires (traitement effectu sur Excel, absence de sauvegarde des fichiers, absence darchivage des rsultats des inventaires do lindisponibilit dhistorique concernant les rsultats dune anne donne); Linventaire est ralis par les majors des diffrents services qui sont eux mmes chargs du suivi du matriel correspondant, do un cumul de fonctions et linexistence de valeur probante de linventaire ainsi ralis; La procdure dinventaire existante est celle mise en place par le cabinet externe. Toutefois, elle nest pas utilise en raison de son caractre jug complexe et inadapt par les utilisateurs. Aucune procdure alternative nexiste, ce qui engendre un manque duniformit dune polyclinique une autre et une dilution des responsabilits ; Les dploiements du matriel d'une polyclinique une autre ne sont pas systmatiquement ports la connaissance de la structure charge de linventaire au niveau de la direction gnrale; Linventaire physique, ainsi ralis, nest exploit par aucune entit et ne fait lobjet daucune procdure de rapprochement avec les donnes comptables. Nous avons rapproch les rsultats de linventaire physique avec les donnes comptables relatives , les carts constats sont trs importants et remettent en cause la fiabilit de cet inventaire.
Nous avons galement rapproch les acquisitions de lexercice 2002 comptabilises par rapport celles inventories. Ce rapprochement a rvl plusieurs carts. Les origines de ces carts sont multiples : - Donnes comptables ne respectant pas le principe de sparation des exercices; - Immobilisations acquises et non inventories; - Les tats transmis par les polycliniques et servant de base la ralisation de linventaire ne sont pas exhaustifs et tiennent souvent compte des engagements budgtaires et non des livraisons relles.
Risques :
Absence de suivi des immobilisations; Absence de valeur probante des inventaires effectus; Lopration dinventaire manque dobjectifs clairs, de procdures adquates et dutilit dans son tat actuel.
Recommandations :
La cellule charge de linventaire physique des immobilisations doit tre revue au regard des lments suivants : - Objectifs stratgiques et oprationnels ; - Moyens mis sa disposition (humains et matriels) ; - Procdures de travail ; 52
IKEN NAOUAL
Rsultats attendus et moyens de contrle.
Par ailleurs, il est ncessaire de mettre jour la procdure dinventaire physique et de la diffuser au sein de lensemble des polycliniques, la dite procdure doit prvoir les mthodes dinventaire utiliser et les niveaux de contrle mettre en place. Il faut galement mettre en place une procdure relative lexploitation des rsultats de linventaire et son rapprochement avec les donnes comptables et la mise en place dactions correctives. II.4 Les acquisitions
Faits constats :
Les tests portant sur lacquisition des immobilisations font apparatre certaines situations non conformes aux procdures de consultation et dacquisition. Il sagit des cas suivants : Anomalies lies la procdure de consultation et de choix des fournisseurs : Non envoi de la demande doffres simultanment auprs de lensemble des fournisseurs consults. Les consultations ne sont pas homognes. En effet, la comparaison a t faite sur la base des prix totaux tandis que les quantits sont diffrentes . Absence de PV dadjudication pour certains marchs et consultations ; Certains PV dadjudication ne sont pas signs par tous les membres de la commission.
Risques :
Non-respect des dispositions rgissant les marchs publics, Acquisitions des conditions non optimales pour les polycliniques (cot suprieur au cot rel), Risque de collusion, avec les fournisseurs.
Recommandations :
Veillez au respect du manuel de procdures, Portez ce manuel la connaissance de lensemble des intervenants de cette procdure, Instaurer un contrle rigoureux des achats pour sassurer de lobjectivit du choix des fournisseurs.
II. 5 Procdures comptables

Faits constats :
La comptabilisation des immobilisations des units mdicales ne respecte pas les principes comptables du CGNC : 53
IKEN NAOUAL
- Absence de critres de distinction entre les immobilisations et les charges ; en effet, certaines charges dexploitation sont immobilises et amorties et inversement, - Absence danalyses des comptes fournisseurs dans la polyclinique A, - Absence de retrait de lactif du matriel rform et cd.
Risques :
Non-respect du CGNC, Absence dimage fidle des tats financiers, charges minores ou majores.
Recommandations :
Actualiser le manuel de procdures comptables ; Instaurer une procdure du contrle de la saisie des imputations comptables ; Former le personnel du service de comptabilit aux rgles du CGNC ; Rendre systmatiquement toute analyse de comptes selon des priodicits rgulires dfinir.
Fait constat :
Les transferts dimmobilisations effectus vers les polycliniques ne sont pas dtaills : La comptabilit constate les dotations aux amortissements pour les acquisitions antrieures 1998. Sur la base dun tat envoy par la direction sans avoir ni le dtail des immobilisations ni le taux damortissement correspondant.
Risques :
- Il nexiste aucun moyen de vrifier le calcul des amortissements de ces immobilisations. - Surestimation ou sous estimation du montant des dotations aux amortissements.
Recommandation :
Transfrer aux polycliniques la base de donnes relatives aux amortissements des immobilisations.
Fait constat :
Compte tenu du mode de comptabilisation en place, il existe un important risque de non respect du principe de sparation des exercices. En effet, la comptabilit constate les acquisitions sur la base de la date de lordre de paiement et non daprs la date du bon de livraison. - Il existe plusieurs erreurs de comptabilisation tels que lutilisation de comptes errons pour les dotations aux amortissements.
Risques :
Non-respect du CGNC. comptes ne refltant pas limage fidle.
Recommandation :
Former le personnel du service de comptabilit aux rgles du CGNC. 54
IKEN NAOUAL
II.6 Archivage des dossiers dacquisition des immobilisations
Faits constats :
Les fonds de dossiers concernant les acquisitions par consultations ne sont pas archivs. Il n y a pas dtats exhaustifs du nombre de marchs raliss en 2002.( Polyclinique A).
Risques :
Perte de pices justificatives; Impossibilit de contrler les consultations effectues ; Abus et/ou malversations.
Recommandation :
Mettre en place une procdure darchivage ; Sensibiliser Les CAG et/ou le mdecin directeur ou sujet des archives.
III. APPRECIATION DU CYCLE TRESORERIE

TRAVAUX EFFECTUES Dune manire gnrale, nous avons vrifi le fonctionnement des procdures dencaissements et de dcaissements en vigueur aux polycliniques, afin de nous assurer que tous les risques pour la protection de ses actifs, relatifs ces procdures, sont matriss et couverts par des contrles internes efficaces, fonctionnant dune manire permanente pour toutes les oprations lies la trsorerie. Nous avons vrifi si toutes les oprations dencaissements et de dcaissements sont : matrises et apprhendes dune manire exhaustive ; appuyes de pices justificatives probantes; enregistres dune manire exhaustive et dans la bonne priode ; correctement comptabilises.
Nous nous sommes galement assurs si : le principe de sparation des tches est respect ; tous les encaissements sont remis en caisse ou sur les comptes bancaires des polycliniques dans les dlais ; les caissiers font lobjet de contrles inopins des valeurs quils manipulent ; les oprations de dpenses et de recettes comptabilises sont conformes aux registres de caisses tenus par les caissiers; les situations comptables arrtes quotidiennement par les caissiers sont rapproches aux valeurs dtenues dans la caisse ; les tats de rapprochement bancaires (ERB) sont tablis rgulirement pour tous les comptes bancaires des polycliniques; les oprations en suspens sur les ERB sont justifies, analyses et rgularises dans les dlais ; les ERB sont contrls et viss par un suprieur hirarchique. 55
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Nous avons procd des demandes de confirmation des soldes auprs des banques et exploit les rponses qui nous ont t adresses par ces dernires.
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FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS III.1 Cumul de fonctions :
Fait constat :
Il existe plusieurs cas de cumuls de fonctions au niveau de la fonction de caissier. Dans les services admission facturation, de nombreux cas de cumul de fonction ont t recenss concernant les caisses auxiliaires.
Risque :
Abus ou malversations; Erreurs non dcels.
Recommandations :
Sparer les fonctions incompatibles. Accentuer les contrles au niveau des caisses auxiliaires et principales (contrles inopins formaliss). III.2 Encaissement :
Faits constats :
La centralisation des diffrentes caisses auxiliaires dans la caisse principale n'est pas systmatiquement contrle, cas de la polyclinique A, Ce contrle lorsqu'il existe, n'est pas matrialis, cas de la polyclinique B. Toutefois, nous avons t informs que des contrles inopins de ces caisses auxiliaires, existe, aucun procs-verbal nest dress lissue de ces dits contrles. Par ailleurs, nous avons relev certains cas de dtention de chques et un important retard dans leur versement aux bnficiaires
Risques :
Abus et/ou malversations. Perte de chiffre d'affaires.
Recommandations :
Le service comptabilit doit procder au contrle quotidien de la centralisation des caisses auxiliaires ; Ce contrle doit tre matrialis et vis par le chef du service comptabilit ; 57
IKEN NAOUAL
Les rsultats du contrle doivent tre prsents au mdecin- directeur et/ou CAG pour suite donner. III.3 Excdents de trsorerie :
Toutes les oprations que lentreprise ralise avec son environnement se traduisent, immdiatement ou court terme, par des flux de trsorerie. Sur un exercice donn, la diffrence : Encaissements - Dcaissements Reprsente lexcdent global de trsorerie T obtenu au cours de cet exercice. Cet excdent global de trsorerie est aussi donn par la relation fondamentale : T = FR - BFR FR : Variation du fond de roulement BFR : Variation bu besoin en fonds de roulement. T provient de eux origines distinctes : - les oprations de gestion (oprations affectant le compte de rsultat, cessions dlments dactif exclues) ; - Les oprations dinvestissement et de financement. Gestion Investissement Financement Encaissements Trsorerie Dcaissements On a donc : Excdent de trsorerie ssur oprations dinvesti+ ssement et de financement (2) Dcaissements
Excdent de trsorerie sur oprations de gestion (1)
= FR - BFR = T
(1) : Lexcdent de trsorerie sur oprations de gestion (ETOG) relatif un exercice donn, est
la diffrence entre les produits de gestion encaisss au cours de cet exercice et les charges de gestion dcaisss au cours de ce mme exercice. 58
IKEN NAOUAL
ETOG = Produits de gestion encaisss Charges de gestion dcaisss LETOG peut tre calcul partir de la capacit dautofinancement (CAF), moyennant certaines corrections. ETOG = CAF - BFR LETOG permet de savoir si les oprations de gestion amliorent la trsorerie. Une entreprise dont les oprations de gestion rduiraient la trsorerie(ETOG<0) se trouverait dans une situation critique et risquerait dtre confronte, bref dlai, au problme de non liquidit
(2) : Schmatiquement, on a :
Emplois stables
- Dividendes - Acquisition dlments de lactif immobilis. - Charges rpartir - Rduction des capitaux propres - Remboursement de dettes financires
Ressources durables - CAF

- Cessions ou rductions dlments de lactif immobilis. - Augmentation des capitaux propres - Augmentation des dettes financires.
Dcaissements
Encaissements
Excdent de trsorerie sur oprations dinvestissement et de financement De ce schma dcoule la relation suivante : Excdent de trsorerie sur oprations dinvestis. et de financement Ressources durables Autres que CAF Ressources durables Emplois stables
= Do :
Emplois durables
CAF
FR Excdent de trsorerie sur oprations dinvestis. = FR - CAF et de financement
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IKEN NAOUAL
Fait constat : Faisant partie intgrante de la politique financire, la gestion de placement des excdents de trsorerie ne cesse dintresser et de proccuper les responsables financiers dans le but dasseoir les bases dune gestion optimale de la trsorerie. Or, on note labsence de politique de placement des excdents de trsorerie au sein de sein des polycliniques.
Risques :
Perte de ressources. Non-optimisation de la gestion de la trsorerie.
Recommandations :
Conclure dans limmdiat, avec les banques, une convention de rmunration des excdents de trsorerie Mettre en place une politique de placement des excdents de trsorerie. Et pour grer de manire optimale un portefeuille dactifs financiers, deux principes sont fondamentaux. La premire rgle de base est la suivante : sur les marchs financiers, tout a un prix. Ce prix est le risque. La seconde est quil ne faut jamais tous ses ufs dans un mme panier. Autrement dit, il faut diversifier son portefeuille, rpartir le risque.
Dune part, la direction doit adopter une mthode dfensive en se rfugiant dans des produits de taux. Les produits de taux sont des titres de crance donnant droit un intrt pay priodiquement ou en un seul versement. Il existe plusieurs types de produits de taux savoir :
Les bons de trsor : Ce sont des titres de crance ngociables de gr gr donnant droit
des intrts et souscrits par voie dadjudication.

Les titres de crances ngociables :
On distingue : - Les certificats de dpt ngociables : Ce sont des titres de crance ngociables, dune dure dtermine, mis au gr de lmetteur en reprsentation dun droit de crance, portant intrt. - Les billets de trsorerie : Elles sont mises par toute personne de droit marocain lexception des banques et des socits de financement, pour une dure allant de 10 jours au moins un an au plus et sadressant toute personne physique ou morale rsidente ou non rsidente. - Les bons des socits de fianacement : Seules les socits de financement dment autorises cet effet par le Ministre des Finance sont habilites les mettre pour une dure allant de 2 ans 7 ans.
Les dpts terme : Ils sont constitus par les bons de caisse t les comptes terme. Leur
fonctionnement consiste bloquer une somme dargent dans un compte bancaire pour une dure dtermine et un taux dintrt convenu lavance. 60
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Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne Les fonds de titrisation : La technique de tirisation est une technique financire
consistant transformer des crdits en titres ngociables et les cder sur le march financier. Les produits de taux rpondent pleinement au souhait primordial de la direction savoir celui de prserver une trs bonne scurit. Dautre part, la diversification dans le placement doit tre un fondement de la politique de placement adopt. On observe que le risque du portefeuille global (compos dactions, de SICAV, de bons de trsor par exemple) est infrieur au risque des portefeuilles le composant. Exemple : un portefeuille qui combine actions, SICAV montaires et Bons de trsor qui se rpartit comme suit :
Rpartition du portefeuille
10%
Actions
60%
30%
SICAV montaires Bons de trsor
Les rentabilits des sous portefeuilles tant indpendantes, on suppose :

Type de portefeuille Portefeuille Actions (Ra) Portefeuille SICAV (Rs) Portefeuille Bons de trsor (Rb) Risque global Risque 0,94% 0,0185% 0% 0,006%
V(Rp) = paV(Ra) + psV(Rs) + pbV(Rb)

= (0,1) * ( 0,9) + (0,3) * (0,0185) + (0,6) * 0 = 3,6E-09 Do : (Rp) = 0,006%
III.4 Les tats de rapprochements:
Fait constat :
Les tats de rapprochement ne sont pas tablis mensuellement et leur contrle n'est pas supervis par la hirarchie. 61
IKEN NAOUAL
Risques :
Absence de situation relle de la trsorerie chaque mois. Erreur bancaires non dcels et non suivies en temps opportun. Absence de suivi des impays.
Recommandation :
Respecter la procdure consistant organiser l'tablissement et le contrle systmatique des tats de rapprochement. En effet, la fin de chaque mois, le responsable de la trsorerie doit procder la comparaison des oprations figurant sur les relevs bancaires avec celles qui sont passes par le service de la comptabilit gnrale. Il relvera les diffrents tats qui ont t non comptabiliss, soit par la banque, soit par le service de la comptabilit gnrale, tout en demandant des explications. III.5 Caisse des avoirs :
Fait constat :
L'absence quasi-systmatique du fonde de pouvoir durant l'exercice 2002 avait pour consquence un manque de provision au niveau de cette caisse. Pour pallier cette situation, Le CAG rembourse les patients de son propre argent. Cette situation a dur 6 mois, ce qui est en contradiction totale avec les procdures en vigueur.
Risques :
- Difficults de suivre les recettes journalires de la caisse principale; - Anomalies comptables .
Recommandation :
S'assurer de la prsence du fond de pouvoir, dfaut prvoir une procdure alternative pour le remboursements des patients, en cas d'insuffisance de provision au niveau de la caisse des avoirs.
IV. APPRECIATION DU CYCLE PAIE PERSONNEL

TRAVAUX EFFECTUES : Nous avons : Pris connaissance et dcrit les procdures relatives ce cycle; Pris connaissance de la convention collective en vigueur aux polycliniques, et particulirement de sa partie relative au personnel des activits mdicales; Pris connaissance de la politique de formation interne dans chaque polyclinique; Pris connaissance de la procdure de notation du personnel, en vue de l'attribution de la prime de rendement; Pris connaissance des conventions rgissant les prts au personnel et leurs suivis; 62
IKEN NAOUAL
Recueilli des informations auprs des personnes intervenant dans ce circuit, particulirement les personnes charges du traitement de la paie, du traitement des avancements, du traitement de la prime de rendement, du traitement des mutations, du traitement des prts au personnel et de la comptabilit.
DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELATIVE A LA GESTION DU PERSONNEL Le service charg de ladministration gnrale se verra confier les tches de gestion locale du personnel de la polyclinique. Celles ci consistent en : 1) La gestion des dossiers administratifs du personnel 2) La discipline Il est institu des commissions locales de discipline appeles statuer sur les dossiers disciplinaires au niveau de chaque unit sanitaire pour chaque catgorie du personnel. 2.1) Commission locale de discipline du personnel mdical : Prsident A.O.D A.O.D Membre de la Commission Mdecin directeur Rapporteur Chef de Sce ou de bureau de ladministration gnrale Reprsentant du personnel Mdecin issu de la mme catgorie Reprsentant du mdecin mis en cause Il doit appartenir la mme catgorie que celle du mdecin mis en cause
2.2) Commission locale de discipline du personnel para mdical : Prsident A.O.D Membre de la Commission Mdecin directeur et surveillant gnral Rapporteur Chef de sce ou de bureau de ladministration gnrale Reprsentant du personnel Reprsentant issu de la mme catgorie Reprsentant du mdecin mis en cause Il doit appartenir la mme catgorie que la personne mise en cause
2.3) Commission locale de discipline du personnel administratif : Prsident A.O.D Membre de la Commission Chef de Sce ou bureau de ladministration gnrale Rapporteur Chef de Sce ou de bureau de ladministration gnrale Reprsentant du personnel Reprsentant issu de la mme catgorie Reprsentant du mdecin mis en cause Il doit appartenir la mme catgorie que la personne mise en cause
Aprs la constitution dun dossier disciplinaire jug utile dtre tudi par la commission locale de discipline, ladministrateur dlgu en tant que prsident fixe la date de la runion et 63
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en convoque les membres. Cette convocation doit intervenir au moins dix jours avant la date de la runion. La convocation, en deux exemplaires, est adresse lagent concern sous couvert du responsable hirarchique contre signature sur la copie qui constitue un accus de rception. Le reprsentant de lagent mis en cause doit tre dsign au moins quatre jours avant la date de la runion de la commission faute de quoi lA.O.D procde sa dsignation. Un registre local disciplinaire est tenu jour ladministration gnrale de la polyclinique concernant son personnel. 3) Le contrle des prsences ; 4) La gestion des congs ; 5) La notation du personnel ; Les agents sont nots annuellement conformment larticle 25 de la convention rgissant le personnel des units mdicales. Les notes sont cotes de 0 20 en tenant compte de : - la valeur professionnelle de lagent. - la manire de service de lagent . Ces notes sont compltes par une apprciation gnrale des qualits de lagent. La note numrique est communique lagent par le service ou bureau de ladministration gnrale. Procdure de notation : 5.1) Personnel administratif et technique
La notation et lapprciation sont faites par ladministrateur ordonnateur dlgu sur proposition du chef de service ou de bureau dont relve lagent. 5.2) Personnel mdical
La notation et lapprciation sont faites par le mdecin chef et contre signes par lA.O.D. 5.3) Personnel para mdical
La notation et lapprciation sont faites par le mdecin directur sur proposition de chefs des services et du surveillant gnral et contre signes par lA.O.D. La notation de tout le personnel doit parvenir la direction des ressources humaines avant le 15 avril de chaque anne. Elle est prise en compte pour loctroi de la prime de rendement. 6) La gestion des accidents du travail ; Conformment aux dispositions du dahir n1-6-2223, sont considrs comme accidents de travail, moins que lemployeur ou lassureur napporte la preuve dune disposition pathologique de la victime, les accidents survenus par le fait ou loccasion du travail.
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Le bnfice de la lgislation des accidents du travail a t tendu aux accidents du trajet daller et retour au travail, condition que le parcours ne soit pas interrompu pour un motif dict par lintrt personnel de la victime, ou indpendant de son emploi. Procdure suivre en cas daccident de travail : a) Rapport La victime dun accident de travail doit immdiatement informer la direction de lunit mdicale dont elle relve. Celle ci dsignera une personne charge dtablir un rapport sur les circonstances de laccident. b) Elments du rapport Etat civil : nom, prnom, matricule, date et lieu de naissanceconcernant la victime de laccident. Circonstances de laccident : date, lieu, heure Tmoins de laccident : nom, prnom, matricule, fonction, service daffectation Dclaration des tmoins : dment signe par ceux ci.
a) Certificat mdical de constatation de laccident Ce certificat est tabli par le mdecin traitant en quatre exemplaires : - Loriginal est joint la dclaration. - Un exemplaire est class dans le dossier mdical. - Un exemplaire est class dans le dossier administratif. - Un exemplaire est remis la victime. b) d) Prise en charge Une prise en charge est dlivre par la direction gnrale pour les soins donns lagent victime de laccident de travail. Pour ce faire, une copie du rapport de laccident de travail et du certificat de constatations sont communiqus la direction gnrale. e) Dclaration de laccident de travail La direction de lunit mdicale procde la dclaration de laccident de travail sur la base des renseignements figurant dans le rapport et le certificat de constatations. Cette dclaration est transmise aux autorits comptentes dans un dlai de 48 heures non compris les dimanches et les jours fris. Elle doit comporter : - La dclaration (en trois exemplaires) ; - Lattestation et dpt de certificat mdical (en trois exemplaires) accompagne du certificat de constatations. f) Enregistrement de laccident de travail Un registre accidents de travail est tenu au niveau du service ou bureau administration gnrale suivant un ordre chronologique. Les lments du dossier sont : - Rapport de laccident de travail ; - Copie du certificat mdical de constatations de laccident de travail ; 65
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Copie de la dclaration de laccident de travail ; Copie de lattestation de dpt ; Rcpiss de la dclaration. 7) La gestion des lments variables de la paie et la gestion directe des rmunrations diverses
FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMNDATIONS: IV.1 Procdure de gestion des ressources humaines :
Faits constats :
Intgrer la dimension ressources humaines dans la stratgie de lorganisation est aujourdhui une ncessit reconnue. Les directions gnrales savent que les structures et les hommes peuvent donner un avantage comptitif leur organisation. Elles adoptent une stratgie de dveloppement humain et social en harmonie avec leur stratgie globale. Elles attendent de la fonction ressources humaines une forte valeur ajoute, au service de la comptitivit. Or, au sein des polycliniques que nous avons visites, nous avons not une absence de mise jour des procdures relatives la gestion des ressources humaines .En effet, les procdures existantes sont dpasses et dsutes. Celles applicables actuellement relvent de notes de service ou de la pratique qui en est faite dans les diffrentes polycliniques. En fait, il ny a pas de pratiques universelles en matire de gestion des ressources humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui, adaptes au contexte permettent de rpondre aux dfis qu un moment donn, une organisation doit affronter. Ces pratiques mettent en uvre les logiques de rponse induites par les contraintes internes et externes. Les polycliniques sont confrontes des dfis fondamentaux : mutations technologiques, intensification et internationalisation de la concurrence, incertitude et fluctuations conomiques, volutions dmographiques, nouveaux courants socio culturels.
Risque :
- Abus ou application subjective de procdures non autorises.
Recommandations :
Pour rpondre aux dfis du 21me sicle, les polycliniques sont amenes adopter de nouvelles logiques qui irriguent les politiques sociales : - La personnalisation : Elle suscite lapparition ou le dveloppement de certaines pratiques : systmes dvaluation des personnes, des performances, des potentiels , enqutes dopinion, bilans de comptences et plan de carrire et elle implique la hirarchie de faon croissante. - Ladaptation : La logique de ladaptation (ou de la flexibilit) concerne tous les domaines de GRH. Pour faire face un environnement cahoteux et chaotique, les polycliniques doivent exploiter les voies de la flexibilit tant externe quinterne. Ceci implique intelligence, esprit dinitiative, aptitude communiquer et ngocier.
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- La mobilisation : Elle ncessite un climat social favorable et un rel dialogue social. Elle suppose galement la construction de nouveaux liens sociaux : lhomme nest plus une contrainte mais un gisement de ressources. -Lanticipation : Aujourdhui, le manque de visibilit implique une dmarche anticipatrice favorisant les adaptations aux vnements imprvues et lincertain. Le court termisme qui caractrise les mesures dadaptation quotidienne qui ne sinscrivent pas dans une dimension stratgique, est une source de risque. Une gestion court terme sans anticipation multiplie les dangers moyen terme et compromet la survie des polycliniques. - Le partage : la dcentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente, la personnalisation relle des dcisions de GRH et la mobilisation du personnel. Ce partage impose un important effort de sensibilisation des salaris. Ceci impose un important effort de sensibilisation et de formation de la hirarchie. IV.2 Gestion des dossiers administratifs du personnel
Description de la procdure en vigueur :

Si lagent est nouvellement recrut : Pour tout nouveau recrutement, lunit mdicale reoit de la direction des ressources humaines une copie de la direction de recrutement. Le service de ladministration gnrale de lunit mdicale tablit un compte rendu de prise de service et un ordre de service daffectation interne. Ces notes sont signes conjointement par ladministrateur ordonnateur dlgu et le mdecin directeur pour le cas du personnel mdical et para mdical. En ce qui concerne le personnel administratif et technique ces notes sont signes par ladministrateur ordonnateur dlgu.
Le dossier de lagent contient les lments suivants : - La dcision de recrutement ou de mutation ; - Lordre de service daffectation et de raffectation interne ; - Les titres de congs annuels ; - Les certificats mdicaux ; - La fiche des congs annuels ; - La fiche personnelle des relevs dabsence ; - Les comptes rendus des visites mdicales ; - La demande dallocations familiales ; - La copie de lacte de mariage et les extraits dacte de naissance des enfants charge ; - Les copies de dcisions de la direction gnrale pour les cas de prts, davance ; - Les autorisations dabsence ; - Les annulations de cong administratif ; - Le compte de prise de service. La mutation dun agent : La mutation est lacte administratif qui consiste changer de poste ou de fonction lintrieur de la polyclinique ou dune polyclinique une autre, soit pour des raisons personnelles, soit pour ncessit de service. 67
IKEN NAOUAL
Il faut distinguer deux types de mutation : La mutation volontaire : Elle intervient pour des raisons personnelles. En effet, dans ce cas, le postulant doit obligatoirement formuler une demande de mutation comportant lavis de la hirarchie directe. La mutation ordonne : Elle est considre comme indispensable par la direction gnrale est sollicit par un autre service de travail suivant ses aptitudes et ses connaissances professionnelles.
Aussi bien pour la mutation volontaire que pour la mutation ordonne, lagent mut doit se prsenter son nouveau poste de travail compter de la date de sa mutation. Un compte rendu de prise de service et un ordre de service daffectation interne sont tablis par le service ou bureau de ladministration gnrale de la polyclinique.
Faits constats :
La gestion des ressources humaines dans les polycliniques est confie pour sa partie administrative seulement au bureau du personnel rattach au CAG. Ce bureau comme son nom lindique neffectue que les tches de nature purement administratives telles que le contrle des feuilles de prsences ; ltablissement des diffrents certificats sociaux, le suivi des congs. Ce bureau souffre, outre de la qualification du personnel en son sein, dun manque manifeste de matriel informatique .
Risques :
Retard dans le traitement et la transmission de l'information relative aux variables de la paie ; Comptes annuels ne donnant pas une image fidle
Recommandations :
Etoffer le bureau du personnel au niveau des polycliniques de personnel comptent, et de matriel informatique suffisant. Prciser par le biais de procdures claires et prcises les attributions de ce bureau.
IV.3 Feuilles de prsences :

Des feuilles de prsence doivent tre marges par les agents administratifs et para mdicaux lentre et la sortie. Le personnel administratif : Les chefs de service ou de bureau administratif sont chargs de veiller ce que les feuilles de prsence soient marges par le personnel relevant de leur autorit et quelles soient compltes, le cas chant, par leurs observations (retard, absence autorise, cong). Le personnel para mdical :
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IKEN NAOUAL
Les majors des services mdicaux ou mdico techniques sont chargs de veiller ce que les feuilles de prsence soient marges par le personnel paramdical plac sous leur responsabilit et dment compltes , le cas chant, par leurs observations. Ces feuilles sont remises par les majors des services mdicaux ou mdico-techniques au surveillant gnral de lunit mdicale. Les feuilles de prsence doivent parvenir au service ou bureau de ladministration gnrale de la polyclinique au plus tard : un quart dheure aprs lheure de reprise du travail pour chaque entre, et cinq minutes avant lheure de sortie. Lagent qui naura pas respect les dispositions de la convention en matire dabsences, se verra demander par lintermdiaire de son chef hirarchique, une explication crite. Si les justifications savrent insuffisantes, labsence sera considre non justifi. Toute absence non justifi dment constate sera passible de sanctions prises dans le cadre de la commission de discipline locale.
Faits constats :
Les feuilles de prsence du personnel paramdical sont mal archives . Le personnel paramdical de la polyclinique B, signe lors de la prise de service l'entre et la sortie.
Risque :
Abus, absentisme non contrl; Prsence fictive du personnel; Impact ngatif sur la qualit des soins.
Recommandations :
Mettre en place une application informatique pour la gestion des prsences. Assurer un suivi et un contrle rgulier des feuilles de prsence de manire viter tout abus.
IV.4 La gestion des congs pays :

Tout agent en activit depuis au moins six mois peut faire valoir ses droits cong. Sont considres ainsi comme priodes de travail effectif et ouvrant droit cong pay de vacances : - Les priodes de congs pays et de pravis ; - Le cong de maternit ; - La priode dindisponibilit conscutive un accident de travail ou une maladie professionnelle ; - Les congs de maladie ordinaire dans la limite de trente jours ; - Les autorisations dabsences exceptionnelles ; - La priode dinstruction militaire.
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IKEN NAOUAL
Conditions dattribution Les congs pays de vacances sont dtermins par anne lgale allant du premier janvier au 31 dcembre. Les jours de cong non pris ne sont reportables dune anne sur lautre que si le maintien en fonction rsulte de raisons de ncessit dment attestes par la hirarchie. Le cong pay de vacances ne peut tre accol une absence autorise sauf lorsqu est prvu par la convention. En cas de dpart dun agent, ltat des congs est envoy la direction des ressources humaines pour rgularisation. Le dpart en cong de vacances est subordonn ltablissement dun titre de cong o les dates de dpart et de retour portes doivent correspondre systmatiquement celles de la cessation et de la reprise de service. Le titre de cong est tabli par le service ou bureau de ladministration gnrale. Procdure dattribution Pour que les dparts en cong soient bien organiss de faon permettre un fonctionnement normal des services de lunit mdicale, il est tabli pour le compte de chaque anne, un planning des congs par catgorie de personnel. Ce planning est approuv par lA.O.D. Les plannings de congs annuels sont arrts comme suit : - pour le personnel mdical : par le chef de service et le mdecin directeur - pour le personnel para mdical : par le major et le surveillant gnral - pour le personnel administratif : par le chef de service ou bureau concern. Les titres de congs, rigoureusement conformes au planning arrt sont tablis par le service ou bureau de ladministration gnrale et signs par lA.O.D. Un registre numrot et paraph par le responsable du service ou bureau de ladministration gnrale est tenu jour dans chaque unit mdicale pour suivre les mouvements de dpart en cong et les reprises de service. Une copie du titre de cong et du compte rendu de cessation et de reprise de service est conserve dans le dossier administratif de chaque agent. Dispositions gnrales : Il est exig, dans tous les services et bureaux de lunit mdicale, pour la passation des consignes, la prsence simultane pendant un dlai effectif ouvrable de 48 heures minimum de lagent responsable dune fonction et de celui qui le remplace dans cette fonction pendant le cong pay de vacances. Il appartient chaque responsable dun service ou dun bureau au niveau de la polyclinique, de prendre note, lors du dpart en cong pay de vacances dun agent, de ladresse laquelle celui ci peut tre joint en cas de ncessit de service.
Faits constats :
Absence de procdures concernant la dtermination de la provision pour congs pays. Son mode de comptabilisation et son sort diffre d'un exercice lautre. A la polyclinique A, la provision pour congs pays au 31.12.2002 a t calcule en utilisant une estimation sommaire, ce qui laisse apparatre de srieux doutes quant sa ralit.
Risques :
Minoration, ou majoration des charges de l'exercice pour le montant de la provision 70
IKEN NAOUAL
Absence d'image fidle des tats financiers et non respect des normes du CGNC.
Recommandations :
Le service du personnel devrait effectuer une valuation globale et valorise des congs pays. Cette valuation permettrait la comptabilit de constituer, la clture de chaque exercice, une provision pour charge payer. A cet effet, le bureau du personnel au sein de chaque polyclinique devrait faire un suivi des congs pays en terme de jours et transmettre un tat des congs pays restant dus en fin dexercice la comptabilit afin dvaluer la provision pour congs pays. IV.5 Gestion des variables de la paie :

Le responsable de la paie tablit avant le 5 de chaque mois le formulaire intitul ordonnancement mensuel des variables de la paie . Cette fiche comporte imprativement et dans tous les cas les suivants : - Le mois de ltablissement de la variable ; - Le code unitaire - Le N de la fiche ; - La date dtablissement de la fiche ; - Code mis jour : C pour la cration M pour la modification A pour lannulation. - Le numro didentification six caractres ; - Code rubrique ; - Code traitement P : permanent R : rappel M : mensuel T : trop peru A : annulation dune plusieurs rubriques. - Montant Outre les lments cits ci dessus, la fiche comportera des renseignements relatifs : - la situation de famille en cas de modification intervenue ; - la mutation ; - aux rfrences bancaires. La fiche ordonnancement mensuel des variables de la paie est tablie en deux exemplaires : - lexemplaire (original) est adress la direction des ressources humaines. - Lexemplaire (copie) est conserv par lunit mdicale. Une tude de la paie du personnel est prsente en annexe titre dinformation.
Fait constat :
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IKEN NAOUAL
La gestion des variables de la paie communique temps par les diffrentes polycliniques sont traites avec un certain retard par les services de traitement de la paie; cas de la prime attribue daprs la convention collective pour certains postes (prime de bloc, prime de caisse). Ce retard fait natre un passif non pris en compte par les polycliniques.
Risques :
Charges latentes; Absence d'image fidle.
Recommandations :
Instaurer une communication permanente, entre la DRH et le bureau du personnel des polycliniques IV.6 Rmunration du personnel occasionnel :
Faits constats :
La dtermination de la rmunration du personnel occasionnel et de la rmunration des gardes et astreintes des mdecins vacataires ne fait pas lobjet de procdure formalise concernant notamment le calcul et le contrle de ces rmunrations. Il existe certes des notes de services prcisant certains lments de traitement de ces rmunrations mais qui demeurent insuffisantes et incompltes au regard de lensemble des lments prendre en compte. En effet, la polyclinique A, le correspondant informatique a cr une base de donne sous Access, quil alimente partir des informations extraites de la base de donne gnrale, ce qui lui permet dditer mensuellement le chiffre daffaires ralis par mdecin. Sans aucun contrle de cet tat, le service comptabilit procde au prlvement de lIGR et au calcul ainsi du net payer. Seuls les mdecins procdent un recoupement entre leurs agendas personnels et ltat du service informatique. Quant la polyclinique B, le traitement est manuel et ne fait pas lobjet de procdures uniformes et de contrles systmatiques et matrialiss. Cotisations CNSS : Les units mdicales ne payent pas les cotisations CNSS sur les rmunrations alloues aux personnels occasionnels, il sen suit un risque social. En effet, et daprs la note circulaire relative lassiette des cotisations n295-98 DG-DIA du 15 avril 1998, il est stipul que toutes les rmunrations accordes dans le cadre de lexcution dun travail qui cre un rapport demploy employeur sont comprises dans le champ dapplication du rgime de scurit sociale.
Risques :
Charges minores. Risque social. Altration de limage de marque de la polyclinique.
Recommandation :
Se conformer la lgislation en vigueur. 72
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Cotisations MAS et CAID : Les units mdicales ne paient pas les cotisations MAS et CAID pour le personnel occasionnel ; alors quelles prlvent ces cotisations pour les salaris. En effet, il existe un diffrent avec la MAS au sujet de lintgration de cette catgorie de personnel.
Risque :
Prlvement tort des cotisations sans contrepartie pour les salaris occasionnels.
Recommandation :
Eclaircir la situation avec la MAS et rembourser aux salaris occasionnels les prlvements effectus tort. IV.7 Recrutement
Faits constats :
Inadquation entre les profils requis et le personnel existant, cette inadquation se fait fortement ressentir pour le personnel administratif (comptabilit, admission facturation, gestion du stock, gestion du personnel). De mme, nous avons constat un manque de qualification et de formation de certains agents affects de nouveaux services; cas de la polyclinique A o le responsable des magasins venait dtre mut du service de la cuisine la gestion des stocks sans aucune formation et de la polyclinique B o la pharmacie est gre par un technicien de laboratoire et non par un pharmacien comme le prvoit la procdure. Or, rappelons que la qualit dun recrutement est le rsultat de ladquation existant entre la personne recrute et le poste pourvoir. Elle repose sur une bonne dfinition et une description raliste du poste, sur lidentification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat comptent et enfin, sur son intgration russie dans la structure.
Risques :
Mauvaise gestion des ressources humaines ; Profils inadapts aux postes.
Recommandations :
La russite dun recrutement repose sur une dmarche rigoureuse, la recherche mthodique des candidatures externes et la qualit des procdures daccueil et dintgration.
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Demande de recrutement
I. Dfinition du besoin
Dcision de recruter Dfinition du poste Dfinition du profil Prospection interne Recherche des candidatures externes 1er tri des candidatures
II. Recherche des candidats
III. Slection des candidats
Questionnaire
Entretien
Tests
Dcision Ngociation des conditions dembauche Signature du contrat
IV. Concrtisation
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IV.8 Formation :
Faits constats :
Absence dtablissement de plans de formation ; Formation sur le terrain non structure ; Absence de critres objectifs lors du choix du personnel bnficiant des formations informatiques .
Ainsi les formations dispenses au personnel ne correspondent pas toujours au travail quils effectuent quotidiennement. Dautres personnes intervenant dans le circuit admission facturation, n'ont bnfici d'aucune formation. C'est souvent les correspondants informatiques qui font office de formateurs internes. Or, la formation professionnelle est devenue un outil stratgique, du fait des exigences concurrentielles qui posent ladaptation technologique et au dveloppement des savoir faire. Pour faire face aux volutions organisationnelles, les salaris doivent enrichir leurs comptences et transformer leurs pratiques. Certains doivent mme changer demploi. Les polycliniques peuvent les aider par une politique de formation approprie. Faute de ractualisation rgulire, certains savoirs deviennent des actes rflexes, empchant davoir une conduite rflchie et adapte devant des situations nouvelles. La formation aide aussi traverser les volutions technologiques et organisationnelles. Elle apporte les comptences requises, tout en rassurant sur laptitude pouvoir affronter la nouveaut. Enfin, cest un moyen dapprendre travailler ensemble (pour les membres dun mme service), de faciliter les relations fonctionnelles (pour des personnes de services diffrents), douvrir les horizons, denrichir les perceptions, dapporter des ides nouvelles.
Risques :
Mauvaise gestion des ressources humaines ; Profils inadapts aux postes. Sclrose des mcanismes mentaux et vieillissement des connaissances ;
Recommandations :
Grer la formation partir dun processus de planification : Diagnostiquer les besoins : Jean Claude PLESSIS distingue trois types de dtermination des besoins. - Dtermination partir des comptences requises pour les situations professionnelles et la finalit de lorganisation. Le concept dominant est que la formation agit sur la comptence de lindividu et que la performance de lentreprise est directement lie cette comptence. Cest lvolution conjoncturelles de la technologie et des donnes conomiques qui dtermine les comptences et, par extension, les besoins de formation ncessaires la survie et au dveloppement de lorganisation. - Dtermination partir des attentes des individus et des groupes. On part du principe que, seul lindividu ou le groupe professionnel, peut exprimer rationnellement les besoins de formation en regard des donnes conjoncturelles. 75
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- Dtermination partir de la situation de travail. Cette dmarche repose sur une procdure denqute pour identifier les conditions gnrales et particulires de lexercice du travail. Choisir des objectifs qui doivent tre coordonns dans un plan oprationnel : Donner une comptence professionnelle ceux qui nen ont pas ou dvelopper celle du personnel qualifi et la hirarchie ; ractualisation de connaissances techniques visant maintenir le potentiel du personnel ; information du personnel sur la polyclinique, son fonctionnement dans un but dintgration et damlioration des communications ; formation culturelle plus large pour tous ; amlioration du climat social. La polyclinique peut retenir un ou plusieurs de ces objectifs. La formation remplit des fonctions imbriques.
Ces choix doivent tre traduits par la mise au point dun plan de formation. Ce dernier planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus. Cest la liste des moyens prvus pour atteindre les objectifs dfinis. Il comporte : les objectifs ;les priorits ;le contenu ;la pdagogie ;la dure ;le calendrier ;le budget ;les catgories de bnficiaires ;la manire dont ces actions seront values. Monter les actions avec laide ou non dorganismes extrieurs : Evaluer la mise en uvre et les effets : Autrement dit contrler rgulirement la validation des acquis. On peut distinguer trois niveaux dvaluation : celui de lacquisition effective, pendant le stage, de connaissances et savoir faire nouveaux, celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle et celui de lvaluation des effets de ce transfert sur les performances de la polyclinique.
Reste tirer lattention sur une chose : cest quon a tendance considrer la formation comme un remde mythique, au del de sa vritable utilit. Par exemple, cest souvent une fausse solution des problmes qui nont rien voir avec la comptences des salaris, mais qui sont plutt lis linformation quils reoivent, la faon dont ils sorganisent, aux objectifs quon leur donne et aux motivations qui les guident. Par ailleurs, beaucoup dapprentissages cherchent inculquer des normes ou vendre des success stories . Les performances juges positives sont mdiatises ; on les survalorise. Au contraire, les checs ou les erreurs ne sont pas intgrs dans le processus dapprentissage ; on vite mme den parler. Or les checs font partie intgrante de la ralit des entreprises ; ils sont des sources importantes dinformation, de prise de conscience et de modification des comportements. IV.9 Avancement :
Faits constats :
Absence de procdure concernant la dtermination du montant de l'avancement provisionner. La provision pour avancements acquis prsente des insuffisances manifestes quant la dtermination de son montant. Alors qu'on devrait, par souci d'image fidle, prciser et dtailler les montants provisionns annuellement.
Risques :
Minoration ou majoration de charges. Absence d'image fidle et non-respect des normes du CGNC. 76
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Recommandation :
Prvoir une procdure pour le calcul de la provision pour avancement en relation avec les services responsables de la paie. La procdure doit prciser galement le sort lui rserver dun exercice un autre. IV.10 Circulation de linformation :
Fait constat :
Il nexiste pas de procdures permettant la circulation de linformation et des documents entre les diffrents services intervenant dans la gestion des ressources humaines au niveau des polycliniques. Cette faiblesse en matire de communication a en fait un cot social et conomique lourd de consquences : blocage divers, rtention dinformations, dmotivation
Risques :
Informations transmises en retard ; Informations non transmises ; Oubli et/ou retard de traitement de l'information.
Recommandations :
Mettre en place des procdures de circulation de linformation relative au traitement de la paie, et portant sur toute opration ayant trait la gestion des ressources humaines.
Et si, comme laffirme un sociologue, communiquer cest rendre commun , la communication doit tre la pierre angulaire de lorganisation. Cest un vecteur essentiel de sa bonne marche car elle permet dy instaurer un climat de confiance et dadhsion qui favorise les synergies des comptences, les collaborations transversales et la circulation de linformation. Trois objectifs essentiels peuvent tre assigns la communication interne : 1. La diffusion dune information pertinente permettant chacun de sadapter en permanence aux alas, dtre autonome et efficace son poste de travail. 2. Lanimation de la vie de lorganisation par lchange, lenrichissement rciproque, la coordination et linteractivit entre personnes ou entits. 3. Ladhsion une ambition, des valeurs, des projets communs et la solidarit de tous. Afin datteindre ces objectifs, llaboration dun plan de communication interne savre ncessaire. Ce plan suit une dmarche selon plusieurs tapes : 1. Diagnostic de la situation actuelle de lorganisation 2. Dfinition des objectifs de communication Hirarchisation des objectifs par ordre de priorit et de faisabilit Hirarchisation court terme et moyen terme Arbitrage entre objectifs et moyens. 77
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3. Contenu de la communication 4. Source et cible Lidentification de la cible et de ses caractristiques est capitale pour le choix du contenu, du canal et du support de la communication interne. 5. Choix des outils et des actions 6. Calendrier Llaboration du calendrier doit prendre en compte : Les contraintes internes : temps forts de lactivit, disponibilit des metteurs, disponibilits des canaux de diffusion, disponibilits des rcepteurs Les contraintes externes : contraintes techniques, dlais de conception, ralisation diffusion. Contraintes conjoncturelles. 7. Budgtisation des actions prvues dans le plan de communication interne. 8. coordination avec les diffrentes fonctions de lorganisation 9. Evaluation et actualisation Contrle et suivi des actions Analyse des carts Ajustement du plan si ncessaire. IV.11 Listing et journaux de paie :
Fait constat :
Absence de contrle du listing de paie du personnel permanent, cas de la polyclinique A ; lorsque ce contrle existe, il n'est pas matrialis, cas de la polyclinique B.
Risques :
Charges du personnel non justifies ; Abus et/ou malversations.
Recommandations :
Rendre obligatoire le contrle du listing de paie au niveau des polycliniques, Communiquer mensuellement les rsultats de ces contrles au service charg des rmunrations au rgime gnral. IV.12 Avances au personnel:
Faits constats :
Les tats des dcomptes ayant servi la reconstitution des avances au personnel ne sont pas exhaustifs; 78
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Absence de suivi des avances suite aux mouvements du personnel; Absence de pices justificatives probantes; Anomalies comptables non rgularises.
Risques :
Abus et/ou malversations; Charges injustifies; Absence d'image fidle.
Recommandations :
Assurer un suivi extra-comptable des avances au personnel; Mettre en place une procdure comptable. IV.13 Prts au personnel :
Faits constats :
Les procdures crites existantes sont incompltes; et non mises jour; Absence d'une comptabilit auxiliaire de gestion des prts ; Absence d'interface entre l'application informatique de suivi des prts et la comptabilit; Erreurs dans la comptabilisation des annuits de remboursement des prts. En effet, le prt est diminu du montant total du prlvement (principal et intrt), alors quil devrait ltre que du montant du principal afin de ressortir le capital restant d ; Les mouvements de personnel ne donnent pas lieu la mise jour du compte prt au personnel.
Risques :
Prts non rembourss; Abus et/ou malversation; Comptes ne prsentant pas une image fidle.
Recommandations :
Prvoir la mise en place de procdure crite dfinissant les procdures de gestion et de suivi des encours des prts.
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V. APPRECIATION DU CYCLE GESTION DES STOCKS

TRAVAUX EFFECTUES : Nos contrles ont consist vrifier : Par sondages, lexistence physique des biens figurant en stock et rapprocher cet inventaire aux fiches de stock et linventaire permanent ; Si les fiches de stocks sont tenues correctement et rgulirement mises jour ; Si la procdure dentres et de sorties des stocks garantit la protection des actifs des polycliniques; Si linventaire permanent des mouvements de stock est mis jour rgulirement ; La mthode de valorisation des stocks en fin dexercice ; Que le principe de sparation de tches est respect ; Que le principe de sparation des exercices est respect.
Nos contrles ont port sur les listes de linventaire physique des stocks au 31.12.2002, nous avons effectu nos tests sur 5 types de familles de produits qui reprsentent des montants importants au niveau du stock : Produits dentaires ; Consommable mdical ; Produits pharmaceutiques ; Instrumentation; Produits de laboratoires.
DESCRIPTION DE LA PROCEDURE DE GETSION DES STOCKS : Un produit livr nest pas toujours immdiatement utilis. Il est parfois stock dans un magasin . Do, il peut sortir par fractions successives, ce qui implique une gestion des stocks qui comprend : Lorganisation matrielle des magasins la dtermination des quantits y laisser en stock La priodicit des commandes La dtermination des quantits pour chaque livraison.. Lobjectif principal dcoule de la dfinition de la gestion des stocks : cest lensemble des oprations effectuer pour pouvoir : - Rpondre une demande de produit ou article dans les dlais ncessaires - Avoir le minimum des frais financiers. Que doit on stocker ? En rgle gnrale, il faut couvrir lunit contre les risques de rupture de stocks en produits indispensables . Il faut considrer lunit comme un service ayant des besoins SPECIFIQUES et souvent URGENT. 80
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Importance des stocks Ils doivent satisfaire, compte tenu de lactivit de lunit, certains besoins quel quen soit le cot . Partant de ce principe, on doit se demander : - Sil ny a que le stockage pour satisfaire les besoins ? - Si le stockage important nest pas une solution de facilit ? - Si la connaissance des besoins prvisionnels et leur tude sur plusieurs exercices ne permettent pas daboutir une meilleure satisfaction et une rduction des stocks. A. Organisation matrielle des magasins Lorganisation matriel le de chaque magasin dpend de la nature des articles qui y sont stocks ainsi que la mthode retenue quant la classification des dits articles. Principaux magasins spcialiss : - Pharmacie - Consommable mdical, ractifs divers - Magasin textile - Magasin papeterie - Magasin des ateliers - Magasin des produits dentretien - Magasin des produits alimentaires - Magasin du petit matriel de cuisine - Lieux de stockage spciaux Fuel Propane Gaz mdicaux B. Conservation Les techniques ci aprs ont pour buts principaux : Eviter laugmentation du prix de revient du produit Eviter les ruptures de stocks. B.1 Eviter laugmentation du prix de revient dun produit - Surveiller les dates de premption des produits - Veiller une conservation adquate des articles stocks - Sentourer du maximum de prcautions et de scurit. Toute premption, altration dun produit, tout vol se traduit par une augmentation du prix de revient des articles restant. 81
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B.2 Eviter les ruptures de stock 1) Tableaux de bord Le but de ltablissement des tableaux de bord est la surveillance de la consommation. Un tableau de bord nest exploitable immdiatement que sil permet une comparaison rapide entre des lments de rfrence et les paramtres que lon dsire analyser. Au niveau de la pharmacie de lunit, la connaissance de la consommation moyenne dun service ou de lensemble de la formation hospitalire permet, par comparaison avec la consommation actuelle, de vrifier tout moment toute modification de lactivit hospitalire. De ce fait, le responsable de la pharmacie est en mesure dviter toute rupture de stocks et ce par une action corrective au niveau de lapprovisionnement. 2) Mthode A-B-C Il sagit de classer tous les produits en 3 groupes selon la valeur totale de leur consommation. - Groupe A : 20% des articles reprsentant en valeur 80% de la consommation. Ces articles cotent cher et leur possession est indispensable. - Groupe B : 10% des articles reprsentant en valeur 10% de la consommation. - Groupe C : 70% des articles, reprsentant en valeur 10% de la consommation. Cette classification permet un suivi plus souple et une surveillance plus aise. En effet, un suivi permanent et avec vigilance des articles du groupe A permet le contrle de 80% des articles en valeur. 3) Mthode de calcul conomique Si grer un stock cest faire en sorte que les produits ncessaires au bon fonctionnement des services demandeurs soient disponibles : la date dsire en quantit requise un moindre frais. Quand faut il rapprovisionner ? Combien faut il commander ?
La rponse ces 2 questions ncessite lintroduction de la notion de seuil ou stock critique . Le stock critique est le stock minimum ncessaire pour couvrir les besoins pendant une priode dtermine. Cette priode correspond au temps scoulant entre une commande et la livraison qui en dcoule.
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Deux techniques peuvent tre envisages ce niveau : Commande priodicit fixe Cette technique se caractrise par la dfinition de commande dont la priodicit est fixe et dont la quantit commande est variable puisquelle correspond la diffrence entre un stock maximum et le stock disponible. Le stock maximum sera dtermin en fonction de la consommation, de la capacit de stockage et des dlais de livraison. Commande quantit fixe Cette gestion se caractrise par une quantit de commande fixe et une priodicit variable. La commande est dclenche ds que lon atteint le stock critique. La dtermination de la quantit de commande se fera galement en fonction de la consommation, de la capacit de stockage et des dlais de livraisons. C. Distribution La distribution peut se caractriser par : - La dtermination des lments dclenchant - Le mode dexcution (mise disposition) - Limputation - La mise jour des fichiers et registres concerns La priodicit (fixe ou alatoire) et la quantit est fonction de la nature du produit ou article, de la consommation du service demandeur et de sa capacit de stockage. Lhtrognit des produits et articles manipuls au sein dune unit de soin rend difficile la mise en place dune procdure standard de distribution. En effet, les caractristiques sus cites varient dune famille de produits lautre et au sein dune mme famille. Exemple : Famille : mdicaments et produits pharmaceutiques. On distingue : Produits ncessaires au service Produits destines un patient (facturable) Produits destines un patient et recevant un caractre particulier. De plus, si la mthode A-B-C est mise en place. Cela suppose une classification spcifique chaque famille en vue de mettre en valeur des produits coteux . D. Maintenance Elle est assure par : Lquipe locale charge de lentretien et de la maintenance Lquipe centrale, la demande de la direction de lunit mdicale
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On distingue deux types de maintenance : D.1 Maintenance prventive Elle est effectue suivant un planning dintervention arrt par type de matriel. A ce titre, il est tenu jour par le bureau ou section charg de lentretien et de la maintenance. D.2 Maintenance curative La dfaillance ou la panne est signale par lutilisateur au bureau ou section charg de lentretien et de la maintenance qui doit dpcher sur les lieux un technicien pour constater la dfaillance ou la panne. Sil sagit dune dfaillance de fournitures, celle ci est immdiatement porte la connaissance du service administration gnrale/bureau des achats pour faire le ncessaire : dclenchement de la procdure dapprovisionnement. Sil sagit dune panne, le technicien doit tablir un bon de travaux et procder la rparation de la panne. En cas de besoin de pices de rechange pour la rparation de la panne, il est tabli un bon de sortie transmettre au responsable du magasin des pices de rechange. Si la panne dpasse les moyens technicien de lquipe locale charge de lentretien et de la maintenance, il est fait appel lassistance de lquipe centrale de maintenance avec videmment la fourniture des pices de rechange par lunit mdicale. Si la panne ncessite lintervention dun service extrieur, il est tabli par lquipe locale ou centrale un procs verbal de diagnostic sur la base duquel il est fait appel un intervenant extrieur qui doit localiser la panne et valuer les travaux entreprendre.
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Maintenance corrective Equipe centrale ou locale Rparation avec pices de rechange

UTILISATEUR SERVICE OU BUREAU MAINTENANCE STE CONTRA CTANTE ADMINIST. DELEGUE COMPT-MAG- ACHAT/APPROV
Bon de travaux
Etude de cas
Dpche technicien Bon de travaux Diagnostic
P.V de Diagnostic
Visa P.V
Procdure dacquisition
Pices + bon de livraison
Pices + bon de livraison
Visa P.V
Bon de sortie Bon de livrais Pice rechge
Pice de rechange technicien Rparation Constitution Dossier
B.T vis par lutilisateur, le technicien
Fiche technique
P.T P.V et diagnostic B.L BS
Stop Stop
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INFORMATIQUE
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FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS V.1 Systme de gestion des stocks
Fait constat :
Le systme de gestion comprend un module intgr de gestion des stocks, toutefois, ce module nest toujours pas oprationnel. En effet, il existe une anomalie consistant en la non prise en compte des mouvements de stock en temps rel. Cette prise en compte ne se fait quaprs le lancement manuel dune procdure de validation. De ce fait, les stocks issus du systme prsentent souvent des quantits non conformes la ralit voire des quantits ngatives.
Risques :
Non suivi des stocks Abus et/ou malversations non dcels
Recommandations :
Vu la diversit et limportance des articles en stocks, il est ncessaire de revoir lapplication Axya en vue de comprendre et de corriger les problmes lis la gestion de stock. V.2 Procdures lies la gestion de stock
Faits constats :
En labsence dun systme de gestion de stock oprationnel et intgr avec la fonction facturation, il existe une procdure mise en uvre, qui est cependant entache de plusieurs anomalies qui la privent de toute valeur: - Les procdures de gestion des stocks sont diverses et non uniformes dune polyclinique une autre et dune catgorie de stock une autre. Les procdures utilises ne sont pas formalises. - Les procdures actuelles ne prvoient pas d'effectuer des rapprochements entre les produits Consomms et les quantits factures notamment en matire de produits pharmaceutiques, de produits radiologiques et de produits de laboratoires. Exemples: Aux polycliniques A et B, le rapprochement ente le nombre de clichs produits et les quantits de filmes consommes relve des carts . Ces carts pourraient avoir comme origine : des filmes rats; des radios infructueux ncessitent une quantit supplmentaire de produits; des abus.
Risques :
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Gestion non rigoureuse des stocks ; Abus et/ou dtournements ; Impossibilit de contrler la ralit des filmes rats ; Abus ou malversations non dcels.
Recommandations :
- Mettre en place une procdure de gestion de stock pour toutes les polycliniques. - Mettre en place les outils oprationnels ncessaires cette gestion, notamment une application informatique intgre la fonction facturation. - Les polycliniques doivent mettre en place un dispositif de contrle et de rapprochement entre les quantits consommes et les actes produits et facturs , d'autant plus que le systme dinformation est en mesure de fournir tous les tats ncessaires un tel contrle . Contrler le nombre de filmes rat par jour en le maternalisant par un PV sign par le mdecin directeur et le major du service. V.3 Contrle
Faits constats :
Les procdures de gestion de stock existantes ne prvoient aucun niveau de contrle. Ainsi aucun contrle nest effectu sur les supports de suivi du stock. Les personnes responsables de la tenue des stocks sont elles mme qui assurent la rception des consommables et tiennent linventaire physique. Il nexiste pas de procdure dexplication des carts entre inventaire physique et permanent.
Risques :
Erreurs non dceles Malversations et/abus
Recommandation :
Instaurer une procdure claire et formalise de contrle priodique du suivi du stock par des personnes indpendantes de celles qui soccupent de sa gestion.
Fait constat :
Il nest pas prvu de systme de contrle global des mouvements de stock par rapport au chiffre daffaires ralis.
Risque :
Perte de chiffre daffaire non dcele.
Recommandations :
- Prvoir une rconciliation priodique entre le chiffre d'affaire factur ramen au cot d'achat et les achats de mdicaments et de produits laboratoires et radiologiques en tenant compte des mouvements d'entre et de sortie des stocks (bouclage des flux). 87
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- Des analyses de marge doivent tre ralises par produits ou gamme de produits et les carts significatifs sont investiguer. V.4 Procdures dinventaire physique du stock au 31.12.2002
Faits constats :
La procdure dinventaire physique souffre de plusieurs anomalies : Les supports dinventaire physique prsentent plusieurs anomalies (ratures et Blanco sur les feuilles dinventaire, feuilles non signes, absence de pr numrotation) Le report des quantits du stock physique sur les tats dinventaire est fait en crayon est pas en stylo, do le risque de modification des quantits. (Polyclinique B) Il existe plusieurs articles non valoriss; il sagit darticles anciens pour lesquels il nexiste pas de base de valorisation.. (Polyclinique B) Il existe des ratures et des surcharges sur les tats d'inventaire physique du stock. Le premier et le second comptage physique des stocks suivants ont t effectu par la mme quipe : Consommable mdical ; Magasin matriel de restauration ; Magasin de produits alimentaires ; Instrumentation ; Prothse et implant ; Magasin pices de rechange.
Seule la premire feuille de ltat dinventaire physique est signe par toute lquipe tandis que les autres pages sont signes par le mdecin Directeur ainsi que le chef de ladministration gnrale. Consommable mdical ; Prothse et implant ; Magasin pices de rechange.
Risques :
Les valeurs des stocks au bilan ne refltent pas la ralit Abus et/ ou dtournements
Recommandations :
Instaurer une procdure claire et formalise des contrles pendant le droulement de l'inventaire physique du stock Sensibilisation des polycliniques quant l'intrt de l'inventaire physique des stocks. V.5 Gestion des mdicaments et des produits de laboratoire
Faits constats :
La tenue des fiches de stock est trs insatisfaisante : mouvements non rfrencs ; mouvements non enregistrs en temps rel ; certains stocks thoriques ne correspondant pas aux stocks physiques ; 88
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les mouvements des produits de lanne 2000 et 2001 figurent sur les mmes fiches de stock. les ordonnances internes (justificatif des sorties de mdicaments et du consommable mdical) ne sont pas gardes et classes.
Risques :
- Absence de suivi des stocks - Abus et/ou malversations
Recommandation :
Etablir des fiches types de stock et rdiger une procdure claire pour son application. V.6 Tenue des fiches de stock
Fait constat :
L'ordonnance interne est tablie en un seul exemplaire, ainsi les sorties de stock de mdicaments ne sont pas appuyes par les ordonnances correspondantes.
Risques :
- Absence de moyen de contrle des sorties de stock ; - Abus et/ou dtournements.
Recommandation :
Etablir un nombre suffisant d'exemplaires de l'ordonnance interne. V.7 Les entres et sorties de mdicaments inter polycliniques
Fait constat :
Les entres et sorties de mdicaments inter polycliniques ne sont pas matrialises par des bons dentre et de sortie. Ainsi, les changes des produits qui peuvent tre effectus entre les diffrentes polycliniques ne sont pas matrialiss par des bons de sorties ou d'entre, mais uniquement par une dcharge qui est signe par le responsable de la pharmacie.
Risques :
Absence de moyen de contrle des mouvements de stock ; Abus et/ou dtournements ;
Recommandation :
Instaurer une procdure uniforme, pour matrialiser les entres et les sorties de mdicaments, inter polycliniques, de faon mouvementer les fiches de stock, pour que l'inventaire permanent soit mis jour.
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V.8 Rapprochement inventaire / fiches de stock
Fait constat :
Il nexiste pas de procdure de rapprochement et dexplication des carts entre les quantits inventories et celles figurant sur la fiche de stock. En effectuant notre test, nous avons pu dceler plusieurs carts. Nous n'avons pas pu trouver d'explication ces carts puisque tout le staff de la pharmacie a t chang. Exemples d'carts relevs: Produits pharmaceutiques stock : Code B071 D020 Libell Bisolvon 1% 1 amp 20 ml Diprivan 1% 1 amp 20 ml Fiche d'inventaire 90 75 Fiche de stock 15 17 Ecart 75 58
Produits pharmaceutiques tampon: Code B071 D020 Libell Bisolvon 1% 1 amp 20 ml Diprivan 1% 1 amp 20 ml Fiche d'inventaire 11 7 Fiche de stock 5 4 Ecart 6 3
Produits de dialyse: Code CMK004 CMC196 CMF014 Libell Kit pour hmodialyse complet F6 Concentr Acide Bidon Filtre charbon Fiche d'inventaire 126 300 8 Fiche de stock 78 200 6 Ecart 48 100 2
Produits de radiologie : Code CMF019 Libell Film de radiologie format 30+40 Fiche d'inventaire 8 Fiche de stock 6 Ecart 2
Risque :
Erreurs dans la dtermination des stocks Absence de suivi des stocks ; Abus et/ou dtournements.
Recommandation :
Instaur une procdure de rapprochement et dexplication des carts entre les quantits inventories et celles figurant sur la fiche de stock. V.9 Gestion des consommables mdicaux
Faits constats :
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IKEN NAOUAL
Les sorties ne font pas lobjet dune mise jour systmatique des fiches de stock. Des bons de sorties de mdicaments ne figurent pas sur la fiche de stock.
Risque :
Absence de suivi des stocks Abus et/ou dtournements.
Recommandation : Les fiches de stock doivent tre mises jour partir des mouvements rels de stocks (sorties des consommables mdicales). V.10 Gestion des produits dentaires
Fait constat :
Non tenue des fiches de stocks pour les produits dentaires la Polyclinique A, l'agent responsable procde seulement un classement des bons d'entre accompagns des demandes d'approvisionnement et des bons de sortie.
Risques :
Perte des produits dentaires ; Impossibilit de contrler l'tat du stock ; Abus et/ou dtournements.
Recommandation :
Etablir des fiches types de stock et rdiger une procdure claire pour son application. PROPOSITION DUN MODELE DE GESTION DES STOCKS DE MEDICAMENTS Le pharmacien doit pouvoir dmontrer son aptitude bien utiliser les ressources mises sa disposition ; il lui incombe notamment d'assurer une gestion des approvisionnements et des stocks de mdicaments compatibles avec la scurit du malade et les exigences conomiques de son tablissement. Pour ceci, on propose ce sujet une mthode de gestion rationnelle exprimente dans dautres units mdicales. A. Bases thoriques et mthodologiques A.1 Notion de stock moyen A.1.1. Dfinition Le stock rel de chaque mdicament variant en permanence selon les achats et les consommations, une mesure ponctuelle de ce stock n'est pas significative. Il est donc prfrable de considrer un stock moyen par spcialit. Le stock moyen se compose de deux lments (Figure 1) 91
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Le stock de protection, appel aussi stock de scurit, destin pallier les risques dus au caractre alatoire tant de l'approvisionnement que de la consommation. Le stock tournant, appel aussi stock actif, qui volue entre un maximum le jour de la livraison et un minimum correspondant au stock de protection.
Figure 1 : Les deux composantes du stock.
A.1.2. Mode de calcul Le stock moyen peut tre calcul de deux faons diffrentes :

A priori, sur la base des consommations et du nombre prvisionnels de commandes ; A posteriori, sur la base d'inventaires priodiques (mthode comptable traditionnelle). Mthode prvisionnelle : Soit : St, le stock tournant Q, la quantit commande chaque commande ; C, la consommation de la priode ; N, le nombre de commandes de la priode ; Sm, le stock moyen ; Sp, le stock de protection.
On a :
Et
b. Mthode comptable : 92
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Soit : Sm, le stock moyen ; SI, le stock de dbut de priode ; SF, le stock de fin de priode. On a : A.2 Le cot de passation de commandes Il s'agit de connatre l'engagement financier rsultant de la procdure de passation de commandes. Le cot de passation unitaire est calcul pour l'exercice suivant partir des donnes de l'exercice prcdent sur la base d'une analyse de processus. Les lments gnrateurs de cots peuvent tre utiliss pour d'autres oprations que celles lies la passation de commandes ; les charges doivent donc tre valorises au prorata du temps rellement consacr aux commandes ; dans le cas o la charge considre concerne un lment qui ne peut tre utilis que pour la passation, elle y est intgralement affecte. L'identification et la valorisation se droulent en trois phases : Identification des charges Dtermination du temps d'utilisation des lments pour la passation de commandes Dtermination du cot fixe unitaire au prorata du nombre de commandes passes lors de l'exercice prcdent. On distingue essentiellement les charges suivantes :

Fournitures administratives ; Frais de tlcommunication ; Salaires et charges de personnel ; Dotation aux amortissements ou loyer des immobilisations corporelles ; Assurances ; Energie (gaz, lectricit...) ; Entretien et rparation des locaux et matriels. A.3 Le cot de dtention du stock
Le cot de dtention du stock moyen correspond aux charges engendres par sa possession et se compose d'une partie fixe estime, comme pour le cot de passation, partir des donnes de l'exercice prcdent et d'une partie variable dpendante du nombre de commandes de la priode. La partie fixe comprend essentiellement :

Dotation aux amortissements ; Assurances ; Rmunrations et charges du personnel ;
Cette partie fixe est rpartie entre chaque spcialit en stock. La partie variable correspond l'immobilisation financire rsultant de la dtention du stock. 93
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L'argent consacr l'acquisition du stock moyen pourrait faire l'objet d'un placement financier; le stock moyen reprsente donc un manque gagner proportionnel sa valeur. Le taux d'intrt de ce placement (taux de rendement brut des obligations par exemple) s'applique aux deux lments du stock moyen : le stock tournant et le stock de protection. Soit : Sp, le stock de protection ; C, la consommation de la priode ; N le nombre de commandes de la priode. Tx, le taux d'intrt. On a , l'intrt annuel que l'on aurait peru si on n'avait pas dtenu de stock.
A.4 Le cot de gestion du stock Le cot de gestion du stock est obtenu en additionnant le cot de passation et le cot de dtention (Figure 2).
Figure 2 : le cot de gestion du stock
Le cot de passation crot avec le nombre de commandes alors que le cot de dtention et le stock moyen baissent ; un stock rduit n'est donc pas forcment le reflet d'une saine gestion. A.5 Notion de stock d'alerte Suprieur au stock de protection, le seuil d'alerte dclenche le processus de commande. Il est calcul pour couvrir la consommation de mdicaments entre le moment o l'on constate le besoin de rapprovisionnement jusqu' la mise disposition de la nouvelle livraison. Toutefois, pour limiter le risque de rupture de stock et faciliter la passation des commandes, nous considrons plutt un stock d'alerte, jouant le rle de seuil d'alerte et remplaant avantageusement le stock de protection en envisageant les hypothses pessimistes que sont une consommation et des dlais de livraison maxima (Figure 3).
Figure 3 : stock d'alerte, seuil
94
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d'alerte et stock de protection
2.A.6 Le nombre optimal de commandes A.6.1. Dfinition Pour une meilleure gestion, il convient de rechercher, par spcialit pharmaceutique, un nombre optimal annuel de commandes passer auprs de chaque fournisseur. Ce nombre optimal est celui qui minimise le cot de gestion du stock, c'est dire la fois le cot de dtention et le cot de passation (Figure 2) ; il est dtermin par la mthode de Wilson. Il s'agit de dterminer le point de la courbe du cot de gestion qui galise les cots de passation de commandes et de dtention du stock. Un nombre de commandes infrieur ou suprieur cet optimum ne peut qu'engendrer un cot de gestion plus important. A.6.2. Mode de calcul Soit : Cp, le cot de passation ; N, le nombre optimal de commandes ; A, la partie fixe du cot de dtention ; Sp, le stock de protection ; C, la consommation ; Tx, le taux d'intrt. Le calcul du nombre optimal de commandes consiste raliser l'galit suivante :
B. les rsultats L'informatique permet d'automatiser le calcul du nombre optimal de commandes partir des prvisions de consommation annuelles et des stocks d'alerte. Les rsultats sont prsents dans une fiche par fournisseur. Le stock d'alerte calcul est vrifi et valid par le pharmacien : si le calcul prconise un stock trop faible pour assurer la qualit des soins et la scurit du malade, le pharmacien impose le stock d'alerte qu'il estime ncessaire. Sur la base des donnes fournies par les fiches (nombre optimal de commandes et frais de gestion), la Cellule de Commande de la pharmacie a planifi les approvisionnements selon des rythmes hebdomadaires, bimensuels, mensuels et bimestriels. L'usage des fiches fournisseurs aura enfin permis:

de dvelopper les relations avec les laboratoires fournisseurs en ngociant avec eux le rythme et l'amplitude des commandes ; d'amliorer les rapports avec l'administration de l'hpital ; 95
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d'initier avec les mdecins une rflexion sur les prvisions de consommations de spcialits pharmaceutiques ; d'accrotre la ractivit face des commandes ou des consommations anormales ; d'amliorer la satisfaction et les conditions de travail du personnel de la pharmacie ; de positionner les comptences propres du pharmacien dans le processus de gestion. C. Discussion C.1 Le modle de Wilson
Si le modle est thoriquement simple utiliser, il impose le respect d'une condition rductrice : la linarit de la consommation sur l'ensemble de la priode considre. En d'autres termes, le modle ne peut concerner que la planification de commandes de volumes identiques des priodes fixes, ce qui ne correspond pas a priori la consommation de mdicaments. Les outils statistiques permettent d'apprcier le caractre linaire de cette consommation en sachant que les sorties de stocks de la pharmacie ne correspondent pas forcment aux quantits rellement consommes par les malades. C.2 Les indicateurs de gestion La matrise d'un processus ncessite un rfrentiel c'est dire : Un modle, tel qu'un objectif atteindre, une norme professionnelle, le rsultat d'un hpital rput pour sa performance etc. Un tableau de bord constitu d'indicateurs pour quantifier les carts entre les rsultats obtenus et le modle en question. Le rfrentiel permet de porter un jugement de valeur sur le processus. Les indicateurs doivent possder certaines caractristiques de validit et de fiabilit pour que l'apprciation soit la plus objective possible. Les indicateurs utiliss dans cette tude ne remplissent que partiellement ces conditions et doivent tre amliors. L'utilisation des fiches fournisseur ayant permis d'amliorer les conditions de travail, c'est maintenant l'ensemble du personnel qui souhaite voir optimiser et prenniser l'outil. C.3 Le cot de gestion Le cot de passation unitaire et la partie fixe du cot de dtention sont estims partir des donnes de l'exercice prcdant alors qu'il serait plus exact d'effectuer l'ensemble des calculs sur les donnes prvisionnelles. Cependant, en l'absence de comptabilit analytique " mdicaments " et au regard du gain potentiel en prcision, l'option choisie apparat tout fait acceptable. Il serait souhaitable que la pharmacie hospitalire rapproche ses rsultats en matire de cots de passation de commandes et de dtention de stock afin qu'il soit possible de dfinir des standards de gestion et des rfrentiels quant la composition et la nature de ces cots. C.4 La place du pharmacien dans le processus
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Dans certains tablissements hospitaliers, les pharmaciens et les directeurs des Services Economiques s'opposent sur le terrain de la gestion des approvisionnements et des stocks de mdicaments alors que chacun possde des comptences propres qu'il s'agirait de valoriser pour dvelopper des synergies aboutissant une meilleure matrise du processus de gestion. Nous nous proposons, dans le Tableau 5, d'identifier les diffrents domaines de comptences qu'il convient de bien distinguer des domaines de responsabilits. La comptence est lie la formation et l'exprience de l'individu alors que la responsabilit lui est attribue par autrui (texte ou dlgation). Un pharmacien peut parfaitement tre responsable d'un domaine chappant sa comptence la seule condition que l'agent possdant cette comptence soit sous son autorit.
Tableau 5 : domaines de comptences pharmaceutiques et gestionnaires
Domaines de comptences gestionnaires Comptence conomique : calcul du cot de passation de commandes Calcul du cot de dtention du stock Etablissement des statistiques des consommations Recherche de corrlations
Domaines de comptences pharmaceutiques
Analyse des consommations Analyse des matrices de corrlations Ngociation de protocoles thrapeutiques avec le corps mdical
Lancement des marchs publics Etude statistique des dlais de livraison
Etablissement des prvisions de consommations Choix des stocks d'alerte Ngociation de procdures d'approvisionnement en urgence
Etude comparative des cots de dtention et des procdures d'urgence Calcul du nombre optimal de commandes Etablissement des fiches fournisseurs Planification des approvisionnements Simulations Valorisation des indicateurs
Analyse du risque de rupture de stock
Analyse des tableaux de bord
En rsum, le pharmacien a la responsabilit de la dispensation. Il doit matriser les paramtres influant sur la qualit de cet acte. En particulier, le choix des produits, la dtermination des stocks d'alerte et des consommations prvisionnelles ainsi que leur analyse sont de sa seule comptence. Les conditions de stockage, qui ne sont pas abordes dans cette tude, sont galement de la comptence pharmaceutique.
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VI. APPRECIATION DU CYCLE ACHATS FOURNISSEURS

TRAVAUX EFFECTUES : Nous avons procd des sondages permettant de valider la procdure dachat. Ainsi, nous avons vrifi : Le respect de la procdure de passation des commandes et des marchs ; La concordance entre les prix figurants sur les devis et les prix facturs ; Lexistence de bons de rception ; Le respect du principe de sparation des exercices ; Que limputation comptable est faite correctement.
Nous avons, par ailleurs, examin la structure et lorganisation des services impliqus dans le systme comptable et financier et la gestion des marchs et bons de commande. DESCRIPTION DE LA PROCEDURE EN VIGUEUR : A. Expression des besoins : Lexpression des besoins prvisionnels consiste dfinir lobjet de lapprovisionnement et ce, en prcisant : - Les spcificits et performances souhaites - La quantit ncessaire - Le dlai dans lequel le produit doit tre disponible. A.1 Classification des biens de fonctionnement La classification retenue comprend 2 chapitres : - Biens de fonctionnement mdicaux - Biens de fonctionnement gnraux Chaque chapitre regroupe plusieurs familles. Certaines familles tant elles mmes composes de sous familles.
Exemple1 : CHAPITRE FAMILLLE SS FAMILLE Exemple 2 : CHAPITRE FAMILLLE ------Biens de fonctionnement gnraux ------------Articles pour bureau 98
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------Biens de fonctionnement mdicaux ------------Consommable mdical ------------------Ligatures chirurgicales
SS FAMILLE
------------------Articles spcifiques
Biens de fonctionnement mdicaux Mdicaments et produits pharmaceutiques Sang et drivs Ractifs de laboratoire Consommable mdical Instrumentation Ligatures chirurgicales Films de radiologie Consommable mdical Biens de fonctionnement gnraux Produits alimentaires Articles pour bureau Lingerie Articles et produits d entretien Petit matriel de restauration Outillage divers Carburants et lubrifiants Fuel et propane Articles et produits ncessaires la maintenance. A.2 Expression des besoins
Afin de normaliser et standardiser les diffrents produits et articles utiliss au sein des polycliniques, les spcificits et performances souhaites seront tudies par des commissions techniques dsignes par la direction gnrale. De ce fait, le choix des articles seffectuera essentiellement sur la base de listes prtablies par les dites commissions et qui seront mises la disposition des utilisateurs afin quils puissent tablir leurs prvisions. Les lments ncessaires la dtermination et la validation (quantitative et qualitative) des besoins prvisionnels et ce, pour chaque famille ou sous famille sont prcises au niveau des fiches techniques relatives lexpression des besoins. A.3 Schmas dexcution Selon la famille ou la sous famille concerne, 3 cas de figure peuvent tre envisages : 1) Produits commands par un seul service Ex : - Films radiologiques - Articles et ractifs de laboratoire - Matriel de cuisine 2) Produits commands par deux ou plusieurs services Ex : - Mdicaments - Consommable mdical - Fournitures de bureau 99
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3) Produits faisant appel une procdure particulire Ex : - Sang et drivs - Fluides mdicaux - Fuel et propane Par consquent, la phase terminale de ltape expression des besoins se traduira par la mise en forme de la demande dacquisition et ce, en tenant compte : - de la liste prtablie correspondante - des modalits fixes au niveau des fiches techniques - du schma dexcution mentionn sur la dite liste et figurant en annexe. B. Acquisition B.1 Recherche fournisseur B.1.1 Elments dclenchant : Besoins exprims manant dun ou de plusieurs services et rsultant de ltape prcdente. Disponibilit des crdits ncessaires B.1.2 Procdures : Dune manire gnrale, toute acquisition devra tre excut sur la base dun appel la concurrence. La procdure mettre en uvre sera fonction : - de la valeur de lacquisition - des conditions particulires lies la nature de lacquisition (achat urgent, nombre de fournisseurs restreints, fournisseur unique). On distingue principalement : Marchs par appel doffres : Lappel doffres est dit ouvert lorsquil comporte un appel public la concurrence et que tout candidat peut dposer une offre. Cet appel public se matrialise par une insertion dun avis dans deux journaux dannonces lgales au moins. La publication de cet avis doit intervenir 15 jours au moins avant la date limite pour la rception des offres. Lappel doffres est dit restreint lorsquil ne sadresse quaux candidats que ladministration dcide de consulter. Cette consultation doit sadresser trois entrepreneurs ou fournisseurs au moins, susceptibles de rpondre le mieux aux besoins satisfaire. Les principales tapes de lappel doffres :
Avis dappel doffres 100

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Lavis dappel doffres fait connatre : - lobjet du march - Le ou les lieux ou lon peut prendre connaissance des cahiers des charges et du modle de soumission. - Lautorit qui procde lappel doffres. - Le lieu, la date et lheure limites de rception des offres - Les justifications produire.

Forme des soumissions Envoi, dpt et remise des soumissions Dlai pour la rception, le dpt ou la remise des offres. Marchs par entente directe
Le march est dit par entente directe lorsque ladministration engage librement les discussions qui lui paraissent utiles et attribue librement le march lentrepreneur ou au fournisseur quelle a retenu dans les conditions fixes par le prsent chapitre (chapitre IV). Les principales tapes des marchs par entente directe sont : - La publicit - La passation des marchs par entente directe - Forme des marchs par entente directe. Consultation Ladministrateur ordonnateur dlgu procde une consultation auprs de 3 socits au moins et ce par envoi dune lettre circulaire en y prcisant : - Descriptif du produit souhait (qualit et quantit) - Dlai de livraison - Tout autre renseignement ou exigence jug ncessaires par le service demandeur. B.2 Analyse des propositions Le but de lanalyse des propositions est de dgager la proposition la plus intressante conomiquement . Cette phase ncessite une connaissance vritable du march des fournisseurs : - Qui peut livrer qui ? - Aptitude actuelle et potentialit du march des fournisseurs - Organisation de la profession. Toute proposition reue dans les temps impartis (dlai de rponse) est confie une commission ouverture des plis. - Commission douverture des plis dont les rles sont louverture des plis ; ltude et le contrle du dossier administratif et du dossier technique ; la dsignation, le cas chant, dune commission technique et dune commission financire ; la fixation de la runion de la commission de jugement ; ltablissement et le visa du procs verbal douverture des plis afin de la transmettre la commission de jugement. 101
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B.3 Rdaction, signature et notification du contrat La nature du contrat est fonction de la valeur de lacquisition . BON DE COMMANDE Il est possible dtablir un bon de commande (BC) pour tout achat dont la valeur nexcde pas les 100 000 Dhs. LAdministrateur Ordonnateur Dlgu tablit et signe le bon de commande dont il remet : - loriginal au fournisseur - une copie au service charg de la rception - une copie au service ou bureau comptabilit qui le classe en instance de rception du bon de livraison et de la facture - une copie au service demandeur - une copie au fond au pouvoirs pour linformer des engagements en cours. MARCHE Pour tout achat dont la valeur est suprieure 100 000 Dhs ltablissement dun march est de rigueur. Ce contrat devra tre rdig en tenant compte de : - Formes des marchs - Cahier des charges - Prix des marchs. B.4 Surveillance de lexcution du contrat Cette surveillance portera essentiellement sur le respect des dlais de livraisons, les quantits livres, et ce conformment au planning pralablement tabli par lunit sanitaire et transmis au (x) fournisseur (s) retenu (s). Tout cart pouvant donner suite lapplication de la clause relative aux pnalits de retard. B.5 Contrle quantitatif et qualitatif du produit livr Les lments de rfrence sont : - Lchantillon remis lors du dpt de la soumission - Le planning de livraison - Le bon de livraison de livraison (BL) prsent par le fournisseur lors de la livraison. Pour toute anomalie constate, la commission de rception pourra : - Soit rejeter le produit livr (produit non conforme ou quantit insuffisante) - Soit rejeter lexcdent (quantit livre suprieure la quantit commande) B.6 Contrle des pices comptables Llment de rfrence est le contrat (march ou bon de commande). Les lments contrler sont la facture et le bon de livraison. 102
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Ltape acquisition se termine par : - la remise au fournisseur dun bon de rception et le bon de livraison vis faisant office de bon de rception. - la transmission au service charg du rglement des fournisseurs des pices originales ncessaires cette opration.
EXPRESSION DES BESOINS
BESOINS ANNUELS
BESOINS PONCTUELS
CONTROLE ET VALIDATION
CONTROLE ET VALIDATION
O/N
O/N
O/N
APPEL DOFFRES
ENTENTE DIRECTE
CONSULTATION
ACHAT SUR REGIE/AVANCE
EMISSION DES DOC DENGAGEMENT
RECEPTION ET CONTROLE
MISE A JOUR DES FICHIERS
SUIVI DES ENGAGEMENTS
EXPRESSION DES BESOINS 103

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LISTE EXISTENTE
MISE A JOUR
VALIDATION
LISTE PREETABLIE
Sce utilisateur
Sce utilisateur
Sce utilisateur
(1)
Besoin Sce utilis.
Besoin Sce utilis.
Besoin Sce utilis.
(2)
Pharmacie
Contrle et validation Adm. Ordon. Dlgu pour dclencher la procdure dachat
Mdecin chef
(1) Besoins du service mdical viss par le responsable ou le chef de service (2) Besoins adresss au pharmacien
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APPEL DOFFRES
Audit financier et comptable des units mdicales : CONSULTATION interne Evaluation du contrle
A.O Ouvert
Prpa. Cahiers Charges et modles soumission
A.O Restreint Choix fournisseurs
Prpa. Objet de la consultation
Publication Avis dappel doffres
Choix fournisseurs
Envoi de la lettre circulaire
Remise des C.C et du modle de soumission
Remise ou envoi de lobjet consultation
Rception des plis
DESIGNATION FOURNISSEUR CONSULTATION 105

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Rception des plis
1re Validation consultation

O/ N
Nombre de plis reus
Ouverture des plis reus
Etude technique Ech. catalogue
Rapport technique
2me Validation consultation
Nombre de soumissions retenues
O/ N
Et. Financire Tbl. comparatif Jugement
DESIGNATION FOURNISSEURS APPELS DOFFRES 106 COMMISSION DOUVERTURE DES PLIS

Rception des plis IKEN COMMISSION FINANCIERENAOUAL DE JUGEMENT COM.

COMMISSION TECHNIQUE
FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS 107

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VI.1 La gestion budgtaire
Faits constats :
La gestion budgtaire au sein des polycliniques souffre de plusieurs anomalies et ce sur plusieurs niveaux : Les prvisions : elles se font dune manire alatoire sans tudes statistiques dtudes de tendance, dextrapolation, en se basent pas sur les ralisations des annes prcdentes pour les charges et produits de fonctionnement .Et pour les investissements, absence de critres dinvestissements La ralisation : Suivi des engagements et non des ralisation et de paiement surtout pour les investissements. Taux dengagement est faible Le contrle budgtaire : Ecarts assez sensibles entre les prvisions et les ralisations. Absence danalyse des carts Absence de responsabilisation
Risques :
Non-paiements des fournisseurs; Non-respect des limites budgtaires et risque de drapage.
Recommandation :
Respecter les prvisions budgtaires . En fonction de : - Prvision - Ralisation - Contrle V.2 Achats passs par bon de commande
Fait constat :
A partir du Grand Livre des achats, on a slectionn les montants les plus significatifs. Aprs cette slection, on a demand au responsable du service achat, leurs fonds de dossiers afin de s'assurer du respect des procdures relatives aux achats par bons de commande. Suite ce test, on a relev plusieurs anomalies, cas de la polyclinique B : - Bons de commande non dats. Exemples: N du bon de commande 1256 105 101 2550 107 119 148 Fournisseur COOPER MAROC STERIFIL MANAL CHOBANI IMPRIGEMA EL BAATMANI CHRAIBI Youssef MANAL CHOBANI
- Bons de commande non signs par le CAG. 108

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Exemples:
N du bon de commande 1253 326 2517 1315 2518 2550
Fournisseur SODIMAP ERGO MAROC PHARMACIE MAGHREBINE INFELEC IMPEXA IMPRIGEMA
Risque :
Abus et/ou malversations.
Recommandations :
Faire respecter la procdure relative aux achats par bon de commande en veillant au contrle des dates de passation des bons de commande et en les faisant signer par le Chef dAdministration Gnrale. V.3 Achats passs par march
Fait constat :
Le test relatif aux achats passs par march a fait sortir les particularits suivantes (cas de la polyclinique B) : Appel d'offres N 3/2002 lot 01, Imprims et formulaires de bureau La polyclinique n'a pas respect la rgle du moins disant. Elle a cart les autres fournisseurs, mme s'ils sont les moins disants pour les motifs suivants:
Ce soumissionnaire n'a jamais collabor avec des rsidants hors de Khouringa. Ce soumissionnaire n'a pas rpondu la totalit des articles demands Le plus disant "La socit IMPRIGEMA avec laquelle nous avons l'habitude de collaborer a un dossier technique qui la qualifie tre adjudicataire." - La lettre de notification adresse au soumissionnaire choisi n'est pas date. Appel d'offres N 2/2002 lot 01, Produits alimentaires:
La commission technique se compose de 4 membres, mais on a seulement 3 signatures.
Risques :
Non-respect des dispositions rgissant les marchs publics; Acquisitions des conditions non optimales pour les polycliniques; Abus et/ou malversation. 109
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Recommandation :
Veiller au respect des prescriptions du code rgissant les marchs publics. Donner des explications plus toffes quant au refus d'adjudication des fournisseurs. V.4 Non respect du principe de sparation des exercices
Situation releve :
En vrifiant le respect du principe de sparation des exercices, nous avons relev des livraisons effectues en 2001 avec des factures dates de 2001 mais dont la comptabilisation nest effectue quen 2002.Les dites- factures sont les suivantes (polyclinique A) : n FACTURE 1103243 1103735 1106887 1106039 1107853 Date 27/04/01 10/05/01 22/08/01 18/07/01 25/09/01 Anne de comptabilisation 2002 2002 2002 2002 2002 montant 6 075,28 46 573,89 10 144,41 55 617,51 73 759,28
Risques :
Non-respect du principe de sparation des exercices Absence d'image fidle des tats financiers Incidence sur le rsultat.
Recommandation :
Renforcer le contrle afin de respecter le principe de sparation des exercices. V.5 Comptabilisation Situations releves : Au niveau de la comptabilisation, on peut citer principalement les deux anomalies suivantes : - La comptabilit accepte de recevoir deux factures portant le mme numro et qui sont comptabilises toutes les deux, cas de la polyclinique A.
Date 22/08/01 22/08/01 18/07/01 18/07/01 25/09/01 25/09/01
Numro de facture 1106887 1106887 1106039 1106039 1107853 1107853
Montant 10 157,46 10 144,41 55 617,51 58 724,79 73 759,28 77 488,02
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- Existence derreurs de libell et dimputation au niveau du grand livre. Risques Erreurs de saisies : Factures saisies doublement Difficults d'analyser les comptes ; Comptabilit non conforme au CGNC. Erreurs non dceles ; Risque de prsentation de compte ne donnant pas une image fidle ;
Recommandations : - Procder la codification directe sur les factures, conformment au manuel des procdures ; - Renforcement les mesures de contrle quant la saisie des factures fournisseurs ; - Procder au lettrage systmatique de tous les comptes fournisseurs.
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Dune manire gnrale, nous avons constat que le dispositif de contrle interne en place dans les polycliniques nest pas fiable et ne permet pas de garantir la protection du patrimoine de ses units, ni la ralit, ni lexhaustivit de lenregistrement de linformation financire et comptable. Les systmes de traitement de linformation en vigueur aux units mdicales sont insuffisants et ne prsentent pas toutes les scurits requises pour le traitement des oprations dune manire fiable et exhaustive. Par ailleurs, lorganisation des units mdicales en terme de moyens humains et de procdures de contrle interne mises en place ne permet pas dassurer la sauvegarde et la protection du patrimoine. Parmi les faiblesses et dysfonctionnements relevs dans le prsent rapport, nous en rsumons ci-aprs ceux que nous avons jugs les plus significatifs, soit parce quils prsentent des risques levs sur le contrle interne, soit, parce quils ont une incidence matrielle sur les comptes des units mdicales et entachent par consquent leur image fidle. FONCTION ACCUEIL ADMISSION FACTURATION La procdure daccueil admission facturation au sein des polycliniques souffre de plusieurs insuffisances dont labsence de mise jour du manuel des procdures suite la mise en place nouveau systme dinformation. Admission, facturation soins externes : Concernant ladmission facturation des patients soins externes, nous avons not un cumul de fonction facturation encaissement contraire aux principes de contrle interne. Registres des services mdicaux : Les procdures concernant l'tablissement et l'exploitation des registres mdicaux ne sont pas connues des utilisateurs et ne sont pas respectes. Comptabilit : Au niveau de la comptabilit, il nexiste pas de procdure de saisie et de vrification (Absence de fiche d'imputation, absence de codification, non respect du manuel des procdures comptables, absence de contrle de la saisie par le chef du service comptabilit, absence de contrle de la squentialit des factures). FONCTION IMMOBILISATIONS Les immobilisations ne font pas lobjet de procdures dinventaire et de suivi fiables. En effet, plusieurs procdures ont t mises en place sans quaucune ne soit finalise, fiable ou oprationnelle. Les procdures dacquisition des immobilisations font apparatre certaines situations non conformes aux procdures de consultation et dacquisition auxquelles doivent rpondre les marchs publics. 112
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Par ailleurs, la comptabilisation des immobilisations des units mdicales ne respecte pas certains principes comptables du CGNC. TRESORERIE Il existe plusieurs cas de cumuls de fonctions au niveau de la fonction de caissier. Par ailleurs, la centralisation des diffrentes caisses auxiliaires dans la caisse principale n'est pas systmatiquement contrle. Nous avons galement relev certains cas de dtention de chques et un important retard dans leur versement aux bnficiaires. De mme, dans certaines polycliniques nous avons not le dpassement du dlai dans le versement des recettes la banque. Dans certaines polycliniques, les tats de rapprochement ne sont pas tablit mensuellement et leur contrle n'est pas supervis par la hirarchie. PAIE PERSONNEL En matire de gestion des ressources humaines, il nexiste pas de mise jour des procdures existantes, en effet, les procdures sont dpasses et dsutes. Celles applicables actuellement relvent de notes de service ou de la pratique qui en est faite dans les diffrentes polycliniques. Rmunration du personnel occasionnel : La dtermination de la rmunration du personnel occasionnel et de la rmunration des gardes et astreintes des mdecins vacataires ne fait pas lobjet de procdure formalise concernant notamment le calcul et le contrle de ces rmunrations. Il existe certes des notes de services prcisant certains lments de traitement de ces rmunrations mais qui demeurent insuffisantes et incompltes au regard de lensemble des lments prendre en compte. Formation : Les units mdicales souffrent dune inadquation entre les profils requis et le personnel existant, cette inadquation se fait fortement ressentir pour le personnel administratif (comptabilit, admission facturation, gestion du stock, gestion du personnel). GESTION DES STOCKS Le systme de gestion comprend un module intgr de gestion des stocks, toutefois, ce module nest toujours pas oprationnel. En effet, il existe une anomalie consistant en la non prise en compte des mouvements de stock en temps rel. Cette prise en compte ne se fait quaprs le lancement manuel dune procdure de validation. De ce fait, les stocks issus du systme prsentent souvent des quantits non conformes la ralit voire des quantits ngatives. La gestion manuelle des stocks telle quelle existe actuellement aux units mdicales prsente plusieurs irrgularits qui lui enlvent toute valeur probante. FONCTION ACHATS 113
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La procdure de comptabilisation des charges induit les risques de non-respect du principe de sparation des exercices et le manque de suivi ou de contrle des charges comptabilises. Nous tenons prciser que les observations contenues dans notre rapport, ne visent en aucune manire porter atteinte, ni la comptence, ni lintgrit du personnel des units mdicales, que nous remercions pour sa collaboration.
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Ouvrages : La pratique de laudit de Laurent HERVE et Philippe PEUCH-LSTRADE, collection DECF, UV N 6, Ed. ECONMICA, 4me dition. Audit principes et mthodes gnrales , Tetter Haward F.C Contrle de gestion , DECF N7 , Thierry Cuyaubr et Jacques Muller Finance dentreprise , Jean VERNIMMEN, Edition DALLOZ Gestion financire , Jean BARREAU et Jacqueline DELAHAYE Comptabilit financire , Serge Evraet et Christian Part Ressources humaines , Jean Marie PERRETTI, dition Vuibert Marketing Management , Kotler et Dubois, Ed. Publi union.
Encyclopdie : Encyclopdie de gestion : Yves SIMON, Patrick JOFFRE. Economica
Revues- Articles- Travaux : La rforme de la gestion des structures de soins : lment fondamental de toute reforme du systme de sant . Omar CHERKAOUI : Professeur en Mdecine et Directeur de l'hpital Avicenne de Rabat Evaluation des pratiques professionnelles dans les tablissements de sant dossier du patient : mthodes damlioration de la qualit . La tarification lactivit : une rforme en marche, qui modernise le financement des tablissements de sant .
Internet : www.anaes.fr www.google.com/Le dossier mdical sur Internet www.google.com/image polyclinique/ LA REFORME DE LA GESTION DES STRUCTURES_fichiers www.sante.gouv.fr
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IKEN NAOUAL
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Audit Financier Et Comptable Des Unites MEDICALE APPR2CIATIO

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Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

MEMOIRE DE FIN DETUDES SOUS LE THEME:

Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

Prpar par : IKEN Naoual, G1B

Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

II- LEQUIPE DES AUDITEURS

Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

III- REALISATION DE LAUDIT

III.1 La nature de la dmarche

DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE DES POLYCLINIQUES A ET B

Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

II.6 Archivage des dossiers dacquisition des immobilisations

III.1 III.2 III.3 III.4 III.5

Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

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I. PRINCIPES GENERAUX DE LAUDIT DUN SERVICE

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Les lments dune prestation de service 10

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Entreprise de service Environnement physique Personnel Visible Service X

Systme dorganisation Kj Invisible

Interactions directes Interactions indirectes M

Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

Un modle de la qualit Bouche oreille Besoins personnels Exprience passe

Service attendu Ecart n 5 Service peru

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Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

II. LEQUIPE DES AUDITEURS

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Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

III. REALISATION DE LAUDIT

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Diffrentes phases de la dmarche de lauditeur

1. Travaux prliminaires 2. Premiers contacts avec lentreprise

Prise de connaissance gnrale

3. Saisie des procdures 4. Tests de conformit

5. Evaluation prliminaire du contrle interne

Evaluation du contrle interne

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IV. RAPPORT DAUDIT

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Au niveau de la diffusion : (service, directeur, hopital, agence )

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DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE DES POLYCLINIQUES A ET B

Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

I. APPRECIATION DU CYCLE ACCUEIL, ADMISSION ET FACTURATION

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