Exit de Mercat I Innovació

XIT DE MERCAT I INNOVACI
ANLISI DEL COMPORTAMENT INNOVADOR DE 60 PIMES CATALANES
FRANCESC SOL - JAUME VALLS - PERE CONDOM ANASTASI PREZ - XAVIER AMORES - ANDREA BIKFALVI
XIT DE MERCAT I INNOVACI

ANLISI DEL COMPORTAMENT INNOVADOR DE 60 PIMES CATALANES
BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP xit de mercat i innovaci : anlisi del comportament innovador de 60 pimes catalanes. -2a ed.- (Collecci d'estudis) A la part superior de la portada: Catalunya innovaci ISBN 84-393-6152-1 I. Sol i Parellada, Francesc II. Centre d'Innovaci i Desenvolupament Empresarial (Catalunya) III. Collecci: Collecci d'estudis (Centre d'Innovaci i Desenvolupament Empresarial (Catalunya)) 1. Empreses petites i mitjanes - Innovacions tecnolgiques - Catalunya 658.011.4(467.1)
El text pot ser reprodut total o parcialment prvia autoritzaci del Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial (CIDEM). Pel que fa al disseny grfic i artstic, es reserven tots els drets.
Generalitat de Catalunya Departament de Treball, Indstria, Comer i Turisme Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial (CIDEM) Passeig de Grcia, 129 08008 Barcelona Tel. 93 476 72 00 A/e:info@cidem.gencat.net www.cidem.com Autors: Francesc Sol i Parellada (Dep. OE-UPC), Jaume Valls i Pasola (Dep. OGEDP-UdG), Pere Condom i Vil (OITT-UdG), Anastasi Prez Peral (Dep. OE-UPC), Xavier Amores Bravo (Dep. OGEDP-UdG) i Andrea Bikfalvi (Dep. OGEDP-UdG) Coordinat per: CIDEM Disseny i realitzaci: Addenda Pau Claris, 92. 08010 Barcelona addenda@addenda.es 1a edici: juny de 2003 2a edici: setembre de 2003 Edici: 1.000 exemplars Dipsit legal: B. 27.888-2003
NDEX GENERAL
Prleg Presentaci Captol 1. Objectius i metodologia 1.1. Objectius 1.2. Metodologia i parts del treball 1.2.1. Model del procs dinnovaci 1.2.2. Metodologia de selecci de les empreses 1.2.3. Contingut de lestudi Captol 2. Caracteritzaci de les empreses analitzades 2.1. Caracterstiques generals de les empreses 2.1.1. Classificaci sectorial 2.1.2. Classificaci segons la intensitat tecnolgica 2.1.3. Distribuci provincial 2.1.4. Dimensi de les empreses (nombre de treballadors i facturaci) 2.1.5. Creixement 2.1.6. Antiguitat 2.1.7. Mercats geogrfics 2.2. Les empreses analitzades de ms xit de mercat Captol 3. Anlisi quantitativa: xit de mercat i innovaci 3.1. Motius dxit de mercat i percepci del paper de la innovaci 3.1.1. Factors de competitivitat 3.1.2. Decisions estratgiques i diferenciaci 3.1.3. Barreres dentrada per a competidors potencials 3.2. Activitat innovadora de lempresa 3.2.1. Generaci de nous conceptes 3.2.2. R+D intern i gesti de la tecnologia 3.2.3. Desenvolupament de producte 3.2.4. Redefinici de processos productius 3.2.5. Redefinici de processos de comercialitzaci 3.2.6. Resultats de la innovaci
9 11 13 13 14 14 15 16 17 17 17 19 20 21 23 25 26 27 31 31 31 35 36 37 37 40 53 57 58 59
ndex general
xit de mercat i innovaci
3.3. Generaci interna i adquisici externa de coneixement 3.3.1. R+D extern 3.3.2. Relaci R+D intern i extern 3.3.3. Barreres i obstacles a lexternalitzaci de R+D Captol 4. Anlisi qualitativa: reflexi sobre les tipologies de comportament innovador 4.1. Introducci 4.2. Lactivitat innovadora a les empreses 4.3. Tipologies de comportament innovador 4.3.1. Introducci 4.3.2. Innovaci fortament dirigida/orientada per especificacions externes 4.3.3. Innovaci basada en activitats internes 4.3.4. Altres Captol 5. Conclusions 5.1. Sntesi de resultats 5.2. El cam de les pimes catalanes cap a la competitivitat. Una reflexi sobre la innovaci tecnolgica possible Annex 1. Classificaci tecnolgica de les indstries manufactureres segons lOCDE Annex 2. Qestionari
62 62 68 69 73 73 74 76 76 77 78 79 81 81 87 97 99
PRLEG
En una economia globalitzada, on l'entorn empresarial canvia constantment, innovar s'ha convertit en una necessitat a l'hora de ser competitius. Conscients de la importncia de la innovaci com a factor de competitivitat, des del Departament de Treball, Indstria, Comer i Turisme de la Generalitat de Catalunya, i ms concretament des del Centre d'Innovaci i Desenvolupament Empresarial (CIDEM), s'ha posat en marxa el Pla d'Innovaci de Catalunya 2001-2004. En aquest context, i amb l'objectiu d'identificar i reforar la capacitat d'innovaci de les empreses catalanes, des del CIDEM s'ha considerat necessari iniciar la present Collecci d'Estudis d'Innovaci, amb l'objectiu d'estar atents als canvis de l'entorn, obtenint conclusions que ens permetin actuar. Amb aquest primer estudi, xit de Mercat i Innovaci, s'obre una collecci amb vocaci de continutat, per analitzar la situaci i els efectes de la innovaci sobre els diferents mbits del teixit empresarial catal. Com a responsables de la poltica industrial i de desenvolupament econmic i territorial, creiem necessari disposar d'estudis sobre la contribuci real de la innovaci a la millora de lentorn empresarial. Apostar per la innovaci s'ha de convertir en un esfor conjunt que faciliti tant a emprenedors, com a les pimes i grans empreses catalanes, millorar la seva competitivitat i posicionar-se de cara al futur.
Antoni Fernndez Teixid Conseller de Treball, Indstria, Comer i Turisme
Prleg
PRESENTACI
L'any 1997 la Universitat Politcnica de Catalunya (UPC) i el CIDEM van publicar una investigaci sobre la transferncia formalitzada de tecnologia de la UPC a les empreses catalanes en el perode 1993-1995. Aquesta publicaci va ser fruit d'una investigaci que el CIDEM va encarregar al Departament d'Organitzaci d'Empreses de la UPC i que tenia com a objecte fer una anlisi crtica de com es contribueix des de la universitat a la millora de la competitivitat de l'empresa catalana a partir de l'anlisi dels convenis de R+D universitat/empresa. Per la seva part, professors de l'rea d'Organitzaci d'Empreses i personal de l'OITT de la UdG van dur a terme en el perode 1998-2000 el projecte d'anlisi de necessitats tecnolgiques del teixit industrial de l'entorn de la Universitat a partir d'una acci especial del Plan Nacional de I+D que va tenir, tamb, el suport del CIDEM. En aquest treball s'hi van analitzar un centenar d'empreses de l'entorn de la UdG per valorar-ne la situaci tecnolgica, l'activitat innovadora i el potencial de collaboraci amb les universitats. Els resultats de l'estudi de la UPC tingueren un ress considerable. En efecte, s'editaren fins a cinc-cents exemplars de la versi catalana i se'n fu tamb una versi castellana per atendre les peticions que venien de la resta del Estat espanyol i de Llatinoamrica. Per la seva banda, el treball de la UdG va despertar l'inters d'altres universitats per utilitzar un enfocament metodolgic molt orientat a la realitat industrial i amb forta vocaci de fer augmentar les relacions entre les universitats i el sistema productiu. Des del nostre punt de vista, el treball de la UPC i el seu ress evidencien la necessitat, per part dels responsables de la poltica de desenvolupament territorial, de disposar d'estudis sobre la contribuci real de les universitats a la millora de l'entorn tecnolgic del seu territori. Hi ha en aquest terreny un cert buit d'informaci que encara perdura. Certament, hi ha estudis ms o menys descriptius sobre la transferncia de tecnologia de les universitats a les empreses, per el detall s escs i la informaci sembla encara poc rellevant per entendre, a fons, el fenomen. Aquesta mancana d'informaci pot ser especialment important per al disseny de les poltiques de transferncia de tecnologia i per fer diagnstics de la realitat del sistema cincia/tecnologia territorial de Catalunya. Durant el primer semestre del 2001 es van dur a terme converses entre la gerncia d'innovaci del CIDEM i professors d'organitzaci d'empreses de la UPC i de la UdG per valorar l'inters d'aprofundir en la direcci dels treballs desenvolupats fins aleshores a les universitats respectives. Finalment les converses es van concretar en l'encrrec de l'estudi que el lector t a les mans, el qual analitza el procs d'innovaci d'una mostra de petites i mitjanes empreses que han demostrat un comportament d'xit de mercat de manera continuada. En l'anlisi d'aquests processos d'innovaci, d'acord amb la petici del CIDEM, es presta una atenci espe-
Presentaci
11
cial al tema de la contractaci externa de R+D per part de les empreses estudiades i, en particular, de les relacions universitat-empresa. L'estudi ha estat elaborat en el marc d'un conveni entre el CIDEM, la UdG i la UPC signat al novembre del 2001. Les unitats orgniques implicades en el conveni eren, per part de la UPC, el Departament d'Organitzaci d'Empreses, i per part de la UdG, l'Oficina d'Investigaci i Transferncia de Tecnologia (OITT) i el Departament d'Organitzaci, Gesti Empresarial i Disseny de Producte. L'equip de treball ha estat format per Francesc Sol Parellada i Anastasi Prez Peral de la UPC i per Jaume Valls Pasola, Pere Condom Vil, Xavier Amores Bravo i Andrea Bikfalvi de la UdG. Aquest treball ha estat possible grcies a l'ajut i el suport rebut de moltes persones i institucions. Pel que fa al treball de camp de l'estudi, s' ha comptat, a la UPC, amb la collaboraci de Fernando Oliveras. A la UdG han collaborat en aquesta feina els professors segents: Joaquim de Ciurana Dept. EMCI (Departament d'Enginyeria Mecnica i de la Construcci Industrial), Mart Casadess Dept. OGEDP (Dept. Organitzaci, Gesti Empresarial i Disseny de Producte), Rodolf de Castro (Dept. OGEDP), Anna Arbuss (Dept. OGEDP), Marta Albert (Dept. EMCI), Ins Ferrer (Dept. OGEDP), Mara Luisa Garcia-Romeu (Dept. EMCI) i Gerusa Gimnez (Dept. OGEDP). El nostre agrament a tots ells per la feina realitzada. Volem esmentar, principalment, les empreses entrevistades. Volem manifestar el nostre agrament als directius i responsables que, arreu de Catalunya, van acceptar de participar en l'estudi i van atendre la nostra petici d'entrevista amb dedicaci i esfor, ja que en alguns casos els demanvem dades o informacions que no necessriament tenien en el format en el qual els les sollicitvem. El nostre agrament tamb s per al CIDEM, per als responsables de l'rea d'Innovaci Tecnolgica, molt especialment al cap de Gesti de la Innovaci Tecnolgica, Xavier Ferrs, i al tcnic Joan Palmer. Des de l'inici de l'encrrec ens van proposar el treball amb una forta interacci amb ells. Les reunions de treball han estat sempre profitoses i la confiana atorgada ens ha esperonat contnuament. Finalment, volem manifestar el nostre reconeixement a les secretries Georgina Bordas (UPC) i Montse Somovilla (UdG), que han patit i resolt trmits i gestions de manera eficient. El suport de Montse Bah (UdG) en moments de problemes informtics d'urgncia tamb ha estat molt valus. En nom de tot l'equip de recerca, volem manifestar el nostre agrament per a totes aquestes persones i institucions.
Francesc Sol i Parellada (Dep. OE - UPC) Jaume Valls i Pasola (Dep. OGEDP - UdG) Pere Condom i Vil (OITT - UdG) Directors de lestudi Barcelona/Girona, setembre de 2002
12
OBJECTIUS I METODOLOGIA
1.1. OBJECTIUS
Aquest estudi t com a objectiu genric la caracteritzaci del procs dinnovaci dut a terme per les petites i mitjanes empreses catalanes de ms xit de mercat en el perode 19971999. Lenfocament parteix duna visi de la innovaci com a factor clau de la competitivitat. Dins daquest procs es fa especial esment de la demanda de tecnologia per part daquestes empreses, de ls del suport extern a la innovaci, aix com de les activitats dexternalitzaci de R+D que han dut a terme en els darrers anys amb lobjectiu final dobtenir conclusions, bones prctiques i models per a una possible difusi a les empreses del teixit empresarial catal. En efecte, estudiar la competitivitat empresarial de les empreses catalanes que havien incrementat ms les vendes en els darrers anys en condicions de rendibilitat era el punt de partida de lestudi dempreses gasela elaborat per la Direcci General dIndstria de la Generalitat de Catalunya i publicat lany 1999.1 Aquest estudi, doncs, parteix dun criteri de selecci similar per tal dobtenir un grup dempreses etiquetables dxit de mercat. Shan seleccionat les empreses dxit de mercat a partir dindicadors de creixement continuat de la xifra de vendes i rendibilitat econmica, ara b, amb una srie de restriccions afegides com la de pime europea que permeten quedar-se amb un tipus dempresa diferenciat de lestudi abans esmentat. Es tracta dempreses, en el nostre cas, representatives de lentramat empresarial de les pimes de Catalunya i que tenen el seu origen aqu, sense pertinena a grups multinacionals ni empreses de grans dimensions. Els objectius operatius que es dedueixen daquest objectiu genric se centren en lanlisi de les relacions i els factors clau existents en els temes segents: Els motius dxit de mercat i el paper de la innovaci. Lactivitat innovadora de lempresa i les seves caracterstiques. La generaci interna de coneixement i ladquisici de coneixement extern. Lestudi se situa en un marc danlisi en el qual es prioritza lactuaci de la mateixa empresa ms que lanlisi del marc econmic i lentorn sectorial per explicar lobtenci davantatges competitius. s a dir, es pretn estudiar empreses excellents de Catalunya amb
1. Disponible a http://www.gencat.es/dict/dgi/htm/pdf/Eco12.pdf
CAPTOL 1
Objectius i metodologia
13
lobjectiu danalitzar com innoven per veure quin s el paper de la gesti del coneixement, les activitats de R+D i la subcontractaci de R+D en la innovaci.
1.2. METODOLOGIA I PARTS DEL TREBALL 1.2.1. Model del procs dinnovaci
El model utilitzat per analitzar lactivitat innovadora de lempresa parteix de la guia per gestionar la innovaci del CIDEM, per amb alguna adaptaci per donar un pes especfic ms important a lexternalitzaci de R+D i a la resta de caracterstiques de lempresa i de lentorn que poden tenir rellevncia en el conjunt de lestudi. El model utilitzat ha estat el del grfic 1. A partir daquest model es va elaborar un qestionari en consonncia amb els objectius de lestudi.2
Grfic 1. Model per analitzar lactivitat innovadora

CARACTERSTIQUES
Caracterstiques del SECTOR
CULTURA de la innovaci
Gesti CONEIXEMENT i TECNOLOGIA

GENERACI INTERNA ADQUISICI EXTERNA
Caracterstiques de lEMPRESA
Caracterstiques de les PERSONES de lempresa
ACTIVITATS BSIQUES del procs dInnovaci

Generaci de Nous Conceptes Desenvolupament de Producte Redefinici de Processos Productius Redefinici de Processos de Comercialitzaci
Caracterstiques del CONEIXEMENT que el sector explota
RESULTATS DE LA INNOVACI
Font: elaboraci prpia a partir de la guia del CIDEM
Al llarg de tot lestudi farem referncia al concepte dxit de mercat, que sha associat als criteris de creixement sostingut de la xifra de vendes i duna rendibilitat econmica mnima continuada (vegeu lapartat segent) dun 5 % com a mnim.
2. Vegeu Annex 2
14
Un dels conceptes sobre els quals, dacord amb els responsables del CIDEM, es va voler fer una especial incidncia al llarg del treball i, per tant del qestionari, que a priori semblava que podria tenir molta importncia, era tot el que feia referncia al suport tecnolgic extern de les empreses. s a dir, les diverses modalitats dadquisici de coneixement extern; les possibles barreres i obstacles amb qu es trobaven les empreses a lhora dexternalitzar R+D o collaborar amb la universitat; els motius que havien portat les empreses a la decisi dexternalitzar i quin tipus de coneixement externalitzaven; com es desenvolupava tot aquest procs, com, per exemple, quines persones hi intervenien, fases que portaven a terme (monitoratge de lentorn, selecci dels socis, desenvolupament de projectes externs, valoraci dels resultats, ...), aix com el grau de satisfacci davant de les diferents collaboracions.3 Finalment, el pes del coneixement extern no ha esdevingut tan important com es podia suposar al principi i, per tant, ha resultat difcil poder extreuren conclusions rellevants, per de tota manera apareixen elements de reflexi que, des del nostre punt de vista, val la pena de tenir en compte.
1.2.2. Metodologia de selecci de les empreses

Per poder seleccionar aquelles pimes excellents es va decidir utilitzar, dacord amb el CIDEM, un criteri similar al que shavia utilitzat per a lestudi de les empreses gasela de Catalunya, portat a terme pel Departament dIndstria de la Generalitat. Aix es va confeccionar una llista dempreses que complissin els criteris segents: Creixement de la xifra de vendes: mnim 6 % anual Rendibilitat econmica: mnim 5 % anual Xifra de vendes de tall: 2,5 M euros en el darrer any (perode 1997, 1998 i 1999) (perode 1997, 1998 i 1999) (perode 1997, 1998 i 1999)
El banc de dades utilitzat fou el SABI, que era el shavia utilitzat a lesmentat estudi de les empreses gasela. Pel que fa als valors de selecci, hi ha algunes diferncies: a lestudi de les gaseles es prengu, per al creixement de la xifra de vendes, un valor mnim del 10 % i per a la xifra de vendes, un valor de tall de 400 M de pta. A ms, no es restring la mostra a pimes. De la primera llista obtinguda, sen van excloure aquelles empreses pertanyents a sectors no estrictament industrials, aquelles que clarament no complien les condicions de pimes europees4 i, dins de les pimes, aquelles que tenien menys de vint treballadors.
3. Atesa la importncia que tenia aquest apartat en el qestionari, es va decidir fer un estat de lart cientfic sobre lexternalitzaci de R+D i les diverses modalitats dadquisici de coneixement extern mitjanant la consulta de diversos articles cientfics i llibres. 4. Es considera pime aquella empresa que: a) t menys de 250 treballadors; b) posseeix o b un volum de negocis anual que no supera els 40 milions deuros o b un balan anual total que no supera els 27 milions deuros, i c) no s propietat, en un 25.% o ms del capital o dels drets de vot, duna empresa o conjuntament de diverses empreses
CAPTOL 1
Objectius i metodologia
15
Aquesta darrera condici prov del fet que en les empreses ms petites hi ha ms dificultats en lanlisi de lactivitat innovadora. Desprs dun procs exhaustiu de revisi a partir de diferents anuaris que poguessin aportar informaci ms actualitzada o complementria de les empreses, es va obtenir una llista de cent deu petites i mitjanes empreses. Per decidir quines empreses serien objecte dentrevista mitjanant el qestionari dissenyat, sordenaren aquestes cent deu empreses per grandria, de major a menor nombre de treballadors. Sestabl com a objectiu entrevistar sobre el terreny un nombre aproximat de seixanta empreses; per aquest motiu es va seleccionar una primera mostra de setanta empreses. Es partia de la base que daquestes empreses nhi hauria, com aix va ser, un nombre indeterminat amb les quals, per diferents motius, no seria possible fer lentrevista un cop fetes les gestions oportunes. Cal assenyalar que, un cop feta lordenaci segons grandria de les setanta empreses, sobt una distribuci amb unes caracterstiques molt similars a lanterior mostra de cent deu empreses pel que fa a la distribuci provincial i lactivitat econmica que desenvolupen.
1.2.3. Contingut de lestudi

Els resultats del treball de camp queden recollits en el present document que constitueix el document central de lestudi. Aquesta anlisi de les cinquanta-nou empreses sha estructurat en quatre parts clarament diferenciables: La caracteritzaci de les empreses. Dades bsiques i primera aproximaci al conjunt dempreses entrevistades. Lanlisi quantitativa. Els principals resultats obtinguts mitjanant el tractament de dades amb especial mfasi en alguns indicadors clau del qestionari. Lanlisi qualitativa. Valoracions qualitatives resultants dels informes de les empreses que permetin elaborar algunes tipologies de lactivitat innovadora de les empreses entrevistades. Les conclusions de lestudi. Una recapitulaci de les idees clau de lanlisi realitzada, amb una valoraci feta per lequip de treball.
que no responguin a la definici de pime (excepte si sn titulars de lorganitzaci corporacions pbliques dinversi, empreses de capital risc o inversors institucionals). Cal matisar, per, que shan mantingut a la mostra objecte destudi aquelles empreses que superen el lmit mxim en una de les condicions de pimes per un valor poc significatiu, i que, mitjanant els bancs de dades ms actualitzats, es continuen mantenint n valors molt prxims de les condicions de pimes. Aquests pocs casos excepcionals sha decidit mantenir-los considerant, que, per les caracterstiques de lestudi sobre la contractaci externa de R+D, aquestes empreses podien ser fonts de dades dalt valor afegit en aquest camp.
16
CARACTERITZACI DE LES EMPRESES ANALITZADES
2.1. CARACTERSTIQUES GENERALS DE LES EMPRESES 2.1.1. Classificaci sectorial

Shan obtingut dades de cinquanta-nou empreses dxit de mercat a Catalunya amb una gran varietat dactivitats industrials, entre les quals destaquen la metallrgia i la fabricaci de productes metllics i la indstria de la transformaci del cautx i matries plstiques, tal com es pot veure a la taula 1. Els percentatges obtinguts mostren diferncies significatives amb lestructura sectorial del conjunt de la indstria catalana,5 on si b tamb destaquen en primer lloc la metallrgia i la fabricaci de productes metllics (el 19,1 % sobre el total dempreses), posteriorment apareixen la indstria txtil i de la confecci, la indstria del paper, edici i arts grfiques i la indstria dalimentaci, begudes i tabac. En canvi, la indstria de la transformaci del cautx i matries plstiques se situa amb un 3,7 % i les indstries qumiques amb un 3,4 % respectivament; per tant, encara resulta ms significatiu lalt percentatge dempreses daquests sectors en la mostra dempreses dxit de mercat, perqu la indstria de la transformaci del cautx i matries plstiques representa un 13,6 % i les indstries qumiques un 10,2 % respectivament.
Taula 1. Classificaci sectorial Sector Indstria dalimentaci, begudes i tabac Indstria txtil i de la confecci Indstria del paper, edici i arts grfiques Indstries qumiques Indstria de la transformaci del cautx i matries plstiques Indstria daltres productes minerals no metllics Metallrgia i fabricaci de productes metllics Indstria de la construcci de maquinria i equips mecnics Indstries de materials i equips elctrics, electrnics i ptics Fabricaci de materials de transport Indstries manufactureres diverses Total CNAE 15, 16 17, 18 21, 22 24 25 26 27, 28 29 30, 31, 32, 33 34, 35 36, 37 Empreses 4 6 3 6 8 3 10 6 5 2 6 59 % 6,78 10,17 5,08 10,17 13,56 5,08 16,95 10,17 8,47 3,39 10,17 100,00
5. Departament dIndstria, Comer i Turisme, 2001.
CAPTOL 2
Caracteritzaci de les empreses analitzades
17
Per facilitar la presentaci dels resultats shan utilitzat dos tipus diferenciats de classificacions per presentar les dades. En primer lloc, per a aquelles dades ms generals i de presentaci duns primers indicadors sutilitzar la classificaci sectorial: s a dir, segons el CNAE principal de les empreses. A causa del nombre redut dempreses en determinats sectors, cosa que sovint dificulta lobtenci de conclusions, es va decidir agrupar les empreses de fabricaci de material de transport (CNAEs 34 i 35) amb les indstries metallrgiques i de fabricaci de productes metllics (CNAEs 27 i 28), ja que per les caracterstiques de les empreses que formen aquests grups, presenten prou afinitats. A ms, es va integrar al grup de manufactureres diverses (CNAEs 36 i 37) les empreses de la indstria daltres productes minerals no metllics (CNAEs 26) ja que es tractava dun grup petit dempreses. Lagrupaci en nou grups de CNAEs es pot veure a la taula 2. De tota manera, per facilitar la presentaci de la majoria de dades ms relacionades amb la innovaci sha decidit agrupar encara ms els CNAEs intentant mantenir una certa coherncia amb les caracterstiques de cada sector, i sha considerat que els grups definits abans encara no permetien disposar duna mostra suficient. Daquesta manera, treballarem amb sis grans grups (taula 3) i noms farem servir lanterior classificaci per a dades generals o per a aquelles en les quals creiem que existeixen fortes diferncies segons els sectors que ara hem agrupat.
Taula 2. Classificaci sectorial, nou grups Sector Indstria dalimentaci, begudes i tabac Indstria txtil i de la confecci Indstria del paper, edici i arts grfiques Indstries qumiques Indstria de la transformaci del cautx i matries plstiques Metallrgia i fabricaci de productes metllics i fabricaci de materials de transport Indstria de la construcci de maquinria i equips mecnics Indstries de materials i equips elctrics, electrnics i ptics Indstries manufactureres diverses i indstria daltres productes minerals no metllics Total CNAE 15, 16 17, 18 21, 22 24 25 27, 28, 34 i 35 29 30, 31, 32, 33 26, 36, 37 Empreses 4 6 3 6 8 12 6 5 9 59 % 6,78 10,17 5,08 10,17 13,56 20,34 10,17 8,47 15,25 100,00
18
Taula 3. Classificaci sectorial, sis grups Sector Alimentaci/txtil/paper: indstria dalimentaci, begudes i tabac, indstria txtil i de la confecci i indstria del paper, edici i arts grfiques Qumic/plstic: indstries qumiques i indstria de la transformaci del cautx i matries plstiques Metallrgia i fabricaci de productes metllics i fabricaci de materials de transport Construcci de maquinria: indstria de la construcci de maquinria i equips mecnics Elctric/electrnic: indstries de materials i equips elctrics, electrnics i ptics Altres: indstries manufactureres diverses i indstria daltres productes minerals no metllics Total CNAE Empreses %
15, 16, 17, 18, 21, 22
13
22,03
24 i 25 27, 28, 34 i 35 29 30, 31, 32, 33 26, 36, 37
14 12 6 5 9 59
23,73 20,34 10,17 8,47 15,25 100,00
2.1.2. Classificaci segons la intensitat tecnolgica

Una altra classificaci elaborada es basa en la intensitat tecnolgica de les indstries manufactureres. Es tracta duna classificaci elaborada per lOCDE segons la mitjana en despesa de R+D dels diferents sectors. La taula que es pot trobar a lannex 1 daquest document mostra la classificaci de les empreses manufactureres segons la tecnologia tal com la presenta lOCDE: baixa, mitjana-baixa, mitjana-elevada i elevada tecnologia. A causa de les poques empreses de la mostra que per sector CNAE pertanyerien a indstries delevada tecnologia (dues empreses), sha decidit agrupar els grups de mitjana-elevada i elevada tecnologia en un de sol, que continuem denominant genricament mitjana-elevada tecnologia. La classificaci dintensitat tecnolgica segons els diferents sectors industrials, CNAEs, de la mostra es pot veure a la taula 4. El conjunt dempreses de la mostra queden representades en la taula 5 segons aquesta classificaci. Es pot destacar el fet que hi ha una dimensi (en nombre de treballadors i facturaci) inferior de les empreses del sector de mitjana-baixa tecnologia respecte dels altres dos, a ms duna distribuci prcticament idntica de nombre dempreses per cada segment.
CAPTOL 2
19
Taula 4. Classificaci sectorial segons la intensitat tecnolgica (classificaci tecnolgica) Mitjana-elevada / elevada tecnologia Indstries de materials i equips elctrics, electrnics i ptics Indstria de la construcci de maquinria i equips mecnics Fabricaci de materials de transport Indstries qumiques i farmacutiques Mitjana-baixa tecnologia Indstria de la transformaci del cautx i matries plstiques Indstria daltres productes minerals no metllics Metallrgia i fabricaci de productes metllics Baixa tecnologia Indstria dalimentaci, begudes i tabac Indstria txtil i de la confecci Indstria del paper, edici i arts grfiques Indstries manufactureres diverses CNAE 30, 31, 32 i 33 29 34 i 35 24 CNAE 25 26 27, 28 CNAE 15, 16 17, 18 20, 21 i 22 36 i 37
Taula 5. Principals indicadors segons classificaci tecnolgica Classificaci segons intensitat tecnolgica de les empreses Principals indicadors Nombre dempreses % empreses Mitjana facturaci (milers euros) 16.621 12.205 15.033 14.538 Mitjana nombre treballadors 114,63 75,71 110,89 99,58
Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total
19 21 19 59
32,20 % 35,60 % 32,20 % 100,00 %
2.1.3. Distribuci provincial

La distribuci provincial mostra un clar predomini de les empreses situades a la provncia de Barcelona, tal com es podia preveure. Tot i aix el percentatge dempreses situades en aquesta provncia s lleugerament inferior al conjunt de les empreses industrials a Catalunya. Es va assignar la poblaci daquestes empreses segons on tenien la seu social; com que es tractava de pimes, la gran majoria dempreses tenien un sol establiment industrial, que solia coincidir amb la seu social (taula 6).
20
Taula 6. Distribuci provincial Distribuci provincial Barcelona Girona Lleida Tarragona Total Nombre dempreses (2001) 47 5 6 1 59 % 79,66 8,47 10,17 1,69 100,00
2.1.4. Dimensi de les empreses (nombre de treballadors i facturaci)

Pel que fa a la plantilla de les empreses, a la taula 7 sobserva un desequilibri entre empreses petites, s a dir, de menys de 50 treballadors, i mitjanes, dentre 51 i 250. De fet, es podria parlar dun estudi ms centrat en mitjanes empreses que en petites (el fet dhaver eliminat de la mostra les empreses inferiors a 20 treballadors ha alterat possiblement aquesta distribuci). La mitjana es troba molt propera als 90 treballadors, que esdev el punt central de la mostra. De totes les empreses visitades, que a priori havien de tenir menys de 250 treballadors, noms una estava en aquest moment en el lmit de la condici pime. Si sagrupen les empreses que tenen ms de 149 treballadors, obtenim quatre grups segons el nombre de treballadors prcticament idntics en nombre dempreses. Quant a les diferncies de dimensi segons el sector, noms es pot destacar que les empreses de metallrgia i fabricaci de productes metllics i fabricaci de materials de transport sn les que, de mitjana, tenen una dimensi considerablement ms petita que la resta, de 66,8 treballadors. Comparativament, les ms grans sn les manufactureres diverses i altres productes minerals no metllics, aix com les de materials i equips elctrics, electrnics i ptics, ja que tots dos grups tenen de mitjana 126,4 treballadors. Les taules 8 i 9 representen el nombre de treballadors segons els sectors.
Taula 7. Distribuci dempreses per trams docupaci Distribuci empreses per trams docupaci 20-49 50-99 100-149 150-199 200-250 Total Nombre dempreses (2001) 16 14 13 12 4 59 % 27,12 23,73 22,03 20,34 6,78 100,00
CAPTOL 2
21
Taula 8. Trams docupaci segons la classificaci sectorial Nombre de treballadors Classificaci sectorial 20-49 N. Alimentaci, begudes i tabac Txtil i de la confecci Paper, edici i arts grfiques Qumiques Transformaci del cautx i matries plstiques Metallrgia i fabricaci de productes metllics i fabricaci de materials de transport Construcci de maquinria i equips mecnics Materials i equips elctrics, electrnics i ptics Manufactures diverses i altres productes minerals no metllics Total 1 2 16 3 1 3 % 25,00 50,00 0,00 0,00 37,50 2 2 2 50-99 N. 1 % 25,00 0,00 66,67 33,33 25,00 2 2 100-149 N. 1 1 % 25,00 16,67 0,00 33,33 25,00 N. 1 2 1 2 1 >149 % 25,00 33,33 33,33 33,33 12,50
50,00 0,00 20,00 22,22 27,12
3 2 1 1 14
25,00 33,33 20,00 11,11 23,73
2 3
16,67 50,00 0,00
1 1 3 4 16
8,33 16,67 60,00 44,44 27,12
2 13
22,22 22,03
Taula 9. Mitjana de nombre de treballadors segons la classificaci sectorial Nombre de treballadors Mitjana 115,00 94,00 88,00 114,17 82,13 66,83 112,83 126,40 126,00 99,58
Classificaci sectorial Alimentaci, begudes i tabac Txtil i de la confecci Paper, edici i arts grfiques Qumiques Transformaci del cautx i matries plstiques Metallrgia i fabricaci de productes metllics i fabricaci de materials de transport Construcci de maquinria i equips mecnics Materials i equips elctrics, electrnics i ptics Manufactureres diverses i altres productes minerals no metllics Total
22
Quant a la facturaci, succeeix el mateix que amb el nombre de treballadors i aproximadament el mateix segons els sectors, la majoria dempreses queden en una posici central. Tot i aix, hi ha una empresa que supera les condicions de pime i tres empreses ms que es troben en un valor molt proper. Les taules 10 i 11 representen aquestes dades.
Taula 10. Distribuci dempreses per trams de xifra de vendes (milers euros) Distribuci dempreses per trams de xifra de vendes milers euros 2500-4999 5000-9999 10000-19999 20000-29999 30000-40000 > 40000 Total Nombre dempreses (2001) 5 18 24 8 3 1 59 % 8,47 30,51 40,68 13,56 5,08 1,69 100,00
Taula 11. Mitjana de xifra de vendes segons la classificaci sectorial Xifra de vendes (milers euros) Mitjana 14.925 12.430 12.288 16.600 12.027 10.995 16.780 16.488 18.586 14.395
Classificaci sectorial Alimentaci, begudes i tabac Txtil i de la confecci Paper, edici i arts grfiques Qumiques Transformaci del cautx i matries plstiques Metallrgia i fabricaci de productes metllics i fabricaci de materials de transport Construcci de maquinria i equips mecnics Materials i equips elctrics, electrnics i ptics Manufactureres diverses i altres productes minerals no metllics Total
2.1.5. Creixement
Shan utilitzat les dades de facturaci dels anys 1997, 1998 i 1999 per detectar el creixement de les empreses. Com que a les empreses sels demanava la facturaci de lany anterior
CAPTOL 2
23
(2001), es pot estimar indicativament el creixement durant aquest perode bianual (1999-2001) per evidenciar el grau de creixement continuat de les empreses i, per tant, dxit de mercat.
Taula 12. Creixement xifra vendes i nombre treballadors perode 1999-2001 segons el sector 1999/2001 Creixement xifra de vendes % 68,34 49,64 6,83 71,02 51,86 18,33 53,31 65,96 43,15 46,00 1999/2001 Creixement nombre treballadors % 36,83 44,80 20,62 37,79 65,57 18,09 31,48 28,53 19,16 33,00
Classificaci sectorial
Alimentaci, begudes i tabac Txtil i de la confecci Paper, edici i arts grfiques Qumiques Transformaci del cautx i matries plstiques Metallrgia i fabricaci de productes metllics i fabricaci de materials de transport Construcci de maquinria i equips mecnics Materials i equips elctrics, electrnics i ptics Manufactureres diverses i altres productes minerals no metllics Total
Tal com sobserva a la taula 12, les empreses que havien estat creixent durant el perode 1997-1999 han continuat creixent durant el perode 1999-2001 en xifra de vendes i, de manera inferior, en nombre de treballadors, amb uns valors certament elevats. Ara b, aquestes dades no permeten saber el creixement any per any, ni lincrement dun any a laltre. De tota manera, sembla que les dades evidencien que aquestes empreses no han aturat el seu xit de mercat en la majoria de sectors. Noms en el sector del paper6 i, en menor grau, el sector metallrgic sembla que tenen un creixement inferior a la resta dels sectors. Destaquen pel seu creixement les empreses de la mostra dels sectors dalimentaci, begudes i tabac, qumiques i materials i equips elctrics, electrnics i ptics. Segons els darrers informes dindstria, algun daquests resultats no anirien acompanyats dels resultats generals de tot el sector; aix, per exemple, el sector de lalimentaci es trobava
6. El sector del paper va passar una important crisi durant el perode 2001 desprs dun gran creixement, en conjunt, del sector durant el perode 1998-2000.
24
en un perode de contracci. Ara b, una anlisi ms segmentada evidencia que les empreses de la mostra, pertanyents a aquest sector, no pertanyen majoritriament als subsectors que havien tingut majors davallades. En tot cas, s destacable el fet que un grup dempreses hagi pogut sobresortir malgrat la situaci del sector. En canvi, el sector de la qumica (un dels grups sectorials que tenen ms representaci) havia estat durant lany 2000 un dels sectors de ms creixement de la seva activitat, sobretot pel creixement de la capacitat exportadora; en una situaci similar es trobava el sector dels materials i equips elctrics, electrnics i ptics. En general, es pot afirmar que el creixement de la facturaci ha estat major que el del nombre de treballadors. Aquestes dades agregades per sectors, de tota manera, no permeten veure les importants diferncies entre empreses que havien crescut molt i aquelles que havia baixat el seu ritme. s per aquest motiu que mitjanant les xifres de facturaci i el nombre de treballadors, lany 2001 es va poder comprovar quantes empreses havien continuat creixent en els darrers dos anys; majoritriament les empreses havien mantingut un cert creixement a excepci dalgun cas particular (ms dun 80 % de les empreses van crixer durant el perode 1999-2001 pel que fa a treballadors i facturaci). A ms, es va detectar un grup important dempreses (prcticament un 25 %) que havien estat anteriorment identificades com a empreses gasela, s a dir, que havien tingut un creixement continuat durant el perode 19951997. Daquesta manera, es pot observar com un grup dempreses considerable ha crescut amb valors per sobre de la majoria en els darrers cinc anys i fins i tot set anys, com es pot veure a la taula 13.
Taula 13. Empreses que havien estat gasela (1995-1997) i que han crescut entre els anys 2000-2001 Empreses (%) Creixement en altres perodes Empresa gasela perode anys 1995-1997 Creixement continuat facturaci perode 2000-2001 Creixement continuat nombre de treballadors perode 2000-2001 S 23,73 83,05 84,75 No 76,27 16,95 15,25 Total 100 100 100
2.1.6. Antiguitat
Una altra dada que aporta informaci en relaci amb el conjunt dempreses s lany de fundaci. Es pot observar a la taula 14 que un nombre significatiu dempreses foren creades a partir dels anys vuitanta. El nombre dempreses nascudes a partir dels anys noranta s ms
CAPTOL 2
25
escs, tot i que a priori sigui ms fcil obtenir creixements elevats de facturaci en els primers anys dactivitat. Si no trobem ms empreses de nova creaci pot ser perqu lestudi va establir uns mnims de facturaci i nombre de treballadors.
Taula 14. Any de fundaci Distribuci empreses per any de fundaci < 1950 1950-1969 1970-1979 1980-1989 > 1989 Total Nombre dempreses (2001) 10 13 12 16 8 59 % 16,95 22,03 20,34 27,12 13,56 100,00
2.1.7. Mercats geogrfics

Un indicador molt rellevant respecte de la competitivitat de les empreses s la distribuci geogrfica del mercat i el percentatge que representen sobre la xifra de vendes. Aquesta distribuci per sectors es pot veure a la taula 15. Sobserva una forta presncia en el mercat nacional i, en menor grau, en leuropeu. Per a moltes empreses, la Uni Europea no s percebuda com un dest dexportaci strictu sensu. La presncia en mercats de fora de la UE s poc rellevant i noms supera el 10 % en quatre casos, sense arribar al 20 % en cap cas. Es tracta, doncs, duna distribuci aproximadament dun 73 % dexportaci a la UE, valor molt similar al 71,2 % que sexporta a la UE per al conjunt de les empreses catalanes (Departament dIndstria, Comer i Turisme). Analitzant els sectors, observem que les empreses ms internacionalitzades sn les empreses txtils i de la confecci i les empreses de construcci de maquinria i equips mecnics, amb prcticament ms del 50 % de la seva facturaci a lexterior; tamb sn els dos sectors que ms destaquen en els mercats tant europeus com de fora de la UE. En tot cas, sempre que es tracta dempreses mitjanes i petites, en la seva majoria aquest valor adquireix ms rellevncia. Per contra, cal assenyalar que sectors com el de lalimentaci, el paper, edici i arts grfiques tenen un percentatge baix dexportacions i, sorprenentment, aix tamb es dna a les empreses del sector de materials i equips elctrics, electrnics i ptics. En aquest darrer cas, pel fet de ser uns sectors dalt contingut tecnolgic, semblaria que haurien de tenir un percentatge ms alt. En tot cas, caldria tenir en compte fins a quin punt el conjunt de les empreses sn de producte final, perqu sembla que hi ha una part important de subministradors de segon nivell.
26
Taula 15. Distribuci geogrfica del mercat segons la classificaci sectorial Distribuci geogrfica mercat (%)
Nacional Exportaci UE Fora UE
Classificaci sectorial
88,75 50,00 77,67 72,83 64,13
11,25 50,00 22,33 27,17 35,88
10,25 34,67 20,23 23,83 23,13
1,00 15,33 2,10 3,33 12,75
74,75 46,67 78,60 69,89 68,42
25,25 53,33 21,40 30,11 31,58
21,00 34,67 8,90 24,72 23,13
4,25 18,67 12,50 5,39 8,45
2.2. Les empreses analitzades de ms xit de mercat

Shan analitzat cinquanta-nou pimes dxit de mercat a Catalunya, la relaci de les quals es detalla a la taula 16, dacord amb el procediment de selecci que sha exposat a lapartat 1.2.2.
Taula 16. Llista dempreses entrevistades Nom empresa ACRIPLAS, SA ALDITEX, SA AMENITIES PACK, SA APLI PAPER, SA APLISTER BABYNURSE, SA Poblaci Terrassa St. Quirze del Valls Terrassa Barber del Valls Sant Jaume de Llierca Palau de Plegamans CNAE 25.241 17.210 36.630 21.250 25.241 36.630
(continua)
CAPTOL 2
27
(continuaci)
Nom empresa BRAU, SA BRUGAROLAS, SA CAVIRO, SL CERABELLA, SL CHARCUTERA Y COCINADOS COMPTE Y RIVERA, SA CONSTRUCCIONES ESPAOLAS HERRAMIENTAS CTX, SA DIALYPA, SL DUCTEL, SA ELAUSA ELECTRNICA I AUTOMATISMES SL ESTAM EUROTECNICA 95, SL FERROS ILURO, SL FIGUERAS INTERNATIONAL SEATING, SA FORPLAST, SA GERMANS BOADA, SA GJM, SA GRFICAS VARIAS, SA GROBELASTIC, SA GRUPO ARMARIOS PERSIANA, SA GRUPO MANIPULADOR DE BOLSAS Y ENVASES HERRAMIENTAS PREZISS, SL INCOFLUID, SA INDUSTRIAS COSMIC, SA INJECTER, SA IRM LLOREDA, SA JUVE AND CAMPS, SA KLEIN IBRICA, SA KROMSCHROEDER, SA LABORATORIO BONIQUET, SA LABORATORIOS RUBIO, SA MADEL AIR TECHNICAL DIFFUSION, SA MAQUINARIA ELECTRNICA ESMERILADO METALAST, SA
Poblaci Soses Rub Igualada Sentmenat Cass de la Selva Olesa de Montserrat Sant Feliu de Codines Poliny St. Adri de Bess Terrassa Vic Torell Vila-seca Matar Llia dAmunt Les Franqueses del Valls Rub La Roca del Valls Sant Sadurn dAnoia Arenys de Munt Castellar del Valls Argentona Montgat Montcada i Reixac Caldes de Montbui Solsona Canovelles Sant Sadurn dAnoia Barcelona LHospitalet de Llobregat (Barcelons) Santa Perptua de Mogoda Castellbisbal Centelles Arts Poliny
CNAE 27.320 24.661 17.720 24.160 15.130 15.430 29.402 24.130 15.811 17.140 31.200 28.621 28.210 28.110 36.141 25.241 29.520 31.300 21.230 17.530 25.241 36.143 28.610 27.420 26.220 25.241 24.510 15.931 28.621 33.200 24.520 24.422 29.230 29.510 28.753
(continua)
28
(continuaci)
Nom empresa MOBEL LNEA, SL MONVAGA, SA PENTRILO, SA PLANCHISTERA BERGADANA, SL POLIURETANOS, SA PRAIA ARTICLES TXTILS, SA PREFABRICADOS PESADOS, SA PRODUCTOS CONCENTROL, SA RELIEVES EGARA, SL SAINT GENIS, SA SALICRU, SA SAMART SEDAL, SA SISTEMES ELECTRNICS PROGRS, SA TOTALSTONE, SA TUBERAS Y PREFABRICADOS PALAU, SA VELTA, SA VIRUTEX, SA
Poblaci Barcelona Alcoletge Sant Joan Desp Gironella Cass de la Selva Centelles Mollerussa Riudellots de la Selva Terrassa Cervell Santa Maria de Palautordera Vilafant Molins de Rei Bellpuig Barcelona Juneda Terrassa Barcelona
CNAE 36.120 28.110 36.620 34.100 25.210 17.400 26.610 25.241 21.250 28.751 31.400 34.300 29.130 31.620 25.241 26.610 17.303 29.402
CAPTOL 2
29
ANLISI QUANTITATIVA: XIT DE MERCAT I INNOVACI
En aquest captol es presenten les taules de resultats i comentaris relatius a les dades recollides mitjanant el qestionari que fou emplenat en tots els casos mitjanant visita a lempresa. Els blocs del qestionari cobrien un ampli ventall de temes. De tota la informaci disponible en els diferents apartats daquest captol sutilitzen els tems segents: Factors de competitivitat de les empreses Estratgies de lempresa per obtenir avantatges competitius (diversificaci, servei post-venda, temps de servei, subcontractaci de la producci,...) Barreres dentrada al sector Fonts dorigen de les idees per innovar Existncia del departament de R+D Formalitzaci de lactivitat de R+D Personal que forma aquest departament i titulats universitaris Despesa en R+D (tant per cent respecte de la xifra de vendes) Patents obtingudes Grau dutilitzaci de les diferents modalitats per adquirir tecnologia i coneixement extern Percepci sobre la necessitat destablir collaboracions externes en R+D Contractes de R+D amb universitats i centres pblics de recerca Grau de coneixement i utilitzaci dels incentius fiscals Utilitzaci dels ajuts pblics de R+D Temps mitj de desenvolupament de nous productes Cicle de vida dels productes Importncia del disseny en el desenvolupament de nous productes Percentatge sobre la xifra de vendes que representen els nous productes Incidncia en els resultats de lempresa dels productes innovadors Barreres i obstacles a lexternalitzaci de R+D Barreres i obstacles a les collaboracions amb la universitat
3.1. MOTIUS DXIT DE MERCAT I PERCEPCI DEL PAPER DE LA INNOVACI 3.1.1. Factors de competitivitat
Per saber com desenvolupen les empreses avantatges competitius sostenibles, sels va preguntar quina era la seva percepci dalguns factors que poden considerar-se clau per
CAPTOL 3
Anlisi quantitativa: xit de mercat i innovaci
31
a lincrement de la seva competitivitat. Aquest conjunt de factors es va reunir en nou grups: Direcci estratgica, competncies organitzatives i de gesti Productivitat Innovaci Qualitat Comercialitzaci Internacionalitzaci: obertura a mercats estrangers Finanament: fortalesa financera, decisi dinversi Qualificaci i motivaci dels recursos humans Altres
El grup de respostes agrupades sota la categoria altres estava format per: Capacitat per oferir preus competitius Marca i imatge de lempresa (diferenciaci) Adaptaci a la demanda (preferncies, hbits de compra...) Accs a les fonts de matries primeres Servei dassistncia tcnica, datenci al client i post-venda Resultats empresarials: beneficis, dividends... Disseny de producte Domini de les tecnologies ms avanades Altres
La taula 17 mostra els factors clau que les empreses han considerat de ms importncia per a lobtenci davantatges competitius mitjanant la puntuaci atorgada.7 Innovaci i qualitat destaquen com els dos factors ms importants per obtenir un avantatge competitiu sostenible. Destaquen tamb la direcci estratgica i, en un tercer nivell, trobarem la comercialitzaci, la productivitat i altres. El resultat s interessant, en la mesura en qu sembla que sevidencia que les empreses que es poden considerar dxit de mercat tenen molt assumides la innovaci i la qualitat com a factors clau. La qualitat, un concepte que potser a priori es podia suposar amb ms pes en el conjunt de lentramat empresarial, obt una puntuaci molt similar a la innovaci. Cal assenyalar de tota manera que la qualitat pot ser percebuda com un factor implcit. La direcci estratgica s el tercer factor clau per entendre
7. Es va decidir que les empreses identifiquessin els tres factors ms importants per a lobtenci davantatges competitius per part de la seva empresa, ordenats de ms a menys importants; daquesta manera es podia obtenir una freqncia de les vegades que les empreses consideraven cada un daquests factors. A ms, considerant aquest ordre, es pot obtenir una puntuaci agregada per al conjunt dempreses (si la valoren com a factor ms important sha puntuat amb 3 punts; en segon lloc, amb 2 punts, i en tercer lloc, amb 1 punt; daquesta manera sobt una ponderaci de lordre establert per lempresa). En aquest cas, la mitjana podia resultar una dada molt parcial ja que hi ha factors que tenen poc pes en el conjunt de les empreses, per es podria donar el cas que alguna empresa el considers molt important.
32
la situaci dxit de mercat daquestes empreses, i en part reflecteix el paper important que t en un grup considerable dempreses lemprenedor o emprenedora en totes les decisions de lempresa. El grfic 2 resumeix la puntuaci obtinguda per cada un daquests factors en el conjunt de les empreses, s a dir, la puntuaci de la primera columna a la taula 17, i a continuaci el grfic 3 permet observar si existeix alguna diferncia en la percepci daquests factors segons la classificaci tecnolgica de les empreses, tal com reflecteix la taula 17.
Taula 17. Puntuaci dels factors de competitivitat segons la intensitat tecnolgica dels sectors Puntuaci segon la classificaci dintensitat tecnolgica de les empreses Total Direcci estratgica Productivitat Innovaci Qualitat Comercialitzaci Internacionalitzaci Finanament, fortalesa financera Qualificaci i motivaci dels RRHH Altres 43 34 71 69 36 26 13 14 34 Mitjana-elevada 12 11 28 21 5 9 1 2 11 Mitjana-baixa 17 16 19 22 18 11 3 4 16 Baixa 14 7 24 26 13 6 9 8 7
Factors de competitivitat de lempresa
Grfic 2. Factors de competitivitat en el conjunt de les empreses entrevistades (taula 17)
Direcci estratgica Altres Productivitat
Qualificaci i motivaci dels RRHH
Innovaci
Finanament, fortalesa financera
Qualitat
Internacionalitzaci
Comercialitzaci
CAPTOL 3
33
Grfic 3. Factors de competitivitat segons la classificaci tecnolgica (taula 17)
Direcci estratgica
Mitjana-elevada Mitjana-baixa Baixa
Altres
Productivitat
Qualificaci i motivaci dels RRHH
Innovaci
Finanament, fortalesa financera
Qualitat
Internacionalitzaci
Comercialitzaci
En el grfic 3 sobserva com la innovaci continua sent un dels factors ms importants en les tres agrupacions de sectors segons la intensitat tecnolgica, per amb una relaci canviant amb la resta de factors de cada agrupaci. Aix, per a les empreses de mitjanaelevada tecnologia la innovaci s el factor ms destacat i amb molta diferncia de la resta, excepte qualitat, que tot i aix es troba en un valor inferior. Pel que fa a les empreses de baixa tecnologia, innovaci i qualitat obtenen valors molt similars i tots dos molt elevats en comparaci amb la resta. Destaquen en aquests dos casos tamb la direcci estratgica com a font davantatge competitiu sostenible. En canvi, a les empreses de mitjanabaixa tecnologia detectem un comportament clarament diferenciat, perqu hi ha diversos factors en una posici molt similar i on prcticament no nhi ha cap que destaqui de manera rellevant. Lordre obtingut s el segent: qualitat, innovaci, comercialitzaci, direcci estratgica, productivitat i altres que tenen una puntuaci molt semblant. En certa manera, es podria afirmar que les empreses delevada tecnologia tenen assumida la innovaci com a factor clau de competitivitat, mentre que les empreses de baixa tecnologia tenen en el binomi qualitat-innovaci un factor de diferenciaci respecte de la resta dempreses del sector (les quals, a priori semblaria que haurien de tenir altres factors entre els principals). Finalment, a les empreses dels sectors de mitjana-baixa tecnologia hi ha una gran diversitat de factors, i no destaca excessivament cap daquests factors per lobtenci davantatges sostenibles.
34
3.1.2. Decisions estratgiques i diferenciaci

Amb referncia a les decisions estratgiques de lempresa, existeixen un conjunt de factors que sembla que han tingut una rellevncia especial a lhora de diferenciar-se dels principals competidors, i que van ser detectats al llarg de les entrevistes mantingudes amb les empreses. Els principals factors es recullen a la taula 18 mitjanant el percentatge dempreses que afirmen haver utilitzat alguna daquestes estratgies en el seu intent de diferenciar-se de la resta:
Taula 18. Decisions estratgiques de les empreses per diferenciar-se dels principals competidors % empreses Decisions estratgiques Destaquen el temps de servir comandes com a element diferenciador dels competidors? Han utilitzat la diversificaci de productes com a estratgia respecte dels competidors, que donen noms una part de la seva gamma? Han utilitzat la diversificaci de mercats i sectors al qual es dirigeix com a estratgia per mantenir lestabilitat en la seva xifra de negocis i evitar dents de serra? Posen un mfasi important al servei post-venda com a estratgia per conixer millor les necessitats del client i sobretot la possibilitat dobtenir idees per a nous productes? S No Total
25,86 44,07
74,14 55,93
100 100
23,73
76,27
100
18,64
81,36
100
Hi ha un nombre significatiu dempreses que ha decidit diversificar la seva gamma de productes en un intent de diferenciar-se de la resta de la competncia, que ofereix noms un tipus o ventall de productes ms redut (un 44 % de les empreses analitzades). Algunes empreses insistien en el fet que eren les niques en el mercat que oferien aquest conjunt ampli de productes i que, precisament, aquesta capacitat era en si mateixa una font de diferenciaci i competitivitat. Un grup significatiu dempreses considerava que, a partir dun cert producte estrella, els calia acompanyar-lo de la resta de lnies de productes, perqu la resta de competidors tamb ho feien (sobretot en el sector de construcci de maquinria). Probablement, lestratgia de diversificar sectors i mercats resulta ms complicada de dur a terme, a causa de la dificultat de determinades empreses que tenien les seves competncies essencials enfocades a sectors o productes molt concrets i els resultava difcil buscar-ne daltres. Normalment, aquest tipus destratgia es donava ms en sectors com el qumic o el plstic, que poden fer de provedors de segon nivell a diferents sectors; en
CAPTOL 3
35
tot cas, gaireb una quarta part de les empreses utilitzaven aquesta estratgia. Potser el temps de servei i el servei post-venda esdevenen caracterstiques ms previsibles en determinats sectors, on prcticament sha convertit en una exigncia, per no en el conjunt de les empreses. En tot cas, cal destacar que aproximadament en un 25 % de les empreses estudiades pren rellevncia el temps de servir comandes per diferenciar-se dels competidors i que un 18,64 % de les empreses posen lmfasi en el servei post-venda com a estratgia daportar valor afegit al producte i poder conixer millor les necessitats del client. Complementriament, un possible indicador de lestratgia de diversificaci de producte s el nombre de lnies de producte, on es pot comprovar que la majoria dempreses tenen entre tres i quatre lnies de producte, tal com mostra la taula 19.
Taula 19. Nombre de lnies de productes, percentatge dempreses a cada segment Nombre de lnies de producte 1-2 3-4 5-6 7-10 > 10 Total % empreses 20,37 50,00 12,96 9,26 7,41 100,00
3.1.3. Barreres dentrada per a competidors potencials

Amb referncia a possibles motius que expliquin la situaci dxit de mercat daquestes empreses, tamb sha recollit informaci sobre les barreres dentrada que es considerin de ms importncia per a un competidor potencial que vulgui introduir-se en el mercat de la seva empresa. La taula 20 mostra les barreres ms destacades. Aix, quasi en un 50 % dempreses semblen decisives per a un possible nou competidor la imatge de marca i prestigi de les empreses installades i la complexitat tecnolgica del procs productiu. Tamb es troba en un lloc destacable la necessitat de coneixements especfics i de personal altament qualificat. Es tracta de factors molt relacionats amb la capacitat interna de les empreses de diferenciar-se, ja sigui mitjanant la imatge, la tecnologia o el know-how adquirit respecte daltres tipus de barreres relacionades amb la comercialitzaci, els provedors o les economies descala que tindrien ms sentit en un tipus dempreses ms grans. El grfic 4 representa les barreres dentrada del sector segons la freqncia amb la qual les empreses les assenyalaven.
36
Grfic 4. Barreres dentrada al sector per a un possible nou competidor
Complexitat tecnolgica del procs productiu Imatge de marca i prestigi dempreses installades Necessitat de coneixements especfics Elevats costos dinstallaci Coneixements de les preferncies dels clients
47,46%
45,76%
42,37%
35,59%
32,20%
Fidelitat dels clients Altres Accs als canals de distribuci Necessitats duna dimensi considerable Accs a les matries primeres 0%
1,69%
23,73%
20,34%
18,64%
15,25%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Percentatge dempreses
3.2. ACTIVITAT INNOVADORA DE LEMPRESA

Lestudi sha desenvolupat en el marc conceptual de la Guia per gestionar la innovaci del CIDEM (2000). Cal recordar que la guia estava orientada a lautoavaluaci per part de les empreses de les seves activitats en relaci amb la innovaci. Sha intentat seguir tant com ha estat possible lestructuraci terica de la guia de la innovaci. De tota manera, cal tenir present que no sempre sha pogut recollir informaci de tots els apartats, i que, en uns casos determinats, els indicadors no mostraven cap resultat destacable.
3.2.1. Generaci de nous conceptes

Una primera qesti s conixer quines eren les principals fonts dorigen de les idees per innovar. Sha utilitzat la divisi convencional entre fonts internes de lempresa i aquelles que provenien de lexterior. Aquesta pregunta tamb aporta informaci dinters en relaci amb un major o menor grau dutilitzaci del suport extern; per tant, una contraposici entre les fonts internes i les externes. La taula 20 mostra la puntuaci de mitjana obtinguda per cada font. El grfic 5 presenta ordenades de ms a menys importncia les diferents fonts
CAPTOL 3
37
dorigen de les idees per innovar, tant internes com externes. Shi evidencia la importncia dels clients, els directius i les fires i exposicions i, en canvi, tenen poca importncia les universitats i centres tecnolgics, aix com aquelles idees de les collaboracions amb altres empreses o daquells departaments que no sn producci, R+D, mrqueting o direcci.
Taula 20. Grau dimportncia de les fonts dorigen de les idees per innovar Fonts dorigen de les idees per innovar INTERNES Directius Personal especialitzat de lempresa Anlisis de productes dels competidors rea de mrqueting Activitats internes de R+D Producci Incentius de lempresa Altres departaments Fonts dorigen de les idees per innovar EXTERNES Clients Fires i exposicions Conferncies i publicacions especialitzades Provedors Experts i firmes consultores Divulgaci de patents Centres i laboratoris tecnolgics Universitats Mitjana del grau dimportncia 6,57 5,90 5,51 5,16 5,10 4,42 1,77 1,38 Mitjana del grau dimportncia 7,14 6,56 3,35 2,81 2,16 1,71 1,67 1,29
Les empreses valoraven amb una puntuaci dentre 0 i 10 la importncia de les diferents fonts com a origen de les idees per innovar, s a dir, el 0 significava importncia nulla i el 10 era la font principal.
Les dues fonts que ms destaquen les empreses sn externes a lempresa: clients i fires. El seu carcter s molt diferent; duna banda, el contacte continuat i de collaboraci amb el client en la recerca de novetats i nous productes que sadaptin a les seves necessitats, i, de laltra, les fires ms basades en un contacte eventual amb les novetats en el sector. Aix, tot i que podria semblar que les principals fonts dorigen de les idees per innovar sn externes, es constata que desprs daquests dos casos, les principals fonts sn internes i que es troben en una posici mitjana, entre 5 i 6. Els directius i lanlisi que es fa dels productes de la competncia sn fonts amb un pes especfic clar dins de lempresa; el paper del directiu en moltes pimes no es limita a la gesti empresarial, sin que assumeix un paper demprenedor en tots els camps de lempresa, fins i tot en el creatiu o en la presa de decisions dels nous productes. Lgicament, ats que la majoria dempreses no tenen departament de R+D, les activitats
38
internes de R+D tenen una importncia mitjana-baixa i, en canvi, el personal especialitzat de lempresa es troba en una posici ms elevada. En aquest darrer cas, les empreses es podrien referir a temes com ara loficina tcnica (sovint s el departament que aglutina totes les activitats de desenvolupament de nous productes), el departament de disseny, laboratori... Els departaments, de denominaci ms convencional es troben en una posici central: mrqueting, R+D i producci. La importncia de la resta de fonts, majoritriament externes, s anecdtica, les universitats i els centres pblics de recerca i laboratoris apareixen entre els ltims llocs, senyal inequvoc duna certa llunyania entre la majoria dempreses de la mostra i el suport extern a la innovaci daquestes dues fonts pbliques.
Grfic 5. Grau dimportncia de les fonts dorigen de les idees per innovar (taula 20)
Origen extern Origen intern
Clients Directius Fires i exposicions Personal de lempresa especialitzat Anlisis de productes dels competidors rea de mrqueting Activitats internes de R+D Producci Conferncies i publicacions especialitzades Provedors Experts i empreses de consultoria Incentius de lempresa Divulgaci de patents Centres i laboratoris tecnolgics Altres departaments Universitats Altres empreses 0 1
1,38 1,29 1,21 2,16 1,77 1,71 1,67 2,81 3,35 4,42 5,51 5,16 5,10 5,90 7,14 6,57 6,56
10
Grau dutilitzaci de les fonts dorigen de les idees per innovar
CAPTOL 3
39
3.2.2. R+D intern i gesti de la tecnologia

Activitats de R+D internes Gaireb un 35 % de les empreses analitzades tenen formalitzat el departament de R+D. Es tracta duna xifra inferior al percentatge que es considera per al conjunt de la indstria catalana segons lestudi dESADE (1996). Ara b, en aquest estudi dESADE lexistncia del departament de R+D era directament proporcional a la dimensi de lempresa; per tant, en un tipus destudi centrat en les pimes, com s el nostre, era previsible obtenir uns percentatges inferiors dempreses amb departament de R+D. Per presentar els resultats sutilitza la classificaci tecnolgica dels sectors dissenyada per lOCDE i la de CNAEs agrupats tal com es pot veure a la taula 21 i 22 respectivament.
Taula 21. Percentatge dempreses amb departament de R+D segons la classificaci tecnolgica Empreses amb departament de R+D formalitzat (%) Classificaci tecnolgica sectors Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total S (%) 42,1 28,6 31,6 33,9 No (%) 57,9 71,4 68,4 66,1 Total (%) 100 100 100 100
Taula 22. Percentatge dempreses amb departament de R+D segons la classificaci sectorial Empreses amb departament de R+D formalitzat (%) Classificaci sectorial Alimentaci/txtil/paper Qumic/plstic Metallrgia Construcci de maquinria Elctric/electrnic Altres Total S (%) 31 43 25 50 40 22 34 No (%) 69 57 75 50 60 78 66 Total (%) 100 100 100 100 100 100 100
40
Taula 23. Percentatge dempreses que desenvolupen el procs dinnovaci de manera sistemtica, espordica o localitzada al departament de R+D Procs dinnovaci (%) Espordic (%) 38 7 42 0 0 22 22 Localitzat a R+D (%) 15 29 8 50 20 22 22 Sistemtic (%) 46 64 50 50 80 56 56
Classificaci sectors
Alimentaci/txtil/paper Qumic/plstic Metallrgia Construcci de maquinria Elctric/electrnic Altres Total
Sobserva que el percentatge dempreses que tenen departament de R+D formalitzat s ms gran a les empreses considerades de sectors de mitjana-elevada tecnologia i, en canvi, es presenten diferncies poc apreciables entre empreses situades en sectors de mitjanabaixa o baixa tecnologia. De tota manera, si sanalitzen les empreses observarem que les empreses de mitjana-elevada i baixa tecnologia sn les ms grans de mitjana i les ms petites sn les de mitjana-baixa tecnologia. Aquesta variable podria haver contrarestat en part els resultats, perqu com ms dimensi ms empreses tenen departament de R+D, entre uns sectors de baixa o mitjana-baixa tecnologia, ja que el segon t un percentatge inferior dempreses amb R+D. La taula 22 mostra aquest indicador segons lagrupaci sectorial basada en CNAE. La taula 23 mostra si el procs dinnovaci de lempresa es fa de manera espordica, sistemtica o localitzada al departament de R+D. Les empreses estudiades dels sectors de construcci de maquinria, material elctric/electrnic i qumic/plstic sn les que tenen en un tant per cent ms elevat departament de R+D, i quan no en tenen, majoritriament fan un procs dinnovaci de manera sistemtica en un altre departament (fins i tot, a vegades tot i tenir departament de R+D, el procs dinnovaci es dna sistemticament compartint funcions en altres departaments que no sn R+D). En canvi, les empreses dels sectors dalimentaci/txtil/paper i metallrgia majoritriament no tenen formalitzat un departament de R+D i el procs dinnovaci s, en un percentatge elevat de casos, espordic, s a dir, queda ms supeditat a les necessitats o circumstncies, sense que existeixi una estructura formalitzada i amb un treball regular en activitats de R+D. Finalment, tenim les empreses agrupades com a altres, on tot i no tenir departament de R+D fan el procs dinnovaci de manera sistemtica. Aquest indicador ja permet comprovar la importncia del sector en la creaci duna estructura estable dactivitats entorn de R+D, ja sigui amb un departament de R+D, oficina tcnica o un laboratori.
CAPTOL 3
41
Probablement lindicador ms utilitzat per mesurar la innovaci s el percentatge de les despeses de R+D sobre la facturaci. La taula 24 i el grfic 6 mostren aquest indicador per a les empreses estudiades.
Taula 24. Despeses en R+D (tant per cent sobre la facturaci i distribuci internes/externes) segons la classificaci dintensitat tecnolgica Despeses en R+D Classificaci tecnolgica sectors Despeses R+D % s/vendes 4,39 1,51 1,14 2,28 R+D internes % s/total R+D 84,00 89,43 82,36 85,31 R+D externes % s/total R+D 16,00 10,57 17,64 14,69
Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total
Grfic 6. Despeses de R+D (tant per cent sobre xifra de vendes) segons la classificaci dintensitat tecnolgica (taula 24)
4,5
4,3
Percentatge sobre xifra de vendes
3,5
2,5
2,2
1,5
1,5
1,1
1
0,5
0 Baixa Mitjana-baixa Elevada Total
42
Sevidencia una diferncia significativa entre les empreses dels sectors de mitjana-elevada tecnologia en les despeses de R+D respecte dels altres dos grups. Certament, el valor obtingut en aquest grup s molt elevat, sobretot si tenim en compte que noms dues empreses pertanyien al grup delevada tecnologia i les restants disset eren del grup de mitjana-elevada, on segons la classificaci de lOCDE els diferents sectors que el componien fluctuaven en aquest mateix indicador entre el 2 % i el 4 % sobre la xifra de vendes. Aquest valor, juntament amb la importncia que concedeix aquest grup dempreses a la innovaci com a factor clau per a la seva competitivitat, ens donen una idea clara de laposta estratgica daquestes empreses per la innovaci. Quant a la distribuci entre despeses de R+D internes i externes, cal dir que no sobserva una correlaci entre la classificaci tecnolgica i les despeses de R+D externes. En tot cas, es pot dir que aproximadament les empreses dediquen a lactivitat externa un 15 % de la seva xifra de vendes en R+D. Es tracta dun valor ms elevat que lobtingut pel conjunt de la indstria catalana en els treballs sobre R+D a Catalunya dels anys vuitanta (P. Escorsa, F. Sol i altres, 1992), que era aproximadament del 10 %. Aix, doncs, semblaria que el percentatge en R+D extern resulta ms important en aquestes empreses que han tingut xit de mercat, ms encara si considerem que es tracta de pimes i no del conjunt del teixit industrial de Catalunya. Tal com era de preveure, sobserva que aquelles empreses que tenen formalitzat el departament de R+D dediquen un tant per cent ms alt de la seva xifra de vendes a activitats de R+D (taula 25). En canvi, no hi ha diferncia en la distribuci entre despeses internes i externes segons lexistncia del departament; probablement en el moment que existeix departament de R+D hi ha un nombre ms gran de persones dedicades a aquesta activitat i, per tant, de recursos que shi destinen. La taula 26 i el grfic 7 mostren duna manera ms desagregada la despesa en R+D segons la classificaci sectorial ms general. Per sectors CNAE, lindicador s coherent amb els resultats segons lanterior classificaci tecnolgica establerta per lOCDE. Duna banda, hi ha uns sectors amb unes xifres de R+D de ms del 3 % de mitjana (qumiques, construcci de maquinria i materials i equips elctrics, electrnics i ptics). De laltra, cal destacar la importncia del R+D extern en el sector qumic i, amb certa sorpresa i de difcil interpretaci, en el de manufactureres diverses i altres productes minerals no metllics, on sobrepassa el 30 %.
Taula 25. Despeses R+D (sobre xifra de vendes) i distribuci interna/externa segons lexistncia del departament de R+D Despeses en R+D Existncia departament R+D Despeses R+D % s/vendes 3,28 1,71 2,28 R+D internes % s/total R+D 84,57 85,96 85,31 R+D externes % s/total R+D 15,43 14,04 14,69
Existeix departament de R+D Un altre departament assumeix activitats de R+D Total
CAPTOL 3
43
Taula 26. Despesa en R+D (sobre xifra de vendes) i distribuci interna/externa segons la classificaci sectorial Despeses en R+D* Classificaci sectorial Despeses R+D % s/vendes 0,91 1,00 1,25 4,21 2,47 1,32 3,42 5,76 1,41 2,28 R+D internes % s/total R+D 92,50 96,00 90,00 66,25 87,50 94,38 80,83 96,60 65,06 85,31 R+D externes % s/total R+D 7,50 4,00 10,00 33,75 12,50 5,63 19,17 3,40 34,94 14,69
* Dades de 55 empreses. Desglossament proporcionat per noms 43 empreses.
La taula 27 mostra que les empreses de mitjana-elevada tecnologia sn les que tenen un nombre ms alt de persones (prcticament el doble de personal i titulats) destinat a R+D. Respecte dels altres grups, no hi ha gaireb diferncies apreciables en el nombre de treballadors ni en el tant per cent que representen respecte del total de la plantilla. Ara b, el tant per cent de treballadors que sn titulats s molt ms elevat a les empreses de mitjana-baixa tecnologia (ms del 80 %) que a les de baixa tecnologia (53 %). Les diferncies resulten ms clares quan es detalla el personal dedicat a R+D segons si existeix un departament de R+D formalitzat amb aquesta finalitat o segons si les activitats de R+D estan integrades en un altre departament; lgicament, quan el departament est formalitzat hi ha un nombre molt ms elevat de personal dedicat a R+D i de titulats superiors.
44
Grfic 7. Despesa en R+D (sobre xifra de vendes) i distribuci interna/externa segons la classificaci sectorial (taula 26)
R+D externes R+D internes

6
5,5
0,20
4,5
1,42
3,5
0,65
3
2,5
0,31 0,34
2
1,5
0,13 0,07 0,04
0,07 0,49
0,5
0,84
0,96
1,13
1,25
0,92
2,16
2,76
2,79
5,56
1,94
Alimentaci
Txtil
Paper
Metllics i transport
Diversos i no metallics
Plstic
Maquinria
Qumica
Elctric
Total
Taula 27. Persones dedicades a R+D segons la intensitat tecnolgica del sector i de lexistncia del departament de R+D Persones dedicades a R+D Classificaci tecnolgica sectors Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total Persones R+D Nombre treballadors 6,12 2,18 2,25 3,59 % s/plantilla 5,93 2,93 3,03 4,01 Titulats superiors Nombre treballadors 3,49 1,84 1,50 2,32 % s/persones R+D 71,08 83,29 52,56 69,56
(continua)
CAPTOL 3
45
(continuaci)
Persones dedicades a R+D Existncia departament R+D Existeix departament de R+D Altre departament assumeix activitats de R+D Total
Persones R+D Nombre treballadors 6,78 1,71 3,59 % s/plantilla 6,73 2,41 4,01
Titulats superiors Nombre treballadors 4,20 1,21 2,32 % s/persones R+D 76,66 64,10 69,56
Protecci de la tecnologia. Patents Pel que fa al nombre de patents obtingudes o sollicitades en els darrers tres anys, sobserva a la mostra analitzada que en els sectors ms intensius en tecnologia s ms alt el percentatge de patents (dues o tres en els de mitjana-baixa tecnologia i ms de tres en el de mitjana-elevada tecnologia) i, en canvi, menys empreses tenen cap patent o tan sols en tenen una. Tot i aix, cal assenyalar que aproximadament un 60 % de les empreses entrevistades no han tingut cap patent en els darrers tres anys. Aquesta dada reflecteix clarament la percepci obtinguda al llarg de les entrevistes que les patents no esdevenen una eina prou efica de protecci de la tecnologia; fins i tot un conjunt dempreses que en el passat havien patentat han deixat de fer-ho per la seva poca utilitat. Si analitzem els resultats segons lexistncia o no del departament de R+D, observem que, quan no existeix departament de R+D, gaireb no sutilitzen patents a les empreses. El sector de construcci de maquinria i, no tant, el de material elctric/electrnic i el sector metallrgic sn aquells on hi ha un grup dempreses que ms utilitzen les patents; la resta dempreses majoritriament no nutilitzen. Potser la dada ms sorprenent s que en el sector qumic i plstic noms un nombre molt redut dempreses utilitzen les patents per protegir la seva tecnologia (on no hi ha gaireb diferncia entre els resultats del qumic i el plstic si els tractem per separat). En aquest sentit, caldria dir que hi ha algunes empreses on les caracterstiques del procs permeten una bona protecci via secret industrial. La taula 28 mostra el nombre de patents segons les diverses classificacions.
Taula 28. Nombre de patents segons la intensitat tecnolgica del sector, lexistncia del departament de R+D i el sector Nombre de patents obtingudes o sollicitades en els darrers tres anys Classificaci tecnolgica Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total 0 42,1 57,1 73,7 57,6 1 5,3 4,8 10,5 6,8 2-3 21,1 28,6 10,5 20,3 Ms de 3 31,6 9,5 5,3 15,3
(continua)
46
(continuaci)
Existncia departament R+D Existeix departament de R+D No existeix departament de R+D Total Classificaci sectorial Alimentaci/txtil/paper Qumic/plstic Metallrgia Construcci de maquinria Elctric/electrnic Altres Total
0 30,0 71,8 57,6 0 84,6 64,3 41,7 16,7 40,0 66,7 57,6
1 10,0 5,1 6,8 1 7,7 0 8,3 0 20,0 11,1 6,8
2-3 30,0 15,4 20,3 2-3 7,7 28,6 25,0 33,3 20,0 11,1 20,3
Ms de 3 30,0 7,7 15,3 Ms de 3 0 7,1 25,0 50,0 20,0 11,1 15,3
Suport a la innovaci. Incentius fiscals per R+D i ajuts pblics directes Es va demanar a les empreses que valoressin quin era el seu grau de coneixement dels incentius fiscals per R+D i innovaci.8 Els resultats es presenten a la taula 29. Com ms tecnolgic s el sector, ms elevat s el grau de coneixement dels incentius fiscals de mitjana de les empreses. Sembla lgic pensar que les empreses pertanyents a aquests sectors tinguin una major facilitat per poder fer activitats de R+D i que utilitzar aquests ajuts ha contribut a fer que es trobin ms propers a un coneixement elevat que no pas mitj com la resta. Tamb es va demanar a les empreses si havien utilitzat els ajuts, tant directes com indirectes. Sevidencia, bviament, que un grau elevat de coneixement sol ser un senyal que, en un moment o un altre, els han fet servir. Concretament, es va demanar a les empreses si havien utilitzat en els darrers tres anys algun tipus dajuda o suport a la innovaci i a la R+D, distingint entre ls dels incentius fiscals i els ajuts pblics directes (programes europeus, accions del ministeri com els ATYCA i PROFIT, crdits privilegiats CDTI, plans de suport financer del CIDEM...) i els resultats es poden veure en la taula 30 i el grfic 8.
8. Cal tenir present que en aquest tema resultava molt rellevant amb qui es realitzava lentrevista. s a dir, si es tractava dun director general, tcnic o financer, el resultat de la resposta podia canviar de manera significativa. Per aquest motiu, sintentava sempre de contrastar la informaci amb les persones de lempresa que podien tenir ms relaci amb aquest tipus dinformaci.
CAPTOL 3
47
Taula 29. Grau de coneixement dels incentius fiscals de R+D i innovaci segons la intensitat tecnolgica del sector Grau de coneixement dels incentius fiscals de R+D i innovaci Classificaci tecnolgica Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total (1. Molt baix, 2. Baix, 3. Mitj, 4. Elevat, 5. Molt elevat) Mitjana 3,74 2,83 2,67 3,09
Taula 30. Percentatge dempreses que han utilitzat els incentius fiscals o els ajuts pblics directes per R+D i innovaci segons la intensitat tecnolgica del sector Incentius fiscals Ajuts pblics per R+D i directes (%) innovaci (%) S 77,8 35,3 29,4 48,1 No 22,2 64,7 70,6 51,9 S 52,6 45,0 27,8 42,1 No 47,4 55,0 72,2 57,9
Utilitzaci en els darrers tres anys ajuts al R+D Classificaci tecnolgica Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total
El sector resulta, doncs, una variable clau a lhora dutilitzar els incentius fiscals o els ajuts directes, ja que determinats sectors troben vertaderes dificultats a poder demostrar que duen a terme activitats de R+D. La diferncia queda palesa en els sectors de baixa tecnologia, perqu prcticament no han utilitzat ajuts (menys dun 30 %) i, en canvi, els de mitjana-baixa i sobretot mitjana-elevada han utilitzat incentius fiscals i ajuts pblics directes. En tot cas, fent un balan global, les empreses han utilitzat ms els incentius fiscals que no pas els ajuts. Lexistncia del departament de R+D sembla que marca encara ms clarament les diferncies, ja que prcticament el doble en percentatge dempreses que tenen departament de R+D han utilitzat algun ajut, respecte de les que no tenen departament, com es pot veure a la taula 31. Cal destacar que potser pel fet de tenir departament formalitzat resulta, en primer lloc, ms fcilment demostrable que shi fan activitats de R+D i sobretot perqu, tal com sha pogut veure anteriorment, sha dedicat un percentatge major respecte de la xifra de vendes a les activitats de R+D i en conseqncia, fer la gesti per obtenir aquest tipus dajuts esdev ms interessant per a lempresa.
48
Taula 31. Percentatge dempreses que han utilitzat els incentius fiscals o els ajuts pblics directes per a R+D i innovaci segons lexistncia del departament de R+D Incentius fiscals Ajuts pblics per R+D i directes (%) innovaci (%) S Existeix departament de R+D No existeix departament de R+D Total 72,2 35,3 48,1 No 27,8 64,7 51,9 S 60,0 32,4 42,1 No 40,0 67,6 57,9
Utilitzaci en els darrers tres anys dajuts de R+D depenent de lexistncia de departament de R+D
Grfic 8. Percentatge dempreses que han utilitzat els incentius fiscals o els ajuts pblics directes per R+D i innovaci segons la intensitat tecnolgica del sector (taula 30)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% Mitjana-elevada Mitjana-elevada Mitjana-baixa Mitjana-baixa Baixa Baixa Total Total
CAPTOL 3
49
Estratgia tecnolgica Per classificar les estratgies tecnolgiques de les empreses estudiades, es va utilitzar la classificaci segent: Lder. Se situa al capdavant dels competidors en la introducci de nous productes. Seguidor. Innovar el primer implica riscos i recursos. Lempresa analitza i millora productes de la competncia. Nnxol. Identifica una nova oportunitat o un disseny complex que li permeti prosperar en algun nnxol de mercat. Especificacions externes. Els nous productes sn determinats per especificacions externes com, per exemple, lempresa matriu, els clients o els provedors. Tamb es va considerar en aquesta categoria ladopci dinnovacions de procs generades fora de lempresa, ja que el mercat no exigeix nous productes. En funci de la lnia de productes lestratgia tecnolgica s diferent (seguidor, lder tcnic, nnxol, ...). No tenen una estratgia tecnolgica establerta. Existeix un grup molt nombrs dempreses estudiades que poden considerar-se lders (taula 32). Evidentment, dins del concepte de lder hi ha un ventall ampli de tipologies. En general, sn lders per motius tcnics, en disseny, ..., que normalment savancen a la resta dempreses en la introducci de nous productes. La resta destratgies estan fora repartides. Destaquen les situades en nnxols de mercat, s a dir, empreses que han buscat un mercat molt redut o un tipus de producte molt especfic en el mercat del qual a les grans empreses del sector no els compensa lesfor dintroduir-shi, per en canvi, les pimes, grcies a la seva estructura ms reduda, hi poden ser competitives. Normalment solen tenir pocs o cap competidor de caracterstiques similars, i en algun cas fins i tot lempresa considera haver creat un nnxol mitjanant la introducci duna nova necessitat en el mercat. Lestratgia despecificacions externes fa referncia a empreses lestratgia tecnolgica de les quals est clarament determinada per lempresa matriu, quan pertanyen a algun grup dempreses, o pels seus clients quan sn provedors de segon nivell de grans indstries. Tamb es pot destacar un grup dempreses que varien la seva estratgia tecnolgica segons la lnia de producte, s a dir, una lnia de producte on normalment sn lders del mercat, per acompanyen aquesta lnia amb la resta on sn seguidors del que fan les grans empreses o multinacionals, per on grcies a la primera aconsegueixen diferenciar els productes i la imatge de lempresa. En el grfic 9 es representa la mostra estudiada segons les estratgies tecnolgiques. Lanlisi de les empreses segons les estratgies tecnolgiques en alguns indicadors clau permet evidenciar algunes caracterstiques destacables, com mostra la taula 33.
50
Taula 32. Classificaci de les empreses segons la seva estratgia tecnolgica Estratgia tecnolgica Lder Seguidor Nnxol Especificacions externes Segons la lnia de productes No tenen una estratgia tecnolgica Total Nombre dempreses 20 5 11 8 8 7 59 % empreses 33,90 8,47 18,64 13,56 13,56 11,86 100,00
Grfic 9. Classificaci de les empreses segons la seva estratgia tecnolgica (taula 32)
Lder tcnic Nnxol En funci lnea producte
Seguidor Especificacions externes No tenen estratgia tecnolgica
11,9% 33,9% 13,6%
13,6%
8,5% 18,6%
CAPTOL 3
51
Taula 33. Existncia de departament de R+D, despeses de R+D sobre xifra de vendes, R+D externa i exportacions sobre total xifra de vendes Estratgia tecnolgica Existncia Despeses R+D Dept. R+D (% s/vendes) (% empreses) 50,0 40,0 27,3 12,5 50,0 0,0 33,9 3,48 1,10 2,21 3,40 1,27 0,16 2,28 R+D extern (% R+D) Exportacions (% s/vendes)
Lder Seguidor Nnxol Especificacions externes Segons la lnia de productes No tenen una estratgia tecnolgica Total
11,39 20,00 28,89 5,71 13,00 0,00 14,69
33,95 22 47,64 24,13 33,5 12,71 31,34
Duna banda, les empreses que ms inverteixen en recerca sn els lders, que mostren una certa tendncia a utilitzar ms els recursos interns que no pas els externs comparativament amb la resta. Aquestes empreses lders sn, tamb, les que en percentatge tenen un nombre major dempreses amb departament de R+D. Potser, el cas que a priori podria semblar ms estrany s el del grup anomenat especificacions externes, ja que prcticament dediquen la mateixa quantitat a R+D i majoritriament tota lactivitat s interna, i gaireb cap de les empreses no t un departament de R+D formalitzat. Ara b, cal tenir en compte que bsicament sn empreses que shan dadaptar inevitablement a les necessitats dels clients, ms encara que la resta, amb productes i dissenys molt personalitzats (per encrrec sovint de grans empreses, de les quals sn provedors de segon nivell). Sentn, per tant, que ha dhaver-hi una dedicaci important a R+D, per potser en un vessant ms ampli i que pot incloure des de lassessorament tcnic, desenvolupament de productes o servei integral, ms que de recerca localitzada nicament en un departament de R+D. A ms, com que es tracta dun tipus de producte molt personalitzat junt amb un tipus de tecnologia molt especialitzada, sembla difcil que puguin recrrer a fonts externes de R+D. Cal destacar que els seguidors i el grup dempreses que varien la seva estratgia segons la lnia de producte tenen una despesa en R+D ms baixa i una part ms important dactivitat externa de R+D. Per la seva banda, les empreses situades en nnxols sn les que fan una major part R+D externa. Pel que sha observat al llarg de les entrevistes, aquest fet semblaria una manera de complementar un tipus de coneixement o competncies delevada especialitzaci, per amb productes estndards (no personalitzats). Finalment, les empreses que no tenen estratgia tecnolgica tenen un indicador de R+D sobre xifra de vendes nfim (0,160 %), i quan fan R+D, tot s intern. Es tracta dun grup dempreses, normalment provedors de la construcci o indstries de lalimentaci, que encara no tenen plantejada cap tipus destratgia tecnolgica i ni tenen departament de R+D.
52
El percentatge de vendes fet en els mercats internacionals s reconegut com un clar indicador de competitivitat dels productes. Les empreses situades en nnxols i, per tant, que tenen, normalment, pocs competidors tant a Espanya com a la resta del mn exporten una xifra considerable, prcticament el 50 % de la seva xifra de vendes. En canvi, els seguidors i les empreses despecificacions externes tenen un percentatge per sota del 25 %.
3.2.3. Desenvolupament de producte

Shan recollit sobretot dades de tres aspectes en relaci amb el desenvolupament de producte. En primer lloc, el paper de diferents rees de lempresa, els clients i provedors durant el desenvolupament de producte. En segon lloc, el temps mitj de desenvolupament dels nous productes i, finalment, el cicle de vida mitjana dels productes. A la taula 34 sobserva clarament com els dos departaments ms implicats en el desenvolupament del producte sn lalta direcci i el departament de R+D o oficina tcnica. Resulta destacable la importncia que les empreses reconeixen a les empreses que tenen la direcci en el desenvolupament de productes. Sembla lgic que, pel fet de tractar-se de pimes, en les empreses ms petites la supervisi i el control en tot el procs de nous productes siguin molt elevats per part dels directius. Complementriament, en aquelles empreses ms grans, els directius continuen fent una tasca de decisi en aquells aspectes ms rellevants del desenvolupament del producte.
Taula 34. Mitjana del grau de participaci rees de lempresa, clients i provedors en el desenvolupament de nous productes Grau de participaci rees de lempresa, clients i provedors Alta direcci R+D / Oficina tcnica o laboratori Clients Mrqueting Producci Provedors Recursos humans Compres Finances Mitjana (1. Baixa, 2. Mitjana, 3. Elevada) 2,49 2,16 1,95 1,88 1,86 1,40 1,05 1,05 1,02
En definitiva, hi ha molt poques empreses on la direcci deixi un alt grau de llibertat al departament tcnic o de R+D en tot el procs de desenvolupament de producte. Noms es
CAPTOL 3
53
va detectar aquest comportament en empreses amb departaments de R+D molt formalitzats i amb una dimensi considerable, per tant, de sectors com ara el qumic o lelectrnic. Es pot dir que aquesta importncia en lorigen de les idees per innovar i en el desenvolupament dels productes dna una idea del paper important que t la direcci9 en tots els processos dinnovaci de producte.
Grfic 10. Mitjana del grau de participaci de les rees de lempresa, clients i provedors en el desenvolupament de nous productes (taula 34)
Alta direcci R+D Clients Mrqueting
2,49
2,16
1,95 1,88
Producci Provedors Compres RRHH
1,86
1,40
1,05
1,05
Finances 0 0,5 1
1,02
1,5
2,5
Grau de participaci
Els clients tamb hi tenen un paper important, sobretot en aquelles empreses on el client volia un tipus de producte molt personalitzat i es requeria un contacte directe i continuat. Departaments com el de mrqueting o de producci hi participen de manera irregular depenent de lempresa. Cal tenir en compte que determinades empreses petites gaireb no tenen formalitzades clarament les funcions de cada departament, sin que tots participen ms o menys en totes. El grfic 10 representa de manera jerarquitzada el grau de participaci.
9. En molts casos aquesta direcci coincideix amb lemprenedor, creador de lempresa.
54
Dos indicadors ms, tamb relacionats amb el desenvolupament de nous productes, sn el temps mitj que tarden les empreses a desenvolupar un producte nou i el cicle de vida dels productes. La mitjana daquests dos indicadors segons la classificaci dintensitat tecnolgica pot trobar-se a la taula 35.
Taula 35. Temps mitj de desenvolupament de nous productes i cicle de vida dels productes segons la intensitat tecnolgica dels sectors Temps mitj de desenvolupament dels nous productes Mitjana (puntuaci entre 1 i 5) Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total 3,33 2,62 2,33 2,77
1. Temps mitj inferior a 3 mesos
Cicle de vida dels productes Mitjana (puntuaci entre 1 i 5) 3,54 3,69 3,78 3,68
1. Cicle de vida inferior a 1 any 2. Cicle de vida entre 1 i 3 anys 3. Cicle de vida entre 3 i 5 anys 4. Cicle de vida entre 5 i 10 anys 5. Cicle de vida superior 10 anys
Classificaci tecnolgica
Puntuaci entre 1 i 5
2. Temps mitj entre 3 i 6 mesos 3. Temps mitj entre 6 mesos i 1 any 4. Temps mitj entre 1 i 3 anys 5. Temps mitj superior 3 anys
En els sectors ms intensius en tecnologia de la mostra, es tarda ms temps a desenvolupar un producte nou i s ms curt el cicle de vida dels productes. Aix, ens trobem davant duna ordenaci en la qual els sectors ms tecnolgics sembla que requereixen ms rapidesa que la resta pel que fa a nous productes (tot i que tots els grups es trobin en la franja entre 3 i 5 anys) i, en canvi, necessiten ms temps que la resta de sectors per desenvolupar-los, probablement a causa de la major complexitat tecnolgica del producte. Tot i aix, les dades disponibles evidencien una correlaci lineal positiva de Pearson de 0,389 entre el temps mitj de desenvolupament dels nous productes i el cicle de vida dels productes. Aquesta correlaci parteix de cinquanta-sis empreses per a les quals tenim aquestes variables i s significativa amb un nivell del 0,01. Per tant, com ms gran s el cicle de vida dels productes, tamb s major el temps de desenvolupament dels nous productes. El resultat sembla lgic en la mesura en qu si les empreses disposen de ms temps per renovar els seus productes tamb poden tardar ms a fer-ne de nous.
CAPTOL 3
55
Lanlisi tamb ha considerat la importncia del disseny durant el desenvolupament del producte, tal com reflecteixen la taula 36 i el grfic 11. Per a determinats tipus dactivitat, el disseny sha convertit en un factor clau de diferenciaci i dobtenci davantatges competitius que no sempre ha estat prou valorat. Per aquest motiu es va fer una anlisi utilitzant la classificaci sectorial ms mplia, ja que entenem que era la que millor podia representar el tractament agregat de les dades ateses les diferncies significatives entre sectors, com podia ser el cas extrem, per exemple, del sector txtil i el de lalimentaci. Les empreses del sector txtil i de la confecci sn les que donen ms importncia al disseny. Tamb destaquen les empreses de paper, edici i arts grfiques i les manufactureres diverses i altres productes minerals no metllics, amb valors molt propers de mitjana a un grau dimportncia elevat. Els sectors qumics i dalimentaci sn els que tenen valors menys importants, perqu normalment no es tracta duna variable diferenciadora per a lempresa. Podrem dir que els sectors menys tecnolgics sembla que se situen a lextrem, ja que o b hi trobem els sectors que ms importncia donen al disseny o b aquells en els quals el disseny no t rellevncia.
Taula 36. Grau dimportncia del disseny en el desenvolupament de nous productes segons el sector Classificaci sectorial: grau dimportncia del disseny Txtil i de la confecci Manufactureres diverses i altres productes minerals no metllics Paper, edici i arts grfiques Construcci de maquinria i equips mecnics Materials i equips elctrics, electrnics i ptics Transformaci del cautx i matries plstiques Alimentaci, begudes i tabac Metallrgia i fabricaci de productes metllics i fabricaci de materials de transport Qumiques Total
1. Nulla 2. Baixa, es considera un element accessori 3. Mitjana, hi participen dissenyadors coordinats per les diferents rees de lempresa 4. Elevada, com una eina de millora de la funcionalitat del producte 5. Mxima, com un factor clau de diferenciaci
Mitjana (puntuaci entre 1 i 5) 4,00 3,75 3,67 3,33 3,00 2,86 2,67 2,67 2,33 3,11
56
Grfic 11. Grau dimportncia del disseny en el desenvolupament dels nous productes segons el sector (taula 36)
4,5
4
4
3,75 3,67 3,33 3 3,11 2,86 2,67 2,67 2,33
3,5
Grau dimportncia
2,5
1,5
0,5
0
Txtil Diversos i no metllics Paper Construcci maquinria Elctricselectrnics Matries plstiques Alimentaci Metallrgia i transport Qumiques Total
3.2.4. Redefinici de processos productius

Una de les dades recollides de manera aproximada era la distribuci dels recursos destinats a innovacions de producte i de procs.10 La majoria dempreses dediquen aproximadament entre el 60 % i el 70 % de les seves despeses a la innovaci de producte i la resta a la innovaci de procs (en el cas de la construcci de maquinria, gaireb arriba al 80 %). En canvi, en el sector de la metallrgia i del material de transport, sinverteix la relaci: el 30 % al producte i gaireb el 70 % a millorar el procs (taula 37). Atesa la dificultat de concretar dades i indicadors tils sobre les activitats dedicades a procs, es va recollir informaci sobre el grau destandarditzaci del procs productiu, fent una clara distinci entre els extrems, s a dir, entre aquells processos productius estndards en els quals lempresa no fa gaireb modificacions i aquells processos prcticament dissenyats o creats per
10. Es tracta dun indicador molt estimatiu i, a ms, la informaci disponible s noms de trenta-quatre empreses.
CAPTOL 3
57
la mateixa empresa, s a dir, amb una forta personalitzaci. Sembla destacable que prop duna quarta part de les empreses creen, adapten o dissenyen la seva prpia maquinria (taula 38).
Taula 37. Distribuci de despeses destinades a innovacions de producte o de procs depenent de la classificaci sectorial Distribuci innovacions (%) Producte 69,17 65,00 30,83 78,75 70,00 65,00 61,91 Procs 30,83 35,00 69,17 21,25 30,00 35,00 38,09 Total 100 100 100 100 100 100 100
Classificaci sectorial Alimentaci/txtil/paper Qumic/plstic Metallrgia Construcci de maquinria Elctric/electrnic Altres Total
Taula 38. Grau destandarditzaci del procs productiu Estandarditzaci del procs productiu (%) Lempresa crea, adapta o dissenya les seva prpia maquinria per obtenir un procs productiu diferenciat o molt personalitzat 24
Percentatge dempreses
Maquinria estndard o amb petites adaptacions
No es coneix prou el procs productiu
40
36
3.2.5. Redefinici de processos de comercialitzaci

Pel que fa als processos comercials, es va demanar a les empreses si havien fet algun canvi en els darrers tres anys que les hagus portat a subministrar un producte o oferir un servei de manera completament diferent i aix els permets poder diferenciar-se de la resta de competidors. Atesa la feble resposta positiva, shan agregat els tems considerats, tal com es veu a la taula 39. Aquests tems eren els segents: Canvis en lestratgia de comunicaci Aplicaci de les tecnologies dinformaci i comunicaci a la comercialitzaci Creaci de lnies directes datenci al client i un sistema de gesti de les queixes
58
Creaci de canals propis de distribuci Utilitzaci de marca blanca Altres Prcticament un 45 % de les empreses han fet algun canvi en els seus processos de comercialitzaci. Cal dir, per, que al llarg de les entrevistes es va detectar que es tractava normalment de canvis relativament petits o incrementals i en cap cas de grans canvis de tota lestratgia comercial de lempresa que poguessin explicar lxit obtingut per lempresa en els darrers anys. En un nivell desagregat els termes ms presents sn laplicaci de les tecnologies de la informaci i la creaci de lnies directes datenci al client.
Taula 39. Percentatge dempreses que han redefinit els seus processos de comercialitzaci, segons la classificaci sectorial Canvis en els processos de comercialitzaci (%) S 46,2 40,0 41,7 66,7 0 50,0 44,2 No 53,8 60,0 58,3 33,3 100,0 50,0 55,8 Total 100 100 100 100 100 100 100
Redefinici dels processos de comercialitzaci Alimentaci/txtil/paper Qumic/plstic Metallrgia Construcci de maquinria Elctric/electrnic Altres Total
3.2.6. Resultats de la innovaci

s prou conegut que si sutilitzen les despeses de R+D com a niques fonts per mesurar lactivitat innovadora de lempresa sest deixant de banda un conjunt dactivitats importants i necessries dins del procs dinnovaci de cara a lobtenci de nous productes que acabin tenint xit de mercat. Un dels indicadors reconeguts com a output de lactivitat innovadora s la quota de mercat dels productes innovadors. La taula 40 i el grfic 12 detallen per a les empreses estudiades el percentatge sobre les vendes que representen els productes nous (no els millorats) introduts en els darrers tres anys, s a dir, en el perode 1999-2001. Davant de les dificultats que hi ha per obtenir xifres exactes per a aquest indicador, a les empreses sels va demanar un interval estimatiu en relaci amb el pes percentual que suposen els nous productes respecte de la xifra de vendes (taula 40). Tot i aix, la resposta correspon a quaranta-cinc de les cinquanta-nou empreses estudiades. A les empreses en les quals el nombre de referncies de producte s molt elevada, la quantificaci daquesta dada
CAPTOL 3
59
sol ser bastant difcil dobtenir. Per al conjunt de les dades disponible, el valor mitj11 de la facturaci de nous productes respecte de la facturaci total s de 11,6 %.
Taula 40. Nombre dempreses segons el percentatge de vendes que representen els nous productes, classificaci sectorial % s/vendes nous productes <1% 0 0 2 0 0 1 3 1-5 % 4 1 1 2 0 2 10 5-10 % 10-20 % 0 4 1 0 1 0 6 4 1 3 1 1 1 11 > 20 % 2 5 2 2 2 2 15
Classificaci sectorial Alimentaci/txtil/paper Qumic/plstic Metallrgia Construcci de maquinria Elctric/electrnic Altres Total (45 empreses)
Grfic 12. Nombre dempreses i percentatge de la xifra de vendes que representen els productes nous, introduts perode 1999-2001 (taula 40)
16
15 14
14
12
11 10
10
6
6
< 1%
1-5%
5-10%
10-20%
> 20%
Impossible de determinar
11. Aquest valor mitj sha calculat, amb carcter estimatiu, a partir de les dades de les empreses que havien donat el valor percentual precs i les que havien fet una estimaci dinterval. En aquest segon cas, sha utilitzat sempre el valor inferior de linterval. Es tracta, per tant, dun valor mitj amb un cert biaix a la baixa.
60
Sobserva que el sector de material elctric i electrnic t totes les empreses a la franja de percentatges mitjans o elevats i el qumic/plstic t un nombre significatiu dempreses en el segment superior. Es tracta dels dos sectors on hi ha ms empreses i on els nous productes representen un percentatge major de la xifra de vendes total. En canvi, en el sector de la metallrgia/material de transport, el percentatge est molt repartit i en el grup altres (manufactureres diverses i minerals no metllics) hi ha un nombre menor dempreses en els segments ms elevats. Aquesta variable est relacionada amb el cicle de vida dels productes, perqu quan el cicle de vida resulta molt llarg, difcilment els nous productes poden representar un percentatge massa elevat de la xifra de vendes. Estadsticament, sobserva una correlaci lineal de Pearson significativa al 0,01 de - 0,437 entre aquestes dues variables, tal com calia preveure. En definitiva, com ms gran s el cicle de vida, menor s el percentatge de nous productes sobre la xifra de vendes. Es va demanar tamb a les empreses que valoressin de 0 a 10 la incidncia de les innovacions introdudes en els darrers tres anys respecte dun conjunt de possibles indicadors dels resultats de lempresa. La taula 41 i el grfic 13 mostren la mitjana de les respostes. El factor on les empreses consideren que la innovaci incideix ms positivament s a mantenir i augmentar la quota de mercat actual. En tot cas, cal destacar que les empreses consideren que la innovaci incideix de manera positiva en tots els factors. De tota manera, el fet que els valors fluctun entre el 6 i el 7 no fa possible valoracions ms afinades.
Taula 41. Grau dincidncia de la innovaci en els resultats de lempresa (0. Nulla, 5. Mitjana, 10. Mxima) Mitjana 7,47 6,81 6,68 6,62 1,00
Incidncia de la innovaci en els resultats de lempresa
Mantenir i augmentar la quota de mercat actual Millorar la rendibilitat de lempresa Obrir nous mercats (nacionals i internacionals) Augmentar la xifra de negocis Altres
CAPTOL 3
61
Grfic 13. Grau dincidncia de la innovaci en els resultats de lempresa (taula 41)
Altres
Augment xifra de negocis
6,62
Obrir nous mercats Millora rendibilitat de lempresa Mantenir/augmentar quota de mercat 0 1 2 3 4 5 6
6,68
6,81
7,47
10
Grau dincidncia de les innovacions
3.3. GENERACI INTERNA I ADQUISICI EXTERNA DE CONEIXEMENT 3.3.1. R+D extern

Modalitats dadquisici de coneixement extern Pel que fa a lanlisi de la R+D externa, cal fer una distinci entre dos blocs de preguntes diferents: les preguntes genriques i les adreades a les empreses amb externalitzaci de R+D significativa. El bloc genric el formen preguntes com ara ladquisici externa de coneixement en general o els contractes de R+D formalitzats en els darrers tres anys amb universitats i centres pblics de recerca. La valoraci del grau dutilitzaci de les diferents modalitats dadquisici externa de coneixement es troba a la taula 42.
62
Taula 42. Grau dutilitzaci de les modalitats dadquisici de coneixement extern Grau dutilitzaci (1. Nul, 2. Baix, 3. Mitj, 4. Elevat, 5. Molt elevat) Mitjana Adquisici de tecnologia, maquinria i equipaments Proposar als clients que suggereixin innovacions Contractaci dactivitats de suport al desenvolupament de productes com el disseny Collaboraci i aliances estratgiques en R+D amb altres empreses Incorporaci de personal amb coneixements especfics Collaboraci, beques i consorcis amb la universitat Subcontractaci de projectes de R+D Pressi als provedors perqu innovin Llicncies de patents i marques Altres Participaci minoritria en empreses amb programes de R+D Adquisici de petites companyies de tecnologia elevada 3,79 2,38 2,08 1,65 1,62 1,61 1,45 1,37 1,31 1,08 1,07 1,07
Modalitats dadquisici de coneixement extern
La principal font dadquisici de coneixement extern s ladquisici de tecnologia, maquinria i equipaments amb una gran diferncia respecte dels altres factors. Les altres modalitats ni tan sols arriben a tenir un grau dutilitzaci mitj. Les collaboracions amb la universitat i la subcontractaci de projectes de R+D esdevenen modalitats molt poc utilitzades per la majoria dempreses. La taula 43 mostra en detall lanlisi sectorial de les modalitats que considerem de ms inters.
Taula 43. Grau dutilitzaci de les modalitats dadquisici de coneixement extern segons la classificaci sectorial Modalitats dadquisici de coneixement extern (mitjana) Grau dutilitzaci (1. Nulla, 2. Baixa, 3. Mitjana, 4. Elevada, 5. Molt elevada) Alimentaci/txtil/paper Qumic/plstic Metallrgia Construcci de maquinria Elctric/electrnic Altres Total
Adquisici de tecnologia, maquinria i equipaments Incorporaci de Contractaci personal amb dactivitats coneixements de suport com especfics per exemple el disseny Proposar als clients que suggereixin innovacions Collaboraci, Subcontractaci beques i de projectes consorcis amb de R+D la universitat
4,00 3,79 4,00 3,50 3,25 3,63 3,79
1,08 2,21 1,50 2,17 1,50 1,14 1,62
2,33 2,31 1,33 1,80 1,50 3,00 2,08
2,92 1,92 2,42 2,40 3,40 1,43 2,38
1,25 2,00 1,25 2,00 1,60 1,71 1,61
1,00 2,07 1,08 2,00 1,00 1,57 1,45
CAPTOL 3
63
Tot i que no hi ha excessives diferncies amb els resultats obtinguts pel conjunt de sectors, es pot destacar en aquest punt el sector qumic/plstic i el de construcci de maquinria com els que presenten un valor ms elevat que la resta de sectors en tres modalitats: la incorporaci de personal amb coneixements especfics, la collaboraci amb la universitat i la subcontractaci de projectes de R+D. Destaquen les empreses agrupades com a altres (manufactureres diverses i minerals no metllics) en la contractaci de disseny, molt probablement pel pes que t en aquest grup el sector del moble. Es pot veure tamb lelevada importncia que pren en el sector de material elctric/electrnic el fet de proposar als clients que suggereixin innovacions, probablement perqu es tracta, en les empreses visitades, dun tipus de client amb un elevat grau dexigncies tecnolgiques (automoci, etc.). Nombre de contractes de R+D externs La taula 44 i el grfic 14 mostren el nombre de contractes de R+D externs amb universitats i centres pblics de recerca (CSIC, IRTA...) que han tingut les empreses en els darrers tres anys segons la classificaci tecnolgica. La mitjana del nombre de contractes formalitzats s, certament, baixa. Per al conjunt de les empreses no sarriba ni a un contracte de mitjana. Noms per a les empreses de mitjana-elevada tecnologia sarriba a 1,6 contractes, que seria equivalent a un contracte cada dos anys amb la universitat o centres pblics de recerca. En tot cas, resulta significatiu que no hi ha diferncies entre les empreses de mitjana-baixa i baixa tecnologia, la qual cosa sembla que dna entenent que el sector noms explica la utilitzaci daquestes fonts pbliques en els sectors ms tecnolgics i que per a la resta lexplicaci potser caldria trobar-la en altres factors. Aix, sanalitza aquest mateix indicador segons el sector (taula 45), i es constata que els dos sectors on es formalitzen ms contractes de R+D sn el qumic/plstic i el de material elctric/electrnic. Els sectors que menys contractes fan sn els sectors dalimentaci/txtil i paper. Probablement la dada ms destacable s que un 67,3 % de les empreses no han formalitzat cap contracte de R+D en els darrers tres anys amb universitats i centres pblics de recerca. En canvi, aquelles empreses ms actives que formalitzen ms dun contracte anualment noms representen un 5,5 % de la mostra. La taula 46 detalla la mitjana daquest indicador segons si les empreses tenen departament de R+D. Com es podia esperar, les empreses que tenen formalitzat el departament de R+D fan de mitjana ms contractes de R+D.
64
Taula 44. Mitjana del nombre de contractes de R+D en els darrers tres anys segons la intensitat tecnolgica del sector Nombre de contractes de R+D: classificaci tecnolgica Classificaci tecnolgica Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total Mitjana 1,58 0,50 0,50 0,87
Taula 45. Nombre de contractes de R+D en els darrers tres anys i mitjana segons el sector Nombre de contractes de R+D externs Classificaci sectorial Alimentaci/txtil/paper Qumic/plstic Metallrgia Construcci de maquinria Elctric/electrnic Altres Total 0 83,3 53,8 81,8 66,7 40,0 62,5 67,3 1 8,3 15,4 0,0 16,7 20,0 12,5 10,9 % empreses 2 0,0 7,7 9,1 0,0 20,0 12,5 7,3 3 8,3 7,7 9,1 16,7 20,0 0,0 9,1 Ms de 3 0,0 15,4 0,0 0,0 0,0 12,5 5,5
Mitjana 0,33 1,69 0,45 0,67 1,20 0,88 0,87
Grfic 14. Mitjana del nombre de contractes de R+D en els darrers tres anys segons el sector (taula 45)
Total Qumic/plstic
Elctric/electrnic Altres Construcci de maquinria Metallrgia Alimentaci/txtil/paper 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2
Nombre de contractes externs de R+D
CAPTOL 3
65
Taula 46. Mitjana del nombre de contractes de R+D en els darrers tres anys segons lexistncia del departament de R+D Nombre de contractes de R+D extern segons existncia departament R+D Existeix departament de R+D No existeix departament de R+D Total
Mitjana 1,80 0,34 0,87
Pel que fa a la necessitat destablir collaboracions externes de R+D per tal de mantenir o incrementar la seva competitivitat, les empreses consideren majoritriament (ms dun 60 %) que pel tipus de coneixement o tecnologia que necessiten no els s necessari (taula 47). Ara b, resulta bastant aclaridor que en els sectors de baixa tecnologia menys dun 20 % considerin necessari fer collaboracions externes de R+D, mentre que el percentatge augmenta fins al 40 % en els de mitjana-baixa tecnologia i fins al 53 % en els de mitjana-elevada tecnologia. Aix, doncs, tot i que en el conjunt dempreses no es considera necessari, sembla que sevidencia que com ms tecnolgic s el sector, ms alt s el nombre dempreses que consideren necessari collaborar. En aquesta perspectiva, es tractaria duna variable clau a lhora dentendre per qu les empreses collaboren en R+D.
Taula 47. Percentatge dempreses que consideren necessari establir collaboracions externes de R+D, segons la intensitat tecnolgica Empreses que consideren necessari establir collaboracions externes de R+D per incrementar la competitivitat (%) S Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total 52,9 41,2 17,6 37,3 No 47,1 58,8 82,4 62,7 Total 100 100 100 100
Classificaci tecnolgica
66
Grfic 15. Nombre de contractes de R+D externs de mitjana i tant per cent dempreses que consideren necessari establir collaboracions externes de R+D per ser ms competitius segons el sector (taules 45 i 47)
% empreses que consideren necessari establir collaboracions externes de R+D per ser ms competitives Nombre de contractes de R+D formalitzats
2
1,8
1,6
1,69
1,4
1,2
1,2
0,8
0,88
0,87
0,6
57,1%
0,67
0,4
0,45
50,0% 44,4% 36,0% 25,0% 25,0%
0,33
0,2
9,1%
Alimentaci/ txtil/paper
Qumic/plstic
Metallrgia
Construcci de maquinria
Elctric/ electrnic
Altres
Total
La comparaci sectorial entre la necessitat destablir collaboracions externes de R+D per mantenir o incrementar la competitivitat i la mitjana del nombre de contractes de R+D formalitzats en els darrers tres anys amb universitats i centres pblics de recerca tamb s interessant (grfic 15). Sobserva que, a mesura que un major percentatge dempreses considera necessari fer collaboracions de R+D, efectivament, ms contractes formalitza. Cal assenyalar que les empreses del sector de construcci de maquinria, tot i considerar en un percentatge elevat la necessitat de collaboraci (50 %), no formalitzen tants contractes i, en canvi, les empreses del sector elctric i electrnic, tot i no considerar gaire necessari collaborar (el 25 % de les empreses, noms), formalitzen molts contractes.
CAPTOL 3
67
3.3.2. Relaci R+D intern i extern

Una de les relacions ms interessants danalitzar s entre despesa de R+D i contractes externs formalitzats. A la mostra estudiada es constata que, com ms despeses de R+D de lempresa, ms contractes de R+D es formalitzen externament. Aquest resultat coincidiria amb la hiptesi plantejada en la qual, com ms recerca fa lempresa, ms propensi existeix a establir collaboracions externes de R+D. Estadsticament, sobt una correlaci lineal de Pearson de 0,548 significativa al 0,01 entre les despeses de R+D i el nombre de contractes amb la universitat i els centres pblics de recerca. Si analitzem daquestes despeses de R+D la part dedicada a R+D extern, observarem que existeix una correlaci lineal de Pearson de 0,781 significativa al 0,01 entre el nombre de contractes de R+D formalitzats amb les universitats i centres pblics de recerca en els darrers tres anys i la despesa de R+D externa de les empreses (tant per cent sobre la xifra de vendes de lempresa). Es tracta dun valor encara superior a lanterior. Sembla que aquests resultats indiquen que aquelles empreses que tenen un departament de R+D formalitzat i que dediquen ms percentatge de la seva xifra de vendes a R+D, en general, tamb sn les que han formalitzat ms contractes. bviament, quan el percentatge de R+D extern s elevat, les empreses tenen tendncia a tenir ms contractes formalitzats amb universitats i centres pblics de recerca.
Taula 48. Nombre de contractes de R+D externs formalitzats segons les despeses de R+D (% s/vendes) Nombre de contractes de R+D extern Mitjana 0,24 0,73 1,90 5,50 0,87
Despeses R+D (% sobre xifra de vendes) 0-1 % 1-3 % 3-5 % >5% Total
68
Grfic 16. Contractes de R+D externs formalitzats segons les despeses de R+D (taula 48)
6
5,5
5,5
5 4,5
Nombre contractes R+D externs
3,5
2,5
1,9
2
1,5
0,87 0,73 0,24
0,5
0
0-1% 1-3% 3-5% > 5% Total
Despeses de R+D sobre xifra de vendes
Si agrupem les empreses segons les despeses de R+D, observarem tamb aquesta relaci (taula 48 i grfic 16). Tal com es pot veure, aquelles empreses situades en el tram de menys despeses de R+D prcticament no formalitzen contractes; en canvi, quan hi dediquen ms dun 3 % o ms dun 5 %, aquesta xifra realment pren un valor ms important.
3.3.3. Barreres i obstacles a lexternalitzaci de R+D

Sha recollit informaci ms detallada de bona part de les empreses que han fet o han estudiat la possibilitat de fer alguna externalitzaci de R+D i que, per tant, shan enfrontat amb possibles barreres i obstacles per externalitzar-lo.12 La taula 49 resumeix els resultats obtinguts i la importncia dels diferents obstacles a lexternalitzaci.
12. No es va considerar necessari demanar una taula sobre barreres i obstacles concrets a lexternalitzaci a empreses que no shavien plantejat o no havien formalitzat cap contracte de R+D.
CAPTOL 3
69
Taula 49. Barreres i obstacles a lexternalitzaci de R+D 0. No s una barrera, 5. Mitjana, 10. Principal barrera Mitjana Estructura ja establerta de R+D interna que necessita rendibilitzar-se Dificultat dexplotar comercialment i rendibilitzar el cost Factors externs (conjuntura econmica, estabilitat entorn, necessitats mercat, ...) Falta de mecanismes per analitzar i monitoritzar lentorn La necessitat de R+D interna prvia per complementar-se Dificultat dabsorbir i aprofitar posteriorment el coneixement La gesti s complicada i cara Dimensi massa petita, dificulta la formalitzaci duna xarxa externa de R+D Desmotivaci per experincies anteriors poc satisfactries Reglamentaci, legislaci i normativa Diferncies estructurals entre lempresa i els socis Altres 4,26 4,13 3,96 3,91 3,78 3,70 3,65 3,54 2,83 2,83 2,52 0,43
Barreres i obstacles per externalitzar R+D
Taula 50. Obstacles per collaborar amb la universitat 0. No s una barrera, 5. Mitjana, 10. Principal barrera Mitjana Coneixement de la realitat industrial Falta daplicabilitat dels projectes Diferent ritme de treball o incompliment de terminis Falta de recursos tcnics i cientfics Experincies anteriors poc satisfactries Confidencialitat Excessius trmits Insuficient capacitaci del personal universitari Repartiment de resultats (propietat intellectual) La dificultat dabsorbir els resultats Distncia geogrfica amb la universitat Altres 5,35 3,58 3,37 2,68 2,56 2,50 2,28 2,26 2,06 1,68 1,00 0,28
Obstacles per collaborar amb la universitat
70
Els resultats obtinguts13 mostren que cap de les possibles barreres no es considera gaire elevada. Sevidencia un equilibri de gaireb totes les barreres i obstacles sense que cap destaqui excessivament. Tot i aix, la barrera considerada ms important s lexistncia duna estructura ja establerta de R+D que dificulta la contractaci externa de R+D. Com que es tracta de petites i mitjanes empreses amb unitats de R+D relativament petites, sembla difcil que disposin de ms recursos per fer activitats de R+D externes. A aquelles empreses que havien tingut contacte amb la universitat sels va demanar tamb quin tipus de barreres i obstacles havien trobat per tal de formalitzar possibles collaboracions de R+D; la taula 50 detalla les respostes daquesta mostra reduda dempreses (dinou empreses). En aquest cas, tampoc no destaquen barreres insalvables o molt grans per collaborar amb la universitat. Ara b, sembla que els resultats evidencien que per a les empreses estudiades la principal barrera per collaborar amb la universitat, amb diferncia, s la seva manca de coneixement de la realitat industrial. Es tracta, en definitiva, duna percepci de poca aplicabilitat de loferta universitria a les necessitats de R+D de les petites i mitjanes empreses. Altres obstacles que les empreses destaquen s la falta daplicabilitat dels projectes, concepte molt similar a lanterior, i el diferent ritme de treball i incompliment dels terminis previstos per desenvolupar els projectes. Tamb val la pena assenyalar que lobstacle menys important s la distncia geogrfica amb la universitat.
13. Cal tenir present que sn resultats dun nombre redut dempreses (vint-i-tres, concretament).
CAPTOL 3
71
ANLISI QUALITATIVA: REFLEXI SOBRE LES TIPOLOGIES DE COMPORTAMENT INNOVADOR
4.1. INTRODUCCI
Recordem que el treball es proposava aprofundir entre les relacions xit de mercat i innovaci. Un dels aspectes importants s intentar evidenciar alguns trets rellevants del comportament innovador des dun vessant qualitatiu. En aquesta direcci i per fer una primera classificaci, considerarem dentrada els aspectes segents: El major o menor mfasi de les innovacions de producte i/o de les innovacions de procs. Lexistncia dun departament de R+D ms o menys formalitzat. Les despeses en R+D sobre la xifra de vendes. Qui s responsable de la posada en marxa dels processos de desenvolupament de nous productes (la mateixa empresa, R+D o mrqueting, els clients...). La importncia de factors com ara la qualitat, el disseny o la innovaci en la creaci davantatges competitius sostenibles a les empreses. El fet que es tracti dempreses que proveeixen subministraments a daltres empreses o b fabriquen productes finals. Factors externs que han incidit significativament en el creixement de les empreses, s el cas dempreses que subministren al sector de la construcci o a altres empreses del mateix grup. La classificaci que es fa a continuaci pretn contribuir amb carcter de temptativa a la comprensi de les modalitats dinnovaci de les empreses analitzades.14 Cal assenyalar dentrada que en molt pocs casos som davant dempreses que es puguin considerar molt intensives en R+D i que, en aquest sentit, pren ms importncia tot all que s necessari per innovar i que no s R+D. Les empreses del grup que hem etiquetat de disseny serien probablement el mxim exponent daquest fet. En qualsevol cas, volem destacar que prcticament sempre ens hem trobat amb empreses dinmiques, amb directius molt motivats que defensen amb convicci la importncia decisiva de les activitats dinnovaci per a la com-
14. Aquesta classificaci s dexclusiva responsabilitat dels autors de lestudi a partir de les dades i informacions aportades per les empreses a les entrevistes. En cap cas pretn prejutjar comportaments de major o menor eficincia empresarial ni categoritzar les empreses en funci de prctiques de gesti ms o menys adequades.
CAPTOL 4
Anlisi qualitativa: reflexi sobre les tipologies ...
73
petitivitat empresarial. No es pot obviar la dificultat dagrupar en termes de comportament innovador un conjunt dempreses que a priori noms tenien en com criteris econmics i de dimensi en la seva selecci. Per aquest motiu, en alguns casos determinades empreses podrien situar-se entre dos dels grups proposats.
4.2. LACTIVITAT INNOVADORA A LES EMPRESES

Al llarg de les entrevistes es van detectar un conjunt de factors, tipologies o caracterstiques comunes en relaci amb la innovaci i la seva vinculaci amb la competitivitat. En primer lloc, cal situar la innovaci de producte i de procs com a primer element diferenciador entre les empreses, aix com una srie de factors de competitivitat que permeten competir mitjanant la diferenciaci o mitjanant la reducci de costos. La consecuci davantatges competitius sostenibles queda palesa en lobtenci de lxit de mercat per part de lempresa amb lobertura de nous mercats i la internacionalitzaci de les empreses, aix com laugment de la quota de mercat actual com a principals indicadors dels bons resultats de lempresa. Cal dir, en aquest sentit, que la majoria dempreses que shan entrevistat havien apostat clarament per la diferenciaci com a objectiu per a lobtenci duns millors resultats, mentre que la reducci dels costos era un element complementari, ms que prpiament lestratgia principal per ser ms competitius. Analitzarem breument a continuaci aquestes dues orientacions estratgiques de les empreses per a la millora de la competitivitat mitjanant la diferenciaci o els costos. Diferenciaci De les empreses analitzades, en destacarien quatre vies principals per les quals aconsegueixen diferenciar-se, tot i que les tres primeres estan clarament relacionades. En primer lloc, i amb ms relleu, hi ha lobtenci de valor afegit en el seu producte o servei. Per obtenir aquest valor afegit, les innovacions de producte sn un dels factors ms clarament assenyalats per les empreses. Evidentment, les innovacions de producte poden ser fruit de R+D, del domini de la tecnologia dun producte (know-how), dun disseny diferenciat, de les collaboracions externes, de la millora continua o innovacions incrementals mitjanant la qualitat o la millor adaptaci a les necessitats dels clients que la resta dels competidors (detecci de necessitats). Una altra possibilitat per donar major valor afegit al producte s la millora de la qualitat del producte, amb unes caracterstiques que clarament el diferencien de la resta de productes del mercat o grcies a les innovacions de procs que garanteixin un servei millor que el de la resta de competidors. Relacionat amb el valor afegit, un altre element que incideix positivament en la diferenciaci de les empreses s la capacitat de les empreses daportar solucions integrals als clients o fortes personalitzacions als seus productes, s a dir, que a partir dunes especifica-
74
cions de producte les empreses disposen duna capacitat, dun know-how intern que els permet adaptar-se al client. Resulta imprescindible disposar duns recursos humans especialment qualificats i especialitzats en els quals resideix aquest know-how. La formaci t una importncia decisiva per a la sostenibilitat daquest factor. Tamb relacionat amb el valor afegit, en algunes empreses sha destacat el servei postvenda com un element clarament diferenciador de la resta de competidors i que, a ms, els permet una proximitat al client que la resta no proporciona i, per tant, una major facilitat per detectar noves necessitats en els clients i obtenir productes nous que sadaptin a aquestes necessitats. Finalment, un factor destacat per nombroses empreses era la diversificaci de productes com a caracterstica que permetia la diferenciaci de les empreses. Es tracta dempreses que disposaven duna gamma de productes ms mplia que la dels competidors. s a dir, difcilment hi havia una empresa que compets amb les altres empreses en tots els productes, sin que ms aviat hi havia molts competidors en les diferents lnies de producte. La capacitat per poder oferir al client algun producte estrella i una gamma que lacompanyi permet a les empreses una major competitivitat via diferenciaci. En la lnia de causes que motiven la diversificaci en els estudis tcnics i emprics, les empreses de lestudi que diversifiquen indiquen que aix, a ms, els ajuda a tenir una facturaci estable i a reduir les dents de serra. Costos Algunes de les empreses analitzades destaquen els costos com una font decisiva de competitivitat. La productivitat i leficincia del procs productiu sn factors clau en aquest tipus dempreses. Aquests elements poden introduir-se per ladquisici de la tecnologia ms moderna amb la finalitat de produir ms i a menys preu (automatitzaci). Per tamb poden venir determinats per les innovacions (ja sigui via innovacions radicals o millores i personalitzacions continues del procs) que permeten loptimitzaci del procs productiu. Les innovacions de procs es poden obtenir mitjanant R+D, collaboracions externes, la tecnologia del procs o la redefinici de processos productius. Un altre tipus dacci que pot repercutir en lxit de mercat, indiferentment duna aposta ms decidida cap a la diferenciaci o cap a costos, s lacci comercial o la redefinici dels processos de comercialitzaci. Sntesi de factors de competitivitat Lesquema 1 resumeix els principals factors detectats en lanlisi del binomi innovaci/xit de mercat a les empreses analitzades. Es tracta duna visi sinttica, centrada en la innovaci i pensada perqu hi encaixin les principals tipologies dactivitats innovadores detectades, que es descriuen a lapartat segent.
CAPTOL 4
75
Esquema 1. Innovaci i xit de mercat

Millora de la competitivitat mitjanant...
Factors de competitivitat de lempresa
Resultats: xit de mercat
Detecci necessitats
Proximitat al client Aportar solucions
Nous mercats: Internacionalitzaci
INNOVACI de PRODUCTE
DIFERENCIACI
Tecnologia de Producte
RRHH especialitzats
R+D
Qualitat
VALOR AFEGIT AL PRODUCTE O SERVEI
Mercats existents: Guanyar quota de mercat
INNOVACI de PROCS
COSTOS
Tecnologia de Producci
Productivitat
Redefinici de processos productius
Acci Comercial Redefinici processos comercialitzaci
Font: elaboraci prpia UPC/UdG
4.3. TIPOLOGIES DE COMPORTAMENT INNOVADOR 4.3.1. Introducci

Es proposa, en aquest apartat, lagrupaci de les empreses analitzades en set tipologies. En una primera aproximaci sembla que sevidencien dues lnies genriques de comportament:15
15. Existeix un grup dempreses que, per les seves caracterstiques, shan deixat al marge daquesta tipologia, ja que el seu creixement provindria bsicament per motius que dificulten la seva agrupaci o que sescapen a les prpies
76
Innovaci fortament dirigida/orientada per especificacions externes: empreses que defineixen el seu producte dacord amb especificacions externes o que fonamenten el seu alt nivell dactivitat en condicions externes. En el primer cas, a tall dexemple, es pot pensar en un provedor de components per a lautombil. En el segon cas, es pot tractar dempreses en les quals gran part del seu creixement en els darrers anys estaria explicat majoritriament per algun motiu extern a la mateixa empresa (creixement del sector, localitzaci geogrfica...). Innovaci basada en activitats internes: empreses en les quals lactivitat interna, ja sigui per un mfasi en R+D, disseny, mrqueting o qualitat que incideix directament en el producte, t un paper decisiu en relaci amb lxit de mercat obtingut en els darrers anys. Es detallen a continuaci les diferents tipologies per a cada una daquestes orientacions. La taula 51 les presenta de manera sinttica.
4.3.2. Innovaci fortament dirigida/orientada per especificacions externes

Situarem en aquest grup aquelles empreses en les quals el desenvolupament del producte i la posterior fabricaci estan fortament condicionats per les especificacions externes. s a dir, que lactivitat innovadora est determinada pels clients, que encarreguen productes perqu siguin incorporats als seus processos manufacturers o, eventualment, directament al mercat com a marca blanca. Les tecnologies de procs i les inversions en maquinria sn molt importants. Dins daquesta categoria proposem distingir dues categories diferents que es comenten breument a continuaci. Know-how sobre especificacions externes (provedors especialitzats). Empreses amb activitats de R+D significatives que subministren inputs i matries primeres molts especialitzades. Es tracta de provedors de productes intermedis o de consum final destinats a clients que hi afegiran el seu nom posteriorment. El sector de lautomoci s un dels destinataris importants, per no lnic. Ser competitiu en costos s important per ho s ms la capacitat de lliurament en el termini ms breu possible i en la capacitat doferir solucions a mida del client, sovint innovadores a partir de les especificacions del client. Materials o productes de la construcci. Empreses que han crescut a lestela del creixement i levoluci del darrers anys del sector de la construcci. El producte sol ser de poca dificultat tecnolgica i la capacitat de servir les comandes s un dels punts clau. Lactivitat pot ser innovadora per prcticament sense R+D. Normalment
caracterstiques internes de lempresa. Es tracta dempreses que vinculen el seu creixement a la pertinena a algun grup o a clients que formen part del seu grup principal daccionistes. Solen tenir una forta dependncia del grup en aspectes com ara la comercialitzaci o la direcci estratgica (apartat 4.3.4).
CAPTOL 4
77
les innovacions estan ms centrades en el procs que no pas en el producte. Majoritriament, el mercat de lempresa s dmbit nacional i en determinats casos existeix una important barrera geogrfica per als seus competidors.
4.3.3. Innovaci basada en activitats internes

Empreses en les quals lactuaci interna t ms incidncia en la definici del producte desenvolupat i la seva fabricaci. Lxit de mercat sol estar ms relacionat amb lobtenci davantatges competitius sostenibles mitjanant lactivitat interna de lempresa, sense perjudici que el protagonisme dels clients sigui molt sovint important. Dins daquest grup es proposa un desglossament en cinc grups: lmfasi disseny/mrqueting, qualitat, productivitat, R+D o know-how/domini de la tecnologia. Disseny/mrqueting. Empreses de sectors poc intensius en tecnologia. Lempresa ofereix uns productes de consum final el disseny dels quals s un punt clau de lxit. Hi ha, en tots els casos, una imatge de marca i un prestigi reconegut davant de la resta de la competncia. Lorigen de les idees es troba en lactivitat de mrqueting. Qualitat de producte. Empreses que, produint quantitat (alt volum de producci), donen a la qualitat del producte una prioritat sobre la productivitat (procs). De fet, el procs sorienta fortament cap a garantir la qualitat del producte. Sembla que en aquest grup es distingeixen dues orientacions. Duna banda, lmfasi artes (empreses alimentries), que busca lobtenci dun producte adreat al consumidor final que pugui ser percebut com a artes, amb alt valor afegit i una qualitat superior a la resta. De laltra, lorientaci sistema de producci, en la qual la maquinria de disseny propi o b el fet de disposar permanentment de la maquinria de millors prestacions del mercat semblen que sn un factor clau de lobtenci del producte de qualitat. En aquest segon cas, no es tracta de productes de consum final sin de productes intermedis de sectors com el paper i el txtil. R+D. El desenvolupament del producte s possible noms amb una activitat de R+D altament formalitzada. Es tracta, de fet, dempreses en sectors de tecnologia elevada situades en nnxols tecnolgics molt clars en els quals a les grans multinacionals els s fcil ser competitives. En aquest grup hi ha empreses farmacutiques, empreses qumiques i delectrnica situades en algun nnxol de mercat. La protecci de la tecnologia (ja sigui per ls de patents o per secret industrial) s una de les caracterstiques de les empreses daquest grup. Productivitat: economies descala. Empreses que han pogut destacar respecte de la resta per un preu ms barat i que sn competitives per la relaci qualitat/preu del producte. s el cas dempreses de la indstria del moble o de cotxets per a nens per vendre a hipermercats a un preu ms baix que a les botigues especialitzades.
78
Know-how. Domini de la tecnologia producte/procs. Es tracta dun grup dempreses on no s necessria una activitat tan formalitzada de R+D, sin ms aviat el domini duna tecnologia o dun tipus de producte que els fa destacar respecte de la resta. El departament ms implicat pot ser el tcnic, el de R+D, el de producci, el servei post-venda, el departament de disseny o ms dun alhora. Tenen sovint un conjunt de coneixements que els permeten diferenciar-se respecte de la resta. Es donen, freqentment, barreres dentrada de tipus tecnolgic, de complexitat del procs, aix com una activitat important dinnovaci en aquest coneixement especialitzat que els permet crear avantatges competitius sostenibles. Empreses que han creat un nnxol de mercat o una nova necessitat de mercat o empreses com ara les de construcci de maquinria sn exemples clars daquesta tipologia.
4.3.4. Altres
En aquest grup hi situem unes quantes empreses analitzades que pertanyen a grups i en formen part gaireb sempre com a empresa merament productiva. Per tant, sn empreses que no assumeixen competncies com la comercialitzaci o la direcci estratgica. En una part important, els principals o nics clients de les empreses daquest bloc sn altres empreses del mateix grup i el seu fort creixement prov de la pertinena a aquest grup. Aquesta caracterstica dificulta, ms que en la resta de casos, lestabliment en una possible tipologia dempresa. En algun cas, la imatge i el prestigi del grup esdevenen una important barrera dentrada per a nous competidors. En daltres, el fet que determinades competncies no siguin assumides per lempresa sin pel grup, com per exemple la comercialitzaci, s el principal factor per a lobtenci davantatges competitius. s per tots aquests motius que sha decidit agrupar-les en aquest genric altres. Evidentment, en la resta de tipologies hi ha empreses que tamb pertanyen a petits grups empresarials, per que noms comparteixen determinades rees de caire econmic, financer o administratiu. Aix fa que la pertinena al grup tingui poca o nulla influncia en una classificaci per tipologies segons lactivitat innovadora.
Esquema 2. Tipologies dempresa

ACTIVITATS INTERNES
Know-how: Domini de la tecnologa producte / procs Qualitat producte: Sistema producci Qualitat producte: Producte artes
ESPECIFICACIONS EXTERNES
Know-how sobre especificacions externes
R+D Disseny / Mrqueting Productivitat: Economies descala
Materials o productes de la construcci
CAPTOL 4
79
Taula 51. Tipologies de comportament innovador: innovaci orientada per especificacions externes/activitats internes Sectors destacats Intensitat tecnolgica Producte final/ provedors Activitat innovadora xit de mercat o competitivitat basada en...
Especificacions externes
Innovaci basada en activitats internes
80
Plstic, electrnica i altres Mitjana-elevada Provedors especialitzats i productes finals personalitzats Diferenciaci Ofereixen solucions aportant solucions al client o serveis/ mitjanant R+D productes i oficines tcniques innovadors Metallrgic i productes minerals no metllics Baixa Provedors sector construcci Sense R+D. Innovacions en procs (mfasi productivitat) Creixement a lestela del sector construcci. Incidncia en costos i temps de servei rpids Diferenciaci via imatge de marca i disseny propi Innovacions de producte segons necessitats noves Diferenciaci via qualitat del producte i imatge de marca Producte final Txtil i altres Baixa Producte final Nous productes mitjanant nous dissenys Alimentari Baixa Txtil i paper Mitjana-baixa Provedors principalment Innovacions de procs i millora incremental dels productes Diferenciaci via qualitat del producte Qumiques i electrnica Elevada Productes finals Innovacions de producte i de procs, puntualment radicals Baixa Productes finals Seguidors Diferenciaci via innovaci (R+D) Diferenciaci via costos Manufactureres diverses Construcci de maquinria, material de transport i altres Mitjana-elevada Productes finals Innovacions Diferenciaci via incrementals a partir domini duna del know-how tecnologia de del departament producte o procs tcnic/R+D
Nom
Principals caracterstiques
Know-how sobre h especificacions externes
Les especificacions o caracterstiques del producte estan fortament determinades pel client Especialitzaci/personalitzaci
Materials o productes de la construcci
Ofereixen serveis i productes per al sector de la construcci mbit geogrfic limitat
Disseny / mrqueting
Disseny com a punt clau del producte Origen idees en mrqueting
Qualitat de producte: producte artes
Produint quantitat donen prioritat a oferir producte elevada qualitat Percepci de producte artes
Qualitat de producte: sistema de producci
Produint quantitat donen prioritat a oferir producte elevada qualitat Maquinria de disseny propi o de millors prestacions per obtenir qualitat del producte
R+D
R+D necessari per ser competitives Empreses situades en nnxols Externalitzaci de R+D i protecci de la tecnologia
Productivitat: economies descala
Bona relaci qualitat/preu Temps de servei rpid i mfasi productivitat (automatitzaci)
Know-how. h Domini de la tecnologia producte/procs
Domini duna tecnologia de producte o procs Coneixement especialitzat Importncia dels departaments tcnics, servei post-venda, ...
CONCLUSIONS
5.1. SNTESI DE RESULTATS

Aquest estudi sha centrat en una mostra dempreses de Catalunya que destacaven a priori per uns indicadors, notables i continuats, dxit de mercat. Des de linici, una de les qestions clau era, tal com ja sha dit, aprofundir en lactivitat innovadora daquestes empreses i, especialment, analitzar les caracterstiques de la contractaci externa de R+D o de suport a la innovaci que estiguessin duent a terme. Sabem, dentrada, que si optaven per seleccionar noms petites i mitjanes empreses els resultats podien ser poc significatius pel que fa a la R+D. Per tamb es considerava que s justament en el segment de pimes on linters de les poltiques de suport s major i, per tant, la reflexi i lanlisi dempreses daquest tipus potser podria aportar dades dinters per a la redefinici de poltiques o la posada en marxa de noves actuacions. En un primer apartat, es fa una sntesi de resultats. En un segon apartat es reflexiona sobre les caracterstiques generals del procs innovador de les pimes. El que aqu sexpressa s la visi de lequip de treball a partir dels resultats estadstics i de les anlisis i valoracions qualitatives fetes a partir de les dades agregades, per tamb del bagatge acumulat grcies a les visites fetes. Indicadors de competitivitat i lideratge empresarial Les empreses no noms sn i han estat competitives, sin que els indicadors del perode 2001-2002 de la gran majoria fan pensar que aix no canviar fcilment.16 Gaireb un 85 % de les empreses ha crescut en aquest dos anys, tant en xifra de vendes com en plantilla. Cal destacar que es tracta dempreses que han creat molts llocs de treball. s a dir, que el creixement no tan sols ha estat de xifra de vendes. Aix, tot i que nombroses empreses havien portat a terme processos dautomatitzaci, aix no havia significat un descens en el nombre de treballadors, sin que la utilitzaci de tecnologies i maquinria ms moderna ha perms crixer en tots els sentits a lempresa (per b que, percentualment, s ms significatiu el creixement de xifra de vendes que el de treballadors). Un altre indicador, el de les exportacions, tamb mostra resultats molt positius.
16. Prcticament un 25 % havien estat empreses gasela durant el perode 1995-1997.
CAPTOL 5
Conclusions
81
Caracterstiques generals de les empreses analitzades

Sectors i dimensi
Diversitat sectorial. Es tracta duna mostra heterognia dempreses, amb una gran diversitat dactivitats industrials, per on destaquen les empreses de la metallrgia i fabricaci de productes metllics i la indstria del cautx i matries plstiques. Localitzaci. Les empreses es troben majoritriament situades a la provncia de Barcelona, noms dotze empreses no estaven situades en aquesta provncia. Dimensi. Pel que fa a la dimensi de les empreses, existeix un equilibri entre empreses de menys de 100 treballadors i empreses dentre 100 i 250 treballadors. La mitjana de treballadors es troba molt propera a 100. Quant a la facturaci, cal destacar que un 70% de les empreses es troben entre 5 i 20 M euros.
Indicadors dxit de mercat
Creixement. En general, les empreses han seguit creixent tant en xifra de vendes com en treballadors en els dos darrers anys (partem de dades del 1999 i hem obtingut dades del 2001). Concretament, de mitjana, han crescut entre un 46 % i un 33 % respectivament. Destaquen especialment en aquest indicador de xifra de vendes, les empreses del sector de material i equips elctrics, electrnics i ptics, dalimentaci, begudes i tabac i les qumiques, ja que han crescut ms dun 60%. Exportacions. La mostra dempreses t una destacable presncia internacional, amb unes xifres dexportaci properes al 30% del total, xifra especialment elevada en les empreses txtils i de la confecci, aix com les de construcci de maquinria i equips mecnics, amb valors propers al 50%. La distribuci entre la UE i la resta del mn s de 75% i 25% aproximadament, un valor similar al 71,2% que sexporta a la UE del conjunt de les empreses catalanes.
Antiguitat de lempresa i paper de lemprenedor
Antiguitat. Aproximadament, un 40% de les empreses tenen menys de vint anys de vida.
La presencia del lder/emprenedor que s, al mateix temps, a lorigen de la idea i de lempresa s significativa. En alguns casos, les caracterstiques del lideratge generen el perill intrnsec duna concentraci excessiva dexpertesa en una o molt poques persones. Hi ha empreses en qu el pes dun directiu emprenedor o duna petita oficina tcnica amb un bagatge de molts anys, tant de coneixement del client com del producte, s molt decisiu. Aquesta concentraci no s, bviament, bona, ats que els coneixements sn cada vegada ms complexos.
82
Innovaci i diferenciaci Les empreses analitzades aporten, des del nostre punt de vista, una visi prou representativa del teixit industrial de Catalunya i, especialment, de com shi duen a terme els processos innovadors. Sn empreses que reconeixen17 la innovaci com un factor clau de competitivitat. Evidentment, en termes generals, aquesta importncia de la innovaci est relacionada amb el major o menor contingut tecnolgic del sector. Les empreses mostren, prcticament totes, una capacitat per mantenir i augmentar la seva competitivitat en mercats majoritriament internacionalitzats a partir, sobretot, duna aposta clara per la diferenciaci. Lesquema 1 (pg. 53) intenta reflectir aquesta diferenciaci a partir de les empreses estudiades. Les estratgies orientades a costos sn poc freqents en la mostra estudiada. Les caracterstiques daquesta diferenciaci poden ser molt variades segons la naturalesa dels sectors i de les tecnologies i els mercats. Cal destacar un parell de punts clau, que poden aparixer combinats: la diversificaci i el nnxol. Duna banda, la importncia de la diversificaci per diferenciar-se. Aquesta diversificaci explicaria tamb la importncia que pren la innovaci, ja que per diversificar cal desenvolupar nous productes. De laltra, la diferenciaci sol estar relacionada amb un nnxol de dimensi, quasi sempre, internacional.18 Innovaci i R+D Les empreses tenen uns resultats de mercat remarcables i, en canvi, els indicadors tecnolgics mitjans sn febles. Moltes de les empreses sn innovadores sense recrrer gaire a la R+D per s a la tecnologia. Gaireb totes les empreses (amb lexcepci potser dalgunes del sector de la construcci) estan al mxim nivell tecnolgic. A tall dexemple, entre un 40 % i un 50 % de les empreses entrevistades destaquen com a barreres dentrada per a un competidor potencial que volgus introduir-se en el seu mercat la complexitat tecnolgica del procs productiu, la imatge de marca i prestigi de les empreses installades i la necessitat de coneixement especfics i personal altament qualificat. En contraposici, el nivell dexternalitzaci dactivitats de R+D o dutilitzaci de suport extern per al procs innovador s molt baix. Per tant, es pot afirmar que hi ha innovaci, per en molts casos no hi ha una R+D prou estructurada. Es posa de manifest una paradoxa prou coneguda. A ms, la comparaci i anlisi segueix sent difcil, ja que malgrat els avenos dels darrers anys sobre els indicadors dinnovaci, hi ha moltes llacunes en la quantificaci dels indicadors. Per tant, hi ha una dificultat per obtenir dades estandarditzades i comparables, ateses les mateixes caracterstiques del procs innovador.
17. Malgrat que, de vegades, es donin problemes entre la terminologia dels productes nous dalgunes empreses i la terminologia relativa a les definicions ms o menys estandarditzades de R+D i dinnovaci. 18. Pensem, per exemple, en una empresa com Totalstone, que tot i que en els darrers tres anys no han fet prcticament cap producte nou, parteix duna innovaci radical de producte per crear un mercat absolutament nou.
CAPTOL 5
Conclusions
83
Innovaci i avantatge competitiu Innovaci com a factor clau de competitivitat. Les empreses destaquen la innovaci com el factor ms important per a lobtenci davantatges competitius sostenibles. En una percepci dimportncia molt propera es troba la qualitat. La resta de factors considerats clau per la seva competitivitat es valoraven clarament en xifres inferiors. Noms cal destacar, entre la resta, la direcci estratgica. Diversificaci. Un 44% de les empreses entrevistades van destacar la diversificaci de productes com una estratgia o element diferenciador de la resta de competidors. A ms, prop dun 25% afirmen tamb diversificar els mercats i sectors com a estratgia per mantenir lestabilitat en la seva xifra de negocis. Estratgia tecnolgica. Un 33,9% de les empreses es poden considerar lders en relaci amb lestratgia tecnolgica, un 18,6% estan situades en nnxols de mercat i un 13,6% varien lestratgia tecnolgica segons la lnia de productes o est determinada per especificacions externes. Noms un 11,9% no tenen estratgia tecnolgica i un 8,4% es consideren seguidors. Els lders i els despecificacions externes sn els que ms percentatge sobre la xifra de vendes dediquen a R+D (ms dun 3,4%) i, en canvi, els que no tenen estratgia tecnolgica sn els que nhi dediquen menys, un 0,16%. Les empreses situades en nnxols de mercat sn les que ms exporten (prop del 50% de la seva xifra de vendes), la qual cosa ens podia fer pensar que sovint no tan sols sn nnxols de mercat dins lmbit nacional, sin que tamb ho sn dins lmbit europeu o mundial. Nous productes i xifra de vendes. Prop dun 25% de les empreses consideren que els productes introduts en els darrers tres anys representen ms del 20% de la seva xifra de negoci. De mitjana, lindicador se situa a l11,6%.
Daltra banda, des del punt de vista terminolgic, sha anat avanat amb el pas dels anys, per, en sectors ms tradicionals, la terminologia de la innovaci segueix sent poc clara per a molts responsables de lempresa. Aix, durant les entrevistes hem constatat, si ms no en una quarta part de les empreses entrevistades, la necessitat dun cert aclariment previ abans de comenar el qestionari. El concepte innovaci continua sent encara ambigu i difcil de precisar per a algunes empreses. Un altre fet que evidenciava aquesta situaci s el tema dels incentius fiscals. Algunes de les empreses tenien sovint unes partides etiquetades de R+D amb un criteri ampli i, tcnicament, discutible. Per, en tot cas, eren les partides que justificaven la seva diferncia respecte dels competidors i la seva posici de mercat, sovint remarcable, que havien aconseguit davant dels competidors en mercats internacionals. Les activitats de disseny dalgunes de les empreses, que es mouen entre extrems del mrqueting i la tecnologia, illustren prou b aquest fet.
84
Pel que fa als ajuts, la situaci sembla relativament polaritzada. Per a les empreses amb la R+D menys estructurada, hi segueix havent una visi crtica dels ajuts. s la consideraci que els departaments tcnics no poden perdre el temps i els recursos fent tramitacions de paperassa amb ladministraci per aconseguir ajuts, ja que lobjectiu daquest departament no s aconseguir ms finanament. A laltre extrem, en canvi, hi ha les empreses que hem situat en la nostra tipologia com a R+D, que han utilitzat algun o nombrosos ajuts i que sovint ja ho fan de manera sistemtica.
Lexternalitzaci de la recerca Com ms grans sn les despeses en R+D de lempresa ms contractes shan formalitzat en els darrers tres anys amb universitats i centres pblics de recerca. Sembla que aquest resultat indicaria una certa proporcionalitat entre el volum de les activitats de R+D que fan les empreses i els contractes i les externalitzacions de R+D que es formalitzen. Per tant, en aquelles empreses amb poca o nulla activitat de R+D interna gaireb no sexternalitza. Aquesta dada queda tamb reflectida en el fet que les empreses que tenen formalitzat un departament de R+D han fet de mitjana 1,8 contractes en els darrers tres anys; en canvi, quan no existeix departament de R+D la xifra disminueix fins al 0,34. Des de la perspectiva de la mostra estudiada, es fa evident que la capacitat de decisi per externalitzar activitats de R+D noms la pot tenir realment qui treballi o faci tasques sistemtiques de R+D. En definitiva, qui disposi duna capacitat dabsorci mnima que normalment va molt associada a lexistncia dun departament de R+D. Per formalitzar un departament de R+D es necessiten dues coses: un llindar mnim de dimensi i facturaci i una aposta ferma per projectes de R+D amb expectatives de resultats a mitj i llarg termini (que no s el cas de la majoria de les empreses analitzades). En efecte, lempresa que considera la possibilitat de buscar suport extern estable (contractes amb les universitats o amb enginyeries, per exemple) s relativament gran i fortament innovadora. Ara b, la seva innovaci est ms orientada a producte que a procs i es fonamenta en una activitat dinvestigaci que lempresa duu a terme en un departament formalitzat de R+D amb un nombre elevat dinvestigadors, bona part dels quals sn titulats universitaris. Lempresa s activa patentant, tendeix a diversificar productes i, tamb, els sectors i els mercats als quals es dirigeix. Utilitza els ajuts pblics directes i indirectes a la R+D i a la innovaci, t un pla de formaci per al personal i creu que les collaboracions externes de R+D sn importants per mantenir o millorar la seva competitivitat. Normalment, la seva estratgia tecnolgica no s dimitaci o despecificacions externes, sin que sol ser lder en el seu sector o actua en un nnxol. De totes les caracterstiques anteriors, lexistncia dun departament de R+D es configura com el principal factor relacionat amb lexistncia de contractaci externa de R+D de dimensions significatives i horitz temporal a mitj i llarg termini.
CAPTOL 5
Conclusions
85
Lactivitat innovadora de lempresa Departament de R+D. Aproximadament un 35% de les empreses tenien departament formalitzat. Segons aquesta variable sobserva com sn aquestes les empreses que ms despesa en R+D tenen. Concretament, un 3,28% (respecte del total de la xifra de vendes), gaireb el doble del que hi dediquen la resta dempreses. Tamb sn aquestes les empreses que ms persones tenen dedicades a temps complet a activitats de R+D (6,78 persones, que representa un 6,73% sobre el total de la plantilla) i un major percentatge de titulats superiors en el departament. Despeses de R+D. De mitjana les empreses de la mostra dediquen un 2,3% de la seva xifra de vendes a R+D. Cal tenir en compte que la despesa en R+D, que s lindicador a partir del qual lOCDE ordena les empreses segons la seva intensitat tecnolgica, determina en gran mesura les activitats entorn de la innovaci que fa lempresa. Cal destacar, en aquest sentit, que les empreses considerades de mitjana-elevada tecnologia gasten un 4,4% sobre la xifra de vendes (les empreses de material i equips elctrics, electrnics i ptics i les qumiques sn les que tenen valors ms elevats en aquest indicador i amb molta diferncia respecte de la resta), valor molt superior al daltres grups, com el de lalimentaci, que hi dedica menys de l1%. Protecci de la tecnologia. Ls de patents est ms ests en aquelles empreses amb departament formalitzat (noms un 30% de les empreses no patenten en comparaci amb el 70 % de les empreses que no tenen departament de R+D). Utilitzen els incentius fiscals i els ajuts pblics directes per R+D i innovaci en un 70% i 60% respectivament contra el 35% i el 30% quan no tenen departament formalitzat. Per tant, lexistncia del departament de R+D es configura com un indicador despecial rellevncia. Despeses externes de R+D. Les despeses en R+D externes representen de mitjana un 15% del total de les despeses en R+D. En aquest terreny, hi ha diferncies importants entre les empreses pertanyents a diferents sectors. Existeixen sectors clarament enfocats a lexternalitzaci de R+D, com els de les manufactureres diverses/altres productes minerals no metllics i les indstries qumiques amb prop dun 35% del total de R+D i daltres com el txtil, material i equips elctrics, electrnics i ptics, que no arriben al 5%. Personal de R+D. Les empreses de la mostra dediquen 3,6 persones a les activitats de R+D, que representen un 4% de la seva plantilla. El 70% de la plantilla dedicada a activitats de R+D tenen titulaci superior. Innovaci de producte i de procs. Els recursos destinats a activitats dinnovaci es distribueixen de manera aproximada en un 70% a innovacions de producte i un 30% a innovacions de procs. A les empreses del sector de metallrgia i fabricaci de productes metllics aquesta relaci prcticament sinverteix. Incentius fiscals i ajuts pblics a la R+D. Cal destacar que un 48,1% de les empreses han utilitzat els incentius fiscals per R+D o innovaci i un 42,1%, els ajuts pblics directes en els darrers tres anys. Tal com sha comentat en parlar del departament i de les despeses de R+D, sobserva que a mesura que sincrementa la intensitat tecnolgica del sector, major s el grau de coneixement dels incentius fiscals, aix com la utilitzaci tant dels incentius fiscals com dels ajuts pblics directes per R+D.
86
Generaci interna i adquisici externa de coneixement Modalitats dadquisici. La principal modalitat per adquirir coneixement extern s la compra de tecnologia, maquinria i equipaments. En canvi, la subcontractaci de projectes de R+D i les collaboracions, les beques i els consorcis amb la universitat es troben en un grau dutilitzaci entre nul i baix. Contractaci externa. Les empreses que ms contractes de R+D han formalitzat amb universitats i centres pblics de recerca en els darrers tres anys sn les que pertanyen al sector qumic i matries plstiques (1,69 de mitjana) i al de material elctric, electrnic i ptic (1,20 contractes). Sectors com el dalimentaci/txtil/paper han formalitzat de mitjana 0,33 contractes, dada significativament inferior al conjunt de la mostra. Com ms grans sn les despeses en R+D de lempresa, ms contractes shan formalitzat en els darrers tres anys amb universitats i centres pblics de recerca. Sectors i contractaci. Les empreses dels sectors considerats de major intensitat tecnolgica sn les que consideren en major percentatge necessries les collaboracions externes de R+D per incrementar la seva competitivitat (les de mitjana-elevada tecnologia amb un 52,9 % dempreses que consideren necessries aquestes collaboracions i, en canvi, les de baixa tecnologia amb noms un 17,6%). Barreres per a lexternalitzaci. Les empreses que shan plantejat o han fet alguna externalitzaci de R+D en els darrers anys no destaquen cap barrera o obstacle per fer ms externalitzacions de R+D. No sobserven clares barreres a la collaboraci amb la universitat en R+D. Es pot dir que lobstacle ms destacat s el poc coneixement de la realitat industrial per part de les universitats. Origen de les idees. Les principals fonts dorigen de les idees per innovar provenen dels clients, les fires i exposicions i els directius. Desprs daquestes tres principals fonts, la resta estaria dividida entre els diferents departaments i rees de lempresa. Cal destacar la poca rellevncia que prenen les universitats i els centres tecnolgics com a font dorigen de les idees per innovar.
5.2. EL CAM DE LAS PIMES CATALANES CAP A LA COMPETITIVITAT. UNA REFLEXI SOBRE LA INNOVACI TECNOLGICA POSSIBLE
Introducci El conjunt dempreses entrevistades aporten, des del nostre punt de vista, una visi prou representativa del comportament tecnolgic de les pimes industrials catalanes. Aquestes n pimes certament han demostrat que poden mantenir i augmentar la seva capacitat competitiva en mercats internacionalitzats. A ms, per a aquestes empreses les expectatives de creixement es mantenen de manera significativa en una gran majoria dels casos estudiats.
CAPTOL 5
Conclusions
87
El treball sha centrat en el binomi innovaci/xit de mercat i el fet de situar la innovaci al centre de lanlisi prov del convenciment de la importncia estratgica daquesta relaci. De fet, com ms avanaven les entrevistes, ms pensvem que la innovaci passa a ser percebuda de la mateixa manera que la qualitat uns anys enrere. Fa deu anys es parlava de la qualitat com si fos el factor determinant, la finalitat de lempresa. Amb els anys, la qualitat ha passat a ser important i necessria, i sassumeix. Una empresa no pot ser competitiva sense qualitat, per el fet de produir amb qualitat no s garantia de competitivitat. Cada vegada sembla ms evident que amb la innovaci ja comena a passar el mateix. Desprs de dur a terme les entrevistes a aquesta mostra de pimes catalanes, de preguntar i escoltar com gestionen la tecnologia i la innovaci; desprs de reflexionar sobre les respostes, i tenint present lmplia literatura que sha publicat en els darrers anys sobre la innovaci, les revistes especialitzades..., sens plantegen un seguit dinterrogants, de difcil resposta, referits a la naturalesa del comportament innovador de les pimes catalanes. Cal dir dentrada, en relaci amb la bona salut de les pimes i del seu comportament tecnolgic, que, en la interpretaci de les enquestes, hi pot haver la temptaci dinfravalorar el sistema de senyals del mercat. El sistema de senyals, el formal i linformal, s a dir, la comptabilitat i els sistemes dinformaci, per tamb les informacions que sobtenen de lentorn i del mercat a partir dels agents responsables de lempresa, s ms de fiar que les recomanacions genriques sobre la innovaci. Els empresaris ho saben, o ho intueixen, i, en definitiva, desconfien de la literatura i de les recomanacions excessivament generalistes. Els itineraris de les empreses es decideixen sobre la base daquest complex sistema de senyals que ofereix el mercat i que a un observador extern li poden semblar fruit dun exercici senzill, quasi elemental. En efecte, per a lobservador s fcil confondre el sentit com dels executius i empresaris de les pimes en la presa de decisions tecnolgiques amb el desinters per la tecnologia o la simplicitat de judici. Sovint escoltem o llegim que els empresaris no satenen a una cosa o a una altra, que no fan prou R+D o que no treballen en xarxa, etc. Es tracta dopinions basades en laddici precipitada de lectures, enquestes i estudis ms o menys rigorosos, per que no recullen la totalitat de les restriccions del mercat. El mercat, cal tenir-ho present, s un potent emissor de senyals i s rancunis amb les errades. Els empresaris i executius prou que en pateixen les conseqncies. Les aproximacions literries es fonamenten, sovint, a comparar parmetres propis amb els daltres entorns econmics i tecnolgics difcilment homologables i que sovint sn lexcepci. En un mn complex, darrere de loferta i la demanda, i darrere dels espais competitius, hi ha molts senyals invisibles que els decisors perceben, intueixen o coneixen, amb lajut, o sense, dels sistemes dinformaci, i les seves decisions sn ms consistents del que poden aparentar. Aquestes consideracions prvies tenen sentit justament si pretenem reflexionar sobre una pregunta clau i potser difcil de respondre: Hi ha algun model catal dinnovaci? s a dir, s possible trobar una estratgia comuna dutilitzaci de la tecnologia i daprofitament del sistema tecnolgic per part de les pimes catalanes que es pugui explicar ms enll del reconeixement de les estratgies immediates de reducci de costos, diversificaci i diferenciaci?
88
La resposta a aquesta pregunta tractaria, en definitiva, daprofundir la reflexi sobre com les pimes manufactureres del nostre teixit industrial poden ser competitives adoptant les noves tecnologies o liderant-ne el desenvolupament. Tenim un model explicatiu de laplicaci estratgica de la tecnologia de les pimes catalanes? Hem dacceptar el tpic que ens diu que les empreses que millor sen surten sn aquelles que adopten les noves tecnologies i contracten serveis tecnolgics amb les universitats? s veritat que els que no subcontracten estaran en una situaci ms difcil? O b, aquest s un cam per recrrer que entre tots anirem fent possible? Si de deb existeix un cert model catal dinnovaci -un model per a les pimes de les regions de renda mitjana de la UE-, ens podrem plantejar una segona pregunta no menys rellevant: amb quins parmetres sha de dissenyar la poltica tecnolgica a Catalunya per empnyer la innovaci de les pimes? O, en tot cas, ens podrem plantejar quines restriccions hem de tenir en compte. Innovaci tecnolgica, noves tecnologies i competitivitat Per poder respondre aquestes preguntes amb un mnim de rigor conv que fem una breu digressi per precisar el vocabulari que normalment sutilitza, i aix per dues raons. La primera s perqu els termes solen ser equvocs, i quan ens referim a la innovaci i a la tecnologia cal que sentengui el que volem dir; la segona s perqu en el decurs de les entrevistes, les nostres preguntes, i tamb les respostes dels empresaris, poden haver estat involuntriament esbiaixades. En un estudi que, com el nostre, t un objectiu aplicat, conv fer el possible per esbrinar quina informaci de valor hi ha darrera lesbiaixada i mirar de no treure conclusions apressades. Els llibres de text ens defineixen la innovaci tecnolgica com qualsevol canvi en el producte o en el procs que el mercat compri de manera directa o indirecta. Per tant, de tot all que sigui nou i que el mercat doni per bo, en diem innovaci. Parallelament, tot all que, tot i ser nou, el mercat rebutja, de moment, en comptes de ser considerat una innovaci, es considera un error. Aquesta s una definici precisa i potent. La innovaci, definida aix, permet introduir el canvi tecnolgic en el clcul econmic i consegentment permet a la cincia econmica construir una teoria rigorosa sobre el progrs. Tanmateix, com en el cas del nostre propsit, quan es tracta dentendre com les empreses utilitzen la tecnologia per innovar o simplement dentendre com sha de fer poltica tecnolgica o, fins i tot, quan volem reflexionar sobre la contribuci de la tecnologia al desenvolupament, sovint el concepte dinnovaci definit aix no tan sols no s una ajuda sin que pot esdevenir un element pertorbador. Certament la definici dinnovaci no qualifica ni dna pistes sobre la importncia dels diferents canvis en el procs o en el producte, ni els situa en la seqncia del procs productiu. Tampoc no ens aclareix si aquest canvi qualificat dinnovaci va ser o no anteriorment adoptat per altres empreses en altres llocs. Per aquesta ra, per descriure un fenomen innovador en lempresa o per estimar el nivell innovador dun territori, es necessita utilitzar
CAPTOL 5
Conclusions
89
una muni dadjectius o de conceptes complementaris. Expressions com innovaci incremental, innovaci radical, tecnologies disruptives, altes tecnologies (HT), empresa innovadora, etc. es fan servir comunament per acompanyar o substituir el terme innovaci quan s necessari un major nivell de precisi. La paraula tecnologia s una altra paraula fora ambigua que cal emmarcar. El terme tecnologia s sovint emprat per expressar un procediment tcnic, una cosa allada que es compra, sadapta, o es crea de bell nou, per possibilitar la innovaci tecnolgica. Per tamb, en un sentit ms ampli, i ms propi, entenem la tecnologia com lart de fer o com un conjunt dinformacions utilitzades pels humans per transformar la matria i per organitzar la seva participaci en aquesta transformaci o simplement com el procediment o conjunt de procediments que permeten una producci en una empresa o organitzaci. Amb aquest enfocament, la tecnologia es desmitifica i passa de ser una cosa extraordinria i aliena al funcionament de lempresa a una cosa normal. La paraula tecnologia en un dileg es pot fer servir, per tant, en dos sentits fora diferents. Es pot utilitzar per expressar la utilitzaci dalguna cosa fora mida o b per explicar el procs natural de producci en una lempresa. Consegentment les paraules innovaci i tecnologia, segons com sentenguin, poden representar un escull per a la comprensi entre lentrevistador i lentrevistat i, a ms a ms, poden confondre en la lectura i en les conclusions dun estudi com el que aqu es presenta. Els problemes de dileg no sacaben aqu. Sovint en les enquestes sorgeix ladjectiu nova associat a la paraula tecnologia, i lgicament tamb ens cal saber a quina de les accepcions de la paraula tecnologia ens referim i si el qualificatiu nova s rellevant o no ho s. Quan es parla de tecnologies noves, la paraula tecnologia sempra gaireb sempre en sentit restringit, com si es tracts duna pastilla tcnica fruit de laddici de procediments, i la paraula nova com una percepci de novetat en la seva utilitzaci. Tanmateix, en la majoria dels casos, el qualificatiu nova al costat de la paraula tecnologia no afegeix grans precisions sobre la naturalesa del procediment tecnolgic adoptat. Per, tot i aix, lexpressi no s casual i sovint, en una conversa, el que hi ha darrere del qualificatiu, s a dir, el que insinua, aporta alguns matisos que ens poden ser de fora utilitat per entendre el comportament innovador de les pimes catalanes. En el llenguatge habitual, tecnologies noves equival a tecnologia recentment descoberta. Per aquest no s el cas de la majoria daplicacions tecnolgiques qualificades com a noves tecnologies en les entrevistes fetes a les pimes catalanes. De fet, els empresaris consideren una tecnologia com a nova quan la seva aplicaci en el procs o la incorporaci en el producte no era possible fins fa poc, o b s poc utilitzada en el sector, fruit de lenginy del personal de lempresa, i per tant novedosa. De fet, les cincies que donen suport a la nova tecnologia, i les tecnologies que hi giren al voltant, solen ser conegudes i solen estar disponibles des de fa fora temps. No cal dir que aquesta constataci no treu mrit a la innovaci. En general, el qualificatiu nova es fa servir relacionat amb la novetat en laplicaci en el sector, per tamb associat a una certa sofisticaci i a la dificultat en la implementaci direc-
90
ta, tamb a la seva incorporaci recent i insospitada als bns dequip, o a la seva incidncia en el canvi dels procediments en la producci o fins i tot a les possibilitats que aquest nou procediment afegeix a les caracterstiques del producte o a la seva distribuci. Daltres vegades el qualificatiu nova s associat a leventual incidncia en els costums de la demanda quan els resultats en la seva aplicaci siguin percebuts com a fora de lhabitual, o b, tamb, una tecnologia s nova quan lempresa ha hagut de recrrer a la xarxa regional de suport per poder dominar-la, s a dir, a universitats, centres de recerca o assessories tecnolgiques. Tot plegat, lanlisi del que hi ha darrera de lexpressi nova tecnologia en cada entrevista, ens pot illustrar com la tecnologia s realment utilitzada en el procs dinnovaci a les pimes, ja que ens dna informaci sobre les percepcions de les dificultats prpies i de lentorn per innovar. s a dir, si en el decurs de les entrevistes o en lanlisi posterior conjunt, es pot arribar a esbrinar quina combinaci daquests matisos s la ms generalitzable; aleshores , el qualificatiu nova aplicat a la tecnologia passa a tenir un importantssim potencial explicatiu de com les pimes catalanes sespavilen per innovar. Per contra, en la literatura meditica, la majoria de les vegades lexpressi noves tecnologies es fa servir per descriure una pretesa excellncia, o b per assenyalar la distncia entre la situaci duna empresa, un sector o un territori determinat, en relaci amb altres deventualment millor posicionats. Sovint sentim dir que, al pas, el que li falta s obrir-se a les noves tecnologies o que un determinat sector va molt malament perqu no ha invertit prou en les noves tecnologies, etc. Les noves tecnologies passen a convertir-se daquesta manera en armes dialctiques i tanmateix no deixen de ser expressions duna certa frustraci poc til. Les pimes catalanes innovadores amb xit de mercat. Elements per a la definici dun model innovador Si en el nostre treball afirmem que les entrevistes les hem fetes a cinquanta-nou empreses dentre les moltes empreses catalanes que es poden qualificar dinnovadores, ens hem de preguntar tamb qu entenem per empresa innovadora. I, per extensi, qu s considerat territori innovador. Doncs b, es diu que una empresa s innovadora, en relaci amb un territori, quan fa coses sorprenents en comparaci amb el que fan les altres empreses del seu voltant. s a dir, quan al capital hum daquesta empresa se li reconeix la capacitat per imaginar solucions (tecnolgiques o no) que no sn habituals en el medi territorial on est situada. Dit duna altra manera, el que en un territori s innovador no ho s en un altre, cosa que indirectament significa un reconeixement a la gesti dunes habilitats per sobre del que en un determinat entorn territorial, en aquest cas el catal, podria esperarse. Consegentment, innovar en aquest cas significa ser capa de superar les limitacions del nostre entorn geogrfic proper. Tamb diem que un territori s tecnolgicament innovador quan en ls de la tecnologia, creada o adaptada, pot augmentar la renda per sobre dels augments dels seus vens. Aix s el que normalment volem dir quan expressem la
CAPTOL 5
Conclusions
91
voluntat que Catalunya tingui una dinmica innovadora i que sigui qualificada com un territori innovador. Doncs b, sense trivialitzar les afirmacions de la literatura sobre la necessitat de les noves tecnologies per a la competitivitat de les empreses i en convenciment que els pasos que creen tecnologia estan ms reforats davant de les eventuals crisis, el fet s que quan: a) els territoris actuen en xarxa, b) el sistema cincia - tecnologia s adaptat i potent, i ... c) el territori com a conjunt sap treure profit del coneixement tecnolgic de la resta del mn per adequar el de fora a els seus processos (regions que aprenen), ... les empreses adapten tecnologies disponibles sense que es produeixi ladopci o creaci massiva de noves tecnologies en sentit estricte, i grcies a aix sn fora competitives. s aquest el cas de les empreses catalanes? Lanlisi de les entrevistes i el reconeixement del sistema cincia - tecnologia catal en relaci amb el sistema productiu ens mostren una realitat que satansa progressivament a aquest model. Si exceptuem les empreses ms grans de la mostra (ja en la frontera de la categoria de pime) i les que sn del sector farmacutic, la majoria de les empreses entrevistades tenen itineraris innovadors singulars i, en la majoria dels casos, no es pot detectar una pertinena clara al que en podrem dir un clster o un districte. Tot i aix les pimes de la mostra tenen una forta vinculaci amb el territori i una xarxa de subcontractaci consistent, cosa que els aporta flexibilitat i els permet jugar hbilment amb els factors diferenciadors, com ara el termini de lliurament, lamplitud de la gamma, laportaci de solucions integrals o el servei postvenda als quals ens hem referit en el captol de lanlisi qualitativa. Aquesta anlisi qualitativa ens demana ara una reflexi addicional sobre els motors de la innovaci que es pot concretar en la resposta a la pregunta: quins sn els motors de la pime innovadora catalana? La teoria dels recursos ens diu que els factors de competitivitat sn diferents per a cada empresa i que s impossible oferir frmules clau en m. Tanmateix, entorns semblants produeixen frmules competitives identificables. En el cas de les empreses estudiades, el cam de la competitivitat comporta la combinaci dels elements segents, daltra banda, previsibles: a) Adopci i combinaci de tecnologies disponibles en les diferents etapes del procs dinnovaci. b) Capacitat daprofitar lelevat potencial dels recursos humans territorialitzats. c) Una molt accentuada prioritzaci de la satisfacci del client com a eix de la diferenciaci i de la sostenibilitat competitiva. En efecte, les empreses entrevistades majoritriament no creen tecnologia sin que ladapten. s a dir, els seus itineraris no inclouen la creaci ex novo de tecnologia sin ladap-
92
taci. No es tracta tant de processos dadquisici de tecnologies ja provades per a sostenir la producci, com de posar a treballar la imaginaci en la combinaci de tecnologies ja conegudes per adaptar-les a un procs propi. s la capacitat dadaptaci flexible de procediments tecnolgics coneguts i lhabilitat en la seva combinaci el que dna els avantatges competitius. Aquesta s una obvietat que sovint soblida: la majoria de les innovacions de procs, i tamb de producte, sn possibles per laddici de tecnologies conegudes, per la seva combinaci o, per laprofitament lateral de les mateixes. Molts dels procediments tecnolgics a disposici tenen una gran potencialitat daprofitaments laterals, la seva transversalitat s ample. Aquest s el cas de les noves tecnologies de la informaci i comunicaci, robotitzacions, components informtics, soft, etc. Les pimes innovadores sn, certament, hbils a lhora de combinar i adaptar lateralment tecnologies disponibles. Un factor de competitivitat que acompanya el tipus dincorporaci tecnolgica majoritria a les empreses catalanes, s la seva combinaci amb una prctica molt acurada de les externalitzacions de parcelles de procs. Aquesta prctica, fruit dun coneixement del mercat, conjuntament amb la prctica dadaptaci flexible de tecnologies combinades, afegeix un factor suplementari de competitivitat. Aquesta habilitat en gestionar el teixit industrial global de subcontractaci s tamb un factor cabdal en el llanament de nous productes. La complexitat del procs productiu sotms a contnues innovacions per ladaptaci de tecnologies i la millora en la gesti del teixit industrial per la subcontractaci actua de barrera dentrada. Les barreres dentrada creades, resultat de ladaptaci i la combinaci, poden ser temporalment tan fortes com el desenvolupament de la tecnologia. La creativitat en el desenvolupament de processos productius propis, i a mida, s acompanyada per una atenci acurada en el procs de la innovaci en tots els punts de la seva seqncia. No nhi ha prou de tenir un procs eficient, cal mantenir-lo viu. En el cas de les empreses estudiades, el nucli de la producci s vigilat atentament per tamb ho s el cam que va des de la creaci de nous productes, el disseny, la mateixa R+D, i latenci a la logstica i distribuci. Latenci eficient a la substituci del producte garanteix la continutat dels avantatges competitius i crea una segona barrera a la competncia. Per no s noms en la producci duna innovaci on laplicaci de noves tecnologies pot millorar la competitivitat dun producte o un procs concret, sin que algunes de les tecnologies combinades poden sostenir la competitivitat de la resta de la cadena de valor, cosa que pot esdevenir una tercera barrera per als competidors. No s immotivat el fet que el nivell de subcontractaci externa de tecnologies, i de R+D, sigui baix. Les tecnologies utilitzades estan a labast i poden ser pensades i adoptades des de la mateixa empresa. Lenfortiment progressiu del sistema de suport tecnolgic (universitats, laboratoris pblics i privats, empreses de subcontractaci tecnolgica, etc.) i les respostes a les entrevistes fan preveure un salt qualitatiu en lestratgia tecnolgica de les pimes. Quan laugment del coneixement associat a les empreses coincideixi amb un millor posicionament del sistema amb ms recursos i amb una disminuci del risc en temps i diners, la subcontractaci tecnolgica esdev ms fcil i s incorporada.
CAPTOL 5
Conclusions
93
Per perseguir una innovaci basada en la tecnologia i per observar la seqncia de la innovaci en tota la seva extensi es necessiten coneixements associats, s a dir personal capacitat i formaci. Les pimes utilitzen excepte en casos molt excepcionals personal que subministra el sistema educatiu i el mercat de treball de lentorn proper. Laprenentatge en el lloc de treball, les actituds prpies del territori afegit a la cultura de la mateixa empresa fan la resta. Qualsevol innovaci, qualsevol incorporaci de tecnologies creades o adaptades s conseqncia de la capacitat del capital hum organitzat de lempresa. Les innovacions incorporades, ja siguin fruit dacord amb els agents tecnolgics locals, conseqncia dun subtil benchmarking, o b per la relaci amb fabricants de bns dequip o per lobservaci directa de les tecnologies disponibles en fires, revistes o converses informals, depenen de la capacitat de comprensi de les persones i la seva actitud compromesa. Pel que fa als impulsos o motors dels comportaments innovadors, els factors sn diversos i generalment combinats. El motor extern ms persistent i obvi s la persecuci duna confortable posici competitiva davant les amenaces certes o intudes. Tanmateix aquest motor s alimentat pels canvis en lorganitzaci econmica daquests darrers anys, s a dir, per una creixent internacionalitzaci, per un augment significatiu de la competitivitat en tots els sectors, pels canvis de jerarquies sectorials i per tant de posici en les cadenes de valor, i per una major difusi de la informaci rellevant (NTIC, etc.). Per a algunes pimes, la necessitat de diferenciaci i la voluntat expressa descapar-se de la posici de gra rgid duna cadena de valor agressiva les ha emps a millorar la seva seqncia dinnovaci. Com a motor intern del comportament innovador hi ha ajudat el procs daprenentatge que en els ltims anys ha representat el comproms obligat o voluntari amb la qualitat. La formalitzaci necessria que un procs de qualitat comporta ha fet possible endrear en molts casos el capital hum dispers en les empreses independentment de la seva dimensi. Malgrat la percepci dalgunes empreses que la qualitat no ha estat la soluci de tots els problemes, els de molts intangibles hi tenen lorigen[S I1]. Un segon motor intern ha estat la forada utilitzaci del teixit industrial per poder produir els nous productes imaginats. Lorganitzaci de la subcontractaci ha estat un segon factor de formalitzaci del procs dinnovaci. Els intangibles organizatius associats al fet dhaver dendrear i incorporar els diferents provedors - collaboradors sn sovint tamb molt importants. Finalment ladequaci exigent a les necessitats del client amb la recerca de la consegent fidelitzaci i els forats augments de productivitat quan els costos pressionen sn dos altres motors que han esperonat i dirigit la innovaci. A tot plegat cal afegir-hi una decidida voluntat de lideratge que caracteritza la cultura de la majoria de les empreses entrevistades. Un cop desmitificada la gesti de les noves tecnologies com una cosa inabastable per a les pimes catalanes, esquematitzat el comportament innovador, situada la relaci present i previsible amb lentorn cincia i tecnologia, i establert el pes del factor hum en el procs, el conjunt de factors interns i externs ens dibuixa una imatge bastant aproximada del que empeny les empreses a utilitzar les tecnologies per innovar.
94
Certament aquest model no s pas exclusiu del nostre territori per ens aporta un cert patr dexcellncia. La reflexi en termes de best-practices pot ajudar a generar noves dinmiques innovadores i a millorar la posici de lespai de suport cincia - tecnologia. Els cinquanta-nou exemples de pimes innovadores catalanes illustren prou b com innoven les pimes en els pasos de renda mitjana de la UE i com es pot bastir una regi que aprn, un pas innovador, per lextensi del model.
CAPTOL 5
Conclusions
95
ISIC Rev. 3
United States
Canada Japan
Europe2
Germany France Italy
United Kingdom Spain
Sweden
Denmark Norway Finland

0,9 14,0 3,1 11,4 7,0 8,6 2,0 .. (4) 5,2 0,6 4,5 1,8 2,8 0,8 2,6 9,4 2,4 1,7 1,2 0,4 0,0 1,1 0,8 1,7 1,4 0,7 0,7 .. (4) 0,8 0,9 1,2 0,4 1,1 0,9 0,7 0,4 0,5 0,6 0,6 0,2 0,4 1,0
High-technology industries
353 2423 30 32 33 8,0 7,3 8,6 7,9 12,7 .. (5) 6,0 8,1 10,2 5,9 13,0 6,1 10,3 11,1 11,7 1,0 5,2 3,5 6,3 2,1 17,8 8,2 7,7 6,1 25,7 3,1 14,2 10,8 9,3 14,6 12,4 14,7 10,1 7,4 6,8 9,9 9,6 7,5 14,6 10,0 4,3 28,1 8,4 7,5 14,1 8,7 5,6 11,9 6,0 7,2 9,3 18,6 2,0 16,0 3,1 2,6 15,3 .. (4) 21,5 14,8 12,0 5,4 0,9 11,8 7,8
Aircraft and spacecraft Pharmaceuticals Office, accounting and computing machinery Radio, television and communication equipment Medical, precision and optical instruments
Medium-high-technology industries
31 34 24 excl. 2423 352 + 359 29 2,4 1,9 .. (7) 1,8 0,2 1,2 2,6 2,2 2,6 1,8 5,5 2,3 2,6 2,0 1,2 0,5 1,5 2,1 1,2 1,0 2,5 4,0 0,3 3,2 3,9 3,5 3,1 4,1 4,5 3,1 0,9 0,2 0,8 6,8 3,1 4,7 2,4 3,6 2,5 2,4 4,6 4,4 2,6 3,2 2,4 1,0 3,3 0,8 4,8 2,9 2,5 0,9 0,8 0,6 2,6 1,5 6,1 .. (6) 2,2 1,7 2,0 1,8 2,2
Electrical machinery and apparatus, n.e.c. Motor vehicles, trailers and semi-trailers Chemicals excluding pharmaceuticals Railroad equipment and transport equipment, n.e.c. Machinery and equipment, n.e.c.
ANNEX 1. CLASSIFICACI TECNOLGICA DE LES INDSTRIES MANUFACTURERES SEGONS LOCDE
Classificaci tecnolgica de les indstries ...

23 25 26 351 27 28 0,6 0,7 0,4 0,8 0,4 0,5 0,5 0,2 0,4 1,0 0,9 0,9 0,9 0,8 1,3 1,0 0,8 .. (7) 0,4 0,6 0,4 0,2 0,0 0,6 0,7 .. (8) 2,2 0,8 1,3 0,9 0,8 0,5 0,9 0,6 0,3 0,9 0,7 1,4 0,6 0,9 1,6 0,8 0,4 1,1 0,3 0,5 0,1 1,2 0,3 2,9 0,4 0,5 0,7 0,4 0,4 0,5 0,2 1,5 0,2 0,2 0,4 .. (4) 1,5 0,8 0,9 0,4 2,0 0,8 0,8 0,6 0,8 0,2 0,8 0,7 0,5 0,5 1,5 0,5 36-37 20-22 15-16 17-19 0,3 0,3 0,3 0,5 0,3 0,2 0,2 0,2 0,4 0,4 0,7 0,7 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,5 0,4 0,6 .. (5) 0,4 0,3 0,5 0,4 0,1 0,3 0,3 0,1 0,0 0,1 0,0 0,2 0,1 0,4 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,3 0,7 0,4 0,5 2,3 0,1 0,4 0,1 0,4 0,3 0,3 0,6
Medium-low-technology industries
Coke, refined petroleum products and nuclear fuel Rubber and plastic products Other non-metallic mineral products Building and repairing of ships and boats Basic metals Fabricated metal products, except machinery and equipment
Low-technology industries
Manufacturing, n.e.c. and recycling Wood, pulp, paper, paper products, printing and publishing Food products, beverages and tobacco Textiles, textile products, leather and footwear
Total manufacturing
15-37
Total2
2,5
3,1
1,2
2,8
1,9
2,5
2,4
0,8
2,1
0,6
3,7 1,6
1,4
1,9
1,0
2. Aggregate R&D intensities calculated after converting countries R&D expenditures and production using 1995 GDP PPPs. 4. ISIC 23 and 353 not available for Denmark and Ireland. 6. ISIC 34 included in ISIC 35 for Denmark. 8. ISIC 25 production does not include plastics for Japan.
1. R&D intensity defined as direct R&D expenditures as a percentage of production (gross output). 3. Production from industrial surveys. 5. ISIC 36-37 production includes ISIC 33 for Canada. 7. R&D expenditures in Shipbuilding (351) is included in Other Transport (352+359) for the United States. Source: OECD, ANBERD and STAN databases, May 2001.
Ireland3
ANNEX 1
R&D intensity1 for 13 OECD countries, 1991-97 average
97
ANNEX 2. QESTIONARI
0. DADES GENERALS DE LEMPRESA

1. Identificaci de lempresa: Ra social: Direcci: Codi postal: Provncia: Activitats principals: CNAEs Poblaci:
1. CARACTERSTIQUES DEL SECTOR

2. Barreres dentrada: indiqueu les tres barreres dentrada que considereu de ms importncia per a un competidor potencial que vulgui introduir-se en el mercat de la vostra empresa. s 1. Necessitat duna dimensi considerable per poder competir 2. Imatge de marca i prestigi de les empreses installades 3. Forta fidelitat dels clients respecte dels ja establerts 4. Coneixements de les preferncies i hbits de consum dels clients 5. Accs als canals de distribuci 6. Elevats costos dinstallaci (installacions, bns dequip) 7. Complexitat tecnolgica del procs productiu 8. Necessitat de coneixements especfics i personal altament qualificat 9. Accs a les fonts de matries primeres ms apropiades 10. Altres 11. Difcil de jerarquitzar: moltes barreres dentrada importants 3. Factors de competitivitat del sector: indiqueu la vostra posici competitiva en aquests factors dxit del sector respecte dels competidors. Ordeneu, entre els factors seleccionats, els tres que considereu de ms importncia per a lobtenci davantatges competitius de la vostra empresa:
(1.Molt desfavorable, 2. Lleugerament desfavorable, 3. Equiparable, 4. Lleugerament millor, 5. Molt millor) Ordenament fet per lenquestat Posici competitiva
1. Direcci estratgica, competncies organitzatives i de gesti 2. Productivitat 3. Innovaci 4. Qualitat
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
ANNEX 2
Qestionari
99
5. Comercialitzaci 6. Internacionalitzaci: obertura a mercats estrangers 7. Finanament: fortalesa financera, decisi dinversi 8. Qualificaci i motivaci dels recursos humans 9. Altres Capacitat per oferir preus competitius Marca i imatge de lempresa (diferenciaci) Adaptaci a la demanda (preferncies, hbits de compra...) Accs a les fonts de matries primeres Servei dassistncia tcnica, datenci al client i post-venda Resultats empresarials: beneficis, dividends Disseny de producte Domini de les tecnologies ms avanades Altres
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2. CARACTERSTIQUES DE LEMPRESA
2.1. Caracterstiques de lempresa

4. Indiqueu el nombre de productes que aproximadament componen la vostra oferta ___________________ 5. Indiqueu el nombre de lnies de producte que posseeix lempresa ___________________
3. EL PROCS DINNOVACI A LEMPRESA
3.1. La innovaci
6. En qu consisteixen les activitats de R+D de la vostra empresa? (Pregunta oberta) 7. I el procs dinnovaci? (Pregunta oberta) 8. Considereu que aquest procs dinnovaci es produeix a la vostra empresa de manera: Espordica Localitzada en el departament de R+D Sistemtica 1 2 3
100
9. Indiqueu quines sn les fonts principals dorigen de les idees o dadquisici de coneixement utilitzades per innovar:
(0. Nulla, 5. Mitjana, 10. Font principal)
Internes 1. Directius 2. Personal especialitzat 3. Activitats internes de R+D 4. rea de mrqueting 5. Producci 6. Esquema dincentius de lempresa 7. Anlisi de productes dels competidors (sistema vigilncia entorn competitiu) 8. Altres departaments Externes 1. Clients 2. Experts i empreses de consultoria 3. Provedors 4. Universitats 5. Centres i laboratoris tecnolgics 6. Conferncies, reunions i publicacions professionals 7. Fires i exposicions 8. Divulgaci de patents 9. Altres empreses
0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7
8 8 8 8 8 8 8 8
9 9 9 9 9 9 9 9
10 . 10 . 10 . 10 . 10 . 10 . 10 .
10 .
0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7
8 8 8 8 8 8 8 8 8
9 9 9 9 9 9 9 9 9
10 . 10 . 10 . 10 . 10 . 10 . 10 . 10 . 10 .
3.2. Gesti del coneixement i la tecnologia 3.2.1. Estratgia tecnolgica de lempresa

10. En relaci amb lestratgia tecnolgica, lempresa es pot considerar: Lder tcnic: se situa al capdavant dels competidors en la introducci de nous productes Seguidor: innovar per ser el primer implica riscos i molts recursos. Lempresa analitza els productes de la competncia i els millora Adquisici de llicncies i know-how de les tecnologies establertes aconseguides pels lders tecnolgics Nnxol: identifica una nova oportunitat o un disseny complex que li permet prosperar en algun nnxol Adopci dinnovacions de procs generades fora de lempresa ja que el mercat no exigeix nous productes Especificacions externes, determinen els productes nous com, per exemple, lempresa matriu Segons la lnia de productes lestratgia tecnolgica s diferent (seguidor, lder tcnic, nnxol...) No tenen una estratgia tecnolgica 1 2 3 4 5 6 7 8
ANNEX 2
Qestionari
101
3.2.2. Generaci interna de coneixement (R+D interna)

11. Existncia del departament de R+D. 1. S, 2. No 12. El departament de R+D est format per: Personal ________ dels quals sn titulats mitjans o superiors (universitaris) ________ i daquests sn doctors ________ . Tot i que no existeix cap departament de R+D formalitzat o est integrat en un departament ms ampli, ________treballadors del departament de ________es dediquen a aquesta activitat dels quals sn titulats mitjans o superiors (universitaris) ________ i daquests sn doctors ________ . 13. Quines funcions desenvolupen els diferents departaments en relaci amb la generaci interna del coneixement? (Pregunta oberta)
Funcions Dept. de R+D Dept. de mrqueting Dept. de producci Altres dept.
Desenvolupar nous productes Millorar productes existents Desenvolupar nous processos Millorar processos existents Trobar noves utilitats als productes existents Trobar utilitats per a subproductes i residus Vigilar i analitzar els productes de la competncia Oferir serveis tcnics a altres departaments Control de qualitat
14. La despesa en R+D de lany anterior representa un ______% de la facturaci de lempresa, que est distribut aproxi % madament en: R+D intern % + R+D extern % = 100 %
3.2.3. Protecci de la tecnologia i el coneixement

15. Quantes patents o models dutilitat ha obtingut o ha sollicitat lempresa en els ltims tres anys? Cap Una Dues o tres Quatre o cinc Ms de cinc 1 2 3 4 5
102
3.2.4. Transferncia de tecnologia

16. En quina de les diverses modalitats lempresa ha transferit tecnologia en els ltims tres anys?
(1. S, 2. No)
1. Llicncies de patents 2. Assistncia tcnica 3. Franqucies 4. Transferncia de persona 5. Participaci i suport en processos de normalitzaci estandarditzaci 6. Empreses derivades (spin-offs) directes 7. Altres
1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2
3.2.5. Vigilncia tecnolgica

17. Quins tipus deines o mecanismes utilitza per fer vigilncia tecnolgica?
(1. S, 2. No)
1. Bases de dades 2. Cienciometria 3. Interacci amb xarxes de circulaci dinformaci 4. Benchmarking dels processos dinnovaci 5. Altres
1 1 1 1
2 2 2 2
3.2.6. Adquisici externa de coneixement

3.2.6.1. Adquisici externa de coneixement en general 18. Grau dutilitzaci per part de lempresa de les diferents modalitats per adquirir tecnologia i coneixement extern:
(1. Nulla, 2. Baixa, 3. Mitjana, 4. Alta, 5. Font principal)
1. Adquisici de tecnologia, maquinria i equipaments 2. Incorporaci de personal amb coneixements especfics 3. Contractar activitats de suport al desenvolupament de productes, com per exemple el disseny 4. Proposar als clients que suggereixin innovacions 5. Pressionar als provedors perqu innovin 6. Subcontractaci de projectes de R+D 7. Collaboraci, beques i consorcis amb la universitat 8. Llicncies de patents i marques 9. Collaboraci i aliances estratgiques en R+D amb altres empreses 10. Participaci minoritria en empreses amb programes de R+D
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
ANNEX 2
Qestionari
103
11. Adquisici de petites companyies delevada tecnologia 12. Altres 3.2.6.2. Externalitzaci de R+D
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
19. Considera lempresa que li s necessari establir collaboracions externes de R+D per mantenir o incrementar la seva competitivitat? (Pregunta oberta) 1. S, 2. No
20. Valoreu la influncia dels motius pels quals lempresa ha decidit externalitzar R+D
Valoraci quantitativa feta per lenquestat (0. Cap influncia, 10. Mxima influncia)
1. Creixement de la complexitat del procs investigador.

Apareixen noves disciplines o b les existents canvien massa rpidament perqu puguin ser assumibles per lactivitat interna de R+D (manca de recursos i personal qualificat, manca dinformaci tecnolgica o dels possibles mercats)
10
2. Poltiques i incentius governamentals per establir collaboracions de recerca 3. Cost i risc del R+D intern
El R+D extern s ms barat i t menys riscos que el R+D intern
10
10
4. Complementar R+D intern

Necessitat de complementar el R+D intern existent i les capacitats tecnolgiques que ja posseeix lempresa
10
5. Augmentar lespecialitzaci
Lempresa decideix augmentar el seu grau despecialitzaci mitjanant la substituci de part del seu R+D intern i centrant-se en menys lnies de recerca
10
6. Motius estratgics
Per abastar determinades competncies tecnolgiques essencials actuals o futures que encara no posseeix
10
7. Oportunitats tecnolgiques
Conixer quines oportunitats tecnolgiques hi ha fora de lempresa i comparar-les amb els desenvolupaments intern de R+D
10
8. Participar en la comunitat cientfica

Intervenir en el coneixement de la comunitat cientfica externalitzant una part del seu R+D intern
10
9. Altres motius
10
104
21. Podeu descriure el procs dexternalitzaci de R+D? (Pregunta oberta) 1. Qui participa i en quin grau: 1. Directius 2. Personal especialitzat 3. Departament de R+D 4. Consultors externs de lempresa 5. Altres departaments de lempresa 2. Activitats que fa lempresa durant el procs de decisi: 1. Avalua els avantatges estratgics dexternalitzar respecte del R+D intern 2. Avalua el cost del projecte de R+D extern respecte del cost de lactivitat interna de R+D 3. Estableix objectius i assigna recursos disponibles 4. Defineix el perfil dels socis o de les entitats que hauran de dur a terme la R+D 3. Activitats que fa lempresa durant el desenvolupament del projecte 1. Estableix objectius i recursos de cost i temps disponibles 2. Defineix les responsabilitats de cada una de les parts i el marc legal de relaci 3. Estableix un pla doperacions 4. Fa supervisions regulars sobre levoluci del projecte 5. Entrega dels resultats pactats en un acord establert 6. Avalua els resultats obtinguts segons els recursos i els objectius establerts inicialment 4. Importncia com a factors en el procs didentificaci i selecci de fonts i socis: 1. Experincies prvies en altres projectes de R+D 2. La capacitat i habilitat del departament de R+D per poder reconixer i utilitzar la informaci externa disponible 3. Factors informals (coneixences, experincies prvies dels treballadors...) 4. Imitaci dels competidors, de les externalitzacions fetes pels competidors i els socis que han utilitzat 5. La formaci adquirida pel personal grcies a cursos tcnics o a la seva relaci amb la universitat 6. Vigilncia tecnolgica sistemtica, activitats i metodologies estructurades de recerca de les fonts de coneixement 7. Fires i congressos, la participaci en els quals permet conixer noves fonts i socis potencials 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
Valoraci quantitativa feta per lenquestat (1. Nulla participaci, 2. Baixa, 3. Mitjana, 4. Alta, 5. Participaci imprescindible)
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
(1. S, 2. No)
1 1 1 1
2 2 2 2
(1. Baixa, 2 Mitjana, 3. Alta)
2 2
3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
ANNEX 2
Qestionari
105
8. Factors estratgics 9. Assegurar una certa independncia utilitzant diversos socis i que no es depengui sempre dun sol soci 10. Metodologies de selecci i avaluaci dels candidats segons el cost, risc 11. Altres 22. Quin tipus de R+D decideix externalitzar lempresa? 1. Amb referncia a la proximitat al mercat sexternalitza: 1. Recerca bsica 2. Recerca aplicada 3. Desenvolupament tecnolgic 2. Amb referncia a les fases que conformen el projecte, normalment sexternalitzen: 1. Com un projecte complet de R+D
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
(1. S, 2. No)
1 1 1
2 2 2
(1. S, 2. No)
1 1 1
2 2 2
2. Noms les fases que no sn assumibles pel R+D intern per falta de recursos tecnolgics o fsics 3. Noms les fases ms rutinries i de menys valor afegit
23. Valoreu el grau de satisfacci dels resultats obtinguts segons els diferents tipus de soci amb els quals ha collaborat en projectes de R+D en els darrers tres anys:
Grau de satisfacci (1. Baixa, 2 Mitjana, 3. Alta)
1. Universitats 2. Centres pblics de recerca i laboratoris tecnolgics 3. Altres empreses 4. Experts i empreses de consultoria 5. Altres
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
24. Indiqueu quina importncia tenen els factors segents com a barreres i obstacles a lexternalitzaci de R+D:
Valoraci quantitativa feta per lenquestat (0. No s una barrera, 5. Mitjana, 10. Barrera insalvable)
1. Dificultat dabsorbir i aprofitar posteriorment el coneixement 2. Dimensi massa petita, dificulta la formalitzaci duna xarxa externa daccs a know-how, tecnologia i coneixement 3. Les diferncies dels sistemes i les estructures entre lempresa i els socis 4. La gesti s complicada i cara
0 0 0 0
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
6 6 6 6
7 7 7 7
8 8 8 8
9 9 9 9
10 10 10 10
106
5. Dificultat dexplotar comercialment i rendibilitzar el cost 6. La necessitat de R+D interna prvia per complementar-se 7. Falta de mecanismes per analitzar i monitoritzar lentorn 8. Desmotivaci per experincies anteriors poc satisfactries 9. Una estructura ja establerta de R+D intern que necessita rendibilitzar-se mitjanant una activitat continuada 10. Reglamentaci, legislaci i normativa 11. Factors externs (conjuntura econmica, necessitats mercat, estabilitat de lentorn...) 12. Altres
0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7
8 8 8 8 8 8 8 8
9 9 9 9 9 9 9 9
10 10 10 10 10 10 10 10
25. Cas concret de collaboracions amb universitats: indiqueu la importncia dels obstacles segents:
Valoraci quantitativa feta per lenquestat (0. No s un obstacle, 5. Mitjana, 10. Obstacle insalvable)
1. Diferncies culturals, ritme de treball o incompliment de termini 2. Insuficient capacitaci del personal universitari 3. Coneixement de la realitat industrial 4. Falta de recursos tcnics i cientfics 5. Excessius trmits 6. Confidencialitat 7. Repartiment de resultats (propietat intellectual) 8. Falta daplicabilitat dels projectes 9. La dificultat dabsorbir posteriorment el fruit de les collaboracions portades a terme 10. Experincies anteriors poc satisfactries desmotiven futures collaboracions 11. Distncia geogrfica amb la universitat 12. Altres
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
26. El nombre de contractes de R+D externs formalitzats amb universitats o altres centres pblics de recerca (CSIC, IRTA...) en els darrers tres anys ha estat de ________ 27. Cas concret de collaboracions amb universitats: amb quines heu collaborat en els darrers tres anys? (Pregunta oberta) 28. Quin grau de coneixement t dels incentius fiscals per R+D i innovaci? 1. Molt baixa 2. Baixa 3. Mitjana 4. Elevada 5. Molt elevada
2. Heu utilitzat en els darrers tres anys aquests incentius? 1. S, 2. No
ANNEX 2
Qestionari
107
29. Heu utilitzat alguna de les ajudes pbliques directes (subvencions, crdits privilegiats, capital risc...) a la R+D en els darrers tres anys?
(1. S, 2. No)
1. Programes europeus 2. Crdits privilegiats del CDTI 3. Accions del Ministeri (ATYCA, PROFIT...) 4. Plans de suport financer del CIDEM 5. Altres
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
30. Podreu descriure com ha estat el procs dintegraci dels resultats obtinguts de la subcontractaci de R+D fins a la seva explotaci comercial? (Pregunta oberta)
3.3. Activitats bsiques del procs dinnovaci 3.3.1. Generaci de conceptes nous
31. Quins mecanismes utilitza lempresa per tal destimular la generaci de conceptes nous pel que fa a: 1. Tcniques convencionals de creativitat 1. Pluja didees (brainstorming) 2. Altres 2. Lanlisi de necessitats actuals i futures dels clients i les activitats de la competncia 1. Estudis de mercat 2. Estudi dels productes de la competncia 3. Altres 3. Eines avanades de generaci de conceptes nous 1. TRIZ (teoria per la resoluci de problemes inventius) 2. Anlisi del valor 3. Altres 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2
(1. S, 2. No)
1 1
2 2
3.3.2. Desenvolupament de producte

32. Quin grau de participaci tenen les segents rees de lempresa, els clients i els provedors en el procs de desenvo lupament de nous productes?
(1. Baix, 2. Mitj, 3. Alt)
1. Alta direcci 2. R+D / Oficina tcnica o laboratori 3. Producci 4. Mrqueting
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
108
5. Finances 6. Recursos humans 7. Compres 8. Clients 9. Provedors 33. Quines eines utilitza lempresa per desenvolupar nous productes?
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
(1. S, 2. No)
1. CAD-CAM-CAE 2. QFD 3. Enginyeria del valor 4. Prototipatge virtual 5. Altres
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
34. Indiqueu el temps mitj de desenvolupament dun producte nou (des de la conceptualitzaci de la idea fins al llana ment del producte al mercat): 1. Menys de tres mesos 2. Entre tres i menys de sis mesos 3. Entre sis mesos i menys dun any 4. Entre un any i menys de tres anys 5. Tres anys o ms 6. Impossible de determinar 35. Indiqueu el cicle de vida total dels productes: 1. Menys dun any 2. Entre un any i menys de tres anys 3. Entre tres i menys de cinc anys 4. Entre cinc i menys de deu anys 5. Deu anys o ms 6. Elevada variabilitat, impossible de determinar 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
ANNEX 2
Qestionari
109
36. Quina importncia concediu al disseny durant el desenvolupament del producte? 1. Nulla 2. Baixa, es considera un element accessori 3. Mitjana, participen dissenyadors coordinats per mrqueting i producci 4. Elevada, com una eina de millora de la funcionalitat del producte 5. Mxima, com un factor clau de diferenciaci 1 2 3 4 5
3.3.3. Redefinici de processos productius

37. Quins mecanismes utilitza lempresa per fer el seguiment de les tecnologies dels processos de fabricaci?
(1. S, 2. No)
1. Estudis peridics per reduir costos, millorar la qualitat o la flexibilitat 2. Total Plant Maintenance (per aconseguir zero avaries, defectes i problemes de seguretat) 3. Benchmarking de les tecnologies de producci i els models organitzatius de les empreses lders 4. FMEA (anlisi modal de fallades i efectes, aplicat a la recerca de fallades en el procs) 5. Simulacions de procs 6. Control estadstic de processos (SPC) 7. Altres
1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2
3.3.4. Redefinici de processos de comercialitzaci

38. Quins han estat en els darrers tres anys els principals canvis en els processos de comercialitzaci?
(1. S, 2. No)
1. Canvis en lestratgia de comunicaci 2. Aplicaci de les tecnologies dinformaci i comunicaci a la comercialitzaci 3. Creaci de lnies directes datenci al client i un sistema de gesti de les queixes 4. Creaci de canals propis de distribuci 5. Utilitzaci de marca blanca 6. Altres
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
110
4. RESULTATS DE LA INNOVACI
39. Quin tant per cent sobre la xifra de vendes total de lempresa creu que representen, aproximadament, els nous productes introduts en el mercat en els darrers tres anys? Menys de l1% 1-5 % 5-10 % 10-20 % Ms del 20 % Impossible de valorar 1 2 3 4 5 6
40. Indiqueu, aproximadament, quina s la distribuci dels tipus dinnovacions obtingudes en els darrers tres anys, distin gint primer entre nous productes o processos i, de manera aproximada tamb, la distribuci entre innovacions radicals i incrementals/petites millores
Valoraci quantitativa feta per lenquestat
Tipus dinnovacions Producte
Distribuci despeses (%)
Tipus dinnovacions obtingudes (%)
90
80
70 + Total
Incrementals Radicals Marqueu amb una creu Incrementals Radicals 100 Total Marqueu amb una creu
90 10 100 90 10 100
80 20 100 80 20 100
70 30 100 70 30 100 100 100
Procs
10 100
20 100
30 100
Marqueu amb una creu
41. Indiqueu quin creieu que ha estat el grau dincidncia en els resultats de lempresa
(0. Nulla incidncia, 5. Mitjana, 10. Mxima)
1. Augmentar la xifra de negocis 2. Millorar la rendibilitat de lempresa 3. Obrir nous mercats (nacionals i internacionals) 4. Mantenir i augmentar la quota de mercat actual 5. Altres
0 0 0 0 0
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
6 6 6 6 6
7 7 7 7 7
8 8 8 8 8
9 9 9 9 9
10 10 10 10 10
5. INFORMACI SOBRE LEMPRESA
5.1. Caracterstiques dels recursos humans

42. Lempresa t formalitzat un pla de formaci? 1. S, 2. No
ANNEX 2
Qestionari
111
43. Les despeses de formaci de lany anterior representen aproximadament un percentatge sobre la massa salarial de ________% o b pressupost anual total ________ % 44. Sha produt alguna rotaci dels crrecs directius en les diferents rees funcional de la vostra empresa? 1. S, 2. No En cas afirmatiu quins han estat els motius? (Pregunta oberta) 45. Existeix una activitat continuada de formaci tecnolgica en els departaments segents?
(1. S, 2. No)
1. R+D 2. Producci 3. Mrqueting 4. Qualitat
1 1 1 1
2 2 2 2
5.2. Dades generals de lempresa

46. Identificaci de lempresa: Any de creaci _____________________________ 47. Quina personalitat jurdica t? Empresa individual Societat limitada Societat annima Cooperativa Societat laboral Altres 48. Pertany a un grup? 1. S; En cas afirmatiu, a quin? _________________________________ 2. No 1 2 3 4 5 6
5.3. Caracterstiques de lempresa

49. Quina va ser aproximadament la plantilla lany 2001? ________ 50. Quina va ser aproximadament la facturaci lany 2001? ________ PTA, ________? ? 51. Indiqueu el tant per cent de les vendes que representa el mercat nacional i les exportacions de lempresa en lltim any:
Mercat nacional
Exportacions UE
Exportacions fora UE
Total
2001
100
112
6. DADES DELS ENQUESTATS

Nom i cognoms Crrec: Antiguitat en el crrec:
OBSERVACIONS
ANNEX 2
Qestionari
113

Exit de Mercat I Innovació

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Exit de Mercat I Innovació

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

XIT DE MERCAT I INNOVACI

ANLISI DEL COMPORTAMENT INNOVADOR DE 60 PIMES CATALANES

XIT DE MERCAT I INNOVACI

xit de mercat i innovaci

Antoni Fernndez Teixid Conseller de Treball, Indstria, Comer i Turisme

xit de mercat i innovaci

xit de mercat i innovaci

Grfic 1. Model per analitzar lactivitat innovadora

Gesti CONEIXEMENT i TECNOLOGIA

Caracterstiques de les PERSONES de lempresa

ACTIVITATS BSIQUES del procs dInnovaci

Caracterstiques del CONEIXEMENT que el sector explota

xit de mercat i innovaci

1.2.2. Metodologia de selecci de les empreses

xit de mercat i innovaci

1.2.3. Contingut de lestudi

CARACTERITZACI DE LES EMPRESES ANALITZADES

2.1. CARACTERSTIQUES GENERALS DE LES EMPRESES 2.1.1. Classificaci sectorial

5. Departament dIndstria, Comer i Turisme, 2001.

Caracteritzaci de les empreses analitzades

xit de mercat i innovaci

xit de mercat i innovaci

15, 16, 17, 18, 21, 22

24 i 25 27, 28, 34 i 35 29 30, 31, 32, 33 26, 36, 37

23,73 20,34 10,17 8,47 15,25 100,00

2.1.2. Classificaci segons la intensitat tecnolgica

Caracteritzaci de les empreses analitzades

xit de mercat i innovaci

Mitjana-elevada tecnologia Mitjana-baixa tecnologia Baixa tecnologia Total

32,20 % 35,60 % 32,20 % 100,00 %

2.1.3. Distribuci provincial

xit de mercat i innovaci

2.1.4. Dimensi de les empreses (nombre de treballadors i facturaci)

Caracteritzaci de les empreses analitzades

xit de mercat i innovaci

50,00 0,00 20,00 22,22 27,12

25,00 33,33 20,00 11,11 23,73

16,67 50,00 0,00

8,33 16,67 60,00 44,44 27,12

xit de mercat i innovaci

Caracteritzaci de les empreses analitzades

xit de mercat i innovaci

xit de mercat i innovaci

Caracteritzaci de les empreses analitzades

xit de mercat i innovaci

2.1.7. Mercats geogrfics

xit de mercat i innovaci

88,75 50,00 77,67 72,83 64,13

11,25 50,00 22,33 27,17 35,88

10,25 34,67 20,23 23,83 23,13

1,00 15,33 2,10 3,33 12,75

74,75 46,67 78,60 69,89 68,42

25,25 53,33 21,40 30,11 31,58

21,00 34,67 8,90 24,72 23,13

4,25 18,67 12,50 5,39 8,45

2.2. Les empreses analitzades de ms xit de mercat

Caracteritzaci de les empreses analitzades

xit de mercat i innovaci

xit de mercat i innovaci

Caracteritzaci de les empreses analitzades

ANLISI QUANTITATIVA: XIT DE MERCAT I INNOVACI

Anlisi quantitativa: xit de mercat i innovaci

xit de mercat i innovaci