Competencia: el manejo de equipos.

CASO: SOUTHWESTERN MANUFACTURING COMPANY Ramona Ortega dej su remolque en el estacionamiento del hotel Loews Anatole de Dallas y suspir con alivio por haber terminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo Mxico. El remolque vena repleto de muestras de muecas indias estadounidenses hechas a mano en su fbrica. Esperaba colocar muchos pedidos en los tres das siguientes en las ferias de arte y muebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitacin, record muchos de los tiempos difciles que ella y su marido, Hctor Ortega, haban vencido durante los ltimos tres aos. En primer lugar, la productividad de la fbrica haba sido menos de lo que crean que deba ser. Haban contratado trabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo haba diseado un sistema de pago para los obreros. Haba explicado cuidadosamente el sistema y haba ofrecido la oportunidad de formular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto que muchos de los trabajadores nunca haban hecho muecas, no hicieron preguntas. Su nica peticin fue que se les pagara un salario base por hora. Aunque los Ortega haban pensado que un sistema de incentivos estimulara a los obreros para que fueran ms productivos, finalmente acordaron pagar un salario por hora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar las muecas eran similares, as que a todos los empleados se les pagaba la misma tarifa. Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hbitos laborales de sus trabajadores eran irregulares. Un da se encontraron con que ninguno de los obreros se haba presentado a trabajar. Pronto supieron que era el primer da de la temporada de caza del venado y que muchos lo

tomaban como da feriado. Como despus les explicaron los trabajadores, era una tradicin tomarse el da. Hctor Ortega saba que haba un mercado potencial para otros productos elaborados a mano por los indios estadounidenses, as que haba tenido una reunin el mes anterior con varios de los empleados para examinar la posibilidad de manufacturar nuevos productos. Puesto que la compra de muecas es por temporadas (especialmente antes de las fiestas y del Da de las Madres) crea que los obreros podan trabajar en otros productos, como tambores pequeos, en otras temporadas. Este enfoque incrementara la productividad de la empresa y la rentabilidad global. Los obreros escucharon sus sugerencias, pero explicaron que slo saban cmo hacer muecas. Decidi no impulsar la idea sino hasta que l y su esposa pudieran encontrar la clave de por qu los empleados no estaban dispuestos a cooperar. Sin embargo, los Ortega saban que la competencia de otras compaas con el tiempo hara necesario que sus trabajadores aprendieran nuevas habilidades para la manufactura de otros productos. Haban surgido varios altercados menores entre los empleados de la planta. Por lo general, stos involucraban a algunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses. Ninguno de los altercados fue serio o prolongado, pero contribuyeron a una tensin subyacente entre los trabajadores. La semana anterior, Ramona Ortega haba estado en la fbrica cuando Rosa Gonzlez se quej de que Carla Lightfoot y Paul Jimnez se burlaban de ella. Cuando Hctor Ortega le pregunt a Gonzlez lo que haban dicho, ella no supo decrselo, porque hablaban en tewa, idioma que ella desconoca. l estaba en plena negociacin de un gran contrato con Toys R Us y no le era posible dejarla pendiente para

arreglar la situacin. Ramona Ortega estaba indecisa acerca de lo que deba hacer, porque ella tampoco saba tewa. Estos altercados menores entre los obreros pueden haber sido una de las razones por las que haban fracasado los esfuerzos de los Ortega para desarrollar un lder de equipo. Ramona haba asistido durante una semana a un seminario para propietarios de pequeos negocios en Albuquerque, enfocado en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los empleados. Cuando regres a la planta, ella y su esposo comenzaron a aplicar algunas de estas tcnicas. Por ejemplo, comenzaron a formar a los trabajadores en equipos que consistan de una persona de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricacin de muecas. Despus de explicar a los obreros esta nueva forma de trabajo, Hctor Ortega pidi a los equipos que vieran la forma en que podan cooperar unos con otros para aumentar su productividad, y le reportaran a l o a Judith Ramrez en una semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros de todos los equipos dijeron que no haban logrado tener ideas respecto de cmo podan cooperar entre s. Cuando l les pregunt ms especficamente lo que haban discutido, se enter de que los equipos ni siquiera se haban reunido, mucho menos analizado alguna cosa. Entonces los Ortega decidieron nombrar un lder para cada equipo. En esta ocasin se les dio a los trabajadores un mes para que se reunieran informalmente e informaran los avances del equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadie haba analizado el trabajo en equipo y la cooperacin. Los Ortega decidieron suspender temporalmente el concepto de equipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtener el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos y as hacer que la compaa tuviera ms xito.

Preguntas. 1. Cules fueron los dos problemas de liderazgo ms importantes que enfrentaban los Ortega? 2. Cules son sus recomendaciones para resolver o reducir estos problemas de liderazgo? 3. Con base en el modelo Vroom-Jago, cul es su diagnstico de la situacin? Qu estilo de liderazgo sugerira a los Ortega?