Gesto e Coordenao de Projetos de Edifcios

Coordenao de Projetos

GESTO E COORDENAO DE PROJETOS DE EDIFCIOS

Mrcio Fabricio, Silvio Melhado, Ana Rocha e Leonardo Grilo

Objetivos deste Captulo Desenvolver o conceito de coordenao de projetos de edifcios e discutir sua prtica e dificuldades. Apresentar diretrizes para organizao do processo de projeto de edifcios, das equipes de projeto, do fluxo de informaes de projeto e das atividades de coordenao envolvidas, e discutir o papel do coordenador de projetos, com nfase para a integrao entre coordenao de projetos e coordenao da obra. Exemplificar situaes de coordenao de projetos em diferentes tipos de empreendimentos de construo e discutir os possveis perfis dos seus coordenadores. Apontar os impactos e potencialidade para das novas tecnologias da informtica e, especialmente, dos sistemas eletrnicos de gerenciamento de projetos.

A Coordenao de Projetos O paradigma contemporneo de desenvolvimento integrado de produto ou Simultneo (tratado no Captulo 3) enfatiza a realizao precoce e concomitante de especialidades de projeto. Nesse contexto, as decises de projeto devem ser multidisciplinarmente e so orientadas pela busca de solues globalmente boas, mesmo isoladamente timas. Projeto todas as tomadas que no

Defendendo a multidisciplinaridade das solues de projeto, Melhado (1994) apresenta um modelo conceitual para uma equipe de projeto colaborativo. Segundo esse modelo, as decises de projeto so resultado de anlises e discusses de diferentes profissionais que devem buscar as melhores solues globais para o empreendimento, e a primazia do projeto arquitetnico substituda por um arranjo que privilegia a interatividade no processo de projeto, com a atividade de coordenao de projeto sendo colocada no centro da atuao da equipe de projetos (como mostrado na Figura 22). A coordenao de projetos uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto voltada integrao dos requisitos e das decises de projeto. A coordenao deve ser exercida durante todo o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na equipe de projeto e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos.

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Cabe coordenao garantir que as solues tcnicas desenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes com as necessidades e objetivos do cliente, compatveis entre si e sempre que possvel com a cultura construtiva das empresas construtoras que sero responsveis pelas respectivas obras. As principais tarefas a serem cumpridas pela coordenao de projetos esto relacionadas organizao e ao planejamento do processo de projeto - planejamento do processo de projeto - e gesto e coordenao das solues de projeto desenvolvidas - gesto do processo de projeto.

EMPREENDEDOR

COORDENADOR

DE PROJETOS

Figura 22

Equipe multidisciplinar de projeto (MELHADO, 1994).

O planejamento do processo de projeto envolve: estabelecer os objetivos e parmetros a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos; definir os escopos de projeto, segundo especialidades e etapas de projeto; planejar os custos de desenvolvimento dos projetos; planejar as etapas e prazos de desenvolvimento das diversas etapas, no todo e por especialidades de projeto, para estabelecerem-se cronogramas.

A gesto do processo de projeto, por sua vez, exige: controlar e adequar os prazos planejados para desenvolvimento das diversas etapas e especialidades de projeto gesto de prazos;
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controlar os custos de desenvolvimento dos projetos em relao ao planejado; fomentar e garantir a qualidade das solues tcnicas adotadas nos projetos; validar (ou fazer validar pelo empreendedor) as etapas de desenvolvimento e os projetos dela resultantes; fomentar a comunicao entre os participantes do projeto, coordenar as interfaces e garantir a compatibilidade entre as solues das vrias especialidades envolvidas no projeto; integrar as solues de projeto com as fases subseqentes do empreendimento, particularmente na interface com a execuo da obra.

importante esclarecer a diferena entre coordenao e compatibilizao de projetos. A coordenao envolve a interao entre os diversos projetistas desde as primeiras etapas do processo de projeto, no sentido de discutir e viabilizar as solues para o projeto, mas sempre existe a possibilidade de discrepncias ou incoerncias entre as informaes produzidas por diferentes membros da equipe de projeto. Na compatibilizao, os projetos de diferentes especialidades so superpostos para verificar as interferncias entre eles, e os problemas so evidenciados para que a coordenao possa agir sobre eles e solucion-los. Muitos coordenadores ainda praticam apenas a compatibilizao ao invs da coordenao de projetos, embora tenha crescido a conscincia da necessidade de se fazer uma verdadeira coordenao; a coordenao deve anteceder a compatibilizao, para que haja ganhos em termos da qualidade e racionalizao das solues de projeto. A compatibilizao deve acontecer quando os projetos j esto concebidos funcionando como uma "malha fina", na qual possveis erros possam ser detectados. Assim, a coordenao de projeto envolve funes gerenciais, com o intuito de fomentar a integrao e a cooperao dos agentes envolvidos e funes tcnicas, relacionadas com a soluo global dos projetos e a integrao tcnica entre as diversas especialidades de projeto, e entre o projeto e o sistema de produo da obra, incluindo a soluo de problemas de compatibilizao. O Coordenador de Projetos O coordenador de projetos o principal agente na gesto do processo de projeto e tem como principal atribuies realizar e fomentar aes de integrao entre projetistas, coordenar e controlar os projetos e as trocas de informaes, de forma a garantir que o processo de projeto ocorra da forma planejada e cumpra os prazos e objetivos estabelecidos. As responsabilidades e habilidades tpicas do coordenador de projetos envolvem iniciar o processo de projeto, planejar o processo, gerenciar a equipe de projeto, garantir a compatibilidade entre as solues dos vrios projetistas e controlar os fluxos de informaes entre projetistas. O coordenador de projetos utiliza habilidades administrativas e de liderana para poder gerenciar equipes multidisciplinares de projetos. Alm disso, o coordenador deve ter um amplo conhecimento relativo s diversas especialidades de projeto e de extrema utilidade que conhea tcnicas construtivas e possua experincia quanto execuo de obras.

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Desse ponto de vista, seria exigvel que um coordenador de projetos detivesse conhecimentos: sobre tcnicas e processos de projeto pertinentes s vrias disciplinas envolvidas (arquitetura, paisagismo, fundaes, estruturas, sistemas prediais, frmas, vedaes, etc.); sobre normas tcnicas, legislao federal, estadual ou municipal, cdigos de construo e padres das concessionrias locais de servios pblicos (gua, esgoto, energia, telefone, gs, TV a cabo, etc.); sobre tecnologia construtiva em curso e inovaes tecnolgicas no segmento de edificaes; sobre tcnicas de planejamento, programao e controle de projetos; sobre informtica e gesto de informao. Ainda mais, seriam desejveis as seguintes habilidades para um coordenador de projetos: esprito de liderana; facilidade de comunicao; disciplina para sistematizar e documentar as reunies com projetistas e as trocas de informao; ateno aos detalhes e capacidade de avaliar a qualidade das solues e a compatibilidade entre as vrias partes do projeto.

Na Tabela 9, baseada em Fontenelle (2002), so apresentadas algumas caractersticas pessoais e profissionais demandadas para a coordenao de projetos, que potencializam melhores resultados da atividade. Para que a coordenao seja exercida com eficcia necessrio ainda que os papis e poderes de cada agente envolvido no processo de projeto estejam bem definidos e que o coordenador tenha autonomia para tomar as decises relacionadas orientao dos projetistas, soluo de conflitos entre os projetos. Coordenao de projetos em empreendimentos de construo De acordo com o modelo mais tradicional, a coordenao de projetos de edifcios uma atividade de responsabilidade do arquiteto autor do projeto, uma vez que o projeto de arquitetura tido como definidor das diretrizes a serem seguidas pelos demais projetos. Tal concepo respaldada at hoje por associaes e por muitos, se no pela grande maioria, dos projetistas de arquitetura. Entretanto, no Brasil, tal modelo vem recebendo uma srie de crticas, visto que o arquiteto se distancia cada vez mais do conhecimento das tcnicas construtivas e do prprio canteiro de obras, e no recebe formao quanto aos aspectos de gesto envolvidos na coordenao de projetos.

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Tabela 9

Competncias e conhecimentos teis ao desempenho da coordenao

COMPETNCIAS E CONHECIMENTOS DO COORDENADOR

Facilidade para lidar com problemas complexos e multidisciplinares; Capacidade de seleo e formao de equipe segundo as capacitaes/especialidades demandadas pela natureza do empreendimento a ser projetado; Capacidade de identificao das atividades necessrias ao desenvolvimento do projeto; Conhecimentos de planejamento e programao de processos para distribuio das atividades no tempo; Capacidade de gesto dos custos e programao dos recursos para o projeto; Capacidade de previso e controle de prazos; Capacidade de tomada de decises de carter gerencial, como a aprovao de produtos intermedirios e a liberao para incio de etapas do projeto; Formao e experincia para identificao e caracterizao das interfaces tcnicas entre especialidades; Capacidade para estabelecer diretrizes e parmetros tcnicos relativos s caractersticas dos produtos, dos processos de aquisio e dos processos de execuo envolvidos; Capacidade para ordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos; Capacidade para analisar as solues tcnicas e o grau de soluo global atingida; Liderana e presena de esprito para mediar conflitos e conduzir solues negociadas; Agilidade nas decises e na validao das solues de projeto propostas.

Embora muitos defendam que o arquiteto no pode abrir mo do domnio tcnico e que esse tipo de conhecimento deveria ser revalorizado na sua atuao, a prtica mostra que a formao dos arquitetos progressivamente deficitria para esse fim. necessrio, tambm, reconhecer que a crescente amplitude do conhecimento cultural, tcnico e tecnolgico utilizado na construo de edifcios dificulta praticar o ideal de formar profissionais de arquitetura que dominem amplamente os conhecimentos pertinentes atividade de coordenar projetos de edifcios. Assim, medida que as solues tecnolgicas para os subsistemas da construo se tornam mais complexas, envolvendo cada vez profissionais mais especializados e solues multidisciplinares, ganha sentido a possibilidade de se separar projetar de coordenar projetos. Desse modo, comea a se consolidar a alternativa de uma coordenao de projeto independente da atividade dos projetistas, ou seja, exercida por um profissional que no esteja atuando como projetista para o empreendimento e seja responsvel exclusivamente pela coordenao, de forma a permitir uma maior dedicao e uma mediao mais equilibrada e isenta na soluo de problemas de interface.
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Cada vez mais, a coordenao de projetos demanda a articulao e o questionamento das especialidades de projeto em benefcio do todo. Nessa tarefa, o papel do coordenador exige um amplo conhecimento multidisciplinar (incluindo produto e produo) e uma elevada capacidade de gerenciar o processo e integrar os profissionais das equipes de projeto e seus trabalhos. Diante desse perfil, as questes que se colocam so: quem tem competncia para exercer o papel de coordenador e atender a todas essas exigncias? Qual a melhor formao para tal exerccio? Qual o profissional que melhor se adapta a essa atividade? pertinente se pensar em uma nova formao que cobriria justamente essa lacuna? Analisando-se a literatura disponvel e as experincias em prtica na construo de edifcios, no Brasil, dificilmente chegar-se-ia a um modelo ideal e a respostas precisas para as questes levantadas anteriormente; entretanto, possvel discutir-se o tema em termos de vantagens, potencialidades, limites e problemas que cada modelo, cada resposta apresenta. A coordenao de projetos de edifcios pode ser exercida por uma equipe interna empresa construtora, pela empresa responsvel pelo desenvolvimento do projeto arquitetnico do empreendimento (modelo tradicional) ou por profissionais ou empresas contratados especificamente para exercer esta funo (coordenao independente). Tais situaes so descritas na Tabela 10. Tabela 10 Modelos de coordenao e suas vantagens potenciais.
COORDENADOR Profissional da empresa incorporadora e construtora contratante (Engenheiro ou Arquiteto) Coordenao terceirizada (Engenheiro ou Arquiteto) JUSTIFICATIVAS Coordenao forte Maior integrao ao produto das variveis da produo Adequao tecnolgica das solues de projeto Potencial conflito quanto legitimidade/ poder do coordenador soluo de compromisso Equilbrio entre enfoques complementares do projeto Potencialidade de incorporao de novas tecnologias Coordenao de carter formal Coordenaes de projeto e de execuo so distintas Prioridade aos objetivos do cliente Funes no-produtivas em segundo plano Importncia da funo esttica e da imagem Menor peso das decises tcnicas

SITUAO Empreendimentos residenciais privados

Empreendimentos habitacionais pblicos Empreendimentos industriais Arquiteto autor do projeto Engenheiro responsvel pela concepo do processo de produo industrial (profissional interno ou externo) Arquiteto autor do projeto Arquiteto autor do projeto

Empreendimentos comerciais Pequenos empreendimentos

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Segundo o que se apresenta na Tabela 10, fica claro que no existe um modelo nico, ideal para todos os tipos de empreendimento e para as diferentes caractersticas dos clientes, das empresas construtoras e das empresas de projeto envolvidas. De fato, cada caso um caso e a escolha da coordenao deve considerar a estratgia competitiva e a capacidade tcnica e gerencial dos agentes envolvidos, bem como as caractersticas especficas de cada empreendimento. Assim, por exemplo, em uma obra industrial complexa que privilegie prazo e qualidade operacional, o projetista das instalaes industriais pode ser indicado para coordenar. Em uma obra de edifcios de uma empresa incorporadora e construtora com estratgia competitiva bem definida e ligada a uma tecnologia construtiva padronizada, a coordenao pode ser exercida por um coordenador interno que conhea bem essa cultura construtiva. No caso de uma empresa construtora sem grande domnio tecnolgico sobre as suas obras e sem amplo conhecimento tecnolgico e construtivo, a coordenao externa pode ser utilizada para aprimorar tecnologicamente o projeto e incrementar inovaes construtivas. Para uma pequena obra residencial unifamiliar ou em uma obra com um forte vis cultural como, por exemplo, um importante museu, teatro ou centro cultural, provavelmente, o arquiteto autor do projeto seria o mais indicado para coordenar, seja pela simplicidade do empreendimento, seja pelo apelo cultural e criativo que a obra suscita. H uma tendncia, manifestada por alguns profissionais e acadmicos, em defesa da criao de cursos de especializao e ps-graduao voltados formao complementar em gesto e coordenao de projetos, de forma a preparar profissionais especificamente habilitados para o exerccio da coordenao de projetos. Em todos os casos, a experincia profissional em projetos e em execuo de obras destacada como sendo um requisito indispensvel a um bom coordenador de projeto. Esse coordenador de projetos ter como uma de suas principais tarefas fomentar, garantir e controlar o fluxo de informaes entre as diferentes especialidades de projeto, assunto que ser tratado a seguir. Fluxo do Projeto e Coordenao Para que a coordenao de projetos possa ser bem conduzida em um empreendimento de construo importante que o processo de projeto seja minimamente conhecido e mapeado, a fim de permitir o planejamento da coordenao dos projetos e do fluxo de informaes de projeto. A sistematizao das atividades de coordenao depende de como se estrutura o processo de projeto e da sua tipificao em etapas, atividades, verificaes, anlises crticas e validaes. Para proporcionar uma compreenso mais clara do trabalho desempenhado pela coordenao de projetos, exibe-se na Tabela 11 um exemplo da distribuio de atividades segundo as etapas de desenvolvimento de projeto. Ressalte-se que o exemplo pressupe como cenrio projetos no mbito da iniciativa privada. A seguir apresentado um modelo genrico ver Figura 23, baseada no trabalho de Melhado; Barros; Souza (1995), para organizao e coordenao do processo de projeto. Esse fluxograma divide o processo de projeto de edifcios em grandes etapas de desenvolvimento e coordenao de projeto. O modelo apresenta simplificadamente as principais etapas de projeto, os participantes de cada etapa, as principais informaes necessrias e prope uma srie de reunies de coordenao e marcos de anlise crtica para o processo de projeto.

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Tabela 11
Etapa de projeto

Atividades de coordenao necessrias em cada etapa

Atividades de coordenao
Formulao conjunta com o empreendedor do Programa de Necessidades (Briefing); Levantamento das restries legais de uso e ocupao para terreno(s) em estudo; Identificao das especialidades de projeto, qualificaes de projetistas e escopos de projeto necessrios segundo a natureza do produto a projetar; Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento do projeto; Levantamento de demanda ou pesquisa de mercado para um produto (eventual*); Assessoria ao empreendedor para aquisio de terrenos ou imveis (eventual*); Anlise da viabilidade financeira de um produto em um dado terreno (eventual*); Assessoria jurdica, fiscal e tributria para o empreendimento (eventual*). Formulao das diretrizes tecnolgicas do empreendimento, consoantes estratgia do empreendedor; Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento do projeto; Identificao e anlise crtica das interfaces de projeto a serem solucionadas; Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos; Validao de produtos de projeto e liberao para incio das etapas subseqentes; Aprovao de memoriais descritivos do produto, maquetes, apto. modelo, plantas e estande de vendas; Anlise das propostas de prestao de servio e assessoria para contratao dos projetistas; Anlise de custos e de alternativas tecnolgicas para o empreendimento (eventual*); Estabelecimento de diretrizes tecnolgicas para execuo (eventual*); Consulta aos rgos pblicos competentes para efeito de aprovaes legais do projeto (eventual*); Assessoria ao empreendedor para contratao da construtora (eventual*). Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das partes do projeto; Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias; Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de projetos; Anlise das solues tcnicas e do seu grau de satisfao frente ao Programa de Necessidades; Avaliao de indicadores de projeto; Anlise crtica e tomada de decises sobre as necessidades de integrao das solues; Validao de produtos de projeto e liberao para incio das etapas subseqentes; Avaliao do desempenho dos projetistas contratados. Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das partes do projeto; Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias; Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de projetos; Validao de produtos de projeto e liberao para incio das etapas subseqentes; Avaliao do desempenho dos projetistas contratados. Acompanhamento e avaliao do uso dos projetos no canteiro de obras e seus eventuais ajustes; Organizao, realizao e registro de reunies de preparao da execuo da obra (eventual*). Avaliao ps-ocupao e adequao do edifcio a parmetros de desempenho e manuteno; Organizao, realizao e registro de reunies de avaliao e retroalimentao (eventual*).

Idealizao do Produto

Anlise de Viabilidade

Formalizao

Detalhamento

Planejamento e Execuo da Obra Ps-entrega do Empreendimento

(*) O termo eventual significa, aqui, que a atividade poder ser exercida por outro profissional ou rea e, apenas eventualmente, ser atribuda coordenao.

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necessidades e expectativas do cliente Documentos de Referncia - DR-1 levantamento planialtimtrico; vistoria do terreno; anlise dos documentos e levantamento nos rgos pblicos quanto a restries de uso e ocupao do solo; Programa de Necessidades.

IDEALIZAO DO PRODUTO briefing

Definio do produto

consultores e outros projetistas

1a reunio de coordenao - RE-1 cronograma para desenvolvimento do projeto diretrizes para a definio do produto e para o Estudo Preliminar de Arquitetura (EP-A)

participantes: represent. do empreendedor; coordenador de projetos; projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produo.

Documentos de Referncia DR-2 DR-1; Definio do produto.

consultores e outros projetistas

Definio do Produto

Figura 23

Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (Adaptado de MELHADO; BARROS; SOUZA, 1995) primeira parte

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CONTROLE 1
participantes: represent. do empreendedor; coordenador de projetos; projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produo.

ANLISE CRTICA

reviso do EP-A

2a reunio de coordenao RE-2 Fechamento do EP-A e encaminhamento da prxima etapa

Documentos de Referncia DR-3 DR-2; estudo preliminar de arquitetura; prdimensionamento de estrutura e de sistemas prediais; procedimentos para os projetos para produo.

Formalizao do projeto pelas principais especialidades: arquitetura, estruturas, fundaes, sistemas prediais, etc.

projetistas das especialidades, apoiados pelo grupo de projetos para produo

CONTROLE 2

ANLISE CRTICA

reviso dos anteprojetos

Figura 23

Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (Adaptado de MELHADO; BARROS; SOUZA, 1995) segunda parte
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3a reunio de coordenao RA-1 compatibilizao dos anteprojetos

participantes: represent. do empreendedor; coordenador de projetos; projetistas de arquitetura; estruturas, sist. prediais e grupo de projetos para produo. projetistas das especialidades, apoiados pelo grupo de projetos para produo projetista de arquitetura

Documentos de Referncia DR-4 DR-3; anteprojetos de estruturas, sistemas hidrulicos, eltricos e mecnicos

fechamento dos anteprojetos

elaborao do Projeto Legal

CONTROLE 3

reviso final dos anteprojetos e do projeto legal

participantes: represent. do empreendedor; coordenador de projetos; projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produo.

4a reunio de coordenao RA-2 entrega dos anteprojetos e projeto legal encaminhamentos para os projetos executivos e proj. para produo

Figura 23

Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (Adaptado de MELHADO; BARROS; SOUZA, 1995) terceira parte

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Documentos de Referncia DR-5 DR-4 informaes geradas pelo grupo de projetos para produo, por consultores, empresas especializadas em servios, fabricantes de materiais e componentes e outros

Detalhamento do produto e dos processos para produo do empreendimento

projetistas das especialidades e grupo de projetos para produo

CONTROLE 4

ANLISE CRTICA

5a reunio de coordenao RD-1 Discusso dos Projetos Executivos e dos Projetos para Produo

Fechamento dos Projetos Executivos

participantes: represent. do empreendedor; coordenador de projetos; projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produo.

CONTROLE 5

6a reunio de coordenao RD-2 Compatibilizao final dos Projetos Executivos e dos Projetos para Produo

Entrega dos projetos e Fase de Preparao da Execuo da Obra

Figura 23

Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (Adaptado de MELHADO; BARROS; SOUZA, 1995) quarta parte

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Evidentemente, como qualquer modelo, o fluxograma da Figura 23 deve ser adaptado ao tipo de empreendimento e s capacidades e necessidades dos agentes envolvidos. Alm disso, ele pode ser ajustado s restries e as possibilidades de cada equipe de projeto. Em geral, faz-se importante realizar reunies da coordenao de projetos com o representante do empreendedor, os projetistas e eventuais consultores, principalmente para fechar uma etapa de projeto e fornecer diretrizes relativas etapa subseqente; uma freqncia excessiva de reunies da equipe de projeto deve ser evitada, assim como reunies excessivamente longas, nas quais o aproveitamento da dedicao dos projetistas contratados tende a ser desfavorvel. Alm disso, o debate e troca de idias entre os membros da equipe pode ser provida de diversas formas, no apenas nas reunies de projeto; assim, por exemplo, podem ser realizadas trocas distncia, com uso de teleconferncias e de sistemas de extranet, cujas aplicaes so descritas adiante, neste mesmo captulo. Interao entre coordenao de projetos e coordenao de obras A interao entre essas duas esferas de coordenao tem crescido e deve ser entendida como um recurso a ser explorado para melhoria das solues de projeto, assim como para os prprios resultados obtidos quanto qualidade do produto final. Identificam-se trs situaes principais, diferentes quanto possibilidade de interao entre a coordenao de obras e a coordenao de projetos: uma mesma empresa realiza empreendimentos e obras e por isso tem possibilidades amplas de integrao entre o projeto, a execuo e os aspectos relacionados a planejamento e custos; aps o projeto desenvolvido e o produto definido (sejam os empreendedores pblicos ou privados), escolhida a empresa construtora; a possibilidade de interao da construtora com o projeto ou participao no seu detalhamento depende do apoio e interesse do empreendedor e dos prprios termos de contratao da construtora; desenvolve-se um Projeto Executivo ou Projeto Bsico, e contrata-se a empresa construtora como empreiteira, sem possibilidades de interao com os projetistas, devido ao sistema de contratao (situao tpica na maioria dos empreendimentos pblicos).

A primeira situao corresponde a um caso freqente, tipicamente o que se encontra em empreendimentos residenciais privados e que apresenta como tendncia a incorporao de profissionais de execuo da construtora ao prprio desenvolvimento dos projetos. A segunda situao poder propiciar negociaes de cunho tcnico, em que a construtora prope modificaes do projeto que beneficiam custos, prazos ou construtibilidade, mas no permite atingir uma completa integrao entre os agentes do projeto e da execuo. A terceira situao somente permite interferncia da construtora se houver abertura para aprovar mudanas no Projeto Executivo, que tendem a ser morosas, ou se elas forem executadas no campo da informalidade, criando disparidades entre projeto e o produto entregue. Em qualquer uma das situaes, pode-se adotar a Preparao da Execuo de Obras PEO, como recurso para melhor integrar as fases de projeto e de execuo.

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Coordenao de Projetos

Para a realizao da PEO, uma equipe composta, incluindo a participao dos coordenadores de projetos e de obras, principais projetistas e consultores, e principais subempreiteiros. Essa equipe produz reunies programadas e freqentes, realizadas no prprio canteiro de obras e passa a atuar no sentido de estabelecer uma adequada transio entre as fases de projeto e de execuo. A PEO, essencialmente, visa a atingir alguns objetivos importantes nessa transio, dentre os quais podem ser destacados: anlise crtica, validao ou modificao dos projetos, memoriais descritivos e especificaes; definies quanto organizao geral do canteiro de obras e de equipamentos; estudo e soluo dos problemas de interface envolvendo diferentes servios; discusso do planejamento para execuo dos servios; avaliao das amostras e prottipos dos produtos e sistemas a serem utilizados na execuo da obra.

A PEO integra a filosofia de envolvimento da coordenao de projetos na fase de execuo da obra, e contempla mecanismos de avaliao essenciais para a retroalimentao e melhoria dos projetos. Coordenao de Projetos e Gesto da Informao Na implementao de novos conceitos de gesto, uma srie de obstculos pode surgir para a efetivao das mudanas necessrias e adequao aos novos mtodos. As deficincias de integrao e de troca de informaes entre os projetistas e demais agentes envolvidos no processo precisam ser combatidas por sistemas de informao eficientes e, por isso, ganha fora a utilizao de meios eletrnicos (e-mail, intranet, extranet, Internet, etc.) como ferramentas de comunicao e troca de informaes, refletindo uma tendncia de utilizao crescente de redes de informaes na gesto de projetos. Pode-se identificar duas formas de organizao das trocas de arquivos e informaes de projetos. No primeiro caso, tais trocas so organizadas para se processar de forma centralizada na coordenao de projetos, ou seja, as trocas entre projetistas so mediadas pelo coordenador de projetos, que fica responsvel pelo controle das informaes (Figura 24a). Essa soluo facilita o controle das comunicaes entre os projetistas e permite acompanhar o andamento do projeto. Por outro lado, ela cria uma centralizao de informaes que pode significar perda de agilidade na comunicao entre os membros da equipe de projeto e prejudicar a interatividade entre os projetos. Nesse modelo, extremamente importante que o coordenador de projetos seja gil no recebimento, avaliao e distribuio das informaes dentro da equipe. No segundo caso, os projetistas se comunicam livremente entre si e o coordenador mobilizado para solucionar controvrsias ou para endossar uma deciso previamente tratada entre os projetistas (Figura 24b). Nesse caso, o problema a potencial perda de controle sobre o processo de troca de informaes e a maior possibilidade de um agente implicado na deciso deixar de ser consultado, riscos que s podem ser combatidos por uma definio metodolgica do processo de troca. Por outro lado, o processo mais descentralizado, gil e interativo, e depende menos da figura do coordenador.

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Coordenador Projeto I Projeto I

Projeto II

Coordenador

Projeto n

Projeto II

Projeto n

Projeto III

Projeto III

Projeto IV

(a) Informaes centralizadas pelo coordenador

(b) Informaes circulando entre todos

Figura 24

Duas possibilidades de fluxo de informaes de projeto. (FABRICIO, 2002)

Tecnologia da informao e coordenao de projetos O processo de projeto pode ser caracterizado como intensivo em conhecimento e seu principal insumo certamente a competncia do projetista. Apesar disso, uma srie de dispositivos e tecnologias sempre foi usada para dar suporte aos projetos. As tcnicas e ferramentas de desenho, so exemplos de mecanismos que interagem com as prticas de projeto e, atualmente, novas tecnologias de informao (TI) tm um impacto no processo de projeto muito mais contundente e significativo. Aps a difuso do uso dos microcomputadores, na dcada de oitenta, as empresas de projeto brasileiras, a informatizao ganhou corpo nos anos 90 e, nos dias atuais, difcil encontrar um escritrio de arquitetura e engenharia que no faa uso de computadores para produzir seus projetos. Com o advento dos computadores e o desenvolvimento de uma srie de programas (CADD Computer Aided Draft and Design, modeladores de imagem, programas de clculos de estruturas, instalaes, programas de planejamento, de gerenciamento eletrnico de projetos, etc.) as tecnologias de apoio ao projeto tornaram-se mais complexas e poderosas, alm de mais dispendiosas. Com o advento do computador e a conseqente facilidade e velocidade de realizao de operaes matemticas complexas, surgiram na rea de engenharia programas de clculo que permitiram um significativo aumento de produtividade no desenvolvimento de muitas rotinas de projeto. As mudanas ocorridas denotam novas possibilidades de projeto e um dos potenciais impactos mais importantes da TI est relacionado com as novas possibilidades de telecomunicaes e integrao distncia. O avano da telecomunicao associada informtica tornou cada vez mais freqente a montagem de redes de colaborao entre profissionais e pessoas geograficamente distantes. Essa possibilidade fundamental em um setor marcado pela fragmentao e em um processo de projeto no qual os agentes esto dispersos em diversas empresas e locais distintos. No estgio atual de desenvolvimento da tecnologia da informao muitos dos softwares utilizados em apoio ao processo de projeto so estanques e no interagem entre si. Interconectar e garantir a
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Coordenao de Projetos

colaborao entre agentes e entre os sistemas computacionais um desafio que certamente ser enfrentado pelos coordenadores de projeto do futuro prximo e envolve tanto o amadurecimento tecnolgico, como o desenvolvimento de processos de gesto eficazes para apoiar o processo de troca de informaes entre indivduos e programas. Anumba et al. (1997a; b) identificam sete tipos de comunicao envolvendo agentes do projeto (projetistas) e ferramentas computacionais de projeto (conforme a Figura 25): Comunicao intradisciplinar, entre as ferramentas de clculo e apoio ao projeto tipo 1; Comunicao entre cada projetista e suas ferramentas computacionais (interface homemmquina) tipo 2; Comunicao entre os membros da equipe de projeto tipo 3; Comunicao entre cada disciplina e a coordenao do projeto tipo 4; Comunicaes entre as diferentes etapas de desenvolvimento do projeto tipo 5; Comunicao entre a equipe de projeto e os agentes do empreendimento ou clientes (terceira parte) tipo 6; Comunicao interdisciplinar entre ferramentas de apoio ao projeto tipo 7.

Na prtica atual, o principal mecanismo que vem sendo utilizado para viabilizar a colaborao digital no processo de projeto so as extranets que permitem compartilhar bases de dados digitais entre diferentes projetistas, eliminando a necessidade de trocas de projetos em papel ou via e-mail. Assim, inegvel que os impactos da TI na forma de pensar e organizar o processo de projeto foram imensos e certamente se intensificaro no futuro, dado que os projetistas ainda esto se adaptando a esses instrumentos e nem sempre tiram total proveito das novas possibilidades. Um dos grandes desafios contemporneos para o projeto ainda a convergncia e a integrao entre as vrias ferramentas utilizadas. Nos prximos anos, medida que os dispositivos tcnicos evolurem e os projetistas utilizarem mais amplamente as possibilidades da TI, de se supor que o processo de projeto evolua e, com ele, a coordenao de projetos. Sistemas de gerenciamento eletrnico de projetos e Extranets Para auxiliar e controlar a troca de informaes de projeto e a comunicao entre os agentes envolvidos tem se difundido no mercado a oferta de servios eletrnicos de gerenciamento de projetos utilizando a infra-estrutura da Internet. Esses sistemas, tambm conhecidos como extranets, consistem na compra de um espao na memria de um servidor remoto para o armazenamento centralizado de arquivos e informaes de projeto, bem como a assinatura de um servio informatizado de auxlio ao gerenciamento de equipes de projeto e trocas de informao.

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cliente
3 6 3

arquitetos
Para ferramenta 3 6

4 4 4

construtora
Para ferramenta 3 4

terceira parte

padres de projeto
4

engenheiros instalaes

tecnologia e qualidade

F 1 1

engenheiros estruturas

F 1 1

6 F 1 7 F 1 F 2 F 1 1 F 2 7 5 F 1 F

Etapas de projeto

ferramenta

Figura 25

Interao entre projetos e ferramentas de auxlio ao projeto (Adaptado de: ANUMBA et al., 1997a; b).

As extranets permitem armazenar e compartilhar diversas informaes e documentos tais como oramentos, cronogramas, planilhas, arquivos de CADD, arquivos de textos com memoriais, etc. em um endereo de uso restrito na Internet. Esse sistema permite centralizar em uma base de dados compartilhada por todos os projetos e informaes que podem ser acessadas e manipuladas pelos membros da equipe de projeto, com uso de downloads e uploads. O acesso s informaes controlado por protocolos de autorizaes e senhas e as informaes so obtidas via Internet, disponibilizando para os membros da equipe de projeto apenas as ltimas informaes e atualizaes dos projetos das diferentes disciplinas. Os sistemas de gerenciamento eletrnico de projetos possibilitam a automao do controle de verses e de inseres de novas informaes nos projetos, o que auxilia o controle do fluxo de informaes. Constam desses sistemas mecanismos de documentao das alteraes e das trocas de informaes no processo de projeto, permitindo otimizar a comunicao e a colaborao entre os projetistas, bem como ampliar os controles sobre o processo de projeto (rastreabilidade das informaes, das alteraes de projeto e dos prazos de projeto).

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Essa tecnologia tem se difundido rapidamente no segmento de construo de edifcios; entretanto, no estgio atual, deficincias ligadas a uma aplicao emprica das ferramentas levam, em muitos casos, subutilizao ou ao uso inadequado dos sistemas. Na Tabela 12, com base em Soibelman; Caldas (2000), so apontadas algumas das vantagens e riscos do uso de extranets na gesto das informaes e arquivos de projeto. Tabela 12 Vantagens e riscos potenciais do uso de extranets na coordenao de projetos (Adaptado de: SOIBELMAN; CALDAS, 2000)
Vantagens criao de um banco central de dados e documentos do empreendimento; maior eficcia no controle de verses de projetos; velocidade e agilidade na troca de informaes entre projetistas; reduo de erros de comunicao entre os membros da equipe de projeto; reduo de custos mensageiros e correio; de impresso, cpias, Riscos potenciais risco de incompatibilidade entre o fluxo de informao e o fluxo do processo de projeto; risco de envio excessivo de informao desnecessria, pela falta de critrios para se avaliar a pertinncia das informaes; risco de dificuldade de acesso informao, devido grande variedade de tipos de dados existentes; risco de tempo excessivo de espera por respostas, devido falta de mecanismos de monitoramento dos processos.

acesso controlado e customizado para cada usurio.

Como se pode observar na Tabela 12, os principais riscos envolvidos no uso das extranets esto relacionados mais com deficincias de gesto do processo de projeto do que com os limites da tecnologia. Apesar de representar um importante avano, facilitando a comunicao entre projetistas separados geograficamente e auxiliando no controle de troca de informaes, prazos de projeto, etc. o uso dos sistemas de gerenciamento eletrnico de projetos leva a um vertiginoso aumento na quantidade e no fluxo de informaes entre as pessoas. Na falta de procedimentos e de normas de comportamento claros sobre quais informaes devem ser enviadas e para quais agentes do projeto, surge a tendncia de enviar tudo para todos, o que gera uma sobrecarga informacional que leva os projetistas a criarem uma averso por esses sistemas e, muitas vezes, a desconsiderar dados importantes perdidos no emaranhado de informaes recebidas. Um outro problema recorrente do uso inadequado e no sistematizado dos recursos da tecnologia da informao a troca, entre projetistas, de arquivos de projeto sem uma codificao e padronizao das camadas (layers) que compem os projetos. Alm disso, relatos de projetistas chamam ateno para a falta de confiabilidade das informaes dos desenhos em CADD; por exemplo, com a facilidade de alterao de cotas e dimenses comum que elas sejam modificadas sem a correspondente modificao na base de dados do arquivo, ou seja, decide-se alterar ligeiramente a medida de um ambiente e se edita a cota sem modificar o desenho, j que visualmente no se notar a diferena. Essa prtica, que no papel no traz maiores conseqncias, pode significar uma grande confuso quando um outro projetista se utiliza desse arquivo digital de projeto para desenvolver os desenhos e informaes complementares.

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De fato, a possibilidade de colaborao ganha um importante apoio com as extranets, mas essa tecnologia no resolve os problemas de gesto envolvidos. Ao contrrio, pode agrav-los, devido ao aumento da complexidade das interaes entre os agentes e acmulo de informaes. Assim, para que tais ferramentas alcancem plenamente suas possibilidades, devem ser acompanhadas de uma nova cultura de trabalho colaborativo e de uma organizao e planejamento mais cuidados do processo de projeto, pautados em uma coordenao de projetos eficiente e eficaz.

Questes para aprofundamento do tema Discutir a formao e a experincia necessrias para um profissional de coordenao de projetos. Como a temtica relativa coordenao de projetos deve ser inserida na formao de graduao de arquitetos e engenheiros? Como a coordenao de projetos pode ser tratada por cursos de ps-graduao e especializao profissional? Qual o papel da Tecnologia da Informao (TI) na coordenao de projetos? Como a TI pode ser empregada e aprimorada para responder aos desafios da coordenao de projeto? Como desenvolver sistemas gerenciais e procedimentos que garantam a introduo eficaz da TI no processo de projeto de edifcios e na sua coordenao? Qual o papel das entidades normativas e de classe ligadas ao setor de construo na formulao e implementao de normas de projeto que representem um arcabouo referencial para a atividade de coordenao de projetos e para parametrizar a qualidade do processo de projeto?

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