4 - Capacitar

EMPOWERMENT
Cmo potenciar al mximo los niveles de productividad, motivacin y satisfaccin del personal
Delegar, motivar, potenciar, responsabilizar, movilizar las energas y las cualidades del personal permitindoles que expresen y aporten a la empresa todas sus potencialidades y capacidades intelectuales y creativas.
RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano
EMPOWERMENT
COMO POTENCIAR AL MXIMO LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD, MOTIVACIN Y SATISFACCIN DEL PERSONAL Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga de este Curso NO AUTORIZAN, bajo ningn concepto, su distribucin a terceros, ya sea a ttulo gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproduccin, duplicacin, transmisin o difusin. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, por cualquier medio impreso, electrnico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en pblico, de la totalidad o parte del contenido de este Curso digital, sin la autorizacin previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (OR), Italia info@rgpymes.com
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EMPOWERMENT
COMO POTENCIAR AL MXIMO LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD, MOTIVACIN Y SATISFACCIN DEL PERSONAL
CONTENIDO
Captulo 1: EL PROBLEMA Captulo 2: Introduccin Un recurso infrautilizado La responsabilidad bsica de los niveles de direccin La inversin de la pirmide Consecuencias La solucin La pirmide invertida Conclusin
QU ES EL EMPOWERMENT? Introduccin Dos vertientes Empowerment = motivacin Beneficios del Empowerment Cuidado!
Captulo 3:
LOS OBSTCULOS AL EMPOWERMENT Introduccin Control excesivo Poder y ambicin Incapacidad de los niveles de mando para transmitir el Empowerment Incertidumbre y miedo del personal Las claves de la solucin La pre-implantacin Estilos de mando La ptica del personal Empowerment y coaching
Captulo 4:
IMPLANTACIN: EL MARCO GENERAL DE ACTUACIN
Introduccin: la actitud necesaria Las tres reas clave de actuacin - Compartir la informacin con todos los miembros del personal - Autonoma por medio de fronteras - Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos
Captulo 5:
El crculo del Empowerment Implantacin progresiva Focos de atencin en el proceso de implantacin Conclusin
IMPLANTACIN: EL PLAN DE ACCIN Introduccin Condiciones necesarias en los altos niveles de mando Condiciones necesarias en el rea de la comunicacin Condiciones necesarias en la implantacin Peligros y amenazas Las tres fases del Plan Fase 1: la fase Preparatoria Fase 2: la fase de Implantacin Fase 3: la fase de Preservacin del cambio Obstculos a la implementacin Conclusin: recomendaciones finales
Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el sealamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.
EMPOWERMENT
Captulo1
EL PROBLEMA
Contenido del Captulo 1 Introduccin Un recurso infrautilizado La responsabilidad bsica de los niveles de direccin La inversin de la pirmide Consecuencias La solucin La pirmide invertida Conclusin
Captulo 1
EL PROBLEMA
________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCION
Sin lugar a dudas, entre la mayora de los empresarios y directivos existe un consenso expresado respecto al importante aporte que hacen las personas que trabajan en una empresa a los resultados, positivos o negativos, que alcanza la organizacin. Muchos directivos han dicho, en ms de una vez, la conocida frase de:
Mis activos ms valiosos entran todas las maanas por la puerta de entrada... y se van, todas las noches, a dormir a sus casas.
La importancia del personal la podemos resumir en algunos conceptos bsicos: Todas las actividades que se realizan en una empresa dependen de su personal; en una empresa nada sucede si no intervienen uno o varios miembros de su personal; incluso en las empresas ms automatizadas, las mquinas y equipos dependen de "alguien" que los ajusten, los programen, los pongan a funcionar y los arreglen cuando sufren algn desperfecto. El personal constituye la fuente de energa que impulsa hacia el logro de cualquier meta de la organizacin. Para que una empresa, concebida como un organismo integral, sea eficaz y eficiente, es absolutamente necesario que, antes, su personal alcance altas cotas de eficacia y eficiencia. Para que una empresa cambie y se ajuste a las transformaciones que se producen continuamente en su entorno de negocios, es indispensable que las personas que trabajan en ella cambien.
Figura 1.1
Tres enfoques del personal
1
Enfoque administrativo-legal
2
Enfoque contable-costes
3
Enfoque de gestin
Se refiere al nmero de Analiza y gestiona todos los Estudia, analiza y gestiona todo personas que estn incluidas de aspectos relacionados con los lo relacionado con la manera formal en la plantilla de costes que las personas que motivacin, el desarrollo y la la empresa y las implicaciones trabajan en ella implican para la formacin de las habilidades, de tipo administrativo-legal que empresa. cualidades, conocimientos, lleva consigo la gestin de actitudes y potencialidades de dicha relacin. las personas que trabajan en la empresa.
Tal es la importancia del personal que algunos autores afirman que una empresa no es ms que un grupo, ms o menos grande, de personas que utilizan determinados medios tangibles e intangibles para alcanzar objetivos comunes predeterminados. Sin embargo, ante estas realidades y afirmaciones incontestables, la pregunta que debemos hacernos es:
Hasta qu punto los empresarios, directivos y ejecutivos que expresan (y repiten) ideas sobre la importancia del personal CREEN, EN REALIDAD, EN ELLAS y actan en consecuencia?
Creemos que es lgico plantear esta pregunta debido a lo siguiente: en su conjunto, y desde la ptica empresarial, el concepto de personal puede ser enfocado y analizado desde tres puntos de vista diferentes, tal y como aparecen en la Figura 1.1. En teora, la eficaz gestin del personal de una empresa debera ser integral e incluir y armonizar los tres enfoques, que deben implantarse de forma coherente, equilibrada y armnica. Pero, la realidad nos indica que en un nmero apreciablemente alto de empresas:
Se le presta excesiva atencin a los dos primeros enfoques, y se descuida, peligrosamente, el tercero.
9 Esta realidad conduce que el personal se convierta, en la prctica, en: 2. UN RECURSO INFRAUTILIZADO
En trminos generales, los empresarios, directivos y ejecutivos de empresas se muestran preocupados si, por ejemplo: Poseen un equipo o maquinaria que se mantiene operando por debajo de su capacidad (capacidad de produccin ociosa). La empresa dispone de recursos econmicos extraordinarios para los que no encuentra rpidamente un destino suficientemente rentable. Dispone de activos (digamos, inmuebles) no utilizados. Etctera.
En los casos anteriores, esa preocupacin est justificada ya que se encuentran ante recursos que estn siendo infrautilizados. Ahora bien, hgase el lector la siguiente pregunta:
Cuantas veces, como responsable de toda o una parte de su empresa, se ha preocupado por determinar si el personal que trabaja en ella est siendo subutilizado; es decir, si dispone de "recursos" humanos ociosos que no est utilizando en todas sus potencialidades.
No se trata nicamente de que el personal realice, de forma eficaz e, incluso, productiva, los aspectos mecnicos del trabajo encomendado; es decir, que d muestras de poseer, en un grado suficiente, las habilidades y cualidades requeridas para las tareas que le corresponden realizar, en especial si, principalmente, se tratan de tareas rutinarias y repetitivas. Tampoco nos referimos a que el personal, en su totalidad, cumpla las horas reglamentarias de trabajo sin desperdiciarlo y sin desviar su atencin hacia asuntos no propios de la empresa. Se trata, fundamentalmente, y como veremos en el desarrollo de este Curso digital, de que en la empresa exista un clima de trabajo de tales caractersticas que se convierta en un estmulo para que el personal ponga en juego todos sus conocimientos, actitudes y potencialidades. As vemos que, para los fines de la empresa, toda persona posee dos recursos que la organizacin puede aprovechar:
10 FUERZA DE TRABAJO: las habilidades que posee la persona para realizar determinadas tareas de forma repetitiva y rutinaria; y INTELIGENCIA: capacidad intelectual de la persona, que es fruto de sus estudios, su aos de trabajo, su contacto diario (por ejemplo, con los clientes), la prctica prolongada de una misma actividad.
Estos dos "recursos" constituyen, tambin, las dos formas bsicas que puede adoptar el aporte que hace una persona a la empresa en la que trabaja. El objetivo es, pues, que:
La empresa aproveche TODO EL POTENCIAL que posee su personal y que se expresa no slo en forma de "fuerza de trabajo" y habilidades, sino tambin en forma de "inteligencia", conocimientos, experiencias, ideas, innovaciones, aprendidas y generadas como resultado de su propio desarrollo personal.
Cuando la empresa ve a su personal slo como un conjunto de habilidades (slo como "fuerza de trabajo"), est sub-utilizando parte del potencial de ese personal (posiblemente la parte ms importante). La forma ms eficaz, segura y estable de incrementar la productividad del personal de una empresa es liberando todo el potencial intelectual que existe en l. Es, a su vez, la nica forma de garantizar que no se tiene en la empresa un recurso, altamente costoso, infrautilizado. Ntese que:
Todo incremento de la productividad del personal de una empresa se traduce, automticamente, en un aumento de los niveles de rentabilidad de la organizacin.
Es importante que piense en ello. 3. LA RESPONSABILIDAD BASICA DE LOS NIVELES DE DIRECCION
Cuando los niveles de mando de una pequea, mediana o grande empresa deciden implantar un estilo de gestin del personal que se centre en la potenciacin de la productividad, la creatividad y la satisfaccin de sus colabores internos, deben interiorizar, comprender y compartir sinceramente el concepto que se conoce como inversin de la pirmide.
11
Los enfoques modernos de la gestin del personal sealan la necesidad de modificar en profundidad el papel de los directivos y ejecutivos, en especial, en lo que respecta a sus relaciones con los subordinados. Los nuevos planteamientos pueden considerarse como una verdadera "revolucin" respecto a los enfoques y actitudes que, tradicionalmente, han caracterizado la relacin superior-subalterno. Este profundo cambio en el enfoque de la gestin y direccin del personal puede esquematizarse de la siguiente forma: En los enfoques tradicionales de la relacin niveles de mando-subordinados: LOS SUBORDINADOS TRABAJAN PARA: Los enfoques modernos de la gestin de personal indican que: LOS DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS DEBEN TRABAJAR PARA
LOS DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS
LOS SUBORDINADOS
La razn de ese dramtico cambio en la concepcin de la relacin superior jerrquico-subordinado radica en que en la actualidad se considera que:
La principal responsabilidad de los niveles de mando consiste en actuar como "facilitadores" del trabajo que realizan sus subordinados.
Desde este punto de vista, la tarea fundamental de un mando, de alto o medio nivel, consiste en:
ADOPTAR TODAS LAS MEDIDAS QUE SEAN NECESARIAS PARA LOGRAR QUE EL TRABAJO DE SUS SUBORDINADOS SEA CADA VEZ MEJOR EN TRMINOS DE EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD Y CREATIVIDAD.
Esto as porque las circunstancias competitivas en las que operan las grandes y pequeas empresas en la actualidad obligan a que las mismas se conviertan en organizaciones que estimulen el
12
Figura 1.2
La pirmide tradicional
NIVELES DE
DIRECCION (Dueos, directores generales, jefes de reas y similares) MANDOS MEDIOS (supervisores, capataces, asistentes y similares) NIVELES OPERATIVOS (empleados, obreros y similares)
crecimiento intelectual y profesional de su personal, que es lo que hoy se conoce como desarrollo total del capital humano. Este enfoque, y sus implicaciones para la eficaz gestin del personal, se comprender mejor cuando veamos el concepto de la pirmide invertida. 4. LA INVERSIN DE LA PIRMIDE
La nueva concepcin del rol de los directivos que acabamos de sealar ha llevado a plantear lo que se ha denominado como la inversin de la pirmide, refirindose a la representacin clsica de la estructura organizativa de las empresas. Vase en la Figura 1.2 un organigrama simplificado que muestra la forma tradicional (y ms usual) que se utiliza para representar la estructura organizativa de una empresa. Esta concepcin de la organizacin de la empresa, que a algunos podra parecerle algo de escasa importancia, al situar a los niveles altos y medios de direccin en la cspide de la pirmide, ya que se considera que son el elemento ms importante en el esquema, produce una serie de repercusiones no carentes de importancia para el xito a medio y largo plazo de la empresa; entre esas repercusiones podemos sealar las siguientes: Los niveles operativos, y a pesar del rol determinante que cumplen en trminos de la eficacia y eficiencia general de la empresa, son los peor pagados, los que menos formacin reciben, los menos respetados y son los niveles a los que menos oportunidades se les ofrecen
13 para que participen con sus ideas y experiencias en las decisiones de la empresa (incluidas las que les afectan a ellos). La estructura y la mentalidad de gestin tradicionales inducen a ese personal a preocuparse mas por sus "jefes" que por los clientes, usuarios o consumidores de la empresa. La empresa se gestiona y organiza bajo el criterio de que toda la "inteligencia" que existe en ella se concentra nica y exclusivamente en los niveles de direccin (slo los jefes saben). Los criterios de decisin que se siguen en todas las reas de la empresa responden ms a los intereses de sus niveles de mando que a las verdaderas necesidades de la empresa en su relacin con el mercado. Se reducen a su mnima expresin las comunicaciones ascendentes; es decir, a los niveles operativos se les coarta u obstaculiza las posibilidades de comunicar a sus superiores los conocimientos que han adquirido y aprendido en su contacto diario con la produccin, las operaciones, con el mercado, etctera.
En la prctica, los niveles operativos trabajan como si les hubiese colocado una pesada lpida que les impide aportar a la empresa todo el potencial que poseen. Ha escuchado (o dicho) alguna vez una frase como: usted est aqu para trabajar, no para pensar?. Pues de eso se trata. 5. CONSECUENCIAS
Cuando las empresas se organizan de tal forma de concentrar en sus altos niveles jerrquicos todas las decisiones que escapan a lo establecido en las normas rutinarias (cualquier excepcin debe ser sometida al superior jerrquico) se producen serias y peligrosas consecuencias. Estos enfoques conducen, por necesidad, al desarrollo de organizaciones con excesiva burocracia, muy "pesadas" y, en consecuencia, muy lentas en sus reacciones. Adems, la aplicacin hasta el extremo de los criterios de la especializacin de funciones ha llevado a la configuracin de puestos de trabajo tan simplificados y rutinarios que impiden todo tipo de iniciativa, responsabilidad y posibilidades de autogestin por parte del personal que los ocupa. La situacin anterior contrasta negativamente con varias realidades que hoy en da dominan el mundo empresarial; a saber, entre otras: El entorno y los mercados cambian con excesiva velocidad y los altos niveles jerrquicos no siempre son capaces de darles seguimiento, detalle por detalle, con la atencin que una gestin
14 eficaz requiere, lo que implica que las empresas deben hacerse ms giles y, en consecuencia, sus decisiones cotidianas deben ser "descentralizadas". El nivel de profesionalizacin y conocimientos del personal se ha incrementado de forma importante y hoy en da muchas de las personas que ocupan los niveles bajos de las empresas "saben" tanto como las que se encuentran en sus niveles ms altos (muchas veces tienen mejor formacin profesional) o poseen una capacidad similar para procesar las informaciones propias de sus funciones. Los niveles bajos de las empresas tienen acceso a una informacin cada vez ms amplia y creciente tanto sobre la propia empresa como sobre el entorno. Los consumidores, usuarios y clientes exigen cada vez ms una atencin personalizada, ms adaptada a sus necesidades y requerimientos individuales e inmediatos. Ntese que la situacin anterior no es exclusiva de las grandes empresas. Tambin en una pequea empresa puede producirse la misma situacin. Basta con que sus niveles jerrquicos adopten una gestin centralizada y sean incapaces de delegar eficazmente determinadas actividades y decisiones. Para Yohan Johnson, las empresas tradicionales presentan sistemticamente los siguientes sntomas: Ningn miembro del personal percibe que controla realmente su puesto de trabajo. Los empleados slo reciben rdenes. Existe la percepcin extendida de que ningn puesto de trabajo tiene real importancia. El empleado nunca sabe si est trabajando bien o no (generalmente los indicadores no son claros o dependen demasiado de la opinin personal, a veces caprichosa, de los superiores). Al empleado no le queda ms remedio que permanecer siempre callado. Las funciones que se realizan jams reflejan las potencialidades totales del empleado. En realidad, los empleados tienen poco control sobre el trabajo que realizan (todos dependen, para todo, de sus superiores jerrquicos). Las consecuencias negativas de la situacin anterior son: Trabajo repetitivo y de poca trascendencia. Confusin en el personal. Falta de confianza. Ausencia de todo tipo de aporte en las decisiones.
15 El empleado nunca sabe si trabaja bien o no. Nadie sabe lo que est sucediendo. No queda tiempo para resolver los problemas de fondo. Otros resuelven los problemas de los empleados. Tendencia a un incremento progresivo de los reglamentos y normas. No se premia ni reconoce al personal por sus ideas o esfuerzos. Dficit crnico de recursos, conocimientos, formacin y capacitacin.
Aunque para algunos estas consecuencias sean percibidas como un poco tericas, poco prcticas o carentes de importancia (lo importante es que el trabajo se haga, a cmo d lugar), en realidad, todas ellas conducen a un resultado final ineludible, provocando:
BAJOS NIVELES DE MOTIVACIN. BAJOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD. BAJOS NIVELES DE CREATIVIDAD. ALTO COSTE DEL PERSONAL EN LA RELACIN COSTES-RESULTADOS. BAJA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.
6.
LA SOLUCIN
La nica forma de solucionar las contradicciones de la situacin antes descrita es mediante la creacin y desarrollo de nuevos modelos de organizacin y operacin que cambien el modo de gestionar las decisiones y eliminen los pesados y lentos procesos utilizados para reaccionar ante las crecientes y multiplicadas demandas tanto del entorno de las empresas como de las necesidades que se crean en el interior de las organizaciones debido a la aceleracin progresiva de la propia gestin. Para lograrlo, es necesario establecer sistemas y mecanismos operativos que permitan: Simplificar la estructura piramidal de las empresas. Reducir los niveles de burocracia intil. Descentralizar las decisiones. Hacer ms giles las funciones y operaciones de la organizacin.
16 Modificar la forma de ejecutar las tareas y procesos. Lograr que los niveles jerrquicos ms bajos asuman sus responsabilidades y su propio liderazgo va la auto-gestin de sus puestos de trabajo. Situar la toma de decisiones ms cerca del lugar donde se crea el problema o se plantea la necesidad. 7. LA PIRAMIDE INVERTIDA
La inversin de la pirmide organizativa se refiere ms a una transformacin mental y cultural respecto a la forma como se concibe la funcin de los niveles de mando, y menos a un cambio tangible o visible en el organigrama de las empresas o en las relaciones jerrquicas formales que se producen en ella. Se trata, fundamentalmente y sobre todo, de:
Un cambio radical, profundo y total en las actitudes de los niveles de mando.
Esa transformacin, simblicamente, se representa de la forma como aparece en la Figura 1.3 (en la pgina siguiente). Ntese que: En primer lugar, la representacin de la pirmide invertida incluye el mercado (los consumidores, usuarios y/o clientes) ya que se considera que este debe ser un elemento que forme parte integral de la gestin de la empresa (una empresa sin consumidores, usuarios o clientes, no existe). En segundo lugar, en la pirmide invertida el mercado y los niveles operativos se sitan en el nivel ms alto del esquema, con el fin de sealar la importancia que tienen para la empresa.
En otras palabras: los niveles directivos deben trabajar para las reas operativas y para el mercado (y no lo contrario). Como es obvio, si se pretende que el personal operativo sea capaz de generar altos niveles de valor para el mercado, es necesario que cuenten con todo el apoyo intelectual y logstico que puedan aportarle sus superiores inmediatos.
Es en este sentido que los directivos deben convertirse en facilitadores del trabajo que realizan sus subordinados.
17
Figura 1.3.
La pirmide invertida
MERCADO: Consumidores, usuarios y clientes
VALOR QUE ENTREGA LA EMPRESA AL MERCADO: Productos, servicios, servicios de apoyo
REAS OPERATIVAS: Empleados, obreros y similares NIVELES DE DIRECCIN Y MANDOS MEDIOS: Duelos, directores generales, jefes de rea, supervisores, capataces y similares
Este cambio de actitud de los niveles de mando tienen mucho que ver con el enfoque de gestin conocido como Las teoras X e Y de McGregor. Le recomendamos al lector que se refiera, en la seccin correspondiente del sitio web de RGPymes, al Instrumento I-023 en el que se analizan las conclusiones de este autor. En la gestin de la empresa, lo que se procura con estos cambios de visin, es lograr que:
El personal, por auto-convencimiento, por motivacin propia y por compromiso asumido, hagan una contribucin mayor al logro de los objetivos de la empresa, incluida la rentabilidad.
8.
CONCLUSIN
Pero, se puede fcilmente deducir que la inversin de la pirmide y la conversin de los niveles de mandos en facilitadores del personal subalterno constituyen slo el primer paso para lograr el
18 necesario destape de toda la potencialidad de dicho personal y, de esa forma potenciar su productividad, motivacin, creatividad e, incluso, su dignidad. Para cumplir el proceso completo es necesario incorporar en la empresa la visin y filosofa de gestin conocida como:
Empowerment.
A su anlisis e implantacin dedicaremos el resto de este Curso digital.
19
RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 1

1
Entre la mayora de los empresarios y directivos existe un consenso expresado respecto al importante aporte que hacen las personas que trabajan en una empresa a los resultados, positivos o negativos, que alcanza la organizacin. Sin embargo, debemos preguntarnos: hasta qu punto esas afirmaciones y declaraciones de principios son sinceras e inducen a actuar en consecuencia? La realidad nos indica que en un nmero muy alto de empresas se le presta excesiva atencin a dos de los enfoques de la gestin del personal (los aspectos administrativos-legales y contables-costes) y se descuida, peligrosamente, el que, posiblemente, sea el ms importante: el enfoque de gestin que se centra en las potencialidades intelectuales del personal. Cuando la empresa ve a su personal slo como un conjunto de habilidades o slo como "fuerza de trabajo", est sub-utilizando la parte ms importante del potencial de ese personal . Los enfoques modernos de la gestin del personal sealan la necesidad de modificar en profundidad el papel de los niveles de mando, en especial, en lo que respecta a sus relaciones con los subordinados; ese cambio puede resumirse de la siguiente manera: en los enfoques tradicionales, los subordinados trabajan PARA los mandos, mientras que los planteamientos modernos indican que los mandos deben trabajar PARA los subordinados. En la actualidad se considera que la principal responsabilidad de los niveles de mando radica en actuar como "facilitadores" del trabajo de sus subordinados; es decir, tomar todas las medidas que sean necesarias para lograr que el trabajo de los subordinados sea cada vez mejor en trminos de eficacia y eficiencia. En los esquemas organizativos tradicionales, los niveles de direccin y los mandos medios forman estratos que se imponen sobre las reas operativas y el mercado (se sitan en la cspide de la pirmide ya que se les considera como el elemento ms importante del esquema), lo que produce una serie de repercusiones negativas para el xito a medio y largo plazo de la empresa. Las principales consecuencias de los enfoques tradicionales de la gestin consisten en que provocan en el personal: (a) Bajos niveles de motivacin. (b) Bajos niveles de productividad. (c) Bajos niveles de creatividad. (d) Alto coste del personal en la relacin costes-resultados. Y, finalmente, (e) baja rentabilidad de la empresa. En la representacin de la pirmide invertida, el mercado y los niveles operativos se sitan en el nivel ms alto del esquema, con el fin de sealar la importancia que tienen para la empresa. Si se pretende que el personal operativo sea capaz de generar altos niveles de valor para el mercado, es necesario que cuente con todo el apoyo intelectual y logstico que puedan aportarle sus superiores; es en este sentido que los directivos deben convertirse en "facilitadores" del trabajo de sus subordinados. Para realizar el proceso completo de transformacin de la organizacin es necesario incorporar en la empresa la visin y filosofa de gestin conocida como Empowerment.
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8 9
10
20
EMPOWERMENT
Captulo 2
QU ES EL EMPOWERMENT?
Contenido del Captulo 2 Introduccin Dos vertientes Empowerment = motivacin Beneficios del Empowerment Cuidado!
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Captulo 2
QU ES EL EMPOWERMENT?
________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIN
Un primer acercamiento al concepto de Empowerment lo podemos deducir haciendo una rpida revisin de las formas como ha sido traducido en castellano. Veamos: Dar poder Conceder poder Facultar Habilitar Capacitar Autorizar Dar poder de... Dar poder para... Potenciar Potenciacin Permitir Otorgar el derecho de... Ante esta amplia diversidad de opciones, en este Curso digital hemos optado por mantener la versin en ingls del trmino: Empowerment, tal y como ha sucedido con muchos otros vocablos como marketing, marketing mix, ratting, performance, ROI, management, consulting, planning, leasing, publicity, y un largo etcetera. La palabra Empowerment deriva del verbo to empower, cuya traduccin literal sera dar poder, sin embargo resulta casi imposible de traducir al castellano con una sola palabra debido a la riqueza semntica de tal concepto. Adems, es de sealar que el trmino Empowerment encierra un doble significado: se aplica tanto al proceso que se sigue como al resultado que se procura alcanzar, que, al final tiene como fin lograr el estado de empowred del personal. Empoderar Otorgar la facultad de... Conferir poderes Apoderar Comisionar. Responsabilizacin Dar cuentas Energizacin Apoderamiento Responsabilidad autnoma Poner en grado de...
22
Ahora bien, si resumimos las diferentes traducciones sealadas en el cuadro anterior, veremos que todas ellas se pueden resumir en la siguiente idea:
Empowerment significa transmitir, en las reas de su competencia, el poder de decisin a los niveles operativos de la organizacin.
Terry Wilson nos ofrece una conceptualizacin muy prctica:
Empowerment consiste en dar rienda suelta a los talentos y a las habilidades de los empleados, por el bien de ellos y de la empresa.
Un enfoque ms formal nos lo ofrece la amplia bibliografa sobre el tema:
"Slo existe autntico Empowerment cuando los miembros del personal perciben que pueden tomar, de forma autnoma, iniciativas acordes con las directrices de la organizacin, incluso ms all de sus responsabilidades; o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temor."
En esta concepcin encontramos una frase clave: "de forma autnoma". Se trata en el fondo de que el personal de la empresa:
Disponga de mayor autonoma de decisin para la realizacin de sus tareas y responsabilidades.
23 Otra forma de comprender el concepto de Empowerment es observando que: El principal objetivo del Empowerment es el de facilitar la solucin rpida de problemas, dificultades, operaciones y/o demandas de los clientes internos y externos que se presentan en los procesos y tareas cotidianos que se realizan en una empresa. Veamos algunos ejemplos tomados de la vida real y de diferentes sectores de negocios: En un restaurante de los Estados Unidos los camareros estn autorizados a "perdonar" la cuenta de los clientes, sin necesidad de recurrir al gerente, si sucede algn contratiempo de importancia durante el servicio (por ejemplo, un da el restaurante no dispona de la marca de vino que estaba acostumbrado a pedir un cliente habitual en sus cenas de negocios). En Swissair los pilotos estn autorizados a incrementar la velocidad de sus vuelos, lo que implica un altsimo coste en combustible, si se dan cuenta de que van retrasados respecto a la hora de llegada. En Todomsica, en Espaa, el personal de atencin telefnica al cliente est autorizado, en caso de reclamacin, a devolver el dinero, cambiar el disco comprado por otro del mismo ttulo o enviar otro disco a eleccin del cliente, sin hacer preguntas, sin tener que presentar facturas, sin presentar comprobantes de compra (bastan los registros internos de la empresa)... y todo eso lo realizan a domicilio! En Federal Express, el encargado de una sucursal se dio cuenta de que se haba quedado un paquete sin despachar despus de la salida del vuelo regular; contrat un avin privado por el que pag 10.000 dlares para hacer llegar un paquete por el que el cliente haba pagado 32,50 dlares, pero el slogan de la empresa es: Sus envo llegarn, sin falta, antes de la 10 de la maana del da siguiente. Tambin en Federal Express, uno de los camiones de reparto tuvo una avera; el conductor, sin solicitar autorizacin alguna, llam directamente al servicio de gra y contrat el servicio para que remolcara su camin por todo el recorrido que deba hacer esa maana. Ntese que, en todos estos casos, se trata de decisiones que toman autnomamente, en el acto, los empleados (sin pedir autorizacin previa a un superior jerrquico) para solucionar un problema que escapa de las rutinas normales. De esa forma se logra dar una solucin inmediata al problema o demanda planteado.
24 Casos contrarios a estos los encontramos a montones en una infinidad de empresas de todo tipo cuyos empleados trabajan sometidos a verdaderas "camisas de fuerza" de las que no pueden salir sin la autorizacin expresa y personal (muchas veces por escrito!) de su superior jerrquico. 2. DOS VERTIENTES
Puede notarse que el concepto Empowerment asume dos dimensiones, ambas de igual importancia. En primer lugar:
Consiste esencialmente en estimular el crecimiento constante, progresivo y consciente de las potencialidades de cada ser humano que trabaja en la empresa, conjuntamente con la correspondiente ampliacin de la autonoma y la asuncin de responsabilidades.
En segundo lugar:
Los enfoques de gestin de centrados en el Empowerment tienden a aumentar la percepcin de poder personal de cada individuo, as como su capacidad para interpretar la realidad que le circunda, pudiendo identificar condicionamientos y amenazas, pero tambin ocasiones favorables y oportunidades.
En consecuencia, la implantacin del Empowerment pone en marcha en el personal de la empresa un proceso de crecimiento de las capacidades de comprensin de los fenmenos, de concienciacin de los problemas, de una ms certera percepcin de los lmites y riesgos personales y globales, de una mejor aplicacin de los niveles de precaucin ante la toma de decisiones y de un uso positivo de la incertidumbre. Por eso es que algunos autores optan por traducir Empowerment como potenciar al personal. De lo anterior se deriva que para implantar el Empowerment en la empresa es necesario actuar tanto en la dimensin individual de los miembros del personal como en el contexto organizativo, a fin de
25 lograr que los empleados sin poder en la organizacin puedan desarrollar al mismo tiempo la conciencia del propio valor y un mayor control sobre las situaciones propias de sus puestos de trabajo. Desde el punto de vista organizativo, la implantacin del Empowerment implica, necesariamente, la modificacin del papel que desempean los jefes. La funcin de los mismos debe ser cada vez menos la de mando y control para convertirse en formadores, entrenadores, consultores y educadores (facilitadores, en una palabra), ya que deben estimular y guiar el desarrollo de la creatividad, la responsabilidad y la autonoma de los subordinados. De ah que no existen dudas respecto a que la implantacin del Empowerment implica actuar, al mismo tiempo, en dos direcciones (ambas imprescindibles): Atribuir responsabilidad y autonoma al personal de los niveles jerrquicos inferiores; y capacitar dicho personal, de tal forma que est en capacidad de asumir las responsabilidades delegadas y los riesgos y las recompensas que se derivan de las decisiones que ellos mismos han de tomar. Si una de estas dos columnas del Empowerment no se desarrolla y consolida conjuntamente, al mismo nivel y con el mismo esfuerzo que la otra, muy posiblemente el intento est condenado al fracaso. 3. EMPOWERMENT = MOTIVACIN
Puede deducirse fcilmente que la implantacin del Empowerment produce un efecto motivador de gran importancia en todo el personal. Esto as porque coloca a cada miembro del personal en una situacin en la que sus puestos de trabajo se dotan de suficientes factores motivacionales positivos, de acuerdo con la clasificacin de Herzberg.
Vase en la seccin de Instrumentos del sitio web de RGPymes el nmero I-033: Los factores de satisfaccin e insatisfaccin en el puesto de trabajo.
Recordemos que los factores motivacionales positivos ms importantes son:
26 Figura 2.1. Qu quieren los empleados? Seguridad en el trabajo. Justa compensacin econmica. Respeto. Trabajo dotado de todos los recursos requeridos. Trabajo desafiante. Retroalimentacin y reconocimiento. Relaciones sociales con los compaeros (camaradera). Actuar en equipos que procuren objetivos comunes. Eficaz gestin de los conflictos interpersonales. Potenciacin de asociaciones.
TRATO EQUITATIVO OBTENER RECONOCIMIENTO POR EL TRABAJO REALIZADO DISFRUTAR EL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en s mismo (es estimulante y desafiante o es aburrido, rutinario y repetitivo?) Las posibilidades de que se reconozca el propio trabajo y de alcanzar altos niveles de xito (del individuo, del departamento, de la empresa). El respeto y la consideracin con que se es tratado por parte de los niveles de mando y por los compaeros. La ausencia de temores. La delegacin de responsabilidades que se hace en las personas y en las unidades operativas en las que trabajan. El justo reconocimiento a los logros alcanzados y al trabajo bien hecho. Las posibilidades de "crecimiento personal" que ofrece la organizacin. Y similares.
David Sirota, que a lo largo de su larga carrera profesional, ha realizado entrevistas a ms de 2,5 millones de empleados de 237 empresas situadas en 89 pases, concluye, sin duda alguna, que los tres factores bsicos que procura el personal en una empresa son: trato equitativo, reconocimiento por la tarea desempeada y disfrutar del trabajo en equipo (vase la Figura 2.1). Puede verse que el Empowerment favorece de forma importante el logro de esos objetivos por parte del personal sin que ello implique sacrificios econmicos para la empresa. La ausencia de factores motivacionales positivos producen un fuerte efecto de desmotivacin: los miembros del personal no se sienten motivados a "dar de s" ms de lo absolutamente necesario. Por otra parte, slo la aplicacin del Empowerment permite que el mbito de trabajo sea capaz de satisfacer todos los niveles de necesidades del ser humano sealadas por Maslow.
Vase en la seccin de Instrumentos del sitio web de RGPymes el nmero I-022: La jerarqua de las necesidades de Maslow.
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Usualmente, las empresas son capaces de satisfacer las necesidades bsicas o primarias de las personas: las necesidades fisiolgicas (alimentacin, vivienda, vestido, salud, que garanticen su supervivencia) y, en cierta medida, la necesidad de seguridad (estabilidad, proteccin, etctera). Pero, slo en una empresa en la que se haya implantado el Empowerment, los miembros de su personal, como seres humanos, podrn alcanzar la satisfaccin de los niveles ms altos de necesidades: necesidad de reconocimiento (auto-respeto, confianza en s mismo, independencia, autonoma, y similares) y la necesidad de autorrealizacin (poner en prctica las habilidades y conocimientos personales, la necesidad de expresarse, de utilizar la propia creatividad, y similares). Una pregunta: Por qu es tan importante la motivacin? La respuesta a esta pregunta se divide en dos partes: Primero: Como se ha sealado repetidas veces, el objetivo final de toda buena gestin del personal consiste en lograr, por los medios ms adecuados, que las personas que trabajan en la empresa eleven sus niveles de productividad. Segundo: La nica forma estable y fiable de elevar la productividad del personal es logrando que las personas que trabajan en la empresa estn dispuestas a realizar lo que se denomina como esfuerzos discrecionales.
Analicemos la primera parte de la respuesta. No se trata de "tratar bien al personal porque somos buena gente". Se trata, en el fondo, de lograr que, de acuerdo con los principios de la economa de incentivos: LO QUE PRODUZCA EL PERSONAL TENGA, PARA LA EMPRESA, UN VALOR MAYOR QUE LA REMUNERACIN QUE DICHO PERSONAL RECIBE, al mismo tiempo que: LOS EMPLEADOS PERCIBAN QUE LO QUE "RECIBEN" (SALARIOS, BENEFICIOS, SATISFACCIN) TIENE UN "VALOR" SUPERIOR AL ESFUERZO QUE LES EXIGE LA ORGANIZACIN.
28 Si no se logra lo primero, la rentabilidad de la empresa ser nula o muy baja; si no se logra lo segundo, se tendr un personal fundamentalmente desmotivado. Ahora bien, dentro de las condiciones laborales actuales y considerando los altos niveles que alcanzan todos los costes (directos e indirectos) relacionados con el personal, la nica forma de lograr la primera parte del equilibrio de la economa de incentivos (y ahora pasamos a contestar la segunda parte de la respuesta a la pregunta por qu es tan importante la motivacin?) consiste en:
Inducir en el personal la motivacin necesaria para que, de forma estable y continuada, realice altos niveles de ESFUERZOS DISCRECIONALES.
Qu entendemos por esfuerzo discrecional? Para contestar, veamos la siguiente secuencia: a. b. c. d. Todo puesto de trabajo tiene un nivel de rendimiento esperado. Si un empleado rinde por debajo de ese nivel, corre el riesgo de ser sancionado (e, incluso, despedido). Si un empleado alcanza el nivel de rendimiento esperado se asegura el mantenimiento de su puesto de trabajo (el empleado hace bien lo que debe hacer). Esfuerzo discrecional es todo esfuerzo que, de forma espontnea (no impuesta u obligada), realiza un empleado por encima del nivel mnimo requerido para conservar su puesto de trabajo (en otras palabras, el empleado hace bien lo que debe hacer... y algo ms).
Esfuerzo discrecional, en otras palabras, es lo que en la bibliografa anglosajona se conoce como recorrer la milla extra. Cuando en una empresa todos los miembros de su personal (incluidos sus dueos, directivos y ejecutivos) se limitan a hacer slo lo que les exigen sus puestos de trabajo, se est condenando a esa empresa a no progresar, a permanecer siendo siempre la misma, sin que registre crecimiento en sus operaciones y, muy posiblemente, mostrando muy bajos niveles de rentabilidad (si es que acaso tiene beneficios). Ahora bien:
La nica forma de lograr que el personal de una empresa se decida a hacer "algo ms", y no slo lo que se espera de el, es creando, desarrollando y consolidando mecanismos de motivacin que acten eficazmente.
29 Y entre esos mecanismos de motivacin, definitivamente, es necesario incluir la implantacin del Empowerment; con un sealamiento importante:
En la mayora de las ocasiones, los factores motivacionales positivos NO LE CUESTAN MS A LA EMPRESA, ya que dependen, fundamentalmente, de las actitudes y criterios de gestin que establezcan, como modelo de actuacin, los niveles de mando.
Ntese que si bien es cierto que en su fase de implantacin inicial es muy posible que el Empowerment implique algunos costes extraordinarios (consultores externos, documentacin, reuniones, equipos de trabajo y similares), una vez implantado, el mismo no lleva consigo un mayor coste para la empresa por concepto de personal. En otras palabras:
EMPOWERMENT = MAYOR PRODUCTIVIDAD CON IGUALES COSTES.
4.
BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
Diferentes autores han hecho variadas listas de los beneficios que aporta la implantacin del Empowerment en una empresa (adems de aquellos que ya hemos sealado, tales como el incremento de la productividad, la motivacin del personal, y similares). De las diferentes listas analizadas hemos hecho la siguiente seleccin de los beneficios ms importantes: El concepto de Empowerment responde perfectamente a las tendencias actuales en la gestin de empresas, tales como calidad total, mejora continua, gestin del rendimiento, reingeniera, equipos auto-gestionados, clientes internos, gestin de competencias, competitividad, servicio al cliente, y similares. En la mayora de los casos, la implantacin del Empowerment constituye un pre-requisito para la aplicacin de los enfoques modernos de la gestin.
30 El Empowerment constituye un elemento clave para lograr la reduccin de la burocracia, la reduccin de los niveles jerrquicos, la bsqueda de organizaciones ms esbeltas (leans), ligeras, flexibles y menos costosas, etctera. El Empowerment favorece y estimula el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos; innumerables estudios coinciden en sealar el hecho de que tal y como estn organizadas muchas empresas y sus puestos de trabajo, los empleados se ven compelidos a utilizar slo una pequea proporcin de sus habilidades (adems de la prdida econmica que esto representa para la empresa, para los empleados se traduce en alienacin y frustracin). Un ms alto nivel de flexibilidad y libertad en el trabajo, unido a un mayor sentido de responsabilidad, estimula en el personal ms altos niveles de creatividad. Tal y como seala Wilson todo puesto de trabajo tiene dos componentes: hacer el trabajo y la forma como se hace el trabajo. El Empowerment induce al empleado a buscar las formas de mejorar sus propios procesos de trabajo y a mostrar una mayor capacidad para innovar y aportar soluciones a los problemas de la empresa. Empowerment genera un poderoso impacto en el servicio a los clientes de las empresas. El hecho de que las decisiones se tomen en el punto del encuentro cliente-empresa, en el acto, de inmediato, permite dar soluciones ms rpidas a las quejas y reclamaciones, al mismo tiempo que se logra una relacin ms positiva (por ejemplo, en el hotel Ritz, de Nueva York, los empleados estn autorizados a gastar hasta 200 dlares para solucionar y dejar contento a cualquier cliente que presente una queja). Con la implantacin del Empowerment, los empleados perciben que, finalmente, llegan a tener un verdadero control sobre sus puestos de trabajo, que ellos pueden gestionar de forma autnoma, lo que eleva sus niveles de responsabilidad: el xito o el fracaso son personales, la culpa no puede atribuirse al supervisor o al compaero. Con el Empowerment, los niveles de mando pueden dedicar ms tiempo a sus verdaderas responsabilidades: previsin del futuro, elaboracin de polticas y directrices, planificacin, desarrollo de estrategias, anlisis del mercado, y similares, al no tener que enredarse todo el tiempo en la solucin de los infinitos pequeos problemas que se producen a diario en cualquier organizacin.. En el trabajo de cada da, los beneficios ms concretos del Empowerment son los siguientes: Induce al personal a concentrarse en los objetivos de la empresa.
31 Facilita que las personas alcancen una mejor comprensin del entorno interno y externo que les rodea. Da al personal un mayor marco del mbito total en que debe realizar su trabajo. Facilita la comunicacin vertical y horizontal en la organizacin. Permite dar respuestas ms rpidas a los problemas, de cualquier ndole, que se presenten. Enfoca a todo el personal hacia la productividad y la calidad. Permite identificar ms fcilmente las reas de ineficacia y desperdicio. Fomenta una ms profunda identificacin del empleado con la empresa. Reduce o elimina los antagonismos entre los niveles jerrquicos. Facilita el desarrollo del trabajo en equipo y la creacin de equipos auto-gestionados. Facilita la introduccin de medidas y procedimientos racionales en los puestos de trabajo. Facilita la medicin inmediata de los resultados obtenidos en cada puesto de trabajo. Estimula a los empleados a tomar medidas correctoras para corregir sus propios errores o deficiencias. Permite la introduccin de sistemas de recompensas ms justos y ms directamente relacionados con el rendimiento y el desempeo de cada empleado. Los empleados toman parte en la toma de decisiones que ataen a sus puestos de trabajo. Y muchos ms de similar ndole.
Wilson ofrece una interesante y descriptiva sntesis de la forma como cambia una empresa al hacer una comparacin de los comportamientos tpicos en una empresa que ha aplicado el Empowerment y en otra que an no lo ha hecho y sigue anclada en las creencias tradicionales de la gestin: vase la Figura 2.2, en la que hemos reproducido, aunque no textualmente, las ideas de Wilson (en la pgina siguiente). Por su parte, en la organizacin de consultora italiana Alta Direzione Srl resumen, en tres grandes reas, los efectos positivos de la implantacin del Empowerment, tal y como mostramos en la Figura 2.3. 5. CUIDADO!
La idea central del Empowerment es fcil de comprender: dar la capacidad a los niveles inferiores de la jerarqua de la empresa para que asuman sus propias decisiones en el mbito de las responsabilidades de sus puestos de trabajo. La sencillez de esta idea ha llevado a muchos
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Figura 2.2.
Tipos de comportamiento Empresa que sigue los enfoques tradicionales

Ella cometi el error, ella que lo corrija o que pague por ello. Se castigan los intentos si fracasan. Algunas personas son realmente incapaces y nunca podrn hacer nada. Si no perteneces al club de los elegidos nunca podrs tener xito en la empresa. Los nicos innovadores creativos estn en Marketing y en I+D. La rutina me asfixia, frustra y aliena. Mantn la cabeza baja y la nariz limpia. Ya lo hemos visto todo. Slo con una alta dosis de cinismo podrs ascender en esta empresa. Nunca te presentes como voluntario para nada, puede ser una trampa. Lo que producimos no es mejor ni peor que los dems. Nadie tiene un verdadero inters: desarrllate tu mismo, si puedes.
Empresa en la que se ha aplicado el Empowerment

Ella cometi el error, si no es capaz de corregirlo por s sola la ayudaremos a hacerlo. Se aplauden los intentos aunque fracasen. Toda persona posee talentos latentes que pueden ser desarrollados. Los parmetros para el xito y los ascensos en la empresa son el talento y el rendimiento. Hay personas motivadas y creativas en todos los niveles de la empresa. El trabajo es tan agradable y divertido como el resto de mi vida. Aqu la norma es ser emprendedor, tener iniciativas y aceptar el reto de hacer cosas nuevas. Nos gustan las nuevas ideas. La mayora de las personas intentan ser abiertas y sinceras. El camino hacia el crecimiento es proponerse como voluntario para tareas especiales. Los productos y servicios que ofrecemos al mercado son de excelente calidad. Existe un verdadero inters por el bienestar y el desarrollo personal.
Figura 2.3.
Efectos del Empowerment

Los mayores niveles de responsabilidad conducen a tomar decisiones ms tempestivas y a desarrollar rpidamente nuevas iniciativas. El nivel de satisfaccin del personal es ms elevado y las personas trabajan con mayor dedicacin y voluntad. El sentido de seguridad y de consideracin percibido por el personal y la conciencia de ser parte importante de la organizacin, hacen que surja el deseo de ponerse a prueba, de mejorar las propias capacidades y de adquirir nuevas habilidades y competencias. El Empowerment provoca un incremento de la confianza en s mismos, una mayor apertura a la colaboracin y a la voluntad de crecer y de enfrentar experiencias nuevas. El sentido de participacin en la vida de la empresa y el logro de sus objetivos estimula el aumento del sentido de pertenencia a la empresa y, en consecuencia, a una mejora de las relaciones entre las personas. La aplicacin de un enfoque de comunicacin dirigido a la escucha activa, a la consideracin de las personas y sus capacidades, al reconocimiento de los esfuerzos, a las crticas constructivas, genera motivacin y aumento de la cohesin de las personas, mejorando el clima laboral. Una organizacin que est integrada por personas motivadas que colaboracin entre si y se empean por alcanzar objetivos, influye positivamente en las relaciones con los clientes. La mayor productividad significa tambin capacidad para resolver los problemas con rapidez y eficacia, significa responder a los clientes en tiempo breve y disponer de ms tiempo para dedicarlo a otras actividades, significa tambin proyectar un a imagen positiva hacia el exterior de la organizacin; la imagen de una empresa que trabaja bien y que est en grado de ofrecer un servicio ptimo a los clientes.
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL
MEJORA DEL CLIMA LABORAL
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
33 empresarios, directivos y ejecutivos a creer que el camino hacia el Empowerment es igual de simple y fcil de recorrer. Pero, lamentablemente, no es as. Alguien podra creer que basta con reunir el personal de la empresa un da y decirle: Hemos decidido aplicar el Empowerment en nuestra empresa. A partir de hoy, estn todos facultados y autorizados, sin temor alguno, a tomar todas las decisiones que sus puestos de trabajo requieran para el bien de la organizacin. De acuerdo? As que, ahora, todos a trabajar! De hacerse as, el resultado cierto ser el ms absoluto caos e, incluso, la posible paralizacin de la organizacin. El camino hacia el Empowerment no es tan sencillo. Tal y como dice Ken Blanchard en el ttulo de uno de sus Cursos: El Empowerment requiere ms de un minuto. Para implantar con xito el Empowerment es necesario actuar, al mismo tiempo, en aspectos como los valores profundos de la cultura de la empresa, el estilo de direccin y mando dominante y en la propia disposicin del personal para asumir sus nuevas responsabilidades dentro de un trabajo autnomo. De ah que, antes de proceder al desarrollo de los aspectos claves de su implantacin, hayamos decidido iniciar el proceso, en el Captulo 3, con LOS OBSTCULOS AL EMPOWERMENT.
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Empowerment significa transmitir, en las reas de su competencia, el poder de decisin a los niveles operativos de la organizacin. Empowerment consiste en dar rienda suelta a los talentos y a las habilidades de los empleados, por el bien de ellos y de la empresa. (Terry Wilson) Con el Empowerment se trata, en el fondo, de que el personal de la empresa disponga de mayor autonoma de decisin para la realizacin de sus tareas y responsabilidades. El concepto Empowerment asume dos dimensiones, ambas de igual importancia. En primer lugar, consiste esencialmente en estimular el crecimiento constante, progresivo y consciente de las potencialidades de cada ser humano que trabaja en la empresa, conjuntamente con la correspondiente ampliacin de la autonoma y la asuncin de responsabilidades. Y, en segundo lugar, los enfoques de gestin de centrados en el Empowerment tienden a aumentar la percepcin de poder personal de cada individuo, as como su capacidad para interpretar la realidad que le circunda, pudiendo identificar condicionamientos y amenazas, pero tambin ocasiones favorables y oportunidades. La implantacin del Empowerment implica actuar, al mismo tiempo, en dos direcciones (ambas imprescindibles): (a) atribuir responsabilidad y autonoma al personal de los niveles jerrquicos inferiores; y (b) capacitar a dicho personal, de tal forma que est en capacidad de asumir las responsabilidades delegadas y los riesgos y las recompensas que se derivan de las decisiones que ellos mismos han de tomar. El objetivo es el de lograr que, de acuerdo con los principios de la economa de incentivos: lo que produzca el personal tenga, para la empresa, un valor mayor que la remuneracin que dicho personal recibe, al mismo tiempo que los empleados perciban que lo que "reciben" (salarios, beneficios, satisfaccin) tiene un "valor" superior al esfuerzo que les exige la organizacin. Esfuerzo discrecional es todo esfuerzo que, de forma espontnea (no impuesta u obligada), realiza un empleado por encima del nivel mnimo requerido para conservar su puesto de trabajo (en otras palabras, el empleado hace bien lo que debe hacer... y algo ms); es lo que en la bibliografa anglosajona se conoce como recorrer la milla extra. La nica forma de lograr que el personal de una empresa se decida a hacer algo ms, y no slo lo que se espera de l, es creando, desarrollando y consolidando mecanismos de motivacin que acten eficazmente. Empowerment = mayor productividad con iguales costes. De acuerdo con Alta Direzione,Srl, las tres grandes reas en que se producen los efectos positivos del Empowerment son: (a) Incremento de la productividad del personal. (b) Mejora del clima laboral. (c) Mejora del servicio al cliente. Para implantar con xito el Empowerment es necesario actuar, al mismo tiempo, en aspectos como los valores profundos de la cultura de la empresa, en el estilo de direccin y mando dominante y en la propia disposicin del personal para asumir sus nuevas responsabilidades dentro de un trabajo autnomo.
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EMPOWERMENT
Captulo 3
LOS OBSTCULOS AL EMPOWERMENT
Contenido del Captulo 3 Introduccin Control excesivo Poder y ambicin Incapacidad de los niveles de mando para transmitir el Empowerment Incertidumbre y miedo del personal Las claves de la solucin La pre-implantacin Estilos de mando La ptica del personal Empowerment y coaching
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Captulo 3
LOS OBSTCULOS AL EMPOWERMENT

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1.
INTRODUCCIN
Sin lugar a dudas, la implantacin del Empowerment en una empresa no est exenta de problemas, barreras y obstculos que, en muchos casos, dan al traste con el proyecto. Esto es as porque la implantacin del Empowerment implica la introduccin de cambios de importancia en la cultura dominante en la empresa y, muy en especial, en los comportamientos y actitudes de los niveles de mando. Cuanto ms refractarios sean la cultura y esos comportamientos a liberar las potencialidades del personal, mayores sern las dificultades. Como veremos, la mayora de los obstculos al Empowerment provienen de los comportamientos y actitudes de los niveles de mando. A pesar de que se podra citar una lista mucho ms amplia de esos obstculos, los mismos se pueden reconducir a cuatro situaciones clave: Control excesivo de los mandos sobre el personal. Poder y ambicin. Incapacidad de los niveles de mando para transmitir el Empowerment. Incertidumbre y miedo del personal.
Es importante conocer y comprender en profundidad estos comportamientos y actitudes ya que, muy posiblemente, ser con lo primero que habr de lidiar todo empresario, directivo o ejecutivo que se proponga implantar el Empowerment en su organizacin. En muchos casos, el primero que tendr que hacer una profunda revisin de sus creencias, valores, comportamientos y actitudes, es el propio responsable mximo de la empresa.
37 Vemoslos por separado. 2. CONTROL EXCESIVO
Esta situacin se caracteriza porque los niveles de mando mantienen bajo un control muy rgido a sus subordinados, actuando de tal modo que estos ltimos no pueden trabajar ni actuar sin las indicacin constante de los mandos, creando as un clima laboral sofocante y poco productivo. Por su parte, los subalternos se acostumbran a esperar las indicaciones de los mandos para realizar su propio trabajo. En consecuencia, trabajan en una situacin que les coarta el desarrollo de la iniciativa, reduce su autonoma y disminuye la auto-estima y la fe en s mismos. Puede notarse que estas actitudes de los mandos medios se corresponden con las que McGregor define como teora X. Tal y como sealamos en el Instrumento I-023 que encontrar el lector en la seccin Instrumentos del sitio web de RGPymes, quienes comparten las creencias de la teora X consideran que: El ser humano promedio, por naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con el fin de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambicin y prefiere la seguridad sobre todas las cosas (en especial, la seguridad econmica); entienden que toda persona es ntimamente egosta, individualista, centrada en s misma e insensible a las necesidades de la organizacin en la que trabaja. Como es lgico, los niveles de mando que compartan estas creencias levantarn todas las barreras a su alcance para evitar ceder el poder a las personas bajo su mando, debido a que, por sus convicciones y creencias personales, las consideran ineptas e incapaces de realizar nada por s solas. Es el caso clsico del directivo o ejecutivo que es renuente a delegar (slo yo s cmo se hacen bien las cosas). 3. PODER Y AMBICIN
Esta situacin se produce cuando los niveles de mando tienen miedo de perder el poder que detentan (grande o pequeo), sobre todo cuando el mismo deriva de la posicin que ocupan y no de sus capacidades y competencias laborales demostradas. Este temor les lleva a creer que cualquier
38 subordinado ms capaz y ambicioso les puede desplazar del puesto que ocupan. En consecuencia, tienden a no asignar responsabilidades autnomas al personal que dirigen con el fin de evitar que destaquen y demuestren sus verdaderas capacidades y habilidades. En este caso, no delegan no porque crean que sus colaboradores son ineptos e incapaces, si no por todo lo contrario; pero, en el fondo, el resultado es el mismo: acaparan todas las decisiones y tareas importantes y mantienen al personal que dirigen en una situacin disminuida, impidiendo, igualmente, su desarrollo y crecimiento. El personal, por su parte, no desea asumir responsabilidades porque tienen miedo de ser vistos como demasiado ambiciosos y entrar en conflicto con su superior que podra considerarlos como una amenaza. Esta actitud de excesiva prudencia se refleja, incluso, en las relaciones de colaboracin con sus compaeros de trabajo ( a mi no me preguntes nada de nada, ve donde el jefe). 4. INCAPACIDAD DE LOS NIVELES DE MANDO PARA TRANSMITIR EL EMPOWERMENT
Esta situacin se produce cuando, debido a sus experiencias, formacin y comportamientos histricos, los niveles de mando en realidad desconocen o no tienen suficiente claridad sobre las verdaderas capacidades, conocimientos y competencias de sus subalternos. Esto, que es una consecuencia de las dos situaciones anteriormente descritas, provoca que al momento de traspasar el poder hacia abajo, los niveles de mando no puedan establecer con certeza qu responsabilidades y tareas pueden en realidad delegar y en quin pueden hacerlo. En tal situacin, como se comprende fcilmente, el proceso de implantacin del Empowerment se bloquea, deja de funcionar y la fuerza de la tradicin hace que todo vuelva a la situacin anterior: todo el poder de decisin a los mandos. 5. INCERTIDUMBRE Y MIEDO DEL PERSONAL
La cuarta situacin se produce cuando se pretende implantar el Empowerment, pero son los propios empleados que lo obstaculizan, especialmente porque no llegan a comprender sus verdaderas dimensiones, no perciben lneas claras de actuacin, las funciones no quedan bien definidas; en consecuencia, los miembros del personal se sienten confusos y llenos de incertidumbre respecto a lo que en realidad deben hacer y cules son sus reales responsabilidades.
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Incluso, es posible encontrar en algunas empresas personas que, por ms esfuerzos que se hagan, se resistirn al Empowerment por el simple hecho de que son incapaces de asumir sus propias responsabilidades y tomar las decisiones que las mismas implican. 6. LAS CLAVES DE LA SOLUCIN
Se puede inferir fcilmente que la mejor forma de solucionar y superar los obstculos (antes descritos) que se pueden presentar en el proceso de implantacin del Empowerment es mediante una accin coordinada y coherente en cinco frentes: Implantacin progresiva. Formacin de los niveles de mando en sus nuevas funciones y responsabilidades. Formacin del personal en sus nuevas funciones y responsabilidades. Re-estructurar las descripciones de puestos y sus funciones. Dotar a todo el personal de los recursos requeridos para asumir sus nuevas funciones y responsabilidades. La realidad es que no se puede pretender cambiar, en ocasiones de forma radical, la forma de actuar y pensar de las personas sin dotarlas de los conocimientos, habilidades e instrumentos requeridos. Gran parte del resto de este Curso digital est dedicada a exponer los aspectos antes sealados. 7. LA PRE-IMPLANTACIN
En una fase que podramos definir como de pre-implantacin, respecto a los niveles de mando, lo que se procura es que comprendan que deben: Ir reduciendo progresivamente los niveles del control que ejercen sobre sus subalternos. Al mismo tiempo, adoptar una actitud de apoyo a los empleados en la medida en que las responsabilidades de estos ltimos se incrementan; las dos palabras clave son: apoyo y colaboracin, que deben sustituir las dos clsicas de ordeno y controlo. Adoptar en todas sus dimensiones la filosofa de la Pirmide invertida que vimos en el Captulo 1.
40 Re-evaluar sus propias capacidades y competencias, comprometindose a aprender aquellas de que carezcan. Modificar sus puntos de vista sobre la evaluacin que hacen del personal bajo su mando, dejando de verlo como una amenaza, si no como un valor importante para mejorar el desempeo de la empresa, pero, en especial, de su rea de responsabilidad. Individualizar claramente con quienes, entre sus subalternos, iniciarn la implantacin del Empowerment, estableciendo sus niveles de capacidad, potencialidad, conocimientos, habilidades y conociendo con precisin sus expectativas. Lograr el justo equilibrio entre sus propios objetivos y expectativas y los objetivos y expectativas del personal. Comunicar con claridad todo lo anterior al personal bajo su mando, realizando cuanto esfuerzo fuese necesario para implicarlos y hacerlos partcipes de los objetivos, tareas y responsabilidades. Por su parte, respecto al personal, lo que se procura es que comprendan que deben: Aceptar y acoger positivamente la mayor autonoma y los ms altos niveles de decisiones y responsabilidad, haciendo cuanto esfuerzo sea necesario an si en los inicios se muestran titubeantes. Desarrollar al mximo la confianza en si mismos y la auto-estima. Comprender que la ambicin y el entusiasmo constituyen una fuente importante de ideas y acciones para mejorar la productividad y desarrollar la propia profesionalidad. Interiorizar rpidamente sus nuevas tareas y responsabilidades. Procurar el apoyo y la colaboracin de sus mandos para llenar las lagunas que pudiesen tener. 8. ESTILOS DE MANDO
Sin lugar a dudas, el mayor o menor trabajo a realizar con los niveles de mando durante el proceso de implantacin del Empowerment depender de cul sea el estilo de mando dominante en la empresa. A este respecto, la bibliografa empresarial define cinco estilo bsicos:
41 ESTILO AUTORITARIO. Los niveles de mando instruyen con todo cuidado y precisin sobre la realizacin de las tareas. Vigilan muy de cerca lo que ocurre. Detectan y sealan a las personas responsables los rendimientos y las pautas de comportamiento inadecuados. Se preocupan por aclarar, con todo lujo de detalles, lo que se espera que haga cada subalterno. ESTILO BUROCRTICO. Para los niveles de mando lo ms importante es el cumplimiento de los reglamentos internos de la empresa; su preocupacin es que las cosas se mantengan como estn; consideran que un valor fundamental es el respeto a los niveles jerrquicos; consideran que no se debe permitir y, mucho menos, estimular, la participacin del personal operativo en la toma de decisiones y que no se deben fomentar las comunicaciones ascendentes y la creatividad del personal. ESTILO PERSUASIVO. Los niveles de mando desarrollan habilidades para, como resultado de su liderazgo, dirigir, instruir y controlar el rendimiento. Le dan gran prioridad a la comunicacin e invierten grandes dosis de energa en relacionarse y establecer vnculos muy fluidos con sus subalternos. Se le presta especial atencin a los estndares de rendimiento y los empleados participan en su establecimiento. El nfasis se pone en el desarrollo sistemtico de las habilidades del personal. ESTILO DEMOCRATICO o PARTICIPATIVO. Los empresarios y directivos se centran en cultivar y desarrollar el espritu y la moral del grupo. Desarrollan activamente las relaciones personales y fomentan la participacin de todos los colaboradores. Se le ensea a la gente a afrontar y resolver los problemas. El nivel de direccin se mantiene en niveles mnimos, aunque las situaciones excepcionales son resueltas por los mandos. Los mandos estimulan a los empleados para que contribuyan con sus aportes a mejorar la empresa (no slo sus reas operativas). ESTILO DELEGATIVO. Los niveles de mando actan como un recurso al que se recurre cuando es necesario, pero dejan la mayor parte del trabajo a los miembros del grupo. El control diario, los planes de trabajo, la revisin de los resultados (y actividades similares), son realizadas por los empleados.
Figura 3.1. Empowerment desde la ptica del personal
42 1 2 3 4 5 Qu es exactamente lo que se espera de m? Con qu recursos contar? Cmo me harn saber si lo estoy logrando? Qu significar para m tener xito? Hay lugar en la organizacin para mi desarrollo?
Cuanto ms directivos y ejecutivos (altos y medios) de su empresa reflejen estilos de mando Autoritario y/o Burocrtico, ms se dificultar la implantacin del Empowerment. Este tipo de mando acta como una verdadera retranca al proceso del Empowerment. Por el contrario, cuanto ms directivos y ejecutivos respondan a las caractersticas de los estilos Persuasivo, Democrtico o Delegativo, ms fcil ser la implantacin, no slo porque los mandos estarn convencidos de las ventajas y bondades del Empowerment, si no porque el personal que depende de ellos ya habr adquirido mayores niveles de competencia en lo que respecta a trabajo autnomo, asuncin de responsabilidades, autonoma en las decisiones, etctera. 9. LA PTICA DEL PERSONAL
Pero, la implantacin del Empowerment afrontar serios problemas y obstculos si en su estructuracin y planificacin no se toma en consideracin la ptica del personal. En Todo-Mba http://www.todomba.com, en un artculo (en que no se seala el autor) titulado 5 Preguntas previas al Empowerment, se plantean con precisin las cinco reas de inquietud que suscita en el personal el proceso de implantacin del Empowerment (las mostramos en la Figura 3.1). Vemoslas (los comentarios son nuestros; las citas entre comillas corresponden al artculo citado). Qu es exactamente lo que se espera de m? En ms ocasiones de las deseadas, las asignaciones de funciones y responsabilidades se realizan de forma vaga e imprecisa. Las descripciones de puesto (cuando las hay) sufren de la misma deficiencia. En un proceso de Empowerment, la imprecisin en las tareas y responsabilidades de cada cual conducen inevitablemente a una mayor incertidumbre y, finalmente, a una actitud de rechazo. Con qu recursos contar? En la gestin existe un principio fundamental: Usted no puede delegar la responsabilidad si conjuntamente no delega el poder. Si usted exige de una persona que cumpla una tarea y la
43 responsabiliza por el xito de la misma, debe dotarle del poder de decisin para gestionar los recursos que sean necesarios para la realizacin del cometido. Cuando nos referimos a recursos incluimos: dinero, horas extras, personal, alquiler de equipos, etctera. El Empowerment bien concebido requiere que cada miembro del personal sepa con claridad (especficamente) hasta dnde llega su poder de decisin. Cmo me harn saber si lo estoy logrando? Dar respuesta a esta pregunta implica establecer con claridad los parmetros o baremos con que se medir el desempeo, la productividad, los avances, de cada miembro del personal. Empowerment no debe confundirse con descontrol. Se deben acordar y establecer de antemano, con claridad, los medios de verificacin de cualquier actividad delegada. Se animar alguien a acompaarlo en un viaje sin saber el camino, en un vehculo sin instrumental, sin mapas y por una autopista que no est sealizada? Si se niegan a hacerlo, no puede culparlos. Qu significar para m tener xito? La empresa deber definir un programa de recompensas para estimular el avance y el desarrollo de su personal. Ntese, como se ha dicho tantas veces, que las recompensas econmicas no son el nico estmulo del personal; tambin las recompensas emocionales tienen un peso decisivo en el nivel de satisfaccin de los miembros del personal. La motivacin es y ser siempre, una consecuencia directa del reconocimiento. El reconocimiento est en la cima de la pirmide de necesidades del ser humano, que Maslow defini. Hay lugar en la organizacin para mi desarrollo? Si al personal se le pide que asuman nuevas responsabilidades, nuevas funciones, que se arriesguen tomando decisiones, ese esfuerzo adicional que se le exige debe verse compensado con una visin de futuro que estimule al personal a aceptar el reto. 10. EMPOWERMENT Y COACHING
Una de las claves para el xito de la implantacin del Empowerment radica en el hecho de difundir en toda la empresa y en todos sus niveles la filosofa y las prcticas del Coaching, otra palabra en
44 ingls que ha sido adoptada tal cual en castellano. El coaching no se refiere a cursos formales acadmicos, ni a una formacin profesional, si no de capacitar para realizar mejor el trabajo asignado (o por asignar en el futuro) considerando la cultura, las costumbres y los hbitos dominantes en la empresa. Como podemos ver, en realidad, se trata de una prctica muy antigua; es decir, la prctica de formar sobre la marcha del trabajo a los aprendices. El coaching hizo su ingreso en las empresas en los niveles altos de la organizacin, con el propsito de entrenar sobre la marcha del trabajo a los reemplazos futuros de los altos niveles de mando. Con el Empowerment se trata de que dicha prctica se convierta en parte integrante de las funciones de todo aquel que ocupe una posicin de mando, alta o media que sea la misma, No pretendemos (ni es el objetivo de este Curso digital) hacer una descripcin completa del coaching. Pero s debemos hacer algunos planteamientos concretos con miras al Empowerment. Y la primera pregunta que debemos contestar es: que es el coaching? Para Ricardo Barckhahn:
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica, estructurada y eficaz, centrndose en las posibilidades de futuro.
Para alcanzar este propsito, el coach (persona que realiza el coaching) realiza una serie de funciones, siendo las principales de ellas las siguientes: aconsejar, establecer directrices, dar retroalimentacin; indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podran enfrentar los subordinados, as como suministrando los recursos necesarios. Esto significa que ayuda al subordinado a evitar el fracaso, igual que lo apoya en el logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recursos, los buenos coach promueven el xito. Para Lpez Romero, la secuencia de aplicacin del coaching se compone de cuatro pasos bsicos: Sensibilizacin y conocimiento. Comprender las consecuencias que tiene para la empresa la ausencia de una competencia determinada; conocer las acciones y prcticas que se
45 podran poner en marcha de manera individual y grupal para adquirir dicha competencia con el objetivo de iniciar un cambio de actitud . Entrenamiento en habilidades. Iniciar las prcticas y comportamientos observables que requiere la competencia, aprendiendo a diferenciar aquellos que tienen un mayor impacto positivo. Desarrollo de hbitos. Convertir los comportamientos conscientes en hbitos inconscientes mediante un cambio de actitud; adquirir los hbitos requeridos por la competencia a travs de la profundizacin en las prcticas siguiendo la filosofa de la mejora continua . Interiorizacin y extensin de hbitos. Lograr la incorporacin automtica de las prcticas excelentes en la gestin cotidiana de la actividad. A partir de los planteamientos de Hendricks y de otros autores, hemos elaborado las 12 caractersticas clave del Coaching: vase la Figura 3.2, que, como cierre del Captulo, mostramos en la pgina siguiente.
46 Figura 3.2. Caractersticas del coaching
El coach no est llamado a dar formacin terica o acadmica, salvo que algn conocimiento formal especfico sea til PARA el trabajo diario; se concentra en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo del personal bajo su mando. 2 CLARIDAD Un coach se asegura de la claridad de su comunicacin, se asegura de que los empleados comprendan perfectamente lo que les dice. 3 APOYO Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea materiales, consejos o simplemente comprensin. 4 CONFIABLE El coach transmite y construye la confianza; las personas que dependen de l comprenden claramente que pueden confiar en l y que l confa en ellas, 5 ORIENTADO A LAS El coach comparte la visin de las metas comunes y se asegura de METAS que los miembros de su equipo las comprendan y las compartan por igual. 6 PERSPECTIVA El coach se preocupa de conocer en todo momento el punto de vista de sus subordinados y para ello: pregunta, pregunta, pregunta (no asume que lo sabe: pregunta). 7 RIESGO El coach sabe que debe asumir riesgos (siempre pueden haber errores) y debe transmitir a sus asistidos la comprensin de que los errores no van a ser castigados, siempre y cuando se asuma la actitud de aprender de las equivocaciones. 8 PACIENCIA Evita dar respuestas viscerales: piensa y sopesa todas sus intervenciones; sabe que de ellas depende desarrollar y consolidar la auto-confianza y auto-estima de sus subordinados. 9 CONFIDENCIALIDAD El buen coach sabe que mantener la confidencialidad en sus relaciones con los subordinados es la clave para fomentar la confianza y, por ende, su credibilidad como lder. 10 RESPETO El coach trata a sus subordinados como personas valiosas, de tal modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor. 11 INTERACTIVA, La accin del coaching debe ser, necesariamente, de doble va entre CONVERSACIONAL el mando y el subordinado, basada en preguntas y respuestas; el coaching se basa fundamentalmente en conversaciones (no en charlas o conferencias). 12 RESPONSABILIDAD Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad COMPARTIDA compartida respecto a trabajar juntos en la mejora continua del desempeo; ambos comparten la responsabilidad de lograr que la interaccin sea lo mas til, prctica y centrada posible en los aspectos relacionados con tareas y funciones a cumplir por el subordinado.
1 CONCRETO
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1
Se podra sealar una lista amplia de obstculos al Empowerment, pero los mismos se pueden reconducir a cuatro situaciones clave: (a) Control excesivo de los mandos sobre el personal. (b) Poder y ambicin. (c) Incapacidad de los niveles de mando para transmitir el Empowerment. (d) Incertidumbre y miedo del personal. CONTROL EXCESIVO: los niveles de mando mantienen bajo un control muy rgido a sus subordinados, actuando de tal modo que estos ltimos no pueden trabajar ni actuar sin las indicacin constante de los mandos, creando un clima laboral sofocante y poco productivo. PODER Y AMBICIN: los niveles de mando tienen miedo de perder el poder que detentan (grande o pequeo), sobre de todo cuando el mismo deriva de la posicin que ocupan y no de sus capacidades y competencias laborales demostradas; este temor les lleva a creer que cualquier subordinado ms capaz y ambicioso les puede desplazar del puesto. El concepto Empowerment asume dos dimensiones, ambas de igual importancia. En primer lugar, consiste esencialmente en estimular el crecimiento constante, progresivo y consciente de las potencialidades de cada ser humano que trabaja en la empresa, conjuntamente con la correspondiente ampliacin de la autonoma y la asuncin de responsabilidades. Y, en segundo lugar, los enfoques de gestin de centrados en el Empowerment tienden a aumentar la percepcin de poder personal de cada individuo, as como su capacidad para interpretar la realidad que le circunda, pudiendo identificar condicionamientos y amenazas, pero tambin ocasiones favorables y oportunidades. INCERTIDUMBRE Y MIEDO DEL PERSONAL: los propios empleados obstaculizan la implantacin del Empowerment, en especial porque no llegan a comprender sus verdaderas dimensiones, no perciben lneas claras de actuacin, las funciones no quedan bien definidas; en consecuencia, los miembros del personal se sienten confusos y llenos de incertidumbre respecto a lo que en realidad deben hacer y cules son sus reales responsabilidades. La mejor forma de solucionar y superar los obstculos que se pueden presentar en el proceso de implantacin del Empowerment es mediante una accin coordinada y coherente en cinco frentes: (a) Implantacin progresiva. (b) Formacin de los niveles de mando en sus nuevas funciones y responsabilidades. (c) Formacin del personal en sus nuevas funciones y responsabilidades. (d) Re-estructurar las descripciones de puestos y sus funciones. (e) Dotar a todo el personal de los recursos e instrumentos requeridos para asumir sus nuevas funciones y responsabilidades. Cuanto ms directivos y ejecutivos (altos y medios) de su empresa reflejen estilos de mando Autoritario y/o Burocrtico, ms se dificultar la implantacin del Empowerment; por el contrario, cuanto ms directivos y ejecutivos respondan a las caractersticas de los estilos Persuasivo, Democrtico o Delegativo, ms fcil ser la implantacin. La implantacin del Empowerment afrontar serios problemas y obstculos si en su estructuracin y planificacin no se toma en consideracin la ptica del personal; ante su implantacin, el personal se pregunta: (a) Qu es exactamente lo que se espera de m? (b) Con qu recursos contar? (c) Cmo me harn saber si lo estoy logrando? (d) Qu significar para m tener xito? (e) Hay lugar en la organizacin para mi desarrollo?
2 3
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Una de las claves para el xito de la implantacin del Empowerment radica en el hecho de difundir en toda la empresa y en todos sus niveles la filosofa y las prcticas del Coaching, un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica, estructurada y eficaz, centrndose en las posibilidades del futuro, segn Barckhahn.
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EMPOWERMENT
Captulo 4
Contenido del Captulo 4 Introduccin: la actitud necesaria Las tres reas clave de actuacin o Compartir la informacin con todos los miembros del personal o Autonoma por medio de fronteras o Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos El crculo del Empowerment Implantacin progresiva Focos de atencin en el proceso de implantacin El requisito indispensable: el liderazgo Conclusin
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Captulo 4

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1.
INTRODUCCIN: LA ACTITUD NECESARIA
Como es lgico, ninguna empresa, ni siquiera la ms pequea, puede dar el salto de la gestin tradicional a la gestin basada en el Empowerment sin que medie una fase previa de concienciacin y de preparacin. Esta fase previa es responsabilidad nica de los niveles de mando ms altos de la empresa. En esos niveles deben darse dos condiciones imprescindibles: La decisin consciente de crear una organizacin ms motivada y responsabilizada. Los niveles de mando deben ser conscientes de las ventajas del Empowerment y todo lo que se requiere para implantarlo y desarrollarlo. La plena conviccin en el proyecto es un factor importante que acta como palanca para superar las eventuales dificultades, obstculos y barreras y para encontrar las soluciones ms idneas. El compromiso de los niveles de mando en implantar el proyecto en todas sus fases. No basta con disponer de un bonito plan en el papel; es necesario comprometerse a fondo para llevarlo hasta el final. Para que el Empowerment alcance los resultados esperados es importante que sea implantado teniendo bien claro, de forma detallada, todo lo que es necesario hacer. Tal y como hemos sealado, en la mayora de las empresas, la implantacin del Empowerment implicar cambios profundos en la cultura, las actitudes, los comportamientos del personal y, en especial, de los niveles de mando.
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Si no existe un compromiso consciente, firme y decidido, con la implantacin por parte de los ms altos niveles de mando, EL CAMBIO NO SE PRODUCIR.
Slo cuando los ms altos niveles de mando estn plenamente convencidos (al cien por ciento) de las ventajas del Empowerment, de lo que deben hacer para su implantacin y estn dispuestos a comprometer toda su autoridad y esfuerzos, es que valdr la pena iniciar la planificacin de su aplicacin. Cualquier esfuerzo que se haga sin ese convencimiento y sin esa actitud comprometida de los altos mandos, no slo ser intil, si no que ser perjudicial para la organizacin; con mucha probabilidad, crear un caos que puede llegar a ser inmanejable. 2. LAS TRES REAS CLAVE DE ACTUACIN
Para que pueda alcanzar altos niveles de eficacia, la implantacin del Empowerment debe sustentarse en tres pilares fundamentales: Compartir la informacin con todos los miembros del personal. Autonoma por medio de fronteras. Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos.
Vemoslos por separado.
2.1.
Compartir la informacin con todos los miembros del personal
Otro de los principios de la gestin eficaz afirma que:
Usted no le puede exigir responsabilidad a un empleado si antes no le ha transmitido toda la informacin pertinente al caso.
52 Figura 4.1. Ventajas de compartir la informacin con el personal 1 2 3 4 5 Permite al personal comprender en profundidad las situaciones que enfrenta y, en consecuencia, estn en mejor posicin para tomar decisiones. Elimina el modo de pensar tradicional que colocaba en las altas jerarquas de la empresa todo el conocimiento existente en la misma (slo los jefes saben). Ayuda a las personas a ser ms responsables por su trabajo y sus resultados. Genera una actitud de confianza generalizada en toda la organizacin. Estimula a las personas a actuar como si fuesen dueas de la empresa.
Como hemos visto, el Empowerment se sustenta en el hecho de responsabilizar a cada miembro del personal por la ejecucin de las funciones inherentes a su puesto de trabajo, al mismo tiempo que se les da el poder de tomar, de forma autnoma, las decisiones requeridas para la ejecucin de esas funciones. Esto no se lograr nunca si no se transmite a los miembros del personal toda la informacin requerida, no slo para la realizacin de las tareas de su puesto, si no para que comprendan cul es la situacin real de su puesto dentro de la empresa y cul es la situacin de la propia organizacin, como un todo. Pero, aparte de cumplir con esta condicin indispensable (informar para poder responsabilizar) el hecho de compartir la informacin con todos los miembros del personal lleva consigo una serie de ventajas que mostramos en la Figura 4.1. 2.2. Autonoma por medio de fronteras
Si usted le otorga a una persona responsabilidad y autonoma para realizar determinado puesto de trabajo, es indispensable que, al mismo tiempo, le defina con la mayor precisin posible las fronteras externas de ese puesto. A cada miembro del personal debe drsele respuestas claras a asuntos como: Qu es lo que se espera de mi? Cul es mi papel o rol? Qu cosas me corresponde resolver? De qu soy responsable? Hasta dnde llega mi libertad de accin? Cules son mis guas operativas? Qu, cundo y dnde debo tomar decisiones? Sobre qu asuntos debo tomar decisiones?
53 Qu es exactamente lo que se espera de mi? Con qu recursos contar? Cmo sabr si lo estoy logrando? Y similares.
Al hacer esta descripcin de responsabilidades es importante centrarse en los resultados y no en la forma como deben de hacerse las cosas. Esto implica, necesariamente, establecer metas claras para cada funcin del puesto. Si no se establecen claramente estas fronteras y metas, los empleados volvern a caer en sus viejos hbitos de trabajo anteriores. El hecho de implantar el Empowerment no quiere decir que se eliminen todas las normas y procedimientos existentes en la empresa. Posiblemente ser necesario re-disearlos y/o crear nuevos, pero los mismos deben siempre existir. Tal y como seala Gilberto Quesada: Las normas y procedimientos tienen la capacidad de canalizar la energa en la direccin que la empresa quiere. Cuando no se tienen definidas las fronteras, las normas y los procedimientos, equivale a tener un ro al que se le quitan las orillas; ya no sera un ro, su mpetu y su direccin desapareceran, y no sera ms que un gran pantano. Posiblemente, agregamos nosotros, un gran pantano de arenas movedizas. Recordemos el ejemplo del hotel Ritz, de Nueva York, citado en el Captulo 2: los empleados estn autorizados a gastar hasta 200 dlares para solucionar y dejar contento a cualquier cliente que presente una queja. Pues, de eso se trata. En un enunciado tan corto se ha establecido: Qu es lo que se espera del empleado?: que deje satisfecho a los clientes que presentan una queja. Con qu recursos cuenta?: puede gastar, autnomamente, dinero del hotel para lograr ese propsito. Cules son sus lmites?: 200 dlares (por encima de ah deber pedir autorizacin a su superior jerrquico). 2.3. Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos
54 Figura 4.2. Procesos tpicos de una empresa de produccin OPERATIVOS - Desarrollo de productos. - Captacin de clientes. - Identificacin de los requerimientos de los clientes. - Fabricacin. - Logstica integrada. - Gestin de pedidos. - Servicio postventa. DE GESTIN - Control del funcionamiento y resultados. - Gestin de la informacin. - Gestin de activos. - Gestin de los recursos humanos. - Planificacin y asignacin de recursos. Una empresa funciona mediante un conjunto de procesos que se realizan para obtener determinados resultados finales. Para tener una idea ms concreta de a qu nos referimos con la palabra proceso, veamos la lista que ofrece Davenport de los procesos tpicos de una empresa industrial: son los que mostramos en la Figura 4.2. Michael E. Porter concibe las empresas como una cadena de acciones que conducen a la generacin de valor para los consumidores, usuarios o clientes. Esa cadena productora de valor est formado por procesos. Y, a su vez, los procesos estn integrados por tareas. El Empowerment tiene como uno de sus propsitos el de lograr que el personal abandone la mentalidad de tareas para centrar su atencin en los procesos. Cuando el personal piensa en trminos de procesos se centra en los resultados globales de la funcin en la que interviene. No se trata de que yo hago bien la tarea que me corresponde y el resto no me interesa, sin tomar en consideracin el resultado final (por ejemplo, la gestin de los pedidos). El trabajo en equipo implica que todo el personal que interviene en el proceso (no importa en qu etapa del mismo) se sienta responsable por el resultado final que se obtiene. Estro implica, necesariamente, que todos los empleados que intervienen en un proceso acten formando parte de un equipo debidamente integrado y cohesionado. Ahora bien, la experiencia nos dice que:
Un equipo debidamente autorizado y responsabilizado puede hacer ms que la suma individual de los esfuerzos de las personas que lo integran.
55
Figura 4.3. El crculo del Empowerment
Etapa 5 Etapa 6
Incrementa la competencia y la auto-estima Cumplir metas y resultados ms altos
Etapa 4
Aprendizaje de nuevas habilidades
Etapa 7 Aceptar retos y riesgos mayores
Etapa 3
Mayor Identificacin con el trabajo
Etapa 1 Deseo de cambiar y mejorar
Etapa 2 Ms autonoma
Y es que en los equipos de trabajo, el efecto sinergia funciona perfectamente. Ahora bien, la clave radica en desarrollar equipos autodirigidos, en los que el propio equipo tome las decisiones y adopte las medidas de lugar para mejorar la operatividad de los procesos de la organizacin. La experiencia demuestra que los niveles operativos ms bajos de la empresa (por ejemplo, obreros de planta) si se les atribuye la necesaria autoridad y responsabilidad son capaces, trabajando en Crculos de calidad, de generar soluciones y mejoras altamente eficientes. De nuevo:
La clave radica en establecer metas y fronteras claras a los equipos... y, luego, dejarlos trabajar tranquilos: CONTROLAR LOS RESULTADOS, NO LAS PERSONAS.
3.
EL CRCULO DEL EMPOWERMENT
Terry Wilson propone lo que el denomina el Crculo del Empowerment (vase la Figura 4.3) que, segn afirma este autor ha sido utilizado por niveles de mando de empresas como gua general de
56 trabajo. Como podemos ver, el crculo se compone de siete pasos o etapas secuenciales, cuyo significado veremos a continuacin, siguiendo, aunque no textualmente, los planteamientos de Wilson (las citas entre comillas son de este autor). Etapa 1: Deseo de cambiar y mejorar. Esta es la fase fundamental sobre la cual se desarrollar todo el resto. La conviccin y el compromiso de cambiar y mejorar deben comenzar desde arriba, desde los niveles ms altos de la empresa. Pero, si los altos niveles no son capaces de transmitir e inculcar ese deseo, esa misma conviccin y el mismo nivel de compromiso con el cambio en el resto del personal, todo el proyecto del Empowerment corre grandes riesgos de fracasar. La comunicacin inicial al personal es la clave. En esa comunicacin inicial, recuerde las cinco preguntas que se hace el personal respecto al Empowerment, que vimos en el Captulo anterior. Etapa 2: Ms autonoma. Este paso requiere mucha valenta y confianza por parte de los altos niveles de mando. Se trata de eliminar las restricciones que impiden al personal adoptar sus propias decisiones. Un paso clave en este etapa es la re-elaboracin de las descripciones de puestos del personal, con el propsito que sealaremos ms adelante. Etapa 3: Mayor identificacin con el trabajo. Si los altos niveles de mando han sido capaces de implantar las dos primeras fases con xito, este tercera etapa se produce de manera natural: Los empleados ya habrn aceptado las libertades adicionales y comenzarn a tomar conciencia de la propiedad de su trabajo y sus deberes. Etapa 4: Aprendizaje de nuevas habilidades. En la medida en que se ampla el contenido de cada puesto de trabajo y se asumen nuevas responsabilidades, la empresa deber estar preparada para dotar a todo su personal de las nuevas habilidades de gestin que dicha ampliacin implica. Cada responsabilidad y funcin nueva requerir, a su vez, necesariamente, el aprendizaje de nuevas habilidades. Etapa 5: Cumplir metas y resultados ms altos. Del incremento de la libertad de accin, el mayor sentido de propiedad del puesto de trabajo y las habilidades adicionales resultar una mayor productividad y rendimiento que, a su vez, generarn una mayor motivacin y dominio del trabajo, lo que conducir a un incremento de las metas y, con ello, a mayores resultados. Cuando esta quinta etapa se logra, comienza a funcionar el crculo virtuoso que caracteriza las empresas
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Figura 4.4. El ciclo del fracaso
Trabajos con poca responsabilidad
Bajos salarios
Escasa formacin
Bajos salarios
Bajos niveles de motivacin del personal
Bajos niveles de rentabilidad
Baja productividad por empleado
Baja participacin de mercado
Bajos niveles de calidad de los productos y servicios
Rotacin crnica del personal
que han implantado el Empowerment: es un proceso en el que, de manera casi automtica, los procesos se van mejorando, lo que conduce a objetivos ms altos, lo que implica la mejora sucesiva de los procesos, y as en un ciclo continuo que se auto-alimenta y auto-fortalece. Etapa 6: Incremento de la competencia y la auto-estima. Todo el proceso anterior tiene como resultado un crecimiento significativo de las competencias y la auto-estima del personal. En este momento se rompe definitivamente el crculo vicioso en que se encuentran muchas empresas y que se conoce como Ciclo del fracaso, que mostramos en la Figura 4.4, y que creemos que es suficientemente explicativo. Como vemos, tambin este ciclo se auto-alimenta y auto-fortalece a s mismo. Etapa 7: Aceptar retos y riesgos mayores. En la etapa siete el individuo ha crecido por encima de su trabajo y est buscando mayores retos. Es el momento de asumir mayores responsabilidades, de aceptar temas ms complejos y obtener mayores recompensas. El crculo del Empowerment se ha completado.
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Figura 4.5. Matriz para la implantacin progresiva del Empowerment rea funcional Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 4. IMPLANTACIN PROGRESIVA Nivel jerrquico Fecha de inicio Fin de la implantacin
En una pequea empresa es posible proceder a la implantacin del Empowerment en todas las reas de la organizacin. En una empresa ms grande, es preferible establecer un programa de trabajo escalonado de la implantacin. Respecto a esta ltima opcin existen tres posibilidades: Proceder a la implantacin por reas funcionales de la organizacin. Por ejemplo, seleccionando uno o varios departamentos e implementando el Empowerment en todos los niveles del mismo. Proceder a la implantacin por niveles jerrquicos. Por ejemplo, seleccionar los niveles operativos (empleados, obreros y similares), los niveles de supervisin, los niveles de mando medios, etctera. Utilizar una mezcla de los dos enfoques anteriores. Es decir, seleccionar uno o varios departamentos y, dentro de ellos, seleccionar uno o ms niveles jerrquicos. Por ejemplo, en un banco se puede seleccionar el rea de atencin al pblico y, dentro de ella, iniciar el Empowerment con los cajeros. De esta forma, la seleccin de las reas pioneras se puede hacer en una matriz como la que mostramos en la Figura 4.5. La implantacin progresiva tiene varias ventajas: Como se ha podido deducir, la implantacin del Empowerment en una gran empresa puede llegar a requerir un gran esfuerzo de organizacin, comunicacin, programacin, etctera; en muchos casos, el esfuerzo requerido ha superado las capacidades reales de la empresa
59 provocando, en consecuencia, la paralizacin del proyecto o, en el mejor de los casos, que las cosas se hagan a medias: un resultado desfavorable en ambos casos. La diversidad de las acciones a ejecutar puede provocar que los esfuerzos y recursos de la organizacin se distribuyan entre tantos frentes que ninguno logre sus objetivos esperados. Si en el inicio de la implantacin se cometen errores (por ejemplo, un enfoque mal planteado, una comunicacin ineficaz), el impacto de los mismos ser menor y se podrn corregir con ms facilidad. Una vez que se ha logrado consolidar el Empowerment en las reas pioneras, las mismas se convierten en el ejemplo a seguir para el resto de la organizacin; incluso, sus miembros pueden constituir los mejores testimonios de las bondades del sistema. La seleccin de reas pioneras (que funcionan como reas pilotos de prueba, ms fciles de controlar y medir sus resultados) le permite a la empresa adquirir la experiencia necesaria en trminos de destrezas, confianza en el sistema, dominio del proceso, superacin de obstculos, y similares. Sin embargo, la decisin cmo y en qu secuencia se implementar el Empowerment deber ser tomada, caso por caso, por cada empresa, considerando aspectos como la capacidad real de la organizacin para enfrentar con xito el proceso, los recursos disponibles, el nivel de convencimiento y compromiso de los altos niveles de mando y similares. 5. FOCOS DE ATENCIN EN EL PROCESO DE IMPLANTACIN
Como hemos sealado, los esfuerzos y acciones que implica la implantacin del Empowerment son muchos y variados. Pero, entre todos ellos, existen algunos a los que hay que prestar especial atencin. Veamos. Ampliar el "contenido" de los puestos de trabajo; es decir, ampliar el nmero de funciones y dotarlos de la autoridad y el poder de decisin necesarios; esto implica re-elaborar las descripciones de puestos, si existen, o elaborarlas si no existen (esto forma parte del establecimiento de las fronteras de cada puesto); las nuevas descripciones de puesto debern ser concebidas para que el personal disponga de suficiente autoridad para la toma de decisiones y para alcanzar retos significativos y rendimientos superiores.
60 Potenciar los niveles de responsabilidad de los puestos de trabajo: la nueva responsabilidad no se limita a la realizacin de tareas, si no tambin a los resultados que se obtienen en el puesto como parte de un proceso. Modificar el objetivo de los puestos de trabajo: no se trata, por ejemplo, de atender a los clientes, si no de lograr la satisfaccin de los clientes; no se trata de hacer bien la tarea que le corresponde, si no de que el proceso total sea eficaz y eficiente (lo importante es el resultado final). Lograr que los empleados asuman individualmente compromisos ms formales con la toma de decisiones en el mismo lugar e instante en que se presenta el problema o la exigencia de una solucin. Implantar la auto-gestin y el auto-control; las mismas deben convertirse en las caractersticas dominantes en todos los niveles de la empresa, sin importar el nivel jerrquico. Modificar las expectativas del personal hacia sus puestos de trabajo ampliados y hacia sus propias potencialidades. Establecer patrones, normas y estndares suficientemente flexibles dentro de los que los empleados debern desempear sus puestos de trabajo. Re-estructurar la organizacin de la empresa ya que, entre otras cosas, por ejemplo, la aplicacin del Empowerment implica una disminucin importante del nmero de los mandos medios (supervisores, capataces, jefes de unidad, etctera); en una empresa se pas de un supervisor por cada seis empleados a uno por cada 32 empleados!. Programar la comunicacin para potenciar al mximo el conocimiento y la toma de conciencia del personal. Antes de iniciar la implantacin propiamente dicha, el personal debe ser informado profusamente y debe crearse la suficiente conciencia en el mismo respecto a lo que significa e implica el Empowerment; se aconseja realizar reuniones, encuentros, foros de anlisis, con los miembros del personal, para que la transmisin de la idea sea interactiva (no limitarse a un fro memorando o un manual de instrucciones). Implicar y comprometer a los niveles de mando medios. El apoyo de los niveles intermedios es fundamental para el xito del Empowerment. En todos los casos de cambio en una empresa (de cualquier tipo), los mandos medios pueden convertirse en un verdadero agujero negro, en el sentido de que todo lo que llega a ellos desaparece: las instrucciones, las iniciativas y las opiniones de los empleados, las nuevas polticas, etctera, pueden ser bloqueadas por estos niveles de mando si no se les implica y motiva; al mismo tiempo, es necesario abrir al mximos los niveles de comunicacin de los mandos medios con los mandos altos de la organizacin.
61 Asegurarse de que el personal dispondr de todos los recursos necesarios. Las seales ms concretas de que el personal ha asimilado el Empowerment y dispone de todos los recursos requeridos (herramientas de trabajo, formacin, tecnologa, etctera) para realizar eficazmente el trabajo que le corresponde, son los siguientes: (a) el personal es capaz de gestionar sus propias actividades sin la participacin continua de los niveles de mando; (b) el personal hace sus propios anlisis y aporta soluciones a los problemas que la gestin diaria de la empresa plantea; y (c) el personal genera constantemente ideas y soluciones para mejorar la operatividad de la organizacin. Llegar a acuerdos respecto a los objetivos y los sistemas de medicin del desempeo del personal. El hecho de delegar la autoridad para la toma de decisiones no quiere decir que el personal debe ser dejado a su libre albedro. Cada miembro del personal debe tener un conocimiento preciso respecto a los objetivos de la empresa, los objetivos de cada puesto y de qu forma se medir su desempeo. Obtener respuestas muy precisas a las siguientes preguntas: (a) Cunta autoridad se delegar en cada nivel jerrquico? (b) Cmo se desarrollar o consolidar en la empresa un clima de confianza recproca entre niveles de mando y niveles operativos? (c) El sistema de recompensas, premios y retribuciones de la empresa estimula el Empowerment? Estimular el trabajo en equipo. Es necesario disear programas de formacin para capacitar a las personas para el trabajo en equipo (tcnicas creativas, organizacin de reuniones, dinmica de la interrelacin humana, etctera). El trabajo en equipo debe convertirse en parte integral del estilo de gestin de la empresa. Ampliar el acceso a la informacin. Para estos fines, la tecnologa, por una parte, puede hacer un aporte valioso al poner la informacin a disposicin de los miembros del personal; pero, por otra parte, el personal deber disponer de suficientes habilidades cognoscitivas, destrezas y poder de anlisis y razonamiento para utilizar eficazmente la informacin. Diagnosticar las necesidades de formacin y capacitacin. El personal debe tener la ms absoluta seguridad de que si necesitar formacin para enfrentar sus nuevas responsabilidades, la empresa la ofrecer sin problemas ni limitaciones. Determinar si se requiere ayuda externa. En mltiples ocasiones, reconociendo las propias limitaciones en trminos de personal, conocimientos y experiencias especficas en la materia, muchas empresas han optado por recurrir a profesionales externos para que les ayuden en la implantacin del Empowerment; es una decisin que deber adoptar cada empresa.
62 Figura 4.5. Focos de atencin Control de realizacin 1 2 3 4 5 6 7 6 8 9 10 11 12 Ampliar el "contenido" de los puestos de trabajo. Potenciar los niveles de responsabilidad. Modificar el objetivo de los puestos de trabajo. Lograr que los empleados asuman individualmente compromisos. Implantar la auto-gestin y el auto-control. Modificar las expectativas del personal. Establecer patrones, normas y estndares. Re-estructurar la organizacin de la empresa. Programar la comunicacin para potenciar al mximo el conocimiento y la concienciacin del personal. Implicar y comprometer a los niveles de mando medios. Asegurarse de que el personal dispondr de todos los recursos necesarios. Llegar a acuerdos respecto a los objetivos y los sistemas de medicin del desempeo del personal. Obtener respuestas muy precisas a las siguientes preguntas: a Cunta autoridad se delegar en cada nivel jerrquico? b Cmo se desarrollar o consolidar en la empresa un clima de confianza recproca entre niveles de mando y niveles operativos? c El sistema de recompensas, premios y retribuciones de la empresa estimula el Empowerment? Estimular el trabajo en equipo. Ampliar el acceso a la informacin. Diagnosticar las necesidades de formacin y capacitacin. Determinar si se requiere ayuda externa.
13 14 15 16
A modo de resumen y gua control, vase en la Figura 4.5 un resumen de estos focos especiales de atencin. 6. EL REQUISITO INDISPENSABLE: EL LIDERAZGO
Existe un aspecto en el que todos los autores e investigadores coinciden:
La implantacin del Empowerment en una empresa (grande, mediana o pequea) requiere, como condicin indispensable, de una fuerte dosis de liderazgo.
Existen dos razones bsicas. En primer lugar, en perodos de estabilidad relativa, la empresa puede operar eficazmente y crecer bajo la direccin de administradores (que no necesariamente implica que
63 sean lderes). Pero, en momentos de cambios, externos o internos, las empresas necesitan de alguien que las gue por nuevos derroteros.
Vase en la seccin de DIAGNSTICOS del sitio web de RGPymes, el diagnstico D-028 titulado ADMINISTRADOR O LDER? AUTO-EVALUACIN.
En segundo lugar, existe otra razn de tanto o ms peso que la anterior:
La implantacin del Empowerment como resultado de un esfuerzo realizado de ABAJO HACIA ARRIBA en la escala jerrquica ES IMPOSIBLE.
Tal y como hemos visto, el Empowerment se trata, en esencia, en delegar el poder hacia abajo. En consecuencia, esa necesaria delegacin debe venir, obligatoriamente, de arriba hacia abajo. Si acaso, un da, en una empresa, se tratase de implantar el Empowerment de abajo hacia arriba, no sera propiamente Empowerment, sera una revolucin; no se producira una delegacin del poder, si no la toma del poder. Lo anterior quiere decir, adems, que los niveles de mando no pueden pretender ni esperar que el personal de la empresa cambie sus valores, comportamientos y actitudes por s solo, de motu propio. En consecuencia: Primero: necesitarn siempre de alguien que les marque las nuevas pautas de actuacin. Segundo: ese alguien debe ser, necesariamente, la persona que ocupe la posicin ms alta en la empresa. Cules son las caractersticas ideales que debe poseer ese lder? Aparte de las condiciones usuales propias de los lderes (vase en la Seccin DIAGNSTICOS del sitio web de RGPymes, el nmero D-023 titulado AUTOEVALUACIN DE LAS DOTES PERSONALES DE LIDERAZGO), para dirigir con xito la implantacin del Empowerment, el lder que le corresponda guiar el proceso debe poseer las siguientes caractersticas:
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El lder debe ser capaz de crear la percepcin de la necesidad del cambio. Aunque la mayora del personal considere que la empresa est funcionando a la perfeccin, el lder debe ser capaz de convencerles de que la organizacin necesita de un cambio radical para no poner en peligro su subsistencia a medio o largo plazo. El lder debe dar el ejemplo, a nivel personal, de los nuevos comportamientos y actitudes. Usted no puede pretender, por ejemplo, que los mandos medios deleguen el poder si usted sigue encerrado en sus viejos esquema autocrticos (aqu no se mueve nadie sin que yo lo sepa). El lder debe ser capaz de crear y comunicar con eficacia una nueva visin de futuro para le empresa. Una nueva visin de futuro quiere decir determinar cmo se desea que sea la empresa a medio plazo pero, muy especialmente, a largo plazo; este es un aspecto en el que muchos responsables de empresa fracasan ya que gestionan sus empresas nicamente en funcin del corto plazo. El lder debe ser capaz de detectar cientos o miles oportunidades para influir en los patrones de comportamiento del personal. La influencia del lder no slo deber proyectarse en las comunicaciones formales o en los mecanismos oficiales que utiliza la empresa, si no que todas sus acciones debern ser pensadas y dirigidas en funcin de la filosofa del Empowerment. El lder debe ser capaz de lograr que las acciones que se implantan como consecuencia de su liderazgo produzcan resultados positivos. Si el lder no logra que (si no todas) la mayora de las acciones que se inicien como parte del proceso de implantacin son positivas, todo el conjunto de esfuerzos pierde credibilidad, aceptacin y fuerza. El lder debe ser capaz de actuar con rapidez. Una vez definida la visin de futuro y decidida la implantacin del Empowerment, debe iniciarse de inmediato la fase previa de preparacin y planificacin e, inmediatamente despus, la fase de implantacin propiamente dicha.
7.
CONCLUSIN
Es importante recordar siempre que el objetivo de la implantacin del Empowerment es el de:
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Crear un marco de trabajo y una estructura organizativa y operativa para cada puesto de trabajo en los que el empleado est capacitado para asumir la responsabilidad plena y la gestin autnoma de todos los asuntos relacionados con su puesto.
En este proceso, es imprescindible la presencia de un lder que lo gue con mano firme y decidida (aunque nunca tirnica o autocrtica). Tal y como lo indica su ttulo, en este captulos nos hemos centrado en EL MARCO GENERAL DE ACTUACIN con base en el cual ha de procederse en la implantacin del Empowerment. El prximo Captulo lo dedicaremos a exponer un PLAN DE TRABAJO especfico y concreto a seguir para dicha implantacin.
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1 2
Ninguna empresa, ni siquiera la ms pequea, puede dar el salto de la gestin tradicional a la gestin basada en el Empowerment sin que medie una fase previa de concienciacin y de preparacin, que es responsabilidad nica de los niveles de mando ms altos de la empresa. Antes de pensar en la implantacin del Empowerment, en los niveles superiores de la empresa es imprescindible que se den dos condiciones (a) La decisin consciente de crear una organizacin ms motivada y responsabilidad. (b) El compromiso con la implantacin del proyecto en todas sus fases. Para que pueda alcanzar altos niveles de eficacia, la implantacin del Empowerment debe sustentarse en tres pilares fundamentales: (a) Compartir la informacin con todos los miembros del personal. (b) Autonoma por medio de fronteras. (c) Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos. Usted no le puede exigir responsabilidad a un empleado si antes no le ha transmitido toda la informacin pertinente al caso. Una empresa funciona mediante un conjunto de procesos que se realizan para obtener determinados resultados; el Empowerment tiene como propsito lograr que el personal abandone la mentalidad de tareas para centrar su atencin en los procesos. Un equipo debidamente autorizado y responsabilizado puede hacer ms que la suma individual de los esfuerzos de las personas que lo integran. La clave radica en establecer metas y fronteras claras a los equipos... y, luego, dejarlos trabajar tranquilos: CONTROLAR LOS RESULTADOS, NO LAS PERSONAS. El ciclo del Empowerment se compone de siete etapas. (1) Deseo de cambiar y mejorar. (2) Ms autonoma. (3) Mayor identificacin con el trabajo. (4) Aprendizaje de nuevas habilidades. (5) Cumplir metas y resultados ms altos. (6) Incrementar la competencia y la auto-estima. (7) Aceptar retos y riesgos mayores... Y volver a empezar. Para la implantacin progresiva del Empowerment las empresas pueden optar entre tres posibilidades: (a) Proceder a la implantacin por reas funcionales. (b) Proceder a la implantacin por niveles jerrquicos. (c) Una mezcla de los dos enfoques anteriores. Los esfuerzos y acciones que implica la implantacin del Empowerment son muchos y variados, pero, entre todos ellos, existen diecisis aspectos a los que hay que dedicar una atencin especial. La implantacin del Empowerment en una empresa (grande, mediana o pequea) requiere, como condicin indispensable, de una fuerte dosis de liderazgo. La implantacin del Empowerment como resultado de un esfuerzo realizado de ABAJO HACIA ARRIBA en la escala jerrquica ES IMPOSIBLE. Los niveles de mando no pueden pretender ni esperar que el personal de la empresa cambie sus valores, comportamientos y actitudes por s solo, de motu propio.
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EMPOWERMENT
Captulo 5
IMPLANTACIN: EL PLAN DE ACCIN
Contenido del Captulo 5 Introduccin Condiciones necesarias en los altos niveles de mando Condiciones necesarias en el rea de la comunicacin Condiciones necesarias en la implantacin Peligros y amenazas Las tres fases del Plan Fase 1: la fase Preparatoria Fase 2: la fase de Implantacin Fase 3: la fase de Preservacin del cambio Obstculos a la implementacin Conclusin: ltimas recomendaciones
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Captulo 5
IMPLANTACIN: EL PLAN DE ACCIN

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1.
INTRODUCCIN
El Plan de Accin para la implantacin del Empowerment que vamos a exponer en este Captulo no es un plan elaborado tericamente, ni un conjunto de buenas intenciones o recomendaciones formuladas por algunos profesionales. Est estructurado a partir de los resultados obtenidos en los trabajos realizados por autores como Blake, Mouton y McCanse, Deal y Kennedy, Band, Zimmerman, Kotler y Heskett, Davis, Kanter y otros, que han analizado los procesos de cambio cultural en empresas de Europa, EE.UU., Japn y Amrica Latina. Dichos anlisis se realizaron, adems, en sectores empresariales diferentes, en pocas separadas entre s y que, como es lgico, tuvieron lderes diferentes. Al analizar la forma como se desarrollaron los procesos que condujeron al xito a algunas empresas (bautizadas como empresas ganadoras) y los procesos que no dieron los resultados esperados en las clasificadas como empresas perdedoras, esos estudios mostraron:
Asombrosos altos niveles de coincidencia tanto en las caractersticas de los pasos que se dieron como en la secuencia con que se ejecutaron.
69 Como es lgico, hemos basado el Plan de Accin que proponemos en la metodologa seguida por las empresas ganadoras. Respecto a las empresas perdedoras, nos basta con sealar que gran parte de los problemas que afrontaron se pudieron reconducir a dos importantes razones, que estn muy relacionadas entre si: Primero: falta de planificacin del propio Plan de Accin, lo que se tradujo en: improvisaciones, decisiones adoptadas sobre la marcha, a veces a la desesperada, cambios de rumbo de un da para otro, etctera. Segundo: falta de preparacin en la fase previa antes del inicio de la implantacin del plan, lo que se tradujo en: imposibilidad de prever todas las dimensiones y facetas del proceso, descuido de algunas reas clave, etctera. En otras palabras:
Cuando se decida a elaborar su Plan de Accin para la implantacin del Empowerment no crea que pierde su tiempo siendo suficientemente prolijo y detallado; muy por el contrario: est incrementando sus posibilidades de xito.
Pero, ATENCIN: lo anterior no quiere decir, bajo ningn concepto, que se recomiende la elaboracin de un documento de cientos y cientos de pginas.
Lo importante es establecer lneas generales, directrices de accin que guen el proceso de implantacin del Empowerment.
El Plan de Accin debe contener lo necesario, pero no elementos superabundantes que, al ser innecesarios, oculten los aspectos bsicos y centrales. Tampoco debe ser tan rgido que no pueda ser modificado sobre la marca cuantas veces sea necesario. Al momento de redactar el Plan tome en consideracin las siguientes caractersticas que debe poseer:
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Practicidad, concrecin, facilidad de manejo, flexibilidad, facilidad de actualizacin, facilidad de control de los avances... y cuantas menos pginas tenga, mejor!
Por otra parte, los estudios identificaron algunas condiciones necesarias para lograr el xito de la implantacin, que hemos agrupado en tres grandes reas: Condiciones necesarias en los altos niveles de mando. Condiciones necesarias en al rea de la comunicacin. Condiciones necesarias en la implantacin.
Las veremos por separado. Le recomendamos que las tome en muy seria consideracin. 2. CONDICIONES NECESARIAS EN LOS ALTOS NIVELES DE MANDO
Insistimos: el xito de la implantacin del Empowerment depender, en un 99,9 por ciento de los altos niveles de mando de la empresa. Para que la participacin de los altos niveles de mando sea realmente eficaz, es necesario que sus integrantes sean conscientes de que todo depende de: Que todas las personas que ocupen posiciones de mando (altas y medias) participen y se comprometan en la misma medida y con la misma conviccin. Que los lderes naturales de la empresa tengan una participacin activa, personal y visible en la preparacin, planificacin e implantacin del Empowerment; el proceso no puede dejarse (slo) en manos de los mandos medios o de consultores externos. Que exista un verdadero lder a cargo del proyecto; un lder reconocido, respetado y seguido como tal. Que se establezcan pautas, mecanismos y mtodos para detectar y solucionar los conflictos (en especial, interpersonales) que necesariamente van a surgir en el proceso de implantacin del Empowerment. Que exista total coherencia entre lo que dicen y lo que hacen los niveles de mando (hacer siempre lo que se predica).
71 Que el proceso de implantacin no se convierta en una bsqueda de culpables, en una cacera de brujas (los culpables nunca han resuelto nada). 3. CONDICIONES NECESARIAS EN EL REA DE LA COMUNICACIN
Para que tenga xito, la implantacin del Empowerment requiere que se establezcan comunicaciones muy fluidas en la empresa. Para lograrlo es imprescindible: Que se permite analizar libremente los problemas y se propicie que el personal exponga abiertamente sus problemas, conflictos, malestares, inconformidades, etctera; en el proceso de implantacin no deben haber temas tab ni asuntos intocables. Que se hagan explcitos (mejor si por escrito) los acuerdos a que se lleguen (en el Empowerment no se puede trabajar con supuestos o presunciones que queden sujetos a interpretacin). Que se estimulen y, de ser necesario, se creen mecanismos para estimular y potenciar tanto las comunicaciones verticales (descendentes y ascendentes) entre los niveles de mando y los niveles operativos, como las comunicaciones horizontales entre las diferentes reas de la organizacin. Que se incremente la comunicacin en todos los niveles y reas de la empresa; es fundamental que se cree y difunda la mayor cantidad posible de medios internos para hacer llegar el mensaje del Empowerment a todo el personal; el proyecto del Empowerment debe ser vendido al personal (utilice todos los recursos del marketing interno). Que se creen smbolos tangibles que representen las nuevas directrices de actuacin: personajes de comic, logotipos alegricos, eslganes, concursos, objetos de escritorio (libretas de notas, bolgrafos, etctera) y cualquier otro elemento que se considere adecuado para comunicar profusamente en el personal la filosofa del Empowerment. 4. CONDICIONES NECESARIAS EN LA IMPLANTACIN
En el proceso de implantacin ser necesario tomar en seria consideracin los siguientes aspectos: Reconocer, identificar y difundir ampliamente las amenazas reales o potenciales que estn afectando o podran afectar la empresa (por su importancia, trataremos ms ampliamente este asunto en el punto siguiente).
72 Se identifiquen los problemas que acarrean los sistemas tradicionales de gestin, lo que implica una alta dosis de auto-crtica en todos los niveles de la empresa (no se trata de buscar culpables, si no de encontrar soluciones). Es fundamental que los objetivos del Empowerment se alcancen por convencimiento (jams por imposicin desde lo alto); se trata, en el fondo, de producir un cambio en la cultura de la empresa y esto nunca (nunca, nunca) se ha logrado por medio de la imposicin o de la autoridad. Dar seguimiento estricto a los cambios producidos y los logros alcanzados, aunque sean pequeos. 5. PELIGROS Y AMENAZAS
Todos los estudios y anlisis sobre procesos de cambio cultural de xito insisten en un aspecto:
La mejor forma para iniciar la movilizacin del personal es dando a conocer una amenaza actual o potencial a la subsistencia a medio o largo plazo de la empresa.
Usualmente, inducido por la inercia, el personal de las empresas tiende a seguir el viejo aforismo que dice que si las cosas estn bien, para qu cambiar? o la versin: si no se ha roto, para qu arreglarlo?. Muchas veces, incluso los propios niveles de mando siguen estas sentencias. En consecuencia, tienden a bajar la guardia, a dormirse en los laureles, a auto-satisfacerse con la auto-complacencia de qu bien que lo estamos haciendo!, somos los mejores!... Y este es el camino ms seguro y rpido a tener problemas a medio o largo plazo. De manera sistemtica, antes de iniciar la implantacin de los cambios, los lderes de las empresas ganadoras se encargaron de transmitir a toda la empresa una sensacin de peligro para la estabilidad y futuro de la empresa, Es importante repetir que el peligro o la amenaza que se anuncie puede ser actual (ya est afectando negativamente la empresa) o potencial (podra hacerlo a medio o largo plazo si no se hace algo ahora). Pero:
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La amenaza que se utilice debe ser real (no terica o inventada) y debe ser susceptible de ser medida con datos reales.
Las posibles amenazas son infinitas: ninguna empresa es perfecta y, en consecuencia, tiene muchas cosas que no estn bien; es decir, que internamente es posible encontrar amenazas reales. Pero, adems, ninguna empresa opera en un entorno perfecto y, en consecuencia, es siempre posible identificar amenazas que provengan del entorno de la organizacin. As, por ejemplo, amenazas internas podran ser: Excesiva burocratizacin de la empresa. Incremento de las quejas de los clientes. Extrema lentitud en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Incremento de los problemas internos en el rea de las interrelaciones personales. Incremento incontrolado de los costes. Prdida de clientes o mercados importantes. Falta de competitividad de los productos o servicios de la empresa (inexistencia de ventajas competitivas). Incapacidad de la empresa para innovar y renovarse. Bajos niveles de creatividad del personal. Incapacidad de la empresa para explotar los oportunidades del mercado. Y similares.
Claro est, la amenaza ms impactante sera: descenso progresivo de la rentabilidad.
Pero, no es necesario que le empresa est perdiendo dinero para encender la luz roja de alarma mxima. Por su parte, amenazas del entorno podran ser: Cambios importantes en los hbitos y comportamientos de los consumidores o usuarios.
74 6. Inicio de operaciones de un nuevo competidor. Perodos de turbulencias econmicas previstos en el pas (o, reduccin prevista del producto interno bruto, del medio circulante, de las facilidades crediticias, etctera). Amenaza proveniente de los llamados pases emergentes: China, India, etctera. Nuevas tecnologas que se estn desarrollando en el sector de negocios. Nuevas disposiciones, leyes o reglamentos del Gobierno. Y similares.
LAS TRES FASES DEL PLAN
El proceso que siguieron las empresas ganadoras se compone de tres grandes fases: Fase preparatoria. Fase de implantacin. Fase de preservacin del cambio.
Como es lgico, los matices de cada uno de los pasos que iremos analizando pertenecientes a estas tres fases, variaron en funcin del tamao de las empresas, los pases en que se aplicaron, la fortaleza de las culturas existentes, las vas de comunicacin internas existentes, etctera. Todos estos son factores a considerar. Sin embargo (repetimos) los estudios y anlisis encontraron una asombrosa semejanza en los procesos aplicados, tanto en los pasos que se dieron como en la secuencia en que se implantaron. Adems, debemos advertir que aunque presentamos los distintos pasos que integran cada fase en un orden cronolgico ideal, es posible que dependiendo de la empresa y su situacin especfica, se llegue a determinar la conveniencia de alterar el orden de implantacin de dichos pasos. Una vez concluidas las observaciones anteriores, necesarias e importantes, veamos el desarrollo del Plan de Accin para la implantacin del Empowerment. 7. FASE 1: LA FASE PREPARATORIA La fase Preparatoria tiene como propsito, como su nombre lo indica, sentar las bases formales para la posterior Implantacin y preparar el terreno de la empresa para que reciba ms
75 Figura 5.1. Pasos que integran la Fase Preparatoria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Desarrollo de una clara visin de futuro para la empresa. Identificacin de una amenaza real o potencial para la empresa. Recopilacin de la mayor cantidad posible de informacin interna y externa. Desafo del statu quo existente en la empresa. Comunicacin de la necesidad y las caractersticas generales del cambio deseado a los subalternos ms inmediatos del lder: observacin de sus reacciones. Seleccin del equipo de directivos o ejecutivos que colaborarn personal y directamente en el proceso de implantacin: logro de un fuerte y decidido compromiso con la implantacin por parte de los agentes del cambio del primer nivel. Desarrollo de las pre-estrategias que se aplicarn para la implantacin. Anlisis y reestructuracin de los sistemas y polticas de la empresa: determinacin de las decisiones a tomar y las acciones a implantar. Seleccin de los nuevos smbolos representativos de la nueva cultura basada en el Empowerment. Elaboracin del Plan de Accin para la implantacin.
positivamente la siembra que se har luego con la implantacin del Empowerment. Como podemos ver en la Figura 5.1, la fase Preparatoria consta de 10 pasos que, idealmente, deberan realizarse de forma secuencial. Veamos cada paso por separado. 7.1. Desarrollo de una clara visin de futuro para la empresa A este respecto, repetimos lo dicho en el Captulo anterior: Una nueva visin de futuro quiere decir determinar cmo se desea que sea la empresa a medio plazo pero, muy especialmente, a largo plazo; este es un aspecto en el que muchos responsables de empresa fracasan ya que gestionan sus empresas nicamente en funcin del corto plazo. Si usted pretende guiar a su empresa hacia una nueva situacin, debe, antes que nada, tener muy claras en su mente la respuesta a las preguntas: en qu consiste esa nueva situacin?, cules son sus caractersticas ideales?, cules los comportamientos esperados en el personal para alcanzar esa situacin?, y similares. Idealmente, esta visin de futuro debe ser plasmada por escrito en (como mximo) una pgina mecanografiada a dos espacios.
7.2. Identificacin de una amenaza real o potencial para la empresa Este asunto lo acabamos de ver en el Punto 5 de este mismo Captulo. 7.3. Recopilacin de la mayor cantidad posible de informacin interna y externa
76 Sea para justificar slidamente la amenaza, sea para describir con mayor precisin la visin de futuro, el lder del proceso de implantacin va a necesitar una gran cantidad de informacin tanto interna como externa a la empresa. Por ejemplo, no basta con decir (como amenaza): Extrema lentitud en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, si no que es necesario decir algo como: Estamos perdiendo importantes oportunidades de mercado (peligro real) porque nuestro proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es demasiado lento. Nuestros competidores siempre se nos van por delante. Mientras nuestro proceso toma un ao, nuestro competidor ABC lo hace en seis meses y en DEF lo hacen en cuatro meses!: tenemos que cambiar. La amenaza se ha convertido en un peligro real que motiva e impulsa al cambio. Pero, para que la sensacin de peligro se convierta en un factor altamente motivador, es necesario disponer de suficiente informacin cierta y comprobada que la sostenga. Si no se dispone de informacin justificativa, todo cuanto se diga estar sujeto a interpretacin y duda. 7.4. Desafo del statu quo existente en la empresa Con la informacin reunida, los lderes de las empresas ganadoras comenzaron su labor de convencimiento, pero no diciendo a los dems lo que tenan que hacer, si no hacindoles preguntas muy bsicas sobre la empresa y sus mercados. Preguntas como: Estamos ofertando al mercado slo lo que podemos o nos cercioramos realmente de ofertar lo que los consumidores o usuarios desean? Nuestros productos o servicios, satisfacen mejor las necesidades de nuestros consumidores o usuarios mejor que los de los competidores? Cmo podemos asegurarlo? Si no es as, por qu? Mantenemos los niveles ms altos posible de eficiencia operativa en todos los niveles de la empresa? En qu reas especficas podemos mejorar? Nuestros niveles de costes, son ms altos o ms bajos que los del sector? Por qu? Y otros cuestionamientos de la misma ndole.
Con estas preguntas provocaron que los responsables de las diferentes reas de la empresa comenzasen a pensar y a razonar por s mismos, en una especie de auto-crtica, obligndoles, de esa forma, a abandonar los enfoques rutinarios y acomodaticios tan usuales en las empresas burocratizadas.
77 7.5. Comunicacin a los subalternos inmediatos Al llegar a esta fase, los lderes de las ganadoras ya tenan una idea bastante clara y precisa de lo que pretendan; sin embargo no se decidieron a darla a conocer pblicamente a todo el personal. Antes de ello, comunicaron, muy informalmente, sus inquietudes (no sus ideas definitivas) al nivel directivo inmediato inferior a ellos, provocando un dilogo abierto y sin limitaciones. Ese dilogo les sirvi para dos cosas: Primero, para descubrir nuevas facetas y vertientes de las situaciones analizadas, detectar obstculos no previstos, determinar nuevas necesidades de investigacin y/o informacin. Segundo, para observar las reacciones, ante sus planteamientos innovadores, de sus colaboradores inmediatos. Un hecho comn a todos los casos estudiados fue la informalidad de esa comunicacin. Abandonando las solemnes reuniones tradicionales, prefirieron el contacto personal y, muchas veces, lo hicieron de forma individual (uno-a-uno) o en pequeos grupos. Repetimos que en este momento los cambios propuestos se presentaron como ideas para ser discutidas y analizadas (a pesar de que muchos de los lderes ya saban claramente lo que pretendan lograr). 7.6. Seleccin del equipo directivo
A continuacin, de entre sus colaboradores ms cercanos, los lderes de las ganadoras seleccionaron el equipo que en el ms alto nivel iba a dirigir el proceso de implantacin del Empowerment. Usualmente, en este equipo se integran personas que ya haban demostrado, sobre el terreno, sus dotes de liderazgo. Fueron equipos pequeos, en la mayora de los casos de tres o cuatro personas, incluyendo el lder; en ms de una ocasin, eran slo el lder y otra persona. Ntese que estos agentes del cambio del primer nivel deben de constituirse en ejemplo para toda la empresa. Estos equipos deben estar caracterizados por: (a) una muy fuerte cohesin entre sus integrantes, (b) una decidida convergencia de ideas, (c) compartir valores personales similares, (d) un decidido compromiso (abierto, firme y sin dobleces) con la implantacin del Empowerment. Una vez seleccionado el equipo, los siguientes pasos comienzan a ser desarrollados por el equipo. 7.7. Desarrollo de las pre-estrategias que se aplicarn para la implantacin
78 Una vez creado el Equipo directivo, ste procede a elaborar cules sern las estrategias que se seguirn para implantar el Empowerment; es decir, se elaborarn las bases iniciales del Plan de accin: acciones concretas, cronogramas, necesidades de reestructuracin, etctera, con una primera indicacin de: Qu se har? Cundo se har? Quin lo har? Cmo lo har? Dnde lo har? Anlisis y reestructuracin de los sistemas y polticas
7.8.
Modificar los comportamientos y actitudes del personal respecto a la distribucin en todos los niveles del poder implica modificar diferentes aspectos de la vida de la empresa, en especial todos los aspectos relacionados con la gestin de los recursos humanos. Esas modificaciones incluyen, entre otros, aspectos como: Descripciones de puesto. Sistemas de retribucin. Sistemas de recompensas. Mecanismos formales para que el personal plantee sus ideas y sugerencias. Niveles de autorizaciones para uso autnomo de los recursos. Creacin, formacin y capacitacin de los equipos de trabajo. Y similares.
Llegados a este punto, sera conveniente que el lector se refiera al Curso digital 008 de esta coleccin titulado QU ES Y COMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA.
Figura 5.2. Pasos que integran la Fase de Implantacin
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1 2 3 4 5 6 7 8 7.9.
Comunicacin de la visin. Asumir personalmente el nuevo estilo de gestin. Re-enfoque de los criterios de gestin del personal. Equipos de mandos medios. Creacin y puesta en marcha de los equipos de trabajo. Medidas con resultados inmediatos. Diseo de los mecanismos de retroalimentacin. Logrando el compromiso con la implantacin. Seleccin de los nuevos smbolos
Recordemos que se trata de elaborar smbolos tangibles que representen las nuevas directrices de actuacin: personajes de comic, logotipos alegricos, eslganes, concursos, objetos de escritorio (libretas de notas, bolgrafos, etctera) y cualquier otro elemento que se considere adecuado para comunicar profusamente en el personal la filosofa del Empowerment. En una segunda fase, luego de iniciada la implantacin, ser importante detectar los nuevos hroes de la empresa; es decir, miembros del personal que habiendo asumido la nueva filosofa de gestin hayan, de forma autnoma, aportado soluciones, creado nuevos enfoques, tomado decisiones arriesgadas, etctera, para convertirlos en los modelos de comportamiento a imitar por el resto del personal mediante premiaciones especiales, seleccin del empleado del mes, reconocimientos pblicos, bonos especiales para los miembros de equipos destacados, etctera. 7.10. Elaboracin del Plan de Accin Con toda la informacin, anlisis y decisiones adoptadas hasta este momento se procede a la redaccin del Plan de Accin definitivo, tomando en consideracin cuanto hemos dicho anteriormente al respecto. Las grandes reas de Contenido del Plan de Accin son los grandes pasos que conforman la siguiente fase del proceso; es decir: 8. FASE 2: LA FASE DE IMPLANTACIN
La Fase de implantacin est integrada por los ocho pasos que mostramos en la Figura 5.2 y que vamos a analizar por separado a continuacin. Repetimos (como recordatorio) que este Plan de Accin est basado en lo que hicieron los lderes de las empresas ganadoras.
80 8.1. Comunicacin de la visin
Slo despus de haber completado la primera fase, en todos sus aspectos, fue que se comenz el proceso de comunicar a toda la empresa la nueva visin y las caractersticas del cambio de comportamiento y actitudes esperados. En las primeras comunicaciones se dio informacin, con el mayor detalle, sobre las amenazas y peligros reales o potenciales que estaba enfrentando la empresa. En el proceso de comunicacin se utilizaron todos los medios disponibles (boletines impresos, boletines murales, mensajes personalizados del mximo responsable de la empresa, carteles, Intranet, revistas, peridicos internos, vdeos, etctera), pero (en todos los casos analizados) el medio ms importante fue la comunicacin personal tanto del lder mximo como de los miembros del Equipo directivo que tena a su cargo la implantacin. La experiencia demostr que: La reuniones de todo el personal no son tiles; es preferible hacerlas en grupos pequeos. La comunicacin debe hacerse (verbal o escrita) con palabras sencillas y de forma clara, directa y frecuente. En las reuniones con los grupos del personal debe permitirse y estimular el dilogo: no puede ser el clsico monlogo de arriba hacia abajo, que la mayora de las veces se convierte en un verdadero dilogo entre sordos. Se debe evitar crear un clima de nerviosismo innecesario ya que provoca inseguridad y desconfianza. Al comunicar las nuevas medidas, es importante sealar aquellas que sern temporales y las que sern definitivas o permanentes. Un tema a repetir hasta la saciedad es que los cambios que se producirn se implantarn con el propsito de consolidar una mejor posicin de la empresa de cara al futuro. En todo momento debe insistirse en que con el Empowerment nadie pierde ni se producirn despidos; el Empowerment es una filosofa de ganar-ganar: los empleados, los niveles de mando y la empresa (todos ganan!). 8.2. Asumir personalmente el nuevo estilo de gestin
El cambio ms importante que debe acompaar la fase de implantacin es el del estilo de gestin: los niveles de mando, altos y medios, deben estar dispuestos a ser los primeros en modificar sus
81 actitudes, valores, mtodos de trabajo, dedicacin y atencin al personal, etctera (en otras palabras: pasar del mando y controlo al apoyo y ayudo). Un hecho fundamental es que los agentes del cambio transmitan, con sus actuaciones personales, la nueva visin de la empresa y la nueva gestin que se procura implantar. 8.3. Re-enfoque de los criterios de gestin del personal
Adems del ejemplo en vivo y directo de los niveles de mando, el segundo mensaje ms fuerte, claro y contundente que se puede enviar en el proceso de implantacin es la modificacin de los criterios con que se evala el personal., en todos los sentidos de este concepto. No importa cuantas palabras bonitas se digan en una empresa, el personal siempre tomar como referencia clave los hechos, y actuar en consecuencia. No importa, por ejemplo, que se diga que en la empresa progresan los mejores, cuando en realidad slo lo hacen los que tienen amigos en los mandos altos, los seor s, los incondicionales, los limpia-chaquetas. El cambio de criterios de evaluacin debe incluir aspectos como: las evaluaciones anuales o semestrales del personal, las promociones, los aumentos de sueldo, los reconocimientos, etctera. Para esos fines se debern incorporar en las evaluacin criterios como: liderazgo, toma de decisiones, creatividad, capacidad de anlisis, trabajo en equipo, relaciones interpersonales con los compaeros, y similares. 8.4. Equipos de mandos medios
Luego de los pasos anteriores, en la empresas ganadoras se crearon grupos de agentes del cambio en los niveles intermedios de la jerarqua de la empresa. Los mismos actuaron como estructura de apoyo y canales de comunicacin para la transmisin de los nuevos enfoques y estilo de gestin. Repetimos que: lograr el apoyo de los mandos medios es absolutamente indispensable. 8.5. Creacin y puesta en marcha de los equipos de trabajo
Conjuntamente con la comunicacin de la nueva visin, se difundi y estimul en toda la empresa la cultura de los equipos de trabajo: crculos de eficiencia, crculos de calidad, crculos de creatividad, crculos de planificacin, etctera. Adems, cuando se consider necesario, se crearon otros mecanismos para permitir que el personal de todos los niveles (no todos participarn en los
82 equipos de trabajo) pudiesen hacer llegar hasta los ms altos niveles de mando sus ideas y sugerencias: buzones de sugerencias, concursos de ideas, y similares. 8.6. Medidas de resultados inmediatos
Es IMPORTANTE que en los primeros momentos de la implantacin se busquen reas en las que se puedan tomar medidas rpidas que se sepa de antemano que generarn resultados positivos inmediatos. Esos xitos iniciales sirven como retroalimentacin de la dinmica de la propia implantacin y, especialmente, influyen en las personas que an no creen en las ventajas o, incluso, en la necesidad del Empowerment. Para esos fines, las reas que ofrecen las mejores oportunidades son: (a) mejoras en la calidad, (b) reduccin de costes, (c) mejora de las relaciones con los clientes, (d) reduccin del tiempo empleado en ciertos procesos, (e) reduccin de los costes financieros, y similares. 8.7. Diseo de los mecanismos de retroalimentacin
Otro principio de la gestin de empresas dice que: lo que no mide, no se controla. En consecuencia, para garantizar la buena marcha del proceso de implantacin es necesario establecer un sistema de retroalimentacin que permita al equipo directivo responsable por el proceso ir midiendo los avances del mismo. Dicho sistema de retroalimentacin no slo deber permitir controlar la ejecucin de las actividades previstas en el Plan de Accin, si no, adems, medir el progreso de la difusin y asimilacin del Empowerment por parte del personal. Respecto a este ltimo aspecto, fundamentalmente, se deben medir asuntos como: (a) actuacin del empleado en el puesto de trabajo ampliado, (b) uso de tcnicas, habilidades y talentos dentro de los criterios de responsabilidad autonma, (c) asimilacin y adopcin de los enfoques de Empowerment, y similares. 8.8. Logrando el compromiso con la implantacin
Sin lugar a dudas, uno de los aspectos cruciales del proceso de implantacin es lograr que todo el personal (o, al menos, su gran mayora) se comprometa decididamente con la propia implantacin y, luego, con el xito de la misma.
83
A este respecto, la palabra clave es: IMPLICACIN. El objetivo es que todos los miembros del personal conozcan y hagan suyos los valores, comportamientos, actitudes y metas del Empowerment.
Cmo se logra? De las actuaciones de las empresas ganadoras podemos resumir las siguientes recomendaciones. EN LAS ETAPAS INICIALES DE LA IMPLANTACIN Utilice todos los medios posible para hacer llegar a todo el personal el mensaje del Empowerment. Recurra de forma sistemtica y profusa a reuniones con grupos pequeos del personal para presentar, en un dilogo abierto y libre, la nueva orientacin. Si en la empresa, el responsable mximo de la misma no acostumbra a realizar este tipo de reunin en pequeos grupos ntimos con los empleados, su presencia en la misma tendr una importante capacidad de comunicacin, transmisin del compromiso, demostracin de que el Empowerment cuenta con el apoyo y respaldo de toda su autoridad. En uno de los casos estudiados, el administrador delegado de una empresa de 10.000 empleados, realiz ms de 300 reuniones para poder intercambiar personalmente con todos los miembros del personal. Mantenga siempre en su mente el hecho de que se presentarn barreras, problemas y resistencias a la implantacin del Empowerment y preprese para afrontarlos. La va para la solucin de esos inconvenientes consiste en el ejercicio de un fuerte, pero motivador y estimulante, liderazgo. Recuerde que para transmitir y consolidar un nuevo estilo de gestin es necesario: (a) desmantelar los aspectos negativos presentes en el estilo existente, y (b) transmitir los nuevos criterios de actuacin. Centre sus primeros esfuerzos en los miembros del personal que se muestren ms predispuestos a aceptar los nuevos enfoques y que, al mismo tiempo, puedan servir como lderes (altos o medios) y como ejemplos de comportamiento para el resto del personal. Mantenga como lema personal: Hacer siempre, sin excepciones, lo que se predica. Implique a la mayor cantidad de personas en actividades relacionadas con los nuevos enfoques de gestin (por ejemplo, en los equipos de trabajo).
84 Comunique clara y frecuentemente qu es lo que se pretende lograr; suministre la mayor cantidad posible de informacin. Divida la implantacin en etapas fciles de gestionar y controlar. No trate de hacerlo todo de una vez. Trate de que las primeras etapas sean los ms simples posible. No presione en exceso: deje que el compromiso con el Empowerment crezca progresivamente (no espere una adhesin total y uniforme desde el primer momento). Recurra a tres mtodos que son muy efectivos: formacin, incentivos y adoctrinamiento. Identifique en su empresa quienes estn en la posicin de satisfechos reactivos y centre sus primeros esfuerzos en ellos.
Refirase, en la seccin de INSTRUMENTOS del sitio web de RGPymes, al nmero I-019 titulado LAS POSICIONES DEL COMPORTAMIENTO.
En particular, en la fase inicial:
Mantngase vigilante porque uno o ms fracasos en los primeros meses de la implantacin pueden provocar el fracaso total del proceso porque el personal pierde credibilidad en los nuevos enfoques de gestin.
EN LAS FASES SUCESIVAS Premie pblicamente los esfuerzos y los logros, pero no espere la perfeccin. Utilice como modelos de comportamiento (los nuevos hroes de la empresa) a los empleados que muestren que han asimilado los nuevos enfoques y comportamientos. Suministre al personal de la empresa los recursos que necesitan para adaptarse a los nuevos mtodos y sistemas de hacer las cosas. Comunique pblicamente su convencimiento de que un error es una oportunidad para aprender, no un acontecimiento que debe bloquear el proceso de implantacin. Compense con algn tipo de incentivos (pueden ser emocionales) a las personas que perciban que los nuevos enfoques les han hecho perder estatus y poder.
85 Trabaje muy de cerca con los niveles de mando medios: frmelos, transfirales la mayor cantidad posible de autoridad y decisiones (ellos van a tener que delegar hacia abajo parte de la autoridad que tenan), hgales copartcipes y co-responsables del comportamiento integral de la empresa. Y, en especial:
No permita que los grupos directivos altos y medios que dirigen el proceso pierdan el entusiasmo.
9.
FASE 3: PRESERVACIN DEL CAMBIO
El trabajo de consolidacin y preservacin del cambio logrado con la implantacin del Empowerment se puede resumir de la siguiente manera:
Insista y persista en la direccin que ha seguido durante la implantacin del Empowerment, recordando que as como se necesit una alta dosis de liderazgo para la implantacin, as tambin es indispensable para su consolidacin y preservacin.
Las recomendaciones de actuacin concretas para el lder mximo de la empresa son las siguientes: Paulatinamente sustituya la sensacin de amenaza y peligro por una actitud de orgullo sustentada en la forma como la empresa est actuando ante los mismos; justifique ese cambio de actitud mostrando progresos reales y de fcil constatacin por el personal. Comunique ampliamente los logros alcanzados, siempre con hechos demostrables. Mantenga siempre presente en sus comunicaciones la visin de futuro de la empresa. Mejore constantemente el sistema de retroalimentacin para que le permita seguir controlando el proceso de consolidacin del Empowerment.
86 Mantenga estrechos vnculos de trabajo con los equipos que actan como agentes del cambio; renase con ellos, analice los problemas, felicite por los logros, no deje que pierdan el entusiasmo por el Empowerment. Mantenga vigente los smbolos que se utilizaron en el proceso de implantacin (personajes de comic, logotipos alegricos, etctera). Mantenga activos los equipos de trabajo (crculo de calidad, crculos de costes, etctera), modificando y elevando los objetivos de cada grupo. Mantenga siempre abiertos los canales de comunicacin de abajo hacia arriba para que las ideas e iniciativas generadas en los niveles jerrquicos ms bajos puedan llegar hasta los niveles de mando ms altos de la organizacin. Estimule el flujo de comunicaciones horizontales dentro de la organizacin (por ejemplo, estimulando la creacin de equipos de trabajo mixtos con miembros provenientes de diferentes departamentos o reas de la empresa). Mantenga y consolide los nuevos criterios utilizados para la evaluacin, la compensacin y el reconocimiento del personal. Siga utilizando todos los medios de comunicacin disponibles para hacerles llegar a todo el personal no slo los valores, actitudes y comportamientos de la nueva forma de gestin, si no tambin los progresos logrados, los nuevos hroes, los smbolos, etctera. No deje de reunirse de forma sistemtica con pequeos grupos de miembros del personal para revisar la situacin en cada rea de la empresa. No deje de actuar como el principal exponente de la nueva forma de hacer las cosas. Recuerde siempre que usted debe convertirse en el custodio y abogado defensor de la nueva cultura: slgale al paso a cualquier intento por volver a los viejos estilos de gestin autocrticos. Estimule el desarrollo y reconocimiento del liderazgo en todos los niveles de la empresa. Estimule el trabajo en equipo y no estimule las actuaciones individuales (por ejemplo, los premios, bonos, reconocimientos econmicos concdalos a los equipos de trabajo o centros de beneficios, no a las personas). Acte con autoridad y fortaleza en contra del desarrollo de la burocracia innecesaria, las islas de poder, el grupismo, la ocultacin o monopolizacin de la informacin, el chisme, y prcticas similares. Comunique a todos el personal la importancia tanto de hacer cosas como de aprender cosas y recompense a las reas que cumplan con esa norma.
87 Organice de forma sistemtica programas de formacin y reciclaje del personal en las reas requeridas para el fortalecimiento del Empowerment: liderazgo, toma de decisiones, tcnicas creativas, tcnicas de trabajo en equipo, comunicacin interpersonal, y similares. Organice los procesos de decisin de cierta importancia para que se conviertan no slo en una tarea ms, si no en una ocasin para aprender. 10. OBSTCULOS A LA IMPLEMENTACIN
En su implantacin prctica, todos los procesos analizados estuvieron llenos de problemas, barreras y obstculos generados internamente en las empresas y que, en algunos casos, provocaron el fracaso del proceso. Esos inconvenientes se pueden presentar en cualquier empresa, incluso en una muy pequea, todo depende de: El nivel de fragmentacin que exista en la organizacin (cada rea acta como una entidad autnoma, con objetivos propios que muchas veces no coinciden ni con los de las otras reas ni con los de la empresa). Las islas de poder que la rutina, los procedimientos, las tradiciones, el amiguismo, los grupismos y la historia hayan creado en la organizacin. La mayor o menor fortaleza del liderazgo que exista en los niveles de mando ms altos.
Ntese que estas caractersticas se alimentan y fortalecen las unas a las otras. El nivel de fragmentacin fomenta la creacin de islas de poder y estas se hacen ms fuertes en la medida en que el liderazgo superior es ms dbil. Como veremos, gran parte de los problemas y obstculos que se presentan en todo proceso de cambio tienen un origen fundamentalmente cultural, aunque muchas veces se escondan bajo consideraciones operativas, funcionales o tcnicas. Analizaremos en las pginas siguientes diferentes enfoques que explican las razones de esos problemas y obstculos. Dicho anlisis lo hacemos a partir de la conviccin de que: Al conocerse sus causas, ser ms fcil encontrar las formas de afrontar y solucionar esos obstculos. Figura 5.3. Los orgenes de las resistencias al cambio, segn Tichy
Los procesos de cambio producen resistencias debido a:
88 Rechazo al abandono de los hbitos establecidos. Miedo a lo desconocido. Miedo a la falta de habilidades y conocimientos para enfrentar las nuevas situaciones. Imposibilidad de predecir el comportamiento futuro de la organizacin. Miedo a la aparicin de costes ocultos. Necesidad de poder. Excesiva dependencia de otros. Competicin por el poder. Miedo a las amenazas que podran representar nuevas coaliciones internas. Limitaciones de los recursos. Miedo a la prdida de estatus y privilegios. Percepcin selectiva de la realidad (filtros culturales) que provoca que diferentes personas perciban el mismo hecho de distintas maneras. Valores y creencias fuertemente enraizados en la cultura de la empresa. Bsqueda de seguridad por medio de la regresin al pasado. Conformidad con las normas vigentes. Rechazo al clima de cambio.
Resistencias tcnicas
Resistencias polticas
Resistencias culturales
Posiblemente, quien ha planteado el esquema ms amplio a este respecto es Noel Tichy. Para este autor existen tres fuentes principales de resistencia a todo proceso de cambio: Las resistencias tcnicas. Las resistencias polticas. Las resistencias culturales.
Sin embargo, la mayora de ellas tienen, en realidad, su origen en la cultura dominante en la empresa: vase la Figura 5.3. Band, por su parte, plantea un esquema ms resumido y seala que la gente se opone a los cambios debido a: Miedo a perder el control. Miedo al exceso de incertidumbre. Se producen demasiadas sorpresas. Apego a los hbitos. Necesidad de lo conocido y familiar. Los nuevos enfoques implican ms trabajo. Preocupacin por las capacidades y habilidades personales. Situaciones que generan rechazo en el personal a todo proceso de cambio Las personas no creen fcilmente las unas en las otras y, en consecuencia, no pueden compartir objetivos comunes. En estos
Figura 5.4.
1 Bajo nivel de confianza existente en muchas
89 empresas 2 Ausencia de sinceridad y franqueza casos, las personas tienden a actuar de forma poltica ms que con criterios estrictamente empresariales. Es un problema derivado de la situacin anterior y afecta, en especial, las comunicaciones durante el proceso de implantacin. En muchas empresas, el personal ha sido llevado a no creer en los mensajes formales de los altos mandos; a todo mensaje se le busca (o inventa) el sentido oculto . Todo cambio implica analizar ye evaluar lo que se ha estado haciendo; el problema se plantea debido a que muchas (o demasiadas) veces las personas tienden a percibir las crticas a su forma de trabajar como ataques y amenazas personales; en consecuencia, no aceptan las crticas, ocultan la informacin o, sencillamente, se oponen radicalmente a todo intento de anlisis y evaluacin. Como es lgico, si los errores no pueden analizarse, tampoco pueden corregirse.
3 Ausencia de crtica y retroalimentacin
Ausencia de habilidades para el cambio. Tiempo requerido para el proceso de adaptacin.
Por su parte, Blake, Sirgley y Adams ponen el nfasis en siete factores que pueden hacer fracasar cualquier intento de cambio: Falta de metas comunes en la empresa. Falta de claridad en las comunicaciones. Falta de claridad en la coordinacin del proceso. Ineficacia del liderazgo. Existencia de un ambiente de trabajo poco adecuado para el proceso de cambio. Deficiencias crnicas en el personal. Falta de suficiente concienciacin del personal.
Sin lugar a dudas, tal y como hemos sealado, la participacin de todo el personal es un factor crucial para al xito del proceso de cambio. Este hecho llev a Blake, Sirgley y McCanse a centrar parte de sus trabajos de investigacin en este aspecto. Estos autores detectaron tres problemas centrales que explican la actitud negativa de muchos miembros del personal ante todo proceso de cambio, que hemos resumido en la Figura 5.4. Figura 5.5. Razones de rechazo al proceso de implantacin por parte los niveles de mando
1 Algunos rechazan el cambio o la forma de implantarlo, aunque estn de acuerdo
90 con sus posibles beneficios, debido a que: - Son incompatibles con otros proyectos adoptados o por adoptar. - Prefieren otras formas para implantar el cambio. - Se sienten incapaces de aplicar el cambio en la forma como es propuesto (falta de tiempo, falta de personal, falta de recursos, etctera). 2 Algunos rechazan el cambio o la forma de implantarlo porque no creen en su necesidad o en los beneficios previstos, debido a que: - Ponen en duda la eficacia de la forma de implantacin (capacidad de alcanzar los objetivos). - Ponen en duda la eficiencia de la forma de implantacin en la relacin costes-resultados. 3 Algunos rechazan el cambio simple y llanamente porque se oponen a l debido a: - Cambios sociales que implica (estatus, posicin de poder, privilegios). - Lo perciben como una amenaza a sus habilidades personales. - Le temen a la carga de conocimientos y habilidades nuevos que implica el cambio. - Se sienten entrampados por la inseguridad. Pero, tambin en los niveles de mando pueden surgir situaciones de rechazo al proceso de implantacin. Para OShaughnesy estas actitudes, ms peligrosas porque pueden producirse en los centros de poder de la empresa, tienen su origen en diferentes situaciones, que mostramos en la Figura 5.5. En resumen, como podemos ver, las posibles razones de fracaso del proceso de implantacin del Empowerment son muchas.
El grupo directivo que dirija la implantacin deber analizar y evaluar cules son los posibles focos de conflicto que podran surgir y la forma de solucionarlos.
11.
CONCLUSIN: LTIMAS RECOMENDACIONES
Todo cambio implica obligar a las personas a abandonar sus zonas de confort. La zona de confort es aquella esfera de aparente comodidad en la que se encuentra el individuo, aquello que no implica riesgo ni esfuerzo. Es el territorio propio que cada empleado, cualquiera sea su especialidad y su nivel jerrquico, define en su experiencia laboral. La zona de confort incluye un espacio virtual definido por tres esferas: los hbitos personales, los modos de interaccin y los estilos para la toma de decisiones.
91 Esfera fsico-territorial: es el espacio asegurado, conocido, donde se ubican las pequeas pertenencias personales (foto familiar, taza de caf) y aquellos objetos que definen la identidad diferenciada de la persona (efectos personales, recuerdos, Cursos, etctera). Esfera del comportamiento: las rutinas personales forman parte de la zona de confort (las noticias en Internet, el desayuno con los compaeros, la salida a tomar aire) y sobre todo, la regularidad temporal con que se organizan. Esfera mental: la forma como se definen las relaciones y las decisiones, es un aspecto bsico de la zona de confort, con quin se elige interactuar y con quien se evitan los contactos, a quin se delegan decisiones y a quin se le quita espacio decidiendo (o no) sobre temas que le afectan. Todos los seres humanos, de una forma u otra, en todas las facetas de nuestras vidas, tendemos, primero, a crearnos una zona de confort y, luego, a tratar de preservarlas porque nos sentimos cmodos y seguros en ella. Es lgico, pues, que ante la amenaza de un cambio como es el que representa el Empowerment para muchas personas, se produzcan reacciones de oposicin a la novedad. La mejor forma de enfrentar esta realidad es asegurndose de que la salida de la zona personal de cada empleado sea lo menos traumtica posible, rodeada con todas las seguridades emocionales necesarias, y acompaada de un proceso que facilite y acelere la creacin de una nueva zona de confort para cada miembro del personal. Considerando lo antes dicho, una vez decidido el inicio del proceso de implantacin del Empowerment, la idea clave es:
CNTRESE EN MEJORAS GRADUALES E INCREMENTALES.
La bsqueda de mejoras relativamente pequeas pero seguras, que vayan incrementando gradualmente los niveles de Empowerment del personal, revisten mayor importancia de lo que usualmente se les atribuye. En consecuencia: Primero: recuerde, no pretenda lograrlo todo de una vez.
92 Segundo: no pretenda realizar cambios espectaculares de la noche a la maana. Tercero: mantenga siempre en su mente la idea de que la estructuracin y consolidacin de una nueva forma de hacer las cosas requiere tiempo. Cuarto: las mejoras incrementales, cada da un poco mejor que el da anterior, son las que aseguran un cambio ms consolidado y exento de riesgos (riesgos la ms de las veces innecesarios). Recuerde que durante mucho tiempo despus de iniciar la implantacin del Empowerment, una parte (quiz importante) del personal e, incluso, algunos miembros de los niveles de mando, estarn vigilando lo que sucede y tratando de encontrar todo tipo de problemas a los nuevos sistemas y mtodos de trabajo. Su nico deseo es regresar a la situacin anterior, volver a sus respectivas zonas de confort.
93

1 2 3
Al analizar las formas en que se desarrollaron los procesos de cambio cultural, los estudios mostraron asombrosos altos niveles de coincidencia tanto en las caractersticas de los pasos que se dieron como en la secuencia con que se ejecutaron. Los procesos seguidos en las empresas perdedoras fracasaron debido a dos razones: (a) falta de planificacin del propio Plan de Accin y (b) falta de preparacin en la fase previa antes del inicio de la implantacin. Al momento de redactar su Plan de Accin tome en consideracin las siguientes caractersticas que debe poseer: practicidad, concrecin, facilidad de manejo, flexibilidad, facilidad de actualizacin, facilidad de control de los avances... y cuantas menos pginas mejor! Loe estudios identificaron varias condiciones necesarias para lograr el xito de la implantacin, agrupadas en tres grandes reas: (a) altos niveles de mando, (b) comunicacin y (c) implantacin. Todos los estudios y anlisis sobre procesos de cambio cultural de xito insisten en un aspecto: la mejor forma para iniciar la movilizacin del personal es dando a conocer una amenaza actual o potencial a la subsistencia a medio o largo plazo de la empresa. La amenaza que se utilice debe ser real (no terica o inventada) y debe ser susceptible de ser medida con datos reales. El proceso que siguieron las empresas ganadoras se compone de tres grandes fases: (a) Fase preparatoria. (b) Fase de implantacin. (c) Fase de preservacin del cambio. La Fase Preparatoria tiene como propsito sentar las bases formales para la posterior implantacin y preparar el terreno de la empresa para que reciba ms positivamente la siembra que se har luego con la implantacin del Empowerment. As como se necesita una alta dosis de liderazgo para la implantacin del Empowerment, un slido y firme liderazgo es tambin un elemento indispensable para la consolidacin y preservacin de los logros alcanzados. La mayor o menor existencia de obstculos a la implementacin dependen de: (a) el nivel de fragmentacin de la empresa, (b) las islas de poder que pudiesen existir, y (c) la mayor o menor fortaleza del liderazgo. Gran parte de los problemas y obstculos que se presentan en todo proceso de cambio tienen un origen fundamentalmente cultural, aunque muchas veces se escondan bajo consideraciones operativas, funcionales o tcnicas. Para Noel Tichy los procesos de cambio producen resistencias debido a: (a) resistencias tcnicas, (b) resistencias polticas y (c) resistencias culturales. Las principales razones que generan rechazo en el personal operativo a todo proceso de cambio de la empresa se agrupan en: (a) bajo nivel de confianza, (b) ausencia de sinceridad y franqueza, y (c) ausencia de crtica y retroalimentacin. Las posibles razones de fracaso de la implantacin del Empowerment son muchas: el grupo directivo que dirija la implantacin deber analizar y evaluar cules son los posibles focos de conflicto que podran surgir y la forma de solucionarlos.
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
94
15 16
Recuerde siempre que todo cambio implica obligar a las personas a abandonar sus zonas de confort. Una ltima recomendacin: CNTRESE EN MEJORAS GRADUALES E INCREMENTALES. No pretenda lograrlo todo de una vez. No pretenda realizar cambios espectaculares.

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EMPOWERMENT

RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

Qu es RGPymes Recursos de Gestin para Pymes?

IMPLANTACIN: EL MARCO GENERAL DE ACTUACIN

Tres enfoques del personal

Es importante que piense en ello. 3. LA RESPONSABILIDAD BASICA DE LOS NIVELES DE DIRECCION

LOS DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS

Un cambio radical, profundo y total en las actitudes de los niveles de mando.

MERCADO: Consumidores, usuarios y clientes

VALOR QUE ENTREGA LA EMPRESA AL MERCADO: Productos, servicios, servicios de apoyo

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 1

Terry Wilson nos ofrece una conceptualizacin muy prctica:

Un enfoque ms formal nos lo ofrece la amplia bibliografa sobre el tema:

Disponga de mayor autonoma de decisin para la realizacin de sus tareas y responsabilidades.

Recordemos que los factores motivacionales positivos ms importantes son:

EMPOWERMENT = MAYOR PRODUCTIVIDAD CON IGUALES COSTES.

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

Tipos de comportamiento Empresa que sigue los enfoques tradicionales

Empresa en la que se ha aplicado el Empowerment

Efectos del Empowerment

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

MEJORA DEL CLIMA LABORAL

MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 2

LOS OBSTCULOS AL EMPOWERMENT

LOS OBSTCULOS AL EMPOWERMENT

37 Vemoslos por separado. 2. CONTROL EXCESIVO

Figura 3.1. Empowerment desde la ptica del personal

46 Figura 3.2. Caractersticas del coaching

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 3

IMPLANTACIN: EL MARCO GENERAL DE ACTUACIN

IMPLANTACIN: EL MARCO GENERAL DE ACTUACIN

INTRODUCCIN: LA ACTITUD NECESARIA

Vemoslos por separado.

Compartir la informacin con todos los miembros del personal

Otro de los principios de la gestin eficaz afirma que:

Figura 4.3. El crculo del Empowerment

Etapa 7 Aceptar retos y riesgos mayores

Etapa 1 Deseo de cambiar y mejorar

EL CRCULO DEL EMPOWERMENT

Figura 4.4. El ciclo del fracaso

Trabajos con poca responsabilidad

Bajos niveles de motivacin del personal

Bajos niveles de rentabilidad

Baja productividad por empleado

Baja participacin de mercado

Bajos niveles de calidad de los productos y servicios

Rotacin crnica del personal

Existe un aspecto en el que todos los autores e investigadores coinciden:

En segundo lugar, existe otra razn de tanto o ms peso que la anterior:

Es importante recordar siempre que el objetivo de la implantacin del Empowerment es el de:

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 4

IMPLANTACIN: EL PLAN DE ACCIN

IMPLANTACIN: EL PLAN DE ACCIN

Claro est, la amenaza ms impactante sera: descenso progresivo de la rentabilidad.

LAS TRES FASES DEL PLAN

Figura 5.2. Pasos que integran la Fase de Implantacin

80 8.1. Comunicacin de la visin

En particular, en la fase inicial:

FASE 3: PRESERVACIN DEL CAMBIO

Los procesos de cambio producen resistencias debido a:

1 Bajo nivel de confianza existente en muchas

3 Ausencia de crtica y retroalimentacin