Luis Arturo del Valle

La corresponsabilidad social en la gestin de las polticas pblicas para el desarrollo agrcola y rural (DAR)*

Se agradecen los comentarios del Ing. Agr. Roberto Matheu, Lic. Federico Franco y Lic. Hugo Vargas Barahona a determinadas partes de este material. Un reconocimiento especial al Dr. Gert Rosenthal, Embajador de Guatemala ante la ONU, y al Lic. Braulio Cerna, funcionario de CEPAL/Mxico, por su detenida lectura de la versin original y sus inestimables comentarios y sugerencias, y a Mara Cristina de del Valle y Sergio Giovanni del Valle G. por sus valiosos aportes a la comunicabilidad y lgica de los textos.

San Lucas Sacatepquez, Junio 2011

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I. INTRODUCCION II. UN CAMBIO DE MODELO DE GESTIN DE LAS POLTICAS PBLICAS PARA EL DESARROLLO AGRICOLA Y RURA: TEMA QUE LOS ACTORES SOCIALES, DEBIERAN DISCUTIR A. La gran pregunta: cmo cambiar las fuentes de poder de la gestin B. Algunos elementos del contexto que sera pertinente tener en cuenta en el debate III. EL MODELO DE CORRESPONSABILIDAD SOCIAL O GESTION COMPARTIDA O COGESTION: UNA ALTERNATIVA VEROSMIL. SU LGICA Y ARQUITECTURA A. La lgica: del autoritarismo y centralismo de la gestin tradicional a la corresponsabilidad de los actores sociales B. La arquitectura: herramientas lgicas para impulsar y dar cauces institucionales al protagonismo y la corresponsabilidad social 1. Herramientas para definir la orientacin de las polticas para el DAR (el qu hacer) a. Las seales previas o definicin del contexto de un proyecto para cambiar el modelo de gestin b. La convocatoria a la consulta c. La consulta social y el paquete de polticas pblicas para el DAR d. El Proyecto DAR y Acuerdo Social o ASODAR 2. Herramientas para ejecutar las polticas. (El cmo hacerlo) La reingeniera institucional a. La interaccin MAGA / actores sociales en medio de la diversidad y las asimetras institucionales rurales. b. Los espacios de interaccin MAGA/ organizaciones de la comunidad agrcola y rural c. Los espacios de interaccin MAGA / fuerzas productivas de la agricultura ampliada d. El espacio de interaccin multisectorial o multilateral e. Espacios para la interaccin a nivel descentralizado

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f. La descentralizacin de decisiones y transferencia de competencias g. Inversiones en la formacin de capital institucional IV. EL AMBIENTE GLOBAL PARA INSTITUCIONALIZAR Y OPERAR UN MODELO DE CORRESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA GESTIN DEL DESARROLLO AGRICOLA Y RURAL A. Entre aires primaverales y vientos huracanados B. Elementos contextuales y corrientes y vientos favorables 1. Algunos factores contextuales o externos al DAR a. Elementos contextuales de mbito pblico 1) Las condiciones establecidas con los Acuerdos de Paz 2) El Sistema Nacional de Dilogo Permanente (SNDP) b. La esfera no gubernamental 2. Elementos internos del DAR y de su entorno adyacente. Corrientes y vientos favorables a. El marco normativo para la descentralizacin del Estado y la participacin y concertacin social b. Experiencias en materia de gestin compartida. El Nuevo Estilo de Gestin de las Polticas para la Agricultura (NEG) c. Las grandes reservas de recursos no convencionales d. Las organizaciones y sus potenciales de intermediacin. Casos de xito (La Cooperativa Agrcola Integral Unin Cuatro Pinos y la Asociacin de Agricultores El Sembrador) e. Espacios institucionales para concertar y ejecutar un ASODAR. El CONADEA f. La pertinencia histrica del modelo de corresponsabilidad social C. Elementos contextuales y corrientes y vientos adversos 1. Factores contextuales a. El fracaso del Pacto Fiscal b. La corrupcin c. El compromiso y la indiferencia social d. La descalificacin sistemtica de personas y procesos e. La conducta de los actores polticos 2. Corrientes y vientos adversos a. Las mesas de dilogo y sus cuestionables resultados b. El compromiso de los actores de la comunidad agrcola y rural c. Otras corrientes adversas

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V. EL ESCENARIO FUTURO DE LA AGRICULTURA AMPLIADA Y DE LA ESTRUCTURA DE OPORTUNIDADES RURALES BAJO UN MODELO DE GESTIN DEL DAR BASADO EN LA CORRESPONSABILIDAD SOCIAL A. Cambios de fondo en los patrones y tendencias de la agricultura ampliada y en la estructura de oportunidades rurales : la razn de ser de un ASODAR B. Consolidacin del modelo de corresponsabilidad social en la gestin del DAR VI. COLOFN Anexo. UN CASO EXITOSO DE CORRESPONSABILIDAD SOCIAL

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I. INTRODUCCION.
A principios del 2008 el Gobierno de la Repblica institucionaliz el Sistema Nacional de Dilogo Permanente (SNDP), como instrumento para desarrollar una gestin pblica democrtica, representativa y participativa1. Como siguiente paso se esperaba el lanzamiento de polticas pblicas estructuradas a partir de la demanda social, al menos en frentes conflictivos como el desarrollo agrcola y rural (Acrnimo: DAR) y de nuevas formas operacionales para empujarlas; no hubo tal lanzamiento, y una de las razones sera que el SNDP propicia el dilogo, la participacin social y los consensos temticos como partes de nuevas rutas para definir la orientacin de las polticas pblicas o sea el qu hacer, pero se desentiende del cmo hacerlo, es decir, de la ejecucin de esas polticas -mbito en el cual se ubicara gran parte de las causas de su habitual inefectividad- y de los cambios institucionales necesarios para operar el nuevo modelo de gestin de manera que, en los hechos, sta ltima contina anclada en una vieja historia: la demanda social no cuenta para definir el qu hacer, o cuenta muy poco. El SNDP reconoce el consenso como lo ideal, pero si no se logra el gobierno ejercer el legtimo mandato decisorio otorgado en las elecciones, un principio que de hecho ratifica el monopolio estatal de las decisiones sobre el cmo, cundo, dnde y con quin ejecutar aquellas polticas, y sanciona la continuidad del estilo tradicional, un formato autoritario, centralizador y prescriptivo. El SNDP resulta ser entonces ms de lo mismo, muy a distancia de otros ejercicios orientados a cambiar el orden de cosas existente, como sera el Nuevo Estilo de
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Gobierno de Guatemala: Sistema Nacional de Dilogo Permanente. Guatemala, 2008, en www.segeplan.gob.gt/index

Gestin de las Polticas para la Agricultura (acrnimo: NEG) por ejemplo, un formato cuyo elemento fundacional fue una consulta social vinculante y no un dilogo. Lo anterior sugiere que, desde la ptica de la gestin de las polticas pblicas, el dilogo y la consulta tendran un significado y alcances diferentes. En efecto, el dilogo es una herramienta de reciente inscripcin en el arsenal de la gestin del DAR y responde a la idea de democratizar las formas como se define la orientacin del qu hacer, pero sin que el gobierno pierda el control del cmo hacerlo; los actores sociales han dado su aquiescencia a esta manera de ver y hacer las cosas con su participacin en los espacios de dilogo, cayendo en la trampa de apostar a resultados nuevos con instrumentos viejos. La consulta, por el contrario, es herramienta de un paradigma de gestin basado en la corresponsabilidad social en las decisiones sobre la orientacin y ejecucin de las polticas pblicas; un paradigma que exige fuertes dosis de participacin pero, sobre todo, de protagonismo, compromiso y corresponsabilidad social. Obviamente, estas dinmicas no se pueden construir a partir del dilogo y los consensos temticos; los caminos son otros y parten necesariamente del compromiso compartido Ministerio de Agricultura (MAGA) / actores sociales para institucionalizar la Consulta y el Acuerdo Social como herramientas para definir el qu hacer, y la interaccin y la descentralizacin de decisiones, entre otras, para zanjar el cmo hacerlo. En otras palabras, la consulta es herramienta de una gestin compartida o cogestin o modelo de corresponsabilidad social, y no una variante formal del modelo tradicional. Conceptos nuevos, que motivan infinitud de preguntas. Es natural porque la etiologa, lneas conceptuales maestras, lgica,

arquitectura y otras interioridades de un modelo de corresponsabilidad social no son cuestiones del dominio pblico ni mucho menos. Habr que despejar esas preguntas y el camino para hacerlo es traer el tema a la mesa de debates. Pero el debate del tema es un ejercicio obligado no son solo por esos interrogantes; hay dos circunstancias histricas por las cuales resulta inexcusable. Por un lado, la aeja idea de que la intervencin del Estado es el medio seguro para solventar el dficit de oportunidades rurales ha sido desmentida por la historia del ltimo medio siglo y, por el otro, el postulado de que la solucin total radica en los mgicos y encantados mecanismos del mercado est sometido a un cuestionamiento frontal y a estas alturas es una opcin que pocos suscriben. Por lo tanto, lo indicado sera ir ms all de la dicotoma reduccionista y excluyente estado o mercado pero tambin de la participacin, el dilogo y los consensos temticos, y enfocarse en los pros y contras de un modelo alternativo de gestin, cuyas fuentes de poder radiquen en el protagonismo, el compromiso y la corresponsabilidad de los ciudadanos, organizaciones y grupos privados de la comunidad agrcola y rural. Los planes de desarrollo de manufactura oficial y la propuesta social y de la comunidad internacional arrojan mucha luz sobre las orientaciones de las polticas pblicas (el qu) y dan por sentado que es el gobierno quien debe ejecutarlas (el cmo); el supuesto implcito es que el modelo de gestin vigente rene todos los atributos requeridos para resolver el cmo con altos estndares de eficiencia, y a raz de ese clculo equivocado el tema de la gestin se deja afuera de la discusin y la propuesta. Este supuesto es un equvoco de solemnidad porque, como se deca recin, la inefectividad de las polticas

pblicas se origina en gran parte en las formas cmo stas se ejecutan, de manera que si las cosas no cambian en ese plano y los actores sociales no comparten con el MAGA la responsabilidad de tal ejecucin, los ms probable es que los resultados del DAR ya conocidos, se reediten una y otra vez. Ahora bien, cambiar el estilo tradicional por una gestin compartida o modelo de corresponsabilidad social no es fcil, entre otras razones porque el tema global de la gestin del DAR no se ha debatido en profundidad. Este vaco es muy difcil de pasar por alto porque el cambio de modelo no sera cuestin slo de maquillar los principios y herramientas del formato tradicional sino de reemplazarlos en forma total, de manera que el direccionamiento estratgico de las polticas no sea ms una decisin unilateral del gobierno sino materia de consulta y acuerdo MAGA / actores sociales y, lo ms importante, que su ejecucin se descentralice a los espacios institucionales y operacionales de la comunidad agrcola y rural. Obviamente, un cambio de tal envergadura apuntara a un modelo de gestin extremadamente exigente en trminos de compromiso y corresponsabilidad social y no a un proyecto convencional para modernizar los instrumentos tradicionales. El debate entre los actores de la gestin tradicional -y ms que el debate, la praxis misma de ese formato- no ha ido ms all de identificar opciones, tautolgicas las ms de las veces, para hacer eficiente lo que ha sido histricamente ineficiente, va los proyectos de modernizacin del MAGA y mayores asignaciones presupuestarias, sin parar mientes en los precarios obtenidos por esta va y sin valorar y ni siquiera examinar- las lecciones que ofrecen diversos casos de xito en materia de intermediacin social en la esfera no gubernamental, que sugieren rutas

alternas para solventar el cmo2. Es un asunto dirase que obligado superar ese nivel de discusin, y una opcin para hacerlo sera abordar el tema a partir de dos premisas centrales: a) buscar resultados nuevos con herramientas viejas es perder con conocimiento de causa y, b) el fracaso de la gestin tradicional en cuanto a aliviar los problemas del DAR no se debe a la escasez de ideas sobre qu hacer sino a la falta de discusin y acuerdos sobre cmo hacerlo. Por supuesto, el debate del tema se ha quedado en el tintero no por casualidad sino por falta de voluntad poltica e inters social. Antes de la creacin del SNDP se dieron coyunturas excepcionales para poner el punto en agenda, pero nadie pidi la palabra. Coyunturas como, por ejemplo, la institucionalizacin misma de ese sistema, la apertura de varias Mesas de Dilogo, la Cumbre de Quebec -en la que el gobierno adquiri magnos compromisos en materia de participacin social, desarrollo rural y pobreza- el reconocimiento de los Acuerdos de Paz como compromisos de Estado, y una consulta comunitaria realizada por el Instituto de Investigacin y Desarrollo Maya (IIDEMAYA) que produjo una propuesta de desarrollo rural de legitimidad y alcances indisputables. Todas estas oportunidades se malograron, y la historia no fue distinta
2 Una de las pocas ocasiones en

que el tema se abord con cierto detenimiento fue una consulta realizada por el Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA) (2001) con representantes de los sectores empresarial, campesino, de mujeres rurales, cooperativo, de organizaciones de servicios al DAR y cientfico y acadmico, adems de los Ministerios de Ambiente y de Agricultura y el Consejo Nacional de reas Protegidas, para definir una propuesta de Guatemala para implementar la Declaracin sobre Gestin Agrcola y Vida Rural de la Cumbre Presidencial de Quebec. En esa Consulta se demand fortalecer las organizaciones comprometidas con el DAR, ampliar y consolidar su poder de convocatoria y posicionamiento institucional, y fortalecer el MAGA y establecer y gestionar espacios de concertacin con las organizaciones, y generar acuerdos relativos a la gestin del DAR,.

despus de creado el SNDP. A finales del 2008 el MAGA inici un proyecto para rescatar la institucionalidad encabezada por el Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario (CONADEA) el cual inclua la realizacin de una consulta social para abordar el tema de la gestin, pero con el cambio de autoridades (Abril, 2009) el proyecto se cancel y la consulta pas a la historia, pese a la vigencia del SNDP. Otra oportunidad se present cuando el Consejo de Desarrollo Urbano y Rural aprob (Mayo/2009) una poltica de desarrollo rural integral consensuada entre el gobierno y algunos actores sociales; en esa oportunidad el tema de la gestin se dej a un lado y los arreglos para ejecutar la poltica se encaminan a fortalecer el modelo tradicional pese, de nuevo, a la vigencia del SNDP. Mientras tanto, la depauperada estructura de oportunidades rurales encara nuevas amenazas, y para sortearlas habr que introducir nuevas formas para ejecutar las polticas pblicas -a partir de la prctica de la corresponsabilidad social- entre muchas otras cosas. Ms all de la actual coyuntura poltica y de los resentimientos personales e ideolgicos que dej el conflicto armado, el ambiente para hacer ese cambio sera favorable; sin embargo, la falta de un debate previo sobre el particular no solo impide a gobierno y actores sociales leer bien las seales sino alimenta el riesgo de que el tema contine disipado en una discusin general enmarcada en la dicotoma estado o mercado o, en el mejor de los casos, que se vaya por las ramas bajo la falsa premisa de que el dilogo y los consensos temticos son suficientes para dar forma a una gestin democrtica, representativa y participativa. Vale la pena entonces poner sobre la mesa unas cuantas preguntas sobre la naturaleza, alcances y perspectivas de un nuevo modelo de gestin del DAR y ensayar algunas respuestas, como

un aporte al debate. El intento se impone porque para resolver los problemas hay que discutirlos, y el fracaso histrico de la gestin tradicional y las posibilidades de introducir un modelo de corresponsabilidad social, capitalizando las fortalezas disponibles en el pas para tales efectos, son cuestiones que ameritan una discusin seria, serena y responsable de parte de los actores sociales. Obviamente, estos actores tienen la oportunidad de abordar el tema o postergar su debate o, de plano, eludirlo, y tropezar con la misma piedra una y otra y otra vez3.

I. CAMBIO DE MODELO DE GESTIN DE LAS POLTICAS PBLICAS PARA EL DESARROLLO AGRICOLA Y RURAL: TEMA QUE LOS ACTORES SOCIALES, DEBERAN DISCUTIR A. La gran pregunta: cmo cambiar las fuentes de poder de la gestin
Un tema que los actores sociales debieran debatir en profundidad es el empleo de nuevas formas para definir las orientaciones y sobre todo la ejecucin de las polticas pblicas para el DAR. El asunto no ha recibido mayor atencin y, de hecho, se ha perdido en un debate general sobre el modelo econmico en el marco de una dicotoma reduccionista y excluyente estado o mercado; nunca se ha valorado la posibilidad de encauzar la iniciativa, experiencias y fortalezas de las estructuras organizacionales de la comunidad agrcola y rural y de su entorno adyacente- como fuentes de poder de
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un nuevo estilo de gestin. Pareciera conveniente y necesario por decir lo menosllevar la discusin del tema a un plano ms especfico y relevante, a partir de realidades como las siguientes: a) la poca o ninguna efectividad de la gestin tradicional para eliminar o al menos moderar las pesadas cargas de desigualdad y marginacin que arrastra la estructura de oportunidades rurales; b) la falta de condiciones ya sea para recomponer los desgastados tejidos de ese modelo -a partir del asistencialismo y la caridad pblica como ltimos recursos- o para instalar un formato basado de manera exclusiva en las fuerzas del mercado -y un estado prescindente como contrapartida- y, c) la existencia de considerables ventajas para introducir un estilo de gestin fundamentado en el compromiso y la corresponsabilidad social, ms all de la participacin, el dilogo y los consensos temticos. Como es sabido, en los territorios rurales se ubica gran parte de la riqueza y la pobreza del pas. All habita la mitad de la poblacin, indgena en su mayor parte4, con sus atributos individuales y comunitarios y su capital cultural, y se sitan los recursos naturales renovables con los mayores potenciales de desarrollo (forestal, energa limpia y ecoturismo) y las actividades agrcolas con sus aportes decisivos a los balances alimentario, laboral, productivo y de comercio exterior; en otras palabras, en esos mbitos se emplaza el pasado y presente del pas (la pobreza y
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Algunas de las ideas y conceptos propuestos en esta oportunidad fueron anticipados en una ocasin anterior. (Vase: Del Valle, L.A: La gestin participativa del desarrollo agrcola y rural. Guatemala, 2006. Una publicacin de FODE (Canad)/IIDEMAYA).

El no remarcar las diferencias tnicas no implica desconocer los problemas de marginacin y falta de oportunidades de los indgenas. Los temas que se proponen para su discusin por los actores sociales, se relacionan con la ejecucin de las polticas y no con sus orientaciones, y en esa discusin habrn de tomar parte las organizaciones mayas y de mujeres rurales. En otras palabras, lo que aqu se sugiere discutir es un modelo de gestin de las polticas en el que todos los rurales tengan los mismos espacios y oportunidades para plantear sus demandas, involucrarse en la implementacin de las soluciones y aprovechar las nuevas oportunidades. independientemente de las diferencias tnicas y culturales.

pobreza de solemnidad) y gran parte de su futuro (las oportunidades). Sin embargo, la mayora de habitantes, independientemente de las etnias, sufre severas carencias en alimentacin y nutricin, salud, educacin, vivienda y sobre todo en materia de empleo; los recursos naturales y el medio ambiente estn sometidos a procesos depredadores muy severos, avivados por la falta de compromisos sobre su manejo de parte de gobierno central, gobiernos locales y sociedad a lo cual se suma la vulnerabilidad del pas a los efectos del cambio climtico. Adems, el peso de la agricultura en el conjunto de la economa tiende a disminuir; desaparecieron del atlas productivo rubros como el algodn, t de limn, trigo y otros; el pas pas a ser un importador neto en carnes, lcteos, aceites, maz y algodn, y la autonoma en materia de suministros alimentarios est de manera permanente en el filo de la navaja. En pocas palabras, el paisaje rural contina marcado por el gris de la pobreza y la pobreza de solemnidad y el deterioro ambiental. Es urgente dar un giro de 180 grados en ese orden de cosas, y construir una nueva estructura de oportunidades rurales. Ese viraje reclamara, entre otras cosas, voluntad y determinacin poltica, tiempo, recursos y, sobre todo, una visin compartida gobierno / actores sociales sobre qu hacer en el DAR en el corto, mediano y largo plazo, es decir, qu hacer para construir esa nueva estructura de oportunidades, y cmo hacerlo5. El qu hacer se ha discutido con prolijidad en los ltimos
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Cuando se habla de actores sociales o ciudadanos/organizaciones /grupos privados o fuerzas productivas/movimientos sociales/estructuras asistenciales del DAR o actores de la comunidad agrcola y rural, se hace referencia a organizaciones empresariales, cooperativas, mayas, de mujeres rurales, campesinas y ONGs de servicios al DAR y sus respectivas bases sociales, y a los grupos de agentes econmicos, sociales e institucionales involucrados en las cadenas productivas (ARROZGUA, ANACAFE, Gremial Forestal, etctera).

20 aos y a estas alturas estn sobre la mesa varias propuestas, pero el debate y la propuesta est{n pr{cticamente en paales con respecto al cmo hacerlo y las grandes preguntas sobre el particular ni siquiera se han formulado mucho menos resuelto. Con la idea de aportar elementos para la discusin del tema en este ejercicio se plantean algunas cuestiones fundamentales sobre el tema de la gestin y, a ttulo de respuesta, se propone un modelo de corresponsabilidad social o gestin compartida como una alternativa verosmil para solventar el cmo, para su discusin por parte de los actores sociales. Se trata de un estilo que demandara procesos participativos muy slidos, transparentes y dinmicos pero, sobre todo, dosis muy elevadas de protagonismo y compromiso social, ms all del dilogo y los consensos temticos o la participacin y la concertacin social, y mucho ms all de la modernizacin de la gestin tradicional. Las carencias rurales no se explican necesariamente por la ausencia de un estado creador de oportunidades ni por un funcionamiento imperfecto del mercado; la intervencin del Estado en la gestin del desarrollo ha sido una constante desde la segunda posguerra y, hasta aqu, no hay un perodo que pudiera caracterizarse como de economa total de mercado ni mucho menos. En la prctica, la gestin de las polticas para el DAR se ha enmarcado en un formato autoritario, centralizador y prescriptivo ms algunas reglas de mercado- pero sus resultados rara vez han coincidido con objetivos relevantes y, ms bien, los pocos que se han obtenido los ha opacado la dinmica de la pobreza rural. En ciertas pocas esa presencia fue de un alto perfil -entre los 50s y principios de los 80s, por ejemplo- como parte del quehacer de un estado desarrollista llamado a neutralizar el sesgo anti

agropecuario de las polticas econmicas de la poca; ms adelante el Estado asumi un rol de facilitador pero sin desmantelar los instrumentos funcionales a la posibilidad de politizar procesos y decisiones (hasta finales de los 90s), y en los ltimos aos sus intervenciones han tomado cuerpo en acciones con un alto contenido asistencial. En una perspectiva de largo plazo el balance de esa gestin deja mucho que desear pues los cuadros carenciales rurales mantienen signos preocupantes, y todo indicara que ese formato agot sus mrgenes de maniobra; por lo tanto, parecera ser el momento de mirar hacia formas de gestin con otros fundamentos y herramientas. Y es que la idea de un Estado como el gran componedor de los problemas del DAR est en cuestin. Hace medio siglo se crea que el Estado era quien deba construir infraestructura productiva, suministrar insumos y crdito fcil y barato a los agricultores, fijar precios de garanta y comercializar productos agrcolas, y crear instituciones y servicios asistenciales, entre otras funciones estratgicas; esas seran avenidas seguras para llevar bienestar y prosperidad a un conglomerado rural que se le perciba dbil, desposedo, montaraz y privado de iniciativa para tender puentes entre sus carencias y debilidades y el mundo civilizado. La salida por excelencia para cumplir con esa misin sera una gestin capaz de interpretarle el destino a los rurales, es decir, un modelo autoritario, centralizador y prescriptivo6; hoy en da, luego de ms de
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La creacin del Sector Pblico Agrcola como parte del Plan de Desarrollo Agrcola 1971-75 se plante en ese contexto. Se le dot al MAGA de instrumentos como el Banco Nacional de Desarrollo Agrcola (en particular su Departamento Fiduciario) el Instituto Nacional de Comercializacin Agrcola, el Instituto de Ciencia y Tecnologa Agrcolas, el Instituto Nacional Forestal y la Direccin General de Servicios Agrcolas. Salvo la ltima, eran entidades descentralizadas y dirigidas por prcticamente la misma junta

medio siglo de intentos fallidos por revertir el deterioro de los cuadros carenciales rurales, esa gestin recurre a la caridad pblica como ltimo recurso, pero los resultados se anticipan tan frgiles como en el pasado. Mientras tanto, en el ambiente rural se gestan nuevas tendencias y posibilidades. La pobreza y pobreza de solemnidad contina marcando a sangre y fuego la impronta del DAR pero en aguas ms profundas hay movimientos anticipatorios de una nueva historia. Por ejemplo, a diferencia de hace 25 o 30 aos, buena parte de la juventud rural indgena y no indgena- apuesta por actividades secundarias y terciarias como fuentes de oportunidad ms que por la agricultura (cultivos y crianzas); las capacidades rurales de organizacin y de emprendimiento son bastante mejores y hay, entre otras cosas, tendencias evidentes a la empresarizacin, cuadros de liderazgo estructurados en torno a cuestiones como los derechos de los pueblos indgenas y la problemtica agraria, oportunidades de educacin superior y espacios de participacin en la toma de decisiones sobre polticas de gasto pblico va los Consejos de Desarrollo; el ambiente socioeconmico rural luce con mayor capacidad para impulsar iniciativas privadas y sociales de desarrollo; funciona una red competitiva de servicios financieros (BANRURAL y Bancos privados, Cooperativas y redes de microfinanzas) y de telecomunicaciones, y se cuenta con una infraestructura institucional conformada por una amplia red de organizaciones -muchas de las cuales estn haciendo historia con emprendimientos exitososy entre Cooperativas, Organizaciones Mayas y de
directiva, presidida por el Ministro de Agricultura. El proyecto de creacin del SPA fue diseado y coordinado por el autor, desde su cargo como Coordinador del Subprograma de Planificacin Agrcola en SEGEPLAN.

Mujeres Rurales conforman el principal agregado de accionistas del BANRURAL. Por citar unos cuantos ejemplos. Es necesario poner estas y otras tendencias en una perspectiva inteligente, leer bien y entender sus alcances y potenciales para cambiar la impronta del DAR y, sobre todo, abrir cauces institucionales a las fuerzas subyacentes. Obviamente, esto no pasa por los engranajes de la gestin tradicional ni por las reglas del mercado, sino por la lgica del compromiso y la corresponsabilidad social. Un vistazo a vuelo rasante al historial del DAR de los ltimos 50 aos revelara que la gestin autoritaria y centralizadora carece de la energa y la idoneidad para desplazar o sustituir la iniciativa privada y social rural para impulsar el desarrollo y modernizacin productiva y la creacin de oportunidades. Varias experiencias exitosas no gubernamentales de intermediacin social -y tambin ms de un emprendimiento desastroso del gobierno- mostraran que las mejores opciones para transformar la impronta del DAR no radican en legislar sobre el desarrollo rural integral, multiplicar los proyectos marcados por la caridad pblica o convertir el MAGA en un sper Ministerio de Desarrollo Rural -las sesudas salidas de los defensores del estilo tradicional- ni, por supuesto, dejar la suerte de los rurales a merced de la lgica implacable del mercado, sino en valorar las estructuras organizacionales de la comunidad agrcola y rural y movilizarlas en un proyecto compartido con el MAGA. En el marco de esta posibilidad se entendera como una accin estratgica el reconocimiento y la valoracin de, a) las fuerzas productivas, movimientos sociales de races o proyecciones rurales, redes no gubernamentales de servicios al DAR y comunidad cientfica y acadmica vinculada con la agricultura ampliada, como

responsables de definir, conjuntamente con el MAGA, el direccionamiento estratgico de las polticas pblicas y de ejecutarlas y, por lo tanto, como actores reales de una gestin compartida; b) las estructuras y potenciales de intermediacin social existentes en el DAR y su entorno inmediato y, c) las experiencias exitosas en materia de modernizacin agrcola y creacin de oportunidades rurales como punto de partida del proceso para concertar un Acuerdo Social para el DAR Por supuesto, la idea de hacer de la corresponsabilidad social la fuente de poder de la gestin del DAR sera un espejismo en ausencia de estructuras de intermediacin, con suficientes credenciales para construir e impulsar el protagonismo y el compromiso social e ir ms all de la mera participacin. La participacin y los espacios de dilogo los instrumentos de ltima generacin de la gestin tradicional- son elementos necesarios para instalar y operar una gestin compartida pero claramente insuficientes; lo crucial en este sentido sera el protagonismo, como la dinmica indispensable para abrir camino a la prctica del compromiso social y la corresponsabilidad. Ciertamente, el protagonismo no es una fuerza desconocida en las dinmicas sociales rurales que se han desencadenado en los ltimos tiempos en torno a los problemas del DAR pues, de hecho, ha tomado expresiones significativas. El problema es que se ha proyectado en un plano reactivo-negativo -y desanclado del compromiso y la corresponsabilidad socialdebido principalmente a la falta de espacios institucionalizados para desplegarlo con un criterio constructivo y positivo; adems, ha abierto el camino a la irresponsabilidad pblica, pues el gobierno en vez de darle cauces institucionales con una visin de largo plazo, ha optado por soluciones polticamente correctas pero poco efectivas.

Es necesario revalorar los potenciales de ese protagonismo rural e imprimirle un sello proactivo-constructivo hasta convertirlo en vehculo para edificar el compromiso y la corresponsabilidad social. En principio, esta opcin parecera impracticable porque los rurales se cuentan por millones y en su mayora no tienen capacidad para insertarse en dinmicas conducentes al ejercicio de un protagonismo proactivo y propositivo que apunte hacia el desarrollo del compromiso y la corresponsabilidad social. Si esa insercin se visualiza como una accin individual y directa sera imposible, pero si se introduce la variable intermediacin social el panorama cambiara radicalmente, pues las intermediarias seran responsables de traducir las carencias y necesidades rurales en propuestas y demandas coherentes, llevarlas a los espacios de consulta y compartir su ejecucin con el gobierno, en nombre, en inters y por cuenta de esos rurales. De las cuestiones antes nombradas se desprendera que mantener el debate sobre la gestin de las polticas pblicas para el DAR en el marco de la dicotoma excluyente y reduccionista estado o mercado no llevar a ninguna parte, sobre todo en contextos y momentos histricos concretos, como sera el caso del DAR/Guatemala. El debate se debiera extender hacia cuestiones relacionadas con la prctica de la corresponsabilidad social, a partir de proposiciones como las siguientes, por mencionar algunas: a) un modelo de corresponsabilidad social no implicara minimizar la presencia del Estado en la gestin del DAR ni satanizar al mercado; al contrario, lo que se buscara es valorar las ventajas que ambos ofrecen, integrarlas con las fortalezas de las estructuras organizacionales de la comunidad agrcola y rural y de su entorno cercano, y capitalizar los potenciales de los procesos sinrgicos

resultantes con un sentido inequvoco de inclusin social; b) la gestin compartida se apoyara en una caja de herramientas idneas y eficaces para que los rurales y sus organizaciones compartan con el MAGA la responsabilidad de armar y ejecutar un ASODAR y desmarcar su ejecucin del centralismo y el autoritarismo; c) el MAGA ampliara la escala de sus intervenciones pero cambiara de estilo y se concentrara en el manejo de espacios-procesos de interaccin con los actores sociales, conduccin de las dinmicas necesarias para solventar los asuntos operacionales del DAR, y vigilancia y cumplimiento del marco regulatorio concerniente a la competitividad, el manejo ambiental, normas y controles, etctera, en el marco del ASODAR; esa intervencin obviamente sera diferente de jugar al adalid del asistencialismo y la caridad pblica o al gran juez / regulador de los procesos econmicos y tecnolgicos que tienen lugar al interior de las cadenas productivas o al operador de mecanismos generadores de desigualdades en el acceso de los rurales a los recursos institucionales, econmicos y tecnolgicos.

B. Algunos elementos del contexto que sera pertinente tener en cuenta en el debate
As, pues, sera del mayor inters entonces rescatar la discusin del tema de la gestin del DAR de la disyuntiva reduccionista y excluyente estado o mercado y orientarla hacia la evaluacin de las oportunidades y riesgos de un modelo alternativo basado en la corresponsabilidad social. Y es que, en esencia, para los defensores del mercado la no interferencia del gobierno sera suficiente para que la agricultura se desarrolle y florezca una nueva

estructura de oportunidades rurales, y para quienes defienden la intervencin del Estado la clave estara en legislar sobre todos los mbitos relevantes del DAR y establecer un ejrcito de burcratas para vigilar que los rurales se comporten de manera racional. Rebuscar argumentos en favor o en contra de esas opciones o llevar los ya conocidos a nuevas frmulas semnticas- sera un ejercicio bizantino, de ninguna ayuda para subir el nivel de la discusin. Lo indicado sera explorar las posibilidades y caractersticas deseables de un modelo alternativo bajo una premisa fundamental: no se trata de hacerle la guerra al estado o al mercado sino de encontrar una frmula viable y eficaz para capitalizar las ventajas de un estado fuerte -en trminos de creacin y operacin de reglas econmicas claras, garanta del cumplimiento de contratos e inversin en infraestructura y en recursos humanos, por ejemplo- y de un mercado transparente -libertad de empresa, competencia por la excelencia y oportunidades para todos, por ejemplo- e integrar esas ventajas con la vitalidad e iniciativa de las fuerzas productivas, los movimientos sociales de races o proyecciones rurales y las redes no gubernamentales de servicios al DAR. Hoy por hoy la gestin del DAR combina instrumentos autoritarios, reglas de mercado y una presencia social nada bien configurada; la tendencia es elevar el peso relativo del primer elemento, mientras las seales de la gestin participativa, representativa y democrtica -propuesta en el SNDP- estn muy lejos de los alcances del radar. Valdra la pena que los actores sociales analicen y discutan la situacin porque de prevalecer ese orden de cosas y no hay razones para creer que ocurra lo contrario- y no se comprometen y comparten con el MAGA la responsabilidad de concertar, armar y ejecutar un ASODAR, el

panorama del DAR no cambiar y se reeditarn una y otra vez los resultados histricos. Pero llegar a ese punto no es cuestin solo de abrir espacios a la participacin social -una dinmica que por lo regular se despliega en torno al dilogo, la presentacin de propuestas y la construccin de consensos a cambio prcticamente de nada, hablando de compromisos; hara falta institucionalizar un modelo de gestin bajo el cual la participacin no sea un fin como tal sino un medio para construir el protagonismo, el compromiso y la responsabilidad social en la concertacin, armado y ejecucin de un ASODAR. La idea, en trminos prcticos, sera construir una sper estructura de intermediacin entre los servicios/ recursos /marcos regulatorios del estado y la lgica del mercado de productos/ capitales /insumos /servicios (formal e implacable) por un lado, y las limitaciones, capacidades y rutinas productivas de los rurales (informal, en gran parte) por el otro. La mencionada sper estructura de intermediacin estara formada por cooperativas, organizaciones empresariales, ONGs de servicios al DAR, organizaciones mayas/campesinas/de mujeres rurales y entidades del sector profesional y acadmico vinculada con la agricultura ampliada. Por cierto que muchas de esas organizaciones ya tienen un amplio historial en materia de intermediacin y, por lo tanto, estaran en capacidad de compartir con el MAGA la gestin de un ASODAR y tomar a su cargo actividades clave de esa gestin como las siguientes, entre otras: a) representar los intereses, necesidades y expectativas de los rurales en la negociacin, formalizacin y ejecucin de un ASODAR, b) recoger y sistematizar sus demandas, traducirlas en propuestas coherentes y canalizarlas hacia espacios de consulta, c) abrirles acceso a la

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toma de decisiones sobre cuestiones que les interesan o les afectan y a los recursos tcnicos, econmicos e institucionales disponibles en el estado y en el mercado para impulsar actividades productivas y, d) operar instrumentos para relacionar las estructuras que componen la base institucional del DAR. El problema es que las posibilidades mencionadas son parte de una temtica cuya discusin est prcticamente en cero, y ese dficit abre de par en par las puertas a la proliferacin de malos entendidos y(o) verdades a medias. Y es que para algunos actores sociales y polticos cualquier deficiencia en la gestin de las polticas se solucionara con multiplicar los espacios de participacin social o emitir nuevas leyes; para otros, la corresponsabilidad social sera equivalente a la sumatoria dilogo + participacin social + consensos temticos. De equvocos como stos al cuestionamiento frontal de una gestin compartida -con el argumento de que el formato tradicional est abierto a la participacin y al dilogo y que, por lo tanto, no hace falta sustituirlo y ni siquiera modificarlo- no hay ms que un paso. Pero el asunto no es solo que todo el mundo participe en instancias de dilogo, presente sus propuestas y suscriba consensos; lo fundamental es que los actores sociales se corresponsabilicen conjuntamente con el MAGA- de decidir sobre la orientacin y ejecucin de las polticas pblicas, y a menos que todos estos asuntos se discutan, los malos entendidos y las verdades a medias estarn a la orden del da. Hasta aqu, el debate social sobre el DAR tiene al menos dos grandes lagunas: por un lado, se ha centrado en las orientaciones de las polticas (el qu hacer) desentendindose de su ejecucin (el cmo hacerlo) y, por el otro, ha cargado los dados en la importancia del dilogo y la participacin social, dejando de

lado el protagonismo, el compromiso y la corresponsabilidad. Es urgente llevar ese debate a un plano de mayor relevancia, e ir del dilogo a la consulta y de la participacin a la corresponsabilidad social; evaluar las posibilidades y limitaciones de una gestin compartida y sopesar los vientos que soplan en el entorno social y poltico para introducirla, y la importancia de las estructuras organizacionales para ponerla en movimiento, entre otras cuestiones. En esta oportunidad se intenta dar un paso en esa direccin con el abordaje de diversos temas vinculados con la gestin del DAR, incluyendo una propuesta sobre un modelo alternativo y las condiciones del ambiente para introducirlo, adems de sus posibles efectos en trminos de modernizacin y desarrollo productivo y creacin de oportunidades rurales. El propsito es contribuir a la construccin de una perspectiva de amplia latitud desde la cual los actores sociales puedan abordar el debate.

II. El MODELO DE CORRESPONSABILIDAD SOCIAL, O GESTION COMPARTIDA O COGESTIN: UNA ALTERNATIVA VEROSMIL. SU LGICA Y ARQUITECTURA A. La lgica: del autoritarismo y centralismo de la gestin tradicional a la corresponsabilidad de los actores sociales
Se asume entonces que es necesario cambiar el modelo de gestin vigente por un estilo alternativo bajo el cual los actores sociales, econmicos e institucionales envueltos en las fuerzas productivas de la agricultura ampliada, movimientos sociales de races y(o) proyecciones rurales, redes no

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gubernamentales de servicios al DAR y sector acadmico y profesional vinculado con la agricultura ampliada, compartan con el MAGA la responsabilidad de decidir sobre la orientacin y ejecucin de las polticas pblicas; una opcin para que esos actores tomen roles protagnicos y cuotas crecientes de compromiso y responsabilidad, pues eso y no otra cosa les significara pasar de la comodidad de formular propuestas y demandas a compartir con el MAGA la ejecucin de un paquete de polticas pblicas para el DAR estructurado a partir de tales demandas. Naturalmente, compartir responsabilidades en la gestin de las polticas pblicas es algo ms que participar en espacios de dilogo y suscribir y celebrarconsensos; esa funcin reclamara, como ya se ha sealado, fuertes dosis de participacin pero sobre todo de protagonismo y compromiso social. Por lo tanto, una alternativa de gestin que los actores sociales podran poner sobre la mesa de discusiones sera un modelo de gestin compartida o cogestin de las polticas pblicas, o modelo de corresponsabilidad social. La gestin compartida o cogestin (comanagement) es un concepto nuevo en el mbito de las polticas pblicas, no as en el mundo empresarial; tal concepto data de la segunda posguerra y resume un proyecto de reforma de las estructuras de la empresa capitalista. Se trata, en pocas palabras, de una frmula bajo la cual los trabajadores de una empresa o negocio -o sus representantespasan a compartir tareas de direccin o gestin conjuntamente con los propietarios; o sea que es un mtodo para tomar, implementar, evaluar y corregir decisiones con base en responsabilidades y compromisos compartidos entre todos los actores que participan en un negocio o empresa. Desde la ptica del DAR la cogestin se entendera

como un mtodo para definir, primero, los caminos a tomar para impulsar el desarrollo de la agricultura ampliada -como plataforma econmico productiva para crear y democratizar oportunidades rurales- con base en acuerdos entre el MAGA y los ciudadanos, organizaciones y grupos privados de la comunidad agrcola y rural, o sea el qu hacer y, segundo, puntualizar las responsabilidades de todas las partes en la ejecucin de esos acuerdos (el cmo repartirse las cargas y con quines hacerlo). En otras palabras, la gestin compartida, cogestin o modelo de corresponsabilidad social implica que los rurales o sus representantes compartirn con el MAGA las decisiones sobre qu hacer en el DAR y el cmo hacerlo. Entendido as el modelo de corresponsabilidad social, su aplicacin como motor de la gestin del DAR parecera impracticable, entre otras razones porque en esos contextos se mueven millones de personas, desconocidas y poco conectadas entre s, con diferentes idiomas, intereses y maneras de pensar / sentir / reaccionar frente a ciertos estmulos, y compartir decisiones con el MAGA, como actos individuales y directos, sera imposible. Si no hay estructuras vlidas y competentes para representar sus intereses, traducir sus demandas, necesidades y aspiraciones en propuestas coherentes y facilitarles el acceso a los recursos econmicos e institucionales va una intermediacin eficaz entre esos intereses y el estado y el mercado- la gestin compartida sera impracticable. Pero si hay capacidades instaladas de intermediacin se daran las condiciones de base para que tal modelo funcione y, como es sabido, en el DAR y su entorno inmediato funciona una extensa red de organizaciones con capacidad y experiencia en la materia. Desde este punto de vista, el modelo de corresponsabilidad social

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sera una opcin con altos ndices de credibilidad y factibilidad. Por supuesto, el modelo de corresponsabilidad social no es una figura arbitraria o antojadiza; al contrario, responde a una cierta lgica, de la que se desprendera una arquitectura con determinadas caractersticas y componentes. La lgica se resumira en un par de premisas bsicas y algunas premisas secundarias. Una primera premisa fundamental estara referida a la demanda social como criterio central para orientar la asignacin de los recursos pblicos para impulsar el DAR, en vez de responder a las ofertas del gobierno o de apegarse de manera estricta y(o) incondicional a las leyes del mercado; es decir, las fuentes que alimentarn la definicin de las orientaciones de las polticas pblicas para el DAR (el qu hacer) seran las demandas sociales. Esta premisa contendra tres proposiciones secundarias: a) la ruta para establecer tales orientaciones (el que hacer) sera la consulta social y los compromisos compartidos MAGA/actores sociales7; b) para llevar esas demandas a un Acuerdo Social, habra que recogerlas, integrarlas en propuestas coherentes y llevarlas a los espacios de consulta por medio de intermediarias sociales; c) para ir en las direcciones apuntadas habra que asegurar la presencia de las estructuras organizacionales del DAR y de su entorno cercano- en funciones de intermediacin social; d) esas estructuras se movern desde la presentacin de propuestas /demandas /exigencias, a compartir con el MAGA la responsabilidad de definir las orientaciones y
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ejecucin de las polticas pblicas para el DAR. Una segunda premisa de primer orden sera que la ejecucin de las polticas (el cmo hacerlo) dejara de ser una actividad privativa de las estructuras administrativas y operacionales del MAGA y otras dependencias del estado- y pasara a ser una funcin descentralizada a los espacios operacionales de las estructuras de intermediacin, es decir, sera una funcin compartida MAGA / actores sociales8. La lgica de la gestin compartida implicara entonces la valoracin manifiesta de la interlocucin e interaccin como los fundamentos de las relaciones MAGA /actores sociales y de las estructuras organizacionales como instancias indispensables para la prctica de esa dinmicas y, por lo tanto, como los entes responsables de impulsar el protagonismo, el compromiso y la corresponsabilidad social. Estas condiciones exigiran que el modelo de gestin desarrolle capacidades de auto reproduccin y auto fortalecimiento, las cuales se alcanzaran por la va del crecimiento y modernizacin constantes de las estructuras de intermediacin y de los espacios de interlocucin e interaccin, va inversiones en la formacin de capital institucional. El modelo de corresponsabilidad social implica, pues, pasar de un estilo de gestin sustentado en el monopolio del poder, el autoritarismo /burocratismo /potenciales de clientelismo /centralismo y formas y rutinas
8 No todo el mundo comparte esta manera de ver las cosas.

Hace algn tiempo un Consultor poltico sealaba que En materia

Por supuesto, el principio de la demanda social como fundamento para direccionar las polticas pblicas es aplicable en mbitos sectoriales no as en las polticas macroeconmicas, las cuales se determinan a partir de objetivos de inters nacional y parmetros internos y externos, ms all y por encima de los intereses, problemas, conflictos o perspectivas de algn sector en particular.

de polticas pblicas un gobierno debe consultar, debe tomar en cuenta los diferentes intereses y los distintos criterios, pero de ninguna manera subordinar sus polticas a lo que se decida en las famosas mesas de validacin, por la sencilla razn que slo la autoridad tiene derecho a decidir en esas materias: para eso se le eligi y su potestad es intransferible. (Porras G.

Agotamiento y rescate del dilogo. Siglo Veintiuno, abril 26, 2008)

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operacionales que responden a disposiciones del despacho/deseos del seor Presidente/ rdenes superiores/ compromisos de las autoridades /oficios /resoluciones /audiencias /providencias /circulares /reglamentos /manuales/ trmites, etctera, etctera, a otro estilo cuyas piedras angulares seran el compromiso, el protagonismo y la corresponsabilidad social en la toma de decisiones sobre el qu hacer en el DAR y cmo hacerlo, y dotado de herramientas como la consulta, el acuerdo social, la interaccin MAGA/ actores sociales, la descentralizacin de decisiones y la intermediacin, entre otras. Son modelos radicalmente diferentes en trminos de ideas-fuerza, actores y repartos, lgica de los procesos y, sobre todo, en trminos de estructuras y dinmicas institucionales.

primersimo nivel. La consulta de los referentes nombrados llevara a concebir una arquitectura compuesta por dos piedras angulares: un grupo de herramientas para definir las orientaciones de las polticas para el DAR -o el qu hacer- hasta alcanzar un Acuerdo Social sobre un Proyecto DAR, y otro grupo de herramientas para abordar los asuntos operacionales de esas polticas, o sea el cmo ejecutarlas. l. Herramientas para definir la orientacin de las polticas pblicas para el DAR (el qu hacer) Se trata de herramientas que sera preciso accionar para dar forma y contenido a un paquete de polticas pblicas para el DAR, hasta alcanzar un Acuerdo Social o ASODAR: a) las seales previas o armado del contexto del proyecto, b) la convocatoria a la consulta social, c) la consulta, d) el Proyecto DAR, o paquete de polticas producto de la consulta y, e) el Acuerdo Social sobre el Proyecto DAR o ASODAR. Cada herramienta tendra una cierta lgica y, adems, cierta secuencia; de hecho, salvo la primera de ellas, todas las dems operaran en cadena, o sea que su aplicacin depender de los resultados alcanzados por la herramienta anterior. Es una obviedad porque, por ejemplo, no hara sentido realizar una consulta sin una convocatoria previa ni formalizar un Acuerdo Social si no hay un paquete compartido de polticas, y este ltimo supondra haber realizado una consulta exitosa, etctera; en otras palabras, no se puede ni se debe quemar etapas. Por supuesto, a medida que se pasa de una herramienta a la siguiente y, sobre todo, cuando se salta del ASODAR a su ejecucin, los procesos se tornan ms complejos porque crece la corresponsabilidad de los actores sociales.

B. La arquitectura: herramientas lgicas para impulsar y dar cauces institucionales al protagonismo y la corresponsabilidad social
La arquitectura del modelo de corresponsabilidad tendra dos referentes principales. Por un lado, la lgica del propio modelo -como sta se expuso arriba- de la cual se desprenderan criterios y elementos obvios de lo que sera un nuevo esquema de relaciones MAGA / actores sociales; por el otro, contaran componentes de las realidades del DAR en los rdenes institucional y econmico-productivo, o sea la situacin actual, tendencias y perspectivas del marco institucional no gubernamental del DAR y de la agricultura -como la actividad econmica principal, desde el punto de vista tcnico, econmico, social y comercial; por lo tanto, se descartara la posibilidad de disear una caja de herramientas a partir del clculo tcnico pero discrecional, no importa si es de primer o

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a. Las seales previas o definicin del contexto de un proyecto para cambiar el modelo de gestin La decisin de cambiar el modelo de gestin es un acto eminentemente poltico y, en consecuencia, corresponde tomarla al gobierno, por medio del MAGA. Los resultados ltimos de este tipo de iniciativas dependern, en principio, de qu tanta consistencia y claridad se ponga en el armado del contexto, es decir, de la calidad y oportunidad de las seales emitidas por el MAGA sobre los alcances, objetivos y productos esperados de una nueva gestin. Esas seales deben ser claras, contundentes y oportunas, y estar libres de entrelineados y entrecomillados, sobre si existe el riesgo de que las percepciones de los actores sociales no sean necesariamente las ms positivas, como sera el caso de Guatemala, debido a que los potenciales de la concertacin social de alguna manera han sido erosionados por los cuestionables resultados de espacios de dilogo abiertos por el gobierno, sin una visin de largo plazo sobre la gestin de las polticas pblicas; bajo tales circunstancias, el reto a sortear con la emisin de las seales previas sera establecer un ambiente apropiado para evitar que los actores sociales interpreten el proyecto como la apertura de otro espacio de dilogo. Toda vez que un modelo de corresponsabilidad social cambiara de raz la gestin de las polticas pblicas para el DAR, los actores sociales deben tener por bien entendidos y aceptados sus principios, objetivos, alcances, exigencias y posibles resultados, a objeto de situarlo en una perspectiva informada e inteligible a diferencia del SNDP, el cual se present como proyecto unilateral del gobierno, sin

mayor claridad sobre el producto que se desea alcanzar, ms all de las generalizaciones relativas a la introduccin de una gestin participativa, representativa y democrtica (ms adelante se comenta el SNDP con mayor detalle). En materia de principios por ejemplo, las seales previas habrn de ser contundentes en cuestiones como los siguientes: a) limitaciones del formato tradicional para cambiar la impronta del DAR y los riesgos que supondra dejar la creacin de oportunidades rurales a merced del mercado; b) importancia de contar con un modelo de gestin que permita capitalizar las ventajas que ofrecen el estado y el mercado e integrarlas con las fortalezas de las estructuras organizacionales de la comunidad agrcola y rural hasta construir una nueva frmula institucional estado + mercado + sociedad rural; c) necesidad de contar con un paquete de polticas pblicas que refleje las demandas sociales, enmarcadas en una visin igualmente compartida de la problemtica, tendencias y objetivos de largo plazo a alcanzar en el DAR; d) pertinencia de establecer una institucionalidad integrada por estructuras, espacios, mecanismos y reglas de juego congruentes con las realidades del DAR y con las exigencias de la gestin compartida, d) valor estratgico de la intermediacin social para operar un nuevo modelo de gestin y, e) garanta de que todos los actores sociales tendrn las mismas oportunidades para plantear sus demandas y compartir con el MAGA la ejecucin del ASODAR, sin ms factores de exclusin que el nivel de compromiso que estn dispuestos a tomar y cumplir. Las seales previas establecern, pues, el marco referencial de un proyecto para cambiar la gestin del DAR y, por lo mismo, sern una herramienta crtica para definir la orientacin de las polticas pblicas sobre

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nuevas bases. Su publicacin levantar toda suerte de expectativas y conjeturas, y de aqu la importancia de encajarlas en criterios de explicitud a fin de no dejar cuestiones esenciales del proyecto a la mejor interpretacin de los actores sociales. Por poner un ejemplo: esos actores debern recibir mensajes inequvocos sobre el verdadero significado de las polticas pblicas basadas en la demanda social, en el sentido de que no se trata de construir las grandes concepciones del DAR a partir de un agregado mecnico y simplista de demandas puntuales, sino de captar esas demandas e inscribirlas en una visin compartida sobre los grandes problemas, tendencias y perspectivas y objetivos del DAR. Esta visin se construir a partir de un anlisis integral de los principales problemas, tendencias y perspectivas del DAR y una propuesta (no definicin) de objetivos de mediano y largo plazo que sera preparada por el MAGA, bajo distintos escenarios, y cuya discusin y convalidacin marcara el inicio de la consulta. Asimismo, los actores sociales debern ser ampliamente informados en el sentido de que el protagonismo social no es un banquete gratis, sino una dinmica cuya contrapartida es el compromiso y la corresponsabilidad. Para citar algunos ejemplos. b. La convocatoria a la consulta Es el llamado del gobierno a los actores sociales a congregarse en una consulta para forjar un paquete de polticas pblicas para el DAR o Proyecto DAR, a partir de sus demandas; es, pues, una herramienta muy sensible a seales confusas. A diferencia de las formalidades que suelen caracterizar las reuniones MAGA/miembros del sector no gubernamental (invitaciones formales y protocolarias) en la gestin tradicional, la

convocatoria a la Consulta sera un encuentro cara a cara MAGA / Actores sociales. Si el contexto del proyecto est determinado por seales previas de calidad, la convocatoria ser un momento ideal para remarcar los puntos de mayor inters y sensibilidad -los alcances, herramientas, actores y resultados esperados de la nueva gestin por ejemplo- y prear el ambiente con elementos de confianza y credibilidad. Aunque no lo parezca, la conduccin de la convocatoria ser decisiva para el desarrollo y resultados de las etapas subsiguientes del proyecto, debido a los altos niveles de exposicin y de riesgo- que significara para el MAGA un encuentro abierto con los actores sociales en un contexto marcado por la prdida de credibilidad de los espacios de dilogo (Mesas). Por lo dems, la convocatoria ser un buen momento para informar sobre cuestiones de procedimiento: metodologa de la consulta, reglas de juego, funciones de la Secretara Tcnica, etctera; los mensajes sobre estos puntos debern de ser claros y contundentes para adicionar elementos de credibilidad y confianza. c. La consulta social y el paquete de polticas pblicas para el DAR En la lgica de un modelo de corresponsabilidad social la Consulta se entendera en el mismo sentido que en el Diccionario Ideolgico de la Lengua Espaola se le reconoce al trmino consultar, es decir, tratar con una o varias personas sobre lo que se debe hacer en un negocio9. O sea que una consulta social llevara al MAGA y los actores sociales a tratar sobre el qu hacer en el DAR y cmo hacerlo, a partir de las demandas, necesidades, expectativas y compromisos de
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Julio Casares: Diccionario ideolgico de la lengua espaola. Editorial Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 1959.

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los rurales y de los propios actores sociales. En otras palabras, sera un encuentro para, primero, compartir una visin sobre los problemas y tendencias del DAR y los objetivos a alcanzar en el largo plazo y, segundo, estructurar un paquete de polticas pblicas compartido y vinculante para esas polticas -incluyendo compromisos tambin compartidos para ejecutarlo- y que, en su turno, sea recogido en un Acuerdo Social. Por lo tanto, quedara sobre entendido que las demandas sociales sern de carcter institucional y los actores ponentes contarn con capacidades para adquirir y cumplir compromisos y responsabilidades para ejecutar el Acuerdo10. Hacer del compromiso
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La consulta de 1993 se enmarc en seales expresadas por el Presidente de la Repblica y el Ministro de Agricultura. Gracias a la claridad de esas seales, entre las cuales se destac el carcter vinculante de sus resultados, la consulta fue un xito; estuvieron representadas unas 500 entidades no gubernamentales entre organizaciones de mujeres rurales (15), ONGs (15 incluyendo 4 de segundo grado), Cooperativas (14, incluyendo 8 Federaciones y la Confederacin), Organizaciones de pequeos agricultores y campesinos (2), Sector empresarial (27) y sector profesional y acadmico (8). (El listado aparece en: Sector agropecuario, forestal y pesquero: Agenda para la Reactivacin y Modernizacin de la Agricultura. Guatemala, octubre, 1993. (Anexo) En la Consulta de Petn (1994) participaron organizaciones empresariales (8), cooperativas (5), asociaciones de pequeos agricultores (3), ONGs (12), organizacin de mujeres rurales (1), Municipalidades (12), entidades del sector acadmico y profesional (4), organismos internacionales (2) e instituciones estatales (15). (Sector Agropecuario, forestal y pesquero: Agenda para el desarrollo de la agricultura sostenible y de los recursos naturales de Petn. Flores, Peten, Abril 1994. (Anexo) En las consultas regionales (6) participaron organizaciones de mujeres rurales (25), ONGs (88), cooperativas (90), organizaciones y grupos de agricultores (350), comunidades indgenas (6), organizaciones empresariales (7), entidades del sector acadmico (4), municipalidades (7) y grupos de riego (48), para un total de 625 entidades. (MAGA: Informe preliminar consolidado de consultas al nivel regional. USPADA, enero, 1995). Comprese con la composicin de la Mesa de Desarrollo Rural abierta por el gobierno en 2006: Gobierno: SEGEPLAN, MAGA, SCEP, SEPREM, MINECO, Ministerio de Ambiente, Comisin Presidencial de Desarrollo Local, SEPAZ, Frente Contra el hambre, Secretara de Asuntos Agrarios. Sociedad Civil: CNP-Tierras, CNOC, Plataforma Agraria, Alianza Desarrollo Rural, ASIES, COPAR, CONIC, USAC, FLACSO, Grupo Gestores, AGER, CONFECOOP, CEMAT, Universidad Rafael Landvar,

el hilo conductor de la consulta y del modelo de gestin es un paso absolutamente necesario, pues sera irrelevante que las partes se pusiesen de acuerdo en una lista interminable de demandas pero vaca de compromisos; un ASODAR sin este componente terminara por reproducir y acaso agudizar- el dficit de oportunidades que se busca corregir. Si lo que se pretende es atacar, desde las aguas profundas del DAR, los problemas que tienen al pas anclado en una posicin nada envidiable en trminos de desarrollo humano, el compromiso de los actores sociales ser imprescindible, pues lo que en una buena inteligencia se buscara evitar es un Acuerdo alejado de las capacidades reales y compromisos de las partes para llevarlo a la prctica. Lo anterior llevara a entender la consulta como un evento de total transparencia. Esta condicin estara referida a cuestiones como garanta de participacin en igualdad de condiciones institucionales para todos los actores sociales, sin ms discriminadores que su capacidad para adquirir y cumplir compromisos y responsabilidades; asegurar igual tratamiento a todas las demandas y utilizacin de procedimientos idneos para captarlas, y descartar propuestas sin conexin con compromisos institucionales vengan de quien vengan o de donde vengan, entre otras
Cmara de Comercio, UASP, UNAG/GAM, Sindicato USITHOS, Proyecto ATC. (Gobierno de Guatemala: Acuerdo Nacional para la Implementacin del Gasto Social para la Reduccin de la Pobreza. Septiembre 2006. Pg. 117), o con la mesa de dilogo del 2008: ADRI, AGER, AEMADIHIQ, Alianza de mujeres rurales, ASOREMA, CCDA, CMTierras, CNAIC, CNOC, CNPTierra, CONGCOOP, Facultad de Agronoma (USAC), FEDECOCAGUA, FLACSO, Fundacin Guillermo Toriello, INCIDE, Movimiento para el desarrollo rural, Pastoral de la Tierra, Plataforma Agraria, MOSGUA: ANOCDG, CNSP, Pastoral campesina, FESITRASMAR, Fundacin Turcios Lima, CEMAT/Foro verde, Alianza Campesina de comunidades indgenas, Frente Campesino Maya-Norte, Frente Campesino Sur, Red Nacional de Mujeres, ACUS, UCG, CONIC, UNAC-MIC.

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cosas. La consulta ser, pues, un proceso abierto a entidades legtimas y representativas, en el sentido de contar con una base social identificable o grupos de poblacin-objetivo reconocibles, estructuras de direccin, operacin y vigilancia, y capacidades reales de intermediacin. Vista as, la consulta comportara un grado elevado de corresponsabilidad social en la definicin de las orientaciones de las polticas pblicas y de los medios para ejecutarlas; en consecuencia, su nico indicador de xito ser el Proyecto DAR y no la presencia masiva de actores o la profusin de propuestas. Una consulta bien llevada dar como producto un proyecto DAR con una estructura temtica congruente con las demandas sociales. No obstante, sus resultados dependern de alguna manera de la efectividad e idoneidad de los procedimientos que se utilicen para captar aquellas demandas. En este aspecto hay sin duda muchas opciones y no vale la pena discutirlas; lo que sera interesante mencionar, a ttulo de referencia histrica, es la mecnica aplicada en la nica consulta vinculante realizada en el pas en todos los tiempos, en el marco del NEG. El procedimiento consisti en reuniones bilaterales MAGA / cuerpos sociales, uno a uno, es decir, en espacios y tiempos bien determinados, a fin de conciliar participacin social con diversidad. Hubo dos ciclos de encuentros, a lo largo de tres meses; en el primero el MAGA escuch a los actores sociales y recibi sus demandas, respaldadas por 32 documentos tcnicos, las cuales fueron sistematizadas por la Secretara Tcnica11 con
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indicacin de su procedencia institucional para facilitar verificaciones posteriores- e integradas en un proyecto de Agenda para la Reactivacin y Modernizacin de la Agricultura, el cual se entreg a los participantes para comentarios y observaciones, recogidos en el segundo ciclo de reuniones. En un acto pblico programado para el efecto, los actores sociales aprobaron esa Agenda por aclamacin. d. El Proyecto DAR y el Acuerdo Social o ASODAR La consulta arrojar un producto por partida doble: un Proyecto DAR o paquete compartido de polticas pblicas, consistente con la demanda social -en el plano sustantivoy la toma de cuotas de corresponsabilidad por parte de los actores sociales en la definicin de ese paquete -en el plano instrumental. Hasta este punto, las herramientas para definir la orientacin de las polticas habran funcionado bien; un avance importante pero potencialmente reversible porque el terreno quedar preparado para la operacin de ese modelo, pero nada ms. Para que este ltimo funcione a plenitud hara falta, primero, asegurar la convergencia de la buena fe de los actores sociales -expresada en la construccin del Proyecto DAR- y la voluntad del gobierno para, efectivamente, tomarlo como base para definir el norte del qu hacer en el DAR y, segundo, crear y poner en marcha las herramientas para ejecutarlo (el cmo hacerlo). En cuanto al primer punto, ser suficiente la publicacin del Proyecto DAR bajo la responsabilidad del gobierno y con las puntualizaciones del caso; con esa publicacin se alcanzara un Acuerdo Social para el DAR o ASODAR. El segundo punto tiene que ver
agropecuario y agroindustrial empresarial. Identificacin de problemas y acciones (septiembre 1, 1993).

La Secretara, a cargo del IICA, recogi las demandas y propuestas en los siguientes documentos: Reunin con las organizaciones de mujeres rurales (agosto 18, 1993); Reunin con las Organizaciones no gubernamentales (agosto 19, 1993); Reunin con las asociaciones cooperativas y organizaciones de pequeos agricultores (agosto 20, 1993); Matriz de problemas y acciones: Sector Acadmico y Profesional (septiembre 2, 1993); Consulta Nacional al sector

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con la reingeniera institucional, tema que por su importancia se aborda con amplitud en el siguiente apartado. El Acuerdo Social marcara, pues, un punto clave en camino a institucionalizar un modelo de corresponsabilidad social, aunque no va ms all de satisfacer una condicin indispensable para que tal modelo funcione; es, por as decirlo, un eslabn de la cadena pero no la cadena misma. Obviamente, se trata de un paso/herramienta crucial por cuanto recoge y recapitula la visin compartida MAGA / Actores Sociales sobre los grandes problemas y los objetivos del DAR y los medios para resolver unos y alcanzar los otros; es decir, define el rumbo a seguir en el DAR y las reglas de juego que gobernarn las relaciones MAGA / actores sociales en la fase de ejecucin y, por lo tanto, que gobernarn la prctica de la corresponsabilidad social. Empero, entre su formalizacin y el funcionamiento real de la nueva gestin quedara un trecho, cuyo recorrido no es precisamente un asunto de trmite porque, despus de todo, la nueva gestin tomar ritmo hasta que los actores sociales y el MAGA se embarquen en la ejecucin compartida del ASODAR. O sea que, en trminos prcticos, el Acuerdo Social marca el principio de la nueva gestin pero eventualmente puede prescribir su final, dependiendo de cmo se implemente la reingeniera institucional. Visto desde otra ptica, para ser legtimo12 un Acuerdo Social no necesariamente debe ser
12 Puede ocurrir que alguna instancia de la sociedad un tanque

de pensamiento, por ejemplo- o alguna entidad de la Comunidad Internacional, prepare una propuesta sobre polticas pblicas para el DAR y que la someta a la consideracin de determinados actores sociales o personas de alto relieve profesional o poltico (como acto de solicitar opinin o dictamen) y que, en funcin de ese trmite, reclame legitimidad. Ese tipo de consulta sera vlido pero la propuesta no reflejar la demanda social a menos que los actores sociales la hagan suya en consultas abiertas y no

totalizador o holstico en trminos de su estructura temtica o del espectro de actores sociales. A diferencia de los planes de desarrollo elaborados en las esferas del gobierno coronados con el marbete de integrales, un ASODAR no tiene por qu acomodarse a un arquetipo ideal o integral; lo deseable es por supuesto que se aproxime tanto como sea posible a la totalidad temtica y social, pero no siempre ser posible lograrlo por circunstancias propias del mundo real. Por ejemplo, puede ocurrir que una consulta no rena a todos los actores sociales o que algunos temas esenciales del DAR no tengan toda la expresin y cobertura que sera de desear entre los actores concurrentes; en ese caso sera un mal clculo formalizar compromisos para los actores envueltos en los temas o sectores ausentes. Si los actores de la cadena del Arroz, por decir algo, no concurren a una consulta, el proyecto DAR no incluira compromisos relacionados con esa cadena, pues sera inconcebible que entes extraos les determinasen su agenda. En otras palabras, un Acuerdo Social podr ser holstico o no, es decir, abarcar todos los temas del DAR o algunos de ellos, dependiendo de la concurrencia a la consulta, sin que ello ponga en tela de juicio su legitimidad. En resumen, el Acuerdo Social es indispensable para que la gestin compartida funcione, pero no es suficiente; es ms, ese modelo puede morir con el Acuerdo si no se crean las herramientas, estructuras y reglas de juego necesarias para ejecutarlo. Y es que entre su formalizacin y que la gestin compartida tome forma, movimiento y velocidad, hay un trecho por caminar y bien puede resultar el
individuales ni selectivas. O sea que las propuestas con la etiqueta de integral se pueden generar en circunstancias muy distintas de las exigidas para alcanzar un Acuerdo Social.

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ms difcil, pues se trata crear y poner en marcha las estructuras, espacios, dinmicas y reglas de juego para asegurar su ejecucin. Es, en otras palabras, la reingeniera institucional. 2. Herramientas para ejecutar las polticas (el cmo hacerlo). La reingeniera institucional

Con el Acuerdo Social quedan definidas las orientaciones de las polticas para el DAR (el qu hacer); el siguiente paso ser solventar los aspectos operacionales (el cmo), es decir, disear y poner en marcha los mecanismos, espacios, estructuras, procedimientos y reglas de juego para la interaccin MAGA / actores sociales, o sea la reingeniera institucional. Esta reingeniera tendra por objeto disear y activar herramientas para tomar decisiones compartidas y emprender actividades conectadas con la ejecucin del ASODAR, tales como la negociacin / formalizacin / ejecucin de acuerdos, operaciones, proyectos, inversiones, evaluacin y seguimiento, auditora y control social, entre otras cuestiones. A diferencia de los proyectos convencionales de reformas institucionales, diseados a partir de reconocimientos situacionales, dinmicas y trayectorias de asignacin y ejecucin de recursos, inflexibilidades administrativas, experiencias exitosas aqu y all, etctera, bajo un modelo de corresponsabilidad social los referentes de la reingeniera institucional radican en dos elementos; a) las realidades institucionales y econmico-productivas del DAR, es decir, el estado actual, tendencias y perspectivas de los cuerpos sociales y estructuras organizacionales, y de la agricultura como la actividad productiva ms importante- en los aspectos tcnico, econmico, comercial, jurdico y social y, b) la lgica del modelo.

La consulta de los referentes aludidos llevara a identificar los componentes lgicos que formaran parte de la nueva institucionalidad, como los que se proponen en esta oportunidad a los actores sociales para el debate. Esos componentes seran los siguientes: a) espacios para la interaccin bilateral MAGA / organizaciones de representatividad y servicios vinculadas con el DAR, b) espacios para la interaccin MAGA / fuerzas productivas de la agricultura ampliada, c) espacio de interaccin multisectorial o multilateral; d) espacios de interaccin a nivel descentralizado; e) mecanismos de descentralizacin de decisiones y transferencia de competencias y, f) instrumentos para la formacin de capital institucional13. En las siguientes pginas se hacen algunas reflexiones sobre tales componentes, siempre con la mira de armar un cuadro bsico de ideas que ayude a encauzar la discusin, previo comentario en forma muy breve por cierto- sobre la naturaleza y alcances de la interaccin MAGA / actores sociales y la diversidad rural como fenmeno multidimensional, temas muy vinculados con la reingeniera institucional.

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La institucionalidad establecida como parte del NEG se integr as: espacios de interaccin bilateral, temtica, multilateral y regional, ms un fondo para la inversin en el desarrollo de las organizaciones. Comprese con la propuesta por la Asamblea de la Sociedad Civil en las negociaciones de paz: Redefinicin profunda de la naturaleza, objetivo y planes

de las instituciones del estado relacionadas con la poltica agropecuaria, estableciendo su unificacin y coherencia en el marco de un plan de desarrollo sostenible e integral, o con las trasnochadas ideas de la URNG: reestructuracin del MAGA y del SPA la reforma se orientar a fortalecer la produccin, almacenaje, distribucin y comercializacin de los pequeos y medianos agricultores, otorgndoles facilidades de crditos, asistencia tcnica y desarrollo de las tecnologas adecuadas o con la establecida 1971: Ministerio
de Agricultura, Direccin General de Servicios Agrcolas, Banco Nacional de Desarrollo Agrcola, Instituto Nacional de Comercializacin Agrcola e Instituto de Ciencia y Tecnologa Agrcolas.

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a. La interaccin MAGA / actores sociales en medio de la diversidad y las asimetras institucionales rurales. El ncleo de poder de la gestin compartida sera la interaccin MAGA / actores sociales, es decir, la discusin y accin recprocas entre las partes, con el propsito de cambiar la gestin de las polticas pblicas como instrumento que ayude a construir una nueva estructura de oportunidades rurales; esa interaccin se proyectara en planos lgicos, atendiendo al estado actual, tendencias y perspectivas de las estructuras institucionales rurales y de las fuerzas productivas de la agricultura ampliada. Las herramientas para desplegarla seran: a) espacios de interaccin bilateral MAGA / organizaciones de la comunidad agrcola y rural y su entorno adyacente, b) espacios para la interaccin temtica o sistmica MAGA / actores de las cadenas productivas, c) un espacio de interaccin multilateral o convergencia de los actores implicados en los niveles anteriores y, d) espacios para la interaccin a nivel regional. El origen, naturaleza y lgica de esos espacios son cuestiones que se fundamentan en factores bsicos de las realidades del DAR; o sea que su diseo no es un asunto de conjeturas o de clculos tcnicos sofisticados, sino de consultar elementos que cuentan en la conformacin de tales realidades como los siguientes, a) la situacin institucional, o sea el estado actual, problemas, tendencias y perspectivas de los cuerpos sociales (grupos de campesinos, empresarios, etctera) y de las estructuras organizacionales (cooperativas, grupos empresariales, etctera) y, b) la situacin econmico-productiva, es decir, la situacin actual de la agricultura, problemas, tendencias y perspectivas en los aspectos tcnico, econmico, comercial e institucional.

Un acercamiento a estas realidades ayudara a explicar el tema. Una de las caractersticas ms notables del mundo rural es la diversidad como una realidad de mltiples rostros, es decir, una realidad que se manifiesta desde el entorno fsico hasta el andamiaje institucional, pasando por los aspectos sociales, tnicos y lingsticos, y las estructuras y dinmicas productivas. En algunas de sus expresiones, la tnica y lingstica por ejemplo e, inclusive, la geogrfica -en un cierto horizonte temporal- el semblante rural no cambia en el tiempo y, en consecuencia, esas expresiones se toman como datos; en otras, como los patrones y dinmicas productivas muy centradas en la agriculturahay cierta propensin a mudar de aires, en funcin de la conducta de los agentes econmicos, sociales e institucionales involucrados, en respuesta a incentivos o castigos contenidos en las polticas pblicas o a cambios en factores contextuales. Este conglomerado de agentes sera el medio y fin de la gestin del DAR; millones de individuos y organizaciones que intervienen en una gama muy amplia y heterognea de cadenas productivas y con comportamientos diferenciados, lo que se traduce en una multiplicidad de situaciones y problemas tcnicos, econmicos, jurdicos, comerciales y sociales; de hecho, salvo el orden biolgico cuyos elementos amenazan por igual a todos los cultivos y crianzas- la situacin de las actividades productivas es muy especfica; las cadenas de maz, arveja china o caa de azcar tienen muy poco en comn en trminos del tipo y nmero de productores, dispersin geogrfica, espectro tecnolgico, productividad, potenciales de mercado, insumos de trabajo y otras variables, y tambin en comparacin con las dems cadenas. Es, pues, un modelo productivo

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sobrecargado de elementos de diversidad, con implicaciones enormes para la gestin. Esa diversidad tiene connotaciones de muy alto relieve en el mbito socioeconmico. La poblacin rural dependiente de la agricultura, como actividad principal- es casi la mitad de la poblacin total del pas, y la integran campesinos, mujeres y jvenes rurales, agricultores en transicin, empresarios y trabajadores agrcolas sin tierra -entre empleados, subempleados y desempleados- de una veintena de etnias< millones de rurales, a quienes se esperara incorporar como protagonistas en la definicin y ejecucin de las polticas pblicas y como beneficiarios de una nueva estructura de oportunidades. Son las llamadas categoras sociales de la agricultura. Cada categora tiene sus propios rasgos14 e, inclusive, su propia lgica interna: campesinos en comparacin con empresarios por ejemplo; campesinos de infrasubsistencia (pobres de solemnidad) y campesinos de subsistencia (pobres) o excedentarios, y campesinos chortis o mames o caqchikeles o poqomames vis a vis campesinos no indgenas, empresarios grandes frente a pequeos y medianos, etctera. El panorama socioeconmico es, pues, de una diversidad extraordinaria, lo que complica la gestin de los intereses en juego y obliga, por principio de cuentas, a descartar el uso de instrumentos y mtodos de intervencin inspirados en el criterio del rasero nico, y a disear y aplicar herramientas congruentes con las especificidades de las distintas categoras y de los contextos fsicos, sociales, econmicos y tecnolgicos en los que se emplazan. Tambin hay diversidad de patrones de relacionamiento entre los agentes ubicados en
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los diferentes eslabones de las cadenas. Los rurales apostados en el eslabn primario cultivos y crianzas- mantienen lazos comerciales con agentes ubicados en otros mbitos de actividad ocupados en comprar, transformar y vender productos adquiridos de los agricultores y(o) en vender a estos ltimos insumos y(o) servicios esenciales para sus procesos productivos- con empresas de servicios abiertas a toda la economa (transportistas y banqueros por ejemplo) y con dependencias oficiales, municipalidades, agencias internacionales, ONGs15, etctera. La naturaleza, niveles de armona o conflicto, costos y beneficios de esas relaciones en trminos de oportunidades rurales individuales, son cuestiones desiguales entre una categora social y otra (campesinos, empresarios pequeos y grandes), entre cadenas productivas (maz, caf, etctera) y an entre regiones (altiplano occidental, Petn, etctera); esa multiplicidad genera, a su vez, diversidad de expectativas y resultados desde el punto de vista de oportunidades individuales. La esfera institucional es otro frente de diversidad. En medio de la variedad de cuerpos sociales, cadenas productivas y patrones de relaciones econmicas y comerciales, en el DAR y su entorno adyacente funciona una extensa red de estructuras organizacionales16, con marcados contrastes en cuanto a tamao, mandatos sociales, recursos, actividades, experiencias y resultados y, por supuesto, en materia de
Se hace referencia a organizaciones comprometidas con el DAR y no a las que surgieron despus del ao 2000 para explotar contratos millonarios con el gobierno. Se ha publicado el nombre de organizaciones involucradas en contratos amaados y de ex funcionarios pblicos vinculados. 16 En los ltimos aos ha crecido el nmero de organizaciones estructuradas en torno a cuestiones como los problemas e intereses de los pueblos indgenas, la problemtica agraria, etctera, aunque muchas inclinadas a la protesta ms que a la propuesta.
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Del Valle, L.A. El protagonismo social y la gestin de las polticas para la agricultura. Guatemala, septiembre 2002. FEDECOVERA.

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capacidades de intermediacin. Algunas de esas estructuras representan intereses de campesinos, empresarios o mujeres rurales, otras les ofrecen servicios de apoyo en trminos competitivos o a ttulo asistencial. Una tipologa de esas categoras, construida con base en los denominadores formales, arrojara el siguiente perfil: a) organizaciones campesinas, b) organizaciones mayas, c) organizaciones de mujeres rurales, d) organizaciones o grupos empresariales, e) organizaciones no gubernamentales de Servicios u ONGs y, f) organizaciones cooperativas. Las diferencias entre categoras en cuanto a su marco regulatorio, sistemas de gobierno, lgica operacional, etctera, son muy pronunciadas y, adems, cada categora rene a su interior entidades de distintos tamaos, potenciales de intermediacin, experiencias, base social, etctera; hay, pues, diversas categoras institucionales y asimetras al interior de cada una de ellas, y variedad de contextos fsicos, econmicos, sociales y culturales en los que operan las organizaciones. En medio de las realidades apuntadas, el reto para la gestin del DAR adquiere grandes dimensiones, pues se trata de movilizar a millones de rurales ubicados en distintas dinmicas productivas y contextos fsicos, productivos, sociales y culturales, para involucrarlos en la toma de decisiones sobre la orientacin y ejecucin de las polticas pblicas para el DAR. Un desafo difcil, aunque superable. Y una ruta idnea para solventarlo sera disear y aplicar herramientas de gestin eficaces para encauzar las fortalezas inherentes a la diversidad, con la mira puesta en el desarrollo de un modelo productivo de la agricultura ampliada capaz de respaldar un cambio de profundidad en la estructura de oportunidades rurales. La cuestin es que las

condiciones para cambiar la gestin no han sido evaluadas ni discutidas por los actores sociales, y ese vaco afecta en trminos negativos las posibilidades para cambiar el modelo de gestin y aplicar tales herramientas. b. Los espacios de interaccin bilateral MAGA / organizaciones de la comunidad agrcola y rural Uno de los grandes problemas a solucionar con la reingeniera institucional es construir puentes entre una realidad rural marcada por la diversidad y los medios operacionales del modelo de gestin. En ese sentido, una solucin a la mano sera institucionalizar la intermediacin de las organizaciones, a sabiendas de que se trata de una constelacin de estructuras muy desiguales ya sea al nivel de denominadores formales (cooperativas, empresariales, organizaciones mayas, etctera) o en el plano sustantivo (pluralidad de modelos en trminos de mandatos sociales, mecnicas de operacin, marco regulatorio, experiencias y resultados, etctera). En el dilatado mundo de las organizaciones hay, pues, diversidad horizontal o pluralidad de categoras institucionales o cuerpos actorales, y diversidad vertical o asimetras, por cuanto en cada cuerpo actoral se agrupan entidades pequeas, medianas, grandes, pobres, exitosas, eficientes, ineficientes, etctera. Entre una cosa y la otra se conforma una matriz institucional muy compleja, con pluralidad de cuerpos actorales y asimetras, condiciones que forzosamente habrn de reflejarse en la naturaleza y lgica de las herramientas de gestin. Los cuerpos actorales o categoras institucionales son conjuntos de organizaciones con objetivos e intereses

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comunes, segn se desprendera de sus denominadores formales, y calificadas en principio, al menos- para representar intereses sectoriales en espacios-procesos de interlocucin e interaccin con el MAGA, independientemente de si estn o no articulados a su interior por lazos de integracin formal-sustantiva. De hecho, ninguno de los grupos incluidos en la tipologa anterior satisfara ese criterio, pues si bien en sectores como el cooperativo y de ONG`s operan estructuras de grado superior -federaciones o consorcios- no ocurre lo mismo entre las Organizaciones Mayas o de Mujeres Rurales; empero, en una gestin compartida todos esos agregados tendrn las mismas oportunidades de interaccin. Los cuerpos actorales renen, pues, entidades homogneas desde el punto de vista formal pero heterogneas en sus caractersticas puntuales (tamao de la base social, recursos, experiencias, etctera); algunos de tales cuerpos muestran contrastes extremos como ocurre, por ejemplo, con el sector cooperativo17, el cual congrega organizaciones grandes y con un alto nivel de desarrollo y entidades muy pequeas y rezagadas, pero todas son figuras cooperativas y responden a la misma lgica de operacin, formas de gobierno y marco regulatorio. Este cuerpo actoral integrado por organizaciones grandes, medianas y pequeas, de ahorro y crdito, agrcolas (de productores de caf, cardamomo, etctera) artesanales, de consumo, vivienda, y otros
17 En el sector cooperativo hay ms de 600 organizaciones, en su

mayora no federadas, es decir, son independientes; empero, todas son cooperativas y forman parte del mismo cuerpo actoral. Entre las ONGs hay tendencia a integrar consorcios como formas de organizacin; superior; en el sector empresarial la mayor parte de organizaciones se aglutinan en la Cmara del Agro, y hay una docena de organizaciones mayas agrupadas en el COM-G. Empero, cabe insistir, no son estas tendencias las que definen a esos conjuntos como cuerpos actorales sino sus denominadores formales.

sectores, cooperativas de primer grado, federaciones, una Confederacin, centrales de servicios y empresas- coexiste con otros cuerpos como las organizaciones mayas, empresariales, de campesinos, etctera, los que a su vez aglutinan unidades de distinto tamao, capacidad, recursos, experiencias y resultados. Movilizar una masa de estructuras desiguales, ligadas a intereses de diferentes actores e insertas en distintos ambientes geogrficos, econmicos, sociales y culturales, con la intencin de compartir responsabilidades con el MAGA en la gestin de las polticas pblicas para el DAR, pareciera ser una empresa compleja en extremo. Es cierto que la diversidad permite abordar los problemas del DAR desde distintos ngulos, en funcin de las necesidades y expectativas de la base social de diferentes organizaciones, territorios y actividades, pero para capitalizar esas oportunidades habr que disponer de herramientas idneas y, adems, utilizarlas con eficacia. La consulta social por ejemplo, es una herramienta efectiva para recoger propuestas y demandas diversas, integrarlas en una visin total de los problemas y objetivos del DAR y organizarlas en un proyecto que sea objeto de un Acuerdo Social; para llegar a este punto la diversidad y las asimetras institucionales no plantearan mayores problemas. Sin embargo, la ejecucin del Acuerdo Social entrara en un callejn sin salida si las herramientas de gestin se disean sin consultar la pluralidad institucional, y si su naturaleza y lgica no son acordes con la diversidad de cuerpos actorales y asimetras institucionales rurales. El punto a destacar aqu es que movilizar un complejo institucional marcado por diversidad y asimetras, para definir el qu hacer en el DAR es menos complicado que

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movilizarlo para resolver el cmo hacerlo, como tarea compartida con el MAGA. El problema de fondo en este sentido es que la toma de cuotas de protagonismo y corresponsabilidad por parte de estructuras dispares -como cooperativas y organizaciones de mujeres rurales -dos cuerpos actorales con potenciales en extremo diferentes- o Cooperativas como la Unin Cuatro Pinos y la Santiago Agrcola -dos entidades de un mismo cuerpo actoral pero con asimetras abismales en su nivel de desarrollo- ser un proceso inevitablemente desigual y esa condicin se agudizar a medida que se avance en la ejecucin del ASODAR18. Las organizaciones no tendrn problemas para participara en una consulta social y en la formalizacin de un ASODAR, porque hacer las cosas bien o mal en ese plano no depender de su grado de desarrollo; sin embargo, asumir responsabilidad en su ejecucin -y hacerlo con una eficiencia razonable- es otra cosa, y a este nivel la capacidad institucional y la calidad del liderazgo, entre otros factores, originarn discrepancias importantes entre organizaciones puntuales y tambin entre cuerpos actorales. Y si las herramientas de gestin no estn diseadas para hacer frente a esas circunstancias, la ejecucin del ASODAR y el desempeo de la gestin compartida caminarn por el filo de la navaja. La pregunta obligada sera entonces cmo se espera que funcione la interaccin MAGA / actores sociales en medio de las condiciones citadas o, en otras palabras, cmo funcionara el modelo de corresponsabilidad social en un ambiente

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Uno de los grandes retos de la gestin es reducir las desigualdades entre cuerpos actorales, y al interior de los mismos, es decir, reducir e inclusive eliminar las asimetras y las exclusiones, como objetivos del desarrollo institucional en el largo plazo.

marcado por la diversidad de cuerpos actorales y asimetras institucionales. Como qued indicado, los cuerpos actorales o categoras institucionales son agregados de entidades iguales al nivel de denominadores formales pero desiguales en sus rasgos estructurales; su interaccin con el MAGA sera una dinmica impracticable si los espacios para desplegarla se construyen con ojos cerrados a la diversidad institucional y con el criterio de aplicar a todos esos conjuntos el mismo rasero. Si un modelo de corresponsabilidad social avanza y se llega al punto de concretar un ASODAR luego de una consulta exitosa, la creacin de espacios de interaccin desanclados de las particularidades de los cuerpos actorales desvirtuara los ingredientes de protagonismo inherentes a la concurrencia social a la consulta; por ejemplo, sera absurdo procesar operaciones de descentralizacin de inters de una organizacin o cuerpo actoral especfico, en un sitio institucional que rena a cinco o seis de ellos, por muy incluyente y democrtico que pudiera parecer. Para encarar las complejidades connaturales a la diversidad de cuerpos actorales y las asimetras institucionales la reingeniera institucional establecera un sistema de espacios para la interaccin bilateral MAGA / cuerpos actorales, uno a uno, hasta contar con una estructura que sea el recproco del cuadro institucional del DAR: a diversidad de cuerpos actorales, diversidad de espacios de interaccin. Para que los problemas, potenciales y formas de ver y entender el mundo por parte de esos cuerpos pasen a ser elementos vvidos del modelo de corresponsabilidad social, ser preciso contar con espacios institucionales especficos y bien determinados para su interaccin con el MAGA. De esa cuenta, si las organizaciones

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Mayas por ejemplo, presentan iniciativas para ejecutar componentes del ASODAR, tales iniciativas se procesarn en un espacio especfico de interaccin MAGA / Organizaciones Mayas; en ese espacio las partes evaluarn la congruencia de las posibles operaciones con las capacidades de las organizaciones para ejecutarlas y con los contenidos del ASODAR, entre otras cosas. O sea que habr un sitio institucional especfico para la interaccin MAGA /organizaciones Mayas -en el cual se gestionarn iniciativas de inters de los Mayas; un espacio MAGA /Cooperativas para abordar iniciativas en funcin de los problemas, intereses, vocacin y capacidades de este sector, y as sucesivamente. El punto de arranque de esos espacios sera la evaluacin objetiva de las fortalezas y debilidades de los cuerpos actorales para tomar responsabilidades en la ejecucin de las polticas pblicas, es decir, la evaluacin de las condiciones institucionales y organizativas de las entidades agrupadas en cada cuerpo actoral; por esta va se ganar certeza sobre las capacidades existentes para negociar y formalizar acuerdos vinculados con la ejecucin de componentes del ASODAR. Los alcances y resultados de estos espacios dependern, de alguna manera, de qu tantas convergencias / complementariedades haya entre la estructura temtica del ASODAR y las capacidades reales y las prioridades de los cuerpos actorales, y de las iniciativas que se propongan para implementarlas. Una cuestin que incidir en el desempeo de los espacios de interaccin bilateral ser la conducta de las partes con respecto a factores de transparencia y, secundariamente, la forma como se aborden algunas cuestiones de ndole prctica. En cuanto a la transparencia la idea sera que, como paso previo a la interaccin real, las

partes se informen de manera recproca sobre quines son, qu hacen, cmo lo hacen y con qu capacidades lo hacen, y sus debilidades, fortalezas, recursos, mandatos, etctera; obviamente carecera de sentido esperar resultados extraordinarios de una interaccin entre partes que no se conocen o se conocen a medias. La segunda cuestin, no menos importante, sera alcanzar una visin comn sobre problemas previsibles en la ejecucin del ASODAR relacionados con el quehacer de cada cuerpo actoral (recursos financieros accesibles, entorno regulatorio de incidencia en el financiamiento del desarrollo institucional no gubernamental, etctera) y por esas rutas establecer un marco de referencia que ayude en la negociacin y formalizacin de acuerdos Los espacios para la interaccin bilateral se proyectan como instrumentos idneos para atacar problemas originados en las asimetras institucionales. Tal y como se indic antes, debido a esas asimetras no todas las organizaciones tendrn iguales oportunidades para enrolarse en la ejecucin del ASODAR, una situacin que no tiene por qu convertirse en una fatalidad. Ciertamente los espacios de interaccin bilateral no son herramientas concebidas para atender problemas de alguna organizacin en particular, pero permiten que las entidades agrupadas en los cuerpos actorales examinen, bajo su propia ptica, las causas e implicaciones de las asimetras e identifiquen e implementen soluciones para reducirlas e inclusive eliminarlas, como objetivo del desarrollo institucional global hacia el mediano y largo plazo. Una de las grandes ventajas de la gestin compartida es que las asimetras institucionales se jerarquizarn como problemas estructurales de la gestin y no solo como dificultades que corresponde resolver a los rganos de direccin de las

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organizaciones rezagadas y, por lo tanto, se atacaran con los instrumentos de la gestin misma, tales como la cooperacin horizontal y las inversiones en la formacin de capital institucional. En sntesis, uno de los grandes componentes de la reingeniera institucional sera el sistema de espacios de interaccin bilateral MAGA / cuerpos actorales. La naturaleza, lgica y estructura de estos espacios reflejarn las realidades institucionales del DAR, o sea la diversidad de cuerpos actorales y las asimetras; su dinmica tendra como punto de inicio una evaluacin de los potenciales, demandas y capacidades de compromiso de cada cuerpo actoral y de sus componentes -con un sentido claro de especificidad- un paso esencial para, en su turno, hacer un manejo inteligente de los problemas y oportunidades inherentes a la diversidad y las asimetras institucionales rurales. Los actores sociales deberan prestar atencin a todas estas cuestiones. c. Los espacios de interaccin MAGA / fuerzas productivas de la agricultura ampliada Otro elemento relevante de las realidades del DAR es la pluralidad de actividades agrcolas y de problemas tcnicos, econmicos, comerciales, sociales e institucionales que las afectan a diario, la cual se traduce en un modelo productivo muy heterogneo en trminos de contextos, fisonomas, dinmicas y resultados. De hecho, la agricultura constituye una macro cadena de produccin y valor, integrada por gran nmero de cadenas puntuales, cada una con sus problemas particulares, mbitos de actividad (eslabones), constelaciones de actores, potenciales de desarrollo, etctera, un panorama, que obviamente complica la

gestin de las polticas para el desarrollo productivo. Una posibilidad para hacer frente a tales complicaciones sera introducir mecanismos para involucrar a todos los agentes de cada una de las cadenas en espacios de concertacin de acuerdos para atacar, en forma compartida con el gobierno, situaciones coyunturales y problemas del desarrollo a mediano y largo plazo. Este es otro de los varios aspectos que la reingeniera institucional debe anticipar, y la salida sera un sistema de espacios de interaccin MAGA / fuerzas productivas, cadena por cadena. Por supuesto, la reingeniera institucional habr de prever que el funcionamiento de estos espacios no es un asunto fcil ni mucho menos. Y las razones son varias. Una de las ms importantes es que en la mayora de cadenas interviene un crecido nmero de actores con intereses diferentes y en muchos casos contrapuestos, de manera que los potenciales de conflicto son considerables; la frmula institucional que describe esas relaciones sera la de unos agentes frente a otros: agricultores frente a agroindustriales o frente a comerciantes, por ejemplo. Otra razn es que las situaciones estructurales no son las mismas en todas las cadenas. En algunas puede darse la circunstancia de que unos pocos agentes ubicados en un eslabn estratgico concentran altas cuotas de decisin, mientras que en otras tales cuotas aparezcan muy fraccionadas -sobre todo al nivel del eslabn primario- y el desempeo de los titulares en sus relaciones con otros agentes sea poco competitivo en ausencia de intermediarias sociales; tambin habr casos en los que algn(os) agente(s) ubicado(s) en el ambiente de la cadena tenga(n) suficiente poder de decisin como para afectar los intereses de todos los eslabones, etctera. Las situaciones e intereses en juego son, pues,

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mltiples y abundarn las posibilidades de conflictos. Hay otras dificultades. Por ejemplo, reunir a todos los actores de una cadena para concertar planes de desarrollo a largo puede ser complicado; una muestra en ese orden sera la cadena del maz, pues no ha sido posible hasta hoy, al menos- reunir a todos los actores en una instancia-proceso de negociacin de acuerdos para su desarrollo a largo plazo y ni siquiera para afrontar problemas coyunturales -aunque las cosas ciertamente han caminado mejor en cadenas como las de arroz, leche y forestal, con resultados interesantes en trminos de desarrollo productivo e institucional. Los conflictos de intereses y las cuotas de decisin diferenciadas son fuentes de problemas potenciales porque arrastran el riesgo de que algunos actores -sobre todo aquellos que se han beneficiado de las prcticas de la gestin tradicional- prefieran el arbitraje del estado para zanjarlos en vez de la negociacin y la concertacin. Adems, cabe la posibilidad de que la implementacin de los acuerdos generados queden sujetos a decisiones de fuentes ajenas al MAGA y que, en casos extremos, esas decisiones les sean contrarias; no son amenazas menores aunque tampoco fatales porque, despus de todo, si el modelo de corresponsabilidad social avanza hasta el punto de que los espacios de interaccin temtica estn en operacin, el MAGA tendra argumentos slidos para concertar con otras dependencias del estado decisiones oportunas y congruentes con el ASODAR19. El objetivo de los espacios de interaccin temtica es acomodar los diversos intereses que entran en juego en la dinmica
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En 2001 se alcanzaron acuerdos para el desarrollo de la cadena de maz pero los agentes que funcionan en el ambiente de la cadena se quedaron con la ltima palabra y, por ciertas resoluciones del Ministerio de Finanzas con respecto a la asignacin de recursos, esos acuerdos se malograron.

productiva en una frmula institucional incluyente y sinrgica agricultores + agroindustriales + otros, y todos ellos frente al mercado. El clculo es que si todos los agentes de una cadena cualquiera comparten informacin sobre su situacin actual, tendencias y perspectivas, alcanzaran un cuadro bien acabado de las fortalezas, oportunidades, desafos y amenazas para su desarrollo, y se daran las condiciones para lograr acuerdos tendientes a impulsarlo. Sera razonable entonces esperar que la interaccin temtica ayude a motivar, inducir y asegurar la participacin y el compromiso de todos los actores para producir resultados satisfactorios, y que la definicin de las orientaciones y asuntos operacionales del desarrollo productivo funcione, en efecto, como un negocio compartido con el MAGA. Como parte de la reingeniera institucional se establecera, pues, un sistema de espacios de interaccin temtica como medios apropiados para institucionalizar la convergencia de las fuerzas productivas de la agricultura ampliada y encarar los retos inherentes a la modernizacin y desarrollo de las cadenas. Algunos de esos retos seran, por ejemplo, a) tomar un conocimiento en profundidad del estado actual de la cadena y sus causas, tendencias y perspectivas, integracin, nmero de eslabones, relaciones internas, volumen de transacciones, entorno regulatorio, normas sanitarias, factores de eficiencia y competitividad, conflictos, etctera; b) negociar acuerdos para enrumbar el desarrollo de las cadenas en el largo plazo con base en una reparticin equitativa de compromisos y responsabilidades, va el ejercicio participativo, comprometido y concertado de las cuotas de decisin, poder, iniciativa, influencia o inters de los diferentes actores; c) ejercer esa cuotas en igualdad de condiciones institucionales, es decir, sin

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exclusiones de ninguna suerte y sin privilegiar ni subordinar el espacio de nadie y, d) aplicar criterios de diferenciacin en el diseo y operacin de los instrumentos de poltica, en funcin de las particularidades de las cadenas y sus contextos, y de los grupos de agentes emplazados en los distintos eslabones. Para optimizar resultados y minimizar los riesgos inherentes a las situaciones nombradas arriba- la creacin y dinmica de los espacios de interaccin temtica habrn de satisfacer ciertas condiciones como la representatividad, la totalidad y la transparencia, entre otras. La representatividad se refiere a la capacidad de los actores integrantes para negociar y formalizar compromisos en nombre de los agentes a quienes representan (eslabones); esta condicin es muy estricta porque la interaccin temtica opera en torno a situaciones y(o) problemas de procesos productivos dinmicos, y si algn(os) actor(es) no est(n) en capacidad de tomar y cumplir compromisos y los acuerdos quedan sujetos a consultas internas, ser como institucionalizar el poder de veto, en perjuicio de los intereses de otros eslabones y eventualmente en desmedro de la propia gestin. Lo mismo ocurre con la totalidad. Para asegurar su eficacia y resultados, los espacios de marras se integrarn en forma total, es decir, reunirn a representantes de todos los mbitos de actividad de la cadena y de su ambiente. Ninguna cadena es ms fuerte que su eslabn ms dbil reza un conocido pensamiento, y esto se aplica a cabalidad a los espacios de interaccin temtica, pues si stos no cuentan con la presencia vlida de algn eslabn por las razones que fuere- los acuerdos alcanzados caminarn por el borde del precipicio. Aparte de eso, seguirn reglas de juego mnimas en lo que atae a la

negociacin y formalizacin de acuerdos20 y relaciones externas21 e internas22. Por otro lado, vista la pluralidad de actores que intervienen en las cadenas productivas, la buena fe contar mucho en el funcionamiento, transparencia y resultados de los espacios de interaccin, y para que esa buena fe funcione ser indispensable que, como punto de partida, los actores intercambien informacin abierta y objetiva sobre sus cuotas de decisin, recursos, necesidades y problemas, mandatos, experiencia, planes de desarrollo, etctera; cabe insistir en que la interaccin no rendir los frutos deseados si las partes no se conocen entre s o se conocen a medias. Adems, el intercambio de informacin ser un coadjutor de primer nivel para lograr un buen diagnstico de la situacin actual, tendencias, perspectivas, potenciales de desarrollo y estructuras institucionales de la cadena, y establecer bases apropiadas para negociar y ejecutar acuerdos. El MAGA tendra una gran responsabilidad en la conduccin y resultados de esos espacios, pues aparte de ser ejemplo de transparencia y fluidez en el intercambio de informacin, suministrar datos de calidad sobre los aspectos cuantitativos y cualitativos de las cadenas e inducir y conducir anlisis serios y responsables.

En este sentido lo ms prctico es el consenso, pero no es la nica opcin. En todo caso, lo importante es fijar un procedimiento y que este sea respetado bajo cualesquiera circunstancias. 21 Ningn agente ser portavoz de una cadena ante instituciones del estado, agencias internacionales o medios de comunicacin, ni tratar con personas o instituciones ajenas cuestiones relativas a la cadena, sin una designacin expresa incluyendo los criterios de actuacin- de la instancia correspondiente 22 Dados los conflicto de intereses ser inevitable el intercambio de crticas -no necesariamente constructivassobre todo en inicios de un espacio de interaccin. Estas situaciones se deben tratar con tolerancia, pero una vez superado el momento la regla sera la crtica objetiva y constructiva.
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En conclusin, lo que explica la naturaleza y lgica de los espacios de interaccin MAGA / actores sociales son las realidades institucionales y econmicoproductivas del DAR. A partir de la lectura de esas realidades, es decir, del estado actual, tendencias y perspectivas de los cuerpos sociales y de las estructuras institucionales o cuerpos actorales y de su diversidad y asimetras, y de las realidades tcnicas, econmicas, institucionales, jurdicas, comerciales y sociales de la agricultura, cabra proponer como parte de la reingeniera institucional, la creacin de espacios de interaccin bilateral MAGA / organizaciones econmicas y sociales y MAGA / actores de las fuerzas productivas de la agricultura ampliada como herramientas para ejecutar las polticas pblicas para el DAR (el cmo), entre otras herramientas. d. El espacio de interaccin multisectorial o multilateral Si las instancias de interaccin bilateral y temtica operan razonablemente bien y producen resultados verificables, ms temprano que tarde saldrn a la superficie problemas relacionados con la marcha del ASODAR, de la gestin y de la nueva institucionalidad, cuya solucin exigir acuerdos que van ms all del mbito de tales instancias; sera necesario entonces crear un espacio idneo para abordar esos asuntos, y la reingeniera institucional debe anticiparlo. Vale la pena remarcar la relacin de causalidad sugerida porque, a diferencia de la gestin tradicional, la cual privilegia los mecanismos de coordinacin multisectorial como principio y fin de la modernizacin y el desarrollo institucional, bajo un modelo de corresponsabilidad social el espacio para la interaccin multisectorial o multilateral se

establecer si, y solo si la gestin acumula un cierto historial de desempeo y resultados. En otras palabras, la interaccin multilateral se entendera como un proceso obligado por el xito de la gestin y no como opcin para superar los fracasos o deficiencias de las instancias puntuales de interaccin; si esa dinmica no funciona en los niveles bilateral y temtico, el camino menos indicado para desentramparla sera activar una instancia multilateral, pues el propsito de esta ltima no es compensar la inefectividad de la interaccin en los planos especficos sino potenciar sus buenos resultados23. De lo anterior se desprende que la multilateralidad habr de girar en torno a la discusin y generacin de acuerdos polticos sobre cuestiones como las siguientes, entre otras: a) seguimiento y evaluacin continuos de la dinmica, trayectoria y resultados del ASODAR e introduccin de eventuales correctivos, b) institucionalizacin de la direccin y comando del modelo de corresponsabilidad social y toma de acuerdos para asegurar su unicidad, anclaje y sostenibilidad en el tiempo; c) consolidacin de la globalidad y coherencia de la institucionalidad del DAR y, d) toma de acuerdos para darle forma y contenido a la presencia de la comunidad agrcola y rural en una frmula incluyente y sinrgica. En otras palabras, la interaccin multilateral se traducir en acuerdos polticos para garantizar una buena direccin y conduccin del ASODAR y del modelo de gestin, por encima de las cuestiones prcticas propias de la ejecucin del ASODAR, cuya atencin corresponde a las instancias de interaccin
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Si, por ejemplo, los actores de la cadena del maz no logran acuerdos para atacar sus problemas, la salida menos indicada sera reunir a los actores sociales y econmicos de 20 o 25 cadenas y de 6 o ms cuerpos actorales -ajenos todos ellos a la problemtica del maz- para, entre todos, tratar el asunto y buscarle una salida.

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bilateral y temtica. Para esos efectos har falta un espacio de interaccin multisectorial MAGA / contrapartes no gubernamentales de tales instancias. El espacio de interaccin multilateral sera el primer nivel de la nueva institucionalidad del DAR. Esta jerarqua hara suponer que cuestiones como su mbito de actividad o su integracin sern objeto de extensas negociaciones y arreglos al interior de la comunidad agrcola y rural, y entre sta y el MAGA. No sera as, pues la lgica del modelo de corresponsabilidad social no deja lugar a tales posibilidades; el mbito de actividad e integracin no son temas a dilucidar con base en negociaciones polticas, clculos tcnicos o sesudas consideraciones clientelares -como se hara con los mecanismos de coordinacin multisectorial en la gestin tradicional. De acuerdo a lo sealado en el prrafo anterior, el quehacer al nivel de la interaccin multilateral o multisectorial viene determinado por la dinmica, el progreso y la calidad de los resultados de las instancias de interaccin bilateral y temtica, y ocurre lo mismo ocurre con su integracin. En el espacio de interaccin multilateral estaran presentes los mismos cuerpos actorales integrados a las contrapartes de aquellas instancias y nadie ms; si funcionan 5 instancias de interaccin bilateral y 15 instancias de interaccin temtica, el espacio de interaccin multilateral se integrar con 20 representaciones, ms el titular del MAGA. Por lo tanto, si la integracin y la dinmica- del espacio de interaccin multilateral se autodefine por los progresos y resultados de la gestin, tal espacio no se establecer antes de ni en vez de los espacios de interaccin bilateral y temtica, sino despus de que stos ltimos hayan alcanzado un nivel verificable de maduracin y resultados. No podra ser de

otra manera porque la multilateralidad no es condicin necesaria ni mucho menos indispensable para que un modelo de corresponsabilidad social funcione sino un requerimiento que nace de su buen desempeo y resultados. Para abundar un poco ms en la lgica y alcances de la interaccin multilateral cabra precisar algunos ejes temticos ineludibles en su agenda normativa. Uno de esos ejes estara relacionado con el seguimiento y evaluacin permanentes de los avances, problemas y resultados del ASODAR y del modelo de corresponsabilidad social como tal, y la generacin de acuerdos polticos para introducir las correcciones y ajustes pertinentes. Este eje incluira algunos temas puntuales de gran importancia como los siguientes: a) seguimiento y evaluacin permanente de la dinmica y resultados del ASODAR; b) evaluacin continua del desempeo de la institucionalidad del DAR y de sus diferentes componentes, problemas, resultados y perspectivas, y de la presencia de la comunidad agrcola y rural en la nueva frmula institucional. Un segundo eje abarcara el anlisis y seguimiento de temas esenciales del DAR que reclaman acuerdos polticos con un contenido y direccin determinados. Los siguientes, por ejemplo, a) situacin actual, tendencias y perspectivas del DAR y sus contextos cercanos (poltica econmica, coyuntura internacional, etctera) y toma de compromisos compartidos para apuntalar el ASODAR; b) fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para el DAR originadas en el entorno macroeconmico interno y externo, acuerdos de libre comercio y compromisos en materia de competitividad, comercio de productos agrcolas y agroindustriales, manejo ambiental, etctera; c) contenidos y alcances de las propuestas de

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otros sectores de la sociedad o de la comunidad internacional que incluyan asuntos relacionados con el DAR, y toma de acuerdos polticos para incorporarlos, si procede, a la estructura temtica del ASODAR y, d) recursos econmicos, tcnicos e institucionales para el DAR disponibles en el estado y en el mercado, condiciones de acceso, etctera. Un ltimo eje concernira a las condiciones requeridas para asegurar la calidad y resultados de la interaccin multilateral. Entre esas condiciones destacara la exigencia de que los actores sociales alcancen un dominio pleno de temas esenciales como, por ejemplo, a) marco conceptual del modelo de corresponsabilidad social y el papel que corresponde jugar a aquellos actores en la aplicacin y resultados de sus diferentes herramientas; b) naturaleza, lgica, alcances, lmites y resultados de la interaccin bilateral y temtica y de las inversiones en la formacin de capital institucional, y factores que explican su etiologa, dinmica, potenciales y perspectivas; c) lneas estratgicas bsicas para fortalecer la cooperacin horizontal entre fuerzas productivas, organizaciones y cuerpos actorales; d) anlisis, evaluacin y seguimiento del marco normativo del pas que incide en la institucionalidad del DAR. En conclusin, cuanto ms resultados produzca la interaccin bilateral y temtica, mayor ser la exigencia de crear un espacio de interaccin multilateral, un sitio institucional en el cual MAGA y representantes de las instancias de interaccin bilateral y temtica asuman y compartan la responsabilidad de vigilar el estado actual y tendencias del DAR, el desempeo y la trayectoria del ASODAR y de la institucionalidad, y de generar acuerdos polticos para hacer las correcciones y ajustes pertinentes, asegurar la unicidad / totalidad /

direccionalidad de la gestin, y consolidar la institucionalidad del DAR, entre otras actividades. e. Espacios para la interaccin al nivel descentralizado La reingeniera institucional prevera la creacin de un sistema de espacios de interaccin a nivel descentralizado, es decir, al nivel regional y eventualmente subregional y local, el cual se implementara en funcin de la dinmica global del modelo de corresponsabilidad social, de las demandas puntuales que surjan en los contextos rurales, de las condiciones institucionales de base territorial y de los requerimientos envueltos en el ASODAR. La principal caracterstica de estos espacios sera su flexibilidad en trminos de los temas a tratar y de actores a incluir, sobre todo en los planos subregional y local. Como se indic en su momento, las regiones son muy diferentes entre s en cuanto a los problemas globales y rurales, potenciales de desarrollo a largo plazo, dinmicas territoriales, tendencias y patrones de las cadenas agrcolas, cuestiones ambientales, etctera, y este cuadro se repite al nivel subregional y local. As por ejemplo, desde el punto de vista del desarrollo productivo -la base de sustentacin econmica del DAR- o del manejo de los factores ambientales (bosque, agua, etctera), la situacin regional y local tiene connotaciones muy particulares y diversas, y ser necesario establecer espacios para la concertacin de actividades sobre una base territorial. Para el altiplano occidental las cuestiones ambientales y ms especficamente el uso y aprovechamiento del agua, son temas cruciales y, adems, abarcan territorios relativamente extensos y diversos, y problemas como las inundaciones o la

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contaminacin recaen sobre territorios alejados de aquellos en los cuales se originan, lo que involucrara a ms de un espacio de interaccin regional y muchos de interaccin a nivel local e intercomunitario. Es difcil anticipar el nmero ideal de espacios a instituir, salvo al nivel regional; en este plano se contara con un espacio de interaccin para cada regin. Adems, el modelo de corresponsabilidad social incluira dos movimientos estratgicos: a) la descentralizacin del MAGA al nivel viceministerial, es decir, establecimiento de un Vice ministerio por cada regin, con base en una regionalizacin que no sera la actual sino un nuevo esquema fundamentado en factores naturales y socioeconmicos y culturales, y que sea apto para fines estratgicos; b) la descentralizacin de la dinmica de interaccin multilateral (el CONADEA de hoy) en espacios especficos que reuniran a representantes de los cuerpos actorales y cadenas productivas integrados al nivel nacional (-) aquellos cuerpos actorales o cadenas productivas sin relevancia regional (+) aquellas organizaciones o cadenas productivas de importancia particular en la regin y, probablemente, un representanteenlace de los Consejos Regionales de Desarrollo Urbano y Rural. Ms all del nivel regional, la gestin compartida se apoyara en las estructuras no gubernamentales conformadas en torno a los COMUDES y, sobre todo, los COCODES porque son los ms cercanos a problemas comunitarios. De esa suerte, una parte importante del quehacer de los CONADEAS regionales y, ms puntualmente, de los despachos regionales del MAGA, sera abrir espacios de interaccin con los COCODES y propiciar la construccin de Mesas de Convergencia de esos COCODES, por cuenca o por micro regin segn las circunstancias,

para el ejercicio de la concertacin de proyectos puntuales de base territorial -como la proteccin de cuencas o proyectos hidroelctricos, por ejemplo. f. La descentralizacin de decisiones y la transferencia de competencias Otro componente de la reingeniera institucional sera la descentralizacin de decisiones. Se trata de una herramienta esencial para, a) impulsar el desarrollo de la iniciativa de los ciudadanos, organizaciones y grupos privados de la comunidad agrcola y rural, el surgimiento y crecimiento de nuevos actores en el DAR, y la democratizacin del estado, la economa y la sociedad, como cuestiones estratgicas y, b) integrar las capacidades y flexibilidades operacionales de las estructuras no gubernamentales con los recursos, capacidades institucionales y rigideces administrativas del MAGA, y potenciar las fortalezas de ambas partes y neutralizar o minimizar sus debilidades, como cuestiones de orden tctico. Por supuesto, las grandes decisiones sobre qu hacer en el DAR y cmo hacerlo no se descentralizan sino se comparten; lo que se descentraliza son los paquetes de decisiones y recursos para ejecutar componentes puntuales del ASODAR, y por esa va el MAGA entregara cuotas de poder a los actores sociales quienes pasarn de la formulacin de demandas y la negociacin de acuerdos a la toma de compromisos y responsabilidades en planos concretos. La descentralizacin de decisiones carece de fuentes propias de energa, pues su dinmica y resultados dependen del accionar de los espacios de interaccin bilateral y temtica. Para apreciar la importancia de esta herramienta desde una perspectiva inteligible, bastan una cuantas referencias. Por ejemplo,

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los acuerdos formalizados en las instancias de interaccin bilateral establecen un primer nivel de descentralizacin, pues a partir de ese punto las decisiones sobre los asuntos implicados se compartirn entre el MAGA y sus contrapartes no gubernamentales; la orientacin de ejes de desarrollo de base cooperativa, por mencionar un caso, sera objeto de discusin y acuerdo en el espacio de interaccin bilateral MAGA / cooperativas, pero la ejecucin de proyectos puntuales para construir ese desarrollo se descentralizara al mbito de las organizaciones. De igual manera, la orientacin y objetivos del desarrollo de la cadena lctea seran materia de debate y acuerdo en el espacio de interaccin correspondiente, pero la ejecucin de proyectos especficos para alcanzar determinadas metas de produccin y eficiencia, y las decisiones relacionadas con esos proyectos, se descentralizaran a entidades con inters y credenciales tcnicas, institucionales y operacionales para tomarlas a su cargo. La descentralizacin no significara entonces, ni remotamente, privatizar espacios de decisin sino ceder cuotas de poder en funcin de ventajas comparativas en trminos de costos, beneficios sociales, economas de escala y velocidad de resultados, entre otros criterios. Las operaciones de descentralizacin pasan forzosamente por una serie de filtros, los cuales van desde la evaluacin de las debilidades, fortalezas, oportunidades, riesgos y amenazas de cada operacin puntual hasta el anlisis crtico de la idoneidad y capacidades operacionales de la(s) entidad(es) involucrada(s). Tales ejercicios aportarn los elementos necesarios para identificar y negociar las decisiones a descentralizar y las que permanecern compartidas, los compromisos en materia de complementacin de recursos (humanos,

tcnicos, financieros e institucionales) resultados esperados, indicadores de progreso, criterios de evaluacin y seguimiento, mecnicas de rendicin de cuentas, etctera; todos estos aspectos se trasladarn a instrumentos jurdicos y una vez formalizados estos ltimos las decisiones pasarn al fuero de la(s) contraparte(s) no gubernamentales. La ejecucin de los mencionados instrumentos quedar sujeta a una contralora integral, es decir, poltica (a cargo de la instancia de interaccin multilateral), tcnica (bajo la responsabilidad de la instancias de interaccin que corresponda) y fiscal, si la operacin involucra recursos del estado (a cargo de la Contralora de Cuentas). Adems de la descentralizacin de decisiones, la reingeniera institucional incluir otra herramienta con el mismo espritu: la transferencia de competencias, la que por cierto se utiliza tambin en el formato tradicional. No se trata, como pareciera, de una variante adjetiva de la primera, pues hay ciertas diferencias. Por ejemplo, la descentralizacin de decisiones responde a iniciativas procesadas en las instancias de interaccin bilateral o temtica, y la decisin sobre los actores a involucrar en cada operacin se toma en ese nivel, es decir, tal decisin no queda en manos del MAGA. La transferencia de competencias se mueve por otros ductos. En la prctica, el Ministerio la puede utilizar a su mejor conveniencia pues su propsito es, en esencia, aprovechar capacidades instaladas y ventajas comparativas de organizaciones, empresas privadas, universidades o cualesquiera otras entidades vinculadas o no con el DAR o con las contrapartes no gubernamentales de los espacios de interaccin- para lograr ciertos resultados, y sus decisiones sobre el particular se apoyarn en clculos sobre ventajas

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comparativas, eficiencia, tiempos y movimientos, capacidades instaladas, cobertura, experiencia, economas de escala, calidad de resultados, etctera. Es, pues, una herramienta flexible y susceptible de emplearse, inclusive, en actividades preparatorias para abrir camino a operaciones ulteriores de descentralizacin de decisiones, y pueden implicar o no el traslado de la propiedad o usufructo de activos y el reconocimiento de costos. Al igual que las operaciones de descentralizacin, las transferencias de competencias pasarn por el tamiz de dictmenes tcnicos y jurdicos de alta calidad y otros filtros, cumplirn con procedimientos y criterios tcnicos y administrativos y jurdicos cuando proceda- y quedarn sujetas a la auditoria poltica, tcnica y fiscal. Cada operacin se formalizar en instrumentos jurdicos en los cuales se puntualizan las responsabilidades y compromisos a transferir, cronogramas, productos o resultados a obtener, indicadores de progreso, costos y mecanismos de rendicin de cuentas, etctera. g. Inversiones en la formacin de capital institucional La consolidacin y anclaje de un modelo de corresponsabilidad social depender en buena medida de la tasa de formacin de capital institucional, de la misma manera como el crecimiento econmico depende de la tasa de inversin productiva; esta situacin debe ser recogida en la reingeniera institucional y contemplar la creacin de mecanismos para invertir en la construccin de redes amplias y slidas de intermediacin y de contrapartes no gubernamentales en los espacios de interaccin. Las inversiones en la formacin de capital institucional se aplicaran entonces en dos frentes esenciales:

a) el desarrollo de las estructuras organizacionales de la comunidad agrcola y rural de manera que, entre otros progresos, desarrollen capacidades para realizar emprendimientos empresariales y, b) el desarrollo y consolidacin de la institucionalidad del DAR, pblica y no gubernamental. La formacin de capital institucional se refiere, pues, a inversiones en reas vitales del desarrollo institucional, con una visin de largo plazo y con base en criterios de evaluacin similares a los que se invoca para justificar inversiones en el desarrollo de los recursos humanos; es decir, no implica subsidios ni cosa parecida. Su objetivo sera, en primer trmino, robustecer la capacidad de interlocucin, interaccin e intermediacin de las organizaciones, diversificar sus servicios y ampliar su proyeccin social -va la capacitacin de recursos humanos, estudios bsicos, asistencia tcnica para la negociacin y formalizacin de alianzas estratgicas, desarrollo de capacidades empresariales, intercambio de experiencias, comunicaciones, gestin de recursos financieros y tcnicos y desarrollo de las relaciones horizontales, entre otras prioridades24- y mejorar su desempeo en los espacios de interaccin y, en segundo lugar, consolidar los espacios de interaccin como tales y otros componentes de la institucionalidad. En el corto plazo la prioridad sera potenciar las estructuras de mayor desarrollo relativo a fin de asegurar el despegue y resultados de la nueva gestin; en el mediano y largo plazo se apuntara a transformar las estructuras ms rezagadas, tomando en consideracin el peso que tiene el compromiso institucional en la gestin compartida y la alta correlacin existente entre el nivel de desarrollo de las
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Algunos de estos renglones ya estn en la agenda de las organizaciones.

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organizaciones y su capacidad de adquirir compromisos. Las inversiones en la formacin de capital institucional son esenciales para el anclaje del modelo de corresponsabilidad social; pese a ello, su realizacin no es un proceso tan expedito como se esperara, y se anticiparan algunos problemas. Una primera dificultad se ubicara al nivel de las organizaciones de menor desarrollo relativo debido a sus caractersticas estructurales, entre las cuales sobresalen las siguientes: a) son las entidades ms urgidas de un reforzamiento integral pero sus prioridades por lo regular se definen en torno a cuestiones apremiantes -crdito o suministro de insumos para la base sin prestar mayor atencin al fortalecimiento institucional y organizativo (capacitacin, estudios bsicos, etctera), o sea que no plantean demandas reales de inversiones para la formacin de capital institucional; b) como tendencia general, esas estructuras no tienen capacidad para absorber recursos externos ms all de ciertos montos, muy restringidos por cierto, un punto ms relevante de lo que parece porque una asistencia financiera a estas organizaciones fuera de proporciones podra ser mal utilizada y dejar en pie los problemas que se pretende resolver y, eventualmente, producir otros y ms graves. Una segunda dificultad tendra que ver con el financiamiento de las inversiones. Salvo la experiencia del FONAGRO, las polticas pblicas no ofrecen antecedentes en materia de financiamiento pblico para el desarrollo institucional no gubernamental y, por lo tanto, para que esas inversiones adquieran una jerarqua verificable habr que romper ms de un paradigma en materia de polticas de gasto pblico, lo que tiene sus propios obstculos. El otro eje prioritario en materia de formacin de capital seran los componentes

de la institucionalidad del DAR. A medida que la gestin compartida progrese, las instancias de interaccin necesitarn apoyar sus actividades en estudios ms exhaustivos, informacin de mejor calidad, mayores capacidades tcnicas, etctera, y para atender esas demandas habr que invertir en dos direcciones clave: el desarrollo de los recursos humanos y un sistema de informacin. Sobre el primer tema sobran los comentarios. En materia de informacin la idea sera crear un sistema integrado con componentes como los siguientes, entre otros: estudios bsicos sobre la situacin y perspectivas de los cuerpos sociales y actorales (en el ambiente de la interaccin bilateral) y de las cadenas productivas (en los espacios de interaccin temtica) diseo / anlisis / interpretacin de marcos cuantitativos sistmicos, documentacin de experiencias exitosas y no exitosas en materia de empresarizacin rural / desarrollo forestal integral / alargamiento de las cadenas productivas, y elaboracin e interpretacin de indicadores para el seguimiento y evaluacin de acuerdos. En resumen, la reingeniera institucional consistir en disear y poner en marcha un complejo de espacios, estructuras, reglas de juego y mecanismos operativos para el despliegue de la interaccin MAGA / actores sociales y, sobre esa base, solucionar las cuestiones inherentes a la ejecucin de las polticas pblicas para el DAR. Esa reingeniera envolvera conceptos, principios y figuras poco ortodoxas y, de hecho, incorporara una nueva visin sobre el papel del estado y de los actores no gubernamentales en la definicin de las orientaciones y ejecucin de aquellas polticas, ms all de la participacin y concertacin social como stas dinmicas se enfocan en el AASSA, de los alcances del Sistema Nacional de Dilogo Permanente y, por supuesto, ms

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all de las propuestas convencionales para modernizar la gestin tradicional. Los componentes de esa reingeniera aqu propuestos son lgicos y muy poco convencionales, por cierto- y renen potenciales inequvocos para asegurar la movilizacin de los actores sociales en la concertacin y ejecucin de un ASODAR. Toda esta temtica amerita una amplia discusin por parte de la comunidad agrcola y rural.

IV. EL AMBIENTE GLOBAL PARA INSTITUCIONALIZAR Y OPERAR UN MODELO DE CORRESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA GESTIN DEL DESARROLLO AGRCOLA Y RURAL. A. Entre aires primaverales y vientos huracanados
Un modelo de gestin como el nombrado en el captulo anterior parecera ser una alternativa verosmil para sustituir el formato vigente, pues sus herramientas son lgicas, consistentes y congruentes con las realidades institucionales y econmicoproductivas del DAR; esos atributos le imprimen condiciones de idoneidad y efectividad pero no son suficientes para asegurar su instalacin, operacin y resultados De hecho, hay diversos factores externos al DAR -o contextuales- que encarnan fortalezas y debilidades para institucionalizar el modelo, y elementos internos o muy prximos a las estructura y dinmica de ese DAR que, igualmente, encarnan fortalezas y debilidades para su puesta en marcha y resultados. Los factores externos o contextuales ataen a tendencias, dinmicas, reglas de juego, polticas macro,

etctera, que responden a objetivos o situaciones de un mbito global, pero con altas cuotas de incidencia en el balance de grados de libertad y restricciones para introducir ese modelo; los elementos internos, o corrientes y vientos favorables o adversos conciernen a situaciones, dinmicas o tendencias que se generan a lo interno del DAR y en su entorno inmediato- y que, a la postre, sern decisivas para su puesta en marcha y generacin de resultados. En este captulo se examinan unos y otros al menos los que se estimaran ms relevantes- con el propsito de aquilatar el estado actual y perspectivas del ambiente global para institucionalizar y operar ese modelo, siempre con la idea de organizar elementos de juicio para construir una perspectiva informada desde la cual los actores sociales puedan discutir el tema.

B. Elementos contextuales y corrientes y vientos favorables

1. Algunos factores contextuales o externos al DAR El pensamiento de los polticos, las percepciones y actitudes de los actores sociales, la corruptibilidad y la mayor o menor inclinacin de la sociedad hacia el compromiso por ejemplo, son elementos capaces de conformar ya sea un clima primaveral para introducir un modelo de gestin basado en la corresponsabilidad social, un ambiente de plcidas brisas otoales o un cuadro de vientos huracanados en contra -por decirlo de alguna manera. En otras palabras, hay una serie de elementos externos al DAR o contextuales- que abren dilatados espacios para realizar ese cambio y tambin los hay de un signo opuesto. Por ahora, y vistas las cosas desde un plano de amplia generalizacin, la balanza parecera inclinarse

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por el lado positivo. Este resultado, sumado a la presencia de diversas corrientes y vientos internos en el DAR y su entorno cercano de un signo muy favorable, estableceran un clima muy cercano a lo primaveral para institucionalizar y operar un nuevo modelo de gestin. En los siguientes prrafos se comentan algunos de esos factores. a. Elementos contextuales de mbito pblico.
1) Las condiciones establecidas con los Acuerdos de Paz.

Ms all de los juicios que se pudiera expresar en torno al significado, legitimidad y validez histrica de los Acuerdos de Paz, vale la pena advertir que uno de esos Acuerdos, el relacionado con los aspectos socioeconmicos y situacin agraria (AASSA), contiene compromisos muy importantes desde el punto de vista de las posibilidades de introducir un modelo de corresponsabilidad social en la gestin del DAR. Segn ese acuerdo corresponde al estado promover, orientar y regular el desarrollo 25 de manera que, con socioeconmico (estado) el esfuerzo del conjunto de la sociedad (sociedad) se asegure, en forma integrada, la eficiencia econmica (mercado). Se trata, en otras palabras, de los componentes de una ecuacin institucional incluyente, aunque no se desarrollan en una visin totalizadora. He aqu una apretada sntesis sobre los alcances de tales componentes. a. Estado. Se remarca su obligacin de superar las iniquidades sociales mediante la orientacin del desarrollo y la inversin pblica y la prestacin de servicios sociales universales. El Gobierno se compromete a desarrollar el marco normativo para
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El resaltado y los parntesis no aparece en el texto del AASSA.

garantizar los derechos sociales y la prestacin de los servicios por medio de entidades pblicas y, cuando sea necesario, por entidades mixtas o privadas; fomentar y garantizar la participacin de los sectores sociales y econmicos que puedan cooperar en el desarrollo social, y en particular en el acceso integral a los servicios bsicos, y asegurar su prestacin eficiente por el sector pblico, entre otras cosas. b. Sociedad. Para profundizar una democracia real y funcional el desarrollo econmico y social debe ser democrtico y participativo y abarcar, entre otras cosas, la concertacin entre los agentes sociales y el Estado en la formulacin y aplicacin de las estrategias de desarrollo, y la participacin efectiva de los ciudadanos en la identificacin y solucin de sus necesidades. El gobierno crear o fortalecer mecanismos para que los ciudadanos y grupos sociales participen plenamente en la toma de decisiones sobre los asuntos que les afecten o interesen as como las instituciones activas en el desarrollo rural especialmente las del sector pblico agrcola, e impulsar la participacin de organizaciones campesinas, indgenas, de mujeres rurales, cooperativas, gremiales de productores y organizaciones no gubernamentales en el Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario (CONADEA). c. Mercado. Se acepta su funcionamiento cuando y donde sea necesario o ventajoso. Esta posicin es muy clara con respecto a la cuestin de la tierra; el gobierno se compromete a propiciar la creacin de todos los mecanismos posibles para desarrollar un mercado activo de tierras que permita su adquisicin por parte de los campesinos que no la poseen o la poseen en cantidad insuficiente. En el marco de los compromisos mencionados, el gobierno abri mesas de

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dilogo para democratizar la definicin de las orientaciones de las polticas pblicas para el DAR; empero, se dej intacto el modelo de gestin y ha faltado voluntad poltica e inters social por discutir el asunto. El CONADEA est reconocido en el AASSA como el mximo rgano de consulta social para la toma de decisiones en materia de desarrollo agrario y rural, pero nunca discuti opciones para posicionarse en ese rol; por el contrario, se ha mostrado ajeno a las contradicciones que han rodeado la ejecucin de los componentes de desarrollo institucional contenidos en tal acuerdo. En efecto, se crearon instituciones para impulsar polticas pblicas en materia agraria (Fondo de Tierras, Registro de Informacin Catastral y Secretara de Asuntos Agrarios) pero, por el otro lado, el MAGA no cumpli con fortalecer el sector pblico agrcola en funcin de la participacin social y, en cambio, impuls reformas enmarcadas en la lgica de la desregulacin econmica, privatiz activos y desmantel servicios agrcolas bsicos. El CONADEA encabeza la institucionalidad creada como parte del Nuevo Estilo de Gestin de las Polticas para la Agricultura (NEG) y, si bien se interpreta, su reconocimiento poltico sera extensivo al NEG como un todo. Sin embargo, a partir de 1997 el MAGA desactiv ese formato, una decisin contradictoria porque el mismo contaba con las herramientas apropiadas para implementar los compromisos en materia de participacin y concertacin social contenidos en el AASSA. As, entre esa desactivacin, el retorno al formato de gestin tradicional y una serie de reformas internas del MAGA, igualmente contradictorias, ese Ministerio terminara por quedarse sin capacidad para implementar aquellos compromisos. Como consecuencia, la ejecucin del AASSA no ha rendido los frutos esperados en cuanto al

desarrollo de dinmicas institucionales nuevas y tampoco cristaliz la idea de que ese Acuerdo sera un parte aguas entre el antes y el despus en materia de gestin y balances productivos y sociales del DAR. Por supuesto, la falta de resultados no resta importancia ni vigencia a los factores contextuales favorables para la prctica de la corresponsabilidad Social contenidos en el instrumento de marras. La ejecucin del AASSA no mejor con los gobiernos subsiguientes. Portillo ofreci elevar los Acuerdos de Paz a la categora de compromisos de estado y profundizar su ejecucin, lo que renovara las expectativas sobre participacin social y la gestin de las polticas pblicas para el DAR. Resultado: promesas incumplidas y expectativas frustradas. Se abri una mesa de dilogo sobre desarrollo rural (2002) pero ms para salirle al paso a compromisos adquiridos en el plano internacional (Grupo Consultivo) que para modernizar la gestin; en todo caso, en esa Mesa se logr una presencia interesante entre representantes gubernamentales y de los sectores acadmico, campesino, indgena, de pequeos productores, ambiental, mujeres rurales y empresarial, y de los partidos polticos. El gobierno ignor las propuestas y cancel cualquier posibilidad de interaccin con el sector no gubernamental, y en el plano estratgico opt por el subsidio a los fertilizantes como eje del desarrollo rural. En la siguiente administracin los resultados no fueron mejores. Cuando era candidato, Berger ofreci practicar un gobierno inclusivo, pero la dinmica y el balance de su gestin mostraron un rostro distinto. Sin una visin clara sobre el rumbo a imprimir a la gestin de las polticas pblicas sobre el largo plazo, se abrieron mesas de dilogo para abordar varios temas, incluyendo el desarrollo rural; los productos

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fueron decepcionantes en trminos de lo que se esperara de una administracin inclusiva impulsar el desarrollo del protagonismo social y de las responsabilidades y compromisos compartidos gobierno / actores sociales, por ejemplo26. Bajo este gobierno los Acuerdos de Paz se elevaron a la categora de compromisos de Estado, una oportunidad excepcional para revaluar y actualizar la institucionalidad encabezada por el CONADEA y avanzar hacia un modelo de corresponsabilidad social, pero no hubo voluntad poltica ni inters social por capitalizarla. Queda por ver cul ser el balance final del Sistema Nacional de Dilogo Permanente. En pocas palabras, el AASSA contiene elementos que enriquecen significativa el ambiente para institucionalizar una gestin compartida. De hecho, como parte de la implementacin de ese Acuerdo se crearon instituciones orientadas al ataque de la problemtica agraria, se reform el Sistema de Consejos de Desarrollo y se legisl sobre la descentralizacin del Estado; sin embargo, al mismo tiempo el MAGA desactiv un modelo de gestin con aptitudes para hacer frente a aquellos compromisos, introdujo cambios en el sector pblico agrcola inscritos en la lgica de la desregulacin econmica y se olvid del fortalecimiento institucional en funcin de la participacin social.
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2) El Sistema Nacional de Dialogo Permanente (SNDP)

Esas tendencias no pasaron desapercibidas. Los estrechos alcances que tienen las mesas de dilogo fueron comentados... a partir de que los funcionarios-empresarios ejercen sus cargos bajo la ptica de sus propios intereses y de la defensa del mercado. La reflexin planteada es evaluar hasta cuando las representaciones del movimiento social seguirn en dilogos improductivos, dado que con su participacin los estn legitimando. (Hernndez A. R: Mal primer ao de gobierno. El Peridico, diciembre 11, 2004). Adems, el gobierno repite la misma comedia y con los mismos resultados, porque no obstante la prolificidad de mesas de discusin, surgidas en forma tarda ante los numerosos frentes de reclamo, en ninguna de ellas se atisban resultados para los problemas prioritarios. (Prensa Libre, Dilogos en punto muerto. Editorial. Julio 5, 2006)

El SNDP es otro elemento contextual importante y, en teora al menos, clave para la introduccin de un modelo de corresponsabilidad social. Se trata de un proyecto del gobierno para desarrollar una gestin pblica democrtica, representativa y participativa; su objetivo es propiciar la participacin y la corresponsabilidad ciudadana en la gestin de las polticas pblicas, y sus objetivos especficos impulsar el tratamiento y solucin de los problemas ms importantes, definir e implementar polticas pblicas legtimas y sostenibles, establecer condiciones de gobernabilidad democrtica, y fortalecer la relacin Estado sociedad. Cuenta con una Comisin Presidencial para viabilizar un acercamiento poltico, social y econmico con los diversos sectores, territorios, comunidades y pueblos indgenas y se sustenta en los Dilogos para el Desarrollo Territorial, Dilogos para la Gobernabilidad Democrtica y Consulta con los pueblos indgenas, y el SISCODE. Reconoce el consenso como lo ideal pero de ser necesario el gobierno ejercer el legtimo mandato decisorio otorgado en las elecciones y sustentado en el marco legal, con base en el bien comn. No est claro si los acuerdos o consensos que se logren sern vinculantes para las polticas pblicas; en este sentido se limita a sealar que el Ejecutivo dar cumplimiento a aquellos acuerdos adquiridos e impulsar las iniciativas correspondientes ante los dems Organismos del Estado. A diferencia del marco de referencia de las mesas de Dilogo que se establecieron en diferentes momentos de la dcada anterior, el SNDP incorpora algunos criterios para acotar la presencia social en los procesos de dilogo, tales como el conocimiento de los temas a

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tratar por parte de los actores sociales, su representatividad, y disponibilidad de recursos para aportar en la solucin de determinados problemas. La representatividad es una cuestin esencial para dar credibilidad, respetabilidad y efectividad a los espacios de dilogo, primero porque se trata de un parmetro bsico para establecer el carcter social y la legitimidad de los participantes en esos espacios y, en consecuencia, para legitimar las demandas sociales y, segundo, porque de alguna manera esa representatividad tiene mucho que ver con el conocimiento de los temas a tratar por parte de los actores sociales y con su capacidad para adquirir y cumplir compromisos institucionales. Con respecto a la disponibilidad de recursos y la voluntad de aportarlos, se entendera que se trata de recursos en el ms amplio sentido del trmino, es decir, econmicos, humanos, tcnicos e institucionales; sin embargo, en este sentido el Sistema hace caso omiso de los recursos no convencionales y, entre estos, de las capacidades instaladas de intermediacin social por ejemplo, como elementos vitales para viabilizar la gestin participativa, democrtica y representativa, y que muchos actores sociales estaran en condiciones de aportar. El SNDP incluye algunos elementos que forman parte de la lgica y arquitectura de la gestin compartida, lo que marcara un paso adelante en la tarea de inducir una comprensin social bsica sobre el significado real y alcances del protagonismo y la corresponsabilidad, y del compromiso y la participacin como instrumentos para construir esas dinmicas; adems, reconoce la corresponsabilidad social, aunque no anticipa los medios para impulsarla. La corresponsabilidad social es un concepto novedoso en el mbito de la gestin de las

polticas pblicas y, por la misma razn, no debiera quedar al nivel de enunciado; su reconocimiento en el SNDP es un hecho positivo pero el propio sistema lo neutraliza porque en vez de activarla como fuente de poder de la gestin de las polticas se limita a propiciarla. Por otra parte, uno de los principios del sistema es que la ciudadana no slo reclame derechos y presente demandas sino asuma responsabilidades y obligaciones, lo que de hecho incorpora otro de los grandes principios de la gestin compartida como es el compromiso; empero, el SNDP adolece de falta de explicitud sobre, primero, los medios a utilizar para impulsar ese compromiso y su vinculacin con otras cuestiones de gran importancia -como la diversidad y las asimetras institucionales rurales por ejemplo, que cuentan por mucho en la conformacin de capacidades reales para tomar y cumplir responsabilidades institucionales- y, segundo, sobre la aceptacin del gobierno del carcter vinculante de los acuerdos. En todo caso, la creacin del SNDP es una seal de voluntad poltica del gobierno para cambiar las formas como se define la orientacin de las polticas pblicas, un factor contextual favorable para cambiar el modelo de gestin del DAR. El problema es que ignoran los asuntos operacionales, justo el mbito en donde se define el verdadero carcter de la gestin; en los hechos, desatender este punto hace del SNDP una variante adjetiva del formato tradicional, es decir, ms de lo mismo. Como quiera que sea, los actores sociales deberan examinar el sistema con miras a capitalizar sus ventajas. b. La esfera no gubernamental Tambin hay seales positivas en la esfera no gubernamental El crecimiento numrico de organizaciones vinculadas con problemas e

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intereses rurales sera una de ellas, pues anticipara una mayor capacidad de la comunidad agrcola y rural para concertar con el gobierno un paquete de polticas pblicas para el DAR, aunque no forzosamente para compartir su ejecucin; la responsabilidad en este plano recaera en las estructuras ms maduras, o sean aquellas que se desarrollaron en la segunda mitad del siglo XX. En alguna medida, ese crecimiento podra ser un arma de doble filo; as ocurrira si, por ejemplo, es resultado de motivaciones para aprovechar ventajas inmediatas o circunstanciales, o bien si responde a intereses personales -como al parecer sera el caso de algunas ONGs. Como quiera que sea, la constelacin de organizaciones vinculadas con el DAR se torna cada vez ms heterognea y compleja, y de aqu la importancia de contar con herramientas idneas para capitalizar el potencial de protagonismo social inherente a esos cambios y para minimizar el riesgo de que, sobre todo las estructuras emergentes, caigan en el juego de apoyar dilogos enfocados a la construccin de consensos histricos sobre el qu hacer en el DAR pero sin formalizar compromisos compartidos para ejecutarlos (el cmo hacerlo). Otra seal positiva es que, al parecer, cada da se valora ms la importancia de avanzar hacia un acuerdo gobierno / sociedad para el desarrollo total. Esa es la lectura que cabe hacer de ciertas manifestaciones como, por ejemplo, una posicin cada vez ms firme de diversos estamentos de la sociedad sobre la importancia de enmarcar el quehacer nacional en sectores estratgicos en un paquete de polticas de estado, la creciente demanda social de oportunidades para participar en la discusin y propuesta de acciones en campos cardinales de la problemtica nacional incluyendo el DAR- y la proliferacin de espacios de acercamiento entre grupos de la

sociedad para discutir problemas del desarrollo, entre otras. Si estas tendencias maduran se daran condiciones para cambiar la manera de ver y hacer las cosas en el DAR, puesto que un acuerdo gobierno / sociedad o Acuerdo Social implicara como ya se sealque la orientacin de las polticas sectoriales, o el qu hacer, se definirn a partir de las demandas sociales y no de las ofertas del gobierno, y para captar y atender esas demandas ser necesario desplegar herramientas como la consulta, la intermediacin social y la descentralizacin de decisiones por ejemplo, las cuales forman parte de la caja de herramientas de la gestin compartida. Por otro lado, los progresos en materia de propuesta social sobre polticas pblicas globales favorecen ampliamente un cambio de fondo en la gestin del DAR; la capacidad propositiva de la sociedad ha crecido en forma espectacular, tendencia que enriquece el ambiente para institucionalizar el ejercicio de la corresponsabilidad social. En una perspectiva de largo plazo esa iniciativa apuntara, palabras ms palabras menos, a polticas para generar y democratizar oportunidades individuales (reduccin de la pobreza) a partir de una plataforma productiva competitiva, rentable, eficiente, equitativa y amigable con el ambiente. Entre estos atributos cabe poner la mira en la eficiencia y la equidad27. El criterio de eficiencia obligara a privilegiar sectores con ventajas comparativas y competitivas como la
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Equidad, como la apertura de oportunidades para todos, es decir, sin importar diferencias tnicas, culturales, religiosas, etctera. Ensearles a pescar como dira Confucio- en vez de regalarlos para paliar el hambre o, en el peor de los casos, regalar pescados para producir ms pescados. Si la equidad se busca va la caridad pblica los rurales pobres no dejarn de ser pobres, y sern pobres de solemnidad en la siguiente generacin y desvalorizados como seres humanos al subordinarse a esa caridad para cubrir sus necesidades elementales. .

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agricultura ampliada, y eso pondra la gestin de las polticas pblicas para el DAR en el ojo del huracn porque, se supone, la modernizacin y desarrollo de ese sector debe ser un coadjutor de primer nivel en el logro de objetivos globales de desarrollo productivo. Algo muy parecido podra decirse con respecto al desarrollo productivo ambientalmente sostenible. El atributo de equidad es crucial, pues toca las partes ms sensibles de la estructura de oportunidades rurales. En los hechos es inconcebible un desarrollo equitativo global sin bienestar rural, dados el alto peso relativo de la agricultura en la totalidad rural y el de esta ltima en el mapa global de la pobreza. Dependiendo entonces del modelo que se aplique en la gestin de las polticas pblicas, los aportes del DAR a los objetivos globales de equidad sern ms o menos significativos. Si la gestin permanece atada a los moldes tradicionales los resultados ya conocidos se repetirn una y otra vez, no importa qu tanto se modernicen sus instrumentos o se incrementen los recursos financieros del MAGA. La alternativa sera un modelo de gestin que, con el soporte de la intermediacin social, asegure a los rurales el acceso a los recursos econmicos, tecnolgicos e institucionales disponibles en el estado y el mercado, y les ayude a realizar emprendimientos empresariales en los espacios abiertos en la agricultura ampliada, emprendimientos que, librados a la iniciativa individual, difcilmente cuajaran. La idea de fondo sera institucionalizar la intermediacin entre los rurales y el estado y el mercado, de parte de cooperativas, organizaciones mayas, campesinas y de mujeres rurales, grupos empresariales y organizaciones no gubernamentales de servicios al DAR, a fin de activar nuevos procesos productivos y emprendimientos empresariales asociativos

en los eslabones superiores de las cadenas; por ahora no parece haber otra salida. Ergo, si la iniciativa social reconoce la equidad como un atributo deseable del desarrollo y modernizacin productiva, el ambiente para una gestin compartida se tornara ms positivo. 2. Elementos internos del DAR de y su entorno adyacente: corrientes y vientos favorables Segn qued indicado, las corrientes o vientos favorables ataen a dinmicas y tendencias que se originan a lo interno del DAR o en su entorno adyacente, y que son decisivas para poner en marcha una gestin compartida. Hoy por hoy habra varias de esas corrientes, como las siguientes: a) un marco normativo favorable para la descentralizacin del estado y la participacin y concertacin social, b) cuando menos una experiencia exitosa en materia de gestin compartida; c) disponibilidad de amplias reservas de recursos no convencionales, d) una extensa red de organizaciones con potenciales de intermediacin, y varios casos de xito en materia de intermediacin social entre esas organizaciones; e) disponibilidad de espacios institucionales reales para la concertacin social y, f) la pertinencia histrica del modelo de corresponsabilidad social. Vale la pena comentar esas corrientes a fin de poner en manos de los actores sociales elementos de juicio que les ayuden a sopesar, desde una perspectiva informada, los pros y contras de la corresponsabilidad social como fuente de poder de la gestin del DAR y la factibilidad de institucionalizar un formato con esos fundamentos. Si se descuenta la corta vigencia del NEG (Julio/1993-Enero/1996) ese tipo de gestin carece de antecedentes, de manera que el referente principal de los comentarios

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subsiguientes es, en gran parte, la experiencia, resultados y desconstruccin de ese proyecto. Para algunas corrientes de opinin el NEG es historia del siglo pasado pero por ahora no hay otros referentes tiles28.
a. El marco normativo para la descentralizacin del Estado y la participacin y concertacin social

Las leyes de Descentralizacin del Estado y de Consejos de Desarrollo reconocen la participacin ciudadana en la toma de decisiones sobre polticas pblicas, la descentralizacin de decisiones y la transferencia de competencia; por lo tanto crean un marco propicio para cambiar las formas como se decide la orientacin y ejecutan las polticas pblicas para el DAR. La descentralizacin se define como el proceso mediante el cual se transfiere desde el organismo ejecutivo a las municipalidades y a las comunidades organizadas legalmente, con participacin de las municipalidades, el poder de decisin, la titularidad de la competencia, las funciones, los recursos de financiamiento para la aplicacin de las polticas pblicas (Artculo 2, Decreto 14-2002. El resaltado no es original). El organismo ejecutivo trasladar los recursos tcnicos y financieros para atender las competencias, administrativas, econmicas, polticas y sociales (artculo 6), y prioritariamente se llevar{ a cabo en 4. Ambiente y recursos naturales, 5 Agricultura (artculo 7). Cuando los ejecutores sean las comunidades organizadas o dems asociaciones civiles, celebrarn convenios y contratos con las dependencias correspondientes del Organismo
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Ejecutivo, con la participacin de las municipalidades. Estas normas establecen una corriente en extremo positiva para el ejercicio de la corresponsabilidad social. Por otro lado, los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural (SISCODE, Decreto 11-2004) constituyen un sistema de participacin social en la gestin pblica, y se integra con el Consejo Nacional de Desarrollo Urbano y Rural (CONADUR) como entidad cspide, y los Consejos Regionales (COREDES) Departamentales (CODEDES) Municipales (COMUDES) y Comunitarios (COCODES). El CONADUR es coordinado por el Presidente de la Repblica29 y rene a Ministros de Estado, un Alcalde por las municipalidades de cada regin30, los Coordinadores de los COREDES y representantes de la academia y de los sectores empresarial, indgena, cooperativo, ONGs, mujeres, campesinos y trabajadores. Esta composicin se reproduce en los CODEDES y COREDES, cuyos coordinadores son nombrados por el Ejecutivo; los COMUDES son coordinados por los Alcaldes y su composicin es flexible; en los COCODES ambas cuestiones las deciden sus integrantes. Es, pues, una
El sector no gubernamental tendra 15 representantes, la Academia 2 y los gobiernos municipales 7 (uno por cada regin); el gobierno central tendra 12 pero el ejecutivo puede designar a cuando menos 10 de sus ministros vinculados con el desarrollo urbano y rural, con lo que ese nmero ascendera a 21. 30 La regionalizacin utilizada para estos fines no responde a criterios de agregacin vlidos desde la perspectiva del DAR, pues est basado en los lmites departamentales lo que puede ser til para fines administrativos pero no para cuestiones estratgicas. Hay diversos estudios de regionalizacin sustentados en criterios tcnicos como el ambiente total (L.C.Stuart), las formaciones naturales (H. J .Higbee), las formaciones del reino vegetal en funcin de promedios anuales de temperatura y lluvias (Holdridge, Lamb y Mason), el tipo de agricultura desarrollado histricamente (Banco Mundial) o la naturaleza tnica de los grupos de agricultores (F.Lebeau). En ninguno de estos casos los factores de agregacin se subordinan a los lmites departamentales. Vase: Del Valle L.A. Los espacios-programa para el desarrollo agrcola de Guatemala. USAC. Guatemala, 1970.
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El NEG se introdujo en 1993. El hecho de citarlo con frecuencia en estos comentarios no es un anclaje en el pasado; de hecho, sus elementos conceptuales y herramientas tienen plena validez, pues sus referentes principales proceden de las realidades del DAR en los mbitos institucional y econmicoproductivo, como ya quedo indicado en el texto.

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estructura piramidal y compleja, con una composicin bastante plural aunque el peso de la sociedad disminuye a medida que se transita de la base a la cspide, hasta quedar en eventual minora en el CONADUR. Las unidades de base son los COCODES y una de sus funciones es formular las polticas, planes, programas y proyectos de desarrollo de la comunidad con base en la priorizacin de sus necesidades los que luego se canalizan a los COMUDES, CODEDES, COREDES y finalmente al CONADUR. Los Consejos de Desarrollo renen una serie de ventajas, como su dispersin a lo largo y ancho del pas por ejemplo, y su participacin en la asignacin y ejecucin de recursos pblicos. Esas ventajas llevaran a preguntarse sobre la posibilidad de utilizar ese sistema para concertar y ejecutar un ASODAR en vez del formato encabezado por el CONADEA. El primer paso sera una consulta para definir las polticas para el DAR al nivel comunitario y luego elevarlas a todos los pisos de la pirmide hasta llegar al CONADUR; bajo esa lgica concretar un ASODAR significara agregar 7 planes regionales a partir de 22 departamentales y 333 planes municipales, producto de unas 30,000 consultas comunitarias. Eso rompera todas las marcas pero no es realista porque, aunque la participacin comunitaria ha tenido cierta relevancia en municipios donde los COCODES estn bien organizados, involucrarlos, en forma masiva, en un proceso para construir y ejecutar un ASODAR sera comprometerlos ms all de sus posibilidades. Al menos por ahora. En teora, las polticas, planes, etctera, al nivel municipal se formulan con base en las necesidades, problemas, y soluciones priorizadas por los COCODES. Sin embargo, una cosa es identificar necesidades, problemas y soluciones comunitarias y otra estructurar

planteamientos estratgicos sobre problemas y objetivos del DAR en el largo plazo; este ejercicio exigira situarse en una perspectiva de mayor latitud, algo que no estara asegurado ni siquiera al nivel de COMUDES; los COCODES funcionaran razonablemente bien como unidades de base de una consulta pero no como ejecutores de las polticas resultante, funcin que quedara a cargo de las municipalidades. Una salida fcil, en apariencia. Las competencias municipales tienen poco que ver con el desarrollo productivo y tecnolgico, salvo la promocin y gestin ambiental y de los recursos naturales, de manera que envolver a las municipalidades en la gestin de recursos tcnicos, econmicos, humanos y operativos para impulsar el cambio tecnolgico, el alargamiento de las cadenas productivas, la infraestructura de riego, el desarrollo de agroindustrias, etctera, como lo reclamara cualquier proyecto DAR, sera complicarles la existencia. La intermediacin entre los rurales y el estado y el mercado no es una tarea fcil, e independientemente de qu tantas capacidades existan entre las municipalidades para ejecutarla, habra el riesgo de una dispersin de criterios probablemente invocando el criterio de la autonoma municipal- con consecuencias imprevisibles en materia de certeza de reglas de juego, estmulos y castigos para la inversin, procedimientos de intervencin, etctera. En todo caso, los COCODES operaran como los espacios ideales para la concertacin de actividades con una perspectiva territorial, en y con apoyo de las instancias de interaccin al nivel regional que se mencionan ms adelante. Antes de que el SISCODE alcance su pleno desarrollo sera un paso en falso comprometerlo en la concertacin y ejecucin de un ASODAR. Al parecer, esta circunstancia

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habra sido evaluada por el gobierno, el que opt por establecer mesas de dilogo ad hoc para buscar consensos sobre el DAR: una el 2003, cuatro en el 2006, y otra ms en el 2008, todas ellas al margen del SISCODE31. Cabe la posibilidad entonces de que el gobierno no haya considerado este Sistema como el mejor espacio para concertar temas del DAR, un extremo que habra sido reconocido en la ltima de esas mesas, cuando los participantes optaron por crear un Gabinete de Desarrollo Rural y un Consejo de Participacin y Auditora Social -que se sumaran a la Comisin Presidencial del SNDP, el PRORURAL, la Comisin de Desarrollo Rural, la Secretara de Seguridad Alimentaria entre otras, establecidas con anterioridad- tambin al margen del SISCODE y del CONADEA32. Por cierto que los concurrentes a esa Mesa se reservan la mitad de las sillas del Consejo y la otra mitad la reparten entre los actores que no suscribieron los consensos, es decir, sector empresarial, 25 cadenas productivas y 8 Comits Institucionales Bilaterales integrados al CONADEA, ONGs de servicios al DAR, redes de microfinanzas, organizaciones vinculadas al agroturismo y sector profesional y acadmico33.
En la Mesa 2006 se alcanz un Acuerdo para la Implementacin del Gasto Social para la Reduccin de la Pobreza PNUD/ASDI: Acuerdo Nacional para la implementacin del Gasto Social para la Reduccin de la Pobreza. 32 El Gabinete se integra as: El Presidente de la Repblica, quien lo preside; los Ministros de Agricultura, de Ambiente. de Salud Pblica y Asistencia Social, de Educacin, de Comunicaciones, de Trabajo, de Economa., y de Finanzas Pblicas.; los Secretarios de Seguridad Alimentaria y Nutricional, de Planificacin y Programacin; de Coordinacin Ejecutiva y de Asuntos Agrarios; dependencias del Organismo Ejecutivo relacionados con el Desarrollo Rural que disponga el Presidente, y entidades descentralizadas invitadas. 33 El Consejo se integra as: organizaciones campesinas 3 representantes, organizaciones indgenas 3, organizaciones ambientalistas, 2 y 1 por la Universidad de San Carlos de Guatemala+, organizaciones de mujeres rurales, sindicatos
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En sntesis, en el marco normativo de la descentralizacin del Estado y del Sistema de Consejos de Desarrollo (SISCODE) se reconocen ciertos procesos como la descentralizacin de decisiones, y la concertacin y participacin social, lo que marcara un viento favorable para la prctica de la corresponsabilidad social. Sin embargo, los actores sociales nunca intentaron capitalizar esas oportunidades, al menos hasta aqu. Las razones son varias y una de ellas es que nunca se tomaron el tiempo para conocer y evaluar las posibilidades de cambiar el modelo de gestin del DAR ni las realidades que lo haran aconsejable; en consecuencia, tampoco se han detenido a valorar y ni siquiera a reconocer los alcances de ciertas disposiciones contenidas en el marco normativo referido, y no tienen una visin clara sobre el rumbo que debiera tomar la gestin del DAR en el mediano y largo plazo.
b. Experiencias en materia de gestin compartida. El Nuevo Estilo de Gestin de las Polticas para la Agricultura (NEG)

Un vistazo a la historia de la gestin del DAR permite identificar ciertos hechos / momentos que trasuntan inters por imprimirle un nuevo giro. En tal sentido hay registro de movimientos de signo encontrado como seran las Mesas de Dilogo y el NEG. A la distancia, las Mesas pareceran ser los mejores antecedentes para construir un modelo de corresponsabilidad social, porque
agrcolas++, pequeos y medianos empresarios del rea rural+, Asamblea de Presidentes de los Colegios Profesionales+, cooperativas federadas y no federadas+ y Cmara del Agro+ (+No participaron en el dilogo o lo hicieron en forma muy limitada. ++ Posiblemente algunas de las organizaciones que estn detrs de las instancias cuyas siglas se incluyen en el documento que contiene la poltica, representen a estos sectores). Esta composicin es interesante si se compara con la del CONADEA, un rgano en el cual los cuerpos actorales tienen las mismas condiciones desde el punto de vista institucional

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de alguna manera han ayudado a democratizar la definicin del qu hacer en el DAR, pero ni el gobierno ni los actores sociales mostraron inters por incorporar una visin de largo plazo en lo concerniente al cmo ejecutar las polticas pblicas. En otras palabras, desde la ptica de la gestin esos espacios se abrieron con una visin tctica ms que estratgica y, de hecho, su dinmica y resultados han sido funcionales al modelo tradicional, pues el gobierno ha conseguido el aval social para retener el monopolio de los asuntos operacionales del DAR. Ampliar, extender o reproducir esas prcticas no parecera ser una hoja de ruta idnea para modernizar la gestin. (Ms adelante, literal C numeral 2, se vuelve sobre el tema de las Mesas de Dilogo) El NEG (1993-1996) es otra experiencia interesante. Se trata de un modelo gobernado por la filosofa y reglas de juego de la gestin compartida, que estuvo vigente entre mediados de 1993 y 1996. Este proyecto arranc con una convocatoria al nivel presidencial- a los actores sociales para congregarse en una consulta a objeto de estructurar una agenda compartida para la reactivacin y modernizacin de la agricultura, a partir de sus demandas y propuestas, con resultados vinculantes para las polticas pblicas; los pasos subsiguientes fueron la consulta, la formalizacin de una agenda compartida y la creacin de una institucionalidad para ejecutarla. El fundamento tcnico del NEG fue un conjunto de elementos desarrollados por el autor en operaciones de cooperacin tcnica en Costa Rica (1985-8634 y 198935), Bolivia (1987, 1988,

1989)36 y Guatemala (1990)37 por encargo de Organismos Internacionales; una vez sistematizados esos antecedentes se dispuso de una base para definir los principios y arquitectura del NEG. Principios: valoracin de los agricultores y las organizaciones como recursos no convencionales, y su protagonismo y corresponsabilidad en la formulacin y ejecucin de las polticas pblicas; arquitectura: consulta con las organizaciones para conocer sus demandas; interaccin MAGA / actores sociales, descentralizacin de decisiones y fortalecimiento de la institucionalidad pblica y no gubernamental. Pese a su corto perodo de operaciones, los resultados fueron extraordinarios y muy aleccionadores desde el punto de vista de la pertinencia conceptual y operacional de la gestin compartida, En efecto, el NEG fue un xito. Concurrencia excepcional a la consulta, logro de una Agenda para la Reactivacin y Modernizacin de la Agricultura incluyendo los medios para ejecutarla (acuerdo social)38y, sobre todo, cambios radicales en las relaciones MAGA / comunidad agrcola y rural a raz de la aplicacin de nuevas herramientas de gestin como la interaccin bilateral y temtica39, la cooperacin horizontal y las decisiones compartidas sobre inversiones para el desarrollo institucional. En el terreno de la interaccin bilateral por ejemplo, funcionaron comits obviamente bilaterales- entre el MAGA y Organizaciones de Servicios u ONGs, Cooperativas, Organizaciones Mayas, Organizaciones de Mujeres Rurales, y Exportadores no
PNUD: Proyecto PNUD/BOL/86/026. Informe tcnico final. DelValle, L.A. Consultor. La Paz, Junio, 1988. 37 PNUD/SEGEPLAN. El ajuste estructural en la agricultura. Restricciones y lineamientos de un Programa. DelValle, L.A Consultor, Guatemala, Junio 1990 38 Un anlisis de los resultados del NEG se encuentra en Del Valle, L.A. Op.cit. en nota al pie nmero 14. 39 Vase nota al pie nmeros 40 y 47 ms adelante.
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FAO: Proyecto TCP/COS/4504. Informe tcnico y anexos. DelValle, L.A. Consultor. Roma, Febrero, 1986. 35 IICA: Informe tcnico final y anexo 4 de la asesora a SEPSA. DelValle, L.A. Consultor. San Jos, Costa Rica, Noviembre, 1989
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Tradicionales40. En esos Comits se negociaron y ejecutaron acuerdos para implementar componentes puntuales de la Agenda, as: a) Comit MAGA /Cooperativas: descentralizacin del programa de distribucin de fertilizantes y otros insumos para la agricultura (donados por la cooperacin internacional)41, una escuela de Formacin Agrcola42, servicios de crdito43, proyectos agroindustriales, servicios de 44, asistencia tcnica y administracin de recursos para desarrollo institucional en apoyo a organizaciones mayas y de mujeres rurales; b) Comit MAGA / Organizaciones de mujeres rurales: un programa de desarrollo agropecuario de la mujer rural45; c) Comit MAGA / ONGs: un proyecto de desarrollo agrcola en reas de extrema pobreza, y otro de asistencia tcnico-administrativa a grupos de mujeres rurales; d) Comit MAGA / GEXPRONT; (hoy AGEXPORT): un proyecto
La composicin de esos Comits fue la siguiente: 1) MAGA / Cooperativas: CONFECOOP, 7 Federaciones (FECOAR, FEDECOAG, FEDECOCAGUA, FEDEPESCA, FEDECCOM, ARTEXCO FEDECOVERA) y 2 cooperativas independientes. 2) Comit MAGA / ONGs: ASINDES, COINDE, COM-G. 3) Comit MAGA / Organizaciones de Mujeres Rurales: 26 organizaciones y CONFECOOP y FEDECOAG (programas de mujer). 4) Comit MAGA / Organizaciones Mayas Contrapartes del MAGA en convenios interinstitucionales: IIDEMAYA, CDRO; Kichin Konojel, Belejeb Batz, CEDIG. 5) Comit MAGA / AGEXPRONT: AGEXPRONT, ARF, Programa integral de proteccin agrcola y ambiental. 41 Sector Agropecuario, Forestal y Pesquero: Op. cit. en nota al pie nmero 10, Pgina 15, punto 1) de los acuerdos sobre desarrollo institucional. 42 Sector Agropecuario, Forestal y Pesquero: Op. cit. en nota al pie nmero 10, pgina 13, numeral 10) de los acuerdos sobre desarrollo de los recursos humanos. 43 Sector Agropecuario, Forestal y Pesquero, Op. cit. en nota al pie nmero 10, pgina 7, literales a) y b) de los Acuerdos sobre Estmulos y servicios econmicos (crdito). 44 Sector Agropecuario Forestal y Pesquero, Op. cit. en nota al pie nmero 10, pgina 5, literales a) y b) de los Acuerdos sobre transferencia de tecnologa. 45 Sector Agropecuario, Forestal y Pesquero, Op. cit. en nota al pie nmero 10, pginas 13 y 14. Actividades enmarcadas en los numerales 1) de los acuerdos sobre Desarrollo de los Recursos Humanos, y literal e) de los Acuerdos sobre La participacin de la Mujer Rural.
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para incrementar la oferta exportable de productos agrcolas no tradicionales46; e) Comit MAGA / Organizaciones Mayas: apoyo a actividades de educacin y desarrollo, del Instituto de Investigacin y Desarrollo Maya, la Asociacin para el Desarrollo de Occidente (CDRO) y otras entidades. En el mbito de la interaccin temtica funcionaron Grupos de Trabajo47 en maz48, trigo, carne, leche, pesca, arroz y sector forestal, integrados con representantes de todos los eslabones de las respectivas cadenas. La dinmica de estos Grupos cambi a profundidad el patrn de las relaciones MAGA / fuerzas productivas de la agricultura ampliada, pues la orientacin del desarrollo de las cadenas y, por consecuencia, del desarrollo productivo a mediano y largo plazo, pas a ser una responsabilidad compartida con el MAGA. Los Grupos de Trabajo Maz, Arroz y Trigo lograron acuerdos sobre contingentes de importacin y aranceles en el marco de las negociaciones con
Sector Agropecuario, Forestal y Pesquero, Op. cit. en nota al pie nmero 10, pgina 10, literal g) de los Acuerdos sobre Desarrollo de exportaciones. 47 La integracin de estos Grupos de Trabajo fue la siguiente: 1) Trigo: Gremial de trigueros, molineros, panaderos, Federaciones de cooperativas agrcolas y CONFECOOP. 2) Carne: productores de ganado, abastecedores, exportadores, consumidores, expendedores, propietarios y arrendatarios. 3) Pesca ACRICOM, empresas de pesca martima en gran escala /mediana escala / pequea escala (3 sectores) Cooperativas pesqueras, PEXGUA, AGEXPRONT, Cooperativas pesqueras no federadas, y Pesca Deportiva. 4) Arroz: productores y molineros. 5) Forestal: Industriales de la madera, reforestadores, fabricantes de muebles, Industriales de la madera de Peten, AGEXPRONT, DIGEBOS, PAFMaya. 6) Maz: pequeos y medianos productores, productores de parcelamientos agrarios, grandes productores, cooperativas de productores, grandes consumidores de maz, comerciantes, importadores, productores de semillas, agroindustrias que utilizan maz, investigadores. 7) Leche: productores, procesadores, importadores, consumidores, cooperativas de productores de leche. 48 Sector Agropecuario, Forestal y Pesquero, Op. cit. en nota al pie nmero 10, pgina 20, ltimo prrafo de los acuerdos sobre Arreglos Institucionales para la ejecucin de la Agenda.
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el GATT, y sobre polticas de mediano y largo plazo; los Grupos Leche y Pesca acordaron polticas integrales tambin para el mediano y largo plazo; el Grupo Forestal despleg una labor excepcional en la discusin con la Comisin de Agricultura del Congreso de la Repblica (dos legislaturas) del anteproyecto de la actual ley forestal49, una de las ms avanzadas en Amrica Latina50. Despus de dos aos de funcionamiento de los Comits Bilaterales y los Grupos de Trabajo se institucionaliz el CONADEA, como espacio de interaccin multisectorial o multilateral MAGA / actores sociales integrados a tales instancias; sus funciones seran la consulta social permanente, la coordinacin y el intercambio de informacin; la ms importante sera la consulta social. La activacin de ese Consejo fue una accin obligada por los progresos alcanzados en los espacios de interaccin bilateral y temtica y vendra a ser, de alguna manera, una suerte de sntesis de los cambios introducidos en las relaciones MAGA /
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Comprese con dos casos ocurridos en el ao 2000, que informan sobre los retrocesos registrados en la gestin. Segn las reglas del NEG el MAGA no tratara en forma bilateral con nadie temas en los cuales estuviese abierta una instancia de interaccin; ningn miembro de las instancias acudira a oficinas del gobierno, medios de comunicacin, etctera, sin acuerdo del Grupo. El GST/Pesca fue el primer espacio de interaccin temtica y el que ms contribuy a poner a prueba esas reglas; sin embargo, en el 2000 este Grupo debi recurrir a un campo pagado (Prensa Libre, 26/6) para pedir al Presidente de la Repblica instruir al Ministro de Agricultura para que realizase determinadas acciones que, en la retrospectiva del GST/Pesca, habran sido compromisos ineludibles para el MAGA. Otro ejemplo. Fue publico que La CONAGRAB busc apoyo en el Congreso de la Repblica para forzar la discusin con el MAGA de una Agenda para el

actores sociales. En su carcter de espacio de consulta social convoc (1995) a una consulta para evaluar los avances y resultados del NEG, revisar el Acuerdo de 1993 y establecer nuevos compromisos con vistas al siglo XXI; en esta consulta los actores sociales participaron como integrantes de los Comits Bilaterales y los Grupos de Trabajo y no a ttulo individual como lo hicieron en 1993. Otra herramienta de gran impacto en las relaciones MAGA / actores sociales fue el relacionamiento horizontal. Este se despleg en los Comits Bilaterales, los Grupos de Trabajo, el CONADEA en cuyo seno se sentaron juntos por primera vez, y en igualdad de condiciones institucionales, organizaciones mayas, empresariales, cooperativas, mujeres rurales, ONGs de servicios al DAR y sector acadmico y profesional vinculado con la agricultura- en la ejecucin de convenios de asistencia tcnica y administrativa entre CONFECOOP y ASINDES por un lado, y organizaciones Mayas de Mujeres Rurales y Cooperativas independientes por el otro, y en la dinmica del Consejo Directivo del Fondo para la Reactivacin y Modernizacin de la Agricultura (FONAGRO)51 en el cual el MAGA comparti decisiones (50-50) sobre poltica y asignacin de recursos para invertir en desarrollo institucional con Organizaciones Mayas, Cooperativas y ONGs. Por cierto que
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desarrollo de la produccin de granos bsicos, en vista de que.. no tiene ningn espacio para discutir la poltica a seguir con relacin a estos productos mucho menos para acordar los parmetros centrales de esa poltica y que el
MAGA los ponga en prctica- como lo hicieron en su momento el GST/Maz y el GST/Arroz. 50 Sector Agropecuario, Forestal y Pesquero, Op.cit. en nota al pie nmero 10, pgina 18, literal a) del numeral 2) de los Acuerdos sobre Arreglos Institucionales para la Ejecucin de la Agenda.

Este fondo se estableci (1994) para fortalecer las organizaciones y los espacios de interaccin; no se financiaran obras fsicas u operaciones financieras, a menos que fuesen indispensables para fortalecer el posicionamiento comunitario de las organizaciones. El Fondo fue dirigido por un Consejo integrado por los Ministros de Agricultura y de Finanzas y dos representantes no gubernamentales: Cooperativas y organizaciones Mayas (IIDEMAYA y Sacbe primero, y Sacbe y FUMEDI, despus; cuando estas se retiraron, dejando el lugar a ONGs: ASINDES y ASODESPT). Los proyectos de Organizaciones Mayas y de Mujeres Rurales, que eran las de menor desarrollo relativo, absorbieron casi la mitad de los recursos del fondo aprobados para 1995

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el desarrollo de las relaciones horizontales fue determinante para el xito del proyecto BANRURAL, pues gracias al excelente desempeo de los espacios de interaccin institucional bilateral fue posible lograr una concertacin histrica para reorientar la reestructuracin del ex Banco Nacional de Desarrollo Agrcola (BANDESA) y darle un rumbo congruente con la filosofa y alcances del NEG. El NEG aport resultados aleccionadores sobre los potenciales y posibilidades prcticas de un modelo de corresponsabilidad social. Sin embargo, con el cambio de gobierno en 1966 perdi continuidad y esto pondra en tela de juicio la validez de sus resultados en la medida que tal contingencia hubiese sido producto de inconsistencias conceptuales u operacionales del proyecto. Ni una cosa ni la otra. El NEG se institucionaliz en un gobierno cuya poltica privilegiaba la participacin social y la subsidiariedad del estado en materia econmica y social, aunque sin incidir en las estructuras y desempeo de la administracin pblica -salvo parcialmente en el MAGA- lo que facilit a las nuevas autoridades del Ministerio desactivarlo y volver al estilo tradicional sin causar mayores ruidos. Adems, esta decisin fue favorecida por, a) la actitud poco agresiva de los actores sociales en defensa de la institucionalidad; b) el no haber fijado en los cuadros tcnicos del MAGA y directivos de las organizaciones un conjunto de ideas bsicas sobre la lgica y alcances del NEG a fin de generar un compromiso mnimo con su continuidad -se prepar y public un documento sobre sus principales aspectos y las autoridades del MAGA dictaron conferencias a diferentes auditorios sobre el mismo tema, pero no fue suficiente; c) la falta de una instancia externa de acompaamiento en la transicin poltica en su momento el MAGA solicit al Instituto

Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA) implementar un proyecto de cooperacin tcnica para esos efectos pero no se concret, por razones que no viene al caso citar. Por lo dems, la desactivacin del NEG era predecible, por cuando menos dos razones. Una, los burcratas y tecncratas del MAGA lo cuestionaron con mucha pasin, y de la mano con sus aliados polticos en el Congreso de la Repblica lo atacaron pblicamente con el sofisma de que era una privatizacin del MAGA. Dos, su principal opositor quien, inclusive, amenaz con impugnar judicialmente los acuerdos que se lograsen en la consulta, con argumentos extrados del ms rancio autoritarismo- fue quien tom las riendas del MAGA en enero de 1996. O sea que no mediaron debilidades intrnsecas del proyecto sino circunstancias de otro pelaje, incluyendo la actuacin poco agresiva de los actores sociales. Como quiera que haya sido, las evidencias aportadas sobre la idoneidad, aplicabilidad y efectividad de un modelo de corresponsabilidad social son de plena validez. Vientos favorables. c. Las grandes reservas de recursos no convencionales Un factor de alto peso especfico en el mapa de corrientes favorables para un modelo de corresponsabilidad social es la reserva de recursos no convencionales con que cuenta el pas: atributos rurales individuales y comunitarios como la sabidura popular, la cultura organizativa, la organizacin y solidaridad comunitarias, el espritu de trabajo, el conocimiento del riesgo biolgico de la agricultura y en muchos casos del riesgo comercial, el compromiso con las deudas y las capacidades para percibir ventajas econmicas, entre otros, y atributos sociales

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como la diversidad y las estructuras organizacionales con capacidades para conectar atributos individuales y recursos convencionales tomados del mercado y del estado e impulsar nuevas dinmicas productivas. Los atributos individuales son fuentes de oportunidades si se les combina con recursos convencionales y se encauzan hacia opciones productivas rentables, y las organizaciones son los medios efectivos para hacerlo; sin embargo, ni unos ni otros se han valorado con ese criterio, salvo en el perodo de vigencia del NEG. Uno de los principales rasgos de la gestin compartida es que descansa en la valoracin y movilizacin de recursos no convencionales y medios institucionales para disear y ejecutar polticas pblicas basadas en la demanda social, a diferencia del modelo tradicional, cuyas estructuras y mecanismos de intervencin se centran en el manejo de recursos convencionales el monopolio del poder, recursos financieros, potenciales de clientelismo, etctera- y de polticas pblicas basadas en la oferta. En ninguna de las reformas introducidas en las ltimas dcadas en las estructuras del MAGA se propuso la creacin de capacidades para generar conocimiento institucional sobre las estructuras organizacionales rurales, sus actividades, experiencias, etctera y, a partir de all, desarrollar una corriente de pensamiento estratgico sobre opciones viables para vincularlas a la gestin de las polticas. Un descuido explicable porque los agentes de la gestin tradicional ven esas estructuras como elementos muy importantes del paisaje rural, pero nada ms. En este sentido el NEG marc dos grandes cambios: la valoracin de tales estructuras como recursos no convencionales estratgicos para el DAR, y el diseo de polticas pblicas basadas en la demanda social.

El DAR depende, claro est, del capital, la tecnologa y otros recursos. Sin embargo, los balances econmicos deberan computar los recursos no convencionales -incluyendo las fortalezas disponibles para introducir una gestin que los valore, movilice y fortalezca; desestimarlos equivale a desechar de manera antojadiza e injustificada coadjutores de muchos quilates para alcanzar objetivos relevantes en el DAR. Desentenderse de los potenciales de la intermediacin social por mencionar un caso, es un desperdicio incomprensible de capitales intangibles de alto valor, pues en contextos rurales empobrecidos esa intermediacin es una de las pocas rutas transitables para construir nuevas oportunidades. Por esas y otras razones, en la matriz conceptual de la gestin compartida las estructuras de intermediacin, es decir, las organizaciones, figuran como recursos estratgicos -a diferencia del sentido cercano a lo simblico que les reconoce el modelo tradicional. Desafortunadamente, en el debate social todos estos temas son pginas en blanco. Entre expertos y actores polticos ha florecido cantidad de estereotipos: Guatemala posee abundantes recursos para su desarrollo (tierra, bosques, paisaje, fuerza de trabajo, minerales, clima, etctera) y siendo el nico pas vecino del mercado ms grande del planeta el TLC Mxico / Estados Unidos / Canad- es como tener en el bolsillo el nmero premiado de la lotera del comercio y las inversiones. Algunos opinan que si se desarrollaron los tigres del sudeste asitico igual puede lograrlo Guatemala siendo, como es, una tierra bendecida por Dios, con territorio extenso y rico (solo el departamento de Petn supera en tamao a Taiwn, Holanda o Israel) biodiversidad, etctera. Interesante. No obstante, en este collar de lugares comunes falta una perla: los recursos no convencionales. Es como si no existieran. Sin

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embargo, esos recursos existen y en escala significativa. La pregunta sera cmo exactamente se caracterizan los recursos no convencionales. Sus diferencias con los convencionales ayudan a explicarlo. Para comenzar, esos recursos son improductivos en s mismos, es decir, no generan oportunidades para nadie si no se combinan con capital, tecnologa y otros renglones convencionales; es decir, no producen riqueza pero ayudan a hacer una buena utilizacin y a obtener una alta productividad econmica y social de aquellos que s la producen52. En segundo lugar, algunos recursos convencionales se reducen a medida que se les utiliza (minerales, petrleo, etctera) mientras los no convencionales (como la organizacin, por ejemplo) se deterioran con el ocio y se expanden y fortalecen cuando se les incorpora en la gestin de instrumentos de desarrollo. En tercer lugar, renglones convencionales como el capital son escasos pero sucede lo contrario con algunos no convencionales53 como la diversidad y las estructuras organizacionales. Vale la pena detenerse en la primera diferencia porque es la ms importante y, adems, ayuda a explicar la importancia de la intermediacin social como recurso no convencional de carcter estratgico para una gestin compartida. Un campesino puede ser muy hbil para producir determinados bienes (recurso no convencional) pero si no cuenta con capital y tecnologa (recursos convencionales) no podr explotar esa habilidad ni traducirla en oportunidades reales para l y su familia; combinar unos y otros recursos es un paso crucial para transformar potencialidades en
CEPAUR. Fundacin D.Hammarskjold: Desarrollo a escala Humana. Una opcin para el futuro. Development Dialogue, nmero especial, 1986. Pgs. 76 y siguientes. 53 CEPEAUR: Op. cit. en nota al pie nmero 52
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oportunidades y al nivel de los grupos rurales ms postergados la intermediacin sera el nico camino para lograrlo. Por otro lado, las organizaciones por s mismas tampoco generan oportunidades para sus asociados. Un cooperativista no estar en mejor condicin -por el simple hecho de pertenecer a una organizacin- en comparacin con su vecino no cooperativista, pero sus posibilidades cambiarn en un sentido importante si su cooperativa intermedia entre la base social y el estado y el mercado, como fuentes de recursos y servicios54. En otras palabras, si en el mbito rural hay millones de individuos con habilidad y creatividad para trabajar y producir y en el mercado hay capital y tecnologa, estos ltimos no estarn al alcance de los rurales a menos que alguien como las organizaciones les sirva de puente. La intermediacin es, pues, indispensable para conectar atributos individuales (recursos no convencionales) con el capital, la tecnologa y otros recursos convencionales, y hacerlo con criterios de diferenciacin de acuerdo con los contextos sociales, econmicos y culturales en los cuales pueden operar e intervenir las organizaciones. Por lo tanto, institucionalizar la intermediacin sera una cuestin decisiva para superar la falta de acceso a nuevas oportunidades que afecta a la mayora de rurales.
54 Algunas demandas planteadas en una

consulta realizada por el Instituto de Investigacin y Desarrollo Maya (IIDEMAYA) con 5000 comunidades reconocen la importancia de la intermediacin: 1) Fortalecer la organizacin comunitaria

legalizando todas las formas de organizacin; 2) fortalecer y unir las distintas organizaciones a nivel municipal, departamental y nacional para poder competir; 3) fortalecer y crear nuevas cooperativas, con nuevas visiones y transferencia tecnolgica, y que las cooperativas apoyen a pequeos empresarios.. (No es una copia textual)
PAFMAYA/IIDEMAYA: Metodologa de la consulta nacional comunitaria sobre recursos naturales, especialmente agua y bosque, tratados comerciales y propuesta de desarrollo rural. Sistematizacin de las preguntas. Guatemala, octubre, 2005.

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En conclusin, las reservas de recursos no convencionales conforman una de las corrientes favorables ms significativas para institucionalizar y operar una gestin compartida; entre esos recursos sobresalen las estructuras organizacionales y, por esa razn, el tema se aborda con mayor detalle en el siguiente apartado. Concertar un ASODAR no es difcil pero ejecutarlo de manera corresponsable con el MAGA es otra historia; si recursos no convencionales como las organizaciones no se valoran como estructuras de intermediacin y esta ltima no se jerarquiza como la principal herramienta para movilizar los atributos rurales individuales y comunitarios hacia nuevas opciones productivas, ser difcil que un ASODAR arroje los resultados esperados en trminos de dinmicas productivas y nuevas oportunidades rurales. d. Las organizaciones y sus potenciales de intermediacin. Casos de xito (La Cooperativa Agrcola Integral Unin Cuatro Pinos y la Asociacin de Agricultores El Sembrador) Las organizaciones son, pues, recursos no convencionales de primer orden. A medida que se incrementa su peso relativo en el balance global de recursos se convierten en factor decisivo para la operacin y resultados de una gestin compartida, pues estara superada la condicin indispensable para que ese modelo funcione; en consecuencia, amerita adentrarse unos cuantos pasos en el tema. Para comenzar cabra recordar que uno de los grandes rasgos del DAR -y su entorno adyacente- es la diversidad institucional; las estructuras organizacionales se cuentan en grandes nmeros y en variedad de modelos, tamaos, grados de desarrollo y capacidades, y con vnculos de distinta profundidad con

los problemas y carencias rurales. En efecto, hay cooperativas, organizaciones mayas, de mujeres rurales y campesinas (cuya base social abarca una cantidad apreciable de rurales pobres), ONGs de servicios (con grupos de poblacin-objetivo integrados por rurales pobres), asociaciones por producto (que incluyen agentes pobres entre su base social) y organizaciones empresariales, integradas por productores de todo tamao, que se relacionan con rurales pobres va el mercado laboral. Por su nmero, diversidad, cobertura social, vinculacin con el DAR y potenciales de intermediacin, esas estructuras son piezas irreemplazables para la operacin de un modelo de corresponsabilidad social; por lo tanto, sera necesario reconocerlas, valorarlas, movilizarlas y fortalecerlas como intermediarias sociales. Para abordar el tema de las organizaciones y la intermediacin social desde una perspectiva apropiada, procedera remarcar que las grandes transformaciones del pas, como pasar a un puesto de dos dgitos en los indicadores sobre desarrollo humano a nivel mundial por ejemplo, exigen por principio de cuentas, un cambio de 180 grados en la estructura de oportunidades rurales. Una hoja de ruta para avanzar en esa direccin sera impulsar el desarrollo y modernizacin de la agricultura ampliada a partir de ejes estratgicos como la empresarizacin rural, la diversificacin de cultivos, la consolidacin y modernizacin del sistema alimentario y de la agricultura energtica, y el alargamiento de las cadenas productivas. Esta avenida de desarrollo es posible porque hay una evidente capacidad rural de insercin en procesos de modernizacin agrcola, como el que est en curso. Este ciclo de modernizacin ofrece varias lecciones y una de ellas es que

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introducir nuevas combinaciones y cambios tecnolgicos en los cultivos no es cosa del otro mundo, pero tampoco es suficiente para superar el dficit de oportunidades rurales55; un DAR sostenible y equitativo demandara, entre muchas otras cosas, que los rurales retengan el fruto de esos cambios y que, en su turno, se apropien de las ventajas consubstanciales a los emprendimientos empresariales a lo largo de las cadenas productivas. Por ahora, la retencin de los excedentes estara lejos del ptimo, y en cuanto a los emprendimientos se trata de opciones nada fciles de materializar. En efecto, un posicionamiento de los rurales en esos planos tendra que pasar, primero, por su conversin de campesinos a empresarios agrcolas y, luego, a socios de negocios agroindustriales o comerciales. La transicin en el eslabn primario el de mayor riesgo y menor rentabilidad- es viable porque los rurales pueden producir en forma competitiva -o aprenden a hacerlo- pero retener los excedentes generados por ese cambio y, ms all de eso, posicionarse en los eslabones superiores de las cadenas los de menor riesgo y mayor rentabilidad- es otra historia. An y cuando se disponga de una estructura eficaz de intermediacin, avanzar en esos emprendimientos no sera tan fcil porque, hasta aqu, pocas organizaciones se han embarcado en aventuras de ese pelaje. De acuerdo con las explicaciones ms odas, ello obedecera a la falta de recursos aunque, si
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IICA: Marco cuantitativo de la agricultura guatemalteca 1950-1999. Del Valle, L. A. Consultor. Noviembre, 1999. Ese ciclo est generando efectos positivos a nivel microeconmico, sin comprometer la seguridad alimentaria. Un campesino que posee un predio de una manzana de extensin y dedica la mitad a la diversificacin de cultivos (ejote y arveja china) y la mitad al cultivo de maz, obtiene un ingreso 6 veces superior al que genera esa extensin cultivada solamente con maz. Vase Drr, Jochen, et al: Cadenas productivas, cuentas sociales de base agraria y el desarrollo econmico territorial, El caso de El Quich. CONGCOOP/ded. Guatemala, Noviembre 2009.

bien se interpreta, contara tambin la ausencia de polticas pblicas que jerarquicen tales emprendimientos como factores estratgicos del DAR. Vale la pena ver la cuestin desde este prisma porque el futuro de las organizaciones depender, a la larga, de si ponen en prctica proyectos generadores de ventajas econmicas para sus socios -como seran los emprendimientos empresariales asociativos; no obstante, la cuestin por aclarar sera hasta qu punto tienen las condiciones necesarias para realizar una intermediacin a profundidad y de gran escala en ese frente. En el corto plazo solo unas cuantas, hablando de capacidades reales, pues si bien las organizaciones exhiben muchas fortalezas tambin tienen puntos flacos, y no son pocos ni insignificantes. Por lo tanto, es conveniente poner en la balanza ambas cosas, es decir, fortalezas y debilidades, al menos las ms relevantes, a fin de alcanzar un cuadro balanceado acerca de qu tantos vientos favorables para un modelo de corresponsabilidad social surgen desde el mbito de las organizaciones. En materia de fortalezas lo primero que salta a la vista es la amplitud de la base social, la cual se estima en ms de 1.2 millones de cooperativistas unos 60,000 afiliados a cooperativas agrcolas- quizs hasta 200,000 campesinos y mujeres rurales asistidos por ONGs, unas 50,000 mujeres agrupadas en organizaciones, miles de rurales reunidos en organizaciones mayas, y un nmero importante aunque difcil de precisar- de agricultores y otros agentes congregados en diversas asociaciones de productores (caf, avicultura, arroz, y otras). Esa base social incluye rurales pobres y pobres de solemnidad, dedicados a producir alimentos bsicos para el sustento familiar o para su venta en el mercado local, y caf, hortalizas y frutas para la exportacin o bien al trabajo

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temporal en la agricultura empresarial, las artesanas o los servicios; otros viven de las remesas familiares. Estas cortas referencias sugieren que muchas organizaciones estn cerca de los intereses y (o) problemas rurales, de manera que habra correspondencia entre su mbito de actividad y los desafos mayores del DAR y, por consecuencia, grandes espacios para la intermediacin. Vistas las organizaciones en su conjunto, se advertiran varias fortalezas: a) diversidad de modelos organizativos y mecnicas de trabajo; b) capacidad y experiencia en la intermediacin de servicios (crdito, capacitacin, etctera); c) diversidad de sectores funcionales, tamaos, y composicin y emplazamiento territorial de la base social; d) presencia en la dinmica econmica, social y poltica; e) experiencia en la gestin y movilizacin de recursos, manejo de instrumentos para impulsar el DAR incluyendo proyectos para la conversin de la agricultura campesina, relaciones con otros sectores de la sociedad, y coinversiones; f) conocimiento de canales de mercadeo interno y externo; g) dominio de los factores esenciales de la diversificacin de cultivos; h) existencia de estructuras de grado superior recursos valiosos para una gestin compartida, por los potenciales de 56; i) interlocucin e interaccin que renen relaciones horizontales formales y experiencias exitosas aunque limitadas- al nivel de terreno y, j) dominio de mecanismos de crdito y otros instrumentos financieros. Estas y otras fortalezas no se dosifican de manera uniforme pero las ms importantes seran susceptibles de generalizarse por medio de la cooperacin horizontal.
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IIDEMAYA, Cmara del Agro, AGEXPORT, FASAGUA, COM-G, ASINDES, ANACAFE ASDECOHUE, CONFECOOP, COINDE, CONGCOOP, el Foro de Organizaciones no Gubernamentales, y otras.

Al nivel de cuerpos actorales destacaran fortalezas como las siguientes, por poner unos cuantos ejemplos. 1. Cooperativas. Las Federaciones de Cooperativas tienen experiencia en la gestin de recursos financieros -dos de ellas iniciaron operaciones de coinversin con empresas extranjeras, aunque uno de los proyectos ya pas a la historia. CONFECOOP tiene un amplio historial en el ejercicio de la representatividad y en las relaciones con otros cuerpos actorales, en la ejecucin de proyectos de cooperacin con entidades no cooperativas, y en la movilizacin de recursos externos. MICOOPE (FENACOAC) ha ganado mucho terreno en actividades de ahorro y crdito y ha construido una cartera crediticia impresionante; su base social supera el milln de socios y sus cooperativas afiliadas operan con modelos de territorialidad ampliada. FEDECOVERA ha acumulado experiencia en la comercializacin de caf y cardamomo y est ejecutando proyectos para la conversin de la agricultura campesina al desarrollo forestal. FEDECOAG tiene antecedentes en la entrega de servicios a cooperativas no federadas y organizaciones no cooperativas y en el desarrollo incipiente de agroindustrias. FEDECOCAGUA ha desarrollado capacidades significativas para impulsar la produccin y comercializacin de caf entre pequeos productores. La Cooperativa Cuatro Pinos domina los canales de exportacin de vegetales y se ha constituido en un buque insignia en la creacin de oportunidades rurales va la modernizacin agrcola. Cooperativas son accionistas del BANRURAL. 2. Organizaciones Mayas. CDRO tiene un punto fuerte en la concepcin filosfica y operacional de su sistema de trabajo y en el desarrollo de la horizontalidad en funcin del desarrollo global comunitario; su esquema organizativo Pop se caracteriza por el nfasis

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en la horizontalidad, versatilidad e integralidad. El IIDEMAYA posee una experiencia excepcional en materia de consulta social comunitaria y en el desarrollo de proyectos educativos. La Asociacin de Labradores Mayas, la Asociacin de Productores El Sembrador y otras organizaciones de agricultores son casos exitosos en materia de empresarizacin rural y diversificacin de cultivos a nivel micro regional. Las organizaciones Mayas y de Mujeres Rurales tienen capacidad de convocatoria y toda una cultura de consulta y movilizacin social, recursos ambos muy valiosos desde la ptica de la concepcin, armado y ejecucin de proyectos de base asociativa. Organizaciones Mayas y de Mujeres rurales son accionistas del BANRURAL57. 3. Organizaciones no gubernamentales de servicios al DAR. Hay un buen nmero de organizaciones no gubernamentales58 con experiencia en distintos mbitos conectados con el DAR: ASINDES y sus afiliadas en la prestacin de diversos servicios, capacitacin y fortalecimiento institucional, y en el manejo de recursos externos; CRECER en planes de negocios, gestin de calidad, alianzas y estrategias empresariales y, al igual que otras ONGs, realiza actividades de apoyo que se
Hay un gran nmero de organizaciones Mayas, como el COM-G, CHOLSAMAJ, Fundacin Uleu, Fundacin Metodista de Desarrollo Integral (FUMEDI), Coordinadora Cackchiquel de Desarrollo Integral (COCADI), Cooperacin Indgena para el Desarrollo Integral (COINDI), etctera. Vase: CONGCOOP: Directorio ONG en Guatemala, 2009., el cual registran 333 ONGs y 125 asociaciones locales/regionales. Tambin se puede consultar un directorio de ONGs ambientalistas que aparece en la pgina www.inbio.ac.cr/web.ca/biodiversidad/guatemala/A11_dir ectorio_ONG.pdf, e informacin incluida en www.abreviations.com/acronyms/GUATEMALAN.. 58 La Fundacin de Desarrollo Educativo, Social y Econmico (FUNDADESE), SERCATE. Gnesis Empresarial, AGER, CEMAT, Fundacin para el Desarrollo de Programas Socioeconmicos (FUNDAP), FUNDAZUCAR, y Fundacin del Centavo, entre otras. Vase: CONGCOOP: op.cit. en la nota de pie nmero 57.
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traducirn tarde o temprano en avances en materia de empresarizacin rural< para mencionar algunos ejemplos. Adems, hay otro nmero importante de organizaciones comprometidas con el manejo ambiental59, y algunas tienen capacidad demostrada para ejecutar proyectos en ese mbito como sera el caso de Defensores de la Naturaleza /bisfera de la Sierra de las Minas. En el sector forestal destaca la Asociacin de Comunidades Forestales de Peten (ACOFOP), la cual estara en camino de constituirse en un buque insignia en ese sector de actividad. ONGs son accionistas del BANRURAL. 4. Organizaciones empresariales. Estas entidades renen capacidades indiscutibles para desempearse con solvencia en reas vitales de la corresponsabilidad social: ejercicio de la representatividad (Cmara del Agro, por ejemplo) suministro de informacin, capacitacin, asesora tcnica y comercial a empresarios pequeos, medianos y grandes (ANACAFE, AGEXPORT) encadenamientos empresariales y bsqueda de mercados (AGEXPORT) y acceso a recursos convencionales, entre otros. Sus potenciales de intermediacin seran significativos en relacin con, por ejemplo, a) el desarrollo de nuevas empresas, b) alianzas comerciales empresas/ organizaciones /grupos de campesinos para impulsar proyectos (inversiones, transferencia de tecnologa, venta de insumos, comercializacin, apertura de poderes compradores, servicios ambientales, etctera), c) proyectos de inters comunitario y social y, d) desarrollo de una presencia activa en las instancias de interaccin.
59 Por ejemplo, la Asociacin de Amigos del Bosque, Asociacin

de Rescate y Conservacin de Vida Silvestre, Asociacin Guatemalteca de Educacin Ambiental, Asociacin para la Promocin, Proteccin y Desarrollo de la Naturaleza, Centro de Estudios Conservacionistas, Fundacin "Mario Dary Rivera", Defensores de la Naturaleza y Plan de Accin Forestal Maya. Ver nota al pie nmero 57, www.inbio.ac.cr......

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5. Estructuras institucionales de las cadenas productivas. Entre las 25 cadenas productivas integradas al CONADEA, ms de la mitad cuenta con una figura institucional ya sea en forma de Asociacin o Gremial de Productores. Algunas de ellas, como ANACAFE y ANAVI, son de vieja data y han alcanzado un alto grado de desarrollo institucional, poder econmico y capacidad de intermediacin; otras como ARROZGUA, son de reciente fundacin y han experimentado un desarrollo paralelo a la formacin y consolidacin de la cadena como concepto econmico-productivo, y van por un camino prometedor; otras ms como ANAGUACATE, estn en una fase inicial de desarrollo. El fortalecimiento de las estructuras institucionales formales sera un eje fundamental desde el punto de vista del desarrollo de las cadenas productivas en el mediano y largo plazo, pues habr de traducirse en mayores capacidades de intermediacin social y en la construccin de espacios de competitividad y equidad, entre otras cosas. La plataforma institucional del DAR rene, pues, una masa de estructuras de intermediacin con grandes fortalezas para operar una gestin compartida. Claro, tambin tiene debilidades, y no son pocas ni menudas. Una de ellas es la falta de horizontalidad. Las organizaciones suelen correr en carriles paralelos, por decirlo de alguna manera, sin mirar hacia los lados an al interior de un mismo cuerpo actoral; es una tendencia de efectos muy cuestionables porque arrastra los grmenes del desperdicio o mala utilizacin de recursos, impide capitalizar experiencias de xito o de fracaso y conocimientos acumulados, e inhibe los procesos sinrgicos. No es un fenmeno aleatorio. Al contrario, es consecuencia de la falta de estrategias de parte de las estructuras

de grado superior para promover la horizontalidad al interior de los cuerpos actorales, y de la ausencia de un entorno institucional que induzca, facilite y estimule la interseccin de carriles para crear nuevos sitios institucionales (tejidos) desde los cuales robustecer las relaciones horizontales y los procesos sinrgicos. Por otro lado, muchas organizaciones sufren la falta de recursos econmicos, tcnicos, gerenciales, etctera, en perjuicio del crecimiento de su base social, del desarrollo y modernizacin de sus estructuras operativas y de servicios y de la expansin de la intermediacin; en tanto no haya un proyecto DAR que enfoque el desarrollo organizacional como parte de los desafos consubstanciales a la prctica de la corresponsabilidad social, ser difcil superar ese cuadro, sobre todo al nivel de las entidades ms pequeas. Y es que el tamao cuenta mucho en la conformacin del cuadro de debilidades; una organizacin con 100 afiliados estar en desventaja frente a otra cuya base social sea de 10,000 afiliados aunque el tipo de actividad econmica a que se dediquen los asociados y la organizacin misma podra relativizar esa desventaja, como ocurre con la COPAVIC, una cooperativa pequea pero muy exitosa en la fabricacin de artculos de vidrio soplado para exportacin. El factor de expansin histrica de las organizaciones ha sido la apertura de oportunidades para la base -acceso a mercados, crdito, insumos y otros serviciospero, hoy por hoy, esa dinmica estara en riesgo al menos para algunas cuantas entidades- y la solucin no pareciera radicar en la expansin de los servicios convencionales; sera necesario incursionar en otros frentes como los emprendimientos empresariales. Fcil decirlo. En este terreno hay muy poca accin y si bien est disponible una cartera bastante amplia de iniciativas,

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queda por ver si estas efectivamente se llevan a la prctica, visto que muchas organizaciones como las mayas y de mujeres rurales y cadenas productivas como las del frijol, maz y papa, entre otras- no tienen mayor capacidad para ejecutar inversiones. Otra zona gris es la de recursos humanos. Muchas organizaciones pasan malos ratos por sus carencias en este aspecto, y esas carencias producen brechas significativas entre sus aspiraciones y necesidades por un lado y sus realidades por el otro. Como tendencia general, las organizaciones necesitan expandir y mejorar sus redes de servicios y ampliar la base social, pero la insuficiencia de recursos humanos problematiza la gestin econmica y financiera, en perjuicio de los potenciales de expansin. Estas debilidades son muy notorias entre organizaciones de pequeos agricultores, de campesinos y de mujeres rurales, cuestin que no encierra ninguna novedad, pues obviamente cien rurales pobres jams formarn una organizacin con un gran capital y recursos humanos calificados, y quizs no vayan ms all de proveer a sus afiliados algunos insumos bsicos o prstamos en pequea escala ayudas que, sin embargo, estaran lejos de concretarse por otras vas. Las estructuras establecidas en el mbito de las cadenas productivas tambin tienen puntos flacos. Desde hace algn tiempo el MAGA viene impulsando la formacin de cadenas productivas -como concepto funcional- entre sectores poco o nada organizados, y de Comits de Cadena para darles una dimensin institucional. Con anterioridad a esas actividades muchos productores, sobre todo del eslabn primario y en renglones como el maz y el frijol, desconocan las posibilidades y ventajas del trabajo en cadena; en consecuencia, el camino por recorrer en materia de

organizacin es an muy largo. Aparte de eso, hay ciertas debilidades de ndole global como la falta de informacin sobre la estructura y relaciones sistmicas, puntos de estrangulamiento y potenciales de las cadenas, y faltan estudios bsicos, marcos cuantitativos sistmicos, planteamientos estratgicos de mediano y largo plazo, etctera. En consecuencia, antes de asumir funciones sustantivas de intermediacin, las estructuras institucionales de las cadenas productivas habrn de pasar por un proceso de desarrollo endgeno muy profundo. En balance, las organizaciones encarnan el factor ms significativo de cuantos respaldaran la introduccin y operacin de un modelo de corresponsabilidad social en la gestin del DAR. De hecho, hay estructura de intermediacin con suficientes credenciales para asumir responsabilidad en diversas reas de la gestin como, por ejemplo, representar los intereses, necesidades y expectativas de los rurales en la negociacin y formalizacin del ASODAR, recoger y sistematizar sus demandas en propuestas coherentes y canalizarlas hacia los espacios de consulta, facilitarles acceso a la toma de decisiones sobre cuestiones que les interesan o les afectan y a los recursos disponibles en el estado y en el mercado para apoyar actividades productivas. En el mbito de las organizaciones hay una corriente puntual excepcionalmente positiva para el ejercicio de la corresponsabilidad social; se trata de casos de xito en materia de intermediacin social para abrir y democratizar oportunidades rurales. El caso ms reconocido, inclusive al nivel internacional, es la Cooperativa Agrcola Integral Unin Cuatro Pinos, la que ha impulsado la empresarizacin rural y la diversificacin de cultivos entre campesinos y pequeos agricultores de todas las etnias,

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abriendo brechas hacia un DAR sostenible y equitativo; hay otras experiencias menos celebradas pero igualmente relevantes como la Cooperativa Chirripec, Kiej de los Bosques, Consorcio Tucur, Industria del Mueble S.J.S, ACOFOP, FUNDACEN, FEDECOCAGUA, FEDECOVERA, IIDEMAYA, el Programa de Encadenamientos Empresariales de AGEXPORT, FENACOAC (o MICOOPE en la nueva marca) en el terreno de la intermediacin financiera no bancaria (ahorro, crdito y seguros), y CDRO en el mbito del desarrollo comunitario, entre otras60. La Cuatro Pinos61 promueve la produccin de renglones agrcolas no tradicionales para la exportacin, como un medio para mejorar los ingresos de pequeos agricultores y campesinos. Agrupa a unos 500 socios y tiene relaciones comerciales con ms de 4000 productores organizados en unos 120 grupos (48 municipios, 15 Departamentos) a quienes proporciona servicios tcnicos, crdito, acopio y comercializacin; tiene unos 1200 colaboradores y genera alrededor de 15,000 puestos de trabajo Su intermediacin entre el mercado externo de hortalizas y mini
Sobre la organizacin CDRO Vase: Yax Morales J.A, y Vsquez A.Z: La Asociacin CDRO como modelo de desarrollo en el rea occidental de Guatemala. En www.bibliojuridica.org/1/98/13.pdf. Sobre la organizacin ACOFOP Vase: Cortave, M: Asociacin de comunidades forestales de Peten. Peten, Guatemala, 2005. En www.otreach/events/socialjustice/assets/padfs/cortavegu atemala,.pdf. La sistematizacin y difusin de estas experiencias ayudara a poner en claro los potenciales de la intermediacin social como herramienta de gestin. 61 Esta cooperativa fue organizada en 1979 con el apoyo de una ONG Suiza, y se le cita con frecuencia en publicaciones relacionadas con el desarrollo rural. Es una de las 6 empresas galardonadas en 2007 por el Centro para la Accin de la Responsabilidad Social Empresarial, en reconocimiento a las mejores prcticas del sector productivo. Ha instalado programas de educacin y servicios mdicos, y aplica polticas empresariales de responsabilidad social hacia sus colaboradores, lo que le permite ser ms competitiva y ofrecer al pequeo productor la oportunidad de incorporarse al proceso de globalizacin. En 2009 fue condecorada con la Orden del Quetzal.
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vegetales y las oportunidades rurales y su incidencia en la empresarizacin y diversificacin de cultivos, ha generado excelentes resultados. Adems, ofrece valiosas lecciones sobre la aplicacin de polticas empresariales con responsabilidad social y ejecucin de programas en educacin, asistencia mdica, nutricin y participacin de la mujer. Un proyecto DAR centrado en reproducir ese modelo -y otros de xito comparable, como los citados arriba- por un factor de 50 en los prximos 20 aos, sera una manera de transitar desde xitos puntuales a una nueva impronta del DAR por la ruta de la corresponsabilidad social. Mirar en esta direccin en vez de apuntar a, por ejemplo, una legislacin moderna sobre desarrollo rural integral, sera una opcin vlida. Las intervenciones de la Cuatro Pinos han sido decisivas para impulsar cambios a escala micro regional en cuestiones como la empresarizacin de unidades campesinas -con ganancias significativas en materia de competitividad e ingresos familiares- el posicionamiento de los rurales en la produccin de hortalizas como fuente de nuevas oportunidades, la apertura de espacios productivos y comerciales para los rurales al poner a su alcance las ventajas inherentes a una demanda ampliada en trminos de volumen y opciones de cultivos rentables, capacitacin, y asistencia tcnica y crediticia. Esos logros daran cuenta del potencial de la intermediacin como herramienta para materializar las oportunidades rurales atribuibles a la modernizacin agrcola y de las fortalezas de un modelo de gestin apoyado en esa intermediacin. Desde la ptica de las alternativas para impulsar un DAR sostenible y equitativo la Cuatro Pinos es, pues, un buque insignia.

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Otro ejemplo interesante es La Asociacin de Agricultores El Sembrador (AGRISEM)62. Es una entidad relativamente nueva, que asumi desde sus inicios una visin clara sobre el desarrollo empresarial y entendi y supo manejar sus limitaciones para acceder a los mercados externos. Arranc en 1998, como un grupo de vecinos interesados en promover la diversificacin agrcola con frutales y hortalizas; en la actualidad rene unos 400 socios (localizados en 38 comunidades de 6 municipios) y se ha posicionado con firmeza en la produccin de ejote francs para la exportacin. Su desarrollo se ha sustentado en dos factores esenciales, adems de la ayuda externa: la demanda creciente de ejote francs y una estrategia de crecimiento gradual cuyos pilares son el desarrollo de programas de apoyo competitivos63 frente otras empresas exportadoras / intermediarias, una alianza con la Cooperativa Cuatro Pinos para exportar sus productos, la formacin de cuadros directivos en aspectos gerenciales y administrativos, una transicin inteligente desde una organizacin con dirigencia orientada a funciones de tipo social a una estructura que busca encarar en forma empresarial el proceso de produccin y comercializacin de hortalizas, y una presencia fsica cercana a los productores. Los resultados alcanzados por la Cuatro Pinos y la AGRISEM indicaran entonces que es posible crear nuevas oportunidades rurales va una profundizacin de la modernizacin agrcola. Valorar esas y otras experiencias
Aldea Chol, San Miguel Uspantn. Quich. Toda la informacin relacionada con esta Asociacin de Productores fue descargada de www.rimisp.org/blog/documents. 63 AGRISEM ofrece a los asociados y no asociados los siguientes servicios y condiciones: un precio fijo anual tomando en cuenta la variabilidad de los precios de las hortalizas, asistencia crediticia, tcnica y capacitacin, y apoyo para el transporte de la cosecha desde las parcelas de los productores alejados de la planta de procesamiento. Como contrapartida exige a los productores apegarse al plan de siembras y las especificaciones tcnicas y normas de calidad fijadas por la Asociacin.
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exitosas e identificar y entender los factores de xito y de riesgo, con miras a reproducirlas -en un nmero de 50 hacia el ao 2030 por decir algo- sera una opcin por dems interesante para dotar a cualquier proyecto DAR de un contenido sin precedentes. Por supuesto, el camino para reproducir los modelos exitosos en la escala sugerida no es fcil, pues hay carencias en materia de infraestructura de riego, fondos para inversin, recursos humanos calificados, y estructuras y redes de mercadeo, entre otras cosas, y no estn dadas las condiciones institucionales para que las organizaciones se involucren de lleno en emprendimientos empresariales. Superar esas carencias llevara dcadas si se apuesta por una ley de desarrollo rural integral o un sper Ministerio de Desarrollo Rural las proverbiales y sesudas salidas que ofrecen los agentes de la gestin tradicional; una ruta abreviada sera institucionalizar un modelo de gestin que reconozca a las organizaciones como intermediarias, valore en una perspectiva inteligente las experiencias exitosas, y utilice herramientas eficaces como la interaccin MAGA / actores sociales, la descentralizacin de decisiones y la intermediacin social, entre otras. As, pues, la Cuatro Pinos y la AGRISEM ponen a la vista los alcances del desarrollo y modernizacin de la agricultura ampliada y los potenciales de la intermediacin social y de las alianzas estratgicas; de hecho, esas experiencias muestran nuevas rutas para reconstruir la estructura de oportunidades rurales; son vientos definitivos en favor de un modelo de corresponsabilidad social. El problema es que el dficit en materia de discusin, anlisis y evaluacin de los alcances e implicaciones de esta y otras prcticas exitosas, impide al MAGA y a los actores sociales visualizar la posibilidad de

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hacer de esas experiencias un punto de partida para definir los contenidos estratgicos de un ASODAR. e. Espacios institucionales para concertar y ejecutar un ASODAR. El CONADEA La concurrencia social a las Mesas de Dialogo, la operacin de espacios de convergencia de grupos y entidades sociales por iniciativa no gubernamental y el lanzamiento de propuestas como el Plan Visin de Pas, son seales claras de la proclividad social hacia el dilogo y la concertacin y, por supuesto, muy auspiciosas para un modelo de corresponsabilidad social. Sin embargo, es pertinente preguntarse hasta dnde el tema de la gestin de las polticas pblicas ocupa un lugar de privilegio en las preocupaciones, percepciones y anlisis de los actores sociales y polticos implicados en esos espacios, y qu tanto pesaran los conceptos subyacentes a la corresponsabilidad social en el debate de los temas puestos en agenda. Hay algunas luces y muchas sombras. En las Mesas de Dilogo se ha puesto odos sordos a esos temas y, al parecer, ocurre lo mismo en los espacios de convergencia ciudadana, pues no habra otra manera de entender por qu, por ejemplo, la desconstruccin de la institucionalidad del DAR encabezada por el CONADEA ha pasado desapercibida. Y se trae a colacin el caso porque la creacin de ese Consejo no fue resultado de un proyecto convencional y unilateral de reforma institucional -como los que estuvieron de moda en los aos 80s y 90s- sino producto de un esfuerzo MAGA / actores sociales por reconfigurar la institucionalidad del DAR en el marco de una gestin compartida64, el cual
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qued plasmado en un acuerdo social para la reactivacin y modernizacin de la agricultura. Ese proceso de desconstruccin institucional es un asunto en extremo relevante como para ser ignorado en algunos de esos espacios de dilogo y menos an para contribuir a agudizarlo como ha ocurrido, de hecho, con la apertura de Mesas de Dilogo sobre el DAR. Pese a todo ello, la existencia del CONADEA y la deteriorada institucionalidad que encabeza- sigue siendo la mejor posibilidad para cambiar el modelo de gestin del DAR. El CONADEA se cre en 1993, con funciones de coordinacin, intercambio de informacin, consulta social permanente y acercamiento de las contrapartes del MAGA en los espacios de interaccin bilateral y temtica, es decir, Comits Bilaterales y Grupos de Trabajo; es o puede ser- un espacio de interaccin multisectorial o multilateral, totalmente incluyente. Se activ en 1995, luego de dos aos de funcionamiento del NEG, y se reconoci como su atribucin ms importante la consulta social permanente -el sustrato de un modelo de corresponsabilidad social. En el marco de tal atribucin convoc (1995) a una consulta para evaluar el Acuerdo Social vigente, y alcanz un segundo Acuerdo Social65 en el cual se recoge el compromiso de fortalecer la institucionalidad del DAR y consolidar el
funcionar como un rgano de apoyo en la definicin de polticas, CONADEA ha funcionado como un intermediario financiero. Cuenta con un fondo nico no reembolsable, proveniente del Fondo Nacional para la Reactivacin y Modernizacin de la Actividad Agropecuaria (FONAGRO) destinada a grupos campesinos. (CIEN: Tierra. Del mito a la
realidad. Guatemala, mayo 2003) Los autores no entendieron lo que es el Consejo ni lo que hace, pues ni es rgano de apoyo ni cuenta con un fondo nico ni es un intermediario financiero ni el FONAGRO est destinado a los campesinos. Empero, las cosas no pasaron a ms; nadie aclar estos conceptos. 65 CONADEA: Agenda para la reactivacin y modernizacin de la agricultura con vistas al siglo veintiuno. Diciembre, 1995.

En este sentido llama la atencin la forma como se entendi la naturaleza y perspectivas del CONADEA afuera del sector gubernamental. As por ejemplo, en el 2003 se public un estudio en el cual se indica, por ejemplo, que Ms que

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NEG, entre muchos otros. A pesar de esos resultados, a partir de 1996 el MAGA le baj revoluciones a los Comits Bilaterales y los Grupos de Trabajo y al Consejo mismo, y la institucionalidad qued expuesta a un proceso de desconstruccin va disposiciones reglamentarias contradictorias, paralizacin de actividades del Consejo por perodos prolongados y quebrantamiento de su normativa legal. Como resultado, su trayectoria y resultados despus de 15 aos no se condicen con el hecho de ser la instancia con el mayor grado de solidez, coherencia conceptual y legitimidad de cuantas han existido en el pas relacionados con el DAR. El Consejo encabeza la institucionalidad establecida como parte de un Acuerdo Social pero ese atributo no le ha reportado mayores dividendos, y la razn principal sera que su naturaleza, lgica y potenciales nunca se valoraron en una perspectiva inteligente. En otras palabras, el CONADEA tiene fortalezas y tambin debilidades. Su principal fortaleza es su legitimidad, la cual procede del respaldo social, poltico y jurdico con que cuenta, y de su integracin, incluyente y totalizadora. El respaldo social se origina en la Agenda para la Reactivacin y Modernizacin de la Agricultura (1993), producto de una consulta nacional con ms de 500 organizaciones entre Cooperativas, Organizaciones Mayas y de Mujeres Rurales, ONGs, Sector Empresarial y Comunidad Acadmica y Cientfica- ms otras 655 entidades que estuvieron presentes en 7 consultas regionales posteriores; todas ellas respaldaron su creacin, objetivos, funciones e integracin. Desde el ngulo poltico el apoyo emana de su reconocimiento en el AASSA como el principal rgano de consulta, coordinacin y participacin social en la toma de decisiones para el desarrollo rural; en el marco de tal reconocimiento el gobierno se

comprometi a fortalecer y ampliar la participacin de organizaciones campesinas, de mujeres, indgenas, cooperativas, gremiales de productores y organizaciones no gubernamentales en el Consejo, y a reforzar las instituciones del sector pblico agrcola a fin de que propicien esta participacin, entre otras cosas. En el plano jurdico ese Foro se enmarca en dos acuerdos gubernativos -en los cuales se recogen los principios y compromisos establecidos en el Acuerdo Social de 199366- ms un Decreto del Congreso67 que eleva los Acuerdos de Paz a la categora de compromisos de Estado. Otra fortaleza es su representatividad, la cual se expresa en una integracin cuya lgica y cobertura carecen de parangn en la historia del pas, pues rene o puede reunir- a todas las fuerzas productivas de la agricultura ampliada68, todos los movimientos sociales con races y(o) proyecciones rurales69, todas las redes de organizaciones no gubernamentales de servicios al DAR, y todos los cuerpos integrantes de la comunidad profesional, acadmica y cientfica vinculada con la agricultura. Es una composicin incluyente, y ese atributo lo proyecta como un espacio de alcances totalizadores en cuanto a temas y actores del DAR y como el espacio por antonomasia para concertar y ejecutar un ASODAR. No obstante, su dinmica y composicin como espacio de interaccin
Los acuerdos 650-94 y el 639-95; el primero instituy los Comits Bilaterales y los Grupos de Trabajo y el segundo cre el Consejo. 67 Decreto Legislativo nmero 52-2005. Este Decreto de hecho ratifica la jerarqua del Consejo en el ordenamiento institucional del pas. 68 Empresarios, campesinos y pequeos agricultores, va las instancias de interaccin bilateral, y tambin agroindustriales, comerciantes y productores de servicios para la agricultura ampliada, va las instancias de interaccin temtica. 69 Cooperativas, Organizaciones Mayas, Organizaciones de Pequeos Agricultores y Campesinos, y Organizaciones de Mujeres Rurales.
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multilateral o multisectorial- dependen de la dinmica y resultados de los Comits Bilaterales y los Grupos de Trabajo, de suerte que si estos ltimos no funcionan como no han funcionado- la interaccin al nivel multilateral -y el CONADEA mismo- pierden asidero. Por cierto que a raz de una reestructuracin de principios del 200970 el Consejo qued integrado con representantes de 8 Comits Bilaterales (Cooperativas, ONGs, Organizaciones de Mujeres Rurales, Organizaciones Mayas, Sector Agro Empresarial, AGEXPORT, Colegios Profesionales, ONGs de Peten, Organizaciones de Agroturismo) y de 25 cadenas productivas (arroz, frijol, leche, etctera). Pese a esas y otras fortalezas, la trayectoria del CONADEA es un captulo de fracaso ms que de xito. Las causas centrales radicacin en los elementos de desgaste que le fueron inoculados desde el MAGA. Por principio de cuentas, ese Foro es vulnerable al manipuleo poltico si los actores sociales no se comprometen a fondo en la defensa de la institucionalidad, como ya ocurri en la prctica. El MAGA desactivo los Comits Bilaterales y los Grupos de Trabajo sin mayor cuestionamiento social y, como se deca recin, si la interaccin a bilateral y temtica no funciona la interaccin multilateral pierde sus fuentes de energa y, de hecho, su razn de ser. Punto uno. Punto dos, esos procesos de inoculacin de alguna manera se han nutrido de la falta de inteleccin por parte de integrantes y dirigentes acerca de los elementos lgicos y etiolgicos, dinmica, potenciales e integracin del Consejo, y ese dficit lo dej a merced de un manipuleo poltico que ira desde el enfriamiento de los espacios de interaccin hasta la violacin
70 Como parte del proyecto que se mencionado en la nota al pie

de la normativa legal, pasando por la parlisis arbitraria de sus actividades y decisiones enmarcadas en el error de suponer que la interaccin multilateral suplira la inactividad de los espacios de interaccin bilateral y temtica. En efecto, hay evidencias de que quienes dirigieron el MAGA desde 1996 hasta la fecha y la mayora de integrantes del Consejo, no entendieron su origen, razn de ser y posibilidades quizs porque nunca se les explic. Un estudio realizado por el autor en 200871 revel un total desconocimiento de parte de los integrantes acerca de la etiologa, lgica, representatividad, potenciales y perspectivas del Foro, y percepciones muy pobres acerca de la interaccin multilateral; un ejercicio de planificacin participativa realizado en el 2003 haba arrojado resultados similares. Segn percepciones en curso en aquel entonces, la mayor virtud del Consejo sera contar con una base legal y una Secretara Ejecutiva y estar representado en FONAGRO y en el Fondo de Tierras; sus debilidades: una Secretara ineficiente, una vicepresidencia que no funciona y, Grupos de Trabajo inactivos y Comits Bilaterales en su mayora sin representacin legtima. Sus oportunidades: la posibilidad de acceder a la cooperacin tcnica y financiera internacional, la expectativa de que se cumplan los acuerdos de paz72, y su participacin en los foros que debaten temas relacionados con el DAR y el comercio. Sus amenazas: la dbil estructura del MAGA para aplicar decisiones (?) del Consejo la falta de inters y de credibilidad entre las organizaciones, y la indiferencia de los Ministerios afines a la agricultura.

nmero 71, adelante.

Presidencia del CONADEA: Rescate de la institucionalidad del Desarrollo Agrcola y Rural encabezada por el Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario (CONADEA). Del Valle, L.A. Asesor. Enero 5, 2009. 72 CONADEA: Plan Estratgico 2004-2010. Enero, 2004.
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Obviamente, el MAGA y los actores sociales leyeron solo las consonantes de los acuerdos sociales de 1993 y 1995 y del marco poltico y jurdico del Consejo, y esto explicara su pobre desempeo y resultados. Tales resultados incluyen, entre otras perlas, la ausencia /silencio / indiferencia en coyunturas de gran relevancia histrica como, por ejemplo; a) la jerarquizacin de los Acuerdos de Paz como compromisos de Estado, una oportunidad de oro para rescatar la institucionalidad; b) la creacin de la Comisin de Desarrollo Rural -en la cual su presidente nato compartira responsabilidades con otros miembros carentes de representatividad, lo que en la retrospectiva luce como una cesin de espacios institucionales; c) la creacin del Gabinete de Desarrollo Rural en el marco de la poltica de desarrollo rural integral consensuada entre el gobierno y algunos actores del DAR y aprobada por el CONADUR, en lo que sera la entrega total de los mencionados espacios. En esas ausencias /silencios /indiferencias quedo de manifiesto la falta de inters poltico y social por hacer valer la institucionalidad del DAR. Aparte de eso, es claro que sus Agendas se han sobrecargado con temas propios del mbito de las instancias de interaccin bilateral y temtica73.
73 Por supuesto, no solo las nicas lecturas. En cierto momento las

La inoculacin de debilidades data desde finales de los aos 90s, como lo indican unas cuantas referencias74. Por ejemplo, a) su reglamento interno de hecho lo supedita al MAGA; b) el MAGA suprimi los espacios de interaccin al nivel regional (Consejos Regionales de Desarrollo Agropecuario, COREDAs) y revirti varias operaciones de descentralizacin; c) con la creacin del BANRURAL el MAGA perdi el control sobre el ex BANDESA pero en vez de crear un espacio de concertacin-interaccin CONADEA /MAGA /BANRURAL como habra sido lo indicado, invoc los criterios de la gestin tradicional y convirti el FONAGRO en un fondo regular de crdito agrcola para hacer lo mismo que en ese momento hacan otros fondos de crdito agrcola del propio Ministerio (fideicomisos) con serios problemas de morosidad y ociosidad de recursos; d) se crearon instancias intermedias entre los Grupos de Trabajo y el Consejo y se incorporaron nuevos miembros al CONADEA, en ambos casos en violacin de la ley pues un Acuerdo Gubernativo fue modificado por un Acuerdo Ministerial en el primer caso, y por decisiones del titular del Ramo en el segundo y, e) se aval, sin
un ente multidisciplinario (?) (Acta de la sesin 05-2001). Adems, afuera del sector gubernamental tambin se entendieron mal las cosas. 74 Ha habido propuestas para corregir estas situaciones. En agosto 2002 el Consejo aprob un programa de reactivacin, pero las cosas no se implement. (Vase: IICA. Reactivacin del Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario. L. A. del Valle, Consultor. Julio 2002) En 2003 se present un proyecto para crear una nueva institucionalidad para el DAR que incluye la reactivacin del CONADEA como eje central, sin consecuencias. (Vase: Del Valle, L.A. et. al. Construccin de una nueva institucionalidad para el desarrollo agrcola y rural de Guatemala. Guatemala, Mayo 2003). En 2004 se hizo un ejercicio de planificacin estratgica participativa cuyo resultado fue un plan de accin que no se implement (vase nota al pie numero 69) En el 2009 se elabor un plan de recomposicin y reactivacin del Consejo y sus componentes, el cual se frustr con el cambio de autoridades en el MAGA.(Vase, Presidencia del CONADEA, Op.cit. en nota al pie nmero 71)

autoridades del MAGA afirmaron que el CONADEA sera

una instancia asesora del Ministerio, para consultar ciertos temas El papel de los miembros del CONADEA es de Consejeros, el Ministro tomar su papel de aconsejado (sic).
(Acta de la sesin 01-2001, pgina 3). En otro momento los Consejeros reconocieron la necesidad de definir los grandes temas en que se debe ocupar el Consejo, como estrategia para el funcionamiento de un ente multidisciplinario (?) (Acta de la sesin 05-2001). En otro momento las autoridades del MAGA afirmaron que el CONADEA sera una instancia

asesora del Ministerio, para consultar ciertos temas El papel de los miembros del CONADEA es de Consejeros, el Ministro tomar su papel de aconsejado (sic). (Acta de la sesin 012001, pgina 3). En otro momento los Consejeros reconocieron la necesidad de definir los grandes temas en que se debe ocupar el Consejo, como estrategia para el funcionamiento de

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mayores trmites, el traslado del debate sobre temas relacionados con el DAR a espacios ajenos al Consejo, en los cuales los componentes de protagonismo y corresponsabilidad social son mnimos o no existen. Ninguno de estos puntos fue cuestionado por los actores sociales. Con todo, la existencia del CONADEA, como cabeza de una institucionalidad inscrita en la lgica de una gestin compartida al menos formalmente- ms la experiencia reunida en el corto tiempo en que esa institucionalidad funcion, as como la jerarquizacin del AASSA y por consiguiente, el reconocimiento poltico del Consejo- como compromiso de estado, seran corrientes favorables para una gestin compartida. El Consejo de Administracin del Banco de Desarrollo Rural es otro espacio que vale la pena mencionar como un viento a favor de la prctica de la corresponsabilidad social; en el mismo participan representantes del gobierno (Ministerios de Agricultura, de Finanzas y de Economa) y de las Cooperativas, Organizaciones Mayas, ONGs, y Organizaciones de Mujeres Rurales adems de Microempresarios- cuerpos actorales que son miembros del CONADEA. Y cabe mencionarlo porque, salvo mejores criterios, ese Consejo estara en capacidad de contribuir por diferentes vas a la institucionalizacin de una gestin compartida, si quisiera hacerlo por supuesto: a) monitorear las tendencias y acontecimientos recientes del DAR -a partir de informacin selectiva que el Banco podra reunir, y de esa manera hacer un aporte de valor incalculable a la comunidad agrcola y rural o, b) convocar a los principales cuerpos accionistas ya sea a formar un frente catalizador de un ASODAR u operar como coadjutor de primer nivel si se lanzase una iniciativa en ese sentido o, c) cuando menos

promover el debate sobre la gestin de las polticas pblicas para el DAR, entre los cuerpos actorales accionistas. Este planteamiento parecera un tanto peregrino porque el Consejo debe centrar su atencin, se supone, en los factores de solidez, rentabilidad y solvencia del Banco. Sin embargo, las opciones sugeridas no son incompatibles y, al contrario, se justificaran por el hecho de que sus principales accionistas son entidades comprometidas con el DAR. Adems, e independientemente de si los miembros del Consejo o los lderes de los cuerpos actorales accionistas hacen la misma lectura de estas posibilidades, incursionar en los negocios mencionados tendra asidero en circunstancias histricas. El BANRURAL es resultado de la reestructuracin del Banco Nacional de Desarrollo Agrcola (BANDESA), en el marco de los Acuerdos Sociales de 1993 y 1995. El Acuerdo Social de 1993 reza lo siguiente: revalorizacin de las organizaciones intermediarias de crdito, como instancias idneas para abrir espacios reales de acceso al pequeo agricultor y campesino75. El Comit Bilateral MAGA / Cooperativas examin opciones para implementar ese compromiso y se inclin por un proyecto MAGA / CONFECOOP, cuyo objetivo sera contar en un determinado plazo con una red de bancos comunitarios va la apertura de las operaciones activas y pasivas de unas 50 cooperativas. En las actividades previas a su puesta en marcha se conocieron experiencias exitosas en el terreno de la intermediacin crediticia y demandas de organizaciones para sumarse a esa actividad, entre otras cosas. Esa informacin enriqueci la discusin del proyecto y aport elementos de anlisis que en ltima instancia llevaran a unir la discusin del tema con el proyecto de
75 Sector Agropecuario, Forestal y Pesquero.

Op. Cit. en nota al pie nmero 10, acuerdos en materia de asistencia crediticia.

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reestructuracin del BANDESA, y el proceso terminara por visualizar un Banco que fuese propiedad de las organizaciones involucradas en los espacios de interaccin bilateral: Cooperativas, Organizaciones Mayas, ONGs, y Organizaciones de Mujeres Rurales. En los hechos, el BANRURAL vendra a ser el mejor testimonio del desempeo y resultados de los espacios de interaccin bilateral creados como parte el NEG, y su origen se remonta a los compromisos puntuales contenidos en el Acuerdo Social de 1993, es decir, no guarda ninguna relacin con las reformas del estado impulsadas por organismos internacionales (el Banco Mundial en este caso) ni con los Acuerdos de Paz. Como se indic, en 1995 el CONADEA realiz una consulta social con los Comits Bilaterales y los Grupos de Trabajo, en la cual se abord la creacin del nuevo banco como cuestin de inters estratgico. En esa Consulta se tomaron acuerdos definitivos sobre el particular; deber continuarse con la gestin del proyecto del Banco de Desarrollo Rural, con la participacin de cooperativas, ONGs, organizaciones mayas y otras organizaciones como principales accionistas y, a la vez, como componentes de la red de intermediarios financieros mediante los cuales se proyectar a nivel de terreno. Adems, se tomaron otros acuerdos puntuales como los siguientes: a) iniciar las operaciones de segundo piso con intermediarios financieros no bancarios como paso interino entre el BANDESA y el nuevo Banco de Desarrollo Rural y, b) fortalecer el proceso de gestin para la creacin del Banco de Desarrollo Rural76. Para cumplir con esos
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compromisos el MAGA prepar un anteproyecto de decreto para derogar la ley orgnica del BANDESA y un proyecto de escritura social del BANRURAL. A partir de ese punto la clave del xito fue el desempeo de las organizaciones y la voluntad poltica del gobierno. En pocas palabras, el Consejo de Administracin del BANRURAL sera una fuente de vientos favorables para una gestin compartida por sus potenciales de convocatoria y consulta si quisiera utilizarlos- y porque el sentido comn llevara a pensar que los grandes temas del DAR merecen un lugar de privilegio en su agenda, pues quienes representan a los cuerpos actorales accionistas y al MAGA en ese Consejo se suponen ciudadanos versados en asuntos de banca pero, tambin, identificados con la problemtica del DAR. Si los principales accionistas del Banco son Cooperativas, ONGs de servicios al DAR, Organizaciones Mayas y de Mujeres Rurales, resulta difcil imaginar otra institucin con ms inters en vigilar la trayectoria del DAR que el BANRURAL. Claro, si esta manera de ver y entender las cosas tiene espacio en el pensamiento estratgico de los cuerpos accionistas y si es compartida con y por las bases sociales respectivas, es problema aparte y tampoco interesa discutir aqu. f. La pertinencia histrica del modelo de corresponsabilidad social Una fuente de vientos favorables para un modelo de corresponsabilidad social sera la efectividad de sus herramientas para, a) movilizar a los actores sociales, econmicos e
accionistas del Banco y a la vez conformarn la red de intermediarios financieros, lo cual da coherencia al concepto de un banco moderno orientado al financiamiento del desarrollo rural. CONADEA: Op.cit. en la nota al pie nmero
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La siguiente cita resume la historia del BANRURAL. Se revis a profundidad el proyecto que se vena ejecutando a partir del perfil examinado con el Banco Mundial En este sentido, el Ministerio de Agricultura dio un paso revolucionario al disear un banco cuya propiedad y operacin recae en las instituciones con las cuales interacta: sector cooperativo, ONGs, organizaciones Mayas y otras organizaciones. Estas instituciones sern los principales

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institucionales de la comunidad agrcola y rural para concertar, armar y ejecutar un ASODAR y, b) manejar situaciones de crisis. A los efectos de poner este tema en una perspectiva inteligible cabra retomar uno de los tantos lugares comunes en el debate sobre la pobreza en Amrica Latina: la brecha entre democracia y creacin de oportunidades rurales. Se dice con, cierta frecuencia, que algunos pases que abrazaron la democracia en los aos 80s han progresado poco en la reduccin de la pobreza rural y que hay, en consecuencia, un rezago en trminos de prosperidad rural vis a vis el desarrollo democrtico. Siendo as, un modelo de gestin de las polticas pblicas que ayude a cerrar esa brecha no por la va de menos democracia sino por la de mayor bienestar rural, cosa que obviamente no ha logrado la gestin tradicional- sera una opcin deseable y pertinente. El modelo de gestin compartida o de corresponsabilidad social es competente para contribuir en esa direccin, pues con las herramientas propuestas en su oportunidad, estara en posibilidades de movilizar a los actores sociales con miras a darle una nueva imagen al DAR y, de paso, coadyuvar en la democratizacin del estado, la economa y la sociedad rural, entre otras cosas, tal y como qued demostrado con los resultados del NEG. Por supuesto, desde la ptica de los rurales, tal democracia se entendera como la toma de cuotas de participacin real y efectiva en las decisiones sobre las cuestiones que les afectan o les interesan, va la intermediacin social; es decir, sera algo ms que maximizar su presencia en los carnavales cuatrienales de mentiras y falsas promesas. La descentralizacin de decisiones y los compromisos compartidos, para citar dos herramientas de ese modelo, ayudaran a despejar la ruta para que, en efecto, los rurales asuman roles protagnicos en los frentes citados y, por lo tanto, se

proyectaran como medios de primer nivel para reducir aquella brecha. Vientos a favor. Otro punto interesante es que estara creciendo el consenso social en cuanto a la importancia de lograr un acuerdo gobierno / sociedad sobre un Proyecto de Nacin que recoja las visiones y demandas de los diferentes sectores del pas. Esta tendencia es muy notoria en el caso del DAR, pues en lo que va del siglo XXI se han presentado varias propuestas sobre qu hacer -con muchas convergencias y complementariedades aunque tambin divergencias- y eso hara aconsejable buscar un acuerdo social con una visin de largo plazo sobre como implementar las primeras y afrontar las segundas. Para el gobierno un Acuerdo de ese tipo significara ir desde el plano de gobernar como accin de mandar al de gobernar como accin de dirigir y guiar; desmarcarse del autoritarismo y centralismo y valorar en una perspectiva inteligente nuevos roles como la catlisis y conduccin de procesos inductores del compromiso y la corresponsabilidad social; para los actores sociales supondra compartir con el MAGA las decisiones sobre la orientacin y ejecucin de las polticas pblicas para el DAR. El camino para llegar a un Acuerdo Social es la consulta, una de las herramientas de la gestin compartida; por consiguiente, si hay consenso social sobre la necesidad de materializar ese acuerdo, la pertinencia de la gestin compartida del DAR crecera en forma concomitante. Adems, las demandas sociales por espacios para incidir en la orientacin de las polticas pblicas crecen da con da, y el escenario futuro ms probable es que tal tendencia contine. El problema es que la gestin tradicional no dispone de mecanismos institucionales idneos para captar y procesar esas demandas y separar las que proceden de fuentes sociales legtimas de aquellas otras

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que son catlogos interminables de exigencias a cambio prcticamente de nada, hablando de compromisos; es decir, esa gestin carece de referentes e instrumentos vlidos para separar la paja del grano. Para una gestin identificada con las prcticas clientelistas es peccata minuta, pero para los actores sociales esa carencia arrastra el riesgo de que sus demandas se procesen en funcin del clculo politiquero y no con base en juicios objetivos sobre sus alcances y posibilidades. La gestin compartida, por el contrario, es un mtodo para definir la orientacin y ejecucin de las polticas a partir de esas demandas y sus herramientas responden, por definicin, a la necesidad de captarlas, encauzarlas y resolverlas; adems, al incorporar el compromiso como parte de sus grandes vectores, se arma de criterios para separar la paja del grano. Desde esta perspectiva la gestin compartida sera una alternativa pertinente. Otro criterio para tasar la pertinencia de la gestin compartida sera su efectividad para manejar las oportunidades y los riesgos inherentes a las crisis. Las crisis no alteran los problemas del DAR ni trastocan los botones estratgicos a accionar para atacarlos pero introducen elementos de apremio y, si en medio de tal apremio, se pierde la perspectiva de lo esencial y las bateras se enfocan hacia las acciones de aparente efecto inmediato, el remedio puede resultar peor que la enfermedad. Y ocurre lo mismo con las cuestiones operacionales. El apremio obliga a utilizar recursos en escala inusual, sobre todo financieros, pero si en vez de aprovechar la coyuntura para movilizar recursos no convencionales como la intermediacin social por ejemplo, se insiste en fortalecer y(o) ampliar los canales tradicionales, se correra el riesgo de elevar el costo de las polticas pblicas sin necesariamente obtener los

mejores resultados. Inyectar fuerza y dinamismo a los instrumentos tradicionales puede ser una idea con mucha riqueza musical pero es una apuesta perdedora o, en el mejor de los casos, un juego de cartas menores, dada la conocida inefectividad de tales instrumentos. La gestin compartida, por el contrario, cuenta con herramientas eficaces para movilizar las fuerzas productivas, las estructuras de servicio al DAR, los movimientos sociales de orgenes y(o) proyecciones rurales y la comunidad tcnica y cientfica vinculada con la agricultura ampliada, bajo cualesquiera condiciones globales, es decir, en tiempos de vacas gordas y en tiempos de vacas flacas, y eso le imprime un alto grado de pertinencia.

C. Elementos contextuales y corrientes y vientos adversos

1. Factores contextuales

Pero no todo es miel sobre hojuelas; en el contexto econmico y sociopoltico tambin hay factores adversos para la prctica de la corresponsabilidad social. Entre los ms importantes estara el fracaso del Pacto Fiscal (PF) y la escasa trascendencia de otros espacios de dilogo. El PF estaba llamado a operar como una herramienta estratgica para hacer una buena gestin de las finanzas pblicas pues, entre otras ventajas, cont con un amplio respaldo social; no obstante, los actores polticos vieron las cosas con otros ojos y en vez de implementarlo lo desvalorizaron y relegaron a segundos planos los esfuerzos de la sociedad para alcanzar acuerdos. Obviamente, el fracaso del PF fue un duro revs para los potenciales de concertacin social pero tambin para la confiabilidad y certeza de los espacios de dilogo abiertos por el gobierno.

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La falta de una visin compartida gobierno / actores sociales sobre la corresponsabilidad social sera otro factor contextual poco o nada auspicioso. Esa visin hay que construirla. Algunas herramientas de la gestin compartida como la consulta y el acuerdo social por ejemplo, seran coadjutores de primer nivel en esa tarea, pero no garantizaran el alineamiento de la burocracia y tecnocracia con la nueva visin ni evitaran que el protagonismo y la corresponsabilidad social se interpreten de diferentes maneras pero con tendencia a hacerlo en su sentido ms restringido, es decir, como sinnimos de participacin social ms consensos temticos. Es posible que las polticas globales privilegien la participacin social, la gobernabilidad, las dinmicas incluyentes o el dilogo permanente, como ha ocurrido en las ltimas administraciones incluyendo la actual, pero si la burocracia y la tecnocracia no comparten esos nortes su efecto neto sobre el ambiente para una nueva gestin del DAR ser adverso porque cuando menos dos factores cuyo signo podra ser positivo, en los hechos operarn en direccin opuesta. Uno: para muchos actores sociales y polticos la participacin sera un objetivo y no un instrumento para construir el protagonismo y la corresponsabilidad social; dos: la descentralizacin se percibira como algo limitado a lo geogrfico, lo territorial o lo administrativo, sin alcanzar los mbitos institucionales de decisin. Por otro lado, hay ciertas dinmicas y tendencias sociales como la corrupcin, el dbil compromiso ciudadano con el desarrollo y la indiferencia social, las cuales generaran influjos ms que dudosos para el ejercicio de la corresponsabilidad social77. No
77 Las implicaciones de algunas de estas dinmicas

es este el momento ni el lugar para profundizar en esos temas, pero vale la pena por lo menos citarlos y llamar la atencin sobre algunos riesgos que traen consigo. Hoy por hoy la corrupcin y la desconfianza ciudadana en las instituciones del estado baten todas las marcas y, desde el punto de vista de las condiciones deseables para un modelo de corresponsabilidad social la situacin estara en su peor nivel; no obstante, y ms all de la coyuntura, conviene poner algunos de estos temas en una perspectiva de mediano y largo plazo, a los efectos de tasar mejor su importancia en el ambiente global para la prctica de la corresponsabilidad social. a. El fracaso del Pacto Fiscal Una cuestin que enrarece el ambiente para una gestin compartida en el DAR es, en efecto, el fracaso del Pacto Fiscal (PF). Este Pacto fue una salida para cumplir con los compromisos contenidos en los Acuerdos de Paz relativos al incremento de la carga tributaria a fin de disponer de los recursos necesarios para financiar un mayor gasto pblico en educacin y salud y, como cuestin de orden fundamental, sentar las bases de una poltica fiscal sostenible. En el marco de esos objetivos, la Comisin de
particular. El socavamiento del prestigio nacional tambin

van ms all de lo que capta el sentido comn. Visto desde el lado de la conducta ciudadana, la siguiente cita ofrece una idea sobre el

tiene un lado negro en las actitudes personales, pues hay en la forma de ser del guatemalteco un largo y pesado lastre de hbitos perniciosos, como la impuntualidad, el incumplimiento de compromisos, la mentira, la deslealtad, el acomodamiento laboral y la tendencia a sacar ventaja y provecho de cualquier situacin, aunque ello represente hollar los derechos del prjimo No es aislada la costumbre de esquilmar a quien se deje y buscar riqueza y bienestar con el menor esfuerzo, as medie el fraude o el hurto y robo de bienes y tesoros en perjuicio de empleadores individuales o corporativos El pretexto es otra de las aristas oscuras de la forma de ser de muchos compatriotas, quienes con un riqusimo repertorio de excusas se consideran siempre eximidos de responsabilidad en el fracaso de las tareas que les son encomendadas. Prensa Libre. Editorial. Agosto 22, 2009.

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Acompaamiento de los Acuerdos de Paz integrada con delegados del gobierno, del partido poltico de la URNG, ciudadanos notables en representacin de la sociedad civil y las Naciones Unidas como ente observadorreuni a personas conocedoras del tema fiscal en una Comisin Preparatoria del PF (CPPF) y abri un espacio de dilogo y negociaciones. Luego de efectuar consultas con los sectores acadmico, privado, sindical, cooperativo y de partidos polticos, esa Comisin formul una propuesta para encarar el problema de las finanzas pblicas, con un enfoque integral. En febrero 2000, la Comisin de Acompaamiento convoc a sindicatos, cooperativas, pequeos y medianos empresarios, universidades, cmaras empresariales, organizaciones campesinas / indgenas / de mujeres, iglesias, ONGs y centros de investigacin a una consulta sobre esa propuesta, dando como producto un acuerdo sobre un PF suscrito por ms de 100 organizaciones. Obviamente, el componente ms sensible del PF era el de los ingresos del estado y en particular la cuestin tributaria; el abordaje de estos temas pondra a prueba la capacidad de la sociedad civil para lograr acuerdos y la voluntad de los polticos para honrarlos. En las negociaciones sobre el tema de los impuestos participaron las organizaciones agrupadas en el Colectivo de Organizaciones Sociales (COS), el Comit de Asociaciones Agrcolas, Comerciales, Industriales y Financieras (CACIF) y los principales centros de investigacin (CIEN y ASIES), con la moderacin de la Comisin de Acompaamiento y apoyo tcnico de la Misin de Naciones Unidas (MINUGUA). A temprana hora los sectores sociales discreparon en temas como la importancia relativa de los impuestos directos e indirectos pero, no obstante tales discrepancia, se

consensuaron algunas iniciativas de inters; el problema vino despus, cuando el Gobierno Central mostr su incapacidad para impulsarlas en el Congreso de la Repblica debido, entre otras cosas, a sus diferencias con el sector empresarial. El PF fracas. Sin embargo, el hecho de que se haya llegado a formalizarlo pondra de manifiesto la capacidad de la sociedad para negociar y alcanzar acuerdos sobre asuntos relevantes para el pas inclusive en temas conflictivos, como es el caso de los impuestose iniciar un cambio en las formas cmo se decide la orientacin de las polticas pblicas. Ese pacto fue una gran oportunidad para institucionalizar una poltica fiscal basada en el consenso social, algo que no encontr eco en la clase poltica, pues una vez las acciones para implementarlo cayeron en las arenas movedizas de la politiquera, asomaron las orejas del lobo. En otras palabras, el PF no fracas por defectos o fallas de los procesos que permitieron materializarlo, sino porque los polticos no entendieron -o no les importla relevancia de la interaccin social envuelta en las negociaciones y sus resultados ni los ingredientes de armona y entendimiento social inherentes a un acuerdo sobre un tema tan sensible como el tributario. Obviamente, cualquier proyecto para introducir una gestin compartida en el DAR estar expuesto a los mismos riesgos. b. La corrupcin Otro factor de signo negativo, y hasta preocupante, es la corrupcin, una de las peores enfermedades de estos tiempos. La corrupcin arruina conductas y normas socialmente aceptadas, desdibuja las reglas del juego limpio en lo social, jurdico, tico, poltico y econmico, y an en lo familiar y afectivo, desfigura las percepciones sobre la

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creacin y reparto de oportunidades genuinas, impone altos costos econmicos a la sociedad y construye y recrea minuto a minuto el imperio del trinquete, de las movidas chuecas y de los golpes bajos; es, en fin, una lucha cruel en la que son vencedores los m{s inmorales los inescrupulosos78 y es, por lo tanto, una fuente de marejadas en contra de un modelo de gestin que pretende hacer del compromiso, el protagonismo y la corresponsabilidad social sus piedras angulares. No es un fenmeno local ni reciente. Es una calamidad globalizada y de todos los tiempos cosa que, por supuesto, no trae ningn alivio para las sociedades que la sufren; este azote ha ganado mucho terreno, de la mano con el narcotrfico, y se proyecta como una fuerza aterradora por el amplio espectro de actores y variantes operativas que abarca, por el grado de descomposicin moral que le es connatural y porque, a la larga, tendr consecuencias fatales para la convivencia y armona social. Si la corrupcin tiene un peso especfico difcil de pasar por alto como ya ocurre en Guatemala- impulsar la corresponsabilidad social sera como navegar ro arriba y en medio de vientos huracanados. Bajo una gestin compartida la presencia de los actores sociales quedara en el ojo de la tormenta porque implicara un mayor control sobre el estado y las redes de corrupcin que se han tejido en y desde sus entraas; obviamente, los riesgos connaturales a tal nivel de exposicin seran mayores, y las probabilidades de perder la guerra estaran fuera de duda. Y es que si entre las decisiones del gobierno de hacer un manejo de la cosa pblica comprometido con altos estndares de transparencia y la aplicacin de esas decisiones por parte de las estructuras
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burocrticas y tecnocrticas surgen y se multiplican las desviaciones de la tica, del deber, de la legalidad y del juego limpio, las reglas de juego de la dinmica econmica, poltica y social se distorsionarn, y la creacin y reparto de oportunidades individuales y sociales terminar por subordinarse a la lgica de la corrupcin ms que a los alcances de un ASODAR. Bajo circunstancias como stas, un modelo de corresponsabilidad entrara rpidamente en crisis. El lado ms oscuro de este flagelo es que no se trata de una cadena de eventos fortuitos y desconectados entre s. Al contrario. Todas las seales hacen pensar que estara tomando forma un nuevo patrn de corrupcin, cuya mira sera carcomer las estructuras de convivencia y de valores de la sociedad, prostituir instituciones que son piezas clave de la democracia y del estado de derecho, fortalecer el imperio de la impunidad y envolver a grupos de individuos cada vez ms amplios en nuevos comportamientos sociales alineados con la cultura del dinero fcil y abundante pero atado a la prctica del encubrimiento, la tranza, la mentira, el engao, el asesinato, etctera, etctera. A juicio de personas entendidas en la materia, este proceso habra arrancado con las carcajadas de Vinicio Cerezo79, para tomar nuevos aires con las mentiras y el descaro de
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Eclaire, R. Los Presidenciables. Ediciones Latinoamericanas S A., Mxico. (S/f)

A V.Cerezo se le ha sealado como el responsable de haber precipitado al pas a niveles de pobreza sin precedentes con la inflacin ms alta de la historia, de haber jefeado una gavilla de polticos rapaces, cuya nica ejecutoria digna de mencin fue su inmenso enriquecimiento personal y su total desprecio a la confianza que un pueblo generoso deposit en ellos cuando los eligi. (Ordoez, P.H: La antologa del disparate. Siglo Veintiuno, julio 7, 1995) Durante ese gobierno el desastre se poda palpar. Nada funcionaba. Los trabajadores entraban en huelga, hacan manifestaciones o acampaban en el parque central El narcotrfico sentaba sus bases en las ms altas esferas del ejrcito y gobierno Haba continuas sindicaciones de corrupcin en los funcionarios; el gobernante rea (Mayora E: A mitad del camino. Siglo Veintiuno, enero 12, 1998)

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Jorge Serrano Elas80 y llegar a niveles de excelencia en tiempos de Alfonso Portillo. Los captulos posteriores de esa historia estn frescos en la memoria de todo el mundo, pues son parte de una realidad que el ciudadano comn y corriente vive a diario, en vivo y a todo color. Si ese estilo echa races -y todo indicara que las cosas van por ese camino- el respaldo ciudadano a un modelo de corresponsabilidad social quedara en el borde del precipicio; si las manzanas podridas de las estructuras del poder pblico y de la sociedad se multiplican, el ambiente para una gestin compartida de las polticas pblicas se complicara en extremo. c. El compromiso y la indiferencia social Un alto nivel de compromiso ciudadano es vital para el desarrollo total, aqu y en cualquier parte del mundo y en todas las pocas; tambin lo es para el ejercicio de la corresponsabilidad social. En este sentido, y desde el punto de vista del DAR, las cosas no pintan de lo mejor. Una seal, nada alentadora por cierto, fluye de la conducta de la sociedad, gobierno central y gobiernos locales frente al deterioro de los recursos naturales y el medio ambiente. El pas est perdiendo masas boscosas, fuentes de agua y
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En enero de 1993 Serrano fue a Naciones Unidas para informar sobre su propuesta a la URNG de firmar la paz en 90 das y aprovech para hacer una gira por una elegante barrashow. Al ser descubierto por la prensa sali del lugar tapndose la cara con una toalla y mientras celebraba con sus acompaantes haber engullido una de las mejores sopas de cebolla del mundo, la televisin americana informaba sobre su periplo. Cuando regres a Guatemala lo neg todo. Si los que

estn apoyando a la URNG quieren discutir los problemas que los discutan con dignidad, pero no con esa bajeza y dureza tan inmoral, ruin y baja (consejos de Cerezo, segn se dijo).
Pero cuando se public la verdad, Serrano reconoci haber estado en aquel lugar y que sus acusaciones contra el noticiero y la URNG fueron producto de un mal rato: se me nubl la vista! Estaba indignado. Luego me pas....... Y lo que en cualquier pas del mundo habra sido mortal para un Presidente, aqu no pas de ser otra de las manifestaciones de la nueva corrupcin.

biodiversidad a un ritmo tal que a estas alturas los daos podran ser irreversibles y, como si fuera poco, el territorio nacional se est convirtiendo en un vertedero de basura y los lagos en depsitos de inmundicias; aparte de la prdida de patrimonio social que estas tendencias envuelven, los riesgos frente al cambio climtico se multiplican. Entre las causas de ese deterioro se citan la falta de conciencia social, pobreza extrema, ausencia de leyes apropiadas, corrupcin, narcotrfico, etctera; independientemente del valor explicativo de esos factores, lo que estara fuera de discusin es el dbil compromiso de gobierno central, poderes locales y sociedad con respecto a tan graves problemas. El compromiso es parte de la estructura de valores de la sociedad, y est expuesto a fuerzas que lo fortalecen o lo erosionan; por ahora, pareceran dominar estas ltimas. Y es que la conducta de polticos envueltos en sus mentiras y sus tranzas, y de funcionarios y sus contrapartes privadas hundidos hasta la coronilla en actos de corrupcin e impunidad, es parte de una escuela de altsimos estndares para la formacin de valores contrarios a las buenas costumbres; las consecuencias sobre la escala de valores y patrones conductuales de los futuros ciudadanos se anticiparan funestas. Adems, el sentido comn lleva a sospechar que las toneladas de basura que lanza la televisin y(o) el mercado de videos y(o) el acceso irrestricto a cualquier material de la Internet, influyen de manera poco edificante en las percepciones y conductas de los nios y adolescentes, y no se descartara la posibilidad de que todas estas circunstancias terminen por construir actitudes de no compromiso (por no utilizar otra expresin) con valores de orden superior como la superacin intelectual, la disciplina, la

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honestidad, el trabajo, etctera y, desde luego, con la corresponsabilidad. Un factor de no poca incidencia en el nivel de compromiso es la imitacin de conductas y patrones de consumo y entretenimiento propios de otras sociedades, sobre todo entre adolescentes y jvenes. Nadie discute que la globalizacin de las pautas de consumo y diversin es una realidad aplastante pero esto no inmuniza a nadie contra la nocividad del efecto demostracin, pues al copiar signos y expresiones de otras culturas los factores de identidad se debilitan, en desmedro del compromiso y la responsabilidad. En alguna medida estas tendencias se refuerzan con elementos de una subcultura emergente de dinero fcil, bajo la influencia de los dlares que envan los migrantes, el narcotrfico, el contrabando, el robo, las extorsiones, los secuestros, la corrupcin, etctera. Cabra anticipar entonces la posibilidad de que en el futuro el comportamiento social se desmarque del compromiso y se ponga tierra de por medio entre la forma de ver y entender el mundo por parte de las generaciones jvenes y el compromiso y la corresponsabilidad social. En el corto plazo el compromiso es condicionado de alguna manera por las expectativas; si estas son color de rosa los ciudadanos se sienten cerca de los problemas e intereses colectivos, y ocurre lo contrario si son color de hormiga; hoy por hoy, la hormiga se alimenta con ptalos de rosa. En su mayora, los ciudadanos ven el futuro con pesimismo y desconfianza a causa de la situacin econmica, la corrupcin, la inseguridad ciudadana, la facilidad con que grupos minoritarios ponen de rodillas a gobierno y sociedad con la toma de calles y carreteras, etctera. Lo ms angustioso es la inseguridad. Para el ciudadano comn y

corriente la pregunta cotidiana sera qu tan intacta estar la familia maana por la maana< si no habr{ sido mutilada por los delincuentes a cambio de un celular o por una mala mirada o una bala perdida. En una atmsfera tal, el compromiso ciudadano terminar por circunscribirse a la seguridad de la familia y los frijoles, en menoscabo por supuesto del inters por temas como la responsabilidad social. Ms sombras que luces. La otra cara de la medalla del compromiso es la indiferencia, la que se manifiesta en el poco inters de muchos ciudadanos por informarse sobre cuestiones de trascendencia nacional y debatirlos con el vecino / amigo / pariente, sea porque las telenovelas y el ftbol no le dejan tiempo para ello o porque no le interesan esas cosas o porque, como se deca recin, todo el mundo vive con la soga al cuello a causa de la inseguridad o, por ltimo, porque la corrupcin es una buena opcin como proyecto de vida. No es el momento ni el lugar para buscar explicaciones a esas tendencias sino de preguntarse hasta dnde favoreceran el desarrollo de un protagonismo constructivo y proactivo y de la corresponsabilidad social, teniendo en cuenta que el ejrcito de indiferentes contara con miembros de la base social de las organizaciones del DAR. Las posibles respuestas no son de mucho aliento. d. La descalificacin sistemtica de personas y procesos La propensin a descalificar personas y procesos sin mayor trmite es otro elemento hostil para un modelo de corresponsabilidad social. Muchos ciudadanos no se tocan el alma para sealar a sus semejantes porque, en su ilustrada opinin, son una gavilla de

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ladrones, homosexuales, mentirosos, sinvergenzas, credos, etctera. Esa actitud de descalificar personas sin mayor fundamento ayuda muy poco si es que ayuda en algo- a construir procesos y dinmicas proactivos a partir del compromiso ciudadano, por razones que no hace falta citar; desde la ptica de la corresponsabilidad social no es una cuestin inocua porque, en la prctica, cualquier funcionario pblico inclinado a compartir decisiones con los actores sociales correra el riesgo de ser descalificado por entregar o compartir el poder con la oligarqua o con la chusma. El punto ms oscuro de esta tendencia es que la descalificacin por lo regular se apoya en informacin muy pobre o argumentos superficiales / espurios, o en versiones de segunda, tercera o cuarta mano o, peor an, en posiciones o visiones antojadizas, prejuicios o posiciones ideolgicas 81 y, en el extremo, en chismes; se disfrazadas trata, pues, de un factor contextual poco propicio para el ejercicio de la corresponsabilidad social. Por supuesto, la descalificacin se aplica tambin en dinmicas colectivas y en este plano la clase poltica es un monumento a la ejemplaridad. No se tiene en mente su comportamiento en los procesos electorales -autnticos festivales de descalificaciones mutuas- sino sus actitudes cuando toman el poder, pues despilfarran valioso tiempo en descalificar los mtodos empleados y los resultados obtenidos por los
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colegas de la administracin precedente, muchas veces para enmascarar sus propias limitaciones y deficiencias, o con argumentos aberrantes como cero contagio con los vicios del pasado. e. La conducta de los actores polticos La lgica y la conducta de la clase poltica es otro factor de poca ayuda para una gestin compartida, entre otras razones porque esa clase poltica nunca ha mostrado voluntad para compartir con la sociedad un proyecto de largo plazo ya sea para el desarrollo total o para el DAR en particular. Por ejemplo, en el 2006 todos los partidos polticos suscribieron el Plan Visin de Pas propuesta por un grupo de ciudadanos notables, cuyos ejes prioritarios eran la seguridad democrtica y la justicia, el desarrollo rural, la educacin y la nutricin, temas todos ellos con claras implicaciones para la estructura de oportunidades rurales- y se apresuraron a declarar que Sabedores de la importancia fundamental que tiene la participacin ciudadana en el xito de las polticas pblicas, declaramos que se requiere el apoyo y compromiso de los medios de comunicacin, entidades educativas, organizaciones sociales y sector productivo, a efecto de que el Plan Visin de Pas sea verdaderamente integral y participativo y en tal sentido impulsaremos su convocatoria y concrecin de diferentes manera; adems, se comprometieron a implementar ese Plan, independientemente de quienes estn en el gobierno y quienes en la llanura. El papel aguanta con todo. Las cosas no pasaron a ms. El Congreso de la Repblica ignor, con un estilo digno de mejores causas, un anteproyecto de ley de desarrollo rural adjunto a ese Plan y, en cambio, se apresur a procesar una iniciativa enviada por el Ejecutivo para crear el sistema de desarrollo

El NEG fue descalificado por diferentes actores, con argumentos falaces. Algunos lderes del sector agro empresarial intentaron inhabilitarlo alegando que su objetivo era destruir la actividad privada una mezcla de la falta de informacin, prejuicios, y posiciones ideolgicas. Ya sobre la marcha, los burcratas y tecncratas del MAGA quisieron invalidarlo porque era una entrega del Ministerio al CACIF, resultado de intereses gremiales, falta de informacin y posiciones ideolgicas. Y en un tercer momento el gobierno 1996-2000 lo desactiv con base en prejuicios, posiciones personales y revaloracin del autoritarismo, entre otras cosas

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rural integral, producto de un Dilogo con algunos actores sociales. Por supuesto, se entiende que la corresponsabilidad social no sea objeto de parabienes entre los polticos porque, despus de todo, una gestin de los intereses sociales basada en esa prctica desplaza un estilo que es parte de su visin sobre el ejercicio del poder. Puede ser que el tema encuentre acomodo en su discurso dependiendo de las circunstancias y de las expectativas de rentabilidad poltica- pero sera descartado en el momento de la verdad, porque la conducta de los polticos se cie a otros patrones en los cuales el compromiso con la sociedad para impulsar un proyecto de largo plazo no tiene cabida. La historia ofrece lecciones interesantes en este sentido. Por ejemplo, el gobierno 1996-2000 pudo convocar a la sociedad gobernada a un gran Acuerdo Nacional para enmarcar las negociaciones finales y la firma de la paz y, adems, dar un viraje definitivo en la gestin de las polticas pblicas a partir de las herramientas que tena a su disposicin. Ambas oportunidades se perdieron. En el primer caso porque no se habra comprendido en toda su dimensin82 el momento histrico -segn ciertas corrientes de opinin- o por la prisa en capitalizar rditos polticos -segn otros juicios- y en el segundo porque en vez de profundizar y consolidar el modelo participativo vigente en la gestin del DAR opt por reinstalar el modelo autoritario y centralizador. El gobierno de Portillo es otra muestra. En la Cumbre de Quebec (Canad) el Presidente adquiri compromisos de altos vuelos sobre el mejoramiento de la agricultura y la vida rural y la reduccin de la pobreza83,
Morales, M.R. Por quin doblan las campanas? Siglo Veintiuno. diciembre 29, 1997. 83 IICA. Cumbre de las Amricas. Resumen Declaracin de Qubec. Pg. 4.
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de la mano de todos los gobernantes de Amrica y el Caribe. El Plan de Accin de la Declaracin de esa Cumbre establece que todos los ciudadanos tienen derecho a participar en condiciones de igualdad y equidad en los procesos de toma de decisiones que afectan sus vidas y bienestar84. Los gobiernos se comprometieron a elaborar estrategias con el fin de aumentar la capacidad de la sociedad civil para incrementar su participacin85 y promover el dilogo que incluya a ministros de gobierno, parlamentarios y sociedad civil a organizaciones vinculadas con el rea rural, as como a la comunidad cientfica y acadmica y promover estrategiaspara el mejoramiento sostenible en la agricultura y la vida rural...86 Esta vez tambin se confirm que el papel es el material ms resistente del mundo. Y con Berger ocurri algo parecido. Pese a sus promesas de practicar un gobierno inclusivo no pas del dicho al hecho; ciertamente, abri mesas de dilogo sobre distintos temas todos ellos de enorme importancia desde la perspectiva del DAR- pero los resultados fueron muy pobres en cuestiones como la creacin de espacios para impulsar el protagonismo, el compromiso y la corresponsabilidad social, como correspondera a la lgica y la praxis de un gobierno inclusivo. En resumen, el contexto no gubernamental rene elementos positivos y negativos para introducir una gestin compartida. Unos y otros deberan recibir la atencin de los actores sociales, como parte de un esfuerzo por superar el dficit de discusin y anlisis sobre temas vinculados con la gestin del DAR y enfocar con un lente de amplio espectro las posibilidades de

IICA. Plan de Accin III Cumbre de las Amricas. Qubec. Pg. 3. 85 IICA. Op. cit. en nota al pie nmero 84. 86 IICA. Op. cit. en nota al pie numero 84.
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introducir un modelo alternativo, basado en la corresponsabilidad social. 2. Corrientes y vientos adversos

A lo interno y en el entorno cercano del DAR hay vientos adversos para una gestin compartida, tales como los cuestionables resultados de Mesas de Dilogo sobre Desarrollo Rural, el compromiso de los actores sociales, y otras circunstancias. Obviamente, el elemento de mayor peso sera el fracaso de los espacios de dilogo, primero porque esos ejercicios no han aportado nada en trminos de modernizar la gestin de las polticas pblicas y, segundo, porque de hecho han desvalorizado la institucionalidad encabezada por el CONADEA, sin aportar soluciones a las deficiencias o limitaciones que implcitamente se le imputan, pues esto y no otra cosa significa abrir espacios alternos para abordar temas vinculados con el DAR que son de la absoluta incumbencia de ese Consejo. a. Las mesas de dilogo y sus cuestionables resultados En efecto, en la dcada pasada se establecieron, por iniciativa del gobierno, Mesas de Dilogo con los actores sociales para buscar acuerdos sobre qu hacer en el DAR pero sin abordar el cmo hacerlo. En balance, estos ejercicios no ofrecen mayores resultados, en trminos reales; la mesa-2003, coordinada por PNUD / OEA, no tuvo consecuencias; cuatro Mesas-2006 cubrieron temas con notorias implicaciones para las oportunidades rurales y produjeron un Acuerdo Nacional para la Implementacin del Gasto Social para la Reduccin de la Pobreza, pero sin impactar en la gestin de las polticas. La Mesa-2008 dio como producto una poltica de desarrollo rural

integral, convertida en su momento en iniciativa de Ley87, la cual est bajo cuestionamiento por parte de algunos actores sociales; en materia de gestin de las polticas esa iniciativa es ms de lo mismo, pues apunta al fortalecimiento del modelo tradicional con la creacin de un Ministerio de Desarrollo Rural. Las Mesas de Dilogo se han enmarcado en el criterio de democratizar los procedimientos para definir la orientacin de las polticas pblicas para el DAR va la participacin y el dilogo social, pero sin tocar las formas como stas se ejecutan, es decir, lo tctico se ha impuesto a lo estratgico. Esas Mesas han registrado una presencia social significativa pero, hasta aqu, los potenciales de protagonismo y corresponsabilidad inherentes a esa presencia no se han valorado ni mucho menos desarrollado por la falta de compromisos compartidos para ejecutar los consensos, pues se ha dejado al gobierno la ltima palabra en cuanto al cmo, cundo, dnde, con qu y con quin hacerlo. Ese vaco de compromiso es el responsable, en gran parte, de la intrascendencia histrica de las Mesas y, adems, ha creado condiciones poco amigables para una gestin compartida pues, entre otras cosas, encubre las limitaciones de la gestin tradicional e indirectamente la respalda, demora una discusin a fondo de la necesidad de institucionalizar un modelo alternativo, estimula la percepcin social de que una gestin compartida se quintaesencia
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En este acuerdo hubo ausencias notables como el sector agroempresarial, cadenas productivas, ONGs de servicios al DAR, redes de microfinanzas, organizaciones vinculadas con el agroturismo, sistema cooperativo de ahorro y crdito y sector profesional y acadmico. Debido a estas ausencias el Congreso de la Repblica abri audiencias para conocer la posicin de diferentes sectores sobre el anteproyecto de ley. La iniciativa de ley ha sido calificada como poco realista y con elementos inciertos o contradictorios y obligaciones ambiguas en cuestiones como la tenencia de la tierra, los tratados de libre comercio, y otros.

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en la suma de dilogos y consensos temticos y la inclinacin a visualizar esa participacin como objetivo per se y no como instrumento del protagonismo y la corresponsabilidad social, consolida el aval de la sociedad a la discrecionalidad del gobierno para decidir cmo ejecutar las polticas, y trasmite a los actores sociales una seal equivocada sobre la responsabilidad social que comporta una gestin democrtica, representativa y participativa, como la que postula el SNDP. Adems, gobierno y actores sociales se han desentendido de aplicar criterios mnimos para acotar el abanico de concurrentes a las Mesas como sera, por ejemplo, la capacidad de tomar y cumplir compromisos. Al contrario, se ha optado por la apertura total con el argumento de favorecer prcticas incluyentes; este criterio parecera ser vlido en s mismo pero reduce las posibilidades de hacer del compromiso una variable irrenunciable y, adems, deja abierta la puerta a consensos sobre temas sin viabilidad poltica ni prctica. Lo responsable sera que quienes tienen la oportunidad y de alguna manera el privilegio de trazar el mapa de vuelo del DAR, sean entes que renan algunas condiciones elementales como, por ejemplo, tener una representatividad social vlida (una base social significativa), contar con rganos de direccin y vigilancia y estructuras de operacin y, mejor an, mostrar experiencia en materia de intermediacin y capacidad para adquirir y cumplir compromisos institucionales. La aplicacin de esos principios no implicara prcticas discriminatorias como lo sentenciaran los razonamientos simplistas; al contrario, se justificara a plenitud porque lo que se pone en juego al abrir un espacio de dilogo no es armar un men dadivoso de propuestas y demandas sino construir una visin compartida de los problemas y objetivos de

mediano y largo plazo del DAR y lograr un acuerdo sobre los medios institucionales para alcanzarlos. Otra cuestin a destacar es que el marco de referencia de esas Mesas -y, sobre todo, de la ltima de ellas- desestima el hecho de que la participacin social, por muy masiva que sea, no es suficiente para dar forma y movimiento a una gestin participativa, democrtica y representativa en tanto esa participacin est divorciada de la representatividad y la capacidad de adquirir y cumplir compromisos institucionales. La ausencia de reglas elementales en ese sentido tiende a estimular discernimientos sociales que terminarn, tarde o temprano, por desvalorizar el compromiso y la corresponsabilidad. Discernimientos como estos, por ejemplo: se debe respectar el derecho humano a participar o mientras ms gente participe en el dilogo, ms democrtica y representativa ser la gestin y mejores sus resultados o el dilogo es condicin suficiente para cambiar la impronta del DAR o el responsable de ejecutar los productos del dilogo es el gobierno, y otros por el estilo. Un ex Vicepresidente de la Repblica deca que Las mesas que nos toc instalar han sido precisamente para utilizar el mecanismo de dilogo y concertacin para lograr resultados cualquier ejercicio donde nos hemos sentado a dialogar ha sido para encontrar soluciones. Solo las estrellas de la lnea (las prostitutas) no han venido a esta mesa a dialogar, pero porque no lo han pedido88. El resaltado que no es originalexpresara el sentir de muchos actores sobre la naturaleza y fines del dilogo, la lgica y alcances de las prcticas incluyentes y la participacin social. Por supuesto, las limitaciones de las Mesas de Dilogo no han pasado por alto. Algunos actores sociales han sealado que las
88 Tiempo de bonanza econmica. Prensa Libre, Dic.31, 2006.

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mismas se habran convertido en espacios de dilogo improductivos89, y aceptan la responsabilidad de haberlos avalado con su presencia. Adems, hay la percepcin de que el gobierno las han utilizado para deshacer entuertos y no para construir procesos, pues repite la misma comedia y con los mismos resultados, porque no obstante la prolificidad de mesas de discusin, surgidas en forma tarda ante los numerosos frentes de reclamo, en ninguna de ellas se atisban resultados para los problemas prioritarios90. En algunos casos el dilogo ha sido la va positiva de solucin de conflicto91s aunque no parece que los resultados de esos esfuerzos sean profundos, positivos y de largo plazo. Ms bien persiste la idea de que son vas de escape y el mtodo para encontrar apenas parches para los problemas discutidos. La credibilidad de esos espacios estara entonces en la cuerda floja, situacin que pondra bajo reserva el ambiente para una gestin compartida por el peligro que encierra de que, en el imaginario social, ese modelo de gestin se le confunda con una mesa de dilogo ms. El problema no es de importancia menor porque los lmites entre la prdida de credibilidad y el descrdito total son muy delgados; de hecho, hay indicios de que tales lmites se estaran rebasando, si no es que esto ya ocurri. En efecto, algunos analistas consideran que los dilogos se convirtieron en una forma de eludir responsabilidades por parte de quienes deben asumirlas o, lo que es lo mismo, el recurso para que se vayan al congelador determinados proyectos que los gobiernos o algunos de sus funcionarios desean neutralizar. La solucin para que una propuesta poltica duerma en la paz de los archivos es convocar a un di{logo incluyente; mientras m{s
Vase por ejemplo, Hernndez A. R: op.cit. en nota al pie numero 26 90 Vase por ejemplo, Prensa Libre, op.cit. en nota al pie numero 26 91 Vase, por ejemplo, Noticias 2006. Prensa Libre. Dic. 22, 2006
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amplia (sea) la mesa, mayor la certeza de que no habr consenso alguno92. Ms vientos en contra. En conclusin, los resultados de las Mesas de Dilogo son muy pobres, y ms que constituir antecedentes vlidos para construir un modelo de corresponsabilidad social, desatan corrientes y vientos en contra. Esto se debe esencialmente al carcter tctico y no estratgico de tales ejercicios, pues no hay otra manera de entender deficiencias de bulto como la falta de criterios para acotar el espectro de actores sociales y asegurar la seriedad y credibilidad del dilogo social, y la ausencia de compromisos compartidos para ejecutar los consensos. b. El compromiso de los actores de la comunidad agrcola y rural Una cuestin que valdra la pena preguntarse y responder, sera el nivel de compromiso con el anclaje de un nuevo modelo de gestin que cabra esperar de parte de los actores sociales. En este sentido cabe recordar que casi todas las organizaciones activas participaron en la introduccin y operacin del NEG, y su desempeo como contrapartes del MAGA en espacios de interaccin fue, en trminos generales, satisfactorio. La respuesta a la cuestin planteada sera entonces positiva, al menos en principio. Sin embargo, desde la ptica del anclaje y sostenibilidad de ese formato, sus actuaciones dejaron mucho que desear pues el MAGA lo desactiv sin mayor objecin de su parte y abri la puerta a un proceso de desconstruccin institucional que tampoco ha sido cuestionado. Es importante traer a colacin este punto porque si bien las organizaciones son estructuras indispensables para la operacin de una gestin compartida, es necesario tener en cuenta su desempeo en
92

Porras G. op.cit. nota al pie numero 7.

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la toma de compromisos en una perspectiva de mediano y largo plazo, no para descalificarlas o justificarlas sino para apreciar mejor las condiciones reales del ambiente para introducir y operar esa gestin. El argumento de que las organizaciones tienen una cierta cuota de responsabilidad en la desactivacin del NEG tiene sentido. Este proyecto tuvo un problema de anclaje debido a su incompleta maduracin, por razones de tiempo; este problema pudo quedar resuelto con el reconocimiento poltico del CONADEA pero, por increble que parezca, este evento no se valor en su justa dimensin por el propio Consejo; al contrario, lo que vino despus de ese reconocimiento fue la cesin, por silencio o inaccin, de espacios institucionales para el abordaje de temas que eran de su total competencia. En los registros de las reuniones del Consejo no hay evidencia alguna de que el asunto se hubiese llevado a la mesa de discusin, y eso indicara que no se hizo valer la institucionalidad; por el contrario, varios de sus integrantes concurrieron sin condiciones de ninguna suerte- a espacios paralelos, en los cuales se abordaron, como se deca recin, temas de la absoluta incumbencia del CONADEA. Estas situaciones se explicaran, al menos en parte, por el hecho de que muchos actores sociales no llegaron a dominar temas de grueso calibre como, por ejemplo, la naturaleza, relevancia y proyecciones histricas de los Acuerdos Sociales de 1993 y 1995 y los alcances del reconocimiento poltico del Consejo93. En la
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consulta de 1995 el CONADEA, a) ratific las orientaciones del DAR y sus principales cuestiones operacionales, pero poco tiempo despus el MAGA descalific ese acuerdo, ante la indiferencia de aquellos actores y, b) decidi fortalecer los espacios de interaccin bilateral y temtica, pero estos fueron desactivados por el MAGA sin mayor objecin social. Se ha sealado, con razn, el poco inters de las organizaciones para retener los espacios ganados con la implementacin del NEG y su pasividad y prdida de memoria institucional. Y es que las expectativas creadas con la Consulta y el Acuerdo Social de 1995 de que estas entidades seran la fuerza decisiva para garantizar la continuidad y profundizacin del NEG -luego del cambio de gobierno en 1996- se frustraron cuando las nuevas autoridades desmantelaron las instancias de interaccin a nivel regional, desactivaron las de interaccin bilateral y temtica y revirtieron operaciones de descentralizacin de decisiones, con argumentos inscritos en el ms rancio autoritarismo, y sin mayor objecin de los actores sociales. En otro momento el MAGA viol la normativa legal y la lgica institucional del CONADEA al crear instancias convencionales va un acuerdo ministerial que modific un acuerdo gubernativo de jerarqua superior, y ampliar la composicin del foro con base en decisiones del titular del ramo, tambin en contra de la ley; nadie defendi los principios de legitimidad y legalidad. Adems, en el 2008 el
formalismos de sentarse juntos en la mesa del CONADEA, pues no hay constancia de que los actores sociales hubiesen cuestionado tal decisin. Por otro lado, en su momento las organizaciones y el MAGA acordaron que el CONADEA sera una instancia de consulta social permanente y el AASSA le reconoce ese carcter, pero cuando las autoridades del MAGA argumentaron que el Consejo sera una instancia asesora del Despacho los actores sociales dijeron amn, (Acta de la sesin 08-2001 del CONADEA)

En este aspecto hay mucha tela que cortar. Por ejemplo, a principios de 1996 los miembros del CONADEA solicitaron al MAGA informacin sobre sus polticas para la agricultura, cuando pocos meses atrs haban alcanzado un Acuerdo para la Reactivacin y Modernizacin de la Agricultura con vistas al siglo XXI. Adems, la desactivacin del NEG cancel la oportunidad de consolidar la nueva gestin del DAR; esa desactivacin fue una decisin alimentada por prejuicios sobre los procesos participativos, pero fue favorecida tambin por la falta de cohesin de los actores sociales, ms all de los

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MAGA inici un proyecto para rescatar la institucionalidad encabezada por el CONADEA pero con el cambio de autoridades (abril 2009) ese proyecto se cancel y, hasta donde se conoce, los actores sociales tomaron el asunto con la mayor tranquilidad del mundo. Vientos en contra. c. Otras corrientes adversas Una vez la maquinaria para introducir una gestin compartida se pone en marcha, cabra esperar que se desaten vientos adversos dependiendo de la actitud de los actores sociales y del MAGA. Si algunos de esos actores sobredimensionan ciertas circunstancias -que las seales previas no transmiten una valoracin de la concertacin social en trminos satisfactorios a su particular manera de ver y entender el mundo o porque contienen signos de puntuacin mal colocados, por ejemplo- o se interesan ms por desentraar un supuesto trasfondo polticoideolgico del proyecto que por valorar sus atributos reales94, aquella maquinaria se puede enfriar. Adems, si no asumen una actitud agresiva -en el buen sentido del trmino- en las instancias de interaccin -ya sea por falta de visiones estratgicas, por mala calidad o agotamiento del liderazgo u otras situaciones- la nueva gestin perdera ritmo; despus de todo, mantener un alto perfil en la dinmica de la gestin no es cuestin de buenos deseos sino de contar con capacidades de trabajo que consumen recursos y actitudes, y algunas organizaciones no tienen ni una cosa ni la otra. Por supuesto, el gobierno puede aportar lo suyo y complicar la situacin si en vez de centrarse en los aspectos estratgicos de la
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nueva gestin se sumerge en los elementos polmicos. Si algunos actores son renuentes a asumir los riesgos inherentes a la corresponsabilidad social o, inclusive, juzgan que compartir compromisos con el MAGA es un mal negocio, los vientos adversos inherentes a esas actitudes se neutralizaran con un discurso centrado en resaltar los atributos y alcances de la nueva gestin, sin entrar en polmica. Adems, si el MAGA, como conductor del proceso, no organiza un equipo humano con un pensamiento bien estructurado sobre la lgica y alcances de la gestin compartida y con capacidad para responder a interrogantes sobre la corresponsabilidad social, la interaccin gobierno / actores sociales o los alcances de una frmula institucional incluyente y sinrgica -temas desconocidos en el contexto de la gestin tradicional- el modelo de corresponsabilidad social caminara por el filo de la navaja95. La ejecucin del ASODAR es un proceso complicado y, por lo tanto, es una fuente potencial de vientos en contra. Uno de los efectos inmediatos de la gestin compartida ser la ampliacin acelerada del espacio ocupado por las organizaciones en la descentralizacin de decisiones, como parte de aquella ejecucin. Sin embargo, no se trata de un almuerzo gratis; de hecho, esas entidades quedarn comprometidas con la eficiencia, la transparencia, la rendicin de cuentas y eventualmente con la observancia de normas legales aplicables a la administracin de fondos pblicos si las operaciones de
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PNUD/Honduras: Protagonismo social: un nuevo estilo de gestin municipal. Informe de consultora a la Municipalidad de Tegucigalpa. Del Valle, L. A., Consultor. Tegucigalpa, D.C., 26/1/99.

En la consulta de 1993 el representante de una organizacin empresarial argument que el NEG era un proyecto para destruir al sector agrcola privado y, ante tal amenaza, organiz una reunin con el Presidente de la Repblica para pedir la cabeza del Titular de Agricultura. La sangre no lleg al ro, pero es interesante mencionar estos detalles porque ejemplifican los riesgos que enfrenta una gestin compartida en sociedades excluyentes y fuertemente influenciadas por ideas autoritarias.

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descentralizacin involucran tales fondos. Todo esto pondr a prueba sus capacidades reales, y si alguna(s) de ellas no pasa(n) el test, las consecuencias sern negativas para la nueva gestin porque las malas noticias se propagan y se agrandan con mucha rapidez, y esta sera una muy mala noticia, sobre todo si entre las estructuras concernidas se cuenta(n) alguna(s) de las ms reconocidas. En pocas palabras, hay varios elementos contextuales y vientos favorables que colocan al pas en una posicin ventajosa para dar un nuevo rumbo a la gestin de las polticas pblicas para el DAR -sin descontar por supuesto los de signo contrario- pero los actores sociales no le han prestado mayor atencin al punto, y ese vaco de debate y anlisis se presta para el surgimiento y proliferacin de malos entendidos y verdades a medias. La corresponsabilidad social es un tema novedoso en el mbito de la gestin de las polticas pblicas y sus alcances trascienden con mucho la visin que tienen algunos actores sociales y polticos en cuanto a que lo esencial para impulsar el DAR es una legislacin integral, y (o) que para poner en movimiento una gestin participativa, democrtica y representativa como la que pretende establecer el SNDP- es suficiente el dilogo y la participacin social. Para evitar equvocos esta clase y que terminarn, tarde o temprano, por fortalecer el modelo tradicional- sera conveniente y necesario discutir en profundidad el tema de la gestin, pues las cosas no son tan fciles como dialogar y legislar sobre desarrollo rural integral, ni tan difciles como leer slo por sus consonantes las posibilidades, alcances e implicaciones de un modelo de corresponsabilidad social.

V. ESCENARIO FUTURO DE LA AGRICULTURA AMPLIADA Y DE LA ESTRUCTURA DE OPORTUNIDADES RURALES BAJO UN MODELO DE GESTIN DEL DAR BASADO EN LA CORRESPONSABILIDAD SOCIAL A. Cambios de fondo en los patrones y tendencias de la agricultura ampliada y en la estructura de oportunidades rurales: la razn de ser de un ASODAR
La pregunta a responder a estas alturas sera qu tanto se ganar con la aplicacin de un modelo de corresponsabilidad social en la gestin de las polticas pblicas para el DAR, en trminos de desarrollo productivo y oportunidades rurales, pues no hara sentido envolver a los actores sociales en un nuevo modelo de gestin slo para reeditar los resultados de siempre96. Por principio de cuentas, el objetivo cardinal de un cambio de gestin sera institucionalizar herramientas eficaces para abrir camino a la concertacin y ejecucin de un ASODAR tendente a cambiar la impronta del DAR. Por lo tanto, se esperara que ese ASODAR impacte en frentes cruciales como los siguientes: a) desarrollo de un nuevo modelo productivo de la agricultura ampliada, con atributos de dinamismo, competitividad, equidad, eficiencia y sostenibilidad ambiental; b) construccin de una nueva estructura de oportunidades rurales, con altos ndices de inclusin y equidad y, c) anclaje de una institucionalidad del DAR gobernada por la lgica del protagonismo, el compromiso y la corresponsabilidad de los ciudadanos,
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La idea de este captulo no es hacer una prognosis sobre el DAR sino destacar algunos de los cambios que sera dable esperar, de acuerdo con las experiencias y capacidades acumuladas en el pas y, de alguna manera, pensando en lo que pudiera ser una imagen-objetivo del DAR hacia el mediano y largo plazo.

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organizaciones y grupos privados de la comunidad agrcola y rural. Los factores responsables de esos impactos seran la empresarizacin rural, la eficiencia productiva, las inversiones privadas en la agricultura ampliada, la intermediacin social y el protagonismo de los rurales, entre otros. En los siguientes prrafos se hace una aproximacin a algunos de esos factores, obviamente desde un plano de amplia generalizacin, con la idea la idea no de pronosticar el futuro sino de mostrar las direcciones posibles y deseables que podra tomar el DAR, bajo un Acuerdo Social y un nuevo modelo de gestin. Nuevos patrones y tendencias en el desarrollo productivo. El escenario futuro bajo un ASODAR tendra como elemento central un repunte en la produccin agrcola ampliada de cuando menos un 4 por ciento anual, resultado de varios cambios puntuales como, por ejemplo: a) la modernizacin y alargamiento de las cadenas de granos bsicos, como parte de la consolidacin y modernizacin del sistema alimentario (constitucin de reservas estratgicas, expansin de las cadenas avcola y porcina y metas de autoabastecimiento en arroz); b) auge de la cadena de oleaginosas (palma africana, soya, ajonjol, y otras) para suministros alimentarios y fabricacin de combustibles biolgicos; c) expansin de la cadena de tubrculos para suministros alimentarios (papa) y fabricacin de combustibles biolgicos (yuca y otros); d) consolidacin y alargamiento de las cadenas hortcola y frutcola en funcin de la diversificacin de cultivos, con miras al mercado externo; e) consolidacin de los cambios en curso en la cadena del Caf; g) revaloracin del cultivo de cacao y el caucho y extensin de las respectivas cadenas; h) alargamiento de la cadena de caa de azcar;

i) modernizacin y alargamiento de las cadenas pecuarias y de hidrobiolgicos; j) modernizacin y alargamiento de la cadena forestal, bajo el concepto de desarrollo forestal integral97; k) crecimiento de actividades rurales no agrcolas. Empresarizacin rural y creacin de empleos. Uno de los motores ms poderosos de las transformaciones en el DAR sera la empresarizacin rural, en dos vertientes: a) formacin de nuevas empresas a lo largo de las cadenas productivas y, b) conversin de campesinos y pequeos agricultores a la actividad empresarial, sustentada en la diversificacin de cultivos (hortalizas y frutas) y el desarrollo forestal integral. En efecto, se estableceran entre 30 y 40 empresas -a imagen y semejanza de la Cooperativa Cuatro Pinos- para encadenar la diversificacin de cultivos, lo que se traducira en la empresarizacin de entre 80 y 120 mil campesinos y pequeos agricultores y en la creacin de entre 300 y 450 miles de empleos directos -si se aplican los estndares de esa cooperativa- por un lado y, por el otro, hasta 10 nuevas empresas -al estilo de ACOFOP- en el sector forestal, con el soporte de un PINFOR dotado de Q 1000 millones por ao (a precios del 2010), lo que fortalecera el mercado laboral con unos 250 mil nuevos empleos -si se aplica la relacin inversin / empleo reportada para el PINFOR para el 2008- adems de la conversin de unos 50 mil campesinos a la actividad forestal. O sea que la empresarizacin en torno a la diversificacin de cultivos y el desarrollo forestal integral permitira crear hasta 700 mil nuevos puestos de trabajo.
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El desarrollo forestal integral abarcara el aprovechamiento de los productos maderables y no maderables del bosque, reforestacin, cultivos agroforestales, ecoturismo, pago de servicios ambientales, creacin de empresas al estilo de ACOFOP, produccin masiva de Oxgeno y cambio de deuda por naturaleza.

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Eficiencia productiva. Los efectos hacia atrs de la creacin de nueva empresas y, en general, del alargamiento de las cadenas productivas, se traduciran en mayor eficiencia global de la agricultura ampliada, entre otros resultados. En los eslabones primarios esa eficiencia mejorara con el apoyo de un sistema de Generacin y Transferencia de Tecnologa -concertado entre organizaciones, fuerzas productivas, comunidad cientfica y tecnolgica, Centros Internacionales de Investigacin y MAGAms la expansin de la agricultura orgnica, de invernadero e hidropnica. Se dispondra de tecnologas apropiadas para apoyar el desarrollo productivo, el uso sostenible de los recursos naturales y el manejo ambiental, y de instrumentos eficaces principalmente descentralizados- para transferirla a los agentes econmicos, comenzando por los rurales ubicados en los eslabones primarios. Esos avances, ms la expansin de rubros de alto valor / insumos intensivos de trabajo / bajos requerimiento de tierra, se expresaran en rendimientos muy superiores a los actuales -la productividad media actual por hectrea cosechada se triplicara hacia el 2030. Otros factores de eficiencia radicaran en el desarrollo forestal integral, mejoras en la utilizacin de los recursos naturales y desarrollo de los servicios ambientales y ordenamiento territorial, y fortalecimiento de organizaciones comprometidas en todas esas actividades. Expansin de actividades rurales no agrcolas. Se multiplicaran las empresas rurales no agrcolas -vinculadas o no con el alargamiento y modernizacin de las cadenas productivascomo resultado de la intermediacin a profundidad de las organizaciones en el mbito de los emprendimientos empresariales asociativos, y la consolidacin de un sistema de normas y

estndares para impulsar el desarrollo de empresas competitivas y facilitar la insercin de los rurales en el mundo de los negocios. Se proyectara un crecimiento significativo en el turismo rural (ecolgico, arqueolgico, comunitario y de aventura) a partir de la revaloracin econmica de las artesanas, el paisaje y los recursos naturales / la cultura / el patrimonio arqueolgico y la biodiversidad, el consumo de productos exticos, el arte popular, la aventura, los deportes al aire libre y las artesanas. Desarrollo de los recursos humanos. El balance de recursos humanos tendra un nuevo perfil como resultado de un proceso continuado de formacin-capacitacin para el 100 por ciento de jvenes de 12-18 aos insertos en la base social de las organizaciones de la comunidad agrcola y rural. Ese proceso se habra desarrollado en reas como las siguientes: a) agentes involucrados en las cadenas productivas -hombres y mujeres: tecnologas para la produccin, manejo de productos, eslabonamientos empresariales, contratos y normas de calidad, y gestin empresarial; b) campesinos, pequeos agricultores y microempresarios rurales, mujeres y jvenes: desarrollo de nuevos cultivos, desarrollo forestal integral, lgica empresarial, contratos, procesos agroindustriales, normas de calidad, etctera; c) mujeres, nios y adolescentes rurales: gestin empresarial, formas de organizacin y lgica de los diferentes modelos, papel de las organizaciones en el desarrollo, marco institucional, etctera; d) personal directivo, administrativo y tcnico de las organizaciones: gestin empresarial, administracin de recursos, sistemas de informacin, convenios de coinversin y alianzas estratgicas. Por poner algunos ejemplos.

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Formacin de capital productivo. Los patrones y tendencias de la inversin en la agricultura ampliada cambiaran en ms de un sentido. Para comenzar, su volumen rebasara con amplitud sus niveles histricos, y la inversin en capital fijo por persona de la poblacin agrcola activa98 (eslabn primario) crecera con el alargamiento de las cadenas productivas y el desarrollo forestal integral, y de menos del 4 por ciento que representa del valor agregado por la agricultura subira a cuando menos el 10 por ciento. Por otro lado, se modificaran sus patrones institucionales, pues buena parte de las inversiones (sobre los valores tendenciales, o en el margen) sera realizada por organizaciones econmicas y gremiales de productores y, adems, esas inversiones se emplazaran en los eslabones secundario y terciario de las cadenas productivas y en nuevos modelos de empresas (asociativas). Estos cambios seran reforzados por una creciente participacin de las intermediarias sociales en la ejecucin de inversiones pblicas en obras de conservacin de suelos, infraestructura de riego alimentacin de acuferos, manejo y utilizacin de recursos naturales, recuperacin de ros contaminados, desarrollo forestal, etctera. Cambios en el mercado laboral y en los niveles de pobreza. Con el creciente peso relativo de los eslabones superiores en la produccin agrcola ampliada, la expansin de la superficie reforestada y(o) de las reas bajo manejo, y la administracin de factores y servicios ambientales, se produciran varios cambios en el mercado laboral: a) crecera el nmero de empleos de calidad en trminos de salarios /estacionalidad /seguridad social y el sector formal alcanzara ms de la mitad del
98 Ubicada hacia fines del siglo pasado abajo de los Q 20 (en

mercado laboral, superior al mximo histrico (37.8 por ciento, 1978); b) la productividad media por trabajador aumentara hasta alcanzar el 50 por ciento o ms del resto de la economa -de un quinto en aos recientes- lo que respaldara una mejora en los salarios reales; c) salida del mercado de trabajo de un nmero significativo de menores de 14 aos, quienes se reinsertaran en las escuelas y centros de formacin tcnica, y de mujeres ocupadas en el eslabn primario; d) el nmero de mujeres ocupadas en los eslabones secundario y terciario aumentara y, c) disminuira el nmero de personas ocupadas en categoras ocupacionales precarias, como la de trabajadores por cuenta propia. Como resultado de esos cambios, el nmero absoluto de rurales pobres dejara de crecer y hacia el 2020 comenzara a bajar; la transformacin de la estructura de oportunidades rurales estara en camino.

B. Consolidacin del modelo de corresponsabilidad social en la gestin del DAR

Anclaje de la gestin compartida. Se consolidara el modelo de corresponsabilidad social, y la interlocucin-interaccin MAGA / actores sociales sera una prctica de todos los das. La interaccin bilateral estara operando con toda eficacia y excelentes resultados; el espacio MAGA / Organizaciones Mayas funcionara a satisfaccin en el abordaje de temas de inters de los Mayas y el espacio de MAGA/ organizaciones campesinas hara lo mismo con respecto a los problemas agrarios; adems, funcionara una instancia de interaccin con la(s) gremial(es) de industriales de la alimentacin. Los espacios de interaccin temtica tambin operaran de manera satisfactoria en la concertacin y ejecucin de acuerdos para el desarrollo

trminos reales), crecera hasta Q 1000 o ms, IICA. Op.cit. en la nota al pie nmero 55. Cuadro 56

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productivo, y abarcaran cadenas generadoras de cerca del 100 por ciento del valor agregado por la agricultura ampliada. El espacio de interaccin multilateral (el CONADEA de hoy) marchara a plena potencia en la conduccin poltica del ASODAR y de la institucionalidad del DAR, y contara con todo el reconocimiento social, poltico e internacional del caso; su Secretara Ejecutiva tendra un alto nivel profesional, y capacidad e idoneidad para conducir desde el punto de vista tcnico la nueva gestin. Las organizaciones estaran bien posicionadas como intermediarias sociales, gozaran de alto reconocimiento comunitario, su base social se ampliara en forma considerable, y se multiplicaran las alianzas estratgicas, coinversiones, fusiones y (o) absorciones al nivel local, subregional y regional. Seran estructuras bien dirigidas e informadas, pues la Secretara Ejecutiva del CONADEA99 estara operando un Proyecto de Informtica de amplia cobertura y todas las organizaciones estaran dotadas de equipo y personal capacitado para aprovechar en forma ptima esas facilidades100. Habra, pues, una sper estructura de intermediacin social con plena capacidad para ejecutar iniciativas de desarrollo a nivel local o subregional, y prxima a alcanzar a cuando menos al 80 por ciento de los rurales. Los acuerdos de cooperacin horizontal y las alianzas para ejecutar iniciativas de desarrollo seran parte de las nuevas rutinas rurales; de hecho, la cooperacin horizontal operara como instrumento estratgico de la gestin y como
Cuando se mencionan el CONADEA, los Comits Bilaterales, etctera, se tiene en mente la naturaleza sustantiva de estos espacios y no su denominacin. 100 Incluira bases de datos de las organizaciones y las cadenas productivas, cartera crediticia, deudas, convenios, iniciativas de desarrollo, etctera; actividades de las instancias de interaccin: resoluciones del Fondo de inversin para la formacin de capital institucional, actividades/proyectos /presupuesto del MAGA, etctera.
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factor de cambio real en el paisaje institucional rural. Funcionaran versiones regionales y subregionales del CONADEA -de acuerdo con las demandas sociales y territoriales- un proceso que habra partido de la descentralizacin del MAGA al nivel viceministerial, siguiendo un modelo de regionalizacin basado no en lmites administrativos como el actual, sino en factores ambientales, socioeconmicos y culturales. Estos Consejos estaran involucrados en la concertacin y ejecucin de proyectos, actividades y servicios, y operando como espacios eficientes para concertar posiciones de organizaciones mayas, Cooperativas, de mujeres rurales, campesinas y empresariales, ONGs y organizaciones de pequeas y medianas empresas en los Consejos Regionales y Departamentales del SISCODE para articular actividades de ambos foros. Adems, los Consejos Regionales se apoyaran mutuamente con los COMUDES y COCODES en actividades de concertacin de proyectos con una perspectiva territorial. Formacin de capital institucional. Habra una expansin extraordinaria de las inversiones para el desarrollo institucional, y hacia el ao 2030 alcanzaran los Q 2,000 millones (a precios del ao 2,010) por poner una cifra, e incluiran renglones de inters estratgico para el crecimiento y modernizacin de las estructuras de intermediacin y el desarrollo y consolidacin de otros componentes de la institucionalidad del DAR. Los mbitos prioritarios de esas inversiones seran la capacitacin para el desarrollo organizacional y empresarial, modernizacin de servicios, sistematizacin /divulgacin /intercambio de experiencias de desarrollo empresarial rural, horizontalizacin de las fortalezas de las organizaciones, capitalizacin de redes de

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informacin, estudios bsicos para respaldar alianzas estratgicas /coinversiones / fusiones y absorciones, identificacin /negociacin /ejecucin de convenios de coinversin y de alianzas para implementar iniciativas en este campo, y acceso al Proyecto de Informtica de la Secretara del CONADEA. Desarrollo del sistema financiero rural (SFR). Estara funcionando un Sistema Financiero Rural, como espacio-proceso de gestin de instrumentos tcnicos, jurdicos y financieros, y negociacin, formalizacin y ejecucin de mecanismos para impulsar las inversiones privadas en empresas agrcolas y rurales en los eslabones superiores de las cadenas productivas. Hacia el 2030 ese sistema habra promovido un flujo sustancial de inversiones privadas va herramientas como la incubacin de empresas, pagos sociales reproductivos101, incentivos a la coinversin102, financiamiento, cobertura de insuficiencias de garanta, reduccin del costo del crdito va paquetes crediticios 103, movilizacin del ahorro rural competitivos y apoyo para la puesta en marcha de nuevas empresas104; por lo tanto, el SFR habra
Reconocimiento de un porcentaje del monto de la inversin realizada. No sera un fondo perdido pues las organizaciones beneficiadas aportaran una cantidad igual a la mitad del pago recibido para formar el capital semilla de una nueva empresa rural, 102 Con instrumentos como la evaluacin de la experiencias en la ejecucin de convenios de coinversin, promocin de coinversiones; financiamiento de gastos en la negociacin de convenios de coinversin; retribucin de gastos de coinversin va paquetes crediticios competitivos; asistencia tcnica e informacin para coinversionistas, entre otras cosas. 103 El SFR habra apoyado a inversionistas nuevos y emergentes: con servicios complementarios como la asistencia Tcnica, capacitacin, motivacin e informacin. Una explicacin ms amplia de todos los componentes del SFR aparece en IICA: Fondo para incentivar inversiones privadas en empresas agrcolas y rurales (FIPEAR): Primera fase del sistema financiero rural (SFR). L.A.del Valle, Experto Asociado. Guatemala, Junio,2004 104 Servicios de asistencia tcnica, informacin y otros servicios compartidos (administrativos y contables, gestin bancaria, requisitos para la exportacin, etctera), trmites ante el Registro Mercantil, la SAT, patentes, registros sanitarios,
101

contribuido de manera decisiva al desarrollo de nuevos patrones y tendencias en las inversiones privadas en el DAR. Adems, se habra institucionalizado un espacio de interaccin CONADEA / MAGA / BANRURAL / Cooperativas, para ejecutar un programa crediticio global, con una estructura de actividades (cultivos, agroindustrias, comercializacin, desarrollo social, etctera) y de convenios MAGA / intermediarias, coherente con el ASODAR. Transformacin del MAGA. En los aos previos al 2025-2030 el MAGA se habra desempeando con solvencia tcnica y poltica en la gestin del DAR, convirtindose en un Ministerio de primer nivel. Esa condicin implicara un posicionamiento incuestionable en la administracin de instrumentos tcnicos, legales, financieros, etctera, para garantizar la dinmica, trayectoria y resultados del ASODAR. Adems, habra consolidado sus capacidades para, a) garantizar el cumplimiento de los acuerdos tomados en las instancias de interaccin y, por lo tanto, operara como un Ministerio capacitado para concertar con otras dependencias del Estado decisiones congruentes con el ASODAR; b) operar, con solvencia tcnica e institucional en la vigilancia de las normas ambientales, sobre tenencia y uso de recursos, aspectos sanitarios e inocuidad de alimentos, entre otras cosas; y, c) asegurar la consolidacin del modelo de corresponsabilidad social y de la institucionalidad del DAR, en el marco del ASODAR. Adems, estara descentralizado al nivel de Vice Ministerios, con cuando menos 6 despachos regionales los Viceministros presidiran los Consejos Regionales de Desarrollo.

requisitos municipales, etctera, que normalmente se necesitan para el funcionamiento de los negocios.

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Protagonismo de los rurales. Los rurales alcanzaran cuotas sustanciales y sin parangn en la historia, de protagonismo y corresponsabilidad -por medio de sus organizaciones- en la toma de decisiones sobre la orientacin y ejecucin de las polticas pblicas para el DAR y en la construccin de una nueva estructura de oportunidades, independientemente de las etnias. Algunos de sus nuevos roles seran, por ejemplo: a) protagonistas de nuevos desarrollos al nivel comunitario e intercomunitario, pues sus organizaciones estaran operando a ese nivel y la mayor parte de la poblacin estara afiliada a alguna de ellas como parte de nuevos patrones de relaciones rural-rural y rural-urbano; b) actores centrales en la consolidacin del desarrollo y modernizacin de la agricultura ampliada incluyendo el desarrollo forestal integral- en el manejo de servicios ambientales y de proyectos de inversin para la conservacin y uso sostenible de los recursos naturales, y en la ejecucin de proyectos conjuntos de desarrollo; c) copropietarios de empresas emplazadas en los eslabones superiores de las cadenas productivas; d) beneficiarios de procesos de capacitacin e intercambios de experiencias, visitas a proyectos de distinta naturaleza en diferentes partes del pas y en el exterior; e) actores comprometidos con la dinmica y desempeo de sus organizaciones, en tanto factor crtico para ampliar sus oportunidades y asegurar su lugar en una frmula institucional incluyente y sinrgica. Gran parte de esos rurales son nios hoy en da. Como producto del ASODAR habra progresos significativos en la capacitacin de nios y adolescentes en materias relacionadas con el desarrollo empresarial y tecnolgico, movimientos sociales, etctera, en contextos de altos ndices de escolaridad. Los rurales

contaran entonces con herramientas eficaces para desempearse exitosamente en procesos productivos competitivos y aprovechar las oportunidades abiertas por el desarrollo y modernizacin de la agricultura ampliada, y tambin para desempearse como ciudadanos y miembros de las organizaciones. Tendran una comprensin cabal del papel de la intermediacin social, de la naturaleza y lgica de la institucionalidad para el DAR y de la ubicacin de sus organizaciones y comunidades en dicha institucionalidad, de los alcances del protagonismo, el compromiso y la corresponsabilidad individual y social como parte del desarrollo ciudadano, y de las distintas formas de organizacin existentes en los contextos rurales. En su mayora, los rurales estaran bien informados en temas como la naturaleza y alcances del ASODAR y de la gestin compartida, y de sus consecuencias para el desarrollo econmico, social y poltico de sus comunidades y del pas; sabrn qu recursos econmicos, tecnolgicos e institucionales estn disponibles en el estado y en el mercado, y el significado e implicaciones de la intermediacin social y de la nueva ecuacin institucional para lograr acceso a esos recursos, entre muchos otros temas. El espacio para las canciones baratas, gorras, camisetas y todas esas cosas que le dan un colorido de psimo gusto a los festivales cuatrienales de mentiras y falsas promesas se habra evaporado, pues los rurales estaran en capacidad de exigir de los polticos propuestas programticas consistentes y congruentes con el nuevo entorno agrcola y rural, los problemas y objetivos del ASODAR, la frmula institucional incluyente y sinrgica, y la lgica del modelo de corresponsabilidad social. Los rurales habran dejado de ser carnadas electorales para

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convertirse en actores respetados protagnicos en la definicin de orientaciones y asuntos operacionales de polticas pblicas para el DAR y en construccin de una nueva estructura oportunidades para s mismos.

y las las la de

VII.

COLOFN

De las reflexiones anotadas hasta aqu se desprenden varias cuestiones interesantes. Entre otras: a) el ambiente sociopoltico para introducir un modelo de corresponsabilidad social sera ms positivo de lo que pareciera a simple vista, b) la condicin ms exigente para que ese modelo funcione estara satisfecha, gracias a que en la comunidad agrcola y rural y en su entorno adyacente opera una extensa red de organizaciones y, c) hay seales categricas sobre la practicidad y efectividad de ese formato. En consecuencia, es factible aplicarlo en la concertacin y ejecucin de un ASODAR siempre que haya voluntad poltica- y cambiar en trminos radicales las formas establecidas para definir la orientacin y aspectos operacionales del DAR; adems, sera un paso decisivo para llevar la impronta de ese DAR a un estado diferente del actual en trminos de dinmicas productivas y bienestar rural y para poner al pas en ruta hacia una posicin de dos dgitos en los indicadores de desarrollo humano al

Nivel mundial. Por lo tanto, la cuestin planteada al inicio de estas reflexiones sobre la necesidad y conveniencia de que los actores involucrados en las fuerzas productivas, movimientos sociales de races o proyecciones rurales, redes no gubernamentales de servicios al DAR y comunidad tcnica y cientfica vinculada con la agricultura ampliada y el MAGA discutan la problemtica de la gestin del DAR, como paso previo a la introduccin de un modelo de corresponsabilidad social, se justifica a plenitud, sobre todo si las cosas se ven en una perspectiva de mediano y largo plazo y se toma debida nota de las ventajas comparativas con las que cuenta el pas para realizar ese cambio. Por supuesto, ambas partes, pero sobre todo el MAGA, tienen la opcin de tomar el reto o ignorarlo; sin embargo, de cara a las amenazas que se ciernen sobre la estructura de oportunidades rurales y los discutibles efectos del asistencialismo si no se le vincula con procesos productivos sostenibles- la cuestin se habr de ventilar en trminos de, o tomarlo o tomarlo. La pregunta es cundo y quin; el por qu y el cmo quedaron sugeridos en las reflexiones anteriores, y son los temas que las partes, y sobre todo los actores sociales, debieran discutir a la brevedad a menos que, como se deca al principio, les importe un pepino tropezar con la misma piedra una y otra y otra y otra vez.

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Anexo

UN CASO DE XITO EN MATERIA DE CORRESPONSABILIDAD SOCIAL

Para apreciar mejor las posibilidades de la gestin compartida en este anexo se mencionan los principales aspectos y resultados alcanzados por la participacin de las cooperativas en la introduccin y aplicacin de las herramientas del NEG: la consulta, el Acuerdo Social, las instancias de interaccin bilateral (dos Comits Bilaterales) temtica (tres Grupos de Trabajo) y multilateral (CONADEA), la descentralizacin de decisiones y la formacin de capital institucional (Consejo Directivo del FONAGRO). Cuando se tom la decisin de introducir el NEG no haba un cuadro acabado del estado actual, tendencias y perspectivas del sector no gubernamental vinculado con el DAR, salvo del movimiento cooperativo; se desconoca el nmero de entidades existentes, sus actividades y recursos, y se careca de elementos de juicio para evaluar su inters por adscribirse a un nuevo estilo de gestin, y de no ser por la alta probabilidad de alcanzar un acuerdo con las Cooperativas el proyecto difcilmente se habra lanzado. En consecuencia, el nico expediente a la mano para concitar el inters de los actores sociales era enviar seales claras y firmes sobre los alcances del NEG. As se hizo. El Presidente de la Repblica convoc a una consulta, cuyos resultados superaron las expectativas. Las cooperativas respondieron en trminos acordes con las expectativas. Su movilizacin -entendida como la combinacin de presencia, accin, protagonismo, y responsabilidades y compromisos compartidos con el MAGA- arranc con la

presencia de la Confederacin, siete Federaciones y varias cooperativas independientes en la consulta; en esa oportunidad tomaron cuotas bsicas de protagonismo en la definicin de las orientaciones de las polticas pblicas al presentar sus propuestas y demandas las que, una vez sumadas a las de otros cuerpos sociales y reconocidas y aceptadas por el MAGA, se recogieron en la Agenda para la Reactivacin y Modernizacin de la Agricultura -con grandes contenidos y alcances en trminos del desarrollo ruralvinculante para las polticas pblicas. En un segundo momento, compartieron la responsabilidad de ejecutar ese acuerdo al constituirse en contrapartes del MAGA en diferentes espacios de interaccin, comenzando por el Comit Bilateral MAGA / Cooperativas, en el cual se negociaron y formalizaron convenios para descentralizar decisiones relacionadas con actividades y proyectos del MAGA. La movilizacin cooperativa se concret en los siguientes movimientos: a) respuesta positiva a la convocatoria para una consulta social; b) presentacin en la consulta de demandas y propuestas amplias, realistas, coherentes y responsables; c) participacin de la Confederacin, 7 Federaciones y 2 cooperativas no federadas en las instancias de interaccin bilateral (Comit Bilateral MAGA / Cooperativas y MAGA / Organizaciones de Mujeres Rurales) y temtica (Grupos de Trabajo maz, trigo y pesca); d) Dinmica del Comit Bilateral MAGA/ Cooperativas: 1) negociacin de iniciativas para descentralizar decisiones sobre proyectos, servicios y actividades del Ministerio; 2) ejecucin

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de convenios para descentralizar decisiones; 3) administracin de recursos financieros del MAGA para ejecutar diversos instrumentos jurdicos; 4) discusin, negociacin y aprobacin de un proyecto de crdito comunitario de base cooperativa; 5) discusin del marco conceptual y estratgico del Proyecto del Banco de Desarrollo Rural, y negociaciones para la participacin de las cooperativas como accionistas; 6) constitucin y funcionamiento del Consejo Nacional de Desarrollo Agrcola (CONADEA); 7) consulta social realizada por CONADEA (1995) para evaluar los avances del NEG y revisar el Acuerdo Social de 1993. e) participacin de CONFECOOP y FEDECOCAGUA en el Consejo Directivo del FONAGRO y toma de decisiones compartidas con el MAGA, Organizaciones Mayas y ONGs en la aprobacin de proyectos cooperativos y no cooperativos, y asignacin de recursos y responsabilidades de ejecucin; h) Participacin de CONFECOOP en: 1) el Comit Bilateral MAGA / Organizaciones de Mujeres Rurales (Programa de Mujer) junto a FEDECOAG; 2) administracin de recursos del FONAGRO asignados al Comit Bilateral MAGA / Organizaciones de Mujeres Rurales y proyectos de desarrollo a cargo de diversas organizaciones; 3) administracin de recursos asignados a organizaciones no cooperativas para desarrollo institucional. Estos movimientos se respaldaron en unos 100 convenios suscritos por el Despacho Ministerial, las ex Direcciones Generales del MAGA (Direccin General de Servicios

Agrcolas, Direccin General de Servicios Pecuarios y Direccin General de Bosques) y los Consejos Regionales de Desarrollo Agropecuario (COREDA's), con la Confederacin y varias Federaciones y cooperativas independientes. Ms de la mitad fueron instrumentos subsidiarios, es decir, se formalizaron entre la CONFECOOP y organizaciones de mujeres rurales y cooperativas, en el marco de convenios bsicos suscritos entre esas organizaciones y el MAGA y entre ste ltimo y la CONFECOOP, as: a) Cooperativas no confederadas, 9 convenios; b) Organizaciones de mujeres rurales u ONGs integradas al Comit Bilateral MAGA / Organizaciones de Mujeres Rurales, 11; c) Cooperativas de Agricultores de la Costa Sur, 9; d) Grupos de mujeres rurales, 20. En el marco de estos instrumentos CONFECOOP prest asistencia tcnico-administrativa para manejar recursos financieros aportados por el FONAGRO para desarrollo institucional y organizativo105. Entre las operaciones de descentralizacin cabra destacar las siguientes: distribucin de fertilizantes y otros insumos donados por la cooperacin internacional (Italia y Japn), dos proyectos agroindustriales donados tambin por la cooperacin internacional (Italia), servicios tcnicos106, administracin de una escuela de formacin agrcola (EFA de
Adems, se suscribieron 3 convenios subsidiarios entre Cooperativas del Departamento de Peten (Bella Guatemala, Bethel y Cooperativas del Ro Usumacinta) y el CATIE, para administrar recursos otorgados por FONAGRO para financiar proyectos para su fortalecimiento institucional. 106 Se suscribieron unos 25 convenios para transferir agentes del servicio de asistencia tcnica a organizaciones. La mecnica era la siguiente: a solicitud de las organizaciones, el MAGA les asignaba tcnicos extensionistas sin que stos perdieran su relacin laboral con el estado; es decir, se les mantena el salario y el vehculo que tuviesen asignado, mientras los viticos, costos de combustible y de movilizacin corran por cuenta de la organizacin de contraparte. La entidad beneficiaria y los tcnicos transferidos podran negociar bonos de productividad, en funcin de los resultados de la asistencia tcnica.
105

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Jacaltenango) y la administracin de recursos financieros otorgados por FONAGRO a organizaciones de mujeres rurales y cooperativas independientes para fortalecimiento institucional. De esa forma, el MAGA compartira con las cooperativas la responsabilidad de implementar diferentes componentes de la Agenda. El involucramiento de las cooperativas en el NEG fue una experiencia exitosa, y esos resultados muestran la capacidad de estas estructuras para constituirse en un cuerpo relevante e, inclusive, lder en la aplicacin un modelo de corresponsabilidad social en la gestin del DAR, pues se trata de una extensa constelacin de estructuras pequeas, medianas y grandes, de ahorro y crdito, de consumo, etctera, y con una base social de un tamao, composicin y localizacin geogrfica muy interesantes, y con un amplio historial en materia de intermediacin, ejecucin de proyectos productivos y de desarrollo social, y en la concertacin de alianzas con estructuras no cooperativas. Empero, para liberar todos sus potenciales y llevarlos al lmite tcnico e institucional tendrn que batallar en contra de los problemas inherentes al crecimiento desequilibrado. En otras palabras, esas organizaciones renen fortalezas importantes pero tambin debilidades para liderar la concertacin y ejecucin de un ASODAR. En materia de fortalezas sobresale el amplio tejido de estructuras, el tamao, composicin y ubicacin territorial de la base social, los sectores productivos y estratos socioeconmicos en los cuales han florecido, y los patrones cuantitativos y cualitativos de su crecimiento107. Las tendencias son positivas en
107

Un anlisis detallado de las fortalezas y debilidades del sistema cooperativo confederado est contenida en SOCODEVI: Planificacin estratgica CONFECOOP. Taller No.1. Guatemala, diciembre, 2002.

todas esas esferas y esto hace de las cooperativas entidades legtimas para representar intereses rurales en la concertacin, armado y ejecucin de un ASODAR y asumir los compromisos en una gestin compartida. Claro, la cuestin es si esas posibilidades encajan con las percepciones de los dirigentes y de la base social o no, y si sus visiones de largo plazo estn en armona con la responsabilidad que implicara tomar el liderazgo en una nueva gestin del DAR. Las cooperativas confederadas se han planteado como Misin contribuir al desarrollo econmico y social, a la consolidacin de la paz y al fortalecimiento de la democracia, y no hay razones para suponer que las no confederadas vean el mundo de manera distinta. Esa Misin las compromete con objetivos irrenunciables del DAR tales como impulsar la modernizacin productiva y las actividades con ventajas comparativas, y generar y democratizar oportunidades rurales, y dado su nivel y estilo de desarrollo y su Agenda para el futuro, estaran en condiciones de contribuir al logro de esos objetivos. Su agenda incluye, entre otras cosas, consolidar los progresos alcanzados, asegurar su crecimiento econmico y social, fortalecer la integracin horizontal, expandir los servicios en funcin de las demandas de la base, multiplicar los proyectos integradores, impulsar el desarrollo empresarial y la presencia social y comunitaria de las organizaciones de base, y asegurar una cuota de liderazgo al nivel nacional. Son objetivos estratgicos de mucha fuerza, pero traducirlos en inversiones reales y nuevas oportunidades es un reto mayor. Claro, vistas sus fortalezas cualquier expectativa optimista en ese sentido tendra un buen asidero. Su base social por ejemplo, es de ms de un milln de asociados, y esto supone una proyeccin social (socios y

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familiares) de unos 6 millones de personas poco menos de la mitad de la poblacin del pas108. Sus rasgos estructurales envuelven otros puntos fuertes como, por ejemplo, a) el tamao, composicin (ladinos, mayas, urbanos, rurales, pobres y no pobres) y emplazamiento fsico de la base social (a lo largo y ancho del territorio); b) la extensin, diversidad funcional y densidad del tejido de estructuras entre Confederacin, Federaciones, Centrales de Servicios, Empresas Accionadas y cooperativas de base, c) la diversidad de sectores funcionales que integran el conjunto, es decir, ahorro y crdito, consumo, agricultura (caf, cardamomo, productos de exportacin no tradicionales y pesca) artesana, transporte, comercializacin, servicios especiales y vivienda. Dados esos rasgos, la dinmica cooperativa implica y reproduce relaciones entre prcticas econmicas, estructuras sociales, cuadros tecnolgicos, regiones y rasgos culturales diferentes, una fortaleza extraordinaria desde la ptica de un modelo de corresponsabilidad social. Adems, las cooperativas optaron desde temprana hora por funcionar como estructuras de desarrollo y han alcanzado progresos extraordinarios en cuanto a su autonoma como es la constitucin de 12 Federaciones, varias Centrales de Servicios, unas cuantas empresas accionadas y la Confederacin109, ms su participacin como accionistas de
108 Actualmente habra

ms de 600 cooperativas con ms de un milln de de afiliados. INACOOP-CONFECOOP: II Censo Cooperativo. Guatemala, noviembre 2007, y comunicados de MICOPE. 109 La Confederacin se cre a finales de los 70s- con la idea de fortalecer la autonoma y auto dependencia del movimiento. La discusin del tema inici a partir de un Estudio/Programa del Movimiento Cooperativo elaborado por SEGEPLAN entre 1975 y 1977 dirigido por el autor, y el resultado ltimo fue el Consenso del Morln el cual incluy, entre otros acuerdos, constituir la Confederacin. El estudio de factibilidad para dar cumplimiento a este compromiso estuvo a cargo del autor, bajo contrato con una firma de Consultores.

BANRURAL; adems, su crecimiento y modernizacin se han gobernado por los principios de la solidaridad y la cooperacin. Estos y otros atributos les imprimen competencia para desempearse como una superestructura de intermediacin en casi todos los frentes temticos del DAR. En otras palabras, las cooperativas estn en condiciones de hacer un aporte decisivo al armado y ejecucin de un ASODAR, a la operacin de una gestin compartida y a la construccin de una frmula institucional incluyente y sinrgica. Desde luego, esas fortalezas se deben ajustar por los elementos que restan, es decir, las debilidades. Una de ellas es el tipo de crecimiento del sector, el cual muestra desequilibrios en dos sentidos. Por un lado, hay un cuadro muy agudo de asimetras, pues mientras las cooperativas del sistema MICOOPE (FENACOAC) son verdaderos gigantes en trminos de la base social o de los activos- muchas otras, ubicadas en las artesanas y la pesca, son muy pequeas: el subsector de ahorro y crdito, con el 8.3 por ciento del nmero de cooperativas concentra el 91.7 por ciento de la base social, mientras ocho subsectores renen el 74 y 26 por ciento, respectivamente; desproporciones de ese porte anticipan capacidades desiguales en materia de capitalizacin, factores de expansin y potenciales de intermediacin. Adems, hay desigualdades entre los prototipos resultantes de su operacin y sus impactos en trminos de oportunidades para la base. En este plano se reconoceran tres modelos110: el de transformacin y desarrollo, el de intermediacin en servicios, y el formal. El primero incluira las cooperativas de mayor
110

CONFECOOP: Proyecto Fondo para la empresarizacin y modernizacin del movimiento cooperativo guatemalteco con vistas al siglo veintiuno. Del Valle, L. A. Consultor. Guatemala, 1998.

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desarrollo y que han contribuido a mejorar las condiciones de vida de los afiliados, con impactos positivos al nivel comunitario. El segundo abarcara organizaciones que intermedian en crdito, capacitacin y otros servicios; la mayora de cooperativas cae en este prototipo. El modelo formal comprendera organizaciones que funcionan con arreglo a principios y prcticas cooperativistas pero sin lograr mayores impactos en las condiciones de la base; ese sera el caso de un nmero importante de estructuras muy pequeas, con sistemas de servicios y gerencia muy dbiles, y recursos escasos entre capital, cuadros humanos, informtica, etctera. Si se excluyen las cooperativas del sistema MICOOPE, el nmero de organizaciones inscritas en el primer modelo es muy corto, y esta no es la mejor noticia desde la perspectiva de un ASODAR; por supuesto, tampoco lo es para el desarrollo cooperativo a largo plazo111. Las mayores contribuciones del sector cooperativo al DAR tendran que venir por la ruta de las organizaciones ubicadas en ese modelo; en consecuencia, para maximizar esa contribucin sera necesario practicar cirugas de diferente grado en los niveles institucionales y operativos de las organizaciones inscritas en los modelos segundo y tercero. El problema es que si ese proceso queda en manos de cada organizacin puede demorar muchos aos; bajo un escenario est{ndar en lo concerniente a la gestin del DAR, es posible que organizaciones ubicadas en el modelo formal amplen sus operaciones y se produzca un
111

Alrededor de una quinta parte de los crditos otorgados (2006) principalmente por cooperativas de ahorro y crdito, se destin a micro, pequeas y medianas empresas, y otro 26 por ciento a la construccin y mejoramiento de viviendas; estas operaciones estaran impactando a nivel comunitario, de manera que las cooperativas con mayores avances en este frente figuraran en el primer modelo.

nuevo equilibrio entre este modelo y el de intermediacin pero no necesariamente entre stos dos y el de transformacin y desarrollo. La intermediacin en servicios convencionales ofrece mrgenes de expansin y mejoras, pero no parece tener las energas suficientes para asegurar un desarrollo cooperativo a largo plazo, a menos que se haga en gran escala como se practica en el Sistema MICOOPE, algo que estara fuera del alcance de las organizaciones inscritas en el modelo formal. Hara falta un modelo de gestin que apunte al fortalecimiento de las intermediarias sociales, y extenderla a los emprendimientos empresariales a fin de ensanchar la base del modelo de transformacin y desarrollo. Por otro lado, los cooperativistas que dependen de la agricultura y las artesanas necesitan contar con nuevas opciones productivas y se supone que sus organizaciones deben ayudarles en ese sentido, pero la intermediacin en servicios convencionales podra resultar insuficiente. Los emprendimientos empresariales son una alternativa pero esto exigira un posicionamiento slido en el terreno de las inversiones y movilizar recursos en escalas muy superiores a las de costumbre. Algunas cooperativas no irn muy lejos en este sentido si no se fortalecen y tampoco se fortalecern si no construyen nuevas oportunidades para los socios. Aparte de lo anterior, muchas cooperativas, sobre todo las inscritas en los modelos de intermediacin y el formal, y entre stas las ms pequeas, arrastran importantes dficit en materia de recursos humanos, y ste se traduce en falta de formacin y conciencia cooperativa, baja participacin de las bases, deficiencias gerenciales (el 58 por ciento de cooperativas no tiene gerente, y entre las agrcolas ese porcentaje se eleva al 70) poca renovacin del

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liderazgo y ausencia de iniciativas de desarrollo, entre otras carencias. Pese a esas y otras debilidades, el sector cooperativo estara en condiciones de asumir un papel estelar en la concertacin y ejecucin de un ASODAR en el futuro; su buen desempeo como parte del NEG sera, junto a sus grandes fortalezas, un indicador vlido en ese sentido. Por otro lado, su desempeo vendra a confirmar la aplicabilidad de la gestin participativa y aporta indicaciones inequvocas sobre la importancia de la intermediacin social para asegurar el funcionamiento de ese modelo.