9.

UTICAJ VELIINE ORGANIZACIJE NA STRUKTURU

-Veliina utjee na koncept strukture -Velike organizacije su kompleksne -Vladanje velikim organizacijama zahtijeva vertikalnu diferencijaciju da bi se koordinirala horizontalna Vea organizacija: -manja mogunost direktne kontrole -Vie pisanih formalnih pravila (formalizacije) -Vie vertikalne diferencijacije -ta definira veliinu? Broj zaposlenih (mnogo ljudi = mnogo komunikacija) Veliina autputa Velika vrijednost imovine -Broj zaposlenih utie i na druge veline -Nekoliko najveih u svijetu: Zaposleni General motors Sears Ford IBM 750.000 450.000 380.000 380.000

Nema ili ne treba da bude odnosa izmeu broja izvrilaca i koliine posla u administraciji. Nema definicije ta je administrativno osoblje u poduzeu (pomone aktivnosti) Vozai, uvari, osoblje bifea, opa administracija... Koliko poveanje broja proizvodnih radnika utie na poveanje administracije? Nema proporcija izmeu rasta poduzea i administracije. Rast organizacije trebao bi smanjivati odnos proizvodnih i administrativinih uposlenika Ako se obim udvostrui nee se udvostruiti broj ljudi u nabavi (ekonomija obima). Administracija je relativno najmanja u organizacijama srednje veliine. Odnos administrativnog i ostalog osoblja nije u direktnom odnosu sa veliinom. Ekonomija obima, tehnologija, okolina i kompleksnost su najbitniji za odnos administracije i ostalog osoblja. OT I MALI BIZNIS Organizacijska teorija se odnosi dominantno na srednja i velika poduzea U privredi razvijenih zemalja dominiraju velika poduzea. U SAD oko 30% (po broju) poduzea zapoljavaju 3 i manje radnika, to ini 0,5% ukupno zaposlenih. 2 od ukupno registriranih poduzea zapoljavaju 25% ukupnog broja zaposlenih. Struktura nije problem malih poduzea, nego srednjih i velikih. Mala poduzea su centralizirana i imaju nisku horizontalnu i vertikalnu diferencijaciju, formalizaciju i specijalizaciju Malim poduzeima je potreban veliki outsourcing (U novije vrijeme i velikim). Kljuni problemi malih poduzea su: Kompetentnost irina sadraja radnog mjesta Efikasnost Ovisnost od okruenja Direktni nadzor Organizacijski problemi malih poduzea znatno se razlikuju od prioriteta velikih. Strukture malih poduzea imaju mali broj opcija. 10. UTICAJ OKRUENJA NA STRUKTURU Organizacja je otvoren sistem. Da bi se zadrala ili poveala efikasnost organizacija se mora adaptirati okruenju. Za praenje okruenja neophodno je promatranje, analiziranje i povratna sprega. Neisgurnost okruenja varira za razliite organizacije. Boljom strukturom moe se osigurati vea kontrola okruenja. Okruenje ine faktori izvan organizacije. To su institucije i sile koje djeluju na performanse, a koje organizacija ne moe (u dovoljnoj mjeri) kontrolirati. Uticaj generalnog okruenja nije uvijek sasvim jasan. Specifino okruenje utie direktno na ostvarenje cilja. Ako promijenimo podruje djelovanja mijenjamo specifino okruenje. Stvarna i percipirana okruenja Postoji razlika izmeu karakteristika stvarnog i parcipiranog okruenja. Percepcija esto jae utie na strukturu od realnosti. Nepredvidivo i kompleksno okruenje moe biti shvaeno kao statino i jednostavno. Perepcija zavisi od obrazovanja, znanja i iskustva. Shvaeno specifino okruenje utie na odluku o strukturi. Nesigurnost (neizvjesnost) okruenja Neke organizacije imaju relativno stabilno (statino), druge dinamino i nesigurno okruenje. Zakoni Materijali Konkurenti Lobiranja Kupci Dobavljai Tehnologije

Veliina organizacije utie na razne naine na strukturu: Dolazi do teritorijalne disperzije Poveava se broj razliitih specijalizacija Vea je podjela rada Vei je broj nivoa Poveava se broj poslovnih funkcija (ue vei broj) Poveava se potreba za formalizacijom Smanjuje se centralizacija, a poveava autonomija Kritika imperativa utjecaja veliine Dravna administracija je velika, ali veliina ne utjee znaajno na organizaciju na njih najvie utjeu procedure Kod velikih organizacija veliina utjee na strukturu ali je ne diktira. Veliina je rezultat, ne uzrok. Struktura i veliina zavise od tehnologije. Kritiari ovisnosti strukture od veliine ne poriu ovu meuzavisnost ali smatraju da kompleksnost i formalizacija nisu implicirane iz veliine. Velike organizacije nisu neminovno kompleksnije od malih. Kritiari nisu dokazali nepostojanje relacije veliine i strukture. Ovisnost strukture i veliine zavisi i od menadmenta. Veliina formalizacija Veliina utjee na formalizaciju Vee organizacije su vie formalizriane Vee organizacije zahtijevaju vie procedura Vee organizacije zahtijevju vie standardizacije Vee organizacije zahtijevaju dobre integralne IS Vea organizacija-vea unutarnja konfuzija Veliina centralizacija Velike organizacije nije mogue kontrolirati sa vrha Vea organizacija vee delegiranje Vea organizacija vea decentralizacija (uz poveanu formalizaciju i dobar IS) Ako su vlasnici menaderi decentralizacija njije u skladu sa veliinom. Koja organizacija se smatra velikom? Razvijene i nerazvijene zemlje nemaju iste kriterije U SAD se velikim organizacijama smatraju one koje zapoljavaju vie od 2000 Takve organizacije trebaju diferencijaciju, formalizaciju, regulaciju i delegiranje U Japanu se smatra da proizvodne tvornice ne trebaju imati vie od 1000 radnika osim kad to zahtijeva tehnologija i ekonomija obima Vee organizacije manje su osjetljive na dalje poveanje od manjih Administracija i veliina Rad se poveava tako da se popuni vrijeme potrebno za njegov zavretak (Parkins)

Druge promjene. Zadatak menadera: Eliminirati ili smanjiti neizvjesnost Teorije o okruenju (zavisnost strukture) 1. Burns and Stalker Struktura zavisi od stabilnosti okruenja. Mehanika struktura: Visoka kompleksnost, formalizacija i centralizacija Rutinski zadaci Progamirano ponaaje Spora reakcija na nepoznato Autoritet pozicije hijerarhijski Opisi poslova detaljni. Turbulentno okruenje organska organizcija Stabilna sigurna okolina mehanika organizacija Ni jedna struktura nije isto mehanika niti isto organska. Karakteristika Mehnika Organska

Definiranost zadatka Komunikacije Formalizacija Utjecaj Kontrola

Rigidna Vertikalne Visoka Autoritet Centralizirana

Fleksibilna Lateralne Niska Iskustvo Razliita

Emery i Trist: Fleksibilniji pristup, 4 vrste okruenja: a) Relativno nepromjenjivo okruenje Stabilna potranja Spore i sluajne promjene Nepredvidive promjene ista konkurencija Spora neizvjesnost Za menadere je okolina od manjeg utjecaja manje se bave okolinom. Klastersko okruenje Spore promjene ali ne sluajne Faktori okruenja su povezani Dugorono planiranje Centralizirana struktura c) Uznemireno reaktivno okruenje Vie konkurenata sa slinom ponudom Kompleksinije od a i b Jedan ili dva velika konkurenta Turbulentno okruenje Najvea neizvjesnost Visoka dinamika promjena Povezani faktori okruenja Stalne promjene Teko planiranje Stalno novi proizvodi i usluge Nekoliko firmi sa velikom ponudom (elik, automobili, duhan, bezalkoholna pia) Taktike iniciajtive (kafa bez kofeina i sl.) Potrebna fleksibilnost za preivljavanje Tendiraju centralizaciji Danas je promjenjivo okruenje mnogo ee od nepromjenjivog. Preporuke strukture: a i b naglaena mehanika struktura; c i d naglaeno organska forma; Lorence i Lorsch spitivanje na industrijama hrane, plastike i kontejnera (velika razliitost okoline). Plastika: visoko konkurentna, kratak vijek proizvoda, stalno novi proizvodi Kontejneri: stalno isti proizvod, sigurno okruenje, spor rast Hrana: izmeu, visoka inovacija, novi proizvodi, manje od plastike, vie od kontejnera.

L i L karakteristike okruenja: Nivo promjene u vremenu Jasnost inofmracija Vrijeme za povratnu spregu Unutarnje karakteristike firmi: Diferencijacija Integracija Diferencijacija mjera kompleksnosti Integracija kvalitet koopreativnosti LiL: Razliiti dijelovi organizacije djeluju sa razliitim dijelvima okruenja. Cijela organizacija ne djeluje sa cijelim okruenjem Odjele u organizaciji treba dizajnirati prema elementima okruenja. Primjer: Marketingu, tehno-ekonomskom okruenju, i znanstvenom okruenju moraju odgovarati strukture razvoja, proizvodnje i prodaje. Vea kompleksnost, turbulentnost i razliitost vea difernecijacija (vie dijelova strukture) Kompleksnije okruenje vea potreba za integracijama (jer je visoka diferencijacija) Plastika: najvia diferencijacija, proizvodnja rutinizirana, prodaja, razvoj i ininjering nerutinski. Kontejnerska: visoka standardizacija, niska diferencijacija Elementi strukture odgovaraju elementima okruenja. Utjecaj okruenja na strukturu i strukture na efikasnost je vrlo znaajan. Prigovori teoriji: ta ako je percepcija okruenja pogrena? Mjerenje (vrednovanje) okruenja DINAMIKE PROMJENE 1. Umjerena neizvjesnost 2. Velika neizvjesnost Okolina: mali broj komponenti sline komponente kontinuirane promjene komponenti Okolina: veliki broj komponenti razliite komponente (nisu sline) kontinuirane promjene komponenti Struktura: niska formalizacija i decentralizacija Primjeri: plastika, elektronika

Struktura: niska kompleksnost niska formalizacija i centralizacija Primjeri: Menader ima vrstu kontrolu STATINE PROMJENE Niska neizvjesnost 3. Niska neizvjesnost Okolina: mali broj komponenti komponente sline jedne drugima komponente se ne mijenjaju Struktura: visoka kompleksnost visoka formalizacija i centralizacija

4. Umjerena neizvjesnost Okolina: veliki broj komponenti nisu sline komponente Primjeri: bolnice, univerziteti

Primjeri: Kontejneri, masovna proizvodnja Promjene okoline -Od stratine, do turbulentne -Vea dinamika tee predvidiva struktura -Statino okruenje velika predvidivost -Kompleksnost okoline (broj komponenti koje utiu na poslovanje) -Jednostavna: mali broj predvidivih komponenti, tendiraju homogenosti -Kompleksna: veliki broj komponenti, tretiraju heterogenosti -Vea kompleksnost vea decentralizacija -Vie dinamina i vie kompleksna okolina naglaena organska struktu -Vie stabilna i statika okolina naglaena mehanika struktura

Tehnologija

Kljuni problemi: Osigranje ulaza Prodaja izlaza Nemogunost kontrole velika neizvjesnost Struktura za smanjenje neizvjesnosti Okolina malo (ili nikako) utie na neke poslovne funkcije Predvianje promjena Zakljuci: Odnosi okruenje struktura Svaka organizacija ovisi u nekoj mjeri od okruenja Utjecaj okruenja na strukturu zavisi od ranjivosti organizacije Dinamiko okruenje jae utie na strukturu od statikog Dinamiko okruenje tjera organizaciju na organsku formu Statiko okruenje nije jae u utjecaju od tehnologije. Okruenje i kompleksnost Kompleksnost i okolina su u inverznom odnosu, ali ne za sve poslovne funkcije Dijelovi org. pod jaim utjecajem okruenja trebaju imati manju kompleksnost (uloge hijerarhije, vie org. jedinica) Okruzenje i formalizacija Kompleksnost okruenja i formalizacija su u direktnoj ovisnosti. Stabilno okruenje visoka formalizacija Dinamino okruenje - nia formalizacija funkcija koje posluju sa okolinom, a vea unutarnjih. Okolina i centralizacija Vea kompleksnost okoline vea decentralizacija, potreba za razvijenim IS Decentralizirane org. jedinice treba da odgovre okolini Decentralizacija je selektivna. Prijateljsko okruenje vea centralizacija. 11. UPRAVLJANJE PROMJENAMA ORGANIZACIJE Najee dogaanje u promjeni organizacije: Osnivanje novih, ukidanje postojeih odjejenja Spajanje i razdvjanje divizija, odjeljeja i sl. Promjene funkcionalne u matrinu strukturu Poveanje ili smanjenje broja izvrilaca Ukidanje nivoa i premjetanje odluivanja na nie Odgovarajui dizajn se mijenja u ovisnosti od uvjeta i starosti organizacije (vremena) Organizacione forme nisu statine. Ili adaptacija ili opadanje efikasnosti. Promjenu uzrokuju: Ciljevi Strategije Okruenje Tehnologija Adhokracija Promjene gornjih faktora zajtijevaju: Inovacije Fleksibilnost Brz odgovor Promjena se moe planirati ili dogoditi 11.1. PLANIRANE PROMJENE Promjene planiramo da bi organizaciju odravali aktualnom i efikasnom. Razlozi za planiranje promjene: Zrelost proizvoda, opadanje karakteristika i potranje Novi proizvod kod konkurencije Promjena zakona i standarda poslovanja Promjena uvjeta na ulaznoj strani. Dobra organizacija ima proaktivan odnos prema promjenama to je nain za upravljanje promjenama. Ako je promjena individualna: Nova obuka Socijalizacija Vijee (connseling) Strukturne promjene: Model dizajna Raspodjela moi Pristup informacijama Sistem nagraivanja

11. PR
Razlozi: Promjena ciljeva Nabavka nove opreme Nedosttak radne snage (promjena procedura za drugaiju strukturu organizacije i uposlenih) 4. Uvoenje novih metoda (sofisticiranih) 5. Promjena zakona (propisa) 6. Ekonomija 7. Udruivanje 8. Pritisci klijenata (na pr. savjeti potroaa) 9. 9. Kupovine firmi 10. 10. Promjene cijena i drugih uvjeta na tritu 11. 11. Akcije konkurencije 12. 12. Pad morala zaposlenih 13. 13. Poveanje obima 14. 14. Rast 15. 15. Iznenadna neprijateljstva okoline 16. 16. Odlazak vie vanih menadera i specijalista 17. 17. Pad performansi (profita, prodaje, proizvodnje) 11.3. Iniciranje Inicijatori su obino: Centri moi Oni koji ele mo (pojedinci, odjeljenja) Konsultanti ta im je interes, koga predstavljaju? Izbjei politiziranje nude za promjenama. stvarni razlozi Konsultanti interesi potrebe menademtna za neutralnim manipulativni razlozi Faza intervencije Objekti intervencije: Ljudi Struktura (distribucija moi, nagraivanje, lanac odluivanja, formalizacija, ukidanje pozicija), Tehnologija (modificiranje opreme, procesi, sociotehnike promjene) Organizacijski procesi (donoenje odluka, komuniciranje) 11.4. IMPLEMENTACIJA Faze Plan i program Odmrzavanje postojeeg stanja Prelazak na novo Zamrzavanje novog stanja Otpori promjeni Savladavanje otpora promjenama: 1. Obuka i komuniciranje 2. Participacija 3. Pomo i resursi 4. Pregovaranje 5. Manipuliranje i kooptiranje Pretstavljanje faktora aktivnijim - obrtanje Kreiranje pria o pozitivnim aspektima Kooptiranje lanova davanjem uloga u odluivanju i procesu 6. Prijetnje: Transfer na drugo mjesto 1. 2. 3.

Determinante

Inicijativa

Strategija intervencije (ta kako)

Implementacija

od

 Etiketiranje Gubitak promocije Negativne ocjene performansi i sposobnosti 7. Spreavanje povratka na staro (ponovno zamrzavanje) Zamjena privremenih rjeenja stalnim Kreiranje sistema Formalizacija Novi sistem nagraivanja Sponzori promjene (najvie rukovodstvo) Sistem izvjetavanja Timovi Uticaj na druge organizacione dijelove ili organizacije. Promjenu treba da podre svi dijelovi organizacije. Svaka promjena ima utjecaj i na druge dijelove (ni jedna promjena nije u vakuumu) 8. Distribucija moi Unilateralna mo: Dekret, naredba od najvieg nivoa svima Smjena, odreenog broja rukovodilaca Strukturni pristup, promjena odnosa meu odgovornim rukovodiocima, promjena uloga Podijejena mo: Grupno odluivanje, suglasnost o akcijama Problem solving pristup, grupno identificiranje i rjeavanje problema Delegirana mo: Diskusija podataka, razvijanje analiza i rasprava o podacima Obuka, za bolje razumijevanje organizacije i procesa, zatim promjena odnosa Mogui rezultati promjene Pozitivni Negativni Privremeni Stalni Nita se nije dogodilo 11.5. UTJECAJI NA EFIKASNOST PROMJENA 1. Kompleksnost Kod kompleksnijih organizacija manje su neizvjesnosti i rizici za uspjeh promjene ako se vie organizacionih dijelova angaira na promjeni. Vea kompleksnost + vea komunikacija = vee anse za uspjeh promjene Ako promjena zahvati vei broj OJ kompleksne organizacije manje su anse za uspjeh Ako promjena daje anse veem broju OJ vee su anse za uspjeh. 2. Formalizacija Velika formalizacija obeshrabruje promjene Velika formalizacija uivruje organizaciju i ini je otpornijom na promjene Visoka formalizacija = visoka predvidivost = visok otpor promjeni Ako je visoka formalizacija i promjena se mora visoko formalizirati 3. Centralizacija Centralizacija oteava programiranje promjena Oni sa najveim utjecajem najvie se protive promjenama (ako ih oni ne iniciraju) STABILNOST I PROMJENE Stabilnost, ne promjene, karakterizira organizaciju Promjene, u principu, nisu kontinuirane Promjene su obino brze i dramatine Promjene u organizacijama su ee revolucionarne nego evolutivne. Stabilnost vodi inerciji Organizacije su po prirodi konzervativne i opiru se promjenama: Religijske Obrazovne Dravne institucije Poduzea Razlozi za otpor organizacija i pojedinca promjenama: Gubitak onoga to imaju Gubitak pozicije Promjena posla Promjena metoda obuka

Organizaciona kultura Promjena radnog mjesta i plae Nesigurnost Promjena statusa Promjena suradnika Promjena lokacije Krivica za nunost promjene Gubljenje kanala informacija Promjene su nune. Stabilnost je nuna za dobro funkcioniranje. 11.6. UNUTRANJA KOMPAKTNOST ZAHTIJEVA REVOLUCIONARNU PROMJENU Pet standardnih konfiguracija strukture imaju svoje konzistentne elemente. Promjena jednog elementa remeti ravnoteu. Strukturu povezuju: Tehnologija Autoritet Raspon rukovoenja Nivo specijalizacije Standardizacija Formalizacija Itd. Ako se mijenja organizacija promjena mora biti kompleksna, cjelovita da se ne bi poremetile veze. Menaderi imaju dvije opcije: Savladavati promjne u okruenju (ali bez unutarnjih nekonzistentnosti) i odlagati promjenu Provesti kompleksnu, cjelovitu promjenu Neophodan je odgovaraui odnos okolina struktura Organizaciju karakterizira dugi period inercije i kratki periodi dramtinih, cjelovitih promjena. Status quo zadrava mo, kontrolu i interese onih koji imaju mo. Efikasnost definiraju oni koji je vrednuju i zato promjene nee biti provedene onda kada su potrebne Promjena ja najee reakcija na pritisak izvana ili iznutra za promjenama (reakvina umjesto anticipativna) Pritisak za promjenu obino dolazi izvan dominirajue koalicije. Ako oni koji imaju mo ne mogu da se odupru zahtjevu za promjenu oni e je provesti kao planiranu i u vezi sa ciljevima i potrebama organizacije.