Sadr aj:

UVOD ................................................................................................................................................. 3 1. Planiranje ljudskih potencijala ........................................................................................................ 4 1.1. 1.2. Osnovne teorijsko-metodolo ke pretpostavke planiranja kadrova ...................................... 4 Analiza ljudskih resursa kao sastavni deo procesa planiranja ljudskih resursa ...................... 5 Izra unavanje vremena proizvodnje i potrebnog broja radnika .................................... 6 Razlika u produktivnosti rada ...................................................................................... 7 Priprema organizacione eme s obzirom na broj radnika ............................................. 7 Pregled istovrsnih poslova i radnih zadataka ............................................................... 7 Pregled po stepenima zanimanja ................................................................................. 8 Pregled po radnom sta u ............................................................................................. 8 Pregled kadrova po starosti i polu ............................................................................... 8 Pregled fluktuacije kadrova ......................................................................................... 8 Pregled apsentizma (odsustvovanja sa rada) ............................................................... 9 Pregled napredovanja kadrova .................................................................................. 10 Pregled vremena potrebnog za priu avanje ............................................................... 10 Klju ni normativi ....................................................................................................... 10

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6. 1.2.7. 1.2.8. 1.2.9. 1.2.10. 1.2.11. 1.2.12. 1.3. 1.4.

Na ela i ciljevi planiranja ljudskih resursa .......................................................................... 11 Metode planiranja kadrova ............................................................................................... 12 Indeksno- korelacioni metod .................................................................................... 12 Metod kadrovske strukture ....................................................................................... 12 Normativni metod ..................................................................................................... 13 Input-output metod ................................................................................................. 13 Metod modela (uzorka) ............................................................................................. 13 Anketni metod .......................................................................................................... 13 Delfi metod .............................................................................................................. 14

1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.4.5. 1.4.6. 1.4.7. 1.5. 1.6.

Proces planiranja ljudskih resursa ..................................................................................... 15 Pra enje, evaluacija i korigovanje plana ............................................................................ 17

ZAKLJU AK ....................................................................................................................................... 18 LITERATURA ..................................................................................................................................... 20

2 Vladan Miljevi 310/09

UVOD

Usled brzih promena i konkretnih uslova, upravljanje ljudskim resursima se vidi kao strate ki faktor koji uti e ne samo na uspeh kompanija ve i nacija. Jedan od osnovnih ciljeva planiranja je smanjenje neizvesnosti i rizika koji nose budu e aktivnosti i dogaaji, a proces planiranja obuhvata i predvi anje budu ih stanja i doga aja. Predvi anje omogu ava da se defini u ciljevi koje u budu nosti elimo dosti i, to predstavlja jedan od osnovnih zadataka planiranja. Planiranje ljudskih resursa mo e se definisati kao namera da se predvidi koliko i kakvih e radnika (zaposlenih) biti potrebno u budu nosti, i kakve e zahteve ta predvi anja implicirati. Upravljanje ljudskim resursima uklju uje razumevanje postoje ih ljudskih resursa u kompaniji i potrebe za budu nost, a shodno tome, uspostavljanje programa za zapo ljavanje, obu avanje, preobra aj i mogu e smanjivanje zaposlenih u organizaciji. Zato svaka organizacija, mora razvijati kompleksnu i me usobno uskla enu mre u struktura i sistema, sa ta no definisanim ciljem planiranja ljudskih resursa. U stvarnosti bi planiranje ljudskih resursa trebalo da rezultira time da pravi ljudi rade prave stvari na pravom mestu i, po mogu nosti, u pravo vreme. Planiranje ljudskih resursa u kompaniji tra i stalno pode avanje jer su ciljevi neke organizacije promenljivi, a njen razvoj nesiguran. Planiranje ljudskih resursa je, tako e, vrlo slo eno jer zavisi od velikog broja nezavisnih inilaca: pronalasci, promene u populaciji, otpor pri promenama, zahtevi kupaca, intervencije vlade, konkurencija iz inostranstva i sva doma a konkurencija. Ono mora da sadr i povratne podatke jer u slu aju da se plan ne mo e ostvariti, kompanija mo e promijeniti strategiju, tako da to bude izvodljivo u okvirima postoje ih ljudskih resursa. Moj je zaklju ak da se ipak svi autori koje sam u ovom radu obuhvatio sla u oko istine da je planiranje ljudskim resursima kao i planiranje u menad mentu uop te vrlo bitno jer ko budu nost ne planira ne mo e je ni o ekivati. Zbog svoje va nosti je ova tema meni posebno interesantna jer od pravilnog i kvalitetnog planiranja ljudskih resursa zavise i rezultati rada mnogih drugih sektora jedne organizacije. Ono to nije pohvalno jeste primena itave ove teorije u na oj
3 Vladan Miljevi 310/09

praksi, ali se nadam da e se kult znanja i kod nas prevazi i kult li nosti na obostranu korist i satisfakciju i kadrova i samih organizacija.

1. Planiranje ljudskih potencijala

1.1.

Osnovne kadrova

teorijsko-metodolo ke

pretpostavke

planiranja

Planiranjem ljudskih resursa odre uju se ljudski resursi koji su potrebni organizaciji da bi ostvarila svoje strate ke ciljeve. To je proces kojim se identifikuju ljudski resursi potrebni jednoj organizaciji i prave planovi za zadovoljenje tih potreba. Planiranje ljudskih resursa je bazirano na verovanju da su ljudi najzna ajniji strate ki resurs organizacije. Generalno, ono se bavi uskla ivanjem resursa sa dugoro nim poslovnim potrebama, iako se ponekad odnosi i na kratkoro ne zahteve. Dva osnovna pitanja su: y y Koliko ljudi je potrebno? Koja vrsta ljudi je potrebna?

Planiranje ljudskih resursa gleda ak i ire bave i se pitanjima koja su povezana sa na inima zapo ljavanja ljudi i njihovim razvojem. Ono stoga igra zna ajnu ulogu u strate kom upravljanju ljudskim resursima. Planiranje ljudskih resursa je proces u kome zna ajnu ulogu imaju top menad ment i sektor za ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla. Sve se radi sa ciljem da se stvore neophodni preduslovi za blagovremeno obezbe enje kadrova neophodnih za budu e poslovne aktivnosti organizacije. Pritom se ni ta ne radi izolovano, jer se planiranje ljudskih potencijala mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije. Kadrovska funkcija podrazumeva planiranje i sprecifikaciju potreba ljudskih resursa u organizaciji kao i regrutovanje, selekciju, postavljanje, kompenzaciju, obuku, razvoj i ocenu ovog osoblja. Sam kadrovski proces se mo e klasifikovati u tri povezane aktivnosti: 1. Sticanje ljudskih resursa (planiranje i predvi anje anga ovanja zaposlenih, analizu posla i specifikaciju, regrutovanje, selekciju i orijentaciju.

4 Vladan Miljevi 310/09

2. Odr avanje ljudskih resursa (rutinska administracija isplate, unutra nja pomeranja, programi beneficija zaposlenih...). 3. Razvoj ljudskih rsursa ( obuka zaposlenih, programi profesionalnog razvoja i procena obavljanja opsla). 1 U procesu planiranja koristi se est faza: 1. dijagnoza postoje eg stanja 2. osnovna usmerenost postoje ih aktivnosti 3. definisanje skupa ciljeva 4. odre ivanje alternativnih oblika akcije za dostizanje ciljeva 5. odabir najpovoljnije alternative i 6. unapre enje procesa planiranja.2

1.2.

Analiza ljudskih resursa kao sastavni deo procesa planiranja ljudskih resursa

Za izradu analiza o zaposlenim radnicima koriste se dva na ina prikupljanja informacija. Prvi je kada neposredni nosilac analize prikuplja informacije a drugi kada nosilac analize sastavlja posebne obrasce dok informacije u te obrasce unose evidenti ari. 3 U procesu planiranja ljudskih resursa potrebno je i prikupiti slede e podatke: 1. potreban broj radnika na osnovu proizvodnog vremena 2. anga ovanje radnika na osnovu produktivnosti rada 3. organizaciona ema preduze a 4. broj istovrsnih poslova i radnih zadataka 5. kadrovi po stepenima stru ne spreme, zanimanjima i stru noj osposobljenosti 6. kadrovi po radnom sta u

Miroslav M Rai evi : Biznis politika , Beograd 1997 Prof. dr Dragan Suboti : Upravljanje ljudskim resursima , Beograd 2007 3 Prof. dr Vidoje Stefanovi : Menad ment ljudskih resursa , Zaje ar 2007

5 Vladan Miljevi 310/09

7. kadrovi po starosti i polu 8. fluktuacija 9. apsentizam 10. plan napredovanja 11. vreme potrebno za priu avanje 12. klju ni normativi.

1.2.1. Izra unavanje vremena proizvodnje i potrebnog broja radnika

Naziv norma ozna ava vreme potrebno prose no spretnom radniku da u normalnim uslovima proizvodnje i i normalnim utro kom energije obavi neki ta no definisani posao. Norma sadr i: T vreme pripreme i zaklju ivanja posla T - tehnolo ko vreme potrebno za stvaranje proizvoda tj produktivan rad T - pomo no vreme T - dodatno vreme koje je potrebno da se pokriju gubici (pauze, premor, lo a i to je norma-vreme. organizacija) Vreme proizvodnje izrade T je: T = T +T +T +T

Proizvodno vreme je ukupno vreme izrade pojedinih proizvoda i kroz formulu glasi: V = K x N , V - proizvodno vreme, K - broj komada, N - norma po komadima Formula za izra unavanje potrebnog broja radnika u odnosu na proizvodno vreme je: = /   zadataka. - potreban broj radnika, - proizvodno vreme,

- broj radnih asova po jednom radniku godi nje.

Potreban broj radnika mo e se izra unati za pojedinu vrstu posla, proizvoda i radnih

6 Vladan Miljevi 310/09

1.2.2. Razlika u produktivnosti rada

Uspe nost rada

radnici

ostvaruju

psiho-fizi kim,

stru nim i

organizacionim

sposobnostima. Suma tih sposobnosti mo e se nazvati teorijskom radnom sposobno u pojednica, grupe ili preduze a. U praksi ta sposobnost je produktivnost rada ili proizvodnost na radu. Razliku u produktivnosti na radu ine interni vi kovi i gubici. Interni vi kovi su prekora enja norme. Interne gubitke ini neostvarivanje norme. Interni vi kovi i gubici mogu biti u ravnote i a mo e i da prevagne jedno od njih. Razlika proizvodnosti u radu prikazuje se formulom: = gubici
1.2.3. Priprema organizacione eme s obzirom na broj radnika

 

razlika proizvodnosti,

interni vi kovi,

- interni

Organizaciona ema se esto koristi za utvr ivanje broja poslovodnih radnika i broja radnika u administraciji. Predvi ena popuna svih ovih radnih mesta se sabira pa se onda vr i kategorizacija. Broj administrativnih radnika mo e da se izra una pomo u indeksa odnosa administrativnih i proizvodnih radnika u pojedinim preduze ima.
1.2.4. Pregled istovrsnih poslova i radnih zadataka

Ovaj pregled se dobija analizom postoje ih poslova i radnih zadataka u organizacionoj strukturi preduze a tehnikom snimanja ili studijom postoje e dokumentacije. Podaci prikazuju kako poslove i radne zadatke tako i radnike i podatke o stepenu osposobljenosti za date poslove.

7 Vladan Miljevi 310/09

1.2.5. Pregled po stepenima zanimanja

Analiza kadrova po stepenima zanimanja i po zanimanjima dobija se iz postoje e dokumentacije ili iz direktnog snimanja stanja. Bitno je da se utvrdi da li je broj zaposlenih po stepenima zanimanja isti kao i zahtevi tj kao plan preduze a.
1.2.6. Pregled po radnom sta u

I do ove analize dolazi se na osnovu dokumetacije. Pregled po radnom sta u slu i da se utvrdi broj radnika koji e oti i u penziju, ali i da se izrade planovi napredobanja ili planovi obrazovanja kadrova.
1.2.7. Pregled kadrova po starosti i polu

Zbog

planova obrazovanja, napredovanja i stipendiranja kao i zbog penzionisanja

odre enih kadrova vr i se analiza kadrova po starosti i polu ra lanjena na stepene obrazovanja ili profile zanimanja. Ovaj pregled je bitan i kada plan predvi a ve i ili manji procenat kadrova odre enog pola zbog vrste posla koja se obavlja.
1.2.8. Pregled fluktuacije kadrova

Kretanje kadrova odre eno je samim kretanjem dru tva. Potreban dodatni broj radnika dobija se ako se sumira i utvrdi koliko je u odre enom vremenskom periodu fluktuiralo po zanimanjima ili sektorima. Jedna od formula izra unavanja stope fluktuacije je:

SF =

x 100 , SF stopa fluktuacije, O broj onih koji su oti li, Uz ukupan broj

zaposlenih na po etku ili na kraju godine.

Savezni Zavod za statistiku koristi formulu: %F =

x 100 , %F procenat

fluktuacije, O broj radnika koji su oti li, PS po etno stanje broja zaposlenih, P broj novoprimljenih.
8 Vladan Miljevi 310/09

Najbitnija pitanja pri izradi analize fluktuacije su: utvr ivanje odlaska iz preduze a, odnos fluktuacije izme u proizvodnih i drugih sektora, fluktuacija u odnosu na radni sta , ekonomski efekti fluktuacije itd. Jako je bitno izra unati tro kove fluktuacije. Pored izra unavanja formulom ekonomski efekat se mo e i analiti ki utvrditi. Tu su bitne komponente: tro kovi otpu tanja radnika, tro kovi prijema radnika, tro kovi priu avanja radnika, tro kovi dostizanja punog radnog u inka, tro kovi neiskori enih radnih kapaciteta. Uvek se do e do istog zaklju ka rentabilnije je unaprediti uslove rada i ivota ve zaposlenih nego tra enje novih kadrova.
1.2.9. Pregled apsentizma (odsustvovanja sa rada)

Ve i broj razloga odsustvovanja sa posla mo e se svrstati u 3 grupe: izostanci zbog bolesti, izostanci kao posledica povreda na radu i izostanci zbog nekih drugih razloga (naj e e samovoljno odsustvovanje).
            

apsentizam =

x 100

Ova formula ima prednosti ali i nedostatke jer apsentizam prikazuje na jednostran na in uzimaju i u obzir samo njegovo trajanje ali ne i frekvenciju. Postignuti rezultati u proizvodnji i produktivnosti rada ne zavise samo od broja potrebnih kadrova ve i od iskori avanja radnog vremena. U efikasnom radnom vremenu treba razlikovati efektivne asove na osnovu redovnog, no nog i prekovremenog radnog vremena. Posebno je bitno utvr ivanje prekovremenog rada u ukupnom efektivnom radnom vremenu. Prekovremeni rad se prikazuje u odnosu na broj zaposlenih i u odnosu na vrednost proizvodnje sa stanovi ta obavljenog posla i tro kova takvog rada. Izgubljeno vreme analizira se u odnosu na posledice zastoja. Iako su u praksi zastoji i prekidi efektivno vreme u su tini su to izgubljeni asovi i tako ih treba posmatrati. Analizom izostanka treba da se utvrdi da li su izostanci opravdani ili ne. Formula izra unavanja pokazatelja iskori enja radnog vremena u odnosu na plan je slede a:

9 Vladan Miljevi 310/09

Pokazatelj iskori enog radnog vremena =

 

 

1.2.10. Pregled napredovanja kadrova

Pregled napredovanja kadrova sastavlja se na osnovu teku e evidencije i snimanja strukture kadrova. Upore ivanjem zaposlenih radnika prema stepenu zanimanja i stru noj osposobljenosti sa zahtevima poslova i radnih zadataka mo e se predvideti broj mogu ih napredovanja za odre ene vrste posla. Tim postupkom nastaje potreba za planiranjem novih kadrova za pozicije sa kojih su kadrovi napredovali. Razlikujemo perspektivno napredovanje u obzir se uzimaju zahtevi poslovanja preduze a i stati ko napredovanje postoje i zahtevi proizvodnje.

1.2.11. Pregled vremena potrebnog za priu avanje

Pregled vremena potrebnog za priu avanje novih radnika mo e se vr iti na osnovu iskustva ili na osnovu reslno utvr enog vremena za priu avanje. Ovaj postupak se koristi kada treba znati razliku u vremenu koja nastaje izme u po etka priu avanja tj prijema na rad i po etka rada pripravni kog sta a. Najte e je planiranje vremena za obrazovanje kadrova sa visokom stru nom spremom. Tu nisu dovoljne samo godine kolovanja ve je tu i vreme potrebno za sticanje diplome i vreme pripravni kog sta a.
1.2.12. Klju ni normativi

Klju ni normativi odre uju granicu unutar koje se mo e planirati predvi eni broj kadrova i potreba za kadrovima jer planiranje iznad klju nog normativa je prekora ivanje granice dopu tenih stopa produktivnosti, ekonomi nosti i rentabilnosti. Planiranje kadrova treba da preko klju nih normativa bude povezano sa svim poslovima i planovima perspektivnog razvoja. Klju ni normativi imaju tri stepena. Prvi stepen pokazuje stepene zanimanja i interni odnos struktura me u njima prema projekciji promena investicionog i neinvesticionog karaktera u jednom periodu. Na drugom stepenu perspektivni klju ni normativ
10 Vladan Miljevi 310/09

upore uje se sa sada njim stanjem i nalazi se ta treba izmeniti da bi se uvele nove promene za narednu godinu. Na tre em stepenu se neki od stepena zanimanja i odnosi proveravaju na osnovu analize sada nje i prognoze budu e proizvodnje.

1.3.

Na ela i ciljevi planiranja ljudskih resursa

U osnovna na ela planiranja ljudskih resursa spadaju: nau nost, integralnost, realnost, kontinuitet, demokrati nost, susretnost, institucionalnost, elasti nost, konkretnost i neophodnost. Nau nost podrazumeva kori enje nau ne dokumentacije i razna istra ivanja kako bi planovi bili to izvesniji. Pod na elom integralnosti podrazumeva se ovek kao totalitet dru tvenih odnosa. Otuda postoji etiri osnovnih podvrsta planiranja ljudskih resursa: y y y razvojno planiranje o ekivane promene razvoja ljudskih resursa, inovativno velike promene, nove sprege, dodatni ciljevi i programi, alokaciono bilansi ljudskih resursa uskla eni sa ekonomskim i tehni kim strukturama, y adaptibilno planiranje kod razvoja lj.r. se u obzir uzimaju doga aji u okru enju (doma e i inostrane okolnosti). svih nivoa
4

Susretnost podrazumeva uskla ivanje planova u procesu njihovog dono enja izme u u preduze u dok institucionalnost nala e koris enje odredbi zakona, propisa i akata pri planiranju. Planovi razvoja ljudskih resursa moraju biti realni da ne bi nastajale frustracije kod zaposlenih ili neispunjenje ciljeva kod menad menta. Kako je planiranje stalan proces tako da se mora odvijati u kontinuitetu. Da bi se uskla ivali sa ostalim podsistemima planovi ljudskih resursa moraju biti elasti ni. Konkretnost plana ozna ava jasno i precizno utvr ivanje ciljeva i zadataka svih subjekata planiranja.

Prof. dr Vidoje Stefanovi : Menad ment ljudskih resursa , Zaje ar 2007

11 Vladan Miljevi 310/09

Ciljevi planiranja ljudskih resursa e u velikoj meri zavisiti od same organizacije i okru enja u kome posluje, me utim kao op te ciljeve mo emo navesti slede e: y Privla enje i zadr avanje ljudi sa odgovaraju im ve tinama, ekspertizom i kompetentnostima koje su potrebne organizaciji. y y Predvi anje problema u vezi sa potencijalnim vi kom ili deficitom ljudi. Razvoj dobro obu ene i fleksibilne rade snage, ime se pove ava sposobnost organizacije da se adaptira na neizvesno i promenljivo okru enje. y Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okru enja, kada se klju ne ve tine mogu obezbediti interno, zadr avanjem i razvojem trenutno zaposlenih. y Bolje kori enje ljudskih resursa uvo enjem fleksibilnih sistema rada itd.5

1.4.

Metode planiranja kadrova

Postoji veliki broj analiti koh metoda planiranja kadrova, a u ovom radu mo i ete da vidite osnovne karakteristike nekih od mnogobrojnih metoda. Ono to je bitno u initi pre svega je utvr ivanje strategije razvoja ljudskih resursa i definisanje dugoro ne kadrovske politike. Tek nakon toga je mogu e pristupiti izboru metoda za planiranje kadrova.
1.4.1. Indeksno- korelacioni metod

Ovaj metod se zasniva na izu avanju skupa me usobno povezanih varijabli kadrovskog procesa. Povezanost varijabli predstavlja koeficijent korelacije koji slu i za za korekciju utvr ene prose ne stope rasta.
1.4.2. Metod kadrovske strukture

Naj e e se koristi kod izrade srednjoro nog plana kadrova u kojem se predvi a broj i struktura kadrova prema radnom profilu, kvalifikaciji ili kolskoj spremi. Kod ove metode polazi se od strukture rada, strukture kadrova, uticaja tehnolo kog, ekonomskog

http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet

12 Vladan Miljevi 310/09

i dru tvenog progresa, stalnog obrazovanja kadrova i inovacija znanja. Ovom metodom se utvr uje i stopa rasta kadrova.

1.4.3. Normativni metod

Primenjuje se kod teku eg planiranja neposrednog proizvodnog rada. S toga se on koristi kod proizvodnih celina za utvr ivanje ukupnog broja i strukture proizvodnih radnika potrebnih za realizaciju planskih zadataka.6
Input-output metod

1.4.4.

Ovaj metod ravnomerno povezuje neposredno potreban broj diplomiranih studenata i u enika sa odre enom stopom ekonomskog rasta ne izbegavaju i ocenu potreba za raznim zanimanjima.Pomo u serija linearnih jedna ina povezuje se broj onih koji zavr avaju obavezan nivo obrazovanja i broj lica u svakom nivou obrazovanja sa odgovaraju im obimom proizvodnje.
1.4.5. Metod modela (uzorka)

Su tina ovog metoda je u pore enju struktura kadrova srodnih preduze a istog tj sli nog nivoa tehni ke opreme. Ovde se uzimaju podaci o osnovnim sredstvima po nabavnoj ceni po radniku i povezuju se sa neto produktom po radniku.Ako se ti podaci pribli avaju podacima o neto produktu i osnovnim sredstvima po zaposlenom u narednom periodu, treba pristupiti snimanju kadrovske strukture. Komparacija stepena zanimanja izme u srodnih preduze a trebalo bi da preraste u stalnu praksu.
1.4.6. Anketni metod

Ovaj metod koristi se tako

to se odabere ve i ili manji uzorak prefuze a koja imaju

kratkoro ne ili dugoro ne potrebe za kadrovima. Ovaj metod je relativno pouzdan ako

Prof. dr Dragan Suboti : Upravljanje ljudskim resursima , Beograd 2005

13 Vladan Miljevi 310/09

su u pitanju trenutne ili kratkoro ne potrebe za kadrovima.Ako su planovi dugoro ni, stepen pouzdanosti opada..7

1.4.7.

Delfi metod

Osnova Delfi metoda je sakupljanje mi ljenja nezavisnih eksperata o zadatom problemu radi dobijanja predvi anja za budu i period.

Postupak primene Delfi metoda: 1. Identifikacija problema od strane vo e i razvijanje upitnika. 2. Odabir identifikacija mogu ih saradnika i izra avanje zahteva za njihovu saradnju. 3. Dostavljanje upitnika saradnicima koji su prihvatili saradnju na kojima oni daju svoju prognozu i vra aju upitnik. 4. Vo a reprodukuje odgovore saradnika i oblikuje novi upitnik.
7

Prof. dr Vidoje Stefanovi : Menad ment ljudskih resursa , Zaje ar 2007

14 Vladan Miljevi 310/09

5. Novi upitnik vo a alje saradnicima na analizu. 6. Saradnici komentari u predlo ene ideje i daju predlog kona nog suda. 7. Ukoliko vo a tra i koncenzus vra amo se na stavku broj 5. 8. Vo a prihvata konceznusnu prognozu kao grupni izbor 8

1.5.

Proces planiranja ljudskih resursa

1. analiza okru enja 2. predvidjanje potreba za radnom snagom 3. predvidjanje ponude radne snage 4. uskladjivanje potreba i ponude 5. definisanje akcionih planova i evaluacija9 Primeri ematski prikaz koraka u planiranju ljudskih resursa:

8 9

www.eccf.su.ac.yu, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu isto

15 Vladan Miljevi 310/09

Slika 6: Koraci u planiranju ljudskih resursa

10

10

Mathis, Jackson, 1997, izvor: http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet

16 Vladan Miljevi 310/09

1.

11

1.6.

Pra enje, evaluacija i korigovanje plana

Nijedan plan nije savr en i bez nedostataka, ma ko na njemu radio. Koliko god se planeri trudili da sa ine realan, ostvariv i adekvatan plan, uvek se potkradu neke gre ke i propusti jer nije lako unapred predvideti ta e se sve doga ati u planiranom periodu. Iz navedenih razloga, odavno je postalo jasno da doneti plan nije Sveto pismo koje treba po tovati, ali ne i menjati. Naprotiv, iskustvo je pokazalo da se sudbina donetih planova mora pratiti do kraja. Bez toga bi efekti planiranja bili zna ajno manji. Prema tome, proces planiranja se ne okon ava zavr etkom i usvajanjem plana, jer savremeni na in planiranja podrazumeva i potrebu stalnog pra enja njegovog ostvarivanja. U postupku realizacije plana procenjuje se i realnost njegovih parametara, a posebno realnost datih procena i relevantnih predvi anja. Ako ivotna realnost bitno
11

Prof. dr Branislav orovi - www.cgekonomist.com

17 Vladan Miljevi 310/09

odudara od planskih predvi anja i ako nastupe nepredvi ene okolnosti, plan se mo e menjati i dopunjavati. Uostalom, sve to nije dobro treba menjati. to pre, to bolje. Iz svega prethodno re enog mo emo zaklju iti da je planiranje ljudskih resursa kriti an deo upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Ako je lo e ura eno, mo e se desiti da kompanija ima premalo ili previ e zaposlenih. Najbolji dokaz uspe nog planiranja ljudskih resursa jeste postojanje konstantne uskla enosti izme u raspolo ivih ljudskih resursa i potreba poslovanja (organizacije) tokom vremena. y Ako je planiranje ljudskih resursa obavljeno dobro, trebalo bi da se pojave slede e koristi: y vi i nivoi menad menta ima e bolji pogled na dimenzije ljudskih resursa u poslovnim odlukama; y tro kovi ljudskih resursa mogu biti ni i zato to menad ment mo e da uo i debalans pre nego to on dovede do ve ih pote ko a i ote a upravljanje; y vi e vremena je na raspolaganju za lociranje talenata zato to su potrebe uo ene i identifikovane pre nego to su se pojavili zahtevi za regrutovanjem i selekcijom; y razvoj menad era se mo e bolje isplanirati. Dokaz uspe nog planiranja ljudskih resursa jeste organizacija u kojoj su ljudski resursi konstantno uskla eni sa potrebama poslovanja. Planiranje ljudskih resursa je jedna od fundamentalnih strate kih uloga funkcije ljudskih resursa. HR mo e da da veliki doprinos organizaciji razvojem potrebnih ljudskih resursa, razvijaju i na taj na in i njene strate ke sposobnosti. Stoga mo emo re i da se HR funkcija fokusira na prikupljanje i razvoj ljudskog kapitala koji je potreban organizaciji.

18 Vladan Miljevi 310/09

ZAKLJU AK

Krilatica ostvariti i zadr ati zaposlenog ili njena anglosaksonska verzija zgrabiti i zadr ati radnika, dovoljno ilustruje menad ment uop te. Menad ment svih doma ih firmi, bile one male, srednje ili velike, treba da znaju: kad tra e radnu snagu, da im dolaze ljudi. ivimo u doba u kojem je potreban menad ment koji e ljude uzimati u sveobuhvatnoj ulozi saradnika. Za obezbe enje kvaliteta potrebna je optimalna kadrovska struktura, po broju primerena obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama li nosti zahtevima koji proizilaze iz sadr aja posla i ciljeva organizacije. Od zaposlenih se vi e ne o ekuje samo fizi ka snaga, usko operativno znanje, poslu nost, nego tehni ka i stru na osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovaraju e organizaciono pona anje. Obezbe enje kvaliteta zahteva stalna pobolj anja i unapre enja procesa rada, proizvoda i usluga, a to mogu da ostvare samo ljudi, punim anga ovanjem i razvojem svojih ukupnih unutra njih dispozicija. Akio Morita (osniva kompanije Sony) ka e: Nema tajnih sastojaka ili skrivene formule od kojih zavisi uspeh najboljih japanskih kompanija. Ni teorija, ni planiranje, ni vlada, ne mogu dovesti po tovanje do uspeha: ono mo e biti jedino rezultat rada ljudi .12Iskustvo Japanaca je pokazalo da je za aktiviranje ljudskog pona anja va na upornost, strpljenje i podsticaj rukovodstva, obu avanje i stimulisanje. Koncept upravljanja ljudskim resursima u Japanu zasniva se na slede oj injenici: shvataju i svoje mesto i ulogu u organizaciji zaposleni na najbolji na in mogu da razumeju filozofiju same organizacije i streme osnovnom cilju organizacije. Nema potrebe za jasno definisanim sistemom kontrole, jer je princip kontrole unutra nje prirode. Nadajmo se da e i u na oj zemlji prevagnuti ovakvi stavovi u menad mentu. Da bi preduze e opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati pa nje na upravljanje ljudskim resursima koji predstavljaju najva niji resurs savremenog poslovanja. Za ostvarenje kvaliteta proizvoda ili usluga potrebni su zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama li nosti zahtevima koji proizilaze iz sadr aja posla i ciljeva preduze a. Od zaposlenih se ne o ekuje samo fizi ka snaga, usko operativno znanje, poslu nost, nego i tehni ka i stru na osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovaraju e organizaciono pona anje. Zaposleni e ispoljiti i razvijati svoj potencijal samo u organizacionom ambijentu u kojem je obezbe eno situaciono rukovo enje, motivisanje zaposlenih uz uva avanje individualnih potreba, otvoreni komunikacioni kanali u oba smera, kao i demokratska kultura i klima.

Ini , B., Kukrika M.: Menad ment intelektualnim kapitalom, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Jani ije i Danica Kari , Beograd, 2003.

12

19 Vladan Miljevi 310/09

LITERATURA
1. Dr Zrni Manojla, 2007, Uvod u mend ment ljudskih resursa, Banja Luka, Besjeda i Banja Luka College-BLC 2. Prof. dr Vidoje Stefanovi : Menad ment ljudskih resursa , Zaje ar 2007 3. Prof. dr Dragan Suboti : Upravljanje ljudskim resursima , Beograd 2007 4. Ini , B., Kukrika M.: Menad ment intelektualnim kapitalom, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Jani ije i Danica Kari , Beograd, 2003 5. Internet

20 Vladan Miljevi 310/09

BANJA LUKA COLLEGE BANJA LUKA MILO A OBILI A 30

SEMINARSKI RAD IZ MENA MENTA LJUDSKIH RESUSURSA

Planiranje ljudskih resursa

Predmetni nastavnik: Dr .Manojla Zrni Asistent Mr.Vanja u njar

Student: Vladan Miljevi Broj indeksa: 310/09

Banja luka, Decembar 2009

21 Vladan Miljevi 310/09

22 Vladan Miljevi 310/09