STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE

Negociatorii nva foarte repede c, dac i doresc succesul , trebuie s ofere ceva pentru a obine ceea ce le trebuie. Adevrata calitate este capacitatea de a stabili ce anume s oferi, cnd s oferi, de ce s oferi, ct de mult s oferi i ce s atepi n schimb. Pentru a fi un negociator experimentat, o persoan trebuie s tie s manevreze lucrurile nct s se poat dispensa de ceea ce ofer, iar ceea ce primete sa-i satisfac nevoile. Tehnicile utilizate pentru ndeplinirea acestui scop sunt cunoscute ca strategii i tactici. O strategie este planul de aciune global, utilizat n cadrul negocierii. Tacticile sunt metodele utilizate pas cu pas pentru implementarea strategiei. n cele ce urmeaz sunt prezentate cteva strategii i exemple de modaliti de utilizare a acestora. De exemplu, Jane i Bill s-au decis s-i cumpere o cas acum trei luni. Prima lor opiune este o cas situat ntr-un cartier nou, la preul de 100.000 de dolari (cu aproape 10.000 de dolari mai mult dect pot ei oferi). Jane crede c ar trebui s fac o ofert dar Bill se ndoiete c ar putea s obin o reducere semnificativ. Jane decide s fac totui cteva cercetri n zon i afl c mai multe case, printre care i cea pe care i-o doresc ei , sunt puse n vnzare de aproape un an. Toate sunt case de calitate dar, datorit problemelor economice, vnzrile sunt destul de reduse. Jane l convinge pe Bill c nu au nimic de pierdut dac prezint o ofert. Dup o planificare minuioas, ei stabilesc o ntlnire cu persoana care se ocup de vnzarea caselor din zon. JOAS OFERT Ei ncearc s ofere cel mai mic pre i s cumpere la nivelul, estimat de ei, al costului suportat de constructor. Jane i Bill l informeaz pe vnztor c le place cu adevrat casa i c ar fi sincer interesai s o cumpere la un pre redus de 80.000 de dolari. EVALUAREA PRETENIEI- S-a stabilit c agentul cere mai puin dect preul iniial, dar nu se poate mulumi cu 80.000 de dolari. Sarcina celor doi este de a evalua ct de mult este dispus vnztorul s scad preul sub 100.000 de dolari. Agentul, vizibil ocat rspunde: este imposibil. Nu avem nici mcar ce discuta!. Jane i Bill anticipeaz acest rspuns i ntreab: dac nu acceptai 80.000 de dolari, atunci ct acceptai?

PROVOCAREA- o strategie destinat a-l pune la punct pe cellalt n defensiv, cu scopul de a obine anumite concesii. Aici vine alturi de faza de EVALUARE, pentru a determina oferta real a agentului.

Agentul face cteva calcule nainte de a spune: 90.000 de dolari, dar trebuie s pltii cel puin un avans de 20.000 de dolari n numerar. Dei sperau la o contra-ofert mai joas, Jane i Bill sunt dispui s accepte i acest nivel de pre. Bill mai ncearc o strategie, spunnd: avansul nu este o problem, dar am neles c locuina de vizavi a fost deja vndut cu 15.000 de dolari mai puin dect preul iniial. De ce nu ai face acelai lucru i pentru noi? AMNAREA- Jane i Bill i iau o pauz pentru a-i oferi, att lor ct i vnztorului, timpul necesar pentru reevaluarea poziiilor. Amnarea unei decizii arat adesea c rbdarea este profitabil. Agentul reacioneaz, spunnd: casa despre care vorbii a fost mai scump; de aceea am avut o marj mai mare. Poate c a putea s mai reduc preul puin, s zicem la 86.000 de dolari, dar numai dac ne prezentai oferta dvs. astzi, n scris, mpreun cu avansul de 20.000 de dolari. Jane i Bill, simind c sunt foarte aproape de realizarea elului lor, rspund: S tii c ne place foarte mult aceast cas, dar cost prea mult fa de ct putem plti. Scuzai-ne puin, pn discutm cum ne-am putea mri oferta. Nu ai putea i dvs. s v reevaluai puin poziia? MPRIREA DIFERENEI- Jane i Bill i calculeaz cu grij propria contra-ofert i sper ca agentul fie s o accepte, fie s propun MPRIREA DIFEREEI. Rezultatul a fost un pre de vnzare la mijlocul diferenei dintre ultima ofert a agentului i contraoferta lui Jane i Bill. Bill i Jane revin dup o or i ofer 83.000 dolari. Agentul le spune: Am vorbit i eu cu constructorul ct erai plecai, ca s vd dac putem face alte concesii. A mai cedat puin, dar nu este de acord cu 83.000 de dolari. Totui dac suntei dispui s mprii diferena i s pltii 84.500 dolari, atunci ncheiem trgul, cu condiia s semnai documentele i s depunei astzi avansul de 20.000 de dolari. Jane i Bill se privesc unul pe altul i accept oferta cu plcere.

Tehnici de negociere Sunt des ntlnite situaiile cnd un partener ncearc s preia iniiativa n procesul de negociere, s menin conducerea discuiilor, cutnd s dezechilibreze poziia celeilalte pri, determinnd-o s fac o serie de concesii.

Tehnica salamului este utilizat pentru a realiza un obiectiv din aproape n aproape, i

nu dintr-un singur pas major. Aceast tehnic se bazeaz pe urmtorul raionament: Daca vrei s intri n posesia unui salam pe care adversarii ti l apr cu ndrjire, nu trebuie s te repezi s-l smulgi. Trebuie s ncepi prin a-i tia o feliu foarte subire. Proprietarul salamului fie c observ acest lucru cu mare greutate, fie c nu-i acord o atenie deosebit. In ziua urmtoare ii mai tai nc o felie, apoi alta i astfel, puin cte puin salamul trece n posesia ta. De exemplu dac am vrea s cumprm 5 acri de teren de la un domn btrn care, din motive sentimentale, nu prea vrea s vnd n acel moment dect un singur acru, i dac nu suntem grbii n a face acest lucru i putem propune btrnului s cumprm un acru de teren la nceput, cu opiunea de a cumpra i restul terenului, cte un acru in urmtorii 4 ani.

Metoda faptului mplinit s-a folosit atunci cnd locuitorii unui orel numit Hillview s-au
trezit ntr-o diminea c un constructor local le-a tiat vrful dealului care constituia una din cele mai frumoase priveliti ale locului. Antreprenorul nu avusese aprobarea legal dar, odat nlturat vrful dealului, acesta nu mai putea fi pus la loc. Antreprenorul a apelat la metoda faptului mplinit .El a trecut la aciune pentru a-i ndeplini obiectivul, asumndu-i riscul de a fi blamat de ceteni, deoarece nu a vrut s cheltuiasc bani, timp i efort urmnd cile obinuite de rezolvare. Constructorul poate spune: am fcut ce am vrut, aa c nu tiu s mai ai ceva de spus acum. Dar este un mod de abordare riscant. Cel care folosete o asemenea strategie trebuie s neleag i s accepte consecinele, n cazul n care eueaz. De exemplu, s presupunem c acelai constructor i-ar fi fcut mai trziu un gard, violnd astfel alte legi locale. De aceast dat, ns, protestul cetenilor ar fi putut avea ca rezultat impunerea demolrii gardului i mutarea antreprenorului n alt loc, cu cheltuieli considerabile. Iat cteva exemple n care se poate folosi aceast metod: dac ni se trimite un contract coninnd o clauz cu care nu am fost de acord i pe care am gsit-o inacceptabil

putem recurge i noi la metoda faptului mplinit eliminnd clauza inacceptabil din contract, dup care trimitem contractul napoi.

Practica standard este o strategie utilizat pentru a convinge pe alii s fac sau s nu fac
anumite lucruri, pe baza aa numitei practici obinuite. De cele mai multe ori, aceast strategie funcioneaz, deoarece se presupune c practica standard este calea cea mai bun i cea mai sigur pentru a realiza ceea ce trebuie. Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie. Partea care sugereaz utilizarea unui contract standard presupune c nimeni nu vrea s-l schimbe, deoarece acesta reflect lucruri asupra crora alii, n circumstane similare, au czut de acord. Adesea, cealalt parte accept propunerea dar cei care doresc s ncerce o modificare pot obine rezultate bune. Un exemplu al aplicrii acestei practici este acela n care un instalator a ncheiat un contract pentru montarea instalaiei ntr-o cas nou i care comunic beneficiarului urmtoarele condiii de plat: 30% la nceputul lucrrii, 60% la jumtatea lucrrii i 10% la terminare. Cnd clientul i manifest dezacordul, instalatorul spune c propunerea lui corespunde standardelor industriale i, pentru a-i dovedi, i arat un contract standard. n final, instalatorul accept 30% la nceput, 30% la mijloc i 40% la final. Acest mod de abordare i d clientului sigurana c instalaia va fi terminat nainte ca instalatorul s realizeze profit i, n acelai timp, i asigur instalatorului fondurile necesare realizrii proiectului.

Termenele limit pot constitui o strategie de negociere eficient. Adeseori percepem

presiunea timpului asupra noastr dar presupunem c partenerul are timp din plin. Cu ct cunoatem mai bine termenele limit ale celeilalte pri, cu att mai bine ne putem planifica strategia. Atunci cnd ceilali ne foreaz s ne ncadrm n termenele lor limit, ar trebui ca, fr ezitare, s-I testm. Multe din vnzrile din magazinele cu amnuntul, care ncep mari i se sfresc vineri, por fi negociate astfel nct cumprtorul s beneficieze de ele i luni i smbt. Cele mai multe dintre hoteluri i modific ora la care trebuie s predai camera dup-amiaz, dac suntei dispus s negociai pentru un timp mai lung. Propunerile fcute n prima zi a lunii sunt la fel de acceptabile ca i a doua zi. De obicei, termenele limit au atta importan ct suntem noi dispui s le acordm. Cu ct cunoatem mai bine persoana sau organizaia care le fixeaz, cu att vom ti mai bine ce reprezint ele cu adevrat. De aceea ntr-o negociere trebuie s tim termenele limit i

constrngerile de timp la care suntem supui, dac aceste termene sunt realiste, cum le putem modifica, care sunt termenele ce acioneaz asupra celeilalte pari i dac le pot folosi n avantajul meu.

Disimularea nseamn a da impresia c se dorete ceva cnd, de fapt, obiectivul principal

este cu totul altul. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu eful su o promovare cnd de fapt obiectivul su este s obin o majorare a salariului. Dac i reuete promovarea, obine de ndat i mrirea salariului. Dac nu obine promovarea, poate obine, n schimb, ca premiu de consolare, o mrire de salariu. Politicienii utilizeaz diferite variante ale acestei strategi, pentru a testa receptivitatea publicului fa de ceea ce-i propun s fac. Pentru a-I testa receptabilitatea nainte de a fim luat decizia final, aciunea planificat este nfiat publicului sub forma unei scurgeri de informaie dintr-o surs de ncredere. Apoi se evalueaz rspunsul publicului. Dac opoziia este redus atunci aciunea poate continua, probabil, n siguran. Dac reacia este puternic, atunci trebuie cutate alte abordri.

Retragerea aparent poate include pe lng amnare i disimulare, i o oarecare doz de

amgire. Astfel, unul dintre negociatori ncearc s insinueze c s-ar putea retrage din discui, cnd de fapt el rmne interesat. Scopul su este de a obine, n cele din urm, o concesie sau o schimbare a poziiei. De exemplu, cumprtorul potenial al unui tablou l gsete pe vnztor hotrt s nu accepte preul pe care cumprtorul este pregtit s-l plteasc. Cumprtorul ar putea spune: mi pare ru, dar nu sunt de acord cu preul dvs.; tii care este preul oferit de mine, aa c, dac nu exist nici o schimbare de poziie din partea dvs., nu vom putea ncheia afacerea. Apoi acesta pleac. Dac oferta cumprtorului a fost realist, vnztorul poate decide s fac o concesie. Dac nu, cumprtorul se poate ntoarce cu o ofert puin mai mare. ntre timp, cumprtorul poate evalua i alte opiuni.

Omul bun/ omul ru este o tehnic utilizat la scar internaional prin care unul dintre
membrii echipei de negociere adopt o linie dur, pe cnd cellalt rmne prietenos i dispus s ncheie afacerea. Cnd omul ru prsete ncperea pentru cteva minute, omului bun prezint o ofert care, n circumstanele negative ale negocierii, pare chiar prea bun pentru a putea fi realizat. Exist mai multe versiuni de om ru: avocai, soi 5

sau soii, reprezentani ai personalului, contabili, experi n taxe, sales manageri sau economiti. Pericolul utilizrii acestei strategii st n posibilitatea de a fi depistat de adversar. Iat cum putei reaciona dac avei impresia c vi se aplic aceast metod: 1. Prsii discuia. 2. Chemai n ajutor propriul dvs. om ru . 3. Cerei partenerilor de discuie s lase teatrul i s treac la afaceri.

Autoritatea limitat este o alt tehnic ce ncearc s foreze acceptarea unei poziii,
pretinznd c oricare alta ar necesita aprobri la nivel superior. Cu persoanele care pretind c au o autoritate limitat este foarte dificil de negociat, ntruct motivele lor de a da curs cererii depind de persoane, politici sau practici asupra crora ei nu au nici un control. Un vnztor care nu poate oferi o reducere mai mare de 5%, care nu poate influena data livrrii sau care nu poate accepta un trg, nu poate face nici o concesie n aceste domenii. n asemenea mprejurri, unii negociatori cedeaz, pe cnd alii insist ca oferta lor s fie prezentat forului care o poate aproba sau respinge. n acest caz, exist riscul ca negocierea s fie anulat, dar apare i posibilitatea ca partenerul s-i reevalueze poziia.

CEI ASE PAI FUNDAMENTALI NTR-O NEGOCIERE -Cunoaterea reciproc- este important deoarece nainte de a ncepe negocierea, trebuie s-I evalum pe toi cei implicai. Obiectivul este de a desfura contactul iniial ntr-o atmosfer prietenoas, relaxant i profesional, dar totui trebuie s se pstreze atmosfera de afaceri. -Declararea scopurilor i a obiectivelor este o etap ce se deruleaz dup nceperea negocierii. n acest punct nu vor fi menionate problemele specifice, deoarece prile abia au nceput s-i exploreze una alteia nevoile. Persoana care vorbete prima despre problema n cauz poate spune de exemplu, a dori s m asigur c nelegerea dintre noi va funciona ntr-un mod benefic pentru toi cei implicai. Nu s-a

PASUL 1

PASUL 2

sugerat nici o condiie nc, dar s-a fcut o declaraie pozitiv privind acordul i care este favorabil tuturor participanilor. Persoana care a fcut declaraia de nceput va trebui, apoi, s atepte un rspuns de la cealalt parte, pentru a afla dac i acesta are scopuri i obiective similare. Dac exist divergene, acesta este momentul potrivit pentru a le afla. Este posibil ca, pe parcursul acestui pas, s existe o atmosfer de cooperare i de ncredere reciproc. -nceperea procesului este un pas important pentru c pentru a iniia procesul trebuie ridicate problemele specifice. Trebuie studiate toate temele negocierii, nainte de lansarea discuiei, pentru a determina modul n care este mai avantajos s le prezint: grupate sau separate. Adesea, problemele sunt prezentate grupat, astfel nct soluia uneia este legat de soluia alteia. De exemplu: Nu cumpr cuptorul la acest pre dect dac includei n contract un an de garanie . Invers se poate ncerca o separare a problemelor astfel nct acestea s fie abordate diferit. De exemplu, n cazul vnzrii unei case gata zugrvite, vnztorul poate prefera s discute despre cas i despre finisri ca fiind dou chestiuni separate. Cumprtorului poate s i se par necesar ca ambele aspecte s fie tratate mpreun. n astfel de negocieri, toate problemele au legtur unele cu altele. Nici un element nu se consider a fi rezolvat pn cnd toate celelalte nu sunt rezolvate. Dup ce au studiat problemele negociatorii trebuie s determine cum este mai avantajos: s combine sau s separe diferitele aspecte. Prerile fa de importana chestiunilor abordate la nceput difer foarte mult: cei care consider c negocierea trebuie s nceap cu problemele minore argumenteaz aceasta prin faptul c acestea pot fi rezolvate mai uor, ceea ce ar duce la crearea uni climat mai favorabil pentru acordurile viitoare. Ceilali cred c este mai bine s se nceap cu probleme majore, deoarece, dac nu pot fi rezolvate n mod satisfctor, celelalte chestiuni nu mai au nici o importan. -Exprimarea dezacordului i conflictului n domeniile n care apar este important dup ce problemele au fost definite. Dezacordurile i conflictele rezolvate corespunztor apropie, n cele din urm, cele dou pri. Dar dac nu sunt abordate corect, ele sporesc divergenele. Conflictul are capacitatea de a scoate la suprafa deosebirile dintre punctele de vedere i de a cristaliza adevratele dorine i cerine ale negociatorilor. Acest tip de confruntare poate cauza stres. Prin urmare, este foarte important s reinem c aplanarea unui conflict n asemenea mprejurri, nu este un test de verificare a puterii, ci o oportunitate de a dezvlui nevoile reala ale oamenilor. Aceste lucruri, bine nelese, pot conduce la gsirea unor domenii n care se poate realiza acordul sau compromisul. 7

PASUL 3

PASUL 4

PASUL 5

-Reevaluarea i compromisul este un pas important atunci cnd una dintre pri merge mai departe i propune un astfel de compromis adesea prin cuvinte de

genul: Haidei s presupunem c.., Dar dac.?, Ce ai spune dac.?. n aceast situaie cellalt negociator trebuie s asculte cu mare atenie, pentru a-I da seama dac se ncearc un compromis rspunsul trebuie formulat cu mare atenie pentru c o ncercare prea brusc de a accepta oferta poate face ca partenerul s se retrag, deoarece se ajunge la un climat care nu este de natur s determine un joc al cererii i al ofertei. Cheia succesului oricrei negocieri apare atunci cnd ambele pri i reevalueaz poziiile i determin care este nivelul acceptabil al compromisului. n timpul acestui pas, trebuie ca fiecare negociator s-i aminteasc de principiul ofer/ primete. -nelegerea sau acordul de principiu reprezint pasul final. Cnd se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva nelegere s fie i declarat. O decizie cu privire la modalitatea efectiv de realizare a tranzaciei este necesar, n special n cazul n care este nevoie de o aprobare suplimentar, lucru ce presupune, n mod normal, transpunerea termenilor acordului n scris. Deoarece acordul este obiectivul final al oricrei negocieri, este foarte important s se determine, nc de la nceput, nivelul de autoritate al prii cu care se negociaz. De exemplu, unii vnztori negociaz doar pentru a afla poziia celeilalte pri, dup care i informeaz partenerul c nu au autoritatea de a-I accepta condiiile. Apoi se duc la cineva din biroul din spate, care respinge tentativa de acord, pentru a obine condiii mai bune. De aceea, ntr-o negociere dac avem autoritatea de a ncheia un anumit acord, trebuie s ne strduim s negociem cu o persoan care are acelai nivel de autoritate.

PASUL 6

Timpul de acceptare i analiza post negociere Acestea reprezint dou lucruri foarte importante de care negociatorul trebuie s in seama. Astfel, n timpul procesului de negociere trebuie s sa acorde oamenilor un timp de acceptare, deoarece oamenii au nevoie ntotdeauna nevoie de timp pentru a accepta ceva nou 8

sau schimbat. Prile care se angajeaz n negociere sper s obin ceea ce doresc ct mai repede i mai uor. Dar acest lucru uneori nu este posibil. De exemplu, preul ridicat dorit de vnztor sunt preul redus sperat de cumprtor se pot dovedi mai greu de obinut dect s-a crezut iniial. Dorinele devin realitate numai n urma unor negocieri dificile, a unor reajustri i compromisuri. Dup fiecare negociere este bine s se fac o analiz numit analiz post-negociere, care poate ajuta la identificarea motivelor succesului sau eecului i la oferirea de informaii utile pentru negocierile viitoare. Trebuie s examinm punctele tari i cele slabe ale adversarului precum i pe cele ale noastre; toate observaiile notate devin o surs de documentare pentru urmtoarea negociere.

OPT GREELI CRITICE ntr-o negociere pentru a se nregistra succesul ateptat trebuie evitate urmtoarele opt greeli:

1. Pregtirea necorespunztoare; pregtirea negocierii ne furnizeaz o imagine clar a

alternativelor pe carele avem i ne asigur flexibilitatea necesar n momentele cheie.

2. Ignorarea principiului ofer/ primete ; fiecare parte urmrete s ncheie negocierea cu

sentimentul c a realizat un ctig.

3. Comportamentul de intimidare; deoarece cercetrile arat c tacticile dure primesc replici

pe msur, iar convingerea genereaz un rezultat mai eficient dect dominarea partenerului.

4. Nerbdarea; astfel nu trebuie s grbim lucrurile, rbdarea fiind rspltit. 5. Pierderea cumptului; emoiile negative puternice mpiedic instaurarea unei atmosfere de
cooperare i, implicit, generarea de soluii.

6. Prea multe vorbe i prea puin atenie; Dac i place s asculi , vei dobndi cunoatere
iar dac te nclini, vei deveni nelept.

7. Argumentarea i nu influenarea; pentru c o poziie poate fi susinut cel mai bine prin
cunotine, nu prin ncpnare.

8. Ignorarea conflictelor; deoarece conflictul este substana negocierii, care trebuie acceptat
i rezolvat, nu evitat.

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR N TIMPUL NEGOCIERII nsui termenul de negociere , n sine, sugereaz prezena unui conflict. ncheierea cu succes a negocierii poate fi, pentru ambele pri, o sarcin minor sau una extraordinar de dificil. Prile pot avea intenii bune, dar fiecare ncearc obinerea unui rezultat pe care l percepe a fi cel mai bun obiectiv. Conflictul apare deoarece negociatorii manifest:

DEOSEBIRI DECERINE, OBIECTIVE I VALORI CONFLICT DEOSEBIRI ALE ATEPTRILOR PRIVIND REZULTATELEFAVORABILE SAU NEFAVORABILE

DEOSEBIRI N PERCEPEREA MOTIVELOR, CUVINTELOR, ACIUNILOR I SITUAIILOR

REFUZUL DE A COLABORA PENTRU REZOLVAREA PROBLEMELOR, DE A COOPERA I DE A FACE COMPROMISURI

Conflictul devine nesntos atunci cnd este evitat sau cnd este abordat pe o poziie n care o parte pierde i cealalt ctig. Animozitile vor spori, comunicarea se va ntrerupe , se vor deteriora ncrederea i sprijinul reciproc i toate acestea vor duce la ostilitate. Ceea ce s-a distrus este, de obicei, foarte greu de reparat. Conflictul este sntos atunci cnd oblig negociatorii s exploreze noi idei, s-i analizeze poziiile i cunotinele i cnd stimuleaz imaginaia. Cnd conflictul este abordat n mod constructiv, creativitatea negociatorilor poate fi stimulat mai mult, acest lucru conducnd la o palet larg de opiuni i la rezultate mai bune. Negociatorii nu obin ntotdeauna ceea ce doresc , chiar dac negocierea s-a ncheiat cu succes. Orice negociator dorete s obin ct se poate de mult dar el tie c un compromis este ntotdeauna necesar, i prin urmare elurile iniiale pot suferi modificri. Bunii negociatori caut ntotdeauna modalitile prin care pot fi convertite ideile divergente n domenii de interes comun. Ei i reliefeaz i i construiesc poziiile pornind de la probleme de interes comun i evit s sublinieze diferenele de opinie.

10

n cadrul unei negocieri exist 5 stiluri de aplanare a conflictelor. Stil Comportament caracteristic sau trece peste probleme. Subiectele abordate nu sunt considerate probleme. Justificarea utilizatorului Diferenele sunt prea minore sau majore pentru a putea fi rezolvate. ncercrile pot distruge relaiile sau pot crea chiar probleme mai mari. 2. ComplezenaAgreabil, comportament nonasertiv. Cooperare chiar i cu preul renunrii la unele scopuri personale. 3. Ctig/ pierdere Nu merit asumat riscul distrugerii relaiilor sau atmosferei de armonie.

1. Eschivarea - Refuzul confruntrii. Ignor

Bazat pe confruntare, declarativ Supravieuiete cel mai bun i agresiv. Trebuie ctigat cu pre i trebuie dovedit superiori-orice tatea din punct de vedere etic i profesional.

4. Compromisul

Este important ca toate prile s-i ndeplineasc obiectivele de baz i s se menin bunele relaii. Agresiv dar cooperant.

Ideile sau persoanele nu sunt perfecte. Exist mai multe ci de a realiza ceva. Trebuie s oferi pentru a primi ceva.

5. Soluionarea problemelor

Se recunoate c nevoile pri sunt legitime i importante.

ambelor Cnd se discut deschis se Poate gsi soluia reciproc avantajoas, fr vreo concesie major din partea vreunui negociator.

Deosebit respect pentru ajutor reciproc. Asertiv i cooperant.

11

Compromisul i soluionarea problemelor reprezint cile cele mai solide pentru obinerea de rezultate avantajoase de ctre ambele pari (adic de obinerea unor situaii de tipul ctig/ ctig). Stilul cel mai necooperant i cel mai non-asertiv este eschivarea , dar cel total cooperant este reprezentat de soluionarea problemelor. Stilul total asertiv i necooperant este de tipul ctig/pierdere, iar compromisul reprezint o medie n ceea ce privete comportamentul asertiv i cooperarea.

CUM S DETERMINI UN CUMPRATOR N ACIUNEA SA Pentru a convinge un cumprtor s ia o anumita decizie, un negociator trebuie s in cont de urmtoarele sfaturi: S adapteze fiecare argumentaie de vnzare, deoarece o bun cunotin a fiecrui cumprtor i a ateptrilor sale este indispensabil. Nu trebuie neglijate cele mai simple elemente, cum ar fi s-I amintii cumprtorului c deja ai lucrat pentru el. De asemenea nu trebuie neglijate sursele de informaii. S-i ajute clientul s-i ndeplineasc mai bine sarcinile, deoarece acetia la rndul lor ateapt sfaturi pentru a vinde mai bine mai departe. Ei doresc chiar i idei pentru a anticipa evoluia pieelor. S imprime conversaiei un ton simpatic, dar n acelai timp s rmn autentic. Apoi trebuie s se asigure c-i cunoate mai bine clientul, identificndu-i precis funcia . De asemenea este indispensabil pentru a alege cuvintele care-l vor convinge. n plus o mai bun cunoatere a personalitii sale se poate realiza prin remarcarea cuvintelor si obiectelor pe care le utilizeaz: fax, fotocopiator, calculator ceea ce spune mult asupra calitii, preului sau serviciului. S se menin legturile i dup ncheierea afacerii, prin vizite frecvente, ceea ce presupune investirea de timp, ns clientul va aprecia acest lucru. O alt modalitate este de a-i cere clientului sfaturi pentru ameliorarea serviciilor voastre, prin participarea acestuia la mese rotunde consacrate anumitor proiecte. Un cumprator, pentru a nregistra succes ntr-o negociere, trebuie s cunoasc cele patru tipuri de parteneri ( negociatori ) cu care pot avea relaii:

12

1.

Stilul provocator plin de familiaritate, umor care utilizeaz fraze de genul: la ce folosete acest produs ?, nu prea suntei bine dispus astzi ?. Pentru a depi acest impas cellalt partener (vnztorul )trebuie s pun in eviden latura inovatoare a produsului mai degrab dect partea tehnic, s utilizeze prezentri video, pe CD-ROM, s fie autentic, natural si chiar puin provocator. Orice atitudine prea formal l va enerva pe negociator.

2.

Stilul emfatic, foarte vorbre, el povestete deschis celorlali viaa sa, preocuprile sale, dorind a fi admirat de toat lumea. Acest tip de negociator utilizeaz fraze de genul: sunt ncntat s lucrez cu dvs., apreciez mult propunerea acestui pre, mi-e team c nu o s pot accepta oferta dvs.. Cealalt parte trebuie s tie s-i vorbeasc la nceputul ntlnirii despre copiii si, vacane i pasiuni, s ia o atitudine surztoare i s-i acorde prioritate n a vorbi mai mult.

3.

Stilul perseverent este dominat de raionalitatea lucrurilor, deoarece totul trebuie s fie logic i structurat. Puin pretenios, el se simte uor superior fa de ceilali, dovad c folosete mbrcminte sobr i chiar auster. Acest tip de negociator folosete fraze de genul: Ai adus cifre ca dovezi ?, faptele sunt incontestabile , nu prei s fi neles fondul ideilor mele. De aceea, partenerul trebuie ca nc de la nceput s indice durata ntlnirii, s aduc dovezi sub forma cifrelor, graficelor, datelor statistice, s fie foarte informat i s evite gesturi familiare i orice manifestare a emoiei.

4.

Stilul determinat este specific unui om de aciune cruia i plac banii i reuita, care este nerbdtor i ateapt s fie sedus repede. Poart costume de mare marc cu o lejer tent de originalitate. Acest tip de negociator recurge la fraze de genul v pierdei prea mult in detalii , repede, pentru c nu am dect cteva minute la dispoziie . De aceea, partenerul trebuie s-i anune nc de la nceput planul, s mearg direct la int evocnd rezultatele i beneficiile unei propuneri. ntruct negociatorul este un tip determinat care preuiete timpul, partenerul trebuie s evite detaliile i flerul artistic.

CONCLUZII Fiecare parte aflat n negociere dorete s ctige. Negocierile de succes se sfresc atunci cnd fiecare dintre pri obine ceea ce i-a dorit. Ori de cte ori un negociator abordeaz o situaie tranzacional cu ideea Trebuie neaprat s ctig i nu prea mi pas de cealalt parte , dezastrul nu prea este departe.

13

ntr-o negociere, conceptul ctig/ctig nu este bazat doar pe consideraii de ordin normal. Partea care nregistreaz un succes cu ocazia unei negocieri crede c ar trebui s obin acelai lucru i mai trziu. Negocierea de tip ctig/ctig este, pur i simplu, un mod de a face o afacere bun . Dac prile care au ncheiat un acord sunt satisfcute de rezultat, ele se strduiesc mpreun s ajung la o nelegere pentru a evita un eec. De asemenea, prile sunt dispuse s colaboreze i n viitor. Poate v ntrebai: Cum pot s ctig ntr-o negociere, dac permit i celeilalte pri s-i ating obiectivele? . Rspunsul la ntrebare rezid n faptul c fiecare parte are propriile sale nevoi i exist ntotdeauna posibilitatea realizrii unui schimb, astfel nct fiecare parte s obin ceva valoros pentru ea n acel moment. ntr-o negociere ncheiat cu succes, un negociator obine un lucru de valoare considerat mai mare n schimbul altei altui lucru , cruia i atribuie o valoare relativ mai redus. Aadar ambele pri pot ctiga. Chiar dac fiecare dintre ele a dorit la nceput mai mult, ele sfresc prin a fi satisfcute. Benjamin Franklin a exprimat cu claritate acest lucru, spunnd: schimburile nu s-ar produce dac nu ar fi avantajoase pentru fiecare parte implicat. Desigur, cel mai bun trg care se poate ncheia este cel care se afl n concordan cu poziiile prilor n cauz. Cel mai prost rezultat se poate obine atunci cnd, din cauza lcomiei, nu se ncheie nici un trg, iar o tranzacie care ar putea fi avantajoas pentru ambele pri nu se mai realizeaz deloc.

14

Bibliografie

1. Ioan Popa Tranzacii comerciale internaionale

Editura Economic 1997

2. Robert B. Maddux Succesul negocierii

Editura Codecs 1998

3. Lessentiel du Management No. 39, 1998

15