Cultura organiza ional

"n timp ce particularitatea unui individ transpare n personalitatea sa, individualitatea unei organiza ii se manifest n cultura sa." (Eldrige i Crombie, 1974) Formarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la coal , apoi la locul de munc . Comportarea salaria ilor este o prelungire a comportamentului dobndit n familie i la coal . Formare cultural este influen at i de cet eni i autorit i, de credin ele religioase, de ideologii i teorii tiin ifice, pe de alt parte, formare cultural difer de la un grup la altul n func ie de clasa social , sex, genera ie, organiza ia de munc etc. Exist astfel diferen e de la o na iune la alta, ntre subgrupurile etnice, lingvistice i religioase din cadrul na iunilor, dar i de la o organiza ie la alta. 5.1 Definirea i evolu ia conceptului de cultur Au fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organiza iile: a) Influen a culturii na ionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organiza iei. b) Influen a comunit ii profesionale (prin statut social, rela ii, mod de gndire, etc.). c) Cultura grupului din organiza ie (preocup ri, norme, categorii socio-profesionale, mod de gndire etc.) care adesea determin apari ia subculturilor. d) Cultura organiza iei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern , precum i anumite practici ce nu sunt ntmpl toare. Petit Robert, n elege prin cultur , printre altele, ansamblul de forme de comportament nsu ite de comunit ile umane. Aceasta este accep iunea care va fi utilizat , n capitolul de fa , astfel: Cultura organiza ional este un ansamblu. Aceasta presupune o anumit coeren intern , rela ii ntre elementele care o compun i nu o colec ie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei organiza ii formeaz un tot n cadrul c ruia fiecare element r spunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organiza iei. Pot exista desigur tr s turi comune mai multor culturi organiza ionale, se pot asem na, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt forme de comportament. Aceasta nseamn c elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoa te regularit i, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale care dureaz i care se reproduc. Cultur organiza ional , este un fenomen cultural de durat , care se poate modifica, dar mai degrab datorit unei evolu ii lente dect unor r sturn ri bru te. Formele de comportament sunt nsu ite de c tre indivizi. Spre deosebire de structura organiza ional , cultur organiza ional nu este suportat , definit , explicitat prin organigrame i proceduri. La fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura na ional a a i cultura organiza ional este purtat de indivizii care o compun. Ea se reg se te n interiorul indivizilor n func ie de nivelele de con tiin . No iunea de nsu ire este esen ial . Este important s sesiz m c este vorba de nsu irea unor elemente durabile. Dac 1000 de persoane se reg sesc n acela i loc la aceea i or , chiar dac mpart acelea i emo ii urm rind un spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. nsu irea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezen fizic , ci i o interac iune i o nv are intens i continu . Pe de alt parte, cultura odat nsu it este sursa sentimentului de apartenen . n sfr it, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrab consecin e ale culturii. O cultur organiza ional , induce anumite comportamente membrilor organiza iei i descurajeaz altele. Dar c ile prin care indivizii urmeaz sau nu instruc iunile con inute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezent ri (imagini), credin e, simboluri, fantasme. O cultur organiza ional are mai multe elemente componente de natur 1

diferit . n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abord ri posibile a acestei no iuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organiza iei are tangen de asemenea cu culturile na ionale. Pentru o ntreprindere cu activitate interna ional se pune problema p str rii tr s turilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze influen ele culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea poate g si n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate romneasc (sau american , sau japonez ). Evolu ia conceptului de cultur organiza ional Preocup rile pentru n elegerea acestui fenomen i au originile n cercet rile lui Mayo i Barnard n anii 30, dar cei care l transform n fenomen la mod sunt Peters i Waterman (1982) prin lucrarea lor devenit best-seller, In Search of Excellence. Definirea sa este considerat adesea vag de i n 1952 existau nregistrate 164 de defini ii ale culturii2 ap rute nainte ca acest subiect s devin unul de actualitate. Studierea culturii organiza iei a c p tat o amploare tot mai mare o dat cu dezvoltarea societ ilor transna ionale, cu trecerea de la managementul general la managementul interna ional i apoi la cel global. O defini ie tradi ional separ cultura ntr-o cultur obiectiv i o cultur subiectiv ; prima face referire la aspectele materiale, produsele i faptele create de c tre o organiza ie pentru a- i afirma personalitatea sau identitatea, a doua, fundamental , cuprinde sistemele de credin e i ipoteze fundamentale care fiind mp rt ite de to i membrii unei organiza iei le permite s func ioneze mpreun . Pentru a defini cultura am putea rezuma re innd c organiza ia ARE, pe de o parte, o cultur i, pe de alt parte, ESTE o cultur . n primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori i norme fundamentale, de coduri i imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu pia a i al compromisului dintre conduc tori i al i actori din ntreprindere, totul admis de majoritatea personalului i tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referin e i proceduri ale unor demersuri colective. n al doilea caz, cultura este sinonimul unei identit i culturale, unei personalit i de baz , unei configura ii profunde; ea nglobeaz nu numai expresiile simbolice, dar i ansamblul structurilor, ntr-un sens antropologic. Identitatea cultural , sau personalitatea ntreprinderii, poate fi divizat n trei subansamble culturale. Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. Intervin aici no iuni cum ar fi obiect i mediu tehnic, instrumente tehnico-comerciale. Este clar c toate acestea ating mai degrab problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizeaz sau blocheaz aceast inovare. Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator coordonatoare ce ine de putere i de mediul social: moduri de exprimare a autorit ii, organizare ierarhic , proceduri de gestionare a informa iei etc. Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde ra ionalitatea eficient , obiective de optimizare, criterii de performan , raporturi ntre bani i rentabilitate. Cultura mai poate fi definit ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a- i rezolva problemele de adaptare la mediul s u i de integrare intern . Pn n anii 70 teoreticienii organiz rii ncercau mereu s arate c organiza iile sunt foarte dependente de mediul lor; aceast teorie sublinia necesitatea ca organiza iile s se adapteze la mediul lor i dificult ile acestei adapt ri. Prin no iunea de cultur a fost redat organiza iei dimensiunea sa uman ; ea nu este numai o adunare de indivizi lega i printro structur flotant n 2

cadrul mediului, ci este i o comunitate marcat de o istorie, format din indivizi cu nevoi complexe care sunt implica i n organiza ie. n acest context Le Petit Larousse define te cultura ntreprinderii ca fiind ansamblul de tradi ii de structur i savoir-faire care asigur un cod de comportament implicit i coeziunea intern a ntreprinderii. No iunea de cultur permite astfel reafirmarea ntr-o perspectiv nou i fructuoas a rolului informalului fa de formal, a umanului fa de structur , a comportamentului i experien ei fa de metode i ra ionalitate. 5.2 Componentele culturii organiza iei Numai privind cultura organiza iei prin prisma componentelor sale culturale putem s n elegem cum organiza ii ce apar in aceleia i ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totu i foarte diferite. Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organiza iei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl toate la acela i nivel de vizibilitate, influen i n elegere. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din: a) Fondatori i mprejur rile n care a fost fondat Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima experien ). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite ini ial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor reg si n cultura unei organiza ii att timp ct ea va exista. Fondatorii sunt importan i prin: caracteristicile lor personale (educa ie, formare, origine, credin e, personalitate, experien e, fapte, gesturi, caracteristici familiale); abaterea lor de la epoca n care tr iau (mediul, grupul, situa ia economic , originalitatea crea iei n raport cu mediul, pia a etc.); principiile lor (legate de produc ia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, func ionarea intern , rela iile cu clien ii, furnizorii, etc.); Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu de emigran i ai c rui p rin i aveau o b c nie, Jones a fost influen at foarte mult de mama sa care l-a nv at ce este bine s fac ntr-o afacere comercial , dar i c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan de supermagazine n cadrul c ruia el se ocupa numai de produsele de nalt calitate n sensul gusturilor consumatorilor; din aceast no iune de calitate f ceau parte i rela iile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv n posturile cheie erau angaja i membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizat . Dup moartea lui Jones ntreprinderea a trecut printr-o perioad foarte dificil i a fost foarte greu s se g seasc un manager capabil s integreze cultura ntreprinderii n specificul timpului respectiv. Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organiza ie. b) Istoria Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul s u extern. Istoria care intereseaz , este acea care explic mecanismele de func ionare ale colectivit ii. Pentru a studia istoria unei organiza ii este necesar s se porneasc de la: o list a activit ilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei f cndu-se cu concursul compartimentului de marketing); o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea n elege care le-au fost competen ele i a avea o viziune asupra evolu iilor); structurile interne vor fi determinate pornind de la evolu ia organigramelor, apari ia i evolu ia func iilor n ntreprindere, cre terea i declinul lor, influen a asupra conducerii; structurile externe, adic evolu ia ntreprinderii prin achizi ii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate ar tnd raporturile ntreprinderii cu activit ile sale (raporturi financiare, divizarea activit ilor etc.); 3

 conduc tori i portretele lor: experien profesional , educa ie, tipul func iei, ocupa ie, tipul de carier efectuat etc.; strategiile i cum au succedat ele: evolu ia pozi iilor concuren iale, specializare/ diversificare, interna ionalizare, rela iile cu furnizorii, re ele de distribu ie. Dificultatea studierii culturii unei organiza ii, prin prisma istoriei ei, este generat : de ntreprinderile f r istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tr i total n prezent i de a- i preg ti viitorul f r a privi napoi. Intr-o ntreprindere american procedurile de munc sunt rev zute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. de existen a mai multor istorii, datorate unor reorganiz ri, a unor reorient ri ale managementului, sau unor date inexacte; de istorii nereale, al c ror adev r a fost torsionat n timp. c) Ocupa ia (profesia) Obiectul de activitate al ntreprinderii se g se te la intersec ia dintre cultur i strategie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical. Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care nseamn o posibil schimbare (diversificarea produc iei, de exemplu). Ocupa ia adeseori asociat cu competen a i savoir-faire-ul nu se reduce la cuno tin e, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situa ii, de a trata realitatea. Profesile ntr-o organiza ie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin , sisteme de gestiune, atitudini curente). d) Valorile Valorile permit fiec ruia s evalueze ce este bine i ce este r u, s analizeze lucrurile i s ac ioneze. Valorile rezult din experien a individului n cadrul grupurilor c rora le-a apar inut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsu it n maniera sa de a gndi, analiza i ac iona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv. De i poate p rea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o ac iune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concep ia despre bine i r u a celui ce conduce sau execut . Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori opera ionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt con inute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile opera ionale, care se reg sesc n deciziile, strategiile i modurile de func ionare efective. De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urm rind sistemul de remunerare se pare c vnz torii sunt pl ti i n procente din vnz ri. Valoare opera ional este, n acest caz, volumul vnz rilor i nu satisfacerea nevoilor clien ilor, r mas doar o valoare declarat . Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c : unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organiza iei; poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilor; poate apare i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct i n mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angaja ilor, din frecven a utiliz rii, din originea lor; pe cnd cele implicite apar din opera ionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. e) Semne, credin e i simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. Sunt considerate cel mai adesea ca f cnd parte din categoria principalelor semne (manifest rile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activit ilor, responsabilit ilor (se traduce ntr-o nevoie de ra ionalitate i eficacitate); semne de diferen iere statutar existente n orice societate uman : biroul efului, mocheta din biroul efilor, ma inile efilor sau parc rile acestea nefiind cultur dect dac au o semnifica ie aparte (sunt semne); modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: r spunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern , primirea furnizorilor i clien ilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul rela iilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice, moduri de comunicare intern , coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spa iului: arhitectur , stil de decorare, alocarea de spa iu pentru func iile ntreprinderii, circula ia n local, culori (McDonalds - ro u si negru); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conduc tori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credin ele i simbolurile sunt u or de detectat de c tre un observatory avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat . Ele sunt alc tuite din idei, reprezent ri i comportamente vizibile i prezente diferen iat n spiritul membrilor organiza iei. Credin ele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informa iilor, de a n elege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec . Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile ntreprinderii despre ea ns i: mici istorioare, legende despre conduc tori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi obiceiuri: mese i s rb tori, activit i regulate cu o semnifica ie particular ; modul de informare a personalului, de primire a noilor veni i sau de excludere din organiza ie, de integrare sau pensionare etc. tabuuri (sau fa a ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de to i dar despre care nimeni nu vorbe te, t ceri si conduite de evitat n genul asta nu se face; semnifica ia limbajului. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile f r o investigare aprofundat , adesea ignorate, ele dau identitate organiza iei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e l udat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele. Dificult ile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de: detectarea unui semnal, dac el este purt tor de sens sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage aten ia observatorului; imposibilitatea de a re ine tot, n acest scop se ntocmesc grille de observare; importan a pe care o acord m semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitnd p trunderea mult mai n profunzime. 5.3 Tipuri de culturi organiza ionale umeroase clasific ri ale culturilor organiza ionale ofer o larg perspectiv asupra diferen elor existente ntre interpret rile conceptului de cultur . Clasific rile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce prive te complexitatea, num rul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organiza ie. Astfel: A. Dup contribu ia la performan ele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de culturi): Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv . De i, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performan e nalte, practica demonstreaz c aceasta nu func ioneaz liniar i nu este valabil pentru toate 5

cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid , sufocant i inhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se ntlnesc, de regul , n marile corpora ii. Se caracterizeaz prin concep ii ce promoveaz arogan a, birocra ia, centralizarea excesiv . Sistemul de valori este orientat cu prec dere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clien ilor, ac ionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz , n general, strategii inadecvate, dep ite n compara ie cu schimb rile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organiza iei, n special cele provenite din partea subordona ilor. Nu sunt acceptate persoanele ale c ror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior. B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de ob inere a feedbackului, (clasificarea T. Deal i A. Kennedy) Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n func ie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i ac iuni. ntlnim astfel de culturi: n departamente de poli ie, chirurgi, firme de consultan n management, industria divertismentului. Tolereaz personalit i temperamentale i discrimin ri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rota ie a personalului foarte mare i de aceea adesea e ueaz . Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reac ii lente. Dau na tere unor ac iuni planificate i sistematice, cu o evident mic orare a dinamismului. In aceast categorie ar putea fi inclu i marii produc tori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale c ror rezultate le vor putea sim i doar mult mai trziu. Sunt produc toare de bunuri i inven ii de o nalt calitate, totu i reac ia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reac ii imediate, favorizeaz aparen ele prin promovarea unui stil str lucitor, elegant. Este cultura caracteristic organiza iilor de vnz ri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). De i sunt organiza ii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la solu ii rapide i locale atunci cnd apare o problem 7. Culturile Proces, reac ii lente i risc redus. Este o cultur rigid , bazat pe reguli i proceduri stricte. Tipic b ncilor, companiilor de asigur ri i administra iei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordona i, punctuali i minu io i. O importan deosebit este acordat pozi iilor ocupate i titlurilor de inute, reflectnd structura ierarhic rigid i importan a puterii de inute ntr-o anumit pozi ie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reac ioneze rapid, sunt lipsite de viziune i solu ii creative. Tipuri de culturi, dup toleran a la risc i viteza de reac ie Dup tipul de tranzac ie prin care individul este legat de organiza ie (Clasificarea Quinn & McGrath), conform concep iei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organiza ie ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfac ie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzac ii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organiza ie. Astfel tipul schimburilor dintr-o organiza ie furnizeaz modalit i de diferen iere a tipurilor de culturi: Cultura ra ional - pia a, n cadrul c reia principalele criterii de performan sunt eficien a i productivitatea. eful este n mod cert implicat n aceast organiza ie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen . Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat c tre obiective, iar implicarea decizional a angaja ilor i r spunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angaja ii sunt aprecia i n func ie de rezultatele concrete, fiind ncuraja i c tre o orientare spre realiz ri. Valorile dominante 6

ale acestei organiza ii sunt: agresivitatea, srguin a i ini iativa. Cultura ideologic - birocra ia, are drept criterii de performan : cre terea, suportul exterior i achizi ionarea resurselor. Autoritatea este de inut pe baza carismei, a puterii de influen , iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente. n asemenea organiza ii, deciziile sunt rezultatul intui iei, liderii tind s fie inventivi i s - i asume un grad nalt de risc, iar acordul angaja ilor este sus inut de angajamentul lor fa de valorile organiza iei. Membrii sunt evalua i mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensit ii efortului depus, dect dup rezultate. Valorile ce sus in cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performan a este evaluat n func ie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea apar ine membrilor organiza iei, iar puterea este exercitat n func ie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i particip rii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angaja ii sus in deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt aprecia i n func ie de calitatea rela iilor cu ceilal i membri ai organiza iei, una din cerin ele esen iale fiind loialitatea fa de organiza ie. Valorile primordiale ale organiza iei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social . Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organiza ii, autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de speciali ti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precau i. Acordul angaja ilor este men inut prin supraveghere i control, ace tia fiind evalua i potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile organiza iei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul. Dup configura ia organiza iei, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri: Cultura putere (tip pnz de p ianjen) are urm toarele caracteristici: este specific organiza iilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclina i spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performan ele individuale; egocentrismul, rezisten a fizic i psihic ; concep ie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr , dur ; ritualuri de umilire, diferen iere, degradare; rareori se ntlnesc situa iile integratoare; reu itele sunt nso ite de un nivel sc zut de satisfac ie; fluctua ia crescut a personalului. Este un model cultural extrem de nepl cut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organiza iilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperi ul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendin a evident spre rigidizare; disciplin , respectful procedurilor, regulamente de ordine interioar ; perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent ; atmosfer relativ calm , protectoare pentru indivizi, c rora le asigur posibilitatea unei specializ ri profesionale; ritualuri: mai pu in cele de integrare, mai frecvente cele de diferen iere, care marcheaz diferen e de statut ntre acoperi i coloanele templului. Este un model cultural nesatisf c tor pentru persoane ambi ioase; ele fie vor aspira c tre sursa de putere, fie vor p r si organiza ia. Cultura sarcin (tip re ea) are urm toarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit poten ialului intelectual i professional al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalit ilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul n echip , realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor ob inute; concep ii de baz : ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate. Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de avoca i, firmelor de consultan , asocia iilor de arti ti plastici, arhitec i, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit ; rolul central: individul; structurile organiza iilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd p r si organiza ia, dar aceasta nu-l poate concedia; concep ii: autoritate profesional ; valori promovate: performan , individualism, indiferen a fa de organiza ie; membrii fac ceea ce tiu mai bine; ata ament redus fa de organiza ie. Acest tip de cultur exist mai rar 7

n stare pur , dar indivizi care tind spre cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultan ii din orice organiza ie, arhitec ii i medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare. E. In func ie de caracteristicile organiza iilor i de diferen ele dintre culturile na ionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urm toarele particularit i: Familia: rela iile dintre salaria i sunt difuze; autoritatea este de inut de personaje ce simbolizeaz imaginea tat lui, ce au un character puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesive; indivizii sunt considera i membri ai familiei; tat l este cel care dirijeaz orice mi care; satisfac ia indivizilor este cea interioar (de a fi iubi i i respecta i) management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a ntinde i cel lalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilal i s - i piard obrazul. Turnul Eiffel: rela iile dintre salaria i sunt reglate dinainte prin interac iuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un ra ionament eficient; indivizii sunt considera i resurse umane; evolu ia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor; principala cale de motivare i satisfac ie este promovarea pe un nivel superior management prin descrierea postului; a critica nseamn a acuza ira ionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare a conflictelor. Racheta Teleghidat : rela iile dintre salaria i fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la punerea lui n practic ; modul de gndire i formare este bazat pe problemetem , profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considera i speciali ti i exper i; evolu ia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile; motivarea i satisfac ia indivizilor are la baz remunerarea sau recunoa terea meritelor n func ie de performan management prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat. Clo ca: rela iile dintre salaria i sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de crea ie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze; modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspira ie; indivizii sunt considera i participan i la aceea i crea ie; evolu ia se realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfac ia indivizilor are la baz procesul de crea ie, participarea la noi crea ii management prin entuziasm; critica are ca scop mbun t irea ideii creatoare, nu se admite negarea. F. In func ie de tipul de personal care lucreaz n organiza ie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) reg sim patru tipuri de culturi organiza ionale: Echipa de baseball este un tip de cultur reg sit n organiza iile ce atrag persoane cu spirit ntreprinz tor, cu mult imagina ie i curaj n a- i asuma riscuri. Angaja ii sunt pl ti i pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un, grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist . Cei mai performan i dintre angaja i tind s se vad ca fiind ni te agen i liberi, asem n tor sportivilor profesioni ti. Fluctua ia de personal este ridicat , cu angaja ii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n agen iile de publicitate, firmele de consultan , b ncile de investi ii, birouri de avoca i i firme de software. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experien a. Aceste organiza ii recompenseaz vechimea i ofer angaja ilor stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz , de asemenea, loialitatea i ata amentul. Caracteristic pentru aceast organiza ie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic , promovarea rapid fiind rar ntlnit . De cele mai multe ori angaja ii intr de foarte tineri n organiza ie i r mn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, func ionari sau management trainee. Culturi de tip club includ i Delta Airlines, majoritatea b ncilor comerciale, agen iile guvernamentale, armata etc.,. 8

Academia. Organiza iile cu culturi de acest tip tind s - i recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe preg tirea angaja ilor pentru a devein exper i ntr-un domeniu specific. Cineva angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze la produc ie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a experien ei profesionale i pe n elepciunea institu ional . Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme produc toare de bunuri de larg consum, la mari produc tori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, i la multe companii produc toare de produse electronice. Fort rea a. Cultur preocupat de supravie uire, promite foarte pu in n ceea ce prive te securitatea locului de munc i exist mari dificult i n a recompensa performan ele angaja ilor. De obicei organiza iile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activit ii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fort rea poate atrage indivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organiza iei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen , oportunit i pentru dezvoltarea profesional sau siguran a venitului viitor. Unele organiza ii de tip fort rea au fost n trecut de tip echip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, op. cit., p. 67-84) evolu ie ciclic (boom-dec dere). Frecvent culturile de tip fort rea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grosi ti i firme de produse textile. Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent ntlnite n organiza ii. Multe dintre organiza ii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fort re e. Unele companii pot fi o combina ie ntre cele patru, altele se pot afla n tranzi ie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organiza iei Apple care a nceput ca o echip de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie. 5.4 Formarea, func iile i utilitatea culturii organiza ionale 5.4.1 Formarea culturii organiza ionale Formarea culturii se realizeaz : a) Procesele sociodinamice Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc. Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic . Un grup ia na tere datorit asem n rii indivizilor ntr-o situa ie dat . Ace ti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.). Reuni i n grup i pu i ntr-o situa ie nou pentru ei, ace tia vor fi obliga i s renun e (par ial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. Obliga i s coopereze, ei trebuie s g seasc mijloace de supravie uire i muncind mpreun s resolve probleme cum ar fi: mp r irea puterii i a autorit ii; mp r irea rolurilor i stabilirea rela iilor dintre p r i; stabilirea gradului de deschidere c tre schimbare (fa de gradul de stabilitate); condi iile de supravie uire, de rezisten n timp, de dezvoltare a grupului i de integrare de noi membri. b) Rolul fondatorilor i conduc torilor (procesele de leadership) Dac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribu ie predominant , ace tia sunt fondatorii i leaderii care: dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au putere i/sau intervin la nceputul proceselor, iau decizii marcante i au puterea de a- i impune alegerea f cut . Sunt fire te n aten ia celorlal i membri ai organiza iei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inten iile, i astfel iau na tere reguli i apar modelele. Chiar dac este con tient sau nu leaderul este un exemplu n sensul c orice comportament al lui are o semnifica ie pentru ceilal i. Se a teapt ca leaderul s fie cel care ac ioneaz n situa ii neclare: situa ii noi, excep ionale, grave. In sfr it, conduc torul are puterea de a sanc iona i selecta indivizii. 9

Rezult din toate acestea c personalitatea conduc torului i stilul s u de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii. In acela i timp nu putem considera c aceast influen este unilateral , n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i membrii organiza iei reac ioneaz la cultur . Elaborat de c tre conduc tor, cultura nu r mne o simpl descriere. Termenul de elaborat trebuie precizat c nu implic faptul c managerul i m soar toate ac iunile sale n func ie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea c , uneori, comportamentul conduc torului poate avea un impact asupra culturii mai mare dect a inten ionat. c) Cultura i nv area (procesele de nv are) n interac iunile cu mediul, c rora le corespund i interac iuni n interiorul organiza iei, cultura, am v zut, joac un rol dinamic important, pentru c ea constituie un ansamblu de cuno tin e i informa ii stocate sub forme diverse (credin e, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). n acest ansamblu membrii g sesc tot ce este esen ial din ceea ce ei au nevoie pentru a- i rezolva problemele i a- i desf ura munca. n studierea form rii culturii r mne s ne ntreb m de ce i cum anumite elemente sunt nglobate n i prin cultur , n timp ce altele sunt ignorate, uitate sau nl turate. Aceast interpretare este rezultat din experien , care arat c n realitate informa iile pot s fie sau s nu fie stocate. Nu ne intereseaz acum dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, ra ional sau nu. Este vorba numai de ac iunile care au leg tur direct cu organiza ia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informa ii: sentimente (ce produc pl cere, eliberare), percep ii (de genul compara iilor "A este ca i B", "B este diferit de C"), de leg tur cauz efect ("dac A atunci B"), principii de ac iune ("niciodat A", "ntotdeauna B"), etc. O organiza ie tn r tie pu ine lucruri despre ea ns i i despre lumea care o nconjoar . Prin ac iunile sale, prin experien a pe care o tr ie te, prin interpret rile pe care le face, ea va acumula informa ii, le va selec iona i va stoca ceea ce i se potrive te, ceea ce pare c va adduce rezultate pozitive sau conform a tept rilor, ceea ce este confirmat de realitate. Cultura se dezvolt astfel dup un proces de nv are i i va consolida o manier de nv are dup anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul s u de nv are, i de istoria acumulat n rela iile sale cu mediul. Aceasta explic faptul c putem g si asem n ri ntre ntreprinderi care sunt plasate n contexte similare. Cultura organiza iei poate, de altfel, s se formeze ntr-o cultur foarte vast de la care s preia elemente importante: cultura local sau cultura ocupa iei, de exemplu. n final toat evolu ia semnificativ a culturii poate depinde i de structura de putere pe care se sprijin . In eventualitatea unei r sturn ri de putere a grupului dominant aceasta va influen a i procesul de nv are. n concluzie de in torii de putere din organiza ie sunt purt torii de cuvnt ai culturii ntreprinderii. Accepta i de ea, ei au acceptat-o la rndul lor, mbog ind-o cu credin ele pe care ei le sus in i antrennd mituri i obiceiuri ce se vor perpetua. 5.4.2 Func iile culturii organiza ionale Cultura condi ioneaz adesea ac iunea avnd prin func iile sale efecte pe termen lung i scurt: astfel pe termen scurt cultura organiza ional este un cod care permite membrilor organiza iei s n eleag lumea care i nconjoar i s ac ioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaz o adaptare i o integrare dinamic , care regleaz raporturile organiza iei cu mediul s u i rela iile interne dintre membri, asigurnd coeren a intern i extern a organiza iei. Cultura d individului un fel de echipament mental care i permite s pun ordine n complexitatea care l nconjoar , s g seasc regularit i i deci s reduc incertitudinea cu care este confruntat. Acestechipament mental func ioneaz ca un cod ce condi ioneaz indivizii i comportamentele lor, dndu-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a ac iona i pentru a judeca. A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condi iona percep ia indivizilor. Cultura semnaleaz : ce este important i ce nu este; ce trebuie s fie obiectul unei aten ii vigilente i ce 10

poate s fie observat numai cu un ochi; la ce ne putem a tepta i ce trebuie s ne surprind ; ce este normal i ce nu este. Percep ia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiv a aten iei indivizilor. Dar percep ia nu nseamn numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul g se te n cultur grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care i permit s n eleag ce se petrece n jurul lui, n organiza ie i n afara ei. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat n func ie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie s o sesizeze. Cum se efectueaz aceast orientare a percep iei? Pentru nceput este mobilizat experien a acumulat de organiza ie i este transmis tuturor membrilor s i sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea unor ac iuni precedente, compara ii i analogii, nv minte trase din succese sau e ecuri anterioare.Percep ia mobilizeaz , de asemenea, reprezent ri i imagini colective. Valorile i credin ele din organiza ie contribuie evident la orientarea percep iilor, nu numai retrospectiv, dar i prospectiv, alimentnd previziunile i anticip rile f cute de organiza ie. A ac iona. Al doilea efect al codific rii culturale este generat de comportamente, adic de a indica membrilor organiza iei cum s ac ioneze. La un prim nivel apare ca o programare prin care indivizii asociaz r spunsuri gata preg tite la problemele lor, deci percep ia ns i ar fi codificat . Exemple de astfel de efecte de programare sunt numeroase n aspectele cotidiene ale vie ii sociale din organiza ie: maniera de a se mbr ca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condi ionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este ntrzierea tolerabil fa de o cerere a unui client? Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare n cazul deciziilor neobi nuite: cnd regulile normale i principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda n cazul unei contradic ii (cererea unui client important este incompatibil cu o regul intern )? Dar n cazul unei situa ii excep ionale (caz neprev zut; absen a unui responsabil abilitat; urgen )? Cultura con ine informa ii ntotdeauna disponibile, care sunt mai generale i suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversit i de circumstan e. Ea furnizeaz deci r spunsuri sau indica ii pentru a construi r spunsuri adaptate situa iilor neobi nuite. Aceste informa ii sunt stocate n credin e, norme i tabuuri, dar i n istorii edificatoare, n coduri morale i n comportamente ale unor eroi ai organiza iei. Aceste istorii furnizeaz precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea situa iilor problematice. A judeca. Cultura este o surs de legitimitate pentru comportamente i pentru indivizi. Comportamentele neregulate sau surprinz toare, abaterile, inova iile, vor fi, de asemenea, confruntate cu informa iile stocate n cultur . Dac sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent i istoriile i va contribui la precizarea credin elor i normelor: credin ele inspir comportamente, care la rndul lor vor duce la precizarea unor credin e. Similar, anumite cuvinte pot acoperi accep iuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizat . De exemplu, ce n elegem printr-un angajat dinamic? pn la ce punct vom accepta n organiza ie c dinamismul este obi nuit? Cultura ofer criterii de judecat care nu figureaz n descrierea posturilor, a fi elor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conform rii individului la cultur , la caracterele dorite; vor fi analizate diferen ele i el va fi judecat dac comportamentul lui este tolerabil sau nu, dac este interesant sau nu. 5.4.3 Utilitatea cunoa terii i existen ei culturii Cunoa terea culturii organiza ionale, efectuarea unor compara ii ntre culturile diferitelor organiza ii sau p r i de organiza ii ne vor fi utile la: Testarea faptului c o cultur se potrive te sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. Identificarea sferelor poten iale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzion rilor i al achizi iilor. Evaluarea dezvolt rii culturilor organiza ionale n timp. Efectuarea unor eventuale schimb ri pe care dorim s le facem. n elegerea i acceptarea culturii de c tre noile genera ii care se integreaz n grupul de munc . Prin faptul c exist ntr-o organiza ie cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit : 11

a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalit ii. Necesitatea schimb rii modului de gndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie de cultur n situa ii de genul: ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la m suri juridice i de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate s i schimbe orient rile; fuziunilor, particip rilor i cooper rilor tot mai des ntlnite ast zi; ntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se v d amenin ate de pericolul de a- i vedea personalul c nu se identific cu ntreprinderea; ntreprinderi care v d o nou direc ie i ntrev d c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant pn n acel moment etc. b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic . Urm toarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere: cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strategice realiste i realizabile. O cultur care posed o amprent specific constituie fundamentul unei afirm ri pe termen lung. n cadrul unei reorient ri strategice i a schimb rilor pe care ea le implic cultura organiza ional joac un rol capital. n cadrul controlului sunt studiate modific rile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz printr-un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp. c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. ntreprinderile c tig toare sunt cele care tiu s - i angajeze personal entuziast i motivat. Cultura organiza iei creaz un context pozitiv i stabile te bazele unei n elegeri ce poate face din ntreprindere o c tig toare. O cultur de ntreprindere forte ne va permite s evit m m car o parte din problemele de organizare, de gestiune i control i deci cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conduc torilor s ia decizii cu o mai mare siguran . d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se a teapt de la ei. Existen a normelor culturale este baza identific rii i angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru via a ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dac s-ar gndi foarte mult asupra manierei de ac iune. Cultura ntreprinderii lor le d siguran a de care au nevoie n luarea deciziilor. Cnd fiecare tie ceea ce este i ceea ce convine, deciziile se iau u or i f r dubii. Ceea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii este acceptat de to i cu mare entuziasm. Cultura ntreprinderii ajut i la integrarea social i faciliteaz asimilarea noilor veni i. Ace tia urmeaz s fac cuno tin cu cultura ntreprinderii, s tr iasc n conformitate cu ea i s fie integra i n ntreprindere i accepta i de to i. Cultura ntreprinderii face s se nasc un sentiment de securitate i apartenen la o comunitate. Cultura organiza iei creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se angajeaz . Ea asigur , ca i punct de reper, unitatea ac iunii membrilor s i. 5.5 Cultura organiza ional variabil de management Diversitatea tot mai mare a lumii organiza ionale, cuplat cu ritmul crescut al schimb rilor pe care le sufer mediu ambiant, aduc noi cerin e i probleme de rezolvat pe umerii membrilor organiza iei, iar ace tia deseori nu sunt preg ti i s fac fa n mod corespunz tor situa iei. n cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problem sunt diferen ele sau similarit ile dintre ara de origine i cea a filialei; sau, ntr-o negociere, reprezentan ii localnici au obiceiul s treac direct la afaceri, sau mai nti au loc o serie de activit i sociale? Pozi ia lor ini ial este o ofert autentic sau doar o abatere nefireasc de la nivelul cu care vor fi de acord? Managerul trebuie s aib capacitatea de a se integra sau, cel pu in, s poat lucra eficient n cadrul culturii locale. 5.5.1 Rela ia cultur organiza ional cultur na ional 12

Nu putem neglija rela iei dintre cultura na ional i cea organiza ional . Succesul economiei japoneze de la sfr itul anilor 70 i nceputul anilor 80, concomitent cu declinul domina iei economice americane, a condus la ncercarea de a g si o explica ie plauzibil pentru diferen ele evidente de productivitate i de succes comercial dintre cele dou ri (Meek 1988). Ouchi (1981) a descoperit c aceste diferen e organiza ionale corespund cadrului culturilor na ionale i a argumentat c unele caracteristici ale managementului japonez, n special cea privitoare la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru Ouchi, leg tura existent ntre cultura na ional i cea organiza ional este crucial . Aceste cercet ri au fost popularizate de c tre Excellence Unul din studiile care se refer direct la rela ia existent ntre cultura na ional i cea organiza ional este cel condus de Hofstede i colectivul (1990). Ei aduc n discu ie faptul c latura cultural na ional i cea organiza ional deriv din surse diferite. Cultura na ional , n viziunea lor, cuprinde un set de orient ri relativ difuze ap rute ca valori primare formate la nceputul vie ii n cadrul familiei i prin alte mecanisme sociale care opereaz nc de la nceputul copil riei. De i exist valori specifice ce se pot stabili la nivel organiza ional, totu i n acest caz dimensiunea cultural este bazat aici pe practici de munc nsu ite n organiza ie, n special prin intermediul unor procese sociale care ac ioneaz mai trziu n via a individului. Hofstede i colectivul postuleaz existen a unui nivel cultural care interfereaz , nivelul ocupa ional, care este influen at att de valori ct i de practici. Omul de tiin , Geert Hofstede15, a adresat ntreb ri legate de munc unui num r de 116.000 de angaja i ai IBM, localiza i n 40 de ri (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite). Au participat practic to i angaja ii de la muncitori la directori. Analiznd rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de baz n lungul c rora valorile legate de munc , variau n cadrul diferitelor culturi: Distan a Impus prin Exercitarea Puterii, distan a fa de putere - gradul n care membrii societ ii accept o distribu ie inegal a puterii: distan a mare (Mexic, Filipine) n cadrul c reia: inegalitatea este acceptat ca fiind natural , superiorii sunt inaccesibili, diferen ele fa de putere sunt subliniate; distan a mic (Danemarca, Israel, Austria) n cadrul c reia: inegalitatea este minimizat , superiorii sunt accesibili, diferen elor de putere nu li se acord mare importan . Individualism versus colectivism: societ ile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniaz : independen a, ini iativa individual , intimitatea; societ ile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care: favorizeaz interdependen a, loialitatea fa de familie am intelessau clan. Masculinitate versus feminitate: culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferen iaz clar rolurile sexelor, sprijin domina ia b rba ilor, subliniaz performan a economic ; culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: accept diferite roluri sexelor, subliniaz egalitatea sexelor, accentueaz calitatea vie ii. Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, m sura n care oamenii se simt inconfortabil n situa ii nesigure i ambigue): evitarea puternic (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul c reia sunt accentuate: regulile, eglement rile, munca din greu, conformitatea, siguran a; evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul c reia persoanele sunt pu in preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privit ca o virtute. Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist) culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniaz : st ruin a, perseveren a, chibzuin a, aten ie fa de diferen ele de pozi ie; culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentueaz : feminitatea, stabilitatea personal , o bun reputa ie, fine ea social . 13

Folosind aceea i metodologie utilizat i n Cultures Consequences (1980), cercet torii au ncercat s extrag caracteristicile de baz ale culturii organiza ionale dintr-un sondaj de 20 de unit i din 10 organiza ii din Danemarca i Olanda. Rezultatele ob inute (Hofstede i colectivul 1990; Hofstede 1991) aduc n discu ie existen a a ase dimensiuni, practici, care descriu cadrul cultural organiza ional (vezi Anexa 3) 5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic Organiza iile i managementul au v zut n dezvoltarea culturii o perspectiv de solu ionare a problemelor concrete, ce ap ruser n cadrul activit ilor desf urate n anii 80. Succesul fenomenal al c r ii Pre ul excelen ei popularizeaz no iunea de cultur i p trunderea acestei no iuni n discursurile i practicile managerilor. Toate acestea au f cut din cultur o tem central a managementului. Pe lng faptul c devine un fenomen la mod i de aspectul s u comercial, ideea de cultur ofer speciali tilor i practicienilor din management o prghie suplimentar de ac iune n cadrul organiza iilor. n eleas ca o variabil de management, no iunea de cultur organiza ional l mure te n zilele noastre probleme de adaptare strategic i de managementul resurselor umane, ca i evolu ii economice, tehnologice i ale societ ii, dndu-le o anumit claritate. Unele organiza ii sunt foarte con tiente de cultura lor considernd-o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unit ile i to i oamenii c tre eluri comune, pentru a mobiliza ini iativa salaria ilor, a asigura loialitatea i a u ura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultur proprie i de a asigura n elegerea ei de c tre to i angaja ii i aderarea total la aceast cultur . Valorile culturale specifice unei organiza ii pot fi: misiunea i imaginea organiza iei (tehnologie de vrf, calitate superioar , mndria de a fi n fruntea sectorului, dorin a de a men ine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendin a puternic spre ini iativ ); vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei func ii sau persoane, respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc drept criteriu al autorit ii); importan a diverselor posturi i func ii de conducere (autoritatea serviciului de personal, importan a func iilor diver ilor vice - pre edin i, rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare dezvoltare, ale celui de produc ie sau marketing); modul n care sunt trata i oamenii (aten ia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectful pentru drepturile individuale, posibilit ile de instruire i perfec ionare, garantarea locului de munc , remunera ia echitabil , cum sunt motiva i oamenii); Cultura organiza ional rolul femeilor n conducere i n alte posturi (acceptarea femeilor n conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condi ii speciale.); criteriile de selec ie pentru posturile de conducere i supraveghere (vechimea n munc sau competen a profesional , prioritatea acordat celor din interior, criterii etnice, de na ionalitate sau de alt natur , influen a rela iilor neoficiale i clicilor); organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consim it n contrast cu cea impus , punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea n schimbarea rolurilor n munc , utilizarea unor noi forme de organizare a muncii); stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conduc torilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului); procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens); circula ia informa iilor i gradul de accesibilitate al acestora (salaria ii sunt amplu informa i sau dimpotriv , foarte pu in, informa iile sunt u or disponibile sau nu); 14

tipare de comunica ie (preferin a pentru comunicare oral sau scris , rigiditate sau flexibilitate n utilizarea unor canale de comunica ie stabilite, importan a acordat aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea edin elor, cine este invitat i la ce edin e, comportamentul practicat n desf urarea edin elor); contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de lucru, bariere i c i de inhibare existente, facilit i speciale ca bufete sau cluburi rezervate); modul de abordare a conflictelor (dorin a de a evita conflictul i de a ajunge la un compromis, preferin a pentru modalit ile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare); evaluarea performan ei (oficial sau neoficial , confiden ial sau public , de cine e realizat , cum se folosesc rezultatele); identificarea cu organiza ia (n ce m sur conducerea i personalul ader la obiectivele i politicile organiza iei, loialitate i integritate, spiritul de echip , n ce m sur este agreabil s lucrezi n organiza ie). In plus multe culturi organiza ionale i dezvolt un vocabulary specializat i o gam larg de simboluri i ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie s le utilizeze i s le respecte dac nu vor s fie considera i ca str ini de c tre colegii lor. 5.5.3 Cultura organiza iei i managementul resurselor umane Brewster17, n 1993, a propus un model european de MRU care recunoa te explicit diferen ele institu ionale dintre Europa i SUA n rela iile angaja ilor. Aceast distinc ie nu e desigur o propunere cu totul nou . A a cum remarca Pieper18, na iunile industrializate din vest au dezvoltat abord ri caracteristice ale MRU care ntr-adev r indic unele similarit i, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de vedere . Se pare c n practic nu exist un singur concept universal de MRU. Pieper merge mai departe sugernd c dimensiunea crucial discriminatorie care conteaz pentru diferen e este gradul n care culturile sunt n termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implica ii severe asupra modurilor n care indivizii se a teapt s fie condu i i asupra reac iei lor la practicile de management. Clark (1996) concluzioneaz c n cazul na iunilor europene exist 3 elemente comune de MRU care dep esc grani ele na ionale: recunoa terea importan ei Resurselor Umane ca surs a avantajului competitiv; delegarea responsabilit ii pentru Resursele Umane ntreprinderii i/sau managerilor din domeniu; integrarea i consolidarea reciproc a strategiilor de Resurse Umane i a strategiei generale. n timp ce aceste 3 principii de baz pot fi aplicate ctorva na iuni europene, mediile sociale pe care ele le con in expun nc importante diferen e culturale i institu ionale. De i exist dovada convergen ei unor no iuni de MRU, a lega mediile de munc de practicile de MRU implic n elegerea contextelor culturale i institu ionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultur suedez colectivist inhib dezvoltarea unei orient ri mai individualiste spre problemele de compensare i rela iile dintre angaja i i conducere, n timp ce cultura feminin din Olanda descurajeaz angaja ii olandezi n acceptarea practicilor dure de MRU. n Fran a, prezen a puternicilor angaja i-proprietari restrnge descentralizarea func iilor MRU. Una dintre func iile MRU cele mai susceptibile la influen cultural i de aceea cel mai probabil s ridice resentimente cnd sunt ignorate aceste influen e este evaluarea performan ei. Odat cu expansiunea continu a organiza iilor globale i cererea concomitent pentru directori interna ionali experimenta i, angajarea corect de manageri i poten iali manageri str ini devine o func ie important a MRU. n elegerea a ceea ce cuprinde o performan bun variaz nc de la o cultur la alta. Aceste contraste dintre societ i n func iile MRU pun adev rate probleme dezvolt rii unei abord ri consistente a conducerii RU ntr-o organiza ie global . Exist numeroase probleme implicate n cercetare pentru o politic interna ional efectiv de MRU. Unul dintre determinan ii importan i ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior. 15

Exist 3 atitudini generale pe care o societate-mam le poate adopta n privin a managementului interna ional al RU: adaptivul, exportivul i integrativul (S. Taylor i colaboratorii). Firmele cu o abordare adaptiv sunt mai pu in preocupate de consolidarea practicilor multiculturale i mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organiza iile cu o atitudine exportiv fa de MRU accentueaz regulile i practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor. Abordarea integrativ implic o structur general consistent n interiorul c reia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societ ii-mam va fi influen at de a tept rile culturale ale rii de origine. Se va a tepta, de exemplu, ca ntr-o ar unde universalismul este apreciat, o abordare exportiv s fie mult mai obi nuit . Elemente de gestiune a resurselor umane La nivelul organiza iei se poate interveni asupra culturii i prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal; recrutarea i selec ia cadrelor; integrarea personalului; promovarea personalului i gestiunea carierei; principiile i sistemele de gestiune a personalului. Previziunea necesarului de personal Previziunea ncadr rii cu personal este de importan strategic , i este indispensabil chiar dac este vorba de promovare intern (angaja ii r mn fideli unei ntreprinderi n care tiu c au anse de promovare). Previziunea necesarului trebuie s se fac n raport cu nevoile strategice i culturale, dar i n func ie de poten ialul i performan ele profesionale ale resurselor umane existente i necesare. Alte aspecte precum vrsta, interesul, dorin e, cerere i ofert pot fi luate, de asemenea, n considerare. Recrutarea i selec ia cadrelor n m sura n care este posibil este bine s se apeleze la recrutarea intern i numai cnd aceasta nu este posibil vom apela la recrutarea extern . Bunii colaboratori nu pot fi angaja i dect ntr-o propor ie limitat . Dac se va gndi pe termen lung se va putea realiza o selec ie din vreme; a cre te i a avansa ntr-o ntreprindere ofer o baz solid de motiva ie i ncredere. Cadrele recrutate din interior ofer avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei ntreprinderi. Exist adesea bariere care mpiedic promovarea intern . Prin selec ia cadrelor ntreprinderea pune bazele viitorului s u. In acest domeniu este dificil s se revin asupra unor erori deja comise. Arthur Rock, celebrul fondator al McDonalds, recunoa te gndindu-se la trecut c : "practic toate gre elile pe care le-am f cut au venit de la faptul c mi-am ales gre it colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a determina de ce oameni avem nevoie, innd cont de contextual strategic i cultural; ar trebui f cut n final o alegere nu neap rat a candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potrive te cel mai bine culturii existente i strategiei dorite. n ceea ce privesc posturile cheie esen ial este dac persoanele respective se pot integra n familia ntreprinderii. Alegerea nu ine cont numai de aptitudinile tehnice, ci i de caracterul i starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura i mentalitatea ntreprinderii trebuiesc ar tate candidatului cu deschidere i realism. Integrarea personalului Primele experien e ntr-o ntreprindere l marcheaz pe orice nou colaborator. Primirea lui n organiza ie poate fi privit att la nivel informal (valorile, reac iile i comportamentele pe care le observ ), ct i formal (dac se organizeaz primirea sub forma unei lu ri n primire sau exist ceva anume organizat pentru ca noul venit s fie prezentat grupului cu care va colabora). In cadrul organiza iei Tandem, de exemplu, orice nou venit prime te o carte a fondatorului Jim Trybig, n care sunt expuse convingerile fundamentale ale ntreprinderii. Promovarea personalului i gestiunea carierei Nu sunt rare cazurile n care o ntreprindere este p r sit pentru c nu se ntrevede nici un curs de perfec ionare, nici o posibilitate de promovare. Schimb rile ce pot interveni pe parcurs pot constitui de asemenea o posibilitate de formare continu (managementul proiectelor, rota ia posturilor, delegarea de responsabilit i suplimentare, l rgirea competen elor, perfec ion ri n str in tate). Formarea continu ar trebui s se realizeze n func ie de strategie i de cultur , sensibiliznd angaja ii prin discu ii despre cultura ntreprinderii lor n cadrul unor seminarii speciale. 16

5.5.4 Cultura i motivarea angaja ilor Teoriile motiv rii i practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amndou de dimensiunea Individualism-Colectivism. n S.U.A. motiva iile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a- i ndeplini obliga iile fa de sine. Termeni ca "automplinire" sau "respect de sine" se g sesc pe primele pozi ii ale listei de factori motiva ionali. ntr-o societate mai colectivist , oamenii ncearc , n primul rnd, s - i ndeplineasc obliga iile fa de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar con tiin a colectiv ar putea fi direc ionat i c tre obiective mai importante: institu ia sau ara. Ace ti oameni nu sunt preocupa i de mplinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a l sa o impresie pozitiv n rela iile cu ceilal i membri ai grupului. n literatura american acest factor motiva ional nu apare. n 1974 antropologul Ruth Benedict identific dou tipuri distincte de culturi: cultur de tip "ru ine" i cultur de tip "vinov ie", distinc ie similar cu "impresie asupra celorlal i", respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motiva ie sunt Evitarea incertitudinii i MasculinitateFeminitate. Tema dominant a culturii americane din ultimii 20 de ani este: oamenii sunt motiva i fundamental de dorin a de a se realiza. De aceea, ei trebuie provoca i i trebuie s li se diversifice munca, n cazul n care aceasta nu-i incit cu nimic. Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru grupe de ri, adic patru tipuri de motiva ii: rile scandinave, rile de Jos i rile din Africa neagr au aceea i caracteristic cultural : indice sc zut la Controlul incertitudinii cultur Feminin . Li se potrive te nainte de toate punerea n practic a unei motiv ri prin performan e i prin calitatea rela iilor umane. Acestor ri le place s m soare performan ele ca succese colective care respect calitatea rela iilor umane i a cadrului de via . S.U.A., Marea Britanie i fostele sale principale colonii au o cultur masculin , combinat cu un slab Control al incertituinii. Motivarea se face prin performan e individuale, sub forma ob inerii de bunuri materiale i a unei realiz ri personale. Aici reg sim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow i Herzberg. Japonia, rile germanofone, Grecia, cteva ri latine i rile arabe au o cultur Masculin combinat cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste ri au nevoie de o motivare bazat pe siguran a personal , care poate fi g sit prin ob inerea bog iei i prin munc intens . Aceste ri au realizat o puternic cre tere economic n perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland). Fran a, Spania, Portugalia, Yugoslavia i alte ri latine i asiatice au o cultur feminin , combinat cu un Control al incertitudinii puternic. Pentru acest grup de ri, caracteristice sunt motiva iile prin securitate i apartenen . i solidaritatea de grup este important , chiar n raport cu binele individual. 5.6 Cultura organiza iei n sectorul serviciilor n Romnia n cadrul companiilor interna ionale, cultura na ional , prin dimensiunile ei, poate influen a puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salaria ii pot fi motiva i ntr-o ar de lucrul n echip , iar n alt ar dimpotriv , de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/ Colectivism); n acest caz cultura ac ionnd asupra sistemului de motivare. n Romnia, studierea culturii organiza iei se afl la nceputuri; n 1997 s-a f cut primul studiu, pe baza unei cercet ri la nivelul ntreprinderilor din ara noastr . Rezultatele sunt caracteristice st rii de tranzi ie, care i-a pus amprenta pe mentalit i, valori, atitudini, dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura interna ional de specialitate, prin faptul c sunt trasate profiluri de cultur pe baza situa iei reale, concrete a organiza iilor romne ti, profiluri c rora li se asociaz tipurile de conducere corespunz toare. Conceptul de cultur organiza ional este foarte complex, par ial invizibil i de aceea, foarte greu de observat. n cadrul culturii organiza ionale, cultura managerial are un rol primordial, 17

direc ionnd promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei, i aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane. Interven ia asupra culturii trebuie s nceap cu un diagnostic al acesteia, ajutndu-ne s ne d m seama cum func ioneaz ntreprinderea pe care o analiz m. De exemplu, dac am fi ntreba i cnd ne punem pantalonii cu ce picior ncepem, cu stngul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am ti s r spundem deoarece adesea nu suntem aten i la propriile noastre obiceiuri; a a se ntmpl i n cazul unei organiza ii unde lucrurile se fac adesea n virtutea obi nuin ei ntr-un anume fel; de cele mai multe ori la ntrebarea De ce proceda i a a? angaja ii vor r spunde Pentru c a a se fac lucrurile la noi. nainte de a fi utilizat aceast metafor - cultura organiza iei - pu ini erau n organiza ii cei care erau aten i la astfel de aspecte (cum fac un anume lucru). Cnd au fost angaja i consultan i, ace tia s-au ntrebat de ce organiza ia ntmpin dificult i n anumite situa ii i au nceput s observe cum se desf oar lucrurile n acele organiza ii. S-a constatat adesea c numero i conduc tori utilizau procedee total neadaptate noilor obiective i astfel acest comportament incon tient care se manifest prin modul de a fi al oamenilor a nceput s fie studiat i luat n considerare n organiza ii. Jonglarea cu cultura organiza ional poate deveni un puternic instrument managerial, ceea ce demonstreaz c aceasta dep e te starea de concept i poate fi cu succes pus n practic . n servicii, avnd n vedere i faptul c doar un mic procent dintre meserii impun o preg tire superioar , culturile au unele tr s turi specifice: Valorile sunt direc ionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului; Comportamentul lucr torului din servicii trebuie s fie conform pozi iei sale de om de contact cu clientul; Munca n echip ; Respectarea unor standarde, reguli, proceduri; Controlul direct al angaja ilor de c tre efi; Comunicarea interpersonal este foarte important : comunicarea client-angajat, angajatangajat, angajat- ef ; Departamentele trebuie organizate n a a fel nct s permit o comunicare u oar , rapid i eficient ntre ele; Salariile sunt mici, deci trebuie s ac ioneze foarte puternic al i factori motiva ionali, ca: atmosfera de lucru, condi iile de munc oferite, premieri i eviden ieri pentru stimulare. De re inut ar fi faptul c istoricul societ ilor din Romnia nu se leag n mod deosebit de fondatorul sau conduc torii acesteia a a cum se ntmpl n marile companii interna ionale; istoricul nu este corelat cu managementul societ ii, ci mai degrab cu rezultatele acesteia (ce public a atras, de ce dotare dispune, etc.). ns trebuie re inut c personalul i ndeosebi anagementul asigur personalizarea fiec rei societ i n parte. Studierea culturii unei organiza ii va deveni n viitor tot mai necesar deoarece nu putem conduce o organiza ie f r s -i cunoa tem valorile,organiza ia fiind o mic na iune care are credin ele i valorile sale. Numai cnoscnd cultura unei organiza ii putem ac iona n concordan cu ea i numai innd cont de ea o putem schimba. Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate i inflexibilitate i sunt adesea amenin ate de pierderea sensibilit ii la schimb ri interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru traiul s n tos al organiza iei. ntruct ndeosebi schimb rile determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune c exist culturi ideale, dar putem afirma cu convingere c pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile. Pentru a schimba ns o ntreprindere romneasc birocratic , protejat i izolat de clien ii s i ntr-o ntreprindere flexibil , disponibil i deschis trebuie s fim con tien i c avem nevoie de timp, ncredere i perseveren . Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dac nu este nso it i de schimb ri la nivel structural. In zadar se ncearc o orientare c tre oameni dac sunt p strate nc apte sau opt nivele ierarhice. Trebuie s existe de asemenea o autonomie bugetar i nu numai. Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune m suri personale i organiza ionale drastice legate de schimbare. Uneori 18

este benefic un management apropiat de resursele umane ale organiza iei, crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putnd dinamiza schimbarea dorit . ntreg procesul de interven ie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorit i recompensnd pe cei ce ac ioneaz n concordan cu aceasta de i este adev rat c mul i conduc tori nu reu esc s manipuleze ac iunile simbolice i mijloacele indirecte. Este indispensabil, de asemenea, s se redefineasc periodic pozi ia, s se constate schimb rile efectuate i s se dea eventual noi impulsuri. ntruct este imposibil ca un manager s analizeze obiectiv cultura propriei organiza ii este preferabil ca acest lucru s se realizeze de c tre speciali ti din afara acesteia. In cadrul interven iei asupra culturii experien a unui consultant poate fi de mare ajutor att n planul metodei ct i pentru a men ine evolu ia procesului de interven ie. Pentru a interveni asupra culturii trebuie ntotdeauna s se realizeze o adaptare a metodelor la condi iile particulare din ntreprindere ntruct fiecare caz este unic. Nu exist un tip universal valabil de cultur a ntreprinderii. Cultura nu poate fi cump rat , nu poate fi imitat ci ea se dezvolt treptat i este unic . De asemenea putem spune c nu exist un management al culturii, dar exist un management con tient de no iunea de cultur i conduc tori sensibili la astfel de lucruri. Evolu iile sau schimb rile de strategie trebuie s in cont de contextul cultural pentru a reu i. Cultura ntreprinderii este un sprijin n orientare, esen ial pentru conducere i angaja i, ea este sursa de identificare i creeaz un sentiment de securitate i refugiu. Cultura ntreprinderii exercit o influen foarte puternic asupra tuturor angaja ilor i deci asupra reu itei ntreprinderii, efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaz un cadru care permite ameliorarea productivit ii. No iunea de "cultura organiza iei" tinde s fie inclus tot mai des n studierea organiza iilor i s devin o nou variabil a managementului. Pentru a reu i n viitor organiza iile vor trebui s utilizeze metode directe, ndeosebi strategii i structuri adaptate la pia , dar i metode indirecte, care pot influen a comportamentele, n special punerea n valoare sistematic a culturii ntreprinderii.

19