TRABAJO DE ADMINISTRACIN SEIS SIGMA

EDGARDO ALEXANDER ESCORCIA MANTILLA

OMAR PADILLA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL CARIBE BARRANQUILLA ATLNTICO 2011

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN.. 3 OBJETIVOS.4 HISTORIA DEL SEIS SIGMA...5 QUE ES EL SEIS SIGMA..6 EN QUE CONSISTE...7 PRINCIPIOS.9 RESULTADOS10 CONCLUSIN 11 BIBLIOGRAFA ..11

INTRODUCCIN Un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Sigma () es, por lo tanto, una medida cuantitativa de la variabilidad que existe cuando medimos alguna cosa. En el caso de productos, siempre existen muchas caractersticas importantes o crticas para la calidad, y eso sucede cuando se recolecta informacin o cuando se toman medidas. Se debe tener presente que tanto el producto y proceso sufren variacin por diversos motivos dignos de ser investigados. Si el valor de sigma () es alto, se puede decir que existe mucha variabilidad en el producto, pero si el valor de sigma es pequeo, con toda seguridad se podr decir que el producto tiene poca variabilidad y por consiguiente es ms uniforme. En las empresas existe una bsqueda continua de la excelencia bajo diferentes medios y enfoques, y uno de ellos es la de producir productos casi sin ninguna variabilidad mediante el Sistema de Calidad Seis Sigma (6), es decir, con un sigma () tan pequeo que permita tener bajo control a los procesos y los respectivos productos.

OBJETIVOS

Expandir el conocimiento de productos y procesos a travs de la caracterizacin y optimizacin.

Decrecer los defectos y el tiempo del ciclo.

Mejorar la satisfaccin del cliente.

Generar el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.

Mejorar la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas, problemas, xitos, y fracasos compartidos.

desarrollar un juego comn de herramientas y tcnicas.

HISTORIA DEL SEIS SIGMA A finales de la dcada de los 80s y principios de los 90s, Motorola inicia una iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conocen como desviacin estndar (alrededor de la media), que se representa por la letra griega sigma ( ). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin. La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de dlares. Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin

QU ES SEIS SIGMA?

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin.

Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo, comunicacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, y por supuesto, inversin econmica. Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

EN QUE CONSISTE Seis Sigma (six sigma) consiste en un proceso que se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
    

Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA

 

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir) En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

       

Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir) La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
      

Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

  

A (Analizar) En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el

equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

  

 

I (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
       

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son? Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar) Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
       

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos. PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009) Acreditacin Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de

calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.

LOS RESULTADOS

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminucin de fallos o errores que puede incurrir en un tema tan importante como es el de los menores tiempos de ciclo en los procesos. As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric). Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:

CONCLUSIN Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visin amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar Seis Sigmas es un proceso muy largo y con un alto costo. Por lo que cada empresa deber tener bien estructurado y definido sus aplicaciones ya que si estas no estn bien dirigidas los resultados sern nulos. Grandes empresas como GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 aos para su implementacin as como un alto costo en la capacitacin de su persona pero gracias al esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes resultados al obtener beneficios millonarios. BIBLIOGRAFA
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