1

INSTITUT NATIONAL DE COMMERCE

INC


Mmoire de fin dtude en vue dobtention dun Magistre en
Management commercial

THEME




Elabor par : Encadr par :
FEKIR SOUHIL M. Sebti BOUGACHICHE
Matre de confrence

-2007/2008-
LINTELLIGENCE ECONOMIQUE
ET LA STRATEGIE
D ENTREPRISE.
Etat de la question et pratique
en Algrie


2

Remerciement

Nous remercions trs vivement les personnes ayant
collabor llaboration de ce travail et notamment
ceux qui ont particip la ralisation de lenqute sur
terrain, Mohamed, Smail, Rachid,.




















3
INTRODUCTION.. 1
PREMIERE PARTIE : STRATEGIE ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE.. 4
Chapitre 1 : de la stratgie au systme dinformation.... 6
Section1 : de la stratgie linformation.... 7
1 : stratgie et dcision . 7
1.1. Fondements stratgiques.. 7
1.1.1.1. brve prsentation.. 7
1.1.1.2. dmarche et choix stratgique 9
1.2. Thories et processus......... 13
1.1.2.1. Concepts, thories et processus ..... 13
1.1.2.2. Types de dcision ...... 16
1.3. Conditions et modles de dcision ..... 17
1.1.3.1. Conditions de dcision ...... 17
1.1.3.2. Modles de prise de dcision .... 18
2 : information et dcision stratgique..... 19
2.1. Dcision spcifique ..... 19
1.2.1.1. Problme et dcision stratgique..... 19
1.2.1.2. Avantage et champ dapplication ....... 23
2.2. Information pertinente et permanente ..... 22
2.2.2.1. Information : pertinence et tat ...... 22
2.2.2.2. Information permanente ..... 23
Section2 : Linformation, un lment de base.... 23
1. Notion et typologie de linformation..... 23
1.1.Concept et dfinitions lies linformation..... 24
2.1.1.1. dfinition de linformation..... 24
2.1.1.1. la reprsentation.. 24
1.2.Typologies et sources de linformation................ 25
2.1.2.1. typologies de linformation..... 25
2.1.2.2. sources de linformation..... 26
2. Les utilisations de linformation..... 27
2.1. Outil de cohrence...... 27
2.2.1.1. dcision et coordination..... 27
2.2.1.2. communication....... 28
2.2.Outil dapprentissage et douverture.... 28
2.2.2.1. linterprtation..... 28
2.2.2.2. la mmorisation....... 30
Section3 : Le systme dinformation..... 31
1. De la thorie des systmes au systme dinformation.. 31
1.1. La thorie gnrale des systmes et lentreprise... 31
3.1.1.1. du systme la TGS..... 31
3.1.1.2. lapproche systmique au sein de lentreprise.. 33


4
1.2.Des technologies au systme dinformation.. 34
3.1.2.1. les technologies de linformation...34
3.1.2.2. les applications du systme dinformation... 36
2. Utilisations du systme dinformation ..37
2.1.Dimension stratgique et aide la dcision... 37
3.2.1.1. dimension stratgique.......................37
3.2.1.2. les applications fonctionnelles..39
3.2.1.3. laide la dcision.... 39
2.2.Systme de communication.... 42
3.2.2.1. technologie et communication interne.... 42
3.2.2.2. systme dinformation inter-organisationnel... 44

Chapitre 2 : Lintelligence conomique au service de la stratgie dentreprise.48
Section 1 : Notion et origines de lintelligence conomique... 49
1. Origines de lintelligence conomique..... 49
2.1.Lintelligence conomique : gense et volution... 49
1.2.1.1. le no-panoptisme : voir avant dtre vu... 49
1.2.1.1. surveillance et paradigme dinformation....51
2.1.lintelligence conomique : made in USA...... 53
1.2.2.1. apparition du terme intelligence conomique.... 53
1.2.2.2. USA : une politique dynamique et agressive.. 54
2. Dfinition et approches ......55
2.1. Dfinition de lintelligence conomique..... 55
2.2.1.1. lIE selon les organismes officiels et les chercheurs.. 55
2.2.1.1. lIE selon les praticiens... 57
2.1. Lintelligence conomique travers le monde... 59
2.2.2.1. lapproche anglo-saxonne...... 59
2.2.2.2. lapproche japonaise...... 61
2.2.2.3. lapproche francophone...... 61
2.2.2.4. lapproche sovitique..... 62
Section 2: De la VS la protection de lenvironnement: une condition stratgique..62
1. Composantes et processus de veille..... 62
1.1.Notion et typologie de veille.. 63
1.1.1.1. notion, approche et structure...63
1.1.1.2. typologie de veille...... 65
1.2.Composantes de veille stratgique : besoin de connatre lenvironnement67
1.2.1.1. la veille technologique.... 67
1.2.1.2. la veille concurrentielle...... 69
1.2.1.3. la veille commerciale......70
1.2.1.4. la veille marketing...... 71
1.2.1.5. la veille socitale.....71


5
2. Mise en place et protection....71
2.1.Mise en place dun dispositif de veille : btir sa stratgie...71
2.1.1.1. planification de processus et analyse de besoin.. 73
2.1.1.2. conception de produit dinformation et activation de ressources74
2.1.1.3. outil de mise en place et systme Roll-out.. 78
2.1.1.4. processus de maintenance....79
2.1.1.5. facteurs cls de succs comptitifs..... 82
2.2.Protection du patrimoine informationnel : protger sa stratgie. 83
2.2.1.1. menaces et prcautions.... 83
2.2.1.2. veille offensive.... 84

TROISIEME PARTIE : PRATIQUE DE LINTELLIGENCE ECONOMIQUE 87
Chapitre5 : lintelligence conomique dans la pratique... 88
Section1 : Lchelle international ..... 88
1. Modle, outils et budgets.......88
1.1. Modle et outils...... 89
1.1.1.1. Modle de CBI et cellule de veille..... 89
1.1.1.2. Outils danalyse prdominant.... 93
1.2. Temps et budget .....95
1.2.1.1. Temps consacr......95
1.2.1.2. Budgets allous...... 95
2. Cas pratiques......97
2.2. Les entreprises de services......97
2.1.1.1. les entreprises de Tlcom.....98
2.1.1.2. les entreprises de Transport arien : American Airlines..102
2.2. Les entreprises de production...... 103
2.2.1.1. Energie et ptrochimie (Shell) ...104
2.2.1.2. Technologies (ABB) ......105
Section2 : Lintelligence conomique en Algrie........106
1. Autorits et spcialistes...... 106
1.1. Lapproche des autorits de lEtat....... 106
1.1.1.1. le conseil du gouvernement (2006 et 2008)... 107
1.1.1.2. le ministre des PME et de lartisanat en 2007...111
1.2. La conception des spcialistes..... 112
1.2.1.1.les praticiens.........113
1.2.1.2. chercheurs ..... 115
2. Les formateurs, les producteurs et les utilisateurs...116
2.1. Ecoles et consultants.... 116
2.1.1.1. les coles de formation...... 116
2.1.1.2. les consultants....116


6
2.2. Entreprises.....118
2.2.2.1. prsentation de lIE chez les entreprises algriennes.....118
2.2.2.2. Algrie Tlcom.....119

Chapitre2 : Etude quantitative de recherche...126
Section1 : Prsentation de ltude....126
1. Lchantillonnage....126
1.1. Mthode dchantillonnage....126
1.1.1.1. description de la mthode.....127
1.1.1.2. critres de slection......128
1.2. Constitution de lchantillon......128
1.2.1.1. processus de recherche.........129
1.2.1.2. taille et contenu de lchantillon......129
2. Questionnaire et outil de traitement.....130
2.1. le questionnaire...........130
2.1.1.1. les lments principaux....130
2.1.1.2. le dtail.........131
2.2. Outil de traitement......133
2.2.1.1. saisie et recherche.........133
2.2.1.2. statistiques........134
Section2 : Prsentation des rsultats....135
1. Dpouillement.........136
1.1. taux et rponses......136
1.1.1.1. taux de rponse.....136
1.1.1.2. prsentation des rponses ....137
1.2. analyse des rsultats.......138
1.2.1.1. analyse globale ........138
1.2.1.2. analyse dtaille.......141
2. Corrlation et interprtation........143
2.1. Corrlation......144
2.2.1.1. Corrlation .......144
2.2.1.2. Model .......149
2.2. Interprtation et valuation.....151
2.2.2.1. Interprtation .......151
2.2.2.3. Evaluation gnrale ........155
CONCLUSION.157
BIBLIOGRAPHIE...161
ANNEXES.169




7
Index des figures
Figure 1 : La problmatique des systmes dinformation, R. Reix (2000)
(modifi) 5
Figure 2 : Types dorganisation et stratgie. 8
Figure 3 : Les principes du Modle LCAG, M. Kalika.. 10
Figure 4 : Le processus stratgique, M. Kalika .. 10
Figure 5 : Les diffrents types de linformation 28
Figure 6 : Schma de processus cognitif, R. Reix (2003) 30
Figure 7 : Segmentation des besoins en information selon la position
Hirarchique du dcideur 37
Figure 8 : Le noyau cellulaire, R. Reix (modifi) 42
Figure 9 : Dimension historique de la surveillance, PH. Baumard (1991) 50
Figure 10 : Le paradigme dinformation, PH. Baumard (1991) 51
Figure 11 : Model canonique de la veille, IAAT (2005) 64
Figure 12 : Typologie de veille, De Guerny.. 65
Figure 13 : Intelligence system (process description), GIA (2006). 73
Figure 14 : BI Product Pyramid, GIA (2006) 76
Figure 15 : Examples of BI Product Group, GIA (2006). 77
Figure 16 : Competitive Intelligence system in operation, GIA (2005).. 80
Figure 17 : Processus de veille. 82
Figure 18 : La valeur de linformation, Y.-M. Marti et B. Martinet. 83
Figure 19 : The Cube of Business Information Needs, M. Hanula et
V. Pirttimaki (2005) 89
Figure 20 : Cellule de veille stratgique, IAAT 92
Figure 21 : Very important primary sources, secondary sources,
D. Fehringer et B. Hohhof (2005-2006).94
Figure 22 : Percent of time spent on CI, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006) 95
Figure 23 : CI budget by organisation size, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006) 96
Figure 24 : Budget IE et taille dentreprise (CA).. 97
Figure 25 : Coordination de perspective march technologie, R. Ren (2006).. 99
Figure 26 : Intgration de perspective, R. Ren (2006) 100
Figure 27 : Organigramme d Algrie Tlcom simplifi 121
Figure 28 : Organigramme avec un seul niveau intermdiaire. 121
Figure 29 : Relation de veille dAT : Actel et direction gnrale 124
Figure 30 : Dmarche traditionnelle (fig. 8.3).. 128
Figure 31 : De la dfinition du thme la constitution de lchantillon. 129
Figure 32 : Application de saisie et du traitement des donnes du
Questionnaire......................................................................................133
Figure 33 : Corrlation : les diffrentes composantes de lIE 150
Index


8
Index des tableaux
Tableau 1 : Types de dcisions... 20
Tableau 2 : Typologie de linformation, H. Fondin (1995) ... 25
Tableau 3 : Typologie de linformation, CIGREF (2003). 26
Tableau 4 : Classification des outils daide au travail du groupe selon les
dimensions espace-temps R. Reix 44
Tableau 5 : Modalit de fonctionnement v. active et v. passive, De Guerny 66
Tableau 6 : Veilleur sur procd : CHEK LIST, B. Martinet et J.M Ribault
(1989). 68
Tableau 7 : Capacit de lorganisation en IE, L. Paturel (1998) .. 72
Tableau 8 : Tableau des menaces externes, IHEDN.. 84
Tableau 9 : CBI : lensemble des cas possibles. 90
Tableau 10 : Top CI analysis techniques used, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006). 93
Tableau 11 : Tableau 6 : squence des activits, R. Ren (2006).. 101
Tableau 12 : Utiliser lIE technique pour gnrer les choix stratgiques 104
Tableau 13 : Tarif des abonnements par sous- rubriques et par secteur
dactivit 118
Tableau 14 : Constitution de lchantillon : mthode des quotas.. 129
Tableau 15 : Les lments du questionnaire. 131
Tableau 16 : Tableau de bord de lchantillon. 136
Tableau 17 : Statistiques gnrales 137
Tableau 18 : Nombre des rponses selon la mention... 139
Tableau 19 : Reconstitution des donnes sur rsultats gnraux DPA.. 140
Tableau 20 : Tableau rcapitulatif des rsultats dtaills .. 141
Tableau 21 : Tableau rcapitulatif des rsultats dtaills 2 .. 143
Tableau 22 : La corrlations entre lments. 145
Tableau 23 : Corrlation entre les diffrentes composantes de lIE. 147




Index


9
Introduction


e nos jours, parmi les termes utiliss par les hommes daffaires, le
terme information est plus clbre. Linformation est considre
comme la matire premire servant la dcision. Des recherches
longues et approfondies ont t effectues afin de mieux utiliser et
exploiter cette ressource. La notion du systme dinformation est
venue comme solution trs efficace en la matire ayant donn une grande assistance aux
managers. Ce systme permet dacqurir les donnes ncessaires tant de lenvironnement
externe quinterne et alimente les dcideurs.

Cependant, la complexit croissante de lenvironnement et sa turbulence ont prouv la
limite du systme dinformation qui on fait appel uniquement lorsquun besoin en
information est n. Linsuffisance de la surveillance que lon dsigne par les intervalles
de la non surveillance (terme de PH. Baumard)
(*)
, font payer cher lentreprise. Ce sont
des moments o lentreprise se met dans une situation de myopie (informationnelle) car
dpasse par de nombreux phnomnes, opportunits et menaces ; des moments ou celle-ci
pourrait tout perdre. Une surveillance en permanence de lenvironnement est devenue
donc fondamentale. Cest voir sans tre vu pour certains et voir avant dtre vu
pour dautres. Vu les volutions technologiques, cest la dernire approche qui apparat la
plus pratique et que lon nomme intelligence conomique.

Veille stratgique, intelligence stratgique, busines intelligence , competitive
intelligence , environmental scanning ,, plusieurs termes ont t utiliss comme
synonymes, comme composantes et comme types de lintelligence conomique ; quoi quil
en soit, cette activit permet une surveillance continue de lenvironnement de lentreprise
pour des fins stratgiques, au point o cette notion est insparable la notion de la stratgie
dentreprise, o des managers nimaginent plus une stratgie labore sans cette discipline.
Ce ci tant, deux questions principales peuvent tre souleves :

D
(*)PH. BAUMARD, stratgie et surveillance des environnements concurrentiels, Masson, Paris, 1991.


10
1- Au plan thorique, Quel est le niveau de limportance de lintelligence
conomique dans la gestion des entreprises ? ;
2- Au plan pratique, quel niveau se trouvent les entreprises algriennes en
matire dintelligence conomique ? .

Au plan thorique, il sera trait lensemble des composantes de lintelligence conomique,
du traitement la protection des informations, il sagit dexaminer les questions suivantes :

- lintelligence conomique est elle un synonyme de veille, ou au contraire, cest une
approche diffrente ?
- Sagit il uniquement dalimenter les dcideurs des donnes ncessaires la prise de
dcisions ?
- Ou bien, il faudra aussi adopter dautres activits comme la protection des
informations ?
- Quelles sont les pratiques adoptes par les entreprises des pays dveloppes et quels
sont les moyens et les outils y consacrs ?

Aux plans pratique, et compte tenu de la nouveaut relative- de ladoption du systme
capitaliste par notre pays, et par voie de consquence, les diverses sciences et disciplines
qui en dcoulent et dont fait partie lintelligence conomique, la question pose permet la
formulation des trois hypothses suivantes :

H1 : Les entreprises algriennes sintressent lactivit dintelligence conomique.

H2 : Les entreprises qui sy intressent matrisent lensemble des phases de lintelligence
conomique.

H3 : Les entreprises qui sy intressent nutilisent pas lensemble des phases du
processus dintelligence conomique.

Cela nous conduit tudier lensemble des composantes de lactivit dintelligence
conomique auprs des entreprises algriennes. Sparment afin de connatre si toutes les
phases sont matrises, o bien de dterminer les plus efficaces dans le cas contraire ; et
simultanment pour identifier les corrlations existantes entres ces diffrentes phases.

Au plan mthodologique notre approche repose sur deux axes, laxe thorique o la
recherche a t effectue sur des articles rcents notamment (annes2007 et 2008), des
ouvrages, des revues et des journaux divers, sur Internet en consultant des cites gnraux
et des cites spcialiss (gratuits), des confrences et des sminaires ; laxe pratique passe
aux travaux dj raliss en la matire, et ltude de terrain.



11
Pour traiter notre problmatique, cette recherche a t divise en deux parties :

La premire partie est consacre ltude thorique de lintelligence conomique.
Nous avons commenc dans le premier chapitre par la prsentation des fondements lies
la stratgie dentreprise, partant de son historique au rle de linformation en la matire,
passant par la dfinition de la dcision, sa typologie et les diffrentes thories
correspondantes (processus de dcision, conditions de dcision, modles, etc.). Le
deuxime volet de ce chapitre traite linformation, sa dfinition, sa typologie, ses
caractristiques, etc. ; il passe galement la notion des systmes dinformations et leurs
utilisations au sein des organisations, leurs aides la prise de dcision, les technologies
consacres, et au systmes de communication et systmes inter- organisationnels. Cela
permet de comprendre aisment, par la suite, lactivit dintelligence conomique
prsente dans le deuxime chapitre.

Ce dernier sintresse lorigine et la gense de cette activit, soit les diffrentes
dfinitions qui ont t donnes traduisant ainsi diffrentes approches ; le rle des Etats-
Unis dans son dveloppement, linfluence subie par les cultures (anglo-saxonne,
francophones,..) ; les phases du processus dintelligence conomique et sa mise en place, et
finalement la protection du patrimoine informationnel de lentreprise (offensive et
dfensive). Une fois la relation entre lactivit dintelligence et la stratgie dentreprise
mise en vidence travers les donnes thoriques prsentes, on abordera ltude pratique
qui fait lobjet de la deuxime partie.

La deuxime partie permet dutiliser les connaissances thoriques prsentes pendant
la partie1, et cela dans deux chapitres. Le premier chapitre tudie la pratique de
lintelligence conomique au plan international, en prsentant pour cela quelques modles
pratiques crs, les budgets et le temps consacrs cette activit, et des cas pratiques
relevant dentreprises internationales de diffrents secteurs (Tlcom, transport arien,).
Au plan national nous avons prsent des dclarations et des dcisions des autorits
algriennes (prsident de la rpublique, chef du gouvernement et ministres), des analyses
de chercheurs et de consultants, les formations assures, et aussi quelques entreprises
algriennes ayant dvelopp cette activit.

Le second chapitre reprsente ltude empirique permettant dvaluer les entreprises
algriennes en terme dutilisation dintelligence conomique, travers une tude
quantitative et moyennant un questionnaire. Ce chapitre est cltur par une valuation
gnrale achevant notre recherche.



12
Premire partie
Stratgie et
Intelligence
conomique
Le management est lart de prendre des dcisions rationnelles et informes PETER
DRUCKER

Linformation est ce qui modifie notre vision morale, qui rduit notre incertitude Rober REIX,
systme dinformation et management des
organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3m
dition












13
Grer une organisation est avant tous avoir la bonne information. Acquise de lextrieur
ou de lintrieur, quelque soit la sources, quelque soit sa forme, elle demeure la matire
premire de toute dcision, ce qui signifie quelle doit imprativement faire lobjet dune
organisation particulire consacrant la notion du systme do le systme dinformation.




Source : REIX, systme dinformation et
management des organisations, Vuibert, Paris,
2000, 3m dition, P3.

NB : cadres, criture en rouge nexistent pas dans le schma dorigine (adaptation).

Le systme dinformation permet de fournir aux dirigeants les donnes ncessaires pour
faire face aux diverses menaces et exploiter des opportunits de lenvironnement. Par ce
que la turbulence et la complexit de lenvironnement prennent une croissance forte et
rapide, une surveillance permanente se voit obligatoire, cela conduit dfinir une activit
de veille ou encore de veille stratgique permettant une ainsi continuit temporelle. Avant
darriver ce stade, la prsentation des notions lies linformation et au systme
dinformation, leurs caractristiques, typologies et utilisations est capitale.


Surveillance continue, scurit des donnes, influence

VEILLE
STRATEGIQUE



Permanent

INTELLIGENCE ECONOMIQUE


14
De la dcision au
systme
dinformation
Lorganisation a besoin de diffrentes informations (clientle, fournisseurs, comptences
disponibles, technologies, statistiques, prvisions,). Le systme dinformation, constitu
suivant cette logique, regroupe en gnral quatre sous systmes fonctionnels (Marketing,
ressources humaines, production, Finance et comptabilit), ce qui permet daider les
responsables de ces units de prendre des dcisions pertinentes, et dassister aussi la
direction gnrale en la matire. Pour ce faire, des systmes daide la dcision sont mis
en place.

Echangeant des flux de diffrentes natures, dont linformation, lorganisation est ouverte
sur son environnement. Afin dassurer la rapidit et lefficacit de cette activit, des
systmes de communication et des systmes inter organisationnels y sont introduits.

Cette ouverture se caractrise actuellement par un rle actif dpassant la rception des
donnes de lenvironnement externe. La participation de lorganisation dans la
modification de cet environnement, la recherche dinformation sa source, la protection de
son patrimoine informationnel sont des proccupations.

Cest sur ces aspects que porte ce chapitre : lobjet est de dfinir les fondements
conceptuels pour aborder le sujet de lintelligence conomique et son rle dans la stratgie
dentreprise.



CHAPITRE 1 :


15
Section 1 : de la stratgie linformation

Ltre humain veut savoir pour ragir. Toute reaction est prcde par une dcision.
Cest donc linformation qui est llment de base de la prise de dcision. Cette relation
devient plus forte lorsque les condiditions de la prise de dcision deviennent plus
complexes. Le choix de linformation sopre suivant le type de dcision (dcision
stratgique, dcision administrative ou dcision oprationnelle -Ansof). Ce chapitre traite
ces lments tout en mettant en evidence la relation entre linformation, la dcision et la
dcision stratgique en particulier.

1. Stratgie et dcision
Stratgie, management ou administration, tous se base sur la prise de dcision qui peut
tre rflchie ou non rflchie3. Nous allons traiter le premier type se basant sur le
raisonnement scientifique et aussi sur les thories mises en la matire. La classification
des dcisions selon diffrents angles entre galement dans le cadre de cette tude.

1.1. Fondements stratgiques
La gestion peut tre dfinie comme lart de prendre des dcisions rationnelles et
informes , Peter Drucker. De simple excution de taches quotidiennes aux management
stratgique, une volution importante ayant fait lobjet de nombreuses tudes et
publications. De nos jours, la stratgie dentreprise occupe une place importante dans le
management des organisations, elle regroupe un ensemble de phases aboutissant toutes la
prise de dcision.

1.1.1. brve prsentation
Le terme stratgie vient du domaine militaire do un ensemble de sciences et de
disciplines, utilises pour des fins conomiques, manent. Il en rsulte la dfinition de
diffrents concepts, outils et mthodes adapts. Elle est considre comme lart du gnral,
la science des hautes parties de la guerre ou de la conduite du conflit, rserve des
hommes ayant un certain niveau de responsabilit
(1)
. Elle sert, dans sa dimension gnrale,
combiner la totalit des moyens dont dispose le Pouvoir politique pour atteindre
les buts quil a dfinis en matire de dfense ou de conduite de la guerre.
(2)
. une
stratge militaire doit avoir une capacit concevoir sa manuvre, planifier
lemploi de ses forces et anticiper les crations de lennemi qui lui donne les
meilleures chances de gagner
(3)
.

Entre politique est stratgie, qui inclue lautre et qui soumet lautre ? Tout dpend du
domaine. Dans le domaine militaire, la stratgie pour but datteindre la objectifs fixs par
les pouvoirs politiques ; pour lentreprise, cest la stratgie qui dfinit lensemble des
politiques permettant datteindre ses objectifs. Lentreprise ne dpend pas dune entits
externe, sa raison dtre est bien de raliser un profit, crer une richesse ; elle se diffre de
(1) (2) (3) : LASARY, la stratgie dentreprise, dition compte dauteur, s.l. 2006.


16
larm selon plusieurs dimensions, dimension conomique, dimension sociale,entre les
quelles un quilibre devient de plus en plus difficile raliser :


La boule en marron reprsente le management dentreprise ; il se situ au milieu entre
organisation, bnfice et sociale. Cela montre que ces trois dimension doivent atteindre un
certain niveau dquilibre afin dassurer le bon fonctionnement, o chacun deux influence
lautre ; c'est--dire, maximiser lun signifie minimiser lautre. On ne peut pas atteindre un
niveau maximal pour les trois dimensions ; la boule en rouge concerne larm o une
organisation optimale est exige et un sociale minimale offert ; lautre boule reprsente une
association ou la dimension sociale est prdominante et peu dorganisation exige.

Selon Ansof, on distingue trois types de dcisions au niveau de lentreprise suivant une
logique hirarchique, dcision stratgique, dcision administrative et dcision
oprationnelle.

La stratgie militaire dispose des spcificits ncessitant une adaptation pour tre utilise
au sein de lentreprise parmi lesquelles on cite:
- les environnements de lentreprise et surtout les rgles quelle doit respecter sont plus
difficiles apprhender que ceux dune campagne militaire ;
- lidentit de lentreprise est beaucoup moins bien dfinie [] et les enjeux locaux sy
multiplient ;
- les stratgies et les tactiques des entreprises ragissent sur leurs environnement interne
comme externe, remettant en cause aussi bien les modes dvaluation classiques que les
pratiques jusquici prouves. .
(*)

Une stratgie dentreprise, quelle est donc sa dfinition ? Selon le dpartement Stratgie
et Politique dentreprise de Groupe HEC laborer la stratgie de lentreprise, cest
(*) : Idem



17
choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer
les ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dvelopper
(*)
.

Il ressort de cette dfinition que la stratgie dentreprise consiste dfinir le ou les
domaine(s) dactivit(s) quelle juge pertinents. Cela qui suppose une analyse
multidimensionnelle (environnement interne et externe, ressources, opportunit,...), et de se
doter des moyens ncessaires afin dassurer sa prennit dune part, et son dveloppement
dautre part. Les auteurs (voir supra) distinguent deux niveaux de stratgie :

- la stratgie de groupe ou stratgie densemble de lentreprise
(*)
(corporate strategy),
qui dtermine les domaines dactivits de lentreprise, et permet de faire un choix
pour lensemble de lentreprise concernant lengagement ou le retrait dun tel ou tel
secteur.
- La stratgie concurrentielle (business strategy) ; mise en uvre dans chaque domaine
dactivit, a pour rle de dfinir les manuvres ncessaires pour se positionner de
faon favorable vis--vis des concurrents.

Cette brve prsentation de la stratgie permet ltude de la dmarche stratgique.

1.1.2. dmarche et choix stratgique
La dmarche stratgique est compose de diffrentes phases, allant de lanalyse de
lenvironnement au contrle stratgique. Cest le processus moderne relevant du
management stratgique. Les entreprises amricaines furent les premires entreprises ayant
pntres ce domaine (les annes 20) ; ctait des prvisions de dure moyenne (deux ans)
qui taient mises en places. Au cours des annes cinquante, lcole dHarvard utilis une
nouvelle politique managriale (corporate strategy) qui avait pour but de maximiser le
profil en maximisant la valeur des actions ; le rle de la direction gnrale consistait
harmoniser la politique gnrale et les stratgies produits/march (business strategy) car
les entreprises vendent plusieurs produits sur plusieurs marchs. Dans les annes soixante,
des chercheurs appartenant lcole de Business School proposent un modle baptis
L.C.A.G suivant leurs noms : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Utilis actuellement
dans le business strategy, il propose de fonder la politique de lentreprise sur lanalyse de
ses capacits et les ressources de lenvironnement.

(*) : Politique gnrale de lentreprise : Stratgor, dpartement Stratgie et Politique dentreprise de
Groupe HEC, dition Dunod, Paris, 2005, 4
me
dition.



18

Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management, stratgie et
organisation, Paris, 1996, CD-Rom.

Dans les annes soixante-dix, la dmarche dominante tait la planification stratgique.

La dmarche actuelle
(*)
repose sur la notion du diagnostic stratgique. Elle consiste
analyser les comptences fondamentales de lentreprise pour construire son rseau
dactivit (M. Kalika).
Le processus stratgique



Source : Idem
(*) Voir annexe1, comparaison : planification stratgique et management stratgique, Evaluations des
concepts et outils du management


19
Le schma englobe lensemble des tapes du processus stratgique qui va de lanalyse de
lenvironnement au contrle stratgique.

Le choix stratgique comporte diffrentes alternatives, elles sont choisies selon les
situations et selon la volont des managers de lentreprise. Parmi ses choix citons :

a- Stratgie de dveloppement
Cest la stratgie la plus dsires par les entreprises puisquelle consiste au
dveloppement et la russite. Aprs avoir choisi lorientation stratgique gnrale,
lentreprise devra choisir entre des stratgies du second niveau comme la stratgie de
spcialisation (de concentration pour certains) ou de diversification.

La stratgie de spcialisation suppose que lentreprise se base sur un seul mtier o un
ensemble de savoir faire unique est utilis. Cette stratgie ... se donne pour objectif
datteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence possible et den faire
un avantage concurrentiel dcisif
(*)
. Une fois lentreprise se spcialise, elle se trouve
devant trois types de stratgies dites stratgies gnriques (M. PORTER) entrant dans le
cadre de la stratgie concurrentielle (Business strategy) ; ce sont la stratgie de domination
au niveau des cots, de diffrenciation et de focalisation (ou de concentration pour
certains).

La stratgie de domination au niveau des cots consiste produire un niveau infrieur
de cots. Cela traduit la capacit de lentreprise (globale ou dans un DAS) dvelopper,
fabriquer et commercialiser un produit avec une efficience plus importante que celle des
concurrents, cela exige la disposition dune part de march importante.

La stratgie de diffrenciation peut tre dfinie comme la capacit de lentreprise (globale
ou dans un DAS) offrir une valeur ajoute spcifique et leve au consommateur traduite
par un produit de haute qualit ou possdant des caractristiques spcifiques ou encore des
services aprs vente (After-sale services). Autrement dit, Elle constitue une distinction
du produit ou du service offert par la firme qui vise crer quelque chose qui soit
ressenti unique au niveau de lensemble du secteur
(2)
.

Lentreprise se trouve par fois oblige de choisir un seul DAS. On dit dans ce cas quelle
sest focalise (concentre pour certains auteurs). Il sagit de sattaquer un segment
prcis : un groupe de consommateur ou un groupe de produits. La recherche dun
cible unique lui permet de bnficier des avantages soit de la domination des cots,
soit de la diffrenciation, soit des deux en mme temps
(3)
.

La stratgie de focalisation, vise acqurir une part de march et la maintenir, elle est
choisie gnralement par les PME/PMI cause de :
(1) (3) : Dpartement Stratgie et Politique dentreprise de Groupe HEC, Stratgor : Politique gnrale de
lentreprise, 2005.
(2) : Idem, daprs Porter.


20

- Ressources insuffisantes pour sattaquer lensemble du secteur;
- Volont des dirigeants limite (refus de grandir).

Un choix entre les stratgies prcdentes caractrise gnralement ce type, on opte soit
pour la stratgie de domination par les cots soit pour celle de la diffrenciation ; la voie
mdiane est risque.

Une entreprise diversifie est une entreprise qui a chang son mtier (ex : une entreprise
de Tlcom dcide dinvestir aussi en produits alimentaires). Cela exige la disposition et la
matrise de nouvelles comptences et plus de temps pour lapprentissage notamment
lorsque la distance entre le nouveau mtier et lancien augmente. Si le changement est
limit on dit que lentreprise a choisi une diversification marketing (ex : entreprise
produisant du fromage dcide de fabriquer le yaourt).

Les motifs pouvant motiver lentreprise se diversifier sont principalement (pour en
savoir plus consulter lannexe2, les motifs de diversification) :

- lentreprise est en bonne sant et choisit la diversification comme voie de
croissance ;
- lentreprise est en difficult et vise, moyennant cette stratgie, le redressement (les
chances de succs ne sont pas les mmes srement).

On observe gnralement que les entreprises maintiennent rarement la stratgie de
spcialisation long terme, leurs stratgies tendent la diversification ou lintgration.
On remarque aussi des tendances vers la stratgie de recentrage surtout dans les situations
difficiles.

Sous certaines conditions, lentreprise ne dispose pas de volont de dveloppement, elle
adopte des stratgies de stabilit.

b- La stratgie de stabilit
Elle signifie quaucun changement dactivit nest constat ; cela dmontre que
lorganisation a dcid de ne faire un changement de fond dans sa stratgie. Une stabilit
peut ne pas tre par fois une stratgie, mais elle peut tre pertinente pour une entreprise
bnficiaire dans un environnement relativement stable ; utilise gnralement par les
PME/PMI, elle reprsente un choix trs utile dans le cour terme mais un vritable risque, si
maintenu long terme.
(*)



1995, Inkpen & Choudhury = , , . . ''- , ,=,---` ` ',-'- (*)



21
Les raisons motivant lentreprise opter pour ce choix sont nombreux, parmi les
quelles citons :
- La satisfaction de lorganisation de sa situation actuelle ;
- Lorganisation ne veut pas prendre un risque lev ;
- Lignorance des changements de lenvironnement de faon gnrale par
lorganisation.

c- stratgie de retranchement (retrenchment strategy)
Le recours de lorganisation cette stratgie se traduit par la volont de diminuer les
investissements, cest une stratgie de dfense utilise dans le cas de faiblesse de sa
position concurrentielle.

1.2. Dfinition, thorie et processus
Avons de se lancer dans la prsentation des thories et du processus de dcision, nous
allons mettre en vidence quelques notions de base.

1.2.1. Concepts, thories te processus
La prise de dcision peut tre dfinie comme un processus cognitif complexe visant
la slection dun type daction parmi diffrentes alternatives
(*)
. Cette dfinition
suppose que lors de la prise de dcision, on se trouve devant de multiples choix parmi
lesquels on devra choisir le plus pertinent. Autrement dit, sil n y avait pas dalternatives il
ny aurait pas de dcisions. On peut se trouver ainsi dans une situation dun choix unique,
dans ce cas il se peut y avoir aussi deux choix, on opte ou pas, il y a donc une dcision
prendre. Cependant, une nouvelle thorie qui sera prsente plus loin infirme cette
hypothse.

Un processus cognitif ? En rpondant cette question, nous voudrions bien clarifier les
lments et la mthode de prise de dcision par ltre humain. Divers sont les processus
cognitifs, ce sont les diffrents modes travers les quels :
les systmes naturels : le cerveau humain ou animal, neurone, groupe dindividus
(poissons, fourmis, neurones) ; et
les systmes artificiels : rseaux de neurones [voir partie2, systme dinformation]
artificielles, systmes experts, ;
Traitent linformation en y rpondant par une action. .
(*)

Dans notre cas, nous traitons les processus cognitifs de ltre humain uniquement et
les systmes artificiels sont introduits dans le deuxime chapitre comme outil de prise
de dcisions. La dernire phrase de cette dfinition est explicative, elle rsume ce
processus en deux lments : le traitement de linformation et laction entre lesquels se
situ la prise de dcision.
(*) : www.wikipedia.com



22
Les processus cognitifs sont : la perception, lattention, la sensation, la mmoire, la
reprsentation, le langage, le raisonnement, la catgorisation, la prise de dcision, la
reconnaissance, lapprentissage, lmotion, loubli, laction, le comportement individuel et
collectif, les phnomnes collectifs
(1)
. Nous nallons prsenter ces notions, les lments en
italique sont traits dans le deuxime chapitre.

Le processus cognitif chez ltre humain utilise deux mcanisme fondamentaux
(1)
,
lassimilation (voir chapitre 2, linformation R. Reix,), et laccommodation qui consiste
transformer une conduite, une opration ou un mode de raisonnement en raction au milieu
ou a un nouveau problme traiter.

Quelques dfinitions utiles lies au processus cognitif peuvent tre cites
(1)
:
- la perception : cest le processus de recueil et de traitement de linformation
sensorielle.
- lattention : cest lensemble des processus psychologiques permettant
lindividu de se prparer effectuer une action entreprendre, slectionner
des informations particulires et de les traiter de manire approfondie.
- Le raisonnement : cest un processus cognitif qui permet dobtenir de
nouveaux rsultats ou de vrifier un fait en faisant appel diffrentes lois
ou expriences, ses objectifs sont la prise de dcision, le test dune
argumentation, la conduite dune dmonstration, dun thorme, de la
confirmation dune hypothse.

Ces concepts expliquent, un certain degr, la prise de dcision individuelle ; ce qui nous
importe plus est la prise de dcision collective, au sein dun groupe dindividu et
prcisment ceux qui travaillent ensemble dans une organisation. ce niveau l, la prise de
dcision devient plus complexe et plus difficile vu le caractre collectif do des intrts,
des spcificits, des interactions possibles et autres facteurs. Pour ce faire, des thories ont
t mises tentant dexpliquer le phnomne de la prise de dcision et de tracer un model
pouvant la rendre plus rationnelle.

Thorie de dcision ? Tout simplement, la thorie de dcision focuses on how we use
our freedom
(2)
, cest donc une libert dote par lhomme lui donnant la possibilit de
choisir. Ce choix nest pas fait hasardeusement mais objectivement, cest ce que lon appel
goal-directed activities
(2)
. Il y intervient diffrents spcialistes de diffrentes sciences
et disciplines tel que lconomie, les sciences sociales, les statistiques, la politique,Nous
distinguons les thories descriptives et les thories normatives, les thories descriptives
permettent de rpondre la question comment est-ce que les dcision sont, en effet, prises ;
les thories normatives permettent de rpondre la question comment est-ce que les
dcisions doivent tre prises (pour tre rationnelle).

(1): Idem.
(2): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.


23
La prise de dcisions prend gnralement du temps, ce qui permet didentifier plusieurs
phases. Parmi les premiers processus apparu en le terme, citons celui de Condorcet (1847)
qui divise le processus de dcision en trois phases : la premire concerne les principes
pouvant servir de base la prise de dcision en terme gnral de la problmatique, et traite
les diffrents angles de cette problmatique et les divers consquences et chemins pour la
prise de dcision, lopinion reste individuel ce stade ; la seconde clarifie la question et
prend en considration les diffrents opinions et combine entre eux pour donner un
nombre restreint dopinions, la dernire consiste opter pour un choix.

Avant lapparition des thories des relations humaines (1930), la thorie classique de
dcision (Classical or Rational Decision Theory) a dfinit lhomme rationnel qui prend
des dcisions rationnelles permettant datteindre les objectifs de lorganisation moindre
cot possible. Il peut galement savoir lensemble des rsultats potentiels pour chaque
alternative existant et les ordonner en fonction de leur importance et den choisir la
meilleur, il doit donc connatre tous les objectifs de son organisation. Cette thorie a t
critique pour plusieurs raisons, elle suppose que lindividu travail labri de toute
influence externe et interne
(*)
, le comportement humain est influenc par plusieurs facteurs
ce qui rend sa rationalit limite, lindividu se trouve parfois face des alternatives
contradictoires ce qui rend sa rationalit de prise de dcision non- garantie. Le temps, les
donns et la nature humaines sont les facteurs principaux compliquant la prise dune
dcision de ce type.

La thorie comportementale (Behavior Decision Theory) prend en considration
linfluence des facteurs internes et externes dans la prise de dcision. Herbert Simon fut le
premier chercheur travaillant sur cette thorie, il dmontre que lindividu ne peut pas
prendre des dcisions optimales et que la prise de dcision est limite par ses capacits
dtudier lensemble des alternatives, de prvoir les rsultats possibles et dallouer le temps
ncessaire. Il confronte par a de nombreux facteurs sortant de son contrle ou ceux quil
ne peut pas connatre ou prvoir. Lauteur ajoute ce propos un critre qualitatif-
permettant de rduire la complexit de la notion de rationalit et de la rendre plus
pragmatique. Deux types de rationalit en rsultent :

- La rationalit objective : cest le comportement correcte qui a pour but de
maximiser lutilit dans une situation donne o linformation sur les diffrentes
alternatives est disponible ainsi que les rsultats attendues.
- La rationalit subjective : cest le comportement qui veille a maximiser lutilit dans
une situation donne aprs avoir pris en considration les contraintes et les facteurs
diminuant la capacit de lindividu choisir.

Par ce que la connaissance de toutes les alternatives et leurs rsultats nest pas possible,
selon Simon, la rationalit ne peut qutre limite (Bounded Rationality) et la solution doit
(*) : Miller, David and Starr. . ,, , ,` -' ,=- , 1997 , =


24
tre la plus satisfaisante que dtre optimale. Il propose un processus de dcision compose
de quatre phases, la phase dintelligence indiquant lexistence dun problme (recherche
dinformation) ; la phases de modlisation et de dfinir lensemble des chois possibles ; la
phase de slection dun choix et la phase de dexploitation du choix et de suivi. Brim et al.
(1962) proposes ce propos, un modle compos de cinq phases
(1)
:

- lidentification du problme ;
- lacquisition des informations ncessaires ;
- la dfinition de solutions possibles ;
- lvaluation de ses solutions ;
- la slection dune stratgie de performance.

Witte (1972) a critiqu cette thorie en se basant sur le paralllisme des diffrentes phases
de prise de dcision au lieu de leur logique squentielle propose. Il dclare ce propos:
We believe that human beings cannot gather information without in some way
simultaneously developing alternatives. They cannot avoid evaluating these alternatives
immediately, and in doing this they are forced to a decision. .
(1)


Une autre approche rcente fonde par G. Klein (1998) intgre llment contexte , en
plus du dcideur
(2)
. Cest ce que lon appel Naturalistic Decision Making . Cette
modle propose de ne pas construire un modle de dcision destin aux managers, mais
plutt dobserver leur comportement en situation en essayant de le modliser. Il ne sagit
pas de choix entre alternative mais tout va dpendre de lexprience du dcideur et
de sa capacit reconnatre la situation dans laquelle il est. [Conscience de la
situation]
(2)


Face ses diffrents concepts et thories, nous pouvons sinterroger sil y a un seul type
de dcision prendre ou au contraire il existe plusieurs types.

1.2.2. Type de dcision
On peut catgoriser la dcision selon diffrents critres, niveaux, nature,. La
classification dAnsof est la plus clbre et qui nous est plus pertinente car elle dfinit trois
niveau y compris celui de la stratgie.

Ansof a propos de classifier les dcisions en dcision stratgique, dcision
administrative, et dcision oprationnelle ; chacune se dote des spcificits, en terme de
relations, ressources, dure, Lensemble de ses lments est rsum dans tableau, dans le
paragraphe suivant.

Une autre classification divise la dcision en dcision programme et dcision non
programme.
(1): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.
(2) www.wikipedia.com


25
Les dcisions non programmes sont des dcisions non structures et toujours
nouvelles, et qui sont les plus importantes, ils dpendent des circonstances qui les
gouvernent (M. Kalika). Les dcisions programmables supposent lexistence dune
procdure approprie permettant de produire des dcisions ayant un caractre rptitif et
routinier.

La qualit de dcision peut tre influe par plusieurs facteurs que M. Kalika regroupe en :

Les facteurs influenant la qualit de dcision


Source : M. Kalika et J.P Helfer, CD-Rom.

Quelque soit le type de dcision, linformation demeure un lment fondamental
dterminant la qualit de dcision.


1.3. Conditions et modles de dcision
Avant de prendre une dcision, on doit apprcier linformation disponible et sa fiabilit.
Entre certitude et ignorance, lincertitude est un phnomne caractrisant la majorit des
situations de lenvironnement actuel, au quel on doit adopter un modle de dcision
particulier.


1.3.1. Conditions de dcision
La dcision peut tre prise avec certitude, dans ce cas le problme nest pas pos, mais
elle peut tre prise aussi avec incertitude ou avec risque, cest ici que lon doit penser,
comment sen sortir ?



26
a- dcision sous risque
Cest la caractristique de lenvironnement actuel, elle est due la complexit croissante,
naissant de plusieurs facteurs tel que la guerre froide (voir deuxime chapitre).

La dcision sous le risque (making decision under risk) suppose que les consquences
prvues sont diverses et les conditions sont toujours les mmes sur lesquelles linformation
est dj connue. Cela permet de dfinir des modles de prise de dcision bass sur les
probabilits. Les conditions lies ce type sont :

- les dcision sont prises gnralement sous les mmes conditions ;
- chaque dcision a plus quun seul rsultat ;
- les informations et les expriences sont disponibles davance et elles sont utilises
pour dfinir la probabilit de ralisation de chaque rsultat prvu.

b- dcision sous incertitude
Ce type de dcision nest pas rptitif, les informations et les expriences ne sont pas
disponibles davance pour prvoir les probabilits de ralisation de chaque rsultat
ventuel ; les conditions ne sont pas toujours les mmes. Elles changent dune priode
une autre, ce qui pousse le dcideur utiliser ses prvisions subjectives manant de ses
expriences et ses connaissances pralables.

1.3.2. Modle de prise de dcision
(*)

Il existe plusieurs modles de prise de dcision, chacun a ses avantages et ses limites.
Les modles prsents ci-dessous concernent la prise de dcision sous incertitude.

a- modle optimiste et modle pessimiste
Le modle pessimiste (Pessimist Decision, Mode, Wald) consiste choisir lalternative
ralisant la perte minimale entre les pertes maximales, ou les gains maximaux entre les
gains minimaux. Le dcideur adoptant ce type prfre dtre loign des pertes majeures en
sacrifiant de gains importants prvus.

Le modle optimiste prvoit la ralisation de meilleurs rsultats. Il vise slectionner les
meilleurs rsultats prvus pour choisir le plus important. Ce modle est utilis lorsque le
dcideur se dote dune vision positive de tous les facteurs et lorsque les pertes prvues sont
minimes par rapport aux gains prvus.

b- modle de regret minimal
Appel rgle de Savage, il a pour objet de minimiser le regret maximal qui signifie le
meilleur rendement acquis partir de nimporte quelle alternative sous nimporte quel tat
de nature, retranch dautres rendements atteints sous les mmes conditions. Autrement
dit, cest la perte ralise si lon choisit une autre alternative que la meilleure, car il existe
. . ,, , ,` -' ,=- , 1997 : (*)


27
pour chaque tat de nature une alternative ou plus donnant le rendement maximale qui, si
nest pas choisi, engendre une perte reprsentant le cot dopportunit alternative (=
rendement maximal de lalternative optimale rendement acquis partir de lalternative
choisie), cest le dcideur qui supporte ce cot tout en regrettant.

c- modle du rendement moyen maximal :
On opte pour ce choix lorsque lon constate que chaque alternative a plusieurs rsultats,
cas dans lequel lon calcul le rsultat moyen de chaque alternative et lon choisira par la
suite le rsultat moyen le plus lev.

d- modle de probabilit subjective
Dit rgle de Bayes, il est utilis lorsque le dcideur ne trouve pas dinformations
pralable permettant de prvoir les rsultats o les jugement subjectives, lexprience et les
connaissances personnelles interviennent. Le dcideur choisira la meilleure alternative lui
semblant dgager les meilleurs rsultats.

Nous avons remarqu que lensemble des modles exige la disponibilit de linformation
mme sil sagit de connaissances et expriences des dcideurs, ce qui est vrai pour tous les
niveaux de lorganisation et surtout le niveau stratgique.

2 : Information et dcision stratgique
La dcision stratgique a aussi des caractristiques spcifiques, et comme toute dcision,
elle exige des donnes et un traitement particulier.

2.1. Dcision spcifique
La dcision stratgique est une dcision ayant pour objet la russite de lorganisation
long terme, c'est le futur de lorganisation. Avant de passer ses spcificits, nous allons
prsenter le problme stratgique et son volution.

2.1.1. Problme et dcision stratgique
Ce point concerne deux dimensions, celle du niveau et celle des visions pistmologiques
du problme stratgique.

Le management est connu comme le faire face
(*)
aux divers problmes poss
objectivement par lenvironnement qui est plein de facults inexhaustibles dharclement,
et des problmes rsoudre suivant le choix de la meilleure solution entre diffrentes
alternatives (voir processus de dcision). Cette mthode peut tre trs utiles lors de prise de
dcisions oprationnelles. Pour les dcisions stratgiques, cette dmarche devient limite
car la stratgie concerne laspect qualitatif que quantitatif, ce quexplique A.C. Martinet
la raison dtre de la stratgie dont le lot commun renvoie Une complexit de

(*)A. Martinet,


28
sens plus que dabondance selon les termes de C. Riveline .
(*)


A ce propos, lauteur propose de dfinir trois niveaux du problme stratgique :
- Strategic problem solving, il sagit de problmes clairement nonables et quasiment
donns (ex : baisse de prix), a ce stade il faudrait envisager les solutions possibles.
- Strategic problem finding, cest la construction du problme qui nest pas claire, divers
symptmes existent signifiant diffrents problmes, on doit ici construire les diverses
interprtations ;
- Strategic issue enacting, la situation est complexe et pourrait constituer de nombreuses
opportunits et problmes, ce qui ncessite la prparation dun plan stratgique et le
dfendre.

La dcision stratgique se diffrencie dautres dcisions selon plusieurs lments. Le
tableau suivant en clarifie :


Types de dcisions

Caractristiques Stratgique Administrative Oprationnelle
Domaine de la
dcision
Relations avec
l'environnement
Gestion des
ressources
Utilisation des ressources
dans le processus de
transformation
Horizon de temps Moyen et long terme Court terme Trs court terme
Effet de la dcision Durable Bref Trs bref
Rversibilit de la
dcision
Nulle Faible Forte
Procdure de
dcision
Non programmable Semi programmable Programmable
Niveau de la prise
de dcision
Direction gnrale
Directions
fonctionnelles
Chefs de services, chefs
d'atelier
(*) Idem


29
Nature des
informations
Incertaines et
exognes
Presque compltes et
endognes
Compltes et endognes

Source : www.wikipedia.com


2.1.2. Champ dapplication et avantages
La dcision stratgique concerne des dimensions particulires caractrises notamment
par le qualitatif, le long terme, lorganisation dans son ensemble ou DAS, Si bien
tudie et bien mise en uvre, base sur la ralit du terrain, elle offre beaucoup
davantages, chose qui permet une amlioration importante.

La dcision stratgique peut porter sur les lments suivants
(*)
:

- Lancer un produit.
- Prvenir un conflit.
- Rpondre une attaque mdiatique.
- Protger un march.
- Introduire un changement organisationnel.
- Prparer une fusion, une dlocalisation

Les avantages de la dcision stratgiques ne se limitent pas dfinir les grands actes et
orientations de lorganisation, ils ont un impact aussi sur les dcisions oprationnelles qui
en dcoulent. Ces avantages peuvent tre rsums en :

- Dfinir prcisment les buts et les limites de lopration
- Tenir compte des acteurs pouvant influer sur le succs, mme indirectement, et du
contexte
- Identifier et limiter les risques
- Conserver sa libert de choix pendant laction
- Optimiser le rapport ressources affectes / effet recherch
- Obtenir temps les informations ncessaires aux dcisions ou utiles leur mise en
uvre.

Prendre une dcision stratgique nest pas un travail de bureaux isol du terrain, cest
linformation reprsentant les tats du monde rel qui est son carburant et comme dit
P. Drucker, le pre fondateur de la nouvelle thorie du management le management est
lart de prendre des dcisions rationnelles et informes .


(*) : www.rainaudi.com


30
2.2. Information pertinente et permanente
Lacquisition de linformation est indispensable pour prendre une dcision pertinente, et
comme les faits de lenvironnement sont devenus plus complexes, cette opration devient,
ncessairement permanente ; toute somnolence peut coter chre car les autres sont
vigilants.

2.2.1. Information : pertinence et tat
La pertinence de linformation peut tre observe selon plusieurs angles, suffit-il de
parler dune information pertinente du fait que lon collecte celles qui rpondent aux
besoins des dcideurs, ou bien il faudrait passer un autre stade ?

Nous nous limitons ici une dfinition subjective de linformation consacrant la notion
de la pertinence (voir chapitre 2 pour les autres dfinitions) qui considre que tout
peut tre information, mais que c'est uniquement le regard port sur un objet qui le
rend porteur d'information [] ce n'est plus l'objet en lui-mme [] qui est
porteur, en tant qu'objet, d'information, mais c'est le regard qui est crateur
d'information, ou plutt de sens .
(1)


Cette approche, dfendue par ric Sutter et Jean Michel, signifie que linformation pour
moi est ce qui mintresse uniquement, ce qui mest donc pertinent. Au sein dune
organisation le dcideur na plus besoin de toutes les informations mais seulement celles
qui lui sont utiles, autrement dit, celles qui le servent au mieux dans son activit
principale savoir la prise de dcision.

La question pouvant tre pose ce propos est bien, comment peut-on acqurir cette
information pertinente ?

Ltat de linformation est capital pour savoir si une information est pertinente ou pas.
Une information dans son tat brut, cest--dire telle quelle est collecte, dite donne,
peut ne plus tre significative pour un dcideur vu son volume important, sa dispersion,
Elle ncessite un traitement et une transformation, tout au long dun processus
(2)
, une
information plus prcise, plus qualitative, sur mesure, cest le renseignement et les
connaissances.

La diffrence entre linformation brute (donne) et le renseignement est que ce dernier est
destin directement la prise de dcisions, produite en fonction des besoins des dcideurs
ce que lon appelle en anglais actionable information . A ce propos, J.L. Lemoigne dit :
Linformation est stocke, afin dtre disponible lendroit et au moment o elle est
ncessaire pour prendre une dcision.
(3)
, une information doit tre donc disponible au
moment et la place quil faut.

(1) : www.les-infostrateges.com
(2) : voire chapitre 2, SI, et aussi mise en place dun dispositif de veille.
(3) : J-L. LEMOIGNE et D. CARRE, Auto-organisation de lentreprise : 50 proposition pour
lautogestion, les ditions de lorganisation, Paris, 1977


31
Le dcideur se trouve actuellement contraint dacqurir les informations pertinentes
tout moment. Ce nest plus au moment de prise de dcision quon exprime ses besoins
mais bien avant. En le faisant, il doit trouver les renseignements disponibles, ce que lon
appel intelligence en anglais.

2.2.2. Information permanente
La collecte de linformation en vue de son traitement et son utilisation pour prendre des
dcisions peut tre effectue selon diffrentes mthodes.

La recherche de linformation est une opration faite soit occasionnellement lors de
lapparition dun problme ou selon un besoins donn, soit de faon permanente sans
pralables.

Les dcideurs ont besoin aujourdhui davoir des informations globales, synthtises et
destines directement la prise de dcision, mais aussi en permanence. Les intervalles de
la non surveillance de lenvironnement devenant de plus en plus complexe et incertain,
peuvent faire coter chre lentreprise, cette surveillance permanente suivie dactions
stratgiques est appele intelligence conomique.

Le terme intelligence ici est un terme dorigine anglais, comme lui comme le
management, le marketing, qui na rien voir avec le terme intelligence relevant de
la langue franaise. Il signifie renseignement, information traite et destine la prise de
dcision, ajout au terme conomique, cest--dire intelligence conomique, signifie
lacquisition de linformation de faon permanente en vue de son traitement et diffusion
aux centres de dcision pour son exploitation. Nous nallons pas taler sur la prsentation
de cette notion car elle fait lobjet de la deuxime partie o nous allons mettre laccent sur
son utilisation dans la prise de dcision stratgique.


Section 2 : linformation, un lment de base

Linformation existe dans la nature sous diffrentes formes et types (son, image,
signaux,), elle reprsente la matire premire du fonctionnement du systme
dinformation qui assure celles les plus pertinentes lorganisation.

1. Notion et typologie de linformation :
Plusieurs dfinitions ont t donnes linformation, des caractristiques et des types ont
t ainsi dfinis.





32
1.1. Concepts et dfinitions :
Les faits, les signaux manant de lenvironnement sont soumis des oprations
dabstraction de diffrentes formes (lettres, chiffres, schmas,...) pour des raisons de
stockage, de traitements et autres, ce quon appelle la reprsentation de linformation.

1.1.1. Dfinition de linformation :
Une situation claire et certaine est la plus favorise pour anticiper et procder une
raction, linformation en assure. R. Reix dit ce propos Linformation est ce qui
modifie notre vision morale, ce qui rduit notre incertitude . De cette dfinition on
peut comprendre que par linformation nous maintenons, nous modifions notre avis, nos
ides, nos dcisions et nos positions aussi. Elle se diffre des connaissances qui signifient
un ensemble de schmas permettant le traitement des donnes (les donnes sont la matire
premire).

Linformation est value partir de :
- Sa valeur qui saccrot avec son actualit, son exhaustivit, son exactitude et sa
fiabilit.
- Son cot tant li au volume des informations et aux technologies utilises.
- .
En fait, la valeur relle des donnes est calcule partir des reprsentations et non pas de
la ralit du monde.

1.1.2. la reprsentation :
Le gestionnaire ne se dote pas gnralement dune connaissance directe du monde rel, il
utilise des chiffres, des lettres, des schmas, etc. pour reprsenter les tats de ce monde, par
exemple lensemble des actifs de lentreprises, de ses activits sont regroupes dans le
bilan et le TCR ce qui permet le stockage de ces donnes, facilite le traitement et assure
une vision globale aux dcideurs.

Les dcisions sont prises en fonction des reprsentations, qui signifie rendre prsent ,
et non pas en fonction des tats rels, ce qui rend cette opration trs sensible. Des faits
passant vite, loin des yeux des managers, ... seront sous leurs mains. Afin doptimiser donc
la dcision, lcart entre la ralit et la reprsentation doit tre nul ou minime, le bruit en
joue un rle principal.

Une reprsentation peut tre juge pertinente si, selon lauteur (R. Reix):
- elle permet de prendre la bonne dcision ;
- elle a un caractre exhaustif (touche tous les angles du domaine tudis) ;
- le bruit est absent ;
- elle est fiable, accessible,...


33
La classification de linformation facilit son utilisation, elle permet de dfinir les
sources consulter et les mthodes pour le faire.

1.2. Typologie et sources dinformation :
La dfinition des typologies de linformation et lidentification de ses sources est
fondamentale pour lactivit du systme dinformation.

1.2.1. Typologie de linformation :
Selon H. Fondin (1995), on peut classer linformation en quatre catgories synthtises
comme suit : conjoncture

Information Nature et avantage
- Pratique Dpend de conjoncture, des vnements
(bourse, mto, etc.), sa valeur est lie au
moment de sa publication.
- Scientifique Utile et durable, sa valeur est relativement
universelle, elle nest pas lie au moment de sa
publication.
Ephmre.
- Dactualit Gratuite, elle doit tre renouvele
- Culturelle Gratuite et durable, elle prennise les valeurs
sociales.
Typologies de linformation

De ce tableau, on constate que linformation peut tre :
- Durable : le domaine de la bibliothque et de conservation;
- Distractive : la bibliothque de lecture ;
- Ephmre : domaine du journalisme ;
- Utile : la documentation destine la personne dont en a besoin.

Autres catgorisations peuvent tre dfinies :
Le tableau suivant classifie linformation selon trois couleurs :



34

Typologie de linformation

Source : CIGREF, intelligence conomique et stratgique : les
systmes dinformation au cur de la dmarche, mars 2003, www.cigref.fr

Information ouverte et information ferme, la source dlivre linformation ouverte
de son plein gr, et elle ne dlivre pas linformation ferme de son plein gr.

1.2.2. Les sources de linformation :
Les sources de linformation peuvent tre des sources formelles et informelles.
- les sources formelles : linformation est sous forme de papier, en support informatique,
philmogrfaphique (presse, bases de donnes, livres, brevets, socits de services et
conseils, tribunaux de commerce, cadastre).
- les sources informelles : ncessitant un travail du terrain, cest toute information
nappartenant pas la premire catgorie (concurrents, fournisseur, sous traitants,
missions et voyages dtude, expositions, salons, colloques, candidats lembauche,
.). Pour plus de dtail, voir annexe, panorama des sources formelles et informelles.

Texte, image, son, vido, ou autres formes, nont pour objectif que dtre utiliss
pour amliorer la gestion et le travail en gnral au sein de lorganisation.





35
2. Les utilisations de linformation :
Les lments dune organisation ne peuvent pas fonctionner sans un minimum de
coordination notamment lorsque lon parle des objectifs communs (voir TGS). A ce
propos, R. Reix (2000) pose la question : comment assurer le respect de lunicit de
lobjectif malgr la division des tches entre ses membres ? . Cest linformation qui le
permet, mais elle est aussi au centre de louverture de lorganisation lextrieur.

2.1. Outil de cohrence :
Suivant la structure de lorganisation, on distingue deux dimensions, verticale et
horizontale dont chacune possde des rles et des caractristiques spcifiques et dont la
coordination et la communication sont des facteurs communs.

2.1.1. Dcision et coordination :
Deux axes partagent la dcision :

Laxe vertical ou la hirarchie, sur lequel des relations de pouvoir sont formellement
connues, les actions des subordonns sont limites par les instructions des suprieurs qui
utilisent, leur tour, des donnes mises par le niveau infrieur pour la prise de dcision.

Laxe horizontal ne fonctionne pas suivant la relation de pouvoir, mais sur le principe de
coordination entre des entits du mme niveau (ex : fonctions). On en distingue :

- sparabilit parfaite caractrise par lindpendance des fonctions veillant
optimiser leurs propres domaines (dcisions locales) pour acqurir loptimum global.

- Sparabilit imparfaite, tant le cas le plus frquent, regroupe :
Interdpendance directe ou les units se limitent uniquement leurs propres
informations ;

Interdpendance squentielle permettant lutilisation des informations
produites par une (ou plusieurs) entit(s) par dautre(s) ;

Interdpendance rciproque se distinguant par lchange rciproque des
informations.

Le schma suivant clarifie les diffrents types de coordination.







36




Interd. Indirecte Interd. Squentielle Interd. Rciproque
-----Axe vertical------- ------------------------------axe horizontal-------------------------------------
Les diffrents types de coordination

Il existe un autre type de coordination qui ne demande pas une communication, cest la
coordination par la standardisation.

2.1.2. Communication :
Le partage de linformation au sein des organisations est une tche cl, elle est fonde sur
la question qui sait quoi permettant de dfinir la structure dinformation qui doit
prendre en considration les diffrences des individus, car chacun deux dispose dune
reprsentation spcifique des tats du monde rel. Cette opration est ralise suivant la
structure dcisionnelle.

Le partage de dcision dans lorganisation dfinit le partage de linformation, cette
articulation entre la structure de dcision et celle de linformation est rarement parfaite
cause de la complexit naissant de la multiplicit des centres de dcisions, de lvolutivit
des besoins conduisant la modification du modle de gestion et le partage de la
dcision,
Autres consquences de ce partage:
Le dtenteur du pouvoir recherche les informations afin de protger son
pouvoir;
La rtention des informations par dautres acteurs pour lacquisition dun
pouvoir de dcision qui ne lui est pas reconnu formellement lorigine ;

Cet lment sera dtaill dans la troisime section, paragraphe 2.

Une interprtation des informations est ncessaire pour pouvoir comprendre, suivie dune
opration de mmorisation, elle permet un apprentissage organisationnel.

2.2. Outil dapprentissage et douverture :
Il ne suffit pas de dessiner une structure informationnelle approprie, il faut savoir
interprter les donnes slectionnes et les mmoriser.

2.2.1. linterprtation :
Comprendre les signaux dtects est une opration qui passe par plusieurs tapes,
R.Reix les a regroup dans le schma suivant :




37



Source : R. Reix (2000)

Lors de la perception, lindividu procde une slection, elle se base sur les
caractristiques du signal (intensit, frquence,), et celle de lobservateur. Elle peut tre
influe par des critres subjectifs (intrt, motion,), on voit en gnral ce que lon est
prpar voir.

Une fois la slection faite, lopration dinterprtation se dclenche, tape dans laquelle
des modles de rfrence sont utiliss. Il sagit de rapprocher les donnes nouvelles du
modle de rfrence pour confirmer ses hypothses. Lutilisation dun ensemble de ces
schmas lis plusieurs individus aboutit une reprsentation partage (des points
communs), elle a pour consquent la communication, le partage de pouvoir,

En dehors de la reprsentation partage, les individus ont des visions diffrentes de
lenvironnement, certains sont sur terrain, dautres sont des dtenteurs de linformation.
Des diffrences de personnalit, de culture, et dautres lments, rendent lopration
difficile. En outre, en se basant sur le schma cognitif, des erreurs dinterprtation peuvent
tre commises.

Afin de rsoudre ce problme, deux mthodes peuvent tre utilises :
lobservation dirige : standardisation des procdures de collecte et
dinterprtation ;
La rduction dquivoque par la coordination : ajustement des cartes
cognitives des individus par le biais dune communication interne riche, une
rtroaction rapide (remarques correctives, autocontrle), le canal le plus
utilis est le face face (R. Reix, 2000).



38
Les donnes recueillies et interprtes ncessitent une mmorisation.

2.2.2. la mmorisation:
Une telle opration devient ncessaire du fait que lorganisation a une dure de vie plus
importante que celle des individus. Pratiquement cest la mise en place dune mmoire
organisationnelle qui permet dacqurir, de manipuler et de ranger les informations pour
des usages ultrieurs, son rle peut tre rsum en :
- lutilisation de linformation stocke dans des dcisions futures ;
- lapplication des mmes tches sans avoir recommencer compltement lanalyse et la
modlisation du problme ;
- lvitement des dcisions ayant prouv un chec.

Les informations acquises correspondent :
- des vnements : messages reues de lenvironnement ;
- des dcisions : rponses aux stimulations reues ;
- des modles : modles expliquant la dcision prise face au problme connu.

Les composantes de la mmoire organisationnelle sont :
- les individus ;
- les structures, elles comportent la dfinition des rles et des procdures ;
- la culture, cest la manire transmise par lorganisation aux employs de percevoir,
penser et sentir les problmes (ex : langage scientifique, valeurs acadmiques, ),
elle vhicule des schmas interprtatifs, stables dans le temps, qui sont un
lment important de coordination R. Reix, 2000.

Elle est plus efficace surtout lorsque les problmes sont de nature rptitive. Sa notion est
lie lapprentissage organisationnel au cour du temps.

La notion de lapprentissage organisationnel dpend des expriences vcues par
lorganisation en traitant des informations, ce que lauteur confirme : Nous disons
quil y a un apprentissage organisationnel lorsque lorganisation, en particulier par
le traitement des informations, accrot le rpertoire de ses rponses possibles
des vnements rcurrents ou slectionne des rponses mieux adaptes, plus
efficients, il y a accroissement de la connaissance disponible dans lorganisation .

Il existe trois (03) niveaux de lapprentissage organisationnel :
Premier niveau, les situations reconnues seront traites en se rfrant
compltement au schma cognitif car elles sont identiques celle (s) dj
traite (s) o on va rechercher des dcisions reproduire ;



39
Deuxime niveau, la situation reconnue nest pas strictement identique
comme le premier cas, il y aura une adaptation des dcisions;
Troisime niveau, situation nouvelle dans ce niveau dapprentissage o le
modle de rfrence ne peut pas la traiter, une adaptation cette fois-ci touche
le model.

Des expressions sont souvent utilises tel que boucle dapprentissage pour identifier
le recours une information dorigine exprimentale pour lamlioration des dcisions
futures. On en distingue ainsi lapprentissage simple boucle caractris par une
adaptation lie lutilisation dun modle de gestion, apprentissage double boucle
consistant crer un nouveau modle de gestion (ex : dune livraison traditionnelle une
livraison de juste temps).

Autres consquences lies cet apprentissage :
- changement de nature des connaissances, dune information explicite une
connaissance tacite et vice-versa ;
- changement de niveau, transfert de connaissance dun individu un groupe
dindividu puis lorganisation, et de lorganisation lindividu.

Linformation est une matire premire est ne peut pas tre utilise telle quelle est dans
un processus de gestion. Une organisation est ncessaire afin de dfinir les procdures,
identifier les personnes et allouer les moyens ncessaires son exploitation, la notion du
systme est trs approprie.


Section 3 : le systme dinformation
Avant de prsenter le systme dinformation et ses diffrentes caractristiques et
applications, nous allons mettre en vidence la notion du systme et ses composantes, la
thorie gnrale des systmes, son apparition et ses applications dans lentreprise.

1.1. la TGS et lentreprise :
Lapproche classique a prouv ses limites. La notion du systme, tait limite aux tudes
des lments, des ensembles spciaux tels que les phnomnes naturels, incapable de
traiter des domaines jugs qualitatifs (ex : sociologie ; psychologies,) ainsi que le
domaine de gestion des entreprises.

1.1.1. du systme la TGS :
On appel souvent systme diffrentes choses de diffrentes natures, Administration,
mthodes dorganisation, voire des tches simples permettant de rsoudre de trs simples
problmes de la vie quotidienne, en fait pour des oprations efficaces apparaissant


40
scientifiques. Elle est aussi fortement utilise pour des applications, des logiciels
informatiques.

A fin de donner une dfinition approprie, ltude du systme, de ses composantes, de
ses caractristiques est fondamentale.

Le systme peut tre dfini comme suit un ensemble dlments en interaction
sexprime V. BERTALANFY ; il sagit ce moment l didentifier ces lments, de
mettre en vidence la notion de linteraction et son utilit. Ajoute JOL de Rancy en
interaction dynamique, organis en fonction dun but
(1)
.

Ces dfinitions traitant le systme, suivant la logique de la thorie gnrale des
systmes, dpasse lapproche analytique dans le temps et dans lespace.

Lapproche analytique nglige les interactions entre les systmes (ou sous-systmes),
elle suppose un fonctionnement indpendant et isol. Face aux volutions et la
complexit croissante des phnomnes techniques, conomiques et sociologiques, face aux
interactions prexistantes entres les phnomnes, une nouvelle vision fut ncessaire, cela
aboutit lapparition de la TGS dont le pre fondateur est J.L. Bertalanfy en disant il
existe des modles, des principes et des lois, qui sappliquent aux systmes gnraliss ou
leur sous-systmes ; ils ne tiennent pas compte de leur espces particulires, de la nature
de leur lments et des relation ou forces entre ceux-ci .
Il en rsulte les lments suivants :
a- les fondations de la TGS, Camile Le moine les regroupe en :
- considrer comme un systme dans sa globalit, afin de ne pas ngliger les
interactions entre diffrents lments ;
- intgrer la dure dans son analyse ;
- considrer comme essentielles les liaisons dun systme avec son
environnement ;
- prendre en compte les buts poursuivis, et ne tenir compte que des lments
essentiels.

Lintrt de cette thorie est de rendre plus facile la communication, le travail
et la rflexion dans un groupe, et de permettre la dcouverte et le choix des
solutions. Il sagit avant tout dun outil de modlisation et danalyse
(1)
.

b- les caractristiques du systme, se sont :
- ses lments (sous-systmes) ;
- ses frontires le sparant de son environnement (ex : peau du corps) ;
(1) N. Gudje et al., Le control de gestion, dition dorganisation, Paris, 2000.
(2) C. Le moine, Informatique de gestion : organisation du systme dinformation de gestion,
Edition Foucher, Paris, 2001.


41
- son rseau qui permet linteraction (interne et externe) ; son tat reprsentant la
situation des lments dans un laps de temps (ex : systme de rgulation un
carrefour prend les tats vert, rouge, orange) ;
- sa varit constitue de lensemble des tats.

c- Typologie, un systme peut tre :
- concret (systme informatique) ou abstrait (procdures, ex gestion de stocks) ;
- finalis ou non finalis ;
- ouvert sur son environnement (changes de flux) ou ferm (ex : horloge).

Les sciences dconomie dont le management des organisations fait partie, ont
trouv cette approche pertinente du fait quelle ne nglige pas les interactions, chose
primordiale dans cette discipline.

1.1.2. lapproche systmique au sein de lentreprise :
Des chercheurs comme N.Wiener, W.Mc Culloch et J. Forrester faisaient des recherches
dans les annes soixante (60) portant sur lapplication de la TGS dans les entreprises.

Considrer lentreprise comme un ensemble de sous-systmes facilite sa gestion
(division du travail, spcialisation, coordination,). A ce propos, Camile le Moine (2001)
dit : Lentreprise, en tant quorganisme complexe compos de multiples parties
interconnectes, en volution permanente sous laction de son environnement, est
assimilable un systme .

On en comprend que les sous-systmes du systme entreprise ne sont pas constants (en
volution permanente). Ils ne sont ni isol de leurs vis--vis ni de leur environnement
externe, cest la communication qui est prdominante (les interactions) do la notion des
sous-systme couples .

a- une infinit de sous-systmes, il existe plusieurs classifications selon les objectifs,
les mthodes de gestion,on en peut citer :
- la classification fonctionnelle qui dfinit le sous-systme approvisionnement,
production et commercialisation, etc.
- la classification daprs les flux comprenant le sous-systme physique (flux rel,
ex : le matriel), financier (flux de capitaux), et celui de la communication (flux
dinformation).
- la classification regroupant le sous-systme dinformation (ou de pilotage), le sous-
systme de dcision, le sous-systme oprationnel, stratgique,

La dernire classification nous importe pleinement car elle traite le systme
dinformation et celui de dcision, de stratgie et de sa mise en uvre.


42
b- les sous-systmes couples :
On dit de deux (02) ou de plusieurs systmes, quils des systmes- couples si lun utilise
les produits de lautre. C. le Moine (2001) met en vidence la relation comme suit :
Deux systmes sont coupls, lorsque les variables de sortie de lun constituent les
variables dentre de lautre, ce qui assure la coordination .

Les out put dune entit varient, elles peuvent tre des flux financiers, informationnels,
des marchandises, etc. Par exemple, la fonction stratgique utilise des donnes mises par
la fonction oprationnelle.


Out put Out put Out put Out put


In put In put In put

Les systmes couples

Cette notion slargit et touche le systme dinformation selon deux dimensions, la
dimension interne o les tapes constituant son processus sont couples car chacune
delle dpend de lautre (ex : le traitement ne peut tre effectu que si la collecte est
accomplie), la dimension externe ou ce systme utilise des donnes dautres systmes
et fournit des informations pour dautres.

1.2. des technologies au systme dinformation :
La notion du systme dinformation est apparue aprs le dveloppement technologique,
notamment celui des ordinateurs, de rseaux de communication, des logiciels et des
progiciels, ce qui a boulevers les mthodes de travail au sein des organisations. Il a eu
pour consquence le passage de simple rseau de connexion des systmes dinformation
automatiss au service de la stratgie des entreprises.

1.2.1. les technologies de linformation :
Actuellement, on ne fait pas gnralement la diffrence entre le systme dinformation et
le systme informatique car la quasi-totalit des SI sont informatiss, seul les
informaticiens la font. Lutilisation des technologies est gnralise, cest surtout la
rapidit des oprations et le volume important des donnes traites que lon cherche.

Selon Reix, la technologie est lapplication dune technique la conception et
la ralisation dun produit. Les technologies de linformation correspondent
donc des techniques permettant de fabriquer de linformation ( fabriquer
correspond ici saisir , traiter , stocker , communiquer ). .
Trait.
Sys.1
Trait.
Sys.2
Trait.
Sys.3


43


Aujourdhui, la base de ses technologies repose sur le principe de codage et de dcodage
lectronique des informations, se sont des signaux sous formes lectroniques, (brves
variations de tension ou changement dtat magntique) Reix.

Bankos nous a caractris les technologies de linformation, nous avons choisi cette
catgorisation car elle nous semble plus pertinente pour ltude du systme dinformation :

a- les composantes de base :
Elles regroupent :
- les signaux, le signal est une forme de communication, un lment dont la
fonction sociale est de vhiculer un message
(*)
;
- les composantes matriels, cest lensemble des matriels utiliss assurant la
transmission et la rception des signaux (ordinateurs, bases de donnes,) ;
- le rseau, il relie les composantes et assure la circulation du signal.

Le concept de numrisation de lentreprise repose sur ces trois composantes.

b- les fonctionnalits de base :
Ce sont les tapes permettant la fabrication de linformation :
- LA SAISIE : lenregistrement des donnes dans les fichiers (numriques), bases de
donnes moyennant le clavier, la souris, scanner, lecteur code barre, etc. ;
- LA TRANSMISSION : circulation des donnes a travers des rseaux ;
- LE STOCKAGE : la mmorisation et la conservation des donnes sous diffrentes
formes (textes, images,) ;
- LE TRAITEMENT : la transformation des donnes existantes en utilisant des
logiciels de calcul, changement de format, ;
- LA RESTITUTION : remettre les donnes sous forme communicable.

c- caractristiques particulires (intrt) :
- la compression du temps : llimination des taches manuelles, la rsolution des
problmes inexcutables la main (intgral compliqu) ;
- la compression despace : lutilisation des ordinateurs distance, la transmission de
signaux trs riches, ;
- lexpansion de linformation stocke : des CD-ROM (270.000 pages imprimes
soit 500 millions de caractres), des systme data warehouse.
- Flexibilit dusage : traitement de textes, dimages, possibilit de changer des
ordinateurs, varit des logiciels,


(*) J.M. Essono, Prcis de linguistique gnrale, dition lHarmattan, Paris, 1998, partir de la page 22.



44
1.2.2. Notion et composantes du systme dinformation :
Le systme dinformation a connu plusieurs dfinitions, nous avons choisi celle R.
Reix selon le quel Un systme dinformation est un ensemble organis de
ressources : matriel, logiciel, personnel, procdures permettant dacqurir, de
traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de donnes, textes,
images, sons, etc.) dans des organisations .

Nous constatons de cette dfinition que le systme dinformation dpasse les moyens
techniques, cest essentiellement un schma traduisant la volont, les objectifs, la vision
des managers et autres lments, dit le schma directeur.

A ce propos, P. Guilbert sexprime : cette dfinition [celle de R. Reix] met en relief
que le systme dinformation ne se limite pas [] aux moyens techniques. Le
systme dinformation est un support, un vhicule privilgi de linformation
formalise (David et al, P.G).

Il est aussi considr comme un acteur social qui agit stratgiquement (M. Kalika,
daprs Crozier et Friedberg 77) ; cest un objet pluridimensionnel englobant :
une dimension informationnelle : reprsentation, production, mmorisation,
transformation, des informations ;
une dimension organisationnelle : information utilise et produite par des
processus intra et inter-organisationnels, processus fondamentaux de
lorganisation (dcision, coordination, intelligence,) bass sur la
pertinence du SI, ce dernier dtermine (et il est dtermin aussi par) les
caractristiques organisationnelles ;
dimension technologique.

Un systme dinformation est compos de :

1- Personnes : utilisateurs qui sont les consommateurs de linformation et les
personnes contribuant lacquisition, le traitement, le stockage et la
diffusion de linformation, les spcialistes des systmes dinformation qui
conoivent, implantent et font fonctionner le systme dinformation.
2- Matriels : ce sont tous les dispositifs physiques.
3- Logiciels et procdures : logiciels (en cas ou le SI est informatis) tant un
ensemble de programmes dapplications qui sont gnralement
accompagns de procdures dcrivant qui fait quoi, comment et quand.
4- Donnes : connaissances, modles,

Il existe deux types de systmes dinformation, support dopration et support de
gestion.


45
a- Systme support dopration : assistant le traitement des oprations
priodiques (quotidiennes en gnral), comme le traitement des transactions,
les activits de bureau et de communication,
b- Systme support de gestion : assister les dcideurs en alimentant le systme
de dcision par linformation pertinente.

Suivant une logique hirarchique, on distingue trois niveaux classiques dintervention
du systme dinformation en fonction des besoins, rsums dans le schma suivant :


Source : R. Reix, 2000.

Cependant, lauteur propose une autre segmentation base sur laide la dcision en
distinguant : systme interactif daide la dcision, systme expert, systme dinformation
pour dirigeant, systme daide la dcision collective. Les trois premiers seront
dvelopps dans le paragraphe qui suit, traitant, en plus de cet lment, lutilisation
fonctionnelle et la dimension stratgique du systme dinformation.

2. Les utilisations du systme dinformation :
La conception du systme dinformation nest pas une finalit en soi, avant et pendant
cette opration on cherche dfinir et suivre ce que lorganisation attend de ce systme.
Ce sont gnralement la prise de bonnes dcisions et la dcision stratgique en particulier,
les applications fonctionnelles et la communication intra et inter-organisationnelle.

2.1. Dimension stratgique, applications et aide la dcision :
Laide la dcision et llaboration de la stratgie, deux utilisations trs importantes du
systme dinformation vu leur caractre et impact gnral et intestinal sur toute
lorganisation.


46
2.1.1. dimension stratgique :
Nous nallons pas dtailler dans cet lment la stratgie dentreprise, mais nous allons
prsenter une vision gnrale mettant en vidence le rle du systme dinformation face
la concurrence et dans la dtention dun avantage concurrentiel.
a- Structure de concurrence :
En se limitant au micro-environnement, nous rappelons que les forces y exerant sont :
les concurrents du secteurs, les produits de substitutions, les nouveaux entrants, les
fournisseurs, les clients et aussi lEtat.













Les forces qui commandent la concurrence au sein dun secteur
Source : M. E. Porter, choix stratgique et concurrence, 1980, p4.

A ce niveau, le systme dinformation est en mesure de fournir aux dirigeants des donnes
sur lensemble de ces acteurs. Il doit aussi communiquer des donnes transmises
intentionnellement par lorganisation son environnement externe notamment.
b- avantage concurrentiel :
La connaissance de lenvironnement doit permettre la dtention dun avantage
concurrentiel tout en optimisant la configuration produit/clients/technologies.

Reposant sur la nouvelle technologie, il est susceptible dinfluencer la faon
dexploiter les liens entre activits, la fois lintrieur et lextrieur de
lentreprise. La technologie modifie les conditions de cot, cre de nouvelles
synergies, permet de mieux se coordonner avec les clients et les fournisseurs. en
rsume R. Reix (2000). Il permet ainsi didentifier les relations entre les donnes collectes
(data mining) afin damliorer la performance concurrentielle. (cf. G. Johnson, stratgique,
2002).

Corporate stratgie ou business stratgie, le systme dinformation est un outil
fondamental.

Entrant
potentiels
Concurrents du
secteur



Rivalit entre les
firmes existantes
Fournisseurs Clients
Substituts


47

2.1.2. les applications fonctionnelles :
Cette appellation est choisie par lauteur (R. Reix) suivant le champs dapplication dfini
soit structurellement (service, dpartement,), soit fonctionnellement (fonction
marketing, ressources humaines,). On en distingue quatre applications principales, la
fonction commerciale et marketing, la fonction ressources humaines, la fonction finance et
comptabilit et la fonction production.
a- la fonction commerciale et marketing : dfinir le produit, le march, Dans le
niveau stratgique ; laide la dcision comme llaboration dun plan
marketing dans le niveau planification et tude marketing ; suivi budgtaire,
analyse des ventes, dans le niveau du contrle, et la gestion des commandes,
suivi de la clientle, dans le niveau de traitement et transactions.
b- La fonction production : a pour objet la dtermination des procdures de
production, les quantits, le contrle des pannes, le contrle de la production,
la dfinition du plans dapprovisionnement, de production,
c- La fonction finance et comptabilit : assure le traitement des oprations
comptables, la gestion financire (anticiper par exemple les mouvements de la
trsorerie), le contrle budgtaire.
d- La fonction ressources humaines : permet de dterminer les besoins en
comptences, les informations sur la comptences lintrieur et lextrieur,
les moyens de dtection, dacquisition de dveloppement et de maintient.
(pour plus de dtail consulter mmoire de licence : F. Souhil et B.Nassim, le
systme dinformation : un outil fondamental de gestion des comptences,
2004, INC).

2.1.3. laide la dcision :
Nous avons prsent dans la premire partie le systme de dcision et limpact de
linformation sur lui. Dans ce paragraphe nous allons distinguer cette relation mais en
introduisant la notion du systme dinformation et ses technologies.

On distingue essentiellement trois (03) types de systme daide la dcision, le systme
interactif daide la dcision, le systme pour dirigeants, lintelligence artificielle.

a- le systme interactif daide la dcision (SIAD) :
Le SIAD ou DSS (Decision Support System) est une application du type homme-
machine qui permet essentiellement de rpondre la question que va-t-il se passer
si. pour conduire une solution satisfaisante. Il est compos de :
base de donnes et leur gestion: ces donnes sont de deux types, donnes de
bases et donnes intermdiaires, elles sont gres par un systme ;
dit Systme de Gestion de Base de Donnes (SGBD). Ce systme permet de
- crer une nouvelle base de donnes ;


48
- assurer la mise jour ;
- interroger les bases de donnes par le langage dinterrogation (algorithme) ;
- extraire des donnes dautres systmes (autre que le SIAD) et les mettre la
disposition dune base spcifique au SIAD. (adapt de R. Reix, 2000).
gestion des modles : selon Minskey, le modle est loutil qui permet de
traiter linformation (ex : quations, fonctions,). Le SIAD a pour objet dans ce cas de :
- conserver les modles de manire les retrouver facilement et chaque modle a un
nom ;
- retrouver lensemble des variables utilises par chaque modle et de lui
communiquer les donnes correspondantes ;
- communiquer les rsultats obtenus par lexcution dun modle.
gestion du dialogue : elle permet la communication homme-machine en
traitant les questions poses par lutilisateurs et en affichant les rsultats
proposs par la machine :
- Type1 : question rponse .
- Type2 : langage de commande laide des mots cls (ex : Dispaly ).
- Type3 : Utilisations de masques, cest une page dcran reprsentant un
questionnaire affich.
- Type4 : Utilisation de menus hirarchiss, en tapant la premire lettre du mot, ou en
cliquant moyennant une souris, on obtiendra la rponse.
- Type5 : Simulation denvironnement, elle consiste reprsenter les objets
manipuls sous forme dicnes.

Parmi les difficults rencontres avec le SIAD citons : la difficult de raliser un bon
SIAD du premier coup, construire un SIAD pour chaque dirigeant (qui nutilisent par
forcment la mme dmarche de rsolution des problmes) ou le rendre adapt chacun
deux.

b- Systme dinformation pour dirigeant :
Il sagit de Executive Information Support EIS ayant un caractre particulier en
rpondant aux besoins spcifiques des cadres, il a t dvelopp aprs le SIAD connu par
son caractre gnral, appel aussi tableau de bord lectronique. On parle aussi du systme
data warehouse.
Le tableau de bord lectroniques : il permet de prsenter sur lcran des
informations spcifiques chaque dirigeant sous formes diverses (graphique
avec couleurs, tableaux,). Le temps de rponse est court et il est simple
utiliser. Cependant, il peut proccuper les dirigeants de leur rle rel car il
donne laccs aux dtails mme sur le niveau le plus bas de la hirarchie.
le systme data warehouse : cest une forme de systme dinformation
conu pour des applications dcisionnelles : pilotage, control et aussi
intelligence [] cest la base de donne dtaille qui stocke ces


49
informations [permettant uniquement] laide la dcision R. Reix (2000).
Il a une capacit de stockage gigantesque value en tra octet (1 tra
=10
12
) ; il comporte des outils comme SQL permettant de rpondre des
besoin spcifiques en information.

Des systmes plus dvelopps ont t cres tout en essayant de reproduire le
comportement humain.
c- lintelligence artificielle :
Ce sont des logiciels dvelopps pour assurer un fonctionnement normalement attribu
lintelligence humaine, savoir :
- raisonner pour rsoudre des problmes,
- comprendre et apprendre partir de lexprience,
- reconnatre des formes dans des situations varies,
- ragir avec succs devant des situations nouvelles [une caractristique principale],
- manipuler de linformation incomplte et ambigu. (Reix).

Nous allons prsenter deux exemples de lintelligence artificielle, le systme expert et
les rseaux neurones.

Le systme expert : utilis lorsque la description de la procdure de rsolution du
problme ne peut tre faite parfaitement, le cas dun algorithme. Il simule le raisonnement
dun expert dans un domaine de connaissance spcifique. Il est considr comme un
systme de dcision, un systme daide la dcision et un systme daide lapprentissage
(transmission des connaissances dun expert un non-expert).

Les rseaux neurones : le SIAD ou le systme expert exige un minimum de
connaissances pralables la rsolution dun problme ce qui nest pas toujours le cas.
Dans certaines situations, ces connaissances nexistent pas et on se trouve incapable de
fournir des lois, modles,pour une utilisation logique des connaissances alors que ltre
humain est souvent capable de trouver des solutions dans des cas pareils.

Cela tant, des systmes ont t dvelopps permettant de fournir des solutions
satisfaisantes o on dispose uniquement des connaissances factuelles c'est--dire
donnes/rsultats. Ce sont les rseaux neurones artificiels dfinis comme des .models
de logiciels construits par imitation de lactivit lmentaire du cerveau humain, [qui]
peuvent apporter une solution. (R. Reix).

Ce systme est un systme duqu , il est soumis un certains nombres dexpriences
o des dcisions ont t prises par des personnes qualifis. Le rseau est construit en
dfinissant les entres (des donnes) correspondant au phnomne et les sorties qui sont
des rponses (ex : refus ou acceptation). Il sera par la suite soumis un apprentissage en


50
modifiant ses caractristiques jusqu' ce quil donne des rsultats semblables celles
obtenues par les dcideurs. On lui donne aprs des cas nouveaux pour traitement.




Noyau cellulaire

E : entre
S : sortie

Source : simplifi de R. Reix

Le neurone artificiel comporte trois entres et une seule sortie. Le rseau de neurones est
constitu dun groupe de neurones, chacun deux est connect lautre o lentre ne peut
tre connecte qua une seule sortie.

Face la complexit et lvolution croissante des phnomnes et des situations traiter,
chaque systme dvelopp connat des limites y compris lintelligence artificielle qui
dmontre que la pens humaine ne peut plus tre remplace car la constitution de ltre
humain dpasse le cadre de la machine. Elle comporte aussi des lments psychologiques,
spirituels comme la sensation, les sentiments, etc. Pour ce faire, des recherches en cours de
ralisation tentent de trouver une autre approche.

Une dcision prise, des donnes acquises, connaissances et tout type dinformation
pertinente doivent faire lobjet dune communication, quoi quil en soi interne ou externe.

2.2. Systme de communication :
Le systme communication est un cas particulier du systme dinformation, il assure la
diffusion de linformation lintrieur et lextrieur de lentreprise.

2.2.1. Technologie et communication interne :
Avant de passer la prsentation de ce systme, la notion de la communication doit
tre clarifie.

La communication peut tre dfinie comme suit : La communication du latin-
communicare, mettre en commun, partager [du sens]- est le processus par lequel
une information est transmise intentionnellement par un metteur un rcepteur
laide dun systme de signe. J. Marie Essono.
(*)


E1
E2
E3
S
(*) J. M Essono, prci de linguistique gnrale, dition dHaramattan, paris, 1998, partir de la page 22.


51
Deux catgories de signes peuvent tre distingues, les signes linguistiques (verbaux)
et les signes Smiologiques.

Les signes smiologiques, du latin SEMEON qui veut dire signe et LOGO signifiant
science et tude, peuvent tre gestuels, des singes indiciels tant des signes non
intentionnels comme un fait ou un phnomne naturel qui donne un sens, ce qui nest pas
de sa fonction premire (ex : nuage signifie une pluie probable), le signal qui a pour
mission de vhiculer un message
(1)
comme les panneaux publicitaires.

Lorsque la reprsentation iconique dun objet nest par permise, on utilise les
symboles, un symbole est quelque chose qui remplace, reprsente ou dnote
quelque chose dautre non par ressemblance, mais par suggestion ou quelques
relations occidentales selon J. M Essono, comme par exemple le symbole de joie.

La communication devient plus efficace et plus rapide en utilisant les technologies qui
sont composes de SIGNAUX (voir ci-dessus), MATERIELS (ordinateurs, bases de
donnes,) et RESEAUX. Le rseau qui relie les composantes est un lment capital
dans les TIC, il est dfini comme l ensemble dlments interconnects : supports
et quipements matriels reliant des terminaux et acheminent des signaux (voix,
donnes, textes, images, etc.) vers leurs destinataires.
(2)
.

Il existe des rseaux en mode simplex (un seul sens de transmission, soit diffusion soit
collecte), rseaux en mode semi-duplex (alternativement dans les deux sens), rseau en
mode duplex (dans les deux sens et simultanment). La vitesse de transmission de
donnes est appele dbit, cest le nombre dlments dinformation transmis par
unit de temps, exprim gnralement en dbit par seconde
(2)
. Le tlphone
ordinaire par exemple permet de transmettre 2400 bits/seconde, les liaisons satellites -
transmettant des images tlvises- doivent transmettre environ deux millions
dbit/seconde.

Ces technologies assistent les travailleurs, les dcideurs dans leur travail en tenant
compte du temps et despace. Selon cette dimension, diffrents outils peuvent tre
utiliss ce que R. Reix regroupe dans le schma suivant :

(1) Idem, daprs Oxford university.
(2) R. Reix, 2000.


52

Source : R. Reix, 2000.

Des salles de runions sont constitues et organises pour augmenter lefficacit des
runions permettant une communication trs riche.
Ces salles permettent de rsoudre un certain nombre de difficults dont :
- Explorer des solutions, collecter des ides ;
- Prsenter quelque chose (un produit, un procd, etc.) ;
- Ngocier, confronter des points de vue ;
- Motiver, remonter le moral, le degr dadhsion.
(*)
.

Les salles de dcisions collectives sont utilises pour cette raison. On en distingue :
les salles en U tant les plus frquentes, circulaire, rectangulaire, amphithtre.

Sa technologie rend aussi la communication interne plus efficace, et la
communication externe aussi tout en considrant lorganisation comme un systme
ouvert.

2.2.2. Systme dinformation inter-organisationnel :
Les technologies u utilises ne sont pas diffrentes de celles exploites pour des fins
de communication internes (matriel, rseaux,.). Leur rle est de lier les diffrentes
organisations entre elles dont la relation la plus connue est client- fournisseurs. R. Reix
(2000) les dfinit comme un ensemble de matriels, logiciels, donnes et
procdures supportant lchange automatis dinformation entre des
organisations. .
(*) Idem


53
Suivant leur utilisation, ils peuvent tre classs somme suit :
SII fond sur des transactions : traitement des commandes, factures, Dans ce
cas, le cot du fonctionnement est partag entre les participants.
SII fond sur des requtes : systme documentaire automatis avec consultation
de base de donnes, il est gr dans la plupart des cas par un organisme
indpendant.
SII support de taches : utilis pour raliser des travaux en coopration entre
organisations tels que les projets communs.

Parmi les formes les plus utilises des SII, il existe lchange de donnes
informatises dit EDI- (Electronic Data Interchange), et lInternet.

a- LEchange de Donnes Informatis (EDI) :
La cration de cet outil provient des limites des transactions traditionnelles (ex : voie
postale) tant essentiellement la perte du temps, lincertitude, le cot supplmentaire li
la saisie. LEDI est, selon lauteur, le transfert de donnes, structures sur des
bases de messages supplmentaires approuvs, entre systmes automatiss par voie
lectronique. .

Ses utilits sont la fidlisation du client cause du changement difficile du
fournisseur, et, par voie de consquence, laccroissement des barrires la sortie.

Cependant, des difficults caractrisent cette technologie ; la majorit des logiciels
dapplication nont pas t dvelopps pour recevoir des communications du types EDI,
risque de scurit et perte de confidentialit chez les utilisateurs ; les documents
lectroniques, dans certaines lgislations, nont pas la mme force probante attribue aux
documents papier, ce qui rend le conflit, entre les partenaires, dlicat.

Ce rseau, dont la constitution soumet la volont et la capacit des partenaires est
important, mais il peut tre coteux. Un outil gnralis, moins coteux peut tre utilis
pour ce faire et pour une communication efficace, avec les clients surtout, cest lInternet,
le rseau des rseaux.

b- LInternet : rseau des rseaux
Ce type de rseau nest pas gr par une entit quelconque, cest un
ensemble de rseaux qui se coordonnent sur la seule base dun consensus
technique : lutilisation du mme protocole de communication TCP/IP
(Transmission Control Protocol/Internet Protocol) [utilisant] tous moyens de
tlcommunication (dont, en particulier, le rseau tlphonique
mondial).. R. Reix (2000).



54
Il a pour origine le projet Arpanet de 1967 reliant les universits et les instituts de
recherche travaillant pour le ministre de la dfense des Etats-Unis. Il a t
progressivement internationalis et adapt jusqu' lapparition de la notion Internet en
1982. En 2003, le nombre mondial dutilisateurs dInternet fut de 676 millions, soit 11.8%
de la population mondiale, 36% dutilisateurs dans les pays en dveloppement, (Chine,
Inde, Core, Brsil, Mexique : 61.52 %) ; le nombre de serveurs htes: 233 millions
(croissance de 50%), sites web utilisant SSL : 300.000 (croissance de 56.7%)
(1)
.

Les principaux services offerts par lInternet sont :
la messagerie lectronique.
la tl connexion sur dautres ordinateurs du rseau.
transfert des fichiers (ftp) volumineux.
les forums lectroniques (des discussions).
la navigation guide par menus.
le world wide web utilisant la technique hypertexte qui est le langage utilis
entre utilisateurs et serveurs (Hyper Text Transfert Protocol- http), et le langage
Hyper Text Makeup Language (html) pour la cration dun document hyper- media.
(cf. Reix).

Le langage peut tre dfini comme un systme de signes identifis permettant une
communication entre une ou plusieurs entits
(2)
. Ces entits peuvent tre des
hommes, des machines, un mlange (communication homme machine). Le langage
informatique permet la communication homme- machine, cest tout langage formel
utilis un titre quelconque dans la dfinition ou le fonctionnement dun systme
information [Les plus utiliss sont] Langage de programmation [] Langage
graphique [] Langage de balisage pour la prsentation ou la structuration de
contenu, comme HTML (Le site).

Le langage HTML, langage hyper -texte ou langage avec liens, cest lensemble
des instructions quun serveur adresse votre logiciel de lecture du World Wide
Web, dans le but dafficher des pages [qui] peuvent contenir aussi bien du
simple texte, que des liens vers dautres pages, ou des images, des squences
animes ou encore des fichiers son.
(3)
.

Il existe aussi dautres formes de communication ; lExtranet dsignant un rseau
Intranet dont laccs est autoris un publique restreint, le workflow (collectique) qui
permet un groupe de personnes de participer la ralisation dune tche collective en
intervenant des tapes diffrentes.


(1)

Sminaire E-Marketing, Dr. A.BELKHIRI, INC, daprs UNCTAD E-commerce and Development
Report 2004.
(2) http://home.pi.be/~ping9985/html/thehtml1.htm
(3) http://fr.wikipedia.org/wiki/Langage.


55
Dans ce chapitre nous avons prsent des notions et des outils lis au
fonctionnement du systme dinformation, la thorie gnrale des systmes,
linformation, les technologies de linformation et de communication, le systme
dinformation, ses utilisations fonctionnelles et dcisionnelles. Cependant, les
utilisations sont volues et externalises, surtout, afin de connatre
lenvironnement interne et externe, proche et loin, non pas priodiquement mais
aussi continuellement, ce qui permet de constituer un avantage concurrentiel. Cette
activit doit tre accompagne dune scurisation des donnes pour protger son
patrimoine informationnel et son avantage concurrentiel, cest toute une activit
dintelligence conomique.

























(*) http://fr.wikipedia.org/wiki/Langage




56
Lintelligence
conomique
au service de la
stratgie
dentreprise
Les volutions de lenvironnement conomique durant le 20
me
(et le 21
me
) sont traduites
notamment par sa turbulence (M. Porter) et sa complexit ce qui augmente le degr de
lincertitude et, donc, des prcautions -par linformation en particulier. La recherche de
linformation occasionne ne suffit plus, il est devenu ncessaire de surveiller
lenvironnement tout en slectionnant les donnes pertinentes en permanence afin de
minimiser les possibilits de surprises menaant lentreprise, cest lobjet de lintelligence
conomique.

Ce chapitre met en vidence les outils et les dmarches lies lintelligence conomique,
de la collecte la protection de linformation et linformation stratgique surtout, passant
par les tapes de traitement, de stockage et de diffusion de linformation sur les diffrents
acteurs comme les concurrents, les clients, les fournisseurs, qui sont fondamentales pour
la prise de dcision stratgique.

CHAPITRE 2 :


57
Section 1 : Notion et origines de lintelligence conomique
Lintelligence conomique a eu diffrentes dfinitions ; cette divergence,
manant de plusieurs facteurs tel que la traduction du terme Intelligence de
langlais, a de nombreuses consquences. Dans cette section, nous allons voir ce
que lIntelligence conomique veut dire en prsentant les diffrentes approches et
nous allons ainsi dtailler celle que nous retenons.


1. Dfinition et origines de lintelligence conomique :
Lapparition de ce terme a pour origine les Etat Unies dAmrique ; du domaine militaire
celui des affaires, toute une volution pendant des dcennies qui comprend des tapes
successives pouvant tre diffrentes mais qui saccordent toutes sur limportance de
linformation comme matire premire et carburant du fonctionnement.

1.1. Lintelligence conomique : gense et volution
Souvent nous observant que de nombreuses disciplines, mthodes, technologies et
sciences naissant larm amricaine seront, aprs une dure donne, utilises par les
acteurs du monde des affaires - business - dont les principaux sont les grandes entreprises
et les entreprises multinationales notamment ce qui leur donne un avantage durable et une
puissance indiscutable. Lintelligence conomique est lune de ses outils, dveloppe par
les services amricains. Cependant, lactivit de surveillance nest pas une cration du
sicle, lhomme est inn de vouloir savoir ce quil entoure, de prvoir ce quil pourrait tre,
cest lune des donnes de bases de sa constitution.

1.1.1. le no-panoptisme ou voir avant dtre vu
Savoir pour agir, cest une caractristique de base chez ltre humain, connatre son
environnement pour planifier afin dexcuter et en fin de raliser ses objectifs. Cest le
principe mme de lintelligence conomique, cest ce que font les gens, les entrepreneurs
mais sans le savoir, ce quexplique Eric DELBECQUE Le dsir de connatre pour
matriser davantage son environnement en laborant une stratgie et en
mettant en uvre des tactiques constitue lun des fondements de toute
dmarche anthropologique. Lhomme veut savoir pour agir : cest une donne
de base de la condition humaine.
(*)


Connatre lautre, lennemie en particulier, c'est--dire le domaine militaire, est une
condition primordiale pour ragir : voir sans tre vu , ce que Philip BAUMARD qualifie
surveiller la surveillance . Des volutions suivant des priodes et des conditions
donnes (politiques, idologiques,) le principe a t modifi, il est devenu voir avant
dtre vu , ce que lauteur appel no- panoptisme. Le schma suivant clarifie ses
(*) www.visualclinic.fr, 2007/2008.


58
diffrentes tapes au fil du temps (voit tableaux mis en annexe4 : du panoptisme au no
panoptisme).


Source : Philip BAUMARD, stratgie et surveillance des
environnements concurrentiels, 1991, P.27.

Il en dcoule que les deux dimensions historiques de la surveillance, politique et
conomique, ont abouti, aprs des intersections suivant une dimension temporelle, rsultat
de nombreux facteurs (Crises financires,) et, par consquent, des changements
ncessaires, une nouvelle tendance tant le no- panoptisme.

Le no-panoptisme est dvelopp par lauteur en se basant sur le panoptisme classique
fond par Jeremy Bentham (1787) qui a construit une tour gre par une seule personne
permettant de surveiller tous les prisonniers lentourant du fait que cette personne nest pas
vue afin de donner limpression chacun deux quil est surveill mme si ce nest pas le
cas, ce qui permet de rduire leffort et le cot en jouant sur le facteur psychologique ; le


59
no- panoptisme remplace larchitecture physique par une architecture virtuelle, celle du
systme dinformation ; on veut par a donner limpression dtre surveill aux acteurs de
lenvironnement de lorganisation (interne et externe), tout en minimisant les nombre de
personnes surveillant et en utilisant les technologies les plus dveloppes.

Cette notion a dautre consquence tel que la minimisation du cot de la surveillance,
linvisibilit du surveillant qui fait oublier les individus de son existence tout en
shabituant de cette surveillance, la suppression des intervalles de la non- surveillance dus
de diffrentes raisons, do la notion de la veille, et ventuellement, la suppression de la
surveillance elle-mme puisque la technologie, omniprsente, supprime la ncessite
de son dploiement PH. BAUMARD, 1991, P.76, cest une phase de re-centralisation. Il
ne sagit pas ici de prsenter cette hypothse et dtudier son raisonnement, mais plutt
dtudier lvolution du phnomne de surveillance en se basant sur le schma et dautres
tudes.

1.1.2. surveillance et paradigme dinformation
Lauteur choisit comme point de dpart la protection de la royaut et la punition de la
rbellion, lment qui revient au pass trs loin do la volont de survivre caractrisant
tout tre vivant. Passant directement la priode des annes trente, puisque elle reprsente
une priode distincte dans lvolution de lconomie mondiale o la crise fut apparue
(1929) poussant revoir les diffrentes politiques et approches conomiques.

Le schma suivant rsume les tapes aprs le dbut de la crise mondiale (1930), il traite
le dveloppement des technologies de linformation selon quatre priodes, centralisation,
interactivit, individualisation et re-centralisation.




60

Un nouveau concept apparaissant dans ce schma devant tre expliqu : le paradigme.
Un paradigme cest avant tout lexemple de rfrence (paradeigma), ou
encore, un schma pour lacquisition de connaissances, [] considr comme le
cadre de rfrence dun groupe donn de chercheurs, de scientifiques et/ou de
praticiens. Il est constitu dun ensemble de modles, de mthodes et dacquis
qui ne sont pas discuts, permettant de rsoudre des problmes propres ce
groupe. PH. BAUMARD, 1991.

- le paradigme de centralisation : information dirig par le haut, traitement long et
systme focalis sur des questions scientifiques (calcule,), cest un paradigme
classique orient- systme car se focalisant sur le systme technique do les
moteur de recherche sur lInternet manent
(1)
;
- le paradigme dinteractivit : information encore centralise mais temps
daccessibilit en seconde au lieu lheure (apparition de mini- informatique) ;
- le paradigme de lindividualisation : lapparition de micro-ordinateurs ont permit la
dcentralisation de linformation et son traitement sauf pour les informations
essentielles qui restent centralises, cest un paradigme cognitif orient- utilisateur
o le facteur humain a eu une grande importance et le systme dinformation est
considr comme un systme de communication -bas sur le systme informatique-
entre le producteur et lutilisateur de linformation
(2)
.

Le paradigme orient- utilisateur est devenu trop troit ; ces dernires annes, des
recherches sont ralises pour dfinir un autre paradigme ou linformation nest plus
vue comme une donne prconstruite mais comme un processus
dinterprtation et dappropriation cognitive propre un individu ou un groupe
donn. . Il sagit de trouver le moyen par lequel on peut accder la
connaissance de ce processus pour lanalyser [o] lhypothse est faite que pour
les personnes engages dans une activit professionnelle, cette activit contraint
fortement le processus informationnel.
(3)
.

Nous nous nallons pas taler la prsentation du paradigme, mais elle pourrait donner
une base pour mieux apprhender la notion de lintelligence conomique.

Jusqu la fin des annes trente, cette activit tait moins ncessaire quaujourdhui, elle
est le rsultat de
(4)
:
- la mutation conflictuelle endogne du capitalisme (difficult de russite et de
matrise des marchs augmentant le cot dacqurir un avantage concurrentiel) ;
- la rupture de logique de bloc de la guerre froide (logique ayant conduit la
complexit et lincertitude) ;
(1) (2) (3) Yolla POLITY, Lvolution des paradigmes dans le domaine de la recherche dinformation, 03
mars 2000.
(4)

www.visualclinic.fr daprs Eric DELBECQUE, 2007/2008.


61
- lvolution des formes de la guerre articule sur les mtamorphoses des
contraintes (tablissant la guerre conomique comme un conflictualit dominante) ;
- lmergence de la socit de linformation (cratrice de concurrence et lment de
suprmatie cognitive en mme temps.).

Ces tendances ayant abouti une dimension conflictuelle de lconomie, la complexit
de lenvironnement et lincertitude ont t les causes principales de lapparition de la
notion dintelligence conomique devenant loutil principal du management stratgique.

Comme tout phnomne, en particulier ceux qui rsultent et/ou influent les intrts
militaires et conomiques notamment des Etat puissants, lintelligence conomique a fait et
fait toujours lobjet dcrits divers.

Lune des traces rares crites dans ce domaine sur le savoir-faire allemand est le rapport
de lingnieur Allemand HERZOG (1915) visant protger les intrts de son pays dans le
cas o elle gagne la premire gure mondiale on suivra toutes les inventions et
perfectionnements techniques raliss ltranger, pour les porter la connaissances
de ces industriels allemands quils peuvent intresser
(*)
.

Aprs quelques annes, Anton Zischka crit sur le rle de linformation ouverte et sa
gestion dans lindustrie de la pche Japonaise.

En fait, lapparition de la notion de lintelligence conomique dans son sens actuelle tait
aux Etat unis pour plusieurs raisons.

2.2. lintelligence conomique : made in USA
Lapparition dune culture doctrine sur lintelligence conomique aux Etats-unis nest pas
venu du hasard, cest le rsultat de deux facteurs que PH. BAUMARD explique :
- le rle de la puissance amricaine dans le dveloppement de lconomie de
march,
- le systmatisme avec lequel les savoirs de lintelligence conomiques sont
articuls avec les savoirs de gestion et diffuss lencadrement managrial. .

2.1.1. apparition du terme intelligence conomique
La premire dfinition de l'intelligence conomique moderne datant de 1967 est dorigine
amricaine, propose par Harold Wilensky, dans un ouvrage intitul : "L'intelligence
organisationnelle" (elle sera introduite dans le paragraphe suivant), il a choisi pour cela le
sous-titre Knowledge and Policy in Government and Industry PH. BAUMARD.
R.E Freeman a crit aussi sur lintelligence conomique en mettant laccent sur linfluence
dacteurs nappartenant pas au march (mdia, syndicat,) quil a qualifi
(*) Christian Harbulot et PH. BAUMARD, Perspective historique de lintelligence conomique, Article paru en
1997, daprs Antoine de Tarl, secrtaire gnral de la Chambre de commerce de Lyon qui fait
dit en France louvrage dHerzog sous le titre : Le plan de guerre commerciale de lAllemagne,
Payot, 1919.


62
stakeholders ou dtenteurs denjeux (littralement). En 1980, M. Porter a mis laccent
sur le rle de lintelligence dans lacquisition dun avantage concurrentiel.

Face au dveloppement des pays de lEurope et du Japon, aprs la fin de la guerre froide,
avec le dveloppement de lInternet et le phnomne de la globalisation du march
engendrant lapparition de nouveaux concurrents, le pays des Etats-Unis a dvelopp sa
politique publique en matire dintelligence conomique et ce partir des annes 1990.
Elle a eu pour objet de mettre aux services des entreprises amricaines des outils
permettant den faire face.

2.2.2. USA : une politique dynamique et agressive
Le prsident Bill Clinton, suivant une politique commercial agressive et dynamique, a
lanc de nombreux projets pour le dveloppement de lintelligence conomique aux Etats-
Unis : we will move aggressively to open foreign markets to quality American
goods and services. We will urge our trading partners in Europe and Pacific Rim to
abandon unfair trade subsidies in key sectors like ship building and aerospace ,and
act swiftly if they fail to respond
(1).


Ces paroles ont t traduites en organisations dintelligence conomique
(2)
:
- En 1992, Clinton dcide la cration dun conseil de scurit conomique qui sera
appel aprs National Economic Council (NEC) ayant pour objet dorganiser et
dharmoniser les ngociations commerciales.
- EN 1993, une nouvelle politique a t lance par le prsident reposant sur
lconomie comme le coeur de toute dmarche internationale, le soutient de
lexportation ; cela a aboutit la naissance de TPCC ;
- TPCC ou Trade Promotion Coordinating Committee , reprsentant une premire
rponse la concurrence internationale.
- La cration dune cellule dappui charge de surveiller les grands projets
dexportations mondiaux baptise Advocacy Center , elle a pour mission aussi de
coordonner les 19 agences gouvernementales constituant le TPCC.
- La mise en place dune infrastructure informationnelle fdrale puissante.
- La cration de lInformation Security Oversight Office
(3)
ayant pour mission la
protection et la gestion des informations confidentielles concernant les domaines de
la technologie et de lconomie.
- La cration du National Counter Intelligence Center charg du contre espionnage
conomique (coopration entre entreprises et administrations amricaines).
- La cration du Committee on Foreign Investment pour la rgulation dacquisitions
des entreprises amricaines par des entreprises trangres.
- La cration de la War Room qui a pour objet la conduite de la stratgie en terme

(1) Nous ouvrions de faon agressive les marchs trangers aux biens et services amricains, nous
sommerons nos partenaires commerciaux en Europe et dans le Pacifique de renoncer aux pratiques
commerciales dloyales dans des secteurs cruciaux comme le secteur des constructions navales et
laronautiques et nous agirions promptement sils ne sinclinent pas . Publi par lquipe de rdaction,
Lintelligence Economique made in USA, mercredi 07 novembre 2007 17:26, www.ie-blogspot.com.
(2) Idem.
(3) Ibidem, 17:19.



63
dintelligence conomique pour permettre aux entreprises amricaines de conqurir
les marchs internationaux.
- Aussi, le Joint Vision 2010 consistant dfinir la supriorit dans le
domaine de linformation, c'est--dire la capacit collecter, traiter et
diffuser linformation en flux continus, et empcher dans le mme temps
ladversaire dacqurir cette capacit
(*)
.

Les diffrentes phases du dveloppement de lintelligence aux Etats-Unis dmontrent la
dynamique et lagressivit de la soutenance de cet Etat ses entreprises afin dassurer leur
survie et un dveloppement durable facteur cl du dveloppement dune conomie de
march dont lacteur principale est lentreprise elle-mme. Dautre part, elles consacrent les
traits de la culture amricaine caractrise par le travail en gros et des grandes choses ,
implantation, investissement, gains,

En revanche, des pays comme le Japon se distinguent par le dveloppement silencieux
dcouvert gnralement aprs expansion (ex : vente des automobiles japonaises aux Etats-
Unis), ils ne soccupent mme pas dassigner lintelligence conomique au japonais malgr
que la culture de cette socit sappui pleinement sur linformation, ce que Christian
Harbulot et PH. BAUMARD explique Les japonais ne cherche plus dissimuler ce
qui a fait leur force dans le pass. Ils se justifient en expliquant que ce sont les
Amricains qui ont donn lexemple en crant une nouvelle division la CIA :
the Planning and Coordinating Division qui est charg du renseignement
conomique en Europe et au Japon .

Aprs cette brve prsentation de lhistorique de lintelligence conomique, il est
temps de dfinir cette activit et les diffrentes approches la traitant.

2. Dfinition et approches :
Lintelligence conomique a eu plusieurs dfinitions suivant diverses approches, nous
nous allons bass sur celle qui est la plus proche lentreprise, ses moyens et ses
capacits. Nous devons ainsi dire ce que cette activit nest pas pour viter toute
confusion.

2.2. Dfinition de lintelligence conomique :
Afin de citer les dfinitions les plus clbres de lintelligence conomique et les
approches les plus connues, nous nous basons sur des dfinitions manant des chercheurs,
des experts et des praticiens.

2.1.1 LIE selon les Organismes officiels et les chercheurs
Le rapport du commissariat gnral du plan (France) dfini lintelligence conomique
comme lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement, de
(*) Ibidem, daprs Pierre Canesa, lintelligence conomique et stratgie : lorganisation franaise, Janvier 2004.


64
distribution et de protection de linformation utile aux acteurs conomiques,
obtenue lgalement
(1)
.

Les termes les plus distincts dans cette dfinition, qui feront lobjet dune analyse par la
suite, sont : actions coordonnes, traitement, distribution, protection, information utiles,
obtenue lgalement.

Elle peut tre dfinie aussi comme l'activit de production de connaissance
servant les buts conomiques et stratgiques d'une organisation, recueillie et
produite dans un contexte lgal et partir de sources ouvertes
(2)
. Harold
Wilensky, "L'intelligence organisationnelle", 1967 (voir supra).

Christian HARBULOT propose la dfinition lintelligence conomique se
dfinit comme la recherche et linterprtation systmatique de linformation
accessible tous, afin de dcrypter les intentions des acteurs et de connatre leurs
capacits
(3)
.

PH. BAUMARD dfini lintelligence conomique selon les deux axes offensif et
dfensif comme une pratique offensive et dfensive de linformation. Son
objectif est de relier entre eux plusieurs domaines pour servir les objectifs
tactiques et stratgiques de lentreprise. Elle est un outil de connexion entre
laction et le savoir de lentreprise.
(4)
.

La dfinition donne par Alain Juillet (2004), un haut responsable pour lintelligence
conomique en France relie la matrise de linformation la comptitivit de
lentreprise et de lconomie en gnral, selon lequel elle est un Mode de
gouvernance dont lobjet est la matrise de linformation stratgique et qui a pour
finalit la comptitivit et la scurit de lconomie et de lentreprise
(5)
.

LInstitut des Hautes Etudes de la Dfense Nationale franais (IHEDN) la dfini
comme Une dmarche organise, au service du management stratgique de
lentreprise, visant amliorer sa comptitivit par la collecte, le traitement
dinformations et la diffusion de connaissances utiles la matrise de son
environnement (menaces et opportunits) ; ce processus daide la dcision
utilise des outils spcifiques, mobilise les salaris, et sappuie sur lanimation de
rseaux internes et externes. cette dfinition peut tre ajoute une dimension
supplmentaire. Cette dmarche implique une politique adapte de protection
des connaissances et du savoir de lentreprise et peut ncessiter lemploi
dactions offensives.
(5)
.


(1) Commissariat gnrale du plan, Intelligence conomique et stratgie des entreprises.

(2)

www.wikipedia.com, daprs Harold Wilensky, "L'intelligence organisationnelle", 1967
(3) www.wikipedia.com
(4)

PH. Baumard, 1991, P.32

(5)

Le CIGREF, J.P. MERLAND, mmoire mastre spcialis, lintelligence conomique la DSI, 2005.


65
La dfinition de Sawka (1996) est exhaustive qui se base sur linformation et prise de
dcision, He considered CI a prelude to informed decision-making, and further
argues that intelligence can be viewed as actionable information about a customer,
market situation, regulator, competitor or any other external influence.
(1)
.

Le terme Busines Intelligence est aussi utilis par certains auteurs comme synonyme
de lintelligence conomique : Business Intelligence activities can be thought of as
process that simply refine data and information, which are input to a process. The
Outputs of this process are knowledge and intelligence.
(2)
.

Ces dfinitions dmontrent toutes limportance de linformation dans llaboration de la
stratgie dentreprise ; cependant, chacune delle met laccent sur un angle donn, en fait,
ces derniers reprsentent lensemble des fins
(3)
de lintelligence conomique ayant pour
objet la fins finale tant la bonne dcision stratgique et la bonne mise en uvre. Avant
danalyser ces dfinitions, il est ainsi utile de prsenter quelques unes donnes par des
experts et praticiens.

2.1.2. LIE selon les praticiens :
Chez lentreprise SHELL lintelligence conomique, selon Manjula Nadarajah, Senior
Strategic Market, est utilise pour lidentification des priorits dactions stratgique :
Our intelligence activities provide us with the backup that we need to prioritize
our strategic moves and to ensure that their timing will be optimised. [] and we
are strong believers in business planning that is supported by carefully analysed
information.
(4)
.



ABB, entreprise leader en technologie met laccent sur lactivit dintelligence et son
importance dans la prise de dcision stratgique: Our team wants to deliver a
differentiated and focused intelligence service for our key decision makers by
systematically keeping track our business, markets and competitor .[] As a result,
our management has a clear view of market sizes & shares, growth rates and profit
pools, both now and in the future. Daniel Niederer, Assistant Vice President and
Head of Strategy Controlling & Operations
(4)
.

Pour American Airlines, lintelligence conomique doit porter sur les concurrents, directs
et indirects: the companys competitive intelligence team cast a wide net for the
firms to investigate, including direct and indirect competitors, best-in-class
companies, and third-party maintenance providers. ce qui peut tre compris de la




(1) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, introduction to competitive intelligence, 2004,
www.globalintelligence.com
(2) Mika Hannula ET Virpi Pirttimaki, a Cube of Business Information, Journal of Competitive Intelligence
and Management, Spring 2005, www.scip.org.
(3) H.A. Simon parle des fins intermdiaires conduisant la fin finale : Administration et processus de
dcision.
(4) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, MI for the Strategic Planning Process-Case
examples, 2008.


66
dclaration de Carmine Romano, Americans Vice President of Maintenance We wanted
[] to see these companies' capabilities, if they are growing and, if we were going to
compete, how much it would cost.
(1)
.

Toutes ces dfinitions citent gnralement les mot processus, actions coordonnes,
dmarche organise, information obtenue lgalement, sources ouvertes, collecte,
traitement, distribution, protection, et aussi, utiles aux acteurs conomiques, servir les
objectifs stratgiques, comptitivit et scurit de lentreprise, aide la dcision,
actionnable information. Le premier groupe regroupe lensemble des tape du processus de
lintelligence conomique (que nous allons dtailler plus loin), de la collecte la protection
de linformation, le second porte sur les objectifs de cette activit qui doivent assurer tous
la comptitivit de lentreprise. Elles mettent laccent aussi sur la lgalit des mthodes
et des outils permettant lacquisition des informations.

Les praticiens se focalisent gnralement sur la satisfaction de leurs besoins (stratgique
en particulier), la connaissance du march (part, taille, taux de croissance), les concurrents,
leurs capacits et leur tat, etc., ils cherchent ce que lintelligence conomique leur porte.
Cet lment sera revu dans ltude pratique o des exemples pratiques vont tre poses.

Dautres appellations ont t donnes lintelligence conomique tel que Intelligence
stratgique, veille stratgique
(2)
, et en anglais, Competitive Intelligence, Strategic
Intelligence, Business Intelligence, Market Intelligence, Environmental scanning, Strategic
scanning, Vigilant Information System, Early warning system
(3)
; cependant, des
diffrences ont t ainsi faites lgard de ces termes.

Quelque soit lappellation, nous considrons que lintelligence conomique est
lensemble des lments, lgales, utilises pour assurer linformation pertinente aux
dcideurs en collectant, traitant, stockant, des informations et en la communiquant sous
forme de connaissances et de renseignements sur lensemble des acteurs de
lenvironnement les concurrents directs et indirecte en particulier, ayant ou auront une
influence sur lorganisation.

Il en rsulte que lintelligence conomique a une raison dtre, et constitue des outils, des
produits et un processus, et des produits. Cette raison est bel et bien la satisfaction des
besoins des dcideurs en information sur les acteurs du micro et du macro- environnement,
en mme temps que la protection de sa situation. Le processus reprsente lensemble des
tapes du systme dinformation qui ont t tudies dans le premier chapitre et sur les
quelles nous allons revenir, les produits sont les connaissances et les renseignements ayant
pour objet la prise de dcision, on peut dire donc quelle regroupe lactivit de veille
stratgique et celle de protection de linformation.

(1) Competitive intelligence Magazine, Soaring to new heights, American Airlines Rise in
Maintenance and Engineering Operation, BY Comac Ryan, TMA International, September- October
2007, www.scip.org
(2) Patrick ROGMANI et Valrie WILD, L'intelligence conomique au service de l'entreprise, Paris,
1998.
(3) . '- _-, , ,=,---` '-,'-' -=-- ,=- ,-,,' '-' ',--- = -- - : ,--,- - .




67
Ce que lintelligence conomique nest pas. Cette question mrite dtre pose, car
plusieurs personnes confondent cette notion avec dautres oprations, lgales ou illgales.
Lintelligence conomique nest pas :
une tude de march Competitive intelligence is not market research [] often
focuses on fulfilling a specific information need or set of needs
(1)
, cest un
processus continu ;
de lespionnage industriel ;
une mthode apologue qui dit ce qui va se passer surement demain ;
oprations de recherche sur bases de donnes ou Internet ;
un travail dune personne,
(2)


La notion de lintelligence conomique varie dun pays lautre, selon la culture du pays
utilisateur. Certains pays lacceptent facilement voire, elle y est dj enracine car la
socit est habitue la matrise de linformation comme la socit japonaise. Dautres
pays le sont comme innovateurs comme les Etats-Unis ; dautres manifestent peu dintrt.

2.2. Lintelligence conomique travers le monde :
Malgr que les tapes fondamentales soient identiques, lintelligence conomique connat
des spcificits manant des particularits des cultures des pays, nous allons exposer
brivement les diffrentes conceptions.

2.2.1. lapproche anglo-saxonne
Daprs BAUMARD (1991), lapproche amricaine est caractrise par une surveillance
continue toutes directions. Cest le monitoring utilisant des bases de donnes o des
oprations denregistrement sont effectue systmatiquement sur des fichiers
informatiques, ce terme vient du monitor , terme anglais supposant que les veilleurs
passent la plus part du temps derrire lcran, il a pour objet de dvelopper et de
communiquer une comprhension profonde de la concurrence au sein de
lentreprise
(3)
.

Un monitoring efficace doit permettre les lments suivants
(4)
:
- connatre les sources ouvertes et publies de lenvironnement,
- motiver les sources de son organisation, c'est--dire le personnel,
- identifier et expliquer les acquis mconnus de lentreprise en matire dintelligence,

- tablir une typologie de linformation dsire et se fixer un rythme dacquisition,
- dvelopper un rflexe de communication au sein du personnel,
- amnager des canaux de distribution slective de linformation,
- dvelopper des programmes dentranement et de linformation,

(1) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, introduction to competitive intelligence, 2004.
(2) Le CIGREF, J.P. MERLAND, mmoire mastre spcialis, lintelligence conomique la DSI, 2005
(3) PH. BAUMARD, 1991,

daprs STANFORD RESEARCH INSTITUTE, Managing competitive
intelligence , Business Intelligence Program, Printemps 1985.
(4) BAUMARD, 1991, daprs Leonard Fuld.



68
Les bases de donnes utilises sont des bases externes, comme les Newsnet ; une activit
sur papier vient de complter le monitoring dit newsclipping qui sert classer, synthtiser
et indexer dans des fichiers (en papier ou informatises) des coupures de presse. Le
newsclipping utilise comme sources les fichiers publics comme le Uniform Commercial
Code filings et le federal filing tant des rapports sur la sant financire et
lendettement des entreprises concernant le domaine publique, et des sources prives
comme la lettre dinformation publie par Digital Equipment sous le nom de Technologie
Executive Roundtable .

Le monitoring connat des difficults comme le manque de mobilisation du personnel, car
ces derniers trouvent gnralement de difficults de connatre les informations qui leur sont
utiles, et de prendre du temps de rassembler ou de partager linformation ; la cellule du
monitoring risque de perdre sa mission car elle est du caractre tous azimuts et elle se
concentre gnralement sur une voie donne. Dautre part, elle tendance perdre sa
mission dinformation du plus grande nombre. Des solutions ont t proposes consistant
se focaliser sur un lment unique, et faciliter la circulation de linformation au sein de
lentreprise en crant une ligne tlphonique permanente pour laccueil de linformation,
une hot line ou un rseau dinformation (courrier lectronique),.

Face ces difficults, les entreprises amricaines ont choisi une autre voie, cest le
benchmarking en se basant sur les techniques utilises par les organismes tatiques du
renseignement en se concentrant sur un seul acteur de lenvironnement suivant la logique
des cinq forces propose par Michel Porter, c'est--dire un benchmarking propre chaque
force du secteur (voir partie1, M. Porter).

Lapproche anglaise, est un pays qui reste peu avanc en intelligence conomique par
rapport aux Etats-Unis, peu darticles ont t crits (03 en 2002) ; des confusions sont
remarqu avec ltude de march et lespionnage, on fait appel souvent des experts
amricain qui ne connaissent pas gnralement la ralit de lenvironnement de la grande
bretagne. Les attitudes envers cette activit sont essentiellement : trop de rflexion sur le
prsent tout en sinquitant du futur, chercher connatre ce que les concurrents vont faire
plut tt que de chercher ce quils sont entrain de faire, reconnatre que cette activit est
indispensable pour la russite future.
(1)

Lapproche Allemande, Les Allemands me demandent systmatiquement de les
clairer sur les maillages intra- et trans-industries
(2)
. Depuis le dbut du 20
me

sicle, le systme de renseignement conomique allemand se caractrise par sa forte
concentration daprs PH. BAUMARD (1991), il est fond sur les principes suivants :
- les banques sont parties prenante dans les affaires de leurs clients,
- une mulation collective est toujours recherche par la concertation,
(1) Special Issue on Country-Specific Competitive Intelligence, Competitive Intelligence through UK
Eyes, Sheila Wright, Ahmad Badr, Arthur Weiss and David Pickton, Journal of Competitive
Intelligence and Management, Summer 2004, www.scip.org.
(2) PH. BAUMARD, 1991, anecdote daprs un consultant en intelligence conomique new yorkais
dclar dans un planning forum.



69
- lintrt gnral allemand subordonne les intrt particuliers [ce qui nest pas le cas
pour les entreprises amricaines],
- la prise dinformation et la communication sont indissocies
- une trace crite et un comportement rigoureux dans le recueil de linformation .

Les appellations allemandes sont: Wettbewerbsforschung und Wettbewerbsaufklrung;
Wettbewerberforschung; Konkurrenzanalyse und Beobachtung.
(1)


Le rseau allemand est constitu des spcialistes daffaires. Ce pays ne cherche pas
dmontrer sa puissance comme les Etats-Unis o aucun signal de son activit de
surveillance nest transmis aux surveills (voir sans tre vu).

2.2.2. lapproche japonaise : les japonais me demandent
systmatiquement de les clairer sur les systmes dcisionnels tant au niveau de leurs
points faibles que de leurs acteurs-cls
(2)
. La russite des japonais se base
pleinement sur la surveillance. Rechercher de linformation est lune des principales
caractristiques de la socit japonaise ce qui rend cette activit rapidement et aisment
utilise. Le japon dispose du meilleur systme dinformation stratgique dentreprise dans
la plante, cest ce quils cherchent eux-mmes faire comprendre les gens (BAUMARD,
daprs Jaques GRIMALDI, thse de doctorat), cest la thorie de la potentialit de la
surveillance qui minimise le cot de son dploiement (voir supra, no-panoptisme).

Le rseau priv Worlwide Information Network (WIN) labor par la maison de
commerce sogo-shosha est lun des cinq premiers rseaux privs (avec les rseaux de la
CIA et dElectronic Data System rachet par General Motors). Pour les japonais, les
intrts personnels sont subordonns aux intrts du groupe, et les intrts du groupe sont
subordonns aux intrts du pays, cest une relation de symbiose. (Pour en savoir plus, voir
annexe 5).

2.2.3. lapproche franaise : Et les franais, systmatiquement,
sintressent leur image
(3)
.

Au contraire des Etats-Unis, du japon et de lAllemagne, Le systme franais
dinformation conomique et stratgique [] nest pas fond sur la rentabilit relle
des donnes fournies aux organisations et entreprises nationales.[Il] est fond sur la
prsence diplomatique franaise ltranger . Cette description faite par lauteur
Philip BAUMARD (1991), chercheur franais, vise attirer lintention des institutions et
des entreprises franaises de la ralit de la surveillance et de linformation dans ce pays
tout en donnant des propositions en se basant sur les travaux de Christian Harbulot
(4)
ayant
pour but la rationalisation de la collecte nationale dinformation pour utilisation stratgique
et tactique.
(1) Special Issue on Country-Specific Competitive Intelligence, Competitive Intelligence in Germany,
Sheila Wright, Ahmad Badr, Arthur Weiss and David Pickton, Journal of Competitive Intelligence and
Management, Summer 2004, www.scip.org.
(2) (3) Citation (2) page prcdente.
(4) Personne avec laquelle il va crire un article en 1997.



70
2.2.4. lapproche sovitique :
Le renseignement des entreprises est fait par lEtat. Cest la prsence de lennemi qui
justifiait le systme dinformation stratgique de lURSS (les Etats-Unis)
(1)
. Cela suppose
la suppression de cette activit dans le cas o lennemi disparat. Les exigences
conomiques ont aboutit, notamment aprs la chute de lURSS, la rvision de cette
politique de renseignement o le nombre des ennemis augmente, mais cette fois-ci dans
le domaine conomique, il y a les Etats-Unis, lAllemagne, le japon,, cette rvision peut
toucher sa structure (lourde) comme elle peut toucher la qualit de ses agents : agents
experts en agents gnralistes, cest ce que PH. BAUMARD dcrit : de former ses
bureaucrate du renseignement au management de linformation concurrentielle
(*)
.
cette tendance met laccent sur linterdpendance conomique et politique (entre nations et
entreprises).

Anglo-saxonne, francophone, ou autre approche, les fondements de lintelligence
conomique sont identiques. Cest, rappelons, le processus dacquisition, de traitement, de
stockage et de diffusion de linformation que nous considrons veille stratgique ,
ajout la protection de linformation.



Section2 : de la veille stratgique la protection de
linformation une condition stratgique

Cette section remet en cause la notion du systme dinformation et son processus
reprsentant le cur de lactivit de lintelligence conomique. Elle passe ainsi aux
diffrents types de veille, quelle soit passive ou active. Elle traite galement ses
composantes qui sont, en ralit, une catgorisation des donnes collecter de
lenvironnement externe en fonction des acteurs y exerant et leur impact sur
lorganisation : marketing pour les clients, concurrence pour les concurrents, technologique
pour la technologie, ; lentreprise est aussi surveille, sa faveur (ex : en tant quun
client), ou sa dfaveur (ex : en tant quun concurrent, ce qui rend indispensable la
protection de son patrimoine informationnel.

1. Composantes et processus de veille
Lintelligence conomique est une activit qui inclus deux diffrentes phases, la veille
stratgique et la protection de linformation suivant la dfinition donn par le CIGREF
base sur celle de lIHEDN (supra). Une cellule efficace btie en fonction des besoins de
lorganisation est primordiale.


(*) BAUMARD, 1991, daprs Hans Graf HUYN, La stratgie de la dsinformation , in
Gopolitique, no 29, Printemps 1990.



71
1.1. Notion et typologie :
La veille est avant tout un tat desprit, une attitude, une discipline apparue rcemment,
venant pour rponde la ncessite de la mise en place dun management de linformation
tourn vers la qualit et non pas la quantit. Elle exige une comptence et une structure
spcifique.

1.1.1. Notion, approche et structure
La veille est une tape du processus de lintelligence conomique et peut tre dfinie,
selon le rapport de CIGREF
(1)
comme suit il ne peut y avoir de dmarche
dintelligence conomique sans une activit organise de veille. [La veille est]
lactivit continue de lenvironnement technologique, commercial, etc., pour
en anticiper les volutions et [dfinit] lanticipation comme dtection dune
situation avant quelle se soit rellement manifeste
(2)
.

Elle regroupe un ensemble de phases allant de la dfinition des besoins la
communication des informations et les rajustements ncessaires. Le schma suivant met
en vidence lensemble des ces phases.


















(*) Notice dinformation rdige loccasion du lancement de lemprunt obligataire de 2005, visa
COSOB N 05-05 du 17/10/2005



72

Model canonique de la veille

Source : La veille stratgique : Du concept la pratique,
IAAT, juin 2005, www.iaat.org, le processus de veille, type
adapt de Afnor X50-053.

Cette dmarche sera dtailler dans le point Processus de veille de cette section.

Nous remarquons lutilisation du terme continue , cest ce que distingue la veille (ou
lintelligence conomique) des autres oprations de recherches dinformations qui sont
lances gnralement pour un besoin spcifique et momentan ; cela remet en cause
lhypothse du no-panoptisme de lauteur Philipe BAUMARD qui consiste supprimer
les intervalles de la non- surveillance par lomniprsence de la technologie.

Lactivit de veille est assure par la cellule de veille qui a une structure spcifique et
repose sur deux dimensions, une dimension stratgique et une dimension oprationnelle.
- la dimension stratgique : elle regroupe quatre lments principaux, les objectifs,
une comit de veille reprsentant les membres, les fonctions et lorganisation, les
finalits oprationnelles dont la principales est la mise en place de la stratgie et
finalement une lgende.
- la dimension oprationnelle contient des acteurs (observateurs, dcideurs, experts,
rseaux externes), les sources dinformation, les outils (de recherche, de
traitement,) et les limites (objectifs floues, information non pertinentes,).


73
Cette structure est un rsum dun schma exemple de cellule de veille stratgique pos
par la IAAT (source page prcdente) que nous allons prsenter et expliquer dans la
deuxime partie de ce rapport.

Lactivit de veille peut tre passive et consiste recevoir les signaux manant de son
environnement, comme elle peut tre active dans le cas o lentreprise cherche elle-mme
les informations existant dans cet environnement lui apparaissant pertinentes.

1.1.2. Typologie de veille :
Il existe deux types de veille, la veille passive et la veille active.
a- la veille passive : elle consiste recevoir les signaux venant de lenvironnement,
de collecter des donnes gnrales, danticiper et de pro agir. Elle concerne gnralement
les objectifs non confidentiels, ce qui permet dobserver et de se poser des questions
partir de ces observations. Les autres auteurs dfinissent ce type de veille comme la
rception des signaux faibles (approche utilise par les Etats-Unis) et nattendant plus que
leur certitude augmente. Le schma suivant clarifie son fonctionnement :




Degr de libert Visibilit et
et dautonomie amplitude des
de lentreprise signaux
avertisseurs




















Signaux nouveaux
Sporadiques. Isols
peine significatifs

- Convergence
significative des
signaux
- Dbut de
quantification
- Apparition de
tendances

- signaux organis
- Une menace
sinstalle

Les signaux sont des
faits concurrentiels
dont il faut
saccommoder
Source : gestion concurrentielle, de GUERNY et
DELBES, 3082, daprs SRI (Stanford Research Institute)


74
Il en dcoule que lentreprise doit dtecter le moindre signal dalerte dun changement de
son environnement. Le degr de libert de lentreprise diminue au fur et mesure que les
signaux deviennent multiples, visibles pour tout le monde et convergents. On peut se
trouver dans une situation de surabondance et de redondance de linformation. La veille
passive concerne le plus souvent lmergence des nouveaux entrants et nouvelles
tendances (signaux faibles).

b- veille active : elle consiste rechercher des donnes prcises sur un sujet prcis
qui ne sont pas gnralement disponibles dans lenvironnement pour tous le monde et ont
un caractre spcifique. Dans ce type de veille on se pose des questions et ont observe
aprs. Les signaux recherchs sont forts et concernent gnralement les concurrents. cela
permet dalerter lentreprise sur les carts stratgiques des concurrents. Le tableau suivant
rsume ces deux types et les diffrences principales:

Modalit de fonctionnement v. active et v. passive :
Cls Veille stratgique active Veille stratgique passive
Intensit des signaux
Indicateurs


Mot dordre
Signaux forts
Divergences, carts par rapport
aux lments des profils et du
tableau de bord

Ragir
Signaux faibles
Emergence de :
-nouveaux acteurs
-nouvelles tendances

Anticiper, pro agir
Source : Idem
Les auteurs (De GUERNY et DELBES) distinguent ainsi deux dimensions de la veille
active :
La veille dfensive qui permet de rpondre aux questions suivantes :
- Le concurrent est-il satisfait de sa position actuelle?
- Quels sont les manuvres probables et les changements stratgiques auxquels le
concurrent risque de se livrer lavenir, et quels en sont les dangers ?

veille offensive (qui sera revue dans llment de protection des informations du
dernier paragraphe de cette section) consiste rpondre aux questions :
- O se situent les vulnrabilits du concurrent? Au niveau de la gamme de
produits, au niveau gographique, etc. ?
- Quelle est linitiative susceptible de provoquer les reprsailles les plus
dommageables de la part du concurrent ?
(*)


En fait, la description de ces auteurs de la veille stratgique active prend sa source peut
tre dans la veille concurrentielle en tant que composante de la veille stratgique.

Lactivit de veille est, de ce qui prcde, vitale pour lentreprise. Elle permet de
connatre son environnement (micro et macro) et, par consquent, de pouvoir anticiper et
(*)

Daprs Michael Porter, dans le cadre du sminaire Competitive analysis , juin 1985.


75
ragir au bon moment en prenant des dcisions (dcisions stratgiques en particulier- voir
information et dcision stratgique, chapitre1), cest une question de survie ou de mort, une
finalit exigeant une planification et une mise en uvre fortement attentives dune cellule
et dun processus de veille.


1.1. Les Composantes de la veille stratgique : besoin de connatre
lenvironnement
Lenvironnement externe de lentreprise est compos de plusieurs acteurs pouvant agir
sur elle mme, des acteurs proches appartenant au micro-environnement (cf. M. Porter), et
des facteurs lointains constituant le macro-environnement. Ces derniers, vu leur influence
sur lentreprise, doivent faire lobjet dune surveillance continue, ce qui constitue toute une
activit de veille. Suivant cette catgorisation, on peut distinguer cinq domaines de
lactivit de veille savoir celui de la concurrence, du marketing, du commercial, de la
technologie et du socital.

1.2.1 La veille technologique :
Lentreprise doit connatre les technologies
(1)
disponibles dans son environnement en
permanence notamment les acquis scientifiques, les procds de ralisation, les matriaux,
les systmes dinformation, les technologies, et les produits (Voir annexe6, VT).

a- les acquis scientifiques :
Lentreprise doit connatre les dcouvertes et les dmonstrations des scientifiques
(exprience o modle thorique), ce qui exige un minimum de connaissance, elle ne doit
pas chercher cette information lorsquelle nest utilise que par les spcialistes du domaine
comme elle nattend pas ce que celle-ci soit largement disponible ou ancienne, cest le
stade moyen comportant les thses, les protocoles dexprience, les labo,lhomopathie
est un domaine utilisant fortement cette activit (ex : SAIDAL en Algrie).

b- les procedes de ralisation :
Cest le savoir faire qui est demand ici notamment lorsque lentreprise pntre un
nouveau domaine o des connaissances nouvelles doivent tre utilises (ex : entreprise
diversifiant sa stratgie). Connatre un procd consiste connatre
(2)
:


- son principe : les fondements scientifiques de son efficacit ;
- le cur du sujet : la vrai transformation ralise ;
- les performances du procd : la prcision des cotes obtenues, le degr de puret
atteint, la rsistance du collage larrachement, le rendement de la raction ;
- les conditions defficacit : matriaux, environnement/ambiance, ;
- les difficults de mise en uvre : le degr de difficult ;
- les risques dchec, la dur de mise au point ;
- lextension actuelle du procd : branche, matriaux, vitesse,
(1) : le mot technologies recouvre ici des ensembles dinformations de plus en plus vastes,
complexes, volutifs, et dont la composante conomique nest pas la moins intressante , B. Martinet
et J.M. Ribault, la veille technologique, concurrentielle et commerciale, les ditions dorganisation,
paris, 1989.
(2) Idem, partiellement modifi



76

Le schma suivant prsente un check-list contenant les principaux lments des procds
de ralisation :

Tableau 1-1 Veilleur sur procd : CHEK LIST
(*)


nom courant, variantes,
fondement scientifique, rfrence, articles
transformation ou opration fondamentale effectue
performance du procd : courantes, exceptionnelles
conditions defficacit difficults de mise en uvre
risque et dlai dintroduction
extension et tendance
applications actuelles et prvisibles (graphiques)
cots de mise en uvre
volution des cots LT et tendances rcentes
seuils de substitution
montant minimum de linvestissement
sous-traitants quips
installations, machines, quipement de mise en oeuvre

c- les matriaux :
Ce type de veille concerne les matriaux que lentreprise utilise massivement et qui
constituent la majorit de ses cots (tape de transformation, pays producteur, sources
permanentes et occasionnelles, mode de transport, ), les nouveaux matriaux.

d- les systmes dinformations et technologie:
La veille sur les systmes dinformations sintresse aux langages et logiciels de
programmation, outils daide et de prise de dcision, les volutions devant tre constates
en la matire, les procdures des systmes dinformations, etc. Pour connatre plus de
dtail, voir chapitre prcdant, systme dinformation.

e- les produits
(*)
:
Les lments sur lesquels doit porter cette activit sont : La fonction de service principale
et ses critres dapprciation, les fonctions de service complmentaire et leurs critres
dapprciation, la rsistance aux contraintes particulires, les fonctions de service sont
dusage et/ou dimage, les critres dapprciation de chaque fonction mesurant les
performances du produit , les caractristiques et le design du produit, les gammes de
produits (diffrenciation entre gamme, respect des standards,).


(*) Ibidem


77
1.2.2 La veille concurrentielle :
Ce type de veille concerne les concurrents actuelles et potentiels. Elle consiste
surveiller leurs forces et leurs faiblesses afin de mesurer leur stratgie et btir la sienne.
Tout changement de stratgie des concurrents doit tre dtect, analys et expliqu pour
pouvoir prendre les dcisions (stratgiques) pertinentes dans le bon moment, une stabilit
doit tre aussi note. Linformation finale (produit informationnel) est prsente sous
forme de rapports stratgiques contenant une valuation priodique sur la stratgie des
concurrents. Cest, en fait, ltablissement dune situation stratgique nette pour chaque
concurrent comportant les lments suivant :

Plan type de la situation stratgique nette dun concurrent
(1)

Contenu
Description de la stratgie actuelle/future du concurrent
Evaluation de la stratgie du concurrent en terme de facteurs-cls de succs ou de non
russite.
Capacits/contraintes au niveau :
-de sa branche dactivit.
-du concurrent en tant quentreprise.
-de ses principales fonctions

Type de raction du concurrent :
-aptitude se maintenir.
-aptitude sadapter.

Implication pour lentreprise veilleuse :
-menaces, opportunits.
-types de problmes rsoudre.
Lacunes ressentes dans linformation sur le concurrent.

Les points forts et les points faibles portent essentiellement sur
(2)
:
Les produits : sa rputation chez les utilisateurs (pour chaque segment du march), sa
gamme de produit.
Circuit de distribution : degr de couverture et capacit dapprovisionnement des
circuits de distribution et la relation de lentreprise avec eux.
Commercialisation et vente : valuer les comptences du concurrent en matire
dtude de march, de dveloppement de nouveaux produits, de formation de la force
de vente, .
Fonctionnement : stratgie des cots suivie, flexibilit ou complexit technologique
des quipements, le savoir-faire, capacit dextension, accs aux matires premires
et leur cot, degr dintgration verticale,
(1) : De GUERNY et DELBES, gestion concurrentielle, 3082.
(2) : B. Martinet et J.M. Ribault, la veille technologique, concurrentielle et commerciale, 1989


78
Recherche et ingnierie : capacit de recherche et de dveloppement (crativit,
simplicit, qualit,), laccs aux sources externes de recherche et dingnierie,
brevet et droit de production.
Cot complet : o se situe les domaines permettant dengendrer les facteurs
dchelles et ceux qui influent sur la situation en la matire,
Force financire : le Cash Flow, ratios de solvabilit court et long terme, capacit
daugmentation du capital, comptences dans la gestion financire,
Organisation : cohrence organisationnelle et stratgique, sensibilit de lorganisation
aux nouveauts, clart de son objectif,
Capacit du top management : capacits individuelles et collectives (motiver les
autres), capacit de coordination, age, formation, capacit dadaptation, se sont en
gnral les capacits stratgiques.
Portefeuille de la socit : capacit de soutenance des changements dorientations
planifies de lensemble de ses units, et capacit de dveloppement de celles-ci.
Divers : Relations avec les organismes publics, rotation du personnels, etc.

Autres lments font lobjet dune surveillance relevant des concurrents et du march :
lintensit de la concurrence : elle devient plus fortes si les concurrents sont
nombreux et quilibrs, croissance du secteur lente, cots fixes levs, produits
des concurrents peu diffrencis, concurrents trs divers, enjeux stratgiques
levs pour chacun deux, obstacles la sortie levs, obstacles lentre faibles.
Les lments cl des concurrents : machines, volumes de production, effectifs,
Les cots : englobe les prix des composantes disponibles, les prix unitaires, les
salaires, les cots de douane, du port,

1.2.3 La veille commerciale :
Elle permet dacqurir des informations sur
(*)
:
a- les clients : lvolution de leurs besoins long terme (en tudiant leurs problmes
afin de prvoir les besoins futurs y naissant) ; lvolution de la relation client- fournisseur
o le client se dote dun pouvoir de ngociation gnralement plus important dans un
environnement concurrentiel ; la solvabilit des clients (prvisions faites en fonction des
rsultats passs par voie dextrapolation.).

b- les fournisseurs : ce type de veille sintresse essentiellement trois lments :
lvolution de loffre de produits nouveaux (gnralement facile car cest le fournisseur qui
propose ses produits) ; lvolution de la relation du fournisseur lentreprise (il ne faut pas
supposer que lon est toujours dans une position de force vis--vis du fournisseur, il se peut
quil se dote dun pouvoir de ngociation plus lev) ; la capacit du fournisseur fournir
(au moindre cot).


(*) Idem


79
1.2.4 La veille Marketing :
La veille Marketing permet de connatre :
limage de lentreprise
lvolution du march
le comportement du consommateur
les axes de communication des concurrents,

Elle permet de dtecter de nouveaux marchs, de lancer de nouveaux produits aux
clients,.

1.2.5 La veille socitale et environnementale:
Appele par fois veille par excellence
(1)
, elle permet de surveiller les nouvelles
tendances et soccupe des lments qui nont pas t traits par les autres types de veille,
savoir veille rglementaire, financire, fiscale, conomique, politique, cologique, sociale,
culturelle, etc.

Lactivit de veille est, de ce qui prcde, vitale pour lentreprise. Elle permet de
connatre son environnement (micro et macro) et, par consquent, de pouvoir anticiper et
ragir au bon moment en prenant des dcisions pertinentes. Cest une question de survie ou
de mort, une finalit exigeant une planification et une mise en uvre fortement attentives
dune cellule et dun processus de veille.


2 Mise en place et protection :
La mise en place dun bon dispositif de veille stratgique est une phase primordiale pour
le succs dune activit de veille (voir la notion de veille) au sein dune organisation
exerant dans un environnement concurrentiel, cest ce que le guide du MEDEF prcise :
Disposer de la bonne information, au bon moment afin de pouvoir prendre la
bonne dcision suppose la mise en place dun dispositif de veille stratgique dans
lentreprise : collecter linformation dont on a besoin, la transformer en
connaissances, la valoriser et en assurer une diffusion rflchie
(2)
.

1.1. Mise en place dun dispositif de veille : battre sa stratgie
Pour mieux comprendre lopration de mise en place dun processus de veille, nous
allons prsenter quelques lments que nous jugeons importants concernant le systme
dintelligence au sein dune organisation.

Trois composantes doivent tre identifis dans ce processus :
- Le monde de linformation : (il peut tre producteur dinformation ou fournisseur :
un organisme, une personne, un site Web)
(1) De GUERNY et DELBE, gestion concurrentielle, 3082

(2) Guide pratique : Intelligence conomique et PME, mars 2005, www.medef.fr


80
- Lintermdiaire (le veilleur charg de la chane de renseignement : analyse des
besoins, identification des sources, recueil dinformations, traitement et diffusion)
- Lutilisateur final (en dautres termes, le demandeur que lon reprsente par le
dcideur : une personne morale ou physique) .
(1)


Les capacits de lorganisation doivent tre mesures, elles sont regroupes dans le
schma suivant par lauteur daprs Levet Paturel (1998) :


Avant de se lancer dans cette opration, il est ncessaire de savoir les enjeux de ce
dispositif car il nest pas utile, voire il nest pas possible de chercher tout savoir. La
question pouvant tre pose, est pourquoi je vais installer cet outil ? Ou bien quoi il va me
servir ? Ce sont des enjeux stratgiques que lentreprise doit identifier. Cette tche est
confie aux dcideurs de lentreprise, tant les utilisateurs aussi.

Lensemble du personnel et des units de lentreprise doit tre sensibilis et
prpar au changement. A ce propos, Jens Thieme dit : Preparing for a step change
of an entire organisation is to be taken very seriously. The more professional you
work, the more support you could gather early on, the more hard facts you can
present if questions arises, the more easier you can create and enjoy buy-in further
down the road
(2)
.



(1)Audrey KNAUF et Amos DAVID, vers une meilleure caractrisation des rles et comptences
de linfomdiaire dans le processus dintelligence conomique, Ingnierie des systmes de veille,
www.loria.fr

(2) Guide to Establish a Market & Competitive Intelligence Function in Your Organisation, Jens
Thieme, 2006, www. Markintell.com



81
Les tapes permettant de dvelopper un systme de veille sont rsumes dans le schma
suivant :






1.1.1. Phase1: Process planning and Intelligence Needs Analysis
(Planification du processus et analyse des besoins en information -renseignement):
Cette phase consiste formuler le plan daction de veille spcifique lentreprise, et
lidentification de ses besoins. La formulation du plan daction ncessite ltude de
certains points fondamentaux, tels que la dfinition, les objectifs et les fins de la veille
(intelligence conomique) car ils reprsentent les lments de bases qui vont diriger tout le
systme. Notons bien quil nest pas possible de dterminer tous les thmes et les acteurs
de lenvironnement des le dbut, le travail doit tre focaliser sur les lments les plus
importants.

Dans cette tape, nous devons analyser, tape par tape, le processus de surveillance
actuel de lentreprise (mme sil nest pas bien labor et/ou formalis), lcart entre ltat
actuel et le niveau optimal de performance doit tre mesur. Des faiblesses peuvent
apparatre dans le processus, de la dtermination des besoins et lobservation de
lenvironnement la communication des donnes passant par la collecte, le traitement et le
stockage, elles doivent tre bien identifies et soumises aprs des actions correctives.

Source: GIA White paper, developing an Intelligence System,
www.globalintelligence.com.


82
On doit aussi valuer les ressources de veille disponibles savoir, les ressources
humaines, les ressources informationnelles, les technologies, et finalement les ressources
financires. Les produits (informationnels) existant doivent tre identifis afin de
dterminer les principaux domaines ncessitant un dveloppement.

Une fois ces valuations faites, on doit identifier et structurer les besoins de lentreprise
en informations destines la prise de dcision stratgique. La structuration des besoins en
informations peut tre faite suivant larchitecture informationnelle qui est une carte (map)
consistant dlimiter les traits avec les quels lentreprise requit les informations
appartenant lenvironnement externe, elle permet de connatre jusqu quel point
lentreprise pourra suivre son activit de veille, ce qui peut tre ralis en comparant les
besoins aux ressources existantes. La dfinition des lments pouvant influencer lavenir
de lentreprise est une tape cl de cette architecture.

Lanalyse de lcart (gap analysis) est ltape suivante, elle consiste combler lcart
entre ltat actuel et la situation dsire en se concentrant sur les besoins concrets en
informations.

A la fin de cette phase, un plan daction de veille spcifique lentreprise est labor
avec un programme dimplantation, autrement dit cest le produit de cette tape. Il doit
contenir les lments suivants :
- Une notion de veille spcifique lentreprise.
- Une valuation de la situation.
- Une valuation des ressources.
- Des besoins en information bien dfinis (voir annexe7, identification des
besoins).
- Une analyse de lcart (gap analysis) entre ltat actuel et celui dsir.
- Un plan avec une formulation de lorganisation de veille, une dfinition de
ressources, une rdaction organise du processus de veille et un programme
dactions supplmentaires concernant le dveloppement systmatique de veille.
(*)


Cette phase nest pas encore acheve, elle doit tre complte par une vrification des
besoins (intelligence need verification). Elle peut tre effectue en interviewant des
groupes donns tel que la haute direction (senior management) ou le personnel de
diffrentes directions (business units) afin dajuster les besoins dfinis.

1.1.2. Phase2: Intelligence Product Design and Resource Activation
(Conception du produit dinformation et activation de ressources)
Cette tape repose sur le plan labor dans la premire phase. Elle dbute par un projet
de conception des out put (renseignements) dans laquelle un portfolio (need-based
(*) GIA, developing an intelligence system, 2005, www.globalintelligence.com


83
intelligence products) est labor, il sagit de standardiser le processus et aussi ses produits
afin de rpondre aux besoins spcifiques des dcideurs.
Cette conception permet damliorer les services dinformation de lorganisation tout en
dveloppant un processus continu et systmatique de veille pour lentreprise permettant de
donner une valeur ajoute aux donnes collectes, notamment lorsque celles-ci sont rares.

Un produit informationnel peut tre dfini comme suit: An intelligence product is, by
definition, the out put of defined resources systematically producing and communicating
need-based, structured information. [E.g.] competitor profile, industry analysis
(1)
.

Le processus dans son ensemble peut tre considr comme produit du point de vue
conception, ou lorsque lopration de mise en place est acheve. Les produits de ce
processus sont des renseignements acquis de faon standardise.

Pour que lon puise considrer une information comme produit, il faut quelle rponde
aux critres suivants :
Connatre les besoins en information de leurs utilisateurs finaux ;
Considrer linformation comme out put dun processus bien spcifi ;
Considrer linformation comme un produit ayant une dure de vie ;
Dsigner un manager des produits informationnels.
(2)


Les membres de lorganisation doivent crer de linformation, cest un principe de base.

Les produits informationnels sont de nature complexe et multi dimensionnelle. Pour les
clarifier, nous allons prsenter les dimensions
(2)
:
- Le contenu de linformation (information content) : la focalisation du produit en
question (concurrents, consommateurs,)
- Lhorizon temporel (time horizon) : lhorizon de la prise de dcision, il peut aller de
la fourniture de donnes concernant les anciennes activits, lanalyse stratgique
mettant en vidence les tendances de la prochaine dcennie.
- Le degr danalyse : la valeur ajoute du contenu des informations, un niveau lev
danalyse (une grande valeur ajoute) est un objectif principal.
- La frquence : la dur de vie du produit (combien de fois il doit tre mis jour).

Lanalyse est une tape importante, elle permet, entre temps, de trouver et dutiliser une
information particulire o il faut et quand il faut, et de savoir ce quelle reprsente dans
un contexte global. Tracer une conclusion et donner des recommandations, et par
consquent, permettre lorganisation daller dun tat de dcision ractif un tat
proactif, est une tape critique.

Les catgories des produits informationnels, daprs Pollard (1999), sont
(2)
:
(1) Idem.
(2) GIA, intelligence product development, 2006, www.globalintelligence.com.



84
Objet spcifique des donnes (brutes)
Collation dinformations
Profils des concurrents et des consommateurs
Benchmark
Analyse des concurrents

Le schma suivant reprsente une pyramide comportant les diffrents niveaux de
linformation :


Source : Idem


Selon le schma, les renseignements vont du cadre de lentreprise celui des tendances
gnrales passant par lindustrie et le pays. Elles ont un caractre gnral qui se spcifie au
fur et mesure que lon remonte dans la pyramide, le dernier stade contient des
renseignements pointus et taills (sur mesures) pour la prise de dcision.

La communication des renseignements peut tre ralise, au moins partiellement, par la
prsentation orale comme outil principal lorsque le degr danalyse est lev, o via
lInternet ou autre mdia lorsque le degr danalyse est faible ; le format sous lequel les
donnes doivent tre communiques doit tre dfini aussi.

Afin de mieux saisir la notion du produit informationnel, nous prsentons un exemple en
expliquant ses diffrentes phases :



85


Source : Ibidem

La premire tape comporte des donnes (brutes) ou des informations non traites, le
service dinformations (news) permet aussi dacqurir de nouvelles donnes concernant
par exemple les consommateurs, les concurrents ; elles sont baptises collection-
oriented intelligence . Une fois analyses, on les considre analysis-oriented
intelligence . Dans lanalyse des signaux, il se peut que des signaux soient rptitifs et
apparaissent forts, ce qui demande plus danalyse. Linfo collation consiste collecter
partir des sources internes et externes, les donnes seront par la suite structures et filtres
pour validation (profiles). Les revues peuvent fournir des informations structures et
analyses ; les briefings comportent des informations fortement analyses, sous format
rduit et concis, destines la prise de dcision avec une possibilit de discussion et de
feed-back immdiats ; les forums products sont une version avance des briefings
consistant crer une interaction entre le producteur de linformation et lutilisateur final ;
des rapports stratgiques seront rdigs par la suite.

Le produit final peut faire lobjet de diffrentes utilisations, un forum dune large
discussion de lentreprise sur le web, cas dun jeu de guerre (war game simulation), ou un
workshop.

Revenant aux processus, ltape suivante est lactivation de ressources, elle consiste la
recherche de donnes partir des sources externes et aussi internes, formelles et
informelles. Elle ncessite de motiver le personnel (autres que les veilleurs) non seulement
pour utiliser ces informations, mais aussi pour participer la collecte. Les sources externes
peuvent tre des organismes de renseignement, des entreprises dtude de march, des


86
consultants en industrie, des bases de donnes, (Voir annexe8, formulaire pour
informateurs, note dtonnement et fiche de synthse du processus collecte).

Un coordonnateur est install, il travaille avec le responsable du projet, il a pour mission
de coordonner lensemble des fonctions de cette structure.

La dernire tape de cette phase consiste tester ces produits dinformation par des
experts motivs, elle assure le feed-back permettant de raffiner et de dvelopper ce
processus. Cest une tape trs importante ayant pour objet dassurer que ces out put
rpondent aux besoins des utilisateurs avant de lancer le systme dans toute de
lorganisation. Cette phase est termine par limplantation dun portfolio des produits
informationnels, test, et un rseau de production actif.

1.1.3. Phase3: Intelligence Tool Implementation and System Roll-out
(Outil de mise en place et systme Roll-out)
Sources et ressources dfinies et structures, processus et out put (produits
informationnels) standardiss, un travail de base important dj fait, il est temps de
rflchir la manire et aux outils ncessaires au stockage et la communication de ces
informations. Cest la facilit daccs aux donnes, fruits dune collecte et dune
combinaison entre les sources internes et externes, partir dune seule interface et des
outils pouvant supporter toute lactivit de veille, cest tout une technologie.

Les outils assurant un traitement de donnes quantitatives, associs gnralement tort
lactivit de veille ne font pas lobjet, il sagit doutils permettant un traitement qualitative
et produisant aussi des renseignements qualitatifs, puisque cest le preneur de dcisions
stratgiques qui sera lutilisateur (voir premier chapitre, dcision stratgique). Cest ce que
la mise en place du systme de veille exige et cest ce que le groupe de recherche et de
consultation en intelligence conomique confirme : Most number crunching tools, often
referred to as Business Intelligence tools, are typically considered inappropriate as they
focus on quantitative information, whereas, the focus in intelligence system
implementation is on actionable intelligence - on qualitative information and
processes.
(*)
.

Les outils utiliss concernent gnralement la rcupration et la rparation,
lintroduction et la communication des informations dont on a besoin, et les rseaux
dinformation existants dans diffrentes directions de lorganisation. Ils doivent constituer
un mcanisme dchange dinformations qui se focalise sur les informations structures et
pertinentes (pour en savoir plus, revoir section 2 du chapitre prcdent, notions et
applications du systme dinformation), ils doivent tre aussi choisis et installs en fonction
des besoins des utilisateurs en augmentant lefficacit et la productivit. En fin, ils ont pour
objet de faire arriver la bonne information la bonne personne et au bon moment.
(*) GIA, developing an intelligence system, 2005, www.globalintelligence.com


87
La technologie seule ne suffit pas, et comme nous lavons signal avant, cest la
ressource humaine qui joue le rle prdominant
(1)
.

La formation et limplication de la ressource humaine constituent ltape la plus difficile
dans la mise en place du systme dintelligence conomique, cause des caractristiques
de lesprit humain. A ce propos, les auteurs dclarent :
Introducing new tools and changing existing working methods typically require
changes in individual attitudes and deep-rooted habits as well: these are perhaps
the most difficult tasks for the intelligence development organization
(2)
.

Ltape Roll-out consiste former le personnel en leur dfinir lintelligence
conomique de lentrepris et ses rsultats tirs dun travail quotidien et permanent, et
aussi ce que cette activit attend deux mme, c'est--dire ce qui leur est demand. Les
outils les plus utiliss dans la phase de lancement sont les sances de formation, les
brochures, etc.

Le produit de cette phase reprsente des outils et un rseau dintelligence duqu
permettant la communication des informations au sein de lorganisation ; et comme tout
systme, ce dernier ncessite une maintenance pour en assurer la continuit.

1.1.4. Phase4: Process maintenance
Dans la premire partie nous avons parl de la mutation de lenvironnement ayant
pour consquences lvolution et le changement des besoins des managers en
information afin de pouvoir sadapter. Le systme dintelligence de lorganisation doit
tre donc mis jour et raffin continuellement, notamment que des personnes quittent
lorganisation et autres la joignent (voir mmoire organisationnelle, chapitre1 de cette
partie), ce qui dmontre que ce systme nest jamais complet. Cette tche finale permet
ainsi de dvelopper les besoins en terme de contenu, outils et processus.

Le schma suivant reprsente un systme de veille (intelligence system) en activit :

(1) No technology solution will work unless basic human processes have been properly designed :
GIA, developing an intelligence system, 2005.
(2) Idem.


88

Source : Ibidem

Dans ce schma, nous remarquons que ltude de march est lun des outils de veille
en plus des consultants en industrie, des bases de donnes et des services dinformation.
Lexistence dun coordinateur intervenant dans le processus assure la coordination des
activits de veille de lensemble des secteurs dactivit de lentreprise (des
coordinateurs de veille pour chaque secteur dactivit). Les toiles reprsentent la
forces de vente et qui sont, en mme temps, utilisateurs et dtecteurs (business
environment radars).

Deux lments fondamentaux caractrisent ce systme, le rendant peut tre trs
pratique et rellement au service de la stratgie dentreprise ; cest un systme qui se
base sur la coordination horizontale notamment -intra et inter secteur- ce que les auteurs
(larticle) confirment The whole system is managed throughout a coordinating
function, typically including a CI manager and CI coordinators from each business
unit . Cela reprsente un facteur cl dans le management des organisations en gnral,
et de linformation en particulier (pour plus dinformations, voir chapitre 1,
linformation). Cest un systme qui est bti sur la base de stratgie labore partir du
terrain (Bottom up/Top down strategy), principe du management stratgique, sans
lequel la stratgie dentreprise perd tout son sens dans un environnement concurrentiel ;
ce sont les personnes qui sont en contact avec les clients qui peuvent donner la meilleur
information, et cest ce qui manque de nombreuses entreprises, celles qui pensent que la


89
stratgie est uniquement un travail de bureaux, et que les employs du rang infrieur
nont rien voir.

Synthse :
La mise en place dun systme de veille ncessite limplication de lensemble des
collaborateurs de lorganisation. Les tapes dimplantation sont les mmes quelque soit
les caractristiques de lorganisation (tailles, domaine dactivit,). Cependant des
spcificits peuvent exister. La premire tape consiste identifier les besoins des
utilisateurs (la prise de dcisions stratgiques) en information en dbutant par la
dtermination de lcart entre le systme de veille actuel et celui dsir pour pouvoir
formuler par la suite un plan daction consistant dfinir lactivit de veille spcifique
lorganisation, valuer la situation actuelle, les ressources, les besoins, lanalyse
dcart, un plan avec une organisation de veille formule et ressources dfinies, un
processus de veille organis, rdig et un programme dactions supplmentaires pour
un dveloppement systmatique de veille, ce qui exige, aussi la dfinition dun design
des produits dinformation (standards). Ltape suivante a pour objet la bonne
allocation de ressources et la dfinition des responsabilits en activant un rseau
contribuant au systme et qui se base sur les sources externes et internes (responsable
de veille, les coordinateurs, les producteurs de renseignements,). Vu les
caractristiques de lenvironnement concurrentiel (mutation, turbulence,), ce systme
ncessite une maintenance : une mise jour et un raffinage permettant dautre part de le
dvelopper.

Le produit de cette implantation est le processus de veille. Il peut tre schmatis, afin
de clarifier ltude en cours, comme suit :



90



Le cycle de renseignement regroupe lensemble des fonctionnalits du systme
dinformation que nous avons vu dans le chapitre prcdent savoir la collecte, le
traitement, la diffusion, et le stockage. La protection de linformation commence par la
protection du cycle lui-mme, elle peut aussi faire appel des actions offensives, ce que
nous avons reprsent par des angles en rouge.

Lopration de mise en place dun systme de veille est une opration qui exige le
respect dun certains nombres dlments sans lesquels elle ne peut plus tre ralise, ce
sont les facteurs cls de succs.

1.2.5. Les facteurs cls de succs comptitif :
Un facteur cl de succs comptitif dans la mise en place dun systme de veille peut tre
dfini comme suit A critical success factor in Competitive Intelligence can be defined
as an item related to intelligence process that is key for ensuring the success of the
process
(2)
.

Des facteurs cls pour toutes les organisations nexistent plus cause des spcificits
culturelles et structurelles profondes, ce qui rend limitation dun systme de veille
rarement faite, ce que confirme les auteurs
(2)
one must remember that an intelligence


(1) Adapt de : CIGREF, intelligence conomique et stratgique : les systmes dinformation au coeur de
la dmarche, cycle de renseignement, daprs Ecole de gure conomique, mars 2005. (Le terme
protection et ltoile en rouge nexistent pas dans le schma dorigine).
Lensemble de ces donnes sont traduites et reformules des deux articles de Global Intelligence Alliance
(2005, 2006).
(2) GIA, key success factors of competitive intelligence, 2004, www.globalintelligence.com.
Processus de veille
(1)



91
program should always reflect the culture, organization, available resources and goals
of each specific company. .

Cependant, on peut citer un certain nombre de facteurs cls (les plus importants) :
a. Cette activit doit acqurir le support du top management de lorganisation ;
b. Elle doit rpondre aux besoins des utilisateurs, dvelopper le processus de prise de
dcision ;
c. Rpondre aux besoins dfinis moyennant le dveloppement systmatique du
produit informationnel ;
d. La continuit de lactivit de veille est primordiale ;
e. Une ressource humaine qualifie est aussi critique ;
f. Lutilisation des outils pertinents (rapidit de rponse et efficacit).

Assurer le succs du processus de veille nest pas suffisant si lon considre que les
autres acteurs de lenvironnement nous surveillent aussi, protger son information est une
phase fondamentale dans lactivit de veille (IE).

2.2. Protection du patrimoine informationnel : protger sa stratgie
Llment scurit est une composante fondamentale dans la valeur de linformation.
Selon Y.-M. Marti et B. Martinet, la valeur de linformation peut tre mesure comme
suit :



Source : CIGREF, Intelligence conomique et
stratgique : les systmes dinformation au coeur de la
dmarche, daprs Y.-M. Marti et B. Martinet.

Une mauvaise analyse par exemple pourra dvaloriser linformation ; une information
non scurise, mme sil elle est bonne, pourra mme tuer linformation car elle est sujette
aux menaces diverses, accidentelle ou intentionnelles.

2.1.1. menaces et prcaution :
Deux catgories de menaces peuvent tre cites :
b- les menaces accidentelles : elles peuvent tre des catastrophes naturelles comme
les incendies, les explosions etc., des erreurs lies au manque de comptences ou
dintention.


92
b- Les menaces intentionnelles : cest un acte volontaire ayant pour objet
lacquisition de manire illicite moyennant lespionnage, la perturbation des
systmes dinformation
(1)
, vol, sabotage,.

Le tableau suivant rsume les risques pouvant influencer le patrimoine
informationnel :


Tableau 5 : Tableau des menaces externes.
Source, Idem, daprs IHEDN

Des mesures techniques et de sensibilisation doivent et tre mises en places. Cest la
dimension de la contre- intelligence (conter intelligence) qui permet de minimiser les
risques dattaque, on en cite
(1)
:
- savoir si une information est stratgique ou non (on nest pas obliger de protger
toutes les informations).
- reprer les circuits dinformations (pour ne pas leur dlivrer des informations trop
sensibles).
- tre mfiant vis--vis des personnes extrieures (clients et fournisseurs qui peuvent
dtecter les points dentre du systme dinformation).
- savoir qui coute.
- sensibiliser les subordonns de limportance de scurit des donnes en informant et en
formant sur les mthodes utilises et les habitudes.
- viter la paranoa (on ne peut pas tout protger).

Certaines entreprises utilisent parfois certaines actions offensives entrant dans le cadre
de la contre- intelligence et auxquelles il faut faire attention.

2.1.2. veille offensive : attaquer avant dtre attaqu !
Une politique de veille offensive consiste identifier les failles ; relevant notamment de
linfoguerre (Infoware), elle regroupe un ensemble dactions. Avant de les citer, nous
allons prsenter les caractristiques de cette activit que les auteurs
(2)
regroupent en :
- nimporte qui peut attaquer (les moyens technologiques actuels le permettent) ;



(1) La perturbation est une technique qui permet mme de dstabiliser un systme, un systme dstabilis
perd une partie ou tout son quilibre -ce qui rend sa pntration plus facile- o une diffusion non
intentionnelle dune ou des information (s) et dans la mauvaise voie peut tre effectue, (un tre
humain,constituant lorganisation, trouve gnralement des difficults de matriser toutes les informations
lorsquil devient perturb, cest la raison majeur peut tre pour laquelle lon demande aux gens de garder
le calme ou le sang froids).
(2) GIA, key success factors of competitive intelligence, 2004, www.globalintelligence.com.


93
- on ne sait pas qui est attaqu, par qui et qui en est le responsable ;
- on ne sait pas ce qui est rel (notamment avec les cas de dsinformation, les
informations fausses tant gnralement dissimules dans le tissu des 90 % 95 %
dinformations exactes selon lIHEDN) ;
- on ne sait pas qui est ladversaire (intentions et moyens dont il dispose) ;
- une entreprise est vulnrable par sa relation avec des tiers (clients, fournisseurs, etc.),
source dattaques indirectes ;
- la notion de frontire tend sestomper. .

Les lments constituant cette activit sont la dominance par linformation et linfo-
dstabilisation.
a) La dominance par linformation :
Selon les auteurs, daprs Harbulot Christian et Lucas Didier, la dominance par
linformation peut prendre les formes suivantes :
- Reputation : mettre en place des structures et des schmas afin de ragir pendant les
crises de linformation.

- Perception management : consiste influencer les motivations, les motions et le
raisonnement logique des audiences trangres en camouflant ou en diffusant des
informations.

- Psy ops (oprations psychologiques) : dfinie comme lutilisation planifie ou
programme de toute forme daction humaine non coercitive dsigne pour
influencer les attitudes ou les actions de groupes ennemis, neutres ou allis de
manire servir les intrts nationaux (Mc Laurin 1982)
(1)
.

- Info -dstabilisation, le rapport du faible au fort : selon PH. BAUMARD
(2)
, elle se
base sur trois dimensions, la perte des moyens psychologiques de ladversaire
(paralyse dcisionnelle), la perte de rputation ou de lgitimit de ladversaire, la
chute de ses soutiens financiers, cest davoir cibl le systme de croyance, le
systme de commandement, lopinion publique (voir annexe9).

Comment faire ? Il faut minimiser le risque de ce type dattaques. Certains pratiques
permettant dy faire face sont de nature prventive et autre curative, parmi les quelles
citons
(3)
:

Occuper le terrain par la connaissance : se dculpabiliser en chargeant les sources
dinformation, amliorer son image, maintenir ou dvelopper les relations avec les
clients par rapport aux concurrents en influenant les orientations, utilisation de tous
les canaux dinformation, ncessit de coordination entre lentreprise et les organes de

(1) (2) (3) Idem.



94
renseignement de lEtat,
Mettre en place des structures danticipation : valuer les sources, identifier les
risques lis linformation, recourir aux dmarches dinfluence,
Adopter une approche informationnelle : mmorisation, visualisation des menaces
(sensibilisation), alimentation permanente en informations, orchestration des circuits
informationnels (chef dorchestre ayant une vision globale des circuits et capable
danticiper les risques dattaques), procdure contre le risque informationnel
(sensibilisation, veille active toute directions, anticipation omniprsente, ).

Rsum :
..
..
..
..
..
..
..











95
T
T
R
R
O
O
I
I
S
S
I
I
E
E
M
M
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E
P
P
A
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R
T
T
I
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g
g
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c
e
e

c
c
o
o
n
n
o
o
m
m
i
i
q
q
u
u
e
e


In our experience, it is important to question the things you think you already know. If we dare to ask a sufficient number of stupid
questions over the course of a research project, one or two of them will give us the (potentially surprising) knowledge that may
make or break deal.
Lassila & TIkanoja

Lactivit de lintelligence conomique ne se limite pas aux questions principales ou celles juges trs importantes, elle passe
galement par dautres questions pouvant tre vues comme stupides tandis quelles peuvent servir au mieux les dcideurs,
comment a ? Pour en rpondre il suffira seulement de se poser la questions : combien dides ou questions juges banales dans le
dbut ont conduit par la suite des rsultats surprenants ? Srement beaucoup, lexprience le dmontre, et cest peut tre lune
des raisons de succs des firmes ayant russi.

Parmi les firmes les plus connues et de renomm mondiales, nous allons prsenter quelque unes appartenant de diffrents
domaines dactivit (Tlcom, technologies, services,) dont le but est de donner une ide plus au moins approfondie sur la
pratique de lintelligence conomique au sein des grandes entreprises internationales. Cela permet, dans ce qui suit dvaluer les
entreprises algriennes en la matire par une simple tude comparative. Ltude de cette pratique en Algrie doit commencer par
prsenter ce qui est dclar et dcid au sein des organismes officiels tatiques, suivie davis de certains consultants et chercheurs ;
une analyse de ce qui est fait est ncessaires aussi.. Autrement dit, les actions concrtisant la volont des autorits algriennes en
terme dintelligence conomique comme outil de dveloppement et de la comptitivit des entreprises algriennes, dbute par les
coles de formation suprieure, et fini par les entreprises publiques et prives, grandes et petites. Le rle des bureaux de
consultations ne peut tre nglig. Afin de rendre cette tude plus pratique, et comme tape finale, nous avons ralis une enqute
sur terrain par le biais dun questionnaire regroupant lensemble des questions pouvant qualifier lactivit dintelligence conomique
au sein dune entreprise, cherchant savoir si les entreprises adoptent fortement lactivit en pense et en pratique, sont entrain de
ladopter ou bien, ne sy intressent pas.


96
Lintelligence
conomique
dans
la pratique
Avant de passer aux applications de lintelligence conomique au sein des entreprises,
nous allons prsenter quelques modles utiliss dans la pratique et des chiffres traduisant
cette activit notamment les budgets consacrs et les outils les plus pratiqus. Cela permet
galement de connatre les structures et les positions rellement intgres dans le processus
de lintelligence conomique ainsi que les sous- budgets allous chacune delles. Et
comme dans notre recherche nous visons les entreprises algriennes, lanalyse comparative
rpondant la question pose sur leurs position et leur utilisation de cette activit reposant
sur les critres dfinies (budgets, structure,) vient clturer ce chapitre.

Section 1 : Lchelle international
Pourquoi linternational ? Tout simplement par ce que les firmes des pays les plus
dvelopps qui sont avances en intelligence conomique sont celles des es Etat Unis, de
lAllemagne et du Japon (voir chapitre 2).

1. Modles, outils et budgets
Il existe des modles pratiques proposs pour la mise en place dune activit
dintelligence conomique et peuvent tre adapts et utiliss selon les spcificits de
lentreprises en terme de taille, activit, culture,.


CHAPITRE 5 :


97
1.1. Modles et outils
Dans la premire partie nous avons mit en vidence quelques traits de la pratique de
lintelligence conomique dans divers pays (anglo-saxons, francophones,), dans ce
point nous allons prsenter des outils et modles proposs par des spcialistes.
1.1.1. Cellule de veille et modle de CBI
Dans ce point nous voulons prsenter le rsultat dun travail de recherche rcent achev
par la formulation dun outil dit Cube of Business Information
(1)
permettant de classifier
les informations selon une nouvelle vision adapte plus aux besoins des dirigeants en
terme dinformation. Ce modle est dvelopp par les chercheurs Mika Hanula & Virpi
Pirttimaki de lInstitute of Business Information Management at Tamper University of
technology.
(2)

Le modle se base sur la question quest-ce que je dois savoir ? tant peut tre, selon
les auteurs, lopration la plus difficile dans le projet de lintelligence conomique ; afin de
rpondre cette question, ils proposent que nimporte quelle dfinition de lintelligence
conomique doit porter sur trois lments : 1) les sources dinformation internes et
externes, 2) lobjet dinformation internes et externes et 3) les types dinformation
qualitative et quantitative. Ces lments composant le Cube permettent dexplorer les
besoins des dcideurs en information.

Cette catgorisation de linformation est propose par ce que la classification courante
distinguant les donnes, linformation, les connaissances et aussi lintelligence
(renseignement) nest pas trs pragmatique
(3)
. Le schma se prsente comme suit :

The Cube of Business Information Needs
(1)



Internal External


Ce cube est utilis afin de pouvoir catgoriser linformation dans lorganisation suivant
les besoins des dirigeants de manire plus pratique, il permet aussi danalyser les



(1): Mika Hanula & Virpi Pirttimaki, Cube of business information, Journal of Competitive Intelligence and
management, Special SCIP04 Conference Issue, Spring 2005.
(2): pour en savoir consulter : http://www.tut.fi/index.cfm?MainSel=1607&Sel=1607&Show=1503&Siteid=32
(3): Business Information is usually categorised into data, information, and knowledge. As suggested earlier,
intelligence can be added to this group. Unfortunately, this categorisation scheme is not very pragmatic. In order to
identify the information needs of managers in real business cases, a well-as-grounded framework in useful. Three
dimensions for categorizing information needs, voir (1).
Information source
Qualitative
Quantative
Information
type



98
entreprises, leurs offres et leurs positions sur le march.

Nous pouvons facilement constater que ce modle intgre lobjet interne comme objet
dintelligence, comme le cas prsent dans cet article concernant les nombre croissant des
produits dfectueux (ralit du fait, raisons,).

En analysant ce cube, on peut distinguer huit cas possible regroup dans le tableau
suivant :
CBI : lensemble des cas possibles
Variables Nature Source Subject


Information

Qualitative

Outside
Outside Inside

Inside
Quantitative

Outside
Inside

La question pouvant tre pose concernant la relation entre notre recherche et ce modle
peut avoir une simple rponse, cest un outil pragmatique entrant dans le cadre de ltude
du processus de lintelligence conomique, tape didentification des besoins (consulter la
partie thorique) des dcideurs en information, ce modle a t test selon ses crateurs
auprs de plusieurs entreprises et a dmontr son efficacit ce qui le rend utilisable dans
nos entreprises car il est gnrale et ne prend pas en considration les spcificits des
organisations.

Lidentification des besoins, la collecte des donnes ou toute autre opration de
production dintelligence sont ralises au sein dune entit interne lentreprise, en
collaboration avec lensemble des personnels et ventuellement avec des acteurs externes,
dite cellule de veille. Le schma prsent dans infra, propos par l I.A.A.T, est un modle
exemple pouvant tre adapt et utilis selon les moyens et les objectifs :

On distingue deux dimensions dans ce schma, une dimension stratgique et une
dimension oprationnelle
(*)
, la dimension stratgique regroupe essentiellement les
objectifs, le comit de veille, les finalits oprationnelles et la lgende. Les objectifs
traitent deux lments, celui du processus daide la dcision qui englobe lopration
danticipation des vnements, la comprhension des volutions de lenvironnement, ,
et le diagnostic des besoins en information pour la prise de dcision stratgique (le Cube
prsent ci-dessus est pertinent) ; le comit de veille est compose des membres (DG,
responsables de service,), les fonctions (dfinition et redfinition des axes de
surveillance et des finalits, validation, laboration de plans daction, processus de veille,
et finalement lorganisation (change formel et change informel) ; les finalits
(*) : la dimension stratgique et la dimension oprationnelle concerne ici la cellule de veille elle-mme et non plus
celles distingues gnralement dans lorganisation, par exemple les finalit oprationnelle de cette cellule
est bien la prise de dcision.


99
oprationnelles dfinies suivant plusieurs axes tel que la diffusion et lexploitation des
rsultats de lactivit de lintelligence, la mise en place de la stratgie,.

La dimension oprationnelle inclus lensemble des acteurs concern par cette activit, les
sources dinformation, les outils et les limites pouvant linfluencer.

La deuxime opration ralise par cette cellule (aprs lidentification des besoins) est
celle de lanalyse de lenvironnement o plusieurs outils sont utiliss.


100


101
1.1.2. Outil danalyse prdominant
Plusieurs outils danalyse sont utiliss afin davoir linformation pertinentes sur les
diffrents acteurs et facteurs de lenvironnement. Cependant, certains sont largement plus
utiliss que dautres. Le tableau suivant met en vidence cette diffrence en dfinissant
deux chelons : frquemment et par fois.
Top CI analysis techniques used
Analysis Technique Frequently
(%)
Sometimes
(%)
Frequently +
Sometimes (%)
Competitor analysis 58.4 24.8 83.2
SWOT 47.8 34.8 82.6
Industry analysis 28.1 37.5 65.5
Customer segmenting 29.9 34.1 64.1
Financial ratios 27.5 32.4 59.9
Customer Value 22.1 31.4 53.5
Scenario analysis 16.2 33.6 49.8
Issue analysis 20.9 27.9 48.8
Strategic Group 16.7 29.9 46.6
Sustainable Growth rate 18.1 28.5 46.6
Product Cycle 16.5 29.8 46.3
Management Profiling 13.8 31.1 44.9
Source: State of the Art: competitive Intelligence, A competitive Intelligence
Foundation Research Report 2005-2006, Executive summary edited by Dale
Fehringer, Bonnie Hohhof, and Johnson, www.scip.org.

Il en ressort que loutil le plus utilis concerne lanalyse des concurrents, ce qui dmontre
que les entreprises sintressent beaucoup lactivit et la situation de leurs concurrents.
Cela est trs normal vu les caractristiques de lenvironnement concurrentiel. Le deuxime
outil est la mthode SWOT qui traduit la volont dun pourcentage important dentreprises
raliser un diagnostic complet passant aux deux axes de lenvironnement, interne (forces
et faiblesses) et externe (menaces et opportunits). Cest donc lvaluation de la position de
lentreprise dans son environnement, par le biais dune balance, qui est value ; le
troisime outil, portant toujours sur la concurrence, concerne lindustrie do le modle des
cinq forces (M. Porter) ; vient en suite la segmentation des consommateurs (besoins,)
comme outil danalyse. Nous remarquons que les trois premiers outils portent notamment
sur la concurrence (directe et indirecte).

Lanalyse de lenvironnement passe par la dfinition des diffrentes sources
dinformation, internes et externes, divise en deux catgories principales, sources
primaires et sources secondaires, elle font lobjet dune frquence dutilisation divergente,


102
le graphe suivant le rsultat dune recherche sur terrain, reprsente cette divergence en
distinguant dix sources de collecte entre primaire et secondaire :
"Very important" primary sources
48,1 %
34,9 %
51,6 %
29,3 %
61,1 %
0
10
20
30
40
50
60
70
Company profiles Suppliers Cust omers Conferences, t rade
shows
Indust ry expert
%

R
e
s
p
o
n
d
e
r
s
-
V
e
r
y

i
m
p
o
r
t
a
n
t


"Very important"secondary sources
36,7 %
43,8 %
49,8 %
65,1 %
70,2 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Publicat ions, print
and online
Int ernet websit es
(free)
Commercial
dat abase(fee)
Subscript ion news
feed
Int ernal dat abases
secondary sources
%

R
e
s
p
o
n
d
e
r
s
-
V
e
r
y

i
m
p
o
r
t
a
n
t

Source : Idem.
Lanalyse de ces rsultats amne dire que les concurrents et les clients reprsentent
les sources les plus utilises pour la collecte des donnes, les fournisseurs occupent la
dernire place de cette catgorie, dans la catgorie des sources secondaires, les
publications reprsentent 70,2% des sources, suivi des sites Internet par 65.1%, les bases
de donnes interne sont les derniers sollicites par 36.7%. Cela est du, peut tre, la
complexit et les volutions (les nouveauts) permanentes et croissantes de
lenvironnement externe orientant les efforts des entreprises vers la recherche
dinformations lextrieur (peur dignorer un fait pouvant influencer lentreprise).

Les outils danalyse, les sources dinformation, sont des lments pouvant donner une
vision claire sur les stratgies des entreprises en terme dintelligence. Cependant, une
Primary sources


103
valuation du temps y consacr et des budgets y allous est certainement utiles et fait
lobjet.
1.2. Temps et budgets :
Le temps peut tre considr comme un indicateur mesurant un mouvement, une
opration, un fait,lactivit dintelligence peut tre ainsi value, le budget consacr peut
aussi en donner une apprciation.

1.2.1. temps consacr
On dit souvent comprendre la question est la moiti de la rponse , peut-on dire aussi
comprendre la problmatique de lenvironnement (avec ses diffrentes variables)
reprsente la moiti des actions planifies et ralises par lentreprise comme rponse ? On
peut tre affirmatif daprs les connaissances thoriques dj cites. Afin de connatre sa
vracit dans la ralit, nous allons prsenter les rsultats dune tude faite en la matire :

Percent of time spent on CI
50% of my t ime,
24%
25% of my t ime,
19,6%
All of my t ime,
24,8%
75% of my t ime,
20,4%
Less t han 25% of my
t ime, 11,2%
n=520

Source : Ibidem
On constate que plus de 69% de rpondants dclarent avoir occup par lactivit
dintelligence plus que la moiti de leur temps de travail, ce qui dmontre que la recherche
dinformation utile est la base des activits de la plus part des entreprises (>2/3) ; pour
certain (25%) cette activit doit occuper tout leur temps.

Afin de rendre cette analyse plus efficace, les budgets allous cette activit doivent tre
tudis.

1.2.2. budgets allous
Le budget consacr lintelligence conomique peut tre compar au chiffre daffaires
annuel de lentreprise afin de mieux ltudier suivant une analyse comparative. Le schma
suivant reprsente le budget de lintelligence conomique selon la taille de lentreprise :


104

0
10
20
30
40
50
60
70
1
Annual Revenues (US$)
CI budget by organisation size
Less t han $100.000 $100.000 to $499.999 $500.000 t o $1.000.000 Over $1.000.000 Don,t know
Less t han $ 10 Million
(M)
10M t o $10M $100M to $500M $500M t o $1Billion Great er t han $1
Billion
Source : Ibidem

Il ressort de ce schma quenviron 2/3 dentreprises (diffrentes tailles jusqu' 1 million
de dollars) consacrent un budget au-dessous de 100.000 de dollars (soit 10.000.000 de
dinars), et trs peu (moyenne de 10%) qui ont choisit de dpenser plus que 1000.000 de
dollars (soit 100.000.000 DA). Afin de rendre lanalyse plus significative, nous devons
calculer le ratio Budget IE/CA. Le tableau suivant en donne rsum, les pourcentages des
rponses sont approximatives car ils ne figurent pas dans le schma dorigine. Nous
prenons comme valeurs du budgets et du CA leurs limites extrmes (ex : 10 millions de
dollars pour la catgorie moins de 10 millions de dollars).

Tableau : ratio budget IE / Chiffre daffaire
Budget IE Catgorie d'entrerpsie (CA en $)
100 10 000 000,00 100 000 000,00 500 000 000,00 1 000 000 000,00
100 000,00 1 0,1 0,02 0,01
500 000,00 5 0,5 0,1 0,05
1 000 000,00 10 1 0,2 0,1

En combinant ces rsultats aux donnes du schma prcdent, on trouve que deux tiers
des entreprises consacrent de 0,01 1% de leur chiffre daffaires annuel, environ 8%
consacrent une budget allant de 0,05 5%, et 4% ont opt pour un budget allant de 0,01
10% ; le premier choix est le plus utilis par les entreprise dont le budget ne dpasse pas
1%, les derniers est le moins choisi o le budget peut dpasser 10% ce qui donne



105
limpression que les budgets de lintelligence conomique ne sont pas important et la
port de la majorit des entreprises. Un budget de 100.000 dollars -correspondant environ
7.000.000 DA- est raisonnable et la port des entreprises algriennes y compris les PME
qui doivent dvelopper leurs stratgie afin doccuper une place importante sur le march.
Ce qui doit tre fondamentalement remarqu est la dcroissance du ratio budget/CA chez
presque 2/3 dentreprises, comme le montre le schma suivant :

Budget IE et tai l l e d'entrepri se (CA)
0
2
4
6
8
10
12
10 000 000,00 100 000 000,00 500 000 000,00 1 000 000 000,00
Taile d'ent reprise (CA)
%

B
u
d
g
e
t

I
E
/
C
A

100.000 $ 500.000 $ 1000.000
Budget IE et tai l l e d'entrepri se (CA)
0
2
4
6
8
10
12
10 000 000,00 100 000 000,00 500 000 000,00 1 000 000 000,00
Taile d'ent reprise (CA)
%

B
u
d
g
e
t

I
E
/
C
A

100.000 $ 500.000 $ 1000.000
Budget IE et tai l l e d'entrepri se (CA)
0
2
4
6
8
10
12
10 000 000,00 100 000 000,00 500 000 000,00 1 000 000 000,00
Taile d'ent reprise (CA)
%

B
u
d
g
e
t

I
E
/
C
A

100.000 $ 500.000 $ 1000.000


Il en dcoule que le budget dintelligence reste stable au tour de 100.000 $ pour 2/3
dentreprises et 500.000 $ pour 18%- malgr que la taille de lentreprise augmente! Cest
un fait trs remarquable car on sattend ce que ce budget augment avec la taille de
lentreprise.

Selon une tude faite en 1997 par la SCIP (Society of Competitive Intelligence
Professionals), la moyenne des salaires ddis lintelligence conomique est autour des
60 000 dollars par ans (voir scip.org).

Une tude globale de lintelligence conomique linternational est utile pour saisir les
normes dfinies ; une tude plus prcise portant sur ses pratiques au sein des entreprises
internationales et de renomm est ncessaire afin de connatre plus de dtails propos de
cette activit.

2. Cas pratiques
Les cas pratiques que nous allons prsenter ont pour objet de comprendre ce que signifie
lactivit de lintelligence conomique chez les entreprises tudies, et de connatre ce
quelles font en la matire afin den tirer des rsultats. Les entreprises objet dtude sont
regroupes en deux catgories, celle des services et celle de production, la documentation
utilise est trs rcente (anne 2008).



106
2.1. Les entreprises de service
Pour ce faire nous avons choisi des entreprises de Tlcom, de gestion de
lenvironnement et en celle de transport arien.

2.1.1. Les entreprises de Tlcom
Cette tude porte sur deux entreprises en Tlcom savoir Orange UK et Deutsch
Telekom.

a- Orange Tlcom
(1)
:
Orange UK fait partie de Orange SA (filiale de France Tlcom), un oprateur de
tlphonie mobile et un provider de service dans la Grande Bretagne, Orange UK is
the key brand of France Telecom that serves more than 167 million customers in five
continents.[] In 2006, Orange became the Groups single brand for internet,
television and mobile services in the majority of countries where the company
operates, and Orange Services the banner for services offered to business worldwide.

Lactivit dintelligence conomique dOrange UK est gre par Andrew Beurschgens
(BI Managers), selon lequel BI est une opration qui doit tre au service de la prise de
dcision et se focalise en premier lieu sur le niveau oprationnel et tactique afin de
dvelopper une structure dintelligence solide et une plateforme de connaissances
aussi
(2)
. Le top management, lquipe de la planification stratgique, le groupe de gestion
dans le segment de consommateurs et de la large bande daffaire, les employs chargs
de la vente, de la distribution et des finances sont les acteurs principaux de lIE de cette
entreprise.

Deux facteurs fondamentaux doivent tre pris en considration lors de la mise en place
dun systme dintelligence conomique, qui sont la culture de lorganisation et les
politiques internes. Il est ainsi capital -au sein de cette entreprise- de comprendre la
relation entre le producteur de lintelligence et lutilisateur final, et il faut dabord
dterminer les outputs du processus dIE avant de rflchir la manire et les outils de
mise en place. Les tapes permettant la cration de lintelligence au sein de Orange UK
sont les suivants :
- Intelligence Briefing Packs, cest la collecte des donnes en effectuant une
combinaison entre les sources interne set externes, ces derniers portent sur le micro et
le macro- environnement.
- Scenario Analysis Workshop, il consiste dfinir et analyser les facteurs ayant un
impact sur le prsent et le future de lactivit dOrange UK ; limpact et les
probabilits dvnement de chaque facteur seront dtermins par la suite. A la fin,
un ensemble de scenarii doit tre dtermin qui sera ou ne sera pas- actualis aprs,
dans chaque scnario, les menaces et les opportunits doivent tre identifies selon la
perspective dOrange UK.
(1): MI for the Strategic Planning Process, Case examples, GIA white paper 1/2008.
(2): The initial focus in Orange UKs intelligence activity was on relatively operational and tactical
issues. The idea was to develop a solid intelligence framework and a platform of knowledge that
would eventually support strategic decision-making.


107
- Competitor Reaction Analysis, il sagit ici de dterminer les action ventuelles des
concurrents (pour chaque scnario).
- Orange Action Option, en se basant sur les activits prcdentes, Orange UK va
dterminer les stratgies permettant dobtenir et de maintenir une position favorable
dans ses diffrents marchs.

La stratgie dOrange UK est btie partir du terrain o le niveau intermdiaire est
impliqu, a ce propos Andrew Beurschgens sexprime: In our company, decision issues
often stem from the bottom up but they are decided by top management. It is therefore of
obvious importance to have an impact on middle management and BU directors, since they
will bring the important issues to top managements attention. .

La diffusion de lintelligence doit tre effectue selon plusieurs canaux, de la face face
aux documents et e-mails. Des runions entre les dcideurs (utilisateurs finaux de
lintelligence produite) et les responsables de lIE de lentreprise est primordiale non
seulement pour assurer un feed-back efficace mais aussi pour recevoir les points de vue de
ses managers concernant cette activit.

b- Deutsche Telekom :
Lactivit dintelligence de Deutsch Telekom vise principalement dvelopper la
capacit dinnovation et repose sur une mthode consistant combiner les impulsions du
march (besoins des consommateurs) avec celles de la technologie (capacit de
ralisation)
(*)
. Cette activit est base sur les signaux faibles (vois chapitre 2, section2, 1)
manant des environnements scientifiques, technologiques, politiques, socioculturels et
concurrentiels pour anticiper les changements futures et ainsi maintenir leur position
comptitive
(*)
.
Cette coordination de la perspective du march et technologie est rsume dans le
schma suivant
(*)
:















Veille concurrentielle
Veille consommateur
Veille politique

Veille stratgique
Perspective du march Perspective technologique
Elments
intgrants



Veille Technologique
Acteurs
Mthodes
Systmes
(*) : Rohrbeck Ren, Deutsche Telekom Laboratories, Veille stratgique en entreprise
multinationale : une tude auprs de Deutsche Telekom AG, AIMS, 16me Confrence
Internationale de Management stratgique, Montral, 6-9 juin 2006.


108
Lintgration est assure par trois voies diffrentes, les diffrents acteurs runis
(innovations des individus), les mthodes appropries pour lies les donnes ( les systmes
intgrant les perspectives comme des solutions informatiques, des ateliers spcifiques
permettant dtudier les donnes issues des deux perspectives et de dresser un compte
rendu global.

Nous constatons que DT donne une importance particulire la veille technologique qui
est tudie part entire, ce qui est du peut tre son activit tant lie fondamentalement
la technologie (Tlcom).

Le schma suivant clarifie la faon dont lentreprise assure cette intgrations en
distinguant les diffrents acteurs :



Source : Idem

Trois dpartements sont concerns :
- Lexploration de Produits & Services qui identifie les produits et les services existant
sur les marchs (pilotes et ceux en vois de dveloppement).
- Le comportement du consommateur assurant lidentification des besoins latents et
mergents des consommateurs (tudes socioculturelles, journaux personnels des TIC,
analyse des tendances,)


109
- Lexploration technologique, spcialis dans la recherche des technologies
mergentes et disruptive utilisant principalement les rseaux des trackeurs
internationaux.

Les trois dpartements rdigent et publient des comptes rendus qui sont communiqus
toute lentreprise.


Le dveloppement de cette activit repose sur trois phases comme le clarifie le schma
suivant :

Tableau 6 : squence des activits






















Source : Ibidem
- La cration dide est dbute par prciser la manire dont les groupes se runissent
sur Internet pour la rsolution des problmes spcifiques en ajoutant leur solution
celles dj trouves ; le dpartement de lexploitation distribue par la suite un rapport
sur les communications multicanaux (services vocaux, services vidos, la messagerie
lectroniques et les messages textuels) et den trouver de nouvelles solutions
informatiques et instruments pour amliorer leur efficacit.
- La communication de lide se fait au moyen dateliers de tendances organises
rgulirement par le dpartement de lexploitation technologique, des experts en
technologie, des stratges innovateurs, et des chefs de produits de diffrentes
divisions de DT. Le produit de cette journe de travail se traduit par liaison des
signaux faibles concernant les technologies, le comportement du consommateur et
Cration
dide

Communication
dide

Dveloppement
du concept

Proposition
du projet final
Perspective
du march
Interdisciplinaire
Perspective
technologique
Evaluation consommateur :
Comportement de
communication des
communauts hors ligne et en
ligne
Dpartement du
comportement du
consommateur :
Les subcultures cre
des trends

Evaluation technologique :
rendre lapplication possible
et lextraction de
lenvironnement

Jointed Workshop:
Faciliter la communication
des communauts hors
ligne et en ligne
Proposition de projet :
dispositif outils pour des
communauts en ligne et
hors lignes

Exploration technologique :
Communication
multicanaux
4
3
2
1


110
lexploration du march pour lidentification des impratifs commerciaux et des
stratgies prospectives long termes.
- Le dveloppement du concept repose sur deux parties, lanalyse du consommateur
tant rpartie son tour en analyse sociologique et analyse du march, et lanalyse
technologique qui est consacr lidentification et la viabilit des technologies
comme le IP multimdia,...
- La proposition de projet final tant un dispositif pour les communauts hors et en
lignes pour accrotre la communication entre elles.
- Les fruits du projet cest ce que le systme permet datteindre comme produit
nouveaux (ou ajouts), les fruits de cette activit est le premier prototype baptis
Saturday Night Swarming qui permet ces communauts de partager des photos,
des clips vidos et construire des activit en commun par une interface commune sur
diffrent appareil potable
(1)
. Une position forte a t acquise aussi dans le domaine
de dfinition des besoins pour les futures plateformes des services reflts
essentiellement par le travail de standardisation, linfluence sur lattitude des
industriels (confrences)

2.1.2. Les entreprises de transport arien : American Airlines
Dans ce point on va tudier lintelligence de lentreprise American Airlines. Larticle
source dinformation
(2)
est bas sur une tude faite en fvrier 2006 par luniversit de
Texas et The Dallas Business Journal tant sponsorise par la SCIP sous le titre
Knowledge Is Power : How Dynamic Firms Utilize Competitive Intelligence to Achieve
Strategic Objectives . Larticle vise dmontrer comment lentreprise a pu sortir dun tat
financier critique (connu en 2001 et prcisment aprs le 11 septembre), et comment les
dcisions stratgiques sont prises par ses managers pour faire face et le rle de
lintelligence conomique en la matire.

American Airlines perdait en 2001 8.3 milliard$ et 11.3$ milliards en 2002 aprs avoir
ralis un bnfice net slevant $ 23 milliards entre 1995 et 2000. A la suite de ces
pertes, les efforts staient focaliss sur le changement de cette situation caractrise par
un trs fort dclin. Lentreprise sest trouve dans lobligation dadopter un programme dur
et agressif, dit M&E ou Maintenance and engineering operation , pour se rorganiser,
rduire les cots et augmenter lefficacit,

La capacit de maintenance et de rparation interne a t leve, les salaris ont t
maintenus et la recherche dopportunits gnrant des bnfices long terme a t
accentue. Cependant, lentreprise ne veut plus baisser le niveau de travail ni de
maintenance. Pour ce faire elle a pris de mesures diffrentes tel que la recherche
dopportunit de sous-traitances pour la maintenance, rduire linventaire du matriel, la
rparation au lieu du remplacement tant quil est possible, ouvrir la communication entre le
management et les employs,
(1) Ibidem
(2) Cormac Ryan, Soaring to new heights : American Airlines Rise in Maintenance and
Engineering Operation, TMA International, September October 2007, www.scip.org


111

Lactivit dintelligence de American Airlines fut donc oriente vers ces choix et taches,
au niveau organisationnel et au niveau oprationnel. En adoptant le style de management
leave no stone unturned , lquipe dintelligence conomique de cette entreprise
effectuait des investigations sur plusieurs acteurs, les concurrents direct et indirect, les
leaders du secteur et les sous-traitants de maintenance au quels elle sintresse fortement
tout en les rapprochant directement et ouvertement et en offrant les possibilits dchange
de donnes de diffrentes natures concernant leurs intrts. Le vice prsident de la
Maintenance met en vidence les traits de lintelligence conomique de American Airlines
en disant we wanted them to see these companies capabilities, if they are growing and, if
we were going to compete, how much it would cost
(1)
. Lentreprise assure galement des
changes dinformation avec dautres firmes notamment celles de la maintenance, et avec
des entreprises comme Boeing et Harley-Davidson.

Le benchmarking a aussi sa place au sein de cette firme. A ce propos Steve Glime
(Americans product support manager) sexprime Were looking at data to identify areas
in which the competitors does a better job and then drive to see how we can improve. We
plan to close those gaps, lauteur continue de dire The mandate from Americans
management was to observe, learn and change and where appropriates, to create
dramatic change
(1)
; cela dmontre que son intelligence conomique repose sur trois
principes et tapes : observer pour comprendre, mmoriser et apprendre
(2)
et finalement
changer pour atteindre. Des prvisions ont eu ont t effectue sur la base des donnes
collectes par lquipe dintelligence.

Les rsultats de ce travail apparaissent principalement sur la rduction des cots et du
temps (Cost and Time) o une application base sur Internet reliant les diffrents
dpartements tait mise en place.

Lquipe dintelligence exerce ses activits, suivant les mmes orientations, aussi bien en
en Europe que sur les marchs asiatiques et dAmrique latine.

Nous avons prsent des cas dintelligence conomique dans secteur des services. Le
secteur de production, utilise aussi fortement cette activit.

2.2. Les entreprises de production
Nous allons prsenter deux cas dentreprises, Shell spcialise en nergie et ptrochimie,
et ABB spcialise dans le domaine des technologies.




(1) : Idem.
(2) : Ce sont les deux rle de linformation prcis par R. Reix, pour en savoir plus, voir chapitre 3,
section1, 2.


112
2.2.1. lentreprise Shell : nergie et ptrochimie
Le rsultat de cette tude est acquis partir dune interview ralise par lquipe de
recherche de GIA (Global Intelligence Alliance) avec Manjula Nadarajah, le responsable
de lanalyse stratgique du march.

Lintelligence conomique de Shell a pour objet de prendre des dcisions stratgiques
Elle vise dfinir les priorits dactions stratgiques et loptimisation du timing de
chacune delle, doit tre stable et en volution permanente sans que le dpart dun employ
ait une influence ngative et se base essentiellement sur les technologies. La premire
tape consiste identifier les sources pertinentes et la collecte des donnes, des rseaux
dexperts internes et externes doivent tre tablis, Selon Manjula Nadarajah cela prend
des annes. Une dcision de changement a t prise ce propos dont la matrice cre
(infra) ; les facteurs cls de succs manant de la question principale, WHY we are
building our intelligence capability, sont :
- interaction avec le preneur principal de dcision pour crer du renseignement
- comprendre prcisment les besoins en information des dcideurs
- se prparer tout changement de lactivit dintelligence suivant les orientations
stratgiques
(1)
.

Utiliser lIE technique pour gnrer les choix stratgiques
(2)
Niveau 1
Ad Hoc
Niveau 2
Conscient
Niveau 3
Capable
Niveau 4
Mature
Niveau 5
World Class
Culture Ragir Rsumer Analyser Evaluation Dialogue
Base
dvnements
stratgiques et
tactiques

Nombre limit
de sources de
publication
Grande varit
de sources
spcialises de
publication
Petit rseau
source
Profond et
grand rseau
source
Interaction du
leadership
avec les
experts
directement
Source de
perspicacit de
modle de
travail
Les grands
concurrents/
Consommateurs
Partenariat et
alliances
Consommateurs/
Concurrents
mergeants
Chane de
valeur
Paysage de la
future industrie
Early warning Boiling the
ocean

Suivre les
tudes
Evaluer les
problmes
Surveillance
systmatique
de
lenvironnement
Les quipes
dexperts
valuent les
affaires
mergeants


(1): MI for the Strategic Planning Process- Case examples, Global Intelligence Alliance, GIA white paper
1/2008, www.globalintelligence.com
(2): Idem, traduit.


113
Laspect prvision caractrise lIE de cette entreprise. Elle a dvelopp, pour ce faire a
Technology Play Mapping signifiant comprendre le future de la technologie et les
facteurs stratgiques cls. Les tapes de cette phase sont :
- Issue framing: communiquer avec le top management pour prciser le cadre dtude
- Collecte auprs des sources internes
- Collecte auprs des sources externes (publication, Internet, experts,)
- Analyse : de donnes sur les brevets, les partenaires, le benchmarking, les cinq
forces, pour avoir une vue densemble sur les tendances existantes et mergeantes,
lincertitude et la concurrence, les mouvements de lindustrie ; cette tape permet
aussi de dfinir les comptences future acqurir.
- Workshops : elles ont pour mission la vrification et la confirmation de lanalyse, et le
dveloppement de synthses sur lincertitude et la Concurrence.
- Les choix stratgiques : prendre des dcisions stratgiques.

2.2.2. lentreprise ABB : technologie
(1)

ABB est prsente dans cent (100) pays en employant 110,000 hommes. Cela donne
limpression de couvrir des marchs internationaux par lactivit de lintelligence. Larticle
publi est rdig en se basant sur une interview ralis avec Daniel Niederer, vice prsident
assistant et responsable du contrle et oprations stratgiques, qui a galement pour
mission de grer le programme dintelligence conomique de lentreprise.

Ce programme comporte limplantation et la gestion du processus dintelligence
conomique qui doit fournir des renseignements aux dcideurs sur les concurrents, le
march, et lenvironnement macroconomique. A ce propos et en clarifiant le contenu de
cette activit au niveau de ABB, Niederer sexprime Our team wants to deliver a
differentiated and focused intelligence service for our key decision makers by
systematically keeping tack of our businesses, markets and competitors. We observe
the moves of our key competitors, understand the strategic behind, and analyze the
developments in our different market areas. As a result, our management has a
clear view of market size and shares, growth rates and profit pools, both now and in
the future .
(*)


Lintelligence conomique de ABB comporte essentiellement :
- la stratgie long terme des concurrents
- les buts et les objectifs articuls fixs long terme
- les fusions, les acquisitions et les investissements faites
- le portefeuille danalyse et lanalyse des points mouvants
- le dveloppement de la part du march et la position de la concurrence rgionale
- les empreintes : la fabrication, lengineering et la R&D
- le benchmarking financier

(*) Ibidem


114
A partir de cette liste (selon Niederer), ABB distingue les points communs entre les
diffrentes activits afin de rduire la complexit.

On distingue aussi au, niveau de cette entreprise une activit dintelligence
oprationnelle. Elle concerne les produits, leurs caractristiques, ceux qui permettent de
devancer les concurrents, ; Niederer dclare que ce type est trs important mais il
demeure trs complexe pour le groupe (cela est d peut tre au grand nombre et la
diversit des taches ralises au niveau oprationnel).

Selon Niederer, un produit dintelligence standardis (voir chapitre 2, section2, 2, mise
en place) est fondamental pour rduire la complexit de lIE.

Aprs avoir prsent des donnes diverses, entre modles utiliss, moyens consacrs et
cas pratiques, concernant la pratique de lintelligence lchelle internationale, nous
allons voir comment cette activit se dploie au niveau national en prenant le cas de
lAlgrie.

Section 2 : Lintelligence conomique en Algrie
Cette dimension passe par diffrentes approches, celle des autorits algriennes, leur
avis, les dcisions prises et les actions dintelligence conomique raliss, celle des
spcialistes regroupant les chercheurs et les praticiens, et enfin celle des diffrents
organismes principalement les coles de formation, les consultants et les entreprises.

1. Autorits et spcialistes
Une importance particulire a t donne lintelligence conomique non seulement par
les spcialistes en la matire, mais aussi par les autorits algriennes de trs haut niveau,
notamment avec le phnomne de la mondialisation et ses impacts prvus. Cependant, quel
est le niveau de proccupation de lEtat ? Prend-il prend les mme tendances de lIE des
pays dvelopps ?

1.1. Lapproche des autorits de lEtat
Lactivit dintelligence conomique et son rle dans les stratgies et la comptitivit des
entreprises algriennes a fait lobjet de diffrentes tudes, confrences et programmes
anims par les autorits algriennes dont la plus importante est bel et bien celle du
prsident de la rpublique, qui donne limpression de suivre la dmarche de lex-prsident
des Etats-Unis Bill Clinton dans son action de soutenance de ses entreprises lchelle
international, y compris les actions dinfluence (voir IE made in USA). Cette dcision a t
particulirement prise en charge par le ministre des participations et de la promotion des
investissements.



115
1.1.1. Conseil du gouvernement :
Le conseil du gouvernement, sous la prsidence du (lex) chef du gouvernement
Abdelaziz BELKHADEM, sest runi le mercredi 29 dhou El Kida 1427 (correspondant
au 20 dcembre 2006), dans le cadre du dveloppement industriel, pour le traitement du
dossier portant sur stratgie et politique de relance et de dveloppement industriel
(voir le site officiel du ministre des affaires trangres algrien). Il a examin deux volets,
le premier concerne lintelligence conomique et le dveloppement des industries
cratrices de haute valeur ajoute, et le second est relatif la place de la ressource
humaine en la matire.

Le premier lment portant sur lintelligence conomique fut termin par la dfinition
adopte par le gouvernement algrien de cette activit dune part, et par la dfinition de ses
objectifs dautre part. Elle est considre comme une activit de recueil, de lanalyse, du
traitement et de la diffusion de linformation pertinente et utile qui contribue la
production des connaissances indispensables la prise de dcision et au pilotage des
entreprises constituant le tissu industriel national. Elle sentende comme une dmarche
danticipation et de projection dans le futur, fonde sur les liens qui unissent les
rseaux des entreprises et ceux des oprateurs conomiques
(*)
.

Il en ressort que les tapes constituant lactivit dintelligence adopte par lEtat sont les
mmes tapes dfinies par les spcialistes (thoriciens et praticiens). Il sagit du cycle de
renseignement de lIE, et du systme dinformation. Le terme pertinente signifie la
slection des donnes collectes et la dfinition des informations et des connaissances
produites permettant uniquement la prise de dcision et le pilotage des entreprises
algriennes (standardisation des procds de production -et du produit- dinformation, voir
pour cela la mise en place dun dispositif de veille) ; elle inclut aussi laspect anticipation
et projection, ce qui permet une activit de prospective ; cette activit doit, selon la
dfinition, relier les rseaux dentreprises algriennes et les rseaux des oprateurs
conomiques. Cela signifie que lapproche dpasse le cadre interne lentreprise dans la
mise en place et lorganisation de lintelligence conomique. Dautre part, elle vise crer
une structure conomique algrienne solide base sur les acteurs conomiques et
spcifiquement les entreprises, grandes et petites, pour dvelopper leur comptitivit et par
consquent de faire face la concurrence trangre, car les conomies actuelles, les plus
fortes en particulier comme celle des Etats-Unis, sont constitues principalement
dentreprises performantes et vigilantes.

Les objectifs de lintelligence conomique tel quils sont dfinis sur le site du ministre
des affaires trangres et suivant le programme du 06 dcembre 2006 sont les suivants :
- la diffusion dune culture de lintelligence conomique qui ambitionne une volution
des comportements individuels et collectifs des acteurs conomiques publics et
privs, dans une vision collective et pluridisciplinaire ;
(*) www.


116
- la cration dune synergie public-priv et le dveloppement dune perception
nouvelle de leurs relations bases sur la confiance mutuelle, indispensable lessor
de lindustrie nationale ;
- la promotion du dveloppement et la garantie de la scurit du patrimoine
technologique et industriel national par la mise en place de dispositif de veille
capable de faire face aux enjeux de louverture du march national la concurrence et
de dcourager les pratiques dloyales des concurrents ;
- le dveloppements de la fonction prospective par la mise en systme des institutions
publiques, des entreprises, des universits, des centres de recherche et des acteurs
conomiques, leffet de cerner les volutions et de dceler les actions stratgiques
entreprendre sur le moyen et long termes pour lindustrie nationale.

En premier lieu, le programme vise diffuser une culture dintelligence conomique, ce
qui signifie que cette activit est nouvelle en Algrie et ncessite une dfinition auprs des
entreprises, des coles de formation et dautres tablissements, une sensibilisation, une
orientation des comportements de ces acteurs jusquau point o lintelligence conomique
deviendra une habitude o chaque lment sera impliqu. En second lieu, une synergie
entre le secteur public et ce priv doit tre cre, ce la permet et traduit la volont de
cooptitivit entre eux, une concurrence interne mais au service de la lutte contre la
concurrence externe. La scurit du patrimoine technologique et industriel a eu sa place.
Ce programme sintresse aussi lactivit prospective ( long et moyen terme).

Laction de lEtat peut tre justifie en la matire par Le poids du secteur public dans
lconomie nationale ; limportance de ses structures dans ce domaine, (appareil
statistique, ambassades, chambre de commerce,) ; Son rle dans la dfinition des axes
prioritaires de dveloppement et par consquent des action prioritaires dIE
(*)
; ces
lments on doit ajouter le soutien de lEtat (non financier) ses entreprises linstar des
pays puissants tel quelle est faite par les Etats-Unis et surtout les investissements raliss
au-del des frontire du pays. Cela peut tre difficile pour un pays comme lAlgrie vu sa
puissance relativement limite, mais elle est non moins ncessaire.

Le programme en question doit impliquer de nombreuses institutions tatiques, tel que
les ministres (Finance, Participation et Promotion des investissements, PME et Artisanat,
Commerce, Affaire trangres,), DRS, INSEG, Douanes, CNIS, CNES, ANDI, CACI,
CAGEX, ALGEX, FGAR,
(*)
.

Cependant, la disponibilit du capital humain spcialis est primordiale, en plus des
formations sur demande suivant les exigences du marchs. Les formations (acadmiques,
enseignement suprieur, formations spcialises, recyclages,) sont une conditions de
base pour le succs de cette politique. A ce propos, le programme donne une importance
(*) : Nasser BOUYAHIAOUI et Karim HAMADACHE (Ph.D, Expert Consultant International et
Consultant), lintelligence conomique en Algrie : Au-del des dfinitions, El Watan, supplment
conomique, Edition du 7 janvier 2008.


117
particulire la ressource humaine (pour en savoir plus, consulter lannexe10, larticle
complet publi par le ministre des affaires trangres).

Un colloque international sur la Gouvernance des institutions et Intelligence
conomique avait eu lieu le 14-15 et 16 juins 2008 lhtel Sheraton, organis par
luniversit de la formation continue dAlger (UFC) et sous la haute autorit du prsident
Abdelaziz Bouteflika. Il tait consacr la question damlioration de la gouvernance
grce lintelligence conomique ; les acteurs concerns taient les grandes entreprises, les
PME, les collectivits locales et ladministration publique. Le concept dintelligence
adopt dans ce colloque dsigne lanticipation et lensemble des actions permettant
une organisation didentifier les raisons daller dans telle direction compte tenu des
informations et des connaissances en sa possession
(1)
, la phrase souligne reprsente
lobjectif dimplantation de lIE dans une organisation qui est la prise de dcision
(stratgique).

Le colloque revient la dclaration du conseil du gouvernement (voir supra) comportant
la dfinition et les objectifs de lintelligence conomique mis en relief ; il passe aussi la
dfinition de la gouvernance, les dfis et le rle de lintelligence conomique. Cela a
permis de poser trois questions fondamentales :
- Comment lintelligence conomique peut-elle jouer un rle important dans latteinte
des critres de bonne gouvernance des institutions publiques ?
(2)

- Comment les entreprises, totalement concernes par la qualit de leur gouvernance,
peuvent galement en tirer partie ?
- Comment lintelligence conomique peut-elle aider poser les bonnes questions dans
le contexte algrien marqu par une trs forte volont dvolution et de changement
de ses structures administratives et conomiques?

Nombreux sont les participants ayant intervenu pour rpondre ces questions parmi
lesquels citons : Prof BENARAB Abdelkrim (Directeur du laboratoire Economique et
Management de luniversit de Mentouri de Constantine), Prof FERFRA Yacine
(Directeur du CREAD, Centre de Recherche en Economie Appliqu pour le
Dveloppement), ROCHDI Mounir (Consultant en veille et lintelligence conomique au
Maroc), Prof SAADI Abdeslam (Directeur de lINC, Institut National de commerce
dAlger), membres du comit scientifique ; BOUGHACHICHE Sebti (Professeur
linstitut national de commerce, INC), BAHLOUL Mohamed (Professeur, Manager de
lIDRH (Human Ressource Development Institut de luniversit dOran), AKLI Mokrane
(Directeur de la stratgie , Algrie Tlcom), Alain JUILLET (HRIE, Haut Responsable en
charge de lIntelligence Economique auprs du premier Ministre en France), confrenciers.



(1) Gouvernance des institutions et Intelligence conomique, colloque international organis par lUFC sous la
haute autorit du prsident Abdelaziz BOUTEFLIKA, Htel Sheraton- Club des pains, du 14 au 16 juin 2008.
(2) consulter le programme complet sur le site de lUFC pour savoir les critres dfinis.


118
Les thmes traites (confrences, ateliers) tait divers dont fait partie :
- Pour une politique publique dintelligence conomique en Algrie , Abdelhamid
TEMMAR, Ministre de lIPI.
- lIntelligence conomique comme dpassement de la gouvernance , Karim
BENKAHLA, Professeur (Tunisie).
- Gouvernance et comptence de lintelligence conomique dans un contexte de
changement : le cas de lentreprise algrienne , Mohamed BAHLOUL.
- Les facteurs critiques de succs pour une formation russie en intelligence
conomique. Cas de la formation lIE exprience de la PGS/UFC , Francis Moaty,
responsable du projet de coopration internationale avec cration du diplme de IIIe
cycle lUFC dAlger.
- Gouvernance comptitive des institutions universitaires et de recherche et
intelligence conomique , Sebti BOUGHACHICHE, membre du CNES, Professeur
lINC.

La journe du 16 juin tait consacre aux solutions et mthodes Gouvernance et
intelligence conomique : quel outils et quels usages ? , parmi les entreprises ayant
confirm leur participation nous citons : ISCOPE, PERTIMM, TNS-MEDIA, KNOWING
& ALFRESCO, IBM ARISEM, APISOFT INTERNATIONAL ; le dbat tait au tour
des facteurs critiques de succs de lutilisation de veille, de capitalisation et daide la
dcision.

Les lments marquants dans ce colloque et qui ont eu une importance particulire
relevs par la presse sont principalement
(1)
:
- lintelligence conomique : les participants soulignent la ncessit de la
cooprations et du partenariat avec tous les acteurs
(2)

- lIE est gnratrice de plus de richesses , une intervention faite par Isaad REBRAB,
PDG de Cvital, selon lui Lintelligence conomique est gnratrice de plus de
richesse et demplois durables, ce qui contribue de facto, au dveloppement de tout un
pays
(3)

- Une direction gnrale pour lIntelligence Economique
(4)
. La nouvelle trouvaille
de Temmar , le ministre clarifie Aujourdhui, il me semble important de crer un haut
conseil qui puisse rflchir sur lide de lintelligence conomique et proposer la manire
dorganiser les instruments de ce conseil , il dclare que le ton est dj donn cette
dmarche avec la mise en place dune direction gnrale de lintelligence conomique et
des tudes en conomie qui sera place sous le contrle direct du prsident de la rpublique
ou du chef du gouvernement. Cette direction a pour mission de coordonner les activits des
institutions et des moyens publiques affects aux tches de renseignement conomique
pour assurer lconomie du pays les moyens ncessaires la comptitivit internationale
en terme de dfense et danticipation. Pour cela, il est indispensable que les ministres et
les organisations aient leur niveau une unit dintelligence conomique dclare le
(1) une direction gnrale pour lIntelligence Economique en Algrie, www.veille.ma
(2) www.elmoudjahid.com/em/cooperation/9112.html, daprs www.veille.ma
(3) www.elwatan.com/Rebrab-L-intelligence-economique, daprs www.veille.ma
(4) www.lexpressiondz.com/article/2/2008/-06-15/53476.html, daprs www.veille.ma


119
ministre A. Temmar. Des responsables- relais en IE seront nomms au niveau de diffrents
ministres. A ce propos, le ministre dclare Ces dlgus auront pour mission de confier
aux experts extrieurs, des tudes ds quun problme est dtect , une mise en place
dune base de donnes lectroniques comportant des donnes sur les entreprises exerant
dans le territoire algrien, locales et trangres, devient obligatoire. Cette activit doit aussi
assurer une surveillance de lenvironnement rgional et mondial, une activit qui ne sera
effectivement oprationnelle que si lon dpasse le stade des notions et des concepts une
vritable implication des volonts individuelles et collectives, une activit qui se
concrtisent par des comportements et des actes de gestion pratiquement quotidiens
(1)
.

De ce qui prcde, nous constatons que les autorits sintressent lintelligence
conomique notamment que le prsident va contrler en personne lactivit de la direction
dintelligence conomique prvue, cela dmontre la prise de conscience lgard des
impacts de la mondialisation et ceux de ladhsion aux organismes internationaux tel que
lUE, et lOMC plus tard, nos entreprises doivent sorganiser pour mieux se prparer
la concurrence internationale affirme-t-il A. Temmar, une concurrence invitable.

En plus du conseil du gouvernement et le ministre de lindustrie, le ministre des PME
sintresse particulirement lactivit de intelligence conomique.

1.1.2. Le ministre des PME et de lartisanat
Lintelligence conomique ne concerne pas uniquement les grandes entreprises, elle est
aussi utile aux PME. Pour ce faire, le ministre des PME et de lartisanat se voit concern
par cette activit tout en tant conscient du grand rle des PME dans le tissu conomique
algrien.

En 2007, et prcisment le 8 et le 9 avril, un colloque international fut organis, sous le
haut patronage de son Excellence le ministre des PME et de lartisanat, sous le thme Le
Benchmark des pratiques et des expriences en Intelligence Economique au service de
la performance et de la comptitivit de lentreprise , les organisateurs, Sofiane
SAADI, Directeur de la Socit NT2S, Francis MOATY, Professeur et Directeur du
mastre spcialis MISTE-ESIEE et Ammar MAKHLOUFI, Directeur de la Socit de
Conseils MED- Consult, ont fix pour objectif de poursuivre les tudes et les programmes
antrieurs (colloque de 2006,) afin de proposer les outils permettant cette activit. Le
colloque sest focalis sur la concentration des rflexions des participants sur ce que peut
apporter la gestion stratgique de linformation la russite dune politique technologique
et industrielle et en quoi laction publique dans le champ industriel est ncessaire
aujourdhui
(2)
.



(1) Idem, synthtis et modifi.
(2) Le Benchmark des pratiques et des expriences en Intelligence Economique au service de la
performance et de la comptitivit de lentreprise- Lintelligence conomique vecteur stratgique de la
relance et du dveloppement industriel, colloque international, Htel AURASSI, Alger, 8-9 avril 2007.



120
Les questions principales qui ont t poses ce propos sont:
- Comment les enseignements dun tour du monde des politiques nationales dans ce
domaine (usa, Allemagne, japon, canada, Finlande, Irlande, chine) pour affiner les
orientations dans une politique industrielle ?
- Comment lIntelligence Economique dtient-elle un rle essentiel dans la performance
globale des entreprises ?
- Comment les dispositifs territoriaux peuvent-ils relancer et protger les entreprises ?
- Comment les dispositifs mis en place dans les ples de comptitivit et par certaines
filires peuvent-ils devenir des outils essentiels au service de leurs adhrents et de la
comptitivit ?

Le colloque passe aussi la protection des entreprises des pratiques illgales (voir
chapitre 2, USA : une politique dynamique et agressive). La question qui fut pose ce
propos concerne la rsistance des entreprises ces pratiques notamment avec le
phnomne de la mondialisation et de la concurrence agressive : Nest-il pas temps de leur
fournir les moyens juridiques pour ce faire ?

Ce colloque sest focalis ainsi sur le dveloppement des phases du cycle de
renseignement savoir la collecte, le traitement, le stockage et la diffusion scurise de
linformation dans le cadre du dveloppement industriel.

Diffrents thmes ont t traits dont :
- LIE et les choix du dveloppement technologique et industriel. Politique de lEtat et
entreprise intelligente.
- Les outils de la performance de lentreprise.
- Etude de cas de loutil de recherche dinformation et analyse iScope- Paris.
- Les mtiers de lintelligence conomique.
- Les dbuts de lenseignement de lintelligence conomique en Algrie.
- Mondialisation, hyper- concurrence et mergence de nouveaux acteurs privs,
capables de contourner, voire de contester les Etats-Unis.
- Le dveloppement de la veille et de lIE dans les entreprises algriennes.

Lactivit dintelligence conomique a eu une importance particulire pour les autorits
algriennes. Cependant nous devons connatre lavis et les suggestions des spcialistes en
IE entre consultants et chercheurs.

1.2. La conception des spcialistes
Afin de mieux apprcier la place quoccupe lIE en Algrie, les chercheurs et les
praticiens indpendants- doivent tre consults.





121
1.2.1. Les praticiens
Nous avons choisi de prsenter et danalyser le travail des deux experts dj identifis,
Nasser BOUYAHIAOUI et Karim HAMADACHE
(*)
; larticle fut publi au journal El
Watan- supplment conomique, lundi 7 janvier 2008 Alger sous titre LIntelligence
Economique en Algrie : Au-del des dfinitions . La question principale de ce travail est
la suivante : Peut on dpasser le stade des dfinitions et de linitiation lIntelligence
Economique en Algrie pour dgager les termes dune mise en uvre concrte de
stratgies, dmarches et outils dIntelligence Economique tant au niveau de lEtat quau
niveau des entreprises ?

La question pose suppose que les consultants passe aux deux dimension de lIE en
Algrie, celle de lEtat, ce que nous avons dj tudi, et celle des entreprises, ce que nous
allons tudier dans ce qui suit, dans la prsentation de quelques exemples dentreprises
algriennes et dans ltude empirique (dernire partie de cette recherche). Ils considrent
quil y a eu beaucoup de bruit autour du concept [dintelligence conomique] mais trs
peu dactions concrtes sont menes. Ces praticiens ont arriv dgager deux rsultats :
- Au niveau de leadership politique, le gouvernement na pas russi dgager un
plan daction pour rpondre aux prrogatives qui sont les siennes dans ce domaine
et rattraper le retard accus par notre pays en la matire. Le document issu des
assises sur la nouvelle stratgie industrielle du pays, qui met laccent sur le rle de
lIE, en reste aux vux pieux et une srie de recommandations vagues. Quant au
conseil des ministres consacr lIE, il sest avr tre le meilleur moyen
dexpdier le dbat sur cette question (le dossier rejoint de ainsi celui de la reforme
de lEtat, de lIE,) ;
- Au niveau des entreprises, le concept na pas suscit dactions concrtes et les rares
tentatives de mise en place de cellules dIE et de veille stratgiques ont t
abandonnes. .

Les consultants jugent que lactivit dintelligence conomique en Algrie reste dans la
phase des concepts et des vux pieux et que les recommandations du leadership
politique restent vagues et loin dtre ralises et que nos entreprises nont pas pu
lintroduire sauf quelques tentatives de mise en place de cellules dintelligence et de veille.
Ils proposent que la production dun rapport ne devra pas tre une fin en soi, cest le
processus dvaluation qui demeure important dans la mesure o :
- il mobilise les diffrents acteurs ;
- il donne un signal fort de lengagement de lEtat ;
- il explicite les orientations stratgiques et cre une vision claire ;
- il forme (au double sens dapprentissage et de cration) le premier noyau de
responsables ;
- il stabilise la terminologie du domaine.
- Etc.
(*) bouyahiaoui@yahoo.com (BOUYAHIAUOI), hhsk81@gmail.com (HAMADACHE).


122

Ils proposent ainsi de dcliner laction de lEtat du niveau national celui rgional ;
lunit gographique ne peut pas tre les wilayas car a ne donne pas de visibilit
suffisante, ni les rgions (Est, Ouest, Nord, Sud), la cration de ples de comptitivit et
dexcellence devient primordiale pour ce faire selon eux, et la politique dIE doit se fixer
pour objectifs au niveau de ces ples :
- valoriser les ples de comptitivit et les rendre plus attractifs grce une stratgie
dinfluence ;
- dfinir les projets stratgiques et coordonner leur mise en uvre ;
- saisir les opportunits et anticiper les risques lis aux mutations dans lenvironnement
de chaque ple.

Pour les entreprises, les deux consultants dclarent que la mise en uvre dune dmarche
dIE est complexe et ncessite un changement culturel important. Les causes de lchec de
mise en place dans les entreprises algriennes sont essentiellement le caractre Urgent
de ce projet, et les objectifs immdiats et locaux de cette dmarche
(*)
. Parmi les
recommandations exprimes citons :
- Aligner de la stratgie en matire dIE sur la stratgie dentreprise. Cette stratgie doit
tre comprise par tous les salaris qui doivent comprendre aussi leurs rles
individuellement dans sa ralisation, car lIE nest pas une collecte dinformation
quelconque mais plutt une dmarche qui tend servir les objectifs de lentreprise ;
- Privilgier les petits projets qui vont dans le sens de la stratgie. [Ils] suscitent
ladhsion des autres salaris et surtout de la direction, ils permettent aussi
dapprhender les difficults de mise en uvre et instaurent une vraie culture de lIE
dans lentreprise ;
- Faire voluer la politique des ressources humaines en fonction des exigences de la
culture de lIE
- Rorganiser la structure de lentreprise en dcloisonnant les fonctions et rduisant les
niveaux hirarchiques [pour assurer] une meilleur diffusion de linformation [] Une
structure dIE doit tre rattache directement la direction avec des reprsentants dans
chaque dpartement ;
- Consacrer du temps, des moyens et un budget lIE ;
- Former sur les nouvelles pratiques et les nouveaux outils.
Sans ces conditions, la mise en uvre et le succs de lIE devra tre loin notamment que
ces entreprises (ayant eu un chec de mise en place de veille) cultivent le secret,
lindividualisme et la culture orale confirment les auteurs.

Ils terminent leur article par conseiller de ne pas courir derrire les grands systmes
informatiques sans appuyer sur llment fondamental quest la culture dIE, et que ces
derniers peuvent aboutir un chec rapide, contrairement aux attentes des managers, dans
la mesure o ils ne saccordent plus avec les objectifs attendus de cette activit. Ils mettent
(*) Nous rappelons que lobjectif de lIE est stratgique en premier lieu, ce qui signifie que les rsultats sont
fixs pour le long terme et que le retour dune cellule de veille ne peut pas tre mesur, ce sont les deux
erreurs gnralement commises par de nombreuses entreprises ayant install une telle cellule.


123
laccent aussi sur la formation en intelligence conomique qui demeure un facteur cl de
succs travers les sminaires et des diplmes spcialises en IE.

1.2.2. Les chercheurs
Nous avons choisi en ce qui concerne les chercheurs, un entretient publi
(*)
ralis avec
Hayat KENDEL, Docteur en Intelligence Economique et veille Technologique de
lUniversit Paul Czanne Aix-Marseille III, actuellement attache denseignement et de
recherche dans une unit du CNRS de cette universit. Elle commence par confirmer le
rle de la veille concurrentielle et technologique dans la survie de lentreprise en disant
Les veilles, concurrentielle et technologiques, sont donc devenus des instruments de
management indispensables toute entreprise qui veut garder, voire amliorer sa position
sur un march ouvert. .

LAlgrie possde, selon le chercheur, les moyens humains et financier pour dvelopper
une stratgie dIE, mais le problme et quon passe directement aux tactiques et aux projets
sans avoir labor une stratgie et des programmes, cela dmontre que lon sintresse
loprationnel uniquement alors que celui-ci vient pour raliser la stratgie, la preuve est
quil existent des centaines de centres de recherches alors que les rsultas acquis sont
presque nuls! Que de peu de brevets ! Pour lintelligence conomique en Algrie, lauteur
se rfre au programme de 1991 Programme pour la promotion de la recherche
scientifiques et du dveloppement technologique qui incitait les entreprises raliser leur
veille technologique (une composante de lIE), tandis que lIE dans son ensemble nest
remis dans son contexte par le gouvernement quen 2006 (voit supra). LAlgrie, selon le
chercheur, souffre de perte de talents, due principalement lcart technologique existant
entre les socits algriennes et celles des pays dveloppes, ce qui pousse les chercheurs
poursuivre leurs activits ltranger, cest le Knowledge Management (la gestion des
connaissances) qui compte. Des pays comme lInde ont bien compris ce type de guerre
(Talent War), il est entrain de rcuprer ses talents de la silicon valley . Comment ?
Par dlocalisation des grands centres de recherches et des entreprises innovantes vers des
cieux plus clments fiscalement et o il ne faut pas 1 2 ans pour obtenir un terrain. .

Nous avons prsent dans ce paragraphe ce quil faudrait faire pour la mise en place et en
uvre de lIE au sein des organismes et des entreprises algriennes entre programmes des
autorits et suggestions des consultants, maintenant il est temps dtudier ce quil est
rellement fait.






(*) S. Boudjema, Le sort dune entreprise peut trs bien se jouer sur la gestion de sa ressources humaines ,
El Watan, Economique, du 5 au 11 mai 2008.


124
2. Les formateurs, les producteurs et les utilisateurs
Les producteurs de lintelligence peuvent tre, comme nous lavons dj signal dans la
partie thorique, des organismes dinformations ayant pour mission dassurer linformation
ncessaire aux organisations qui en ont besoin, ou des spcialistes assurant la mise en place
des systmes dintelligence. Les utilisateurs sont les dcideurs et les formateurs sont les
coles de formations en intelligence conomique.

2.1. Les coles et les consultants
Des formations en intelligence conomique ont apparues en Algrie dont la plus
importante est le PGS en IE assur par lUFC.

2.1.1. Les coles
LUFC (luniversit de formation continue) a introduit lintelligence conomique dans
son plan de formation et elle offre, ce propos, une formation suprieure en intelligence
conomique sanctionne par un diplme de PGS (post graduation spcialise). Cette
formation est destine notamment aux cadres qui ont des projets raliser, et aussi pour les
autres personnes qui sont intresses. Cette formation est venue comme rponse aux
exigences de lenvironnement actuel et aux besoins des entreprises. Elle traduit galement
la volont des autorits algriennes du lancement de cette activit en Algrie dans le cadre
du dveloppement industriel et du dveloppement des PME en particulier
(1)
.

Dautre institution ont affirm leur volont de fournir des formations en intelligence
conomique. Par exemple, une nouvelle cole ouvrira ses portes pour ce type
denseignement. A ce propos, un article dans le journal lHorizon en fait mention celle-ci
[lcole] droulera un programme de formation en la matire [IE] sur 10 semaines,
raison dune semaine par mois pendant 10 mois, avec 08 semaines de formation en
tronc commun et 02 autres en spcialisation pour devenir enseignant en Intelligence
conomique ou monter une cellule dIE au sein dentreprises [] Ce sont des
universitaires algriens, reprsents par Zebar Omar, prsident du Vritable
Importantes Personnalits (VIP)
(2)
.

En coopration avec lEcole Europenne de lintelligence conomique (EEIE), des
professeurs mrites seront appels, ce qua confirm le directeur de cette cole, Benoit
de Saint Sernin, loccasion des premires assises de lintelligence conomique et de la
veille stratgique organises lhtel de Aurassi. Ses assises visent ainsi identifier les
bases mthodologiques permettant de reprer les pratiques de cette activit.

2.1.2. les consultants
En lanant une requte laide de Google.com, on a dcouvert que le nombre des
entreprises de conseil en IE, en Algrie, est trs restreint. Il existe nanmoins deux
entreprises que nous allons prsenter.
(1) voir aussi le colloque organis au sein de cette universit, (conseil du gouvernement)
(2) Intelligence conomique : Bientt une cole en Algrie, www.el-anabi.com, daprs Djamel Oukali,
lHorizon, dimanche 11 mars 2007.


125
La premire entreprise est celle baptise Groupe Hasnaoui, spcialise en intelligence
conomique en Algrie. Ce groupe a ralis un contrat de partenariat avec lentreprise
LexisNexis
(1)
(Network solution) en profitant de loccasion du colloque international dIE
qui a eu lieu le 8 et le 9 avril 2007 de lHtel AURASSI en Algrie
(2)
. Ce contrat permet
de fournir aux administrations et aux entreprises une assistance en intelligence conomique
adapte leurs besoins, savoir la collecte, le traitement et lanalyse dun nombre
important de documents structurs et non structurs issues de lInternet et dans toutes les
langues, ce qui permet de faire gagner ces organismes environ 80% du temps consacr
cette activit. A ce propos, le directeur du dveloppement des systmes dinformation et de
tlcommunication de Htelecom dit providing economic intelligence in Algeria is
important, [] the purpose is to collecte, filter ans synthesize information for our clients
on a specific topic.
(2)
. Les solutions proposes prennent le nos council LNIS+ , le
groupe Hasnaoui a aussi pour activit la tlcommunication, la tlphonie via IP et les
solutions Internet,

La deuxime socit est B.M.G.I International, sise Alger
(2)
. Elle est spcialise dans
la veille informationnelle (nouveau concept de veille stratgique) et propose, via ses
savoirs faire dans le domaine des technologies de linformation et de la communication,
aux entreprises des services leur permettant de prvoir les marchs, cerner les besoins
potentiels, identifier les innovations technologiques, anticiper les modifications et les
comportements des acteurs conomiques, politiques et sociaux. Elle considre la veille
informationnelle comme un systme daide la dcision, suivant une publicit. Sur son site
officiel
(2)
, cette entreprise dclare Notre matire premire est linformation de
lenvironnement conomique en Algrie. Ces informations vitales la russite de vos
projets seront mises votre disposition. Lanalyse des diffrentes facettes de
lenvironnement conomique vous permettra galement de dvelopper la pro-activit et de
vous prparer au mieux pour faire face la concurrence .

La veille informationnelle de cette entreprise pour objet de
(1)
:
- Superviser des domaines dactivit des abonns.
- Surveiller des concurrents et des nouveaux entrants sur le march.
- Suivi rgulier de lenvironnement informationnel.
- Prestation personnalise, la demande du client.

Les tarifs sont trs modestes et la port de touts le monde (voir annexe11, demande de
devis, tude et veille dinformation):





(1) LexisNexis Group is a leading global players in the news and information legal, economic and
financial. Member of the Anglo-Dutch Reed Elsevier, LexisNexis is present in 100 countries around the
world and is a major supplier of analytical solutions of content for large enterprises, financial services and
public establishments with 36000 information sources. , The group Hasnaoui and LexisNexis join forces
to develop intelligence conom., www.vbulletin-fr.org, daprs Nassima Bensalem, The Maghreb,
08/04/2007, 22h58
(2) www.vbulletin-fr.org.



126

Tarif des abonnements par sous-rubrique et par secteur dactivit
(1)


Monnaie
Dure
Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle
DA 1.200 3.000 5.500 10.000
Euro 15 38 69 125
USD 15 37 68 123
CAD 24 60 68 199

2.2. Les entreprises
La notion de veille a t introduite au sein de nombreuses entreprises Algriennes et les
entreprises Etatiques en particulier parmi lesquelles citons SONATRACH, SADAL,
SONELGAZ, ALGERIE TELECOM,On sattardera plus longtemps sur cette entreprise.

2.2.1. Prsentation de lIE chez les entreprises algriennes
Chez SADAL, lactivit de veille a t connue depuis quelques annes, le processus de
veille stratgique a t mise en place afin de suivre les volutions des grandes firmes
internationales dans le secteur de lindustrie pharmaceutique. Une base de donne a t
constitue regroupant les vingt premires entreprises ce qui correspond lactivit de
Benchmarking
(3)
.

Lentreprise SONATRACH a aussi compris la ncessit de cette activit. Un
brainstorming prsid par le PDG de la socit a eu lieu le 15 juillet 2008 et a port sur les
raison dtre dune activit de veille au sein de cette entreprise, les mthodes et les facteurs
de succs pour en assurer la russite, et la pertinence tout en prenant en considration les
spcificits de lentreprises et du secteur des hydrocarbures.

En particulier, le PDG de lentreprise dclare : ce brainstorming constitue un espace de
rflexion pour nos cadres sur la veille stratgique au sein de Sonatrach, outil essentiel du
pilotage de toute compagnie dans un environnement de plus en plus concurrentiel
(1)
. La
concurrence concerne actuellement lenvironnement international o lentreprise est
implante, soit quinze (15) pays, selon le PDG. Il prcise aussi que lactivit de veille vise
principalement saisir les nouvelles opportunits en terme de dinvestissement sur les
marchs fort potentiel sur les nouvelles activits.

NAFTAL
(4)
, distributeur des produits ptroliers, doit aussi avoir cette activit, elle a
pour objet de raliser les objectifs de lentreprises (jusqu' lanne 2010) tant
essentiellement :
- laccroissement de loffre,
- la modernisation du rseau des stations-service et augmentation de son attractivit,
(1) www.business-dz.com
(2) Consulter lannexe pour voir le formulaire.
(3) Rapport de gestion du groupe SADAL 2002/2003.
(4) Site officiel de NAFTAL


127
- amlioration de la qualit des produits bitumineux,
- approvisionnement lintrieur et ltranger en produits ptroliers pour satisfaire les
exigences du march,
- adaptation de lorganisation de lentreprise aux standards internationaux,
- accroissement des capacits managriales de NAFTAL,
- dveloppement du savoir faire du personne,
- recrutement de cadres haut potentiel,
- rnovation, modernisation et extension des installations de stockage, de distribution et
de ventes,
- dveloppements des systmes dinformations,
- application de la rglementation en matire de commercialisation des produits
ptroliers,
- matriser les outils de gestion financire et comptable,
- accroissement de la notorit et de NAFTAL.

On constate que les diffrents lments du plan refltent les diffrents types de veille
savoir la veille marketing et commerciale, la veille technologique, la veille fournisseur, la
veille management, la veille sociale.

Une tude dintelligence conomique dune entreprise nationale nous semble ncessaire
afin de mieux prciser cet aspect et de connatre comment cela se passe de manire
oprationnelle. Nous avons choisi de nous intresser Algrie Tlcom.

2.2.2. Algrie Tlcom
Algrie Tlcom est une Entreprise Publique Economique (EPE), rige en socit par
action (SPA) partir du 11/05/2002. Elle cre en fait de lancien organisme administratif
appartenant lex-ministre des postes et des tlcommunications. Actuellement, son
capital sociale sleve 50 milliards de dinars. Elle pour mission la Production,
exploitation, commerce en gros et dtail, imports et exports, rparation, service aprs
vente, montage et maintenance par toutes les structures et antennes dont elle dispose
sur toute ltendue du territoire national des quipements, produits, accessoires, pices
de rechange et consommables lis au domaine des tlcommunications,
communications, tlphonie, tlphone portable, exploitation des services Internet et
gnralement toutes les activits en relation avec les rseaux et services des
communications lectroniques.
(*)

La modification des statuts constitutifs fut dbute par le remplacement du conseil de
contrle et du conseil des directeurs (Directoire) le 14/02/2002 par un conseil
dadministration dont le prsident et le PDG de la socit. Le dbut dactivit fut le
01/01/2003 ; cette entreprise est rgie par le cadre juridique suivant :
- le Code de commerce modifi et complt,
(*) Notice dinformation rdige loccasion du lancement de lemprunt obligataire de 2005, visa
COSOB N 05-05 du 17/10/2005



128
- lordonnance n 01/04 du 20 aot 2001 relative lorganisation, la gestion et la
privatisation des entreprises publiques conomiques,
- la loi n 03/2000 du 05 aot 2000 fixant les rgles gnrales relatives aux postes et aux
tlcommunications,
- les dispositions des statuts dAlgrie Tlcom,

Le ministre des PTIC exerce sa pleine autorit sur les assembls gnrales
conformment aux prescriptions des lments dj cits et aux rsolutions prises par le
Conseil National de Participation de lEtat (procs verbal de runion tenue le 01 mars
2001) ; lassembl gnrale est lorgane dlibrant et souverain du droit de proprit
des actions de lEPE et ce titre, dtermine, par ses dcisions et dans les formes
prescrites par la loi, toutes conditions juges en adquation avec lintrt de
lentreprise.
(1)
.

Lentreprise gre actuellement 2.922.733 client possdant des lignes fixes et 9 millions
ayant des lignes portables (Mobilis), soit un total de 11.922.733 clients sur le territoire
national, 216.460 lignes Kiosques Multiservice et taxiphones et 150000 abonnes
dInternet haut dbit (ADSL)
(2)
. Elle classe ses clients en fonction de lusage des services
acquis, la Catgorie ordinaire pour les clients ayant un usage ordinaire des services, la
Catgorie Commerciale pour les clients ayant un usage commercial comme les Kiosques
Multiservices, les taxi phones et les cybercafs, et en fonction de la nature du client
(entreprise, administration,), la Catgorie grand compte pour les grandes entreprises et
les administrations publiques (ministres, Dara, APC,).

Lorganigramme de la socit mis en annexe12 montre quil y a deux divisions
regroupant un ensemble de directions de fonctions diverses Ce sont la division technique
et la division commerciale On constate aussi que le groupe comporte trois filiales,
Mobilis pour la tlphonie portable, Djaweb pour lInternet et Algrie Tlcom satellite.
Quant lorganisation hirarchique, on distingue quatre niveaux principaux : la direction
gnrale, la direction territoriale de Tlcom (la DTT), lunit oprationnelle de
tlcommunication (lUOT) et lagence commerciale de Tlcommunication (lACTEL) :










(1) Idem
(2) www.algerietelecom.dz



129



N0

N1
13 DTT

N2
48 UOT


N3
166 Actel

N4

110 Dictel

Organigramme dAlgrie Tlcom simplifi


Certaines ACTELS comportent des divisions dites DICTEL. Somme toute, ce type
dhirarchie parat un peu lourd. En respectant la hirarchie, des risques de dformation de
linformation apparaissent et beaucoup du temps peut tre consomm.

En fait, tant que lorganigramme soit plus simple et ne comportant pas beaucoup de
niveaux hirarchiques, la communication devienne plus aise et plus rapide (information
ascendante et descendante), ce qui favorise une culture de veille stratgique.


Organigramme avec un seul niveau intermdiaire














DG
DTT1 DTT2
UOT2 UOT1
ACTEL
2
ACTEL
1
DICTEL2 DICTEL1
DG
Actel 2
Unit
1
Unit
2
Actel 1

Information
ascendante traite et
synthtise par le
niveau intermdiaire
(Unit X), plus
qualitative afin de
lexploiter par le
niveau stratgique (la
DG), type de donnes
intermdiaire, ni
dexcution ni
stratgique

Information
descendante
(dcisions) du type
stratgique
(qualitatives, grandes
axes,) dtaille et
explique par le
niveau intermdiaire,
objectifs plus
quantitatifs
Une coordination ncessaire entre les Actels et les Units intermdiaires afin de mieux fixer les
objectifs, de communiquer des donnes divers et utiles,


130

Lactivit de veille de lentreprise Algrie Tlcom est assure par une direction dite
Direction de Stratgie et Veille Technologique (DSVT) qui a t installe en mai 2005
(*)
.
Elle se compose de trois personnes, un documentaliste, un ingnieur en recherches
oprationnelles qui soccupe de dvelopper les services de veille, et dune personne en
charge des relations extrieures
(*)
. Ce nombre semble trs limit si lon sait quune cellule
de veille dune taille comparable ) AT contient une quinzaine de personnes. Cette cellule
a pour mission, normalement, de fournir les informations aux dirigeants afin de prendre
des dcisions stratgiques, est-il le cas ? En visitant le site officiel dAT on trouve une
rubrique spciale pour cette direction appele veille technologique, on y trouve aussi des
informations diverses concernant spcialement les tlcommunications, et les rglements
rgissant le secteur. La rubrique permet galement un contact avec la direction (voir cite
AT, NEWS| LETTER| ALGERIETELECOM|).

Les lments pouvant tre trouvs dans la rubrique de la veille sont :
- Rseau & Tlcom
- Rseaux sans fil
- Mobile
- Internet
- Evnements
- Rglementation
- Actualit
-
Pour plus de dtails on pourra consulter le lien www.algerietelecom.dz/veilletech.

Les activits de cette direction en terme de confrences, sminaires et colloques ne sont
pas actualises et correspondent lanne de fondation 2005, on y trouve :
- Un sminaire sur la veille stratgique : mise en uvre et valorisation de la veille
stratgique en entreprise (un appel la communication), il porte sur les thme de la
dmarche pour la mise en place dun dispositif de veille, les sources dinformation
utiliser, les diffrents outils de veille, la diffusion de linformation stratgique, lapport
des rseaux dexperts, la protection des donnes et des savoirs, le concept de lIE (mai
2005) ;
- Un programme du colloque sur la veille stratgique en entreprises (18 juin 2005)
- Un document prpar par le conseiller dAlgrie Tlcom le Dr. AMEROUALI
Youcef intitul Dmarche densemble pour la mise en place dun dispositif de
veille stratgique en entreprise , ce dernier demeure un document thorique, publi
sur le site, qui ne passe pas aux spcificits de lentreprise AT ni la manire de la
raliser, il passe la dfinition de la veille, les types de veille, linformation, et
partiellement la cellule de veille dAT en sexprimant Cette quipe [lquipe de la
(*) Lex PDG dAT, Brahim OUARET, sexprime ce propos : Cette cellule est un nouveau service de
diffusion dinformation dactualit technologique du domaine des tlcoms et de lInternet, dans le but de
renforcer le positionnement concurrentiel de lentreprise et daider ses intervenants
mieux sadapter aux changements., daprs elwatan.com/2005-06-19/2005-6-19-21551.


131
cellule dj dfinie] donne lieu des synthses ponctuelles et des diffusions sur le
site web dAlgrie tlcom dun bulletin lectronique de veille hebdomadaire. Un
sommaire de ce bulletin est envoy chaque semaine dans les boites lectroniques de
lensemble des cadres de lentreprise . Il continue de dire que des profils
dutilisateurs seront cres pour permettre aux employs de recevoir des alertes ou
des news hebdomadaires ces profils ne sont pas encore cres (2009).

En ralit, les dcisions stratgiques (au moins les plus importantes) sont prises par le
ministre de la poste et des technologies de linformation et de communication (PTIC) et
plus haut par le chef du gouvernement, voire par le prsident de la rpublique dont la
dcision la plus importante est celle de louverture du capital de la socit aux
investisseurs trangers. De nombreuses dclarations ont t exprimes ce propos par
diffrents ministres et chefs de gouvernements, ctait prvu de la raliser en mois de
juillet pass, selon la dclaration de lex-ministre Boudjemaa Hachour mais a na pas
tait fait ; mme le ministre des participations et de lindustrie avait particip. Une telle
dcision nest pas dans les prrogatives des dirigeants de lentreprise, y compris son PDG
(mme si les donnes collectes par la cellule de veille la favorise) vu que lEtat est
majoritaire dans le capital de lentreprise, donc seul dcideur de louverture qui est lie
au prsident de la rpublique. Nous rappelons ici que les assembles gnrales sont toutes
sous lautorit du ministre de PTIC, et que cette entreprise est rgie par un cadre juridique
obviant le code de commerce, des ordonnances et des instructions ministrielles.

Voici quelques dcisions stratgiques prises par les autorits algriennes pour AT:
- La dcision de rduire les prix dInternet en 2008 de 50 % ;
- La dcision de recrutement de nouveaux cadres (licencis et ingnieurs) dans le cadre
du redressement des entreprises publiques ;
- La dcision dintroduire lInternet, la visiophonie,
- La dcision daugmentation du salaire des employs suivant laugmentation dcide
pour la plupart des secteurs et en particulier celui de la fonction publique ;

De ce qui prcde, nous constatons que la cellule de veille dAT possde un rle limit
dans la confection des dcisions stratgiques, dautant plus quune cellule de veille
technologique existe au niveau du ministre des PTIC. Cette cellule devrait tre
normalement lie aux niveaux hirarchiques infrieurs et spcifiquement les ACTEL tant
sur le terrain, lorganisation de cette relation peut tre de la faon suivante :

Remettant en cause lOrganigramme avec un seul niveau intermdiaire propos, en
mettant en vidence les relations de veille pouvant existes, nous auront le schma :





132





Traitement intermdiaire






Relation de veille dAT : Actel et direction gnrale

Les parties de cette relation sont la direction gnrale, les Actels et la structure
intermdiaire, elle se base sur la communication des donnes diverses. LActel est la base
de lactivit de veille, rappelons du processus dintelligence conomique prsent dans
llment de mise en place (chapitre 2, section2, Competitive intelligence system in
operation) que les sales personnel reprsentent des radars tant la base du processus,
ce qui met laccent sur le rle des Actels dans le processus de veille dAT, ces dernires
peuvent tre charges de la collecte des donnes sur deux lments, les clients (veille
commerciale) et les concurrents (veille concurrentielle) ; la veille commerciale permettra
de connatre les besoins des clients et leur volution, leurs propositions et leurs attentes, ce
quil pensent en terme de concurrence (ce quil les attire et ne les attire pas), ; la veille
concurrentielle permet de suivre le comportement des concurrents sur le terrain, les
nouveauts, les offres, afin de pouvoir prendre les dcisions ncessaires et prvoir leur
actions futures.

Des formulaires standardiss produits au niveau de la cellule de veille en fonction des
besoins identifis, comme ceux dj traits dans la partie thorique et qui sont mis en
annexe (voir annexe8, exemple de formulaire pour les informations) doivent tre mis la
disposition des agences qui doivent les remplir (en permanence) et les envoyer la
structure intermdiaire. Cette dernire doit les traiter et les synthtiser afin de rduire le
volume dinformations collectes et les rendre plus qualitatives , elle doit galement les
communiquer la cellule de veille stratgique (DG) qui va, son tour, procder un
traitement spcifique selon les besoins des dirigeants (des logiciels et progiciels peuvent
tre utiliss pour systmatiser et acclrer lopration) et en permanence aussi. Le produit
(information product) sera des informations qualitatives, synthtises (voir chapitre 1,
section1, information stratgiques) permettant de prendre des dcisions stratgiques. Les
dcision seront transmises la structure intermdiaire qui va les dtailler, quantifier, les
traduire en objectifs oprationnels et les communiquer aux Actels pour excutions ; le
DG
Unit
intermdi
aire
ACTEL


133
processus traduisant cette relation devra avoir le caractre permanent (cela peut donner
limpression dune dcentralisation pour les structures intermdiaires qui peuvent tre les
DTT).

Cette activit, permanente et organise, permettra dviter de grandes menaces et de
profiter des opportunits de lenvironnement tout en dtectant les signaux faibles en
particulier- en temps opportun et les communiquer la personne quil faut. Pour lillustrer,
nous citons lexemple o cette socit a perdu un nombre de clients important,
linformation qui tait rapporte par la presse crite (journaux) ; lentre de loprateur
Djezzy (groupe Orascom Tlcom) et linvestissement dans les taxiphones OTAxiphone-
a fait perdre Algrie Tlcom un nombre trs important de Kiosques Multiservices ; cela
est peut tre du labsence ou linsuffisance des donnes concernant lactivit du
concurrent en la matire et ses tendances futures, ses prix ont t affichs, les kiosques
dAT ont t consults (nous remarquons que les kiosques dAT possdent des lignes
OTAxiphone), le nombre se rduit continuellement, ce sont des signaux signifiant
quelques choses, mais leur nombre se rduit toujours. Il fallait peut tre dans ce cas
examiner deux lments, les actions du concurrents (prix, qualit,) dune part, les
besoins et les propositions des clients KMS dautre part. Les prix des communications vers
le mobile partir du fixe, le flexy, les promotions des oprateurs du mobile ont t les
causes majeurs, connatre ceci et dans les moments sensibles aurait pu modifier les
tendances de ce march (travaillant pour le futur tout en agissant sur le prsent), AT
pouvait par exemple offrir des lignes Mobilis pour les KMS afin de rduire les prix vers le
mobile, permettre ses clients de vendre des cartes Mobilis et ses services, Il se peut que
le concurrent ralisait cette opration de veille o il a bien saisi les besoins du march
(dans la priode du dclin) et ragissait en prenant les mesures ncessaires. Cest en fait
une relation horizontale (non - hirarchique) entre le sommet, reprsent par la cellule de
veille, et la base comportant lensemble des Actels qui constitue la route fondamentale
transmettant une image, voire une vido relle aux dcideurs de la socit.

Algrie Tlcom, Sadal ou autres entreprises, petites, moyennes ou grandes, quelque
soit le secteur dactivit -constituant un acteur principal dans le dveloppement de
lconomie du pays, doit disposer dun systme dintelligence conomique efficace
permettant de prendre des dcisions pertinentes, au niveau locale ou au niveau
international.

Dans ce chapitre, nous somme passs aux pratiques de lIE linternational o des
modles et des outils, des donnes diverses concernant le temps et les budgets consacrs
cette activit et des cas pratiques ont t prsents, et au niveau local en passant des
dimensions diverses, des autorits aux entreprises passant par les coles, les consultants et
les chercheurs. Cependant, une tude sur terrain doit tre effectue afin de connatre
rellement lutilisation de cette activit par les entreprises algriennes.


134
Etude quantitative
de recherche
Une enqute sur terrain peut tre effectue selon deux mthodes ; une mthode dductive
et une mthode inductive. La premire consiste gnralement en la vrification des
construits dans le terrain, la deuxime est choisie gnralement pour construire des
modles partir du terrain. Pour notre tude, nous avons choisi la premire mthode afin
de pouvoir vrifier lactivit dIE sur lenvironnement Algrien par le biais dun
questionnaire destin un nombre restreint dentreprises (chantillon) pouvant reprsenter
la population mre (lensembles des entreprises).


Section1 : prsentation de ltude

La description de ltude porte sur deux dimensions, celle de lchantillonnage et celle
du questionnaire. La premire permet de connatre la mthode dchantillonnage, la
constitution de lchantillon et les raisons y conduisant, la seconde vise prsenter le
questionnaire en terme de forme, du contenu et notamment ses objectifs (principaux et
secondaires).

1. Lchantillonnage
Il existe plusieurs mthodes dchantillonnage, des mthodes dites probabilistes et des
mthodes non probabilistes, chacune delle concerne des situations spcifiques, et dispose
des avantages et des inconvnients. Ce sont gnralement les contraintes temporelles,
financires et particulirement celles lies laccs linformation qui dterminent les
mthodes dchantillonnage.

1.1. Mthode dchantillonnage
Nous avons choisi pour notre tude une mthode non probabiliste et plus prcisment la
mthode des quotas. Deux critres ont t choisis en tenant compte des objectifs de la
recherche.
CHAPITRE 6 :


135
1.1.1. description de la mthode
Avant de se lancer dans la description de la mthode choisie, nous allons passer
brivement aux diffrentes mthodes dchantillonnage.

- les mthodes probabilistes ou alatoires, ce sont des mthodes o chaque unit a une
chance dtre slectionne et qui peut tre quantifie
(*)
. Il existe plusieurs dont :

lchantillonnage alatoire simple, il consiste choisir des lments de faon ce que
chaque membre de la population ait une chance gale de figurer dans lchantillon, la
slection peut tre faite avec remise (les lments peuvent tre choisis plusieurs fois),
ou sans remise (les lment ne peuvent tre choisis quune seule fois). Cependant,
cette mthode exige la disponibilit de la liste exhaustive de la population dite base de
sondage.
lchantillonnage systmatique, il faut calculer le ratio r =N/n dont N est la taille de la
population et n et celle de lchantillon. On doit choisir aprs un nombre entier naturel
d au hasard entre n et r, il sera le premier lment choisi, on slectionnera par la suite
les autre lments qui vont correspondre d+r, d+2r, d+3r, Sa limite est quelle
exige aussi une base de sondage.
Lchantillonnage par grappes, on doit diviser la population en grappes, on
slectionne par la suite et au hasard un certain nombre de grappes dites units
primaires, on slectionne tous les individus des grappes.

- Les mthodes non probabilistes
(*)
, elles sont moins coteuses et plus facile raliser
car elles nexigent pas une base de sondage (tous les individus de la population mre)
ce qui incite les enquteurs privs les utiliser (absence de la liste exhaustive dont
laccs est difficile) au contraire des organismes Etatiques qui puissent mme effectuer
un recensement (enquter sur toute la population). Ces mthodes souffrent
gnralement des non rponses ; on en cite :
Lchantillonnage laveuglette qui consiste choisir des lments sans aucun
critre, selon les possibilits (temps, accs,) ;
Lchantillonnage par quota qui consiste dfinir des critres a priori
(*)
telle que
la catgorie socio- professionnelle, le sexe, pour dfinir les catgories constituant
lchantillon. La rpartition des catgories dans lchantillon doit tre identique
celle de la population (ex : 20% cadres, 50 matrise et 30% dexcution forment la
population mre, lchantillon doit tre ainsi formul). La taille de lchantillon nest
pas importante puisque il sagit de quotas o le chercheur choisi lui-mme les
lments il n y a pas lieu lau hasard.

Nous avons opt pour cette mthode par ce que lon ne dispose pas de la liste
regroupant lensemble des entreprises en Algrie (population mre ou base de sondage) et
que lchantillon comportant plusieurs types dentreprises en terme de taille (PME,
(*) F.KOHLER, Collecte de donnes, www.unu.edu, synthtis.


136
grande) et de secteur dactivit (production, services,) serve au mieux ltude, ce sont
les critres de slection
(1)
.

1.1.2. les critres de la slection
Deux critres ont t choisis, celui de la taille et celui du secteur dactivit. La taille
correspond aux Petites et Moyennes Entreprises (PME) et aux grandes entreprises ; le
secteur dactivit distingue cinq groupes :
- le secteur de production ;
- le secteur de service ;
- le secteur dimport-export ;
- le secteur de Gros/Dtaille (regroups);
- le secteur de lartisanat.

Ces secteurs dactivits ont t dfinis par le ministre de commerce algrien en
calculant le nombre et le pourcentage de chacun deux. Cette mthode permettra ainsi de
toucher lensemble des types dentreprises algriennes existant dans le march algrien,
chose qui nest pas sure en utilisant les mthodes probabilistes (une ou plusieurs catgories
peut ou peuvent ne pas apparatre dans lchantillon).

1.2. Constitution de lchantillon
La constitution de lchantillon peut tre faite selon deux dmarches, une dmarche
classique et une autre itrative, nous avons suivi dans notre recherche la dmarche
classique.
Dmarche traditionnelle















Source : Figure 8.3, P.218
(2)

(1) la mthode des quotas [] peut tre choisie pour diverses raisons, par exemple lorsquon ne
dispose pas de base de sondage, que la base nest pas suffisamment renseigne, ou encore pour des
raisons d cot , Raymond Alain Thitart et coll., mthodes de recherches en management, Dunod, Paris,
2003, 2me dition.
(2) Idem.
Dfinition de la population
Choix dune mthode de
constitution de lchantillon
Constitution de la base de sondage
Collecte des donnes
Identification des biais
redressement de lchantillon
Slection des lments de
lchantillon
Dtermination de la taille de
lchantillon
Echantillon utile



137
1.2.1. Processus de recherche
Les tapes de la dmarche traditionnelle sont regroupes dans le schma suivant :





















De la dfinition du thme la constitution de lchantillon.

1.2.2. Taille et contenu de lchantillon
La taille, les lments, et autres informations sont rsums dans le tableau suivant :

Constitution de lchantillon : mthode des quotas

Secteur dactivit
Population mre
(*)
Echantillon
Nombre % Nombre
Production- Ind. 35392 32 16
Services 33616 30 15
Import-export 22175 20.10 11
Gros- dtail (moy) 17891 16.2 7
Artisanat 1506 1.4 1
Total 110 580 100 50

Thme choisi: IE et Stratgie dentreprise
Problmatique : entreprises algriennes et IE ?
Hypothses : les entreprises sintressent IE, les entreprises qui sintressent matrisent
toutes les phases de IE, les entreprises qui sintressent nutilisent pas toutes les phases.

Mthode : Thoriques/Pratique : documents, tude empirique/dmarche quantitative
Outil : questionnaire
Echantillonnage : mthode des quota/selon taille et secteur dactivit
Constitution de lchantillon : taille minimale de 50 entreprsies.
(*) Daprs le ministre du commerce algrien, www. , 2006.

Dfinition de la population mre : lensembles des entreprises


138
Nous avons choisi un chantillon dune taille minimale permettant de reprsenter toutes
les catgories (secteur dactivit) ; le dernier secteur dactivit est celui de lartisanat
reprsent par 1 seule entreprise sur 50 (= 0.7). Le deuxime critre pris en considration
dans cette tape, qui peut tre secondaire puisque un critre t dj dfini mais il va
permettre de distinguer les rponses selon la taille, concerne la taille de lentreprise, PME
et grande entreprise. Nous avons choisi pour cela de faire une rpartition selon la
contribution des entreprises au PIB qui est de 77% pour les PME (1.884 Milliards DA) et
33% pour les grande entreprises
(*)
. La rpartition permettra dobtenir 12 grandes
entreprises et 38 PME.

Cependant, et afin dobtenir le maximum de rponses, 300 questionnaires ont t
distribus et quatre mthodes ont t utilises : lenvoi par courrier postale, par faxe, par e-
mail et main en main (voir le paragraphe suivant).

Un chantillon choisi avec soin est une phase primordiale dans la ralisation dune
enqute, mais il faut aussi laborer un bon questionnaire.

2. Questionnaire et outil de traitement
Un bon questionnaire ne signifie pas uniquement choisir les bonnes questions, la forme
est tellement importante quelle puisse influencer le taux de rponse. Afin dacqurir de
bons rsultats et selon lobjet de ltude, une application adapte se doit tre importante.
Se doit tre

2.1. Le questionnaire
Le questionnaire labor, comme tout questionnaire, doit respecter certaines rgles lies
la forme et au contenu, il comporte des lments principaux regroupant un ensemble
dlments dtaills.

2.1.1. les lments principaux
Le questionnaire a t labor en fonction des donnes thoriques dj prsentes
(chapitre 2), ce sont les composantes du processus dintelligence conomique qui en a
assur, savoir :
- la phase de collecte
- la phase du traitement
- la phase du stockage
- la phase de diffusion
- la protection des informations

Trois lments primordiaux ont t ajouts ces composantes tant :
- la continuit : activit dintelligence en permanence
- la varit : regroupe les diffrents types de veille (concurrentielle, technologique,)
(*) Politiques dappui linnovation dans la PME, ministre de la petite et moyenne entreprise et de
lartisanat, fvrier 2007, P.4.


139
- la vision : comment les dirigeant peroivent cette activit.

Cest donc huit (08) lments regroupant de nombreuses questions qui constituent notre
questionnaire.

2.1.2. le dtail
Le questionnaire comporte cinq chelles : Trs Peu, Peu, Moyen, Fort et Trs Fort, au
contraire de nombreux questionnaires ne contenant que les mentions Oui, Non, et parfois
nant, ce qui pourra influencer les rponses car le rpondant peut rpondre par Non par
exemple alors que rellement il hsite entre Oui et Non. Les mentions Moyens, peu
pourront lui donner plus de possibilits afin de mieux et correctement saisir ses
proccupations. T. Peu et Peu sont considrs en ralit comme ngative, Fort et Trs Fort
comme positive ; nous avons prcis aussi que la non rponse de lun des lments sera
considre comme inexistant .

Afin de pouvoir mesurer les rponses, nous avons quantifi les chelles, 0 pour la non
rponse, 1 pour T. Peu, 2 pour Peu, 3 pour Moyen, 4 pour Fort et 5 pour T. Fort. Cela
permettra non seulement de saisir les donnes (application Access dveloppe, voir plus
loin) mais aussi de les traiter via des fonctions spcifiques.

Les lments du questionnaire concernent
(*)
:

Principales Dtail
1- La collecte
(les sources utilises)





La presse 1revues spcialises
2revues non spcialises
3payantes
4gratuites
5Les medias
6Les brevets
7Les socits de service et conseil
8LInternet
9Les clients, les fournisseurs et les partenaires
10Les expositions, les salons et les foires
11Les sources internes
12Les sminaires, les rencontres, les congrs
2- Le traitement
(les moyens utiliss)


(les oprations ralises)

1- Le stockage
(les moyens utiliss)
13Des oprations manuelles
14De simples logiciels de calcul et de modification
de format (Word, Excel,)
15Des logiciels spcialiss dvelopps

16Une vrification de la crdibilit de toutes les
informations recueillies
17Un recoupement entre les diffrentes informations


18Documents en papier
19De grands systmes de stockage
20Des petites bases de donnes
(*) Consulter le questionnaire en annexe.


140


Les donnes sur lentreprise rpondante :
Le secteur dactivit
(1)

La taille
Le secteur (Etat ou priv)
Le nom et ladresse
(2)

Le fax
Le-mail

Nous avons signal que lentreprise ayant donnes ses coordonnes aura une copie du
mmoire y compris les rsultats de ltude, cela pourra les inciter rpondre.

Les lments de ce questionnaire sont nombreux et ncessitent une application
spcifique.


2- La diffusion
(les moyens utiliss)
21Face face
22Tlphone
23Runion
24Formulaire (en papier ou numriques)
25Rseaux informatiques (intranet,)

5- La protection
(dispositif install)



(mesures prises)
26Brevets, marques ou models
27Dispositif et/ou procdures de scurit des
systmes dinformations (mots de passe,
cryptage,)
28Contrle daccs aux informations et protection
des supports dinformation

29Faire appel aux consultants externes
30Faire la sensibilisation et la formation du
personnel
31Disposer dun rglement interne propre
vous pour la scurit des donnes
32Dfense dutilisation de certaines technologies
(mobile, flash disques,)
6- La continuit
(activit dIE faite)
33Rarement
34Lorsquil y un besoin
35En permanence
7- Varit
(activit dIE concerne )
36Les technologies
37Les clients/marchs
38Les concurrents
39Les fournisseurs
40Le management (mthodes, modles,)
41Le sociale, les lois, la ressource humaine
8- Vision

42Un travail dune personne
43Un travail dun service ddi
44Laffaire de tous le monde et une culture
dentreprise

(1) Renseignements obligatoires
(2) Renseignements facultatives afin dviter toute panique.


141
2.2. Outil de traitement
Plusieurs mthodes peuvent tre utilises pour la saisie et le traitement des donnes des
questionnaires reus. Entre le traitement manuel et lutilisation des logiciels spcialiss,
nous avons choisi de dvelopper nous mme une application Microsoft Office Access en
fonction des besoins spcifiques ltude.

2.2.1. Saisie et recherche
Limage suivante reprsente la page du menu principal de lapplication que nous avons
nomm Data Processing Application :

Application de saisie et du traitement des donnes du questionnaire


Le bouton de Saisie permet de saisir les donnes du questionnaire comportant
lensemble des questions, de la collecte la vision.





142
Le bouton Recherche permet deffectuer des recherches diverses : par taille, par secteur
dactivit, par secteur (Etat ou priv), et par des combinaisons entre ces derniers, sur
les rsultats de lenqute en terme du nombre de rponses en fonction de la mention
choisie (ex : combien de rpondant ont choisi 1 pour la premire question)




2.2.2. Statistiques
Il existe deux boutons pour les statistiques (rsultats acquis aprs traitement)
Le bouton Statistiques1 affiche les rsultats globaux sous forme de pourcentage par
lments principaux (collecte, traitement,) et par dtail, il est calcul
proportionnellement aux rsultats optimaux et aux rsultats moyens (voir plus loin).

Le bouton Statistiques2 concerne les corrlations entre les diffrentes rponses qui sont
values sur la base de la distance entre les valeurs attribues chaque rponse (ex : le
rpondant n1 donne 5 pour llment 111 et 5 pour llment 42 ce qui fait un cart de
0, cela dmontre quil est une corrlation positive entre ces lments).



143


Le bouton A propos comporte des donnes sur lapplication (dveloppeur, annes,)




Cette application a permis deffectuer des calculs dtaills et rapides, beaucoup de temps
a t gagn, il reste de connatre ces apports en terme de rsultats.


Section2 : Prsentation des rsultats

La premire tape consiste calculer le taux de rponse par rapport la totalit de
lchantillon et aussi par rapport aux critres de slections des lments de lchantillon
dfinis savoir, le secteur dactivit et la taille de lentreprise. Nous allons procder par la
suite la prsentation des rponses, puis une analyse globale et une analyse dtaille


144
correspondant aux questions gnrales et dtailles. Il sera indispensable dans ce qui suit
dinterprter les rsultats acquis pour en donner un sens ; la dernire tape consiste
donner une valuation gnrale sur ltude empirique.

1. Dpouillement

Avant de procder la prsentation des rsultats lis aux rponses acquises, lestimation
de la reprsentativit de lchantillon (post-collecte) est primordiale et ce via le calcul du
taux de rponse.

1.1. Taux et prsentation des rponses
Le taux de rponse est calcul partir du nombre dlments ayant donn une rponse
pour lensemble et pour chaque catgorie.

1.1.1. Taux de rponse
Le tableau suivant rsume lensemble des informations concernant le taux de rponse :

Tableau de bord de lchantillonnage

Critres Prvu (1) Ralis (2) Taux [%] (3)
1. Secteur dactivit
Production
Service
Import-export
Gros- Dtail
Artisanat
(3) = (2) / (1)*100
16
15
11
7
1
17
16
9
4
0
106,25
106,67
81,82
57,14
0
2. la taille dentreprise
PME
Grande entreprise

38
12

27
19

71,05
158,33
Total (lchantillon dfini) 50 46 92

Nous rappelons que 300 questionnaires ont t distribus afin davoir au moins une taille
de 50 lments. Quarante (40) questionnaires ont t envoys par courrier classique (vois
postale), 50 par faxe, 100 par e-mail et 110 main en main. La mthode la plus efficace est
la dernire (40 questionnaires reus soit 36,37%), trois (03) reue par faxe soit 6%, trois
(03) par courrier postale soit 7,5%, et zro (0) par Internet cause peur tre du doute li
cet outil comme le danger despionnage et la scurit du patrimoine informationnel de la
socit (les spyware ou Trojan, les virus,).

Le taux de rponse dans sa globalit est satisfaisant (92%). Cependant, les rponses
reues si lon considre les critres de slection (taille et secteur dactivit) nont pas eu


145
toutes une forte reprsentativit. Le tableau prcdent montre que le secteur de production
et celui des services sont fortement reprsents (+6%) ; le problme se pose dans le secteur
Import-export dont le taux ne dpasse par 82% (-18,18%) et plus grave pour le secteur du
Gros et dtail (57,14%), le secteur de lartisanat na eu aucune rponse (0/1). Ceci tant,
nous pouvons dire que lchantillon post-collecte na pas atteint un degr fort de
reprsentativit de la population.

1.1.2. prsentation gnrale des rponses
Nous allons prsenter dans ce point uniquement les rsultats gnraux de lenqute, le
reste concerne le prochain lment.
/







146


Source : affichage application MS Access (DPA), consulter application
fichier numrique (CD joint).

Le total des points est calcul partir des rponses acquises pour lensemble des
individus et selon lchelle identifie avant (1 pour T. Peu,). Ce total a t compar la
situation optimale (la note la plus leve gnralement) et la moyenne (note de 3 pour
toutes les rponses). Ce qui a permis de mesurer lactivit de veille en fonction des
questions poses. Nous pouvons connatre par exemple si cette activit a eu la moyenne
(ou loptimum) ou pas pour chaque phase du processus dIE, pour le processus dans son
ensemble et pour les lments constituant chaque phase.

1.2. Analyse des rsultats
Lanalyse des rsultats est faite selon deux tapes, la premire concerne une analyse
globale traitant lchantillon dans son ensemble (46 rponses) et la seconde passe au dtail
o les critres de taille et du secteur dactivit prdominent.

1.2.1. Analyse globale
Cette analyse distingue dune part le nombre des rponses pour chaque question en
fonction des notes attribues, le bouton Recherche de lapplication en assure et aussi les
statistiques obtenues partir des fonctions dfinies a priori.






147
Nombre des rponses selon la mention

Code Mention 1 et 2 (-) Mention 3 Mention 4 et 5 (+) Mention 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

19
25
17
20
07
18
15
02
07
08
15
08
13
04
07
05
09
03
11
12
14
14
15
07
07
07
10
09
14
09
06
24
17
19
10
24
07
12
12
12
16
16
14
08
08
05
06
07
13
14
15
16
17
19
06
10
10
09
07
11
07
08
08
10
25
25
21
25
10
04
04
07
04
18
19
20
10
15
18

06
07
04
27
18
17
03
06
07
21
22
23
24
25
05
04
12
07
07
10
10
08
07
08
22
20
16
24
23
09
12
10
08
08
26
27
28
29
30
31
32
10
08
07
15
10
07
15
04
05
07
07
18
09
01
16
26
20
10
11
14
15
16
07
12
14
07
16
15
33
34
35
00
03
03
00
01
04
00
18
17
46
24
22
36
37
38
39
40
41
09
02
08
03
10
12
11
07
09
11
15
15
16
33
19
20
11
10
10
04
10
12
10
09
42
43
44
01
00
00
01
00
05
02
01
35
42
44
06



148
Les codes sont dj dfinis dans la prsentation des questions constituant le
questionnaire. Les rsultats obtenus peuvent tre rsums comme suit :

Rsultats obtenus aprs dpouillement

Total points Tot.Point /Optimum Tot.Point /Moy. Observation
Collecte 1274 46,16 % 76,93 % Pas atteint Moy
Traitement 710 61,74 % 102,9 % Atteint Moy.
Stockage 312 45,22 % 75,36 % Pas atteint Moy
Diffusion 656 57,04 % 95,07 % Pas atteint Moy
Protection 767 47,64 % 79,4 % Pas atteint Moy
Vrit (type) 767 55,58 % 92,63 % Pas atteint Moy
Processus 4486 52,23 % 87,05 % Pas atteint Moy

Il en ressort que la seule phase ayant atteint effectivement la moyenne est bel et bien
celle du Traitement (102,9% pour un total moyen de 690 points) ; la phase de Diffusion a
eu presque la moyenne
(*)
avec 95,07 %, la Varit (ou Type) reprsentant les diffrents
types de veille utiliss (technologiques, concurrentielle,...) a eu 92,63% par rapport la
moyenne, les phases de Collecte, du Stockage et de Protection sont loin datteindre la
moyenne, respectivement avec des taux de 76,93%, 75.36% et 79,4%. Le processus dans
globalit a eu 87,05 de la moyenne et 52,23% de la situation optimale.

En se rfrant laffichage de DPA, nous constatons que :
Pour la phase de collecte : Six (06) outils reprsentant les diffrents type de revues
(spcialiss,), les mdias et les brevets, ont eu presque la mme part auprs des
rpondants (entre 5,89% et 8,16%) avec une supriorit minime des mdias. Un quilibre
peut tre observ aussi entre les outils de socits de service et de conseil, Internet qui a
eu la part la plus importante dans cette phase avec 11,40%, les clients, les fournisseurs et
les partenaires, les expositions, les salons et les foires, les sminaires, les rencontres et
les congrs, et finalement les source internes.
Pour la phase de traitement : loutil le moins utilis est celui des oprations manuelles,
le plus utilis est les simples logiciels de traitement (Word, Excel,), vient aprs dans
un ordre dcroissant les logiciels dvelopps, le recoupement entre les diffrentes
donnes, et la vrification de la crdibilit des informations.
Pour la phase de stockage : le moyen le plus utilis pour le stockage des donnes est
celui des documents en papier avec 39,50% ce qui est peut tre surprenant, les petites
bases de donnes prennent la deuxime place avec 32%, les grands systmes de
stockage ont acquis la dernire place avec 28,10%.
Pour la phase de la diffusion : nous constatons un quilibre, les parts sont entre 17,70%
occupe par le les runions, et 21,60% qui correspond aux formulaires en papier, la
(*) La moyenne est calcule, comme ctait dj dit, partir dune note de 3 pour chaque rponse.


149
deuxime place est prise par le face face avec un taux de 21,20%, la troisime par les
rseaux informatiques avec 20,70%, et la quatrime par le tlphone avec 18,80%.
Pour la protection : lquilibre est aussi constat ici, entre 18,80% occup par les
dispositifs et les procdures de scurit des SI et 11,70% correspondant la demande des
consultants externes, les autres moyens de protection, savoir le contrle daccs aux
informations et la protection des supports dinformation avec la sensibilisation du
personnel, les rglements internes de scurit des donnes, les brevets, marques et
modles, la dfense dutilisation de certaines technologies (flash disques,), ont eu
respectivement (dans un ordre dcroissant) des taux entre 11.90 et 15.60%.
Pour la varit : il en ressort que la veille la plus utilise est la veille clients/march
avec un taux de 22,90%, la suivante est la veille concurrentielle et la veille fournisseurs
16,90% et 16,70%, la veille technologique vient en quatrime place avec 15%, les places
5 et 6 sont occupes par les veilles management et sociale.
Pour la continuit
(*)
: un simple clic sur les boutons lis cet lment (DPA), nous
constatons que 46 entreprises, soit 100%, ont donn la mention 0 pour la Rare
utilisation de lactivit dIE ; quarante deux (42) entreprises, soit un taux de 91,30%, ont
donn quatre et cinq (fort et trs fort) pour lutilisation en fonction des besoins, et 39
entreprises, soit 84,78%, ont donn 4 et 5 pour lutilisation sans cesse (en permanence).

1.2.2. analyse dtaille
Cette analyse a pour objet de prsenter les rsultats de ltude en fonction des quotas,
selon la taille et selon le secteur dactivit spars et simultans. Le tableau suivant rsume
lensemble de ses rsultats :


Tableau rcapitulatif des rsultats dtaills (par taille et par secteur dactivit)

Critre de slection Rsultats
1- la taille de lentreprise

PME
Grande Entreprise
Total /Moy. Total/Optim Total /Moy. Total/Optim
.
- Collecte 75,93 % 45,56 % 78,36 % 47,02 %
- Traitement 98,52 % 59,11 % 109,10 % 65,47 %
- Stockage 79,01 % 47,41 % 70,18 % 42,11 %
- Diffusion 90,37 % 54,22 % 101,80 % 61,05 %
- Protection 68,96 % 41,38 % 94,24 % 56,54 %
- Varit 88,48 % 53,09 % 98,54 % 59,12 %
Totale (processus) 77,66 % 50,13 % 92,03 % 55,22 %
2- Secteur dactivit

Prod. Ind. Service Import-export Gros-Dtail
T/M T/Op T/M T/Op T/M T/Op T/M T/Op
- Collecte 80,07 48,04 71,88 43,13 75,93 45,56 86,11 51,67

(*) Les rpondants avaient le choix entre les trois rponses, ils peuvent par exemple donner 5
pour le premier et 3 pour le deuxime.


150
- Traitement 111% 66,59 98,75 59,25 99,26 59,56 93,33 56
- Stockage 66,67 40% 86,81 52,08 74,07 44,44 69,44 41,67
- Diffusion 92,16 55,29 90,42 54,25 92,59 55,56 131,7 79
- Protection 76,75 46,05 85,12 51,07 66,67 40 % 96,43 57,86
- Varit 90,52 54,31 91,67 55% 92,59 55,56 105,6 63,33
Totale (processus) 86,19 51,71 87,43 52,46 77,35 50,11 97,09 58,25

Nous constatons que le taux proportionnel la moyenne et la situation optimale pour le
processus dans sa globalit diminue par rapport la situation gnrale- pour les grandes
entreprises (-2,09%) et pour les PME (-9,39%), la seule augmentation est observe au
niveau du stockage (+3,65%) pour les PME et au niveau de la collecte (+1,43%), de la
protection (+ 4,98%) notamment pour les grandes entreprises. Concernant le secteur
dactivit, le secteur de production et de service, le taux acquis pour lensemble du
processus connat une stabilit (entre 0 et 1% dcart par rapport la situation gnrale).
En revanche, le secteur de limport-export connat une diminution (10%), le secteur de
gros- dtail connat une augmentation (10%). Le secteur de production parat plus
performant en terme de collecte avec une augmentation de 9%, la mme observation peut
tre donne au secteur de service en ce qui concerne les phases de stockage (+11,45%) et
celle de la protection (+5%). Le secteur du gros- dtail connat une augmentation dans
lensemble des phases dont la plus importante est celle de la diffusion (36%) sauf les
phases du traitement et du stockage ayant connu une diminution limite.

Nous constatons aussi que le secteur Etatique qui na pas t considr comme critre
de slection- connat une diminution (2,66) pour le processus, sauf que la phase du
traitement ont connu une augmentation importante (11,20%) ; le secteur priv connat une
stabilit dans le processus.

Le tableau suivant permet une analyse bidimensionnelle reposant sur le secteur dactivit
et sur la taille dentreprise :












151

Tableau rcapitulatif des rsultats dtaills (Production, Service)


Tableau rcapitulatif des rsultats dtaills (Import- Export, Gros, Dtail)

Ce qui peut tre remarquable est que le processus a eu la moyenne pour la premire fois
et ceci pour les grandes entreprises du secteur Gros- Dtail, cela doit tre interprt par la
faiblesse du nombre de rponses li cette catgorie qui est une seule entreprise.

Ltude des rponses sparment, est une phase fondamentales. Cependant, il est
ncessaire dtudier la corrlation entre celles-ci, ce qui permettra par la suite didentifier
des relations de causalit ; une valuation gnrale de ltude est ainsi fondamentale.


2. Corrlation et interprtation

Ltude de la corrlation consiste en la dtermination des relations entre les diffrentes
rponses. Ce sont des relations de causalit (simple et rciproque) et relations
Taille
S. A.
PME Grande
T/M T/Op T/M T/Op
Production
Collecte

73,41

44,05

84,72

50,83
Traitement 105,70 63,43 114,7 68,80
Stockage 68,25 40,95 65,56 39,33
Diffusion 73,33 44 105,3 63,20
Protection 62,59 37,55 86,67 52
Varit 84,13 50,48 95 57
Tot.(processus) 77,90 46,74 91,99 55,19
Taille
S. A.
PME Grande
T/M T/Op T/M T/Op
Service
Collecte

75,69

45,42

68,02

40,83
Traitement 94,17 56,50 103,3 62
Stockage 93,06 55,83 80,56 83,33
Diffusion 90 54 90,83 54,5
Protection 72,02 43,21 98,21 58,93
Varit 82,64 49,58 100,7 60,42
Tot.(processus) 84,59 50,75 90,28 54,16
Taille
S. A.
PME Grande Taille
S. A.
PME Grande
T/M T/Op T/M T/Op T/M T/Op T/M T/Op
Import-xport
Collecte

75,93

45,56

-

-
Gros- Dtail
Collecte

82,41

49,44

97,22

58,33
Traitement 99,26 59,56 - - Traitement 91,11 54,67 100 60
Stockage 74,07 44,44 - - Stockage 81,48 48,89 33,33 20
Diffusion 92,59 55,56 - - Diffusion 124,4 74,67 153,3 92
Protection 66,67 40 - - Protection 82,54 49,52 138,1 82,86
Varit 92,59 55,56 - - Varit 101,9 61,11 116,7 70
Tot.(processus) 83,51 50,11 - - Tot.(processus) 93,97 56,38 106,4 63,86


152
dassociation
(*)
.

Dans notre recherche, nous allons essayer de dterminer les relations
existant entre les diffrentes rponses sans passer par la dfinition des types de relation
(ex : labsence de veille technologique est la cause de la non existence des brevets et
marques entre les sources de collecte) car elle ne fait pas lobjet de notre tude.
Linterprtation des rsultats est importante afin de donner une apprciation gnrale en
dernier.

2.1. Corrlation et Modle
Nous avons dfini des fonctions spcifiques dans lapplication Access permettant de
calculer la distance entre les notes correspondant chaque rponse (de 0 5), et ce via des
oprations de retranchement (ex : la rponse la question1 correspond la note 0 et celle
de la question 5 correspond la note 4, lcart peut tre calcul comme suit : 4-0=4, cela
signifie quil y a une corrlation ngative ou Inversive).

2.1.1. corrlations
Les calculs faits par lapplication, avec laide de lExcel, ont permis de tirer les rsultats
suivants :

- un total de relations de 925 ;
- un nombre de relations positives tant de 513 soit un taux de 55,49 % ;
- un nombre de relations ngatives tant de 125 soit un taux de 13,51 % ;
- un nombre de non relation tant de 287 soit un taux de 31 %.

Dans notre tude, nous avons dfini relation, comme positive ou ngative, dans le cas o
le nombre de rpondant soit gale ou suprieur la moiti (46/2=23). Dans le cas contraire,
la relation est considre comme inexistante (ex : entre llment 1 et celui 20 il y a 19
rponses pour + , 20 pour - et 7 pour neutre, comme par exemple lcart entre 5
correspondant T. Fort et 3 correspondant Moyen le cas considr comme neutre, dans
ce cas on considre que la corrlation nexiste pas).

Les rsultats prcdents dmontrent que 69 % des rponses confirment la relation entre
les diffrents lments de lactivit de lintelligence conomique, et par consquent 31 %
linfirme.

Les diffrentes relations peuvent tre rsumes comme suit (tout en adoptant les
codifications utilises par lapplication Access, voir annexe, codification Access) :





(*) relation de causalit simple signifie que la variable x influence la variable y, la relation de
causalit rciproque signifie que x influence y et y influence x en retour, la relation dassociation
entre deux variables ne permet pas de connatre quest la cause de lautre. Pour en savoir plus,
consulter Mthode de recherche en management de Thitart partir de la page 334.


153
Revues spcialises (111)
112 113 114 12 13 14 16 17 18 211 212 213 221 41 43 45 53 55 57 102 103
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

Revues non spcialises (112)
12 13 14 15 17 18 19 211 212 222 31 32 33 41 44 45 52 53 54 55 56 63
+ + + + + - + - + + + + + + + - + + + + + -


Payantes (113)
114 12 13 14 15 17 18 19 211 222 32 33 42 43 44 45 52 53 54 55 57 61
+ + + + + + + + + - + + + + + - + + + + + -


Gratuites : (114)
12 13 14 16 19 211 213 221 42 43 45 51 53 54 55 56 61 63 101 102 104
+ + + + + + + + + + + - + + + + - + - + +

Mdias (12)
13 14 15 17 18 211 212 213 221 21 32 42 43 44 45 51 52 53 54 55 56
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +


Brevets (13)
14 211 221 222 32 45 52 53 54 55 56 57 63 101 102 104 105 106 0111 0112
+ + + - + + + + + + + + + - + + - + - +
Socits de services (14)
19 211 221 31 32 42 45 52 53 54 55 56 57 63 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + - +
LInternet (15)
16 17 19 211 212 213 221 222 31 33 41 42 43 44 52 54 57 61 62 63
+ + + + + + + + + + + + + + + + - + - -


Clients/ Fournisseurs (16)
17 18 19 211 212 213 22 33 41 42 53 54 57 61 62 63 101 102 103 104
+ + + + + + + + + + + + + + - + + + + +


Expositions/Salons (17)
18 19 211 212 213 211 212 31 32 33 41 42 43 44 45 52 54 55 56 57
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + -


Sminaire, rencontres (18)
19 211 31 32 33 42 43 44 45 53 54 55 57 61 63 66 67 68 69 101
+ + + + + + + + + + + + - - + + + + + -
Sources internes (19)
212 213 221 222 32 33 41 42 43 44 45 51 52 53 54 55 56 57 61 63
+ + + + + + + + + + + + + + + + + - - +



104 105 0111 0112
+ - + +
101 104 105 106 111 113
+ - + + - +
62 63 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
- + + + - + + + + -
105 0112 0113
+ - +
57 61 63 102 103 104 105 106 0113
+ - + + + + + - +
64 65 66 0111 0112
+ + - - +
105 106 0111
+ - -
6 64 101 102 103 104 105 106 0111 0113
+ + + + + + + - - +
101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + - - + +


154
Oprations manuelles (211)
212 213 221 31 32 42 43 45 52 53 54 55 56 63 101 102 103 104 105
+ + + + + + + + + + + + + + + + + - -
Simples logiciels de calcul (212)
213 221 222 31 33 41 42 43 44 45 51 52 54 57 61 63 101 102 104 105
+ + + + + + + + + + + + + - - + + + + +


Logiciels spcialiss (213)
221 222 32 33 41 42 43 44 45 51 52 53 61 63 102 103 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + + + + + - + + + + - - +
Vrification de la crdibilit (221)
222 31 41 43 44 51 53 55 61 62 101 102 103 104 105 106 0111 0112
+ + + + + + + + - + + + + + + + - -
Recoupement entre les informations (222)
Documents en papier (31)



Petite bases de donnes (32)
Grands systmes de stockage (33)


Face face (41)


Tlphone (42)
Runion (43)


Formulaires (44)


Rseaux informatiques (45)


Disposer de brevets (51)


Disposer de dispositif (52)


Disposer de contrle daccs (53)


106 0111 0112
- - +
31 32 33 41 42 43 44 51 52 53 54 55 61 62 63 102 103 104 0111 0112
+ + + + + + + + + + + + - + + + + + - -
32 33 41 42 44 61 62 11 104 0111 0112 0113
+ - + + + - - + + - - +
33 41 42 43 44 45 51 53 54 55 57 61 101 102 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + + + + - + + + + + - -
41 43 44 45 51 52 53 54 55 102 103 104 105 106
+ + + + + + + + + + + + + +
42 43 44 51 55 56 57 61 62 101 102 103 104 105 0111 0112 0113
+ + + + + + + - - + + - + + - + +
43 44 45 51 52 53 55 56 57 61 62 101 102 103 104 15 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + + - - + + + + + + - + +
44 45 51 52 53 54 55 56 61 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + - + + + + + + - - +
45 51 52 53 54 55 56 61 62 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + - - + + + + + + - - +
51 52 53 54 61 62 63 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + - + - + + + + + + + - -
52 53 54 55 56 57 101 102 103 104 105 106
+ + + + + + - + + + + +
53 54 55 56 57 61 101 102 103 104 106 0111 0112 0113
+ + + + + - + + + + + - - +
54 55 61 62 63 101 102 103 104 105 106 0111 0112
+ + + + - + + + + + + - -


155
Faire appel aux consultants externes (54)


Sensibilisation du personnel (55)



Disposer dun rglement de scurit (56)


Dfense utilisation certaines technologies (57)


Rarement (61)




Lorsquil y a un besoin (62) En permanence (63)



Veille technologique (101) Veille client/march (102)


Veille concurrentielle (103) Veille fournisseur (104)


Veille sociale (105) Veille management (106)


Travail dune personne (0111) Travail dun service ddi (0112)




Nous avons galement calcul le taux de corrlation entre les diffrentes composantes du
processus dintelligence conomique. Cela a permis dobtenir les rsultats suivants :

Corrlation entre les diffrentes composantes de lIE

Composante Corrl Taux (nombre *100/46)
1- Collecte Aucun -
2- Traitement



Stockage
Continuit
Types
Varit
58,70 %
80,43 %
65,21 %
78,26 %
55 56 57 103 104 105 106 0113
+ + + + + + + -
56 57 61 62 101 103 104 105 106 0111 0112
+ + - - + + + + + + +
57 61 62 63 101 102 103 104 105 106 0112 0113
+ - - + + - + + + + - -
61 62 63 102 103 106 0111 0112 0113
+ - + - + + + + -
62 63 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + - - - - - - + + -
63 101 0111 0112 0113
+ + + + -
102 0111 0112 0113
- + + -
104 105 106 0112 0113
- + + - +
103 0111 0112 0113
- - - -
104 105 106 0111 0112 0113
+ + + - - +
105 106 0111 0112 0113
+ + - - -
106 0111 0112 0113
- - - -
0111 0112
- -
0112 0113
+ -
0113
-







156
3- Stockage


Diffusion
Continuit
Types
Vision
56,52 %
95,65 %
52,17 %
52,17 %
4- Diffusion Continuit
Types
Vision
63,04 %
73,91 %
86,96 %
5- Protection Continuit
Types
Vision
52,17 %
78,26 %
50,00 %
6- Continuit Types
Vision
73,91 %
54,34 %
7- Types Vision 73,91 %

Les rsultats pouvant tre tirs partir de ces donnes sont principalement lintra-
corrlation en plus de linter-corrlation observe auprs des diffrentes composantes de
lactivit dintelligence conomique au sein de ces entreprises, savoir :

- Une corrlation positive entre les diffrents lments de la Collecte ;
- Une corrlation ngative entre les revues spcialises et les smiaires,
- Une absence de corrlation entre lInternet et les revues spcialises, gratuites, les
brevets, les socits de services et les sminaires, les rencontres et congrs
- Une corrlation positive entre les diffrents lments du Traitement ;
- Une absence de corrlation entre les oprations manuelles et le recoupement entre les
diffrentes informations recueillies
- Une corrlation positive entre petites bases de donnes et grands systmes de
stockage pour le Stockage ;
- Une corrlation ngative entre documents en papier et grands systmes de stockage
- Une corrlation positive entre les diffrents lments de la Diffusion ;
- Une absence de corrlation entre le face face et les rseaux informatiques
- Une corrlation positive entre les diffrents lments de la Protection ;
- Une absence de corrlation entre disposer de contrle daccs aux informations et
protections des supports dinformation dune part et faire appel aux consultants
externes et dfense dutilisation de certaines technologies dautre part.
- Une corrlation positive entre les diffrents lments de la Continuit ;
- Une corrlation positive et autres ngatives entre les diffrents lments de
la Varit ;
- Une corrlation positive entre Veille Technologique dune part et Veille Sociale et
la Veille Management dautre part
- Une corrlation positive entre Veille Concurrentielle dune part et Veille
Fournisseurs, Veille Sociale et Veille Management dautre part,
- Une corrlation positive entre Veille Fournisseur dune part, et Veille Sociale et
Veille Management dautre part


157
- Une corrlation ngative entre Veille client/March et Veille Concurrentielle, Veille
Technologique et Veille Fournisseurs
- Une corrlation ngative entre Veille Technologique et Veille Fournisseur
- Une absence de corrlation entre Veille Technologique et veille Client/March et
Veille Concurrentielle
- Une absence de corrlation entre Veille Client el les autres types de veille
lexception de la Veille Concurrentielle (corrlation ngative).

Autre observations peuvent tre cites concernant la corrlation entre les diffrents
lments de diffrentes composantes :
- Une corrlation ngative entre Internet comme source et la dfense dutilisation de
certaines technologies de la protection, lorsquil y un besoin, en permanence de la
continuit, et la veille management de la varit ;
- Une corrlation ngative entre les Brevets dune part et Veille Technologique et
Veille sociale dautre part ;
- Une corrlation ngative entre Client/Fournisseur comme source et Veille
Management ;
- Une corrlation ngative entre les diffrents types de veille ;
- Une corrlation positive entre Client/Fournisseur et Veille Fournisseurs ;
- Une corrlation positive entre oprations manuelles du traitement et document en
papier et petites bases de donnes du stockage ;
- Une corrlation positive entre simples logiciels de calcul dune part et documents
en papier et grands systmes de stockage dautre part ;
- Une corrlation positive entre logiciels spcialiss et grands systmes de stockage ;
- Une corrlation positive entre documents en papier et petites bases de donnes ;
- Une corrlation ngative entre documents en papier et grands systmes de
stockage ;
- Une corrlation positive entre petites bases de donnes et grands systmes de
stockage ;
- Corrlation positive entre rseaux informatiques de la diffusion dune part et
oprations manuelles, de simples logiciels de calculs et logiciels dvelopps
dautre part.
Les corrlations distingues permettent de dessiner un schma les identifiant.

2.1.2 Modle
Le modle acquis concerne uniquement les corrlations entre les composantes de
lactivit dintelligence et spcifiquement au sein des entreprises algriennes, ni le sens
dinfluence
(*)
ni le type de relation (causalit ou association) seront dtermines. Cela doit
faire lobjet dune tude indpendante.


(*) Le sens dfini par la tte dune flche reprsente normalement le sens dinfluence, c'est--dire qui est
la cause de lautre (voir pour ce faire Thitart, mthode de recherche en management), ce qui nest pas le
cas ici. Les flches signifient que la relation touche ainsi llment prcdant celui de son dpart, ex : le
stockage a une relation avec le traitement, le traitement a une relation avec la vision, donc le stockage a
une relation avec la vision, tant reprsente par une flche ; la flche double tte signifie que la
relation prend les deux sens.


158



















Corrlation : les diffrentes composantes de lIE

Cl : Collecte St : Stockage Pr : Protection Cn : Continuit
Tr : Traitement Di : Diffusion Ty : Type Vi : Vision

Le schma peut tre lu comme suit : la Diffusion a une corrlation avec la Vision, la
Vision a une corrlation avec la Continuit, la Diffusion a une corrlation avec
la Continuit ; le Traitement a une corrlation avec la Vison, la Vision a une corrlation
avec les Types, le Traitement a une corrlation avec les Type mais il ne la pas avec la
Protection, Cela permet didentifier lensemble des corrlations existantes.

Nous remarquons que la phase de Collecte na aucune corrlation, la Diffusion na pas de
corrlation avec la phase du Traitement ; la Vision, les Types, la Continuit ont des
corrlations avec la plus part des composantes. Les cercles marqus en gras reprsentent
les diffrentes phases de la veille ou du cycle de renseignement.

Le schma nest quun essai de modlisation des corrlations existant entre les
diffrentes composantes de lactivit dintelligence conomique. Plusieurs essais au sein
des entreprises peuvent le confirmer ou le modifier, des relations de causalits ou
dassociation peuvent tre aussi dfinies. Nous pourrions conclure, ce propos, par
exemple que cest parce que lentreprise ne considre pas les fournisseurs comme source
importante de collecte de donnes quelle ne dispose pas de veille fournisseur ; ou quelle
ne tient pas compte des brevets lors de la collecte parce quelle ne se dote pas de brevets
elle-mme

Di
Cl
Cn Ty
Pr

Vi
Tr
St


159
Quoi que ce soit, linterprtation des rsultats acquis est fondamentale pour achever
ltude.

2.2. Interprtation et valuation
Nous allons essayer de dterminer les raisons ayant conduit ces rsultats avant de
donner une valuation gnrale comme une dernire tape de cette recherche.

2.2.1 Interprtation
Le taux de rponse est satisfaisant dans son ensemble slevant 92 %, la manire de
diffusion des questionnaires qui a t la plus efficace est celle de main en main . Les
mthodes du courrier, du fax et des e-mail ont t, comme nous lavons signal, moins
efficaces ce qui confirme les tudes thoriques ralises en la matire. Le secteur de
production et des services ont t les lments les plus reprsents avec un taux de 106 %,
cela dmontre peut tre que ces derniers sintressent plus lactivit dintelligence
conomique vu la densit et la complexit des tches effectues au sein de ces entreprises
exigeant de nombreux processus de dcisions
(*)
. Le secteur de Gros- Dtail tait moins
reprsent (57 %), le secteur de lartisanat na permis davoir aucune rponse. En ce qui
concerne le critre de taille, les grandes entreprises ont eu la part la plus importante avec
un taux de rponses dpassant les 150 % tandis que les PME nont acquis que 71 %, cette
situation peut tre explique par limportance donne lintelligence conomique par les
grandes entreprises vu leur moyens et leur image (la dotation dune activit dIE peut
donner limpression que lentreprise est plus dveloppe), et que les PME sintressent
moins cette activit vu leur volume et leur pense peut tre que la mise en place dun tel
dispositif exige un budget trs important alors que nous avons dmontr que ce dernier est
trs modeste (voir budget et temps, Chapitre 3, section 1). Un autre facteur peut tre
considr comme cause, tant que les PME ne sont pas concernes par lactivit
dintelligence et que celle-ci concerne uniquement les grandes entreprises, raison
trompeuse car la raison dtre de lintelligence conomique nest pas lie la taille de
lentreprise mais la concurrence, et les PME sont fortement concernes par ce
phnomne.

Les rsultats obtenus dmontrent que cette activit et loin dtre correctement applique
au sein des entreprises algriennes. Le total gnral tant de 87,05 % ne signifie rien que
ces entreprises sont loin de se doter et de mettre en uvre un bon systme dintelligence.
Ce taux signifie que le processus dans son ensemble, de la collecte la protection en plus
de lutilisation des diffrents types de veille na pas pu obtenir sa moyenne (ce taux a t
calcul en fonction de la moyenne, voir supra). Par rapport la situation optimale, ces
entreprises nont acquis que 52,23 %. Cependant, la phase de traitement a acquis peine la
moyenne avec un taux de 102,9 %. Cette situation peut tre explique par la nouveaut de
cette notion en Algrie vu le retard subi par lensemble du pays en la matire, notamment
que cette activit a pris de lexpansion pendant les annes 90 dans les pays dvelopps, un
(*) un processus de dcision peut tre dfinis comme lensembles des activits aboutissant une
dcisions, cest llment utilis par IBM lors de llaboration de son systme dinformation, voir
R. Reix, Systme dinformation et management des organisations, 2000, troisime partie.


160
pays comme la France la introduit au dbut des annes 90 (dfinition de lIE par le
commissariat gnral du plan), alors que nous ne lavons dfini que pendant les annes
2000 et prcisment en 2006 par le conseil du gouvernement. Ce retard est du peut tre
aux vnements subis par notre pays au cours des annes 90.

La phase du traitement est plus dveloppe. Cette tche nest pas nouvelle pour nos
entreprises, le traitement a t toujours effectu (sans tenir compte des moyens), au
contraire de la collecte et de la diffusion, cette dernire ayant beaucoup souffert pour
diffrentes raisons telle que la dtention du pouvoir lie linformation, labsence dune
culture de communication. Les technologies sont venues aussi pour limiter ces
dysfonctionnements, le traitement nexige que la mise en place de logiciels et de progiciels
dont les rsultats sont rapidement obtenus, ce qui peut expliquer la situation.

LInternet a eu la part la plus importante comme source de collecte, cela prouve que les
entreprises algriennes sont fortement orientes vers lutilisation de cet outil devenu
actuellement disponible bas prix (ex : connexion haut dbit ADSL, 600 DA pour les
connexion de 128kb-usage ordinaire, ..DA pour 128-usage professionnel) en plus des
avantages quil offre. Les rsultats lis la phase du traitement ntaient pas surprenants, le
moyen le moins utilis est celui des oprations manuelles (14 %), le plus utiliss est celui
de logiciels Word, Excel (tableur). On en conclu que nos entreprises sont entrain de
dpasser lpoque du traitement manuel des donnes cause de la difficults naissant de la
diversit et de la complexit des oprations de calcul et de modification de format suivant
les volutions de lenvironnement, et notamment que ces logiciels sont offerts des prix
trs raisonnables. Le stockage a donn un rsultat peu surprenant, plus de 39 % des
entreprises utilisent les documents en papier pour le stockage des donnes ! 32 utilisent des
petites bases de donnes et 28,10 % utilisent de grands systmes de stockage, ce nest pas
ce dernier qui nous a du, mais le premier, un stockage dans des documents en papier
signifie soit que ces entreprises sont dpasses par la technologies, soit quelles ont choisi
de garder toujours le papier en plus.

La diffusion est assure par les formulaires en papier en premire position, ce qui
confirme le rsultat prcdent ; par le face face en deuxime position ; par les rseaux
informatiques en troisime position et par le tlphone en quatrime position. La protection
a connu les dispositifs et les procdures de scurit des systmes dinformations comme
loutil principal. Cela signifie que ces entreprises ont recours la technologie scurisant
linformation plus quaux dmarches de sensibilisation du personnel et dmission de
rglements internes spcifiques.

La veille la plus utilise est la veille client/march (marketing & commerciale), vient par
la suite la veille concurrentielle, la veille fournisseurs, la ville technologique, la veille
sociale et la veille management en dernire place. Cette situation peut dmontrer que nos


161
entreprises sintressent aux volutions du march et des clients- plus quaux autres
phnomnes cause peut tre de la prise de conscience de limportance de surveiller le
march et le comportement des consommateurs. La veille technologique a occup la
quatrime place ce qui veut dire que nos entreprises ne donnent pas une grande importance
aux nouveauts des technologies (brevets, nouvelles mthode de productions,) ; la veille
sociale et management, comme prvu, prennent les dernires places. Ce sont les mthodes
de management et les politiques de ressources humaines qui sont les moins intressant
pour nos managers ! Sans comptences, sans un bon mangement, comment peut-on
dvelopper la comptitivit de nos entreprises, voire mettre en place une bonne veille ?

Suivant les rsultat de lanalyse dtaille, nous constatons que les grandes entreprises
sont plus performantes que les PME en matire dintelligence conomique, ce qui confirme
lanalyse prcdente et ce, notamment, dans les phases du Traitement et de la Diffusion
(respectivement avec 109 % et 101 % / moyenne). Cependant, les PME donnent un
rsultat relativement plus considrable dans la phase de stockage (79 % par rapport 70
%) alors que les moyens disponibles conduisent prvoir que les rsultats soient la
faveur des grandes entreprises pour ce qui a t dj expliqu. Cela signifie que les PME
ont tendance utiliser les technologies de stockage des informations plus que les grandes
entreprises ! En terme de secteur dactivit, le secteur de gros- dtail vient en premire
place avec 97 % par rapport la moyenne et ce grce la phase de diffusion et la varit
ayant eu respectivement 131% et 105 % proportionnellement la moyenne ; la raison est
peut tre lie la faible reprsentativit de cette catgorie dans lchantillonnage, la
seconde place est occupe par le secteur des services et la troisime par celui de la
production.

Nous avons confirm la corrlation entre les diffrents lments de lactivit
dintelligence conomique avec un taux de 69 %, un rsultat considr comme normal vu
que ces composantes constituent un processus et des lment lis ; 55, 49 % ont t des
corrlations positives c'est--dire que plus que la moiti qui ont donn une mention (ex : 5,
0) un lment donn du questionnaire lont donn dautres lments. Les phases de
collecte, du traitement, du stockage, de la diffusion, de la protection, de la continuit ont
connu des corrlations du type positif entre les diffrents lments les constituant. La
varit se distingue par une corrlation ngative entre ces composantes, cela veut dire que
les entreprises utilisant un type de veille donn nutilisent pas lautre. Autrement dit, elles
nont pas recours la plus part des types de veille. Les donnes suivantes permettent
dinterprter les diffrentes corrlations existant dans chacune des composantes de lIE:
- la corrlation positive entre les revues spcialises et les sminaires, les rencontres
signifie que les entreprises ayant recours au premier type lon aussi pour le second et
vice versa ;
- absence de corrlation entre lInternet comme source de collecte et les revues
spcialises, les congrs, sminaires et rencontres, les brevets, et les consultants


162
externes. Cela signifie peut tre que cet outil nest pas li aux autres sources de
collecte, ni positivement o il y est utilis simultanment, ni ngativement o il peut
tre considr comme substitut. Cependant, il prouve une corrlation positive avec les
sources clients, fournisseurs, partenaires, les expositions, salons et foires, et les sources
internes ;
- labsence de corrlation entre les oprations manuelles et le recoupement entre les
informations recueillies dmontre que ces derniers ne sont pas lis ;
- les petites bases de donnes et les grands systmes de stockage manifestent une
corrlation positive ; c'est--dire que les entreprises utilisant le premier type utilisent
aussi le deuxime ! Ce la est du peut tre la ncessit de recourir aux petites bases de
donnes dans des structures donnes et qui ne sont pas connectes aux grands systmes
de stockage de la socit ;
- les entreprises utilisant les documents en papier nont pas recours aux grands systmes
de stockage et vice versa ;
- la veille technologique est utilise simultanment avec la veille management et la
veille sociale et vice versa ;
- galement pour la veille concurrentielle dune part et la veille fournisseur, la veille
sociale et veille management dautre part ; cela montre que ses entreprises considrent
que la veille sociale et la veille management ne doivent pas tre spares de la veille
technologique et de la veille concurrentielle, ce qui peut tre expliqu par la
disposition ncessaire de comptences et de nouvelles mthodes de management pour
matriser les technologies et faire face la concurrence ;
- une corrlation ngative entre la veille client/march dune part, et la veille
concurrentielle, la veille technologique et la veille fournisseur dautre part. Cela
signifie que les entreprises se focalisant sur la veille client/march nutilisent pas celle
des fournisseurs et de la concurrence cause peut tre de la satisfaction des clients
acquis conduisant la ngligence des mouvements des concurrents, ou bien que ses
entreprises se trouvent satisfaites de suivre les tendances du march et les besoins des
clients uniquement en ce qui concerne le micro- environnement ;
- les entreprises ayant recours la veille technologique ngligent la veille fournisseur et
vice versa, ce qui est peu tonnant car le suivi de nouvelles technologies exige le suivi
de ses fournisseurs aussi ;
- la corrlation ngative entre lInternet comme source dinformation dune part et la
dfense dutilisation de certaines technologies, lorsquelles ont un besoin, en
permanence de la continuit et la veille management dautre part, signifie que les
entreprises utilisant lInternet ne dfendent pas certaines technologies pour la
scurisation des donnes ce qui peut tre trs normal car le grand danger pouvant
maner des technologies et celui de lInternet tant la source principale des virus,
spyware (Trojan), Elles nont aussi recours la veille que rarement ! Cela veut dire
que les entreprises nutilisant pas lInternet recherchent des donnes soit lorsquil a un
besoin soit en permanence, ce qui signifie que lInternet est considr comme source


163
principale et sre o linformation peut tre acquises nimporte quel moment sans
que lopration de collecte soit en permanence. Dans ce cas, nous pouvons dire que ces
entreprises soit elles nont pas bien compris le sens effectif de lactivit dintelligence
soit quelles ne connaissent pas les limites de lInternet ;
- la corrlation ngative entre les brevets comme source de collecte et la veille
technologique est surprenant, car le premier se fait moyennant le second, sauf si que ce
type de veille ne concerne pas les brevets pour ces entreprises ;
- les entreprises utilisant la veille fournisseur dfinissent les fournisseurs comme sources
de collecte, cest le cas normal ;
- aussi pour la corrlation positive existant entre le traitement manuel des donnes et le
stockage des informations en papier, entre les logiciels dveloppes et spcialiss de
traitement et les grands systmes de stockage ;
- la corrlation positive entre les rseaux informatiques dune part et les oprations
manuelles et les simples logiciels de calcul dautre part signifie que nos entreprises
utilisant les technologies (de diffusion en particulier) ont toujours recours aux
anciennes mthodes de traitement, de diffusion, ce qui confirme la corrlation
positive existant entre les documents en papier et les grands systmes de stockages ;

Le modle dessin (voir 2.1.2.) reprsente les corrlations existant entre les diffrentes
composantes de lintelligence conomique. Llment le plus distingu est bel et bien
labsence de corrlation entre la phase de Collecte et les autres lments de cette activit
(moins que la moiti des entreprises lont approuv). Cela signifie que ces entreprises ne
lient pas cette phase aux autres composantes. Les types de veille et la continuit sont
fortement lis aux autres lments, c'est--dire que lutilisation de la plus part des outils
dintelligence conomique aboutit lutilisation des diffrentes types de veille et la
confirmation de la permanence de cette activit, et vice versa.

Linterprtation des rsultats acquis a permis des explications probables notamment pour
les vnements pouvant apparatre surprenants. Elle a permis aussi de prsenter une
valuation gnrale complte de cette activit au sein des entreprises algriennes.

2.2.2 Evaluation gnrale
Lintelligence conomique a eu diffrentes notions et dfinitions, certains la considrent
comme un synonyme de veille stratgique, dautres ajoutent cette activit la protection
des informations de la socit, et pour dautre encore, elle dpasse largement ce stade en
incluant les oprations du lobbying (linfluence) et de persuasion, le knowledge
management Quoi quil en soit, nous avons considr lintelligence conomique comme
lactivit de collecte, de traitement, de stockage, de diffusion et de protection des
informations de faon permanente pour des fins stratgiques. Diffrentes approches ont t
distingues, lapproche anglo-saxonne reprsente notamment par les Etats-Unis, le pays
fondateur de cette activit ; lapproche francophone, lapproche japonaise et lapproche


164
sovitique. Nous avons dit aussi que chacune delle dispose des spcificits manant
principalement de la culture locale. Cette activit est utilise particulirement par les
entreprises les plus dveloppes comme Orange, Shell, ABB, American Airlines,Le
budget consacr nest pas trs important et est la port mme des PME.

Les entreprises algriennes commencent introduire lactivit dintelligence
conomique. Elles sont soutenues par les programmes labors en la matire par les
autorits algriennes, finis par la constitutions dune direction gnrale de lintelligence
conomique contrle particulirement par le prsidents de la rpublique ou par le chef du
gouvernement. De nombreux colloques, sminaires et ateliers ont t organiss ayant pour
objet de donner une dfinition spcifique cette activit et de sensibiliser les entreprises et
les dcideurs de son importance. Plusieurs chercheurs algriens ont fait des tudes sur cette
activit et la place quelle occupe au sein de nos entreprises, grandes et petites, quelque
soit le secteur (Etat/priv) et le secteur dactivit, leurs conclusions se confondent toutes, et
aboutissent au diagnostic suivant : la non matrise, voire la non disposition, de cette activit
par les entreprises algriennes.

Quant notre recherche, quantitative, ralise par le biais dun questionnaire regroupant
lensemble des phases et la majorit des outils composant lintelligence conomique et sur
un chantillon de minimale de 50 entreprises dont le taux de rponse est de 92 %, les
rsultats ont permis de connatre rellement la place de lIE en Algrie. Elle est venue en
conformit des rsultats acquis par ces chercheurs. Nous avons conclu que nos entreprises
sont loin de matriser cette activit pour lensemble des phases et des outils utiliss.
Cependant, la phase du traitement est relativement plus avance, la continuit de cette
opration est dclare par la majorit de ces entreprises ce qui pose la question sur
lefficacit de ces outils pour une activit permanente exigeant des moyens, des procdures
et des mthodes plus dveloppes que celles utilises par elles. Des corrlations ont t
ainsi dfinies entres les diffrentes phases et lments, 69 % des entreprises les ont
confirm (positives et ngatives), lexception de la phase de collecte. Ces rsultats ont
permis de dessiner un modle de corrlation qui reste dans sa phase embryonnaire et qui
ncessite beaucoup dexpriences.

La problmatique devant tre pose, et qui est plus importante est bel est bien comment
peut-on parler dune bonne stratgie labore par nos entreprises manant de bonnes
dcisions alors que lun des outils fondamental, dans un environnement concurrentiel, qui
est lactivit de lintelligence conomique nest pas matris voire inexistant ?





165
Conclusion


Notre travail de recherche portant sur lintelligence conomique et son rle dans la
stratgie dentreprise a abord la problmatique des lments constituant cette relation. Il
tente dautre part dvaluer lavancement des entreprises algriennes en la matire. Dans la
partie thorique nous avons prsent les donnes correspondant la stratgie dentreprise
et lintelligence conomique. La partie pratique a t consacre ltude pratique
reposant sur deux lments : sur la prsentation des dcisions et des actions des autorits
algriennes, et des travaux des chercheurs et des consultants algriens, dune part, sur une
tude empirique que nous avions ralis sur un chantillon restreint dautre part, o nous
avons tent de constituer en dernier un simple modle identifiant un ensemble de
corrlations existant entre les diffrentes composantes de lintelligence conomique.

La partie thorique permet de rpondre la question principale Quel est le niveau de
limportance de lintelligence conomique dans la gestion des entreprises ? . Cette
question a pour objet de dterminer comment la prise de dcision stratgique sappuie sur
lactivit dintelligence ; cest la disposition de linformation continuellement par les
dcideurs qui donne la rponse.

Dans les conditions denvironnement complexe, le fonctionnement de lentreprise ne
peut plus sassurer sans information, un carburant indispensable. Dans une
organisation, la ncessit de cette ressource devient plus importante, vu la complexit des
tches et des processus la constituant, les relations internes quelle dveloppe, et externes
quelle doit identifier et grer. Une entreprise, en tant que systme ouvert, doit donc tre
capable de connatre et de comprendre aussi, ce qui lentoure, cest une condition pralable
toute action. Dans un environnent concurrentiel, une telle matire devient indispensable
plus que jamais, environnement caractris par une forte turbulence et complexit, ce qui
rend les prvisions trs difficiles et la surveillance du terrain obligatoire. Les oprations
dacquisition des informations doivent tre organises et automatises do le systme


166
dinformation, l intervalle de la non surveillance ne doit pas exister, une surveillance
continue de lenvironnement doit avoir lieu do lactivit dintelligence conomique.

Lintelligence conomique est donc une activit de surveillance continue de
lenvironnement ce que certains lidentifient lactivit de veille ! Pendant notre
recherche, nous avons trouv que lintelligence conomique dpasse cette notion ; elle
concerne galement la protection de linformation de lentreprise et linformation
stratgique en particulier, via des politiques dfensives et offensives. Tout ceci permet de
dfinir cette activit comme une activit de veille stratgique et de protection du
patrimoine informationnel de lorganisation, do lapproche que nous avons adopt.
Certains spcialistes ajoutent le lobbying (linfluence), dautres incluent le knowledge
management (la gestion des connaissances).

La surveillance de lenvironnement (externe) concerne plusieurs lments relevant du
macro et du microenvironnement. Faut-il surveiller les concurrents du secteur, les produits
de substitution et les nouveaux entrants (veille concurrentielle), les clients (veille
consommateurs), les fournisseurs (veille fournisseurs), ce sont les cinq forces dfinies par
M. Porter. En plus on surveille le march (veille marketing), le march de lemploi, la lois,
la dmographie, (veille socitale), voire les mthodes du management (veille
management). Lensemble de ces lments permet de fournir aux dcideurs les
informations ncessaires, aprs une collecte slective, un traitement adapt selon leurs
besoins, permettant de produire des informations (information product), synthtises,
qualitatives et exigibles destines la prise de dcision stratgique, et qui sont
communiques laide de canaux courts choisis selon le cas (face face, tlphone, fiches,
rseaux,). La protection peut tre assure par plusieurs moyens : des procdures de
scurisation des systmes dinformations, la sensibilisation des employs, des codes
daccs linformation, un rglement interne rgissant le tout.

Sans activit dintelligence, lentreprise pourrait rater des opportunits stratgiques
comme elle pourrait tre expose des menaces fatales. Son patrimoine informationnel
pourrait ainsi subir des attaques diverses, des donnes stratgiques peuvent sortir de
lentreprisenotamment celles lies des dcisions stratgiques. A partir de cela, les
lments constituant la ncessit de lintelligence conomique deviennent vidents.

Au niveau international, et prcisment au sein des entreprises les plus dveloppes dont
nous avons cit des exemples (Orange Tlcom, Shell, American Airlines,), lactivit
dintelligence conomique est considre comme fondamentale, et les principes de base
adopts sont identiques. Cependant, nous avons trouv que des spcificits ont t
introduites lis notamment lactivit de lentreprise. Deutsch Telekom, par exemple, se
dote dune activit dintelligence qui se base sur les technologies et le suivi des volutions
des besoins des consommateurs ainsi que lintgration entre ces deux lments.


167
American Airlines sest tourne vers la recherche des sous-traitants de maintenance afin
de minimiser les charges, et ce aprs les vnements du 11 septembre 2001. Le budget
consacr cette activit est raisonnable. Nous avons constat que 70 % dentreprises dont
le chiffre daffaire annuel ne dpasse pas 10 millions de dollars consacrent un budget de
moins de 100.000 de dollars (soit 10 %) ; 70 % dentreprise dont le chiffre daffaire est
entre 100 millions et 500 millions de dollars consacrent un budget entre 500.000 et 1
million de dollars (soit 0,2 0,5 %)
(*)
. Ces rsultats nous ont permit de conclure que le
ratio budget IE/CA annuel diminue chaque fois que le chiffre daffaire diminue, ce qui
signifie que tant que le volume de lentreprise augmente (CA), le budget de lintelligence
conomique diminue, ce qui ntait pas prvu.

Concernant les entreprises algriennes, et pour rpondre la question quel niveau se
trouvent les entreprises algriennes en matire dintelligence conomique ? , nous devons
rfrer ltude empirique. Les rsultats obtenus ont dmontr que cette activit dans son
ensemble na mme pas pu atteindre la moyenne gnrale quil faut avoir en terme de
matrise et de moyens consacrs (dfinie par la mention moyens dans le questionnaire),
situation confirme par les chercheurs et les consultants en intelligence conomique ayant
mme qualifi les programmes du gouvernement peu satisfaisant ncessitant une mise en
place plus efficace. Cependant, un intrt important, li cette activit, t observ
auprs de ses entreprises. Les rponses ont montr aussi que lintelligence conomique
concerne toute lentreprise et non pas un service ddi ou une personne donne.

Le dtail de ces rsultats a permis de montrer la faible efficacit de la majorit des
composantes de lintelligence conomique (sauf le traitement), dont les derniers
correspondent aux phases de collecte et de stockage, ce qui signifie que les politiques et les
moyens consacrs ces taches restent traditionnels et ncessitent un
dveloppement (collecte tudie et automatise avec des technologies dveloppes, un
stockage plus moderne moyennant des systmes de capacits importantes utilisant les
nouvelles technologies, adapts aux besoins). On a aussi trouv que les grandes entreprises
sont plus performantes cause, peut tre, des moyens dont elles disposent, et des facteurs
psychologiques qui poussent avoir un dispositif dintelligence conomique pour des
raisons dimage. Les PME sont moins performantes en la matire. Cette catgorie ne se
sent pas concerne par cette activit, soit cause du cot important prvu, soit que les
dirigeants trouvent cette activit peu utile ! Cest une erreur, ces entreprises sont fortement
concernes par le phnomne de la concurrence.

Quant au critre du secteur public- priv, les entreprises du secteur priv sont plus
avances. Les entreprises de service et de production, tant les types qui ont donn plus de
rponses, sont plus avances. Le secteur de gros occupe la premire place (cest un rsultat
douteux car le taux de rponse li cette catgorie est trs faible). Ltude de corrlation
prouve que 70 % des lments lapprouvent (positive ou ngative), lexception de la
(*) Voir chapitre 5, Mthodes et outils, Temps et budgets, budgets allous.


168
phase de collecte qui linfirme. Ce qui peut tre remarquable aussi est que la grande
majorit des socits ont dclar avoir ralis une surveillance continue. Encore une fois,
on peut douter de ce rsultat car, ces socits, comme nous lavons remarqu, ne disposent
ni des moyens ni des procdures systmatiques ncessaires la surveillance continue de
lenvironnement.

Le type de veille le plus utilis est celui du clients/march, vient par la suite la veille
concurrentielle et la veille fournisseur ; enfin, les derniers types sont la veille sociale et la
veille management. Ces pratiques sont trs utiles vu les tendances gnrales de
lenvironnement algrien qui ne donne pas une grande importance la ressource humaine
et aux mthodes de management telle quelle est donne aux autres lments comme les
clients et les concurrents. Les hypothses confirmer sont donc : les entreprises
algriennes, et les grandes entreprises surtout, sintressent lintelligence conomique,
mais ne matrisent pas lensemble de ses phases et cest la phase de collecte qui est
relativement matrise.

Il serait pertinent de se poser la question suivante : comment est-il possible que nos
entreprises peuvent prendre de bonnes dcisions stratgiques et tre comptitives sans
dvelopper une approche dintelligence conomique complte et efficace? Dans ce cas, une
recherche est certainement ncessaire.























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