SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE REGIONAL ANTIOQUIA CESGE -ASAFIT ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

1-Administracin por objetivos 2-Administracin de la Calidad 3-Desarrollo Organizacional 4-Justo A Tiempo 5-Reingeniera 6- Benchmarking 7-Empowerment 8-Bibliografa

.1 Administracin por objetivos La Administracin Por Objetivos (APO), fue divulgada por Peter Drucker en la dcada de 1950, en su libro la Administracin de Empresas, donde plantea la necesidad de un establecimiento formal de metas y la evaluacin del desempeo. El aspecto principal de la APO, es la participacin de los directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo que ayuda a romper algunas barreras de la planeacin. La APO define los resultados esperados y medibles de cada rea de gestin. por medio de los cuales los encargados de cada departamento realizan la respectiva planeacin, y entre ellos y los superiores realizan el control del logro de los objetivos en forma peridica; llevando al logro de los objetivos generales de la organizacin. 1.2 Funcionamiento de la Administracin por Objetivos Generalidades: Para un buen funcionamiento de la APO, sta debe involucrar a todo el sistema con el fin de buscar la sinergia de la planeacin. Flujo de funcionamiento: Koontz y Odonnel diagramaron el flujo de funcionamiento de la APO, el cual consiste en un proceso sistmico iniciado por la alta direccin haca abajo 1

Evaluacin de los resultados: La evaluacin es indispensable para poder determinar los correctivos necesarios con el fin de garantizar el xito en la direccin de la organizacin.

1.3 Objetivos de la APO

Medir y juzgar resultados Relacionar los resultados indicados con las metas de la organizacin Aclarar el trabajo que debe realizarse y los resultados que se esperan Mejorar las comunicaciones entre el supervisor y el subordinado Servir como base de juicio para sueldos y promociones Estimular las motivaciones del subordinado Servir como tcnica para el control y la integracin en la organizacin

1.4 Ventajas de la APO

Para la organizacin

Es la nica forma con la que se cuenta para planear y evaluar democrticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. La organizacin, los directivos y los mandos medios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad Fija responsabilidades personales Facilita el pago de salarios y bonificaciones por el logro de objetivos Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo Ayuda a mantener las descripciones de puestos Es una base para detectar necesidades de capacitacin y hacer seguimientos, Para los empleados Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l Le permite mayor libertad de accin Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos Le permite demostrar ms objetivamente que no se pudo lograr el objetivo Le permite concentrarse en trabajos especficos Permite a todo subordinado dar unos puntos de vista en contra de las metas que pretenden sealrsele, pero no despus de que se lograron, ni bajo previsin de la discusin. Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias Los objetivos no son impuestos, sino que son derivados de una concertacin entre l y la direccin.

1.5. Desventajas de la APO

Fallas en la enseanza de la filosofa APO Fallas en ofrecer orientacin a quienes fijan las metas Dificultad para establecer objetivos 3

Tendencias de las metas al corto plazo Peligros de inflexibilidad Estilo gerencial autocrtico Dificultad en la adaptacin y cambio Desactualizacin de la descripcin de cargos Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos Objetivos personales vs objetivos organizacionales Presiones sicolgicas a los subordinados (factor generador de estrs) Conflicto entre creatividad y la administracin por objetivos 1.6 Mecanismos para hacer eficiente la APO. Compromiso constante de la alta gerencia. Capacitar a los gerentes en la tcnica APO Formular claramente los objetivos Implementar formas eficientes de retroalimentacin Estimular la participacin

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2.1 DEFINICIN CALIDAD TOTAL A continuacin se har una aproximacin a una definicin de Calidad Total, segn algunos de los autores ms connotados en el tema Armand Feigenbaum: Calidad Total es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organizacin para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y la mejora de la calidad con el objetivo de hacer posibles marketing, ingeniera, produccin, y servicio a satisfaccin total del consumidor y al nivel ms econmico. Philip Crosby: Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevencin, el estndar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento. Joseph Juran: Calidad Total es estar en forma para el uso (fitness for use), desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y ticos en base a parmetros de calidad de diseo, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo. Genichi Taguchi: Calidad Total es la prdida mnima impartida a la sociedad por el producto desde el momento en que se despacha (considerando reprocesos, mantenimiento, desechos, tiempo sin ser usado a causa de fallas, reclamos por garantas, y bajo rendimiento del producto). Kaoro Ishikawa: Calidad Total es cuando se rodea despus el servicio de ventas, la administracin, la compaa en s misma y el ser humano.

2.2 HISTORIA
2.2.1 Siglo XIX y principios del XX Segn Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del s. XIX se caracteriz por ser realizado totalmente por los operarios, lo que denomin Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el perodo de la Primera Guerra Mundial se dio el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras el aparece el Control de Calidad por Inspeccin o lo que se conoce como el Control de Calidad Moderno.

2.2.2 El Control de Calidad Moderno En 1931, Walter Shewhart public " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Econmico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios bsicos del control de la calidad, sobre la base de mtodos estadsticos, centrndose en el uso de Cuadros de Control. Convirtindose as en el padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemos considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart). Despus del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los " Estndares Z " conocidos como los estndares de la Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el anlisis de datos y su aplicacin durante la produccin. Y tambin en 1941 Leslie E. Simons public " Un Manual de Mtodos Estadsticos para Ingenieros. Estos tres aportes eran lo nico con que se contaba en el campo del control de calidad durante los aos cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenan ninguna importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con el objetivo de promover los aspectos bsicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia : cuadros de control, histogramas, lmites para grficos de barras y cuadros R, as como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendi a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante dcadas. Sin embargo, la concientizacin real sobre la importancia de la calidad no se asent en occidente sino hasta los aos 80. 2.2.3 El Japn Despus de la II Guerra Mundial, el Japn se encontraba frente a la nada fcil tarea de reconstruir su pas. En aquel momento, las fuerzas de ocupacin de los EEUU, decidieron apoyar en la reconstruccin de la economa y la infraestructura de manera directa, con el objetivo de evitar que el Japn recuperara su capacidad blica. Llevaron al Japn un importante nmero de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, deban ganar la confianza de los japoneses, quienes an los vean como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debera difundir mensajes pro -EEUU en la poblacin, entre otros a travs de programas de radio. Lamentablemente, la poblacin no contaba con radios. Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricacin de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japn fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba careca de formacin y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajsima calidad.

Para apalear este problema se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo despus se reconoci que esta estrategia nunca podra alcanzar buenos resultados en el largo plazo, as que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitacin de esta nueva generacin de administradores. Programa que se realiz conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn). El Control Estadstico de la Calidad Entre los temas de la capacitacin, se incluy el Control Estadstico de la Calidad (SQC Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. En esta temtica una razn, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU en la guerra y orient su inters hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema. - el ciclo PDCA - las causas de las variaciones - el control de procesos con Cuadros de Control Los Japoneses fusionaron las enseanzas de Deming y Juran con la Administracin por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad y hacia la Administracin de la Calidad Total (TQM Total Quality Management). Se creo el Premio Deming Cero Control de Calidad es un enfoque del Control de Calidad desarrollado y formalizado por Shigeo Shingo, que destaca la aplicacin de las Poka Yoke. Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el proceso. Por tanto, no habrn defectos si existe la adecuada retroalimentacin (inspeccin) y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden dar errores. Para ello debemos utilizar inspecciones en la fuente, autochequeos y chequeos sucesivos como tcnicas de inspeccin. La idea principal de este concepto es de interrumpir el proceso cuando ocurre un defecto, definir la causa y corregirla, que es el principio de Justo a Tiempo (JAT) en lo que se refiere a la calidad. Por ello no es necesario realizar muestreos y aplicar Control Estadstico de la Calidad, para conseguir Cero Defectos. La aplicacin prctica de este enfoque se basa, por tanto, en investigar minuciosamente la ingeniera de los productos y los procesos, en vez de realizar campaas de motivacin con eslganes y exhortaciones a la calidad, mostrando abiertamente las estadsticas de los defectos.

El nombre de este enfoque suele generar algunas controversias, ya que sugiere que no se controla la calidad, cuando en realidad existe una inspeccin total, del 100% de los productos y de todos los procesos, a travs de los dispositivos Poka Yoke. El punto es que bajo este enfoque se busca generar procesos "perfectos" o incapaces de generar productos defectuosos por lo que el control de calidad, desde un punto de vista tradicional no existe. CERO DEFECTOS En 1985 Motorola acua el trmino Sigma 6 (6 eses de la calidad) como objetivo de calidad, 1. SEIRI que significa SELECCIN o Separar, lo que sirve de lo que no sirve y acomodarlo por frecuencia de uso. 2. SEITON que significa ORGANIZACIN; Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, organizar de acuerdo a su funcin. 3. SEISO que significa LIMPIEZA; El GEMBA (lugar de trabajo asignado) ms limpio no es el que ms se barre, es el que menos se ensucia 4. SEIKETSU que significa SALUD; Propiciar nuestro autocuidado (revisiones medicas peridicas, eliminacin malos hbitos) 5. SHITSUKE que significa DISCIPLINA; Cumplir las normas de trabajo, uso adecuado de los recursos, etc. 6. SHUKAN que significa HABITO; Cumplir con las 6 S con constancia y perseverancia. 2.2.4 De Japn a Occidente En 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofa de calidad , productividad y posicin competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administracin (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming). Los 14 Puntos Deming 1. Saber en toda la empresa sobre el "mejoramiento continuo y conjunto" 2. Ser capas de poner en prctica el mejoramiento continuo en toda la empresa 3. Practicar el mtodo previsto en toda la empresa 4. Responsabilizar a todo el personal de los requisitos de los clientes internos y externos 5. Estandarizar el trabajo 6. Estimular y asegurar la creatividad de las personas 7. Trabajar en equipo 8

8. Buscar continuamente la perfeccin 9. Tener alto grado de pertenencia, en lugar del individualismo 10. Estabilidad y mejoramiento continuo de los procesos de trabajo 11. Obtener productividad econmica 12. Tener asegurada la sobrevivencia y proyectando el desarrollo institucional 13. Estabilidad laboral 14. Practicar el liderazgo como estilo administrativo y de mercado 2.2.5 ISO 9000 ORIGEN DE LAS NORMAS ISO-9000 Su origen est en las normas britnicas BS 5750, de aplicacin al campo nuclear; aunque ya existan normas similares de aplicacin militar anteriores a esta, como la MOD 05/25 y la AQAP 149. En 1985 se edita el primer borrador de la normas ISO 9001, 9002, 9003 (tres modelos para el Aseguramiento de la Calidad), publicndose por primera vez en 1987. El organismo encargado de la realizacin de estas normas es ISO (International Standard Organization), a travs de su Comit tcnico TC/176. ISO es una Federacin Mundial de Organismos Nacionales de Normalizacin, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza). La serie ISO 9000 surge para armonizar la gran cantidad de normas sobre gestin de calidad que estaban apareciendo en distintos pases del mundo. Actualmente son utilizadas en todo el mundo. DE QU TRATAN? Tratan sobre los requisitos de los Sistemas de la Calidad, para el Aseguramiento de sta. Se utilizan como: Herramienta de gestin interna (evita problemas, fomenta la mejora, etc.); tenemos el Aseguramiento Interno de la Calidad, que se define como: "Conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la alta direccin de la empresa la confianza de que se est consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado". Herramienta de gestin externa, en situaciones contractuales con clientes (sirve para proporcionar confianza); por lo que tenemos el Aseguramiento Externo de la Calidad, definido como: Conjunto de actividades orientadas a dar confianza al cliente de que el sistema de aseguramiento de la calidad del suministrador le permite dar un producto o servicio con los requisitos de calidad que l ha pedido".

QUIN LAS UTILIZA? Los clientes de estas normas son empresas de todo tipo (tanto de productos como de servicios) y tamao. En funcin de su actitud al decidirse por ellas se pueden clasificar en tres grupos: Los que creen en la filosofa de la calidad y la utilizan como base para ser ms competitivos. Los que no tienen claro lo que es, pero se deciden a utilizarlas. Los que quieren la certificacin por exigencias de sus clientes.

2.3 SISTEMA DE CALIDAD

Un Sistema de Calidad identifica, documenta, coordina y mantiene las actividades necesarias para que los productos/servicios cumplan con los requisitos de calidad establecidos, sin tener en cuenta dnde estas actividades se producen. Un Sistema de Calidad pone requisitos a las actividades y procesos que se realizan en la empresa, y documenta cmo se realizan estas actividades. Cualquier empresa tiene su Sistema de Calidad ms o menos eficaz, una forma de llevar a cabo sus actividades. El objetivo de un Sistema de Calidad es satisfacer las necesidades internas de la gestin de la organizacin. Por tanto va ms all de satisfacer los requisitos que pone el cliente. Alcance de un sistema de calidad El sistema de calidad debe abarcar todas las actividades que se realizan en la empresa y que puedan afectar (directa o indirectamente) a la calidad del producto/servicio que suministra. Estas actividades abarcan desde las actividades de compra, control del diseo, control de la documentacin, realizacin de ofertas, identificacin de los productos, control de los procesos, inspeccin de los productos, hasta el tratamiento de productos no conformes, almacenamiento, formacin del personal, etc. Un Sistema de Calidad ayuda a evitar problemas en la ejecucin de estas actividades, ya que la filtracin de errores a travs de las actividades de la empresa puede ocasionar importantes prdidas. El coste de corregir un error entre proveedor y cliente antes de firmar el contrato, es mucho menor que si el error se detecta en la entrega al cliente del producto/servicio terminado. El espritu de los Sistemas de Calidad es prevenir errores para evitar estas filtraciones y prdidas econmicas.

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Base para la implementacin de un sistema de calidad Para la implantacin de estas sistemticas se pueden seguir distintos enfoques de calidad. 2.3.1 Enfoques de Calidad Una vez que una empresa se decide a implantar un Sistema de Calidad, puede seguir distintos caminos para conseguirlo. El camino elegido ser normalmente funcin de los siguientes factores: Tamao de la empresa. Disponibilidad de recursos (entre ellos el tiempo). Motivo por el que necesita un Sistema de Calidad. Tres posibles enfoques para la implantacin de un Sistema de Calidad son los siguientes: 2.3.1.1- ENFOQUE GLOBAL Orientado para las medianas/grandes corporaciones, con un plazo de implantacin largo (entre 3 y 5 aos). Su objetivo es conseguir el liderazgo. Est orientado a conseguir la satisfaccin del cliente mediante la mejora continua. Los tres puntos fundamentales para conseguir esto son: Liderazgo de la direccin en la implantacin del sistema. Participacin de todo el personal de la organizacin. Formacin contina. Son puntos importantes los siguientes: Entender las necesidades y requerimientos del mercado Cmo se puede conseguir esto?: Mediante encuestas Identificando los valores clave del xito, como pueden ser: Valor del producto para el cliente Cumplir con los compromisos Fabricar productos sin defectos Cumplir los plazos Dar un servicio de apoyo al cliente Analizando la competencia Definir y analizar los procesos AIdentificando y determinando sus lmites BDesignado sus responsables CAnalizando y mejorando estos procesos 11

Establecer mediciones y objetivos ADe la satisfaccin de clientes BDe la calidad y el rendimiento de los procesos CDe la calidad de los proveedores y servicios DDel cumplimiento de objetivos y compromisos, etc. Eliminar defectos . Reducir los ciclos Identificando los puntos crticos en los procesos Estableciendo mtodos y herramientas Para la implantacin de un Sistema de Calidad bajo este enfoque, existen modelos en los que puede basarse la implantacin. Los ms conocidos son: 1Modelo Deming, o modelo japons 2Modelo de la EFQM (European Foundation for Quality Management), o modelo europeo 3Modelo de Malcom Baldridge, o modelo americano. 3.2.1.2. ENFOQUE PRCTICO Enfoque que puede ser adoptado por cualquier tipo de empresa o industria (fundamentalmente PYMES), y cuyo objetivo es mejorar en el corto plazo. Una forma de operar en estos casos es: 1. Identificando y cuantificando los defectos 2. Analizando las causas que los producen 3. Estudiando las acciones a tomar para eliminarlos Existen distintas herramientas para la realizacin de estas actividades, como son las Metodologas de Evaluacin y Mejora de Procesos, la Deteccin de Problemas, etc. 3.2.1.3. ENFOQUE TCTICO Orientado a cualquier tipo de empresa. Su objetivo es el Aseguramiento de la Calidad como estrategia tctica de la empresa. Este tipo de implantacin de Sistemas de Calidad suele tener como fin la certificacin del Sistema de Calidad por un organismo externo acreditado para ello. El periodo de implantacin suele estar entre 1 y 2 aos. 2.3 MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL Para competir a nivel mundial, las compaas de manufactura ahora requieren de polticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una

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combinacin de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compaa puede competir con xito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro. Algunas de las caractersticas que tienen las compaas que se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsicola, Tecate, etc. 1.- Liderazgo visionario y de Campeonato: Todas estas compaas tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros, cheeerleader(porristas, animadores), los gerentes dejan su funcin de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la satisfaccin del cliente. 2.- Nueva cultura metas y pensamientos: Las compaas de clase mundial utilizan Benchmarking para evaluar y conocer las mejores polticas y prcticas de la industria a nivel mundial. 3.- Direccin y plan estratgico a 3 o 5 aos: En este plan no solo se define la direccin y los proyectos para implementar polticas y prcticas de operacin, sino que adems identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementacin efectiva de los planes y proyectos. 4.- Involucramiento y compromiso de los empleados: Las compaas de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organizacin y tienen programas de entrenamiento y capacitacin para proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologas que acompaan a la filosofa del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo mas seguro es que nada suceda y en este punto debemos de incluir al sindicato y sus lderes. 5- Desarrollo continuo del recurso humano: Estas compaas valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia tcnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compaa, vociferando el concepto de que la gente es el activo ms valioso de la compaa. 6.- Integracin de objetivos de todos los departamentos: Las compaas de

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Clase mundial tienen polticas, practicas y sistemas de medicin que promueven los objetivos y actividades de diferentes reas funcionales, haciendo nfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo compatibles y posibles en todas las reas de la compaas, sino que adems son necesarios y prioritarios. 7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: Las compaas de clase mundial estn descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales haciendo las actividades mas pequeas y autosuficientes, estn haciendo unidades estratgicas de negocios donde cada una de las unidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros. 8.- Sistemas y practicas de muy buena comunicacin: Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean que la informacin sea confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal. 9.- Soporte por la investigacin y la educacin : Las compaas de clase mundial tienen convenios y una relacin muy estrecha con universidades, en las cuales promocionan la investigacin y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a largo plazo. 10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: Las compaas de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la organizacin, tanto en un producto existente como en una innovacin. 11.- Equipos de diferentes reas: Las compaas de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseomanufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la organizacin para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible. 12-Responsabilidad individual y mejora continua de calidad : Las compaas de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la funcin de un mejoramiento continuo en toda la organizacin 13.- Control estadstico del proceso: Las compaas de clase mundial utilizan tcnicas estadsticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspeccin final del producto, utilizan tcnicas de prevencin y no de correccin. 14.- nfasis en la experimentacin e innovacin: Las compaas de clase mundial estn constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen con asociaciones o universidades. 15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada: Las compaas de clase mundial establecen una sociedad de ganar - ganar con 14

proveedores que tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cual nos dan un precio menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposicin de proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. Los proveedores son la parte mas critica para el xito de una compaa. Tenemos que tener una relacin a largo plazo con ellos. Ejemplo metro de Medelln16.- Manufactura celular - flujo continuo: Las compaas de manufactura de clase mundial tiene mucho nfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscan los problemas, no los ocultan. Compaas de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento h soporte y coordina la funcin de un de calidad sirve como mejoramiento continuo en toda la organizacin 17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad: Las compaas de clase mundial reconocen que nicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin importar si algunas maquinas estn sin funcionar, producir con el nico fin de tener las maquinas funcionado lo nico que se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, lneas sin balance y almacenes gigantes. 18.- Cambios Set-Up: Las compaas de clase mundial utilizan la filosofa denominada S.M.E.D. para lograr producir diferentes artculos en lotes pequeos de produccin, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compaas realizan los cambios de Set-Up. 19.-nfasis en la simplificacin y en la estandarizacin antes de automatizar: Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar, sino lo nico que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones 20.- Programas de mantenimiento preventivo y predictivo: Las compaas de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el proceso.

2.4 Paralelo entre el enfoque de administracin por Calidad y la tradicional

Enfoque de administracin por Calidad t Basada en el liderazgo Administracin "facilitadora" del cambio Enfocada al largo plazo Visin compartida Enfoque de administracin Tradicional basada en la supervisin Administracin "controladora" Enfocada al corto plazo Administracin 15

Enfocada a procesos y sistemas Enfocada al proceso Mejora continua Enfocada al trabajo en equipo Enfocada a asegurar la calidad Autoevaluacin Enfocada a la mejora de todas las reas de la organizacin El cliente decide El Cliente es interno y externo Administracin responsable de la calidad Prevencin Mente de obra Toma de decisiones basadas en cifras y datos Crear sistemas Costos parte de la calidad Calidad total

Enfocada al producto Enfocada a resultados Correccin de bienes/servicios Enfocada al trabajo individual Enfocada al control de calidad Inspeccin Enfocada a las mejoras operativas La empresa decide El Cliente es slo externo Operador responsable de la calidad Correccin Mano de obra Toma de decisiones basadas en opiniones Apagar incendios Calidad versus Costo Calidad de producto

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5.3 Desarrollo Organizacional

5.3.1 Introduccin
La base conceptual de Desarrollo Organizacional parte de la Teora de Sistemas, que se define como el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, donde se parte del principio de que todo se relaciona, interacta y coexiste entre s.

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De manera tal que Desarrollo Organizacional es un prisma ampliado del enfoque tradicional de gestin de recursos humanos en las empresas. Este estudia y entiende tanto la dinmica humana como tambin los procesos que existen en la empresa, para que ambos elementos se complementen y logren conjuntamente los objetivos que la empresa requiere alcanzar. (Las personas entendiendo y sirvindose de los procesos) Por procesos se entiende como todos los sistemas y procedimientos que existen para realizar las tareas y actividades (La forma de hacerlos es tema de Gestin Humana.) Las responsabilidades estratgicas de Desarrollo Organizacional como rea de apoyo en la empresa, estn las de apoyar la concepcin, diseo, estructuracin y operacionalizacin de los procesos y formas de implementar las estrategias generales del negocio en todos sus mbitos. Se especializa en hacer simple y funcional la prctica de los planes de trabajo, conjuntamente combinado con el apoyo en el diseo de procesos simples y funcionales, que logren resultados y que hagan provocar sinergia de grupo. 5.3.1.1Gestin Humana: (La forma de hacer las cosas)

Toda la dinmica de la gestin humana se basa en un concepto macro de desarrollo de estrategias para que el individuo logre un proceso de induccin, permanencia, desarrollo y logro dentro de la empresa, en un ptimo ambiente laboral, tanto fsico como de relaciones positivas. Estos tres elementos son los que permiten el apoyar a la organizacin para que sus negocios se mantengan administrados por las personas calificadas en cada puesto de trabajo. Adicionalmente apoya tambin que cada individuo haga suya la estrategia que define a la empresa en su mercado o en los mercados que existe, lo dota de la capacitacin y la remuneracin necesaria para que posea las habilidades y sea retribuido con base a su esfuerzo (que de valor agregado) y a lo que el mercado salarial en que la empresa se encuentra inmersa as paga. 5.3.1.2Gestin Organizacional: (Cmo hacer las cosas)

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La gestin organizacional es llevada a todos los mbitos de la empresa, y se resume en un concepto macro como el apoyo en el desarrollo de prcticas y conceptos que facilitan el alineamiento de la organizacin desde su principio (cliente) hasta su final (registro de historial financiero contable). Es en otras palabras, todo el apoyo que Desarrollo Organizacional da para que en la empresa se desarrollen los planes, prcticas, polticas, procedimientos, herramientas, o procesos de toda naturaleza que apoyen la gestin gerencial en la bsqueda del logro de los objetivos.

5.3.2 Valores del Desarrollo Organizacional

1-Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como el elemento ms valioso de la organizacin, como personas responsables, y se les trata con dignidad y respeto. 2- Confianza y apoyo.- Se busca la organizacin eficaz y saludable caracterizada por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo. 3- Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control jerrquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual. 4- Confrontacin.- No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente. 5- Participacin.- Entre ms personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo rodean, ms se sentirn comprometidas con la implantacin de las decisiones de cambio.

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5.3.3 Intervenciones del DO

1- Capacitacin en sensibilidad (sensibilizacin al cambio): Grupos de capacitacin que buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin de grupos no estructurados. 2 Retroalimentacin a travs de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su anlisis y se sugieren medidas alternativas o estrategias de accin. 3 Consultora del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto a lo que sucede en la organizacin o en su entorno, as como en la organizacin y sus empleados y/o en la organizacin y sus clientes e identifica los procesos que requieren mejoramiento. 5 Construccin de equipos: Utiliza actividades especficas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interaccin para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros. 5 Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los grupos, tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros de los grupos tienen entre unos y otros.

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SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE REGIONAL ANTIOQUIA Centro de Servicios y Gestin Empresarial - CESGE ASAFIT trabajando ms por nuestro centro ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA 5.4 JUSTO A TIEMPO 5.4.1 ANTECEDENTES DE LA FILOSOFIA JAT

Comenz como el Sistema de Produccin Toyota Industria Automotriz Omarck Industries, Black and Decker y Hewlett Packard.
5.4.1 Qu es Justo A Tiempo? Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Componentes bsicos: Equilibrio, sincronizacin y flujo Calidad: Hacerlo bien la primera vez Participacin de los empleados 5.4.2 Filosofa Justo A Tiempo 5.4.2.1 Desperdicio Todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. 5.4.2.2 Beneficios del JAT Reduccin en tiempo de produccin Aumento de productividad Reduccin en costo de calidad Reduccin en precios de material comprado

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Reduccin de inventarios y del tiempo de alistamiento 5.4.2.3 Flujo 1Principio fundamental de la filosofa. 2Confirma lnea de ensamble de Henry Ford. 2La cantidad mnima posible en el ltimo momento posible y la eliminacin de existencias. 4La manera ms eficaz de producir las cosas. 5.4.2.4 Calidad 1Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las reas de la organizacin. 2Relacionada con la eliminacin de existencias. 3No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas. Requiere capacitacin, fuerza laboral y recapacitacin, Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad. 5.4.2.5 Tiempo de Alistamiento 1Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad. 2Prepara el camino para los dems elementos del JAT. 3Se necesita saber : 4 Qu se esta haciendo? 5 Por qu se esta haciendo? Y Quien lo esta haciendo? 5.4.2.6 Operaciones coincidentes 1Es un tipo de organizacin por productos. 2Mltiples mquinas. 3Operario en movimiento. 4Ordenamiento en lnea U.

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5.4.2.7 Sistemas de Halar Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operacin, comenzando con el muelle de despachos y remontndose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite. ver proceso de produccin de sofasa 5.4.2.8 Las Compras Justo a Tiempo 1Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofa. 2Eliminacin de desperdicios en el proceso de compras. 3Elimina costos que no agregan valor. 4Proveedor nico. 5El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.

5.4.2.9 Calidad en la Fuente En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente. Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el proceso. 1No significa perfeccin sino cumplir con los requisitos. 2Se requiere control en el proceso 3Se logra nicamente cuando el operario es su propio inspector.

5.4.3 El sistema de produccin T O Y O T A Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada. Si no que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura y el sistema de produccin Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias 24

primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles. Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son:

1-Control de Calidad, que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y variedad de productos. 2-Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podr nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la solucin de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general. 3- Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo ms importante de toda la compaa. Los empleados son capacitados para desempear un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la flexibilidad individual, la participacin del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota y a continuacin se mencionan brevemente. 1-Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos

2-Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de

trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados por lo menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier rea de la compaa 3- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participacin

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de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atencin debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias. El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los tres conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de produccin Toyota.

1-Sistema KANBAN, Es un sistema de informacin que controla la produccin de los artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compaa y tambin de las compaas proveedoras. Establece un sistema de produccin en el cual los productos son jalados por la siguiente estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ltima estacin es la que marca el ritmo de produccin. 2-Produccin constante, Que significa que la lnea de produccin ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente. ejemplo las diferentes lneas de

vehculos

3-Reduccin del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad

de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto. 4-Estandarizacin de operaciones : Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar y mantiene un inventario en constante en proceso.

5-Distribucin de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.

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6-Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a travs de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias. 7-Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la produccin. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc. Como conclusin podemos decir que el sistema de produccin Toyota puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamao o el giro, de lo nico que tenemos que estar convencidos, es que la capacitacin del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La globalizacin esta aqu y la competencia ya existe.

Refleccin. Nos pagan para solucionar problemas, no para crearlos, esconderlos o tolerarlos
Documento compilado por ALBERTO ALVAREZ G, Marzo 2010

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UNIDAD 5 ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA 5.6 Benchmarking 1.

5.6.1 Introduccin

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y p anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las e deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor pa ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.

En 1979 Xerox inici un proceso denominado Benchmarking Competitivo. El Benchmarking se primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin uni Estas primeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan comparaciones con operaciones internas, Benchmarking cambi esto, ya que se empez a ve importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de Benchmarking.

5.6.2 Concepto de Benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas co competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industr (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Definicin del Websters Esta definicin tambin es informativa y define Benchmarking como :

Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se u punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Concepto de Spendolini

Benchmarking es un proceso sistmico y continuo para evaluar los productos, ser procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representante mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales

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Definicin de trabajo.

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conduc desempeo excelente. (Robert C. Camp).

Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para en la mayora de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo qu bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria. Otro de los puntos importan hecho de que Benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubr aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nue de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas den negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin hay aspectos y categoras de Benchmarking que es importante revisar. Dentro de los

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importantes en los estudios de Benchmarking, se tiene a la calidad, la productividad y el tiem

5.6.3 Categoras del Benchmarking

CATEGORA DEFINICIN
Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, reas de gestin, pases, etc.

EJEMPLO
Prcticas de fabricacin en la casa matriz vs. en una sucursal

VENTAJA
Datos fciles de recolectar

DESVEN

INTERNO

Foco limitado

Buenos resultados para compaas Prejuicios int excelentes que estn diversificadas Informacin concerniente a los resultados del negocio Prcticas o tecnologas comparables Historia de recopilacin de informacin Alto potencial para descubrir prcticas innovadoras

Dificultades recoleccin d

COMPETITIVO

Competidores directos que venden a la misma base de clientes

Cannon Ricoh KodaK Sharp

Problemas

Actitudes an

FUNCIONAL (Genrico)

Organizaciones acreditadas por tener los ms avanzado en productos, servicio, procesos

Almacenamiento (L.L. Bean)

Rastreo del estado de despachos (Fedral Desarrollo de redes Express) profesionales Servicio al cliente (American Expres) Acceso a bases de datos pertinentes Resultados estimulantes

Tecnologa o Dificultad pa prcticas fcilmente transferir pr transferibles un medio dif

Alguna inform no es transfe

Consume tie

5.6.4 Proceso del Benchmarking de Spendolini

1.- Determinar a qu se le va a hacer Benchmarking.Definir quienes son los clientes para la informacin del Benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de Benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito.

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Diagnstico del proceso de Benchmarking. 2.- Formacin de un equipo de Benchmarking. Consideracin de Benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de Benchmarking. Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de Benchmarking. Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de Benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de Benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin. 3.- Identificacin de socios del Benchmarking. Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin. 4.- Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking. Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin. 5.- Actuar. Producir un informe de Benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de Benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad. 31

5.6.5 Factores crticos de xito

De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el Benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas : 1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin ? 2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ? 3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan ? 4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente ? 5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin ? 6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin ? 7. Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la organizacin ? 8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ? 9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ? 10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado ? 5.6.5.1Niveles de especifidad de los factores crticos de xito Nivel 1: rea amplia o tema de investigacin, habitualmente no relacionados con ningn tipo de medida. Ejemplo: organizaciones especficas o grupos de industrias; departamentos o reas de gestin; actividades organizacionales genricas (procedimientos) Nivel 2: Actividad o proceso definido por algn tipo de medida agregada o de actividad funcional general. Ejemplo: resmenes de 32

niveles de actividad; indicadores clave de desempeo/proporciones Nivel 3: Medidas de actividades o procesos especficos. Ejemplo: procesos para reducir errores de facturacin; gastos para deudas de dudoso recaudo; criterios especficos empleados para evaluar el desempeo de un tipo de trabajo o una funcin particular; tecnologas especficas empleadas. 5.6.5.2 Ejemplos Factores Crticos de xito Participacin en el mercado: En unidades, en valor monetario Rentabilidad: Rendimiento sobre ventas; rendimiento sobre patrimonio; rendimiento sobre activos ndices de crecimiento del competidor: Participacin de mercado por segmento Materia Prima: Costo porcentual sobre ventas, costo unitario de compra, volumen anual de compras, tasas de cambio, costos de fletes, calidad, rendimiento (unidad producida por unidad empleada) Mano de obra directa: Costo porcentual sobre ventas, costos laborales distribuidos por departamento, remuneracin por hora, prestaciones sociales, promedio laboral horas por semana, horas extra, valor horas extra, productividad por unidad, productividad por ingresos, indicadores demogrficos. Mona de obra indirecta: Costos globales como porcentaje de las ventas, costos laborales por funcin, administracin de la fuerza laboral directa, niveles salriales, prestaciones sociales, tasas de cambio, productividad unitaria, indicadores demogrficos Investigacin y desarrollo: Costos bsicos I&D, mejoras de productos existentes, diseo para reduccin de costos, tiempo de desarrollo de nuevos productos

5.6.6 Socios del Benchmarking

Dentro de todos los procesos de Benchmarking, uno de los puntos o pasos ms importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de Benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el Benchmarking, las cuales sern sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual compararse, es el de 33

convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en el estudio como un socio de Benchmarking. El tipo de Benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver con la seleccin de los socios, por ejemplo : si se realiza un Benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no se sentir amenazada por tener como socio de Benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras, el intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas innovadoras es mayor. A continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria : CONSIDERAR COMPETIDOR EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS. Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria. Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos. ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

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Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfaccin del cliente. Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas. PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA. Definir ampliamente la industria. La industria electrnica es un ejemplo. DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ? Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan. Incluso en industrias dismiles. Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de Benchmarking es la de el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma importancia.

5.6.7 Paralelo entre qu es y qu no es Benchmarking

Qu es Benchmarking Un proceso continuo Un evento que se realiza una sola Un proceso de investigacin que vez proporciona informacin valiosa Un proceso de investigacin que Un trabajo que consume tiempo. da respuestas sencillas Un proceso de trabajo que requiere disciplina Copiar, imitar Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocios Rpido y fcil Una moda Qu no es Benchmarking

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UNIDAD 5 ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA 5.7 Empowerment 5.7.1 Prlogo

Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido lderes. Los primeros lderes sin duda eran los que organizaban caceras y otras expediciones buscando comida. Otros los podemos observar en las pginas de la historia: Moiss, Jess, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington, son algunos de los ms conocidos y los que se han encargado de darle forma a la historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los lderes es de apenas 100 a 150 aos atrs. Anteriormente el liderazgo slo se relacionaba con contextos polticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolucin Industrial que el liderazgo se relacion con el mbito industrial. Pero ahora en la cspide del siglo XXI el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada poca trae diferentes enfoques econmicos, polticos y geopolticos, el que est ocurriendo ahora es nico. Cinco fuerzas estn alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las empresas que lo estn aplicando han alcanzado un gran xito. estas cinco fuerzas son: 1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a niveles ms bajos de la corporacin. El sistema jerrquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no slo de una persona como ocurra anteriormente. 2. Reestructuracin de la corporacin. Aunque rara vez las organizaciones tienen que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la empresa, stas requieren de una preparacin profunda todas las personas involucradas en la organizacin. 3. La explosin de la informacin. Gracias a las computadoras la generacin de informacin es ilimitada, y con la ayuda de telfonos celulares y faxes, las comunicaciones son cada vez ms rpidas. Y si

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todo esto est bien organizado, puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones. 4. Globalizacin. Para el siglo XXI, los lderes de las corporaciones tendrn que actuar globalmente, no slo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarn a ser parte de la historia. 5. El paso al cambio. Los lderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar el cambio. La rpida aceleracin de la informacin, globalizacin y otras tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptacin de las nuevas iniciativas. Hoy ms que nunca, necesitan las tcnicas de persuasin y enseanza para adpatarse a los cambios tan rpidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco fuerzas, la industria del siglo XXI ser reconocida por una marca diferente de liderazgo. En esta nueva era el liderazgo est cambiando. Para que los lderes sean exitosos tendrn que ser menos arbitrarios, y estar ms envueltos en lo que est sucediendo en el "Shop Floor", ms abiertos a los empleados y ms orientados a la accin que en el pasado. El papel de un lder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visin debe de venir de la gente. La tarea ms difcil de los lderes con Empowerment, es la creacin de equipos abiertos . La unidad bsica de una organizacin con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo lder debe de aprender a dar un paso atrs y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.

5.6.7.2 Introduccin
La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en estas. Tendencias, tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compaas deben responder de manera rpida y decisiva a los cambios, ya que de eso depender la permanencia de las mismas en el contexto actual. Para contribuir a sto, se han desarrollado un sin nmero de tcnicas, herramientas, estrategias y filosofas para mejorar el desempeo
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organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Crculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organizacin mientras que otras slo la utilizan mientras estos estn de moda. Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estn creciendo de gran manera en tamao y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequea, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administracin: EMPOWERMENT.

5.6.7.3 Introduccin al Empowerment:

Pero por qu EMPOWERMENT? Bueno es fcil, Empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar ms sobre este concepto para comprender en qu consiste y cules son sus alcances. A continuacin se presentan algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto: "Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin." No slo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es a dems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
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calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Lo anterior pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposicin y compromiso de la Alta Direccin haca esta cultura de desarrollo humano. De la misma forma, se requiere tener una Visin que nos indique la direccin de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actan como guas para llevar a cabo la toma de decisiones. Adems es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los mtodos con lo que se medir el xito, como puede ser el contar con una retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluacin de persona/puesto. Los sistemas de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, stos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y xitos. Cuando la gente entiende la direccin de la empresa, es ms probable que respalde las acciones de la misma. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensacin y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar ms orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeo del trabajo y sus logros especficos.

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Sistemas de seleccin y promocin que permitan la identificacin de trabajadores y de los lderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetizacin en una forma ms efectiva en tiempo y costos. Adems, las opciones de promocin y seleccin de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. Tambin son importantes que se consideren los siguientes puntos:

Planes de carrera y desarrollo.Sistemas de informacin,

polticas de reembolsos por viajes, procedimientos para planificacin de sucesin, disciplina, normas de personal, normas de reembolso por matrcula, crculos de calidad, buzn de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente.

Un desarrollo de habilidades de liderazgo.

Los Lderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y refuerzo que proporcionan. Los lderes que tienen Empowerment no slo facultan a su gente, sino que tambin desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el xito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueosde sus ideas, los lderes aseguran la dedicacin y compromiso de aqullos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los lderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.

Un desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y

tienen una rotacin frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea, no slo de su propio trabajo, sino de todo lo que impacta a su equipo. El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. Nada energetiza ms al personal que proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo.

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Un desarrollo de tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea
individualmente o en equipo, interacciona ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.

Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran en las
habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera lnea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera lnea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.

reas de soporte tcnico.

Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los lderes, se debe de considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad, capacitacin). Esto puede ayudar a la gente de primera lnea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesin del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores.

Equipos de trabajo.

Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo autodirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas
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anteriormente por los supervisores, tales como asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

5.6.7.4. Las Organizaciones Hoy en Da.

Hoy en da las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de reingeniera, administracin estratgica y otro tipo de filosofas. La implementacin exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la misma. Todava, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que slo formaran parte de un curriculum y no del desempeo diario de la organizacin. Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible. a) Tpicos Intentos de Cambio Probablemente han atendido seminarios, diplomados as como otros cursos, y ledo muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas. Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la organizacin. Estos vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por ensearlos en la organizacin. Algunas veces es imposible para un consultor cambiar los hbitos administrativos de una organizacin por lo que cuando el consultor se fue el programa se vino abajo. El cambio no se dio, el cambio no fue implementado. El modelo clsico de cambio en una organizacin es el siguiente: inicia en un estado esttico para moverse a un estado catico, posteriormente regresa a un estado esttico. El problema con este paradigma es que para cuando la organizacin se convence de dar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. An ms, los ciclos de cambio son ahora tan frecuente que el modelo deseado no puede ser implementado por completo, hay que adaptarlo. A continuacin presentamos una grfica de factores que sufren un efecto claro por la intervencin del cambio :

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5.6.7.5. Puntos de Alarma en la Deteccin de Ineficiencias!

Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en donde sta, est siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes: Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo. A la gente slo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, olvdelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo menos posible. Todo el da todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. Se habla de hacer un mejor trabajo, qu sucede?, muchas miradas vacas. Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarn sin trabajo", pero eso slo los desmoraliza y las cosas empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duracin. Muchas compaas para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos mtodos, como los que citaremos: Plticas Motivacionales Crculos de Calidad Sueldos ms Altos

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Calidad de Vida en el Trabajo Organizacin Aplanada Equipos de Trabajo Sistemas de Sugerencias Ms Entrenamiento Mejores Comunicaciones Relaciones ms Cercanas Seguridad en el Trabajo y Muchos Otros Programas. Pero con todo ello, lo nico que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta duracin, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En ste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relacin con la gente y el trabajo que desempean: El trabajo pertenece a la compaa, no a la persona . Uno est haciendo slo lo que se le pide. El trabajo no importa realmente. Uno no sabe que tan bien lo est haciendo. Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada. El trabajo es algo diferente de lo que uno es. Uno tiene poco o ningn control sobre su trabajo. Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una gua para la accin, a esto se le conoce como ZAPP. Con l, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dnde estn ubicados, pueden dar su opinin acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo. Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les d reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y

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necesarios para desempear su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo. Los tres primeros pasos del Zapp, son: 1. Mantener la Autoestima 2. Escuchar y Responder con Empata 3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad, todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer gua, valorar el desempeo, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente. Para poder canalizar la accin se deben establecer claramente cules son las reas de resultados clave, es decir, la direccin que queremos tomar; cmo vamos hacer la medicin, que es una manera de saber que estamos movindonos en la direccin correcta, y por ltimo, fijar cul es nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. Es necesario contar con retroalimentacin constante acerca del desempeo relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentacin, y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores. Pero adems de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos: Propsito e importancia de lo que se intenta ensear Proceso que ser utilizado Mostrarle cmo se hace Observar mientras la persona practica el proceso Dar retroalimentacin inmediata y especfica Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener xito Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento
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Quienes van a determinar este grado de motivacin de la gente, en orden de importancia son: A. El jefe inmediato de la persona (lder del grupo) B. Las dems personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores, servicios, soporte). C. Administracin superior D. La organizacin y sus sistemas. La ms importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente la persona.

5.6.7.6 Cmo Integrar a la Gente hacia el Empowerment

Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente le d los resultados esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no

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significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.

5.6.7.7 Bases de la Implantacin del Empowerment

Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment : Cmo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de trabajo. Creacin del Equipo de Trabajo El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo esto no lo toman como una filosofa y es en una filosofa en accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo. El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo.

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Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. Los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energa que existen, fsica, mental, emocional y de espritu, es sta ltima en la que ms se deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras. El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar ms en trminos de gestin de conduccin de equipos. Una investigacin realizada por Wilson, identific ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia: Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. Comunidad de propsito: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al porqu de la existencia del equipo y su funcin. Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades. El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:

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+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. + Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. + Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas caractersticas de cada fase. El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que estn ayudando a su equipo para ser ms eficientes y aquellos que se lo impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno ms de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrn mejores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra. Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan observan y necesitan direccin. El papel del gerente es el de decir: dar directivas especficas; fijar objetivos pequeos; y brindar informacin sobre los resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de l para que influya con respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, ms libertad, pedirles ms potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la informacin de los resultados fluya en dos sentidos. Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso ms, una tercera etapa, lograr que la gente sea

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interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informndole resultados, establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad. El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir. Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicacin de doble sentido y una gestin basada en la influencia para asegurar el compromiso. Los lderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribucin de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilizacin de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolucin de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los dems. Los miembros de los equipos deben trabajar en armona, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y dbiles de los dems, y compartir la conviccin de que son recprocamente responsables. Una de las formas ms importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar informacin y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto. Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen reas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen tambin otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas tcnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo propsito. El propsito es una orientacin conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la

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organizacin y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realizacin.

5.6.7.8 El propsito tiene cuatro funciones principales:

Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relacin con un criterio exterior. Provee un foco para la colaboracin y la responsabilidad compartida Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.
Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estmulo, y el adversario, centrado en ganar, usa su energa positiva para invertir el juego. La comunicacin es fundamental para el rendimiento. Cunto ms frecuente es la comunicacin de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar la participacin y la comunicacin. La confianza es un requisito previo a la buena comunicacin. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicacin se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusin, tensin, reduccin de la productividad, resentimiento, frustracin e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo. Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberacin de ms energa en un equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los miembros de su seccin lo acompaen. Para manejar una situacin de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposicin de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energa productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al grupo la situacin, y crear un desafo. En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hbitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que

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se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada accin, y dan una sensacin de seguridad.

Por otro lado, tambin representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia mxima, y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una prdida de tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la creacin de un equipo supereficiente. La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un propsito claro, participan todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo necesario.. pero desgraciadamente en la mayora de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunin es del lder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que tambin los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a travs de: Asegurndose que el equipo conozca el propsito de la reunin, que sepa como se alcanzar dicho hecho y que significado tiene para el equipo. Crear un ambiente en el que las personas quieran participar. Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas. Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo. Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos.
Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijacin funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener xito, es decir, los equipos de alta eficiencia son oportunistas. Existe un sistema que puede ser utilizado no slo para resolver problemas existentes, sino tambin para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:

Enunciar el resultado deseado

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Buscar los datos Identificar caractersticas "Comparar" caractersticas Evaluar la eficiencia actual Graficar las oportunidades Crear un plan de accin.
En conclusin lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, la excelente comunicacin, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rpida ante las oportunidades.

BIBLIOGRAFA .

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