UNIVERSIDAD TECNOLGICA INTERCONTINENTAL FACULTAD DE POSTGRADO Maestra en Auditora y Gestin de Sistemas de Informacin 1

GESTIN DE INNOVACION Y CALIDAD

CODIGO : GIC CARGA HORARIA : 60 CORRELATIVIDAD : No posee

I. FUNDAMENTACIN
Cada vez ms el empresario constata la importancia de la innovacin para el xito o incluso la supervivencia de su empresa. Hoy en da, la innovacin no es slo una herramienta de mejora de la competitividad y de la productividad, es una funcin estratgica. Sin embargo, existe todava un salto entre la fase conceptual y la aplicacin prctica a travs de Planes de Innovacin funcionales. Para apoyar a las empresas en este proceso de implantacin y seguimiento de Planes de Innovacin, es necesario conocer cul es su capacidad innovadora real y tratar de actuar sobre todos aquellos aspectos clave para potenciar, estimular, canalizar y gestionar el conocimiento formal e informal de las personas que constituyen una empresa, rea, departamento o colectivo que tenga un objetivo o propsito comn. La importancia de conocer la implementacin por parte de los profesionales de un Sistema de Calidad o de Gestin de la Calidad, ya sea para los productos o servicios de la organizacin, reside en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar desde el interior de la organizacin, un conjunto de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las caractersticas presentes tanto en el producto como en el servicio cumplan con los requisitos exigidos por el cliente, es decir, sea de calidad, para as ofrecer mayor posibilidad de que sea adquirido por este, logrando y/o aumentando el porcentaje de ventas planificado por la organizacin. UNIVERSIDAD TECNOLGICA INTERCONTINENTAL FACULTAD DE POSTGRADO Maestra en Auditora y Gestin de Sistemas de Informacin 2 Tomando en consideracin tanto la importancia de tener y mantener una adecuada gestin de la calidad, haciendo nfasis en el servicio, as como el mantener como ente principalmente importante en la organizacin a sus clientes, y su satisfaccin, se propone adicional una metodologa que brinda en forma concisa los lineamientos generales para evaluar la gestin estratgica de la organizacin como punto clave para aplicar cualquier mejora en el enfoque y en los procesos, as como un diseo de quienes son los clientes y como medir su satisfaccin. Posterior a ello la organizacin deber realizar una evaluacin de los recursos con que cuenta y evaluar y escoger entre distintas alternativas de mejora, cual implantar tomando en cuenta todo lo anterior analizado (objetivos estratgicos, los clientes y su satisfaccin y los recursos disponibles), para finalizar con una evaluacin general para apreciar en que grado se ha conseguido mejoras en la organizacin. Este ciclo debe de aplicarse constantemente para mantener una ventaja competitiva continua.

II. DESCRIPCIN
El modulo analiza en profundidad la gestin de la innovacin, con el fin de que los participantes aprendan a percibir las oportunidades profesionales y empresariales que ofrece el uso inteligente

de estas tecnologas en las estructuras organizativas. En este modulo se ofrecern los procedimientos, las tcnicas y conocimientos bsicos para poder asesoraren la gestin de la innovacin dentro de una empresa trabajando los cinco aspectos que componen todo plan integral de Innovacin: conocimiento, aprendizaje, creatividad, liderazgo y comunicacin. Tcnicas que permitirn a los asistentes analizar y diagnosticar la situacin de la innovacin en una empresa, as como poder asesorar sobre los diferentes tipos de modelos de innovacin: la incremental o del da a da, la de ruptura de producto y/o tecnologa, la de modelo de negocio y la de cambio de actividad que constituyen activos fundamentales. Sin olvidar la motivacin e integracin del equipo humano, el uso de prototipos para probar con rapidez las ideas y el establecimiento de los indicadores posibles para valorar el resultado. El modulo est ubicado en la dcima segunda parte del pensum acadmico. Este mdulo se enfoca en una de las reas ms importantes que es la gestin de calidad, pues constituye una herramienta utilizada para garantizar su supervivencia, que lleva a una eficaz gestin de la empresa suministrando informacin para la toma de decisiones. Este mdulo est dirigido a los perfiles profesionales que quieran asumir la responsabilidad de los procesos de calidad. En general, cualquier persona con un inters en la materia. A lo largo de este mdulo se profundiza en las ISO, tratando aquellas cuestiones que, por la experiencia, suelen causar problemas en su interpretacin y posterior implementacin y que por lo tanto no permiten conseguir niveles de eficacia y eficiencia adecuados. En definitiva, puede ser de inters tanto al usuario novel como al experto con dudas puntuales, con o sin conocimientos previos en la aplicacin de la gestin de la calidad dentro de la empresa, cualquiera que sea el tipo de actividad. Este mdulo se encuentra en el segundo lugar del pensum acadmico, es obligatorio para la maestra.

III. PROPSITOS PEDAGGICOS

Al termino de este modulo el alumno aprender a fomentar y gestionar la innovacin para conseguir oportunidades y beneficios para la empresa organizacional donde se desarrolla. Conocer con propiedad sobre conceptos de la gestin de calidad basada en la ISO como buen modelo para la calidad, ya que define lo que hay que hacer sin decir cmo hay que hacerlo, persiguiendo un objetivo comn, sea cual sea el tipo de empresa que lo implante: cumplir las necesidades y expectativas de sus clientes a travs de acciones planificadas.

IV. METAS DIDCTICAS

Conocer la innovacin, su estructura, mtodos y valores. Analizar entre innovar o desaparecer en un mercado cada vez ms Internacional y global. Aplicar y reconocer la importancia de las herramientas de la innovacin en un mercado globalizado. Comprender que la diferencia marca la orientacin hacia la innovacin. Aprender que el gerente debe ser innovador con el apoyo de la junta directiva para lograr cambios y transformaciones competitivas en el mercado. Conocer que la creatividad es la primera ventaja competitiva en la empresa. Conocer la gestin de calidad, los principios de calidad y algunas consideraciones. Analizar si los ISO son aplicables a todos los sectores, productos y organizaciones.

 Conocer el proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva Diferenciar las semejanzas entre las normas del sistema de gestin de la calidad y de gestin medioambiental.

V. NCLEO PROGRAMTICO FORMATIVO

COMPETENCIAS Conoce lo que abarca la gestin de la innovacin en la empresa organizacional donde se desarrolla. Utiliza las herramientas de la innovacin para lograr ventajas competitivas en un mercado globalizado. CAPACIDADES Conoce la innovacin, su estructura, mtodos y valores. UNIDAD DIDCTICA I: La innovacin 1.1. Innovar o desaparecer

Innovar o Desaparecer http://www.diariopyme.com/2010/11/innovar-odesaparecer/

1. Noviembre 8, 2010 Columnistas , Opinin

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Emanuel Friedman C., Profesor de Gestin y Estrategia de la U. Mayor La capacidad de adaptacin de los individuos y sus organizaciones se hace cada da ms necesaria para sobrevivir en un mundo donde los ciclos de vida de los productos y servicios, paradojalmente, son ms cortos, y la esperanza de vida es cada vez ms ampla. Hoy da, la esperanza de vida de la mujer segn las ltimas investigaciones, es de 82 aos y de 78 aos para los varones y, en contra proposicin, los ciclos de vida de los productos y servicios son en promedio de un ao, los que comparados con los 40 aos que tenan en promedio antes de la segunda guerra mundial, hacen que las empresas y sus directivos deban cada vez desarrollar con mayor fuerza su capacidad de innovacin o sencillamente desaparecer. Sin embargo, pareciera ser que innovar no resulta tan fcil como parece. Las personas son, frente al fenmeno del cambio, tibios defensores, como lo expresara Nicols Machiavello en su obra El Prncipe en 1513. Slo reaccionan cuando su impacto es evidente, pero puede que ya sea tarde y slo conformarnos con mirar como otros disfrutan de su xito conseguido por ser innovadores.

Pareciera ser entonces que es necesario entender en primer lugar el fenmeno del cambio y posteriormente la actitud para transformarnos en innovadores. El cambio es una diferencia dinmica que se produce en el tiempo de las personas y de las organizaciones sociales. Algunos autores frente al cambio nos indican que existen cuatro tipos de individuos; el primero que asume que el cambio no existe y por lo tanto ni siquiera se dan cuenta que las oportunidades pasan frente a ellos. El otro tipo de individuo es aquel que sabe que el cambio existe como algo normal dentro de la naturaleza de las organizaciones y personas, pero no hacen nada frente a esta realidad. El tercer tipo de personas frente al tema del cambio son aquellos que se denominan reactivos, saben que el cambio existe pero solo reaccionan cuando la fuerza de esta realidad pasa. Lamentablemente, a veces es tarde y es imposible revertir una situacin de esta naturaleza. El ltimo tipo de actitud frente al cambio son los que se denominan proactivos y que corresponde a las personas que se adelantan al cambio y no esperan que su efecto suceda. Analizan, investigan y se preparan conscientemente para buscar oportunidades o sencillamente enfrentar sus efectos negativos. Son estos los que por su opcin frente al mundo son capaces de innovar y prepararse para enfrentar el cambio anticipadamente. Los innovadores son aquellos individuos que analizan las tendencias del mercado y los conocimientos cientficos y tecnolgicos generando las condiciones para desarrollar nuevos productos y servicios, adelantndose a las necesidades de la sociedad. Innovar es en definitiva unir una idea con una opcin para solucionar de mejor forma una necesidad social a travs de un producto o servicio. Tampoco tendra sentido dedicarse a generar ideas si no se llega a solucionar una necesidad social. As, la consigna de hoy es innovar o desaparecer. http://www.pmfarma.es/colaboradores/vista-de-pajaro/794-innovar-o-desaparecer.-ocho-aportacionesesenciales-de-los-grandes-gurus-del-management.html Noviembre 2009 Innovar o desaparecer. Ocho aportaciones esenciales de los grandes gurs del management La innovacin es una de las claves del xito de las empresas y se hace indispensable en contextos de crisis. Las empresas que no son capaces de generar y gestionar eficazmente la innovacin, aplicndola a productos, estrategias, ideas y procesos, quedan en clara desventaja respecto a las que s lo hacen, y pueden acabar pagando muy caro las consecuencias de no haber innovado acertadamente y a tiempo. La innovacin verdaderamente eficaz es una delicada combinacin de creatividad y muchas horas de investigacin y trabajo. Para dar sus frutos, necesita un entorno frtil preparado para acogerla y hacerla crecer, y unos lderes capaces de dirigirla. Innovar no es un acto, es una actitud que puede y debe afectar a todos los niveles de la organizacin, empezando por las propias ideas preconcebidas sobre innovacin. Muchos son los factores que favorecen una actitud innovadora eficaz. Este libro recoge las aportaciones esenciales de ocho grandes gurs del management, publicadas en la Harvard Business Review. Artculos tericos, anlisis de casos prcticos, ensayos e incluso entrevistas componen esta recopilacin, que abre el profesor Antonio Dvila con un til y constructivo prlogo.

Prlogo. Antonio Dvila. Innovar es riesgo y se debe estar dispuesto a cometer y asumir fallos sin que nadie salga perjudicado. De lo contrario, nadie asumir esta responsabilidad. Se deben establecer incentivos para que la organizacin innove, no solo econmicos sino tambin de reconocimiento, fijando objetivos que contribuyan a crear valor para los accionistas y tambin para la sociedad. La innovacin depende de la pasin de las personas por su trabajo, de su motivacin intrnseca. Para innovar se debe crear una cultura equilibrada entre el desarrollo puramente tecnolgico con una visin innovadora del modelo de negocio. En este entorno, no slo los ingenieros pueden innovar. Cualquier miembro del equipo tiene la oportunidad de hacerlo: los financieros, los comerciales, todos. Para innovar con xito, hay que saber elegir un modelo de negocio que permita desarrollar una estrategia acorde a los recursos de la empresa. Tambin es preciso crear sistemas de informacin adecuados para monitorizar el proceso de innovacin, identificando aquellos indicadores que anticipen lo que va a ocurrir. Para aprovechar las iniciativas de las personas de la empresa son necesarios sistemas de gestin que lleven las ideas hacia la Direccin. Las ideas necesitan tiempo y dinero para su desarrollo, as como coordinacin y control. No se trata de magia, es un proceso que se debe disear y gestionar, desde la motivacin de las personas por tener ideas, hasta el paso a la fase de comercializacin. Estas reflexiones se resumen en tres conclusiones: cmo innovas determina en qu vas a innovar, innovar es un trabajo en equipo y la innovacin est en todas partes, todo es cuestin de estimular su aparicin. Una gran idea. Tom Peters. Este captulo recoge un artculo publicado en la Harvard Deusto Business Review donde se plasman una serie de reflexiones alrededor de lo que el autor denomina el crculo de la innovacin. Conceptos como destruir es sensacional, la desmemoria estratgica, cada empleado es un empresario, cada trabajo es una empresa junto con una serie de experiencias observadas en diferentes mercados y organizaciones, nos introduce al mensaje principal de su propuesta: olvidar. Olvidar los fracasos es esencial para no tener miedo a cometer errores; hacerlo bien a la primera no es innovar, es tener suerte. Innovar es probar cosas nuevas y fallar. El fallo es la esencia de la innovacin cuando viene acompaado de una rpida recuperacin. Hay que levantarse de nuevo y seguir adelante. El fracaso es el nico precursor del xito. Cuanto mayor sea, mayor ser la recompensa. Olvidemos las reglas. Seguirlas no nos va a llevar a ningn lugar donde no hayamos estado ya. Jugarse el tipo no garantiza el xito, pero no jugrselo tiene garantizado no sobresalir nunca del anonimato. Dnde queremos estar? Olvidemos la sensatez. Nadie necesita ninguna innovacin. En 1995 Internet era absolutamente innecesaria; mira hoy. Las innovaciones son insensatas y nuestra actitud debe ser la de dejar salir las ideas aunque no parezcan buenas. Las claves de la invencin en la empresa: la larga cola de la innovacin. Lee Fleming. La invencin es un proceso de bsqueda en el que se mezclan elementos, ideas y procesos. El inventor es un manipulador que ensaya diferentes combinaciones de materiales, dispositivos y configuraciones para llegar a un resultado que, en la mayora de las ocasiones, es totalmente intil. Solo unas cuantas veces tienen un valor moderado, y slo en contadas ocasiones son grandes adelantos. Es lo que el autor denomina la larga cola de la innovacin. Una creencia muy arraigada es que los grandes inventos son obra de genios solitarios encerrados en sus torres de marfil (Bell, Edison, Ford). Un estudio demuestra que los inventores solitarios generan un menor nmero de combinaciones novedosas con un elevado ndice de fracasos, pero a su vez son una fuente importante de innovaciones radicales de alto valor. Por el contrario, los inventores trabajando en equipo desarrollan un mayor nmero de combinaciones ayudndose a identificar y seleccionar de

manera ms rigurosa las ms prometedoras. Estos grupos, adems, tienen un nmero muy superior de vas para difundir estos conocimientos. La seleccin menos rigurosa del inventor solitario hace que los resultados sean ms impredecibles, y la menor censura por parte de su entorno favorece una mayor oportunidad de alcanzar adelantos radicales. En promedio tienen menos xitos pero ms probabilidades de ser el origen de grandes adelantos. As pues, es decisin de la Direccin de las empresas asumir un mayor nmero de fracasos o tener un menor nmero de grandes adelantos. Existen dos modelos de trabajo en equipo, la intermediacin, donde una persona es el ncleo del proyecto a travs del que se relacionan todos los colaboradores, y el grupo cohesionado, donde nadie ocupa esta posicin central. Ambos modelos tienen sus ventajas e inconvenientes a la hora de potenciar la generacin y difusin de las ideas, as como al integrarse en la organizacin. La estructura de colaboracin de un laboratorio tiene un potente efecto sobre su produccin y sobre las posibilidades de lograr un gran adelanto. Muchas empresas han descubierto que la diversidad y los grandes adelantos son, a primera vista, concurrentes. La diversidad ayuda a generar ms disparos a puerta, aunque de escaso xito, dando lugar a combinaciones nuevas no exploradas que incrementan la capacidad de lograr una gran innovacin. Y la ciencia? El mtodo cientfico elimina variables aleatorias del proceso centrando el nmero de propuestas iniciales y reduciendo la variabilidad de los resultados al desanimar vas de trabajo que pueden conducir al fracaso. Por otro lado, la ciencia difunde los resultados, dificultando a las empresas la completa capitalizacin financiera de sus inversiones y la ciencia no es barata. Innovar para crecer: ahora es el momento. Michael E. Raynor y Clayton M. Christensen. Respondiendo a las tres cuestiones que plantean los autores, es posible predecir de forma fiable aquellas oportunidades de crecimiento que tendrn xito y las que no. Estamos ante una innovacin desestabilizadora o disruptiva? Las innovaciones continuistas son las que mejor funcionan en las grandes empresas, ya que saben que van a ser bien valoradas por sus clientes generando riqueza. Los inversores esperan esta actividad y se la exigen a los directivos para lograr los objetivos de crecimiento. Pero es la innovacin rupturista la que dispara sus expectativas, generando un efecto desestabilizador en los competidores establecidos. Dnde est el beneficio? La variables que definen el beneficio cuando se desarrollan innovaciones continuistas apenas sirven de nada cuando se trata de una innovacin disruptiva. Para obtener el verdadero beneficio, en estos casos se debe comprender que la ventaja competitiva no ser la misma que en los mercados establecidos. Se debe describir el nexo que existe entre la ventaja competitiva que impulsa al xito y las actividades propias de la cadena de valor en el mercado. Optimizar esta relacin es la base para maximizar el beneficio. Tiene la empresa las capacidades necesarias para explotar esta oportunidad? Las capacidades o competencias son los recursos, los procesos y los valores. Los recursos son visibles y fciles de valorar. Sin embargo, el recurso que ms frecuentemente hace fracasar a una empresa ante una innovacin disruptiva es la gestin. Es frecuente observar como las empresas colocan al frente del proyecto a personas que han cosechado xitos en el pasado, con la esperanza de que los repitan en el futuro. Pero en ocasiones su experiencia poco tiene que ver con los desafos que se avecinan. Lo importante no es haber tenido xito sino haberse enfrentado con anterioridad a problemas parecidos y haber aprendido de la experiencia. Lo mismo pasa con los procesos; su eleccin no debera depender de los xitos anteriores, sino de los problemas que deben resolver. Por ltimo, al valorar el rendimiento que

debe dar un nuevo negocio, no se debe asociar exclusivamente a la cifra de ventas, sino ms bien a la de beneficio: hay que ser paciente con el crecimiento pero impaciente con los beneficios. El lenguaje de la innovacin: potica y prctica. Jos Luis Larrea. Todo a nuestro alrededor son cdigos, formas de expresin y lenguajes. El lenguaje es propio de cada situacin y la innovacin tiene su propio lenguaje y sus cdigos para progresar y ser compartida. Hablar de innovacin es hablar de todo y no hablar de nada; es un lugar comn donde cada uno tenemos una idea diferente de lo que es, y esto es un problema. Crear un lenguaje es un desafo de primer orden para avanzar de forma eficaz en la creacin de una cultura de la innovacin. Existe la necesidad de construir un lugar comn y para ello el autor propone definir una serie de leyes bsicas que gobiernen los procesos de innovacin. 1. El crculo de Leonardo. Slo se produce innovacin sostenible en el tiempo si equilibramos la creatividad y la modelacin sobre la base de unos valores. Esta ley consiste en pasar de observar la innovacin como un suceso que ocurre - a veces sin saber muy bien porqu - a gestionar la innovacin como un proceso perdurable en el tiempo. Los conocimientos deben explicitarse para poder ser transmitidos y as podernos preparar para un nuevo proceso de innovacin. 2. El combate. La innovacin sostenible exige gestionar las contradicciones inherentes a todo proceso evolutivo. En los procesos de innovacin prima una dinmica de tensiones entre polos opuestos: confianza y conviccin, juventud y madurez, emocin y razn, ruptura y evolucin La innovacin presenta una serie de contradicciones que, a medida que se superan, nos permiten progresar. Un combate duro, necesario e ineludible. 3. La aventura. Cualquier organizacin que aspira a ser innovadora debe aprender a convivir con ms preguntas que respuestas, y debe disfrutar con ello. Convivir con la aventura exige superar los miedos ante nuevas oportunidades y tambin establecer un compromiso con el trabajo sistemtico para facilitar el encuentro de las respuestas. 4. El desafo. El desafo de la innovacin reside en el universo de los valores marginales. Dar un paso fuera del universo conocido puede ser recibido como un esfuerzo desproporcionado para lograr una recompensa que ni siquiera intuimos. Es preciso generar una cultura de la innovacin que afronte desafos, por pequeos que parezcan, porque esta ser la diferencia a largo plazo entre perder o ganar. El tiempo. La innovacin no permite especular con la prdida de tiempo, ya que la gestin del tiempo es fundamental para garantizar la innovacin sostenible. El paso del tiempo genera cambios en las condiciones de las cosas. Por eso, especular con el tiempo en el proceso de innovacin es engaarse al ser una variable con vida propia. Lograr un crecimiento innovador: de la idea a la ejecucin. Vijay Govindarajan y Chris Trimble. La Direccin de una empresa suele tener una perspectiva de su negocio a corto plazo estable y esttica. Es preciso que se den cuenta de que la vida de cualquier negocio es finita, siendo clave construir el futuro. En este proceso, tan importante como generar ideas innovadoras es pensar en su ejecucin. Para ello, en muchos casos es preciso desarrollar un enfoque distinto pero vinculado a la realidad actual de la empresa que ayude a la nueva actividad a superar los tres principales retos con que se va a enfrentar. Primero, se deben olvidar los supuestos que han hecho que la organizacin actual haya tenido xito. En segundo lugar, la nueva actividad debe tomar prestados activos de la empresa actual. Por ltimo, debe aprender a tener beneficios en su nuevo e incierto mercado. Se trata de tres retos difciles de coordinar,

pero que pasan inevitablemente por cambiar el ADN de la organizacin madre en la nueva actividad (polticas, valores, motivaciones, incentivos). Para olvidar hay que tener en cuenta que las ideas son slo un principio que debemos conducir a la realidad. Se debe considerar la posibilidad de contratar personal externo para ocupar cargos influyentes que reporten a un nivel superior al del mximo responsable de la empresa actual. Es importante redefinir los indicadores del rendimiento en la nueva actividad. A la hora de tomar prestado de la empresa original, se debe aprovechar solo uno o dos de los activos de valor del negocio actual, cuidadosamente seleccionados, anticipando las tensiones en los puntos de interaccin para hacer que el proceso sea fcilmente asumible por la empresa actual. El nuevo negocio debe aprender a predecir sus propios resultados empresariales para solucionar las incgnitas crticas de su modelo de negocio. En esta nueva actividad se debe aumentar la frecuencia del proceso de planificacin, centrndose en los aspectos claves y sin profundizar en detalles para as ser ms giles, manteniendo reuniones de planificacin independientes a las del negocio tradicional. Innovacin y puesta en prctica: dominar las tensiones. Roger Martin y Hillary Austen. En la empresa actual, la innovacin y la creatividad se han convertido en requisitos indispensables. Las empresas y su capital humano slo podrn prosperar si se adaptan a esta realidad. Para ello, los empleados debern generar innovaciones tanto de adaptacin como fundamentales, asumiendo riesgos fuera de los esquemas de actuacin convencionales. Debern tener un liderazgo visionario que les permita escoger y defender aquellas ideas con mayor posibilidad de xito. Para implementar rpidamente estas innovaciones, el personal deber convertirse en aprendices de ciclo rpido, capaces de desarrollar nuevas habilidades fcilmente y con la flexibilidad necesaria para olvidarse de lo que han hecho hasta hoy, y as poder reorientar su trabajo hacia los nuevos objetivos. La creciente presin para lograr una rpida innovacin hace que funciones tradicionalmente separadas se integren para trabajar estrechamente en los proyectos, juntando en un mismo departamento a los padres de las ideas y a los crticos responsables de su puesta en marcha. Se deben buscar equilibrios, consensos, pactos, pero nunca debemos pretender eliminar las divergencias. La innovacin supone aceptar estas dinmicas en lugar de tratar de controlarlas o anularlas. Por ello, debemos replantear las actitudes del personal hacia un enfoque orientado a las oportunidades. As aprenderemos mientras avanzamos hacia unos objetivos en constante cambio, utilizando cada paso como una oportunidad para ampliar el conocimiento, revisar la actuacin y rectificar el rumbo. Para facilitar la innovacin, las empresas tendrn que redisear su estrategia organizativa, revisando la forma de asignar y distribuir el derecho en la toma de decisiones empresariales, los medios para medir el rendimiento y los sistemas empleados para incentivarlo. Entrevistas por Karen Christensen. El libro se cierra con dos entrevistas a Richard Florida y a C.K. Prahalad donde, cada uno desde su perspectiva, reflexiona sobre el acceso al talento y al potencial creativo de las personas.

1.1.1. Una economa de nuevos productos

http://www.uiah.fi/projekti/metodi/256.htm

Teora sobre una meta de diseo:

Economa de los productos

1. Estudio descriptivo de la economa Punto de vista Aprovechamiento Gastos Optimizar el producto nuevo Optimizar produccin Optimizar precio

2. Estudio normativo de la economa

3. Mtodos de investigacin

Estudio descriptivo de la economa

Toda actividad humana puede estudiarse desde el punto de vista econmico. Es caracterstico de tales estudios que al menos algunos atributos del objeto se pueden medir en una escala monetaria. Incluso los objetos culturales intangibles pueden medirse en dinero, si bien es cierto que de forma algo forzada. El estudio resulta mucho ms fcil si el objeto es de un tipo que tiene normalmente un valor en dinero. Ese es el caso de toda mercanca. Estos son o bien objetos (productos) o servicios. Casi cualquier empresa industrial o comercial puede estudiarse como un proceso de comprar, refinar y vender mercancas. Junto a los valores monetarios, las magnitudes tpicas estudiadas en economa abarcan las cantidades de materias primas y de productos, tiempo, energa y nmero de personas. Muchas de estas cantidades pueden ser medidas fcilmente sobre la escala aritmtica, que significa que la investigacin en economa es en su mayor parte de carcter cuantitativo. El estilo cuantitativo de investigacin implica muchas ventajas: el material de estudio es relativamente inequvoco y su recoleccin es rpida. Podemos presentar las relaciones entre cantidades como modelos exactos, podemos fabricar hiptesis, disponer experimentos y usar un potente anlisis estadstico a la hora de verificar una hiptesis. Frecuentemente estas ventajas invitan al investigador a hacer cuantitativas, medir en cantidades, incluso conceptos que son inherentemente cualitativos, como el valor que las personas dan a las mercancas. Una simplificacin as es permisible en investigacin, pero los resultados deben ser aplicados con la debida precaucin. Otra tcnica dudosa cuando se trata con cualidades es el sencillamente omitirlas en el modelo y las hiptesis.
Punto de vista

Los valores de los beneficios y costes econmicos suelen claramente subjetivos, por ejemplo, suele ver como bajo un mismo precio que el comprador juzga caro. Ah tal vez no hay algo que sea estudio objetivo de la economa. El investigador puede tener en cuenta, al observar, las siguientes precauciones:

ya en las fases de presentacin del proyecto debemos manifestar nuestro punto de vista. Esto implica definir el grupo, empresa o persona (vanse ejemplos abajo) cuyos intereses vamos a observar o medir principalmente, si el proyecto incluye evaluacin por una muestra de gente, sta se debe escoger desde la poblacin definida arriba, desde este punto de vista debemos definir todos conceptos donde evaluaciones personales tienen efecto, en el captulo final del informe debiramos indicar aquellas partes cuyo punto de vista no se ha tomado en consideracin, especialmente si llegado el caso pudieran sufrir alguna consecuencia cuando nuestros resultados vayan a ser puestos en prctica. Una empresa, persona o familia. Estos normalmente ven las cosas a partir de la base de sus presupuestos particulares. Tal punto de vista suele ser llamado "microeconoma". Los clientes potenciales o un segmento de los probables clientes de una empresa. El punto de vista del consumidor: todos los clientes potenciales. Con frecuencia es posible delimitar una parte perjudicada: personas o empresas que posiblemente sean afectadas negativamente por aquellas operaciones que vamos a estudiar. Vanse tambin las Inconvenientes causados por la aplicacin. La nacin, la humanidad o todo grupo muy amplio de personas (economa nacional, macroeconoma). La posteridad: El punto de vista de las siguientes generaciones. Esta opinin suele subrayar cantidades no tanto monetarias como cantidades reales como los recursos naturales y la polucin.

Son puntos de vista habituales en investigacin econmica, entre otros:

En otra parte se trova un discusin sobre los puntos de vista tpicos en la investigacin.
Aprovechamiento

Las ventajas que aporta una mercanca comprenden todas las consecuencias deseables que la mercanca ocasiona. Si la mercanca va a ser vendida, su ventaja puede medirse de forma exacta como el precio. El precio se convierte en ingreso como se ve desde el punto de vista del vendedor. Por otro lado, cuando la mercanca no es vendida, sino usada, las ventajas derivadas de ello son difciles de ser medidas en dinero (o ello tiene un sentido nulo). En otra parte se presentan algunos mtodos para medir las ventajas no financieras de las mercancas. Muchos productos industriales son bastante duraderos, y producirn efectos beneficiosos durante muchos aos. Cuando estudiamos tales efectos benficos de larga duracin o duraderos, deberamos atender al hecho de que la cronologa tiene una influencia sobre el valor de un efecto beneficioso. Poseer 1000$ ahora es ms valioso que recibirlos dentro de un ao. La diferencia se debe al hecho de que a lo largo de un ao el dinero habr aumentado por los intereses. Siempre que se transfieren beneficios u otras sumas financieras, el dinero se incrementar por el inters. Siempre que se difieren a otro momento su valor se alterar por el inters pagado en el intervalo. Este cambio en la cantidad depende de la duracin del intervalo y tambin de las tasas de inters: cuantas ms altas sean las tasas, mayor ser la cantidad de dinero alterada en la transferencia. Cuando se comparan beneficios que pertenecen a distintos puntos en el tiempo, el procedimiento

habitual es el descuento. Descontar un ingreso futuro en el tiempo presente significa que los pagos futuros (reales o implcitos) de los intereses se sustraen de l. Con frecuencia no slo hay un pago, sino una serie peridica de futuros beneficios, como puede ser una renta mensual. Descontarla toda en un valor total en el tiempo presente, o en otro punto del tiempo, es lo que se suele llamar capitalizar. La tabla de la derecha da algunos ejemplos de capitalizacin, cuando la tasa de inters es de un 6%. Cuando elegimos el nmero adecuado de pagos anuales futuros en la columna de la izquierda, la columna de la derecha nos da el coeficiente por el que hemos de multiplicar un pago para obtener su valor combinado en el comienzo del lapso total de tiempo. En los manuales de clculo financiero se pueden encontrar tablas mayores con otras tasas de inters e intervalos. En el WWW hay un prctico instrumento automtico (calculator.com) para la misma tarea. Junto al inters, otra razn que puede disminuir el valor presente de un beneficio futuro es el riesgo de no obtener el beneficio. La probabilidad de un resultado favorable suele expresarse como un porcentaje, que podemos entonces multiplicar por el valor descontado del beneficio para obtener una aproximacin del valor final con el riesgo de no obtener el beneficio.
Nmero de pagos iguales y anuales 5 10 20 40 Infinito Coeficiente de capitalizaci n 4,21 7,36 11,5 15,0 16,7

Gastos Cuando uno ha comprado una mercanca, es fcil identificar el gasto causado por ella: es simplemente el precio. En lugar de ello, si nosotros mismos fabricamos la mercanca, nuestros gastos consistirn en contribuciones materiales o "inputs" como: materias primas trabajo mquinas, edificios y otros equipos fsicos necesarios.

Estas sustancias materiales tienen mayores o menores precios estndar, y aplicndolos podemos calcular los costes que acarrea el producir la mercanca.

El coste unitario se calcula dividiendo los costes totales por el nmero de artculos producidos. El coste marginal (o coste variable) es igual al incremento del coste total cuando la cantidad producida se incrementa en una unidad. En contraste, los costes constantes como alquileres e inversiones en mquinas no varan por unidad con la cantidad de produccin. El punto en el tiempo de costes y contribuciones materiales afecta a su valor en la misma forma en que resulta afectado el valor de los beneficios. Tambin de forma similar, el descuento, esto es, la sustraccin inters del pago futuro, es el mtodo para trasponer el valor del conste en el presente a cualquier otro momento del tiempo. Cuando se calculan los costes de la produccin industrial que va a comenzarse en el futuro hay la dificultad de que los costes tengan que ser pagados en varios puntos del tiempo. El inters afecta a los costes del mismo modo en que afecta a los beneficios o a cualesquiera otros pagos. Igualmente, hay varios mtodos alternativos para hallar el valor combinado de los gastos por tener que ser pagados en distintos momentos en el tiempo.

Un mtodo para recapitular los pagos en varios momentos es la capitalizacin. Puede usarse para hallar el valor consolidado de costes sucesivos (por ejemplo anuales). Cada pago se descuenta y entonces los valores descontados se agregan, opcionalmente tambin con la inversin inicial. Una alternativa es el mtodo de coste anual. Da al final los mismos resultados que el mtodo de capitalizacin, cuando comparamos alternativas de diseo del nuevo producto, de gestin de empresas, etc.: la alternativa econmicamente mejor siempre se destacar correctamente entre las alternativas. Sin embargo, el mtodo de coste anual puede ser ms demostrativo en un caso en que el coste anual de hecho sea ms importante que la inversin inicial nica. Este suele ser el caso en la produccin industrial continua.
5

Lapso de tiempo

Coeficient e de anualidad .24 .14 .10 .087 .078

10 15 20 25

Cuando se calculan los costes anuales, la inversin es distribuida a lo Infinito .060 largo del total del periodo de tiempo que se va a considerar, y entonces se aade el inters. El patrn de distribucin de la inversin se elige de forma que el coste total anual, o anualidad, se haga constante. Aqu hay, como en otros clculos tratados ms arriba, una tarea del investigador para elegir una tasa razonable de inters. Un mtodo prctico para calcular la anualidad es usar una tabla como la de la derecha. Cuando sabemos el nmero de aos que ha de cubrir una inversin (por ejemplo, el nmero de aos que vamos a beneficiarnos de una inversin) y la tasa de inters (en esta tabla, 6%) podemos multiplicar la inversin por el coeficiente dado en la tabla. La anualidad resultante es equivalente a la inversin. En otros lugares se pueden encontrar tablas mayores con otras tasas de inters, y de nuevo puede usarse en el WWW calculator.com para los clculos.

La figura de la izquierda da un ejemplo de cmo hallar el valor agregado de una inversin y cierto nmero de otros gastos que han de ser pagados posteriormente, durante varios aos sucesivos. El ejemplo busca hallar lo grueso que ha de ser el aislamiento que tenemos que elegir para un nuevo edificio. Los costes que varan paralelamente al grosor del aislamiento son su precio (que es proporcional al grosor) y los costes posteriores de calentar el edificio (que disminuirn si el aislamiento es aumentado). Una inversin y los pagos anuales no deben de agregarse tal cual, pero si primero transformamos la inversin en un coste medio anual, la adicin es correcta. Tal coste anual equivalente a la inversin se presenta como la curva B en el diagrama, mientras que la curva A muestra los costes anuales de calefaccin. El punto ptimo para el aislamiento se encontrar donde la suma de estos dos costes est en su valor mnimo. Junto a estas aportaciones a la produccin que son pagadas como costes por el fabricante, suele ser adecuado tener en cuenta los impedimentos causados a otras partes. Una lista de esas partes ajenas se presenta bajo el ttulo Punto de vista.

Estudio normativo de la economa

La economa normativa estudia los mtodos de encontrar un ptimo al objeto del estudio. Un ptimo, en preguntas econmicas, es igual con una buena relacin entre ventajas y gastos. Una tarea comn para un investigador que asiste a la gerencia del negocio es descubrir cul es el mejor entre dos o ms alternativas de la accin futura, o entre varias propuestas para un producto nuevo. Para hacer la comparacin, no necesita un modelo completo -- y as laborioso -- del problema y de las soluciones alternativas a l. La verdad es que tal modelo sera til, pero si el tiempo est escaso es perfectamente aceptable simplificar la tarea y omitir todo que no sea esencial en la comparacin. Simplificaciones posibles incluyen:
Olvidar el pasado. Si el modelo debe ayudar a las decisiones futuras, usted puede olvidarse esas resoluciones que se han hecho ya, y los costes y ventajas que resultan de ellas. Estudiar solamente las diferencias entre las alternativas. Si se parece que una partida de costes o de ventajas sera igual en todas alternativas, ella se puede eliminar. Si todas alternativas tienen valores aproximadamente iguales de la utilidad, puede olvidarse utilidad en la comparacin y estudiar solamente las diferencias en costes. Y viceversa: si hay slo poca diferencia en gastos, puede concentrarse en valores utilitarios. 1. Define el punto de vista de la comparacin. 2. Descubra en qu ventajas y en qu gastos hay diferencias entre las alternativas. 3a. Si hay diferencias en gastos solamente, calcule sus totales para cada alternativa, por el mtodo de descontar, o de la capitalizacin. El valor ms bajo entonces indica el mejor entre alternativas. 3b. Para esas beneficios que difieren, calcule los totales con los mismos mtodos que arriba, y el valor ms alto indica al ganador. 3c. Si hay diferencias en ambas ventajas y gastos, tiene que calcular para cada alternativa el cociente (o alternativamente: la diferencia) entre el beneficio y el gasto.

El procedimiento normal para seleccionar la alternativa ms econmica es como sigue en tres variantes:

La situacin es a veces ms complicada, y ms de un indicador se debe calcular para encontrar una combinacin ms ventajosa de varias opciones. Algunos mtodos usuales para esto son:
Cuando usted tiene que comparar alternativas con costes diferentes, y sus ventajas consisten en varios factores que tienen pesos diferentes, un mtodo conveniente es anlisis de coste-ventajas. Si usted no puede ni desea definir alternativas distintos pero en lugar desea optimizar simultneamente dos o tres parmetros continuos (es decir, parmetros que tienen un nmero infinito de valores posibles) usted puede utilizar la programacin linear. La ciencia del anlisis de operaciones contiene varios otros procedimientos matemticos para optimizar parmetros continuos y discontinuos.

En el siguiente ser discutido tres situaciones donde la optimizacin econmica se utiliza a menudo: optimizar el nuevo producto, su produccin y finalmente su precio.

Optimizar el nuevo producto

La finalidad del desarrollo de productos es encontrar la combinacin ptima de propiedades deseables para el producto nuevo, junto con un bajo nivel de aportaciones necesarias para su produccin. Matemticamente una combinacin ptima as se hallar simplemente observando qu propuesta de producto da la mejor proporcin (o, alternativamente: diferencia) entre resultados y aportaciones. La proporcin mejor sera fcil de hallar si slo hubiese una propiedad del producto que hubiese de optimizarse, como en el ejemplo (inventado) de la derecha. El grfico ilustra la situacin de un fabricante de televisiones que va a elegir el tamao de la pantalla para una futura serie de receptores de televisin. La lnea gruesa muestra los precios actuales de mercado de los aparatos de televisin para distintos tamaos de pantallas, mientras que la lnea fina muestra los costes estimados para fabricar esos aparatos de televisin. Frecuentemente la situacin en el desarrollo del producto es que hay un gran nmero de atributos del nuevo producto que se va a optimizar. Con ese fin es necesario operacionalizar cada atributo, de modo que pueda ser medido sobre una escala que es comn a todos los atributos. Puede conseguirse esto con ayuda de dos procedimientos matemticos:
Ponderacin (o estimacin del "peso"), o definir la importancia relativa de cada atributo del producto. Habitualmente los pesos se dan en nmeros y la suma de todos ellos se fija en 1, o bien 100%. Las escalas de valor. Para cada uno de los atributos del producto se hace una escala distinta. Hay tres tipos de escalas de valor, escalas subjetivas o personales, escalas intersubjetivas, que son comunes a un cierto grupo de personas, con frecuencias especficas a todos los compradores potenciales del producto, requisitos objetivos o absolutos (obligatorios).

Escalas de pesos Los pesos relativos (ponderacin) de las propiedades de un producto pueden determinarse por varios mtodos alternativos, como por ejemplo: El investigador puede componer manualmente la tabla de pesos entrevistando a clientes anteriores, empleados de ventas, personal de servicio y otras personas con conexiones con la produccin y la comercializacin. Este mtodo es simple y barato, pero, como todos los mtodos que usan muestras no aleatorias, es difcil valorar la representatividad de los resultados. Un cuestionario a una muestra de los clientes potenciales. Vase tambin anlisis conjunto. Si ya hay decenas o cientos de productos de la competencia del mismo tipo en el mercado, podemos suponer que, cuanto ms caros sean los productos, frecuentemente tambin tendrn, un valor de utilidad elevado (de otro modo el pblico no los comprara). Ahora es posible calcular la correlacin entre el precio de

mercado y cualquier atributo de utilidad de los productos de la competencia. Si hay bastante material, podemos incluso usar anlisis de regresin y descubrir la relacin exacta entre el precio y cualquier atributo de utilidad en particular.

Atributo del producto Velocidad de al menos 160 Km/h.

Pes o 40 40 10

Fcil de usar, automtico La poltica de producto de la empresa puede incluir principios para el diseo y las cualidades de nuevos productos, lo que entonces precisa de Diseo: deportivo, a diferencia de la un ajuste final de los pesos (la ponderacin). competencia Los pesos relativos se suelen presentar en una tabla, como por ejemplo: Materiales Hay dos tcnicas alternativas a la hora de construir una tabla de potencialmente reciclables

10

pesos:

Peso total 100 el mtodo ms consecuente es que la tabla conste slo de ventajas o aspectos tiles. Los costes y otras aportaciones a la fabricacin se dejan fuera de la tabla y se tienen en cuenta posteriormente, en el anlisis de coste-ventajas final. El otro mtodo es que el coste (o, alternativamente, el precio) del producto aparezca como una fila en la tabla. Su peso suele establecerse en un 50% o un poco menos. Este mtodo tiene la ventaja de hacer el anlisis posterior de costes y beneficios algo ms fcil. En otra parte hay un ejemplo de una tabla de pesos de este tipo.

En todo caso, ser aconsejable minimizar el tamao de la tabla de pesos, para evitar clculos posteriores demasiado complicaos. Por ejemplo, es interesante combinar grupos de propiedades asociadas en un peso. Esas familias de atributos pueden hallarse con ayuda del anlisis factorial. Otra posibilidad es presentar una familia de propiedades relacionadas dentro del patrn de un rbol lgico. Vase un ejemplo de un rbol as con los objetivos de un diseo de construccin. Escalas de valor de utilidad Escalas subjetivas de valor Una escala subjetiva de valor puede hacerse para presentar cunto valor atribuye cierta persona a cierta propiedad. Suele presentarse como una tabla: Propiedad xx del producto Excelente Mejor que el trmino medio Un trmino medio Valor de utilidad 5 4 3

Peor que el trmino medio Pobre

2 1

La tabla estndar, aqu arriba, puede ser diferenciada para explicar mejor los distintos niveles de cada atribuyo, por ejemplo: Propiedad: Facilidad de uso La mayor parte de las operaciones son automticas. Varias operaciones son automticas. Hay un folleto de instrucciones detallado y fcil de leer. Las instrucciones y el funcionamiento son mediocres. El funcionamiento a veces es torpe o confuso. La mquina comete errores o reacciona de manera distinta a la descrita en el folleto. Valor de utilidad 5 4 3 2 1

Escalas intersubjetivas Las escalas intersubjetivas describen las opiniones de todos los clientes potenciales o al menos las opiniones de cierto grupo. Estas escalas suelen fabricarse sobre la base de un cuestionario dirigido a una muestra de clientes. Debajo se dan algunos ejemplos de escalas intersubjetivas:

El diagrama (inventado) de la izquierda muestra las opiniones comunes de un grupo de clientes, que podemos traducir como la opinin de que una bicicleta debera siempre tener al menos dos o tres marchas, mientras que el crecimiento en utilidad con cada vez ms marchas se hace cada vez ms bajo. Otro ejemplo de escala intersubjetiva de utilidad lo tenemos a la derecha. In este caso a un grupo de clientes se reproductor de CD. La opinin reproductor de CD se considera lmite de 5kHz. 10kHz tan slo es un excelente. Por tanto, las capacidades probablemente porque el odo encima de una frecuencia de 20kHz.

les pregunt sobre las capacidades de un media de los clientes es que un pobre si slo transmite la voz hasta un poco mejor, mientras que 20kHz es superiores no aaden ninguna ventaja, humano nunca podra or voces por

Requisitos objetivos

Los requisitos objetivos o absolutos suelen ser concernientes a la seguridad de utilizacin del producto. Una pauta as suele especificarse mediante proyectos de investigacin llevados a cabo por especialistas como mdicos ingenieros de seguridad y de salud ocupacional, etc.. Habitualmente es mejor no incluir requisitos obligatorios en el anlisis de costes y ventajas junto con las propiedades opcionales del producto, porque esto alterara la distribucin de peso (en principio su peso debera fijarse como mayor que la suma de todos los dems). Es mejor hacer una lista separada de todos los requisitos obligatorios. De esa forma ser ms fcil, en la inspeccin final, ver si se cumplen. Aquellos productos en que no se cubren estos requisitos son simplemente rechazados.
Optimizacin de la produccin

Normalmente el proceso econmico, es decir, el flujo de dinero en y en torno a la empresa, tiene prcticamente la misma estructura, pero en direccin opuesta, que el proceso de fabricacin y el flujo de materiales y productos, vase la diagrama abajo.

Una empresa prspera intenta obtener los mayores beneficios posibles con los menores costes posibles. En una carrera as, se han mostrado tiles los conceptos siguientes:

Rentabilidad, la diferencia entre rentas y costes, es un concepto importante, porque slo los beneficios pueden mantener el dinero efectivo necesario para la continuacin del negocio. Coste unitario resulta de medir cuanto ha pagado la empresa para la fabricacin de una unidad del producto. Productividad es la proporcin entre la produccin resultante y la cantidad de aportaciones de cierto tipo que se usan en la produccin. La productividad laboral, por ejemplo, se mide por la proporcin (cantidad producida) / (horas de trabajo empleadas). Del mismo modo, la productividad del uso de energa puede definirse como (cantidad producida) / (energa usada en kWh). Eficacia va un poco ms all y mide no slo la cantidad producida sino, en lugar de ella, en qu grado cubren estos productos las necesidades del cliente. La satisfaccin se define en ocasiones como la cantidad de provecho comparada con el precio pagado; estas definiciones no son, sin embargo, universalmente aceptadas y es aconsejable que el investigador establezca en su informe qu definiciones usa. Un uso normativo de las estadsticas antedichas poda significar simplemente el fijar los objetivos altos para ellas. Sin embargo, con la ayuda de alguna investigacin es generalmente posible ir un poco ms lejos y descubrir cmo alcanzar un resultado mejorado con las menos desventajas posibles. Es usual empezar averiguando cul tipos de costos son ms grandes. Son a menudo:
Los salarios y otros costes de trabajo Las materias primas El almacenaje y transportes La energa.

Los componentes ms grandes se pueden entonces analizar con la ingeniera de mtodos y otros mtodos de desarrollo de una actividad.
Optimizacin de precio

En la produccin industrial, el nmero de los artculos producidos tiene una gran influencia en los costes de produccin. Sin embargo, la relacin no es lineal. Si usted hace un diagrama que demuestra los costes por unidad en funcin de la cantidad de productos idnticos, se asemejar a menudo al diagrama (inventado) a la derecha. En otras palabras, cualquier est la

cantidad, ya la produccin del primer artculo causar cierto fijo (o constante) costada. Los costes adicionales que resultan de artculos adicionales se llaman costes variables. Al planear la produccin industrial es a menudo til distinguir entre estos dos tipos de costes, aunque no hay divergencia absoluta entre ellos: la divisin depende de la extensin temporal de su vista. De todas formas, los costes del desarrollo de productos pertenecen siempre a los costes fijos. Hacer un esquema como el que est a la izquierda puede clarificar las relaciones entre los costes constantes y variables as como los beneficios. Tambin define el punto del "volumen crtico de ventas" que tiene que sobrepasarse para conseguir una ganancia positiva. Un mtodo obvio de mejorar los beneficios de la compaa poda ser aumentar el precio por unidad. La desventaja es que algunos clientes entonces probablemente compraran productos rivales. Cunto el volumen de ventas disminuira, depende de la elasticidad de precio que usted puede expresar como el diagrama a la derecha. Ella se define como: Elasticidad de precio = (diferencia de la cantidad vendida) / (alteracin del precio) El valor es siempre negativo, pero el signo de menos se omite en la prctica a menudo. El valor exacto para cada producto debe ser encontrado experimentando o por los mtodos interrogativos. Aunque la curva de costes por unidad se parece abogar la venta de tantos productos como sea posible, hay muchos tipos de productos donde la cantidad siempre ser restringida. Los ejemplos extremos son edificios, puentes y naves, donde a menudo slo un artculo se puede vender. Para este tipo de productos, usted quizs a veces considere otra estrategia: disear su producto de modo que consista en componentes ms pequeos, y algunos de stos seran idnticos. En la fabricacin de stos usted entonces puede beneficiar de la repeticin y la disminucin de costes. Una ventaja adicional de la estrategia de disear con los componentes es que permite producir variantes econmicas de su producto de modo que usted concentre la variabilidad en apenas algunos componentes. Vase, por ejemplo, Sistemas de construccin con componentes prefabricados. Al lado de las estrategias arriba, usted puede intentar mejorar la economa de su producto mediante varias mejoras prcticas a los procesos de la produccin. Algunos de ellos se enumeran a otra parte, bajo Punto de vista de la fabricacin.

Mtodos de investigacin
Una economa sana es vital para la operacin continua de cualquier negocio, y la mayora de la investigacin econmica se hace de hecho dentro de las empresas. La investigacin interior tiene la ventaja del acceso fcil a las figuras exactas acerca de la produccin reciente, y stas (costes por unidad, por ejemplo) se pueden utilizar para los clculos sobre la produccin futura, tambin. Estas figuras se pueden tomar a menudo directamente de las cuentas de la empresa si stas son bastante detalladas. En estudios econmicos el estilo cuantitativo es predominante aunque no imprescindible. Abre la posibilidad de utilizar los mtodos poderosos de anlisis cuantitativo.

Los costes, por supuesto, se miden siempre en el dinero que es una variable tpica de la escala de proporcin. Las ventajas no son tan fciles medir, porque materializan al lado de los clientes que son generalmente dispersados y difciles de alcanzar. Una posibilidad es examinar los precios de productos comparables en el mercado y asumir que personas, generalmente, obtienen tanta ventaja de cualquier producto como ellos estn dispuestos a pagar por lo. Este mtodo no es exacto, pero su ventaja es medida fcil en unidades monetarias. Otra alternativa ms laborioso es utilizar el mtodo interrogativo y preguntar a los clientes o reales o potenciales qu clase de producto requieren, qu haran con ella y cunto estaran dispuestos a pagar por lo. Los mtodos del anlisis se seleccionan generalmente entre las herramientas cuantitativas del anlisis, que necesita que no solamente los precios pero (si es posible) todas las ventajas, los efectos secundarios y otros factores significativos se hayan medido como variables monetarios o con alguna otra escala conveniente, preferiblemente aritmtica. Cuando es necesaria, esta escala puede incluso ser una fabricacin terica del investigador como "medida de la utilidad" etc. Al optimizar un producto nuevo usted desear a menudo comparar dos variables: ventajas a costes, o ingresos a desembolsos, o la cantidad producida a las horas gastadas etc. Se debe descubrir el ptimo entre stos, que quizs tambin depende de varios otros factores (parmetros). Los mtodos matemticos para tales anlisis incluyen, entre otros, anlisis de la correlacin y de la regresin, y especialmente el anlisis de coste-ventajas que se explica abajo.
Anlisis de coste-ventajas

El anlisis de coste-ventajas, que tambin lleva el nombre de ingeniera del valor, es un mtodo para la recapitulacin de todos los valores de utilidad importantes en una serie de propuesta de productos (o entre cualesquiera otras alternativas) y encontrar su valor ptimo, junto con el coste, precio u otras aportaciones asociadas con cada alternativa. El anlisis de coste-ventajas es claramente una herramienta cuantitativa, y precisa la medicin de todos los componentes que han de ser analizados. El anlisis se lleva a cabo en pasos definidos y lgicos:
1. Antes de que podamos comenzar el anlisis tenemos que crear las escales de valor de utilidad para cada uno de los atributos que se tendrn en cuenta. 2. Adems, necesitaremos la escala de pesos de todos los atributos importantes del producto. Sobre la base de estos podremos hacer una tabulacin cruzada de todas las alternativas de propuestas de productos y todos los atributos que han de ser valorados. Bajo cada producto se sitan dos columnas: una para los valores de utilidad para cada atributo, y otra columna para su evaluacin final que podemos obtener multiplicando el valor de utilidad por el peso del atributo. 3. El siguiente paso es aadir todas las evaluaciones para una propuesta de producto. En el ejemplo de abajo, las sumas aparecen (en cursivas) en las celdas rojas en la linea inferior. La mejor alternativa ser aquella con la mayor suma. (No es an necesariamente la alternativa ms ventajosa, porque los precios y las aportaciones no se incluyen en esta fase.) Atributo, Pes Alternativ Alternativ

a1 o propiedad del producto

a2

Valor Valor o de de P utilida Px utilida Px U U d d U U 40 40 10 10 2 80 3 12 0 5 200 4 160 2 20 2 20 -40 0

Capacidad Facilidad de uso Diseo, apariencia Materiales, reciclaje

5 50 3 30 -28 0

Total 100

4. Si el anlisis est hecho en la forma arriba descrita y solamente se tienen en cuenta los valores de utilidad, un paso final del anlisis ser, para cada alternativa, comparar su utilidad total (a partir de la lnea inferior de la tabla mostrada arriba) con el precio (u otra aportacin) de la misma alternativa. Esto se hace simplemente comparando las proporciones entre utilidad total y aportacin a la produccin. La proporcin mayor indica la alternativa ptima.

Un mtodo alternativo a lo que se acaba de mostrar es incluir en la tabla de anlisis de valores una fila suplementaria donde se comparen las aportaciones que precisa la produccin. Su peso total suele situarse en algn punto de una franja entre el 40% y 50%. 3.ago.2007. Enviar los comentarios al autor:

Versin en espaol: con aumentos por Pentti Routio Ubicacin original: http://www2.uiah.fi/projects/metodi/
1.1.1. Los continuos cambios de la tecnologa

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd

C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Tal vez cambio el tecnolgico ms visible en los aos recientes se ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computacin. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin en la produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricacin, lo que representa una competencia ms cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, en otros sectores de la economa la computarizacin de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisicin de equipo de cmputo para optimizar las tcnicas de recopilacin y procesamiento de sus datos en su administracin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema. Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una firma. Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia. La otra alternativa para analizar el cambio tecnolgico es hacerlo desde el punto de vista de los insumos o inputs del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico.

En base a ello, pretende analizar las causas y los determinantes de que las empresas tengan o no tal capacidad.
1.2.El concepto de innovacin y la tecnologa de la I+D(investigacin y desarrollo)
http://www.monografias.com/trabajos37/innovacion-tecnologica-empresarial/innovacion-tecnologicaempresarial2.shtml

Actividades de investigacin y desarrollo (I+D)

Lo antes expuesto da la medida de que las actividades de innovacin no son solo llevadas a cabo por la I+D, sino que tiene un carcter integral e involucran un gran nmero de factores. Ya Sumpeter (1934) hace referencia a tres fases fundamentales dentro del cambio tcnico, que demuestran el papel integral de la innovacin: primer desarrollo o invencin del nuevo producto o proceso, aplicacin comercial de este nuevo producto o proceso generado (innovacin) y difusin o asimilacin de empresas u organizaciones que no se encuentran directamente relacionadas con la innovacin. Las actividades que tienen que ver especficamente con acciones (I+D) han sido estudiadas de manera separada en el proceso innovador y se les ha dado un tratamiento especial por la importancia que revisten. Estas actividades de investigacin han sido definidas por varios autores. Haciendo un resumen de lo planteado por Castro Daz- Balart (2001) y Escorsa y Valls se puede decir que se desglosan en tres grupos fundamentales: investigacin bsica o fundamental, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico. La investigacin bsica comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos. Dentro de este tipo de trabajo se analiza propiedades, estructuras y relaciones y su objetivo consiste en formular hiptesis, teoras y leyes, obteniendo nuevos conocimientos. Los resultados se publican en revistas bastante especializadas, no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto, y se obtienen patentas en aquellas que por su alto valor de conocimiento sea de gran utilidad proteger tempranamente. Dentro de este tipo de investigaciones podemos encontrar, las leyes formuladas por Einstein acerca de la energa que liberan los cuerpos y su famosa ecuacin E=m*C2. As la comunidad cientfica internacional reconoce este tipo de resultados como "descubrimiento". La investigacin aplicada consiste en trabajos originales que tiene como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de la misma y estudia mtodos y medios nuevos para lograr un objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son los productos determinados, una gama de productos nuevos, etc. Los resultados son susceptibles de ser patentados. En esta fase se trata de obtener una primera muestra del material, aparato o mecanismos. Si realmente cumple todas las propiedades esperadas estaremos ante una "invencin" o invento. Se proceder a registrar la patente y preparar la produccin a escala industrial. Siguiendo el ejemplo ilustrado podemos decir que en esta categora se encuentra la creacin de la bomba atmica. El desarrollo tecnolgico experimental es la continuacin del proceso hasta el lanzamiento del producto al mercado. Abarca la utilizacin de distintos conocimientos cientficos para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos y sistemas, entre otros Se experimenta el mtodo de fabricacin adecuado para poder producir el invento en grandes cantidades y con fiabilidad absoluta, garantizando las propiedades logradas en la etapa previa de investigacin aplicada. En esta fase se debe disponer de

una planta piloto o de un prototipo que le permita producir, como prueba, el producto tal como se quiere lanzar al mercado y lograr lo que se ha dado en llamar la serie cero. De esta forma se consigue disponer de un conjunto de conocimientos que le permitan "saber como se hace" (know-how). Cuando esto se logra se dispone ya de la tecnologa necesaria para la fabricacin del producto. Si se considera que es eficaz y viable se hacen las inversiones necesarias para producir en grandes series y vender al mercado, y es en ese momento y no antes en que el nuevo producto o proceso ser considerado una "innovacin". Aunque las invenciones son patentadas con frecuencia no conducen necesariamente a innovaciones. Muchas no lo hacen, no es factible su produccin a gran escala, no se llegan a comercializar o no tienen xito en su introduccin en el mercado. De hecho la invencin no es sino la produccin de un nuevo conocimiento, mientras que la innovacin es la primera comercializacin de un invento. El agente de la invencin es el cientfico o el tcnico, mientras que el de la innovacin es el empresario. Analizando las distintas actividades de I+D podemos apreciar que estn estrechamente relacionadas una con otra. As los descubrimientos pueden dar origen a invenciones y estas a su vez convertirse en innovaciones, por otra parte las innovaciones pueden servir de soporte tecnolgico para la generacin de nuevos descubrimientos y esta interrelacin se puede volver ms compleja. En la actualidad la constante generacin de conocimientos y el desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnologa, hace que se torne difcil establecer fronteras y que mayoritariamente el deseo de la innovacin motive la invencin. Es oportuno sealar, tal como plantea Senz, que a las innovaciones se accede no solo a partir de la aplicacin del mtodo cientfico a travs de la investigacin aplicada sino que existen otras formas de creacin vinculadas con la prctica, la intuicin, la experiencia y los procesos de diseo e ingeniera que forman parte del entorno empresarial. Esto no quiere decir que no se realicen investigaciones propias, si se quiere llegar a la cima, ser el primero es imprescindible mantener en equilibrio el acceso por otras vas a la innovacin y la investigacin. Al respecto Pavitt (citado por Escorsa&Valls) sentencia" la habilidad de un pas en asimilar la tecnologa extranjera est asociada estrechamente con el volumen de las actividades tecnolgicas y de inversin indgenas". En este punto es importante diferenciar entre I+D creativa, que pretende poner en marcha nuevos productos o procesos y la I+D de asimilacin que pretende absorber los conocimientos y resultados de investigacin extranjera. La conjugacin de estas dos actividades puede dar como resultado innovaciones adaptadas al contexto territorial de una nacin, sector o entidad.

1.2.1. Algunas definiciones de innovacin

La innovacin es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso est compuesto or dos partes no necesariamente secunciales y con frecuentes caminos de ida y vuelta entre ellas. Una est especializada en el conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a su aplicacin para convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado (CONEC, 1998, citado por Castro Martnez y Fernndez de Lucio, 2001). Joseph Schumpeter (1935) defini innovacin en un sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados como una innovacin. Estos son: la introduccin en el mercado de un nuevo bien o una nueva clase de bienes; el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas innovacin en producto); la incorporacin de un nuevo mtodo de produccin no experimentado en determinado sector o una nueva manera

de tratar comercialmente un nuevo producto (innovacin de proceso), o la llamada innovacin de mercado que consiste en la apertura de un nuevo mercado en un pas o la implantacin de una nueva estructura de mercado. Por su parte, Howard Stevenson realiz en (Profesor de la Universidad de Harvard), la dcada de los 80 un anlisis acerca de la mentalidad emprendedora y el concepto de innovacin. Segn l, innovar no implica slo crear un nuevo producto, puede innovarse al crearse una nueva organizacin o una nueva forma de produccin o una forma diferente de llevar adelante una determinada tarea, etc. (Castillo, 1999). Drucker (1985) tambin considera cmo ejemplo este caso, y dice que, si bien en ese emprendimiento no se invento un nuevo producto, s fue innovador en el aumento del rendimiento (va la tipificacin del producto y el entrenamiento del personal, entre otras cosas) y en la forma de comercializacin. De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innovacin puede ocurrir tanto en la estructura social, como en la gestin pblica, en la elaboracin de un producto o en la organizacin de una empresa, entre otros. As, la innovacin representa un camino mediante el cul el conocimiento se traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad. Por ltimo, cabe destacar que, si bien la innovacin puede estar presente en cualquier sector, es caracterstica del sector empresarial. Peter Drucker (1985) expresa en su libro La innovacin y el empresario innovador: El empresariado innovador ve el cambio como una norma saludable. No necesariamente lleva a cabo el cambio l mismo. Pero (y esto es lo que define al empresariado innovador) busca el cambio, responde a l y lo explota como una oportunidad.

1.2.2. Investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico (I+D) http://www.webandmacros.com/Investigacion_desarrollo_innovacion.htm

En la actualidad la palabra innovacin viene asociada sistemticamente al I+D, pero:

Que es el I+D? Es necesario el I+D para innovar?

Que es el I+D? - Definicin.

Las siglas I+D definen el concepto de Investigacin y Desarrollo, de tal forma que podemos deducir que cualquier proceso de innovacin le viene asociado un proceso de Investigacin y Desarrollo, esto no es correcto tal y como veremos mas adelante El I+D se desglosa a su vez en 3 clases:
1. Investigacin Bsica 2. Investigacin Aplicada 3. Desarrollo Tecnolgico.

La Investigacin Bsica comprende todos aquellos estudios o trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos , se analiza propiedades, estructuras y relaciones con el objetivo de formular hiptesis, teoras y leyes. En esta etapa los cientficos realizan "Descubrimientos ". La Investigacin Aplicada parten de los trabajos originales desarrollados en la investigacin bsica, pero con el objetivo de adquirir conocimientos nuevos orientados a un objetivo practico determinado, dichos resultados son susceptibles de ser patentados, para una futura explotacin comercial. En esta etapa los cientficos o tcnicos "Inventan ".

El desarrollo tecnolgico comprende la utilizacin de los conocimientos adquiridos en la investigacin aplicada para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos o servicios nuevos. En esta etapa la empresa ha conseguido los conocimientos "Know How " (saber hacer) y se desarrolla los prototipos o plantas pilotos. Por ultimo si los resultados del prototipo son eficaces y viables, se realiza inversiones para producir en grandes series y vender al mercado, entonces cuando el mercado acepta el producto o servicio, se convierte en innovacin.

Volviendo al mquina del tiempo aplicaremos a dicha innovacin el modelo de I+D:

ejemplo de la

Investigacin Bsica: En un principio los investigadores estudian las leyes actuales que rigen la fsica cuntica, analizando y ampliando las leyes legadas por Einstein, finalmente desarrollan hiptesis que se convierten en leyes acerca de la dilatacin espacio-tiempo, sus descubrimientos son objeto de publicacin de las primeras revistas cientficas. nvestigacin Aplicada: Un grupo de tcnicos especialistas y cientficos son reunidos para trabajar con el objetivo de crear una maquina del tiempo, la cual nos permitir viajar a travs del tiempo, basndose en los estudios anteriores , desarrollan metodologas planos y procesos, finalmente inventan la maquina del tiempo, la cual patentan para poder explotarla econmicamente. Desarrollo Tcnico: La empresa desarrolla un prototipo de la maquina del tiempo, se asientan los conocimientos nuevos adquiridos y se ensaya hasta obtener unos resultados ptimos, en este momento se ha realizado el primer viaje temporal. Innovacin: La empresa produce en masa maquinas del tiempo, la humanidad acepta dicho producto pues es fiable y adems proporciona un servicio totalmente novedoso, en este momento se ha producido una Innovacin Radical y de Producto.

Es necesario investigar para innovar?

No es necesario una investigacin propia para poder innovar, cualquier empresa puede innovar asimilando tecnologas de otras empresas, en este contexto puede ser til el distinguir entre el I+D creativo , el cual intenta poner en marcha nuevos productos y procesos, y el I+D de asimilacin, el cual quiere comprender y absorber los resultados de la investigacin extranjera, esta estrategias son llevadas a cabo por aquellos pases emergentes, un claro ejemplo es el caso de los aos 50 y 60 en Japn, los cuales invirtieron en I+D para asimilar la tecnologa americana, cosa que le permiti despus pasar al investigacin creativa.

La principal ventaja del I+D de asimilacin ,es la reducida inversin que se realiza , mientras que la principal desventaja, es la lentitud con la que pueden llegar a obtener resultados aplicados a sus procesos o productos, lentitud que puede suponer la desaparicin por completo de toda una industria. http://www.ucol.mx/acerca/coordinaciones/cgic/cgic/Ejeinvestigacion/Bibliografia/Definiciones %20de%20ciencia.pdf
1.- INTRODUCCIN El presente documento es una seleccin de textos del documento del Instituto Nacional de Estadstica sobre su metodologa para la realizacin de estadsticas sobre I+D basadas en el Manual de Frascatti de la OCDE. Queremos llamar la atencin sobre el apartado 4 Actividades cientficas y tecnolgicas conexas que deben quedar EXCLUIDAS y especialmente sobre el punto i) Actividades rutinarias de desarrollo de software. Otro apartado muy interesante es el 5 OTRAS ACTIVIDADES INDUSTRIALES donde se trata en el punto 5.2 Casos problemticos de delimitacin de la frontera entre la I+D y las otras actividades innovadoras. 2.- DEFINICIONES Se define como el conjunto de trabajos creativos que se emprenden de modo sistemtico a fin de aumentar el volumen de conocimientos, incluidos el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, as como la utilizacin de esa suma de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones. La Investigacin y el Desarrollo (I+D) engloba tres tipos de actividades: a) Investigacin bsica. Consiste en trabajos originales, experimentales o tericos, que se emprenden principalmente para obtener nuevos conocimientos sobre los fundamentos de los fenmenos y de los hechos observables, sin estar dirigida a una aplicacin o utilizacin determinada. La investigacin bsica analiza propiedades, estructuras y relaciones con el fin de formular y contrastar hiptesis, teoras o leyes. La referencia a sin estar dirigida a una aplicacin o utilizacin determinada en la investigacin bsica es crucial, ya que el realizador puede no conocer aplicaciones reales cuando hace la investigacin. Los resultados de la investigacin bsica no se ponen normalmente a la venta, sino que generalmente se publican en revistas cientficas o se difunden directamente entre organismos o personas interesadas. En ocasiones, la difusin de los resultados de la investigacin bsica puede ser considerada confidencial por motivos de seguridad. b) Investigacin aplicada. Tambin consiste en trabajos originales emprendidos con la finalidad de adquirir nuevos conocimientos. Sin embargo, est dirigida fundamentalmente hacia un objetivo prctico especfico. La investigacin aplicada se emprende para determinar los posibles usos de los resultados de la investigacin bsica, o para determinar nuevos mtodos o formas de alcanzar objetivos especficos predeterminados. Este tipo de investigacin implica la consideracin de todos los conocimientos existentes y su profundizacin, en un intento de solucionar problemas especficos. Los resultados de la investigacin aplicada se refieren, en primer lugar, a un nico producto o a un nmero limitado de productos, operaciones, mtodos o sistemas. Esta investigacin permite poner las ideas en forma operativa. Los conocimientos o las informaciones obtenidas de la investigacin aplicada son frecuentemente patentados aunque tambin pueden mantenerse en secreto. c) Desarrollo tecnolgico. Consiste en trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, obtenidos mediante investigacin y/o experiencia prctica, que se dirigen a la fabricacin de nuevos materiales, productos o dispositivos; a establecer nuevos procesos, sistemas y servicios; o a la mejora sustancial de los ya existentes. Los siguientes ejemplos, extrados del Manual de Frascatti, permiten ilustrar las diferencias entre investigacin bsica, aplicada y desarrollo tecnolgico:

c.1) El estudio de una determinada clase de reacciones de polimerizacin bajo diversas condiciones, de los productos que de ellas se obtienen y de sus propiedades fsicas y qumicas es investigacin bsica. Cuando se intenta optimizar una de esas reacciones para obtener un polmero con determinadas propiedades fsicas o mecnicas (que le confieren una utilidad particular), se realiza investigacin aplicada. El desarrollo tecnolgico consiste en realizar a mayor escala el proceso optimizado en el laboratorio e investigar y evaluar los posibles mtodos de produccin del polmero y, eventualmente, los artculos que podran fabricarse a partir de l. c.2) La investigacin terica sobre los factores que determinan las diferencias regionales en el crecimiento econmico es investigacin bsica; sin embargo, la misma investigacin, realizada con el objetivo de poder desarrollar una poltica estatal al respecto, sera investigacin aplicada. El establecimiento de modelos operativos basados en los conocimientos obtenidos mediante la investigacin y destinados a disminuir los desequilibrios regionales es desarrollo tecnolgico. c.3) En el campo de la informtica, la investigacin bsica comprende la bsqueda de mtodos alternativos de computacin, como el clculo cuntico y la teora cuntica de la informacin. La investigacin aplicada incluye la investigacin en la aplicacin del tratamiento de la informacin en nuevos campos o segn nuevos procesos (por ejemplo, desarrollo de software para operaciones algebraicas y anlisis numrico. La investigacin bsica orientada engloba las tareas sobre simulacin del lenguaje humano y de determinadas tareas (por ejemplo, trabajos en el campo de la comunicacin hombre/mquina utilizando directamente vocablos de entrada y de salida, investigaciones sobre algoritmos bsicos para eventuales aplicaciones en el tratamiento de la informacin, estudios sobre la posibilidad de simular procedimientos de programacin). La investigacin aplicada comprende los trabajos sobre aplicacin del tratamiento de la informacin a nuevos campos o conforme a nuevos procedimientos (por ejemplo, elaboracin de un nuevo lenguaje de programacin, de nuevos sistemas de explotacin, de generadores de programas, ..), los trabajos sobre aplicacin del tratamiento de la informacin con vistas a elaborar, por ejemplo, herramientas tales como la informacin geogrfica y los sistemas expertos. El desarrollo tecnolgico consiste en la elaboracin de nuevos programas de aplicacin, mejoras notables en los sistemas de explotacin y en los programas de aplicacin, . 3.- PROBLEMAS DE FRONTERA ENTRE I+D Y OTRAS ACTIVIDADES CIENTFICO-TECNOLGICAS La I+D debe diferenciarse de una amplia gama de actividades conexas que tienen una base cientficotecnolgica. Estas actividades estn muy estrechamente relacionadas con la I+D, tanto a travs de los flujos de informacin como en lo concerniente a operaciones, instituciones y personal, pero, en la medida de lo posible, no deberan tenerse en cuenta en la medicin de las actividades de I+D. El criterio bsico que permite distinguir la I+D de otras actividades conexas es la existencia, en el seno de la I+D, de un elemento apreciable de creatividad y la resolucin de una incertidumbre cientfica y/o tecnolgica; o dicho de otra manera, cuando la solucin de un problema no parezca evidente a cualquiera que est al corriente del conjunto de conocimientos y tcnicas bsicas utilizadas comnmente en el sector considerado. A partir de este criterio, un proyecto concreto puede ser considerado de I+D si se emprende con una determinada finalidad, pero no lo ser si se emprende con otra. La aplicacin de este criterio se ilustra con estos ejemplos extrados del Manual de Frascatti:

 En el campo de la medicina, una autopsia rutinaria que sirva para determinar las causas de un fallecimiento es un ejemplo de prctica corriente que no es I+D; por el contrario, la autopsia practicada para estudiar un caso de mortalidad en concreto, por ejemplo, para constatar los efectos secundarios de un tratamiento de cncer es una actividad de I+D. Las pruebas rutinarias de anlisis de sangre o exmenes bacteriolgicos no son actividades de I+D, pero un programa especfico de anlisis de sangre para la introduccin de un nuevo producto farmacutico sera I+D. El registro diario de temperaturas o presiones atmosfricas no es una actividad de I+D, sino un ejemplo de operaciones realizadas de manera rutinaria por un servicio de prediccin meteorolgica. Sin embargo, la investigacin de nuevos mtodos de medicin de temperaturas y el estudio y desarrollo de nuevos sistemas y mtodos de interpretacin de datos seran actividades de I+D. 4.- ACTIVIDADES CIENTFICAS Y TECNOLGICAS CONEXAS QUE DEBEN QUEDAR EXCLUIDAS 4.1.- Exclusin de educacin y formacin Comprende la enseanza y formacin del personal en todas las disciplinas impartidas en universidades, instituciones de educacin superior y postsecundaria. No obstante, la investigacin realizada por estudiantes posgraduados (tesis doctorales) y la supervisin de estos trabajos por parte de los profesores debe incluirse como I+D. Estas actividades de supervisin deberan clasificarse en la I+D si son equivalentes a la direccin y gestin de un proyecto concreto de I+D que contiene un elemento suficiente de creatividad y cuyo objetivo sea el de crear nuevos conocimientos. En este caso, tanto la supervisin por parte de los miembros del profesorado universitario como el trabajo del estudiante se incluyen en la I+D. Si esta supervisin consiste nicamente en ensear los mtodos de I+D o a leer y corregir las tesis, memorias o trabajos de estudiantes no titulados, debera excluirse de la I+D. Por otra parte, la profundizacin de conocimientos personales de los miembros del profesorado universitario comprende el tiempo dedicado a la formacin profesional continuada (lecturas personales), a la asistencia a conferencias y seminarios, etc. Slo se considera como actividad de I+D la profundizacin de conocimientos personales para un proyecto de investigacin. 4.2.- Otras actividades cientficas y tecnolgicas conexas a excluir. Comprende las actividades que a continuacin se enumeran, que debern excluirse de la I+D, excepto cuando se realizan nica o principalmente al servicio de un proyecto de I+D. a) Servicio de informacin cientfica y tcnica Las actividades especializadas de recopilacin, catalogacin, registro, clasificacin, difusin, traduccin, anlisis y evaluacin, llevadas a cabo por personal cientfico y tcnico, servicios bibliogrficos, servicios de patentes, servicios de difusin de informacin cientfica y tcnica y servicios de consultora, y las conferencias cientficas, se excluyen de la I+D salvo cuando se realicen exclusiva o principalmente en apoyo de tareas de I+D (as, la preparacin del informe original sobre los resultados de la I+D se incluir entre las actividades de I+D). Las actividades de un servicio de informacin cientfica y tcnica o de una biblioteca integrada en un laboratorio de investigacin, que principalmente estn al servicio de los investigadores de este laboratorio, deberan incluirse en la I+D. Por el contrario, las actividades de un centro de documentacin de una empresa abierto a todo el personal de la empresa deberan excluirse de la I+D, incluso aunque este centro se encuentre situado en el mismo lugar que el servicio de investigacin de la empresa. De la misma manera, las actividades de las bibliotecas centrales de las universidades deberan excluirse de la I+D. b) La recogida de datos de carcter general Habitualmente es llevada a cabo por organismos pblicos con el objeto de realizar estadsticas de fenmenos naturales, biolgicos o sociales que son de inters pblico o que slo la administracin pblica tiene los medios para efectuarlas. Como ejemplo, se pueden citar las tareas ordinarias de elaboracin de mapas topogrficos, alzados de planos geolgicos, hidrolgicos, oceanogrficos y meteorolgicos, as como las observaciones astronmicas. Sin embargo, la

recogida de datos efectuada exclusiva o principalmente en el marco de un proyecto de I+D se integra entre las actividades de I+D (por ejemplo, los datos de trayectorias y caractersticas de las partculas dentro de un reactor nuclear). Este razonamiento tambin se aplica al proceso e interpretacin de datos. En concreto, las ciencias sociales dependen en gran parte de la recopilacin precisa de hechos sociales en forma de censos, encuestas por muestreo, ... .Si estos datos se recogen o se procesan especialmente con fines de investigacin cientfica, su coste debera imputarse a I+D y debera comprender su planificacin, sistematizacin, etc. Sin embargo, los datos recogidos con otra finalidad o con carcter general, tales como las encuestas trimestrales de poblacin activa, deberan excluirse de la I+D, aunque sean explotadas para una investigacin. Tambin se excluyen los estudios de mercado. c) Ensayos y trabajos de normalizacin Esta rbrica comprende las tareas de adaptacin a normas nacionales, la adaptacin a normas subsidiarias, los ensayos y anlisis rutinarios de materiales, componentes, productos, procesos, suelos, atmsfera, ... Los organismos pblicos administran laboratorios cuyo principal objetivo es el de realizar anlisis y elaborar normas. No obstante, el personal de estos laboratorios tambin puede dedicarse a la creacin o a la mejora notable de los mtodos utilizados en los anlisis, y estas actividades deberan incluirse en la I+D. d) Estudios de viabilidad Se refiere al estudio de un proyecto de ingeniera utilizando las tcnicas existentes con el fin de proporcionar informacin complementaria antes de su puesta en prctica. En el campo de las ciencias sociales, los estudios de viabilidad consisten en examinar las caractersticas socioeconmicas y las consecuencias de determinadas situaciones (por ejemplo, un estudio sobre la posibilidad de implantar un complejo petroqumico en una determinada regin). Por el contrario, los estudios de viabilidad de los proyectos de investigacin forman parte de la I+D. e) Cuidados mdicos especializados Esta rbrica comprende las tareas de prctica corriente y la aplicacin habitual de conocimientos mdicos especializados. Sin embargo, puede existir un elemento de I+D en lo que se denomina cuidados mdicos avanzados, que se da, por ejemplo, en los hospitales universitarios. Por regla general, estos cuidados mdicos avanzados no deben considerarse como I+D, por lo que cualquier cuidado mdico no ligado directamente a un proyecto especfico de I+D se excluye del mbito de esta estadstica. f) Trabajos sobre patentes y licencias Comprende todas las tareas administrativas y jurdicas sobre patentes y licencias. Sin embargo, las tareas sobre patentes directamente relacionadas con proyectos de I+D forman parte de la I+D. g) Estudios de naturaleza poltica y operativa La palabra poltica engloba no slo a la poltica nacional sino tambin a las polticas regionales y locales, as como a las polticas de las empresas que persiguen un cierto objetivo econmico. Los estudios de naturaleza poltica comprenden actividades tales como el anlisis y evaluacin de programas en curso, las polticas y actividades de los ministerios y de otras instituciones gubernamentales, las tareas de unidades que se ocupan del anlisis y del control permanente de fenmenos exteriores (como, por ejemplo, el anlisis de problemas sobre defensa y seguridad nacional); y las tareas de las comisiones legislativas de investigacin sobre la poltica y actividades del gobierno y de los ministerios. Generalmente los estudios pretenden abrir vas para la toma de decisiones de los responsables de las administraciones pblicas (a nivel central, regional o local), o de las empresas industriales y comerciales. Estos estudios deberan excluirse por regla general ya que normalmente slo utilizan mtodos ya contrastados para estos estudios. Sin embargo, en la elaboracin de modelos operativos, a veces es necesario modificar los mtodos utilizados anteriormente o desarrollar otros nuevos, lo que exige un importante trabajo de investigacin. En teora, estas modificaciones o labores de desarrollo deberan tenerse en cuenta en la medida de la I+D, pero hay que darse cuenta de las dificultades que presenta la determinacin del elemento de I+D en un estudio determinado, si es que existe. En la prctica, para

determinar si una actividad concreta puede considerarse dentro de la I+D o asimilada a la I+D, poco importa que esta actividad, o el informe resultante, se denomine estudio. Si se corresponde con la definicin de I+D, se considera que es I+D; en caso contrario, se excluir de la I+D. h) Actividades de prospeccin Frecuentemente se crea una confusin de lenguaje entre investigacin de nuevos recursos o considerablemente mejorados (alimentacin, energa, ...) e investigacin en el sentido de prospeccin de las reservas existentes de recursos naturales, confusin que difumina la distincin entre la I+D, por una parte, y los levantamientos geolgicos y la prospeccin, por otra. Las actividades de alzados geolgicos y de prospeccin de las empresas comerciales se excluyen de la I+D. As, la perforacin de pozos de exploracin para evaluar los recursos contenidos en un yacimiento debera considerarse como un ejemplo de servicios cientficos y tecnolgicos, pero no como I+D. i) Actividades rutinarias de desarrollo de software Estas actividades comprenden las tareas relativas a mejoras en los sistemas o programas ya puestos a disposicin del pblico antes del comienzo de las tareas. Tambin se excluyen los problemas tcnicos que han sido superados en proyectos anteriores sobre los mismos sistemas de explotacin y arquitecturas informticas. Las actividades de software tales como el mantenimiento de sistemas existentes, la conversin y/o traduccin de lenguajes informticos, el aumento de funciones de usuario en un programa de aplicacin, la depuracin de sistemas, la adaptacin del software existente, la preparacin de documentacin para los usuarios, ..., que no implican un progreso cientfico y/o tcnico no se consideran I+D. Por otra parte, para que un proyecto de desarrollo de software se clasifique como I+D, su finalizacin debe necesitar un progreso cientfico y/o tecnolgico y debe tener por objeto resolver una incertidumbre cientfica y/o tecnolgica de forma sistemtica. Adems del software que forma parte de un proyecto de I+D, tambin debe considerarse como I+D los trabajos de investigacin y desarrollo sobre el software en s, considerando a ste como producto final. Por su propia naturaleza, el desarrollo de software no permite delimitar fcilmente su componente de I+D, cuando ste exista. Forma parte integrante de numerosos proyectos que no conllevan ningn elemento de I+D. Sin embargo, la parte de estos proyectos relacionada con el desarrollo de software puede clasificarse como I+D si de ella se obtiene un progreso en el campo informtico. En este campo, el progreso normalmente proviene de una evolucin en vez de una revolucin. Por esta razn, el paso a una versin ms potente, un complemento o una modificacin de un programa o de un sistema existente puede considerarse como I+D si incorpora avances cientficos y/o tecnolgicos que conducen a un enriquecimiento de los conocimientos. Sin embargo, la utilizacin de un paquete de software para una nueva aplicacin o finalidad no constituye, por s misma, un progreso. j) Carcter de las actividades internas en I+D Algunas unidades realizan todos los aos actividades de I+D, en tanto que otras realizan I+D de forma ocasional, es decir, pueden estar implicadas un ao en un proyecto y no ejecutar I+D al siguiente ao. Estos trabajos de I+D basados en un proyecto se ejecutan frecuentemente por personas de diversas secciones de la unidad, sin una organizacin formal de I+D. En la definicin general de I+D del Manual de Frascatti, un proyecto dotado de objetivos especficos y de presupuesto, satisface el criterio de trabajo creativo emprendido sobre una base sistemtica. Asimismo, el Manual de Frascatti recomienda que todas las unidades que ejecuten I+D, ya sea de forma continua o de forma ocasional, se incluyan en I+D. 5.- OTRAS ACTIVIDADES INDUSTRIALES Estas actividades pueden clasificarse en dos grupos, en algunos casos solapados, y que deberan excluirse de la I+D. 5.1.- Actividades innovadoras La innovacin cientfica y tecnolgica puede ser considerada como la transformacin de una idea en un producto nuevo o mejorado introducido en el mercado, o en un proceso operativo nuevo o mejorado utilizado en la industria o el comercio o en un nuevo mtodo de servicio social. Por el momento, las normas internacionales para la recogida de datos, como las propuestas en el Manual de Oslo de la OCDE, slo han sido elaboradas para las innovaciones tecnolgicas.

Las innovaciones tecnolgicas comprenden los nuevos productos y procesos, as como las modificaciones tecnolgicas importantes de los mismos. Una innovacin se considera como tal cuando es introducida en el mercado (innovacin de producto) o utilizada en un proceso de produccin (innovacin de proceso). En ellas intervienen toda clase de actividades cientficas, tecnolgicas, de organizacin, financieras y comerciales. La I+D slo es una de estas actividades y puede ser realizada en diferentes etapas del proceso de innovacin, siendo utilizada no slo como fuente de ideas innovadoras sino tambin para resolver los problemas que puedan surgir en cualquier fase del proceso hasta su finalizacin. Adems de la I+D, a menudo se pueden distinguir en el proceso de innovacin otros cinco campos de actividades innovadoras: La adquisicin de maquinaria y equipo consiste en la adquisicin de maquinaria avanzada, equipo informtico especficamente comprado para realizar nuevos o sensiblemente mejorados productos (bienes/servicios) y/o procesos. La adquisicin de otros conocimientos externos consiste en la compra de derechos de uso de patentes y de invenciones no patentadas, licencias, know-how (conocimientos no patentados), marcas de fbrica, software (programas de ordenador) y otros tipos de conocimientos de otras organizaciones para utilizar en las innovaciones de la empresa. Gastos en diseo y otros preparativos para la produccin y/o distribucin, son los gastos en procedimientos y preparativos tcnicos para la realizacin real de innovaciones de productos (bienes/servicios) y de procesos no comprendidos en otros apartados. Los gastos en formacin incluyen los gastos en formacin interna o externa para el personal directamente implicado en el desarrollo y/o introduccin de innovaciones. La introduccin de innovaciones en el mercado comprende las actividades internas o externas de comercializacin (marketing) directamente relacionadas con la introduccin en el mercado de productos (bienes/servicios) nuevos o sensiblemente mejorados. Conviene excluir cuidadosamente de la I+D las actividades que, aunque forman parte del proceso de innovacin, apenas recurren a la I+D; es el caso de las demandas de patentes y la concesin de licencias, los estudios de mercado, el lanzamiento de la fabricacin, el equipo y la modificacin del diseo para el proceso de fabricacin. No obstante, algunas actividades como la puesta a punto de equipo, el desarrollo de procesos, el diseo y la realizacin de prototipos pueden conllevar un elemento no despreciable de I+D, de ah la dificultad en determinar de forma precisa lo que debe ser o no ser considerado como I+D. Esta advertencia se aplica en particular a la rama de defensa y a las industrias concebidas a gran escala, como la aeroespacial. En lo que se refiere a la medida de la I+D, la mayor fuente de error se debe probablemente a la dificultad de fijar con precisin la lnea que separa el desarrollo tecnolgico del desarrollo previo a la produccin (preproduccin), comprendiendo ste ltimo la elaboracin de modelos de demostracin para los usuarios as como las pruebas correspondientes, y tambin la produccin concebida para que sea aplicable a cualquier situacin que se presente en la industria. En realidad, sera necesario elaborar una serie de criterios para cada rama de actividad. La regla fundamental elaborada por la Fundacin Nacional para la Ciencia (NSF) de Estados Unidos presenta una base prctica que permite apreciar los casos difciles. Esta regla, cuyo alcance ha sido ligeramente ampliado, se enuncia de esta forma: Si el principal objetivo de las tareas es el de aportar nuevas mejoras tcnicas al producto o al proceso, entonces caen dentro de la definicin de I+D. Si, por el contrario, el producto, proceso o estudio est en gran parte establecido y si el principal objetivo es el de encontrar salidas, elaborar planes de produccin previa o de control armonizados, entonces no se trata de I+D. 5.2.- Casos problemticos de delimitacin de la frontera entre la I+D y las otras actividades innovadoras a) Prototipos La construccin y prueba de un prototipo constituye, con frecuencia, la fase ms importante del desarrollo tecnolgico. Un prototipo es un modelo original que presenta todas las cualidades tcnicas y caractersticas de funcionamiento del nuevo producto. No obstante, cuando se han introducido las ltimas modificaciones y se ha terminado con xito la fase de prueba del prototipo, las actividades posteriores no entraran en el campo de la I+D.

b) Instalaciones piloto La construccin y utilizacin de una instalacin piloto forma parte de la I+D en cuanto que el principal objetivo sea el de adquirir experiencia y el de reunir datos tcnicos, o de otro tipo, que se utilizarn posteriormente. Una vez terminada esta fase experimental, si la instalacin piloto comienza a operar normalmente como unidad de produccin, su actividad no puede considerarse como I+D, aunque siga denominndose instalacin piloto. c) Proyectos a gran escala e instalaciones piloto muy costosas Los proyectos a gran escala, de los cuales las actividades aeroespaciales y de defensa constituyen los ejemplos ms notables, generalmente comprenden una gama de actividades que van del desarrollo tecnolgico al desarrollo previo a la produccin. En estas condiciones, la organizacin que financia y/o realiza estos proyectos con frecuencia no puede establecer la distincin entre la I+D y el resto de gastos. Esta distincin deber establecerse a partir de la aplicacin del criterio elaborado por la Fundacin Nacional para la Ciencia. Por otra parte, es muy importante examinar atentamente la naturaleza de las instalaciones piloto o de los prototipos muy costosos, especialmente cuando se trata, por ejemplo, de la primera placa de un nuevo basamento para las centrales nucleares o de una cabeza de serie para rompehielos. Estas instalaciones y prototipos pueden realizarse casi por completo con ayuda de materiales existentes y de tecnologas conocidas y con frecuencia se construyen para que sirvan simultneamente para la realizacin de tareas de I+D y para la prestacin del principal servicio para el que se han destinado (produccin de electricidad o rompimiento del hielo). Su produccin no debera considerarse completamente como I+D. d) Lanzamiento de la fabricacin La fase de lanzamiento de la fabricacin comienza cuando un prototipo, al que se le han incorporado todas las modificaciones necesarias, ha sido probado con resultado satisfactorio. Este proceso est relacionado con la produccin a escala industrial. Puesto que no exige nuevos trabajos de diseo e ingeniera industrial, no debera considerarse dentro de la I+D, ya que el objetivo principal no es la mejora del producto sino la puesta en marcha y el acondicionamiento de la produccin. Las primeras unidades de prueba en una produccin en serie no deberan considerarse como prototipos en el sentido de la I+D, incluso aunque, por abuso del lenguaje, se les denomine con este nombre. e) Deteccin de averas Las dificultades de puesta en marcha pueden necesitar a veces tareas complementarias de I+D, pero lo ms frecuente es que los defectos de funcionamiento, una vez detectados, conduzcan a modificaciones menores en el equipo y en los procesos. Por tanto, estas tareas no deberan considerarse como I+D. f) I+D suplementaria Cuando se entrega un nuevo producto o proceso a la unidad de produccin, pueden plantearse todava algunos problemas tcnicos, por lo que se necesitarn tareas suplementarias de I+D. Tales tareas deberan tenerse en cuenta en la medida de la I+D. g) Equipo e ingeniera industrial En la mayora de los casos, las fases de equipo e ingeniera industrial de un producto se consideran que forman parte del proceso de produccin. Sin embargo, si el proceso de equipamiento se traduce en nuevas tareas de I+D, estas actividades se clasificarn como I+D. 6) ACTIVIDADES DE PRODUCCIN Y ACTIVIDADES TCNICAS CONEXAS Comprende la produccin industrial, la produccin previa a la produccin y la distribucin de bienes y servicios, as como los diversos servicios tcnicos ligados al sector empresas y a toda la economa, y las actividades conexas que utilizan disciplinas incluidas en las ciencias sociales, como los estudios de mercado.

6.1) Financiacin y otras actividades de apoyo indirecto La realizacin efectiva de las actividades de I+D exige la provisin de fondos y la gestin del proyecto y de su financiacin. Las actividades de financiacin de la I+D de organismos tales como ministerios o comisiones de investigacin no forman parte de la I+D propiamente dicha. En el caso de la gestin interna de los proyectos de I+D y de su financiacin, se distinguen las actividades de apoyo directo de la I+D llevadas a cabo por personas tales como ejecutivos responsables de la I+D asociados estrechamente a cada proyecto, que se tienen en cuenta tanto en los datos de personal como en los de gastos, de las que slo proporcionan un apoyo indirecto o auxiliar y que slo se tienen en cuenta en las series de gastos, como otros gastos corrientes. Las actividades de apoyo indirecto comprenden un cierto nmero de actividades que no constituyen en s mismas una actividad de I+D pero le proporcionan un apoyo. Por convenio, los datos de personal en I+D engloban las actividades de I+D propiamente dichas pero excluyen las actividades auxiliares indirectas, mientras que stas se tienen en cuenta en los gastos en I+D de los ejecutores, como gastos corrientes. Las actividades de transporte, almacenamiento, limpieza, reparacin, mantenimiento y seguridad son ejemplos caractersticos al respecto. Algunas actividades, como las de una biblioteca o las de servicios informticos, forman parte de la I+D propiamente dicha si se destinan exclusivamente a I+D, pero se convierten en actividad de apoyo indirecto en cuanto se realicen por servicios centrales que atienden tanto a actividades de I+D como a otras actividades. Las actividades de gestin y de administracin y las tareas de oficina tambin se caracterizan por esta situacin. Cuando estas actividades contribuyen directamente a los proyectos de I+D y se emprenden exclusivamente con fines de I+D, forman parte de la I+D propiamente dicha y se tienen en cuenta en la partida relativa al personal de I+D. Podemos citar como ejemplos caractersticos al gerente responsable de la I+D que atiende a la programacin y supervisin de los aspectos cientficos y tcnicos del proyecto o al redactor que confecciona los informes de los resultados intermedios y finales del proyecto. Quedara por determinar si las actividades contables asociadas a un proyecto especfico de I+D son actividades directas (I+D propiamente dicha) o auxiliares. Por convenio, estas actividades se clasifican en la I+D propiamente dicha, en vez de en las actividades de apoyo indirecto, cuando se lleven a cabo estrechamente asociadas a actividades de I+D. 6.2) Otros casos de frontera a) Actividades relacionadas con las ciencias sociales y humanidades Las ciencias sociales y las humanidades recurren, ms que otros campos cientficos, a disciplinas y tcnicas externas a ellas para apoyar sus actividades de investigacin. En concreto, las matemticas y la estadstica son utilizadas en la mayora de las investigaciones econmicas y sociales. Algunas disciplinas como la psicologa, la geografa y la antropologa tambin dependen de tcnicas propias de disciplinas conexas de la psicologa clnica, de la geologa y de la anatoma. La investigacin en ciencias econmicas y sociales y, especialmente, en economa es interdisciplinar siendo a veces bastante imprecisas las fronteras que separan las diversas disciplinas. Debido a las diferentes metodologas utilizadas en la investigacin, la definicin que permita englobar el elemento de I+D de las ciencias sociales y humanidades ha de ser necesariamente ms general que en el caso de las ciencias exactas, naturales e ingeniera. Por eso, se ha incluido en la definicin de I+D el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad. La nocin de novedad debe continuar sirviendo como criterio bsico para la definicin de las fronteras entre la I+D y las actividades cientficas conexas (rutinarias). Tales actividades slo pueden considerarse dentro de la I+D si forman parte integrante de un proyecto especfico de investigacin o si estn destinadas nicamente a un proyecto especfico de investigacin. En consecuencia, existe un cierto nmero de campos en los que los especialistas de ciencias sociales utilizan metodologas y hechos ya establecidos, que son propios de las ciencias sociales, para resolver un problema concreto, pero stos no podran clasificarse como I+D. Los siguientes trabajos constituyen ejemplos de lo que podra entrar en la categora citada anteriormente pero que no son I+D: la interpretacin de los probables efectos econmicos de una modificacin del sistema fiscal, realizada con la ayuda de datos econmicos existentes; la previsin de las variaciones susceptibles de ocurrir en la estructura de la demanda de servicios sociales en una determinada regin como consecuencia de cambios en la estructura demogrfica; la investigacin operativa (IO) considerada como una ayuda para la toma de decisiones, por ejemplo la optimizacin del sistema de distribucin de una fbrica; la utilizacin de tcnicas tipificadas en psicologa aplicada para la seleccin y clasificacin del personal industrial y militar, estudiantes, .., y para el examen de nios dislxicos o que presentan cualquier otra incapacidad.

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Investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico (I+D) Dentro del proceso de innovacin se suele separar lo que se considera propiamente I+D (investigacin y desarrollo tecnolgico) del resto. La I+D se desglosa a su vez en tres clases: investigacin bsica o fundamental, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico. La investigacin bsica comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los fundamentos de los fenmenos y hechos observables. Dentro de este tipo de trabajo se analizan propiedades, estructuras y relaciones y suobjetivo consiste en formular hiptesis, teoras y leyes. Los resultados se publican en revistas bastante especializadas y no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto. La investigacin aplicada consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos, pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de la investigacin bsica y estudia mtodos y medios nuevos para lograr un objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son los productos determinados, una gama de productos nuevos o, incluso, un nmero limitado de operaciones, mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados. El desarrollo tecnolgico abarca la utilizacin de distintos conocimientos cientficos para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos o mejoras substanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo consiste en lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para poder ensayar, normalmente se hacen pruebas con un prototipo o una planta piloto; actualmente, sin embargo, se tiende de forma creciente a la simulacin por ordenador. En la etapa de la investigacin bsica, los investigadores se dedican a estudiar los conocimientos cientficos tericos existentes sobre los cuales se puede fundamentar las propiedades observadas y en la bsqueda de frmulas adecuadas y leyes coherentes del comportamiento del material. En esta etapa, los cientficos e investigadores analizarn propiedades, estructuras y relaciones y formularn finalmente hiptesis, teoras y leyes que, si han sido bien elaboradas y justificadas, sern reconocidas por la comunidad cientfica internacional como un descubrimiento. En la segunda etapa los cientficos y tcnicos se preocupan de la aplicacin en la industria de los materiales con estas propiedades y de cmo pueden producirse realmente. Se manifiesta ya un afn de lucro. En esta fase de investigacin aplicada se trata de obtener una primera muestra del material, aparato o mecanismo. Si realmente cumple todas las propiedades esperadas estaremos ante una invencin (o un invento). Se dispondr de algunas unidades que permitan registrar la patente y preparar la produccin a escala industrial. La empresa que ha conseguido la patente ha de continuar el proceso hasta el lanzamiento del producto al mercado. Esta fase se conoce con el nombre de desarrollo tecnolgico experimental. La empresa busca el mtodo de fabricacin adecuado para poder producir el invento en grandes cantidades y con fiabilidad absoluta, garantizando las propiedades logradas en la etapa previa de investigacin aplicada. En esta fase la empresa debe disponer de una planta piloto o de un prototipo que le permita producir, como prueba, el producto tal como se quiere lanzar al mercado. La empresa consigue de esta forma disponer del conjunto de conocimientos que le permitan "saber cmo se hace" (el know-how), la informacin. Es decir, posee ya la tecnologa necesaria para fabricar el producto. Si se considera que la planta piloto es eficaz y viable, habr que hacer las inversiones necesarias para producir en grandes series y vender al mercado. Este producto ser entonces una innovacin, justamente en el momento en que sea objeto de un programa regular de produccin y sea comercializado y distribuido con normalidad. Es necesario ordenar y comentar crticamente algunos de los conceptos bsicos que han aparecido en los esquemas que acabamos de comentar. El primer concepto que hay que precisar es el de invento. Segn Freeman, un invento es una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado. El concepto de innovacin es, pues, mucho ms amplio que el de invencin, que se refiere slo a la resolucin de una cuestin planteada. Innovacin va ms lejos y no acaba hasta la puesta al mercado de la invencin. Segn la venezolana Carlota Prez (1992) la invencin de un nuevo producto o proceso ocurre en lo que podramos llamar la esfera cientfico tcnica y puede permanecer ah para siempre. La innovacin en cambio es un hecho econmico. La primera introduccin comercial de una invencin la traslada a la esfera tcnico-econmica como un hecho aislado cuyo futuro ser decidido en el mercado. El origen de la tecnologa est precisamente en el invento. Evidentemente los conocimientos cientficos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Existe una frase que nos puede ayudar a separar inventos de conocimientos cientficos: Solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe, como, por ejemplo, una mquina nueva. La

ciencia se descubre, las mquinas se inventan. Toda invencin ha de consistir en el planteamiento de un problema y en la resolucin de este problema. Aunque los inventos son patentados frecuentemente, no conducen necesariamente a innovaciones tecnolgicas. De hecho, la mayora no lo hacen; no se llegan a comercializar o no tienen xito en su introduccin en el mercado. De hecho, la invencin no es sino la produccin de un nuevo conocimiento, mientras que la innovacin es la primera comercializacin de un invento. La distincin entre invencin e innovacin ha sido objeto de estudio de un gran nmero de autores. En la ms estricta tradicin schumpeteriana la OCDE (1982), en su anlisis sobre la innovacin en las pymes, destac cuidadosamente las dos fases remarcando que la invencin no pasa a ser innovacin si no se concreta en un producto aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invencin es el cientfico o el tcnico, mientras que el agente de la innovacin es el empresario. Sin embargo, si se pretende hacer anlisis muy detallados, no siempre es posible establecer fronteras tan claras. En la raz de esta ltima postura se encuentra una lnea de pensamiento que, como defiende Bertrand Gille en su reconocida obra Histoire des techniques (1978)4, considera incluso la desaparicin de la invencin como una entidad diferenciada: desaparece y se borra por la importancia que toman los dos elementos que lo enmarcan (es decir, el progreso cientfico que le precede y la innovacin que viene a continuacin). Antes, las invenciones, para poder ser aplicadas, deban esperar que las condiciones tcnicas, econmicas, sociales, etc. fueran favorables. La innovacin segua a la invencin. Hoy en da es el deseo de la innovacin el que suscita la invencin: de hecho, el esquema se ha invertido. Gille toma el ejemplo de determinados laboratorios de empresas donde constata un cambio radical en los mtodos de trabajo: se ha pasado de una etapa deutilizacin industrial y sistemtica de los resultados de la investigacin fundamental hacia la aplicacin industrial a una nueva fase en la cual para inventar algo nuevo se determina el nivel cientfico necesario y se llega a la investigacin fundamental para encontrar una solucin a un problema tcnico.

1.3. El proceso innovador http://books.google.com.py/books?id=pz1vRJmhVEC&pg=PA16&lpg=PA16&dq=1.3.+El+proceso+innovador&source=bl&ots=IflgjJrCbK&sig=FkzyZQEbk w1piWyx3DC5Own0IOw&hl=es&sa=X&ei=pVYMT8GaDafj0QGh2fj6BQ&sqi=2&ved=0CB4Q6AEwAA#v=on epage&q=1.3.%20El%20proceso%20innovador&f=false http://www.elpais.com.uy/suplemento/economiaymercado/El-proceso-innovador-debe-estar-incorporado-ala-cultura-empresarial/ecoymer_471519_100215.html

El proceso innovador debe estar incorporado a la cultura empresarial

La clave est en aceptar la canibalizacin de algunos productos y su reemplazo por innovaciones con mayor valor agregado | V Nueva tendencia en el turismo internacional es alquilar mansiones por una semana con los servicios de un hotel cinco estrellas Las empresas que innovan radical y sistemticamente conviven con una alta tolerancia al riesgo, pero este rasgo no se encuentra frecuentemente en la manera normal de hacer negocios, sostuvo el especialista en estrategias de empresas e innovacin Rubn Ordez. En dilogo con ECONOMIA & MERCADO, el entrevistado, director de la consultora que lleva su nombre con sede en Buenos Aires, analiz el proceso de innovacin dentro de la cultura de las empresas. -Los cambios no son fciles de incorporar en la estructura empresarial. Cmo se puede implementar exitosamente una idea innovadora en productos, tecnologas, etc. ? -El proceso innovador est estrechamente vinculado no slo a la capacidad de tomar riesgo, sino a la totalidad de la cultura de la organizacin. Para que una idea tenga xito, quien la lidere internamente necesita cooperacin dentro de la empresa. Se requiere involucrar tempranamente a profesionales que ayuden a

divulgar la nocin de la factibilidad, sobre todo en el aspecto tcnico, de la propuesta innovadora. Tambin se requieren expertos del rea de recursos humanos, que saben cmo funciona la empresa y quin necesita estar convencido. El lder debe asegurarse que identifica e incorpora a esas personas al proyecto. -Entonces, cul sera el modo ms adecuado de plantear un proyecto de innovacin?

-Recomiendo que no se introduzca una sola idea, sino que se sugieran varias soluciones a un problema determinado. No se trata de la venta de un producto. Se debe vender la nocin de la necesidad de agregar productos nuevos a la oferta de la empresa. Para eso, hay que discutir criterios, objetivos, nuevos mercados, necesidades de los clientes, etc. Quien proponga la innovacin va a descubrir que aparecen otras ideas sobre el tema que son, por lo menos, tan buenas como la suya. Es esencial que la idea que se elija sea de todo el equipo y no de una sola persona. -La aceptacin de una idea innovadora es garanta de que sea desarrollada? -La idea puede diluirse en un par de semanas. Se necesita desarrollar una campaa interna que contenga un mensaje y luego crear una motivacin que se repita muchas veces para que el tema ingrese a la conciencia colectiva. Es importante el apoyo de los asociados iniciales para guiar la implementacin del proyecto. Sin duda el sistema de premios y recompensas debera estar estrechamente vinculado a la innovacin. Eso aumenta las posibilidades de que la idea pase el proceso de desarrollo y testeo, y llegue finalmente a su lanzamiento. -Puede apuntar una idea innovadora a reemplazar un producto de la empresa que ha tenido amplia aceptacin en el mercado? -Uno de los factores claves de xito de una empresa radica en aceptar la canibalizacin de algunos de sus productos y su reemplazo por innovaciones con mayor valor agregado. La razn es que vale ms hacerlo uno mismo que exponerse a que lo haga la competencia. La compaa Gillette es un ejemplo de esta estrategia sistemtica a travs del tiempo: nuevas hojas de afeitar van reemplazando modelos y funciones de hojas anteriores a efectos de incorporar mayor valor agregado para el cliente y la propia empresa. Recesin -Qu sucede con la innovacin en pocas de recesin? -En los perodos recesivos se magnifican culturalmente los riesgos, provocando una parlisis innovativa en las empresas. En cambio, la innovacin aplaca los miedos internos propios de la poca y evita la concentracin exclusiva en reducir costos operativos, eliminar toda inversin que implique algn riesgo y focalizar la visin organizativa en el corto plazo. Los empresarios deberan recordar que los ciclos de baja son transitorios. Van a terminar y la firma tiene que estar bien posicionada cuando la tendencia se invierta. -Puede un ciclo recesivo catapultar la innovacin? -Las recesiones no detienen la innovacin, pueden acelerarla. Durante estos perodos los hbitos de los consumidores se revisan y los esquemas de conducta se rompen quizs en un grado mayor que cuando la economa crece. Una crisis siempre representa oportunidades de negocios. La cada en los ingresos no es igual para toda la gente. Para la mayora, una recesin econmica determina que sus ingresos caigan significativamente, pero para otros ese descenso es mnimo y, en ciertos casos, aumenta sobre el perodo anterior. Eso se refleja en el consumo. Si bien la mayora invertir mucho menos en nuevas viviendas o en autos, gastar ms en entretenimientos o productos que generan gratificacin. Algunos estudios internacionales muestran que un altsimo porcentaje de las compaas de ms rpido crecimiento se origin en medio de recesiones. -Cmo funciona la innovacin durante una recesin?

-Es muy posible que el origen de la innovacin migre de las grandes corporaciones a las Pymes e incluso a las industrias garaje. Tal vez uno de los aceleradores de este fenmeno en los ciclos de baja sea estimulado por el desempleo que provee talentos desocupados dispuestos a trabajar con alto riesgo. De todos modos, el crecimiento a travs de la innovacin durante las recesiones tambin se da en empresas grandes. Hay diversas alternativas para innovar que van desde la diversificacin vinculada a las lneas de productos, pasando por las fusiones y adquisiciones favorecidas por la volatilidad de los mercados, hasta la incorporacin de talento "top". -No resulta muy arriesgado innovar en medio de una recesin? -La innovacin no significa la negacin de los riesgos implcitos, sino su anlisis y comprensin. Hay organizaciones donde la innovacin se centra en oportunidades de ganar eficiencia o reducir costos y no slo conseguir nuevos negocios. Las empresas que han surgido con fuerza durante las post-recesiones muestran la incorporacin de prcticas, herramientas y relaciones innovadoras. Por lo general, en lugar de expandirse diversificando sus carteras de productos, las ajustaron y focalizaron en reas que pudieron liderar. Tambin prefirieron fomentar el crecimiento interno rentable en vez de adquirir otros negocios, excepto que con ello se consolidaran sus operaciones. En esencia, el xito de innovar durante un ciclo de baja, adems del coraje de enfrentarlo proactivamente, se basa en: i) tener claridad de los objetivos estratgicos; ii) lograr una comprensin del mercado y su competencia; iii) evaluar y ajustar las estrategias comerciales; iv) manejarse con alta flexibilidad financiera; v) desplegar flexibilidad operativa.
Tomar riesgos en un ciclo de baja

Rubn Ordez
Servicios inmobiliarios para magnates

Un porcentaje considerable de las inversiones de alta gama que llegan a la costa estea de Uruguay lo hacen a travs de Terramar, una empresa nacional que naci hace veinte aos luego que su actual director, el argentino Juan Carlos Sorhobigarat, se enamorara de esta zona y decidiera quedarse a vivir con su familia e instalar una inmobiliaria. Comenz con la idea de tener un negocio que atendiera principalmente a los extranjeros que llegaran a Punta del Este, pero la inmobiliaria fue evolucionando hasta desarrollar lo que hoy son sus principales lneas de negocio: venta y alquileres de casas y chacras; rentas de propiedades de lujo, una unidad recientemente creada para atender la demanda europea de casas y chacras por perodos cortos; especializacin en campos, viedos, olivares y unidades agropecuarias de produccin intensiva; y una cuarta unidad de consultora de grandes desarrollos. Esta ltima fue creada para prestar servicios de asesoramiento a los desarrolladores, acompandolos en todo el proceso: desde la bsqueda del terreno, hasta el diseo del producto y su posterior comercializacin. Terramar es afiliada exclusiva de la empresa de subastas internacional Christie`s Great Estates, lo que, segn Sorhobigarat, les permiti "tener una real participacin en el mercado premium". La empresa emplea a diecisis personas, entre ellas diez uruguayos, que trabajan todo el ao para atraer inversores al pas y conservar a quienes ya descubrieron esta zona. El corredor de La Barra a Jos Ignacio es donde se lleva a cabo la gran mayora de los emprendimientos en los que interviene la empresa. TOSCANA DE AMRICA. Tranquilidad, naturaleza an en estado virgen, restaurantes de primer nivel. "As es como ven Punta del Este los europeos que llegan al lugar", explica Sorhobigarat. Agrega que se trata de una conjuncin de elementos que les es atractiva y los impulsa a desembolsar millones de dlares ya sea en una casa de vacaciones o, en los casos de quienes encuentran un nicho para los negocios, desarrollos hoteleros o de chacras con servicios premium. Sorhobigarat explica que lo que

realmente hace a Punta del Este interesante para los desarrolladores es encontrar una diversidad de nacionalidades al unsono. Ese cosmopolitismo los incentiva a invertir y desarrollar productos que sean los adecuados para cubrir las diferentes necesidades. INVERSORES. A travs de Terramar el grupo ingls Obsidian aterriz en el balneario Buenos Aires, ubicado en el kilmetro 167 de la Ruta 10, para construir Villalagos. Son doce chacras de lujo en un predio de 300 hectreas. Tambin el grupo The Setai, especializado en el desarrollo de complejos residenciales de lujo y hoteles boutique cinco estrellas en mercados selectos de todo el mundo, y responsable de famosos hoteles de Miami y Los ngeles, viene a Uruguay a comercializar The Setai Jos Ignacio. Este ser un "resort" con diez suites exclusivas y cuarenta villas privadas. Desarrolladores ms cercanos, pero de alto reconocimiento en el mundo entero como el grupo JHSF de Brasil, comenzaron su expansin hacia el exterior construyendo lo que su principal, Jos Auriemo Neto, llama "la perla negra" de su cadena de desarrollos. Las Piedras, Villas y Hotel Fasano ser el primer complejo denominado "beach & country" de Uruguay por sus servicios de lujo a ocho kilmetros de La Barra, en una zona prxima al mar pero rodeada de verde. Una inversin de US$ 115 millones en 480 hectreas no pasar desapercibida. Viedos y olivares son tambin atractivos para los personajes del mundo que veranean en la costa de Maldonado. Terramar ha comenzado a ofrecer este tipo de emprendimientos al reconocer que muchos prefieren tener una mansin que, adems, produzca algo. En muchos casos, no se trata de sacar provecho de las tierras, sino por un tema de exclusividad. "Producir tu propio aceite de oliva o tener tu propia produccin de vino es un lujo que pocos se pueden dar". TENDENCIA. Se est desarrollando en el mundo una nueva tendencia en materia turstica y Terramar decidi ponerse a tiro. Se trata de un turismo de corta duracin. Son extranjeros que vienen a veranear durante una semana aproximadamente y buscan la privacidad de una casa propia con los servicios de un hotel cinco estrellas. Todo esto ser contemplado por el nuevo servicio de concierge, que ya comenz a funcionar este verano, pero que se transformar en una nueva unidad de negocios a partir de la temporada 2010-2011. Andrs Piaggio, responsable de mercados internacionales y director del departamento de servicios de concierge de Terramar, explica que esta nueva divisin "ofrecer a un determinado pblico, principalmente europeo, asitico y norteamericano, la posibilidad de asistirlo en lo que necesiten en Punta del Este". Esto significa que se les facilitar el alquiler de una vivienda o traslados en jets, helicpteros, yates, veleros y autos de todo tipo. Aparte de un servicio domstico de primer nivel, masajistas, profesores de tango, etc., podrn tener un relacionista pblico que les organice todo tipo de eventos y los ponga en contacto con la prensa. Este profesional, adems, los invitar a cuanto evento haya en Punta del Este y alrededores durante su estada. Evidentemente, estos servicios estn dirigidos a un pblico de altsimos ingresos, muy exigente y acostumbrado a viajar, que busca sentirse "como en casa" en cualquier lugar del mundo. Hasta ahora Punta del Este no estaba preparada para dar este tipo de atencin. "Hay que tirar la primera piedra para convertirse en una referencia local", puntualiza. DESTINO punta del este. Terramar Servicios Inmobiliarios es una de las empresas fundadoras de "Destino Punta del Este", un grupo formado por diversos brokers y empresarios puntaesteos que apunta a promocionar lo que hoy se ha dado en llamar la "segunda vivienda internacional". De esta manera, se est promoviendo a Uruguay como destino y como marca. Sin duda, una mejor imagen del pas ser, a la larga, beneficiosa para todos los socios. El director de Terramar, Juan Carlos Sorhobigarat, sostiene que el negocio de bienes races est cada vez ms consolidado gracias a la fortaleza de las instituciones en Uruguay, aludiendo a que "en los ltimos aos se han hecho muy bien los deberes y eso ya se empieza a cosechar en todos los sectores". Agrega

que la actividad inmobiliaria, en particular en Punta del Este, est avanzando a pasos muy firmes hacia "la construccin del mejor balneario internacional de Sudamrica".
1.3.1. El modelo lineal http://books.google.com.py/books? id=53Uxf8gQtuYC&pg=PA9&lpg=PA9&dq=1.3.1.+El+modelo+lineal&source=bl&ots=Gde9bG3zSh&sig=2Ko Q7fTauQ5UGl4BS-amd6Dyfk&hl=es&sa=X&ei=B1gMT_GnLqj30gG4xsDjBQ&ved=0CEQQ6AEwBg#v=onepage&q=1.3.1.%20El %20modelo%20lineal&f=false http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf
El modelo lineal Habitualmente se empieza la descripcin del proceso innovador utilizando un modelo terico lineal que comprende diversas etapas, tal como ya se ha expuesto en el apartado anterior. Es decir, el proceso empieza con la investigacin bsica, pasa por la investigacin aplicada y el desarrollo tecnolgico y acaba con el marketing y el lanzamiento al mercado de la novedad. Este modelo no es

En la figura El modelo para etapas de la innovacin tecnolgica Fuente: Rosseger, 1980

demasiado realista, como veremos ms adelante, pero tiene la ventaja de introducir una serie de conceptos tiles. La figura de arriba muestra esta secuencia que va de la investigacin bsica al mercado. Sin embargo, este modelo por etapas, que sirve para compartimentar una realidad compleja y para darnos un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que nos llevan a la innovacin, es, como hemos dichos poco realista. Puede dar la idea falsa de que el proceso deba empezar necesariamente por la investigacin bsica cuando, de hecho, no ha de seguir forzosamente la secuencia anterior. Existen innovaciones que pueden empezar a desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones aplicadas ya existentes o, sencillamente, haciendo slo la fase del diseo y lanzamiento del producto a partir de un replanteamiento de la forma. Este tipo de planteamiento suele ser bastante frecuente en las pymes. Estas empresas, a menudo carentes de recursos, no siempre pueden permitirse realizar investigacin bsica o aplicada.

1.3.2. El modelo de Marquis http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf

El modelo de Marquis Un esquema ms cercano a la realidad empresarial constata que las innovaciones suelen partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de produccin. Esta idea no procede necesariamente del departamento de investigacin, sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa: produccin, comercial, etc. De hecho, la mayora de las ideas innovadoras son aportadas por el departamento comercial que recoge las sugerencias de los clientes.

Fig. 1.5 El proceso de la innovacin tecnolgica segn Marquis

Fuente: a partir de las aportaciones de Gruber y Marquis (1969), Myers y Marquis (1969), Marquis (1969) y Utterback (1969, 1971a, 1971b)

Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad tcnica y la demanda potencial. Los dos son imprescindibles. Schmookler (1966) los ha comparado a las dos hojas de unas tijeras: si falla una, la innovacin no es posible. A partir de la idea se pondr en marcha el proceso que examinar las posibilidades de la tecnologa actual y, si estas se muestran insuficientes," retroceder" hasta la investigacin aplicada o, incluso, a la investigacin bsica (la figura 1.5 ilustra este modelo ms realista). Muchas innovaciones no requieren ningn tipo de investigacin bsica o aplicada, ya que son posibles a partir de combinaciones nuevas de las tecnologas existentes. En definitiva, la secuencia de la innovacin es ahora la siguiente: empieza con la formulacin de la idea, pasa por la investigacin y la obtencin de la solucin, y concluye con la implementacin y difusin. Gee descompone este modelo en las etapas siguientes: 1) En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad tcnica y una posible demanda del mercado. Esta idea requerir el examen de los conocimientos tcnicos

Tabla 1.2 Rasgos esenciales de la investigacin bsica, la investigacin aplicada y el desarrollo tecnolgico

Fuente: Escorsa y Sol, 1988

disponibles y, si stos no son suficientes, habr que poner en marcha un proceso de investigacin. 2) Si se han resuelto los problemas tcnicos anteriores, habr que llegar a la construccin de prototipos o plantas ilotos que permitan conocer mejor las propiedades fsicas y los costos de los nuevos productos o procesos. 3) Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizar ms en los aspectos de diseo, fabricacin y marketing hasta llegar a la introduccin en el mercado. Normalmente, los costes de esta tercera etapa son, como mnimo, diez veces superiores a los de la primera. La creacin de un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que conducen a una innovacin nacen en medio de un vaivn permanente entre los hombres de marketing y los tcnicos. El xito de la innovacin atrae a los imitadores, empresarios que copian o perfeccionan el producto o proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y de los imitadores empieza el proceso de difusin de la innovacin, es decir, la etapa de penetracin masiva del nuevo producto en el mercado o de la nueva tecnologa en la prctica industrial.

Fig 1.6 El modelo de innovacin de la London Business School

Fuente: Chiesa, Coughlan y Voss, 1996

Fig 1.7 Modelo de innovacin propuesto por el CIDEM de la Generalitat de Catalua

1.3.3. El modelo de la London Business School

El modelo de la London Business School Chiesa, Coughlan y Voss (1996) han propuesto un modelo basado en la idea de que el xito en la innovacin est relacionado con la buena prctica en cuatro procesos fundamentales: a) la generacin de nuevos conceptos, b) el desarrollo del producto, c) la innovacin de proceso, y d) la adquisicin de tecnologa. Estos procesos bsicos requieren tres requisitos: recursos humanos y financieros, uso de los sistemas y las herramientas adecuados y el apoyo de la direccin. El resultado, como indica la figura, es la competitividad en el mercado. Este modelo est concebido para servir de base para la realizacin de auditoras sobre la innovacin en las empresas. Una variante de este modelo ha sido adoptado por el CIDEM (Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial ) de la Generalitat de Catalua (Fig. 1.7).

1.3.4. El modelo de Kline

El modelo de Kline Es quizs el modelo ms completo. Kline (1985) critica el modelo lineal y propone un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador. Segn este modelo, existen cinco caminos o trayectorias que conducen a la innovacin, todos importantes, que se pueden seguir en la figura 1.8. 1) El camino central de la innovacin (flechas c) empieza con una idea que se materializa en un invento y/o diseo analtico, el cual, evidentemente, ha de responder a una necesidad de mercado. El diseo analtico se denomina tambin diseo de ingeniera (engineering design) porque suele ser efectuado por los ingenieros, los cuales seleccionan procesos, utilizan componentes disponibles o disean elementos nuevos que, combinados, permiten llegar, como una sntesis, a un artefacto o sistema que da forma a la idea inicial. Este invento y/o diseo analtico pasa a continuacin por un proceso de diseo detallado o diseo (industrial design) que acaba en un prototipo, que es probado en la fase de desarrollo tecnolgico. En la etapa de diseo industrial , el diseador incorpora los aspectos estticos y ergonmicos (de relacin entre el objeto y el usuario). Ms adelante vienen las etapas de fabricacin y comercializacin. 2) Existen diversas realimentaciones (feedback links): a) entre cada etapa del camino central y la etapa anterior (crculos f), b) desde el producto final, que quizs presenta algunas deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores (flechas f), y finalmente, c) desde el producto final hasta el mercado potencial (flecha F); cada nuevo producto crea nuevas condiciones del mercado (por ejemplo, el televisor en blanco y negro cre la necesidad del televisor en color). 3) La conexin con la investigacin a travs del uso de los conocimientos existentes. Desde todas las fases del camino central se utilizan los conocimientos existentes (flechas 1-2). Pero cuando no se ha conseguido la informacin que se busca, debe investigarse para encontrar la solucin (flechas 3-4). Por tanto, la investigacin no suele ser la fuente directa de las innovaciones. Se percibe aqu la enorme importancia de la vigilancia tecnolgica: la empresa debe conocer lo que se investiga, lo que se patenta, lo que se publica, las actividades de los competidores, las tecnologas que estn emergiendo El coste de la ignorancia es muy elevado; la empresa no debe intentar inventar lo que ya est inventado, como sucede con frecuencia. 4) Existe una conexin entre la investigacin y la innovacin: los descubrimientos de la investigacin pueden dar lugar a inventos, los cuales se convertirn en innovaciones technology push. 5) Finalmente, existen conexiones directas entre los productos y la investigacin (flecha S). La ciencia depende de la tecnologa: el telescopio facilit los trabajos de Galileo y el microscopio los de Ramn y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen posible investigaciones ms profundas y complejas. El mercado slo puede ser satisfecho si se han resuelto los problemas tcnicos; de hecho, un descubrimiento es importante en el grado en que puede ser utilizado por las leyes del mercado. Por eso las discusiones sobre quin es ms importante, si el tirn del mercado (market pull) o el empujn de la tecnologa (technology push), son tan filosficas y estriles como saber si es primero el huevo o la gallina. Una de las diferencias ms importantes con el modelo lineal es que el modelo de Kline relaciona la

ciencia y la tecnologa en todas las partes del modelo y no slo al principio, como hace el modelo lineal. Considera la innovacin como una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como nos haca creer el modelo lineal.

Fig 1.8 El modelo de Kline

Fuente: Kline, 1985

1.4. Clases de innovaciones Clases de innovaciones

Segn las definiciones de los apartados anteriores, la palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Todo entra: desde la penicilina o el transistor hasta una pequea modificacin en el envase del producto. Estamos poniendo en el mismo cesto las innovaciones ms trascendentales y las pequeas mejoras casi insignificantes. Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse entre innovaciones principales o radicales que suponen una rotura sbita (breakthrough, en la terminologa inglesa) respecto al estado anterior, e innovaciones incrementales, formadas por mejoras de los productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en los resultados, sin que la mejora en los costes sea la variable relevante. En cambio, la innovacin incremental se concreta, sobre todo, en la reduccin de los costes. En general, las innovaciones radicales tienen su origen en el progreso de la ciencia y la tecnologa science push o technology push mientras que las incrementales son debidas a las necesidades del mercado (demand pull). Los japoneses defienden la continua introduccin de innovaciones incrementales (que denominan kaizen). Un ejemplo: centenares de innovaciones incrementales han mejorado los transistores, permitiendo la evolucin de los primeros circuitos integrados hasta los circuitos VLSI (Very Large Scale Integrated). No obstante, algunos piensan que, en los tiempos actuales, las innovaciones incrementales no van a ser suficientes. Tom Peters, por ejemplo, expresa que: Los tiempos locos requieren empresas locas. Y la mayora, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamao o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginacin. La mejora constante -el kaizen-, santo y sea de los aos ochenta, ya no basta. Slo la revolucin, o mejor, la revolucin perpetua, sirve. La cuestin consiste en comprimir diez aos de cambio, segn las medidas de ayer, en un ao o menos. Luego, respirar hondo y volver a empezar5. Curiosamente, Fernando Machado (2000), experto de ONUDI (Organizacin de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial), se muestra tambin decidido partidario de las innovaciones estratgicas de
5. Barnet, Alex (1997), "Profetas con fundamento", La Vanguardia 7.1.97, Barcelona.

ruptura prcticamente innovaciones radicales- incluso para los pases en desarrollo. Las innovaciones

incrementales, prosigue Machado, implican poco ms que la mejora gradual de un producto existente y tiene usualmente slo un impacto bajo o moderado sobre la calidad, la productividad y el crecimiento de los ingresos. Pero actualmente, en plena aceleracin tecnolgica, con las innovaciones incrementales no se conseguir acortar distancias respecto al mundo industrializado. Las innovaciones incrementales generan un tipo de miopa hacia las oportunidades de negocios, que resulta de una preocupacin exagerada por los productos actuales. Pocas empresas saben como moverse ms all de esta miopa, que no les permite dedicar la debida atencin a la evolucin del entorno externo, a las oportunidades de negocios y a las amenazas que presentan las discontinuidades tecnolgicas y de mercado. Por lo tanto, el crecimiento econmico rpido de los pases en desarrollo, slo puede alcanzarse si se desarrollan nuevas tecnologas para generar productos y servicios completamente nuevos. Abernathy considera que el progreso tecnolgico en un sector est generado por el paso de una innovacin radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales. Sucesivamente se pasa de una situacin inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupacin por los resultados del producto o proceso, a otro donde los rasgos dominantes son la produccin en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada y, en general, la reduccin de los costes. Esta reduccin de costes, debida a las continuas innovaciones incrementales, se plasma en la denominada curva de aprendizaje o de experiencia (learning curve) (Figura 1.9). En el mismo sentido, la figura 1.10 muestra la curva de Utterback, que indica que una innovacin de producto va seguida, en general, por innovaciones de proceso, que tienden a bajar los costes de produccin, en el camino hacia la estandarizacin.

1.5. Es imprescindible la investigacin para innovar?Vale la pena investigar?

La investigacin no es imprescindible. Como podemos ver en la tabla 1.3, la investigacin es slo uno de los medios para acceder a la tecnologa. El mencionado Steven Kline afirma que la investigacin no es la fuente directa de las innovaciones; muchas innovaciones se producen partiendo de muy poca o ninguna investigacin... la primera referencia para los procesos innovadores ..no es la investigacin sino la totalidad del conocimiento humano acumulado. Por tanto, puede haber innovacin sin investigacin. De hecho, el modelo espaol de industrializacin en el perodo 1960-1975 -los aos del "milagro espaol"- se ha caracterizado por la introduccin de la tecnologa a travs de la compra, bien de forma directa (adquisicin de tecnologa) o mediante los bienes de equipo (tecnologa incorporada). La adquisicin de tecnologa presenta diversas ventajas, como por ejemplo la rapidez en su disponibilidad o la ausencia del riesgo inherente a la investigacin propia. Debe concluirse que no hay que realizar investigacin propia? De ninguna manera. Si no se investiga nunca se llegar a la vanguardia, a ser el primero. Adems, como recuerda Pavitt, de la Universidad de Sussex, la habilidad de un pas en asimilar la tecnologa extranjera est asociada estrechamente con el volumen de las actividades tecnolgicas y de inversin indgenas. La asimilacin y la posterior mejora de la tecnologa extranjera del Japn fueron acompaadas por un alto nivel de actividades de I+D propias. En este contexto puede ser til distinguir entre I+D creativa, que intenta poner en marcha nuevos productos y procesos, e I+D de asimilacin, que quiere comprender y absorber los resultados de la investigacin extranjera. Durante los aos cincuenta y sesenta el Japn hizo, sobre todo, I+D para asimilar la tecnologa americana, cosa que le permiti despus, una vez eliminado el gap, pasar a la investigacin creativa.

Vale la pena investigar? Globalmente, la respuesta es obvia. En el mbito de la empresa podemos

pensar que un nivel adecuado de I+D da lugar a nuevos productos y a una continuada reduccin de costes de produccin, los cuales generan ms beneficios y la consiguiente reinversin. Se ha generado un crculo "virtuoso" que mantiene la empresa competitiva. Pero, es tan sencillo este mecanismo? Realmente los gastos en I+D se traducen automticamente en un aumento de rentabilidad? Las empresas estn cada vez ms preocupadas. Durante los aos setenta y ochenta los costes de I+D han crecido exponencialmente en muchos pases y la I+D se ha convertido en un monstruo ingobernable. A la vez han aumentado la velocidad del cambio tecnolgico, la complejidad de las nuevas innovaciones y el tiempo necesario para desarrollarlas. El ao 1970, el desarrollo de un nuevo medicamento duraba una media de 6 aos; quince aos ms tarde se haba pasado a 12, a causa, sobre todo, de exigencias crecientes en materia de seguridad. Esto se da tambin en otros mbitos, como el aerospacial o la biotecnologa. A causa de este aumento del tiempo necesario para el desarrollo, la vida til de una patente en la industria farmacutica se ha reducido desde los 20 aos tericos hasta slo 8 aos efectivos. En la industria electrnica, el perodo entre dos generaciones sucesivas de productos en la rea de los semiconductores -paso de la memoria de 4 megabits a la de 16 megabits -disminuy de 4 a 3 aos, mientras que los gastos de I+D se doblaron. Estas tendencias obligan las empresas a intentar recuperar los costes de I+D en poco tiempo, mediante un lanzamiento de sus productos a escala mundial. Las decisiones sobre I+D son ms determinantes que nunca para el xito y la supervivencia. No olvidemos que la asignacin de recursos a la I+D hace disminuir la rentabilidad inmediata. Pero tampoco podemos ignorar que, de repente, una industria puede quedarse fuera de juego -anticuadapor la aparicin de una nueva tecnologa. William Matthews, profesor del Institute for Management Development de Lausana, afirma que las empresas pueden quebrar si gastan demasiado en I+D, pero

pueden desaparecer tambin si gastan demasiado poco. Es difcil encontrar el punto justo de equilibrio. Graham Morbey ha hecho diversos estudios intentando responder las cuestiones anteriores, utilizando datos estadsticos de un gran nmero de empresas americanas. Como indicadores de I+D ha usado: - los gastos de I+D - los gastos de I+D por trabajador - los gastos de I+D respecto a las ventas (intensidad de I+D) Y como indicadores de los resultados: - los mrgenes de beneficio (beneficios divididos por ventas) - los beneficios sobre los activos - las ventas por trabajador (productividad) - la tasa de crecimiento de los beneficios (aumento de los beneficios respecto del ao anterior) Algunos de los indicadores anteriores estn ligados por la relacin: I+D ________ Trabajador = Ventas _____________ Trabajador (Productividad) x I+D ___________ Ventas (Intensidad de I+D)

Las conclusiones de estos estudios han sido las siguientes: 1) No existe relacin directa entre los gastos de I+D y las ventas (intensidad de I+D) y el consiguiente crecimiento de los beneficios, los mrgenes de beneficio o las ventas por trabajador. Probablemente, pues, el aumento de la rentabilidad responde a otras causas. 2) No se observa correlacin entre los beneficios sobre los activos y cualquier medida de los gastos en I+D. 3) Tampoco se detecta que un crecimiento de los beneficios comporte un aumento de las cantidades destinadas a gastos en I+D. 4) Existe, en cambio, una clara relacin entre la intensidad de I+D y el consiguiente crecimiento de las ventas. Por tanto, parece que si la intensidad de I+D es ms grande que la de los competidores, se derivar un crecimiento de las ventas ms rpido. 5) Tambin se detecta una muy fuerte correlacin entre los gastos de I+D y los gastos de I+D por trabajador y los consiguientes mrgenes de beneficio y ventas por trabajador (productividad). Los mrgenes de beneficio estn estrechamente asociados, pues, con el I+D por trabajador, pero no de una forma significativa con la intensidad de I+D. 6) Los mrgenes de beneficio estn influidos, sobre todo, por la productividad de la compaa, y son modificados solamente por la intensidad de I+D. Los directores pueden incrementar las ventas a partir de proyectos de I+D exitosos. Pero para asegurar y/o aumentar la rentabilidad de estas ventas han de mantener altos niveles de productividad en todas las secciones de la empresa. Los resultados anteriores nos hacen ver que la I+D no tiene el xito asegurado; invertir en I+D significa asignar recursos para obtener unos resultados no plenamente apropiables, asumir un elevado riesgo de fracaso tcnico y comercial, y un largo perodo de maduracin de la inversin. Modernamente se presta atencin a los aspectos indirectos de la I+D, difcilmente cuantificables. La I+D aumenta los conocimientos de la empresa y favorece la generacin de ideas y oportunidades. Cohen y Levinthal (1989) afirman que el motivo principal de las inversiones en I+D en las empresas consiste en desarrollar conocimientos bsicos y la habilidad para identificar y asimilar conocimientos del exterior. Williams y Rank (1998), en el mismo sentido, concluyen que los beneficios de la I+D se reparten entre: los beneficios obtenidos directamente debidos a los resultados de la investigacin (nuevos productos...) los beneficios derivados del aumento de las competencias desarrolladas en las actividades de I+D El tratamiento de estos temas se ampliar en el captulo dedicado a la Gestin de la I+D.

1.6. La innovacin y la gestin del conocimiento (Knowledge Management)

En la dcada de los noventa se redescubre que lo ms importante de la empresa no son sus recursos materiales, sino sus personas, dotadas de conocimientos, creatividad, iniciativa Se habla cada vez ms de las empresas basadas en el conocimiento. Varios autores hacen aportaciones en esta direccin: Los recursos tangibles se encuentran identificados en los balances de la empresa y valorados con criterios contables. Hacen referencia a los activos fsicos y financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestin de estos recursos es conseguir una aplicacin ms eficiente de los mismos. Los recursos intangibles suelen permanecer invisibles en la informacin contable, debido principalmente a la dificultad en su valoracin. Estos recursos incluyen los conocimientos, el equipo humano, las tecnologas de que se dispone, la clientela, la imagen y el prestigio de la empresa, la marca comercial Estos intangibles slo se ponen de manifiesto cuando la empresa es vendida y el precio de venta supera al de sus activos materiales (edificio, maquinaria) a travs del denominado fondo de comercio o goodwill. Para Itami (1986) estos recursos intangibles son a menudo la nica fuente real de competitividad que puede mantenerse a lo largo del tiempo. Lo que proporciona una ventaja estratgica a la empresa no es observable ni medible.

En el mismo sentido Edvinson7 y Malone (1997) introducen el concepto de capital intelectual, suma del capital humano y el capital estructural: Capital humano es la combinacin de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la compaa para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofa. El capital estructural est formado por los equipos, programas, bases de datos, estructura organizativa, patentes, marcas En una palabra: todo lo que x se queda en la oficina cuando los empleados se van a su casa. Incluye igualmente el capital clientela: las relaciones desarrolladas con los clientes claves. A diferencia del capital humano, el estructural es propiedad de la compaa. Una conocida clasificacin distingue entre conocimiento tcito y conocimiento explcito (Nonaka y Takeuchi). El conocimiento puede ser clasificado como explcito si puede ser transferido de un individuo a otro usando algn tipo de sistema de comunicacin formal (documentos escritos, memorias de patentes etc.). Por ello, el conocimiento explcito debe ser codificable. Por otro lado, el conocimiento tcito es generalmente visto como conocimiento poco codificado, que no puede ser formalmente comunicado. Cada vez ms, las empresas se preocupan de convertir el conocimiento tcito, en poder de determinadas personas, en explcito, de forma que sea compartido por todos.
7 Edvinson ha intentado, con xito discutible, medir el Capital Intelectual de la empresa sueca Skandia.

Segn Alavi y Leider, el conocimiento no es radicalmente diferente del concepto de informacin. La informacin es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de los individuos y el conocimiento se vuelve informacin una vez que es articulado y presentado en forma de texto, grficos y palabras u otras formas simblicas. El reconocimiento de la importancia del conocimiento ha hecho que las empresas se ocupen ahora, con renovado inters, de cmo crearlo, utilizarlo, compartirlo o utilizarlo de manera ms eficaz. Arie de Geus, de Shell, afirma que la nica ventaja competitiva sostenible consiste en aprender ms rpido que los competidores. Nace as la moderna gestin del conocimiento (Knowledge Management). Se presentan tres definiciones: Gestin del conocimiento es un proceso sistmico para adquirir, organizar y comunicar conocimientos tcitos y explcitos de forma que todos los empleados puedan usarlos para ser ms efectivos y productivos en su trabajo (Alavi y Leidner, 1997)

Gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu y Sieber, 1999) La gestin del conocimiento es un proceso sistemtico e integrador de coordinacin de las actividades de adquisicin, creacin, almacenaje y difusin del conocimiento por individuos y grupos con objeto de conseguir los objetivos de la organizacin (Rastogi, 2000). Las conexiones entre conocimiento e innovacin son evidentes.

1.7. Gestin de la innovacin y gestin de la tecnologa (technology Management) http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf

Hace unos veinticinco aos, la gestin de la investigacin y el desarrollo (I+D) empez a despertar atencin. Se trataba de mejorar la utilizacin de unos recursos -humanos, materiales- para producir conocimientos. La seleccin, direccin y control de los proyectos de I+D o la motivacin del personal de los laboratorios fueron algunos temas donde se hicieron grandes progresos. Sin embargo, aos despus, las empresas constataron que no tenan bastante con resolver los problemas de I+D, sino que lo que era realmente prioritario era innovar, es decir, convertir estos conocimientos en nuevos productos o nuevos procesos que aumentasen su rentabilidad; se trataba no tanto de hacerse sabios como de hacerse ricos. Si los resultados de la investigacin no se transforman en nuevos productos, no existen innovaciones ni beneficios empresariales. Naca as la gestin de la innovacin, que incluye la gestin de la I+D, pero aadindole otros aspectos como el lanzamiento de los nuevos productos o el estudio de las razones de su xito o fracaso, que no figuran normalmente en el rea de la gestin de la I+D. Aproximadamente hacia la misma poca, a finales de los setenta o principios de los ochenta, es decir, hace solamente unos 12-15 aos, se empez a hablar tambin de la gestin de la tecnologa y su inclusin en la estrategia de la empresa. Evidentemente, la gestin de la tecnologa, que intenta mantener y mejorar la posicin competitiva de la empresa mediante la utilizacin de la tecnologa (Dankbaar, 1993), presenta muchos puntos de contacto con la gestin de la innovacin, y a menudo ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya que sus fronteras no estn perfectamente delimitadas. Muchas veces se habla tambin de la gestin de la innovacin y la tecnologa, intentando reunir bajo una sola denominacin todos los temas referentes a la optimizacin del uso de la tecnologa en la empresa. Segn Dankbaar, la gestin de la tecnologa comprende todas las actividades de gestin referentes a la identificacin y obtencin de tecnologas, la investigacin, el desarrollo y la adaptacin de las nuevas tecnologas en la empresa, y tambin la explotacin de las tecnologas para la produccin de bienes y servicios. La gestin de la tecnologa incluye las tecnologas de producto y de proceso, pero tambin las tecnologas utilizadas en las funciones de direccin. Incluye, como se ha dicho, la gestin de la I+D, pero es importante incluso en ausencia de I+D interna. Se ocupa tambin de la funcion de vigilancia tecnolgica, que tiene por objeto la deteccin de las nuevas tecnologas que sern relevantes en el futuro. Aos atrs, Morin (1985) haba intentado acotar las funciones que se incluyen en la gestin de la tecnologa de la forma siguiente: Inventariar:Identificar las tecnologas que se dominan. Vigilar: Seguir la evolucin de las nuevas tecnologas. Vigilar las tecnologas de los competidores. Evaluar: Determinar el potencial tecnolgico propio. Estudiar posibles estrategias. Enriquecer:Planificar los proyectos de investigacin. Comprar tecnologas. Formar alianzas. Optimizar: Usar los recursos de la mejor forma posible. Proteger: Defender la propiedad industrial con patentes, marcas, etc. Los retos de la gestin de la tecnologa Se constata en todas partes que la competencia es cada vez ms intensa y que cada vez se basa ms en la rpida utilizacin de la tecnologa. La empresa ya no puede confiar ciegamente en que su laboratorio ser capaz de obtener una invencin que le permita sobrevivir. La tecnologa debe encajar dentro de la estrategia global de la empresa. Siguiendo la terminologa inglesa, existen dos maneras de llegar a configurar y delimitar la nocin de gestin de la tecnologa: la visin bottom up y la visin top down. En un proceso de abajo arriba (bottom-up), el deseo de mejorar la eficacia hace que se integren diversos mtodos y tecnologas que antes se utilizaban por separado: control de calidad, JIT (just in time), EDI (electronic data interchange), CAD-CAM, sistemas de informacin... Esta integracin

requiere una orientacin estratgica comn y, en consecuencia, una gestin conjunta. En un proceso de arriba abajo (top-down), se observa la necesidad de unir ms estrechamente el esfuerzo de I+D con las necesidades a largo plazo de la empresa. La estrategia tecnolgica ha de estar de acuerdo con la estrategia global de la empresa. Segn el concepto de tecnologa esencial (core technology) (Hamel y Prahalad, 1994 y Giget, 1984) las empresas deberan explorar y explotar todas las aplicaciones posibles de estas tecnologas esenciales, incluso si esto significa penetrar en mercados muy distintos. Pero la concentracin de la investigacin en un nmero limitado de tecnologas y negocios esenciales aumenta la necesidad de cooperacin con otras empresas o instituciones en lo que respecta a otras tecnologas no esenciales, es decir, la necesidad de alianzas estratgicas. Por otra parte, la empresa debe buscar un compromiso entre una investigacin estratgica a largo plazo y la investigacin aplicada orientada hacia el mercado, a corto plazo. Todo esto conduce a la ingeniera simultnea y a los equipos multidisciplinares que participan en un mismo proyecto, para que la I+D se adapte mejor a los requerimientos de la produccin y del mercado. En la gestin de la tecnologa estos dos caminos se juntan; las visiones de la investigacin a largo plazo confluyen con las mejoras continuas a corto plazo en los productos y los procesos. Incluye las necesidades actuales y las necesidades futuras de la empresa. Est de acuerdo con la estrategia a largo plazo, pero no olvida la aplicacin de las tecnologas disponibles a corto plazo. Se ocupa tanto de la evolucin de las tecnologas esenciales dentro y fuera de la empresa como de las tecnologas secundarias. A continuacin se exponen algunos criterios fundamentales. La gestin de la tecnologa es necesaria, tanto en las empresas usuarias de tecnologa como en las generadoras de tecnologa, y tanto en las pequeas como en las grandes. Las empresas usuarias de tecnologa son aquellas que absorben la tecnologa que les proporcionan los proveedores de maquinaria, ya que no suelen realizar I+D interna. Las generadoras de tecnologa realizan I+D y desarrollan internamente parte de la tecnologa que necesitan. Los resultados a largo plazo de las empresas usuarias de tecnologa dependen de la rapidez en la deteccin y la asimilacin de las nuevas tecnologas relevantes disponibles externamente. Aunque tambin las empresas generadoras de tecnologa necesitan recurrir a la utilizacin de tecnologas originadas en el exterior. La gestin de la tecnologa se refiere tanto a las tecnologas esenciales (core technologies) como a las procedentes de fuentes externas. La posicin competitiva de la empresa se fundamenta en las tecnologas esenciales, incorporadas en sus productos y/o procesos, mientras que las tecnologas procedentes del exterior pueden ser tambin muy importantes, aunque no sean controladas por la empresa. A veces, innovaciones radicales en campos totalmente alejados de los propios de la empresa pueden crear oportunidades para nuevos competidores, tal como sucedi con el uso de la microelectrnica y los plsticos en la fabricacin de relojes, que favoreci la irrupcin de nuevos fabricantes que casi eliminaron a los fabricantes de relojes mecnicos (vase el caso Swatch en el Cuadro 1.3). Las empresas con actividades de investigacin propias tienen usualmente ms capacidad para reconocer y adoptar nuevas tecnologas en su rea de negocios que aquellas del mismo sector sin investigacin propia. Sin embargo, la I+D propia puede estar concentrada en las tecnologas de la empresa y desconocer los desarrollos exteriores que pueden ser importantes para la competitividad. La gestin de la tecnologa debera evitar esta negligencia mediante el establecimiento de un dispositivo de alerta o vigilancia tecnolgica. En otros casos lo que se necesita, ms que investigacin, es la creacin de know-how y experiencia en la produccin, cosa que tambin es de la incumbencia de la gestin de la tecnologa. La gestin de la tecnologa se ocupa tanto de las tecnologas de producto/proceso como de las que realizan funciones auxiliares. Despus de la revolucin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, la ventaja competitiva no depende solamente del dominio de las tecnologas esenciales sino tambin del uso correcto de las tecnologas de la informacin en apoyo de funciones tales como la logstica, la administracin o las finanzas. La gestin de la tecnologa trata tambin de los requerimientos de las normativas tcnicas, nacionales e internacionales. La necesidad de cumplir normas especficas en medio ambiente, sanidad o seguridad- puede obligar las empresas a invertir en nuevas capacidades tcnicas. Con frecuencia las normas imponen requerimientos que habrn de cumplir en el futuro y obligan a esfuerzos tecnolgicos considerables. La gestin de la tecnologa incluye, pues, tres clases de tecnologa: la tecnologa de producto, la tecnologa de proceso y las tecnologas utilizadas en funciones auxiliares. Normalmente, el progreso en estas tecnologas tiene lugar en departamentos distintos: la tecnologa de producto en el departamento de I+D, la tecnologa de proceso en el de ingeniera y las tecnologas para las funciones
Tabla 1.4 Las reas de actuacin de la gestin de la tecnologa

auxiliares en el centro de clculo. La informtica y las telecomunicaciones, extendidas por toda la

empresa, hacen cambiar la organizacin. La estructura jerrquica es sustituida por estructuras descentralizadas en negocios, unidades y equipos semiautnomos de carcter multidisciplinario (reingenieria). La tecnologa est en todas partes. La competitividad de la empresa depender, en buena parte, de su habilidad en combinar e integrar estas tecnologas. La complejidad de la integracin de estos negocios y tecnologas sobrepasa, a veces, la capacidad de la empresa. sta se ve forzada a limitarse a su negocio esencial y a subcontratar muchas funciones, pasando a funcionar como una empresa en red. Cada empresa se convierte, pues, en un punto de reunin de un cierto nmero de desarrollos tecnolgicos que hay que seleccionar y mejorar. Todas estas cuestiones pertenecen a la gestin de la tecnologa. Aunque siempre han existido ingenieros y tcnicos, la gestin de la tecnologa es una funcin relativamente nueva, que juega un papel coordinador e integrador entre diversas funciones directivas ya existentes: estrategia empresarial, gestin de la I+D, direccin de la produccin, formacin, control y marketing. Su funcin bsica consiste en promover y controlar el cambio tecnolgico dentro de la empresa y relacionar la empresa con su entorno. El director tcnico actual no puede limitarse a conocer las tecnologas que utiliza la empresa, como pasaba antes; ahora su mbito es mucho ms amplio. Ms que un buen tcnico especializado, el director tcnico ha de ser un coordinador del desarrollo tecnolgico de la empresa. La gestin de la tecnologa integra tareas que con frecuencia haban sido efectuadas por separado. A partir de las seis

funciones de Morin, antes mencionadas, se detectan tambin seis reas de actuacin (Tabla 1.4) auxiliares en el centro de clculo. La informtica y las telecomunicaciones, extendidas por toda la empresa, hacen cambiar la organizacin. La estructura jerrquica es sustituida por estructuras descentralizadas en negocios, unidades y equipos semiautnomos de carcter multidisciplinario (reingenieria). La tecnologa est en todas partes. La competitividad de la empresa depender, en buena parte, de su habilidad en combinar e integrar estas tecnologas. La complejidad de la integracin de estos negocios y tecnologas sobrepasa, a veces, la capacidad de

la empresa. sta se ve forzada a limitarse a su negocio esencial y a subcontratar muchas funciones, pasando a funcionar como una empresa en red. Cada empresa se convierte, pues, en un punto de reunin de un cierto nmero de desarrollos tecnolgicos que hay que seleccionar y mejorar. Todas estas cuestiones pertenecen a la gestin de la tecnologa. Aunque siempre han existido ingenieros y tcnicos, la gestin de la tecnologa es una funcin relativamente nueva, que juega un papel coordinador e integrador entre diversas funciones directivas ya existentes: estrategia empresarial, gestin de la I+D, direccin de la produccin, formacin, control y marketing. Su funcin bsica consiste en promover y controlar el cambio tecnolgico dentro de la empresa y relacionar la empresa con su entorno. El director tcnico actual no puede limitarse a conocer las tecnologas que utiliza la empresa, como pasaba antes; ahora su mbito es mucho ms amplio. Ms que un buen tcnico especializado, el director tcnico ha de ser un coordinador del desarrollo tecnolgico de la empresa. La gestin de la tecnologa integra tareas que con frecuencia haban sido efectuadas por separado. A partir de las seis funciones de Morin, antes mencionadas, se detectan tambin seis reas de actuacin (Tabla 1.4)

Fig 1.12 de la innovacin tecnolgica

Fuente: Plan Nacional de Investigacin Cientfica, Desarrollo e Innovacin Tecnolgica

Marco de actuacin

1.8. I+D+D (Investigacin+Desarrollo+Innovacin) http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf

En Espaa, el Plan Nacional de Investigacin Cientfica, Desarrollo e Innovacin Tecnolgica (20002003), ha introducido la nocin de I+D+I. Implcitamente el Plan reconoce las limitaciones del modelo lineal, antes descrito. El objetivo perseguido son las innovaciones en el mercado y, para ello, las actividades de I+D son slo un medio. Por tanto, y a diferencia de los planes anteriores, este Plan no se limita a las actividades de I+D en el sector pblico, sino que intenta apoyar tambin las actividades necesarias para la innovacin, aunque no formen parte especficamente de la I+D. Como se ha visto, la innovacin requiere actividades tales como diseo, estudios de mercado, infraestructuras, adopcin de normas de calidad, creacin de canales de comercializacin en Espaa y en el extranjero, adquisicin de tecnologa, registro de patentes en diversos pases, propaganda por Internet... La figura 1.12, propuesta por el Plan Nacional, muestra las relaciones entre I+D e innovacin. La figura indica que hay aspectos de la investigacin cientfica que superan el campo de actuacin de la innovacin tecnolgica, e incluso el de la innovacin, y que su finalidad, generar nuevo conocimiento, no tiene por qu estar ligada a los procesos de innovacin del tejido productivo8. Algunos autores empiezan a hablar de I+D+I+I (Investigacin + Desarrollo + Innovacin + Internacionalizacin ).

8. Presidencia del Gobierno, Oficina de Ciencia y Tecnologa (1999), Plan Nacional de Investigacin Cientfica, Desarrollo

1.9. La sistematizacin de la gestin de la tecnologa y de la innovacin http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf

Podramos pensar que la innovacin es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un momento de inspiracin, y que, por tanto, es imposible sistematizarla. De hecho, muchas empresas la consideran as. Innovan de forma discontinua, cuando aparece un producto de la competencia, cuando se ha captado una idea en una feria... Pero las mejores empresas intentan sistematizarla, asegurndose un flujo bastante regular de innovaciones, aunque, evidentemente, no todas tendrn el mismo xito,

Fuente: A partir de Arthur D. Little

debido al riesgo y a la incertidumbre que siempre van asociados a la innovacin. La tabla 1.5 muestra, de forma muy simplificada, las etapas que conducen a la innovacin. Es necesario recopilar constantemente ideas de forma sistemtica, seleccionarlas de acuerdo con unos criterios y convertirlas en proyectos dotados de recursos, que hay que hacer avanzar hasta que se conviertan en nuevos productos o procesos que se lancen al mercado. Los trabajos de innovacin son muy distintos de las tareas ordinarias de la empresa (el "da a da"), que presentan una cierta rutina o, por lo menos, un carcter repetitivo y programable. Por ello, es conveniente destinar a la innovacin, es decir, a la preparacin del maana, recursos humanos y financieros especficos, distintos de los asignados en las operaciones habituales de hoy. Drucker advierte que lo que es nuevo y especialmente lo que an ha de nacer, es decir, la innovacin futura, siempre aparece como una cosa insignificante si se compara con el gran volumen, los elevados ingresos y los mltiples problemas de la actividad en curso; no es posible, de forma simultnea, crear nuevos productos y continuar conservando los existentes.

1.10. Herramientas para la innovacin: la creatividad http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/herramientas-para-la-innovacin-presentation http://bitacora-tech.blogspot.com/2011/01/tecnicas-y-herramientas-para-impulsar.html

Tcnicas y herramientas para impulsar la innovacin

Y en qu innovo? Cmo puedo ser ms creativo? estas son la pregunta a la que nos enfrentamos todos: organizaciones, profesionales, etc. Es el problema conocido como el de la hoja en blanco, del que saben mucho los escritores, artistas, etc. Durante la antigedad se recurri mucho a las musas como fuente de inspiracin, pero obviamente cuando nos enfrentamos a la tarea de innovar dentro de nuestro negocio para poder ser competitivos no podemos confiar en tan etreo concepto. El problema puede convertirse en dramtico cuando en un momento dado existe la necesidad de producir una solucin creativa y se tiene miedo a no encontrar el hilo conductor que nos llevar hacia una solucin o invencin. Se entra en la llamada fase de bloqueo. Pero existen varias maneras de afrontar este desafo que pueden ser perfectamente complementarias y que nos pueden sacar del atolladero. Vamos a realizar un repaso de estas tcnicas y herramientas enlazndolas con los artculos que hemos desarrollado en este blog a lo largo de los ltimos meses. En el siguiente listado, como siempre no exhaustivo, hacemos un resumen de las diferentes tcnicas y herramientas concebidas para impulsar la creatividad, utilizando recursos tanto internos como externos a nuestras organizaciones. En los enlaces podis encontrar referencias a artculos dentro de este blog que amplan la explicacin de cada uno de ellos: "Knowledge Brokering" : Permite a las empresas buscar soluciones a los

problemas nuevos en otros campos o reas que pueden anteriormente haber tratado el problema objeto de solucin.
"Crowdsourcing aplicado al knowledge brokering" : Herramientas que

permiten la colaboracin y el contacto entre los diferentes actores de un ecosistema de innovacin "Creatividad" : La creatividad la podemos definir de una manera ms formal como el proceso mental y social que se desarrolla para la generacin de nuevas ideas o conceptos. "Pensamiento divergente y dinmica de la creatividad" : Inductores de la dinmica de la creatividad. Estos son por orden de aparicin: La motivacin,
la curiosidad y el miedo, y la energa y determinacin para romper enlaces antiguos y formar los nuevos y finalmente, nos encontraramos con la evaluacin.

"Design Thinking" : Aborda la resolucin de los problemas planteados

teniendo como objetivo final satisfacer las necesidades reales del usuario final. Recurre en una segunda instancia al prototipado rpido de la posible solucin y a la interaccin posterior con los usuarios receptores de la solucin. La formacin de equipos multidisciplinares heterogneos : Para resolver problemas de una forma creativa e innovadora deberamos contar con personas ajenas a nuestra organizacin en los procesos de resolucin de

problemas, formando equipos interdisciplinares que nos proporcionen puntos de vista diferentes.

Imperfeccin vs perfeccin : Tolerancia al fallo, pensamiento constructivo y bsqueda activa de nuevas alternativas. El prototipado contnuo caera dentro de este apartado. Formas de alimentar el embudo de innovacin : Desprenderse de la idea de que lo que est inventado o concebido dentro de nuestras organizaciones es lo mejor que ese puede encontrar y que todo lo que viene de fuera no es adecuado. Vigilancia del entorno : La vigilancia de las diferentes variables del entorno dentro de cualquier organizacin es clave para poder reaccionar ante posibles amenazas u oportunidades que se generen en el mercado en el cual se navegue, perdn se opere.

1.10.1. La creatividad http://www.degerencia.com/articulo/la_creatividad_e_innovacion_en_la_empresa I.- DEFINIENDO LA CREATIVIDAD..........

Es frecuente preguntarse de dnde surge la creatividad . Es que tenemos predisposicin gentica a la creatividad?, es constitutivo de nuestra especie?, es una cosa de azar?, claramente son dudas que alguna vez han atravesado nuestra mente . Se ha considerado la creatividad como una caracterstica de la persona , como un proceso pero la ms generalizada , es la que la ha considerado como un sinnimo de una capacidad extraordinaria de resolucin de problemas. (1) Tambin he ledo en algunos documentos que el Ser Creativo ve los mismo que los dems pero de manera diferente, con otro prisma...., desde otra perspectiva..... Mientras somos creativos y creamos algo distinto , nuestras neuronas han tenido que recorrer un camino especial , los caminos neurolgicos, que corresponden sin duda al aprendizaje , pero cuando somos an ms creativos , estos caminos son distintos a los habituales porque las neuronas han recorrido este camino por primera vez. Una vez que este fenmeno ha sucedido, nuestra mente nunca vuelve a ser la misma , conoce ms direcciones , ha adquirido nuevos caminos neuronales , en el fondo crece. Algunos autores sealan que la creatividad tiene su origen en un aspecto fisiolgico : La creatividad , por ejemplo tiene un fundamento fisiolgico que la explica, y , al parecer , est ubicada en el Hemisferio Derecho . (2) La explicacin supone que una de las posibles bases fisiolgicas de la creatividad es el desarrollo de niveles jerrquicos de inclusin , asociados con la actividad de circuitos de convergencia , adems se postula que la creatividad en alguna medida se relaciona con la comunicacin entre los dos Hemisferios .(3) A que se deben todos los misterios de la creatividad?, es probable que la necesidad a la que se ve enfrentado el ser humano es vital para crear cosas , quizs la necesidad de expresin , las necesidades plsticas , artsticas, la necesidad de algo til , la necesidad de comodidad ,de

comunicacin , iluminacin , en fin, de alguna manera necesidad. Los seres humanos somos seres creativos, desde que nacemos estamos potenciando nuestra creatividad ; nuestra mente maravillosamente estructurada , nos permite encontrar una gama de posibilidades y alternativas para alguna situacin, sea sta simple o compleja . La necesidad de los nios es muy curiosa , por ejemplo, si alguien que ha dejado caer un objetos detrs de algn mueble , el nio tratar de sacar el objeto con otro objeto y arrastrarlo , en fin tendr que inventar mil maneras distintas para obtener lo que desea , sin ir ms lejos los nios an ms curiosos se divierten desarmando relojes , en realidad destruyndolos, aunque ellos en el fondo estn descubriendo la manera cmo funcionan las cosas. II.- LA CREATIVIDAD UN ACONTECIMIENTO SOCIAL Y CULTURAL: A travs de la Historia el hombre ha experimentado la magia de generar ideas y hallar soluciones , stas , segn creo, son el resultado de las necesidades que se presentan , as la creatividad es un Evento Social que se entrelaza con la cultura , y la evolucin . As Csikzenmihalyi seala que La creatividad no se produce dentro de la cabeza de las personas , sino en la interaccin entre los pensamientos de una persona y un contexto socio - cultural. Es un fenmeno sistmico ms que individual.(4 ) Como seres gregarios y enteramente sociales , tratamos de simplificar nuestras tareas diarias , de esta forma han surgido innumerables ideas que finalmente terminan siendo grandes inventos o descubrimientos. La creatividad en este sentido , surge como necesidad y como un juego, y adems como una herramienta de trabajo . En el mundo moderno de hoy , a pesar de que nuestra vida est rodeada de grandes instrumentos , inventos , e ideas llevadas a la prctica, nuestros ojos no terminan de maravillarse por los adelantos tecnolgicos , las grandes maquinarias , la inteligencia artificial, y el descubrimiento de hechos inslitos ; sin embargo, todava queda mucho por ver y descubrir. Nuestra mente al crear, inventar , genera nuevos horizontes que se convierten as en la plataforma para nuevas creaciones , para nuevas ideas , para nuevos proyectos ..., la mente humana es incansable e insaciable , siempre busca ms , siempre quiere ms ...

Segn Csikzentmihalyi, La creatividad es el resultado de la interaccin de un sistema compuesto por tres elementos: 1.- Una cultura que contiene reglas simblicas ; 2.- Una persona que aporta la novedad al campo simblico y ; 3.- Un mbito de expertos que reconocen y validan la Innovacin. Los tres son necesarios para que tenga lugar una idea , un producto o un descubrimiento creativo (5). III.- EL VALOR DE LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA: El ttulo ya nos dice que la creatividad es valiosa , ahora que tan valiosa sea , depender de la organizacin que la promueva , lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos aos , es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja , aunque parezca una controversia esta afirmacin , no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este sentido la creatividad e innovacin para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y

reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la organizacin un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado. *A continuacin conoceremos algunos porcentajes de capital intelectual que manejan algunas empresas lderes del mundo : dentro de las firmas industriales como General Electric tiene 82% de CI ; 3 M 82% de CI ; ABB 85% de CI ; British Aerospace 78 % de CI . En cuanto a las Firmas de Servicios Barclays tiene un 75% de CI ; Coca Cola 97% de CI ; Marks & Spencer 72% de CI . Las Firmas de Alta Tecnologa Intel 82% ; Microsoft 97% ; Vodafone 95%. Toda esta riqueza se encuentra tambin en marcas, patentes , valor agregado ,innovacin , investigacin, talento, creatividad, etc. toda ella corresponde a los activos intangibles , entre los cuales se cuenta el Capital Intelectual La creatividad es valiossima , sobretodo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos , as , la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y econmicamente muy cotizado .

LA CREATIVIDAD CONSIDERADA O IGNORADA? An en nuestro siglo , las organizaciones estn destruyendo la Creatividad ; el inters excesivo en la produccin quita muchas veces las ansias de proponer ideas o proyectos. La creatividad es tomada como una prdida de tiempo en aquellas instituciones que no se enmarcan dentro de lo que podramos llamar una organizacin inteligente. En estos casos el recurso humano no se siente motivado , no se puede decir que se valora su aporte e iniciativa . La lectura de Teresa Amabile , Cmo Matar la Creatividad ( 6 ), es muy interesante , y muestra una realidad latente: La creatividad es muchas veces destruida, muchas ms de las que se apoya . Esta afirmacin es crucial, ya que denota una ignorancia en las tcnicas de gestin modernas, es ms , no se puede hablar de otras caractersticas que sostienen las organizaciones actuales , las que estn en pro de las nuevas ideas motivando y proyectndose juntos: El equipo de gestin , Lderes de la institucin y Los trabajadores en general. Cmo matar la creatividad es un interesante documento de lectura que nos muestra la manera en que las organizaciones llegan , sin proponrselo a matar la creatividad , por el hecho de fijarse slo en aquellos objetivos financieros evitando aceptar las nuevas ideas : la burocracia organizacional, la desconfianza, el temor a que otros obtengan un ascenso, o reconocimiento, son algunas de las razones por las cuales se inhibe la creatividad e iniciativa de aquellos que tienen la astucia de ver soluciones y salidas creativas a problemas cotidianos de la institucin. Teresa Amabile habla de Calidad de Liderazgo, y reconoce entre todas las responsabilidades directivas la de establecer el entorno laboral grato , inteligente y beneficioso para el grupo humano que conforma la organizacin. A mi juicio , las organizaciones modernas , con liderazgo en el mercado se esfuerzan por crear un ambiente grato, favorable a la creatividad e innovacin, sin embargo, existen organizaciones preocupadas slo de mantenerse en el mercado, eso significa , pasar a llevar la iniciativa de los trabajadores , las ideas creativas , y las soluciones prcticas , por mantener la posicin financiera , y la imagen corporativa . En la actualidad el valor de las empresas se encuentra en los Intangibles , aquello que no se puede tocar, que no se puede ver a simple vista . Existen estudios que sealan que el 85 % del valor de una empresa se encuentra en el Recursos Humano, de ah la importancia de Potenciar el Recurso Humano, de gestionar mejor las habilidades de cada persona y de reubicar y resaltar

las habilidades y capacidades de cada profesional .

http://www.educacion-virtual.org/files/La_Creatividad_en_la_Empresa.pdf

La Creatividad en la Empresa Una empresa es creativa cuando rompe los esquemas del funcionamiento rutinario. Un trabajo es creativo cuando da mrgenes de libertad para experimentar, equivocarse y aprender de los errores. Entrevista con Franc Ponti, profesor del departamento de recursos humanos de EADA (Escuela de Alta Direccin y Administracin de Barcelona) y est especializado en creatividad e innovacin empresariales. Cules son los fundamentos de la creatividad? La creatividad es la capacidad para generar, de forma regular, ideas nuevas en un determinado mbito, que faciliten la innovacin. No hay una correlacin directa de la inteligencia (tal como la entendemos) con la creatividad. Es decir, una persona creativa puede ser poca o muy inteligente. La creatividad huye, por definicin, del pensamiento lgico o retrospectivo, e intenta acceder a los problemas o a las situaciones desde perspectivas distintas, inusitadas. Es lo que se conoce como pensamiento lateral. Este tipo de pensamiento juega con provocaciones y alteraciones premeditadas de la realidad. Cmo saber si el trabajo que haces es creativo? Un trabajo es creativo cuando da determinados mrgenes de libertad a las personas para experimentar, equivocarse y aprender de los errores. Tambin se puede calificar un trabajo como creativo si permite que desarrollemos el potencial innovador que todos poseemos de forma natural. Un trabajo no es creativo cuando se basa en la rutinizacin de la experiencia y en el control del comportamiento desde una perspectiva limitadora o represiva La creatividad se hace o se nace con ella? Indudablemente la creatividad es un potencial humano que se desarrolla con el aprendizaje continuo y la adecuada mentalizacin. Todos podemos ser creativos? Radicalmente, si. Podemos decir que la empresa espaola es creativa?

Podemos decir que los espaoles somos, potencialmente, muy creativos (el entorno mediterrneo fomenta la creatividad). Sin embargo, muchas veces la creatividad no puede desarrollarse porque las empresas, lejos de actuar como favorecedoras de la misma, actan como frenos. De qu pecan las empresas que no son creativas? Para que una empresa sea creativa es necesario que sus fundadores o directivos lo sean o, como mnimo, que dejen serlo. Tambin es imprescindible que las personas se comuniquen creativamente, es decir, tengan espacios y tiempos para hablar, trabajar y compartir puntos de vista. La estructura de las organizaciones es un factor importantsimo para la existencia o no de una mentalidad creativa. A ms departamentalizacin, burocratizacin y verticalidad organizativa, menos creatividad. Por otra parte, es altamente recomendable que si una empresa quiere innovar tenga un marketing muy orientado al cliente, ya que de otra forma las posibles innovaciones producidas podran estar en contradiccin con las expectativas de los clientes. "En un trabajo creativo se plantea constantemente cmo hacer las cosas de otra forma, se analizan puntos de vista alternativos, se habla con la gente, se hace autocrtica y sobre todo se disfruta." Cmo se puede superar la falta de creatividad en una empresa? Con formacin y mentalizacin de los directivos y propietarios, en primer lugar, y del resto de personas en segundo. Adems, con la implantacin de una dinmica de cambio que posibilite la innovacin en las lneas anteriormente apuntadas. Cmo se integra la creatividad en la estructura y funcionamiento de una empresa? No hay una manera estandarizada de integrar la creatividad en una empresa. Al contrario, cada organizacin debe ser creativa para conseguir esa integracin. En trminos de Gareth Morgan, una empresa tiene que "imaginar" su estructura y sus relaciones con el entorno para que le permitan innovar y ser productiva.

Dicen que las modernas empresas puntocom son ms creativas. Es cierto? No necesariamente. Lo que es potencialmente creativo, porque es nuevo, es el medio (Internet). Pero puede haber empresas puntocom absolutamente conservadoras y rutinizadas en sus formas de hacer, incluso en los productos o servicios que ofrezcan a travs de la red. Internet, por si slo, no sirve de nada. Se es creativo al inicio de una andanza empresarial y luego se abandona la creatividad? Es cierto que un emprendedor con xito es una persona que ha demostrado ser creativa y que en muchas empresas que estn en una fase de madurez la creatividad brilla por su ausencia. Pero esa situacin, natural, debe ser alterada drsticamente. Es por ello que las empresas ya consolidadas necesitan ms de la creatividad. Cmo puede un candidato saber si la empresa en la que va a trabajar es creativa? Preguntando. Informndose previamente. Observando la disposicin fsica de los despachos y las salas durante la entrevista. Observando detenidamente la forma de hacer de su entrevistador. "Oliendo" y dejndose llevar por su intuicin. Hay indicadores a primera vista que hablan de la creatividad de la empresa? Nmero de productos o servicios nuevos, sistemas de trabajo, capacidad para afrontar los cambios, existencia de mayor o menor burocracia, capacidad comunicativa de personas y equipos, elementos externos (decoracin, gestin del espacio), estructura interna Cmo hacer tu trabajo ms creativo? Planteando constantemente cmo hacer las cosas de otra forma, analizando la realidad desde puntos de vista alternativos, hablando mucho con la gente, siendo muy autocrtico, DISFRUTANDO, DISFRUTANDO Y DISFRUTANDO. Ingredientes Necesarios para Desarrollar la Innovacin La va hacia nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados, nuevos procesos, demanda que las organizaciones asuman una nueva actitud mental, que es la innovacin. Ello requiere:

1. Apoyo a todos los niveles. La innovacin debe ser promovida por los ms altos cargos y cada gerente, supervisor, etc. debe ser animado para alentar el pensamiento innovador. 2. Burocracia limitada. Las organizaciones innovadoras tienen un nmero limitado de reglas y procedimientos estrictos. Los que toman las decisiones no estn aislados de las propuestas de innovacin. 3. Creatividad del personal. Los nuevos empleados son contratados por tener habilidades creativas. Los dems son entrenados en tcnicas de pensamiento creativo. La creatividad es esperada, reconocida y premiada. 4. Tolerancia al fracaso. El fracaso no es castigado. Los innovadores aprenden de sus equivocaciones y compartan aprendizajes. 5. Flexibilidad. Las organizaciones innovadoras no se aferran a procesos rgidos, son capaces de cambiar de direccin. 6. Equipos interfuncionales. Se forman equipos de personas de diferentes secciones, disciplinas y experiencias. 7. Tolerancia a ideas imprcticas. Todas las ideas imprcticas no se desechan, porque se pueden perder ideas de progreso. 8. Se establecen metas para la innovacin. Cada miembro de la organizacin sabe lo que se espera de l respecto a la innovacin y reconoce la contribucin que debe hacer. 9. Las organizaciones innovadoras tienen un enfoque global. Demasiada atencin para dependencias individuales puede crear sentimientos territoriales e inhibir el compartir abiertamente la informacin. 10. El enfoque en organizaciones innovadoras es en el desarrollo a largo plazo. Un enfoque de corto plazo inhibe tomar riesgos y genera temores de cometer errores
http://manuelgross.bligoo.com/20110719-los-29-enemigos-de-la-creatividad-en-la-empresa
Organizacin Industrial

Sin conocimiento no se puede crear. Hay una pandilla de bandidos que no nos dejan crear:

1. Los despachos con puertas cerradas. 2. Tener secretos internos en la empresa (si la empresa es honesta para que ocultar cosas a las personas que trabajan en ella). 3. Las paredes con cuadros (en vez de para pegar cosas o pintar). 4. Tener un sitio fijo para trabajar (en vez de poder sentarte donde quieras cada da). 5. Empezar a tener xito (por que es entonces cuando crees que lo sabes todo o que ya est todo hecho, y te relajas). 6. Si algo va bien, seguir igual (o no tener la necesidad de crear nada). 7. No permitir la curiosidad. 8. Obedecer y no preguntar. 9. Hacer exclusivamente las funciones para las que te han contratado. 10. Trabajar para ganar dinero (en vez de trabajar para cambiar las cosas). 11. No leer (o no interesarte por tu profesin limitndote a ejercerla 8h al da). 12. No investigar el origen de las cosas. 13. No escuchar (y especialmente no escuchar con el corazn). 14. No preguntarte por qu. 15. No preguntarte para qu. 16. No ensearle a nadie lo que sabes hacer (o no compartir el conocimiento o transmitir las habilidades). 17. Conformarte con la primera respuesta que d el jefe. 18. Hacer que las personas se sientan empleados. 19. Tener equipos homogneos. 20. Contratar a gente que piense igual que el jefe (o que le siga la corriente). 21. Personas que cumplen y se marchan (o pagar por las horas de asiento frente al ordenador). 22. Premiar al que no se sale de la lnea. 23. Firmar exclusividad con la empresa (o no permitir que las personas dediquen tiempo a otra cosa). 24. Tener conformistas en la empresa. 25. No mostrarse como uno es (o tener una actitud en el curro y otra diferente en la vida). 26. No cuestionarse si el cliente tiene razn. 27. No preguntar a cada persona que sabe hacer y que le motiva. 28. Tener prejuicios (o juzgar sin conocer datos antes o sin conocer a la persona/cliente). 29. No involucrarse personalmente con clientes/proyectos/empleados (o separar el trabajo de la vida misma cuando es una importantsima parte de ella). Bueno, en realidad son muchos ms enemigos los que todos podramos nombrar pero cuantos enemigos hay no es la cuestin La cuestin es Ests dispuesto a dejar que estos tipejos invadan tu mesa, tu empleo, tu futuro y tu vida?
1.10.2. La intuicin http://www.asescoaching.org/2010/05/la-intuicion/

La intuicin es un conocimiento instantneo y directo que se introduce dentro de nosotros, con la certeza de que lo captado es autentico. No se ha producido en ese proceso ninguna racionalizacin. El proceso dura unos pocos segundos. Es como descargar una informacin del ordenador a una memoria externa,

que dura un abrir y cerrar de ojos, mientras que para elaborar ese documento de forma consciente hemos estado un montn de horas. En Coaching se insiste mucho en dejarse llevar por la Intuicin y es uno de los pilares para llevar las sesiones adelante. Sin embargo no he visto casi nada escrito sobre Intuicin en los programas de formacin o en artculos de la actividad de Coaching, es como si se pasara de puntitas sobre el tema, ya que es la nica parte que no tiene un procedimiento formativo ortodoxo. Se habla frecuentemente de Intuicin pero no se profundiza en ella. Esta aportacin pretende llenar un poco ese vaco. Hay personas ms intuitivas que otras. Se dice que las mujeres son ms intuitivas que los hombres, pero no tengo constancia de ello. Si es cierto que la potencia intuitiva cambia con los aos. No para todos igual, sino en funcin del crecimiento interno de la persona. Hay cursos para desarrollar la intuicin. Penney Peirce que ha estudiado el asunto en profundidad, hasta el punto de convertirse en su profesin, dice que la Intuicin representa el 90% de nuestras facultades cerebrales. Los mtodos existentes para fomentar la intuicin se basan en fomentar el dejarse fluir y aumentar nuestra sensibilidad. Los resultados son diferentes para los asistentes a un curso, y no garantizan que al final del mismo se haya mejorado la habilidad intuitiva. No es como aprender la liquidacin del IVA o un tema legal. Aqu no se trata de sumar informacin o aprender un mecanismo, sino de un progreso interior que es preciso cultivar. Una cosa es preciso recordar. Aunque se hagan entrenamientos y se aumente el porcentaje de momentos intuitivos, nunca podemos dominar la tcnica de la Intuicin, como si de una nueva habilidad de tratara. La intuicin tiene sus reglas desconocidas y se manifiesta cuando menos lo esperamos. Puede ser tomando un autobs, comiendo o dentro del mayor bullicio. La intuicin se manifiesta de muchas formas. Hay personas que llegan a la solucin del problema planteado de una manera visual. Literalmente ven la solucin. Otra manera de Intuicin es la SINCRONICIDAD. El trmino fue puesto oficialmente por C.G. Jung. En la sincronicidad, aparecen una serie de aparentes casualidades que no dejan indiferente a quien las sufre. La pieza clave de la sincronicidad es que se mueve algo dentro de nosotros. Puede que en ocasiones hayamos tenido hecho coincidentes casuales, pero no son una sincronicidad si interiormente nos dejan indiferentes. Esas sincronicidades actan como pistas sobre nuestra consulta o el problema planteado, y pueden surgir en el momento y lugar ms insospechado. Al final de artculo sealo algn libro sobre el tema de sincronicidad. Protocolos Intuitivos Personas que viven de la prctica de la intuicin, como las que echan el Tarot, suponen que creando una cierta ritualizacin y dentro de un espacio sagrado, como puede ser la consulta y no en la mesa de un bar. Si es cierto que una ritualizacin de cualquier acto nos mete ms directamente en una atmsfera adecuada. En cualquier Arte hay cdigos que nos condicionan para ello. Por ejemplo si es una pelcula de Misterio, la fotografa con claro oscuros, y sombras, ser un recurso del Director para crear una clima favorable a la tensin y el miedo. En definitiva las mancias son rituales de intuicin alrededor de un soporte, ya sean cartas, manchas de tinta o posos del caf. El marco es cierto que favorece, pero no garantiza el xito de la aparicin intuitiva.

Hay otras tcnicas que se han utilizado, por ejemplo el Pndulo sostenido por un paciente, o el movimiento de un dedo de forma inconsciente. Estos mtodos fueron puestos en marcha, como instrumentos de diagnostico, por el Psiquiatra Leslie Lecron en Estados Unidos con gran xito. Otra tcnica es el Focusing, que adquiri fama al venir de una Universidad Norteamericana. La idea es que el cuerpo tiene su sabidura particular y nos la puede transmitir a nuestro conocimiento mediante sensaciones diversas. Coherencia-cardiaca En mi anterior articulo (Rapport-electrnico) hice referencia a lo que es la Coherencia-cardiaca. En esta ocasin voy a describir una experiencia cientfica que relaciona la coherencia-cardiaca a la intuicin. Destacamos el realizado por la Fundacin HeartMath. (El genio es sus genes. Dr. Dawson Church. Ed. Obelisco) Existen unos trabajos de Dean Radin sobre la consciencia de las clulas. El equipo de HeartMath siguiendo un riguroso protocolo quiso replicar estas experiencias e ir ms all. Dean Radin utiliz un medidor de la conductividad elctrica de la piel para ver si la influencia de una intencin externa, repercuta en las clulas. Para ello un grupo de personas enviaba pensamientos en ese sentido. La experiencia fue positiva, pero el equipo de HeartMath hizo otra cosa. En lugar de sugestionadores remotos que intentaran influir en las experiencias de los sujetos, como haba hecho Radin, con todas las incertidumbres inherentes a los procesos humanos, los sujetos del HeartMath miraban fijamente a una pantalla de ordenador en blanco en la que, al cabo de unos cuantos segundos, apareca una imagen. Se dise una serie de imgenes para calmar a los sujetos, tal como se pudo medir por sus respuestas cerebrales y cardiacas, mientras que otra serie de imgenes estaban diseadas para producir una activacin emocional. Las imgenes las generaba aleatoriamente un ordenador, justo antes del instante de la proyeccin, de entre cuarenta y cinco imgenes almacenadas en el disco duro. Los investigadores queran averiguar con precisin dnde y cuando tena lugar la activacin emocional en el cuerpo, en el corazn y en el cerebro. Por otra parte, a los sujetos se les presentaban las imgenes sometidas a dos series de condiciones experimentales. Una era una condicin de lnea de base de funcin fisiolgica normal; la otra era un estado de coherencia cardiaca intensificada, en la que el corazn de los sujetos lata a un ritmo inusualmente uniforme Descubrieron que el corazn responda ante las imgenes, algo que no era sorprendente. Lo que si resulto sorprendente es que respondiera primero, es decir, antes de que el electroencefalgrafo hubiera registrado cualquier actividad mental. (el subrayado es nuestro) Era como si el corazn le comunicara sus percepciones al cerebro, y no al revs. Pero el hallazgo que ms asombro produjo es estos experimentos fue que tanto el corazn como el cerebro respondieran antes de que la imagen apareciera en la pantalla, antes de que el generador de imgenes aleatorio del ordenador hubiera generado la imagen. El corazn y luego el cerebro, respondan al tipo de imagen que estaba a punto de aparecer en la pantalla, instantes antes de que el ordenador hiciera su seleccin aleatoria y se la presentara al sujeto. As pues, el cuerpo del sujeto responda adecuadamente al estimulo emocional de la imagen, aun cuando en el mundo real, objetivo, el estimulo no se hubiera presentado aun ante el corazn o el cerebro. Segn las propias palabras de los investigadores este estudio ofrece evidencias de que el aparato perceptivo del cuerpo esta explorando el futuro constantemente En la actualidad las Fuerzas Armadas de USA estn creando un sistema de alerta, basado en la experiencia anterior, para detectar emboscadas y la presencia de Guerrilla Urbana. Es un prototipo que est bastante avanzado.

La conclusin final sera que cualquier sistema para sensibilizarnos hacia las seales externas o internas que nos surjan es bueno, y en particular la Coherencia-cardiaca, parece un camino interesante.
http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?ID_CATEGORIA=100525&RUTA=1-3-2071-100525

Claves para desarrollar tu intuicin Quin no ha tenido sensaciones y experiencias que no ha podido explicar, pero que han sido decisivas en su vida?, cuntas veces has sabido que algo iba a suceder antes de que realmente ocurriera?. Seguro que recordars muchas ocasiones en las que has sido capaz de saber lo que le estaba pasando a otra persona o sabas que te ibas a encontrar con alguien a quien hacia tiempo que no veas.

1. Qu es la intuicin? 2. Las mujeres, las ms intuitivas 3. Cmo aumentar tu intuicin

1. Qu es la intuicin?

La intuicin es la percepcin clara que se tiene de una verdad, tal como si la estuviramos viendo.

Se puede decir que a travs de la intuicin percibimos hechos que estn fuera de nuestro alcance. Es una capacidad de la mente que surge de un nivel ms profundo de inteligencia y que nos permite llegar a resultados acertados basndonos en datos insuficientes. Se puede decir que es una especie de clarividencia que nos permite percibir globalmente, ayudndonos a encontrar rpidas soluciones a nuestros problemas, a conocer a la gente, saber como son a primera vista e intuir qu pueden estar pensando en un momento dado. A veces nos empeamos en buscar causas lgicas a todo lo que nos ocurre, somos demasiado racionales y no prestamos ninguna atencin a esas seales y situaciones que se producen de forma espontanea y que nos quieren decir algo. Esto puede ser debido a que inconscientemente elaboramos unas expectativas que despus se cumplen. Parece ser que la intuicin est relacionada con lo que denominamos memoria experiencial, es decir, la que se va adquiriendo con el paso de los aos y la experiencia. Aunque nosotros no lo recordemos, nuestro cerebro almacena en el inconsciente datos e informacin, que en un momento dado y sin saber porqu irrumpe en nuestra mente, y es lo que hace que a veces

veamos las cosas con tanta claridad y sepamos las consecuencias de tomar una u otra decisin, o seguir un camino u otro. La intuicin nos ayuda a descubrir las oportunidades que se nos presenta a lo largo de la vida. Es esa capacidad que nos impulsa a arriesgarnos y superar los posibles obstculos que, en muchas ocasiones, nos impiden seguir adelante y alcanzar una meta.

2. Las mujeres, las ms intuitivas No es un tpico lo de la conocida intuicin femenina. Las mujeres son ms intuitivas que los hombres, y los nios lo son ms que los adultos.

Las personas que son muy observadoras y sensibles son ms intuitivas. Aunque todos en un momento dado podemos adquirir este talento, ya que la capacidad intuitiva se puede cultivar, requiere cierto entrenamiento y la adquisicin de algunas habilidades.

3. Cmo aumentar tu intuicin

- Dedica unos minutos al da a relajarte y reflexionar, intenta centrar toda tu atencin en aquello que te interesa y convncete de que ocurrir aquello que deseas, o se solucionar lo que te preocupa, de esta forma se activar tu intuicin para orientarte y sugerirte el camino a seguir.

- Utiliza tu imaginacin de forma creativa, no olvides que podemos crear nuestras ilusiones y deseos. Deja unos minutos al da para imaginar todos los detalles de aquello que quieres conseguir. Visualiza a travs de tu imaginacin posibles soluciones a todo lo que te preocupa. No te limites a visualizar lo habitual, ya que a veces las mejores soluciones son aquellas que no hemos tenido en cuenta o no les hemos prestado atencin. - Presta atencin a tu interior, a las seales de tu cuerpo, a los sentidos y reacciones. Piensa que te estn queriendo decir algo, intenta descubrir qu es, reflexiona y escucha para captar los mensajes que te estn intentando transmitir estas seales. - Evita la autocrtica y los juicios negativos, no tengas miedo a los imprevistos y al riesgo, evita las lamentaciones y esa tendencia a pensar que el xito no depende de uno mismo, sino del exterior. - Presta atencin a tus sueos e intenta recordarlos e interpretarlos, ya que mientras dormimos la intuicin est ms activa y nos puede dar informacin sobre nuestra situacin. - Tenemos cierta tendencia a prestar atencin a aquello que entendemos, e ignoramos lo que no nos interesa o no consideramos importante. Por consiguiente, tenemos que aprender a mirar el mundo que nos rodea con inters y atencin, ya que a veces la clave est en los detalles ms insignificantes.

- Observa a la gente, interpreta sus gestos, sus reacciones e intenta imaginar e inventar historias sobre la vida de cada uno. - Ejerctate en asociar relaciones entre circunstancias, estmulos, respuestas, etc, y las consecuencias que despus se producen. No olvidar que todo tiene un significado y que cuantos ms datos tengamos, ms asociaciones estableceremos y mejor se ir desarrollando nuestra intuicin. - Evita esa tendencia a tener control sobre todo lo que te rodea, y deja fluir cierta dosis de incertidumbre y sorpresa. - Es aconsejable que la intuicin se complemente con el pensamiento racional, de esta forma nuestra informacin ser ms precisa y la posibilidad de equivocarnos ser menor.
1.10.3. La persona creativa http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/biblioteca/articulos/pdf/1personalidadcreativa.pdf

PERSONALIDAD CREATIVA Una persona que nunca ha cometido un error nunca intenta algo nuevo. El ser creativo es optimista; cuando ve un vaso con agua medio vaco, prefiere pensar en que est medio lleno. En cambio, el punto de vista, negativo considera el vaso medio vaco. La imaginacin desempea un papel muy importante en la forma en que vemos las cosas. Las personas optimistas se centran en lo que es bueno para desarrollarlo en algo positivo. Lo que llamamos suerte consiste, por lo general, en convertir en consciente una oportunidad o un nuevo significado en una situacin, con una actitud que favorece la accin para lograr lo " objetivos.' Las caractersticas de los adultos creativos son las siguientes: obvio, diferente e inusual.

eas en torno de un problema. jo con grandes detalles, ideas y soluciones. lictos sin tensin, Ambigedad soportan. as ideas comunes. mplia gama de ver el todo intereses. s de sus intereses y de los de otros. d de jugar, el deseo de conocer ms y estn abiertos a nuevas ideas y experiencias. s mismos, toman decisiones. valan sus ideas y las de otros. eas en acciones. Accin

sistentemente y con profunda concentracin. erminacin y no se dan por vencidos fcilmente. an y se involucran profundamente. ualidad de la naturaleza (masculino y gral intelectual y emocional, etctera). ara mantener el La persona creativa es un ser que tiene fe, que posee la capacidad de creer, de sentir pasin por la vida y por lo que hace. Es perseverante, y frente a las frustraciones encuentra el camino para seguir adelante; busca el sentido de las cosas, el porqu y qu aprendizaje le deja, ya sea en lo positivo o en lo negativo. Cree en la vida y en la trascendencia. Se preocupa y ocupa de su ser y del de los dems; tiene un sentido de vida. Es un ser que aprovecha su potencial y su energa para vivir y crear; toma conciencia del tiempo, del aqu y el ahora en lo finito que es l y en el compromiso que tiene consigo mismo y con los dems. Otra de las caractersticas de una persona creativa es la capacidad de hacer combinaciones y crear sntesis originales, la capacidad de asociar y tomar ideas de un lugar y de otro. La persona creativa est alerta a lo nuevo. Sternberg describe a las personas creativas y las agrupa en tres categoras generales:2 1. Caractersticas cognoscitivas. Se basan en el conocimiento. 2. Personalidad 'y cualidades motivacionales. Se basan en sus talentos. 3. Acontecimientos o experiencias especiales durante el desarrollo. Se basan en el medio social, cultural, econmico y religioso. Los investigadores en creatividad aseveran que existen personas muy creativas en matemticas y no creativas en poesa. Esto quiere decir que dominan un rea ms que la otra y se basan en el conocimiento de su dominio para generar nuevas ideas. Barron, Gardner, Taylor, Stemberg, Torrance y Weisberg, entre otros autores, afirman que las caractersticas de las personas creativas son las siguientes: Originalidad. Fluidez verbal.

Inteligencia elevada. Buena imaginacin, creatividad en un dominio. Piensan en forma metafrica. Usan imgenes. Son flexibles y con habilidad de decisin. Elaboran juicios. Son independientes. Estn atentas a la novedad. Pensamiento lgico. Construyen nuevas estructuras. Encuentran orden en el caos. Preguntan el porqu. Parten del conocimiento existente para crear nuevas ideas. Prefieren la comunicacin no verbal. Crean visualizaciones internas. Cuestionan normas. Buscan distintas formas de resolver un problema. Una de las caractersticas ms comunes de las personas creativas incluyen el deseo de confrontar hostilidad y de asumir riesgos intelectuales, as como la perseverancia, la curiosidad y lo inquisitivo, que equivalen a estar abierto a nuevas experiencias. Las personas son disciplinadas y comprometidas, tienen una motivacin intrnseca elevada, estn centradas en su tarea, tienen una cierta libertad de espritu que no acepta los lmites impuestos por otros, un alto grado de autoorganizacin, necesidad de competencia y retos; son reflexivas y se preocupan. Se dice que los individuos creativos ejercen influencia en la gente que los rodea. Las personas creativas, entonces, tienen una capacidad de cognicin emocional y caractersticas peculiares de desarrollo. Al investigar la actitud creativa, Maslow observa que la persona creativa en la fase de inspiracin pierde su pasado y su futuro y vive slo el momento. El individuo est a h completo, inmerso, absorto y fascinado en el presente, con lo que ocurre en el aqu y ahora. Esta habilidad de "perderse en el presente" es un signo de cualquier proceso de creatividad. Tiene que ver con la habilidad del convertirse en un ser atemporal, autnomo, fuera de espacio, de la sociedad, de la historia. Es como entrar en una experiencia mstica. Maslow seala que hablar de los conceptos de creatividad, salud y autorrealizacin, podran ser las mismas cosas. Este investigador afirma que la actitud creativa y la habilidad de tener experiencias cumbres dependen de ser libre de otras personas; libre, especialmente, de aplicaciones neurticas y de ataduras histricas de la infancia. Pero tambin libre de obligaciones, deberes, y temores. Esto significa que al estar libres de otras personas nos convertimos ms en nosotros mismos, asumimos nuestro ser real, nuestro autntico ser, nuestra identidad verdadera. En su teora, Maslow considera el desarrollo creativo de manera distinta que otros tericos que estudian las relaciones objtales y que postulan que el significado de la vida est construido sobre las relaciones interpersonales.

La creatividad es la habilidad de hacer comparaciones y analogas; de yuxtaponer elementos o ideas que por lo comn no van juntas; de detectar patrones escondidos, conexiones en las cosas. Las analogas y las comparaciones ayudan a colocar una situacin en un nuevo contexto, y ayudan a verla de una manera completamente fresca. Las personas creativas no slo estn abiertas a nuevas experien cias, sino que tambin tienen el valor de arriesgarse. La persona creativa, dice A. Storr ,4 est en un constante proceso de autodescubrimiento, de remodelar su propia identidad y de encontrar significado en el universo en el cual l crea. Para integrar el proceso, encuentra muy valioso aprovechar la meditacin, el rezo o las reflexiones. Este es un proceso que tiene que ver muy poco con otras personas. En realidad, equivale a validar la propia individualidad. Los pasos fundamentales en el proceso son los momentos de introspeccin que permiten establecer nuevas conexiones y hacer descubrimientos. La persona creativa necesita esos momentos de introspeccin en soledad, para el trabajo de autoconocimiento e integracin. PERSONALIDAD CREATIVA (GENIAL)5 La caracterstica personal ms importante de los genios es que son extraordinariamente sensibles y flexibles. La sensibilidad del genio se manifiesta en "encontrar el problema", en la habilidad de centrarse en lo artstico o cientfico, en los problemas de relevancia potencia]. El genio artista es sensible a situaciones que servirn de vehculo en las artsticas con un posible significado universal. El artista o cierra su sensibilidad se pierde al tratar con situaciones a las que no encontrar sentido. El genio artstico es extraordinariamente sensitivo al medio. Gracias a la flexibilidad en su pensamiento, la variedad de problemas puede ir ms all de la media y lograr avances significativos. Esta flexibilidad les ayuda a ver ideas, conexiones escondidas, y as resulta la creacin de nuevas teoras. Estos componentes de la sensibilidad y la flexibilidad no estn presentes en la misma forma en todos los seres humanos, y ah reside la diferencia: algunas personas pueden realizar trabajos creativos, pero no tendrn la suficiente capacidad para influir en otros y por eso tendern a desaparecer. Conclusiones Todo ser humano necesita tener relaciones profundas, significativas, y un medio rico en estmulos; pero tambin necesita momentos de soledad e introspeccin. La capacidad de estar solo es un recurso valioso que facilita aprender a pensar, a innovar, a cambiar y mantiene el contacto con el mundo interno, que es el mundo de la imaginacin.

Los individuos ms felices y creativos probablemente sean aquellos que tienen relaciones interpersonales significativas y enriquecedoras de quietud e introspeccin, y tambin intrapersonales. Las personas optimistas son felices porque ven opciones para resolver sus problemas y se ocupan de lo negativo, aunque sea muy doloroso, para intentar comprender por qu sucedi un determinado acontecimiento, qu sentido tiene ese hecho, qu aprendi, y as logra transformarlo para satisfacer las necesidades del aqu y el ahora. WAISBURD,G. Creatividad y transformaciones. Trillas,1996,Mxico
1.10.4. La organizacin creativa http://www.libreriainteramericana.com/pdf/creatividad.pdf

La Creatividad Organizacional: Un Reto Gerencial

Por
Alberto G. Alexander Servat Ph. D.

aalexan@pucp.edu.pe

La creatividad usualmente se asocia con las artes y pensamos de ella como si fuese la expresin de ideas altamente originales. Siempre se asocia con personajes como Da Vinci, Picasso o un Miguel Angel. Algunas personas la explican en trminos de inspiracin divina o a la intuicin romntica. En las empresas cuando uno piensa en creatividad siempre se relaciona con las personas creadoras del rea de publicidad o de mercadeo o diseo y desarrollo de productos. La creatividad organizacional es el proceso mediante el cual se establece una visin de lo que es posible. Implica descubrimiento, pensar en forma imaginativa y una manera sistemtica para resolver problemas en las distintas reas funcionales de la empresa. Es responsabilidad nica de la gerencia que la creatividad pueda manifestarse en la vida cotidiana de la empresa. Lamentablemente muchas veces la gerencia inconscientemente hace que la creatividad no se presente en la firma. Introduccin.El pensamiento creativo utilizado en la gestin, se refiere exclusivamente a cmo la gente enfoca problemas y busca soluciones. As como su habilidad novedosa de combinar viejas ideas. La idea creativa no slo debe ser nueva, sino interesante. Esta destreza en si depende en cierto grado en la personalidad y cmo la gente trabaja y piensa. A nivel de ilustracin, tenemos al cientfico investigador en el rea de la bioqumica, quien ser mas creativo si su personalidad es tal que se sienta confortable estar en desacuerdo con los dems, y buscar soluciones antagnicas a las que mantienen el status quo. La pericia y las destrezas para el pensamiento creativo son la materia prima que posee un individuo. Pero la motivacin determina que es lo que en verdad har la persona. (Ver la figura N1)
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2 Figura N 1 El cientfico podr tener una excelente preparacin acadmica y una pericia innata en generar nuevas perspectivas a problemas tradicionales. Pero si carece del estmulo para hacer un trabajo en particular, simplemente no lo har. Sus experiencias, credenciales y pensamiento creativo simplemente se desvanecen.

Los estudios recientes realizados por la Dra. Teresa Amabile de la Universidad de Harvard, demuestran que la nica motivacin que tiene impacto directo en la creatividad es la intrnseca. La cual fue pregonada hace muchos aos por Frederick Herzberg. Esta motivacin es creada por una serie de caractersticas que debe tener el puesto de trabajo. Tales como: desarrollo del sentimiento de logro, reconocimiento, experimentar responsabilidad y sentir el trabajo en si mismo como algo agradable. La gerencia es la responsable directa de crear ese clima propicio para que la motivacin intrnseca sea la que prevalezca en el clima organizacional de la empresa. Gestin de la Creatividad en la Organizacin.La gerencia puede influenciar los tres elementos presentados en la figura N 1, la pericia y las destrezas para el pensamiento creativo se pueden incrementar pero las evidencias han demostrado que es costoso y toma tiempo. El desarrollo de la motivacin intrnseca puede aumentarse rpidamente y de manera significativa a travs de las prcticas gerenciales desarrolladas en el ambiente de trabajo. Cules son las prcticas gerenciales que afectan la creatividad en la empresa? Las investigaciones elaboradas por la Dra. Amabile presentan seis categoras particulares: (1) PERICIA CREATIVIDAD MOTIVACIN DESTREZAS PARA EL PENSAMIENTO CREATIVO 3 Reto.- La manera ms sencilla que tiene el gerente para influenciar esta categora es buscar que la persona encaje con las caractersticas del puesto. La idea bsica consiste en estrechar las habilidades de la persona en una determinada posicin y fijarle objetivos retadores. (2) Libertad.- Uno de los elementos ms importantes para estimular la creatividad de la persona es darle autonoma en trminos de poder decidir los medios para alcanzar los fines. (3) Recursos.- Hay dos recursos bsicos que afectan la creatividad, el tiempo y el dinero. El decidir cuanto apoyo financiero dar a un equipo o destinar a un proyecto, es un juicio sofisticado que puede apoyar o destruir la creatividad. Las empresas muchas veces de manera sistemtica matan la creatividad imponiendo fechas de entrega cas imposibles de cumplir. Esto genera en el personal la sensacin de un sobre control creando insatisfaccin y por ende deterioro de la motivacin. A veces en las empresas al poner tantas restricciones al financiamiento de proyectos, hacen que la gente canalice todo su esfuerzo y creatividad en buscar fondos y no en crear nuevos productos o servicios. (4) Caractersticas de los Grupos de Trabajo.- Si se desea que los equipos de trabajo desarrollen ideas creativas, se debe prestar especial importancia al diseo de los equipos. Los grupos deben estar conformados por una diversidad de perspectivas y experiencias. La gerencia debe estar clara, que si la composicin de los grupos conlleva una variedad de destrezas y estilos creativos de pensar diferentes, las ideas afloran y se combinan de manera novedosa creando el clima para que aflore la creatividad. La manera clsica de matar la creatividad de los grupos es ensamblarlos de manera homognea. Estos grupos traen consigo una misma manera de pensar que no contribuye al enriquecimiento de las pericias y manera creativa de razonar. A veces pareciera que la gerencia quisiera clonar a las personas a su igualdad y semejanza. (5) Apoyo de la Supervisin.- Para que la creatividad se pueda sostener en el tiempo, la gente tiene que sentir que su trabajo tiene reconocimiento. Si el personal percibe que su labor no le importa a la organizacin o a un grupo importante en ella, simplemente el trabajo creativo

desaparece. Cmo se puede tener creatividad en una organizacin si las ideas novedosas son criticadas y vistas con escepticismo por la alta gerencia? Cmo se puede lograr creatividad si se maneja un gobierno de terror donde prevalecen las recompensas extrnsecas y no las intrnsecas? Cmo se podr alcanzar creatividad si no se permite en la cultura de la empresa la confrontacin de ideas? (6) Sustento Organizacional.- El apoyo de los supervisores a la creatividad es importante, pero la creatividad se manifiesta en el quehacer diario de la empresa, cuando se percibe que toda la organizacin la sustenta. Ese apoyo requerido en toda la dimensin organizacional, nicamente se logra por obra de la alta gerencia. Los lderes de la empresa al ms alto nivel, tienen que crear sistemas apropiados y procedimientos que hagan hincapi en valores que resalten la prioridad que se le da a la creatividad. Sistema de Recursos Humanos y Creatividad En la organizacin tal como se ha planteado hasta el momento, existen tres ingredientes bsicos que inciden en la creatividad: persona, contexto organizacional y las tareas que se ejecutan. La empresa si desea ser creativa y por ende poder sobrevivir, tiene que acoplar las polticas de recursos humanos a sus planes estratgicos. En la figura N2 tenemos los tres ingredientes y su manera de influenciarlos con el sistema de recursos humanos, para el desarrollo de la creatividad. 4 Las tareas pueden ser influenciadas positivamente ubicando personas con las destrezas y aspiraciones que encajen en puestos que tengan requerimientos y recompensas compatibles con los de la persona. Las personas pueden ser apoyadas por las actividades de un sistema de recursos humanos bien consolidado. Los puestos deben estar descritos. De ellos visualizar los perfiles requeridos en el futuro. Derivar las fuentes de reclutamiento y los sistemas de seleccin que permitan tener la diversidad de talentos y estilos personales en las distintas reas de la empresa. Los sistemas de induccin deben tener la sofisticacin para inculcar al nuevo personal los valores y creencias de la empresa. Los sistemas de entrenamiento deben facilitar las destrezas requeridas en el actuar de las personas. Las promociones sustentadas en anlisis y medicin del potencial de las personas. La organizacin debe disear sus rutas de carrera duales para desarrollar a personas tanto en la carrera tcnica como en la gerencial. Figura N 2 El contexto organizacional debe apoyar una motivacin intrnseca a travs de una consistencia en sus sistemas de comunicacin, su cultura corporativa, su clima organizacional y el consejo y gua de los gerentes en las distintas reas de la empresa. Conclusin Las empresas si desean ser competitivas deben generar el clima propicio para de manera perpetua ser creativas y poder innovar en su manera de funcionar, disear y desarrollar tanto productos como servicios. De no ser as, no perdurarn en el tiempo. La gestin de una empresa no se circunscribe a tener clones ni slo anunciar ideas geniales. La gerencia tiene un reto vital. Se tiene que gobernar con motivacin intrnseca y propiciar la creatividad a todos los niveles y reas funcionales organizacionales.
_______________________________________________________________________________ http://www.certezajoven.com.ar/materiales/material/liderazgo/laorganizacioncreativa.htm

La organizacin Creativa
Por Eduardo M. Ramrez

El hecho de que una reunin se realice en la iglesia, o tenga contenido cristiano, no es garanta de que ser atractiva. Sin lugar a dudas, muchas reuniones son aburridas. Y el factor principal es la falta de de creatividad al organizar las ideas del programa. Es nuestra responsabilidad edificar a los jvenes de manera creativa y motivadora, de modo de que no se aburran y valoricen la eseanza. Al mismo tiempo que sealamos la necesidad de ser creativos al organizar las ideas, debemos el evitar el error de hacer programas por el solo hecho de presentar algo novedoso. Quienes se limitan solo a lo novedoso, no cumplen la misin de edificar a los participantes del programa. Te has preguntado cmo funciona tu proceso para organizar tus ideas?Cmo elaboras tus programas y desarrollar tus propsitos? Cada uno tiene su estilo propio para organizarse. Este estilo est ntimamente vinculado con el carcter, con la forma de pensar y la historia personal. Describir tres modelos que suelen usarse con mayor frecuencia para organizar las ideas de un programa para jvenes. Analiza estos modelos y reconoce el que mejor te describa. Si solo uno no alcanza, Cul es la convinacin que mejor lo hace? Al caracterizar cada modelo, utilizar dos palabras: caos y orden (con el mismo sentido se usa en el primer captulo de Gnesis ). La palabra caos describe el conjunto de elementos que carecen de organizacin y sentido. El trmino orden describe la organizacin de esos mismos elementos bajo una idea rectora que les da unidad y propsitos.

Del Caos Al Orden

Para algunos de nosotros, la organizacin creativa comienza cuando hacemos una lista de todas las ideas que se nos ocurren, tal como vienen a la mente, sin cuestionar su validez. Luego, poco a poco las organizamos y desechamos aquellas que no contribuyen al programa especfico en que trabajamos. Este es el mismo proceso que seguimos al armar un rompecabezas; no podemos ubicar las piezas en el primer lugar que encontramos para ellas . Del mismo modo con las ideas, debemos encontrar el lugar adecuado para cada una. Para quienes funcionan dentro de este estilo, la tarea ms difcil no es generar ideas nuevas, sino tomar tiempo para organizarlas de manera armnica y coherente .

Del Caos Al Caos

Algunos de nosotros tenemos una gran capacidad para improvisar. Y aunque el producto no sea necesariamente malo, no dejar de ser caos . La improvisacin es caos por la falta de unidad y sentidos en las ideas. Buenas ideas, pero mal aprovechadas por falta de un orden mnimo que les d sentido y coherencia, o mal aprovechada por no haber preparado los materiales necesarios. Esto podr evitarse tomando tiempo para armonizar las ideas. Seguramente, habr ocasiones en que inevitablemente nos encontraremos en medio de tipos de caos. Un "Salvavidas" que puedes utilizar en tales circustancias para darle cierto orden al caos, es responder estas dos preguntas: Cul es la idea central que deseo comunicar? Qu quisiera que ocurra en las personas que participarn del programa? Es preferible retrasar el programa y responder a estas preguntas, que iniciarlo sin tener idea de la direccin que debes tomar.

Del Orden Al Orden

Otros de nosotros somos muy metdicos. Tenemos organizados los temas para todo el ao. Luego

planificamos cada pragrama estableciendo objetivos especficos, organizando las actividades que nos permitirn lograr esos objetivos y buscando el material didctico necesario. Este proceso se clasifica por ser lgico y metdico, y generalmente las ideas fluyen de una manera elegante. Al mismo tiempo, la exageracin de este modelo puede llevarnos al error de someternos exageradamente a lo establecido, limitando a las adaptaciones necesarias en todo programa. Siempre nos encontramos con imprevistos, y quienes operamos con este modelo tenemos problemas para resolver aquellos imprevistos que no estaban considerados en la planificacin. Los cristianos tenemos una gran ventaja, contamos con la iluminacin del Espritu de Dios. El puede iluminar nuestras mente para que la organizacin de las ideas sea creativa y edifique a los jvenes. Puede sensibilizar nuestro corazn para que comprendamos las necesidades del grupo. Y el puede fortalecer nuestra voluntad para disciplinarnos al organizar las ideas. Es la obra de Dios a travs de nuestras habilidades y talentos . Tomado de la revista: Apuntes Pastorales Autor: Eduardo M. Ramrez

1.10.5. Herramientas para estimular la creatividad http://homepage.mac.com/penagoscorzo/recursos6.html

Hay una innumerable cantidad de tcnicas. Aqu se describen algunas que pueden ser ms o menos descriptivas de muchas otras. Seis Sombreros Para Pensar Lluvia de Ideas Asociacin Forzada Creates PercepSight MindMapping Sinctica Tcnicas asistidas por Software Seis Sombreros Para Pensar A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward de Bono propone la adopcin de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis maneras de actuar. Esta tcnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques. Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos objetivos. Ponerse el sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se est trabajando en el planteamiento o solucin de un problema. El papel del sombrero Negro es representar el enjuiciamiento crtico centrado en las desventajas, carencias o factores negativos. El sombrero Amarillo, significa adoptar la visin optimista, la visin centrada en las conveniencias y factores positivos. Adoptar el color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad, de la generacin de ideas. Finalmente, el sombrero Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.
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Lluvia de Ideas Quiz una de las tcnicas ms conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el desarrollador de esta tcnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la bsqueda de ideas novedosas en reas de la publicidad. El procedimiento generalmente consta de cuatro fases:
1. El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas, pertinentes, etc. El facilitador incita a los participantes a dar ideas anotando todas las aportaciones. No est permitida ninguna forma de crtica. Esta fase puede durar alrededor de 20 minutos. 2. El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas. 3. Los equipos evalan la organizacin y clasificacin de las ideas, aportando sugerencias para la mejora. 4. En una sesin plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementacin.

Una buena seleccin de software para brainstorming o lluvia de ideas se localiza en el sitio "Brainstorming Software".
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Asociacin Forzada Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco, divididas en dos grupos iguales. Llena cinco de ellas, escribiendo en cada una, un descriptor de la situacin o problema. En las otras cinco escribe en cada una la primera palabra que se le ocurra, sin relacin con el problema. Posteriormente se toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se construye una frase u oracin conteniendo las dos palabras, en donde se plantee una solucin al problema, sin evaluar anticipadamente la viabilidad o posibilidad de la solucin.
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Creates Tcnica a partir de una serie de preguntas o ideas para investigar. Las preguntas ms generales forman el acrnimo "creates". C, de Combinar; R de Redistribuir o Revisar; E, de Exagerar: A, de Adaptar; T, de Transformar; E, de Eliminar; S, de Sustituir. En la aplicacin de la tcnica se proponen una serie de preguntas, generalmente agrupadas para cada uno de los trminos arriba mencionados.
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PercepSight! Tcnica desarrollada por Julio Csar Penagos. Orientada a la solucin de problemas. La persona que busca resolver el problema, busca en el medio ambiente inmediato una pista que le ayude a solucionar su problema. Se detiene a observar las cosas diferentes, que ms llaman su atencin o que ms le gustan o significan, buscando ah la clave "oculta" en la solucin, el replanteamiento o redifinicin del problema. Generalmente los participantes, antes de usar esta tcnica, reciben entrenamiento en habilidades de atencin.
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MindMapping

Es una tcnica desarrollada por Tony Buzan. La tcnica consiste en partir de una idea principal y desarrollar entre y cinco y 10 ideas alrededor de ellal; posteriormente se desarrollan otras 5 o 10 de cada una de las 5 0 10 anteriores y as sucesivamente. Se supone que al usar esta tcnica, el pensamiento est trabajando creativamente de manera natural. La tcnica permite la organizacin de ideas, la memoria visual, la asociacin, organizacin, enfoque, reesctructura, presentacin. La mejor forma de usar Mind Mapping de manera individual es con la asistencia de algn software. Yo personalmente uso Inspiration for Macintosh (tambin existe en versiones para Windows). Para un breve gua de software sobre MindMapping, Mind Map o mapas mentales da click aqu
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Sinctica Tcnica en la cual se toman algunos verbos como base para responder al problema. Las palabras operadoras ms comunes son: Substraer, aadir, substituir, fragmentar, contradecir, enfatizar, distorcionar, animar, entre otras ms. Estas palabras se elaboran en forma de comando relacionado con el problema.
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Otras estrategias asistidas por SoftWare Para ms informacin ir a seccin de Software Para Mind Mapping Para Mapas Mentales.
http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/como-estimular-la-creatividad-en-su-empresa.htm

Cmo estimular la creatividad en su empresa

Autor: Mario Morales Innovacin y creatividad 16-06-2009
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La verdad es que la mayora de las organizaciones estn diseadas para matar la creatividad. Cuando llego a una empresa, lo primero que pregunto es qu pasa si aqu a alguien se le ocurre una buena idea?
La respuesta que siempre escucho es: si tengo una buena idea, se la digo a mi jefe y ah muere la idea, ya sea porque a) me dice que no va a funcionar, b) me dice que no hay tiempo o recursos para implementarla o c) se la roba para llevarse todo el crdito, lo que provoca que nadie ms quiera dar nuevas ideas. Muchos de gerentes somos, en realidad, asesinos (seriales) de ideas. Sin embargo, la creatividad es fundamental para el xito de cualquier negocio y hoy, ms que nunca, es clave para la supervivencia de las empresas. Lamentablemente, la creatividad no ha estado en las prioridades de la mayora de los gerentes. Esto se debe, quizs, a que es considerada como algo intangible, elusivo y difcil de administrar, y estamos ms enfocados en obtener eficiencias operativas de corto plazo, en vez de en pensar en crear el futuro de la empresa. Esto se agrava si consideramos que, adems, hemos mistificado la creatividad y la vemos como algo exclusivo de los artistas, los inventores y los creativos de las agencias de publicidad, o la

consideramos como algo que aplica solo a algunas reas del negocio (mercadeo, publicidad, R&D). Hemos olvidado que la creatividad es una habilidad que se puede aprovechar en todas las reas y todas las personas de una organizacin.
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La nica diferencia es que en los negocios, en vez de dibujar sobre un lienzo, lo hacemos sobre el mercado y las necesidades de los clientes, y en vez de usar pinturas y pinceles, usamos estrategias, diseamos procesos, asignamos recursos y aprovechamos las capacidades humanas. A continuacin presento un enfoque prctico sobre cmo los gerentes pueden estimular la creatividad en todas las reas de su empresa y aprovecharla para convertir las ideas en innovaciones que le den una ventaja competitiva al negocio. 1. Enfoque la creatividad Generalmente creemos que la creatividad es algo que sucede de forma espontnea y que, por lo tanto, debemos dejarla libre para que florezca. Frases como pensemos con una hoja en blanco y el cielo es el lmite me vienen a la mente. En realidad, segn mi experiencia y aunque suene contra-intuitivo, la creatividad debe enfocarse y restringirse para que sea efectiva. He visto muchas empresas que les dicen a sus colaboradores, de forma simplista, queremos ideas, y luego se frustran porque reciben muy pocas ideas relevantes para el negocio. La creatividad debe enfocarse en los objetivos estratgicos de la empresa. Por ejemplo, a los colaboradores hay que decirles queremos ideas para reducir los costos en este proceso o queremos ideas de nuevos servicios para este segmento de mercado. La creatividad debe enfocarse en los retos y problemas ms apremiantes que enfrenta la organizacin. De esta forma los colaboradores entendern que no queremos cualquier tipo de idea u ocurrencia, sino ideas alineadas a la estrategia de la empresa y que den una ventaja competitiva. Asimismo, aunque creamos lo contrario, la creatividad se estimula ms entre mayor sea el nmero de restricciones que tengamos. Por ejemplo, ocupamos crear una red de distribuidores y no tenemos plata. Recordemos que la necesidad siempre ha sido la madre de la inventiva. Uno de los recursos que ms enfoca la creatividad es el tiempo: ocupamos encontrar una solucin a este problema antes de esta fecha. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que nuestros colaboradores siempre tengan un conjunto importante de retos para estimular su imaginacin. 2. Cree las condiciones para apoyar la creatividad Al igual que una semilla requiere de ciertas condiciones para crecer (tierra, agua, sol), existen ciertas condiciones bsicas que debemos crear en la cultura de la empresa para apoyar el florecimiento de la creatividad. No mate las ideas: Los gerentes debemos tener una actitud humilde y reconocer que nosotros no somos la nica fuente de ideas y que las ideas pueden venir de cualquier parte y de cualquier persona. Uno de los retos ms grandes que enfrentamos es tener una mente abierta a las nuevas ideas para nunca

matarlas, por ms inapropiadas que nos parezcan. Muchas veces las ideas ms radicales, las que rompen con el status quo, resultan ser las ms innovadoras. Cuando escuchemos una mala idea, debemos darle retroalimentacin al colaborador para que la enriquezca y la alinee con la estrategia y recursos de la empresa. Motive intrnsecamente: Muchos estudios han demostrado que las recompensas intrnsecas, como por ejemplo la satisfaccin de hacer un buen trabajo, son mucho ms poderosas que las recompensas extrnsecas (premios, incentivos o dinero) para estimular la creatividad. Es por esto que debemos procurar asignar el trabajo y los proyectos de acuerdo con los intereses y pasiones de los colaboradores. Es comnmente conocido que empresas como 3M y Google les permiten a sus empleados trabajar un porcentaje de su tiempo en los proyectos que ms les apasionan a nivel personal. D tiempo para pensar: Una de las razones por las cules la creatividad no florece en las organizaciones es porque no tenemos tiempo para salirnos del da a da para pensar. La creatividad necesita de cierto tiempo de ocio para incubar y madurar las ideas. De hecho, cuando le pregunto a la gente en dnde se le ocurren sus mejores ideas, me hablan de lugares como el bao, el automvil, el gimnasio o la cama, y casi nunca mencionan el trabajo. Los cientficos creen que el momento Eureka, ese punto cuando las nuevas ideas pasan del subconsciente al consciente, se alcanza ms fcilmente cuando uno se encuentra relajado y sin estrs. Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando personas de diferentes disciplinas, experiencias y conocimientos colaboran en el proceso creativo. Si usted quiere estimular la creatividad, propicie espacios para que personas de diferentes departamentos interacten y forme equipos multidisciplinarios para resolucin de problemas especficos. Tambin invite a personas de afuera de la organizacin, que traigan una perspectiva nueva y diferente a los retos que usted est enfrentando. Permita la experimentacin y el fracaso: Cuando yo quiero conocer si una organizacin es realmente creativa e innovadora, lo primero que pregunto es: Qu pasa aqu si alguien comete un error? La respuesta que recibo me indica claramente el nivel de creatividad de la empresa. El miedo al fracaso es el enemigo nmero uno de la creatividad. Si los colaboradores no sienten un ambiente apropiado para correr riesgos y experimentar, no van a pensar en nada muy creativo. Los ambientes ms apropiados para estimular la creatividad son donde ser permite el juego serio. Est demostrado que un ambiente de humor y la diversin promueve la bsqueda de soluciones ms creativas. Cree el ambiente apropiado: En relacin con lo que he comentado previamente, queda claro que un cubculo no es el mejor lugar para ser creativo. Es por esto que las empresas lderes como Google, Pixar, GE y muchas otras, disean sus ambientes de trabajo para estimular la creatividad. 3. Provea estmulos que despierten la creatividad Contrario a lo que se piensa, es muy difcil ser creativo con una hoja en blanco. Nuestro cerebro necesita estmulos que le permitan generar nuevas ideas. Tenga Frescura: Si observamos con detenimiento, nuestra vida es una gran rutina. Vamos al trabajo por la misma ruta, escuchamos la misma estacin de radio, leemos los mismos peridicos y revistas, almorzamos con las mismas personas y vamos a los mismos lugares el fin de semana. La rutina es la anttesis de la creatividad. Tener frescura significa cultivar el hbito de someternos a estmulos nuevos y diferentes para salirnos de la rutina para generar ideas nuevas y diferentes. Por ejemplo, usted puede llevar todos los viernes a un invitado especial que hable de un tema completamente diferente al negocio de la empresa. Este tipo de ejercicios abren la mente y estimulan la creatividad. Rompa Paradigmas: Deca Pablo Picasso que el acto creativo es primero fundamentalmente un acto de destruccin. Esto significa que si queremos generar ideas creativas ocupamos cuestionar los supuestos

y creencias que todo el mundo ha dado por aceptados para encontrar formas nuevas y diferentes de hacer las cosas. Pero cuestionar nuestros supuestos y creencias es una de las cosas ms difciles que hay en el mundo, porque estamos tan acostumbrados a ellos que los damos por sentado. Muchas veces, ni siquiera somos conscientes de ellos. Nuestras creencias y supuestos forman la caja de la cual debemos salirnos si queremos ser ms creativos. Es por esta razn que a menudo es ms fcil ser creativo para alguien que viene de otra empresa u otra industria, porque no tiene ninguna creencia preconcebida sobre la forma en que deben hacerse las cosas o sobre lo que es posible o imposible hacer en una industria. He visto empresas que tienen un equipo que se rene mensualmente para cuestionar los paradigmas de la empresa. 4. Capacite en herramientas para pensar diferente y fuera de la caja Una de las quejas que escucho frecuentemente en los gerentes es que sus colaboradores les dan ideas incrementales, es decir, ms de lo mismo, mientras que lo que ellos son desean son ideas radicales y diferentes, que tengan el potencial para transformar el negocio. A continuacin explico algunas herramientas concretas que pueden usar los gerentes para estimular ideas ms radicales y revolucionarias en sus colaboradores. Mapas Mentales: Una de las herramientas ms poderosas para pensar de forma creativa son los mapas mentales. Un mapa mental es una tcnica grfica de organizar las ideas y de conectarlas visualmente creada por Tony Buzan, donde se parte de un nodo central y se despliegan las ideas como las ramas de un rbol en forma radial. Esta forma de organizar las ideas rompe con el pensamiento lineal y nos ayuda a crear conexiones nuevas entre nuestras ideas. Los mapas mentales, al ser una herramienta grfica, promueven el uso del hemisferio derecho de nuestro cerebro, el cual est asociado con el pensamiento visual y el pensamiento creativo. Pensamiento Lateral: El Pensamiento Lateral es un trmino acuado por el psiclogo y escritor malts Edward de Bono como un conjunto de tcnicas para provocar el pensamiento creativo. En vez de esperar que las ideas lleguen como por arte de magia, De Bono plantea el uso del pensamiento lateral de manera consciente y deliberada para cambiar los patrones de pensamiento, rompiendo el pensamiento lgico y predecible, para producir ideas nuevas e inesperadas. TRIZ: El TRIZ o pensamiento inventivo sistemtico es un mtodo que se basa en las investigaciones desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller, quien obtuvo su primera patente a la edad de los 15 aos y trabaj toda su vida en sistematizar el proceso creativo. Como parte de sus investigaciones, Altshuller investig ms de 200,000 patentes y descubri que todas ellas seguan una serie de patrones similares los cuales organiz alrededor de una serie de principios y cre una tcnica a la que nombr TRIZ (Teora de Resolucin Inventiva de Problemas en ruso). TRIZ es un mtodo que lo ayuda a uno a encontrar soluciones creativas de forma estructurada y sistemtica. Lo que lo diferencia de otros mtodos de creatividad es que est basado en ciertos patrones de pensamiento que histricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por esto que esta tcnica produce una lista de ideas ms corta y ms aplicables que otros mtodos. Existen muchas otras herramientas disponibles para generar ideas creativas. El objetivo de todas es sacar a las personas de sus patrones de pensamiento normales, mostrndoles nuevas formas de ver las cosas y ayudndoles a realizar vnculos nuevos. Conclusin: Tal como hemos visto, la creatividad es una habilidad que se puede desarrollar en todos los colaboradores de una empresa. Lo que se debe hacer es enfocar la creatividad, crear las condiciones para apoyarla, proveer estmulos que la despierten y dotar al personal de herramientas prcticas que los ayuden a pensar diferente.
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http://www.geolit.es/Como-estimular-la-creatividad-en-su-empresa_a671.html

Cmo estimular la creatividad en su empresa

La mayora de las organizaciones estn diseadas para matar la creatividad. Sin embargo, la creatividad es fundamental para el xito de cualquier negocio y hoy, ms que nunca, es clave para la supervivencia de las empresas.

A continuacin, un experto en innovacin y estrategia expone un enfoque prctico sobre cmo los gerentes pueden estimular la creatividad en todas las reas de su empresa y aprovecharla para convertir las ideas en innovaciones que le den una ventaja competitiva al negocio. Enfoque la creatividad. La creatividad debe enfocarse y restringirse para que sea efectiva. A los colaboradores hay que decirles queremos ideas para reducir los costos en este proceso o queremos ideas de nuevos servicios para este segmento de mercado. De esta forma entendern que no queremos cualquier tipo de ocurrencia, sino ideas alineadas a la estrategia de la empresa y que den una ventaja competitiva. Cree las condiciones para apoyar la creatividad. Existen ciertas condiciones bsicas que debemos crear en la cultura de la empresa para apoyar el florecimiento de la creatividad: No mate las ideas: Los gerentes debemos tener una actitud humilde y reconocer que nosotros no somos la nica fuente de ideas y que las ideas pueden venir de cualquier parte y de cualquier persona. Motive intrnsecamente: Muchos estudios han demostrado que las recompensas intrnsecas, como por ejemplo la satisfaccin de hacer un buen trabajo, son mucho ms poderosas que las recompensas extrnsecas (premios, incentivos o dinero) para estimular la creatividad.

D tiempo para pensar: Una de las razones por las cules la creatividad no florece en las organizaciones es porque no tenemos tiempo para salirnos del da a da para pensar. La creatividad necesita de cierto tiempo de ocio para incubar y madurar las ideas. Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando personas de diferentes disciplinas, experiencias y conocimientos colaboran en el proceso creativo. Permita la experimentacin y el fracaso: El miedo al fracaso es el enemigo nmero uno de la creatividad. Si los colaboradores no sienten un ambiente apropiado para correr riesgos y experimentar, no van a pensar en nada muy creativo. Cree el ambiente apropiado: Un cubculo no es el mejor lugar para ser creativo. Es por esto que las empresas lderes como Google, Pixar, GE y muchas otras, disean sus ambientes de trabajo para estimular la creatividad.

Provea estmulos que despierten la creatividad. Nuestro cerebro necesita estmulos que le permitan generar nuevas ideas. Tenga Frescura: La rutina es la anttesis de la creatividad. Tener frescura significa cultivar el hbito de someternos a estmulos nuevos y diferentes para salirnos de la rutina para generar ideas nuevas y diferentes. Rompa Paradigmas: Cuestionar nuestros supuestos y creencias es una de las cosas ms difciles que hay en el mundo, porque estamos tan acostumbrados a ellos que los damos por sentado. Es por esta razn que a menudo es ms fcil ser creativo para alguien que viene de otra empresa u otra industria.

Facilite herramientas para pensar diferente y fuera de la caja Algunas herramientas concretas que pueden usar los gerentes para estimular ideas ms radicales y revolucionarias son las siguientes: Mapas Mentales: Se trata de una tcnica grfica de organizar las ideas y de conectarlas visualmente donde se parte de un nodo central y se despliegan las ideas como las ramas de un rbol en forma radial Pensamiento Lateral: Conjunto de tcnicas para provocar el pensamiento creativo. En vez de esperar que las ideas lleguen como por arte de magia, este mtodo plantea el uso del pensamiento lateral de manera consciente y deliberada para cambiar los patrones de pensamiento, rompiendo el pensamiento lgico y predecible, para producir ideas nuevas e inesperadas. TRIZ: El TRIZ o pensamiento inventivo sistemtico es un mtodo basado en ciertos patrones de pensamiento que histricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por esto que esta tcnica produce una lista de ideas ms corta y ms aplicables que otros mtodos.

1.10.5.1. La lluvia o la tormenta de ideas (Brainstorming) http://manuelgross.bligoo.com/content/view/564164/Brainstorming-La-lluvia-o-tormenta-de-ideas-vista-afondo.html

Brainstorming: La lluvia o tormenta de ideas vista a fondo

Enviado por Manuel Gross el 17/07/2009 a las 3:09

Brainstorming

Por Maritza Vieytes Suquilvides

El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las tcnicas creativas que se aplicaron a la gestin. Alex F. Osborn la puso en prctica en el ao 1938 y desde entonces se ha integrado de tal manera en la forma de vida norteamericana que el trmino ha sido incluido en el Websters International Dictionary, definindose como: "La prctica de una tcnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la solucin a un problema especfico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontnea por sus integrantes". Desde esos das de la pre-guerra cuando Osborn practic el "Brainstorming" en su propia empresa, se han realizado amplias inversiones de la tcnica y los principios que la apoyan en varias universidades norteamericanas, incluyendo la de Harvard y el Massachusetts Institute of Technology, y esta tcnica ha llegado a formar parte de los programas de estudio de la mayora de esos centros de estudio que cuentan con cursos de pensamiento creativo. En una sesin de "Brainstorming" se juntan varias personas, el lder o el presidente expresa el problema a tratarse y todos aportan sugerencias sobre cmo resolverlo. Todas las ideas son anotadas para su posterior evaluacin. No se permite crtica o discusin alguna durante la sesin. La prohibicin de toda crtica durante la sesin es la regla primordial para la aplicacin de esta tcnica. La necesidad de separar el proceso creativo del proceso de evaluacin fue uno de los discernimientos ms brillantes de Osborn. El haba asistido a demasiadas reuniones de negocios y conferencias como para no haberse fijado en que slo faltaba que un individuo hiciera una sugerencia para que otro se saltara a decir: "Eso no se puede hacer", o "Nos costar el cielo", o "No funcionar". Las ideas inusuales siempre eran responsables con una burla o una mirada fra. Osborn not que estas reacciones inhiban fuertemente la produccin de ideas, y que la mayora de la gente que asista a las reuniones prefera guardar silencio y no exponerse.

Por lo tanto, Osborn concluy en que se deba realizar una reunin con el propsito exclusivo de generar ideas y otra posterior para evaluar esas ideas recolectadas. Osborn no se atribuy la originalidad total de la idea. Un procedimiento similar se haba realizado durante ms de 400 aos en la India como parte de una tcnica aplicada por maestros hindes que trabajan con grupos religiosos. No se realizaba ninguna discusin o crtica durante sus sesiones; en cambio, las ideas eran evaluadas en reuniones posteriores del mismo grupo. Desde el momento en que se controla la crtica, las ideas fluyen rpidamente, como se ha comprobado una y otra vez. Varias razones explican este fenmeno, ms all de la desinhibicin que provoca la ausencia de la crtica. En primer lugar, el poder de la asociacin es una corriente de doble va. Cuando un integrante del panel dice en voz alta, automticamente remueve su propia imaginacin, fomentando la produccin de otras ideas. Al mismo tiempo, su idea estimula la imaginacin de los otros integrantes del panel y les alienta a expresar las suyas. Como dijo muy grficamente un individuo: "la chispa de una mente iluminar toda una cantidad de ideas ajenas, al igual que un cohete prende toda la tira". El fenmeno tambin ha sido descrito como una reaccin en cadena. En el lenguaje del "Brainstorming", las ideas desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman "hitch-hikes", o sea, ideas que "viajan a dedo". Una organizacin analiz la fertilizacin cruzada que ocurri en 88 sesiones de "Brainstorming". Las conclusiones indicaron que 1400 entre las 4856 ideas producidas podan identificarse como "hitch-hikes". Otro estmulo para la produccin de ideas es la rivalidad. Se ha comprobado que la competencia aumenta la performance del trabajo mental en un 50% o ms. Un tercer estmulo es el incentivo conocido por los siclogos como el "refuerzo". El Dr. B. F. Skinner de la Universidad de Harvard, una autoridad en el tema de la enseanza mediante mquinas, considera que este estmulo es de importancia especial. l y la mayora de los educadores estn de acuerdo en que el proceso de aprendizaje es mucho ms efectivo cuando las respuestas "correctas" son "reforzadas" por "premios" en la forma de una corroboracin inmediata. El "Brainstorming" da ese "refuerzo" el premiar todas las sugerencias con receptividad. Aplicar la evaluacin constituye un "refuerzo positivo", mientras la crtica prematura, como suele ocurrir en las conferencias de tipo convencional, es un "refuerzo negativo".
Los Problemas Susceptibles del "Brainstorming"

Slo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y entre ellos, slo los que requieren la bsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen slo dos o tres soluciones alternativas no se adaptan a esta tcnica. Los problemas generales deben dividirse en unidades ms pequeas para que el panel los trate uno por uno. Algunos problemas que se pueden manejar mediante el "Brainstorming" son: la bsqueda de un nombre para un nuevo producto, un color, una cancin, un libro o una obra teatral, o la generacin de ideas para la comercializacin de un producto, la invencin de nuevos envases para un artculo o la formacin de conceptos promocionales para un producto.

En cambio, responder una pregunta como "Nos servira abrir una sucursal en Escocia" es el tipo de problema que no se puede manejar mediante el "Brainstorming".
Integracin del Panel

Se ha experimentado ampliamente con el nmero de panelistas en los ejercicios de "Brainstorming". Una de las sesiones ms grandes realizadas cont con la participacin de 200 directores de capacitacin que trabajan con organismos federales de los Estados Unidos. Este grupo enorme produjo ms de 100 ideas prometedoras en menos de treinta minutos. Sin embargo, hay consenso de opinin, incluyendo la de Alex Osborn, que es mejor favorecer la divisin de grupos grandes en paneles ms chicos, y se considera un panel de doce personas como el ideal. No hay reglas sobre quin debe integrar un panel de "Brainstorming". Tanto los paneles constituidos totalmente por personas que participan por primera vez en esta tcnica, como los compuestos por gente experimentada en ella, han tenido buenos resultados. La presencia de la gerencia superior a menudo inhibe la produccin de ideas entre otros panelistas, pero no siempre es el caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana de General Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de personas provenientes de todos los niveles. Si el problema a ser tratado mediante el "brainstorming" es especialmente relevante para mujeres, obviamente debera incluirse en la sesin un buen porcentaje de mujeres. Tambin es til incluir algunas personas de iniciativa, es decir, gente que empezara a expresar ideas tan pronto se indique el problema. Una vez que est encaminada la sesin, empero, se debe cuidar de que estos pensadores rpidos no dominen la sesin. No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel es el compuesto por ejecutivos de la empresa. Nada podra estar ms lejos de la verdad. Osborn ha encontrado que el ejecutivo, excesivamente familiarizado con las habituales conferencias no creativas, es el peor participante en las sesiones de "Brainstorming", ya que no est acostumbrado a expresar libremente sus ideas y se le ha enseado a aplicar un juicio inmediato. En los hechos, a muchas personas de negocios les resulta difcil aceptar la idea de soltar la imaginacin creativa, librndola del juicio.
Duracin de la sesin

Se han realizado muchos experimentos para determinar la duracin de la sesin de "Brainstorming". El Dr. Sidney J. Parnes, a quien Osborn consider la persona ms experimentada en la conduccin de estas sesiones, estima que la sesin ideal dura entre 45 y 80 minutos. Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas ms adelante en la sesin, y sta es demasiada corta, es posible que las ideas se corten. Por ejemplo, la empresa Armstrong Cork encontr, al tratar mediante "Brainstorming" un problema de empleo en una de sus plantas en el estado norteamericano de Georgia, que en los primeros 10 minutos se produjeron 27 ideas, y en los prximos 15 minutos se lograron 56. La segunda tanda de ideas por lo general no slo es ms generosa, son tambin ms original y con mayor potencialidad de uso, puesto que la gente tiende a pensar ms profundamente una vez que se han sacado a luz las respuestas ms obvias para el problema.
Las Reglas Bsicas

Las cuatro reglas bsicas del "Brainstorming" son : 1. No se permite la crtica. Todo comentario, crtica y discusin de las ideas expresadas debe postergarse para despus de la sesin. 2. Se fomenta la desinhibicin. Entre ms estrafalaria la idea, mejor. Como deca Osborn, "es ms fcil domar que inventar". 3. Se busca cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la calidad. En caso tras caso, las ltimas cincuenta ideas generadas tuvieron una calidad promedio superior a las primeras cincuenta. 4. Se fomenta la combinacin y la mejora de sugerencias anteriores. Aparte de hacer sus propias sugerencias, a los panelistas se les debe animar para que sugieran cmo mejorar las ideas de otros o cmo combinar dos o ms ideas en una mejor. Como ya se seal, estas "ideas de segunda generacin" son conocidas como "hitch-hikes". El espritu del "Brainstorming" es importante. Aparte de la anotacin de todas las ideas, no debe haber nada formal en estas sesiones, Cada una de ellas debe ser conducida con espritu de juego, con mucha rivalidad, como tambin con nimo, amabilidad y una informalidad general. No debe interpretarse como un proceso inflexible, aparte de las cuatro reglas indicadas anteriormente y la anotacin de cada idea.
El procedimiento

Segn el Manual de Brainstorming en Grupos publicados por la Universidad de Chicago, una vez convocada la reunin, el presidente debe proceder como sigue: 1. Si los panelistas desconocen el procedimiento del "Brainstorming", el lder deber ofrecerles una orientacin completa de los principios, reglas y procedimientos de la tcnica. Esta presentacin debe durar unos 30 minutos y puede apoyarse en grficas, diapositivas u otras ayudas visuales. 2. El presidente anuncia luego el problema a ser tratado y lo escribe en el pizarrn. 3. Despus de haber expresado el problema y haber explicado las reglas, el presidente pedir sugerencias, reconociendo rpidamente a quines levante la mano para significar que tienen una idea para ofrecer. A veces se levanta tantas manos que el presidente simplemente recorre la mesa, permitiendo a cada panelista presentar una idea por vez. Las ideas deben ofrecerse una por vez y no se permitir a los panelistas leer la lista completa de ideas que hayan trado a la sesin. 4. Es preciso contar con un secretario, sentado al lado del presidente, para anotar todas las ideas numerndolas en forma consecutiva. No es necesario anotar las ideas palabra por palabra, sino en la forma ms concisa y clara posible. 5. Si se enlentece el flujo de ideas, el lder del panel debe ofrecer algunas ideas propias, como ya se seal, y fomentar la participacin de los panelistas, dndoles pistas. Por ejemplo, podra preguntar "Qu otras caractersticas se podran agregar?" o "Qu otras ideas sugiere sto?". 6. El lder debe fomentar que sean desencadenadas directamente por alguna anterior. Estas ideas "hitch-hike" son tan valiosas que se les debe pedir a los panelistas chasquear los dedos y levantar la mano si tienen una idea de este tipo para ofrecer. Si se levantan varias manos a la vez, el lder debe dar prioridad a los panelistas que chasqueen los dedos. 7. A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas que se olvidan de las propias antes de decirlas. Por lo tanto es conveniente que apunten sus ideas hasta que les toque el turno. 8. Al aproximarse el final de la sesin, el lder puede presionar un poco para exprimir las ltimas ideas

del grupo. Puede decir, por ejemplo, "Saquemos slo diez ms", o "Generemos cada uno slo una idea ms". Si, mirando los apuntes del secretario, el lder viera que hay 98 ideas en la lista, podra animar a los panelistas diciendo: "Son 98 ideas, vamos a pasar las cien!". Cuando se acaba el tiempo especificado, el presidente debe agradecerles a los penalistas sus esfuerzos y dar por terminada la reunin.
Despus del aluvin

En algunas empresas, a las 24 horas despus de la reunin de "Brainstorming" el presidente llama por telfono a cada uno de los penalistas, para preguntar si se les ha ocurrido alguna otra idea. En estos casos, las ideas de ltimo momento se agregan ms tarde, como se sealar a continuacin. Despus de la sesin, el secretario pasa a mquina las ideas, a triple espacio, en el orden en que fueron apuntadas, y le presenta la lista al presidente. Este la revisa, asegurando que cada idea est en la forma ms clara y concisa posible. Luego las clasifica por categoras lgicas, generalmente entre cinco y diez, las ubica en el nivel correspondiente. A continuacin se enva la lista preliminar a los penalistas, en primer lugar para permitirles ver todas las ideas expresadas y, en segundo lugar, para que agreguen cualquier cosa que se les haya ocurrido despus de la reunin. Cuando las listas son devueltas por los penalistas, se prepara una lista maestra y se seleccionan las ideas ms prometedoras. Existen dos tendencias en el pensamiento sobre quin debera hacer esa eleccin final. Una, liderada por el profesor Leo B. Moor del Masachusetts Intitute of Techology, una de las principales autoridades norteamericanas en el tema del seguimiento creativo, opina firmemente que el mismo panel que gener las ideas debe evaluarlas. Alex Osborn, en cambio sostena que "por lo general es conveniente que la evaluacin final sea realizada por las personas que sean directamente responsables del problema". Estas pueden o no ser el grupo que hizo el "Brainstorming". Los dos pensadores estn de acuerdo en la necesidad de informarles a los penalistas de la determinacin respecto de sus ideas. ............. Fuente: Infomipyme Imagen: Brainstorming
Algunos artculos relacionados:

- Brainstorming: Una gua paso a paso - Consejos para mejorar sus sesiones de brainstorming - Use el Pensamiento Lateral para aumentar su creatividad - Algunas sencillas reglas para un Brain Storming efectivo - Como ejercer el liderazgo de los equipos de trabajo - Creatividad: Elementos para inducir la accin creativa - Las Herramientas Mentales del Genio Creativo

- Decisiones instintivas: La inteligencia del inconsciente (con video) - Decisiones e Indecisiones - Superar el temor al fracaso - Demasiado anlisis no lleva a las mejores soluciones

1.10.5.2. La sinctica http://www.lausina.com.ar/apuntesPDF/SINECTICA.pdf

Apunte Sinctica

SINCTICA Profesor Mario Tobelem William Gordon denomin sinctica al mtodo creativo que ide y desarroll hacia los aos cincuenta. A diferencia de su precedente e igualmente famoso brainstorming, la sinctica se aplica ms en el mbito tcnico que en el de gestin. Ms a la produccin y seleccin consciente de una idea que a la acumulacin de muchas. Porque se fundamenta ms en la elaboracin consciente que en el automatismo psquico. Ambos mtodos pueden combinarse siguiendo el mismo orden: primero el brainstorming, para obtener, mediante su clave esencial, la asociacin de ideas, una cantidad de ideas; y luego la sinctica para seleccionar la ms til. Qu significa sinctica? La partcula griega sn quiere decir juntos como en simpata (sn pathos, sentir juntos) o sntesis (llevar junto), Sn ectos es algo as como poner juntos; se sobreentiende, poner junto lo que antes no lo estaba. La idea de que haciendo topar dos cosas lejanas surge algo nuevo es una idea vieja. Volviendo a los surrealistas, ellos tomaban con ejemplo modelo la comparacin de Lautramont: bello como el encuentro fortuito, sobre una mesa de diseccin, de una mquina de coser y un paraguas. En otro momento hablamos del azar; pero en Gordon ese encuentro no es fortuito, sino deliberado y sistemtico. l supone que entender cmo funciona el mecanismo psicolgico de la creacin ayuda a provocar su funcionamiento. No se trata de eliminar lo emocional y canjearlo por lo intelectual; por el contrario, se trata de deslindar y entender lo emocional para acrecentar las chances de encontrar la idea. Se trata de volver conocido lo extrao y extrao lo conocido. Volver conocido lo extrao es comprender el problema en tanto problema, con todos sus datos y su pregunta esencial. Para ello el trabajo previo de elaboracin es muy importante. Para volver extrao lo conocido, se emplean diversos mecanismos, siempre basados en la analoga, se trate de la analoga perfecta (la metfora, donde una cosa sustituye a la otra, donde es la otra, donde son consideradas como

iguales, donde calzan perfecto); de la analoga imperfecta o similitud; de la homologa o analoga de sistemas. Los mecanismos son: - La analoga personal o animismo: identificarse con la cosa, como Luis XIV se identificaba con el Estado. - La analoga directa: para inventar el avin, estudiar el vuelo de los pjaros. En este caso es ms la homologa. - La analoga simblica: metforas poticas, aproximaciones. - La analoga fantstica, por sublimacin: transformacin de deseos inconscientes. Estos dos ltimos mecanismos nos recuerdan el juego Si fuera... qu sera (Si Fulano fuera un animal, un rbol, un pez, una planta, un disco, una pelcula, una comida... qu animal, rbol, pez, etctera, sera.) Igual que en el brainstorming, la tcnica es grupal; slo que aqu el grupo se selecciona ms cuidadosamente. Debe ser interdisciplinario, culto, de similar nivel socioeconmico y de responsabilidad, de edades entre 25 y 40 aos, etctera. Pero el que conoce bien el problema es slo en animador o coordinador, que los va llevando indirectamente (algo as se hace en los grupos motivacionales). Se plantea un problema anexo, no directamente el problema principal. Por ejemplo: 1 Qu cosa es la dulzura? 2. Y en los alimentos? 3. Qu piensan del azcar? 4. Y de la glucosa? 5. Problemas: diabetes, obesidad, caries, etc. 6. Los edulcorantes 7. Su sabor? 8. Su naturalidad? 9. Cmo presentaramos un nuevo edulcorante? 10. Con qu se lo puede comparar? En sntesis, Gordon parte de la base de que el pensamiento creativo es totalmente analizable. Los mecanismos son similares, sea una investigacin tcnica, cientfica o esttica. Los procesos creativos son anlogos en el individuo y en el grupo. As, sent las bases para un estudio ms sistemtico apuntado a una pedagoga de la creatividad, aos ms tarde desarrollada por Del Bono y otros. Gracias a Osborn, Gordon, Del Bono (todos con O), la creatividad se puede desarrollar, se puede aprender, se puede ensear. La binica Casi como un caso especial de la sinctica debe mencionarse a la binica, desarrollado en EEUU. Con esa inclinacin anglosajona y yanqui por las palabras-valija (tal como las ide y llam Lewis Carroll), binica rene a biologa y a electrnica. La idea es construir sistemas electrnicos

homlogos a la estructura y funcionamiento de los seres de la naturaleza, vegetales y animales. Se incorporan a los sistemas artificiales las capacidades de los seres vivos: la autooorganizacin, el crecimiento, el automejoramiento, la capacidad de reconocer, la capacidad de aprender, etctera. O sea: se estudia al ser vivo; se saca un modelo lgico o matemtico (lo ms abstracto posible); se desarrolla y aplica en otros campos.

2001 Mario Tobelem. Todos los derechos reservados Ley 11.723. Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin expresa del autor _________________________________________________________________________ http://museosvirtuales.azc.uam.mx/estudio-de-arquepoetica/akademos/sinectica.html

Los fundamentos de la creatividad Traducido de Creativity Web Hernando Zorrilla Sinctica El trmino Synectica proviene de la palabra Griega synectikos que significa "avanzando juntos" o "atraer cosas diferentes en una nica conexin." La unin de elementos distintos en apariencia irrelevantes. Sin duda es una teora, o mtodo operacional. Dado que la creatividad coordina las cosas en nuevas estructuras, cada accin o pensamiento creativo desemboca en un pensamiento sinctico. El comportamiento creativo se inicia en el proceso que tomamos consciencia de problemas, deficiencias, huecos en el conocimiento, elementos desconocidos, falta de armona, unindolas con nuevas relaciones; identificando los elementos desconocidos; bsqueda de soluciones, elaborando conjeturas, o formulando hiptesis. E Paul Torrance La creatividad es aquella capacidad maravillosa que recoge realidades distintas entre s y saca una chispa con su yuxtaposicin. Max Ernst Un hombre llega a ser creativo, tanto si es artista como cientfico, cuando encuentra un ente nuevo en la variedad de naturaleza. Y lo realiza encontrando un nexo entre cosas que anteriormente parecan totalmente distintas. Jacob Bronowski Buckminster Fuller resumi la esencia de la Sinctica cuando dijo que todas las cosas independientemente de su heterogeneidad pueden ser de algn modo ser vinculadas, bien de una manera fsica, psicolgica o simblica. El pensamiento Sinctico es el proceso de descubrir los nexos que unen elementos aparentemente heterogneos. Es una manera de tomar cosas mentalmente y unirlas para obtener un nuevo enfoque para todos los tipos de problemas.

William Gordon apunt tres preceptos fundamentales de la teora sinctica: 1.Los pensamientos creativos aumentan cuando la gente se conciencia de los procesos psicolgicos que marcan su comportamiento. 2.El componente emocional del pensamiento creativo es ms importante que el intelectual; el irracional tambin es ms importante que el intelectual. 3. Los componentes emocionales e irracionales deben entenderse y ser usados como unas herramientas de precisin para incrementar el rendimiento del pensamiento creativo. Tres lecciones 1. La actitud sinctica La sinctica fomenta la capacidad de vivir con la complejidad y contradiccin aparentes. La sinctica estimula los pensamientos creativos. La sinctica moviliza ambos lados del cerebro, el hemisferio derecho (el del artista) y el izquierdo (el de la razn) La sinctica provee un estado de conocimiento libre de prejuicios. En un estado as, las analogas entre percepciones, conceptos, abstracciones e incluso sistemas parejos tienden a ocurrir reiteradamente. - Silvano Arieti La creatividad requiere flexibilidad e imaginacin pero tambin debe organizar estrechamente los procesos de pensamiento, apoyados por un grado alto de libertad emocional y psicolgica. R. L. Razik La sinctica desencadena otros mecanismos La sinctica desencadena otros mecanismos que catalizan nuevos invenciones. pensamientos, ideas e

2.

La Teora sinctica se basa en pensamientos disociados similar a la operacin PO de Edward de Bono. El proceso creativo es una proceso que separa y rene, rene y separa continuamente, en muchas dimensiones (afectivas, conceptuales, de percepcin, volitivas y fsicas) Albert Rothenberg 3. El proceso sinctico La sinctica se basa en la fusin de cosas opuestas. La sinctica se basa en el pensamiento analgico. La sinctica es sinrgica: Su accin produce un resultado mayor que de la suma de sus partes.

El mundo se conecta totalmente. Cualquier explicacin que inventamos en un momento dado es una conexin parcial y su riqueza deriva de la riqueza de esas conexiones, tanto como seamos capaces de hacerlas. - Jacob Bronowsku El pinball sinctico El pensamiento sinctico es como un pinball mental. El aporte de estmulos conforme van rebotando contra los marcadores (las Preguntas desencadenantes) se transforman. Las percepciones ordinarias se vuelven extraordinarias; lo familiar o prosaico se vuelve extrao. El juego sinctico es la mente creativa trabajando. Empecemos! Las ideas no surgen de la nada. Ante todo, debe identificarse el problema y escribirlo. Luego, debe reunirse informacin relacionada con ste y mezclarla con la informacin ya almacenada en el cerebro. Se debe hacer la accin creativa utilizando las preguntas desencadenantes que transformen las ideas y la informacin en algo nuevo. Estas preguntas son las herramientas para transformar el pensamiento y pueden llevar a grandes descubrimientos.

1.10.5.3. Palabras al azar http://www.emprendedoresnews.com/tips/creatividad/tecnicas-de-creatividad-palabras-al-azar.html

Tcnicas de Creatividad: Palabras al azar

Veamos que dice el mismsimo Edward De Bono acerca de esta tcnica: Al pensar sobre algn problema, uno a menudo se encuentra recorriendo el mismo terreno una y otra vez. Ciertamente, cuanto ms intensamente intenta uno concentrarse, ms se encuentra atascado con las mismas ideas. Lo que parece necesario es algn tipo de estmulo externo que consiga que la mente funcione a lo largo de una nueva lnea. Claramente no tiene mucha utilidad hacer un esfuerzo por elegir una influencia externa porque esa influencia slo sera elegida para que encajase con las ideas existentes. Para que tenga alguna utilidad, la influencia externa debe ser inesperada, desconectada o al azar.

La tcnica de entrada al azar implica la introduccin deliberada de algo que no est conectado con la situacin. La utilizacin de esta tcnica unida a las posibilidades tecnolgicas de esta poca esta permitiendo desarrollos y acciones como la siguiente: La compaa T9 de Espaa realiz una peticin a la gente para que les enviasen palabras al azar desde su telfono mvil. Con esas palabras se ha compuesto una cancin, se ha grabado un EP, y los autores de las palabras cobrarn por su aportacin en concepto de royalties. De Bono sigue aconsejando: En la prctica la entrada al azar ms simple es una palabra al azar. Tal palabra puede escogerse de forma verdaderamente aleatoria usando una tabla de nmeros aleatorios y un diccionario, pero hay maneras ms simples, tales como poner un dedo en un peridico y escoger el nombre ms cercano. La palabra al azar acta como un paquete de conceptos que se traen a la situacin para abrir nuevas lneas de pensamiento. Veamos un ejemplo muy claro. Trabajando con ideas para telfonos mviles es probable que nos encontremos virando siempre alrededor de conceptos como SMS, wallpapers, abonos, ring tones, etc. Pues bien, escojamos bien al azar: inundaciones SMS, wallpapers, abonos, ring tones .+ inundaciones = celular con detector antissmico, celular con linterna subacutica, el primer celular con bebida incluida, etc, etc. Finalizo con, que mejor? los conceptos de Edward: la leccin se refiere al uso deliberado de las palabras al azar. Como antes, la actitud implicada es mucho ms amplia y de nuevo es uno de los principios bsicos de la creatividad: ser capaces de usar entradas accidentales o desconectadas. Si miramos slo a lo que estamos mirando, cmo van a cambiar nunca nuestras ideas? Puede que uno deba mirar a cosas que parecen no tener relevancia, e incluso a cosas que seguro que no tienen ninguna relevancia, para disparar nuevas ideas. Es simple. Es prctica. Es divertida. Si la usas, me conts como te fue?. Prof. Germn Castaos. Creativo. Consultor en creatividad. http://www.ideavip.com.ar/. Para diseo creativo de productos o servicios, acciones de marketing, publicidad, disertaciones, talleres o desarrollo del potencial de creatividad individualizada: info@ideavip.com.ar
http://innovacion7x24.com/blog/libera-tu-creatividad-con-palabras-al-azar-tecnica-de-creatividad/ Libera tu creatividad; Tecnica

La estimulacin de las palabras al azar (random words) es una poderosa tcnica que provee un mtodo flexible, sencillo y auto-didctico de generacin de ideas a travs de a estimulacin directa de la capacidad natural del cerebro humano para pensar lateralmente (Ver pensamiento lateral). Los resultados son inmediatos, incluso para principiantes, y mejorar no slo la cantidad de ideas generadas sino la calidad. Puede ser utilizada en cualquier tipo de situaciones; resolver problemas personales, mejora de producto generar ideas de negocio. Cmo funciona la estimualcin de palabras al azar?

La estimulacin de las palabras al azar, como su nombre lo indica, implica la selecin de palabras, sin importar el origen. Abre un libro y brelo en una pgina cualquiera, cierra los ojos, y coloca tu dedo sobre la misma. Ya has encontrado tu primera. Palabras aisladas estimulan la memoria; tendrs una reaccin automtica e inevitable, Una vez definas el sujeto para el cual deseas generar ideas, la exposicin a este estmulo de palabras al azar, incitar a tu mente inconscientemente a asociar ese sujeto con la palabra seleccionada. Lo ms probable es que, lgicamente (Ver pensamiento vertical) no haya una relacin directa entre ellas, pero la fuerza que lleva al cerebro a asociar por la fuerza esos dos elementos generar un caos que, inevitablemente, aportar nuevas ideas. El subconsciente es un almacn enorme de pensamientos, recuerdos e informacin en general que has acumulado durante tu vida, y si lo conjugas con tu imaginacin es un arma poderosa, obligndola con este mtodo a enfrentarse a situaciones poco lgicas, lo que siempre genera nuevas alternativas. Working Words: Creative Reading, Writing, and Teaching Evita pensar lgicamente Nuevas ideas, si realmente lo son, aparentan ser ilgicas en un primer momento. Nuestras mentes han sido entrenadas a pensar verticalmente. Ideas nuevas son definidas usualmente como absurdas, irrelevantes. Aprender a controlar esta costumbre es necesaria para ser creativo. Recuerda: Un elemento a primera vista duera de lugar, puede er una solucin virtuosa si se le observa desde otro punto de vista, o se le ubica en otro contexto. No juzgues esto no tiene sentido (Ver Asumir: barrera para innovar), sino cmo podra tener sentido esta idea? Para generar ideas debes suspender la tendencia a juzgar y descartar. Deja tu mente libre y toma en cuenta todas las ideas que se te ocurran, despus las podrs juzgar con mente positiva y buscndole un contexto diferente. Cultivando tu actitud Te sentirs en algn momento apenado o incmodo, mientras te enfrentes a estas nuevas ideas, es normal, por que te sientes fuera de lo que socialmente se acepta como lgico. La mejor forma, y la ms divertida por supuesto, de afrontar este miedo es a travs del humor. Juzgar tus ideas y a timismo viendo el vaso medio lleno, con humor, buscando otros puntos de vista, te permitirn afrontar estas experiencias e incluso el proceso creativo con satisfaccin, neutralizando esas restricciones que nos han enseado a no pensar ms all. Humor no es lgico, incluso, entre ms inesperado y intrincado ms efectivo. Por ejemplo, otra tcnica como el Brainstorming se basa en un estado de relajacin total, humor y entretenimiento. Conclusin Esta tcnica es totalmente efectiva mientras tengas en cuenta el suspender la tendencia a juzgar y rechazar. Si lo realizas con recuencia, tu cerebro se acostumbrar a esa excitacin, y te ofrecer mejores resultados al mediano plazo logrando la perfeccin creativa; generacin de ideas en conjunto con el trabajo metdico de pensamiento crticotrabajando en perfecta harmona.
1.10.5.4. El anlisis morfolgico http://www.neuronilla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad/94-analisis-morfologico

Qu es y para qu?

Es una de las tcnicas ms valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto perodo de tiempo y se desarroll en los trabajos tecnolgicos de la astrofsica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los aos cuarenta, como resultado de los trabajos del astrnomo Fritz Zwicky. Es una tcnica combinatoria de ideacin creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras bsicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitir multiplicar las relaciones entre tales partes. As pues, en su forma ms bsica, el Anlisis Morfolgico no es ms que la generacin de ideas por medio de una matriz. Cmo? 1. Especificar el problema u objetivo. 2. Seleccionar los parmetros del problema. Para determinar si un parmetro es lo suficientemente importante para aadirlo, hay que preguntarse: "Seguira existiendo el problema sin el parmetro que estoy pensando para la matriz?" 3. Hacer una lista de las variaciones. Debajo de cada parmetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parmetro. El nmero de parmetros y variaciones determinar la complejidad de la matriz. Generalmente, es ms fcil encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez parmetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de combinaciones potenciales. 4. Probar combinaciones diferentes. Cuando la matriz est terminada, hay que hacer recorridos al azar a travs de los parmetros y variaciones, seleccionando uno o ms de cada columna y luego combinnrlos de formas completamente nuevas. Se pueden examinar todas las combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se est trabajando con una matriz que contiene diez o ms parmetros, puede que sea til examinar toda la matriz al azar, y luego ir restringindose gradualmente a porciones que padezcan especialmente fructferas. Es una tcnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero tambin se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para: Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen. Aplicaciones para nuevos materiales.

Nuevos segmentos del mercado. Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva. Nuevas tcnicas promocionales para productos y servicios. Identificacin de oportunidades para la localizacin de nuevas unidades empresariales.

Ejemplo: Un editor est buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parmetros: clases de libros, propiedades de los libros, procesos de edicin y formas de informacin. Matriz de las ideas para editorial Clase 1 Ficcin 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Propiedades Sonido (audio, libros) No ficcin Color Clsicos Textura Libros "cmo" Responsabilidades (cocina, cuidado del sociales hogar, etc.) Negocios Ilustraciones Libros de texto Infantiles Religin Misterio Deportes Esencia: papel o disco flexible Olor Ejercicios, juegos o rompecabezas Sabor

Procesos Adquisicin de originales Produccin Mrketing Distribucin tradicional o no tradicional Software de escritura Saldo Publicidad Tiempo desde el manuscrito al producto acabado Conocimiento o entretenimiento Diseo y formato

Formas Libros para regalo de gran formato Boletn Antologas Software Encuadernado Rstica Premio Revista Hojas sueltas Empaquetado con otros productos

Forma grande, pequea o estructura rara (Tomado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)

1.11 Herramientas para la innovacin: la previsin tecnolgica http://www.tendencias21.net/Prospectiva/Resumen-sobre-Prevision-Tecnologica_a204.html

Resumen sobre Previsin Tecnolgica

20 Junio 2010

En el curso mencionado en las tres entregas anteriores se hizo un resumen tambin de la Previsn Tecnolgica como prctica empresarial. Se incluye aqu repondiendo a la peticin de algunos lectores

La Previsin Tecnolgica (Technological Forecasting o Technology Forecasting) se utiliz durante aos en los Estados Unidos como sinnimo del trmino Prospectiva. La Prospective (nombre en francs con el que surge nuestra disciplina) es producto de la accin de Gastn Berger, Bertrand de Jouvenel y otros autores franceses que trabajaron sobre estos temas justo despus de la Segunda Guerra Mundial. Una poca dominada, como se sabe, por los xitos iniciales de la Planificacin Centralizada Sovitica (GOSPLAN), por la Planificacin Indicativa francesa y por el predominio casi absoluto del Keynesianismo (es decir, la intervencin estatal y la existencia de planes nacionales de desarrollo). En los aos 60 la OCDE, como ha hecho en muchas ocasiones para otros temas, puso en marcha un estudio para ver lo que se haca en los pases miembros de esta organizacin en relacin, con la prediccin, la incipiente prospectiva, y la planificacin. Se public un informe en el que se recogieron los dos trminos Prospectiva y Previsin Tecnolgica. El trabajo fue realizado por el astrofsico y futurista austriaco Erich Jantsch y constituy la base de la publicacin "Technological forecasting in perspective", OECD, 1967. En dicho libro se explicaba que en Francia y en la Europa Continental en general, se practicaba la Prospectiva, con cierto carcter sociolgico, poltico y empresarial (algo menos en esa poca) y en los Estados Unidos se practicaba la Previsin Tecnolgica dedicada en gran manera a prever los cambios y acontecimientos futuros en el mundo de la Tecnologa. Gran parte de la labor formal en esta direccin se hizo en la RAND Corporation, una institucin muy ligada a las fuerzas armadas norteamericanas. Aparte de orientarse fundamentalmente a la previsin de la tecnologa fue all donde se desarrollaron tcnicas como el DELPHI, los rboles morfolgicos, Impactos Cruzados, "Scenarios Writing" y otras. La RAND, en esa poca, estaba orientada en sus actividades por las mencionadas fuerzas armadas americanas y trabajaba contra reloj y muy preocupada en temas relacionados

con la Guerra Fra y el enfrentamiento de las dos potencias mundiales de la poca: Estados Unidos y la Unin Sovitica. Exista una gran preocupacin en cuanto a que los soviticos se adelantaran a los americanos en armas de destruccin masiva o en tecnologas claves aplicables a la guerra. En esas condiciones (presionados por la necesidad y la urgencia) se hicieron grandes aportaciones en cuanto a avances tecnolgicos posibles. Aparte de que tenan objetivos muy claros en cuanto a sus estudios, la Previsin Tecnolgica siempre se ha apoyado en que en la Tecnologa y en su desarrollo es posible identificar tendencias, ratios de velocidad de evolucin, conocimientos cientficos relacionados y otras dimensiones objetivas que permiten la previsin. La Prospectiva, como se sabe, es siempre ms cualitativa y ms producto de la imaginacin. Nosotros en este curso combinamos las dos dimensiones, como es frecuente hoy. El DELPHI, que es una de las tcnicas surgidas de los trabajos de la RAND, en gran parte de la mano de Olaf Helmer, es genuinamente un mtodo de prediccin de las fechas de acontecimientos tecnolgicos. Adjunto a este comentario incluyo un ejemplo de los resultados de un DELPHI tpico. Tras varios aos de trabajo intenso en la RAND muchos de los investigadores que trabajaron all pasaron a universidades y otros centros de investigacin o crearon sus propias instituciones de estudio del futuro. Surgieron as el Hudson Institute, el Institute of the Future, The Futures Group y muchas otras, en la mayora de las cuales, por cierto, estuvo en su momento el que esto escribe. Hoy se utilizan las misma tcnicas en ambas disciplinas, o en ambas orientaciones de una misma actividad, pero al principio haba bastante diferencia en estas materias a un lado y otro del Atlntico. En los Estados Unidos el trmino "Prospective" nunca se abri camino, a pesar del esfuerzo de los franceses, entre otras cosas porque el verbo "to prospect" en ingls tiene un significado especfico ( se usa mucho, por ejemplo, en Medicina o en terminos como "to prospect for oil"). Durante aos los americanos no supieron muy bien cmo denominar con precisin a la Prospectiva, siendo incluso objeto de un esfuerzo de consulta dirigido a los expertos realizado por el propio Helmer en los aos 70. En USA se han utilizado las denominaciones, Technological Forecasting, Futures Studies, Futures Research y otras. Ms recientemente se ha generalizado la denominacin Foresight que es probablemente la ms similar en ingls a Prospectiva. En Espaa y en Europa en general se utiliza hoy mucho la expresin Prospectiva Tecnolgica, algo que a m personalmente no me gusta, Tambin se utiliza la

denominacin Prospectiva Social. Ambas denominaciones son esfuerzos de disciplinas determinadas como la Ingeniera en el primer caso, y la Sociologa en el segundo, para hacerse con nuestra disciplina. Yo creo que la Prospectiva es una disciplina nica, sin adjetivos, y los que la practicamos somos prospectivistas, es decir, si acaso, una profesin nueva. No es que quiera hacer de la disciplina que estudiamos una ciencia, una materia fundamental o algo de ese tipo, lo cual no es posible porque no hay sustrato de leyes, conceptos y fundamentos slidos, pero como simple rea de actividad, con metodologa, y conjunto de tcnicas y aplicaciones propias, si que reclamo su autonoma. Dichas metodologa, tcnicas y aplicaciones, por cierto, pueden ser estudiadas, aprendidas y enseadas como tratamos de hacer en este curso. Personalmente tambin a mi me gusta seguir utilizando el trmino Previsin Tecnolgica y por eso lo he propuesto aqu como tema del captulo que tratamos esta semana. Por cierto que el trmino sigue siendo utilizado en el nombre de una de las revistas ms prestigiosa de nuestra materia: "Technological Forecasting and Social Change". En relacin con revistas (Journals) sobre nuestra materia estn, adems de la mencionada, FUTURIBLES, FUTURES Magazine y THE FUTURIST. Las tenis en Google, como es lgico. Adolfo Castilla

Adolfo Castilla

1.11 Herramientas para la innovacin: la previsin tecnolgica

http://epampliega.com/wordpress7/?p=1131

Una de las herramientas ms tiles para aplicar el pensamiento creativo en el anlisis y resolucin problemas es esta herramienta creada por Edward De Bono. Con ella es posible analizar todos los puntos de vista -o casi todos-. Los seis sombreros representan las seis maneras de pensar a la hora de enfrentarnos a un problema. Estos sombreros imaginarios, que cada participante puede ponerse o quitarse indican el tipo de pensamiento que est utilizando. Los sombreros son:
1. Blanco: objetividad e informacin. Los hechos son los hechos. 2. Rojo: los sentimientos y la intuicin. 3. Negro: la crtica y la lgica negativa. Busca fallos.

4. Amarillo: optimismo, lgica pasiva. Busca beneficios. 5. Verde: nuevas ideas, posibilidades y conceptos. 6. Azul: El sombrero de control y gestin del proceso de pensamiento. Con l se realiza el resumen de lo dicho.

Bono -Edward. No confundir con el de U2- insiste en que desarrollar el pensamiento creativo a travs de los seis sombreros es bueno dado que nos permiten:
Representar un papel: Mientras alguien en un grupo se pone un sombrero est representando un papel, y por lo tanto est de alguna forma liberndose de las defensas del ego, que son responsables de los errores prcticos del pensar. Dirigir la atencin: Ponerse un sombrero implica dirigir la atencin de forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes. Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le est pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o se lee est dando permiso para ser puramente emocional. Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el juego de pensar y particularmente para la forma del pensamiento que se ocupa de trazar mapas como opuesto o distinto- al de discutir.

Recientemente he utilizado el sistema de Bono pero con la peculiaridad de tener cada uno de los integrantes un minsculo sombrero con una hlice en la cspide. Realmente estbamos algo ridculos pero una vez en harina y tras los cambios de sombrero, la experiencia fue un xito. Slo nos asalt la duda si debamos o no haber cambiado de sombrero (cosa que hicimos). Tambin es cierto que en algunos casos fue difcil ajustarse al modo de pensamiento y en otros, este pasaba de un sombrero a otro. Ser cosa de centrarnos ms el prximo da.

1.11.1. La prospectiva
http://www.google.com.py/url?sa=t&rct=j&q=la%20previsi%C3%B3n%20tecnol%C3%B3gica&source=web&cd=8&ved=0CFoQFjAH&url=http%3A%2F %2Fwww.ie.edu%2Fecomm%2FProspectiva%2520Tecnol%25C3%25B3gica%2520ABC %2520Salva.doc&ei=JcAWT5a1FZPXtwflpsTlAg&usg=AFQjCNE5WG6Bc_EsOMGAE0TdzI5laWsGoQ&sig2=WCHz2px6zyXf5RzCv2P5Yw&cad=rja

DICCIONARIO PARA EL EJECUTIVO

PROSPECTIVA TECNOLGICA

La prospectiva tecnolgica engloba un conjunto de tcnicas orientadas a definir la relevancia de una tecnologa dada en un momento futuro y dentro de un contexto dado, que puede ser un pas, un sector o una empresa. En un entorno empresarial esta relevancia queda traducida en la definicin de las tecnologas aplicadas en los procesos y en los contenidos tecnolgicos de los productos o servicios.

La finalidad de la prospectiva tecnolgica es la de una ayuda para la toma de decisiones donde la tecnologa constituye un factor cada vez ms determinante, y en el que el propio ritmo de cambio tecnolgico, cada da ms acelerado, incorpora un grado creciente de incertidumbre.

Estas tcnicas pueden apoyar tanto a decisiones estratgicas como tcticas dentro una organizacin. Un ejemplo de las primeras se encuentra en la planificacin de actividades de I+D, que van a condicionar fuertemente el desarrollo futuro de la organizacin. Entre las segundas podra citarse la adquisicin de bienes de equipo, donde disminuyen los riesgos de obsolescencia prematura.

Cmo se utiliza?

Un anlisis de prospectiva tecnolgica parte de la identificacin del tipo de tecnologa que se desea analizar, que habitualmente se engloba en una de las tres categoras siguientes:

Tecnologas claves: son aquellas que tienen un mayor impacto sobre la rentabilidad de los productos o la mejora de la productividad. Su difusin es limitada y su posesin va a condicionar fuertemente la posicin competitiva de la empresa. Tecnologas de base: son tecnologas ampliamente disponibles por las empresas de un mismo sector y suele ser comn a todos los productos de una actividad concreta.

Tecnologas emergentes: son aquellas que en una primera fase de su aplicacin en la empresa muestran un notable potencial de desarrollo. El nivel de incertidumbre que rodea a estas tecnologas es particularmente elevado.

Esta clasificacin esta estrechamente relacionada con el concepto de ciclo de vida de la tecnologa, donde se distinguen tres etapas: nacimiento, crecimiento y madurez . El nacimiento se asocia a tecnologas emergentes, el crecimiento a tecnologas claves y, finalmente, la madurez y el declive a tecnologas de base.

El conocimiento del tipo de tecnologa a analizar permite la seleccin de un conjunto de tcnicas adaptadas en cada caso a la informacin disponible y al grado de incertidumbre que se asume. Una incertidumbre aumenta conforme se mira hacia un horizonte temporal ms distante. El cuadro adjunto proporciona una primera aproximacin en la seleccin de herramientas.

Qu tcnicas existen ?

Las tcnicas de prospectiva tecnolgica suelen agruparse en dos grandes familias, segn el mayor uso de elementos intuitivos o analticos en su desarrollo. Las tcnicas analticas se caracterizan por incorporar un notable grado de anlisis y formulacin matemtica en su desarrollo y por su fuerte dependencia de la disponibilidad de datos previos. Entre las ms utilizadas pueden citarse la extrapolacin de tendencias mediante curvas en S y curvas de sustitucin de tecnologas, los rboles de relevancia y la simulacin apoyada en dinmica de sistemas.

En estrecha relacin con la prospectiva tecnolgica, las tcnicas analticas pueden aplicarse en la prospectiva de costes mediante el uso de curvas de experiencia. En estas curvas se suelen considerar dos fenmenos subyacentes: las economas de escala y el efecto del aprendizaje. Por el contrario, rara vez se tiene en cuenta un tercer factor dado por la posibilidad de sustitucin de tecnologas, donde pueden llegar a aparecer deseconomas de escala asociadas al abandono de una tecnologa dada a favor de otra.

Por su parte, las tcnicas intuitivas permiten incorporar elementos no cuantificables en la prospectiva. La analoga histrica, el anlisis Delphi, el anlisis de impactos cruzados o el desarrollo de escenarios son las herramientas ms utilizadas. Una importante ventaja de estas tcnicas es que pueden contemplar la aparicin de tecnologas disruptivas, es decir, tecnologas que alteran completamente la forma de competir en un sector dado. Un ejemplo clsico de estas tecnologas es la aparicin del motor de explosin interna en el transporte terrestre.

Una combinacin que se ha mostrado especialmente poderosa es la utilizacin de simulacin de sistemas como herramienta para generar los estados finales en un anlisis de escenarios. Su principal ventaja es que permite la aparicin de comportamientos, aparentemente contrarios a la intuicin, que aparecen en la evolucin de sistemas complejos.

Cualquiera de las tcnicas citadas parte de una orientacin metodolgica previa que puede ser exploratoria, donde se asume una extensin del pasado en el futuro, o anticipativa, en la que el analista se sita mentalmente en el futuro, sin referencia alguna al pasado, elaborando una visin de este futuro.

En la prctica, a menudo es necesario utilizar una combinacin de tcnicas, especialmente en problemas con una gran incertidumbre, donde es esencial examinar cada elemento desde tantos puntos de vista como sea posible.

Conclusiones
La prospectiva tecnolgica nunca debe ser vista como un ejercicio de profeca o un orculo infalible, sino como una herramienta de apoyo a la toma de decisiones que puede mejorar sensiblemente el grado de acierto de las mismas. Mejora no debida

a la exactitud de sus previsiones si no a proporcionar una referencia de los posibles marcos tecnolgicos en los que la empresa se ver inmersa en el futuro.

Salvador Aragn (Profesor del Instituto de Empresa)

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Tecnologas Emergentes

Tecnologas Claves

Tecnologas De Base

Analtica s
Analoga Histrica Intuitivas Anlisis Delphi Impactos Cruzados Escenarios de anticipacin

Extrapolacin de Mtodos estadsticos y Tendencias economtricos

Escenarios exploratorios Simulacin

Escenarios exploratorios Simulacin

1.11.2. Mtodos utilizados en la provisin tecnolgica http://www.slideshare.net/braulioam/prospectiva http://www.oocities.org/es/frobles742000/plan/foro3/resumen.html

UNIVERSIDAD YACAMB Planificacin Foro 3 Prospectiva como herramienta para modelar el futuro Sub-tema La Prospectiva y sus Mtodos Mtodo Cualitativo

Introduccin

Desde hace ms de una dcada, los principales pases industrializados han empezado a utilizar sistemticamente tcnicas de previsin o prospectiva tecnolgica a fin de conocer cules son las tecnologas claves para su desarrollo, cmo pueden esas tecnologas afectar a la sociedad en que se desarrollan y cules pueden ser los factores que las impulsen en un sentido o en otro. Muchos de estos esfuerzos cayeron en descrdito: algunos por intentar pronsticos en forma aislada, determinista y mecanicista (muchos de ellos fueron desmentidos por el tiempo y gran parte de acontecimientos de importancia la computadora personal, el fax, Internet o la cada del bloque sovitico- no fueron previstos por ningn futurlogo); otros por hacer planteos muy globales y normativos. Sin embargo, recientemente la prospectiva ha cobrado un nuevo auge. Sin duda, este desarrollo reciente tiene su origen en la utilizacin de mtodos prospectivos por parte de las empresas, en el marco de sus procesos de planificacin estratgica. Los gobiernos han seguido esta tendencia sobre todo a medida que los presupuestos pblicos para investigacin han sido ms difciles de conseguir y se requiere tomar decisiones complejas para desarrollar sectores y tecnologas de alto costo.

Los mtodos utilizados en la planificacin prospectiva cualitativos y cuantitativos; no escapan a la preferencia ideolgica de los planificadores; pero en cantidad de mtodos se puede afirmar que los hay ms del tipo cualitativo que cuantitativo. Se habla de mtodos cualitativos en plural. No hay una cosa nica que podamos denominar metodologa cualitativa. Se trata de una diversidad de caminos en el marco de la investigacin social.

Esa diversidad de opciones viene dada tanto por la naturaleza de cada mtodo empleado, como por la diversidad de paradigmas, modelos y procedimientos que le dan sustento. No hay unidad en cuanto a qu son y cmo se operan los llamados mtodos cualitativos. Se trata de una bsqueda abierta de conocimiento comprometido con la verdad y con el bienestar de los seres humanos. Implica un compromiso entre las personas, una interaccin y una negociacin constante. Todos los mtodos coinciden en elementos comunes como la necesaria documentacin; el anlisis de la informacin; el diseo de los escenarios y la definicin de estrategias para el logro de los propsitos previstos. Entre los mtodos ms conocidos y usados por lo prospectlogos destacan: el Delhi; el Impactos Cruzados; el de Experto; el Mactor, el de Escenarios; el Morfolgico; el Mactor y baco de Reignier

Metodologas cualitativas de anlisis prospectivo

Prospectiva Tecnolgica basada en el empleo de expertos:

Tecnologas clave o crticas: Este mtodo ha sido utilizado sobre todo en estudios nacionales de Estados Unidos y de Francia: consiste en identificar, sobre la base de consultas a paneles de expertos, las tecnologas importantes o crticas para el pas, utilizando un grupo determinado de criterios. Tambin se suele hacer un anlisis comparativo (benchmarking) con el estado de desarrollo de las tecnologas en cuestin en otros pases. Este mtodo est centrado sobre las tecnologas en s (la oferta), a diferencia de los mtodos usados actualmente en la mayora de los ejercicios nacionales de Prospectiva (Delphi o paneles de expertos), basados en previsiones sobre innovacin productiva (y comercial) y sobre la demanda. Paneles de expertos: El mtodo de Tecnologas clave o crticas usa tambin, como se acaba de decir, paneles de expertos. Pero la diferencia con muchos estudios recientes es que la consulta a paneles de expertos utilizados en estos estudios est orientada por la demanda, las innovaciones esperadas en el futuro o las necesidades futuras de los habitantes del pas. Tambin analizan los impactos de las tecnologas en el futuro bienestar y competitividad del pas y las medidas necesarias para llegar a dicha innovacin. Delphi: El mtodo Delphi es el mtodo utilizado ms frecuentemente. Esta tcnica, desarrollada por la Corporacin RAND en EE.UU. en los aos 50, empez siendo utilizada por Japn en sus ejercicios quinquenales desde 1971, con el objetivo de definir la direccin de crecimiento a largo plazo del pas. La han utilizado despus Alemania, Francia, Gran Bretaa, Corea, Austria y Espaa entre otros. Consiste en una consulta a un gran nmero de expertos de los sectores o temas especficos elegidos para el ejercicio, sobre la base de un cuestionario, preparado por paneles o comisiones de expertos, que se responde annimamente y en dos o ms rondas con caractersticas peculiares.

En el primer cuestionario se plantean una serie de temas, preguntas o hiptesis sobre eventos futuros (introduccin de innovaciones de producto o de proceso en el mercado), su fecha de materializacin esperada, la situacin del pas al respecto, restricciones (econmicas, tecnolgicas, comerciales) y medidas ms importantes para favorecer la materializacin del evento. En una segunda ronda, se enva el cuestionario con la informacin estadstica de las respuestas recibidas de la primera ronda, en particular la media o mediana de las respuestas y medidas de dispersin; se pide a los consultados en la primera ronda, sobre todo a los que ms disienten con el promedio, que reconsideren sus respuestas. Esta segunda ronda permite reducir la dispersin y obtener un mayor grado de consenso. El nmero de rondas sucesivas depende del grado de consenso que se persiga. Generalmente en los ejercicios se usan dos rondas. La clave del xito en un ejercicio Delphi es la preparacin de las preguntas o hiptesis por los expertos del panel, que debe por tanto ser cuidadosamente elegido. El panel tambin tiene un rol clave en el anlisis de la primera ronda y la preparacin del segundo cuestionario. Tambin debe hacer una evaluacin de todo el ejercicio Delphi y preparar las conclusiones para el informe final.

Las ventajas del Delphi son: La amplitud de la consulta que permite llegar a expertos a quienes usualmente no se llega en otras consultas a travs de paneles o comisiones; el anonimato, que impide que los consensos sean forzados por lderes de grupos y permite as llegar a consensos ms basados en las convicciones de los expertos que en dinmicas de grupo. Los ejercicios Delphi son ms apropiados para pases grandes que para pases menores, dada la gran cantidad de expertos por sector que debe ser consultado. En esos pases ha sido utilizada la metodologa de paneles expuesta ms arriba. En realidad la metodologa de paneles es comn con la primera fase de los ejercicios Delphi: paneles que definen los temas ms importantes y preparan el anlisis del contexto y las hiptesis de futuro. Lo que hace la metodologa Delphi es aadir la consulta annima a gran nmero de expertos. Pero una metodologa por paneles, cuyos miembros a su vez consulten a expertos reconocidos, puede llegar a tener una amplitud grande, sobre todo en pases menores (pueden llegar en cascada a movilizar ms de 500 expertos).

Metodologa de Escenarios

Esta metodologa puede ser combinada con otras de las expuestas. Por ejemplo, es comn construir escenarios como preparacin a la elaboracin de hiptesis para Delphi o para paneles, o hacerlo con los datos que surgen de la consulta. Espaa utiliz entre 10 y 15 expertos por sector, Inglaterra de 15

a 20. Aunque los paneles deben estar compuestos por expertos, mayormente industriales, en la seleccin de los miembros se aconseja involucrar a otras agencias de gobierno y, en general, las partes interesadas en los resultados del ejercicio. En efecto, su participacin desde el principio es muy importante para que tomen despus seriamente los resultados del ejercicio. El mtodo, que fue popularizado por la obra de Michel Godet en Francia, consiste en organizar la informacin sobre distintas posibilidades de futuro en visiones o imgenes de futuro, cuya probabilidad de realizacin sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible (un futuro posible) y explorar los medios que conducen a ese futurible. Los mtodos de escenarios, dependiendo del punto de partida, pueden ser; o por extrapolacin de tendencias, o por combinacin de extrapolacin y de previsin de hiptesis nuevas, y o normativos. .Los escenarios deben contener visiones coherentes de posibilidades futuras y estar compuestos por una combinacin de componentes cuantificables y no cuantificables. Hay distintas maneras de construir escenarios. El procedimiento clsico comprende un cierto nmero de pasos bien precisos que se encadenan lgicamente: Construccin de la base: Se aslan las variables esenciales (internas y externas) del sistema estudiado, a travs de un anlisis explicativo global lo ms exhaustivo posible. Esto incluye: 1. un anlisis retrospectivo, que apunta a definir las invariantes del sistema y sus tendencias pesadas y 2. un anlisis de la situacin actual, que permita identificar los grmenes portadores de futuro (cambios). Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se analizan sus estrategias de accin as como los medios de que disponen. Construccin de los escenarios: Se construyen los escenarios sobre la base de la evolucin previsible del sistema estudiado, teniendo en cuenta dos aspectos: la evolucin ms probable de las variables clave, y la construccin de hiptesis sobre el comportamiento de los actores. De los escenarios se elige el futurible, el cual se cuantifica usando las tcnicas clsicas de previsin.

 Fase normativa: A partir del futurible se deducen las acciones estratgicas a emprender prioritariamente y se construyen los planes de accin.

Otros mtodos prospectivos: rboles de relevancia

Entre otros mtodos prospectivos, se ha usado este con frecuencia: se trata de un mtodo normativo (es decir que, a partir de un futuro determinado, se retrocede hasta el presente), que tiene sus fundamentos en el anlisis de sistemas. Parte de un conjunto de necesidades futuras establecidas, e identifica las acciones tecnolgicas requeridas para las mismas. El objetivo es asociar objetivos lejanos con decisiones inmediatas, y es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser identificadas distintos niveles de complejidad o jerrquicos. El procedimiento se basa en la construccin de un "rbol" jerrquicamente estructurado. En un primer nivel se identifican el o los objetivos ms generales, le siguen los niveles estratgicos (globales y sectoriales), luego el tctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas ms simples e inmediatos (por ej., proyectos). Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de evaluacin y ponderaciones cuantitativos. Sobre esta base se construyen matrices que permiten asignar una nota de "relevancia" (un nmero) para los elementos de cada nivel, y as poder comparar opciones en los niveles de inters.

INFOGRAFIA
http://www.venezuelainnovadora.gov.ve/documentos/prospeccion/prospectiva_met odos.pdf
Este artculo nos habla en primer lugar de los orgenes de la prospectiva y lo que ha generado que sea nuevamente tomado en cuenta por las empresas y los gobiernos como herramienta para proyectar el futuro. Nos presenta la definicin de distintos trminos relacionados con la Prospectiva, algunas caractersticas del moderno enfoque de

Prospectiva, la utilidad de los estudios de prospectiva y las metodologas de anlisis prospectivo.

http://www.campus-oei.org/salactsi/LaProspectivaPol.pdf

Es lcita la pregunta La prospectiva, para qu? La respuesta aceptada es que constituye una herramienta estratgica. Es cierto. Pero antes de utilizar la herramienta, hay que tener la voluntad poltica de establecer una estrategia, y definir los grandes objetivos de la misma. La prospectiva tiene sentido en un contexto nacional o regional, pero siempre referida a un espacio socio-econmico y cultural concreto. Parte de un buen conocimiento de las realidades de ese espacio, y una profundizacin en este conocimiento es una premisa previa indispensable en cualquier ejercicio de prospectiva. Puede afirmarse, sin riesgo a exagerar, que la prospectiva debe ser lo contrario de la abstraccin...
http://contexto-educativo.com.ar/2003/1/nota-07.htm

Cmo ensear los temas de la Prospectiva?. En el concepto de prospectiva estn implcitas las ideas de proyecto y de expectativa en relacin con un malestar social o alguna incertidumbre; de igual manera, prospectar es esperar mejores condiciones a las actuales; es depositar la esperanza en un proyecto para mejorar la calidad de vida y la consecucin de metas previsibles...
1.11.2.1. Mtodos proyectivos http://www.wattpad.com/1303041-tecnologia-e-innovacion-de-empresas?p=3
http://www.google.com.py/#sclient=psy-ab&hl=es&source=hp&q=Metodos %20proyectivos&pbx=1&oq=&aq=&aqi=&aql=&gs_sm=&gs_upl=&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_cp.,cf.osb&fp=458f98de960da6c2&biw=1366&bih =533&pf=p&pdl=3000

METODOS PROYECTIVOS

Traduccin de Projectives (mthodes) del Dictionnaire des mthodes qualitatives en sciences humaines et sociales, de Alex Mucchielli, Armand Colin, Paris, 1996. ISBN 2-200-01427-9

Definicin: Los mtodos proyectivos son numerosos y variados. De un modo general, un tal mtodo utiliza la "proyeccin", es decir, el fenmeno psicosociolgico que lleva a los grupos e individuos a interpretar las cosas, las situaciones, los acontecimientos del mundo. Los mtodos proyectivos consideran que todas las construcciones imaginativas de los individuos y grupos llevan la marca de su identidad profunda y, ms precisamente, de su "mundo privado". Un mtodo proyectivo se descompone siempre en dos grandes momentos: 1. una recogida de relatos, de comentarios o una observacin de una interaccin hecha con un material "proyectivo" (es decir, difuso e inestructurado) y 2. un anlisis de contenido de este material. Este ltimo, puede ser hecho con diferentes tcnicas de anlisis de contenido.

Desarrollo. En el marco de referencia existencial, la "proyeccin" es la expresin del "mundo ntimo" del sujeto. En 1939, Franck muestra la existencia, en cada sujeto humano, de un "universo privado", un mundo completamente subjetivo de sus propias creencias. Este mundo privado orienta e informa activamente las percepciones y conductas (Franck, 1948). La "personalidad" dice Franck, es un proceso dinmico, es la actividad continua del individuo involucrado en la creacin, la mantencin y la defensa del mundo privado en el que vive. (Franck, 1948, p. 16). Segn l, uno puede intentar descubrir este "proceso dinmico" que es la personalidad analizando sus "creaciones". Franck define entonces el concepto de "mtodo proyectivo" para dar cuenta de la relacin entre el test de asociacin de palabras de Jung (1904), el de Rorschach (1921) y el TAT de Murray (1935). "En esencia, dice, un tcnica proyectiva es un mtodo de estudio de la personalidad que confronta al sujeto con una situacin a la cual el responder segn el sentido que la situacin tenga para l y siguiendo lo que siente en el transcurso de esta respuesta. En consecuencia, todo puede ser utilizado como tcnica proyectiva, e incluye los test de inteligencia, a condicin que el examinador considere por qu medio idiomtico el sujeto ha respondido al test, en lugar de utilizar la habituales medidas normativas de comparacin. ... El carcter esencial de una tcnica proyectiva es que ella evoca del sujeto aquello que es, de diferentes maneras, la expresin de su mundo personal y de los procesos de su personalidad". por aadidura, este mundo privado representa un cierto tipo de relaciones entre el Yo y el mundo, y un cierto nivel de conciencia y de conducta que es el nivel vivido. Este nivel refiere a un tipo de conciencia no reflexionada que interviene constantemente por intermedio de formas estructurantes (asimilable a un sistema de hbitos afectivos) en todo el proceso de la conciencia reflexiva y en todas las conductas. Esta concepcin es compartida por Bellack, el que precisa en su "Guia para la interpretacin del TAT" (Ed, del CPA, 1960) que es necesario considerar las imgenes presentadas a los sujetos "como situaciones sociales determinadas" que reemplazan a las situaciones reales y que es necesario considerar el comportamiento verbal de los sujetos frente a las lminas como expresin de sus sentimientos profundos que revelan "las estructuras actuales de sus comportamientos sociales" (p. 7-8).

Para solicitar la proyeccin, es decir, la interpretacin, uno presenta a los actores sociales que uno va a estudiar, un material inicial a menudo vago e inestructurado. La construccin que ellos hacen a partir de este material hace necesariamente intervenir las categoras profundas de su ser en el mundo y de su aprehensin del mundo. Este material inicial puede ser una mancha de tinta (se le pide que diga qu es lo que ve), una pgina en blanco y un lpiz (se le pide que dibuje), una imagen que representa una escena de la vida (uno les pide que la completen o que digan qu piensa tal o cual personaje de esta escena), un juego de construccin en pedazos (se le pide construir alguna cosa con los pedazos, por ejemplo un pueblo, una casa), una escena en miniatura de teatro con los pequeos personajes en cartn (se le pide que imagine un sainete para ese teatro), una fotografa difusa de una escena (se le pide que cuente una historia en la cual se inscribe esa escena de la foto) ... Vemos, por lo tanto, que cada vez el sujeto va a "construir" alguna cosa, extrayendo de su imaginacin. Pero su imaginacin, no siendo "informe", y siendo "estructurada", imprime su marca a las expresiones. Se entiende, entonces, que los anlisis apropiados permiten sacar a luz estos componentes ocultos de su personalidad.

BIBLIOGRAFIA

Anderson, H y Anderson, L. Manuel des techniques projectives. Paris, Ed. Universitaires, 1965.

Bellack, L. Guide pour la interpretation du TAT, Ed. du CPA, 1960

Franck, L.K. Projective Methods, Oxford, Buckwell Scientific Publ., 1948

Mucchielli, A., Psychologie de la communication Paris, PUF, 1995

Mucchielli, A., Les Methodes qualitatives, Paris, PUF "Que sais-je?", 1994
1.11.2.2. Mtodos prospectivos http://guia-transferencia-resultados.innobasque.wikispaces.net/5.+Prospectiva+Tecnologica

5.1.- Qu es la Prospectiva Tecnolgica?

edit La Prospectiva Tecnolgica es un proceso colectivo de anlisis y comunicacin entre expertos de distintas disciplinas para identificar los componentes ms probables de escenarios futuros: las proyecciones tecnolgicas, sus efectos sociales y econmicos, los obstculos y las fuerzas que operan a favor. La OCDE define a la Prospectiva Tecnolgica como Un conjunto de intentos sistemticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologas genricas emergentes que probablemente generarn los mayores beneficios econmicos y/o sociales. Otras definiciones relacionadas con la prospectiva: Proyeccin: es la extensin al futuro de los desarrollos pasados usando ciertas suposiciones para la extrapolacin o variacin de tendencias. Una proyeccin constituye un pronstico slo cuando est basado en probabilidades. Pronstico (Forecasting): es la valoracin, con un cierto grado de confianza (probabilidad), de una tendencia en un perodo dado. Esta valoracin esta basada en datos del pasado y en un cierto nmero de supuestos. Anlisis prospectivo (Foresight): es un panorama de los posibles futuros o escenarios, que no son improbables a la luz de las causalidades pasadas y de la interaccin entre las intenciones de las partes interesadas. Planeamiento: consiste en la concepcin de un futuro deseado y de los medios prcticos para alcanzarlo. Debe estar claro que el plan (un instrumento de disciplina y consistencia) es solo una etapa en el proceso de planeamiento, que es un instrumento de dilogo.

5.2.- Cul es el Objetivo de la Prospectiva Tecnolgica?

edit Las organizaciones necesitan ser conscientes de los nuevos desarrollos tecnolgicos y deben revisar la relevancia de aquellos desarrollos que se produzcan en las reas de su inters. Las nuevas tecnologas pueden crear oportunidades estratgicas pero tambin amenazas. La Prospectiva Tecnolgica es una forma de captar conocimiento e informacin sobre las tecnologas clave para su aprovechamiento por las organizaciones. La Prospectiva Tecnolgica se centra en la investigacin de nuevas tendencias, tecnologas radicalmente nuevas y nuevas fuerzas que pudieran surgir de la combinacin de factores tales como las nuevas preocupaciones sociales, las polticas nacionales, los descubrimientos cientficos, etc. Muchos de esos factores se encuentran ms all de todo

control, influencia y conocimiento de las organizaciones individuales. La Prospectiva Tecnolgica ofrece una combinacin de pensamiento creativo, visiones expertas y escenarios alternativos que contribuyen a la planificacin estratgica.

5.3.- En qu mbitos tiene sentido hacer Prospectiva Tecnolgica?

edit El aporte de valor de la Prospectiva Tecnolgica puede focalizarse en cinco mbitos principales: 1. La ayuda a los procesos de reflexin y planificacin estratgica. 2. El suministro de informacin relevante, comprensible y a tiempo respecto al entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de la gestin de la organizacin, empresa, territorio, ... 3. La profundizacin en el conocimiento de tendencias, alternativas tecnolgicas, ... y su priorizacin. 4. La difusin de una cultura de innovacin y de creacin de futuro en el interior de la organizacin, empresa, territorio, ... 5. La preparacin de la organizacin, empresa, territorio, ... en el mbito del cambio organizacional, ante los cambios profundos que puede experimentar.

5.4.- Qu caractersticas tienen los ejercicios de Prospectiva Tecnolgica?

edit Los ejercicios de prospectiva tienen unas caractersticas constitutivas denominadas las 5 Cs: 1. Comunicacin: el proceso pone en contacto empresarios, cientficos, polticos, expertos en prospectiva, periodistas y personal implicado en el futuro de la ciencia, la tecnologa y la innovacin y facilita la comunicacin entre ellos. 2. Concentracin en el largo plazo: se demanda a los participantes que se concentren seria y sistemticamente en el largo plazo, impidiendo que dominen los problemas a corto plazo. 3. Coordinacin:

permite a los participantes coordinar sus actividades polticas y estrategias de I+D y ajustarlas, tras conocer las predicciones de sus competidores. 4. Consenso: ayuda a los participantes a establecer acuerdos para la determinacin de prioridades compartidas orientadas a disear el futuro que se quiere crear. 5. Compromiso: la implicacin de todos los actores en este proceso genera un sentimiento de responsabilidad compartida que refuerza el compromiso para que las predicciones se conviertan Otras Caractersticas: 1. Son tentativas sistemticas, lo que presupone la aceptacin de una disciplina metodolgica y una voluntad de continuidad ordenada en el tiempo; 2. Estn proyectadas y referidas al largo plazo, no se trata de hacer previsiones a varios meses; 3. Son ejercicios multidisciplinares y adoptan una visin global, dado que tienen en cuenta los condicionamientos de la economa y la sociedad y su evolucin, con toda su complejidad e interdependencias. 4. Estn dirigidos a la accin y a la definicin de prioridades, con un enfoque preventivo y de anticipacin de los problemas: no son estudios acadmicos. 5. No tratan de pronosticar el futuro; parten del supuesto que no hay uno, sino varios futuros posibles. Conocer las diversas posibilidades y los caminos hipotticos permite una gran flexibilidad, lejos de la rgida planificacin clsica. 6. Toman en cuenta los factores cualitativos, como el anlisis sobre el comportamiento de los actores. 7. Revisan crticamente las ideas recibidas. Se hacen sobre la base de la consulta a expertos. Esto permite recoger las ideas ms audaces e imaginativas y llegar a sectores de expertos habitualmente menos visitados por las comisiones y grupos de trabajo oficiales de planificacin.

5.5.- Cmo se planifica un ejercicio de Prospectiva Tecnolgica?

edit Al planificar o comenzar la Prospectiva Tecnolgica, resulta til tener en cuenta: Las razones por las que se hace. Los recursos que se necesitarn y de cules se puede disponer. El tiempo que se necesitar.

Cmo aprender los mtodos o tcnicas y mejorar el proceso general. Establecer las necesidades

Para evaluar si resultara de utilidad un enfoque ms sistemtico, se pueden analizar los siguientes factores: Las tecnologas crticas para la organizacin. La madurez e ndice de cambio de las tecnologas crticas. La naturaleza de la estrategia de I+D (por ejemplo, si es ofensiva o defensiva). La complejidad y flexibilidad de los mercados y del entorno empresarial en general.

En caso de verificar la necesidad de un enfoque ms sistemtico, ser necesario implantar de forma complementaria un sistema de vigilancia tecnolgica sobre la magnitud y direccin del progreso tecnolgico, p.ej. monitorizando la inversin financiera y las principales fuerzas y necesidades del mercado.

5.6.- Quin debe dirigir el proceso de Prospectiva Tecnolgica?

edit Hay que decidir quin debe dirigir el proceso de Prospectiva Tecnolgica. No se trata de una labor simple, que se puede encomendar a un miembro nuevo del personal de la organizacin. En algunos casos puede ser necesaria la formacin de un equipo pluridisciplinar, mientras que en otros puede bastar con un nico individuo con la autoridad adecuada para coordinar diferentes departamentos. En todos los casos, el ejercicio debera intentar usar en primer lugar el conocimiento y experiencia de los individuos que forman la organizacin. Su conocimiento especfico de las actividades y procesos de la organizacin resultar muy til, as como la informacin adicional obtenida de sus contactos y redes y de su apreciacin del entorno empresarial general.

5.7.- Cules son las funciones y competencias que debe reunir un equipo para hacer Prospectiva Tecnolgica?
edit Hay cuatro perfiles bsicos, cuyas caractersticas son las siguientes:

1. El viga: Tiene por funcin principal investigar el entorno, no solo desde el punto de vista de la vigilancia tecnolgica sino tambin desde la perspectiva ms amplia de la inteligencia econmica y/o la inteligencia competitiva. Sus competencias bsicas deben ser: una recursividad muy grande para obtener informacin de distintas fuentes, una slida cultura general para poder interpretar dicha informacin; una fuerte intuicin para discriminar y filtrar ruidos e informaciones de segunda clase; elaborar encuestas, manejar y clasificar documentacin; hacer informes y cruces de informacin. El mtodo bsico es la inteligencia de futuros, que implica herramientas especficas para hacer la identificacin y el seguimiento o rastreo permanente de asuntos estratgicos. 2. El Jefe de Proyecto: Se encarga ante todo de la gestin de los ejercicios prospectivos, que exige una preparacin detallada en cuanto a logstica, comunicaciones, organizacin de eventos, sincronizacin de actividades, preparacin de informes y preparacin de consultas a expertos. Como competencias bsicas se requieren rigor, autoridad y sentido de la organizacin y del trabajo en equipo, lo cual implica capacidad de poner de acuerdo a todos los consultores y miembros del proyecto. Igualmente se necesita capacidad de propuesta para hacer los diseos o las arquitecturas de ejercicio, responsabilizarse de la ejecucin del mismo, trabajar la convocatoria y movilizacin de actores, la redaccin de trminos de referencia, hacer todo el proceso de evaluacin y seguimiento del ejercicio hasta el final. Como mtodo bsico se trabaja con la gestin de proyectos, pero tambin se deben dominar los mtodos o tcnicas prospectivas para saber qu utilidad tiene cada elemento en el tiempo. 3. El acadmico: Debe conocer la teora, los mtodos o tcnicas y los grandes autores de los estudios prospectivos. Tiene que conceptualizar, producir y transmitir conocimientos bsicos de prospectiva. Adems del conocimiento especializado se requiere pedagoga, rigor y sentido de la organizacin del trabajo acadmico. Como tareas bsicas debe hacer interlocucin con expertos, investigacin y desarrollo de mtodos y conceptos, conexin con redes internacionales, difusin de artculos y preparacin de comunicaciones. Sus mtodos tienen que ver con las tcnicas propias de la enseanza y la consultora. 4. El senior: Es un autntico profesional de la prospectiva. Aunque se ha formado en dos o tres campos disciplinares, uno de los cuales es la prospectiva, dedica todo su tiempo a la misma. En Francia lo definen como alguien que tiene doce aos de prctica continua en el campo, a travs de diversos roles, cuenta con conocimientos tericos y prcticos y domina tanto el arte como la ciencia y la tcnica del oficio. De la tcnica tiene el domino operacional de herramientas, de la ciencia debe tener rigor

y aptitud cientfica aunque no pueda garantizar resultados precisos y exactos por la naturaleza misma del futuro y del arte tiene la imaginacin y la creatividad para proveer soluciones originales a los problemas de diseo e implementacin de los ejercicios prospectivos. El senior tiene por tareas la de dar sentido a los datos investigados por el viga, dialogar con los actores clave, ser experto en la funcin de alerta o apreciacin analtica de asuntos emergentes o hechos portadores de futuro y aplicar su experiencia en el diseo de metodologas especficas. Su mtodo bsico es el apoyo a la toma de decisiones con criterios prcticos y tiles para que los ejercicios y estudios continen en el tiempo.

5.8.- Qu implicaciones tiene la Prospectiva Tecnolgica en la gestin de una organizacin?

edit Como se ha indicado en el punto anterior, hacer un ejercicio de Prospectiva Tecnolgica exige la movilizacin de las personas que poseen los principales conocimientos de la organizacin. Del mismo modo, por el hecho de participar en este ejercicio, se consigue llegar a consensos que pueden impactar en las principales funciones de la organizacin -no slo en las que tienen que ver directamente con la tecnologa-, por ejemplo: La planificacin financiera y estratgica. El marketing. El desarrollo de nuevos productos. La mejora de procesos. La gestin de las innovaciones. La gestin de nuevas operaciones.

De todas formas hay que recordar que: La prospectiva no aporta recetas, sino materiales para la reflexin. No hay que esperar que las conclusiones de un estudio de prospectiva sirvan de gua para que responsables de pequeas organizaciones tomen decisiones a corto plazo. La prospectiva no es un sustituto, ni un procedimiento, ni siquiera un input directo a los procesos de planificacin. Aporta conocimiento para mejorar estos procesos, pero las decisiones las tienen que tomar quienes son responsables de ellas.

5.9.- Cul es el proceso para ejecutar la Prospectiva Tecnolgica?

edit El proceso est formado por dos actividades principales: la recogida y el posterior anlisis de la informacin. El valor del proceso general para cada organizacin depender de cmo se realicen ambas actividades, cmo se aprovechen los mtodos o tcnicas y hasta qu punto se siga el proceso hasta sus recomendaciones y acciones. Se suelen aplicar en procesos iterativos o paralelos. No resulta necesario completar todo el proceso para poder apreciar los potenciales beneficios, por lo que el proceso se refuerza a s mismo y promueve futuras iteraciones.

Actividad 1: Recogida de informacin relevante Los aspectos principales a considerar son: Qu informaciones y qu tipo de datos resultan relevantes? Qu fuentes de informacin se deben usar? Hasta qu punto son necesarias? Qu sistemas es necesario organizar para conseguir informacin y datos tecnolgicos?

Algunas de las decisiones prcticas que surgen de analizar estos temas son: Qu fuentes de informacin hay que revisar? Cul es el procedimiento correcto para revisarlas? A qu conferencias y ferias comerciales hay que asistir? Cmo hay que compartir informacin? Quin debera participar y en qu redes? Cmo se puede aprovechar al mximo la experiencia individual relevante? Qu datos internos hay que recopilar y qu datos externos hay que conseguir? Cmo hay que hacer un seguimiento de los parmetros de los productos de la competencia?

Actividad 2: Anlisis de los datos Los datos se analizan por expertos individuales siguiendo diferentes mtodos o tcnicas. Los temas principales a tratar son: Qu informaciones se deben analizar? Qu mtodos o tcnicas resultan adecuadas? Qu criterios u objetivos se deben emplear en los anlisis?

Qu datos se deben utilizar o resultan relevantes? Quines son las personas relevantes para aplicar los mtodos o tcnicas a los datos?

Las decisiones que surjan de analizar estos temas podran tener como resultado un mayor conocimiento de los expertos, dentro y fuera de la organizacin, unos objetivos formulados de un modo ms riguroso y una mayor comprensin del valor de la Prospectiva Tecnolgica en general.

5.10.- Cmo establecer y mejorar el proceso?

edit Los programas de Prospectiva Tecnolgica buscan las opiniones subjetivas o intuitivas de un nmero de personas con diferentes grados de experiencia. Se necesita recoger opiniones sin sesgos y sin malas interpretaciones. Utilizando distintos mtodos o tcnicas, algunas ms estructuradas que otras, se pide a los expertos que proyecten su conocimiento actual hacia cmo se van a poder desarrollar los acontecimientos y tendencias en el futuro. Tambin deben considerar qu alternativas pueden ser posibles dentro del marco temporal proyectado. Al establecer un programa de Prospectiva Tecnolgica, es importante tener en cuenta: Qu tipo de experiencia resulta relevante y cul es la mejor manera de conseguirla? Qu lmites se deben imponer a la creatividad de los procesos? Cmo se puede equilibrar el ejercicio con las necesidades de la organizacin que ha encargado el estudio?

Algunas ideas clave para que el proceso salga bien: 1. Adoptar una visin global y sistemtica 2. Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores 3. Cuestionar los estereotipos recibidos 4. Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques 5. Movilizar a los actores que posibilitan el cambio

5.11.- Cules son los mtodos o tcnicas ms empleadas en la Prospectiva Tecnolgica?

edit Los mtodos o tcnicas formales de Prospectiva Tecnolgica siguen procedimientos estndar conocidos. Los mtodos o tcnicas especficas de Prospectiva Tecnolgica se dividen en dos categoras principales: los mtodos o tcnicas exploratorias los mtodos o tcnicas normativas

5.12.- Qu son los mtodos o tcnicas exploratorias?

edit Los mtodos o tcnicas exploratorias se centran principalmente en el anlisis de datos histricos sobre atributos concretos tales como resultados funcionales, parmetros tcnicos, resultados econmicos, etc., comparados siempre dentro de un marco temporal. Dado que se supone que el progreso de la tecnologa no es causado por el azar, es posible generar curvas o modelos de evolucin de ciertos parmetros. A partir de los datos y de los modelos se pueden establecer prospecciones con diferentes niveles de certeza. Sin embargo, se producen cambios y no se debe obviar la influencia e impacto de factores nuevos o inesperados (crisis, guerras, factores polticos, etc) Algunos ejemplos de mtodos o tcnicas exploratorias relevantes son: Las curvas en S Los ciclos La extrapolacin de tendencias

Todas ellas se apoyan en una gran cantidad de datos estadsticos, que pueden o no estar disponibles de forma gratuita.

5.13.- Qu son los mtodos o tcnicas normativas?

edit Los mtodos o tcnicas normativas empiezan proponiendo el estado deseado o posible (en el futuro), as como la satisfaccin de una necesidad de mercado o el logro de un

desarrollo tecnolgico. A partir de este punto, trabajan hacia atrs para determinar los pasos necesarios hasta conseguir el resultado requerido. El nmero de caminos predecibles de desarrollo desde la posicin actual hasta el objetivo podra variar desde ninguno, lo que implicara el desarrollo de una tecnologa totalmente nueva, hasta varios, recorriendo tecnologas ms o menos embrionarias o maduras. Cada camino factible hasta el objetivo se analiza por su relevancia y dificultad. Algunos ejemplos de mtodos o tcnicas normativas relevantes son: Los rboles de relevancia. El anlisis morfolgico. Vigilancia y monitorizacin tecnolgica. El anlisis Delphi. El anlisis del impacto de las tendencias. La substitucin tecnolgica.

La informacin necesaria para estas tcnicas probablemente sea ms especfica de cada organizacin que la informacin necesaria para las tcnicas exploratorias. En particular, la vigilancia tecnolgica necesita una actitud proactiva para ayudar a la organizacin a identificar y establecer enlaces con las fuentes ms tiles de informacin y opinin. En general las fuentes se encontrarn en la vanguardia de la actividad innovadora.

5.14.- Cules son los 10 Principales mtodos o tcnicas de Anlisis Prospectivo?

edit Tal como se ve, la Prospectiva Tecnolgica no utiliza un listado cerrado de tcnicas o mtodos, sino que es abierto y cada uno de ellos evoluciona con el tiempo. A continuacin se indican los 10 principales mtodos o tcnicas utilizadas en los ejercicios de Anlisis Prospectivo. 1. Mtodo DELPHI 2. Mtodo de Extrapolacin de Tendencias 3. Mtodo de Brainstorming o Tormenta de Ideas 4. Mtodo de Panel de Expertos 5. Mtodo de rboles de Relevancia 6. Mtodo de Anlisis Morfolgico 7. Mtodo de Anlisis estructural 8. Mtodo de Impacto Cruzado

9. Mtodo de Mapas de Trayectorias Tecnolgicas (TRM-Technology Roadmaps) 10.Mtodo de Juegos de Actores Al final de este captulo se incluye una ficha con los principales aspectos de cada uno de estos mtodos o tcnicas de Anlisis Prospectivo

5.15.- Cules son las Herramientas de apoyo a las tcnicas de Prospectiva Tecnolgica?
edit Como herramientas de apoyo a los mtodos o tcnicas prospectivas, se pueden citar varios instrumentos de proyeccin y pronstico que se listan a continuacin:

Extrapolacin: Es el intento de extender al futuro pautas de comportamiento observadas hasta el presente. Se implementa a travs de un modelo matemtico que, conociendo todos los datos del pasado y las condiciones de contorno del presente, describa en el futuro el comportamiento del tema bajo estudio.

Indicadores correlacionados: Se puede aplicar cuando se conoce la serie temporal de cierto parmetro bsico y se considera suficientemente fiable su evolucin en los siguientes aos. Si este parmetro est ligado con el parmetro que constituye el objeto del estudio, de su relacin se puede inferir cul va a ser el comportamiento del parmetro vlido para el estudio.

Modelos causales: Se pueden implementar en la medida en que se conozca la relacin causa-efecto entre un conjunto de variables o parmetros, de modo que de la misma se establece un determinado modelo matemtico; y de ste se obtiene una relacin de comportamiento.

Estadsticos: Se lleva a cabo a travs de una asociacin estadstica entre las variables que han de predecirse, a partir de un nico punto de partida.

5.16.- Cules son los beneficios de la Prospectiva Tecnolgica?

edit

No se puede contemplar la tecnologa sin considerar los factores medioambientales, sociales, econmicos y polticos, dado que todos estos factores pueden afectar a los resultados y actitud de una organizacin. La calidad de la toma de decisiones en la planificacin estratgica se puede mejorar con informacin sobre estos factores y con el conocimiento y experiencia obtenidos en el momento de recopilar dicha informacin. La Prospectiva Tecnolgica aumenta los beneficios de conocer el mercado ms prximo y simultneamente estimula las prcticas de aprendizaje y mejora. Los estudios de Prospectiva Tecnolgica intentan arrojar luz sobre la naturaleza, magnitud, probabilidad y momento en que se producirn desarrollos cientficos y tecnolgicos de relevancia. Se puede tratar de oportunidades o amenazas e incluso podran tener un potencial impacto sobre una nica organizacin o, por el contrario, sobre varias o muchas organizaciones colectivamente. Quiz pudieran tener un impacto sobre las cadenas de proveedores, los sectores industriales o los mercados de consumidores. A veces resulta importante que los gobiernos nacionales y las organizaciones internacionales, tales como las agencias sanitarias y medioambientales, establezcan actividades de Prospectiva Tecnolgica. Estas actividades pueden complementar la actividades de planificacin, mrketing y otros ejercicios de Prospectiva Tecnolgica establecidas por asociaciones empresariales y/o organizaciones individuales. Otro de los beneficios de los estudios nacionales o internacionales llevados a cabo de este modo participativo es que pueden facilitar el establecimiento de redes entre las organizaciones. En gran medida, el valor aportado por los ejercicios de Prospectiva Tecnolgica en una organizacin es el propio proceso de trabajo y no slo la lectura de los resultados y de los informes formales que se preparan en el ejercicio. La informacin de la Prospectiva Tecnolgica puede legitimar opiniones respecto a la visin de futuro. Una razn comn por la que las organizaciones cambian de director general es para inyectar una nueva visin en la organizacin. Los ejercicios de Prospectiva Tecnolgica pueden aportar una manera alternativa de inyectar una nueva visin: dependen menos del talento o inspiracin de nuevos individuos clave. Una amplia representacin de empleados se puede implicar en la Prospectiva Tecnolgica o puede aprender de sus impactos y resultados; ello tendr una serie de beneficios directos, dado que la visin ya se ha comunicado y se ha conseguido una mayor comprensin en toda la organizacin. Tambin existen beneficios indirectos en trminos de motivacin y aprendizaje.

5.17.- Cmo utilizar adecuadamente la Prospectiva Tecnolgica?

edit A continuacin se indican varias reglas con el mejor uso de la Prospectiva Tecnolgica: 1. La Prospectiva Tecnolgica puede ser una actividad ocasional pero, es recomendable que se realice de forma continua y se integre en los planteamientos y cultura operativa de la organizacin. 2. Hay que explicar bien el desarrollo de los ejercicios de Prospectiva Tecnolgica. Si stos no se entienden y no se estructuran claramente pueden consumir una cantidad considerable de esfuerzo y gasto, sin conseguir el impacto deseado. 3. Antes de comenzar ningn ejercicio de Prospectiva Tecnolgica, es importante revisar la necesidad de obtener esa visin de futuro y compararla con los recursos ya disponibles. La calidad y utilidad de los resultados dependern mucho de la calidad de la informacin obtenida y de la experiencia con que se analicen y utilicen. Desplegar demasiados recursos en estudios de futuro puede resultar contraproducente. 4. La curva de aprendizaje es larga y hay que recorrerla completamente. Los resultados de los primeros intentos de Prospectiva Tecnolgica o prediccin pueden resultar decepcionantes. Por diferentes razones, podra existir una falta de conviccin en las primeras fases del establecimiento del proceso; es posible que se necesite identificar nuevas fuentes de datos; quiz se haya de establecer nuevos contactos o redes; la relevancia y el valor de las diferentes tcnicas o mtodos quiz deban ser revisados. Sin embargo, no se debera abandonar el proceso precipitadamente. Debe tenerse en cuenta que la prctica de nuevos ejercicios llevar a mejores resultados. La mejor manera de aprender las capacidades y evaluar las fuentes, informaciones y mtodos ms tiles y relevantes para cada organizacin consiste en practicar. 5. Una declaracin de opinin o misin, o una competencia central definida puede limitar demasiado el enfoque de los estudios de futuro. El valor de cualquier estudio se ver reducido si las opiniones son demasiado estrechas o cerradas; las organizaciones en estas circunstancias no conseguirn reconocer la relevancia potencial de ciertas tendencias y desarrollos.

5.18.- Mtodo DELPHI

edit OBJETIVO: Construir escenarios sobre la base de opiniones expertas llevadas a travs de un proceso iterativo de rondas de presentacin y retroalimentacin de conocimientos, para lograr un examen crtico y detallado sobre la evolucin y probabilidades que una tecnologa o una situacin especfica pueden tener en el futuro. Muy probablemente es el mtodo ms empleado en los estudios de prospectiva.

CARACTERSTICAS: Delphi opera bajo el principio que analizando el futuro son mejor varias cabezas que una y que las conjeturas hechas por los expertos obedecern a juicios racionales y no slo a meras suposiciones.El mtodo busca estructurar un proceso de comunicacin grupal donde se le pregunta a expertos o especialistas sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia, imaginacin, sentido comn e intuicin), acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de variables e indicadores; con la finalidad de tener una idea lo ms clara posible de la situacin futura descrita a travs de ciertos enunciados o supuestos. Posee cuatro caractersticas esenciales: Anonimato: No hay contacto fsico entre los participantes Reiteracin: circulan varias rondas del cuestionario Control y feed back: Los resultados de las rondas previas son proporcionados a los encuestados Presentacin estadstica de los resultados

Descripcin del mtodo: Las principales fases del mtodo son: Establecimiento de un panel de expertos para explorar un determinado sector industrial o rea del conocimiento y disear los ejes claves del cuestionario. Circulacin de una primera ronda del cuestionario entre la poblacin de expertos seleccionados. Anlisis de las respuestas y circulacin de una segunda ronda del cuestionario. Esta ronda incluye la informacin obtenida en la primera ronda. Ello ofrece la oportunidad a los consultados de revaluar sus respuestas a la luz de las aportadas por otros, a la vez que se invita a aquellos cuyas respuestas estn fuera del rango normal a exponer sus razones. Evaluacin de la informacin que se presenta mediante valores promedios con alguna medida de dispersin y anlisis de la misma por el panel de expertos.

Las preguntas del cuestionario Las preguntas incluidas en un Delphi pueden ser de cualquier clase que involucre la necesidad de emitir un juicio. La claridad de las mismas es un elemento crucial, para evitarlas excesivamente complicadas, que mezclen temas demasiado especficas. Deben ser breves e inequvocas. En sus aplicaciones al planeamiento, las preguntas son generalmente de tres tipos:

Pronsticos sobre la ocurrencia de evoluciones futuras. Los pronsticos de evoluciones futuras se convocan para obtener respuestas sobre cundo se espera que un evento ocurra o sobre el valor o significancia futura de algn parmetro; Inters por algn estado futuro. Se realizan preguntas que piden juicios acerca de qu evento debe ocurrir y las bases para las recomendaciones pertinentes; Los medios por lograr o evitar un estado futuro. Los interrogantes que tratan con polticas involucran las preguntas de un tradicional informe sobre aplicacin concreta: quin, qu, cundo, dnde y cunto. Las preguntas sobre polticas deben estar correlacionadas con los objetivos buscados o pretendidos y a la probabilidad acerca de lo que cualquier poltica desea, de hecho, acerca del logro de los objetivos o resultados deseados.

Estos tres tipos de preguntas pueden requerir tipos diferentes de expertos. Las preguntas de probabilidad pueden necesitar mucha experiencia y prctica y el conocimiento ntimo de las fronteras de la investigacin en ese campo. Las preguntas de conveniencia pueden involucrar una dimensin moral, poltica, o social bastante distinta de la especializacin disciplinaria involucrada al juzgarse probabilidad. Las preguntas sobre polticas pueden involucrar gran conocimiento del arte de lo posible.

Los resultados Una vez superada la primera ronda, los resultados son procesados y presentados a los participantes para iniciar una fase de retroalimentacin (feedback) que se repetir hasta que se cumpla alguna de las dos condiciones siguientes: 1. Se llega a un nmero N, nmero de iteraciones preestablecidas como el nmero mximo de iteraciones a realizar 2. Se produce antes del nmero N de iteraciones, la estabilizacin de las opiniones de los expertos; esto es, cada quien se mantiene firme en la opinin que ha emitido respecto a cada una de las variables indicadores considerados. El uso del criterio 2. de terminacin de un ejercicio Delphi, dice claramente que la razn del proceso de retroalimentacin, es decir, de iterar la recoleccin de las opiniones de los expertos, no es otra cosa que obtener la estabilizacin de tales opiniones.

VENTAJAS: El valor del Mtodo Delphi descansa en las ideas que produce, tanto aquellas que generan consenso general como aquellas que no lo hacen. Los argumentos para las posiciones extremas tambin representan un producto til. Una fortaleza de la metodologa es su capacidad de explorar, fra y objetivamente, problemas que requieren juicio u opinin fundada. Por sus caractersticas evita que se produzcan distorsiones por la presencia de individuos dominantes. * Tambin evita la existencia de comunicaciones irrelevantes.

Puede adaptarse en funcin de las respuestas del grupo. Una ventaja clara la representa el anonimato, lo que hace ms fcil que los consultados puedan modificar sus opiniones, no obstante sus caractersticas personales

DESVENTAJAS: Los estudios multirondas requieren mucho tiempo; inevitablemente, algunos participantes dejarn el proceso, siendo preciso minimizar el nmero de participantes para evitar discontinuidades en el mismo. Pueden existir ideas preconcebidas en el proceso de formulacin de las preguntas del cuestionario, con preguntas dirigidas que no permiten agotar todos los mbitos de investigacin. El peso y valor de los resultados ser un reflejo de los participantes, si se seleccionan en funcin de un conjunto de criterios muy limitados, las opciones pueden no ser representativos o pasar por alto fuentes de conocimiento importantes. El Mtodo Delphi hace que los participantes con opiniones extremas trabajen ms duro que otros. Si no sostienen sus opiniones con solidez, los participantes pueden cambiar de opinin en lugar de escribir los fundamentos y razones para sus estimaciones. Por otro lado, aquellos con opiniones fuertes (y extremas) declaran por qu y en qu se basan. El esfuerzo y objeto original que encierra el mtodo es buscar el consenso general, debido a que probablemente se crea que el consenso general de expertos poda ser ms exacto que un pronstico individual. Sin embargo se tienen que pruebas que no siempre es as.

5.19.- Mtodo de Extrapolacin de Tendencias

edit OBJETIVO: Busca definir una imagen de futuros posible tomando como base patrones del pasado que permanecen constantes.

CARACTERSTICAS: Consiste en proyectar una tendencia haca el futuro. Esta puede detectarse por anlisis matemtico o estadstico y expresarse con una ecuacin para determinar valores futuros. Esta tcnica se fundamenta en tres supuestos: 1. Los patrones observados van a persistir en el futuro; 2. Las variaciones registradas en las tendencias bajo anlisis van a ser recurrentes en el futuro; y

3. Las mediciones de tendencias son confiables y vlidas. En las previsiones a corto plazo en general se hace una prolongacin de una tendencia lineal (dando continuidad a una lnea recta o con una curva exponencial que representa incrementos cada vez mayores por medio de intervalos iguales). Se pueden representar por ste mtodo en el corto plazo y algunas veces hasta en horizontes de decenios fenmenos como el crecimiento econmico (sin considerar las fluctuaciones comerciales) o la difusin de una tecnologa. Existen otros tipos de curvas de tendencias que pueden aplicarse a los datos a fin de tener en cuenta el techo que esto supone, la ms conocida es la curva logstica en forma de S, que se utiliza para expresar tendencias tales como la expansin de una enfermedad epidmica o la aceptacin de un nuevo producto en la sociedad. Cuando no se dispone de series cronolgicas pertinentes para trabajar, es comn usar otras clases de extrapolaciones a travs de la proyeccin de conceptos. Por ejemplo frente a una situacin especfica de riqueza de un pas con relacin a otro y la necesidad de evaluar los escenarios comparativos para lograr similares condiciones, es necesario llegar a extrapolar sobre conceptos como la propiedad de bienes materiales, el consumo de alimentos, energa e incluso valores sociales.

VENTAJAS: La extrapolacin puede indicar en forma concluyente cul ha de ser la magnitud del cambio que cabe prever si una tendencia se mantiene en el largo plazo. Es una metodologa relativamente simple y fcil de entender. Extrapolaciones basadas en un buen volumen de datos agrupados en series cronolgicas son plausibles, de hecho las extrapolaciones basadas en un anlisis razonado de cules son las fuerzas que impulsan una determinada tendencia y por qu cabe esperar que se mantenga o se convierta en una curva S con un techo determinado en lugar de una curva exponencial son las ms satisfactorias. Comprender la dinmica subyacente de las tendencias y contra tendencias supone que se tiene un modelo mental del sistema cuyo comportamiento causa la tendencia visible.

DESVENTAJAS: La debilidad innata de toda extrapolacin estriba en que stas slo pueden atender a aquellos procesos o fuerzas que estn ya interviniendo. Ignoran los impactos nuevos que empiezan a actuar slo en el presente o en el futuro. Con frecuencia se da una situacin en que gradualmente habr ms y ms nuevos impactos. En tales circunstancias, el mtodo de la extrapolacin suele dar resultados tiles slo para periodos relativamente de corto plazo.

No siempre se presenta un anlisis o explicacin sobre el patrn observado en el pasado, pero si se asume que los factores que lo provocaron continuarn operando y tienen el mismo efecto para el periodo del pronstico, Qu elementos garantizan que se mantengan las fuerzas motrices subyacentes? Cmo saber si los factores que han originado la tendencia son estables o si se retroalimentan? Hay razones para esperar cambios radicales de modo que la tendencia se agote o se invierta? Es poco viable si se carece de datos slidos para argumentar una visin de futuro. Las extrapolaciones fundamentadas en comparaciones transversales son las ms sospechosas, aunque pueden servir como punto de partida para reflexionar sobre el futuro. Si no se trabaja con series cronolgicas de datos, sino que se deduce una tendencia en funcin de comparaciones transversales entre grupos de personas, regiones o pases, es necesario si no existen diferencias estructurales entre estas entidades que se evidencie la imposibilidad de considerar una de ellas como modelo para el futuro de las dems y sobre todo si no existen relaciones entras las entidades que contribuyan a determinar estas tendencias aparentes. Es preciso plantearse en qu momento se alcanzar un techo o punto de inflexin. Comnmente se habla de desarrollo de una tendencia como si aquello que se desarrolla o se difunde fuera a seguir siendo igual. Pero esto no tiene que ser as, las nuevas tecnologas no slo se difunden, tambin evolucionan con el tiempo. La adopcin tarda de un nuevo producto o prctica puede tener implicaciones muy diferentes que cuando su adopcin es ms temprana. Aspectos como la habilidad necesaria para utilizar un nuevo producto, el significado cultural de una nueva prctica y la utilidad de una nueva estrategia pueden cambiar con el tiempo.

5.20.- Mtodo de Brainstorming o Tormenta de Ideas

edit OBJETIVO: Recoger ideas de un grupo de personas motivadas a expresar libremente sus opiniones en determinado tpico, para luego debatir de manera ms rigurosa sobre los mismos. La idea bsica es que si bien la cantidad de ideas no tiene por qu aumentar su calidad media, s hay ms probabilidades de que al generar una mayor diversidad de enfoques se ofrezcan ms posibilidades para que los participantes dejen volar su imaginacin y creatividad frente a los planteamientos considerados.

CARACTERSTICAS: Es un mtodo que se basa en la creatividad, se utiliza el pensamiento lateral en donde se dejan de lado conceptos y procedimientos lgicos que orientan el pensamiento cientfico, para dar paso a una liberacin de la intuicin. El problema mismo puede verse bajo una nueva luz, descubriendo aspectos no considerados antes. En algunas

circunstancias contribuye a aminorar los conflictos porque ayuda a los participantes a considerar otros puntos de vista y quizs cambiar su perspectiva de los problemas. La tcnica Brainstorming se basa en el supuesto de que los resultados obtenidos en discusiones de grupo compensan las limitaciones de los juicios individuales. Adems, en un conjunto significativo de ideas siempre se encuentran algunas buenas. Se crea as un ambiente de especulacin que se rige por reglas tales como: 1. Concentrar la discusin sobre un problema bien definido 2. Considerar cualquier idea sin preocuparse de si sta resulta o no prctica. 3. No criticar las ideas en el momento en que stas se originan. 4. No explorar las implicaciones de cualquier idea. 5. La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que la produccin individual. En el desarrollo de un ejercicio de tormenta de ideas se requiere de un moderador, que es quien hace las preguntas, de manera tal que gue a los participantes. Sin embargo, son los participantes, como grupo, los responsables de elegir las respuestas (que llevarn a decisiones de grupo, no individuales). Al preguntar, la intencin del moderador es centrarse en los temas en curso y ayudar al proceso de la toma de decisiones colectivas. De igual manera, en el ejercicio no se ha de dar lugar a las discusiones, se deben evitar expresar los juicios de valor o evaluacin, toda vez que ello inhibe a los participantes a expresarse libremente. La sesin de discusin, segn los especialistas, puede realizarse antes de seleccionar aquellas ideas que resulten interesantes o valiosas para su ejecucin posterior.

VENTAJAS: Desarrolla la creatividad en el anlisis y resolucin de problemas. Desarrolla las capacidades de dialogo y respeto por todas las opiniones. Incluso las ideas extravagantes e imperfectas pueden dar lugar a nuevas formas de pensar entre los participantes. Existe la posibilidad de desarrollar procesos democrticos mejorados que resultan en un producto ms equitativo.

DESVENTAJAS: Algunas de las ideas surgidas en el Brainstorming son impracticables y son rechazadas por otros participantes. A veces, personas con opiniones contrapuestas pueden negarse a considerar las ideas respectivas. En ocasiones pueden expresarse ideas intransigentes, racistas o que hieran los sentimientos de alguno de los miembros del grupo.

Es exigente en las tareas de cotejar, agrupar y sintetizar las ideas, para que los participantes tengan la sensacin que sus aportes han sido debidamente valoradas y han desempeado su papel en el resultado final.

5.21.- Mtodo de Panel de Expertos

edit OBJETIVO: Proporcionar de manera sistemtica, observaciones y opiniones acerca de desarrollos importantes previstos o en curso para construir una visin de las posibilidades de futuro y de las necesidades que existen en los mbitos de inters analizados. Se trata de un enfoque para explorar el entorno en busca de cambios incipientes. El trabajo de los expertos es muy importante para: Recopilar informacin y conocimientos relevantes Inspirar nuevas ideas y visiones creativas, estrategias para el futuro, nuevas redes. Difundir el proceso prospectivo y su resultado a un mayor nmero de personas. Lograr mayor repercusin global de la perspectiva en trminos de acciones de continuacin.

CARACTERSTICAS: Se trata de reunir un grupo de expertos sectoriales o de tecnologas, empleando mtodos concretos para seleccionar y motivar el grupo, asignar tareas a sus miembros y obtener, compartir y desarrollar conocimientos. Es importante que adems de la cualificacin tcnica, los candidatos sean pensadores creativos, personas que puedan tener en cuenta diversos puntos de vista, capaces de trabajar bien en grupo y estar dispuestos a hablar con libertad sin pensar que siempre han de representar a un determinado grupo de intereses. La representacin de los grupos de expertos debe ser amplia, abarcando innovadores, financieros, polticos, investigadores acadmicos, usuarios de la innovacin. Se debe contar con una presidencia eficaz, capaz de mantener la motivacin y la moral, resolver conflictos, estar atenta a los calendarios y limitaciones externas, evitar el predominio de las personalidades ms fuertes. Generalmente la consulta a paneles de expertos est orientada por la demanda, o las necesidades futuras de los habitantes del pas. Tambin analizan los impactos de las tecnologas en el futuro bienestar y competitividad del pas y las medidas necesarias para alcanzar tal bienestar y niveles de competitividad.

VENTAJAS: Se tiene la posibilidad de socializar conceptos y tecnologas de avanzada, que tal vez an no sean del conocimiento de todos. Tal socializacin es rpida como consecuencia de la elaboracin conjunta de metas, estrategias, objetivos y tcticas Reduccin del tiempo necesario para elaborar planes de largo en la medida que se disminuyen los tiempos de retroalimentacin de aquellas personas involucradas en el proceso de toma de decisiones.

DESVENTAJAS: Que aparezca un grupo dominante que anula la interaccin adecuada y se logre un consenso por la capacidad de la argumentacin y no por la validez de la misma. Algunas veces los factores sociales influyen en los pronsticos y por ellos estos no reflejan un verdadero consenso. Puede crear polaridad entre los que participaron del proceso y los que no lo hicieron.

5.22.- Mtodo de rboles de Relevancia

edit OBJETIVO: Representar las tecnologas mostrando la dependencia de las tecnologas de un nivel frente a las tecnologas de niveles adyacentes.

CARACTERSTICAS: Esta tcnica se basa en el anlisis de sistemas, en el cual los rboles establecen una radiografa de las tecnologas de inters. Parte de un conjunto de necesidades futuras establecidas e identifica las acciones tecnolgicas requeridas para las mismas. El objetivo es asociar objetivos lejanos con decisiones inmediatas. Es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser identificados distintos niveles de complejidad o jerrquicos. El procedimiento de actuacin se basa en la construccin de un "rbol" jerrquicamente estructurado. En un primer nivel se identifican el o los objetivos ms generales, le siguen los niveles estratgicos (globales y sectoriales), luego el tctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas ms simples e inmediatos (p. ej., proyectos).

Aporta una manera de explorar de manera sistemtica todas las tecnologas y enfoques con contribucin potencial y seala las rutas y elecciones alternativas que se encuentran disponibles, as como sus consecuencias. Si existe un hueco crtico que no puede ser cubierto por ninguna tecnologa existente, podra indicar una oportunidad para una innovacin tecnolgica. Cada ruta puede ser evaluada sobre criterios tales como el coste del desarrollo, la probabilidad de xito y el plazo de desarrollo. Se debe utilizar la opinin de expertos para cuantificar las consecuencias y relevancia de muchos de los pasos y no existe un enfoque perfecto, dado que los criterios sern especficos para cada organizacin. Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de evaluacin y ponderaciones cuantitativos. Sobre esta base se construyen matrices que permiten asignar una nota de "relevancia" (un nmero) para los elementos de cada nivel. Como consecuencia, cada camino hasta el objetivo tiene asignada su relevancia con respecto al resto de alternativas del mismo nivel.

VENTAJAS: El rbol genera una visin orgnica y no mecnica de las tecnologas. Es un buen ejercicio de reflexin en la medida que la organizacin observa de manera sistemtica y holstica las posibles evoluciones tecnolgicas. Se pueden conseguir consensos y comparar cuantitativamente la importancia relativa de cada va de desarrollo tecnolgico. Facilita la estructuracin de objetivos y la asignacin de recursos para alcanzarlos, en la medida que el anlisis de las ramas (tecnologas) puede sealar que se tienen debilidades en cuanto a ciertas competencias bsicas. El ejercicio invita a que los participantes integren esta visin en su conocimiento. La comparacin entre rbol pasado, presente y futuro ayuda a establecer diferencias entre criterios y factores vlidos ayer, hoy y maana. Este anlisis saca a flote estereotipos y nuevas ideas.

DESVENTAJAS: El uso de la metfora puede prestarse para simplificaciones indeseadas. El ejercicio de representacin debe hacerse con rigor. Si el anlisis se hace de manera muy detallada, puede correrse el riesgo de perderse en la minucia y dejar de lado la generalidad.

5.23.- Mtodo de Anlisis Morfolgico

edit OBJETIVO: Organizar la informacin de un modo pertinente y til a fin de ayudar a resolver un problema o a estimular nuevas formas de pensamiento. Busca explorar todas las posibilidades hacia donde puede evolucionar un sistema determinado, visualizando escenarios futuros en los desarrollos econmicos, sociales o polticos. Es un mtodo de generacin de ideas que da lugar a la "invencin organizada". Para la construccin de la morfologa no existen modos "correctos" o "errneos", pero s la necesidad de abordarlos considerando: El anlisis sistemtico de la estructura actual y futura, as como sus vacos fundamentales. Un fuerte estmulo para la invencin de nuevas alternativas que llenen estos vacos y cumplan los requisitos impuestos

CARACTERISTICAS: El anlisis morfolgico implica el mapeo de una disciplina a fin de obtener una perspectiva amplia de las soluciones existentes y las posibilidades futuras, permitiendo explorar la estructura y funciones de un sistema, especialmente en las organizaciones o instituciones, para facilitar o inducir el proceso de creacin de nuevos procedimientos y productos. El mtodo consiste en descomponer el sistema en subsistemas o sus partes ms importantes. La eleccin de qu partes estudiar es quizs la decisin ms importante, pues demasiadas piezas hacen difcil la integracin global o la visin del conjunto. As un tema, organizacin o institucin se afrontar a travs de este mtodo con un estudio separado de sus partes constitutivas sin perder la visin del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposicin intencionada del sistema a estudiar puede darse con base en: Los fundamentos conceptuales Estructura organizativa Razn funcional La organizacin del proceso productivo (el trabajo) Las reas sustantivas La calidad de sus productos El sistema de regulacin La prospectiva del sistema

Descripcin del Mtodo Del Anlisis Morfolgico se descubren y analizan las estructuras o interrelaciones morfolgicas entre fenmenos, objetos o conceptos, para as usar los resultados en la construccin de nuevos sistemas. Hay cinco pasos fundamentales en el uso de la tcnica: PASO 1.- La definicin clara y precisa del problema que se quiere tratar, para as proceder a una formulacin adecuada y correcta del mismo. PASO 2.- Identificacin de todos los Parmetros caracterizadores del problema en cuestin. PASO 3.- Construccin de la matriz multidimensional, que debe contener todos los parmetros identificados en el PASO 2.PASO 4.- Todas las soluciones de la caja morfolgica multidimensional, debern ser examinadas en trminos de su factibilidad; analizadas y evaluadas con respecto a los propsitos que se buscan alcanzar. PASO 5.- La mejor solucin identificada en el PASO 4.- deber ser analizada; as como su factibilidad de ser materializada en trminos de los recursos disponibles.

VENTAJAS: Versatilidad en su aplicacin, ya que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a travs de la combinacin de los componentes, se pueden establecer nuevos planteamientos para el desarrollo institucional y para la innovacin de los sistemas. La provisin de nuevos conocimientos. El material a menudo se presenta de manera tal de lograr un mayor entendimiento de un concepto. El anlisis morfolgico brinda conocimientos claves respecto de nuevas orientaciones de la investigacin. Abundancia de datos. El anlisis morfolgico puede ofrecer un gran nmero de combinaciones y permutaciones an sin explorar. Anlisis sistemtico. Estas tcnicas permiten la realizacin de un anlisis sistemtico de la estructura actual y futura de una industria o sistema y la identificacin de vacos claves.

DESVENTAJAS: Si bien el mtodo del anlisis morfolgico facilita la produccin amplia de la combinacin de componentes, por esta misma razn se puede generar el caos en la eleccin de los vnculos y en las relaciones de los mismos. Se sugiere hacer un primer ensayo de seleccin de los componentes a criterio del desarrollador y definir entre 3 y 6 opciones o combinaciones para tener mayor control en el proceso analtico.

El error humano. El desarrollo de las cajas morfolgicas exige la formulacin de opiniones crticas. Si los procesos de pensamiento subyacentes no son perspicaces, los resultados del mtodo estarn incompletos.

5.24.- Mtodo de Anlisis estructural

edit OBJETIVO: Determinar cules son las variables internas y externas y sus respectivas relaciones que afectan una situacin que se desea estudiar. Es fundamentalmente una herramienta para la estructuracin y organizacin de ideas, a travs de las cuales se puede ayudar en la reflexin y en la toma de decisiones

CARACTERISTICAS: Es un mtodo que se basa en el enfoque sistmico y en el cual pueden participar tanto personas internas al sistema en estudio como personas externas a l. El ejercicio propone que las variables que se identifican, sean ordenadas en una matriz que facilitar el anlisis de las relaciones que existen entre ellas. Para facilitar el uso de este mtodo se debe realizar en tres etapas, tal como se indica a continuacin: 1 Etapa: Depurar el conjunto de variables que caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La informacin sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas -no dirigidas- con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a estudiar, se efecta un cruce de stas. De este primer ejercicio de cruce de variables se obtiene las fuerzas de las relaciones entre ellas y su representacin grfica, que apoya el proceso de jerarquizacin de las mismas, identificando la influencia de unas sobre otras. Igualmente se precisan las variables motrices y las variables de enlace o dependientes. El total de las relaciones en las filas indican la importancia de la influencia que tiene una variable sobre el sistema en su conjunto (nivel de motricidad). El total de las columnas indica el grado de dependencia de una variable (nivel de dependencia directa). 2 Etapa: Se busca que el grupo prospectivo responda si existe relacin de causalidad entre la variable x y la variable y o si se trata de correspondencia de y en x. Si tiene impacto x sobre y o si se trata de una colinealidad entre ambas. Si existe una relacin directa entre x e y o si esta relacin es funcin de otras variables incluidas en el listado. Es importante sealar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o informacin, lo cual se hace ms evidente en los procesos de negociacin de posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperacin interinstitucional.

3 Etapa: Se busca reducir la complejidad identificando las variables claves, por medio de una clasificacin directa o de una indirecta. Aqu se emplea el mtodo MicMac, que permitir precisar las variables dependientes e independientes, considerando la tipologa de las variables. Como conclusin, de la matriz construida para el anlisis estructural se identifican cules son las variables que determinan los impactos directos de mayor peso, adems de las relaciones directas, relaciones indirectas entre variables hasta el momento ocultas, vas de cadenas de influencias y de reacciones de retroalimentacin.

VENTAJAS: Estimulo a la reflexin; permitiendo que los integrantes o participantes del estudio vean ms all de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay variables no visibles que se convierten en dinamos que hacen que el sistema funcione bien. Comprobndose que las variables que ejercen una funcin estratgica en las organizaciones, pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente estn en los extremos, al margen, en las sombras o en los lmites de la esfera del riesgo. Posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos, siendo lo suficientemente elstico para permitir el cruce de informacin con la resultante de otros mtodos.

DESVENTAJAS: Una de las limitaciones metodolgicas es la subjetividad con que se pueden determinar las variables internas y externas, las mismas relaciones entre ellas y el listado mismo de ordenamiento de las variables en la matriz. Por otro lado, se corre el riesgo de mezclar en las matrices de datos cruzados variables de muy distinta procedencia. Se requiere experiencia y seriedad para calificar la matriz sin perder el orden y el sentido.

5.25.- Mtodo de Impacto Cruzado

edit OBJETIVO: Hacer una exploracin del futuro (Prospectiva) sobre la base de una serie de eventos (Ei) que pueden o no ocurrir dentro de un horizonte temporal considerado. El trmino Evento se refiere a una hiptesis que puede o no ser cierta, segn que tal situacin ocurra o no en el marco temporal analizado. Es decir, la dinmica de los acontecimientos factibles de presentarse, conformarn el abanico de los escenarios que describen el futuro

posible.

CARACTERSTICAS: El mtodo de impacto cruzado es un enfoque analtico de las probabilidades de ocurrencia de un evento. Se trata de preguntar a expertos cules son las probabilidades de que se produzcan diversos eventos y sus evoluciones considerando las interacciones y relaciones con otros de similar dinmica. De este flujo interconectado surgen efectos cada vez mayores que interactan con otros eventos y evoluciones. Es difcil imaginar un evento sin un antecedente que lo hiciera posible o que lo influenciara, o imaginar un evento que luego de ocurrido no dejara marcas. Esta interrelacin entre los eventos y evoluciones se denomina "impacto cruzado". El mtodo tiene en cuenta las relaciones de causalidad x afecta a y, y afecta a z, de esta forma se crea una matriz de posibilidades condicionadas. Esta matriz es sometida luego a un anlisis matemtico (mediante software especializado) para asignar probabilidades de ocurrencia a cada uno de los posibles escenarios resultantes de las combinaciones de acontecimientos. Ahora bien, no basta con identificar un conjunto de eventos (Ei) cuyas combinatorias de ocurrencia especifiquen los escenarios futuros posibles, sino que es necesario establecer las interrelaciones en cuanto a la ocurrencia entre unos y otros, esto es, el impacto cruzado en las ocurrencias de los mismos. Este punto es esencial para poder entender la lgica en el uso de sta tcnica prospectiva: la ocurrencia de un evento dado (Ei) puede impactar positiva o negativamente la ocurrencia de otro evento dado (Ej).

Descripcin del Mtodo: Se han identificado una serie de fases que ayudan a implementar un ejercicio de impacto cruzado: 1. Identificacin de los eventos a considerar 2. Asignacin de probabilidades de ocurrencia a cada evento 3. Estimacin de probabilidades condicionales 4. Calculo y calibracin de la matriz de impacto cruzado 5. Evaluacin de la sensibilidad de la matriz

VENTAJAS: El impacto cruzado puede utilizarse de manera independiente como mtodo de investigacin de futuros y puede integrarse con otros mtodos a fin de formar herramientas ms potentes. Cuando se integra, el impacto cruzado permite la

introduccin de las percepciones acerca del futuro en mtodos que de otra manera seran deterministas. Adems esta integracin tambin ofrece un medio para evaluar la sensibilidad respecto de las probabilidades de los eventos futuros y las polticas contempladas, lo cual es una consideracin importante en los estudios de planificacin. Se utilizan varios mtodos para recabar opiniones (p. ej. mtodo Delphi, cuestionarios por correo, entrevistas, etc.) junto con el impacto cruzado a fin de simplificar el proceso de recoleccin de datos. La desagregacin exigida por el mtodo generalmente es muy til. Insertar una matriz de impacto cruzado en otro modelo a menudo agrega ms potencia a ese modelo poniendo a su alcance eventos futuros externos. El mtodo de impacto cruzado fuerza la atencin sobre las cadenas de causalidades.

DESVENTAJAS: Exige mucho de los expertos: tienen que emitir un nmero alto de dictmenes difciles acerca de combinaciones de acontecimientos. Como el nmero de opiniones se duplica con cada nueva variable incorporada, en la prctica slo es posible examinar un pequeo nmero de variables claves. Toda influencia no incluida en el conjunto de acontecimientos queda totalmente excluida del estudio. Por tanto la eleccin de los acontecimientos resulta crucial. El mtodo supone que, de algn modo y en algunas aplicaciones, las probabilidadescondicionales son ms exactas que los clculos de las probabilidades a priori; esto no est comprobado. Los estudios de impacto cruzado se centran en las interacciones entre pares de eventos. En el mundo real, las interacciones importantes pueden implicar no slo pares sino tros y efectos de un orden superior. Sin embargo, al incluir estas interacciones, la complejidad de la agrupacin de opiniones aumentara an ms.

5.26.- Mtodo de Mapas de Trayectorias Tecnolgicas (TRMTechnology Roadmaps)

edit (Nota: este mtodo se desarrolla completamente en el Captulo 6.- Roadmap Tecnolgicos) OBJETIVO: Los mapas de trayectorias hojas de ruta itinerarios- tecnolgicas son una manera de identificar, evaluar y seleccionar las alternativas estratgicas que se pueden utilizar para

alcanzar un objetivo cientfico y tecnolgico deseado. Generalmente los mapas se representan de manera grafica. Establecen relaciones entre diversos elementos (disciplinas/programas/proyectos cientficos y tecnolgicos) y buscan establecer su posible evolucin a travs de lneas temporales (evolucin de las mismas capacidades cientficas y tecnolgicas) con miras a aplicaciones prcticas en productos y procesos. El proceso de elaboracin de Mapas Tecnolgicos es utilizado por muchas organizaciones, esencialmente industriales, pero tambin por la administracin pblica y la universidad, en la puesta en marcha de programas nacionales y regionales de Investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i).

CARACTERISTICAS: Las aplicaciones especficas de los TRM apoyan iniciativas de prospectiva y de vigilancia tecnolgica sectoriales, la gestin de programas y proyectos cientficos y tecnolgicos, la estrategia, la planificacin, ejecucin, seguimiento y control de nuevos proyectos, la transferencia de tecnologa y el desarrollo de nuevos productos, la comercializacin de los resultados cientficos y tecnolgicos, la mejora de las comunicaciones entre investigadores, tecnlogos, jefes de producto, suministradores y usuarios, entre otros. Las diversas aplicaciones han derivado en distintos tipos de mapas, a saber: Mapas de Trayectorias Tecnolgicas con aplicacin a la ciencia y a la investigacin (p.ej. Mapas cientficos) Mapas de Trayectorias Tecnolgicas nacionales (p.ej. Iniciativa de la Industria en Canad) Mapas de Trayectorias Tecnolgicas sectoriales (p.ej. Mapa de Trayectorias Tecnolgicas Internacionales para la industria de semiconductores en EE.UU). Mapas de Trayectorias Tecnolgicas industriales (p.ej. Aeroespacial, aluminio, madera y papel, etc.) Mapas de Trayectorias Tecnolgicas de producto (p.ej. Motorola, Intel) Mapas de Trayectorias Tecnolgicas producto-tecnologa (p.ej. Lucent Technologies, Philips International)

Descripcin del Mtodo: No obstante los distintos tipos de mapas, existen una serie de pasos genricos para realizar adecuadamente los TRM: Fase I. Actividad preliminar: En la planificacin se deben tener en cuenta todos los elementos estructurales, incluyendo el grado del desarrollo requerido, las compensaciones u oportunidades perdidas y los costes y rentabilidades potenciales. Fase II. Desarrollo del mapa de trayectorias tecnolgicas: Deben estar implicados expertos en los diversos niveles del desarrollo y claramente especificados los riesgos, costes potenciales y beneficios.

Fase III. Seguimiento: El Mapa de Trayectorias Tecnolgicas terminado se distribuye a todas las partes interesadas para que las decisiones involucradas se puedan tomar con un elevado conocimiento. Finalmente, puesto que tanto las necesidades como las tecnologas evolucionan, el mapa necesita ser peridicamente revisado y actualizado.

Los Mapas de Trayectorias Tecnolgicas deben contener todos los elementos para asegurar la compatibilidad entre los programas de investigacin y de desarrollo que son la base de los planes tcticos y estratgicos, la viabilidad de los objetivos tecnolgicos y del desarrollo de productos definidos y los requisitos del programa o proyecto cientfico y tecnolgico. Los Mapas de Trayectorias Tecnolgicas necesitan estar integrados completamente en la planificacin estratgica y en las operaciones de negocio de la organizacin, la recuperacin de informacin, la minera de datos, la evaluacin de programas cientficos y tecnolgicos y la utilizacin de mtricas e indicadores de funcionamiento de la organizacin. La normalizacin de enfoques y planteamientos metodolgicos y la adopcin general del proceso, de sus mtodos y de su metodologa son campos nuevos y con muchos aspectos que investigar.

VENTAJAS Los TRM son una herramienta til de planificacin de la tecnologa en un ambiente cada vez ms competitivo. Para que el proceso tenga xito, es crtico identificar por qu se est haciendo y cmo se va a utilizar. El proceso de elaboracin de Mapas de Trayectorias Tecnolgicas es particularmente til para coordinar el desarrollo de tecnologas mltiples, especialmente a travs de proyectos mltiples. Esta coordinacin es crtica cuando se trata de tecnologas que estn relacionadas con las competencias nucleares de la organizacin. El "Proceso de elaboracin de Mapas de Trayectorias Tecnolgicas" es una tcnica particular que proporciona los elementos necesarios para tratar los desafos actuales, como la Gestin de la Tecnologa y del Conocimiento, la planificacin estratgica, el soporte a la decisin, la transferencia de tecnologa y la visin de los Sistemas Nacionales de Innovacin. Se ha demostrado que los TRM tienen una gran utilidad prctica, con un uso cada vez ms amplio como herramienta clave de apoyo, tanto al nivel de empresa como al nivel sectorial.

DESVENTAJAS Los TRM deben considerarse como una herramienta estratgica interactiva, con un claro uso en las operaciones. En la prctica, muchos Mapas de Trayectorias Tecnolgicas se disean para contener informacin para uso estratgico y no

contienen el suficiente detalle para su aplicacin operacional. Es necesario hacer una constante revisin para incluir cualquier nuevo desarrollo y para realizar todos los cambios necesarios. Debido a la naturaleza dependiente del contexto de los desafos particulares de la Gestin de la Tecnologa, los procesos del negocio y las herramientas de gestin necesitan ser adaptados a los objetivos, necesidades, recursos y cultura de cada empresa. Desde la perspectiva cientfica de evaluacin y planificacin, los Mapas de Trayectorias Tecnolgicas son fundamentalmente ayudas de representacin visual, pero debido a las incertidumbres inherentes a la investigacin y el desarrollo, as como los requisitos y objetivos continuamente cambiantes de los programas, los TRM deben tener una estructura suficientemente flexible para incorporar esos cambios dinmicos.

5.27.- Mtodo de Juegos de Actores

edit OBJETIVO: Esta familia de mtodos fue creado desde las ciencias polticas, para comprender los conflictos mediante el uso interactivo de dinmicas de simulacin del comportamiento de los actores sociales.

CARACTERISTICAS: Los juegos de actores pueden ser de dos grandes tipos. Juegos competitivos: Estos juegos provienen de los juegos de competencia o de suma cero. El objetivo es vencer sobre el contrario mediante la adopcin de una estrategia que acumule ventajas para s y disminuya las ventajas potenciales del adversario. Los recursos no se pueden compartir y solo uno de los bandos puede resultar ganador. En los juegos competitivos se adopta una posicin en la cual el futuro no se construye de forma lineal, ni es un proceso neutro, por el contrario es un campo de batalla en el que cada uno de los actores sociales en juego lucha por imponer su poder sobre los dems, para hacer del futuro lo ms conveniente para s mismo. Se puede imaginar la dinmica de juego de actores como un tablero de ajedrez en donde al igual que cada pieza los actores sociales tienen sus propias fortalezas que influyen en su comportamiento y usan para defender sus intereses, as como tambin tienen debilidades que los hacen vulnerables en el juego. Juegos cooperativos: En estos juegos cooperativos o de suma positiva, existe la posibilidad de construir estrategias de beneficio comn y cooperar entre s para alcanzar los objetivos que interesan a todas las partes. No hay vencedores ni

vencidos y se busca que los actores se articulen y juntos consigan alcanzar objetivos comunes, benficos para las comunidades de las que hacen parte. En los juegos cooperativos se pretende promover acuerdos entre los actores a fin de trascender las situaciones de conflicto, que se presentan en casi todos los diversos tipos de organizaciones.

Dos ejemplos representativos de software desarrollado especialmente para los juegos de actores son los siguientes:

1.- Mtodo MACTOR: Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y Recomendaciones

OBJETIVO: Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto nmero de posturas y de objetivos asociados. A partir de este anlisis, se pretende facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su poltica de alianzas y de conflictos. El Mtodo Mactor fue desarrollado por LIPSOR del CNAM de Pars. Es una herramienta de software libre.

Descripcin del Mtodo: Fase 1: Construir el cuadro "estrategias de los actores" Fase 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados Fase 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de posiciones) Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas) Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencias y de divergencias entre actores Fase 7: Formular las recomendaciones estratgicas y las preguntas clave del futuro

VENTAJAS: Aporta un valor aadido real al anlisis del juego de actores por medio de herramientas que continan siendo sencillas, mltiples en sus aplicaciones y que son capaces de tener en cuenta datos complejos. En gran parte cubre el dficit metodolgico entre la construccin del cuadro de estrategia de los actores, su explotacin y la elaboracin de los escenarios pertinentes. Tiene un carcter muy operacional para una gran diversidad de juegos implicando numerosos actores frente a una serie de posturas y de objetivos asociados. En eso, se diferencia de las bsquedas resultantes de la teora de juegos que desembocan frecuentemente sobre la construccin de modelos no aplicables fcilmente.

DESVENTAJAS: La obtencin de la informacin necesaria es difcil dada la reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratgicos y los medios de accin para realizarlos. Existe una parte irreductible de confidencialidad, si bien es posible proceder a contrastes y cruces de informacin provenientes de diversas fuentes de una manera til. El mtodo presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relacin con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradiccin con la realidad. En referencia a las herramientas propuestas, el programa Mactor tal y como funciona actualmente no requiere ms que dos cuadros de datos a partir de los cuales se obtienen mltiples pginas de listados de resultados y de esquemas. Es el principal peligro que acecha a la utilizacin del mtodo: se deja llevar por la cantidad de resultados y comentarios que suscitan olvidndose que todo depende de la calidad de los temas de entrada as como de la capacidad de clasificar los resultados ms pertinentes.

2.- El mtodo Concilio

OBJETIVO: CONCILIO es una contribucin latinoamericana al desarrollo de software de mtodos de juegos de actores en lnea porque: Ampla el enfoque racional de un esquema de actores versus objetivos y parte de un esquema basado en motivaciones; Pasa de un enfoque esttico y sincrnico a un enfoque dinmico y diacrnico de anlisis de los conflictos.

Evoluciona de una calificacin binaria de inters del actor por el objetivo (1-0) a una calificacin por niveles de relevancia de la motivacin para el actor. Supera la perspectiva nica-racional pasa ampliar el anlisis bajo perspectivas mltiples, a travs de la integracin recurrente de varias herramientas. El Mtodo CONCILIO fue elaborado por la Universidad del Valle, con el patrocinio de la Fundacin Peccei (Italia) y la colaboracin del Centro de Investigacin en Educacin Popular (CINEP) y la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Externado de Colombia. Es una herramienta de software libre.

Descripcin del Mtodo: Fase 1. Identificacin y delimitacin de la situacin de conflicto Fase 2. Identificacin de los actores concernientes Fase 3. Reconstruccin de las motivaciones y estrategias de los actores (anlisis del comportamiento histrico, anlisis de proyectos, anhelos, temores, intereses y necesidades) Fase 4. Caracterizacin de los valores de los actores (afinidades y desafinidades; perfil de actores innovadores, conservadores, indiferentes y camaleones). Fase 5. Desarrollo de la trama de motivaciones, estrategias y valores: Balance de poder. Elaboracin de mapa de gestin del cambio Fase 6. Desarrollo de escenarios de cooperacin y conflicto: Anlisis de costobeneficio, desafos y consecuencias. Fase 7. Generacin de alternativas al conflicto: Ruta de cooperacin, marco lgico y plan de accin.

VENTAJAS: Abre la participacin de la gente al anlisis y construccin de soluciones a sus problemas sociales, canalizar la creatividad y el ingenio popular para ampliar la gama de alternativas y perspectivas del conflicto. Permite vincular a un espacio virtual a personas que viven en lugares distantes o que no pueden reunirse cara a cara por factores como costos, tiempo, confrontaciones emocionales o amenazas. Busca construir proyectos colectivos, analizar restricciones y construir opciones para lograr la cooperacin en comunidades u organizaciones paralizadas por el conflicto. En este sentido crea confianza y cooperacin a travs de la identificacin de los temas de inters comn y mnimos acuerdos, inteligibles y realizables por todas las partes involucradas. Explora sistemtica e inductivamente temas y motivaciones de grupos humanos, profundiza en el conocimiento de sus historias, interacciones y los temas de importancia en la confrontacin. Fomenta la pedagoga social o el aprendizaje de las comunidades acerca de los costos del conflicto y los beneficios del dilogo organizado sobre las disputas en juego.

DESVENTAJAS: El uso de CONCILIO permite comprender los problemas y construir soluciones, pero las transformaciones institucionales y sociales necesarias para producir resultados de cooperacin pertenecen a la voluntad poltica de los actores relacionados. CONCILIO facilita la creacin de condiciones propicias para construir acuerdos, lo cual puede minimizar la intensidad del conflicto y mejorar la interrelacin de los actores en disputa. No obstante, se enfoca a identificar un punto mnimo de acuerdo o mnimo inteligible; no es una propuesta maximalista que pretenda poner de acuerdo en todo y por siempre a una comunidad. Si bien se basa en un mtodo recurrente de exploracin de nuevas metodologas cada vez que se identifican cuellos de botella y obstculos para la cooperacin, no garantiza que se hallen soluciones satisfactorias siempre ni para todas las partes. Existen situaciones insolubles en las cuales es improbable superar las barreras de la no cooperacin. En estos casos CONCILIO brinda elementos para que los participantes ganen comprensin acerca de las consecuencias de la no cooperacin.

5.28.- Documentacin de soporte a este captulo

edit

Cuadernos_de_LIPS-Michel_GodetLa_caja_de_herramientas_de_la_Prospectiva_Estrategica.pdf

Jesus_Rodriguez_Cortezo-La_Prospectiva_y_la_Politica_de_Innovacion.pdf

Naciones_Unidas-CEPAL-ILPES-Manual_de_Prospectiva_y_Decision_Estrategica.pdf

Red_CIDE-TemaGuide-COTEC-Prospectiva_Tecnolgica.pdf Acta_Cientifica_y_Tecnologica_-_La_Prospectiva_como_herramienta_estrategica Univ_Deusto-Eneko_Astigarraga-Curso_de_Prospectiva

1.11.3.La previsin tecnolgica: un balance Aprende el sistema de gestin de la innovacin en la empresa. http://www.oei.es/revistactsi/numero3/art02.htm

Estructura organizacional para la Innovacin Tecnolgica. El caso de Amrica Latina *

Tatiana Lscaris Comneno Universidad Nacional de Costa Rica, Costa Rica. Resumen La generacin y utilizacin eficaz del conocimiento constituye un factor de desarrollo econmico de importancia creciente. Sin embargo, la sola existencia del conocimiento no garantiza la innovacin. La capacidad de una sociedad para incorporar la ciencia y la tecnologa como factores dinmicos para su progreso depende de condiciones polticas, econmicas y sociales que la ciencia misma no puede crear. La competitividad que se sustenta en la capacidad de generar y difundir el progreso tcnico -competitividad estructural- se caracteriza como un fenmeno cuya emergencia depende sistemticamente de fenmenos de menor nivel que se generan como resultado del funcionamiento de los sistemas educativo, productivo, y de ciencia y tecnologa, de las interrelaciones entre ellos, y de su interaccin con el resto del sistema social. En este trabajo se profundiza en la caracterizacin de las condiciones estructurales que deben darse para la emergencia de la competitividad. Cuatro niveles de anlisis de la estructura de la economa social -los niveles micro, meso, meta y macro- son considerados. La articulacin orgnica y de orden estructural que debe darse entre los sistemas productivo, educativo, y de investigacin y desarrollo se conceptualiza y disea en el nivel meso, y se operacionaliza en el nivel micro. Las acciones conjuntas en los niveles meso y micro son posibles gracias a condiciones adecuadas en los niveles macro y meta. Para cada uno de los niveles considerados se sugieren polticas y estrategias cuya operacionalizacin es necesaria para garantizar las relaciones de orden estructural que deben darse al interior de cada nivel, y entre niveles, en un esfuerzo por contribuir a la clarificacin de la estructura organizacional requerida para viabilizar la innovacin tecnolgica. Se propone una definicin de economas desarrolladas, subdesarrolladas y en vas de desarrollo, como parte del marco de anlisis de situaciones particulares a la luz del modelo propuesto. Se presenta una primera valoracin general sobre la situacin de la innovacin tecnolgica en Amrica Latina. Palabras clave: competitividad estructural, innovacin tecnolgica, innovacin tecnolgica en Amrica Latina
1. Introduccin

Las economas ms avanzadas basan su barrera de competitividad cada vez en mayor grado en la generacin y utilizacin eficaz del conocimiento. La investigacin cientfica y tecnolgica, en su calidad de actividad generadora de conocimiento, es un componente esencial de la competitividad econmica. Sin embargo, la aplicacin social de este conocimiento depende de diversos aspectos y condiciones que ni la ciencia ni la tecnologa por s mismas pueden crear. La generacin en un pas de fuentes perdurables de ventaja comparativa en relacin con otros pases debe sustentarse en una estrategia de desarrollo basada en conocimiento cientfico moderno, que visualice la participacin en la dinamizacin de la frontera de la innovacin como un elemento fundamental de dicha estrategia. Por lo tanto, debe fundamentarse sobre un conjunto de polticas que

favorezcan el desarrollo de capacidades cientfico-tecnolgicas endgenas, as como la insercin y asimilacin de stas de manera efectiva en la economa como elemento clave de fortalecimiento del sector productivo. Condiciones estructurales determinadas son necesarias para hacer esto posible. 2. Innovacin Tecnolgica y Competitividad La innovacin tecnolgica integra la aplicacin del conocimiento a la economa. La construccin de capacidad permanente de innovacin tecnolgica es una condicin de viabilidad para la sostenibilidad de la competitividad de un pas. La capacidad tecnolgica de un pas es un elemento estratgico de su plataforma de competitividad. Una empresa, un pas o un sector industrial tiene capacidad tecnolgica (valos, 1994, p.441) cuando puede disponer y hacer uso adecuado de las tecnologas que requiere para desempearse de manera competitiva en el mercado; es decir, si est en condiciones de generar (inventar e innovar) y/o adoptar las innovaciones tecnolgicas que le permiten realizar cada vez mejor sus actividades de produccin. Se trata entonces de generar competividad autntica o estructural (CEPAL, 1995, p.24), o competitividad sistmica (Esser, 1999), es decir, competitividad internacional basada en elevacin de la productividad y de las remuneraciones con sustento en modernizacin cientfica y progreso tecnolgico. Esto, como alternativa a una estrategia de mayor insercin internacional sustentada en una produccin para la exportacin basada en mano de obra barata, devaluaciones sucesivas de la moneda, y/o sobreexplotacin de recursos naturales, referida como competitividad esprea (CEPAL, 1992, pp.3132). Los pases y los gobiernos juegan un papel importante en las orientaciones que promuevan uno u otro de estos dos tipos de competitividad (Garnier, 1998, pp.134-135). 3. Desarrollo, Subdesarrollo y Estructura de la Economa El abordaje del papel de la ciencia y la tecnologa en el desarrollo econmico, y de la dinmica de la economa del conocimiento, debe efectuarse desde una perspectiva de unificacin y coherencia en relacin con la problemtica global del desarrollo. No deben dejarse de lado los elementos comunes a los objetivos de largo plazo que mueven a los pases, aunque las estrategias para alcanzarlos dependan de sus problemticas particulares. El anlisis de qu es lo que hace que en los pases desarrollados los efectos del progreso tcnico se transmitan casi automticamente al resto de la economa, en tanto que esto no ocurre en el subdesarrollo, es de una importancia fundamental, y debe efectuarse en el marco de una teora del subdesarrollo que sea al mismo tiempo econmico-social y cientfico-tecnolgica. La estructura y organizacin de una economa est en relacin directa con la capacidad de un pas de aplicar en gran escala la ciencia a la produccin. El modelo de actividad en ciencia y tecnologa en los pases desarrollados supone una articulacin orgnica entre las actividades de investigacin y desarrollo, y las de innovacin (Licha, 1994, p.380). Existen grandes diferencias estructurales y organizacionales entre las economas ms y menos desarrolladas. La presin o demanda sobre la ciencia en los pases desarrollados, lo mismo que la capacidad para usarla en la produccin, estn asociados con factores estructurales de la economa. La organizacin econmica existente en los pases subdesarrollados no crea presin sobre la ciencia y la tecnologa y deja poco espacio para su aplicacin. Los problemas estructurales y organizacionales de la economa tienen una influencia decisiva sobre la capacidad de uso de la ciencia y la tecnologa, y estn en la base de un desarrollo de la investigacin cientfica dbil en relacin con la produccin, e incluso de la limitada incorporacin de tecnologas del exterior (Herrera, 1971, pp.105-106). Comnmente se admite a los siguientes tres elementos como integrando una caracterizacin del desarrollo: La capacidad de satisfacer las necesidades de las mayoras, la capacidad de producir los medios para satisfacer esas necesidades y la capacidad de crear los medios de produccin para producir (Mari, 1989, pp.223-226). En este marco, el subdesarrollo est entonces caracterizado por la ausencia de

alguno o varios de estos tres elementos. Lo caracterstico del subdesarrollo son los desbalances estructurales que se derivan de esta situacin. Bajo este enfoque, una economa subdesarrollada se caracteriza por una estructura desequilibrada debido a la carencia de alguno de los tres elementos citados.
4. Niveles de la Economa Social

Los aspectos de estructura relativos a la competitividad y a la organizacin de la produccin han sido desarrollados por algunos autores sobre la base de tres y cuatro niveles (Katz, 1998, pp.255-284) y (Esser, 1999, pp.62-84), respectivamente. Adems de los niveles microeconmico y macroeconmico usualmente considerados para el estudio de la economa, ambos autores consideran un nivel intermedio entre ambos, el mesonivel, que incluye las estructuras de articulacin de sectores especficos de actividad, actores sociales y Estado. Esser agrega un cuarto nivel: el metanivel, que se refiere a factores como capacidad para la integracin y estrategia social. Estos aspectos estn de alguna manera considerados por Katz en el macronivel, al incluir en ste las normas y hbitos de conducta de la sociedad. Se propone una generalizacin de dichos niveles (Lscaris-Comneno, 2000, pp.130-132), de modo que el anlisis de tipo sistmico y relacional de la innovacin se efecte en el marco de cuatro niveles estructurales de la economa social:
Nivel micro: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de investigacin. Nivel meso: referido a la dimensin que integra: Tanto de la estructura de articulacin entre estos tres sectores, actores sociales y gobierno,como del soporte al desempeo de los agentes del nivel micro de cada uno de los sectores. Nivel macro: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y marcos regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la plataforma de gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para desempear su funcin en la construccin de la competitividad. Nivel meta: nivel que incorpora, fundamentalmente, al capital social del pas, incluyendo factores como capacidad de integracin y estrategia social.

Hay interconexin al interior de, y entre, los cuatro niveles. Todos inciden mutuamente entre s, y en muchos casos de manera determinante. En particular, el comportamiento e interrelaciones que se dan tanto al interior de cada uno de ellos, as como entre niveles, inciden fuertemente en el comportamiento tecnolgico e innovativo. 5. Carcter sistmico de la creacin, adaptacin y asimilacin de conocimiento El ncleo de la estrategia de desarrollo econmico de un pas consiste en la fusin de la corriente que genera conocimiento cientfico moderno con la evolucin usualmente continua, a veces con una discontinuidad importante- de la base tecnolgica de la produccin (OCDE, 1992). Esta integracin es discriminativa, altamente selectiva, y a menudo acumulativa sobre la base tecnolgica tradicional (Nelson y Winter, 1977), (Dosi, 1983), (Dosi, 1988), (Cassiolato, 1994). Factores estructuralmente relacionados con los fines y elementos organizativos de los sistemas educativo, econmico, poltico, del gobierno y de la organizacin institucional -adems, por supuesto, del sistema cientfico y tecnolgico- inciden directamente en la posibilidad de hacer efectivo el vnculo

entre el conocimiento cientfico-tecnolgico y la base productiva de una economa (Lscaris-Comneno, 2000, pp.112-133). El foco de la poltica se centra en la interrelacin entre las instituciones y en los procesos interactivos que deben darse para dar lugar a la creacin, difusin y aplicacin del conocimiento (OCDE, 1996, p.134). La difusin de cualquier tipo de innovacin implica interaccin entre fuerzas tecnolgicas, organizativas, econmicas, sociales y polticas que condicionan y proporcionan el entorno necesario para que pueda prosperar la innovacin (Cassiolato, 1994, p.280). El capital social en la sociedad civil se ubica en las relaciones formales fuera del aparato poltico formal y del sector empresarial. Se asume ser proporcional a la densidad de las relaciones entre ciudadanos. Hay diferentes niveles de capital social y su presencia debe estar balanceada: alcanzar demasiado uno de ellos y demasiado poco del otro puede mermar la capacidad de desarrollo del sistema (Woolcock, 1998; en Lundvall, 1999, pp.4-6). Un conjunto bsico de relaciones estructurales estratgicas entre diversos componentes y sectores del sistema social reviste el carcter de condicin de viabilidad para la efectividad de la innovacin. La interaccin eficiente entre stos es condicin necesaria para fundamentar un desarrollo econmico sostenible, ya que ninguno de los sectores por s solo puede sustentar una base productiva fundamentada en progreso tecnolgico. La no eficacia de alguna de estas relaciones, o el incumplimiento de los fines de alguno de los sectores o sistemas involucrados, afecta a los otros con los cuales est vinculado, y con ello, al desarrollo econmico como proceso integral (Lscaris-Comneno, 2000, p.136-137). La identificacin y caracterizacin de los vnculos estructurales requeridos, as como de los factores y condiciones que inciden negativamente en su existencia o efectividad, permitir visualizar a partir de ellos polticas y estrategias que apunten a la superacin de las fallas o problemas que en la prctica atentan contra la articulacin estructural deseada. 6. Sistema de generacin y asimilacin de conocimiento Se parte de la consideracin de que la competitividad sistmica surge del funcionamiento eficaz del Sistema de Generacin y Asimilacin del Conocimiento -subsistema del Sistema Social- definido (Lscaris-Comneno, 2000, p.132-133) a partir de los siguientes componentes:
Los elementos del sistema, que son las instituciones y organizaciones (universidades, institutos de investigacin, empresas, ministerios) de los sectores educativo, cientfico y productivo. La dinmica del sistema, es decir, el patrn de flujos y de interacciones entre los elementos del sistema. Se propone sobre la base de interrelaciones de carcter sistmico que deben cumplirse en un pas para garantizar que conocimiento apropiado se constituya en un factor de competitividad productiva. A este patrn se le denominar situacin estructural deseada.

El sistema est integrado por subsistemas de los sistemas educativo, productivo, y de investigacin y desarrollo. Estos subsistemas presentan una interaccin e interdependencia tal que del funcionamiento eficaz de cada uno de ellos depende la posibilidad de funcionamiento eficaz de los dems, y consecuentemente, del Sistema de Generacin y Asimilacin del Conocimiento en su conjunto, el cual es un sistema cientfico-educativo-productivo. El funcionamiento del sistema genera fenmenos, acciones, actividades y productos que integran el proceso de generacin del conocimiento y de su asimilacin por parte del sector productivo. La generacin de conocimiento y la asimilacin de conocimiento son funciones sustantivas del sistema:
Por generacin de conocimiento se hace referencia a los procesos de creacin de conocimiento, que fundamentalmente son de dos tipos: 1. Generacin local de conocimiento mediante actividades de investigacin y aprovechamiento de los

conocimientos autctonos, y 2. Adaptacin de conocimiento disponible en otros lugares del mundo. Por asimilacin de conocimiento, en el contexto aqu analizado, se hace referencia a la integracin o incorporacin del conocimiento al proceso productivo.

7. Una caracterizacin de las condiciones de emergencia de la competitividad estructural El anlisis de las incidencias e interrelaciones que deben tener lugar entre diversos sistemas para dar origen a la competitividad estructural -a saber, la competitividad que se sustenta en la capacidad de generar y difundir el progreso tcnico, y de incorporarlo al sistema productivo- permite aproximar una caracterizacin de las condiciones de emergencia de la competitividad estructural o sistmica en los siguientes trminos: La competitividad estructural es una propiedad emergente que depende sistemticamente de fenmenos de menor nivel que se generan como resultado del funcionamiento de los sistemas educativo, de ciencia y tecnologa, y productivo, de las interrelaciones entre ellos, y de su interaccin con el resto del sistema social. (Lscaris-Comneno, 2000, p.255): La competitividad estructural es un fenmeno complejo que resulta de la dinmica de estos sistemas y sectores entre s y con el entorno. El cumplimiento de los requerimientos en cada uno de los niveles, y la adecuada interrelacin entre ellos la incrementa. Su emergencia depende del patrn de flujos e interacciones entre las funciones de los sistemas, as como de las propiedades intrnsecas de los componentes de stos y de los del entorno. La generacin y asimilacin del conocimiento requiere de una interaccin dinmica entre sistemas y entre niveles. El funcionamiento eficaz de cada uno de los sistemas -productivo, de investigacin y desarrollo, y educativo- en los cuatro niveles micro, macro, meso y meta es necesario para el desempeo ptimo del Sistema de Generacin y Asimilacin del Conocimiento, pero no suficiente. An cuando se garantizara el funcionamiento ptimo de cada uno, la competitividad estructural no emergera en ausencia de determinados principios interactivos entre ellos. El factor ms importante para hacer efectiva la interconexin en y entre niveles es el deseo de dialogar entre actores. Esto conduce a la combinacin de energas, a una movilizacin conjunta del potencial creativo de la sociedad y, en presencia de un adecuado y tambin necesario- liderazgo, a la ejecucin conjunta de estrategias de logro de objetivos comunes. La responsabilidad de conducir el proceso de desarrollo de competitividad es del gobierno. Esto incluye el velar por el establecimiento de las condiciones y los mecanismos adecuados que favorezcan la interaccin y articulacin requeridos. 8. Estructura organizacional para la Innovacin Tecnolgica El Sistema de Generacin y Asimilacin de Conocimiento propiamente dicho -cuyo funcionamiento eficaz favorece la innovacin tecnolgica- se inscribe en los niveles meso y micro de la economa social en funcin de las siguientes consideraciones:
1. Adquiere identidad como tal en el nivel meso, nivel en el cual se conceptualiza y disea la articulacin orgnica y de orden estructural que entre los sectores educacin, I&D y productivo debe darse. 2. Se operacionaliza en el nivel micro de cada uno de estos tres sectores -nivel que es a su vez parte integrante del Sistema- as como en interrelaciones entre los tres sectores en este nivel. El funcionamiento del nivel micro de cada sector depende tanto de la fortaleza y organizacin del respectivo sector como de sus interrelaciones estructurales con el resto del sistema.

3. Su funcionamiento eficaz deriva de acciones conjuntas en los niveles meso y micro; las cuales son posibles gracias a condiciones adecuadas en los niveles macro y meta.

En sntesis, los vnculos de orden estructural que garanticen las condiciones mnimas necesarias para que cada uno de los sectores contribuya en lo que le corresponde al logro del objetivo comn de consolidar un sector productivo sustentado en progreso tecnolgico se presentan en el contexto de los cuatros niveles: en, y entre, los niveles micro y meso, aquellas interrelaciones al interior del sistema; en el entorno del sistema, es decir, en los niveles macro y meta; y entre el sistema y el entorno, involucrndose aqu los cuatros niveles. Lo tecnolgico es una dimensin presente en toda la estructura que es, a la vez, econmica, social y tecnolgica. El fenmeno autocataltico de emergencia de la competitividad que se hace efectivo en los niveles meso y micro de la economa social, determinado por condiciones en los niveles macro y meta- surge como resultado de factores integrados en las siguientes dos dimensiones:
La fortaleza y adecuado funcionamiento de los sistemas educativo, de ciencia y tecnologa, y productivo La dinmica de flujos e interacciones entre dichos sistemas, y de stos con su entorno en el sistema social.

9. Condiciones y polticas generales para la competitividad estructural, por niveles Hacer operativas de manera efectiva las dos dimensiones sealadas requiere de la formulacin y ejecucin de polticas y estrategias especficas que de manera general se sealan. 9.1. Nivel Meso: La construccin y consolidacin de una estructura eficiente de instituciones y de una capacidad de interaccin cercana entre los actores pblicos y privados pasa por la formulacin y ejecucin de polticas de desarrollo por sector -en respuesta a orientaciones precisas de una estrategia nacional de desarrollo econmico y social- complementadas con polticas de articulacin entre la actividad de los sectores y de apoyo operativo a su accin. 9.1.1. Una sola poltica de desarrollo econmico integradora Los sectores de educacin y de ciencia y tecnologa constituyen ejes fundamentales en el proceso de construccin de la competitividad productiva. De ah que la Poltica de Ciencia y Tecnologa, la Poltica de Educacin y la Poltica Industrial deben ser parte integral de las Polticas Nacionales de Desarrollo, y encontrar en ellas su marco de articulacin alrededor de objetivos comunes. La prioridad de cada uno de los tres sectores debe ser manifiesta y categrica. 9.1.2. Polticas de desarrollo por sector Debe haber polticas de fortalecimiento de cada uno de los tres sectores, que integren las condiciones de consolidacin y sostenibilidad de su desarrollo intrnseco, en funcin de su naturaleza especfica, lo cual necesariamente implica una planificacin de largo plazo. La articulacin de las polticas sectoriales en el marco de los objetivos del desarrollo econmico posibilita el desarrollo de competencias especficas, que se hacen efectivas en el nivel micro. Una cultura de cumplimiento eficiente de responsabilidades y de rendicin de cuentas complementa lo anterior. Una estrategia de seguimiento y evaluacin de resultados para introducir correcciones y garantizar eficacia en los procesos debe implementarse cuidadosamente. 9.1.3. Estrategias de articulacin intersectorial La existencia misma del Sistema de Generacin y Asimilacin del Conocimiento depende de los mecanismos y estrategias que se conciban para hacer real la articulacin necesaria entre los sectores.

Estos mecanismos responden a polticas definidas en el nivel meso, y son implementados mediante la labor conjunta de entes del nivel micro al interior de los sectores o entre sectores, y en permanente interaccin con el nivel meso. Entre otras, las siguientes son estrategias posibles de articulacin:
Esquemas explcitos y realistas de incentivos deben sustentar las estrategias de articulacin intersectorial, y an las de integracin intrasectorial. En caso contrario, no funcionarn. Creacin de espacios eficaces de interaccin universidad/industria Ejecucin de programas intersectoriales, alrededor de temticas como la educacin continua, la formacin a nivel de posgrado. Apoyo a las necesidades comunes de grupos de empresas de naturaleza afn. Esto incluye acciones conducentes al fortalecimiento de su base tecnolgica, y mejores estrategias de acceso a los bienes de capital. Integracin de los investigadores nacionales alrededor de temticas de inters para el desarrollo nacional, as como integracin de cientficos y tecnlogos a redes internacionales. Integracin de investigadores y empresarios, con un enfoque temtico, tanto en reas de frontera como en investigacin genrica o precompetitiva.

9.1.4. Estrategias de soporte operativo al nivel micro Adems de las iniciativas que favorezcan la articulacin, en el nivel meso deben visualizarse las estrategias que proporcionen apoyo logstico a la operacin de las instituciones en el nivel micro de los sectores. Esto contempla, entre otras:
Estrategias conducentes a la racionalizacin en el uso de los recursos. Viabilizacin del acceso a financiamiento para proyectos en un sector, o intersectoriales. Apoyo al sector industrial en lo referente a la tramitacin de permisos e inscripciones. Acceso -a costos apropiados- a infraestructura moderna. Construccin de capacidad por sector.

9.1.5. Esquemas organizacionales Al integrar los esquemas organizativos y de control de cada uno de los sectores productivo, educativo, y de ciencia y tecnologa, la estructuracin del Sistema de Generacin y Asimilacin del Conocimiento debe buscar un balance entre los mbitos y niveles de toma de decisin de cada uno de los subsistemas involucrados, incluyendo los requerimientos de los objetivos que se persiguen para consolidar el desarrollo econmico. Esto se traduce en lograr construir una situacin de compromiso en torno al papel esperado de parte de cada sector para el logro de los objetivos comunes. Esta realidad exige, ms que grandes organizaciones de tipo formal, del liderazgo y de la capacidad de balancear los intereses especficos de cada sector con los intereses comunes. La estructuracin de esta dimensin descansa fundamentalmente en la habilidad de un gran nmero de actores para organizar y desarrollar estrategias y capacidad de interaccin entre los actores involucrados, pblicos y privados. El trabajo en redes constituye la estrategia operativa fundamental para articular y compatibilizar los diversos patrones que se contraponen en el nivel, y tambin para hacer operativa la interaccin de este

nivel meso con los dems niveles. Para ello, la capacidad de coordinacin a nivel horizontal, en combinacin con las estructuras jerrquicas de cada sector, es vital. La efectividad de las estrategias sobre las cuales descansa el funcionamiento al interior del nivel meso, as como la interaccin ste con los dems niveles, descansa en la capacidad de organizacin y de integracin social. En consecuencia, la viabilidad operativa del Sistema de Generacin y Articulacin del Conocimiento est determinada por las calidades del capital social, en el meta nivel. 9.2. Nivel Micro Los agentes individuales por sector especfico requieren apoyos diferenciados en las estrategias de fortalecimiento de su base tecnolgica, en el marco de las definiciones del desarrollo econmico. Esta estrategia debe incorporar claramente mecanismos de presin por alcanzar niveles crecientes de competitividad. Los tres sistemas que se han articulado funcionalmente en el nivel meso presentan en el nivel micro fuertes interrelaciones horizontales entre s, tanto intra sectores (por ejemplo, entre universidades, o entre empresas) como intersectoriales (por ejemplo, universidad/empresa). El cumplimiento de las estrategias y polticas definidas en el nivel meso -que incluyen, como se ha indicado, estrategias de desarrollo por sector, de articulacin entre la actividad de los sectores, y de apoyo operativo a su accin- permite hacer efectivos en el nivel micro:
La generacin de conocimiento cientfico-tecnolgico que responda a requerimientos de la dinmica productiva. El proceso de aprendizaje por parte de las empresas, que resulta indispensable para la asimilacin del conocimiento. La formacin del recurso humano requerido por los procesos de produccin y de generacin de conocimiento.

9.3. Nivel Macro El funcionamiento eficaz del nivel macro est fuertemente determinado por el desempeo nacional en el nivel meta. A su vez, la accin acertada en este nivel constituye un factor fundamental para el xito de las acciones especficas en los niveles meso y micro. En el nivel macro se deben definir claramente los criterios de competitividad a aplicar, as como las estrategias que conduzcan a la aplicacin de dichos criterios. Esto incluye, entre otros mecanismos, la liberalizacin selectiva de importaciones, as como la intervencin estatal diferenciada de proteccin a sectores especficos -en el marco de definiciones explcitas de una estrategia de desarrollo econmicodescartando en todo momento el proteccionismo que aisla a la industria de la verdadera competencia internacional, y exigiendo crecientes y reales niveles de competitividad internacional. Este nivel abarca el mbito de los marcos regulatorios, la planificacin, y de las polticas y estrategias que, sobre criterios muy claros de competitividad, apunten a la construccin de la plataforma de gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. El gobierno en este nivel debe disear las polticas cuya ejecucin se traduzca en condiciones que requieren los sectores para desempear su papel en la construccin de la competitividad. 9.4. Nivel Meta Dada la importancia del capital social y de factores como capacidad de integracin y estrategia social, el trabajo en equipo y la articulacin de esfuerzos alrededor de objetivos de bien comn constituyen un factor indispensable para la innovacin, ya que favorecer el trabajo y la organizaciones en red.

En el nivel meta se forma la estructura social que complementa la formacin de la estructura econmica. En particular, se favorece tanto el trabajo en red y la coordinacin horizontal como la integracin social que posibilita al Estado hacer uso de su potencial y cumplir su funcin conductora del proceso nacional de desarrollo de la competitividad. La educacin es parte del capital social siendo a su vez en la estrategia ms fuerte de construccin de esa capacidad social. Para ello se debe imprimir un fuerte nfasis en la formacin de calidades y aptitudes que apunten a la cohesin e integracin social en todos los niveles de los programas educativos. Las normas y hbitos de conducta de la sociedad, as como sus valores culturales, integran tambin el acervo de capital social. En la figura siguiente se sintetizan los principales factores y relaciones determinantes de la competitividad estructural, as como una referencia a las polticas cuya ejecucin los haran viables. 10. Economas desarrolladas, subdesarrolladas, y en vas de desarrollo El modelo desarrollado en el presente trabajo parte del supuesto de que para que tenga lugar la emergencia de la innovacin tecnolgica en una economa, deben tener lugar de manera efectiva los diversos componentes que integran el modelo, a saber, tanto sistemas de I&D, productivo, y educativo consolidados, como una adecuada dinmica de interrelaciones al interior de cada sistema y entre los sistemas. Aunque ninguno de estos componentes es suficiente por s mismo, cada uno de ellos es necesario para viabilizar un desarrollo econmico sustentado en una capacidad sostenida de innovacin tecnolgica. Consecuentemente, la carencia en un pas de al menos uno de estos componentes har que -en el actual contexto de la economa mundial- no se le pueda catalogar como pas desarrollado econmicamente. Por otra parte, la ausencia de estrategias especficas que conduzcan a la superacin de estas limitaciones impide catalogar al pas como un pas en vas de desarrollo. Es en este contexto que la aplicacin del modelo para valorar experiencias especficas de pases o regiones se efectuar a la luz de las siguientes definiciones: Pas desarrollado econmicamente: Pas cuyos sistemas educativo, de I&D y productivo exhiben fortaleza, funcionamiento eficaz, y adecuada organizacin al interior del sistema o sector; a su vez presenta relaciones de articulacin orgnica y estructural entre dichos sistemas, y de stos con su entorno. Pas subdesarrollado econmicamente: Pas que exhibe la carencia de al menos uno de los componentes -tanto en relacin a la integridad y fortaleza de los tres sistemas considerados, como a la dinmica de interaccin entre ellos- que, en el actual contexto de la economa mundial, caracterizan a una economa desarrollada. Pas en vas de desarrollo econmico: Pas no desarrollado econmicamente que, sobre un sealamiento preciso de las limitaciones que lo caracterizan como tal, formula y ejecuta una estrategia de modernizacin que contempla explcitamente la superacin en el mediano plazo de las debilidades estructurales que inhiben su progreso. 11. Apreciaciones generales sobre el caso de Amrica Latina. Seguidamente se aproxima una valoracin de la situacin de Amrica Latina en cuanto a su avance hacia el logro de competitividad con fundamento en capacidad sostenida de innovacin tecnolgica. Este anlisis se aborda sobre un perfil de la dinmica de evolucin del sector industrial latinoamericano desde el perodo de sustitucin de importaciones, y en el contexto del actual marco de liberalizacin econmica. La valoracin de los factores de importancia estratgica -tomando como referente el modelo

relativo a la emergencia de la innovacin tecnolgica que se presenta en este trabajo- aportar elementos de juicio importantes acerca de la direccin hacia la cual se dirige la industria latinoamericana, de seguir con su actual dinmica evolutiva. 11.1. Caracterizacin de la Estructura Productiva en Amrica Latina y de su Relacin con el Progreso Tecnolgico La visualizacin del derrotero que a partir de 1980, en el marco de la liberalizacin econmica y hasta la fecha, se perfila en el sector industrial latinoamericano, as como la comparacin de la situacin de este perodo cn el de la sustitucin de importaciones, posibilita establecer las diferencias ms sobresalientes, as como algunas similitudes, que permiten aproximar tendencias en la dinmica de evolucin de la industria latinoamericana. 11.1.1. Perodo de la industrializacin sustitutiva Los siguientes rasgos marcaron, entre otros, la organizacin industrial de esta poca: Ausencia del sector productor de medios de produccin. El patrn de industrializacin seguido por la regin durante este perodo tuvo como consecuencia una articulacin productiva muy precaria en los pases de Amrica Latina traducida, en la prctica, en la ausencia del sector productor de medios de produccin, o de bienes de capital. An cuando en los pases de mayor tamao existe una produccin cuantitativa notable, el contenido de creatividad endgena de esos bienes es mnima. Las causas del retraso de este sector pueden sintetizarse (Fajnzylber, 1989: 173-177) en:
1. Un patrn de industrializacin que estimulaba -copiando en esto los modelos aplicados en los pases desarrollados- la produccin de bienes de consumo no duraderos primero, duraderos e intermedios despus, sacrificando con ello el desarrollo de la fabricacin local de maquinaria y equipo, que en su fase inicial habra significado un encarecimiento del costo de la inversin. El nivel de proteccin otorgado a la industria de bienes de capital fue ms bajo que el otorgado al resto de la actividad industrial. 2. Carencia de demanda de bienes de capital por parte de los usuarios (empresas pblicas, subsidiarias locales de empresas transnacionales, y empresas privadas nacionales), que vean favorecida, bajo esquemas diversos, la importacin de bienes de capital.

Fajnzylber seala que, aceptando la hiptesis de que el desarrollo tecnolgico en buena medida se incorpora en la industria de bienes de capital, debe concluirse que la debilidad que en el mbito tecnolgico se observa en los pases de la regin est asociado al rezago del sector productor de bienes de produccin (Fajnzylber, 1989: 177). Es decir, la carencia de demanda de bienes de capital se traduce a su vez en ausencia de presin de demanda de capacidad investigativa y desarrollo tecnolgico. Comportamiento tecnolgico en el sector pblico. El modelo de sistema innovativo que emerge en el rea pblica de la economa latinoamericana -sustentado en una vasta infraestructura cientficotecnolgica del Estado- es altamente fragmentado, carente de profundidad y poco interactivo con la sociedad en su conjunto. Parte de la explicacin a este hecho proviene de los hbitos de comportamiento y de los estilos de trabajo que fueron adoptando el conjunto de instituciones de I&D del mbito pblico, que presentaron como un rasgo compartido el dar origen, gradual e imperceptiblemente, a una cultura de funcionamiento y una mecnica disciplinaria basada en jerarquas, reglas de antigedad en el cargo y rutinas burocrticas de gestin en el gasto, ms que en indicadores de resultados y en premios y castigos asociados al cumplimiento de objetivos; este modelo, ante ausencia de incentivos que premien eficiencia y eficacia, tiende a derivar en comportamientos jerrquico-burocrticos que atentan contra el desempeo institucional. En el caso de la I&D, el esfuerzo cientfico-tecnolgico -ms all del xito que sin duda se

obtuvo en numerosos programas individuales- slo alcanz, en calidad de fuente del cambio tecnolgico incorporado por el aparato productivo local, un papel subsidiario (Katz, 1998: 264-269). La ausencia de esquemas de incentivos desestimul la interaccin del sistema innovativo con su entorno social. El proteccionismo. Una caracterstica del patrn de industrializacin de Amrica Latina es la elevada proteccin que ha amparado el crecimiento industrial. El proteccionismo constitua durante esos aos la regla general a escala mundial. Constituye un rasgo comn entre las economas latinoamericanas y, por ejemplo, el Japn, pas que logr los resultados ms notables en la industrializacin de la posguerra y los pases del sudeste asitico, los cuales de igual manera han tenido un desempeo industrial asombroso. Sin embargo, hay diferencias fundamentales en la conceptualizacin de proteccionismo aplicada, en cuanto al contenido de la industrializacin, a los agentes que rigen ambos procesos, y a la perspectiva de selectividad y temporalidad que define a cada una de ellas. (Fajnzylber, 1989: 178-179) y (Lall, 1997: 4-19). En el caso de Japn la estrategia proteccionismo favoreca un proceso de aprendizaje que preparaba a las industrias para penetrar en los mercados internacionales; es decir, la proteccin estaba al servicio de una estrategia concebida por agentes internos y orientada a la conquista futura del mercado internacional. Los tres pases del sudeste asitico tambin aplicaron una filosofa de proteccionismo para el aprendizaje: Los gobiernos promovieron estrategias intervencionistas para profundizar el nivel de industrializacin mediante la profundizacin tecnolgica, con el fin de que las empresas locales llegaran a liderar su esfuerzo exportador. Hubo estrategias claras para proporcionar a las industrias nacientes el espacio que requeran para el desarrollo de sus capacidades y para evitar los efectos contraproducentes que genera el proteccionismo implementando estrategias fuertes y agresivas -tanto de incentivos como de presiones- a la exportacin y a enfrentar de lleno la competencia internacional. Desde una perspectiva muy diferente, en Amrica Latina durante la poca de sustitucin de importaciones se protegi a la industria naciente mantenindola en un mercado cautivo gracias a barreras arancelarias y cuotas de importacin para protegerla de la competencia exterior, y sin hacer ningn esfuerzo serio para crear en esos perodos de proteccin las condiciones necesarias para desarrollar una industria basada en su propia capacidad de innovacin tecnolgica (Herrera, 1971; en Cairo, N. et al, 1986: 95). Esto seala la aplicacin en el nivel macro de la economa social de criterios de competitividad esprea, los cuales inhiben la dinmica sinrgica de interaccin intersectorial que se requiere para favorecer la emergencia de la competitividad estructural Atraso crnico de la ciencia en Amrica Latina. La capacidad de investigacin de toda Amrica Latina representa entre el 1% y el 2% de la capacidad mundial. El problema del atraso cientficotecnolgico en los pases en vas de desarrollo y sus posibles causas es tema de permanente discusin y anlisis en foros diversos. Parte de la explicacin a este hecho se sustenta en la valoracin -lamentablemente muy extendida, a veces aceptada de manera explcita, y ms frecuentemente, tcitade que el hacer ciencia y tecnologa de calidad est reservado, a veces parece casi que por definicin, a los pases desarrollados. Otros factores de seguro inciden en este problema. Una insuficiente inversin en I&D impacta los esquemas de produccin latinoamericanos. En trminos de porcentaje del producto, el gasto en ciencia y tecnologa ha sido siempre relativamente bajo en Amrica Latina. An en los pases grandes su significacin normalmente no ha superado la mitad de un punto porcentual del PBI, lo que se ubica en el entorno de un quinto de la cifra pertinente para los pases de la OECD, Corea o Taiwan.

Sin embargo, la escasez de recursos econmicos para financiar el progreso cientfico-tecnolgico es slo una parte de la respuesta. En el caso de Amrica Latina, la razn de fondo reside en la poca prioridad poltica asignada en estos pases a la ciencia y la tecnologa, la cual es a su vez la causa de la baja asignacin de fondos para I&D. Esta actitud tiene su fundamento, entre otros, en:
El simple desconocimiento de -y la consiguiente ausencia de valoracin de- las posibilidades reales derivables de una slida capacidad cientfico-tecnolgica, a lo que Abdus Salam llama la ceguera del tercer mundo (Salam, 1981; en Hassan, Z y Lai, C., 1984: 118-127). Esto sustenta en los industriales de los pases no desarrollados la percepcin de que la estrategia adecuada para propulsar el crecimiento econmico es la importacin de tecnologa. Sin embargo esta estrategia, aunque en el corto plazo puede ser rentable, no lo es en el largo plazo. La falta de la voluntad poltica requerida para supeditar los intereses particulares de determinados sectores a los requerimientos del desarrollo nacional, lo cual acenta rasgos de orden estructural que han atentado contra el desarrollo cientfico en Amrica Latina. Amilcar Herrera responsabiliza al Estado y al empresariado industrial latinoamericano del atraso cientfico de Amrica Latina. Problemas estructurales se han agudizado debido a las polticas referidas de fuerte proteccionismo del Estado para evitar que el sector industrial se enfrentase a la competencia internacional, eliminando con esto todo incentivo a que la industria pudiese sentir de elevar su competitividad con base en una capacidad de innovacin propia. Un resultado de esta actitud fue no percibir la necesidad de fomentar la investigacin cientfica y tecnolgica para apoyar a la industria. Un Estado ineficiente, incapaz de liderar procesos nacionales que respondieran a los objetivos del desarrollo del pas, y que como tal, descuid totalmente la actividad cientfica creadora, unido a una industria sin requerimientos cientficos y tecnolgicos de largo y mediano plazo -que son los que realmente estimulan la investigacin cientfica- y que, por las razones sealadas, no se ve presionada a sustentar en progreso tecnolgico el fortalecimiento de su competitividad, explica un volumen escaso de la investigacin cientfica, y una desvinculacin de sta de los problemas regionales (Herrera, 1986: 92-97).

En sntesis, el proteccionismo a la industria deriva en ausencia de demanda de conocimiento cientfico tecnolgico por parte del sector industrial. La inexistencia de presin del sector productivo empresarial sobre el sector de I&D se traduce a su vez en ausencia de incentivos al fortalecimiento del sistema de ciencia y tecnologa; se traduce, por el contrario, en su debilidad creciente. Para que haya innovacin tecnolgica, sea por generacin o por adaptacin de conocimiento, tiene que haber capacidad de investigacin. Los pases industrializados dedican entre el 2% y el 3% de su PIB a ciencia y tecnologa, cuentan con 50 veces ms investigadores per cpita, y subsidian entre el 20% y el 40% del gasto privado en esta materia bajo diversas modalidades. Cualquier poltica que se establezca para fomentar la modernizacin productiva debe inscribirse un contexto ms amplio que contemple el fortalecimiento del aparato cientfico y tecnolgico. Espacios de interaccin universidad/empresa. El hecho de que la industria latinoamericana tiene, en trminos absolutos y relativos, una menor capacidad de investigacin que la que presentan los pases desarrollados confirma para la regin la necesidad de un fuerte y eficaz vnculo sinrgico entre este sector y las universidades e institutos de investigacin, en los cuales se concentra la mayor capacidad investigativa. La industria latinoamericana requiere de las universidades tecnologas internacionalmente competitivas. Adems de la debilidad del sector de I&D, se presenta desde la perspectiva de espacios eficaces de

vinculacin universidad/empresa, el hecho de que la mayora de las universidades latinoamericanas carece esquemas de incentivos a los profesores, as como de un marco normativo y administrativo de manejo expedito de los ingresos contractuales. Este es un primer paso imprescindible, y existe la suficiente experiencia internacional para lograrlo en forma rpida y expedita (Waissbluth, 1996: 405). No se han implementado en la regin esquemas de incentivos eficaces que induzcan la sinergia entre el sector industrial y el sector acadmico. Inversiones extranjeras directas. Resultan caractersticas de Amrica Latina la magnitud de la presencia de empresas extranjeras, la ineficiencia de las estructuras productivas que han configurado, y la aceptacin de su presencia en actividades carentes de toda complejidad tecnolgica. Los servicios de las inversiones extranjeras directas ejercan el liderazgo en los sectores industriales de ms rpido crecimiento, haciendo evidente la debilidad relativa del empresariado nacional y la omisin normativa de los agentes internos. (Fajnzylber; 1989: 177-178). La inversin extranjera no se ha promovido como estrategia de transferencia tecnolgica, y consecuentemente, de fortalecimiento de la capacidad cientfico-tecnolgica endgena de la regin. 11.1.2. Comportamiento tecnolgico en la esfera productiva de Amrica Latina en la dcada de los noventas El patrn de cambio tecnolgico y el modelo global de organizacin de la produccin sufren durante la ltima dcada cambios estructurales fundamentales debido a la apertura de la economa a la competencia externa, la desregulacin de mltiples mercados y la privatizacin de activos pblicos. Estos factores han generado transformaciones profundas en el comportamiento de las economas latinoamericanas, afectando la forma en que los pases importan, generan, adaptan, difunden y usan nuevos conocimientos cientfico-tecnolgicos en distintas esferas productivas. Una sntesis de algunos de los principales cambios que caracterizan la nueva situacin de la organizacin productiva se recoge a continuacin (Katz, 1998: 276-284): Aumento de la participacin relativa de bienes de capital importados dentro de la inversin total. El abaratamiento de los bienes de capital importados induce la sustitucin de aquellos de fabricacin nacional. Este fenmeno ha facilitado el acceso a diseos de producto y tecnologas de proceso y organizacin del trabajo de origen externo, promoviendo una mayor desverticalizacin de los procesos productivos tanto en las grandes empresas de capital nacional como en las subsidiarias domsticas de firmas internacionales. Se genera una disminucin, mayor an que en la poca de la industrializacin sustitutiva, de la demanda del conocimiento cientfico-tecnolgico sobre el cual sustentar la modernizacin productiva. Repliegue de los esfuerzos domsticos de ingeniera. La mayor desverticalizacin de los procesos productivos ha generado el desplazamiento de proveedores locales de insumos intermedios, y la sustitucin de la fabricacin domstica por componentes importados. Los gastos en I&D en reas como telecomunicaciones, energa o transporte se han reducido significativamente, debido a la desaparicin de empresas estatales de servicios pblicos y la introduccin de modernas tecnologas de producto, de proceso y de organizacin del trabajo provenientes de grandes operadores mundiales. En algunos casos, esto ha significado el desmantelamiento de la infraestructura domstica de investigacin y desarrollo que las empresas estatales conformaron a lo largo de su historia. El abandono de los esfuerzos locales de produccin y adaptacin de tecnologas se agudiza tambin por el aumento significativo de los flujos de inversin extranjera en el campo de las manufacturas. Rezago tecnolgico en las empresas pequeas y medianas. El debilitamiento de los esfuerzos ingenieriles locales causado por la apertura externa de la economa, y el consecuente aniquilamiento de cadenas productivas locales, disminuyen la capacidad de modernizacin tecnolgica de las pequeas y

medianas empresas de capital nacional. Son pocas las empresas pequeas y medianas que consiguen establecer una infraestructura importante de I&D que les permita replantear su estrategia de insercin en los mercados internacionales. Modernizacin tecnolgica en el procesamiento de los recursos naturales con contenido mnimo de creatividad endgena. El sector de capital nacional involucrado en industrias procesadoras de recursos naturales -mbito en el que tpicamente operan grandes grupos de capital nacional- se ha especializado en alto grado en la fabricacin de productos industriales bsicos de alto grado de estandarizacin. An en los pases lderes de la industrializacin, es mnimo su contenido de creatividad endgena, siendo casi permanente la ausencia de productos novedosos a escala mundial que alcancen impacto fuera de las fronteras nacionales. Los esfuerzos locales de ingeniera se concentran en la mejora de procesos, a partir de plantas fabriles bastante actualizadas, pero basadas casi ntegramente en equipos importados. Esto se ha dado en tramos de menor complejidad y menor agregado domstico, en que se producen insumos intermedios que se venden en mercados mundiales muy competitivos, y en los que las empresas nacionales actan de tomadoras de precios, con bajo poder relativo de negociacin. En relacin al esquema hacia el cual evoluciona el sistema innovativo latinoamericano de los aos noventa Enfrentamos la paradoja de desplazarnos hacia sociedades ms complejas desde el punto de vista tecnolgico y aggiornadas con el estado del arte internacional en diversos campos de la actividad productiva, pero, al mismo tiempo, menos profundas en trminos de capacidad de generacin domstica de nuevos conocimientos tcnicos (Katz, 1998: 284). 11.2. Valoracin de la evolucin del sector industrial latinoamericano durante la ltima dcada La innovacin no es una caracterstica de la produccin en Amrica Latina, lo cual constituye su principal limitacin. La superacin de esta debilidad es entonces una condicin necesaria para el fortalecimiento de la competitividad regional en el mercado global. La valoracin de la evolucin de la estructura de la industria latinoamericana desde la poca de la sustitucin de importaciones, en comparacin al esquema organizativo que se perfila desde la apertura econmica a partir de 1980, conduce -tomando como referente el conjunto de condiciones necesarias para dinamizar el fortalecimiento del desarrollo econmico sustentado en un proceso de modernizacin tecnolgica- a calificar el proceso ms bien de involucin de la industria latinoamericana. Varios de los principales problemas caractersticos de la primera etapa considerados factores estructurales causantes de manera directa de la crisis financiera de la regin -en particular los que inciden directamente en el componente tecnolgico del sistema productivo, a saber, desarticulacin del patrn industrial, graves carencias y rezagos en la produccin de bienes de capital, y debilidad del sector generador de tecnologa, entre otros- no slo se mantienen, sino que se agravan. El patrn de cambio tecnolgico alienta en la actualidad, en mayor grado an, la importacin de bienes de capital, con el consecuente debilitamiento de la capacidad cientfico-tecnolgica nacional y regional. Esto conduce a un debilitamiento creciente de las economas, al hacerlas depender cada vez ms de componentes importados, as como a un debilitamiento del sistema de I&D. Y lo ms grave de la situacin es la falta de conciencia en muchos casos de la realidad que se consolida da a da, y que lleva a muchos sectores a percibir seales de un falso desarrollo, a raz precisamente de ese mayor acceso a elementos importados. A este respecto, es muy ilustrativa la valoracin del proceso latinoamericano de modernizacin tecnolgica como modernizacin de escaparate, es decir, aquella por la cual las sociedades entran en contacto sbito e indiscriminado con los bienes y servicios modernos concebidos y producidos en otras latitudes y que son trasplantados al territorio nacional como productos de importacin, para sustituir la ineficiente produccin local, que desaparece al ser expuesta a un

mercado internacional en recesin, donde las prcticas de dumping y subsidio constituyen la norma. Esta modernidad de escaparate sustituye la irracionalidad de la produccin existente por una an ms irracional estructura de importaciones que, de acuerdo a la experiencia de los ltimos aos, resulta no slo fatal desde el punto de vista del empleo y de la erosin del acervo tecnolgico acumulado sino, adems, insostenible desde el punto de vista del financiamiento externo. (Frajnzylber, 1989: 181). La regin latinoamericana simplemente se ha dejado llevar por la dinmica de la globalizacin, asimilando de manera pasiva sus efectos, y sin visualizar modos de aprovechar las oportunidades que ofrece. El no asumir una actitud proactiva no slo no resuelve las carencias acumuladas, sino que las agrava, al profundizar los factores de orden estructural que son causantes de los graves problemas de las economas de la regin. No slo no hay avance hacia el desarrollo econmico mediante estrategias de superacin de las debilidades de orden estructural, sino que se est ante un proceso de retroceso, ya que dichas debilidades en algunos casos ni siquiera han sido claramente identificadas. No ha habido una planificacin que, sobre un anlisis cuidadoso de las ventajas comparativas que permitan visualizar ventanas de oportunidad a los pases de la regin, permita disear y ejecutar una estrategia de insercin exitosa en determinados nichos de mercado en el mercado internacional. Ese desplazamiento hacia sociedades menos profundas -en trminos de capacidad cientficotecnolgica- a que hace referencia Jorge Katz es precisamente el resultado de ese proceso pasivo de insercin que asimila e incorpora efectos de la globalizacin econmica; de un proceso a la deriva, en el que estn ausentes la visualizacin y ejecucin de planes que, con visin de largo plazo, objetivos claramente definidos y compartidos y con autoconfianza en la capacidad regional, aprovechen las oportunidades de la globalizacin y construyan sobre ellas sus propias oportunidades. Es claro que la posibilidad de acceder a bienes de capital y otros bienes y servicios importados constituye una oportunidad para la organizacin productiva de un pas de modernizar sus procesos de produccin. Pero esta posibilidad debe ser aprovechada de manera de manera inteligente, y constituir parte de una estrategia de insercin competitiva en el mercado internacional. Para ello, debe ir aparejada de la voluntad de tener el control de elementos estratgicos de la estructura productiva, que proporcionen ventajas competitivas a la regin en determinadas reas. Por el contrario, la estrategia de insercin en la economa global asumida por la regin latinoamericana deja elementos claves de las economas nacionales sujetos a decisiones externas de entes u organizaciones cuya prioridad nunca es la del desarrollo de un determinado pas o de la regin. No modificar esto significa renunciar a tener injerencia en la construccin del futuro propio; significa entregar, no se sabe ni a quin, la definicin de los factores determinantes de ese futuro.
12. Conclusiones

El subdesarrollo econmico es una situacin estructuralmente diferente del desarrollo econmico. La estructuras de las economas de Amrica Latina corresponden a las un pas no desarrollado econmicamente, en tanto que las fallas de orden estructural que originan esta situacin se profundizan cada vez ms. Para que las sociedades de la regin entren en la revolucin cientfico-tecnolgica, y consecuentemente, en la senda del desarrollo econmico, es necesario efectuar un proceso de cambio que, sobre un reconocimiento de los factores estructurales que hoy limitan sus posibilidades de desarrollo, rompa las estructuras del atraso y posibilite la superacin de los desbalances estructurales requerida para lograr una competitividad productiva regional basada en conocimiento cientfico-tecnolgico moderno, como elemento dinmico del progreso social. Lograr esto requiere de liderazgo en los diversos sectores y niveles incluyendo, por supuesto, el nivel poltico. Requiere de voluntad poltica y de toma de decisiones en todos los niveles. Requiere de

mentalidades no conservadoras, agresivas, que asuman riesgos de manera razonada y medida. Requiere de la armonizacin de los objetivos regionales, nacionales y de bien comn con los objetivos individuales, gremiales y sectoriales. Si los pases de Amrica Latina logran dar el gran paso que lleve a sus pases a las vas de desarrollo, las probabilidades de que en el largo plazo alcancen el desarrollo econmico son elevadas. Visiones de futuro y planificacin de carcter estratgico deben fundamentar una estrategia global de desarrollo con objetivos y metas claras, marco orientador de la creacin de condiciones que favorezcan la innovacin tecnolgica en una economa. Una planificacin que relacione el mediano y largo plazo, articulado y reforzado con acciones de corto plazo. Una planificacin que se ocupe no del futuro, sino del impacto que sobre el futuro pueden tener las acciones de hoy.
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UNIDAD DIDCTICA II: El sistema de gestin de la innovacin en la empresa 2.1. Introduccin http://www.clag.es/innovacion//files/e_04.pdf

Introduccin
El sistema de gestin de la innovacin comprende el conjunto de herramientas de innovacin, las distintas fases del proceso de innovacin, la definicin de la estructura organizativa, la previsin de recursos para la innovacin, la definicin de la poltica y objetivos de la innovacin y los mtodos de evaluacin y seguimiento del propio sistema. Como punto de partida es importante que la empresa invierta tiempo en definir un modelo para el proceso de innovacin y para el sistema de gestin de la innovacin. Debe definir las distintas fases y actividades que lo comprenden y la interrelacin entre ellas. Este modelo puede ser expresado en forma de diagrama de flujo y debe adaptarse a cada empresa teniendo en cuenta sus particularidades y la existencia de un proceso de innovacin previo al inicio de la implantacin del sistema de gestin. Un elemento necesario es el establecimiento por parte de la direccin de las polticas y objetivos de innovacin de la organizacin. La primera constituye una declaracin de principios en la que la organizacin determina cul va a ser su actuacin respecto a la actividad de innovacin. A su vez, los objetivos de innovacin describen de forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad de innovacin. Estos objetivos cualitativos debern cuantificarse sobre la base de los indicadores del sistema de gestin de la innovacin.

Asimismo, es necesario definir en esta fase la estructura organizativa que va a dar soporte al proceso de innovacin y su gestin. Hay que destacar que para la implantacin del sistema de gestin de la innovacin en una empresa es importante que la gerencia est implicada durante el desarrollo de todo el proceso, que entienda y transmita en la organizacin la importancia de la innovacin y el grado de involucracin sobre la misma que se espera de cada persona.

2.2. Consideraciones en torno a la estrategia Empresarial

http://books.google.com.py/books?id=K_wBdazxZ8C&pg=PA103&lpg=PA103&dq=Consideraciones+en+torno+a+la+estrategia+Empresarial&source=bl&ots=ZReO8eHQCo&sig=6YYCGimNz1tHswmjPJ FYiA9ntbQ&hl=es&sa=X&ei=TR8YT7qcGubW0QHEiIHUCw&ved=0CCEQ6AEwAA#v=onepage&q=Consideraciones%20en%20torno%20a%20la%20estrategia %20Empresarial&f=false

http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/estrategia-gestion-recursos-humanos.htm
INTRODUCCIN La internacionalizacin, la globalizacin y la agudizacin de la competencia, constituyen elementos de vital importancia en el mundo empresarial de estos das. Fuertes cambios polticos, econmicos y sociales permiten que las sociedades sufran una profunda evolucin en sus mentalidades estratgicas, unido a ello el alto grado de desarrollo tecnolgico y la capacidad de asimilar tcnicas cada vez ms modernas que permitan dotar a los directivos de una visin estratgica para prever el futuro de la gestin empresarial y amortigen en lo posible el nivel de incertidumbre que caracteriza la actividad empresarial de estos tiempos. Estas exigencias conceden a la Gestin de los Recursos Humanos la prioridad para los directivos a todos los niveles.

La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos ( GERH) en la actualidad, es objeto de atencin especial de los directivos, no slo por el papel que juega en la elaboracin y aplicacin de la estrategia de la empresa, sino tambin por su efecto directo e inmediato en el sustancial y sostenido crecimiento de la productividad. Los cambios operados, tanto en la concepcin como en la funcin que se le ha atribuido al factor humano en los ltimos tiempos, crean condiciones muy favorables para que, en la actualidad, la Direccin de los Recursos Humanos pueda considerarse realmente como una funcin estratgica con un papel activo, tanto en la formulacin de la estrategia como en su puesta en marcha. Una estrategia de Recursos Humanos debe proporcionar la adaptacin sistemtica, proactiva y flexible a los cambios del entorno, y tener una visin de futuro integrada al planteamiento estratgico global de la empresa, lo que se logra si al formular una estrategia cualquiera, se tienen en cuenta las implicaciones que tiene esta estrategia en los Recursos Humanos; la estrategia de los Recursos Humanos que existe en la actualidad y si satisface a los nuevos planteamientos estratgicos; las estrategias de Recursos Humanos que hay que desarrollar que den respuestas efectivas a sus nuevos requerimientos, en cuanto a los aspectos clave de los Recursos Humanos esenciales para cada estrategia y pueda aportarle a la empresa ventajas competitivas. Con este material se persigue como objetivo brindar algunos elementos sobre la formulacin de estrategias para la Gestin de los Recursos Humanos a partir del modelo de direccin estratgica de Navas y Guerras. DESARROLLO

I- EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA El cambio organizacional en estos tiempos debido a las condiciones que impone el entorno agresivo y turbulento a las empresas se ha convertido en uno de los conceptos ms manejables. En este sentido varios modelos para conducir exitosamente el cambio se han reflejado en la literatura (Stoner, 1984; Robins, 1993; Menguzzato 1991). Las empresas deben aprender a vivir en el cambio anticipndose con decisiones que le permitan su supervivencia y desarrollo en medio de un entorno turbulento y competitivo, lo que conduce a una concepcin estratgica de la gerencia. Este enfoque estratgico en la direccin an no constituye una prctica generalizada en las organizaciones empresariales, donde enfrentar la urgencia, la dinmica permanente no es asunto fcil (Certo, 1994; Boyet, 1999). La actitud estratgica persigue una constante adaptacin de la empresa a un entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejorado a travs de unas adecuadas acciones estratgicas. Esto supone un cambio de actitud de la alta direccin y por tanto una modificacin de su conducta (Menguzzato y Renaut, 1988). En efecto la alta direccin de la empresa, a travs de la estrategia, elige no solo la organizacin interna, sino que tambin escoge su entorno a travs de la fijacin de maneras de competir en los negocios en que est presente la empresa. Esto implica que la estrategia competitiva no slo responde al ambiente sino que, tambin trata de conformar el ambiente a favor de la empresa (Porter, 1987). Esta es, en esencia la base fundamental del modelo de Direccin Estratgica. El proceso de Direccin Estratgica abarca desde la creacin de las estrategias (teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa, sus caractersticas, fortalezas y limitaciones y las oportunidades y amenazas del entorno), hasta su implementacin consecuente. Numerosos autores sugieren diversos enfoques metodolgicos para el proceso de Direccin Estratgica (Menguzzato, 1991; Navas y Martn, 1996; CCED, 2000; Blanco, 2000), pero la mayora coinciden en la Direccin Estratgica como un proceso con una secuencia de fases que se llevan a cabo con un orden determinado. E n el modelo de Navas y Guerra se observan como fases y actividades fundamentales las siguientes: Fase 1: Anlisis Estratgico: - Formulacin de la misin. - Anlisis interno y externo (Diagnstico estratgico). - Fijacin de los objetivos estratgicos. Fase 2: Formulacin Estratgica. - Formulacin y diseo de las estrategias(a nivel corporativo, de negocios y funcional). Fase 3: Implementacin de estrategias: - Evaluacin y seleccin de las estrategias. - Puesta en prctica de las estrategias elegidas. - Control.

En este proceso aunque existe un orden es necesario que se lleve a cabo una retroalimentacin de informacin constante a lo largo del mismo, debido a la interaccin que existe entre los distintos elementos incluidos en las fases. El xito de este proceso depende en primer lugar del factor humano y en segundo lugar de los sistemas que tenga la empresa para su adecuada conduccin. El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa, sin embargo su consideracin y estudio no se ha llevado a cabo siempre desde un mismo punto de vista; se ha considerado como un factor productivo ms, cuyo comportamiento viene condicionado por su nivel de remuneracin; en la actualidad se tiene la concepcin del factor humano como el principal componente de la empresa. Segn Menguzzato (1991) el impacto del factor humano es determinante en la formulacin de las estrategias; de ah la importancia del establecimiento de sistemas de GERH. 1.1. LA DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL El trmino estrategia proviene del griego estrategos que significa general y se utiliz originalmente en el terreno militar apareciendo posteriormente en el econmico y acadmico. La estrategia ha sido definida por muchos autores, a continuacin citaremos algunos de ellos: La dialctica de la empresa con su entorno. 1 El conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. (Tabatoni y Jarioun, 1975). 2 La estrategia empresarial explcita los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta en el medio socioeconmico. 3 La estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. 4 Son programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos; el programa de objetivos de una organizacin y sus cambios, recursos utilizados para obtener estos objetivos y polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos; la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. 5 Henry Mintzberg (1990), es uno de los autores que ms ha profundizado en la estrategia; en su valoracin analiz que la estrategia poda darse a partir de las siguientes representaciones del trmino: - Estrategia como plan: Como gua para abordar una situacin. - Estrategia como pauta de accin: Funciona como una maniobra para ganar a la competencia.

- Estrategia como patrn: Funciona como modelo en un flujo de acciones, es decir como instrumento para ajustar dichas acciones. - Estrategia como posicin: Como medio para posesionar la organizacin en el entorno. - Estrategia como perspectiva: Esta corresponde a una visin ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que es una forma de percibir el mundo. A partir de las consideraciones anteriores la autora considera plantear la siguiente definicin de estrategia: Conjunto de acciones integradoras que se deben desarrollar en los distintos niveles de la empresa para el logro de objetivos amplios partiendo del conocimiento de las capacidades y limitaciones y de los eventos potenciales favorables y desfavorables del entorno que permitan ubicar a la misma en una posicin ventajosa frente a los competidores. La estrategia empresarial en las condiciones actuales es un proceso dinmico. No se puede plantear que un tipo de estrategia es mejor que otra, ello depende de las condiciones internas de la empresa y del entorno. La estrategia empresarial se caracteriza por un bajo grado de concrecin ya que su funcin es proporcionar un conjunto de normas y reglas, y unos criterios para las decisiones futuras de la empresa; es necesario una mnima concrecin de esta orientacin, que puede definirse en base a los componentes, y ello a distintos niveles. Los componentes de la estrategia empresarial. Los componentes de la estrategia empresarial son los siguientes:(Menguzzato y Renaut, 1994:86). El mbito o campo de actividad: Este componente de la estrategia empresarial pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, o sea la amplitud y las caractersticas de las relaciones productivas de sta con su entorno socioeconmico. Se trata de especificar cul es o cules son los negocios en los que piensa participar la empresa. Las capacidades distintivas: Este componente incluye los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos, etc.) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. Adems, se debe indicar el nivel y el modelo de desarrollo de estas capacidades. Las ventajas competitivas: Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin ventajosa frente a sus competidores. La sinergia: Es la bsqueda del efecto sinrgico positivo que debe resultar del equilibrio entre el mbito de actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas. No se deben ver los tres componentes anteriores de forma independiente sino que se deben buscar las complementariedades positivas entre ellos de tal forma que se logre el mayor grado de eficacia posible.

Niveles de estrategia. El hecho de que las empresas se vean en la necesidad de mejorar su gestin ante el entorno cada vez ms turbulento determina la jerarquizacin de la estrategia empresarial por niveles. En una empresa con una sola actividad o negocio frente a un entorno simple y estable se acepta la existencia de un solo nivel de estrategia, donde la bsqueda de capacidades distintivas, ventajas competitivas y sinergia se confunde con la preocupacin estratgica a nivel funcional. En un entono turbulento se hace necesaria la identificacin de dos niveles de estrategias, pues el desarrollo cuidadoso de recursos y competencias acertadas y la bsqueda de ventajas competitivas y sinergias se hace mucho ms imperativo por lo adverso e inestable del entorno, y las estrategias funcionales indispensables deben enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad. Cuando se trata de una empresa diversificada, sta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y adems de los dos niveles anteriores, se aade un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinacin acertada de las diferentes actividades. La estrategia empresarial presenta tres niveles: Estrategia global o corporate strategy , tambin llamada estrategia de empresa o estrategia maestra. En este primer nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. En este nivel de estrategia, cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes, al tratarse de acotar el mbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito. El cuarto componente se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgetico resultante de la integracin adecuada y complementariedad de las distintas actividades porque en efecto, es fundamental poner el nfasis en la complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, as como en el peso especfico de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos y competencias. (Menguzzato y Renaut 1994:87-88). En el segundo nivel est la estrategia de negocios, que es la estrategia especfica para cada negocio, cmo se va a manejar el negocio, qu cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. En este nivel el problema concierne, particularmente al segundo y tercer componentes. En el cuarto componente el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad. (Menguzzato y Renaut, 1994:88). En el tercer nivel est la estrategia funcional.Son las estrategias correspondientes a las reas funcionales: estrategias de produccin, de marketing, de finanzas, etc. Son implementadas por las reas, pero siempre decididas por alta direccin. En este nivel es donde se ubica este trabajo. En este ltimo nivel la situacin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional; en cada actividad o cada unidad estratgica, con el objetivo de maximizar la productividad de dichos recursos.

Los componentes clave en este nivel son el segundo y el cuarto, este ltimo correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se disean dentro de cada rea funcional. (Menguzzato y Renaut, 1994:88). Dentro de la Direccin de Recursos Humanos se deben acometer un conjunto de actividades, resultantes de una serie de decisiones emanadas de la estrategia empresarial, y de las necesidades derivadas de la implementacin de sta. La estrategia funcional de Recursos Humanos persigue precisamente el disear las actividades que se incluyen en las funciones de la Direccin de Recursos Humanos, todo ello dentro de la necesidad de movilizar todos los Recursos Humanos (a todos los niveles) en torno a los objetivos generales de la empresa y las sucesivas estrategias que han de permitir lograrlos. Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, por lo que se le puede considerar la bisagra entre la estrategia global y los planes. La estrategia empresarial expresa lo que quiere hacer la empresa y cmo lo va a hacer para lograr sus aspiraciones y objetivos generales que representan en definitiva lo que quiere ser la empresa en el futuro. Ahora bien, es importante tambin determinar cmo se vinculan las personas con la estrategia de la empresa ya que los directivos no realizarn por s solos este ejercicio encerrados en sus reas; en cada nivel cada uno de ellos reunir a los trabajadores y les implicar en la tarea de definir cmo contribuye su rea en cuestin al xito de la unidad en el nivel inmediatamente superior. En este sentido los trabajadores pueden identificar: (Davenport, 2000). - Los medios ms precisos para medir su xito individual y de grupo en la realizacin de inversiones que respalden el logro de la estrategia empresarial. - Los impedimentos que a su juicio estorban su capacidad para efectuar la aportacin ms eficaz posible. Es responsabilidad de la direccin, desde el departamento a la unidad empresarial, eliminar los obstculos. - Las actividades de escaso valor que sea necesario suprimir para mejorar la eficacia de la labor de las personas. - La informacin que necesitan para tomar decisiones inteligentes respecto al modo de desempear sus tareas. 1.2. GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS El papel de los Recursos Humanos ha pasado por sucesivas etapas a travs de los aos .Desde una funcin bsicamente administrativa de la direccin econmica administrativa y/ de la direccin de la produccin en los aos 50, hasta los aos 80, donde se produjo el paso de la gestin de personal a la gestin de Recursos Humanos, lo que supone dejar de considerarlos un instrumento de la estrategia para verlos como un sujeto estratgico. La GERH es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos. La GERH es una funcin directiva del ms alto nivel, macroorganizacional y dinmica orientada hacia

el largo plazo, independientemente de que se ejecute funcionalmente por un departamento especializado, el cual debe tomar la iniciativa y ayudar firme y decididamente a lograr la adaptacin de la empresa y los trabajadores a los cambios de su entorno. Las caractersticas de la nueva funcin de Recursos Humanos son las siguientes: - Su gestin ya no es competencia exclusiva de las direcciones especficas. - Se hace estratgica y creadora de valor agregado. - Es un centro de resultados y no solamente de costos. - Est sujeta a decisiones sobre su centralizacin o descentralizacin. - Muestra preocupacin por la persona no como recurso sino como objetivo de gestin. De la definicin de GERH se desprende lo siguiente: - En el proceso de GERH intervienen todos los miembros de la organizacin, es decir la direccin general con tareas de mando, los trabajadores con la negociacin de un contrato y los representantes del personal. - Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin se necesita definir las polticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin (premisa estratgica). - Se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esos Recursos Humanos (premisa operativa). - Todo lo anterior no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e instrumentales (premisa logstica). Las primeras acciones estratgicas de los Recursos Humanos estn orientadas a las reas siguientes: Propiciar una cultura empresarial que potencie el despliegue de los Recursos Humanos y un marco ms adecuado para la formulacin de polticas, programas y procedimientos ms efectivos para su gestin. Prever las necesidades de personal en cantidad, con las calificaciones y cualidades requeridas para el desarrollo futuro. La formulacin de estrategias de carrera que armonicen las exigencias de la empresa con las necesidades de desarrollo de las personas. Lograr que las personas se sientan ms motivadas, con mayor sentido de pertenencia y lealtad hacia la organizacin. Una mayor capacidad activa, innovadora y con elevado rendimiento de todas las personas. Muchos autores han propuesto varios modelos de GERH entre los que se podran mencionar: Besseyre Des Horts (1988), Ishikawa (1988); Werther y Davis (1988); el modelo de GRH de Beer y sus colaboradores (1990); Chiavenato (1992); Louart (1994); CIDEC (1994); Cuesta y Martnez (1995), pero que no difieren en contenido. La primera fase del modelo se inicia con la formulacin de la misin de los Recursos Humanos que no es otra cosa que el objetivo supremo de la organizacin en el campo social, para lo cual se debe tener presente la cultura empresarial, ya que la GERH es una de las funciones que ms se remite implcita o explcitamente a ella. La cultura empresarial es el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes,...., comunes a todos o por lo menos a la gran mayora de los miembros de la organizacin y

que son otras tantas normas implcitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo 7 La cultura condiciona el comportamiento de las personas dentro de la empresa, por lo que la misma constituye una de las mayores fortalezas de la organizacin, si esta se ha desarrollado adecuadamente, de lo contrario es una de las principales debilidades. En este caso la empresa debe desarrollar acciones que les permita a los trabajadores identificarse con ella y crear un clima laboral motivante. Una vez definida la misin se pasa a realizar el diagnstico interno y externo con lo que se podr formular el problema estratgico y la solucin estratgica. 1.2.1 ANLISIS DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO EXTERNO El segundo componente del proceso de direccin estratgica es el anlisis del entorno cuyo objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. De todos los entornos que pueden tener un impacto sobre la GERH, los ms significativos son los que se presentan a continuacin: Anlisis del entorno social: Este entorno es un conjunto de factores que estructuran las competencias o sea que determina a los hombres y mujeres que la empresa necesita en su funcionamiento y en el marco de su futuro desarrollo. Anlisis del entorno econmico: En este caso se debe prestar atencin a las informaciones provenientes del entorno econmico general o local tales como: la evaluacin del costo de vida real, el ndice de crecimiento de la economa tanto global como el del sector en que se encuentra la empresa, la evaluacin del ndice de pago, entre otros. Anlisis del entorno tecnolgico: En este anlisis se debe tener presente fundamentalmente la seleccin y calificacin de las competencias necesarias para utilizar adecuadamente las nuevas tecnologas, por la importancia que tienen stas en la evaluacin de las necesidades de personal. Anlisis del entorno poltico-legal: A este anlisis corresponde integrar determinados elementos tales como: leyes sociales existentes que puedan ser limitaciones u oportunidades para la empresa, leyes o decretos del gobierno que puedan interesar a la GERH, entre otras. I.2.2 ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA Este anlisis es un complemento indispensable del anlisis externo. El mismo posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin y comprende la identificacin de la cantidad y calidad de los recursos disponibles para la misma. Para poder obtener informacin de las prcticas de la GERH tal como existe actualmente en la empresa se debe aplicar una auditoria a todas las dependencias de la misma, la que se complementa con la

encuesta de opinin que permitir conocer la percepcin que tienen los trabajadores sobre distintos aspectos de la GERH. Luego del anlisis del entorno y de las capacidades internas, se pueden listar: Oportunidades: Se trata de los factores que pueden manifestarse en el entorno sin que sea posible influir sobre su ocurrencia, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se acta en esa direccin. Amenazas: Son los factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender impedir o provocar cambios, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar e impedir el cumplimiento de la misin. Fortalezas: Es la identificacin de los principales factores propios de una organizacin, que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misin. Debilidades: Es la identificacin de los principales factores de la organizacin, que constituyen aspectos dbiles que son necesarios superar para lograr mayores niveles de efectividad. Uno de los instrumentos utilizados para el diagnstico estratgico es la Matriz DAFO. I.2.3 Anlisis DAFO Esta tcnica es un instrumento de vital importancia para diagnosticar las potencialidades y limitaciones de la organizacin y sus interacciones con el entorno con el objetivo de definir las estrategias a seguir que sugieren dichas interacciones. La construccin de una matriz de este tipo es una tarea relativamente sencilla y de ah su popularidad. Procesarla e interpretarla convenientemente para de ella derivar los lineamientos estratgicos fundamentales es algo mucho ms complejo, de ah la necesidad de utilizarla con extremo cuidado y sin precipitacin. De la combinacin de oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades se obtienen 4 estrategias bsicas:

Estrategias de Supervivencia : Son las que la empresa debe afrontar para corregir un punto dbil presente y una amenaza que se dar en el tiempo. Estrategias Adaptativas : Son los resultados de combinar una oportunidad de futuro con una debilidad del presente.

Estrategias Defensivas : Son los resultados de la interaccin de una amenaza posible con un punto fuerte del presente. Estrategias Ofensivas : Es el resultado de la combinacin de una fortaleza en el presente y de una oportunidad en el futuro. De este anlisis se desprender el problema estratgico general y la solucin estratgica general. Problema estratgico general : Este se formular de la forma siguiente: Si las amenazas se materializan teniendo en cuenta las debilidades de la organizacin, no podrn utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades (ADFO). Solucin estratgica general : Esta se elaborar de la siguiente forma: Potenciar las fortalezas para aprovechar al mximo las oportunidades, minimizando las debilidades y atenuando el efecto de las amenazas (FODA). Siguiendo con la secuencia lgica del modelo de direccin estratgica corresponde la formulacin de los objetivos. I.2.4 FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Esta etapa es fundamental ya que va a constituir el marco de referencia indispensable a partir del cual se va a edificar y evaluar una estrategia y unos planes de accin en el campo social. Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier organizacin o departamento. Sirven de pauta para la planificacin estratgica en los niveles ms bajos y ofrecen criterios para valorar el desempeo de la organizacin. Los objetivos deben ser: A ceptables para el conjunto de los actores afectados dentro de la empresa, a fin de evitar resistencias o incluso verdaderas obstrucciones a la aplicacin posterior de acciones. Flexibles en su formulacin para permitir una eventual adaptacin a cambios importantes del entorno externo o interno. Mensurables sobre la base de los resultados obtenidos en cada uno de los campos de la gestin de los Recursos Humanos afectados por este objetivo. Motivadores para el conjunto de los colaboradores de la empresa, ya que constituyen la traduccin de las orientaciones del proyecto de la empresa en perspectivas concretas para los aos venideros. Comprensibles para todos ; especialmente para los responsables jerrquicos, en quienes recae la misin de realizar estos objetivos sobre el terreno. Realistas , para evitar desilusiones demasiado grandes a un personal que, en caso contrario, esperara mucho de unos objetivos demasiado ambiciosos. Coherentes entre si , ya que se trata de desarrollar un enfoque global (sistemtico) de la funcin social. No se pueden satisfacer todos los criterios, pero se deben satisfacer al menos parcialmente para que los objetivos formulados sirvan de marco a la estrategia social que se elabore. A continuacin se pasa a la segunda fase del proceso, la formulacin estratgica en la que se deben

identificar las posibles opciones estratgicas que posteriormente sern seleccionadas sobre la base del cumplimiento de los objetivos formulados. I.2.5 IDENTIFICACIN DE LAS OPCIONES ESTRATGICAS La identificacin de las posibles opciones estratgicas depende de varios factores, entre los que es posible citar: La experiencia de la empresa : En este caso se deben seleccionar primeramente las soluciones ya experimentadas, pues son las que tienen posibilidades de tener xito a la hora de su aplicacin. La competencia distintiva de la empresa : Durante esta identificacin, se favorecern las opciones que recurren el saber hacer de la empresa, privilegiando, por ejemplo, el concepto de oficio o actividad. Los resultados calificados de la empresa : Evidentemente, se seleccionarn las opciones que mayores posibilidades tienen de aumentar los logros sociales y econmicos de la empresa. La posicin de poder de la funcin social dentro de la empresa : Este factor condiciona el grado de factibilidad de las diferentes opciones, cuanto ms fuerte sea sta posicin, ms posible ser seleccionar opciones originales durante el proceso de identificacin. La dependencia de la empresa de cara al exterior : En este particular no se podrn seleccionar algunas opciones si los lazos que unen a la empresa con su entorno son demasiado fuertes. Estos lazos determinan un tejido de limitaciones y de oportunidades que se debern tener en cuenta cuando se identifiquen las diferentes opciones posibles. Teniendo en cuenta estos factores, las opciones estratgicas que se identificarn son las que tengan mayores posibilidades de xito a la hora de aplicarlas, es decir las que permitan alcanzar los objetivos que se hayan formulado en el plano social. I.2.6 SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS POSIBLES Una vez identificadas en la etapa anterior las estrategias posibles corresponde elegir las que mejor van a cumplir los objetivos ya formulados con anterioridad. Este componente est implcito en la ltima fase del proceso de direccin estratgica. En la seleccin de la estrategia o de las estrategias posibles, la eleccin de una o ms estrategias constituye la primera etapa, y se hace teniendo en cuenta determinados criterios con los que se podrn sopesar cada una de las estrategias posibles para tener una evaluacin ms global. La estrategia elegida deber satisfacer en lo posible a uno o varios criterios que se juzguen importantes en la situacin en que se encuentra la empresa. Los criterios a lo que se hace referencia son los siguientes:(Besseyre, 1988:167 168) La coherencia con los objetivos : Este criterio es ciertamente el ms importante en este proceso de seleccin. En este sentido se debe evaluar cules son las estrategias que mejor permiten alcanzar los objetivos fijados. El costo financiero de la aplicacin : Este segundo criterio es igualmente decisivo en la eleccin de una estrategia. La evaluacin de este costo no se puede hacer sobre una base muy precisa, puesto que algunos elementos sern difciles (hasta imposibles) de cuantificar.

Lo que importa es obtener un orden de magnitud del nivel de presupuesto que hay que destinar para aplicar las estrategias elegidas. El plazo de aplicacin : Este criterio delimita de hecho el grado de factibilidad real de las estrategias identificadas como posibles. En efecto, an cuando se haya procurado no seleccionar ms que las opciones estratgicas que se puede, llegado el caso, aplicar, algunas lo sern ms difcilmente, y sto por mltiples razones: resistencia al cambio, infraestructura de la direccin inadecuada, comunicacin. La coherencia con la cultura y el proyecto de la empresa : Este criterio se sita a un nivel diferente de los anteriores, debido a que se trata ms de juzgar el espritu que la letra de la estrategia identificada, al desempear la funcin de Recursos Humanos un papel importante en los procedimientos de cultura y proyecto de la empresa, su directivo debe imperativamente velar porque la eleccin sea la tradicin de los rasgos culturales de la empresa, y sobre todo, de las orientaciones definidas en el marco del proyecto. El peso del entorno externo : Este criterio, ya tenido en cuenta durante las etapas anteriores, puede tener todava importancia en la eleccin que se haga. El peso de la comunidad social del lugar (barrio, ciudad, regin...) puede, por ejemplo, ser determinante en la seleccin o calificacin de las competencias que favorecen a la mano de obra local. El clima social interno : Como el anterior, este criterio tambin ha sido considerado durante las etapas precedentes, pero todava aqu puede desempear un papel determinante en la eleccin de la estrategia. Se debe efectivamente, razonar en trminos de escenarios imaginados (qu suceder s...?), ya que lo esencial es preservar la paz social interna, que es exigencia de toda empresa moderna. La lista de criterios pertinentes es evidentemente mucho ms larga en realidad. Al responsable de la funcin social es a quien compete determinar cules va a seleccionar y la forma de utilizarlos para la eleccin. A partir de este momento se est en condiciones para la implementacin y control de las estrategias elegidas. CONCLUSIONES A partir de todos estos aspectos tratados se puede concluir que la estrategia de Recursos Humanos y su aplicacin se revelan hoy como un requerimiento fundamental para lograr el xito final de la estrategia de empresa. Por lo que se considera de suma importancia que la estrategia empresarial tenga su soporte en la estrategia de Recursos Humanos; pues esta importancia responde a una doble necesidad. Primero, una necesidad planteada desde dentro de la empresa, y que se puede considerar como resultado de un mayor nivel de formacin general de las personas, y por lo tanto un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfaccin en el trabajo (condiciones de trabajo y calidad de vida; informacin y comunicacin; participacin en las decisiones, etc.). Segundo, una necesidad creada por la evolucin del entorno general y el entorno competitivo. Para poder lograr lo anterior se debe partir del conocimiento de la situacin que tienen los Recursos Humanos

en la empresa, para a partir de ah poder llevar a cabo su proyeccin en correspondencia con los objetivos estratgicos de la misma. Bibliografa 1. Besseyre des Horts, C .H. (1988): Gestin Estratgica de los Recursos Humanos. Ed. Deusto. Bilbao. 2. Bueno Campos, E .(1996): Direccin Estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas y casos. Ed. Pirmide. Madrid.5 Edicion. 3. Chiavenato, Idalberto (1992) : Administracin de Recursos Humanos. Ed. McGraw-Hill. Mxico. 4. Cuervo Garcia, A. (1995) : "La Direccin Estratgica de la Empresa", en Direccin de Empresas de los Noventa. Homenaje al Profesor Marcial-Jess Lpez Moreno.Ed. Civitas. Madrid, pp. 51-69. 5. Cuesta Santos, Armando (1999) : Tecnologa de Gestin de los Recursos Humanos. Ed . Academia. La Habana. 6. Cuesta Santos, Armando (2001) : Gestin de Competencias. Ed. Academia . La Habana. 7. Garca, Rogelio J. (1999) : Formulacin estratgica. Un enfoque para directivos. Ed. Felix Varela. La Habana. 8. Menguzzato Boulard, M . y Renau Piqueras, J. J. (1988) : Implicaciones Organizativas de la Direccin Estratgica. Alta Direccin, num. 139, mayo junio; pp. 249-259. 9. Menguzzato Boulard, M . Y Renau Piqueras, J. J. (1994): La Direccin estratgica de la empresa. Un enfoque innovador del Management. Ed. Ariel. Barcelona. 10. Navas, Jose E. y Guerras, Luis A. (1996) : La direccin estratgica de la empresa. Teoras y aplicaciones . Ed. Civitas, S.A. Madrid 11. Pavn, Ramiro (2001) : Gestin Estratgica de los Recursos Humanos. Monografa. Universidad de Oriente. Santiago de Cuba. BIBLIOGRAFIA ELECTRNICA 1. Cigarrn, Loreto (2000 ): La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos . Sitio Web. Espaa, Portal de Recursos Humanos de Terra Networks. 2. Escat Corts, Mara ( ): La Gestin de Recursos Humanos y Estrategias. http// www. gestiopolis. com/canales/ derrhh/ artculos/ 37/ grrhhest. htm. 3. Lpez, Carlos ( ): La Misin: Brjula estratgica. http: //www.gestiopolis.com/canales/gerencial/artculos/28/misin. htm. 4. Moreno, Claudia ( ): Estrategia. clauvmoreno@yahoo.com. aroserdeisel@nornet.com.ar. 5. Ronda Pupo, Guillermo A. ( ):El concepto de estrategia.http://www.gestiopolis.com/canales/gerencia/artculos/34/estrategia.thm. 6. Simpson Chvez, Francisco ( ): Direccin Estratgica de la Empresa, una idea general. http:/www.gestiopolis.com/canales/gerencial/artculos/30/direstui.htm. 7. _________ Estrategia Empresarial y Planificacin Estratgica. www,improven.consultores.com/pginas/consultora-direccin/plan-estrategia.pnp. 8. _________ Estrategias de Recursos Humanos..www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm. 9. ________Modelo del proceso de administracin estratgica ..http://www.gestiopoli scom/recursos/documentos/fulldocs/ger/modplanestrauch.htm 1 Menguzzato y Renaut: La Direccin Estratgica. Un enfoque innovador del Management. Ed. Ariel, Barcelona, 1994,Pp.78 2 Idem al anterior

3 Idem al anterior 4 Moreno, Claudia: Estrategia.clauvmoreno @ yahoo.com.ar O serdeisel @ Nornet.com.ar 5 Mario Vivar, J. L. Mdulo de Direccin Estratgica. Maestra de Administracin de Negocios. ETECSA, Guantnamo. Pp.5 6 Escat Corts, Maria: La Gestin de Recursos Humanos y estrategias. gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm 7 Menguzzato y Renaut: La Direccin Estratgica. Un enfoque innovador del Management. Ed. Ariel, Barcelona, 1994;Pp.350
2.3. El proceso de direccin estratgica http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/gestiondelconocimientoyproduccionajustada/default2 .asp

En el anlisis estratgico: La misin y objetivos de la empresa ajustada van a estar marcadas por la filosofa y principios de la empresa, como ejemplo claro tenemos las empresas japonesas. En el anlisis externo me parece interesante la influencia que tiene la cultura del pas sobre la empresa poniendo como ejemplo las empresas japonesas en las que se ve como la filosofa de la empresa est claramente inundada de la cultura japonesa. La era del conocimiento aparece aqu por que es el marco actual con el que se encuentra la empresa ajustada. Respecto al anlisis interno, he puesto el sistema de valor porque creo que representa muy bien esta etapa, pero hay que tener en cuenta que dentro de ese sistema de valor lo ms importante son los intangibles. En la fase de formulacin, si nos referimos a la estrategia corporativa, y basndome en el ejemplo de los japoneses, lo ms caracterstico es la internacionalizacin mediante estrategias multirregionales o multidomsticas (Porter). Por otra parte la empresa ajustada combina los dos tipos de estrategias competitivas propuestas por Porter, es decir, el liderazgo en costes y la diferenciacin de producto, esto hace que tenga unas caractersticas determinadas. En la fase de implantacin aspectos como la direccin ajustada, la gestin de los recursos humanos, el trabajo en equipo, etc. son los relevantes

3.- ANLISIS ESTRATGICO: PRODUCCIN AJUSTADA Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO El fundamento filosfico del sistema lean, se sustenta en seis pilares o principios bsicos (Bsenberg y Metzen, 1995): Pensamiento proactivo, es decir actuar en vez de reaccionar. Se trata de controlar todos los procesos y evitar sorpresas negativas, es decir el inters est centrado en el proceso y no en el resultado. No se considera el xito como meta, sino como resultado de un esfuerzo bien dirigido. Sensibilidad frente al entorno y predisposicin al cambio. Los cambios en el entorno no son una molestia sino un reto u oportunidad para la mejora continua (Kaizen) Pensamiento global. Es imprescindible que cada empleado sepa que

efecto tiene su trabajo sobre todo el sistema de produccin, sobre la actividad de la empresa, para lo cual es necesario dotarle de toda la informacin necesaria. Aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y del sistema de valor (cadenas de clientes y proveedores). Es necesario aprovechar las interrelaciones (eslabones verticales) de la cadena al completo para sacar ventajas para todos La eliminacin del despilfarro, que procede del sistema Toyota. El origen de la lean, al igual que el de ste, est en el intento de su eliminacin. Corresponsabilizacin empresa-empleado. Al igual que el empleado asume una responsabilidad por su trabajo, la empresa se responsabiliza de sus empleados. La empresa lean contrata a sus trabajadores para toda la vida. La empresa ajustada por su filosofa busca de forma activa la creacin de valor, que es el principal objetivo de las empresas actualmente. Siguiendo a Tissen, Andriessen & Deprez (1998) el potencial que tiene una empresa para aadir valor, lo que llaman factor KnoVa depende de dos factores: 1) Nivel de servicios que la empresa proporciona y la intensidad del conocimiento en la misma; 2) El grado de utilizacin del conocimiento como parte de la empresa para producir bienes y servicios. Estos factores los podemos observar en la empresa ajustada. Un ejemplo es el de la relacin con los clientes. La empresa ajustada primero estudia y conoce al cliente y luego usa este conocimiento para mejorar sus procesos y productos de forma que se cree ms valor para el cliente y para la empresa. Para ello tambin involucra al proveedor, del que tambin obtiene informacin relevante. Estos autores tambin consideran que para que la empresa se convierta en una organizacin que aade valor (KnoVa Company) debe disponer de seis capacidades bsicas que permiten aadir valor continuamente y que se pueden identificar en la empresa ajustada: 1.- Capacidad para producir utilizando la correcta aplicacin del conocimiento dentro de la estructura y procesos adecuados. Un ejemplo de esto es la ingeniera concurrente y la mejora continua. 2.- Capacidad para responder rpidamente a los cambios del mercado. De ah la flexibilidad de la empresa ajustada. 3.- Capacidad para anticiparse. En la empresa ajustada se busca sorprender al cliente, adelantarse a sus peticiones, as como la bsqueda de la anticipacin a los posibles errores que surjan en el proceso de produccin para conseguir la calidad total.

4.- Capacidad para crear. En la empresa ajustada se premia la creatividad del trabajador y la mejora continua. 5.- Capacidad para aprender. Se ha definido a la empresa como Learning Organization. 6.- Capacidad para mantenerse, por lo que debe desarrollar una forma de revitalizarse renovando y reciclando a los trabajadores existentes. Esto podramos verlo en la fidelidad que se busca en el trabajador, en su formacin continua, y en las polticas de promocin interna de los trabajadores. 3.1.- ANLISIS EXTERNO Dentro del anlisis externo vamos a hablar de los orgenes de la produccin ajustada, el sistema Toyota, y de la Era del Conocimiento, que es el marco actual en le que se encuadra la Gestin del Conocimiento y la empresa ajustada. No se puede entender la produccin ajustada sin hacer referencia al sistema Toyota y a la cultura japonesa, por ello vamos a dar una visin general de los orgenes de la misma, visin que nos va a dejar claro la idea de que los principios y filosofa de la produccin ajustada se basan en el conocimiento. Por otra parte tampoco podemos entender la Gestin del Conocimiento sin hablar de la Era del Conocimiento y de la Sociedad del Conocimiento. 3.1.1.- LA CULTURA JAPONESA Para poder entender cmo hacen los negocios los japoneses, primer es necesario entender su cultura (Ford, J.B; Honeycutt, E.D., Jr., 1992). Los primeros que aplicaron la produccin ajustada fueron los japoneses, en concreto Toyota, a lo que se llam el Sistema Toyota, y que tras su expansin por todo el mundo se pas a llamar Produccin ajustada, por ello es necesario conocer la cultura japonesa para poder entender la filosofa, principios y polticas de la produccin ajustada. Los aspectos ms destacables de la cultura japonesa, que la diferencian de la americana y europea, en particular y de las dems, en general, son: Para los japoneses es ms importante el proceso que los resultados. La organizacin japonesa es ms importante que el individuo, cuando un individuo entra en una empresa es para toda la vida y por ello sentir la empresa como su familia Para los japoneses aspectos como la estructura, el status y la familia son extremadamente importantes. En Japn est muy claramente definida la cadena de mando, la relacin jerrquica es muy importante por la influencia del confucionismo La visin de los japoneses es a largo plazo. La necesidad de sobrevivir en condiciones difciles por las limitaciones de su nacin (recursos naturales, exceso de poblacin, etc.) ha llevado al japons a autosuperarse continuamente y a buscar la forma de no estar en posicin de inferioridad ni de dependencia. Este compromiso con su pas les lleva a tener una orientacin de largo plazo en la planificacin estratgica.

Pero la cultura japonesa no slo nos permite entender la filosofa de la produccin ajustada sino que tambin nos muestra cmo estos valores y creencias compartidos por los japoneses unidos a la escasez de recursos naturales de la nacin llev a los mismos a basar los negocios, en el conocimiento, al ser el recurso que posean. De ah que el sistema Toyota y la filosofa de la produccin ajustada estn basadas en el conocimiento, y en su gestin para convertirlo en fuente de ventajas competitivas. La importancia de la produccin ajustada se inici a partir de la difusin del sistema Toyota en EE.UU. y en Europa. Los japoneses demostraron que el sistema poda funcionar en cualquier parte del mundo e incluso que el potencial del mismo era mayor si se expanda por todo el mundo. El problema lo encontraron los americanos y los europeos cuando quisieron pasar de los sistemas de produccin en masa a los de produccin ajustada ante el xito que estaban alcanzando los japoneses. La posible explicacin que se da a este hecho es que tanto los americanos como los europeos fueron incapaces de entender la filosofa de la produccin ajustada al tener culturas muy diferentes a la japonesa.

2.4. Formas de organizacin innovadoras http://www.centrodeinnovacion.com/docs/CulturaDeInnovacion.pdf

Cultura de Innovacin
Una organizacin cuya cultura estimula la innovacin est llena de creatividad, de experimentos. Las personas se emocionan ante la posibilidad de construir nuevas soluciones. Se trabaja en equipo sin miedo a compartir el conocimiento. La cultura de la innovacin es la base sobre la cual se construye una organizacin innovadora. Dos elementos son necesarios para que las ideas prosperen en una organizacin: personas creativas y cultura de la innovacin. Ms adelante veremos como estimular y desarrollar las habilidades creativas en las personas. Por ahora nos enfocaremos en el desarrollo de una cultura innovadora. Algunos sntomas de que la cultura de una organizacin no es innovadora pueden ser: - Las personas sienten que la organizacin no est interesada en cambiar la forma como se hacen las cosas - Se valora el pensamiento crtico ms que el pensamiento creativo - Se castigan los errores y se desperdicia la oportunidad de aprender de los experimentos fallidos - Las personas sienten que los cambios pueden afectar negativamente su nivel dentro de la organizacin y por lo tanto prefieren mantener el actual estado de las cosas - Se requieren innumerables permisos y aprobaciones para probar una nueva idea - Las personas sienten que si comentan una idea, esta les puede ser robada - Las personas sienten que para progresar dentro de la organizacin es mejor hacer estrictamente lo que se espera de ellas

Desarrollo de la cultura de innovacin

Lo peligroso de la cultura es que nadie la nota. La cultura es justamente todo aquello que se hace sin pensar, que se hace automticamente. Es todo aquello que nos parece normal y lgico. Es lo que se ajusta a nuestra forma de ser, a nuestros gustos. Es un marco de referencia que nos dice lo que es adecuado y lo que no lo es. Es por esta razn que una buena idea prospera al interior de un grupo humano, mientras que la misma idea es radicalmente rechazada en otro. El proceso de cambio cultural puede ser percibido como una labor poco menos que imposible. Suelo escuchar preguntas como: Pero cmo voy a lograr que nuestros ejecutivos, que llevan

muchos aos pensando de manera conservadora, empiecen de un momento a otro a ser abiertos a los cambios? Cmo logro que los jefes no vean una amenaza en sus subalternos cuando estos empiezan a decirles cmo podran hacerse mejor las cosas? Dnde queda entonces la autoridad? Es una tendencia natural seguir haciendo las cosas de la misma forma como se han venido haciendo. Sobretodo si esa forma de hacerlas ha trado xitos en el pasado. Esta es la razn por la cual muchos empresarios se han hundido con sus empresas, antes de considerar la posibilidad de cambiar la estructura o los mtodos que les han permitido crecer durante muchos aos. Cuando los tiempos cambian, las empresas exitosas estn en una buena posicin para competir por que tienen los recursos, sin embargo, tambin estn en peligro, dada su natural tendencia a seguir aferrados a los modelos que les han mantenido en el liderazgo. Sin embargo, cambiar la cultura de una organizacin es ms fcil de lo que se podra pensar. En muchas organizaciones hemos presenciado transformaciones ms que sorprendentes. Circunspectos jefes de seccin que se emocionan como nios ante nuevos procesos experimentales, encopetados vicepresidentes que se arremangan la camisa y ayudan a cambiar las cosas de lugar, veteranos ejecutivos que trabajan codo a codo con ingenieros recin egresados para darle forma a un nuevo concepto. Una vez se logran derribar las prevenciones y los miedos naturales, los ms conservadores se convierten en campeones del cambio. El proceso de cambio debe comenzar por el descubrimiento de los inhibidores. Una vez se entienden las razones por las cuales las personas prefieren mantener el status quo, ser mucho ms fcil fomentar una mentalidad ms abierta. La direccin deber motivar nuevos criterios para el desarrollo profesional - Se debe premiar la capacidad de compartir conocimiento en lugar de premiar la posesin del mismo. - Se debe premiar la capacidad de sacar lo mejor de las personas que conforman su equipo en lugar del talento para sobresalir. - Se deber recompensar el aporte individual sin atarlo obligatoriamente a un ascenso dentro de la pirmide organizacional

Abundancia creativa
Los ambientes en los que se estimula la creatividad, en los que es normal ver a personas proponiendo ideas y es normal ver que quienes las escuchan tratan de apoyarlas y construir sobre ellas, la genialidad se realimenta. En esos ambientes se cultiva una generosidad creativa que hace que la gente disfrute tanto de proponer nuevas ideas como de escucharlas. Las ideas provenientes de la competencia son admiradas en lugar de criticadas. La reaccin ante buenas ideas propuestas por otros es la sorpresa y la admiracin, y nunca la envidia y la destruccin. En algunos casos, cuando trabajamos con organizaciones muy encerradas en si mismas, debemos comenzar por ensearles a admirar a la competencia. Solemos encontrar que ante cada idea nueva de sus competidores, la reaccin es una mezcla entre desprecio y subestimacin. As no hay forma de mejorar. Quienes son creativos se caracterizan por admirar las buenas ideas. Vengan de donde vengan. Quienes son creativos disfrutan las innovaciones ajenas. Quienes son creativos prefieren ser el tonto en el grupo de genios que el genio del grupo de tontos. Se rodean de gente inteligente y aprenden de ellos. Lo importante no es sobresalir, lo importante es disfrutar la emocin de crear. Las empresas con culturas maduras de innovacin tienen gente que comparte abiertamente sus ideas, sin miedo a que estas puedan ser copiadas o robadas. En palabras de Tom Kelley, el gerente de IDEO, la famosa firma consultora en innovacin, Un pequeo beneficio que se deriva de las culturas amigables a las ideas es que la gente no se aferra a una idea para siempre. Si creen que es la nica idea que van a tener en la vida, la mantendrn en secreto o solo se la cuentan a una persona. En un entorno amigable a las ideas, se espera tener ms ideas, de modo que es ms fcil compartirlas con personas que tienen diferentes experiencias y antecedentes para que construyan sobre ellas.1 Esto es lo que llamamos abundancia creativa. Entornos en los que las ideas son bienvenidas y celebradas en lugar de guardadas o criticadas.

Fallamos Qu bueno!
Sin llegar a hacer una apologa del fracaso, las organizaciones innovadoras tienen una caracterstica especial: son flexibles ante las fallas. El fracaso se entiende como una parte del

proceso de bsqueda de la excelencia. En muchas organizaciones tradicionales se penaliza severamente el fracaso. Quienes ascienden en la organizacin son aquellos que nunca han fallado, aquellos que siempre han seguido los manuales, aquellos que se han mantenido dentro de lo previsible y seguro. Por el contrario, aquellos que han osado probar formas distintas de hacer las cosas, han entrado en una especie de periodo de prueba: si el experimento funciona, todo sern felicitaciones y apoyo, pero si el experimento no produce los resultados esperados, su autor ser escarmentado ejemplarmente. La direccin de la organizacin deber celebrar todos los pasos del proceso de la innovacin, incluidos aquellos que pueden terminar en fracasos. Tomas Alva Edison celebraba cada uno de los fracasos en sus experimentos como lo que eran: un paso hacia la solucin definitiva. En Gore, la admirada empresa americana que ha desarrollado decenas de innovaciones, incluyendo su genial Goretex, est permitido fracasar. El primer intento de Gore por entrar en el mercado de la salud, diseando sbanas para ser instaladas en las camillas y camas, de 1 IDEO, La reina de la innovacin. Entrevista a Tom Kelley. Revista Dinero, especial Innovacin, Octubre 27 de 2006 secciones de urgencias y cuidados intensivos en clnicas y hospitales, sali mal. Sus sbanas eran demasiado resbalosas y los pacientes estaban siempre a punto de caer al suelo. El producto fue retirado. Sin embargo el encargado de la idea fue estimulado para seguir adelante. Hoy en da Gore tiene un gigantesco portafolio de soluciones para la actividad mdica. Desde frulas con las cuales, a diferencia de las tradicionales, los pacientes se pueden duchar, hasta venas artificiales. Gore sabe como innovar y est listo para seguir obteniendo xitos y fracasos por igual. Acciones para estimular la cultura de la innovacin son: - Premiar colectivamente los logros innovadores - Estimular la bsqueda de nuevas formas de hacer las cosas - Estimular a las personas que estn haciendo aportes creativos para evitar que la inercia del grupo los detenga - Reforzar valores y actitudes de apertura al cambio - Promover el hecho de que los problemas sean vistos como retos - Difundir internamente los aportes que hayan tenido un impacto positivo en el desempeo de la organizacin y reconocerlos pblicamente - Estimular la difusin del conocimiento, incluido aquel que se obtiene en los fracasos - Permitir las fallas, cuando estas son la consecuencia inevitable del proceso de experimentacin - Valorar la capacidad de desarrollar a los integrantes del equipo - Retar a los empleados a encontrar mejoras en todos los procesos - Castigar la reaccin crtica ante nuevas ideas - Estimular la integracin de diferentes formas de pensamiento El cambio cultural es un proceso que requiere suficiente tiempo. Probablemente las personas sean capaces de abrir su mente durante las jornadas de capacitacin en pensamiento creativo. Sin embargo, ms tarde, al volver a la rutina, volvern a su actitud de castigar a quienes se quieran salir del molde. Seguirn comportndose como los simios del experimento (Aun no he podido saber si dicho experimento fue real o simplemente hace parte de la mitologa popular) que castigaban a aquellos que intentaban coger las bananas tan solo por que as lo haban hecho quienes les haban precedido2. El proceso debe reforzarse continuamente para lograr un cambio permanente. Las organizaciones pequeas suelen tener mejores culturas de innovacin. Dado que tienen que competir en condiciones de desventaja con los dems jugadores del mercado, solo tienen la innovacin como herramienta. Aun no hay reglas grabadas en piedra, aun est todo por definirse; entonces estn abiertos a muchas posibilidades. Una vez encuentran un tipo de organizacin que les permite sobresalir en el mercado, se aferran a ella y entonces debern esforzarse para permitir cambios, cuando el mercado se los exija. Lo que al principio se daba de manera natural, es decir, la bsqueda continua de mejores formas de hacer las cosas, deber ser generado de manera artificial. General Electric (GE) es un ejemplo de capacidad para compaginar el crecimiento con la flexibilidad. En su estudio, Rosthschild3 defini la Adaptabilidad, como uno de los factores de xito de GE. Hoy en da GE es muy diferente a lo que era en sus inicios. Aprovechando sus fortalezas y descartando segmentos completos de portafolio en los cuales la organizacin no era un lder claro,

GE ha pasado de ser un fabricante de sistemas y productos elctricos para convertirse en una corporacin global con presencia en mltiples industrias y altamente diversificada. La capacidad para encontrar y desarrollar lderes, as como para crear una cultura que acepte y ejecute los cambios han sido las claves.
2

Se supone que inicialmente, a aquellos que intentaban tomar las bananas, se les rociaba con agua fra. Con el tiempo los simios dejaron de intentarlo y, al llegar nuevos integrantes que desconocan la regla, los simios veteranos los castigaban si se les ocurra tal idea. Despus de rotar totalmente la poblacin, los simios siguieron castigando a los recin llegados que intentaban alcanzar las bananas, aun cuando en el grupo ya no quedaba ninguno de aquellos que haban experimentado el agua. Actuaban por condicionamiento social, sin conocer las causas de tal comportamiento. 3 The Secret to GE's Success. Mc Graw Hill. William E. Rothschild. 2007

Gestin del cambio

El cambio requiere, normalmente, incorporar nuevos comportamientos, nuevas formas de pensar y reaccionar o, un nuevo conjunto de prcticas por seguir4. El cambio tambin conlleva algunas prdidas. Prdida de algunos hbitos, prdidas de relaciones, o prdida temporal de la previsibilidad. El cambio nos obliga al trabajo extra de re-definir nuestras rutinas, encontrar nuevos patrones, reclasificar las tareas en categoras de lo importante y lo urgente. Las prdidas y el esfuerzo extra que conllevan el cambio, producen una natural resistencia. La tendencia primaria es permanecer en el sitio seguro y conocido. Cuando las personas se encuentran en medio de un cambio, es importante para ellas entender las razones que lo motivan, permitirles optar voluntariamente por dicho cambio, permitirles aportar, ayudarles en el proceso de descubrimiento de las nuevas reglas de juego, prever oportunidades para practicar y experimentar. El apoyo y seguimiento que se ofrezca al equipo ser fundamental para hacer la transicin ms corta y exitosa. El cambio, dentro de las organizaciones cuenta con tres tipos de roles: - Los estrategas, quienes deciden la direccin y magnitud del cambio - Los implantadores, quienes llevan a cabo las acciones de cambio y dirigen el proceso - Los receptores, quienes deben adaptarse al nuevo rol Tal vez la labor ms importante por parte de los estrategas e implantadores el encontrar la manera ms adecuada de transmitir la urgencia del cambio y la conveniencia para cada quien dentro de la organizacin. Los receptores del cambio deben entender claramente que para ellos es un buen negocio moverse del sitio donde se encuentran. Las personas estn dispuestas a apoyar el cambio cuando: - Pueden entender claramente el beneficio personal que se obtendr - Entienden la coherencia entre el cambio propuesto y la visin del negocio que ha sido transmitida por la direccin - Se les ha permitido participar activamente en el proceso y expresar abiertamente sus puntos de vista - Respetan a quien lidera el proceso - Consideran que es el momento adecuado para el cambio - Saben que toda la organizacin se mover en la nueva direccin y entienden que cuanto antes mejor - Entienden claramente le nuevo modo de funcionamiento que busca la organizacin - Entienden claramente su nuevo rol y el de sus compaeros - Entienden las consecuencias negativas de no emprender el cambio El equipo que lidera el cambio deber asegurarse de que cada uno de los puntos arriba mencionados se cumple a cabalidad. Las organizaciones innovadoras logran que todas las condiciones que favorecen los cambios se den permanentemente. La comunicacin abierta con los empleados, para garantizar que todos comparten la visin del negocio, el estmulo al conocimiento del mercado, para asegurar que todas las personas conocen el riesgo de quedarse quietos, el consenso de ideas en la bsqueda de nuevos caminos, hace que los integrantes de la organizacin estn dispuestos a aceptar nuevos cambios y a ejecutarlos rpida y eficientemente.
4

Successful Managers Handbook, Personel Decisions Inernational, 2000

Midiendo la capacidad de cambio de la organizacin

Un sntoma de la cultura innovadora es la facilidad con la que una organizacin emprende los cambios que son consecuencia de la implantacin de nuevas ideas. - Qu tantos cambios ocurren en nuestra organizacin en un periodo ao? - Cul es la actitud de las personas frente a los cambios? - Se requieren excesivas aprobaciones para sacar adelante un cambio? Es ms fcil bloquear una idea de cambio que sacarla adelante? - Se requiere demasiado tiempo para disear el plan de implantacin de un cambio?

Medir la capacidad de cambio de la organizacin es un tema difcil. Quin puede definir si cierta cantidad de pasos requeridos para aprobar un cambio son los adecuados? Quin puede definir si un cambio fue realizado rpidamente o si, por el contrario, requiri ms tiempo del necesario? La verdad es que la medida real de la capacidad de cambio la da el mercado. Una empresa que puede dinmicamente cambiar sus prioridades, su estructura, su portafolio, para aprovechar las tendencias del mercado ms rpidamente de lo que lo hace la competencia, tiene una buena capacidad de cambio. Sin embargo siempre habr espacio para preguntarse: Se puede hacer aun mejor?

2.5. Estrategias de innovacin en la empresa http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2011/11/24/como-crear-tu-estrategia-de-innovacion

Cmo crear tu estrategia de innovacin?

Las empresas que no renuevan sus productos y operacin estn condenadas a rezagarse: expertos; conoce las claves para generar una ruta de accin y mantenerte vigente en el mercado.
Publicado: Viernes, 25 de noviembre de 2011 a las 06:06 Por: Viridiana Mendoza Escamilla

CIUDAD DE MXICO (CNNExpansin) Pases como Estados Unidos y algunos miembros de la Unin Europea generan en promedio 200,000 patentes al ao. En Mxico se generan slo 16,000 y de stas, slo 600 son desarrolladas por mexicanos. Ah podra estar la respuesta del por qu la mayora de las empresas que nacen tienen un promedio de vida de tan slo un ao. "Las empresas deben tener una estrategia de innovacin como parte de su modelo de negocios, eso permite que los planes para el futuro tengan bases y buena planeacin, lo peor que puede hacer una empresa es instalarse en la comodidad de que ha conquistado el mercado con un slo buen producto, eso no ser suficiente para mantenerse como lder", explica Neil Hernndez Gress, director de investigacin, desarrollo y posgrados del Tec de Monterrey. Pese a ser la economa nmero 15 por tamao a nivel global, Mxico ocupa apenas el lugar 75 en competitividad. De acuerdo con datos de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE), en Mxico el nivel de inversin para generar desarrollo es equiparable al de varios pases desarrollados, la diferencia es que no se ejerce de manera igualmente eficaz. Es decir, tener una empresa que pueda hacer frente a la competencia en el futuro no implica tener una gran inversin, slo implica destinarla a los rubros adecuados. El ltimo estudio del Observatorio Pyme de la Comisin Intersectorial de Poltica Industrial de Mxico (CIPI) arroj que slo 3 de cada 10 pequeas y medianas empresas cuenta con algn tipo de mecanismo para sondear las preferencias y satisfaccin de sus clientes. Mientras que cerca del 50% de las empresas no utiliza algn tipo de tcnica en calidad o productividad, y slo el 24% maneja algn tipo de licencia o patente. "3M empez siendo una minera y de ah pas al negocio de las lijas, luego a los post-it, fibras y de ah ha desarrollado toda una gama de productos que nadie se hubiera imaginado que una minera pudiera producir", explica Hernndez Gress. De acuerdo con el Tec de Monterrey, para desarrollar la estrategia de innovacin dentro de tu empresa es necesario que tomes en cuenta cinco ejes primordiales:

1) La inversin en capital de recursos humanos: Cuando creas un negocio, mucha gente a tu alrededor te ve como un empleador potencial, pero antes de nombrar vicepresidente a tu mejor amigo, disea con calma los roles de trabajo y una vez que encuentres los elementos adecuados invierte en capacitacin, para que estn al da de las nuevas tendencias del mercado. 2) Aplica los conocimientos innovadores en la generacin de nuevos productos: No basta con que, si produces un buen jabn, generes una variante que en vez de rosa sea azul; el mercado y los consumidores cambian constantemente, si tienes conocimiento del entorno es ms fcil desarrollar una estrategia e incluso anticiparte a necesidades futuras. 3) Aprovecha apoyos pblicos: El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (Conacyt) y la Secretara de Economa han desarrollado diferentes programas que privilegian la innovacin empresarial, acrcate y concelos. Incluso instituciones privadas de educacin pueden correr con una parte del costo de la capacitacin y actualizacin del personal, hay muchas maneras de combatir el rezago. 4) Protege intelectualmente tus resultados: Registrar una patente implica una inversin de entre 40 y 50,000 pesos, sin embargo, el costo de no hacerlo puede ser mucho mayor. 5) Deja de lado los prejuicios. La innovacin es un negocio rentable; la prueba ms clara son los productos Apple. El hecho de que todos quieran una computadora Mac o un iPhone o iPad no radica slo en el diseo y el estatus, radica en los dispositivos, que cada vez se renuevan e incluso son capaces de generar necesidades entre el pblico objetivo.

7 estrategias para asegurar la innovacin constante en la empresa

La necesidad de constante renovacin e innovacin son obligatorias en el entorno empresarial de hoy. Y mientras un nuevo producto o concepto puede catapultar una organizacin delante de sus competidores, esa ventaja es en estos das de corta duracin.

Si bien esos revolucionarios productos o nuevos servicios, son titular de peridicos y revistas especializadas, son la innovaciones de mejora, hechas por los empleados en el da a da, las que pueden darle a una organizacin el crecimiento sostenido que necesita. Innovacin constante, proviene de la elaboracin de un sentido de propsito colectivo; estimular la creatividad de los empleados a travs de la organizacin y de ensearles cmo reconocer las oportunidades no convencionales. 1. Establecer un claro sentido de direccin:Cambio de las culturas implica cambiar formas de pensar, y eso lleva tiempo. Sin embargo, un claro sentido de la cual es le objetivo, hacia donde se dirige el proceso, ayuda a acelerar ese proceso.Incluir la innovacin y

mejora continua dentro de la misin de la organizacin, y definirla como un elemento estratgico. Cul es el propsito de la constante innovacin en la empresa? Cul es el objetivo? Aadir valor al producto mejorar los tiempos de entrega. Acelerar las entregas?El sentido de misin aclara hacia donde deben dirigirse los esfuerzos comunes de innovar, y mejorar. De esta manera, la organizacin conoce el objetivo, y cada miembro puede desarrollar mejoras de manera autnoma, sabiendo que cumple con la estrategia de la organizacin. 2. Comunicacin abierta: Abrir la comunicacin entre la direccin y los empleados se sientan las bases para un clima de confianza. Pero este cambio no vendr de los empleados. El acceso a informacin, estimular el flujo de informacin, sean buenas o malas noticias.Un ejemplo, Southwest Airlines. Todos estaban informados de los precios delos combustible, los cuales se dispararon durante la guerra del golfo. El CEO Herb Kelleher en aquel momento, se comunic directamente con los pilotos, los expertos, de manera de buscar maneras de disminuir el consumo de combustible sin afectar la seguridad y el nivel de servicio. 3. Reducir la burocracia: NO es el tamao de la empresa la que inhibe la innovacin (las pequeas empresas son ms innovadoras que las grandes) -- es el sistema. La burocracia frena los cambios, y es un grave impedimento para la innovacin. Organizaciones ms pequeas a menudo pueden avanzar con mayor rapidez en la aplicacin de ideas innovadoras, porque tienen menos burocracia. 4. Inculcar un sentido de propiedad: Sentido de propiedad crea un poderoso incentivo para la generacin de innovacin. Cuando una persona es claramente consciente de cmo sus intereses estn alineados con los de la compaa, l o ella tiene una fuerte razn para "hacer un esfuerzo adicional" para seguir la misin. Por ejemplo: propiedad de acciones por parte de los empleados. Cuando los empleados no ven la manera en que sus esfuerzos individuales afectan a la rentabilidad empresa, tienden a ser pasivos y reactivos. Para impulsar la participacin, asegrese de que cada uno de los empleados conoce cmo su trabajo afecta a la eficacia de las empresas. 5. Asegrese de que el reconocimiento y las recompensas son compatibles: Mientras que las recompensas financieras son a menudo

vinculadas a las innovaciones, recompensar slo la persona o equipo responsable de la "gran idea" o su aplicacin, establece un sutil ambiente competitivo que desmotiva la bsqueda de pequeas y menos espectaculares mejora. . Adems, el hecho de que grupos compitan entre si, por recompensas, genera un efecto negativo, en contra de la comunicacin. El intercambio de la misma necesario para incrementar la generacin de nuevas ideas, ser bloqueado, por el deseo de ganar recompensas individuales. 6. Tolerancia frente al riesgo y el fracaso: Tolerar un cierto grado de fracaso como una parte necesaria de crecimiento es una parte importante de fomento de la innovacin. La innovacin es un riesgo. Los empleados no asumirn riesgos a menos que entiendan claramente los objetivos, tengan un claro pero flexible marco en el que operar y entender que las fallas son simplemente pasos necesarios en el proceso de aprendizaje. Un ejemplo es el sistema de produccin de Toyota. Los trabajadores tienen la potestad de hacer ajustes en su trabajo si ven una oportunidad de mejora. Si la innovacin funciona, es incorporado en las operaciones, si no, es incorporado los mtodos de experiencia.

Un importante beneficio sicolgico de esta filosofa, es el desarrollo de la confianza. Los empleados que confan en sus jefes tienen ms probabilidades de tomar riesgos inteligentes para el beneficio de la compaa. 7. Eliminar los proyectos y procesos que no funcionan: A medida que su organizacin innova, se necesita lo que Peter Drucker llama "abandono creativo." Proyectos y procesos que no contribuyen, deben abandonarse para dar cabida a nuevas ideas. La innovacin requiere optimismo. Se trata de una actitud de continua para alcanzar un rendimiento superior. No se puede esperar que los empleados mantengan una actitud optimista, si se sienten obligados a seguir actividades que no los llevan a ninguna parte
2.5.1 Estrategias de carcter interno

http://www.learningreview.com/formacion-y-desarrollo/innovacion-en-capacitacion-ydesarrollo/colaboraciones/1006-organizaciones-innovadoras-el-to-de-integrar-personas-y-procesos

Qu lleva a una organizacin a ser innovadora?, Cul es la frontera entre invencin e innovacin?, qu aspectos han de tenerse en cuenta para superar esta frontera con xito? Y lo ms importante existe una estrategia que nos lleve a alinear procesos y personas hacia la innovacin? Este artculo planteado como una concatenacin de reflexiones, basadas en experiencias prcticas obtenidas de un proyecto real con Pymes, trata de dar respuesta a alguna de estas cuestiones, aportando as mismo claves a tener en cuenta para desarrollar una organizacin innovadora. Del mismo modo que desde aos atrs las organizaciones se han centrado en mbitos relacionados con la productividad, la calidad, el marketing, etc., habindolos incorporado de forma paulatina a su gestin diaria, en la actualidad es la innovacin con maysculas una de las claves a tener en cuenta por parte de aquellas empresas que tengan vocacin de continuidad en este nuevo siglo. Innovar implica "la aplicacin intencional en un rol, grupo u organizacin de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos...",- West y Farr, 1990 -. Es decir, adems de tcnicamente una empresa puede innovar por ejemplo en su modelo de negocio, sus estrategias de marketing o la gestin de su talento. Si bien hay diversidad en las formas de innovar existe unanimidad en la importancia de la generacin de ideas dentro de todo proceso innovador, o dicho de otra forma: "la innovacin no es posible sin ideas creativas",-Amabile, 1995 - y no es posible si estas conducen a cambios que no generan valor, siendo, a partir de ah, otro hito crtico el ser capaz de vislumbrar tanto las resistencias como los agentes de cambio; sobretodo estos ltimos, para que el proceso se lleve a cabo, controlando la cadena de valor de la innovacin y seleccionando aquellos proyectos de I+D+i alineados con la estrategia de la empresa. Dicho esto, cabra preguntarnos Qu lleva a una organizacin a ser innovadora?, Cul es la frontera entre invencin e innovacin?, qu aspectos han de tenerse en cuenta para superar esta frontera con xito? ...y lo ms importante existe una estrategia que nos lleve a alinear procesos y personas hacia la innovacin? A continuacin, describiremos nuestro planteamiento en este sentido, diferenciando dos perspectivas claves y cuya activacin e integracin consideramos necesaria para consolidar la innovacin en una empresa de forma global. Este enfoque nos ha servido para configurar un modelo propio que en estos momentos est propiciando la puesta en marcha de un proceso innovador de carcter integral en varias organizaciones y que detallaremos ms adelante. Todas las variables culturales, personales y organizacionales relacionadas directa o indirectamente con la gestin de la innovacin en una empresa se recogern en esta perspectiva, que denominamos "Soft", dado su carcter dinmico, moldeable y en permanente cambio. En esta perspectiva ser necesario identificar elementos facilitadores para mantenerlos y potenciarlos as como otros elementos que supongan clara resistencia a la innovacin para minimizarlos o eliminarlos. En este sentido; los valores "pro-cambio", el estilo participativo y los lderesdecisores motivados por el cambio facilitan la innovacin, siendo otros factores como la baja conformidad a las normas sociales, la alta tolerancia al cambio y la orientacin a la toma de decisiones con cierto nivel de riesgo, elementos igualmente positivos. Por otro lado, existen numerosos factores sociales que bloquean la innovacin: falta de libertad de expresin y participacin a travs de la obstruccin de las ideas, falta de tolerancia al fracaso, as como la no asuncin de riesgos o la falta de una controversia constructiva sern elementos que dificultan una "atmsfera" que propicie comportamientos innovadores.

Esta vertiente incluye aquellos elementos de carcter tecnolgico, estructural y de sistemas relacionados con la innovacin de la empresa, cuya importancia es clave desde un punto de vista tcnico al ser la base donde se asienta todo el proceso innovador, aunque no de forma nica y exclusiva como en muchas ocasiones viene ocurriendo. Desde esta perspectiva la existencia de una flexibilidad organizacional real que se adapte a los cambios ambientales, el diseo de una organizacin basada en equipos con potencial para responder a los cambios (grupos autnomos con mltiples competencias), la creacin de una especificacin normativa bsica (en trminos de rutinas y procedimientos) y una estructura organizacional y tecnolgica compatible con la innovacin son elementos necesarios para que esta se produzca. Por el contrario, el centralismo y formalizacin, la excesiva estratificacin o nmero de niveles de estatus, la ausencia de apoyo y compromiso directivo, la estandarizacin que constrie y bloquea, junto con la "parlisis por anlisis" que nos arrastra hacia un perfeccionismo y/o academicismo excesivo hacen muy compleja la aventura hacia las ideas en las empresas de hoy. La gestin de las personas y la tecnologa estn ntima y necesariamente ligadas en el proceso innovador siendo clave subrayar la importancia de trabajar esa relacin, para de este modo, tener ciertas garantas de xito. Sin embargo y aunque el argumento del prrafo anterior es prcticamente aceptado por todas las empresas, en el da a da se dan muchas ocasiones donde elementos que, paradjicamente, son crticos para llegar al objetivo aparecen de forma inconexa y poco coherente. Estos aspectos junto con otros ya mencionados se convierten en elementos crticos para que una organizacin y sus personas compartan conocimiento, innoven y progresen, siendo necesario un alineamiento entre las dos perspectivas comentadas o dicho de forma ms sencilla: entre las intenciones y los medios, la estructura y los valores, los procesos y las personas, la tecnologa y los aspectos sociales...pues son todos ellos elementos que, lejos de ser contradictorios, se complementan y deben tenerse en cuenta a la hora de realizar una gestin de la innovacin integradora y coherente. La sociedad del conocimiento y el nuevo escenario que se presenta ante las organizaciones ha hecho que muchas de ellas una vez superados iniciales planteamientos reduccionistas, hayan decidido establecer en su agenda la innovacin al percibir como propia la necesidad de incorporar el "Eje del I+D+i" en la alta estrategia de la empresa, desplegndola a lo largo de toda la organizacin y fomentndola a travs de redes de cooperacin y conocimiento de carcter interno (mejorando la colaboracin entre I+D, Marketing y operaciones, lanzando grupos de trabajo autnomos, etc..) y externo (propiciando conexiones con Clientes, Proveedores, Universidades u otro tipo de Alianzas, localizando e incorporando ideas aprovechables para la organizacin, -1 -...). En esta misma lnea, otro de los aspectos a superar es pensar que estas iniciativas se circunscriben a unas pocas personas (Departamentos de I+D, Marketing...). Al contrario el despliegue de la innovacin a lo largo de una organizacin es cosa de todos, y en este sentido el rol de la Direccin de la misma y de su Departamento de RRHH se nos antoja crtico pues no hay organizacin innovadora donde no hay procesos y personas que lo faciliten. Llegado a este punto, modo de ejemplo y como esquema integrador, la figura siguiente recoge aquellas dimensiones y sus elementos organizativos bsicos de la actividad innovadora, siendo la estrategia, la estructura y el clima variables de tipo exgeno, quedando a juicio de la autora los resultados creativos como el componente endgeno del modelo. MODELO DE organizativas/ INFLUENCIA: Variables resultados de la innovacin.

Un hecho que resulta generalizable y se da habitualmente hoy en da en la lgica de los negocios es cmo determinados elementos relacionados con el mbito empresarial en general y tecnolgico en particular se pueden adquirir, as por ejemplo: podemos hacernos con cierto conocimiento por medio de la adquisicin de una patente o a travs de la captacin de personas clave. Ocurre lo mismo con la tecnologa en general, pues aun con excepciones, est en el mercado para quien la quiera o pueda adquirir. Sin embargo; ocurre lo mismo con la innovacin en maysculas (2)?. Parece que no resulta tan sencillo, siendo ms retador para las empresas lograr una orientacin permanente hacia la innovacin a travs de la configuracin de equipos que lleven adelante proyectos, convirtiendo "ideas en valor", propiciando entornos de colaboracin permanente, gestionando el talento, etc. Todos estos aspectos implican un mayor nivel de complejidad, siendo un elemento diferencial llegar a crear, consolidar y mantenerlo en el tiempo. Con todo, es una de las claves a tener en cuenta en las organizaciones del / con futuro y as parecen empezar a entenderlo buena parte de las mismas. Desde esta premisa, y teniendo en cuenta las expectativas y necesidades de las empresas en general y las Pymes en particular, parece un reto interesante encontrar claves que consigan acercarles a la innovacin y apoyarles en su despliegue a travs de un proceso viable y con garantas. En definitiva conseguir una "organizacin innovadora" con un enfoque continuo, sistemtico y global. A continuacin, se desarrollan los aspectos ms interesantes de una experiencia prctica realizada con 5 organizaciones de diferente tamao y sector de actividad, donde el nico requisito previo para participar, adems del lgico inters por el proyecto era que la innovacin estuviese incardinada en su estrategia de empresa, yendo en lnea con sus planteamientos de futuro, aunque lo fuese de forma muy bsica. El proceso de trabajo a seguir con las empresas involucradas fue diseado previamente (ver Cuadro 1) y adaptado a las caractersticas de cada una de ellas con el fin de conseguir "organizaciones innovadoras" desde una perspectiva global, es decir innovando en: productos, procesos, servicios, aspectos organizativos y de gestin, comerciales y de marketing, etc., sistemtica, consciente y continua, evitando que la innovacin sea un hecho puntual y carente de planificacin, algo contradictorio con la permanente necesidad de "reinventarse" en entornos competitivos como el nuestro y con la complejidad del "proceso innovador" que abarca no slo la concepcin de una idea, sino adems su concrecin, industrializacin, comercializacin, etc. En primer lugar, result crtico plantear a las empresas la necesidad de posicionarse estratgicamente, buscando escenarios de futuro, aunque siempre desde una perspectiva sencilla y fcil de entender para ellos. En ningn caso se trat de hacer una reflexin estratgica al uso, optando por algo ms gil y prctico traducido en:

__ Definir o recoger/actualizar los Objetivos Estratgicos de la organizacin al ser importante conocer hacia dnde queremos ir como empresa y cmo concretamos esta visin en objetivos de manera que sean claros, medibles y motivadores. La mayor parte de las empresas participantes carecan de estos objetivos de forma escrita, realizndose para ello un planteamiento de escenarios futuros y su traduccin en objetivos, reelaborando formalmente y por escrito conceptos que estas empresas utilizaban informalmente. En otros casos s contaban con un plan estratgico, objetivos, etc. simplificndose el proceso. __ Seguidamente, se trabaj en el anlisis de las Competencias esenciales y/o fortalezas de la organizacin. Es decir aquellos aspectos diferenciales a mantener y/o potenciar para conseguir nuestros objetivos. Si bien, de manera informal todas las empresas conocan su "Khow how" y lo que les hace "diferentes" a su competencia, nuevamente se trat de elaborar formalmente estas fortalezas, para lo que planteamos los siguientes criterios de definicin: Se adquieren en el tiempo (y, por tanto, pasan a formar parte de la cultura de la empresa). Son difciles de imitar. Aportan valor al cliente (y, adems, el cliente lo reconoce).

Una vez elaborados de forma consensuada ambos elementos y habiendo realizado un anlisis de "escenarios de futuro" de nuestra organizacin es el momento de hacer un alto en el camino y hacernos la siguiente reflexin: Debemos tener en cuenta que la estrategia pretende anticiparse a una futura realidad competitiva y determinar cmo ganar en ese entorno imaginado. Por definicin, debe determinar la realidad, anticipndola. Teniendo en cuenta estas premisas, nuestro modelo de despliegue continu con la elaboracin de un nuevo concepto, tambin desarrollado en este proyecto, que denominamos "Reto desde la innovacin" y que pretende ser una traduccin sencilla y en clave de innovacin de las expectativas de futuro que nos planteamos como organizacin innovadora. Este reto pretende ser un "leit motiv" que cohesione a toda la organizacin, de forma global y continua ante la innovacin. Para su definicin debemos considerar que debe ser ms concreto que un "Eje estratgico", mucho ms amplio y planteado a largo plazo, y as mismo, ms amplio que un objetivo operativo, ms especfico y a corto plazo que el concepto que presentamos. Eje Estratgico: Desencadenar un proceso de innovacin que se traduzca en nuevos productos y servicios, adaptando a toda la organizacin a estos nuevos retos. Reto innovador:_Crecer asimtricamente, incorporando en nuestro catlogo 3 nuevos productos propios "hi-tech" en este ao, en base al desarrollo de tecnologa, despliegue de cultura y estrategia de marketing innovadores. Objetivo operativo: Presentar un mnimo de 4 artculos relacionados con nuestros resultados en revistas especializadas y/o presentaciones en conferencias, aumentando la imagen innovadora de nuestra organizacin. La experiencia de este proyecto nos ayud a comprobar que definir un reto innovador coherente no es fcil y ejecutarlo, lo es an menos, ya que las creencias compartidas, los valores u convicciones, los hbitos y actitudes de una organizacin (o lo que es lo mismo: su cultura) suelen ir por detrs de la realidad que se presenta. Es decir, cuando a una empresa, definida por un conjunto de circunstancias, normalmente una realidad anterior (en nuestro caso "organizacin no innovadora") la orientamos al cambio (hacia una organizacin innovadora), este hecho no implica necesariamente que la cultura cambie.

Por ello, una parte importante de cualquier proceso como el que describimos consiste en identificar el nivel de alineacin de la cultura de la empresa con su realidad actual y sobretodo si est preparada para afrontar la nueva realidad que nos planteamos para el futuro. Como primera reflexin y de forma sencilla podemos llegar a obtener un "Perfil cultural" de una empresa, respondiendo a preguntas como stas o similares: En qu situacin estamos desde el punto de vista competitivo? Se adapta nuestra cultura a la realidad actual que vivimos? Qu convicciones y comportamientos impulsan nuestra organizacin?

Si tras un anlisis de perfil encontramos que la cultura de la empresa va por detrs de la realidad, algo que suele ser generalizado, no debemos olvidar que a la hora de planificar un proceso de cambio, tenemos que preguntarnos como organizacin: Qu convicciones y comportamientos desfasados prevalecen en nuestra empresa? Qu convicciones y comportamientos desfasados nos impiden concebir o ejecutar una estrategia innovadora ganadora?. Qu prcticas laborales y/o pensamientos de los lderes de nuestra empresa ( y del resto de colaboradores), se contraponen al pensamiento y la accin que exige una nueva estrategia?

Por medio de estos elementos queremos subrayar la necesidad de abordar estos temas de forma explcita, ya que de lo contrario, la cultura existente en la empresa arrastrar consigo a la nueva estrategia. Es aqu donde aparece la importancia del Departamento de RRHH de la empresa al ser el agente dinamizador de todo el proceso de cambio, desde los planos: cultural, organizativo y de las personas, puesto que trabajar nicamente con los aspectos tecnolgicos y de estructura resulta insuficiente para consolidar una organizacin innovadora, tal y como nosotros la entendemos. Esta reflexin nos llev a introducir en nuestro modelo dos nuevos conceptos de tipo cultural a desarrollar con las empresas participantes: En primer lugar, la necesidad de definir los que denominamos "Valores para la innovacin", es decir aquellas creencias y convicciones que vamos a compartir y llegar a concretar en hbitos y actitudes que se adapten a la nueva situacin. En nuestro caso, aquellos valores que se alineen con una cultura proclive a la innovacin, y que por ello favorezcan la creatividad, el trabajo en equipo, la asuncin de riesgos, etc. En la medida que la organizacin haya favorecido prcticas de colaboracin, aportacin de ideas, desarrollo continuo, etc. en el pasado (es decir, ha estado "haciendo la tarea"), la necesidad de trabajar estos aspectos culturales sern menores, aunque no conviene en ningn caso obviarlos. En nuestro modelo de despliegue fueron incluidos en todos los casos, siendo avalados por las direcciones de todas las empresas participantes. A continuacin, y una vez definidos nuestros valores como organizacin innovadora el siguiente paso se centr en el desarrollo de lo que denominamos "Competencias personales", tratando de implementar un plan que llev a los Responsables de RRHH (o Gerentes, puesto que en algn caso no exista esta funcin al ser pequea empresa e incluso microempresa) a especificar en situaciones o "incidentes crticos" que conductas son necesarias para conseguir el reto planteado. En la medida que estas competencias estn presentes en nuestros profesionales, valoradas a travs de procesos de evaluacin internos, seleccin externa, etc. y sobretodo, llevando a cabo planes de desarrollo que las adecuen y mantengan; estas personas, autnticos agentes de cambio, sern innovadoras.

Llegado a este punto del camino, en el que se marca un rumbo aunque no sea por ello el definitivo, en el que ya se conocen, o al menos se intuyen las fuerzas con las que se cuenta, y sobretodo en el que la nica certeza es que nadie regala nada, resta lo ms importante: iniciar el camino. Este tipo de cuestiones preocupan a las empresas y as lo manifiestan, dado que si bien todo el trabajo de anlisis realizado se considera interesante la percepcin es que en ese momento falta lo ms importante, planteando cuestiones como: y a partir de aqu la innovacin es un proceso que podremos gestionar de la misma forma que otros procesos de la empresa?, o por el contrario, nos encontramos ante una "materia" de difcil estandarizacin. Al inicio de este artculo hacamos referencia al papel cada vez ms crtico que esta tomando la innovacin en las organizaciones actuales. Esta implementacin y su ms que evidente desarrollo, entre otras acciones, esta llevando a la creacin, entre otras iniciativas, de nuevos sistemas normativos, modelos, etc. La pregunta a hacernos es: Consideramos, en s mismo, estas acciones como positivas? o corremos el riesgo de aportar demasiados "aadidos" y rodearnos de excesiva burocracia. En otros procesos la tendencia a estandarizar se ha demostrado, de menor eficacia de la prevista, sobretodo en aquellos casos donde no existe un inters real por parte de las empresas en su definicin, desarrollo y mantenimiento. Por ello, en nuestra opinin, en la estandarizacin de los procesos de innovacin deber tenerse en cuenta cul es el objetivo perseguido y qu aporta al proceso ya que puede ser en s mismo paradjico y por tanto una decisin a sopesar. Innovar supone anticipacin, creatividad, cambio, cuestiones todas ellas difciles de "encorsetar" pero al mismo tiempo hay otros muchos aspectos que si se pueden estandarizar, elaborando procesos, indicadores, etc. Nuestra experiencia nos ayud a entenderlo y configurar un "Proceso de innovacin" desde la estrategia que articulara, a partir de ah, los medios tcnicos necesarios, las personas, procedimientos, etc. En definitiva, no entendemos la innovacin como algo que slo depende de las musas, como si se tratase de "un conejo que se pueda sacar de la chistera en ocasiones determinadas, sino que debe ser parte

integral de la organizacin y funcionamiento diario de la empresa" (3) y por tanto susceptible a su gestin y control. No obstante, y dada la tendencia que empezamos a vislumbrar en otros entornos de poner excesivas "puertas al campo" de la creatividad, constreir y burocratizar la innovacin, hacindola pesada y aadiendo resortes que no aportan valor aadido al proceso (4) nuestro reto fue encontrar el equilibrio necesario, es decir: aquel que mejor se adaptara a cada organizacin y le ayudara a pervivir. Para conseguir esa perdurabilidad la experiencia nos ha demostrado que es necesario, una vez definido el proceso de gestin de la innovacin, la identificacin de la persona que lo dinamice, enumerar todas aquellas acciones que se debern desarrollar a lo largo del tiempo, monitorizadas a travs de indicadores (ver modelo terico del proceso de innovacin en el Grfico 1), consiguiendo, al igual que una lluvia fina que no cesa, "empapar" a las personas de la empresa de aquellos hbitos y creencias que soportan y motivan en / hacia una cultura innovadora. La caracterizacin del proceso de innovacin de cada empresa, partiendo del modelo terico (Grfico 1) en "Subprocesos de innovacin" incluy los elementos crticos a gestionar por cada empresa en funcin de su "reto innovador". A partir de ese momento es la hora de "operativizar" ese reto en diversas acciones, que pueden suponer: definir un sistema de vigilancia e inteligencia competitiva, crear equipos de proyecto con flexibilidad suficiente, desarrollar e implementar sistemas de reconocimiento y flujos de comunicacin eficaces que propicien la aportacin de ideas y la participacin, etc... La concrecin de nuestro proyecto en cada una de la cinco empresas participantes se bas en el desarrollo de diferentes "Proyectos y planes de accin", siendo estos y no otros los verdaderos garantes de que todo el esfuerzo realizado con anterioridad obtuvo su recompensa. Esta implementacin qued subdividida de forma terica en dos Ejes, an siendo conscientes que la realidad los integra, algo, por otro lado, deseable y buscado en todo momento por nosotros. No obstante, la subdivisin terica busca facilitar la comprensin y el manejo: El "Eje I+D", el ms clsico y tradicionalmente unido al I+D operativo y que incluye procedimientos formales de bsqueda y uso de las ideas. Centrado exclusivamente en producto y en el Departamento de I+D de las empresas, donde asignamos proyectos de estas caractersticas. El resto de planes de accin se asignaron al "Eje Cultura, organizacin y personas" centrado en el despliegue de la innovacin en toda la organizacin poniendo en marcha una sistemtica participativa y de implicacin a todos los niveles (departamentos, reas, equipos de trabajo, etc.). En definitiva, este eje esta relacionado con aquellas caractersticas que estimulan (u obstaculizan) a la innovacin y ante las que hay que actuar de un modo u otro. Nuestra idea fue superar el planteamiento tradicional o de producto incorporando planes de accin mixtos que apoyen la integracin real de los dos Ejes (Proyectos Mixtos) y con ello la activacin de un proceso de innovacin slido, motivador y lo que es ms importante: continuo, perdurable en el tiempo y global, es decir; que busque la integracin de la innovacin en la mentalidad de toda la empresa. La fase siguiente fue la definicin de unos indicadores que se convirtieron en guas del proceso de innovacin, aportando criterios de seguimiento de los diferentes hitos marcados y de esta forma valorando la eficacia y calidad de lo conseguido (el resultado / el qu) y el modo de hacerlo (el proceso / el cmo). Son numerosos los indicadores y cada empresa defini los suyos propios. En el Cuadro 2 describimos los indicadores generales que planteamos para evaluar la evolucin del

Parece claro que lo dicho hasta ahora an siendo importante no es suficiente, puesto que si no encontramos ideas que a su vez cristalicen en "Procesos puestos en marcha" o dicho de forma ms sencilla en nuevos negocios "contantes y sonantes" en algo nos estaramos equivocando. El proceso de trabajo que seguimos con las empresas participantes sigui las siguientes etapas, adaptadas, lgicamente a cada una de ellas, segn sus necesidades, expectativas, etc.: __ Talleres de aportacin de ideas dentro de un entorno favorable, sin interrupciones y contando con las personas y roles necesarios, utilizando herramientas y tcnicas creativas. En este sentido, la experiencia nos ha demostrado que estas ltimas no son tan importantes si cuidamos los aspectos anteriores, dotndoles de la importancia requerida. Por ello, el desarrollo y mantenimiento de grupos de personas que estn sensibilizadas, promuevan y aporten ideas creativas y que favorezcan la innovacin en las diferentes reas de la organizacin es una de las claves a tener en cuenta. __ Seguidamente, priorizacin y seleccin de las ideas. Igualmente de forma participativa y una vez superada la fase de "no crtica" es el momento de valorar nuestras ideas y en qu medida estas encajan con nuestros objetivos y nuestras fortalezas como organizacin. Las ideas seleccionadas como vlidas (este concepto de "Idea innovadora" es uno de los indicadores de nuestro proyecto, tal y como hemos reflejado en el Cuadro 2), pueden a su vez ser clasificadas en "ideas a aplicar" y por tanto susceptibles de elaboracin en un anteproyecto o en su caso "ideas a vigilar" que debern incorporarse en nuestro procedimiento de vigilancia. __ Concrecin en anteproyectos, (tal y como hemos referido en el Cuadro 2 el "Anteproyecto" es otro indicador de eficacia de nuestro proyecto). Atendiendo a unos parmetros predefinidos el anteproyecto hace una fotografa de las implicaciones de tipo tecnolgico, econmico, de gestin de personas, etc. as como una temporizacin de la puesta en marcha de la idea en cuestin. En definitiva, esta es una herramienta para la toma de decisiones, dado que si esta es afirmativa el proceso de anlisis y desarrollo de la idea ser mucho ms concienzudo.

__ Aprobacin del anteproyecto y desarrollo en la prctica, posteriormente, si as se decide. Para ello, tal y como hemos avanzado, de forma previa, se habr realizado un "Proyecto" (*) que trate de recoger las claves de la concrecin de una idea en un nuevo producto, modelo de negocio, etc. Obviamente, la realidad alterar en buena medida las previsiones, siendo necesario un "feed back" permanente del proyecto. __ Evaluacin peridica / final del proyecto y de los resultados obtenidos. __ Gestin del conocimiento del proyecto, a travs de la realizacin de encuentros donde se compartan "buenas prcticas", documentacin de "lecciones aprendidas", etc. (*) El concepto "proceso puesto en marcha", tal y como aparece en el Cuadro 2 es el tercer indicador de eficacia de este proyecto y que podemos asimilar a la idea de "Proyecto / plan de accin" puesto en marcha. En la medida que avanzamos y superamos las "ideas innovadoras", los "anteproyectos" y nos orientamos a la "puesta en marcha de procesos/proyectos" reales vamos dilucidando el dilema de hacia dnde nos dirigimos, luego vendrn otras incgnitas: hasta dnde innovar, si lo haremos solos o en compaa, qu papel jugaremos, de dnde obtendremos financiacin, etc. En la medida que todos los agentes participantes estn alineados en un proceso de innovacin gil y sencillo donde cada uno sepa el papel a jugar conseguiremos que este se mantenga en el tiempo. No obstante, llegado a este punto del proceso nos asalt una nueva cuestin. _ A travs de la experiencia hemos detectado un segundo punto de equilibrio a tener en cuenta y que viene dado a la hora de seleccionar un adecuado "portafolio" de proyectos. Un equilibrio que permita aportar una razonable diversidad de oferta que adems de satisfacer al cliente, al mismo tiempo implique una complejidad operativa asumible junto a una rentabilidad estimulante para la empresa "Innovation fulcrum" (5). Del mismo modo que en algunos procesos de internacionalizacin poco meditados existen casos de Pymes y tambin grandes empresas que han sufrido situaciones de crisis muy graves al no haber sido capaces de calcular con suficiente rigor: sus objetivos, la capacidad econmica de la empresa, sus redes de exportacin, etc. la inclusin en proyectos muy complejos pueden llevar a la empresa a situaciones no deseadas. Por ello, la excesiva complejidad debe ser valorada y lo ms importante, debe hacerse teniendo en cuenta criterios diferentes segn la fase del proceso en la que estemos inmersos: inicialmente, desde un anlisis de cliente potencial al del Estado del arte, patentes, conocimiento y equipo existente en la empresa para en fases posteriores analizar nuestro "msculo financiero", la capacidad de industrializacin, nuestras redes comerciales, etc. todas ellas, caractersticas que si no son tenidas en cuenta, pueden ser obstculos de alto nivel para el equipo de proyecto en primera instancia y por extensin para la organizacin a la que este pertenece. Con el objetivo de establecer alguna conclusin general en materia de innovacin son ciertamente reveladores los ltimos resultados, basados en la informacin obtenida por una consultora de mbito internacional (6), de una muestra de casi 650 empresas lderes en todo el mundo, que indican como: Las empresas mencionan el lanzamiento de nuevos productos y servicios como el primer productor de crecimiento en sus ingresos, sin embargo Entre un 50% y un 70% de todos los nuevos productos fallan al ser introducidos al mercado.

"promover la innovacin en el desarrollo de productos" es su ltima prioridad.

El ingreso por producto nuevo fue del 35% en 2006, muy por encima del Para el ao 2010, los productos que representan ms del 70% de las ventas de hoy en da estarn obsoletos debido a cambios en la demanda de los clientes y a la competitividad de la oferta. Una Informacin insuficiente sobre las necesidades del cliente, el rechazo hacia la asignacin de gastos adicionales para la investigacin y el desarrollo, la falta de capacidades concretas de los proveedores as como un enfoque desorganizado sobre la innovacin entre el producto, el consumidor y la cadena de distribucin son algunos de las causas que propician que muchas empresas no puedan introducir provechosamente al mercado nuevos productos y servicios.

21% de 1998.

Por otro lado; el mismo estudio sostiene como el porcentaje de empresas que han alcanzado el xito sobresale en tres reas concretas, a saber: dominio de la innovacin, explotacin de la innovacin y construccin de capacidades para la innovacin. A nuestro juicio, la traduccin de las reas citadas se concreta en que estas organizaciones innovadoras de xito cuentan con: __ Un liderazgo comprometido, cuyos protagonistas son verdaderos "facilitadores de la innovacin" ante las resistencias habituales a las nuevas ideas, que por ello no tienen excesivas garantas de xito y un liderazgo con visin frente a la excesiva orientacin al corto plazo que en muchos casos condiciona el aporte y desarrollo de nuevas ideas. __ Una cultura de la innovacin que ponga en marcha mecanismos suficientes que faciliten a las personas lugares para la ideacin, desarrollo y puesta en comn de su creatividad. __ El entendimiento del usuario, haciendo explcitas sus necesidades a travs de una clara cercana al mercado, promoviendo relaciones externas con los distintos agentes implicados as como creando y potenciando flujos de comunicacin que propicien compartir experiencias, conocimientos, etc. __ Una estructura soporte que llegue a combinar el dinamismo, la flexibilidad y fluidez creativa con los procedimientos sistemticos, el tesn y el rigor necesario para convertirlos en resultados innovadores y competitivos. Todas estas caractersticas de tipo organizativo y/o personal, son claves para la consecucin de una Organizacin innovadora de carcter integral, siendo crtico el papel que las personas han de tomar en todo el proceso de afrontamiento y cambio de situacin. En cierta ocasin alguien me cont como a un juez se le plante la cuestin sobre qu entenda el por "pornografa" y que lo definiera de alguna manera. Su respuesta fue: "mire, no sabra como definirlo pero slo se que cuando la veo la reconozco". Teniendo en cuenta el tema que nos ocupa podramos decir algo parecido si nos preguntaran: qu entendemos por innovacin, siendo la anterior una buena manera de definirla. Por ello, y teniendo en cuenta lo dicho, el reto estar en hacer todo lo posible para conseguir que el proceso innovador sea reconocible en nuestra organizacin, sector o comunidad, implementndolo de forma que adems de obtener resultados de xito logre, a partir de ah, lo ms importante: su sostenibilidad en el tiempo.
2.5.2.Estrategias de carcter externo http://books.google.com.py/books?id=K_-wBdazxZ8C&pg=PA107&lpg=PA107&dq=Estrategias+de+car %C3%A1cter+externo&source=bl&ots=ZReP29MHyr&sig=Q1ti0J9p750nEWcBZqT44MJK8Ww&hl=es&sa= X&ei=XIYdT4PMJ8jaggfD5uXsCw&ved=0CCAQ6AEwAA#v=onepage&q=Estrategias%20de%20car %C3%A1cter%20externo&f=false

________________________________________________________________________________ http://www.madrimasd.org/revista/revista16/tribuna/tribuna1.asp

1. INTRODUCCIN Los sectores de alta tecnologa se caracterizan por su grado de complejidad y por una rpida renovacin de conocimientos, a un ritmo muy superior en comparacin con otras industrias. En ellos, las innovaciones son tan continuas y radicales que, en muchas ramas de actividad especficas, amenazan con dejar obsoletos productos actuales en un perodo de tiempo relativamente corto; todo ello exige un continuo esfuerzo en investigacin y una slida base tecnolgica. En efecto, esta situacin demanda un abanico particular de recursos y capacidades (financiacin, personal altamente cualificado, acceso a conocimiento cientfico y tecnolgico, habilidades de produccin y comercializacin, etc.) que habitualmente las pequeas y medianas empresas (PYME) no poseen en su totalidad. De este modo, deben establecer acuerdos de cooperacin que les proporcionen inputs crticos para afrontar el entorno de incertidumbre y rpido cambio tecnolgico en el que estn inmersas. Estas alianzas estratgicas se concretan en: acuerdos horizontales con competidores directos, acuerdos verticales hacia atrs (universidades, institutos o centros de investigacin) y acuerdos verticales hacia delante (grandes empresas y compaas diversificadas que son usuarias finales). En el marco de la cooperacin con competidores directos se desarrollan actividades de investigacin, produccin, comercializacin conjunta, etc. Las universidades y centros de investigacin constituyen las fuentes ms importantes de spillovers, principalmente en el caso de la investigacin bsica, dado que estos agentes suministran acceso a informacin sobre descubrimientos de potencial comercializacin realizados en sus propios laboratorios, y transmiten conocimiento complejo y tcito mediante la colaboracin. Las relaciones verticales hacia delante representan fuentes de conocimientos necesarios para completar la cadena de valor aadido. En el ciclo completo de innovacin, es habitual que las grandes empresas establecidas lleven a cabo las actividades relacionadas con los procedimientos de aprobacin legal de los productos, produccin, comercializacin internacional o participen en la financiacin de los proyectos de I+D+I. Ellas a cambio reciben de las PYME tecnolgicas acceso directo a los ltimos avances del sector. Pero lo cierto es que a menudo, estas redes de cooperacin no son suficientes para completar los recursos que demanda la alta tecnologa. El xito de las empresas tambin est ligado a la existencia de un marco institucional, de un Sistema de Innovacin regional y nacional, que promueva la comercializacin de la investigacin cientfica, permita el acceso a la financiacin para proyectos de investigacin de elevado riesgo y fomente la movilidad de cientficos y profesores universitarios entre la academia y la industria. Es ms, en este trabajo defendemos que los clusters tecnolgicos o concentraciones geogrficas potencian la dinmica de cooperacin y permiten una mejor articulacin de los Sistemas de Innovacin. Al aunar agentes relacionados con todas las actividades de la cadena de valor, generan una masa crtica capaz de atraer los inputs que requieren los proyectos de I+D+I de los sectores de alta tecnologa. En particular, nos vamos a centrar en la incidencia que la localizacin de tales clusters tiene en un recurso clave, el conocimiento tecnolgico. Tras describir sintticamente el proceso de gestin estratgica de la tecnologa, analizaremos cmo ste puede verse beneficiado por las economas de aglomeracin.

2. SISTEMAS DE INNOVACIN Y CLUSTERS TECNOLGICOS La estructura de los Sistemas de Innovacin ayuda a explicar por qu los procesos de innovacin difieren de unos pases/regiones a otros/as, dado que poseen caractersticas estructurales e institucionales propias que, por definicin, son localizados e inmovilizados, de modo que son capaces de suministrar a las empresas recursos valiosos y un marco de apoyo no disponibles para los competidores ajenos a este entorno, incluso en las mejores condiciones de apertura de los mercados. En la era de la globalizacin acelerada, los Sistemas de Ciencia, Tecnologa y Empresa juegan, por tanto, un papel crucial para preservar la heterogeneidad entre los espacios (Lundvall y Maskell, 2000:364). Diferentes aportaciones (Patel y Pavitt, 1994; Metcalfe, 1995; OECD, 1997) consideran que tales sistemas hacen referencia a un conjunto complejo de relaciones entre diversos agentes (empresas, universidades, institutos pblicos de investigacin), que contribuye al desarrollo y difusin de las nuevas tecnologas, conformando adems un marco en donde las polticas gubernamentales pueden influir en el proceso de innovacin. Esta interconexin de instituciones crea, almacena y transfiere conocimientos, habilidades e instrumentos que delimitan nuevas tecnologas. En definitiva, los Sistemas de Innovacin facilitan el flujo de conocimiento e informacin entre las personas, empresas e instituciones clave en el proceso de innovacin, determinando as la tasa y direccin del aprendizaje tecnolgico . Los pases y regiones difieren en el modo en que los flujos de conocimiento son estructurados. Un nmero de polticas relativas a regulaciones impositivas, financiacin, competicin y propiedad intelectual puede promover o bloquear los diversos tipos de interaccin y dichos flujos. Ms detalladamente, consideramos que las dimensiones y elementos que caracterizan a dichos Sistemas son los contemplados en el cuadro 1. En particular, defendemos la tesis de que los distritos industriales o clusters representan micromecanismos que facilitan la integracin de los recursos y ventajas proporcionados por las alianzas estratgicas y los Sistemas de Innovacin. Los clusters , frente a una localizacin aislada, potencian el establecimiento de redes de cooperacin entre empresas proveedoras y clientes, centros pblicos de investigacin, universidades, etc., lo cual genera una masa crtica y una mejor articulacin de los sistemas de innovacin regional y nacional, ya que favorece la movilidad de personal cualificado, un mejor funcionamiento de los mercados de capitales (riesgo, atraccin de inversin directa extranjera, mejores condiciones para obtener financiacin pblica), ms fcil acceso a tecnologas complementarias, etc. CUADRO 1 SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIN DIMENSIONES ELEMENTOS

- Legislacin de la propiedad intelectual, patentes (lentitud del proceso, promocin de transferencia tecnolgica entre la universidad e industria, fomento de la investigacin aplicada) - Promocin de relaciones con institutos de investigacin Administraciones pblicas extranjeros - Coordinacin de acuerdos de cooperacin pre-competitivos en I+D+I - Promocin de incubadoras y laboratorios de investigacin - Orientacin comercial y spin-offs de la universidad - Acuerdos de cooperacin inter-empresarial en I+D+I Interaccin sistema pblico de - Colaboracin entre organizaciones de investigacin I+D-industria / Comportamiento (universidades e institutos) y empresas empresarial - Utilizacin de tecnologa extranjera- Cooperacin institutos de investigacin y empresas extranjeras - Cuanta de capital riesgo tanto pblico como privado - Cuanta alcanzada en ofertas pblicas iniciales y siguientes ofertas - Financiacin extranjera - Existencia de mercados secundarios para la propiedad Sistema de financiacin intelectual - Fondos pblicos para la investigacin (% centros pblicos, % industria) - Naturaleza de la investigacin (% bsica, % aplicada) - Crdito impositivo - Movilidad del personal (dentro industria, entre academia e industria) Movilidad de personal / Sistema de - Gasto pblico en educacin universitaria educacin cientfica - Naturaleza de la educacin cientfica (promocin de creatividad o absorcin de stock de conocimientos) - Cantidad de doctores y licenciados en el pas o regin Fuente: elaboracin propia Con ello, no defendemos que las regiones deban quedarse encerradas. Es necesario abordar en paralelo los aspectos locales y globales de la innovacin. Para hacer frente a los desafos de la innovacin y la globalizacin, hay que desarrollar capacidad local para aunar los recursos y competencias tecnolgicas bsicas y esenciales, para, a partir de aqu, crear vnculos y agrupaciones que permitan la competitividad a escala internacional (Benavides y Quintana, 2002:26). A pesar de que la dimensin territorial de la innovacin pareca estar abocada a su desaparicin por el avance de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), lo cierto es que en los ltimos aos se ha visto revitalizada al observase que las innovaciones y el desarrollo industrial continan producindose en unas zonas y no en otras. Las aglomeraciones de empresas de alta tecnologa han reforzado su importancia, observndose a los clusters como expresin de la cooperacin constructiva entre diversos agentes involucrados en los procesos de innovacin (European Commission, 2001). Han sido numerosas las contribuciones tendentes a caracterizar los distritos industriales. Generalmente se considera que hacen referencia a conjuntos de empresas relacionadas localizadas en una pequea rea geogrfica (Swann y Prevezer, 1998:3). Tambin se les han llegado a definir como sistemas territoriales de pequeas y medianas empresas (Goodman, 1989:21). La confusin en torno al significado y rasgos

de los distritos industriales se debe a su multidimensionalidad: estn basados en diferentes dimensiones econmicas, son medidos y cuantificados por diferentes enfoques metodolgicos y estn legitimados por un amplio rango de teoras e hiptesis. Por ello resulta interesante hacer un breve recorrido por los orgenes y evolucin del concepto de distrito industrial (Benavides y Quintana, 2001). Marshall (1920) fue uno de los primeros economistas en escribir sobre esta temtica. De hecho, observando los distritos industriales, desarroll el concepto de economas externas. l se centr en los factores socio-culturales relacionados con la calidad del ambiente social de los distritos que afectaban indirectamente a los beneficios de las empresas. Entre tales factores, Marshall enfatiz en particular en: a) el conocimiento y confianza mutua que reduce los costes de transaccin en los sistemas de produccin local; b) la atmsfera industrial que facilita la generacin y transferencia de habilidades y mano de obra cualificada requerida para la industria local; y c) el efecto de ambos aspectos en la promocin de las innovaciones (incrementales) y la difusin de stas entre las empresas pertenecientes a los distritos. Una segunda corriente terica que analiza los clusters viene conformada por contribuciones desde la economa urbana. Investigadores de esta corriente consideran que la existencia de aglomeraciones urbanas responde a la necesidad de fabricar, comercializar y administrar centros. Pero la concentracin es costosa porque incrementa la demanda de espacio en la ciudad, y por lo tanto, aumenta el coste del espacio urbano. A pesar de ello, hay tres fuertes razones para que la actividad econmica contine aglomerada en ciudades: El deseo de minimizar los costes de transporte por la proximidad, lo que constituye la "teora de localizacin" tradicional (Weber, 1928; Lsch, 1954; Isard, 1956; Smith, 1971). La existencia de economas positivas externas de aglomeracin (Lsch, 1954; Isard, 1956; Henderson, 1986, 1994). Dentro de stas se han identificado dos clases de externalidades: de localizacin y de urbanizacin. La oportunidad de atender al mercado creado por las empresas y disfrutar de la infraestructura pblica (Lichtenberg, 1960; Martn y Rogers, 1994).

Por ltimo, podemos sealar que la geografa econmica (Malecki, 1980; Camagni, 1991; Howells, 1994) ha hecho una de las mayores contribuciones al estudio de la localizacin de la produccin y actividades de innovacin, especialmente en lo referente a la industria de alta tecnologa y a la dinmica de las redes regionales. Desde esta perspectiva, los beneficios de la centralizacin en I+D+I se derivan de las economas de escala y alcance, incluida la indivisibilidad que conduce a la mnima talla eficiente, y las buenas comunicaciones internas, componentes claves de la funcin estratgica. Desde la geografa econmica se apunta que una de las principales ventajas de los distritos industriales es la oportunidad de establecer contactos directos con otras organizaciones que puedan producir spillovers beneficiosos para el esfuerzo en investigacin de una empresa. Actualmente se acepta que la innovacin y la gestin estratgica de los recursos tecnolgicos necesitan un enfoque integrado e interactivo que combine los aspectos cientficos, tecnolgicos, socio-econmicos e incluso culturales. Dicha integracin es facilitada por la proximidad geogrfica y los frecuentes contactos interpersonales, conformando redes de innovacin regional. Este enfoque representa un avance hacia las learning regions (Asheim, 1996; Coombs, Albert y Saviotti, 1996; Benavides y Quintana, 2002), entendidas como una "coalicin de desarrollo". Las learning regions estn constituidas por unos ingredientes que suministran todos los inputs necesarios para hacer florecer una organizacin econmica basada en el conocimiento, y permiten completar el ciclo investigacin-desarrollo-produccin-comercializacin; as las regiones en aprendizaje deben poseer (Florida, 2000:236-237):

Una infraestructura de fabricacin que se caracterice por un alto grado de confianza sobre los proveedores y el desarrollo de sistemas co-dependientes entre stos y los usuarios finales. Una infraestructura humana en la que los trabajadores apliquen su inteligencia en la produccin. Los sistemas de educacin y formacin tendrn que estar orientados a promover valores como trabajo en equipo, aprendizaje continuo y espritu emprendedor. Una infraestructura fsica y de comunicacin que facilite la movilidad de personas, informacin, bienes y servicios con unas bases globales y que potencie el uso del intercambio electrnico de datos clave entre los clientes, usuarios finales y proveedores. Y ya, por ltimo, las regiones deben establecer mecanismos de gobierno industrial que apoyen las relaciones y redes organizacionales, potencien la atraccin de capital (riesgo e inversin directa extranjera) y promuevan la toma de decisiones descentralizadas y flexibles.

De cumplirse estos rasgos, los clusters tecnolgicos permitirn una mejor articulacin de la mayora de las dimensiones que conforman los Sistemas de Innovacin (interaccin sistema pblico/industria, sistema de financiacin y movilidad de personal), lo cual, se completara con polticas gubernamentales tendentes a favorecer el stock y flujo de conocimiento tecnolgico mediante aspectos tales como: un fuerte apoyo a la investigacin y desarrollo en reas tecnolgicas emergentes, una elevada proteccin de la propiedad intelectual, un rgimen regulador adecuado del mercado de trabajo, la promocin de movilidad del personal cientfico hacia la industria, etc. Los distritos industriales, por tanto, se erigen en un eficaz y renovado instrumento de poltica tecnolgica como as lo muestran numerosas experiencias de xito en la Unin Europea tales como la regin de Flanders en Blgica, la regin alemana de Baden-Wrttermberg (Benavides y Quintana, 2000) o Escocia. De entre los recursos y capacidades a los que las empresas, especialmente PYME, pueden acceder en los cluster, nos vamos a detener en la gestin del conocimiento tecnolgico. Queremos analizar cmo las economas de aglomeracin inciden positivamente en la eficacia de la direccin estratgica de la tecnologa, esto es, el proceso mediante el cual las empresas se proveen de este recurso necesario para acometer sus actividades y proyectos de I+D+I. Para ello, a continuacin se va a describir sintticamente dicho proceso de gestin para, luego, analizar la influencia que en l puede ejercer la localizacin en distritos tecnolgicos.

3. GESTIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA

En la actualidad a nadie escapa la importancia de la adecuada gestin de la tecnologa y de las actividades de I+D+I para aquellas empresas que quieren ser competitivas y mantener su competitividad. Desde esta perspectiva, una cuestin vital para las empresas es la provisin de los recursos tecnolgicos. Las acciones desarrolladas para su gestin las entendemos como un proceso estratgico y as, lo podemos denominar Direccin Estratgica de la Tecnologa (Morcillo, 1997; Benavides, 1998). sta supone la implantacin en la empresa de los instrumentos de gestin necesarios para poder responder a la complejidad y la incertidumbre estructural en que se desenvuelve hoy da la empresa, dentro de un entorno cambiante, que le exige una integracin de la tecnologa en su estrategia, no ya slo como arma competitiva, sino como mero instrumento de supervivencia. Ello es as por diversas razones: en primer lugar, la gestin estratgica de la tecnologa le permite a la empresa anticipar la evolucin y desarrollo que la tecnologa va a experimentar; en segundo lugar, hace que se considere a sta como un activo empresarial, sobre el que se puede actuar, y no como una variable externa crtica; y, en tercer lugar, permite asegurar la congruencia entre las inversiones en tecnologa y las estrategias de negocio y corporativa, optimizando as los recursos de la empresa. En el prximo subepgrafe se detallan las fases y actividades del proceso de Direccin Estratgica de la Tecnologa pasando, a continuacin, a ocuparnos de un nuevo instrumento que aparece en las empresas con el fin de favorecer la gestin de sus actividades de I+D+I, nos referimos al denominado, por la reciente norma UNE 166002 EX (AENOR, 2002c): Sistema de Gestin de la I+D+I. Tras su caracterizacin se establecer el papel que desempea en la gestin estratgica de la tecnologa. 3.1. Fases y etapas del proceso de direccin estratgica de la tecnologa En el desarrollo del proceso de Direccin Estratgica de la Tecnologa podemos distinguir las siguientes fases: 1 ANLISIS ESTRATGICO. Supone la realizacin de tres actividades: 1.1. Anlisis externo. Se centra en el estudio de la informacin derivada de diversos aspectos, como son: los sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologas, la confeccin y estudio del ciclo de vida de las tecnologas, la valoracin del estado del Sistema de Innovacin, etc. Se pretende determinar el marco estratgico de la empresa evaluando el papel estratgico de las distintas tecnologas que configuran el sistema tecnolgico vigente, considerando tanto los efectos de estas tecnologas sobre la estructura de la competencia, como sobre las propias actividades de la empresa. Juega un papel determinante en este anlisis la utilizacin de la denominada vigilancia tecnolgica. Consiste en la aplicacin de un conjunto de tcnicas para organizar de manera sistemtica la recogida, anlisis, difusin y explotacin de la informacin tecnolgica. Esta preocupacin por la informacin da origen a la organizacin en la empresa de la funcin de alerta tecnolgica (Morcillo, 1997:110; Escorsa y Maspons, 2001), as como a su participacin en redes de alianza entre empresas, que presentan como nexo de unin el elemento tecnolgico. Estas son redes de informacin, de intercambio de conocimientos tecnolgicos. Esta funcin de alerta tecnolgica se completa con acciones de previsin tecnolgica y prospectiva. 1.2. Anlisis interno. Tiene como fin la modelizacin del contenido tecnolgico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, y pretende detectar las fortalezas y debilidades de sta frente a sus competidoras. Persigue indicar cmo, a cada actividad concreta de la cadena de valor, tanto a las primarias como a las de apoyo, se le puede asociar una tecnologa determinada, que puede ser generadora de ventajas en costes o en diferenciacin capaces de mejorar la posicin competitiva de la empresa.

1.3. Diagnstico y evaluacin de la situacin tecnolgica. Consiste en la realizacin de un inventario de los recursos tecnolgicos de la empresa, de su patrimonio tecnolgico, as como la evaluacin de su potencial, esto es, de su posible impacto competitivo. En esta subfase del anlisis estratgico podemos incluir, junto con la vigilancia tecnolgica, la ejecucin de dos funciones preliminares o de apoyo, a saber (Morin, 1985; Morin y Seurat, 1998): 1.3.1. Inventario Tecnolgico. Trata de analizar las tecnologas de la empresa, tanto aquellas que utiliza porque dispone de las mismas, como las que no, pero que podra llegar a aprovechar, bien mediante su desarrollo o travs de su adquisicin a otras empresas. En el inventario deben figurar: los procesos, estn patentados o no, las tecnologas dominadas y los instrumentos necesarios para su ejecucin. Este inventario tiene como objetivo exponer la coherencia interna de las tecnologas, de los nexos que las unen y del propio sistema tecnolgico de la empresa. El principal problema en su confeccin es el de la clasificacin de las tecnologas; al respecto, es til la taxonoma basada en el carcter interno-externo a la empresa de la tecnologa, as como en su madurez y en el grado de diferenciacin que le aporta. Las "herramientas" que facilitan la confeccin del inventario son: la matriz tecnologas/productos y el rbol de decisin para la clasificacin de las tecnologas (vase Escorsa y Valls, 1997:52-54; Benavides, 1998:333). 1.3.2. Evaluacin de las tecnologas. Su objetivo es el estudio y anlisis de la competitividad que proporcionan ciertas tecnologas, as como la determinacin de su potencial. Evaluar obliga a un debate sin competencias entre los distintos expertos y entre las diferentes funciones de la empresa, debate cuyo objetivo es llegar a conocer a fondo las tecnologas de la empresa. Como "herramientas" para llevar a cabo la evaluacin de la tecnologa podemos citar: la matriz de riesgo tecnolgico de Arthur D. Little (1981), las matrices de posicin tecnolgica de la empresa/posicin competitiva de la empresa, el rbol tecnolgico dual, y la matriz de atractivo tecnolgico/posicin tecnolgica de la empresa.

2 DISEO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Sobre la base de los resultados del anlisis estratgico, del diagnstico tecnolgico y de la evaluacin del patrimonio tecnolgico, en una segunda fase hay que considerar dos acciones bsicas: 2.1 Eleccin de las tecnologas a desarrollar. La eleccin de las tecnologas sobre las que la empresa desarrollar sus actuaciones es una consecuencia directa de sus estrategias, de la medida en que las distintas tecnologas contribuyen al logro de los objetivos empresariales, punto de partida del proceso de direccin estratgica de la tecnologa, aunque stos, pueden y deben verse sometidos a una revisin tras el anlisis estratgico. 2.2 Diseo de la cartera tecnolgica. Su confeccin consta de cuatro actividades: 2.2.1. Inversin en tecnologa propia. Persigue la obtencin del mayor partido posible de los recursos tecnolgicos y potencialidades de la empresa. Se trata de una actuacin de la empresa de un marcado cariz ofensivo, propia de una direccin emprendedora y creativa que busca la optimizacin de sus tecnologas. Una herramienta importante utilizada en esta fase es el modelo del bonsai tecnolgico (o racimos tecnolgicos), desarrollado por el GEST (1986); desde una segmentacin producto/mercado inicial, se pueden determinar los conocimientos comerciales y las tecnologas industriales que domina la empresa para ocupar estas posiciones. Tras esta modelizacin se detectan en muchas ocasiones oportunidades que obligan a redefinir la orientacin de la empresa de acuerdo con un potencial tecnolgico e industrial que tiene que aprovecharse. 2.2.2. Inversin en tecnologa propia y ajena. Tiene como objetivo el enriquecimiento tecnolgico, y pretende incrementar el patrimonio tecnolgico de la empresa, o, al menos, mantener su valor. Para conseguirlo, las actividades de I+D se presentan como las mejores

actuaciones ya que satisfacen las necesidades tecnolgicas particulares de la empresa, aunque dado su elevado coste, no debe menospreciarse la adquisicin de tecnologa ajena. Si se opta por invertir en tecnologa ajena, habr que considerar las diversas vas de adquisicin, entre las que podemos citar las licencias, los contratos de cooperacin, las alianzas, las adquisiciones de empresas, etc. La tecnologa que se adquiere del exterior es generalmente mucho ms estandarizada que la internamente generada para poder adaptarse a las necesidades generales de los potenciales consumidores; por lo tanto, hay que sumar un coste de adaptacin al precio directo de la tecnologa importada (Beneito, 2002). Por su parte, los acuerdos de cooperacin desempean un importante papel como medio de propagar, compartir y generar conocimientos entre las empresas, reforzando sus procesos de aprendizaje, a la vez que permite consolidar y desarrollar competencias tecnolgicas (Benavides y Quintana, 2003:105). Con respecto a la decisin entre la inversin en tecnologa propia, desarrollada intramuros mediante actividades de I+D, o la adquisicin externa, Nieto (1995:361-362) indica la conveniencia de considerar el mximo de factores posibles y agrupa estos agentes en seis dimensiones, a saber: actitud innovadora de la empresa, grado de autonoma estratgica proporcionado por la tecnologa, grado de dominio que se desea obtener sobre la tecnologa, grado de familiaridad de la tecnologa, potencial de desarrollo de la tecnologa y plazo de desarrollo de la tecnologa. Cuando estas seis dimensiones para una determinada tecnologa se dan en un grado mximo, la tendencia es a desarrollarla internamente mediante actividades de I+D. 2.2.3. Medios de proteccin de la tecnologa. Con esta actividad se busca salvaguardar los desarrollos tecnolgicos logrados por la empresa, utilizando como herramientas los diversos mecanismos legales de regulacin de la propiedad industrial, complementados con la utilizacin del know-how y de otros medios aplicables a la proteccin del desarrollo de tecnologas e innovaciones. Esta actividad se culmina con una correcta organizacin del almacenamiento, transmisin y reparto de los conocimientos tecnolgicos de la empresa. 2.2.4. Inversin en tecnologa ajena. Es una opcin distinta a la anterior, ya que en este caso se realiza una adquisicin que no se orienta al enriquecimiento tecnolgico de la empresa, pues no tiene como objetivo el incremento del patrimonio tecnolgico, si no que persigue la utilizacin inmediata de una tecnologa que es cedida bajo licencia. Este tipo de inversin conlleva una fuerte dependencia de royalties, por lo que su empleo como alternativa para la configuracin de la cartera tecnolgica de la empresa debe limitarse al mximo.

3 FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA TECNOLGICA. Consiste en la elaboracin de un plan que permita desarrollar las estrategias diseadas en la fase anterior, plan que exige el que se lleven a cabo las acciones siguientes: 3.1. Eleccin del momento para introducir la nueva tecnologa. Esta eleccin depende de la actitud de la empresa con respecto a la innovacin. Es una decisin asociada a la formulacin de las estrategias de innovacin, y decididas stas, hay que analizar sus relaciones con las estrategias tecnolgicas y obrar en consecuencia. 3.2. Eleccin de la va de acceso a la nueva tecnologa. Determinar el modo en que la empresa obtendr la tecnologa necesaria plantea una amplia problemtica. Podemos utilizar para decidir al respecto, entre otras herramientas, la matriz de inversin en tecnologa (vase Nieto, 1995:363; Benavides, 1998:339). 4 IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA TECNOLGICA. Una vez definidas con precisin y sin ambigedades las estrategias tecnolgicas, se requiere implantarlas y ponerlas en funcionamiento, lo cual exige tres actividades bsicas: 4.1. Asignacin de recursos a las actividades tecnolgicas. Es necesario elaborar un presupuesto mediante el cual se asignen los fondos necesarios para la ejecucin de cada proyecto. Su confeccin es

una tarea ardua y difcil, y para su elaboracin puede recurrirse a diversos procedimientos (Benavides, 1994). 4.2. Estructura organizativa. La implantacin y desarrollo de la estrategia tecnolgica precisa de las modificaciones necesarias en la estructura organizativa tendentes a facilitar la comunicacin, a permitir el desarrollo de interfaces entre las reas de I+D, marketing, produccin, etc., a favorecer el trabajo en equipo (Quintana, 1999) y la aplicacin de tcnicas como la ingeniera del valor, la ingeniera concurrente o el despliegue de la funcin calidad (Benavides, 1994). 4.3. Gestin de proyectos de I+D. La implantacin de las estrategias tecnolgicas supone la ejecucin por parte de la empresa de actividades de I+D que se llevan a cabo mediante la ejecucin de proyectos. Estos se configuran como un conjunto de actividades no repetitivas, efectuadas por tcnicos y especialistas de diferentes reas y grupos de trabajo, que deben realizarse dentro de unos costos y plazos fijados hasta conseguir unas especificaciones, prestaciones o resultados predeterminados. El tratamiento de los proyectos de I+D y su gestin es complejo y exige, por una parte, la clasificacin de los proyectos, su posterior evaluacin y seleccin, as como el seguimiento de la ejecucin de los mismos para lo que se requiere la aplicacin de tcnicas ad hoc que permitan una optimizacin de la cartera de I+D de la empresa (Benavides, 1994). 5 CONTROL ESTRATGICO. El proceso de direccin estratgica de la tecnologa se cierra con el control estratgico, mediante el cual se disean y aplican los mecanismos necesarios para asegurar su xito. Se pretende garantizar el adecuado feedback que permita corregir disfuncionalidades y problemas en la implantacin y posterior desarrollo de las estrategias tecnolgicas. Estas fases del proceso de direccin estratgica de la tecnologa son interdependientes e interactan entre s, debido a lo cual, la secuencia descrita no debe considerarse como una serie de etapas rgidas a desarrollar, sino que pueden combinarse entre s, siendo posible alterar su orden. Adems, las "herramientas" aplicables en cada fase pueden ser tiles a ms de una de ellas, e incluso es frecuente combinarlas entre s o bien complementarlas con otros anlisis. 3.2. Sistema de Gestin de las actividades de Investigacin, Desarrollo e Innovacin Llegados a este punto queremos hacer una referencia a la serie de normas UNE 166000:2002 EX dedicadas a la Gestin de la I+D+I e integrada por: UNE 166000:2002 EX. Gestin de la I+D+I: Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+I. (AENOR, 2002a). UNE 166001:2002 EX. Gestin de la I+D+I: Requisitos de un proyecto de I+D+I. (AENOR, 2002b). UNE 166002:2002 EX. Gestin de la I+D+I: Requisitos del Sistema de Gestin de la I+D+I. (AENOR, 2002c).

En septiembre de 1992, se cre por parte del Comit Europeo de Normalizacin (CEN) el comit CENSTAR con el objetivo de potenciar la investigacin pre-normativa y conormativa, y poder elaborar normas europeas que dieran respuesta a las necesidades detectadas en la realizacin de las actividades de I+D+I, y que adems permitieran aprovechar la sinergia existente entre las citadas actividades y la normalizacin (Prez, 2002:21). En Espaa, AENOR crea, en el ao 2000, el Comit Tcnico de Normalizacin AEN/CTN 166 Actividades de Investigacin, Desarrollo Tecnolgico e Innovacin (I+D+I). El comit AEN/CTN 166, esta integrado (Malvido, 2002:47) por profesionales relevantes del mbito de la I+D+I, representantes de empresas, grandes y pequeas, organizaciones pblicas, universidades, centros tecnolgicos, asociaciones empresariales, organismos de apoyo a la investigacin, el desarrollo tecnolgico, la

innovacin, etc., que se distribuyen en seis grupos de trabajo: terminologa y definiciones de las actividades de I+D+I, normalizacin de los proyectos de I+D+I, normalizacin de los sistemas de gestin de la I+D+I, gua para auditar los sistemas de gestin de la I+D+I, calificacin de auditores de I+D+I y normalizacin en la fase de I+D. El AEN/CTN 166 surge con el firme y decidido apoyo del Ministerio de Ciencia y Tecnologa, quien autoriz a AENOR a normalizar en ese campo, respaldando a travs del Programa PROFIT su desarrollo y participando en el citado comit. Se estim que dadas las caractersticas de la situacin tecnolgica espaola, se haca aconsejable la elaboracin de unas normas que deberan servir para ayudar a las empresas, particularmente a las PYME, a (Tejera, 2002:35): Estructurar y desarrollar proyectos de I+D+I. Establecer unidades de I+D+I o a optimizar las ya existentes mediante la puesta en funcionamiento de sistemas de gestin que les permita evitar la fuga de los conocimientos en su actividad potenciando la posesin de patentes y demostrando al mercado su posicin respecto a la generacin, utilizacin de la tecnologa y realizacin de I+D+I. Normalizar los nuevos conceptos e ideas que se generen a travs de las actividades de I+D+I.

Las nuevas normas tambin deberan facilitar a la Administracin la aplicacin de las desgravaciones fiscales por actividades de I+D+I y la normalizacin de los nuevos conceptos surgidos de ellas, cuestin, esta ltima adems, de inters para los organismos de investigacin. Opinamos que la norma UNE 166002 EX (AENOR, 2002c) tiene una destacada importancia desde la perspectiva estratgica para la empresa, el propio documento lo indica textualmente, en su introduccin, "la adopcin de un sistema de gestin de la I+D+I debera ser una decisin estratgica de la organizacin". A continuacin, en la citada norma se relacionan las ventajas que la implantacin de un sistema de gestin que siga su esquema puede aportar para las empresas (AENOR, 2002c: 5): 1. Fomentar las actividades de I+D+I. 2. Proporcionar directrices para organizar y gestionar eficazmente la I+D+I. Anlisis de la situacin interna y externa. Identificacin y valoracin de las amenazas y oportunidades de la evolucin tecnolgica. Definicin de los objetivos bsicos de las actividades de I+D+I. Seleccin y gestin de una adecuada cartera de proyectos de I+D+I. 3. Asegurar que no se pierdan actividades susceptibles de generar tecnologas propias y patentes, a travs de las cuales se pueden obtener beneficios adicionales por transferencia de tecnologa o por desgravaciones fiscales. 4. Potenciar la I+D+I como un factor diferencial de competitividad y considerarla como tal en los esquemas de reputacin corporativa. 5. Ayudar a planificar, organizar y controlar las unidades de I+D+I, lo cual redunda en un ahorro de recursos y en una mejora de la motivacin e implicacin de los empleados. Las ventajas que se esperan de la adopcin y mantenimiento de un sistema de gestin de las actividades de investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin son en esencia las mismas que se derivan de la aplicacin por parte de la empresa de un proceso de direccin estratgica de la tecnologa como el descrito en el subepgrafe anterior. Cuando se analicen los principales aspectos del sistema de gestin de la I+D+I se apreciar como el sistema incorpora etapas y actividades del citado proceso (vase el cuadro 2).

La norma UNE 166002 EX modeliza el proceso de I+D+I asumiendo el modelo de Kline (1985), con algunas modificaciones introducidas por el comit AEN/CTN 166, que incorporan las actividades propias de la fase de anlisis estratgico del proceso de direccin estratgica de la tecnologa. Reconoce que el proceso de I+D+I es cambiante e imprevisible pero an as indica que es susceptible de sistematizarse mediante la utilizacin de ciclo de mejora continua o ciclo de Deming. El sistema de gestin de la I+D+I se define, en la norma UNE 166000 EX (AENOR, 2002a:8) como: Parte del sistema general de gestin que incluye la estructura organizativa, la planificacin de las actividades, las responsabilidades, las prcticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al da la poltica de I+D+I de la organizacin.

El sistema de gestin de las actividades de I+D+I, presenta una fuerte similitud con el sistema para la gestin de la calidad no en vano la norma UNE 166002 EX establece (punto 0.3) su alineamiento con las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996 con la finalidad de hacerlas compatibles y favorecer as la posibilidad de desarrollar un sistema integrado de gestin en beneficio de sus usuarios. En el sistema de gestin de la I+D+I, cuyos requisitos se especifican en el apartado cuarto de la norma UNE 166002 EX, es posible, como se muestra en la figura 1, distinguir dos partes claramente diferenciadas (Benavides y Quintana, 2003:137-139): 1 El soporte documental. Consiste en la parte escrita, ajustada al contenido de una norma, en la que se describe el sistema, la poltica que lo orienta, objetivos a conseguir, procedimientos, instrucciones, etc. Esta parte se estructura en tres niveles: el primero, define las polticas y objetivos de I+D+I, las responsabilidades de la direccin, la delegacin de autoridad, etc.; el segundo nivel establece el alcance del sistema, se identifican sus procesos, la interaccin entre ellos y las medidas aplicables para la gestin de las actividades de I+D+I; y en el tercer nivel, se definen los procesos y procedimientos necesarios para asegurar la eficaz planificacin, operacin y control de las actividades de I+D+I, as como los registros que la norma exige. 2 El soporte prctico. Conformado por tres componentes: fsica compuesta por la infraestructura prevista en el punto 4.3.3 de la norma e integrada por edificios, espacios de trabajo, servicios asociados, equipos para realizar las actividades de I+D+I y servicios de apoyo; humana (punto 4.3.2) compuesta por el personal de la organizacin que realiza y gestiona las actividades de I+D+I, debe reunir los niveles de cualificacin, formacin, habilidades y experiencia profesional apropiada, ha de ser un personal preparado para el trabajo en equipo, motivado e ilusionado por llegar a resultados; y estructural, que prev la posibilidad de la existencia de dos unidades (punto 4.2.5), la de gestin de las actividades de I+D+I y la de I+D+I centrada en la ejecucin de las citadas actividades. Ambas con una clara definicin de su grado de centralizacin o de descentralizacin as como de sus estructuras generales y dependencias funcionales.

FIGURA 1 INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN (I+D+I)

Fuente: adaptada de Benavides y Quintana, 2003:139 Los requisitos del sistema de gestin de las actividades de I+D+I, recogidos en el apartado cuarto de la norma, tienen una clara dimensin estratgica. As cabe destacar al respecto:

Modelo y sistema de gestin de la I+D+I (punto 4.1). Reviste especial importancia la recomendacin que se hace a la empresa para que adopte, implante, desarrolle y mantenga un modelo para su proceso de I+D+I y un sistema para su gestin que garantice la mejora continua de su eficacia (punto 4.1.1). Responsabilidad de la direccin (punto 4.2). Dentro de este concepto sobresalen: compromiso de la direccin (punto 4.2.1) con el desarrollo e implantacin del sistema de gestin de la I+D+I; utilizacin de la poltica de I+D+I (punto 4.2.3) como un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de I+D+I; planificacin (punto 4.2.4) especialmente para el establecimiento de objetivos de I+D+I (punto 4.2.4.1) y del sistema de gestin de la I+D+I (punto 4.2.4.2); responsabilidad, autoridad y comunicacin (punto 4.2.5) referida a la creacin y definicin de funciones correspondientes a la unidad de gestin de I+D+I (punto 4.2.5.1) y a la unidad de I+D+I (punto 4.2.5.2) encargada de la ejecucin de las actividades de investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin, de la generacin de conocimiento y del desarrollo de nueva tecnologa o mejora de la actual; establecimiento y estructura de las unidades de I+D+I y de gestin de I+D+I (puntos 4.2.5.3.1 y 4.2.5.3.2). Gestin de los recursos (punto 4.3). Esta cuestin se centra en: la provisin de recursos (punto 4.3.1); la conduccin de los recursos humanos (punto 4.3.2) orientada a lograr su motivacin, desarrollo de competencias y formacin; la dotacin de infraestructura (punto 4.3.3) y la gestin de un adecuado ambiente de trabajo (punto 4.3.4). Actividades de I+D+I (punto 4.4). Despus de definir su concepto este apartado analiza su ejecucin que requiere: el uso de herramientas (punto 4.4.1) como la vigilancia tecnolgica, la previsin tecnolgica o prospectiva, la creatividad y el anlisis estratgico en su doble vertiente externa (punto 4.4.1.4.1) e interna (punto 4.4.1.4.2); la identificacin y anlisis de problemas y oportunidades (punto 4.4.2); el anlisis y seleccin de ideas de I+D+I (punto 4.4.3) que deber efectuarse teniendo en cuenta su contribucin al logro de los objetivos de I+D+I, su impacto sobre la posicin competitiva de la empresa en el mercado y su incidencia en la generacin de

beneficios; la planificacin, seguimiento y control de la cartera de proyectos (punto 4.4.4) que llevar a la bsqueda de financiacin y de acuerdos de cooperacin; la transferencia de tecnologa (punto 4.4.5) bajo cuya rbrica se incluyen aspectos de gran importancia como: los mecanismos de proteccin de la tecnologa, los contratos de adquisicin y venta de tecnologa, la asistencia tcnica, la formacin de joint-ventures, la cooperacin y establecimiento de alianzas tecnolgicas y la transferencia de tecnologa; el producto de I+D+I (punto 4.4.6) cuyo desarrollo exige la consideracin de aspectos clave como los relativos al diseo, rediseo y comercializacin y por ltimo, la proteccin y explotacin de los resultados de las actividades de I+D+I (punto 4.4.9) que requiere la identificacin de las alternativas para proteger los resultados, iniciar los procedimientos de patentes relativos a los nuevos descubrimientos y establecer los niveles de confidencialidad de los resultados y las medidas para asegurarla. Medicin, anlisis y mejora (punto 4.5). Es el ltimo bloque de requisitos del sistema y comprende todos los aspectos relativos a la planificacin, programacin e implantacin de los procesos tendentes al seguimiento, medicin, anlisis y mejora de la ejecucin de las actividades de I+D+I y del sistema para su gestin. Conforma un conjunto de aspectos asimilables al control estratgico el cual se puede completar con otros requisitos, como el de revisin por la direccin (punto 4.2.6) que exige la comprobacin del sistema de gestin, a intervalos planificados de tiempo, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia continuas y el de resultados del proceso de I+D+I (punto 4.4.8) que requiere la recopilacin de datos, elaboracin de diagramas, informes intermedios y finales sobre los resultados del proceso de tal manera que se pueda evaluar el efectivo cumplimiento de los objetivos de I+D+I planteados y el conocimiento adquirido para el desarrollo de futuras actividades de investigacin, desarrollo tecnolgico e innonvacin.

4. INCIDENCIA DE LAS ECONOMAS DE AGLOMERACIN EN LA GESTIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA Las concentraciones geogrficas generan un ncleo innovador que asegura la acumulacin de tecnologa. Ello es posible siempre y cuando se propicie un buen ambiente que cree, en los agentes localizados en los distritos, un nimo favorable al desarrollo de los procesos tecnolgicos, y adems posibilidades de vnculos entre ellos. Los clusters son un lugar de encuentro de empresas auxiliares, de consultora y asesora, grupos de investigacin universitarios, otros organismos pblicos de investigacin, etc., entre los que se produce fenmenos de fertilizacin cruzada que inciden

positivamente en sus procesos de innovacin mediante el learning by interacting (Hudson, 1999; Benavides y Quintana, 2002:22). Pero, de manera particular, nos podemos cuestionar a qu estrategias tecnolgicas y de innovacin favorecen las economas de aglomeracin? stas pueden beneficiar al desarrollo de las diversas estrategias tecnolgicas pero, en particular, a la estrategia de adquisicin de tecnologa y la estrategia de joint-venture. La "adquisicin de tecnologa" se ve apoyada en actividades de vigilancia tecnolgica para prever, descubrir y adquirir las tecnologas ms prometedoras. Precisamente, la ubicacin en distritos tecnolgicos facilita la realizacin de tales actividades, al aunar una serie de agentes de sectores relacionados que desarrollan tanto investigacin bsica como aplicada. Por su parte, en estos entornos, la estrategia de cooperacin es una de las ms claramente beneficiada, ya que en ellos se suele crear una dinmica relacional que potencia los procesos innovadores. En general, la concentracin geogrfica afecta al proceso de seleccin de estrategias tecnolgicas, ya que directa o indirectamente influye en la capacidad de las empresas a la hora de ejecutar los siguientes pasos (Porter, 1990:214-216; Benavides, 1998:321): Identificar todas las tecnologas y subtecnologas distintas que se dan en la cadena de valor. Reconocer las tecnologas potencialmente relevantes en otros sectores industriales, as como aqullas que estn en fase de desarrollo cientfico. Determinar el sentido en el que evolucionan las tecnologas clave. Precisar qu tecnologas y qu cambios tecnolgicos potenciales son los que ms pueden afectar a la ventaja competitiva y a la estrategia del sector industrial. Asentar las capacidades relativas de la empresa en relacin con las tecnologas ms importantes y el coste de hacer mejoras. Seleccionar una estrategia tecnolgica, abarcando todas las tecnologas importantes, que potencie la ventaja competitiva general de la empresa. Reforzar las estrategias tecnolgicas de las diferentes unidades de negocio en el mbito de corporacin.

Adems, las relaciones formales e informales con universidades, centros tecnolgicos, usuarios finales de los productos, pueden sugerir a las empresas nuevas ideas para mejorar sus productos o procesos e incluso lanzar otros nuevos. Las universidades y otros organismos pblicos de investigacin (OPIs) desempean el papel de mantener una base de conocimiento cientfico disponible y suministrar informacin acerca de descubrimientos realizados en sus laboratorios con valor econmico potencial (Antonelli, 2000). Las grandes empresas usuarias finales suelen tener participaciones minoritarias en las PYME tecnolgicas que apoyen sus actividades de investigacin y, adems, sugieren ideas que permiten mejorar los productos (learning by using). Por tanto, tambin es posible afirmar que el medioambiente generado en un distrito incide positivamente en las estrategias de innovacin de producto y de proceso. Estas ventajas podran ser aprovechadas para mejorar la posicin competitiva de las empresas mediante otras estrategias de innovacin de carcter externo, especialmente, estrategias ofensivas y las estrategias adaptativas. Si la ubicacin en un cluster permite a una empresa seguir los avances del sector e identificar tecnologas potenciales, sta puede reconocer nichos de mercado y ser la primera en lanzar productos con elevado grado de novedad; de este modo, se podra alcanzar una posicin de liderazgo tecnolgico y competitivo (estrategia ofensiva). Ello se ve apoyado por las redes de cooperacin que mejoran la realizacin no slo de las actividades de I+D, sino tambin de produccin y marketing. En el caso de existir posibilidades de cooperar o

mantener relaciones prximas con compaas clientes o usuarias finales de los productos, aumenta la habilidad de las empresas para adaptar los productos a las necesidades de los clientes (estrategia adaptativa), lo que a su vez redunda en innovaciones de producto y procesos, incrementales e incluso radicales. Adems, cabe preguntarse en qu distintas fases y actividades del proceso de Direccin Estratgica de la Tecnologa y de qu manera incide la ubicacin en un distrito tecnolgico? Las diversas fases y actividades que conforman el proceso de direccin estratgica de la tecnologa pueden verse favorecidas por la acumulacin de conocimiento tecnolgico que acontece en las concentraciones geogrficas. Con respecto al Anlisis Estratgico, aqullas facilitan la realizacin del "anlisis externo", especialmente las actividades relacionadas con la vigilancia tecnolgica, debido a un mejor acceso a los ltimos avances cientficos y tecnolgicos en comparacin con una localizacin aislada. Ello es debido en gran medida a las alianzas que se gestan, las cuales representan redes de informacin y de intercambio de conocimientos, que permitirn llevar a cabo acciones ms efectivas de previsin tecnolgica y prospectiva. En efecto, las empresas mostrarn una mayor capacidad para evaluar las nuevas tecnologas, estudiar el ciclo de vida de stas, valorar el estado de los Sistemas de Innovacin, etc. La informacin que se obtiene mediante las actividades de benchmarking facilita las tareas de "diagnstico y evaluacin de la situacin tecnolgica", donde, entre otras cuestiones, se trata de medir el atractivo tecnolgico y la posicin tecnolgica que posee la empresa. Todo lo anteriormente comentado, repercutir positivamente en el Diseo de Alternativas Estratgicas. El proceso de "eleccin de tecnologas" a desarrollar ser ms eficaz ya que se parte de una informacin ms rica. De entre las actividades de que consta la fase de "diseo de la cartera tecnolgica", la inversin en tecnologa propia y ajena con el objetivo de enriquecimiento tecnolgico, se encontrar apoyada desde el punto de vista financiero; en los distritos existe un acceso ms fcil a capitalistas riesgo que financian el lanzamiento de proyectos de investigacin y desarrollo de elevado nivel de incertidumbre, pero que de tener xito, proporcionan altas tasas de beneficio. An no dndose esta circunstancia, para el caso de las PYME de alta tecnologa, la cooperacin prxima con universidades y otras empresas usuarias finales de sus productos, muestra seales positivas a los mercados de capital acerca de la calidad de la investigacin y la viabilidad de los proyectos de I+D+I (Lerner, 1999). Por otro lado, dado que los clusters promueven la transferencia de conocimiento y tecnologa, es posible tomar decisiones ms acertadas sobre las inversiones a realizar en tecnologa ajena, siendo una de las vas de acceso los acuerdos de colaboracin que proporcionan un clima y entorno de mayor confianza. Las alianzas caracterizadas por relaciones prximas posibilitan adems el intercambio de conocimiento tcito, know-how, el cual reduce los costes de adaptacin de la tecnologa importada (Benavides y Quintana, 2003:110). Asimismo, a travs de los contactos con OPIs u otros agentes, existe la posibilidad de acceder a asesoramiento en temas relacionados con los medios de proteccin del conocimiento ms adecuados segn el sector de actividad. Finalmente, las fases de Formulacin, Implantacin y Control Estratgico tambin se encontrarn afectadas. La asignacin de recursos, el diseo de la estructura organizativa y la gestin de actividades y proyectos de I+D+I se ven beneficiadas por el asesoramiento empresarial que se puede recibir en los primeros aos de vida en las "incubadoras" y, posteriormente, por otros centros y agentes dedicados a la consultora y asesoramiento. CUADRO 2 IMPACTO DE LOS CLUSTERS SOBRE LA GESTIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE IMPACTO EN PROCESO DE DIRECCIN GESTIN DE LA I+D+I (UNE 166002 LA DET

ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA (DET) 1. Anlisis estratgico 1.1. Anlisis externo 1.2. Anlisis interno 1.3. Diagnstico y evaluacin de la situacin tecnolgica 1.3.1. Inventario tecnolgico 1.3.2. Evaluacin de las tecnologas

EX)

4.4.1.4. Anlisis externo e interno Alto 4.4.1.4.1. Anlisis externo 4.4.1.1. Vigilancia tecnolgica Medio 4.4.1.2. Previsin tecnolgica Medio 4.4.1.4.2. Anlisis interno 4.4.2. Identificacin y anlisis de problemas y oportunidades 4.4.1.4.2. Catalogar habilidades y conocimientos 4.4.2. Analizar los resultados cientficos y tecno-lgicos 4.4.1.4.2. Analizar factores de xito y fracaso de los proyectos internos 2. Diseo de alternativas estratgicas 4.4.3. Anlisis y seleccin de ideas de Alto 2.1. Eleccin de la tecnologa a I+D+I (recur-sos necesarios) desarrollar 4.4.4. Planificacin, seguimiento y Medio 2.2. Diseo de la cartera control de la cartera de proyectos tecnolgica 4.4.4. Buscar colaboracin interna y Alto 2.2.1. Inversin en tecnologa externa propia 4.4.5. Contratos de adquisicin de Bajo 2.2.2. Inversin en tecnologa tecnologa propia y ajena 4.4.4. Buscar colaboracin interna y Alto 2.2.3. Medios de proteccin de la externa tecnologa 4.4.9. Proteccin y explotacin de los 2.2.4. Inversin en tecnologa resultados de las actividades de I+D+I ajena 4.4.5. Contratos de adquisicin de tecnologa 3. Formulacin de la estrategia 4.4.2. Analizar la coherencia entre la Medio tecnolgica estrategia em- presarial de la 3.1. Eleccin del momento para organizacin y los proyectos de I+D+I introducir la nueva tecnologa 4.4.2. Identificar las prosibles Alto 3.2. Eleccin de la va de acceso a colaboraciones exter- nas en materia de la nueva tecnologa investigacin y adquisicin de conocimientos 4.4.4. Buscar colaboracin interna y externa 4. Implantacin de la estrategia 4.3. Gestin de los recursos: humanos, Alto tecnolgica formacin, motivacin, infraestructura y 4.1. Asignacin de recursos a las ambiente de trabajo actividades tecnolgicas 4.2.5. Responsabilidad, autoridad y Bajo 4.2. Estructura organizativa comunicacin 4.3. Gestin de proyectos de 4.4.4. Planificacin, seguimiento y Medio I+D+I control de la cartera de proyectos 5. Control estratgico 4.2.6. Revisin por la direccin. Medio 4.4.8. Resultados del proceso de I+D+I.

4.4. Medicin, anlisis y mejora Fuente: elaboracin propia 5. CONCLUSIONES La incertidumbre y la rpida renovacin de conocimientos caractersticos de los sectores de alta tecnologa, demandan un abanico particular de recursos para el completo desarrollo de las actividades y proyectos de I+D+I, que las PYME pueden no poseer en su totalidad. Por ello, necesitan de una dinmica relacional con otros agentes (universidades, OPIs, capitalistas riesgo, empresas usuarias) que complemente su actividad, as como un marco institucional, un Sistema de Innovacin que favorezca el stock y flujo de conocimiento tecnolgico. En este sentido, en el presente trabajo hemos destacado el papel de los distritos o clusters tecnolgicos como micromecanismos que facilitan la integracin de los recursos proporcionados por las redes de cooperacin y los Sistemas de Ciencia, Tecnologa e Industria. En efecto, permitirn una mejor articulacin de la mayora de las dimensiones que conforman los Sistemas de Innovacin (interaccin sistema pblico/industria, sistema de financiacin y movilidad de personal), lo cual, se completara con polticas gubernamentales tendentes a potenciar la comercializacin de la investigacin cientfica, dinamizar los mercados de capitales, reforzar la proteccin de la propiedad intelectual, etc. Los distritos permiten la creacin de una masa crtica, la cual consiste en una acumulacin de elementos manipuladores de la tecnologa: centros de investigacin, empresas innovadoras que trasladan el conocimiento cientfico al mercado mediante productos innovadores, compaas prestadoras de servicios tecnolgicos de apoyo, etc. En definitiva, se enlazan agentes relacionados con todas las fases del proceso innovador, desde la investigacin hasta las actividades de invencin, diseo, produccin y comercializacin. Con esta masa crtica se consigue potenciar los procesos de fertilizacin cruzada, de intercambio continuo de informacin y conocimiento, que acelerarn la tasa de lanzamiento de nuevos proyectos tecnolgicos. En particular, analizamos el impacto de las economas de aglomeracin en la gestin estratgica de la tecnologa y de las actividades y proyectos de I+D+I. Ponemos de manifiesto como la localizacin de las empresas en clusters activos, especialmente PYME, incide positivamente en las fases de anlisis estratgico, diseo de alternativas de estrategias tecnolgicas y su formulacin, implantacin y control, debido a que las redes de relaciones formales e informales promueven y mejoran la vigilancia, previsin y prospectiva tecnolgica, la transferencia de conocimiento y tecnologa, el acceso a financiacin externa, etc. Con relacin a estas actividades, tambin se ha destacado en el presente trabajo la importancia de la reciente aparicin de la serie de normas UNE 166000:2002 EX dedicadas a la gestin de la I+D+I. sta concibe tal proceso de gestin desde una perspectiva estratgica, y las ventajas que se derivan de su aplicacin son similares a las inherentes al modelo aqu propuesto de Direccin Estratgica de la Tecnologa (DET). Dichas ventajas se pueden resumir en fomentar, potenciar y sistematizar las actividades de I+D+I para que stas se erijan como un factor diferencial de competitividad, donde la dinmica de cooperacin interorganizativa adquiere una especial relevancia. 6. BIBLIOGRAFA AENOR (2002a): Gestin de la I+D+I: Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+I. UNE 166000 EX. Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin. Madrid. AENOR (2002b): Gestin de la I+D+I: Requisitos de un proyecto de I+D+I. UNE 166001 EX. Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin. Madrid. AENOR (2002c): Gestin de la I+D+I: Requisitos del Sistema de Gestin de la I+D+I. UNE 166002 EX. Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin. Madrid.

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2.6 Innovacin, estructura, mtodos, valores http://mariadolorescursodirectivos.blogspot.com/2007/11/innovacion-estructura-metodos-y-valores.html

INNOVACION: ESTRUCTURA. METODOS Y VALORES Un modelo de progreso: El fundamento ltimo y primero est en la NCESIDAD. La abundancia no acompaa el impulso innovador. La escasez favorece la superacin. La escasez debe ir acompaada de una idea, de un proyecto. La competencia es un estmulo para la superacin a partir de la escasez que conlleva El segundo motor del progreso: sentirse parte del proyecto. El sentido, es necesario para crear un desarrollo armnico. Escasez-necesidad y sentido son las dos grandes matrices de la innovacin. Innovando desde la experiencia La experiencia es la antesala de la innovacin. La innovacin se aprende hacindola. La experiencia es la base del aprendizaje. Hasta que vivimos nuestra propia experiencia no empezamos a aprender. Frmula mgica: -tirarse a la piscina- -con flotador (sera un mtodo) - Con monitor (supervisor). Si hay cliente, hay proyecto. El cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para producir escasez de forma continua. Analizar lo que quiere el cliente y lo que puede querer. La primera Ce es la de Cliente (conocimiento del cliente). Calidad. Es decisiva, no se puede hacer innovacin sin calidad. Expresa un ncleo entre todos. Invertir en calidad es invertir en futuro. Comunicacin (Tendencia a la fragmentacin). Temas transversales. Red tupida de relaciones. Conocimiento: Emerge de la red de relaciones. Todo lo que se invierte en comunicacin es futuro. Aprender a trabajar en grupo, es forjar redes. La calidad es un seguro de supervivencia, est antes que el beneficio. La calidad no es slo un resultado, sin o un proceso. La calidad la deseamos todos clientes, trabajadores,

directivos, accionistas. El cliente es el primer interesado. Para conseguir la calidad es necesario que haya procesos, personas, organizacin centrados en la calidad y en el cliente. De la Comunicacin a la Innovacin La Comunicacin es intercomunicacin, relaciones con los otros y la calidad de esas relaciones. Calidad de Comunicacin, intercambio de informacin, del apoyo al grupo. Las empresas tienen un bajo coeficiente de calidad en su intercomunicacin. La Comunicacin es la estructura de una organizacin. Se mejora la comunicacin si se siente el calor del que est al lado y va codo con codo. La columna vertebral: Sentido, Respeto, Compromiso, Responsabilidad. El estilo Directivo Tener el estilo adecuado en direccin es dirigir con sentido comn y con coherencia Actitudes Directivas: Direccin Realmente implicada. Promocin de la intercomunicacin. Justo y Transparente, Inspirar Confianza, Sinceridad y Coherencia, Repeto por los dems. Las variables que hacen posible un estilo de direccin coherente con la innovacin son: Responsabilidad que nos deriva una cultura de cliente, espacios de intercomunicacin, aprendizaje continuo que nos canaliza hacia la realizacin de hacer las cosas con calidad, con trabajo grupal que nos proyecte hacia el futuro. Valores e Innovacin Los valores son los que dan coherencia y sentido global al modelo. El respeto, la responsabilidad, mejora continua y calidad-grupo, son elementos para avanzar en un modelo de innovacin. El cliente se convierte en referente. Al compromiso se llega a travs de la responsabilidad. La base para la innovacin es la mejora continua.
http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml

Clases de innovacin GETEC (2005, "Gestin de la innovacin") define las siguientes clases de innovacin: Segn el objeto de la innovacin
Producto. Proceso. Incremental. Radical. Continuistas. Rupturistas. Programa/proyecto/operacin

Segn el impacto de la innovacin:

Segn el efecto de la innovacin

Segn la escala en la que se realice el proceso de innovacin

Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio Sector/mercado Regional/nacional/mundial Dirigida por la tecnologa ("technology-push) Impulsada por el mercado ("market-pull")

Segn el origen de la innovacin

3.3 Modelos de la innovacin GETEC (2006, "Gestin de la innovacin") plantea los siguientes modelos.
Modelo lineal Modelo de enlaces en cadena

4. Evolucin de la innovacin Segn Fernndez (2003, Septiembre, "Conocimiento para innovar") podemos clasificar las empresas en estados evolutivos en base a como desarrollan su actividad de innovacin y creacin de nuevos productos. Cuadro 2. Estados evolutivos de la innovacin en las empresas I+D, R+D Vigilancia Alianza y colaboraciones Estrategia Organizacin innovadora Transferencia y capacidades

No colabora, se trata de una No Copia, y si No investiga o organizacin lo hace, lo la hace de individualista o 1 hace mal y forma personal lo hace tarde y aleatoria puntualmente Aleatoria. obligado por clientes

No tiene definida una No se puede definir Estrategia de como tal Innovacin. Dependencia de las Ni adquiere ni Dependencia iniciativas y del transfiere de las talento de las iniciativas personas. personales Adquisicin de Tecnologa y Inversin en de Departamentalizado I+D Capacidades, de forma departamental Reflexin Estratgica del negocio y de la Tecnologa. Leaning Organization Learning and Innovating Organization Adquisicin y Comparticin de Capacidades Mix de Conocimientos de varias reas

2 Departamental Sistematizada

Cooperacin puntual

Integrado

Vigilancia Competitiva

Colaboracin Planificada

Extendida a todos los niveles

Inteligencia Competitiva

Redes de Valor Competencias con diferentes Tecnolgicas sectores

I + D = Investigacin y Desarrollo R + D = Recursos y Desarrollo Fuente: Fernndez (2003, Septiembre) "Conocimiento para innovar". Revista Sistema Madrid El nivel ptimo que deben alcanzar las empresas es el nivel 4. Para el anlisis y diseo organizacional de las empresas se debe tener en cuenta:
El papel de la innovacin en la competencia empresarial. Las fuentes de la innovacin industrial. Las relaciones entre los productos y los procesos de innovacin El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovacin radical invade su espacio. Los hbitos y el pensamiento estratgico de las empresas dominantes. Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una generacin tecnolgica sucede a otra.

III. Innovacin social. La funcin del ingeniero como agente para la innovacin La innovacin tiene una clara orientacin hacia el desarrollo de un potencial econmico a partir de ciertos deseos sociales. (Rodrguez, 2003, Mayo, "La innovacin desde la perspectiva del conocimiento", 3). Como se ha mencionado anteriormente, la innovacin proviene del estudio y de la satisfaccin de necesidades, lgicamente de tipo social. Por lo general, la innovacin trata de solventar necesidades que bienes o servicios existentes en el mercado no solventan y busca la oportunidad desde el punto de vista econmico. Ninguna empresa est dispuesta a apostar a un perdedor, la innovacin siempre busca el mejor de los resultados, y ste es ingresar con xito en el mercado. Pero tambin, detrs de la o las ideas innovadoras se encuentra la persona o el equipo de personas que las ha creado. Por lo general, cuando el creativo es una sola persona la idea debe ser evaluada por un equipo multidisciplinario, igualmente si la idea ha surgido de otro equipo multidisciplinario. Dentro de los equipos multidisciplinarios, tanto generadores de idea innovadoras como de evaluacin de las ideas, siempre debe encontrarse un ingeniero. Una de las funciones bsicas de un ingeniero en la sociedad actual es la de servir de catalizador del cambio tecnolgico. (GETEC, 2005, "Gestin", 3). La mayora de ideas de innovacin tecnolgica provienen de ingenieros de diferentes ramas. El ingeniero es un individuo capaz de combinar la inteligencia, el conocimiento y la creatividad para generar soluciones, muchas de ellas innovadoras. La ventaja de los ingenieros es que no solo poseen las caractersticas de personas creativas, sino tambin poseen el conocimiento tcnico para que la idea sea funcional y el pensamiento lgico para llevarla a cabo. Robert y Fusfeld (1981, citado por GETEC 2005, "Factores que afectan a la innovacin de xito",8) explican que las personas comprendidas en un desarrollo tcnico deben desempear varios papeles importantes adems de la aplicacin de su habilidad tcnica e identifican cinco papeles claves para conseguir innovaciones valiosas:
1. Generadores de ideas 2. El empresario, promotor del producto 3. Jefe o director de programa.

4. Los enlaces, o comunicadores especiales. 5. El patrocinador.

El ingeniero puede desempearse en cualquiera de estos roles, incluso en 2 o ms a la vez. Katz (1982, citado por GETEC, 2006, "Factores que afectan a la innovacin de xito",15) ha demostrado que las carreras de los profesionales tcnicos evolucionan a travs de tres fases:
socializacin, innovacin, estabilizacin.

Para maximizar la productividad personal, cada fase de la carrera de una persona supone un conjunto diferente de desafos en la gestin. (GETEC, 2006, "Factores que afectan a la innovacin de xito",16). Los ingenieros juegan un papel importante en la generacin de ideas y son quiz los agentes claves para hacer de una idea una innovacin funcional y exitosa. En la Figura 6 se presenta un esquema del uso de la inteligencia para lograr la innovacin tecnolgica.

Fuente: Diseo propio Figura 6. Esquema para ingenieros para el uso de la inteligencia como herramienta para generar innovacin tecnolgica
2.6.1 Un modelo de progreso

http://www.laconstancia.com/?art=1124&title=ILC%20presenta%20II%20Reporte%20de%20Desarrollo %20Sostenible:%20avances%20de%20un%20modelo%20de%20progreso%20entre%20empresa%20y %20pa%EDs&lang=es Inicio / Noticias / ILC presenta II Reporte de Desarrollo Sostenible: avances de un modelo de progreso entre empresa y pas

ILC presenta II Reporte de Desarrollo Sostenible: avances de un modelo de progreso entre empresa y pas
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Como una muestra de transparencia y de reafirmar el compromiso con el desarrollo de El Salvador a travs de sus acciones y operaciones en el pas, Industrias La Constancia (ILC) present su II Reporte de Desarrollo Sostenible, en el que se presentan los avances y logros encaminados hacia ese objetivo. Ms de 3,000 asistentes a talleres de consumo responsable, 200 familias beneficiadas con proyectos productivos en diferentes comunidades, 67 microempresarios capacitados en desarrollo empresarial, 800 personas graduadas en cursos de computacin y panadera y 4 mil manzanas reforestadas son algunos de los principales logros alcanzados.

Este segundo informe es prueba de los avances en la Poltica de Desarrollo Sostenible que ILC present en 2009, cuya filosofa radica en que su propia sostenibilidad solo puede ser realidad en la medida que exista desarrollo en el pas, y este II Reporte es la ratificacin de la creencia y el compromiso con el futuro de El Salvador. Los avances y logros se distribuyen a lo largo de las diez prioridades que contiene la Poltica de Desarrollo Sostenible de ILC y se agrupan bajo sus cuatro reas de compromiso: consumo moderado, progreso y empleo, comunidades en desarrollo y medioambiente. Entre los que se destacan: Consumo moderado Ms de 3 mil participantes en talleres sobre prevencin de consumo en menores, TIPS (del ingls: Training for Intervention Procedures - Tcnicas para procedimientos de intervencin) para la promocin del consumo moderado en comercio, desarrollado en alianza con Glasswing Internacional, mediante un convenio con esta ONG especialista en temas de Salud Pblica y prevencin. Creacin de 4 cuatro comits intersectoriales (2 en San Salvador, 1 San Salvador y 1 en Santa Tecla) en comunidades, quienes ya estn activamente involucradas en la vigilar que en sus barrios y colonias el consumo de bebidas alcohlicas sea solo para mayores de

edad. 100% de los empleados capacitados en una Poltica interna de Alcohol, sobre la responsabilidad del consumo moderado. Adicionalmente, continuamos guiando nuestra comunicacin comercial a travs de nuestro Cdigo de Autorregulacin Publicitaria, y con la participacin constante de nuestro Comit de Comunicaciones Comerciales, quien aprueba todas las piezas de comunicacin de nuestras marcas con el objetivo de que la misma sea orientada y apele a mayores de edad bajo un concepto de consumo responsable y moderado. Progreso y empleo De forma directa, la operacin de ILC en El Salvador genera ms de 2,800 directos y 100 mil indirectos, 65 mil de los cuales son entre MIPYMES que son distribuidores /detallistas, e invierte hasta $145 millones en compras de productos y servicios. Su aporte al progreso y empleo va ms all con sus proyectos y que han permitido en un ao: Ms de 200 familias beneficiadas con programas de emprendedurismo y diversificacin agrcola en las comunidades de Nejapa. Aproximadamente 800 personas de las comunidades vecinas a nuestra planta de cerveza en la Avenida Independencia, se han graduado de programas de emprendedurismo en panadera y cursos de computacin, orientados a facilitar conocimientos que les permitan adquirir empleos. 67 MPYMES beneficiadas, entre tiendas y comedores, en programas de Desarrollo Empresarial ejecutado junto a FUNDES El Salvador con el que han logrado aumentar sus ingresos e incrementar en un 2% los empleos generados. Comunidades en desarrollo En ILC estamos conscientes que somos un actor importante dentro de las diferentes comunidades donde operamos, y que podemos realizar aportes para mejorar la calidad de vida de las personas a nuestro alrededor.

Por ello, en 2010, nuestras actividades de desarrollo de comunidades estuvieron enfocadas en el fomento de la convivencia pacfica, del arte y la recreacin, para lo cual desarrollamos diferentes programas tales como: Ftbol para todos, patrocinado por Pilsener con 53,000 personas beneficiadas con la construccin de las dos canchas entregadas en San Salvador (Comunidad Las Palmas) y Soyapango (Comunidad San Jos). Tercera copa de ftbol interescolar, patrocinada por Coca Cola Reconstruccin del Turicentro Apulo en el municipio de Ilopango, en apoyo al Ministerio de Turismo Certamen de fotografa Foto Arte, en el fomento al arte y cultura salvadorea, patrocinado por nuestra marca Suprema. Adicionalmente, nuestros colaboradores realizan diferentes actividades de voluntariado, que benefician a la poblacin que se encuentra en nuestra esfera de influencia. Somos pioneros en ser una empresa que contribuye a la reduccin del VIH/ Sida, desarrollando diferentes programas dirigidos a nuestros empleados y sus familiares: difusin de programas de sensibilizacin, informacin y educacin, la promocin de pruebas voluntarias y confidenciales; la enseanza de de medidas preventivas para su adopcin prctica y la garanta de la seguridad social, entre otros; esto ha permitido que ILC sea una empresa referente a nivel centroamericano en el tema de la prevencin y educacin del VIH. Medioambiente

Entre acciones internas que buscan cuidar que sus operaciones sean amigables con todos los recursos y acciones externas en proyectos de reforestacin, limpieza y educacin ambiental en las comunidades vecinas, los principales logros en 2010 fueron: Tratamiento de aguas residuales en las plantas de produccin de San Salvador y Nejapa, con estndares de calidad internacionales y auditados por entidades ambientales nacionales. Reduccin de alrededor del 10% en el consumo de agua en todas nuestras plantas comparado al 2009. 6 jornadas de limpieza en riveras del Rio San Antonio, Nejapa, que incluye la abatizacion y fumigacin e las comunidades vecinas, beneficiando a ms de 2 mil familias. 4,500 metros lineales de las riberas del Ro San Antonio reforestadas con rboles propios de la zona 2 mil rboles sembrados en la zona del rea natural protegida El Playn, en Nejapa. Reduccin de entre 10 a 13% del uso de energa total en nuestras plantas.
_____________________________________________________________________________ http://www.euroresidentes.com/empresa_empresas/diccionario_de_empresa/progreso-tecnologico.htm
Progreso tecnolgico. Es

un trmino que se aplica para referirse a los avances en la productividad total de los factores en un territorio debidos a la aplicacin de nuevos conocimientos tcnicos y cientficos, as como a la mejora de los procesos productivos y la aparicin de nuevos productos y servicios. En los ltimos y debido a los progresos en las TICs y otras vertientes el progreso tecnolgico han sido clave en los avances en la productividad total de los factores en la mayora de los pases de todo el mundo. Segn el Modelo de crecimiento econmico de Solow le progreso tecnolgico incrementa la eficiencia del trabajo. Y un progreso tecnolgico que aumenta la eficiencia del trabajo tiene el mismo efecto sobre la produccin que un incremento de la poblacin activa. En los prximos aos se augura que la nanotecnologa puede aportar avances tan espectaculares en el progreso tecnolgico que conduzca a una nueva era econmica para la humanidad. La importancia de la Inversin en I+D - Progreso tecnolgico -- Crecimiento econmico de un pas
Trmicos relacionados con Crecimiento econmico Definicin de Crecimiento econmico Progreso tcnico, Progreso tecnolgico TIC Nanotecnologa, Avances cientficos Avances tecnolgicos Productividad del trabajo

2.6.2 Innovando desde la experiencia http://www.talcualdigital.com/Nota/visor.aspx?id=64531&tipo=AVA

Lenovo innovando El segundo en ranking mundial de computadoras se propone incursionar en el mercado de esta innovadora tecnologa. Present al mundo el K91, un televisor inteligente de 55 pulgadas, el primero con un sistema operativo Android 4.0 (Ice Cream) de Google

3Share 35 1 0a El negocio de la electrnica de consumo est mutando. La integracin de las cuatro pantallas, un concepto que naci no hace mucho en el seno de los grandes de la fabricacin de computadoras, televisores y el recin llegado negocio de las tabletas y los telfonos inteligentes, ha cautivado a parte de los que, hasta no hace mucho, slo miraban tras el espejo de las computadoras y porttiles. El concepto, no slo ha dado un nuevo impulso a los que slo vivian del gris negocio de las computadoras, muchos de ellos tratando de innovar en sus segmentos con varias invenciones, algunas no muy exitosas, sino que tambin ha impulsado una nueva forma de entretenimiento, productividad e interactividad, entre otras, en la que el juego de las aplicaciones y el software ser indispensable. En el Consumer Electronic Show, el evento ms importante de la industria que se celebra en Las Vegas anualmente, el fabricante chino de computadoras, Lenovo, hoy da segundo en el ranking mundial, puso en el tapete su firme intencin de convertirse en uno de los principales jugadores del negocio de las cuatro pantallas y, en ese sentido, present al mundo el K91, un televisor inteligente de 55 pulgadas, el primer TV que tiene instalado un sistema operativo, en este caso el Android 4.0 (Ice Cream) de Google, as como tambin uno de los primeros en contar con un procesador de 1.5 GHz, memoria de 8Gb de

almacenamiento, pantalla tctil y una cmara de 5 mepapxeles para dar una interesante experiencia de videoconferencia, adems de tener instalado un software de reconocimiento de voz. El SmartTV, que por ahora slo estar disponible en China, forma parte de la estrategia de la empresa para dar batalla en el negocio de las cuatro pantallas a compaas como Sony, Samsung, LG, entre otros, que estn buscando formulas para liderar el negocio del entretenimiento integral, donde sin mayor problema los usuarios podrn disfrutar de cualquier contenido a travs de cualquiera de sus dispositivos, entindase SmartPhones, SmartTV, Tablets o computadoras. Y justamente all, en donde todos quieren tenerlo todo, Lenovo, que en slo tres aos dej de ser un simple vendedor de computadoras para el sector empresarial, despus de adquirir los activos de PC de IBM, para convertirse en un jugador importante en el mercado de consumo de PC, en el que hoy est a pocos puntos de ser lder mundial, la empresa ha venido haciendo inversiones en investigacin y desarrollo, as como ha trabajado fuertemente el tema del diseo e innovacin para realmente convertirse en una opcin. En esa lnea present la Ultrabook Yoga, un computador porttil delgado, que pertenece a una nueva categora de computadoras livianas y de gran rendimiento, impulsada por Intel, que fue presentado en el CES como un equipo que cumple una funcin de trabajo cuatro en uno, con capacidad de rotacin de 360 grados. La Yoga, que llegar en junio al mercado mundial, tiene pantalla tctil y puede convertirse en una Tableta con slo girar en modo slip el computador. Adems, permite al usuario trabajar en cualquier posicin y tendr incorporado el nuevo Windows 8, que ser lanzado este ao. De esta manera, la empresa china, que ha trabajado fuertemente en los ltimos tres aos para tener opcin en el competido negocio de las computadoras de consumo, hoy segunda en el mundo, pues en el negocio empresarial es lder indiscutible, quiere presentarse al mundo, aunque por ahora, su estrategia estar mayormente enfocada al mercado chino, donde detentan un gran liderazgo en el negocio de telfonos, computadoras y ahora televisores. La intencin, segn algunos de sus altos personeros, entre ellos, Nick Reinolds, director ejecutivo y mximo responsable de productos de Lenovo a nivel mundial, est en fortalecerse en China y atacar, con inteligencia, el resto de mercados en el mundo. Por ahora, de sus productos y servicios, slo las computadoras y los telfonos se conocen fuera de China, pero en poco tiempo, muchos ms estarn disponibles, como por ejemplo, su concepto de computacin en nube, que ser lanzado en China para consumidores y en Estados Unidos para el sector empresarial.
http://www.experienciadecliente.com/?cat=6

Tags: Diferenciacin, entidades financieras, Experiencia de cliente, innovacin, Modelo de negocio, modelo de relacin, Tendencias de consumo Categoras: Actualidad, Conociendo, Innovando

Mejorar la Experiencia de Empleado para mejorar la Experiencia de Cliente

Publicado en 23 de nov de 2011 por Pablo FiestasNo Comments

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Empleados vinculados generan clientes vinculados. Claro que hoy en da las condiciones turbulentas de ah fuera no promueven que dentro de las organizaciones se den todas las condiciones adecuadas para generar compromiso. Curiosamente resulta que cuanto menor es el compromiso de las personas, a la compaa le resulta ms complejo y difcil navegar en aguas turbulentas.

Las compaas que buscan salir fortalecidas en la crisis son conscientes que hoy necesitan prestar atencin a algo que era innecesario hace tres aos. Antes las expectativas de crecimiento en el puesto, en la compaa y en otras compaas era tan alto que de forma natural apareca orgullo a los colores de la camiseta de cada uno. Ahora, esas expectativas estn habitualmente limitadas y requieren de un esfuerzo deliberado. Es aqu donde entra en juego la Experiencia de Empleado. La Experiencia de Empleado busca mejorar lo que viven los empleados en su interaccin con la compaa, aumentando con ello su satisfaccin en su trabajo y con ello su compromiso y rendimiento. Y de qu forma se puede mejorar la Experiencia de Empleado? Igual que al abordar la Experiencia de Cliente: Ponindonos en su piel, identificando qu vive hoy, determinando dnde necesitamos mejorar y dnde necesitamos sorprender para generar satisfaccin. Para ello, resulta especialmente interesante contemplar tres mbitos en la vida del empleado:
1. Momentos crticos en la relacin con la compaa. Se trata de hitos que suceden una o pocas veces o que son especialmente relevantes para la Organizacin: La entrada en la compaa, la salida, una promocin, la presentacin de resultados anuales o la comunicacin de un nuevo plan estratgico. Packs y acciones de bienvenida, outplacement para las salidas o un roadshow del Director General o Consejero Delegado son algunas iniciativas cada vez ms extendidas en este mbito. 2. Momentos crticos en la vida como empleado. Se trata de momentos que afectan de forma directa al trabajo del empleado como son la evaluacin de desempeo, la entrevista de desarrollo o el establecimiento de objetivos individuales y de rea. 3. Momentos importantes en la vida de las personas. Son hitos que suceden a lo largo de la vida y que tienen ciertas repercusiones en el mbito laboral como casarse, tener un hijo o una enfermedad.

Preparar iniciativas especficas para estos momentos tiene un gran impacto en la Experiencia de Empleado y, en funcin de lo que se busque, se podr cumplir o incluso sorprender, igual que ocurre cuando se busca incorporar mejoras en la Experiencia de Cliente. Hay, no obstante, otras formas de ir ms all, al introducir elementos diferenciales en la Experiencia del Empleado. La creatividad y la innovacin deben alinearse a la cultura empresarial para dar como resultado elementos nicos que hagan crecer el orgullo de pertenencia y que fidelicen a los empleados. Muchas de las iniciativas de mejora del employer branding se apoyan en esta va (si bien no nicamente). Despus del salto, tenis una infografa que muestra algunas de estas iniciativas en empresas punteras como Google, Linkedin o Facebook y que incluyen desde clases de yoga subvencionadas a servicios de lavandera pasando por masajes. Cada vez ms se piensa en innovar hacia dentro para mejorar la vivencia de los empleados y con ello la de los clientes. Sin embargo an queda mucho camino por recorrer. Apto para todos o slo para ciertas culturas? Moda pasajera o tendencia que ha venido para quedarse?

Las 6 acciones para ser lo que quieres ser

Quieres transformar tu empresa? Quieres ser distinto a cmo eres hoy? stas son las 6 cosas que tienes que hacer para conseguirlo.

El conflicto entre ser y querer ser marca nuestra existencia. Marca nuestras relaciones afectivas, marca nuestras relaciones personales, marca nuestra relacin con nosotros mismos. Tambin marca a nuestra empresa. Toda empresa es dos y una: una es la que es y otra es la que el Director General querra que fuera. Por ms CEOs que conozco, ninguno est del todo cmodo con lo que tiene. Siempre quieren ms, siempre quieren ser mejores, siempre quieren ser diferentes. Y eso es bueno. Marca la necesidad de evolucin, implica en la revolucin. El problema es que eso no siempre baja por la organizacin. Los objetivos de corto plazo muchas veces anulan la posibilidad de transformacin. Los objetivos de largo plazo muchas veces dejan de ser objetivos. Cmo solventar el problema entre la empresa que somos y la que queremos ser? Haciendo que el da a da y el largo plazo se confundan, fusionando las rutinas y los cambios estratgicos, haciendo que lo que hacemos se parezca a lo que queremos. Suena a palabrera barata? Puede ser, pero se puede hacer. Hay una frmula para conseguirlo? Si quisiera ser autor de best seller, me inventara una. No voy a hacerlo. Pero s voy a decirte las 6 acciones que debes hacer para conciliar tu supervivencia y tu

evolucin, tus resultados de corto y tus ingresos de largo, tu forma de vender hoy y tu experiencia de cliente de maana. 1. Ilusionar. Nadie cambia porque le digan que cambie. Necesita que le apetezca cambiar. Hacer conocer las prioridades en el trato con cliente y cmo trasladarlo al da a da. 2. Capacitar. Para hacer algo nuevo, tienes que haber aprendido a hacerlo. Conocer cmo aplicarlo y practicarlo, ver el impacto directo en resultados. 3. Estar en el da a da. Si 9 de cada 10 estrategias se caen es porque slo se quedan en hojas de excel, en power points que no tienen traslacin en el trabajo de los empleados de base. Si quieres que los nmeros cambien, debers tener unas pautas claras que le garanticen su fcil aplicacin en el puesto, lograr que el cambio sea rutina. 4. Dirigir. Uno siempre acaba haciendo aquello por lo que le pregunta su jefe. Es decir, si el jefe pide lo mismo que antes, se conseguir lo mismo que antes. Necesitas montar un sistema que permita exigir y reconocer de acuerdo a los nuevos parmetros. Necesitas que los mandos pregunten, celebren, formen e impliquen en nuevos comportamientos. 5. Coherencia. Por ms que las comedias romnticas quieran engaarnos, un clavo nunca saca a otro clavo, cien s. Una gran charla no transforma, cien acciones distintas s. Una gota no cala, una lluvia fina s. Debes aunar los diferentes impactos y acciones como impulsores recprocos. Debes ser constante aunque el entorno te pida que no lo seas. Es complicado? A veces s. Pero tiene premio. 6. Medir. Ya conoces que si no mides lo que haces, acabars haciendo lo que puedes medir. Y esto es cierto por un solo motivo: el ser humano necesita tener metas, conseguirlas, superarlas. Tienes que lograr bajar tus objetivos de transformacin a objetivos de corto plazo, tienes que meter indicadores que te permitan tener mejora continua. Si hago eso, habr llegado a mi objetivo? Si haces eso, podrs llegar a tu objetivo. Eso s, requiere constancia y determinacin. Pero el camino es divertido. Y el objetivo es claro. Es el mismo que tienes t: Ser lo que eres, pero mejor, ser lo que quieres ser.

Por qu Apple es Apple?

Qu hizo Apple que le ha hecho ser quien es? Qu podemos imitar de l?

Quera escribir un artculo sobre el fenmeno Apple. No lo iba a hacer desde el mero estudio, sino desde la vivencia. Y es que lo reconozco: soy MacAdicto. Tengo i-pod, MacBook, i-phone Y eso que no soy tecnlogo. Pero no soy ciego. Ni mudo. Y a todo el mundo le cuento lo maravilloso que es ver algo Apple, vivir su compra, disfrutar de sus productos, recibir su servicio.

Quera escribir un artculo explicando el por qu de su xito, cmo la experiencia de compra ha sido decisiva para ser quien es. Pero se me han adelantado. Este artculo es mucho mejor que el que yo habra escrito. Bastan tres datos para explicar el porqu:
Tiene 3 veces ms clientes prescriptores que la media del sector. 3 de cada 4 clientes le recomiendan, un dato simplemente impresionante (sobre todo, si tienes en cuenta que para que un cliente te recomiende tiene que evaluarte con un 9 en satisfaccin de cliente) Y cada cliente de stos se gasta un 45% en Apple que un cliente medio de la competencia.

Cul es la consecuencia? Que, gracias a su experiencia de compra y de consumo, ha conseguido que haya gente que se tate su logo. Que ha conseguido que se extienda su fenmeno por el Planeta. Que haya pasado de ser una marca de freaks a ser una marca de todos. Que haya pasado de ser una empresa fracasada a ser la primera en valor burstil. Su receta? Piensa en el cliente, piensa en sus verdaderas necesidades, piensa en grande, piensa diferente. Y a partir de ah, innova. Innova por y para l, por y para el cliente. Innova en producto, innova en servicio, innova en relaciones.
2.6.3 Cliente versus? Proyecto http://ictnet.es/gestion-de-la-innovacion/blog/07/4/cliente-versus-proyecto

Cliente versus? Proyecto

Enviado por Roberto Carballo el 23 Abril, 2007 - 13:29 clientes gestin de la innovacin proyectos

Se puede afirmar que si hay cliente hay proyecto. El Cliente slo existe si es analizado y comprendido, interpretado continuamente. El Cliente no existe como algo que no decide; entonces es un abonado, o un sujeto pasivo o un seor cliente, pero no un cliente. El Cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para producir escasez de forma continua. Las necesidades son ilimitadas, pero la mayora de las veces las reales van por detrs de los productos y servicios ofrecidos. En cuanto se ofertan y son sentidas como necesarias, el cliente se hace con ellas y las convierte en parte de su rea de necesidad. Por tanto, quien oferta ha de buscar nuevas reas de mejora y de innovacin para poder atender a los clientes y para poder adelantarse a la manifestacin de sus necesidades. Si hay mucha competencia, esto lo intentarn varios oferentes y el resultado es la movilizacin de fuerzas en la direccin de satisfaccin de necesidades latentes o casi no manifestadas. La forma de hacerlo es analizar lo que quiere el cliente y lo que puede querer, testar nuevos productos-servicios, interpretar las necesidades potenciales. El Cliente representa el rea de escasez-necesidad, por una parte, y en ese sentido es la oportunidad central de las empresas y de las personas para hacer las cosas mejor; por otra, es la fuente de la que

podemos extraer el agua del conocimiento para operar orientados; y por otra, favorece la aparicin del valor del respeto en las personas y organizaciones. El respeto es un valor decisivo para la innovacin y para las organizaciones y personas. Por tanto, la existencia del Cliente, de un cliente exigente sino no es un autntico cliente- es el fundamento de una organizacin innovadora. Sabemos que para tener beneficios y para pagar la nmina necesitamos de nuestros clientes, que son quienes definitivamente pagan. Si no conseguimos convencerlos y proponerles cosas que les sean tiles, poco tenemos que hacer en el mercado, a no ser que lo dominemos por otras razones. Al tiempo que los convencemos, conseguimos vivir, a veces, hasta muy bien; conseguimos orientar nuestro trabajo; conseguimos esforzarnos en buscar nuevas alternativas e intentar hacer las cosas mejor; as aprendemos constantemente; conseguimos desarrollar ciertos valores muy necesarios social y humanamente, como el respeto; y muchas cosas ms, que no vamos a abordar para no ser demasiado exhaustivos. El Cliente es un faro que orienta la navegacin, pero los faros no navegan. La empresa es la que navega y la que tiene que saber navegar. No importa ni la intensidad del viento, ni la direccin; lo que importa es que la empresa sepa adnde va y por qu, que tenga un proyecto, que contenga horizontes, objetivos, estrategias y valores, que sepa favorecer el desarrollo de sus sinergias y concluya en resultados que puedan ser ofrecidos, al menos en parte, como novedades para los clientes. La empresa, o el investigador, o la asociacin, o el Estado, tienen que saber adnde quieren ir, tienen que tener proyecto y que sea coherente; pero han de saber que no irn muy lejos si no es acompaados, comprendidos y aplaudidos o al menos, no rechazados- por sus clientes, asociados o ciudadanos. Si no hay luz en el faro, tengo ms probabilidades de embarrancar. Si no s adnde voy porque no hemos hecho un proyecto-, el capitn puede ser un autoritario que nos lleve donde quiera o puede descuidarse e importarle todo un pito. Si no le pregunto a mis clientes o a mi gente, si estn dispuestos a acompaarme, igual lo hacen obligados o de mala gana y no pondrn mucho inters. Aqu sigan poniendo lo que se les ocurra para remachar la idea. El faro, como el cliente, no navega, pero es un referente: nos ayuda a orientarnos (con maysculas) y nos alumbra (con minsculas), sirve para mantener el rumbo, pero el rumbo lo fijamos nosotros, con ciertos lmites no podemos, por ejemplo, acercarnos demasiado a la costa y a las rocas-, o no podemos navegar por tierra. Ahora bien, si slo es el capitn el que sabe lo que hay que hacer, y le ocurre algo, qu pasa?, pues que corremos el riesgo de desorientarnos; o si se cree nico y no ensea a los dems lo que todos necesitamos, que ocurrir si tiene un accidente; si los marineros slo cumplen rdenes cul es la situacin de eficacia; si se mandan cosas y se hacen para cumplir, cules son los resultados finales?; si las rdenes no llegan a la tripulacin; ..... Es evidente la necesidad del Cliente; como tambin es evidente que es el soporte o referente que nos permite orientar nuestra actividad, de un proyecto que d orientacin y sentido a lo que hacemos; y que esto lo podemos hacer mejor o peor, y eso en cierta medida depende de cmo llevemos nuestras relaciones con el cliente, de como lo valoremos. Si partimos de lo que quiere o puede querer y lo estudiamos y lo comprendemos y nos posicionamos con nuestros productos, querr decir que respetamos al otro, al ajeno, en este caso, el cliente, lo cual nos hace ms integrados con nosotros mismos, y lo estaremos ms que probablemente tambin con la gente que hace posible nuestra proyeccin exterior. Tambin querr decir que valoramos la comunicacin, la intercomunicacin, y somos conscientes de la importancia de saber, de conocer, antes de actuar; y esto nos confiere una forma de ser tambin ms integrada que indirectamente nos lleva a ser previsores, a analizar y reflexionar sobre los resultados de nuestras acciones, tambin a dar importancia a la intercomunicacin y al grupo en el interior de la organizacin; y cmo no, hacer las cosas bien, si puede ser a la primera, y mejorando continuamente.

Por tanto, el estilo, la forma con la que hacemos las cosas son reflejo y a la vez son causa de lo que hacemos en otros mbitos. No podemos ser un mundo incoherente, porque nos costara hasta nuestra propia salud. En cierto que hay mucha neurosis en las empresas, pero son necesarios unos ciertos niveles de coherencia en las acciones. Bien, pues la primera Ce es la de Cliente. Segn la calidad del proceso de intercomunicacin con l, as sern ms efectivas y satisfactorias nuestras propuestas; as podremos decir que somos innovadores, porque continuamente buscamos nuevos horizontes y lo pasamos bien hacindolo; porque trabajamos internamente de forma correspondiente con el respeto que tenemos a los clientes; ..... Roberto Carballo
2.6.4 La ruta de la calidad a la innovacin http://www.inlac.org.co/web/images/stories/biblioteca/rutadelacalidad.pdf LA RUTA DE LA CALIDAD
La ruta de la calidad es una secuencia de actividades que permite desarrollar soluciones a problemas o llevar a cabo proyectos en cualquier rea de trabajo de la empresa. Usa como base el ciclo de mejoramiento, mejor conocido como el ciclo PHVA, y como soporte para el desarrollo de estas cuatro fases usa las herramientas bsicas para el mejoramiento de la calidad descritas anteriormente. Como elemento fundamental de esta denominada ruta de la calidad o tambin conocida como "Q.C. HISTORY", esta el trabajo en equipo, independiente del tipo de equipo que se conforma si es circulo de calidad, equipo de mejoramiento o de mejoramiento del proceso o grupo de trabajo, su aplicabilidad es la misma para el desarrollo de cualquier tipo de proyecto. Esta ruta de la calidad ha tenido muchas adaptaciones y algunos autores o personas que aplican y desarrollan proyectos usando esta metodologa, han visto la necesidad de que en algunos casos especficos se subdividan algunos de estos pasos y se lleven a cabo en vez de 7 o 8 fases bsicas, que se conviertan en 10 y hasta en 14. Sin embargo siempre hay una constante comn en todas la metodologa y es el uso del ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar y siempre las fases se ajustan a estos cuatro pasos bsicos. En la siguiente figura presentamos las 8 etapas, clasificadas de acuerdo al ciclo PHVA, as como las herramientas que normalmente en nuestras experiencias han sido utilizadas en cada uno de ellos. Esto no quiere decir que el uso de otras herramientas como son las herramientas gerenciales no tengan aplicabilidad y que el uso de las dos herramientas mas eficientes no sea la base de este trabajo, o sea el SENTIDO COMN y la EXPERIENCIA DE LAS PERSONAS. Cada una de las 8 etapas requiere de desarrollar algunas actividades bsicas y hacerse algn tipo de preguntas, por esto la utilizacin de las 5w y 2H en cada una de ellas puede ser una metodologa con excelentes resultados

1. DEFINA EL PROBLEMA Problema es el resultado indeseable de un trabajo o labor. El objetivo de esta etapa es el de definir claramente la situacin indeseable. El problema debe ser enunciado en trminos claros y en trminos de oportunidad de mejoramiento expresado por datos y hechos y usando los 5W y 2H y su importancia e impacto en aspectos vitales para el cliente como costos, calidad, plazos, etc. Son siete las actividades bsicas a desarrollar en esta etapa: Muestre que el problema es de la mayor importancia que cualquier otro Muestre los antecedentes del problema y cuales han sido sus antecedentes hasta ahora. Exprese en trminos concretos, es decir en resultados indeseables el desempeo, su disminucin y lo que requiere ser mejorado Establezca el tema y el objetivo y subtemas que lo afectan de ser necesario. Designe un equipo responsable de esta tarea y defina el lder. Estime un presupuesto para adelantar el proyecto de mejoramiento. Elabore un cronograma indicativo o un plan maestro para adelantar el proyecto de mejoramiento. 2. DEFINA LA SITUACIN ACTUAL Esta situacin requiere de reconocer los aspectos sobresalientes, conociendo su comportamiento o flujo del proceso, pues la informacin recogida puede contestar preguntas tales como que lo ocasiona ?, quien lo ocasiona ?, donde ocurre ?, cuando ocurre ? y que influye en su ocurrencia ?. Como secuencia se desarrollan tres actividades bsicas : Investigar aspectos sobresalientes del problema desde el punto de vista, tiempo, lugar, clase, sntoma. Investigar desde otros puntos de vista, para descubrir variaciones de los resultados. Recolectar en el lugar toda la informacin necesaria, que no se traduzca directamente en datos. El dibujar el diagrama de flujo del proceso en cuestin es importante, definiendo las oportunidades de mejoramiento, para poder recolectar la informacin ayudado de una hoja de registro, teniendo el cuidado de identificar si en todos los tipos o referencias de los productos o servicios se presenta el mismo tipo de problema. De esta forma la utilizacin paretos o grficos de tendencia, nos da la oportunidad de orientar de forma clara con datos y hechos la orientacin de la siguiente fase de anlisis. 3. REALICE EL ANLISIS Esta etapa busca descubrir las causas principales o raizales, o sea las mas probables basados en datos y hechos y en la verificacin de estos. Como secuencia se desarrollan dos actividades bsicas : Establezca una hiptesis seleccionando la causa candidata mas probable, usando el diagrama causa - efecto o espina de pescado, basado en la informacin recolectada en la etapa anterior. Pruebe la hiptesis basado en los datos experimentales y en auditorias. Esta prueba debe hacerse usando datos y relaciones fuertes entre ellos, y no simplemente tomar decisiones a travs de votos, es decir del consenso de la gerencia de datos y hechos y no de la simple democracia que carecera de una validez cientfica. El uso de una secuencia de diagramas causa - efecto es importante en esta fase, elaborando primero un

diagrama de la CAUSAS POSIBLES, con base en la informacin entonces dejar un diagrama causa - efecto con solo las CAUSAS PROBABLES, para solo investigar los datos de estas y posteriormente establecer las CAUSAS RAIZALES. Estas causas raizales son los factores causales bsicos que si se corrigen o eliminan, impedirn la recurrencia del problema. Como informacin utilizada para llegar a estas acusas debe incluirse, la experiencia y tecnologa, los datos recopilados y la simulacin de experimentos en donde sea posible su diseo. 4. DEFINA LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO Debe de tenerse en cuenta que hay dos tipos de acciones y que estas dos deben suceder pero deben estar bien diferenciadas, unas son las tomadas para paliar el problema o sea un remedio inmediato y otras son las acciones para eliminar el problema o sea para atacar las causas raizales y prevenir la recurrencia del problema. Como actividades bsicas para desarrollar son seis: Defina un plan de trabajo contra las causas raizales, tanto de tipo preventivo (paliativas) como correctivas (para eliminar el problema), especificando el responsable e igualmente el cuando y el como. Obtenga la aprobacin de los recursos necesarios y del presupuesto si as lo requiere. Elabora ahora si un cronograma detallado de trabajo, el cual le debe permitir hacer un seguimiento efectivo del las actividades planeadas. Comunique por escrito al responsable de cada accin, lo que va a hacer y porque es importante. De entrenamiento y capacitacin a aquellos que van a ejecutar cada accin, para que sepan que y como hacerlo bien. Determine que datos va a recolectar en cuanto desarrolla la accin, quien y como se va a hacer. Las acciones que se tomen a menudo causan otros problemas. Se asemejan a un tratamiento medico, el cual puede curar una enfermedad pero tambin trae efectos colaterales, que le pueden producir al paciente otro tipo de molestias. Por esto las acciones que se tomen deben de ser profundamente evaluadas y analizadas e inclusive en algunos casos desarrollando diseos de experimentos o utilizando pruebas pilotos que permitan tener un alto nivel de confianza en la accin que se tome. Para la decisin final, si existen varias posibles soluciones en igualdad de condiciones tcnicas y econmicas que satisfacen igualmente bien el problema, en este caso hay que recurrir a la matriz de priorizacin o en ltimo caso a la democracia. 5. EJECUTE EL PLAN En este punto de la metodologa es donde se ejecutan las acciones que se han planeado y se llevan los registros de los resultados que se obtengan, son dos las actividades bsicas: Desarrolle el plan detallado planeado y haga un seguimiento cercano del comportamiento del plan y de los resultados de cada una de las acciones adelantadas. Registre la informacin que le permita conocer los resultados que se obtengan. Deben tomarse datos e ndices de los mismos seleccionados anteriormente en las fases anteriores, de manera que podamos en la siguiente fase comparar el ayer contra el hoy, y as conocer el monto o la cantidad de mejoramiento a la que hemos llegado. 6. VERIFIQUE LOS RESULTADOS DEL PLAN Esta etapa comprueba la efectividad de las acciones desarrolladas, tanto sobre resultados parciales como finales. Son cuatro las actividades bsicas a desarrollar : En el mismo tipo de formato (Tablas, grficas, etc.) compare los resultados obtenidos con la situacin o problema antes de haber emprendido la accin de mejoramiento. Grafique estas comparaciones. Cuando uno de los resultados no es tan satisfactorio como se esperaba, primero que todo verifique que todas las acciones planeadas fueron implementadas de acuerdo a lo que se tenia planeado. Si los resultados indeseable continan apareciendo, as se hayan tomado todas las acciones planeadas, esto significa que la solucin planteada fallo y que es necesario volver a la etapa de anlisis y de definicin de las causas raizales, para nuevamente seguir los pasos anteriores. En esta fase hay que tener en cuanta que el problema o la situacin sigue siendo potencial, hasta tanto no se hayan implementado todas las acciones preventivas. Es importante tambin, convertir en trminos econmicos los efectos y compararlos de esta forma. 7. ESTANDARICE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Esta fase debe eliminar de forma permanente las causas del problema, de tal forma que si se sigue el nuevo procedimiento establecido el problema o la situacin indeseable no reaparecer. Las principales razones para incluir esta fase son obvias: El no tener estandarizacin har con que gradualmente se vuelva a las antiguas formas de trabajo que conducirn irremediablemente a la reaparicin del problema. Cuando los estndares no son claros es muy probable que ocurra de nuevo, cuando la gente se reincorpore al trabajo, sea en casos de nuevos funcionarios, rotacin de personal o empleados temporales. Son cinco las fases bsicas para esta etapa: Identifique de forma calara los 5W y 2H para el trabajo mejorado y selos como estndar. Comunique de forma efectiva a las personas que estn involucradas en el proceso sobre el nuevo procedimiento.

Dibuje nuevamente el diagrama de flujo del nuevo procedimiento dejando claro en donde se presentaron los mejoramientos. Eduque y entrene apropiadamente para que los estndares nuevos se sigan. Establezca un sistema de seguimiento para verificar que se esta siguiendo el nuevo procedimiento. 8. CONCLUYA Y PLANEE NUEVOS MEJORAMIENTOS Esta etapa revisa lo ejecutado en las etapas anteriores y los resultados que se obtuvieron con el fin de enriquecer la planeacin y en algunos casos poder plantear un nuevo mejoramiento del mismo problema o la propuesta de otro tipo de proyecto de mejoramiento. En este punto dependiendo del tipo de equipo de trabajo la orientacin que se le pueda dar, por ejemplo en los crculos ce calidad esta fase es indispensable la de planear el nuevo mejoramiento, mientras en los equipos de mejoramiento de la calidad y en los equipos de trabajo esto no es indispensable, pues estos equipos se formas solo para resolver el problema especifico, en el caso de los equipos de mejoramiento del proceso esta fase puede o no ser indispensable llevar a cabo en su totalidad o parcialmente. Las fases completas de esta etapa son cuatro : Un problema nunca se resuelve perfectamente y la situacin perfecta o ideal casi nunca existe, por lo tanto se debe evaluar que no es bueno empecinadamente buscar la perfeccin y continuar infinitamente con actividades sobre el mismo problema, pues hay otros cuya relacin esfuerzo beneficio es mayor. Establezca planes sobre lo que se va a hacer con los problemas que an quedan, o si se va a atacar un nuevo problema. Documente lo realizado durante el proyecto en donde incluya los pasos seguidos de la ruta, los objetivos, las herramientas utilizadas, los grficos de comparacin. Utilice esta informacin para promover nuevos equipos y proyectos de mejoramiento, o para presentar y dar reconocimientos al equipo de trabajo.

2.6.5 De la comunicacin a la innovacin http://www.slideshare.net/mauty/innovacion-tecnologica-y-comunicacin-presentation INTRODUCCIN Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin se encuentran constituidas principalmente por la radio, la televisin y la telefona convencional caracterizadas por la digitalizacin de las tecnologas de registros de contenidos como: informtica de las comunicaciones, telemtica y de interfaces. stas poseen la caracterstica de ayudar a comunicarnos ya que, a efectos prcticos, en lo que a captacin y transmisin de informacin se refiere, a desaparecer el tiempo y las distancias geogrficas. ANTECEDENTES La comunicacin para los seres humanos es la interaccin fundamental, no slo en el aspecto de sobrevivencia, y evolucin, sino tambin en el plano afectivo. A finales del siglo XV la imprenta fue la innovacin tecnolgica que revolucion la comunicacin e hizo posible la reproduccin ms eficiente de textos que permitieron compartir el conocimiento y trascender el tiempo y el espacio, as como divulgar informacin a una velocidad jams alcanzada antes por la humanidad. En 1835 surge el Cdigo Morse, que proporcion la base para el desarrollo del Cdigo Binario y dio paso para que en 1837 se desarrollara el telgrafo. Tan slo unos aos despus, en 1876, se patent un aparato que revolucionara las tecnologas de comunicacin como el telfono. Y posteriormente se crearon otros medios masivos que marcaron el salto de la comunicacin interpersonal como: radio, televisin, cmara fotogrfica y cine. En los ltimos aos, el uso de las llamadas Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC), engloban a la prensa, la radio, la televisin, el cine y la red mundial; la cual se ha incrementado. En especial cabe destacar el explosivo desarrollo de la Internet que permite comunicacin diferida o en tiempo real y es un servicio ms que ofrece la World Wide Web. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS TELECOMUNICACIONES Las TIC son medios que nos aportan un flujo ininterrumpido de informacin, la cual genera impacto en los medios de comunicacin pues se ha potenciado gracias a la posibilidad de hacerlos llegar a distancia a travs de: Satlites artificiales, Satlites mexicanos y Fibra ptica. El resultado ms relevante de este proceso es, sin duda, la invencin del transistor en 1947, que da paso a grandes adelantos tcnicos en todos los medios existentes, pero especialmente porque es la

condicin material que posibilita la existencia de una nueva gran sntesis tecnolgica: la computadora. La Ciencia Informtica se encargan del estudio, desarrollo, implementacin, almacenamiento y distribucin de la informacin mediante la utilizacin de hardware y software como recursos de los sistemas informticos. Como concepto sociolgico y no informtico se refiere a saberes necesarios que hace referencia a la utilizacin de mltiples medios informticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de informacin, telemtica, etc. con diferentes finalidades de formacin educativa, organizacin y gestin empresarial, toma de decisiones en general, etc. TELECOMUNICACIONES Este tipo de tecnologa en este nuevo siglo esta representada por los satlites, los cuales hacen que toda la informacin se transmita en menos de un segundo de un lugar a otro. Tambin se encuentra la telefona que ha tenido un desarrollo muy importante desde la fibra ptica hasta los dispositivos WiFi (redes inalmbricas), con los cuales tenemos un sin fin de ventajas como son: el aspecto econmico, la velocidad de transmisin. INFORMTICA La informtica tambin ha ayudado en otros campos como son la medicina, al crear simuladores de distintos procesos que ayudan a reducir el margen de error dentro de alguna ciruga o algn procedimiento. Los sistemas informticos no solamente las computadoras, stas son slo un medio ms, el ms verstil, pero no el nico; tambin las redes de telecomunicaciones, telemtica, los telfonos celulares, la televisin, la radio, los peridicos digitales, faxes, dispositivos porttiles, etc. Todas esas herramientas electrnicas de primera mano son de carcter determinante en la vida de todo profesional, sobre todo en el docente pues es l, se encargar de difundir la importancia de esta nueva tecnologa. CONCLUSIN Los medios de comunicacin juegan un papel muy importante en la sociedad, tanto en la informacin de tipo noticiosas, cientfica, poltica, etc. Debido a una formacin de opinin pblica. Pero sobre todo la manera en que esta difunde informacin, adems de encontrarse ligada a la innovacin como el Internet, pauta que a quebrantado cualquier tipo de obstculo por ser un medio que llega a diversas personas, sin importar sexo, edad, entre otras. Sin embargo la innovacin o evolucin de los medios de comunicacin, debe ser aprovechada por la sociedad, con el objetivo de facilitar la vida tanta personal como profesional. http://comunicainnova.com/2011/03/30/pymes-innovacion-y-comunicacion-trio-de-ases-de-lacompetitividad/

Emprender: comunicar para concienciar De la aprobacin de la Ley de la Ciencia y de la divulgacin de la Innovacin

Pymes, Innovacin y Comunicacin: tro de ases de la competitividad

Posteado por: Marta Muoz Fernndez en: marzo 30, 2011
En: Comunicacin Corporativa | Innovacin | Pymes Comentar!

Que alrededor del noventa por ciento del tejido empresarial espaol est compuesto por pequeas y

medianas empresas es una afirmacin por todos conocida. Que de todas ellas, slo una pequea parte ha incorporado la Innovacin en sus procesos de gestin, fabricacin o en sus productos y servicios finales, tambin es bien sabido. Y tambin que an son pocas las que confan en la Comunicacin Corporativa como una herramienta de gestin que les ayuda a alcanzar sus objetivos. Pero an estamos a tiempo, no podemos dar la batalla por perdida y es necesario encontrar frmulas que contribuyan a que las pymes, predominantes en nuestra economa, modernicen su gestin para que sean capaces de competir en el mercado global y apuesten por introducir cambios basados en el conocimiento capaces de crear valor para la sociedad. Qu hace falta para que las empresas apuesten por la innovacin? Y cmo convencerles de que han de incorporar la Comunicacin como disciplina en su gestin? Una vez ms Innovacin y Comunicacin representan una oportunidad de mejora para nuestras empresas. Desde luego que no hay recetas bsicas pero s se me ocurren algunas respuestas:
Innovar por innovar no sirve de nada: la empresa ha de saber que el conocimiento que genere, las ideas que promueva, habrn de crear valor en forma de generacin de negocio, de riqueza. Comunicar por comunicar tampoco sirve: ser necesario definir lo que queremos conseguir gracias a la Comunicacin en el desarrollo del negocio, determinar quines sern nuestras audiencias o pblicos de inters y establecer la estrategia, acciones y mensajes ms adecuados para nuestros objetivos. Hay que desechar la idea de que la innovacin es un gasto: hay que tomarla como una inversin que retornar en valor (riqueza) para la empresa. Por tanto habr que determinar los indicadores por los cuales se evaluar el grado de eficacia de la inversin. Se invierte en Comunicacin, no se gasta en Comunicacin, ya que los recursos destinados a comunicarnos con nuestros pblicos generarn valor a nuestra marca en trminos de reputacin. La globalizacin del mercado, que lo es tambin de la sociedad, representa nuevas oportunidades de negocio pero tambin un entorno crecientemente complejo al que hay que dar respuestas cada vez ms sofisticadas. La Innovacin ayudar a las empresas a anticiparse a los cambios del entorno y atender las demandas de forma eficaz, y la Comunicacin permitir gestionar de forma adecuada las relaciones de las empresas con ese entorno, exigente y en permanente evolucin.

Innovar y Comunicar son imprescindibles para la supervivencia de nuestras empresas, independientemente de su tamao. Las pequeas y medianas han de apostar por ambas herramientas tambin.
2.6.6 Estilo de direccin: la variable errtica http://books.google.com.py/books?id=G1s3ViHuNiMC&pg=PA32&lpg=PA32&dq=Estilo+de+direcci %C3%B3n:+la+variable+err %C3%A1tica&source=bl&ots=crfjNrn1UC&sig=9is8sraK_GKegJn_XOcPaq6FmYo&hl=es&sa=X&ei=MqoeT

97WJ8K1gwe637yBDw&ved=0CB4Q6AEwAA#v=onepage&q=Estilo%20de%20direcci%C3%B3n%3A %20la%20variable%20err%C3%A1tica&f=false http://wwwinnovacionydesarrollo2011.blogspot.com/2011/03/estilo-de-direccion-la-variable_2173.html

Estilo de direccion: La variable erratica El modelo de Innovacin se sustenta en las llamadas Tres Ces de la Innovacin, es decir: Cliente, Calidad y Comunicacin. Est claro que cada peldao de este modelo es muy importante para la consecucin de un modelo de innovacin. Para llevar a cabo este modelo, con sus mtodos y sistemas, dentro de una Organizacin, es necesaria una voluntad de ir en la direccin adecuada y para ello es necesario un liderazgo. Est claro que una Organizacin que carezca de liderazgo tiene un futuro a medio-largo plazo incierto. El liderazgo dentro de una Organizacin viene definido por un Estilo de Direccin que permite avanzar o no a una Organizacin. Poseer un estilo de direccin adecuado es lograr dirigir con sentido comn y lograr una coherencia en muchas acciones empresariales. Hoy en da, y a pesar del avance experimentado en cuanto a escritos, ponencias, libros, conferencias sobre los estilos de direccin, nos encontramos con que muchas grandes Organizaciones carecen de lo que es bsico: Sentido Comn- Frente a esto, parece imponerse ms un estilo basado en la presin y la supresin de voluntades en aras de alcanzar metas a corto plazo que vienen a su vez impuestas por nivels jerrquicos ms altos dentro de las Organizaciones Est claro que dentro de las Organizaciones hay personas con un gran talento que suele ser suprimido por los que tienen el poder, los cuales, incapaces de verse en su propio espejo parecen ms motivados por defenderse frente a estas personas que por aprovechar estos talentos en beneficio de la Organizacin . Es cierto que en muchos casos del conflicto intergeneracional surge la esperanza de que poco a poco se vaya asentando en los niveles de decisin el sentido comn, tan necesario para llevar a cabo un verdadero modelo de innovacin dentro de las Organizaciones.
http://www.madrimasd.org/revista/revista40/tribuna/tribuna1.asp Un modelo para innovar

El objetivo de este trabajo es presentar una sntesis del modelo de innovacin sobre el que vengo trabajando desde hace aos. Es un modelo original que se mueve en coordenadas similares a las de su tiempo. El modelo explica las claves estratgicas de la innovacin y ha conducido al desarrollo de una metodologa hacia la innovacin, que se corresponde y hace posibles escenarios y espacios innovadores en empresas y en Roberto Carballo organizaciones.
Universidad Complutense de Madrid robertocarballo@cps.ucm.es

Innovacin: Estructura, Mtodo, Valores El objetivo de este trabajo es presentar una sntesis del modelo de innovacin[1] sobre el que vengo trabajando desde hace aos. Es un modelo original que se mueve en coordenadas similares a las de su tiempo. El modelo explica las claves estratgicas de la innovacin y ha donducido al desarrollo de una metodologa hacia la innovacin, que se corresponde y hace posibles escenarios y espacios innovadores en empresas y en organizaciones. Es realmente importante saber cmo son las cosas y comprenderlas, pero lo es ms no quedarse ah y construir mtodos y tcnicas que nos permitan modificarlas o conducirlas hacia formas ms tiles, eficaces, satisfactorias y perfeccionadas. Esa es la funcin de la metodologa. En este caso, son unas rutas tambin originales y adaptadas al modelo, y que siguen la experiencia a travs del grupo de trabajo[2]. Los fundamentos de mi trabajo estn recogidos en el libro ya citado, en dos que estn en proceso de edicin, ya terminados[3], y en muchos artculos[4],conferencias, cursos, foros, etc. que anteceden a lo que se va a decir. Presentar primero el modelo bsico de innovacin, luego abordar las variables claves a desarrollar y finalmente presentar un sistema de valores que pretende dar coherencia y resortes al modelo. No entro mas que indirectamente en la cuestin de la metodologa ya desarrollada y contrastada para crear espacios de intercomunicacin y de innovacin y que vengo practicando y mejorando desde finales de los aos ochenta y que se presentar en el captulo segundo. Intentar utilizar un lenguaje coloquial y de sentido comn; un lenguaje asequible: espero conseguirlo. 1. Un modelo de progreso Todo empieza por lo que llamo un modelo de progreso[5] o de innovacin. El fundamento ltimo y primero de la innovacin est en el binomio escasez necesidad[6], pero no solamente, porque sino siempre y cuando hubiese necesidad y/o escasez ya habra progreso -y eso no tiene que ser necesariamente cierto-. Esta tesis tambin se puede formular en negativo diciendo que hay que evitar la abundancia. La abundancia, el xito, no acompaa la dinmica innovadora, aunque es una de sus posibles consecuencias. El to Gilito -recuerdan el personaje del pato Donald?- est preocupado por conservar y cuidar su capital y hacer ms, pero sin riesgo. Slo invertir si le ofrecen lo suficiente -normalmente, bastante-: dinero llama a dinero. El xito nos hace conservadores, si es que no lo ramos antes puede ser que el xito lo hayan tenido nuestros ancestros y no nosotros. Volvamos al comienzo: la escasez favorece la superacin; la escasez y la necesidad pueden ser retos[7] para la bsqueda y para la accin reparadora, aunque la mayora de las veces slo son factores que deprimen a los que los padecen. Pueden ser, pero no siempre son: no nos confundamos. La necesidad acta como un acicate para salvar los obstculos. La extrema necesidad, normalmente deprime y descalifica; la necesidad amplia puede ser un estmulo para superarse o un pozo sin salida, depender de nosotros mismos[8]. Por otra parte, la escasez es lo que caracteriza el entorno en que vivimos: casi podamos decir que es lo natural, es lo socialmente aceptado: se tiende a la escasez hasta por razones de termodinmica. Todo es escaso o lo hacemos escaso: somos insaciables en nuestras necesidades, y ms si actuamos como colectividad, como masa. Parece que nadie puede poner coto a nuestras necesidades. La escasez es un reto continuo del ser humano. Malthus pensaba algo similar hace casi doscientos aos. El problema es hoy ms acentuado, aunque muchos no nos queramos enterar. La entropa, la tercera ley de la termodinmica: por qu tenamos que ser distintos los seres humanos?.

La escasez est en la esencia de nuestras vidas y quizs esto nos obliga a que siempre queramos y tengamos que crecer, que busquemos insaciablemente consumir ms y ms, que nuestro ser nunca est realmente contento, y lo est menos, paradjicamente, segn disponemos de ms[9]. aumentar el PIB, que necesitemos acumular sin descanso, que necesitemos Probablemente, la escasez es un estmulo, sin duda, primitivo, poco desarrollado, casi compulsivo, pero induce muchas fuerzas internas y nos da impulso para enfrentarnos a la necesidad. En cualquier caso, es una palanca potente para proyectarse, aunque no siempre se consiga hacerlo[10]. La posicin de escasez significa en el mercado que las empresas tienen competencia; es decir, no tienen asegurado el mercado, sino que tienen que seguir ganndoselo todos los das y no slo defenderlo. La competencia es un estmulo para la superacin a partir de la escasez que conlleva. Casi lo contrario sera la abundancia de un monopolio de cara al mercado: su idea bsica preconsciente ser conservar...su poder y/o explotar su poder, normalmente conserva y explota[11]. En lo esencial, un monopolio no innova o no busca innovacin: la pregunta sera para qu ... la necesita. Es probable que fomente publicidad, imagen y diseo, pero ms difcilmente la innovacin. Lo superficial predominar sobre lo significativo, en lo que hace referencias a posibles cambios. Si es posible que el monopolio de algo pueda invertir y hacer innovacin o hasta apoyarla en otros algos[12], pero en el original slo se mantendr al da, sin muchos mayores esfuerzos, y defender su posicin, con uas y dientes, ante los intrusos. La escasez, la posicin de competencia, es muy destructiva[13], pero es potencialmente innovadora. A la abundancia aspiramos todos, pero cuando se produce nos consolida, aumenta nuestros miedos y reduce nuestro potencial de aventura y de riesgo. En abundancia tendemos a tos Gilitos. Siempre me acaba sorprendiendo la extraccin social de los empresarios[14]: en primera generacin, es realmente baja. La escasez les ha incentivado; entre los muchos posibles, slo algunos han llegado. El empresario de primera generacin es bsicamente productivo o comercial; el de segunda generacin es organizativo o financiero; al final, todos son poder y finanzas, si subsisten a la tercera generacin, que no es probable. El empresario autntico alcanza muy pronto una madurez fundamentada en el sentido comn: esto le induce a ver lo que otros no ven, a buscar donde otros no lo hacen, y sobre todo, a tener unos sentidos muy acuciados por la necesidad y la escasez. Esto les hace estar ms listo y ms concentrado en lograr lo que se propone: evitar a toda costa el regreso[15]. Y hasta aqu la primera aproximacin a la variable escasez-necesidad. A partir de aqu hablaremos del sentido comn o del sentido en general (estratgico, visin global, ...). Porque ah es donde delimito el segundo motor del progreso: el sentido, el proyecto, el sentirse parte de un todo, ... aquello que te da pertenencia a una idea o que te compromete o que te impulsa (vase cuadro 1). Yo, siguiendo slo formalmente a Winnicott, le llamo holding: espacio de pertenencia donde uno se encuentra a gusto y puede potenciar su accin y multiplicarla. La escasez no es ms que la condicin necesaria para la innovacin; slo si es acompaada de una idea, de un sentido, del sentido comn, de un proyecto, de una estrategia, ... pero ha de ser algo que realmente contribuya a que uno sienta que est buscando un horizonte determinado y que le ayude a orientar sus esfuerzos. En los extremos, puede ser la ambicin de salir del hoyo o puede ser la necesidad de hacer el bien por los dems. Este referente que nos da pertenencia no siempre es el mismo a lo largo de nuestra existencia, pero existen parmetros comunes, como si fuera lenguajes comunes que lo construyen, sobre pautas relativamente coherentes. Muchas veces, el sentido es preconsciente o inconsciente, pero a travs del discurso y de los hechos se puede inferir. En el fondo, el horizonte o sentido de las cosas para las personas tambin lo son para las empresas o instituciones, aunque aqu son grupos y colectivos donde antes haba individuos.

La escasez, por un lado, que hace posible la superacin y ell riesgo; y el sentido, por otro, crean las condiciones de un desarrollo armnico, de un desarrollo integrado, del ser humano o de las empresas e instituciones. Y ese desarrollo da lugar a procesos y frmulas innovadoras, porque hay tanto que mejorar que nos indignamos constantemente de algunas de las cosas y formas de cmo vivimos. Y la indignacin ante la injusticia tambin es un resorte. Y ya tenemos las dos grandes matrices de la innovacin: escasez-necesidad y sentido. Si no los hubiera, habra que inventarlos. Es decir, tenemos que aprender a generar espacios de innovacin[16], espacios que contengan escasez-necesidad y sentido-proyecto, pero para ello hemos de comprender ms profundamente las races de la innovacin. No es fcil representar en un grfico lo que hemos dicho, pero yo hace aos que utilizo uno muy simplificado, que es el que les voy a presentar a continuacin.
Cuadro 1.1 Modelo de Progreso[17]

Me entendern si les digo que esto es un modelo y que nos tiene que servir para orientar nuestros propsitos, y no para aprenderlo y aplicarlo como si fuese un estribillo de una cancin. Es preciso pensar y aplicar flexiblemente lo que aqu se est diciendo y est claro que tiene una multitud de variaciones[18], algunas todava no descubiertas. Puede ser una especie de gua para cuando me pierdo. Si reflexionase sobre lo que me est faltando: S adnde quiero ir? Qu es lo que me impulsa? Huyo de la realidad? los problemas se me hacen rascacielos insalvables o ... no tengo problemas? Estoy preocupado slo por ganar dinero? Me interesa lo que hago? son preguntas que espontneamente se me han ocurrido, pero uds. pueden hacerse otras muchas y sobre todo, reflexionar, hacer consciente, lo que estn haciendo. Esto se puede aplicar a una persona, a una empresa, a una institucin, a una asociacin, al estado o a sus organismos, ....[19] Tienen un proyecto que motive y que integre y confiera pertenencia a su gente? o

Explotan al cliente y a su gente?.Les importan los otros, los clientes, realmente? Trabajan para ganar dinero o para haciendo bien las cosas obtener una recompensa merecida? Analizan lo que necesitan sus clientes, sus proveedores y sus empleados o slo lo que quieren los accionistas? Qu horizonte quieren o desean para los suyos o para su empresa? ? Son horizontes coherentes entre s? Por quin hacen las cosas y para qu? Les gusta lo que estn haciendo, se sienten vinculados a su producto, o saben de sus defectos y prefieren seguir porque su posicin es ya ventajosa? Tienen inters en mejorar, en cambiar, en buscar nuevas alternativas? Muchas son las preguntas, pero sinceramente tendra que encontrarme en su lugar, para hacer en este momento, la pregunta adecuada. Slo son propuestas abiertas o al menos eso pretendo[20]. 2. Innovando desde la experiencia Y ah ha aparecido una cuestin implcita en este modelo, la experiencia. Todo esto se hace a partir de la experiencia, de la accin, de la prctica. Se hace el camino al andar, deca el poeta. La experiencia es la madre de la ciencia[21], expresa otro dicho tambin comn. La experiencia, la realidad, la accin de experimentar y vivir, es la antesala de la innovacin. La innovacin se hace, se aprende hacindola, se disfruta vivindola en directo. Nada de flash-backs, ni de conceptos, ni de recomendaciones: A LA PISCINA, trense cuando ms pronto mejor. La gente se ahoga en el mar o en el ro, pero no en la piscina. En la piscina se aprende a nadar, antes que en el mar o el ro[22]: es un lugar adecuado para aprender haciendo. Hasta el agua no est tan fra y puede estar hasta templadita: no lo dude ms, seguro que no se ahoga. Coja impulso y, hala, a la piscina. La experiencia es la base del aprendizaje, es la base de la vida, es el mejor fundamento para hacer las cosas bien y para mejorar. Por tanto, no lo dude: trese a la experiencia y la prctica; ah es donde realmente va a aprender. De la misma forma que aprendieron los Ronaldo y los Ronaldinho, en la calle y con pelotas de goma o de trapo, o los Jordan y Bryant, o los Ballesteros, o los Santana. Haga, como decamos en mi tierra, la lata, juegue con la lata mientras hace novillos. No se intoxique todos los das en clase[23]; salga, pida prcticas, no se contente con teoras, demande oportunidades para hacer cosas; deje de calentar el asiento; experimente; viva la vida, atrvase con la realidad; y por favor, no se asle del mundo, tampoco del mundo terico; consolide sus aprendizajes prcticos con la teora, con la experiencia de otros, con los modelos, con contrastes; no piense que est ud. slo en el mundo.

Hay mucha otra gente y tremendamente interesante y complementaria. Pero no lo olvide: experimente, viva la vida, aprenda haciendo, aprenda experimentando: trese de una vez a la piscina. Como dice aproximadamente -soy poco correcto con las citas literales- Paulo Coelho, el destino te acompaar y te proteger. La experiencia no se traspasa a travs de sntesis y modelos[24]. Hasta que vivimos nuestra propia experiencia no empezamos a aprender; nos pueden ayudar con experiencias similares, pero en ltimo extremo, la nica experiencia que importa es la propia. Si quieren ayudarlos que lo hagan con mtodos ms que con experiencias. Los mtodos son formas sofisticadas que nos permiten adquirir habilidades y conocimientos yendo por rutas crticas ya experimentadas. Por eso, no nos vendr mal que en nuestra excursin, nos ayudemos de alguien que nos proporcione mtodos y tcnicas adecuadas para mejorar nuestro impulso inicial[25]. El profesor cumplir mejor su funcin si acta conscientemente -porque a estas alturas es evidente que muchas veces lo hace inconscientemente- como un referente metodolgico[26]. Es el mismo papel que ha de seguir un lder empresarial o un director general de una empresa o un padre-madre[27]. Realmente, su obligacin es aportar mtodos y tcnicas y ponerlas a disposicin de los alumnos, de los colaboradores, y orientarles sobre su uso. Ya lo he dicho: mejor es esto a que les den la experiencia ya cocinada. Resstanse a las experiencias precocinadas, a la comida rpida.. , que pueden ser cmodos[28], pero ni saben igual ni son lo mismo que hacerlo uno mismo: esfurcese y aprender. Cuando se aprende haciendo, se vive intensamente, y se aprovechan las ventajas de manera ampliamente diversificada. Sirve para aprender, sirve para la autoestima y la satisfaccin, sirve para ganar dinero, sirve para consolidarse y contrastar cosas que no estbamos seguros, sirve para conocer gente, sirve para encontrar cosas inesperadas y que nos sorprenden o sencillamente nos acompaan, sirven para hacerme como ser humano, sirven para respetar a los otros[29], sirven para saber lo que vale un peine, porque

me ha costado conseguirlo, sirven casi para todo lo que puedas imaginar. Por tanto, decdete, experimenta. Sin experiencia o no hay innovacin o es una innovacin cutre. El siglo de las luces lo fue porque mucha gente se tir a la piscina. Y no eran sabios, ni tampoco cientficos, sino prcticos, mecnicos, aventureros, experimentadores, ... y as. Se hicieron sabios y cientficos, haciendo, es decir, probando y equivocndose, y aprendiendo del error y volviendo a intentarlo. Y as est siendo el desarrollo del mundo internet: mucha experimentacin, muchos errores necesarios, muchos intentos, mucha voluntad y mucha inteligencia combinadas en la accin y en la bsqueda. Evidentemente, todo esto se puede organizar conscientemente y conseguir mejores resultados: no slo de libertad proactiva vive el hombre. Desde luego, es posible hacer las cosas realmente bien, pero mientras eso ocurre, no esperes porque a lo mejor nunca aparece la oportunidad. Tampoco te quejes de que no ocurre; recuerda: el camino se hace al andar, cuando ms pronto comiences ms avanzars. As aplico lo que llamo mi frmula mgica, que ahora os represento:
Cuadro 1.2 Frmula mgica

A m me parece una ruta critica hacia la experiencia. Es preciso combinarlo y jerarquizarlo: al agua, sin pensarlo -es imposible ahogarse, ni los bebs se ahogan en una piscina-; si quiere sentirse un poco acompaado hgalo con pocos conceptos y un poco de mtodo y alguien que le ayude a mejorar su estilo. El estilo finalmente es muy importante. Ya lo veremos ms adelante. Bien, ya tenemos un modelo de progreso, una lnea que nos conduce a la innovacin y una frmula que nos da permiso para la experiencia como base de la innovacin. Es probable que ya estemos trabajando dndonos cuenta de nuestras reas de necesidad (de escasez) y que empecemos a aplicar el sentido comn. Le hemos aadido un poco de riesgo, de aventura: a la piscina. Estamos en el punto de partida de la innovacin. Preprense porque quedan todava unos cuantos pasos metodolgicos y gnoseolgicos: lo haremos lo ms llevadero posible. Tratamos de rellenar el modelo, de mejorarlo, de ampliarlo y contrastarlo: nos permitir acercarnos a lo esencial en todo esto. Ah van estas nuevas reflexiones. Cuadro 1.3 El Punto de Partida

3. Cliente versus? Proyecto Se puede afirmar que si hay cliente hay proyecto. El Cliente slo existe si es analizado y comprendido, interpretado continuamente. El Cliente no existe como algo que no decide; entonces es un abonado, o un sujeto pasivo o un seor cliente, pero no un cliente. El Cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para producir escasez de forma continua. Las necesidades son ilimitadas, pero la mayora de las veces las reales van por detrs de los productos y servicios ofrecidos. En cuanto se ofertan y son sentidas como necesarias, el cliente se hace con ellas y las convierte en parte de su rea de necesidad. Por tanto, quien oferta ha de buscar nuevas reas de mejora y de innovacin para poder atender a los clientes y para poder adelantarse a la manifestacin de sus necesidades. Si hay mucha competencia, esto lo intentarn varios oferentes y el resultado es la movilizacin de fuerzas en la direccin de satisfaccin de necesidades latentes o casi no manifestadas. La forma de hacerlo es analizar loque quiere el cliente y lo que puede querer, testar nuevos productos-servicios, interpretar las necesidades potenciales. Cuadro 1.4 Cadena Servicio-Beneficio

El Cliente representa el rea de escasez-necesidad, por una parte, y en ese sentido es la oportunidad central de las empresas y de las personas para hacer las cosas mejor; por otra, es la fuente de la que podemos extraer el agua del conocimiento para operar orientados; y por otra, favorece la aparicin del valor del respeto en las personas y organizaciones. El respeto es un valor decisivo para la innovacin y para las organizaciones y personas. Por tanto, la existencia del Cliente, de un cliente exigente sino no es un autntico cliente- es el fundamento de una organizacin innovadora. Sabemos que para tener beneficios y para pagar la nmina necesitamos de nuestros clientes, que son quienes definitivamente pagan. Si no conseguimos convencerlos y proponerles cosas que les sean tiles, poco tenemos que hacer en el mercado, a no ser que lodominemos por otras razones. Al tiempo que los convencemos, conseguimos vivir, a veces, hasta muy bien; conseguimos orientar nuestro trabajo; conseguimos esforzarnos en buscar nuevas alternativas e intentar hacer las cosas mejor; as aprendemos constantemente; conseguimos desarrollar ciertos valores muy necesarios social y humanamente, como el respeto; y muchas cosas ms, que no vamos a abordar para no ser demasiado exhaustivos. El Cliente es un faro que orienta la navegacin, pero los faros no navegan. La empresa es la que navega y la que tiene quesaber navegar. No importa ni la intensidad del viento, ni la direccin; lo que importa es que la empresa sepa adnde va y por qu, que tenga un proyecto, que contenga horizontes, objetivos, estrategias y valores, que sepa favorecer el desarrollo de sus sinergias y concluya en resultados que puedan ser ofrecidos, al menos en parte, como novedades para los clientes.
Cuadro 1.5 Innovacin: hacia lo esencial

La empresa, o el investigador, o la asociacin, o el Estado, tienen que saber adnde quieren ir, tienen que tener proyecto y que sea coherente; pero han de saber que no irn muy lejos si no es acompaados, comprendidos y aplaudidos o al menos, no rechazados- por sus clientes, asociados o ciudadanos. Si no hay luz en el faro, tengo ms probabilidades de embarrancar. Si no s adnde voy porque no hemos hecho un proyecto-, el capitn puede ser un autoritario que nos lleve donde quiera o puede descuidarse e importarle todo un pito. Si no le pregunto a mis clientes o a mi gente, si estn dispuestos a acompaarme, igual lo hacen obligados o de mala gana y no pondrn mucho inters. Aqu sigan poniendo lo que se les ocurra para remachar la idea.

El faro, como el cliente, no navega, pero es un referente: nos ayuda a orientarnos (con maysculas) y nos alumbra (con minsculas), sirve para mantener el rumbo, pero el rumbo lo fijamos nosotros, con ciertos lmites no podemos, por ejemplo, acercarnos demasiado a la costa y a las rocas-, o no podemos navegar por tierra. Ahora bien, si slo es el capitn el que sabe lo que hay que hacer, y le ocurre algo, qu pasa?, pues que corremos el riesgo de desorientarnos; o si se cree nico y no ensea a los dems lo que todos necesitamos, que ocurrir si tiene un accidente; si marineros slo cumplen rdenes cul es la situacin de eficacia; si se mandan cosas y se hacen para cumplir, cules son los resultados finales?; si las rdenes no llegan a la tripulacin; ... Es evidente la necesidad del Cliente; como tambin es evidente que es el soporte o referente que nos permite orientar nuestra actividad, de un proyecto que d orientacin y sentido a lo que hacemos; y que esto lo podemos hacer mejor o peor, y eso en cierta medida depende de cmo llevemos nuestras relaciones con el cliente, de como lo valoremos.
Cuadro 1.6 Del Cliente al Proyecto

Si partimos de lo que quiere o puede querer y lo estudiamos y lo comprendemos y nos posicionamos con nuestros productos, querr decir que respetamos al otro, al ajeno, en este caso, el cliente, lo cual nos hace ms integrados con nosotros mismos, y lo estaremos ms que probablemente tambin con la gente que hace posible nuestra proyeccin exterior. Tambin querr decir que valoramos la comunicacin, la intercomunicacin, y somos conscientes de la importancia de saber, de conocer, antes de actuar; y esto nos confiere una forma de ser tambin ms integrada que indirectamente nos lleva a ser previsores, a analizar y reflexionar sobre los resultados de nuestras acciones, tambin a dar importancia a la intercomunicacin y al grupo en el interior de la organizacin; y cmo no, hacer las cosas bien, si puede ser a la primera, y mejorando continuamente. Por tanto, el estilo, la forma con la que hacemos las cosas son reflejo y a la vez son causa de lo que hacemos en otros mbitos. No podemos ser un mundo incoherente, porque nos costara hasta nuestra propia salud. En cierto que hay mucha neurosis en las empresas, pero son necesarios unos ciertos niveles de coherencia en las acciones. Bien, pues la primera Ce es la de Cliente. Segn la calidad del proceso de intercomunicacin con l, as sern ms efectivas y satisfactorias nuestras propuestas; as podremos decir que somos innovadores,

porque continuamente buscamos nuevos horizontes y lo pasamos bien hacindolo; porque trabajamos internamente de forma correspondiente con el respeto que tenemos a los clientes; Ya tenemos la primera Ce[30].
Cuadro 1.7 Fundamentos

Los mimbres son estos: un faro que sabemos, suponemos dnde est-, un mar, una costa, un barco, un capitn, una tripulacin, un viento, un oleaje, unas mareas, unas previsiones del tiempo. Todo esto tiene que cobrar sentido en nuestro Proyecto. El proyecto nace de la realidad, pero incorpora nuestros matices, y se organiza a partir de nosotros mismos[31]. El proyecto, como un modelo o una teora, no es la realidad, ni la reproduce; se monta sobre una interpretacin de la realidad y sobre una concepcin del mundo; y a partir de ah, pretende que atienda a cubrir la demanda existente y a satisfacer a sus autores. Tal y como hoy se plantea el Proyecto de Empresa tiene lamentablemente algo de mstico (visin, misiones, valores) y de hecho lo es, en la configuracin que recibimos de los USA. Yo prefiero hablar de horizonte, objetivos estratgicos y reglas del juego-valores: creo que hay que reducir el misticismo del mundo empresarial, que muchas veces justifica lo injustificable. Por tanto, un Proyecto que nace del Conocimiento del Cliente, de sus necesidades, de sus oportunidades, de sus posibilidades, y que al tiempo que construye conocimiento, y transforma la realidad en un modelo que la explica y la representa, es un punto de partida (el conocimiento, el modelo de lo real) para definir lo que vamos a hacer, lo que queremos hacer, hacia donde queremos enfocarnos, como queremos abordar la aventura empresarial, de que forma queremos que las cosas funcionen, de que maneras o modos, y sus planes correspondientes. A eso le llamamos Proyecto, pero no olvidemos que el proyecto tiene su antesala remota en el cliente y en la realidad del mercado y de la correlacin de fuerzas, y que antes de concebirse como proyecto, ha generado conocimiento, un modelo explicativo de lo real, que nos permite ver las oportunidades, definirlas y a travs del proyecto, como veremos, abordarlas, y pasar a la gestin, a la zona caliente del proceso. Porque esta parte del proceso la definimos como propia del mundo de la razn, como aquella que analiza, comprende y proyecta, y por tanto, segn indicamos en el libro En la Espiral de la Innovacin corresponde a un proceso que se enlaza por el norte, que camina por el fro de lo analtico, de lo racional, de lo holstico, de lo comprensivo, de lo fundamental para saber que hacer.

Este proceso conlleva generacin de Conocimiento, y por supuesto, nuevas prcticas que nos confieren experiencia y teora para poder avanzar en el mejor ajuste con lo real. En consecuencia, aparece una nueva variable, implcita en el proceso, el Conocimiento, y quin se acerca a ella, est ms prximo a buenos resultados, aunque slo sea por ley de probabilidades (una forma, en mi opinin original, de forjar el proyecto es a travs de la metodologa que he denominado Rosa de los Vientos, que present sucintamente en el libro Innovando. Vase anexo I). De esta forma, hemos visto la importancia de la primera C, del cliente, y cmo a partir de su realidad y del mercado, se construye un proyecto, un horizonte, objetivos y valores combinados, que ahora hay que concretar y desarrollar por el sur, por la zona clida (ver cuadro anterior). Qu variables clave, estructurales, tiene que abordar y cuidar un Proyecto, una vez construido sobre el referente del Cliente?.
En primer lugar, la Calidad. La calidad es el lugar de encuentro, el cemento de la organizacin, lo que le dasolidez a la misma. En segundo trmino, la comunicacion y despus el Estilo Directivo.

El sentido ultimo est en el cliente, que facilita luces para orientar el proyecto, y este da sentido y orienta un programa complejo que valora la calidad (focus on quality[32]), piensa en formas de colaboracin y comunicacin y lo hace mediante unas formas directivas coherentes con las tres ces. Esto se representa en el cuadro 1.8.
Cuadro 1.8 Modelo de Empresa Innovadora

4. La ruta de la Calidad a la Innovacin[33] La Calidad es un seguro de supervivencia para las empresas y lo ser cada vez ms para las instituciones en general. La Calidad est antes que el beneficio, y nos lleva en volandas a la rentabilidad, al excedente. Se suele aceptar, siguiendo estudios publicados, que la no-calidad cuesta diez veces ms que la calidad: se pierden clientes directamente y se trasladala insatisfaccin a otros, creando un mal ambiente e imagen consiguiente, etc.,

Vengo utilizando la frmula:

Calidad >Beneficio

cuando hablo de posicionamiento estratgico empresarial. Hay que tener en cuenta que mientras la productividad es tan slo, aunque realmente importante, un resultado; la calidad no slo es un resultado: calidad de productos-servicios, sino un proceso, y tambin, y esto es ms importante, un sentimiento profundo, algo que est no slo por razones egostas, en todos nosotros[34]. La Calidad la deseamos todos clientes, trabajadores, directivos y accionistas. Por supuesto, el cliente es el primer interesado, siempre que el precio sea aceptable: se busca la mxima calidad dentro del segmento en que cada uno se mueva. De esta forma, la calidad vende o hasta la calidad, si la vemos como una dificultad, evita que perdamos cuota de mercado. Bsicamente, como clientes estamos ubicados en segmentos de poder adquisitivo segn los productos y servicios que podemos demandar. Esto significa que tambin nos movemos entre unos mrgenes de calidad, y dentro de ellos las empresas compiten porque les compremos. Tambin el que produce, el que hace, el trabajador, quiere hacer las cosas bien, con la mxima calidad posible, porque quiere estar orgulloso de lo que hace. Es una necesidad profunda, de demostracin y de profesionalidad: necesitamos que nos den la oportunidad de hacer las cosas lo mejor posible; lo necesita nuestro yo y nuestra autoestima. Si no nos lo permiten, sufrimos una decepcin y reducimos nuestra motivacin, aun inconscientemente. La gran mayora de las personas en la gran mayora de situaciones quiere hacer las cosas con calidad: encuentran satisfaccin en conseguirlo y se identifica con empresas o instituciones que valoran o piensan en trminos de calidad.
Cuadro 1.9 Lneas estratgicas

Entendemos que, de la misma forma, los directivos seran tambin trabajadores, y encontraran decisivo hacer calidad aqu habr ms de uno que anteponga el beneficio a la calidad o al cliente, pero es evidente que se equivoca tanto a corto como a largo plazo[35]. Si acaban anteponiendo su prisa y su ansiedad al ritmo -lento al principio, pero exponencialmente dinmico que conlleva la calidad[36], segn se da la oportunidad, habrn perdido la partida de la competencia e igualmente su empresa. Por

ltimo, el accionista, el propietario, quiere rentabilidad, y si suinversin no es slo especulativa[37], sino que tiene una mnima perspectiva a medio plazo, le importar que su empresa haga calidad para ganar ms dinero durante ms tiempo. Todos queremos y necesitamos calidad. La calidad es un punto de encuentro, un meeting point, en la empresa; un lugar donde las voluntades se pueden concentrar hacia un futuro. Esa es su gran potencialidad. La Calidad solidifica la empresa, le pone los pilares adecuados para lo que vamos a hacer posteriormente. Pero para conseguir calidad de producto o servicio es necesario que la organizacin y sus miembros sean de calidad y trabajen con calidad; procesos, personas, organizacin centrados en la calidad y en el cliente, esa es la consigna. Una empresa es ya innovadora si sus esfuerzos se concentran en la calidad, y estn dirigidos desde la calidad[38]. Hay distintos pasos, etapas y mtodos para conducirse hacia la calidad: asegurarse de que las cosas se hacen segn se ha comprobado que es ms adecuado (normas ISO 9000), con ello el cliente sabe cmo se han hecho o se van a hacer las cosas y que siempre recibir productos que le aseguren ese nivel de calidad; hay empresas que tienen una gran tradicin de control de calidad de sus productos, pero hoy se requiere lo que llamamos Calidad Total, es decir, la implicacin de todos los escalones en el proceso de generacin de calidad, y lo que esto conlleva: la mejora continua. Pero existe un tercer nivel de aquellas organizaciones que son sobresalientes y que dirigen por calidad total, lo que se ha llamado Total Quality Management (TQM). En Europa se ha desarrollado en este plano el llamado Modelo Europeo de Calidad. En la bsqueda de la excelencia es una ruta interesante y en mejora continua. De todas formas, la calidad, como hoy la necesitamos para competir, tiene unos fundamentos a veces, un poco deteriorados- que se encuentran en Deming y en las experiencias japonesas y nrdicas, especialmente en el sector del automvil, y en un modo de hacer grupal, los crculos de calidad.
Cuadro 1.10 Proyecto profesional

Hacer las cosas con calidad al principio cuesta dinero, siendo necesario y obligado para mantener a nuestros clientes[39]; despus si continuamos mejorando, nos colocamos ms situados en el mercado y con nosotros mismos; por ltimo, facilita la rentabilidad y la supervivencia. Y esto tambin ocurre con las personas, al principio es cansando sobre todo, si no nos han enseado a hacerlo y nos han reconocido hacerlo bien-, luego nos vamos enrollando casi sin darnos cuenta- y llega un momento en

que no podemos o ya no sabemos hacer las cosas como siempre, y al final, nos da satisfaccin y hasta promocin personal. Ahora ya conocemos la segunda Ce del modelo de innovacin. 5. De la Comunicacin a la Innovacin Vayamos con la tercera C: la Comunicacin. En realidad, habra que llamarle InterComunicacin, para evitar la confusin con lo que los periodistas llaman comunicacin, vocablo que ponen demasiado cerca de la informacin, y ms lejos de la relacin. La comunicacin es intercomunicacin, es decir, es relacin, es interrelacin, es intercambio; la comunicacin es algo virtual y hace referencia a las relaciones con los otros y a la calidad de esas relaciones. Porque, en ltima instancia, de lo que hablamos es de la Calidad de la Comunicacin, es decir, de la capacidad para colaborar, del intercambio de informacin, del apoyo al grupo y mutuo, del nivel de cooperacin entre iguales o diferentes, etc. Si hay una variable que potencia y genera los espacios de innovacin es la Comunicacin entendida como estamos diciendo. Para desarrollar innovacin conscientemente, me guo por una frmula que presenta la esencia de la dinmica organizacional, empresarial y/o personal[40]:
Innovacin = f (Comunicacin, ...)

Y detrs de la Comunicacin y de su calidad est el grupo de trabajo[41] . Es la metodologa y tcnicas que nos permiten crear condiciones favorables o mejorar las actuales para avanzar hacia posiciones de mayor competitividad e innovacin[42].
Comunicacin = F (Grupo de Trabajo, ...)

Normalmente, las empresas tienen un bajo coeficiente de calidad en su intercomunicacin, y eso es coherente con la forma de relacin con el cliente, con la calidad que respira la organizacin y con los estilos directivos dominantes[43]. Al final, el mejor indicador de la potencialidad innovadora y/o de competencia de una empresa es la Comunicacin, el estado de las relaciones. En realidad, la Comunicacin es la estructura[44] de una organizacin, lo ms esencial y caracterstico. Si es una organizacin ha de ser una totalidad, y como tal han expresarse sus partes, y la correspondencia no es posible si cada parte va por su cuenta o si el jefe quiere hacer slo su voluntad.

Cuadro 1.11 Frmulas Innovacin

Una organizacin es interesante, excelente o competitiva o innovadora, si lo es en comunicacin con el cliente y en su interior[45]. Vuelvo a repetir que no hablo de mensajes-s-informacin[46] para el cliente o para los que hacen posibles los productos y su calidad; hablo de calidad de relaciones hacia finalidades empresariales de satisfaccin de clientes y de rentabilidad. No lo dudo, la comunicacin es la estructura de una empresa u organizacin y de una personay por aadidura, de un grupo, tambin-.
Cuadro 1.12 Logos y Eros

Una empresa o una persona cambian si trabajan grupalmente, si lo hacen contando con otros, si estn mirando al exterior para aprender, si se proyectan analizando las cosas y contrastndolas en grupo, y tantas cosas ms. Cuando los japoneses pusieron en marcha los crculos de calidad, al principio no

pensaban que podran ser tan efectivos y gratificantes; fueron dndose cuenta de las virtudes del grupo y de la colaboracin, segn fueron teniendo experiencias ms complejas. Los lmites del grupo estn por descubrir[47]. El grupo es un mundo lleno de sorpresas, porque es una dimensin poco experimentada, casi desconocida para nosotros; en cuanto, nos adentramos en sus posibilidades descubrimos que nos beneficia como individuos, que nos potencia como personas y como organizaciones, que nos adentra en formas ms sofisticadas de trabajo y de calidad y productividad. Y para mejorar la comunicacin no es en absoluto suficiente con aumentar la transparencia informativa; es ms, mucha informacin puede ser hasta contraproducente. Se mejora la comunicacin si se siente el calor del que est al lado y va codo con codo en lo mismo y con todos nosotros, cuando se siente uno respaldado por los dems, cuando la empresa responde a nuestras expectativas de desarrollo e intercomunicacin, ... Todo esto es un poco ms complejo que ofertar ms informacin. Y lo que digo de la comunicacin interna es similar con el cliente. Cuantas veces nos damos cuenta de que gastar en publicidad es como evitar dar la cara real, es como esconderse del cliente, y enviarle un mensaje no siempre correspondiente con lo que somos. Eso lo saben muy bien los vendedores. No se vive de imgenes. La mejor imagen es un hecho comprobable y evaluable positivamente. Quieren que les recuerde algo que quizs no hayan dado cuenta: Zara no hace prcticamente ninguna publicidad, excepto unos anuncios mnimos cuando hace rebajas, ms para informar que para vender; y no me dirn que no es un gran xito de negocio. El boca a boca constituye su mejor publicidad y la mejor comunicacin, pero para conseguirla hay que ofertar calidad a buen precio, y renovacin constante y rapidez: hay que trabajar muy bien en la trastienda, sin necesidad de hacer declaraciones sobre ello para que todo el mundo se entere, y les aseguro que si hacemos las cosas as la gente hablar hasta mejor de nosotros de lo que nos merecemos, porque nos necesitarn: qu haramos ahora sin Zara o sin El Corte Ingls?. Quedan muchas cosas por hacer en el interior de las empresas y tambin en sus relaciones con los clientes, con los proveedores, con los accionistas, con los competidores: quedan por crear y desarrollar espacios de intercomunicacin que favorezcan el crecimiento y la autonoma-libertad de los participantes, y que favorezcan condiciones de aprendizaje compartido, de intercambio de informacin y de experiencias, de posibilidades de colaboracin intra e interempresas y organizaciones. Queda mucho camino por recorrer. Podemos hacer todo esto, pero requiere que se empiece a pensar de forma ambiciosa, que la bsqueda y la innovacin sean necesarias, y por tanto, que los clientes y los ciudadanos seamos ms exigentes, que la necesidad se acente, y que no estemos conformes con lo primero que nos dan.
Cuadro 1.13 Una buena defensa

Primero, es preciso recorrer el largo camino de la mejora de la comunicacin con el cliente; al mismo tiempo, perseguir una amplia intercomunicacin y colaboracin entre los de adentro, y los vinculados a ellos, sean estos proveedores o consultores en general; casi en la misma onda, abrirnos al exterior y a los otros agentes productivos, a la competencia y a los cruces interempresariales, facilitaremos as no slo espacios de shared learning, sino modelos benchmarking y otras tantas maravillas por implementar en el marco de la gestin del conocimiento; ahondemos tambin en la colaboracin con otras organizaciones, y con las asociaciones, con la universidad y con la sociedad en general, y todo esto en un proyecto, en un plan y en unos valores compartidos. Esta es una ruta: los carriles de mayor velocidad se van tomando, segn uno ha comenzado por el de ms a la derecha aqu el primero mencionado- y poco a poco nos acercaremos al ms veloz. El crecimiento estimado y esperado es exponencial, lo que cuesta ms es empezar: comencemos por mejorar nuestros vnculos, relaciones, conocimientos y atenciones con los clientes y lo dems, casi vendr por aadidura, como una necesidad que vamos a tener que abordar si queremos seguir avanzando. Se habrn dado cuenta que esto del Cliente, la Calidad y la Comunicacin, requiere primeramente voluntad, es decir, querer hacer y conducir en ciertas direcciones y no en otras y eso depende normalmente en las organizaciones del liderazgo. El estilo directivo es decisivo y me refiero a las formas que presiden la direccin, las formas dominantes en cada organizacin[48]. Y a eso nos vamos a dedicar despus de haber escrito sobre las Tres Ces de la Innovacin.
Cuadro 1.14 Hacia la rentabilidad

6. Estilo de Direccin: la variable errtica[49] El Estilo directivo es una variable decisiva, porque es dnde, y a travs del cual, se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales. Las formas hacen aflorar los contenidos, y normalmente estn en consonancia con los contenidos[50]. Los actos de la direccin se acompaan de gestos y los estilos representan y dan pauta de lo que se quiere y cmo se quiere. Tener el estilo adecuado en direccin es dirigir con sentido comn y con coherencia. Por desgracia, este sentido comn es bastante escaso en la direccin. Se tiene o se dice tener mucha tcnica, mucha especialidad, mucha formacin, pero poco sentido comn[51]. Demasiadas veces los esfuerzos y las aportaciones de los que saben[52]son simplificados, criticados, desviados, congelados, por los que tienen el poder. Y no se olvide que poder y conocimiento son posiciones notablemente antagnicas[53]. Se sabe poco de lo que cuesta hacer las cosas y el capricho o la irracionalidad presiden ms de una vez el errtico sentido de los que dirigen.
Cuadro 1.15 Actitudes Directivas

Estilo de Direccin es una asignatura pendiente, a la que se dedican muchas horas de escritos, de ponencias, de discursos, de cursos, ..., porque se avanza muy poco en la prctica y esa desesperacin a veces, interesada- es la que lleva a todos los investigadores y consultores a dar sus consejos para resolver un problema que no se resuelve ni siquiera parcialmente porque no hay inters en hacerlo: no se llega a aprender ni para un aprobado raso: asignatura perenne[54]. Es indignante que se dirija tan mal, aprovechando tan poco los recursos disponibles, no sabiendo qu es importante y qu no lo es; no teniendo en mente a las personas y sabiendo trabajar con ellas, y desarrollando sus capacidades. El mtodo principal sigue siendo la presin, nacida del corre-corre, presin que normalmente conlleva traslacin de miedos y, en ltima instancia, formas autoritarias explcitas o latentes, formas regresivas. Cuando no sabemos, cuando la ignorancia preside inconscientemente nuestros actos, acudimos a los comportamientos autoritarios. La jerarqua incontestada tiene su aliado y su razn de ser en la ignorancia. Miren en la historia y se darn cuenta de que tengo razn. Pues aqu lo mismo. Ya s que no soy polticamente correcto, pero resulta indignante: no valen de nada los consejos sobre lo que hay que hacer, porque no hay voluntad, ni hay propsito de hacer las cosas mejor. Y el estilo slo puede mejorar/cambiar cuando tenemos la oportunidad de vernos realmente en el espejo de nuestra realidad[55]. Y no lo hay, en general, porque la posicin es de poder, y el poder es una posicin de abundancia, de monopolio, y dnde aparecen esos status es casi imposible mejorar, ni innovar, ni aprender vase ms atrs el modelo de innovacin-progreso-. Slo el conflicto intergeneracional, la gente que llega al sistema y que ha de conseguir ubicarse en l, es la que puede aprender, para que las formas directivas cambien. Los ya asentados se defendern: slo aprendern lo que les sirva para defenderse; los que ahora acceden, lo normal es que sigan trayectorias parecidas a las de sus mayores, que aprendern de ellos mismos; pero ah todava queda una pequea esperanza de que no se les suban los humos, o al menos, antes hayan aprendido que las cosas hay que hacerlasde otra forma para hacerlas bien. En un pas con la cultura dominante que tenemos y con los directivos correspondientes, es realmente difcil dedicarse a mejorar los estilos directivos. Y hacer cursos, y foros y otras cosas: hay que decirles que hacen las cosas muy mal, que no aprobaran si tuviesen un mnimo control y que lo mejor que pueden hacer es ser conscientes de lo mal que lo hacen: as puede existir una mnima esperanza de renovacin. Claro, si se dice esto, se es polticamente incorrecto y uno no sabe venderse. Pues la verdad es que no me importa: todos losaos salen veinte o treinta libros y centenas de artculos proponiendo cosas que no son ni siquiera ledas porque no hay tiempo, ni paciencia, ni ganas de aprender- al servicio de un grupo social dominante que se piensa en el mejor de los mundos, en aqul en que no tiene que dar cuentas a nadie. Prepotencia, aislamiento, comunicacin segmentada y fragmentada, prisa, stress, estazioni termini, excatedra, .... tiene razn Kets de Vries cuando los manda al divn[56]: el poder vuelve estpidas a las personas, deca Nietzsche.
Cuadro 1.16 Gerentes Innovadores

Cules son las variables que hacen posible un estilo de direccin coherente con la innovacin y con los principios de la empresa innovadora y competente? Ya hace unos aos los incorpor en mi modelo de desarrollo del estilo directivo. Se representan fcilmente en un grfico que antecede:
por una parte, responsabilidad que nos deriva una cultura de cliente, y que nos permite logro, autonoma y focalizacin; por otra parte, espacios de intercomunicacin, como espacios de aprendizaje continuo que nos canaliza hacia la realizacin de hacer las cosas con calidad, lo mejor que sepamos y a la primera.

Cuadro 1.17 Modelo de desarrollo(directivo)

Estas variables, conjugadas en el entorno organizacional, con la existencia de normas flexibles y operativas, con trabajo grupal y en colaboracin y con una cultura que se centra en lo que pasa para proyectarse hacia el futuro. Todo muy coherente, muy integrado, hasta muy sinttico, pero muy difcil de conseguir, a lo que parece. Estos los fundamentos de un estilo directivo adecuado ( En el anexo III se tratan ms in extenso)[57]. 7. Valores e Innovacin Nos queda adentrarnos en la coherencia del modelo, en sus correspondencias internas, en sus valores implcitos. Los valores son los que dan coherencia y sentido global al modelo. Son referentes que nos ponen en evidencia o que nos apoyan en la consecucin de nuestros objetivos. Las reglas del juego y los valores son las que hacen posible que todo fluya y tenga sentido, y nos d la oportunidad de participar en todo un tinglado como ste y con un espritu y motivacin innovadores y volcados en el proyecto. Y los valores han de ser coherentes entre s, y correspondientes con los estilos practicados, los resultados perseguidos y los recursos utilizados. Mi experiencia y estudios me han permitido definir un sistema que estimo coherente y critico para hacer avanzar un proyecto empresarial o institucional. Estoy seguro de que no es el nico posible, pero es coherente con el modelo de innovacin y con todas las variables clave que hemos definido: es mi propuesta de sistema de valores y/o reglas del juego mnimas para una organizacin. He tomado cuatro valores como crticos: respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad-grupo, todos ellos aportan los elementos mnimos para avanzar en un modelo de innovacin. El cuadro 1.18. orientar nuestro viaje. El Cliente nos ayuda a construir el comportamiento del respeto al otro. A fin de cuentas, desde el punto de vista de quien oferta y posiblemente ha definido esa oferta, el cliente es un personaje pasivo y relativamente poco respetable[58]. Si lo es mas es porque paga nomina y beneficios. Sin embargo, resulta que hemos comprobado que cuando somos capaces de abordar de forma innovadora la empresa, el cliente se convierte en una variable esencial del sistema, un referente, decamos un faro, que nos permite orientar nuestro trabajo y esfuerzos. He aqu como podemos conseguir una actitud de respeto hacia el otro, hacindolo con el cliente. Por eso relaciono cliente-respeto, porque es una situacin mediada: parece que nos puede resultar mas fcil aprender respeto de los cercanos, pero en realidad ah no tenemos que hacer mucho esfuerzo, los defendemos prcticamente de manera espontnea y natural: no construye nuestro comportamiento, sencillamente es algo ya asimilado, aprendido en la convivencia y la educacin, pero el valor del respeto no se consigue con los propios, con los prximos, sino con los ajenos, en este caso, el cliente. Al compromiso no se llega fcilmente a partir de la imposicin o de la obligacin; al compromiso se llega a travs de la responsabilidad. Una metodologa de responsabilidad significa que trabajamos con cierta autonoma, y lo hacemos focalizando nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos; en la medida en que caminamos con esas formas en esa direccin vamos construyendo nuestro propio yo y la responsabilizacin consiguiente, siempre que se manifieste en un proceso de presin razonable recursos escasos, pero suficientes; objetivos difciles, pero conseguibles-, nos va realizando, haciendo, conformando, hasta enamorando de nuestro propio trabajo y de los logros que adquirimos.
Cuadro 1.18 Sistema de Valores

Este proceso nos compromete con nosotros mismos y con los espacios que nos permiten continuar en ese plano. Y de ah pienso que nace un compromiso sano, porque lo es en funcin de lo que hago y por lo que lo hago, y representa autonoma y desarrollo para mi y para los dems de mi organizacin. Este compromiso no lo es para toda la vida, sino que esta en un proceso constante de renovacin, y no nace de una adhesin incondicional, ni de una adscripcin a ideas de otros, sino de nuestra propia conciencia y del nimo de devolver algo de lo que me permiten hacer: nace en definitiva de la oportunidad que me han brindado. Y produce un intercambio virtual: responsabilidad por compromiso. Las cosas se hacen e inmediatamente vemos que pueden mejorarse, que son todava imperfectas y podemos asegurar que lo seguirn siendo. Nuestro ser se construye as, sobre pasos que nos acercan a un horizonte al que nunca llegamos. No todo el mundo, ni siempre, se mueve en esta actitud. A veces, estamos mas cansados de luchar; otras veces, queremos cambiar de actividad porque estamos aburridos; otras, descansamos y as. La vida se construye de pequeas mejoras producidas continuamente. El lder que piensa que ya ha llegado: ha dejado de ser lder; el profesional que se conforma con lo que hace, esta casi muerto o ha tirado la toalla. La base para la innovacin es la mejora continua. Por desgracia nuestra sociedad se ha centrado mas en el cambio que en la mejora, pero resulta que el cambio solo se produce. La poltica de cambios propone implcitamente muchas oportunidades distintas de progresar que la derivada del esfuerzo y la adaptacin constante y mejora continua. El cambio o su propuesta hace volar las imaginaciones y tiende a descolocarlas respecto a lo real: puede llegar a parecer a muchos, a la mayora, que todo es posible y que podemos dar un salto. La mejora continua desarrolla en nosotros otras actitudes y potencialidades: sobre todo, las relacionadas con el sentido de la realidad. Un comportamiento y unas polticas de mejora continua[59]no solo favorecen el desarrollo de los individuos y de los grupos, sino que producen espacios mas democrticos y mayor igualdad de oportunidades. El esfuerzo aportado se convierte en el centro de la evaluacin del rendimiento y no el oportunismo derivado de los cambios propuestos. La mejora continua es un valor y una forma de comportamiento que conduce a la innovacin y favorece la democratizacin real de la sociedad. Es un valor cultural que puede ser aprendido y desarrollado. Y es ms fcil hacerlo si utilizamos el recurso del grupo como mtodo facilitador del proceso. El grupo expresa potencialmente alta calidad.

Un comportamiento grupal aprendido nos permite acercarnos de forma coherente a la calidad. La calidad ya no es individual, sino derivada de procesos y comportamientos grupalizados. El grupo es no solo mas eficaz para llegar a la calidad a la primera, sino que es la forma organizativa que complementa nuestra educacin individualista. Tambin el grupo se aprende, y se aprende en la praxis, y cuando hemos comprendido sus ventajas tambin individuales, ser difcil que no busquemos nuevas experiencias grupales. En las culturas latinas el grupo es un rea de mejora cultural. Este es mi sistema de valores: juega un papel bsico en la correspondencia del modelo, en su sistema de transformaciones y de autorregulacin del mismo. Es un referente metodolgico que nos permite avanzar sobre bases firmes en el desarrollo de espacios innovadores o hacia la innovacin. 8. Recapitulando Sabemos, en definitiva, y entre otras muchas cosas, que para generar innovacin:
En el fondo de todo, y en el comienzo, estn los clientes, y sus necesidadesescaseces, la realidad de la empresa, de las empresas, de los estados, de las organizaciones. Un cliente informado y exigente es el que puede generar ms oportunidades y estados de superacin y reto, y que fragua el sentido de las cosas, su utilidad, su razn de ser, que sera la satisfaccin de necesidades. La primera C, el cliente, es decisiva. No estudiar el cliente es como suicidarse; no conocer las necesidades, no analizarlas, tambin; no analizar es el principio del fin de cualquier proyecto.Por tanto, el mtodo al servicio de un proyecto es el anlisis.Comprender est en el principio de casi todo. La ciencia, como conocimiento derivado de un esfuerzo sistemtico de anlisis y comprensin da ejemplo a las organizaciones, para reducir su riesgo, para reducir sus miedos y sus aventuras, y para situarse en una ventaja competitiva que les permita sobrevivir a la competencia, al tiempo que desarrolla sus competencias.

Un proyecto se construye desde el conocimiento de la realidad, desde el conocimiento del cliente. En el saber estn las oportunidades de hacer y mejorar. Conocer es el principio de las oportunidades y de los peligros. En el aqu y ahora actual est en germen el futuro, porque permite identificar lo que es significativo del presente y va a orientar el ritmo del ro en que discurre la realidad de las cosas.

El horizonte de un proyecto es imprescindible para hacer partcipes a los agentes de la innovacin, a las personas, que demanda saber hacia donde van y por qu, y tambin percibir que existen unas reglas del juego (unos valores explcitos) que les resguardan y les acompaan en su cotidianidad. Horizonte para saber adonde y por qu, y reglas del juego, valores, para saber cmo y de qu forma, son imprescindibles en el proyecto, y despus planes estratgicos. Un proyecto ha de fundamentarse tambin en dos sistemas interrelacionados y bsicos para movilizar las inteligencias y ponerlas al servicio del mismo y de los clientes: un sistema de calidad, de calidad integrada, que constituye el cemento organizativo, lo que le da cuerpo a una casa, y que debe ser una preocupacin permanente, mediante subsistemas de mejora continua aplicados a producto, servicio y/o cliente; y una red tupida de intercomunicacin, un sistema que enrede a las personas en una colaboracin cada vez ms amplia, y en un esfuerzo que se proyecte hacia puntos concretos y obtenga as los mejores procesos y resultados.

El proyecto tambin habr de preocuparse de la tecnologa, que aqu no hemos abordado, dado que existen tantos estudios bien hechos sobre la gestin tecnolgica. Slo quiero resaltar algo extraordinariamente importante y por desgracia ms de una vez olvidado: la llamada vigilancia tecnolgica, que en realidad, en mi opinin, ha de ser un espacio complementario del sistema de observacin y anlisis de la realidad de una empresa, cluster o grupo organizativo.

Cuadro 1.25 Un modelo integrado para innovar

Tambin hemos podido comprender la importancia de transformar el estilo directivo. Los estilos no participativos restan eficacia a los procesos innovadores, porque inhiben a muchos, a todos aquellos que consideran que pueden participar ms activamente en el planteamiento y resolucin de problemas, y que son

aparcados por la jerarqua. Un estilo de direccin ser ms innovador si es ms participativo, ms grupal, ms democrtico, porque generar un entorno favorable y fomentar ampliamente nuevas formas de hacer las cosas y ms libertad de accin y de pensamiento. La comprensin de las patologas endmicas institucionales y la generacin de espacios ms abiertos de participacin y de colaboracin y tambin ms heterogneos, van a ser en el futuro claves para desarrollar espacios sublimadores que superen las inhibiciones y barreras que seguimos padeciendo en las organizaciones, an muchas veces hasta en las ms exitosas.

Bien, pues esto es lo que hasta ahora hemos podido aprender con este modelo y con este mtodo de innovacin. El modelo nos aporta las variables y su jerarqua interna. El mtodo nos marca los ritmos, las fases, las reglas del juego, los nfasis (veremos como lo abordamos en el segundo captulo de este libro). Ambos se mueven en un mismo plano y este captulo pretende ser una sntesis de lo que ahora sabemos sobre este asunto en este momento. Bibliografa Argyris, Chris (1993): Knowledge for Action. Jossey-Bass Publishers Bain,Alastair (1998): Social Defenses against Organizational Learning. Human Relations Branscomb, L.M. & Keller, J.H editores (1999): Investing in Innovation. Creating a Research and Innovation Policy that Works. The MIT Press Brown,Andrew D. (2000): Organizational Identity and Learning: A Psychodynamic Perspective. Academy of Management Review Burns, T & Stalker, G. (1961): The Management of Innovation. Tavistock Canfield, J. & Hansen, M.V. (1993): Sopa de Pollo para el Alma. Alba Editorial Carballo, R. (1987): "Metodologa y Antecedentes del Grupo de Trabajo". Revista Comunicacin (1989): Hacia un Cambio en la Cultura Corporativa y en los Estilos de DireccinRevista T (1992): Ideas Claves para Mejorar el Estilo de Direccin Revista Conceptos. Fundacin EMI (1993): Cliente, Calidad y Proyecto de Empresa. Capital Humano (1993): "De la Dependencia al Desarrollo: un Camino hacia el Progreso" Revista AFYDE, Vitoria (1996): Estructura, Mtodo, Grupo en Estudos en Homenaxe ao Profesor Xos Manuel Beiras Torrado. Universidad de Santiago de Compostela (1997): "Aprendizaje en/de la Experiencia. Sentido global de un Programa de Formacin de Formadores" Cuadernos de Investigacin Aplicada. Centro Superior de Estudios. UCM (1999): Innovando en la Empresa. Hacia un Modelo Innovador de Direccin Empresarial. Gestin 2000. Barcelona (1999): Redes hacia la Innovacin Igape-Xunta de Galicia. Mimeogrfico (2002): Experiencias en Grupo Docente e Innovacin en la Docencia Universitaria. Editorial Complutense. UCM (2003): De los Inhibidores a los Sublimadores. Revista de Investigacin en Gestin de la Innovacin y Tecnologa. Madri+d (2004): En la Espiral de la Innovacin. Modelo de Benchmarking de Empresas Innovadoras espaolas. Ed. Daz de Santos

Chowdhury, S. et alii (2000): Management Siglo XXI. Prentice Hall. Covey,Stephen R. (1997): Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Paids (1989) Cotec (1999): Pautas Metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y de la Innovacin para Empresas. (Temaguide), Innovation Crosby, Ph.B. (1990): Hablemos de Calidad. McGraw-Hill Davenport, Th.H. (1993): Process Innovation. Reingeneering work through information technology. HBS Deming, W.E. (1989): Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida de la Crisis. Diaz de Santos Drucker, Peter F. (1986): La Innovacin y el Empresario Innovador. La Prctica y los Principios. Editorial Sudamericana Dunphy, D. & Stace, D. (1993): The Strategic Management of Corporate Change. Human Relations, 8/1993, pg. 905-920 Gelinas, M.V. & James, R.G. (1998): Collaborative Change. Improving Organizational Perfomance. Jossey-Bass Goleman,Daniel (1995): Emotional Intelligence. Bloomsbury Hammer, M. & Champy,J. (1994): Reingeniera de la Empresa. Parramn (Harper Business, 1993) Hesselbein, F. et alii (1997): La Organizacin del Futuro. Deusto-The Drucker Foundation Kauffmann, Alicia E. (1993): El Poder de las Organizaciones. Universidad de Alcal de Henares. ESIC Kets de Vries, M. & Florent, E. (1999): The New Global Leaders. Jossey-Bass Publishers Langley, Gerald et alii (1996): The Improvement Guide. A Practical Approach to Enhancing Organizational Perfomance. Jossey-BassPublishers Leavitt, B & March, J. (1988): Organizational Learning en Annual Review of Sociology, 14/1988, pgs. 319-340 Maslow,A. (1991): Motivacin y Personalidad. Daz de Santos (1954) Nolan,Vincent (1987): The Innovators Handbook. The Skills of Innovative Management. Problem Solving, Communication and Teamwork. Sphere Books Ltd ODonnell,Ken (1999): Endocalidad. La dimensin emocional y espiritual del ser humano en el mbito de la empresa. ONIRO (1997) Ohmae, K. (1989): La Mente del Estratega. McGraw-Hill The Price Waterhouse Change Integration Team (1995): El Cambio ptimo Irwin Quinn, James B. (2000): Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth. Human Relations Quinn, J.B., Baruch, J. & Zien, K.A. (1997): Innovation Explosion: Using Intellect and Software to Revolutionize Growth Strategies Free Press Rice, A.K. (1987): Productivity and Social Organization. The Ahmedabab Experiment. Garland Publishing Rodriguez Piedrabuena, J.A. (1991): Algunos aspectos a Desarrollar en los Directivos Capital Humano

Schmitt,Bernd H. (2000): Experiential Marketing Deusto (1999) Senge, Peter (1992): La Quinta Disciplina. Como impulsar el Aprendizaje en la Organizacin Inteligente Granica (Doubleday, 1990) Senge, Peter (1999): The Dance of Change. The Challenge to Sustaining Momentum in Learning Organizations Doubleday Stewart, Thomas A. (1997): Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. Doubleday Strata, R. (1989): Organizational Learning. The Key to Management of Innovation en Sloan Management Scholtes, P.R., Joiner,B.L. & Streibel, B.J. (1996):The Team Handbook. Oriel Sweeney, Gerry P. (1987): The Entrepreneurial Firm as a learning System in the Information Society. European Conference on the Regional Enviroment for Innovation and Technology Swieringa,J. & Wierdsma, A. (1995): La Organizacin que Aprende. Addison-Wesley (1992) Zairi, Mohamed et alii(1999): Process Innovation Management. Best Practice. ButterworthHeinemann Zien, K.A. & Buckler,S. (1997): From Experience: Dreams to Market: Creating aCulture of Innovation. Journal of Product Innovation Management Notas
[1] Roberto Carballo: Innovando en la empresa. Hacia un modelo innovador de direccin empresarial. Gestin 2000. Barcelona, 1999. 372 pag. [2] Roberto Carballo: Aprendizaje en/de la experiencia. Sentido global y metodolgico de un programa de innovacin. Cuadernos de Investigacin Aplicada, nm. 1/1997. Centro Superior de Estudios. UCM. [3] Redes hacia la Innovacin (1999) y Experiencias en grupo e innovacin en la docencia universitaria (2000). El primero se centra en la experiencia de innovacin con las RedesInterempresariales en Galicia, explicando la metodologa desarrollada. El segundo aborda la experiencia primera en el plano docente con alumnos de licenciatura. [4] Vase bibliografa o www.aldebaraninnovation.com. En esa web del proyecto Aldebarn estn contenidos todas las referencias bibliogrficas del autor. [5] Utilizo la palabra progreso porque quiero dar ms generalidad a la dinmica del modelo. S que no es una denominacin muy querida en ciertos ambientes acadmicos por ciertas connotaciones ideolgicas, pero necesitaba un vocablo que expresase dinamismo y aqu est. [6] Hay dos fundamentos que me remiten a la escasez y a la necesidad. La escasez me viene de la economa de la pobreza de Jos Luis Sampedro, como expresin en directo de otras muchas influencias de la historia econmica. A mucha gente nos enamoraba su montaa de la pobreza:es mgica para guiar las energas de cualquiera. El otro

fundamento es el reino de la necesidad que asimil a partir del psicoanlisis: el mundo del placer y el mundo de la realidad. [7] No me gusta mucho utilizar la palabra reto, prefiero superacin. Los retos eran lances primitivos en los que casi siempre ganaban los ms fuertes o los ventajistas, profesionales de los retos y del engao. [8] Veamos la juventud actual respecto a la de nuestra generacin: tienen ms recursos sociales y econmicos; tienen ms libertad; tienen ms iniciativa?; tienen ms necesidad de bsqueda? Los mayores nos quejamos de su desinters, es el mismo que tenamos nosotros a su edad? [9] La gente rica, se lo digo yo, no es necesariamente feliz ni est satisfecha, lo dice Stephan Schmideheiny, rico de cuarta generacin. El Mundo, 24 diciembre 2000. [10] La escasez tambin nos relaciona con la humildad, posicin muy necesaria para aprender y para vivir. Me gusta citar la ya famosa posicin depresiva de Melanie Klein. Piense el lector algo sobre esto. Sera un buen ejercicio prctico., sobre todo, si lo aplica a su propia realidad. [11] Siempre me ha resultado curioso que en los balances de las empresas, las cuentas de prdidas y ganancias se llamen cuentas de explotacin. [12] Esto est ocurriendo actualmente con los procesos de diversificacin de las grandes empresas. Tambin en un formato ms actual que es el desarrollo y creacin de federaciones de empresas a partir de una prima. [13] Destruccin creadora", la llam Schumpeter, con mucho xito por cierto. "Destruccin creadora", la llam Schumpeter, con mucho xito por cierto. [14] Esta cuestin se repite casi siempre, no slo con los empresarios: modelos nacidos de la nada; deportista de elite, polticos, grandes artistas, ... [15] Esto suele ser visto por los colaboradores o por los subordinados como si fuese algo mgico, casi producto de la suerte o del nacimiento del mismo lder. En realidad, ha sido el entorno el que ha facilitado las cosas y ha creado condiciones favorables a que aparezca este personaje. No es el azar o la suerte, como tantas veces pensamos, lo que hace que las personas sepan hacer las cosas bien: sino un conjunto de confluencias que conllevan un carcter y unas formas de comportamiento que se adelantan a sus semejantes e iguales. Segn el empresario ve que tiene unas dotes diferenciadas, va convencindose ms y ms de que es distinto, casi porque ha nacido distinto; se pone la aureola -que los dems contribuyen a ponerle- y poco a poco desaparece su instinto bsico y se equivoca como los dems, pero ahora ya est establecido y sus errores son desviados hacia otros: siempre hay alguien en quin colgar la responsabilidad y ms si se trabaja en forma de culpabilidad. Vid mi libro Innovando en la empresa. Captulos primero, quinto y eplogo.

[16] Hasta ahora estos espacios han aparecido espontneamente y han dado lugar al desarrollo desigual y poco equilibrado y sostenible que padecemos. Ahora es posible equilibrar el sistema, porque empezamos a saber cmo crear esos espacios y convertirlos en espacios de innovacin y de crecimiento, de cooperacin y de intercambio, en definitiva, de vida. De todas maneras, la innovacin espontnea contiene reglas de su afloracin; leyes que estudiamos para poder compensar o bien remarcar aquellos factores que son generadores de espacios innovadores. [17] Vid: Roberto Carballo: De la dependencia al desarrollo: un modelo de innovacin. Capital Humano, 1995 [18] Por cierto, eso tambin es innovar: buscar variaciones, rediseos, mejoras pequeas, pero continuas. O sea, que les estoy pidiendo que se tiren de una vez a la piscina: no pierdan ms el tiempo con consideraciones previas y cuestiones de procedimiento: innoven, busquen, adntrense en un mundo todava desconocido para muchos de nosotros, pero que insconsciente practicamos. Hagmoslo conscientemente, tiene un mayor valor humano: podemos y debemos hacerlo; por nuestro bien y por el de los dems. Dmosles aquello que necesitan y no saben como conseguir. Facilitmosles las cosas a los otros: utilicemos el modus operandi internet: Dar es rentable. Ya lo creo que lo es. [19] Es evidente que no exactamente de la misma forma, pero hay una cierta universalidad en las aproximaciones requeridas para transformar el objeto. En cualquiera de los casos, existe similitud formal en muchos aspectos, aunque cuando esto lo llevamos al nivel individual nos encontramos con que los detalles, los matices son ms amplios, de igual manera que ocurre en fsica, entre micro y macrocosmos. [20] Creo que aqu tiene sentido que aadamos un pequeo anexo al texto, que trata de las patologas institucionales, porque el conocimiento de este tipo de enfermedades endmicas de las organizaciones es una tarea imprescindible para una buena direccin, e igualmente para innovar en ella. El anexo I recoge un documento que originalmente estaba en el libro Innovando en la empresa y que hemos reformulado parcialmente para ser aqu reproducido como anexo. [21] De verdad, este es el que ms me gusta. No hay ciencia, conocimiento sistemtico, sin experiencia. Se hace conocimiento, comprendiendo y analizando la realidad: esa es la gua para avanzar. Me gusta que se diga la madre, porque realmente la realidad tiene algo o quizs mucho de materno, la hacemos femenina partiendo de la tierra: la naturaleza, la sociedad, la empresa, las asociaciones, las fundaciones, las personas, .... Me parece que slo el Estado, el poder se salvan de toda esta feminidad desbordante. [22] Cuando era pequeo me sorprenda que en los campeonatos de natacin fueran los del interior los mejores. Los del mar tenamos que luchar y atrevernos con el mar para aprender y lo hacamos mucho ms tarde. La construccin de piscinas espero que habr igualado la ventaja que tenan los de interior, los de piscina.

[23] Me sorprende que los estudiantes se sigan o se dejen- engaando, y pensando que puede aprender algo importante, bajando la cabeza y tomando apuntes, mejor dicho haciendo de mal copista de apuntes. El rendimiento de este sistema es mnimo y slo,porque al ponerlo por escrito nos acordamos, cuando volvemos a ponerlos a limpio, volvemos a leerlo y nos acordamos mejor, y probablemente como nos queda ms remedio que leerlos, pues nos acabamos acordando-memorizando algo que hay que repetir. Tome apuntes de sus experiencias, reflexione por escrito sobre ellas, observe lo que le pasa y lo que no le ha pasado, y por qu no ha ocurrido lo que esperaba o s ha ocurrido, piense y escriba; y luego hable y comparta con otros: es un buen mtodo para profundizar y sacar el mximo jugo a la experiencia.Me sorprende que en nuestro pas se utilicen tan poco los diarios, como ocurre en muchos pases europeos del norte, del centro y anglos. Ah, por favor, y si finalmente decide tomar apuntes, que sean pocos y que le hagan pensar: intente bajar la cabeza lo menos posible y si puede ser sin testigos. Mire al frente, a los ojos de quin pretende ensearle; mustrele que se merece lo mejor, porque hace como Kim el de Rudyard Kipling que era el nico le deca su madre adoptiva- que poda mirar a los ojos al tigre. No tiene que retar a nadie, pero haga su camino: lo necesita para ser y para aprender y para innovar. [24] Por eso nuestros padres tienen muchos lmites para llegar eficazmente a nosotros, porque nos transmiten su experiencia, y sus temores, y no nos dejan vivir la nuestra. Nosotros vemos en sus actos muchas de las cosas que luego repetiremos, pero pocas veces en sus palabras. Slo valen esas palabras cuando ya tuvimos la experiencia y entonces: tena razn el viejo o por el contrario: no era para tanto como deca. Es decir, consolidamos nuestra vivencia, con lo que nos haban transmitido como temor antes de vivir. As es como aprendemos: hacemos y luego contrastamos, consolidamos, sintetizamos nuestra propia vida y la generalizamos, y luego haremos lo mismo con nuestros hijos y les diremos: no hagas esto porque yo .... y otra vez nuestros hijos se mostrarn igual que nosotros, escpticos ante la evitacin de la experiencia a que les incitamos. [25] No es necesario decir cmo hay que hacer las cosas; slo recordar las fases o etapas necesarias para hacer las cosas bien. Por ejemplo, no es necesario decir qu bibliografa, pero s que antes de hacer algo hay que documentarse y debatir una bibliografa mnima. Los libros o los artculos los buscan los participantes; el profesor les recuerda que han de hacer para buscarlos, cmo pueden seleccionarlos ms fcilmente, de qu manera han de leerlos; cmo es conveniente hablarlos y debatirlos; cmo puede ser necesario contar con alguien que resuma o sintetice lo que hemos aprendido; etc. [26] As enseamos a desarrollar el estilo directivo; sobre la base de que el director ha de manejar la metodologa, ha de ser un referente metodolgico. En el fondo, todos, si tenemos libertad, sabemos hacer las cosas bien, pero necesitamos que nos recuerden las rutas bsicas de tipo metodolgico, que nos faciliten los espacios de crecimiento y desarrollo. De esa forma, trabajamos mejor, porque podemos dejar esa responsabilidad en nuestros directores, los cuales han de cuidar alguna otra faceta, pero la principal es

mantener el setting adecuado, el que permita el crecimiento y la mejora continua en cada momento. [27] Vid: Roberto Carballo: Metodologa y antecedentes del grupo de trabajo. Revista Comunicacin, 1987. Tambin se puede consultar el captulo segundo del libro Experiencias en grupo e innovacin en la docencia universitaria Madrid, 2002experiencias precocinadas, a la comida rpida.. Sabemos que pueden ser cmodos [28] Cuando aprendis a hacer una buena comida encontrareis tanta satisfaccin que os gustar invitar a otros, os gustar compartir, os gustar lo que hacis y hasta quizs pensis que podais ganaros la vida, cocinando. Hacer algo bien siempre conduce a lo mismo, al enamoramiento, a un buen vnculo, a una relacin positiva con el mundo. A eso se le llama en lenguaje comn, realizarse. Busca la oportunidad de realizarte. Todo el mundo te lo agradecer, menos los que no quieren realizarse. [29] Cuando nos damos cuenta de que las cosas no son fciles de conseguir, que requieren un esfuerzo y una constancia, pero da satisfaccin conseguirlas, pues valoramos los esfuerzos que han hecho los dems y los resultados de sus esfuerzos; somos ms sociales y respetamos ms al otro, tanto al familiar cercano -las madres suelen ser las ms incomprendidas y esforzadas de las casas- como al profesor o al investigador o al cantante o al msico; y entonces, les aplaudiremos, les reconoceremos su trabajo, su buen trabajo, nos sentiremos bien hacindolo y es probable que eso contribuya a hacer ms felices a otros. Hacer las cosas por uno mismo, sirve para que los otros existan: ventajas de intentar hacer las cosas bien. Esto es lo que llamaremos ms adelante calidad. [30] Curiosamente si seguimos al pi de la letra lo que quieren los Clientes, nos vamos a la ruina y es una granestupidez: sera igual que guiarnos por la luz del faro hacia la costa; pero la luz del faro nos dice la situacin y por dnde podemos continuar nuestro rumbo. [31] Vase Roberto Carballo: Cliente, Calidad y Proyecto de Empresa Capital Humano, 1993 y captulos tercero y cuarto del libro Innovando en la empresa ya citado. [32] Expresin muy utilizada en el mundo anglosajn. Me la ha recordado una entidad de gran mrito y poco conocida en nuestras latitudes: Irish Productivity Centre, un organismo de una gran vitalidad en la prctica innovadora. [33] Se pueden ver mis artculos sobre calidad y el captulo cuarto del libro Innovando en la empresa [34] Quiero decir que la productividad y sus incrementos se venden por retribucin, y, en caso contrario, y siguiendo a los neoclsicos, no se retribuye adecuadamente a la mano de obra y sus resultados. Productividad y salarios han de correr paralelos, cosa por cierto que ya no ocurre en la economa globalizada en la que funcionamos; ahora como mucho los salarios siguen a los ndices de precios, con lo que recuperan el poder adquisitivo, pero los incrementos de productividad no se trasladan a los aumentos

salariales. Inequidades de la globalizacin. En otro sentido, la calidad no necesariamente est ligada a la remuneracin; es ms all dnde realmente se fomenta la calidad, no suele relacionarse directamente con la retribucin ni con los premios. En Occidente, cuando se ponen en marcha programas de calidad se piensa en premios y otras cuestiones compensatorias normalmente en especie y tambin en dinero, y claro los programas no son muy eficientes. Esto es como el cario verdadero que ya deca la copla que ni se compra ni se vende. Cuando introduces el dinero en una relacin emocional, la relacin se deteriora y esta es la cuestin poco comprendida por una sociedad claramente materialista, especialmente por los que dirigen y poseen los medios productivos y empresariales. [35] Excepto en determinadas circunstancias y negocios, aspecto este que necesitaramos mucho espacio para desarrollar en esta aportacin: dejemos la afirmacin en cierta slo parcialmente. [36] Crear un ambiente de calidad en una empresa no es posible en unos das o unos meses. Se precisa un espacio de confianza, un lenguaje comn la calidad- y una seguridad de que las cosas van a funcionar en todos los niveles respondiendo coherentemente a los propsitos o estrategias comprometidos. [37] Esta claro que esta afirmacin no sirve para el accionista especulativo que de tan annimo extiende como nico inters el beneficio y cuanto mayor, mejor. Este tipo de accionista es propio tambin de la globalizacin y convierte todo en una guerra por la rentabilidad: lo que no es rentable a corto plazo no puede subsistir, con lo que la frase de Keynes de que a largo plazo todos muertos se convierte finalmente en una verdad absoluta del sistema globalizado. De todas formas, este posicionamiento objetivo del accionista desequilibra el sistema empresarial, porque le hace entrar en contradiccin con sus necesidades para sobrevivir a largo plazo. [38] Lean al maestro en calidad, a Deming, directamente, sin intermediarios o intrpretes. Por desgracia slo conozco un libro de Deming traducido: Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis, Daz Santos, 1997 (1992), pero pueden buscar en internet en su fundacin, si quieren ampliar. Hace poco se ha ofertado en internet La Biblioteca Deming bsica, un intento de obra completa, de los que llevan publicados ocho o nueve tomos. Si adems les interesa ponerse al da rpidamente sobre el tema, pueden leer un libro muy atractivo: Endocalidad de Ken ODonnell. Oniro, 1999 (1997). [39] Las posiciones cutres de cara al cliente no funcionan: hay que ser capaz de dar mucho para seguir en el mercado. La falta de actitud comercial, tan propia del pas dominante en Espaa se salvan parcialmente, la franja mediterrnea hasta Murcia- es muy perjudicial a largo plazo para la competencia. Al final, otras empresas de otras culturas, entienden mejor lo que necesita el cliente, y se lo llevan. Vase el ejemplo de Ikea, que es un modelo -relativo? como todo- de relaciones con clientes y con trabajadores.

[40] En este plano es muy interesante la aportacin de Stephen R. Covey. Se puede leer Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, publicado por Paids en 1997 (1989). Las fases por las que hace atravesar y complementa los 7 hbitos: Dependencia, Independencia e Interdependencia, sobre todo esta ltima, amplan y fortalecen lo que se dice en el texto. [41] Los fundamentos del grupo de trabajo hay que buscarlos en Wilfred Bion. Un artculo pedaggico que se fundamenta en Bion es Metodologa y antecedentes del grupo de trabajo, Roberto Carballo. Fue publicado en primera versin en 1987 en la revista Comunicacin y ha sido revisado, actualizado y reimpreso, la ltima vez en el libro Innovando en la empresa. [42] La metodologa del grupo de trabajo operativo es una de las bases sobre la que se asienta el mtodo de aprendizaje basado en la experiencia y el grupo de trabajo, que hemos ido perfeccionando durante los ltimos aos en experiencias sucesivas en el campo intra e interempresarial, asociativo y ahora, de investigacin e interasociativo. [43] Esta cuestin de la correspondencia o coherencia es decisiva. En realidad, se trata de modelos que tienen leyes internas y que se construyen sobre bases y concepciones claramente diferenciadas, por lo que una empresa innovadora, trabaja sobre una base slida de concepcin del cliente, lo hace ofertando calidad, la mejor posible; esta la consigue mediante espacios intercomunicados y de mayor colaboracin que otras similares y menos competitivas, y ha desarrollado unos estilos directivos que permiten hacer y desarrollan la autonoma de las personas que los hacen posibles. Todo ello en adecuada correspondencia. [44] Entiendo por estructura aquello que articula y organiza y casi define una realidad. Se puede ver a Jean Piaget ya citado o bien: Grupo,Mtodo, Estructura en el libro de homenaje al profesor Beiras. [45] Me refiero especialmente a su correspondencia. En ltima instancia, no se puede tratar bien al cliente sin saber tratar al trabajador. Y aqu el estilo directivo es decisivo. Un estilo autoritario acaba sindolo tambin con los clientes, a quines no respetar ms que porque no queda ms remedio. Y esto se ir haciendo ms patente segn pase el tiempo. Y si no fuera as, y la esquizofrenia directiva lo permitiera, el mundo interno acabara rebelndose por la incoherencia, y lo hara normalmente de forma tcita, sin muchas declaraciones, pero con hechos. Vase como contraste Shared Management .. de Stan de Loach. Tavistock Institute. [46] Sinceramente. Encuentro muy desalentador que las empresas y las organizaciones en Espaa hayan confiado casi en su totalidad los temas de comunicacin interna a los profesionales de la noticia; produce un efecto distorsionador, porque inevitablemente se tiende a confundir la noticia, la informacin, con la comunicacin. Es ms, se acaba confundiendo llamar la atencin con la noticia, a informar de lo que hay que informar. Es cierto que la comunicacin se ensea en las facultades de informacin, pero sigue

siendo una pena que social y empresarialmente se produzca un error tan patente, que confunde significantes con significados. [47] El tema de los grupos esta amaneciendo, aunque existen fuertes resistencias culturales de los grupos dominantes. Estas resistencias se irn reduciendo en la medida en que la eficiencia productiva y la aportacin de esta metodologa y estas tcnicas lo demuestren. Dadas estas resistencias, el grupo es un espacio en que eso de aprender haciendo se hace ms importante. De todas formas, hay un handbook escrito por Peter R. Scholtes, B.L. Joiner y B.J. Streibel, que puede ser un buen libro de consulta, con reservas: The Team Handbook. Oriel Inc., 1996. [48] Todo esto esta ciertamente vinculado a lo que hemos denominado cultura organizativa, pero no vamos a entrar aqu en esta cuestin por falta de espacio. [49] Se puede seguir el captulo quinto del libro ya citado Innovando en la empresa. Hemos reproducido en el anexo IV los puntos ms significativos de ese ltimo captulo: Algunas formas de despertar a Blancanieves. [50] Es difcil dar rdenes sin levantar la voz y agravarla; o querer mostrarse amable y no sonrer.El gesto no slo acompaa, sino que suele ser expresin de lo que se hace: de hecho, muchas veces entendemos las cosas ms por el gesto percibido, que por lo dicho. Por eso, prefiero hablar de estilo, de forma, de gesto, porque suele ser ms genuino, ms verdadero y adems porque es la forma ms comn de aprendizaje: aprendemos por los gestos ms que por las palabras. [51] Esa como las personas mayores nos reprendan una accin y nos decan: y para eso te sirve lo mucho que estudias. Sigues siendo un maleducado. Se dan cuenta de la importancia de nuestros gestos: son los que expresan autnticamente nuestro nivel de educacin. [52] Los que saben son los que estn ms cerca de los problemas y han de esforzarse por saber y por presentar alternativas y opciones. El poder aqu no sabe porque su saber no procede de la experiencia directa. El que ha hecho el esfuerzo ha tenido la oportunidad de tener una experiencia, y su saber es real; en tanto, el que recibe un informe se mueve en lo formal, en lo virtual, en una nube que no es una producto de una experiencia directa que ha producido el informe, sino de una experiencia ya vivida y que ahora se aplica a esta situacin concreta. [53] Poder y conocimiento no se llevan bien, y ms que cuando que es muchas veces- el conocimiento est al servicio del poder. Pero si la libertad y la necesidad de cambio que implica el conocimiento avanzan, el poder intenta desviarla o convertirla en una energa que le consolide. Y me preguntarn Uds. cmo podemos hacer para que el ya famoso knowledge management se introduzca en las organizaciones: pues en la mayora de ellas, en las que se respire poder slo se introducir como gestin de la informacin, como nuevo sistema de control de la informacin: as ya est ocurriendo.

[54] En 1991 y en Capital Humano, el prof. Rodrguez Piedrabuena public una serie de artculos quedenominaba Algunos aspectos a desarrollar en los directivos.Trabajaba cerca de cien aspectos a desarrollar. Aos ms tarde se hizo un libro al respecto. Como todo lo profundo tuvo poca incidencia social entre los directivos. Es un buen referente de repaso. [55] Cuando directivos leyeron el captulo primero de mi libro, me llamaron la atencin y me pidieron que lo modificase, porque deca las cosas demasiado claras y les molestaba. En realidad, cuando lo escrib pensaba que era un alegato ms bien corto para lo que haba analizado y comprendido. Y fui fiel a la realidad y dej el texto tal y como haba sido redactado en primer lugar, porque era necesario mostrar la indignacin ante los que teniendo todas las oportunidades de hacer las cosas mejor, las hacen tan deficientemente. Tienen los mejores especialistas a su servicio para mejorar; hacen cursos, les dan clases casi particulares, reciben informacin y deban estar acostumbrados a leer y leen; no se entiende que aprendan tan lentamente. [56] Manfred Kets de Vries & Ass.: Organizations on the couch Jossey Bass, 1991 [57] Hemos complementado el texto con el anexo II que explica el cuadro que completa el texto y le da sentido global desde el punto de vista de la direccin, la innovacin y el proyecto empresarial. [58] Todos somos clientes y ofertadores. En la primera faceta no mostramos lo ms inteligente de nosotros mismos y casi siempre somos arrastrados por los ofertantes. Sin embargo, la vertiente creativa, de aportacin, positiva, y con la que podemos encontrarnos a gusto, es la vertiente productiva: cuando hacemos cosas y logramos hacerlas avanzar, nos sentimos ms realizados. Las compras sirven ms bien para resolver nuestros problemas y desequilibrios; el trabajo nos aporta ingredientes esenciales para nuestra existencia y buscamos insistentemente realizarnos mediante nuestra aportacin y logro. [59] Una aportacin realmente interesante en esta lnea es el libro The Improvement Guide. A practical Approach of Enhancing Organizational Perfomance de Langley et alii, fundamentado en los planteamientos de Deming. Jossey Bass, 1996

2.6.7 Valores e innovacin http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml

RESUMEN La innovacin tecnolgica es la ms importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnologa, lo que en determinadas se conoce como introduccin de logros de la ciencia y la tecnologa.

El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades tcnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos. INTRODUCCIN La tecnologa no es el nico factor que determina la competitividad, aunque hoy est muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico figura como la ms prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento cientfico convertido en tecnologas. La reanimacin econmica y el desarrollo del pas dentro del contexto mundial actual nos sita ante la necesidad de valorar cmo los procesos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica permiten la creacin de capacidades productivas, y sobre todo tecnolgicas en el marco empresarial y nacional. Este enfoque conduce al anlisis del proceso de innovacin como respuesta a apremiantes necesidades econmico sociales y su impacto en la sustitucin de importaciones, utilizacin de la infraestructura productiva y diversificacin de los fondos exportables. La situacin actual y las perspectivas de la economa cubana son muy complejas. La nacin tiene ante s numerosas necesidades de capital, mercado y tecnologa y una gran urgencia de elevar su competitividad. En estado de competencia se encuentran normalmente los pases y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la bsqueda de una competitividad, rasgo muy caracterstico del proceso contemporneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia econmica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999). La empresa debe ser competente. No hay razn para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economa cubana. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de stas y a la direccin del pas en los diferentes niveles. Es por ello que la misin de la ciencia y la innovacin tecnolgica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa lnea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del pas. Las mayores dificultades se presentan en el sector de produccin de bienes y servicios, donde la mayora de las empresas no cuentan con una disposicin innovadora y no disponen de una planificacin y organizacin de carcter estratgico. En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atencin a la innovacin, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento significativo del empleo y la produccin, ganando cada vez ms terreno, constituyndose en un sector emergente dentro de la economa. Desarrollo: Relacin Tecnologa Competitividad La Tecnologa desempea un papel critico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea ms dificultad en su gestin. El nuevo escenario se identifica con la aceleracin del cambio tecnolgico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ah la importancia estratgica de realizar una eficaz gestin de la tecnologa en la empresa. A partir de la mitad de la dcada de los ochenta el factor tecnolgico ha pasado a constituir un vector estratgico que permite que la empresa mejore su posicin competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnolgicos con la misma eficiencia que los dems para que la empresa adquiera una mayor

capacidad de adaptacin y la posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000). La Tecnologa puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita adems mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raz etimolgica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste nicamente en mtodos, maquinas, procedimientos, instrumental, mtodos de programacin, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es tambin un estado de espritu, la expresin de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad. El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnologa no debe considerarse como un medio de produccin externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a travs del propio proceso transformador. Adems, la perfecta comprensin de la tecnologa hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovacin tecnolgica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnologa creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin , lo que incluye la estrategia tecnolgica y la transferencia de tecnologa. El incremento que se produce en la dcada de los ochenta en el nmero de publicaciones sobre la importancia estratgica de la gestin de la tecnologa y de la innovacin tecnolgica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la dcada anterior. La gestin eficiente de la innovacin es muy compleja y sus resultados difcilmente diagnosticables, porque la fase de gestacin y concepcin de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas tcnicas, algunas difciles de superar. Adems durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeo financiero. La adquisicin de tecnologa implica importantes desembolsos al crear un vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su tecnologa, si ha esto se aade el hecho de que los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos, las empresas dispondrn de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovacin aunque la comercializacin del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequvocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnolgico tan Importancia del proceso de innovacin En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico social, y su anlisis necesita de comprensin y de sus dos caractersticas esenciales: La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga segn demostr Roberts (1987), que sea fundamental en la generacin de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite. El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia.

La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin? Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial Concepto de innovacin tecnolgica Existen varios autores que han definido la innovacin como:
"Una idea transformada en algo vendido o usado" Andr Piater "Es el proceso en el cual a partir de una idea invencin o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman Gee "El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin" Pavn y Goodman "Un cambio que requiere un considerable grado de imaginacin y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson Segn Fernando Machado, la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Segn Pavn e Hidalgo (1997), el proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Segn esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin son mltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconmico a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores de actividad econmica. Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios, Renovacin y ampliacin de los procesos productivos, Cambios en la organizacin y en la gestin, Cambios en las cualificaciones de los profesionales. Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos. Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.

De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los siguientes hechos:

Las Innovaciones tecnolgicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en:

La innovacin tecnolgica puede ser de:

Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos que le sean de aplicacin o a travs de una adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si aade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, indirecta, esta relacionada con la reduccin del coste del producto a travs de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas ms eficientes. Proceso, consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objeto fundamental es la reduccin de costes, pues adems de tener una repercusin especifica en las caractersticas de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva en los mercados. La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos: una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca telefnica) o a cmo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut). La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetizacin de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacin de tecnologa y marketing (Swatch). La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez aos.

Tres caractersticas de la innovacin:

La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirm: "La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" Tambin Francois Chenais enfatiz que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas". Estas definiciones dejan claro que la innovacin acaba con la introduccin con xito en el mercado del producto. La estrecha conexin entre el concepto actual de competitividad y de innovacin es evidente: decir que los nuevos productos deben tener xito es lo mismo que decir que han de ser competitivos. Definicin de Empresa Innovadora La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional. Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias. La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad:

Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercializacin, Economa y finanzas. Caractersticas de la empresa innovadora:
Contar con una estrategia de desarrollo definida. Tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa (tendencias del mercado). Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y econmica. Aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigacin, de educacin superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores). Constante inters por la superacin profesional de todo el personal.

Tras la dcada de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economa global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyndose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologas, incluso se lleg a cuestionar el funcionamiento cclico de la economa, (segn la teora de los ciclos econmicos a una fase de expansin, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad econmica, aumento del consumo, creacin de empleo o aumento de los precios, segua una fase de contraccin, donde se produce una cada importante de la inversin, la produccin y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del dficit pblico y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contraccin, y los gobernantes de las principales economas del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansin. Si se cambia del entorno macroeconmico a la gestin empresarial, es necesario conseguir, la frmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aqu tambin, segn el ciclo econmico, se imponen unas tcnicas u otras para conseguir el objetivo. En la bsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtencin de ventajas competitivas, reduccin de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo econmico, se han destacado estrategias basadas en la produccin "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos de produccin, la bsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversin en nuevas tecnologas o la gestin del conocimiento, entre otras. Y en la fase econmica actual, los expertos vuelven la vista a una tcnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo, la innovacin, dicen que el futuro ser de las empresas innovadoras. As, en los ltimos nmeros de las publicaciones ms prestigiosas sobre gestin empresarial, se menciona con especial nfasis, de cmo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organizacin o el tipo de innovaciones que son ms factibles en la actualidad. Innovacin Estratgica Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relacin entre responsabilidad empresarial e innovacin, considera que la innovacin debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad tica y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas y no a la inversa, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar. Alfons Cornella seala que debemos experimentar y apoyar a la innovacin, aprender de los errores, y asegura "No hay innovacin sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que sern las innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las ms frecuentes y

las ms accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crtico, de toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil de comprender, de entender y de usar. En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el xito, pero la pregunta es: Cmo hacer una jugada Estratgicamente Innovadora? Cmo logra el Estratega para ver algo que para los dems no esta del todo claro? Hay un mtodo para hallar ideas innovadoras? La Innovacin Estratgica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posicin competitiva, sus puntos Fuertes y dbiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnolgica resultara difcil para el xito. Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar ms rpido que los dems y tendremos ms posibilidad de xito, pero an as no hay garanta de tener xito, es importante adems explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para as Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto pero todas tienen algo en comn: la innovacin</B. Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios. Es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovacin en conceptos empresariales. El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave. Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse ms a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribucin. Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestin de la tecnologa, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnologa, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado. La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin de las unidades, de la estrecha relacin entre la produccin, la comercializacin y la I+D, lo que requiere de la fusin de lo tcnico, lo econmico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnolgico o la atraccin del mercado. La innovacin tecnolgica se debe analizar bajo un enfoque sistmico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologas interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistmico y a la complejidad de la innovacin tecnolgica se pone adems de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovacin tecnolgica.

La integracin de la gestin tecnolgica y su carcter estratgico ha sido resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin. A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovacin: capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin y cultura innovadora. Relacin Innovacin tecnolgica - Cliente Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por si slo, ya no es un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente est mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsimas fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad, por tanto que sele preste atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos bsicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente podr sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez ms competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfaccin haca el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms all de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias, etc. para as, poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales. A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendr mas posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centers, informacin de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logstica, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como transmitida al resto de la organizacin. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologas es el cliente. La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta. Cuntas veces se ha preguntado cul es la prxima gran idea y dnde se encuentra? A menudo nos

convencemos a nosotros mismos de que la innovacin significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habr advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos an, algo que surja todos los das. La innovacin es una caracterstica comn en cualquier economa y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovacin constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organizacin favorezca esa innovacin. Pero no es fcil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontneamente, sino que surgen en los momentos ms inesperados y en las condiciones ms extremas. Por eso mismo, la innovacin no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo. Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organizacin en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovacin se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional. "Una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio. El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin Por eso, en los momentos ms inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constrien, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los nimos se han venido abajo y crees o confas , que t sers el prximo, en ese momento surgen las ideas ms innovadoras. Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, lograr entender por qu las cosas que se supone tendrn xito no lo tienen, y aquellas que estn abocadas al fracaso se convierten en xitos de mercado. No tiene por qu comprender nada, sea creativo. CONCLUSIONES En la actualidad coinciden tres factores importantes que impulsan la innovacin tecnolgica como una variable determinante en la competitividad:
Una intensa competencia global creada por la rpida difusin de las capacidades de fabricacin a escala mundial. Un cambio radical en los productos y procesos de la manufactura moderna provocado por las tecnologas avanzadas de fabricacin. Un nmero creciente de evidencias empricas sobre la necesidad de introducir cambios en la gestin y en las practicas laborales, estructuras organizativas y criterios de decisin para mejorar la eficacia de las operaciones fabriles y proporcionar nuevas fortalezas competitivas e introducir nuevas oportunidades estratgicas.

http://www.monografias.com/trabajos23/organizaciones-innovadoras/organizaciones-innovadoras.shtml

INTRODUCCIN

En una economa de mercado donde la empresa-organizacin es el sujeto principal no se puede dejar de lado el termino innovacin, siendo este el conjunto de procesos complejos que combinan y transforman el conocimiento en nuevos productos, culturas y formas de gestionar las empresas para su introduccin con xito en un mercado, posicionando a la empresa en una situacin de ventaja competitiva. El conocimiento es el activo sobre el que acta el proceso de innovacin y se manifiesta bajo la forma de activos tangibles o intangibles, pero, ante todo, reside en el individuo, es de carcter experimental y poco conceptualizado. Mediante las relaciones interpersonales, el conocimiento se socializa, intercambia, combina y fluye transformndose en conocimiento formalizado aplicable en la empresa. Y es as como se produce la innovacin, cuando el conocimiento circula, se intercambia y se combina. La innovacin no se nutre del almacenamiento del conocimiento, sino de su circulacin permanente. Hoy en da se admite que la competitividad y la innovacin empresarial estn influidas por el entorno competitivo propio de cada actividad y por el propio sistema de ciencia, tecnologa e innovacin regional, estatal o mundial. Las empresas abiertas (orientadas a interactuar con su entorno) reciben importantes impulsos por parte de otros agentes, actores u organismos ubicados en unos contextos geogrficos ms o menos alejados. Ninguna de las funciones de la empresa es ajena a la innovacin; todas ellas tienen algo que ver con los procesos, los productos y los modelos o rutinas organizativas. Las actividades de investigacin y desarrollo, tal como las entendemos habitualmente, son tan slo una parte de la innovacin El innovador es emprendedor, con una curiosidad y capacidad de cuestionamiento por encima de la media, no conformista. Presta poca relevancia a los burcratas y controladores, respeta la autoridad ganada mediante la competencia personal, no por la jerarqua. Muchas veces, el innovador es mal admitido y asimilado en las empresas; se considera como originador de conflictos, desrdenes o turbulencias. El lder de una empresa innovadora tiene que disponer o desarrollar caractersticas propias de las personas emprendedoras. El equipo directivo tiene que mantener un equilibrio adecuado entre directivos exploradores, creadores o innovadores y los directivos organizadores o controladores. La gestin de este equilibrio inestable, pero que tiende siempre hacia el polo organizador o controlador, es una tarea fundamental del lder de una empresa innovadora.. Para que en una organizacin exista una cultura innovadora, la direccin tiene que valorar la innovacin, reclutar gente innovadora, proporcionar un entorno innovador, ha de gestionar permanentemente experimentos, proyectos de innovacin; tendr que olvidarse de la planificacin formal de arriba hacia abajo, pero visualizando unos objetivos y estrategias claros a largo plazo basados en la innovacin, tendr que practicar una actividad permanente en relacin con el entorno y finalmente, tendr que aceptar los fracasos o errores bien intencionados. Este tipo de empresas y organizaciones se caracterizan tambin por un elevado dinamismo, una gran confianza y disposicin hacia los empleados, disposicin de tiempo para imaginar, desarrollar nuevas ideas y nuevas posibilidades, espontaneidad, alegra, humor, informalidad, libertad para debatir abiertamente las cuestiones, libertad para asumir riesgos y cometer errores. El resultado de la innovacin puede involucrar un nuevo producto, un nuevo servicio, nuevas prcticas y/o procesos y/o nuevas tecnologas.

Si un empleado tiene la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la empresa y a l directamente, seguramente aportar ms a la organizacin y se sentir ms satisfecho con su trabajo y consigo mismo, lo cual genera un crculo virtuoso ya que a mayor satisfaccin personal, mayor ser su motivacin y a mayor motivacin del recurso humano, mayor desempeo empresarial. Por lo tanto la importancia de la innovacin en una organizacin y el Saber manejar la informacin nos permitir seguir una estrategia empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores, reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios que se estn produciendo en el mercado, en nuestra organizacin, en su estructura, en la tecnologa disponible, los procesos productivos, etc. En una economa competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad hacia el futuro, Es necesario buscar oportunidades de mercado constantemente para conseguir las metas propuestas hoy. Acerca de la nocin de oportunidades exponemos lo que Peter F. Drucker manifiesta: Un cambio en la estructura de la industria, ofrece oportunidad excepcional a los que estn fuera de la industria. El cambio y las oportunidades que ofrecen los mercados pueden ser elementos visibles y predictibles, Los que estn en la industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera que innovan pueden convertirse en un factor muy importante de alguna industria primordial, o de un rea de la misma, muy rpido y con riesgo relativamente bajo. A partir del contexto de la gestin estratgica de la innovacin tecnolgica, se presentan una serie de ideas para la reflexin y aplicacin prctica. La gerencia de la innovacin forma parte de un todo mayor, que se denomina gerencia general de la organizacin. Como tal debe estar enmarcada dentro de la visin y misin generales de la firma. Debe igualmente ser estratgica y responder a los objetivos generales de la organizacin. Esta gerencia se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional apropiada, con unas estrategias plenamente definidas. En las organizaciones innovadoras la estructura organizacional responde a una configuracin plana donde las jerarquas tienden a diluirse, ganando, eso s, una mayor capacidad de comunicacin y transmisin de la informacin. Las variables ms relevantes en la gerencia de la innovacin tienen que ver con el mercado, la tecnologa y el producto. La innovacin del mercado implica mercado expandido y mercado nuevo. La innovacin del producto comprende producto mejorado y producto nuevo. La innovacin de la tecnologa se relaciona con tecnologa mejorada y tecnologa nueva. Una estrategia innovadora "ofensiva" se basa en una relacin fuerte con el sistema cientfico-tecnolgico mundial y en procesos muy fuertes de investigacin y desarrollo, que permiten una explotacin gil de las oportunidades que brinda el entorno; se pretende conseguir el liderazgo tcnico y de mercado colocndose a la cabeza en la introduccin de nuevos productos o nuevos procesos. La estrategia innovadora "defensiva" se puede caracterizar porque adopta actitudes de reaccin y adaptacin a los cambios tcnicos de los competidores, movindose rpidamente cuando se identifica una ventana de oportunidad en el entorno; es necesario dedicar recursos a la educacin y capacitacin para clientes y empleados; al igual que en la estrategia ofensiva es importante el desarrollo experimental y el diseo, como tambin un alto porcentaje de trabajadores cientficos y tcnicos, donde los servicios de informacin cientfica y tcnica son claves. La estrategia dependiente se representa como la aceptacin de asumir un papel esencial- mente satlite o subordinado en relacin con otras firmas ms fuertes. La estrategia oportunista, denominada tambin de nicho, tiene que ver con las oportunidades que identifique un empresario en el mercado, que puede no exigir esfuerzo de investigacin y desarrollo, pero s generar grandes dividendos al aprovechar el nicho que aparece en el mercado. La organizacin

tradicional cambia muy poco el producto que ofrece porque la competitividad de las organizaciones se estructura sobre la eficiencia en sus procesos operativos, eficacia reflejada en un mejor servicio, como expresin de un mayor valor de uso, de cambio, de estima y de produccin para los clientes, los empresarios, los trabajadores y la sociedad en general. La fuerza reactiva y prctica que se encuentra en la innovacin, para que sea fecunda se debe orientar al producto, a los procesos, al mercado, como expresiones de la innovacin tecnolgica, sustentada en el desarrollo cientfico y humano, sin perder de vista los requerimientos ambientales y de seguridad con sentido humano y humanizante. En Colombia existen muy pocas organizaciones orientadas hacia estrategias innovadora ofensivas y defensivas. Algunas siguen estrategias imitativas y de nicho. La mayora estn encaminadas todava hacia una estrategia tradicional. Existe un porcentaje alto dentro del mbito de las estrategias dependientes, especialmente aquellas que producen para la gran industria nacional e internacional. La gerencia eficiente y eficaz requiere disponer de un sistema de informacin que permita medir el desempeo de la organizacin con el propsito de reaccionar rpidamente ante el cambio del entorno frente a los desafos de la innovacin tecnolgica, como fuerza dominante de las relaciones en el mundo de hoy. As las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos motivados, como por investigar sistemticamente cualquier fuente de cambio. Despus del anterior prembulo invitamos a nuestro lector a que continu con el desarrollo de este trabajo en donde encontrar una amplia explicacin sobre que son las organizaciones innovadoras y su importancia en nuestro medio. ORGANIZACIONES INNOVADORAS A travs de los conceptos de administracin y direccin de gerencia, se definen una serie de interrogantes, pero al mismo tiempo se generan otros, como: qu es lo que valora el comprador, la tipificacin del producto mediante el diseo de procesos y equipos, el entrenamiento del personal sustentado en el anlisis del trabajo que debe realizarse y la determinacin de los estndares de calidad, por ejemplo McDonalds cre una forma nueva de comercializacin y una nueva modalidad en la clientela. Esto es el "entrepreneurship" o el empresariado innovador. Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean nuevas y chicas. La innovacin consiste en haberse dado cuenta de que la produccin de las piezas debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como para cear un "nicho de mercado" y que la tecnologa, especialmente la aplicacin del concepto Computer Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la conversin de un proceso "artesanal" en un proceso "automatizado". Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores. La caracterstica de "innovadora" no se aplica solamente a las instituciones econmicas. En opinin de Peter Drucker, no podra encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las empresas innovadoras que la creacin y desarrollo de las universidades modernas (DRUCKER, 1989). Otro ejemplo innovador se obtiene en el llamado xito japons que se basa sustantivamente en la innovacin social, en el desarrollo de instituciones como las escuelas, las universidades, los servicios pblicos, los bancos y las relaciones laborales. Estas instituciones requeran de races culturales frreas para su crecimiento y prosperidad. A diferencia de la innovacin social, las innovaciones de naturaleza tecnolgica se podan importar hacia el Japn, a bajo costo y con un mnimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman la decisin de concentrar sus recursos en las innovaciones sociales, en imitar, importar, y adaptar las innovaciones tcnicas y el xito actual ha sido sorprendente. Aunque esta alternativa de desarrollo y su xito han colocado a la sociedad japonesa en la frontera existente entre los

valores tradicionales y los modernos. El milagro japons tiene un alto costo social, que provoca en ltima instancia el trastrocamiento de valores. El dinamismo de las innovaciones y los cambios de producto de las empresas japonesas, tiene que ver con la gran familiaridad hacia el cambio que tienen todos los miembros de la sociedad japonesa, ya que lo viven, practican y exigen. El contnuo mejoramiento en el lugar de trabajo, un proceso conocido como kaizen, es caracterstico de las compaas japonesas. Los trabajadores estn ampliamente ubicados dentro de este proceso, a travs de sus sugerencias. Las mejoras sugeridas por los trabajadores ayudan a la moral de la compaa, construyendo un gran espritu de cuerpo y de esta forma contribuyen al xito financiero y al incremento en la eficiencia productiva. Con todas estas ideas, se hace evidente la importancia de la innovacin en el rea organizacional. Por ello, es necesario precisar su connotacin a fin de estar en posibilidad de operacionalizar esta definicin y su reflejo en el administrador moderno. Una aproximacin al trmino innovacin El trmino innovacin etimolgicamente proviene del latn innovatio, -onis, accin y efecto de innovar, aceptar una innovacin; sinnimo de novedad. Innovar del latn innovare quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades. Innovar del latn novus, nuevo, introducir una cosa nueva para reemplazar cualquier otra antigua. Innovar, introducir novedades en las cosas. Innovacin, accin de innovar. La innovacin tambin se conceptualiza como un factor clave para el bienestar econmico. La innovacin se refiere al desarrollo o mejoramiento de productos y procesos con una orientacin hacia la solucin de problemas, a la obtencin de ganancias, es asociada con una visin optimalista que la define como una condicin tecnolgica inherente a todos los problemas de eficiencia y eficacia. La innovacin es el proceso de integracin de la tecnologa existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. La innovacin en un sentido econmico consiste en la consolidacin lograda a travs de la primera utilizacin de un producto, o la comercializacin de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado. Una invencin es una idea, un concepto, una representacin o un modelo, para un nuevo producto o el mejoramiento de uno ya existente, un plan, un proceso o un sistema. Inventar consiste en la creacin de un nuevo conocimiento o nuevas ideas. Diversas organizaciones sustentadas en la tecnologa observan en forma distinta al proceso de innovacin. En un sentido general, el proceso de innovacin incluye:
1. 2. Identificacin de una necesidad en el mercado o de una oportunidad tecnolgica, 3. La adopcin y adaptacin de la tecnologa ya existente, que satisfaga esta necesidad u oportunidad, 4. Inventando (cuando es necesario), y 5. Transfiriendo esta tecnologa por comercializacin o por algn otro medio institucional.

El proceso de innovacin integra, la deteccin de una necesidad, investigacin y desarrollo, y la transferencia de tecnologa. Las ideas y conceptos son generados en cada una de estas tres grandes etapas; el proceso innovador esta terminado cuando estas tres etapas culminan en la utilizacin y comercializacin de un nuevo producto o en el mejoramiento de un producto, proceso o sistema.

En complemento, la innovacin es un trmino de carcter econmico o social ms que tecnolgico. El famoso economista austriaco Schumpeter (1883-1950), establece una de las primeras clasificaciones entre invencin, innovacin y difusin. Por invencin l entiende, aquel producto o proceso que ocurre en la esfera cientfico-tcnica y que tiene una permanencia casi infinita dentro de este mbito, esto es, lo que generalmente se conoce como ciencia pura o bsica. La innovacin en cambio es un hecho de ndole econmica. La incorporacin de una invencin al mundo comercial puede o no tener xito y en consecuencia su futuro depender del mercado. En este trabajo interesa observar la situacin exitosa, ya que an bajo esta circunstancia, la invencin puede estar aislada. Su grado de aislamiento puede depender de su apropiabilidad y del impacto o impactos causados sobre la competencia o sobre otras reas de la actividad econmica, fenmeno que se vincula con la siguiente categora: difusin. La difusin es quizs lo que en ltima instancia permite la transformacin de un invento en un fenmeno econmico-social. Las innovaciones tambin pueden ser descritas con base en el efecto de discontinuidad que provocan en los hbitos establecidos del consumidor. A partir de esta consideracin, se establecen tres categoras de innovacin:
1. 2. Continua; 3. Dinmicamente continua e 4. Innovacin discontinua.

Una innovacin contnua es aquella que provoca cambios mnimos en los patrones de consumo y en las caractersticas del producto (por ejemplo, el estilo). Cuando un producto genera mayor grado de alteracin en los consumidores, y que en su elaboracin requiere una mayor coordinacin entre las operaciones de ingeniera y las de funcionalidad del mismo, se considera como una innovacin dinmica y contina. Finalmente, una innovacin discontnua es un producto completamente nuevo, que desempea una funcin nueva y cuyo resultado desemboca en nuevos patrones de consumo. Los impactos organizacionales de la innovacin El primer impacto de la innovacin se puede ubicar en el proceso de Investigacin y Desarrollo, esto es en la generacin y el lanzamiento de nuevos productos. El desarrollo de nuevos productos requiere de una cultura particular. La cultura generada en torno a los procesos de investigacin, tambin integra el ambiente humano, se compone de elementos objetivos como laboratorios de investigacin, equipo, oficinas y el mobiliario correspondiente y de elementos subjetivos como reglas, leyes, normas y valores. Entre los elementos ms importantes de la cultura son los supuestos no establecidos por ejemplo los respectivos "a la forma en que se debe desarrollar la investigacin en un laboratorio". Por esta causa, algunas culturas son ms efectivas que otras. Pero un hecho comprobado es que los grupos elevan su productividad en un ambiente de cooperacin. Tambin se ha encontrado que algunos valores no estn perfectamente definidos, ni son homlogos en todos los laboratorios, por ejemplo el trabajo "duro", el nfasis en la gente, el nfasis en el "status", clima participativo, tolerancia para el desacuerdo, y recompensas frecuentes. Los estudiosos del cambio cultural reconocen tambin que la innovacin cultural (consistente en la introduccin de nuevos pensamientos, normas o cosas materiales) ocurre como resultado de fuerzas internas y externas. Los mecanismos de cambio que operan dentro de una determinada cultura son llamados descubrimientos e invenciones. A pesar de la importancia que tienen el descubrimiento y la invencin, la mayora de las innovaciones introducidas en una cultura son el resultado de la apropiacin de otras culturas. Este proceso es conocido como difusin cultural.

El siguiente impacto a nivel organizacional es el fenmeno de la profesionalizacin. En apoyo a esta idea se tienen los estudios de Hage y Aiken quienes argumentan que la profesionalizacin es una de las seis determinantes principales de la innovacin organizacional. En forma similar, Pierce y Delbecq ubican a la profesionalizacin como una de las 14 variables clave que impactan a la innovacin. Otros autores, incluyen a Corwin, Evan y Black, Fenell, Kimberly y Evanisko, Robertson y Wind, Thompson y Tushman que han encontrado en sus hiptesis una relacin positiva entre profesionalizacin e innovacin. En opinin de Hage y Aiken (HAGE, J. y AIKEN, M., 1970), los altos niveles de innovacin en las organizaciones se relacionan con las siguientes caractersticas:
1. Alta complejidad en el entrenamiento profesional de los miembros de la organizacin. 2. 3. Alta descentralizacin del poder. 4. Baja formalizacin. 5. Baja estratificacin en la distribucin diferencial de las gratificaciones (si se presenta una alta estratificacin aquellos que tienen gratificaciones altas muy posiblemente resistirn el cambio). 6. Un bajo volumen en la produccin (en oposicin a calidad, esto es, se hace un mayor nfasis en la calidad y no en la cantidad). 7. Un bajo nfasis en eficiencia en el costo de la produccin o el servicio. 8. Un alto nivel de satisfaccin en el trabajo por parte de los miembros de la organizacin.

Los impactos de la innovacin en las organizaciones son diversos e inclusive provocan movimientos en los "circuitos de poder". Por ejemplo -dice Richard Hall- es ms probable cambiar en una organizacin altamente especializada conducida por una coalicin dominante que favorece el cambio que en una no especializada manejada por una coalisin cuyo principal valor es la estabilidad. Si el proceso de cambio e innovacin se ve como un proceso poltico, en donde se libran batallas de poder y el resultado de estas batallas conjuntamente con las caractersticas de la organizacin determinan si un cambio en particular procede o no (HALL H., Richard, 1990). Los impactos de la innovacin tecnolgica en el gerente Situaciones probables en torno a la toma de decisiones futura y requerimientos necesarios y suficientes, que debe cubrir el gerente innovador: 1. El gerente debe aceptar el reto que implica el trato con gente que socializa en forma autnoma y que se aisla en el trabajo. Debe crear un ambiente de trabajo adecuado para la investigacin y con recursos disponibles para tal efecto; seleccionar personas, hacerlas competir en sus trabajos, al interior de grupos, e integrarlas en equipos de trabajo apoyado en normas, roles y procedimientos operativos, pero sin caer en la rigidez burocrtica y lograr altos niveles de innovacin. 2. El gerente debe propiciar el desarrollo de la creatividad, recompensar a las personas que trabajan permanentemente y que buscan la excelencia. Tambin debe aprender a ser lder (olvidando la filosofa del jefe), a reducir el conflicto, y obtener el mximo rendimiento de los recursos que tiene disponibles. En opinin de Peter R. Bridenbaugh vicepresidente del rea encargada de ciencia, tecnologa, ingeniera, ambiente, higiene y seguridad de Alcoa, empresa dedicada a la produccin de Aluminio, "el futuro de la Investigacin industrial se presenta como una postal tomada desde la frontera del abismo" y que la

industria americana descansa en "una grieta y en una toma de decisiones catica con respecto a la ciencia y la tecnologa". La historia de la investigacin en Alcoa ha dejado dos lecciones:
1. la tecnologa verdaderamente efectiva est determinada por la habilidad del CEO para promover la "ingeniera del cambio", y 2. El precio que se debe pagar es el abandono de la investigacin bsica.

Para Gordon Moore de la empresa Intel, no siempre las firmas que mantienen la investigacin bsica son las que se benefician con los resultados obtenidos de ella, como ejemplo, l cita el caso de la biotecnologa y los proyectos apoyados en gran medida por el Instituto Nacional de la Salud. Por otra parte, el dao causado a las empresas que generan investigacin bsica, al no obtener beneficios en forma directa e inmediata por sus inventos y descubrimientos. Este fenmeno quizs en el largo plazo obligar a que abandonen estas actividades y al igual que otras empresas esperarn a los descubrimientos sin invertir grandes cantidades y s obtendrn las utilidades. En Mxico y Amrica Latina, los problemas de Investigacin y Desarrollo presentan un rostro diferente, con distintos matices, lo nico constante en la regin es la falta de recursos destinados a estos rubros, tanto por el sector pblico como por el privado. Las polticas se concentran en la gestin del desarrollo tcnico-tecnolgico y no en impulsar la ciencia bsica que es la precursora del proceso innovador. 3. El gerente debe ser precursor del cambio y de una cultura propicia para la transformacin y creacin de nuevos productos en forma paulatina a travs del tiempo. Debe ser un multiespecialista atento a los avances tecnolgicos y a la comunicacin. En opinin de Richard Nelson, CEO de la compaa norteamericana Columbia, la comunicacin deficiente entre gerentes e investigadores se debe en gran medida a que el nmero de ejecutivos con formacin en ingeniera y ciencias se ha reducido significativamente en aos recientes. De la atencin que el gerente preste a estos factores depende su sobrevivencia en un contexto (intra e inter organizacional) tan turbulento como lo es el rea de Investigacin y Desarrollo. 4. El gerente debe aprender a tratar con los diversos problemas de coordinacin e informacin que implican los cuadros especializados. Tambin debe conocer y adecuar los nuevos mtodos contables, para evaluar en forma atingente los productos del rea de Investigacin y Desarrollo. En forma simultnea debe reducir la complejidad y ansiedad generada por la informacin. En el pasado la informacin reduca la incertidumbre en la toma de decisiones, ahora su manejo y tratamiento han complejizado en gran medida la solucin a un determinado problema. Y adems debe garantizar que la decisin tomada no es personalizada, sino que es producto de un procesamiento en el que participaron todos los miembros del equipo de trabajo. 5. El gerente tiene que enfrentarse a los cambios en las leyes y normas estatales. Este aspecto tendr en un futuro no muy lejano, un impacto de gran magnitud a nivel organizacional, fundamentalmente por el proceso de globalizacin mundial y de preferencias locales, que en la actualidad se encuentra en marcha. Quizs tambin deba enfrentar a nivel personal diversos problemas morales y de salud; como la ruptura matrimonial, el incremento del estrs, la adiccin al trabajo, la adiccin al alcohol y en casos extremos a las drogas. LA ORGANIZACIN QUE INNOVA La innovacin en las empresas es un proceso y un resultado, lastimosamente las organizaciones, por lo general, se enfocan en los resultados Una de las herramientas para mantener la competitividad empresarial es la innovacin, esta innovacin se presenta de diferentes maneras, como un cambio que permite realizar ms eficientemente alguna tarea, como un nuevo producto o servicio o como un cambio en las relaciones con el entorno, pero la

innovacin es ms que cambios y nuevos desarrollos, la innovacin es una filosofa empresarial que compromete todos los niveles de la organizacin. La innovacin tiene dos caras, la de la innovacin como proceso y la de la innovacin como resultado. El proceso completo de innovacin envuelve una serie de actividades y una secuencia de eventos, tanto al interior como al exterior de la organizacin, que comienzan con una idea y terminan con la adopcin de la innovacin o con su abandono. Toda innovacin encierra cambios para la organizacin, pero no todos los cambios significan innovacin. El resultado de la innovacin puede involucrar un nuevo producto, un nuevo servicio, nuevas prcticas y/o procesos y/o nuevas tecnologas. Teniendo en cuenta estas dos premisas, se puede decir que la organizacin innovadora (O.I) es aquella en la cual se fomenta (proceso) y ocurre (resultado) la innovacin. Es decir, que la empresa innovadora es la que disea polticas, estrategias y acciones (procesos) que permiten identificar las actividades que mejoran la habilidad de la organizacin para generar y adoptar innovaciones que crean ventajas competitivas sostenibles (resultados). De la anterior concepcin se interpreta que la innovacin exige cambios, en la manera de gerenciar y en la cultura de la organizacin. Los cambios que se presentan en las organizaciones innovadoras se enmarcan dentro de la flexibilidad y se entienden como: mayor participacin de la gente, flexibilidad estructural (poca o ninguna burocracia), capacitacin del recurso humano y bsqueda de potenciales talentos, alta descentralizacin del poder, alto nivel de satisfaccin en el trabajo, mayor comunicacin y acceso a la informacin, entre otros. Proceso interno y externo Las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos motivados, como por investigar sistemticamente cualquier fuente de cambio. (1) La O.I. quiebra esquemas tradicionales e impulsa la creatividad de las personas que laboran en ella, el directivo ya no es "el jefe" y pasa a ser motivador, moderador y concentrador de esfuerzos y visiones que tiene la responsabilidad de encauzar a la gente en la bsqueda y encuentro de los objetivos comunes. El gerente debe constituirse en un lder de conocimientos y en un dirigente de la creatividad, debe procurar que la relacin con el entorno (bsqueda de nuevas oportunidades e identificacin de cambios) sea estrecha y est alineada con el mercado, adems, tiene el compromiso de implementar los cambios y las nuevas ideas sin temor al riesgo. En el ambiente competitivo de hoy la creatividad ya no es una opcin. Las organizaciones que entiendan cmo manejar la creatividad de su gente para conseguir resultados y estn dispuestas a implementar las nuevas ideas, sern las triunfadoras (2) Las ideas hoy juegan un papel ms fuerte en las organizaciones y como se anot arriba, el proceso de innovacin nace con una idea; es por esto, que la O.I. debe concentrarse en impulsar la creatividad de su gente, debe preocuparse por desarrollar los talentos de su recurso humano, cmo?, a travs de la capacitacin continua, la rotacin de cargos de los individuos con potencial, los sistemas de informacin abiertos, una mayor participacin en la toma de decisiones y mayor participacin de los beneficios. La mayor participacin en la toma de decisiones es, tal vez, el elemento ms perturbador para cualquier directivo, pero es al mismo tiempo la mejor herramienta de desarrollo de la creatividad. Si las personas no tienen que resolver problemas nunca, jams llegarn a desarrollar su creatividad; los humanos comenzamos a utilizar herramientas y a usar nuestro cerebro porque se nos presentaban problemas qu solucionar.

Si un empleado tiene la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la empresa y a l directamente, seguramente aportar ms a la organizacin y se sentir ms satisfecho con su trabajo y consigo mismo, lo cual genera un crculo virtuoso ya que a mayor satisfaccin personal, mayor ser su motivacin y a mayor motivacin del recurso humano, mayor desempeo empresarial. Un ltimo elemento fundamental de las O.I. es su visin de largo plazo, los enfoques corto placistas inhiben la toma de riesgos y producen temor al error y al fracaso, si se quiere ser innovador hay que arriesgar. Algunas caractersticas de las O.I.:
1. Ambiente de aprendizaje continuo en toda la empresa 2. Actividad autnoma. 3. Capacitacin continuada. 4. Flujo de informacin que se revierte. 5. Aplicacin de nuevas tecnologas. 6. Relacin estrecha entre directivos y empleados.

Si las empresas se orientaran ms al proceso de innovacin, dejando de lado las preconcepciones y los temores, se daran cuenta que este proceso rinde muy buenos frutos. LA INNOVACIN COMO UN PROCESO GERENCIAL Actualmente hablamos de un esquema globalizado, que supone la interaccin de actividades econmicas y culturales, bienes y servicios generados por un sistema con muchos jugadores y actores. Pero lo realmente importante en este juego globalizado es, a la velocidad que se mueven las piezas. En estos momentos donde en el mercado existe un sesgo hacia la hipercompetencia, el gran juego del mundo se llama velocidad; el mundo se est dividiendo en dos: pases rpidos al cambio y pases lentos al cambio. Y quin va a sobrevivir?... Nos encontramos ante una realidad que refleja que la polarizacin de la riqueza cada vez se afianza ms y ms. La competencia es muy agresiva y tenemos que entrar al mundo del cambio a una altsima velocidad, no podemos esperar. Ante una realidad que nos exige actuar, un entorno que nos bombardea de competencia y que cambia velozmente, es determinante que reaccionar a todas estas seales. En general este proceso de reaccin involucra un cambio. Viene entonces la pregunta: Nos sumamos al cambio?. Cmo logramos crear ventajas competitivas sobre los otros jugadores?. Entramos en el juego de ganar?.Cmo jugamos? Todos los caminos indican que el nico camino es INNOVAR, esta debe ser nuestra bandera. Pero todo no queda all, en este camino caen muchos, no es slo, andar en el, en el nterin, no solo podemos caer, sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro... entonces surge la otra pregunta: Cmo innovar y no morir en el intento? La manera de competir y hacer negocios es otra. La arena de juego, es un bombardeo de perodos continuos de cambio, donde nos estamos viendo sometidos a una serie de fuerzas de cambio tales como: Globalizacin. Redimensionamiento de las empresas: fusiones, alianzas estratgicas, competencia, Tecnologa de la Informacin. Clientes cada vez ms exigentes, lo que se traduce en la necesidad de Nuevos Productos y Procesos: actualizacin e Innovacin. En conclusin, la reaccin a estas fuerzas es INNOVAR; Pero cmo hacerlo exitosamente?. Innovar no necesariamente significa xito, o lo que es peor, el que innova no necesariamente sobrevive, muchos

intentos de innovacin redundan en fracasos. Si es un movimiento clave en este juego de velocidad, pero no significa ganar. Es entonces cuando nos damos cuenta, que el cambio no es slo tomar la decisin de hacer la jugada sino de pensarla, planificarla estratgicamente para que finalmente se cristalice en Ganar y seguir en el juego. Todo nos indica que se debe gerenciar ese cambio. Actualmente, las economas ms poderosas son aquellas que han logrado fortalecer y administrar su capacidad de innovacin, es decir, su capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente al mercado. ..."la innovacin puede incrementar la competitividad, pero requiere de un conjunto diferente de conocimientos y destrezas a los utilizados en el da a da de la gerencia del negocio". Innovar no es slo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y comercializarlo exitosamente, lo que involucra no slo innovacin tecnolgica, sino tambin cambios organizacionales, gerenciales y comerciales. Debemos ver entonces a la innovacin como un proceso gerencial. Un proceso continuo, en el que encontramos las siguientes etapas: Procesamiento de seales: Monitoreo y Bsqueda en el Entorno rpidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas seales con madurez, es decir, desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea es procesar esas seales, digerirlas, asimilarlas y sacarles el mximo provecho, visualizarlas y extraer las ms significativas para el cambio, y luego concatenar esas ideas en un Plan Estratgico Estrategia: Dnde estamos ahora?. Hacia dnde queremos ir?.Cmo llegamos all? Nuestra estrategia de innovacin debe establecer fundamentalmente, cmo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas. Dotacin de Recursos: Asignarlos y Hacer usos efectivo de los mismos. Nuestro plan maestro tambin indica cules sern aquellos recursos que se tendrn que asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se cuente con el compromiso y el apoyo por parte de la alta gerencia hacia este cambio, y por lo tanto se asignen los recursos. Es importante,_ y de all la diferenciacin de las empresas exitosas_ hacer el uso ms eficiente y correcto de estos recursos lograr desarrollar nuevas o mejores ventajas competitivas. Implementacin: Desarrollar esquemas y estructuras. Involucra actividades de gerencia y planificacin de proyectos, y configuracin de la tecnologa y la organizacin. Aqu es donde se hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aqu donde debemos gerenciar los aspectos crticos del cambio. El monitoreo y el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeo y saber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio. Aprendizaje y re-innovacin: Despus de lo que hicimos Cul ser la prxima jugada? Aqu debemos evaluar si hemos tenido xito o no. Estamos logrando el estado futuro que planificamos? Lo estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Aqu debemos aprender de nuestra experiencia: tanto de los xitos como de los fracasos. Es tiempo de aprender, pero tambin de desaprender de aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia dnde vamos, cul es el cambio. Ante la alta velocidad de cambio, debemos desarrollar una capacidad de innovacin altamente competitiva que agregue valor, adquirir, acumular, mejorar y usar tecnologas de mercado. Se debe desarrollar habilidades y destrezas para gerenciar el proceso del cambio. Debemos ver la innovacin como un proceso gerencial, es decir, asociar a la innovacin un pensamiento gerencial estratgico.

...Cmo innovar y no morir en el intento? Tenemos que planificar el cambio, fijar estrategia. No es slo ver el xito como un lugar de destino, sino tambin como un camino en el cual nos vamos a encontrar un sin fin de obstculos. INNOVAR O MORIR El cambio tcnico y tecnolgico, los nuevos paradigmas de mercado y el constante progreso administrativo obliga a las empresas a innovar y las ideas nuevas y bien estructuradas son las que podrn imponerse en el mundo global Las estructuras de mercado, no siempre son eternas, las compaas que lideran un mercado en la actualidad, pueden volverse obsoletas en un futuro, la capacidad de mejorar y adaptarse constituye el principal elemento de generacin de valor en un mundo que cambia constantemente. Las estructuras de mercado son bastante frgiles, y las empresas deben pensar, replantear, reposicionar e innovar sus posiciones constantemente para no quedarse atrs en sus participaciones de mercado o incluso sin ningn mercado. En una economa competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad hacia el futuro, Es necesario buscar oportunidades de mercado constantemente para conseguir las metas propuestas hoy. Peter F. Drucker, acerca de la nocin de oportunidad explica: Un cambio en la estructura de la industria, ofrece oportunidad excepcional a los que estn fuera de la industria. El cambio y las oportunidades que ofrecen los mercados pueden ser elementos visibles y predictibles, Los que estn en la industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera que innovan pueden convertirse en un factor muy importante de alguna industria primordial, o de un rea de la misma, muy rpido y con riesgo relativamente bajo Innovar: El verdadero xito de las empresas radica en su capacidad de innovacin, hecho que se refleja claramente en empresas como Microsoft Como es lgico, el que innova no tiene nada que perder y si mucho que ganar, ya que si su idea es muy buena, probablemente triunfar rpidamente. Como un ejemplo, sera importante destacar el fracaso de la marca Sony en el caso de su formato de pelculas Beta, y como al replantear su estrategia ahora es el principal vendedor de VHS en el mundo o como al innovar, reemplaza a marcas como Nintendo en sus consolas de juegos de PlayStation. Su xito radica en su capacidad de replantear e innovar. Aparte de la nocin de oportunidad, tambin es importante tener en cuenta la importancia de la diferenciacin de productos. Donde conceptos como Exclusividad, Privilegio o Moda juegan un rol fundamental. Cuando pensamos en un Ferrari, una Coca Cola o una Cerveza en particular, siempre existir una nocin de marca, de calidad y de precio. Conquistar mercados tambin depende de tener en cuenta estos elementos para poder ser exitoso en un mercado potencial. La lealtad de los clientes, el concepto de club o grupo y la diferenciacin social son gstenos o no factores a tener en cuenta. Adems, la innovacin tambin depende de factores como presentacin, publicidad y marketing, caso que se ve en productos como las papas fritas en donde los empaques, la publicidad o los diferentes ganchos como promociones, premios o anexos a los productos pueden servir para ganar la batalla de los mercados. Competitividad:

En una economa competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad hacia el futuro Todas estas nociones, nos demuestran que para ser un buen emprendedor es necesario saber innovar, buscar oportunidades y trabajar mucho, replanteando constantemente los objetivos a perseguir y los targets a quienes se debe apuntar. INFONOVACIN. EL FUTURO DE LA EMPRESA Saber manejar la informacin nos permitir seguir una estrategia empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores, reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios que se estn produciendo en el mercado, en nuestra organizacin, en su estructura, en la tecnologa disponible, los procesos productivos, etc. Se define infonovacin como la gestin de la informacin que nos proporciona el conocimiento existente en la propia empresa y en su entorno enfocado a la mejora de su posicin competitiva a travs de la innovacin empresarial. Siempre ha existido informacin, pero la introduccin de las nuevas tecnologas de la informacin nos ha permitido gestionar la gran cantidad de datos que se encontraban aislados en los distintos departamentos operacionales de la empresa y en sus personas, lo que genera un conocimiento de indiscutible valor, que constituye una herramienta competitiva, clave para la toma de decisiones en la direccin de la empresa y constituye un mecanismo que permite compartir la informacin en sus distintos niveles. Por tanto, saber manejar esta informacin nos permitir seguir una estrategia empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores, reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios que se estn produciendo en el mercado, en nuestra organizacin, en su estructura, en la tecnologa disponible, los procesos productivos, etc. La historia de las empresas ha venido marcada por su capacidad de innovacin en el mercado, grandes empresas se han venido abajo por no saber adaptar su organizacin o reaccionar en el mercado ante los cambios que tenan lugar en ese momento, y por el contrario pequeas empresas han ido desarrollando una estrategia innovadora en su gestin que les ha permitido crecer y convertirse en lderes de su sector. En cualquier caso, hacer caso omiso de la innovacin en los distintos aspectos internos o externos de la empresa en un entorno tan cambiante como el actual, esta condenando de antemano al fracaso a dicha empresa. Por supuesto para poder manejar, almacenar y transmitir la gran cantidad de datos que se generan en la empresa es necesario contar con herramientas adecuadas para ello. Hoy en da existen aplicaciones que almacenan e integran datos de distintas fuentes, lugares y tiempos, adems de ser fcilmente actualizables, por otra parte se cuenta con tcnicas que nos permitan obtener la informacin til y necesaria en cada momento. Con una organizacin adecuada de la informacin se deben perseguir objetivos tales como: 1.- Crear valor a travs del conocimiento que se genera con la experiencia de las personas que forman parte de nuestra organizacin, potenciando el aprendizaje y la formacin de los mismos, persiguiendo una mayor creatividad y capacidad de generar ideas, y as buscar una mayor innovacin. Estamos hablando sin duda de potenciar el activo ms importante de la empresa en la actual nueva economa, las personas. 2.- Dar satisfaccin a las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes, buscando el mejor servicio hacia el cliente a travs del anlisis de su comportamiento, sus gustos e inquietudes. Se pueden utilizar tcnicas de anlisis como entrevistas con clientes y usuarios, realizar estudios de mercado, hacer

un seguimiento de nuestra competencia, a travs del intercambio de experiencias, conocimientos y opiniones con otras empresas, compartir dentro y fuera de la empresa, colaborar con los dems, etc. 3.- Detectar, aprovechar y generar las oportunidades para innovar y as mejorar su posicin competitiva, buscando nuevos modelos de negocio, analizando las tendencias del mercado y su entorno,... con el fin de reorganizar y redisear nuestros negocios y crear ms valor. Debemos pensar en innovar en nuestros productos y servicios, pues el mercado es cada vez ms competitivo. Tambin se puede establecer un sistema de alertas sobre puntos bsicos que afecten a nuestra competitividad como perdida de cuota de mercado de alguno de nuestros productos o servicios, aumento de stocks, perdida de productividad por empleado-ao, insatisfaccin del personal, etc. En conclusin la infonovacin es la herramienta que nos permitir que nuestra empresa crezca y nos aporte una mayor garanta y seguridad en su futuro. No se trata tanto de seguir un manual de innovacin que nos indique como debemos gestionar y organizar la empresa sino utilizar la informacin que nos proporciona continuamente nuestra propia empresa y el entorno en que se desenvuelve para identificar y explotar oportunidades e ideas que permitan mejorar nuestra posicin competitiva en el mercado. Por ltimo destacar la necesidad cada vez mayor de potenciar los activos intangibles en la empresa tras la revolucin provocada por las nuevas tecnologas de la informacin e Internet: la informacin, el conocimiento, la creatividad, la imaginacin y la innovacin. INNOVACIN EN ORGANIZACIONES DISPERSAS GEOGRFICAMENTE Muchas organizaciones trabajan en espacios geogrficos dispersos. El ejemplo ms claro es el de una multinacional, pero tambin existen otros ejemplos en el mbito de las pequeas y medianas empresas, como por ejemplo, compaas que tengan varias delegaciones o centros de decisin. Podran agruparse en dos tipos: las multinacionales, y las que cuentan con redes de sucursales o distribuidores. Cuando una organizacin trabaja dispersa geogrficamente, muchas decisiones se toman en cada uno de los diferentes centros geogrficos. Por ejemplo, muchas organizaciones que tienen delegaciones en diferentes pases desarrollan nuevos productos para cada uno de sus mercados. Todo esto ocurre en un mundo cada vez ms globalizado, donde en muchos mercados las necesidades y las caractersticas de los consumidores son muy similares o tienden a serlo. La pregunta por tanto es: no sera bueno, que los desarrollos de nuevos productos y servicios pudieran compartirse entre los diferentes centros de decisin de una organizacin para poder aprovecharlos, tanto si han sido un xito como un fracaso? Algunas multinacionales se encuentran a menudo con casos tan sorprendentes como descubrir que un desarrollo de un nuevo producto en el que se lleva meses trabajando, ya ha sido testado e incluso llevado a cabo en otro pas o delegacin. En casos como el descrito merece la pena disear programas de gestin del conocimiento que permitan acceder al conocimiento que se est desarrollando o se ha desarrollado en los diferentes centros de decisin para poder aprovecharlo mejor. BENEFICIOS Un programa de gestin del conocimiento basado en el aprovechamiento de la innovacin permite que cada centro de decisin pueda acceder al conocimiento (investigaciones de mercado, desarrollo de nuevos productos, innovaciones...) que se han generado en otros centros. De esta manera se obtienen ventajas tanto en el tiempo como en la calidad del lanzamiento de nuevos productos y servicios. El objetivo final es conseguir que todas las personas de la organizacin puedan localizar, compartir y aplicar el conocimiento necesario para poder innovar ms y ms rpido que la competencia. Ejemplo El jefe de producto de una multinacional est liderando un proyecto en Espaa sobre un detergente que

funciona a la vez como suavizante. El proyecto tiene varias fases y en l estn involucrados los departamentos de Marketing, I+D, Investigacin de mercado y Logstica. La primera fase del proyecto consiste en recopilar toda la informacin relacionada con este desarrollo que se ha generado en el resto de la organizacin y en cada uno de los pases. Para ello, el lder del proyecto utiliza la comunidad de conocimiento de la multinacional. El resultado es que accede a gran cantidad de informacin como investigaciones llevadas a cabo en otros pases y tambin a informacin de productos de la competencia que se han lanzado en otros mercados. Adicionalmente, localiza a una jefa de producto de Australia que est trabajando en un proyecto similar. Ella le contesta todas las dudas que tena y adems va a colaborar en el proyecto. La gestin del conocimiento ha permitido al jefe de producto de Espaa localizar y acceder al conocimiento relacionado con su proyecto que estaba en la organizacin (en formato de documentos y en la mente de otros jefes de producto). Esto reducir considerablemente el tiempo de desarrollo del nuevo producto y aumentar las garantas de xito del lanzamiento. LA INNOVACIN COMO CONCEPTO ESTRATGICO Si se reflexiona sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto, pero todas tienen algo en comn: la innovacin. La pregunta a hacerse es: cmo una empresa como Hewlett Packard, nacida en un garaje, ha llegado a ser una empresa que factura 49.000 millones de dlares? cmo una empresa finlandesa dedicada inicialmente al papel y el sector qumico consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones ms importante del mundo? Han conseguido ser lderes mundiales innovando. Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios, etc. Es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovacin en conceptos empresariales. Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la Evolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave. Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse ms a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribucin. Pero se ha de tener en cuenta que la innovacin es una causa para el xito y no que las empresas grandes innovan. Es habitual escuchar comentarios como "yo no tengo presupuesto para innovacin. Nuestra empresa es pequea para eso". Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la innovacin no es slo para las grandes empresas, ya que estas empresas han empezado siendo pequeas y han llegado hasta donde estn, entre otras cosas, por su cultura innovadora. El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir la cadena de distribucin. Sus resultados: en poco ms de trece aos, las ventas de la compaa han crecido de 1.200 millones de pesetas a 5 billones de pesetas. Hay empresas pequeas que estn innovando y estn intentando ser los lderes del maana, los Microsoft y los General Electric de dentro de 20 aos. En ese sentido tenemos empresas como la

espaola DS2, una pequea empresa innovadora que est en el negocio de transmitir datos empleando la red elctrica (sistemas llamados PLC Power Line Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como Cisco, Endesa, Electricite de France, etc. Pero todo no es bonito. La innovacin es agridulce. Es cierto que se puede hablar de multitud de casos de xito basados en la innovacin pero al mismo tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de xito. Innovar tiene un cierto riesgo y este ser creciente en funcin de lo disruptiva que sea la innovacin. Si simplemente se estn buscando pequeas mejoras respecto a lo existente, los riesgos sern menores. Si se est intentando reinventar un sector, los riesgos sern mayores pero tambin los resultados obtenidos sern mucho menores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos. Adems aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cmodas con lo que conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos llegado. Por ese motivo, hemos de "aprender a desaprender". A las personas nos cuesta mucho redefinir la estrategia de la organizacin olvidando las creencias que nos ha hecho llegar a donde estamos. Esto tambin lleva a empresas que son lderes a perder su liderazgo debido a no seguir innovando. Casos tpicos de esto fue el de IBM o el de Motorola que dejaron entrar a competidores en mercados que eran tpicamente suyos. De estos casos se demuestra que la innovacin no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo para seguir en el liderazgo. Entonces, quiere decir que es mejor no innovar? Actualmente, innovar no es una eleccin sino una obligacin del mercado. Hoy en da, nadie puede dudar que la innovacin es INDISPENSABLE para ser competitivo. Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es bsicamente igual y en el que la diferenciacin se ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los mrgenes son menores. No hay que olvidar que aunque se persiga, y consiga, la excelencia operacional dar un margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y seguir as peleando en los mrgenes. Por ello una empresa basada en la excelencia operacional est sentada en una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas en reingeniera, sistemas de informacin, benchmarking, gestin por procesos, o cualquier otra tcnica que consiga llevarlos a los niveles de excelencia operacional que nuestra organizacin tiene. Entonces parece claro que si no se innova, simplemente es una carrera hacia una excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho empataremos. La solucin: no competir en guerras perdidas. Innovar y buscar posicionamientos estratgicos con importantes barreras de entrada. Pero otra pregunta es cmo se puede conseguir que una organizacin innove? Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un da "se le encienda la bombilla", sino que exista una sistemtica para innovar. Citando a Peter Drucker "la innovacin puede ser gestionada sistemticamente si se sabe donde y como mirar" Es muy interesante la analoga de la innovacin con el jazz. En el jazz, aunque hay un importante componente de espontaneidad, los msicos siguen una estructura bsica. En la innovacin sucede lo mismo, al final puede haber grandes ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una estructura para que ello se produzca. Un caso tpico de organizacin volcada en la innovacin es 3M. En el caso de 3M, la declaracin de intenciones es clara:

"La cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin lmites a la imaginacin y sin barreras a la cooperacin, una buena idea rpidamente lleva a otra." LA INNOVACIN ES MS QUE INGENIO "La innovacin intencional, que resulta del anlisis, la sistematizacin y el trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Prctica de la innovacin" (3) Peter Drucker, a mi juicio el ms grande "pensador" de la administracin, identific algunas cosas que los innovadores, deben hacer y otras que definitivamente no deben, adems de otras que denomin condiciones para innovar: INNOVACIONES EFECTIVAS
1. 2. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES: busca las fuentes, todas, de oportunidades para innovar. Algunas de ellas son: el mercado, los procesos, los cambios demogrficos y los nuevos conocimientos. Esta bsqueda debe ser organizada Y estar cimentada sobre una base sistemtica y regular. 3. SALIR A OBSERVAR: no basta con concebir la idea y hacer el anlisis financiero. Se debe salir a la calle, escuchar a las personas, preguntarles, observarlas, ah se encuentran necesidades que permitirn ser cubiertas. "Cmo debe ser la innovacin para que la gente desee usarla y vea en ella su oportunidad?" 4. SIMPLIFICAR Y ENFOCAR: para que una innovacin funcione debe ser simple y centrada. El pulso de la sencillez se da cuando la conocen y dicen "Es obvio por qu no se me ocurri a mi?". Adems debe estar enfocada en una cosa, solucionar un problema, cubrir una necesidad. Pocas son las innovaciones diversificadas. 5. EMPEZAR POR PEQUEO: Una innovacin efectiva debe comenzar siendo pequea. Es mucho ms manejable, ms flexible, ms fcil de corregir, adems ms barata en trminos de inversin de capital y de recursos humanos. Se puede empezar en grande? La respuesta es s, pero es ms sencillo corregir errores cuando se provee a seis tiendas locales que cuando lo hacen a 23 supermercados en grandes ciudades. 6. BUSCAR LIDERAZGO: las innovaciones exitosas apuntan a ser lderes en su campo. No importa que el liderazgo se de en un pequeo segmento de mercado, lo que vale es que se apunte a alcanzarlo, de otra manera slo se crean las oportunidades para la competencia Analizar Oportunidades Observar Simplificar y Enfocar Empezar por pequeo Buscar liderazgo

LAS QUE SI SE DEBEN HACER

LAS QUE NO SE DEBEN HACER 1. Si bien es importante que la idea o proyecto sea innovador, no se debe preocupar porque sea "revolucionario", Drucker llama a esto "no trates de ser astuto". Hay que recordar que la innovacin va a ser manejada por seres humanos y no todos o mejor, la gran mayora es gente comn y corriente. Si

para desarrollar el proyecto se necesitan fuertes dosis de astucia y de "personas astutas", probablemente sea difcil adelantarlo. Citando a Drucker, "cualquier cosa que necesite "astucia" para su manejo o produccin est destinada al fracaso, ya sea por su diseo o su fabricacin". 2. Si recuerdan, una de las caractersticas para innovar con xito es el enfoque, entonces para qu diversificar desde el comienzo? No creen que es mejor centrarse en una cosa. El enfoque puede estar en una funcin especfica, en un nuevo proceso o en el propio mercado, un nicho donde se pueda atacar. Si ramificas tu idea desde el comienzo, probablemente se va a tornar confusa. "Debe existir un ncleo unificador de los esfuerzos innovadores" 3. Debes pensar en el futuro? si, pero la innovacin debe hacerse para el presente "no basta decir: dentro de 20 aos habrn tantos ancianos que necesitarn esto. Se debe poder decir: hay tantos ancianos en la actualidad como para que esto les sirva. Por supuesto que el tiempo trabaja en favor nuestro ya que dentro de 25 aos habr ms". LAS CONDICIONES Ahora las dos condiciones para innovar efectivamente, que aunque resultan lgicas, no siempre se tienen en cuenta: 1. Adems de ingenio, de la "idea brillante" si la tienen, de sus conocimientos y su talento, la innovacin es trabajo. As que los elementos necesarios serian:
Ingenio. Conocimientos. Talento. TRABAJO. ESFUERZO y dedicacin.

2. La innovacin cambia algo, un proceso, el comportamiento de alguien,... Drucker: "...por consiguiente, la innovacin debe estar siempre cerca del mercado, enfocada en el mercado y dirigida hacia el mercado" LAS OPORTUNIDADES Y LOS VISIONARIOS Hay un factor importante que deben tener los emprendedores y consiste en la visin para detectar los buenos negocios Muchas ideas de nuevos desarrollos se han dado porque una persona o un grupo de ellas, percibi el entorno de manera diferente al resto de mortales. Por ejemplo al ver anuncios publicitarios de una revista, en uno de ellos se muestra un gran desierto y en la parte inferior dice algo as como: "todos vean un desierto, alguien vio Las Vegas", otro anuncio de la misma revista muestra un cuarto de una casa lleno de cachivaches y desordenado al mximo, la frase del anuncio es: "todos vean un cuarto de San Alejo. Alguien vio subastas por internet". Estos dos anuncios presentan algunos ejemplos de negocios muy exitosos, pero tambin muestra que nacieron de la visin de alguien que vio la oportunidad en donde nadie ms la haba visto. Como estos ejemplos debe haber muchos otros, muchas veces "alguien" habr visto una oportunidad y se habr lanzado a convertirla en realidad. Incluso, algunas veces cuando vemos un nuevo negocio en determinado sitio o dirigido a determinado mercado, dicen por qu no se me ocurri a mi si yo paso por esta esquina casi a diario? o pero como

no v que esas personas necesitaban eso? Es normal, no todos son "visionarios", o mejor, muy pocos son los que detectan este tipo de oportunidades y las llevan a cabo. A lo mejor s se haban percatado de que en esa esquina podan poner un restaurante, pero nunca lo pensaron en serio, nunca trataron de hacerlo realidad, tal vez porque no estaba dentro de sus prioridades, pero cuando pasamos y vimos el nuevo restaurante no deja de pesarnos. VISIONARIOS

Todos vean un desierto. Alguien vio Las Vegas. Todos vean un cuarto de San Alejo. Alguien vio subastas por Internet.

Estas nuevas oportunidades que en los casos anteriores fueron detectadas por una persona, casi que al azar, tambin se da mediante un mtodo y por lo general los nuevos desarrollos son emprendidos por personas que queran llegar a ser independientes y que estaban "a la caza" de las oportunidades, adems son personas que conocan el mercado o alguna otra caracterstica que les permitiera encontrar suceso. Las oportunidades pueden ser engaosas, cuando se detecte una se debe explorar en ella, profundizar. Muchas veces las oportunidades, por ejemplo las de mercado, no son sostenibles y son ms que nada una moda pasajera que rpidamente se diluir. Otras en cambio, sern reales y sostenibles, la Internet por ejemplo, aunque se haya presentado un boom de empresas basadas en ella y muchas hayan fracasado, sabemos que es sostenible y que en el futuro ser una realidad palpable para todos. La biotecnologa es otro campo empresarial que est teniendo grandes xitos y ser sostenible en el futuro, todo lo que tiene que ver con el tema ambiental puede llegar a ser una gran oportunidad... En fin, en el entorno hay cientos de oportunidades de negocio que no se han detectado, hay y habr muchas necesidades de las personas que no han sido cubiertas, ni siquiera pensadas. Hay personas con iniciativa y ganas de hacer empresa y las oportunidades estn ah, afuera, por qu no salir a buscarlas? EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE EN LA fORD Betsy Maxwell, gerente de aprendizaje organizacional, Ford y Visteon(4): Observ por primera vez el valor de las historias de aprendizaje cuando me encargaron distribuir una de estas entre los empleados nuevos a fin de orientarlos en un proyecto de produccin de un automvil. Me sorprendi cunto lo apreciaron. Por primera vez sintieron que se les haba prevenido acerca de los retos que les esperaban. Comprendieron la importancia de cumplir lo que se promete como directivos y pudieron reconocer mejor la confiabilidad de sus jefes directivos. La historia de aprendizaje les mostr algunos procesos tcnicos nuevos para ellos, como la preparacin de un prototipo; los hizo sentirse y actuar en forma menos ingenua. Distribuimos la misma historia de aprendizaje entre un grupo de trabajadores de intercomunicacin interna, leyendo un buen trozo cada quince das y reunindolos en seguida para hablar de el. Habamos esperado que el documento nos diera ideas sobre el resto de la Ford, y as fue. Tambin haba un captulo importante sobre el diseo de un laboratorio de aprendizaje, tema que muy pocos conocan. Las historias de aprendizaje nos sorprendieron tambin porque revelaron fallas en nuestro propio grupo. Nosotros tambin tenamos lideres que enviaban seales ambiguas y colegas que eran impulsados por fuerzas sistmicas a trabajar con propsitos contrarios. Hablar sobre la historia de otras personas nos dio la manera de salirnos de nuestras propias emociones y situarnos en un punto neutral para poder tratar de nuestros propios problemas. Tuvimos entonces dilogos mas satisfactorios y menos temas intcales. Vic Leo, gerente del Centro de Desarrollo Ejecutivo de Ford(5): las historias de aprendizaje fueron importantes en la Ford porque los mas altos directivos las leyeron pgina por pgina. Cuando veo ahora

las cosas, son esos los nicos informes, que yo sepa, que mandamos a la alta administracin y que fueron ledos en su totalidad. Eso nos ayudo a sostener nuestras iniciativas de aprendizaje. Ya no se ve como aficionados. No se tomaron medidas para limitar nuestra actividad y hubo ocasionales episodios de apoyo de la gerencia. Yo creo que a ello contribuyeron las historias de aprendizaje. Esto es particularmente importante porque en las historias se examinaba en una forma documentada tanto lo que salia bien como lo que sala mal. Representaron una especie de revelacin total y aun en sus momentos de mayor franqueza nunca hubo en ellas nada que sugiriera que la compaa hubiera perdido el control o que intencionalmente dejara de producir el mejor producto posible. Mostraron a veces resultados espectaculares pero no mostraron trabajo sin tropiezos; mostraron que la compaa tenia sus problemas y que los resolvera. En esta forma hicieron crebles nuestros esfuerzos.
2.6.8 Hacia un modelo de innovacin Asimila que el gerente debe ser innovador con el apoyo de la junta directiva para lograr cambios y transformaciones competitivas en el mercado. http://www.monografias.com/trabajos66/gerencia-tecnologica/gerencia-tecnologica2.shtml

Resumen
El trabajo trata sobre la gerencia de la tecnologa, especficamente aborda la gestin tecnolgica. Se consideraron como objetivos analizar las bases tericas y operacionales del proceso de gestin tecnolgica y la de identificar las fases del proceso de desarrollo de tecnologa. En tal sentido, se realiz la revisin bibliogrfica correspondiente destacando la de gestin tecnolgica en el marco de la gerencia estratgica. Lo anterior permiti considerar como caso de Estudio el Proceso de Transformacin de Lagoven como Proyecto No. 7.(1997), que evidencia que la gestin tecnolgica forma parte del proceso de ejecucin de la estrategia corporativa de la empresa; por lo cual el proceso de adopcin de tecnologas se alimenta de la visin, del plan del negocio, las estrategias y del sistema de inteligencia tecnolgica, mediante el cual se incorpora toda la informacin tcnica actualizada. Se concluye, que el proceso de gestin tecnolgica debe ser medido y controlado por todos para garantizar el xito de la gestin tecnolgica y su impacto en la creacin de valor. Palabras claves: Gerencia Estratgica, Tecnologa y Gestin Tecnolgica. ABSTRAC The work tries on the management of the technology, specifically approaches the technological management. They were considered as objectives to analyze the theoretical and operational bases of the process of technological management and the one to identify the phases of the process of development of technology. In such sense, the corresponding bibliographical revision emphasizing the one of technological management of the strategic management was realised within the framework. The previous thing allowed to consider as case of Study the Process of Transformation of Lagoven like Project no. 7. (1997), that evidence that the technological management form leaves from the process of execution of the corporative strategy of the company; thus the process of adoption of technologies it is fed on the vision, of the plan of the business, the strategies and of the system of technological intelligence, by means of which all the up-to-date technical information is gotten up. One concludes, that the process of technological management must be measured and be controlled by all to ensure the success of the technological management and its impact in the value creation.

Introduccin
El dinamismo del entorno econmico, poltico, social y la evolucin y sofisticacin de la tecnologa, obligan a las empresas a afrontar efectiva y oportunamente los cambios a sucederse, optimizando el uso de los recursos mediante la evolucin y adaptacin de la tecnologa a travs del proceso de Gerencia Estratgica. En tal sentido, la asignatura Gerencia del Proceso de Desarrollo Tecnolgico fortalece la formacin en los aspectos bsicos sobre el Proceso de Innovacin Tecnolgica y su importancia en el desarrollo de las organizaciones. Como Objetivos del Curso se consideran: analizar las bases tericas y operacionales necesarias para el entendimiento de los procesos de innovacin tecnolgica (Gestin Tecnolgica) y la de Identificar las fases del Proceso de Desarrollo Tecnolgico. Para dar respuesta al requerimiento del trabajo, se trata de desarrollar el proceso de gerencia estratgica de la tecnologa, especficamente lo relacionado con la formulacin de estrategia y la ejecucin de estrategias. Al respecto, se considera la planificacin estratgica de la tecnologa, Modelo de Estrategia como proceso dinmico de aprendizaje, gestin tTecnolgica, Mentalidad Innovadora: Planificar para la Innovacin. Cmo Gerenciar la tecnologa? , el proceso de innovacin por etapas, construir el equipo y medir el progreso de la innovacin, Caso de Estudio Lagoven (1997) y por ltimo las Conclusiones del trabajo. Fundamentalmente, el trabajo busca dar respuesta a la interrogante: Cmo gerenciar la Tecnologa? para ello se considera con especial atencin a los autores: Martinez (1993) (1994), Garca (1994) y Kuczmarski (1997), no obstante en la terminologa de la Gerencia Estratgica Fred David (1991) Serna (1992) y otros autores especialistas del rea objeto de estudio. El trabajo est orientado a presentar una visin general de lo que se considera es el enfoque de la Gerencia Estratgica de la Tecnologa, variable fundamental para la ventaja competitiva dando respuesta a la Planificacin Estratgica de la Tecnologa y Gestin Tecnolgica.

Gerencia estratgica
La gerencia estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro (David, 1991:3). Hay coincidencia del enfoque de David (1991:25) con Peter Drucker, basndose en el planteamiento de que "la tarea primordial de la Gerencia estratgica consiste en pensar en la misin del negocio: o sea formularse las preguntas: cul es nuestro negocio? Y cul debera ser? En consecuencia, para David (1991) el proceso de gerencia estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Se trata de un intento de organizar la informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. El proceso de la Gerencia Estratgica "consiste en tres pasos: formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategia". (David, 1991:12) El proceso de gerencia estratgica para Jauch y Glueck (1987) coincide con David ( "tiene como meta la viabilidad a largo plazo de la organizacin dentro de su ambiente" (Snodrgass y Sekaran, 1991:146). En relacin con el logro de esta meta los gerentes encargados de la toma de decisiones estratgicas deben tratar los temas relacionados con la formulacin, ejecucin y evaluacin de las estrategias. La gerencia estratgica termina siendo frustante y mal estructurada ante el carcter diverso y mal comprendido de los factores polticos, econmicos, jurdicos y sociales que varan radicalmente en los diversos puntos del planeta (Snodgrass y Sekaran.1991:144). Al respecto observan, como la ampliacin

del mercado mundial ha llevado a los planificadores a afrontar los temas de la ventaja competitiva y la viabilidad a largo plazo de la organizacin, mediante la adicin de otras dimensiones de complejidad en el proceso de toma de decisiones. No obstante, los autores observan que an no se ha "investigado en forma sistemtica las consecuencias de las variaciones culturales sobre el xito de las labores de gerencia estratgica".

Trminos claves
ESTRATEGA Para Serna Gomz (1992:2) el estratega en una organizacin es aquel que desempea los cargos de alta direccin, juntas directivas, Presidente, Vicepresidente, especficamente. Al respecto, seala las conclusiones de los estudios que realiz Argyris en 93 empresas, donde encontr que la mayora de las decisiones especialmente de inversin fueron tomadas al ms alto nivel de la organizacin. En la gerencia contempornea el concepto de estratega se ha extendido a todos aquellos niveles de la organizacin que pueden tomar decisiones relacionadas con el direccionamiento la empresa. Es decir, niveles de directores y jefes de departamento. Al respecto, sostiene que la nueva concepcin de estratega plantea que es "la persona o conjunto de personas que al ocupar cargos de direccin tienen capacidad para intervenir en la toma de decisiones relacionadas con el direccionamiento estratgico de la empresa. (Serna, 1992:2). Para David (1991:26) un buen estratega es aquel que "planifica controla sus planes, mientras que uno malo nunca realiza planificacin y pretende entonces querer controlar a la gente". Para David (1991:6) los estrategas son individuos responsables del xito o fracaso de una empresa. Difieren en sus actitudes, valores, sentido de la tica, deseo de asumir riesgos, preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra preocupacin a largo plazo. Observa adems que se adhiere a las posiciones de Ralph Nader, Carroll y otro que recientemente sugirieron que los estrategas "deben incluir pautas de poltica social en sus planes estratgicos para que las metas y polticas por seguir puedan ser administradas y llevarse a cabo. VISIN Para Wall y Rye (1997:120) "la visin es la expresin de aquello que la organizacin necesita ser y en lo que es capaz de convertirse en un momento especfico del futuro. Sostienen que la visin "no constituye un montn de castillos en el aire, como tampoco es la descripcin de una empresa perfecta en todas las formas imaginables". MISIN "Una formulacin de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin". David (1991:7) sostiene que la misin "revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer". DEBILIDADES INTERNAS Trmino que identifica a las actividades de gerencia, mercadeo , finanzas, produccin, investigacin y desarrollo (I&D) que limitan o inhiben el xito general de una organizacin ( David;1991:8). OPORTUNIDADES Expresin que se refiere a las tendencias econmicas, sociales, tecnolgicas y competitivas, as como a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. El tema objeto de estudio, la tecnologa nos refiere como oportunidad externa "un adelanto tecnolgico".

Un dogma bsico que asume David ( 1991:8) es que " las empresas deben formular estrategias para aprovechar oportunidades externas". Seala como ejemplo, que una oportunidad externa que afront la compaa Singer fue que al tener conocimiento de que mercado aeroespacial se iba a ampliar cuatro veces entre 1984 y 1990, concentr sus recursos en dicho mercado. AMENAZAS Para David (1991:9), el trmino se identifica con tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, como hechos potencialmente negativos para la posicin competitiva presente o futura de la organizacin. OBJETIVOS y METAS "Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su Misin bsica" (David,1991:9). Considera el trmino metas para referirse a resultados a corto plazo.

Direccionamiento estratgico
El direccionamiento estratgico, significa que las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dnde van, es decir, fijar la direccin estratgica de la empresa. En tal sentido, Serna Gomz (1992:3) considera que para lograrlo, las empresas deben realizar las siguientes actividades: un diagnstico estratgico (informacin); definir el negocio, la misin, los valores corporativos; plantear los objetivos corportativos; establecer las estrategias corporativas; definir los objetivos funcionales y por ltimo, definir el plan de accin. La formulacin y el direccionamiento estratgico parten de la identificacin, la descripcin y anlisis de situacin actual de la empresa. Es responder a las preguntas en dnde estbamos? Y dnde estamos hoy? (Serna, 1992:3). POLTICAS Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar con el objeto de lograr las metas ya definidas. Para David (1991:12) hay dos caractersticas distintas de las polticas, primero son guas para la toma de decisiones y segundo, se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas con frecuencia se formulan en trminos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, I & D. ESTRATEGIA "La estrategia de empresa, en el sentido ms amplio, significa el conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y el medio externo de la empresa" (Sallenave,1993:16) En un plano de nociones de estrategia y comportamiento, designan a nivel de la empresa y a nivel del individuo un conjunto de relaciones con el medio externo. La estrategia, tiene como objetivo definir su propia misin y combinar las diversas estrategias generales, poltica, econmica, diplomtica y militar. Liberada de la tarea de dosificar estos medios, debe tener en cuenta el estado del mundo del alma misma de los pueblos - del que acta y de aquel sobre el que se acta- de su grado de resistencia, de su propio temperamento (Hamn,1969:56). Es decir, para el autor cuando la estrategia es asumida como tcnica de realizacin de ciertos fines pertenece a la poltica. Formulacin de la estrategia La formulacin de estrategia es la primera etapa en el proceso de gerencia estratgica. Para David (1991:12) puede definirse como "el proceso conducente a la fijacin de la Misin de la firma, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y

amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la empresa". "La formulacin tiene como propsito determinar el alcance de la organizacin, analiza sus ambientes internos y externos y seleccionar una direccin apropiada". En cuanto al proceso de formulacin de la estrategia, un factor determinante es el anlisis competitivo o valoracin del ambiente competitivo de la firma y la comprensin de la forma como la organizacin puede seguir siendo viable en ese ambiente. (Snodrgass y Sekaran, 1991:146) A continuacin se presenta el Modelo de Planificacin adoptado por Garca (1994: 38), en la empresa Innester, Mxico, titulado: Planeacin Estratgica de la Tecnologa. El cual se fundamenta en la planificacin estratgica tomando en cuenta que la planificacin de la tecnologa es parte del mismo proceso de desarrollo competitivo y es una contribucin a la primera. " Lo ms importante para que el esfuerzo tecnolgico realmente redite es tener claramente definido lo que la empresa busca en su relacin con el mercado y cul ha decidido que ser su estrategia competitiva". PLANIFICACIN DE LA TECNOLGICA

Fuente: Planeacin Estratgica de la Tecnologa, Innestec. Mxico ( Modificado al incluir la Visin y Misin)

La estrategia: un proceso dinmico de aprendizaje

La estrategia para Wall y Rye (1997:17) es un proceso dinmico que incorpora mucho ms que una secuencia deliberada y lineal, asociada con la planeacin estratgica. "Nuestro modelo ilustra cmo la realidad las estrategias y cules son los elementos especficos de ese proceso dinmico que llamamos creacin de estrategias". El proceso no tiene un comienzo, una mitad o un final distintivos. "El orden de cada paso es menos importante que estar seguro de reconocer y manejar cada una de los cuatro aspectos de la creacin de estrategia". MODELO DE ESTRATEGIA COMO PROCESO DINAMICO DE APRENDIZAJE

Fuente: Wall, Stephen y Rye Wall, Shannon (1997). Estrategia Innovadoras en su Negocio. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. p. 18. La descripcin del modelo, comenzando por la parte superior de la circunferencia consiste en que: "las estrategias deliberadas se desarrollan con base en anlisis detallados del entorno industrial y de la posicin competitiva del negocio dentro de ese entorno. Este es el proceso formal que se conoce como planeacin estratgica, y que consiste en concentrar a la organizacin en estrategias clave y en asignar recursos acordes con el plan". (Wall y Rye,1997:17).

Los autores plantean, que aunque los planes sean cuidadosamente formulados, sin embargo cambian y evolucionan, conforme se prueban para ver cul es la conveniencia estratgica con los clientes. A partir de este proceso de prueba, las estrategias evolucionan sobre la base del conocimiento adquirido por una nueva clase de estratega, el empleado sin cargo. Los trabajadores interactan con los clientes e inventan nuevas formas de responder a las necesidades de stos, desarrollan nuevos enfoques estratgicos que luego evolucionarn a estrategias ms formales. La importancia del Modelo es la de permitir a los lderes estratgicos capitalizar la informacin y el conocimiento acumulado por los empleados sin cargo, desarrollan la VISION ESTRATEGICA o capacidad para descubrir tendencias no anticipadas del mercado y necesidades del cliente que hasta entonces no haban sido articuladas (Wall y Rye,1997:19).

Ejecucin de la estrategia
"La ejecucin de estrategias se refiere a la estructuracin de una empresa en forma tal que se pueda seleccionar adecuadamente la estrategia escogida" (Snodrgass y Sekaran, 1991:146). En la fase de ejecucin de la estrategia, la comprensin de la influencia de la cultura sobre el diseo de la estructura es vital para una empresa que tenga una oficina o subsidiaria en el extranjero y que contrate empleados del pas donde est situada la oficina. Es por ello, que la comprensin de cmo tomar decisiones estratgicas en la estructuracin de la organizacin y en el desarrollo de sistemas de control gerencial que faciliten la coordinacin de los esfuerzos, se convierte en algo fundamental para el xito de la organizacin. Uno de los problemas que se presenta en la gerencia est identificado con los cambios que deben asumir cuando la empresa se queda corta con el logro de las metas. La diferencia entre metas proyectadas y logros alcanzados, esencialmente cuando el cambio implica transferencia tecnolgica de una cultura a otra. "Cierta tecnologa que puede ser til y de fcil y fructfera aplicacin al sistema de un pas puede producir resultados negativos al aplicarse en otro" (Snodrgass y Sekaran, 1991:147). Al respecto, los autores sealan como ejemplo tratar de implantar en los Estados Unidos una tecnologa que ha sido exitosa en el Japn, pero que es posible que ella no funcione de acuerdo con lo esperado por los planificadores y produce cierto desconcierto. Lo cual es una razn para el fracaso y podra ser la predisposicin cultural de la gente en contra de las demandas que impone dicha tecnologa. En esta etapa, la comprensin del papel que desempean los factores culturales en la valoracin de la aplicabilidad de una tecnologa puede contribuir a cerrar la brecha entre rendimiento deseado y logrado y hacer que los gerentes tomen decisiones estratgicas adecuadas, con respecto a los intentos de trasplante en fase de evaluacin de estrategias. (Snodrgass y Sekaran, 1991:148).

Evaluacin de la estrategia
" La evaluacin de estrategias es la valoracin de la efectividad y la eficiencia en el rendimiento y la identificacin de la urgencia de cambio en caso de haberla" (Snodrgass y Sekaran, 1991:146). En la etapa de evaluacin de estrategias, cuando el rendimiento real de un sistema se queda corto en cuanto a expectativas o metas trazadas, generalmente se toman medidas correctivas.

La Gerencia de Tecnologa
La gerencia de tecnologa se corresponde con la fase de la ejecucin de la estrategia tecnolgica. La gerencia de tecnologa tiene como propsito el desarrollo de capacidades tecnolgicas internas de la empresa asociadas a su sistema de produccin (Avalos,1992:145). Para Garca (1994:40) la gerencia de tecnologa es la administracin de recursos tecnolgicos enfocada al mejoramiento de la competitividad.

En tal sentido, "la tecnologa es un activo corporativo fundamental para el logro de una ventaja competitiva sostenible; en consecuencia, es fundamental que las empresas aprendan a mejorar su capacidad tecnolgica". Desde esta perspectiva, el desarrollo de tales capacidades le permite a la empresa saber acerca de las tecnologas que requiere, cmo evaluarlas, criterios para comprarlas y formas de usarlas, adaptarlas, mejorarlas, o de crearlas, si ste fuera el caso. (Avalos,1992:145) .

Capacidades tecnolgicas
Las capacidades tecnolgicas se evidencian a travs de los diferentes conocimientos que la empresa acumula al respecto en su sistema de produccin, as como la posibilidad de ponerlos en prctica. En consecuencia, los gerentes deben entender que no pueden permanecer totalmente dependientes de recursos externos, y deben hacer un esfuerzo por seleccionar y asimilar las tecnologas que compran, y comenzar a invertir en desarrollo propio. (Avalos,1992:146) Al respecto el autor afirma, que en el proceso de desarrollo de capacidades tecnolgicas o de acumulacin de conocimientos e informaciones, existen tres mbitos relacionados pero diferentes en cuanto al tipo de gerencia: el de la adquisicin de tecnologa, el uso de las mismas y el de investigacin y desarrollo (I /D). En cuanto a la actividad industrial venezolana es importante sealar que se ha apoyado principalmente en la adquisicin de tecnologa extranjera y, al igual que en otras economas subdesarrolladas, el proceso endgeno de innovacin tecnolgica ha estado ligado a la adquisicin, asimilacin, adaptacin y mejora de tecnologas importadas. En sntesis, Avalos (1992:142) afirma que la poltica tecnolgica ha estado orientada a cmo hacer para que se aceleren internamente los procesos de difusin de la tecnologa fornea y cmo adquirir las capacidades que sustentan a esta ltima para, sobre tal base, montar una cierta capacidad nacional de innovacin.

Innovacin
"El trmino innovacin abarca todas las actividades implicadas en llevar a la produccin un nuevo producto o proceso" (Martinez,1994:253). En cuanto al proceso de innovacin, el autor afirma que tiende a ser un proceso de transformacin caro que insume mucho tiempo, y que implica el uso intensivo de gestin e investigacin. Martinez (1993:508) sostiene que la innovacin est identificada con la "introduccin de una tcnica, producto o proceso de produccin o de distribucin nuevo; es un proceso que con frecuencia puede ser seguido de un proceso de difusin". Observa adems, que existen dos tipos de innovacin, la del producto e innovacin del proceso (mtodo de produccin). Generalmente, implica desplazarse de una invencin a su utilizacin prctica comercial; aquellas invenciones que son introducidas dentro del sistema regular de produccin o distribucin de bienes y servicios constituyen invenciones tcnicas ; si bien las invenciones no son la nica fuente de innovacin de la economa". Destaca adems, que "la fuente de innovacin puede ser de dos clases (modelos lineales-secuenciales): impulsada por el descubrimiento ( descubrimientos previos en ciencia y tecnologa) o jalada por la demanda (demanda de mercado, evaluacin gerencial de necesidades en prospecto)". En cuanto a la invencin, el autor (Martinez,1993:509) la asume como el "descubrimiento o diseo de un producto, proceso o sistema nuevo. La invencin es una contribucin discernible y puntual al conocimiento tcnico, al cambio tecnolgico, aunque no es la nica forma en la cual la tecnologa cambia (mejoras y adaptaciones menores).

Para Avalos, los procesos de generacin de innovaciones deben ser asimilados como creadores de desigualdades entre los pases y entre las empresas, los de difusin pueden ser considerados como un mecanismo orientados a cerrar la brecha entre los distintos pases. An cuando existe la tendencia a separar radicalmente el proceso de generacin del de difusin, sostiene (Avalos, 1992:140) que "hay razones tericas poderosas que lo convencen a uno de que los dos procesos deben ser vistos juntos de la misma teora de la innovacin". En la difusin las empresas logran acceso y adoptan una nueva tecnologa, dado lo dinmico del proceso se suceden importantes modificaciones. Cambios que tienen lugar debido a esfuerzos innovativos adicionales realizados por empresas distintas a aquella donde surgi la innovacin inicialmente. En cuanto a la generacin de innovaciones o invenciones, los planteamientos realizados por los pases industrializados en el seno del GATT s esta tratando de limitar el acceso a la informacin y los conocimientos producidos por ellos, fundamentalmente, en las llamadas nuevas tecnologas: informtica, nuevos materiales, ingeniera gentica y otras (Avalos, 1992:140).

Tecnologa
La tecnologa es la incorporacin en forma organizada, racional y coherente de conocimientos tcnicos, cientficos y empricos para obtener un producto que se conformar como informacin conocimiento tecnolgico, como un bien final o la conjuncin de los dos elementos anteriores ( Fernndez R y Fernndez B.,1997:113) El proceso innovador de tecnologa es motor importante del desarrollo econmico, puesto que es creador de novedades y modificaciones que adaptadas e incorporadas, de forma rpida y efectiva, a procesos productivos, hace que se conformen como generadores de aumento de las productividades de los recursos individuales de las empresas que constituyen el centro del crecimiento econmico y productivo de una nacin (Fernndez R y Fernndez B, 1997:18) La transferencia de tecnologa es la introduccin de nuevos procesos o productos o el cambio o mejora de los existentes en una empresa o persona, debido a la colaboracin de otra entidad o persona. Cuando la transferencia se hace entre dos empresas del mismo pas, se habla de transferencia interna de tecnologa; cuando es entre una empresa nacional y otra extranjera, se habla de transferencia internacional de tecnologa" o transferencia de tecnologa (Moreno ,1977:492) Para Hax y Majluf (1996:361) la tecnologa "en la actualidad se le considera como una de las funciones centrales en el logro de ventajas competitivas, debido a que estamos atravesando un perodo de veloz transformacin tecnolgica. La inteligencia tecnolgica es esencial para recoger informacin sobre la dinmica de los mercados tecnolgicos; pero debe ser abordado cuidadosamente"

Gestin tecnolgica
La gestin tecnolgica para Marcovitch (1993:445) "se preocupa con la misin de las instituciones empeadas en el sistema de innovacin tecnolgica de un pas o regin". Al respecto, observa que la gestin tecnolgica busca la mejor colocacin de los recursos humanos y materiales para posibilitar que la investigacin tecnolgica alcance sus objetivos. Es decir, que" la gestin tecnolgica se caracteriza por una actitud pro-optimizacin, por una orientacin para el futuro, por una visin global de la organizacin". Para Martinez (1993:508), la gestin tecnolgica consiste en la "aplicacin de tcnicas de gestin de apoyo a procesos de innovacin tecnolgica. Integra mtodos de gestin (administracin), evaluacin, economa, ingeniera, informtica y matemticas aplicadas. En la gestin tecnolgica se identifican necesidades y oportunidades tecnolgicas, y se planifican, disean, desarrollan e implantan

soluciones tecnolgicas. Constituye un proceso de administracin de las actividades de investigacin tecnolgicas y la transferencia de sus resultados a las unidades productivas. Lo que es importante para la competitividad ( y la productividad) es la capacidad de enmarcar los desarrollos tecnolgicos (innovaciones, progreso tcnico) dentro de una estrategia de la empresa". El subrayado busca destacar los elementos fundamentales que destaca el autor en la definicin de la estrategia de la empresa. Marcovitch asume que la gestin tecnolgica para elevar el grado de desempeo, se apoya en las cuatro funciones gerenciales: el planeamiento, la estructuracin (organizacin), la direccin y el control. En cuanto a la gestin tecnolgica identifica el ecosistema de la organizacin, como parte integrante del sistema de innovacin, "determinar la misin a la cual se propone, sus objetivos y la direccin de su crecimiento". El autor, enfatiza en la necesidad de alcanzar un grado de desempeo satisfactorio, que deber ser delineado e implantado un mtodo de planeamiento y control dedicado a los proyectos, ese mtodo lo concibe para auxiliar la toma de decisiones (Marcovitch, 1993:446). Asimila al gestor de la innovacin, como aquel que identifica las necesidades prioritarias de su ambiente y desarrolla potencialidades especficas entorno a estas prioridades. Adems de "promover una oferta continua de actividades de capacitacin, como cursos y simposios, facilita el contacto directo con posibles interesados" (Marcovitch, 1993:447). En cuanto a las funciones crticas de la gestin tecnolgica, sostiene el autor, que la administracin estratgica se ha transformado en una funcin indispensable en las organizaciones modernas. Asume que el estudio de las estrategias adoptadas muestra el proceso de planeamiento estratgico vara en funcin de la madurez organizacional. El autor (Marcovitch,1993:448) "considera que las informaciones para la elaboracin del plan tecnolgico, destinado a las reas de la organizacin que necesitan invertir en la generacin, asimilacin o adquisicin de conocimientos se desprenden del plan estratgico. Cada una de las reas es responsable por la formulacin del plan tecnolgico de la empresa. Pero se debe destacar el papel de los dirigentes de las funciones tecnologas de la empresa (investigacin, desarrollo, ingeniera y operaciones)".

Categoras de decisin estratgicas vinculadas con la tecnologa.

Para Hax y Majluf (1996:362) "la s categoras de decisin representan nuestros propios sesgos en la seleccin de reas centrales de atencin estratgica en cada funcin. De igual modo, las mediciones de desempeo slo pretenden tener una orientacin estratgica". 1. INTELIGENCIA TECNOLGICA Se presenta como un esfuerzo orientado hacia la recoleccin de informacin sobre el estado actual y futuro del desarrollo tecnolgico. Especficamente se corresponde con la identificacin de las unidades estratgicas de tecnologa UET; evaluacin de fortalezas tcnicas competitivas por UET; deteccin de innovacin por rea de productos, usuarios, fabricantes, proveedores y otros. Recoleccin y comparacin de gastos de tecnologa efectuados por firmas competidoras. 2. SELECCIN DE TECNOLOGA A borda el problema de seleccin de tecnologas en las que se va a especializar la firma, y las formas en las que se incorporarn a los productos y procesos de la empresa. Algunos de los puntos a reconocer son: seleccin de las tecnologas necesitadas para la innovacin en procesos y productos, comprobacin de la congruencia del desarrollo de tecnologa con el ciclo de vida del negocio y asignacin de las prioridades apropiadas a los esfuerzos tecnolgicos resultantes.

3. DETERMINACIN DE LA OPORTUNIDAD PARA LA INTRODUCCIN DE NUEVA TECNOLOGA (AMBIENTE EXTERNO). Involucra la decisin de ir en la avanzada o quedarse detrs de los competidores en innovaciones en productos y procesos. Los puntos que aborda son: "identificacin de los beneficios y riesgos asociados con una estrategia de lder vs una de seguidos, asegurando la congruencia de la estrategia tecnolgica seleccionada con la estrategia genrica del negocio" Hax y Majluf (1996:362). 4. MODALIDADES DE ADQUISICIN DE TECNOLOGA. "El grado en que la firma va a descansar en sus propios esfuerzos internos para el desarrollar capacidades internas versus recurrir a fuentes externas". Las opciones disponibles para las modalidades de adquisicin de productos y procesos son: desarrollo interno, adquisicin, concesin de licencia, proyectos riesgosos internos, sociedades o alianzas para proyectos riesgosos, capital de riesgo adquisicin con motivos educacionales. 5. ESTRATEGIA HORIZONTAL DE TECNOLOGA Consiste en identificar y explotar interrelaciones tecnolgicas que existen a travs de negocios distintos, pero relacionados. Es un mecanismo por medio del cual una firma diversificada acrecienta la ventaja competitiva de sus unidades de negocios. Fuentes de interrelaciones tecnolgicas son: tecnologas comunes de productos, tecnologas comunes de procesos, tecnologas comunes en otras actividades de la cadena de valor agregado, un producto incorporado a otro e interconexin entre productos. 6. SELECCIN, EVALUACIN, ASIGNACIN DE RECURSOS Y CONTROL DE PROYECTOS. (CARTERA DE PROYECTOS) La accin ms importante en este caso est identificada con la asignacin de recursos para dar apoyo a la estrategia tecnolgica deseada. Puntos a abordar: criterios para la asignacin de recursos, recursos orientados hacia proyectos versus fondos con escaso control para planificar y apoyar proyectos, el grado de fluctuacin o variacin de los fondos para tecnologa y la magnitud de la brecha de beneficios a llenar con nuevos productos. 7. ORGANIZACIN E INFRAESTRUCTURA DE GESTION PARA EL MANEJO DE TENOLOGA.

Se orienta hacia la definicin de la estructura organizacional de la funcin de tecnologa. Incluye la identificacin de los mecanismos de coordinacin horizontal requeridos para aprovechar las innovaciones tecnolgicas que hay entre las diversas unidades de negocios y las actividades de la cadena de valor. Los puntos a considerar son: centralizacin versus descentralizacin de la funcin tecnolgica, desarrollo de oportunidades de carrera para cientistas y profesfionales tcnicos; empleo de equipo de proyectos; uso de mecanismos laterales para facilitar el uso de los recursos tecnolgicos compartidos; diseo de sistemas motivacionales y de recompensa para hombres de ciencia y profeisonales tcnicos; grado de participacin de gerentes superiores en las decisiones tecnolgicas; proceso de toma de decisiones para la asignacin de recursos a proyectos tecnolgicas; proteccin del conocimiento tecnolgico; poltica de patentes; y polticas de publicacin.

Cmo gerenciar la tecnologa?

Para llevar adelante el proceso de gerencia en la tecnologa se requiere contar con un gerente de tecnologa que sea un lder con las siguientes caractersticas: tener una mentalidad innovadora, y despierta que busca la manera de dar nueva vida a un concepto, combina eficiencia con efectividad al ejecutar las actividades que se requieren para llevar con ms rapidez nuevos productos al mercado, A la vez debe ser un excelente comunicador negociador, y contar con una mente estratgica que realmente

ayude a que los elementos tecnolgicos sirvan al desarrollo de la empresa y por ltimo crear un ambiente en el cual puedan florecer las capacidades colectivas de otras personas de la organizacin. CMO CONSTRUIR UNA MENTALIDAD INNOVADORA? Para tener xito al crear una mentalidad innovadora, debe mirar a su organizacin directamente y decir: "Voy a cambiar la forma como se ha hecho la innovacin...". El autor, sostiene que no es suficiente empearse en tratar de hacer mejor las cosas. Una mentalidad de innovacin llama a todos los empleados a involucrarse con la innovacin como creyentes. Kuczmarski (1997:74) sostiene en la voluntad de creer, "que con la innovacin correcta y la estrategia tecnolgica apropiada habr lugar para el proceso de desarrollo de nuevos productos, y que la innovacin se lograr con la financiacin adecuada y la disponibilidad de recursos humanos". El autor (1997:67), plantea que para que una empresa evolucione necesita tiempo. Nutrir una mentalidad innovadora necesita de cuatro equipos de jugadores: lderes de la innovacin, gerentes de mayor nivel, participantes en el equipo de nuevos productos y lderes funcionales. Estos cuatro constituyen los equipos que deben activar de la misma manera y en forma simultnea el involucramiento total con la innovacin. Los cuatro trabajan en forma coordinada para proporcionar los recursos, la motivacin y el apoyo necesarios. En consecuencia, lo cuatro necesitan comunicarse con frecuencia . El enfoque de Kuczmarski (1997:127) de los ocho bloques para construir la innovacin brindan una slida base sobre la cual una organizacin puede construirse a si misma. Este enfoque est en correspondencia con el enfoque de Gerencia Estratgica de David (1991) y (Serna,1992). El Modelo define tres plataformas sobre las cuales se fijan los bloques de la Innovacin: Planear para la Innovacin, Definir el proceso de desarrollo y Formar una Organizacin Holstica para la Innovacin. MENTALIDAD INNOVADORA (PLANIFICAR PARA LA INNOVACIN)

Fuente: Kuczmarski, Thomas D.(1997) Nuevos Temas Empresariales Management Siglo XXI: Innovacin Estrategias de liderazgo para Mercados de alta Competencia. El Modelo describe los ocho bloques: 1. Crear una Visin y un Esquema Preliminar de la Innovacin. Una visin que permita a la empresa ver ms all de su negocio actual, hacia el que quiera evolucionar. Esta visin representa el rol que la creacin de novedades cumplir en reformar la futura apariencia de la compaa. La Visin describe la Misin a largo plazo y el propsito de la innovacin (Kuczmarski,1997:126). La visin define una prospectiva de cinco a diez aos, en los cuales los empleados actuales y los futuros perciban a la compaa. 2. Desarrollar una Estrategia Innovadora. Describe cmo se puede implementar el esquema preliminar de la innovacin y sirve como plan de juego para guiar las iniciativas de la innovacin. Esta estrategia ayudar a determinar las exigencias futuras para el xito y las expectativas que los nuevos productos y servicios han de alcanzar.

En tal sentido una estrategia de innovacin deber saber en cual direccin avanzar, para lo cual se debe definir lo siguiente: La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarn de llenar durante los prximos cinco (5) aos. Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de la innovacin.

Los roles estratgicos que los nuevos productos y servicios tratarn de satisfacer. Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos durante el proceso de desarrollo. 3 Disear un Portafolio de Tecnologa e Innovacin. Para ello deber existir una identificacin de las tecnologas principales y de las reas de experiencia tcnica que se consideren necesarias para desarrollar nuevos productos. En el caso de 3M, la compaa lleva a cabo una evaluacin anual de sus tecnologas bsicas. Desarrollar un portafolio de tecnologa evita que alguien trate de hacer coincidir una tecnologa bsica con la idea de un nuevo producto. Por el contrario, se trata de identificar una tecnologa esencial como elemento base de lanzamiento para una variedad de nuevos productos potenciales. 4 Disear un Proceso de Desarrollo Por Etapas. Permite que los nuevos productos y los equipos de innovacin cuenten con una estructura gua para transformar una nueva idea en un nuevo producto. Se define las etapas en un punto aparte del trabajo. 5 Formar los Equipos de Innovacin. Son los responsables del desempeo y la productividad ellos construyen o destruyen la innovacin. Se debe considerar el tiempo para crear la mezcla de los miembros del equipo, el lder necesario para el grupo y las destrezas y habilidades necesarias para realizar el trabajo en las diferentes reas funcionales. Un equipo ideal de innovacin o de nuevos producto debe considerar cuatro componentes ((Kuczmarski,1997:140). Representacin interfuniconal Lderes a tiempo completo Retribuciones para el desempeo Reuniones programadas con regularidad 6 Establecer sistemas de Retribucin. Incentivos con base al desempeo a fin de tener un alto impacto sobre la motivacin y el comportamiento de los miembros del equipo. El objetivo clave es estimular el mismo tipo de situacin riesgo/retorno que afrontan los empresarios. Lo cul significa tambin estimular la innovacin, de manera que los empleados como miembro del grupo y como un todo tenga la oportunidad de recibir una retribucin en relacin con el xito de su trabajo en innovacin.

En que momento se hace crucial la variable tecnologa dentro de una empresa?

Se plantea que cuando una empresa entiende que depender tecnolgicamente de productos y procesos importados la limita en alguna de sus reas de produccin, comercializacin, suministro de cierto tipo de componentes o materiales, el momento de comenzar. La decisin es tambin el resultado del proceso de asimilacin por parte de los directores. En tal sentido, la empresa a veces necesita reestructurar o destruir para que se crea algo superior, una innovacin "como un proceso de destruccin creativa". La empresa sabe cuando no est siendo capaz de ofrecer al mercado buen precio y calidad frente a su competencia, debe admitir que necesita cambiar su forma de operar. Ahora bien, la decisin entre comprar o hacer tecnologa depende en buena medida de las tasas de crecimiento del mercado y del avance tecnolgico disponible. La tecnologa es un activo fundamental para el logro de una ventaja competitiva sostenible. Es por ello que los gerentes deben entender la dependencia de recursos externos, para hacer un esfuerzo por seleccionar y asimilar tecnologas que compran, y comenzar a invertir en desarrollo propio. CMO CONSOLIDA UNA EMPRESA SU BASE TECNOLOGICA?

La empresa consolida su base tecnolgica por dos vas: la creacin de un rea especializada en I &D, o la compra y asimilacin. CMO SE HACE UN PLAN DE TECNOLOGIA? QU ELEMENTOS CONFORMAN LA ESTRATEGIA TECNOLGICA DE UNA EMPRESA? "La planificacin estratgica y la planificacin de tecnologa son parte del mismo proceso de desarrollo competitivo" (Garca, 1994:38). Coincidencia con el planteamiento de Martinez (1993:508), en cuanto a la importancia de la competitividad y la productividad de la organizacin, "la capacidad de enmarcar los desarrollos tecnolgicos (innovaciones, progreso tcnico) dentro de una estrategia de la empresa". La estrategia de innovacin es una herramienta gerencial que brinda detalles anticipados de las pautas para la innovacin, y sirve de plan de juego para guiar las iniciativas de la innovacin (Kuczmarski, 1997:130). Para el autor, una estrategia de innovacin deber definir lo siguiente ( 1997:131): La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarn de llenar durante los prximos cinco aos. Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de innovacin. Los roles estratgicos que los nuevos productos y servicios tratarn de satisfacer. Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos durante el proceso de desarrollo.

Para Garca (1994,39), lo relevante para la empresa es tener claramente definida su relacin con el mercado y cul ha decidido que ser su estrategia competitiva. Un segundo aspecto, es reforzar la visin estratgica en los gerentes o directores tcnicos, quienes deben estar claramente identificados por haber participado en la discusin. Seguidamente, hay que asegurarse de que exista una clara interfase entre el rea estratgica y el rea tcnica de la empresa. Finalmente, el paso siguiente es disear y configurar una cartera o portafolio de proyectos. QU Y CMO DEBE DISEARSE UNA CARTERA DE PROYECTOS TECNOLGICOS? La base adecuada de una adecuada cartera de proyectos depende de un acertado diagnstico de la operacin y del mercado. El portafolio de proyectos contiene la presentacin y clasificacin de los proyectos de desarrollo para cada rea: operaciones, compra de bienes de capital, asimilacin, compra y proyectos I&D. Son planes para modificar y optimizar productos, y se acompaan de diversas actividades oreintadas a la asimilacin de tecnologas adquiridas en el pasado. La necesidad de acudir a las universidades y centros industriales para la bsqueda de infraestructura (Garca,1994:39). Para Kuczmarski (1997:133) "el primer paso es elaborar un inventario de las tecnologas actuales que an se encuentran el la fase de exploracin de investigacin". Posteriormente, "desarrollar un portafolio de tecnologa evita que alguien trate de hacer coincidir una tecnologa bsica con la idea de un nuevo producto. Por el contrario, se trata de identificar una tecnologa esencial como base de lanzamiento para una variedad de nuevos productos potenciales. Como alternativa, las tecnologas bsicas podran ser un ingrediente en la formacin de un producto nuevo e innovador". El Proceso de desarrollo de Innovacin por Etapas (Vase Grfico), se corresponde con la siguiente descripcin ( Kuczmarski, 1997:133): Exploracin de los Problemas y las necesidades del consumidor. Se corresponde con la realizacin de una investigacin cualitativa con los consumidores para explorar e identificar las restricciones y problemas que experimentan en funcin del comportamiento de un producto dado.

Generacin de ideas y solucin de problemas. Consiste en generar nuevas soluciones y enfoques creativos. La idea es una descripcin de un producto que detalle lo que ste hace y determina una lista de los principales beneficios que recibe el consumidor. Desarrollo de Conceptos. Con base a las ideas presentadas desarrollar las descripciones tridimensionales de un producto. El concepto deber describir las caractersticas y atributos del producto, el uso que se pretende darle y los beneficios que recibir el consumidor. Destacando las tecnologas bsicas que se utilizarn y factibilidad tcnica.

PROCESO DE DESARROLLO DE LA INNOVACION POR ETAPAS

Fuente: Kuczmarski, Thomas D.(1997) Nuevos Temas Empresariales Management Siglo XXI: Innovacin Estrategias de liderazgo para Mercados de alta Competencia. Anlisis del Negocio. Disear una estrategia de evaluacin competitiva y de mercado que proyecte el tamao de los ingresos potenciales y el atractivo del concepto del nuevo producto. Estimando un tiempo de tres aos para desarrollar una proforma bsica y desempeo financiero futuro.

Desarrollo del Prototipo. Terminar el desarrollo del producto, investigar su desempeo funcionar y verificar la aceptacin del consumidor. Prueba de Planta para gran Produccin. Determinar las necesidades de equipo que se vayan presentando a fin de prever la fabricacin del producto en grandes cantidades. Deber verificar el desempeo funcional y calidad del producto. Comercializacin. Introducir el producto y venderlo al mercado. Realizar un programa de concientizacin para alcanzar el objetivo que es el consumidor. Verificacin Posterior al Lanzamiento. Monitorear el desempeo del nuevo producto en un lapso de seis a 12 meses despus del lanzamiento y evaluar y ajustar cambios o mejoramientos que se puedan implementar.

Construir el equipo y medir el progreso de la innovacin

Generalmente hay temor de haber perdido la conviccin en la innovacin, es por ello que se requiere guiar el equipo de innovacin. La magnitud del esfuerzo que se necesitar para crear una mentalidad de innovacin es formidable y, ser un reto, no hay que desanimarse afirma Kuczmarski (1997:170). El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovacin sobre una base continua, por lo cual ser fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la innovacin. Existen cuatro entidades organizacionales que incluyen el equipo de innovacin de liderazgo compartido: Un jefe mximo de innovacin o presidente a largo plazo. Un vicepresidente de Innovacin Lderes de equipo de innovacin y sus grupos. El grupo ejecutivo de la gerencia de mayor nivel.

Estos cuatro entidades se convertirn en directores y orientadores, en auspiciadores de la innovacin. "El equipo deber gobernar la nave de la innovacin hasta el destino planeado" (Kuczmarski, 1997:171) Todas las personas necesitan entender su rol en el procesos de innovacin, creer en l y tener un intenso deseo de la innovacin sea un xito. En consecuencia, la organizacin como un todo debe preocuparse por completo en el aprendizaje desde su interior. Es decir el equipo de liderazgo deber asumir la idea de que los errores son saludables si la gente puede aprender de ellos. Es necesario que sepan que se desea una organizacin que aprenda la continuidad para mejorar por si misma a travs del tiempo. Al efecto se debern crear y monitorear los ndices de innovacin como una actividad de la administracin y no como una accin cohercitiva de presin. La clave est en utilizarlos como puntos de referencia e indicadores del progreso de la innovacin y de los mecanismos para mejorar su efectividad en el futuro. Los ndices debern servir para tres propsitos: Brindar un lmite de tiempo para medir el progreso adecuado del esfuerzo de innovacin. Ayudar a medir la distribucin apropiada de los recursos humanos y las inversiones financieras. Ofrecer una herramienta de diagnstico que pueda emplearse para fijar reas problemas potenciales que pudieran necesitar ajuste o refuerzo.

Caso de estudio Lagoven "equipo proyecto de transformacin no. 7" ( Lagoven, 1997)
En relacin con el tema objeto de estudio se presenta el caso de Estudio referido a la empresa Lagoven 1997, como Estrategia de Aplicacin de Tecnologa. "El uso de la tecnologa as como su incorporacin oportuna en el negocio es responsabilidad de todos". Aspecto que fue considerado especialmente por parte del Comit Ejecutivo de la empresa, al incluirlo en el Plan de transformacin de Lagoven como el Proyecto No.7, ESTRATEGIA DE APLICACIN DE TECNOLOGIA. Estrategia que est orientada a la bsqueda de la competitividad, y que al igual que las empresas lderes del negocio petrolero, Lagoven se apalanca en la tecnologa para materializar oportunidades. Esta estrategia se sintetiza en tres elementos: 1. El fortalecimiento de la cultura tecnolgica mediante el liderazgo y el modelaje gerencial. 2. La sistematizacin del proceso de adopcin de tecnologas y su alineacin con el Plan de Negocios. 3. El apoyo al proceso de adopcin de tecnologas con herramientas que faciliten la toma de decisiones y preserven el conocimiento.

Fortalecimiento de la cultura tecnolgica Para iniciar la transformacin en materia de adopcin de tecnologas, se requiere de un sistema gerencial que induzca al personal a una serie de conductas cuya prctica fomente y establezca una cultura tecnolgica que garantice la permanencia del proceso. Al respecto, la responsabilidad de este cambio se encuentra en los gerentes de departamento y sus equipos gerenciales como claves del proceso del uso de tecnologa comercialmente disponibles y prometedoras para el negocio. Para ello el Equipo de Transformacin con base a los lineamientos del Comit Ejecutivo lleva adelante el plan aprobado de evaluar y reconocer la gestin tecnolgica en Lagoven, medida a travs de un conjunto de conductas, roles y logros en la incorporacin de indicadores en los respectivos Balanced Scorecard en la cadena de valor agregado. Sistematizacin del Proceso de Tecnologa, se alimenta de la visin, el plan, las estrategias del negocio y del sistema de inteligencia tecnolgica mediante el cual se incorpora toda la informacin tcnica de actualidad. Comprende cinco fases: diagnostico posicionamiento, identificacin de opciones, portafolio de proyectos tecnolgicos, la evaluacin de las tecnologas y su uso masificado. El resultado del proceso identifica los siguientes productos: tecnologas evaluadas y masificadas, con el fortalecimiento del conocimiento y las capacidades del personal para lograr una mayor competitividad y valor creado. Es importante sealar que este proceso esta inserto dentro del ciclo de planificacin y presupuesto de la corporacin, garantizando la alineacin con el plan de negocios. En tal sentido, la empresa tiene por poltica incluir la gestin tecnolgica como parte de los resultados de la empresa. Herramientas de Apoyo. Identifica a los profesionales, asesores y especialistas que cuentan con equipos automatizados que les permiten la bsqueda y validacin de informacin sobre oportunidades de adopcin de tecnologas. La base de conocimiento all almacenada permite consultar brechas en el uso de tecnologas por rea de negocio y agrupaciones tecnolgicas respecto a sus competidores, la lista de mejores tecnologas adoptables en funcin de la evaluacin de opciones y la jerarquizar las propuestas y los resultados de las pruebas realizadas en sus operaciones.

Conclusiones
La gerencia estratgica es un proceso apasionante de una organizacin que deja de ser reactiva para ser proactiva en la formulacin de su futuro. Cmo lo afirma David, consiste en un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Conjuga los factores internos y externos de la organizacin, en general tiene como meta la viabilidad a largo plazo de la organizacin dentro de su ambiente. El tema objeto de estudio, refiere a la gerencia estratgica de la Tecnologa y la Gestin Tecnolgica, en consideracin a la bibliografa consultada. Aspectos relacionados con la formulacin de la Estrategia, Planificacin Estratgica de la Tecnologa bajo la perspectiva de Garca (1994), en cuanto a Cmo gerenciar la Tecnologa? Tomando en cuenta el Modelo que identifica la Planificacin de la Tecnologa cuyo fundamento est en correspondencia con los autores David (1991), Serna (1992) Kuczmarski (1997), Martinez (1993) , Snodrgass y Sekaran (1991) y Wall y Rye (1997). Ello nos lleva a la revisin del perfil del gerente - lder en tecnologa, que debe tener una mentalidad innovadora, despierta que busca la manera de dar nueva vida a un concepto, combina eficiencia con efectividad en las actividades a ejecutar, a la vez que es un excelente comunicador y cuenta con una mente estratgica que le permite conjugar los elementos tecnolgicos le sirvan al desarrollo de la empresa. Asimismo, se considera el Modelo de Estrategia como proceso de aprendizaje que incorpora mucho ms que una secuencia deliberada y lineal, asociada con la planificacin estratgica: creacin de estrategias. Como aspecto importante del modelo es que parte de sincerar la formulacin de los planes y la ejecucin de los mismos con los cambios que se producen. Por lo cual, plantea la conveniencia estratgica con los clientes que forma parte del proceso en cuanto a la prueba. De all en adelante, las estrategias evolucionan sobre la base del conocimiento adquirido por los empleados que desarrollan la visin estratgica o capacidad para descubrir tendencias no anticipadas del mercado, definen a un nuevo estratega sin cargo. Al respecto, significa como los trabajadores interactan con los clientes e inventan nuevas formas de responder a las necesidades. La gestin tecnolgica, en la perspectiva de varios autores, entre los cuales se menciona a Marcovitch (1993,445) que la asume como " la misin de las instituciones empeadas en el sistema de Innovacin tecnolgicas". Martinez (1993,: 508), "la aplicacin de tcnicas de gestin de apoyo a procesos de innovacin tecnolgica. Integra mtodos de gestin, administracin, evaluacin, economa, ingeniera, informtica y matemticas aplicadas. Garca (1994) "la administracin de los recursos tecnolgicos enfocada al mejoramiento de la competitividad". Al respecto, Lagoven (1997) el proceso de gestin tecnolgica debe ser medido y controlado por todos para garantizar el xito de la gestin tecnolgica y su impacto en la creacin de valor. Con relacin a la mentalidad innovadora para planificar la innovacin se consider el enfoque de Kuczmarski (1997:127), quin sostiene que "no es suficiente empearse en tratar de hacer las cosas mejor". Al respecto, plantea un modelo que sintetiza ocho bloques que definen tres planos, el primero relativo a la definicin de la visin de la innovacin, la estrategia y la cartera o diseo de un portafolio de proyectos; el segundo referido al diseo del proceso de desarrollo por etapas para la innovacin y por ltimo el establecer una organizacin holstica. Por ltimo, Kuczmarski (1997:170), plantea el temor que existe en las organizaciones "de haber perdido la conviccin en la innovacin", es por ello que esboza el requerimiento de guiar el equipo de innovacin. Tomando en cuenta la magnitud del esfuerzo que se necesita para crear una mentalidad de innovacin que debe ser asumido como un reto y que no hay que desanimarse. El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovacin sobre una base continua, por lo cual ser fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la

innovacin. Para ello presenta la integracin del equipo de innovacin de liderazgo compartido: un jefe mximo de innovacin o presidente a largo plazo, un vicepresidente de Innovacin, Lderes de equipo de innovacin y sus grupos y el grupo ejecutivo de la gerencia de mayor nivel. Por ltimo, es importante considerar que la posicin de Martines (1993) en cuanto a la gestin tecnolgica la identifica como la misin de las instituciones empeadas en el sistema de innovacin tecnolgica, lo cual nos permite revisar el ltimo Proyecto de Ley Orgnica de Ciencia y Tecnologa aprobado en primera instancia en la Cmara de Diputados, que plantea la creacin del Sistema Nacional de Innovacin con una adecuada articulacin entre sus actividades de desarrollo cientfico y tecnolgico y las correspondientes con la comunidad acadmica y del Sector Privado, a fin de lograr la convergencia de esfuerzos de las tres vertientes indicadas y su coordinacin respectiva. El Sistema Nacional de Innovacin como "sistema que comprende todos los programas de ciencia y tecnologa as como de las instituciones pblicas, privadas y personas que las desarrollan a nivel nacional, regional, estadal y local" (Congreso de La Repblica de Venezuela, 1998:6).

Bibliografa
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Autor: Dra. Maritza ?vila Urdaneta

2.6.8 Hacia un modelo de innovacin Leer Mas: http://www.openbasque.net/

Que es OpenBasque? OpenBasque es un proyecto que pretende multiplicar las posibilidades de creacin de valor para las personas, organizaciones y la sociedad vasca en su conjunto a travs de la superacin del modelo de innovacin endgeno actual por uno abierto y distribuido en red. Para ello desarrollar y practicar

mtodos y herramientas creando ecosistemas que logren permeabilizar y abrir a las personas los procesos e iniciativas de innovacin en las organizaciones y el territorio. La innovacin abierta es un campo sobre el que se viene investigando durante los ltimos aos. En concreto las investigaciones se han centrado principalmente en la constatacin de dos hechos. Por un lado los usuarios han sido y siguen siendo actores importantes en los procesos de innovacin pero con un protagonismo secundario. Por otro lado, la innovacin abierta posibilita a las organizaciones colaborar y co-crear diferentes productos y servicios. Las futuras investigaciones deberan llevar a definir un ecosistema de innovacin en el que tanto las personas como las organizaciones fueran actores principales siendo el territorio el lugar fsico donde poder hacer florecer dicho ecosistema. Desde esta perspectiva se plantean los siguientes objetivos de investigacin: Desde esta perspectiva se plantean los siguientes objetivos de investigacin:

Desarrollar un modelo integral de innovacin abierta que multiplique las posibilidades de creacin de valor desde el punto de vista de la persona, la organizacin y el territorio y supere la prctica innovadora actual eminentemente endgena. Definir escenarios y mbitos de actuacin concretos a travs de los cuales se materializa el paradigma de la innovacin abierta. Desarrollar mecanismos, metodologas y herramientas de transformacin que crean entornos que faciliten a las personas, a las empresas / organizaciones y al territorio generar valor a travs de la co-creacin. Realizar experiencias piloto y adaptar la investigacin a distintas realidades tanto empresariales como institucionales. Capacitar a las personas en la investigacin en gestin avanzada para que puedan apoyar a la sociedad en el desarrollo de los cambios necesarios para su adaptacin.

UNIDAD DIDCTICA III: Gerencia general http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

INTRODUCCIN A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn.
3.1 Preguntas conceptuales

GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
3.2 Funciones bsicas gerenciales

TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten

su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo

es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados. TIPOS DE OBJETIVOS No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado. Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico. Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y

monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
3.3 La gerencia de hoy http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=806

Gerencia Moderna
Es importante resaltar la labor de Peter Drucker en el campo de la gerencia, ha sido uno de los principales pensadores sobre la prctica y el estudio de la gerencia, y es de los que ms han realizado aportes para propiciar la gerencia moderna. Al respecto conviene citar de Peter Drucker lo siguiente: En mucho tiempo, no ha habido tantas nuevas tcnicas gerenciales importantes como las que hoy existen: la reduccin empresarial, la gestin de calidad total, el anlisis del valor econmico, la referenciacin (benchmarking), la reestructuracin (reengineering). La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios econmicos mundiales, en donde la creatividad viene desempeando un rol determinante para el xito de las organizaciones y el rol de la gerencia debe ser motivar a su capital humano a efecto de que hagan

uso de ella, de tal forma que la organizacin o empresa obtenga de sus resultados una posicin competitiva ventajosa. De ah la relevancia de insistir como lo citara Robert Salmn, de que el gran hombre de ayer, hroe solitario, individualista a ultranza, ya no funciona. Todo lo contrario, el verdadero gerente que sabe interpretar su rol, debe ser capaz de suscitar y mantener una corriente fuerte de relaciones de confianza mutua en el trabajo, a todos los niveles y lo que es fundamental hacer que la creatividad se manifieste entre los miembros de la organizacin o empresa. Al respecto, consideramos relevante adentrarnos en el rol que la creatividad desempea como ventaja competitiva para cualquier empresa. No obstante no ha sido tomado muy en serio por el nivel gerencia. Se ha descuidado el desarrollo, capacitacin del factor humano, se ha descuidado ese potencial que cada uno trae de creatividad en pro de la productividad, satisfaccin del trabajo, logro de la misin de la empresa. Se debe tener presente en relacin con la creatividad que no se puede establecer con base en disposiciones que regulan el accionar de la empresa, sino que depende de la intensidad del compromiso personal y del inters que siente cada uno de los miembros del grupo. Por tanto, no debe sorprendernos que se diga, que el origen de la creatividad est en una motivacin profunda suscitada por una creencia en el objeto del esfuerzo. Al respecto se comenta que un buen gerente debe, al mismo tiempo, canalizar las energas del conjunto e inspirar la creatividad de cada uno de sus colaboradores. Desarrollar esta adhesin ntima a las finalidades de la empresa es todo un arte, el gerente por tanto no debe descuidar a su capital humano, dado a que en l encontrar factores determinantes que debe saber manejar, los cuales darn resultados beneficiosos para todos, como es la creatividad, la innovacin ya Edward De Bono sealaba, de que tengamos presente, de que en el futuro, las tres aspectos que van a importar en el mundo de los negocios, son las tres "C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los tres elementos van a ser muy importantes en el futuro, por lo que se deben tener muy presente en la formacin de futuros administradores de negocios y de todos aquellos que realicen funciones gerenciales. Lo cierto, que la creatividad no puede ser ignorada, ms cuando se debe tomar en cuenta el rol de la competencia, tecnologa y la informtica que se constituyen en amenazas si estas no se las sabe manejar. As como analizar las organizaciones que se estn tornndose competentes. Si uno quiere sobrevivir tiene que competir. Al respecto indica De Bono que no hay que olvidar, el que la creatividad se torna cada vez ms fundamental, especialmente cuando el mundo est atravesando cambios permanentemente. Asimismo se debe tener presente que en el mundo actual de interdependencia global en donde la competitividad es determinante para garantizar la conquista de mercados, el xito econmico ya no es solo cuestin de trascendencia y gestin rigurosa, se requiere que la gerencia, se incorpore a los requerimientos que la Sociedad del Conocimiento demanda, de que se le de la importancia que requiere el potencial humano, hacer de este un capital valioso, especialmente el saber despertar en los miembros de la empresa sus potencialidades de creatividad. De acuerdo con lo expuesto por Robert Salmon, en el presente se habla mucho de visin global, de pensamiento sistmico, entendindose con ello una manera de pensar que tiene en cuenta la totalidad de las interacciones orgnicas de un sistema complejo, en lugar de analizar simplemente los distintos componentes de modo secuencial. Esto conlleva desde luego, a que la gerencia, le preste atencin por ejemplo, a lo que nos ha legado la apertura de Occidente a otras culturas, ello gracias a la informtica, a la comunicacin, a los intercambios econmicos, a las necesidades de conquistas de nuevos mercados que sabemos nos ha puesto en contacto con otros tipos de pensamiento, por ejemplo Japn, que es conocido como uno de los lderes mundiales por su eficacia, que ha logrado desarrollar eficientemente la calidad de sus productos, de sus servicios. Por tanto, no debe extraarnos que se comente el que los japoneses, por su cultura estn ms predispuestos que los occidentales a plantearse una visin global del mundo, a pensar en los fenmenos en trminos de conjunto integrados.

El sector empresarial debe tener una visin de calidad amplia, de comprometerse a desarrollarla, a fabricar productos, ofrecer servicios que le favorezca en su competitividad, avalado por una gerencia ms estratgica, ms comprometida, de desarrollar un capital con un punto de vista holstico para comprender y manejar la globalidad de las interrelaciones de un sistema complejo como el que actualmente se presenta. En el caso de la gerencia pblica, implica un rediseo de las organizaciones del Estado; de un innovador estilo de gerencia pblica; de la implantacin de avanzados mecanismos y sistemas de gestin del talento humano al servicio del Estado; de la incorporacin de instrumentos de gerencia moderna; de la actualizacin de tecnologas de gestin, organizacionales y de informacin de los entes pblicos, de la aplicacin de nuevos sistemas de administracin financiera y control; de la utilizacin de presupuestos modernos que se sustentan que planes anuales operativos y planes de mediano y largo plazo producto de procesos de planeamiento estratgico, propiciando la integracin de trmites mediante sistemas como el de ventanilla nica y la supresin de trmites innecesarios y la puesta en marcha de nuevos sistemas de calidad de servicios y atencin al cliente, es decir con orientacin al resultado. Asimismo aplicar una serie de tcnicas y conocimientos que han tenido muy buenos resultados en el sector privado como la calidad total y el servicio al cliente. En nuestro estado social de derecho, la misin es la de servir eficiente y oportunamente a la comunidad, por tanto fortalece el derecho de la sociedad a exigir resultados de la gestin pblica y de hecho hace responsables a los gerentes por la eficacia, eficiencia y economicidad en el accionar de los distintos entes pblicos as como de la calidad de los servicios prestados, debiendo rendir cuentas por su desempeo, por lo que se debe establecer la adecuada Rendicin de cuentas que se puede definir como "La obligacin de todos los que ejercen autoridad, de rendir cuentas sobre la manera en que han cumplido las responsabilidades que les han sido confiadas. La estrategia para el mejoramiento de la gestin pblica, busca entonces que la accin de las entidades del Estado gire en torno a los intereses generales de la poblacin y que tenga como propsito propiciar un cambio paulatino pero radical, en las entidades del estado, hacia una nueva cultura de la Gestin pblica orientada a resultados, en la cual el ciudadano sea el eje del desempeo de la administracin y se persiga permanentemente el mejor aprovechamiento de los recursos. Respecto a otros aspectos sobre la materia gerencial se ha determinado que los directores y gerentes han venido cambiando, en su afn diario por demostrar mejores resultados en sus organizaciones, y recurren a un gran nmero de teoras administrativas, sin llegar a algo concreto. Mucho se ha hablado en los ltimos tiempos acerca de planeacin estratgica, direccin, organizacin, calidad total, reingeniera, control, tendencias empresariales y gerenciales, pero se considera que antes de aplicar una serie de conocimientos importantes al interior de las empresas, es fundamental que el nivel directivo y gerencial, sean consciente de aspectos claves para realizar sus actividades y alcanzar los objetivos. Es importante que el Gerente de hoy, el Directivo, sea flexible al cambio, y deje de creer que la organizacin funciona mecnicamente. Es decir, la rutina y los procesos continuos faltos de innovacin matan las empresas. Es importante citar algunos aspectos claves para la Alta Gerencia, que invitan a reflexionar hacia el interior de las organizaciones y sus procesos: Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo. Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros. Ser lideres en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar el tiempo de manera que se le de prioridad a lo realmente importante y no a lo urgente.

Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que permita ir un paso delante de la competencia. Las costumbres y hbitos pueden mejorar resultados cuantitativos pero condenan a la muerte pronta de la empresa. Peter Senge dice: Cuando algo muere, se convierte en alimento para un nuevo ser viviente. Gerenciar es dar resultados rpidamente, soluciones idneas y estar preparado ante los desafos inmediatos. Gerenciar es hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones profundas y perdurables.

Se debe tener presente un aspecto fundamental por parte del nivel gerencial y se refiere a que se debe tener muy claro cual es la misin y la visin de la empresa y lograr que los funcionarios se sientan identificados y motivados por la misin y la visin de su empresa. Algunos tratadistas sobre los temas gerenciales consideran que los gerentes que han obtenido mejores resultados presentan cinco caractersticas comunes: sentido comn, amplio conocimiento del campo en el que laboran, confianza en s mismo, inteligencia general y capacidad de lograr que se hagan las cosas. De los estudios realizados sobre aspectos gerenciales se han determinado algunos problemas ms frecuentes al realizar las actividades gerenciales: Directivos y ejecutivos presionados por el tiempo, lo cual les impide terminar proyectos importantes. Una gran rotacin en cargos gerenciales y directivos por lo que se pierde la continuidad de los procesos. Inversin en tecnologa de punta, sin contar con personal que conozca en forma adecuada los nuevos equipos, es decir demasiada inversin en maquinaria y poca en el principal recurso que es el capital humano. En algunas prcticas gerenciales, las intenciones de cambio se quedan en eso, al seguir realizando las mismas actividades y procesos.

El gerente debe llegar a ser un lder de la empresa, de manera que pueda en conjunto con los funcionarios crear una visin. Es decir tener una visin del futuro de la empresa y comunicar la visin a los dems. Si no hay visin no hay negocio, indica Mark Leslie. Finalmente, se recomienda: 1. La prctica de la comunicacin para la productividad debe ser parte de la misin empresarial. 2. La gestin de la comunicacin debe abarcar todos los niveles de la organizacin y requiere accin, planificacin y comprensin en todas sus esferas. 3. La clave para la creacin de un clima organizacional armnico y productivo, est en la interaccin comunicativa que reduzca la posibilidad de malos entendidos y los niveles de incertidumbre. 4. La comunicacin evita o disminuye las tensiones y roces entre las personas.

5. La verdadera diferencia entre el xito y el fracaso de una organizacin en materia de relaciones humanas, radica en la capacidad que tenga el nivel gerencial para hacer aflorar las energas y talentos de los funcionarios. Lo cual se logra con adecuados sistemas de informacin, que permitan una comunicacin permanente y oportuna y un dialogo fluido y honesto.

http://www.eumed.net/libros/2010d/777/Caracteristicas%20de%20la%20gerencia%20actual%20y%20la %20vision%20relacionista.htm

Caractersticas de la gerencia actual y la visin relacionista

La direccin estratgica mediante visin compartida es el ltimo episodio en el proceso evolutivo histrico de la gestin participativa y ha nacido conjuntamente con el intenso choque de los aos ochenta, con su mercado mundializado y su escalada de progresos tcnicos, y con el desafo humano que representa una mejor valoracin de los recursos humanos en la empresa. Los principios fundamentales que la diferencian de los planteos anteriores son los siguientes: Contingencia: La empresa est inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible. Ninguna Direccin, por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada rgano, debe buscar la informacin y tomar la decisiones adecuadas para adaptarse al medio. Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con el una estrecha relacin, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo. Movilidad: Es necesario servir justo a tiempo, progresar continuamente y con rapidez, desarrollar rpidamente productos nuevos ms variados, innovar, cuestionarse y mantener las cualificaciones humanas a tono con los avances tcnicos. Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo oeconomicus. Hay que partir del hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones complejas. Hay que reconocerlas y darles un campo de expresin en la empresa. Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestin son el lder, de la empresa y de sus principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en equipo. En su dinmica juegan los siguientes elementos principales, totalmente interdependientes: La visin y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia competitiva claramente pensada. La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de ideas tiles e iniciativas que hay que saber aprovechar. La alta motivacin en la unidad de la accin, por compartir los mismos fines. La descentralizacin en profundidad, mediante un organigrama invertido, en cuyo vrtice est el cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios de apoyo logstico y finalmente, la direccin estratgica, cuyo liderazgo es vital. Un sistema de gestin ms completo, financiero, fsico y social, basado en indicadores de los tres aspectos mencionados. Una cultura que recupere los valores de la intuicin y la relacin humana, expresin concreta de una gestin participativa.

 Un nuevo liderazgo, ms centrado sobre el hombre, capaz de servir a los que dirige, para ayudarlos a triunfar. La manifestacin ms amplia de la actitud propia de la gestin participativa es la visin relacionista . Se trata de incorporar en el mbito de la Administracin Pblica municipal la visin aportada por el desarrollo de alianzas estratgicas entre empresas privadas, con la finalidad en nuestro caso de crear ms valor pblico para beneficio de la sociedad. Este enfoque puede aplicarse de varias maneras y en varios niveles: Mediante una adecuada coordinacin de roles y tareas, entre los niveles verticales de gobierno: nacional, provincial y municipal, con independencia del mayor o menor grado de autonoma de esos niveles. Esta coordinacin se puede hacer tanto en regmenes federales como unitarios. Por alianzas estratgicas entre entidades polticas del mismo nivel, tales como: - Mercados comunes, zonas de libre comercio, comunidades de naciones. - Uniones interprovinciales, para la creacin de regiones dentro de un mismo pas. - Alianzas entre ciudades, creacin de entes intermunicipales. Por relacin entre organizaciones pblicas estatales, como municipios, por ejemplo, y organizaciones no gubernamentales, empresas o incluso individuos. La finalidad que se persigue con esta forma de organizacin es establecer mecanismos de cooperacin interinstitucional para hacer ms y de otro modo entre muchos. La posibilidad de crear estas mallas o redes de instituciones, mediante diversas formas de asociacin, como consorcios, mancomunidades, sociedades mixtas, etc., nace de una estrategia de gestin que privilegia la cooperacin y la integracin de esfuerzos entre asociados por encima de la competencia y el control. Vamos a desarrollar con mayor detalle este tema, con referencia al caso arquetpico de los municipios y comunas.
3.3.1 Planea

El PROCESO ADMINISTRATIVO Planear, es la primera funcin administrativa; que sirve de base a las dems. Definicin es la accin de tomar decisiones para el futuro. No es un acto, es un proceso. Al proceso en el que se definen las situaciones que queremos alcanzar en el futuro, y se disean los caminos para lograrlo, lo llamamos Planificacin. FAYOL: Formular el programa de accin que incluye el resultado a obtener, las conductas a desarrollar y los medios a utilizar. Fases de la Planificacin 1. Determinacin de Objetivos a alcanzar 2. Toma de decisiones 3. Elaboracin de planes 4. Acciones empresariales vinculadas Determinacin de Objetivos Es la primera actividad: saber adnde

pretendemos llegar. Los objetivos son la expresin de una situacin que queremos vivir en el futuro. Lista de verificacin: ser especfico, ser realista, ser verificable, tener un plazo, incluir metas intermedias, plantear un desafo y plantear un compromiso. Red de Objetivos en la Organizacin Jerarqua de objetivos algunos son ms importantes y predominan. Objetivos organizacionales Objetivos de la divisin Objetivos del departamento Objetivos operacionales El resultado es una red jerrquica e integrada que orienta la accin de la organizacin en direccin de los objetivos organizacionales. Ejemplo Objetivo: renta 15 % sobre la inversin. Renta / inversin = renta / ventas x ventas / inversion. Aumentar la renta sobre ventas, mayor ganancia sobre ventas. Aumentar las ventas respecto de la inversin. Aumento las ventas, disminuyo inversin Toma de decisiones Debemos tomar decisiones para conseguir los objetivos fijados. Ello implica un proceso de comparar alternativas posibles y elegir las ms adecuadas. Diagnstico Alternativas posibles Evaluacin de alternativas Seleccin Ejecucin (Resultados) Diferentes Tipos de Planeacin Consideramos dos o ms tipos, de acuerdo a una jerarqua de la planeacin: Planificacin estratgica es la planeacin ms amplia. Tiene que ver con los objetivos organizacionales y la estrategia. Planificacin tctica realizada a nivel departamental. Planificacin operativa realizada para cada actividad, ms detallada y de corto plazo. PLANIFICACION ESTRATEGICA PETER DRUCKER: RESPUESTA A DOS PREGUNTAS: CUAL ES

NUESTRO NEGOCIO? CUAL DEBERIA SER NUESTRO NEGOCIO? ALFRED CHANDLER Jr. ES LA DETERMINACIN DE METAS Y OBJETIVOS BASICOS DE LARGO PLAZO DE LA EMPRESA, LA ADOPCION DE CURSOS DE ACCION Y LA ASIGNACION DE RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR DICHAS METAS KENNETH ANDREWS: ES EL PATRON DE OBJETIVOS, PROPOSITOS O METAS Y LAS POLITICAS Y PLANES ESENCIALES PARA CONSEGUIR DICHAS METAS DE TAL MANERA QUE DEFINAN EN QUE CLASE DE NEGOCIO LA EMPRESA ESTA O QUIERE ESTAR Y QUE CLASE DE EMPRESA ES O QUIERE SER IGOR ANSOFF: ES EL LAZO COMUN ENTRE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN Y LAS RELACIONES PRODUCTO MERCADO TAL QUE DEFINAN LA ESENCIAL NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS EN QUE ESTA LA ORGANIZACIN Y LOS NEGOCIOS QUE PLANEA PARA EL FUTURO SURGE LA PENETRACION DE MERCADOS CUANDO ABORDA EL MISMO MERCADO CON LO MISMOS PRODUCTOS; EL DESARROLLO DE MERCADOS ( EL MISMO PRODUCTO EN NUEVOS MERCADOS), EL DESARROLLO DE PRODUCTOS (EL MISMO MERCADO AL QUE INCORPORA OTROS PRODUCTOS) Y DIVERSIFICACION ( NUEVOS PRODUCTOS EN NUEVOS MERCADOS Planificacin Estratgica Est definida en la cpula estratgica. Abarca a la organizacin en su totalidad Est proyectada a largo plazo, efectos y consecuencias en el futuro. Implica analizar y comprender el medio ambiente (Oportunidades vs Amenazas). Implica analizar los distintos factores internos (Fortalezas vs Debilidades) Planificacin Operativa Est definida en el centro operativo para cada tarea o actividad. Detalles necesarios para incorporar los planes estratgicos en las operaciones diarias de la empresa. Pueden ser para actividades recurrentes o no recurrentes. Proyectado para el futuro inmediato. Metas especficas; muestra actividades por

separado. Clases de Planes NO RECURRENTES Programas consideracin de actividades y del marco temporal. Relacionados con el tiempo. Presupuestos expresin monetaria de los programas. Relacionados con el dinero. Proyectos programas especficos. RECURRENTES Polticas son guas para las decisiones. Procedimientos son instrucciones para una accin. Relacionados con los mtodos. Reglas medidas especficas para situaciones dadas. Relacionados con los comportamientos. Algunos instrumentos Estratgicos Anlisis FODA Plan de Accin, Plan de Negocios Presupuesto Integral Operativos Plan de fbrica, cuanto producir, cuanto almacenar, en qu momentos, con qu insumos... Plan de Compras, cuanto, cuando, a quien, cmo. Flujo de Caja, previsiones de ingresos y egresos, determinacin de necesidades segn momentos Grfico Gantt, graficar actividades segn secuencia y transcurso del tiempo TIPOS DE ESTRATEGIAS La estrategia puede ser Proactiva: busca lograr ventaja Pasiva: responde a los sucesos del medio ambiente (reactiva) Inactiva: sobrevive sin responder
3.3.2 Organizar http://www.blog-emprendedor.info/como-organizar-correctamente-su-empresa/

Una empresa mal estructurada es sinnimo de caos y falta de eficiencia. Evite que esto le suceda a su negocio. Los dueos de empresas pequeas tienen un trabajo muy desafiante. Muchos propietarios se deciden por una industria porque se ajusta a su pasin o a algo en lo que son buenos. Lo que muchos emprendedores no comprenden es que se necesita mucho ms que ser bueno en una industria en particular para llevar adelante un negocio. La mayor parte del tiempo, los dueos de pymes necesitan cumplir muchos roles: visionario, desarrollo de productos, publicista, contable, secretario, conserje y ms. Es por esto que el sentirse abrumado es algo que puede ocurrir en cualquier momento.

La mayora de las empresas que no son rentables experimentan problemas serios en la forma cmo organizan el trabajo diario. Esto se puede observar en negocios donde los trabajadores asumen tareas que no les competen, o bien, nadie sabe que es lo que tiene que hacer. Se entiende por organizacin el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de un organismo, de tal manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera. Por ello, una buena organizacin en la empresa es fundamental para conseguir las metas propuestas. Estos son algunos pasos para lograrlo: 1. Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una estructura a su empresa es tener bien definidas la misin, visin y objetivos a alcanzar y comunicarlos correctamente al resto de sus miembros. Deben se sencillas, entendibles y fciles de memorizar. Una vez claros estos aspectos, se podr definir qu funciones o tareas son claves para lograr los objetivos propuestos. 2. Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso consiste en examinar a sus trabajadores: ver cuntos y quines son, si est empezando, ver cuantos necesita y cuales son sus capacidades y talentos. Tambin deber tener claras las herramientas con las que cuenta su empresa para lograr sus resultados, para as minimizar sus costos. 3. Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los objetivos a alcanzar y los recursos, haga una lista de las actividades o tareas de la empresa. Defina cules son prioritarias y cules dependen de otras, as como cuntas personas son necesarias para ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si se trata de una empresa de delivery, deber apuntar las tareas necesarias para un buen servicio, como recepcin de llamados, despacho de los productos, servicio post-venta, etc. Lo importante es que no quede ninguna tarea fuera. Puede consultar a otros empresarios del rubro para ver cmo ha estructurado su negocio y tener una idea al respecto. 4. Divida estas actividades en unidades. Especifique en que consisten, cunto tiempo se necesita para ejecutarlas y cules son los objetivos de cada una, en concordancia con las metas finales de la empresa. 5. Asigne cada actividad a la persona idnea. Elija a la persona que podra ejecutar de mejor forma cada tares, segn sus habilidades, conocimientos y motivaciones. Escoger a la persona correcta es fundamental para lograr los resultados esperados, por lo que no se apresure en hacerlo. Asegrese de que sus empleados han comprendido perfectamente lo que se les pide y estn de acuerdo.

6.- Elija al lder. En las empresas, es necesario tener una persona a la cabeza de todo. Si la empresa es pequea y tiene pocos empleados, podrn ser dirigidos por un solo jefe, pero si va aumentando el nmero de trabajadores, tendr que pensarse en mandos intermedios. 7. Mantenga al da la organizacin de la empresa. Est atento a los cambios. Con el tiempo, la actual organizacin de la empresa puede ser inadecuada por las condiciones internas o cambios externos. Renueve su empresa segn sus necesidades. 8.- Desarrolla un equipo

Incluso el dueo ms organizado necesita ayuda. Esa ayuda puede venir en la forma de empleados u otro tipo de ayuda subcontratada. No puedes ser un experto en todo y si lo intentas perders el foco de por qu empezaste ese negocio en primer lugar. Asegrate de que tienes un equipo de personas con conocimientos que te ayuden a administrar la empresa, por lo tanto vale la pena el gasto de hacerlo bien desde el comienzo. Si no ests seguro de como comprender que es lo que necesitas, comienza haciendo una lista de las actividades que:
No quieres hacer No sabes cmo hacer Sabes cmo hacer pero no tienes el tiempo para hacerlo

9.- Documenta tus procesos Los negocios pequeos pueden convertirse en grandes negocios a veces. Ford y Apple comenzaron como negocios pequeos. Asegrate de que estas preparado ante cualquier crecimiento que tu negocie experimente. Revisa los procesos y procedimientos que cada uno en tu organizacin lleva a cabo y documntalos. Esto te ayudara a:
Ser capaz de ver cualquier brecha o mejora en las reas que necesiten ser tomadas en cuenta. Adems contar con procedimientos documentados garantiza consistencia en las polticas. Tener la habilidad de manejar la situacion cuando alguien se vaya. Poder entrenar a las personas para fortalecer la empresa. Hacer crecer el valor del negocio. Sabas que la mayora de los inversores de negocios no quieren comprar una empresa si toda la informacin est en la cabeza del dueo? Si cuentas con sistemas solidos bien documentados, aumentas significativamente el valor de tu negocio.

10.- Cudate a ti mismo Es fcil sentirse consumido cuando tienes un negocio que sacar adelante. Asegrate de que dejas un tiempo para ti mismo. Los empresarios ms exitosos se aseguran de tomar vacaciones y tiempo para recargar las bateras. Es verdad que todos los dueos de negocios tienen mucho que hacer y la lista nunca termina. Sin embargo sientes que las cosas se estancan? Es la produccin la misma o est creciendo? Si no das a tu cerebro y cuerpo el tiempo para recargarse, las cosas que hagas no sern todo lo bueno que podran ser. Dar a la mente el tiempo de enfocarse en una forma distinta energiza e inspira.
3.3.3 Coordinar http://www.blog-emprendedor.info/como-coordinar-el-trabajo-en-la-empresa/

Si bien en un negocio cada trabajador tiene tareas especficas, es necesario integrarlas en forma ptima para alcanzar resultados. Esto no siempre es fcil, por lo que los siguientes pasos son aconsejables para lograrlo. La divisin del trabajo en una empresa es esencial para alcanzar los objetivos trazados. Bajo esta modalidad, cada trabajador se orienta a funciones especficas dentro del negocio, donde sus capacidades y habilidades pueden desarrollarse mejor.

Para que la empresa funcione, la divisin debe ir unida a la integracin del trabajo; no obstante, existen muchos factores que no facilitan esta integracin, tales como intereses particulares, falta de comunicacin en la empresa, ausencia de un lder, etc. Cmo asegurar entonces que todos sus trabajadores funcionen coordinadamente? Algunos recursos y herramientas a las que puede recurrir son: 1. La figura del coordinador: Es la persona que conoce a cabalidad cmo funciona la empresa en su totalidad y cada una de las unidades que la conforman. Sabe qu hace cada trabajador y cules son sus posibilidades. Vela porque el trabajo se integre y es a quien muchas veces recurren los clientes y los mismos trabajadores cuando algo anda mal o tienen alguna solicitud especfica. 2. Dejar claras las tareas de los trabajadores: Al momento de reclutar a los empleados, deber notificarles sus labores as como sus horarios de trabajo y de descanso para que no exista descoordinacin entre las partes. Una buena comprensin de las tareas a realizar es esencial para que sus trabajadores se encaminen correctamente hacia los objetivos trazados. 3. Programar con anticipacin las tareas y proyectos de su empresa: Cualquier tarea requiere de una programacin clara donde se especifiquen los tiempos y tareas para cada persona. Es importante que las actividades sean contempladas e informadas de antemano, ya que la improvisacin puede tener resultados fatales. La Carta Gantt es una herramienta muy utilizada por los empresarios para este fin. 4. Programar reuniones de trabajo: Son fundamentales para poner al da a los trabajadores de una empresa, informarles de las diferentes tareas y objetivos a conseguir y tambin para que cada uno de los miembros se conozca y compartan sus ideas. Frecuentemente, se realizan al inicio de la semana laboral, pero lo importante es que sean continuas (al menos una veza la semana) y se apunten las conclusiones para que todos tengan claras las funciones y metas propuestas. 5. Utilizar las tecnologas de comunicacin: Una de las ventaja de las nuevas tecnologas es que facilitan an ms las comunicaciones dentro de la empresa. Los correos electrnicos, la Intranet, la mensajera instantnea, la videoconferencia, etc., son hoy recursos cada vez ms utilizados por los trabajadores, donde se pueden informar sobre sus tareas diarias, los ltimos movimientos de la empresa y a su vez, comunicarse con otros trabajadores para coordinar el trabajo. 6. Evaluar a sus trabajadores: Es importante ir analizando los rendimientos de sus trabajadores y ver si van en lnea con los objetivos de su empresa. Slo as sabr si se est trabajando coordinadamente o si hay errores importantes que corregir. Para ello, la comunicacin es fundamental: mantngase en contacto con ellos, escchelos, sepa qu les gusta hacer y qu no, cules son sus desafos personales en la empresa, etc. Lo importante es que se sientan apoyados y estimulados a dar lo mejor de s.
3.3.4 Dirigir http://www.cursosdesdecasa.com/empresariales/articulos/dirigir-una-empresa.html

Dirigir una empresa

Existen diversas teoras que explican en qu consiste dirigir una empresa y cmo se debe hacer. En este artculo vamos a tratar algunas de ellas para analizar el perfil de un directivo y cmo ste debe actuar en funcin del equipo de subordinados de que dispone.

En qu consiste dirigir una empresa?

Dirigir una empresa es decidir la organizacin interna necesaria, para que sea posible conseguir los objetivos de la empresa mediante los recursos humanos de los que sta dispone. De entre las diversas razones y opiniones que existen para justificar la existencia de la figura del directivo en las empresas, debemos destacar las siguientes:
La razn principal por la que una empresa necesita a los directivos, es que stos aseguran que la empresa cumplir con sus funciones de producir bienes y servicios de una manera eficiente. El directivo es responsable de analizar el entorno de la empresa, esto puede incluir tanto el mercado, como los competidores y el estado econmico del pas en que se encuentra. Con este conocimiento, adaptar la estructura interna de la empresa a los posibles cambios producidos en el entorno. El directivo es el intermediario entre los recursos productivos y los accionistas o propietarios de la empresa. Una de sus funciones, y la ms valorada por los propietarios, es que que velar para que la empresa cumpla con los objetivos de sus dueos, sean estos objetivos los que sean, tanto econmicos como sociales o de prestigio.

Tipos de liderazgo
El concepto de liderazgo no se aplica solamente a la direccin de empresas, tambin los polticos y los entrenadores de ftbol realizan liderazgo. En general, existen tres formas de liderar a un grupo de subordinados:
Mediante autocracia: en este modelo, el directivo toma todas las decisiones y las comunica a sus subordinados en forma de instrucciones. Los subordinados deben obedecerlas para que el plan del directivo funcione. Mediante democracia: en este otro modelo, el directivo somete a consulta y votacin todas sus decisiones. Se ejecutan solo los que aprueba la mayora de los subordinados. Mediante la filosofa dejar hacer o laissez-faire: en este modelo la toma de decisiones se realiza casi por igual entre el directivo y los subordinados. Se deja a los subordinados trabajar a su aire y con su propio criterio.

La democracia tiene una ventaja respecto a la propensin a errores: un posible error del directivo ser corregido y compensado por los subordinados. Tambin es una de las filosofas de liderazgo ms apreciadas por los subordinados y que generan mejores ambientes laborales. Tiene la ventaja para los subordinados de que no deben preocuparse por tener ideas, estas les vienen dadas y simplemente las deben aprobar o no mediante su votacin. La filosofa del dejar hacer funciona en grupos de investigacin y en departamentos con personal altamente cualificado, y que por tanto es capaz de tomar decisiones correctas. En este caso la figura del directivo es casi una formalidad, est ah para supervisar ms que para decidir y tiene plena confianza en el equipo de trabajo. Dos investigadores, White y Lippitt estudiaron estas tres formas de liderar grupos y calcularon su eficacia a corto y largo plazo. A corto plazo, la filosofa ms efectiva es la autocracia. Se consigue el mximo rendimiento de los subordinados siempre que se tomen las decisiones correctas desde la direccin.

En cambio, a largo plazo la democracia proporciona mejores resultados en el rendimiento de los subordinados y la calidad de su trabajo. Ya que, como hemos mencionado, la democracia tiene tendencia a detectar mejor los posibles errores de direccin. Adems, el mejor ambiente evita que se quemen los equipos de trabajo, como sucede en la autocracia. La filosofa del dejar hacer solo es eficaz en equipos de trabajo muy concretos, tal como hemos comentado. En la mayora de los casos no es aplicable y proporciona resultados peores que la democracia a largo plazo. Por supuesto, en la realidad nunca se aplica uno solo de estos estilos de liderazgo, sino una combinacin en mayor o menor grado de cada uno de ellos.

Teoras X, Y, Z
Segn sean los individuos, actuar el directivo. Segn esta teora existen dos tipos de subordinados diametralmente opuestos:
En el grupo X estn los individuos que odian el trabajo y lo evitarn siempre que puedan, no quieren responsabilidades, no tienen ambicin y desean la seguridad. Prefieren que los dirijan y les den rdenes. Por ese motivo, los individuos X debern ser controlados y obligados a trabajar bajo amenazas de castigo. En el grupo Y estn los individuos opuestos. stos consideran el trabajo una actividad tan satisfactoria como un juego y no desean que se los controle ni se les d rdenes. Saben tomar sus propias decisiones y desean hacerlo. Se organizarn a s mismos para conseguir los objetivos pactados con sus superiores, para conseguir una recompensa (en lugar de para evitar un castigo).

Esta distincin de personalidades, se corresponde directamente con los estilos directivos de la autocracia para la teora X, y la democracia para la teora Y. La teora Z plantea un escenario de direccin hbrido entre la democracia y el dejar hacer. Esta teora parte de la premisa de que el individuo debe integrarse plenamente en su trabajo, ya que es donde pasar una gran parte de su vida. Para ello hay que motivarlo, permitirle participar en las decisiones de la empresa (ya que es una parte de ella). El directivo deber ser completamente transparente y claro con l respecto a las decisiones tomadas, deber mantener unas relaciones personales correctas y de confianza con los subordinados. Adems, la empresa no deber abusar de la especializacin, sino permitir que un mismo trabajador pruebe diversos puestos distintos.

Teora del lder invisible

Lao-Ts, filosofo Chino del siglo VI a.C., dej escrito que el mejor lder es aquel que pasa desapercibido. Un buen lder debe hablar poco y dar pocas ordenes, sus subordinados tendrn as una conciencia de si mismos como los autores del trabajo, en lugar de atribuirlo a las instrucciones del lder. Tao-Ts indic una escala segn la grandeza del lder: As un gran lder pasar inadvertido, uno menos grande ser adulado, aclamado y obedecido, uno mediocre ser obedecido por temor, y el peor lder ser despreciado por sus subordinados.

Referencias
Handy C.: Los factores E o las fuerzas motivadoras, 1994. Kast; Rosenzweig: Administracin de las organizaciones, 1988. Celma, Gil Estallo, Vallverd: Organizacin y Administracin de Empresas, 2005.

3.3.5 Controlar http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

1. Introduccin El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 2. Definicin de control El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. 3. Elementos de concepto
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores. Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

4. Requisitos de un buen control

5. Importancia del control Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

6. Bases del control

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:
Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

7. Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para

verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

8. reas del control El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.

vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros. rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas.

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

9. Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema. 10. Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

11. Reglas del proceso de control Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recoleccin de datos. 3. Interpretacin y valoracin de los resultados. 4. Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos.
1. Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? 2. Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse? 3. Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal? 4. Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas? 5. Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez? 6. Cules son los ms fciles y automticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:

1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin.

2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control:

2. Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.

3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera". En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales sern:
1. Anlisis de los "hechos". 2. Interpretacin de los mismos. 3. Adopcin de medidas aconsejables.

4. Su iniciacin, y revisin estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Correccin de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeacin general. 5. Motivacin personal.

12. Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes. Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias. Tolerancias de Control 13. Tipos de control segn su peridiosidad Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica.
Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.
El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

14. Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones

Estadstica Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema: 1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por aos. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. 6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados.

7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. 9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. 10.Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11.Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo. Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta

Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.

Auditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

15. Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

16. El control de gestin Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total. Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . 17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin 1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre

ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre otros. 2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. 3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 18. Condiciones que influyen en el control de gestin
El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja. La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

19. Cuadro de mando o de control Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve. Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa. En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de manera que prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin. Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la

empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se poda contar. Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial, generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna modificacin. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos". A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegacin Las reas o departamentos especficos La situacin econmica Los sectores econmicos Etc...

Otras clasificaciones son:

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:

1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. 2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir. 3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior. 4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. 6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:
Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a

los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. c. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. d. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. e. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. f. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.

g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo.

En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin. El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en comn, entre los que podemos destacar:
La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos. Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el anlisis de la informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de resmenes de distinta duracin. La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.

La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa. Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin. Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y aplicaciones similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.

En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin:

Estructura habitual del cuadro de mando En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas. Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de xito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla: FACTORES DE XITO EFICACIA DEFINICIN Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de ASPECTOS CLAVES
Adecuacin de recursos

cumplimiento con respecto a una meta

Costo-Efectividad Costo-Beneficio Metas formuladas Cumplimiento de metas Logros Gestin Pertinencia Impacto Oportunidad Cobertura Costos Calidad Humanos Materiales Financieros

EFECTIVIDAD

Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo.

RESULTADO/RELEVANCIA

Para qu se investiga. Mide el total alcanzado. Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relacin costo-producto Con qu se dispone y cunto se requiere?

PRODUCTIVIDAD

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Factores de xito

De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de desempeo al negocio. El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeo global del negocio. .La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente. El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin:
1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Crecimiento y diversificacin de los ingresos

b. Reduccin de costos / Mejora de la productividad c. Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin a. Participacin de mercado b. Retencin de clientes c. Adquisicin de clientes d. Satisfaccin de clientes e. Rentabilidad de clientes a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en gran medida la generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Innovacin b. Operatoria c. Servicio post venta b. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin de una empresa. Del xito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. La satisfaccin del empleado b. c. La retencin del empleado d. La productividad del empleado c. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

Perspectivas del balanced scorecard 20. Fines del control de gestin

Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: Qu informacin se necesita? Dnde se almacena? De quin y a quin va? Cmo valuarla? Cmo suplantarla?

Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos. Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

21. El control organizacional desde el punto de vista humano El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer. Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en todo sentido. La burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del trabajo exige coordinacin. Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin. 22. Conclusiones

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.
3.4 La Gerencia del Futuro http://reys.pe.tripod.com/reys/gerencia.htm
La gerencia para el futuro nos ayudara a las empresas para la toma de decisiones en el aspecto financiero, las limitaciones de crdito para que una empresa sea competente en el mercado deber atender a sus necesidades sin mirar atrs aprendiendo de sus errores porque el cliente es el que define el mercado y no el fabricante, los que deberan ser clientes y no lo son constituyen un grupo critico que hay que vigilar, que el cambio debe aprovecharse como una oportunidad. El conocimiento apropiado de marketing ser muy til para esta poca de turbulencia competitiva se requiere la correcta accin en los siguientes aspectos: Los americanos sacaron el telefax al mercado porque la invencin del mercado les dio a entender que no haba demanda Los japoneses atienden el mercado mas bien que a la inversin de mercados En los ltimos aos los negocios medianos se han vuelto ms competitivos y los grandes menos competitivos Las desventajas de los trabajadores que trabajaban en las medianas empresas han desaparecido, hoy en da es competente

La economa en el futuro se esta convirtiendo en la globalizacion donde las empresas que innoven tengan capacidad de liderazgo con apoyo de la informacin y tecnologa podrn ser competentes para cualquier tipo de mercado, aumentando su productividad. En el trabajo de servicios no dependen del gobierno, sino dependen de los gerentes; la informtica pone en claro que las empresas deben convertirse en un aprendiz aspecto muy importante que deben tener un " lder eficiente ", que tenga una visin clara. La productividad se refiere a la que genera trabajo, la produccin por cada trabajador ( cada hora trabajada ) mientras posean mayor productividad entonces tendremos mas campo competitivo en el mercado. El capital y la tecnologa son factores de la produccin sin ello no existira el mercado. Los indicadores del mercado deben basarse en: posicin en el mercado desempeo innovador productividad liquidez y flujo de fondos rentabilidad de un negocio

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gersxxi.htm

1. Introduccin El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial, y consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. En la administracin de fines de siglo, el centro de atencin es, lograr los mayores niveles de competitividad, realizar planificacin estratgica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada, como Reingeniera y Benchmarking, Calidad Total, y Justo a Tiempo. Son duras las exigencias del mundo empresa cada vez mas, y si mismo la preparacin a nivel general del directivo deber responder a esas exigencias. 2. Caractersticas Del Gerente Del Siglo XXI En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
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Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. La incertidumbre, en algunos casos crnica y progresiva, acerca de la evolucin de la funcin directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificacin de algunas caractersticas que, definen el perfil del directivo del nuevo siglo que estamos comenzando. Uno de los elementos que forman parte del mnimo comn denominador del perfil de los directivos de xito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlacin muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la direccin de personas y la fidelizacin de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, gentica, sino ms bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la prctica. Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso a la formacin continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que propician una mejor disposicin a crear contactos efectivos. Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo. La globalizacin de los mercados o las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con relaciones personales en otros pases o en reas de actividad diversas. De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos bsicos en los procesos de seleccin de directivos entre las mayores empresas. La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser obligatorias y prcticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la argumentacin empresarial. Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones. Uno de los ejemplos recientes ms claros es la distribucin de productos de consumo a travs de Internet, sector que ha nivel mundial se ha desarrollado de una manera que hace unos aos ni si quiera imaginaramos, es mas que parecera sacada de las pelculas. No obstante, la cada vez ms veloz evolucin de los cambios hace ms necesario, si cabe, el desarrollo de una visin estratgica que permita identificar la actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios. El tener un espritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopcin de un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas ms exigidas al directivo de empresa.

Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuracin organizativa que se est llevando a cabo en muchas empresas a raz de fusiones, adquisiciones, etctera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisin a las unidades de negocio, en detrimento de los rganos de decisin corporativos. La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los directivos una marcada capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales. Esto se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de comunicarse, en muchas situaciones, empleando una versin pragmtica del ingls manejable por directivos de procedencia diversa que representa la lengua franca del mundo empresarial. Por lo tanto, el manejo de dicha lengua se ha convertido en una herramienta imprescindible para el futuro directivo. El uso de un idioma comn ha sido, por ejemplo, uno de los factores que ms ha ayudado a la ingente inversin directa de empresas espaolas en Latinoamrica en los ltimos aos. Ser necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente; tres es un nmero razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver con tranquilidad. Lo ms adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese pas. El ingls sigue siendo lder en el ranking de idiomas. Le siguen el francs y alemn, aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se habla en el pas de origen de la multinacional. Los futuros directivos espaoles cuentan con una ventaja: saben castellano, el tercer idioma del mundo y el principal en Amrica Latina, una zona de inversin ms relevante cada da. Adems del dominio de idiomas, tambin se exige el respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas. Por otro lado, la sensibilizacin de los directivos hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a la empresa, es otro aspecto que progresivamente est siendo valorado por los inversores, por los clientes y por el resto de la sociedad. Indudablemente, las caractersticas anteriores apuntan a un perfil de directivo muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras personas y visin estratgica para emprender cambios son todas ellas facultades, de naturaleza ms poltica que gerencial, que dibujan un nuevo estilo de liderazgo. La preparacin universitaria debe buscar un amplio campo de aplicacin y universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jvenes que pretenden iniciarse en el mundo empresarial, as si un individuo estudia una carrera, hay que procurar que est relacionada con la empresa en la que se pretende trabajar. Se puede dar el caso de estudiar filologa hispnica y acabar siendo el responsable de una empresa de ordenadores, aunque no es lo normal. Ms que los estudios universitarios en s, lo relevante es poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal. La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora ms que cualquier estudio previo. Al final, cuando se este sentado en un silln tomando decisiones, habr acumulado suficiente informacin y conocimientos para resolver los problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale es hacindose imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre llegan. No hay un umbral mnimo de edad, pero tampoco mximo. Segn los expertos, el gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 aos. Suponiendo que se han realizado los estudios con xito, que se ha hecho un master y que se ha estudiado en el extranjero, no se podr entrar a trabajar en una

compaa hasta los 25 aos. No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30 porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicacin en la empresa. En cuanto al sexo, es una cuestin que ya est superada. El porcentaje de ofertas de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de seleccin; dato extrapoladle a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta, pero en su carcter de discriminacin positiva hacia las mujeres. Actualmente, ellas son mayora en las aulas universitarias y, como es lgico, tienen ms posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen una especial predisposicin a adaptarse al entorno social que le rodea y ste se encuentra dominado por las mujeres. Aun as, algunas empresas consultadas indican que la mujer tiene que demostrar da a da que es vlida para el puesto, situacin que no se da con los hombres. Con conocimientos en informtica, pero sin ser un informtico. Los ordenadores son una herramienta de trabajo que se debe emplear con la mayor soltura posible en el trabajo. Es indispensable saber navegar por Internet y tener los conocimientos suficientes para que no sea el nmero de telfono del ingeniero de sistemas el mas marcado. Sera intil detallar los programas que son necesarios conocer, porque la informtica se va renovando da a da. Eso s, no hay que dejar pasar cualquier novedad que surja. Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeos comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a la persona que est al otro lado, pero no de forma pasiva, sino reaccionando. Otro aspecto consiste en sentir pasin por el negocio del que formas parte. Si tiene lo que los americanos denominan passion for the bussines (pasin por el trabajo), las dos primeras condiciones vienen solas. 3. Conclusiones El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las habilidades caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Los directivos del siglo XXI sern similares a los de la dcada de los noventa, pero no iguales. La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variarn. Idiomas, estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de conseguir el cargo; despus, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y la peor la infravaloracin personal o el desnimo. Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran mas inseparables; deber ser estratega, pero al tiempo organizador y lder, pero para poder organizar necesita saber hacia donde va, como va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada poca de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el lder siempre ha sido caracterstico sobre los dems. Deber pues saber de todo lo bueno un poco, pero tambin conocer de las cosas malas que pueden afectar una organizacin, y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin puntos negros que opacan el panorama. Hay que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas, personales, especificas, y generales; "la idea es concebir una maquina perfecta para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a la administracin se refiere, pero con mucho de corazn, y carisma entre las personas". 4. Referencias apicsmx.com.mx/ printech.com/resources/earticle.shtml iienet.org

adminstraccin.com.ar Microsoft.com Lagaceta.com.ar

http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml

1. Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna 2. El trabajo gerencial 3. El gerente 4. Habilidades de un gerente 5. Las funciones del gerente 6.
3.4.1 Despertar el sentido de pertenencia hacia la empresa http://ideasparacomunicar.blogspot.com/2009/04/es-necesario-despertar-sentido-de.html

ES NECESARIO DESPERTAR SENTIDO DE PERTENENCIA? Hay quienes dicen que es una utopa pensar que los colaboradores de las empresas sientan que stas pertenece porque realmente no es cierto; muchos mas, creemos que la dimensin que se le debe dar al concepto en cuestin, debe ir en el sentido contrario: es mas fcil sentirme a gusto en un lugar, cuando siento que YO pertenezco a l. Sentirnos parte importante de un grupo, una organizacin o un lugar, nos despierta sentimientos de comodidad, responsabilidad y compromiso ms fcilmente. Ese sentido de pertenencia debe ser una bsqueda constante, que se nos hace sencilla en la medida en que tenemos claro nuestro proyecto de vida y entendemos el papel que juega en l nuestro trabajo actual y la empresa que nos da la oportunidad de desarrollarlo. Tambin debe ser un objetivo permanente de las organizaciones, generar espacios, programas, estmulos y mecanismos de reconocimiento y participacin que conlleven a tener de su lado a personas y equipos de trabajo altamente comprometidos y alineados con sus propsitos corporativos.
http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/rrhh/importancia-de-la-inteligencia-emocional-en-lasorganizaciones.htm

El elemento fundamental de la presente investigacin, est dirigido a determinar la importancia que reviste la Inteligencia Emocional para el buen funcionamiento de las empresas. La importancia y justificacin desde el punto de vista de la investigacin, la representa el hecho de que para que se produzca un cambio en los procesos organizacionales, es necesario que inicialmente se origine un proceso de aprendizaje organizacional y emocional, a travs del uso de la inteligencia emocional, la cual

ha demostrado ser un elemento clave para el buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida del ser humano en general. El estudio se encuentra estructurado bajo la modalidad de investigacin documental, y el procedimiento para la recopilacin de informacin se realiz a travs de la revisin de pginas Web, citas bibliogrficas, revistas en el rea, libros, manuales y trabajos de grados entre otros. Este estudio permitir obtener una visin actual de cmo, a travs de la inteligencia emocional, se pueden solucionar muchos inconvenientes que usualmente pueden llegar a afectar a los empleados dentro de las organizaciones, y subsanar estos inconvenientes para as poder crear un amiente ptimo que repercutir en el aumentos de los estndares operacionales de la empresa como de los empleados. INTRODUCCIN En la actualidad ha surgido una gran cantidad de informacin con respecto al rol que juegan las emociones en nuestro diario vivir, y es as como surge el concepto de inteligencia emocional para graficar lo esencial que estas resultan ser. Hasta hace poco se valoraba a las personas en general por su coeficiente intelectual, pero desde hace un tiempo la inteligencia emocional se ha insertado en los diferentes aspectos de la vida diaria, como es el caso de su influencia en las organizaciones.
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Es as, como en esta poca de grandes y constantes cambios en todas las esferas de la existencia, se les exige a los individuos tener que estar preparados para enfrentar nuevos desafos, ms rpidos y ms violentos, principalmente motivado esto por el efecto de la globalizacin, la cual impone todo tipo de exigencias a las organizaciones, ocasionando riesgo a su personal. Es indispensable recordar, que ante todo las empresas se encuentran conformadas por seres humanos, que tienen necesidades y metas, las cuales algunas veces aceptan, o no racionalmente. Una de las necesidades principales es llenar ese el vaco personal de emociones, sentimientos y necesidades, ya que esto determina y organiza todos los procesos mentales y comportamiento total diseccionndolo con motivacin al logro y beneficio de la organizacin. ltimamente se les ha dado a los factores emocionales la importancia debida, incluyndolos en el ptimo desempeo de las actividades profesionales, donde las personas como individuos, lderes, gerentes empleados, tienen sus diferencias en muchos aspectos y reas, pero que como seres humanos estn dentro de los Principios de la Inteligencia Emocional. En cuanto a inteligencia emocional se dice que es la habilidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, por lo tanto el poseer habilidades tales como el ser capaz de motivar y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso, demorar la gratificacin, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empata y abrigar esperanza pueden llegar a ser grandes herramientas que den ventaja dentro del mundo empresarial. Hoy en da, las empresas deben estar siempre evaluando las herramientas que les puedan ofrecer la inteligencia emocional, ya que sta puede ayudar a controlar las actitudes del personal en la organizacin, determinando as el potencial para aprender habilidades prcticas como el

autoconocimiento, motivacin, autorregulacin, empata y relaciones personales, que indudablemente les servirn a los empleados como base para su desarrollo personal y profesional. El respecto, el presente trabajo de Grado tiene como propsito el analizar la importancia que reviste la Inteligencia Emocional para el buen funcionamiento de las empresas. La presente investigacin est estructurada en IV captulos, a saber: En el capitulo I: se presenta El Problema, se hace referencia al planteamiento y su formulacin, los objetivos, la importancia y la justificacin de la investigacin. En el capitulo II: se presenta el Marco Terico, donde se exponen los antecedentes de la investigacin, el fundamento terico relacionado con el estudio, la definicin de terminas bsicos. En el capitulo III: se indica el Marco Metodolgico, en el cual se establecen los lineamientos metodolgicos, seccin que da a conocer la modalidad de la investigacin, la tcnica de instrumentos de recoleccin de datos, el procedimiento seguido, y el sistema de variables. En el capitulo IV: Finalmente se presentan las conclusiones y las recomendaciones. CAPITULO I EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del problema Actualmente en el mundo y como es de esperarse en el pas, se han venido confrontando una serie de cambios, no solo en el orden de lo econmico, sino tambin cambios tecnolgicos, organizacionales y sociales obligando a las organizaciones a ir al comps de las transformaciones. La realidad de un mundo moderno ha penetrado culturas, sin tomar en cuenta fronteras, un entorno globalizado que exige de los integrantes de las organizaciones, una mayor disposicin al cambio, capacidad de adaptacin al mismo, as como tambin una disposicin ms abierta a la interrelacin entre ellos. A pesar de lo anteriormente dicho, un gran nmero de organizaciones se encuentran en crisis, debido a su incapacidad para reaccionar adecuadamente a los cambios del medio en el que operan. Las empresas que desean elevar su desempeo orientndose hacia la calidad, deben buscar estrategias internas que las ayuden a alcanzar sus objetivos. Para satisfacer las complejas necesidades de los clientes, se requiere de un trabajo no individualizado; por el contrario, la utilizacin exitosa de grupos cuyos miembros tengan diferentes habilidades, antecedentes, y experiencias, incrementa la posibilidad de ofrecer soluciones creativas. Dado que estas habilidades son importantes y que la Inteligencia Emocional es reconocida por diversos autores, como una de las ms importantes, se ir ahondando en este concepto. En este sentido, la Inteligencia Emocional es definida por Salovey y Meyer, (citado por Shapiro, 1998) como: ...un sub-conjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propias, as como las de las dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar nuestros pensamientos y emociones. (p. 34). Tambin Cooper y Sawaf (1998) afirman que: No basta con tener sensaciones, la inteligencia emocional requiere que aprendamos a reconocerlas y a valorarlas (en nosotros mismos y en los dems), y que respondamos apropiadamente a ellas, aplicando eficazmente la informacin, y energa de las emociones en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo. (p. 23). Este concepto de Inteligencia Emocional naci a principio de la dcada de los aos 90, cuando Peter

Salovey y Jhon D. Meyer publicaron el primer trabajo cientfico sobre este tema. Pero aos atrs, el psiclogo E. L. Thorndike (1935) escribi acerca de la inteligencia social, como la capacidad de obrar prudentemente en las relaciones humanas, alcanzando la popularidad en 1995 cuando se public el clebre libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional, revolucionando el campo de la psicologa. Segn Martineaud (1999), el Cociente de Inteligencia (CI) utilizado habitualmente para medir el potencial de xito en los estudios y en la vida profesional y laboral, se ha convertido en una herramienta obsoleta. (p. 26), Esto se da ya que en el mismo, interviene slo en un 20% de los actores que determinan el xito, mientras que el 80% restante est vinculado a otros factores que incluyen la inteligencia emocional. Tambin se puede afirmar, que no existe una nica monoltica clase de inteligencia fundamental para el xito en la vida, sino un amplio espectro de inteligencias. Como afirman Cooper y Sawaf (1998) An cuando la gente todava cuenta el CI como un factor importante para el xito, el mismo no cuenta. No se debe olvidar que lo ms importante es la inteligencia interior. (p. 21). As mismo, estas y otras formas de inteligencia se fortalecen y complementan recprocamente; las emociones provocan creatividad, colaboracin, iniciativa y transformacin; el razonamiento lgico frena los impulsos descarriados y conforma el propsito con el proceso. He aqu otro elemento que indica que los valores y el carcter fundamental de una persona provienen no de su Coeficiente Intelectual (CI), sino de subyacentes capacidades emocionales. Gran parte de las investigaciones realizadas demuestran que las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas, tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo, pensar con claridad o elegir las reglas tcitas que gobiernan en xito en la poltica organizativa. Es necesario entender y hacer entender que la inteligencia emocional, genera competencias que influencian la habilidad de una persona para enfrentarse a las demandas y presiones del entorno. Por lo tanto, servirn como una herramienta para agregar valor a la organizacin y desempear un papel significativo para conseguir que el centro de trabajo no slo sea el mas productivo y rentable, sino que sea un lugar significativo y agradable. Las aptitudes emocionales se estn colocando a la vanguardia de las habilidades empresariales, reflejando cambios radicales en los lugares de trabajo, representando una nueva realidad competitiva. Se est pasando de una jerarqua corporativa, con un jefe manipulador y agresivo recompensado, a un virtuoso en habilidades interpersonales que lideriza el futuro corporativo de las organizaciones. Todo este cambio se ha venido dando gracias a la presin ejercida por la globalizacin y la tecnologa de la informacin. Los autores Cooper y Sawaf (1998), plantean que: Es cierto que los negocios se manejan con el poder del cerebro, pero para pensar bien y alcanzar el xito duradero es necesario aprender a competir con todos los aspectos de la inteligencia, no slo con la cabeza. Si bien es cierto que un exceso de emocin puede perturbar temporalmente la emocin o el anlisis, nuevos estudios sugieren que en la mayora de los casos muy poca emocin puede ser an ms perjudicial para una carrera u organizacin. (p. 28). Dado que la inteligencia emocional es una habilidad del individuo y que como anteriormente se mencion, el xito de una organizacin viene determinado por diferentes habilidades que deben poseer

sus miembros, para ofrecer combinaciones de soluciones creativas y complejas, necesarias en este mundo globalizado, se consider que sera interesante conocer si esta habilidad en particular puede dar aportes al funcionamiento de los grupos de trabajo en las organizaciones. Por todo lo anteriormente dicho, se origina la inquietud de analizar: Cul es la importancia que reviste la inteligencia emocional para el buen funcionamiento de las empresas? Cul es el rol del personal gerencial en el uso de los principios aplicados por la inteligencia emocional? Cules son los aportes que brindan la utilizacin e implementacin de la inteligencia emocional dentro de las empresas? 1.2 Objetivos de la Investigacin 1.2.1 Objetivo General Determinar en qu grado los diferentes factores de la inteligencia emocional son importantes para el buen funcionamiento de las empresas. 1.2.2 Objetivos Especficos Establecer el marco conceptual de los factores que estn involucrados dentro del proceso de la Inteligencia Emocional. Considerar los enfoques de los diversos investigadores, a fin de visualizar cuales son los mtodos ms adecuados dentro del rea de la Inteligencia Emocional a implementarse dentro de las empresas. Establecer en cules reas la Inteligencia Emocional ofrece un mejor grado de desempeo dentro de las empresas. Valorar cuales son las grandes ventajas que la implementacin de la Inteligencia Emocional puede trae consigo para la organizacin. 1.3 Importancia y Justificacin La importancia por la cual se realiza el presente trabajo especial de grado, se basa en que en toda organizacin en la cul se persigue realizar cambios en los procesos organizacionales, los cuales se pueden definir como los aspectos integrales que garantizan el xito de las organizaciones, se debe, inicialmente originar un proceso de aprendizaje organizacional, donde el liderazgo y la participacin represente un papel preponderante en la toma de decisiones. Actualmente las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad no slo se juzga a los individuos por lo ms o menos inteligentes que puedan ser, ni por su formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que se relacionan entre ellos mismos y con los dems. Dentro de la empresa se observa la necesidad de dos habilidades para tener xito: la formacin de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios. Las condiciones intelectuales no son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador motivndolo emocionalmente a ser productivo. Una vez que una persona entra en una organizacin para que pueda dar lo mejor de s, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesita primero que tenga sus herramientas de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer. Segundo, que

sepa como hacerlo. Y tercero que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que l esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente. Segn Goleman (1998), define el xito de gerentes, lideres y trabajadores como personas de un alto nivel de desempeo, destrezas, habilidades tcnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos, que cada vez se hacen ms competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad. Una de las responsabilidades bsicas de los gerentes en general, es proveer la motivacin necesaria a sus equipos de trabajo en la organizacin, considerando que su ausencia limita la consecucin de los objetivos organizacionales, adems de ser el elemento indispensable para la generacin de un buen clima organizacional. Por ello, se requiere de grupos gerenciales con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspiren el trabajo de equipo, que se permita desarrollar en las personas actitud positiva, sentido de pertenencia, motivacin hacia el trabajo y compromiso real con la organizacin. Si esa accin no se desarrolla, las mejores intenciones de la administracin por motivar a las personas se perdern o reducirn significativamente. Actualmente son muchas las empresas que estn invirtiendo mucho dinero en formar a sus trabajadores en Inteligencia Emocional. Y esto es as porque se han dado cuenta de que la clave del xito, la clave de las ventas, est en el grado en el que los trabajadores de una empresa conozcan y controlen sus emociones y sepan reconocer los sentimientos de los clientes. Los autores Cooper y Sawaf, (1998), plantean que: Es fcil imaginarse el caso de un vendedor que no tuviera habilidades de trato con el pblico, un empresario sin motivacin por su empresa o un negociador sin autocontrol. A estas personas un Master en Harvard no les servir de nada, porque tardarn poco el echar a perder su trabajo por un mal conocimiento de sus emociones. (p. 42). Hay que tener presente que en las selecciones de personal se tiende cada vez ms a poner al candidato en situaciones incomodas o estresantes para ver su reaccin. Los tiempos del simple Test y Currculo pasaron a la historia, puesto que es necesario ver cmo reacciona el individuo ante las situaciones clave que se encontrar en su trabajo. Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear conciencia acerca el rol que cumplen en el diario vivir. Este crear conciencia no debe limitarse slo a aceptarlas, sino que se puede sacar partido de l y disear mtodos para aprovechar sacar emociones en las relaciones. Sobre estos aspectos, Dezerega (1999), en su enfoque de la consultora gerencial, recomienda que la mayora de las organizaciones, consideren importante la reflexin sobre el aprendizaje organizacional, antes de proceder a utilizar una herramienta gerencial. As mismo, Heider (2000) destaca que las reas en que deben ser expertos los gerentes en las organizaciones en este nuevo milenio son: a) Formulacin de estrategia en mercadotecnia y ventas b) Administracin de Recursos Humanos c) Negociaciones y solucin a conflictos d) Contabilidad y Finanzas e) Habilidad con los medios de comunicacin f) Investigacin y desarrollo de ciencia e innovaciones tecnolgica

g) Liderazgo h) Modelos gerenciales. Lo sealado por el citado autor, explica que los gerentes del futuro debern manejar estrategias gerenciales relacionadas con el conjunto gente, sus emociones, la tecnologa y capital financiero. Adems guardan relacin con las razones fundamentales en la cual se apoya el presente trabajo de investigacin, ya que la mayora de las organizaciones venezolanas estn actualmente invirtiendo recursos econmicos y financieros para adaptar el proceso de cambio de los procesos organizacionales enmarcado en las estrategias globales y que la nueva Cultura Organizacional, la cual debe estar orientada hacia la satisfaccin del cliente. El presente Trabajo Especial de Grado, valora su importancia al determinar en que grado los diferentes factores de la inteligencia emocional son importantes para el buen funcionamiento de las empresas, ya que se ha demostrado que los sentimientos y habilidades humanas son claves para el buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida del ser humano en general. Adems se justifica el estudio, porque servir de orientacin y referencia para futuras investigaciones sobre el tema que ser considerado por los empresarios como un medio para reducir significativamente los costos, ya que en la actualidad la aplicacin de las premisas de la Inteligencia Emocional, han demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. CAPITULO II MARCO TERICO 2.1 Antecedentes de la investigacin En el presente trabajo de investigacin se ubicaron los siguientes antecedentes relacionados con la investigacin, los cuales a pesar de no coincidir con el titulo del presente estudio, guardan relacin estructural, de forma y fondo con el tema: Tesis de grado titulada: El Impacto de los estilos de liderazgo sobre el clima organizacional (2002), realizada por Guerra y Prez, Universidad Catlica Andrs Bello, escuela de Psicologa, mencin Psicologa Industrial. Esta investigacin constituye un estudio de campo, una vez ocurrido el fenmeno en el lugar donde se desarrolla, pretendiendo establecer relaciones entre variables de manera sistemtica y la refutacin o no de una supuesta (prueba de hiptesis), de la organizacin en su dinmica, donde se proponen una serie de acciones. Como conclusin se puede decir que existe preocupacin a travs del tiempo por estudiar el clima de las organizaciones, y en segunda instancia el impacto del liderazgo y del uso de la inteligencia emocional en el mismo, considerando que cada estilo para liderizar la accin laboral, varia no solo entre las empresas sino entre individuos. Tesis de grado titulada: Presencia de la inteligencia emocional en el funcionamiento de los grupos de trabajo (2.000), realizado por Mrquez y Palacio, de la Universidad Catlica Andrs Bello, Escuela de Ciencias Sociales, Especialidad de Relaciones Industriales. El objetivo general fue presentar en qu grado se encontraban presentes los fundamentos bsicos de la inteligencia emocional en la empresa FARMACOL, a travs de dos reas bsicas: En su clima y su cultura organizacional, determinadas estas, por las opiniones y percepciones de su personal. Trabajo titulado: Modelo de liderazgo para gerentes de recursos humanos (1.997), realizado por el tesista Mndez H, Universidad Metropolitana, el cual busco disear un modelo de liderazgo para la gerencia de recursos humanos. El estudio de campo fue realizado en el sector privado, de las empresas situadas en Maracay, Estado Aragua, abarcando una muestra representativa de quince (15) compaas, con una nmina mayor de (500) empleados y obreros a manera de medir cual era el perfil de los

gerentes encargados de las gerencias de recursos humanos de las organizaciones evaluadas. Su conclusin principal fue que los gerentes de recursos humanos no se consideran lderes, porque le temen a sus emociones y no emprenden acciones que propicien un trabajo mancomunado. Trabajo titulado: Diseo de un programa sobre Inteligencia Emocional orientado al fortalecimiento de la calidad de servicio a partir de la relacin clienteempleado en una institucin financiera (2002), realizado por los tesistas Gerbasi, Jos Ignacio y Blanco de Gerbasi, Anabel, Universidad Alejandro de Humboldt. Este busc disear un programa de entrenamiento, que fundamentado en las teoras de la Inteligencia Emocional, pudiese servir para mejorar los niveles de servicio de una institucin bancaria. El estudio de campo fue realizado en el sector privado, especialmente del rea bancaria en Caracas, Distrito Federal. Esto a fin de medir los niveles de satisfaccin de los clientes del servicio actual a travs de test. Se pudo comprobar que el nivel de satisfaccin de los clientes no fue deficiente y se encontraron algunas reas con capacidad de ser mejorada. Tambin enfatiz la necesidad de invertir en educacin y formacin con especial nfasis en cambios de actitud y en adiestramiento congruente con los planes estratgicos de la empresa. 2.2 Fundamento Terico 2.2.1 El funcionamiento de la organizacin Con frecuencia se dice que las personas capaces pueden lograr que cualquier patrn organizacional produzca buenos resultados. Incluso algunos afirman que los resultados en una organizacin resultan positivos en la medida en que se obliga al trabajo en equipo, puesto que las personas saben que deben cooperar para cumplir con las tareas. Sin embargo no existe duda alguna de que las personas capaces y aquellas que quieran cooperar, trabajan juntas con mayor eficacia si saben los papeles que van a desempear en cualquier operacin en equipo, y la forma en que sus papeles se relacionan entre si. Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir: Objetivos verificables, los cuales constituyen una parte importante de la planeacin. Una idea clara de los principales deberes o actividades. Un rea sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una funcin sepa lo que pude hacer para lograr las metas. Adems, para hacer que un papel funcione con eficacia se deben tomar las medidas para proporcionar la informacin requerida y otras herramientas necesarias para el desempeo de ese papel. En este sentido se piensa en la organizacin como: La identificacin de las actividades requeridas. El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos. Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional. La estructura organizacional se debe disear de tal manera que aclare quin tiene que hacer determinadas tareas y quin es el responsable de ciertos resultados, lo cual determina los obstculos al desempeo ocasionados por la confusin y la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la empresa. La Organizacin es un trmino que se usa con poco rigor. Algunos diran que incluye la conducta de todos los participantes. Otros la equipararan con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Pero se puede afirmar que el trmino organizacin, implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. En primer lugar, como ya est implcito en la definicin de la naturaleza y el

contenido de los papeles organizacionales, las personas que trabajan juntas deben desempear ciertos papeles. En segundo lugar. Los papeles que cumplen las personas deben disearse racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que stas se adecuen entre s de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma interrumpida, con eficacia y eficiencia. 2.2.2 Organizacin formal e informal 2.2.2.1 Organizacin formal La organizacin formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organizacin como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Lo realmente importante es el establecer una estructura que este acorde con la empresa, ya que sta debe proporcionar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo. La organizacin formal debe ser flexible. En las organizaciones ms formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. No obstante, el esfuerzo individual en una situacin de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y de la organizacin. Aunque el logro de las metas debe ser la razn de cualquier actividad cooperativa, es necesario adems elaborar principios que aseguren la creacin de una organizacin formal y eficaz. Estos principios se relacionan con la unidad de objetivos y la eficacia organizacional. 2.2.2.2 Organizacin informal Se puede considerar como organizacin informal, cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos. De esta forma, las relaciones informales que se establecen en el grupo de personas que juegan ajedrez, durante la hora de descanso pueden ayudar al logro de las metas organizacionales. Es mucho ms fcil pedir ayuda para solucionar un problema de la organizacin a alguien que se conoce personalmente, an cuando se encuentre en un departamento diferente, que a alguien que slo se conoce como un nombre en un organigrama. Tambin se puede definir a la organizacin informal como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s. As las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) podran incluir el grupo del taller, el grupo del sexto piso y los concurrentes asiduos al caf matutino.

2.2.3 Divisin organizacional (el departamento) Un aspecto de la organizacin es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin. Un departamento, en el sentido ms comn del trmino, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la zona occidental, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, esta terminologa se utiliza en forma muy libre; en otras, especialmente en las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. De esta forma, un vicepresidente puede estar al frente de una divisin; un director, de un departamento; un gerente, de una sucursal, y un jefe, de una seccin. 2.2.4 Niveles organizacionales S bien el propsito de organizar es otorgar eficacia a la cooperacin humana, la razn de los niveles de la organizacin se encuentra en las limitaciones del tramo de administracin. En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque hay un lmite al nmero de personas que se pueden supervisar con eficacia, aunque este lmite vara segn las diversas situaciones. Es importante que en toda organizacin se decidan cuntos subordinados pueden ser dirigidos por un supervisor. Se sabe que comnmente ste nmero es de cuatro a ocho subordinados en los niveles ms altos de la organizacin y de ocho a quince, o ms, en los niveles superiores. A continuacin se muestran las relaciones entre el tramo de administracin y los niveles organizacionales. Un tramo amplio de administracin (Grfico 2) se asocia con pocos niveles organizacionales; uno estrecho (Grfico 3), con muchos niveles.

VENTAJAS: Los superiores estn obligados a delegar Se deben establecer polticas claras Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados DESVENTAJAS: Tendencia de que los superiores con exceso de trabajo se conviertan en cuellos de botella para la toma de decisiones Peligro de que los superiores pierdan control Se requieren administradores de una calidad excepcional

VENTAJAS: Supervisin estricta Control estricto Comunicacin rpida entre subordinados y superiores DESVENTAJAS: Los superiores tienden intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados Muchos niveles de administracin Altos costos debido a numerosos niveles Distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior 2.2.5 Tcnicas de comunicacin La eficacia con que se usen las tcnicas de comunicacin influye tambin sobre el ambiente organizacional. Los estndares objetivos de control son una clase de dispositivo de comunicacin, pero muchas otras tcnicas reducen el tiempo que se debe dedicar a los subordinados. Si cada plan, instruccin, orden o directriz se tiene que comunicar personalmente y cada cambio en la organizacin o problema de integracin de personal se tiene que manejar en forma verbal, se generar una gran prdida de tiempo. Algunos ejecutivos usan puestos de asistente, o personal administrativo (Staff) como un medio de comunicacin que les ayude a solucionar sus problemas con los principales subordinados. Con frecuencia, las recomendaciones por escrito de los subordinados, que resumen consideraciones importantes, analizan la toma de decisiones. Algunos altos ejecutivos muy ocupados amplan su tramo de administracin al insistir en que las recomendaciones por escrito se les presenten en forma resumida, incluso cuando esto implique decisiones de enorme importancia. Una recomendacin

cuidadosamente razonada y presentada ayuda al ejecutivo a tomar una decisin bien pensada en minutos mientras que una conferencia, incluso la ms eficiente, requerida una hora. La habilidad para comunicar planes e instrucciones en forma clara y concisa tambin tiende a aumentar el valioso tiempo de la empresa. El subordinado que despus de salir de la oficina de un superior o de recibir instrucciones an sigue dudando sobre lo que se desea o lo que se ha dicho, seguramente solicitar reuniones adicionales tarde o temprano. Los superiores que se expresan con claridad facilitan el trabajo del subordinado. El estilo informal y sencillo de un administrador quiz agrade a los subordinados, pero cuando esta sencillez origina confusin y tiempo desperdiciado se reduce en gran medida la eficacia del individuo involucrado y con frecuencia disminuye tambin la moral. 2.2.6 Contacto personal necesario En muchos casos se necesitan reuniones personales. Muchas situaciones no se pueden manejar por completo con informes por escrito, memoranda, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras formas de comunicacin que no requieren contacto personal. Se puede encontrar que resulta valioso y estimulante para los subordinados reunirse y analizar los problemas en conferencia abierta. Algunos problemas son tan polticamente delicados que slo se pueden tratar en reuniones personales. Esto tambin es cierto cuando se trata de evaluar el desempeo de las personas y analizarlo con ellas. Tambin existen otras situaciones en las que la mejor forma de comunicar un problema, instruir a un subordinado o hacerse una idea de cmo piensa realmente el personal sobre algn asunto es dedicar tiempo al contacto personal. Sin embargo, es necesario preguntarse si el alto porcentaje de tiempo que los ejecutivos dedican a reuniones y comits se podra reducir mediante una mejor capacitacin, una formulacin y planeacin ms adecuadas de polticas, una delegacin ms clara, un trabajo ms minucioso del staff, mejores sistemas de control y estndares objetivos y en general una mejor aplicacin de principios. 2.3 La Inteligencia Emocional 2.3.1 La inteligencia El concepto de inteligencia se remonta a tiempos de Platn y de Aristteles. En la concepcin de Platn, la inteligencia gua y dirige; las segundas suministran la fuerza motriz. Aristteles simplific esta concepcin ternaria y contrapuso la capacidad intelectual o cognoscitiva a la urtica o apetitiva, que abarcaba a la vez emocin y voluntad. Por otra parte, Cicern hizo una aportacin definitiva al traducir el concepto platnico y aristotlico de capacidad cognoscitiva e intelectual de inteligencia. Para los filsofos medievales, la inteligencia, termino que proviene del latn intelligere, era la propia accin del intelecto, el proceso de conocimiento e interiorizacin de la realidad. Schein (1992), afirma que la palabra inteligencia deriva del latn intelligere, que quiere decir exactamente recolectar de entre, es decir, elegir y separar cosas de un conjunto, operacin que implica establecer relaciones, seleccionar y por tanto percibir y discernir. Es esta complejidad del proceso inteligente, esta intervencin de tantos elementos que a su vez entraan tantos aspectos psquicos, lo que ha hecho tan particularmente difcil, sino imposible, la pretendida definicin tradicional de la inteligencia. 2.3.2 La Inteligencia Emocional Popularmente la inteligencia emocional es definida como un conjunto de habilidades, actividades,

capacidades y competencias que determinan el comportamiento de un individuo, reacciones, estado de la mente y estilo de comunicacin. El concepto de inteligencia emocional naci a principios de esta dcada. En 1990, Peter Salovey y John D. Mayer, publicaron el primer trabajo cientfico sobre este tema. Pero varios decenios antes, el clebre psiclogo E. L. Thorndike escribi en 1935 acerca de la inteligencia social, que era la capacidad de obrar prudentemente en las relaciones humanas. Sin embargo, el concepto no se populariz hasta la publicacin en 1995, del clebre libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional. Peter Salovey ha adoptado una visin ms amplia de la inteligencia, tratando de reinventarla en funcin de lo que hace falta para alcanzar el xito en la vida, que en su opinin no es ms que la inteligencia personal o emocional. Salovey define la inteligencia emocional a travs de 5 esferas principales: Conocer las propias emociones: la conciencia de un mismo, el reconocer un sentimiento mientras se desarrolla, esa es la clave de la inteligencia emocional. Aquellos individuos que tienen una mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos, son mejores guas de su vida y tienen una nocin mucho ms segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales que deben tomar, desde con quin casarse, hasta que trabajo aceptar. Manejar las emociones: se deben manejar los sentimientos para que sean adecuados; esta es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. Las personas que carecen de esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de afliccin, mientras aquellas que la tienen desarrollada pueden preocuparse con mucha rapidez de los reveses y trastornos de la vida. La propia motivacin: ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencin, para la automotivacin, el dominio y para la creatividad. El autodominio emocional (postergar la gratificacin y contener la impulsividad) sirve de base a toda clase de logros. Las personas que tienen esta capacidad suelen ser mucho ms productivos y eficaces en cualquier tarea que emprendan. Reconocer emociones en los dems: la empata, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la habilidad fundamental de las personas. Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseanza, las ventas y la administracin. Manejar las relaciones: el arte de las relaciones es, en gran medida la habilidad de manejar las emociones de las dems personas. Las personas que se destacan en estas habilidades se desempean bien en cualquier cosa que dependa de la interaccin serena con los dems. Por supuesto, las habilidades de las personas en cada una de estas esferas son diferentes. De este mismo modo, encontramos otras definiciones de inteligencia emocional: Segn Salovey y Mayer (citado por Shapiro, 1998), La Inteligencia Emocional es el subconjunto de la inteligencia social, comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios, as como los de los dems, discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar nuestros pensamientos y emociones. (p. 27) Daniel Goleman (1998) define Inteligencia Emocional como un conjunto de habilidades no cognoscitivas, capacidades y competencias que influencian la habilidad de una persona para enfrentarse a las demandas y presiones del entorno. Otra definicin es la desarrollada por Robert K. Cooper y Aywan Sawaf (1998) en su libro La Inteligencia Emocional aplicada el liderazgo y a las organizaciones, donde la definen como: La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia (Cooper y Sawaf, p. 14)

Para estos autores no basta con tener sensaciones. La inteligencia emocional requiere que se aprenda a reconocerlas y a valorarlas (tanto en nosotros mismos como en los dems), y que adems se responda apropiadamente a ellas, aplicando eficazmente la informacin y energa de las emociones en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo. 2.3.3 Principios de la Inteligencia Emocional Existen cinco principios que son primordiales dentro del proceso de la Inteligencia Emocional: Recepcin: Cualquier cosa que se incorpore por cualquiera de los sentidos. Retencin: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin almacenada. Anlisis: Funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la informacin. Emisin: Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del pensamiento. Control: Funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas. Estos cinco principios se refuerzan entre s. Por ejemplo, es ms fcil recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepcin es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la informacin de manera eficiente, es ms fcil retenerla y analizarla. A la inversa, una retencin y un anlisis eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir informacin. De modo similar, el anlisis que abarca una disposicin compleja de las tareas de recoleccin de informacin, exige una capacidad para retener (recordar y asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de anlisis se ver afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la informacin. Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o expresin ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de aquella que se ha recibido, retenido y analizado. La quinta categora la del control, se refiere a la actividad general del cerebro por la cual ste se constituye en desertor de todas nuestras funciones mentales y fsicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta categora es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen (recibir, retener, analizar y emitir), y puedan operar en la plenitud de su potencial. 2.3.4 Caractersticas de la mente emocional Segn Daniel Goleman (2000), la mente emocional es infantil, en cuanto a que es categrica, todo es blanco o negro, para ella no existen los tonos los grises. Todo lo enfoca la mente emocional lo hace personalizndolo en si misma. Es auto confirmante, ya que obvia y no permite la percepcin de todo aquello que debilita las propias creencias o sentimientos, y se centra exclusivamente en lo que los confirma (Daniel Goleman, 1998, p. 47). La mente emocional tiende a imponer el pasado sobre el presente, esto significa que si una situacin posee alguna caracterstica o rasgo que se parezca de alguna forma a un suceso del pasado cargado emocionalmente (por ejemplo, que haya originado en el individuo una gran emocin), la mente emocional ante cualquier detalle que considere semejante, activa en el presente los sentimientos que acompaaron al suceso en el pasado, con la peculiaridad de que las reacciones emocionales son tan difusas, que no nos apercibimos del hecho de que estamos reaccionando, de una determinada forma, ante una situacin que probablemente no comparta ms que algunos rasgos, con aquella que desencaden esa misma reaccin en el pasado. Se auto justifica en el presente utilizando la mente racional, de forma que sin tener idea de lo que est ocurriendo, tenemos la total conviccin de que lo sabemos perfectamente.

Por otra parte, la realidad especfica de estado se refiere al hecho de que cada emocin tiene su propio conjunto de pensamientos, sensaciones y recuerdos asociados, que el cerebro percibe y emite automticamente sin control racional. As pues, la visin de la realidad se modifica en funcin de la emocin que se este sintiendo; lo que se percibe no es lo mismo si se esta furioso o enamorado. La mente emocional tambin posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual implica, que ante una situacin emocional determinada, reorganiza los recuerdos y las posibles alternativas de forma que sobresalgan los que considera relevantes. Es asociativa, esto es que considera los elementos que activan los recuerdos como si fuera la realidad, y ya sabemos que un solo rasgo similar puede evocar la totalidad de los sentimientos asociados, por esto el lenguaje de las artes, metforas, leyendas, fbulas, le hablan directamente. El tiempo no existe para ella y no le importa como son las cosas, sino como se perciben y lo que nos recuerdan. Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo de mente, podemos hablar de rapidez, impaciencia, relacionarse, decisiones a partir de ensayo error, globalizar, orientada a las emociones, sentir, creer, intuir, vincular. Es clida, imprecisa y est orientada bsicamente a las relaciones con nosotros mismos y con los dems. 2.3.5 Caractersticas de las capacidades de la Inteligencia Emocional Independencia: cada persona aporta una contribucin nica al desempeo de su trabajo. Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de los dems. Jerarquizacin: las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no garantiza que se acaben desarrollando. Genricas: se puede aplicar por lo general para todos. 2.3.6 Estudios realizados Las personas no pueden basar su actuacin en los diversos ambientes en los que se desenvuelven, simplemente guindose por el componente racional del cual disponen, es por esta razn que recientemente varios grupos de psiquiatras, han llegado a la conclusin de que un alto coeficiente intelectual pronostica el xito en actividades puramente intelectuales pero no constituyen una garanta para el xito en la vida. A partir de la idea anterior, varios cientficos comenzaron a realizar trabajos sobre las llamadas dos mentes, siendo el ms conocido el de Jaynes, en su libro titulado The origin of consciousness in the break down of the bicameral mind, dado que este estudio determin que los individuos poseen dos mentes (mente racional y mente emocional), que actan como dos formas diferentes de conocimientos, logrando as construir la vida mental. La mente racional es una forma de comprensin de lo que somos conscientes, permite al ser humano tener la capacidad de razonar, reflexionar y meditar. El otro sistema mental que posee el ser humano es el emocional, caracterizado por ser impulsivo, poderoso e ilgico, el cual permite llevar a cabo los estados emocionales, siendo stos la gua al momento de enfrentar situaciones difciles y tareas demasiado importantes como para dejarlas slo en manos del intelecto. Estas dos mentes, deben operar de una manera armnica la mayora de las veces, entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiar a las personas en sus acciones cotidianas, de forma tal que

exista un equilibrio entre lo emocional y lo racional, en el que la emocin informa a las operaciones de la mente racional, y a su vez la mente racional depura y frena las energas de las emociones. Sin embargo, este adecuado equilibrio entre lo emocional y lo racional se altera cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, dando como resultado el predominio de la mente emocional sobre la racional, es decir, la persona reacciona emocionalmente, y esto puede originar una respuesta beneficiosa, sirviendo de motivacin al individualismo para que realice las diversas actividades de su vida, que se oponga a ellas o que se arrepienta. Algunos profesores (Martn Seligman, Universidad de Pensylvania; Walter Mischel, Universidad de Stanford y Peter Salovey, Universidad de Yale), admiten que el Coeficiente Intelectual interviene slo en un 20% de los factores que determinan el xito, que el 80% restante est vinculado a otros factores que incluyen lo que ellos denominan la inteligencia emocional (Goleman, 1998) Varios estudios sobre la inteligencia emocional han demostrado que las personas, intelectualmente ms brillantes no suelen ser las que tienen ms xito ni en los negocios, ni en su vida privada. Ahora existe una mejor manera de hacer las cosas. La ciencia de la inteligencia emocional est creciendo a pasos agigantados, apoyada en centenares de estudios, investigaciones e informes administrativos; donde nos ensea todos los das a cmo mejorar nuestra capacidad de raciocinio y al mismo tiempo, cmo utilizar mejor la energa de nuestras emociones, la sabidura de nuestra intuicin y el poder inherente a la capacidad de conectarnos con nosotros mismos y relacionarnos con los dems. As mismo, Cooper y Sawaf (1998), afirman que: Es decisiva la influencia que puede ejercer la inteligencia emocional sobre los factores crticos del xito en una carrera y en la organizacin, tales como: el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin abierta y franca, las relaciones de confianza y trabajo en equipo, lealtad de los clientes y creatividad e innovacin. (p. 41) La inteligencia emocional es vital para el razonamiento. Las emociones son poderosas organizadoras del pensamiento y la accin cuando necesitamos resolver importantes problemas o tomar decisiones claves, la inteligencia emocional viene en ayuda del coeficiente intelectual. Adems, las emociones despiertan la intuicin y la curiosidad y contribuye a prevenir el futuro incierto y planear las acciones de conformidad. Es por esta razn que si las emociones se reconocen y se guan en forma constructiva, refuerzan el rendimiento intelectual. Daniel Goleman realiz un estudio donde reuna informacin de especialistas de entrenamiento y desarrollo de recursos humanos, acerca de su modelo de competencias para 181 tipos de trabajos en 121 compaas de todo el mundo. Una vez que pudo separar las competencias tcnicas de las emociones y comparar su importancia relativa, encontr que 2 de 3 de las habilidades consideradas vitales para el xito eran competencias emocionales tales como: integridad, adaptabilidad y talento para la colaboracin. Estos hallazgos estn sustentados por otros estudios ms profundos que muestran que las competencias emocionales son doblemente importantes para el xito de las personas hoy en da, as como la inteligencia o conocimiento tcnico. Razn por la cual ms y ms compaas estn dndose cuenta y estn modificando la forma en que ellos entrenan y promueven a su gente (Fisher, 2002) David Ryback (1998) en su libro Trabaje con su Inteligencia Emocional, se basa en el convencimiento de que la inteligencia emocional puede desempear un papel significativo para conseguir que el centro

de trabajo no slo sea ms productivo y rentable, sino que sea un lugar significativo y agradable en el cual pasemos una buena parte de nuestra vida de adultos. Gran parte de las pruebas demuestran que las personas emocionalmente expertas (las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los dems), cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas e ntimas, o en elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica organizativa. El mantener bajo control nuestras emociones perturbadoras, es la clave para el bienestar emocional; los extremos (emociones que crecen con demasiada intensidad o durante demasiado tiempo), socavan nuestra estabilidad. (Goleman, 1998). Este concepto no es solamente importante con relacin a la productividad y el clima organizacional, sino tambin influye en el liderazgo. El paisaje del mundo de las empresas ha cambiado en los ltimos aos. Se ha vuelto intensamente competitivo y mutuamente interactivo al mismo tiempo. Los estilos de liderazgo empresarial han sido centro de atencin como nunca, con atencin especial al desarrollo de dotes de liderazgo en los niveles superiores de la direccin, pues stos hacen sentir su influencia en toda la organizacin. Al respecto Ryback, (1998) afirma: En el siglo XXI, los criterios por los que se valora el liderazgo no slo sern los conocimientos y la experiencia, sino tambin un grado saludable de autoestima y sensibilidad ante los sentimientos de los dems. Las personas que tengan un nivel elevado de los factores sern los que lleven el timn en las organizaciones de xito. (p. 36) En vista de ello, se puede afirmar consistentemente, que nos encontramos en las primeras etapas de lo que muchos autores reconocen como la siguiente revolucin en los negocios, en la cual no se va a derramar sangre en esa tremenda transformacin de lo viejo a lo nuevo, pero si perecern muchas ideas preconcebidas. 2.4 La Inteligencia Emocional en la Organizacin Al respecto, Valls (1999), refiere que: S es posible aplicar con xito la inteligencia emocional a la direccin de personas en la empresa an en momentos y situaciones difciles y comprometidas, si directivos y empleados mantienen un verdadero empeo en profundizar y sobresalir en el cuidado de los siguientes puntos: las causas de la inestabilidad laboral, la capacidad del personal directivo de recuperar a los empleados que no rinden y el potencial del empleado de llevar una vida satisfactoria. Y si un ejecutivo o jefe concluye que el despido de un empleado es inevitable, hay que medir adecuadamente a priori la resonancia del despido en la organizacin. (p. 86) Y en lo que a motivacin se refiere, es necesario encontrar la forma de ofrecer a los empleados una combinacin de motivos apropiados para que se apliquen a fondo en la consecucin de los objetivos de la compaa. Dichos motivos pueden ser de tres clases: Extrnsecos (prestigio, dinero, reconocimiento) Intrnsecos (disfrute del trabajo en s) Trascendente (efectos del trabajo del empleado en terceras personas)

Los motivos segundo y tercero tienen un mayor poder de vinculacin empresa-empleado que los primeros. Son, adems, motivos que permiten delegar tareas sobre la base de una mayor confianza Saber delegar retiene al personal cualificado, puesto que en realidad lo motiva y propicia un aumento de su competencia y rendimiento. En 1997 Valls seal que: Ante empleados supuestamente irrecuperables, el directivo que se aprecie de si mismo no regateara medios para tratar el caso con toda dignidad que cualquier ser humano merece, aunque la labor que puede hacer el propio empleado es todava mas decisiva para la salida de su crisis profesional.(p.92). Al respecto, Goleman (1998, p.175), sugiere que la organizacin dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica. La claridad en cuanto a espritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones. La declaracin de objetivos de una organizacin cumple una funcin emocional: articular cierto sentido de bondad que, compartido, permite pensar que se est haciendo juntos algo verdadero. Trabajar para una compaa que mide su xito de maneras muy significativas (no slo por los resultados en cifras) fortalece la moral y la energa. Una vez que una persona entra en una Organizacin para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan. Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer. Segundo, que sepa como hacerlo. Tercero que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que l esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente. Segn Rosabeth Moss Kanter (citada por Goleman, 1998), plantea la existencia de 5 poderes para el manejo de negocios. Afirma que hay que dejar de pensar en gente y hay que comenzar a pensar en talento. Se debe nutrir sus mentes y almas. Para este fin, recomienda, que para poder enfrentar con xito una sociedad cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales estn asociados con los dedos de la mano. As, Rosabeth Moss Kanter (citada por Goleman, 1998) asegura que se requieren cinco poderes para pode enfrentar a una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir vveres, pasando por servicios mdicos, financieros, domsticos, hasta llegar a la compra de informacin, el mercado realmente se mueve hacia donde estn las mejores opciones sin reparar en dnde se encuentre el proveedor. Estos cinco poderes, han originado la creacin de un concepto llamado La Mano del Poder Humano, sta se compone de: El poder de la voz. El poder de la imaginacin. El poder de la retribucin. El poder del compromiso. El poder de la asociacin. Ellos han sido distribuidos, asocindolos con lo que representa cada uno de los dedos. El pulgar, que sirve para pedir una cola y a la vez establecer comunicacin, representa el poder de la voz; el ndice, dedo que se levanta para pedir la palabra e indicar que se desea compartir algo, representa el poder de la imaginacin, pues al levantar el dedo ndice se est listo para compartir las ideas; el dedo corazn, que esta ms cerca de las dems personas cuando se extiende la mano para servir, para retribuir, es el que se

usa para hablar de poder de la retribucin; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; por ltimo el meique que unido al de otra persona para hacer la liga, representa el poder de la asociacin. El Poder de la Voz: Por muy buena que sea una idea, un mtodo, un concepto, una teora, sta no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Segn Rosabeth Moss Kanter (citada por Goleman, 1998), afirma que ms que organizaciones de aprendizaje, lo que ms se necesitan son organizaciones de educacin, donde la voz de quienes ms saben o estn preparados se traduzca en el vehculo para facultar a cada vez ms personas en las competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente. El Poder de la Imaginacin: Las empresas y las personas que manejarn con xito este siglo en curso, sern las que en su actuar, generen conductas cnsonas con la imaginacin que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, disearlos, crearlos y ponerlos en prctica en nuestras realidades. Las personas que con su imaginacin vislumbren un presente y futuro diferente, ms rpido, ms efectivo, ms rentable y ms placentero, sern las que estarn guiando las acciones de liderazgo en este nuevo milenio. El Poder de la Retribucin: Este tiene que ver con el emergente tpico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el mbito laboral. Cada vez, ms empresas estn realizando acciones sociales de retribucin a las comunidades con las cuales interactan. La razn es que el personal desarrolla un sentido de conexin con la gente que eleva el espritu y al motivacin, aumentando la identificacin con la firma y la productividad global. El Poder del Compromiso: La lealtad an existe, y es una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonoma de accin, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, adems de la posibilidad de permitirle al empleado el aduearse del proceso. El Poder de la Asociacin: Cada vez ms surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre pases, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la accin de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, an cuando no siempre exitosas permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociacin es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera ms efectiva y productiva. Hoy, en una Venezuela como la actual, se puede apreciar que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en las relaciones personales, familiares, laborales y vecinales, adems de crear un notable impacto en los indicadores claves de en los s negocios en el nuevo milenio. Una vez que la Organizacin tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Empresa como al gente se beneficia. Pero despus hay ciertos mecanismos que tiene toda Organizacin, que precisamente son destrezas de un gerente, porque en

definitiva la gente es gerenciada por otra gente. Entonces, los gerentes tienen que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otros. Y cuando se dice influir en la conducta de otros, qu se pretende decir?. Principalmente que los individuos tienen ciertas necesidades y preferencias, y que un sujeto que ocupe el puesto de gerente debe estar en capacidad de entender aquello, y de reconocer los esfuerzos y resultados de los dems y as, de esta forma har que se sientan ms a gusto conmigo. Un individuo puede ser muy competente, pero si no se le da importancia a la gente que trabaja a su alrededor, no le reconoce sus esfuerzos, ni siquiera comunica que se espera que hagan un buen trabajo, lo que se generar en los dems son expectativas negativas y estos se sentirn muy incmodos, sentirn que no podrn hacerlo y cada vez que interacten con su supervisor se sentirn muy mal. 2.4.1 Las competencias emocionales El mismo Goleman (1998) y dems autores definen el xito de gerentes lderes y trabajadores en personas de alto nivel de desempeo, destrezas, habilidades tcnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen ms competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad. Las competencias emocionales que ms se repitieron como decisivas en el xito de los lderes y de sus empresas, han sido clasificadas en cuatro categoras, contando con varias competencias cada una para presentar as, las 20 Competencias Emocionales Claves: Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, as como su efecto en las dems personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son: la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor. Auto-regulacin: la habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son: autocontrol, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientacin a resultados e iniciativa. Empata: las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organizacin, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categora se miden y desarrollan: la empata, la conciencia organizacional y la orientacin al servicio. Socializacin: engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categora son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en equipo 2.4.2 Habilidades, tcnicas cognoscitivas y emocionales Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de insatisfaccin emocional originado por los resultados de nuestro sistema, tal insatisfaccin est presente en las opiniones que expresan los diferentes sectores de la comunidad, a travs de los medios de comunicacin y conversaciones cotidianas interpersonales. La insatisfaccin apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las condiciones ambientales, conocimientos, procedimientos, capacidades y destrezas, tcnicas como conjunto que se emplean en el

arte y ciencia, por medio de la educacin, formacin y entretenimiento. Segn los grandes filsofos Platn, Marco Fabio, Juan Ams y otros determinan la Educacin como: El objeto de la educacin es proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfeccin y belleza de que uno y otra son susceptibles. La educacin tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la humanidad. La educacin verdadera y natural conduce a la perfeccin, la gracia y la plenitud, de las capacidades humanas. Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes verdades, por que para que la sociedad trasmita la herencia cultural y emocional a la dems sociedad y los contenidos de una buena educacin cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hbitos, tcnicas, se podra definir la educacin como la suma total de procesos por medio de los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las tareas que desempeara en el proceso psicolgico, potencial y social, este proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre en toda su extensin, la cual es cambiante al pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia, adolescencia, juventud, madurez y senectud. Es as como se forma el sistema fsico, psquico y emocional dentro de lo social, poltico y cultural, por est razn es importante mejorar las habilidades, capacidades y disposicin para ejecutar con gracia, amor, paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el organismo, empresa o institucin donde servimos como entes receptores y trasmisores de Valores Humanos Universales. Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier sociedad, pueblo o nacin, por eso en Venezuela se debe hacer que la sociedad sea orientada hacia el cambio y la transformacin social para obtener como producto final el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, critico y apto para convivir y funcionar en una sociedad democrtica, justa y libre basada en la familia como clula fundamental y en la valorizacin del trabajo, capaz de participar activa, conciente y solidariamente con los procesos de transformacin social, consustanciados en los valores de la identidad nacional y con la comprensin, tolerancia, convivencia y actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y los vnculos de integracin y solidaridad 2.4.3 Motivacin y comportamientos en la organizacin La motivacin, es un proceso multifactico con implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. No slo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera dentro de la organizacin. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes, es decir, la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo que es aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, necesidades y experiencias. Cada persona constituye una realidad diferente de las dems, las necesidades que es necesario satisfacer para que cada persona logre la realizacin, no son siempre satisfechas. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del cliente interno, depender de su motivacin, caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona parmetros que determinan el comportamiento de la persona en determinado ambiente.

En este sentido, el ciclo motivacional est dado por el surgimiento de una necesidad, que rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lo lleva a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado de equilibrio anterior. Las organizaciones triunfan o fracasan segn se desarrollen ciertos procesos y las personas se adapten a su contexto, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer sus necesidades con las cuales se puede asegurar su permanencia, en la organizacin. 2.4.4 Prcticas actuales Una de las responsabilidades bsicas de los gerentes en general, es proveer la motivacin necesaria a sus equipos de trabajo en la organizacin pues, considerando que su ausencia limita la consecucin de los objetivos organizacionales, adems de ser el elemento indispensable para la generacin de un buen clima organizacional. Requiere que sea desarrollada por un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el trabajo de equipo, que se permita desarrollar en las personas actitud positiva, sentido de pertenencia, motivacin hacia el trabajo y compromiso real con la organizacin. Si esa accin no se desarrolla, las mejores intenciones de la organizacin por motivar a las personas se perdern o reducirn significativamente. El desempeo en la vida, est condicionado por dos clases de inteligencia: la racional y la emocional, lo que importa no es solo el cociente intelectual, tambin la inteligencia emocional. La inteligencia emocional, es la capacidad para comprender discernir y responder adecuadamente al humor, temperamento, motivaciones y deseos de los dems. Es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta. Se convierte en un elemento fundamental que es necesario que est presente en los gerentes, as como en todas las personas para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida. No hay frmulas sencillas, ni prcticas para trabajar con las personas debido a que cada una posee una carga emocional y unas vivencias diferentes. Tampoco existe una solucin ideal nica para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo. 2.4.4.1 El inters produce resultados Las personas no saben lo mucho que un gerente sabe hasta que saben lo mucho que este se interesa por ellas. Hay que comunicarles primero el inters por ellos y despus se les puede pedir que hagan cualquier cosa. Las personas responden cuando alguien se interesa sinceramente en ellas. Esto no significa darles lo que quieran, pero si demostrar inters personal y tratarlas con respeto. Esta claro que no nos encontramos en una sociedad de robots. Da a da se trabajan con personas que tienen sentimientos. Es evidente que los individuos siempre intentan agradarle a los dems, ser apreciados y respetados. Si se trata as a las personas, stas respondern en forma ms favorable y

entusiasta; si se les tratan como autmatas, respondern como autmatas. A la vez, se obtendr la produccin esperada, pero muy rara vez se podr obtener creatividad o resultados espectaculares. Cuando los empleados reciben mal trato, su infelicidad tiende a surgir en formas furtivas, como un nivel bajo de moral y problemas personales. 2.4.4.2 La importancia de dar las gracias Los individuos necesitan escuchar que se les exprese gratitud por un trabajo bien hecho, y es necesario hacerlo con sinceridad. Las personas producen resultados extraordinarios cuando se sienten apreciadas. A todo el mundo le agrada sentir que alguien lo aprecia y le agradece el trabajo que desempea. No es nada inslito recorrer las oficinas y ver que las personas exhiben una tarjeta de gratitud del jefe, una nota especial de un cliente o un premio (que tal vez tiene debido a muchos aos de antigedad). Es fcil darse cuenta que las alabanzas dan resultado. La demostracin de aprecio enva un mensaje acerca de lo que se quiere y de lo que se considera valioso. Sin esa clase de retroalimentacin, los empleados pueden hacer suposiciones errneas acerca de lo que es aceptable o valioso. La investigacin demuestra que las personas estn ansiosas de reconocimiento. Cuando reciben una alabanza genuina por algo que han hecho, no slo se sienten internamente recompensadas, sino que tambin adquieren importancia entre la familia y los amigos. Esto, a su vez, aumenta su respeto hacia la organizacin. El ciclo contina solo. Una vez que se considera posible un nivel de desempeo digno de alabanza, las personas actuarn y vivirn para estar a la altura de la impresin que han causado. 2.4.4.3 La lealtad engendra lealtad Se puede decir que la lealtad es la reaccin natural a la lealtad. Casi siempre, se recibir lo que se ha dado. Las personas por lo comn responden en la misma forma en la que las tratan: el respeto impone respeto; la arrogancia produce arrogancia; la lealtad engendra lealtad. Lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los buenos y en los malos tiempos. Significa un compromiso a largo plazo. Significa concentrarse en lo positivo de la relacin y en reducir los problemas al mnimo cuando las cosas se ponen difciles. No significa calmar a las personas, ignorar los problemas ni sacrificarse o sacrificar a la organizacin. La relacin entre la organizacin y sus empleados es como el matrimonio. Es un compromiso que se demuestra a lo largo de los aos, no slo durante la luna de miel. Se deben crear metas mutuamente satisfactorias. Se crea un ambiente cmodo y seguro que provienen de conocer y apreciar realmente a los empleados, a pesar de sus limitaciones. 2.4.4.4 El gerente es responsable de sus sentimientos y sus acciones Los gerentes tambin son seres humanos. Tienen emociones, simpatas, antipatas y formas de ver a otras personas, a las situaciones y al mundo en general. Cuando el gerente llega a su lugar de trabajo, este establece el tono para toda la organizacin. Si es agresivo y colrico, la compaa tambin ser as. Si tiene prejuicios, la organizacin los tendr. Si es feliz, la organizacin reflejar felicidad. Es imposible eliminar los prejuicios y emociones en la vida de trabajo. No obstante, s se puede

controlar las acciones negativas. La clave est en ver cules acciones son nocivas para la organizacin. 2.4.4.5 Conocer a los miembros de trabajo Hay que conocer los puntos fuertes y dbiles de los empleados. El buen uso de esta informacin puede mejorar los resultados. Todo el mundo posee puntos fuertes y dbiles. Lo mejor es concentrarse en hacer salir a la superficie el mejor lado de cada empleado y en combinar esos puntos fuertes de manera que se complementen. Alguien tal vez tiene poderosas habilidades interpersonales, otro puede ser muy capaz en lo analtico y otro ms puede ser competente en ver las posibilidades de largo alcance. Puesto que ningn empleado puede tener todas las habilidades necesarias para que opere con xito cualquier organizacin, es necesario moldearlos en una forma tal que se puedan utilizar esas habilidades. El primer paso es conocer a los miembros que componen en grupo de trabajo, esto permite conocer lo que las motiva y lo que les quita motivacin. 2.4.4.6 Definir los papeles con claridad Las diferentes situaciones requieren diferentes papeles; que se tomen decisiones, que se informe, que se liderce, que se sea diplomtico, cooperador, individualista. En ocasiones se necesita ser lder; otros momentos requieren que se sea un seguidor. Hay veces en que se necesita ser franco agitador y otras un consumado diplomtico. Las diferentes situaciones requieren diferentes respuestas. La habilidad de ser flexible y de saber cul es el papel que se debe asumir es lo que distingue a aquellas organizaciones que tienen menos xito. Es necesario saber cul es el papel que se requiere para cada situacin. Despus, simplemente hay que ajustar el estilo para satisfacer la necesidad. Cuando se trabaja con empleados, es importante decirles qu papeles se esperan que representen. Si se encuentran en una junta de planeacin, se les puede decir qu papel se espera que representen. Si se encuentran en una junta de planeamiento, se les puede hacer saber que estn all para proporcionar informacin, no necesariamente para tomar decisiones. Cuando se les envan a visitar a otras personas fuera de la organizacin, se les debe facultar para que sean diplomticos, o duros negociadores segn lo requiera el caso. Es recomendable decirles lo que se espera de ellos y as se tendrn ms probabilidades de obtener lo que se quiere. 2.4.4.7 Pedir, no ordenar A menos que se est en la milicia, las rdenes no son bien recibidas. Las personas quieren que se les pidan las cosas. Una peticin invita a la participacin y la cooperacin. Cuando se les ordena algo a las personas, eso crea un sentimiento de yo soy el jefe, t el esclavo. Desde un punto de vista psicolgico, esto revive los recuerdos de tener que hacer lo que los padres decan y hace que el individuo se sienta como nio. Cuando se le pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa en el funcionamiento de la

organizacin. Las personas que se sienten apreciadas son ms productivas y cooperativas. En el mundo actual, los trabajadores competentes son muy mviles. Si las predicciones para el futuro de una escasez de trabajadores especializados de calidad se convirtiese en realidad, ser an ms importante hacer que los empleados se sientan parte del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles que hagan las cosas, en vez de ordenarlo. 2.4.4.8 Retroalimentacin del personal, formal e informalmente Las personas necesitan saber qu es lo que se espera de ellas y en qu forma las evaluarn. La retroalimentacin debe ser oportuna, regular, constructiva y honesta. Las personas no solo necesitan saber lo que deben hacer y si su desempeo es bueno, sino que quieren saberlo. Una retroalimentacin positiva hace sentir el deseo de repetir una conducta. La retroalimentacin negativa hace sentir el deseo de eliminar la conducta. Es muy sencillo y no obstante, son muy pocas las organizaciones que usan estos poderosos instrumentos. Es necesario proporcionar retroalimentacin, de manera que las personas sientan que la empresa est de su lado. La clave radica en la intencin; con una retroalimentacin positiva, la idea es ayudar mediante la recompensa y la alabanza, no manipular. No es un truco para obtener mayor produccin. La retroalimentacin negativa les indica a las personas lo que estn haciendo mal y les muestra una forma mejor de hacerlo. Una vez ms, hay que hacerlo para ayudar, no con la actitud que les dice que son incompetentes o que fueron sorprendidos. El refuerzo de cualquier clase es ms significativo y valioso cuando se hace poco despus de que ocurre la conducta. La retroalimentacin se debe dar de una manera tanto formal corno informal; se tendr ms oportunidades de hacerlo de manera informal. Cuando alguien est haciendo algo bien, hay que decrselo. Si se est haciendo algo que se debe corregir, hay que decrselo de inmediato. Las evaluaciones formales, en contraste, requieren que las personas sepan lo que se espera de ellas. Es injusto evaluar a los empleados cuando no conocen los criterios de medicin. La labor de toda organizacin es hacer que los empleados conozcan esto. 2.4.4.9 Hay que celebrar el xito A las personas les gusta jugar y ganar. La celebracin de un xito, aun que sea mnimo, refuerza la conducta triunfadora. Algunas empresas creen que los empleados deberan sentirse motivados por el solo hecho de desempear su trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. Lo hacen porque necesitan el dinero para sobrevivir, pero eso no produce personas motivadas y productivas. A las personas les agrada triunfar y ser parte de equipos ganadores. Los ganadores y los equipos ganadores celebran su xito. En la milicia, ganan medallas y listones; en los deportes, diplomas, trofeos y medallas; en la escuela, obtienen estrellas doradas y exhiben sus trabajos en la pared. Las celebraciones hacen que el trabajo resulte ms divertido y generan ms eventos ganadores. 2.4.5 Inteligencia Emocional y cambio organizacional

En el mundo empresarial se est cada da ms convencido de que aquellas personas que ms alto o ms rpidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional. La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez. Gestionar la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no asumir un comportamiento primitivo, cediendo a los impulsos ms bsicos. De este modo los mensajes con contenido emocional (evaluacin del desempeo, por ejemplo), son nublados por una reaccin emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cmo las personas se relacionan (o no lo hacen) entre s, elemento clave para una colaboracin con xito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos (Goleman, 1998) En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia emocional cobra una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinmicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte del proceso mundial de la globalizacin, debern ocurrir modificaciones en sus estilos de gestin. Es por ello que los empleados debern desarrollar nuevas caractersticas para adaptarse destacarse en este nuevo sistema. (Robbins, 1996) Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es cuestin de tiempo y dinero, pero ser mucho ms complicado encontrar al ms apto. Lo anterior significa competencia tcnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos para el xito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad de aceptar crticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas". Anlogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para vincularse con sus subordinados y as poder transmitir los mensajes de la manera ms eficaz posible, es otro punto de inters. Lo anterior est estrechamente relacionado con el liderazgo (Goleman, 1998) 2.4.5.1 La empata Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro dir con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no se pueden percibir los sentimiento propios (o impedir que nos ahoguen), nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de nimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de odo emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empata es tratar a los dems como si fueran estereotipos y no los individuos nicos que son (Goleman, 1998) La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel ms alto, la empata significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Los elementos sealados son de gran importancia si se desea crear ambientes de trabajo adecuados ya

que las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interaccin entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es ms importante para un buen vendedor, sino el poder interpretar los gustos y deseos de su cliente (Goleman, 1998) 2.4.5.2 La influencia Segn Goleman (1998) El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. (p.68) En pocas palabras, los convierte en lderes. Poder influir sobre los dems no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que se puede acceder, sino ms bien sobre la forma en que se puede hacer que los dems compartan la visin del mundo, misin y objetivos de la organizacin (Goleman, 1998) 2.4.5.3 El contagio de las emociones Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; esto se hace constantemente, contagindose de las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economa interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. Las emociones indican en qu concentrar la atencin, cundo se esta listo para actuar. Son captadores de atencin, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etctera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten informacin crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un mtodo de comunicacin hipereficiente (Goleman, 1995, 1998) 2.4.5.4 Manejar las emociones ajenas Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activndonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresin desinhibida de sentimientos txicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimientos positivos que inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que haga sentir la gente que representa a esa organizacin. Los trabajadores ms efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cmo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interaccin en la mejor direccin posible. Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empata, permitindonos la sintonizacin emocional, son tambin los que abren el camino al contagio de los estados anmicos (Goleman, 1995) 2.4.6 La Inteligencia Emocional en las relaciones laborales Es importante tener presentes algunos aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales como en la eficiencia al interior de una organizacin: Manejo de conflictos: negociar y resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.

 Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la discusin franca. Orquestan soluciones que benefician a todos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin. Liderazgo: inspirar y guiar a individuos o grupos. Las personas dotadas de esta aptitud: Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad. Guan mediante el ejemplo. Catalizador de cambios: iniciar o manejar los cambios. Las personas dotadas de esta aptitud: Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos. Desafan el status quo para reconocer la necesidad de cambio. Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros. En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan con las jerarquas, se universalizan. En la dcada de los noventa, la aceleracin del cambio puso en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los aos setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero cada vez son ms las compaas que buscan a gente capaz de liderar la mutacin. (Daz, 1998) Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado; que no sea un terico, sino alguien con bastante experiencia prctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situacin real; a menudo es un gerente de segundo nivel. Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. Se necesita un supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qu debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Adems de un alto grado de seguridad en s mismos, quienes son efectivos lderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivacin, iniciativa y optimismo, as como intuicin para la poltica empresaria. (Daz, 1998) El modelo de liderazgo para la transformacin va ms all de la gerencia conocida; esos lderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visin, son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una fuerte conviccin en lo que avizoran y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos. Adems, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen. A diferencia de otros tipos de lder ms racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el lder de la transformacin va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertndole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso

apelan a su percepcin del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmacin moral, una demostracin de compromiso para una misin mayor, que forma en cada uno la sensacin de compartir una identidad apreciada. Para hacer esto se requiere que el lder articule una visin convincente de las nuevas metas de la organizacin. Aunque stas puedan ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en s, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al lder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeo de los subordinados, con lo que su trabajo resulta ms efectivo (Daz, 1998)
3.4.2 Motivar al personal http://html.rincondelvago.com/motivacion-del-personal.html

GENERALIDADES Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: Capacitacin Remuneraciones Condiciones de trabajo Motivacin Clima organizacional Relaciones humanas Polticas de contratacin Seguridad Liderazgo Sistemas de recompensa, etc. En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las prximas pginas. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar

inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada. CONCEPTO DE MOTIVACION La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. MOTIVACIN Y CONDUCTA Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico. El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el sentido de permitir el progreso. El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). b) Agresividad (fsica, verbal, etc.) c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) d) Alineacin, apata y desinters Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre comiendo perros. All el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situacin no est permitida. Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo, el tenedor, las servilletas, hay que sentarse de cierta manera, etctera para satisfacer la urgencia de alimento. De ninguna manera nos sentamos a comer con los dedos cuando vamos a un restaurante. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como deberes, responsabilidades o se las incorpore en el autoconcepto propio; pero tambin

se las puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: 1) El estmulo se activa. 2) La persona responde ante el estmulo. 3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no. 4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). 5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. 6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos semejantes. 7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual. MOTIVACIN EN LA GESTION EMPRESARIAL Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. sealan que los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.([1]) En ese mismo contexto, Judith Gordon seala que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin.([2]) Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a

las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos. Entonces, ahora, la gran preocupacin sera: Qu induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; cmo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir ms y mejor? J. Gordon responde que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla([3]) Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de ste. El comportamiento organizacional ha estudiado la motivacin con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: por qu trabaja la gente? Y para responderla, la teora de las necesidades concluye en lo siguiente: Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin. Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento. A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor esfuerzo. Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin. Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo debern ser compatibles con las metas de la organizacin. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organizacin. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de trabajo. Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relacin con la motivacin. Por ejemplo, en diversos estudios transculturales, la teora de Maslow no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan ms valor a la seguridad que a la realizacin personal. Los trabajadores de los pases escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivacin. David McClelland atribuy el xito de los Estados Unidos y de otros pases industrializados a que entre sus administradores predomina la necesidad de logro. Asimismo, se observa que el orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en diferentes culturas. Las diferencias entre los pases son reales. Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros pases. Sern ms eficaces si tienen en consideracin que no todas las personas son iguales. Tambin se sabe que los britnicos protegen su privacidad, de manera que es recomendable evitar hacerles preguntas personales,

en contra de lo que ocurre en Grecia, donde las preguntas personales son un signo de inters. Para los ingleses y alemanes la puntualidad es importante, mientras que los espaoles suelen llegar con 20 o 30 minutos de atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan estudios sobre motivacin laboral. En una economa global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administracin. Comprender las caractersticas comunes de la gente dentro de un pas dado, es importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial. En consecuencia, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral, no se deberan aplicar genricamente los conceptos tericos existentes; sino que stos deben ser analizados en funcin a cada sociedad o cultura, antes de su aplicacin. Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivacin. Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, as como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta. Adems, estas diferencias son casi siempre sustanciales ms que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener xito en el trabajo. Las diferencia individuales significan que la gerencia lograr la motivacin ms notable entre los empleados tratndolos tambin en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas. Muchos empresarios hablan de la "motivacin hacia el trabajo" como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayora de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actan lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal; ste es un postulado en la administracin de persona. En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. ([4]) Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organizacin que emplea medios de recompensa o sancin para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cules son los tipos de actuacin adecuados dentro de la organizacin. Desde luego, los que consideran adecuados dichos parmetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organizacin, mientras que otros tendrn una actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusin es lgica: para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr los objetivos personales de las personas. Ahora bien, cules son esos objetivos personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando como base una "naturaleza humana" comn a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podr encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas categoras, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales estn matizadas por la individualidad. Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez ms, se va volviendo importantsimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crtico para la buena administracin. Diagnosticar las necesidades y a

partir de all encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivacin. Recordemos que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla. La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen son intentos de entender el por qu del comportamiento humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas.([5]) Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee tambin su propia personalidad; todo pas, ciertas caractersticas sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional.([6]) Estos y otros argumentos sobre la motivacin, tratados por cientficos dedicados al estudio del comportamiento humano y al anlisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la empresa, hablar de motivacin no slo significa dinero sino tambin de otras cosas que van ms all del dinero.
http://manuelgross.bligoo.com/diez-recomendaciones-para-motivar-a-su-personal

Involucrar y comprometer al empleado: clave del xito de una organizacin

AUTOR: No Chvez Hernndez

Es fundamental tener personal identificado con la filosofa organizacional y con las estrategias que la empresa desea implementar en su mbito de incumbencia. Gracias a esa identificacin, las actitudes y comportamientos asumidos por los empleados facilitaran el logro de objetivos, adems, los esfuerzos por implementar cambios en los sistemas y procesos de trabajo se vern disminuidos. Las empresas importantes en su ramo, han tenido xito y han logrado el posicionamiento de sus marcas y productos en un mercado que da a da busca bienes y servicios que sean proporcionados al menor costo, mejor calidad, mayor atencin y satisfaccin de expectativas. Este tipo de organizaciones han logrado ser competitivas gracias al esfuerzo interno, el trabajo valioso que cada persona pone en sus correspondientes puestos. Emplear una gestin de personal adecuada servir a que su empresa (aunque sea pequea) trascienda en su mercado. Sabemos que guiar al personal es todo un arte y ms cuando lo que deseamos es alcanzar metas en beneficio de la empresa a cambio de fuertes sacrificios para los colaboradores.

Se pueden alcanzar buenos resultados si al momento de guiar a los empleados consideramos aspectos que los involucrar y comprometer en los mismos. A continuacin se presentan recomendaciones generales que han sido fruto del constante estudio terico de expertos en la materia, pero que son complementados con las propias vivencias y con los comentarios y acciones que se perciben entre las personas que prestan sus servicios. Aclaremos que estas recomendaciones no son las nicas, pero son consideradas como bsicas para iniciar el involucramiento y compromiso de los miembros de una organizacin para alcanzar resultados favorables en el medio empresarial. 1. Seleccione al personal cumpliendo con una premisa: Escoger a la persona adecuada para el puesto adecuado: Sin lugar a dudas es el principio del xito en la empresa, contar con gente que sea competente en la unidad de trabajo, facilitar la adaptacin a los cambios y las exigencias que la naturaleza del puesto demanda para el logro de resultados. As que, si subjetivamente contrata a personas sin tener la visin de su utilidad y desarrollo, seguramente el involucrarse eficientemente en las tareas ser una limitante de crecimiento tanto para la empresa como para la persona. 2. Establezca una induccin constante a la filosofa de la empresa: No importa si los empleados que tiene se encuentran con varios aos en la organizacin (qu le garantiza que realmente conocen y ponen en prctica la misin, visin, valores, objetivos y polticas institucionales para cumplir cabalmente con las estrategias de la empresa?), todos absolutamente (nuevos y viejos empleados) deben tener una constante comunicacin que sensibilice la importancia de la cultura organizacional; de esa manera la constante interrelacin ayudar no solamente a conocerla sino a ejecutarla, porque se identificarn con ella y podrn empatizar con las intenciones estratgicas de la empresa. 3. Comunique los avances, intenciones y pormenores del desarrollo de las actividades de la empresa: La comunicacin es la base de toda interrelacin, considrela como la llave que abrir la atencin de los empleados y ser la constante que le permitir involucrarse con las tareas que da a da surgen en los procesos de trabajo. Es importante aclarar que entre ms directa y oportuna sea el contacto que se tenga con sus empleados, favorecer la eliminacin de rumores que provocan inestabilidad en el desempeo laboral. Aproveche las Tic para facilitar los procesos, pero no haga mal uso de ellas (recuerde, entre ms personal sea la comunicacin, se lograr interpretar la respuesta que proporcionen los receptores). 4. Establezca un sistema de motivacin e incentivos que cubran las expectativas reales de los miembros de la empresa: Tener estrategias motivacionales es bsico para que los empleados se involucren y comprometan. Tome en cuenta que aunque no tenga recursos monetarios o materiales suficientes para estar dando recompensas por su desempeo en el trabajo, se deben crear hbitos institucionales en los que diariamente se valore el esfuerzo del trabajador y sobre todo se humanice el trato en la relacin laboral, la clsica palmadita en el hombro es un detalle que anima al miembro del grupo y ms si quien la proporciona tiene una jerarqua importante en la organizacin; pngase a reflexionar sobre las distintas maneras de impulsar a la gente en sus esfuerzos y tiempos empleados en

la prestacin de sus servicios, entre ms confianza y reconocimiento se le proporcione, los trabajadores se involucrarn y se sentirn comprometidos por responder eficientemente en las tareas encomendadas. 5. Haga de su lugar de trabajo un lugar como en casa: Fsicamente hablando, uno de los estmulos necesarios para que un empleado se sienta seguro, tranquilo y augusto en su lugar de trabajo, es ofreciendo un lugar cmodo, con la libertad de decorar (hasta los lmites establecidos por la empresa) su rea de trabajo con distintivos personales o que le remontan a tener presente a uno de sus seres queridos. Laboralmente hablando, el crear un ambiente de trabajo de confianza y cordialidad inducir al empleado a sentirse placenteramente ms centrado en involucrarse en los trabajos de su puesto. 6. Negocie los objetivos con cada uno de sus subordinados: Trabajar por resultados ha sido una forma infalible para que los trabajadores se sientan comprometidos en sus responsabilidades formales del puesto; y ms cuando el objetivo negociado ha sido coherente y cuantitativamente formulado segn las expectativas y capacidades socio tcnicas de la empresa. Al fijar conjuntamente los objetivos tendrn el compromiso moral de alcanzarlos, porque ellos mismos han establecido tiempo y forma en los que darn resultados para el beneficio de la organizacin y de ellos mismos. 7. Aplique el empowerment en sus empleados en un ambiente agradable: Darle capacidad para que ellos mismos realicen sus actividades, los har sentir con una mayor libertad para ser creativos en sus mtodos de trabajo; si a esto le agregamos la facultad de decisin, sus habilidades laborales tendern a desarrollarse y su compromiso por hacer efectivamente su trabajo se volver una constante en sus funciones. Es importante considerar que la confianza y motivacin, debern ser los factores que den a la gente el impulso para tener mejores resultados, porque un ambiente organizacional de apoyo impulsar el involucramiento de la gente en el trabajo. 8. Trabaje en equipo: La naturaleza de las personas es integrarse en grupos, de esa manera el enfrentamiento hacia su entorno lo canalizar de la mejor manera. Imagnese ahora si ese grupo realmente est coordinado y se complementan sus esfuerzos individuales, los resultados sern sinrgicos porque adems de lograr los objetivos de la organizacin, se obtendrn satisfacciones grupales e individuales. 9. Habilite las capacidades de los colaboradores: Un trabajador cuenta con grandes potencialidades, el saber detectar y aprovecharlas ser una de las grandes responsabilidades, que como empresa, deber considerar en sus actividades de desarrollo. Destinar inversiones en el entrenamiento en materia: tcnica, profesional y personal, har un crecimiento integral de los empleados; las consecuencias se vern reflejadas en una mayor seguridad para realizar eficientemente los trabajos, una mayor satisfaccin en su crecimiento profesional, lo que causar un compromiso moral para que trabaje y colabore en el desarrollo de mayores responsabilidades laborales. 10. Enriquezca las responsabilidades de los empleados con funciones realmente significantes: Una persona que se le asuma responsabilidades importantes, (con la ayuda de las anteriores recomendaciones) tendr la capacidad de asumirlas con gusto. Es decir, si se le orienta y ejerce el coaching sobre l, las nuevas tareas sern consideradas como un reto que podr asumir como compromisos para obtener mejores beneficios. Aqu es importante que asertivamente se preparen las

nuevas tareas y los argumentos con los cuales sus funciones del puesto tendrn un valor especial para la organizacin; si se transmite adecuadamente, el empleado no lo ver como una carga ms de trabajo, sino como una nueva oportunidad de crecimiento. Podramos estar citando ms recomendaciones que impulsaran la formulacin de estrategias para lograr el involucramiento y compromiso de nuestra gente dentro de las actividades de la empresa. Las recomendaciones que se han presentado en este artculo, son las ms bsicas a considerar y que partiendo de cada una de ellas, podramos desprender ms acciones que se orienten al hbito de estimular la participacin permanente de los empleados dentro de la organizacin; para que de manera sinrgica se alcancen los objetivos de la empresa, el grupo y los individuos. Queda pues, reflexionar sobre la importancia de dirigir adecuadamente a las personas que trabajan en la empresa, que con la creatividad e innovacin en las estrategias formuladas, podremos hacer un mejor desarrollo de la organizacin. AUTOR: No Chvez Hernndez
http://www.monografias.com/trabajos16/motivacion-recursos-humanos/motivacion-recursos-humanos.shtml

1. Introduccin 2. Las definiciones de motivacin 3. La motivacin y el trabajo 4. Anexos 5. Resultados de encuestas 6. Conclusin 7. Bibliografa
3.4.3 Considerar la importancia a cada cargo http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_remuneraciones

Administracin de remuneraciones
La administracin de remuneraciones es la rama de la administracin de personal que se ocupa del estudio de la retribucin econmica de los trabajadores por su trabajo. .Debe entenderse por trabajador a toda aquella persona que presta un servicio personal y subordinado a otra a quien se denomina patrn; la retribucin econmica, por su parte, incluye tanto al pago que se hace como salario base como a las diferentes prestaciones en efectivo, servicios o especie. La importancia de esta materia estriba en el impacto tico implcito en su ejercicio y al mismo tiempo en los nocivos efectos de su mal manejo que, entre otros, incluyen:
Desmotivacin del personal con el consecuente impacto en su productividad La rotacin de personal se incrementa, normalmente empezando por los mejores

Se dificulta el reclutamiento de personal competente La imagen de la empresa se deteriora Se fomentan favoritismos y discriminaciones Equidad interna Competitividad con el mercado de trabajo

Un programa de administracin de remuneraciones persigue dos objetivos:

Contenido
[ocultar] 1 Equidad interna 2 Competitividad con el mercado de trabajo 3 Anlisis de puestos 4 Descripcin de puestos 5 Valuacin de puestos 6 Curva de salarios 7 Tabulador 8 Polticas 9 Referencias

[editar] Equidad interna

Para lograr este objetivo, debe haber correspondencia entre los montos pagados por el desempeo de un trabajo determinado y la importancia relativa de este, respecto a los dems de la organizacin. Si este fuese el nico objetivo de la administracin de remuneraciones podramos cumplirlo y al mismo tiempo caer en absurdos como, por ejemplo, el hipottico caso de que al gerente general del negocio se le asigne un sueldo de 5 dlares diarios, al gerente de produccin 4, al jefe de contabilidad 3 y el mensajero 2. Como puede observarse en este ejemplo, los montos pagados distinguen, de alguna manera, la importancia de cada puesto al comparrseles entre s, sin embargo no corresponden a los que se ofrecen en el mercado de trabajo. Dentro de las principales causas de iniquidad podemos sealar:
Ausencia de un sistema de administracin de remuneraciones Calificacin inadecuada de meritos Favoritismos y discriminacin Falta de aumentos o aumentos incorrectos en promociones Presiones de jefes y empleados Valuacin incorrecta de meritos

[editar] Competitividad con el mercado de trabajo

La globalizacin ha trado en consecuencia, respecto del monto de los salarios, una importante contraccin que impacta a los ocupantes de la mayor parte de los puestos, en la generalidad de las organizaciones. Por ello, hoy en da es difcil hablar de salario remunerador. Sin embargo la prctica habitual en la administracin consiste en asignar a los diferentes puestos montos semejantes a los que paga, en promedio, el mercado de trabajo a puestos semejantes. Algunas organizaciones deciden establecer por poltica estar un determinado porcentaje por abajo o por encima de dicho promedio. Para lograr los objetivos anteriores contamos con una serie de herramientas que a continuacin se mencionan:
Anlisis de puestos Descripcin de puestos Valuacin de puestos Categorizacin de puestos Curva de salarios Tabulador Polticas

[editar] Anlisis de puestos

Es el proceso mental previo e indispensable para la preparacin de la descripcin del puesto. Consiste en "desmenuzar" al puesto en las diferentes partes que lo componen.

[editar] Descripcin de puestos

Es la consignacin escrita, clara y ordenada de los deberes y principales caractersticas de los puestos. Habitualmente incluye los siguientes apartados: descripcin genrica (resumen de unos cuantos renglones que consigna el objetivo de la existencia del puesto), descripcin especifica (funciones, subfunciones y tareas) y especificaciones (requerimientos para desempear el puesto).

[editar] Valuacin de puestos

Tiene por objetivo jerarquizar los puestos de acuerdo a su importancia relativa al compararlos con los dems de la organizacin. El resultado final es un listado que incluye desde el de menor hasta el de mayor importancia de acuerdo a sus caractersticas y requerimientos para ocuparlos. Existen diversos sistemas de valuacin de puestos, entre los principales se encuentran: Alineacin o Alineamiento, Gradacin Previa o Grados y Puntos. Alineacin Permite, derivado de su sencillez, una mas rpida implementacin del programa. A pesar de ser el mas sencillo es el que requiere de mayor experiencia para obtener buenos resultados en su aplicacin. Para determinar la jerarqua de puestos los comparara uno a uno considerndolos como un todo; en consecuencia, el resultado indica que un puesto es de mayor importancia que el anterior, sin embargo no indica en que medida lo es. Por ejemplo en una empresa comercial podra estar situado el Director General en el escaln inmediato posterior al del Director Comercial, lo mismo que el Auxiliar de Oficina B y el Auxiliar de Oficina A. Resulta evidente que la diferencia en el tamao de dichos puestos ejecutivos es mucho mayor que en el caso de los auxiliares.

Gradacin Previa Es un sistema poco utilizado en el caso del personal no sindicalizado, es mas bien de utilidad para la elaboracin de escalafones de puestos y tabuladores de personal sindicalizado. Consiste en determinar un nico Factor, por ejemplo, escolaridad y predeterminar grados para este factor como pudieran ser: 1. Primaria 2. Secundaria 3. Preparatoria 4. Carrera tcnica Lgicamente habr que seleccionar un factor que sea suficientemente representativo de las necesidades de la empresa y grupo de puestos en particular para que el programa tenga xito. Determinarlo es tan complicado e improbable que ha hecho de este el sistema menos popular. Cada puesto se compara contra la escala de grados y se determina cual es el requerimiento del puesto respecto de ese factor en particular y se le da un grado. As a finalizar el proceso, en este ejemplo, cada grado contendr una serie de puestos que requieren el mismo nivel de escolaridad para ser desempeados y valdrn mas los del grado 4 que los del 3 y as sucesivamente. Puntos Tiene por similitud con el de Grados que para su implementacin es necesaria la determinacin de factores, usualmente no mas de 7 y de grados para cada uno de dichos factores. Ademas de considerar mas de un factor tiene otra gran diferencia con dicho sistema, consistente en que a cada uno de los grados de cada factor le son asignados valores en puntos (de ah su nombre). A este ultimo proceso se le conoce como ponderacin de factores y de grados. Cada puesto es comparado contra cada uno de los factores y sus grados y de esta manera, al sumar los puntos de cada factor en que fue valuado el puesto, obtenemos el valor en puntos de cada uno, con lo que es posible jerarquizarlo fcilmente con la ventaja respecto de los anteriores sistemas de que sabemos no solo que un puesto es mas importante que otro sino que adems sabemos cuanto.

[editar] Curva de salarios

Es la representacin grafica y numrica de la importancia relativa de los puestos (categoras) contra la remuneracin. Normalmente se trazan 2 curvas, una con la remuneracin actual y otra con la del mercado; es tambin recomendable el trazo de curvas de sueldo base y de compensacin total.

[editar] Tabulador
Seala los valores monetarios que deben corresponder a las diferentes categoras de puestos. Hay dos tipos de tabuladores, los rgidos que marcan un sueldo nico para cada categora y el flexible que establece desde un mnimo hasta un mximo para cada una de ellas.

[editar] Polticas
Son las normas a seguir tanto para asignar sueldos como para modificarlos. Frecuentemente son considerados dos factores, por una parte el desempeo del ocupante del puesto y por la otra la posicin de su sueldo real respecto del tabulador. La idea es que a mejor desempeo y mientras ms bajo sea el sueldo real respecto del tabulador corresponda un mayor incremento. En cuanto a incrementos de sueldo, las polticas normalmente regulan tres tipos de aumentos:
Mritos: incremento peridico regular basado en el desempeo Ajuste: cuando el sueldo real est por debajo del mnimo que seala el tabulador Promocin: cuando un cambio de puesto implica el cambio ascendente de categora

Las polticas deben tambin propiciar:

Que se evite que los nuevos empleados tengan salarios superiores a los que devengan quienes ya trabajan en la organizacin, en la misma categora Que se promueva a quienes tengan los meritos necesarios y que se reconozca este hecho en sus ingresos

http://books.google.com.py/books? id=VTVQSxx3r8kC&pg=PA80&lpg=PA80&dq=Considerar+la+importancia+a+cada+cargo+en+la+empresa& source=bl&ots=B2gE3d3yVD&sig=84eqiBNTam0coSXe1ZYypAf_Yn8&hl=es&sa=X&ei=ksMeT6j_JYOWgw eok8SYDw&ved=0CDQQ6AEwAg#v=onepage&q=Considerar%20la%20importancia%20a%20cada %20cargo%20en%20la%20empresa&f=false http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/adminremunera.htm

QU ES LA COMPENSACIN? El primer aprendizaje del administrador de la compensacin es que la compensacin es definida de distinta forma por distintas personas en funcin de lo que para cada una de ellas representa y en funcin de esa percepcin es como l debe abordar el tema con cada persona. Para el empleado la compensacin que recibe dentro de su organizacin nunca ser suficiente. Podr serlo para satisfacer las necesidades materiales pero, para la mayora de la gente, lo que gana nunca ser bastante para satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre todo, las del Ego o Estatus. Se puede afirmar que: Unos cuantos ganan demasiado, pero nadie gana lo suficiente. El empleado no ve la compensacin como una cantidad tcnicamente definida con la que se pretende mantenerlo en una posicin competitiva y premiarlo por su contribucin a los resultados de la empresa. Por ms que lo anterior se comprenda racionalmente, la realidad es que en cualquier ser humano predomina una especie de egosmo basado en las leyes del menor esfuerzo y la mxima utilidad. La compensacin permite que el empleado satisfaga sus necesidades primarias, tales como comer, vestirse, tener un techo bajo el cual protegerse, etc. Tambin le permite satisfacer necesidades de seguridad ante los riesgos y el futuro imprevisible. A travs de ahorrar una parte de la compensacin y de los beneficios (como el Seguro Social, el seguro de vida, el de gastos mdicos, los planes de jubilacin, etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como la cesanta, la muerte, las enfermedades, etc.
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ADMINISTRACIN DE LA REMUNERACIN Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participacin de todos los trabajadores en aras del xito, tanto del individuo como de la organizacin.

Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de la empresa, como en las relaciones de la organizacin con los trabajadores. La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin, bsicamente es una relacin de intercambio entre las personas y las organizacin. Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que estn incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin seda el nombre de compensacin al sistema de incentivos y recompensas a las personas que trabajan en ella. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: Premiar el desempeo de los trabajadores para satisfaccin de ellos y de la empresa. Conservar la competitividad en el mercado laboral Mantener la equidad salarial entre los empleados Motivar el desempeo futuro de los empleados Atraer empleados nuevos Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organizacin y fomentar orientaciones estratgicas como calidad, trabajo en equipo, innovaciones As pues, la definicin del administrador de compensacin podra ser la siguiente: Segn WILLIAM M. Mercer (2000), nos dice que La compensacin es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus. Pg. 194 Esta definicin plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin: Tendr que procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costobeneficio. Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace. La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o aportes del

empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIN La administracin de las remuneraciones tiene determinadas funciones como: 1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para los solicitantes. 2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensacin no es competitiva, puede crear insatisfaccin en los empleados, por lo que pueden abandonar la organizacin. 3. Garantizar la igualdad. 4. Alentar al desempeo adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que los empleados tengan un buen desempeo, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc. 5. Controlar los costos: Ya que la organizacin puede llegar a pagar en exceso o insuficientemente los esfuerzos de los empleados. 6. Cumplir con las disposiciones legales. 7. Mejorar la eficiencia administrativa. En otras palabras la compensacin es la remuneracin global que recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn las posibilidades de la empresa. La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia. La importancia de esta materia deriva en los siguiente: a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa. c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo. d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad. e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin. Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se respeten en su anlisis los siguientes pasos:

Anlisis del puesto. Anlisis del personal. Asignacin de sueldos y salarios. Lo anterior es para llegar a la remuneracin salarial, lo cual, es lo que el empleado recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades. Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido para trabajos individuales, por ejemplo: La condicin del mercado de trabajo. Los niveles de salario prevalecientes. El costo de vida. La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de negociacin del sindicato. El poder individual de negociacin. El valor del trabajo. SUBSISTEMAS El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems cargos, es el primer subsistema que se considera. La persona: este subsistema guarda relacin con el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes, conocimientos, experiencia y formacin que ste posea. El trabajo: da lugar a la productividad, eficiencia o calidad como elemento cuantificable en el sector empresarial. El mercado laboral: toma en consideracin la zona geogrfica, el sector econmico, la oferta de mano de obra, el nivel tecnolgico y la dimensin de las empresas que compiten por la fuerza de trabajo, aspectos que ayudan a definir ciertos lmites o topes en los niveles salriales. Impuestos: factores legislativos que estn fuera del manejo directo de la organizacin, tales como: los decretos, leyes gubernamentales. Negociacin: empleados patronos Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos seguir los siguientes pasos: a) Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (anlisis de puestos). b) Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuacin de puestos). c) Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una grfica de salarios con sus correspondientes lneas de salarios. La que encuentren dentro de un rea geogrfica d) Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios. e) Se deben clasificar los sueldos y salarios. Las polticas sobre administracin de sueldos y salarios consisten en lo que a continuacin se menciona:

 Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las polticas son normas de actuacin para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas polticas. Las polticas deben de administrarse en todas las reas de la organizacin. Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en la organizacin haya menos inconformidad de los empleados. Para establecer las polticas de sueldos en una organizacin, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente: a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin al mercado. b) Ver en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los mritos y la antigedad en el aumento de sueldos. Algunos de los tipos de polticas para manejar problemas de clasificacin son los siguientes: 1. La naturaleza confidencial de la informacin de pago. 2. Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mnimo de rango para que as no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organizacin tenga un mnimo, medio y mximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningn rango debajo del mnimo para que no haya ningn desajuste en la escala de salarios. 3. Polticas que estn por arriba del mximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga ms puntos y as estar de acuerdo con el salario, o tambin puede congelar el salario. 4. Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de conservar la organizacin, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios. A continuacin mencionaremos algunas polticas administrativas especiales: 1. Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, que son nuevo. 2. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un perodo de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el puesto. 3. Sueldos de contratacin para empleados con experiencia: Aqu el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene ms experiencia. 4. Sueldos para empleados ancianos: Aqu se puede hacer una reduccin en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, sto es como una recompensa a la antigedad que tiene en la organizacin. 5. Sueldos para limitados fsicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamente su trabajo. 6. Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunos casos de que el empleado llegue al mximo y por lo tanto, permanecer congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son ms difciles. 7. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre est disponible, por lo que las compaas compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto. 8. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto. Con lo anterior podemos darnos cuenta que la administracin de sueldos y salarios es aquella parte de la administracin que estudia los principios y tcnicas para lograr que la compensacin del trabajador sea la adecuada acorde al trabajo desempeado y a las posibilidades de cada empresa. FASES DE LA ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES

CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA

COMPETITIVIDAD EXTERNA

Subsistema basado en Subsistema basado en el Puesto las Contribuciones del Empleado

Anlisis y Descripcin de Puestos Valoracin de Puestos Mtodos de Valoracin Cualitativos Mtodos de Valoracin Cuantitativos

Evaluacin de Desempeo

Estudio del Mercado Laboral (encuesta salarial)

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS Descripcin de Cargos La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin. Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin de puesto y anlisis de puestos. La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial. La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama". Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y cuando el supervisor se percata de

problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno. La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos. La descripcin de puestos se divide en: a) Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto. b) Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador. La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento: a) CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de evitar confusiones. b) SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace en se puesto. c) CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras. d) PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones e) VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est leyendo. En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. Anlisis de Cargos El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin. Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada. El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin. El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran

cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son: a. Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes tpicas que recibir. b. Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control". c. Normas sobre desempeo y carga de trabajo. d. Relaciones; interfaces del cargo. e. Supervisin; relaciones de dependencia. f. Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento. g. Condiciones de trabajo; peligros. h. Promocin y oportunidades de carrera. Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio. Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de: Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos. Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del anlisis (ni anteriores, ni futuras). Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan. Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles evitando que el empleado infle o menosprecie sus responsabilidades. En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algn punto importante: Por lo tanto, se sugiere: Explicar el propsito de la entrevista. No de ni ms ni menos informacin de la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones. Iniciar con preguntas directas y concretas. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas. Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra, uso del eco, uso de

la interpretacin). Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al entrevistado. Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos. Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar cules sern los siguiente pasos. No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del anlisis que al momento de terminar la entrevista con el ocupante. En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos das despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en documentos indescifrables. Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del puesto (si el anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas. En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace, cmo se hace y para qu se hace. Terminada la descripcin y/o el anlisis , es recomendable preparar el resumen, indicando de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. Cabe mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en una organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en su mantenimiento. En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente. En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son: Sueldos bajos en comparacin con el mercado. Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador. Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad. Cambios en algunas actividades del puesto. Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo. En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna ayuda pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO. As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan uno o ms factores en dicho puesto. En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de un empresa puede ser un error gravsimo.

Los pasos para realizar el anlisis del puesto son: 1. APROBACIN DE LA GERENCIA Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto. 2. OBJETIVOS Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto. 3. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. Los trabajadores deben de conocer en qu consiste este anlisis. Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se indican: 1. TENER ENCABEZADO: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se pone el nmero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organizacin. Debe de tener jerarqua, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del anlisis. 2. DESCRIPCIN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a travs de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados. La redaccin del anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un sentido lgico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional. Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes: PARA LA EMPRESA 1. Lagunas o problemas que puede tener la organizacin. 2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos. 3. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos. PARA LOS SUPERVISORES 1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto. 2. Evita interferencia en el mando. 3. La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas. PARA EL TRABAJADOR 1. Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar. 2. Impide que invada las actividades de otro trabajador. 3. Seala las fallas o aciertos del trabajador. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL 1. Facilita la conduccin de entrevistas. 2. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo que ste realiza. 3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado. Informacin Bsica del Anlisis y Descripcin de Cargos para la Administracin de Salarios

Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor relativo de ste es uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en trminos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, as como en las condiciones y riesgos que se realiza el trabajo. Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un anlisis y descripcin de puestos. Por lo tanto para una efectiva administracin de las remuneraciones se debe utilizar el instrumento mas importante como lo es El Anlisis y Descripcin de Cargos. En una organizacin debe reinar la equidad y, el anlisis de descripcin de puestos de trabajo ha constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de Administracin de Recursos Humanos; adems que permite dar salario justo al trabajo ejecutado, o sea, a trabajo igual, salario igual. Dicha descripcin se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores. Dicho sistema brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los empleados El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto. VALUACIN DE PUESTOS Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos. El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas. La estructura de remuneracin basada en los puestos muestra la relacin entre la remuneracin y la complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor. La objetividad, consecuencia del anlisis y valoracin del puesto, son los puntos fuertes para la administracin de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoracin del puesto es el medio ms objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo tambin, de soporte para el sistema de promocin y contribucin al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa. Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarqua, cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, no slo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquizacin de los puestos requiere, la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems. La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la remuneracin, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes. La valoracin de puestos se puede definir como un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. Como sistema tcnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas,

fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y cientficos. Esta valoracin es necesaria realizar a partir de la descripcin de cada cargo, donde se determinan las funciones bsicas a analizar y luego valorar. La Comisin Nacional de la Productividad de Espaa define la valoracin del puesto como un procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los trabajos y la determinacin de la importancia de cada uno de ellos y su mrito en relacin con los dems trabajos de la empresa. La valoracin de los puestos no debe ser una labor espordica, sino dinmica, debe estar en constante actualizacin. Es la base de todo sistema de remuneracin, por ello es fuente de consulta permanente. Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es viable de realizarla o no, ya que una readecuacin salarial tiene efectos financieros en la empresa, hay que considerar tambin el o los objetivos de esta, si se tratar de un nuevo sistema salarial o un sistema de incentivos, un sistema de promocin interna o hace parte de una reestructuracin general o determinar la falta de tecnologa, por ejemplo. De acuerdo con los objetivos se deber hacer un diagnstico del sistema salarial actual, de su situacin frente al mercado laboral. Se deber constituir un comit de valoracin u organismo responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recoleccin de informacin, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comit debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por sus caractersticas personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la organizacin, en cuanto a las fortalezas, debilidades, polticas, objetivos, etc. El comit debe estar estructurado por: Un representante de la empresa Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los responsables de cada una de las dependencias afectadas y representantes de los trabajadores Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes intervendrn mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de estas Un secretario Asesores tcnicos, que intervienen en la elaboracin y aplicacin del plan de valoracin. En fin este comit debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de la empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide cun adecuado es el sistema de remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y orientados del proyecto, va boletn, en cartelera, peridico interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del comit, etc. Lo importante de la participacin de todos los sectores de la empresa est, al analizar el contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de descripcin de cargos, entre los mandos medios y los colaboradores, donde llegarn propuestas de parte y parte, para optimizar las labores cotidianas. Los mtodos a elegir para valorar los puestos tenemos: Mtodos cualitativos, no cuantitativos, no analticos o globales, que establecen un simple orden o clasificacin de puestos.

 Son cualitativos ya que para realizar la valoracin no descomponen el puesto en factores compensables sino que lo toman como un todo. Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es ms complejo un puesto de otro. No analticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores. Como ventajas de este mtodo tenemos: 1. Sencillos: por su enfoque general y no requerir mtodos estadsticos o matemticos 2. Fciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificacin 3. Econmicos y sirven como contraste de la valoracin mtodo cuantitativo y no requiere de mayor inversin de tiempo. Desventajas: 1. Son difciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede alegar que forman parte de apreciaciones subjetivas por parte del comit 2. Slo jerarquiza y es difcil determinar que puesto es ms complejo que otro 3. La ubicacin, jerarqua y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento que les de el comit 4. No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el puesto. Mtodos cuantitativos o analticos, denominados as ya que dan la valoracin de los puestos basados en puntos, partiendo de la descomposicin en los factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos. Como ventajas de este mtodo tenemos: 1. Ofrecen puntuaciones para cada puesto 2. Fciles de justificar al personal 3. Aplicable para cualquier tamao de empresa. En cuanto a desventajas: 1. Pueden resultar costosos. Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y establecerlo en el puesto ms adecuado. Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarqua dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems. La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems. La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayora de los cuales estn en relacin con la influencia que el trabajo tiene sobre la produccin. La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por l se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes. Ms en la vida industrial moderna, en virtud de la extensin, complejidad y movilidad del personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se vala en razn del salario que se paga.

Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las labores: a) Los favoritismos. b) La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores. c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos. d) La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo. e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores. f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto. g) La acumulacin de cargas por una supervisin exigente. Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra organizacin, que establezca en forma tcnica el valor o importancia de los puestos de la misma. Entendemos por valuacin de puesto, un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece la organizacin y la eficiencia de las empresas. La valuacin de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de una organizacin, va a dar parmetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del puestos; la valuacin es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son las actividades que se realizan en dicho puesto. La valuacin de puestos, no siempre determina cunto debe pagarse a un trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems. En una valuacin se va a evaluar la funcin, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la persona; esto va a dar una correcta organizacin ya que ayuda a determinar si el organigrama requiere de algn cambio, la valuacin sirve para reubicar un puesto. NECESIDADES DE LA VALUACIN DE PUESTOS 1. Jerarquizacin del salario. 2. Jerarquizacin del personal. 3. Ver cunto vale el puesto. 4. Una estructura de salario y establecimiento de polticas. 5. Ver puestos de nueva creacin. Existe una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, las encuestas de sueldos, ya sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando stos a los promedios que se pagan en otras empresas similares. La lnea de sueldos, que se construye como resultado de la valuacin de puestos, permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categora, si hay desproporcin en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc. La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la lnea de sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio tcnico pre-establecido. La valuacin de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la colocacin y el sueldo que deben sealarse a un puesto nuevo. As mismo proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se realiza, los riesgo que supone, la capacidad para la solucin de problemas, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta tcnica.

El valor tcnico de los sistemas de valuacin de puestos, descansa en distinguir dos cosas distintas: a) Lo que vale el puesto, aunque esta medicin se haga con las naturales y necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera est relacionado con lo humano. b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador. Cabe destacar que a travs de la calificacin de mritos se lleva a cabo un control sobre el trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cul es el adecuado para cada puesto. Las cualidades que se califican aqu son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de trabajo, responsabilidad, conocimientos, etc. MTODOS DE VALORACIN CUALITATIVOS. Definicin: Son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo. Estos mtodos permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre cada uno de ellos; stos se fundamentan en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto; para ello se consideran factores comunes y bsicos al conjunto de puestos tales como: educacin y experiencia para su desempeo, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo. Pasos para la evaluacin cualitativa. 1. Designacin del comit de valoracin 2. Entrevista del comit evaluador con el nivel directivo. 3. Revisin y anlisis de documentos. 4. Seleccin de los trabajos a evaluar. Mtodos de valoracin cualitativos. Existen dos mtodos de valoracin cualitativos: a. Mtodo de jerarquizacin a.1. Tcnica de jerarquizacin ascendente-descendente. a.2. Tcnica de comparacin de parejas. b. Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por grados. Mtodo de jerarquizacin Este mtodo es el ms antiguo (1909). En l, los trabajos se valoran tomndolos en conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores compensables, mediante la comparacin de los diferentes trabajos se llega a establecer una ordenacin desde el mayor valor (que ocupar el primer rango) hasta el ltimo, o viceversa, fundamentados en una estimacin subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formacin, experiencia exigida y grado de supervisin ejercida. Tcnicas de jerarquizacin ascendente-descendente El procedimiento para aplicar esta tcnica es el siguiente: 1. Estudio de la descripcin de cada puesto por cada miembro del comit de valoracin. 2. Seleccin del ms complejo. 3. Seleccin del menos complejo. 4. Comparacin y seleccin de los dems puestos. 5. Reunin del comit evaluador. 6. Clasificacin por consenso.

La posibilidad de consenso o de definir mediante promedios se da siempre y cuando exista un coeficiente de concordancia aceptable, lo cual puede ser verificado estadsticamente mediante la formula de Spearman o de correlacin de rangos de Kendall. Ventajas de esta tcnica: Evita errores de calificaciones extremas o centrales. Es fcil de comprender por los empleados. Es simple. Desventajas: Bajo grado de precisin. No especifica que tanto ms complejo es un puesto en comparacin con otro. Los restantes mtodos de jerarquizacin tienen la misma mecnica, lo cual los hace anlogos. Difcil de sustentar ante los empleados. Tcnica de comparacin de parejas Esta tcnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los dems, a travs de un cuadro de dos entradas, asignando un signo (+) al cargo ms complejo y un signo (-) al menos complejo. Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por grados. Este mtodo clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categoras correspondientes a una escala previamente establecida; tambin es conocido como mtodo de clasificacin y constituye un mejoramiento del mtodo de jerarquizacin. Su aplicacin se puede implementar en dos fases: Elaboracin del manual o escala de clasificacin. Determinacin de las categoras Descripcin o definicin de las categoras. Aplicacin del manual de clasificacin. La mayor dificultad de este mtodo estriba en confeccionar la escala de categoras o grados de puestos de trabajo. Ya que no se puede definir de forma precisa el nivel de dificultad, complejidad y dems caractersticas que lo configuran, de manera que resulte fcil para el comit el encasillamiento. Determinar las categoras Una vez que se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar el nmero de categoras, grados o clases que deben constituir el manual de escala de clasificacin. Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: Elaborar un conjunto de reglas de clasificacin para cada clase. Por ejemplo, qu tanto juicio independiente, habilidad, esfuerzo fsico, etc. Se requiere para desempear el cargo? De esta manera se va ampliando el rango total hasta que abarque los extremos.

Definir una cantidad suficiente de categoras, de modo que los lmites entre stas estn diferenciados con precisin y sentido discriminativo, sin dejar por fuera alguna. La determinacin de la amplitud depender de la diversidad de tareas. Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos ms representativos que abarquen todo el rango de niveles del rea escogida y se agrupan en categoras de contenido similar; a continuacin se extraen sus caractersticas comunes, que posiblemente se presentarn en diferente intensidad y complejidad. Se pueden seleccionar los siguientes factores: Complejidad en el trabajo Preparacin necesaria Experiencia exigida Supervisin ejercida y recibida Responsabilidad Esfuerzo fsico y mental En el caso de trabajadores manuales podran ser factores la calificacin personal, el esfuerzo fsico, el nivel de responsabilidad. Y cuando se trate de puestos del sector tnico, comercial y administrativo se toman como factores la complejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el control efectuado o al que est sujeto, el nivel de formacin y experiencia. Describir o definir categoras Para describir o definir las categoras se procede a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada factor, tomando en consideracin el nivel de presencia o relevancia, dentro de cada grupo de puestos. Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinacin de las categoras. Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos trabajos. Cuando no existan razones en contra, las categoras se deben tratar de aparejar al nmero de clases o grupos laborales tradicionales al interior de la empresa. Es conveniente tener en cuenta el nmero de categoras, de tal manera que haya una clara delimitacin de clases, pues todos los trabajos de una misma categora deben tener similar compensacin salarial por equidad. Aplicacin del manual de escalas de clasificacin: Al estar confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento de los diferentes puestos. Para ello se puede aplicar el siguiente procedimiento: 1. Empezar por los puestos de valor ms alto y ms bajo, o los mas conocidos hasta clasificarlos todos. 2. Se lee cada funcin por puesto de trabajo y se decide en que categora encasillarla; posteriormente se toma la decisin final para el puesto de trabajo 3. Al igual que en el sistema de jerarquizacin, el comit de evaluacin debe lleva a cabo la valorizacin, armonizando los diferentes criterios, es decir, por consenso. Ventajas del mtodo

Es fcil de explicar y comprender. Es sencillo de aplicar. Resulta poco costoso. Responde a la tendencia natural de la divisin de trabajos en categoras. En su gran mayora las empresas terminan clasificando los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valoracin que utilicen. Desventajas: Es difcil redactar las descripciones de las categoras. La valoracin puede estar sesgada por el salario actual devengado. No es aplicable en empresas con gran nmero de cargos. MTODOS DE VALORACIN CUANTITATIVOS Los mtodos de valoracin cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una puntuacin de trabajo. La puntuacin de cada factor determina con qu nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o caracterstica da ugar a una puntuacin total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los dems puestos permite una ordenacin, de acuerdo con los factores o caractersticas esenciales y comunes que los constituyen. Los mtodos cuantitativos son los siguientes: Mtodos de puntos por factor Mtodos de comparacin de factores Mtodos de perfiles y escalas guas de Hay Mtodo de puntos de Hay Mtodo de porcentaje de Turner Al igual que en los sistemas cualitativos, el proceso implica: Nombrar un comit de evaluacin o valoracin Realizar entrevistas Revisar y analizar los documentos Identificar los problemas que puedan incidir en la evaluacin Determinar el tipo de trabajo a valorar Slo desarrollaremos los mtodos que se consideran ms importantes como lo son: a) mtodo de puntos y el mtodo de comparacin. Mtodo de Puntos por factor (Point Rating)

Definicin Es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo reflejada en una escala de puntaje. Este sistema ideado por Merril R. Lot en el ao 1925, es el primer mtodo de carcter analtico y el ms utilizado por las empresas. Es uno de los mtodos ms precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una escala de puntaje. Es un mtodo que proporciona una mnima subjetividad y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de complejidad de los cargos. Permite la valoracin del puesto mediante la acumulacin de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales o componentes, y segn el nivel de intensidad o la presencia de cada uno de tales factores en el puesto. El punto es el valor de relacin. El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo para evaluar los puestos que determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos que se le asignan. La ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema refinado para evaluar mejor que los sistemas de jerarquizacin o clasificacin, por lo que puede generar resultados con mayor validez y menos manipulables. El sistema de puntos permite evaluar en forma cuantitativa un puesto con base en los factores o elementos llamados por lo general factores compensables - que lo constituyen. Requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas y condiciones de trabajo, que en un puesto supone suelen ser los factores importantes ms comunes que sirven para calificarlo como ms o menos importante que otro. El nmero de factores compensables que emplea una organizacin depende de la naturaleza de sta y de los puestos por evaluar. Una vez seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos especficos de acuerdo con la importancia relativa para la organizacin. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera en extremo importante, se le podra asignar un peso de 40%. A continuacin, se divide cada factor en un nmero de grados. stos representan los diversos grados de dificultad que se asocia con cada factor. El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una descripcin de los factores compensables y los grados en que estos factores pueden existir en los puestos. Asimismo, un manual indicar, por lo general mediante una tabla la cantidad de puntos que se asignan a cada factor y a cada uno de los grados en que stos se dividen. El valor en puntos que se asignan a cada puesto representa la suma de los valores numricos de los grados para cada factor compensable que posee el puesto. La descripcin se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su nombre lo seala, los factores cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se puede definir con variables como nmeros de aos o meses o cantidad de personas a cargo, valores monetarios, etc. Ejemplo: Factor Experiencia
GRADO I
II

DESCRIPCIN Un mes Tres meses

Seis meses

III IV

Un ao

Tambin los factores cuantitativos se pueden gradar mediante intervalos o estratos.

Ejemplo: factor responsabilidad por valor

GRADO
I

DESCRIPCIN No tiene a su cargo manejo de dinero o valores Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1 $100.000
Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $100.000 - $1.000.000

II

III

IV

Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1.000.001 y $30.000.00

1. Eleccin de los factores de evaluacin. En general los factores de evaluacin se se clasifican en cuatro grupos. a. Requisitos intelectuales, es decir exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes. b. Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante. c. Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. d. Condiciones del trabajo, esto en cuanto a las condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempea su cargo. Estos cuatro a su vez involucra los siguientes factores de evaluacin: Requisitos intelectuales: Instruccin bsica Experiencia Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos Esfuerzo Concentracin mental o visual Responsabilidad por: Supervisin de persona Material o equipo Mtodos o procesos

Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo Riesgos 2. Ponderacin de los factores de evaluacin: Esta consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Se hace d acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son idnticos y requieren ajustes compensatorios. 3. Montaje de la escala de puntos. Este paso consiste en atribuir los valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. El grado mas bajo de cada factor corresponde al valor porcentual de ponderacin que va servir de referencia para establecer los otros valores numricos. Se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Pueden utilizarse las progresiones aritmticas, geomtrica o arbitraria. 4. Montaje del manual de evaluacin de cargos. En el cual se define el significado de cada uno de los factores de evaluacin. El manual de evaluacin de cargos es una especie de gua o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. 5. Evaluacin de cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma un factor de turno y se compararan con el todos los cargos, anotando el grado y l numera de puntos de cada cargo en ese factor. Normalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los cargos y en las columnas, los factores de evaluacin. 6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de punto en valores monetarios lo cual se logra por una serie de pasos. El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante o el salario medio en caso de ser varios ocupantes. Una vez que se tengan expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin se puede dibujar una grafica en donde los valores en puntos se sealan en le eje de las abscisas, y los valores de los salarios en el eje de las ordenadas. Para configurar los valores de cada uno, se construye un grafico de distribucin de frecuencias para indicar los valores de evaluacin de los cargos y sus respectivos salarios. Puede dibujarse la lnea media o la lnea de tendencia de salarios. Esta lnea puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica estadstica de los mnimos cuadrados o por tcnicas similares para la obtencin de una recta o parbola que identifique la correlacin entre puntos y salarios, aunque l mas utilizado es el mtodo de mnimos cuadrados, el cual consiste en el proceso matemtico utilizado para calcular la lnea nica a lo largo de una serie de puntos especficos dispersos. Al tomar los resultados de la evaluacin de los cargos los puntos (x) y (Y), de ah en adelante cada argo era vi dimensionado a trabes de esas dos variables. 7. Definicin de franjas salariales. Consiste en verificar, que a lo largo de la lnea de salarios, a cada valor en puntos le corresponda un nico valor de salarios. Para lo cual es necesario transformar la lnea de tendencia en una franja de salarios, aplicando un alojamiento a mayor y a menor a lo largo de la lnea (porcentualmente. Las clases de los cargos son mutuamente excluyentes, de modo que los salarios de una franja pueden ser semejantes a los de otras franjas mas elevadas o menos elevadas. Mtodo de Comparacin de Factores

Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Eugene Benge propuso cinco factores genricos: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo El mtodo de comparacin, exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: 1. Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores de comparacin, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin de pender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos factores pero ms amplios. 2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. 3. Eleccin de los cargos de referencia, los cuales se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. 4. Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante la jerarqiuzacin de los factores de evaluacin Ejemplo:
Orden de Jerarquizacin 1 2 3 4 5 Aseador Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Recepcionista Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Condiciones de trabajo

5. La evaluacin de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se conoce el salario, cada factor debe tener su valor y la suma total de dichos valores constituye al 100%. Para cada uno de los factores de los cargos de referencia debe decidirse el valor de cada factor lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero. 6. Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los factores. Ahora la tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluacin de factores con los obtenidos en la jerarquizacin original de los factores. El mtodo ms simple consiste en montar una matriz de jararquizacin de factores en que cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona d acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. 7. Escala comparacin de cargos. Consiste en transformar esta matriz de jerarquizacin de evaluacin de los factores en una escala comparativa de cargos.

Con la escala comparativa de cargos esta listo el instrumento de evaluacin de cargos mediante el mtodo de comparacin de factores. En esta escala, cada cargo se clasifica en cada uno de los factores por medio de la comparacin de factores; luego se suman los valores en pesos para tener la evaluacin global del cargo. Esta tcnica es menos exacta que l a evaluacin por puntos, pero es la que ofrece mayor confiabilidad entre todas las tcnicas de evaluacin de cargos, desde el punto de vista global del cargo. Esta tcnica es menos exacta que la evaluacin por puntos, pero es la que ofrece mayor confiabilidad entre todas las tcnicas de evaluacin de cargos, desde el punto de vista global de las evaluaciones.
VALORES EN $ REQUISITO S INTELECTU ALES HABILIDAD ES REQUERIDA S REQUISITO S FISICOS RESPONSABI LIDAD CONDICION ES DE TRABAJO

10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000 100.000 110.000 120.000 130.000 140.000

LA VALORACION DEL DESEMPEO Se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir ofrecer y utilizar informacin obtenida sobre las personas en el trabajo con el nimo de mejorar su actuacin en l. Debe ser un proceso sistemtico, proactivo, dinmico, continuo y objetivo de apreciacin del desempeo del potencial desarrollo del individuo. OBJETIVO La valoracin de desempeo tiene como objetivo general perfeccionar las personas y organizaciones utilizando informacin sobre la conducta de aquellas en el puesto de trabajo. PROPOSITOS

Adecuar al trabajador al cargo. Definir necesidades de entretenimiento o capacitacin. Detectar potenciales candidatos para promociones Distribuir incentivos salariales. Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado. Dar a conocer patrones de desempeo Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta. Mejorar las relaciones de trabajo jefe subalterno. Evaluar el proceso de reclutamiento y seleccin Crear planes de sucesin o carrera. Motivar al personal Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prcticas de personal. Tomar decisiones de despido ESTE PROPSITO PUEDEN CLASIFICARSE EN TRES OBJETIVOS 1. Mejorar el desempeo: Es decir mejorar la actuacin del empleado y de los equipos que conforman la empresa y en general el de toda la organizacin, identificando los conocimientos , aptitudes y actitudes que es necesario corregir . 2. Servir como una de los factores para estimar el potencial del factor humano de la organizacin. 3. Distribuir las recompensas: Significa la asignacin y distribucin de los frutos de la actividad de la empresa, tales como la retribucin financiera, el poder, la categora y la realizacin personal. EVALUAR El desempeo es el objetivo primario de la valoracin por tanto, no se pretende evaluar virtudes o defectos como ser humano ni se trata de calificar caractersticas personales. QUIENES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES? La gama de evaluadores es mltiple a continuacin detallo: El jefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador , debido a que con frecuencia trabaja de cerca con los subordinados. Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean evaluados por lo clientes ya sean interno o externos. Ya sea un comprador u otro empleado de la organizacin que reciba los productos o servicios del evaluado en sus internacionales laborales. El empleado: En los mtodos tradicionales, ste solo escucha y comenta lo que su jefe dice, en la autovaloracin se utiliza cada vez ms al empleado como base de los sistemas de perfeccionamiento: se trata de estimular a los individuos a descubrir lo que deben hacer para ser mejores. VENTAJAS DE LA AUTO EVALUACIN

Se lleva a cabo casi permanentemente. Crea mayor compromiso por parte del empleado. Minimiza la posibilidad de conflicto Presenta una bsqueda permanentemente de perfeccionamiento. El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se autoevala, y es menos probable que su desempeo posterior resulte inferior a lo esperado. FRECUENCIA DE LA EVALUACIN Depende de los objetivos. Necesidades y capacidad administrativa de la organizacin; como principio general se plantea que cuanto ms frecuente sea la evaluacin mayores beneficios traer a la organizacin y al empleado METODOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO Estos mtodos se pueden clasificar en tres grupos: METODO DE ESCALA GRAFICA: Se trata de evaluar el desempeo por intermedio de factores, rasgos o caractersticas previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o caracterstica. *Escala continuas: consiste en una recta que se dispone generalmente al lado y a continuacin del nombre de las caracterstica pueden ser. Numrica: _________________________ 20 40 60 80 100 Percentiles: _________________________ 0 . 100 Alfabtica: ____________________ DCBA Adjetivas: ________________________________________________ Malo Regular Normal Bueno Muy Bueno Escalas descontinua: Se especifican las descripcin de los grados. La seleccin de los factores o rasgos dependen del tipo de empleados o categora a la que se tenga que aplicar. Seleccin de factores compensable: Los factores ms utilizados en la evaluacin del desempeo o calificacin por mrito se pueden dividir en tres grupos: Grupo I Desempeo Objetivo: Cantidad de trabajo y la calidad de trabajo. Grupo II Conocimiento y Desempeo del Cargo: Conocimiento del cargo: Frecuencia , puntualidad, hbitos de seguridad, buenas administracin del tiempo. Grupo III Caractersticas del individuo: Espritu de cooperacin, digno de confianza, iniciativa,

inteligencia, exactitud, adaptabilidad, actitud, personalidad, razonamiento, disciplina, liderazgo, conducta, talento, entusiasmo, potencial. VENTAJAS Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin sencilla. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin. DESVENTAJAS No permite mucha flexibilidad al evaluador. Esta sujeto a distorsiones e interferencia personales de los evaluadores quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinado para todos los factores de evaluacin. METODO DE COMPARACIN POR PARES Es un mtodo de evaluacin de desempeo que compara los empleados de dos en dos. METODO DE COMPROBACIN: Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la forma como un empleado puede realizar su trabajo. EL MERCADO LABORAL El sistema salarial es un factor fundamental de la estrategia de recursos humanos, la que a su vez se disea para apoyar la misin, la visin, los valores, los planes estratgicos y los objetivos corporativos. En este orden de ideas las polticas bsicas para la estructuracin del sistema incluyen los conceptos de equidad interna y competitividad externa. La equidad externa se logra mediante: La valoracin del nivel relativo de complejidad de cada puesto de trabajo en comparacin con los dems en la organizacin; cuyo resultado es un ordenamiento de los puestos que van del menos al ms complejo y para cuyo desempeo s requerirn destrezas diferentes. Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral al cual se puede llegar mediante encuestas; de esta manera la empresa cuenta con una fuente de informacin que mide las practicas salariales de las dems empresas competidoras por el talento humano, no solo cuanto pagan sino el mtodo que utilizan en los diferentes niveles ocupacionales: directivo, ejecutivo, asesor, profesional, tcnico o auxiliar. Mediante la valoracin de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del mercado laboral las organizaciones tienen la informacin bsica necesaria para elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente y el empleado estar seguro de que su compensacin salarial es equitativa en comparacin con las de sus compaeros y con los dems empleados del sector econmico, regin e industria. La visin de cuan competitiva es salarialmente una organizacin se obtiene comparndose con otras empresas; el sistema retributivo deber ser lo suficientemente atractivo para retener y atraer la mano de obra, y sobre todo mejorar su desempeo. EL MODELO DEL MERCADO LABORAL

Una de las mltiples teoras que pretende explicar los factores que definen los niveles salariales es la de la demanda y oferta laboral. En trminos generales nos dice que, cuanto menos quieran pagar las empresas (demanda de mano de obra baja) y cuanto menor es el salario que los trabajadores estn dispuestos a aceptar ( oferta de mano de obra alta) para un puesto de trabajo determinado, ms bajo ser su salario. Es obligatorio mencionar la teora de la eficiencia con base en el salario, la cual asume que el empresario esta en libertad de pagar, no los salarios equivalentes a los determinados por el mercado laboral, sino por encima de la lnea del mercado. Esto puede inducir a las personas a ser ms eficientes, debido a que se atraen trabajadores de alta calidad y se reduce la necesidad de supervisin. FACTORES CON LOS QUE CUENTA UNA ORGANIZACIN PARA SER MS COMPETITIVA EN EL MERCADO LABORAL El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyndose en el mecanismo mas explicito de la vinculacin entre la organizacin y el trabajador; incluye por tanto sueldos bsicos, incentivos, prestaciones o beneficios los cuales pueden ser medidos en forma bien definida; otros elementos adicionales que permiten hacer ms atractiva una empresa como lugar de trabajo es su estilo de direccin, oportunidades de carrera o en general clima organizacional. CMO DEFINIR EL MERCADO LABORAL EN EL CUAL COMPITE LA EMPRESA? El primer paso consiste en identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de obra que emplea la empresa; para ello se debe tomar en cuenta los siguientes factores: 1. mbito geogrfico. Es necesario precisar la cobertura geogrfica del mercado laboral. Para las grandes compaas, suele ser ms amplio ya que refleja la dimensin del negocio y por lo general se recluta el personal en diversos lugares. Las empresas ms pequeas tienen una cobertura ms reducida en este aspecto. 2. Tipos de productos o servicios. En las empresas que compiten con los mismos productos o servicios se presenta la mayor dificultad para la realizacin de la encuesta, pero son fundamentales especialmente cuando se trata de puestos con perfil especializado. 3. Tamao de la organizacin. En la mayora de casos se ha logrado establecer que a mayor tamao de la empresa son mejores las condiciones salariales y prestacionales, especialmente par los puestos de direccin. 4. Fuentes de reclutamiento. Hay que donde se reclutan las personas y hacia donde tienden a ir cuando se retiran de la organizacin. 5. Imagen corporativa. El posicionamiento o la imagen que proyecta la compaa es tambin importante como motivo para que los individuos busquen vincularse, en ocasiones no de manera permanente pero si como centro de formacin o entrenamiento. LA ENCUESTA SALARIAL La determinacin de las polticas de compensacin y la aplicacin de las mismas mediante programas amplios e integrados de administracin de sueldos se basan en una evaluacin exacta de la posicin de la organizacin dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. El responsable de la encuesta deber tomar en consideracin la precisin, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos disponibles de las encuestas y seleccionara los mas apropiados con fines de comparacin. QUIN DEBERA SER RESPONSABLE DE LA ENCUESTA EN LAS ENCUESTAS EN LA ORGANIZACIN?

En lo posible el empleado de mas alto nivel, responsable de proponer las polticas compensatorias a la alta direccin, obviamente que conozca de la organizacin y los puestos de trabajo a encuestar y que haya participado en el anlisis, descripcin y valoracin de los puestos actuales; apoyado en un equipo de encuestadores capacitados. LA PREPARACION DE LA ENCUESTA Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razn a que no existe informacin disponible, debe dedicarse tiempo a determinar propsito y alcance de la misma; para ello se debe planear y realizar con sumo cuidado la obtencin de los datos de manera que sean significativos, amplios, oportunos y al costo mas bajo posible. La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las siguientes cuestiones importantes: 1. cul es el objetivo de la encuesta? 2. qu informacin se debe obtener? 3. de quien la obtendremos? 4. qu puestos se van a estudiar? 5. cmo hacer comparables los puestos? 6. qu metodologa se va a emplear? USUALMENTE TENEMOS LAS SIGUIENTES CATEGORIAS DE ENCUESTA Encuesta de carcter general: tiles para definir las polticas salariales de la organizacin; incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos. En ellas comnmente se definen una muestra de puestos y empresas representativas. Encuestas con objetivos especficos: En este tipo de encuestas se investigan aspectos especiales de la compensacin laboral, los cuales juegan un papel menos importante en el establecimiento de las polticas salariales generales de la empresa. CONFIDENCIALIDAD Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial es la confidencialidad, lo cual significa que por ningn motivo la informacin recolectada puede ser divulgada sin el consentimiento de la empresa encuestada. ELABORACION DEL INSTRUMENTO DE LA ENCUESTA El diseo del instrumento de recoleccin de informacin debe responder al propsito de la encuesta La poblacin a la que se llega tanto en numero de puestos de trabajo como de empresas y las regiones que cubre, y el mtodo de recoleccin de datos que se emplea. Debe guardar equilibrio en cuanto a extensin y profundidad; las encuestas largas no aseguran que sean respondidas con precisin. El cuestionario deber ser debidamente validado por expertos en el tema, y probado por una persona que no sea profesional en la materia. CONCLUSIONES Ya han pasado los das en que el trabajador era considerado y tratado en las empresas como una simple mquina. Se han superado, inclusive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios, nicamente con el fin de aumentar su productividad mecnica. Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como centro medular de la empresa, alrededor del cual giran todas las dems funciones y se convierte en su principal y constante preocupacin.

Al adelanto actual que han tenido los Recursos Humanos, han contribuidos socilogos, psiclogos, economistas y administradores. Las investigaciones y aportaciones de estos profesionales han conformado las tcnicas y los sistemas modernos que, en la actualidad, se aplican en las empresas ms eficientes y progresistas. Obreros, supervisores, tcnicos y ejecutivos, contribuyen a la supervivencia y al progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los dems. Si las mquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas decaen, la empresa sufre; si la direccin tropieza, se resiente toda la organizacin: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre. Cualquier organizacin que posea las mejores maquinarias, los mercados ms abiertos y fciles, los ms amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin motivacin, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar slo en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elementos de capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que exista un personal entusiastemente interesado, motivado, capaz y deseoso de plena colaboracin, ni por un momento dudemos en augurar la primaca en el xito a esta segunda. Porque las mquinas las mueven los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, las compras, etc., las hacen los hombres. Por consiguiente, del estado anmico y de la coordinacin de stos depender en gran parte que la empresa triunfe, vegete solamente, o an fracase. Todos los cambios que est sufriendo toda la sociedad, influyen en la empresa, es por eso que debemos de mantenernos en constante aprendizaje de los nuevos mtodos y tcnicas de administracin que podamos operar y aplicar en nuestra organizacin. El contrato de trabajo consta de dos partes esenciales; una de ellas la constituye el salario o remuneracin del trabajo, y la otra es el servicio que presta el trabajador a cambio de la misma. Por consiguiente, entre las tcnicas que rigen dentro de los Recursos Humanos a la administracin de personal, ocupan un lugar primordial todas aquellas que se refieren al pago de sueldos y salarios. El sistema econmico-social se basa en el concepto de iniciativa privada, en el cual lo fundamental es el contrato de trabajo, que establece los derechos y deberes obrero-patronales. Precisamente dicho contrato es tan vital que induce al trabajador a prestar sus servicios y recibir la remuneracin adecuada por el mismo. Por tanto, la finalidad de este trabajo ha sido examinar los diferentes principios, reglas y tcnicas de valuacin que van ligadas a esa remuneracin a fin de obtener una visin orgnica que permita la clasificacin y evaluacin correcta de los puestos que existen dentro de una organizacin. Todos los aspectos de la administracin de personal revisten la importancia de referirse al mejor ordenamiento del factor que es bsico en la empresa, porque constituyen un comn denominador que, o bien multiplica la eficacia de todos los dems factores, o bien la disminuye, cuando es mal administrado. Una empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital, o lo que es peor, en contra de la empresa, rendir mucho menos que otra en la que todos esos elementos esenciales puedan ser quiz de menor calidad, pero en la que el personal, por ser bien dirigido, motivado, etc., trabaja con entusiasmo, tratando de aprovechar los elementos materiales de que dispone, sustituyendo las limitaciones de esos elementos con cuidados y esmero. En este trabajo pudimos observar que dentro de los Recursos Humanos, suele dedicarse mayor tiempo por parte de muchos autores y maestros a los sistemas de valuacin de puestos, administracin de sueldos y salarios, calificacin de mritos, etc., es decir, a todos aquellos que estn de alguna manera vinculados con la remuneracin adecuada que debe recibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y su servicio. La importancia de lo anterior deriva debido a lo que se estudia en la teora de la funcin de personal, posicin y funciones del departamento de Recursos Humanos, etc., es vital, no cabe duda que, lo que

mueve directamente a ir a trabajar a una empresa, y lo que determina muchas veces que el personal est contento o a disgusto en ella, es en gran parte la remuneracin que de esa empresa recibe y las posibilidades de mejoramiento que sta ofrece para el futuro, segn la importancia y el valor que se le de al trabajo desempeado por el trabajador. Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneracin se apoyan y se complementan, para hacer que sta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de nada servira que ste sea justamente remunerado, si l cree lo contrario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de esa remuneracin no son fciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de polticas y tcnicas que formen una unidad: la Administracin de Sueldos y Salarios. Tambin es importante dentro de una organizacin, utilizar con frecuencia los factores motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en su trabajo, lo cual se ver reflejado en el xito de la organizacin, permitindole tener iniciativa pero dentro de los lmites que fija el supervisor. Si contamos con un sistema de valuacin bien definido, el cual nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro de la organizacin, lograremos mantener la equidad interna as como la competitividad externa, a travs de una buena administracin de sueldos y salarios. Lo anterior se lograr a travs de un buen anlisis de puestos, para asegurar que la importancia jerrquica de los puestos sea acorde a su contribucin a los resultados de la empresa a travs de la aplicacin de un sistema de valuacin de puestos que logre una equidad y elaboracin de una alineacin general de puestos. BIBLIOGRAFA ANZOLA ROJAS, Srvulo, Administracin de Pequeas Empresas. Mxico. Ed. Mc.Graw-Hill. CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos. Colombia. Ed Mac. Graw Hill MORALES, Juan. VELANDIA, Nstor. Salarios Estrategia y sistema salarial o de compensaciones ORUETA, Lucas, Valuacin de Tareas y Estructuras de Salarios. Mxico. Ed. Limusa. REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Relaciones Humanas. Mxico. Ed. Limusa. WILLIAM M., Mercer, Taller de Compensacin. Mxico.
3.4.4 Permitir tomar decisiones http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/tomdeccostos.htm

1. Introduccin Uno de los aspectos ms importantes dentro del sector laboral, es la toma de decisiones. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos. Por ejemplo, si vamos a comprar algn determinado producto y existen dos lugares en donde ste se encuentra a la venta, debemos decidir en dnde comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo. Aunque posiblemente el ejemplo anterior pueda parecer intrascendente, en l est teniendo lugar una eleccin y para estar seguros de que sta fue la correcta, o al menos la ms acertada, es necesario que conozcamos, al menos, lo que es el proceso de toma de decisiones, as como cules son los puntos que se deben tener en cuenta antes de disponernos a realizar tal o cual accin. Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud que sean), pues

una resolucin mal tomada, puede llevarlos a un mal trmino. Por tal razn, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las caractersticas y pasos de este proceso. Otro factor importante dentro de cualquier tipo de organizacin (lucrativa o no), es contar con un buen control de costos. Esto se realiza como un esfuerzo para tratar de obtener una produccin o servicio de calidad, gastando la menor cantidad de dinero que sea posible. Lo anterior conducir a la empresa a ofrecer a sus clientes precios razonables y quiz mejores que los de la competencia.
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Sin embargo, para que tal cosa se convierta en una realidad, primeramente es necesario saber qu son los costos, al igual que la manera en que estos se clasifican. Teniendo estos conocimientos, nos ser mucho ms sencillo realizar las tareas antes descritas. 2. Proceso de toma de decisiones El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Qu es la toma de decisiones? La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.

Precondiciones para la toma de decisiones Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organizacin se realizan actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder s a las cuatro preguntas siguiente: 1. Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas? 2. El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la diferencia? 3. El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia? 4. El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la diferencia? Condiciones en las que se toman las decisiones Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difcilmente se contempl la posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economa de este pas y en los recursos de los organismos de ayuda internacional. El impacto de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano. Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos despus. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como un continuum. Certidumbre. La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil. El responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidades adicionales pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras. Riesgo. El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El ejemplo de probabilidad ms comn es el lanzamiento de una moneda: dado un nmero suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecer la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecer la cruz. Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los automviles nuevos deban estar equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal. La Direccin Nacional de Seguridad de Trnsito en Carreteras (Nacional Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluy que la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad se reduce 50 por ciento en un automvil equipado con una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad sin bolsa de aire se reduce slo 45 por ciento. El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado. Probabilidad objetiva. La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisin examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en que morir cada tenedor de plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro. Probabilidad subjetiva. A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como

preferencia por la asuncin o por la elusin de riesgos). Un cambio en la condicin en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prcticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Pinsese en los cambios ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vas rpidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces rojas de los semforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente una maana cuando un camin golpe su Jeep a temprana hora. Ambas conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de trnsito de Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a ignorar las reglas de trnsito. Obedecer las antiguas reglas detenerse cuando se enciende la luz roja de los semforos, detenerse en caso de accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se est somnoliento puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado. Hace unos aos se nos habran dicho que en caso de estar cansado debamos estacionar el auto y dormir, coment el juez Harvey Baxter. Yo jams volvera a hacer algo as. Incertidumbre. La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quiz el individuo est imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho ms para identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de las labores de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratgicos. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de tecnologas novedosas. La incertidumbre est incluso cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigacin y planeacin antes de comprometer recursos a ciertos proyectos. La imposibilidad de una prediccin total se ilustra claramente con el principio de que si dispusiramos hoy del peridico de maana, gran parte de los hechos ah reportados no ocurriran. Sin embargo, en ocasiones los individuos deben tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quiz basen estas decisiones en una combinacin de investigaciones, experiencias y pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados. El recuadro siguiente de La globalizacin a fondo da una idea de las incertidumbres experimentadas por la direccin de Whirlpool en el proceso de decidir su transformacin en una compaa global. Whirlpool haba sido hasta entonces una compaa principalmente estadounidense. Hoy cuenta con operaciones manufactureras en 11 pases y con instalaciones en Estados Unidos, Europa y Amrica Latina. Comercializa sus productos en ms de 120 localidades tan diversas como Tailandia, Hungra y Argentina. En esta Globalizacin a fondo se ofrece una breve descripcin del autodiagnstico que realiz la direccin de Whirlpool al confrontar las incertidumbres que se le oponan y de la cual se deriv la decisin final de globalizar las operaciones de la empresa. Marco de referencia para la toma de decisiones

Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones, y ningn mtodo de toma de decisiones podra abarcarlas todas por s solo. En general, sin embargo, el responsable de tomar una decisin debe comenzar por definir con toda precisin el problema que se le presenta, proceder despus a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisin. Las condiciones en que se toman las decisiones certidumbre, riesgos e incertidumbre sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categoras son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categoras de toma de decisiones. Adems, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la lnea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho. Tipos de problemas. Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados van desde los conocidos y claramente definidos hasta los inusuales y ambiguos. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el da enfrenta un problema conocido y claramente definido. En contraste con ello, el problema de que las mujeres y miembros de minoras no asciendan rpidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas personas sostienen que la causa de ellos son formas de discriminacin tanto explcitas como ocultas, mientras que otras consideran que, conductos administrativos y que la discriminacin de gnero y racial ya no tiene nada que ver con el problema. Tipos de decisiones. Las soluciones alternativas disponibles tambin van de las conocidas y claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento especfico y claramente definido: la revisin de todos los retiros contra todos los depsitos y comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del efectivo. Por el contrario, hace unos aos la Boeing Company enfrent la imponente tarea de hallar una solucin permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar que exhaustivas labores de ingeniera y billones de clculos en supercomputadoras haban producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una clavija fundida ahuecada de acero, ligeramente ms pequea que una lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza slo deber desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los pasajeros), pero lo cierto era que se rompa mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo. La compaa intent resolver el problema introduciendo una nueva generacin de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, stas tambin demostraron ser susceptibles a fallas. La compaa procedi entonces a producir una tercera generacin de clavijas complementadas con una abrazadera adicional de acero para hacer frente a fallas , con la plena expectativa de su correcto funcionamiento. De acuerdo con el diseo original, ni siquiera una sbita fractura de una clavija tendra por qu provocar la cada de un 747. La compaa haba previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caera y el avin proseguira su vuelo con los otros tres. Descubri sin embargo que de desprenderse uno de los motores internos, ste puede

impactarse contra el motor externo de la misma ala y por lo tanto desprenderlo tambin, tal como ocurri en los accidentes areos tanto de Taiwn como de Holanda. Decisiones de rutina. Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solucin en las reglas establecidas o en los procedimientos operativos estndar o, lo que ocurre cada vez ms a menudo, en software de cmputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de lneas areas. La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de nmina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realizacin de trmites de viaje son slo unos cuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias. Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidad demanda un problema es una decisin adaptativa o innovadora. Un administrador dice en una reunin: Invirtamos ms en publicidad en televisin. Cuando lo hicimos as en 1994, nuestras ventas aumentaron enormemente. Sin embargo, este tipo de reflexin rutinaria puede basarse en una lgica equivocada. La implicacin es que dado que las ventas aumentaron como consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario. No obstante, quiz lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la publicidad precisa de pruebas ms contundentes, mientras que las causas de rezagos en las ventas requieren de un anlisis ms profundo. En este caso se impone como mnimo la necesidad de tomar una decisin adaptativa. Decisiones adaptativas. Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinacin de problemas moderadamente inusuales y slo parcialmente conocidos y sus alternativas de solucin. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prcticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administracin de calidad total. La mejora continua supone una sucesin de decisiones adaptativas tomadas dentro de una organizacin, las cuales resultan ao tras ao en una gran cantidad de pequeas mejoras. La mejora continua demanda un compromiso con el constante diagnstico de los procesos tcnicos, organizacionales y administrativos en busca de mejoras. Este proceso podra compararse con la rueda que suele colocarse al interior de las jaulas para hmsters: una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un producto existente y sus mtodos de produccin. Ao con ao los productos de la organizacin mejoran, se vuelven ms confiables y resultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigacin de la Ford Motor Company, asienta: La acumulacin de gran cantidad de pequeas mejoras es en la mayora de las industrias el medio ms seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organizacin. La mejora continua est regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las mejoras sirven para: 1. Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados y nuevos. 2. Reducir errores, defectos y desperdicio.

3. Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes. 4. Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos. La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la estrategia de Rubbermaid. Esta compaa es sistemticamente calificada como una de las empresas ms admirables, adaptativas e innovadoras de Estados Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las empresas que realiza anualmente la revista Fortune. En el recuadro siguiente de La calidad a fondo se dan algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos de Rubbermaid. Decisiones innovadoras. Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeas decisiones relacionadas entre s, tomadas en el curso de varios meses, e incluso aos. En particular, las innovaciones ms vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lgica y ordenada. De hecho, a veces se les toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema. Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones que se tomen en un momento dado. En los ltimos 20 aos, Hannover Insurance pas de los ltimos lugares en el ramo de seguros de propiedades y de responsabilidad civil al 25 por ciento de las mejores compaas del ramo en Estados Unidos; se le considera una importante innovadora en ese sector del ramo de seguros. William OBrien, director general de Hannover, expres de este modo y no precisamente en secuencia lgica y ordenada algunas de sus ideas acerca de la innovacin: Tenemos que trascender la reflexin mecnica y lineal. La esencia de nuestro trabajo como administradores es ocuparnos de problemas divergentes, problemas sin fcil solucin. Los problemas convergentes, aquellos para los que se dispone de soluciones correctas, deben resolverse linealmente. Pero estamos extremadamente condicionados a ver el mundo en trminos de problemas convergentes. La mayora de los administradores aplican soluciones simplistas y forzadas y anulan toda posibilidad de aprendizaje cuando se ven frente a problemas divergentes. Todo mundo es experto en cuestiones lineales, de modo que las compaas que aprenden a manejar asuntos divergentes se apoderarn as de una gran ventaja. La siguiente etapa bsica en nuestra progresin fue la comprensin del anlisis. Aprendimos que la verdadera apertura echa races en la capacidad de las personas para analizar permanentemente sus ideas. Esto supone exponerse a cometer errores, lo que no suele proporcionar retribuciones a la mayora de los empleados. Pero quien no busca errores e imperfecciones en sus ideas no aprende. La definicin de problemas inusuales y ambiguos en una organizacin seguir siendo un proceso evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses creados y elementos de informacin de los que se dispone en diferentes momentos. Los grupos de inters harn sentir sus presiones en flujos y reflujos, lo que demanda pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la realizacin de ajustes en las definiciones para incluir o excluir a varios individuos. A veces el problema real no se materializa hasta muy avanzado el proceso de toma de decisiones, incluso quiz luego de emprendida cierta accin.

La decisin de Whirlpool de convertirse en una compaa global represent una importante decisin innovadora que implic la necesidad de muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles aceptaran la visin de Whirlpool como compaa mundial. David Whitwam, director general de Whirlpool, coment entonces: Se debe crear una organizacin cuyo personal acceda gustosamente al intercambio de ideas, procesos y sistemas a travs de las fronteras; se vea absolutamente libre del sndrome de eso no se invent aqu; trabaje permanentemente en comn para la identificacin de las mejores oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la organizacin. Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en informacin incompleta o que puede cambiar de un momento a otro. De ah que las condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas, inestables y ambiguas. Modelo de la toma de decisiones Nuestras explicaciones acerca de las precondiciones y circunstancias de la toma de decisiones nos ofrecen una base sobre la cual examinar tres modelos de toma de decisiones: el racional, el de racionalidad limitada y el poltico. Estos modelos fueron creados por tericos de la administracin para describir diversos procesos de toma de decisiones. Las metas son importantes en los tres. Modelo racional. El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas. Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las limitaciones de la situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compaas prestadoras de servicios pblicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin de esta meta es reducir al mnimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. As, algunas plantas de energa han sido diseadas para permitir el fcil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petrleo o carbn, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relacin con el del petrleo y el carbn, la decisin racional sera optar por petrleo o carbn. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sera una decisin irracional. En la siguiente figura se muestra el modelo racional de toma de decisiones, el cual consiste en un proceso de siete pasos. Este proceso comienza con la definicin y diagnstico del problema y recorre los pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control. Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos fcilmente. Adems, existen ms probabilidades de que se utilice este proceso en situaciones que implican condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones prximas a la certidumbre no requieren obviamente del seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por ejemplo, si un problema en particular tiende a ser recurrente, quiz las decisiones (soluciones) deban consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativos estndar. Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos siete pasos secuencialmente al tomar decisiones adaptativas o innovadoras.

Paso 1: Definicin y diagnstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se d una toma de decisiones eficaz. La definicin y diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin: percepcin, interpretacin e incorporacin. La percepcin implica la identificacin y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y la conclusin acerca de cules de ellas contribuyen al problema o problemas. La interpretacin supone la evaluacin de las fuerzas percibidas y la determinacin de las causas, no slo de los sntomas, del problema real. Finalmente, la incorporacin implica la vinculacin de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u organizacin. Si percepcin, interpretacin e incorporacin se efectan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solucin deficiente. Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definicin y diagnstico de problemas. Tomar una aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar til a corto plazo, pero por lo general los dolores de cabeza son un sntoma, no el problema. El problema detrs del sntoma podra ser de carcter fisiolgico (fatiga visual, por ejemplo) o psicolgico (tensin, por ejemplo). Asimismo, los problemas en ocasiones se definen incorrectamente en trminos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los miembros de un departamento de comercializacin pueden asegurar que el problema es que nuestro departamento cuenta con personal insuficiente. De proceder con base en esta definicin del problema, los miembros del departamento se concentraran en la meta obvia de obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo, bien podra ocurrir que el problema bsico fuera que las estrategias de venta de la empresa se han vuelto ineficaces como resultado de las acciones de los competidores. En la definicin y diagnstico de problemas es fundamental plantear numerosas preguntas de sondeo. Pero, cmo se debe definir pregunta? Pueden utilizarse los siguientes significados mltiples expresados por dos expertos en creatividad: Una pregunta es una invitacin a la creatividad. Es un asunto inquietante. Es el comienzo de una aventura. Es una respuesta disfrazada. Una pregunta plantea y revela lo que hasta entonces no se ha planteado ni revelado. Es un punto de partida. No tiene principio ni fin. Al hacerse una amplia variedad de preguntas acerca de quin, cundo, dnde, cmo y por qu, los individuos y equipos incrementarn las posibilidades de una eficaz definicin y diagnstico de problemas. Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden establecer metas especficas para su eliminacin. Por ejemplo, supongamos que la alta direccin de una compaa ha definido como problema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es slo un sntoma del problema real. El problema real podra ser que en el proceso de produccin se emplean materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspeccin) de los trabajadores de produccin son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la direccin podra convertir el problema aparente en una jerarqua de metas para los diversos niveles de la organizacin, desde el divisional hasta el integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularan los resultados deseados: qu lograr y en qu fecha.

En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser extremadamente difcil. Quiz los individuos o equipos deban identificar metas alternativas, compararlas y evaluarlas y despus realizar una seleccin entre ellas. Por ejemplo, usted podra fijarse la meta general de desarrollarse profesionalmente en el campo de la administracin, y aun as estar inseguro respecto de qu camino especfico seguir. Desea ser contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras ocupaciones que pueden ofrecer una satisfactoria trayectoria en la administracin? Para determinar una respuesta, tendr que considerar las rutas alternativas para el cumplimiento de su meta general. Paso 3: Bsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podra suponer la bsqueda de informacin adicional, la reflexin creativa, la consulta a expertos, la realizacin de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solucin factible para el cumplimiento de una meta, quiz sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas personas se fijan metas imposibles y despus se empean en alcanzarlas, a menudo sin xito. La solucin elegida podra ser trabajar ms tiempo, literalmente los siete das de la semana. El resultado podra ser en ltima instancia altos niveles de tensin e insatisfaccin, lo que finalmente obligara a esos individuos a reexaminar sus metas y decidir cules son realmente importantes. Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas. Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinacin del costo relativo de cada alternativa. Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse con la realizacin de una eleccin final. La seleccin de una solucin, sin embargo, es slo uno ms de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de instituciones universitarias reciben la asignacin de un proyecto, tienden a presentar y exponer nicamente una solucin. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador slo puede aceptar o rechazar la opcin que se le propone. Aunque la seleccin entre soluciones alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difcil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre. Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada. El hecho de que la seleccin de una solucin se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. Si la solucin seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe considerar otra. Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementacin de la solucin preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. Si la implementacin no produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de este paso podra apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la cada de motores de algunos de sus modelos 747. Finalmente, Boeing redise y reemplaz totalmente las monturas de los motores de sus modelos 747 y emiti nuevos procedimientos

de mantenimiento para las aerolneas. El modelo racional podra concebirse como un ideal, como el medio por el cual los individuos o equipos se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el mejor de los casos, sin embargo, la toma de decisiones de los seres humanos apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de problemas, la gente ni siquiera se preocupa en seguir los siete pasos del modelo racional. Quiz aplique, en cambio, los modelos de racionalidad limitada o poltico, los cuales se basan en observaciones de los procesos de decisin reales de las organizaciones. Tales observaciones indican que los individuos modifican o hasta ignoran el modelo racional, especialmente frente a ciertos tipos de decisiones adaptativas e innovadoras. Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios psicolgicos. A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin

ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta. Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe. 3. Los costos Como ya sabemos el control de los costos es de vital importancia para cualquier empresa que se dedica a la fabricacin de cualquier tipo de producto o a la prestacin de un servicio, ya que esto sirve para determinar tanto el precio de venta como la utilidad que deseamos obtener. Es conveniente destacar que el llevar un control de costos bajo principios perfectamente identificados no es exclusivo de las grandes empresas, es aplicable tambin a los negocios de poca o mediana amplitud tanto pblicos como privados, rentables o sin fines lucrativos, pues estos principios se pueden adaptar a las necesidades especficas de cada tipo de organizacin. La finalidad primordial de un control de costos es obtener una produccin de calidad con el mnimo de erogaciones posibles, para a su vez, ofrecer al pblico el precio ms bajo y con ello estar en posibilidades de competir en el mercado y tratar de obtener un equilibrio entre la oferta y la demanda de nuestros productos. Tambin la contabilidad de costos es una herramienta que facilita a la gerencia la realizacin de sus actividades bsicas como son las de planeacin, organizacin, direccin y control para lograr una mejor toma de decisiones, as como una organizacin efectiva del equipo de trabajo.

El grado de participacin de la contabilidad de costos en la empresa depende de la misma, en algunos casos el departamento de costos se dedica solo a la compilacin de los costos del producto; en cambio en otros se establece un equipo de contadores especializados para proporcionar todo tipo de informacin relacionada con los desembolsos que son necesarios para la fabricacin del producto y la finalidad u objeto que tienen para ste. Concepto general de costos El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo especfico. El costo de produccin es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial. Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos, encontramos los siguientes: Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de comercializacin. Facilitar la toma de decisiones. Permitir la valuacin de inventarios. Controlar la eficiencia de las operaciones. Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa. Clasificacin de los costos Los costos pueden ser clasificados de diversas formas: 1. Segn los perodos de contabilidad: Costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de produccin al cual se asignan (ejemplo: fuerza motriz, jornales). Costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipacin al momento en que efectivamente se realiza el pago (ejemplo: cargas sociales peridicas). Costos diferidos: erogaciones que se efectan en forma diferida (ejemplo: seguros, alquileres, depreciaciones, etc.). 2. Segn la funcin que desempean: indican cmo se desglosan por funcin las cuentas Produccin en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtencin de costos unitarios precisos: Costos industriales Costos comerciales Costos financieros 3. Segn la forma de imputacin a las unidades de producto: Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse con precisin (materia prima, jornales, etc.) Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisin; por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes). 4. Segn el tipo de variabilidad: Costos variables: el total cambio en relacin a los cambios en un factor de costos. Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo. Costos semifijos. 4. Conclusin

Al haber llevado a trmino este trabajo acerca del proceso de la toma de decisiones y los costos, me es posible concluir que para emprender cualquier tipo de negocio, es de vital importancia que primero me involucre con temas como estos, pues de no ser as, jams podr entender realmente si ste se encuentra funcionando bien o no. Gracias a la exposicin grfica que se realiza sobre el modelo racional de la toma de decisiones, logr comprender ms a detalle, cmo debe hacerse realmente una eleccin, sabiendo primero cul es el problema que debo solucionar a travs de ella y a continuacin analizar a conciencia los posibles caminos que puedo seguir para llegar a mi meta. Asimismo, me pareci importante darme cuenta que tomar una decisin no significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar slo, sino que se debe vigilar siempre, as como evaluarlo con frecuencia para saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no. De esta manera, podr adquirir experiencia y me ser ms fcil llevar a cabo alguna determinacin en el futuro. En referencia a los costos, no cre que pudiera haber tantas clasificaciones de stos. Me agrad conocerlas y comprender cada una de ellas, de tal manera que me ser ms fcil evaluar los precios de mis productos y los gastos que pueda tener, si, como ya deca antes, llego a incursionar en el mundo de los negocios.
3.4.5 Compensar salarialmente acorde a los resultados http://www.dosconsultores.com/publicaciones_guia.php

Gua para establecer un sistema de administracin de la compensacin: sueldos, salarios, incentivos y prestaciones.
Por Othn Jurez Hernndez Contenido:
Introduccin Qu es la compensacin? Objetivos de la administracin de la compensacin. Cmo determinar cunto pagar al personal. El enfoque de pago por valor de mercado. El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto(valuacin de puestos) Por qu para determinar los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse el desempeo o las

competencias del personal? Y Si se revisa la forma en que se compensa al personal, necesariamente, esto implica un incremento en el presupuesto previsto para la nmina y las revisiones de sueldos del ao? Conclusin.

Introduccin: Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con empresarios que dirigen una pequea o mediana empresa(PYME), hemos encontrado una cierta resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma como compensan a su personal; es decir, de la manera como determinan los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al personal. Ante esta situacin, a menudo, formulamos unas ciertas hiptesis de trabajo que nos ayudan a trabajar con el empresario sobre este tema y, como a menudo ocurre, a que sea el mismo empresario quin descubra que las ideas preconcebidas que tiene para evitar hablar sobre la forma como paga a su personal, con mucha frecuencia, son falsas. En efecto, frecuentemente, el empresario de la PYME siente que paga a su personal relativamente poco; aunque aqu siempre vale la pena preguntarse, Poco con respecto de qu?; l mismo siente que la cercana afectiva que tiene hacia su personal, influye ms que la aportacin que el puesto y el empleado mismo hacen a los resultados finales de la empresa; imagina que administrar la compensacin sobre un mnimo de bases tcnicas es algo muy complejo y que no se necesita en su PYME, porque l conoce muy bien las aportaciones de cada empleado hace al xito de su empresa; o piensa que tener un sistema de administracin de la compensacin, de todas formas, difcilmente ocasionar que su negocio vaya mejor; o que simple y sencillamente, hablar de revisar la manera como se paga al personal, automticamente, implicar dedicar un presupuesto mayor a la compensacin de los empleados; y as por el estilo. En el fondo, y desde nuestra experiencia de trabajar con empresarios de PYMES, creemos que stas y otras explicaciones, las elaboran porque ellos mismos tienen mucha conciencia de que en la forma como retribuyen a su personal existen algunas cuestiones que tal vez necesitan revisarse, pero sobretodo, ordenarse. En efecto, cuando se trabaja en estas cuestiones, a menudo, llama la atencin la rapidez sorprendente con que los empresarios descubren que las hiptesis de trabajo que hemos formulado son falsas; es decir, que cuando para compensar al personal se utilizan un mnimo de conceptos, principios y herramientas tcnicas bsicas, el proceso de administracin de la compensacin, a menudo, trae consigo enormes beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el clima laboral que se gesta en la organizacin y, por supuesto, en los resultados del negocio de la empresa. Vale la pena destacar que una inadecuada administracin de la compensacin en las empresas, y particularmente en las PYMES,

con frecuencia, trae aparejados "costos ocultos" muy significativos que derivan de la insatisfaccin, o del trato injusto, que siente el personal cuando no percibe una correspondencia entre la dedicacin que l tiene a la empresa, y los resultados que logra en su trabajo, y la compensacin que recibe. Ms adelante volveremos sobre este punto. En este contexto, esta gua intenta responder las preguntas bsicas siguientes: Qu es la compensacin? Cules son los principales elementos que integran la compensacin del personal en nuestro medio? Por qu el paquete de compensacin total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cmo puede maximizarse su efecto motivacional? Si el paquete de compensacin tiene varios elementos, cmo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa? Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto? Por qu para determinar los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse el desempeo del personal? y Si reviso la forma en que compens al personal, necesariamente, esto implica un incremento en el presupuesto previsto para las revisiones de sueldos del ao?. Estas son, entre otras preguntas fundamentales, las que intenta responder esta gua de administracin de la compensacin, que est dirigida especialmente al empresario de las PYMES. Qu es la compensacin? El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones en que ste se realiza. Si se consulta el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, uno encuentra que el trmino compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del dao, perjuicio o disgusto que se ha causado." Esto significa que, en estricto sentido, la compensacin sera aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir el dao o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos as esperamos, que hoy en da, en la mayora de las empresas no ocurra una situacin de este tipo. Por consiguiente, tal vez sera ms conveniente utilizar, en vez del trmino compensacin, el trmino retribucin, remuneracin o recompensa. No obstante esta situacin y dado que se utiliza ms comnmente el trmino de compensacin en nuestro medio, en esta gua se emplear el trmino compensacin o paga para significar la retribucin, la remuneracin o la recompensa que la empresa otorga a

sus empleados por su trabajo. Cules son los principales elementos que integran la compensacin del personal en nuestro medio? En la introduccin de la gua se estableci que la compensacin del personal se integra por dos partes fundamentales: la primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente de la compensacin, generalmente, se la suele identificar como el "paquete de compensacin(financiera) total, " aunque debe observarse que slo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, tambin representan un equivalente de ingreso(dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia. La segunda parte de la compensacin, se dijo que corresponde a la satisfaccin directa que el personal recibe de la ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda componente de la compensacin, generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estn a gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visin incorrecta del clima laboral. Cuando aqu hablamos del clima, nos referimos a en qu medida la empresa cuenta con las condiciones para maximizar el potencial de desempeo de las personas, los equipos de trabajo y la organizacin en su conjunto; hasta dnde la empresa promueve el compromiso y la satisfaccin de los empleados con su trabajo; y en qu medida impera en la empresa un estilo de direccin y unos principios gerenciales justos o equitativos. Cuando existe un clima laboral con estas caractersticas, no tenemos duda que ese lugar de trabajo tambin es una parte significativa de la compensacin del personal. Por qu el paquete de compensacin total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cmo puede maximizarse su efecto motivacional ? Lneas arriba se estableci que un paquete de compensacin total eficaz se integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este prrafo analizaremos ms estos elementos del paquete de compensacin total de la empresa. El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneracin mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte ms significativa de los pagos, en efectivo y peridicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos tcnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer,

conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. Tambin debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se est reconociendo el desempeo que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeo pasado. El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeo previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que premian el desempeo demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el inters del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas caractersticas distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hbitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeos futuros. El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo(aguinaldo, prima de vacaciones, por ejemplo), adicionales al sueldo, que recibe el personal, como los servicios o beneficios que se reciben en especie, tales como seguros mdicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que reciben los empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la administracin de la compensacin, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en especie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, se puede hablar de prestaciones de ley, u obligatorias, y prestaciones de empresa, o discrecionales. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeo, las prestaciones, aunque no cabe duda que influyen sobre el desempeo del personal, en realidad son de mayor eficacia para despertar la identificacin del personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la organizacin; caractersticas stas que, sin lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre el desempeo general de la empresa. Si el paquete de compensacin tiene varios elementos, cmo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa? En virtud de estos conceptos, las caractersticas de un paquete de compensacin pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integracin. En efecto, cuando se hable del paquete de compensacin uno debe tener claro respecto al grado de integracin o estructura de la que se est hablando: Expliquemos ms extensamente este punto: Se habla de la "estructura de compensacin base", cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses"; de "estructura de compensacin garantizada en efectivo", cuando nos

referimos a la "compensacin base ms todas las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de la " estructura de compensacin total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensacin garantizada en efectivo, ms todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de "estructura de compensacin total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la "compensacin total en efectivo, ms todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a su valor econmico equivalente. En algn caso particular, se pueden integrar estructuras de compensacin diferentes a las anteriores. Sin embargo, lo que se quiere recalcar es que, desde el punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensacin al personal, siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de referencia que se estn utilizando debido a que, por ejemplo, una practica de pago de una empresa puede mostrar equidad interna, o ser competitiva, a un nivel de integracin del paquete de compensacin, pero no a otro. Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto? Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las decisiones de compensacin del personal, es necesario, primero, plantearnos qu objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal. Objetivos de la administracin de la compensacin: 1. Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal que establece que "a trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder tambin salario igual" (Ver Nota 1) y, como consecuencia racional, "a mayor trabajo, desempeado tambin en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder tambin mayor salario." De este precepto, resulta indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, "que tan grande es un trabajo de las personas", que tcnicamente se conoce como la valuacin de los puestos y, por el otro lado, cules y cuntos son los resultados que la persona aporta a la empresa; o sea, que la empresa tambin tenga la posibilidad de medir el desempeo de su personal. En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensacin justa a esas aportaciones, en comparacin con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor. En la medida que el personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en la

empresa, en esa misma medida se siente injustamente tratado y, en esas condiciones, es prcticamente imposible que canalice su energa en el trabajo; adems que con esa insatisfaccin contamina a las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando de manera general la productividad y el clima organizacional, antes de abandonar la empresa. 2. Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir del mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de como sea la equidad interna de sus prcticas de compensacin, las empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su estrategia de negocio. Esta situacin es, ni ms ni menos, la que ocasiona que las empresas tengan que decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo con el nivel de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno geogrfico. En estricto sentido, el nivel de compensacin al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las caractersticas del sector econmico en que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal -directivo, gerencial, empleados y trabajadores-, que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector. Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prcticas de compensacin de una empresa, se requiere hacer una comparacin de las prcticas de compensacin de dicha empresa con las del conjunto de empresas que constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensacin, la empresa necesita tener informacin de encuestas de compensacin del mercado laboral que le provee del talento humano que necesita. 3. Estimular niveles superiores de desempeo en el personal. Llevar a cabo un proceso de administracin de la compensacin al personal sin tener presente este objetivo como fundamental, carece de sentido. Ahora bien, cules son los aspectos crticos que hay que tener en cuenta para que, en efecto, nuestro proceso de administracin de la compensacin maximice su potencial para estimular niveles superiores de desempeo en el personal la empresa? Sin duda, un esquema, o sistema, de administracin de la compensacin que permita crear un clima de equidad interna en la organizacin; que considere un nivel de compensacin que resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa; que contemple un paquete de compensacin que sea acorde con la

composicin del paquete promedio(sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado laboral de referencia de la empresa; y por ltimo, pero no por menos importante, es fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de medicin del desempeo que le permita estimular mejores niveles de desempeo del personal. Slo de esta manera la empresa estar en las mejores condiciones para administrar eficazmente al nico recurso inteligente que tiene: las personas. Cmo determinar cunto pagar al personal. En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos para determinar cunto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente de produccin, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razn de ser del puesto en la organizacin, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que acta, sus actividades ms importantes, las caractersticas o perfil humano que son indispensables en la persona que desempee el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempea el puesto. Normalmente, esta informacin se plasma en lo que tcnicamente se denomina "la descripcin del puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 pginas, aunque su extensin puede variar, segn la empresa. El enfoque de pago por valor de mercado: Paso 1. Obtener informacin del mercado de compensacin. Este enfoque determina cunto pagar a un puesto bsicamente por una encuesta del mercado de compensacin. Por ejemplo, si se quisiera determinar cunto pagar al puesto del contador en una pequea empresa, bastara con saber cunto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamao similar a la que nos ocupa y que es la informacin que contienen las encuestas de compensacin. Es muy importante sealar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta alguna dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendra que ser de empresas de tamao similar, del mismo giro econmico, de la misma regin geogrfica y los puestos de contador deberan tener similitud, en cuanto a las funciones, las responsabilidades y los recursos que administran. Slo de esta manera se tendra certidumbre de que la informacin que utilicemos estar comparando paquetes de compensacin de puestos de contador equiparables, es decir, comparables o equivalentes. A menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldo dan algunos indicadores para que el usuario de su informacin, en caso de que existieran, por ejemplo en este caso, estadsticas de varios puestos de contador, pueda identificar cul de ellos es el ms similar al suyo y para el cual est tratando de

saber cunto pagar. Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos pagar. Una vez que se tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qu calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor preparacin, experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel(paquete) de compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin que incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia. La decisin puede ser pagar en la parte media del mercado, tcnicamente conocida como la mediana (Md); la parte baja del mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o tercer cuartl (Q3) ( Ver Nota 2 ) . Un aspecto tambin muy importante, es identificar la manera cmo la encuesta que se tiene integra las diferentes estructuras de compensacin que utiliza, es decir, cmo calcula, en su caso, la compensacin base, la compensacin garantizada en efectivo, la compensacin total, o cualquiera otra estructura de compensacin que utilice Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto, tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensacin que se requiere, se puede y se quiere pagar(poltica de compensacin de la empresa), se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la empresa est en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeo del ocupante del puesto. Por ejemplo, vase el rango siguiente:
Poltica de pago Puesto Contador Mnimo 80 % Medio 100 % Mximo 120 %

Este rango, cuya amplitud por cierto es la ms comn en nuestro medio, se construye colocando el nivel de sueldo que se ha definido como poltica en el punto medio, y calculando, el mnimo al 80 % y el mximo al 120 %, de esa cantidad. Al conjunto de rangos que se

utilizan para administrar los sueldos de una organizacin, se le conoce como el tabulador de sueldos. De esta forma, ahora s se pueden asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del desempeo de los ocupantes del puesto; es decir, ya se puede administrar la compensacin del personal, como se explica ms adelante. Es posible que el lector habr observado que este enfoque de paga por valor del mercado hace mayor nfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa y, supone que el mercado ya refleja aspectos que determinaran, en mayor o menor medida, la equidad interna de las compensaciones dentro de la organizacin. Sin embargo, cuando los mercados laborales muestran algunas distorsiones, como es en nuestro medio, este supuesto no siempre se cumple y el empresario deber revisar hasta dnde las estructuras de compensacin que surgen de un enfoque del valor del mercado, crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad interna. Este punto se desarrolla con mayor detalle en el prrafo siguiente. El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto: Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. (Ver Nota 3 ) Al igual que en el caso anterior, se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna manera identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea el puesto. Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la organizacin particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un mtodo que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organizacin; es decir, con un mtodo de valuacin de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnstico ms preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prcticas de compensacin; despus, decidir su nivel(poltica) de compensacin; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases tcnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en funcin del desempeo. En nuestra experiencia, hemos encontrado que est enfoque, si bien requiere ms tiempo y esfuerzo para su instrumentacin dentro de la empresa, con frecuencia sus resultados resultan de mayor eficacia para alcanzar los objetivos que se persiguen con la administracin de la compensacin, y que se presentaron con anterioridad. El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios mtodos. El fundamento general de estos mtodos radica en identificar "los factores compensables" que contienen los puestos y estos factores varan segn el mtodo particular que se estudie. Sin

embargo, la mayora los identifican con la preparacin y experiencia laboral previa que exige el desempeo del puesto; el esfuerzo mental que exige el puesto para enfrentar y solucionar las situaciones que enfrenta; la responsabilidad para actuar del puesto, sobre todo en cuanto al manejo de resultados, recursos, procesos y personal; y, cuando los puestos son operativos, es decir de fbrica, con frecuencia tambin se incorporan como factor compensable las condiciones de trabajo especiales, tales como, temperaturas extremas, esfuerzo fsico, atmsferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos, principalmente. Normalmente, los mtodos tienen una definicin precisa del factor y una escala que permite apreciar los diferentes grados del contenido del factor en los puestos y, como consecuencia de estas apreciaciones, determinar el valor o valuacin total del contenido de responsabilidad de los puestos. Las principales clases de mtodos de valuacin de puestos, son las de jerarquizacin, clasificacin, de puntos, factoriales e hbridos. Los mtodos de jerarquizacin, son los ms simples y fciles de aplicar, aunque sus resultados son menos precisos. Estos mtodos son particularmente aplicables para el caso de las PYMES. El proceso de valuacin consiste en comparar, globalmente, los diferentes puestos de la organizacin y construir una jerarqua en la que los puestos se ordenan del ms importante, al menos importante. nicamente se utiliza un factor compensable global que refleja el contenido total de responsabilidad del puesto para los fines de la empresa. Por ejemplo, la jerarquizacin siguiente puede ser el resultado de un trabajo de valuacin de puestos de una empresa mediana:

Puesto ms importante

Director general Gerente de ventas y distribucin; Gerente de administracin y finanzas

Gerente de relaciones pblicas Jefe de publicaciones Jefe de Personal Representante de ventas; Asistente de Relaciones pblicas; Asistente de sistemas; Asistente del director general; Supervisor de almacn Encargado de librera; Asistente de Control-TYCE; Analista de contabilidad "A" Auxiliar de contabilidad "B"; Secretaria de gerente; Cajera Auxiliar de librera; Almacenista Recepcionista; Auxiliar de mantenimiento Conserje
Puesto menos Auxiliar de limpieza.

importante

Otra de las limitaciones del mtodo de jerarquizacin, es que se puede apreciar que un puesto es ms, o menos, importante que otro pero, no nos dice nada acerca de "cuanto". Esto ocurre porque el mtodo no incorpora una unidad de medida que nos permita apreciar las diferencias entre los contenidos de los puestos que se estn valuando. Puede introducirse una regla que puede ayudarnos a cuantificar las diferencias y entonces se puede establecer una escala fija de niveles de importancia y dentro de esa escala y utilizando la regla se mejoran significativamente los resultados que se pueden obtener con este mtodo. Este proceso implica lo siguiente: Primero definir una escala de niveles que, por ejemplo, para una empresa pequea puede ser de 16 niveles y, para una empresa mediana, podra ser de 18 niveles de valuacin; en segundo lugar, aplicar la regla siguiente que, si bien es arbitrara, se le puede dar alguna fundamentacin tcnica (Ver Nota 4 ) : (a) cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mnima en la importancia que tienen para la empresa, entre esos dos puestos no existe diferencia, es decir, tienen un mismo nivel; (b) cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia apreciable mnima, aquel que se aprecia como el ms importante tiene un nivel ms que el otro con el que se compara; (c) si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia como el ms importante es dos niveles superior al otro con que se compara; y (d) cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente, u obvia, diferencia entre la importancia que tienen para los fines de la empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o ms niveles de diferencia en importancia y, en esta condiciones, es mejor buscar puestos intermedios para las comparacin entre dichos puestos. Si asumimos que los puestos de la tabla anterior son de una mediana empresa, aplicando esta modificacin del mtodo de jerarquizacin, posiblemente, los puestos quedaran valuados como sigue:

Puesto ms importante

1 Director general 8 1 Gerente de ventas y 5 distribucin Gerente de administracin y

finanzas 1 Gerente de relaciones 3 pblicas 1 Jefe de publicaciones 2 1 Jefe de Personal 1 9 Supervisor de almacn Promotor editorial Asistente de Relaciones pblicas Asistente de sistemas Asistente del director general 8 Asistente de Control-TYCE Encargado de librera Analista de contabilidad "A" 7 Auxiliar de contabilidad "B" Secretaria de gerente Cajera 6 Auxiliar de librera Almacenista 5 Recepcionista Auxiliar de mantenimiento 4 Conserje Puesto menos importante 2 Auxiliar de limpieza.

Como se observa, con la aplicacin de estas reglas, se puede, aunque todava de manera muy aproximada, hacer una mejor discriminacin de la importancia relativa que los puestos tienen para la empresa. Vase tambin que, en un momento determinado, pueden quedar niveles vacos; es decir que no incluyen puestos. En los mtodos de clasificacin se definen clases, o categoras, utilizando los factores compensables que se aplicarn para distinguir

la importancia de los puestos para la empresa. En la definicin de las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que cada factor compensable deber aparecer en los puestos que se definen para la clase. Adems, las diferentes clases, normalmente, estn jerarquizadas. Una vez definidas las clases, el proceso de valuacin consiste en comparar cada puesto, y su contenido de factores compensables, con las clases, que de hecho definen la escala del mtodo de valuacin, y una vez que se encuentra una coincidencia razonable del puesto con la especificacin de la clase, el puesto se asimila a dicha clase. Se toma otro puesto y as se contina hasta asimilar con alguna clase, todos los puestos de la organizacin. Los resultados de un proceso de valuacin de puestos por este mtodo, podran ser los siguientes:

CLASE (o categora) Director general Gerente de nivel "A"

Puestos asimilados a la clase Director general Gerente de ventas y distribucin Gerente de administracin y finanzas Gerente de relaciones pblicas Jefe de publicaciones

Gerente de nivel "B"

Jefe de departamento nivel "A" Jefe de departamento nivel "B" Supervisor de lnea Asistente, Analista o Tcnico nivel "A"

Jefe de Personal Supervisor de almacn Promotor editorial Asistente de Relaciones pblicas Asistente de sistemas Asistente del director general Asistente de Control-TYCE Encargado de librera Analista de contabilidad "A"

Asistente, Analista o Tcnico nivel "B"

Auxiliar nivel "A"

Auxiliar de contabilidad "B" Secretaria de gerente Cajera Auxiliar de mantenimiento Auxiliar de librera Almacenista Recepcionista Conserje Auxiliar de limpieza.

Auxiliar nivel "B"

Auxiliar nivel "C"

Es importante mencionar que las clases anteriores son jerarquizadas y van de mayor a menor importancia. Al igual que en los mtodos de jerarquizacin, este mtodo no nos permite saber "cunto" es la diferencia entre dos clases consecutivas. Una diferencia fundamental entre los mtodos de jerarquizacin y los de clasificacin, es que el proceso de valuacin en los primeros se da comparando un puesto vis-a-vis a otro puesto y midiendo las diferencias de contenido entre los puestos que se estn comparando. En cambio, en los mtodos de clasificacin, por una lado, se tienen las categoras, o sea la escala y, por el otro, el proceso de valuacin consiste en ir comparando cada puesto con la escala, hasta encontrar aquella categora con que el puesto es equiparable. En ese momento se concluye el proceso de valuacin de los puestos. En los mtodos de puntos se requiere una definicin precisa de los "factores compensables" que se medirn en los puestos y una escala que especifique los diferentes "grados o intensidades" con que se medir el factor. Cada factor compensable del mtodo tiene un "cierto peso o ponderacin" en la valuacin total del puesto y cada grado, o intensidad, de las escalas tiene asignado cierto nmero de puntos, que son los que indican la medicin del factor compensable que contiene el puesto particular. Los factores compensables, los grados y su valor en puntos, normalmente, se especifican en un Manual de Valuacin, que es el instrumento que se utiliza durante el proceso de valuacin de los puestos. El proceso de valuacin consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada uno de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada factor en el puesto, que se especifica en el Manual del Mtodo, y sumar los puntos para obtener la valuacin total del puesto. Los mtodos de valuacin por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las empresas y son, particularmente, tiles cuando se tienen que valuar muchos puestos, como ocurre en las empresas medianas y grandes. Los resultados de un proceso de valuacin de puestos, con un mtodo de puntos arroja un resultado, como el que se

muestra a continuacin:

PUESTO Director general Gerente de ventas y distribucin Gerente de administracin y finanzas Gerente de relaciones pblicas Jefe de publicaciones Jefe de Personal Supervisor de almacn Promotor editorial Asistente de Relaciones pblicas Asistente de sistemas Asistente del director general Asistente de Control-TYCE Encargado de librera analista de contabilidad "A uxiliar de contabilidad "B Secretaria de gerente Cajera Auxiliar de mantenimiento

PUNTAJE TOTAL 933 657

604

464 442 394 325 318 318 304 295 278 275 262 232 224 214 207

Auxiliar de librera Almacenista Recepcionista Conserje Auxiliar de limpieza.

195 190 170 130 105

Cuando se utilizan los mtodos de puntos, normalmente, los puntos de las valuaciones se convierten a "niveles de valuacin". Estos niveles corresponden a rangos de puntos, a los que se les asigna un nivel 1,2,3, etc., para facilitar el manejo de las valuaciones de los puestos. Los mtodos factoriales. De manera anloga a los mtodos de puntos, exigen una definicin precisa de los factores y, una vez que se tienen estas definiciones, se especifica una escala monetaria por cada factor compensable. En la construccin de esta escala se utilizan los sueldos reales que la empresa est pagando a un conjunto de puestos que se escogen como representativos de la empresa. Normalmente, se utiliza un comit para definir las escalas y la labor del comit consiste en identificar "cunto" del sueldo que se paga a cada uno de los puestos de la muestra representativa, se le paga por cada uno de los factores compensables. Esta distribucin de los sueldos de los puestos de la muestra, a cada factor compensable, de hecho es lo que constituye la escala, propiamente. Posteriormente, el proceso de valuacin consiste en determinar cuanto se debe pagar al puesto segn las escalas construidas y de esta manera se obtiene directamente el valor monetario del puesto. La elaboracin y la aplicacin de estos mtodos han disminuido mucho debido a que su construccin y operacin es compleja y porque los procesos inflacionarios introducen distorsiones en los mercados laborales, el valor relativo que una empresa paga por un puesto puede variar en poco tiempo y, si el puesto forma parte de la muestra que se utiliz para definir y calibrar el mtodo, ste tendra que revisarse. Los mtodos hbridos, son mtodos que de alguna manera utilizan conceptos y principios de los mtodos revisados anteriormente. Normalmente, fueron desarrollados por despachos de consultora; son bastante precisos y confiables, aunque algunas veces pueden resultar relativamente costosos para una pequea y mediana empresa. Sin embargo, cuando se analizan los "costos ocultos" y las consecuencias de una inadecuada administracin de la compensacin en la empresa, a menudo la inversin en estos procesos de consultora resulta rentable, an para las pequeas y medianas empresas. Por otra parte,

normalmente las empresas de consultora, adems de los procesos de valuacin de puestos proporcionan la informacin de encuestas del mercado salarial que, por lo general, tienen la ventaja de que aseguran en alto grado la equivalencia de los puestos y, como consecuencia, facilitan la toma de decisiones acerca del nivel de pago que debe adoptar la empresa. Paso 2. Diagnstico de las prcticas de compensacin de la empresa. Como con anterioridad se explic, si se tienen los puestos valuados en una escala numrica, de niveles o valuacin en puntos, se puede hacer un diagnstico muy preciso de la equidad interna y de la competitividad externa de la prctica de compensacin de la empresa y, como consecuencia, pueden tomarse las decisiones pertinentes para ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel de competitividad que necesita la empresa para maximizar sus posibilidades de xito. Estos anlisis pueden hacerse a cualquier nivel de integracin del paquete de compensacin de la empresa: compensacin base, compensacin garantizada en efectivo, etctera. La equidad interna se defini anteriormente como una relacin que existe dentro de la organizacin entre la importancia relativa del puesto para los fines de la empresa, la compensacin que recibe el ocupante del puesto y la eficacia de su desempeo. Esto significa que la equidad interna puede analizarse trazando una grfica como la que se muestra en la figura #1; encontrando esa la relacin(lnea) que estadsticamente representa la dispersin de puntos que resulta de graficar la compensacin del puesto versus su valuacin; y trazando unos lmites de equidad interna a 20 % de la prctica de pago, que seran los extremos mximo y mnimo dentro de los cuales la empresa estara estimulando el desempeo diferencial de sus ocupantes de los puestos. Esto significa que cada punto(puesto) que se encuentre fuera de estos lmites estara, o sobrepagado o subpagado, con respecto a la practica de equidad interna de la organizacin. Si existe un 25 % de los puestos por fuera de esos lmites de equidad, se dice que la organizacin realmente tiene problemas de equidad interna como empresa. GRAFICA DE EQUIDAD INTERNA PERSONAL GENERAL

Figura # 1. Grfica de la equidad interna de la compensacin La competitividad externa se defini como la posibilidad de la prctica de compensacin de la empresa para atraer, retener y motivar al personal que exige la estrategia del negocio de la organizacin. Esto significa que debemos comparar la practica de pago de la empresa particular cuya competitividad de la compensacin se analiza, con el mercado. Esta comparacin ilustrativa aparece en la figura #2. GRAFICA DE EQUIDAD INTERNA PERSONAL GENERAL

Figura #2. Grfica de la competitividad externa de la compensacin Al interpretar tanto la grfica de equidad interna, como la de

competitividad externa de la compensacin, no deben formularse juicios de valor sobre la situacin de la empresa. Es decir, no debemos juzgar si est bien, o est mal, sino ms bien centrar nuestra atencin en las consecuencias que tienen las situaciones de equidad interna y de competitividad externa de las prcticas de pago de la empresa. Cuando se habl de los objetivos que persigue la administracin de la compensacin se trataron estas consecuencias. Por otra parte, en la medida que este diagnstico se hace a diferentes niveles de integracin del paquete de compensacin, se pueden determinar otros aspectos como, por ejemplo, qu tan competitivo es el paquete de compensacin de la empresa frente al mercado; cmo es la equidad interna y la competitividad externa en las diferentes estructuras de compensacin: muestra un mismo patrn o cambia, etctera. Por qu para determinar los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse el desempeo o las competencias del personal? Una vez que sabemos cmo es la equidad interna y la competitividad externa de las practicas de pago de la empresa, ya podemos tomar las decisiones que se necesitan para conseguir que la compensacin cumpla eficazmente con los objetivos que se plantearon con anterioridad. Una primera decisin, consiste en determinar el nivel(poltica) de pago que adoptar la empresa y el esquema del paquete de compensacin que se instrumentar, es decir, cunto ser en sueldo, cunto en incentivos y cunto en prestaciones. Una segunda decisin ser la relativa a la apertura de los rangos de sueldos y cmo este rango de sueldo ser administrado en trminos de desempeo, como se hace tradicionalmente, o en trminos de las competencias de las personas, como es la tendencia actual. Por ejemplo, si la decisin es utilizar el desempeo, se deben definir ciertas marcas objetivo dentro del rango de sueldos para cada nivel de desempeo posible, como se ilustra en la figura #3.

RANGO DE SUELDOS

Figura #3. Segmentacin de Rango de Sueldos, segn desempeo de personal Ahora bien, desde el punto de vista de la equidad interna, cualquier puesto que se ubique, en un instante determinado, fuera de la marca objetivo que le corresponde segn el nivel del desempeo del ocupante del puesto, estar en una situacin de iniquidad; es decir, podr estar sobrepagado o subpagado. Como consecuencia, los incrementos de sueldo que se deben otorgar a estos puestos seran menores, o mayores, al promedio que se decida como promedio de aumento de la empresa. Tanto menores, o mayores, tanto mayor o menor sea la inequidad, como se ilustra en la figura #4.

DESEMPEO DEL PUESTO

Figura #4. Fundamento de la Matriz de Aumentos de Sueldos Esta figura, que comnmente se la conoce como la matriz o gua de aumentos, ilustra grficamente que si a los puestos que estn en equidad se les aumenta el promedio previsto de la empresa, su equidad se mantendr; si a aquellos que estn pagados por abajo de la marca que corresponde a su nivel de desempeo, se les hace un aumento mayor que el promedio previsto, su iniquidad por subpago disminuir y; si a los que estn por encima de la marca de referencia que corresponde con su desempeo, se le otorgan incrementos menores que el promedio previsto, su condicin de iniquidad por sobrepago disminuir. Con el tiempo en ambos casos, los puestos en situacin de inequidad tendern a localizarse en la parte del rango que les corresponde, segn su nivel de desempeo. Por otro lado vase figura #5, cuando el rango se administra con base en las competencias laborales del personal, las marcas del rango definen, no tanto un nivel de desempeo, sino un nivel de competencias laborales acumulativas, por lo que, cuando la persona demuestra, mediante un proceso de certificacin que posee una competencia laboral adicional, automticamente su compensacin se le ubica en la marca correspondiente del rango. Normalmente, los rangos tienen una amplitud mayor de 20% alrededor de la lnea de poltica y, generalmente, tambin se convierten en asimtricos; es decir, que el mnimo se puede localizar al 80% de la marca de poltica y, el mximo, puede alcanzar porcentajes hasta de 100 %, o mayores, incluso por encima de dicha marca. Esta forma de administrar los rangos de sueldo, en la actualidad est teniendo auge, entre otros motivos, por el aplanamiento general de las organizaciones que

ocasiona, entre otras consecuencias, disminucin de las posibilidades de ascensos jerrquicos a puestos de mayor contenido de responsabilidad y, como consecuencia, de mayores posibilidades de compensacin para el personal, an permaneciendo en el mismo puesto. RANGO DE SUELDOS

Figura 5. Segmentacin de Rango de Sueldos, por competencias laborales del personal Como ya se habr imaginado el lector, si el rango se administra por desempeo, se requiere una cierta infraestructura administrativa, cuyo centro es el procedimiento de evaluacin del desempeo. En cambio, si el rango se administra por competencias laborales, el centro es el procedimiento de formacin de competencias en el personal, as como el proceso que se requiere para certificar dichas competencias. Estos procesos de desarrollo de competencias, individuales, grupales y an organizacionales(core competencies) (Ver Nota 5 ) son el inicio de las nuevas formas de gestin que las organizaciones creadoras de conocimiento (Ver Nota 6 ) exigirn, tanto a los empresarios, como a los directivos de las reas de recursos humanos de las empresas, incluyendo las pequeas y medianas. Y Si se revisa la forma en que se compensa al personal, necesariamente, esto implica un incremento en el presupuesto

previsto para la nmina y las revisiones de sueldos del ao? En el prrafo anterior, se planteo cmo se puede hacer para aplicar el presupuesto de compensacin "en aquellos puestos dnde ms se necesita". Es decir, en aquellos que en el anlisis de la equidad interna se encontr que estn en situacin de iniquidad, bien sea porque estn en posicin de subpago o de sobrepago, segn el desempeo de sus ocupantes. Esta forma de revisar la compensacin es, precisamente, dnde el empresario est administrando la compensacin de personal, mediante una toma de decisiones de "asignacin de recursos de presupuesto" que posibilitan al mximo la eficacia del proceso de compensacin y que, definitivamente, hacen que se est avanzando hacia los objetivos planteados como bsicos para dicho proceso, sin la necesidad de aplicar ms recursos econmicos a la nmina, que los previstos. Ahora se tocar otra decisin que puede ayudar al empresario a mejorar la eficacia de los procesos de compensacin de su empresa, as como sus resultados y, sobretodo, sin que necesariamente requiera ms recursos econmicos que los previstos en el presupuesto "normal" de la empresa. Esta decisin se refiere a la de incorporar dentro de la composicin del paquete de compensacin, que ofrece a su personal, una parte significativa de compensacin contingente(o variable) y que slo la recibe el personal cuando provoca resultados de empresa que estn por encima de los resultados econmicos considerados en la formulacin del presupuesto "normal" de la empresa. A estas cantidades adicionales de compensacin contingente que pueden recibir los empleados, segn se explic antes, se les conoce como planes de incentivos y existen diferentes maneras de instrumentar dichos planes. Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen atractivos, tanto desde el punto de vista de la empresa, como desde la perspectiva del empresario y de los empleados. Incluso desde una perspectiva social (Ver Nota 7 ). Entre estos factores pueden mencionarse los siguientes: (1) Como se estableci con anterioridad, a diferencia del sueldo base que, al menos en teora, reconoce el desempeo pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen la posibilidad de despertar el inters del personal por conseguir un mejor desempeo futuro; (2) Se supone, y aparentemente existen investigaciones que demuestran esto, que si la conducta de las personas se premia puede estimularse en una direccin que provoque mejores resultados que son del inters de la empresa (Ver Nota 8 ) ; y (3) Se supone que, en la actualidad, cada vez existe mayor riesgo en el ambiente de los negocios y una forma de la PYME de compartir este riesgo con los empleados es, precisamente, estableciendo en la empresa planes de compensacin que incorporen cantidades significativas como compensacin contingente, o no-garantizada. Esto significa definir una posibilidad de obtener cantidades de compensacin que, slo se ganan si la empresa o el empleado logran

ciertos resultados predefinidos, segn sea la manera como se genera y distribuye el fondo que se reparte como incentivos. Establecer un plan de incentivos requiere especificar con precisin los elementos siguientes: 1. Participantes en el plan. 2. Frmula para generar el fondo de incentivos a repartir. 3. Procedimiento de medicin del desempeo, preferentemente por objetivos y resultados de naturaleza empresarial. 4. Frmula para distribuir el fondo de incentivos 5. Fechas y forma de pago. 6. Documentacin del plan. Es muy importante que estos elementos del plan de incentivos estn documentados con claridad. Esto para asegurar que el plan se aplicar con la misma normativa, independientemente, de las personas que tengan como responsabilidad la instrumentacin de las decisiones que se derivan de la operacin del plan. En nuestra prctica profesional, hemos tenido conocimiento de situaciones en las que, por falta de una documentacin completa y precisa, el potencial del plan para crear motivacin en sus participantes, dio origen a discrepancias de interpretacin y como consecuencia a conflictos que hicieron que ese potencial del plan se perdiera, con la consecuente prdida de credibilidad en el empresario que promovi el plan. Esto es ms importante a medida que el lapso que transcurre entre la comunicacin del plan a los participantes y el momento en que se reciben los beneficios, o los desencantos, del plan es mayor. Si un plan de incentivos se disea e instrumenta siguiendo estos criterios, se convierte en un poderoso instrumento de motivacin del personal y tampoco incrementa la proporcin del costo del personal en los presupuestos de la empresa, puesto que los recursos que se reparten son generados por resultados adicionales a los planteados en el presupuesto "normal", previsto de la empresa. Conclusin: En este artculo se ha planteado un esquema de administracin de la compensacin al personal que ha demostrado ser eficaz para lograr, en trminos relativos, mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa, incluyendo las pequeas y medianas. Se revisaron los conceptos, los principios y las principales herramientas que se necesitan para disear e instrumentar, en la pequea y mediana empresa, esta forma de administrar la compensacin del personal y que, entre parntesis, la denominamos enfoque gerencial de administracin de la compensacin (Ver Nota 9 ). En las diversas partes de artculo, se han sealado las decisiones crticas que debe tomar el empresario cuando se propone establecer en su empresa este proceso. En la grfica # 6, se presentan de la manera sinttica los pasos que hay que seguir para establecer este esquema de administracin de la compensacin en la empresa, as como los

principales instrumentos que se requieren en cada paso y que son los que se han explicado en este artculo. Administracin de la compensacin:

Figura # 6: La administracin de la compensacin como proceso gerencial continuo. Notas: 1) Artculo 86 de la Ley Federal del Trabajo. 2) Una explicacin de los conceptos mediana, primer cuartl y tercer cuartl se puede encontrar en cualquier libro elemental de estadstica y an en las ayudas de las hojas electrnicas, como el EXCEL, que incluso tienen programados los conceptos y son de muy fcil

aplicacin. 3) Mayor informacin sobre valuacin de puestos puede encontrarse en Rivas Tovar, Luis Arturo. La Valuacin de Puestos. PEMEX, Mxico( Sin fecha de publicacin). Se puede conseguir en el C.I.C.A. de la Escuela Superior de Comercio y Administracin, Casco de Santo Toms, del I.P.N. 4) Vase en cualquier libro de Psicofisiologa la Ley de Weber. Esta Ley rige los juicios que hacemos las personas en relacin con diferencias preceptales sobre fenmenos u objetos, cuando se carece de instrumentos de medicin. 5) Cfr. Prahalad, C.K. y Gary Hamel. The core Competence of the Corporation, publicado en Mongomery, Cynthia A. y Michael Porter (Eds.), Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, A Harvard Business Review Book, Boston, MA. (19991). 6) Pueden consultarse, entre otras publicaciones: Nonaka, Ikujiro y Hirotaka Takeuchi, La Organizacin Creadora de Conocimiento: Cmo las compaas japonesas crean la dinmica de la innovacin, Oxford University Press, Mxico(1999); Yeung, Arthur, K., David O. Ulrich, Stephen W. Nason y Mary Ann Von Glinow, La Capacidad de Aprendizaje de las Organizaciones, Oxford University Press, Mxico(1999); y Senge, Peter M., La Quinta Disciplina: Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente, 1a. Ed., Editorial Granica, Mxico(1998). 7) Cf. McKenzie, Richard B. y Dwight R. Lee, Managing Through Incentives: How to Develop a More Collaborative, Productive and Profitable Organization, Oxford University Press, New York(1998) y Alfile Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin, Boston, MA(1993). Ambos libros son resultado de exhaustivas investigaciones: el de McKenzie y Lee presentan, en general, una perspectiva favorable mientras que el de Kohn plantea una posicin crtica frente a los incentivos. Pueden consultarse E.A. Locke, Toward a Theory of Task motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, (1998), pags. 157-189; A Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ(1998). En particular le recomendamos el Capitulo 3: Equity Theory, del libro Motivation and Work Behavior, editado por Richard M. Steers y Lyman W. Porter, "a. Ed., MaGraw-Hill Company, New York (1979). Este captulo sintetiza los artculos de J. Stacy Adams(1965), Inequity in Social Exchange y el de Richard T. Nowday(1979), Equity Theory

Predictions of Behavior in Organizations, que nos parecen sumamente interesantes para entender las consecuencias conductuales que la equidad interna tiene en el personal de la empresa. Pueden consultarse E.A. Locke, Toward a Theory of Task motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, (1998), pags. 157-189; A Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ(1998). 8 ) En particular recomendamos Steers M. Richard y Lyman W. Porter (Eds.), Motivation and Work Behavior, 2. Ed., McGraw-Hill Company, New York(1979); Lawler III, Edward E., Pay and organizational effectiveness: A psychological Review, McGraw-Hill, New York(1971); Lawler III, Edward E., Pay and Organization Development, Addison Wesley Publishing, Reading, Mass., (1981); Lawler III, Edward E.- Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., (1990). 9) Vase, Jurez Hernndez Othn, Administracin de la Compensacin: Sueldos, incentivos y prestaciones, Oxford University Press, primera edicin, Mxico(2000).

3.4.6 Aplicar la mega gerencia http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/emp/principios-basicos-para-la-gerencia-de-pymes.htm

Debo confesar que inicialmente enfoqu el libro hacia las empresa de menor tamao, de ah su ttulo el cual no quise cambiar, pero al leerlo y hacerle adiciones y correcciones, comprend que los temas tratados y los catorce principios expuestos son realmente aplicables a aquellas empresas de cualquier tamao que no hayan comprendido los grandes cambios que se estn sucediendo y que seguirn sucediendo y se han quedado aferradas al pasado; un pasado que pudo ser exitoso pero que hoy es el lastre que les impide ingresar al nuevo mundo de las empresas y de los empresarios con visin global y accionar local. INTRODUCCIN Analic tambin que los principios expuestos, pero ante todo la forma y el alcance de estos, no eran realmente aplicables a empresas de mayor tamao y a empresas grandes, porque su organizacin y los recursos de que disponen, les permite adoptar tcnicas ms sofisticadas como el Balanced Score Card (BSC)[i], que no est al alcance de las de menor tamao, que carecen no solo de la estructura organizacional sino de la informacin requerida para aplicar los principios y el uso de los indicadores que requiere el sistema. Claro que estoy convencido que las empresas que apliquen los catorce principios del libro inevitablemente, en un plazo razonable, podrn aplicar cualquier sistema de gestin por sofisticado que sea.
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Tambin, como se puede apreciar a lo largo de la lectura de los catorce captulos, no hice particular mencin al tema del TLC USA ni a ninguno de los Tratados de Libre Comercio, porque el entorno de las empresas en la era de la mundializacin[ii] de las relaciones comerciales, tiene implcito ese tipo de acuerdos y no puedo concebir empresa o empresario que se niegue a aceptar la realidad de las nuevas relaciones comerciales que tiene que enfrentar de manera inevitable. Otro tema no tocado en el libro es el de la financiacin y no lo hice porque en mi larga experiencia como consultor, llegu a la conclusin de que las necesidades de endeudamiento, no vinculadas a proyectos de largo plazo, son originadas en el manejo inadecuado de las variables que afectan el capital de trabajo y que pueden llegar a controlarse si se aplican los principios propuestos. Mi intencin al exponer los catorce principios es la de acercarme a los empresarios antes mencionados para hacerlos reflexionar acerca de la forma de la gestin que vienen desarrollando en sus empresas, incitndolos a que analicen los catorce principios expuestos en los catorce captulos, as como las reflexiones que acompaan a cada uno, principios y reflexiones matizados de ancdotas reales de mi vida profesional y con los cuales pretendo que el lector haga un alto en el camino para repensar su empresa, llevndola a los estndares que requiere una empresa de Clase Internacional. Si usted querido lector es un emprendedor, encontrar en los catorce principios expuestos una fuente de reflexin acerca de la mejor forma de hacer gestin empresarial, procurando comprender lo que pasa en el mercado, en los procesos productivos, en el producto, pero ante todo en la capacidad de crear una relacin asociativa con los trabajadores. Una de las pretensiones del libro es que se aprenda a diferenciar al negociante que busca la riqueza por la riqueza, de forma rpida y sin escrpulos, del empresario que es aqul visionario que proyecta su negocio en el tiempo y cuya misin va ms all del simple enriquecimiento, ya que comprende que su misin es la de generar riqueza con responsabilidad social. Pero mi pretensin no solo se centra en esa diferencia, sino que quise llegar ms all y para hacerlo busqu en el bal de mis recuerdos e identifiqu catorce principios expresados de manera sencilla, sin pretensiones tecnicistas y en lenguaje comn que creo que servirn para que el lector establezca un Plan que le permita hacer una gestin efectiva de su empresa o bien, que el emprendedor tenga en cuenta cuando decida crear empresa. En el Captulo I planteo una serie de cuestionamientos para que el lector empresario o emprendedor, defina su negocio, es decir que reflexione y responda a preguntas como: Cul es mi negocio? Estoy en el negocio en el que debo estar? O bien si est produciendo los bienes o servicios que la demanda exige. Es muy comn que el empresario permanezca en el negocio en el que est por simple inercia, porque toda la vida ha hecho lo que est haciendo o bien porque el emprendedor cree que el negocio que est pensando es bueno porque ha funcionado para otros, dejando de lado un verdadero conocimiento del negocio. En el Captulo II Pretendo llevar al lector a que reflexione sobre el mercado en el cual est o debe estar su empresa, haciendo nfasis en la importancia de conocer las estrategias que estn al alcance de todos los empresarios, con el fin de conocer al cliente, el mercado y los canales de distribucin ms adecuados

para acercar sus productos al consumidor. Menciono algunas de las estrategias de producto y estrategias de mercado ms comunes utilizadas por empresas de tamao grande y medio y que son aplicables a las de menor tamao. Al finalizar el captulo, cito una de las estrategias de mayor xito en el desarrollo de mercados: La franquicia. En el Captulo III toco uno de los temas ms importantes de la empresa Pyme, las cuales hoy por hoy, representan en Colombia ms del 68% del total de las empresas de este tamao registradas, me estoy refiriendo a las empresas de familia. Mi intencin en este captulo, es hacer que el lector empresario considere que no es eterno en el cargo que invent para l cuando cre la empresa y que si no lo ha hecho, debe empezar a pensar quien lo va a suceder, cuando y cmo. As mismo, busco que reflexione en la importancia de tener un Protocolo de Familia, es decir que tenga de manera escrita y definida el papel de cada uno de los miembros de la familia, su remuneracin y ante todo la sucesin cuando llegue el momento; una gran cantidad de empresas Pyme desaparece con la segunda generacin porque el gestor no previ la necesidad de un protocolo de familia o carta de navegacin ex post. El Captulo IV hace relacin a un principio que busca hacer del tiempo uno de los factores de mayor impacto en la gestin efectiva de empresas Pyme. El empresario y en general las personas, tienen como hbito despilfarrar su tiempo en cosas intiles que disfrazan de urgente, en detrimento de aquellas que realmente establecen la diferencia. El Captulo V trata de demostrar al lector que el entorno empresarial ha cambiado y seguir cambiando de manera que lo que hoy es maana ya no lo es; pero ante todo busca que el lector comprenda qu significan la globalizacin, la apertura y la internacionalizacin y cmo estos fenmenos de las relaciones internacionales condicionan el comportamiento de las empresas. El Captulo VI sensibiliza al lector sobre la importancia de la Planeacin de largo plazo, como instrumento de gestin. Lo hace reflexionar sobre la importancia de mirar al futuro y a utilizar el pasado solo como referencia y no como fundamento de la realidad de la empresa. El apego al pasado para justificar lo que se hace en el presente, es una prctica comn, que impide la modernizacin de las empresas y su reacomodo a las condiciones variables del mercado. El Captulo VII enfatiza en la productividad como fundamento de la competitividad empresarial y como punto de arranque en el proceso que es evidente a lo largo del libro sobre la importancia o ms bien sobre la necesidad de establecer las bases de una nueva relacin de la empresa con los actores internos. La productividad es, tal vez, el mejor instrumento para racionalizar los costos y la remuneracin de los trabajadores, sin afectar los costos operacionales de la empresa. El Captulo VIII hace reflexionar al lector acerca de la forma de crear Capital Humano a partir del Recurso Humano con el cual cuenta la empresa, en un proceso mediante el cual se sustituye el paternalismo, como anacronismo cultural, por el de la alianza de factores que mejoran la productividad y genera en las empresas una nueva cultura en la que los trabajadores ms capacitados y mejor entrenados, derraman su conocimiento sobre el resto de compaeros y en la que la participacin en la solucin de situaciones reemplaza al verticalismo organizacional. El Captulo IX hace referencia a la importancia que tiene la informacin como herramienta para la toma racional de decisiones oportunas y con fundamento en la racionalidad de la informacin. Relaciona la

informacin con el control efectivo y describe cmo la informacin es indispensable no solo en los procesos administrativos sino tambin en los procesos productivos y de mercadeo. Conduce al lector hacia el conocimiento del cliente, que est a la mano en la medida en que se establecen procedimientos para extraer la informacin contenida en los pedidos, las facturas, los informes de ventas, etc. En los Captulos X y XI se tratan dos principios que aparentemente no estn relacionados; La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y la necesidad de actuar bajo los principios de un Cdigo de tica. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un principio moral que impulsa a las empresas a ir ms all del simple cumplimiento de los compromisos legales o de la filantropa y se extiende a la participacin activa de la solucin de las dificultades que suelen existir en el entorno y a la preservacin del medio ambiente y pasa por el precio y las cantidades justas. Los principios y valores de una empresa no pueden ser diferentes de aquellos que rigen la conducta de las personas vinculadas a sta, entonces no se entiende cmo yo profeso una creencia y cumplo con las exigencias del culto pero engao con el precio o con la cantidad o bien llevo una vida desordenada. El Captulo XII sirvi de marco para tratar tres grandes principios: La Visin estratgica, la Innovacin y la Asociatividad. La Visin estratgica est ntimamente relacionada con la Planeacin Estratgica tratada en el Captulo VI, pero se enfoca hacia la forma de hacerla y a la Gerencia por resultados. La Innovacin, es creatividad y sta a su vez es la capacidad de generar nuevos conocimientos al interior de la empresa, a partir de principios bsicos aplicables en la vida cotidiana y que mejoran la asociatividad, la calidad y por ende la competitividad. La asociatividad est fundamentada en el principio de la coopetencia, que es la capacidad de las empresas de unirse para competir. El ejemplo de las Pyme italianas o espaolas que centraron su capacidad de competir en los mercados externos a travs de formas asociativas, ha llevado a que algunas organizaciones en Colombia, como ACOPI, estn promoviendo este principio desde hace ms de diez aos. Los Captulos XIII y XIV surgieron despus de creer que haba terminado el libro y observ que aunque el tema del mejoramiento continuo, estaba implcito en cada uno de los principios desarrollados, no era lo suficientemente clara la importancia de los procesos integrales de gestin y de mejoramiento. As mismo, me pareci conveniente hacer ms explcita la importancia de trabajar las decisiones estratgicas, mediante Planes de Negocios, que garanticen que las decisiones mas importantes relacionadas con proyectos que afecten la forma o la estructura de las empresas, estn debidamente garantizadas con la elaboracin y aplicacin de esta valiosa herramienta de gestin de proyectos. Para terminar, creo que los catorce principios que he enunciado no fueron desarrollados como un manual para aplicarlos, sino como una lectura que abriera el camino hacia la reflexin sobre la importancia de establecer un camino y utilizar ciertas herramientas para llegar al final de ese camino, aunque en algunos me sedujo la idea de ir ms all de la simple reflexin y esboc varios principios de procedimiento. CAPTULO I DEFINA SU NEGOCIO Cul es realmente mi negocio? La experiencia ensea que una muy buena parte de los empresarios de empresas MIPE[iii], son personas empricas que han montado un negocio para sobrevivir (empresas de subsistencia) o para escampar mientras que (empresas paraguas) que permiten tanto la una como la otra, resolver un problema econmico de subsistencia familiar y personal que desde la visin de quien monta el negocio, es

puramente transitoria, pero que con el paso del tiempo se convierte en una actividad que genera prricos ingresos que permite la subsistencia del ncleo familiar que termina vinculado al negocio a expensas de su calidad de vida. Existe un segundo grupo de personas que crearon empresa a partir de una idea o de un conocimiento emprico previo, sin tener la formacin acadmica suficiente para utilizar instrumentos como el plan de negocios[iv] o un estudio de mercado[v]. Al otro extremo de esta clase de personas que montan un negocio o crean empresa de manera intuitiva, ha surgido desde hace ya ms de un lustro, una clase de personas que se denominan emprendedores y que buscan la creacin de empresas como instrumento para la generacin de riqueza perdurable y autosostenible, para lo cual utilizan instrumentos lgicos pero con fundamento tcnico que han reemplazado la intuicin por el plan de negocios y la simple inspeccin por la inteligencia de mercados. Independientemente de la clase de empresa que tengan los unos y los otros, pero con ms nfasis en los dos primeros, los cambios acelerados que se vienen presentando en los mercados y en la forma de hacer negocios, no los ha permeado lo suficiente como para buscar un reenfoque de su actividad o cuando menos para revisar la clase de negocio que constituye su actividad principal, llamado en algunos segmentos esnob como el Core Business[vi] es decir el corazn o ncleo del negocio. En otras palabras el comportamiento del mercado me obliga a revisar o a identificar, cual es el ncleo o esencia de mi empresa. Cul es mi negocio?[vii] Por qu es importante conocer o ms bien revisar cual es mi negocio? o cul es mi Core Business? bsicamente por las siguientes razones: 1. La velocidad con la cual los productos envejecen hoy. 2. Los gustos cambiantes de los consumidores que desestabilizan los mercados. 3. Las oportunidades de los nuevos mercados que se estn abriendo con los TLC[viii]s que est negociando Colombia. 4. Las amenazas de la competencia de nuevos proveedores, que ingresarn al mercado colombiano como consecuencia de los TLCs que Colombia est negociando y de las nuevas condiciones del mercado que elimina barreras cualesquiera que ellas sean, con fundamento en el precio. El ciclo de los bienes manufacturados ha evolucionado casi a la misma velocidad con la cual evoluciona la tecnologa; hace veinte aos la permanencia promedio de un producto en el mercado (excepto el de moda) era de aproximadamente cinco (5) aos hoy, la vida de un producto es casi de semanas. Si se pudiera comercializar la totalidad de los nuevos productos que da a da se inventan o que son sujeto de procesos de innovacin, el mercado se convertira en un caos inimaginable; tal es la velocidad del cambio que fcilmente lo que se compre hoy maana ya puede ser obsoleto. Pero as como los productos evolucionan constantemente, los gustos de los consumidores son diariamente influidos y condicionados por los medios masivos de comunicacin y por las estrategias de mercadeo audio visual con el cual se satura al consumidor va la televisin y la radio comerciales: por cada quince minutos de transmisin el 40% est destinado a la publicidad y solo el 60% a la transmisin del contenido y, como si esto fuera poco, la Internet se ha estado convirtiendo en la fuente de informacin y de negocios ms revolucionara conocida por la humanidad; aunque actualmente solo el 2% de los negocios se hace por la red, se espera que para el ao 2010 la cifra de e-business sea diez veces mayor[ix].

De otra parte la eliminacin de las barreras a la circulacin de personas y las corrientes migratorias hacia los pases con mayor capacidad de consumo, han creado una nueva clase de consumidores que combina los hbitos de consumo ancestrales con los que debe adoptar en el pas que los acoge[x]; hbitos no consolidados ni asumidos totalmente por el inmigrante y que se tornan cambiantes como consecuencia del impacto de los medios de comunicacin que penetran en la intimidad de las personas fijando en su subconsciente ideas nuevas que los llevan a experimentar nuevas sensaciones, nuevos sabores, nuevos colores y nuevos diseos; en muchos casos la demanda exige respuestas diferenciadas o diseos especiales, que constituyen lo que se llama los nichos de mercado. Si yo miro hacia adentro de mi empresa y encuentro que mis procesos y equipamiento no han sido modernizados en los ltimos diez aos, o que los bienes o servicios que ofrezco son los mismos que hace cinco o ms aos, es muy posible que sea la hora de hacer un alto en el camino y revisar, entre otros, los siguientes indicadores: 1. Comportamiento de mis ventas, en unidades, en los ltimos tres (3) aos. 2. Mezcla de mis productos, es decir cuales son los bienes que forman el Pareto de mi empresa[xi], en los ltimos tres (3) aos. 3. Cmo han evolucionado mis inventarios de Productos terminados y en proceso en los ltimos tres aos. 4. Cmo se ha comportado la liquidez de mi empresa, en ese mismo perodo y por ltimo, 5. Cmo ha evolucionado el indicador de productividad de la Mano de Obra en los ltimos tres aos[xii]. Si adems de confirmar que el equipamiento es obsoleto, que los bienes y servicios que ofrezco no han cambiado y que los indicadores anteriores han dejado de ser favorables al comportamiento empresarial, entonces es hora de plantearme la pregunta Estoy en el negocio en el que debo estar? Porque es habitual que los empresarios busquen la calentura en las sabanas cuando en realidad lo que est pasando no es otra cosa que el negocio en el que est, no es el negocio en el que debe estar. El mercado suele hablarnos a travs de seales como el aumento de inventarios, la disminucin de las ventas o la iliquidez y no es comn que entendamos estas seales que indican que algo est pasando. Generalmente, o no entendemos o nos hacemos los de la vista gorda o simplemente trasladamos el peso de la culpa a terceros y en lugar de hacer lo obvio simplemente condenamos nuestra empresa al ostracismo de su pequeez. Es que el cambio es costoso y no exactamente en dinero sino en las transformaciones que implica, en los riesgos que debo asumir, pero ante todo en cuanto al cambio que debe empezar dentro de m. La evolucin de mi empresa hacia un estadio de mayor competitividad no se puede dar si yo no lidero ese cambio desde lo ms profundo de mi interior; el cambio que mi empresa requiere empieza y termina por el cambio que debo darle a mi vida como persona y como empresario[xiii]; no tiene sentido que yo pretenda darle un norte a mi empresa y hasta reorientarla, si no s para donde voy como persona y donde quiero estar dentro de un par de aos; no se concibe que en mi empresa institucionalice los grupos de trabajo, si yo soy una persona incapaz de trabajar en equipo, sera un contrasentido que yo pretenda crear una cultura empresarial fundamentada en las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones, en procesos de mejoramiento continuo o automatizacin de procesos, si yo creo que todo eso es propio de la gran empresa y que por lo tanto no tengo nada qu hacer. En mi vida como consultor muchas veces tuve que enfrentar el predicamento de los empresarios acerca de la falta de liquidez y de la disminucin gradual y continua del capital de trabajo. Al recibir estos

requerimientos mi primera reaccin era la de decirle al empresario: Ojo con el endeudamiento, en Colombia es relativamente fcil endeudarse, lo difcil es pagar. Las repetidas crisis empresariales pero en particular la de los aos 1998 a 2000, me dieron la razn. Las empresas que sobrevivieron fueron aquellas que haban manejado con prudencia su endeudamiento. Pero, a qu viene todo esto? Sencillamente a que el empresario tiene la tendencia de creer que la falta de liquidez de su empresa es la causa de sus males; sin embargo, mi experiencia me ha enseado que la falta de liquidez es el efecto y no la causa de que las cosas no estn marchando bien en mi empresa, y no estn marchando bien simplemente porque he perdido el norte de mi negocio. La acumulacin de inventarios terminados y en proceso, la cada de la productividad y de la rentabilidad de las ventas y del negocio en general, son semforos que se encienden para avisarnos que es hora de revisar el negocio. Cuando esto sucede debo responder a la siguiente pregunta: Estoy produciendo los bienes y ofreciendo los servicios que el mercado demanda? Pero hay algo ms: Estoy vendiendo a mis precios o a los de mi competencia? Es un lugar comn or decir a los empresarios que la competencia desleal, el contrabando y la informalidad son sus mayores enemigos; sin embargo, es tambin muy comn que los precios de los bienes que ofrecen no correspondan a los costos reales de produccin, si no a la percepcin que se tiene del mercado y de los precios a los que venden las empresas que ejercen liderazgo; en otras palabras, es muy comn que los empresarios fijen sus precios como un porcentaje de los que tienen los productos de su competencia; esta costumbre nos lleva a las siguientes preguntas:; S cuanto cuestan mis bienes y servicios? Cmo defino mis precios? Mis precios son compatibles con los del mercado? Mi intencin no es hacer de este libro un extenso recetario de frmulas que resuelva todos los problemas de los empresarios PYME, es por eso que no voy a profundizar en las metodologas para el costeo de los bienes o servicios que ofrecen al mercado; sin embargo es bueno destacar que el ms conocido y aceptado de los mtodos de costeo actual es el llamado Costos ABC[xiv]. La importancia de conocer los costos a los que produzco tiene que ver, entre otras, con la forma como se suele hacer canibalismo de mercado. Una de las prcticas ms comunes es la de pretender mantenerse en el mercado quebrando los precios como reaccin a esa misma estrategia por parte de la competencia, especialmente cuando sta es la gran empresa. Cada da es ms comn, con algunos matices, el enfrentamiento de la PYME con la gran empresa por una fraccin del mercado que cada vez significa menos en funcin de su tamao en nuestro pas, pero ante todo de las oportunidades que ofrece la nueva dinmica del comercio internacional[xv]. Pero si es necia la competencia de precios con la gran empresa, es suicida la misma estrategia aplicada para enfrentar a las empresas de tamao mediano y pequeo, que participan del mismo tipo de mercado en el cual est mi empresa. La estrategia de reaccionar ante la amenaza de la competencia va los precios, no es sostenible en el largo plazo y por el contrario su efecto es la descapitalizacin y la prdida de valor de las empresas, especialmente cuando no se conocen los costos a los cuales se produce. No conocer los costos del producto y por consiguiente no poder establecer los precios de forma lgica coloca en la cuerda floja a las empresas, porque no pueden determinar a tiempo donde termina el lmite de la rentabilidad y empieza el de la iliquidez y la inviabilidad[xvi]. Esto es lo que yo llamara una estrategia bumerang, porque tarde que temprano se le devuelve al empresario que tom la iniciativa de utilizarla.

El empresario de pequea y mediana empresa, pero especialmente los empresarios del segmento MIPE, tienen la creencia de que la contabilidad no es ms que un requisito legal que permite soportar los pagos de los compromisos con el Estado y por consiguiente solo es el registro histrico de lo que pas en la empresa; de ah se desprende la intil necesidad de conocer los costos a los que producen los bienes o servicios que ofrecen al mercado. Recuerdo en cierta ocasin en la cual estaba asesorando una empresa, que en la reunin para definir el plan de operacin del ao siguiente al tocar el tema de las utilidades, el encargado de la contabilidad le dijo al empresario: Jefe usted no se preocupe por los costos, dgame cuanto quiere declarar y yo me encargo del resto. En ese momento entend que la empresa estaba en manos de un esbirro de la incompetencia; pero lo ms grave es que tiempo despus pude confirmar que era un problema cultural de las empresas de menor tamao. Como conclusin creo que es inevitable el proceso de destruccin creativa del que habla Schumpeter, en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia[xvii]; ha llegado el momento para las empresas de menor tamao (y para algunas grandes) de revisar profundamente el negocio en el que han estado hasta ahora y buscar respuestas que permitan la supervivencia de sus empresas en un mercado cambiante, universal y flexible, su transformacin y modernizacin o, simplemente su desaparicin. Es muy posible que la iliquidez, el aumento de los inventarios y la consecuente disminucin de las ventas, solo sean un aviso de la necesidad de replantear el negocio, pero esta decisin implica romper los paradigmas que tradicionalmente he aceptado: que tengo el mejor producto, que mi calidad es ptima y que lo que me pasa se debe a factores externos como el contrabando, la tasa de cambio o la competencia, etc. Frente a las amenazas que representan los productos provenientes de las nuevas economas de escala como las de Brasil, China e India, se ha insistido, cuando la informacin existente lo permite, en acudir al establecimiento de barreras arancelarias o comerciales de carcter temporal (cupos a las importaciones, franjas de precios, medidas antidumping, etc.) que no tienen otro objetivo que aplazar la agona de las empresas que no comprenden que el mercado les ha vuelto la espalda y que ha llegado la hora de responder a la pregunta Cul es mi negocio? Como dijo Schumpeter[xviii] en el libro antes mencionado: El capitalismo es un modelo en el cual lo nuevo est reemplazando las estructuras y mtodos del pasado, porque va destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando nuevos elementos, lo sorprendente es que este gran pensador de la economa moderna lo dijo en el ao de 1942. Ahora bien, si quiere profundizar en el alcance del tema de este captulo, respndase las siguientes preguntas: Cul es realmente mi negocio? Escriba la respuesta y analcela con su equipo cercano. Por qu estoy en el negocio en el que estoy? Escriba la respuesta y analcela con su equipo cercano. Estoy en el negocio en el que debo estar? Cualquiera que sea su respuesta, escrbala y disctala con su equipo cercano. Estoy fabricando los productos que debo fabricar? Si la respuesta es no, escrbala y disctala con su equipo cercano, pdales a ellos que escriban sus propias respuestas. Estoy vendiendo a mis precios y no a los de mercado? Invite a su equipo cercano a reflexionar sobre esta pregunta y revise qu es lo que realmente est haciendo. S cuanto me cuesta mi producto? Si la respuesta es no, es urgente que establezca un modelo de costeo de productos. Cmo defino mis precios? Analice la forma como lo hacer y estudie si esa es la forma ms adecuada, si

considera que no lo es, pida apoyo para reorganizar esa rea. Siento que estoy siendo desplazado de mis mercados naturales? Por qu?, Por quines? Qu tienen sus productos que no tienen los mos? Recuerde, escriba todas las respuestas. CAPTULO II DEFINA SU MERCADO Cmo hacer para que mi competencia no cuente? Existen dos caminos para enfrentar la competencia: 1. Enfrentarla en una guerra de precios 2. Hacer que mi competencia no cuente. Si la falta de una metodologa de costeo puede llevar a que las empresas no puedan establecer los precios de competencia de sus bienes y caer en la estrategia perversa de quebrar los precios de manera tal que en el mediano plazo tenga que salirse del negocio, no es menos cierto que la falta de conocimiento del mercado puede llevarme a tomar decisiones equivocadas que comprometan la supervivencia de la empresa. Es muy comn, cuando se dialoga con los empresarios acerca de este tema del mercado, que respondan con mucha seguridad que conocen su mercado y mas an, que conocen su competencia; cmo no conocerlo si llevo n aos atendiendo mi clientela? Pero al preguntarle por qu no ha crecido su negocio, la respuesta es que la clientela que tena ha dejado de serme fiel porque la competencia me la ha quitado quebrando precios, con los cuales yo no puedo competir por mi calidad. Y, surge una vez ms el espectro del precio y la calidad y yo me pregunto, ser que el mercado est tan deteriorado que solo importa el precio? o ser que ni el precio, ni la calidad satisfacen a los compradores?[xix]; aceptando que esta ltima premisa es la que determina el comportamiento de los clientes, surgen entonces las estrategias de agregar valor a los bienes o servicios que ofrezco y de reenfocar el negocio. Hace un par de aos, en cumplimiento de mis funciones visit a un empresario de la industria del mueble y al recorrer la planta me llam la atencin la gran cantidad de productos en proceso que tena almacenados y le pregunt que cual era la razn a lo cual me respondi que no poda competir en precios con los productos de baja calidad que estaban ofreciendo algunas grandes superficies Y aadi mira mis muebles son de pura madera de primera, mira cuanto pesan Discutimos acerca de su mercado y de sus productos, pero adems le coment que el juego de escritorio (de diseo muy moderno) que tena en mi oficina, lo haba comprado en uno de esos almacenes y que me haba ahorrado ms del 30% del precio y que la calidad era excelente. Y, al insistir en que describiera cul era su mercado fue sorprendente ver cmo no solo el producto no haba evolucionado, si no que el mercado y sus clientes eran los mismos de los cinco ltimos aos. Meses despus tuve ocasin de conversar nuevamente con el empresario y observ que ya no me comentaba acerca de la falta de ventas; al preguntarle me dijo que estaba produciendo una nueva lnea de muebles y accesorios para proyectos de construccin y que le estaba yendo de maravilla. En un estudio que realic para la Gobernacin de Cundinamarca, por cuenta de la Presidencia Nacional de ACOPI[xx], en el ao 2000 fue sorprendente conocer que cerca del 95% de los 47.000 establecimientos de comercio, censados por el DANE para el estudio, atendan el mercado local; es decir, que el mercado para estas empresas no tena un cubrimiento mayor al de unas cuantas manzanas

alrededor de su negocio y en el mejor de los casos el municipio en el cual desempeaba su actividad comercial, la conclusin inicial era que el tamao de los establecimientos (95% microempresas[xxi]), condicionaban su comportamiento; sin embargo, como Director Ejecutivo de ACOPI BOGOT CUNDINAMARCA, pude comprobar que una gran mayora de las empresas PYME no conocen sus mercados y solo conocen la competencia cercana, es decir la que hace lo mismo y accede al mismo mercado que l. Pero el problema no se queda ah, no solo hay desconocimiento del mercado si no que esto conduce a que las PYME en su gran mayora sean vendedores pasivos es decir no tienen una estrategia definida de mercado y reaccionan frente a la demanda porque no son capaces de crear demanda. En casi todas las empresas PYME el rea comercial est integrada por un jefe de ventas, o encargado de las ventas que generalmente tiene un vnculo con el empresario y uno o dos vendedores, en ocasiones de medio tiempo, que se limitan a tomar pedidos. El desconocimiento del mercado y la limitada capacidad de crearlo a partir de una gestin inteligente, ha llevado a una buena cantidad de PYMES a decidir que su mejor canal de distribucin son las gndolas de las grandes superficies (sueo de muchos empresarios), con lo cual sacrifican o ms bien trasladan una gran parte de su utilidad (casi toda) a este formato de comercializacin en contra del cual no tengo nada, excepto por la forma como expolia al productor de un buen margen de su utilidad colocndolo en la cuerda floja del dilema: Vender o desaparecer. El empresario PYME, incapaz de desarrollar una gestin comercial estratgica, acude a las grandes superficies, olvidando (?) que existe otro 50% del mercado al cual puede llegar (el de las tiendas de barrio o pequeos y medianos almacenes y superetes) en el cual existe una posibilidad de negociacin ms justa y con mayor margen de rentabilidad. Pero, qu debe hacer el empresario para responder a la amenaza? En un artculo reciente que se public en la pgina Web de ACOPI BOGOT CUNDINAMARCA y en la revista PYME de la Presidencia de ACOPI, respond a esa pregunta: Una de las ms grandes debilidades de la PYME, est en las reas de mercadeo y ventas. Generalmente, un gerente PYME concentra su accin en la produccin, el producto y en la posibilidad de obtener los recursos que necesita para la operacin. El mercadeo no ha sido, tradicionalmente, el rea fuerte de este tamao de empresas y he ah que muchas de ellas caigan en el facilismo estratgico de buscar a todo costo, la posibilidad de acceder a las gndolas de las grandes superficies, sacrificando el margen de utilidad y condicionando su crecimiento al que logre a travs de este canal de comercializacin. Para Ricardo Fernndez, especialista mexicano en Marketing, existen cuatro estrategias para el crecimiento de las empresas: PENETRACIN DE MERCADO Esta estrategia consiste en vender ms producto al mismo mercado, con el objeto de aumentar su participacin. Se recomienda a empresas que producen o venden productos o servicios que no han cubierto completamente su mercado potencial; es decir, cuando se descubre que an existen consumidores que necesitan el producto.

DESARROLLO DE MERCADO En esta estrategia el empresario busca vender los productos o servicios que actualmente tiene la empresa, en nuevos mercados. El objetivo que se busca es encontrar otros grupos o segmentos que puedan consumir o utilizar los servicios, adems de los clientes actuales. La estrategia es aplicable cuando el mercado puede adaptarse a nuevos hbitos de compra o cuando se detectan oportunidades en otros segmentos; lo cual sucede cuando se considera que el producto o servicio abarc el mercado potencial. Elegir la estrategia correcta No es nada sencillo. Cada opcin depende de las oportunidades que genera el mercado DESARROLLO DE PRODUCTO Consiste en generar nuevos artculos, productos o servicios, dirigidos al mercado actual, aprovechando la experiencia de la empresa, en el desarrollo de nuevos productos o servicios que puedan resultar atractivos para los consumidores de su actual mercado. Es aplicable a las empresas que tienen marcas con prestigio en el segmento de mercado al que se dirigen.

DIVERSIFICACIN DE PRODUCTO De todas, es la estrategia ms temeraria ya que consiste en aventurarse a nuevos mercados con nuevos productos. Esta estrategia es tan arriesgada como empezar un nuevo negocio, pero puede generar interesantes ventajas para la empresa, como un mayor reconocimiento de marca y perspectivas inmejorables de crecimiento a largo plazo. La diversificacin surge, principalmente, cuando la empresa detecta una oportunidad de mercado El xito de esta estrategia depende de la eficacia de la aplicacin y de las condiciones del mercado. La diversificacin puede ser concntrica, es decir, desarrollando productos que utilicen la misma tecnologa bsica de produccin; puede ser horizontal, o sea, productos complementarios a los ya existentes o bien, puede ser, conglomerada es decir a partir de productos totalmente distintos. La diversificacin surge principalmente, cuando se detecta una oportunidad de mercado para desarrollar

productos nuevos en mercados nuevos. Claro que las estrategias mencionadas per s, no funcionan, cada cambio de la estrategia comercial debe de ir acompaada de un cambio en la actitud de las personas encargadas de colocar los productos en los mercados, lo cual se logra con capacitacin, pero ante todo venciendo el factor RA (resistencia al cambio) que suele presentarse cuando alguien siente amenazada su posicin dentro de una empresa, que acomete cambios radicales. QUINTA ESTRATEGIA [xxii]. Adicionalmente, surge una gran posibilidad de crecimiento y expansin de las empresas a travs del MODELO DE FRANQUICIAS. El tema de las franquicias es algo relativamente nuevo en Colombia, la mayor parte de las compaas apenas est aprendiendo al respecto, prueba de ello es que el trmino franquicias ni siquiera existe en nuestra legislacin comercial. Sin embargo, algunas empresas se han vuelto expertas en el sistema y han comprendido que el mismo es un mecanismo eficaz para lograr expansiones y crecimientos, sin necesidad de tantos recursos propios. Este es el caso de KOKORICO, AZUCAR y PRESTO, entre otras. La franquicia es un poderoso instrumento de mercadeo que utiliza un mtodo rpido y seguro de comercializacin a travs de la unin de dos partes: franquiciador, quien cede el derecho de explotacin y franquiciado, quien adquiere el derecho, en pro del desarrollo de un mismo negocio. Hoy las franquicias son un fenmeno mundial, con apreciable desarrollo en Colombia, ante lo cual las empresas PYME no pueden quedar retrasadas, pues se trata del desarrollo de un sistema que ha cambiado la forma de hacer negocios. De todos modos, hay que ser claros, para franquiciar un negocio es indispensable conocer los costos de los productos y el mercado al que van dirigidos, as como definir y documentar los procedimientos y posicionar una imagen corporativa; en fin de cuentas que eso es justamente el core business de la franquicia. Segn un estudio reciente de la firma especializada Tormo & Asociados[xxiii], en Colombia operan hoy 297 redes de franquicias de las cuales el 29,4% corresponde a moda y confecciones; el 13,2% a Comidas rpidas, restaurantes y bares; tiendas especializadas el 10,8%; servicios especializados 10,5%; calzado y artculos de cuero 4,1% (dice el informe que es un sector que viene en ascenso); educacin 3%; servicios de automviles 2,7%; panaderas y pasteleras 2,7%; joyeras y bisuteras 2,7% y heladeras 2,7%. Como se puede apreciar no solo ya hay una gran variedad de negocios franquiciados, si no que estn creciendo a un ritmo del 30% anual. Despus de publicado el artculo comprend que las anteriores estrategias pueden responder a la pregunta qu hacer?, ms no resuelve la pregunta cmo hacerlo?, excepto aquellas franquicias que responden al qu y al cmo. Ya que cualquier estrategia no es aplicable si no conocemos el mercado y sus caractersticas, entonces cmo hacerlo? Cmo conocer el mercado? para responder a estas preguntas recomiendo dos estrategias, una de amplia cobertura y la otra especfica para el conocimiento del mercado, me estoy refiriendo a la Inteligencia de Mercados y al Benchmarking[xxiv]. Para hacer inteligencia o anlisis de mercados, existen herramientas tales como Intelexport de Proexport; Pymexport.com de ACOPI Bogot Cundinamarca y el e-market place de Fundes, orientadas al mercado externo; claro que adems existe la posibilidad de hacer estudios directos y especficos para cada empresa, entonces se puede contratar a expertos en mercadeo o bien, hacer un convenio con una Universidad para que con el apoyo de estudiantes y la gua de un tutor, se ejecute el proyecto.

El Benchmarking, es una metodologa que no ha estado al alcance de las PYME, porque requiere una organizacin que muchas veces no est disponible en este tamao de empresas; la ventaja de este mtodo de estudio es que permite conocer una visin de cualquiera de las reas de la empresa en la que se tenga inters o bien, realizar BM enfocado al cliente, con lo cual se podra establecer un contacto directo con l, a fin de identificar sus necesidades especficas o bien, establecer lo que se llama el factor crtico de xito (fce) en las empresas lderes o competidoras, as como la posibilidad de aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la empresa, que permitan dar respuestas a la demanda cambiante de un mercado dinmico y tambin variable. De esta ltima frase, surge otra de las amenazas implcitas en el desconocimiento del mercado, la verdad de hoy puede no ser la realidad de maana, es por eso que su conocimiento debe ser una actividad permanente de cualquier empresa que quiera comprender y dar respuestas al mercado en el cual quiere estar y afirmo que es una amenaza para las empresas porque existen muchas que insisten en un enfoque de producto y no de mercado; es decir hay empresas que no se apropian de las seales del mercado porque creen que su producto es bueno y que las amenazas y las dificultades de acceso al mercado provienen de causas externas y no de su falta de visin estratgica del negocio. Pero lo anterior no es suficiente, es necesario que el empresario pueda responder tambin a las siguientes preguntas: Qu productos le compran? Qu tan seguido? Cunto le compran? Cul es el valor actual de cada cliente? Cul es su valor potencial? En qu estado del ciclo de vida se encuentra cada cliente[xxv]? Qu tan rpido se ha movido esta relacin? Solo conociendo al cliente y su potencial, puedo establecer las tcticas para el desarrollo de las estrategias de penetracin de mercado y desarrollo de producto. Ahora bien, as como se debe conocer al cliente y su potencial, tambin es indispensable conocer a los clientes potenciales y a sus necesidades, porque esta es la forma como se puede establecer las tcticas para la ejecucin de las estrategias de desarrollo de mercados y diversificacin de producto. Sin embargo, no hay que caer en la trampa de la informacin es muy importante que el empresario sepa: 1. Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente 2. Establecer una matriz de segmentacin de clientes[xxvi] 3. Determinar como se va a aprender y obtener la informacin de sus clientes 4. Crear un modelo nico de interaccin centrado en la experiencia del cliente 5. Definir como capturar informacin crtica del cliente Existen dos tipos de informacin que se debe recolectar sobre los clientes: informacin sobre comportamiento e informacin sobre preferencias. La informacin sobre comportamiento es la informacin transaccional que se observa cuando el cliente interacta con la empresa. Por lo general la compaa posee informacin de comportamiento de los clientes desde que inicio sus negocios con l, en forma de registro de productos, rdenes de compra, facturas, pagos, envos, etc. Por esta va es que se recoge la mayor cantidad de informacin de los clientes y, por lo general, esta informacin es la primera que debe revisarse para comprender al cliente. La informacin de preferencias es aquella que los clientes suministran sobre s mismos a travs de

sondeos y perfiles. Con la llegada de la Internet[xxvii], se ha creado un tipo adicional de informacin de comportamiento que se denomina informacin de observacin. Esta informacin permite analizar el contenido que busca el cliente, la forma de navegacin, los temas que le interesan, la forma en que responde a la informacin y el tipo de informacin que solicita de las pginas que visita. De este tipo de informacin, se puede hacer una analoga como si ese cliente llegara a nuestro punto de venta, y analizar que le interesa, que mira, que se prueba, que pone dentro de su carrito de compra o qu es lo que compra. En resumen, se trata de obtener la mayor cantidad de informacin relevante acerca de los clientes a travs de indicadores tales como: Clientes totales, ingresos, mrgenes y ganancias Clientes totales, ingresos, mrgenes y ganancias por segmento Clientes totales, ingresos mrgenes y ganancias por estado del ciclo de vida Nuevos clientes y clientes perdidos por espacio de tiempo Tamao promedio de la orden de compra. Pero, por qu debo tomarme la molestia de conocer a mis clientes y de comprender lo que el mercado intenta decirme? Por qu debo establecer vnculos con mis clientes que me permita conocer sus necesidades? La respuesta es simple: si yo no ofrezco lo que el mercado demanda y lo que los clientes actuales y potenciales necesitan, con el tiempo el mercado se encargar de pasarme la cuenta de cobro, impidindome crecer o en el peor de los escenarios, sacndome de l. Entonces, lo que debemos hacer es disear una estrategia de mercadeo que debe tener dos enfoques: De mercado, que pasa por la identificacin de nichos o sea de ciertos pedazos de mercado que tienen caractersticas particulares, tales como los nuevos mercados en los cuales existen necesidades latentes que no han sido atendidas, ya sea porque se desconoce la existencia de su potencial o porque no ha interesado a las empresas que usualmente operan en grandes segmentos de mercado; puede expresarse tambin que el nicho de mercado lo conforman consumidores con necesidades y caractersticas homogneas. Los nichos son localizados en reas especficas que comprenden lugares identificados como espacios vrgenes, que estn esperando ser descubiertos. La identificacin del nicho indica el sealamiento especfico de un nuevo mercado, que suele ser buscado afanosamente por los productores mediante los servicios de investigadores y que muchas veces es el sentido del olfato y el sentido comn lo que ayuda a determinarlos. Ocupar nichos es rentable, la razn principal es que la empresa que los ocupa primero debe conocer bien sus productos y los clientes a los cuales busca satisfacer; la empresa que ocupa el nicho puede vender con un recargo sustancial sobre su costo debido al valor agregado que el producto adquiere, as como al comercializarlos en masa puede conseguir alcanzar un volumen de venta cuantioso. La empresa que ocupa el nicho puede obtener mrgenes amplios de ganancia atendiendo a una clientela cautiva, fiel a sus productos. El nicho puede llegar a ser la diferencia entre la competencia de los negocios. Es una porcin especfica del mercado potencial que no ha sido tomada por los competidores. El xito est en colocar negocios en lugares no identificados por el competidor. Una segunda estrategia es la segmentacin del mercado que se puede definir como la sumatoria de nichos o bien como una parte del mercado que rene caractersticas o perfiles especiales que lo

diferencia de otros grupos de consumidores. En otras palabras, es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. Todos los mercados estn compuestos de segmentos y stos a su vez estn formados usualmente por subsegmentos y por nichos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede dividirse an ms atendindolo a bases de edad, sexo, o algn otro tipo de inters. Un segmento de mercado est constituido por un grupo importante de compradores. La segmentacin es un enfoque orientado hacia el consumidor y se dise para identificar y servir a ste grupo. No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera ptima de concebir la estructura del mercado. A continuacin se detallan algunas de las principales variables utilizadas: Segmentacin geogrfica Requiere que el mercado se divida en varias unidades geogrficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos reas, o en todas. Segmentacin demogrfica Es la divisin en grupos basados en variables demogrficas como la edad, el sexo, el tamao de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza ste tipo de segmentacin es que las necesidades, deseos y tasas de uso estn a menudo estrechamente relacionadas con las variables demogrficas. Segmentacin psicogrfica Aqu los clientes se dividen en grupos segn su clase social, estilo de vida o personalidad. Segmentacin por conducta En esta segmentacin los clientes se dividen en grupos segn sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto. El segmento ha de ser medible; es necesario cuantificar el nmero de consumidores as como su consumo y tendencias. Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable. Adems debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversin de la empresa. La tercera estrategia del enfoque de mercado, se relaciona con la diversificacin de los mercados. Es muy comn que las empresas centren la mayor parte de su esfuerzo de mercadeo en una fraccin del mercado en el cual ha desarrollado una zona de confort, es decir un espacio en el cual su funcin es la de tomar pedidos y que constituye su Pareto comercial; un espacio en donde el esfuerzo es mnimo pero el potencial tambin. Cuando esto sucede, lleg la hora de ampliar el horizonte comercial de la empresa y de buscar nuevos mercados. Pero buscar nuevos mercados no es tan fcil, particularmente si pretendo hacerlo sin introducir los cambios en la organizacin de la empresa y en su cultura. Para que sta y las otras estrategias de mercadeo sean exitosas es necesario contar con los recursos humanos y organizacionales necesarios. La disyuntiva del empresario que logra comprender los mensajes que el mercado le enva, es la de redireccionar la empresa o simplemente sentarse a ver cmo ste destruye

lenta pero gradualmente el esfuerzo y trabajo de aos. Pero si el mercado jalona a la empresa hacia su consolidacin o hacia su destruccin, no es menos cierto que existe un factor adicional que puede hacer estril el esfuerzo de redireccionamiento, y es la incapacidad de la empresa para ofrecer al mercado la oferta crtica necesaria (OCN), o sea la capacidad de la empresa de atender un mercado y que es igual a la cantidad de producto que su mercado demanda (DTP)[xxviii] en un perodo determinado, dividido por la capacidad total de produccin (CTP) en ese mismo periodo, todo en unidades de producto. OCN = DTPn / CTPn Cuando el resultado es mayor que 1, la empresa no tiene capacidad excedente para atender la demanda; cuando el resultado es menor que 1 y tiende a cero, la empresa tiene capacidad instalada sobrante para atender la demanda del mercado en el que est y por consiguiente debe buscar la forma de cubrir el mercado que tiene o buscar nuevos mercados, la clave est en que la empresa se convierta en una creadora de mercado. El segundo enfoque se refiere a las estrategias de producto, de las cuales me referir a dos en particular: Diferenciacin de producto, que se puede lograr a travs del diseo o de los materiales que se utilicen para obtener el producto final. La estrategia de diferenciacin es una de las menos aconsejables porque son rpidamente replicables por los otros oferentes del mercado, a menos que logre introducir una estrategia flexible para hacerlo, es decir que la diferenciacin se convierta en un proceso continuo de innovacin del producto, ya sea a travs del diseo o bien del mejoramiento, mezcla o utilizacin de nuevos materiales. Tal vez la mejor forma de diferenciacin se logra cuando aprendo a leer e interpretar las necesidades de los clientes porque el objetivo final de la estrategia es que el comprador sienta que el bien o servicio ha sido diseado y producido para l La otra estrategia de producto, se llama innovacin y se tratar en el Captulo en el que se desarrollar el concepto que denomino V.I.A. Para cerrar este captulo, creo recordar desde la lejana de mi bal de los recuerdos que en cierta ocasin me invitaron a formar parte de una junta directiva de una empresa del sector de alimentos; en una de las primeras reuniones de junta el gerente coment que la empresa deba aumentar dramticamente las ventas para seguir siendo viable; frente a esa afirmacin uno de los miembros de junta pregunt que aumentar las ventas de qu? La primera reaccin de los presentes fue la de decirle a quien hizo la pregunta que Por qu preguntaba eso; que si acaso no estaba claro que eran las ventas del producto que se fabricaba las que se deban aumentar. Das despus, la pregunta que pareci un exabrupto se convirti en la clave de la estrategia de crecimiento de la empresa. Al analizar la mezcla de producto se encontr que sera suicida incrementar las ventas del producto principal, ya que el mercado estaba dominado por un grupo de empresas de mayor tamao que estaban canibaleando[xxix] el mercado; en tanto que los subproductos se vean no como una oportunidad del negocio sino como una carga que distorsionaba los costos. Y, justamente la respuesta a esa pregunta insensata (?) fue la que traz el futuro comercial de la empresa ya que los subproductos eran susceptibles de adicionarles valor (diferenciacin de producto) y de crear un nuevo mercado (diversificacin de mercado), pero algo ms interesante an el mercado que se cre fue el de

las tiendas de los pueblos de la periferia de Bogot (nicho de mercado) y se lleg ms lejos al establecer que el producto a vender deba de estar orientado hacia personas de bajos ingresos (segmentacin de mercado), con lo cual de paso se mejorara la dieta alimenticia de ese segmento de consumidores, dado el innegable poder nutricional de los subproductos. Lo invito a reflexionar sobre el tema de este Captulo, respondiendo a las siguientes preguntas: Conozco realmente mi mercado? Cul es mi competencia? Cules son los canales de distribucin que estoy utilizando? - Las grandes superficies - El mercado minorista - Puntos de venta propios - Puntos de venta en alianza (Joint Venture) - La franquicia Por qu estoy utilizando esos canales, qu ventajas y desventajas representa para mi empresa cada uno? Cmo hacer inteligencia de mercados? Cmo hacer benchmarking? Qu estrategias estoy aplicando para comercializar mis productos? De mercado - Nichos segmentacin diversificacin De Producto - Diferenciacin Diseo Materiales S cul es mi oferta crtica necesaria (OCN)? Estudie todas y cada una de sus respuestas; someta el cuestionario a su equipo cercano y dialogue con ellos sobre la percepcin que cada cual tiene. Piense la forma en que se pueden resolver los puntos vacos del cuestionario. No olvide escribir las respuestas. CAPTULO III PIENSE EN SU EMPRESA DESPUS DE USTED Mi empresa durar tanto como yo? El paso de los aos es inexorable y la juventud que nos acompa con toda su energa y capacidad de riesgo, desaparece de manera progresiva. De esta afirmacin, surgen dos preguntas: Debo condenar a mi empresa, la obra de mi vida, a que decline como yo? Es que es inevitable que mi empresa envejezca conmigo? Queramos o no llega un momento en la vida en el cual ya no somos capaces de evolucionar como evoluciona el mundo a nuestro alrededor; llega un momento en que la tecnologa nos abruma y el riesgo nos asusta, cuando esto sucede lo ms comn es que busquemos una zona de confort en la cual nos sentimos cmodos y tranquilos porque dejamos de ser protagonistas de nuestras vidas y motor de nuestra obra, para pasar a ser simplemente espectadores de los hechos que se suceden a nuestro alrededor, decisin que inevitablemente condena a mi empresa a ese limbo de accin en la que decid ubicarme. El hombre en su esencia es un ser vanidoso y soberbio y le cuesta trabajo aceptar no solamente sus equivocaciones sino que con el tiempo inevitablemente se disminuye tanto la vista, como la visin que

tenemos de la vida y del negocio. Cuando todo lo anterior se da y llegamos a esa condicin de manera inexorable, es el momento de hacernos las siguientes preguntas: Cundo debo retirarme? Quin ser mi sucesor? Cmo quiero que sea mi empresa despus de m? Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y despus de m? Cundo debo retirarme? Qu difcil es aceptar que tenemos que hacernos esa pregunta, pero ms difcil an es lograr una respuesta y es que el ser humano adems de soberbio y vanidoso vive lleno de lo que los psiclogos llaman los apegos es decir de una serie de condicionamientos que determinan su forma de vida y que como forman parte integral de sta, no puede abandonar. Empiece por observar su comportamiento diario y cuando de manera abierta se de cuenta que ya no es acatado como antes, que su memoria no le es fiel o bien que siente que no tiene la capacidad que tena unos aos atrs para resolver los problemas o que cuando le hablan de cambios considera que no vale la pena hacerlos porque yo vengo haciendo hace aos lo mismo y me ha dado resultado, lleg el momento de planear el retiro por la puerta grande por donde siempre entr. Pero antes de decidir el momento, hay que resolver los otros interrogantes Quin ser mi sucesor? generalmente, cuando nos hacemos esta pregunta descubrimos que no tenemos un segundo a bordo porque nos consideramos inmortales o porque nadie haca las cosas como creamos que deban de hacerse o simplemente porque educamos a nuestros hijos para un mejor futuro, pero fuera de la empresa. Ni ellos ni nosotros comprendimos que el verdadero mejor futuro estaba en la oportunidad de hacer de la empresa familiar un emporio de riqueza y bienestar, en permanente evolucin.[xxx] Pero cul es la respuesta? Pues no es fcil resolver algo que debimos definir desde el momento en que la empresa se convirti en el modus vivendi familiar. Para facilitar la respuesta podemos hacernos algunas otras preguntas, como por ejemplo: Quin es la persona que mejor me interpreta en la empresa? Quin es la persona que ha demostrado capacidad para ver el futuro de la empresa? O, Quin es la persona que ms confianza me genera? Sin embargo, es importante excluir de este portafolio de preguntas, una que es muy comn hacernos: Quin es la persona que me sigue la corriente? Aquella con la que no tengo enfrentamientos porque siempre me dice s? Y, digo que hay que excluirla porque es la nica pregunta que no me debo hacer cuando trate de escoger a mi sucesor, simplemente porque esa persona no es ms que un camalen que disfraza sus sentimientos y vende con facilidad sus objetivos. Se imagina usted su empresa, la obra de su vida, en manos de una persona que solo piensa en sentirse cmodo con todos y con todo? La escogencia del sucesor, suele ser uno de los pretextos que ms demora la decisin de la salida, porque de ella depende el futuro; futuro que imagin hace muchos aos, que fue el norte que gui a la empresa hasta la situacin en que se encuentra pero que por fuerza de los hechos empez a ser pasado. Tengo idea de lo que ser mi empresa despus de m? Continuemos con el proceso que implica la salida del gestor de la empresa bajo las condiciones planteadas al comienzo del captulo. A las preguntas Cundo retirarme? Quin me reemplazar? Sigue

otra cuya respuesta tiene el mismo nivel de complejidad: Cmo quiero que sea mi empresa despus de m? Generalmente la tendencia es al continuismo, pues lo ms natural es que yo desee que las cosas no cambien cuando me retire del manejo de la empresa que durante muchos aos fue mi razn de vida; es usual que nos opongamos a que un extrao destruya lo que tanto me cost construir; sin embargo, el xito de la sucesin est en que la persona seleccionada aporte una nueva dinmica de forma tal, que el relevo sea una oportunidad de relanzamiento del enfoque empresarial, centrado en los cambios que durante aos aplazamos y que las condiciones del mercado permanentemente cambiantes exige. Y, entre tanto qu papel juega la familia en todo este proceso?. El concepto de empresa de familia, involucra de manera inevitable a todos y cada uno de los integrantes del ncleo familiar y cuanto ms complejo sea ste, es decir cuantos ms grados de consanguinidad estn involucrados, ms difcil es definir el papel que cada cual juega en un eventual nuevo esquema de la empresa, con o sin el gestor. Pero si el nivel de dificultad se profundiza con los grados de consanguinidad, es aun mayor cuando la sociedad la integran dos familias sin vnculo de consanguinidad o cuando a la familia ingresan los cnyuges de los hijos; como dice jocosamente un prestigioso empresario de una empresa de familia: no hay nada ms peligroso que un yerno con ideas o una nuera con necesidades. Claro que aunque a manera de chiste, se trata justamente de lograr que la incorporacin a la familia de personas sin grado de consanguinidad, se haga con los menores traumas posibles y sin que se constituya en una amenaza para nadie. Hace un par de aos el futuro de una empresa muy bien manejada, con dificultades pero con un plan estratgico definido, estuvo a punto de irse a pique despus de veinticinco aos de gerencia alternada entre uno y otro socio, cuando los hijos de cada uno ingresaron y, aunque con aptitudes similares, tenan visiones distintas de la empresa, lo cual empez a originar fricciones entre las dos familias que hasta entonces eran muy buenas amigas, amistad gestada durante ms de cinco lustros de trabajo hombro a hombro. El conflicto lleg al extremo de pretender disolver la sociedad pero eran conscientes de las fortalezas de la empresa; pensaron entonces en que cualquiera de los dos vendiera su parte al otro, pero no se pusieron de acuerdo en el precio y no pudieron (quisieron) pagar la valoracin por un tercero. Despus de muchas dificultades, el problema se resolvi cuando decidieron elaborar un acuerdo en el cual definieron el papel de cada familia y de cada miembro en la empresa. Aunque la fisura en las relaciones no se subsan, se lleg a una lgica del manejo de la empresa, en el cual prim el inters econmico sobre cualquiera otro, gracias al acuerdo firmado. La respuesta a la pregunta qu papel juega la familia en todo este proceso?, se llama Protocolo de Familia, nombre que define un proceso mucho ms complejo de lo que su definicin literal simple pueda significar Pero qu es realmente un Protocolo de Familia (PF)?. Ante todo es un acuerdo dinmico[xxxi] de voluntades que establece los principios que garantizan la continuidad de la empresa, anticipando cualquier conflicto o discrepancia que pueda surgir entre los miembros de la familia y estableciendo los mecanismos para la solucin de las controversias entre ellos, conservando sus principios bsicos. El protocolo de familia (PF) permite definir el papel de los miembros de la familia dentro y fuera de la empresa, la sucesin del gestor, la remuneracin de los miembros de la familia, para lo cual regula las relaciones econmicas y profesionales entre los miembros de la familia que tienen la condicin de socios y la empresa, adems establece los principios que regulan su gestin y organizacin.

Para la elaboracin del protocolo de familia (PF) es indispensable la colaboracin y participacin de todos los miembros de la familia. En trminos generales, un Protocolo de Familia (PF) debe contener los siguientes captulos: Introduccin Pactos Sociales o Estatutarios Pactos Para-Sociales o Extra-Estatutarios rganos De Carcter Familiar Clusula De Cierre. Los pactos sociales o estatutarios tienen efectos frente a terceros, en tanto que los pactos para-sociales o extra-estatutarios, contemplan aspectos que inciden en la vida de la empresa familiar tales como: acceso y salida de socios de la empresa familiar y del gobierno de la empresa; sucesin, pactos intrafamiliares y solucin de conflictos, entre otros. El Consejo de Familia Por lo interesante del tema voy a extenderme un poco en el tema de los rganos de Carcter familiar, que bsicamente son: la Junta de Familia, el Consejo de Familia y dos comits que son los que realmente llaman mi atencin: El Comit de seguimiento del Protocolo de Familia (PF), en cuyo seno se deben crear dos subcomits: el de formacin y entrenamiento de los miembros ms jvenes de la familia y el de retribucin. De estos temas el que siempre me ha apasionado aunque ha sido una de mis grandes frustraciones, es el de la formacin y entrenamiento de los ms jvenes de la familia, tarea que debe empezar desde la niez, creando en el nio sentimiento de pertenencia hacia la empresa. No podemos esperar que un adolescente se involucre en las tareas de la empresa, si no hemos creado este hbito en la niez y no podemos pretender que el hombre maduro se sienta parte de la empresa, si no hemos creado cultura empresarial familiar, desde la adolescencia. Nunca olvidar el caso de un buen amigo empresario que un da se quejaba con mucha pena de la indiferencia de sus hijos por la empresa. Deca el empresario en medio de su dolor en qu fall? les di todo: buena vida, excelente educacin y ahora cuando les pido que formen parte de la empresa, me responden que eso no es para ellos, que sus objetivos estn fuera de la empresa. Testigo de la queja, le pregunt a mi amigo qu haba hecho l para que sus hijos nios y posteriormente adolescentes se encariaran con la empresa y continu preguntndole que cuantas veces los haba llevado a que conocieran el manejo de la empresa y me respondi: pues realmente como solo podan trabajar en las vacaciones y estas eran para descansar y pasear con ellos pues nunca se me ocurri que deba involucrarlos en el da a da de la empresa desde nios. Entonces le respond: este no es el caso de cra cuervos y te sacarn los ojos; es el caso de cmo querer lo que no se conoce? Terminando la conversacin descubr que no solo no los llev nunca a conocer la mquina de bienestar familiar, sino que adems llevaba a la casa los problemas del da a da, con lo cual los hijos solo tenan la imagen de una empresa que expoliaba emocionalmente a su padre. El tema de la retribucin es tan complejo, que puede determinar la viabilidad o inviabilidad de la empresa familiar. No puede ser, ni debe ser lo mismo la retribucin o compensacin de los familiares vinculados o no a la empresa, en los diferentes perodos de maduracin (inicio, fortalecimiento, consolidacin); sin embargo s deben existir los siguientes principios fundamentales, por lo menos: 1. A trabajo igual, igual remuneracin, sin importar si quien desempea las funciones es o no miembro de la familia. La igualdad entre los hijos y entre los dems familiares, se debe dar por fuera de la empresa y sin comprometer sus recursos. 2. La empresa es un negocio y no un centro de bienestar social familiar. La planta de personal no debe

crecer por necesidades familiares, no importa las que ellas sean, sino por la necesidad del negocio y su costo debe tener relacin con los costos del mercado. 3. Cree un fondo, tomando una parte de la retribucin a los familiares, para atender a las necesidades extra laborales, de la familia, tales como las calamidades domsticas o gastos extraordinarios urgentes que no tengan que ver con el mejoramiento simple de la calidad de vida de los familiares per s. 4. No vincule, no confunda, ni arriesgue el patrimonio familiar, con el de la empresa. Sin embargo, no cree aqul a expensas de ste. 5. No le haga trampa a la empresa ocasionndole gastos y expensas familiares que no tienen qu ver con el negocio. 6. No evada la afiliacin, sobre valores reales, de los miembros de la familia vinculados a la empresa a los sistemas de seguridad social y salud. En cuanto al Cdigo de Conducta, es un tema que se tratar en el CAPTULO XI. En resumen, la estrategia ms efectiva para enfrentar las situaciones que origina la empresa familiar frente al gestor, a sus hijos y a los miembros de la familia, tanto natural, como poltica (yernos, suegras, cuados, etc.) podra sustentarse en tres estructuras correlacionadas y en dos rganos de apoyo que permiten direccional el futuro de la empresa en dos aspectos cruciales: las nuevas generaciones y la retribucin de los vinculados y no vinculados.

En el diagrama anterior, se condensa todo lo que mencion en los prrafos precedentes. El relevo generacional debe ser una oportunidad de refrescar el estilo de gerencia y de redireccionar la estrategia comercial y en general el enfoque del negocio, retomando las respuestas a las preguntas Cul es mi negocio?, Cul es mi mercado? Hasta ahora me he referido a la salida del empresario por terminacin de su ciclo vital; sin embargo, hay otra situacin que amerita el retiro o por lo menos un redireccionamiento del estilo de gerencia omnipresente del gestor y es cuando enfrenta la situacin planteada en los captulos I y II de este libro, pero no encuentra las respuestas, ni mucho menos el camino de salida. Esta situacin es ms compleja que la del retiro por terminacin del ciclo vital ya que no puede ser programada, ni da espera, como s puede suceder con aquella. Haga una pausa en la lectura de los dems captulos y reflexione sobre los temas de ste respondiendo

las siguientes preguntas: Mi empresa durar tanto como yo? Cundo debo retirarme? Quin ser mi sucesor? Cmo quiero que sea mi empresa despus de m? Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y despus de mi? Tengo o he pensado en tener una Junta Directiva? Si la tengo, estoy satisfecho con el papel que juega en la empresa? Si no la tengo, Por qu no la he nombrado? A quines nombrara y porqu? He promovido la elaboracin del Protocolo de Familia? Si no, por qu no lo he hecho? No es necesario que responda de inmediato a este cuestionario. Squele tiempo y hgalo con cabeza fra. Cada quien tiene un mejor amigo converse con l sobre estos temas. Si tiene el valor suficiente, rena a la familia para dialogar sobre el tema. escuche, no trate de imponer su criterio, ni su punto de vista. Recuerde que usted no es eterno y sin importar la edad, lo nico cierto es que usted tendr que morirse, quiere condenar a su empresa a la desaparicin cuando usted muera? Nadie, ahora, ni en los prximos aos, ni nunca puede llevarse nada de lo que logr, prefiere dejar a la deriva sus logros antes que organizar su partida? Ha pensado en que su nivel de estrs o el abuso de la maquinaria con la que lo dot el creador puede fallar? Elaborar un Protocolo de familia, no es fcil por eso le recomiendo que acuda al apoyo de un experto, no deje a su familia y a su empresa sin definir qu pasar despus que usted se vaya. CAPTULO IV EL TIEMPO ES ORO, UTILCELO BIEN Lo urgente me impide atender lo importante? Desde hace muchos aos vengo sosteniendo que, en general, los empresarios PYME trabajan con chorros de adrenalina. Es usual que los empresarios de la pequea y mediana empresa, con contadas excepciones, desarrollen una desenfrenada actividad en las quincenas, buscando los recursos necesarios para pagar la nmina, los proveedores y todos los compromisos de la empresa; despus de la exhaustiva tarea el empresario suele sentirse totalmente realizado y listo para emprender la misma tarea en la siguiente quincena. As mismo, es muy comn encontrar empresarios que reciben una visita para conversar de un negocio y que prcticamente no tienen tiempo para atender a la visita porque estn respondiendo dos y hasta tres telfonos (sin incluir los dos celulares que suelen tener). Cuando uno los oye, hablan de lo divino y de lo humano y, atienden dos y tres cosas a la vez, en un derroche de energa envidiable; obvio que despus de cada conversacin telefnica viene un grito llamando a fulano o a zutano, para darle las instrucciones del caso, es a esto a lo que denomino trabajar con chorros de adrenalina. Tambin es usual que cuando se invita al empresario a un seminario o a una reunin, lo primero que diga es: que no sea un viernes porque es un da muy complicado y agrega, no ve que es el da de los pagos y del recaudo de la cartera?

Pero hay algo que realmente exaspera y es que cuando se invita al empresario para que participe de un programa de planeacin o de redireccionamiento estratgico, dice no tengo tiempo o da otra respuesta mas desconcertante an: No puedo porque tengo que trabajar. Tales ejemplos describen a los empresarios del tipo guardia forestal que cuida los rboles pero descuida el bosque. Generalmente estos empresarios terminan el da totalmente agotados, irascibles y con ganas de un trago que en ocasiones no se toman porque descubren que no tienen con quien tomrselo. Si usted quiere saber en qu gasta su tiempo haga un simple ejercicio: Cada da durante quince das hbiles, apunte rigurosamente todo lo que hace durante cada uno de los quince das, utilizando la siguiente matriz de administracin del tiempo [xxxii]:

Cuadrante 1 [C1]: Est caracterizado por actividades que de no ser atendidas, veramos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. Cuadrante 2 [C2]: Este cuadrante contiene a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la bsqueda de un mejor futuro. Ejemplos: planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperacin de energas personales, etc. Lo importante, no urgente, representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros. Adems este cuadrante, y lo que coloquemos en l, determina a todos los dems: sin lo Importante, no puede haber lo urgente. Poner primero lo primero, (es decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan sobre nosotros, sino que nosotros debemos presionar sobre ellas. Pero tambin invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los cuadrantes [C1] o [C2]. Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energa, las actividades ubicadas en los cuadrantes [C3] y [C4] Cuadrante [C3]: Lo componen todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de los dems que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los cuadrantes [C1] y [C2]. Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante, ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin frente a las dems personas, aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y

aspiraciones. Cuadrante [C4]: Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante. Todas las personas - al igual que las organizaciones -, acabamos en mayor medida, transformndonos en el objeto de nuestra atencin, recorriendo un trayecto de profeca autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que slo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y, esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender slo lo urgente dejando de lado lo importante. Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos paradigmas que regulan nuestra actividad, esquemas de interpretacin de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas exitosas que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo. En verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los trminos. Porque el xito de una persona u organizacin no deriva de su circunstancia actual, sino que ms bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, adems de atender lo urgente. Por lo tanto, la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro. Paradoja: Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante. Al hacer el ejercicio anterior, puede dar respuesta a la pregunta cmo distribuyo mi tiempo? Pero, cual es la importancia de conocer cmo distribuyo el tiempo? Dice un viejo adagio popular que el tiempo es oro y en verdad que es una afirmacin irrefutable; si realmente furamos conscientes de la importancia del tiempo, no lo desperdiciaramos como suele suceder. Si usted realiza el ejercicio antes mencionado y pondera el tiempo que le dedica a cada actividad, podr saber cmo y en qu utiliza su tiempo; preocpese si la mayor parte del tiempo la est utilizando en actividades que estn en el cuadrante de lo no importante y no urgente, si este es su caso usted es un despilfarrador de tiempo. Por el contrario, si su actividad se ubica en el cuadrante de lo Importante no urgente, usted es el mayor inversionista de su tiempo. En todo caso, si quiere ser un verdadero administrador del tiempo, acostmbrese a utilizar una agenda y las hay de todo tipo desde las de papel a la usanza del siglo pasado, pasando por las Palm, los celulares, sin olvidar los servicios de Outlook, Yahoo, Gmail y otros proveedores de servicios de Internet. Pero Por qu es importante ser un socio del cuadrante dos de la matriz de tiempo? la respuesta es elemental: significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la bsqueda de un mejor futuro; es planificar mejoras, crear nuevas competencias, prevenir y aceptar riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis y, utilizar el tiempo para actividades de descanso y recuperacin de energas personales; pero lo ms importante, es la mejor forma de evadir las actividades roba tiempos.

La magia del tiempo, cuando se utiliza positivamente, ejerce una influencia decisiva no solo sobre los resultados de la empresa, sino en la construccin de un plan de vida, enfocado en los resultados, en donde el uso racional y efectivo del tiempo, es el principal componente. Con todo lo anterior no quiero decir que la nica razn de ser es trabajar, trabajar y trabajar, por el contrario el uso racional del tiempo implica un tiempo para todo, an para descansar, para compartir y tal vez lo ms importante para ser responsable socialmente; cuanto ms exitoso sea usted, ms es su deuda con la comunidad que le permiti el xito y contribuy a ste, aceptando sus productos o servicios. Comprendi por qu el tiempo es oro? Pero lo ms importante, ha reflexionado sobre el uso del tiempo? Reflexione respondiendo estas preguntas: Tengo una agenda? Cmo distribuyo mi tiempo? Cunto dedico a lo importante y cuanto a asuntos de trmite? Cunto tiempo dedico a pensar en mi empresa? Lo urgente me impide atender lo importante? No deje de escribir sus respuestas. CAPTULO V SU EMPRESA NO ES UNA ISLA Piense globalmente, acte localmente El mundo se ha ido achicando y las barreras entre naciones cada da son ms sutiles, al menos en lo que corresponde a la actividad econmica y su empresa realiza una actividad econmica. La revolucin del siglo XXI est marcada por el impacto de las tecnologas de informacin y comunicaciones, conocida como TICs no solo en las relaciones entre las empresas, sino entre las personas y los pases. Estamos enfrentando la creacin de una sociedad global. La sociedad global, se ha venido construyendo a travs de la eliminacin de las barreras comerciales y de movilidad de las personas, consignadas en los Tratados de libre comercio, pero para entender el alcance de los TLC que Colombia ha negociado, est negociando y seguir negociando es indispensable comprender el siguiente diagrama: En l se condensa el ciclo por el cual tienen que atravesar, casi de manera inevitable, las economas, los mercados, las empresas y la sociedad de cualquier pas.

En ese orden de ideas, qu significa la globalizacin de las economas? Una entre muchas definiciones es que la globalizacin no es ms que la eliminacin de las fronteras nacionales, la eliminacin gradual, progresiva y sistmica del concepto de Estado Nacin, y su reemplazo por instrumentos supranacionales tales como la OMC Organizacin Mundial de Comercio o por corporaciones transnacionales que, muchas veces, tienen ingresos superiores al PIB[xxxiii] de muchas naciones. Esta es la primera de las tres realidades que condicionan el mundo actual. La segunda es la apertura de mercados. En la medida en que las barreras fsicas tienden a desaparecer, surge la necesidad de eliminar las barreras que entraban el comercio entre pases, lo cual conduce a la eliminacin de las barreras arancelarias aranceles y para arancelarias: medidas fitosanitarias, certificados de origen, normas laborales, produccin limpia, normas de calidad, etc. Estas dos clases de barreras son las que se negocian en los Tratados de Libre Comercio. La tercera de las realidades mostradas en el grfico, tiene que ver con la capacidad de las empresas para pensar globalmente y actuar localmente; una empresa de clase internacional no es aquella que exporta una buena parte de su produccin, es ante todo aquella empresa que puede hacerle frente con xito a la competencia extranjera en sus mercados naturales, para lo cual debe crear un pensamiento estratgico fundamentado en producir lo que los mercados demandan, al precio que ese mismo mercado determina, en cantidades y con la oportunidad suficiente para no permitir que la competencia la desplace y que utiliza su ventaja como apalancamiento para incursionar con xito en los mercados internacionales. La sumatoria de las tres variables mencionadas ha condicionado la creacin del concepto de Sociedad Global, en la cual la cultura y el conocimiento han sufrido una profunda transformacin que est induciendo la creacin de un nuevo ser humano universal[xxxiv]. Recuerdo que en alguna ocasin conversando con una empresaria, me dijo que quera internacionalizar su empresa y que estaba en contacto con Proexport[xxxv], para participar en su programa Expopyme[xxxvi], porque ella quera exportar. Le pregunt cmo estaban sus productos en el mercado produca ropa informal masculina y me respondi que justamente por eso quera exportar, porque consideraba que la competencia desleal de productos extranjeros la estaba matando. Nos sentamos a conversar y despus de un largo dialogo, de esos que requieren de mucha paciencia y entrega, de

analizar su situacin, llegamos a la conclusin que antes de exportar, deba de internacionalizar su empresa. La razn por la cual estaba siendo desplazada de su mercado natural era simplemente porque no estaba vendiendo lo que ste le exiga, pero adems la calidad de sus productos se haba deteriorado porque su estrategia para sobrevivir la centr en desmejorar la calidad para rebajar precios y as competir con los productos del exterior. Mi amiga no se haba dado cuenta que cuanto ms ahorraba comprando insumos y materias primas de baja calidad, ms se empobreca. Organizamos entonces un plan de accin de cinco puntos: 1.- Identificar un nicho de mercado, el cual encontr en la ropa para el sector de la salud; 2.- Innovacin en procesos y productos, para lo cual se introdujeron algunos equipos bsicos de control numrico, en las mquinas que eran clave para la nueva produccin y que podran ser cuellos de botella; As mismo, se busc un nuevo proveedor de insumos que garantizara la calidad que el mercado demandaba; por ltimo, contrat una diseadora y se firm un contrato para el corte de los materiales con una empresa amiga que tena subutilizado unos equipos de corte por computador; con lo cual se ahorr el 10% del costo de los materiales por una mejor distribucin de los moldes en el corte. 3.- Se introdujo la cultura de la informacin a travs de un sistema administrativo que le permiti llevar un control riguroso de los procesos y sus costos. 4.- Se capacit al personal y se cambi su retribucin, introduciendo el concepto de salario variable, por resultados; 5.- Por ltimo, se hizo un plan de mercadeo, que permiti la rpida venta de la nueva produccin, a travs de una red de almacenes especializados, ofrecindole a estos la garanta de cero inventario en sus bodegas y la entrega oportuna, en 24 horas de los pedidos en firme. Pasados dos aos, se consolid como una de las empresas proveedoras de ropa para el sector salud y empez a organizar su plan de mercadeo exportador, que la llev a hacer otras innovaciones incursionando en la fabricacin de ropa con material desechable, para exportar a USA y a la UE. En esta ltima fase, recibi la asistencia tcnica de una empresa especializada en investigar patentes que ya han vencido y que son de libre acceso para la comunidad empresarial. Algunos llaman al mundo actual la aldea global y tiene mucho sentido porque como en las antiguas aldeas de la edad media y del comienzo de nuestra era post colonial, los habitantes de una aldea o de uno de nuestros pueblos, conoca en detalle lo que pasaba no solo en lo pblico sino en lo privado. Hoy, no solo es la necesidad de estar bien informados de lo que pasa en el mundo (todo empresario debe sacar tiempo para informarse del diario acontecer no solo a travs de la prensa, la radio o la televisin sino a travs de la Internet y de medios de comunicacin especializados), si no de lo que pasa en nuestro negocio. La tendencia de los precios internacionales de nuestras materias primas, la moda, la situacin poltica, el desempleo y las tasas de crecimiento de los pases con los cuales comercializamos nuestros productos, (incluyendo el de nuestro pas), determinan el comportamiento de los mercados y por ende de nuestras empresas. China, India, Pakistn, estn tan lejos como lo que demora un vuelo comercial o lo que es ms impactante, a la distancia de una pgina Web o de un portal de negocios. Las TICs[xxxvii], as como los avances en la aviacin comercial, han estrechado dramticamente los espacios geogrficos y los kilmetros estn siendo cambiados por los bits[xxxviii] y por los mega hertzios[xxxix]. Bajo este nuevo paradigma de la informacin nada es extrao a nadie, no importa dnde est o dnde se produzca la informacin, los hechos estn ah en el mismo momento en que se producen y lo peor que me puede pasar es no enterarme de lo que sucede, cuando sucede, sin importar dnde, ese es el efecto de la globalizacin. Detngase en la lectura y reflexione sobre los siguientes interrogantes: (Escriba las respuestas que usted le da a las preguntas que le propongo).

Conoce el concepto de empresa internacional? Piensa que su empresa puede serlo? Ha pensado cmo impactara a su empresa los productos de otros pases? Es usted de los que piensa que lo pasa en la China nada tiene que ver con su empresa? Trate de responderlas y entender que su empresa no es una isla. Responda adems, estas otras preguntas: Conoce el entorno de su empresa? Cul es? Globalizacin, apertura e internacionalizacin, Sabe qu significan? Sabe realmente qu son los tratados de libre comercio (TLC)? CAPTULO VI GERENCIE CON VISIN DE FUTURO Tiene sentido planear a largo plazo? Los profetas del pesimismo aseguran que lo nico cierto en el largo plazo es que estaremos muertos. Eso justamente es lo que le pasar a su empresa si slo tiene tiempo para la administracin del da a da, sin previsin, ni proyeccin del futuro. A m particularmente siempre me ha parecido un ejercicio aburrido el de sentarme a pensar sobre mi empresa, dentro de dos, tres, cinco o ms aos, especialmente cuando no existe seguridad jurdica, cuando lo nico cierto es lo incierto. Y, es que el problema es justamente ese ponerme a pensar, eso no tiene nada que ver con la visin estratgica del negocio. Planear estratgicamente, es convocar a todos los estamentos de la empresa para que a travs de un ejercicio conjunto visualicen la empresa que todos quieren; la que es hoy, la que ser maana y la que en funcin de las exigencias del mercado tendr siempre un producto al precio, en las cantidades y en el momento justo, en que ste lo demande. Dice Humberto Serna[xl]: La accin sin planeacin tiene el riesgo de ser un ejercicio desordenado y sin norte, pero la planeacin sin accin es, casi con seguridad, el comienzo del desastre de las empresas. Pretender dirigir una empresa sin saber hacia donde la quiero llevar, es como conducir un automvil con los ojos vendados por una autopista, s cuando donde empec pero no a donde voy a llegar, si es que logro llegar a alguna parte. La ejecucin de lo planeado es un ejercicio riguroso que implica la fijacin de metas concretas, medibles y realizables. Debo distinguir entre un sueo, un deseo y una estrategia y la nica forma de hacerlo es definiendo un qu (qu voy a hacer) un cmo (cules son las herramientas que tengo para hacerlo) y un cuando (no algn da, sino en tal da). Una estrategia que no se ejecuta es un ejercicio demasiado costoso e improductivo que solo genera frustracin. Acostumbrado a manejar equipos de trabajo, al llegar a una empresa y plantearle a la gente mi estilo y la forma de pensar y de actuar que me caracterizaba, les entregaba una caricatura, en la cual apareca en el primer cuadro un nio que se haca la siguiente reflexin: estoy cansado de ser un perdedor; no entiendo por qu todo el mundo me gana; en el siguiente cuadro el nio toma una decisin: No voy a volver a fracasar, voy a ser un triunfador; en el cuadro nmero tres el nio ve un manzano muy frondoso y en particular una hermosa manzana que llam su atencin; mirando la manzana, dice: quiero esa manzana y nadie me la va a quitar; en los cuadros cuatro y cinco el nio se acuesta debajo del rbol y se repite quiero esa manzana, quiero esa manzana; de pronto en el cuadro seis aparece una nia con una escalera

con la cual se trepa al rbol y toma la manzana; en el ltimo cuadro, la nia desconcertada se pregunta: Por qu fracaso, mientras otros triunfan? La respuesta es simple: La diferencia entre el nio que deseaba la manzana y quien la tom se llama accin La cultura de la ejecucin, est ntimamente relacionada con el estilo de gerencia que usted ejerce o ms bien de acuerdo con la clase de gerente que usted es. Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir una empresa[xli] Las personas que presiden tienen un estilo basado en delegar o, mejor, en transferir funciones a otros sin preocuparse por las acciones cotidianas y no enfrentan o ms bien evitan las situaciones difciles, tienen aversin al cambio, al compromiso y por ende a la accin; son lo que yo llamo espectadores de su propia pelcula. En tanto que, quien dirige tiene una participacin activa en la ejecucin de la estrategia e inclusive en el desarrollo de algunos detalles que son de mayor significado. Este tipo de gerente no necesariamente es el que termina haciendo que la minucia se vuelva el centro del negocio, ni mucho menos que deje de delegar, por el contrario, es el que se unta de la gente el que enfrenta los problemas y el que ve las oportunidades y las prioriza, en otras palabras que no tiene aversin al riesgo. Si usted quiere ser un gerente efectivo ejerza un liderazgo que se oriente hacia los resultados; conozca a fondo no solo el negocio (captulo I), si no exactamente el personal con el que trabaja y vea en l un instrumento de sus propios resultados o ms bien un socio que no una amenaza. El lder comprometido con los resultados debe tambin ser obsesivo con las metas a las cuales debe hacerle seguimiento permanente; recuerde que solo lo que se puede medir le va a garantizar los resultados que busca. Por ltimo tenga en cuenta que los resultados son la consecuencia de la participacin y compromiso de un equipo, sea generoso con la gente que le ayud a cumplir las metas y ms generoso an con aquellos que fueron ms all; pero as mismo no le d temor de indagar por los que no cumplieron, si les falta capacitacin ofrzcasela, piense que est invirtiendo en su empresa, si sencillamente es la gente en el lugar equivocado, introduzca los correctivos necesarios, pero hgalo usted, no delegue esta responsabilidad. De todas formas cuando las metas no se cumplan de manera reiterativa, adems de los anlisis anteriores, piense si es usted el pin del engranaje que no funciona. Si es usted el que no est dando la talla (captulo III). El papel del lder no es simplemente verificar que se cumpla el plan. Debe incitar a toda la organizacin a pensar estratgicamente para construir y ejecutar el plan[xlii]. Elaborar una estrategia como lo defini Henry Mintzberg[xliii] debe ser un trabajo en el cual la empresa captura lo que ha aprendido y lo convierte en una visin de la direccin que va a seguir. El ejercicio de planeacin estratgica no inventa la estrategia, sino que articula y codifica la visin que est en la mente y en la experiencia de los miembros del equipo y la convierte en programas aplicables. Pero para qu tomarme el trabajo de creer en la gente que trabaja conmigo; Para qu pensar en el futuro, si el presente es lo suficientemente incierto como para no gastar el tiempo pensando en el maana lejano y an ms incierto? Pues la respuesta es tan sencilla como decir que si el pasado no existe y el presente es no solo incierto sino efmero, pues solo el futuro puede ser el fundamento de lo que yo haga hoy; o bien tan compleja como pensar que la probabilidad de que mi empresa sobreviva maana, solo depende de lo que yo haga hoy y de las posibilidades que cree para ella a travs de proyectos que sean ejecutables y medibles a travs de indicadores. Si no acomete la disciplina de la planeacin estratgica, es muy posible que termine utilizando su tiempo en la solucin de problemas

irrelevantes o en los asuntos del da a da, es decir en los temas roba tiempo que consumen nuestra energa sin obtener resultados (CAPTULO IV) Tenga en cuenta que no obstante su importancia, los ndices o indicadores no son un fin sino un medio para lograr resultados. Acostmbrese a revisar todos los das, los indicadores macroeconmicos y los sectoriales, para lo cual puede acceder a travs de la Internet a pginas especializadas que contienen esa informacin. Haga de esto un hbito! En el captulo XII se complementar el tema de la visin estratgica de la empresa. La Inteligencia Empresarial Ahora bien, acta usted emocional o intuitivamente? Cree usted que su estilo de gerencia es ms emocional que racional? Tener emociones no es malo, lo malo est en actuar emocionalmente. La emocin obnubila la razn y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar. Al enfrentar una decisin, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y solo con base de estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales de lo que pas, la informacin histrica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las decisiones de hoy, deben ser la aplicacin o ejecucin de un plan y no la expresin de mi voluntad como dueo. A eso es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial. Identifique el taln de Aquiles de su empresa Cada empresa tiene su taln de Aquiles; ese punto dbil puede socavar el desempeo del resto de la organizacin, recuerde que su empresa es tan eficiente como ineficiente sea alguna parte del proceso que se constituya en un cuello de botella Los cuellos de botella, suelen ser mal diagnosticados y son los causantes de decisiones equivocadas en la reorganizacin de procesos productivos, especialmente cuando usted cae en la celada de los vendedores de equipos. Cuando tome la decisin de adquirir una mquina o un equipo, tenga presente varias cosas: que realmente identific cuales son las ventajas de la transformacin que pretende con los nuevos equipos; que el costo de la adquisicin sea pagable con los incrementos de produccin o de productividad que se lograrn; que le vendan un sistema y no simplemente una mquina o equipo, cuando esto sucede es muy probable que en lugar de hacer una transformacin en su empresa, lo que est haciendo es profundizar los cuellos de botella, que le restan productividad. Hace algunos aos, un buen amigo propietario de una planta productora de sistemas originales para el control de emisin de gases en vehculos ensamblados en el pas, quiso aumentar la produccin, con el fin de rebajar costos y adquiri una prensa de 500 Toneladas que le permita hacer en una matriz hasta seis elementos, en lugar de uno que estaba haciendo por cada proceso, despus de montar la prensa descubri que la produccin en lugar de aumentar disminua y aunque redujo el nmero de trabajadores por turno, la productividad no aument. Descubri muy tarde y a unos costos tremendos, que el equipo adquirido haba profundizado el cuello de botella del proceso ya que el problema no estaba en la capacidad de la prensa que tena, sino en la forma manual como se estaba haciendo el resto del proceso. Recuerdo tambin otro caso en el cual un empresario invirti varios cientos de miles de pesos en un

sistema de informacin (lase equipos de cmputo), para mejorar su sistema de informacin y lo nico que logr fue crear un caos informtico. El problema estaba en los procesos administrativos y no en los equipos que estaba usando. Al finalizar la lectura de este captulo reflexione sobre los siguientes temas: (Escriba todas las respuestas) Tiene sentido planear a largo plazo? Si su respuesta es no, piense por qu y dgalo. Es usted un gerente emocional o un gerente racional, en cualquiera de los dos casos escriba por qu es lo uno o lo otro. Qu tan bueno es ver el bosque e ignorar los rboles? Gerencia usted con el espejo retrovisor puesto? Es usted de los que cree que todo tiempo pasado fue mejor? Si responde que s piense por qu y escrbalo. Involucra o ha involucrado al personal en la solucin de problemas de la empresa? Si no lo ha hecho, por qu no lo ha hecho?. Puede identificar cuales son los cuellos de botella de sus procesos: productivos, administrativos y comerciales? CAPTULO VII LA PRODUCTIVIDAD FUNDAMENTO DE LA COMPETITIVIDAD Cree que su empresa es competitiva? La competitividad, es un concepto que si bien ha existido desde hace mucho tiempo, solo tom importancia cuando el Gur de la administracin moderna Michael Porter lo utiliz como uno de los factores ms importantes de la medicin de la capacidad de las empresas para tener xito en los mercados que se han ido creando como consecuencia de un nuevo entorno nacional e internacional, resultado de la globalizacin y la apertura de mercados[xliv]. Sin embargo, competitividad sin productividad, no es posible. Hablar de ventajas comparativas o competitivas en el marco empresarial, sin mencionar la productividad, equivale a afirmar que somos ricos, pero no tenemos dinero; la productividad es a la competitividad lo que el dinero es a la riqueza. Qu es productividad? La acepcin ms simple es la que relaciona la produccin con los recursos utilizados para obtenerla y que se resume en la siguiente afirmacin: Productividad, es producir ms con los mismos recursos; aunque tambin puede ser vlida la afirmacin de que la Productividad es producir lo mismo, con menos recursos o con menores costos. Las dos acepciones son como las dos caras de una misma moneda aunque yo me inclino por la primera, ya que es una forma positiva de resolver el tema. En otras palabras, el concepto se asocia con la capacidad de las unidades econmicas para afectar positivamente el nivel del producto en condiciones en las cuales se mantienen prcticamente invariables las cantidades de los factores que intervienen en el proceso productivo. Estudios de carcter histrico han determinado que el crecimiento de la productividad es una de las variables que ms afecta el nivel de vida de las naciones y concluyen que una dinmica positiva promueve un mayor nivel de ingreso per cpita, estabilidad en los precios y contribuye a incrementar los ingresos fiscales haciendo posible, de forma indirecta, la provisin por parte del Estado de bienes pblicos como la educacin, la defensa. La infraestructura, la seguridad ambiental y el bienestar social en general.

Otro tipo de estudios muestran cmo los aumentos en productividad son un componente importante en la rentabilidad y en las expectativas de ganancias de las firmas, constituyndose en un factor determinante en las decisiones de inversin. Desde el punto de vista de la fuerza laboral, el crecimiento de la productividad es una variable importante en referencia para indexar los niveles de remuneracin. Clculo de la Productividad La productividad es pues, una razn de productos e insumos. Es decir la medicin de la cantidad de bienes y servicios generados, como resultado de la utilizacin de distintos insumos. A su vez, el nivel de producto puede medirse en valores monetarios o unidades fsicas de produccin. La primera destaca el valor alcanzado por trabajador; la segunda se refiere al nmero de unidades fsicas de la produccin por trabajador. En ese orden de ideas, los principales insumos considerados para la estimacin de la productividad son el trabajo y el capital. El trabajo como insumo, se mide frecuentemente mediante el nmero total de empleados o el nmero total de horas trabajadas, siendo la ltima una medida que refleja el monto real del insumo utilizado. En el caso del capital, su medicin se refiere al capital fsico y no al financiero; sin embargo la carencia de metodologas impide estimar el valor del factor capital y de sus variaciones en trminos reales. Clculo de la Productividad Laboral El ndice de productividad laboral o de producto por empleado, mide el cambio en la relacin entre el producto industrial y el factor trabajo. Es preciso sealar que este ndice no expresa la contribucin especfica del trabajo en el producto. Refleja, en cambio, el efecto conjunto de variables interrelacionadas como son: cambios tecnolgicos, inversin de capital por trabajador, habilidad y eficiencia de la fuerza de trabajo, destreza administrativa y organizacin de las relaciones internas de la fuerza laboral. La productividad laboral (PL) calculada con informacin de la MMM (Muestra Mensual Manufacturera del DANE) enfrenta algunos limitantes que deben ser tomados en cuenta al momento de interpretar los resultados de aplicar el mtodo; sin embargo, es la nica fuente de informacin mensual de estadsticas industriales que dispone de datos sobre produccin. Empleo, salarios y horas trabajadas. El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un ndice de produccin real con un ndice de horas de trabajo:

En donde, IPL es ndice de productividad; IPR, es ndice de produccin real[xlv] y IHT, es ndice de horas de trabajo en el sector[xlvi]. Sin embargo, esta medicin incluye de alguna manera, el valor de la produccin que ha demandado productos o valor agregado de otros factores, por lo que se estima que una frmula ms adecuada sera:

Lo anterior indica que si esa es la metodologa para medir la productividad laboral de los sectores, es vlida para medir la de las empresas. La productividad, la mejor forma de definir una justa retribucin al trabajo La reciente discusin sobre el informe financiado por el Banco Mundial (BM) que asegura que los niveles del salario mnimo podran influir en la generacin de empleo, no tendra por qu darse si el criterio que se hubiera utilizado para el anlisis hubiera estado ntimamente ligado a la productividad laboral y a un estudio de largo plazo, en el cual se hubiera involucrado el impacto que tiene el salario en la demanda agregada. Ha sido tradicional en nuestras empresas, mirar el salario como una barrera que impide su competitividad; las reformas laborales han hecho nfasis en el costo del salario y de los impuestos asociados a l (parafiscales y carga prestacional), como los responsables de la baja competitividad de nuestras empresas; sin embargo, un estudio realizado por la Unidad de Monitoreo Industrial del extinto Ministerio de Desarrollo, demostr cmo la competitividad de las empresas colombianas, estaba relacionada con el llamado excedente bruto de explotacin y no con el retorno al esfuerzo y aporte del trabajo, va el salario, ambos componentes del valor agregado[xlviii]. Segn el estudio, en pases desarrollados los trabajadores reciben un 45% del valor agregado, en tanto que en Colombia solo reciben el 17% lo cual lleva a afirmar que mientras en los pases desarrollados los empresarios, los bancos y el estado reciben un 55% del valor agregado, en Colombia reciben el 83%. Estrategias para el mejoramiento de la productividad Tal vez la mejor forma de incrementar la productividad de una empresa, es mediante un pacto por la productividad que se acuerde entre la empresa y los trabajadores, mediante el cual los trabajadores se comprometen a incrementar la produccin en el horario ordinario, sin incurrir en sobre costos por un lado y por el otro, disminuyendo el porcentaje de rechazo de los productos en cada una de las etapas del proceso; la empresa a su vez, se debe comprometer a mejorar los procesos de produccin y a dar capacitacin a los trabajadores para que mejoren sus competencias. El resultado de este pacto por la productividad, debe ser compartido entre la empresa y los trabajadores a travs de programas de incentivos, que mejoren la calidad de vida de los trabajadores. Otra opcin puede ser la de desarrollar un programa integral de productividad, mediante el cual la empresa mejore el diseo, los procesos, los productos y la base tecnolgica productiva, como resultado de un autodiagnstico de los factores crticos de la cadena de valor[xlix]. Para hacerlo, rena los equipos de trabajo por reas que integr para desarrollar las ideas del CAPTULO VI. Solicteles que analicen de manera objetiva el rea de trabajo de cada grupo identificando las cadenas de valor y haciendo un anlisis inverso de estas[l]. Pdales que identifiquen en cada cadena de valor los puntos crticos (cuellos de botella, problemas de calidad, problemas de costos, etc.), a continuacin pdales que analicen cada uno de los puntos crticos y que propongan las soluciones que ellos consideren aplicables, con el fin de mejorar la produccin, sin incrementar los costos o que

identifiquen acciones para sustituir costos; lleve las soluciones para discusin con el grupo cercano o comit de direccin, de manera que se evale la viabilidad de las propuestas, procure no rechazarlas, simplemente ajstelas a la capacidad de la empresa de acometer las transformaciones propuestas; haga un pacto con los trabajadores para su implementacin, en el cual quede consignado un cronograma, los recursos que se utilizarn, los responsables de las acciones y los indicadores que definirn el impacto[li]; pero tambin los beneficios que recibirn por el resultado; procure que estos beneficios no sean personales sino colectivos, lo cual impulsa la solidaridad y el trabajo en comn. Un alto en el camino En este momento usted ha ledo ms de la mitad del libro y sera muy til que hiciera un alto en el camino, para reflexionar sobre las lecciones aprendidas y el nuevo conocimiento adquirido, si es que esto ha sido posible. Para comprender el alcance de lo que el libro y su contenido significan, reflexione sobre lo siguiente: Siente que est siendo desplazado de sus mercados? Sabe cual es la clase de productos que lo estn desplazando? Qu tienen esos productos que no tienen los suyos? Cree que puede competir con ellos? Cree que el negocio en el que est, es el negocio en el que debe estar? (recuerde que en el captulo primero, ya se hizo este cuestionamiento). Si la respuesta es S, diga por qu, escriba cuales son las fortalezas que tiene su producto y las razones por las cuales usted cree que est en el negocio en el que debe estar. Cul es la estrategia de mercadeo que ms se ajusta a su producto? Ha pensado en fortalecer sus canales de distribucin o en crear nuevos canales? Escrbalo. Ya defini la lnea de sucesin de su empresa? Design in pectore a su sucesor? Est capacitando a su familia joven en la administracin de la empresa? Ya creo la Junta de Familia? Est satisfecho con la forma como utiliza su tiempo? Maneja una agenda?, Puede decir cmo est utilizando su tiempo? Recuerde lo que se trat en el Captulo Cuarto. Escrbalo. Ya hizo su Plan estratgico? Si no lo ha hecho, no cree que sea el momento de hacerlo? Recuerda cmo se elabora el Plan? Escrbalo. Cree que su empresa es competitiva? Podra definir la productividad? Cmo la medira? Qu estrategias utilizara para mejorar la productividad? CAPTULO VIII EL RECURSO HUMANO, SU FACTOR MS IMPORTANTE Cmo convertir el recurso humano en capital humano? La coyuntura que viven las empresas, en el marco de la apertura de mercados y en la firma inevitable de TLCs con todas las comunidades y pases del mundo, obliga al empresario a pensar en desarrollar un Plan de convertibilidad empresarial, que no solo debe cubrir inversiones en infraestructura, tecnologa e innovacin sino en la conversin del recurso humano en verdadero Capital Humano. Para hacerlo debe patrocinar que cada uno de sus trabajadores disee un Plan de vida. Hoy en da la globalizacin ha causado, debido al libre flujo de informacin, la necesidad de crear

nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y a sus organizaciones, que requieren niveles ms elevados de habilidades e inevitablemente mayores niveles de stress, lo cual obliga a las empresas a adaptarse a las nuevas condiciones e incluso a anticiparse planeando de manera adecuada las estrategias que permitan alinear el Capital Humano con los objetivos de la empresa. Para que la empresa logre tener Capital Humano, que es el conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulacin de conocimientos generales,[lii] debe crear un ambiente en el cual el conocimiento individual fluya hacia los grupos de trabajo[liii] hasta llegar a la organizacin en su totalidad, evitando que se vaya de la empresa. De nada sirve tener una gerencia con altos niveles de conocimiento, si en los grupos de trabajo sus integrantes no son promovidos a transformarse en Capital Humano. El Capital Humano, se logra mediante la formacin general de un lado, que se adquiere en el sistema educativo formal y la formacin especfica, que se adquiere en el seno de la empresa y que permite que el trabajador desarrolle su productividad. Un acuerdo entre la empresa y el trabajador que garantice que ste entrega a la empresa sus conocimientos generales y aquella facilita a aquel la obtencin de destrezas y habilidades en el trabajo, podra allanar el camino para que los conocimientos del trabajador lleguen a la mayora de los grupos de trabajo. Pero para que lo anterior se d, es necesario que el trabajador tenga la actitud correcta. Los trabajadores con mayor desempeo y ascensos en la empresa lo logran no solo por tener conocimientos nicos, sino por haber adoptado una actitud correcta en relacin con sus funciones y compromisos para con la empresa. Por esto una de las tareas de la empresa que desee crear Capital Humano es conocer cual es la actitud de sus trabajadores frente al trabajo. Sin embargo, as como la actitud correcta es un factor que facilita y viabiliza la formacin de Capital Humano, las aptitudes que son las habilidades tcnicas y dems conocimientos que demuestre el trabajador de manera explcita o tcita, son fundamentales para lograr la acumulacin de conocimiento que determina la creacin de Capital Humano. Pero para que esto se d, es necesario que la empresa conozca cules son las competencias que tienen sus trabajadores y organizar el trabajo de acuerdo con ellas. Competencias Laborales[liv] Las competencias laborales, se pueden definir como la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios as como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas. Las competencias laborales, forman una estructura que contiene:

Pero, Qu se busca cuando se recurre a una gestin integral con enfoque en competencias? 1. Alinear el aporte del Capital Humano con las necesidades estratgicas de la empresa 2. Administrar de manera eficiente el Capital Humano 3. Evaluar el desempeo sobre la base de resultados y conocer el personal con desempeo medio, que requiere de apoyo para un desempao superior. 4. Remunerar al personal de manera justa 5. Determinar la brecha Tcnica y el esfuerzo formativo necesarios. 6. Establecer de manera cualitativa el valor agregado a travs de competencias y el retorno de la inversin en Capital Humano 7. Mejorar la competitividad de la empresa. Cmo establecer un modelo por competencias? Generalmente para hacerlo se ejecutan los siguientes pasos: Sensibilizacin.- La idea es convencer al personal de las bondades de un modelo por competencias laborales, para que ellos se apropien la idea y la desarrollen. Es decir se busca el compromiso de las personas para que el modelo funcione. Acuda una vez ms a los grupos de trabajo y exponga la idea, solicteles que hagan un diagnstico de las falencias del actual sistema. Sin embargo, sera de mucha utilidad seleccionar tres o cuatro miembros de los grupos y enviarlos a un programa de capacitacin sobre el modelo de competencias, de manera que se conviertan en multiplicadores del modelo por competencias. Analice los puestos de trabajo.- Una vez lograda la adhesin y el compromiso de los grupos, proceda a proponer las siguientes acciones: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas son compatibles con la misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de los puestos de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. Defina el perfil de competencias requeridas.- Como tercer paso, solicteles que definan los conocimientos, las actitudes y las habilidades que se requieren en cada cargo, para ser un trabajador exitoso. Evale sistemticamente y redefina los perfiles.- Una vez establecidos los perfiles por parte de los trabajadores, convoque a su equipo cercano y evalelos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; con las notas de la evaluacin entregue otra vez a los grupos el trabajo para que revisen los perfiles y los redefinan. Hecho el trabajo revise nuevamente el resultado con su equipo cercano. Establezca indicadores de desempeo, fundamentados en el cumplimiento de las metas de los planes de accin. Establezca estmulos para las reas que tengan un desempeo superior; en lo posible abstngase de ofrecer estmulos personales. Los estmulos deben ir orientados al desarrollo de nuevas competencias. Salario Justo

Al tocar el tema salarial, es inevitable que se vea como un gasto de la empresa; sin embargo, por qu no hacer un ejercicio en el cual se imagine qu sera su actividad sin el concurso de las personas que trabajan con usted? Podran las mquinas por ms sofisticadas que sean producir sin operarios? Cmo se haran las ventas sin quien produzca, ordene, despache, cobre, etc.? Sin pasar por las acciones superiores de planeacin y control, ejecutadas por las personas vinculadas a su aparato productivo. El salario no es una ddiva, ni mucho menos un gasto inevitable; el salario es la retribucin a una funcin de produccin, administracin, comercializacin o de servicios, prestada por un factor denominado mano de obra, que es indispensable en la cadena de valor de su empresa. En este sentido la retribucin debera de ser proporcional al aporte que haga el factor a la produccin, comercializacin y administracin de la empresa, as como a la utilidad operacional producida. Visto de esta manera no debera existir diferencias abismales[lv] entre el salario de un trabajador y el de un ejecutivo de nivel superior en la empresa, si aquel tiene las competencias que demanda el proceso al cual est vinculado. Claro que todo lo anterior suena a carreta, para usted es muy difcil entender pero ante todo aceptar, que como empresario y generador de riqueza con responsabilidad social, puede y debe contribuir a la disminucin de la inequidad y la exclusin social va la redistribucin voluntaria del ingreso que genera su actividad econmica, con el concurso de sus trabajadores. Una buena seleccin, base de una buena administracin de personal Estudios recientes indican que una de las cinco principales causas de quiebra de las Pyme, est relacionada con las demandas por parte de los empleados. El desconocimiento de las normas legales, su mala interpretacin y el desconocimiento de los incentivos y estmulos a la generacin de empleo, sumados a las malas prcticas en la seleccin y administracin del personal no solo induce a cometer errores sino que contribuye a la creacin de un clima organizacional poco favorable a la productividad y a una relacin de colaboracin centrada en resultados. Si usted es un empresario que ha visto en la contratacin formal una traba y un exceso de costos, es el momento de encarar el problema y de tomar la decisin de contratar una asesora externa que le oriente en los procesos de personal, que le permita entender que no es que la ley favorezca al trabajador, sino que la empresa suele cometer errores en el manejo de la relacin laboral[lvi]. A diferencia de los dems captulos no tengo reflexiones para proponerle, creo que usted simplemente debe revisar el tipo de relacin que tiene con sus trabajadores y pensar, si tiene la capacidad y la conviccin de firmar con ellos un nuevo contrato social. Sin embargo, piense en este proverbio japons: Si quieres riqueza para un da, sube a un rbol; si quieres riqueza para una generacin siembra un rbol, pero si quieres riqueza para siempre, educa a tu pueblo. CAPTULO IX LA INFORMACIN, HERRAMIENTA INSUSTITUIBLE DE GESTIN La informacin: principio y fin de la gestin y el control

Imagnese que usted est en su empresa y que est totalmente incomunicado, como si estuviera en uno de los famosos compartimientos estanco de los que hablan los viejos libros de administracin de Dale Carnegie; usted intenta comunicarse con sus proveedores y no puede, intenta comunicarse con el contador y no tiene cmo hacerlo; busca entregar a sus subalternos las ordenes pertinentes para la produccin y no lo logra; necesita saber cmo est la cartera, pretende cobrarla y no tiene la forma de hacerlo, porque est incomunicado; es decir no tiene la forma de informarse e informar a los dems de sus decisiones. Cunto tiempo cree usted que podra soportar usted y su empresa esa condicin? Pues aunque usted no lo crea sta situacin es ms comn de lo que piensa, porque es lo que le pasa cuando usted no tiene un sistema de informacin que le permita conocer el funcionamiento de su empresa, comunicar efectivamente sus decisiones y acceder al entorno en lo que corresponde a sus relaciones con ste y, ejercer el control debido sobre las operaciones de su empresa. El estado de la cartera, los inventarios, el estado de los pedidos, las cuentas por pagar a proveedores y a terceros, el estado de los bancos, es informacin relacionada con el interno de su empresa que usted necesita conocer da a da; pero si es importante la informacin que se genera dentro de su empresa, igualmente es decisiva para su gestin conocer el valor de las materias primas, las condiciones del mercado de precios y productos, as como los indicadores de la economa tanto nacional como internacional, en esto soy reiterativo ya que anteriormente lo afirm. La falta de informacin es como si pretendo manejar un vehculo con los ojos vendados a toda velocidad; es por eso que si quiero dirigir acertadamente mi empresa debo tener la informacin suficiente y necesaria para hacerlo. Cuando hablo de informacin necesaria y suficiente, recuerdo que antes de ingresar a una institucin del sector pblico, me reun con el director un viejo amigo, quien me pidi que le ayudara a organizar la cartera de esa entidad. En el proceso de reunir informacin me dijo que afortunadamente no haba problema de informacin porque esta era abundante y oportuna. Le ped que me ilustrara a qu se refera y me mostr muy satisfecho cinco tomos debidamente legajados de informacin sobre todos los aspectos de la gestin del Instituto, aproximadamente mil folios que contenan la contabilidad en detalle. Al peguntarle que cmo haca para revisar semejante cantidad de datos me dijo: ese es el problema no tengo tiempo para hacerlo, pero el contador est muy pendiente de explicarme cualquier informacin que necesite. Meses despus ingres a la Institucin, en la que ejerc funciones de subdirector financiero y administrativo y una de las primera decisiones que tom fue la de solicitarle la renuncia al contador. Cuando el director me increp por la decisin, le dije que no necesitamos un contador que conociera al derecho y al revs la situacin financiera de la entidad, si no que me diera la informacin que me permitiera a m conocer esa situacin. El exceso de informacin desinforma, no permita que eso le suceda. Tan mala es la falta de informacin como su exceso. En otra ocasin el propietario de un casino legal, me pidi que le ayudara a resolver una situacin que tena con su socio quien era el administrador del casino, relacionada con algunas decisiones que l quiso tomar pero que su socio se lo impidi (el socio tena el 25% de la empresa que explotaba el casino; mi cliente obvio tena el 75%), porque la rentabilidad del casino iba en franca declinacin y no haba evidencia que el problema estuviera en la administracin de las mesas de juego. Al analizar los estatutos de la sociedad detect el primer gran problema: el socio mayoritario dependa del minoritario para tomar decisiones, ya que el qurum para decidir lo haca ste y no aquel.

Aunque no conoca el complejo manejo de un casino, reduje mi intervencin a lo que s saba: la informacin financiera. En este caso como en el anterior, mi cliente me dijo Jos David ah no est el problema, la informacin es muy completa y todos los das se actualiza la contabilidad, lo hacemos como si furamos un banco. Yo, insist y OH Sorpresa cuando ped el informe financiero, me entregaron la mayor cantidad de informacin que empresa alguna me hubiera entregado hasta ese momento. Desech la informacin y ped tres informes: el balance diario de cada mesa de juego; el movimiento de bancos y las consignaciones de cada da. Al hacer el cruce encontr que de cada mil pesos que arrojaba el balance de cada mesa, se consignaban setecientos cincuenta; sin decir nada me propuse observar el manejo de las mesas y el cierre de cada una durante varios das y pude detectar que el socio estaba tomando por la derecha, el 25% de las utilidades diarias. Una vez ms el exceso de informacin no solamente mantena desinformado al socio mayoritario, sino que estaba ocultando un fraude. Entonces qu es informacin necesaria y suficiente? Pues bien, sin demeritar que la contabilidad debe llevarse de manera puntual y que debe reflejar fielmente lo que sucede en la empresa, la informacin que usted debe solicitar y mantener es la siguiente: Flujo de Caja; Estado de la cartera, cuentas por pagar y Movimiento de Caja y Bancos. Seguramente usted sabe qu es un flujo de caja o flujo de efectivo o Cash Flow. Sin embargo, voy a insistir en lo que es y no es un flujo de efectivo (creo que es el nombre ms adecuado). Un flujo de efectivo es un clculo con base real de todos los ingresos y gastos en efectivo de un perodo previamente definido. Contempla todas las cuentas del estado de resultados (P&G) que son susceptibles de producir ingresos o gastos en efectivo, debidamente ordenadas de acuerdo con su liquidez o exigibilidad. El flujo de efectivo le permite a usted identificar dos cosas: cuando y cuanto espera usted recaudar por la gestin misional de su empresa (Ingresos Operacionales) y cuando y cuanto espera usted recaudar por operaciones que no corresponden a la misin y naturaleza de su empresa (Ingresos de no operacin). Entre los primeros estn las ventas de contado de productos o subproductos ya sea propios o producidos por terceros y distribuidos por su empresa, la recuperacin de la cartera vigente y de la vencida no provisionada y, entre los segundos la cartera vencida provisionada, el rendimiento de inversiones, las ventas de activos y las recuperaciones en general, incluyendo la cartera castigada, as como los prestamos de cualquier ndole que se gestionen e ingresen teniendo en cuenta su valor neto o sea lo que efectivamente ingrese a la caja (bancos). En la seccin de gastos tendr que colocar, con el mismo criterio de los ingresos, todos los gastos que genere la operacin de la empresa, tales como pago de sueldos, aportes parafiscales, retenciones, pago de proveedores, etc. A continuacin debe anotar los valores correspondientes a los gastos que no estn directamente relacionados con la operacin, tales como: Servicios Pblicos, comunicaciones, comisiones e intereses por prstamos u operaciones bancarias. De todas formas revise contra su estado de resultados (P&G), qu cuentas de uno y otro concepto le hacen falta e inclyalas. No incluya las cuotas de amortizacin de los crditos. Saque un balance (diferencia) entre los ingresos y los gastos, ese balance es el que le permitir pagar o no, los crditos con entidades financieras. Claro que para usted es ms fcil decirle al contador que le haga el trabajo y se lo presente, pero como gerente de una Mipyme, es bueno que aunque sea una vez, lo haga usted. Consulte regularmente (por lo menos cada las semanas), el flujo de efectivo y ajstelo de acuerdo con

los resultados reales. No le d temor hacer tantos ajustes como sean necesarios, lo importante es que el flujo refleje la realidad del efectivo con el que usted puede contar para atender los compromisos y generar excedentes. Existe la tendencia de las empresas a resolver el problema de informacin cuando ste se ha vuelto crtico, y es muy comn que la decisin que se toma sea la de contratar el desarrollo de un software especfico ya que mi empresa es sui generis. Aunque usted no lo crea su empresa no es tan diferente como usted cree. Las empresas de un tamao similar, independientemente del sector en que se desempeen pueden ser regidas por los principios generales de la administracin y la informacin. Con esto quiero decir que no debe caer en la trampa de sobre pagar soluciones de informtica pretendiendo adquirir un programa especfico, cuyo desarrollo es largo y costoso. En el mercado existen programas genricos desarrollados por mdulos que permiten lo que los tcnicos llaman la parametrizacin o sea que un programa genrico se adapte a las necesidades especficas de casi cualquier empresa. Es importante que en la concepcin de la solucin de informtica contemple la posibilidad de trabajar en red, puede que la inversin inicial sea ms alta pero usted gana mucho en efectividad ya que todas las reas de la organizacin dispondrn de informacin en tiempo real y adems bajo ese concepto la informacin se captura en donde se origina y permite que un solo dato alimente varios mdulos del sistema, evitando duplicidad de informacin, papeleo y factores de error. La generacin de informes, es otro de los aspectos que usted debe tener en cuenta cuando contrate un sistema de informacin; esta tcnica le permite a usted, obtener la informacin que usted requiere cuando la necesite evitando la explosin de informacin que suele caracterizar a los sistemas que no contemplen esta facilidad. Ahora bien, si su empresa tiene varias dependencias o sucursales en diferentes sitios dse la pela y piense en la implementacin de una Intranet, que es un sistema de informacin va Internet pero de acceso restringido para su empresa y/o las personas que usted determine que pueden tener acceso. Al decidir incorporar a su empresa en la era de las TICs[lvii], tenga en cuenta que no solo debe mejorar sus sistemas de informacin contable o financiera, sino el sistema de informacin de gestin, es decir de todas las actividades que cubren la operacin, pero adems tenga en cuenta que las comunicaciones deben formar parte de la solucin que adopte, no importa que lo haga por etapas. Un sistema efectivo de comunicaciones no solo comprende la adquisicin de equipos que la faciliten, si no que implica el diseo y desarrollo de una forma de comunicarse con todos los niveles de su organizacin. En este sentido, el uso de la Internet, es vital ya que cada da se extiende su uso no solo como medio de comunicacin entre su empresa y su pblico, sino como vehculo de promocin de sus bienes o servicios. Muchas veces el temor aleja a las personas de la tecnologa y esto suele pasar con frecuencia en el caso de la Internet; piense que este es un medio que fue diseado para que todos tengan acceso a ella, los cdigos que usa son de carcter universal y de fcil comprensin, pero esto solo lo podr comprobar cuando decida perder el miedo y empezar a utilizarlo; hgalo ya, no pierda ms tiempo y ver por qu es el medio de comunicacin ms utilizado en el mundo y por qu cada da ms empresas la utilizan como estrategia comercial, aprovechando que el pas ms lejano o el cliente ms extrao, est a la distancia de un clic. Le he insistido mucho en la necesidad de incorporar las TICs a su empresa, sin embargo tengo que ser muy claro en afirmar que stas no resolvern problemas estructurales de la operacin de su empresa, por

el contrario, es muy posible que los agrave. Con lo anterior lo que quiero decirle es que una buena organizacin empresarial es condicin necesaria para la implementacin de tecnologas de informacin y comunicaciones (TICs), pero las TICs no son instrumentos que resuelvan el desorden y la debilidad organizacional de una empresa. La comunicacin directa y participativa Los comits, los grupos de trabajo o cualquiera otra forma de comunicacin, que facilite la participacin deben formar parte de sus estrategias de gestin. No piense que la comunicacin, va oral a travs de comits es una prdida de tiempo. Piensa que el tiempo que se invierta en estos mecanismos le evitar situaciones de dificultad y le dar la oportunidad de anticipar soluciones, antes que las situaciones de dificultad hagan crisis. Recuerde que en los captulos anteriores le he recomendado la creacin de manera permanente de comits o grupos de trabajo, como instrumento para vincular a todos los niveles de su empresa no solo a la solucin de situaciones de dificultad, rompiendo con el esquema tradicional de que usted es un receptor de conflictos originados en todas las reas de la empresa, sino tambin a la cultura de la planeacin, con lo cual en la nueva estrategia, ese segmento que era generador de problemas, ahora se convierte en generadora de soluciones. Descubra las ventajas de la administracin participativa y comprueba que bajo ese modelo administrativo, sus trabajadores incrementan su autoestima, adoptan una actitud ms participativa y crean una nueva forma de vnculo con usted, ya no sern sus antagonistas sino sus socios. Una regla de oro para que los comits funcionen es que se convoquen para un tema especfico y que se establezca un tiempo definido, as mismo, se debe evitar que se haga un uso indebido de la palabra para lo cual se debe designar un moderador o persona que dirija la discusin. Deje constancia escrita no de la discusin que se desarrolle en el seno del comit o grupo de trabajo, si no de las conclusiones y acuerdos logrados, evite a toda costa personalizar las participaciones. El xito de esta forma de trabajo, es tambin el seguimiento a la ejecucin de las conclusiones y los acuerdos logrados, convirtalos en planes de accin e impulse la cultura de la autogestin y el autocontrol Ya est cerca de terminar la lectura del libro, no s si he logrado sensibilizarlo sobre la importancia de lo que he escrito para usted; sin embargo, el hecho de que haya llegado hasta este captulo es motivo de gran satisfaccin porque es muy posible que usted ya est convencido de la ventaja de aplicar los principios que le he expuesto. CAPTULO X LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, UN NUEVO PARADIGMA Usted es un Generador de Riqueza con Responsabilidad Social (RSE) Es muy comn or a los empresarios decir que su papel ms importante es el de generar empleo o bien, que lo ms importante de su actividad es la satisfaccin del cliente. Cada vez que oigo alguna de estas afirmaciones, recuerdo una ancdota familiar, ocurrida hace una dcada en la Feria Internacional de Bogot de ese ao. Paseando por el pabelln de Brasil, dos de mis hijas y yo, nos llam poderosamente la atencin una pequea planta para producir pan (caba en ms o menos 20 mtrs2). Al observar nuestra curiosidad se

acerc uno de los promotores del stand y nos pregunt que si estbamos interesados en los equipos a lo cual respondimos que s. A rengln seguido nos pregunt: y, por qu quieren montar una panadera? la menor de mis hijas respondi diciendo que para ofrecer un servicio puerta a puerta que permitiera a las personas disfrutar de pan caliente, leche y jugo fresco al desayuno; la mayor de mis hijas respondi que para tener un negocio que garantizara un ingreso; al llegar mi turno le respond que para satisfacer una necesidad que haba en mi zona residencial ya que no haba panaderas de buena calidad. Despus de ornos, el seor nos mir con una cara de compasin y nos dijo yo a ustedes no les vendo mis equipos, desconcertados le preguntamos por qu? a lo cual nos respondi: porque ustedes no son empresarios y se van a quebrar en un plazo muy corto. Sorprendidos por su franqueza le preguntamos nuevamente por qu y nos respondi porque un empresario es un generador de riqueza y ustedes no tienen ni idea de eso. Ese da, hace ms de diez aos, comprend cual era el papel ms importante de un empresario: generar riqueza. Y, he aqu que empec a cuestionarme qu significaba esa expresin, por qu un empresario deba ser un generador de riqueza y entend lo que significaba esa afirmacin. La riqueza es la que produce excedentes para redistribuir, en tanto que la pobreza solo puede generar pobreza. Cmo pedirle a un empresario responsabilidad social si su empresa difcilmente sobrevive? Claro que es muy importante diferenciar la generacin de riqueza del enriquecimiento; la primera es un acto que favorece a la comunidad, en tanto que el segundo solo beneficia al empresario. Un amigo empresario me invit hace un tiempo a conocer su nuevo automvil, un flamante Mercedes ltimo modelo, lo cual me sorprendi porque yo conoca la situacin de su empresa y saba de la necesidad que tena, entre otras, de un vehculo de transporte para mejorar la logstica de entrega de sus productos. Al manifestarle mi desconcierto por la incongruencia entre la situacin de la empresa y la compra del vehculo para uso personal, me respondi: Mi querido Jos David, me he j ms de veinte aos aguantando muchas necesidades como para que no pueda darme este gusto. La respuesta me llev a averiguar su situacin personal y descubr que tena una estupenda casa en un barrio residencial de estrato 4 y que tanto la seora como la hija tenan su vehculo propio; adems, tenan una casa de recreo en un conjunto campestre y, cada ao sala de vacaciones con toda la familia al exterior. Profundic en la situacin de la empresa y descubr que el 90% de los 25 trabajadores tenan el salario mnimo y que estaba atrasado en el pago de los aportes parafiscales, el IVA y la retencin en la fuente. Ese es un caso tipo de enriquecimiento del empresario a expensas de su empresa; pero adems de enriquecerse, este empresario se haba convertido en un generador de violencia silenciosa. Con su actitud estaba creando resentimiento entre sus trabajadores que vean cmo el fruto de su trabajo se converta en beneficio para el empresario que no tena escrpulos en proporcionarle a su familia, una cmoda situacin econmica a expensas del incumplimiento de sus obligaciones legales bsicas y jugando con el bienestar de los trabajadores. En otra ocasin, fui invitado a una fiesta de integracin en una empresa. El propietario haciendo gala de una exuberante generosidad ofreci a sus trabajadores y a algunos allegados, una exquisita carne a la llanera con todas las vituallas, cerveza a la lata y algunas rifas con regalos recibidos de los proveedores. En algn momento de la reunin se me acerc y muy eufrico me dijo: mi doctor, no cree que mi estrategia de integracin es excelente? A estos bellacos solo hay que llenarles el estmago de vez en cuando para que muelan. Adems, se sienten felices de llevar a su casa lo que sobra del festn que les doy Y, esto lo hago dos veces al ao.

Me alej del eufrico empresario y me puse a conversar con algunos trabajadores quienes me manifestaron su desconcierto porque el patrn se tiraba la plata en esos fiestones, en tanto que no pagaba la seguridad social y el trato que les daba era despectivo y ofensivo, ya que siempre se diriga a ellos con palabras de grueso calibre y a los gritos y solo pagaba el mnimo. Les pregunt por qu toleraban esa situacin y me respondieron la necesidad doctor, la necesidad. Es decir que estaban trabajando en esa empresa porque no tenan opcin distinta. Terminada la reunin, me fui a mi casa pensando que ese amigo empresario, realmente no comprenda la responsabilidad tan grande que tiene como generador de riqueza, ya que era una simple explotador ms de la necesidad de un grupo de trabajadores que no tenan ms opcin que trabajar para l; esa es una forma de violencia pasiva que es tan destructiva como la que se produce con el uso indebido de las armas. Lo ms inslito de sta ancdota es que el empresario formaba parte de la Corporacin Cvica de la zona en donde estaba su empresa y, pregonaba la importancia del trabajo Empresarios- Estado, con el fin de solucionar los graves problemas de inequidad que caracteriza a nuestro pas; indagu con el contador cmo era el pago de los impuestos de la empresa y del empresario y a regaadientes me dijo: Doctor, no debiera decirlo, pero aqu pagamos impuestos cuando podemos y eso es casi nunca. Sobra decir que esa empresa no era ni por poco modelo de productividad o de eficiencia; el empresario siempre se quejaba que solo trabajaba para pagar impuestos y que cuanto ms venda, ms plata le haca falta para pagar los compromisos. Sin embargo, tena una camioneta que fcilmente exceda los cien millones de pesos; perteneca a un club social; uno de sus hijos estudiaba en una de las mejores universidades de Bogot y el otro estaba haciendo una especializacin en una prestigiosa universidad europea, la esposa, por supuesto, tena un carro de alta gama ltimo modelo y pareca una joyera ambulante, luciendo de manera desafiante en su mueca, cuello y manos, joyas por varios millones de pesos, pero el da de la fiesta de integracin, sin quitarse las joyas, se puso un delantal para atender a esa plaga. Colombia siempre se ha caracterizado por ser un pas de derechos. Existen cdigos para todo en los cuales se consagran los derechos de las personas, de las entidades, hasta de los animales, pero no conozco ningn cdigo que hable de los deberes de los ciudadanos. Es que para nosotros los deberes son algo que deben cumplir los dems, ya que en nuestro interno creemos que la obligacin de cumplir no es para nosotros y, como todos pensamos lo mismo pues no cumplimos citas, llegamos a las reuniones tarde y es comn, que se falte al respeto a las personas cumplidas (pocas por cierto), a la espera del incumplido. Esa, entre otras, es la razn por la cual congestionamos las calles invadiendo las cebras; nos saltamos las colas o violamos las normas de trnsito como si fuera un deporte, o ensuciamos las calles botando envolturas o sobrantes de lo que nos comemos. Recientemente (digo recientemente porque solo hace un par de aos) se empez a hablar de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE); sin embargo, an no est muy claro el concepto. Algunos creen que son responsables socialmente porque cumplen con todas sus obligaciones legales, otros piensan que lo son porque practican la caridad cristiana y aunque todo eso forma parte de un comportamiento tico, no es suficiente para que yo sea responsable socialmente. La responsabilidad social trasciende el cumplimiento de los compromisos legales y contractuales y se extiende al precio y cantidad justa de los productos, a la solidaridad con el entorno y a prcticas de

produccin ms limpia, al buen trato con los trabajadores y al respeto que se les debe como seres humanos. Atrvase a hacer un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE) Contar con este plan, contribuye a crear (mejorar) la imagen interna y externa de su empresa, recuerde que su negocio solo es posible si tiene quien haga producir las mquinas (por sofisticadas que sean, siempre requerirn de alguien que las inicie, programa y apague); ese es su primer socio, pero qu hace usted con lo producido si no tiene quien lo compre? pero an ms quien lo consuma. La pobreza, la inequidad, la exclusin genera consumidores pobres, que no tienen capacidad de consumo. Un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), tiene por lo menos los siguientes componentes[lviii]: Diagnstico de la situacin actual de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) Perspectiva Econmica Se relaciona con los clientes, los proveedores, los gastos labores, los dueos o socios y el pago de los deberes fiscales y parafiscales. Perspectiva Ambiental Se relaciona con el uso de los materiales, el uso de recursos naturales renovables y no renovables, la biodiversidad; la responsabilidad sobre la emisin de aguas residuales o residuos slidos y el impacto medioambiental de los productos o servicios. Perspectiva Social Tiene tres componentes: empleo, que se refiere a la creacin neta de empleo, a las relaciones laborales y a la seguridad social y la salud. Los Derechos Humanos, relacionados con la no discriminacin, con la no explotacin de la mano de obra infantil, con la libertad de asociacin y de medicin del impacto en las zonas afectadas por la actividad de la empresa. La responsabilidad sobre el producto, tiene relacin con la seguridad y salud del cliente, el cumplimiento a las normas de informacin y etiquetado de los productos, as como las polticas de proteccin a la intimidad del cliente. Adems de los componentes anteriores, para ejecutar un buen Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), se debe adelantar un plan de voluntariado, que consigna las iniciativas y propuestas de los trabajadores, de la direccin de la empresa y de todos los miembros en general de la organizacin, en relacin con las comunidades con las que interacta. A travs de este plan se estimula la participacin activad de todos los estamentos de la empresa en el PRSE. Pero no basta lo anterior, as como cada da toma ms fuerza la estrategia denominada plan de mercadeo estratgico, para desarrollar un buen PRSE debe existir un plan de mercadeo que permita conocer y divulgar las necesidades y prioridades de cada grupo de inters. Es usted, un generador pasivo de violencia? Cierro este captulo, ponindolo a pensar acerca de un tema que toca a todos los colombianos, aunque todos o casi todos, le sacamos el cuerpo: me refiero a la generacin de violencia y su relacin con la responsabilidad social empresarial (RSE). Tradicionalmente se consideran como generadores de violencia en Colombia al narcotrfico, la guerrilla, los paramilitares y la fuerza pblica legal y se exige

en todos los tonos que se excluya del conflicto a lo que hemos dado en llamar la sociedad civil, de la cual forma parte el empresariado y los trabajadores y, puede tener mucho sentido que se haga esa exclusin; sin embargo, parodiando las Sagradas Escrituras: Est usted libre de culpa? Si lo est, que lance la primera piedra. No es usted de causalidad un generador pasivo de violencia? Cmo saber cual es la respuesta a la anterior pregunta? Muy sencillo, recuerde lo que ha ledo hasta ahora, particularmente las ancdotas sobre ciertos comportamientos empresariales, si usted incurre en esos mismos comportamientos, pues usted es un generador pasivo de violencia. La retribucin del trabajo, el cumplimiento de las obligaciones fiscales y parafiscales de origen laboral, la indebida utilizacin del tiempo del trabajador en actividades o tareas no compensadas o el uso indiscriminado de horas extras, que le quitan al trabajador tiempo para su familia, as como el acoso laboral de gnero, son factores intraempresariales, poco visibles, del complejo conflicto colombiano de violencia. Si usted quiere saber qu es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), divague un poco, acerca de las siguientes preguntas, escriba todas las respuestas: Piense si es usted de los empresarios que no entrega lo que ofrece ya que es muy usual que le quite unos centmetros o unos gramos a lo que vende, porque nadie se da cuenta y, yo me gano unos pesitos. Qu significa para usted la Responsabilidad Social Empresarial? Qu diferencias hay entre la moral comercial, la caridad y la Responsabilidad Social? Qu diferencia hay entre generar riqueza y enriquecerse? Tengo responsabilidades con el entorno?, Cules? Las cumplo? Cobro lo justo en mis productos? Y, qu es para usted lo justo? Soy de los que exigen mis derechos, sin tener en cuenta mis deberes? Soy un generador pasivo de violencia? CAPTULO XI TRABAJE Y HAGA TRABAJAR A SU EMPRESA BAJO UN CDIGO DE TICA En las relaciones entre el sector pblico y el sector privado, pero ante todo en las relaciones de su empresa con su entorno y su interior, es fundamental que existan una serie de principios que las regulen de manera explcita. Estos principios son: Transparencia El principio que permite y promueve el conocimiento pblico de los procedimientos, contenidos y fundamentos de las decisiones que adopten las autoridades y los funcionarios de la administracin pblica, de manera que las personas conozcan en forma clara y fehaciente los actos de dichas autoridades pblicas, se conoce como transparencia. Actitud frente a la Corrupcin Dicen los investigadores sociales, entre ellos el grupo de Transparencia por Colombia, que han abordado este tema, que la corrupcin le sale al pas ms costosa que el mismo conflicto armado que vivimos hace muchos aos y, que poco a poco ha degenerando en actos de narcoterrorismo, lejos de la romntica lucha ideolgica que caracteriz la confrontacin armada en los aos cincuenta sesenta.

Los ladrones de cuello blanco, han expoliado al Estado, sin que exista una lucha frontal contra ellos y sin que exista una verdadera sancin social por sus actos. Es usual que se sancione ms a un pobre muchacho que toc, sin ninguna intencin malsana, las nalgas de una mujer, que a quienes ponen en riesgo la salud y la educacin de miles de colombianos, cometiendo peculado. Se habla mucho de la corrupcin de los funcionarios pblicos, pero no se cuestiona o se sanciona el cohecho[lix]. En ejercicio de mis funciones como Viceministro de Industria y Comercio, encargado del Viceministerio de Turismo, fui invitado a un encuentro con periodistas organizado por la Presidencia de ACOPI en el Centro de Convenciones de Paipa (Boyac). Como es usual en m, haba preparado un discurso sobre las bondades del periodismo especializado en Pymes. Por cuestiones de protocolo, el turno para mi intervencin estaba al final de la agenda, lo que me dio la oportunidad de or la participacin de los dems invitados; uno a uno, como si se hubieran puesto de acuerdo, todos hablaron acerca de la corrupcin del sector pblico; realmente ofuscado decid dejar de lado el cuidadoso discurso preparado e improvis lo que dije. Despus del consabido protocolo, inicie mi intervencin as: Como dice la escritura quien est libre de culpa que lance la primera piedra y continu diciendo: despus de or a mis antecesores me surge una profunda inquietud acerca de la vieja pregunta de qu fue primero si el huevo o la gallina, porque yo no estoy muy seguro de que exista corrupcin del sector pblico sin que existan corruptores en el sector privado a lo largo de mi intervencin hice una comparacin acerca del comportamiento de funcionarios pblicos y de empresarios que por ganar una licitacin o lograr el pago de una cuenta de cobro, acudan al pago de una coima, justificando el hecho, en que solo as se logra lo que su empresa necesita. Pasada ms de media hora termin diciendo: mis queridos amigos, nadie se corrompe solo, tan bandido es el que peca por la paga como el que paga por pecar. La reaccin del pblico en los primeros segundos, fue de un profundo silencio, sin embargo despus recib una de las aclamaciones ms grandes que obtuve en mi paso por el Ministerio de Desarrollo. Durante la recepcin que se dio a continuacin se me acerc mucha gente para felicitarme por el valor y la franqueza con la que haba hablado. El tema de la corrupcin se ha centrado en el sector pblico, dejando de lado la corrupcin que se da en el sector privado, adems de la participacin de ste en la corrupcin de aquel, como se vio antes. Recientemente nombrado Gerente General de un pequeo grupo empresarial que comercializaba colorantes qumicos para la industria textil, al revisar unos pagos del rea comercial, recib un paquete de cheques cuyos comprobantes no tenan ningn concepto. Al preguntar al gerente comercial qu era eso, me dijo: doctor es que se me olvid decirle que nosotros comisionamos las compras que nos hacen algunas empresas. Indignado le dije que bajo mi administracin no tolerara ese tipo de comportamientos y me negu a firmar los cheques; al siguiente mes nuestras ventas a esas empresas, se redujeron a cero, lo cual implic una cada de las ventas de ms del 40%. El resto es historia. Los ejemplos anteriores, son el reflejo de la forma como la sociedad afronta su responsabilidad no solo frente al Estado, sino frente a la comunidad que la integra; en este tipo de relacin prima el inters individual sobre el inters de la comunidad, creando una relacin de tipo egosta, que se transfiere a las relaciones entre las empresas. La tica y la responsabilidad social van de la mano y esta, a su vez, se relaciona ntimamente con la solidaridad. No se puede concebir un empresario que tenga en su agenda un Plan de Responsabilidad

Social, si no cumple con los compromisos bsicos derivados de su actividad y si carece del sentido de la solidaridad como principio de comportamiento. Recuerde el ejemplo de los dos empresarios del Captulo anterior y considere si esa es una actitud tica o solidaria y si esos empresarios cumplan con su parte de responsabilidad social. Cdigo de tica Elaborar un cdigo de tica no es como hacer una lista de intenciones. Es definir una forma de pensar y de actuar, es definir unos principios y valores que rijan el comportamiento no solo de la empresa como persona jurdica, sino de sus socios, directivos y trabajadores, en relacin con el interno y el entorno. Qu es un cdigo de tica? Es la expresin de la voluntad de un grupo social de cumplir con los principios y respetar los valores que regulan las relaciones entre las personas y de stas con las instituciones que conformar la sociedad a la cual pertenece. El cdigo de tica tiene como referente la responsabilidad tica, es decir la conducta pblica por parte de quienes ejercen un cargo de autoridad, amparada sobre los principios de probidad y transparencia que respalden la toma de decisiones que dichas autoridades realizan en los actos pblicos que le son propios, evitando las influencias o presiones indebidas de personas o grupos de inters[lx]. Cmo construir un ambiente tico en la empresa? El primer paso para elaborar un cdigo de tica, es crear las condiciones en la empresa para que las reas de la organizacin y sus miembros (socios, directivos y trabajadores) asuman cada uno los roles que les corresponda. Sin entrar en los detalles de un procedimiento, los pasos a seguir son los siguientes: 1. Diagnstico del clima tico (clima tico imperante) 2. Definicin de estndares ticos (comportamiento tico esperado), que a su vez comprende las siguientes acciones: Capacitacin tica Gobernabilidad de la empresa Resolucin tica de conflictos Fortalecimiento de los canales de comunicacin Cmo tomar decisiones con sentido tico Liderazgo tico Estos pasos y las actividades conexas, le permitirn crear el ambiente propicio para la elaboracin del Cdigo y para que cada miembro de la organizacin se apropie de l y asuma el papel que le corresponda. Cumplidos estos pasos, ya est en condiciones de elaborar el Cdigo de tica, para lo cual se puede utilizar la siguiente Gua: Parte I Qu somos?

 Perfil corporativo Historia de la Empresa Visin Misin Parte II Objetivos Corporativos Parte III Estndares o Principios ticos[lxi] Parte IV Valores[lxii] Parte V Pautas ticas La elaboracin del cdigo, debe ser una accin colectiva, ya que nadie se apropia o acepta, lo que le es impuesto. Para el efecto, una vez ms convoque los grupos de trabajo y explqueles cual es, sta vez, las razones de la convocatoria para trabajar en comunidad. Veamos qu son, cmo proceder en los pasos y actividades conexas y cmo aplicar la gua; sin embargo, tenga en cuenta que la intencin del libro no es explicar en detalle ningn procedimiento, si no despertar en usted la necesidad de aplicar los doce principios enunciados de manera que si logro sensibilizarlo, acuda al apoyo de un experto para implementarlos. El primer paso que es el diagnstico tico, consiste en evidenciar la forma cmo se relacionan la empresa, los socios, los directivos y los trabajadores, con el entorno, es decir el Estado y la comunidad. Para hacerlo acuda una vez ms a los grupos de trabajo y explqueles el propsito que esta vez, le lleva a convocarlos. Dgales, que hagan un inventario de la forma como se manejan las relaciones con los compradores, con los proveedores, con los competidores, con los mismos trabajadores y con la comunidad, pdales que exploren si se tienen prcticas de coimas o pago de comisiones por los servicios o negocios realizados. Usted, con su grupo cercano o comit de direccin, analice el resultado del trabajo de los grupos y haga el mismo ejercicio, pero extindalo a la forma como usted, su empresa y sus socios cumplen los compromisos con el Estado. Una vez que evidencie la forma y el trato con los proveedores, compradores, con la comunidad y el fisco, defina los estndares ticos de su empresa o los principios[lxiii] que rigen las relaciones entre su empresa, usted, sus socios y sus trabajadores y entre s y con aquellos que constituyen su entorno, tales como: Lealtad Honestidad Igualdad Respeto por las diferencias Austeridad Respeto a la ley Conservacin del medio ambiente Definidos los principios, se procede a determinar cuales son los valores[lxiv] que regirn las relaciones entre la empresa su interno y su entorno. Un ejemplo de valores son los siguientes:

 Solidaridad Integridad Innovacin Responsabilidad Social Fe en el Pas y confianza en las Instituciones Conciencia Colectiva El siguiente paso es el de elaborar las pautas ticas, que regularn las relaciones con los trabajadores, los clientes, con los distribuidores, los proveedores, los competidores y con las autoridades. Un ejemplo de estas pautas, es el de evitar que, como ocurre con frecuencia, se sancione a un trabajador que llega tarde y viaja en bus, mientras que se tolera el retardo de los ejecutivos que viajan en su propio vehculo. O, bien promover el buen trato que haga grata la convivencia entre todos dentro de la empresa. Complete el cdigo definiendo Quines somos? Para lo cual haga un breve resumen de la empresa, de su filosofa e incluya la misin y la visin que ya fueron definidas. En este captulo la nica reflexin que le sugiero es que dada la complejidad del tema, si usted, va los principios generales que le propongo, no puede elaborar el cdigo de tica acuda a un experto. De ninguna manera deje a su empresa sin un cdigo de tica! El siguiente captulo que es el ltimo, le permitir completar los doce principios de los que le habl en la introduccin; despus de leerlo no s qu opine usted pero creo que estar de acuerdo conmigo en que muy posiblemente es el captulo que ms retos le presenta, lalo cuidadosamente y procure compartirlo con la mayor cantidad posible de su gente, recuerde que son sus socios y se necesitan mutuamente, ellos para tener un ingreso estable y usted para tener a su empresa produciendo, de manera que usted pueda cumplir con su funcin primordial de ser un generador de riqueza con responsabilidad social. CAPTULO XII V.I.A. PRINCIPIO ORIENTADOR DE SU EMPRESA He tratado de ser elemental en el uso del lenguaje y solo cuando la complejidad del tema me ha obligado a hacerlo, he utilizado frmulas o tecnicismos, por eso aunque V.I.A suene a una forma de descrestarlo creando neologismos, es ms simple que eso es una palabra que est formada por las primeras letras de sus tres componentes la Visin estratgica, la Innovacin y la Asociatividad. Esta triloga de principios est en la base de toda la estrategia para que su empresa se transforme en un modelo a seguir. En el captulo VI se mencion el tema de la planeacin estratgica, es decir la planeacin de largo plazo como una forma de enfocar su gestin con visin de futuro. La planeacin forma parte de ese intrincado mundo que fcilmente se confunde con futurologa.

La Visin estratgica, no es otra cosa que el ejercicio mediante el cual la empresa (empresarios + trabajadores) definen una serie de actividades estratgicas (corto, mediano, largo plazo) que permitan proyectar el presente hacia el futuro o, bien puede tambin definirse como una reflexin del futuro a partir del presente. El ejercicio de visin estratgica, parte de la situacin actual de la empresa, contina con un ejercicio a travs del cual se analizan las debilidades y fortalezas (condiciones inherentes a la empresa) y las oportunidades y amenazas (condiciones relativas al entorno); una vez ms este ejercicio debe practicarse con la participacin de los grupos de trabajo varias veces mencionados en este libro. Con base en el ejercicio practicado proceda a definir la Visin y la Misin de su empresa. En otras palabras la Visin es la situacin deseable para su empresa, en un plazo determinado, y debe ser expresada de manera sencilla pero precisa, con frases cortas que indiquen hacia donde se pretende llevar a la empresa en el futuro, futuro que tambin tiene que ser definido (tres, cinco, diez aos). La visin tiene que ser flexible, pero controlable, aunque debe permitir ajustes. En la actual coyuntura de los negocios, todos en la empresa deben trabajar en funcin de la visin. As mismo la Misin, que se constituye en la razn de ser de la empresa determina la situacin probable, es decir la situacin que realmente es factible lograr, pero expresada en funcin de actividades realizables y que conduzcan al cumplimiento de las metas propuestas. La misin equivale a lo que es la empresa y lo que hace, pero tambin es una declaracin que trata de distinguir a su empresa de las dems. En la formulacin de la misin, debe hacerse hincapi en la calidad de los productos o servicios y en el valor agregado que la empresa ofrece a sus clientes. Solo una clara definicin de la misin y propsito hacen posible establecer objetivos claros y realistas; sin embargo, para lograrlos tambin se debe revisar y redisear las estructuras organizacionales. La misin por lo general se expresa en trminos de los productos genricos y de su mercado principal, aunque por el significado que tiene la calidad del servicio, dicho enunciado debe resaltar el concepto de servicio, lo cual obliga a que el producto se defina por lo que hace y no por lo que es.

Cuando decida elaborar la misin de su empresa, tenga en cuenta, por lo menos los siguientes requisitos: Definir lo que es y tiene la empresa y lo que aspira ha ser y hacer. Definir el producto en trminos del valor o beneficio que su empresa proporciona al cliente. Precisar y destacar el concepto del servicio hacia el cliente. Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa. Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario (el personal de la empresa) para que este la asuma y contribuya al cumplimiento de las metas. Debe expresar un equilibrio entre lo general y lo muy especfico. Complementariamente, procure conocer la evolucin del mercado o mercados de sus productos, el posicionamiento que tienen y los factores que pueden afectar la situacin futura. Hacerlo no es tan difcil como parece ya que la informacin que puede encontrar en la Internet lo posibilita. Pero qu es un plan estratgico? Aunque no me gusta definir porque las definiciones son el inicio de conflictos entre las diferentes formas de hacerlo (puede haber tantas definiciones como personas hacindolo), creo que es bueno que usted sepa qu es un plan estratgico. De manera simple un plan estratgico es la respuesta a una serie de preguntas posibles sobre el presente y el futuro de la empresa, tales como hacia dnde quiero que vaya la empresa? Que factores crticos internos determinarn la clase de empresa que quiero tener? Qu factores crticos externos condicionarn el comportamiento futuro de mi sector? Cmo beneficiarme del cambio en los gustos de los consumidores, tanto a nivel nacional como internacional? Cmo debe ser el personal de la empresa para que pueda realizar los proyectos contemplados en el Plan? Quiero que mi empresa sea de clase mundial? Pero ante todo es el resultado de una visin conjunta y de un trabajo en equipo. Cmo se construye el plan? Las claves de un buen plan son las preguntas adecuadas que se hagan y la participacin de todos los niveles de la organizacin de la empresa en su formulacin y posterior ejecucin. Cuando se quiera estructurar un Plan Estratgico, no se debe menospreciar a ninguno de los niveles que forman la organizacin. Un buen plan debe ser el resultado de la articulacin en una sola de la visin que est en la mente del equipo para cada una de sus reas y que se puede convertir en programas y proyectos posibles y ejecutables. Convoque al personal, pdales que se organicen en grupos de acuerdo con las reas de trabajo; explqueles cual es la intencin de la reunin y qu pretende, no lo haga con tecnicismos, hgalo de manera simple, como por ejemplo dgales que lo que quiere de ellos es que piensen cmo debe ser su rea de trabajo en cinco aos y que proyecten esa visin a la empresa; terminado esta etapa pdales que piensen en cuales son las cosas buenas (fortalezas) y las cosas malas (debilidades) de su rea de trabajo y que las proyecten a la empresa, dgales que escriban tanto la una (la visin) como las otras (fortalezas y debilidades); pdales que sean sinceros porque en ello va el futuro de la empresa. Terminado el ejercicio anterior, solictele a cada grupo que haga un plan de accin para su rea de trabajo. Es decir pdales que propongan una serie de actividades para consolidar las fortalezas y otras

para transformar las debilidades en fortalezas; Renase despus con el personal ms cercano a usted (grupo de direccin) y repita el ejercicio. Despus, no antes, analice con ellos el resultado de la consulta que hizo en todos los niveles incluyendo el del personal cercano (de direccin); extraiga los puntos que parecen ser los ms comunes, tanto del personal cercano (de direccin) como del resto del personal organizado en grupos; del anlisis de las visiones obtenga la visin de la empresa; despus, del anlisis de las fortalezas obtenga la misin. A continuacin con el grupo cercano (de direccin), trate de obtener las amenazas y las oportunidades que tiene la empresa frente al mercado. Siempre procure dejar constancia escrita de lo que se hace. Si del anlisis se desprende que hay ms de tres debilidades y ms de tres amenazas, pdale a cada grupo que priorice las unas y las otras, deseche las ltimas y proceda a trabajar con las tres primeras. Pdale a cada grupo, incluyendo el grupo cercano (de direccin) que proponga las estrategias para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades Analice con el grupo cercano (de direccin) las propuestas de cmo convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades[lxv], convierta las estrategias comunes en un plan de accin y a ste en un programa de actividades a las cuales le debe asignar tiempos, recursos, indicadores de resultados y responsables, as como un plan de estmulos por los resultados[lxvi]. Rena nuevamente al personal y hgales saber el resultado del ejercicio, dles a conocer la visin, la misin y el plan de accin y explqueles que se espera de ellos, compromtalos! Antes de iniciar la ejecucin del plan de accin, seleccione y defina los indicadores, estos deben estar relacionados con el plan de accin y deben permitir medir el resultado frente al ahora. Existe un segundo plan y es el que se deriva de las fortalezas y las oportunidades[lxvii], el cual tiene la misma metodologa del anterior, aunque la prioridad debe darse al primero ya que los factores seleccionados y que son crticos, son los que le restan competitividad a la empresa. La ejecucin del plan no quedara completa si no se hace seguimiento; haga de este una actividad permanente y colectiva, mediante reuniones peridicas de seguimiento de acuerdo con los grupos que se formaron inicialmente. Recomiende a los grupos que dejen constancia escrita de los resultados y analcelos de inmediato con el personal cercano (grupo de direccin). Si hay desviaciones positivas (exceso de cumplimiento) o negativas (incumplimiento de las metas) solicite a cada grupo el concepto sobre lo que pas y pdales que propongan los correctivos. Sin embargo, tenga en cuenta que el seguimiento solo es posible hacerlo si adems hemos diseado unos indicadores de resultados que permitan hacerlo. Los indicadores se deben elaborar antes de y no despus de Quiero decir con esto que los indicadores deben tener como referente la situacin inicial y permitir conocer como han evolucionado las reas involucradas en la medida en que se cumple con las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos de medicin de los resultados de las estrategias y acciones aplicadas para el cumplimiento de los objetivos y de las metas del plan de accin. Si el conocimiento del interno es fundamental, el anlisis del entorno de la empresa, es decisivo porque es ste el que determina las amenazas y oportunidades. Conocer el comportamiento de la economa, de

la tasa de inters, de la de cambio, la calificacin del riesgo pas, cmo se comporta su sector, qu expectativas hay sobre su comportamiento y sobre las del pas en general, es tan importante como conocer la calidad de su materia prima. Acostmbrese a revisar todos los das, los indicadores macroeconmicos y los sectoriales, para lo cual puede acceder a travs de la Internet a pginas especializadas que contienen esa informacin. Haga de esto un hbito! Los planes de accin deben comprender actividades de largo y de corto plazo, que comprometan a la totalidad de la empresa y a cada una de las reas involucradas en el Plan, pero as mismo no deben ser diseados como un camino nico hacia un objetivo predeterminado; Si bien es cierto que el(los) objetivo(s) debe(n) ser claro(s), preciso(s) y conciso(s), no es menos cierto que los caminos para lograrlo(s) no debe(n) ser nico(s). * una opcin, no es opcin; * dos opciones, son un dilema; * tres opciones, dan principio a seleccionar alguna alternativa. Los componentes del plan de accin de corto plazo, as como las estrategias que involucren reas concretas de la empresa (produccin, comercial, financiera y administrativa y de Recursos humanos) es lo que se llama el Plan Tctico.

El anterior diagrama puede parecerle confuso y de difcil interpretacin sin embargo, observe cuidadosamente que contiene las cuatro reas bsicas de su organizacin (no importa que usted no tenga

organizada su empresa de esa manera) y de cada una de ellas se desprenden las actividades que conforman cada uno de los planes, cuya sumatoria da como resultado el Plan Tctico. Todos los temas han sido tratados en los anteriores captulos. Cmo es su estilo de gerencia? Ahora bien, acta usted emocional o intuitivamente? Cree usted que su estilo de gerencia es ms emocional que racional? Tener emociones no es malo, lo malo est en actuar emocionalmente. La emocin obnubila la razn y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar. Al enfrentar una decisin, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y solo con base en estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales de lo que pas, la informacin histrica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las decisiones de hoy, deben ser la aplicacin o ejecucin de un plan y no la expresin de mi voluntad como dueo. A eso es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial. La segunda letra de la V.I.A. es la i de Innovacin. La Innovacin, Llave del Futuro de su Empresa En los captulos anteriores el testimonio de mi experiencia siempre lo relataba al final, sin embargo en este ttulo voy a narrar de entrada un hecho que me sucedi cuando como coordinador del equipo que evalu para el PNUD-OIT el Proyecto de desarrollo empresarial participativo PRODEP tuve que viajar a Supa (Caldas) para evaluar el impacto del proyecto en la Cooperativa de Paneleros de Supa. Cuando solicit apoyo de la gobernacin de Caldas, antes haba hecho la evaluacin del proyecto sobre una iniciativa de vendedores ambulantes en Manizales, nadie me quiso acompaar porque era zona roja; viaj entonces solo. Al llegar a Supa me encontr con un grupo de paneleros (120 para ser exacto) que haba organizado una Cooperativa que se encargaba de comprar y vender insumos; comprar y vender productos terminados; dar capacitacin y apoyar econmicamente a los miembros del grupo cuando fuera necesario por calamidad domstica o econmica. El grupo directivo que me atendi me pidi que les dejara proponer el programa de trabajo y las visitas a las fincas, ya que ellos queran mostrar el impacto del proyecto no solo en sus fincas, sino en la comunidad; aunque el procedimiento no era el reglamentado, algo en ellos me impresion y acept la propuesta. La primera sorpresa me la llev cuando fuimos al almacn de provisin agrcola organizado como cualquier banco de una ciudad grande, con computadores por todos lados y gente muy amable atendiendo a quienes acudan a solicitar los servicios. Despus de una reunin para explicarles los alcances de mi trabajo, me llevaron a una finca en la cual el proceso de extraccin del jugo de la caa (melaza) se hacia con un molino de piedra movido por un asno que se vea tan cansado y anacrnico como el resto de la finca. El trapiche tena un techo de paja que se filtraba por todos lados (haba estado lloviendo) y el piso era de barro en el que se resbalaban quienes trabajaban en l; la melaza la transportaban en una cuchara de madera que hacia que se perdiera un alto

porcentaje del producto; as mismo el resto del proceso era totalmente artesanal. Despus me llevaron a una finca que estaba a unos cuantos metros de la anterior y Oh sorpresa, el procedimiento y el aspecto general del trapiche eran totalmente distintos; en sta, el molino era electromecnico, el piso estaba encementado y el techo no filtraba una sola gota de agua; el proceso se hacia por gravedad y todo los contenedores de la melaza estaban enchapados en cermica; adems tenan una variedad de moldes para hacer la panela. Me comentaron que esa finca estaba en proceso de renovacin de la caa porque haban descubierto que la que tenan sembrada no daba un resultado ptimo en la produccin de panela y que haban obtenido una variedad que casi duplicaba el rendimiento de la que estaban usando. La experiencia la repet en dos fincas ms, con el mismo patrn de la segunda. Regresamos a la sede de la Cooperativa y all, me dijeron que queran mostrarme algunos proyectos que estaban desarrollando para mejorar la rentabilidad del negocio: uno, el de la panela en polvo o granulada y otro, que fue el que ms me sorprendi, el de una menta endulzada no con azcar sino con panela, de la misma textura que la menta blanda de una reconocida empresa de confites. Pero las sorpresas no terminaron ah, como a las cuatro de la tarde me invitaron a almorzar y se sent a mi lado un seor de unos setenta aos de edad muy locuaz y lcido que me dijo: mi doctor, Cmo le parecieron las innovaciones que hemos hecho con la platica que nos dieron? Y a continuacin me dijo y eso que nos falta ingresar a la red (yo para mis adentros me pregunt de qu red me habla) y el seor, como adivinando mi inquietud, continu diciendo: es que no estar en la Internet, es como si no existiramos. Ese da entend claramente lo que es un proceso de innovacin; espero que usted querido lector, tambin. Puse el ejemplo anterior porque cada vez que hablo de innovacin con empresarios de las PYME, su reaccin es que eso es para la gran empresa y me dicen no ve que es muy complicado y costoso, olvidando que lo verdaderamente costoso es salir del mercado por no realizar las innovaciones tecnolgicas que el mismo mercado exige. La obsolescencia de los equipos, procesos y productos son ms letales que el manido cuento de la competencia desleal con base en el precio y la calidad, que no es ms que una falacia en la cual se esconden muchos empresarios. Al otro lado de esta experiencia, est el caso de un empresario de una pequea empresa de metalmecnica, que me dijo un da que lo visit, que lo apoyara en un proyecto de innovacin de su empresa, la cual tena tres tornos horizontales un torno vertical, un cepillo para metal, un taladro vertical y creo que una dobladora. La idea era adaptar las mquinas herramientas a un sistema de control numrico, con el fin de mejorar la velocidad de respuesta para sus clientes; le pregunt que con qu capacidad instalada estaba operando y me dijo que con el 20%; es decir que tena improductivo ms de la mitad de su equipamiento; solo se me ocurri una pregunta: Crees que se justifica hacer lo que quieres antes de incrementar el uso de tu capacidad instalada? Se me olvid anotar que las mquinas trabajaban dos das a la semana. Con los dos ejemplos anteriores lo que quiero es ilustrar dos procesos de innovacin uno de los cuales fue exitoso y el otro que no tena sentido bajo las circunstancias en la que se encontraba la empresa, ya que bien pudo convertirse en un gasto que en lugar de impulsar su desarrollo, hubiera comprometido su

flujo de caja al hacer impagable el costo de las adiciones a los equipos. Los procesos de innovacin, no deben responder a una tendencia o moda o a una decisin intuitiva y no planeada; por el contrario, los procesos de innovacin deben responder a un plan debidamente elaborado y tcnica y financieramente evaluado. Pretendo proponer a continuacin un concepto acerca de la innovacin, definida como un proceso continuo de transformacin de la empresa mediante la apropiacin de nuevo conocimiento, centrado en el concepto de las organizaciones que aprenden permanentemente y en la creacin de una nueva cultura empresarial, que permita incrementar su productividad y su competitividad. Indudablemente que el proceso de aprendizaje no solo debe ser de carcter horizontal, sino vertical de manera que todos los niveles participen activamente en la generacin del nuevo conocimiento, el cual debe comprometer a toda la cadena de produccin de la empresa. La cultura organizacional se transforma, entonces, en una nueva ideologa del conocimiento y en nuevas capacidades empresariales para conquistar y permanecer en mercados competitivos. As mismo potencia valores y principios de tica, calidad, responsabilidad social y desarrollo humano sostenible[lxviii]. La gerencia moderna consiste en la creacin de una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo, he ah el gran papel del empresario que pretenda asegurar la supervivencia y la sostenibilidad de su empresa[lxix]. El conocimiento como motor de los procesos de construccin de ventajas competitivas demanda no solo un replanteamiento de las condiciones en que se dan hoy los procesos de produccin, sino de todo el engranaje operativo, administrativo y funcional de las empresas. La innovacin es un proceso continuo y como tal la empresa debe estar adaptada para acometer las transformaciones que este proceso determina. Pero as como es un proceso continuo, tambin es un proceso planeado y no el resultado del azar, una empresa innovadora es aquella que realmente logra crear y sostener una cultura innovadora. Por esta razn, se requiere una nueva concepcin de lo que es la empresa lo cual implica la definicin de nuevas estructuras organizacionales ms flexibles, que comprendan la empresa como un todo indivisible y no como compartimientos estanco o islas de poder, que facilite la toma de decisiones acertadas, no solo en el momento requerido, sino tambin en cualquier punto de la cadena de valor, una organizacin en la cual todo y todos generen procesos de innovacin, mediante un estmulo permanente a la creatividad. Los principios que definen una buena organizacin son: 1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Subordinacin de los intereses particulares al inters general. 7. Remuneracin justa 8. Centralizacin y/o descentralizacin.

9. Jerarqua. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Innovacin y creatividad. Y no por estar de ltimo en la lista de principios, es el menos importante. La creatividad es la habilidad de disear, desarrollar y crear cosas nuevas y, es una de las caractersticas que distingue a nuestra mano de obra; sin embargo por el falso prejuicio de que es un obrero, desperdiciamos un alto porcentaje de este potencial que se encuentra al alcance de nuestras manos. Es muy importante dentro de los procesos de innovacin or a quien tenga una idea original. No castremos la creatividad de nuestros trabajadores porque no sabemos discernir una propuesta creativa de una simple bufonada. Por ltimo, aprenda a distinguir cuales son las categoras de proyectos de innovacin, ya que todas las reas de su empresa pueden ser objeto de proyectos de innovacin: Innovacin de Gestin, que implica reas como el mejoramiento continuo, el control de calidad, la organizacin del trabajo y el mejoramiento gerencial. Innovacin en procesos, que comprende la mejora en los procesos productivos, incremento de la productividad y produccin ms limpia. Innovacin en productos, tales como el diseo y elaboracin de nuevos productos con caractersticas que garanticen un exitoso posicionamiento en los mercados externo e interno, de manera tal que eleven la competitividad de las unidades productivas. Innovacin en servicios tecnolgicos y capacitacin, en esta rea se puede mejorar o introducir un servicio tecnolgico o capacitar al personal en nuevas tcnicas de produccin y control. Despus de leer este captulo, detngase un rato para responder a las siguientes preguntas: Sabe usted qu es innovacin? si su respuesta es s, comparte los conceptos del autor sobre la innovacin? si su respuesta es no, intente escribir su propio concepto. Conoce o puede inferir los objetivos de la innovacin? Es o puede ser su empresa innovadora? Si su respuesta es no, diga por qu y escrbalo. Si su respuesta es s, diga en qu campos o reas de la empresa puede desarrollar proyectos de innovacin, escrbalo. Cree usted que la innovacin es privilegio de las grandes empresas? Si la respuesta es s, diga por qu su empresa no puede ser innovadora, escrbalo. Cree usted que la estructura organizacional actual de su empresa, es favorable a la innovacin)? Cualquiera que sea su respuesta diga por qu y escrbala. Vuelva otra vez sobre los 13 principios de una buena organizacin; analcelos y diga, en orden de importancia, cules de esos principios se aplican en su empresa, escrbalos. Est universalmente demostrado que la fortaleza de las MIPYME, es directamente proporcional a su capacidad de generar alianzas, es decir a su capacidad de asociarse. Ese es pues el tercer ttulo de este captulo.

La Asociatividad, instrumento de competitividad Qu fcil es hablar de este tema, pero qu difcil es lograr que los empresarios y sus empresas reemplacen de su lxico el concepto de competencia por el de coopetencia, porque en esencia esta ltima expresin es principio y fin de la asociatividad. La asociatividad no es otra cosa que cooperar para poder competir. Cuan simple es el concepto, pero qu complejo es asumirlo. El modelo asociativo que se observar a continuacin es complejo, pero a la vez refleja un proceso mediante el cual las empresas van creando las condiciones necesarias para resolver las dificultades que impiden el trabajo en comunidad entre ellas. Ms que un modelo asociativo, tal vez debemos hablar de comunidades empresariales, ya que la asociatividad no es otra cosa que poner en comn dificultades, problemas o situaciones, que se resuelven mediante estrategias o acciones diseadas, desarrolladas y ejecutadas comunitariamente. Tambin, es comn hablar de las redes empresariales o redes productivas, que no son homogneas, articulan empresas teniendo en cuenta las diferencias y la especializacin que logran al encajar varios tipos de empresas [lxx]. Marco Terico Modelo Asociativo[lxxi]

No voy a ceder a la tentacin de extenderme en la explicacin del modelo porque rompera con la unidad metodolgica que he procurado sostener a lo largo del libro. Mis pretensiones no van ms all de lo que hasta ahora he hecho y que no es otra cosa que la de crear espacios de reflexin sobre temas que mejorarn con absoluta seguridad la gestin de sus empresas, en la medida en que usted se apropie de ellos y los practique [lxxii].

De todas formas el modelo es un proceso que deben recorrer las empresas que decidan superar el sndrome de la autarqua empresarial y decidan recorrer el camino del trabajo en comn, desarrollando el concepto de coopetencia, que reemplace el enfoque tradicional de la competencia. La coopetencia, no es otra cosa que la comunidad de esfuerzos para competir, como lo afirm anteriormente. La coopetencia, concepto que se tom de una palabra inventada por Ray Noorda[lxxiii], <co-opetition>, est fundamentada en la teora de los juegos[lxxiv] que busca complementar la cooperacin y la competencia, lo cual hace que el negocio sea la cooperacin cuando se trata de crear una torta y competencia cuando sta se va a repartir. Al respecto, recuerdo que una de las primeras veces que present el tema de la asociatividad, entregu la presentacin para que la montaran en el computador y Oh sorpresa!, cuando empec la presentacin, encontr que en lugar de coopetencia, apareca competencia. La persona que me estaba apoyando (no conoca el tema), pens que me haba equivocado y corrigi la expresin que consider equivocada; es decir, pens que la expresin coopetencia, era una equivocacin. La asociatividad es cuanto ms difcil, cuanto ms pequea sea la empresa; el empresario de pequeas empresas, es por lo general celoso de lo que cree que es su Know How es decir del conocimiento que cree haber creado y acumulado durante los aos de existencia de la empresa. Esta actitud defensiva origina desconfianza y profundiza el individualismo, tanto como la falta de visin estratgica que consolida una cultura empresarial que mira hacia adentro y que pone a las empresas a competir entre ellas y no a competir para fortalecerse, frente a la competencia real proveniente de terceros pases. La asociatividad en cualquiera de sus fases y modalidades, es la estrategia ms efectiva no solo para el mejoramiento de la competitividad de las empresas de menor tamao, sino para resolver los factores que hacen de las empresas verdaderos templos del individualismo. A travs de la inmersin en procesos asociativos, el empresario descubre que su empresa no es tan diferente de las dems como l crea y que las ventajas creadas por su habilidad, no existen. En otras palabras descubre que estuvo compitiendo durante muchos aos contra molinos de viento creados por la desconfianza y el individualismo, disputndose una torta del mercado que estaba a su alcance, desperdiciando el mercado real que trasciende su visin miope del negocio. He ah la importancia de conocer cul es su negocio? y por consiguiente de conocer cul es el mercado en el que su empresa debe competir? Pero, qu otras razones existen para asociarse? es muy posible que en la medida en que decida explorar en los mercados externos, su empresa requiera de cambios e inversiones que no estn a su alcance; pero tambin es muy probable que el nivel de produccin de su empresa no sea suficiente para atender las demandas de los potenciales compradores extranjeros. Frente a estos retos de difcil respuesta, probablemente la asociatividad sea la respuesta; la creacin de comunidades empresariales, bajo cualquiera de sus modalidades (consorcio, unin temporal, alianza o la ms sofisticada y compleja, que es el distrito) es, en mi concepto, la va ms expedita hacia la competitividad de las empresas de menor tamao. La compra de equipos y la adquisicin de nuevas tecnologas, costosas y que demandan niveles de inversin muy grandes y volmenes de produccin muy altos, son nicamente factibles si a travs de esquemas asociativos comparto con otros los costos de adquisicin, la produccin y por ende los

mercados; mercados a los cuales no tendra acceso de manera individual. Los retos que la competitividad exige, bajo los nuevos paradigmas del mercado tales como la modernizacin, el mejoramiento continuo, las buenas prcticas de manufactura, las buenas prcticas administrativas, la produccin ms limpia, el aseguramiento de la calidad y los sellos de producto, como condiciones de la nueva competitividad empresarial, son mucho ms viables bajo formas asociativas. Djeme terminar contando otra de mis ancdotas: una pequea empresa de confeccin de camisetas, particip en una Misin Comercial y tuvo la ocasin de acceder a un comprador de sus productos, para distribuirlos en el pas de destino de la misin, la calidad y el precio eran muy atractivos y el comprador le coloc un primer pedido por doscientas mil camisetas. El empresario sorprendido le pregunt al comprador cual era el tiempo que tena para despacharle y ste le respondi que era un primer pedido mensual. El empresario solo produca veinticinco mil camisetas mes y estaba produciendo al 60% de su capacidad. El empresario no pens sino en su capacidad de produccin y desisti del negocio. Lo ms desconcertante es que haba en el mercado cinco empresas que no solo producan el mismo producto, con calidad y precios similares, sino que tenan niveles de produccin parecidos. Pinselo y vinclese a cualquiera de las formas asociativas que los gremios o las Cmaras de Comercio ofrecen, usted slo no puede hacerlo! CAPTULO XIII CREE SU PROPIO SISTEMA DE GESTIN Si usted ha hecho una lectura juiciosa de todos y cada uno de los captulos del libro y ha atendido los consejos que he tratado de darle como principios de comportamiento para una buena gestin de su empresa, con seguridad podr armar su propio modelo de gestin, con nfasis en el mejoramiento continuo. Sistema de gestin y certificacin Usted habr observado que, hasta ahora, no he hecho ninguna mencin a los sistemas de aseguramiento de la calidad o a los procesos de certificacin y la razn es porque creo que los procesos de certificacin, sin la creacin de un modelo de gestin, es incompleto y no produce los efectos que busca producir en las empresas que deciden certificarse. He podido detectar, y esto puede parecer una gran faloria, que el efecto de la certificacin en muchas empresas, se limita a la documentacin de los procesos y no al cambio cultural que est implcito en ella; en otras palabras el efecto sobre la empresa es lo que se llama el efecto imitacin, es decir que lo hago porque otros lo han hecho o porque tener el certificado, es un requisito para acceder a un mercado o negocio. Es lamentablemente comn que los procesos de mejoramiento no vayan ms all de los informes de no conformidad. Si reflexiona sobre lo que ley, puede hacer de su empresa un paradigma de la organizacin centrada en la calidad: calidad de la organizacin, calidad de los procesos y de la produccin, calidad de los servicios de pre venta y post venta, etc., debidamente documentados. Los sistemas de gestin de calidad tienen que ver con la evaluacin de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen, registrando los resultados para demostrar que se hicieron[lxxv]. Tenga en cuenta que en la literatura administrativa, cuando se habla de sistemas de gestin, se hace referencia a los sistemas de calidad de la serie ISO (9000, 9001, 14000, 18000, 22000, etc.), Sin

embargo, es bueno diferenciar el sistema de gestin de la certificacin. Certificacin de Producto[lxxvi] Parte de la estrategia relacionada con la creacin de un sistema de gestin, pasa por la certificacin de los bienes o servicios que provee o fabrica la empresa, que se diferencia de la certificacin de los sistemas de gestin orientado a los procesos de la empresa. La certificacin de productos es una declaracin de la conformidad de un producto especfico, con respecto a lo establecido en un referencial, es decir una norma tcnica, un reglamento o una especificacin tcnica, que establece los requisitos que debe cumplir dicho producto. Mediante este tipo de certificacin, la empresa garantiza a sus clientes, consumidores o entidades del Estado, que el producto certificado cumple con los requisitos del referencial con el cual se otorga la certificacin. Existen varios tipos de certificacin tales como certificacin de producto, certificacin de muestra, certificacin de lotes. Estos son declaraciones de cumplimiento de los requisitos de calidad de una muestra o de un lote y solo es vlido para la muestra o lote que se certific. Existe tambin la certificacin anual, que es un sistema de certificacin mediante el cual se expide constancia de conformidad de un producto con respecto a los requisitos establecidos, en un referencial e incluye ensayos sobre el producto y auditoria sobre el sistema de calidad, cuya vigencia es de un ao. En el caso de las empresas Pyme, mi recomendacin es que se tome el camino de la certificacin de productos, antes que el de certificacin de la Calidad, que muchas veces es traumtica y costosa; solo cuando la empresa haya cumplido con los doce principios mencionados, dira yo que estara lista para acometer el reto de la Certificacin de Sistemas de Gestin de Calidad. Cmo crear un sistema de gestin Para crear su sistema de gestin, proceda de la siguiente forma: Identifique los procesos relacionados con el llamado Core Business de su empresa (ver captulo I). Tenga en cuenta que estos procesos no se deben delegar o contratar con terceros, son la razn de ser de su empresa y solo ella puede y debe ejecutarlos[lxxvii]. Identifique los procesos de direccin que garantizan la toma de decisiones y la definicin de los principios directrices. Clasifique los procesos de direccin. Identifique los procesos administrativos. Identifique los procesos de produccin. Identifique cualquier otro proceso que adicione valor en la organizacin. Proceda a documentarlos (en este punto es muy til el apoyo de pasantes universitarios de las reas de ingeniera industrial o administracin). La documentacin de los diferentes procesos es indispensable para empezar a crear no solo cultura sino memoria empresarial, lo que no se escribe se olvida y la empresa que no tiene memoria documental, no tiene cultura empresarial. Es usual or decir que el principal valor de una empresa es el know how es decir el conocimiento

necesario para hacer las cosas bien; sin embargo, tambin es muy comn que ese conocimiento est en la cabeza de personas que lo tienen en su memoria es lo que yo llamo un conocimiento endgeno individual que solo pertenece a cada persona y que no ha hecho trnsito hacia la comunidad, para convertirse en conocimiento exgeno empresarial. El conocimiento endgeno individual, nace y se queda en las personas y obviamente se va con ellas. Solo el conocimiento exgeno empresarial debidamente documentado, y derramado sobre la organizacin, es el que perdura en las empresas y constituye la cultura y el know how. El Mejoramiento Continuo [lxxviii] Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, quien afirmaba que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado. Es evidente que las tendencias mundiales muestran cmo las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integracin va mas all de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitacin de polticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prcticas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integracin busca tambin la consolidacin de bloques que aspiran a tener la hegemona poltica, militar, ideolgica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa econmico, ideolgico y poltico donde claramente se diferencian los pases altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el mbito geogrfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condicin de pas perifrico y en va de desarrollo (Captulo V). Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la informacin como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la informacin tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagnico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos, el conocimiento aplicado, la capacitacin y calificacin de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de divisin del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeo, la sistematizacin de practicas empresariales convertidas en modelos de gestin, los nuevos mtodos y tcnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relacin intima entre conocimiento, el manejo racional de la informacin y el crecimiento empresarial (Capitulo IX). Para llevar a cabo un proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta y acumulativo es decir que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin, procurando ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la empresa; por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica, es muy probable que su empresa crezca dentro del mercado y llegue a convertirse en lder del sector.

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da; dicho proceso debe ser progresivo y continuo; debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles, as como a todas las personas, sin excepcin. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para realizar transformaciones positivas que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversin en nueva maquinaria y en equipos ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas requeridas por su empresa y que no son necesariamente tecnologas de punta (Captulo XII). La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que defina con precisin lo esperado por los empleados, por los clientes y por los socios; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los miembros de la organizacin, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente que pueda aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la empresa, para lo cual se requiere establecer claramente los estndares de calidad y los indicadores que faciliten el seguimiento y la medicin del impacto que produzcan las transformaciones que se introduzcan en la empresa. Para la implantacin de una poltica de calidad, es necesario que los empleados tengan los conocimientos y las herramientas requeridas para conocer las exigencias de los clientes y de los procesos, para que de esta manera se puedan ofrecer productos o servicios que satisfagan o excedan las expectativas de todos y cada uno de los actores (Captulo II). La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, asimilando a la empresa a una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente hasta el empleado del ms bajo nivel jerrquico, est comprometido con los objetivos empresariales. Para que el proceso de mejoramiento continuo se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad, y la empresa forma parte de sta, razn por la cual es fundamental que se acte bajo los principios de un cdigo de tica (Captulo XI); as mismo, en los procesos de transformacin que demande el mejoramiento continuo, el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir y aceptar las transformaciones que la empresa requiera, en todos los procesos (Captulo VIII). Plan estratgico y Plan tctico En el captulo XII mencion la importancia de tener un Plan estratgico y su consecuencia inmediata el Plan Tctico. Estos dos planes complementan el modelo de Gestin que le propongo establecer en su empresa, con el fin de convertirla en una empresa de Clase Internacional. CAPTULO XIV EL PLAN DE NEGOCIOS, HERRAMIENTA INSUSTITUIBLE DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS Al referirme a los temas de Visin de Futuro (Captulo VI) y la V.I.A. (Captulo XII), expuse la importancia de los planes estratgicos para garantizar la vigencia de las empresas; ahora, me refiero al Plan de Negocios, una herramienta ms puntual y cotidiana ya que es la nica forma que tiene el empresario o quien quiera acometer un nuevo proyecto, de hacerlo con un margen alto de acierto.

Y al referirme a nuevos proyectos, estoy utilizando esta expresin como un genrico de cualquier decisin que debe tomar el empresario, desde la ampliacin de la capacidad de produccin, hasta los procesos de innovacin, pasando por decisiones como el lanzamiento de un nuevo producto o la penetracin de un nuevo mercado. A continuacin y en la tnica de todo el libro, presento una gua para la elaboracin de un Plan de Negocios; sta, como toda gua, es una serie de recomendaciones debidamente sistematizadas, pero simplemente indicativas y no una camisa de fuerza que se debe seguir para su elaboracin. Lo que s es una condicin inevitable para la toma de decisiones es la necesidad de apoyarlas en un Plan de Negocios. GUA PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas en realidad, pueden convertirse en grandes fracasos, en inversiones improductivas y en expectativas no realizadas u olvidadas en el tiempo. Qu es un plan de negocios? El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Alcances del Plan de Negocios Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores. Asegurarse que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha. Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha. Servir de instrumento para la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio. Componentes de un Plan de Negocios PREGUNTAS CLAVE Antes de iniciar cualquier trabajo especfico, haga el siguiente ejercicio: Responda las siguientes preguntas y anote las respuestas, ellas sern las bases para el desarrollo del resto del documento: 1. Cul es el objetivo que persigue al elaborar el Plan 2. Quines lo elaborarn 3. Cul es el plazo para su elaboracin 4. Cul es el punto de partida (informacin del negocio actual, cuando se trate de un proyecto nuevo para la expansin de un negocio existente) 5. Cules son los supuestos que se van a utilizar para la elaboracin del Plan, como por ejemplo: participacin en el mercado; nmero de clientes; valor de los negocios que se esperan; recursos disponibles (que no son necesariamente los recursos necesarios para la ejecucin del Plan de Negocios). 6. Cules son los productos o servicios que se ofrecern y cuales los recursos fsicos, humanos y

tecnolgicos de los que se dispone (que no son necesariamente los que se requieren para poner en marcha el Plan). 7. Cules son los factores de xito que hacen del negocio, un negocio exitoso 8. Cules son los factores diferenciadores del negocio, que lo hacen distinto de otros. 9. Cules son las debilidades que se han hecho evidentes en el negocio actualmente. 10. Cules son las amenazas que han puesto en peligro el negocio actualmente (que no son necesariamente las amenazas que tienen que enfrentarse en la ejecucin del Plan). 11. Qu se conoce de la demanda? Sabe quines son los consumidores; Sabe cuntos son? Sabe qu buscan esos consumidores? Sabe qu participacin del mercado se espera? RESUMEN EJECUTIVO Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes del proyecto, que se ubica delante de la presentacin. Debe describir de manera precisa y concisa el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. No debe ser demasiado extenso, mximo tres hojas, ya que su finalidad es que quien lo lea reciba la informacin bsica necesaria para comprender el negocio que se le propone, lo cual lleva a que el lenguaje utilizado no debe ser demasiado tcnico, pero tampoco demasiado primario; al redactarlo se debe tener en cuenta a quien va dirigido. Se realiza al terminar el proyecto, aunque se pone al comienzo; son las primeras pginas que debe leer la(s) persona(s) a quien(es) va dirigido. La mayor habilidad de quien elabora el Plan de Negocios, es poder concretar en muy pocas palabras la esencia del negocio que plantea. INTRODUCCIN La introduccin es el resumen general del Plan, diferente del Resumen Ejecutivo, ya que debe redactarse de forma que d una visin completa del contenido del Plan, extrayendo de l algunas cifras significativas. Se recomienda que contenga, por lo menos, la siguiente informacin: Cul es el negocio? Quines presentarn el Plan Cules son la misin y la visin de la empresa y del proyecto (deben coincidir en trminos generales) Fecha de presentacin y plazo para la elaboracin y presentacin. Responsables de la ejecucin Alcance y enfoque del negocio o proyecto objeto del Plan. Objetivos y metas Caractersticas del producto o servicio. ANLISIS DE MERCADO No se concibe proyecto alguno sin que se conozca el mercado objetivo que se quiere afectar o alcanzar, por esa razn es preciso hacer un estudio lo ms detallado posible del mercado objetivo. Para hacerlo se puede recurrir a las tcnicas conocidas como Inteligencia de mercados o el benchmarking (estudio comparativo). El anlisis que se haga debe permitir conocer, por lo menos la siguiente informacin:

Conocer la oferta, (cul es la competencia y cules son los productos similares o sucedneos existentes en el mercado) Conocer la demanda, (quines son y qu esperan los clientes potenciales) Comportamiento histrico del mercado Tratar de identificar las necesidades insatisfechas del mercado; Identificar la poblacin objetivo y los precios que estaran dispuestos a pagar por el producto o servicio. Cmo est conformado el mercado, con el fin de poder segmentarlo e identificar nichos. Fuentes documentales: DANE, oficinas de planeacin departamentales o municipales; POTs; revistas o boletines especializados; estudios sectoriales; Planes de desarrollo nacional, municipal o departamental. Fuentes directas: Investigacin de mercado (para esta clase de trabajo, es muy til recurrir a estudiantes de universidades que tengan programas de mercadeo y de pasantas o de prcticas empresariales). ANLISIS DOFA Este anlisis se debe hacer sobre la empresa en operacin, cuando los proyectos se acometen en una empresa en funcionamiento o de manera prospectiva, cuando se trate de proyectos completamente nuevos tomando como base las caractersticas del proyecto objeto del Plan. El anlisis se debe hacer con dos enfoques: uno interno que permite identificar fortalezas y debilidades y otro externo que identificar las oportunidades y amenazas. El anlisis interno se debe hacer, entre otras, sobre la calidad y cantidad de los recursos disponibles; sobre la calidad y cantidad de los productos y servicios ofrecidos; las caractersticas o diferenciadores de los productos o servicios; Capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes; clima organizacional y capacidad del recurso humano; capacidad tecnolgica y de asistencia tcnica para el servicio post-venta; seguridad y transparencia contractual. No obstante lo anterior, ese es un listado de reas recomendadas que deben ser complementadas o reemplazadas por las que realmente sean estratgicas para la empresa y permitan determinar sus fortalezas y debilidades. El anlisis externo, puede contemplar, entre otras, los siguientes criterios o factores: Principales competidores; Tendencias del mercado; regulaciones y reglamentaciones; impacto de la globalizacin sobre el mercado y los bienes y servicios que se ofrecen o se pretende ofrecer, en especial las amenazas derivadas del ingreso de nuevas empresas al mercado con productos o servicios similares. La anotacin al final del prrafo anterior es vlida tambin para ste. METAS PROPUESTAS Conocido el mercado y terminado el anlisis DOFA, es procedente determinar las metas que se pretende alcanzar, las cuales deben ser fijadas en unidades y en valores, tomando como referente la participacin deseada en el mercado, para lo cual es indispensable el anlisis de tendencia y el comportamiento esperado del sector. Fijar las metas en funcin de la participacin en el mercado, permite un mejor control de los resultados, ya que si se establece como meta un porcentaje de crecimiento (en cantidad o valor) NO SE PUEDE SABER A CIENCIA CIERTA, SI SE EST CRECIENDO O NO. Es usual que se presenten informes

positivos de crecimiento atados al cumplimiento de metas, cuando lo que realmente ha sucedido es que se ha perdido participacin en el mercado, porque se creci menos que ste. Las Metas adems de permitir el control sobre los resultados, es el punto de partida para determinar los ingresos probables. PRESUPUESTOS Y PROYECCIONES FINANCIERAS Veamos dos instrumentos fundamentales para conocer el comportamiento esperado del proyecto: El Presupuesto El Flujo de Efectivo Las otras herramientas tales como los balances proyectados, el estado de fuentes y usos y los estados de variacin del capital de trabajo y del patrimonio, si bien son tradicionalmente utilizados, en mi concepto, son instrumentos que miden el comportamiento histrico, sobre el cual es poco lo que podemos influir. Como ya se dijo el flujo de efectivo es un clculo con base real de todos los ingresos y gastos en efectivo de un perodo previamente definido. Contempla todas las cuentas del estado de resultados (P&G) que son susceptibles de producir ingresos o gastos en efectivo, debidamente ordenadas de acuerdo con su liquidez o exigibilidad. El flujo de efectivo le permite a usted identificar dos cosas: cundo y cunto espera usted recaudar por la gestin misional de su empresa (Ingresos Operacionales) y cundo y cunto espera usted recaudar por operaciones que no corresponden a la misin y naturaleza de su empresa (Ingresos de no operacin). Entre los primeros estn las ventas de contado de productos o subproductos ya sea propios o producidos por terceros y distribuidos por su empresa, la recuperacin de la cartera vigente y de la vencida no provisionada y, entre los segundos la cartera vencida provisionada, el rendimiento de inversiones, las ventas de activos y las recuperaciones en general, incluyendo la cartera castigada, as como los prstamos de cualquier ndole que se gestionen e ingresen teniendo en cuenta su valor neto o sea lo que efectivamente ingrese a la caja (bancos). En la seccin de gastos tendr que colocar, con el mismo criterio de los ingresos, todos los gastos que genere la operacin de la empresa, tales como pago de sueldos, aportes parafiscales, retenciones, pago de proveedores, etc. A continuacin debe anotar los valores correspondientes a los gastos que no estn directamente relacionados con la operacin, tales como: servicios pblicos, comunicaciones, comisiones e intereses por prstamos u operaciones bancarias. De todas formas revise contra su estado de resultados (P&G), qu cuentas de uno y otro concepto le hacen falta e inclyalas. No incluya las cuotas de amortizacin de los crditos. Saque un balance (diferencia) entre los ingresos y los gastos, ese balance es el que le permitir pagar o no, los crditos con entidades financieras. Claro que para usted es ms fcil decirle al contador que le haga el trabajo y se lo presente, pero como gerente de una Mipyme, es bueno que aunque sea una vez, lo haga usted. El presupuesto, por el contrario, es la valoracin prevista de todos los gastos e inversiones que se pretende hacer en un perodo determinado. Tanto los unos como los otros comprenden los ingresos y gastos totales de la empresa (efectivo y no efectivo, como las depreciaciones, las amortizaciones y la provisiones). Un presupuesto se puede elaborar a partir del comportamiento histrico de la empresa, mediante el uso de las frmulas matemticas usuales para la proyeccin de series histricas y anlisis de tendencias (promedios variables, lnea recta, etc.) O bien, aplicando el concepto de presupuesto base cero (es decir sin tener en cuenta ni tendencias, ni comportamientos histricos). En este caso el punto de partida para

los ingresos son las metas proyectadas para los perodos del Plan, en tanto que los gastos se tratan a partir de una estructura de costos predefinida y del margen de utilidad proyectado[1]. EVALUACIN TCNICO ECONMICA La evaluacin tcnica est dada por el resultado del estudio de mercado y del anlisis DOFA, mientras que la evaluacin econmica, se suele hacer mediante el uso de dos herramientas: El Flujo neto de efectivo descontado y la Tasa Interna de Retorno (TIR)[lxxix]. APNDICE A - Notas [i] Robert Kaplan y David Norton. [ii] Hablo de mundializacin por que es un concepto ms amplio que cubre la globalizacin de las economas, la apertura de mercados y la internacionalizacin de las empresas. [iii] Micro y pequea empresa. [iv] En el caso de empresas existentes, el Plan de Negocios debe ser un Plan de desarrollo de la empresa. [v] En el caso de empresas existentes, la Investigacin de Mercados debe ser un Plan de Mercadeo. [vi] Ncleo o corazn del negocio. [vii] Peter Drucker, el gur de la administracin moderna muerto recientemente, afirmaba que esta es una de las tres preguntas clave que se debe hacer un empresario. [viii] Tratados de Libre Comercio. [ix] Segn datos a Diciembre de 2005, en USA las ventas por Internet llegaron a US $30.000 millones. [x] Juan Alfredo Pinto, Presidente Nacional de ACOPI, lo llama MERCADOS DE ENSUEO [xi] El 20% de los bienes que produzco y que constituyen el 80% de mis ventas. [xii] El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un ndice de produccin real con un ndice de horas de trabajo: IPR IPL = ----------- En donde, IPL es ndice de productividad; IPR, es ndice de produccin real y IHT, es ndice de IHT horas de trabajo en el sector. [xiii] Todo empresario debe tener su PLAN DE VIDA. [xiv] QU ES ABC? El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin, en centros de costos que conforman una secuencia, del valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en la gerencia, de forma adecuada, de las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M?

Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin, que estn consumiendo los recursos disponibles y que por lo tanto incorporan o imputan costos a los procesos. Las caractersticas que definen este sistema son: 1. Es un sistema de gestin "integral", del que se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. 2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto. 3. Proporciona herramientas de valoracin objetivas para imputar los costos a los procesos. [xv]Ms que competencia la Gran Empresa puede ser una oportunidad de mercado para las PYME a travs de mecanismos de subcontratacin, que se estudiarn en prximos captulos. [xvi] Se dice que una empresa no es viable cuando produce prdidas operacionales. [xvii] 1942 [xviii] Joseph Alois Schumpeter (1893-1950) Economista de origen austriaco nacionalizado en USA, uno de los ms prestigiosos e influyentes economistas del Siglo XX. [xix] George Chetochine, gur de los establecimientos comerciales en el mbito mundial afirm lo siguiente en el marco de GONDOLA 2005: Los Hipermercado tienden a desaparecer porque la gente quiere tiendas ms especializadas. este proceso ir de la mano de una revolucin en el mercadeo de los productos para fomentar la demanda que no depender de las marcas o de los precios sino de otros factores. Los precios ya no sern los determinantes, entrar en una guerra de precios sera un suicidio. [xx] ACOPI, Asociacin Colombiana de Medianas y Pequeas Empresas. [xxi] Definidas segn la Ley 905 de 2004, como actividad con menos de diez trabajadores y activos totales hasta de 500 SMMLV. [xxii] ANTECEDENTES: El CONTRATO DE FRANQUICIA tal y como se conoce en la actualidad, es un fenmeno relativamente nuevo. Aunque histricamente las franquicias han sido utilizadas como medio para la prestacin de servicios pblicos, solamente en este siglo han sido utilizadas por el sector privado como un sistema de mercadotecnia aplicado a bienes y servicios. El desarrollo del concepto de franquicias se remonta al siglo XII. Sin embargo, existen dos pocas muy marcadas en el desarrollo de las franquicias como sistema comercial y de negocios: la primera, a partir de la segunda mitad del siglo XIX y principios del XX y la segunda desde la posguerra hasta nuestros das. 2.1.1 Antecedentes en la Edad Media. El origen de la palabra franquicia se remonta a la edad media, poca en la cual un soberano otorgaba o conceda un privilegio a sus sbditos, quienes en virtud del mismo podan realizar actividades tales como la pesca y la caza, reservadas en todo caso a determinadas zonas del reino. Tales autorizaciones o privilegios se designaban utilizando el trmino "franc". As mismo en Francia, las ciudades con "cartas francas" eran aquellas que tenan privilegios especiales que les garantizaban ciertas libertades o autonomas, tales como la dispensa permanente de pagar tributos al Rey o al seor de la regin. Igualmente en esa poca la Iglesia Catlica conceda, a ciertos seores de tierras, autorizaciones para que actuaran en su nombre, en la recoleccin de los diezmos debidos a la iglesia, permitiendo que un porcentaje de lo recaudado fuera para ellos a ttulo de comisin y el resto para el Papa. 2.1.2 El inicio de la Franquicia en la poca Moderna. El primer antecedente de franquicia en los Estados Unidos fue probablemente el otorgamiento a particulares, por va legislativa para la explotacin de algunos servicios pblicos o "public utilities" como fue el caso de los ferrocarriles y los bancos.

Aunque el otorgamiento de estos derechos implicaba vigilancia administrativa sobre la operacin de los servicios, el derecho exclusivo de explotacin permita a los particulares obtener significativas ganancias. De esta manera, las franquicias realizadas por el gobierno constituyeron un medio para desarrollar la prestacin de esos servicios de una manera rpida y sin la utilizacin de dineros o fondos pblicos. 2.1.3 Primeros Sistemas de Franquicias. En los Estados Unidos durante la dcada de 1850 a 1860, la Singer Sewing Machine Company resolvi cambiar su estructura bsica de funcionamiento, estableciendo una red de concesionarios / vendedores a quienes se les cobraba una participacin por el derecho a distribuir sus mquinas de coser en territorios especficos debido a los altos costos laborales que implicaba el sostenimiento de numerosos vendedores directos. Aunque Singer mantuvo este esquema tan solo por diez aos, haciendo a Singer una de las marcas mas reconocidas en el territorio norteamericano, sembr las bases del actual sistema de franquicias, habiendo sido sta, una Franquicia de Producto y Marca, dando origen a los elaborados sistemas de franquicias con que contamos actualmente. No obstante lo anterior, la utilizacin masiva del sistema de franquicias por el sector privado comenz en Norteamrica en 1865, al finalizar la Guerra de Sucesin, como forma de expansin de las actividades de los industriales del norte en colaboracin con viajeros y comerciantes del sur y oeste. Tal es el caso de las compaas manufactureras que en ausencia de capital y de personal capacitado para desarrollar y operar establecimientos minoristas, otorgaban derechos exclusivos de distribucin a comerciantes independientes. En 1898, la General Motors adopt un sistema similar, ya que no contaba con los recursos para abrir puntos de comercializacin propios, vindose en la necesidad de otorgar concesiones, sistema exitosamente utilizado en la industria automotriz de hoy en da. Las compaas petroleras y de autopartes siguieron el ejemplo de las dos anteriores, logrando con este sistema expandir la distribucin de sus productos, sin capital ni riesgos propios. En esta misma poca la industria de gaseosas comenz a utilizar igualmente el sistema de franquicias. En este caso, una embotelladora (franquiciado) reciba el concentrado, o el derecho a producir el concentrado, mediante la utilizacin de una frmula, junto con el derecho a producir las gaseosas, identificadas con la marca del franquiciador y distribuirlas en un rea exclusiva. Por su parte, el franquiciador realizaba la publicidad, el mercadeo y otros servicios de apoyo, exigindole al franquiciado la produccin de las gaseosas, obviamente bajo estrictos criterios de calidad previamente definidos. En 1899, mediante la utilizacin de este sistema, la empresa Coca-Cola se convirti en la primera embotelladora del mundo. Para esa poca, Coca-Cola operaba directamente sus fuentes de soda donde expendan su producto. Sin embargo, algunos inversionistas lograron convencer a la firma para que les otorgara el derecho a proveerse, por parte de Coca-Cola, del concentrado necesario para embotellar la bebida en las instalaciones del franquiciado, quien se encargara de distribuirla a nivel regional. El franquiciado, absorba as el 100% del costo de instalacin se encargaba de su manejo, a cambio de recibir el concentrado necesario para el producto y el apoyo publicitario centralizado. Conforme creca la demanda del producto, los franquiciados de Coca-Cola vendieron a su vez franquicias a otros. De esta manera, subfranquiciaron el negocio, de forma que adquiran de Coca-Cola el concentrado que luego, con un sobreprecio, revendan a sus subfranquiciatarios. De este modo

suplieron la falta de recursos y de habilidad administrativa necesarios para llegar directamente a todo el mercado nacional. Hacia 1929, el primer ensayo de la General Motors fue seguido por otras compaas del sector automotriz que buscaba evitar la aplicacin de las leyes antimonopolio que prohiban la integracin vertical de los vendedores con los fabricantes de automviles. En ese ao, la general Motors perfecciono su poltica inicial y diseo un contrato que asociaba con mas libertad a revendedores, constituyendo as el primer modelo de contrato de franquicia en los Estados Unidos. En 1921, la empresa Hertz Rent a Car resolvi ampliar su red de distribucin a travs de concesiones similares a las franquicias, siendo hoy, entre otras, lder mundial en el servicio de arrendamiento de vehculos, con mas de 370 franquicias otorgadas y 1076 puntos de operacin de servicios. Paralelamente en Francia, en ese mismo ao, la fbrica de lanas "La Lainiere de Roubaix" trataba de asegurar salidas comerciales para la produccin de una nueva planta y para tal efecto, se asocio con un nmero de detallistas independientes ligados por un contrato que les garantizaba la exclusividad de la marca en un sector geogrfico determinado. Por la importancia de estos hechos, ocurridos en Estados Unidos y Francia en forma simultanea, es que muchos expertos en el tema sitan en 1929 el nacimiento del sistema de franquicias. El tema de las franquicias se convirti en un objetivo estratgico de ACOPI BOGOT CUNDINAMARCA, razn que llev a las directivas a organizar y realizar EXPOFRANQUICIAS, evento que se repetir anualmente. Recientemente ICONTEC aprob la Gua #126 que establece los principios generales para la fase precontractual de las Franquicias en Colombia. [xxiii] Empresa Multinacional Espaola. [xxiv] Metodologa diseada por la Corporacin Xerox en 1982 con el nombre de Benchmarking Competitivo, como un proceso para entender a los competidores y no competidores, separando los mtodos comunes en funciones similares. [xxv] Es un cliente con una relacin creciente, esttica o decreciente? [xxvi] Segmentar es dividir el mercado de acuerdo con un perfil o caracterstica dominante (edad, nivel de ingresos, zona geogrfica, etc.) [xxvii] Mtodo aplicable solo a empresas que tengan una estrategia de mercadeo electrnico (Portal o Pgina Web). [xxviii] Es la suma de la totalidad de los pedidos facturados + los dejados de facturar por falta de produccin + los pedidos sin despachar cancelados por el cliente, en un trimestre, semestre o ao o en un perodo ms larga. [xxix] Destruir mercados, quebrando precios. [xxx] Este es un concepto que difiere del de crecimiento continuo ya que ste, no es siempre la mejor opcin. [xxxi] Debe ser susceptible de cambios y ajustes. [xxxii] Basado en un artculo elaborado por el Lic. Juan Jos Bertomoni, para lo cual consult a: Stephen Covey: Liderazgo Centrado en Principios; Primero lo primero y Los 7 hbitos del gerente efectivo, entre otros autores. [xxxiii] PIB Producto Interno Bruto, que es igual al total de la produccin de un pas, a precios corrientes. [xxxiv] La aparicin de este nuevo tipo de persona, est ntimamente ligada al acceso a las TICs y al grado de inclusin social. [xxxv] Agencia colombiana de Promocin de Exportaciones. [xxxvi] Programa diseado por Proexport, para apoyar las exportaciones de las Pyme colombianas.

[xxxvii] Tecnologas de informacin y comunicaciones [xxxviii] Unidad bsica de informacin compuesta por dos dgitos un cero (No) y un Uno (S). [xxxix] Equivale a un milln de ciclos. Velocidad con la que trabajan los procesadores de los computadores. [xl] Profesor de la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes, calificada de acuerdo con el resultado de los CAES como la primera de Colombia. [xli] Idem. [xlii] Rafael Vesga, profesor Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes. [xliii] Citado por Rafael Vesga, en su artculo Visin, estrategia, ejecucin, Revista Dinero Management, 2006. [xliv] Michael Porter puso de relieve en su libro Estrategia Competitiva, publicado a mediados de los aos ochenta del siglo pasado, su famoso modelo de diamante Los principales elementos del modelo responden a una lgica incontrastable: las empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se conjugan alrededor de: La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la innovacin y la inversin privada. Se dar una rivalidad relativamente alta en el mercado. Los factores de produccin; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especializacin. Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con competencias internacionales. Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos sustitutivos del nuestro y las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas de suministros. Etapas de la competitividad: La evolucin de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas. sta discurre desde el nivel ms bajo, en orden creciente, hasta l ms alto grado: Etapa incipiente, donde la competitividad es muy baja. Etapa aceptable, nivel regular de competitividad. Etapa superior, buen nivel de competitividad. Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad. En la etapa primera, la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente. En la etapa aceptable se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa. En el siguiente nivel la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de

manera equilibrada pone atencin a los siete principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal. La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de leitbild o referencia al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas: Los competidores del sector - Las relaciones con los proveedores. La aparicin de productos sustitutivos - Las relaciones con los clientes potenciales - La aparicin de competidores potenciales. Cada una de estas fuerzas influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere operar. Si existen muchos competidores en l, la organizacin deber tener varias ventajas competitivas para sobrevivir. stas tambin son necesarias en el caso de que puedan aparecer productos sustitutivos o nuevos competidores dentro del sector. Las buenas relaciones con los proveedores y los posibles compradores (marketing relacional) elevan la competitividad del grupo. [xlv] IPR (ndice de Produccin Real), es el nmero de unidades producidas vendibles. [xlvi] IHT (ndice de horas trabajadas), es el nmero total de horas efectivamente trabajadas, descontando paros, ausencias, incapacidades, etc. [xlvii] INDICE DE VALOR AGREGADO, es igual a los pagos en efectivo o en especie, que se hace a los trabajadores en un perodo de tiempo, ms el excedente bruto de operacin, es decir lo que se paga por concepto de Intereses y Comisiones + Impuestos pagados al Estado + Impuestos a la nmina (SENA, ICBF, CAJAS DE COMNENSACIN FAMILIAR) + las utilidades. [xlviii] Valor agregado, es igual a los sueldos y salarios + el excedente bruto de operacin, el cual se define como la suma de las utilidades de los empresarios + los intereses y comisiones pagados + los impuestos pagados al estado + los impuestos a la nmina. Los sueldos y salarios segn la metodologa de la ONUDI incluye solamente los pagos hechos a los trabajadores, durante el ao, en efectivo y en especie incluyendo las contribuciones que el empleador paga por cuenta del trabajador. [xlix] La cadena de valor est conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado (VA) y por los mrgenes que estas aportan. Se distinguen, por lo general, tras actividades: Actividades primarias; actividades de soporte y el margen. [l] El anlisis inverso, es una metodologa que consiste en descomponer los procesos que integran una actividad o cadena de valor (produccin, Mercadeo, logstica, etc.) y a partir del ltimo proceso llegar al primero, identificando en cada uno los costos en que se incurren y el margen de contribucin. [li] Los indicadores tienen que ver con las mejoras o acciones que se emprendan para mejorar la productividad. [lii] Teora del Capital Humano Gary Becker, 1964. [liii] Estos grupos son los mismos que usted ha tenido que integrar para aplicar algunos de los principios propuestos. [liv] Concepto utilizado por David Mcclelland, hace unos 30 aos. [lv] Diferencia abismal seria una relacin de 1 a 30 o 40 entre el salario del trabajador de planta y el ejecutivo. [lvi] Carlos Len Universidad de la Sabana - Alerta Contratos en la Va, revista Dinero #253 -

[lvii] Tics, Tecnologa de la informacin y las comunicaciones. [lviii] Mara Roco Arango, Anbal Bentez P. para Caja de Herramientas de Portafolio. [lix] Cohecho, delito consistente en sobornar a un juez o a un funcionario pblico en ejercicio de sus funciones o en la aceptacin del soborno por parte de aquellos[lx] Transparencia por Colombia. [lxi] Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. [lxii] Los valores tienen polaridad, en cuanto a que son positivos y negativos y jerarqua en cuanto son superiores o inferiores. Se puede definir como el alcance de la significacin o importancia de una cosa, accin, palabra o frase. [lxiii] Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. [lxiv] Cualidades que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Loa valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarqua en cuanto son superiores o inferiores. [lxv] Las debilidades y las amenazas son los factores crticos negativos, que amenazan la competitividad de su empresa. [lxvi] Estos estmulos no tienen que ser exclusivamente monetarios; el reconocimiento y el fortalecimiento de los grupos es un buen estmulo, crear concursos para estimular la competencia, tambin da buen resultado, los premios pueden ser viajes o cursos de capacitacin. De todas formas piense en una bonificacin por resultados a fin de ao. [lxvii] Las fortalezas y las oportunidades son los factores crticos positivos, que le permiten ser competitivo. [lxviii] Sistema Nacional de Innovacin, Nuevo escenario de la Competitividad, pg. 30. [lxix] Idem. [lxx] Marlene Cardona Acevedo, para Caja de Herramientas para PYMES de Portafolio. [lxxi] UNIDADES SECTORIALES: Grupos De empresas pertenecientes a un mismo sector o rama de actividad, que se asocian de manera informal, para buscar soluciones comunes a problemas comunes del sector o rama a la cual pertenecen; GRUPOS EMPRESARIALES: agrupacin De empresas que han identificado intereses en comn, pertenecientes a una misma rama industrial, que trabajan en conjunto para solucionar problemas de la rama a la que pertenecen; PRODES: Grupos de empresas pertenecientes a una misma rama industrial y que trabajan en comn para solucionar problemas en comn de las empresas asociadas; Aglomeracin de empresas pertenecientes a un mismo sector, apoyadas por otras que proveen productos y servicios, concentradas en una misma rea geogrfica y que ejecutan varias etapas del proceso productivo. Se conocen tambin con el nombre de Agrupamientos empresariales o Clsteres. Funcionan de dos maneras, una como grupos de empresas PYME vinculadas a los procesos de produccin de Gran Empresa a travs de programas de proveedores o subcontratacin y otras que se complementan entre ellas a travs de procesos de agregacin de valor entre ellas. [lxxii]Si usted desea profundizar en el tema le recomiendo que lea el trabajo de Zoilo Pallares, Asociatividad Empresarial, Estrategia para la Competitividad, Fondo Editorial Nueva Empresa, Mayo 2003. En el mercado existe tambin trabajos de Michael Porter sobre Clsteres y el captulo 18 de Caja de HERRAMIENTAS PARA PYME de Portafolio. [lxxiii] Noorad, fue el fundador de Novell, compaa de software. [lxxiv] Barry J. Nalebuff y Adam M. Branderburge [lxxv] Sistemas de gestin de calidad, Serie NTC-ISO 9000 Ministerio de Desarrollo, 2002. [lxxvi] Definicin ICONTEC [lxxvii] Usted puede contratar los servicios de apoyo, pero no el proceso principal de su empresa. [lxxviii] Jos Orlando Morera Cruz, para Gestiopolis. [lxxix] Las tcnicas de clculo son las usuales en las matemticas financieras.

3.4.7 Realizar espordicamente un benchmarking http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/135-5-consejos-para-empezar-a-hacer-benchmarking.html

5 consejos para empezar a hacer Benchmarking

1. Identifique las reas de su sector empresa en problemas Porque el benchmarking puede ser aplicado a cualquier negocio o proceso. Se necesitar una investigacin previa que incluye: charlas informales con clientes, empelados y proveedores, esto mediante focus groups o investigaciones de mercado, estadsticas cuestionarios, encuestas de satisfaccin, mapas de procesos, anlisis financieros e informes sobre controles de calidad. 2 . Identifique las organizaciones que son lderes en esas reas. Busque las mejores de cada rubro y de cada pas. Consulte a clientes, proveedores, analistas financieros, asociaciones empresarias y revistas de negocios para determinar cuales son las compaas que vale la pena investigar. 3. Estudie las mejores prcticas de stas organizaciones . Un estudio inicial puede hacerse en una buena biblioteca universitaria o en Internet. Esto le dar un panorama general, para mayores detalles se requerir una visita en forma personal. Llame al CEO y pregntele si un grupo de ejecutivos y empleados de su empresa pueden visitar las instalaciones por una hora. Sea directo para proponer la visita. La mayora de los CEOs se sentirn alagados y aceptarn la propuesta. Deje en claro que cualquier informacin durante la visita ser compartida con ellos tambin. Determine qu temas estn fuera de estudio, que cosas no les interesan. Pregunte si pueden llevar cmaras fotogrficas y de video. Prepare bien dos listas por anticipado: una lista con sus objetivos y una lista de preguntas. Elija entre 2 y 5 visitantes, gente que est relacionada con el tema que los atae (por ejemplo si el objetivo del estudio es hacer benchmarking sobre la relacin entre el rea de sistemas y el rea comercial, convoque a personas de esa reas especficas) que sern las responsables de implementar cualquier recomendacin. O sea personas con cargos que cubran una amplia gama de responsabilidades (convoque para la visita a un Director, Gerente Jefe) Tambin pueden incluir a un consultor externo al grupo visitante. Encuntrese con sus empleados para explicarles el propsito de la visita y asignarle a cada uno una o dos preguntas para que hagan a los empleados de la empresa que visiten. Explique qu temas estn fuera del estudio. Dgales que piensen en cmo esta visita puede mejorar a la empresa/sector/rea y que piensen ms preguntas. Deje fuera las preguntas que puedan causar problemas legales (ej. fijacin de precios o el desarrollo de un nuevo producto) Enve una carta o correo electrnico de confirmacin una semana antes, aclarando da, hora, lugar de la visita (a dnde concurrirn) cuantas personas irn y sus cargos, sus objetivos y un listado de posibles preguntas. Las visitas duran aproximadamente entre 1 y 3 horas. Cuando vayan lleven un presente para demostrar que aprecian la oportunidad, no critiquen lo que ven y concntrense en sus objetivos. Busquen cualquier cosa inesperada o sobresaliente. Tan pronto como vuelvan a sus oficinas ( hotel) vuelquen sus datos por escrito de inmediato. Discutan que han aprendido y cmo aplicarlo satisfactoriamente. Asegrese luego de que cada visitante tenga un plan de accin detallando como debern implementar la nueva informacin en su trabajo. Tambin ser necesario disear algunos anlisis formales como los mapas de procesos del proceso que hayan benchmarkeado. Despus de varias semanas llame de nuevo al CEO para expresarle su agradecimiento y dgale ejemplos concretos de cmo el conocimiento adquirido gracias a la visita ser utilizado en su compaa. Envele una copia

de todos los informes escritos por sus empleados en agradecimiento por haberles permitido el acceso a sus instalaciones. 4. Implemente las mejores prcticas . Delegue la responsabilidad de las acciones a individuos o equipos nterreas. Establezca objetivos medibles que debern cumplirse dentro de un plazo de tiempo especificado. Monitoree los resultados. Consiga que las personas clave de la empresa/sector/rea, le entreguen un informe de una pgina de extensin sobre cmo se est llevando a cabo la implementacin de los cambios. Distribuya esta informacin a toda la organizacin 5. Repita. El benchmarking es un proceso continuo. Las mejores prcticas siempre pueden mejorar.
3.4.8 Desarrollar una gerencia tctica personalizada http://html.rincondelvago.com/planeacion-administrativa.html

PLANEACIN Planear consiste en determinar con anterioridad el marco de accin que se va a llevar a cabo. Cuando el gerente planea est estructurando el desarrollo de una accin para el futuro utilizando premisas analticas y limitaciones, en forma coordinada y consciente a fin de conseguir unos objetivos o metas propuestas. La planeacin, por ser un trabajo mental, es un subsistema intelectual que requiere una predisposicin a meditar antes de actuar, basndose en la innovacin y en la creatividad, pilares bsicos para lograr una planeacin dinmica, consciente del cambio, presionado por la influencia permanente del medio ambiente. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN La planeacin es de suma importancia porque nos permite proyectar innovaciones y estilos nuevos, para dar solucin a los problemas. El resultado de cualquier labor permanece en la mente en forma ntida y esto permite desechar cualquier idea contraria a la tarea o labor ya establecida. La planeacin es importante porque reduce a un mnimo los costos, por ejemplo, en la produccin de automviles, si no se planificara, sera imposible producir un artculo tan complejo con tanta rapidez y con unos gastos relativamente aceptables. La planeacin, no slo en el campo de la produccin, es econmica sino en la generalidad de todos los planes de la direccin, debido a que la planeacin contribuye a la ordenacin de las actividades, a encauzar todos los esfuerzos hacia los objetivos propuestos. La planeacin es de suma importancia porque nos da un marco de referencia para la toma de decisiones que van a influir en forma determinante en el desarrollo organizacional de la organizacin. Una vez que el administrador termina la fase de la planeacin no queda libre de ella, pues es absolutamente necesario seguir planificando si se desea xito, porque las organizaciones estn cambiando en forma permanente, influidas por su medio ambiente. VENTAJAS DE LA PLANEACIN Cuando llevamos a cabo una planeacin adecuada los objetivos o metas se logran de una manera ms fcil y con resultados efectivos. La planeacin permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la organizacin. Cuando la planeacin se hace a conciencia, nos puede marcar la necesidad de innovaciones o cambios para el futuro del negocio, sacadas de las diversas alternativas.

Para el administrador, la planeacin estimula todo el sistema de trabajos en forma clara y amplia, permitindole al gerente obtener una mejor comprensin de cada una de las actividades y percibir las bases en que se fundan sus acciones. La planeacin hace ms definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo. La planeacin permite las bases del control porque enmarca los puntos de partida y terminacin de las actividades de la organizacin. La planeacin y el control se separan en forma conceptual para su estudio y anlisis, pero en la prctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos siameses. La planeacin permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es incierto. PLANEACIN ESTRATEGICA La estrategia sistemtica empresarial es el desarrollo ordenado de sus objetivos y acciones a largo plazo, para lograr estos objetivos y acciones, la organizacin pone al servicio de la estrategia los recursos humanos, recursos materiales, tcnicas, al igual que todo tipo de plan, teniendo en cuenta los problemas y riesgos que plantea el suprasistema cultural, econmico, poltico y natural. Al conceptuar sobre la estrategia, hacemos relacin a la planeacin estratgica, pues son trminos ntimamente ligados, debido a que ambos indican una secuencia cronolgica de acciones para lograr objetivos en determinado tiempo. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA La planeacin estratgica implica el largo plazo y desde luego, grandes decisiones estratgicas. En la prctica administrativa, la planeacin estratgica la realizan los ejecutivos de mayor rango de la organizacin, debido a que las estrategias corrientemente hacen referencia al marco general de la empresa en su desarrollo interno y el medio ambiente externo, que influye en los objetivos trazados a largo plazo. El plan estratgico debe describir en forma lo ms amplia posible las tareas a realizar, haciendo ver los por menores de los beneficios al realizarlas, estableciendo perodos de tiempo en cada tarea o actividad. Se debe especificar el producto o servicio y a qu poblacin o mercado est dirigido, como tambin las utilidades que dar el producto o servicio; se debe establecer la clase de recursos, bien sea materiales o humanos, que requiere cada objetivo. La planeacin estratgica debe establecer con anterioridad en forma clara cual es su contribucin no slo a la organizacin propiamente dicha, sino a la comunidad en general. La planeacin estratgica tiene que ver con los hechos fundamentales de la organizacin en el futuro, no tomando decisiones sobre este, que como conocemos es incierto, debemos tomar las decisiones estratgicas, teniendo en cuenta el futuro. Este futuro exige al estratega innovacin creativa en toda la estructura organizacional de manera continua pues el mundo evoluciona en forma permanente y la empresa es parte determinante del mundo mutante. Los cambios acelerados como la tecnologa de grandes industrias, entre otras las computadoras, utilizables en todos los campos, llevaron a las empresas a buscar nuevos rumbos, nuevas oportunidades. La complejidad gerencial, debido a factores que el gerente actual tiene que tener en cuenta entre otros la inflacin, la variacin de incrementos en los costos fijos, el mercadeo, la responsabilidad social, econmica y de servicios de la organizacin, que hoy es ms exigente, nos muestra la importancia y la necesidad de la planeacin estratgica. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA SISTEMATICA

Un sistema de planeacin estratgica es sencillamente el comienzo de un procedimiento de formular objetivos, que indican el rumbo de una organizacin. Luego un sistema de planeacin estratgica se debe disear, teniendo en cuenta el objetivo (propsito) principal que se persigue con su implantacin. Este plan estratgico una vez implantado para que tenga xito, debe ser coherente, es decir, las polticas de personal, mercadeo, finanzas y produccin deben converger a la estrategia trazada. Es fundamental tener en cuenta en la estrategia la realidad interna de la organizacin, porque ello nos dice con objetividad que sabe hacer la empresa, sera un error fatal desconocer el medio interno de la organizacin. Pero la coherencia de la estrategia no slo debe ser interna, debe ser tambin externa, es decir, con el entorno en que tiene que actuar o desenvolverse la empresa. Para que el desarrollo de la planeacin estratgica sea favorable, se sugiere que el gerente realice algunas preguntas, desde luego con sus respuestas: Dnde est nuestra empresa? A dnde quiere llegar nuestra empresa? Qu decisiones debe tomar la empresa para llegar? EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA La planeacin estratgica sistmica como proceso es una secuencia cronolgica racional que nos lleva a la consecucin de un objeto global mediante acciones predeterminadas. En esencia el proceso es sencillamente la formulacin de una estrategia: Esta debe determinar los objetivos, generar polticas bsicas para alcanzar los objetivos y definir el negocio o actividad en que la empresa quiere operar. Los pasos ms importantes del proceso sistmico de planeacin estratgico son: Determinacin o fijacin del fin o misin de la organizacin. El trmino misin tambin se puede conocer con los nombres de: objeto bsico, propsito, meta, aspiracin, finalidad. Una vez definida la misin el gerente opera bajo el marco establecido por los accionistas. Este es el paso ms importante. Formulada la misin se deben identificar los objetivos y estrategias vigentes, teniendo en cuenta el suprasistema cultural, econmico, natural y poltico, y as detectar influencias determinantes sobre la capacidad de la empresa, al igual que el anlisis de los recursos, lo que nos permite determinar las ventajas y desventajas competitivas de la empresa. Identificar las oportunidades y amenazas estratgicas. Estudiando el medio ambiente y los recursos, podemos pronosticar los efectos de la estrategia existente y as el administrador determinar si las oportunidades son favorables para renovar la estrategia o continuar con su ejecucin. Es la toma de decisin estratgica, producto del anlisis hecho en el punto 3. Para llegar a la decisin estratgica, se deben identificar, evaluar y seleccionar alternativas estratgicas. Ejecucin de la estrategia (accin empresarial). Definida la estrategia debe darse operatividad en forma tal, que permita coherencia sistmica de la organizacin, para ello hacemos uso de la planeacin tctica.

Los cinco pasos presentados son una gua en el proceso de planeacin estratgica, pasos que pueden variar obedeciendo a la clase de negocio, importancia de la organizacin, capital de la organizacin, sistema econmico, poltico y social, clase de industria dentro de la cual se encuentra la organizacin. En esencia, no toda planeacin estratgica es igual. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA Ventajas La planeacin estratgica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador dar soluciones oportunas. Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa. Brinda a los gerentes lineamientos lgicos y consecuentes, con el desarrollo de las actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo. Desventajas La principal desventaja de la planeacin estratgica es la gran inversin de tiempo, personal y dinero. Algunas empresas utilizan personal especializado en planeacin, para formular estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigacin de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc. La empresa pequea que no tiene un departamento dedicado a la planeacin no puede seguir el proceso sistmico de planeacin estratgico. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos bsicos. PLANEACIN TCTICA La planeacin tctica hace referencia al empleo de los recursos, en objetivos especficos.

La planeacin tctica mediante la estructura organizacional contribuye a la consecucin de los objetivos de la planeacin estratgica. Un plan de un director de carrera en una universidad, sobre la modificacin de una materia, es estratgico, en cambio para el Consejo Superior sera tctico. La planeacin tctica hace referencia al empleo efectivo de todos los elementos o recursos para el logro de las metas establecidas. TIPOS DE PLANES Los planes los podemos clasificar en: Objetivos Polticas Procedimientos Reglas Proyectos Programa Presupuesto

OBJETIVOS Los objetivos son los propsitos o fines hacia los que se encaminan las acciones o actividades de la organizacin. Los objetivos deben establecerse en la forma ms clara que sea posible, para poder concretar a los subalternos en las metas que deben alcanzar. POLTICAS Las polticas son orientaciones o conceptos amplios que guan el pensamiento de todos aquellos a quien corresponde tomar decisiones. Las polticas que se tracen deben marcar reas especficas que aseguren el logro de las metas; por ello la formulacin de las polticas debe partir de hechos y no de reflexiones personales, ni de decisiones oportunistas. Las polticas deben ser expresadas en forma clara y precisa para que puedan ser interpretadas, ayudando as considerablemente a la realizacin del trabajo administrativo. Hay que dejar en claro que las polticas deben ser amplias, es decir, dejar un margen para que el subordinado pueda juzgar discrecionalmente. De no darse, este margen sera una regla. Ejemplo de poltica de ventas: Dar crdito slo a organizaciones de gran prestigio. Devolvemos su dinero sin hacer preguntas.

PROCEDIMIENTO Un procedimiento es un plan que indica la cronologa secuencial ms adecuada para lograr ptimos resultados en cualquier rea de la organizacin. Los procedimientos permiten canalizar todas las actividades de la organizacin hacia sus objetivos primarios, contribuyendo a la delegacin de la autoridad en los subalternos con la certeza de que se ajustan a los objetivos y polticas de la organizacin. Los procedimientos son guas de accin y no de razonamiento, para sentar criterios. PRESUPUESTO

Un presupuesto es un plan en el que los resultados esperados se expresan en forma numrica. El presupuesto puede ser dado en unidades de tiempo, unidades de materiales, hombre hora, horas mquinas, en trminos financieros o en cualquier otro trmino numrico. En la mayora de los casos, los presupuestos se dan en trminos monetarios, debido a que las unidades monetarias son las ms utilizadas. REGLAS Las reglas son guas de accin, ms que para el pensamiento. Se diferencian de los procedimientos en que no hay secuencia en el tiempo de las polticas, se diferencian porque stas orientan el pensamiento de quien corresponde tomar decisiones dejando margen para juzgar discrecionalmente; en cambio, las reglas son guas de accin, pero no permiten discrecin en su aplicacin. PROGRAMA Un programa es un conjunto de planes tales como objetivos, polticas, presupuestos, procedimientos, reglas, recursos y todos los dems elementos necesarios para lograr lo propuesto. PROYECTO Un proyecto es parte de un programa general, que puede ejecutarse en forma independiente. PLANEACIN A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO Para determinar la planeacin a corto, largo o mediano plazo es necesario tener en cuenta los siguientes factores: La clase de negocio. Importancia de la organizacin. La clase de industria dentro de la cual se encuentra la organizacin. El capital de la organizacin. Sistema econmico, poltico, social. Nivel jerrquico del ejecutivo. Otros.

En trminos generales en las organizaciones, cuando la planeacin se hace de seis meses o doce meses de habla de la Planeacin a Corto Plazo. Cuando la planeacin se hace de uno a tres aos se habla de la Planeacin a Mediano Plazo. Cuando la planeacin se hace de tres a cinco aos se habla de la Planeacin a Largo Plazo. CARACTERSTICAS DE UN BUEN PLAN Para que un plan sea bueno debe poseer ciertas cualidades bsicas: En primer lugar el plan debe ser concreto, claro, conciso, es decir, que se refiera a un objetivo definido. Que se comprenda en todos los detalles. Debe ser completo, que abarque adecuadamente todos los trabajos requeridos para alcanzar el objetivo final en forma satisfactoria. Que sea razonablemente armnico, teniendo en cuenta la parte financiera. Que tenga flexibilidad, condicin bsica si se tiene en cuenta la parte financiera.

Que tenga flexibilidad, condicin bsica si se tiene en cuenta que un plan se hace para el futuro y el futuro siempre es incierto.

LA TOMA DE DECISIONES Podemos definir la toma de decisiones como EL SUBSISTEMA DE ELECCIN O ESCOGENCIA DE VARIAS POSIBILIDADES O ALTERNATIVAS. Esta escogencia requiere un estudio de todas las propuestas, antes de tomar una decisin. Etapas en la Toma de Decisiones: Planteamiento del problema Anlisis del problema Posibles alternativas Evaluacin de las alternativas Decisin o eleccin Planteamiento del Problema: En la definicin de cul es el problema, se debe obrar con toda la calma que las circunstancias lo permitan, debido a que plantear el problema no es trabajo fcil. Anlisis del Problema: Una vez que el problema se haya definido, se deben buscar los datos, estableciendo prioridades en stos con base en su importancia. Posibles Alternativas: Una vez se ha analizado el problema, buscamos las soluciones posibles o alternativas, el ejecutivo debe analizarlas en forma detenida y determinar su validez. El ejecutivo debe buscar las alternativas y jams argumentar que no las tiene, porque desconoce el problema, todo lo contrario, l debe concebir frmulas superiores a las presentadas por sus subalternos. Evaluacin de las Alternativas: Las alternativas hay que valorarlas observando lo positivo y negativo de cada una de ellas en la prctica, lo anterior permite al ejecutivo medir las consecuencias y los riesgos que implica cada procedimiento que se siga. El ejecutivo debe tomar muy en cuenta los recursos de que dispone en momentos de la valoracin de las alternativas, buscando la que d mejores resultados con un mnimo de costo y esfuerzo. Decisin o Eleccin: El ltimo paso es la decisin o eleccin despus de haber valorado las alternativas, es decir, la eleccin de la mejor. En esta decisin, muchas veces la experiencia juega un papel importante, pero el ejecutivo debe usarla con anlisis crtico, es decir, examinar la situacin y las circunstancias que regan en el momento que se tom la decisin; si las circunstancias son las mismas, la decisin debe ser la misma, pero como lo corriente es que las condiciones hayan variado en forma notoria, entonces la decisin no debe ser igual.

Podemos decir que en la toma de decisiones debemos tener en cuenta experiencia, intuicin o corazonada, eventos, opiniones, tcnicas cuantitativas, medio ambiente. PASOS TOMA DE DECISIONES En el grfico, podemos observar las etapas que se siguen en la toma de decisiones: primero, tenemos el problema que ha sido definido; segundo, se analiza el problema; tercero, se han dado las alternativas A, B, C, D, en forma cuidadosa, descartando las alternativas A, C, D; quinto, la decisin final es por la alternativa B. ORGANIZACIN La organizacin es la estructuracin sistemtica para agrupar el trabajo en forma eficiente e integral, establecer y reconocer la autoridad necesaria. AUTORIDAD ADMINISTRATIVA Autoridad es el poder que tiene una persona para exigir a otras personas que lleven a cabo determinadas acciones que conduzcan a los objetivos trazados por la organizacin. Quien posee la autoridad debe estar preparado para integrar las actividades de todos los participantes de la organizacin, tomar las decisiones en conjunto y seguir el curso de ellas. Limites de la Autoridad Los directivos de las organizaciones, adems de lo anterior, limitan su autoridad por los estatutos de la organizacin, por los objetivos y programas de la organizacin. En otras palabras, la autoridad es influenciada por el medio ambiente interno y externo de la organizacin.

En el grfico observamos que las limitaciones de la autoridad del Gerente va de A a B; las limitaciones de autoridad del supervisor va de C a D. Lo que quiere decir que la descender en la escala jerrquica mayor va a ser las limitaciones de autoridad. Delegacin de Autoridad Delegar es conferir la autoridad de un jefe a otras personas para que desempeen determinadas actividades. El jefe que delega retiene siempre toda la autoridad de que fue investido para el desempeo de sus funciones, en otras palabras, delegar no significa renunciar a la autoridad. Es de suma importancia que el gerente delegue por las siguientes razones: Tiene tanto trabajo que solo no lo podra realizar. La delegacin es necesaria para el desarrollo de los subalternos en los diversos programas de formacin que conducen al objetivo trazado.

DEFINICIN DE RESPONSABILIDAD Es la obligacin que tiene un subordinado de llevar a cabo su tarea o actividad, tal como se lo exige el superior. La desigualdad entre la autoridad y responsabilidad es negativa para la organizacin; si la autoridad es mayor que la responsabilidad puede llevarnos a un mal uso de la autoridad; el caso contrario, el que acepta responsabilidad sin la adecuada autoridad, posiblemente se va a encontrar en situaciones muy incmodas. La autoridad y la responsabilidad estn ntimamente relacionadas entre s, para todo proceso prctico, la delegacin de autoridad puede ser inoperante si no ha sido bien equilibrada. LINEA Y STAFF La lnea hace referencia a aquellas funciones que tienen una accin directa en el logro de los objetivos de organizacin. La lnea la forman todas las unidades orgnicas que inician y concluyen las tareas o actividades principales de la organizacin.

El staff hace referencia a todos los elementos de organizacin que ayudan a la lnea en la consecucin de los objetos bsicos de la empresa. El staff ayuda la ejecutivo proporcionando asesoramiento, consejos, sugiere, pero no de rdenes, ni manda. La lnea no es superior al staff, sencillamente es de naturaleza diferente. El staff y la lnea buscan el cumplimiento de las metas o fines de la organizacin. La lnea significa autoridad para mandar, dar rdenes, permitiendo poner en marcha la estructura organizacional. Esta autoridad de lnea se encuentra en las organizaciones militares, siendo usada en tiempos anteriores a la venida de Cristo. La organizacin de lineo tipo militar tiene la gran ventaja de que cada subalterno sabe directamente el lugar que ocupa, a quin le puede dar rdenes y de quin las debe recibir. El concepto de staff se inicia en Grecia, en el senado de la Roma primitiva, en los ejrcitos antiguos europeos. Hoy, cuando la organizacin ha evolucionado, el ejecutivo tiene mayores obligaciones siendo responsable de que todo se resuelva positivamente; para ello, nombra a los asesores necesarios, creando as un staff para uso personal que le ayudar en el cumplimiento de todas sus obligaciones. Clases de Staff Podemos hacer una gran clasificacin del staff a saber: Cuando el staff asesora en forma exclusiva a un directivo se llama staff Personal Cuando el staff est al servicio de todos los departamentos de la empresa bien sea de lnea o staff se llama staff Especializado.

Staff Personal El staff personal aconseja, asesora, sugiere a un solo directivo. La finalidad del staff personal es ayudar al ejecutivo en el desempeo de sus funciones, especialmente en lo que se refiere a los problemas pequeos, que restan mucho tiempo, permitindole dedicacin a los asuntos importantes de la organizacin.

Staff Especializado

El staff especializado, asesora, aconseja, sugiere, orienta a todas las unidades de lnea y a los dems staff que se encuentran en la organizacin. El staff especializado es de gran utilidad para preparar y trasladar rdenes a los jefes de los departamentos a quienes se les han establecido objetivos bsicos. Para cumplir con los objetivos bsicos por parte de la lnea, es decir, por los jefes de lnea, estos solicitarn consejos y orientaciones al staff especializado en diversos problemas de su departamento. Staff Funcional

Se presenta cuando se delega autoridad al staff, dndose en circunstancias muy especiales, para actividades limitadas y especficas. Sabemos que la autoridad es ejercida por la lnea, pero en un momento dado por conveniencia de la organizacin y circunstancias especiales, se le concede autoridad al staff; de hecho, se les faculta para tomar decisiones. ORGANIGRAMA Un organigrama o grfica de organizacin es la representacin diagramada de las principales funciones, actividades y canales de autoridad y responsabilidad de la organizacin. Utilidad de los Organigramas Un organigrama nos permite el establecimiento de una organizacin e integracin de las funciones y actividades de la organizacin. Nos permite mostrar las diversas funciones que realiza la organizacin, estableciendo los niveles jerrquicos. El organigrama nos permite establecer las lneas de autoridad y de hecho, el tipo de responsabilidad. El organigrama nos permite informarnos si una divisin, departamento o seccin, es de lnea o staff. Nos permite ver las relaciones que se dan entre diversos puestos de toda la organizacin. Clases de Organigrama Los organigramas pueden ser:

Verticales Horizontales Circulares Escalares

Organigramas Verticales

Organigramas Horizontales

Organigrama Circular .

Organigramas Escalares CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN Podemos definir la centralizacin como la acumulacin de autoridad en un solo puesto o divisin, departamento de una organizacin. La administracin centralizada tiene algunas ventajas: Se reduce en forma notable la duplicacin de funciones. Permite mostrar las capacidades y calidades de los altos ejecutivos. Puede utilizar personal menos capacitado para los puestos subalternos reduciendo la nmina de personal. Permite una buena coordinacin de todas las actividades de la organizacin. Este concepto quedar ms claro por intermedio del organigrama que se ha diagramado para el caso. ORGANIZACIN CENTRALIZADA

DESCENTRALIZACIN Podemos definir la descentralizacin como la dispersin de la autoridad. La descentralizacin de la autoridad nos presenta ventajas: La descentralizacin de la autoridad permite que se lleve a cabo la verdadera delegacin de autoridad, lo que hace disminuir el trajn de los altos funcionarios. La descentralizacin proporciona oportunidad para la formacin de los ejecutivos debido a que se les permite tomar decisiones, sin tener que esperar la aprobacin de un superior; en muchos casos, esas decisiones son mejores porque el jefe que vive el problema conoce todos los factores que lo determinaron. La descentralizacin en los ejecutivos de nivel medio aumenta su moral y su inters por el trabajo.

ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA

ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN Existen tres sistemas bsicos: Organizacin de lnea Organizacin funcional Organizacin de lnea y Staff Se habla tambin de la organizacin por Comit. Organizacin de Lnea La organizacin de lnea o tipo militar, es la ms antigua y simple de las estructuras de organizacin, tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos. La autoridad y la responsabilidad se transmiten por una sola lnea, es decir, hay una verdadera jerarqua de autoridades, en el que el superior ordena y los subordinados obedecen en forma inmediata. La organizacin de lnea es la ms indicada para las pequeas organizaciones, debido a su fcil operacionalizacin y la economa por su estructura simple. Ventajas de la Organizacin de Lnea Es muy sencilla; los cargos que existen son pequeos e inclusive, en la parte superior de la organizacin slo est el cargo del director; lo anterior determina un tipo de relaciones sumamente sencillas. Existe una divisin bien neta de autoridad y responsabilidad, o sea, que hay una clara delimitacin de la autoridad y la responsabilidad en cada cargo, precisando en forma clara y objetiva hasta dnde llegan su jurisdiccin.

 Es sumamente estable. Esto debido a que todas las decisiones se toman a nivel del director, el principio de unidad de mando permite una verdadera disciplina, lo que conlleva a una estabilidad de la organizacin. Facilita la rapidez de accin. Se sabe que el director posee autoridad absoluta sobre sus subalternos, apoyado en su nivel jerrquico; inmediatamente se expide una orden o tarea se cumple en forma rpida y directa. Desventajas de la Organizacin de Lnea: La organizacin es rgida e inflexible, lo que no permite innovaciones ni adaptaciones al mundo cambiante. Siendo un sistema autocrtico, puede funcionar sobre bases arbitrarias y dictatoriales. Los jefes de departamento ejecutan las ordenes con independencia los unos de los otros y en muchos casos de acuerdo con sus caprichos o deseos, debido al monopolio de las comunicaciones en su rea. Los hombres ms importantes de la organizacin pueden estar sobrecargados de trabajo, lo que dificulta el desarrollo organizacional. La prdida de uno de los hombres importantes de la organizacin, puede producir trastornos o descuadrar la organizacin. Organizacin Funcional En este tipo de estructura, se recurre a los especialistas que concretan sus esfuerzos en una estrecha gama de tareas aplicando el principio de especializacin de las funciones.

Ventajas de la Organizacin Funcional: Debido al especializacin, hay mayor capacitacin de los jefes, lo que da como resultado una mayor eficiencia. La organizacin funcional permite una comunicacin directa entre los cargos, cuando es necesaria la comunicacin sin recurrir a los canales formales. En caso de innovaciones en los procesos administrativos, la organizacin funcional facilita la adaptacin rpida. Desventajas de la Organizacin Funcional: Presenta dificultades para definir quin es exactamente el jefe.

 No es fcil diferenciar la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los asuntos que son comunes a varios. Surge con frecuencia la dualidad de mando. La disciplina se debilita, hoy la tendencia a la tensin y a los conflictos dentro de la organizacin. Organizacin Lnea y Staff En las organizaciones Lineal y Staff, el administrador tiene un comit de consejeros que no tienen autoridad directa en los empleados. El rgano staff investiga, asesora, busca los hechos y aconseja o sugiere el ejecutivo. Ventajas de la Organizacin Lnea y Staff: Se basa en la especializacin de asesora previamente planificada. Contribuye a la organizacin en el conocimiento tcnico de los expertos. Permite la oportunidad de ascenso a los profesionales ms capacitados por la disponibilidad de puestos de alta responsabilidad. Desventajas de la Organizacin de Lnea o Staff: Puede confundirse la autoridad lineal y los rganos de staff. Los jefes de lnea tratan de obstaculizar la labor del staff, catalogndolos de demagogos tericos. El rgano staff considera a la lnea incapaz de aplicar las sugerencias dadas por ellos.

LOS COMITES El Comit se puede definir como un grupo de personas, designadas o elegidas, a quienes se les confa un asunto, para su resolucin. Los comits o Juntas o grupos de trabajo o comisin, facilitan que los individuos se renan y hablen sobre diversos asuntos. Clases de Comits Comit de lnea. A la comisin se le confiere autoridad para decidir sobre un asunto especfico; se le suele llamar ejecutivo plural. Comit de Staff. La comisin tiene como nico objetivo orientar, asesorar, investigar y aconsejar o recomendar. Comit Oficial. Es aquella comisin que tiene una ubicacin dentro de la estructura de la organizacin, estando claramente especificadas cules son sus obligaciones. Comit Oficioso. Es la comisin que no tiene un lugar o ubicacin dentro de la estructura de la organizacin, crendose con el propsito nico de conseguir opinin o decisin sobre un asunto particular. Ventajas de los Comits Las comisiones son una verdadera ayuda en la sincronizacin de las actividades de la organizacin. En el comit se van a escuchar las sugerencias y opiniones de cada uno de sus miembros, lo que permite una informacin completa de los problemas que se presenta en otros departamentos y con base en esta informacin, contribuir en la solucin de los diversos problemas que se presentan en la organizacin. Una de las ventajas ms importantes de los comits es que varias personas piensan mejor que una sola. Como la comisin la integran varias personas, cada una de ellas posee una experiencia, adems de su capacidad y habilidad; muchas veces necesitan el consejos de un especialista, para tomar una determinacin, lo que no podra darse si el mismo asunto se hubiese sometido a una sola persona. Las comisiones permiten una buena formacin de los ejecutivos porque les permite analizar los problemas que se presentan en otros departamentos, participando en las discusiones y contribuyendo a las soluciones de problemas que afectan toda la organizacin. Lo anterior contribuye a la formacin del directivo. Desventajas de los Comits Como en las comisiones cada integrante puede expresar sus ideas, buscando a la vez que los dems miembros participen de sus opiniones, en muchos de los casos conduce a discusiones que duran horas y horas sin llegar a resultados. Cuando se necesita unanimidad en una decisin, cada miembro tiene derecho a ser odo, a que se le consideren sus puntos de vista, a dar todas las interpelaciones; estas reuniones son costosas en tiempo y dinero. Cuando a una comisin se le encomienda un asunto, bien sea asesora o tomar una decisin, se confiere autoridad al grupo y no a las personas que lo integran, es decir, la responsabilidad es dividida. Pero esta responsabilidad dividida en la prctica administrativa no se presenta as, debido a que cada miembro de la comisin sabe que no puede exigrsele responsabilidad individual. Los comits buscan que exista unanimidad en las decisiones; entonces, los miembros minoritarios ejercen presin fuerte sobre las mayoras para que se acepten sus puntos de vista, o se llegue a acuerdos sobre ellos. Consejo de Administracin El consejo de administracin o junta directiva tiene como funcin bsica administrar la organizacin.

La junta directiva acta como ejecutivo plural; para cumplir con sus objetivos, es decir, dirigir la organizacin, designa su gerente con grandes capacidades para que dirija las operaciones empresariales; a su vez, la junta debe controlar al ejecutivo para que las operaciones se realicen tal como se las ordenaron. Principales funciones del Consejo de Administracin La primera funcin del consejo de administracin es determinar los objetivos bsicos de la organizacin. Seleccionar y nombrar los principales directivos de la organizacin. Manejar los activos de la organizacin en beneficio de los accionistas (Administracin fiduciaria). Aprobar loa asuntos financieros ms importantes de la organizacin, por ejemplo, el presupuesto. Revisar y renovar los estatutos de la organizacin. Distribuir las utilidades a los accionistas. Asegurar la estabilidad de la organizacin en el futuro, en un mundo cambiante. Delegar poderes especiales a los ejecutivos de la organizacin, como por ejemplo, quines pueden firmar contratos, prstamos, etc. Composicin del Consejo de Administracin Los consejos de administracin estn integrados por consejeros internos y consejeros externos. El consejero interno es aquel que dedica todo su tiempo a una determinada actividad dentro de la organizacin, su retribucin se hace por esta dedicacin. Tambin tenemos los consejeros internos que son directivos de la organizacin, como por ejemplo el subgerente de ventas; tambin es consejero, pero por esta actividad no recibe remuneracin. Los consejeros externos son las personas que no se dedican a la organizacin de tiempo completo; por lo regular son grandes accionistas o directivos de otras organizaciones que sirven a la organizacin. CONTROL El Control es el proceso de verificacin que permite determinar si se siguen los objetivos trazados, si no se siguen, tomar los correctivos necesarios. El Control le permite al administrador comprobar en forma clara, si las metas de la organizacin se han llevado a cabo como estaba planificadas; pero sta no es funcin exclusiva de la gerencia, sino que debe realizarla cada jefe en su seccin, departamento, etc. El Control seala los errores con el fin de rectificarlos, evitando que vuelvan a suceder. Se puede controlar, la calidad, la cantidad, el tiempo y el costo. Para que el control tenga xito debe reunir los siguientes requisitos: Los Controles debe reportar las desviaciones en forma inmediata El control se hace hacia el futuro y para que tenga xito debe hacerse de tal manera que se detecten las desviaciones en forma inmediata, cuanto antes mejor, porque as el administrador podr adoptar las medidas correctivas en el mismo momento en que se est detectando la falla. Los Controles deben ajustarse a la naturaleza de la Organizacin. Todo control que se aplique en cualquier tipo de empresa debe adaptarse a la forma de la organizacin. El administrador debe ser muy analtico en lo que va a controlar y los sistemas que se adapten a los casos concretos y especficos que haya que vigilar

 Los Controles deber ser comprensibles El control debe ser comprendido en una forma clara por el administrador al igual que por los subalternos; por ello los controles deben disearse los de la manera menos complicada posible. Los Controles deben ser Flexibles Es de suma importancia que el control sea flexible si se quiere una organizacin activa y capaz de satisfacer las necesidades del medio; si se tiene un control inflexible y hay un acontecimiento que no estaba previsto, de inmediato se desbaratan los planes ya establecidos, con los respectivos resultados desfavorables para la organizacin. El buen control debe tener flexibilidad que permita las innovaciones necesarias para un dinmico desarrollo de la organizacin. Los Controles deben ser Econmicos Para que el sistema de control sea aplicable en forma racional y prctica, debe ser econmico; los gastos deben ser justificados mediante acciones que demuestren en forma elemental la utilizacin de ellos. Los Controles deben tener una accin correctiva Cuando el sistema de control revela desviacin en los objetivos, de inmediato se debe averiguar quin es el responsable, cundo sucedi y qu debe hacerse con la desviacin; una vez se tenga esta informacin con la mayor agilidad y amplitud, se debe aplicar la accin correctiva. ETAPAS DE UN CONTROL Es aconsejable que el control se sigan unos pasos secuenciales, para determinar si se est actuando de acuerdo con lo establecido. Estos pasos seran: El establecimiento de una norma Comprobacin de las realizaciones Tomar medidas correctivas El Establecimiento de Normas Las normas sencillamente son criterios que nos permiten juzgar los resultados Comprobacin de las Realizaciones Una vez el administrador ha fijado las normas, debe proceder a la comprobacin de las realizaciones. El administrador debe dar claridad a los medios que permiten la comprobacin de la actuacin de los subalternos. Los resmenes escritos o resmenes orales son un medio til en la comprobacin de las actuaciones de los subalternos, siendo el mejor medio de comprobacin el contacto personal. Tomar Medidas Correctivas La ltima etapa del sistema de control es tomar las medidas correctivas. Cuando en la organizacin se presenta una variacin o desviacin, el control se cumple cuando se han tomado las medidas correctivas; el administrador debe comprobar las causas que produjeron la desviacin antes de determinar la accin correctiva en forma clara y especfica. La accin correctiva la tomar el ejecutivo que tenga el nivel jerrquico y la autoridad sobre las actividades afectadas. CLASES DE CONTROLES Los medios de control que se llevan en la organizacin los podemos clasificar en dos grandes grupos:

 Control inmediato Control posterior Control inmediato, como su mismo nombre lo dice, se lleva a cabo en el mismo momento que se realiza la actividad. Tienen la ventaja de que si hay desviacin del propsito trazado, inmediatamente es corregido. Control Posterior es el que se lleva a cabo una vez terminado uno objetivo o meta, se equipara lo planeado con lo ejecutado, tomando los correctivos necesarios si ha habido desviacin. LIDERAZGO El lder ms que cualquier otro; tiene el privilegio de fortalecer y engrandecer a los hombres Cada vez ms las organizaciones buscan afanosamente incorporar lderes a sus estructuras jerrquicas, pues su responsabilidad es de capacitar nuevos lderes, quienes infundirn en sus colaboradores o seguidores actitud positiva, propsitos y deseos especficos que la compaa necesita para mejorar su productividad. Estos lderes basados en el desarrollo de cualidades en sus seguidores, como la confianza propia, la motivacin y el grado de madurez, hacen de las empresas unos constantes agentes de cambio, en donde sus colaboradores son una nueva generacin de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visin futurista, levantar los nimos, canalizar positivamente la inconformidad y avanzar hacia el reto cotidiano de crecer, influir y ampliar sus expectativas en el propio desarrollo y en el de sus organizaciones. QU DEFINE A UN LIDER? Una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formacin tcnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el xito. Solo puede ser lideres efectivos quienes tienen Inteligencia emocional, es decir, la capacidad para capta las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo pero hay una buena noticia: ese talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones. LIDERAZGO: Segn la encuesta de clase empresarial contratada con Mercalegis y realizada entre gerentes de empresa sobre el perfil que tendr el profesional Colombiano el prximo siglo. Las caractersticas predominantes sern la creatividad. El liderazgo y la capacidad de innovacin. Adems, ser un hombre integralmente experimentado y poseedor de conocimientos interdisciplinarios. Y en condiciones humanas altamente apreciadas. Como sentido de disciplina y de responsabilidad en los negocios y buenas relaciones con el entorno. EL JEFE Y EL LIDER El jefe maneja sus hombres. El lder gua sus hombres. El jefe depende de su autoridad. El lder, de la buena voluntad. El jefe inspira miedo. El lder inspira entusiasmo. El jefe dice: Estn aqu a tiempo El lder llega all antes de tiempo. El jefe sabe quien echarle la culpa.

El lder sabe como arreglar lo que se ha roto. El jefe sabe como se hacen las cosas. El lder ensea como se hacen El jefe hace del trabajo una pesadilla. El lder hace del trabajo una diversin. El jefe dice: Vaya. El lder dice: Vamos. El jefe dice: Yo. El lder dice: Nosotros. QU ES UN LIDER? Persona o grupo que pueden ejecutar acciones coordinadoras, sealar caminos para salir de un problema, guiar en un momento de confusin... convertirse en lderes. El liderazgo comprende acciones por parte de los miembros que ayudan a determinar las metas del grupo, a hacer que el grupo se mueva hacia dichas metas, a mejorar la calidad de las interacciones entre los miembros, a desarrollar la cohesin del grupo y a facilitarle recursos. El lder ORIENTA, DIRIGE, INFLUYE En un grupo de personas para lograr un objeto comn. CONCEPCIN HISTRICA Teora del Gran Hombre Teora del Big Bang

TEORA DEL GRAN HOMBRE Se crea que las condiciones del liderazgo eran innatas; los lderes nacan y eran llamados a su destino por medio de algn proceso. Se consideraba que el poder se confera a un nmero muy limitado de personas que por herencia y destino se convertan en lderes. SITUACIONES EN LAS QUE SURGE UN LIDER En forma natural o espontnea para ponerse al frente de su grupo. El lder es nombrado o elegido para cumplir sus funciones, convirtindose en esa forma en dirigente por voluntad de sus electores.

CONTEXTO DEL LIDERAZGO Compromiso, complejidad, credibilidad COMPROMISO Visin, Significado, Empuje COMPLEJIDAD Es una era marcada por el cambio rpido y repentino. Los problemas de la organizacin son cada vez ms complejos. Hay demasiadas ironas, complicaciones, contradicciones, oposiciones que la organizacin deber entender y manejar.

CREDIBILIDAD

La rectitud, la responsabilidad

LAS FUNCIONES DE UN LIDER Krech y Krutchfiel sealan las siguientes funciones que puede ejecutar un lder. Ejecutivo, planeador, creador de una poltica, experto, representante externo del grupo, controlador de la relaciones internas, proveedor de recompensas y castigos, rbitro, ejemplo, smbolo del grupo, substituto de la responsabilidad individual, idelogo, figura paterna, chivo expiatorio. LIDERAZGO Y PODER El liderazgo, de alguna manera, ha venido siendo identificado con la posibilidad de influir sobre los dems. Esta afirmacin carece de sentido para quienes creen que el excesivo control ejercido por seguidores y opositores, limitan en todo momento el libre ejercicio del poder y de la influencia sobre los dems. Los lderes y dirigentes son productos de sus grupos. En otras pocas dominaban el ambiente de liderazgo el jefe poltico, el militar o el religioso; en varias regiones el sabio, el profesor, el profeta y en las sociedades capitalistas: el hombre de negocios. El hombre de negocios, con todos sus recursos ejerce influencia sobre la poltica, el arte, la educacin, la moral, las costumbres, es dueo de cadenas de radio, de televisin, de bancos, de fbricas, etc. LIDERES Surgen en circunstancias de emergencia o extraordinarias. Orienta el grupo con base en sus propios conocimientos. Comienzan a mandar sin haber aprendido a hacerlo. Interpretan momentneamente los intereses y aspiraciones de quienes los eligen. Se debe perfeccionar para ser dirigentes. Son producto de grupos o gentes poco organizadas. DIRIGENTES Se forman concienzudamente mediante el estudio y la prctica Recurren a las ciencias y a experiencias propias para orientar al grupo. Antes de comenzar a mandar generalmente aprenden a hacerlo Tienen conocimiento cientficos para interpretar Constantemente los intereses y aspiraciones de los grupos. Ejercen liderazgo. Son productos de grupos o gentes bien Organizadas.

Hasta aqu hemos venido sealando semejanzas y diferencias entre lderes y dirigentes. Conviene hacer un alto para mostrar un resumen en forma de cuadro acerca de lderes y dirigentes: El lder tampoco tiene vida privada. El ejercicio de sus funciones siempre absorbe aun su intimidad, la privacidad de sus allegados y de sus protegidos. El lder, por todo cuando hemos dicho, debe gozar de atributos personales especiales; algunos le son consubstanciales, otros son adquiridos conscientemente. Cuando posee atributos formados mediante disciplina, el lder se convierte en dirigente capaz de mantenerse en la posicin sobresaliente con inteligencia y experiencia. INICIATIVA Y LIDERAZGO Gran nmero de personas llegan a ser lderes porque en un momento de desconcierto general toman la iniciativa, conciben un plan y comienzan primero la accin. Por ejemplo, Manuela

Beltrn y el comunero Galn, cada uno tom la iniciativa de luchar contra injusticias de la poca y muchos hombres y mujeres los siguieron. LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES Los logros de cualquier organizacin dependen en gran parte de sus lderes. La eficacia de cualquier grupo depende grandemente de la calidad de su lder. El nfasis cada vez mayor en la industria debe conseguir y fomentar lderes capacitados, las organizaciones se hacen ms complicadas, se necesita un lder ms hbil para hacerlas funcionar con mayor eficacia. En sta bsqueda de lderes eficientes, los resultados de las investigaciones tienden a sealar ms y ms la importancia que tiene el que los lderes demuestren sensibilidad y discernimiento para captar las necesidades del ambiente en que estos lderes se desenvolvern. El sealar cualidades esenciales en un lder en s no asegurar resultados efectivos a menos que estas cualidades se determinen en relacin con la situacin especfica de un grupo y a menos que sus manifestaciones no se hagan parte integral de la conducta del grupo. El lder como funcin de una situacin dada, ha sido explicado de varias maneras: Ejemplo: El finado Presidente Roosevelt, poco antes de morir, escribi acerca de los problemas que existen en relacin con liderazgo en el mundo. Escribi as: "Hoy en da nos confrontamos con el hecho extraordinario de que si la civilizacin ha de sobrevivir, tendremos que cultivar la ciencia de las relaciones humanas, la habilidad de las gentes para vivir juntos y trabajar juntos en ste mundo, en paz. Un lder efectivo deber apoyarse en un entendimiento del comportamiento de los grupos, porque un lder no funciona en lo abstracto. Funciona en una situacin especfica con relacin a un grupo especfico de personas. Por lo tanto aquellos que aspiran a tener xito ocupando posiciones de lderes necesitan perfeccionar su entendimiento de la cultura de los grupos y de su complejidad. Los grupos necesitan entenderse entre s en sus funciones y relaciones para funcionar con eficacia. Cualquier grupo de personas que deban trabajar juntas, deber tener una tarea en comn o un problema para resolver. Completar sta tarea logra algn fin definido y cada miembro del grupo aporta ciertas necesidades personales a la situacin, como ser la necesidad de pertenecer a alguien o a algo, la necesidad de reconocimiento, de participacin, o de apoyo emocional que el grupo pueda ofrecerle. Para asegurar que ocurra una integracin eficiente en la vida del grupo, hay que fijar la atencin en ciertos factores que afectan la conducta del mismo. Uno de stos es el objetivo o propsito del grupo. Aclarar el objetivo o propsito es una funcin decisiva de un grupo dedicado a la solucin de problemas. Al abordar un problema, los miembros del equipo asumirn a menudo que todo el mundo lo ve igualmente, o que cada miembro lo ve desde un punto de vista en comn. Cuando no se comprueba esta suposicin, sucede a veces que diferentes personas abordan el problema de diferentes maneras para llegar a una solucin o seguir un modo de accin. Cuando esto sucede, los miembros empiezan a preguntarse: "por qu fulano no est al corriente?" Considerando las circunstancias, esto es difcil de hacer ya que cada miembro tiene un concepto diferente de lo que es "estar al tanto" quiere decir y quiere que su compaero piense en trminos del concepto que l tiene. Esta dificultad existir mientras no haya un entendimiento en comn de los problemas. Por lo tanto, cada miembro seguir el camino que le dicte la percepcin individual que l haya hecho del problema. A menos que los miembros de un grupo puedan integrar sus esfuerzos alrededor del mutuo entendimiento del objetivo o propsito en comn, no es muy seguro que de tal grupo se logren resultados productivos. LA FUNCIN DEL LIDER EN LA ORGANIZACIN Una vez que se hayan trazado objetivos, el grupo deber encontrar las manera de lograr esos objetivos. Si aceptamos el concepto liderazgo como una funcin que responde a las necesidades de una situacin especfica, se deduce de este concepto, que cualquiera que ayude al grupo a esclarecer sus objetivos y a progresar hacia la consecucin de estos fines, est asumiendo una posicin de lder.

El lder debe preocuparse por contestar la pregunta, Cmo pueden los miembros de un grupo trabajar juntos para aclarar y lograr sus objetivos? Esto implica diagnosticar el problema; implica subdividir un problema complejo en "pequeos pedazos" que puedan manipularse fcilmente. Tambin implica utilizar los recursos a mano para resolver el problema. El liderazgo puede ejercerse por una persona en el grupo. Puede tambin compartirse entre todos los miembros del grupo. La calidad del lder se reflejar en las decisiones buenas que se hagan y en el modo como se apliquen estas decisiones. Las decisiones sern ms eficaces si el proceso por el cual se lleg a la decisin es compartido por todos los miembros que quedarn afectados por ella. Tales decisiones no son solamente mejores decisiones sino que tambin se entienden mejor y se llevarn a cabo ms eficientemente por este mismo entendimiento. Habr mayor motivacin para ponerlas en prctica, ya que estas decisiones sern consideradas por cada miembro como "mi decisin". Desde este punto de vista, uno de los objetivos del lder consiste en permitir que cada miembro participe completamente de esta actividad. Para que tome parte hasta el mximo al tomarse la decisin. Cuando existe participacin personal en una decisin habr mayor inters en proteger esta participacin, cooperando en las actividades del grupo. LA COMUNICACIN Se define como la transferencia de informacin desde el emisor hasta el receptor en donde ambos comprenden la informacin. Se utiliza en todas las fases de la administracin, es particularmente importante en la funcin de direccin. FUNCIN Es considerada como el medio que unifica la actividad de las organizaciones. Tambin, es el medio para modificar la conducta, efectuar cambios, para hacer que la informacin resulte productiva y lograr metas. CANALES DE COMUNICACIN El emisor selecciona el canal de comunicacin adecuado para enviar su mensaje, de acuerdo con el medio de comunicacin que va a utilizar. La seleccin del canal depende de: Si la comunicacin es individual o en grupo Clase de mensaje La urgencia del mensaje La importancia del mensaje Contenido del mensaje El costo de la utilizacin del canal Si se va a utilizar el mensaje despus como referencia o no.

REACCIONES A LA COMUNICACIN Toda comunicacin produce en el receptor dos clases de reacciones: Una reaccin objetiva, que es la reaccin que se observa y que es evidente al emisor. Es la reaccin subjetiva, que no se expresa sino que el receptor se la calla pues es la verdadera reaccin del receptor del mensaje. Una reaccin objetiva, que es la reaccin que se observa y que es evidente al emisor. Es la reaccin que el receptor se la calla pues es la verdadera reaccin del receptor del mensaje.

LAS COMUNICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES El Administrador para implementar la estrategia seleccionada debe instruir y liderar al personal, utilizando la comunicacin. La comunicacin es, tal vez, la herramienta ms eficaz que tiene un administrador para realizar su labor, por medio de esta el administrador puede: Dar a conocer la decisin que ha tomado. Dar a conocer la misin de la organizacin y los objetivos que se han determinado. Aclarar y explicar la estrategia que se ha seleccionado. Recibir informacin sobre cmo se esta implementando la estrategia y qu problemas se estn presentando en la implementacin Motivar al personal. Enviar informacin relativa a situaciones en curso. Recibir informacin necesaria para tomar decisiones, etc.

EL RUMOR Es un factor tpicamente humano y no existe en la comunicacin tcnica. Es un mensaje estructurado, con sentido, constituido por elementos deducidos del conjunto de los mensajes transmitidos. Los rumores son ms activos en periodos de cambios bruscos, en periodos de transicin, cuando hay cambios en la estructura, cuando se adopta una nueva tecnologa, etc. EL PROCESO DE COMUNICACIN

El emisor enva al receptor un mensaje; el mensaje puede consistir en: Ideas, opiniones, rdenes, instrucciones, explicaciones, memorandos, actitudes, inforn1es. Si el receptor pregunta o contesta se establece una comunicacin. La comunicacin es en dos sentidos: consta de la transmisin del mensaje ms la retroinformacin o feed back. El emisor utiliza un medio o canal adecuado de comunicacin para comunicarse con el receptor. El emisor, para producir o enviar un mensaje utiliza signos de un repertorio o lenguaje que l conoce y que espera sea tambin conocido por el receptor. El ruido, es aquel factor que distorsiona la calidad y claridad del mensaje.

PORQUE FALLAN LAS COMUNICACIONES Las fallas se presentan en la comprensin y aceptacin del mensaje por parte del receptor. Las comunicaciones fallan sobre todo por las siguientes causas: El emisor no toma en cuenta al receptor. Omos lo que queremos or. Las palabras no tienen el mismo significado para todas las personas. El receptor no considera al emisor fuente aceptable, confiable y segura. Se interpretan las comunicaciones de acuerdo con experiencias anteriores. Las personas no escuchan a los otros. El emisor debe planear la comunicacin antes de enviarla. Utilizar la retroinformacin o feedback. El mensaje debe ser lo ms breve posible. Utilizar la redundancia en la comunicacin. El emisor debe ponerse en lugar del receptor. Las personas deben escuchar a las otras personas. Las acciones son ms elocuentes que las palabras. LA MOTIVACIN La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin; puesto que es el motor que impulsa o mueve a una persona a actuar de determinada manera. Ese impulso a actuar pudo ser provocado por un estimulo externo (que provine del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, Motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que: " Los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prev). Sin embargo preguntarse por qu acta de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivacin. Para responder que es la motivacin, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impulsoras traducidas por palabras como' deseo' y 'rechazo'. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems. el anlisis motivacional especifica una meta determinada. para cuya consecucin el ser humano gasta energas. Si desea poder, por ejemplo. compromete sus esfuerzos. su tiempo y su naturaleza para ser presidente de la Repblica; si desea obtener status, ingresa al club 'adecuado ': si rechaza el aislamiento social, huye de los amigos y conocidos que puedan llevarlo a apoyar una causa social impopular; si rechaza las amenazas a su autoestima. evita situaciones en que su competencia intelectual pueda cuestionarse ". En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo; existen diversos patrones de comportamiento tales como los valores sociales y la capacidad individual, no hay que olvidar que estas varan con el tiempo, es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varan. el proceso que las origina es bsicamente el mismo para todas las personas. En este sentido. existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano:

COMO MEJORAR LAS COMUNICACIONES

l. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. 2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad, ya que este no es casual ni aleatorio, siempre esta dirigido u orientado hacia algn objetivo.

3. El comportamiento esta orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un 'impulso', un 'deseo', una 'necesidad', una 'tendencia', expresiones que sirven para indicar los 'motivos' del comportamiento. Aunque l modelo bsico de motivacin sea el mismo para todas las personas, el resultado podr varan indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estmulo (que varia segn la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que tambin varan con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivacin de las personas depende en lo fundamental de estas tres variables. CICLO MOTIVACIONAL

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargara la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retoma a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad ha sido satisfecha. A medida que el ciclo repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. EMPRESA VIRTUAL Qu es una empresa virtual? Una empresa virtual es la representacin de la organizacin montada sobre la tecnologa de Internet. Es decir, los sectores mas importantes en los que la organizacin se divide se apoyan en Internet ampliando el potencial del negocio y permitiendo una mayor conexin entre el personal y en la interaccin con otras empresas. Nuestros servicios de empresa virtual estn a su entera disposicin para su exclusivo beneficio y el de su empresa para comercio en la red. Cul es la ventaja de montar una empresa virtual? Con una empresa virtual no es importante en donde se radique usted ni la ubicacin de 1os distintos sectores de su empresa. La velocidad de procesamiento es ms eficiente, aumentando la satisfaccin al cliente y la seguridad efectiva de transacciones virtuales. Hoy en da, las empresas estn usando Internet para interactuar con otras empresas, comprando Productos o servicios que ellas ofrecen, o colaborando en una tarea de esfuerzo conjunta. Con una empresa Virtual usted lograr una mejor administraci6n de la informacin, permitiendo llevar el anlisis de ventas en tiempo real y posibilitando el crecimiento de la produccin y distribucin; y reduciendo de esta manera los costos de transaccin. Puede lograr que los clientes y los proveedores se integren a su empresa obteniendo mayor eficiencia y conociendo de esta manera las necesidades del mercado. Puede conocer las tendencias del mercado mediante mecanismos que le permiten extraer informacin sobre el cliente que compra sus productos y/o servicios para de esta manera lograr una

oferta personalizada a cada uno de sus clientes. Nosotros podemos ayudarlo para explotar en forma beneficiosa los recursos que Internet provee con su alcance mundial. Nuestras soluciones crean una infraestructura flexible que ampliar su capacidad de obtener informacin y de comunicarse. haciendo uso de las herramientas de Internet. Cules son los alcances de la empresa virtual? Su empresa puede utilizar Internet para aplicar las nuevas tecnologas a todas las reas de su empresa, reduciendo costos. Con Internet no solo puede conectar entre si al personal de su empresa y a los sectores que estos integran, sino tambin intercambiar informacin con cualquier entidad externa, como proveedores, clientes, distribuidores. etc. Puede acrecentar su empresa montando una red interna para la comunicacin de sus empleados entre s. una intranet; o una extranet para comunicarse con proveedores y clientes. O, como una opcin sumamente beneficiosa, contener dentro de su empresa virtual su propio comercio electrnico. Por ello le brindamos nuestra experiencia para ensearle que transformar su negocio le reportar ventajas competitivas en el mercado, permitindole Reducir costos y facilitarle la forma de llevar una empresa virtual con xito. 4 PS Las 4 ps son las siguientes: PRODUCTO: Bien o servicio que se elabora con el fin de complacer al cliente. En trminos simples el producto es el resultado natural del proceso productivo. Entre los atributos del producto estn: su tamao, la forma del empaque, su logotipo, el eslogan, el tipo de envase, los requerimientos sanitarios y de calidad que deben cumplir, los colores del producto, la textura, entre otros. Por lo tanto un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a un mercado para atencin , adquisicin, uso o consumo que podra satisfacer un deseo o necesidad. Los productos pueden ser tangibles un televisor, una nevera, etc. o intangibles en general los servicios tales como los seguros, el lavado de ropa en una lavandera, etc. Los productos se clasifican en 3 grandes grupos 1. PRODUCTO DE CONSUMO: ejemplo zapatos, trajes, etc. a su vez los productos de consumo pueden ser:

Producto de conveniencia o compra rpida: ejemplo los alimentos, el peridico, cigarrillo, etc. Producto de uso infrecuente o de comparacin: ejemplo ropa en general, inmobiliaria de una casa, los utensilios de cocina, etc. Producto especializado: ejemplo el televisor a color, equipo de sonido, equipo de vdeo, equipo de computacin, etc.

2. PRODUCTO INTERMEDIO: la mayora de los insumos y materias primas industriales 3. PRODUCTO DE CAPITAL: ejemplo un tractor, un torno, etc. PRECIO: es el valor monetario que se le da al bien o servicio. Es el valor expresado en dinero, de un producto o servicio ofrecido en el mercado. Para fijarlo debo tener en cuenta: La competencia La ley de las regulaciones La oferta y la demanda

- Los costos La competencia: Investigo los precios que tiene la competencia, para vender mis productos al mismo precio o ms baratos. La ley de las regulaciones: Conocer y cumplir las reglamentaciones que regulan los precios a nivel nacional o municipal. La oferta y la demanda: Investigo como esta el producto que voy a ofrecer segn la ley de la oferta y la demanda, es decir, si hay mucha o poca produccin, porque as mismo baja o sube el precio del producto. Los costos de mi producto: Determino el valor que tiene mi mano de obra, los materiales y los gastos generales, para definir el precio de mi producto. PROMOCION: Son estrategias del mercado para introducir el bien o servicio, ejemplo: pague 2 lleve 3. Es una forma para crear un buen ambiente del producto en lamente de los consumidores. Es un intento coordinado para crear en la mente del publico una imagen favorable del producto mediante ciertas actividades o programas de apoyo como la publicacin de noticias con significado comercial en un medio de amplia circulacin. Las caractersticas de las promociones son 5: rapidez, eficacia, imagen, rentabilidad, credibilidad. PUBLICIDAD: Es una estrategia del mercado para dar a conocer el bien o servicio, ejemplo campaas de televisin, etc. PRODUCTIVIDAD, EFECTIVIDAD Y EFICACIA Eficiencia: significa la utilizacin adecuada de los recursos empresariales. La eficiencia esta relacionada con los medios (mtodos, procedimientos, normas, programas, procesos, etc.). Reside bsicamente en hacer las cosas de manera correcta, esto es, de la mejor manera posible. Eficacia: significa alcanzar los objetivos de la empresa. La eficacia esta ligada a los fines, esto es, a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de su funcionamiento. Reside bsicamente en hacer las cosas que son importantes para lograr los resultados, o sea los objetivos. Producir con eficiencia significa utilizar mtodos y procedimientos de trabajo adecuados, ejecutar correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los recursos fsicos y materiales de la empresa. Por otro lado, producir con eficacia significa ejecutar las tareas que son importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr los objetivos propuestos. El ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Otras veces, la produccin no llega a ser eficiente, aunque alcance cierta eficacia. La eficiencia puede incrementarse mediante la racionalizacin. Racionalizacin es la tcnica que procura los mejores mtodos y procesos de trabajo. Mediante la racionalizacin se pueden obtener menores costos de produccin, reduccin de existencias, reduccin de mano de obra en la produccin, reduccin de tiempos de produccin, etc. La Productividad es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la produccin es eficiente, alcanza mayores niveles de productividad. Productividad es la relacin optima entre recursos aplicados y volumen producido, esto es, entre recursos y produccin, entre beneficios y costos. Un operario es ms productivo que otro cuando produce mas en el mismo periodo utilizando los mismos recursos de produccin. Aumentar la productividad es aumentar la produccin sin aumentar el volumen de recursos, esto es, sin aumentar l numero de maquinas o de operarios. La productividad puede ser elevada a travs de la racionalizacin, de nuevas tecnologas, de la mecanizacin, de la capacitacin del personal, de la mejor organizacin del trabajo, etc.

Es la productividad la que permite la competitividad de la empresa. Una empresa es competitiva en relacin con las otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. La competitividad es la mejor arma para que la empresa lidie con sus competidores. PROCESO DE INTEGRACION PERSONAL ( P.I.P ) El P.I.P. es un intensivo de 7 das que remueve las barreras al auto-conocimiento, trabajo en equipo, creatividad, productividad y relaciones afectivas saludables. Por medio de una serie de profundos ejercicios experienciales, el P.I.P. te ayuda a identificar esas barreras, a liberarlas, y a liberarte logrando el balance, felicidad, plenitud y amor que tu mereces. METAS DEL P.I.P. Honrar padre y madre mediante el comprender, aceptar, perdonar y amar a las padres que conocimos o no conocimos y as aceptarnos, honrarnos y amarnos a nosotros mismos. Superar l sentirnos inmaduramente identificados con nuestros logros. Superar la inhabilidad de aceptar nuestros propios xitos. Superar los efectos de ser esposas golpeadas. Superar los efectos de haber sido abusados de chicos. Lograr sanacin emocional y espiritual. Superar sentimientos de falta de adecuacin y baja auto-estima. Superar la depresin Superar problemas sexuales Superar variados comportamientos adictivos ( lo mismo que adicciones) Superar problemas laborales y de carrera. Encontrar paz interna duradera e identidad real. El proceso P.I.P te gua a travs de maneras de soltar la negatividad hacia ti mismo y hacia otras influencias en tu vida, a fin de obtener una mirada interna compasiva, sanacion e integracin. El wokshop se realiza en un entorno residencial junto al ocano en un grupo de 15-30 personas y en l podrs acceder a desafos personales y de grupo de gran significacin. Hars cosas que nunca creste que fueran posibles, superaras obstculos profundamente arraigados hacia una vida mas completa y aprenders a liberar tu verdadero espritu interno. El resultado es un sorprendente nuevo nivel de integracin personal, vitalidad y nuevas herramientas para mantener la salud y la paz interior. DIRECCION La direccin es un proceso por medio del cual se influye en las acciones de los miembros de la empresa para alcanzar los objetivos fijados. La direccin es la encargada de orientar el trabajo de recurso humano para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa. El empresario debe actuar como lder y como tal debe tener la habilidad para hacer entender sus ordenes y para que el personal las realice adecuadamente. Por medio de la direccin se debe descubrir as aptitudes y motivaciones de las personas para lograr con una buena orientacin que logren los objetivos fijados por la empresa. Existen dos factores que se deben tener en cuenta en la direccin de personal la motivacin y la comunicacin.

LA MOTIVACION es lograr mantener alta la moral del personal haciendo que experimente el sentido de pertenencia en la empresa. LA COMUNICACIN es mantener un intercambio permanente de informacin entre el empresario y los trabajadores. COORDINACION Muchas autoridades consideran la coordinacin como una funcin separada del administrador, sin embargo, parece ms exacto contemplarla como la esencia de la administracin, puesto que el logro de la armona del esfuerzo individual hacia la consecucin de las metas del grupo es el propsito de la administracin. Cada una de las funciones del administrador es un ejercicio que contribuye a la coordinacin. Aun en el caso de una iglesia o de una organizacin fraternal, los individuos a menudo interpretan intereses similares en formas diferentes, y los esfuerzos hacia las metas comunes no se integran en forma automtica con los esfuerzos de los dems. Por ello, la tarea central del administrador consiste en reconciliar las diferencias de enfoques, tiempo, esfuerzo o intereses, y armonizar las metas colectivas o individuales. La mejor coordinacin ocurre cuando los individuos ven como contribuyen sus tareas a los fines a los fines dominantes de la empresa. Esto implica el conocimiento y entendimiento de los objetivos de la organizacin, no solo por parte de unos cuantos que estn en los niveles superiores, sino por todas y cada una de las personas que la integran. Si, por ejemplo, los administradores no estn seguros de que el objetivo fundamental de la empresa sea la utilidad, la calidad, las tcnicas avanzadas o el servicio al cliente, no pueden coordina sus esfuerzos para alcanzar el verdadero objetivo. Cada uno se guiara por sus propias ideas acerca de cual es el inters de la empresa, o sin tal conviccin podran trabajar para su propio provecho. Para hacer obvio estos esfuerzos dispersos, la meta dominante de la empresa debe estar claramente definida y comunicarse a cada uno de los interesados. Y como es evidente, los objetivos de los departamentos subordinados se deben disear para que contribuyan a los fines de la empresa. 53 Funciones Administrativas
3.4.9 Innovar http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento-2/6-formas-de-innovar-en-tu-negocio.htm

6 formas de innovar en tu negocio

Los negocios que sobresalen son los que se renuevan constantemente mediante ideas o combinaciones nuevas de lo existente de manera a seguir siempre en competencia. Para llevar adelante tu negocio en internet por mucho tiempo, es importante que te dediques a innovar, hoy por hoy la oferta existente hace que las personas exijan cada da ms y al menor costo, por lo que la innovacin y la re-invencin es la mejor alternativa para salir adelante. Por eso aqu te dejo seis formas con las que puedes renovar tu negocio. 1- Crea un clima innovador: Para conseguir renovar el espritu de tu negocio necesitas crear un clima donde se sienta que en el predominan la confianza, el dinamismo y humor. El buen ambiente y la energa que generar este ambiente har que te diferencies de los dems.

2- Desarrolla tu creatividad: No fuerces tu mente a una solucin, ya que la mejor solucin llegara cuando no ests pensando en solucionar un problema, despierta tus sentidos a la creatividad en cualquier momento ya que ese destello de visin te llegara en el momento menos esperado. Para Isaac Newton, fue una manzana en la cabeza mientras estaba sentado en el jardn. 3- Hacer nuevas combinaciones: Renueva tu negocio creando nuevas combinaciones de los productos ya existentes. Akio Morita, presidente de Sony, dijo que l invent el Walkman, porque quera escuchar msica mientras caminaba por su campo de golf. Su equipo simplemente junto dos productos aparentemente incompatibles: una grabadora y un radio de transistores.
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4- Averigua lo que la gente necesita: En internet averiguar lo que la gente necesita y lo que la gente esta comentando es muy fcil gracias a las redes sociales y a los foros. Inclusive te sorprenders de saber que muchos de los ttulos de productos salieron de comentarios hechos en foros, de esta manera puedes trabajar en muchos nichos diferentes y es donde realmente encontraras la riqueza en internet. 5- Prueba, no te canses de probar: Los mejores inventos del mundo fueron productos de miles de pruebas, los inventores no copiaban tcnicas existentes, sino que probaban una y otra vez y sala algo nico, magnifico. Aunque hoy por hoy pensemos que podra ser una perdida de tiempo podramos probar nuestros proyectos de inventos en forma paralela a nuestro negocio actual de manera a lograr algo diferente, ya sea una nueva forma de contacto, una nueva forma de llegar al cliente, una nueva forma de que el sienta empata contigo, una forma de marcar la diferencia. 6- Adoptar y adaptar: Un camino corto para innovar es fijarse en como los dems solucionaron problemas ante situaciones similares a las tuyas de manera a adoptarlas y adaptarlas a tu necesidad. Esto fue lo que los relojeros Swatch hicieron cuando se dieron cuenta de que cuanto ms fiables se convirtieron sus relojes en el pueblo, eran menos necesario reemplazarlos. Su solucin? Tomar prestada una idea del mundo de la moda y colecciones girando sus relojes en accesorios de moda deseable. Ahora la gente compra relojes Swatch no slo para saber la hora sino porque es "cool" tenerlo. Recuerda que para renovar debes hacer un cambio interno y por sobre todo confiar en tu decisin, implantarla y evaluarla, por ultimo cambiarla una y otra vez, nunca te detengas! xitos hoy y siempre.

3.4.10 La gerencia en poca de crisis y recesin econmica http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/creatividad-en-epoca-de-crisis-1.htm

Despus de un largo tiempo de bonanza del mercado, real o ficticia pero "aprovechable" y de hecho aprovechada por muchos, se han empezado a sentir las consecuencias de no haber hecho las cosas como correspondan; por lo tanto, en poco tiempo y por diferentes razones, el escenario cambi, la noticias cotidianas impactan sobre la conducta de la gente y cambian la confianza del consumidor, las ventas se frenan, el desempleo, ya de por s alto, crece an ms, los telfonos callan, las computadoras se paran, el gerente de "su" banco, no solamente no sonre, sino que ya ni siquiera atiende los llamados, los negocios que parecan marchar exitosamente sobre patines ahora se atascan en el pantano de un mercado frenado, recesivo al decir de los economistas.
De pronto la cruda realidad: La crisis ha empezado! El nimo cambia y el pesimismo se apodera del mercado. Pero, an as, hay que recordar que los tiempos de recesin econmica presentan oportunidades y lo importante es tener muy claras las estrategias a desarrollar y seguir en esos momentos. Lo primero: no lamentarse ... cambiar y actuar. La primera buena noticia es que a todos les toca por igual, que la recesin ataca a todo el mercado (competidores incluidos, obviamente) por lo que sacar mayores beneficios aquel que se diferencie y tenga las mejores ideas para seguir adelante. El marketing en tiempos de crisis obliga a seguir dos reglas: 1- No se puede perder un solo cliente, y 2- Es necesario robarle a la competencia todos los clientes que sea inteligentemente posible. El tema de la retencin de clientes no ha logrado -lamentablemente- capturar la misma cantidad de accin y presupuestos que se destinan a la adquisicin de clientes nuevos. Peor an, en muchos casos los planes destinados a la atraccin de nuevos clientes ofrecen a stos mayores ventajas, en trminos de precio y-o beneficios, que los que gozan los clientes antiguos. Esto llama la atencin si tenemos en cuenta que cuesta -como promedio- seis veces ms obtener el patrocinio de un cliente nuevo que retener a un cliente actual. Otro factor a tener en cuenta es que hay una cantidad de empresas -no las suficientes- que estn incorporando nuevas maneras de agregar valor. Este factor que es rpidamente percibido por los clientes, ha pasado a ser en poco tiempo un derecho adquirido y no un beneficio diferenciador, y ha obligado a las organizaciones a seguir implementando nuevas tcticas de valor agregado y a hacer de ello una prctica permanente. En tiempos de crisis este concepto se fortalece. El marketing en tiempos de crisis debe reforzar el objetivo de obtener y retener ventajas competitivas a travs de la creacin de valor agregado. Esto debe poner en funcionamiento una masiva transferencia de clientes, quienes -despedirn- a las empresas que proporcionen bajo nivel de valor agregado. Dems esta decir que aquellas empresas que no sepan o no quieran elevar en forma considerable las ventajas que le ofrecen a los clientes, se enfrentarn con una situacin sumamente complicada por razones estrictamente internas.

Pero an cuando una empresa puede ir aumentando la calidad del producto y la calidad de la atencin, y hasta ir reduciendo los precios a travs de la eliminacin de los costos de la no-calidad, puede seguir brindando a los ojos de los clientes menos valor que la competencia. Todo plan de marketing debe partir de un diagnstico preciso del mercado, y esa necesidad se hace ms evidente cuando una crisis es persistente. Luego de ese replanteo de fondo, viene el estudio de una nueva segmentacin y a partir de ah el diseo de la estrategia de marketing. Qu cambia en situaciones crticas como la actual? Lo ms frecuente es que se modifica el peso relativo de las variables: las de largo plazo, como el posicionamiento o la marca, quedan supeditadas a acciones de resultados inmediatos, como las de precios, las promociones y los esfuerzos de venta. En un ciclo expansivo (no recesivo) los nuevos clientes llegan solos y muchas empresas descuidan el seguimiento y/o conservacin de clientes anteriores. Si se tuvo la precaucin de mantener una base de datos actualizada, este es el momento de retomar el contacto con "los viejos clientes". La efectividad de recuperar estos clientes dormidos o de reactivar contactos con prospectos interesados, siempre ser mayor que intentar conseguir nuevos compradores o "cuentas en fro" durante una etapa de crisis. Otro detalle a tener en cuenta es, por extrao que parezca, que muchas veces la crisis no afecta tanto el "poder de consumo" de la gente, sino su "tendencia al gasto", por lo que hay que tener presente entonces que, aunque el consumo baje en los momentos de crisis, esto signifique necesariamente que la disponibilidad de dinero ha bajado en la misma proporcin; puede llegar a ocurrir que los consumidores tengan suficiente dinero pero no se animen a gastarlo por el temor y la incertidumbre que generan en el mercado los signos de crisis. Es el momento de atacar a ese mercado con una buena campaa de promocin o publicidad que tengan buenos argumentos para recuperar la confianza de los consumidores y que jueguen a favor de levantar las ventas bajas. Sera de mucha ayuda para encontrar "ideas y actitudes a implementar" en estos tiempos de crisis, repasar conceptos del reconocido consultor internacional Tom Peters vertidos en uno de sus ltimos libros, al que adems ha bautizado con una frase por dems sugestiva e indicativa de los tiempos que nos tocan vivir. Veamos un resumen de este libro: LOS TIEMPOS DE LOCURA REQUIEREN DE EMPRESAS LOCAS (resumen conceptual) Por Tom Peters El modelo de la organizacin efectiva del futuro se basa en la idea de que casi todo su valor, independientemente de su tamao o industria, es generado por la energa intelectual y la imaginacin. El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos componentes: - El costo de los materiales. - El costo de los intangibles involucrados en su elaboracin. En el futuro, el costo de materiales ser mnimo en comparacin con lo intangible. En este ambiente, las reglas de negocios convencionales dejarn de funcionar, cediendo el paso a nuevos modelos de negocio orientados a la gerencia de la imaginacin humana. Bajo estas condiciones, slo aquellas organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio, y capaces de adaptarse a ste, tienen esperanzas de sobrevivir y tener xito. La organizacin exitosa del futuro, tendr la capacidad para gerenciar la imaginacin de las personas, ya que es esto lo que crear el valor de mercado en una corporacin. El mundo se encuentra en medio de una revolucin, que ocurre slo una vez cada dos siglos.

La revolucin tecnolgica se est combinando con los resultados del concepto de aldea global, para alcanzar y transformar a todos los negocios del planeta. Mucho ms que la economa de la informacin, es la "era de la imaginacin" Para subsistir en esta era, toda empresa debe estar dispuesta a cambiar; slo podrn prosperar aquellas con verdadera pasin por el aprendizaje y por la adaptacin. Muchas organizaciones estn estancadas, desorientadas y tienden a ser montonas, ya que carecen de la habilidad para adaptarse a los cambios requeridos. El comercio se est manejando a un ritmo sumamente acelerado - si una empresa no est preparada para cambiar, debe conformarse con quedarse rezagada. El contenido y valor intelectual de muchos productos est creciendo constantemente. Una cmara fotogrfica nueva, por ejemplo, cuyo precio es U$S 700, podra contener piezas que slo cuesten unos U$S 60 en total - el resto es aadido por lo que implica su valor intelectual. El valor de mercado de las empresas sola estar en sus bienes tangibles. Actualmente, se encuentra en activos intangibles, como su reputacin, sus nombres de marcas o las ideas que tienen sus empleados. Sin embargo, las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero administrando los bienes tangibles, e ignoran la gerencia de los intangibles. Este es un error grave que distorsiona la realidad. La imaginacin es el recurso de mayor valor en la nueva economa. Ya la riqueza no es creada por la concentracin tradicional de material y capital, ampliada por las economas de escala. La riqueza del futuro se generar en aquellas organizaciones que puedan proporcionarle al mercado productos nuevos, creativos y revolucionarios, ideados por la imaginacin humana. Las empresas en la nueva economa no pueden seguir utilizando los conceptos de la revolucin industrial - deben abandonar todo lo que hacen y adaptarse. Las empresas que triunfarn tendrn que operar desde lugares divertidos y efervescentes. Slo as lograrn desarrollar talento creativo. No slo debern ser flexibles, sino tambin suficientemente curiosas para satisfacer las necesidades de los clientes en formas que sobresalgan sobre sus competidores. En general, las organizaciones y compaas son aburridas y montonas - islas de sobriedad en medio de un mundo que exige y recompensa la creatividad. No se puede progresar genuina y originalmente haciendo todo de la misma forma en que lo hacen los dems. El campo de juego ahora se encuentra nivelado en trminos de calidad de producto. Los verdaderos xitos en el futuro, no slo estarn provistos de calidad, sino que tendrn una emocin especial indefinida, que ser la clave para su xito. El vnculo entre la experiencia del cliente y su regreso a comprar en el futuro es emocional. La caracterstica distintiva de los futuros triunfos sern las cualidades como el brillo, vigor y entusiasmo (wow!) - es decir, reacciones emocionales que son originadas por las caractersticas nuevas de productos creativos, que cautivan e intrigan a los nuevos clientes. Este tipo de producto slo puede ser creado por empresas curiosas, que emplean su imaginacin para aadir encanto a nuevos productos que jams haban sido concebidos. El liderazgo del mercado conduce a las empresas a ser conservadoras y a dedicarse a mejorar lo que tienen. Para mantener el liderazgo, es necesario cuestionar los procesos de mejora introducidos en los aos 80, y dedicarse a romper moldes y reinventar.

En el pasado, las empresas trataban de mejorar sus productos reduciendo la cantidad de "cosas que salen mal". En el futuro, el xito ser directamente proporcional al nmero de "cosas que salen bien". Ms que escuchar al cliente, haciendo encuestas y grupos de enfoque (focus groups), es necesario involucrarlos en el proceso desde muy temprano. Para reflexionar: "Nunca asuma que no puede hacer algo. Slo porque nadie lo est haciendo, no implica que no se pueda hacer" - Bill McGowan, MCI La nica manera de mantener a su empresa adecuada a los cambios requeridos por el mercado, es mantenindose en un estado de revolucin permanente. Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la nica forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. En estos tiempos, una revolucin perpetua es necesaria. La obsesin por actuar en todo lo que suceda alrededor es esencial. Si su empresa no comete errores de vez en cuando, entonces usted no est a la vanguardia. Aprenda a aceptar pequeos fracasos. Para reflexionar: "La suposicin ms probable es que ninguna de las 'teoras de negocios' que funcionan hoy sea vlida dentro de 10 aos" - Peter Drucker. CREATIVIDAD Del latn "creare" que significa engendrar, producir. Para la Real Academia es "la facultad de crear". Pero el concepto tiene implicancias cientficas y filosficas por lo cual puede interpretarse como "el conjunto de tcnicas y mtodos que permiten y facilitan la produccin de un concepto nuevo" o "la actitud o tcnica de ofrecer soluciones nuevas a problemas complejos". En definitiva, la creatividad se mide por el resultado final de algo nuevo y diferente: una nueva idea, un nuevo producto, una nueva manera de hacer algo o una aplicacin diferente de ideas o recursos ya existentes. Por ello, Charles G. Morris la define como "la capacidad de generar ideas u objetos novedosos u originales que incluyen desde ideas filosficas hasta cuadros, obras musicales y trampas para ratones", lo que convalida lo dicho por Joachim Sikora: "en ninguno de los campos cientficos, hay ideas universalmente vlidas".
Analiza la creatividad como primera ventaja competitiva en la empresa

UNIDAD DIDCTICA competitiva.

IV:

La

creatividad,

primera

ventaja

La creatividad es la facultad de crear o la capacidad de creacin. Consiste en encontrar mtodos u objetos para realizar tareas de maneras nuevas o distintas, con la intencin de satisfacer un propsito. La creatividad permite cumplir los deseos de forma ms rpida, fcil, eficiente o econmica.

La generacin de nuevas ideas y conceptos tambin se conoce como inventiva, pensamiento original, pensamiento divergente o imaginacin constructiva. Se trata de conceptos que suponen el acto de inventar cualquier cosa nueva (es decir, utilizar el ingenio), la capacidad de encontrar soluciones originales y la voluntad de modificar el mundo. Desde diversas ramas y disciplinas, la ciencia se encarga de estudiar la creatividad, en bsqueda de objetivos y trminos lgicos precisos. La inventiva puede considerarse desde un punto de vista tcnico, como un proceso, como una caracterstica de la personalidad o como un producto. Para la psicologa, el pensamiento divergente es una actividad contenida por la imaginacin, que consiste en realizar algo nuevo o lo mismo pero de manera distinta. Muchos especialistas han analizado la relacin entre la creatividad y la inteligencia. Para la sociologa, en cambio, la imaginacin constructiva surge a partir de la intervencin de tres variables: el campo (los grupos sociales), el dominio (el rea o la disciplina) y el individuo. Esto quiere decir que una persona realiza transformaciones en un dominio, que son evaluadas por los grupos sociales. En rasgos generales, puede afirmarse que un sujeto creativo tiene confianza en s mismo, fineza de percepcin, capacidad intuitiva, imaginacin, entusiasmo y curiosidad intelectual.
4.1 Los conceptos http://www.englishcom.com.mx/creatividadempresa/que-es-la-creatividad.html

QUE ES LA CREATIVIDAD
Por: Guillermo Gonzlez - Consejero Creativo
Principio del formulario

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INTRODUCCION: Este es un espacio que pretende darle al lector un nuevo y esencial punto de vista sobre la creatividad. Aqu encontrars la posibilidad de conocer y comprender la importancia de la creatividad en la vida y en los negocios una nueva manera de ver y hacer las cosas, una manera de conocerse a si mismo profundizando en cuestiones esenciales para luego ser trasladadas a los actos creativos, adems encontrars la posibilidad de aprender a usar tu

creatividad, partiendo de la base que todos tenemos las herramientas necesarias para ser creativos. Es un camino de encuentro, aprendizaje, descubrimiento e iluminacin creativa. LA COMPRENSION DE LA CREATIVIDAD La creatividad, todava, es un tema muy vago y confuso, que parece abarcar una enorme cantidad de actividades y personas. Ser creativo significa, literalmente, hacer algo que antes no exista y creatividad es la facultad para crear. Ahora bien, crear algo que no existe no es suficiente. Luego le asignamos cierto valor al resultado, de modo que lo nuevo debe tener valor (ser til y factor diferencial en mi quehacer). En ese punto es donde podemos empezar a hablar de creatividad. Sabemos ahora que un producto creativo no debe ser ni obvio ni fcil, sino que debe tener algn rasgo singular o raro. Ahora cuando introducimos conceptos como inesperado o cambio empezamos a tener una visin diferente de la creatividad. La palabra creatividad abarca una amplia gama de destrezas y competencias diferentes. Y nos vamos a preparar para cambiar conceptos y percepciones. CONCEPTO: Idea, representacin mental de una realidad, un objeto o algo similar.Pensamiento expresado con palabras.- Opinin, juicio, idea que se tiene sobre algo.- Aspecto, calidad, ttulo. PERCEPCION: Sensacin interior que resulta de una impresin material, captacin realizada a travs de los sentidos. Conocimiento, aprehensin de conceptos e ideas.- percepcin extrasensorial. La que se produce sin mediacin normal de los sentidos. Podemos considerar que la creatividad es misteriosa, por que observamos que se producen ideas nuevas pero no sabemos bien de donde han salido. Pero lo cierto es que no existe una caja negra de donde de vez en cuando aparecen ideas brillantes. Conocer como funciona nuestro sistema imaginario, no nos hace mas creativos, pero nos da la pauta del potencial que tenemos y como lo podemos usar. Qu es? Cmo funciona? Para que sirve? Es el gran paso para entender la naturaleza de la creatividad. Prembulo de la creatividad La creatividad es un tema del que casi todos alguna vez hablan, pero del que muy pocos se involucran enserio con ella. Hablar de creatividad, no significa ejercerla. Esto significa que no por decir que tenemos una empresa creativa, eso sea del todo cierto. Generalmente no hay empresas creativas, hay solo algunas personas creativas dentro de las organizaciones. Particularmente creo que lo que mata a la creatividad, son las creencias de las personas, los juicios que existen sobre ella. Pues la gran mayora cree, todava hoy ao 2006, que la creatividad es una iluminacin que llega as por que si Que se nace creativo O peor aun, que la creatividad es solo para los artistas o publicistas. Estas creencias son las que hacen que la gente no se ocupe de la creatividad o la postergue. Pero hay una razn de peso a favor de la creatividad, nadie niega su existencia ni su importancia. Todo el mundo sabe que los creativos son los que cambian la humanidad. Y

desde ah vamos a partir para introducir la creatividad en todos los rdenes de la vida y en todos los niveles y en todas las edades. Todos necesitamos de creatividad, de modo que est en todos nuestros actos. Precisamente por estas razones suele suceder que la creatividad no es campo especfico de nadie y por eso nadie hace nada. Nada suceder en la creatividad si no hay alguien que la provoque. La creatividad no es magia, pero se le parece, por la manifestacin que tiene, por la forma de aparecer, pero el previo a la iluminacin es sueos, metas, trabajo, concentracin, pruebas, errores, intentos, frustraciones, ms trabajo y mucha motivacin. La motivacin es la disposicin de una persona para detenerse y enfocar la atencin sobre determinado punto, es crear un motivo y comprometerse con este. Motivacin= El motivo que nos lleva a la accin. A partir de all, solo se necesita tiempo, esfuerzo y atencin, pues la voluntad de aplicar la creatividad, ya existe. La creatividad es la inteligencia de los sentidos. LA PRACTICIDAD DE LA CREATIVIDAD Si una empresa o persona tienen un problema lo mejor que pueden hacer es cambiar la forma en que se vienen haciendo las cosas, y aunque parezca una solucin simple, casi nadie lo hace. As entonces, empiezan las soluciones mgicas - reduccin de costos, programas de calidad, cursos de liderazgo, contratacin y recontratacin de servicios, etc. Producir viejos productos con mejor calidad, no siempre es una salida decorosa. Lo que se suele aplicar generalmente son viejas soluciones a nuevos problemas. Seores la competencia no espera, NUNCA. A cambiar! A crear! Guillermo Gonzlez Consejero Creativo
4.2 Los problemas http://homepage.mac.com/penagoscorzo/ensayos3.html

Resumen
En el presente escrito se plantean algunas sugerencias en torno a la definicin de creatividad. Se describen algunos elementos que contribuyen a su desarrollo y algunos que la obstaculizan. Se considera que la creacin del problema y la conciencia son apectos nodales en la definicin de la creatividad.
El problema de la creatividad probablemente sea de orden epistemolgico. Sin embargo existen aproximaciones a su estudio, que la abordan desde diversas perspectivas; por

ejemplo, se ha considerado la creatividad como una caracterstica de la persona, como un proceso, pero la ms generalizada, es la que la ha considerado como sinnimo de una capacidad extraordinaria de resolucin de problemas. En este sentido, se han planteado estrategias especficas para proporcionar herramientas que ayuden a la solucin creativa de problemas. Un problema es una situacin en la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace necesario encontrar un medio para conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el repertorio comportamental actual del organismo; ste debe de crear nuevas acciones o integraciones. Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer una adecuada representacin de ste. La representacin de un problema consiste esencialmente en la interpretacin o comprensin que del mismo realiza la persona que tiene que resolverlo. El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstculos importantes. Dentro de los obstculos ms comunes destacan: La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas. La incapacidad de adaptar las formas de percepcin. La excesiva familiaridad con un asunto tambin puede frenar la creatividad. Bloqueos sociales o culturales. Bloqueos emocionales.

Aqu cabe destacar que creatividad y solucin de problemas no son sinnimos. La sola visin de un problema ya es un acto creativo. En cambio su solucin puede ser producto de habilidades tcnicas. El ver el problema significa integrar, ver, asociar

donde otros no han visto. En este acto de darse cuenta, de conciencia, intervienen componentes actitudinales, sociales y afectivos entre otros. Sin embargo, tambin participan procesos fisiolgicos. La creatividad, por ejemplo tiene un fundamento fisiolgico que le explica y, al parecer, est ubicada en el hemisferio derecho. La explicacin supone que una de las posibles bases fisiolgicas de la creatividad es el "desarrollo de niveles jerrquicos de inclusin, asociados con la actividad de circuitos de convergencia". Adems, se postula que la creatividad, en alguna medida, se relaciona con la comunicacin entre los dos hemisferios (Grinberg,1976, pgs. 154-155). Uno de los problemas ms comunes a la psicologa y a la educacin es el desarrollo de las habilidades, en este caso, habilidades creativas que contribuyan al desarrollo cognocitivo del desarrollo del ser humano. Si el lector desea explorar algunas variables prcticas asociadas con el desarrollo de la creatividad puede consultar los resmenes y enlaces proporcionados en esta pgina dedicada a la Investigacin de la Creatividad e Innnovacin (Research about Creativity & Innovation. Succes Factors in Business): [http://homepage.mac.com/penagoscorzo/creativity/s ucess_factors_in_business/]
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1516336/Analisis-de-la-creatividad-como-resolucion-deproblemas.html Este artculo hace un anlisis creativo de los diferentes enfoques que se encuentran en la literatura acerca de lo que es la creatividad. El anlisis se enfoca en la descripcin de la creatividad como solucin de problema y como un modelo sistmico, bajo cuya interaccin emerge dicha creatividad. Asimismo, se hace mencin de la posibilidad que tienen los educadores de promover, a travs de sus prcticas educativas, el desarrollo de la creatividad como una habilidad para plantear problemas.

Se consideran los aportes tericos de autores tales como Mihaly Csikszentmihalyi, Howard Gardner, J.P Guilford, Robert Sternberg, Edward De Bono, Robert Weisberg, Teresa Amabile y Lev Vigotsky, entre otros. Segn Dewey (2000) un problema slo tiene significado en la medida que haga referencia, en los propios trminos de su enunciado, a una posible solucin. Finalmente se resumen en una grfica el nfasis hecho en la literatura por los diferentes enfoques y definiciones.

Introduccin Reflexionar acerca de lo que es la creatividad pone al descubierto lo difcil que es estudiar esta rea, y conseguir importantes avances conceptuales. No obstante, este artculo considera algunos de los principales enfoques tericos, que se han establecido con bastante xito en el campo de la creatividad y que an prevalecen con cierta vigencia. Se estar abordando los planteamientos tericos de autores tales como Mihaly Csikszentmihalyi, Howard Gardner, J.P Guilford, Robert Sternberg, Edward De Bono, Robert Weisberg, Teresa Amabile y Lev Vigotsky, entre otros. Conceptualizando la Creatividad Los asuntos concernientes a la creatividad han tenido diferentes enfoques a travs de la historia. Garaigordobil (2003) seala que nos encontramos con tantas definiciones de lo que es creatividad, como puntos de vista y posiciones tericas posibles. A la vez considera la creatividad como un fenmeno polismico, multidimensional y de significado plural. En la misma lnea de pensamiento, Weisberg (1987) plantea lo difcil que resulta esclarecer qu es la creatividad, o la facultad creadora, porque diferentes personas tienen nociones muy distintas de lo que significa. Aade, adems, que el vocablo es usado con relacin a la solucin de problemas, del trabajo artstico, de la investigacin cientfica, etc. Una interpretacin de los actos creativos, de la primera mitad del siglo XX, es la de Graham Wallas, quien defiende que todos los actos de creacin constan de cuatro fases: preparacin, incubacin, iluminacin y verificacin (Weisberg, 1987). En esta interpretacin juega un papel importante el pensamiento inconsciente, presente en la etapa de la incubacin. As mismo, se observa que las interpretaciones acerca de la creatividad, a principio del siglo XX, influenciadas fuertemente por los modelos sicolgicos asociacionistas y conductistas (Garaigordobil, 2003); basaban la explicacin de los comportamientos de los individuos en la existencia de asociaciones entre estmulos y respuestas. Tambin, relacionan la actividad creadora con las experiencias previamente vividas de los individuos. As pues, la creatividad en la perspectiva conductista se considera como respuestas infrecuentes u originales que se produciran por demanda o presin ambiental, siguiendo la pauta estmulo, respuesta, refuerzo (Garaigordobil, 2003). Po otro lado, uno de los autores que ms ha contribuido a darle forma al concepto de la creatividad es Guilford (1967), para quien la creatividad es consecuencia indirecta de por lo menos cuatro habilidades: fluencia, flexibilidad, originalidad y elaboracin, que son caractersticas de una produccin divergente. De modo que el pensamiento divergente determina el pensamiento creativo. Esta definicin ha tenido un enorme eco en la literatura concerniente a la creatividad y en modelos y enfoques posteriores o contemporneos a Guilford, como es el caso de E. Paul Torrance, que considera que la creatividad requiere una mente divergente (Torrance, 1977) y la define como el proceso de brecha de sensibilidad o carencia de elementos perturbantes, que forman ideas o hiptesis referentes a ellos, que ponen a pruebas estas hiptesis y que comunican los resultados, modificando y posiblemente volviendo a poner a prueba las hiptesis (Torrance, 1969, p. 31). Segn Torrance (1969), esta definicin incluye los aspectos principales de la mayor parte de otras definiciones propuestas. De manera que es una forma evolucionada de otras definiciones.

Por su parte Weisberg (1987) prefiere mantenerse en un punto medio entre la nocin de genialidad y la tesis del conductismo. Sostiene que la creatividad no llega a ser tan misteriosa como nos induce a creer la idea de genialidad, pero tampoco tan trivial como las tesis conductistas proclaman (Weisberg, 1987, p. 3), y adopta una definicin relativa a la solucin creativa de problemas. As pues, considera que una persona da a un problema una solucin creativa cuando genera una respuesta de nuevo cuo, que no conoca con anterioridad y que resuelve el problema de que se trate (Weisberg, 1987, p. 5). Por lo tanto, Weisberg define la creatividad como resultado de una serie de pequeos pasos en los que se van modificando y elaborando trabajos anteriores, de aqu el nombre de su teora, como la teora incremental de Weisberg (Garaigordobil, 2003). Una definicin bastante abarcadora es postulada por Drevdahl (1956), quien plantea que la creatividad es la capacidad de las personas para producir composiciones, productos, o ideas de cualquier clase, las cuales son esencialmente nuevas, y previamente desconocido para quien las produce. Puede ser una actividad de la imaginacin, o una sntesis mental, donde el producto no es un mero resumen. Puede incluir la formacin de nuevos patrones y combinaciones de informacin derivados de la experiencia pasada, y del trasplante de viejas relaciones a nuevas situaciones y puede incluir la generacin de nuevos correlatos. Debe ser til o dirigida a un objetivo, no una mera fantasa vana. Aunque, el producto no es necesario que tenga una aplicacin prctica inmediata o estar perfecto y completamente terminado. Puede tomar forma de una produccin artstica, literaria o cientfica o puede ser un procedimiento, o ser de naturaleza metodolgica. Otra autora que contribuye firmemente a estructurar una definicin de creatividad es Teresa Amabile. Quien establece dos definiciones que considera complementarias en el estudio de la creatividad. Una definicin consensual, que es una definicin operacional, til para investigaciones empricas y otra definicin conceptual que puede ser usada para construir formulaciones tericas de los procesos creativos (Amabile, 1983). La definicin consensual se plantea de la siguiente manera: un producto o respuesta es creativo en la medida que observadores apropiados independientemente acuerdan que es creativo. Los observadores apropiados son aquellos que estn familiarizados con el dominio en el cual el producto fue creado o la respuesta fue articulada. Por tanto, la creatividad puede ser considerada como la cualidad de productos o respuestas juzgadas como creativas por observadores apropiados, y puede tambin ser considerada como el proceso por el cual algo as juzgado es producido. Mientras que la definicin conceptual de Amabile (1983) es expresada en los siguientes trminos: un producto o respuesta sera juzgado como creativo en la medida en que (a) es nuevo y apropiado, til, correcto o es una respuesta valiosa para la labor realizada y (b) la labor es heurstica ms que algortmica. Pero tambin se han establecido definiciones que atienden el carcter especfico de la creatividad. Es el caso de la creatividad cientfica que es definida por Hu & Adey (2002) de la siguiente manera: la creatividad cientfica es un tipo de rasgo intelectual o habilidad de produccin o produccin potencial de cierto producto que es original, y tiene un valor social o personal, diseado con un cierto propsito en mente, usando la informacin dada.

Aspectos Generales Acerca de la Creatividad Desde la poca de Galton, hacia 1883, hasta cerca de los aos cincuenta, del siglo pasado, se abordan los temas de la originalidad, creatividad e imaginacin, pero de forma muy escasa y con poca continuidad en los estudios (Taylor & Barron, 1963). Esto a pesar de que la creatividad ha estado en la mente del hombre a travs de la historia. El mtodo de investigacin ms pronunciado era el experimental. Sin embargo, el estudio de la creatividad actualmente se est llevando a cabo fundamentalmente a travs de cuatro mtodos de investigacin: experimental, estudio de casos, historiomtrico y psicomtrico (Romo, 2007). Esto permite una plataforma de estudio para generalizar, profundizar, conocer a travs de un proceso histrico y medir cada vez ms acertadamente el constructo que se teje alrededor de la creatividad. A partir de los aos cincuenta hasta la fecha, es mucho lo que se ha avanzado en materia de creatividad, pero an quedan eslabones sueltos que no permiten conciliar las posturas de los diferentes investigadores en este campo. Cientficos tales como Guilford (1991), Torrance (1969,1977), Vigotzky (2000), Csikszentmihalyi (1998), Gardner (1998), Sternberg (2006), Simonton (2000), Amabile (1983), Paulus & Nijstand (2003), Weisberg (1987) y De Bono (1970,1994), entre otros, han tratado, y tratan, el tema desde distintas perspectivas. Incluso, algunos han elaborado modelos tericos para la interpretacin, entendimiento y potenciacin de la creatividad. Por ejemplo, Guilford hace referencia a dos tipos de habilidades: la produccin convergente y la divergente (Guilford, 1967), definiendo la produccin divergente [DP, por sus siglas en ingls] en concordancia con un conjunto de cuatro habilidades: fluencia, flexibilidad, originalidad y elaboracin, considerando la habilidad de creatividad imaginativa indistinguible de stas cuatro habilidades. De manera distinta, Csikszentmihalyi sugiri cambiar la pregunta convencional Qu es la creatividad? por Dnde est la creatividad? (Csikszentmihalyi, 1998; Gardner, 1998), logrando con ello abrir una ventana diferente para abordar este difcil concepto. Este ltimo autor piensa que la creatividad se produce en la interaccin entre los pensamientos de una persona y un contexto sociocultural. Esta manera de enfocar la creatividad permite considerarla como una caracterstica presente en todas las personas. Es decir, ser creativo es algo que pueden poseer todos los seres humanos, en mayor o menor grado, dependiendo del balance presente en un sistema compuesto por tres elementos al interactuar: el campo, el mbito y la persona creadora. Esta visin ayuda, por lo menos desde el punto de vista terico, a la promocin y creacin de estrategias, tcnicas e investigaciones dirigidas a potenciar la creatividad desde una perspectiva bastante abarcadora. No obstante, no slo el planteamiento de Csikszentmihalyi aboga por una creatividad disponible para todas las personas. Tambin Sternberg & Lubart (1997) lo enfatizan cuando expresan que encuentran la creatividad en la vida cotidiana, cuando las personas ven nuevos modos de realizar diferentes labores en sus trabajos, o

cuando intentan nuevos modos de relacionarse entre s, o cuando se esfuerzan por cambiar completamente sus vidas. Estos dos autores relacionan la creatividad, metafricamente, con el concepto de la inversin: comprar a la baja y vender al alza. Comprar a la baja significa adoptar ideas que son desconocidas o que carecen de valor, pero que tienen un potencial de desarrollo. Vender al alza implica pasar a nuevos proyectos cuando una idea o producto se ha valorado y produce una ganancia significativa (Sternberg, 2006). Esta conceptualizacin implcitamente permea un mbito, como lo hace Csikszentmihalyi (1998), que juzga de creativo los productos o resultados. De otra parte, Gardner (1998), plantea tres elementos centrales: un ser humano creador, un objeto o proyecto en el que se individuo est trabajando, y los otros individuos que habitan el mundo del individuo creativo. A primera vista podemos ver la correspondencia que existe entre este enfoque de Gardner y el de Csikszentmihalyi. Es decir, existen afinidades entre estos dos enfoques. Asimismo, este planteamiento de Gardner parece corresponderse tambin con la visin de Vigotsky (2000), quien relaciona la creatividad directamente con la imaginacin y la fantasa, distinguiendo a su vez, dos actividades en la conducta del hombre: una de reproductor o reproductiva y otra actividad que combina y crea o de produccin. Por su parte, Edward De Bono (1994), plantea mecanismos para potenciar la creatividad, desarrollando tcnicas que promueven el pensamiento y por consiguiente define la creatividad en trminos favorables a su praxis, para lo cual acua el concepto de pensamiento lateral (De Bono, 1970). Este autor prefiere observar directamente el comportamiento de los sistemas de informacin auto-organizados, que son sistemas de construccin de pautas a partir de las cuales, segn De Bono, se puede conseguir una idea muy clara de la creatividad. Lo interesante de este enfoque es la caracterstica que posee de potenciar la creatividad en un ambiente educativo.
4.3 Las ideas y las soluciones http://pablo-lisandro-prieto.suite101.net/como-generar-nuevas-ideas-a14342

Cmo generar nuevas ideas y soluciones nicas

Muchas veces se necesitan muy buenas y originales ideas para enfrentar distintas situaciones de la vida. Crear conceptos no es sencillo, pero s factible.

Del griego eidon que significa yo vi, una idea es una imagen que se origina en la mente. Asociada siempre a la creatividad, la generacin de estos conceptos apunta a producir soluciones nicas y obtener mejores resultados en la vida, los negocios o frente a diferentes problemticas. Generar nuevas ideas implica realizar algo nuevo desde cero; o lo mismo, pero de una forma indita.
Una buena idea puede modificar la realidad

Existe un viejo dicho de Vctor Hugo que sostiene que las ideas mueven al mundo pero, en realidad, esto no es algo tan simple ni tan universal. Para gozar de este poder, las ideas deben ser concebidas, desarrolladas e implementadas. Una tarea compleja pero muy gratificante, que requiere de un clima y una modalidad de pensamiento apropiado y no contaminado por las estructuras y el estrs del mundo moderno. Una idea en la mente no aporta nada. Una muy buena idea en el mundo, modifica la realidad.

Gnesis de las ideas

Las ideas surgen espontneamente y cuando la mente no est presionada. Para poder asistir al nacimiento de ideas originales, es necesario liberar la imaginacin y despojarse de los paradigmas conceptuales que estructuran el pensamiento racional. El fsico y matemtico Albert Eisten sostena que una si una idea no es absurda al principio, entonces no merece la pena. Esta frase, seala algunas de las caractersticas inherentes a las buenas ideas: son frgiles, interpelan, movilizan y son sumamente productivas.
Todo se origina en la mente

Las ideas son en un sentido prctico etapas y tcticas que sostienen una estrategia dirigida hacia un objetivo. Est en cada individuo descubrir y conocer el funcionamiento particular de su mente y la influencia de sus estados de nimo para, dinamizar su vida hacia la consecucin de estos objetivos y hacia la produccin de las ideas necesarias para alcanzarlos.
Tipos de ideas

Existen muchas tipologas de ideas: excelentes, buenas, regulares, alocadas, malas, etc. Y tambin, existen muchas personas que tienen la habilidad y fortuna de encontrar aquella idea especial que les cambia la vida. Por supuesto, que es muy difcil que surja fcilmente, en general es el producto del ensayo y error de varias ideas previas. Siempre, detrs de todo xito hay mucho trabajo e incluso muchos fracasos.
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Estas son las denominadas ideas de oro que surgen cuando se rompen los paradigmas y se interpela a la realidad desde un lugar original y divergente. Para intentar lograrlas hay que demoler la rutina de accin y de pensamiento. Comenzar, de a poco, a hacer y ver las cosas de un modo diferente. Esto implica tambin aprender a reaccionar emocionalmente de un modo ms productivo, desarrollando la creatividad pura.
Personalidad y tcnicas para generar nuevas ideas

Las ideas surgen en el interior del individuo, por eso, la personalidad es un factor clave en su desarrollo e implementacin. Autoestima elevada, flexibilidad, intuicin, focalizacin, motivacin y persistencia son caractersticas personales esenciales. Adems, de la habilidad de cada sujeto para propiciarse un microclima creativo, espacio, tiempos personales y el descanso necesario. Tambin, es importante rodearse de un grupo de personas que tengan este mismo inters y esta modalidad de pensamiento divergente y creativo. Dime con quin andas y te dir quin eres, dice el viejo refrn.
Escribir todas las ocurrencias

Las ideas siempre se escriben. La mayora de las tcnicas creativas as lo propician y como suelen surgir en momentos inesperados es bueno anotar para no olvidarlas.

Anlisis, tormenta de ideas, Scamper, Blue Slip, asociaciones, son todos recursos creativos para estimular el surgimiento de ideas. Todos interpelan y requieren de una nueva y libre expresin. Totalmente despojada, divergente. La creatividad y las ideas siempre juegan planteando un escenario indito que exige respuestas. El individuo frente a un nuevo problema, resolvindolo de una manera totalmente original.
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4.4 La cinctica o asociacin de ideas http://www.diazdesantos.es/wwwdat/pdf/SP0410003854.pdf

LA SINCTICA O ASOCIACIN DE IDEAS

El planteamiento de una idea puede dar lugar a que surjan otras, por asociacin de ideas, que ahora se sustituye por el trmino sinctica. Si para motivar a un empleado peruano se le ocurre a alguien la idea de pagarle ms soles, la moneda peruana, la palabra sol puede asociarse con el astro rey en el alto del firmamento (promocionarle), la claridad (ms comunicacin e informacin) o el calor (un trato ms afable). La sinctica es tambin, para los descubridores de una tcnica llamada as, (William Gordon y George Prince) la unin de elementos dispares y aparentemente irrelevantes.

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Hay una innumerable cantidad de tcnicas. Aqu se describen algunas que pueden ser ms o menos descriptivas de muchas otras. Seis Sombreros Para Pensar Lluvia de Ideas Asociacin Forzada Creates PercepSight MindMapping Sinctica Tcnicas asistidas por Software Seis Sombreros Para Pensar A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward de Bono propone la adopcin de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis maneras de actuar. Esta tcnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques. Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos

objetivos. Ponerse el sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se est trabajando en el planteamiento o solucin de un problema. El papel del sombrero Negro es representar el enjuiciamiento crtico centrado en las desventajas, carencias o factores negativos. El sombrero Amarillo, significa adoptar la visin optimista, la visin centrada en las conveniencias y factores positivos. Adoptar el color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad, de la generacin de ideas. Finalmente, el sombrero Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.
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Lluvia de Ideas Quiz una de las tcnicas ms conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el desarrollador de esta tcnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la bsqueda de ideas novedosas en reas de la publicidad. El procedimiento generalmente consta de cuatro fases:
1. El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas, pertinentes, etc. El facilitador incita a los participantes a dar ideas anotando todas las aportaciones. No est permitida ninguna forma de crtica. Esta fase puede durar alrededor de 20 minutos. 2. El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas. 3. Los equipos evalan la organizacin y clasificacin de las ideas, aportando sugerencias para la mejora. 4. En una sesin plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementacin.

Una buena seleccin de software para brainstorming o lluvia de ideas se localiza en el sitio "Brainstorming Software".
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Asociacin Forzada Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco, divididas en dos grupos iguales. Llena cinco de ellas, escribiendo en cada una, un descriptor de la situacin o problema. En las otras cinco escribe en cada una la primera palabra que se le ocurra, sin relacin con el problema. Posteriormente se toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se construye una frase u oracin conteniendo las dos palabras, en donde se plantee una solucin al problema, sin evaluar anticipadamente la viabilidad o posibilidad de la solucin.
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Creates Tcnica a partir de una serie de preguntas o ideas para investigar. Las preguntas ms generales forman el acrnimo "creates". C, de Combinar; R de Redistribuir o Revisar; E, de Exagerar: A, de Adaptar; T, de Transformar; E, de Eliminar; S, de Sustituir. En la aplicacin de la tcnica se proponen una serie de preguntas, generalmente agrupadas para cada uno de los trminos arriba mencionados.
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PercepSight!

Tcnica desarrollada por Julio Csar Penagos. Orientada a la solucin de problemas. La persona que busca resolver el problema, busca en el medio ambiente inmediato una pista que le ayude a solucionar su problema. Se detiene a observar las cosas diferentes, que ms llaman su atencin o que ms le gustan o significan, buscando ah la clave "oculta" en la solucin, el replanteamiento o redifinicin del problema. Generalmente los participantes, antes de usar esta tcnica, reciben entrenamiento en habilidades de atencin.
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MindMapping Es una tcnica desarrollada por Tony Buzan. La tcnica consiste en partir de una idea principal y desarrollar entre y cinco y 10 ideas alrededor de ellal; posteriormente se desarrollan otras 5 o 10 de cada una de las 5 0 10 anteriores y as sucesivamente. Se supone que al usar esta tcnica, el pensamiento est trabajando creativamente de manera natural. La tcnica permite la organizacin de ideas, la memoria visual, la asociacin, organizacin, enfoque, reesctructura, presentacin. La mejor forma de usar Mind Mapping de manera individual es con la asistencia de algn software. Yo personalmente uso Inspiration for Macintosh (tambin existe en versiones para Windows). Para un breve gua de software sobre MindMapping, Mind Map o mapas mentales da click aqu
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Sinctica Tcnica en la cual se toman algunos verbos como base para responder al problema. Las palabras operadoras ms comunes son: Substraer, aadir, substituir, fragmentar, contradecir, enfatizar, distorcionar, animar, entre otras ms. Estas palabras se elaboran en forma de comando relacionado con el problema.
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Otras estrategias asistidas por SoftWare Para ms informacin ir a seccin de Software Para Mind Mapping Para Mapas Mentales.
http://www.monografias.com/trabajos15/mapas-mentales/mapas-mentales.shtml

1. 2. Los mapas mentales 3. El Pensamiento Irradiante 4. El mtodo de los Mapas Mentales 5. Leyes y recomendaciones de la cartografa mental 6. Conclusiones 7. Bibliografas

4.5 El juicio diferido o la suspensin del juicio http://www.diazdesantos.es/wwwdat/pdf/SP0410003854.pdf

EL JUICIO DIFERIDO O LA SUSPENSIN DEL JUICIO

Se pasa de las ideas, por lo tanto, a las soluciones, como hemos dicho. Pero en la fase de generacin de ideas (la fase central del proceso creativo), las ideas no pueden ser criticadas. Hay una fase posterior para ello.
4 CREATIVIDAD E INNOVACIN EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

A esto se llama suspensin del juicio, o juicio diferido. Si las ideas se critican en el momento de su generacin, puede producirse una inhibicin en aquellos que intervienen. Por eso la crtica tiene que ser posterior. 4.6 La creatividad http://www.diazdesantos.es/wwwdat/pdf/SP0410003854.pdf

LA CREATIVIDAD
Decan Tom Peters y Nancy Austin en Pasin por la excelencia, que las 8 reglas de oro de la excelencia (En busca de la excelencia) no son pocas, sino muchas, pero pueden limitarse a dos: marketing e innovacin. Es decir, lo que ya apuntaba Peter Drucker hace ms de 20 aos. La creatividad es, simplemente, la capacidad de crear. Al nivel ms simple, es hacer surgir algo que no exista antes. No debe ser algo obvio ni fcil, sino exclusivo y raro, algo nuevo, que aade valor, que es sorprendente e inesperado. La agencia de publicidad M&C Saatchi Singapore define la creatividad cambiando las letras de la palabra Creativite: Evitalerc, Every Virgin Idea Takes a Lot of Energetic Raw Courage: cada idea virgen necesita mucho valor, energa y originalidad. Para Edward de Bono, es algo tan amplio que va desde descubrir una nueva pasta de dientes hasta escribir la Quinta Sinfona. Dilip Mukerjea dice que la creatividad es la chispa que enciende una idea, y en su libro Surfing the Intellect, propone la siguiente frmula: C = (ME) donde C es la creatividad, M el volumen de datos, la informacin y el conocimiento adquiridos a lo largo de la vida, y E la Experiencia para dar energa a la vida. Para una gran cantidad de expertos, la creatividad consiste en conectar cosas aparentemente no conectadas para que surjan nuevas ideas.
LOS CONCEPTOS 5

Bombilla 1: Algo que ya conocemos Bombilla 2: Otra cosa que ya conocemos pero no que tiene que ver con la primera Bombilla 3: Las nuevas ideas que desarrollamos basndolos en la fusin de 1 y

4.6.1Las aplicaciones de la creatividad

LAS APLICACIONES DE LA CREATIVIDAD

Es difcil encontrar una actividad humana a la que no pueda aplicarse la creatividad. Tanto en el mundo de la empresa como en el privado las aplicaciones ms frecuentes de la creatividad son las siguientes: Adoptar un nuevo enfoque al considerar un problema. Inspectores de la Humane Society obligaron al propietario de un perro, al que haba dejado encerrado en su coche durante dos horas con una temperatura de 50 grados, a permanecer una hora a la misma temperatura en una habitacin dejando al perro en un local con aire acondicionado. Disear o modificar un proceso o sistema. Para evitar la improvisacin

y la superficialidad, un congresista americano propuso que cada candidato grabase su discurso respondiendo a un cuestionario elaborado por un panel de expertos, televisndose a continuacin. Inventar un nuevo producto o servicio. Una persona que no tena dinero para comprar un cuadro, en 1854, invent el imperdible. La mayora de los inventos no proceden de un gabinete de investigacin, sino de una mente creativa: el martillo, el tenedor, el despertador, el dentfrico, la lavadora, o el alquiler de coches. Encontrar nuevos usos para cosas existentes. El algodn se puede usar para fabricar explosivos, el tabaco como insecticida, el maz para fabricar bolsas de basura biodegradables. Mejorar las cosas. Pinsese en la evolucin de los sistemas de iluminacin, en los ordenadores, en los telfonos mviles. Inventar o redefinir un concepto. Las ideas y conceptos no son eternos e intangibles. El concepto de 0 se invent en la India en el ao 500 d.C., la empresa en el siglo XVII, el cdigo de barras es muy reciente. 4.6.2 Los requisitos para tener ideas creativas

LOS REQUISITOS PARA TENER IDEAS CREATIVAS

Arthur Van Goundy seala los siguientes: nHay que creer que todo es posible. Pensar libremente hace ilimitada la generacin de ideas. nHay que crear un clima, un entorno que estimule el pensamiento creativo, donde las ideas puedan alimentarse y crecer. nHay que facilitar a la gente estmulos para ser creativos, relacionados o no, con el reto con el que se enfrente. 4.6.3 La improvisacin

LA IMPROVISACIN

La improvisacin es una accin repentina, que se hace sin preparacin, con los medios de que se dispone en ese momento. Por ejemplo, msica, drama o poesa. Pero la improvisacin no se limita a esto. Improvisamos en nuestro trabajo o actividad diaria, en nuestra vida personal, en nuestras relaciones sociales. Uno de los ms famosos expertos en creatividad, Michael Mikalko, en su obra Los secretos de los genios de la creatividad (Gestin 2000,2000) dice sobre la improvisacin: nEs una disciplina que puede ensearse. nUn estado de la mente que puede aprenderse. nSe aprende mirando, pensando, haciendo. nUna herramienta que funciona siempre. nUn proceso que funciona a lo largo del tiempo. nRequiere deseo, prctica y experimentacin. nEs un modo de ser, una forma de estar. nEs tambin un arte. La improvisacin es una forma en la que se manifiesta la creatividad. La mente creativa es capaz de pensar de improviso de forma ms eficaz y rpida. 4.6.4La intuicin

LA INTUICIN

La intuicin es una percepcin clara e inmediata de una idea o situacin, sin necesidad de un razonamiento lgico. Es la capacidad de comprender y conocer algo de forma inmediata, sin un razonamiento consciente.

La intuicin detecta los problemas, como el general Lucan antes de ordenar el asalto de la Brigada Ligera, o los tcnicos que detectaron los problemas del transbordador espacial Challenger (nadie hizo caso a su intuicin). La intuicin va ms all de lo desconocido, ms all de la razn y la lgica. Como dijo Albert Einstein no existen trayectorias lgicas... solo la intuicin.
LOS CONCEPTOS 7

La intuicin detecta modelos y relaciones nunca vistas, como las que Isaac Newton encontr entre una manzana cayendo y la rbita de la luna y descubri la ley de la gravedad; o las relaciones entre un moribundo y las dimensiones del tiempo y el espacio, que permiti a Albert Einstein descubrir la ley de la gravedad. La intuicin estimula la creatividad. Fred Smith, el fundador de FedExpress afirm: Si quiere innovar, tiene que ser capaz de formular juicios intuitivos. Jonas Salk, que descubri una vacuna contra la polio, dijo: Debemos confiar en nuestra intuicin... La creatividad necesita que uno incluya, junto a la razn y la lgica, la intuicin y la emocin. La intuicin facilita la asuncin de riesgos, como Amstrong y sus compaeros en el primer alunizaje, que aplicaron la intuicin en situaciones crticas donde la lgica a veces fracasa. La intuicin nos mantiene pensando. Las corazonadas nos hacen seguir pensando cuando estamos tentados a renunciar. Las fases del proceso de intuicin son las siguientes (muy similares a las del proceso creativo, que veremos ms adelante): 1.NInmersin. Recopile datos, nmeros. Comente el tema con otras personas. Piense intensivamente. Desarrolle alternativas. Agote el razonamiento sin llegar an a una solucin final. 2.NIncubacin. Ahora deje trabajar al subconsciente. Consulte con la almohada. Aada ms datos si es necesario, pero deje que su subconsciente siga trabajando. 3.NPerspicacia. Sea receptivo a aquellas sensaciones o corazonadas que le hagan pensar que su intuicin ha resuelto el problema. Genere varias visiones intuitivas hasta encontrar la que le parece ms vlida. 4.NValidacin. Utilice ahora la razn y el sentido comn para evaluar la solucin. Empiece de nuevo si no se encuentra satisfecho con el resultado. 4.6.5 La invencin

LA INVENCIN

Inventar es hallar o descubrir una cosa nueva o no conocida. La etimologa latina es clara: viene de in venire, algo que sale el camino. Mi lema, exlibris, o empresa es Viam aut inveniam aut faciam: el camino lo inventar o lo har. Pretendemos ensear en el libro dos cosas: cmo encontrar algo, y cmo hacerlo, si no lo encontramos. 4.6.6 Los hemisferios cerebrales

LOS HEMISFERIOS CEREBRALES

Dicen los expertos que hay dos formas de pensar, segn utilicemos el hemisferio izquierdo del cerebro o el derecho. En el hemisferio izquierdo reside el pensamiento lgico, racional, deductivo, analtico, convergente, vertical, conceptual, deductivo, verbal, literal, lineal, matemtico, secuencial, concreto, escptico, cerrado, precavido, que trabaja con cosas. Es el pensamiento aristotlico y escolstico (el de los silogismos: barbara,

celarent, darii, ferio... Todo hombre es mortal; Scrates es hombre; luego Scrates es mortal). Es el pensamiento del lgebra (si un trmino suma en el primer miembro de la ecuacin, resta en el segundo miembro). Es el pensamiento de los ordenadores. Trata de ir directamente en busca de la solucin. En hemisferio derecho reside el pensamiento creativo, ilgico, inductivo, imaginativo, divergente, artstico, espacial, metafrico, ldico, emocional, espontneo, intuitivo, simblico, holstico, trabaja con personas. Es el pensamiento lateral (el nombre, lateral thinking, se debe a Edward de Bono, el genial mdico malts, probablemente el experto en creatividad ms prestigioso). Trata de generar ideas que pueden llegar a ser potenciales soluciones. Se nos ha enseado Lgica, lgebra. No se nos ha enseado a ser creativos. Esta es la intencin del libro, ensear a ser creativos.

4.6.7 El talento

EL TALENTO
El talento es el conjunto de facultades o capacidades tanto artsticas como intelectuales, entre las que se encuentra la capacidad creativa. Tom Peters, el famoso autor (con Henrry Waterman) de En busca de la excelencia, en su libro El talento (Nautilus, 2002) hace las siguientes recomendaciones sobre el talento: 1.NPersiga el talento ardientemente. 2.NHay que conformarse solo con los mejores. 3.NEl rendimiento se consigue yendo hacia fuera o hacia arriba. 4.NEn un mercado de demanda, hay que pagar por el talento. 5.NEl talento est sobre todo en los jvenes.

6.NEn la diversidad del personal est el frescor en las empresas. 7.NHay que convertir las oportunidades en aventuras. 8.NTodos somos diferentes, nicos. 4.6.8 La serindipity

LA SERENDIPITY
Serendipity es un vocablo ingls que significa descubrir cosas por azar de forma afortunada, segn el diccionario de Oxford. Su origen se encuentra en la obra del escritor veneciano Tramezzino, Peregrinacin de los tres jvenes hijos del rey de Serendip (Serendip fue el antiguo nombre de Ceylan, llamada ahora Sri Lanka). Los tres prncipes en sus viajes siempre hacan descubrimiento por accidente o sagacidad. La sagacidad no se cita en el diccionario de ingls. El libro fue traducido al ingls por sir Horace Walpole, Conde de Oxford (1717-1797), el autor de las novelas gticas (Los tres prncipes de Serendip). En la obra se cita el siguiente episodio Un camellero perdi el camello y pregunt por l a los tres prncipes. Los prncipes no lo haban visto, pero le dijeron que lo haban visto. El primer prncipe afirm que el camello era ciego del ojo derecho. El segundo, que le faltaba un diente. El tercero, que era cojo. El camellero fue en busca del camello, pero no lo encontr. Llam mentirosos a los prncipes, que le
10 CREATIVIDAD E INNOVACIN EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

dijeron: A ver si sabes si es cierto lo que hemos dicho, o estas otras informaciones . El primer prncipe dijo que el camello llevaba, a un lado, un cntaro de miel y al otro uno de manteca. El segundo, que llevaba a una mujer. El tercero, que estaba embarazada. Esta vez haban ido muy lejos y el camellero les denunci al emperador, que los meti en la crcel. Ms tarde el camellero encontr al animal, y pidi al emperador que los soltase, porque se haba equivocado. Lo primero que dijeron era cierto, lo segundo era broma Cmo saban esas cosas del camello, si no lo haban visto? El primer prncipe dijo: En el camino, la hierba estaba comida del lado izquierdo y la hierba era mala, mientras que en el lado derecho del camino estaba sin comer y era ms fresca, luego debiera ser ciego del ojo derecho. El segundo dijo que en la hierba comida aparecan algunos espacios sin comer, luego deba tener algn hueco en su dentadura. El tercero, que haba visto solo huellas de tres patas y que una marca sealaba que la cuarta se arrastraba. Fue accidente encontrarse al camello, notar los signos y que el camellero pidiese su libertad. Pero el resto de la historia expone la carga de sagacidad de la serendipity. Sin negar la importancia del azar en la creatividad, yo tengo mis dudas de que: nIsaac Newton, al caerle una manzana en la cara cuando dorma bajo un rbol, dijera: Ya est.. la ley de la gravedad! nNi que Thomas Watt, al ver como el vapor de agua levantaba la tapa de la tetera, comentara: Acabo de descubrir la mquina de vapor. nTampoco que Eric Gutemberg, al contemplar una prensa de vino, pensara que haba inventado la imprenta.
LOS CONCEPTOS 11

nAlexander Fleming no encontr la penicilina porque hallase un hongo en un matraz. nLa representacin de la frmula del benceno no se debi a que Von Kekul hubiese soado con una serpiente enroscada... La creatividad es consecuencia de un trabajo duro, de una sistemtica, y

del empleo de unas tcnicas. Naturalmente, con imaginacin, intuicin, invencin, improvisacin... y serendipity. 4.6.9 Otros conceptos relacionados con la creatividad

OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA CREATIVIDAD

Hay otros conceptos relacionados con la creatividad como: nla imaginacin, o la facilidad para idear o proyectar cosas nuevas, la capacidad de la mente de ser creativa o resolver problemas; nla innovacin, es la fase siguiente a la creatividad, la puesta en prctica de las ideas.

RESUMEN

nLa solucin de problemas (estructurada, segn Van Goundy), tanto positivos como negativos, requiere la bsqueda de ideas (una idea es un camino hacia la solucin). nLas ideas se generan asociando unas con otras. Para que no haya inhibiciones, debe separarse la fase creativa (generacin de las ideas) de la de seleccin de la que puede ser la solucin (crtica de las ideas). nLa creatividad tiene varias manifestaciones: la improvisacin, la intuicin, la imaginacin, la invencin, el talento. La gente con talento est ms predispuesta a ser creativa. nEs cierto que las ideas pueden surgir al azar (serindipity). Pero el azar, la suerte, ayuda a la mente preparada para la creatividad y la resolucin de problemas. nRecordemos a Einstein: el xito es un 1% de inspiracin... y un 99% de sudor.

4.6.10 Barreras y bloqueos mentales a la creatividad

http://lafabricadelacreatividad.blogspot.com/2010/05/creatividad-barreras-bloqueos.html

mircoles 19 de mayo de 2010

Barreras y bloqueos a la Creatividad Seguro que muchas veces nos hemos sentido bloqueados al enfrentarnos a un problema, frustados por no encontrar la solucin que necesitamos, impotentes al ver que por muchas vueltas que le demos, el problema sigue ah, nos supera. Y si el problema realmente no es el problema en s, sino cmo lo afrontamos, en cmo nos lo planteamos, en cmo lo enfocamos? Es decir, y si el problema est en nuestros propios bloqueos y barreras mentales que consciente o inconscientemente tenemos, y que hemos ido alimentando con el paso del tiempo? Muchos de esos bloqueos y barreras mentales pueden deberse a diferentes motivos. Un respeto excesivo por las normas o por la autoridad, convencionalismos, miedo a cometer errores, falta de espritu crtico y arriesgado, poco inters por lo novedoso y los

cambios, adoptar un enfoque o anlisis superficial de los problemas, escasa autoconfianza, etc. En definitiva, se trata de barreras que se instalan en nuestra mente y que nos impiden que demos el mximo de nosotros mismos y que podamos desarrollar todo nuestro potencial creativo. Estos bloqueos podramos clasificarlos en varios tipos: Barreras perceptuales: Cada persona se pone unas gafas con las que percibe e interpreta el mundo y la realidad que le rodea de una determinada forma, subjetiva y sesgada por muchos factores como su educacin, personalidad, experiencias previas, influencia de otros, etc. Barreras emocionales: Quin no ha tenido miedo alguna vez a decir algo en pblico por miedo a hacer el ridculo? La falta de confianza es una barrera muy muy fuerte, pero tambin lo es el miedo y la desconfianza hacia lo desconocido, Barreras socioculturales: La imposicin de normas, patrones sociales polticamente correctos, o referencias sociales y culturales son otras barreras que adquirimos inconscientemente desde que somos pequeos, ya que forman parte de nuestro proceso de socializacin. Quin no ha escuchado aquello de nio eso no se toca, nio eso no se hace, nio eso no se pregunta Barreras cognitivas: Adoptar planteamientos y enfoques excesivamente racionales, conservadores y lgicos nos aleja del mundo de los sueos, de la imaginacin, y empobrece nuestra forma de pensar, convirtindola en rutinaria y aburrida. Barreras conativas: Tambin la falta de voluntad o de actitud pueden ser una potente barrera. Eso se traduce en una falta de curiosidad e inters por aquello que nos rodea, que nos arrastra a la desmotivacin y el pasotismo por todo. En definitiva, lo importante es que, independientemente de los diferentes tipos de barreras que puedan existir, seamos conscientes de que todos tenemos de una u otra forma bloqueos mentales. La clave estar en tratar de autoanalizarnos e identificarlos, para poder trabajar sobre ellos y reducir su impacto. Publicado por La Fbrica de la Creatividad en 10:26 Etiquetas: Barreras y bloqueos

http://82.165.131.239/hosting/empresa/cajamadrid/leccion.asp? seccion=2&curso=36&leccion=9&cursos=1,2,3,4,5,6,7,14,15,16,17,18,19,27,28,30,31,32,33,35,36,38,39,40 ,43,44,45,46,47,48

LECCIN 9 Barreras y bloqueos mentales a la creatividad creativa es la flexibilidad. Uno de los rasgos esenciales de la personalidad

Esta caracterstica es de vital importancia porque es la que permite emitir una gran variedad de respuestas ante los estmulos. La flexibilidad permite abordar la realidad desde diferentes pticas y lleva inherente un sentido vital, en todos los mbitos de la vida, como es no temer al fracaso. La tolerancia a los propios errores es esencial para poder avanzar y aprender de ellos, de ah que las personas creativas sean, por naturaleza, optimistas y tiendan a ver siempre el vaso medio lleno. Y es que como ya hemos dicho en otros cursos, la lgica del proceso creativo es dinmica, cintica, atraviesa diferentes estadios, es una carrera en la que debemos dejar atrs ciertas etapas. De ah que, en ocasiones, aparezcan obstculos que obstruyen su accin y nos encontremos sumergidos en un estado de nula inspiracin en el que no vislumbramos ntidamente el camino a seguir. Los motivos de estos bloqueos pueden tener diferentes races y suponen un alto en el camino obligado al que deberemos dar respuesta si queremos continuar. En primer lugar, podemos distinguir las barreras intelectuales. Este tipo de obstruccin a la creatividad es frecuente entre aquellos individuos que abogan por cierta linealidad en el tiempo de las actividades que desarrollan. Al sacar el beneficio deseado de una accin, ni se plantean mejorarla o dotarla de nuevos enfoques para enriquecerla. Vendra a ser la representacin clara de la ley del mnimo esfuerzo y denota poca ambicin y cierto conservadurismo. Como lo que tenemos ya est bien, para que lo vamos a mejorar. Otra obstruccin muy comn a la creatividad es la que tiene una procedencia cultural. En este caso, es tpica de los modelos industrializados. El mundo moderno del estado del bienestar prima la seguridad, la eficacia, la eficiencia y sobretodo la competitividad de sus inquilinos. En este sentido, aquellos individuos que viven en pases que se encuentran en crisis econmicas, con ciertos recursos aniquilados, necesitan desarrollar la creatividad para su subsistencia. Si ellos no se la procuran, nadie lo har. Al contrario, en aquellas sociedades opulentas y sosegadas dominadas por la clase media, el acomodamiento subyuga por completo la creatividad. Entre las barreras ms tpicas y que surgen por connotaciones intrnsecas a las personas, se encuentran las de tipo emocional. El principal motivo para que aparezca este coto a la innovacin es el miedo. El temor a desprenderse de una situacin conocida, en la que ya nos sentimos cmodos y familiarizados, rompe nuestra seguridad y por tanto limitamos nuestra libertad dejando de investigar y sopesar ideas para re-socializarnos en una nueva realidad. Por ltimo, tambin existen bloqueos de tipo perceptivo. Este tipo de sometimiento a la creatividad es de carcter netamente sensorial y se reduce a que pese a no estar ciegos, muchas veces no vemos ms all de lo que tenemos delante, incapaces de distinguir los aspectos cruciales para impulsar nuestra accin hacia un terreno novedoso.
http://www.monografias.com/trabajos33/creatividad/creatividad.shtml

1. Componentes psicolgicos de la creatividad 2. Creatividad como proceso / producto 3. Condiciones para el desarrollo de la creatividad. (Julio Cesar Penagas) 4. Estrategias creativas de vida 5. Caractersticas de las personas creativas

6. El proceso creador.(Alicia Minogin) 7. Bloqueos mentales 8. Bloqueos personales del proceso creador 9. Limitaciones en la concepcin del aprendizaje 10.Creatividad e innovacin 11. 12.Naturaleza del proyecto 13.El Mercado

4.6.11 Barreras autoimpuestas

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/763273/Algunas-barreras-autoimpuestas-a-la-Creatividad.html

Algunas barreras autoimpuestas a la Creatividad

Enviado por Manuel Gross el 17/04/2010 a las 12:31 De acuerdo con el libro "A Whack on the Side of the Head", del psiclogo holands Roger Van Oech, las principales barreras que una persona se autoimpone en el desarrollo de su propia creatividad son las siguientes: Buscar nicamente una respuesta correcta. La mayor parte de nuestra vida hemos estado acostumbrados a encontrar la respuesta correcta, por lo que tenemos poca prctica y entrenamiento en generar una cantidad significativa de posibles respuestas. Cuando investigamos mltiples respuestas, normalmente tenemos ms probabilidades de generar ideas creativas. Tener demasiada fe en la lgica. Aplicar la lgica demasiado temprano en el proceso de generacin de ideas hace que las personas cierren los caminos a los pensamientos que pueden producir ideas inusuales y creativas. Seguir siempre las reglas. Las reglas son importantes, pero ocasionalmente necesitan ser puestas a un lado para que los pensamientos e ideas fuera de lo comn puedan generarse y aparecer. Ser demasiado prcticos. Ser prcticos significa tener mucho juicio. El juicio anticipado es la muerte de las ideas. Algunas ideas que aparentan no ser prcticas, muchas veces son transformadas en resultados y ganancias imprevistas si no son eliminadas demasiado temprano. Evitar la ambigedad. Cuando las ideas o hechos son ambiguos o poco claros, la mente trabaja probando nuevas conexiones y patrones. Este proceso conduce a nuevas ideas y descubrimientos, razn por la cual es mejor no evitarlo. Creer que errar es incorrecto. Si usted tiene miedo de cometer errores, no asumir ningn riesgo. La creatividad requiere de un salto en el espacio des conocido, que a menudo lleva a fracasos. Los errores no deben ser temidos, sino considerados como pasos intermedios para llegar a las mejores ideas.

 Pensar que jugar con un problema es un asunto intil. Jugar con ideas, pensamientos o cosas es una parte bsica del proceso creativo. Pensar que un asunto est por fuera del propio campo de conocimiento. Grandes descubrimientos han tenido lugar cuando alguien jugaba con ideas, en reas nuevas que no eran de su competencia. Roger Van Oech, consultor de grandes empresas multinacionales, escribi un lema al que llam principio de discontinuidad: Cuando estamos demasiado acostumbrados a algo, nos queda imposible verlo diferente. Cuando trabajo con clientes de empresas multinacionales, s desde un comienzo que voy a tener que estar alerta con el principio de discontinuidad: los grandes expertos en ciertos temas del negocio van a ser los que ms se resisten a pensar diferente. Su larga experiencia en la mayora de los casos, exitosa les ha brindado ciertas pautas de pensamiento que funcionan medianamente bien, y por lo tanto no quieren cambiar. Estn inmersos en el xito de las ideas que ya conocen, y por lo general no se mueven de all. Este paradjico hecho me da pie para recomendar una manera prctica de apagar su piloto automtico: si usted es experto en cualquier tipo de tema, cuestinese sobre sus comportamientos inerciales y relativice sus conocimientos. Piense que aunque est muy seguro de la mayora de sus ideas y xitos, siempre hay maneras distintas de hacer lo que est haciendo. Diego Parra Luque Publicado por Abel Cortese en 17:48 08/10/09

15 Bloqueos a la creatividad
Andrs Ubierna Todos los seres humanos somos creativos en algn grado. En la actualidad se reconoce que la creatividad no est restringida nicamente a seres excepcionales, y se encuentra como un potencial en cada persona sin excepcin. Es un hecho, sin embargo, que la expresin de la creatividad no siempre ocurre de manera expedita, y con frecuencia nos encontramos con obstculos que no logramos superar. Podemos hablar de bloqueos, barreras, amarras o inercias, lo concreto es que todas esas expresiones sealan la existencia de algn factor que se interpone para dificultar nuestra conducta creativa. Los bloqueos pueden frenar la creatividad en forma total o parcial, durante perodos de tiempo muy largos, en toda situacin o slo en alguna de ellas, de modo que una tarea propia de la estimulacin de la creatividad consiste en identificarlos y buscar frmulas para disolver su presencia o atenuarla. Los bloqueos bsicamente pueden actuar tanto desde el plano intelectual como afectivo, o en nuestro ambiente, en los grupos y en la cultura, en forma de influencias restrictivas. El siguiente listado incluye algunos tipos de bloqueos:
1. Temor al fracaso, que lleva a retroceder y rechazar los riesgos.

2. Resistencia a jugar, que termina con el humor y alimenta el apego a lo conocido. 3. Tendencia a la rutina, que termina asfixiando la posibilidad de descubrir oportunidades. 4. Miedo a lo desconocido, que cierra el camino de nuevas experiencias. 5. Exceso de certeza, que perpeta una sola lnea de pensamiento y de accin. 6. Excesiva rigidez, que no permite valorar y utilizar tanto la lgica como la imaginacin y la fantasa. 7. Desaprovechamiento de los sentidos, que empobrece la experiencia. 8. Emocionalidad temerosa, que paraliza frente al poder de los afectos. 9. Falta de sentido crtico, que predispone a la obediencia y al conformismo. 10.Rechazo a la diferencia, que oscurece la visin de nuevas ideas. 11.Falta de proyectos compartidos, que impide formas activas de colaboracin. 12.Ausencia de autoconocimiento, que entorpece el desarrollo del potencial. 13.Soberbia, que anula la posibilidad de poner en duda ideas preconcebidas y meterse cada cual consigo mismo para cuestionar el lmite del pensamiento y por ende lograr su trascendencia. 14.Sobre exigencia hacia uno mismo o hacia otros, que impide aceptar las etapas caticas y sin control caractersticas de la gestacin creativa. 15.Obsesin perfeccionista, que dificulta el proceso de elaboracin creativa y rechaza las ideas en proceso aplicndoles estndares propios de las ideas terminadas.

Tomado del Diccionario de la Creatividad de Ricardo Lpez Prez con algunos puntos que me tom la libertad de agregar. Y cul es la mayor dificultad que encontrs a la hora de encarar un proceso creativo?

4.6.12 La respuesta esperada

http://www.google.com/intl/es/about/corporate/company/tenthings.html

Las diez cosas que sabemos que son ciertas

Segn el cofundador Larry Page, "el motor de bsqueda perfecto debera entender exactamente lo que quieres decir y ofrecerte exactamente lo que necesitas". Cuando se cre Google, los usuarios se llevaban una grata sorpresa al ver que, al introducir una consulta, encontraban el resultado que queran. Google tuvo xito precisamente porque permita encontrar la respuesta mejor y ms rpido que otros motores de bsqueda de la poca. Pero la tecnologa ha evolucionado mucho desde entonces y la Web ha cambiado. Aunque reconocemos que la bsqueda nunca dejar de ser un problema, seguimos desafiando los lmites de la tecnologa existente para proporcionar un servicio rpido, preciso y fcil de utilizar que est disponible para cualquier persona que busque informacin, tanto si accede a la Web desde un ordenador en Boston como si lo hace a travs de un telfono desde Bangkok. Adems, hemos puesto en prctica lo que hemos aprendido del proceso de bsqueda para superar an ms retos. Puesto que seguimos pensando en el futuro, estos principios bsicos guan nuestras acciones.

1. Piensa en el usuario y lo dems vendr solo. Desde el principio, nuestros esfuerzos se han centrado en proporcionar la mejor experiencia posible a los usuarios. Cuando diseamos un nuevo navegador de Internet o modificamos el aspecto de la pgina principal, lo ms importante es asegurarnos de que todo el trabajo sea til para nuestros usuarios, por encima de nuestros propios beneficios u objetivos internos. La interfaz de nuestra pgina principal es clara y sencilla, lo que facilita que las pginas se carguen inmediatamente. Los resultados de bsqueda no se alteran nunca a cambio de retribuciones econmicas, y la publicidad no solo se marca claramente como tal, sino que ofrece contenido relevante y no distrae a los usuarios. Adems, siempre que desarrollamos nuevas herramientas y aplicaciones, confiamos en que su funcionamiento sea tan bueno que nadie se plantee ningn cambio de diseo. 2. No hay nada mejor que el afn de superacin. Contamos con uno de los mayores equipos de investigacin del mundo que se dedica exclusivamente a solucionar incidencias relacionadas con la bsqueda, por lo que sabemos qu hacemos bien y qu podramos mejorar. Gracias a los continuos esfuerzos por superar las dificultades, hemos podido resolver incidencias complejas e incorporar mejoras continuas en un servicio que ya ha conseguido que la bsqueda de informacin sea una experiencia rpida y fluida para millones de usuarios. Nuestro afn por mejorar la experiencia de bsqueda nos permite poner en prctica lo que hemos aprendido desarrollando nuevos productos, como Gmail y Google Maps. Esperamos trasladar el poder de la bsqueda a reas an sin explorar y facilitar a los usuarios tanto el acceso a una mayor cantidad de informacin en continua expansin como el uso de la misma en su actividad cotidiana. 3. Es mejor ser rpido que lento. Sabemos que el tiempo de nuestros usuarios es oro y que quieren obtener respuestas a las bsquedas que realizan en la Web de forma inmediata. Por eso, intentamos que as sea. Probablemente seamos los nicos en situacin de afirmar que nuestro objetivo es que los usuarios se marchen de nuestra pgina principal lo ms rpido posible. La eliminacin del exceso de bits y de bytes de nuestras pginas y el incremento de la eficacia de nuestro entorno de servicio nos ha permitido superar varias veces nuestros propios rcords de velocidad y conseguir que el tiempo medio de respuesta para un resultado de bsqueda sea una fraccin de segundo. Siempre que lanzamos un nuevo producto, tenemos en mente la velocidad, tanto si se trata de una aplicacin para mviles como en el caso de Google Chrome, un navegador diseado para ser lo suficientemente rpido para la Web actual. Por ello, no dejamos de trabajar para que los procesos sean cada vez ms rpidos. 4. La democracia es una buena forma de gobierno para la Web. La bsqueda de Google funciona porque utiliza los enlaces en sitios web publicados por millones de usuarios para poder determinar qu otros sitios ofrecen contenido relevante. Para evaluar la importancia de cada pgina web, utilizamos ms de 200 parmetros y numerosas tcnicas, como nuestro algoritmo patentado PageRank, que analiza qu sitios han recibido el "voto" de otras pginas de la Web por ser las mejores fuentes de informacin. A medida que el tamao de la Web aumenta, este enfoque es cada vez mejor, ya que cada sitio nuevo se convierte en otro punto de informacin y en un nuevo voto que aadir al recuento. Del mismo modo, desempeamos un papel activo en el desarrollo de software libre, que se innova gracias al esfuerzo colectivo de muchos programadores. 5. Las respuestas pueden llegar a cualquier lugar, no es necesario esperar sentado. El mundo es cada vez ms mvil: los usuarios quieren tener acceso a la informacin en cualquier lugar y en cualquier momento. Somos pioneros en el desarrollo de nuevas tecnologas y

ofrecemos soluciones para servicios mviles que permiten que usuarios de todo el mundo utilicen el telfono para realizar todo tipo de tareas, desde consultar el correo electrnico y los eventos del calendario hasta ver vdeos, y que puedan acceder de distintas formas a la bsqueda de Google a travs del telfono. Adems, esperamos ofrecer mayor innovacin a los usuarios de mviles de todo el mundo con Android, una plataforma mvil gratuita de software libre, que traslada al mundo mvil el carcter abierto que dio forma a Internet. Esta plataforma mvil no solo beneficia a los consumidores, que disponen de ms posibilidades de eleccin y de nuevas experiencias mviles innovadoras, sino que aumenta las oportunidades de ingresos para proveedores, fabricantes y desarrolladores. 6. Se puede prosperar econmicamente siendo honesto. Google es una empresa y los ingresos que obtenemos provienen de la oferta de tecnologa de bsqueda que ofrecemos a las empresas y de la venta de publicidad que se muestra en nuestro buscador y en otros sitios de la Web. Cientos de miles de anunciantes de todo el mundo utilizan AdWords para promocionar sus productos y cientos de miles de editores aprovechan las ventajas del programa AdSense para incluir anuncios relacionados con el contenido de sus sitios. Para garantizar que nuestro objetivo ltimo sea satisfacer las necesidades de todos nuestros usuarios (tanto si son anunciantes como si no), hemos establecido un conjunto de principios que rigen nuestras prcticas y nuestros programas de publicidad: Solo permitimos que se muestren anuncios en las pginas de resultados de bsqueda si estn relacionados con las mismas. Asimismo, tenemos el firme convencimiento de que la publicidad solamente puede proporcionar informacin til en los casos en que est relacionada con los resultados que el usuario espera obtener, por lo que es posible que no aparezca ningn tipo de anuncio al realizar determinadas bsquedas. Creemos que la publicidad no tiene que ser excesivamente llamativa para ser efectiva. No permitimos los anuncios emergentes, porque dificultan la visualizacin del contenido solicitado. Hemos detectado que los anuncios de texto que resultan relevantes para el que los lee reciben un porcentaje de clics mucho mayor que los anuncios que aparecen de forma aleatoria. Todos los anunciantes, tanto si son grandes como pequeos, se pueden beneficiar de este medio orientado de forma precisa. La publicidad que se incluye en Google siempre aparece identificada de forma clara mediante el mensaje "Enlace patrocinado", de forma que no se ponga en peligro la integridad de nuestros resultados de bsqueda. El orden de los resultados de bsqueda no se manipula en ningn momento para que nuestros asociados ocupen posiciones aventajadas, y ningn algoritmo del mercado supera la clasificacin PageRank. Nuestros usuarios confan en nuestra objetividad, y ningn beneficio a corto plazo podra justificar que se quebrantara esa confianza. 7. Siempre hay ms informacin por descubrir. Despus de haber indexado ms pginas HTML de Internet que ningn otro servicio de bsqueda, nuestros ingenieros centraron su atencin en la informacin a la que no se poda acceder de forma tan inmediata. En algunos casos, solamente se trataba de integrar nuevas bases de datos en la bsqueda como, por ejemplo, aadir una bsqueda de direcciones y de nmeros de telfono, y un directorio de empresas. Sin embargo, otras iniciativas precisaban algo ms de creatividad, como incorporar la capacidad de buscar en archivos de noticias, en patentes, en revistas acadmicas, en miles de millones de imgenes y en millones de libros. Adems, nuestros investigadores siguen buscando formas de ofrecer toda la informacin del mundo a las personas que buscan respuestas.

8. La necesidad de informacin traspasa todas las fronteras. Google se fund en California, pero nuestra misin es facilitar el acceso a la informacin a todo el mundo y en todos los idiomas. Con ese fin, contamos con oficinas en ms de 60 pases, mantenemos ms de 180 dominios de Internet y mostramos ms de la mitad de nuestros resultados a usuarios de fuera de EE.UU. La interfaz de bsqueda de Google est disponible en ms de 130 idiomas y ofrece la posibilidad de restringir los resultados a contenido escrito en un idioma especfico. Esperamos poder proporcionar nuestros otros productos y aplicaciones en tantos idiomas y en tantos formatos accesibles como sea posible. Mediante nuestras herramientas de traduccin, los usuarios pueden descubrir contenido que se haya escrito en el otro extremo del mundo en un idioma que desconocen. Gracias a estas herramientas y a la colaboracin de lingistas voluntarios, hemos podido aumentar considerablemente la variedad y la calidad de los servicios que ofrecemos, incluso en los lugares ms remotos del mundo. 9. No hay que llevar traje para ser formal. Nuestros fundadores crearon Google con la idea de que el trabajo deba ser un desafo y de que afrontarlo deba ser divertido. Creemos que una cultura empresarial adecuada promueve el talento y la creatividad (y por cultura entendemos algo ms que lmparas de lava y pelotas de goma). Hacemos especial hincapi en los logros del equipo, y los xitos individuales que contribuyen al xito global son un motivo de orgullo. Depositamos una gran dosis de confianza en nuestros empleados, que son personas enrgicas y apasionadas con trayectorias profesionales muy diferentes y con distintas concepciones del trabajo, de la diversin y de la vida. Aunque el entorno de trabajo sea informal, todas las ideas que surgen en la cola de la cafetera, en una reunin de equipo o en el gimnasio se comentan, se analizan y se ponen en prctica a una velocidad de vrtigo (y es posible que se conviertan en la plataforma de lanzamiento de un nuevo proyecto que se implementar en todo el mundo). 10. Ser muy bueno no basta. Consideramos que ser muy bueno en algo es solo el punto de partida, pero no la meta. Nos fijamos objetivos que sabemos que an no podemos alcanzar, porque estamos convencidos de que los esfuerzos por cumplirlos pueden llevarnos a obtener mejores resultados que los esperados. A travs de la innovacin y de la perseverancia, esperamos partir de lo que funciona bien y mejorarlo de formas inesperadas. Por ejemplo, cuando uno de nuestros ingenieros detect que la bsqueda se realizaba correctamente al introducir palabras bien escritas, se plante cmo se deban procesar las palabras mal escritas. Eso le llev a crear un corrector ortogrfico intuitivo y ms til. Aunque no se sepa exactamente lo que se busca, la responsabilidad de que se encuentre una respuesta en la Web es nuestra, no del usuario. Intentamos prever las necesidades que nuestros usuarios de todo el mundo no han manifestado todava y satisfacerlas con productos y con servicios que establezcan nuevos estndares. Cuando se puso en funcionamiento, Gmail contaba con ms espacio de almacenamiento que ningn otro servicio de correo electrnico disponible. Si miramos hacia atrs, parece obvio ofrecer algo as, pero lo pensamos porque ahora hay nuevos estndares en lo que respecta al almacenamiento de correo electrnico. Estos son los tipos de cambios que pretendemos efectuar, por lo que siempre estamos buscando nuevos mbitos en los que poder marcar la diferencia. En ltima instancia, nuestro constante descontento con cmo son las cosas se convierte en el motor que impulsa todo nuestro trabajo.
4.6.13 La

respuesta nica

http://www.cotizalia.com/economia-digital/unica-respuesta-sostenible-crisis-20100226.html

La nica respuesta sostenible a la crisis (I)

Desde 1956, cuando el premio nobel de economa Robert Solow descubriera que casi el noventa por ciento del crecimiento se deba a la innovacin tecnolgica, una creciente y dominante corriente de pensamiento econmico ha establecido, con slidas bases tericas y plurales pero convergentes pruebas empricas, que el crecimiento a largo plazo de la economa y, consecuentemente, la convergencia real en renta per cpita, precisa no slo de la adopcin de las ms avanzadas tecnologas, sino tambin de la innovacin tecnolgica. La economa espaola adolece de algunas debilidades estructurales que nos hacen dudar acerca de una recuperacin sostenible y ello por tres razones: en primer lugar, el stock de capital tecnolgico de la economa espaola se sita a un nivel del 43 % de la media de la UE, segn el Banco de Espaa; la productividad del trabajo es baja y declinante, con la excepcin de su circunstancial mejora debido al enorme crecimiento del desempleo; y el esfuerzo innovador se mantiene en torno a la mitad del de nuestros vecinos y competidores. Todos los anlisis tericos modernos sostienen que un crecimiento econmico basado slo en el aumento de los inputs el empleo en el caso espaol, cuando vuelva a producirse y que no mejore la productividad del trabajo, tiende necesariamente a producir rendimientos decrecientes y por tanto una tasa de crecimiento a largo plazo nula. Sachs & Mc Arthur del MIT, por su parte, sostienen que una economa sin innovacin no puede evitar el estancamiento y aaden: entre el innovador y el adoptador de tecnologas siempre habr una distancia insalvable. Puesto que la nica manera de mejorar el estndar de vida de los espaoles - sustancial y consistentemente- exige necesariamente disponer de mayor capital tecnolgico y llevar a cabo un elevado y creciente esfuerzo innovador, bueno ser analizar las razones que favorecen o limitan un mejor porvenir desde dicha perspectiva. Siguiendo a Mc Arthur & Sachs (2002), el proceso innovador requiere la siguiente secuencia lgica de factores: 1. Generacin de ciencia bsica y proliferacin de alta educacin universitaria. 2. Concentracin de capacidades, pues la innovacin requiere una mnima escala que a su vez produce rendimientos crecientes. 3. El mercado cuanto mayor sea y ms abierto a la competencia est, ms posibilita el retorno del esfuerzo innovador. 4. La innovacin, al estar sustentada en el conocimiento, es un bien pblico-privado, pues genera derechos de propiedad y monopolios temporales que precisan de una regulacin especfica. 5. La innovacin no puede ser financiada por mecanismos clsicos; o tiene detrs una verdadera industria de capital riesgo o no ser posible su desarrollo. 6. La innovacin es esencialmente destructiva, lo que exige aceptar que sin sectores en declive los nuevos no podran crecer. 7. Siempre hay necesidades locales que slo pueden resolverse mediante innovacin local. A simple vista, los siete factores determinantes del proceso innovador parecen beneficiar a pases como EEUU, que se encuentran en primera lnea en todos y cada uno de ellos. Pero otros pases de pequea dimensin y sin tradicin industrial ni tecnolgica, como Finlandia y Corea, han demostrado cumplidamente en los ltimos aos que es posible transitar hacia una economa de base tecnolgica e

innovadora sobre la base de los factores descritos, con un aadido de excepcional importancia: la educacin, que se ha convertido en una verdadera obsesin en ambos pases. Cmo estamos en Espaa en los frentes descritos? He aqu la respuesta: 1. Hemos mejorado mucho en investigacin acadmica, pero casi nada en patentes ni en su aprovechamiento empresarial; es decir, inventamos -por fin! pero no convertimos en riqueza los inventos. 2. La investigacin se encuentra dispersa, y si no lo remedia la actual ministra Cristina Garmendia que lo est intentando- , los recursos pblicos seguirn siendo empleados ineficientemente. 3. Siguen existiendo muchos sectores cerrados a la competencia y, por tanto, poco proclives a la innovacin. 4. La regulacin de la competencia en los mercados est ms interesada por prejuicios ideolgicos- en un reparto polticamente correcto- de los mismos que en el respeto del xito basado en la innovacin. 5. La clamorosa ausencia de una industria al estilo de EEUU e Israel- de capital riesgo imposibilita la explotacin de ideas y proyectos innovadores. La poltica pblica de apoyo que est bastante bien- a la financiacin de empresas innovadoras es muy insuficiente para resolver el problema. 6. Si Joseph Schumpeter resucitara en Espaa, no tardara en volver a su tumba. La resistencia que ofrecen al cambio los viejos tejidos productivos aqu tambin en Europa- y las dificultades que encuentran los nuevos explican nuestro retraso tecnolgico e innovador. 7. Con algunas afortunadas excepciones la TV Digital Terrestre- en Espaa no se aprovechan suficientemente las oportunidades caso del DNI digital- para desarrollar tecnologas propias de inicial alcance nacional, pero de clase mundial. En una prxima entrega veremos cmo podramos convertir los contra en pros; lo que sorprendentemente, no sera costoso ni difcil. 4.6.14 La deformacin profesional
http://enpiyama.wordpress.com/2011/02/02/%C2%BFtodos-tienen-que-ser-innovadores/

Todos tienen que ser innovadores?

Publicado por Eduardo Remolins el 2 febrero 2011 1 comentario

Y qu sucede si no soy innovador? Todos tenemos que serlo? Hace poco me hicieron esa pregunta, en la presentacin de La primera venta del emprendedor en Barcelona. Y fue una suerte, porque me permiti aclarar varias cosas.

La primera es una suerte de mea culpa. Debo que reconocer que tengo una deformacin profesional. S, hace un tiempo, que mi propio inters (obsesin?) por el tema de la innovacin hace que tenga el sesgo de recomendrselo a todo el mundo. De hecho, en esa presentacin no fue casual que me hicieran esa pregunta: el nfasis que hice en los emprendedores innovadores fue evidente. Lo cierto es que no todos son ni tienen porqu ser innovadores. Las habilidades bsicas que hacen a un exitoso empresario (o a un valioso profesional), son variadas. La innovacin (asociada a la capacidad intuitiva), es slo una de ellas. Pero alguien puede tener sus fortalezas ms asociadas a la capacidad analtica, las habilidades sociales/interpersonales (como los vendedores o la gente del marketing), o el olfato para detectar negocios (la capacidad de detectar patrones y diferencias de precios). De manera que se puede ser exitoso de varias formas, no todas asociadas a la innovacin. Dicho esto, djenme hacer ahora una defensa de la innovacin. Que yo no tenga, personalmente, aptitudes para la innovacin, no quiere decir que mi empresa no pueda tenerlas. Las virtudes de la asociacin se basan casi exclusivamente en esto: que pueda apoyarme en alguien que no tenga mis cualidades sino otras. Alguien que me complemente. Si no soy un innovador, porqu no asociarme o sumar a mi equipo alguien que s lo sea? Lo cul me lleva al tercer y ltimo tema: para qu quiero ser innovador, en todo caso? Buen tema. La respuesta corta sera: para competir menos. - Cmo? No era la competencia la madre de la economa de mercado? No debamos ser ms competitivos? No se alarmen. No es que est en contra de la economa de mercado. Todo lo contrario. Lo que ocurre, sin embargo, es que el funcionamiento de la competencia y sus efectos admiten distintas lecturas segn estemos hablando desde el punto de vista social o individual. Ese, como deca un profesor de negocios, es el oscuro secreto del capitalismo . La idea es la siguiente: en trminos sociales la competencia es buena: baja los precios y genera beneficios para el consumidor. Pero en trminos personales, individuales, la competencia no siempre es tan buena. Como suelo decir: la competencia genera estrs, gastritis e insomnio. La competencia (la exagerada, al menos), es una carrera en donde nadie gana. Es una presin sin lmite por bajar precios (y mrgenes). Es un hamster que corre indefinidamente en su ruedita esttica. Es moverse para seguir en el mismo lugar. Sin embargo, competencia/no competencia, no son las dos nicas posibilidades. La economa no es binaria, existen los matices y los grises. Cualquier empresa se mueve dentro de una lnea, un continuo, en el que tenemos la extrema competencia, por un lado (la competencia perfecta) y la no competencia (el monopolio), por el otro. Entindase bien, no el monopolio legal o regulado, sino la situacin en la que mi producto es tan diferente al resto que, en realidad, soy el nico proveedor del mismo. Probablemente muy pocas empresas disfrutan de una situacin de no competencia, al menos aquellas que no son monopolios naturales o regulados. Pero para el caso tampoco existen tantos mercados de competencia perfecta. El grueso de las empresas est en algn lugar intermedio. El punto es elegir hacia qu extremo queremos movernos.

Porque, piensen esto: quin creen que disfruta de mejores mrgenes y, de paso, duerme mejor? El que est mas cerca de la competencia perfecta o el que se alej de ella diferenciando su producto? Esto es, en mi opinin, lo que justifica mejor la importancia de la innovacin. La innovacin es importante, entre otras cosas, porque cambiar nuestros productos significa diferenciarlos, hacerlos distintos de las otras ofertas del mercado. En una palabra: nos permite reducir los niveles de competencia que enfrentamos. Nos permite alejarnos, paso a paso, del extremo de la alta competencia y de la obligacin de reducir precios y mrgenes. Conclusin: no es que todo el mundo tenga que ser personalmente innovador, pero la dimensin de la innovacin en el mbito de los negocios es algo que no se puede ignorar. Vale la pena darle importancia. 4.6.15 La respuesta demasiado rpida Introduccin Ao 1776; la Independencia de los Estados Unidos, ao 1969; llegada del hombre a la luna. Alguien hubiese pensado por aquel ltimo cuarto del siglo XVIII que el hombre pisara la luna, y menos en relativamente tan escasa cantidad de aos para tan magna hazaa. Hasta hace muy pocos aos ubicar y comunicarse con una persona era complejo, difcil, hoy la telefona celular ha conformado una red de tal magnitud que es posible comunicarse al instante con cualquiera en cualquier lugar del mundo. El mundo cambia, y cada vez con mayor rapidez. Cmo bien hizo mencin el investigador Ricardo Ferrero haciendo alusin a Alicia en el pas de las maravillas: Hay que correr muchsimo para quedarse en el mismo lugar. Si quieres llegar a algn lado, debers correr el doble. Slo basta como una ltima mencin, recordar donde estaba la Repblica Popular China hace treinta aos atrs, y donde lo est hoy en materia tecnolgica, econmica y productiva. Otro tanto podemos decir de los cambios acaecidos en igual lapso en lo que fuera la URSS. Alguien hubiere pensado en empresarios chinos comprando la unidad de negocios de IBM para la fabricacin de computadoras personales (PC), o en la disolucin del bloque sovitico y la conformacin de una Bolsa de Valores nada menos que en Mosc. El mundo avanza y cambia muy rpidamente, y cada vez con mayor aceleracin. De tal forma que los pases, empresas y personas que no puedan acomodarse a los cambios quedarn irremediablemente fuera de carrera y de contexto. Muchas profesiones, industrias, trabajos, productos y servicios que existan hace veinte aos atrs hoy ya no existen. Cada cinco aos los conocimientos se anticuan y son reemplazados por nuevos conceptos. Dormirse, significa llegar a despertar en un mundo al cual no se va a reconocer. La mente tiene la capacidad y el deber de actualizarse y adaptarse a los nuevos tiempos de manera constante. Es la regla de la evolucin transferida al campo psicolgico y social. Una sociedad que no evoluciona y se adapta con la suficiente flexibilidad y velocidad est sino destinada a perecer, como mnimo a sufrir las graves consecuencias de reducir su calidad de vida. Ante una poblacin en constante incremento, y con la presin de nuevas y ms sofisticadas necesidades,

http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/creainca.htm

las sociedades que no evolucionan tienden a incrementar cada da sus mayoras de pobres. En el campo individual no cambiar a tiempo implica lisa y llanamente quedar marginado de la contienda por el progreso y la supervivencia. Qu ocurre en las empresas ante los sucesos relatados, es lo que ahora nos cabe preguntarnos? Slo, basta ver que empresas de primer nivel han reducido recientemente y en poco tiempo sus plazos de diseo y desarrollo de productos de 60 48 meses a tan slo 10, para darnos cuenta de la magnitud de los cambios acaecidos. Ello da lugar a ciclos de vida de productos cada vez ms breves, razn por la cual las empresas carentes de flexibilidad y capacidad de respuesta estn y estarn siendo marginadas de los nuevos procesos productivos. Nunca como ahora es tan cierto que el tiempo vale oro. Vivimos una era de nuevas especulaciones, de ventanas abiertas aunque las puertas todava permanezcan cerradas. No debemos volver la espalda al futuro, queriendo que las cosas continen como han sido hasta ahora, necesitamos enfrentarnos a una realidad cambiante. La velocidad del cambio S se contempla una grfica que compara la velocidad para viajar en distintas pocas de la humanidad veremos al inicio cual era esa velocidad 500 aos antes de Cristo y luego la correspondiente a los sucesivos perodos, en ella se observar un muy leve aumento, casi insignificante, pero en los ltimos cinco centmetros la lnea empieza a crecer sbitamente. Cuando los transportes por caballos fueron superados por el tren a vapor, ste fue superado por los automviles, stos fueron a su vez superados por los aviones y stos ltimos por los cohetes. A su vez cada sistema de transporte mecnico fue superndose as mismo. El cambio rpido se acomoda muy bien al esquema de ms, slo que mejor. Algo mucho ms potente est tomando lugar en materia de comunicaciones e informtica, donde la informacin es transmitida cada vez ms rpidamente y los datos son procesados en fracciones de tiempo cada vez menores. Al comps de los cambios tecnolgicos la vida se ha hecho ms veloz para los individuos, quienes esperan tambin respuestas ms rpidas. Viajes ms rpidos, atencin ms rpida, servicios ms rpidos, informacin ms rpida, comunicacin ms rpida, todo ms rpido. Ya nadie est dispuesto a esperar ms tiempo de lo que considera aceptable. Las empresas ultracompetitivas se han hecho eco de estas nuevas demandas adaptndose a las altas velocidades del cambio y de las demandas, generando procesos productivos ms veloces, diseando productos ms rpidamente, entregando ms rpidamente los pedidos efectuados por sus clientes. Ya el principal patrimonio no consiste en la cantidad de insumos y mercancas almacenadas, sino en la velocidad de respuesta a las necesidades y demandas de los clientes. Es en este nuevo contexto donde la creatividad y la innovacin toman una nueva forma y se convierten en bases fundamentales del cambio y de la competitividad de las empresas. En un mundo donde todo tiende a imitarse rpidamente, los creativos, generadores de innovacin en materia de procesos, productos y servicios, sern los que saquen ventajas. As, la suma de ventajas acumulativas es la nueva consigna en materia estratgica. De stas dos primeras secciones llegamos a la conclusin de que el tiempo vale cada da ms, y por lo tanto debe ser aprovechado al mximo. De que forma? Generando la mayor cantidad de innovaciones en la menor cantidad de tiempo, de manera tal de alejarse de la competencia.

Un ejercicio interesante es pensar cules son, o pueden ser, nuestros productos diferentes. En definitiva qu puedo vender que sea mejor que lo que ofrecen los dems? Por supuesto, esta pregunta es vlida tanto a nivel individual como colectivo. Es decir, qu producto puedo ofrecer yo?, y mi empresa?, y nuestro pas?. Estos productos diferentes son de alto valor agregado y lo que agrega valor es el ingenio y el conocimiento. Es decir, son innovaciones.

4.6.16 Falta de esfuerzo en discutir lo evidente

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/resisuch.htm

Introduccin El cambio organizacional en ocasiones es difcil y costoso. A pesar de los retos, muchas organizaciones aplican los cambios necesarios con xito. Las organizaciones adaptables y flexibles, tiene una ventaja competitiva sobre las rgidas y estticas. Por lo tanto, la administracin del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de atencin de las organizaciones eficaces de todo el mundo. En muchos aspectos la administracin eficaz del cambio significa comprender y emplear conceptos del anlisis organizacional. Tanto en las sociedades avanzadas como en los pases en desarrollo suceden cambios que provocan repercusiones significativas sobre las organizaciones. Muchas organizaciones tuvieron que llevar a cabo una reorientacin radical, en ocasiones completa, en relacin con la forma en que realizan los negocios. Las organizaciones de hoy, enfrentan cada da un ambiente dinmico de cambios cada vez ms acelerado, que exige de ellas y de su personal, adaptaciones constantes. Estamos en el umbral de una revolucin global, la cual repercute en dramticos cambios fundamentalmente en los trabajos, los negocios, la administracin y la estructura de las organizaciones. Existen presiones, sumamente importantes, que enfrentan las empresas para el cambio. Ellas son: Globalizacin de los mercados. Las organizaciones se enfrentan a una competencia global en una escala sin precedentes. Cada vez ms los principales participantes de la economa del mundo son empresas internacionales o multinacionales. El surgimiento de estas organizaciones globales crea presiones sobre las compaas nacionales a fin de redisear y, a su vez, internacionalizar las operaciones. Existen mercados globales para la mayor parte de los productos, pero para lograr competir con eficacia las empresas suelen transformar cultura, estructura y operaciones. La difusin de la tecnologa de la informacin y de las redes de computacin. Para hacer frente a la competencia internacional hace falta flexibilidad que con frecuencia no poseen las organizaciones tradicionales. La tecnologa de la informacin permite a muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad necesaria. Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones. La fuerza de trabajo est cada vez ms educada, menos sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque los valores y aspiraciones cambiantes no disminuyen la motivacin para trabajar, afectan las recompensas que desean las personas del trabajo y el equilibrio que buscan entre el trabajo y otros aspectos de sus vidas. Adems determinados factores, como ser un mayor nmero de jvenes que deciden casarse tardamente, un incremento en la tasa de divorcios, un mayor nmero de madres solteras o de familias de un slo padre, condicionan la composicin de la fuerza laboral.

Aunque todas estas organizaciones se encuentran en la obligacin de cambiar, no significa que dicha transformacin pueda ser llevada a cabo en forma armnica y eficiente, pues generalmente se generan grandes resistencias hacia ellos. Distintas definiciones de cambio Movernos de "A" a....."B". Trasladar a una persona o un objeto a un punto diferente. Pasar de una actitud pasiva a una actitud activa. "Ceder una cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra. Convertir. Modificar". (el pequeo Larousse Ilustrado, 1995. Ed. Larousse, Mxico, pgs. 184-185). "El cambio es una diferencia que ocurre a travs del tiempo". (Gilbreath, Robert D. La Estrategia del Cambio, Ed. McGraw-Hill, Bogot, 1989, pag. 5) El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Ahora bien, la base de todos los cambios se encuentra realmente en el hombre mismo, nada sucede sin un cambio personal, y las organizaciones de hoy estn conscientes de ello y buscan el cambio en la esencia del ser humano.
4.7 Seguir

siempre las normas

http://www.nuevaempresa.com/en-portada/opinion/1001980000101/metodologias-gestion-superarbarreras.1.html La creatividad no es una diferencia competitiva, es la diferencia competitiva, unida a la innovacin. El creativo genera ideas, el innovador, las aplica.

La metodologa a seguir para superar las barreras y bloqueos mentales a la creatividad figura en mi libro publicado hace cinco aos bajo el ttulo Creatividad e Innovacin en Empresas y Organizaciones (Daz de Santos, 2005) y la misma est formada por las siguientes fases: 1. Identificacin de las barreras y bloqueos mentales a la creatividad. 2. dentificacin de las causas que generan estas barreras y bloqueos. 3. Medidas personales y organizativas para hacer frente a las barreras y bloqueos. Pero antes de seguir, es preciso considerar que siempre hay dos razones por las que no somos todo lo creativos que debiramos ser: (a) Tenemos numerosas barreras y bloqueos mentales a la creatividad que dificultan la capacidad de generar ideas. (b) No conocemos ni aplicamos las tcnicas de creatividad para la generacin de ideas. Por todo ello, para ser creativos hay que seguir en primer lugar la metodologa que proponemos. Son 10 las barreras y bloqueos mentales fundamentales: 1. Barreras autoimpuestas 2. La respuesta esperada 3. La respuestas nica 4. La deformacin profesional 5. La respuesta demasiado rpida 6. Falta de esfuerzo en discutir lo evidente 7. Seguir siempre las normas

8. El temor al ridculo 9. La incapacidad para la autocrtica 10. El enfoque equivocado Algunas de estas barreras son psicolgicas (tienen su raz en el propio individuo); otras son sociolgicas (su origen est en la historia y en el entorno), y por ltimo, unas ms son organizativas, dado que vienen generadas por la cultura y el comportamiento de la organizacin. 1. BARRERAS AUTOIMPUESTAS Este tipo de barreras se produce porque no cambiamos el esquema mental con que percibimos un problema. Un primer ejemplo tpico de ello es el del ejercicio de los nueve puntos (nine dots): se trata de unir los nueve puntos siguientes con un lpiz con cuatro rectas sin levantar el lpiz del papel . Un segundo problema similar es el siguiente, que consiste en formar cuatro tringulos equilteros con seis segmentos (palillos, cerillas) iguales Este esfuerzo personal obliga a ejercitarse peridicamente en ejercicios personales como los descritos. Un tercer ejemplo clsico es de plantar 4 rboles equidistantes entre s. (La solucin tambin se encuentra al final del presente artculo). Y ahora es preciso preguntarse: por qu no hemos sido capaces de resolver los tres problemas? En el ejercicio de los nueve puntos, porque hemos creado una barrera que nadie haba planteado: quisimos resolver la situacin dentro del espacio limitado por los 9 puntos. Nadie, sin embargo, puso esa limitacin. Y la solucin que presentamos no es la nica: puede bastar con un solo pase del bolgrafo, si la anchura del fieltro es mayor que el espacio formado por los 9 puntos: nadie ha fijado un tamao del rotulador, puede hacerse con una brocha. En el ejercicio del tetraedro, la barrera que nos hemos impuesto es la de buscar una solucin en el espacio de las dos dimensiones. Pero la respuesta est en buscar la solucin al problema en el espacio tridimensional. Nosotros mismos nos hemos creado la barrera. Por fin, en el ejercicio de los cuatro rboles, no hemos pensado en buscar la solucin fuera de un plano. Si uno de los rboles lo plantamos en un nivel superior o inferior, la respuesta es evidente.

4.7.1 El temor al ridculo

http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/analivalor.htm

Anlisis del valor

Un gran nmero de empresas han implementado sistemas destinados a la reduccin sistemtica de los costos. A pesar de que no hay un enfoque uniforme en la reduccin de los mismos, esos programas se han autofinanciado generosamente debido a los efectos que los mismos tuvieron en la calidad, la productividad y la eliminacin de desperdicios. Entre los diferentes sistemas desarrollados tenemos el Anlisis de Valor, metodologa creada por Lawrence Miles para su aplicacin inicial en la General Electric. Este sistema utilizado en un principio por la GE fue rpidamente adoptada y adaptada a sus propias necesidades por diversas empresas del Japn, y hoy vuelve a ser objeto de inters por las empresas occidentales.

Los anlisis del valor pueden dividirse en seis fases, que son: 1. Identificacin 2. Informacin 3. Especulacin 4. Evaluacin 5. Planificacin y aplicacin 6. Registro y seguimiento Identificacin La identificacin es el proceso por el cual se procede a localizar oportunidades de posibles reducciones de costos, determinando cul de ellas tiene el mayor potencial. La gente tiende a acostumbrarse a su entorno, y por ello lograr detectar oportunidades resulta difcil para la mente no preparada. Desarrollar la capacidad de observacin y percepcin es el mejor antdoto para la complacencia, manifestada generalmente mediante la frase siempre se ha hecho as. La mejor forma de atacar la complacencia y, examinar y reexaminar los procesos, actividades, productos, servicios y estructura organizacional, es formulando sistemticamente la pregunta por qu?. El reconocimiento de oportunidades para reducir costos requiere de los conocimientos que slo un especialista en administracin de operaciones o un ingeniero industrial poseen por su formacin y experiencia. Los conocimientos a los que hacemos referencia son todos aquellos relacionados con la formas especficas de generar los bienes y servicios, identificando y analizando los diversos tipos de costos y desperdicios que participan en los procesos. Siempre es factible encontrar medios menos caros para realizar las mismas funciones, para lo cual es esencial conocer la definicin ms clara y sencilla de las funciones que deben ser realizadas. Informacin Debemos tratar con hechos y no con conjeturas. La gente tiende, mayormente, a hablar de generalidades, pero para lograr los objetivos perseguidos por el anlisis de valor se requiere de una informacin bien precisa, de manera de poder responder a preguntas tales cmo: Qu material se est utilizando? Qu tratamiento trmico se le ha dado? Qu tolerancias se han especificado? Qu tolerancias son realmente necesarias? Por qu? La bsqueda de la informacin adecuada puede crear problemas, pues a la gente no le gusta que le hagan preguntas. Pero se deben conocer, como se dijo antes, hechos concretos y para conseguirlos se debe interrogar a la gente acerca de ellos. Parte del

trabajo de un analista del valor consiste en extraer estos hechos sin irritar a las fuentes de informacin que deben permanecer disponibles para los futuros cambios. Para ello resulta menester cultivar las buenas relaciones humanas. Hacerlo implica conocimientos de psicologa y comportamiento organizacional. Esta fase no est completa hasta que se ha obtenido la suficiente cantidad de informacin que nos permita pasar a la siguiente etapa de anlisis a los efectos de lograr soluciones, denominada especulacin. Especulacin Identificada la tarea, actividad, proceso o componente a atacar, y acumulados los datos necesarios para su anlisis, se pasa a la bsqueda de soluciones. Esta fase requiere de mxima creatividad tanto individual como colectiva. En esta etapa resulta de gran utilidad tanto la tormenta de ideas, como la sinctica, el mtodo KJ, el anlisis morfolgico, la solucin creativa de problemas, el pensamiento lateral, la programacin neuro-lingstica y el reconocimiento y destruccin de las barreras a la creatividad. Entre las barreras a la creatividad tenemos: Las reglas no dadas. Lo que le acontece a la mayora de las personas es imponerse implcitamente ms reglas de las que realmente se explicitan. Familiaridad. Entre las fuentes de interferencia negativa se encuentra la excesiva familiaridad con el problema. Si bien el conocimiento del entorno es fundamental para resolver la mayora de las cuestiones derivadas del desempeo de un proceso o funcin, se vuelve en su contra cuando se trata de encontrar un camino nuevo. Esta es una de las razones atribuidas al xito de los consultores, no porque sepan ms sobre un determinado tema, sino porque son capaces de ver el problema con ojos nuevos. Temor al ridculo. Existe un fuerte impedimento emocional por el miedo al ridculo. El anticipar posibles comentarios negativos, imaginar falta de apoyo, o incluso sentir vergenza ante una propuesta novedosa, son poderosos impedimentos para desarrollar la creatividad. Piense que lo ridculo est sometido a las convenciones sociales y que justamente son los genios los que logran romper estos moldes. Conflictos. Los conflictos que generan las ideas creativas, ya sea a gran o a pequea escala, son quiz los mayores impedimentos al desarrollo creativo. A los efectos de superar estas barreras es fundamental la motivacin, la capacitacin, y una correcta gestin del cambio, mediante las cuales se tome conciencia de la necesidad del cambio, y se destruyan tanto los obstculos a la creatividad como a la evolucin del cambio. Evaluacin De las numerosas ideas generadas en la etapa anterior, muchas carecen de valor y por lo tanto deben ser descartadas, sino definitivamente, por lo menos bajo las actuales circunstancias. Para las ideas que resultan vlidas debemos preguntarnos cmo es posible aplicar esta idea? Durante el desarrollo de esta etapa se har mucho ms

necesario conocer acerca de las propiedades de los materiales o sobre los procesos de generacin de los productos o servicios. Reexaminando las ideas a la luz de estas nuevas informaciones, la lista se reducir a las dos o tres mejores oportunidades. Al llegar a este punto tendremos que asegurar que estas dos o tres ideas no slo pueden cumplir con las funciones deseadas sino que tambin sern aceptables para nuestro objetivo. Es decir, suponiendo que cada una de las ltimas ideas vaya a ser aplicada, qu problemas se pueden esperar? Planificacin y aplicacin La planificacin y posterior puesta en ejecucin de la solucin a la cual se lleg mediante el anlisis de valor para un problema de costos, son idnticas a las necesarias para hacer un cambio en un mtodo, en un proceso, o en una pieza, por cualquier otra razn. Se debe persuadir a la gente de que lo que est haciendo es tanto correcto como beneficioso. Registro y seguimiento Si el coste y el valor han de mejorar con el paso del tiempo, deber llevarse una estadstica precisa a los efectos de monitorear los resultados obtenidos. Los datos deben ser registrados, comparados, graficados, y analizados de forma constante, comparndolos tanto con los objetivos como con los benchmark de las mejores empresas o competidores existentes en el mercado. Conclusiones Una clebre sentencia dice que la produccin esbelta permite generar muy bien con un dlar lo que a un chapucero le cuesta dos o ms. Esta sentencia es factible gracias a la implementacin de mtodos tales como el anlisis de valor. La importancia de sta metodologa radica tanto en sus efectos directos, como en su utilizacin tanto en la reingeniera de procesos como en los sistemas de mejora continua.

4.7.2 La incapacidad para la autocritica

http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/coachjenebral.htm

Coaching, para una mayor eficacia y calidad de vida del directivo

La inexcusable eficacia del directivo se viene a menudo cobrando importantes dosis de su calidad de vida, en forma de emociones negativas, fatiga fsica y psquica, y tambin tensin nerviosa visible o subyacente, que adems salpican la vida familiar; sin embargo estos elementos emociones negativas, fatiga, tensin... figuran entre los que, en mayor medida, obstaculizan la eficacia o rendimiento del personal directivo
Metidos en este crculo vicioso, cada vez tenemos que aplicar mayor esfuerzo, pero la entropa psquica nos lleva a peores resultados: como se sabe, este arquetipo resulta frecuente dentro y fuera de la empresa. Cabe empero prevenir, y llegado el caso romper, esta especie de maleficio, y generar otro crculo un crculo virtuoso, en que la realizacin y la satisfaccin por el logro nutran la motivacin intrnseca y el propio rendimiento. Elevado rendimiento y cierto autotlico disfrute del desempeo profesional pueden ir de la mano, aunque ello nos obligue a modelar creencias y actitudes, practicar la reflexin sistmica y fortalecer el autodominio. Cuando se hace necesario, un buen coach puede ayudarnos a neutralizar lo negativo, pero tambin puede ayudarnos a mejor explotar lo positivo, y llevar mejor calidad de vida en el desempeo profesional. A este objetivo del disfrute por el buen desempeo, sin olvidar obviamente la eficacia colectiva que catalizara, se orientan diferentes movimientos y postulados, como por cierto acabamos de comprobar escuchando a los gurs en el Expomanagement-2004 celebrado recientemente en Madrid. A menudo, en grandes empresas, se asigna a los propios jefes una supuesta funcin de coaching, especialmente ante jvenes colaboradores de futuro prometedor; no descartamos una edificante funcin tutelar (aunque nos surgen algunas reservas), pero identificaramos el autntico coaching con los expertos en esta tcnica. Las tcnicas de coaching no pueden sustituirse por buenas intenciones y supuestas intuiciones, y, si un directivo deseara cultivarlas, habra de aprenderlas (pueden naturalmente aprenderse) y orientarlas al bien colectivo. El coaching es un mtodo o medio que puede apuntar a varios fines; pero en estos prrafos, si el lector nos sigue, apuntamos al anhelo del directivo de ser eficaz y edificante, y obtener de ello satisfaccin y aun disfrute. El coach debe ayudar al directivo a adoptar las actitudes ms beneficiosas, y a encontrar sus propias respuestas ante preguntas que ni se haba hecho. Muchos de nosotros necesitamos una especie de reingeniera de nosotros mismos, y a ello nos puede ayudar un buen coach o, en su defecto, alguien que, con el mismo propsito, aplique similares tcnicas. No se trata de dar consejos, sino de extraer del coachee lo mejor que lleva dentro; de hacernos llegar a las mejores conclusiones por los mejores caminos. Y, si todos podemos mejorar en eficacia, mucho ms podemos mejorar en calidad de vida, que adems afecta a nuestro entorno en el trabajo y en casa. Si nos preguntramos dnde disfrutamos ms, en el trabajo o en el ocio, quiz, arrastrados por

arraigadas creencias, daramos por supuesto que en el ocio; pero, mejor pensado, y sobre todo despus de interesarnos, apenas un poco, por la psicologa de la felicidad, admitiramos que depende. De hecho, y aunque en muchos casos nos parezca lamentable, hay no pocos adictos al trabajo, como los hay a prcticas supuestamente placenteras. Pero cabe hablar de trabajos... y trabajos. Hay algunos en que, aunque no lo descartemos, cuesta imaginar el disfrute (bomberos, escoltas, controladores areos...); mas hay otros muchos y no pensamos slo en los artistas en que queda espacio para disfrutar, si uno se lo propone y nada se lo impide. Propongmonoslo. Podemos pensar en muchas ocupaciones: mdicos, docentes, vendedores, guas tursticos, arquitectos, cocineros de restaurantes, periodistas, mecnicos, tcnicos de laboratorio, investigadores, cirujanos, peluqueros, profesionales de la publicidad, oficinistas, carpinteros, decoradores, vinicultores, ganaderos Estos y otros muchos son trabajos que, en mayor o menor medida, facilitan la autorrealizacin y, digmoslo tambin, una cierta autotelia; es decir, permiten que la atencin se detenga en el propio desarrollo, ms ac de los resultados, y pueden, por lo tanto, resultar intrnsecamente gratificantes. Ya se entender que no se trata de desinteresarse por los resultados: se trata ms bien de asegurarlos por la va del trabajo hecho a gusto y a conciencia, a salvo de nocivos efectos de negativas emociones o actitudes. La vida de los directivos Si algn da escribiramos nuestras memorias, quiz veramos que la vida era lo que nos haba estado pasando mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro sitio; pero el hecho es que en cada momento somos todo lo felices que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten. Lo que tenemos en la conciencia es lo que marca nuestro bienestar o malestar; pero, a su vez, lo que tenemos en la conciencia depende de adnde dirijamos nuestra atencin. As las cosas, parece que si gobernamos la atencin, tenemos buena parte de la batalla ganada. Esto nos dicen los expertos, pero, para que, si no lo hacemos ya, en el trabajo gestionemos bien nuestra atencin, debe ayudarnos alguien que hable nuestro idioma: un coach. No importa excesivamente en qu se titul en la universidad, pero debe conocer el mundo del directivo y el clima en que vive. Acabamos de aludir al denominado clima laboral, cuya relacin con la satisfaccin profesional es incuestionable; pero tambin hemos hablado de atencin enfocada al propio desarrollo de la actividad, como si la hubiramos elegido por vocacin, y no tanto por hacer carrera o simplemente ganar dinero. En el caso de los directivos, lo del enfoque a la tarea y a las personas sonar perturbador, porque lo que las empresas postulan es ciertamente la orientacin a resultados y la consecucin de objetivos. Como hemos sugerido, estos postulados son empero compatibles con la concentracin en la tarea y la satisfaccin por las cosas bien hechas, aunque es verdad que algunos de los mantras que circulan en las empresas son a menudo mal entendidos y aun adulterados: la calidad, el empowerment, el trabajo en equipo, la comunicacin interna, el aprendizaje, el trabajo por objetivos... El psiclogo americano de origen hngaro Mihaly Csikszentmihalyi nos dice, hablando de la calidad de vida: El problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices.

Pero si (tambin en nuestro ejercicio profesional) hacemos el esfuerzo de vivir el aqu y ahora, el mismo autor nos hace advertir que podemos disfrutar de la actividad y aun entrar en estados de elevada concentracin y satisfaccin, e igualmente elevado rendimiento. As ocurre, y parece que es ms frecuente cuando la tarea, poniendo a prueba nuestra capacidad, nos estimula suficientemente; entonces, concentrados, perdemos la nocin del tiempo y del entorno, y deseamos no ser interrumpidos: es el estado de flujo. El complejo funcionamiento de las organizaciones demanda a menudo tareas rutinarias o burocrticas que no nos gustan, y la vida empresarial incluye asimismo decisiones y momentos ingratos. Pero propiciemos tambin momentos de flujo, porque funden el alto rendimiento con el disfrute. En definitiva, podramos estar a gusto, o muy a gusto (o sea: en flujo), escribiendo un informe, visitando a un cliente, resolviendo un problema, asignando tareas, preparando un catlogo o una oferta, pronunciando una conferencia, instalando equipos electrnicos, buscando informacin en Internet, diseando un programa o adquiriendo nuevos conocimientos. Pero tendramos que estar concentrados en la tarea. Estos estados de flujo estudiados por Csikszentmihalyi se caracterizan por: Se producen cuando encaramos desafos que podemos asumir. Estamos absolutamente concentrados en la actividad. Hay metas claras que conseguir, y las conseguimos. La actividad nos procura realimentacin inmediata. Nos parece que estamos superando el reto con sorprendente facilidad. Nos despreocupamos de los riesgos o peligros que la actividad conlleva. Perdemos la nocin de nosotros mismos. El sentido de la duracin del tiempo se altera. La actividad viene a constituir un fin en s misma: se hace autotlica. Sentimos cierta ntima euforia de triunfo. El coach puede ayudarnos a incrementar estos estados que, como sabemos, contribuyen tanto a la eficacia profesional como a la satisfaccin y el disfrute; pero este consultor-coach puede hacer ms cosas por nuestra calidad de vida, sin perjuicio es decir, en beneficio del alto rendimiento. Hay algo que nosotros podamos hacer, antes de acudir a un coach? Todava hablando de mejorar nuestra calidad de vida, habra que empezar por desterrar los obstculos, si sabemos identificarlos. No siempre estar a nuestro alcance, pero seamos optimistas. Separemos lo exgeno de lo endgeno, separemos lo hard, de lo soft, separemos lo coyuntural de lo permanente. Pero recordemos algo importante: hay que empezar por el autoconocimiento y la autocrtica; al menos, hay que avanzar por este sendero hasta donde ya no podamos seguir solos. El autoengao Si cayramos en el temido autoengao (del que habla Goleman), quiz slo un buen coach nos podra sacar de l: depende de los sntomas. Recordemos algunos rasgos de los directivos que se autoengaan, no sin decir que se trata felizmente de una minora: La arrogancia. El juicio de las personas en trminos de blanco-negro. La sed de poder. El culto excesivo al ego.

La obsesin por parecer perfecto. La jactancia. La incapacidad de admitir errores o crticas. El narcisismo. La persecucin de objetivos poco realistas. Un estudio de Robert E. Kaplan relaciona estos rasgos con ejecutivos que fracasan despus de haber alcanzado algn xito anteriormente, y esto puede estar relacionado con algo que nos dice Seligman. Dice Martin Seligman, impulsor del Positive Psychology Movement, que las personas optimistas y felices (quiz por los xitos conseguidos) se muestran desproporcionados en los anlisis de sus logros y fracasos, y poseen una exagerada nocin de sus capacidades; en cambio, las personas menos felices (tpicamente menos contaminadas por xitos mal digeridos) resultan ms ecunimes en su valoracin propia y en el anlisis de sus logros. Apostamos por la felicidad, pero parece que hay una asignatura pendiente en la digestin de xitos y fracasos. Desde luego, los directivos caracterizados por los rasgos de la lista anterior parecen necesitar un coach externo que contribuya a su reeducacin. Estos directivos pueden ser minora, pero constituyen un riesgo serio para sus organizaciones. Terminamos Son las organizaciones las que deben apostar por una buena calidad de vida laboral de directivos y trabajadores, y hay numerosos elementos que a ello contribuyen, como hay tambin obstculos importantes. Hemos conocido grandes organizaciones con media-baja satisfaccin de sus personas, pero en las que caba distinguir saludables microclimas, aparentemente atribuibles al director de la seccin o departamento. Recordmoslo ahora, porque no lo hemos hecho antes: un directivo-lder perseguir la eficacia y la satisfaccin propia, junto a las de su rea de influencia. Pero quedan elementos de carcter endgeno, que podemos controlar en mayor medida. Aun en condiciones ambientales desfavorables, uno puede, sin embargo, encontrar satisfaccin profesional. Se dir que la autotelia es ms propia de los knowledge workers que de los directivos, pero es que la idea de directivo est evolucionando mucho. Creo que Peter Drucker deca (quiz lo sigue sosteniendo) que el 90% de lo que llamamos direccin consiste en poner las cosas difciles a los colaboradores. La idea es, desde luego, muy de Drucker, y viene a subrayar la necesidad de avanzar en la evolucin del papel del directivo, quiz en la lnea del Servant Leadership y el bien entendido empowerment. Un esfuerzo de reflexin-introspeccin es conveniente para todos, pero especialmente para los directivos; se trata de un esfuerzo a alinear con la percepcin de las nuevas realidades, con el servicio a la colectividad, con la mejora de la calidad de vida y con el incremento continuo de la eficacia o el rendimiento del rea de influencia. No nos preocupe necesitar ayuda para esto, porque no es nada fcil. Si el lector ha llegado hasta aqu, le agradecemos su presencia; y tambin agradeceremos, por enriquecedoras, las disensiones o comentarios que nos llegaren.

4.7.3 El enfoque equivocado

http://www.jesusguerrero.com/2011/07/la-competencia-el-enfoque-equivocado-para-los-negocios/

La Competencia: el Enfoque Equivocado para los Negocios

Realmente es buena la competencia? La competencia es hasta nuestros das el modelo prevalenciente para hacer negocios, y existen muchos casos famosos de este hecho: Pepsi vs Coca Cola, Microsof vs Google vs Facebook vs Twitter, etc. y muchos ejemplos ms del mundo actual: Sin embargo, la competencia por ms que sea completamente aceptada en el mundo empresarial y de negocios tiene algunas caractersticas dbiles, incluso muy improductivas. La Competencia puede Estancar tu Negocio. Basar tu negocio en tratar de imitar o superar a tus competidores te pone bloqueos psicolgicos que te impiden avanzar ms all en la mejora de tus servicios. Por ejemplo, si tu principal competidor se estanca, tendrs el pretexto perfecto para desacelerar el ritmo de tu negocio, para dejar de innovar y para entregar mejores servicios. Sin el estimulo de derrotar a tu rival, ser poco atractivo para ti lograr o hacer cosas nuevas. La Competencia Extrema busca Destruir Muchos competidores llevan el juego a tal nivel que el objetivo principal de una empresa se transforma en destruir al competidor. Este es un juego de perder-perder. Si eres el fuerte, estars desperdiciando los recursos de tu empresa en un objetivo equivocado, que no te arrojar buenos resultados en el largo plazo, y si eres el dbil, tarde o temprano quedars en quiebra o fuera del negocio. Imagina que tienes un restaurante de comida mexicana en una plaza comercial y frente a tu negocio hay un restaurante de comida japonesa. El enfoque de la competencia te indicar que debes convencer a la mayor parte de las personas que llegan a la zona comercial de comer en tu restaurante y evitar consumir alimentos en el restaurante de comida japonesa. Si el enfoque de tu oponente es el mismo, probablemente comiencen una guerra con tcticas poco leales con el fin de desprestigiarse mutuamente. El resultado a largo plazo probablemente ser que los clientes perdern la confianza en ambos negocios y ambos terminarn perdiendo. La competencia evita Asociaciones Productivas Si en el ejemplo anterior, ambos negocios utilizaran un enfoque diferente, basado en la cooperacin y en la creatividad, los resultados podran ser mucho mejores para ambos: los dueos de los restaurantes podran asociarse de tal manera que pudieran brindar mejor servicio a sus clientes, por ejemplo, el dueo del restaurante A puede dar un cupn de descuentos para que sus clientes consuman en el restaurante B y viceversa. El resultado sera que los clientes estaran ms contentos de visitar ambos restaurantes y los ingresos para cada negocio seran mayores en el largo plazo. As mismo, los empresarios podran asociarse para hacer publicidad conjunta que resultara ms econmicas, entre otras actividades en beneficio de la sociedad. El enfoque correcto. Superarse a si mismo Si lo hiciste muy bien en tu negocio el mes pasado, entonces intenta hacerlo mejor este mes, y el siguiente

La nica manera de competir con inteligencia es intentar superar tus propios resultados cada vez. Por supuesto que esto no ser tan sencillo de realizar, sobre todo si tus estndares actuales son altos, sin embargo, ser mucho menos desgastante e ineficiente que enfocarte en superar a otros. Para superarte a si mismo todos los das, debes despertar tu creatividad personal y definir o redefinir tus objetivos de largo plazo y tu misin personal.

4.7.4 Los hbitos que matan la creatividad

http://www.leonismoargentino.com.ar/INST280.htm
Hoy en da, los estudios muestran como la creatividad puede ser desarrollada, en nuestro caso veremos como puede ayudarnos a tener ideas nicas que nos lleven por un camino de xito en el trabajo de consultor. Definitivamente la creatividad es la rama de la psicologa moderna de ms auge en la actualidad, existen cuatro aspectos fundamentales en el estudio de la misma: las personas, los procesos, los productos y los ambientes creativos. Diversos especialistas se dedican al estudio de la creatividad en la actualidad, la psicologa ha invadido otras reas como la administracin y el mercadeo, en un futuro cercano no dudo que la creatividad ser un tema normal de enseanza en las universidades y colegios. Las personas creativas tienen rasgos caractersticos y esenciales en su personalidad: Flexibilidad: Capaces de mirar los problemas desde diferentes perspectivas, a veces de otras completamente nuevas para los dems. Originalidad: Tienen extrema necesidad de distinguirse de los dems. Motivacin Intrnseca: No depende de ambientes ni de estmulos externos. Redefinir los problemas llegando a mltiples versiones: Se llegan a mltiples versiones de los problemas antes de darles una solucin. Tolerancia a la ambigedad: Se sienten cmodos trabajando en varios campos a la vez. Desarrollo de fluidez: Gran nmero de ideas antes de llegar a identificarse con la solucin a un problema especfico. En el pasado se crea que estas personas eran elegidas y nicas, hoy en da, aunque se reconoce que genticamente estas personas tienen una carga de creatividad desde su nacimiento, es posible desarrollar tcnicas que estimulen esta caracterstica en cualquier ser humano. La magia se puede mezclar con la ciencia para desarrollar cualquier cosa que la mente humana pueda concebir, lo podemos percibir cada vez que vemos una pelcula de ciencia de ficcin donde se combinan la exquisita imaginacin y el arte, con la ms avanzada tecnologa, tambin en lo nuevos productos de comunicacin; telfonos celulares que toman fotos y videos, cmaras con video incorporado de fcil manejo, Pocket PCs para escuchar msica en mp3, tomar fotos, llevar tu agenda, tomar videos y hasta ver tus correos electrnicos, hechos de manera que combinan el arte con la ciencia. Prcticos, con figuras y colores artsticos, desarrollados por artistas cientficos o cientficos artistas, herederos de Leonardo Da Vinci, que por ser tantos no tienen la notoriedad de estas personas, que eran consideradas nicas. Como se puede ser creativo?, es la pregunta que viene a la mente despus de conocer estos interesantes aspectos acerca de la creatividad, los seres humanos tenemos la facultad de desarrollar destrezas con la practica y el entrenamiento, aqu encontramos una buena respuesta a esta pregunta, debemos entrenar nuestra mente para pensar en cosas fuera de lo comn, comenzar a ver la vida con otros lentes, entonces desarrollemos

la capacidad para resolver problemas con mtodos poco convencionales y llevaremos a cabo ideas grandiosas que harn del mundo un lugar mejor. Siempre y cuando sea usada teniendo en cuentas los valores y principios universales, hemos encontrado en la historia personas muy creativas que usaron ese potencial para hacer el mal, tambin encontramos personas que no han tenido un xito completo en su vida, es el caso de Vincent Van Gogh, Mozart y otros. Los expertos han elaborado algunas tcnicas para desarrollar creatividad, algunas de esas tcnicas son las siguientes: 1. Comenzar a apartar las costumbres: Los seres humanos nos acostumbramos a nuestros propios hbitos y conductas, siempre hacemos las mismas cosas, y de la misma manera, es por eso que nos cuesta tanto observar los eventos de una manera distinta. El Sr. Roger Van Oceah, consultor de grandes empresas multinacionales escribi un lema que denomino: Principio de La Discontinuidad; "Cuando estamos demasiados acostumbrados a algo, nos queda imposible verlo diferente." Esto es ms fuerte mientras ms experta es la persona, si se ha tenido xito con algunas ideas, la mente se resiste a cambiar de manera de pensar, entonces los paradigmas se convierten en "El Paradigma." Para cambiar esto, uno se debe cuestionar y pensar que a pesar que nuestras ideas son muy exitosas, siempre habr manera de hacer las cosas de manera diferente. Otro aspecto de este tema es el hecho de esperar resultados distintos haciendo siempre lo mismo. Para derrotar las costumbres debemos comenzar a retar nuestra mente, existen ejercicios que inducen este reto. Por ejemplo: Porque los barberos de Sevilla prefieren contarle el pelo a diez gordos antes que a un solo flaco? la respuesta es muy sencilla, porque ganan ms dinero con diez personas que con una. En este caso nuestra mente se concentra en el hecho de que sean flacos o gordos y no en el nmero de personas, ya que esta es nuestra costumbre. Algunas recomendaciones para desprenderse de las costumbres son: Desconfe de los expertos, nunca tome como cierta la primera solucin. Imagnese que es otra persona diferente y como solucionara el problema. Piense activamente, cambie la manera de pensar, reordene los datos de forma distinta, trate de percibir con los cinco sentidos. Las costumbres son asesinos de la creatividad las frases ms comunes que asesinan la creatividad son las siguientes: Eso no funciona Eso es imposible Eso es ridculo Eso no puede hacerse Eso nunca funcionaria aqu Seamos serios Esa es una idea absurda Donde esta lo original de eso? Eso es imposible Como puedes ser tan tonto? Pareces un nio Yo no voy a hacer el ridculo Que pensaran de m

4.7.5 Los bloqueos emocionales

http://www.emprendedoresnews.com/tips/creatividad/bloqueos-a-la-creatividadbloqueos-emocionales.html

Bloqueos a la creatividad=Bloqueos emocionales

Nadie es libre de hacer lo que no puede imaginar (Kart Weick) Lo peor que puede ocurrirle a la creatividad es que no pueda fluir con libertad. Las ideas se repiten, los conceptos se anquilosan y las novedades se apagan. Ahora Cules son las causas ms comunes por la cuales se puede detener esa fluidez hacia lo divergente? Se conocen muchos tipos de bloqueos, la mayora de ellos ubicados en tres grandes categoras: 1. Los bloqueos emocionales. 2. Los bloqueos perceptuales. 3. Los bloqueos culturales. Hoy nos dedicaremos a los bloqueos emocionales. Los bloqueos emocionales provienen, como es obvio, por un manejo inadecuado de nuestras emociones y sentimientos. Conocerlos es poder estar atentos a poder desobstruir formas de pensamiento ms libres, espontneas e imaginativas. Recuerden una cosa: todo lo que no puede fluir con espontaneidad comienza a obrar como un pequeo tapn. Desde algunas obstrucciones que vamos recibiendo (muchas veces de manera no intencionada) desde nio van minando nuestra creatividad natural, las que nos viene otorgada por el solo hecho de nacernios!. Veamos algunos bloqueos emocional, quiz los ms destructivos. 1. Falta de autoestima. La perdida de estima en uno mismo es uno de los mecanismos que ms traiciona la iniciativa personal. Es uno de los mecanismos que nos lleva a la repeticin de automatismos, aceptados por todos, cuestionados por nadie. De esa manera evito exponerme a la crtica, a la no aceptacin.tomando (incorrectamente!) que la no aceptacin de una nueva idea o concepto es la no aceptacin de uno mismo. No puedo darme en cuenta que lo nico que est en juegoes la idea. Sugerencia: exponer las ideas en todos los mbitos posibles. Parafraseando a Mafalda, muestren sus ideas locas y vean que hermoso es ir desentonando por el mundo. Luego de unos cuantos repetidos NO, se va produciendo una proteccin emocional, cual vacuna, cual antdoto y ya no hay nadie quien pueda minar nuestra autoestima. Solo se trata de vencer los primeros cien? NO!. Cada vez que les contesten con un NO! a sus ideas y propuestas, recuerden que Cristbal Coln fue al palacio de los reyes durante cinco aos hasta poder escuchar el S que financiara su proyecto. Recuerden que Emmanuel Ginobili fue desafectado de la seleccin de cadetes de Baha Blanca a los 16 aos. Solo una gran confianza en uno mismo puede derrotar la suma de obstculos que aparecen a diario, y ms an, quintuplicados para quienes tienen para ofrecer al mundo una vertiente que sale de la ortodoxia. 2. Miedo a las autoridades. El excesivo respeto por formas de poder, llmense autoridades, leyes o preceptos puede finalmente ser un obstculo por participar de un verdadero acto creativo. En determinadas ocasiones una autoridad est para ser.desafiada. Una ley para ser..desobedecida. Un precepto para ser.cambiado. Eso no quiere decir que debemos andar a cada paso estableciendo una revolucin francesa. Sin embargo solo sabiendo que las cosas tambin pueden ser de otra manera es que el mundo ha ido dando saltos de crecimiento cognitivo y tecnolgico. Lamentablemente es generalmente la autoridad la encargada de mantener el status quo. Un docente, un padre, un oficial..son los encargados de velar por el orden institucional. Si bien el orden en s mismo no es malo, la permanencia dentro de lmites estrechos y determinados es un atentado a la creatividad.

En futuros artculos, nuevos bloqueos. Por ahora, como diran los mensajes publicitarios en boga: Y vos por donde pasa tu bloqueo creativo ms grande? Prof. Germn Castaos. Creativo. Consultor en creatividad. www.ideavip.com.ar. Para diseo creativo de productos o servicios, acciones de marketing, publicidad, disertaciones, talleres o desarrollo del potencial de creatividad individualizada: info@ideavip.com.ar

4.7.6 Bloqueos a la creatividad

http://html.rincondelvago.com/creatividad_1.html

BLOQUEOS AL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD Tambin existen obstculos que dificultan el desarrollo de la creatividad, (Simberg, 1971) clasifica en tres categoras los bloqueos en el ser humano: Bloqueo perceptual: Se refiere a aspectos de tipos cognitivos, no nos permite captar cual es el problema o nuestros prejuicios nos llevan a plantear de manera errnea el problema y darle soluciones inadecuadas. Algunos de los ms comunes son: -Dificultad para aislar el problema: nos obsesionamos con un solo aspecto perdiendo la visin global del problema. -Bloqueo por limitacin del problema: se presta poca atencin a todo lo que hay alrededor del problema. -Incapacidad para definir trminos. -Rigidez perceptiva: no nos permite utilizar todos los sentidos para la observacin. -Dificultad de percibir relaciones remotas: no se establecen conexiones entre los elementos del problema. -Dificultad en no investigar lo obvio: dar por bueno lo sabido, hay que cuestionar lo conocido como si algo nuevo o extrao fuera, as se pueden descubrir distintos enfoques. -Dificultad de distinguir entre causa y efecto. Bloqueo cultural: Esta relacionado con los valores aprendidos. Algunos de ellos son: -El deseo de adaptarse a una norma aceptada. -Ser prctico y econmico, emisin de un juicio antes de tiempo. -No es de buena educacin ser muy curioso, no es inteligente dudar de todo. -Darle demasiada importancia a la competencia o a la colaboracin. -Demasiada fe en la razn o en la lgica. -Tendencia a adoptar una actitud de todo o nada. -Demasiados o muy pocos conocimientos sobre el tema de su trabajo. -Creer que no vale la pena permitirse fantasear. Bloqueo emocional: Se refiere a las inseguridades que puede sentir un individuo, algunos son: -Temor a equivocarse o hacer el ridculo: hay veces que estn demasiado pendientes a lo que piensen los dems, limitndose a si mismos. -Aferrarse a la primera idea que se nos ocurre: son aquellas sobre las que no tenemos prejuicios.

-Rigidez de pensamiento: incapacidad para cambiar su propio sistema. -Sobremotivacin para triunfar rpidamente. -Deseo patolgico de seguridad -Temor a los supervisores y desconfianza de los compaeros y subordinados. -Falta de impulso para llevar adelante un problema hasta complementarlo y experimentarlo. -Falta de voluntad para poner en marcha una solucin. Otros bloqueos proceden del entorno, algunos de los ms habituales seran las presiones del conformismo, la actitud autoritaria, la ridiculizacin de los intentos creativos, la sobrevaloracin de recompensas o castigos, la excesiva exigencia de objetividad, la excesiva preocupacin por el xito, la intolerancia a las actitud ldica, etc.

4.7.7 Como superar a la resistencia a la innovacin

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/662268/Como-superar-las-4-etapas-de-la-resistencia-alcambio.html

Cmo superar las 4 etapas de la resistencia al cambio

Las ideas innovadoras generan resistencias

En su libro How to get your ideas adopted (and change the world)" Anne Miller explica las dificultades con que se tropieza para lograr que una buena idea sea adoptada por los dems. Analiza las etapas de la resistencia y dice que mucho depende del arte para exponerlas. Aunque la necesidad de creatividad y de cambio es ahora ms importante que nunca, los innovadores siempre tropiezan con dificultades para que se acepten sus ideas, aunque lo que propongan pueda mejorar el negocio. Toda idea nueva debe atravesar por cuatro etapas de resistencia, y cuanto ms importante o ms creativa sea, ms resistencia provocar. Las etapas son bien diferentes entre s, de modo que requieren tcticas para superarlas, especialmente la 1,2 y 4, que suelen ser ignoradas.
Etapa 1.

En la primera etapa de resistencia, la gente literalmente no ve la idea porque est prestando atencin a cosas que parecen ms importantes; entonces, todo lo que no parece relevante es ignorado. Cuando la gente est en esta etapa, una crisis puede ser realmente til porque abre los ojos de la gente a la necesidad de cambio.
Etapa 2.

En la segunda etapa de resistencia, la gente est consciente de la necesidad de cambio o de la idea propuesta, pero no est lo suficientemente motivada para actuar, entonces

pone todo tipo de excusas, como es demasiado arriesgado o no es prioritario. Este etapa es frustrante y un innovfador puede perder mucho tiempo tratando de despejar todas las preocupaciones. Luego le pondrn otras. La gente se muestra helada ante la idea porque teme que, los costos del cambio sean mayores a la necesidad de cambiar. Esos costos incluyen no slo los financieros sino tambin factores psicolticos como Cunto esfuerzo tendr que poner?" Hay muchas tcnicas para superar esta etapa, pero muy efectivo puede resultar introducir pequeos cambios en la forma de explicar la idea.
Etapa 3.

En esta etapa la gente por fin se interesa en la idea, entonces el innovador ser interrogado y le pedirn que la explique. Esta sera la gran oportunidad para transmitir el entusiasmo, pero muchas veces se encuentran tan desmoralizados por la resistencia e la etapa dos que no prestan la debida atencin a la visin que la inspir. Se limitan a explicar que no implica riesgos. Muchas veces aburren a su pblico con una larga discusin de los detalles. Esto es lamentable, porque la audiencia rpidamente decide que las ventajas no justifican la inversin. Los innovadores, en cambio, obtendran una mucho mejor recepcin si explicaran en pocas palabras por qu la idea es interesante y va a ayudar a la compaa. Siempre habr zonas de riesgo e incertidumbre, pero se pueden despejar discutiendo planes para superarlas.
Etapa 4.

Cuando la idea ha sido bien presentada, el innovador suele sentir la tentacin de relajarse y disfrutar su gloria, pero eso es un error. Lo mismo que las buenas intenciones de empezar una dieta o dejar de fumar suelen desaparecer con el tiempo, las presiones de la vida cotidiana podran aniquilar el inters de la gente en la idea nueva. Un innovador hbil lo advierte y as seguir, tranquilamente y persistentemente reforzando y susteniendo su idea hasta que por fin se introduzca tan a fondo en toda la gente que no ser raro que alguien llegue a decir No lo hicimos siempre de esta manera? LUN 26 OCT 2009 | 17:30 4.7.8 Cinco bloqueos no mentales a la resolucin de problemas
http://www.monografias.com/trabajos33/creatividad/creatividad.shtml

BLOQUEOS MENTALES.
Obstculo.

Impedimento.- Imaginario, no puedo, no debo, no est bien. Negacin. Problema. Temor. Experiencia negativa. Prejuicios. Interrupcin.

"TODO ESTO TIENE QUE VER CON EL APRENDER". Los Bloqueos (Gilsa Waisbund) son actitudes negativas que impiden expresar el "yo", son obstculos que tienen una carga afectiva negativa, llena de energa que impide la expresin, la comunicacin y la creacin. Estos bloqueos limitan el desarrollo interno y externo al frenar el proceso de crecimiento, tales bloqueos abarcan las reas cognoscitivas emocionales, fsicas, culturales y espirituales.
Los bloqueos cognoscitivos aparecen al manifestar dificultades en algunas aptitudes intelectuales de aprendizaje. Los bloqueos emocionales se manifiestan actitudes emocionales, de ansiedad, angustia, temor e inseguridad. Los bloqueos fsicos se manifiestan en el cuerpo a travs contracturas, enfermedades y deformaciones. El cuerpo es la huella de la historia congelada de la persona, de su pasado y presente. Los bloqueos culturales se manifiestan en las normas y los valores de la sociedad y la cultura que se transmiten por generaciones a travs del inconsciente colectivo y otras formas. Los bloqueos espirituales se manifiestan profeso por fe e impide una relacin determinada. Deficiente tolerancia a la diversidad de enfoques ante su campo de accin (ser mas tolerante de que hay otro punto de vista). Desprecio de lo subjetivo e intuitivo al analizar nuevas opciones de su expresin ante una actividad concreta (tiene que ver con el elemento creativo).

VIII.- BLOQUEOS PERSONALES DEL PROCESO CREADOR:

Temores al desbordamiento de la imaginacin, al cambio de mirada y de contexto ante la propia actividad y alcance de sus resultados. Ausencia de verdaderos espacios de sentido personal ante la vida. Consideracin del "facilismo" como sinnimo de felicidad y plenitud en la autorrealizacion personal. Presencia y aceptacin de relaciones interpersonales basadas solo en las normas establecidas para un contexto social. Deficiente desarrollo de autoestima y autovaloracin lo que se evidencia en su comportamiento cotidiano. Conductas sistemticas en la bsqueda de la aceptacin social como rasgos que caracterizan su desenvolvimiento ante los dems.

Ausencia de una actitud "critica" ante los hechos que rodean su actitud laboral y social. Desarrollo de necesidades e intereses limitados y determinados dentro de un campo de accin lo que le impide manejar las tensiones y ansiedades que provoca lo "novedoso" ante su "rgida" posicin social. IX.- LIMITACIONES EN LA CONCEPCION DEL APRENDIZAJE. El aprendizaje es visto como proceso que:
Se encuentra restringido al espacio de la instruccin escolar (aprendizaje formal), a determinadas etapas exclusivas de la vida. Que maximiza lo cognitivo, lo intelectual, lo informativo, los saberes sobre lo afectivo - emocional, lo tico y lo vivencial y el saber hacer. Que se realiza individualmente, aunque paradjicamente no se tenga en cuenta al individuo o se subvalore al individuo. Como una va exclusiva de socializacin, mas que individualizacin, de personalizacin, de construccin y, descubrimiento de la subjetividad. Como adquisicin de conocimientos, hbitos, destrezas y actitudes para adaptarse al medio, mas que para aprender a desarrollarse a aprender y a crecer.

* CONDICIONES PARA EL LOGRO DE UN APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO Y CREATIVO.

Presencia de un profesor creativo. Diseo curricular de un programa abierto y contextual. Manejo y conduccin de grupos. Clima creativo.

CREATIVIDAD E INNOVACION I.- Trminos afines de la palabra CREATIVIDAD. Capacidad creadora. Pensamiento. Creativo. Imaginacin. Fantasa. Originalidad. Invento. Descubrimiento. Hallazgo. Novedad. Apertura. Actitud abierta. Productividad. Idea. Espontaneidad. Innovar. Originar. Ingenio. Genio. Crear. Inventar. Pensamiento creador. Imaginar. Transformacin. Talento. "Chispa". Creatividad. Evolucin.

Novedoso. Curiosidad. Intuicin. Inteligencia. Descubrir. Renovarse. Audacia. (Otros trminos) Las intenciones del mundo actual giran alrededor de todo aquello que nos conduzca a ser mejores. Es frecuente encontrarse con palabras como calidad, excelencia, productividad, competitividad; y todo ello se dirige hacia mejorar la calidad de vida de las personas. En el trabajo se pone el mejor esfuerzo, en ello se demuestran actitudes, se expresa el pensamiento y la voluntad. En ocasiones se hace un alto en el camino para analizar lo que la rutina no permite. Se detiene el paso para dar oportunidad de percibir las cosas de una manera no usual. " El pasado tiene que ser un trampoln y no un sof" (Mcmillan). II- Definiciones de la palabra CREATIVIDAD.
" La capacidad de estructurar la realidad y reestructurarla en forma nueva".(Mauro Rodrguez Estrada). " Es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones" ( Gary A. Steiner). " Es la produccin de una idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y que satisface tanto a su creador como a otros durante algn perodo" (Carl E. Gregory). " Es una propiedad del hombre. Es una actitud o un conjunto de actitudes, ante la vida; involucra cualidades no slo intelectuales, sino emocionales, sociales y de carcter" ( Mauro Rodrguez Estrada).

De lo anterior nos damos cuenta que la Capacidad creadora no es algo exclusivo del artista, del escritor o del inventor. La Creatividad es para quien busca romper la rutina en vas de ideas nuevas y beneficiosas. Es el deseo de innovar, de analizar nuevos puntos de vista que sean tiles para quien lo hace y su medio ambiente. " Crear es hacer de la nada. Es hacer visible lo invisible. Es despertar, tener la "chispa" que pueda hacer cambiar las cosas". (definiciones propias) III.- Afirmaciones De la Creatividad Humana.
El hombre es un creador y potencialmente todos los seres humanos pueden crear. Todo se puede hacer rutinariamente y todo se puede hacer creativamente. La Creatividad ms que mrito intelectual o habilidad, es una actividad ante la vida. El PAV (Pensamiento, Accin y Voluntad) son ingredientes de la Creatividad. El temor a la crtica y a hacer el ridculo son algunas de las barreras que impiden la Creatividad. Las Creatividad puede desarrollarse en la persona que as lo decide.

IV.- Etapas del Proceso.

En trminos generales podemos comparar que las etapas sealadas por los diferentes autores coinciden aunque con diferentes nombres y estilo las etapas del proceso de la Creatividad.
a. Dewey. 1. Encuentro con una dificultad. 2. Localizacin y presentacin de la dificultad. 3. Planteamiento de una posible solucin. 4. Desarrollo de las consecuencias del planteamiento propicio. 5. Posteriores observaciones y aceptacin o rechazo de la solucin. b. Poincar. 1. Fase de preparacin. 2. Fase de incubacin. 3. Iluminacin. 4. Verificacin.

c) Mauro Rodrguez Estrada.

1. Cuestionamiento. 2. Busqueda de datos. 3. Incubacin. 4. Iluminacin. 5. Ejecucin. 6. Comunicacin. d. Alex Osborn

Definicin Preparacin. Produccin, desarrollo de ideas. Evaluacin. Adopcin. Las etapas del proceso creativo que ya se comentaron coincidieron en etapas generales que son:
1. Cuestionamiento.- En ella se descubre un problema a un tema que despierta curiosidad. Es cuando la persona se interesa para seguir analizando, abriendo con esta primera etapa la posibilidad de iniciarse en nueva aventura. 2. La Bsqueda de Datos.- Es la etapa en la que la persona se dirige a buscar informacin relacionada con tema de su inters. 3. Incubacin.- Se compara a la Germinacin. Es una etapa en la que se analiza internamente. Para tratar de encontrar en la calma pero trabajando intensamente ideas que permitan llegar a lo que se desea. 4. Iluminacin.- Es cuando se dice que " se le prende el foco" como se afirma comnmente. Es la fase en la que nace el mundo exterior, aparece la idea.

5. Ejecucin.- Es en donde se da la realizacin de las ideas. Es salir al campo a trabajar a realizar y verificar su funcionamiento.

6) Comunicacin.- Es cuando se da a conocer al pblico, se exhibe. Es la etapa en donde se informa a la comunidad o a su medio ambiente para despus recibir respuesta de aceptacin, valoracin, estima de las ideas producidas. V.- Costumbres. Atarse a las costumbres y a las tradiciones y hacer las cosas porque todos los dems as lo hacen, es una forma cmoda de seguir la rutina. El conformismo es el camino ms fcil y menos resistente. No afecta a nadie y usted estar de acuerdo con todos:
HARA LO QUE TODOS HACEN!

Y eso da felicidad a todos, menos a quien tiene corazn y se compromete con su trabajo. "Las viejas costumbres" lo protegen y lo cuidan. Son seguras, se "conocen". El objetivo no ser estar en contra de ellas, sino estar alertas a sus resultados, ni producen en las personas satisfaccin y sentido de realizacin.
IDEAS: RIESGO, CAMBIO, TRANSFORMACION.

Buscar un nuevo orden de las cosas es una caracterstica propia del ser humano. Descubrir nuevas ideas es una habilidad indispensable para aquellas personas que buscan reconstruir o transformar su medio ambiente. En toda transformacin hay riesgo. Se conoce el fracaso o al xito y desde ahora se anticipa que no siempre el final ser perfecto. Aparecen entonces temores, miedos, dudas, que influyen en la toma de decisiones.
QUIEN SE ARRIESGA, HA VENCIDO EL MIEDO A CRECER! YA PROBE Y NO FUNCIONO. Asesinos de la Creatividad:

(hacer una lista de cosas que te gustara cambiar. En tu vida en tu trabajo (5)).

Eso no va a funcionar. Cuesta mucho. Ya se prob antes. Maana lo vemos. Es muy difcil. Es nuevo?. No va con nuestra poltica. Elabore un reporte detallado. Al jefe no le gusta. Penselo mejor. Nos gusta como lo hacemos. Para que cambiar? Nunca lo hemos hecho antes.

Es un cambio muy radical. Personas Creativas. Lo probaremos otra vez. Lo vamos a intentar. Seguramente se puede mejorar. Analicemos el problema desde otro punto de vista. Me gusta la idea. Tengo confianza. Presentamos un nuevo proyecto. *EXPERIENCIA. Algo que se aprende al trabajar CREATIVIDAD con grupos es:
Les causa curiosidad y entusiasmo el tema. Descubren una gran cantidad de posibilidades en lo que hacen. Desean medir su CREATIVIDAD personal. Piensan en cmo desarrollar el potencial creativo en los nios. Quieren seguir estudiando y aplicando la CREATIVIDAD.

"TODA CREATIVIDAD REQUIERE DE UN PAR DE OJOS FRESCOS". ( A. Van Kan) ENTONCES: CUAL ES TU PLAN CREATIVO?

4.7.9 Otra lista de obstculos y como superarlos

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Carlos Mora Vanegas

Es fcil tener principios cuando eres rico, lo ms importante es tener principios cuando eres pobre. Ray Croc
Es sabido que la competencia emocional determina el grado de destreza que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras facultades, tanto sensitivas como intelectuales. Las personas que han alcanzado una madurez psicolgica, son las que saben gobernar sus sentimientos y relacionarse afectivamente con los sentimientos de los dems. Las personas que muestran una buena competencia emocional, disfrutan de una situacin ventajosa en los diversos dominios y dimensiones de la vida, por ello se siente ms satisfechos consigo mismo y resultan ms eficaces en las tareas que emprenden.

Por tanto el vasto y complejo continente de la vida emocional que afecta a los diversos estados de nuestra vida interior y de nuestras relaciones sociales, debe ser explorado con la finalidad de que nuestras emociones sean ms inteligentes. Lo cierto que la gerencia debe en el ejercicio de su profesin saber manejar adecuadamente sus emociones, ello le proporcionar resultados favorables, especialmente cuando tiene bajo su responsabilidad el recurso humano, recurso que est integrado por diferentes personalidades con su carcter, conducta, comportamiento. La gerencia cuenta con una inteligencia emocional capaz de saber manejar adecuadamente sus emociones, adems de tomar en cuenta como es sabido, que justamente, la Inteligencia Interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los dems: en particular, contrastes en sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas ms avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hbil leer las intenciones y deseos de los dems, aunque se hayan ocultado... Cuenta adems con la Inteligencia Intrapersonal, que permite determinar el conocimiento de los aspectos internos de una persona, el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerles un nombre y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta. La competencia emocional consiste en un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes, que permiten comprender, expresar y regular de forma apropiada los fenmenos emocionales. Incluye conciencia emocional, control de la impulsividad, capacidad para el trabajo en equipo, cuidarse a s mismo y tener cuidado de los dems, etc. Esto facilita una mejor adaptacin a las circunstancias de la vida, as como los procesos de aprendizaje, las relaciones interpersonales, la resolucin de problemas, etc Tngase presente como comenta Rafael Bisquerra Alzina, que una emocin se produce cuando unas informaciones sensoriales llegan a los centros emocionales del cerebro. Como consecuencia se producen unas respuestas, inconscientes e inmediatas, del sistema nervioso autnomo (SNA) y hormonales. Despus, el neocrtex interpreta la informacin. Segn este mecanismo, hay acuerdo en que una emocin es un estado complejo del organismo que se caracteriza por una excitacin o perturbacin que predispone a una respuesta organizada. Las emociones se generan habitualmente como una respuesta a un acto externo o interno (pensamiento, dolor, etc.). En una emocin, la persona evala, consciente o inconscientemente, un acto como relevante con relacin a un objetivo personal que se valora de forma importante. La emocin es positiva cuando el acto supone un avance hacia el objetivo y es negativa cuando supone un obstculo. La emocin predispone a actuar; a veces de forma urgente. Por ejemplo, cuando el hombre se siente amenazado. Por eso, emocin y motivacin estn relacionadas En una emocin se pueden distinguir tres componentes: neurofisiolgico, conductual y cognitivo. Cuando se activa la respuesta emocional, el componente neurofisiolgico se hace patente a travs de la taquicardia, la sudoracin, la vasoconstriccin, la hipertensin, el tono muscular, el rubor, la sequedad en la boca, los cambios en los neurotransmisores, las secreciones hormonales, la respiracin, etc. Son respuestas involuntarias, que no se pueden controlar. Pero se pueden prevenir a travs de tcnicas apropiadas como la relajacin. La observacin del comportamiento de un individuo, principalmente su cara, permite inferir qu tipo de emociones est experimentando. Las expresiones faciales, el lenguaje no verbal, el tono de voz, el volumen, el ritmo, los movimientos del cuerpo, etc., aportan seales de mucha precisin sobre el estado emocional. Pero este componente se puede disimular. Por ejemplo, las

expresiones faciales son el resultado de la combinacin de 23 msculos, que conectan directamente con los centros de procesamiento de las emociones. Esto hace que el control voluntario no sea fcil; pero siempre se puede engaar a un potencial observador. Lo cierto, que se deben saber manejar adecuadamente las emociones y los sentimientos, justamente ello permitir el saber enfrentar las competencias emocionales. Al respecto, Abel Cortese en un escrito sobre este tpico nos proporciona la informacin de que Daniel Goleman, seala diferentes competencias. Siendo estas: AUTOCONCIENCIA Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son: - Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener. - Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones. - Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad. AUTORREGULACIN Se refiere a manejar los propios estados de nimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulacin son: Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos. - Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad. - Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo laboral. - Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio. - Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las nuevas situaciones. MOTIVACIN Se refiere a las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas. - Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia laboral. - Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin. - Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades. - Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que puedan presentarse.

EMPATA Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros. - Comprensin de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo. - Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades. - Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente. - Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs de distintos tipos de personas. - Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros. DESTREZAS SOCIALES Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales: - Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin. - Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. - Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo. - Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto. - Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas. - Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo. - Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. - Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecucin de metas colectivas. Recogiendo las aportaciones recientes, principalmente de Graczyk y al. (2000), Payton y al. (2000) y Saarni (2000), propone Bisquerra Alzina la siguiente estructuracin de las competencias emocionales: 1. Conciencia emocional 1.1 Toma de conciencia de las propias emociones. 1.2 Poner nombre a las propias emociones.

1.3 Comprensin de las emociones de los dems. 2. Regulacin de las emociones 2.1 Tomar conciencia de la interaccin entre emocin, cognicin y comportamiento. 2.2 Expresin emocional. 2.3 Capacidad para la regulacin emocional 2.4 Habilidades de afrontamiento 2.5 Competencia para autogenerar emociones positivas. 3. Autonoma personal 3.1 Autoestima. 3.2 Actitud positiva. 3.3 Responsabilidad. 3.4 Anlisis crtico de normas sociales. 3.5 Buscar ayuda y recursos. 3.6 Autoeficacia emocional. 4. Inteligencia interpersonal y habilidades sociales. 4.1 Dominar las habilidades sociales bsicas. 4.2 Respeto por los dems. 4.3 Comunicacin receptiva. 4.4 Comunicacin expresiva. 4.5 Compartir emociones. 4.6 Comportamiento prosocial y cooperacin 4.7 Asertividad. 5. Solucin de conflictos, habilidades de vida y bienestar. 5.1 Identificacin de problemas. 5.2 Fijar objetivos adaptativos. Solucin de problemas. 5.3 Negociacin. 5.4 Habilidades de vida. 5.5 Bienestar subjetivo.

 www.Gestiopolis www.camova.com. Danah Zohar y Marsahall( 2000) Connecting with our Spiritual Intelligence. Gardner, H ( 1993) La inteligencia Mltiple, teora y Prctica.Edt.Vergara. Goleman, D (1999) La inteligencia Emocional en la Empresa, Edt.Vergara,