GUIES I EINES DE SUPORT A LA INNOVACI

Guies de lemprenedor

Establiment daliances estratgiques

El text pot ser reprodut total o parcialment prvia autoritzaci del Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial (CIDEM). Pel que fa al disseny grfic i artstic, es reserven tots els drets.

novembre de 2003. Generalitat de Catalunya Departament de Treball, Indstria, Comer i Turisme Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial (CIDEM) Passeig de Grcia, 129. 08008 Barcelona Tel. 93 476 72 00 A/e: publicacions@cidem.gencat.net www.cidem.com

Autor: Soluziona Consultoria y Tecnologia, SL Direcci i coordinaci per part del CIDEM: Programa d'Emprenedoria Disseny i realitzaci: CIDEM

GUIES I EINES DE SUPORT A LA INNOVACI

Guies de lemprenedor

Establiment daliances estratgiques

INDEX
1 INTRODUCCI

CREACI D'EMPRESES DE BASE TECNOLGICA I ALIANCES ESTRATGIQUES

7 7 10 11 14 14 16 18

2.1 Concepte d'empresa de base tecnolgica 2.2 El moment de les aliances estratgiques en el procs de creaci de les EBT 2.3 Raons per establir aliances estratgiques
3 EL PROCS DE GESTACI D'ALIANCES ESTRATGIQUES

3.1 Decisi estratgica 3.2 Configuraci de l'aliana estratgica 3.3 Selecci dels socis 3.3.1 Identificaci dels socis

3.3.2 Fixaci d'indicadors per a la selecci dels socis 3.4 Gesti de l'aliana estratgica 3.4.1 Negociaci dels acords 3.4.2 Formalitzaci dels acords 3.4.3 Posada en marxa i seguiment dels acords 3.5 Com finalitzen les aliances estratgiques?
4 TIPOLOGIES D'ALIANCES ESTRATGIQUES

21

28 30 30

4.1 mbit d'aplicaci de les aliances estratgiques 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 Aliana financera Aliana comercial Aliana tecnolgica Aliana productiva

4.2 Tipus d'aliances estratgiques

33

4.2.1 Joint ventures (empresa conjunta) 4.2.2 Consorcis d'empreses per a la comercialitzaci 4.2.3 Centrals de compra 4.2.4 Subcontractaci 4.2.5 Qualitat concertada 4.2.6 Llicncia de patents 4.2.7 Contractes d'assistncia tcnica 4.2.8 Societat d'intermediaci financera 4.2.9 Business angels 4.2.10 Vivers o incubadores d'empreses 4.2.11 Trampolins tecnolgics

ESTABLIMENT D'ALIANCES ESTRATGIQUES A LES EBT CATALANES

57

ORGANISMES DE SUPORT A LA COOPERACI EMPRESARIAL

61

GLOSSARI DE TERMES

64

1 INTRODUCCI
El CIDEM ha elaborat aquesta guia amb el propsit de tenir un document til que serveixi a les empreses de base tecnolgica (EBT) com a eina per tal de decidir el moment i la convenincia o no d'establir una determinada aliana estratgica. Es defineix el concepte d'empresa de base tecnolgica i el procs de creaci, com tamb les caracterstiques prpies d'aquest tipus d'empresa, til per definir les possibles necessitats de les EBT i, d'aquesta manera, justificar l'inters d'establir aliances estratgiques. La guia tamb dna unes quantes pautes que han de seguir les EBT que tenen la voluntat d'establir aliances estratgiques i s'analitza cadascun dels passos que cal fer. En primer lloc, s'expliquen els factors per tal d'avaluar els avantatges i els desavantatges que comporta establir una aliana estratgica. Si s'ha vist clara la necessitat d'aliar-se, s'anomenen els punts que s'han de tenir en compte per tal de definir correctament els objectius i els requeriments de l'aliana. Un cop fixats els objectius, es donen els criteris que cal seguir per identificar els socis idonis i, finalment, es donen unes quantes pautes per gestionar l'aliana estratgica des de la seva constituci fins que finalitza. A ms, a la guia es parla dels diferents tipus d'aliances i es donen exemples d'aliances que s'estan portant a terme a Catalunya, com tamb una llista d'organismes de suport a la cooperaci empresarial. Un dels principals objectius del Pla d'innovaci 2001-2004 s situar Catalunya com una de les principals potncies amb esperit emprenedor i, per aconseguir-ho, cal tenir una gran activitat en la creaci d'empreses de base tecnolgica. Un dels punts clau per aconseguir-ho s fomentar aliances estratgiques d'empreses catalanes, de creaci recent, per cooperar en diversos mbits com ara el tecnolgic, de mercat, etc. Esperem que aquesta guia ser un pas positiu en aquesta direcci.

2 CREACI DEMPRESES DE BASE TECNOLGICA I ALIANCES ESTRATGIQUES

Tal com s'ha comentat, el CIDEM ha elaborat aquesta guia amb el propsit que sigui d'utilitat a les empreses de base tecnolgica (EBT) com a eina per tenir en compte a l'hora d'iniciar un procs de constituci d'aliances estratgiques, tant amb vista a valorar la convenincia o no d'abordar-lo com amb vista a disposar d'una informaci de partida suficient per al seu desenvolupament. Pretn ser una primera via per motivar una reflexi interna al si de les EBT, no cercant tant l'obtenci de les respostes adequades, sin oferir una informaci preliminar per tal que les empreses es puguin plantejar les preguntes essencials sobre les possibilitats de constituir aliances estratgiques al llarg del seu cicle de vida.

no basats en la valoraci de la companyia

2.1 Concepte dempresa de base tecnolgica No existeix un concepte nic per definir les empreses de base tecnolgica. De fet, depenent de quin sigui el seu origen, el producte que introduir en el mercat, la capacitaci tecnolgica, etc., es poden trobar diverses definicions. En qualsevol cas, es podrien definir les empreses de base tecnolgica (EBT) com "aquelles que operen amb processos, productes i serveis on la tecnologia es considera nova o innovadora". Sn empreses que generen la seva prpia tecnologia, que generalment ofereixen productes i serveis per a consum intermedi i en les quals el valor agregat al producte a travs del contingut tecnolgic s molt elevat, per la qual cosa poden manejar ms gilment la tecnologia i fer un millor seguiment del client. Normalment, es pot identificar amb claredat un grup de persones fundadores dins d'una empresa totalment independent, no lligada de manera subsidiria a una altra empresa o grup empresarial, i en la qual el principal motiu per crearla s l'exploraci d'una idea tcnicament innovadora. Les EBT sorgeixen fonamentalment derivades:

D'entorns acadmics, universitats i centres de recerca (spin-off). Fruit d'iniciatives emprenedores i individuals. Introducci de la innovaci en el mercat (start-up). Com a instrumentals derivades d'altres empreses matrius (spin-off empresarials). Com a empresarials instrumentals derivades d'universitats i centres de recerca que actuen com a matrius d'aquestes EBT.

En qualsevol cas, les empreses de base tecnolgica presenten com a caracterstiques ms importants:

En comparaci de les grans corporacions, sn empreses molt petites que ocupen poc personal i que produeixen bns i serveis amb un alt valor afegit. Tendeixen a relacionar-se amb les universitats, els instituts o els centres de recerca on es desenvolupen tecnologies en rees de coneixement similars a les que aquestes empreses necessiten per al seu desenvolupament i actualitzaci tecnolgica. Capacitat ms gran d'incorporar noves trajectries en la millora dels productes tradicionals, generant nous desenvolupaments de manera incremental. La flexibilitat constitueix l'ptima prctica productiva. El carcter programable dels equips permet superar la rigidesa de les velles plantes. L'especialitzaci dels equips permet modificacions ms rpides en els plans de producci, altssims nivells d'eficincia en la fabricaci de productes diferents, diversos models i volums variables. El nou tipus d'empresa t un dinamisme tecnolgic ms gran i es pot integrar el disseny al procs productiu. Un altre tret caracterstic del perfil de la nova empresa s l'adaptaci de la producci a la demanda. Les EBT tenen tamb un nou esquema organitzatiu. L'organitzaci tendeix cap a la xarxa integrada dels processos, amb un mfasi marcat en les connexions i en els sistemes d'interacci i orientada a la coordinaci tecnoeconmica global. Com s sabut, "no n'hi ha prou de tenir una bona idea; transformar aquesta idea en una realitat comercial s un repte molt ms gran". Per aquest motiu, en el quadre segent es poden observar quines serien les diferents etapes del procs lgic de creaci d'una empresa de base tecnolgica per assolir l'objectiu del seu accs als mercats.

PROCS DE CREACI D'UNA EMPRESA DE BASE TECNOLGICA Concepte Decisi desenvolupament llanament al mercat consolidaci

Localitzaci

Centre R+D

Incubadora capital llavor, risc

Finanament

Capital risc

Gesti

Emprenedor

Emprenedor
Font: Els parcs cientfics i tecnolgics. Els parcs d'Espanya, Fundaci COTEC, 2000.

En primer lloc, una vegada conegut el concepte d'empresa de base tecnolgica, vindria l'etapa de decisi en la constituci d'una empresa de base tecnolgica: els aspectes principals en el procs de constituci d'una EBT sn la idea i les persones ja que, quan aquests dos elements s'ajunten, comena el cam cap a la creaci d'una nova empresa. Per tant, el repte clau ser aconseguir cada vegada ms idees i ms persones disposades a portar a terme aquestes idees. La fase inicial, la definici del model de negoci, s extremadament important. No n'hi ha prou amb una bona idea, ni tan sols un bon equip emprenedor: ha d'existir un model de negoci, s a dir, un mercat, una necessitat i un pla per aconseguir que la satisfacci d'aquesta necessitat es converteixi en diners, en oportunitat de negoci. La generaci d'idees es pot resoldre dotant els que estan en contacte amb la tecnologia de la sensibilitat necessria per detectar les millors idees i construir models de negoci, com tamb amb la cerca de mecanismes per llanar les bones idees, independentment de les persones que les detectin. Aix significa que cal valorar la recerca i s necessria la formaci sobre patents i llicncies, la sensibilitzaci vers els models de negoci i la difusi de les eines i els models. Pel que fa a les persones emprenedores, han de ser capaces d'entendre la tecnologia, entendre el model de negoci i tirar endavant el projecte empresarial. Una vegada definit el model de negoci, ja hi hauria el germen de la nova empresa i entrarien en joc dos tipus d'elements exgens, que sn necessaris perqu l'oportunitat no es perdi i es transformi en empresa:

Conjunt de consells, ajuda, formaci i informaci que poden ajudar l'equip d'emprenedors a convertir el seu model de negoci en una empresa naixent. Infraestructures i diners.
9

Amb una bona dosi d'ambds tipus, l'empresa pot arribar a fer els primers passos i a fer-se un lloc en el seu mercat objectiu. Posteriorment s'entraria a l'etapa de desenvolupament en la constituci d'una empresa de base tecnolgica: per arribar a transformar l'EBT en una empresa consolidada, s necessari tenir-ne cura i guiar-la amb ms formaci i informaci i, sobretot, amb ms recursos financers i infraestructures. s en aquesta etapa quan es fa necessria la presncia d'un pla d'empresa, en la forma de document escrit per l'emprenedor en el qual es descriu la base per fundar i desenvolupar una nova empresa. Aquest pla ha de descriure els objectius i les estratgies per llanar l'empresa al futur i assegurar-se finanament. Tamb ha de definir clarament la viabilitat, els riscos i una declaraci de principis de l'equip. En tercer lloc vindria l'etapa de llanament en la constituci d'una empresa de base tecnolgica: no ni n'ha prou de ser emprenedor, sin que ha d'existir un mecanisme dinmic capa de complementar les caracterstiques individuals amb components de carcter estructural. En els pasos desenvolupats, un dels mecanismes ms eficaos i utilitzats per promoure aquesta articulaci s la creaci d'organitzacions hbrides, concretades a la prctica en forma d'incubadores d'empreses, parcs cientfics i parcs tecnolgics. Finalment se situaria l'etapa de consolidaci en la constituci d'una empresa de base tecnolgica, s a dir, una vegada superada la creaci de l'empresa, amb tots els trmits i els requisits, l'emprenedor es troba davant del repte de sobreviure en el mercat, i aquesta s una tasca que ha de fer cada dia. En aquesta etapa, resulta de gran utilitat el pla d'empresa com a eina de planificaci i, sobretot, de treball. Davant d'aquesta situaci, el fet de conixer quins sn els factors que afecten tant el fracs com l'xit d'un projecte empresarial ajuda l'emprenedor i li atorga un cert marge de maniobra. 2.2 El moment de les aliances estratgiques en el procs de creaci de les EBT Un cop arribats a aquest punt, en l'anomenada etapa de decisi, ser quan l'EBT ha de seleccionar de manera definitiva el tipus de producte o servei que constituir la seva oferta sobre la base de la tecnologia desenvolupada, no solament com a pas exigit en el procs general de la seva posada en marxa, sin tamb com a aspecte clau per a la determinaci del tipus d'aliana estratgica que podria portar a terme per a aix.

10

En aquest sentit, la decisi sobre el tipus d'aportaci de valor que l'EBT definitivament consolidada vulgui traslladar al mercat resulta crtica, ja que aix, sens dubte, condiciona la seva posici en la cadena de valor sectorial. Alhora, condiciona tamb diferents aspectes que s'han de tenir en compte per al disseny de l'aliana estratgica correcta:

La capacitat de negociaci dels seus clients La capacitat de negociaci dels seus provedors El grau de rivalitat intersectorial L'existncia de productes substitutius
Amb vista a donar suport a aquesta decisi, que sempre es fonamentar en factors tant objectius com subjectius, les EBT es poden sustentar en eines com ara la segent, en la qual se sotmet a consideraci la idonetat de cada aliana estratgica depenent del rendiment i el preu del producte o el servei que correspongui a l'empresa de base tecnolgica (parell "EBT-possible soci").
PREU Alt TIPUS 1 Alt RENDIMENT TIPUS 3 Baix (3) Aliar-se amb (2) (1) No aliar-se Baix TIPUS 2 (2) Aliar-se amb (3) o amb un altre (2) TIPUS 4 (4) Abandonar el mercat

Font: TRIGO, Joaqun; DRUDIS, Antoni. Aliances estratgiques, Ed. Gestin, 2000.

Analitzant el quadre, l'EBT estar en disposici de conixer si l'interessa aliar-se i amb qui. A travs d'aquesta matriu es recomana als subministradors de productes de consum de baix rendiment aliar-se amb empreses oferents de productes d'alt rendiment, a les quals aporten la seva experincia en la producci i la distribuci a baix cost. Al seu torn, les empreses tipus (2) tenen possibilitat d'expansi mitjanant la millora tecnolgica, s a dir, aliant-se amb una altra empresa tipus (2), o b de massificaci dels seus productes, en una aliana amb una empresa tipus (3). Per la seva banda, les combinacions que es produeixen en els quadrants (1) i (4) no consideren entrar en una aliana per estar ocupades a aprofitar el seu avantatge, cas dels tipus (1), o a intentar salvar les restes del naufragi que s'apropa, les de tipus (2).

11

2.3 Raons per establir aliances estratgiques Una EBT ha d'intentar introduir-se en nous mercats, disminuir costos, augmentar la seva capacitat tecnolgica, etc. En definitiva, les empreses intentaran crear aliances estratgiques per dos motius diferents per complementaris: un instint defensiu per sobreviure i un desig ofensiu per assolir un avantatge competitiu. Les empreses cercaran en l'establiment d'aliances un benefici propi en com, ja que constitueix un mitj apropiat a travs del qual s possible obtenir els objectius proposats de partida. Les aliances constitueixen un mitj essencial per rendibilitzar al mxim l'actuaci de les empreses, que han d'afrontar una durada de vida cada vegada menor dels cicles de vida de les innovacions i els productes, el pes i el risc de les inversions i els canvis continus en els mercats de la demanda. Entre les raons que poden impulsar una EBT a iniciar un procs de constituci d'aliances estratgiques es poden destacar: Raons internes: es refereixen als intents de reduir la incertesa associada a la realitzaci de qualsevol operaci per part de l'empresa, la qual cosa es pot aconseguir mitjanant la posada en com de les capacitats especfiques de cada un dels socis i la consecuci d'economies externes. Algunes d'aquestes raons poden ser:

Compartir riscos de costos. Aconseguir economies d'escala, compartint recursos fsics i tecnolgics. Compartir lnies de producte. Compartir canals de distribuci. Compartir personal directiu i especialitzat expert. Compartir mitjans i serveis de provement. Compartir liquiditat i millor s del potencial financer.

Raons competitives: tenen per finalitat reforar les oportunitats en el mercat de les empreses que porten a terme l'aliana. Algunes d'aquestes raons poden ser:

12

Expansi de negocis ja iniciats. Racionalitzar i dimensionar indstries madures. Avanar-se a cobrir una demanda.

Integraci de processos amb sinergia. Guanyar una posici de mercat. Evitar la guerra de preus i repartir-se el mercat. Evitar la duplicitat de projectes d'R+D. Salvar empreses en crisi.

Raons estratgiques: tenen com a finalitat aconseguir noves posicions estratgiques per als socis. El cas ms tpic s el llanament d'un nou producte que se sustenta en els recursos de les empreses que han establert l'acord d'aliana. Algunes d'aquestes raons poden ser:

Creaci i explotaci de nous negocis Transferncia de tecnologia Diversificaci de productes (aliana horitzontal) Integraci vertical i horitzontal de processos Penetraci en nous mercats Aprenentatge i increment d'experincia Innovaci i R+D Racionalitzaci per desinversi i fraccionament d'unitats operatives

Com a sntesi de tots els motius exposats anteriorment, entre aquells que poden conduir a iniciar un procs de constituci d'aliances estratgiques, es poden assenyalar:

Abastar ms assumptes dels que podria, si se sustents noms en els seus propis esforos o en la realitzaci de fusions o adquisicions. Aprofitar la complementarietat de recursos (asimetries o sinergies) entre les empreses per tal de generar avantatges competitius.

Via de penetraci a un nou mercat.

Fer front a la competncia sense fer servir recursos excessius. Disposar de recursos per fer inversions significatives per a l'adquisici de tecnologies que afecten els seus negocis. Reducci de riscos en la realitzaci d'un projecte que per la seva magnitud, cost o perillositat no s aconsellable que l'emprengui una sola empresa. Aconseguir economies d'abast vinculades a l'explotaci conjunta d'un actiu fix, pel fet de no tenir la suficient capacitat individual per utilitzar l'actiu en el seu nivell d'eficincia ptim.

Aprenentatge d'una habilitat i abast d'avantatges tecnolgics.

13

EL PROCS DE GESTACI D'ALIANCES ESTRATGIQUES

En aquest apartat de la guia farem una anlisi dels passos que cal seguir per a la constituci d'aliances estratgiques en empreses de base tecnolgica, una vegada confirmada la necessitat d'establir-les davant de la impossibilitat de disposar dels diferents factors imprescindibles (factor tecnolgic, productiu, comercial i financer). Aquests passos sn els segents:

Decisi estratgica Configuraci de l'aliana estratgica Selecci dels socis Gesti de l'aliana estratgica Com acaben les aliances estratgiques?
FASES PER A LESTABLIMENT DALIANCES ESTRATGIQUES

Per a una empresa que ja opera en el mercat, que t un producte diferenciat, uns clients coneguts, uns provedors fiables, etc., t una importncia vital la primera etapa, coneguda com a decisi estratgica, que ser prvia a les etapes de configuraci de l'aliana, selecci dels socis i gesti de l'aliana estratgica, tal com s'indica en la figura segent:

FASE 1 Decisi estratgica

FASE 2 Configuraci de laliana

FASE 3 Selecci de socis

FASE Gesti de laliana

3.1 Decisi estratgica La creaci d'una aliana estratgica ha de ser un procs sistemtic tal que, realment, estigui clar l'entorn d'actuaci i, a ms, sigui possible la realitzaci dels ajusts necessaris per aconseguir l'estructura adequada. Quan l'empresa sobreviu en el mercat amb un producte tcnicament competitiu ha d'assegurar unes bases slides d'expansi i, en principi, un acord de cooperaci amb un
14

soci adequat obre nous horitzons i permet la consecuci d'unes estructures compactes de gesti, de producci, de mrqueting, etc., minimitzant riscos i possibilitats de fracs. A causa de l'impacte dels canvis a qu obliga una aliana estratgica, s necessari que l'organitzaci faci una anlisi prvia. s important tenir una visi clara i estratgica de les capacitats actuals de la companyia i d'aquelles altres que necessita o que pot necessitar en el futur. Generalment, les aliances sn ms probables que es produeixin entre:

Empreses d'activitat similar situades a gran distncia Empreses d'activitat diferent, per complementria, prximes entre si

En aquesta etapa, s convenient entrar en processos analtics que permetin identificar les diferents opcions estratgiques (adquisici, fusi, cooperaci, anar tot sol, desinversi, etc.) i, desprs, establir i avaluar els diferents escenaris. L'establiment d'una aliana estratgica generar beneficis i costos per a les empreses aliades. En aquesta etapa de decisi s quan se n'ha de fer l'anlisi prvia. Entre els beneficis d'una aliana cal esmentar que: Estableix una forma d'organitzaci compartida en qu no s necessari que la totalitat de les operacions organitzatives es facin al si d'una nica empresa i, a ms, enriqueix les relacions amb el mercat. Accelera els processos d'aprenentatge i redueix el temps necessari per a la posada en marxa d'un nou producte o procs. Permet un major i millor repartiment de riscos i aconsegueix una reducci de costos i una optimitzaci de les inversions.

Afavoreix operacions complementries i assegura una divisi ms oportuna del treball. Facilita l'accs a nous mercats, tant en el sentit geogrfic com en el de la producci.

Permet a l'empresa aconseguir la dimensi adequada en una funci determinada i evita un increment no justificat de la seva dimensi total. Per la seva banda, entre els costos d'una aliana podem esmentar que: Pot comportar la prdua d'una part de l'autonomia de les empreses, segons el tipus d'acord que se subscrigui. Aquesta prdua pot arribar a ser total si l'empresa presenta una debilitat molt forta davant dels socis. L'aliana requereix una coordinaci contnua entre els socis i aix implica temps administratiu i recursos.

15

Existeix un cost de competncia, derivat de la possibilitat que l'empresa cooperant aprofiti l'acord per millorar la seva posici competitiva respecte del seu aliat, cosa que enforteix la seva posici. Una posici negociadora feble per part de l'empresa s la causa que aquesta empresa incorri en costos derivats de la impossibilitat d'arribar a acords avantatjosos en termes d'igualtat, la qual cosa afecta la seva participaci en la presa de decisions. Sobre la base dels resultats que s'hagin obtingut, i si es t el convenciment absolut que la frmula d'aliana estratgica s la ms adequada, es passaria a abordar les fases segents. 3.2 Configuraci de laliana estratgica Arribats a aquest punt, i tenint en compte que, per a la posada en marxa d'una EBT enfocada a un determinat tipus d'aportaci de valor, s el moment de prendre en consideraci que tota empresa necessita els quatre pilars bsics:

Tecnolgic Productiu Comercial Financer

Generalment, les EBT disposen del pilar tecnolgic per no pas de la resta, motiu pel qual acostumen a tenir la necessitat d'establir algun tipus d'aliana estratgica que els aporti: Fons econmics suficients per desenvolupar de manera endgena la seva capacitat productiva i comercial. La capacitat productiva (i tamb, generalment, comercial) d'alguna organitzaci (possible client o competidor) que alhora garanteixi el finanament del producte o el servei i/o la seva venda.

Ambdues coses, capacitat financera i productiva. La capacitat comercial d'alguns dels distribudors principals del mercat al qual es dedicar.

Per tant, en aquesta fase correspon entrar en la definici de l'aliana com a tal. Per aix, i una vegada feta l'anlisi de les diferents oportunitats de negoci i d'haver concretat quina s l'especfica que s'abordar, cal fixar els objectius i els requeriments de l'aliana. Abans de continuar, l'EBT haur de decidir tamb qui vol que aporti cada factor, s a dir, quins socis estaria disposada a considerar en cada una de les lnies d'actuaci de l'empresa. Per exemple:

16

EBT Tecnolgic Productiu Comercial Financer

Socis

Tamb cal tenir en compte en aquest punt que, en el cas d'EBT, la constituci d'una aliana resultar una mica ms problemtica, ja que l'empresa s'acaba de constituir i haur de fer front als problemes segents:

Posici negociadora feble Experincia escassa Fragilitat financera

Una vegada s'ha decidit constituir una aliana s'ha d'elaborar un pla estratgic, en el qual ha de figurar:

Diagnstic de l'empresa: aquest diagnstic ser un examen intern de l'empresa i una anlisi del seu entorn de futur, que intentar conixer tot all que afecta o afectar directament o indirecta l'empresa. Els aspectes generals que convindria tractar en un diagnstic sn:
- Capacitat de desenvolupament de l'empresa, els seus resultats i les seves estructures - Activitat de l'empresa, els seus avantatges i desavantatges - Capacitat de l'estructura humana - Previsi de futur del sector en el context local, nacional i internacional Pla d'actuaci: quan l'empresa decideix que ha d'iniciar un procs de constituci d'aliances estratgiques per assolir els objectius que s'ha fixat, ha d'iniciar la realitzaci d'un pla d'actuaci que ha de definir amb claredat el tipus d'aliana que es pretn i el seu abast, per a la qual cosa cal tenir en compte: - Situaci de l'empresa, que s'obt del diagnstic elaborat anteriorment. - Objectius que es persegueixen. Per la seva banda, per elegir l'aliana correcta cal tenir en compte: - Les modalitats ja existents, financeres, comercials, tecnolgiques i productives. - Modalitats de carcter mixt, comercial tecnolgica o financerotecnolgica. - La possibilitat de crear "noves figures", d'acord amb la seva situaci particular.
17

En qualsevol cas, el pla d'estratgia operativa de l'aliana ha de tenir, bsicament, tres apartats: 1. Identificaci dels factors estratgics: cal tenir en compte els punts febles i els punts forts de l'empresa. El seu coneixement s'obt en el diagnstic fet en l'etapa anterior i permetr establir les aportacions que l'empresa ofereix i les que necessita. 2. Metodologia per al desenvolupament del procs de constituci de les aliances: ha de considerar els canals i els criteris per a la cerca de cooperants, l'anlisi dels aspectes legals i la manera de portar a terme la negociaci de l'acord. 3. Avaluaci del cost de l'operaci: s a dir, el cost de l'assessorament extern, les despeses diverses que s'han de fer durant l'operaci i el cost del possible fracs de l'operaci. En aquesta fase de configuraci de l'aliana estratgica, els aspectes que han de quedar clars sn: Acotar clarament quin ser el nivell de cooperaci que l'empresa est disposada a oferir i qu exigir a canvi. Fixar el retorn de beneficis, la poltica de dividends, el grau d'intercanvi d'informaci tcnica, etc. Fer un estudi de mercat, amb l'anlisi de riscos corresponent, identificant aquells factors que es consideren claus en l'evoluci del segment del mercat que ens interessa, s a dir, els factors de sensibilitat del mercat. Establir una correlaci dels riscos amb ndexs econmics comercials, on es comparin al llarg del temps pasos, comunitats, sectors industrials, etc., segons el creixement econmic, la inflaci, la balana de pagaments, els costos de m d'obra, etc. 3.3 Selecci dels socis L'elecci d'organitzacions amb les quals associar-se per formar una aliana s el pas ms delicat i crtic de les tasques bsiques que cal fer quan es decideix constituir una aliana. Les EBT cerquen socis que entenguin les necessitats de la seva empresa i que puguin oferir-los orientaci, suport i accs a la informaci i a les xarxes de contactes. La cerca d'un soci financer s fonamental per donar suport a les empreses en els seus inicis, quan les entitats financeres es mostren reticents a oferir finanament a empreses

18

que tenen nous projectes i inicialment els seus volums previstos de negoci no sn elevats i, tanmateix, s que ho sn els seus riscos. Distingirem dues etapes en la selecci de soci:

Identificaci dels socis Fixaci d'indicadors per a la selecci dels socis

3.3.1. Identificaci dels socis La identificaci de candidats requereix la utilitzaci de diversos canals de cerca, tant interns com externs. Serien canals interns aquells casos en els quals l'empresa coneix b el subsector en el qual vol cooperar i opta per: Contactar directament amb aquells que puguin ser els candidats ms adequats. Sollicitar a les empreses amb les quals mant contactes habituals (clients o provedors) possibles candidats. Per la seva banda, serien canals externs els segents:

Socis financers (business angels) Suport d'institucions i organismes pblics Oficines professionals d'interrelaci d'empreses (consultories) Federacions i associacions empresarials (nacionals i estrangeres) Cambres de comer i indstria (nacionals i estrangeres) Canals europeus d'intermediaci Fires i salons especialitzats Llibres de repertoris d'empreses Bancs de dades informatitzades

3.3.2. Fixaci d'indicadors per a la selecci dels socis Una vegada realitzada la identificaci dels socis potencials, s'han de fixar els atributs necessaris per al candidat, valorant els beneficis que pot tenir per a l'aliana i l'impacte en les posicions estratgiques de l'empresa i del soci. L'elecci del soci cooperant adequat s un requisit fonamental per al futur xit de la negociaci i, en definitiva, de l'aliana. Per aix, s necessari aplicar les mesures oportunes per tal d'assegurar una elecci eficient.

19

Caldr jutjar acuradament els possibles socis, tant en termes de la seva contribuci a l'xit com respecte dels riscos d'establir-hi vincles. Tamb resulta rellevant predir la manera com evolucionar en el temps la contribuci i l'estratgia dels socis. Per a l'elecci del soci adequat es pot recrrer tamb a una srie d'indicadors, com ara: Dimensi de l'empresa: s aconsellable que el possible soci tingui una dimensi empresarial similar a la de l'empresa. Tanmateix, aix dependr de l'objectiu que es vulgui aconseguir. mbit territorial de la seva activitat: l'aliana ser recomanable quan el candidat disposi d'un mbit d'actuaci ampli, ms enll dels mercats locals i regionals. Gamma de productes: analitzar el conjunt global de productes dels candidats, tant els que fabriquen com els que comercialitzen. Evoluci els ltims anys: si el candidat ha experimentat els ltims anys un creixement important s un bon reflex de les seves potencialitats i aix indica que s'hi pot collaborar. Grau de coneixement del sector d'activitat: una empresa amb un bon coneixement de les caracterstiques del sector, nacional i estranger, haur de ser considerada detingudament com a soci potencial. Relacions exteriors: s'haur de tenir en compte qualsevol tipus de relacions exteriors, sia amb altres empreses, institucions privades o organismes pblics.

Objectius de l'empresa: s desitjable que els objectius que persegueixi el candidat

siguin similars i/o complementaris als de l'EBT. Compatibilitat d'organitzaci i procediments: aspecte clau per a l'aliana, no tan sols en el producte, sin tamb en el mtode i el carcter. Experincia del cooperant en el tipus de cooperaci que s'establir: els candidats ms idonis seran aquells que tinguin ms experincia en l'rea en la qual es vol establir l'aliana.

Previsi de la seva posici davant de la negociaci: si es preveu una posici hostil

en la negociaci, s aconsellable eliminar aquella empresa com a possible soci. Si es tracta d'un soci financer, el principal obstacle per al desenvolupament d'un acord d'aquesta mena rau en l'elevada dificultat a l'hora d'establir canals de comunicaci entre el soci financer i l'emprenedor. Aquesta dificultat est motivada, en gran manera, pel desig d'anonimat dels primers i per les dificultats amb qu es troben els segons a causa de la manca d'intermediaris especfics.

20

Un altre tipus d'anlisi que es pot fer perqu la selecci del soci o els socis sigui tan encertada com sigui possible s la segent: Anlisi de capacitat: que les seves competncies essencials complementin les de la resta dels socis i proporcionin un valor afegit addicional, i que permetin complir els requeriments dels clients que componen l'oportunitat especfica de mercat que es pretn abordar. S'ha de considerar de quina manera l'acord beneficiar el soci, per tal que no s'estigui creant un nou competidor o enfortint un rival. Anlisi de compatibilitat: s necessria la comuni de valors i punts de vista respecte de la manera de dirigir el personal. Tamb s important la compatibilitat cultural amb la resta dels components de l'aliana, per poder operar rpidament i fcil. Assumpci del comproms: l'aspecte ms important que s'ha de tenir en compte en el possible soci s la seva honestedat i transparncia, condicions fonamentals perqu es produeixi una cooperaci efectiva i perqu l'aliana funcioni. Hem d'estar segurs del seu comproms en el ms alt nivell executiu, que senti com a propi l'xit de l'aliana. 3.4 Gesti de l'aliana estratgica En el procs de constituci d'una aliana estratgica per part d'una EBT, s en aquesta fase de gesti quan es produeix la negociaci i la signatura de l'acord de l'aliana estratgica. I s que la gesti d'aliances estratgiques ha d'estar basada en la confiana i l'adaptaci dels uns i els altres al nou entorn i, per fer-ho, s'ha d'utilitzar algun tipus de document contractual que aclareixi qualsevol tipus de discrepncia. Aix estimular l'adquisici, la comunicaci i la creaci de coneixement dins de les organitzacions associades. 3.4.1 Negociaci dels acords Una vegada seleccionats els possibles socis, l'empresa ha d'iniciar els contactes i les sessions de negociaci amb aquells candidats que hagi considerat ms apropiats. La negociaci ha de permetre:

Conixer si l'elecci dels socis potencials ha estat correcta i, per tant, si s adequat
portar a terme l'acci. Aproximar posicions amb les empreses amb les quals s'aliar i determinar el tipus i les caracterstiques de l'aliana que s'establir. Per aix, la negociaci s una fase primordial, tant per culminar les etapes anteriors com per establir unes bases satisfactries per a ambdues parts, capaces d'assegurar resultats positius en el futur.
21

Perqu la negociaci sigui efectiva i satisfactria per a totes les parts, s necessari establir unes directrius referents tant al funcionament del grup com al mateix procs de negociaci. Entre les directrius que cal seguir referents al funcionament del grup podem esmentar les segents:

Deixar clara la posici de cada part, des del principi, per tal d'evitar confusions posteriors. Negociar de manera gradual, ja que ser un procs llarg i interessa consolidar cada
etapa abans de passar a la segent. Conv mantenir els objectius inicials per tal d'oferir als interlocutors una imatge de coherncia i seguretat. Dotar-se amb una certa flexibilitat, s a dir, adaptar-se a l'aparici de possibles situacions imprevistes.

Negociar amb credibilitat, ja que s clau per superar una possible desconfiana inicial.

La negociaci l'ha de portar a terme l'empresa mateixa, amb total autonomia.

Per la seva banda, entre les directrius que cal seguir referents al procs de la negociaci hi ha les segents: Establir un esquema o ndex previ de negociaci, on es recullin els diversos temes que cal tractar. Determinar diverses jornades o reunions de treball separades per perodes de reconsideraci de posicions.

Elegir un llenguatge nic per a la negociaci, tant idiomtic com conceptual. S'ha de negociar de manera progressiva i no deixar cap problema sense tractar.

Saber-se assistir en qualsevol moment recorrent a un assessorament professional i especialitzat. Saber acabar i retirar-se quan desprs d'un llarg perode de negociacions no s'ha avanat de manera significativa. Examinar la capacitat mtua de les empreses per a l'aliana, s a dir, posar a prova l'acord durant un temps determinat abans de constituir-lo definitivament. 3.4.2 Formalitzaci dels acords A l'hora d'elaborar l'acord de cooperaci s preferible que sigui tema per tema i no pas un acord global. Acostuma a ser ms fcil negociar sobre la base de diversos acords referits a punts clau, ja que, si un d'aquests punts no funciona tal com vol cada part, ser ms fcil rescindir-lo sense perjudicar el conjunt de la cooperaci. Altrament, un acord global resulta ms frgil i difcil de modificar.
22

Per a una bona redacci de l'acord conv tenir en compte:

Deixar clara des del principi la finalitat de l'acord. Distingir els interessos generals dels particulars. Acordar amb rigor tots els aspectes de l'aliana, per insignificants que siguin. No deixar temes sense tractar. Evitar les clusules excessives o abusives. Concretar de manera detallada els aspectes lligats a les qestions estratgiques. Defensar els avantatges empresarials propis. Definir les funcions, les responsabilitats i les obligacions de cada associat. Regles d'explotaci dels resultats de l'aliana. Regles de reconducci, rescissi i liquidaci, en cas de ruptura de l'acord.

A ms, en un acord d'aliances estratgiques s'han de definir els aspectes segents:

A. Definicions contractuals de base. A l'hora d'establir aquests conceptes, els

punts que s'han de tractar sn:

Aportacions tcniques de cada soci: - Coneixements, generalment definits amb relaci al domini tcnic i la durada de lacord - Patents cedides o concedides en llicncia

Aportacions de mitjans de cada soci:

- Financers: capitals, crdits, avals, garanties, etc. - Productius: equipaments, installacions, recursos humans, magatzems - Comercials: majoristes, subministradors oficials, representants - Administratius: personal

B. Objectius, programes i durada de l'acord. En aquest tema, les qestions que cal
tenir en compte sn: Fixaci dels objectius en termes precisos. Fixaci d'un programa de realitzaci dels objectius, o b indicaci d'alguns principis generals i de lmits per acotar la possibilitat que s'hagi de revisar l'acord.

23

C. Instruments de direcci, execuci i control de l'aliana. En aquest apartat, les

eines que es podrien o que s'haurien d'utilitzar sn:

Creaci de comits de direcci de l'aliana. Establiment de programes i pressupostos. Repartiment, localitzaci i responsabilitat de les tasques. Modalitats d'intercanvi de coneixements tcnics a mesura que es desenvolupa l'aliana. Finanament per part de cada empresa i la conseqncia que aix pot ocasionar
sobre l'aliana.

D. Regles de reconducci, rescissi i liquidaci, en cas de ruptura de l'acord.

Condicions de reconducci de l'aliana. Liquidaci dels drets i les obligacions en l'expiraci de l'acord, relatius a l'explotaci
dels resultats, la liquidaci d'estocs i el tractament dels contractes en curs amb tercers. Supsits en els quals s'autoritzi una de les parts a rescindir l'acord o a demanar la rescissi, s a dir, infraccions d'una part, fora major, etc.

Conseqncies d'una rescissi en els diferents casos considerats. Interpretacions de l'acord i el reglament dels litigis.
En definitiva, del que es tracta amb l'acord s d'establir un marc d'actuaci tan explcit com sigui possible per tal d'assegurar un equilibri adequat entre els socis de l'aliana. Aspectes legals de l'acord d'aliana estratgica: En el procs de constituci d'una aliana estratgica, una vegada assolit l'acord general sobre l'estratgia de l'aliana cal formalitzar el contracte en el qual han de figurar les qestions fonamentals. s recomanable demorar la participaci de l'assessoria jurdica fins que estigui acabat el disseny de l'operaci, acotant-la en termini i extensi mxima de documents per suggerir, cosa que, d'altra banda, ajuda a controlar les despeses d'aquest tipus d'assessoria jurdica. En tot cas, i havent arribat a aquest punt, un dels aspectes fonamentals s l'anlisi de l'entorn legal, s a dir, per conixer l'entorn legal de l'aliana cal examinar tota la normativa que faci referncia tant al funcionament extern de l'aliana com a les relacions entre els socis, ats que afectar el desenvolupament normal de l'acord.

24

Per tant, s'hauran d'analitzar les reglamentacions que afectin:

Els aspectes especfics associats a l'acord. Les mesures legals que condicionaran la conducta prpia i la del candidat, una vegada s'hagi acordat l'aliana. L'anlisi de l'entorn legal pot requerir l'examen de la legislaci del pas propi i d'altres pasos, cosa que permetr conixer quina s la normativa que hi ha:

El tipus d'aliana o cooperaci que es vulgui establir. La classe d'activitat que es desenvolupar.

Al pas on es formalitza l'acord d'aliana. Als pasos dels quals procedeixen els socis. Als pasos on s'operar una vegada constituda l'aliana.

Un aspecte que cal tenir en compte s que, en general, gaireb no existeixen reglaments nacionals que abordin directament el tema de les aliances i les diverses modalitats d'aquestes aliances. Existeix el que s'anomena "llibertat contractual" i, per tant, tots els acords que no comportin abusos estan permesos. En qualsevol cas, cal tenir en compte que la reglamentaci legal afecta diversos aspectes:

Sector d'activitat Naturalesa de la tcnica transferida Implantaci geogrfica i incidncia sobre l'ocupaci Importncia dels capitals invertits Utilitzaci dels recursos naturals de la producci local Capacitat exportadora

En aquest sentit, la constituci i el funcionament de l'acord i, per tant, l'estructura operativa que en surti estan sotmesos, en general, a un conjunt de disposicions restrictives. Algunes d'aquestes restriccions tenen a veure amb: El nivell de participaci de la inversi estrangera, normalment inferior al 50 %. La naturalesa de la participaci, per exemple, la contribuci en espcie (equipament, tcniques) pot no ser admesa. La nacionalitat i la residncia dels dirigents. De vegades s obligat que els llocs de decisi es confin a persones nacionals o a residents. L'autonomia de l'entitat. De vegades, les decisions importants s'han de sotmetre a una autoritat de tutela.
25

La capacitat d'obtenir prstecs. Hi poden haver restriccions per obtenir prstecs a l'estranger o al mercat local. La rtio d'endeutament. L'Administraci es pot reservar el dret de verificar l'import d'interessos pagats, per tal d'evitar una transferncia de beneficis dissimulada. La repatriaci de beneficis pot estar limitada, i s necessari efectuar un dipsit en fons establerts a aquest efecte. A ms, en el contracte han de figurar en qualsevol cas:

Els mecanismes per al repartiment de beneficis. Els procediments de presa conjunta de decisions. Els sistemes d'incentius i de control que s'instauraran.

Com a conclusi final, s'ha de ressaltar el fet que no cal que l'acord es plasmi en contractes detallats basats en principis jurdics, sin que s preferible que es fonamentin en criteris de confiana mtua, comprensi de l'objectiu, comproms i compatibilitat. En conseqncia, els acords han de versar sobre temes precisos:

El propsit de la collaboraci Els lmits de l'aliana Les dimensions del control mutu Els mbits de modificaci de l'acord Les dimensions operatives Els procediments per solucionar les possibles discrepncies

3.4.3 Posada en marxa i seguiment dels acords En aquesta ltima fase del procs de creaci d'unes aliances estratgiques en EBT s quan es portar a terme la implantaci de l'aliana. L'xit en aquesta tasca dependr de si s'ha fet una planificaci adequada d'optimitzaci del seu valor total i de si s'ha definit correctament l'assignaci de papers de lideratge. Posteriorment, ser de gran utilitat fer un seguiment de l'evoluci de l'aliana. Caldr tenir en compte els aspectes segents:

26

Crear el clima correcte. Vigilar les aportacions dels socis. Vigilar la circulaci d'informaci.

Tornar a valorar la viabilitat estratgica de l'aliana. Reconixer la importncia de les relacions internes.

Pel que fa referncia a crear el clima correcte: s fonamental que els directius tinguin una bona sintonia amb els seus interlocutors de l'empresa associada, s a dir, que hi hagi confiana entre l'empresa i el seu soci. En totes les aliances existeixen sospites enormes des del principi. Els alts directius d'una empresa sempre es pregunten quins sn els veritables motius de l'altra. Si no hi ha confiana s probable que no es compleixin les expectatives dels socis de l'aliana i que s'aguditzin els recels i la decepci. Els directius han d'aconseguir, en la mesura que sigui possible, que ambdues parts confin l'una en l'altra, sia creant vincles personals entre els directius de les empreses mitjanant relacions directes de persona a persona o b familiaritzant-se amb l'estratgia, l'organitzaci i la cultura del soci. Els resultats tangibles immediats tamb fomenten la confiana interorganitzativa. No hi ha res ms poders per consolidar una relaci que un o dos assoliments mtuament beneficiosos al principi de la relaci. La manca de continutat dels equips de direcci s l'obstacle ms gran per crear un clima de confiana organitzativa i tenir l'ambient correcte per a una aliana. Pel que fa a la recomanaci de vigilar les aportacions dels socis, cal tenir en compte: La disposici dels socis a fer les aportacions necessries de recursos humans, de capital i de materials en el moment oport. Establir els mecanismes de control oportuns per tal de procurar que les aportacions d'un soci no siguin insuficients o insatisfactries. Que algunes empreses cerquen en els projectes conjunts el valus avantatge de formar la seva gent a costa dels seus socis. Pel que fa referncia a vigilar la circulaci d'informaci s'haurien de tenir en compte aspectes com ara els segents: Les aliances estratgiques impliquen la circulaci, l'intercanvi, el processament i la utilitzaci d'informaci. Garantir la circulaci fluida i oportuna d'informaci entre els socis s fonamental per a l'xit de les aliances.

Que no totes les aliances sn susceptibles d'una avaluaci i un control fcils.

27

Cal gestionar la sortida d'informaci amb molt de compte i salvaguardar la posici competitiva de les seves mateixes empreses. S'han d'explotar les extraordinries oportunitats d'aprendre dels seus socis i gestionar en benefici propi l'entrada d'informaci. Per la seva banda, la recomanaci de tornar a valorar la viabilitat estratgica de l'aliana es refereix a:

El clima competitiu actual obliga a revalorar contnuament les estratgies de les empreses. Els canvis estratgics acostumen a provocar canvis en les operacions de les empreses, la qual cosa pot obligar a revalorar la necessitat de mantenir aliances estratgiques, com tamb la seva viabilitat. I, finalment, el consell de reconixer la importncia de les relacions internes es refereix exactament a: La bona gesti d'un acord de cooperaci implica concedir una certa importncia a la gesti de les relacions internes ocasionades per l'aliana. s cabdal la participaci activa de la gent en diferents funcions i en diferents nivells d'una organitzaci. Els alts directius elegits per dirigir les aliances s'han de guanyar la credibilitat i assegurar-se la cooperaci dels seus collegues per fer funcionar l'aliana. Als comandaments intermedis els molesten les aliances i consideren que sn una intromissi. Les aliances poden veure's com que l'empresa est mancada de les qualificacions o dels recursos necessaris per assolir els seus objectius estratgics, i aix provoca descoratjament. 3.5 Com finalitzen les aliances estratgiques? En un cert moment, fins i tot desprs d'una relaci llarga i mtuament productiva, les circumstncies poden fer que un dels socis reconsideri la seva posici dins de l'aliana. Generalment, les dificultats o els problemes sn ms significatius en aquells casos en els quals s'ha establert una aliana entre empreses que es troben en competncia (relacions horitzontals) que quan es tracta d'un acord entre empreses que porten a terme activitats complementries (relacions verticals).

Les aliances estratgiques es forgen per reforar la posici competitiva dels socis.

28

Hi ha diverses raons que expliquen per qu fracassen els acords d'aliana. Entre les principals es poden destacar les segents:

La incompatibilitat entre els diversos socis cooperants pel que fa a la filosofia de gesti, els plantejaments sobre criteris d'xit, el nivell esperat d'xit, la durada temporal de l'acord, etc. No tractar profundament l'aspecte de les transferncies de tecnologia i informacions d'una empresa a una altra. Indefinici de l'estratgia i de l'estructura de l'acord, s a dir, que les qestions ms rellevants quedin perfectament resoltes en l'acord, i no resoldre-les a mesura que els problemes apareguin. Els abusos de poder per part d'un dels socis ocasionen la prdua consegent d'autonomia per part de la resta de les empreses.

L'establiment d'un acord en condicions forades.

Defensar irracionalment posicions massa estrictes durant el funcionament de l'acord.

Supervisi inadequada del funcionament de l'aliana. Control inefica de l'execuci de les accions i del funcionament de les estructures. Noves prioritats dels socis o que hi hagi un canvi de mercat.

El fet d'assolir els objectius que inicialment es van acordar tamb s un dels motius principals pels quals es pot dissoldre una aliana. La finalitzaci per adquisici (sia per un soci o per una tercera empresa) s quelcom ms probable que la finalitzaci per dissoluci. El comprador natural sol ser l'aliat que demostra el grau ms alt de comproms amb l'aliana. De totes maneres, les empreses han d'intentar no veure's sorpreses per una millor posici relativa dels seus socis que pugui comprometre els seus objectius estratgics a llarg termini. Les aliances que impliquen accs a la informaci o a la capacitat sn les que es dissolen primer, mentre que les desenvolupades per aconseguir economies d'escala o d'aprenentatge en la realitzaci d'activitats duren ms. En qualsevol cas, cada aliana s un mn i, per evitar conflictes ulteriors, s convenient establir des d'un principi com es desvincular, de manera que no perjudiqui els seus socis. Avanar-se al resultat final forma part de la bona gesti d'una aliana.

29

4 TIPOLOGIES D'ALIANCES ESTRATGIQUES

Encara que fins al moment s'ha especificat el cas concret d'una empresa de base tecnolgica en procs de creaci, les aliances estratgiques tamb poden i s'han de valorar i desenvolupar durant qualsevol fase de funcionament d'una EBT. En aquest sentit, les tradicionals aliances estratgiques entre dues empreses ja en funcionament s'han d'entendre com a "acords formals de cooperaci entre dues o ms empreses independents que uneixen part de les seves capacitats o recursos per dur a terme activitats conjuntes que contribueixin a augmentar i mantenir els seus avantatges competitius en el temps". Entre les caracterstiques principals de les aliances estratgiques, se'n poden destacar les segents: Es donen entre empreses independents que continuen mantenint la seva independncia jurdica, la seva prpia cultura i la seva capacitat de gesti. L'autoritat i la presa de decisions es comparteixen, amb la qual cosa s'adopten les resolucions sense recrrer a mtodes jerrquics de coordinaci. s un acord explcit entre dues o ms parts per a la consecuci d'objectius comuns, a partir de la definici prvia d'unes obligacions futures dels socis. Normalment, tenen estipulada una durada limitada, encara que cada vegada sn ms les que s'inicien amb l'nim de perdurar en el temps durant un perode indefinit. Les aliances estratgiques noms cobreixen una part de les activitats de les empreses participants. En general, prevalen les relacions d'igualtat entre els socis i el procs de presa de decisions s'ha de basar en la negociaci i el consens. Existncia de sinergia en els objectius estratgics que es volen complir. Beneficis mutus, encara que no necessriament iguals per als socis. Els beneficis que es volen obtenir mitjanant l'aliana sn superiors als que s'aconseguirien mitjanant altres alternatives estratgiques com ara la fusi o l'acci. 4.1 mbit daplicaci de les aliances estratgiques

La constituci d'aliances estratgiques cobreix prctiques molt nombroses i variades, per la qual cosa cada tipus respon a necessitats diferents. Hi ha, d'una banda, modalitats de cooperaci caracteritzades per collaboracions tcites i, de l'altra banda, apareix la integraci total de les empreses, amb la prdua d'independncia corresponent. En aquestes frmules, cada soci procura salvaguardar els seus avantatges estratgics i la possibilitat de recuperar la seva autonomia, de cooperar amb altres empreses o de modificar els acords inicials.
30

De totes maneres, les aliances es poden classificar segons les caracterstiques dels socis, els seus objectius i les relacions que s'estableixin entre ells. D'acord amb aix, existeixen: Aliances competitives (basades en relacions horitzontals), que sn aquelles que es desenvolupen entre empreses que porten a terme la mateixa activitat i/o fabriquen productes similars o substitutius entre si. Aliances complementries (basades en relacions verticals), en les quals les collaboracions s'estableixen entre empreses que poden complementar i equilibrar les seves activitats i/o els seus productes. Un altre sistema de classificaci seria per la forma que adopta l'aliana i l'mbit al qual es refereixen. Des d'aquesta perspectiva, la classificaci seria:

Aliana financera Aliana comercial Aliana tecnolgica Aliana productiva

Aquests dos sistemes de classificaci dels tipus d'aliances es poden visualitzar de manera conjunta a travs de la matriu resum que es presenta a continuaci, acompanyada d'alguns exemples de cada tipus.
Modalitats rees COMERCIAL PRODUCCI

R+D TECNOLOGIA

FINANCES

VERTICALS

Acords amb clients

Qualitat concertada Subcontractaci

Llicncies Contractes dassistncia tcnica Contractes dassistncia tcnica Joint venture

HORITZONTALS

Competitives

Consorcis dexportaci

Centrals de compres

Joint venture Business angels Joint venture

Complementries

Consorcis dexportaci

Centrals de compres

Llicncies

Business angels

Tipus daliances estratgiques. Font: elaboraci prpia.

31

4.1.1 Aliana financera Les aliances financeres persegueixen preferentment l'obtenci d'avantatges competitius compartint capital, s a dir, aportant diverses empreses el capital i els recursos necessaris per assolir l'objectiu com establert. Els recursos financers determinen les limitacions, les oportunitats i les possibilitats de qualsevol empresa, i ocupen un lloc rellevant en el moment de posar en marxa qualsevol projecte o materialitzar una iniciativa. Els avantatges d'aquest tipus d'acords sn: Compartir una srie de recursos financers a fi i efecte que una determinada operaci es pugui portar a terme.

Repartir riscos en operacions que impliquen una certa incertesa, com ara llanar
nous productes o investigar en nous mbits. Per tant, la constituci d'una aliana financera apareix com una frmula adequada per aconseguir el suport financer necessari per desenvolupar una estratgia o un projecte empresarial. Tanmateix, tamb s una opci vlida per reforar una aliana ja establerta o per participar en nous projectes. 4.1.2 Aliana comercial Les aliances comercials persegueixen preferentment l'obtenci d'avantatges competitius estratgics duradors en el camp de la comercialitzaci i la distribuci, sia a travs de les economies d'escala obtingudes per la integraci de xarxes de distribuci dels partcips en les aliances o b per l'actuaci selectiva de cada un d'ells en els mercats que quedin inclosos a l'aliana. Els principals motius que indueixen les empreses a establir aliances de tipus comercial sn:

Penetrar en nous mercats. Controlar els mercats ja existents. Reduir costos i riscos en general i, en particular, en els nous projectes de comercialitzaci. Millorar i completar la gamma d'oferta de l'empresa. Distribuir els productes abans que els altres competidors. Ampliar la xarxa de distribuci i, si no n'hi ha, crear una infraestructura bsica.

32

4.1.3 Aliana tecnolgica Les aliances tecnolgiques persegueixen preferentment l'obtenci d'avantatges competitius, sia compartint el know how existent en cada un dels partcips o b compartint riscos en R+D. Aquest tipus d'aliances predomina entre les pime amb dficits de procs productiu o de producte, que intenten solucionar mitjanant la collaboraci amb altres empreses millor dotades tecnolgicament. 4.1.4 Aliana productiva Les aliances de producci persegueixen l'obtenci d'avantatges competitius, sia per al desenvolupament conjunt de nous productes o b a travs d'integracions client-provedor. s una de les aliances ms esteses entre els acords de collaboraci empresarial. Generalment, les relacions que s'estableixen entre les empreses sn de tipus vertical, basades en la complementarietat i l'equilibri d'activitats i productes. L'aliana de tipus productiu s de carcter eminentment industrial i cada vegada t ms importncia a causa dels nous plantejaments de les empreses, com ara la desintegraci vertical, la flexibilitzaci, etc. 4.2 Tipus daliances estratgiques

Una vegada que l'EBT es troba en el seu mercat, les possibilitats de constituir una aliana estratgica sn diferents de les que tenia quan feia les primeres passes com a empresa. El ventall de modalitats d'aliances estratgiques que se li presenta s nombrs, encara que els tipus principals sn els segents:

Joint ventures (empresa conjunta) Consorcis d'empreses per a la comercialitzaci Centrals de compra Subcontractaci Qualitat concertada Llicncia de patents Contractes d'assistncia tcnica Societat d'intermediaci financera Business angels

33

Vivers o incubadores d'empreses Trampolins tecnolgics

4.2.1 Joint ventures (empresa conjunta) Encara que en la prctica est considerada com una forma de cooperaci empresarial ms, la joint venture no s per si mateixa un tipus de cooperaci, sin una frmula jurdica (un contracte), pel qual dues o ms empreses s'uneixen per a la creaci d'una societat amb personalitat prpia, que desenvolupa una activitat concreta, i d'acord amb l'estratgia de les empreses que la constitueixen. En concret, la seva definici s "acord mitjanant el qual dues o ms empreses independents decideixen crear una nova empresa, amb entitat jurdica prpia, per de la qual posseeixen el capital social i a la qual dediquen els recursos necessaris per al seu funcionament, i com a compensaci reben els resultats generats per l'activitat de l'empresa esmentada". s una de les modalitats de ms tradici i ms utilitzades. De fet, per a determinats tipus de productes o mercats emergents constitueix la via ms adequada per a la internacionalitzaci de l'empresa. En concret, es tracta d'una modalitat que representa, certament, un mecanisme flexible, efica, rpid i relativament poc costs per accedir a la tecnologia, abaratir els costos de producci o abordar nous mercats. L'empresa conjunta es configura amb personalitat prpia i realitza negocis per si mateixa en coordinaci amb els objectius estratgics de les seves empreses mare i per al seu benefici. Per tant, les principals caracterstiques d'aquesta frmula jurdica sn:

Es crea aquesta entitat per portar a terme una activitat concreta i complementria de l'activitat de les empreses que la constitueixen. Les empreses, mitjanant aquesta frmula, comparteixen recursos i riscos, per tal d'aconseguir un objectiu com. Existeix un repartiment en el poder i la presa de decisions, aspecte que pot crear conflictes entre les empreses que la componen, ja que acostumen a dirigir les actuacions en benefici propi.

Comporta la creaci d'una entitat independent.

34

Les principals raons per les quals s'acostuma a decidir iniciar un procs de creaci d'una empresa conjunta sn:

Possibilitat de penetrar o consolidar-se en nous mercats. Possibilitat de cobrir necessitats de finanament en projectes determinats. Possibilitat de compartir riscos i guanyar experincia. Realitzaci de projectes difcils de portar a terme.

Oportunitat d'explotar avantatges especfics propis, que pateixen alguna carncia que es pot solucionar mitjanant la complementarietat amb altres empreses. Reforament de posicions estratgiques adquirides, davant de l'aparici de noves circumstncies (nous competidors, etc.). Assoliment de noves posicions estratgiques (creaci d'un nou producte, etc.).

Des del punt de vista legal, els contractes de joint ventures sn complicats, per la qual cosa s convenient rebre assessorament legal. De totes maneres, com a mnim han d'incloure les clusules segents:

Acord d'intencions Objecte del contracte Transmissi de participacions Participaci de cada soci Remuneraci, gesti i administraci de la joint venture
A ms, tamb han de figurar els punts segents:

Nom, objectiu, naturalesa jurdica i domini de l'activitat de l'empresa Drets recprocs dels associats Naturalesa i repartiment de les accions acordades Naturalesa de les aportacions al capital social Remuneraci dels associats Composici del consell d'administraci i les seves responsabilitats Constituci del consell de direcci Reglamentaci de les desavinences i les condicions de liquidaci Condicions d'assistncia a l'empresa conjunta per part dels associats

35

Finalment, conv assenyalar que existeixen dos tipus de vinculaci empresarial amb forma d'empresa conjunta: Joint ventures societries o de capital: es caracteritzen pel comproms dels socis d'aportar capital i per la constituci, a partir del projecte associatiu, d'una nova societat. En aquest supsit, la legislaci del pas on s'ingressa s la que regir tant la constituci com el funcionament de la joint venture, en tots els seus aspectes. Joint ventures contractuals: en aquest cas, existeix cooperaci empresarial, industrial o tecnolgica, per cada part conserva autonomia societria. La diferncia amb el tipus anterior s que les relacions legals internes i amb tercers es regeixen sobre una base contractual. 4.2.2 Consorcis d'empreses per a la comercialitzaci Els consorcis d'empreses per a la comercialitzaci constitueixen una frmula de cooperaci tradicional en la qual un grup d'empreses s'associa per desenvolupar una actuaci conjunta de comercialitzaci o promoci, mitjanant la creaci d'una nova societat, l'objecte de la qual s la prospecci de mercats per portar a terme, posteriorment, una acci de comercialitzaci conjunta. Una caracterstica que defineix aquest tipus de cooperaci s que els socis mantenen la seva independncia jurdica, encara que acostumen a crear algun rgan en com que coordini les actuacions del consorci. Normalment, els consorcis es constitueixen per accedir als mercats exteriors i, per aquesta ra, moltes vegades se'ls coneix com a "consorcis d'exportaci". Se solen establir entre empreses d'un mateix sector que elaboren productes homogenis, encara que tamb poden crear un producte nou per introduir-se en altres mercats. Els consorcis d'exportaci a Espanya neixen a l'empara dels programes de l'Institut de Comer Exterior d'Espanya (ICEX). Existeix una gran varietat de consorcis: Consorcis en origen i en destinaci. El primer s el que es constitueix a Espanya per abordar mercats exteriors i el segon s el que es crea a l'exterior per empreses espanyoles. Consorcis multisectorials i monosectorials. Els primers, com el seu nom indica, estan formats per empreses que pertanyen a sectors diversos; els segons sn els compostos per empreses del mateix sector. Consorcis que fan la facturaci directament i aquells en els quals aquesta tasca la fan les empreses.

36

Els principals avantatges d'aquest tipus d'acord sn:

Divisi de les despeses associades a qualsevol iniciativa comercial. Disminuci del risc i augment de l'xit de l'acci comercial que s'emprn. Possibilitat d'oferir una major gamma de productes i, per tant, majors oportunitats de venda. Possibilitat d'incrementar les opcions de negociaci en tractar amb compradors. Oportunitat de cobrir una rea geogrfica ms gran. Enriquiment i formaci de les empreses grcies a l'intercanvi d'experincies i coneixements. Accs a mitjans personals ms professionals i especialitzats.

Les principals consideracions que s'han de tenir en compte a l'hora d'elaborar un clssic contracte d'un consorci per a l'exportaci sn: Acudir a un notari per dotar el consorci amb una personalitat jurdica prpia i independent de les empreses que el componen. Les empreses que formen el consorci han d'estar al corrent en el compliment de les seves obligacions fiscals, Seguretat Social i matria laboral. A ms, per rebre ajudes de l'ICEX, els consorcis constituts a Espanya han d'estar formats per un mnim de quatre empreses fabricants espanyoles, i per raons molt justificades en poden ser tres.

Membres que formaran el consorci.

Fixar molt b el mercat i els seus objectius: on i com es mouran. Les empreses que constitueixen el consorci han de tenir interessos comuns entre si, tenir un poder de reacci davant del creixement i estar segures que hi poden fer front.

Organitzaci interna dels membres del consorci. Tenir un gerent imparcial i en exclusiva. Presentar un pla d'actuaci a l'exterior. Qestions financeres i comercials referides a qualsevol aspecte del consorci. Presentar un pla de viabilitat economicofinancer.

Manera de solucionar les possibles divergncies que puguin sorgir.

4.2.3 Centrals de compra Quan les empreses cooperants no tenen una dimensi tal que permeti beneficiar-se de la mida per aconseguir condicions beneficioses en les compres de primeres matries i productes acabats (preus inferiors, millors condicions de pagament, comandes, etc.), poden subscriure un acord de cooperaci mitjanant el qual compraran conjuntament aquests productes i/o factors.

37

La central de compres s un mecanisme associatiu a travs del qual un grup d'empreses fa la compra conjunta de bns, productes i/o serveis a travs de diverses modalitats d'operaci i, d'aquesta manera, obt un poder de negociaci en la seva relaci amb els provedors substancialment ms gran que operant de manera individual. La central de compres s una frmula comercial que permet mantenir-se en el mercat de manera competitiva i millorar la negociaci amb el provedor per la gesti de volums agrupats, per la major informaci de mercat que cada associat pot obtenir del grup i, en general, per tots els serveis que pot prestar una central de compres que individualment no es poden dur a terme (serveis relacionats amb la tecnologia, serveis financers, publicitat, etc.), i sempre mantenint la titularitat i la independncia relativa del negoci mateix. Els beneficis que pot obtenir l'empresari mitjanant aquest sistema sn els segents:

Cerca, avaluaci i selecci de nous provedors d'inputs i serveis. Existeix ms informaci del mercat i dels preus referencials a causa de l'aportaci de les experincies individuals. Hi ha ms seguretat en la gesti per l'intercanvi d'experincia entre persones amb interessos similars i la incorporaci de professionals en gesti. La central de compres actua facilitant la tasca professional de la gesti de provements de les empreses i collabora de manera efica amb els seus departaments de compra. Els serveis bsics que ha de subministrar una central de compres sn:

Permet millorar la competitivitat del negoci. Disminuci dels preus de compra de productes, bns i/o serveis. Millora de les condicions de pagament. Millores qualitatives en la negociaci per volum.

Permet disposar de serveis els costos dels quals no serien assumibles individualment.

Realitzaci de concursos de preus per a productes i/o serveis definits per un grup d'empreses. Realitzaci de concursos de preus per a productes i/o serveis especfics a sollicitud d'empreses individualment. Cerca, avaluaci i selecci de nous provedors de productes i serveis per cobrir necessitats d'un grup d'empreses. Cerca, avaluaci i selecci de provedors de productes i serveis especfics, per cobrir necessitats plantejades per empreses individuals.

Informaci sobre preus referencials de productes i/o serveis. Informaci sobre provedors.

38

Negociaci de condicions (preus, volum, terminis, etc.) amb provedors de productes i/o serveis en nom del conjunt d'empreses. Compra de productes, quan la situaci ho requereixi, per a la seva venda posterior a les empreses participants del projecte. 4.2.4 Subcontractaci La subcontractaci s una operaci mitjanant la qual una empresa (contractista) confia a una altra (subcontractista) el procediment d'executar, per a ella i segons unes determinades indicacions preestablertes, una part de la producci o dels serveis, on l'empresa contractista conserva la responsabilitat econmica final. Actualment, la subcontractaci de parts del procs productiu de les empreses s'est convertint en una de les estratgies empresarials ms eficients, a causa de la seva relaci entre eficcia, especialitzaci i cost. De fet, el mn empresarial cerca cada vegada ms l'especialitzaci. Aix es tradueix en una clara tendncia a descentralitzar part dels processos productius de les empreses. Per aix, es crea un nou tipus de relaci empresa-subministrador que es caracteritza per ms responsabilitat, confiana mtua i participaci conjunta en l'activitat de l'empresa. Els avantatges que genera aquest tipus d'acord sn:

Per al subcontractista: - Seguretat d'unes comandes regulars, cosa que facilita una millor planificaci de la producci i redueix els riscos d'inversions poc rendibles. - Possibilitat de dedicar-se, durant un perode de temps relativament llarg, a l'as pecte tcnic de la producci, amb la qual cosa es redueixen els costos de comercialitzaci i mrqueting. Per a l'empresa principal: - Reduir les inversions directes en el procs productiu. - Guanyar en flexibilitat. - Millorar la qualitat i la tecnologia de producte. - Reduir costos d'existncies. - Dedicar-se ms intensament a la funci comercial, una vegada resolta la proble mtica de producci.

Els aspectes bsics per aconseguir una subcontractaci satisfactria sn:

A. Revisar l'estructura de l'empresa. B. Determinar les activitats que se subcontractaran. C. Seleccionar el provedor.
39

A. Revisar l'estructura de l'empresa

L'xit de la subcontractaci depn en part de la situaci de l'estructura de l'empresa, s a dir, s important comprovar si l'empresa disposa de tot el que sigui necessari per subcontractar una activitat. En concret: - Tenir una bona administraci del procs de provement: La subcontractaci ha de tenir una missi definida: augmentar el valor del producte percebut pels consumidors; per aix, s vital l'habilitat per administrar el procs de provement i extreure tot el valor possible dels seus enllaos amb altres rees de l'empresa. Un disseny d'xit de l'estratgia del procs de provement consisteix a aprofitar al mxim els avantatges o les habilitats principals de l'organitzaci i subcontractar la resta. Per a aquestes activitats cal acudir a provedors experts, que tinguin com a habilitat principal all que l'empresa no t. A llarg termini, ells resultaran millors que l'empresa fent aquestes activitats, ja que inverteixen ms temps i recursos que els que podria aplicar qualsevol altra companyia que no tingui aquella activitat com a habilitat principal. - Determinar habilitats principals i identificar colls d'ampolla: Identificar quines de les activitats que porta a terme sn les principals per al negoci. Generalment sn aquelles en les quals t algun avantatge sobre els seus competidors, que pot ser millor tecnologia, millor qualitat, menors costos, etc. Si una empresa no troba cap habilitat o avantatge principal, s a dir, si una companyia no troba cap activitat que aporti valor als seus clients enfront dels seus competidors, aquesta empresa no t res a fer en el mercat. - Canviar la cultura organitzativa: Un pas important dins d'una subcontractaci s aconseguir que els integrants de les organitzacions entenguin els fonaments d'aquesta separaci d'activitats, com tamb els motius que hi porten i els beneficis que pot produir per a les companyies. s important tamb que els treballadors de la companyia comprenguin el perqu d'aquests canvis, ja que s un concepte que en qestions laborals t aspectes delicats pel fet que, generalment, una subcontractaci va acompanyada d'una reducci de personal. Tanmateix, el ms recomanable en aquests casos s intentar acomiadar el menor nombre d'empleats possible, ja que, si es pretn subcontractar ms d'una activitat, la tensi a l'empresa ser gran. - Disposar de la tecnologia d'informaci adequada: s important que l'empresa disposi de la tecnologia necessria per poder mantenir una relaci d'aquest tipus, que requereix que les empreses involucrades mantinguin comunicaci en qualsevol moment, per la qual cosa les tcniques convencionals, com
40

ara la comunicaci per missatgeria, moltes vegades es queden curtes, i cal recrrer a sistemes de xarxes de cmput en les quals ambdues companyies poden supervisar tot el procs de compra.

B. Determinar les activitats que se subcontractaran

Les organitzacions han d'identificar quins sn aquells processos que es poden subcontractar o quines sn les tasques que no formen part de les seves habilitats principals. Es poden identificar quatre criteris per determinar les activitats que se subcontractaran, i aquests criteris sn:

- Activitats que fan s intensiu de recursos. - Activitats que usen serveis especialitzats. - Activitats relativament independents. - Activitats que no s'haurien de subcontractar.
- Activitats que fan s intensiu de recursos: La subcontractaci es presenta com una alternativa molt econmica per a moltes empreses, en contraposici d'invertir en la maquinria i els equips necessaris per fer-se crrec d'una certa activitat. Mitjanant aquesta tcnica, les companyies poden "temptar la sort" en un nou mercat sense la necessitat d'incrrer immediatament en inversions considerables d'equips. Algunes organitzacions, tot intentant augmentar la seva eficincia, han incorregut en la subcontractaci, sia subcontractant algun procs de transport o mrqueting o b qualsevol altre procs que no entri en les habilitats principals de l'empresa, a fi i efecte de cercar costos menors. Aix ho poden aconseguir precisament perqu les empreses que es fan crrec d'aquests processos generalment sn companyies amb un alt grau d'especialitzaci i eficincia en els seus productes i/o serveis. Establir el cost de les activitats de la companyia sempre ha estat un dels problemes de les organitzacions. s molt difcil determinar exactament quant costa mantenir les activitats d'una certa rea, ja que els recursos els obtenen de diferents parts de l'empresa, s a dir, no sn solament recursos econmics, sin tamb humans. En aquest sentit, la subcontractaci resulta avantatjosa, ja que permet identificar clarament i exacta el cost de l'activitat subcontractada; el cost el determina el tercer. - Activitats que usen serveis especialitzats: La subcontractaci ofereix a les empreses una gran flexibilitat en els seus sistemes, ja que poden tenir el suport d'un tercer especialitzat que es pugui adaptar millor als canvis del mercat. La subcontractaci permet que les empreses puguin adquirir bns d'empreses altament especialitzades, que poden complir fcilment les necessitats de l'organitzaci.
41

Si una empresa pretn ampliar les seves activitats a altres pasos, molt probablement no podr o no voldr invertir massa en aquests mercats, s a dir, generalment les companyies cerquen tercers que distribueixin els seus productes per tal de disminuir els riscos que impliquen aquestes activitats, i es prefereix que aquesta tasca la faci un provedor especialitzat. - Activitats relativament independents: Una manera d'identificar activitats que no formin part de les habilitats centrals d'una empresa s observar aquelles tasques que tenen una relativa independncia respecte de les altres funcions de la companyia. Les activitats secundries de les empreses, com ara la vigilncia, la neteja, la decoraci d'oficines, etc., sn exemples d'activitats que no formen part dels processos bsics de l'empresa. - Activitats que no s'haurien de subcontractar: Encara que s possible subcontractar qualsevol funci de l'empresa, hi ha activitats que han de romandre dins de l'organitzaci, sia perqu sn essencials per complir la missi de la companyia o perqu involucren la responsabilitat social directa. Aquestes activitats sn: administraci de la planificaci estratgica, tresoreria, control de provedors, administraci de qualitat i supervisi de la satisfacci del client i de reglaments com ara responsabilitat del producte, qualitat, regulacions ambientals, higiene, seguretat del personal i seguretat pblica.

C. Seleccionar el provedor
Una vegada que es pren la decisi de subcontractar i s'identifica l'activitat, s'ha de seleccionar el provedor. Tanmateix, aquest pas s delicat, ja que el provedor ha de tenir l'experincia i la capacitat necessries per fer front als requeriments de l'empresa. Es poden identificar tres punts mitjanant els quals es pot aconseguir una selecci adequada de provedors en una subcontractaci; aquests punts sn:

- Anlisi clara de la relaci cost-benefici - Selecci acurada de provedors - Elaboraci d'un contracte escrit i estricte
- Anlisi clara de la relaci cost-benefici: Una prova per determinar si l'empresa realment ha identificat les seves habilitats principals s un estudi que contingui la relaci cost-benefici de subcontractar una certa activitat. Si s'obt un resultat positiu, s a dir, que el provedor pot realitzar a un cost menor i amb igual o major qualitat aquesta activitat, significa que l'empresa ha aconseguit identificar una activitat que no forma part de les seves habilitats principals.
42

 Si el resultat s negatiu, s a dir, que un provedor presenta un cost generalitzat major

que el que obt l'empresa, pot significar dues coses: una, que l'empresa intenta desintegrar una activitat que forma part de les seves habilitats centrals, i l'altra, que la selecci del provedor ha estat deficient i que aquest provedor no t prou capacitats per oferir el servei a l'empresa o b que l'activitat no forma part de les seves habilitats principals. - Selecci acurada de provedors: Si l'empresa ha identificat una activitat en la qual no t avantatges competitius, hi ha d'haver un tercer que tingui les caracterstiques requerides per cobrir les necessitats de l'organitzaci. Les empreses han de cercar provedors que s'enfoquin a la indstria en la qual es troben i, tamb, comprendre el maneig dels productes que se subcontractaran. - Elaboraci d'un contracte escrit i estricte:

Ja que s'estan collocant activitats importants per a l'empresa en mans de tercers que
poden perjudicar els interessos de la companyia si no s'ajusten a les seves necessitats. Ha de ser clar a lestablir tots els punts necessaris perqu el tercer compleixi el lliurament del producte i/o el servei, amb les caracterstiques requerides per l'empresa.

L'empresa ha d'establir les metes i els costos del projecte de subcontractaci.

Existeixen opcions en qu poden pactar el fet d'assumir les prdues causades per materials defectuosos, com tamb, d'altra banda, compartir les utilitats en cas que s'ultrapassin les metes establertes. En qualsevol cas, els principals punts que han de figurar en un contracte de subcontractaci sn:

Control dels materials o peces elaborades pel contractista Responsabilitat del subcontractista per la prdua o el deteriorament dels materials o les peces elaborades pel contractista, en el transcurs del seu treball

Objecte, data de formaci i especificacions tcniques del contracte Rgim de les formes, la maquinria i les eines especials Cadncia de les comandes. Retards en els lliuraments Preu, condicions i retard en el pagament Modalitats de lliurament, transport i embalatge

Control i recepci de les peces lliurades pel subcontractista Carcter confidencial dels documents tcnics i propietat intellectual

43

4.2.5 Qualitat concertada Es tracta d'una forma de cooperaci vinculada a la subcontractaci, on l'empresa contractista exigeix un nivell d'especificacions a l'empresa subcontractada respecte de la qualitat del producte, el component o el servei sollicitat. En aquest cas, en el contracte expressa la quantificaci numrica de la qualitat esperada, en termes quantitatius i qualitatius, i l'empresa client es compromet a collaborar amb l'empresa subministradora en l'aplicaci de les tcniques de gesti de la qualitat i a prestar l'assistncia tcnica pertinent. L'empresa principal ha d'indicar en el contracte les exigncies de qualitat en termes qualitatius i quantitatius, i es comprometr a donar suport a l'empresa subcontractada en l'aplicaci de les tcniques de gesti de la qualitat i a prestar l'assistncia tcnica pertinent. Un exemple de contracte de qualitat concertada s el segent:
Les empreses XXXXXX i XXXXX ACORDEN (...) acord, shagin adoptat com a fonametals dper determinar lacceptaci. Cada lot a Denominaci: Referncia: Comanda: Quantitat: Data: Provedor: Certificat: Estoc seguretat: QUALITAT CONCERTADA _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Norma o pla dndex dltima modificaci: _____________________________________________

1. No s'accepta cap lliurament que no estigui [...] 2. El client s'ha de responsabilitzar de facilitar al [...] 3. El provedor ha de [...] 4. El provedor es responsabilitza de [...] 5. El provedor ha de mantenir [...] 6. El client ha d'inspeccionar [...] 7. El provedor t la [...] 8. Si com a conseqncia d'un canvi o [...] 9. La qualitat de les peces [...] 10. El provedor s'ha de responsabilitzar dels [...] 11. El client, desprs d'haver-ho notificat prviament, [...] 12. Per a qualsevol divergncia que no es [...]

44

La posada en marxa de la qualitat concertada s parallela a la utilitzaci de mtodes de gesti i producci, que com ms va ms obliguen a una vinculaci ms intensa entre les diferents empreses. Aquesta forma de cooperaci t els avantatges segents:

Afavoreix la millora de mtodes, processos i sistemes de producci, ja que integra l'empresa concertada en els sistemes de qualitat de les grans empreses.
Possibilita una millora de la planificaci de la producci. Estimula la innovaci tecnolgica i la creativitat. Eleva de nivell el saber fer de l'empresa client. Estimula la millora de la qualitat del procs productiu.

4.2.6 Llicncia de patents La llicncia de patents i marques s un contracte pel qual una empresa (llicenciadora) atorga a una altra (llicenciatria) els drets d'explotaci d'un producte, servei o procs, i obt com a contraprestaci un cnon o royalty. Normalment, aquest acord d'adquisici dels drets d'una patent t com a objectiu suplir les insuficincies en la capacitat de l'empresa per desenvolupar un producte, un servei o una tecnologia prpia. En alguns casos, l'adquisici dels drets de patent va acompanyada de la cessi de la marca per part de l'empresa llicenciadora, s a dir, no solament se cedeix la tecnologia, sin tamb la imatge associada a aquell producte, servei o procs. Els avantatges d'aquest tipus d'acord sn: Permet disposar d'un producte, un procs o un servei competitiu, amb la qual cosa s'amplia l'oferta i el mercat de l'empresa.

Permet la intensificaci de l'acci comercial, en tenir resolta la part tecnolgica. Millora la imatge de l'empresa, en associar-se amb una empresa de prestigi.

El principal problema per a l'empresa que adquireix aquest dret s que pot generar-li una gran dependncia tecnolgica i que desincentiva la innovaci i la investigaci prpies. Qualsevol aspecte relacionat amb la llicncia de patents est regulat per la Llei 11/1986, de 20 de mar, de patents, de la qual es poden destacar com a aspectes ms rellevants: Pot ser objecte de llicncia no solament la patent, sin tamb la sollicitud mateixa de la patent.

45

Les parts contractants poden acordar lliurement el contingut i l'abast de la llicncia i les obligacions i els drets que se'n derivin. Noms en cas que no hi hagi una clusula contractual ser aplicable el que es preveu a la llei. La llicncia contractual no pot ser cedida a tercers, ni es poden concedir subllicncies, llevat que en el contracte s'estableixi d'una altra manera. Els contractes de llicncia poden ser de diverses classes o tipus, segons l'abast territorial, l'abast temporal i l'objecte sobre el qual recaigui. D'aquesta manera, la llicncia pot ser: - Limitada o illimitada, segons que s'atorgui per a tot el territori nacional o noms per a una part. - Exclusiva o no exclusiva. Si s exclusiva, el titular de la llicncia no pot atorgar altres llicncies i noms pot explotar la invenci si en el contracte s'ha reservat expressament aquest dret. - Per a un perode de temps limitat o illimitat. Es pot atorgar per a un perode de temps limitat o no estipular-se en el contracte el perode de temps, i ser aquest perode illimitat. Si en el contracte no s'estableix res respecte d'aix, s'entendr que la llicncia s illimitada i no exclusiva, s a dir, que el titular d'una llicncia pot concedir llicncies a altres persones i explotar per si mateix la invenci. Aquell qui concedeix la llicncia, llevat de pacte en sentit contrari, est obligat a posar a la disposici del llicenciatari els coneixements tcnics que tingui i que resultin necessaris per a una explotaci adequada de la invenci, i el llicenciatari a qui es transmetin aquests coneixements secrets ha d'adoptar les mesures necessries per evitar-ne la divulgaci. D'aquesta manera, la llicncia de patent comprendr tamb el know how necessari per a la seva explotaci. El cedent d'una llicncia ha de respondre, llevat de pacte en sentit contrari, si posteriorment es declara que no tenia la titularitat de la patent o les facultats necessries per a la realitzaci del negoci. Aquell qui atorgui una llicncia sobre la sollicitud de patent o una patent ja concedida ha de respondre solidriament amb el llicenciatari de les indemnitzacions que es produeixin com a conseqncia dels danys i els perjudicis ocasionats a terceres persones per defectes inherents a la invenci objecte de la sollicitud o de la patent. El llicenciatari, llevat que tingui una llicncia exclusiva i en el contracte s'estableixi una altra cosa, no pot exercir en el seu propi nom les accions que es reconeixen al titular de la patent enfront de tercers que infringeixin el seu dret. No obstant tot el que s'ha indicat anteriorment, el llicenciatari que no estigui legitimat per exercir les accions per violaci de la patent pot requerir notarialment al titular de

46

la patent perqu inici l'acci judicial corresponent. Si el titular no ho fa en un termini de tres mesos, el llicenciatari la pot exercir en el seu propi nom. s important recordar que les patents caduquen als vint anys i que, transcorregut aquest perode, el que estigui patentat s de domini pblic i es pot utilitzar sense cap cost, per la qual cosa, en negociar el contracte, s'ha de tenir en compte aquesta dada. Un exemple del clssic contracte de llicncia d'explotaci de patent amb la universitat s el segent:

CONTRACTE PER A LLICNCIA DEXPLOTACI DE PATENT ., ... d .......... de 200..... COMPAREIXEN D'una part, la universitat , (d'ara endavant, la UNI), amb CIF, i domicili a , i en nom i representaci seva l'Excm. Sr, Rector Magnfic de la UNI, actuant en nom i representaci d'aquest organisme, amb poders suficients per a la realitzaci d'aquest acte en virtut del que estableixen els Estatuts de la UNI, poders que no li han estat derogats ni modificats, D'altra part, ................. (d'ara endavant, l'EMPRESA) amb CIF ............, i seu a ..............................................., que va ser constituda davant el notari de ..................., senyor ................................, el ... d ........... de ....., inscrita al Registre Mercantil de ............ el ... d ........... de ....., i en nom i representaci seva el senyor .........................., actuant en qualitat de .............., amb NIF ........., i de la qual t concedit poder en escriptura atorgada davant del notari de .............., senyor ....................., el ... d ............ de ....., poder que no li ha estat derogat. Ambds representants es reconeixen mtuament capacitat jurdica suficient, subscriuen en nom de les respectives entitats aquest contracte i, a aquest efecte, EXPOSEN PRIMER. Que la UNI s una entitat que desenvolupa activitats de recerca, formaci i desenvolupament cientfic i tecnolgic. SEGON. Que la UNI s titular de la patent d'invenci titulada ...................................... de la qual sn inventors els investigadors ............................................. TERCER. Que l'EMPRESA est interessada a obtenir llicncia dels drets d'explotaci de la patent esmentada. I, com a conseqncia d'aix, acorden les segents

47

CLUSULES

PRIMERA. OBJECTE DEL CONTRACTE L'objecte d'aquest contracte s regular la concessi de llicncia dels drets d'explotaci de la patent nmero ........................, propietat de la UNI i concedida amb data .........., i de ttol ....................................... a l'EMPRESA, per a la seva explotaci a ............................, per un perode de .............. anys i amb la finalitat de ............................ En aquest contracte no s'inclouen els coneixements addicionals al contingut de la sollicitud de la patent. En cas que l'EMPRESA hi estigui interessada, seran objecte d'un contracte d'assessoria de transferncia en el qual es regularan aquestes condicions. SEGONA. CESSI DE LLICNCIA L'EMPRESA, d'acord amb el que s'ha indicat anteriorment i amb els Estatuts i el Reglament de patents de la UNI, rep automticament llicncia de fabricaci i comercialitzaci de l'objecte de la patent esmentada, limitada al lloc, el temps i l'objecte indicats en aquest contracte. TERCERA. DURADA DEL CONTRACTE I PRRROGA El perode de validesa de la llicncia s el que s'indica en la clusula primera d'aquest contracte, comptat a partir de la data de la seva signatura. En cas que l'EMPRESA continu interessada en l'explotaci de la patent en acabar aquest perode, ambdues parts negociaran novament la quantia de la regalia corresponent. En cas que no s'arribi a un acord, es considerar finalitzada la llicncia d'explotaci. QUARTA. IMPORT I CONDICIONS DE PAGAMENT Com a contraprestaci de la llicncia dels drets d'explotaci, l'EMPRESA abonar a la UNI una regalia del .... % del valor net de les vendes dels productes fabricats d'acord amb la patent objecte de la llicncia. S'entn com a valor net de les vendes el valor en factura sobre moll de fbrica de les mercaderies subministrades per l'EMPRESA als seus clients dins i fora del territori nacional, i queden excloses les despeses de transport a la seva destinaci i d'altres alienes al valor en moll de fbrica de la mercaderia subministrada. Fins que no hi hagi vendes dels productes esmentats anteriorment, o que aquestes vendes siguin inferiors a .... milions d'euros/any, l'EMPRESA abonar a la UNI la quantitat fixa de ...... euros semestrals, en concepte de regalia mnima, i el pagament comenar el semestre natural segent al de la signatura d'aquest contracte. Una vegada iniciades les vendes, els pagaments es faran sobre les vendes facturades en el semestre anterior. Aquestes quantitats s'hauran d'incrementar amb l'IVA corresponent, i es faran efectives al c/c nm. xxxx-xxxx-xx-xxxxxxxxxx obert a XXXXXXXXXXXXXXXXX, a nom de la UNI, compte de tresoreria; contra factura adreada al senyor ........................ a nom de l'EMPRESA.

48

CINQUENA. DEPESES DE MANTENIMENT DE LA PATENT En el perode de durada d'aquest contracte, aniran per compte de l'EMPRESA les despeses derivades del pagament de les anualitats per mantenir en vigor la patent. La UNI realitzar aquests pagaments, i l'EMPRESA abonar els crrecs a requeriment de la UNI. SISENA. PROPIETAT DELS DRETS DE PATENT EN ALTRES PASOS Si per inters de l'EMPRESA s'acorda el registre d'aquesta patent en algun pas estranger, es far a nom de la UNI, i aquest contracte quedar automticament ests per a l'explotaci de la patent en aquell pas. La UNI efectuar les gestions en aquest sentit i l'EMPRESA s'haur de fer crrec de les despeses corresponents del registre i el manteniment. En cas que no interessi l'EMPRESA, la UNI pot efectuar aquest registre, i quedar en llibertat per llicenciar la patent amb terceres empreses en els pasos que comprengui aquell registre. SETENA. UTILITZACI DE LES PATENTS CEDIDES PER PART DE LA UNI La UNI es reserva la facultat d'utilitzaci de les tcniques, know how i invencions cedides a l'EMPRESA en aquest contracte, exclusivament per a les finalitats de la seva prpia recerca. VUITENA. PERODE D'EXPLOTACI L'EMPRESA es compromet a explotar la patent en un perode raonable des de la signatura d'aquest contracte, que en cap cas no ser superior a ... anys. NOVENA. CESSI DE DRETS L'EMPRESA no pot cedir a tercers els drets derivats d'aquest contracte, sense el consentiment previ i per escrit de la UNI. DESENA. RESPONSABILITAT SOBRE ELS RISCOS D'EXPLOTACI L'EMPRESA assumeix els riscos derivats del desenvolupament industrial de la patent esmentada, tant en relaci amb els productes, les proves de durada, etc., com en relaci amb els sistemes de producci. ONZENA. RESPONSABILITATS FISCALS Seran responsabilitat de l'EMPRESA totes les crregues fiscals que puguin recaure sobre la fabricaci i l'explotaci comercial de l'objecte de la patent. DOTZENA. GARANTIES A CLIENTS Seran responsabilitat de l'EMPRESA les garanties donades als clients respecte de l'objecte de fabricaci. La UNI no assumeix cap responsabilitat enfront de tercers i s totalment aliena a litigis derivats de la fabricaci comercial de la invenci objecte de la cessi.

49

TRETZENA. OBLIGACIONS DE l'EMPRESA DAVANT LA UNI Constitueixen obligacions de l'EMPRESA envers la UNI: a. Enviar informes semestrals, per escrit, especificant el volum de les vendes dels productes subjectes a aquest contracte i data de facturaci d'aquestes, realitzades durant el semestre anterior. b. Portar una comptabilitat relativa a les patents que afectin aquest contracte i facilitar-ne l'accs a la UNI o a la persona que aquesta designi, que permeti la comprovaci del compliment dels compromisos pactats. CATORZENA. CANCELLACI PER INVIABILITAT COMERCIAL Si una vegada finalitzat el desenvolupament de la patent objecte d'aquest contracte, ambdues parts aprecien la inviabilitat comercial dels productes obtinguts, de com acord negociaran la seva cancellaci. QUINZENA. RESCISSI DEL CONTRACTE L'incompliment de qualsevol de les obligacions contretes en aquest contracte per qualsevol de les parts faculta l'altra a rescindir-lo. En aquest cas, quedaran automticament anullats tots els drets de fabricaci i explotaci comercial per part de l'EMPRESA i aquesta quedar obligada a pagar la regalia corresponent al semestre en curs. SETZENA. ESCRIPTURA PBLICA Aquest document ser elevat a escriptura pblica a petici de qualsevol de les parts contractants, i aquesta part s'haur de fer crrec de les despeses que aix ocasioni, o quan aix ho requereixi la legislaci vigent. DISSETENA. JURISDICCI L'EMPRESA i la UNI es comprometen a resoldre de manera amistosa qualsevol desacord que pugui sorgir en el desenvolupament d'aquest acord. En cas de conflicte, ambdues parts acorden sotmetre's als tribunals de .., amb renncia del seu propi fur. L'EMPRESA declara conixer el carcter d'entitat de dret pblic que ostenta la UNI i, en conseqncia, l'aplicabilitat a aquesta entitat de les normes del procediment administratiu. Si escau, les parts contractants sotmetran les divergncies que es puguin plantejar en relaci amb la interpretaci o el compliment d'aquest contracte a la jurisdicci contenciosa-administrativa. I com a prova de conformitat de tot all que figura anteriorment, signen en doble exemplar aquest document en el lloc i la data indicats en l'encapalament.

Per la UNI

Per l'EMPRESA

50

4.2.7 Contractes d'assistncia tcnica Els contractes d'assistncia tcnica consisteixen en acords establerts entre dues o ms empreses amb l'objectiu de cobrir llacunes determinades que s'esdevenen en el desenvolupament tecnolgic de les empreses i que han de ser assistides. Aquest tipus d'aliana es pot referir tant al producte com al procs productiu. Aquest tipus de contractes es pot establir respecte del producte, cas que sol estar precedit per cessi d'una llicncia, o b respecte del procs productiu: en aquest cas normalment la que fabrica els propis bns d'equip s l'empresa assistent. En la relaci entre l'empresa assistent i l'empresa assistida intervenen, cada vegada ms, petites empreses altament especialitzades, sobretot en l'mbit de les tecnologies avanades. Entre els seus avantatges, es poden destacar:

Afavoreix la competitivitat de l'empresa. Millora els processos productius. Estimula la formaci de personal tcnic de l'empresa.

Com ja s'ha comentat, existeixen diversos tipus d'aliances estratgiques als contractes de les quals els manca una legislaci especfica i es regeixen pel que s'anomena "llibertat contractual" i, per tant, tots els acords que no comportin abusos estan permesos. Aquest s un d'aquests casos, per la qual cosa simplement s'ha de tenir en compte el fet de figurar:

El propsit de la collaboraci Els lmits de l'aliana Les dimensions del control mutu Els mbits de modificaci de l'acord Les dimensions operatives Els procediments per solucionar les possibles discrepncies

4.2.8 Societat d'indeterminaci financera Aquest tipus de societats pot facilitar diverses modalitats d'aliances entre empreses, organismes pblics, entitats financeres, etc., per afavorir nous projectes. Aquests projectes se solen instrumentalitzar mitjanant la participaci financera en el capital social de l'empresa, la concessi de capital risc o l'accs a un crdit a travs de la concessi d'avals.

51

D'una banda, existeixen les anomenades "societats de capital risc", que afavoreixen la creaci i la consolidaci d'empreses a travs de la participaci financera en el seu capital social. La Llei 1/99, de 5 de gener, regula l'actuaci de les societats de capital risc (SCR) i de les societats gestores d'empreses de capital risc (SGECR). Sn societats annimes l'objecte social principal de les quals consisteix en la presa de participacions temporals en el capital d'empreses no financeres els valors de les quals no cotitzen en el primer mercat de les borses de valors. Poden facilitar prstecs participatius -i, en el cas de les societats participades, altres formes de finanament- i dur a terme activitats d'assessorament. Aquest tipus d'acord amb aquestes societats permet:

L'aportaci d'experincia i coneixement per part dels agents integrats a la societat. El suport de diversa ndole: jurdic, tcnic, formatiu, etc. La preparaci i el llanament de noves iniciatives empresarials. L'accs a un altre tipus de suports financers, com ara crdits o subvencions.

A ms, tamb existeixen les societats de garantia recproca, que es dediquen a facilitar l'accs al crdit a les petites empreses, mitjanant la concessi d'avals. 4.2.9 Business angels Els business angels sn inversors particulars que aporten directament recursos propis i aliens a empreses noves o en creixement. Encara que no existeix una traducci per a aquest terme, una expressi que podria representar la funci que desenvolupen seria inversors de proximitat. Igual que les entitats de capital risc, es tracta d'inversors que aposten per un projecte empresarial, sense involucrar-se en el dia a dia, per aportant un valor afegit. Les principals caracterstiques que els diferencien dels inversors de capital risc sn: Sn inversors, generalment antics emprenedors, que proporcionen no solament capital, sin tamb la seva experincia en gesti empresarial, per la qual cosa se'ls ha definit com a "capital intelligent". Assignen els seus propis diners, mentre que les entitats de capital risc solen invertir recursos de tercers (inversors institucionals, entitats financeres, empreses, etc.).

Prenen participacions minoritries en el capital de l'empresa.

52

Els imports invertits solen ser substancialment inferiors a la mitjana que dediquen les entitats de capital risc en cada operaci. Encara que existeix la mateixa preocupaci per la desinversi, solen ser ms pacients que els inversors de capital risc, ja que el seu horitz d'inversi s a llarg termini i varia entre cinc i deu anys. Accepten rendibilitats esperades inferiors a les de les entitats de capital risc; de fet, no tenen grans expectatives en termes de dividends i s a obtenir un rendiment important en la venda de les seves accions. Les seves decisions d'inversi es poden veure afectades per motivacions no estrictament financeres de signe molt divers (desenvolupament econmic de la seva zona de residncia, satisfacci professional, vinculaci familiar, etc.). Els business angels sn inversors informals disposats a utilitzar una part dels seus recursos econmics per finanar el desenvolupament i la comercialitzaci de projectes relacionats amb la innovaci tecnolgica realitzats per altres empreses. Aquests inversors solen actuar localment, en sectors en qu tenen alguna experincia. La mitjana invertida per cada inversor en tres anys se situa entre els 36.000 i els 166.000 euros. Els business angels concentren les seves inversions en les etapes de creaci i arrencada de les empreses, que s quan les entitats financeres es mostren reticents a oferir finanament a empreses que tenen nous projectes, i inicialment els seus volums previstos de negoci no sn elevats i, no obstant aix, s que ho sn els seus riscos. Paradoxalment, aquests negocis solen tenir un potencial de creixement elevadssim, per troben traves per accedir a capitals en circuits formals. D'aquesta manera, algunes d'aquestes entitats es poden convertir en autntics dimonis, no tan sols per la seva negativa, sin tamb per no concedir l'oportunitat a aquests emprenedors potencials. s important destacar el potencial que representen els business angels en l'accs al finanament de les empreses en etapes inicials. El principal obstacle per al desenvolupament d'aquest potencial rau en l'elevada dificultat a l'hora d'establir canals de comunicaci entre els principals actors del mercat, business angels i emprenedors, a causa, en gran manera, del desig d'anonimat dels primers i de les dificultats amb qu es troben els segons per ra de la manca d'intermediaris especfics. Els business angels tenen diferents raons a l'hora d'invertir i no es guien nicament per motivacions financeres, sin que senten que poden contribuir amb molt ms a les

Inverteixen noms en zones properes al seu lloc de residncia.

Estan disposats a entrar en etapes ms inicials de la vida d'una empresa.

No fan anlisis tan detallades com les que efectuarien els inversors de capital risc.

53

empreses. Se senten atrets pel repte personal de veure's involucrats en l'evoluci de l'empresa i en el seu xit. El factor ms decisiu a l'hora de decidir-se per un projecte s l'afinitat personal amb l'emprenedor i el comproms personal i financer d'aquest emprenedor en el projecte. Els business angels sovint formen part de l'equip directiu de l'empresa o realitzen funcions de gesti a temps parcial. Aquesta s precisament l'aportaci ms valuosa que fan a l'empresa, ja que en les etapes inicials d'un projecte els actius financers i tecnolgics no comporten una garantia d'xit. Gran part dels emprenedors deixen de banda aspectes importants de mrqueting del producte i la seva experincia en gesti empresarial s nulla o escassa. El fort comproms dels business angels amb el projecte queda demostrat per la dimensi de la participaci que prenen a l'empresa. Sense cercar el control, la seva participaci mitjana s del voltant del 35 %, depenent de la percepci del risc del projecte i del mercat. En molts casos participen en rondes posteriors de capital i accepten una reducci en el seu percentatge per l'entrada d'altres socis. Els business angels, per tant, es presenten com una font de finanament alternatiu capa d'aportar el capital, l'experincia en la gesti empresarial i la rapidesa en la presa de decisions que requereixen les noves empreses o les que es troben en processos de creixement o expansi. Grcies a aquestes noves formes de finanament, ja es comencen a albirar canvis d'actitud en les formes de finanar i gestionar les empreses. En aquest sentit, van adquirint cada vegada ms importncia les formes de finanament alternatiu, a travs de les borses, o a travs de la titulitzaci d'actius o el capital desenvolupament, amb la prdua consegent de pes de les institucions financeres. 4.2.10 Vivers o incubadores d'empreses En els anomenats "vivers o incubadores d'empreses" s on es localitzen la majoria de les EBT creades en els seus primers moments d'existncia, ja que aquest tipus de centres acullen joves empreses i les ajuden a sobreviure i a crixer durant el perode de llanament, en el qual sn ms vulnerables. Un "viver d'empreses" s, en definitiva, una estructura organitzativa creada per donar suport a les noves iniciatives empresarials, a travs de la qual s'afavoreix el naixement, el creixement i l'expansi de noves empreses. L'objectiu fonamental d'un viver o incubadora s:

54

Permetre el desenvolupament de les noves empreses i, en la mesura que sigui possible, amb un segell de qualitat. Dinamitzar la cooperaci empresarial.

Difondre la cultura emprenedora.

El viver o incubadora s un edifici o edificis on s'acullen empreses de nova creaci, start-ups, a les quals es dota amb un entorn fsic i intellectual que incrementi la seva capacitat de supervivncia. Una vegada que aquesta supervivncia estigui assegurada, les empreses abandonen la incubadora i s'estableixen pel seu compte. Els serveis que proporciona una incubadora, tant si es tracta d'una start-up d'un emprenedor com d'una spin off d'una gran empresa, sn:

Espai d'oficina equipada Gesti Suport tcnic Accs a finanament Assessoria legal Gesti de xarxes

El fonament estratgic de les incubadores s facilitar l'accs al mercat de les empreses de nova creaci, superant les barreres d'entrada a les quals han de fer front els seus creadors. En determinats mbits, especialment entre inversors de capital risc, s'ha acusat les incubadores de crear un entorn protegit artificialment i causar, d'aquesta manera, un perjudici a les empreses que hi ha establertes, ja que no les preparen adequadament per a la "duresa" del mercat real. En qualsevol cas, les incubadores s'han anat popularitzant gaireb en tots els pasos com a agents fonamentals dels seus sistemes d'innovaci i, cada vegada ms, van sent una part inseparable dels parcs cientfics o tecnolgics, en la mesura que aquests parcs es van orientant d'una manera majoritria cap a la generaci d'empreses, ms que no pas cap a l'atracci d'empreses. 4.2.11 Trampolins tecnolgics Els trampolins tecnolgics tamb sn coneguts com a "centres d'emprenedoria" i es tracta de centres d'atracci de projectes d'innovaci tecnolgica en les fases inicials en qu s'ajuda a convertir-los en empreses robustes. Sorgeixen com a resposta a les necessitats dels emprenedors potencials i s necessari que s'ubiquin a prop d'on neixen els nous conceptes de negoci: universitats, centres
55

tecnolgics i escoles de direcci d'empreses. Actuen en coordinaci amb el que han estat tradicionalment els vivers d'empreses o les incubadores, pbliques i privades, ja que l'objectiu final s captar tot el capital emprenedor local i atreure els millors emprenedors estrangers. La finalitat dels trampolins tecnolgics s posar en marxa projectes d'empreses amb base tecnolgica impulsades per emprenedors sorgits de l'mbit universitari. Els serveis prestats sn: Atracci de projectes mitjanant campanyes de sensibilitzaci sobre la cultura del risc i l'esperit emprenedor. Selecci de projectes d'acord amb diversos criteris com ara el risc tecnolgic, la rendibilitat potencial del negoci i l'impacte internacional. Tutoria i serveis especialitzats com ara assessorament, metres quadrats intelligents i elaboraci de plans de negoci, amb la finalitat de preparar els emprenedors per fer el salt al mercat en les millors condicions. Gesti de xarxes a escala internacional per posar en contacte els emprenedors amb altres empreses competidores o complementries i amb inversors, tcnics, directius i clients potencials.

56

ESTABLIMENT D'ALIANCES ESTRATGIQUES A LES EBT CATALANES

Aquesta guia pretn posar a la disposici de les EBT catalanes una eina de suport al procs d'establiment d'aliances estratgiques. Per aix, en la seva elaboraci, s'ha prets que el teixit productiu catal pugui veure recollida i reflectida la seva prpia problemtica relativa a la utilitzaci d'aquesta complexa estratgia, i, alhora, permeti posar a prova el mtode proposat. Amb aquest motiu, el Centre d'Innovaci i Desenvolupament Empresarial (CIDEM) ha aprofitat la cobertura del projecte d'elaboraci d'una guia per a l'establiment d'aliances estratgiques per posar en marxa, amb el suport d'un equip consultor, una experincia pilot articulada al voltant de les activitats segents:

Anlisi dels casos de tres EBT catalanes, que actualment estan iniciant, o estudiant la possibilitat de portar a terme, un procs de constituci d'aliances estratgiques. Incorporaci de la seva problemtica, en l'aspecte conceptual, a la metodologia bsi ca seguida en aquesta guia i test d'aquesta metodologia en el mn real. Posada a la disposici de les empreses collaboradores d'un servei de diagnstic i assessorament individualitzat en matria de constituci d'aliances estratgiques.

D'aquesta manera, a continuaci s'exposen els casos de les tres EBT que participen en l'experincia pilot i per aix, partint d'una breu descripci de cada empresa, s'ha seguit l'enfocament metodolgic utilitzat en l'experincia que figura en l'apartat 3 de la guia, relatiu al "Procs de gestaci d'aliances estratgiques", que comprn les etapes segents: decisi estratgica, configuraci de l'aliana, selecci dels socis i gesti de l'aliana.
ORGANISMES DE SUPORT A LA COOPERACI EMPRESARIAL

57

CAS 1
Breu descripci: es tracta d'una EBT que es constitueix amb l'objecte de desenvolupar i comercialitzar una nova tecnologia de generaci d'energia elctrica a partir d'un sistema que aprofiti el moviment de les onades del mar. Decisi estratgica: el seu objectiu s haver finalitzat la fase pilot en un termini de dos anys. Actualment es troba immersa en una fase tecnolgica pilot que ha de permetre posar a prova i fer una anlisi exhaustiva de les funcionalitats del sistema. Configuraci de l'aliana: per desenvolupar el sistema necessita consolidar la seva capacitat tecnolgica, ara en mans dels enginyers que el van desenvolupar, adquirir capacitat productiva i aconseguir finanament per assumir els costos d'aquesta fase. Selecci dels socis: en aquest cas es van identificar tant socis financers (inversor amb inters en la realitzaci de demostracions tecnolgiques emergents) com socis productius (fabricants de components del sistema). Gesti de l'aliana estratgica: la complexitat tecnolgica del projecte i la diversitat de capacitats i competncies necessries per portar-lo a terme forcen la realitzaci d'un plantejament estratgic basat en l'establiment de dos tipus d'aliances: 1. La constituci d'una empresa conjunta amb un soci financer, que li permeti obtenir els fons necessaris per abordar aquesta fase i que li aporti els avantatges segents: Suport financer Marca prpia Manteniment d'autonomia en la gesti 2. L'establiment d'aliances productives, cessi de components a preus de cost a canvi de llicncies per a l'explotaci de les patents existents, que li permetin abordar el disseny, la fabricaci i el muntatge del sistema. En aquest cas s'especula sobre dues opcions:

Recrrer a un nic soci capa d'assumir el muntatge complet. Els avantatges d'aquest tipus d'acord sn: - Obtenci de capacitat productiva i tecnolgica - Eliminaci de la crrega financera - Trasllat del risc de fracs tcnic a l'empresa llicenciatria

Establir acords individuals amb els diferents provedors. Els avantatges d'aquest tipus d'acord sn:
- Elevades possibilitats de materialitzar l'acord, ja que el risc es repartiria entre cada un dels socis. - Adquisici d'un elevat potencial tecnolgic del producte final, derivat de la transferncia de coneixement de les diferents empreses implicades en el procs.

58

CAS 2
Breu descripci: es tracta d'una nova empresa de base tecnolgica que pretn orientar la seva activitat cap a la fabricaci i la distribuci d'equips de visi artificial per a la inspecci i la classificaci d'un producte determinat. Decisi estratgica: el seu objectiu s competir en el mercat dels fabricants de bns d'equipament per al seu sector. Configuraci de l'aliana: fins ara, el seu principal actiu s el seu domini de la visi artificial aplicada a la inspecci d'un determinat producte; no obstant aix, per implantar el seu model de negoci haur de completar les seves capacitats tecnolgiques, productives i comercials. Selecci dels socis: la decisi est entre una aliana de tipus productiu, amb un fabricant de bns d'equipament (que li aporti flexibilitat i capacitat comercial), i, d'aquesta manera, centrar la seva activitat en el disseny i el desenvolupament de sistemes de visi artificial per a la inspecci i el control del seu producte, o en forma de subcontractaci de la fabricaci de la mquina a una enginyeria. Una altra opci seria l'establiment d'una aliana comercial amb un distribudor o mitjanant l'acord amb clients. Gesti de l'aliana estratgica: l'opci ms favorable era la constituci d'un acord amb un fabricant de bns d'equipament a travs d'una subcontractaci. Aquesta opci li assegura la imatge de marca prpia, li permet centrar-se en el desenvolupament de sistemes de visi artificial i li possibilita exercir un control absolut sobre el servei postvenda i la qualitat del producte.

59

CAS 3
Descripci breu: es tracta d'una bioempresa l'objecte de la qual s desenvolupar una nova tecnologia capa de modificar determinats productes alimentaris de manera que, mantenint totes les seves propietats alimentries, impedeixi l'acumulaci dels greixos a l'organisme dels seus consumidors. Decisi estratgica: el seu objectiu s explotar la patent resultant del projecte de recerca sobre procediments d'eliminaci de compostos no desitjats. Configuraci de l'aliana: actualment est definint el seu model de negoci, i li cal validar una tecnologia encara emergent a escala industrial i aconseguir recursos financers per tal d'assumir els costos derivats d'aquesta activitat. Selecci dels socis: el perfil del soci amb el qual s'haur de materialitzar un acord s el d'una indstria del sector de l'alimentaci, lder del sector, amb una gamma mplia de productes dirigits a un mercat internacional i amb experincia en la recerca i la innovaci biotecnolgiques. Gesti de l'aliana estratgica: la decisi final va ser optar per una aliana complementria de carcter tecnolgic que adopta la forma de contracte d'R+D en cooperaci. D'aquesta manera, ambdues empreses aconsegueixen flexibilitat (perqu no hi hauria problemes immediats de reestructuraci organitzativa) i es minimitza el cost (perqu la inversi es limita al cost de la realitzaci del projecte d'R+D), ats que, a causa de les seves caracterstiques, podr accedir a ajuts pblics a travs de diversos programes de foment de la innovaci tecnolgica.

60

ORGANISMES DE SUPORT A LA COOPERACI EMPRESARIAL

PROGRAMES I INSTRUMENTS A CATALUNYA DE SUPORT A LA COOPERACI EMPRESARIAL 1. Consorci per a la Promoci Comercial de Catalunya (COPCA) 2. Centre d'Innovaci i Desenvolupament Empresarial 2. Centre d'Enlla per a la Innovaci a Catalunya 3. Universitat Politcnica Catalunya Programa Innova 4. Servei d'Autoempresa de la Generalitat www.copca.com Passeig de Grcia, 94 08008 Barcelona Tel. 93-4849600 Passeig de Grcia, 129 08008 Barcelona Tel. 93-4767200 Passeig de Grcia, 129 08008 Barcelona Tel. 93-4767200 Jordi Girona, 29 - UPC Edifici Nexus II, Barcelona Tel. 93-4137623 Seplveda, 148-150 08011 Barcelona Tel. 93-2285757 Llacuna, 162, 3r 08018 Barcelona Tel. 93-4019777

www.cidem.com

www.cidem.com/irc

http://pinnova.upc.es

www.gencat.net/treball/ autoempresa www.barcelonactiva.es

5. Barcelona Activa

61

ORGANISMES DE L'ADMINISTRACI CENTRAL ESPANYOLA DE SUPORT A LA COOPERACI EMPRESARIAL 1. Secretaria d'Estat de Comer Exterior 2. Direcci General de Poltica de la PIME 3. Secretaria General de Comer Exterior 4. Direcci General de Comer i Inversions 5. Oficines comercials d'Espanya a l'exterior 6. Expansin Exterior, SA 7. Compaa Espaola de Seguros de Crdito a la Exportacin (CESCE) 8. Compaa Espaola de Financiacin al Desarrollo (COFIDES) 9. Institut Espanyol de Comer Exterior (ICEX) 10. Institut de Crdit Oficial (ICO) 11. Centre per al Desenvolupament Tecnolgic Industrial (CDTI) Paseo de la Castellana, 162 28046 Madrid Tel. 91-5837400 Pso. de la Castellana, 141, bajo 28046 Madrid Tel. 91-5796784 - 91-5796247 Paseo de la Castellana, 162, 4. 28046 Madrid Tel. 91-5837400 Paseo de la Castellana, 162 28046 Madrid Tel. 91-5837400 Paseo de la Castellana, 162 28046 Madrid Tel. 91-5837400 Orense, 58 28020 Madrid Tel. 91-5973909 Passeig de Grcia, 54 08007 Barcelona Tel. 93-4871900 Rambla de Catalunya, 53-55, local 7 - Barcelona Tel. 93-2151303 Av. Diagonal, 631 K 08028 Barcelona Tel. 93-4094070 Paseo del Prado, 4 28014 Madrid Tel. 91-5921600 Cid, 4 28001 Madrid Tel. 91-5815500

www.mcx.es

www.ipyme.org www.mcx.es/sgcomex/ home1fra.htm www.mcx.es/polco

www.mcx.es/polco/ ofcomes/RedExterior.htm www.expansionexterior.es

www.cesce.es

www.cofides.es

www.icex.es

www.ico.es

www.cdti.es

62

PROGRAMES DE LA UNI EUROPEA DE SUPORT A LA COOPERACI EMPRESARIAL

1. TROBADES DE COOPERACI Europartenariat Med. Partenariat UE-sia Partenariat UE-Mercosur Partenariat UE-EUA Partenariat Interprise Ibex 2. AL-INVEST 3. SIA INVEST 4. PHARE Joint Venture Program (JOP) Tacis 5. MEDA 6. ALURE 7. ETP-JAP http://europa.eu.int/comm/external_relations/ceeca/tacis/ http://europa.eu.int/comm/external_relations/euromed/meda.htm http://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/alure/index_es.htm http://www.etp.org/ http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/partnership/europartenariat.htm http://europa.eu.int/comm/external_relations/med_mideast/intro/ http://europa.eu.int/comm/external_relations/asia/index.htm http://europa.eu.int/comm/external_relations/mercosur/intro/index.htm http://europa.eu.int/comm/external_relations/us/intro/index.htm http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/partnership/interprise.htm http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/partnership/ibex.htm http://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/al-invest/index_en.htm http://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/asia-invest/html2002/main.htm http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/phare/

INSTRUMENTS DE LA UNI EUROPEA DE SUPORT A LA COOPERACI EMPRESARIAL

8. XARXES DE COOPERACI BC-Net (Business Cooperation) BRE (Bureau de Rapprochement des Enterprises) 9. BASES DE DADES 10. XARXA D'EURO INFO CENTRES http://europa.eu.int/comm/enterprise/networks/bcnet-bre/bcnet-bre.htm http://bre.cec.eu.int/ http://mkaccdb.eu.int http://www.eicspain.net/

INICIATIVES DE LA UNI EUROPEA DE SUPORT A LA COOPERACI EMPRESARIAL

11. CONVENI LOM Fons Europeu de Desenvolupament (FED) Banc Europeu d'Inversions (BEI) Centre per al Desenvolupament Industrial (CDI) http://www.mcx.es/Dgfint/UE/fed/FICHAFED.htm http://www.eib.org o http://europa.eu.int/institutions/eib/index_es.htm http://www.ipyme.org/temas/inforeu/ayudue/centrodesa.htm

63

GLOSSARI DE TERMES

Aliances estratgiques: acords formals de cooperaci entre dues o ms empreses independents que uneixen part de les seves capacitats o recursos per dur a terme activitats conjuntes que contribueixin a augmentar i mantenir els seus avantatges competitius en el temps. Assimilaci de tecnologia: procs d'aprofitament racional i sistemtic del coneixement mitjanant el qual qui t una tecnologia aprofundeix en aquell coneixement i incrementa notablement la seva corba d'aprenentatge respecte del temps; amb aix es pretn ser competitiu i capa de generar optimitzacions que incrementin la qualitat i la productivitat. Brainstorming: tcnica de treball en grup que consisteix en la posada en com i la discussi d'idees al si d'un grup de persones fins a arribar a una o diverses conclusions acceptades per la majoria. Tamb se l'anomena "pluja d'idees". Business angels: inversors particulars que aporten directament recursos propis i aliens a empreses noves o en creixement. Capital risc: mecanisme financer que consisteix a captar clients propis a llarg termini d'inversors especialitzats que desfaran la inversi quan puguin obtenir guanys de capital. Emprenedor: s'anomena aix aquella persona que decideix portar a la prctica una idea a travs d'una empresa o negoci. Franqucia: sistema contractual mitjanant el qual un comerciant (franquiciador) cedeix un nom comercial o una marca a un altre comerciant (franquiciat), el qual paga una quota d'entrada i accepta les condicions de venda que li exigeixen. Franquiciador: aquell qui atorga les franqucies. Innovaci (procs d'): conjunt d'etapes que condueixen a l'explotaci tcnica i comercial de les novetats o les millores que es produeixin en el producte o en el procs. Incubadora o viver d'empreses: estructura organitzativa creada per donar suport a les noves iniciatives empresarials, a travs de la qual s'afavoreix el naixement, el creixement i l'expansi de noves empreses. Joint venture: ens jurdic creat a partir de l'acord de dues o ms companyies, jurdicament i econmicament independents, en el qual participen segons les condicions pactades prviament i que assumir els riscos inherents a les operacions de la nova empresa. Know how: conjunt de coneixements que es poden materialitzar en elements tangibles o en intangibles i que poden ser objecte d'intercanvis i comercialitzaci.

64

Llicncia: acord pel qual el propietari de la patent assigna el dret a explotar la invenci sense transferir-ne la propietat. Mercat: conjunt de consumidors capaos de comprar el producte o el servei que soferir a travs de lempresa. Patent: modalitat administrativa de propietat industrial, en virtut de la qual es garanteix i es protegeix el dret dexplotaci exclusiva duna invenci, en un territori determinat i per un perode de temps determinat. Pla dempresa: document en el qual sanalitza el contingut del projecte empresarial i en el qual es descriuen tots els elements de lempresa. Pla de negocis: procs danlisi, creaci i experimentaci pel qual lemprenedor, partint duna idea, desenvolupa una estratgia per iniciar un negoci viable. Document que cont estudis i informaci coherent i detallada de lanlisi de viabilitat de la iniciativa emprenedora. Dna suport a la direcci i el control de la creaci de lorganitzaci, i especifica les variables crtiques que decidiran lxit o el fracs de lempresa. Royalties: contraprestacions rebudes a canvi de la concessid e llicncies. Sinergia: associaci delements que permet lobtenci duns resultats superirors als previstos inicialment. Societat de capital risc: empreses que participen en la inversi per a la formaci de noves companyies. Subcontractaci: tipus daliana que consisteix en el fet que una empresa confi a una altra el procediment dexecutar per a ella una part de la producci o dels serveis, sota unes condicions determinades. Tecnologia: conjunt ordenat de coneixements emprats en la producci i la comercialitzaci de bns i serveis, integrat no solament per coneixmeents cientfics, sin tamb per coneixements emprics que resulten dobservacions, experincia, tradici oral o escrita, etc. (Sbato, 1982). Trampolins tecnolgics: centres datracci de projectes dinnovaci tecnolgica en les fases inicials on sajuda a convertir-los en empreses robustes. Vigilncia tecnolgica: sistema estructurat que permet lobservaci i lanlisi de lentorn per transmetre posteriorment una informaci precisa a qui la solliciti.

65

Oficina central
Pg. de Grcia,129 08008 Barcelona Tel. 93 476 72 00 Fax 93 476 73 00 info@cidem.gencat.net www.cidem.com

Xarxa Territorial del CIDEM a Catalunya

Delegaci Bages Muralla de Sant Domnec, 24 baixos Edifici Consell Comarcal del Bages 08240 Manresa Tel. 93 693 03 58 Fax 93 876 82 12 mribera@cidem.gencat.net Delegaci Bergued C/ Barcelona, 49 3r 08600 Berga Tel. 93 821 35 53 Fax 93 822 09 55 mribera@cidem.gencat.net Delegaci Girona C/ Migdia, 50-52 17003 Girona Tel. 972 94 01 20 Fax 972 94 01 64 cgil@cidem.gencat.net Delegaci Tarragona C/ Pompeu Fabra, 1 43004 Tarragona Tel. 977 25 17 17 Fax 977 25 17 10 mboquera@cidem.gencat.net

Delegaci Lleida Av. Segre, 7 25007 Lleida Tel. 973 72 80 00 Fax 973 22 19 58 jbarrufet@cidem.gencat.net

Delegaci Terres de l'Ebre C/ de la Rosa, 9 43500 Tortosa Tel. 977 44 93 33 Fax 977 44 95 75 mboquera@cidem.gencat.net