Universitatea Agora Facultatea de Drept si tiin e Economice Specializarea Management

LEAN SIGMA PROCESS

Coordonator: Profesor Univ. Ioan Lazar

Echipa de proiect:
Dobos Ionut Gavris Ionut Porumb Calin Hodisan Bianca

Mai -2011-

CUPRINS

Procesul mbun t irii continue.................................................................................2 Conceptul Six Sigma.................................................................................................2 Conceptul Lean Manufacturing.................................................................................6 Viziunea i filosofia Six Sigma Lean Manufacturing...............................................7 Aplica ie practic pe o linie de produc ie..................................................................8 Concluzii....................................................................................................................9 Bibliografie..............................................................................................................10

VIZIUNEA, FILOZOFIA I PERSPECTIVELE SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING, CU O APLICA IE PE O LINIE DE PRODUC IE

Procesul mbun t irii continue

Se poate ob ine perfec iunea prin mbun t irea continu a afacerii i a proceselor de produc ie. Desigur, perfec iunea este imposibil deoarece cursa nu se termin niciodat , oricum se merit str dania pentru atingerea ei. Astfel, a mbun t i continuu nseamn a vizualiza ntreaga munc ca pe un proces, a face ntregul proces efectiv, eficient i adaptabil, a anticipa schimbarea nevoilor clientului, a controla performan a procesului prin m surare, a elimina pierderea i

muncind unde trebuie, a investiga activit ile care nu adaug valoare, intind la eliminarea acestor activit i, a folosi benchmarkingul pentru mbun t irea avantajului competi iei, a inova pentru ob inerea de noi intr ri, a ob ine c tiguri astfel nct s nu existe nici o regresie, a ncorpora nv area lec iilor n activit ile viitoare, a folosi instrumente adecvate.

Conceptul SIX SIGMA

n contextul pie ei actuale, caracterizate de competitivitate i globalizare, din ce n ce mai multe companii sunt preocupate de g sirea elementelor definitorii ale unicit ii. De aceea, organiza iile sunt preocupate de implementarea unui sistem i a unei metodologii de mbun t ire i cre tere a eficien ei proceselor organiza ionale. Six Sigma este un concept statistic care m soar un proces din punct de vedere al defectelor. Prin ndeplinarea Six Sigma se n elege c procesul furnizeaz doar 3,4 defecte la un milion de posibilit i cu alte cuvinte se lucreaz aproape de perfec iune. Metodologia Six Sigma este o afacere de conducere, o abordare multi-fa etat n mbun t irea procesului, n reducerea costurilor i cre tera profiturilor. Cel mai nalt nivel de performan este un proces f r defecte pe baza unui principiu fundamental de mbun t ire a satisfac iei clien ilor prin reducerea defectelor. Sigma este un termen din statistic i m soar devia ia standard. n afaceri, sigma indic defectele la ie irea din procese i permite s se n eleag ct de mult sunt deviate procesele de la perfec iune. Six Sigma este definit ca: baz statistic de m surare: 3,4 defecte la un milion de posibilit i; filosofie i un scop: perfec iune n func ie de practicile posibile; metodologie; un simbol al calit ii. Metodologia Six Sigma a fost ini iat de compania Motorola la nceputul aniilor 1980 ca r spuns la provocarea conducerii corpora iei din ini iativa directorului general al corpora iei pentru reducerea de zece ori a nivelurilor de defecte n termen de 5 ani. Intrnd n contact cu aceast provocare, se solicit repede i exact analiza cauzei de baz i corec ia. n mijlocul anului 1990 Motorola a divulgat detalii privind cadrul lor de mbun t ire a calit ii, detalii ce au fost preluate de cteva companii de produc ie. Industria curent folose te 4 Sigma, care corespunde cu 6200 defecte la un milion de oportunit i. Bazndu-se exact pe defini ia cuvntului defect n procesarea statului de plat , acest nivel poate fi interpretat ca ase la fiecare 1000 de cecuri de plat care nregistreaz o eroare. Cu 4 sigma ca sum a

performan elor curente, exist sectoare ale industriei care nregistreaz valori peste limit i sub limita admis . Nivelul Sigma al procesului sau al produsului apare acolo unde specifica iile clien ilor interac ioneaz cu distribu ia. Un proces centrat Six Sigma are o distribu ie normal cu semnifica ia pie ei pe de o parte i cu specifica iile care situeaz devia ia standard 6 pe de alt parte. La acest punct, partea distribu iei care se afl dincolo de specifica ii con ine 0,002ppm. Practica a ar tat c cele mai multe experin e ale proceselor de produc ie au un schimb de 1,5 devia ii standard, astfel nct metoda nu este inta, ea fiind calea prin care se ajunge la int . Distribu ia normal , distribu ie Gaussian , de forma unui clopot este descris de dou valori: de media sau valoarea medie a m sur torilor i de devia ia standard, notate i respectiv . Acestea redau tendin a de centrare a procesului ( ) i dispersia n jurul valorii centrale ( ). Orice distribu ie normal are o form simetric , cte 50% din m sur tori vor trece de o parte i de cealalt a valorii centrale. De fiecare parte doar 16% vor c dea n afar de 1 , 2% n afar de 2 i cteva, 0,1% peste 3 (Fig.1).

1 2 3

34%

13,5%

2,5%

0,1%

49,6 * 2 = 99,2%

Fig.1. Distribu ia normal Se poate aprecia o bun calitate atunci cnd toleran a real este egal cu cea proiectat (Fig.2). Bun oar , la o distribu ie normal , de exemplu, la doar un procent de 0,27 % produse ce pot fi exceptate ca ie ind din cmpul de toleran proiectat, nivelul real al calit ii ar putea nsemna: 20000 de prescrip ii medicale

gre ite, pe an; mai mult de 15000 de copii c zu i din minile infirmierelor i obstetricienilor, pe an; n jur de 9 ore pe an f r electricitate, ap , c ldur ; 500 de opera ii chirurgicale incorecte, pe s pt mn ; 200 de obiecte pierdute de serviciul po tal, n fiecare or . Se poate aprecia nemul umirea fa de o asemenea calitate, de i pentru 99,73% exist coresponden ntre toleran a real i cea proiectat . Conceputul de calitate six sigma: mic orarea varia iei procesului la jum tate din toleran a proiectat (prescris ), cu acceptarea unei abateri de la medie de cel mult 1,5 , este explicat n figur . Aria aflat sub curbele deplasate dincolo de limitele six sigma este de doar 0,0000034 sau reprezint 3,4 piese dintr-un milion de piese executate n proces. Dac media procesului poate fi controlat n interiorul intei de 1,5 devia ie standard, atunci un maximum de 3,4 defective la un milion pot fi acceptate. Este exact la int , f r abatere, sau cu abatere 0 , situa ia cu doar 2 defective la un miliard de piese a teptate a se ob ine n urma procesului sau cu doar 0,002 defective la un milion. S-ar putea pune ntrebarea de ce ar trebui acceptat o abatere de 1,5 din devia ia standard (abatere de 1,5 ). De cele mai multe ori se accept 2 , dar astfel procesul se las n deriv . Un nivel al calit ii de 3,4 defective la un milion se poate ob ine n mai multe variante, de exemplu: cu 0,5 abatere i calitate 5 , cu 1,0 abatere i calitate 5,5 , cu 1,5 abatere i calitate 6 . Combina iile se pot vedea n Tabelul Nr.1.

-6

-5

-4

-3

-2

-1 1,5

+1 1,5

+2

+3

+4

+5

+6

inta toleran a proiect rii Fig. 2. inta i toleran a proiect rii Tabelul Nr.1 Num rul de defecte la un milion pentru diferite abateri ale procesului i niveluri de calitate.
Abateri Niveluri 3 defective 0 0,25 0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75 2 2700 3577 6440 12288 22832 40111 66803 105601 158700 465 666 1382 3011 6433 12201 22800 40100 66800 63 99 236 665 1350 3000 6200 12200 22800 6,8 12,8 32 88,5 233 577 1350 3000 6200 0,57 1,02 3,4 11 32 88,5 233 577 1300 0,034 0,1056 0,71 1,02 3,4 10,7 32 88,4 233 0,002 0,0063 0,019 0,1 0,39 1 3,4 11 32 3,5 4 4,5 5 5,5 6

Conceptul Lean Manufacturing

Lean nu este o stabilire a tipului de sistem sau o dogm a practicilor acceptate. Mai degrab , este orice altceva care elimin pierderea sau eforturile n van prin reducerea costurilor n procesul de produc ie, prin reducerea nivelurilor de

inventar i prin utilizarea mai eficient a inventarului i a efortului. n orice mbun t ire a procesului de produc ie sunt cteva activit i care adaug non valori produselor. Prin intermediul ctorva metode se urm re te s se identifice, s se corecteze i s se elimine pierderile i activit ile care adaug non valori pentru a face ca opera ia s duc la o mai mare eficien prin cre terea productivit ii la un cost mai sc zut. i n acest caz, comparativ cu Kaizen, mbun t irea se face cu mintea, nu cu mul i bani, putndu-se afirma c lean manufacturing este varianta american a Kaizen-ului. Cteva dintre cele mai impresionante beneficii din implementarea conceptului de lean manufacturing deriv din reconsiderarea schemei i a fluxului de facilit i. Multe dintre conceptele i principiile cheie sunt surprinz tor de simplu puse n practic realiznd rezultate substan iale ntr-un timp relativ scurt. Altele recomand o evaluare atent nainte de justificarea costurilor schimb rii majore a schemei, a modului de furnizarea serviciilor i a mut rii echipamentelor grele. Asemenea oric rei ini iative Lean, toate ncep cu n elegerea valorii din ochii clientului. Toate ad ug rile de non valori trebuie s fie eliminate. O schem i un flux al produc iei sunt nc rcate cu oportunit i care vor p rea, eventual, evidente. Dar pentru nceput valoarea trebuie transpus n obiective comune pentru to i angaja ii i to i trebuie s aib parte de o instruire adecvat pentru exploatarea acestor oportunit i. n general, cheia obiectivelor schemei de facilit i i fluxuri din cadrul Lean furnizeaz o calitate nalt , furnizeaz rapid produse cu un cost redus, men innduse o siguran i o mul umire pentru mbun t irea muncii. Cele mai semnificative scheme i fluxuri de mbun t ire sunt descrise ca fiind: reducerea timpului procesului de fabrica ie, a ciclului de timp sau a timpului de produc ie; reducerea costurilor cu spa iul, inventarul i echipamentul capital; cre terea gradului de utilizare a capacit ii existente; sc derea accidentelor de tip pierdere de timp. n viziunea filosofiei, obiectivelor i conceptelor Lean, descrise mai sus, cadrul de facilit i i fluxuri poate fi analizat s identifice mbun t irea productivit ii. Se au n vedere: minimizarea manipul rii materialelor; minimizarea distan elor; minimizarea eforturilor; minimizarea dezordinii; minimizarea depozit rii; maximizarea utiliz rii; maximizarea flexibilit ii; maximizarea fluxului produc iei; maximizarea vizibilit ii; maximizarea comunic rii. Viziunea i filosofia Six Sigma Lean Manufacturing Viziunea conceptului Six Sigma Lean Manufacturing are n vedere ncntarea clien ilor prin furnizarea produselor i serviciilor de calitate superioar i oferirea acestora la un pre competitiv, prin ob inerea nivelurilor de performan

Six Sigma i prin eliminarea pierderilor n tot ce se face. n filosofia conceptului Six Sigma Lean se aplic o abordare structurat i sistematic pentru ob inerea progresului prin mbun t irea tuturor domeniilor afacerii. Metodologia Six Sigma Lean, ca int a performan ei, n cadrul proceselor de produc ie din interiorul unei companii poate ncepe cu nivelul 3 Sigma, prin aplicarea acestuia nregistrndu-se un profit pe termen lung de 93,32%, standardul acestui nivel fiind unul dep it pentru procesul de produc ie realizat la un anume moment. Cel de-al doilea nivel, cel de 4 Sigma, cunoa te un profit pe termen lung de 99,379%, fiind un caz mai bun al standardului de produc ie. Nivelul de 5 sigma, nregistreaz un profit pe termen lung de 99,9676, iar n ceea ce prive te standardul acestui nivel, el este unul intermediar. Ultimul, Six Sigma, este nivelul cel mai apropiat de perfec iune, nregistrnd un profit pe termen lung de 99,99966%.

Aplica ie practic pe o linie de produc ie

Exemplul de mai jos prezint rezultatele din procesul de fabrica ie pe o linie de produc ie din cadrul unei firme de componente electronice, proces ce con ine trei faze principale : montare componente pe plac , integrare n produs, mpachetare. n diverse faze de aplicare a conceptului six sigma i lean manufactruing sau ob inut: reducerea cu 20 mp a spa iului ocupat de linia de produc ie; reducerea cu 50 m a traseului pe care-l parcurge produsul; prima celul n form de U ; sc derea num rului de produse aflate n lucru pe linie la un moment dat cu 70%, de la 156 la 48 de piese; scurtarea timpului de conducere al produc iei cu 80% de la 1 or la 10 minute; cre terea productivit ii cu 25%; acela i num r de produse pe or scoase de 4 operatori n loc de 6; reducerea distan elor dintre celule; declan area ntregului sistem de produc ie de c tre o cerere ferm de la client; matricea de autocalitate: oprirea defectelor i corectarea celor ap rute pe linie; oprirea liniei n cazul oric rei anomalii; standardizarea muncii, prin stabilirea setului de instruc iuni clare etc. Concluzia este redat n Tabelul nr.2 Tabelul Nr.2. Concluzii la aplicarea six sigma i lean manufacturing
Trimestrul 1

Trimestrul 2

Trimestrul 3

Trimestrul 4

Traseul pe care l parcurge un produs Produsele aflate n lucru pe linie Productivitatea 4000 piese 60 piese/op/s p 3000 piese 80 piese/op/s p 2000 piese 85 piese/op/s p 1000 piese 90 piese/op/s p

Calitatea Suprafa a Distan a parcurs de produs n procesul de produc ie Eficien a utiliz rii echipamentelor Manufacturing lead time

65% 500 mp 800 m

70% 400 mp 500 m

85% 250 mp 300 m

90% 150 mp 150 m

60%

65%

75%

80%

7 zile

5 zile

4 zile

1 zi

Concluzii
Respectarea standardelor managementului total al calit ii a dus la: mbun t irea efectiv , precum i utilizarea ntregii for e de munc ; mbun t irea continu a afacerii i a procesului de produc ie; tratarea furnizorilor ca parteneri; stabilirea m surilor performante pentru proces. De asemenea, n cadrul procesului de mbun t ire continu s-au ob inut: reducerea resurselor; reducerea erorilor; ridicarea la nivelul a tept rilor clien ilor.

Bibliografie:
1. 2. 3. 4. 5. Barger, B., 1999, Lean Manufacturing, California Besterfield, Besterfield, C., Besterfield, G., Besterfield, M., 1999, Total Quality Management, New Jersey: Prentice- Hall Inc. Bodek, B., 2003, Taiichi Ohno; Toyota Production System, Portland, Oregon: Productivity Press, Dalot , M., Mocan, M., 1995, Managementul afacerilor productive, Timi oara: Editura Sedona, Goetsch, D., Davids, S., 1997, Intoduction to total quality; Quality Management for Production, Processing and services, New Jersey: PrenticeHall Inc. Imai, M, 2004, Gemba Kaizen, Bucure ti, ed. II-a, BRACO SA Imai, M., 2004, Conferin a KAIZEN Managementul mbun t irii continue, BRACO SA .a., 6 octombrie, Timi oara Ross, J., 1999, Total Quality Management, Florida: Boca Raton, Teodoru, T., 1993, Asigurarea calit ii, Tribuna Economic , Bucure ti Verboncu, I., 1999, Ghid metodologic pentru manageri Bucure ti: Tehnic

6. 7. 8. 9. 10.