De Cruciale Dialogen Methodiek

Inleiding
Deze tekst is gebaseerd op het Creatief Wisselwerkingproces en is genspireerd op de beste concepten en technieken op gebied van zowel diepgaande dialoog als dialoog gericht op het oplossen van cruciale vragen. Wat de Cruciale Dialogen methodiek mogelijks van andere methodieken onderscheidt is het feit dat de Cruciale Dialogen methodiek onmiddellijk en dagelijks toepasbaar is. Daarin ligt ook de uitdaging met betrekking tot Cruciale Dialogen besloten. Wanneer de methodiek consequent en consistent wordt toegepast zullen er uiteindelijk meer oplossingen in kortere tijdspanne gegenereerd n toegepast worden, dus meer werk in kortere tijd worden verricht, wat vanzelfsprekend in minder werkdruk en uiteindelijk in minder stress zal uitmonden. Er is aan de Cruciale Dialogen methodiek echter ook een reel gevaar verbonden. Inderdaad, indien de methodiek niet consequent en consistent wordt toegepast komt van dit alles niet veel in huis en loert de ontgoocheling en demotivatie om de hoek. Aan u de keuze, want daar gaat het om, men dient voor Cruciale Dialogen te kiezen. Cruciale Dialogen enkel maar willen is rijkelijk onvoldoende en leidt uiteindelijk naar frustratie en naar de overwinning van de Vicieuze Cirkel1. Het kiezen voor Cruciale Dialogen leidt uiteindelijk tot het creren van synergie door het continu beleven van het Creatief Wisselwerkingproces.
Metaovertuigingen

Cruciale Dialogen zijn mede gebaseerd op metaovertuigingen en Principes. Fletcher Peacock heeft deze meesterlijk verwoord in zijn zeer toegankelijke boek: Besproei de planten, niet het onkruid 2 rond oplossingsgerichte communicatie om snel en pijnloos tot een voor alle partijen bevredigend resultaat te komen.
1

als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie.

Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma

Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel III, Hoofdstuk III, blz. 257-296. 2 Peacock, Fletcher. Besproei de planten niet het onkruid, Utrecht: Het Spectrum, 2002, blz. 42-55.

V.O.F. LCCB 2011

De Cruciale Dialogen Methodiek

De eerste metaovertuiging geeft een antwoord op de volgende vraag:

Wie is de belangrijkste persoon die wij kunnen helpen?

Het antwoord op deze cruciale vraag is onthutsend eenvoudig! Dat ben je zelf altijd! U bent diegene die te allen tijde je hulpbronnen kunt aanboren, kan beschikken over je eigen capaciteiten. Je moet dus eerst aan jezelf werken en starten bij jezelf, vanuit je waarden. Wanneer je niet eerst aan jezelf werkt en je wordt geconfronteerd met een mislukte dialoog, dan zijn de meeste van ons er vlug bij om de schuld op de ander te schuiven. Ik beweer niet dat het onmogelijk is dat de schuld bij de ander ligt, ik argumenteer enkel dat het bij velen een reflex geworden is de schuld aan een ander toe te wijzen en dat in veel gevallen zij zelf of aan de oorsprong liggen van de mislukking of toch ten minste meegeholpen hebben aan het in standhouden van het probleem. Mensen die de Cruciale Dialogen beheersen begrijpen dit ten volle en werken continu aan hun eigen dialoogvaardigheden. Zij starten met zichzelf. In feite beleven zij Mahatma Ghandis adagio: Be the Change you want to see in the world. Zij realiseren zich niet alleen dat zij van hun inspanningen zelf de vruchten zullen dragen, zij realiseren zich ook dat er geen andere manier is. Hoe groot ook de nood, hoe groot ook onze wens dat anderen veranderen, de enige persoon die wij echt continu kunnen inspireren, motiveren en vooruit sturen is de persoon die wij elke morgen ontmoeten in onze badkamerspiegel. Er zit een zekere ironie verscholen in deze metaovertuiging. Mensen die deze overtuiging met mij delen beleven die overtuiging en starten bij zichzelf. Terwijl zij aan zichzelf aan het schaven zijn, worden ze gaandeweg zeer vaardig in het voeren van Cruciale Dialogen. Hier schuilt de ironie: het zijn de meest getalenteerde, niet de minst getalenteerde, die continu werken aan het verbeteren van hun dialoog vaardigheden! Een metaovertuiging die sterk verbonden is met de eerste Start bij jezelf, vanuit je waarden is de volgende:

V.O.F. LCCB 2011

De Cruciale Dialogen Methodiek

De situatie waarin je je op dit moment bevindt is ideaal voor je groei en ontwikkeling.

Deze metaovertuiging veronderstelt dat je ook weet waaraan je dient te werken. Daarbij is het volgende gebed mij steeds van groot nut geweest: Geef mij de moed om te veranderen wat ik kan veranderen, de kracht om te aanvaarden wat ik (momenteel) niet kan veranderen en de wijsheid om te allen tijde het verschil te zien. Het is onze overtuiging dat de dialoogvaardigheden tot de eerste categorie behoren en dat daardoor elke cruciale dialoog kan aangegrepen worden om te groeien en te ontwikkelen. In feite kunnen we ten overstaan van cruciale dialogen drie dingen doen: We kunnen ze vermijden; We kunnen ze voeren, maar op een gebrekkige manier; We kunnen ze op een excellente manier voeren. Dit lijkt simpel: we kunnen ze vermijden en lijden onder de gevolgen van onze houding, we kunnen ze op een povere manier voeren en lijden onder de daaraan verbonden consequenties of ze op een correcte manier voeren en de vruchten daarvan plukken. Anders gezegd: If you pay the price (i.e. Crucial Dialogues), you can keep the Change (i.e. Personal Transformation).

Soorten Tweegesprekken

Uit ervaring is gebleken dat tweegesprekken in bedrijven vaak niet het gewenste resultaat opleveren. Een tweegesprek kan wellicht het eenvoudigst aangeduid worden als het benvloeden van en het benvloed worden door de ander. De vorm van tweegesprek die we hier verder gaan uitdiepen betreft de dialoog. De dialoog is een van de vijf mogelijkheden3. Francis Gastmans heeft baanbrekend werk verricht dat uiteindelijk is uitgemond in wat hij de lemniscaat methode noemt. Volgens hem zijn er vijf gespreksvormen:

Met dank aan Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre, http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.ht ml

V.O.F. LCCB 2011

De Cruciale Dialogen Methodiek

A Ik geef en de ander ontvangt niet. Ik geef, maar hou geen rekening met het feit of de ander wil ontvangen. De ander geeft maar ik ontvang niet en ben op dat ogenblik niet in staat of bereid dat te doen. B Ik geef en de ander ontvangt. De ander is echter niet in staat of bereid iets te geven. Ik ontvang en de ander geeft. Ik ben op dat ogenblik niet in staat of bereid iets te geven. C Ik geef en de ander geeft. We zijn echter geen van beiden bereid of in staat om te ontvangen. Ons "geven" komt in het midden samen en leidt vaak tot spanning of, in tegenovergestelde zin, tot leegte. D Ik geef en de ander geeft n we zijn beiden bereid om te ontvangen, doch wat we ontvangen laten we niet diep in ons doordringen, het krijgt geen kans ons werkelijk te veranderen. E Ik en de ander geven n ontvangen op een zeer open manier waarbij we ons bewust zijn van de benvloeding door de ander. Daarbij zijn we bereid om te veranderen, om onze visie aan te passen, om ons oordeel om te vormen.

In veel gevallen beschikken de gesprekpartners na het gesprek, ondanks de duur ervan, vaak niet over het resultaat die zij vooropstelden. Dit laatste is niet verwonderlijk daar degelijke gesprekstechnieken nauwelijks of niet worden aangeleerd op school. Er is geen aandacht voor diepgaande dialoog, zodat iedereen zich de bijbehorende vaardigheden zelf eigen moet maken. Het is bewezen dat niet-effectieve tweegesprekken de sfeer, de motivatie en de productiviteit negatief kunnen benvloeden. Willen wij de motivatie, productiviteit en creativiteit positief benvloeden dan is het van essentieel belang dat cruciale dialogen efficint gevoerd worden.

V.O.F. LCCB 2011

De Cruciale Dialogen Methodiek

Hoewel bovenstaande is geschreven vanuit het oogpunt van een tweegesprek, dienen wij hier duidelijk te stellen dat wij ook kunnen dialogeren in groep en zelfs een dialoog kunnen hebben met onszelf. Om dit ten volle te begrijpen, grijpen wij terug naar de betekenis van het begrip dialoog. Het woord dialoog komt uit het Grieks: dialogos, waarbij dia doorheen betekent en logos woorden, beelden. Dialoog wordt door P. Senge ook kernachtig stroom van betekenis4 genoemd. Stroom van betekenis in de beelden en woorden doorheen de deelnemers dus. Rest ons nog het begrip Cruciale Dialogen te duiden. Dit doen we in volgend hoofdstuk.

Dialogue and the art of thinking together. A pioneering approach to communication in business and in life. New York: Doubleday
1999

Senge, Peter in het voorwoord (pagina xvii) van Isaacs, William.

V.O.F. LCCB 2011

De Cruciale Dialogen Methodiek

Cruciale Dialogen
Kenmerken

Maar wat maakt een Dialoog tot een Cruciale Dialoog5?

Dit zijn de kenmerken van de Cruciale Dialoog: Er is een probleem (i.e. een belangrijk verschil tussen de werkelijke situatie en de gewenste situatie); De inzichten verschillen merkelijk; De uitkomst van het gesprek heeft wel degelijk belang; De emoties laaien op.

Er is een probleem

Maar wat is een probleem? Wij gebruiken hierbij de definitie van Peter Drucker. Peter Drucker definieerde het begrip probleem bondig als 'de afwijking van een norm"6. Het oplossen van een probleem is het corrigeren van die afwijking. Peter Drucker noemde vervolgens 'problemsolving' een weinig creatieve bezigheid. 'Want', zo zei hij 'in het gunstigste geval hebben we de oude situatie weer hersteld'. Bovendien vond hij het een nogal arrogante bezigheid. Wij hebben de norm gesteld. Z moet de werkelijkheid zich gedragen. En als die werkelijkheid geen boodschap heeft aan onze norm en een afwijking te voorschijn roept, noemen we dat een probleem. Die afwijking hoort er niet te zijn en moet gecorrigeerd worden. Wanneer problemen hardnekkig terugkeren helpt 'problemsolving' in de zin van afwijking-correctie niet meer en wordt het tijd zich de vraag te stellen: 'Deugen de normen misschien niet; moeten we de beleidskaders veranderen; is de structuur aan verandering toe; moeten we nieuwe uitgangspunten voor ons handelen vinden?' In die zin vindt dan een herdefinitie van het probleem plaats: niet meer de oude herstellen maar ruimte scheppen voor vernieuwing. Om een simpel voorbeeld te noemen: als ik aldoor maar lekke of versleten banden heb, kan ik die laten repareren of laten vervangen; ik kan ook ontdekken dat ik iets aan mijn rijstijl moet doen: stoepjes pakken bij het parkeren, hard door de bochten scheuren, met rokende banden optrekken. Als het probleem op dat niveau wordt geherformuleerd komt het veel dichter onder de huid. Wanneer ik me afvraag waarom ik zo agressief rij, te laat van huis ga en dan hard moet rijden, stoepjes pik,
5

Crucial Conversations, Tools for talking when stakes are high. New
York, McGraw-Hill, 2002 6 Drucker, Peter F, The effective executive, , Oxford: Butterworth-Heinemann, 2007

Patterson, Kerry, Grenny, Joseph, McMillan, Roon, Switzler Al.

V.O.F. LCCB 2011

De Cruciale Dialogen Methodiek

enzovoort, dan kom ik in diepere lagen van mezelf terecht. En zo is het ook in organisaties. Daarbij moet er een bepaalde weerstand worden overwonnen om problemen in die zin te herdefiniren. Vaak ligt de belangrijkste taak van de leden van de groep erin de ganse groep te helpen inzien dat zij het best geholpen is wanneer zij met zijn allen het probleem kaderdoorbrekend aanpakken. Argyris7 noemde dit double loop leren en Peter Drucker zelf 'opportunity grasping instead of problemsolving'. Wanneer een fout wordt ontdekt en hersteld zonder de onderliggende waarden van het systeem in vraag te stellen of te veranderen, spreken we van single-loop leren. Wanneer die wel in vraag worden gesteld spreken we van double loop leren. Overigens stelt Argyris duidelijk dat leren pas plaats gevonden heeft wanneer de gevonden oplossing ook daadwerkelijk wordt toegepast. Singel loop wordt gebruikt bij routinematige aangelegenheden, Double loop is relevanter bij complexere problemen. Problemen bestaan niet alleen kansen Dit is onze derde metaovertuiging:

Problemen kunnen omgemunt worden in kansen.

Elk probleem kan aanleiding zijn het routinematige handelen te doorbreken. Het schept een opening voor iets nieuws. Je kunt dat gat meteen dichtstoppen ('problemsolving'), je kunt je ook afvragen welke toekomst door die opening binnen kan komen. Problemen komen meestal ongelegen en toch kunnen zij het beste zijn wat ons kan overkomen, waarmee de link tussen onze tweede en derde metaovertuiging is gelegd. John Fitzgerald Kennedy begreep dit ten volle toen hij zei8:

In het Chinese schrift bestaat het woord crisis uit twee tekens: het ene staat voor gevaar en het andere staat voor kans

Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar maken van kennis. Schiedam: Scriptum books, 1996 8 Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the United Negro College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, 1959 (http:/www.jfklibrary.org)

V.O.F. LCCB 2011

De Cruciale Dialogen Methodiek

Het bovenste karakter vertegenwoordigd gevaar en het onderste de verborgen kans. De Chinezen hebben dus een gesofisticeerd begrip van de crisis die meestal verbonden is aan diepgaande verandering. Ook de Britse Premier Winston Churchill gebruikte deze dualiteit. Volgens hem ziet de optimist in elk gevaar een kans en de pessimist een gevaar in elke kans. Beide staatslieden hadden dus kennis van de Chinese Psyche en Cultuur volgens welke het concept crisis twee kenmerken heeft; in elke crisis zit zowel een gevaar als een kans besloten. Door beide beelden gevaar en kans te combineren in hun symbool voor crisis, lijken zij niet alleen de mogelijke resultaten van een verandering uit te drukken maar voornamelijk een veranderingsfilosofie. Een en ander heeft ook te maken met het verhaal van de boer en de Zenmaster met de steeds terugkerende vraag: Is dit goed of is dit slecht?9. We kunnen hierbij algemeen stellen dat het binnen Cruciale Dialogen belangrijk is om onze woorden en beelden goed te kiezen. Zo stellen wij binnen Cruciale Dialogen duidelijk dat mislukkingen niet bestaan. Er zijn alleen maar lessen. Deze metaovertuiging geeft jezelf en de groep de kracht om werkelijk de beschikbare hulpbronnen aan te boren. De startvragen bij zowel het zogenaamde probleem als de mislukking zijn: 1. Wat heb ik geleerd? 2. Hoe ga ik het in de toekomst anders doen? De inzichten verschillen merkelijk De deelnemers aan de Cruciale Dialogen hebben wel degelijk een verschillende mening. Om dit te duiden gebruiken wij het model van de Nederlandse Stichting Dialoog10, dat wij
9

Roels, Johan. Causerienreeks 2003, Ter Heide, Lembeke Gastmans, Francis. Dynamische Oordeelsvorming, Versie 5.2., April 1998
10

V.O.F. LCCB 2011

De Cruciale Dialogen Methodiek

lichtjes hebben aangepast en dat gaandeweg voor ons een metafoor geworden is voor Cruciale Dialogen gesteund op het Creatief Wisselwerkingproces.
Feiten, waarnemingen objectieve gegevens Engagement Resultaat: een (voorlopig) inzicht Doelen, idealen

KENWEG

?
Probleemstelling

KEUZEWE G

Resultaat: een (voorlopige) keuze

Overtuigingen, vooronderstellingen, verwachtingen, referentiekader

Middelen, wegen, aanpak

Het Creatief Wisselwerkingproces betreft dus het verwerven van kennis en inzicht en het van daaruit keuzes maken met betrekking tot de mogelijke oplossingen van het probleem (cf. de doelen) en die keuzes effectief uitvoeren tot die doelen bereikt zijn. Doordat de verschillende deelnemers aan Cruciale Dialogen bij definitie verschillend zijn, beschikken zij over verschillende overtuigingen en hebben zij verschillende vooronderstellingen, gedachten, verwachtingen en een eigen denkkader. Daardoor interpreteren zij de werkelijkheid (feiten, waarnemingen en objectieve gegevens) op hun eigen manier. Verschillende mensen vormen daardoor uiteraard verschillende inzichten. Wanneer nu die inzichten met betrekking tot de voorliggende vraag merkelijk verschillend zijn onder de deelnemers aan het gesprek, is de kans groot dat het om een Cruciale Dialoog gaat. De uitkomst van het gesprek is van wezenlijk belang voor de meeste deelnemers Wanneer daarenboven de uitkomst van het gesprek van wezenlijk belang is voor de meeste deelnemers verhoogt dit de kans dat het gesprek uitmondt in een Cruciale Dialoog. Dit is het geval wanneer het besluit van de dialoog, het uiteindelijke antwoord op de vraag of de gekozen set oplossingen met betrekking tot het probleem, van echt belang is voor de deelnemers aan het gesprek. Hierbij dient te worden aangestipt dat het antwoord op de vraag en de set oplossingen meestal te maken hebben met uit te voeren activiteiten en met bepaalde zaken anders gaan doen en dit heeft dan uiteraard ook direct impact op de manier van werken en leven van diegenen die aan het antwoord of de oplossingen gestalte dienen te geven. Die deelnemers dienen

V.O.F. LCCB 2011

De Cruciale Dialogen Methodiek

op n of andere manier hun gedrag te veranderen en dit is voor hen in veel gevallen van wezenlijk belang. De emoties laaien op Tijdens het dialoog proces, waarbij inzichten worden gevormd en besluiten genomen rond voor de deelnemers belangrijke onderwerpen, bestaat de kans dat de emoties oplaaien. Wanneer dit het geval is en ook aan de drie andere voorwaarden is voldaan, hebben wij per definitie te maken met een Cruciale Dialoog. Het dient gesteld dat niet alle conversaties direct starten als Cruciale Dialogen. In veel gevallen zijn wij ons van het gevaar zelfs niet bewust. Echter, plots slaat het noodlot toe. De meningen verschillen duidelijk, de uitkomst wordt opeens belangrijk of eensklaps laaien de emoties op. Wij zijn verzeild geraakt in een Cruciale Dialoog! Cruciale Dialogen komen zowel thuis voor als op het werk als om het even waar. Thuis Thuis kan dit zowel met de partner als met de kinderen als met andere familieleden of vrienden. Met de partner kunnen volgende Cruciale Dialogen voorkomen: Vastleggen van de grootte van het gezin; Vastleggen van het budget voor kleding, reizen, ; Vastleggen van het reisdoel van de jaarlijkse vakantie; De opvoeding van de kinderen; Het regelmatig op stap gaan van n van de partners; Bespreken van problemen met betrekking tot seksuele intimiteit; Het beindigen van de relatie; Met de kinderen zijn volgende Cruciale Dialogen mogelijk: Omgaan met een rebelse tiener; Vastleggen van het budget; Bijsturen van bepaalde gedragingen; Het bespreken van het (mogelijk) gebruik van drugs en/of alcohol;

Voorbeelden van Cruciale Dialogen

Met Partner

Met kinderen

V.O.F. LCCB 2011

10

De Cruciale Dialogen Methodiek

Met familieleden vrienden

In deze categorie zijn volgende voorbeelden denkbaar: Een vriend vragen een lening terug te betalen; Een kamergenoot vragen een ander onderkomen te zoeken; Familieleden vragen op te houden met zich met uw huisgezin te bemoeien; Met een ex het hoederecht van de kinderen vastleggen of aanpassen; Uiteraard komen binnen de bedrijfssfeer ook heel wat Cruciale Dialogen voor. Hierna volgt een verre van complete lijst: Heel wat Cruciale Dialogen met de chef hebben te maken met: Het bespreken van zijn/haar nogal dictatoriale stijl; Het geven van feedback met betrekking tot zijn/haar gedrag; Een chef er op wijzen dat hij/zij zelf de gemaakte afspraken niet nakomt; Het ter sprake brengen van een gebrek aan dialoog binnen de afdeling; Het aankaarten van het verschil tussen het beleden model en het gehanteerde model; Ook met collegas kunnen Cruciale Dialogen voorkomen: Kritiek uitbrengen op het werk van een collega; Een teamgenoot er op wijzen dat hij/zij de afspraken niet na komt: Een collega die inside informatie aan de grote klok hangt terecht wijzen; Met ondergeschikten zijn volgende Cruciale Dialogen mogelijk: Het jaarlijkse functioneringsgesprek; Een ondergeschikte wijzen op zijn ongepast gedrag; Een ondergeschikte wijzen op een ondermaatse attitude; Een ondergeschikte melden dat hij de promotie niet zal krijgen;

Bedrijf

Met Chef

Met Collegas

Met ondergeschikten

V.O.F. LCCB 2011

11

De Cruciale Dialogen Methodiek

In een bedrijf kunnen dus Cruciale Dialogen gevoerd worden in heel wat omstandigheden. Hoe die verlopen is van uitzonderlijk belang. Binnen succesvolle bedrijven is het zo dat wanneer medewerkers er niet in slagen hun afspraken na te komen, zij door hun collegas daarop op een correcte manier worden aangesproken. In niet effectieve bedrijven worden zwakke presteerders eerst genegeerd en nadien getransfereerd. In goede bedrijven klaren de leidinggevenden uiteindelijk de moeilijke Cruciale Dialogen klus. In de beste bedrijven houdt iedereen ieder ander toerekenbaar, ongeacht het niveau of positie van die ander. De weg naar een excellente onderneming loopt niet over een statisch systeem maar is geplaveid met n op n dialogen op alle niveaus. Deze dialogen zijn er veelal op gericht om urgente problemen effectief op te lossen. Deze bedrijven hebben de vaardigheden ontwikkeld om effectief om te gaan met specifieke onderwerpen. Een paar typische voorbeelden:
Veiligheid

Wanneer iemand een procedure overtreedt of op een heel onveilige manier bezig is dan wordt die, ongeacht zijn/haar niveau of positie, erover aangesproken door de eerste persoon die dit gedrag opmerkt. Het gesprek verloopt in die excellente ondernemingen volgens de Cruciale Dialogen methodiek. Wanneer een medewerker ondermaats presteert, gemaakte beloftes niet nakomt, niet zijn/haar deel van het werk doet of simpelweg onproductief is, dan wordt het probleem op een Cruciale Dialogen manier besproken door de betrokken partijen. In bedrijven waar kwaliteit veel meer is dan een slogan worden kwaliteitsproblemen besproken vanaf het ogenblik dat zij onderkend worden. In bedrijven waar kostenbeheersing op een effectieve en efficinte manier wordt doorgevoerd, gebeurt dit door het hebben van Cruciale Dialogen op alle niveaus. Bedrijven die de eerste in de klas zijn op gebied van innovatie, teamwerk, mensvriendelijkheid of om het even welk ander gebied dat nood heeft menselijke interactie, zijn ook de eerste in de klas op gebied van efficinte Cruciale Dialogen.

Productiviteit

Kwaliteit

Kostenbeheersing

Elk heet hangijzer

V.O.F. LCCB 2011

12

De Cruciale Dialogen Methodiek

Werkelijk succesvolle bedrijven verschillen wat betreft de inspanningen die geleverd worden weinig van de minder succesvolle bedrijven. Alle moderne bedrijven hebben vergelijkbare trainingsprogrammas, VKM zorgsystemen, HR programmas en zo. Zij verschillen voornamelijk in wat er gebeurt wanneer iemand iets verkeerd doet. Eerder dan te wachten totdat er van boven een beleidsnota wordt uitgevaardigd of totdat de leider opstaat om het probleem te regelen, nemen mensen van om het even welk niveau hun verantwoordelijkheid op en voeren een Cruciale Dialoog met de betrokken partij en lossen samen het probleem op. Dus wanneer iets verkeerd gaat, wordt het probleem terstond aangepakt en opgelost bij middel van de Cruciale Dialogen methodiek en het bedrijf gaat verder in de door haar gekozen richting. Het verschil tussen de beste bedrijven en de goede of minder goede bedrijven is niet het aantal problemen dat zij hebben. Alle bedrijven hebben te maken met problemen. Nogmaals, het verschil ligt in de manier van het behandelen van de problemen. In de beste bedrijven vinden sleutelfiguren en groepen werknemers steeds opnieuw de tijd en de juiste wijze om gezonde Cruciale Dialogen te voeren. Zij lossen hun problemen blijvend op via Cruciale Dialogen gesteund op het Creatief Wisselwerkingproces.

V.O.F. LCCB 2011

13

De Cruciale Dialogen Methodiek

De vier fazen van een Cruciale Dialoog

Onderstaand model is zoals gesteld onze metafoor voor Cruciale Dialogen. De vier fasen komen uiteraard overeen met de vier fasen van het Creatief Wisselwerkingproces en krijgen binnen de Cruciale Dialogen methodiek de volgende namen: Communicatie Appreciatie Imaginatie Transformatie

COMMUNICATIE

IMAGINATIE

KENWEG

KEUZEWEG

APPRECIATIE

TRANSFORMATIE

Het model heeft ook een midden en daar staat het vraagteken; symbool voor de te beantwoorden vraag, het op te lossen probleem.

Het midden11

In het midden staat eigenlijk de complete mens die in het nu de wereld wil beleven, die primair vanuit zijn gevoel een relatie heeft tot de actuele wereld (we spreken over een gevoel van verbazing hoe is het zover kunnen komen?) en tot de wordende wereld (we spreken over een gevoel van spanning wat kunnen wij er aan doen?). In het midden staat de mens met zijn intrinsieke waarde. Dit begrip werd uitvoerig beschreven in de Chicken Conspiracy12. Stacie Hagan en Charlie Palmgren hebben dit begrip intrinsieke waarde kernachtig gedefinieerd als zijnde de capaciteit om zich in te laten met transformerende creativiteit.

11

Bos, Lex. Vraagbakens. Over de ontwikkeling van een nieuwe vraagcultuur. Zeist: Christofoor, 2000. 12 Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie. The Chicken Conspiracy Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications, Inc., 1998

V.O.F. LCCB 2011

14

De Cruciale Dialogen Methodiek

Het midden is ook een relatievraag en daarbij is heel belangrijk de antwoorden op de volgende vragen te weten: Wie is de eigenaar van de vraag? Wat is de relatie van de vraagsteller tot zijn vraag? Is het wel degelijk zijn vraag? Wat voor gevoelens heeft hij bij de vraag en tot het object waarop de vraag betrekking heeft? Is dat koud-afstandelijk of geladen-emotioneel? Is dat eerbiedsvol of manipulerend? Is er van echte verbazing en spanning sprake of is de vraag van meer intellectuele, respectievelijk pragmatische aard? Het belang van het eigenaarschap van de vraag Het zich bewust worden van een vraag en deze ook in woorden kunnen uitdrukken, is voorbehouden aan denkende en sprekende wezens, aan mensen. Alleen mensen hebben vragen en kunnen deze in woorden tot uitdrukking brengen. Dieren hebben wel behoeften, maar deze leiden direct tot een instinctief gedrag: stimulus-respons. De mens heeft de mogelijkheid zich als het ware tussen stimulus en respons te plaatsen met een vraag in de zin van: wat gebeurt hier (wat drijft mij van binnen, wat treft mij van buiten?) en hoe wil ik hiermee omgaan (wat zijn de consequenties van mijn eventuele handelen en waarom doe ik dit eigenlijk?).

V.O.F. LCCB 2011

15

De Cruciale Dialogen Methodiek

Het feit dat alleen mensen vragen kunnen vormen, heeft een complement en dat is dat vragen altijd bij een mens horen, dat vragen een eigenaar moeten hebben. Er zijn geen vrij zwevende vragen, er zijn geen objectieve, autonome problemen. Situaties op zichzelf stellen geen vragen. Het zijn altijd mensen die zich over iets verbazen, iets willen weten en tot een vraag om inzicht komen. Het zijn altijd mensen die een situatie onacceptabel vinden of er aan lijden en vragen stellen hoe daar verandering in te brengen. Toepassing van dit alles is goud waard wanneer mensen bijeen komen om problemen te bespreken, bij Cruciale Dialogen dus. De eigenaar van de vraag is diegene die er bij wijze van spreken wakker van ligt, er onder lijdt, die kost wat kost de oplossing van de vraag wil bewerkstelligen. Pas wanneer een vraag een eigenaar heeft, krijgt die vraag het vermogen iets in beweging te zetten. Het kan ook zijn dat de vraag vele eigenaars heeft. Is dit goed of is dit slecht? Ook hier is het antwoord Ja! Het is goed omdat door het ontstaan van een groep mede-eigenaars de energie om aan de vraag te werken alleen maar toeneemt. Het is minder goed omdat het gevaar bestaat dat zich tussen de mede eigenaars oeverloze discussies kunnen ontwikkelen met betrekking tot de oplossingen. Ook daar zal het gebruik van de handvatten van Cruciale Dialogen een noodzaak blijken te zijn. Het is voor mij als organisatie adviseur van het grootste belang om niet alleen te begrijpen wat de juiste vraag is, het juiste probleem is; maar ook op zoek te gaan naar die mensen die zich expliciet tot eigenaar van het probleem verklaren. Soms is die eigenaar of zijn die eigenaars niet te vinden. Men herkent het probleem wel, maar men erkent niet dat het ook zijn/haar probleem is. Met andere woorden men kan er mee leven of er is onvoldoende bereidheid om de consequenties van het eigenaarschap te aanvaarden. Deze consequenties zijn velerlei: inzet van middelen: tijd, geld, inzet en verhoging van kwetsbaarheid, emotionele belasting en dergelijke. In dit geval dien ik mij terug te trekken en tezelfdertijd duidelijk stellen waarom ik mijn opdracht teruggeef. Als in de organisatie geen menselijk aangrijpingspunt gevonden wordt dan is het probleem niet oplosbaar. Er is als het ware geen probleem, want niemand erkent het als een probleem.

V.O.F. LCCB 2011

16

De Cruciale Dialogen Methodiek

Op de keper beschouwd, is er uiteraard wel een probleem, dat bovendien op dat ogenblik meestal nog preventief op te lossen is. Wanneer het probleem geen eigenaar vindt, kan het gaan verzuren en etteren, waarna de oplossing ervan nog enkel reactief n curatief mogelijk is, mits soms enorme kosten. Er zijn niet alleen meer middelen nodig om het op te lossen, er worden zolang het probleem niet is opgelost enorme grote verliezen geleden. Volgens Connor13 ligt de eigenaar van de vraag voor de hand wanneer het bedrijf zich op een brandend platform bevindt. Hij gebruikt dit beeld omdat het haarscherp aangeeft wanneer het oplossen van een probleem een rele noodzaak is. Een brandend-platform-situatie ontstaat wanneer het behouden van de status quo ontoelaatbaar duur wordt. Het hoofdkenmerk dat de in een brandend-platform-situatie genomen beslissing onderscheidt van alle andere beslissingen, is het niveau van vastberadenheid. Wanneer de organisatie zich op een brandend platform bevindt, is de beslissing om het probleem diepgaand op te lossen niet enkel een goed idee, maar vooral een bedrijfsnoodzaak. Identiek dezelfde metafoor werd onlangs nog gebruikt door de nieuwe CEO van Nokia, Stephen Elo14 om aan zijn troepen duidelijk te maken dat Nokia zich momenteel in een crisissituatie bevindt. Nogmaals, het gaat bij de eigenaar van de vraag ook om de volgende vraag: Wat is mijn relatie met het probleem, met de vraag?. Het gaat hier dus over een verbindingsvraagstuk. Zolang de eigenaar van het probleem een uiterlijke relatie met het probleem heeft, is de echte eigenaar nog niet gevonden. Geloof mij vrij, elk probleem heeft ten minste een vader, maar spijtig genoegd - niet elke vader erkent zijn kind. De eigenaar van het probleem dient het niet alleen te herkennen, maar ook te erkennen dat hij zelf mede het probleem veroorzaakt heeft of in stand houdt. Meestal heeft de eigenaar in het begin enkel een afstandelijke relatie met het probleem. Dit duidt op een zeker vermijdingsgedrag.
13

Connor, Daryl. Managing at the speed of Change, How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1993. 14 Elo, Stephen. Post on his internal blog en overgenomen door http://www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-eloprallies-troops-in-brutally-honest-burnin/

V.O.F. LCCB 2011

17

De Cruciale Dialogen Methodiek

Langzamerhand gaat de eigenaar van het probleem inzien dat zijn waardeoordelen, zijn denkkaders, zijn modellen en paradigmas, zijn doelstellingen n zijn gedrag te maken hebben met het probleem dat zich zogenaamd buiten hem voordoet. Hij wordt er zich langzamerhand van bewust dat hij niet alleen een probleem heeft maar dat hij bovendien ofwel mede het probleem veroorzaakt heeft of in stand houdt of beide. In dat geval wordt het hem duidelijk dat het probleem enkel kan worden opgelost wanneer ook hijzelf verandert; zijn concepten en denkkader (dus zijn attitudes), zijn wensen (dus zijn gevoelens), het maken van zijn keuzes en uiteindelijk zijn gedragingen (het doen, zijn gedrag). De relatie tot het probleem kan kortstondig of langdurig zijn. Ideaal komt de relatietijd overeen met de duurtijd van het probleem. Dit is uiteraard ook zo met vragen: er zijn vluchtige vragen, moeilijke vragen en levens- of kernvragen. Kernvragen kunnen van grote betekenis zijn voor de ontwikkeling van de persoon, een team of een organisatie als zij met die vragen ook weten te leven. Dit houdt in dat ze elke neiging om snel een antwoord te vinden op een kernvraag moeten onderdrukken. Bij de kernvraag is het zo gekende jump to conclusion gedrag zeker uit den boze. Het lang genoeg streven naar een gedeelde mening is soms pijnlijk en het werkt steeds verwarrend. Charlie Palmgren leerde mij dit te zien als het leren leven in het onzekere, in ambiguteit. Anders gesteld wil dit zeggen dat wij noch mogen vluchten in een voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf mogen wegvluchten. De vraag moet dus n open en levendig in de geest gehouden worden.
Engagement

Wanneer mensen in werkrelaties met elkaar staan, werken ze vaak gemeenschappelijk aan bepaalde vragen. Een hele rits vergadermethodieken en probleemoplossingtechnieken werden daartoe ontwikkeld. De meeste technieken gaan voorbij aan de belangrijke conditie namelijk dat iedereen die bij dit werken aan vragen betrokken is, niet alleen dient te weten wie de eigenaren van deze vragen zijn, maar ook op welk niveau dit is gebeurd. Voor een vruchtbare creatieve wisselwerking is daarover klaarheid broodnodig. Ook zij die geen eigenaar zijn van de vraag, dienen betrokken te zijn op een voldoende diepgaand niveau. Ook daarover dient

V.O.F. LCCB 2011

18

De Cruciale Dialogen Methodiek

klaarheid te bestaan. Indien er onvoldoende betrokkenheid is, kan niet zinnig aan de vraag worden gewerkt. ABBA is een voorwaarde voor excellente Cruciale Dialogen in groep. Met ABBA bedoelen we niet de Zweedse popgroep van jaren geleden maar een acroniem voor de Aanwezigen zijn Betrokken en de Betrokkenen zijn Aanwezig!
Feiten, waarnemingen objectieve gegevens Doelen, idealen

Engagement (ABBA)

Resultaat: een (voorlopig) inzicht

KENWEG

?
Probleemstelling

KEUZEWEG

Resultaat: een (voorlopige) keuze

Overtuigingen, vooronderstellingen, verwachtingen, referentiekader

Middelen, wegen, aanpak

De relatievraag kan eigenlijk vanuit elk van de vier fasen opnieuw gesteld worden: wat is de (gevoels)relatie van de vraagsteller(s) tot de feitelijkheid (respectievelijk tot de aan het licht komende feiten), tot de gangbare begrippenkaders (respectievelijk tot ongebruikelijke gedachtegangen), tot de uiterlijk geformuleerde doelen (respectievelijk tot aanwezige verborgen agenda's) en tot de voor de hand liggende oplossingswegen (respectievelijk tot creatieve, revolutionaire voorstellen)? De relatievraag heeft nog een andere dimensie, een direct menselijk-sociale. Het gaat daarbij om de relatie tot de mensen die in het onderzoeksproces respectievelijk bij het veranderingsproces betrokken zijn. Gedurende Cruciale Dialogen is deze direct menselijke dimensie van de relatievraag van uitzonderlijk belang. Cruciale Dialogen gaan per definitie over de waarheid en om uit te durven komen voor die waarheid is vertrouwen en openheid nodig. Bij die menselijke dimensie dienen ook de volgende basisvragen te worden gesteld: Wat wens ik echt voor mezelf? Wat wens ik echt voor de andere(n)? Wat wens ik echt met betrekking tot onze onderlinge relatie?

V.O.F. LCCB 2011

19

De Cruciale Dialogen Methodiek

Daarbij is het van groot belang onszelf geen rad voor de ogen te draaien. Hiermee bedoel ik dat wat wij ons toewensen niet altijd het beste voor ons is. Vandaar dat wij ons n onze wensen continu in vraag dienen te stellen. Tenslotte kan aan het eind van deze persoonlijke invraagstelling de volgende slotvragen worden gesteld: Hoe zou ik mij gedragen indien ik cht deze resultaten wenste te bereiken? Wat is daartoe het noodzakelijke denkkader? Of welke manier van denken zal dit gedrag sturen?

Fase 1 Communicatie

COMMUNICATIE

KENWEG

KEUZEWEG

Metaovertuiging van de eerste fase:

Bij een diepgaande communicatie maakt men gebruik van alle zintuigen Niet alleen de klassieke zintuigen zijn van belang gedurende de communicatie fase, ook het zesde vrouwelijke zintuig de intutie dient volledig gebruikt te worden willen wij tenminste diepgaand begrijpen waarover de communicatie gaat of anders gesteld wil men de anderen cht begrijpen.

Principe van de eerste fase:

Je kunt niet NIET communiceren Inderdaad, zelfs al zeg je niets dan nog communiceer je! Communicatie bestaat namelijk niet alleen uit woorden. Ook zonder woorden communiceren we in hoge mate (i.e. nonverbaal). Onderzoeken hebben aangetoond dat ongeveer negentig procent van wat we overdragen door non-verbale communicatie gebeurt! De term verbaal omvat in dit verband enkel het gebruik van woorden en zinnen. De wijze waarop iemand praat geeft dus enorm veel informatie. Dit noemen we de non-verbale communicatie. De non-verbale communicatie omvat twee soorten: de vocale non-verbale en de non-vocale non-verbale. Het meest bekend in dit verband is de theorie van de Amerikaanse psycholoog Mehrabian. Hij stelt dat wanneer het om uiting van gevoelens en attitudes gaat dat:

V.O.F. LCCB 2011

20

De Cruciale Dialogen Methodiek

55% van de communicatie bestaat uit lichaamstaal, 38% wordt geuit door de stemklank en slechts 7% wordt gecommuniceerd door middel van woorden. Mehrabian moet je echter goed begrijpen, hij stelt niet dat dit waar is in elke communicatie. Wanneer woorden, stemklank n lichaamstaal consistent zijn met elkaar is het duidelijk dat de woorden de boodschap dragen. Echter wanneer het gaat om mixed messages waarbij woorden, stemklank n lichaamstaal incongruent zijn en met elkaar in tegenspraak, neemt de niet verbale taal de bovenhand en wordt daaraan het meest geloof gehecht. Indien ik bijvoorbeeld zeg dat ik u vertrouw en dat terzelfdertijd mijn gelaatsuitdrukking en /of lichaamstaal het tegenovergestelde suggereert, dan zal gebrek aan vertrouwen de boodschap zijn die opgepikt wordt. Het onderzoek van Mehrabian is echter m.i. heel belangrijk wanneer het gaat om veranderingsprojecten. Wanneer je een email krijgt met betrekking tot het veranderingsproces en je wil erop reageren dien je te bedenken dat je waarschijnlijk maar beschikt over zeven procent van de informatie. Zeker wanneer het gaat over een cruciale dialoog inzake gedrag dient men er voor te zorgen dat er totale congruentie is tussen stemklank, lichaamstaal en de woordelijke inhoud van de boodschap. Volgens professor E. Van Avermaet (KU Leuven) gaat men ervan uit dat non-verbaal gedrag spontaner en rechtzinniger is dan het verbale gedrag. Bijgevolg is de informatie gewonnen uit non-verbaal gedrag een betere weerspiegeling van iemands ware kenmerken, attitudes en gevoelens dan de informatie uit verbaal gedrag.

V.O.F. LCCB 2011

21

De Cruciale Dialogen Methodiek

Elementen van vocale nonverbale communicatie

Nogmaals: met verbale communicatie wordt bedoeld het overbrengen van de boodschap door woorden en zinsconstructie; met vocale, non-verbale communicatie wordt bedoeld het overbrengen van de boodschap door de manier van spreken. Spreektempo : het tempo waarin mensen spreken, verschilt nogal. Wanneer u traag spreekt kan dit overkomen alsof u rust of overwicht wilt uitstralen. Het kan zijn dat u op zoek bent naar de juiste woorden om uw gedachten te formuleren, maar het kan ook zijn dat u door langzaam te spreken het belang extra wilt benadrukken. Snelheid in spreken, wordt meestal uitgelegd als haast of zakelijkheid. Snel praten kan ook het gevoel oproepen dat u zich niet op uw gemak voelt. Intonatie : ook de toon waarop we spreken, kan sterk variren. Het veranderen van toonhoogte is heel belangrijk om het verhaal levendig te houden. Monotoon praten gaat, voor de luisteraar, snel vervelen. Volume : ook hier is het belangrijk om af te wisselen. Ook wordt het volume soms gebruikt om de aandacht op te eisen. Dit gebeurt zowel door zeer luid als door zeer zacht te spreken. Articulatie : een goede articulatie komt over alsof u zeker bent van uw zaak. Binnensmonds praten, komt onzeker over en u loopt het risico dat de inhoud van uw verhaal niet goed gevolgd kan worden. Aarzeltaal en stopwoorden: uuh en hmm zijn typische vormen van aarzeltaal die, zoals de naam al aangeeft, overkomen alsof u zelf aarzelt over hetgeen u zegt.

Elementen van non- vocale, non-verbale communicatie

Met non-vocale, non-verbale communicatie bedoelen we alle signalen die iemand uitzendt, zonder dat hij/zij dat met woorden, zinnen en klanken doet. Lichaamshouding : lichaamshouding geeft veel aan. U wordt benvloed door de lichaamshouding van uw gesprekspartner

V.O.F. LCCB 2011

22

De Cruciale Dialogen Methodiek

en omgekeerd is dat ook het geval. We kunnen spreken over een open en een gesloten houding. Wanneer de u een open houding aanneemt, komt u genteresseerd over, en dit is erg belangrijk wanneer u een goede sfeer in het gesprek nastreeft en uw gesprekspartner ruimte wil geven. Bij een open houding wordt het lichaam voorover gebogen en de armen los van elkaar gehouden. Indien u een gesloten houding aanneemt, kunt u twee dingen uitstralen. Enerzijds kunt u de boodschap geven, ik scherm mezelf af. Anderzijds kunt u de indruk geven dat u precies weet wat u wilt en u uw mening niet zal wijzigen. Een gesloten houding drukt zich uit in het achterover leunen en de armen over elkaar houden. Manier van kijken: Men zegt wel eens: Ogen zijn de spiegels van de ziel. De wijze waarop u naar iemand kijkt, geeft veel non-vocale non-verbale informatie. Wanneer u iemand rustig aankijkt, komt dit genteresseerd, open en zeker over. Wanneer u spreekt, kijkt u de ander veel minder aan dan omgekeerd. De luisteraar hoeft zich alleen op het verhaal van de ander te concentreren en blijkt veel meer oogcontact te onderhouden. Niet aankijken komt in onze cultuur niet prettig over. Het geeft de indruk ongenteresseerd of verlegen te zijn. Let er daarom op de ander regelmatig aan te kijken wanneer u spreekt, en veel aan te kijken wanneer u luistert. Gebaren : de hoeveelheid gebaren die mensen tijdens het spreken gebruiken, varieert sterk. Gebaren is iets wat u, in tegenstelling tot een aantal andere verbale en non-verbale uitingen, vrij gemakkelijk kunt aanleren. Kies dus bewust voor gebaren en zoek die gebaren die de inhoud van uw verhaal ondersteunen. Vermijd vage bewegingen in de lucht.

Activiteit van de eerste fase:

Observeren Observeren of Waarnemen is, gezien in veel gevallen ongeveer 90% van de informatie in het non-verbale schuilt, de cruciale activiteit van het onderdeel communicatie. Observeren doen we dus met de zes zintuigen, de vijf klassieke n de intutie. Als we spreken over de lichaamsfuncties waarmee wij tot onze persoonlijke perceptie komen, dan spreken we over de

V.O.F. LCCB 2011

23

De Cruciale Dialogen Methodiek

vijf zintuigen: horen, zien, ruiken, proeven en voelen. De vijf zintuigen waarmee wij waarnemen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Samen vormen ze het 'vangnet' van onze perceptie. Iedere mens neemt waar met een andere mix van deze zintuigen. Zo zal de n de nadruk leggen op zien, terwijl de ander sterk op geur of geluid georinteerd is. In onze leefwereld ligt de nadruk vooral op het visuele aspect. Belangrijk aandachtspunt is dat wij via deze zintuigen waarnemen wat buiten ons is. Er is ook een vorm van innerlijk waarnemen. Regelmatig duikt de term het zesde zintuig op. Met dit zintuig nemen we van binnenuit waar en leggen informatie vast, waarvan we vaak denken hoe kun je dat nou weten. We hebben het niet gezien, gehoord of geroken, maar weten toch wat er aan de hand is. Dit zesde zintuig wordt vaak aangeduid als intutie of innerlijk weten. Perceptie wordt meestal vertaald met waarneming. Ieder individu neemt maar een deel van de werkelijkheid waar. Het gaat uiteindelijk om datgene wat het individu als werkelijkheid ziet en het begrip dat hij van deze werkelijkheid krijgt; het gaat dus niet om datgene wat objectief de werkelijkheid is. Daarom verstaan we onder perceptie het begrip van een deel van de werkelijkheid door een individu. Elke waarneming vindt haar oorsprong in een samenspel van prikkels. Een prikkel houdt een aanraking tussen de zintuiglijk waarneembare werkelijkheid en de zintuigen in. Via een aantal overbrengingsmechanismen dringt deze prikkel selectief tot onze hersenen door, waar de ruwe indrukken worden geordend en genterpreteerd (zie fase 2). Om te voorkomen dat wij teveel informatie tegelijk op ons af krijgen en waarnemen heeft ons lichaam een soort natuurlijke informatie-begrenzers ingebouwd. Gedurende ons leven ontwikkelen wij bovendien ook nog eens onze favoriete, persoonlijke waarnemingsmethode. Daardoor is de informatie die wij in ons opnemen uiteraard niet compleet en spreken we van selectieve perceptie.

Fase 2 Appreciatie
KENWEG

KEUZEWEG

APPRECIATIE

V.O.F. LCCB 2011

24

De Cruciale Dialogen Methodiek

Metaovertuiging van de tweede fase: De kwaliteit van de appreciatie is recht evenredig met de kwaliteit van de distincties die men waarneemt en gebruikt
Deze metaovertuiging is gebaseerd op een uitspraak van Peter Senge, de auteur van het basisboek van de Lerende Organisatie: De Vijfde Discipline. Hij deed deze uitspraak gedurende een causerie: A crisis in Perception gedurende de System Thinking in Action Conferentie van 1992:

Do we hear with our ears? Do we see with our eyes? Or do we see and hear with our distinctions?
Principe van de tweede fase:

Ik heb de waarheid niet in pacht

In de loop der jaren ben ik er achter gekomen dat ik misschien wel geen enkele waarheid in pacht heb, mijn waarheden veranderden namelijk zo dikwijls gedurende mijn leven. Het enige dat ik bezit is een stelsel van overtuigingen dat continu in ontwikkeling is en verandert, idealiter en naar ik hopen mag ten goede. Wat ik u nu met deze tekst aanbied is niet de waarheid. Ik bied u mogelijkheden aan. Weliswaar zijn deze mogelijkheden in mijn perceptie, met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid, de beste die er te vinden zijn. Het is echter aan u om die mogelijkheden tot de uwe te maken die het best bij u passen. Ik dring ook mijn metaovertuigingen en principes niet op, ik bied ze enkel aan. Wij hebben elk onze eigen waarheid, wat we kunnen doen is elkanders waarheid appreciren en van daaruit een nieuwe waarheid creren, een reservoir van gedeelde mening. Activiteit van de tweede fase: Interpretatie is waarschijnlijk zo oud als de mensheid zelf. Gebaren, gewoonten, teksten, enzovoort spreken meestal niet voor zichzelf, maar vereisen uitleg en interpretatie. Het is daarom niet verwonderlijk dat interpretatie n van de oudste academische disciplines is. Sinds de opkomst van de moderne natuurwetenschappen in de zeventiende eeuw heeft de interpretatie echter sterk aan academisch prestige ingeboet. In de natuurwetenschappen wordt de werkelijkheid opgevat als een verzameling onafhankelijke variabelen die door wetmatige relaties met elkaar zijn verbonden. Kennis van die

Interpreteren

V.O.F. LCCB 2011

25

De Cruciale Dialogen Methodiek

wetmatigheden maakt het niet alleen mogelijk gebeurtenissen te verklaren, maar ook om ze te voorspellen en te beheersen. In vergelijking hiermee lijkt de interpretatie niet meer te zijn dan een subjectieve en onwetenschappelijke commentaar. In positivistische kring leidde dit tot de opvatting dat ook de geesteswetenschappen, wilden zij de status van echte wetenschap bereiken, de natuurwetenschappelijke methode dienden te omarmen. Volgens de Duitse historicus en filosoof Wilhelm Dilthey15 heeft de natuurwetenschappelijke methode, als hij al toegepast kan worden in de geesteswetenschappen, in deze wetenschappen slechts een beperkte waarde. Martin Heidegger gaat nog een stap verder en stelt dat interpretatie kenmerkend is voor het menselijke leven als zodanig. Al ons denken en handelen wordt steeds geleid door een bepaalde interpretatie van de werkelijkheid. De interpretatie speelt bovendien ook een cruciale rol in de normatieve discussies in een democratische, pluralistische en multiculturele samenleving. In een dergelijke samenleving, zoals een multinationaal bedrijf, heeft een fundering van normen en waarden in een universele rede zijn zeggingskracht verloren en zijn we aangewezen op de interpretatie van elkaars denken en handelen en van de tradities waarin zij wortelen. Dit impliceert het opschorten van het eigen gelijk en draagt bij tot onderlinge tolerantie. Ieder mens is uniek en daardoor interpreteert eenieder de waarheid (i.e. de feiten, de gegevens en de data) op zijn eigen unieke manier bij middel van zijn eigen referentiekader. Gezien er zoveel referentiekaders zijn als er mensen zijn die de werkelijkheid interpreteren, zullen er zoveel interpretaties zijn als het aantal personen die aan de dialoog deelneemt. Er is eigenlijk geen n ware interpretatie van de werkelijkheid. Door dialoog in de dialoog kunnen we de verscheidene interpretaties omsmeden tot een gedeeld reservoir van mening. Dit door het opschorten van het eigen gelijk en het waarderen van het gelijk van de andere. Door zonder toneel te spelen een open communicatie aan te gaan met andere individuen, en bovendien hun standpunten te waarderen, is het creren van een gedeelde reservoir van mening mogelijk.

15

Dilthey, Wilhelm. Einleiting in die Geisteswissenshaften, Gtingen: Vandenbroeck & Rupprecht, 1990.

V.O.F. LCCB 2011

26

De Cruciale Dialogen Methodiek

Het denken, dat wil zeggen het verstand, volgt daarbij op het percipiren en schiet bij het interpreteren van de werkelijkheid altijd tekort. Tussen hemel en aarde bestaat weliswaar meer dan wij kunnen waarnemen, maar dat mag geen reden zijn om de witte plekken dan maar in te vullen met ons vrij zwevende verstand. Eenzijdig uitspraken doen over zaken die voorbij onze horizon liggen, staat gelijk aan speculeren, aan geloven in het ongerijmde. Ons blikveld is beperkt. De werkelijkheid omvat meer dan we kunnen waarnemen en bedenken, vandaar dat wij onmogelijk de waarheid in pacht kunnen hebben. In de tweede fase worden dus alle feiten die in de eerste fase door onze zintuigen zijn opgenomen door onze hersenen genterpreteerd. Deze interpretatie gebeurt door hersenen die op een bepaalde manier hebben leren zien, horen, voelen etcetera. De eigen referentiekaders zorgen ervoor dat de waargenomen realiteit wordt genterpreteerd. Onze referentiekaders zorgen er ook voor dat we een persoonlijk standpunt bepalen tegenover die realiteit (De wereld zit zo in elkaar, en ik vind dat mooi, goed, onrechtvaardig, ...). Ervaringen echter hebben onze lenzen geslepen en soms zien we niet meer wat er feitelijk te zien is, dus we zien wat we kunnen zien door onze vervormde lenzen en willen zien door onze eigen denkpatronen. Kritisch denken kan daarbij van groot nut zijn. Kritisch denken betekent zijn eigen denkkader in vraag stellen. Kritisch denken betekent ook bijkomende vragen stellen om bijkomende feiten aan het licht te brengen.

Fase 3 Imaginatie
KENWEG

IMAGINATIE

KEUZEWEG

Tijdens deze fase worden de mogelijke oplossingen voor het probleem of mogelijke acties voor het grijpen van een kans uitgedokterd.

V.O.F. LCCB 2011

27

De Cruciale Dialogen Methodiek

Metaovertuiging van de derde fase:

Er is niet slechts n oplossing er zijn er duizenden! Die oplossingen zitten besloten in de werkelijkheid. Hoe meer wij zien van de werkelijkheid hoe meer oplossingen er kunnen gegenereerd worden. De verschillende interpretaties zorgen voor de voedingsbodem van een synergetische benadering van het probleem.

Principe van de derde fase:

Emoties overvallen je niet zomaar Creatie spanning Inderdaad emoties overvallen je wanneer de geapprecieerde werkelijkheid in schril kontrast staat met de gewenste werkelijkheid, met je actuele waarden. Deze emoties kunnen leiden naar twee soorten spanningen: De creatie spanning is niet de angst voor verandering, die per definitie reactief is (van buiten naar binnen). Het is de spanning die men van binnen voelt wanneer men beslist een keuze te gaan maken. Die spanning is natuurlijk en komt voort uit het verschil tussen wat ik nu heb (de gedeelde mening betreffende de realiteit) en datgene waarvoor ik kies (de gewenste toekomst). Peter Senge citeert in zijn boek de vijfde discipline16, Robert Fritz. Deze stelt dat een accuraat volledig inzicht van de actuele werkelijkheid even belangrijk is als een correcte visie op de gewenste situatie. Deze spanning welt op wanneer men die afstand tussen gewenste en huidige situatie duidelijk onder ogen ziet. Wanneer men die afstand niet alleen herkent maar men ook erkent dat het zijn verantwoordelijkheid is die afstand te overbruggen; dan komt men dicht bij een keuze. De creatie spanning komt voort uit het feit dat men de voor de verplaatsing nodige kracht onderkent. De nodige energie of arbeid is, zoals we weten, recht evenredig met de kracht n de afstand. Er dienen dus twee fundamentele keuzes gemaakt te worden: ten eerste de keuze om trouw te blijven aan de eigen visie op uw toekomst n een blijvend engagement voor de waarheid. Beiden zijn noodzakelijk zowel voor de creatie spanning als voor de omzetting van die creatie spanning in beweging.

16

Senge, Peter. De vijfde Discipline, de kunst en de praktijk van de Lerende Organisatie, Schiedam, Scriptum Management/Lannoo, 1992

V.O.F. LCCB 2011

28

De Cruciale Dialogen Methodiek

Creatie spanning en machteloosheid

Door de creatie spanning worden we aangetrokken door het gewenste doel. Door de machteloosheid worden we aangetrokken door de status quo. Fritz noemt dit het structureel conflict omdat het een structuur is van tegenstrijdige krachten die ons tezelfdertijd aantrekken tot en wegduwen van wat we willen. Enerzijds worden we aangetrokken door de doelen waarvoor we gekozen hebben, de creatiespanning, anderzijds worden we tegengehouden door het gevoel van machteloosheid, waar we steeds min of meer mee te maken hebben.

Doelen

Hoe dichter we bij ons doel komen hoe kleiner de creatie spanning wordt en hoe groter de reactie spanning is, die ons alsnog onderuit kan halen. Ons engagement voor Creatieve Wisselwerking, voor continue verbetering geeft ons blijvend de energie om, van binnen uit, het doel werkelijk te bereiken. Beide fenomenen hebben te maken met de strijd tussen de Vicieuze Cirkel en het Creatief Wisselwerkingproces. Het Creatief Wisselwerkingproces dat ons naar het doel stuwt en de Vicieuze Cirkel die ons van het doel wegtrekt. Beiden zijn in praktisch iedereen aanwezig. Het zijn als het ware structurele gegevens. Hoe kunnen we er mee omgaan? Door de kracht van de ene te vergroten ten koste van de kracht van de andere. Door een diepgaande persoonlijke verandering waardoor we de werking van de Vicieuze Cirkel afremmen en machteloosheid omzetten in creativiteit. Emotionele spanning De oorzaak van machteloosheid wordt emotionele spanning genoemd. Het verschil tussen emotionele spanning en creatiespanning is van dezelfde orde als het verschil tussen slechte (di-) en goede (eu-) stress. De emotionele spanning is verbonden met de Vicieuze Cirkel en leidt door het moeten naar verkramping. De Creatiespanning is verbonden met het Creatief Wisselwerkingproces en leidt door het kiezen naar bevrijding.

Machteloosheid

V.O.F. LCCB 2011

29

De Cruciale Dialogen Methodiek

De creatie spanning komt voort uit onszelf, uit onze keuze voor iets, van binnen naar buiten. De emotionele spanning wordt ons opgelegd, van buiten naar binnen. Het is duidelijk dat de emotionele spanning voortkomt uit het vastzitten in onze oude denkbeelden. Door onze Vicieuze Cirkel staan we steeds klaar om te negatief te reageren: Wij zijn niet bekwaam om onze dromen waar te maken want wij zijn machteloos of wij verdienen niet om te bereiken wat wij echt wensen met andere woorden wij zijn waardeloos. Beide spanningen zijn steeds in zekere mate aanwezig. Ze heffen als het ware elkaar op; eigenlijk zoals het Creatief Wisselwerkingproces en de Vicieuze Cirkel elkaar benvloeden. Als de ene spanning groter wordt, wordt de andere kleiner en omgekeerd. Zo ook als de werking van het Creatief Wisselwerkingproces groter wordt, wordt de invloed van de Vicieuze Cirkel kleiner en omgekeerd.

Activiteit van de derde fase:

Imagineren De emoties leiden u naar het antwoord op de vraag: wat wil je creren. De emoties geven de energie om de broodnodige oplossingen te vinden teneinde de doelen te bereiken. De vragen die wij ons gedurende deze fase stellen zijn oplossingsgerichte vragen. In die fase worden ook tools gebruikt die nuttig zijn om de creativiteit van de deelnemers aan de Cruciale Dialogen in te zetten bij het oplossen van problemen. Daarbij hoeden wij ons ervoor vast te zitten in n denkkader en in het of/of denken. In deze fase wordt onder meer gebruik gemaakt van het zogenaamde oplossingsgericht werken. Bij oplossingsgericht werken richt men zich op: 1. het expliciet maken van doelen (hoe willen wij dat dingen worden, ofwel: wat willen wij bereiken?). Bij oplossingsgericht werken is het zo dat het doel wordt geformuleerd in termen van de aanwezigheid van iets positiefs (dus niet eenvoudigweg de afwezigheid van het probleem). Bij het expliciet maken van doelen wordt vaak gebruik gemaakt van het in kaart brengen van de gewenste toekomst. 2. het vinden van oplossingen: welke gedragingen en factoren kunnen ons helpen om deze doelen te bereiken? Het is vaak opmerkelijk om te constateren hoezeer een individu of organisatie al blijkt te beschikken over een scala aan bruikbare oplossingen

V.O.F. LCCB 2011

30

De Cruciale Dialogen Methodiek

en middelen. Vaak worden deze 'herontdekt' tijdens het proces van oplossingsgericht werken. Het creren van oplossingen gebeurt door het maken van verbindingen tussen verschillende ideen of mogelijke oplossingen. Het maken van meer verbindingen Wanneer mensen de waarde van anderen werkelijk inzien maken ze verbindingen en trachten ze wegen te vinden om zich die nieuwe waarden eigen te maken. Om die nieuwe wegen te koppelen aan hun manier van denken, creren en leren zijn verbindingen nodig. De gave om meer verbindingen te maken is nodig om de het een en het ander-mentaliteit te ontwikkelen in plaats van weg te glijden in het een of het ander-doemdenken. Het een of het ander-denken komt veel voor wanneer mensen het oneens zijn of wanneer hun ideen gepolariseerd zijn. Het kan echter ook voorkomen dat wanneer mensen wel de tijd nemen om de waarde van de verschillende standpunten waarderend te begrijpen, ze toch de gave missen om de nieuwe inzichten te koppelen aan hun eigen manier van zien. Het ontbreekt hen aan het vermogen om het beste van ieders inzicht op een het een en het ander-wijze in hun eigen denkpatroon te integreren. Als men dit vermogen wel bezit, worden op die wijze creatieve resultaten gegenereerd. Verhoogde activiteit van het koppelen van inzichten en de gave om meer verbindingen te maken tussen verschillende zaken, zijn zeer belangrijk wanneer het gaat om het bekomen van een het een en het ander en verschillend van-resultaat.

Fase 4 Transformatie
KENWEG

KEUZEWEG

TRANSFORMATIE

V.O.F. LCCB 2011

31

De Cruciale Dialogen Methodiek

Metaovertuiging van de vierde fase:

Je creert je eigen toekomst In deze fase verwijzen wij naar het gedachtegoed van de lerende organisatie17: In de Lerende Organisatie wordt de idee dat de toekomst voorspelbaar is, opgegeven. De Lerende Organisatie anticipeert. Het leervermogen van een bedrijf moet op zijn minst even groot zijn, en liefst groter, dan de verandering in de omgeving. Alleen dan zal het bedrijf overleven. Trachten te zien wat er zal gebeuren en er naar plannen werkt niet meer. De verandering van de Organisatie is onvoorspelbaar. We moeten totaal nieuwe organisatorische processen creren. Deze processen moeten alle aspecten van de Organisatie, met inbegrip van zijn omgeving, in nauwe interactieve communicatie brengen. Binnen de Lerende Organisatie is de aanvaarding van onzekerheid n van de grote voorwaarden om het lerend vermogen waar te maken. En dit lerend vermogen dient omgezet te worden in acties. Deze acties zijn op hun beurt nieuwe ervaringen, veranderingen waarvan terug geleerd kan worden. Die veranderingen kunnen verbeteringen of innovaties zijn. Verbeteringen worden de laatste jaren meestal geassocieerd met het Kaizen concept: geleidelijke, kleine en fijne afstemming van de Organisatie door 'continuous improvement'. Innovaties behelzen grote en plotse veranderingen en komen eigenlijk overeen met een paradigmawissel. Binnen de Lerende Organisatie accepteert men dat veranderen, dus continu leren, even normaal is dan vroeger de stabiliteit. Dit accepteren is op zichzelf ook een leerproces. In de Lerende Organisatie kan de toekomst niet gepland worden maar wel gewenst en van daaruit gecreerd. Een Lerende Organisatie creert inderdaad de toekomst die zij wenst te creren en pakt dit aan als een continu veranderings- en verbeteringsproces.i Het precieze einddoel is niet bekend, maar de weg erheen wordt wel degelijk aangegeven en continu aangepast.
17

paradigma als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel II, Hoofdstuk
2, blz. 177-232.

Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business

V.O.F. LCCB 2011

32

De Cruciale Dialogen Methodiek

Principe van de vierde fase:

Blijvend correct beleven van het goede gedrag leidt naar blijvende verandering Dit principe zouden wij ook het principe van vasthoudendheid kunnen noemen. Voor creatieve transformatie is meer nodig dan inzicht en het kiezen voor een set oplossingen. Creatieve transformatie heeft ook nood aan vasthoudendheid. Vasthoudendheid betreft geduld en aanhoudend inoefenen en uitvoeren. Thomas Edison zei het al: "De uitvinding is voor 10% gestoeld op inspiratie en 90% op transpiratie". "Al doende leert men", "Diegene die volhoudt, wint", zijn andere uitdrukkingen die op de kracht van vasthoudendheid wijzen bij het boeken van resultaten. Vasthoudendheid is een kritiek onderdeel van de werking van een team. Het team mag om het even welk niveau van creativiteit ten toon spreiden, zonder vasthoudendheid zal het team falen wanneer het er op aankomt om gewenste resultaten te boeken. Discipline en vasthoudendheid zijn onontbeerlijk bij het bekomen van succesvolle uitvoering van nieuwe ideen. Dit gedeelte van het proces lijkt niet alleen op veel werk, het is ook veel werk. Dit is omdat het gaat om het bekomen van resultaten binnen een bepaalde periode. Ook omdat de energie moet verschoven worden van opwinding en blijdschap van het verkrijgen van nieuwe inzichten, het doen van nieuwe ontdekkingen en het kiezen van de oplossingen naar het uitvoeren van de plannen, het halen van de deadlines en het omgaan met het onverwachte. Vasthoudendheid is voornamelijk kritiek in het kader van weerstand. En de meeste nieuwe ideen krijgen uiteraard een zeker niveau van weerstand te verduren. Om deze reden is vasthoudendheid de uitdrukking van engagement en discipline. Men dient het nodige engagement en de nodige discipline blijvend op te brengen om het doel te bereiken. Men volhardt, niet in de boosheid maar in het van binnen uit nakomen van zijn afspraken.

Activiteit van de vierde fase:

Handelen en doorzetten Uiteindelijk zorgt vasthoudendheid, herhaling, oefening en blijvend engagement ervoor dat de nieuwe inzichten en de genomen beslissingen omgezet worden in blijvend gedrag. Dit heeft alles te maken met blijvend uitvoeren van datgene dat werd geleerd. Het is toepassen en bijschaven of continu

V.O.F. LCCB 2011

33

De Cruciale Dialogen Methodiek

verbeterend beleven. Het is ook al doende blijvend open staan voor het Creatief Wisselwerkingproces. Hierbij is het zogenaamde procesbewustzijn van uitzonderlijk belang. Het procesbewustzijn is de wijze waarop we meten en evalueren in welke mate we intentioneel, bewust en consistent het Creatief Wisselwerkingsproces beleven. Het Procesbewustzijn komt er op neer dat we, tijdens het uitvoeren van een taak, ons ervan bewust zijn dat we dit doen volgens een bepaald werkproces. We zijn er ons ook van bewust of, wat we aan het doen zijn, gedaan wordt met de intentie en de gedragsvaardigheden van creatieve wisselwerking of dat we eerder handelen vanuit onze vicieuze cirkel. Dit Procesbewustzijn is niet alleen een heel specifiek onderdeel van het Creatief Wisselwerkingproces in de vierde fase van Cruciale Dialogen. In het ideaal geval functioneert het optimaal gedurende de vier fasen van dit dynamische leerproces.

V.O.F. LCCB 2011

34

De Cruciale Dialogen Methodiek

Slotbemerkingen
Het Dialoog model anders bekeken

Hierna volgen als toemaatje nog een paar slotbemerkingen met betrekking Cruciale Dialogen en het gehanteerde model. In dit document hebben wij het zogenaamde Dialoogmodel gesteund op het Creatief Wisselwerkingproces beschreven: een vraag in het midden en twee wegen. De kenweg, verlopende door respectievelijk Communicatie en Appreciatie langs de bakens van feiten en denkkaders. De andere is de keuzeweg, verlopend door Imaginatie en Transformatie langs de bakens van doelen en middelen. Hierbij heb ik als beeld voor de archetypische beweging van het Creatief Wisselwerkingproces en dus van de Dialoog de lemniscaat gebruikt.

KENWEG
VERANDEREN

KEUZEWEG

VE VERANDEREN RA Het is een beeld voor een doorgaand proces dat geen ND ER en geen einde kent. Men start nooit bij nul, het is al EN

begin

begonnen en het komt nooit ten einde. Het is ook een beeld voor een ademend proces waarbij de orintatie naar binnen overgaat in een orintatie naar buiten en omgekeerd: het resultaat van de kenweg ligt in mij, aan het einde heb ik de wereld beter begrepen en ben ik veranderd; het resultaat van de keuzeweg ligt buiten mij, aan het einde van de weg, als ik mijn actieplannen heb uitgevoerd, is de wereld veranderd. Ten slotte is het ook een beeld van een proces dat steeds weer door een kruispunt, een middelpunt gaat. En in dat middelpunt staat de vraag met zijn eigenaar! We komen de lemniscaat in het klein weer tegen in de Dialoog op de kenweg respectievelijk de keuzeweg. Op de kenweg vindt het ademproces plaats tussen een naar buiten gerichte waamemingsactiviteit, de Communicatie, (om feiten te vinden) en een naar binnen gerichte denkactiviteit, de Appreciatie, (gebruiken van referentiekaders).
COMMUNICATIE

feiten

waarnemen

kenvraag (en vandaar inzicht) referentiekaders

APPRECIATIE

denken

V.O.F. LCCB 2011

35

De Cruciale Dialogen Methodiek

Op de keuzeweg vindt het ademproces plaats tussen een naar binnen gerichte activiteit om uitgaande van mijn morele impulsen en emoties(doelen), ideen te zoeken en om te zetten in creatieve oplossingen, de Imaginatie, en een naar buiten gerichte activiteit om in de wereld de middelen (mensen, ruimte, geld, en dergelijke) te vinden om mijn doelen te realiseren via een Transformatie.
IMAGINATIE

willen

doelen

keuzevraag (en vandaar kiezen) handelen middelen

TRANSFORMATIE

In mijn boek Creatieve Wisselwerking wordt uitdrukkelijk gesteld dat het Creatief Wisselwerkingproces en dus ook dit Cruciale Dialogenmodel eigenlijk geen fasemodel is, dat het niet lineair gedacht moet worden, waarbij de vier fasen in een bepaalde volgorde moeten worden afgewerkt. En toch is er, op een ideaaltypisch, archetypisch niveau, een gezichtspunt mogelijk waardoor een strikte volgorde logisch en zinvol lijkt. Het is die volgorde die we in dit document hebben aangehouden.

De Dialoog en de Totale Mens

ZINTUIGEN
Feiten, waarnemingen objectieve gegevens

HERSENEN
HART, ZIEL & INGEWANDEN
Engagement Doelen, idealen

Resultaat: een (voorlopig) inzicht

KENWEG

?
Probleemstelling

KEUZEWEG

Resultaat: een (voorlopige) keuze

Overtuigingen, vooronderstellingen, verwachtingen, referentiekader

Middelen, wegen, aanpak

HERSENEN

VOLHARDING

Nog een bemerking. De linkerlob van het oneindige model noem ik soms de Franse lus: Je pense donc je suis!18 Daarentegen wordt de rechterlob van het oneindig model door mij de USA lus genoemd: I act so I am! Het is in de
18

Filosofische stelling van Ren Descartes

V.O.F. LCCB 2011 36

De Cruciale Dialogen Methodiek

huidige politieke post nine eleven context nuttig te bedenken dat je binnen de Cruciale Dialogen beide werelden dient te verzoenen indien je wenst dat uw Cruciale Dialogen excellente Cruciale Dialogen zijn. Bij de toepassing van de Cruciale Dialogen Methodiek bij gedragsverandering, in de context van veiligheid, blijven concreet zijn over het te behalen resultaat (het gewenste gedrag), daadwerkelijk engagement van alle betrokkenen alsmede adequate cruciale dialoog van binnenuit drie belangrijke succesfactoren. Zelfs als we deze drie scherp op het netvlies hebben, is succesvol implementeren van veranderingen van binnenuit minder eenvoudig dan het lijkt. Nemen van verantwoordelijkheid en een energieke geest zijn nodig. Een geest die zich als van nature bekommert om continuteit, doorzettingsvermogen en aandacht. Grote nadruk moet worden gelegd op het echt afmaken, op het geheel implementeren en niet slechts een stukje, op gefocust blijven en op bovendien op positive reinforcement19. VOLHARDING mag inderdaad in hoofdletters worden geschreven. Die geest hebben we meer dan ooit nodig.

De Dialoog en de vier aspecten van een boodschap

Bij dialogen worden boodschappen gegeven. Schultz von Thun20 onderscheidde vier niveaus van communiceren. Het eerste aspect is het zakelijke aspect. Dit is de inhoudelijke kant van de boodschap, of datgene wat de zender meedeelt wanneer u alleen naar de woorden zou kijken. Een tweede kenmerk van elke boodschap is de expressie van de zender zelf. De boodschap geeft u informatie over de persoonlijkheid van de zender. De boodschap bevat ook een relationeel aspect. Uit de manier waarop de zender de boodschap brengt, blijkt ook hoe de relatie tussen de zender en de ontvanger is. Het relationeel kenmerk van de boodschap geeft informatie over hoe de ander u ziet.

19

Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply the astonishing power of positive reinforcement. New York: McGraw-Hill. 1999 20 Schultze von Thun, Friedemann. Hoe bedoelt u? Een psychologische analyse van menselijke communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff, 2003.

V.O.F. LCCB 2011

37

De Cruciale Dialogen Methodiek

Het vierde aspect van de boodschap is het appellerende aspect. Bijna elke boodschap wordt uitgezonden met de bedoeling iets van de ontvanger gedaan te krijgen. Het is opmerkelijk dat ook deze visie van Schultz von Thun ons dialoogmodel volgt:

Zakelijk aspect

Relationeel aspect

KENWEG

KEUZEWEG

Expressie

Appelerend aspect

Deze vier aspecten van een boodschap vormen de bron voor veel communicatiestoornissen. Het gebeurt vaak dat mensen sterk reageren op slechts n aspect, terwijl er voor de zender meer van belang waren. Het gebeurt ook dat ze het verkeerde aspect eruit filteren. Wanneer u in staat bent tijdens gesprekken de verschillende aspecten van de boodschap van uw gesprekspartner te onderscheiden, heeft u veel gewonnen. U kunt ze dan naar waarde schatten en reageren op de aspecten die op dat moment naar uw mening wezenlijk zijn. Het is dus zo dat u tijdens uw observatiegedeelte de volledige lus van uw gesprekspartner dient te observeren.
Slotmetafoor

Voor Cruciale Dialogen gebaseerd op het Creatief Wisselwerkingproces is de basisactiviteit van een boer een uitstekende metafoor. Wat doet een boer namelijk? Hij stopt een zaadje in de grond en hij weet dat hij de vrucht die daaruit kan groeien niet zelf kan maken. Hij heeft het vertrouwen dat de vrucht als potentie in het zaad aanwezig is. Zoals het Creatief Wisselwerkingproces in nieder van ons aanwezig is. Wat hij wel kan doen is de vier milieufactoren verzorgen: voldoende minerale stof, regulatie van de watertoevoer en voor zover mogelijk, van licht, lucht en warmte. En hij doet dat per milieufactor niet nmalig, maar gedurende de hele groei- en rijpingsperiode verzorgt hij ze alle vier continue als een bio-ecologisch systeem. Dan zal hij de vrucht uit het zaad te voorschijn zien komen.

V.O.F. LCCB 2011

38

De Cruciale Dialogen Methodiek

Zo is het ook met Cruciale Dialogen. Wanneer bijvoorbeeld een vraag in de schoot van de groep wordt gelegd. De groep realiseert zich dat ze het antwoord op de vraag niet kan maken, maar dat dit antwoord als potentie in de vraag sluimert. Wat de groep wel kan doen is de vier sociale milieufactoren verzorgen. In de Cruciale Dialogen methodiek worden ze Communicatie, Appreciatie, Imaginatie en Transformatie genoemd. Met de Communicatie fase (feiten, data, gegevens) krijgt de dialoog harde minerale substantie toegevoerd, tijdens de Appreciatie fase (denkkaders) schijnt het denklicht dat alles transparant en luchtig maakt, het verschil tussen de gedeelde realiteit en de gewenste werkelijkheid (doelen) geven de motiverende warmte (emotie) om de ideen via Imaginatie naar de correcte oplossingen te leiden en de wegen zijn de bedding voor het proces van Transformatie (uitvoering). De vier sociale milieufactoren moeten niet nmalig worden verzorgd, maar continu. Ze vormen een socio-ecologisch systeem. En als dat goed verzorgd wordt door een dialoog steunend op het Creatief Wisselwerkingproces kan de groep erop vertrouwen dat uit het zaadje van de vraag de vrucht van het antwoord groeit. Creatieve Wisselwerking in groepen is eigenlijk een agrarische bezigheid die gebruik maakt van gezond boerenverstand: het Creatief Wisselwerkingproces.

V.O.F. LCCB 2011

39