Suorituskykymittaristo osaksi toiminnan tehokasta johtamista Case: Elisa Oyj, Yritysasiakkaiden Palvelutuotanto -tulosyksikk

Laskentatoimi Maisterin tutkinnon tutkielma Mikko Johansson 2009

Laskentatoimen ja rahoituksen laitos

HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU HELSINKI SCHOOL OF ECONOMICS

HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU Laskentatoimen tutkielma Mikko Johansson

TIIVISTELM 18.3.2009

SUORITUSKYKYMITTARISTO OSAKSI TOIMINNAN TEHOKASTA JOHTAMISTA CASE ELISA OYJ, YRITYSASIAKKAIDEN PALVELUTUOTANTO -TULOSYKSIKK Tutkimuksen tavoitteet Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa case-yrityksen Palvelutuotanto-yksiklle sen omia tarpeita tukeva, kokonaisvaltaisen kuvan antava, tehokkuutta ja tuottavuutta analysoiva mittaristo. Tavoitteena on mritt ja kuvata nykyisin kytss olevat mittarit sek toimintojen johtamisesta nousevat tarpeet ja tavoitteet Palvelutuotanto-tulosyksikn tehokkuuden analysoimiselle. Teoreettisessa osassa esitelln erilaisia suorituskykymittaristoja ja tehokkuuslaskentaa, joita hydynnetn tutkimuksen konstruktiossa. Lhdeaineisto Tutkimuksessa kytettiin suorituskykymittaristoihin sek tehokkuuden mittaamiseen liittyv koti- ja ulkomaista lhdekirjallisuutta. Tutkimusaineiston perustana oli teemahaastattelut kohdeyrityksess, joita tydennettiin vapaamuotoisilla keskusteluilla sek osallistuvalla havainnoinnilla. Aineiston ksittely Tutkimuksessa yhdistettiin analyyttinen mallinrakennus, tieteellinen ongelmanratkaisutoiminta sek konsultointi tarkoituksena saada aikaan kohde organisaatiolle sopiva konstruktio esitettyyn ongelmaan. Teemahaastattelut analysoitiin aihealueiden suhteen ja suoritettiin kvalitatiivinen tarveanalyysi. Haastatteluja tydennettiin muulla kertyll aineistolla ja analyysin tarkkuutta pyritn kasvattamaan eri lhdeaineistojen trianguloinnilla. Tulokset Elisa Oyj:n Yritysasiakkaiden Palvelutuotanto -tulosyksikn palvelujen tehokkuuden ohjaamiseen rakennetun mittariston laadintaprosessi sek kohdeyksikn toimintojen analyysi osoittivat, ett kattava ohjausmalli ja sen kiinnitys strategiaan ei takaa toimivaa organisaation ohjausta. Selke ohjausmalli krsi tutkimuksen mukaan siit, ett mittareiden kehitys on jnyt jlkeen yksikn ohjausmallin kehityksest ja organisaation ohjauksessa kytetyiss mittareissa on jouduttu tekemn operatiivisella tasolla kompromisseja. Analyysiss havaittiin mys, ett mittareiden vliset kausaliteetit eivt ole kovinkaan helposti havaittavissa. Havaintoja ja analyysej kytettiin kohdeorganisaatiolle rakennetun konstruktio mrittelyss. Avainsanat Tehokkuus, tuottavuus, suorituskykymittaristo, palvelutuotanto, ohjausmalli, prosessi

SISLLYSLUETTELO:

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. 2.1

JOHDANTO ...........................................................................................................................4 Taustaa .....................................................................................................................................4 Tutkimuksen tavoite.................................................................................................................5 Tutkimuksen rajaukset .............................................................................................................6 Tutkimusmenetelm.................................................................................................................7 Tutkielman rakenne ja eteneminen ..........................................................................................9 TEHOKKUUS JA TUOTTAVUUS SUORITUSKYVYN OSANA ................................11 Suorituskyky ..........................................................................................................................11 Suorituskyvyn ulottuvuudet ...........................................................................................11 Suorituskyvyn ulottuvuuksien vliset yhteydet .............................................................12 Suorituskyvyn ulkoisen ja sisisen osa-alueen erityispiirteet ........................................13 Suorituskyvyn mittaamisen fokusointi ..........................................................................15 Balanced Scorecard........................................................................................................17 Suorituskykypyramidi....................................................................................................18 Palveluyritysten suorituskykymittaristo.........................................................................20 Suorituskykymatriisi ......................................................................................................22 Dynaamisen suorituskyvyn mittausjrjestelm..............................................................22 Muita suorituskyvyn mittaamiseen liittyvi malleja ja apuvlineit .............................24 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

2.2

Suorituskyvyn mittaamisen integroidut kokonaisjrjestelmt ...............................................15

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 3. 3.1 3.2

TEHOKKUUDEN MITTAAMINEN JA ANALYSOINTI .............................................26 Mittauksen asema ohjauksessa ja johtamisessa .....................................................................26 Tuottavuuden mittausmenetelmt ja mittarit .........................................................................27 Tuottavuuden ja tehokkuuden ksitteist.......................................................................28 Tuottavuuden mittaamisen konseptit .............................................................................30 Tuottavuuden mittaaminen ja analysointi ......................................................................32 Mittarit ja mittaamisen haasteet .....................................................................................34 Palvelutuotannon mittaamisen erityispiirteet.................................................................36 Analyysien ja tunnuslukujen kytt johtamistyss ......................................................39 Suorituskyvyn johtaminen analyyseilla .........................................................................40 1

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3 3.3.1 3.3.2

Mittaustulosten ja analyysien hyvksikytt johtamisjrjestelmss ....................................38

4. 4.1 4.2 5. 5.1 5.2 5.3

TEOREETTISEN KEHYKSEN YHTEENVETO ...........................................................43 Mittariston hyvksikytt osana johtamisjrjestelm ..........................................................43 Tutkielman empiriassa kytetty teoreettinen kehikko ...........................................................44 CASE: ELISA OYJ YRITYSASIAKKAIDEN PALVELUTUOTANTO...................46 Tutkimusmetodi ja -aineisto...................................................................................................46 Validiteetti ja reliabiliteetti ............................................................................................47 Tutkimuksen suhde teoriaan ..................................................................................................49 Organisaatio ...........................................................................................................................49 Elisan liiketoiminta ja yksikkrakenne ..........................................................................49 Palvelutuotanto-tulosyksikk.........................................................................................51 Palvelutuotanto-tulosyksikn ohjausmalli .....................................................................52 Prosessiohjaus ja sen haasteet Palvelutuotanto-tulosyksikss .....................................53 Palvelutuotannon talousraportointi ................................................................................54 Kytettvt raportointijrjestelmt.................................................................................55 Yhteyspalvelut ...............................................................................................................57 Asiakas- ja laskutuspalvelut...........................................................................................59 After Sales -palvelut.......................................................................................................61 Toimitusten ohjaus ja erilliset palvelut ..........................................................................63 5.1.1

5.3.1 5.3.2 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6. 6.1

Tulosyksikn ohjausmalli ja raportointijrjestelm...............................................................52

Suorituskyvyn mittaaminen eri toiminnoissa.........................................................................56

TEHOKKUUDEN MITTAAMISEN KEHITTMINEN................................................65 Tarpeet ja odotukset ...............................................................................................................65 Kokonaisvaltaiset tuottavuusmittarit .............................................................................65 Asiantuntijatyt mittaavat mittarit ...............................................................................66 Selittvt mittarit............................................................................................................66 Kustannustehokkuusmittarit...........................................................................................67 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4

6.2 6.3

Strategian ja mittariston yhteensovittaminen.........................................................................68 Palvelutuotannon tehokkuus- ja tuottavuusmittaristo ............................................................69 Mittareiden luomisen periaatteet....................................................................................69 Mittariston kyttminen organisaation ohjauksessa ......................................................72 Yhteyspalvelut ...............................................................................................................74

6.3.1 6.3.2 6.4 6.4.1

Mittarit ja niiden kytt prosessiohjauksessa.........................................................................74

6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.4.5 6.5 7.

Tilaustenksittely ...........................................................................................................76 Laskutus .........................................................................................................................78 Toimitus -prosessi ..........................................................................................................80 Toimivuus -prosessi .......................................................................................................82

Mittariston arviointi ja testaaminen .......................................................................................84 YHTEENVETO JA JOHTOPTKSET......................................................................85

LHDELUETTELO .......................................................................................................................88 LIITTEET ........................................................................................................................................91 HAASTATTELUT...........................................................................................................................91

1. 1.1

JOHDANTO Taustaa

Suomalaisetkin yritykset ovat viimeisen parinkymmenen vuoden aikana saaneet tottua toimimaan alati muuttuvilla markkinoilla. Tietotekninen kehitys on parantanut toiminnan ohjaamista ja samalla avannut aivan uusia tapoja tuotteiden tuottamiselle. Kilpailukyky rakentuukin enemmn tuotteiden ja palvelujen laadun, toimitusten rtlinnin ja nopeuden sek uusien teknologisten sovellusten varaan. Viime vuosien trendin on selvsti ollut tehokkuuden kasvattaminen, mik on nkynyt keskittymisen omaan core-liiketoimintaan hakemalla muille toiminnoille ulkoisia kumppaneita ja alihankkijaverkostoja kasvattamalla. Joustavuutta toiminnalle on mys haettu tyvoiman ulkoistusten kautta, jolloin varsinkin tyvoimaa runsaasti vaativissa toiminnoissa keskeisin tuotantoelementti mys mukautuu liiketoiminnan ja markkinoiden niin vaatiessa. Palveluita tuottavat yritykset sek erilliset palveluyksikt ovat uudessa markkinatilanteessa ja kasvaneiden tehokkuustavoitteiden ja ulkoisten muutospaineiden edess pakotettuja miettimn tuotantoprosessejaan uudella tavalla. Toteutunut tekninen kehitys ja tuotannon frakmentoituminen asettavat kuitenkin tysin uudentyyppisi haasteita toiminnan johtamiselle. Tehokkuuden hakemisesta on muodostunut itsestnselvyys ja tuotantokoneistoa pitisi pysty optimoimaan tarpeiden ja tavoitteiden muuttuessa. Tehokas tuotantorakenne ja toimivat prosessit nkyvt tuloksessa laskevina kustannuksina tai laadukkaampina ja kilpailukykyisempin palveluina. Kilpailun kiristyess menestymn tulevat ne, jotka tilanteiden muuttuessa pystyvt nopeasti ja joustavasti sopeuttamaan toimintaansa. Uudenlaisessa tuotantoympristss tuottavuuteen ja tehokkuuteen vaikuttavien tekijiden mr on suuri ja niiden hallitseminen ei vlttmtt onnistu ilman tarkempaa mittarointia ja analysointia. Analysoinnin vaikeutuessa johdon voi on yksittisen toiminnon osalta jo hankala hahmottaa, mit kaikkia ulottuvuuksia ja menetelmi analysointiin liittyy. Kun kysymyksess on useita toimintoja ja tuotteita ksittv kokonaisuus, ovat erityisesti tehokkuuden seuraamista varten mritellyt mittarit toimivan johtamisen edellytys. Taloudellinen informaatio edustaa perinteist, mutta melko kapeaa nkkulmaa toiminnan edellytyksist. Tehokas resurssien kytt sek tuotantoprosessien kriittinen arviointi ja kehittminen edellyttvt, ett johdolla on ajantasainen ksitys palvelutuotannon tehokkuudesta ja tuottavuudesta. Kokonaisvaltaisempi ksitys palvelutuotannon suorituskyvyst saadaan laajemmalla mittaroinilla ja analysoinnilla.

1.2

Tutkimuksen tavoite

Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa case-yrityksen Palvelutuotanto-yksiklle sen omia tarpeita tukeva, kokonaisvaltaisen kuvan antava, tehokkuutta ja tuottavuutta analysoiva mittaristo. Tutkimuksessa pyritn riittvll tarkkuudella mrittmn ja kuvaamaan nykyisin kytss olevat mittarit sek toimintojen johtamisesta nousevat tarpeet ja tavoitteet Palvelutuotantotulosyksikn tehokkuuden analysoimiselle. Tutkimuksen kohde on tarkasti rajattu, mik ohjaa mys vistmtt kytettviss olevien menetelmien valinnassa. Case-yksikkn keskitetty palvelutuotanto sek muita eri toimintoja on muotoiltu ja jrjestetty uudelleen viimeisten parin vuoden aikana. Yksiklle on asetettu selket tavoitteet uudistumiselle ja tehokkuuden parantamiselle, ja tm on nkynyt muutoksissa. Muutosvauhti on ollut niin nopea, ett tehokkuuden seuranta ja analysointi eivt ole pysyneet tss kehityksess mukana. Yksikn johtoryhmss on muutosten myt todettu tarve syvllisempn tehokkuuden seuraamiseen. Elisa Oyj:ll on jo pitkn ollut kytss toimiva tuloskorttijrjestelm, jossa osaltaan on jo otettu huomioon mys tehokkuusnkkulma. Kehitettv konstruktio on tarkoitus istuttaa lisksi olemassa olevaan ohjausjrjestelmn tukemaan yrityksen ja tulosyksikn strategisia tavoitteita. Lisksi mriteltvn konstruktion haasteena on kohdetulosyksikn monimuotoisuus. Tulosyksikkn on koottu runsaasti eri toimintoja, jotka tuottavat monia erityyppisi palveluja. Osa nist on toisiaan tukevia ja niit tuotetaan samoissa prosesseissa, mutta osa on erillisi. Niden vlill pyritn tss tutkielmassa hakemaan yhteninen tehokkuuden seuranta- ja analysointimalli. Tutkimusongelma rajautuu kahteen keskeiseen kysymykseen: Millaisia tehokkuutta ja tuottavuutta seuraavia ja analysoivia mittareita kohdetulosyksikll on kytss tll hetkell? Millaisilla mittareilla ja laskentamenetelmill pystytn kohdetulosyksikn tehokkuutta ja tuottavuutta seuraamaan, analysoimaan ja kehittmn parhaiten? Tutkielman keskeinen tavoite on siis kehitt toimiva konstruktio, jonka case-yritys on valmis ottamaan kyttn osana strategista ohjaustaan. Jotta konstruktiiviselle tutkimukselle asetetut vaatimukset tulevat tytetyksi, on kehitettvn konstruktion oltava toimivat sek teoriassa ett kytnnss. Kytnnn toimivuuden osalta tavoitteena on istuttaa kehitettv ohjausmalli osaksi kytss jo olevia menetelmi. Onkin siis vlttmtnt, ett konstruktio on ohjauksensa ja

tavoitteidensa suhteen yhdensuuntainen muiden jrjestelmien kanssa. Tss lhtkohtana ovat Yritysasiakaat-yksikn strategiasta johdetut tavoitteet tulosyksiklle. Tutkielmassa ei kuitenkaan kyd lpi ja verifioida muita ohjausjrjestelmi, vaan oletuksena on, ett ne toteuttavat olemassa olevaa strategiaa.

1.3

Tutkimuksen rajaukset

Tutkielman teoreettisessa osuudessa kydn lpi useita yrityksen strategisen johtamisen kokonaisvaltaisia jrjestelmi, mittaristoja sek muita johtamista tukevia menetelmi. Nm on valittu tukemaan tutkimusongelman ratkaisua ja selventmist, mutta tutkielman konstruktion tavoite ei ole lhte implementoimaan case-yritykseen valmista jrjestelm. Teoriaan valitut jrjestelmt ja mittaristot pitvt sislln osioita, joita yhdistellen hyvksikytetn konstruktion mallintamisessa ja kuvauksessa. Nin ollen teoreettinen kehys, johon rakennettavaa konstruktiota tullaan vertaamaan, ei ole suoraan mistn teoreettisessa osuudessa lpikydyst jrjestelmst. Teorian yhteenvedossa kuvataan erikseen teoreettinen malli, jonka varaan konstruktiota lhdetn empiirisess osuudessa rakentamaan. Tutkielman kohteena on case-yrityksen Yritysasiakkaat-yksikss oleva Palvelutuotantotulosyksikk. Tutkielman tarkastelunkkulma on rajattu ksittmn vain tmn tulosyksikn toimintaa ja konstruktio rajataan koskemaan vain kohdetta. Elisan organisaatio on rakennettu funktionaalisesti, ja vastuualueiden rajaukset on tehty yleisesti toiminnoittain. Yrityksess on toimivat pprosessit, ja osa yksikist sek tulosyksikist on ottanut toiminnassaan mys prosessien johtamisen ja kehittmisen huomioon. Prosessijohtamista ei kuitenkaan ole korostettu, ja tulosyksikkjen rajat eivt suoraan noudata prosessivastuiden rajoja. Tarkasteltaessa toimintaa prosessinkkulmasta ei kuitenkaan lhdet laajentamaan ohjausta Palvelutuotanto-tulosyksikn organisaation rajojen ulkopuolelle. Yritysasiakaat-yksikk on divisioonan luonteinen kokonaisuus, joka on organisoitu kolmeen tulosyksikkn (organisaatio ja sen toimintamalli kydn lpi tarkemmin kappaleessa 6). Palvelutuotanto-tulosyksikk on palveluiden toimituksessa ja yllpidossa suora ulkoinen rajapinta asiakkaisiin, mutta yksikn tulojenohjausmallin mukaisesti sille ei kohdistu liikevaihtoa. Tulosyksikk on siis tukitoimintoluonteinen kuluyksikk. Palvelutuotanto-tulosyksikn tehokkuutta ja tuottavuutta ohjatessa osalla tarkasteltavista toiminnoista ja prosesseita on suora kytks ulkoisiin tuottoihin. Tlt osin toimintaa ohjaavia mittareita suunniteltaessa ja valittaessa voidaan kytt 6

mys yritysasiakkaille kohdistuvien, rajattujen ja erikseen mritettvien tuotteiden tuottoja. Muiden tulosyksikiden ohjaukseen ei tss tyss kuitenkaan puututa. Konstruktiossa kytettyj menetelmi voidaan kytt laajemminkin kohdeyrityksess tai sen ulkopuolella, koska kytetyt mallit ja laskentatavat eivt ole kohdetulosyksiklle rtlityj. Laajempaa kytt ei kohdeyrityksess ole suunnitteilla tutkielman aikataulun puitteissa.

1.4

Tutkimusmenetelm

Tss tutkielmassa kytetty tutkimusmenetelm on luonteeltaan konstruktiivinen tapaustutkimus. Tutkimuksessa pyritn tuottamaan uusi, toimiva konstruktio case-yrityksen kyttn. Tavoiteasetanta lhtee kohdeyrityksen mrittmst tarpeesta uudelle analyysimallille. Tm pmrhakuinen ongelmanratkaisu aikaansaa sen, ett tutkimus on vahvasti empiirinen ja normatiivinen. Tutkimuksessa yhdistetn analyyttinen mallinrakennus, tieteellinen ongelmanratkaisutoiminta sek konsultointi tarkoituksena saada aikaan tutkittavalle organisaatiolle sopiva ratkaisu, jolla on uutuusarvoa. Teoreettista uutuusarvoa voidaan tuottaa, jos konstruktiossa sovellettu teoria on uusi tai jos aikaisempaa teoria on kehitetty eteenpin. Jotta tutkimus tytt konstruktiivisen tutkimuksen edellytykset, pit sen vhintn testata tai havainnollistaa jo olemassa olevaa teoriaa. (Kasanen et al. 1991) Konstruktiivinen tutkimus on soveltava tutkimus, joka pyrkii ratkaisemaan todellisia ongelmia tarjoamalla ongelmaan teoriaa soveltavan ratkaisumallin. Konstruktiivinen tutkimus on empiirinen tutkimus, joka suoritetaan lheisess yhteistyss kohdeyrityksen kanssa. Tapaustutkimuksessa osa kertyst materiaalista voi olla salaista ja sen julkaiseminen osana tutkielmaa ei ole suoraan mahdollista. Konstruktiivisen tutkimuksen eri osat on esitetty kuviossa 1.

Ongelman kytnnn relevanssi

KONSTRUKTIO Ongelman ratkaisu

Ratkaisun kytnnn toimivuus

Kytkent teoriaan

Ratkaisun teoreettinen uutuusarvo

Kuvio 1. Konstruktiivisen tutkimuksen osat (Kasanen et al. 1991, s. 306)

Tutkielman tuloksena toteutetun konstruktion testaaminen on oleellinen osa konstruktiivista tutkimusta. Nimenomaan testaaminen erottaa konstruktiivisen tutkimuksen toiminta-analyyttisesta tutkimuksesta. Puhtaasti konstruktiivinen tutkimus lhtee olettamuksesta, ett toimivuus tulee osoitettua tutkimuksen kuluessa (Lukka & Tuomela 1998, s 24). Tutkimuksessa kehitetyn uuden mallin kytnnn toimivuuden testaamiseen sovelletaan Kasasen 1986 kehittm kaksivaiheista markkinatesti (Kasanen 1986, s. 148): Heikko markkinatesti Haetaan vastaus kysymykseen: Onko joku tulosvastuullinen yritysjohtaja valmis kyttmn konstruktiota omassa ptksenteossaan? Vahva markkinatesti Haetaan vastaus kysymyksiin: Ovatko tulosvastuullisten yksikiden taloudelliset tulokset parantuneet konstruktion kyttnoton jlkeen? sek Ovatko taloudelliset tulokset parantuneet parempia niiss vertailukelpoisissa yrityksiss, jotka kyttvt konstruktiota? Mittariston tai mittareiden rakentaminen kaikissa toimintaympristiss on haastava ja pitk prosessi. Mittareiden toimivuus voidaan todistaa pitvsti vain jlkikteen tutkimalla niiden antamia tuloksia aikasarjoina ja vertaamalla niit taloudellisiin tuloksiin. Tmn tutkielman tavoitteissa ei ole suorittaa tmntyyppist vahvaa markkinatesti, koska se ei ole tutkimusprosessin aikana ajallisesti mahdollista. Toimivuus testataan heikolla markkinatestill, eli rakennetulle konstruktiolle haetaan tutkimuksen tilanneen organisaation hyvksynt. Tapaustutkimus (tai case-tutkimus) on tutkimuksen lajina suhteellisen nuori, mutta sen suosio on kasvanut, vaikka osa tutkijoista ei edelleenkn hyvksy sit tutkimusmenetelmn. Syin on mainittu yleistettvyyden ongelma, tutkijan subjektisuuden aiheuttamat vristymt sek tutkimusten laajuudet (Yin 2003, s. 10-11). Yin (2003, s. 97-101) nkee kuitenkin case-tutkimusten mahdollisuudet varsinkin teorioiden ja menetelmien testaamisessa sek kyvyss kytt laajoja aineistoja pttelyiden perustana. Lisksi hn nkee tutkijalhtiset ongelmat lhinn laiminlynneiksi tutkimuksen suunnittelussa (Yin 2003, s. 10-21). Konstruktiivisissa tutkimuksessa teoreettisen kehyksen rakentaminen on olennaisen trke, jotta ymmrrettisiin, mit ollaan tutkimassa. Yin (2003, s. 28) korostaa teorian merkityst, kun

ensisijainen tavoite on konstruktion kehittminen. Uuden teorian kehittminen vie paljon aikaa ja on erittin monimutkainen sek tyls prosessi. Usein jo olemassa oleva teoreettinen pohja riitt tarjoamaan rikkaan teoreettisen ympristn tapaustutkimuksen suunnittelulle (Yin 2003, s. 28-29).

1.5

Tutkielman rakenne ja eteneminen

Tutkielma jakautuu teoreettiseen ja empiiriseen osioon. Teoreettisen osan tavoitteena on tarkastella kokonaisvaltaisia suorituskykymittaristoja sek niiden perusolettamuksia silt osin, kun ne liittyvt toiminnan tehokkuuden analysointiin tai tukevat linkittymist case-yrityksen strategiseen johtamiseen. Teoriaosuudessa pyritn muodostamaan mys nkemys tuottavuuden ja tehokkuuden mittaamisesta sek antamaan kuva erilaisten tuotavuusmittareiden rakenteesta. Lisksi teoriassa syvennetn tietmyst erilaisista mittaristoista, mittareiden mrittmisest sek erityisesti tehokkuutta ja tuottavuutta kuvaavien mittareiden tekijist. Tutkielman empiirisess osassa suunnitellaan ja rakennetaan case-yrityksen Palvelutuotantotulosyksiklle uusi, tarpeita vastaava ja toiminnan tehokkuutta mittaava sek kehittv konstruktio. Tt mritelless tutkimuksessa selvitetn, mik on kohteena olevan tulosyksikn seurannan nykytila sek millaisia tarpeita ja tavoitteita tehokkuuden analysoinnille on asetettu. Nm tekijt vaikuttavat konstruktion rakenteeseen. Mittaristo ja mittarit kiinnitetn tulosyksikn olemassa olevaan ohjausjrjestelmn tukemaan osaltaan strategista johtamista. Rakennettava konstruktio kehitetn yrityksen ja Yritysasiakkaat-yksikn tavoitteista lhtien niin, ett se tukee strategiaa. Nin varmistutaan ohjauksen yhdenmukaisuus muiden ohjausjrjestelmien kanssa. Tutkielma on jaoteltu kahdeksaan plukuun. Johdannossa selvitetn tutkimuksen taustatekijit, mritelln tutkimusongelma sek tavoitteet. Teoreettinen viitekehys rakennetaan luvuissa 2-4. Teoriaosuudessa lhdetn liikkeelle suorituskyvyn eri osista sek kokonaisvaltaisista ohjausjrjestelmist. Luku kolme ksittelee tehokkuuden mittaamista teknisen toimenpiteen sek tuottavuusmittareiden rakennetta. Luvun lopussa on ksitelty lyhyesti mittariston mrittmisess huomioitavia tekijit ja mittareiden hyvksikytt organisaation ohjauksessa. Luvussa nelj nist komponenteista muodostetaan yhdistelev viitekehys empirialle, jossa pyritn ottamaan huomioon mahdollisimman yksityiskohtaisesti tehokkuuden ja tuottavuuden ominaispiirteet. Yhteenvedossa kuvataan mys mittariston rakentamista ja pyritn havainnollistamaan ne tekijt, jotka vaikuttavat mittariston kyttn ptksenteon yhteydess ja kehitettess organisaation tehokkuutta.

1 Johdanto
2 Teoria Suorituskyvyn mittaamisen kokonaisjrjestelmt 4 3 Tehokkuuden mittaamisen konsepti Tutkimuksess kytetty tehokkuuden mittaamisen kehys

Empiria

Kuvaus case-organisaation tehokkuuden mittaamisesta

Konstruktion rakentaminen tutkimuksen tarpeiden mukaan

7 Yhteenveto ja johtoptelmt
Kuvio 2. Tutkielman rakenne; konstruktion rakentuminen

Empiriaa ksitelln luvuissa viisi ja kuusi. Tutkimuskohteen esittely sek tehokkuuden seurannan nykytilan kuvaus tehdn luvussa viisi. Luku kuusi esittelee uuden konstruktion ja siin kuvataan sen toimivuus kytnnn ympristss. Luvussa kuusi on mys ksitelty mittaamiselle ja mittareille asetettuja tarpeita, jotka nousevat esille haastattelututkimuksessa kohdeorganisaatiossa. Konstruktio eli rakennettava mittaristo pyrkii vastamaan nihin tarpeisiin sen mukaan, kuinka hyvin ne osuvat annettuun tyn rajaukseen ja kuinka realistisia ne ovat. Viimeinen luku seitsemn koostuu yhteenvedosta ja johtoptksist.

10

2. 2.1

TEHOKKUUS JA TUOTTAVUUS SUORITUSKYVYN OSANA Suorituskyky

Mriteltess uusia mittareita, mittaristoja sek niden tavoitteita on organisaatioilla yleisesti tarve parantaa suoritusta suhteessa kilpailijoihin sek hakea toiminnan tehostamisella kannattavuuden parantumista. Nm tavoitteet liittyvt kykyyn maksimoida omistajille tuotettava hyty huomioiden omistajien laadulliset ja mrlliset preferenssit, ja ne voivat toteutua vain, jos toiminnassa pystytn tyydyttmn riittvsti mys muiden sidosryhmien tarpeet. Suorituskyky voidaan mritell yrityksen kyvyksi saada aikaan tuotoksia asetetuilla ulottuvuuksilla suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. (Laitinen 2003, s. 366) Suorituskyvyn mittaaminen ja johtaminen ovat merkittv osa strategista johdon laskentatoimea. Tll pyritn antamaan johdolle tyvlineit strategian toteuttamiseen ja seuraamiseen. Painopiste on viime vuosina siirtynyt erilaisten integroitujen kokonaisvaltaisten suorituskykyviitekehysten kehittmiseen, joilla ohjaamisessa yhdistetn taloudelliset sek ei-taloudelliset mittarit. Nit viitekehyksi on kytetty selventmn, kommunikoimaan ja hallitsemaan strategista johtamista. (Drury 2004, s. 991) Suorituskyvyn mittaaminen ilman fokusointia on joukko irrallisia mittareita, jotka antavat ehk tsmllisenkin kuvan asioiden yksityiskohdista mutta joiden avulla on vaikea hahmottaa kokonaisuutta. Mittaamisen ulottuvuuksia valittaessa on tutkittava organisaation tavoitteita ja fokusoitava tarkastelu niihin ulottuvuuksiin, jotka ovat tss tilanteessa trkeimmt strategisten tavoitteiden saavuttamisen kannalta (Laitinen 2003, s. 366-367). 2.1.1 Suorituskyvyn ulottuvuudet

Suorituskyky voidaan jaotella erilaisiin ulottuvuuksiin usealla eri tavalla. Tarkastelunkkulmalla ja tarkastelijan taustalla on ollut usein vaikutus mys jaotteluun. Erilaiset mittaristot ja viitekehykset pyrkivt mys pilkkomaan tarkastelua erilaisiin kokonaisuuksiin selventkseen kokonaiskuvaa ja hallitakseen analysointia paremmin. Mittareiden tulee ptksenteon nkkulmasta kattaa kaikki olennaiset ulottuvuudet, jotta ptksenteko olisi tehokasta (Laitinen 2003, s. 367). Tutkimusten mukaan yleisen trendin on ollut ei-taloudellisten ulottuvuuksia korostava nkkulma. Taloudellisia mittareita kytetn edelleen paljon, mutta niiden rinnalle on tuotu yh enemmn

11

mys tuotannon tehokkuutta ja laatua mittaavia mittareita. Mentess alemmille tasoille organisaatiossa kasvaa yleens ei-taloudellisten mittareiden osuus suhteessa taloudellisiin mittareihin. (Andersin et al. 1994) Lynch ja Cross ovat jakaneet kehittmssn suorituskykypyramidissa tarkastelun ulkoiseen tehollisuuteen ja sisiseen tehokkuuteen. Jaon lhtkohtana on, ett asiakkaat ja omistajat mrittvt, mit yrityksess on trket mitata. Lynchin ja Crossin mallissa kilpailu mritt lopulta, mill tasolla suorituskyvyn pit olla (Lynch ja Cross 1995). Mys Laitinen (1996) jakaa suorituskyvyn ulkoisiin ja sisisiin ulottuvuuksiin. Ulkoiset ulottuvuudet ksittvt kilpailukyvyn ja taloudellisen suorituskyvyn. Sisiset ulottuvuudet liittyvt perinteiseen kustannusrakenteeseen, tuotannontekijiden suorituskykyyn, toimintojen tehokkuuteen, tuotteiden ominaisuuksiin sek asiakas- ja tuotekannattavuuteen (Laitinen 1996, s. 66-67). 2.1.2 Suorituskyvyn ulottuvuuksien vliset yhteydet

Suorituskyvyn eri ulottuvuuksien merkitys vaihtelee eri organisaation tasoilla ja toimivien mittarien mrittmisess pitkin huomioida aina tapauskohtaisesti kyttjien tarpeet. Yrityksen strateginen tilanne ja organisaation luonne vaikuttavat olennaisesti siihen, mit kannattaa mitata ja miten analysointi kannattaa suorittaa. (ks. esim. Sink 1985, Laitinen 2003, Drury 2004) Eri suorituskyvyn osa-alueiden mittauksen tarpeellisuus ja trkeys riippuu organisaation luonteesta tai analysoitavan yksikn organisatorisesta tasosta. Kannattavuuden mittaaminen on selvsti jrkevmp suorittaa kokonaisuuksien tasolla kuin yksittisen henkiln tai koneen tasolla. Laadun mittaaminen voi olla trke yksittisten suoritusten tasolla, mutta kokonaisen organisaation tasolla se ei liene mielekst kuin ohjeellisesti, koska laatu on tyypillinen erimerkki ulottuvuudesta, jonka eri tekijt eivt ole yhteismitallisia. Mys markkinoinnissa painottuvat eri suorituskyvyn osa-alueet kuin esimerkiksi tuotantolinjalla (Sink, 1985, s. 46-48). Mittaamisen ulottuvuudet sek niiden tavoitteet voivat olla ristiriidassa keskenn. Valittaessa mitattavia kohteita on tarkastelu keskitettv niihin ulottuvuuksiin, jotka ovat trkeimmt kokonaisuuden hahmottamisen kannalta. Mittaamisen osa-alueiden trkeys riippuu kuitenkin tarkastelijan nkkulman ohella mys yrityksen strategisesta tilanteesta. Suorituskyvyn mittareiden tulee kattaa ptksenteon nkkulmasta kaikki olennaiset ulottuvuudet, jotta ptksenteko voisi olla tehokasta ja luotettavaa.

12

2.1.3

Suorituskyvyn ulkoisen ja sisisen osa-alueen erityispiirteet

Tarkasteltaessa suorituskyvyn eri ulottuvuuksien tekijit jakautuu mittaus yleens kahteen osaalueeseen; ulkoiseen ja sisiseen (ks. esim. Laitinen 2003, Lynch ja Cross 1995). Jako on karkea, ja ksiteltvst mallista riippuen rajaus osa-alueiden vlill voi hieman poiketa toisistaan. Lhtkohtana eri malleissa nytt yleisesti kuitenkin olevan kausaalinen vaikuttavuus. Toisin sanoen mittarit ja mittaaminen lhtee liikkeelle sisisen osa-alueen tekijist, jotka osaltaan toimivat mys ulkoisten ulottuvuuksien muutoksien selittvin tekijin. Yrityksen toimintaa on kuitenkin viisasta ohjata sisisi syytekijit kuvaavien mittareiden avulla, ei siis vain ulkoisilla seurausmittareilla. (Andersin et al. 1994, s. 10) Ulkoisiin tekijihin ja mittareihin vaikuttavat monet muut tekijt. Nit ovat mm. yrityksen eri sidosryhmien tarpeet (kuten asiakkaiden odotukset tai omistajien vaatimukset), jotka vaikuttavat ja joiden pitkin nky mys yrityksen strategiassa ja sit kautta eri strategisten ohjausjrjestelmien mittareiden valinnassa. Ulkoisessa suorituskyvyn analyysissa nkkulmana on lhtkohtaisesti yrityksen tarkastelu kokonaisuutena, mutta yritys voi mys itse tehd ulkoisen suorituskyvyn analyysi jostain sen osasta, kuten divisioonasta tai tulosyksikst. Ulkoisen suorituskyvyn tarkastelua tekee moni yrityksen ulkopuolinen taho perustuen pelkstn julkiseen informaatioon, mutta vain yrityksell itselln on mahdollisuus hakea ulkoisille suorituskyvyn tekijille selittvi syit sisisist tekijist. Tasapainoinen mittaristo auttaa ymmrtmn yrityksen menestyksen syit. Sen sisisten tekijiden pitisi kuvata tasapainoisesti koko yrityksen kilpailuasemaan ja menestykseen vaikuttavia tekijit, vaikka eri osa-alueiden tavoitteet pit voida olla jaettavissa mys tulosyksikihin asti. (Andersin et al. 1994, s. 11) Rakenteellisesti sisinen ja ulkoinen osa-alue ilmentyvt erimalleissa hieman eri tavalla. Fitzgerald et al. (1996) on jakanut Palveluyritysten suorituskykymittaristossaan ulottuvuudet Tuloksiin, joka mittaa, mit yritys on saanut toiminnallaan aikaan (eli ulkoisiin seurauksiin) sek Determinantteihin, jotka ovat kytnnss ne sisiset tekijt, joita kehittmll yritys itse pyrkii vaikuttamaan Tuloksiin. Lynchin ja Crossin (1995) Suorituskykypyramidissa jako on mys yksi keskeinen tekij, vaikka mallissa se ei ilmenekn aivan yht selkesti. Pyramidi-mallissa (tarkastellaan myhemmin tarkemmin) on suorituskyvyn seuraaminen jaettu erillisiin hierarkiatasoihin, joissa jokaisella on omat mittarinsa sek ulkoiselle ett sisiselle tehokkuudelle. Ulottuvuudet on mallissa jaettu eri tasoille, joilla ne painottuvat ulkoiselle tai sisiselle puolelle.

13

Tason sisll jako ei kuitenkaan oli aivan yksiselitteinen, ja jonkin ulottuvuuden mittarit voivat kuulua molempiin osa-alueisiin (Lynch ja Cross 1995).

Kuvio 3. Suorituskyvyn analysoinnin nelikentt (Tenhunen ja Okko 2001, s. 5)

Kuviossa 3 on Tenhusen ja Okon (2001) kuvaamia sisisen ja ulkoisen suorituskyvyn analysoinnin tekijit. Nelikentss tarkasteltavina ulottuvuuksina ovat analyysin kohde sek sen suorittaja. Yrityksen tehokkuuden ja tuottavuuden selvittminen tapahtuu operatiivisella tasolla ja sen suorittaja on lhes poikkeuksetta yrityksen sislt. Tm mys siit syyst, ett tiedot tt analyysia varten ovat tarkoin varjeltuja, eik niit raportoida yleens yrityksen ulkopuolelle. Joissain tapauksissa on perusteltua ottaa tt varten ulkopuolinen, objektiivinen suorittaja, kuten konsultti. Karkeasti voidaan siis sanoa, ett mikli analyysi perustuu julkisiin tietoihin, jotka tulisivat olla saatavilla jokaisesta yrityksest, voidaan puhua ulkoisen suorituskyvyn analysoinnista. Sisisen suorituskyvyn mittaus perustuu tmn jaottelun mukaan yrityksen sisisiin tietoihin, joita ulkopuoliset eivt voi hankkia. (Tenhunen ja Okko 2001, s. 5)

14

2.1.4

Suorituskyvyn mittaamisen fokusointi

Yritysjohtoa kytnnss tukeva mittausjrjestelm edellytt tsmllisi mittareita ja hyvin mietittyj mittauksen kohteita. Strategisen ptksenteon tukeminen edellytt usein mittaristojen luomisen osalta kuitenkin viel tsmennyksi ja tarkennuksia valittujen ulottuvuuksien sisltn. Laitinen (2003) mrittelee tmn tarkennustyn mittaamisen fokusoinniksi, jonka lhtkohtana on mittauksen kohteen ksitteellinen mrittely. Mrittelyss suorituskyvyn mittaaminen on samaistettu ksitteellisesti suorituksen mittaamiseen, vaikka nm tulisikin erottaa toisistaan. Suorituskyvyn mittaaminen liittyy parhaaseen mahdolliseen suoritukseen ja suorituksen mittaus toteutuneeseen suoritukseen. Suorituksen mittaus suuntautuu menneisyyteen ja suorituskyvyn mittaus yleens tulevaisuuteen. (Laitinen 2003, s. 366) Ksitteellisiss mrittelyiss on virheiden mahdollisuus, mik vaikuttaa suoraan ohjaukseen sek mittaristojen toimivuuteen. Koska mittarit ovat yrityksen kommunikoinnin apuvline, on trke, ett sisinen ksitteist on yksiselitteinen. Mittaristojen luominen sek varsinkin mittareiden valinta hydynt henkilstn osallistumista, joten ihmisten on puhuttava samaa kielt (Andersin et al. 1994, s. 85). Suorituskyvyn mittaus ilman fokusointia on joukko irrallisia mittareita, jotka antavat ehk tsmllisen kuvan yksityiskohdista mutta joiden avulla on vaikea hahmottaa kokonaisuutta. Kokonaisuuden hahmottaminen on siis edellytys toimivalle suorituskyky mittaavalle mittaristolle tai jrjestelmlle, ja kytnnss thn pstn vain, jos mittaristojen rakentamisvaiheessa kiinnitetn riittvsti huomiota mittaamisen fokusointiin. (Laitinen 2003, s. 366-367)

2.2

Suorituskyvyn mittaamisen integroidut kokonaisjrjestelmt

Integroiduilla kokonaisjrjestelmill tarkoitetaan sellaisia mittaristoja, jotka pyrkivt ottamaan huomioon kaikki olennaiset ulottuvuudet niin, ett kokonaisuus on looginen eik se sisll pllekkisyyksi. Sen lisksi edellytyksen on, ett mittaristo on kyttkelpoinen yritysjohdon ptksenteossa (Laitinen 2003, s. 367). Suorituskyvyn analysointia varten on viime vuosien aikana kehitetty strategisen johtamisen vlineiksi runsaasti valmiita mittaristoja, joita on yrityksiss otettu kyttn vaihdellen. Kansainvlisesti merkittvin nist on tasapainotettu tuloskortti (Balanced Scorecard), jonka Kaplan ja Norton esittelivt 1990-luvun alkupuolella (Kaplan ja Norton, 1992). Suhteellisen runsaasti huomiota on mys kernnyt Lynchin ja Crossin suorituskykypyramidi, joka

15

ilmestyi tuloskortin kanssa samoihin aikoihin (Lynch ja Cross, 1995). Suomessa tuloskortti on kernnyt huomattavasti enemmn kyttji, varsinkin 2000-luvun puolella. Mittaristoja on kehitetty eteenpin mys Suomessa. Laitinen esitteli 1996 kehittmns dynaamisen suorituskyvyn mittausjrjestelmn. Edell mainittujen lisksi yleisesti kytettyj ja tunnettuja jrjestelmi ovat mm. Fidzgeraldin, Johnstonin, Brignallin, Silvestron ja Vossin kehittm suorituskyvyn analysointijrjestelm (ks. Fitzgerald et al., 1996), joka keskittyy erityisesti palveluyritysten suorituskyvyn mittaamiseen sek Sinkin erittelem, erilaisia mittareista yhdistelev suorituskykymatriisi. Kokonaisjrjestelmien lisksi kirjallisuudessa esiintyy lukuisia erityyppisi mittarointia ja mittaamista tukevia apuvlineit, joista esimerkkin voidaan mainita Neelyn kehittelem suorituskyvyn mittataulukko vuodelta 1998, joka kohdentaa huomiota tarkemmin analysoitavaan asiaan sek sen kehittmisen vastuuseen (Neely 1998). Kokonaisjrjestelmien etuna on todettu olevan laaja-alainen nkkulma, jolloin asioita tarkastellaan huomioiden kaikki suorituskyvyn olennaiset nkkulmat. Erilliset tunnusluvut ja mittarit on yleens kehitetty yksittist tarkoitusta varten ja ne korostavat yleens jotain tietty nkkulmaa. Laajemman kuvan saamiseksi yksittinen mittari on riittmtn. Suorituskyvyn kokonaisvaltainen johtaminen tarjoaa trken integroidun kehyksen sek teoreettisesta ett kytnnllisest nkkulmasta. Johdon laskentatoimen ja mittausjrjestelmien analysoiminen suorituskyvyn mittaamisen nkkulmasta voi olla erittin kannattavaa. (Otley 1999, s. 380-381) Seuraavaksi kydn lpi keskeiset kokonaisvaltaiset mittaristot sek muutamia muita suorituskyvyn analysointiin kehitettyj menetelmi. Nkkulma tarkasteluun pidetn tiukasti sisisen suorituskyvyn tekijiss, jotka tukevat tehokkuuden ja tuottavuuden tarkastelua. Tarkastelussa ei pyrit antamaan mittaristoista kattavaa kuvausta tai analysoimaan niit tarkemmin, vaan ksittely on rajattu tukemaan tutkimusongelmaa. Tarkasteltavat mittaristot pyrkivt kaikki antamaan selken kokonaiskuvan kaikista suorituskyvyn ulottuvuuksista. Tmn tutkielman toimeksiannon fokus on kuitenkin huomattavasti kapeampi, ja eri mittaristoista pyritnkin nostamaan ne ominaisuudet, joita sovelletaan empiirisess osuudessa ja jotka tarjoavat tukea parhaan mahdollisen tavan lytmiseksi vastaamaan case-organisaation tarpeisiin. Seuraavassa alaluvussa (2.3) kootaan nm eri mittaristojen lhestymistavat tarkasteltavien ulottuvuuksien nkkulmasta yhdeksi empiriaa tukevaksi kehykseksi.

16

2.2.1

Balanced Scorecard

Tuloskortti tai Balanced Scorecard on Robert S. Kaplanin ja David Nortonin vuonna 1992 lanseeraama menestystekijmittaristo, joka on muovautunut yritysten ja tutkijoiden ksiss viimeisen 15 vuoden aikana laajasti kytetyksi, strategiseksi johtamisvlineeksi. Kaplan ja Norton lhtivt aluksi muutaman kehityshankkeen innoittamana kehittmn mittaristoa, joka kuvaisi pitemmll aikavlill tulokseen vaikuttavien aineettomien tekijiden kehittymist (ks. Kaplan ja Norton (1992, 1993; Malmi 2002). Tuloskortti on kehittynyt vuosien aikana melkoisesti, moniulotteisesta mittaristosta strategiseksi johtamisjrjestelmksi, jonka perimminen tarkoitus on pyrki viemn strategia osaksi jokapivist toimintaa organisaation suorittaviin osiin. Tuloskortin kyttmahdollisuuksista ja sen toimintamallista ollaan kuitenkin monta eri mielt. Tmn takia on ensiarvoisen trke, ett yrityksess pohditaan tarkkaan, mit soveltamisella halutaan saavuttaa. (Malmi 2002, s. 19). Kaplanin ja Nortonin (1992) alkuperisess tuloskortissa on mittarit jaettu neljn ryhmn: Taloudellinen nkkulma Asiakasnkkulma Prosessinkkulma Oppimisen ja kasvun nkkulma

Kytnnss nkkulmat ovat hieman elneet, ja organisaatiot ovat pyrkineet omissa tuloskorteissaan ottamaan kyttn sellaiset nkkulmat, jotka kuvaavat parhaiten heidn omaa toimintaansa. Taloudellista nkkulmaa kutsutaan toisinaan mys omistajankkulmaksi, jolla pyritn kuvaamaan yrityksen omistajan arvon kehittymist. Nill mittareilla mritetn ne strategiset tavoitteet, joihin muilla mittareilla pyritn. Asiakasmittareilla pyritn kuvaamaan yrityksen onnistumista markkinoilla ja asiakasrajapinnassa sek asiakkaalle annettuja tuote- ja palvelulupauksia. Nkkulma niss pitisi olla ennemmin asiakkaan kuin yrityksen. Prosessinkkulmassa tarkastellaan niit keskeisi prosesseja tai niiden osia, joilla on vaikutusta talous- ja asiakastavoitteiden toteutumisen kannalta. Kaikkia prosesseja ei thn ole tarkoitettu otettavaksi mukaan, vaan kulloinenkin strategia ohjaa mittareiden valintaa. Oppimis- ja kasvunkkulman tulisi seurata organisaation osaamisen kehittymist niin, ett johto voi vakuuttua, ett organisaation kompetenssilla pystytn tulevaisuudessa luomaan lis arvoa omistajille. Usein tss osiossa ovat mys henkilstn yleisesti liittyvt mittarit. (Malmi 2002, s.24-29)

17

Tuloskortin

mrittmisess

on

kahdenlaista

lhestymistapaa.

Toinen

noudattaa

suoraa

kausaliteettia, eli strategisille tavoitteille haetaan mittareita syy-seurausketjua mallintaen. Toinen lhestymistapa lhtee nkkulmien ja niiden kriittisten menestystekijiden mrittmisest, josta edetn niden mittareiden valintaan. Kytnnss molemmat lhestymistavat edellyttvt kuitenkin kirkasta nkemyst keskeisist tavoitteista ja niiden pohjalta laadittua toimintasuunnitelmaa. Konkretisoitu ja priorisoitu strategia mahdollistaa rajallisten resurssien kohdentamisen siten, ett ne ovat tulevina kausina optimaalisessa kytss. (Malmi 2002, s. 41-64) Mys palveluyksikiden tulisi suunnata tukemaan yrityksen strategian toteutumista. Tm voidaan toteuttaa tutkimalla, mik on palveluyksikn tuottama lisarvo yrityksen varsinaiselle liiketoiminnalle ja ket sisisesti palveluyksikk palvelee. Palveluyksikiden taloudelliset tavoitteet ovat yleens alisteisia asiakastavoitteille. Toisinaan voi kustannustehokkuuden hakeminen olla kuitenkin ensisijainen tavoite, ja laadun ja asiakaspalvelun mittarit toimivat tasapainottavina mittareina, jotta kustannusleikkaukset eivt heikentisi palvelutasoa kohtuuttomasti. Niden lhtkohtien perusteella mritelln palveluyksiklle prosessi- ja osaamislhtiset mittarit (Malmi 2002, s. 74). Joskus mys prosesseille on mritetty omia tuloskortteja, jos prosessijohtamista on haluttu korostaa. Yleens on kuitenkin pitydytty ajatuksessa, ett prosessi on osa isompaa kokonaisuutta, jolla ei ole omaa strategiaa. Tuloskorttiin kuitenkin voidaan ja pitkin nostaa keskeisten prosessien toimivuuteen ja niiden kehittymiseen liittyvi mittareita. Prosessille ei vlttmtt kuitenkaan tehd omia talous- ja asiakasmittareita (Malmi 2002, s. 75). 2.2.2 Suorituskykypyramidi

Suorituskykypyramidin ovat kehittneet Lynch ja Cross, ja se esiteltiin heidn vuonna 1991 ilmestyneess kirjassaan. Kirjoittajat tydensivt malliaan ja toivat siihen uusia ulottuvuuksia vuonna 1995 ilmestyneess kirjan toisessa painoksessa. Lynchin ja Crossin jrjestelmn keskeinen tavoite on yhdist strategia ja toiminto niin, ett ne tukevat suoraan toisiaan. Suorituskykypyramidin mittarit mritetn aina tapauskohtaisesti niin, ett ne istuvat liiketoimintaprosessien toimintoketjuihin ja tukevat ylemmn tason tavoitteita. Suorituskykypyramidin toimintaperiaate on kuvattu kuviossa 4. Lynchin ja Crossin mielest pyramidi palvelee tavoitteiden kommunikoinnissa organisaatiossa alemmille tasoille sek mittareiden kerryttmisess alhaalta ylspin. Strategiasta johdettu visio toimii lhtkohtana ja siit johdetaan kunkin liiketoimintayksikn tavoitteet. Nill tavoitteilla on kaksi ulottuvuutta:

18

markkinat ja talous. Yksikktason tavoitteita ei suorituskykypyramidissa allokoida eteenpin funktionaalisesti alemmille organisaation tasoille, vaan nille tasoille haetaan operatiiviset tavoitteet prosesseista. Prosessitason tekijit pyramidissa ovat asiakastyytyvisyys, joustavuus ja tuottavuus. Prosessitason tavoitteet voidaan saavuttaa, jos niist johdettujen ryhmn tai toimintojen tavoitteet saavutetaan. (Lynch ja Cross 1995, s. 66) Mallin avulla tapahtuvan suorituskyvyn seurannan pit olla riittvn joustava, jotta Lynchin ja Crossin malli pystyy seuraamaan liiketoimintaprosessin muuttuvaa dynamiikkaa. Ydintoimintojen trkeysjrjestys ja se, kuinka niiden tehokkuuteen voidaan vaikuttaa, tytyy olla koko ajan yritysjohdon tiedossa. Laitisen mielest mallilla on mys omat heikot kohtansa. Hnen mielestn mittareiden suhteita samoilla hierarkian tasoilla on vaikea tunnistaa. Samoin on vaikea sanoa, ovatko nm ulottuvuudet riittvt vai eivt. (Laitinen 2003, s. 386-388)

Palvelutuotannon tehokkuuteen ja tuottavuuteen liittyvt ulottuvuudet Yrityksen visio

TAVOITTEET

MITTARIT

Markkinat

Talous

Yksikk

Asiakastyytyvisyys

Joustavuus

Tuottavuus

Prosessi

Laatu

Toimituskyky

Nopeus

Hukka

Toiminto

Suorituskyvyn johtamisjrjestelm
Ulkoinen tehokkuus Sisinen tehokkuus

Yksil

Kuvio 4. Suorituskykypyramidi (Lynch ja Cross 1995, s. 65)

Lynchin ja Crossin pyramidi mallissa on kaksi keskeist ulottuvuuskokonaisuutta: 1. Ulkoinen tehokkuus Miten asiakkaan tarpeet tyydytetn? Miten toimia tehokkaasti? 2. Sisinen tehokkuus

19

2.2.3

Palveluyritysten suorituskykymittaristo

Fidzgerald, Johnston, Brignall, Silvestro ja Voss julkaisivat vuonna 1991 kirjan, jossa oli keskitytty pasiassa tarkastelemaan palveluliiketoimintaa harjoittavien yritysten suorituskyky ja sen kehittmist. Kirjassa esitelln erillinen mittausjrjestelm, joka ottaa huomioon palvelujen tuottamisen erityispiirteet ja tarjoaa tykalun erityisesti palvelujen suorituskyvyn mittaamiseen sek mys tehokkuuden kehittmiseen (ks. Fitzgerald et al. 1991, Moon & Fitzgerald 1996). Palveluyritysten suorituskykymittaristo perustuu kuuteen ulottuvuuteen, jotka jakautuvat kahteen pluokkaan, tuloksiin ja determinantteihin. Tuloksiin kuuluvia ulottuvuuksia ovat kilpailukyky sek taloudellinen suorituskyky. Nihin kuuluvilla mittareilla tarkastellaan kohdeorganisaation suoriutumista ja taloudellista menestymist. Tulosmittarit ovat yleisesti hyvin samanlaisia erilaisten yritysten vlill ja palvelualan yrityksetkn eivt tee thn poikkeusta. Sen sijaan tuloksiin vaikuttavat mittarit kuvaavat yrityksen tuotantoprosessia ja poikkeavat yritysten vlill usein merkittvsti. Palveluyritysten suorituskykymittaristossa nm determinantit on jaettu neljn ulottuvuuteen yhteydess palveluiden tuotantoon ja niden kautta voidaan vaikuttaa palveluyrityksen tuloksiin. (Fitzgerald et al. 1991, s. 7-13) Fitzgerald et al. -mittaristossa on mys pyritty kokonaisvaltaisuuteen ja tasapainoon hakemalla toisiaan tasapainottavia mittareita eri ulottuvuuksista. Kokonaissuorituskyvyn tarkastelu voi johtaa tarpeeseen tehd valintoja sek mittareiden vlisi trade-offeja, joten mittaristo ei aina tarjoa yksiselitteisi suuntaviivoja (Fitzgerald et al. 1991, s. 15). Keskittess tarkastelu vain organisaation tehokkuuden parantamiseen malli tarjoaa kuitenkin paljon selkempi tykaluja johdolle. Palvelutuotannon tehokkuuteen ja tuottavuuteen keskittyvt mallin ulottuvuuksista pasiassa voimavarojen hydyntmiseen sek jonkin verran toiminnan joustavuuteen. Rajaamalla tarkastelu tehokkuuden kehittmiseen niden ulottuvuuksien kautta joudutaan usein tekemn linjaukset ulottuvuuksien vlisten trade-offien osalta. Mittarit voidaan kuitenkin sen jlkeen ilman kompromisseja mritt ohjaamaan kohti yhteist pmr (Fitzgerald et al. 1991, s. 69). Tehokkuuden parantamiseksi voidaan mys joutua hallitusti muuttamaan muiden ulottuvuuksien tekijit, kuten esimerkiksi palveluiden laatua tai toimituskyky. Nm ovat kuitenkin aina johdon strategisia linjauksia, joiden asettamissa rajoissa organisaation on pystyttv maksimoimaan palvelutuotantonsa tehokkuus. Tmn takia on tehokkuuden parantaminen pystyttv integroimaan muihin strategisiin ohjausjrjestelmiin, jotka tarkastelevat suorituskyky kokonaisvaltaisesti.

20

SUORITUSKYVYN ULOTTUVUUDET T U L O K S E T Kilpailukyky

MITTAREITA Suhteellinen markkinaosuus ja -asema Myynninkasvu Asiakasperusteiset mittarit Kannattavuus Maksuvalmius Pomarakenne Market ratio Luotettavuus Vastaanottavaisuus Estetiikka / vaikutelma Puhtaus / siisteys Kodikkuus Ystvllisyys Kommunikaatio Kohteliaisuus Ptevyys Tavoitettavuus Saatavuus Turvallisuus

Taloudellinen suorituskyky

Palvelun laatu

D E T E R M I N A N T I T

Palvelutuotanon tehokkuuteen ja tuottavuuteen liittyvt ulottuvuudet

Joustavuus

Mrllinen joustavuus Toimitusten nopeuden joustavuus Rtlintien joustavuus Tuottavuus Tehokkuus Innovaatioprosessin suorituskyky Erillisten innovaatioiden suorituskyky

Voimavarojen hydyntminen

Innovointi

Kuvio 5. Kokonaisvaltainen suorituskyvyn mittausjrjestelm palveluyrityksille (Fitzgerald et al. 1991, s. 8)

Voimavarojen hydyntmisell tarkoitetaan niit suorituskyvyn tekijit, joiden kautta arvioidaan, kuinka hyvin palvelut on saatu aikaan kytss olleilla resursseilla. Jos palveluyritys voi tuottaa vastaavat palvelut kytten vhemmn pomaa ja henkilst kuin kilpailijansa, johtaa se kannattavuuden parantumiseen tai alempien hintojen kautta markkinaosuuden kasvuun. Vastaavasti yrityksiss, jossa palvelut ovat ydin-liiketoimintaa tukevia, pit ne pysty tuottamaan kytten mahdollisimman vhn resursseja, jotta palvelutuotannosta ei muodostuisi uhkaa koko yrityksen kannattavuudelle. Tllaisissa tapauksissa loppuasiakas on usein haluton maksamaan erikseen nist palveluista ja niiden kustannukset on katettava yrityksen muiden tuotteiden tuloista (Fitzgerald et al. 1991, s. 77). Palveluyritysten tehokkuuden tarkastelu on perinteist tuotantotoimintaa monimutkaisempaa, koska palvelut ovat usein hyvin monimuotoisia ja poikkeavat toisistaan, sek kuluttaminen ja tuotanto tapahtuu samanaikaisesti. Yrityksen voimavarojen hydyntmist tarkastellaan Fitzgerald et al. 21

jrjestelmss

prosessimallin

kautta.

Palvelutuotannon

prosessien

tehokkuutta

mitataan

tuottavuudella eli vertaamalla prosessien output/input suhdetta. Palvelutuotantoprosesseille on yhteist vaikeus mitata prosessien tuotoksia (output) sek mritt ja kohdistaa tuotannontekijt (input) nille oikein (Fitzgerald et al. 1991, s. 78-79). Ohjaavat prosessimittarit pit kuitenkin mritt ja rtlid oikein jokaiselle palvelutuotantoprosessille erikseen. Palveluyksikk voi tuottaa samanaikaisesti runsaasti palveluita, joista jokaisen kesto on erilainen ja jokaisen tuottamiseen on tarvittu erilainen kombinaatio osaamista ja resursseja. Niden mittaaminen edellytt paneutumista tuotantoprosessiin tarkemmin. 2.2.4 Suorituskykymatriisi

Scott D. Sink kirjoitti 1985 ilmestyneess kirjassaan tuottavuuden analysoinnista ja kehittmisest. Kirjassa esiteltiin tuottavuuden analysointiin useita erilaisia malleja, joiden lhtkohtana on mys prosessilhtinen output/input tarkastelu. Sink painottaa analysointimalleissaan voimakkaasti analysointikohteen lisksi tuottavuuden mittaamisen trkeytt sek sen tinkimttmyytt (Sink 1985, s. 3-4). Yksi kirjassa esitetyist menetelmist on suorituskykymatriisi, joka pyrkii yhdistelemn erilaisia suorituskykymittareita. Matriisissa johto voi mritt haluamansa suorituskykymittarit sek ptt niden prioriteetista, joka toimii merkittvn ohjaavana tekijn. Mittarit rtlidn strategian mukaan tilanteeseen sopivaksi ja sit kytetn organisaation sisisen ohjausjrjestelmn. Matriisin tuloksia ei ole mahdollista vertailla yritysten vlill, vaan vertailua voidaan tehd ainoastaan sisisesti. Matriisiin mittarit valitaan prosessin kriittisist osa-alueista ja niit on kirjan suosituksen mukaan kolmesta seitsemn. Mittareiden tavoitearvot skaalataan pistearvojen vaihteluvlille 0 10 ja kullekin tuottavuustekijlle annetaan painoarvo, joka kuvaa sen merkityst kokonaisuuden suhteen. Painoarvo on tasapainottava tekij, jonka tarkoitus on varmistaa, ett kehityksen suunta pysyy valitulla polulla. Mittareiden tulosten perusteella lasketaan painotettu indeksi, jota pyritn parantamaan jatkuvasti vertaamalla sit aiempaan kehitykseen ja tavoitearvoihin (Sink 1985, s. 189-209). 2.2.5 Dynaamisen suorituskyvyn mittausjrjestelm

Erkki K. Laitinen on kritisoinut integroitujen jrjestelmien linkittymist yritystoiminnan toimintoihin (Laitinen 1996, s. 22-23). Hnen mukaansa usein yksittiset mittarit kyll tyttvt

22

niille asetetut kriteerit, mutta kokonaisuus ei useinkaan ole toimiva. Keskeinen vaikeus mittausjrjestelmiss nytt olevan perusdimensioiden valinta ja niiden vlisten riippuvuuksien kuvaaminen. Valinnat jvt useimmiten keinotekoisiksi, jolloin mittaristoa on vaikea mielt ja hydynt kytnnss suorituskyvyn kehittmiseen. Ongelma on siis usein mittausmallissa, jonka pitisi tukea johtoa riippuvuuksien tunnistamisessa ja hyvksikytss. (Laitinen 2003, s. 400-401).

MITTARIT: Kannattavuuden tunnusluvut, Maksuvalmiuden tunnusluvut, Vakavaraisuuden tunnusluvut

MITTARIT: Kasvuprosentti, Markkinaosuus

TALOUDELLINEN SUORITUSKYKY

KILPAILUKYKY

KUSTANNUKSET

TUOTANNONTEKIJT

TOIMINNOT

SUORITTEET

TUOTOT

KOHDE: Miten hyvin kustannukset allokoidaan tuotannontekijille?

KOHDE: Miten tuotannon tekijist pidetn huolta?

KOHDE: Miten hyvin avaintoiminnot suoritetaan tuotannontekijiden avulla? MITTARIT: Lpimenoaika, Kustannustehokkuus, Prosessien laatu

KOHDE: Miten hyvi suoritteita tuotetaan nyt ja tulevaisuudessa?

KOHDE: Miten hyvin asiakkaat maksavat suoritteista?

MITTARIT: Perinteinen kustannusrakenne tuotannontekijittin

MITTARIT: Henkilstn motivaatio, laitteistojen yllpito, Kapasiteetin kyttaste

MITTARIT: Asiakastyytyvisyys, (Laatu), Joustavuus, Innovatiivisuus

MITTARIT: Suoritteiden kannattavuus asiakkaittain

Palvelutuotannon tehokkuuteen ja tuottavuuteen liittyvt ulottuvuudet

Kuvio 6. Dynaaminen suorituskykyjrjestelm (Laitinen 1996, s. 27)

Liiketoiminnan parempaa hallitsemista varten Laitinen on kehittnyt oman dynaamisen suorituskyvyn mittausjrjestelmn, jonka perustana on ollut yrityksen resurssien kytn logiikka ja joka pyrkii huomioimaan paremmin ulottuvuuksien vlist kausaliteettia (Laitinen 1996, s. 24). Jrjestelm koostuu kahdesta ulkoisesta ulottuvuudesta ja viidest sisisest ulottuvuudesta, jotka 23

SISISEN SUORITUSKYVYN ULOTTUVUUDET

ULKOISEN SUORITUSKYVYN ULOTTUVUUDET

KOHDE: Miten hyv on taloudellinen suorituskyky?

KOHDE: Miten hyv on kilpailukyky?

jrjestyksess mrittvt toinen toisensa. Periaatteena mallissa on resurssien kulun seuranta yrityksen sisll ja niiden muuntuminen yritysprosessissa tuotoiksi. Kuviossa 6 kuvatussa mallissa toiminta ja mritykset lhtevt liikkeelle sisisist ulottuvuuksista, jotka lopulta kuvaavat organisaation ulkoista suorituskyky. (Laitinen 2003, s. 402-403; Laitinen 1996, s. 24-25) Mallin resurssien kiertokulku alkaa kustannuksista, jolloin pyritn mittaamaan, kuinka tehokkaasti voimavarat kohdentuvat kustannuksina eri tuotannon tekijiden kesken. Kustannukset on tss mritetty tuotannontekijiden rahassa mitatuksi kytksi. Tmn jlkeen mallissa tarkastellaan tuotannon tekijiden tehokasta kytt ja kuinka hyvin nill pystytn suorittamaan yrityksen avaintoiminnot. Prosessissa aikaansaatuja suoritteita mitataan tuotteisiin liittyvill mittareilla (usein volyymimittareilla) ja tarkastellaan, miten nist saadut tuotot kohdentuvat eri suoritteille ja asiakkaille. (Laitinen 1996, s. 28-44) Sisisen suorituskyvyn tekijist on suoritteiden ja asiakkaiden kannattavuuden kautta johdettavissa ulkoisen suorituskyvyn ulottuvuuden ja niin tarvittavat mittarit. Ulkoisesti tarkastellaan yrityst kokonaisuutena, eli kuinka hyv on yrityksen kilpailukyky ja taloudellinen asema (Laitinen 1996, s. 45-48). Laitinen itse korostaa, ett prosessi on pyritty muodostamaan sen perusajatuksen mukaisesti, ett vaiheet seuraavat toisiaan kausaalisesti. Malli voidaan kytnnss rakentaa ensin karkeampana versiona ja tarkentaa sit kokemusten myt. Laitinen nostaa esille oikein rakennetun jrjestelmn diagnostisuuden, jossa syyt tietyn ulottuvuuden suorituskyvylle voidaan etsi prosessin edellisest vaiheesta. (Laitinen 2003, s. 404) 2.2.6 Muita suorituskyvyn mittaamiseen liittyvi malleja ja apuvlineit

Mittareiden ja kokonaisvaltaisten mittaristojen suunnittelussa strategia, mittaustekniset ratkaisut ja integrointi ovat usein korostettuja huomion kohteita ja nit tukevia malleja on kehitetty runsaasti (ks. esim. Kaplan ja Norton 1992, Laitinen 2003, Neely 1998). Vhintn yht trken tekijn on nostettu esiin relevantin informaation merkitys ptksenteon yhteydess ja miten mittaristoilla seurattuihin tekijihin reagoidaan. Vaikka prosessin omistajan roolia onkin korostettu, erilaisia reagointiin vastuuttavia malleja ei ole kovinkaan paljoa. Tm osa prosessia on pasiassa jtetty normaalin johtamistyn vastuulle, mutta tmn tueksi lytyy joitakin apuvlineit. Neely (1998) tarjoaa vastuutuksen avuksi erillist tietotaulua, jossa jokaisen erillisen suorituskyky kuvaavan mittarin osalta mritetn mittarin tarkoitus sek nimetn vastuutaho, joka reagoi

24

kyseisen mittarin tulokseen. Suorituskyvyn mittarin tietotaulu on alkujaan rakennettu tukemaan mittarin suunnittelijoita, jotta he osaisivat kysy oikeat kysymykset mrittmisen yhteydess (Neely 1998, s. 32).
Mittari Mittauksen tarkoitus Mittauksen kohde Laskentakaava Tiedon pivittymisvli Kuka mittaa? Tietolhde Kuka reagoi tulokseen? Reagointitapa Muut huomiot

Kuvio 7. Suorituskyvyn mittarin tietotaulu (Neely 1998, s. 36)

Taulun alkuosa ksittelee normaaleja mittarin perustietoja, jotka auttavat hahmottamaan mittarin toteutuksen. Todellinen hyty mittaristojen ksittelylle sek tehokkuuden kehittmiselle tulee esille loppuosassa. Taulu edellytt mittareittain osoittamaan reagointivastuun sek mrittmn erikseen, miten se tapahtuu. Tarkasti mritettyn taulu paljastaa heti, jos vastuu kohdistuu vrin. Mikli toimivaa reagointitapaa ei tunnu lytyvn, on vastuuseen todennkisesti nimetty vr henkil, tai kohdetta mitataan vrin valitulla mittarilla. Molemmissa tapauksessa nennisesti toimiva suorituskyvyn mittaaminen on prosessina vajavainen ja reagointi j puuttumaan. Toisinaan vastuutettu henkil pyrkii reagoimaan omaamatta vaikutusmahdollisuuksia kohteeseen, mik voi johtaa vriin ptksiin ja toimenpiteisiin. Mittareiden tarkoitusta ei useinkaan ole mietitty loppuun saakka. Yleisesti mittarit ovat ohjaavia, mutta mittareiden ollessa suorituskyky valvovia, pit alusta asti olla sovittuna, miten vastuut on jaettu. Neely (1998, s. 36) on tarkentanut tt kysymll: Kuka (nimelt) on tosiasiassa vastuullinen varmistamaan, ett suorituskyky tm ulottuvuuden osalta kehittyy? Mit toimenpiteit lhdetn suorittamaan, jotta tmn ulottuvuuden suorituskyky paranisi?

25

3. 3.1

TEHOKKUUDEN MITTAAMINEN JA ANALYSOINTI Mittauksen asema ohjauksessa ja johtamisessa

Suoritusten mittaus on luonnollinen ja erottamaton osa toiminnan ohjaamista ja johtamista. Valitettavan usein ohjaaminen ymmrretn kuitenkin vain johtajien tehtvksi ja mittaaminen taloushallinnon tehtvksi (Andersin et al. 1994, s. 7). Tehokkuuden ja suorituskyvyn mittaamisen keskeinen tarkoitus on tuottaa hydyllist informaatiota niin, ett sen tuottamiseen kytetty panos on jrkevll tasolla. Mittaustavat eivt voi olla liian monimutkaisia, jotta ne palvelisivat kytnnn tarpeita. Teoreettista lhestymistapaa mittaamiseen tulee tarkastella aina hieman kriittisesti, koska menetelmt eivt aina ole sopivia johtamisen tarpeisiin. Tuotetun informaation pit kuitenkin tytt validiteetin, reliabiliteetin sek olennaisuuden kriteerit (Hannula 2002, s. 64). Nill reunaehdoilla organisaation tehokkuuden mittaaminen ja analysointi on rtlity kompromissi organisaation toiminnan luonteesta, ohjaustarpeista sek kytss olevasta operatiivisesta tiedosta. Nykyaikainen suoritusten mittaus korostaa mittauksen vaikutusta ihmisen kyttytymiseen, jolloin tuloksien lisksi on trket mitata toimintatapaa ja vaikuttaa siihen. Perinteiset ohjausjrjestelmt ovat osoittautuneet usein sopimattomiksi nykyaikaiseen, muuttuvaan ympristn. Aikanaan hyvksi todettu ratkaisu ei ole kyennyt mukautumaan toimintaympristn muutoksiin, vaan kerran ptetty tapa kytt tunnuslukuja on juurtunut ohjausprosessiin. (Andersin et al. 1994, s. 8-9) Prosessien mittauksen nkkulmasta johdolle on usein riittmtnt tarkastella pelkstn prosessiin kuluvia tuotannon tekijit. Tm tieto on tarpeellista, mutta se ei riit ohjauksen perusteeksi. Tarkastelu on kohdennettava joko itse prosessiin tai sen tuottamiin tuotoksiin (Simons 2000, s. 62). Mittauksen kohteen valinnassa Simons (2000) on kyttnyt nelj kriteeri: Valvonnan ja mittauksen tekninen helppous Onko prosessia edes mahdollista tarkastella suoraan vai pitk vaihtoehtoisesti valita tuotoksien mittaus? Syyn ja seurauksen ymmrtminen Prosessien tarkastelun kannalta on oleellista tuntea sen toimintalogiikka ja syyseuraussuhteet, jotta oikea mittaustapa voidaan mritt. Mittaamisen kustannus Tiedon tuottamisen arvo sek mittaamisen aikaansaama liskustannus pit arvioida suhteellisen tarkkaan, jotta pts mittauksen kohteesta voidaan tehd.

26

Luovuuden ja innovatiivisuuden tavoiteltu taso Minklaisen reaktion mittaaminen saa aikaan? Kumpi vaihtoehto motivoi ja innostaa kohdetta paremmin?

Prosessien suoraa monitorointia voidaan suorittaa vain, jos mahdollista tarkastella tuotantoa suoraan. Toisaalta prosessin mittausta voidaan tehd tulosten kautta vain silloin, kun tuotokset voidaan mitata tarkasti (Simons 2000, s. 63). Esimerkiksi palveluiden tuotannossa tuotos syntyy hetkellisesti ja siit ei vlttmtt j mitattavia jlki tai mittaaminen olisi hytyyn nhden suhteettoman kallista. Tt arvioidessa tulee kustannuksia tarkastella kahdesta eri nkkulmasta: (1) kustannukset, jotka aiheutuvat mittauksen suorittamisesta ja (2) kustannukset, jotka aiheutuvat, jos mittaaminen jtetn suorittamatta. Jlkimmisess tapauksessa tulevat kysymykseen joko suorat vahinkokustannukset tai vaihtoehtokustannukset menetetyist mahdollisuuksista (Simons 2000, s. 64). Kustannusten laskeminen voi osoittautua hankalaksi, ja usein joudutaankin tyytymn asiantuntijoiden arvioihin.

3.2

Tuottavuuden mittausmenetelmt ja mittarit

Tehokkuuden ja tuottavuuden sekoittaminen keskenn on suhteellisen yleist ja nit termej kytetn usein tarkoittamaan samaa asiaa. Analysoitaessa organisaatiota ja sen prosesseja on niden vlinen suhde kuitenkin ymmrrettv. Yrityksen tehokkuus voidaan jakaa sisiseen ja ulkoiseen tehokkuuteen, jotka yhdess muodostavat yrityksen kokonaistehokkuuden. Kuviossa 8 on kuvattu yleisesti kytss oleva lhestymistapa, joka liitt yhteen yrityksen tuottavuuden, tehokkuuden sek kannattavuuden (Hannula 1998, s. 16-19).

Kustannukset

Resurssien mr

Tuotantoprosessi
Sisinen tehokkuus Productivity Ulkoinen tehokkuus Price recovery Kokonaistehokkuus Profitability

Tuotosten mr

Tuotot Quantity prodused x Unit price = Output value

Productivity

Price recovery

Profitability

Quantity used

Unit cost

Input value

Kuvio 8. Tehokkuuden tekijt ja kannattavuus (Hannula 1998, s. 16, 19)

27

Tuottavuus on konsepti, jolla hallitaan tuotannon tehokkuutta. Palveluiden tuotannossa tuotantoprosessin luonteen takia pit tehokkuutta tarkastella laajemmin. Palveluiden tuotoksen vaihdellessa tapauskohtaisesti ja ulkoisten tekijiden vaikuttaessa tuotokseen pit palvelutuotannossa sisisen tehokkuuden lisksi tarkastella mys ulkoisia tekijit ja paleluiden laatua. Palveluiden ollessa kyseess tehokkuus pitkin kytke laajemmin osaksi yrityksen kannattavuuskonseptia (Grnroos & Ojasalo 2004, s. 414). Tehokkuuden tunnusluvut keskittyvt yrityksen sisiseen suorituskykyyn eivtk ne suoraan sovellu kuvaamaan koko yrityksen tuottavuutta ja kilpailukyky, mutta niit voidaan kytt tehokkaasti ohjaamaan yrityksen omaa sisist toimintaa. Voidaan perustellusti todeta, ett pitkll aikavlill yrityksen parantuvan kilpailukyvyn markkinoilla on perustuttava parantuneeseen sisiseen tehokkuuteen, mutta lyhyell aikavlill tm yhteys ei toimi. Toimenpiteet, jotka suoritetaan ulkoisen kilpailukyvyn parantamiseksi, voivat lyhyell aikavlill nky kustannusten nousuna ja laskea tehokkuutta (Hannula 1998, s. 20). 3.2.1 Tuottavuuden ja tehokkuuden ksitteist

Tuottavuudella ja tehokkuudella on organisaation johtamisessa kiinte yhteys. Tarkasteltaessa yksittist yrityst tai sen osaa (esimerkiksi divisioonaa), ei nit voi aina suoraan edes erottaa toisistaan. Yrityksess liiketoiminnasta vastaava johto on kiinnostunut tuottavuuden parantamisesta, koska se on edustava indikaattori yrityksen sisiselle tehokkuudelle (Hannula 1998, s. 9). Tuottavuuden mrittely riippuu sen kytttarkoituksesta, kyttjst sek tarkastelunkkulmasta. Pyrittess parantamaan organisaation suorituskyky liiketoiminnasta vastaavan nkkulmasta ohjaa se tuottavuuden sislln ja konseptin mrityst. Tst nkkulmasta tuottavuus on tehokkuutta, jolla suoritteet tuotetaan suhteutettuna kytettyihin resursseihin. Tuottavuus on siis tuotosten suhde kytettyihin resursseihin, jota kuvataan usein prosessinkkulmasta organisaation output/input suhteena eli sisisen tehokkuutena. Tss mritelmss tehokkuus on kyky tuottaa haluttu tuotos mahdollisimman pienell vaivalla, kustannuksella ja hukalla. Erilaisten organisaatioiden tarpeista huolimatta tll prosessimallilla pystytn kuvaamaan yleisesti lhes kaikkien organisaatioiden tuottavuus sek tuotantotoiminnan tehokkuus (Hannula 1998, s. 10-12). Operatiivisessa tuottavuudessa on kysymys siit, kuinka tehokkaasti tuotantoprosessi pystyy muuntamaan suoritteiksi. Palveluiden suorite -ksitett on vaikea mritt, ja sen sijasta kytetn usein taloudellista hyty tai asiakkaan kokemaa hyty (Grnroos & Ojasalo 2004, s. 415).

28

Yrityksen tuotannon tekijt (inputs) on yleens jaettu viiteen ryhmn (Hannula 1998, s. 13): 1. Tyvoima 2. Poma 3. Materiaalit 4. Energia 5. Muut tuotannontekijt Niden mukaan yrityksen tuotantoprosessi ja siihen vaikuttavat tekijt sek tehokkuuden mritelm on kuvattu kuviossa 9. Mit suurempi on absoluuttisten tuotoksien mr verrattuna kytettyihin tuotannon tekijihin, sit korkeampi on prosessin tuottavuus. Tuottavuuden mittaaminen keskittyy nin tarkasteltuna kahteen tuottavuuden nkkulmaan. Se pyrkii arvioimaan (1) onko tuotoksen aikaansaamiseksi kytetty enemmn resursseja kuin tarpeellista ja (2) onko resurssien mr tasapainossa keskenn (Hannula 1998, s. 14). Kuviossa 9 on mys kuvattu ulkoisen tehollisuuden suhde tuotantoprosessiin. Tehollisuuden tarkastelussa on kysymys asiakkaan tarpeiden tyttmisest sek kuinka hyvin tuotantoprosessi pystyy vastaamaan thn tarpeeseen. Teollisessa tuotannossa tuottavuuden konsepti on tiukasti linkitetty tuotannon tehokkuuteen. Palveluiden kohdalla kuitenkin tehokas palvelutuotantokoneisto tarkoittaa tuotantomallia, jossa tuottavuus ja palveluiden laatukokemus ovat linkittynein toisiinsa. Tuottavuuden parantaminen tarkoittaa tllin, ett muutoksella voi olla neutraali, positiivinen tai negatiivinen vaikutus koettuun laatuun. Jos asiakkaiden tyytyvisyys palveluiden laatuun alkaa laskea tehokkuuden parantamisen seurauksena, niin asiakkaan kokema arvo laskee (Grnroos & Ojasalo 2004, s. 416).
Resurssointi Utilization Tehokkuus Efficiency Tehollisuus Effectiveness

Input
L C M E Q = Tyvoima = Poma = Materiaalit = Energia = Muut tuotannon tekijt

Tuotantoprosessi

Output
tuotteet suoritteet palvelut etc.

Asiakkaan tarpeet

P (Tuottavuus) =

Output L+C+M+E+Q

Kuvio 9. Tuotantoprosessi ja tuottavuus (Hannula 1998, s. 13, 17)

29

Sisist tehokkuutta ei palvelujen tuotannossa pystyt tarkastelemaan tysin erilln tehollisuudesta. Tehollisuus voidaan ksitt kapasiteetiksi tuottaa tietyn tasoisia palveluita tai saada aikaan tietyn tasoinen asiakastyytyvisyys valitulla resurssirakenteella. Yleisesti lhes kaikissa palveluiden tuottamisen tehokkuuteen liittyviss tutkimuksissa laatu on suljettu pois tarkasteltavasta konseptista (Grnroos & Ojasalo 2004, s. 416). Se helpottaa konseptin kokoamista, mutta jtt jlleen yhden mahdollisuuden osa-optimointiin. Rakennettaessa tehokkuusmittaristoa, tulisi se kytke muuhun mittausjrjestelmn niin, ett voidaan varmistaa mys riittvt tasapainottavat mittarit. Toisinaan listehokkuuden saavuttamiseksi hyvksytn tietyn suuruiset muutokset laadussa ja asiakastyytyvisyydess. Mittareiden mritelmt voivat vlill osittain poiketa esitetyst teoreettisesta resurssien ja tuotosten suhteesta. Tm johtuu ainoastaan kytnnn tavoitteiden muodostamasta muuntelusta, jossa mittari on rakennettu ohjaamaan mahdollisimman hyvin haluttuun suuntaan. Erilaisia tavoitteita voivat olla esimerkiksi kustannusten pienentminen, tuottojen maksimointi, resurssien kohdistaminen, resurssien allokaation tehostaminen, tuottavuuden parantaminen tai yrityksen sisisen tehokkuuden parantaminen. Tehokkuuden seurantaan kytetty tunnusluku valitaan kulloisenkin tarpeen mukaan, eik se aina ole yll kuvattu resurssien ja tuotosten suhde. Toisinaan voidaan kytt mm. toteutuneen tuotosten suhdetta resurssien mahdollistamaan potentiaaliseen tuotokseen tai kytettyjen resurssien mrn suhdetta asetettuun tavoitteeseen. (Hannula 1998, s. 10-11) 3.2.2 Tuottavuuden mittaamisen konseptit

Tuottavuus on hyvin prosessilhtinen ksite, jossa tarkastelun kohteena on koko liiketoimintaprosessi tai sen osa. Tuottavuuden mrittmiseen kytetn erilaisia konsepteja, joita ovat kokonaistuottavuus, osatuottavuus sek kokonaistekijtuottavuus (liite 3). Nm eri konseptit eivt ole koskaan suoraan kytettviss tuottavuuden mittaamisessa, mutta niit sovelletaan tuottavuuden mittareiden rakentamisessa (Hannula 1998, s. 9). Tuottavuuden peruskonsepteista on mys lukuisia erilaisia sovellutuksia ja malleja, joilla tuottavuutta on kuvataan erilaisissa toimintaympristiss. Mallit perustuvat kuitenkin aina peruskonsepteihin. Esimerkiksi Ray ja Sahu (1992) kuvaavat mallissaan useita mittareita, jotka tuottavat yrityksen tuottavuuden herkkyysanalysoinnin eri tuotantoprosessin vaiheissa. Mallilla voidaan resurssit kohdistaa oikein prosessin vaiheisiin ja analysoida eri tuotteiden tuottamisen tehokkuutta. Jos prosessit ovat kuitenkin pitki, monimutkaisia ja koostuvat toisistaan riippuvaisista vaiheista, peruskonseptien kyttminen suoraan ei vlttmtt ole kovinkaan yksinkertaista (Ray & Sahu 1992, 71).

30

Kokonaistuottavuus

on

mittauskohteen

kaikkien

tuotosten

suhde

kaikkiin

tuotoksen

aikaansaamiseksi kytettyihin panoksiin. Kokonaistuottavuutta on usein melko hankala mitata, mutta mahdotonta se ei ole. Keskeisimpn ongelma kokonaistuottavuuden mittaamisessa on yhteismitallistaminen eli erilaisten tuotosten ja toisaalta mys erilaisten panosten laskeminen yhteen (Hannula & Lnnqvist 2002, s. 57). Kokonaistuottavuus on ehk yleisimmin kytetty konsepti tarkasteltaessa koko yrityksen tuottavuutta, ja yritystasolla sen mritelm vastaa tysin tuottavuuden yleist mritelm. Kun kokonaistuottavuusmetodilla tarkastellut yrityksen tuottavuuden tekijt ovat ksitelty rahallisena arvona, on tarkastelussa ennemminkin kysymys kannattavuudesta. Rahamriseen tarkasteluun kuitenkin joudutaan, koska se on ainoa tapa erilaisten tuotosten ja panosten laskemiseksi yhteen (Hannula 1998, s. 22). Osatuottavuus on mittauskohteen kaikkien tuotosten suhde tuotosten aikaansaamiseksi kytettyihin tietyn tyyppisiin panoksiin. Osatuottavuuksia ovat yleisesti tyntuottavuus, poman tuottavuus, materiaalien tuottavuus ja energian tuottavuus. Osatuottavuuden mittaus on kokonaistuottavuutta helpompaa, koska vain yhden tyyppisten panosten laskeminen yhteen on suhteellisen helppoa. Osatuottavuuksien vlill vallitsee ns. korvaavuusvaikutus, jossa toisen panoksen lisminen lhtkohtaisesti korvaa toisen panoksen sitoutumista prosessiin. Esimerkiksi lismll pomaa liiketoimintaprosessiin korvataan sill typanosta ja nostetaan samalla tyn tuottavuutta (Hannula & Lnnqvist 2002, s. 9, 45). Osatekijtuottavuus ja varsinkin tyn tuottavuus on yleisin kytetty tuottavuuden konsepti. Vaikka typanos onkin vain yksi panostekijist, on tyn tuottavuus silti laajasti kytetty tuottavuuden kontrolloivana mittarina useimmissa yrityksiss. Yleinen osatuottavuus mritelln seuraavasti (Hannula 1998, s. 25): Pj = Tekijn j osatuottavuus Pj = O / Ij O = Tuotos Ij = Panos j Kokonaistekijtuottavuus on mitattavan kohteen nettotuotosten eli jalostusarvon suhde poman ja typanosten yhteenlaskettuun rahamriseen summaan. Kokonaistuottavuutta on mys kutsuttu jalostusarvotuottavuudeksi tmn takia. Kokonaistekijtuottavuus tll tavalla laskettuna mittaa kuitenkin enemmn kannattavuutta kuin tuottavuutta, koska tuotos-panos suhteen poistumisen takia menetetn prosessinkkulma. Kokonaistekijtuottavuus onkin kyttkelpoisempi suurempia kokonaisuuksia tarkasteltaessa ja sit kyttvt lhinn ekonomistit kuvaillessa eri toimialojen tai kansantalouden tuottavuutta. Joissakin tapauksissa 31 kokonaistekijtuottavuuden konseptin

kyttkentt on pyritty laajentamaan lismll sen tekijit sen panospuolelle. Tll on kuitenkin kytnnss hyvin vhn merkityst, koska tuotoksena kytetn edelleen jalostusarvoa. Laajennettu mritelmkn ei tmn takia ole laajasti kytss (Hannula 1998, s. 23-25). 3.2.3 Tuottavuuden mittaaminen ja analysointi

Organisaation pit itse ymmrt, miten asetetut strategiset tavoitteet on mahdollista saavuttaa. Ymmrtmll mist tekijist organisaation nykyinen tehokkuus muodostuu, johdolla on mahdollisuus asettaa tavoitteet tulevalle toiminnalle oikein. Johdon tytyy mys ymmrt tehokkuuden eri osa-alueiden riippuvuussuhteet. Parantunut sisinen tehokkuus ja kustannussstt eivt vlttmtt johda parempaan taloudelliseen lopputulokseen, jos sen seurauksen on palveluiden laadun tippuminen ja asiakaskato (Grnroos & Ojasalo 2004, s. 415). Tuottavuuden mittaaminen pit integroida osaksi johdon informaatiojrjestelm, jossa tuottavuus pit nhd laajemmin osana yrityksen suorituskyvyn johtamista. Toimivan tuottavuuden seurannan ja analyysin voi rakentaa vain hyvksikytten olemassa olevia tietovirtoja. Integrointia ei tehd vain teknisten syiden takia, vaan tuottavuusanalyysin pit palvella johtoa selittmn erot ja heilahtelut tuloksessa (Hannula 1998, s. 42-43). Tuottavuuden seuraamisen tavoitteita on kirjallisuudessa lueteltu lukuisia, mutta nm kaikki kuuluvat joko taktisiin tavoitteisiin tai strategisiin tavoitteisiin. Hannula (1998, s. 41-42) mritt nm tavoitteet seuraavasti: Taktiset tavoitteet Tarkkailla yrityksen suorituskyky eri sektoreilla ja eri organisaation tasoilla Asettaa eri sektoreille ja tasoille tavoitteet tulevaisuudelle Kytt tuottavuuden mittaamista henkilstn motivoinnin perusteena kytkemlle se osaksi yrityksen palkkiojrjestelm Tuottavuutta mittaamalla kertn informaatiota ptksenteon tueksi

Strategiset tavoitteet Tuottavuuden analysointi tulevaisuuden suunnittelua varten Tuottavuuden analysointi vertailtaessa omaa toimintaa kilpailijoihin nhden Tuottavuuden mittaus tukemaan neuvotteluja ammattiliittojen kanssa (Suomessa sopimukset ammattiliittojen kanssa eivt viel ole yksittisen yrityksen vastuulla) 32

Mittarit eivt aina kuitenkaan kerro kaikkea, mutta ne ovat silti erittin trkeit vlineit liiketoimintaprosessin kehittmisess. Kaikelle kehittmiselle on trket keskustelu ja kokemusten analysointi. Tehokkuuden mittarit, joiden laskentaperusteen kaikki tuntevat, toimivat perusteena yhteisen nkemyksen luomiselle tehokkuuden parantamisesta sek sen tekijiden vlisist suhteista. Ers mittareiden trkeimmist kytttarkoituksista onkin kytt niit nimenomaan kommunikaatiovlineen (Hannula & Lnnqvist 2002, s. 11). Yrityksess tuottavuuden mittaamisen tavoitteet vaikuttavat siihen, miten tuottavuutta analysoidaan. Analyysimetodit jakautuvat kolmeen luokkaan (Hannula 1998, s. 40): 1. Trendianalyysi Yrityksen tuottavuuden vertaileminen aikaisempiin vuosiin tai muuhun valittuun lhthetkeen 2. Vertailuanalyysi Tuottavuuden vertailu muihin saman alan yrityksiin 3. Tavoiteanalyysi Yrityksen tuottavuuden vertailu odotettuun tuottavuustasoon tai optimaaliseen, saavutettavissa olemaan tavoitetasoon Tuottavuudella ja sen tunnusluvuilla ei ole merkityst tai kytttarkoitusta yksistn, vaan niihin liittyy aina jokin vertailu. Muutokset tuottavuudessa voidaan kuvata erilaisten indeksien avulla. Useinkaan eivt pelkt tunnusluvut riit, ja analysoijan pit tarkastella tunnusluvun tekijiden kehittymisen lisksi mys muita muutosta selittvi mittareita (Hannula 1998, s. 47). Palveluiden reaaliaikaisuuden takia on yhten tekijn huomioitava mys suoritteiden tarve tai kysynt. Muutokset kysynnss vaikuttavat oleellisesti prosessin tehokkuuteen. Toisin sanoen kysynt ja palveluiden tarve on yksi kriittinen tuottavuuden tekij (Grnroos & Ojasalo 2004, s. 417). Analysoija tarkastelee tuottavuutta perustuen asetettuun tavoitteeseen. Vertailua voidaan tehd eri lhtkohdista, mutta vain muutos suhteessa vertailukohteeseen tai johonkin perusarvoon kertoo jotain tuottavuudesta. Hannula (1998, s. 48-49) listaa vertailukohteiksi: Muutos suhteessa aikaisempaan toteutuneeseen tuottavuusindeksiin Ero suhteessa vastaavaan toimintaan muualla, organisaation ulkopuolella Ero laskennalliseen maksimituotokseen, joka on tehtviss toteutuneilla panoksilla Ero laskennalliseen minimipanokseen, jolla toteutunut tuotos olisi tehtviss

33

3.2.4

Mittarit ja mittaamisen haasteet

Yritysten tuottavuuden mittaus ja siin kytetyt mittarit on tuskin koskaan pystytty rakentamaan suoraan vastaamaan tysin teoreettista mrittely. Mittareiden muodostamisen tavoitteena on muodostaa mrllisten suoritteiden ja mrllisten panosten vlinen suhdeluku. Tt tulisi pit lhtkohtana, vaikka toisinaan joudutaan kytnnss kyttmn esimerkiksi rahamrisiksi muutettuja tekijit (Hannula 1998, s. 65). Liiketoiminnan tai prosessin mittaamisessa kytetn sopivia ja tilanteeseen soveltuvia mittareita, joilla pystytn todellisesti sek rakenteellisesti vaikuttamaan kilpailukykyyn ja saavuttamaan kilpailuetua. Teoreettisia malleja tehokkuuden mittaamiseen on lukuisia, jotka yksinkertaisillakin osatuottavuusmittareilla voivat saada aikaan toisistaan poikkeavia tuloksia (Cosmetatos & Eilon 1982, s. 35). Sen takia onkin ehdoton edellytys mittareille, ett ne rakennetaan ja sovitetaan prosessikohtaisesti, sek niit kehitetn jatkuvasti prosessinkehityksen mukana. Mittarit voidaan mys jakaa kolmeen perusryhmn (Hannula 1998, s. 66): 1. Staattiset tuottavuuden suhdeluvut Tmn tyyppisill suhdeluvuilla tarkoitetaan tunnuslukua, joka antaa tietyn hetken tilannekuvan valitsevasta tasosta. 2. Dynaamiset tuottavuuden indeksit Nill tuottavuuden indeksit on rakennettu vertailemalla keskenn saman mittarin eri aikoina otettuja tunnuslukuja. 3. Korvaavat tuottavuuden mittarit Nm mittarit pitvt sislln erilaisia tekijit, jotka eivt ole tuottavuuden konseptien mukaisia, mutta korreloivat vahvasti tuottavuuden kanssa. Tmn ryhmn mittarit voivat olla staattisia, dynaamisia tai joskus molempia samanaikaisesti. Tm jaottelu on suuntaa antava, eivtk ryhmien rajat ole aina selvt. Esimerkiksi analysoitaessa eroja staattisen suhdeluvun toteuman ja aikaisempiin jaksojen toteuman vlill on kyseess aina dynaaminen suhdeluku. Varsinkin kolmannen luokan mittareiden mrittely ei yleens sovi suoraan thn jakoon. Tmn tyyppiset korvaavat mittarit ovat kuitenkin oleellisen trkeit tukemaan analysointia tarkastelukohteen tuottavuudesta. Tukevat ja korvaavat mittarit paikkaavat usein kytnnn mittausongelmista johtuvia aukkoja suorituskyvyn seurannassa.

34

Kokonaistuottavuus

on

kenties

yleisin

kytetty

tuottavuudenkuvauskonsepti.

Kytnnn

sovelluksissa on nopeasti huomattavissa, ett absoluutista kokonaistuottavuutta on mahdotonta mitata. Erilaisten tuotosten ja panosten laskeminen yhteen niin, ett niist voidaan muodostaa yhdet tuotos- ja panosluvut on mahdotonta, ellei prosessissa ole kytss vain yhdenlaisia suoritteita ja resursseja. Kytettess rahamrisi tuotoksia ja panoksia, ei mittari en mittaa tuottavuutta vaan kannattavuutta. Kannattavuudesta voidaan kuitenkin johtaa tuottavuuden muutosta kuvaava indeksi eliminoimalla hintasuhteen muutoksen vaikutus (Hannula 1998, s. 68). Tuottavuuden muutoksen kautta muodostettuihin tunnuslukuihin perustuvia tuottavuuden laskentamalleja on useita, joista tunnetuimat ja eniten kytetyt ovat APQC-malli ja REALST-malli. Molemmat pyrkivt eri lhestymissuunnista lhtien mittaamaan muutokset kannattavuuden tekijiss ja johtamaan niist tuottavuuden muutokset. Lhtkohta on kyttkelpoinen suurissa, itsenisiss yksikiss, divisioonissa ja yritystasolla, mutta liian raskas ja vaikeasti hallittava operatiivisella tasolla (Hannula 1998, s. 69). Ylemmn tason tarkastelua tehdn mys suhteellisen tehokkuuden mittaamiseen kytetyll DEA-menetelmll (Data Envelopment Analysis), joka on suunniteltu organisaatioiden keskinisen tehokkuuden vertailemiseen. DEA-analyysiss tarkasteltavien yksikiden tehokkuutta tutkitaan vertaamalla sen tuotos-panos -suhdetta parhaaseen mahdolliseen vertailukelpoiseen yksikkn. DEA-menetelm on joustava ja laajennettavissa oleva matemaattinen malli, joka on yleens keskittynyt vuosittaiseen vertailulaskelmiin (Park & Park 2008, s. 567-568). DEA-menetelmist on mys erilaisia johdannaissovellutuksia sek mallin jatkokehitelmi, joissa on pyritty mallin laajentamiseen erilaisiin toimintaympristihin ja kytttarkoituksiin. Park & Park (2008, s. 579) ovat pyrkineet omassa MAE-mallissaan (Multiperiod Aggregative Efficiency) tuomaan trendikehitysideologiaa DEA-analyysiin. Aikaisemmat mallit ovat posin keskittyneet vertailulaskelmiin samana ajankohtana, MAE tarkastelee yksikit suhteessa mys aikaisempiin tuloksiin. Yksikiden arvioiminen pelkstn yhden tarkastelujakson tietojen perusteella ei aina ole oikeudenmukaista, koska tulokset voivat vaihdella kausittain. Tarkasteltaessa useamman jakson tietoja saadaan tavoitetasolle realistisempi vertailukohta ja analyysissa voidaan eliminoida kausivaihteluiden vristv vaikutus. Nin pystytn rakentamaan kytnnnlheisempi malli, jota voidaan soveltaa erilaisiin organisaatioihin. Osatuottavuusmetodissa on kokonaistuotos suhteutettu valittuun tuotannon tekijn, kuten ty, poma, materiaalit, energia tai jonkin muu prosessin kannalta oleellinen tekij. Osatuottavuutta 35

vaivaa osittain sama ongelma kuin kokonaistuottavuutta. Mrlliset tuotokset pitisi pysty laskemaan yhteen, mik voi usein osoittautua mahdottomaksi. Usein joudutaan turvautumaan rahamrisiin mittareihin, jotka eivt tysin tyt konseptin mritelmi osatuottavuudelle (Hannula 1998, s. 82). Osatuottavuuden mittareissa on kytnnss mys usein kytss mittareina osatuotosten ja osapanosten vlisi tunnuslukuja. Nmkn eivt ole suoraan konseptin mukaiset, mutta niill pystytn usein tyydyttvsti kuvaamaan liiketoiminnan tai prosessin tuottavuus. Tmn tyyppisi mittareita kutsutaan mys fyysisen tuottavuuden mittareiksi. Mittareita rakennettaessa on huomattava, ett sek osatuotokseen ett osapanokseen lasketaan kuitenkin mukaan kaikki oleelliset tekijt. Osatuottavuusmittareiden ongelmana on usein, ett niiden tekijt eivt poissulje trade-offien mahdollisuutta. Trade-offeilla tarkoitetaan esimerkiksi tuotosten tuottamista sellaisilla resursseilla, jotka eivt ny mittareiden tekijin. Nin mittariteknisesti tuottavuus nyttisi nousevan, vaikka kysymyksess on kuitenkin vain tekninen muutos. Poissulkeminen voi olla mahdotonta tysin pitvsti, joten sen mahdollisuus on tunnistettava. Seurantaan kannattaa laittaa mahdollisimman kattava otos erilaisia osatuottavuusmittareita, jolloin trade-offien mahdollisuus on huomattavasti pienempi. Varsinkin organisaation ylemmill tasoilla on syyt tehd mys analysoivaa tutkimusta tuottavuuden osatekijiden muodostumisesta ja tarkastella voiko tuloksissa olla trade-offien aiheuttamaa vristym. Kaiken kaikkiaan trade-offit ovat harvoin tarkoituksellisia, koska niill organisaatio huijaa vain itsen. Kaikkien etu on kuitenkin saada ptksien tueksi oikea kuva tuottavuudesta ja muutoksista (Hannula 1998, s. 82-83). 3.2.5 Palvelutuotannon mittaamisen erityispiirteet

Suorituskyvyn mittaaminen on perinteinen johtamis- ja ohjaustykalu, mutta mittausta on sovellettu aikaisemmin pasiassa perinteisiin tuotanto-organisaatioihin. Palvelutuotanto-organisaatioissa, joissa tyn luonne on ollut mekaanista ja suoritteet yksinkertaisia suorituskyvyn mittaamista, on mys sovellettu jo jonkin aikaa menestyksekksti ja mittaamista on pystytty kehittmn paremmin soveltuvaksi tyn luonteeseen. Vasta viimeisen parin vuoden aikana sit on sovellettu mys tietointensiivisiin asiantuntijaorganisaatioihin, jotka toiminnaltaan eroavat perinteisist palveluorganisaatioista. Eroja ovat muun muassa tiedon ja osaamisen suuri merkitys organisaation menestymisen kannalta, tyn tulosten vaikea mitattavuus sek matalat organisaatiorakenteet ja itseniset tyntekijt (Lnnqvist et al. 2006, s. 11).

36

Tekninen kehitys on muuttanut markkinoita voimakkaasti jo useiden vuosien ajan, mik on nkynyt laitteiden ja palveluiden monimutkaistumisena. ICT-alalla tm on nkynyt mys alalla toimivien yritysten ja asiakkaiden vlisess suhteessa. Asiakkaat eivt en viimeisten vuosien aikana ole pystyneet suoraan kertomaan, mit he haluavat ostaa, vaan luottavat myyjn asiantuntemukseen palvelujen osalta. Asiakkaalla on omaan liiketoimintaansa liittyv ongelma ja asiakas on ostamassa thn ongelmaan ratkaisua. Miten se teknisesti on toteutettu ja millaisista tuotteista ratkaisu rakennetaan, ei ole yht trke kuin ratkaisun toimivuus. Asiantuntemus nille teknisille ratkaisuille, tuotteiden ja palveluiden toimittamiselle sek niiden toimivuudelle on myyjn vastuulla, joiden organisaatiosta nykyn lytyvt thn palvelutuotantoon erikoistuneet yksikt. Palveluyritysten tehokkuuden mittaaminen on perinteist tuotantotoimintaa monimutkaisempaa, koska palvelut ovat usein hyvin monimuotoisia ja poikkeavat toisistaan, sek kuluttaminen ja tuotanto tapahtuvat samanaikaisesti. Palvelutuotantoprosesseille on yhteist vaikeus mitata prosessien tuotoksia (output) sek mritt ja kohdistaa tuotannontekijt (input) nille oikein (Fitzgerald et al. 1991, s. 78-79). Tuotoksista ei pystyt helposti mrittmn yhteismitallisia suoritteita, joita voitaisiin mitata ja laskea, vaan suoritteiden laajuus ja sislt muodostuvat jokaisessa palvelutapahtumassa erikseen. Tm nkyy vaikeutena panosten kohdistamisessa, koska kohdistusta tehdess ei voida tiet tarkasti, mink verran kukin suorite on kuluttanut eri tuotantopanoksia. Palveluyksikk voi tuottaa samanaikaisesti runsaasti palveluita, joista jokaisen kesto on erilainen ja jokaisen tuottamiseen on tarvittu erilainen kombinaatio osaamista ja resursseja. Asiantuntijatyn mittaamiseen liittyy monia haasteita, jotka johtuvat tyn tietointensiivisest luonteesta. Panosten ja tuotosten vaikean mrittmisen takia on mittaaminen koettu asiantuntijaorganisaatioissa lhes mahdottomaksi. Asiantuntijatyhn liittyv prosessia on mys hyvin vaikeaa mallintaa, mink takia perinteinen typrosessin mittaaminen ei useinkaan ole kovin mielekst asiantuntijaorganisaatiossa (Lnnqvist et al. 2006, s. 51). Lnnqvist tytovereineen (2006) on ksitellyt kirjassaan useita asiantuntijaorganisaation menestystekijit, joista useimmat liittyvt tehdyn tyn laatuun, organisaation osaamiseen sek organisaation yhteensopivuuteen ja tyskentelyilmapiiriin. Nm ovat laadullisia mittareita, mutta tyn luonteen vuoksi niill on keskeinen merkitys mys koko organisaation suorituskyvyn kannalta. Menestystekijist puhtaasti tehokkuuteen liittyvksi voidaan katsoa ajanhallinta ja ajankytn tehokkuus. Asiantuntijatyn tuottavuuteen ajankytll on suuri vaikutus, koska yleens rajallisten aikaresurssien takia pit tyskentely kohdistaa varsinaisiin tytehtviin ja vltt turhaa tyt. 37

Ajankytn hallintaa voidaan mitata mm. vertaamalla toteutuneita tytunteja suunniteltuihin tytunteihin. Asiakkaan nkkulmasta ajankytn hallinta nkyy selkeimmin siit, pysytnk aikataulussa (Lnnqvist et al. 2006, s. 57-61). Palveluiden ja varsinkin asiantuntijatyn prosessien avoimuudesta johtuen palveluihin sopii perinteist tuottavuusmallia paremmin nkemys tuottavuuden kehittmisest asiakkaan ja palvelutuottajan yhteisen prosessina. Palvelujen suunnittelussa pitisi hydynt asiakasrajapinnan ja taustaprosessien vliin muodostuvaa rajaa. Asiakasrajapintaan kannattaa siirt tehtvi, joiden kannalta avointen ja mukautuvien prosessien ominaisuudet ovat trkeit. Taustalla taas kannattaa pit tehtvt, jotka hytyvt suljetun ja jykemmn mallin mukanaan tuomasta tehostumisesta tai kontrolloitavuudesta ja jotka eivt ole kriittisi asiakasrajapinnassa. Palvelun asiakkaalle nkyv tuotantoprosessia on vaikeaa tehostaa siten, ettei tst koidu mitn muutoksia asiakkaalle tarjottavien palveluiden sisllss ja laadussa. Suljetuissa prosessin osissa taas muutoksia voidaan tehd ilman, ett asiakkaan havainto palvelusta muuttuu merkittvsti (Brax 2007, s. 13). Asiantuntijaorganisaatiossa tyn tuottavuuden vaikutus liiketoiminnan suorituskykyyn voi olla perinteisess organisaatiota suurempi. Asiantuntijatyss keskeist on saada osaaminen muutettua mahdollisimman tehokkaasti asiakkaan tarvetta vastaavaksi tuotteeksi tai palveluksi. Mittaamisen ongelmien takia sek toimivien mittareiden puuttuessa on ratkaisuksi ehdotettu tuotosten arvottamista rahamrisin. Tst saadaan arvokasta tietoa, mutta se kertoo kuitenkin enemmn organisaation kannattavuudesta kuin tuottavuudesta (Lnnqvist et al. 2006, s.76-78).

3.3

Mittaustulosten ja analyysien hyvksikytt johtamisjrjestelmss

Tulosten kyttkelpoisuus yritysjohdon nkkulmasta liittyy aina ptksentekoon. Tm voidaan Laitisen (2003) mukaan jakaa karkeasti kolmeen vaiheeseen: 1. 2. 3. Mittaustulosten jrjestelmn Mittaustulosten painottaminen ja hyvksikytt ptst tehdess Pts, josta seuraavat tietyt tulemat tuottaminen ja niiden syttminen edelleen ptksenteko-

Vaiheet osoittavat, ett yrityksen menestymisen pitkll thtyksell ratkaisevat ptkset perustuvat mitattuun tietoon ja tapaan, jolla tietoa ksitelln ptksenteossa (Laitinen 2003, s. 147). Tm asettaa tietojen vaatimustason korkealle, mik pit huomioida mittareita mritettess 38

ja valittaessa. Yksittinen mittari voi palvella hyvin erikseen mritetyss seurannassa, mutta ei ohjaa ptksentekoa. Laitisen jaosta on luettavissa ptksentekojrjestelmn merkitys. Jos mittareita ja mitattuja tuloksia ei saada mukaan yrityksen ptksentekoprosessiin, ei niill ole suurtakaan vaikutusta. 3.3.1 Analyysien ja tunnuslukujen kytt johtamistyss

Analyysej ja tunnuslukuja kytetn kahdella tavalla. Yleisesti johto tarkastelee toteutunutta suorituskyky suunniteltuun tasoon eri aikavleill. Tllin perspektiivi on taaksepin, tavoitteena selvitt, miksi toteuma oli sellainen kuin oli. Operatiivinen johto katsoo asioita kuitenkin toisin. Operatiivisella tasolla kohdennetaan vlitn huomio poikkeamien tarkasteluun, koska vlitn fokus on vastuualueen toiminnan pyriminen, ja poikkeama on indikaatio viasta tss prosessissa. Toisinaan olisi kuitenkin hydyllist mys kiinnitt huomiota paikallaan pysyviin tunnuslukuihin, koska ne indikoivat puolestaan, ett mitn ei tapahdu ei myskn kehityst parempaan. Ilman toimivaa analysointimallia organisaation tuottavuudesta ja toimivia tuottavuusmittareita on johto voimaton ohjaaman organisaatiota oikein. Kaplanin ja Nortonin tuloskortissa on pyritty thn analyysiin huomioimalla eri tekijiden vliset suhteen ja niiden vaikutus kokonaistuottavuuteen, mutta sekn ei tarjoa kovin paljoa apuvlineit varsinaiseen tuottavuuden mittaamiseen. (Hannula 2002, s. 58). Tunnusluvut ja tulokset, jotka ovat linjassa suunnitelmien ja ennusteiden kanssa, saavat osakseen huomiota vain nimellisesti. Kiinnittmll huomion suurimpiin poikkeamiin ja yrittessn ymmrt niit operatiivinen johto tekee samalla korjaavat liikkeet. Toisin sanoen mittarit toimivat laukaisevina tekijin niille asioille, jotka poikkeavat strategiasta ja jotka vaativat vlitnt korjaamista (Simons 2000, s. 132-133). Tm korjaava prosessi toimii vain, jos mitataan oikeita asioita sek kytss olevaa tietoa osataan hydynt ptksenteossa. Tiedon arvo organisaatiolle liittyy kykyyn hydynt sit ptstilanteessa. Laitinen (2003) on mritellyt tiedon arvon syntymiseen ptksentekotilanteessa vaikuttavan subjektiiviset tekijt objektiiviset tekijt sek tilanne tekijt

39

Subjektiivisilla tekijill tarkoitetaan sit, miten ptksentekij osaa tai haluaa hydynt mittarin arvoa ptksenteossa. Nm perustuvat siten ptksentekijn ptstyyliin ja kykyihin. Objektiiviset tekijt liittyvt siihen, miten mittarin sisltm tietoa voidaan hydynt optimaalisessa ptksenteossa. Tllin ajatellaan, ett yrityksen ptksentekojrjestelm toimii tehokkaasti ja saa kaiken tiedon optimaalisella tavalla. Tilannetekijt voidaan ryhmitell ajallisiin tekijihin ja ympristtekijihin. Ajallisilla tekijill tarkoitetaan mittarin kannalta sit, milloin tieto on kytettviss. Jos tieto saadaan liian myhn ptksentekoa ajatellen, ei sill ole en kytt ja sen arvo putoaa nollaan. Ympristtekijill tarkoitetaan ptksentekotilannetta. Esimerkiksi jokin tieto kilpailijasta voi tiukassa kilpailutilanteessa olla erittin arvokas, mutta lysss kilpailutilanteessa ei sille voisi laskea paljoakaan arvoa (Laitinen 2003, s. 149-151). 3.3.2 Suorituskyvyn johtaminen analyyseilla

Tuottavuuden analysoinnin lhtkohtana on aina tarve saada tietoa organisaation toiminnan tehokkuuden eri tekijist, yleens tavoitteena toiminnan tehostaminen ja organisaation kilpailukyvyn ja kannattavuuden parantaminen. Tuotantotoiminnassa tehokkuuden ja kustannusten varianssit ovat kyttkelpoisia mittareita kuvaamana, kuinka hyvin strategia on implementoitu. Kun halutaan tarkempaa tietoa toiminnan sisisist tekijist, on tutkittava kustannuksien ja tehokkuuden muutoksia. Niden tietojen vertaaminen kilpailijoihin (tai sisisesti relevanttiin vertailuryhmn) auttaa johtoa arvioimaan, kuinka hyvin sisist tehokkuutta kytetn saavuttamaan kilpailuetu. Jos vertailutietoja kilpailijoista ei ole saatavilla, pit yrityksen luottaa sisisen tehokkuuden jatkuvaan parantamiseen yllpitkseen kilpailukykyinen tehokkuuden taso (Simons 2000, s. 125). Tutkittaessa taloudellisia tuloksia pit muistaa niiden rajoitteet. Ne kertovat aikaisemmin tehdyist ratkaisuista ja organisaation suoriutumisesta, kun taas tuottavuuden mittareiden pitisi antaa kuva tulevaisuuden suorituskyvyst (Hannula 2002, s. 58). Drury (2004) on korostanut mittaamisen tasapainoa. Yritys voi toiminnallaan saada lukuisia tyytyvisi ja lojaaleja asiakkaita panostamalla runsaasti resursseja asiakkaiden tarpeiden tyydyttmiseen. Tm strategia kuitenkin lis yleens kustannuksia melkoisesti vastoin johdon suunnitelmia eik johda toivottuun lopputulokseen. Onnistuminen edellytt siis, ett sisisten liiketoiminnan prosessien kannalta tunnistetaan ne kriittiset tekijt, jotka vaikuttavat strategisten tavoitteiden toteutumiseen. Sisisen tehokkuuden mittaamisen pitisi kohdentua niiden sisisten prosessien tekijiden toteutumiseen, joiden saavuttaminen on strategisten tavoitteiden saavuttamisen edellytys (Drury 2004, s. 1009).

40

Palveluita tuottavilla yrityksill tehokkuuden varianssien kyttminen on harvinaisempaa, koska suorat tuotantokustannukset ovat melko pienet ja muut kustannukset eivt jousta palveluiden tuottamisen suhteessa (Simons 2000, s. 126). Kuitenkin yrityksen varsinaista liiketoimintaa tukevien palveluiden tuottamiseen haetaan joustavia malleja aikaisempaa laajemmin. Ulkoistukset, kumppanitoiminta ja alihankinta ovat palveluiden tuottamisessa nousemassa vallitsevaan asemaan. Tuotanto keskittyy sit varsinaisena toimintanaan tuottaviin yrityksiin haettaessa entist tehokkaampaa toimintamallia, tai tuotantokapasiteettia ostetaan henkilvuokrausyrityksist, jolla saadaan tuotantoon mys mrllist joustavuutta. Simons (2000) on korostanut kustannusten seuraamista palveluita tuottavissa yrityksiss. Tehokkuutta seurataan kustannusvarianssien kautta, jotka antavat kuvan toteutuneesta tehokkuudesta suhteessa suunnitelmiin. Niss yrityksiss tuottavuus on tiukasti sidoksissa resurssien kohdentamiseen, vaikka usein kriittiset resurssin kustannukset ovatkin kiinteit. Strategista tuottavuutta kuvaavilla ja seuraavilla tunnusluvuilla yrityksen johto voi kuitenkin korjata tai muuttaa tuotantoprosesseja tehokkaampaan suuntaan nin tarvittaessa. Toimintaymprist ja markkinat muuttuvat jatkuvasti, mink takia mys palvelutuotannon on pystyttv reagoimaan ja uusiutumaan sek vastaamaan nit muuttuneita tarpeita. (Simons 2000, s. 126-136) Tuottavuuden analysointiin liittyy joitakin rakenteellisia ongelmia, jotka on pystyttv tunnistamaan. Ensimminen ongelma tulee vastaan summatessa yhteen erilaisia tuotoksia ja panoksia. Useimmat yritykset tyytyvt kyttmn osatuottavuusmittareita, jotka suunnitellaan kattamaan oleelliset osat prosessin tuotoksista ja panoksista (Hannula 1998, s. 51). Seuraava ongelma liittyy muutoksiin, jotka tapahtuvat panos- ja tuotosyksikiden laadussa. Tt ei yleens osata ottaa huomioon tuottavuusmittareissa. Laadulliseen mittaamiseen voidaan kytt tasapainottavia mittareita, mutta panosten laadun mittaaminen hankalampaa. Erilaatuisilla panoksilla voi olla mys eri kustannus, jonka perusteella on hyv pit mys mukana panosten kustannukset. Kolmas ongelma liittyy vastaavassa ajassa syntyneiden tuotosten ja panosten kohdistamiseen toisiinsa. Tmn takia tuottavuusmittarit voivat heilahdella hieman tarkastelujaksojen vlill. Esimerkiksi yksittisen kuukauden tuottavuuden tuloksesta ei voi suoraan lhte tekemn johtoptksi. Oleellisempi on yleens mittarin trendi (Hannula 1998, s. 52-53). Niden ongelmien lisksi ilmaantuu erillisi haasteita mittareiden analysoinnissa tai esimerkiksi tuotosten ja panosten mittaamisen pitmisess erilln toisistaan. Jokainen kytnnn sovellutus on erillinen toteutus, jossa on koko ajan huomioitava oleellisuus ja kokonaisuuden hahmottaminen.

41

Toimivan ja tehokkaan ohjausjrjestelmn edellytys on Simonsin (2000, s. 210-211) mielest, ett vastuullinen johto keskitt riittvsti huomiota viiteen keskeiseen tekijn: 1. Tavoitteiden asetanta ja jalkauttaminen Valitut mittarit ovat ohjauksen ja strategian jalkauttamisen keskeisin vline. Oikeat tavoitteet ovat toimivan jrjestelmn ydin, joten johdon pit aina varmistaa, ett ne asetettu oikealle tasolle. 2. Mittareiden linjaaminen strategian kanssa Jotta voidaan luottaa ohjauksen vievn organisaatiota strategiassa valittuun suuntaan, pit varmistua, ett mittarit todella kuvastavat kriittisi strategisia tavoitteita. 3. Kannustimien suunnittelu Henkilkohtaisia kannustimia, kuten bonukset, nimitykset ja muut erilaiset meritoinnit voidaan kiinnitt suorituskyvyn mittaamiseen. Tll saavutetaan usein korkeampi motivaation taso henkilstss, mik edesauttaa tavoitteiden saavuttamisessa. 4. Poikkeamien seuranta Poikkeamaraportit ovat johdolle merkittv seurantavline, jolla varmistutaan, ett toiminta on vaaditulla tasolla sek oikeansuuntaista. 5. Reagointi merkittviin poikkeamiin Kun poikkeamaraporteilla ilmenee strategisia tavoitteiden saavuttamiseen vaikuttavia merkittvi poikkeamia, pit niihin reagoida vlittmsti ja palauttaa oikea suunta. Organisaation alemmat tasot seuraavat samoja mittareita kuin johto, joten reagointi on tapahtunut ja korjausliikkeet ovat jo yleens kynniss, kun johto ky poikkeamia lpi. Kehitettville mittareille asettavat vaatimukset perustuvat siihen, miten hyvin ne palvelevat yrityksen ohjausta sek miten kyttkelpoisia ne ovat ptksenteossa. Mittaristot voivat ja niiden pit kehitty sit mukaa kuin mitattavan toiminnan tuntemus paranee (Andersin et al. 1994, s. 90). Nin mittareiden merkitys tarkentuu ajan myt. Ilman selkeit mittareille mritettyj merkityksi ja tavoitteita, jotka on validoitu strategian mukaiseen ohjaukseen, voi henkilst lhte tekemn omia linjauksiaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Nm eivt suinkaan aina ole ratkaisuja, joita johto toivoisi ohjauksella saavuttavan. (Simons 2000, s. 231) 42

4. 4.1

TEOREETTISEN KEHYKSEN YHTEENVETO Mittariston hyvksikytt osana johtamisjrjestelm

Mittariston toimivuus takaa suorituskyvyn tavoitteiden saavuttamisen. Tm edellytt mittaristolta kuitenkin suhteellisen paljon, joten mittaristoille ja yksittisille mittareille asetetut vaatimukset ovat tiukat. Nit vaatimuksia ja mittareiden valintaprosessia sek testausta on ksitelty erilaisten kokonaisvaltaisten jrjestelmien yhteydess runsaasti. Oleellisin osa mittariston kehyksen muodostamisessa on kuitenkin varmistua, ett ohjauksessa kytetyt valinnat soveltuvat kohdeorganisaatiolle sek sen liiketoiminnan luonteeseen. Hyvkin mittaristo voi jd tysin hydyntmtt, jos sen kyttjt eivt pysty omaksumaan sit tai sen mittarit eivt ole sellaisia, joihin kyttjt voisivat sitoutua. Mittaristo on siis aina rakennettava organisaation tarpeista lhtien. Syy- ja seurausmittareiden vlill voidaan toisinaan kuvata matemaattinen yhteys, mutta aina se ei ole jrkev. Toisiinsa linkittyneiden mittareiden vhimmisvaatimus on, ett tiedetn, mihin suuntaan syymittarin arvojen on kehityttv, jotta seurausmittarin arvo paranisi. On mys hyv hahmottaa, kuinka syymittari vaikuttaa muihin rinnakkaisiin mittareihin. Toiminnan ohjautumista vrn suuntaan voidaan est asettamalla jokin tavoite muita trkemmksi. Tm korostunut tavoite on saavutettava pysymll kuitenkin muiden tavoitteiden suhteen tietyiss rajoissa. (Andersin et al. 1994, 88-90) Tehokkuuden tunnusluvut keskittyvt yrityksen sisiseen suorituskykyyn ja niit voidaan kytt tehokkaasti ohjaamaan yrityksen omaa sisist toimintaa. Pitkll aikavlill yrityksen parantuvan kilpailukyvyn markkinoilla on perustuttava parantuneeseen sisiseen tehokkuuteen. Tuottoihin liittyvt tunnusluvut kertovat suoriutumisesta markkinoilla, mutta kun halutaan tarkempaa tietoa toiminnan sisisist tekijist, on tutkittava kustannuksien ja tehokkuuden muutoksia. Tehokkainta ohjausta olisi verrata yrityksen omia tunnuslukuja pahimpiin kilpailijoihin, mutta vertailutietoja kilpailijoista ei ole useinkaan saatavilla. Yrityksen pit luottaa sisisen tehokkuuden jatkuvaan parantamiseen yllpitkseen kilpailukykyinen tehokkuuden taso pitkll aikavlill (Simons 2000, s. 125). Jos seurataan vain lyhytt aikavli, eivt esimerkiksi kustannustehokkuuteen liittyvt mittarit ole tysin yksiselitteisi. Lyhyell aikavlill yhteys sisisen tehokkuuden ja ulkoisen kilpailukyvyn vlill ei toimi, ja toimenpiteet, jotka suoritetaan ulkoisen kilpailukyvyn parantamiseksi, voivat lyhyell aikavlill nky kustannusten nousuna ja laskea tehokkuutta (Hannula 1998, s. 20).

43

4.2

Tutkielman empiriassa kytetty teoreettinen kehikko

Tutkielman empiriassa kytetn edell ksitellyn teoreettisen viitekehyksen mukaan rakennettua mittarikehikkoa, jossa sovelletaan eri mittaristoista kytetty dynamiikkaa sek teoriaa mittareiden rakentamisesta ja tehokkuuden mittaamisesta. Nkemys tuottavuuden ja tehokkuuden mittaamisesta sek tuotavuusmittareiden rakenne on pyritty tss kehikossa sovittamaan kokonaisvaltaisissa mittaristoissa kytettyyn determinantti-ajatteluun. Lisksi kehikko on pyritty rakentamaan niin, ett sen mittareiden vlill on havaittavissa oleva kausaliteettisuhde hydynten teoriaa mittaristoista, mittareiden mrittmisest sek erityisesti tehokkuutta kuvaavien mittareiden tekijist.

Prosessin tehokkuuden mittarointi Determinantti Joustavuus Miten muutos suoritteiden mrss on vaikuttanut tuottavuuteen? Suoritteet Trendi ja tavoitteet Tehokkuusmittari Mittari 1 Trendi Selittvt mittarit Selittv mittari 1.1 Selittv mittari 1.2

Tuottavuus Mittari 1, x/y

Selittv mittari 1.1 Selittv mittari 1.2 Selittv mittari 1.3 Selittv mittari 2.1 Selittv mittari 2.2 Selittv mittari 3.3

Kustannustehokkuus Miten muutos tuottavuudessa on vaikuttanut kustannustehokkuuteen?

Mittari 2, x/y

Kustannustehokkuus Mittari 1, x/y

Selittv mittari 1.1 Selittv mittari 1.2 Selittv mittari 1.3

Pmittareiden muutosta selittvt tekijt

Kuvio 10. Konstruktiossa kytetty kehys tehokkuusmittareiden asemointiin

Empiriassa rakennetussa konstruktiossa kytetty malli keskittyy eri tekijiden kausaliteettisuhteisiin kahdesta suunnasta. Kehyksess on haettu keskeisille determinanteille niit kuvaavia mittareita, mutta mallin keskeinen tavoite on lyt mittareiden vliset suhteet. Determinanteille mritelln keskeiset tehokkuusmittarit ja mahdollisimman tarkasti pyritn lytmn mys niden muutosta selittvt mittarit (x-tason kausaliteetti). Nm selittvt mittarit voivat olla tehokkuusmittareiden tekijit, mutta usein selittviksi mittareiksi tarvitaan mys muita operatiivisia mittareita. Kehikkodeterminanttien tehokkuusmittareiden muutokset selittvt toisiaan. Kehikossa selityssuhde

44

kulkee ylhlt alaspin (y-tason kausaliteetti), niin ett mittariston tuloksia tutkimalla voidaan tarkastelujaksolla havainta muutokset tehokkuudessa sek siihen johtaneet syyt: Suoritteiden mrn muutos vaikuttaa tuottavuuteen eli toiminnan joustavuus; joustaako panosten mr samassa suhteessa tehtyjen suoritteiden mukaan? Tuottavuus vaikuttaa panoksista maksettuihin kustannuksiin eli kustannustehokkuus; pystytnk tehokkuuden muutos realisoimaan kustannussstin? Fitzgerald et al:n Palveluyritysten suorituskykymittaristosta kehikkoon on nostettu mukaan determinantti ajattelu sek tehokkuuden ja taloudellisen suoriutumisen vlinen yhteys. Tss mittaristossa tarkastellaan kohdeorganisaation suoriutumista ja taloudellista menestymist yhdess. Talousmittarit ovat yleisesti hyvin samanlaisia erilaisten yritysten vlill, ja palvelualan yrityksetkn eivt tee thn poikkeusta. Sen sijaan tuloksiin vaikuttavat mittarit kuvaavat yrityksen tuotantoprosessia ja poikkeavat yritysten vlill usein merkittvsti. Laitisen Dynaamisen suorituskyvyn mittausjrjestelmn pttelyketjumallista on otettu mukaan determinanttien vlisten riippuvuuksien kuvaaminen niiden yhteyksien ymmrtmiseksi (y-tason kausaliteetti). Keskeinen tekij mittausjrjestelmiss on perusdimensioiden valinta ja niiden vlisten riippuvuuksien kuvaaminen. Jotta mittaristoa voitaisiin hydynt kytnnss suorituskyvyn kehittmiseen, pit sen tukea johtoa riippuvuuksien tunnistamisessa ja hyvksikytss. Lisksi kaikista kokonaisvaltaisista malleista lytyv ptason ja selittvien mittareiden vlinen yhteys on tmn tutkielman teoreettisessa kehikossa otettu mukaan yhten keskeisist mrittelytekijist (xtason kausaliteetti). Kehikossa tehokkuutta tarkastellaan perustuen asetettuun tavoitteeseen, ja vertailu tulee tehd ainakin kahdesta lhtkohdasta. Vertailussa tarkastellaan muutosta suhteessa aikaisempaan toteutuneeseen tuottavuusindeksiin sek suhteessa laskennalliseen maksimituotokseen, joka on tehtviss toteutuneilla panoksilla. Lisksi huomio keskitetn tehokkuuden jatkuvaan parantamiseen suhteessa kytettyihin panoksiin. Tehokkuuden parantumista voidaan hakea sek toiminnan tehokkuuden (prosessitehokkuus) sek kustannustehokkuuden osalta. Tehokkuuden seurantaan kytetyn tunnusluku valitaan kulloisenkin tarpeen mukaan. Yleens se on edell kuvattu kytettyjen resurssien ja tuotosten suhde, mutta sen ei aina vlttmtt tarvitse olla nin. Toisinaan voidaan kytt mm. toteutuneen tuotosten suhdetta resurssien mahdollistamaan potentiaaliseen tuotokseen tai kytettyjen resurssien mrn suhdetta asetettuun tavoitteeseen.

45

5. 5.1

CASE: ELISA OYJ YRITYSASIAKKAIDEN PALVELUTUOTANTO Tutkimusmetodi ja -aineisto

Tapaustutkimusten mahdollisuudet ovat teorioiden ja menetelmien testaamisessa laajat. Tm perustuu mahdollisuuteen kytt laajoja aineistoja pttelyiden perustana. (Yin 2003, s. 10). Teorian hyvksikyttminen, testaaminen ja havainnollistaminen tehdn toimeksiannon puitteissa case-yrityksen kyttn. Tutkimuksessa tavoitteena on teoria ja empiirisen materiaalin tasapaino niin, ett lukijalle tarjotaan selke yhteys teoriaan (Ahrens et al. 1998) Konstruktiossa pyritn soveltamaan sek yhdistelemn olemassa olevaa suorituskyvyn mittaamiseen ja kehittmiseen rakennettuja kokonaisvaltaisia mittaristoja, joista toimeksiannon mukaan nostetaan tehokkuuden ja tuottavuuden tekijt keskeisiksi ulottuvuuksiksi. Konstruktiossa ei voida kuitenkaan ohittaa organisaation strategista ohjausta, vaan rakennettava konstruktio pit istuttaa osaksi olemassa olevaa ohjausymprist ja varmistaa, ett rakennettava konstruktio on linjassa yrityksen ja tulosyksikn strategian kanssa. Olennainen osa konstruktiota on mittareiden mrittelyprosessi, jossa keskitytn mittareiden valintaan ja niiden arvioimiseen suhteessa tarpeisiin sek teoriaan. Mrittelyprosessin kolmas vaihe, mittausjrjestelmn tarkkailu, on tmn tutkielman ulkopuolella ja j kohdeorganisaation vastuulle. Tarkkailu eli konstruktion toimivuuden sek mittareiden ajantasaisuuden valvonta tuleekin kytke organisaation jokapiviseen linjatyhn (Andersin et al. 1994, s. 84). Konstruktio perustuu organisaatiossa suoritettavaan selvitykseen suorituskyvyn nykytilan mittaamisesta sek tulevaisuuden tarpeiden ja tavoitteiden kartoitukseen. Tutkielman empiirisess osuudessa kytetn laajasti erityyppisi aineistoja ja lhdetietojen kermist. Keskeisimpn lhteen toimiin 10 kappaletta haastatteluja, joiden kohteena on kohdeyksikn johto sek valittuja operatiivisen tason esimiehi, jotka tulevat olemaan suuressa roolissa sovellettaessa konstruktiota kytntn. Haastatteluissa haetaan mys Yritysasiakkaatyksikn talousjohdon nkemys vallitsevaan tilanteeseen sek tulevaisuuden painopistealueisiin. Haastattelujen luonne on semi-strukturoitu teemahaastattelu, jossa haastateltavat voivat vapaasti omin sanoin kertoa ksiteltvst aiheesta. Haastattelija ohjaa kysymyksill keskustelun tutkimuksen aihepiiriin. Kaikki haastattelut nauhoitettaan ja analysoidaan aihealueiden suhteen. Kvalitatiivinen analyysi on aina yksilllisemp kuin kvantitatiivinen aineiston ksittely. Jotta

46

lukijat eivt olisi haastattelujen tulkinnassa pelkstn tutkijan tulkinnan varassa, pyritn tutkielmassa tukemaan analyysia lainauksilla haastatteluista (Mkel 1990, s. 59). Haastattelujen lisksi kytetn lhdeaineistona erilaisia kirjallisia lhteit, kuten yrityksen sisisi ohjeistuksia, muistioita, raportointiaineistoja sek muita kirjallisia dokumentteja. Haastattelujen ja kirjallisen aineistojen tuloksia tydennetn vapaamuotoisilla keskusteluilla sek osallistuvalla havainnoinnilla. Analyysin tarkkuutta pyritn kasvattamaan eri lhdeaineistojen trianguloinnilla. 5.1.1 Validiteetti ja reliabiliteetti

Tieteellisen tutkimuksen laatua arvioidaan validiteetin ja reliabiliteetin avulla (Yin 2003, s. 33). Arviointia varten on akateemisessa keskustelussa nist ksitteist esitetty erilaisia mritelmi. Yleisesti kuitenkin nill tarkoitetaan muutamia keskeisi tekijit, joiden kautta voidaan ymmrt tutkimuksen tieteellinen arvo. McKinnonin (1988, s. 36) mukaan kentttutkimuksissa validiteetti liittyy kysymyksen, onko tutkimus suunniteltu ja toteutettu niin, ett siin ei ole mukana muita tekijit kuin ilmiss on tutkijan mukaan mritelty olevan. Vastaavasti McKinnonin mukaan kentttutkimusten reliabiliteetti liittyy kysymykseen, onko tutkijan kerm data sellaista, johon tutkija voi luottaa. Yleisen tulkinnan mukaan tutkimuksen validiteetilla tarkoitetaan tutkittavan ilmit sopimista tutkimuskohteeksi eli onko se tutkimuksen kannalta oikea kohde, jota on tarkoituskin tutkia. Validiteetti voidaan jakaa sek sisiseen ett ulkoiseen validiteettiin. Sisisell validiteetilla tarkoitetaan syy-seuraus suhteiden mrittely ja ulkoisella validiteetilla saatujen tulosten yleistettvyytt. Case-tyyppisiss tutkimuksissa validiteettiongelmat kohdistuvatkin ennen kaikkea ulkoiseen validiteettiin eli tulosten yleistettvyyteen. Yhdest tapauksesta ei voida viel laajempia johtoptksi ja tilastollisia yleistyksi. Yinin (2003, s. 37) mukaan case-tutkimuksien tuloksista ja tutkimusaineistosta voidaan kuitenkin tehd analyyttisi yleistyksi. Analyyttisess yleistyksess tutkimuksen tulokset pyritn yleistmn tutkittavan ilmin aikaisempaan teoriaan. Yleistys kohdistuu siis tutkimuksen teorioihin, joilla selitetn tutkittavaa ilmit. Case-tutkimuksissa, kuten tm on, yleistettvyys on tiedostettu haaste, ja suoraan uusia tilastollisia yleistyksi ei pystyt yhden tutkimuksen perusteella luomaan. Tmn tutkielman osalta teoria toimii tutkimuksen mahdollistajana ja tutkimuksen tarkoitus on luoda siit uudenlainen sovellutus.

47

Lukan ja Kasasen (1995, s. 75 ) mukaan case-tutkimuksissa on yleens pyritty ratkaisemaan yleistettvyyteen liittyvi ongelmia laajalla tutkimusaineistolla, huolellisella tulosten analysoinnilla ja varsinkin trianguloinnilla datan kermisess. Hyvin onnistuneelle case-tutkimukselle on tyypillist, ett se pystyy vakuuttamaan lukijan tutkimuksen validiteetista eli antaa tutkimuksen datasta ja analyysista luotettavan kuvan. Case-tutkimus on tyyppin erittin haastava ja vaatiikin tutkijalta paljon. Tulosten merkitys on pystytt vakuuttamaan erittin vahvoilla argumenteilla ja osoittamaan, ett ne ovat trkeit joko laskentateorian kannalta tai kytnnn sovellutuksena (Lukka & Kasanen 1995, s. 76). Vaikka teoreettisesti merkittvi tuloksia saadaan aikaiseksi varsin harvoin, on case-tutkimuksessa luotava uusi tieto kuitenkin hydynnettviss kohdeyrityksen toiminnassa. Tllin sill on konstruktiiviselle tutkimukselle ominaista arvoa uudenlaisena sovellutuksena kytnnn ongelmaan. Reliabiliteetilla tarkoitetaan tutkimuksen luotettavuutta. Luotettavuudella tarkoitetaan yleisesti tutkimuksen toistettavuutta sen tulosten saavuttamiseksi eli saman tutkimuksen suorittamista toisaalla niin, ett siin pdyttisiin samoihin tuloksiin (Yin 2003, s. 37). Kentttutkimuksissa tm voi kuitenkin olla sangen hankalaa, koska sellaisenaan jokainen havainnointitilanne on yksilllinen ja tysin identtist tutkimusymprist on mahdotonta luoda. McKinnonin (1988, s. 39) mukaan kentttutkimuksen luotettavuuteen vaikuttaa tutkimuksen tekijn tutkimuskohteessa kyttm aika, useiden metodien ja havainnointikeinojen kyttminen sek tutkimuksen tekijn oma sosiaalinen kyttytyminen tutkimuskohteessa. Tmn tutkielman osalta on validiteettiin ja reliabiliteettiin pyritty vaikuttamaan lhdeaineiston kautta. Laajalla aineistolla on mys pyritty sulkemaan pois tutkijan omien olettamusten vaikutus datan analysointiin. Kohdeorganisaatio on tutkijalle erittin tuttu, joten laajan datan kerminen ei ole ollut hankalaa. Pitkkestoisen havainnoinnin avulla on varmistettu laaja tutkimusaineisto, jonka analysoinneissa on pystytty kyttmn hyvksi tutkijalla olevaa syv ymmrryst organisaation toiminnasta ja sen sisisist tekijist. Tutkimusaineiston reliabiliteettiin on vaikuttanut paljon aineiston triangulointi eli useamman eri tiedonkeruumenetelmn hyvksikyttminen. Aineistoa on kertty haastattelujen, epvirallisten keskusteluiden sek organisaation sisisen ja ulkoisen materiaalin lisksi henkilkohtaisella havainnoinnilla. Tutkijan roolin huomioiden on kuitenkin todettava, ett vahva osallistuminen organisaation toimintaan on voinut jossain mrin vaikuttaa kuvaan tutkimuksen reliabiliteetista.

48

5.2

Tutkimuksen suhde teoriaan

Kasasen et al. (1991) konstruktiivisen tutkimuksen eri vaiheita kuvaavassa mallissa ratkaisun tieteellisen uutuusarvon osoittamisella tarkoitetaan tutkimuksella saatua teoreettista kontribuutiota eli toisin sanoen uuden tiedon luomista. Kuten aikaisemmin on jo argumentoitu case-tutkimuksen yleistettvyydest, ei case-tutkimuksella kovinkaan usein saavuteta tmntyyppist teoreettista kontributiota. Teorian funktio tllaisissa tutkimuksissa onkin usein lukeneisuuden osoittaminen (vs. teoreettinen kehittely), jolla pyritn osoittamaan, ett olemassa olevasta teoriasta voidaan soveltaa uudenlaisia sovellutuksia toimintaymprist huomioiden. Tutkimuksessa lhtkohtana on olemassa oleva teoria, joka ei itsestn ole kytkksiss tutkimuksen empiiriseen aineistoon ja konstruktioon. Teorian kytt erottaa tutkimuksen selvityksest. Konstruktiivisessa tutkimuksessa teoria on keino, jonka avulla kertyst datasta muodostetaan uudenlainen kytnnn sovellutus. Tt varten tutkimukseen tarvitaan taustateoria, jota vasten aineistoa tarkastellaan, sek tulkintateoria, joka ohjaa konstruktion muodostamisessa tehtvi valintoja. Teoriasta lytyvt case-tutkimuksen tekijlle tykalut analyysien tekemiseen ja konstruktion rakentamiseen. Tss tyss teorian tehtvn on antaa tykalut empiriassa rakennettavan tehokkuusmittariston rakentamiseen. Teoreettisessa osassa on muodostettu kuva tehokkuuden mittaamisesta ja mittareista sek erilaisista kokonaisvaltaisista suorituskykymittaristoista. Teoria on pyritty laatimaan kuvaavaksi kokonaisuudeksi, jossa tarkasteltava ilmi on kuvattu kattavasti eri nkkulmista. Empiriassa rakennettu konstruktio ja teoria kytkeytyvt toisiinsa tutkimuksen perusteella muodostetun teoreettisen mittaristomallin kautta. Mallin muodostamisen lhtkohtana on ollut teorian tarkastelu, mutta sit on ohjannut merkittvsti tutkimuksessa kertty aineisto tutkimuksen kohteesta.

5.3 5.3.1

Organisaatio Elisan liiketoiminta ja yksikkrakenne

Elisa on Suomessa toimiva ja ICT-tuotteita tarjoava, prssinoteerattu yhti, joka myy palveluitaan valtakunnallisesti. Elisa onkin Soneran ja Finnet-leirin ohella yksi kolmesta suuresta suomalaisesta tietoliikennekonsernista. Oman kuvauksensa mukaan Elisa on yksi Suomen johtavista viestintpalveluyrityksist ja sen toiminta-ajatuksena on tarjota asiakkailleen tietoliikennepalveluja 49

nopeaan, tehokkaaseen ja turvalliseen viestintn. Yhti on perustettu Helsingiss (Helsingin Puhelinyhdistys) vuonna 1882 ja osake on listattu Helsingin Prssiss vuodesta 1997 alkaen. Nykyinen henkilstn mr on noin 3000, ja vuonna 2007 Elisan liikevaihto oli 1,57 miljardia euroa (Elisan vuosikertomus 2006 ja vuosikertomus 2007). Elisan viestintmateriaali kuvaa toiminta-ajatukseksi tarjota asiakkailleen tietoliikennepalveluja nopeaan, tehokkaaseen ja turvalliseen viestintn. Elisa harjoittaa liiketoimintaa Suomessa ja valitsemillaan kansainvlisill markkina-alueilla, joita tll hetkell ovat Baltian maat ja Venj. Elisan tuoterakenne on laaja ja sit on jrjestelmllisesti laajennettu viime vuosina kattamaan entist enemmn ICT-palveluja sek asiakkaiden kokonaisratkaisuja. Elisa Oyj:n vuosikertomus kuvaakin yhtin johtavaksi suomalaiseksi viestint- ja ICT-yhtiksi, jonka tavoitteena on tarjota asiakkailleen kaikki viestintpalvelut: puhe- ja datapalvelut, yhteyden internetiin, asiakaskohtaiset ICT-ratkaisut sek verkko-operaattoripalvelut (Elisan vuosikertomus 2006 ja vuosikertomus 2007). Vuodesta 2003 alkanut uusi strateginen linjaus on keskittynyt kannattavuuden parantamiseen, muuttamaan yritysostoilla. toimintaa Strategian enemmn puitteissa asiakassuuntautuneeksi muutokseen on sek organisaatiorakenteen sek orgaanisesti ett laajoja ulkoistuksia, yksinkertaistamiseen. Samaan aikaan konserni on kuitenkin kasvanut kuulunut

henkilstvhennyksi, prosessien yksinkertaistamista sek tuotteistuksen muuttamista vastaamaan asiakkaiden uudistuneita tarpeita. Yhtirakennetta on yksinkertaistettu voimakkaasti ja lhes kaikki ydinliiketoimintaan kuuluvat konserniyhtit on fuusioitu yhdeksi Elisaksi, ja osasta liiketoiminnan rnsyist on luovuttu. Niss muutoksissa ei ole vltytty henkilstn vhentmiselt. Elisan kotimaan ydinliiketoiminnan organisaatio muodostuu kuudesta yksikst: Henkilasiakkaat, Yritysasiakkaat, Tuotanto, Talous ja yrityssuunnittelu, Hallinto ja Markkinointi (liite 1). Nist kolme viimeist muodostavat tukitoiminnot, jotka palvelevat liiketoimintaa. Tuotanto ksitt puhe- ja tieliikenteen verkkooperaattorin sek Elisan IT- ja logistiikkatoiminnot. Viime aikoina laajentumista on tapahtunut mys yritysostojen kautta, mik on osaltaan hieman laajentanut yhtirakennetta ja tuotekirjoa. Vastaavasti joistakin tuotealueista ja omistuksista on luovuttu keskitettess omaa tekemist ydinliiketoiminnan ymprille. Yritysasiakkaiden osalta Elisan tahtotila on olla vahvasti mukana auttamassa suomalaisia yrityksi integroimaan uudet viestintratkaisut kiinteksi osaksi organisaatioiden avainprosesseja ja ihmisten vlist kanssakymist. Vuosikertomuksen mukaan yrityksen tavoitteena on palvelujohtajuus (Elisan vuosikertomus 2006 ja vuosikertomus 2007). 50

5.3.2

Palvelutuotanto-tulosyksikk

Palvelutuotanto on yksi Yritysasiakkaat-yksikn kolmesta tulosyksikst. Palvelutuotanto vastaa siit, ett yritysasiakkaille myydyt palvelut toimitetaan, ne toimivat ja niist laskutetaan sovitulla tavalla. Tmn tulee tapahtua tehokkaasti siten, ett asiakas saa Elisalta hankkimastaan ratkaisusta liiketoiminnalleen mahdollisimman korkean hydyn. Palvelutuotannon n. 700 oman henkilstn lisksi toimintaa tehdn useiden ulkoisten alihankkijoiden sek vuokratyvoiman voimin. Palvelutuotanto jakautuu nelj toimintokokonaisuuteen: Yhteyspalvelut, Toimitusten ohjaus ja erilliset palvelut, After Sales -palvelut ja Asiakas- ja laskutuspalvelut. Yhteyspalvelut tuottaa yritysasiakkaiden Elisalle ulkoistaman asiakaspalvelun. Palvelu vaihtelee puhelunvlitystoiminnasta esimerkiksi lainaptsten tekemiseen pankkiin soittaville kuluttajaasiakkaille. Yli 400 asiakaspalvelun tyntekij hoitaa kuukausittain n. 1,4 miljoonaa kontaktia. Elisasta on tullut markkinajohtaja Suomessa tss toiminnassa ja toiminta on voimakkaassa kasvussa. Yhteyspalvelut tuottaa n. 2/3 kaikista puhelinneuvotteluista Suomessa. Toimitusten ohjaus vastaa ei-rutiininomaisten yritysasiakastoimitusten ohjaamisesta

asiakasprojektipllikiden ja toimituskoordinaattoreiden voimin. Asiakkaalle voidaan myyd Service Manager palvelu, jossa nimetty yhteyshenkil hoitaa tietyt yllpitovaiheen tehtvt asiakkaalle myytyyn ratkaisuun liittyen. Yritysten toiminnan tultua yh riippuvaisemmaksi ICT-ratkaisuiden toimivuudesta on After Sales palveluiden rooli jatkuvasti korostunut. Toiminto huolehtii siit, ett yritysasiakkaille myydyt ratkaisut toimivat sovitulla tavalla. Lisksi toiminnolla on merkittv rooli mys ratkaisuiden toimittamisessa. Suuren osan tyst tekevt Elisan sisiset ja ulkoiset kumppanit. Asiakas- ja laskutuspalvelut hoitavat yritysasiakkaiden tekemien tilausten ksittely ja laskutusta sek tukevat sek sisisi ett ulkoisia asiakkaita nihin liittyviss asioissa. Toiminto huolehtii siit, ett asiakkailta saatavat tilaukset ksitelln ja sytetn laskutus- ja toiminnanohjausjrjestelmiin sek laskutetaan oikein. Tyhn kuuluu mys laskutukseen ja tilausksittelyyn liittyvien asiakaskontaktien hoitaminen. Itse operatiivinen toiminta on ulkoistettu yhteistykumppanille, jonka asiantuntijat tuottavat palvelua Elisan nimiss ja Elisan lukuun. Elisan palkkalistoilla on pieni ryhm, joka keskittyy em. tehtvien kehittmiseen ja alihankintatyn ohjaamiseen. Erityisen trke osa toimintaa on shkisen asioinnin lisminen ja prosessien automaatioasteen nostaminen.

51

5.4

Tulosyksikn ohjausmalli ja raportointijrjestelm

Yritysasiakas yksikn johtaminen rakentuu eritasoisiin johtoryhmiin, joissa vastuulliset johtajat vastaavat toiminnan operatiivisesta johtamisesta omalla vastuualueellaan. Tulosyksikist vastaavat johtajat muodostavat Yritysasiakkaat tasoisen johtoryhmn ja vetvt tahoillaan tulosyksikiden johtoryhmi, joiden kautta tapahtuu ylempien ptsten eskalointi. Yritysasiakas-johtoryhm vastaa yksikn strategisista linjauksista, vaikka strategian tystmiseen osallistuukin laajempi joukko suunnittelijoita. Tulosyksikktasoiset johtoryhmt vastaavat strategian toteuttamisesta tahoillaan sek sen mukaisien tavoitteiden viemisest osaksi tulosyksikn ohjausta. Strategisena ohjausvlineen Elisassa kytetn tuloskorttia, jonka lisksi Yritysasiakkaat yksikss on kytss erillinen KPI-mittaristo. Tst mittaristosta kytetn nimityst Dashboard. Elisa-tasoiseen tuloskorttiin on valittu vuoden trkeimmt strategiasta johdetut mittarit ja niiden tavoitteet. Tuloskorttien mittarit on kytketty koko henkilstn tulospalkkiojrjestelmn ja ne ovat siksi kiinnitettyin vhintn puoleksi vuodeksi kerrallaan. Dashboard-mittarit ovat joustavampi ohjausvline, jonka mittareita voidaan muuttaa tarvittaessa. Mittareiden toteutumia seurataan kuukausittain ja vuosineljnneksittin ja niist saatavaa palautetta kytetn toiminnan johtamiseen. Mittaristot ovat strategista johtamista avustavia vlineit ja ne auttavat organisaatiota tavoitteiden saavuttamisessa. Elisa-tasoisista mittareista on johdettu tavoitteet jokaiselle yksiklle ja nist muodostuvat yksikktasoiset tuloskortit ja muut seurattavat mittarit. Joidenkin painopistealueiden mittarit voivat olla samat Elisa- ja yksikktasoisissa tuloskorteissa. Samoin tulosyksikiden Dashboardeista voi lyty mittareita, jotka ovat mys yksikn tai tulosyksikn tuloskortissa. 5.4.1 Palvelutuotanto-tulosyksikn ohjausmalli

Palvelutuotanto-tulosyksikss on ollut kytss jo useamman vuoden ajan tuloskortti toiminnan ohjaamiseen. Tuloskortin mittarit on pyritty kiinnittmn vuodeksi kerrallaan ja saamaan niiden tuloksista pidemp aikasarjaa. Jotkin mittarit ovat olleet kytss seurannassa jo ennen nykyist organisaatiota ja niihin vaikuttavista tekijist on ehtinyt kerty vahva ymmrrys. Toiset mittarit on jouduttu luomaan tarvepohjaisesti antamaan kuva jostain valitusta seurattavasta kohteesta. Niden osalta ei ole etukteen voitu varmistaa mittarin kyttytymist ja saada tydellist kuvaa siit, millaisia tavoitteita nille mittareille pitisi asettaa. Tss mieless nm ovat ohjausvlinein hieman pitkn kytss olleita mittareita heikompia. Toisaalta mittareita pit mys uusia ja niiden kattavuutta tarkastella kriittisesti. Pitkn kytss ollut mittari on voinut kuvata hyvin sen kohdetta

52

kyttn otettaessa, mutta liiketoiminnan kehittyess ja organisaation muuttuessa, se ei en vlttmtt annakaan riittv kuvaa. Kyttj, joka on tottunut kyttmn mittaria, ei vlttmtt huomaa nit, ellei mittareita uudisteta aika-ajoin. Vuoden 2007 aikana Palvelutuotantoon tuli kyttn tulosyksikktasoinen Dashboard, jonka mittareita pyrittiin viemn enemmn operatiiviseen johtamiseen pin. Tuloskortin mittarit on mritetty enemmn pitkn aikavlin tavoitteita tukevaksi, ja Dashboardin KPI-mittarit haluttiin kiinnitt konkreettisemmin jokapiviseen tekemiseen. Samalla Dashboardiin otettiin mukaan prosessilhtist seurantaa. Mittareiden mrittminen osoittautui haasteelliseksi tyksi, ja useat mittarit ovat kompromisseja kattavuutensa ja toteuttamiskelpoisuutensa suhteen. Kun seurantaa halutaan tehd yleiskattavilla prosessimittareilla, niin valmiita mittareita ei lytynyt. Kytss olevat mittarit mittasivat hyvin jotain tietty osaa prosessista tai otosmaisesti jotain prosessissa tehtv tyt. Mittareita, jotka antaisivat kattavan end-to-end kuvan esimerkiksi prosessin tehokkuudesta tai laadusta, ei ollut kytss. Tllaisten mittareiden kehittminen onkin ollut yksi keskeisimmist tavoitteista viime vuoden aikana, ja tm urakka on viel alkuvaiheessa, vaikka sen eteen on jo tehty paljon tyt. Kytnnn toiminnassa kytettvt sovellukset ja tietojrjestelmien infrastruktuuri aiheuttavat omat haasteensa mittareiden kehittmiselle. Lhes poikkeuksetta jokainen mittarinkehitys muuttuu ennen pitk IT-projektiksi. Operatiivisella tasolla jokainen tulosyksikn toiminnosta vastaava johtaja pyrkii kyttmn Elisan, yksikn ja tulosyksikn tuloskorteista ja dashboardeista soveltuvat osat toimintonsa ohjaamiseen. Osasto ja tiimitasoilla on omat mittarikytntns, joiden toteumia kydn lpi viikoittain. Nm erilliset mittarit eivt ole mrmuotoisia ja ne ovat muodostuneet tukemaan jokapivist tyskentely. Oleellista vain on, ett niiden tavoitteet ovat yhdenmukaiset tulosyksikn, yksikn ja sit kautta koko Elisan tavoitteiden kanssa. On tulosyksikn johdon vastuulla linjata operatiivisen tason mittarit ylemmn tason strategisiin tavoitteisiin. 5.4.2 Prosessiohjaus ja sen haasteet Palvelutuotanto-tulosyksikss

Yritysasiakasyksikk tai Elisaa laajemmaltikaan ei ole organisoitu prosessiorganisaatioksi. Toimintaa ohjaa vahva historiallinen tuoteorientoituminen sek nykystrategian mukainen asiakassuuntautuneisuus. Nm tekijt nkyvt mys organisaatiorakenteessa. Elisa prosessit ovat siis organisaationkkulmasta katsottuna hajautuneet eri yksikihin, ja prosessijohtamista tehdn poikittain lpi organisaation.

53

Asiakas hankkimassa (AHA)

Asiakkuuden hallinta ja kontaktointi Myynti Tilaus-toimitus

Asiakas kyttmss (AKA)

Palveluiden hallintaprosessit Palveluiden tuotantoprosessit

Asiakas maksamassa (AMA)

Veloitustapahtumien muodostuminen Laskenta Laskutuotanto Saatavien hallinta Asiakaspalvelu

Tuotteen elinkaaren hallinta (TEH)

Tarjooman johtaminen Tuotekehitys Tuotehallinta Tuotteen alasajo

Tukiprosessit
Esm. Strategiaprosessi, HR, Hankinta, Arkkitehtuurit, Viestint, Talous jne.

Kuvio 11. Elisa pprosessit

Linjaorganisaatiot vastaavat liiketoiminnasta osaprosesseja hydynten ja niit edelleen kehitten esimerkiksi asiakasja markkinatutkimuksien, asiakaspalautteiden, konsulttiselvityksien, mittareiden ja erilaisten auditointien avulla. Linjaorganisaatiossa on osia, kuten tutkimuksen kohteena oleva Palvelutuotanto Yritysasiakkaissa, joilla on selke prosessivastuu, ja sen toiminta on sisisesti jrjestetty prosessien rajauksien mukaan. Palvelutuotannon toiminta sijoittuu Asiakashankkimassa ja Asiakas-kyttmss pprosesseihin ja niss Tilaus-toimitus sek Palveluiden tuotantoja hallintaosaprosesseihin. Osaprosessit eivt kuitenkaan muodosta suoraan Palvelutuotannon sisist linjaorganisaation toimintorakennetta, vaikka prosessien osat ovat organisaatiosta helposti tunnistettavissa. 5.4.3 Palvelutuotannon talousraportointi

Elisan palveluoperaattorin tulojen ohjauksessa psntn on tuottojen kohdistuminen asiakkuuden mukaan. Tll on pyritty korostamaan asiakassuuntautuneisuutta ja sen takia palveluoperaattoritoiminta on jaettu Yritysasiakkaat sek Henkilasiakkaat ja yrittjt yksikihin. Niden sisll tulosyksikiden organisoituminen ja tulojen kohdistus ovat yksikiden oman suunnittelun varassa. Organisaatio onkin suhteellisen elv, ja sen muokkaamisella pyritn reagoimaan yrityksen ulkopuolisiin tarpeisiin ja sisisiin haasteisiin.

54

Yritysasiakkaiden sisll on jo pidemmn aikaan tulojen kohdistusperiaatteena ollut, ett liikevaihto kohdistetaan asiakkaiden mukaan myyntiorganisaatiolle, joka viime kdess vastaa tuotteiden hinnoittelusta ja myynnist. Tss tosin kytetn apuna muuta organisaatiota. Tmn kohdistusperiaatteen takia prosessista vastuullinen tulosyksikk, kuten Palvelutuotanto, ei ne oman linjaorganisaation talousraporteilla lainkaan tuloja, vaan niit voidaan tarkastella yksikktasoisesti asiakkaittain, tuotteittain sek alueittain. Palvelutuotannon ensisijainen tehtv onkin varmistaa myytyjen palveluiden tehokas toimitus, laskutus ja toimivuus, sek kehitt niden toimintojen tuottavuutta. Palvelutuotannon talousraportointi perustuu sen osien kuluseurantaan organisaationkkulmasta, erilliskuluseurantoihin, alihankkijakulujen seurantoihin sek joihinkin erilliskatelaskelmiin, joihin on yhdistetty tuotto- ja kuluelementtej Palvelutuotantoyksikn ulkopuolelta. Nm laskelmat on tarkoitettu palvelemaan tulosyksikn perusseurantaa ja niiss tehdn tarpeelliset vertailut vuositavoitteisiin sek ennusteisiin. Elisassa tehdn rullaavaa ennustamista, joka kertn organisaatiosta vhintn tulosyksikktasoisesti. Palvelutuotanto-tulosyksikss ennustamien on kuitenkin ulotettu toimintotasolle. Erillist jlkilaskentaa, joka kohdistaisi kulut prosesseittain, ei ole tehty, koska riittv kuluseuranta mys tst nkkulmasta muodostuu organisaatioseurannan kautta. Talousraportointi ja -tavoitteet ovat trkempi ohjaustekij organisaation ylemmill tasoilla. Operatiivisessa toiminnassa esimerkiksi Palvelutuotannon toimintojen sisll ovat ei-taloudelliset mittarit ja nihin liittyvt tavoitteet talouslukuja trkempi ohjausvline. 5.4.4 Kytettvt raportointijrjestelmt

Elisan nykyinen organisaation on muodostunut laajan muutoksen saattelemana viimeisen viiden vuoden aikana, jolloin lhes parista kymmenest erillisest yhtist on fuusioiden kautta muodostunut nykyinen Yksi Elisa (Yksi Elisa = ydinliiketoiminta-alue). Tm hajanaisuus nkyy valitettavasti viel jonkin aikaa tietojrjestelmiss, joiden uusiminen ei ole ollut mahdollista kerralla fuusioiden kanssa. Lisksi fuusioiduista yhtiist perittyj jrjestelmi vaivaavat tyypillisesti taantumus ja jykkyys, joiden takana ovat aikaisemmat tietojrjestelmiin liittyvt politiikat. Fuusioiduista yhtiist monet ovat vanhaa puhelinyhdistysperua, joiden piiriss oli tyypillisesti tapana suunnitella itse tai vahvasti rtlid omaan kyttn toiminnanohjausjrjestelm, joka integroitiin osaksi verkkoinfrajrjestelmi sek laskutusjrjestelmn. Nist paketeista muodostui niin raskaita ja jykki, ett niiden kehittminen vastaamaan dynaamista ja muuttuvaa

55

ICT-markkinaa ei ole kytnnss mahdollista. Jrjestelmt palvelivat pitkn aikaa hyvin kiinten verkon alueellista toimintaa, mutta nykyn osana valtakunnallisia toimintaprosesseja ne asettavat haasteita. Raportoinnin kannalta tm nkyy hajautuneina tietovirtoina sek yhteismitallisuuden puutteena, mik pakottaa usein kompromisseihin mittareiden luonnissa. Toimintamalleissa, jrjestelmn kehityksess sek prosessien yhtenistmisess on kuitenkin viimeisen parin vuoden aikana tehty merkittvsti tit, mik on avannut mahdollisuuksia parantaa mys operatiivista raportointia. Kaikkia nit mahdollisuuksia ei kuitenkaan ole viel pystytty hydyntmn tysin, ja esimerkiksi prosessien tehokkuuden mittaaminen on edelleen vain otosmaista mitaten vain jonkin tietyn prosessin osan suoriutumista. Kokonaisvaltainen ja yhteninen mittaristo ei ole kytss, vaikka jrjestelmt nykyiselln antaisivatkin sellaisen kehittmiselle mahdollisuuden. Taloushallinnon perus- ja raportointijrjestelmiss kehitys on ollut huomattavasti nopeampaa, vaikka erijrjestelmien hajanaisuus heijastuu mys niihin. Talouden perusjrjestelmn toimii SAP, johon kaikki laskutusjrjestelmt sek HR-jrjestelmt on kytketty. SAP:iin siirretn seurantaulottuvuuksille summatut laskutustiedot sek kustannukset osto- ja laskujenkierrtysjrjestelmist, mutta volyymitietoja ei sinne ole viety. Niit on kertty useista esijrjestelmist sek erillisist tietokannoista raportointia varten. Taloushallinnon raportointijrjestelmn on Cognos 8, joka on valittu mys koko Elisan keskitetyksi raportointialustaksi. Erilaisia volyymilukuja sek muita ei-taloudellisia tunnuslukuja on vhitellen keskitetty raportointia varten Cognokseen, mutta niss tiedoissa nkyy edelleen hajanaisuus yhteismitallisuuden ja raportoinnin mallintamisen osalla. Lisksi viel runsaasti tietoja on Cognoksen ulkopuolella, mutta tilanne on parantumassa koko ajan.

5.5

Suorituskyvyn mittaaminen eri toiminnoissa

Palvelutuotannon johtoryhmtasoinen ohjaus perustuu tulosyksikn dashboard-mittaristoon, jota kytetn mys tavoitteiden viestimiseen organisaatioon. Mittaristo on muodostettu posin vanhoista jo mitattavista asioista, eik kaikin osin palvele kokonaiskuvan muodostamista. Mittarit ovat relevantteja, mutta niiden valintaa dashboardiin ei ole tehty tysin tarvelhtisesti, vaan pikemminkin tarjolla olevan informaation perusteella. Tmn takia kokonaisuuden tarkastelun kannalta mittaristo on kompromissi, ja mittarit ovat painottuneet enemmn laatumittareihin. Mittarit kuvastavat mys enemmn vanhoja tavoitteita kuin nykyisen strategian mukaisia tavoitteita. Mys prosessinkkulman huomioimisessa on paljon kehittmist.

56

5.5.1

Yhteyspalvelut

Yhteyspalvelut on Palvelutuotannon toiminnoista ollut pisimpn nykyisen muotoisena toimintana ja sen raportointi ja ohjausmallit ovatkin tmn takia kehittyneimmt ja vakiintuneimmat tulosyksikn sisll. Johtamisen kannalta tm on ollut hyv tekij, joka on mahdollistanut palvelujen tuottamisen tehokkuuden parantamisen ja varsinkin toiminnan laadun kehittmisen. Vakiintuneisuudella on toki haittapuolensakin, mik voi nky kehityksen hidastumisella, jos ohjauksessa ei tapahdu kehittymist. Yhteyspalveluiden ohjaamiseen kytetn erillist operatiivista seurantamittaristoa, jossa on pyritty kattamaan sek laadulliset ja tuotannolliset tekijt eri palveluiden osalta. Mittaristoa kytetn kuukasitasoiseen seurantaan sek toiminnan ohjaamiseen tavoitteiden kautta. Mittareita ovat: MITTARIT Vastaus-%, Vlittjpalvelut Puheaika-%, Vlittjpalvelut Vastaus-%, CC-palvelut Kontaktiaika-%, CC-palvelut Vlittjpalvelu-puhelun keskipituus Tulleet soitot CC-palvelut kontaktin keskipituus Kuvaus mittarista Vastatuiden puheluiden osuus kaikista puheluista Asiakaskontakteihin kulunut osuus tyajasta Vastatuiden puheluiden osuus kaikista puheluista Asiakaskontakteihin kulunut osuus tyajasta Puhelun keskimrinen pituus sekunteina CC:n ja VP:n puheluiden mrt kuukaudessa Kontaktin keskimrinen pituus sekunteina

Taulukko 1. Yhteyspalveluiden nykyiset tehokkuutta kuvaavat mittarit

Yhteyspalveluiden vetjn mielest operatiivinen mittaristo palvelee ohjaamista suhteellisen hyvin. Siin ovat mukana keskeiset seurattavat mittarit, mutta kehittmisen varaa kuitenkin on. Mittaristo painottuu operatiiviseen toimintaan, koska Yritysasiakkaiden ohjausmallin mukaisesti palvelun tuottava yksikk ei suoraan ole vastuullinen tuotteiden myynnist ja hinnoittelusta. Vaikka liikevaihtoon ei pst vaikuttamaan aktiivisesti, on se toiminnon vetjn mielest mys oltava mukana seurannassa, koska on trket pysty vertailemaan keskenn kontaktikohtaisia hintoja vastaaviin kuluihin. Toiminnan tehokkuuden mittareina ovat vlittjpalveluissa puheaikaprosentti ja contact center palveluissa kontaktiaikaprosentti, joista molemmat kuvaavat asiakkaiden veloitusperustetta. Molempien osalta tavoitteena on vhent muun kuin laskutettavan tyn osuutta, joka on tll 57

hetkell suhteellisen suuri. Perehdytyksiin, koulutuksiin ja muuhun taustatyhn kytetn nykyisess toimintamallissa aivan liian paljon aikaa. Tmn takia Yhteyspalveluiden johtaja kiteytti trkeimmksi kysymykseksi: Kuinka hyvin tyaika, josta maksamme tyntekijille, kohdistuu siihen tekemiseen, josta saamme rahaa asiakkailta?. CC-palveluissa kontaktiaikaprosentti vastaa hyvin thn kysymykseen, mutta vlittjpalveluiden puheaikaprosentti on laskennallinen, eik aivan suoraan kerro tt vastausta. Lisksi molemmista puuttuvat selket tavoitteet. Yhteyspalveluiden tehokkuuden kehittmisen haasteena on ollut sek vlityspalveluiden ett ccpalveluiden osalta vhent muuta kuin laskutettavaa tyt. Tt varten on huomattavasti vaikeampi ollut lyt hyvi ja nopeasti toimivia mittareita, ja sen takia ajankytt onkin ryhdytty seuraamaan tarkemmin. Varsinkin koulutuksiin kuluva aika on melko suuri ja se sy merkittvsti aikaa laskutettavaan tyhn kytettvst ajasta. Yhteyspalveluiden kehityspllikk tiivist: Koulutuksille selv euromrinen hinta, jolla saadaan mittakaava tlle asialle. Suurin kustannus tulee koulutuksiin sitoutuneesta tyajasta, joka kytetn uusien palveluiden kyttnottoon. Oikealla resurssisuunnittelulla ja oikein ajoitetuilla koulutuksilla voidaan keskimrisest koulutusajasta leikata turha aika pois. Jrjestelmt asettavat omasta puolestaan sek haasteita ett mahdollisuuksia tehokkuuden raportoinnin kehittmiseen ja sit kautta tehokkuuden parantamiseen. Nyt seurantaa tehdn manuaalisesti takautuvasti ja oikea-aikainen ohjaus puuttuu. Mys selket mittarikohtaiset tavoitteet puuttuvat, mik ei ole ohjauksen kannalta toimivaa. Toisaalta jrjestelmt ovat operatiivisessa toiminnassa hyvt ja kaikki oleellinen tieto tallentuu niiden tietokantoihin. Avaimet mittaamisen kehittmiseen ovat olemassa, ja tietojen hyvksikytt automaattisesti voidaan list. Kytss on tosin viel kaksi eri jrjestelm, joissa on muodoltaan tysin erilaiset raportoinnit. Kynniss on kuitenkin hanke, jossa vuoden 2008 aikana siirrytn toimimaan vain yhdess operatiivisessa jrjestelmss. Niden jrjestelmien lisksi oleellista tietoa resurssien ajankytst lytyy omasta erillisest seurantajrjestelmst. Toiminnon vetjn arvion mukaan raportoinnissa on paljon hyv. Mittarit ovat kuvaavia ja luvut saadaan kertty oikein ptksenteon tueksi. Lisksi kuukausi tasolla organisaatiolla on kyky reagoida niihin nopeasti. Nykyinen raportointi tukee johtamista ja tavoitteita, vaikka kehityskohteita on useita ja lisinformaation tarve on edelleen suuri.

58

5.5.2

Asiakas- ja laskutuspalvelut

Asiakas- ja laskutuspalvelut on Palvelutuotannon toiminnoista ollut suurimman muutoksen kohteena ja sen raportointi ja ohjausmallit ovatkin tmn takia viel suhteellisen kehittymttmt. Tehokkuuden johtaminen on viel alkutekijissn ja johtamisen osalta on pyritty keskittymn alussa perustoiminnan vakiinnuttamiseen, mik on edellytys tehokkuuden ohjausmallien kehittmiselle. Yritysasiakkaiden laskutus- ja tilausksittelytoiminta ulkoistettiin vuoden 2007 alussa, ja toiminnan toimintamallien vakiintuminen on kestnyt jonkin aikaa. Sopimuksissa yhteistykumppanin kanssa on sovittu suoritekohtaisesta seurannasta, mutta seurannan rakentaminen on jnyt muiden jrjestelmhaasteiden jalkoihin. Lisksi ulkoistettuun tekemiseen on liittynyt niin paljon muuta tyt, ett seurattavat suoritteet eivt ole antaneet kokonaisvaltaista kuvaa toiminnasta. Asiakas- ja laskutuspalvelut ovat lpikydyn muutoksen takia viel osittain suhteellisen tehoton kokonaisuus, mik johtuu viel kehittymttmist ohjausmekanismeista. Ongelma on tiedostettu ja sen eteen on jo tehty paljon tyt, mutta todella siihen pystytn puuttumaan vasta, kun sit varten on tarvittavat tyvlineet. Tll hetkell osa Aslan tekemist suoritteista saadaan raportoitua, mutta kokonaisvaltainen nkemys tekemisest prosessina viel puuttuu. Tyohjaus pit tehd lhiesimiestasolla, jotta se olisi vaikuttavaa, joten sit varten tarvitaan tyntekijkohtaista informaatiota tehokkuudesta esimiehille, jotta sit pstisiin ohjaamaan oikein. MITTARIT Oma Elisa transaktiot Laskutus puhelinpalvelu vastaus-% Laskuttamattomat eurot Tilauksista ksitelty 1 tp:ss (Prio 1) Tilauksista ksitelty 4 tp:ss (Prio 3) Tilausksittely puhelinpalv. vastaus-% Kuvaus mittarista Itsepalvelun suoritemrt Tavoiteajassa vastattujen puheluiden osuus Ksittelemttmien laskutustikettien eurot Priorisoitujen tilausten ksittelyn onnistuminen Priorisoitujen tilausten ksittelyn onnistuminen Tavoiteajassa vastattujen puheluiden osuus

Taulukko 2. Asiakas- ja laskutuspalveluiden nykyiset tehokkuusmittarit

Suoritekohtaista seurantaa on rakennettu varsinkin tilaustenksittelyss, mutta puutteita viel lytyy. Mobiili-tilaustenksittelyss ei viel pystyt seuraamaan yritysasiakkaita kokonaisuutena. Erikseen ei ole seurattavissa yritysasiakkaiden suoritteiden lpimenoaikoja jrjestelmst (nhdn

59

vain koko massa). Lisksi mobiilissa kamppaillaan palvelutasojen kanssa, mink takia tehokkuuteen ja sen kehittmiseen ei juuri nyt ole pystytty panostamaan. Suoritteiden seuraamisen lisksi lpimenoajat ovat toinen oleellinen mittari, joka selitt muutoksia toiminnan tehokkuudessa. Tilauksen seuraaminen kattavasti vaatii kuitenkin jrjestelmmuutoksia useaan keskeiseen tietojrjestelmn. Tll hetkell yksi tilaus hajautuu viel useiksi tiketeiksi operatiivisissa jrjestelmiss, mink takia tilauskohtaista lpimenoaikaa ei viel saada. Myskn tilauksiin liittyvien suoritteiden kautta tapahtuva tilaustyyppikohtainen kustannusten seuranta ei ole automaatista. Laskutuksen seuranta on saatu operatiivisiin jrjestelmiin laskutuspyyntjen osalta, mutta laskutuksessa on paljon toistuvaa tyt laskutuspyyntjen lisksi, joka ei tll hetkell ole seurannassa mukana. Tm johtuu tyn luoteesta, eik siihen ole tulossa nopeaa muutosta. Asiakasja laskutuspalveluiden johtajan mukaan: Tilausksittelyn puolella 80% voidaan saada seurantaan suoriteperusteiseksi, mutta laskutuksen puolella vain 20% tyst on voitu mritell suoritepohjaiseksi. Tt osuutta laskutuksen tyst on voitu seurata vain tuntiperusteisesti, koska se koostuu erilaisista selvitys- ja projektitist, jotka eivt ole resurssien sitovuudeltaan tai luonteeltaan yhteismitallisia. Toimivaa nykyisess Asiakas- ja laskutuspalveluiden operatiivisessa mittaamisessa on, ett nhdn asiakkailta tuleva tilausten mr kokonaisuudessaan. Tm tarkoittaa, ett erilliset tilauskanavat on pystytty keskittmn yhtenisen seurannan alle, jolloin resurssien suunnittelu on mahdollista tehd tarkemmin. Tll on suora vaikutus toiminnan tehokkuuteen ja palvelutasoihin. Lisksi laskutuksen puhelinpalvelun seuranta on saatu pyrimn keskitetyn cc-jrjestelmn kautta. Nin kontrolloidaan asiakaspalvelun ajankytt ja ohjataan yhteistykumppania tehokkaampaan puhelinpalveluun. Haasteita mittariston ja ohjausmallin rakentamiseksi on varsinkin laskutuksen puolella. Laskutuksessa tehdn paljon tit, joille on vaikea mritell varsinaista suoritetta ja sen kautta niit on vaikea saada mukaan seurantaan ja ohjaukseen. Lisksi muualta yritysasiakkaiden organisaatiosta nousee kokoajan uusia tytehtvi, jotka aikaisemmin on tehty omassa organisaatiossa ja jotka nyt halutaan teett ulkoistetun laskutuksen resurssein. Ulkoistettu resurssi halutaan mukaan suorittaviin tehtviin paikkaamaan omien resurssien puutetta. Tmntyyppiset resurssit joudutaan ostamaan henkilvuokrausperiaatteella, joka ei ole kovinkaan kustannustehokasta. Aslan mittaamista tm hankaloittaa, koska nykyisell seurannalla ei pystyt sanomaan, mik osuus lisntyneest tymrst johtuu muutoksesta toiminnan tehokkuudessa ja mik taas lisntyneest tytehtvist. 60

5.5.3

After Sales -palvelut tehtvi, jotka liittyvt suoraan

After Sales palvelut ksitt Palvelutuotannon toiminnoista

asiakasrajapintaan ja ovat hajautuneena maantieteellisesti ympri maata. Tmn takia toimintaa tehdn osittain ostettuna palveluna alihankkijoiden kanssa. Toiminnan mittaamista ohjaavat tllin tiden ostosta tehdyt sopimukset, jotka pitklti mrittelevt mys Elisan mahdollisuudet vaikuttaa tiden tehokkuuteen. Lhtkohtana on ollut, ett alihankkija vastaa toiminnan sisisest tehokkuudesta ja yritysasiakas-yksikk ostaa ty suoritehinnoilla. Elisan tehokkuuden kannalta on siis oleellisempaa se, miten paljon nit suorituksia kertyy ja kuinka tilaukset tehdn alihankkijalle. Jos samaan kohteeseen tulee useampia toimeksiantoja on kustannustehokkaampaa, ett nm pystytn alihankkijan toimesta asentamaan yhdell kyntikerralla. Jos asiakastoimitus hajautuu useammaksi tytiketiksi, niin alihankkijan asentaja voi joutua kymn samassa kohteessa useaan kertaan, mik maksaa aina enemmn. Vikojen hallinnan tehokkuuden osalta keskeist on, kuinka paljon vikailmoituksista pystytn ratkaisemaan vlittmsti, ilman paikalla kynti. Tll on merkittv kustannusvaikutus. After Salesin raportointi on pitkn aikaa nojautunut vanhoihin mittareihin, joita on totuttu kyttmn vuosien aikana. Toimintaymprist on kuitenkin muuttunut paljon ja vanhat mittarit eivt en anna riittvn laajaa ja kattavaa kokonaiskuvaa toiminnasta. Nykyinen mittaus on keskittynyt vain AS:n omalle vastuualueelle, ja kokonaisuutta prosessinkkulmasta ei mitata. Mittarit eivt ole huonoja ja niit voidaan soveltaa, jos niiden rajoitukset on tiedossa. Rinnalle on kuitenkin jo jonkin aikaa pyritty kehittmn uusia mittareita, mutta jokainen uusi mittarihanke muuttuu ennen pitk tietojrjestelmprojektiksi, mik tuo lishaasteita. Kehitysty on ollut hidasta ja sit on hirinnyt liika takertuminen vanhaan seurantaan. Kehitystyt on viel paljon jljell. Resurssien kytt mitataan sek oman ett ostetun tyn osalta. Oman resurssin kytt tarkkaillaan, jotta sen mr voitaisiin optimoida pitkll aikavlill. Alihankinta tit seurataan, jotta toimintaan saataisiin lis joustavuutta. Joustavuus on rakennettu asiakassopimuksiin mukaan ja omat resurssit pyritn optimoimaan suunniteltujen tarpeiden mukaan. Seurannoista puuttuu kuitenkin tehokkuuden tarkastelun aspekti, joilla aktiivisesti pyrittisiin parantamaan toiminnan kustannustehokkuutta. Tehtyjen tiden osalta tehdn mys suoritelaskentaa, jossa mitattava tekij, alihankintayksikk, on mritetty hankintasopimuksissa. Nm on kuitenkin yleens eri sopimuksissa eri lailla mritetty ostettavan tyn luonteen takia, mink takia mitattavat suoritteet eivt kaikki ole tll hetkell vlttmtt yhteismitallisia keskenn.

61

MITTARIT Asennusten toimitustarkkuus Pivittismuutosten lpimenoaika 1 st level (HD) ratkaisuaste YV-liittymien vikaantumisprosentti

Kuvaus mittarista Asiakkaalle ilmoitetun aikataulun pitminen Pientilauksien ja asennuksia end-to-end ksittely ja toimitusaika Help deskin ensimmisen kontaktin aikana ratkaisemien hiritilanteiden osuus YV-liittymien viat / liittymien mr

Taulukko 3. After Sales palveluiden nykyiset mittarit

Alihankkijat pyrkivt maksimoimaan oman tuottonsa eli tekevt vain sen mit tilataan. Jos yhdest tilauksesta menee kaksi erillist toimeksiantoa, niin alihankkijat tekevt nist kaksi erillist asennuskeikkaa. Tiden niputtamisessa on kuitenkin eroja alihankkijoiden vlill. Joillakin yhteistykumppaneilla on lhtkohtana tehd omaehtoisesti tiden optimointia ilman asennustilausten niputtamista. Toiset toimittajat eivt ker yhteen tykohtaisia keikkoja ja tee nist optimoidusti yhdell kertaa, mik asettaa enemmn vaatimuksia tiden tilaamiselle Elisassa. Alihankkijatiden tehokkuuteen vaikuttaa mys se, kuinka paljon toimitukseen on kytettviss aikaa. Jos prosessin alkup vie odotettua enemmn aikaa ja asennus joudutaan tekem pikatyn, maksaa se huomattavasti enemmn. Jos asennus pystytn tilaamaan normaalilla toimitusajalla, niin se saadaan halvemmalla. Alihankkijoiden suuntaan tilanne varmasti paranee optimoinnin suhteen, kun ulkoistussopimuksista pstn sitoumuksettomiin alihankintasopimuksiin ja toimintaa voidaan ohjata prosessimaisesti. Toimivuus eli myytyjen palveluiden hirihallinta ja korjaukset on helpompi seurattava prosessi. Hirihallinta on ohjauksen osalta suhteellisen hyvss kunnossa, ja seuranta toimii soveltuvien mittareiden kautta, vaikka Problem Management ei viel toimi parhaalla mahdollisella tavalla. Problem Management tarkoittaa toistuvien hiritekijiden tunnistamista ja ongelmien ratkaisemista, niin ett hiriiden mr vhenee. Problem Management -toiminta perustuu nyt tiettyjen henkiliden osaamiseen ja kommunikointiin, mutta systemaattinen prosessi ja sen mittaaminen puuttuvat. Hirihallinta on melko tehokasta. After Sales toiminnon palvelujohtajan mukaan: Ensisijaisesti pyritn Help Deskiss vastatessa ratkaisemaan 70% vioista, toisessa vaiheessa pyritn ratkaisemaan asiantuntijoiden toimesta 20 % vioista. Eli etisesti pystytn ratkaisemaan lhes 90%

62

vioista kymtt asiakkaan luona. Loppuihin tilataan alihankkijalta korjauskeikka, ja ne johtuvat yleens laitteiden vikaantumisesta. Viankorjauksen lpimenoaikaseuranta ja mittarit ovat hyvin seurannassa. Palvelutasojen pitminen ei ole kuitenkaan yksin toimivuuden vastuulla, vaan liittyy vahvasti mys myynnin tekemiin asiakaslupauksiin sopimuksissa. 5.5.4 Toimitusten ohjaus ja erilliset palvelut

Toimitusten ohjaus ja erilliset palvelut ovat nimens mukaisesti palveluita, jotka eivt muodosta Palvelutuotannossa yhtenist prosessia tai sen osaa. Ppalvelut, jotka ksittvt 90% TOEP:n toiminnasta, ovat ratkaisusuunnittelu ja projektointi sek palvelupllikktoiminta. Niden osalta tarvitaan toimiva ohjausmalli ja mittaristo, jolla toiminnasta voidaan mys viesti eteenpin. Tehokkuudesta vastaaminen on ollut lhinn esimiesten vastuulla ja perustunut ammattitaitoon ja nkemykseen. Joustavuutta toimintaan on saatu ostetuilla palveluilla, jos kapasiteettitarve kasvaa ylltten tai nkyviss oleva resurssitarve ei ole jatkuvaa. Toimitusten ohjaus ja erilliset palvelut -osaston vetjn mukaan, raportointi ja mittaristot toimivat huonosti tll hetkell: Nyt pystytn raportoimaan projektien mrt ja kestot, mutta nill ei suoraan ole liitynt tehokkuuden ohjaukseen. Nykyisin saadaan jonkinasteista suoriteseurantaa, jossa palvelupllikk- ja projektipllikkpiv (tai tunti) on perussuoriteyksikk. Mittaus ja raportointi eivt kuitenkaan ole mrmuotoista ja toistuvaa, mink takia sit ei pystyt kyttmn toiminnan ohjauksessa. Seuranta tarvittaisiin mys niin, ett suoritteet (sek muu taustaty) voidaan kohdistaa asiakkaalle tai projektille. MITTARIT Projektoinnin tuntimrt Service Manager tuntimrt Ratkaisusuunnittelun tuntimrt
Taulukko 4. TOEP:n nykyiset mittarit

Kuvaus mittarista Projektointipalveluiden tuntiseuranta Palvelupllikiden tuntiseuranta Ratkaisusuunnittelun tuntiseuranta

Kynniss oleville projekteille tehdn ABC-luokittelu, joka kertoo hieman projektien vaativuudesta ja jonka mukaan pystytn arvioimaan resursointia. ABC-luokittelu ei suoraan anna kuitenkaan kuvaa, kuinka tehokasta toiminta on. Projekteille pystytn mys mrittmn arvio htp-mrt, jonka mukaan voidaan resursointia ennustaa ja tarkastella tehokkuutta. Tymrien kautta tehtv tehokkuuden ohjausta ei kuitenkaan tll hetkell hydynnet. Projektipllikill ei 63

ole viel kattavaa tuntiseurantaa, mutta sit on testattu ja sen kyttnottoa suunnitellaan laajemmin. Tuntiseurannan kautta olisi mahdollista nhd projektikohtaiset kapasiteettikuormitus ja mahdollisuus ohjata asiakaskohtaisen palvelun sek resursoinnin tasoa. Nin ei tehtisi ilmaiseksi ylilaatuista palvelua, josta asiakas ei ole valmis maksamaan. Samalla voidaan tarkastella, kuinka hyvin yksittiset projektipllikt suoriutuvat tehtvstn. Palvelupllikktoiminnassa voidaan mys mritt henkiliden kuormitusta, mutta tarkemmille manuaalisesti yllpidettville tunnusluvuille ei ole ollut suoranaista tarvetta. Asiakkuuden sisist tehokkuutta ei tll hetkell pystyt mittaamaan. Tuntiseuranta palvelupllikiden osalta mahdollistaisi samantyyppisen ohjausmallin kuin projektointipalveluissa. Toimintaan liittyy mys epmrinen osuus tyt, jolla paikataan prosesseissa tehtvi virheit tai tekemttmi tit. Tt (ei pitisi olla lainkaan) ei voi jtt tekemttkn, mutta sille ei ole mritettviss suoritteita. Tavoitteena kuitenkin on, ett oma henkilst on tysityllistetty tuottavassa tyss.

64

6.

TEHOKKUUDEN MITTAAMISEN KEHITTMINEN

Numeroilla johtaminen sek erilaisilla mittareilla ja mittaristoilla toiminnasta viestiminen on ollut erittin suosittua jo muutamia vuosia liiketoiminnan ohjaamisessa. Tm lienee suoraa seurausta markkinoiden muuttumisestanopea syklisemmksi ja vaatimusten lisntymisest omistajien taholta. En ei voida luottaa pelkstn vahvaan esimiestyhn ja johtajien nkemykseen liiketoiminnasta, kun yritys halutaan pit valitussa kurssissa ja kehitt toimintaa samanaikaisesti. Liiketoiminnan ohjaamiseen liittyvien muuttujien mr on kasvanut merkittvsti, joten johtamisen tukena oleva mittaristo on vaatimuksena nykyaikaiselle johtamiskulttuurille. Lisksi yritysjohdossa on selvsti ymmrretty mittareiden rooli sisisen viestinnn toimivuudessa. Selvt ja yksiselitteiset mittarit kertovat, miss organisaatio menee ja mihin jokaisen pitisi omassa tyssn kiinnitt huomiota. Mittareiden tavoitteiden kautta yritysjohto viestii, mitk ovat sen sek omistajien odotukset organisaatiolle. Tm kehitys on ollut havaittavissa mys Elisassa.

6.1 6.1.1

Tarpeet ja odotukset Kokonaisvaltaiset tuottavuusmittarit

Elisa Yritysasiakkaat -yksikk on viime vuosien aikana kynyt lpi laajan organisaatiomuutoksen, jonka tavoitteena on ollut muuttaa se tehokkaammin toimivaksi asiakaslhtiseksi asiantuntijaorganisaatioksi. Operatiivinen ohjaus on mys muutettu vastaamaan organisaation tavoitteita, mutta mittareiden ja jrjestelmien kehitys ei ole pysynyt aivan muutoksen tahdissa. Tietojrjestelmt ja tietovarastot ovat vuosien aikana muotoutuneet monimutkaiseksi kokonaisuudeksi, mik mys osaltaan on ollut aiheuttamassa prosessien seurannan jykkyytt. Useissa haastatteluissa toistui nkemys, jonka mukaan olemassa olevat mittarit mittaavat vain jotain tietty osaa prosessista tai organisaatiosta. Nykyisi mittareita muodostettaessa on olemassa olevasta seurannasta kytetty, mit on pystytty, ja tmn plle on pyritty kehittmn uusia mittareita. Haasteena on ollut saada mittareita, jotka huomioisivat seurattavan kohteen kokonaisuudessaan. Tllaisia mittareita, jotka antaisivat kokonaiskuvan, ei ole kytss tll hetkell kovinkaan kattavasti, ja varsinkin Palvelutuotannon toimintojen vetjt toivoivat nit kyttn laajemmin. Esille tuotiin selkesti tarve nhd tarkastelukohde kattavasti mys mittareiden kautta, mik mahdollistaisi tavoitteellisen johtamisen numeroiden kautta huomattavasti nykyist tehokkaammin. Samalla mys prosesseja voitaisiin kehitt tehokkaammiksi. 65

6.1.2

Asiantuntijatyt mittaavat mittarit

Teknisen kehityksen aikaansaama muutos markkinoilla nkyy voimakkaasti mys Elisan organisaatiomuutoksessa. Muuttuneet tarpeet ovat ohjanneet Yritysasiakkaat -yksikn toimintaa entist enemmn erikoistuneeksi asiantuntijaorganisaatioksi, jossa myytyjen tuoteratkaisujen tekniset ominaisuudet, tuotteiden ja palveluiden toimittaminen sek niiden toimivuus ovat palvelutuotannosta vastaavien ja siihen erikoistuneiden tahojen vastuulla. Suorituskyvyn mittaaminen on tsskin tulossa vasta jlkijunassa. Mittareita, jotka olisi rakennettu erityisesti tietointensiivisiin asiantuntijaorganisaatioihin, on Yritysasiakkaat yksikss tullut kyttn vasta ihan viime aikoina. Palveluyritysten tehokkuuden mittaaminen on perinteist tuotantotoimintaa monimutkaisempaa, koska palvelut ovat usein hyvin monimuotoisia ja poikkeavat toisistaan, sek kuluttaminen ja tuotanto tapahtuvat samanaikaisesti. Asiantuntijatyn mittaamiseen liittyy monia haasteita, jotka johtuvat tyn tietointensiivisest luonteesta. Asiantuntijatyn tuottavuuteen ajankytll on suuri vaikutus, koska yleens rajallisten aikaresurssien takia pit tyskentely kohdistaa varsinaisiin tytehtviin ja vltt turhaa tyt. Yritysasiakkaat yksikn Palvelutuotannossa on haastattelujen perusteella puutteita tss ohjauksessa, ja mittarit, jotka mittaisivat oikean tyn tekemist ja sen tehokkuutta, puuttuvat. Haastatteluissa nousi selvsti esille, ett Palvelutuotannossa ovat viel jntein vanhasta organisaatiosta ja toimintamallista mittarit, joista puuttuvat nykyisen toimintamallin vaatimat ulottuvuudet. Asiantuntijatyss keskeist on saada osaaminen muutettua mahdollisimman tehokkaasti asiakkaan tarvetta vastaavaksi tuotteeksi tai palveluksi. Yritysasiakkaat yksikn toiminnassa on siirrytty palvelu- ja ratkaisumyyntiin, mutta niden mittaaminen ei ole viel osa nykyisen organisaation toimintaa. Tss nousi selke tarve mittareille, asiantuntijatyn tekemist. 6.1.3 Selittvt mittarit jotka mittaavat mys

Yritysasiakkaat yksikn Palvelutuotannossa nousi haastattelujen perusteella mys esille haasteita ymmrt mitattavien asioiden riippuvuus toisista sek puutteita tiedoissa erilaisten mittareiden sisllst. Tm haaste koski laajalti kaikkea mitattavia asioita, eik siis ollut pelkstn tehokkuuden mittaamiseen rakennettujen mittareiden piirre. Joka tapauksessa mys suorituskyvyn mittaaminen on tlt osin puutteellinen, ja asian parantaminen nousi haastatteluiden lisksi muissa

66

keskusteluissa trkeksi. Mittareita tehdn yleens toisistaan riippumatta jotain tietty seurantatarvetta varten, mutta kokonaisuuden ohjaaminen ei yleens ole tllin tarkastelussa. Kokonaisuuden hahmottamiseksi on mys ymmrrettv, miten eri mitattavat asiat ovat riippuvat toisistaan ja mist johtuvat muutokset keskeisiss strategiaa tukevissa mittareissa. Tm ymmrrys voidaan saavuttaa vain tarkastelemalla suorituskykymittaristoa kokonaisuutena ja luomalla mittareille ymmrrettv hierarkia, josta kyvt ilmi eri mittareiden kausaalitekijt. Mittareiden luominen ja kiinnittminen strategisiin tavoitteisiin, varsinkin yksikktasoisiin tuloskorttimittareihin, on koettu hankalaksi, mutta thn on jo jonkin aikaa kiinnitetty huomiota lpi koko Elisan. Samalla kuitenkin on toinen suunta jnyt kokonaan huomioimatta, ja selke mittareiden hierarkia puuttuu. Nyt luotavaan mittaristoon tarvitaan selke nkemys, mitk ovat yltason mittareita ja mitk ovat niss tapahtuvia muutoksia selittvi mittareita. Yltason mittarit vastaavasti viestinnss kiinnitetn selvsti voimassa olevaan strategiaan ja kuvataan, miten mittareiden tavoitteet edesauttavat strategisten tavoitteiden saavuttamista. 6.1.4 Kustannustehokkuusmittarit

Numeroilla johtaminen ja mittareilla viestiminen on oleellinen osa liiketoiminnan ohjaamista, joka lhes poikkeuksetta tht toiminnan tehokkuuden kehittmiseen ja tuloksen parantamiseen. Tehokkuusmittareissa ei teoreettisesti tarkasteltuna ole suoraan kysymys euroista, mutta yritykselle tehokkuus ilmenee kustannustason ja tuottojen parantumisen kautta. Lisksi varsinkin asiantuntijaorganisaatiossa tyn tehokkuuden vaikutus liiketoiminnan kustannuksiin on merkittv. Tekeminen on pystyttv muuttamaan mahdollisimman tehokkaasti tuotteeksi tai palveluksi. Tehottomuus nkyy ensimmiseksi nousseina yksikkkustannuksina. Mittaamisen ongelmien takia sek toimivien mittareiden puuttuessa on ehdotettu mys rahamristen mittareiden kyttmist ohjauksessa (Lnnqvist 2006, s.76-78). Haastatteluissa ilmeni tarve nhd oman toiminnan kustannustehokkuus. Tm nousi jopa hieman ylltten selvsti trkeimpien tarpeiden joukkoon useissa haastatteluissa. Organisaatiolaskennasta saatavien kustannusraporttien lisksi haluttiin prosessiohjaukseen talousmittareita perinteisten tehokkuusmittareiden lisksi. Tarkempia mrityksi, miten nm mittarit voitaisiin kiinnitt seurantaan ei kuitenkaan ollut, vaikka niiden tarve ymmrrettiin. Kustannustehokkuusmittareista saadaan arvokasta tietoa, mutta tarkastelussa pit muistaa, ett se kertoo enemmn organisaation kannattavuudesta kuin tehokkuudesta.

67

6.2

Strategian ja mittariston yhteensovittaminen

Elisan strategiset tavoitteet ohjaavat koko Elisan toimintaa ja ne ovat mys lhtkohtia mriteltess yksikiden ohjausmallia. Strategiaa tarkennetaan systemaattisesti sek Elisa- ett yksikktasoisesti strategiasuunnittelun vuosikellon mukaisesti. Elisan ja yksikiden tuloskortit ja siten mys liiketoimintojen toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteet on johdettu Elisa-tason strategiasta. Strategisista linjauksista ptetn Elisan hallituksessa, ja johto kehitt Elisan toimintaa niiden mukaisesti. Strategioiden tarkennus ja tavoitteiden asettaminen tapahtuu Elisan johtoryhmss ja yksikiden osalta niiden omissa johtoryhmiss. Vuoden 2007 osalta painopisteit Elisan strategian toteuttamisessa olivat ensimmisess vaiheessa uuden toiminnan optimointi ja sit tukevien jrjestelmien kehittminen ja kyttnotto. Keskeist oli mys tuottavuuden ja kannattavuuden parantaminen kustannusrakennetta keventmll ja prosessitehokkuutta parantamalla. Nm nkyivt mys yksikiden tuloskorttien mittareissa ja palkkiojrjestelmiin kiinnitetyiss mittareissa. Nyt uusia painopisteit ovat asiakkuuksien jalostaminen sek uusien palvelujen ja tuotteiden kehittminen toiminnan tehokkuuden kehittmisen lisksi. Nill haetaan asiakastyytyvisyytt, asiakasuskollisuutta ja kasvavaa asiakasarvoa. Asiantuntijatyn merkitys lisntyy jatkuvasti, ja tmn pit nky mys organisaation mittaamisessa ja yksikiden mittaristoissa. Elisan strategian toteutumista seurataan tuloskortilla. Elisa-tasoiseen tuloskorttiin on valittu vuoden trkeimmt strategiasta johdetut mittarit ja niiden tavoitteet. Mittarit on liitetty Elisan johdon ja henkilstn tulospalkkiojrjestelmn. Strategian toteumista seurataan mittareiden avulla kuukausittain ja vuosineljnneksittin niin, ett toteutumisesta saatavaa palautetta voidaan kytt toiminnan johtamiseen ja sen seurauksena tavoitteen saavuttamiseen. Yksikktasolla on kytss omat tuloskortit, joihin mittarit johdetaan samalla tavalla kuin Elisa-tasoiseeen tuloskorttiin, mutta nkkulma muutetaan huomioiden yksikn liiketoiminta. Yksikiden sisll operatiivinen ohjaus linjataan tuloskorttien tavoitteiden kanssa. Yritysasiakkaatyksikss ohjausta tehdn tulosyksikktasolla erillisill KPI-mittareilla. Strategian kannalta trkeimmt KPI-mittarit nostetaan tulosyksikn dashboardille ja niiden toteutumista seurataan viikoittain. Vuonna 2008 toiminnan tehostamista tapahtuu viel organisaatiota ja toimintamalleja muuttamalla, mutta vhitellen ollaan siirtymss enemmn toiminnan sisisen tehokkuuden parantamiseen. Thn nyt suunniteltavat mittarit antavat tykalun.

68

6.3

Palvelutuotannon tehokkuus- ja tuottavuusmittaristo

Palvelutuotannon mittariston ja erillisten mittareiden mrittelyn tavoitteena on parantaa suoritusta suhteessa kilpailijoihin sek hakea toiminnan tehostamisella kannattavuuden parantumista. Mittaristolla pyritn antamaan johdolle tyvlineit strategian toteuttamiseen ja tavoitteiden toteutumisen seuraamiseen. Mittareita voidaan kytt selventmn, kommunikoimaan ja hallitsemaan numeroiden kautta johtamista osana tulosyksikn muuta johtamista. Suorituskyvyn mittaaminen ilman fokusointia on joukko irrallisia mittareita, jotka antavat ehk tsmllisenkin kuvan asioiden yksityiskohdista mutta joiden avulla on vaikea hahmottaa kokonaisuutta. Yritysasiakkaiden strategiassa on olennaisena osana kilpailukyvyn saavuttaminen toiminnan tehostumisen kautta, ja sen takia nyt mritellyt tehokkuusmittaristot on fokusoitu tmn tavoitteen saavuttamiseksi. 6.3.1 Mittareiden luomisen periaatteet

Tuottavuuden analysoinnin lhtkohtana on aina tarve saada tietoa organisaation toiminnan tehokkuuden eri tekijist, yleens tavoitteena toiminnan tehostaminen ja organisaation kilpailukyvyn ja kannattavuuden parantaminen. Organisaation pit keskitty sisisen tehokkuuden jatkuvaan parantamiseen yllpitkseen kilpailukykyinen tehokkuuden taso. Palvelutuotantotulosyksiklle mriteltvien mittareiden keskeisin tehtv on kert informaatiota operatiivisen toiminnan nykytilasta. Lisksi strategiset tavoitteet huomioiden organisaation pit itse ymmrt, miten asetetut tavoitteet on mahdollista saavuttaa. Palvelutuotannon tehokkuusmittareilla pyritn vastaamaan taktisiin tavoitteisiin eli tarkkailemaan suorituskyky, asettamaan tavoitteet tulevaisuudelle, kyttmn mittareita motivoinnin perusteena sek tuottavuutta mittaamalla kermn informaatiota ptksenteon tueksi (ks. Hannula 1998, s. 41-42). Kehitettville mittareille asetettavat vaatimukset perustuvat siihen, miten hyvin niiden odotetaan palvelevan operatiivista ohjausta sek miten kyttkelpoisia ne ovat ptksenteon tukena. Mittaristot voivat ja niiden pit kehitty sit mukaa kuin mitattavan toiminnan tuntemus paranee, jolloin mittareiden merkitys kasvaa ajan myt. Ilman selkeit mittareille mritettyj tavoitteita, jotka ovat linjassa strategian kanssa, voi henkilst lhte tekemn omia linjauksiaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Onnistuminen mittareiden luomisessa edellytt, ett sisisten liiketoiminnan

69

prosessien kannalta tunnistetaan ne kriittiset tekijt, jotka vaikuttavat strategisten tavoitteiden toteutumiseen. Sisisen tehokkuuden mittaamisen pitisi kohdentua niiden sisisten prosessien tekijiden toteutumiseen, joiden saavuttaminen on strategisten tavoitteiden saavuttamisen edellytys. Mittareita ei aina pystyt rakentamaan suoraan vastaamaan teoreettista optimia, ja sen takia joudutaan osittain kyttmn sopivia ja tilanteeseen soveltuvia mittareita, joilla pystytn todellisesti sek rakenteellisesti vaikuttamaan suorituskykyyn. Lhtkohtana mittareiden mrittelyss on luoda tehokkuutta kuvaavia staattisia suhdelukumittareita tai dynaamisia tuottavuuden indeksej (esimerkiksi hyvksikytten suorituskykymatriisia), mutta osittain joudutaan kyttmn korvaavia mittareita. Kytnnss tm tarkoittaa, ett mittarina voidaan kytt esimerkiksi rahamrisiksi Korvaavat muutettuja mittarit ovat tekijit, oleellisen joista trkeit johdetaan analysoitaessa kustannustehokkuusmittareita.

tarkastelukohteen tuottavuutta. Ne paikkaavat kytnnn mittausongelmista johtuvia aukkoja suorituskyvyn seurannassa ja antavat samalla organisaatiolle tietoa kustannustehokkuudesta. Simons (2000, s. 126-136) painottaa kustannusten seuraamista palveluita tuottavissa yrityksiss. Tehokkuutta seurataan kustannusvarianssien kautta, jotka antavat kuvan toteutuneesta tehokkuudesta suhteessa suunnitelmiin. Tehokkuus on palvelutuotannossa tiukasti sidoksissa resurssien kohdentamiseen oikein, vaikka usein kriittiset resurssin kustannukset ovatkin lyhyell aikavlill kiinteit. Nyt luotavassa mittaristossa pyritn kiinnittmn toisiinsa operatiivinen tehokkuuden mittaaminen sek organisaatiolaskennan kautta tuleva kustannustehokkuuden mittaaminen. Perinteisesti palveluita tuottavilla yrityksill suorat tuotantokustannukset ovat melko pienet ja muut kustannukset eivt jousta kovinkaan paljoa palveluiden tuottamisen suhteessa. Tm ero palvelujen tuotannon ja teollisen tuotannon vlill on kuitenkin hmrtymss, ja liiketoimintaa tukevien palveluiden tuottamiseen haetaan joustavia malleja. Tm tilanne on ajankohtainen mys Elisassa, jossa kumppanitoiminta ja alihankinta ovat palveluiden tuottamisessa nousemassa vallitsevaan asemaan. Palveluiden tuotannossa ovat muut kuin henkilkustannukset merkittvss asemassa, ja osa nist kustannuksista on muuttuvia, ja tm on huomioitava mittareita laadittaessa. Rakennettavan mittariston tehokkuutta kuvaavat mittarit tulevat olemaan psntisesti osatuottavuusmittareita. Kytnnn sovelluksissa on absoluutista kokonaistuottavuutta mahdotonta mitata. Laskentatapa, jossa kokonaistuottavuuden muutokset johdetaan kannattavuuden tekijiss, 70

on kyttkelpoinen suurissa, itsenisiss yksikiss, divisioonissa ja yritystasolla. Se on kuitenkin liian raskas ja vaikeasti hallittava operatiivisella tasolla, joten sen soveltamista Palvelutuotantotulosyksiklle tss tapauksessa ei harkita. Osatuottavuusmittareissa on kokonaistuotos suhteutettu valittuun tuotannon tekijn, kuten ty, poma, materiaalit, energia tai jonkin muu prosessin kannalta oleellinen tekij. Mittareita luotaessa joudutaan mys turvautumaan rahamrisiin mittareihin, jotka eivt tysin tyt konseptin mritelmi osatuottavuudelle. Nin luotavilla mittareilla pystytn kuitenkin tyydyttvsti kuvaamaan kohdeliiketoiminnan tai prosessin tuottavuus. Tmntyyppiset mittarit ovat yleisesti fyysisen tuottavuuden mittareita. On kuitenkin kiinnitettv huomiota siihen, ett osatuotokseen ja osapanokseen otetaan mukaan kaikki oleellisen tekijt. Osatuottavuusmittareita kytettess on hyvksyttv tosiasia, ett mittarit eivt kata tydellisesti koko tarkastelukohdetta. Tt voidaan osittain paikata kyttmll useampia mittareita tuottavuuden tarkasteluun, kuten nyt rakennettavassa mittaristossa toimitaan. Nin luotava ryhm mittareita suunnitellaan kattamaan oleelliset osat prosessin tuotoksista ja panoksista. Lisksi ongelmia voi synty kytettess rahamrisi mittareita. Eurot reagoivat tehokkuuden muutoksen lisksi laadullisiin muutoksiin, joita voi olla vaikea havaita. Yleens nit ei otettu huomioon tai osattu ottaa huomioon tuottavuuden mittaamisessa, ja niihin varautuminen ei nytkn ole osana tt toimeksiantoa. Ongelmaa ei kuitenkaan sivuuteta, vaan se tulee huomioida rinnakkaisissa mittaristoissa ottamalla kyttn tasapainottavia laadullisia mittareita. Osatuottavuusmittareiden luonteen takia on kyttnotossa huomioitava, ett niiden tulos ei ole lyhyell tarkastelujaksolla aina yksiselitteinen. Mittareiden rakentamisessa tehdyt kompromissit voivat aiheuttaa sen, ett osatuottavuusmittarit voivat heilahdella hieman tarkastelujaksojen vlill. Yksittisen kuukauden tuottavuuden tuloksesta ei voi suoraan lhte tekemn johtoptksi. Oleellisempi on yleens mittarin tulosten kehityksen trendi. Kompromissit voivat mys jossain tilanteessa antaa tarkastelun kohteelle trade-offien mahdollisuutta. Tllainen voisi olla esimerkiksi tuotosten tuottamista sellaisilla resursseilla, jotka eivt ny mittareiden tekijin. Osatuottavuusmittarin tulos nyttisi nousevan, vaikka kysymyksess on kuitenkin vain muutos resurssien kytttavoissa. Tmkin mahdollisuus pyritn nyt tehtvss mittaristossa minimoimaan kyttmll mahdollisimman kattavaa otosta erilaisia mittareita. Mahdollisuutta trade-offien ilmaantumiseen voidaan vhent tekemll analysoivaa tutkimusta tuottavuuden osatekijiden muodostumisesta ja tarkastelemalla siin yhteydess, voiko tuloksissa olla trade-offien aiheuttamaa vristym. 71

6.3.2

Mittariston kyttminen organisaation ohjauksessa

Mittareiden luomisen ohella on trke mys mritell, miten mittareita kytetn. Ers mittareiden trkeimmist tehtvist onkin toimia nimenomaan kommunikaatiovlineen. Mittareiden tavoitteilla ja niiden reaaliaikaisella seurannalla viestitn strategiset tavoitteet organisaatiolle ja luodaan malli ohjaukselle. Palveluyritysten tehokkuuden mittaaminen on perinteist tuotantotoimintaa monimutkaisempaa, mik nkyy mys tehokkuusmittareiden kytss. Haasteena voi olla mittareiden monimutkaisuus. Ne voivat olla hankalasti ymmrrettvi eivtk mittarivastuulliset ilman hyv perehtymist pysty kyttmn niit tehokkaasti ja oikein hydykseen. Tmnkin takia on erittin trke, ett mittareiden sislt on kuvattu oikein, mittareilla viestiminen on mietitty loppuun asti ja mittareiden omistajat tuntevat niiden sislln riittvn hyvin. Lisksi esimerkiksi tietointensiivisiss asiantuntijaorganisaatioissa, jotka toiminnaltaan eroavat hieman perinteisist palveluorganisaatioista, mittarit ovat usein mys palkkauksen peruste, jolloin mittareiden kyttn liittyy mys paljon henkilkohtaisia tunteita. Kytt ja viestiminen on senkin takia mritettv tarkasti. Oikean informaation lisksi yht trke tekij on se, miten mittaristoilla seurattuihin tekijihin reagoidaan. Vaikka Palvelutuotannossa toimintojen ja prosessin vetjill on merkittv vastuu, ei kaikkiin mittareihin reagointia voi jtt pelkstn heille. Muutamalle henkillle kerntyv reagointivastuu on riski, joka tulee systemaattisesti purkaa mrmuotoisella ja hajautetulla toimintamallilla. Tm ei suinkaan poista johtajien vastuuta, vaan siirt heidn valvovaan rooliin. Tmn tyyppinen valvonta on osa prosessia ja normaalia johtamistyt, johon luodaan selke toimintakytnt. Vaastuutuksen avuksi voidaan kytt Neelyn luomaa mittarin tietotaulua, jossa jokaisen erillisen suorituskyky kuvaavan mittarin osalta mritetn mittarin tarkoitus. Taulussa pit selkesti nimet determinanttien tehokkuusmittareiden osalta vastuutaho, joka reagoi kyseisen mittarin tulokseen, sek kuvata etukteen, miten reagointi tapahtuu. Oikein mriteltyn tietotaulu paljastaa heti, jos vastuu kohdistuu vrin. Mikli toimivaa reagointitapaa ei tunnu lytyvn, on vastuuseen todennkisesti nimetty vr henkil, tai kohdetta mitataan vrin valitulla mittarilla. Molemmissa tapauksessa nennisesti toimiva suorituskyvyn mittaaminen on prosessina vajavainen ja reagointi j puuttumaan. Voi mys tapahtua, ett nimetty henkil pyrkii reagoimaan mritetyll tavalla omaamatta kuitenkaan vaikutusmahdollisuuksia kohteeseen. Tm voi johtaa vriin ptksiin ja toimenpiteisiin tai oikeatkin toimenpiteen voivat

72

jd toteutumatta. Hyvin mritetty tietotaulu auttaa mys thn. Toimivaltaan liittyviin ongelmiin voidaan vaikuttaa toimenpiteiden tytntnpanolla niin, ett tarvittavat toimeksiannot kiertvt johdon kautta. Reagointi tapahtuu edelleen tietotaulussa nimetyn henkiln toimesta, joka mys mritt tarvittavat toimenpiteet, mutta toimeksiannot mritetn tapahtuvaksi johdon nimiss. Osatuottavuusmittareilla ja sen tunnusluvuilla ei ole merkityst tai kytttarkoitusta yksistn, vaan niihin liittyy aina jokin vertailu, joka tuo niille merkityksen. Muutokset mittareiden tuloksissa ja erot tavoitteisiin kuvataan erilaisten indeksien avulla. Osatuottavuuden tunnusluvut edustavat yrityksen sisist tehokkuutta ja niill tutkitaan Palvelutuotanto-tulosyksikn suorituskyvyn kehittymist. Tunnuslukujen kiinnittminen johonkin vertailuhetkeen ja sen kehittymisen seuraaminen usean seurantajakson ajalta antaa mahdollisuuden arvioida tehokkuuden muutoksia organisaatiossa. Analysoitaessa tuottavuuden muutoksia eivt pelkt nyt luotavat mittarit riit, vaan samalla tytyy tarkastella kaikkien mittarin tekijiden kehittymist. Tt varten jokaiselle ptason mittarille luodaan samalla kaksi tai kolme selittv mittaria, jotka auttavat ymmrtmn tuloksia. Niden lisksi pit mys olla muita muutosta selittvi mittareita kokonaiskuvan hahmottamiseksi, mutta niiden luominen ja mrittminen ei ole tmn tutkimuksen piiriss. Yrityksess tuottavuuden tavoitteiden asettaminen vaikuttavat siihen, miten tuottavuutta analysoidaan. Nill uusilla tehokkuusmittareilla analyysimetodina kytetn trendianalyysia sek tavoiteanalyysia. Trendianalyysiss toteutuneita tuloksia vertaillaan aikaisempiin kuukausiin sek kytetn vertailupisteen kalenterivuoden alkua. Lisksi vertailua voidaan tehd aina historia parhaaseen tulokseen, jolla pyritn tukemaan jatkuvan parantamisen tavoitetta. Tavoiteanalyysill tutkitaan Palvelutuotanto-tulosyksikss toteutuneita tehokkuuslukuja verrattuna odotettuun tuottavuustasoon. Odotettuna tavoitetasona voidaan kytt aikaisempaa ennustettua tasoa tai optimaalista, saavutettavissa olemaan tavoitetasoa. Tavoitetasoja ei tss yhteydess mritell. Vertailtaessa tuloksia ja tavoitteita voidaan tehd mys tarkempia analyysej. Nm eivt vlttmtt ole kuukausittain toistuvia, ja tarkastelussa kytetn indeksimuutoksia. Lhtkohtana nisskin analyyseissa on muutos suhteessa valittuihin vertailukohteisiin ja tavoitteisiin. Vertailukohteina kytetn ainakin muutosta suhteessa aikaisempaan toteutuneeseen tuottavuusindeksiin, eroa laskennalliseen maksimituotokseen, joka on tehtviss toteutuneilla panoksilla sek eroa laskennalliseen minimipanokseen, jolla toteutunut tuotos olisi tehtviss.

73

6.4 6.4.1

Mittarit ja niiden kytt prosessiohjauksessa Yhteyspalvelut

Yhteyspalveluiden tehokkuusmittareiden mrittely oli suhteellisen selke. Kokonaisuus kattaa vastaus- ja vlityspalvelutoiminnot, joiden liiketoimintana on samankaltaista. Tmn vuoksi yhteyspalveluita pystyttiin tarkastelemaan selken prosessina, jossa inputit ja outputit voidaan tunnistaa ja niist saadaan aikaan kuvaavia osatuottavuusmittareita. Lisksi toiminnan vlittmt kustannukset ovat eriteltviss, joten osa-alueelle saadaan mys kuvaavia kustannustehokkuusmittareita. Useimpia tmn osa-alueen mittareita on ollut kytss jo aikaisemmin, mutta ei tll tavalla hydynnettyn tehokkuuden tarkastelussa. Kaikki nyt kyttn otettavat mittarit ovat suoraan kiinnitettviss strategiaan sek Yritysasiakkaat-yksikn tuloskortin strategisiin mittareihin. Niit rakennettaessa on kuitenkin pyritty konkreettisuuteen, jotta jokainen Yhteyspalveluiden tyntekij voisi suoraan nhd mittarien komponentit, joihin itse pystyy vaikuttamaan.
Prosessin tehokkuuden mittarointi Yhteyspalvelut Trendi ja tavoitteet Determinantti Tehokkuusmittari Suoritteet Kontakti minuutit

Trendi (tavoitteet tarvittaessa) Selittvt mittarit CC-palveluiden minuutit Vlityspalveluiden minuutit

Tuottavuus Vlityspalveluiden tehokkuus

Puhutut minuutit Oma henkilstmr (htv) Vuokrahenkilst (htv) Ksitellyt kontaktit Oma henkilstmr (htv) Vuokrahenkilst (htv) Valmiudessa olo aika Kokonaistytynnit, CC Kokonaistytynnit, VP Valmiudessa olo aika Vastaus%, VP Vastaus%, CC

CC-palveluiden tehokkuus

Puhelintyn osuus

Vastaus tehokkuus indeksi

Kustannustehokkuus Suoritekohtaiset kustannukset

Henkilstkustannukset Vuokratyvoimakustannukset Muut kustannukset

Kuvio 12. Yhteyspalveluiden tehokkuusmittaristo

74

Vaikka Yhteyspalveluiden ty on melko saman muotoista lpi koko organisaation, on sek vastausett vlityspalveluilla omat ominaispiirteens, jotka vaikuttavat mittareihin hieman. Yltasolla voidaan yhteiseksi suoritemittariksi valita niden yhteenlasketut kontaktiminuutit. Nm eivt varsinkaan cc-palveluiden puolella ole suoraan asiakasveloitusperuste, mutta muutos minuuteissa kertoo melko suoraan toiminnan volyymien muutoksesta ja minuutit ovat suoraan mys kohdennettavissa tehokkuustavoitteisiin. Selittvin mittareina ovat eriteltyn eri palveluiden minuuttimrt. Tuottavuutta mitataan neljll mittarilla, joista kaksi ensimmist on niden vastaus- ja vlityspalveluiden osatuottavuusmittarit. Molemmissa keskeinen prosessiin sijoitettava tuotannontekij (input) on henkiltyvoima, joten jakajana kytetn henkiltymr. Henkilt voivat olla Yhteyspalveluiden omaa henkilkuntaa tai vuokratyntekijit. Vastauspalveluissa tuotot ovat usein sidottuina kontaktien mrn, joten CC-palveluiden tehokkuus mittari tuotokseksi (output) on valittu kontaktien mr. Vlityspalveluiden puolella minuutit ovat merkitsevi mys tuottojen osalta, joten prosessin tuotokseksi on valittu puhutut minuutit. CC-palveluiden tehokkuus = Ksitellyt kontaktit (kpl) / htv-mr Vlityspalveluiden tehokkuus = Puhutut minuutit / htv-mr Tehokkuusmittarit ovat hyvi kokonaiskuvan muodostamisen kannalta, mutta niiden rinnalle tarvitaan vaihtoehtoisia mittareita, jotka antavat riittvn kuvan mys tyn resursoinnin ja joustavuuden onnistumisesta. Puhelintyn osuus mittari kertoo, kuinka paljon organisaation kokonaistuntimrst kytetn tuottavaan tyhn. Tmn mittarin tulosta laskevat esimerkiksi jlkityn osuus, koulutukset, tauot, kokoukset sek erilaiset muut tyaikana tehdyt toiminnot. Vastaustehokkuus antaa kuvan resursoinnin onnistumisesta. Mittarissa suhteutetaan toisiinsa tyntekijn puhelunodotusaika sek vastausprosenttia. Mittarin lisksi vastausprosenttia pit tarkastella mys itsenisen mittarina. Puhelintyn osuus = Puhetyaika / kokonaistytunnit Vastaustehokkuus = Valmiudessa olo aika (keskiarvo) / vastausprosentti (keskiarvo) Kustannustehokkuutta mitataan suhteuttamalla toiminnon suoritteet kokonaiskustannuksiin. Suoritekohtaiset kustannukset = Kontaktit / Yhteyspalveluiden kustannukset 75

6.4.2

Tilaustenksittely

Tilaustenksittely on osa Tilaus-toimitus prosessia, jonka prosessivastuussa Palvelutuotantotulosyksikk on Yritysasiakas-yksikn osalta. Tilaustenksittely on osa Asiakas- ja laskutuspalveluyksikk ja on niit toimintoja, joiden operatiivisen tyn osuus on ulkoistettu Elisasta. Tyt tehdn alihankkijan tynjohdon alaisuudessa, mutta Elisan mrittmien tavoitteiden ohjaamana. Elisa on mys vastuussa kytettyjen jrjestelmien toimivuudesta ja prosessin optimaalisesta tehokkuudesta. Tilausksittelyn tyn kuvaaminen prosessina on jo hankalampi tehtv ja tuotosten mrittminen ei ole aivan yksiselitteist. Suoritteita ja osatuottavuusmittareita on kuitenkin lydettviss niin, ett prosessin tehokkuutta voidaan lhte kehittmn. Tilaustenksittelyn toimintamalli on suhteellisen uusi, joten sen takia valmiita mittareita on ollut kytss vhn. Tilaustenksittelyn toimintaan liittyy mys sellaista tekemist, jota ei pystyt laskemaan kappalemrill, joten tehokkuuden seuraamisessa joudutaan kyttmn mys vaihtoehtoisia mittareita. Nyt kyttnotettavat mittarit antavat riittvn kuvan toiminnan tehokkuudesta, jonka perusteella sit pstn kehittmn. Nm mittarit ovat kuitenkin haastavampia ymmrt ja analysoida, joka edellytt mys tarkempaa viestimist tuloksista.
Prosessin tehokkuuden mittarointi Tilaustenksittely Trendi ja tavoitteet Determinantti Tehokkuusmittari

Trendi (tavoitteet tarvittaessa) Selittvt mittarit Mobiilitilaukset Kiinten verkon tilaukset Tiketit / tilaus (keskim.)

Suoritteet

Tilausten kokonaismr

Tuottavuus Tilausksittely tehokkuus

Ostettu tyvoima (henk.ty) Ostettu tyvoima (suoritepoh.) Suoriteveloituksen suoritteet Shkisen kanavan tilaukset Automaatioaste Oma Elisa kyttjien mr Tilauksen ksittelyaika Tilausksittelyjonon (kpl) Kuittaamattomat toimitukset

Itsepalveluaste

Lpimenoaika indeksi (Suorituskykymatriisi)

Kustannustehokkuus Suoritekohtaiset kustannukset

Tilausten ksittelyn kust. Muut liskustannukset Muut kustannukset

Kuvio 13. Tilaustenksittelyn tehokkuusmittaristo

76

Tilaustenksittelyn suoritteet ovat yllttvn vaikeasti mriteltviss. Prosessinkkulmasta tuotokset ovat erilaisia tysuoritteita, esimerkiksi muutoksia, lisyksi tai kokonaan uusia tilauksia. Koska liiketoiminta on suhteellisen monimutkaista, ovat mys tilaukset hyvin moninaisia ja niiden ksittelyyn vaaditaan paljon erilaista tyt. Tlt pohjalta tysuoritteisiin liittyv tuotostarkastelu (output) ei ole mahdollista. Vaihtoehtoisena suoritemittarina on tss mittaristossa valittu tilausten kokonaismr. Tll mittarilla on omat rajoituksensa, jotka pit ymmrt mittarin tuloksia analysoitaessa ja tehdess ptksien toteumien pohjalta. Suoritemittarin tilaukset eivt ole tysin yhteismitallisia, mik voi aiheuttaa muutoksia toteumissa, vaikka tymr ei suoraan muuttuisikaan. Tilauksiin voi liitty eri mr ksiteltvi tilausksittelyn tysuorituksia (tiketit), joiden aiheuttama tykuorma voi vaihdella. Toisaalta mittarin toteumina raportoituvat tilaukset voivat vaihdella tilausksittelyst johtumattomista syist. Tilauksien mr voi laskea tai nousta, jolloin resurssit eivt ole oikein mitoitettuja volyymiin nhden. Nihin tilanteisiin tilausksittely joutuu reagoimaan ja sopeuttamaan toimintaansa. Selittvin mittareina ovat mobiilin ja kiinten verkon tilauksien mrt, jotka luonteeltaan poikkeavat paljon toisistaan, sek tilauksien keskimrinen tikettien mr. Tmn toiminnan tehokkuutta mitataan osatuottavuusmittarilla, jonka panoksena on toiminnan htv-kapasiteetti. Tilausksittely tehokkuus = Tilaukset / laskennallinen htv-mr Tehokkuusmittarien rinnalle on nostettu vaihtoehtoisia mittareita, jotka kuvaavat tyn automatisoinnin ja resursoinnin onnistumisesta. Itsepalveluaste mittarilla mitataan, kuinka paljon tilauksista saadaan jrjestelmiin suoraan ilman manuaalityt. Lpimenoaikaindeksi on suorituskykymatriisi, jolla mitataan tilausten keskimrist lpimenoaikaa. Erityyppiset tilaukset on painotettu niiden tyn kuormittavuuden mukaan. Tehokkaan tilausksittelyn edellytyksen on saumaton tilaus-toimitus prosessi, jossa jonoja ei synny ja lpimenoaika on mahdollisimman lyhyt. Itsepalveluaste = (Shkiset tilaukset * automaatioaste) / tilausten kokonaismr Lpimenoaikaindeksi = Suorituskykymatriisi eri tyyppisten tilausten lpimenoajasta Kustannustehokkuutta mitataan suhteuttamalla toiminnon hankittuun tyvoimakustannukseen. Suoritekohtaiset kustannukset = Tilaukset / Alihankintakustannukset 77 suoritteet ulkoisina resursseina

6.4.3

Laskutus

Laskutus on osa Asiakas maksamassa prosessia. Prosessivastuu ei ole Palvelutuotannossa, vaan se vastaa vain toiminnon operatiivisesta pyrittmisest Yritysasiakkaat-yksikn osalta. Laskutus on mys osana Asiakas- ja laskutuspalvelu-yksikk, ja tyn osuus ostetaan alihankintana yhteistykumppanilta. Tyntekijt ovat alihankkijan tynjohdon alaisuudessa, mutta Elisa vastaa prosessin toimivuudesta, ja alihankkija toimii Elisan asettamien tavoitteiden ohjaamana. Elisalla on mys vastuu kytetyist jrjestelmist, jotka ovat posin samoja kuin tilausksittelyss. Laskutuksen tyn kuvaaminen on hieman helpompaa kuin tilausksittelyss, mutta yksiselitteisten suoritteiden lytminen on hankalaa. Tltkin osa-alueelta pystytn mrittmn suoritteita ja osatuottavuusmittareita, jotka antavat mahdollisuuden prosessin tehokkuuden kehittmiselle. Laskutus on toiminut nykyisess muodossaan jo jonkin aikaa, mutta toiminta alihankkijan kanssa hakee viel muotoaan. Tehokkuuden ohjaus ei ole ollut niin vahvasti esill, kuin se on nykyisiss tavoitteissa. Ohjauksen tarkentumisen takia pit tehokkuuden ohjaukseen luoda uusia mittareita vanhojen kytss olevien lisksi. Laskutuksessakin mittaristoon joudutaan ottamaan mukaan mys vaihtoehtoisia mittareita. Mittaristolla saadaan hyv kuva perustoimintojen tehokkuudesta ja ongelmakohdista. Lisksi niden perusteella voidaan lhte tehokkuutta kehittmn edelleen.
Prosessin tehokkuuden mittarointi Laskutus Trendi ja tavoitteet Determinantti Tehokkuusmittari Suoritteet Ksitellyt laskutus-transaktiot

Trendi (tavoitteet tarvittaessa) Selittvt mittarit Mobiili, laskutuspyynnt Kiinte, laskutuspyynnt Muut laskutustyt

Tuottavuus Laskutuspalvelun tehokkuus

Ostettu tyvoima (henk.ty) Ostettu tyvoima (suoritepoh.) Suoriteveloituksen suoritteet Ksitellyt kontaktit Mobiilikontaktien mr Kiinten kontaktien mr Laskuttamattomat, mobiili Tulostusestossa, kiinte Muut laskuttamattomat, kiinte

Puhelinpalvelun tehokkuus

Laskuttamattomat osuus

Kustannustehokkuus Suoritekohtaiset kustannukset

Laskutuksen alihankinta kust. Muut liskustannukset Muut lask. kustannukset

Kuvio 14. Laskutuksen tehokkuusmittaristo

78

Laskutuksessa suoritteet ovat lhes yht hankalasti tunnistettavissa kuin tilaustenksittelyss. Prosessinkkulmasta tuotokset ovat laskutukseen liittyvi tysuoritteita, jotka ovat luonteeltaan hyvin erilaisia. Erilaisuuden takia niist ei ole laskettavissa yhteen selket suoritemittaria, joten tysuoritteisiin liittyv tuotostarkastelu (output) ei ole mahdollista. Vaihtoehtoisena suoritemittarina on kyttn valittu laskutustapahtumien kokonaismr, joka voidaan kert yhteen eri jrjestelmist. Laskutustapahtuma ei ole sama asia kuin lasku, vaan jrjestelmn tehty toimenpide. Nin mriteltyn mittari asettaa rajoitteita johtoptsten tekemiseen yksittisist tuloksista. Tulosten kehityst pit seurata trendianalyysin kautta. Suoritemittarin osalta voidaan todeta mys, ett mittari ei ole niin vahva tehokkuuden muutoksista kertova mittari kuin optimaalisessa tilanteessa voisi olla. Laskutus-transaktioihin liittyy erilaisia tysuorituksia, jotka voivat aiheuttaa muutoksia organisaation tykuormassa mittarin tuloksien pysyess kuitenkin ennallaan. Tmn takia johtoptksi ei voi tehd vain tmn yhden mittarin pohjalta eik yhden kuukauden tuloksilla, vaan tehokkuutta pit analysoida kokonaisuutena. Selittvin mittareina ovat mobiilin ja kiinten verkon laskutuspyynnt sek muut laskutuspyynnt. Nm antavat puolestaan suoraan alustavan kuvan siit, miten tulos on rakentunut. Tehokkuusmittareita on Laskutukselle valittu kaksi. Ensisijaisena osatuottavuusmittarina on ksitellyist laskutus-transaktioista johdettu tehokkuusmittari, jossa panoksena on kytetty laskutuksen alihankintana ostamaan htv-kapasiteettia. Laskutuspalveluihin liittyy mys velvollisuus vastata laskutuksesta aiheutuneisiin kysymyksiin, ja tm ty ei ny laskutus-transaktioissa, joten toiseksi tehokkuusmittariksi on nostettu puhelinpalveluiden tehokkuusmittari. Laskutuspalvelun tehokkuus = Laskutussuoritteet / henkilstresurssi Puhelinpalvelun tehokkuus = Ksitellyt kontaktit / puheluiden kokonaismr Vaihtoehtoisista mittareista tuottavuusdeterminantin alla on nostettu indeksimittari

laskuttamattomista saatavista. Tm mittari kuvaa laskutuksen osalta sit tehokuutta, jolla toiminto pysyy purkamaan liiketoiminnasta muodostuneet saatavat asiakkaille lhetettviksi laskuiksi. Laskuttamattomat osuus = Laskuttamattomat eurot (kk-lopussa) / kk-kokonaislaskutus Kustannustehokkuus mitataan suhteuttamalla laskutussuoritteet laskutuksen kokonaiskustannuksiin. Suoritekohtaiset kustannukset = Laskutus-transaktiot / YA laskunksittelykustannukset 79

6.4.4

Toimitus -prosessi

Toimitus-prosessissa tarkastelu on rajoitettu selkesti prosessin osaan, joka ei rajaudu pelkstn yhteen organisaatiotasoon. Prosessimaisuuden takia tehokkuusmittarit ovat tmn osuuden osalta selkemmin mriteltviss ja analysoitavissa. Mys ymmrrettvi vaihtoehtoisia mittareita pystytn nostamaan tehokkuuden analysoinnin tueksi, mutta hankaluuksia aiheuttaa kuvaavien kustannustehokkuusmittareiden lytminen. Toimitus prosessi kattaa tss kokonaisuuden, johon kuuluvat toimitusten ratkaisusuunnittelu, projektointi ja projektinhallinta sek asiakastoimitukset. Nit voitaisiin tarkastella erikseenkin, mutta tm mahdollistaisi osaoptimoinnin. Jos esimerkiksi ratkaisusuunnittelussa oikaistaan, nkyy se yleens vaikeuksina projektin hallinnassa ja asiakastoimituksissa. Yhden alueen tehokkuuden optimointi voisi johtaa vriin toimenpiteisiin, mink takia tss tehokkuustarkastelussa on kohteeksi valittu koko prosessi. Jotkin nist mittareista ovat olleet kytss jo aikaisemmin, mutta prosessitarkastelun takia niit ei ole tll tavalla hydynnettyn tehokkuuden analysoinnissa. Kaikki nyt kyttn otettavat mittarit voidaan kiinnitt Yritysasiakas -yksikn strategiaan ja sit kuvaaviin tuloskortin mittareihin.
Prosessin tehokkuuden mittarointi Toimitus-prosessi Trendi ja tavoitteet Determinantti Tehokkuusmittari Suoritteet Asennetut tilaukset

Trendi (tavoitteet tarvittaessa) Selittvt mittarit Avoimien tikettien mr Uudet asennustytiketit

Tuottavuus Projektoinnin kyttaste

Asiakkaalle tehdyt tunnit Muut tytunnit Henkilst (kokonais tunnit) Aikataulussa valmistuneet Valmistuneet projektit (kpl) Alihankinta, HTV Oma henkilst, HTV Toimitusaika (keskim.) Toimitusjonon pituus (vol) Kuittaamattomat toimitukset

Projektien ajankytn hallinta

Toimitustehokkuus

Lpimenoaika indeksi (Suorituskykymatriisi)

Kustannustehokkuus Suoritekohtaiset kustannukset

Henkilstkustannukset Alihankintakustannukset Muut kustannukset

Kuvio 15. Toimitus-prosessin tehokkuusmittaristo

80

Toimitus prosessin tuotos pitisi olla prosessinkkulmasta melko selke, mutta kytnnn mrittely tuottaa hankaluuksia. Tuotokset on valmis, toimitettu tilaus, joka on kuitattu valmiiksi ja siirretty laskutukseen. Ongelma muodostuu tilausten erilaisuudesta, jolloin niiden yhteen laskeminen aiheuttaa vaikeuksia. Nin monimuotoisen toiminnan takia on tuottavuuden mittaaminen tehtv erityyppisill mittareilla. Thn mittariston on valittu osatuottavuusmittarin lisksi kolmen muuta vaihtoehtoista mittaria. Nit olisi voinut olla enemmnkin, mutta mittaristo haluttiin pit kompaktina. Suoritemittarina on asennettujen tilausten kokonaismr, jonka rajoitukset pit ymmrt mittarin tuloksia analysoitaessa. Asennukseen tulevien tilauksien suhteessa tapahtuvat muutokset voivat aiheuttaa vaihtelua prosessiin kohdistuvaan tykuormaan. Selittvin mittareina ovat Avoimien tikettien mr, joka kertoo prosessin tyjonosta, sek Uudet asennustytiketit, joista nkee tarkastelujaksolla tulleen uuden tykuorman mrn. Tmn toiminnan tehokkuutta mitataan osatuottavuusmittarilla, jossa tuotos on suhteutettu prosessiin panostettuun htv-kapasiteettiin. Toimitustehokkuus = Prosessin suoritteet / htv-mr Tehokkuusmittareiden lisksi tuottavuutta tarkastellaan kolmella vaihtoehtoisella mittarilla. Suurimmat asiakastoimitukset toteutetaan toimitusprojekteina. Projektoinnin kyttaste mittarilla mitataan, kuinka projektipllikiden aikaa kytetn asiakastoimituksiin ja Projektien ajankytn hallinta mittarilla, kuinka suuri osuus asiakasprojekteista pystytn toteuttamaan alkuperisess aikataulussa. Lpimenoaikaindeksi mittarilla mitataan kaikkia toimituksia, ei vain projekteina toimitettuja. Mittari on periaatteessa sama suorituskykymatriisi kuin Tilaustenksittelyll, mutta tilauksilla on erilaiset painotukset. Tss mittarissa on painotukset tehty Toimitus prosessille kohdistuvan tynkuormittavuuden mukaan. Projektoinnin kyttaste = Asiakasty (h) / Kytettviss oleva kapasiteetti (h) Projektien ajankytn hallinta = Aikataulussa valmistuneet / kaikki valmistuneet Lpimenoaikaindeksi = Suorituskykymatriisi erityyppisten tilausten lpimenoajasta Kustannustehokkuusmittarina ovat Palvelutuotanto-tulosyksikn toimituskustannukset. Suoritekohtaiset kustannukset = Asennetut tilaukset / Palvelutuotannon kustannukset (projektointi, ratkaisusuunnittelu, ratkaisutoimitus) 81

6.4.5

Toimivuus -prosessi

Toimivuus prosessin osalta tarkastelukohde on helposti hahmotettavissa, varsinkin tavoitteensa osalta. Prosessihan pyrkii minimoimaan asiakkaiden jrjestelmien ja palveluiden vikatilanteet, mutta prosessin mittareiden mrittely hajanaisen tehtvkentn takia on hankalaa. Tehtvkentll tss tarkoitetaan kaikkea sit tekemist, joka liittyy prosessin tavoitteen saavuttamiseen. Tehtvkentt on niin laaja, ett kaikkea tarvittavaa ei pystyt tekemn tai edes tiedostamaan, jotta tavoite olisi saavutettavissa tysimrisesti. Prosessiin mriteltyyn toimintaan liittyy normaalin viankorjauksen lisksi toimivuutta tukevia tehtvkokonaisuuksia, joita voitaisiin tarkastella mys erikseen. Nm on kuitenkin kytketty osaksi Toimivuus prosessia, vaikka se pakottakin ottamaan pari toisistaan poikkeavaa tehokkuusmittaria thn mittaristoon. Tehokkuustarkastelu ja mittareiden mrittely lhtee tyn tekemisen tehokkuudesta liikkeelle, vaihtoehtoisten mittareiden luomisella analysoinnin tueksi.
Prosessin tehokkuuden mittarointi Toimivuus-prosessi Trendi ja tavoitteet Determinantti Tehokkuusmittari Suoritteet Hoidettujen hiriiden mr

mik yksinkertaistaa

mys

suoritemittarin valintaa. Prosessin tehokkuustarkasteluun haetaan enemmn ymmrrettvyytt

Trendi (tavoitteet tarvittaessa) Selittvt mittarit Hiriilmoitusten mr Hoidetut tiketit

Tuottavuus Hirihallinta tehokkuus

Ostetut tysuoritteet Ksitellyt kontaktit HTV (oma + alihankinta) Asiakkaalle tehdyt tunnit Muut tytunnit Henkilst (kokonaistunnit)

Service manager -kyttaste

1 st level (HD) ratkaisuaste

Ksitellyt kontaktit Oma henkilstmr (htv) Vuokrahenkilst (htv) Sovelluskohtaisia mittareita

Sovellus kytettvyys indeksi

Kustannustehokkuus Hirikohtaiset kustannukset

Omat henkilstkust. Alihankintakustannukset Muut kustannukset Asiakkaalle tehdyt tunnit SM henkilkustannukset Muut SM kustannukset

SM suoritekustannukset

Kuvio 16. Toimivuus-prosessin tehokkuusmittaristo

82

Lhdettess liikkeelle Toimitus prosessissa tehtvst tyst tmn mittariston suoritemittarin mritys yksinkertaistuu merkittvsti. Prosessin tuotos (output) on suoritettu korjaus- tai huoltoty, joka on kuitattu valmiiksi. Tehokkuustarkastelussa joudutaan tsskin tukeutumaan osittain vaihtoehtoisten mittareiden kyttn ja analysoimalla nit mittareita mys selittvien mittareiden kautta. Suoritemittarina on hoidettujen hiriiden kokonaismr, joka on omalta osaltaan selke tuotosmittari tehtvlle tylle. Selittvin mittareina on Hiriilmoitusten mr, joka on bruttosumma tulleista hiriilmoituksista sek Hoidetut tiketit, joista nkee kaikki valmiiksi kuitatut tyt tarkastelujaksolta. Toiminnan tehokkuutta mitataan osatuottavuusmittarilla, jossa tuotos on suhteutettu prosessiin panostettuun htv-kapasiteettiin. Hirihallinta tehokkuus = Hoidetut hirit / htv-mr Prosessissa tehtvn tyn monimuotoisuuden kolme vuoksi vaihtoehtoisia mittareita on

tuottavuustarkasteluun

mritetty

kappaletta.

Suurimpien

asiakkaiden

palveluiden

toimivuuden valvontaa on tehostettu asiakaskohtaisilla palvelupllikill (Service manager = SM), jonka tekem ty on lhes poikkeuksellisesti asiakkaan maksamaa toimintaa. Service manager kyttastemittarilla mitataan, kuinka tehokkaasti palvelupllikiden aika kytetn asiakastyhn. Asiakkaiden kontakti tapahtuu hiritilanteissa erillisen Help Deskin (HD) kautta. 1st level ratkaisuaste mittari puolestaan kertoo, kuinka suuri osuus nist hiriist pystytn ratkaisemaan vlittmsti. Vlittmll ongelmienratkaisulla on merkittv kustannustehokkuusvaikutus. Lisksi vaihtoehtoisena mittarina on Palvelualustojen kytettvyysindeksi, joka on sovellus ja sovellusalustojen kytettvyytt seuraava indeksimittari. Niden kytettvyys nkyy suoraan Help Deskiin generoituvien virheilmoitusten mrss. Service manager kyttaste = Asiakkaalle tehdyt tytunnit / tytunnit yhteens HD 1st level ratkaisuaste = Ratkaistujen hiriiden mr / hiriiden kokonaismr Palvelualustojen kytettvyysindeksi = Suorituskykymatriisi sovellusten kytettvyydest Kustannustehokkuusmittareita on kaksi. Service manager toiminnan kustannustehokkuus on nostettu omaksi mittarikseen. Toisena mittarina ovat Toimivuus prosessin suoritekohtaiset kustannukset, jossa hiriille kohdistetaan Palvelutuotannon vlittmt toimivuuskustannukset. Suoritekohtaiset kustannukset = Hirit / Palvelutuotannon toimivuus- kustannukset Service manager suoritekustannukset = Asiakkaalle tehdyt tytunnit / kustannukset 83

6.5

Mittariston arviointi ja testaaminen

Konstruktiiviseen tutkimukseen kuuluu olennaisena osana mys ratkaisun arviointi ja kytnnn testaaminen kohdeyrityksess. Tss tutkielmassa konstruktiona rakennettu mittaristo perustui tutkimuksessa selvitetyille kytnnn tarpeille ja operatiivisen toiminnan erityispiirteille. Tehokkuusmittariston testaaminen tapahtui heikolla markkinatestauksella eli kohdeyrityksen alustavalla arvioinnilla konstruktion soveltuvuudesta organisaation kyttn. Kytnnss konstruktion soveltuminen suoritettiin kohdeorganisaation tulosyksikst vastaavan johtajan sek koko Yritysasiakkaat -yksikst vastaavan Senior Business Controllerin haastatteluilla, jossa mittaristo esiteltiin. Mittariston malli, determinantit, mittareiden valintaperusteen sek prosessinkkulma kytiin lpi ja pyydettiin haastateltavien arviota mittaristosta. Yleisesti mittaristo ja mittaustapa arvioitiin soveltuvan hyvin kytntn ja vastaavaa mittariston kehittmist on jo aloitettu kohdeorganisaatiossa. Joiltain osin lytyi mys avoimia kysymyksi ja liskehittmist. Kehittmistarpeet liittyivt psntisesti tmn tutkielman ulkopuolisiin tekijihin, jotka oli rajattu tarkastelun ulkopuolelle. Mainittuja kehityskohteita olivat esimerkiksi tasapainottavat mittarit ja organisaatiorajat ylittv end-to-end prosessimittaus. Mittariston rakenne oli arvion mukaan hyv, ja Palvelutuotannon johtaja kuvaa mittaristoa: Erittin hyv on mittaristoon tehty rakenne, koska mittareita on ennen tarkasteltu erillisin. Nyt voidaan tmn mittariston kautta saada mittarit rakenteeltaan ja tavoitteiltaan yhdenmukaisiksi. Yksikn talousjohtaja nkee haasteita kuitenkin prosessien vlill: Haasteellista on prosessien erilaisuus, koska on sek pitki prosessiketjuja ett selkeit palvelukokonaisuuksia. Prosessien tarkastelu liian korkealla tasolla voi johtaa liian laajaan tarkasteluun. Senior Business Controller kuitenkin toteaa arvioinnissaan: Mittaristo on selken nkinen ja on helppo hahmottaa, mist siin on kysymys. Tss tutkielmassa konstruktiona rakennettua mittaristoa hydynnetn jatkossa kohdeyksikn ohjauksessa ja mittariston kehittmisess. Tulosyksikn johtaja toteaa arvioinnissaan: Tm mittaristo on ehdottomasti hydyllinen ja sit pit hydynt ohjauksen kehittmisess. Mittariston syvyys on hyv lhtkohta ja tst lhdetn kehittmn nykyist mittaristoa. Mittariston periaatteita sek kausaliteettimallia on jo osittain ryhdytty soveltamaan kohdeyksikss. Mittariston implementointi on viel alkuvaiheessa, mutta konstruktion voidaan katsoa toimivan, ja se vastaa tutkielmassa asetettuja tavoitteita.

84

7.

YHTEENVETO JA JOHTOPTKSET

Tehokas tuotantokoneisto ja jatkuva tehokkuuden hakeminen prosesseissa on edellytys selviytymiseen nykyisess yhteiskunnassa ja sen kilpailluilla markkinoilla. Tuotantokoneistoa pitisi pysty optimoimaan tarpeiden ja tavoitteiden muuttuessa. Kilpailun kiristyess menestymn tulevat ne, jotka pystyvt nopeasti ja joustavasti sopeuttamaan toimintaansa tilanteiden muuttuessa. Tehokas resurssien kytt sek tuotantoprosessien kriittinen arviointi ja kehittminen edellyttvt, ett johdolla on ajantasainen ksitys palvelutuotannon tehokkuudesta ja tuottavuudesta. Tutkielman tavoitteena oli tutkia tuottavuuden ja tehokkuuden mittaamista palveluorganisaatiossa ja tuottaa case-yrityksen Palvelutuotanto -yksiklle sen omia tarpeita tukeva, kokonaisvaltaisen kuvan antava, tehokkuutta ja tuottavuutta analysoiva mittaristo. Mittaristo pyrittiin rakentamaan teoreettisen tarkastelun pohjalta muodostettuun kehysmalliin organisaation tarpeet ja tulevaisuuden tavoitteet huomioiden. Kehitettv konstruktio oli tarkoitus istuttaa osaksi olemassa olevaa ohjausjrjestelm, tukemaan yrityksen ja tulosyksikn strategisia tavoitteita. Tt varten empiriassa oli tarkoituksenmukaista mritt ja kuvata riittvll tarkkuudella nykyisin kytss olevat mittarit sek toimintojen johtamisesta nousevat tarpeet tehokkuuden analysoimiselle. Tutkielmassa haluttiin lyt teoriassa rakennetun mittaristokehyksen avulla tutkimuskohteelle merkityksellisimmt tehokkuusmittarit, jotka kuvaavat oleelliselta osin kohteen prosessien toimivuutta ja antavat mahdollisuuden analysoida prosessien tehokkuuden muutosta. Mittarikehys muodostettiin aikaisemmissa tutkimuksissa ja kirjallisuudessa olevista kokonaisvaltaisista suorituskykymittareista, ja siin huomioitiin tehokkuuden mittaamisen ominaispiirteet. Nist pyrittiin nostamaan konstruktiossa kytettyyn malliin analysointiin ja prosessien ohjaamiseen liittyvi ominaisuuksia ja pdyttiin kyttmn aikaisemmista malleista yhdistetty determinanttimallia, jossa korostetaan eri mittareiden kausaliteettia. Kehysmalliin rakennettiin prosessien tehokkuuden tarkastelun tueksi lineaarinen ja horisontaalinen selittv yhteys mittareiden vlille. Tutkielman teoriaosuudessa selvitettiin tehokkuuden mittaamisen teoriaa ja mittariston rakentamista sek esiteltiin tmn tutkielman konstruktion kannalta keskeisimpi kokonaisvaltaisia suorituskykymittareita. Teoreettisessa tarkastelussa pyrittiin pitmn palveluiden tuottamiseen liittyvt ominaispiirteen sek asiantuntijatyn mittaamiseen liittymt tekijt koko ajan ksittelyss mukana. Teoriaosuuden yhteenvedossa on esitelty tmn tutkielman empiriassa kytetty mittaristokehys sek perusteita tutkielmassa kytetyille mittareille.

85

Tutkielman empiriassa kytetty aineisto perustuu kohdeyrityksen sisiseen materiaaliin sek haastatteluihin, joita tehtiin kohteena olevan organisaation prosesseista vastaaville henkilille. Haastattelujen kohteina oli tulosyksikn johtoa, operatiivista johtoa sek yksikn talousjohtoa. Empiriaan kertyi materiaalia mys osallistuvan havainnoinnin kautta, josta kertyneit huomioita yhdisteltiin muuhun materiaaliin. Tutkimusaineiston perusteella luotiin kuva kohdeorganisaation tehokkuusmittauksesta ja tarpeista, jotka liittyvt sen kehittmiseen. Nm osaltaan vaikuttivat konstruktiossa kytettyyn mittaristomalliin ja laadittuun konstruktioon. Empiirisen osuuden nykytilakartoitus paljasti selken tarpeen mittariston kehittmiselle. Nykyinen ohjausjrjestelm on varsin kattava ja se on periaatteellisella tasolla kiinnitetty hyvin strategiaan, mutta toiminnan mittaaminen ja ohjaus osoittautui edelleen historiansa vangiksi. Selke ohjausmalli krsi tutkimuksen mukaan siit, ett mittareiden kehitys on jnyt jlkeen yksikn ohjausmallin kehityksest ja organisaation ohjauksessa kytetyiss mittareissa joudutaan usein tekemn operatiivisella tasolla kompromisseja. Nykytilaa kartoittaessa havaittiin mys, ett mittareiden vliset kausaliteetit eivt ole kovinkaan helposti havaittavissa, mik vaikeuttaa mys oman tyn merkityksen havaitsemista strategisten tavoitteiden suhteen. Mittarit jvt helposti yksinisiksi, ja niiden tuloksissa tapahtuvia muutoksia ei analysoida kovinkaan tarkkaan. Tutkielman empiriassa kartoitettiin mys organisaation keskeisimpi tarpeita, joiden perusteella kohdeorganisaatiolle rakennettiin konstruktio. Tulosyksikn luonteen vuoksi prosessimainen lhestyminen operatiiviseen tehokkuuteen valikoitui heti tutkimuksen alkuvaiheessa ja se ohjasi omalta osaltaan koko tyn tutkielman rakentumista. Mittareiden kannalta trkeimmiksi havainnoiksi nousi haastattelujen perusteella nelj tekij. Ensimminen oli tarve kokonaisvaltaisille mittareille. Esille tuotiin selkesti tarve nhd tarkastelukohde kattavasti mys mittareiden kautta, mik mahdollistaisi tavoitteellisen johtamisen numeroiden kautta huomattavasti nykyist tehokkaammin. Mittareita, jotka antaisivat kokonaiskuvan, ei ole kytss tll hetkell kovinkaan kattavasti. Toinen tarve oli lyt asiantuntijatyt mittaavia mittareita. Asiantuntijatyss keskeist on saada osaaminen muutettua mahdollisimman tehokkaasti asiakkaan tarvetta vastaavaksi palveluksi. Esille nousi selke tarve mittareille, jotka mittaavat tyn tekemisen tehokkuutta ja olisivat rakennettuja erityisesti tietointensiiviseen asiantuntijaorganisaatioon. Kolmas tarve liittyi kausaalisuhteisiin. Mittareiden vliset riippuvuuden eivt olleet kovinkaan hyvin selvill ja mittaristoon haluttiin selket yltason mittarit ja niiss tapahtuvia muutoksia selittvi mittareita. Mittariston piti mys antaa vastauksia, miksi ptason mittarin tulokset muuttuivat. Neljnten toistui jlleen tarve nhd tehokkuusmuutokset mys eurojen kautta. Operatiivisille mittareille eli yleens volyymi- tai 86

indeksi-mittareille haluttiin viel rinnalle kustannustehokkuusmittarit. Mittaristoon ne otettiin tmn takia mukaan, vaikka tarkastelussa pit muistaa, ett se kertoo enemmn organisaation kannattavuudesta kuin tehokkuudesta. Tehottomuus nkyy kuitenkin ensimmiseksi nousseina yksikkkustannuksina, mik puolusti niiden asemaa mittaristossa. Tarpeiden perusteella valittiin mittariston kehyksen determinantit, joihin mriteltiin mittarit prosessikohtaisesti. Prosessissa lhdettiin liikkeelle suoritteista ja edettiin tehokkuuden mittaamisen kautta kustannustehokkuuteen. Samalla haettiin valituille mittareille niiden muutosta selittvt mittarit. Mittariston tehokkuutta kuvaavat mittarit tulevat olemaan psntisesti osatuottavuusmittareita. Osatuottavuusmittareissa prosessin kokonaistuotos suhteutettiin valittuun tuotannon tekijn, mutta toisinaan jouduttiin mys turvautumaan rahamrisiin mittareihin. Valituille mittareille haettiin tapaa kuvata tyydyttvsti prosessin tuottavuus. Kokonaisvaltaisuutta vahvistettiin kyttmll useampia mittareita tuottavuuden tarkastelussa. Tehokkuusmittareita pyrittiin joissakin tapauksissa tukemaan mys erilaisilla korvaavilla mittareilla, jotka vaikuttavat osaltaan prosessin tehokkuuteen. Tllaisia ovat esimerkiksi lpimenoaikamittarit sek jrjestelmien kytettvyytt kuvaavat mittarit. Korvaavat mittarit ovat oleellisen trkeit analysoitaessa tarkastelukohteen tuottavuutta. Ne paikkaavat kytnnn mittausongelmista johtuvia aukkoja suorituskyvyn seurannassa. Nill perusteilla ja valinnoilla rakennettiin tutkielman konstruktio. Tutkimuksen kannalta oli merkittv, ett konstruktioon yhdisteltiin perinteisen tuotannon tehokkuusmittauksen laskentatavat, suorituskykymittaristojen determinantti ajattelu sek palveluiden ja asiantuntijatyn mittaamisen erityispiirteet. Aikaisemmissa tutkimuksissa ja teorioissa nit on ksitelty runsaasti, mutta toisistaan erilln. Erilaisissa suorituskykymittaristoissa voi olla kytss joitain samantyyppisi ratkaisuja, mutta tss konstruktiossa on pyritty luomaan toimiva kytnnn tykalu tehokkuuden ja tuottavuuden ohjaamiseen. Tutkielman haastatteluja tehtess havaittiin toistuva tarve tarkastella palveluiden tuottamista prosesseittain, niin ett mittarit ovat ymmrrettvi ja mittaus helppo suorittaa toistuvasti. Tutkielma on hyvin tarvelhtinen ja jtt paljon mahdollisuuksia jatkotutkimuksia varten. Tehokkuusmittariston kehittmist asiantuntijatyhn prosessinkkulmasta voisi vied eteenpin. Esimerkiksi yhden prosessin tarkastelu tarkemmin ja tehokkuustarkastelu laajentaminen kokonaistuottavuuteen osatuottavuusmittareiden kautta (ks. Hannula 2002) on mielenkiintoinen vaihtoehto. Mys kokonaisvaltaisten suorituskykymittaristojen kehittminen niiden mittareiden kausaalisuhteiden paremman ymmrtmisen kautta toisi uutta nkkulmaa organisaatioiden ohjaamiseen.

87

LHDELUETTELO Ahrens, Thomas & Dent, Jeremy F. 1998. Accounting and Organizations: Realizing the Richness of Field Research. Journal of Management Accounting Research 10/1998, 1-39 Andersin, Hans & Karjalainen, Jouko & Laakso Terho 1994. Suoritusten mittaus ohjausvlineen. Metalliteollisuuden Kustannus, Helsinki Bourne, M. & Mills, J. & Wilcox, M. & Neely, A. & Platts, K. 2000. Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20, 754-71 Brax, Saara A. 2007. Palvelut ja tuottavuus. Teknologiakatsaus, 204/2007. Tekes, Helsinki Cosmetatos, G.P. & Eilon, Samuel 1983. Effects of productivity definition and measurement on performance evaluation. European Journal of Operational Research, Vol. 14, 31-35 Drury, Colin 2004. Management and Cost Accounting - Sixth edition. Thomson Learning, Derby Ezzamel, Mahmoud 1992. Business Unit & Divisional Performance Measurement. Academic Press, London Fitzgerald, L. & Johnston, R. & Brignall, S. & Silvestro, R. & Voss, C. 1991. Performance Measurement in Service Sector. CIMA, London Grnroos, Christian & Ojasalo, Katri 2004. Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services. Journal of Business Research 57, 414 423 Hannula, Mika & Lnnqvist, Antti 2002. Suorituskyvyn mittauksen ksitteet. Metalliteollisuuden kustannus, Helsinki Hannula, Mika 2002. Total productivity measurement based on partial productivity ratios. International Journal of Production Economics, Vol. 78, 57-67

88

Hannula, Mika 1998. Productivity Measurement Methods at the Firm Level. Research reports 2/98. Tampere University of Technology, Tampere Ittner, Christopher D. & Larcker, David F. & Randall, Taylor 2003. Performance implications of strategic performance measurement in financial service firms. Accounting, Organizations and Society 28, 715-741 Kaplan, R.S. & Norton, D.P. 1992. The balanced scorecard - measures that drive performance, Harvard Business Review, January/February, 71-90 Kaplan, R.S. & Norton, D.P. 1993. Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, September/October, 134-47 Kasanen, Eero & Lukka, Kari & Siitonen, Arto 1991. Konstruktiivinen tutkimusote liiketaloustieteess. Liiketaloudellinen aikakausikirja 3/91, 301-329 Kasanen, Eero 1986. Capital budgeting and the control of business unit growth. Harward Business School Dissertation (Turku School of Economics, series A-4), Turku Laitinen, Erkki K. 1996. Framework for Small Business Performance Measurement: Toward Integrated PM Systems. Tutkimuksia 210. Vaasan yliopisto, Vaasa Laitinen, Erkki K. 2003. Yritystoiminnan uudet mittarit. Talentum, Helsinki Lillis, Anne M. 2002. Managing multiple dimensions of manufacturing performance - an exploratory study. Accounting, Organizations and Society 27/2002, 497-529 Lukka, K & Tuomela, T-S 1998. Testattuja ratkaisuja liikkeenjohdollisiin ongelmiin: konstruktiivinen tutkimusote. Yritystalous 4/98, 23-29 Lukka, Kari & Kasanen, Eero 1995. The Problem of Generalizability: Anecdotes and Evidence in Accounting Research. Accounting, Auditing & Accountability Journal 8/95, 71-90 Lynch, Richard L & Cross, K F 1995. Measure Up! Yardsticks for Continuous Improvement. Basil Blackwell, Oxford

89

Lnnqvist, Antti & Kujansuu, Paula & Antikainen, Riikka 2006. Suorituskyvyn mittaaminen Tunnusluvut asiantuntijaorganisaation johtamisvlineen. Edita, Helsinki Malmi, Teemu & Peltola, Jukka & Toivanen, Jouko 2002. Balanced Scorecard. Rakenna ja sovella tehokkaasti. Kauppakaari, Helsinki McKinnon, Jill 1988. Reliability and Validity in Field Research: Some strategies and tactics. Accounting, Auditing & Accountability, Vol. 1, 34-54 Melnyk, Steven A. & Stewart, Douglas M. & Swink, Morgan 2004. Metrics and performance measurement in operations management: dealing with metrics maze. Journal of Operations Management, Vol. 22, 209-218 Moon, Philip & Fitzgerald, Lin 1996. Delivering the goods at TNT: the role of the performance measurement system. Management Accounting Research, 7(1996), 431 - 457 Mkel, Klaus (toim.) 1990. Kvalitatiivisen aineiston analyysi ja tulkinta. Gaudeamus, Helsinki Neely, Andy 1998. Measuring Business Performance - Why, What and How. Economist Books, London Otley, David 1999. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, 10(1999), 363-382 Park, K. Sam & Park, Kwangtae 2008. Measurement of multiperiod aggregative efficiency. European Journal of Operational Research 193 (2009), 567580 Ray, Pradip K. & Sahu S. 1992. Productivity measurement in multi-product manufacturing firms: Evaluation and control through sensitivity analysis. International Journal of Production Economics, 28 ( 1992), 71-84 Simons, Robert 2000. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Pearson Education, New Jersey

90

Sink, D S 1985. Productivity Management: Planning, Measurement and Evaluation, Control and Improvement. John Wiley and Sons, New York Tenhunen, Jarkko & Okko, Juhani 2001. Suorituskyvyn analysointijrjestelm - kokemuksia suunnittelusta ja kyttnotosta, Tutkimusraportti: Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu. Digipaino, Lappeenranta Yin, Robert K. 2003. Case Study Research, Design and Methods. SAGE Publications, London

Muut lhteet: Elisa Vuosikertomus 2006 Elisa Vuosikertomus 2007 Case-yrityksen sisiset dokumentit

LIITTEET Liite 1 Liite 2 Liite 3 Elisa toimintamalli (Yksikk-kaavio) Haastattelurunko Tuottavuuden eri konseptien laskentakaavat

HAASTATTELUT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Yhteyspalvelut -toiminnon pllikk 5.12.2007 PT-toimitusprosessin kehityspllikk 5.12.2007 Asiakas- ja laskutuspalveluiden pllikk 13.12.2007 After Sales / Toimitus, osastopllikk 13.12.2007 Toimitusten ohjaus ja erilliset palvelut -toiminnon pllikk 14.12.2007 Yhteyspalvelut kehityspllikk 17.12.2007 TOEP projektointi tuotantopllikk 18.12.2007 After Sales -palveluiden johtaja 30.1.2008 Palvelutuotanto -tulosyksikn johtaja 19.12.2008 YA Senior business controller 19.12.2008 91 Case-esittely Case-esittely

LIITE 1

92

LIITE 2 HAASTATTELURUNKO Haastateltavan taustatiedot Aihe alue Tarkentavat liskysymykset Mik on nykyinen asema ja vastuualue? Kuinka kauan ollut yrityksess ja nykyisiss tehtviss? Miten vastuualue sijoittuu Palvelutuotanto-yksikn prosesseihin? Olemassa olevan tilanteen kartoitus Aihe alue Tarkentavat liskysymykset Miten toiminnanohjaus ja raportointi on jrjestetty? Miten ohjaus ja raportointi toimivat nykyisess toimintamallissa? Millaisessa jrjestelmkentss toimitaan? Suorituskyvyn mittaus Miten toiminnanohjaus ja raportointi on jrjestetty? Mit ovat toiminnan kriittiset menestystekijt ja miten niit mitataan? Seuranta, analysointi ja toteumiin reagointi Tukeeko nykyinen seurantamalli suorituskyvyn johtamista? Edistvtk mittarit jatkuvaa parantamista? Auttaako mittaristo keskittymn oikeisiin asioihin ja painotuksiin? Kehitys tarpeet ja tulevaisuuden tahtotila Aihe alue Tarkentavat liskysymykset Mitk ovat oikeat asiat joita pitisi tehd ja mitata? Mit suorituskyvyn ulottuvuuksia nihin asioihin liittyy? Miten voitaisiin mitata oikeiden asioiden tekemist? Mittarit sek laskenta- ja analysointimenetelmt Millaisille mittareille ja laskentamenetelmille on suurin tarve? Miten vastuualueen tuottavuutta ja tehokkuutta voitaisiin parantaa? Millaiset mittarit ohjaisivat parhaiten tehokkuuden lismiseen? 93 Optimaalinen suorituskyvyn seurantamalli Toiminnanohjaus ja raportointi Toimenkuva ja vastuualue

LIITE 3 Tuottavuuden eri konseptien laskentakaavat

1. Kokonaistuottavuus

TP =

O L+C +M + E +Q

2. Osatuottavuus
Pj = O Ij

3. Kokonaistekijtuottavuus

TFP =

VA L+C

TP (Total productivity) Pj (Partial productivity) TFP (Total factor productivity) O (Total output) VA (Value added) L (Labour input) C (Capital input) M (Material input) E (Energy input) Q (Services, supplies, etc. input) Ij (Input j)

= Kokonaistuottavuus = Osatuottavuus = Kokonaistekijtuottavuus = Kokonaistuotos = Lisarvo = Henkilstresurssien panostus = Poman panostus = Materiaalien panostus = Energian panostus = Palveluiden ja muiden tekijiden panostus = Tekijn j panostus (jonkin yll olevista panoksista)

94