13.

KONTROLISANJE

1. SVRHA I PROCES KONTROLE 2. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENAD MENTA 3. TIPOVI KONTROLE 4. STRATEGIJA MENAD ERSKE KONTROLE 5. NU NOST I ZNA AJ KONTROLE 6. POVEZANOST PLANIRANJE I KONTROLE 7. MJERLJIVI STANDARDI U INKA 8. VRSTE KONTROLE 9. FINANSIJSKI POKAZATELJI KAO MJERILO USPJE NOSTI POSLOVANJA PREDUZE A

13.1. Svrha i proces kontrole

 Kontrolisanje je integralni dio procesa menad menta i upotpunjuje ciklus aktivnosti o kojima je ranije bilo rije i - a to su planiranje, organizovanje, kadrovske politike i vo enje. Kontrolisanje se direktno povezuje sa planiranjem tako to planirane bud ete, odluke i ciljeve provodi u specifi ne standarde poslovanja.  Dakle, mo emo re i da kontrola predstavlja upore ivanje onoga to smo planirali prema onome to smo izvr ili. Uspje nost kontrole, pored ostalog zavisi, od toga u kojoj su mjeri postavljeni zadaci egzaktno mjerljivi.

 Prvi korak jeste odrediti ta e se mjeriti. Procesi i rezultati moraju biti objektivno i konzistentno mjerljivi. Fokus bi trebao da bude na najzna ajnijim elementima u procesu - na onima koji su u najve oj korelaciji sa tro kovima.  Drugi korak je uspostavljanje standarda rezultata (performansi). Oni su mjere prihvatljivih rezultata. Standardi ne moraju biti definisani samo za finalni rezultat, ve i za me ufaze procesa proizvodnje. iroko posmatrano, standardi odra avaju projekcije i o ekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva, kao i ulo enih napora. Standardi obi no nagla avaju sljede e faktore: 1. kvantitet (koli ina), 2. kvalitet, 3. tro kovi, 4. vrijeme

 Drugi problem koji se mo e javiti prilikom odre ivanja standarda poslovanja je taj, to objektivno postoje te e mjerljivi standardi.  Tre i korak procesa kontrole je kreiranje ostvarenih performansi. Sistem mjerenja mora biti unaprijed definisan.  etvrti korak je usporedba ostvarenih u inaka sa prethodno utvr enim standardima i normama. Ovo je klju na faza u procesu kontrole. U ovoj fazi se dolazi do saznanja da li postoji razlika izme u stvarnih i planiranih veli ina. Naravno, slika je mnogo jasnija u uslovima jasno definisanih standarda i dobro izmjerenih u inaka.  Peti korak je preduzimanje konkretnih akcija koje se defini u kao promjene koje ine menad eri firme u na inu funkcionsanja organizacije u cilju da se osigura efikasnije i efektivnije dostizanje organizacijskih ciljeva, shodno ranije definisanim standardima.

13.2. Kontrolisanje kao funkcija menad menta

 Mena ment pored planiranja, organizovanja i vo enja ima zadatak da kontroi e. Kontrolom se usmjeravaju aktivnosti zaposlenih prema planiranim ciljevima; konstatuju ostvareni rezultati u odnosu na planirane; utvr uju odstupanja od planiranih zadataka, po obimu i karakteru, uzrocima nastanka i trajanja; i, kona no, predla u i sprovode mjere i akcije kako bi se odstupanja svela na minium, stvarni efekti pribli ili planiranim (standardima).

 Da bi kontrola bila uspje na neophodno je da menad ment preduze a obezbijedi odgovaraju e uslove i istrumente, kao to su:  planski standardi  na in mjerenja ostvarenih performansi - rezultata,  na in otklanjanja devijacija, i  koncept rebalansa planova i standarda u skladu sa potrebama i izmjenjenim okolnostima.  Rezultati rada i planski standardi teba da budu iskazani u smislu kvantiteta, kvaliteta, vremena i tro kova. Isto tako, inputi treba da budu kvantifikovani i iskazani na na in koji mo e da omogu i menad mentu da prati njihovo kretanje, tro enje i efektuiranje.

 Prva faza u procesu kontrole je utvr ivanje standarda, tj. radnih performansi koje treba ostvariti u odgovaraju em planskom periodu. Ovi standardi se odre uju u skladu sa internim i eksternim uslovima. kao to su: kapacitet preduze a, tehni ki nivo - opremljenost, broj zaposlenih, kvalifikaciona struktura zaposlenih, vrsta i kvalitet sirovina, tehni ka rje enja, cijene, potrebe tr i ta, broj konkurenata i dr. Druga faza kontrolisanja obuhvata mjerenje ostvarenih rezultata, sa stanovi ta kvantiteta, kvaliteta, tro kova i sl. Tre a faza kontrolisanja obuhvata na ine, postupke i mjere da se otklone nastala odstupanja i da se stvarne performanse pribli e planiranim. etvrta faza kontrolisanja podrazumijeva testiranje planskih predpostavki i njihovo svo enje na realno stanje. U praksi se promjena planskih predpostavki naziva rebalansom.

13.3. Tipovi kontrole

 Postoje tri tipa kontrole:  kontrola unaprijed,  kontrola procesa i  kontrola gotovih proizvoda (rezultata).  U literaturi se kontrola unaprijed naziva preliminarnom kontrolom. Ona treba da osigura put za ostvarivanje planskih zadataka i da preventivno djeluje na organizaciju.  Kontrola procesa (teku a kontrola) fokusirana je na procese, na teku e doga aje. Nekada se naziva i krmarenjem, jer se na osnovu posmatranja teku ih operacija preduzimaju aktivnosti kojima se koriguju akcije i usmjerava proces prema unaprijed odre enom kursu, tj pravcu.  Kontrola sa povratnom spregom naziva se post akcionom kontrolom. Ona se primjenjuje kad je akcija kompletirana, kad su ostvareni rezultati, dakle post - festum.

13.4. Strategija menad erske kontrole

 Menad ment je du an da razvija adekvatnu kontrolu po sadr aju, na inu i vremenu primjene i kontinuelno radi na stvaranju uslova da ona bude efikasna u svom djelovanju. U primjeni strategije kontrole menad eri mogu da se opredijele izme u dvije opcije: da se oslone na strategiju interne kontrole, koja podrazumijeva samo kontrolu izvr ilaca posla i da se oslone na eksternu kontrolu koja podrazumijeva uklju ivanje posebnih kontrolora koji koriste dobijena ova enja od formalnog sistema organizacije

 Interna i eksterna kontrola, zavise od vi e razli itih faktora. Interna kontrola, prije svega, zavisi od kvaliteta ljudskog faktora i njegove sposobnosti da defini e svoja o ekivanja, ostvari samodisciplinu i racionalno pona anje, da identifikuje svoje ciljeve sa organizacionim i da bude motivisan i kooperativan  Ova komponenta je efikasna u onim organizacijama kod kojih je razvijen sistem participativnog upravljanja i kultura dijaloga, tolerancije, razumjevanja i lojalnosti imenu i znaku firme.  Eksterna kontrola je ire primjenjivana opcija. Ona se zasniva na konceptu razvijenog sistema kontrole, zasnovanog na odre enim organizacionim instrumentima, koji prinu avaju zaposelne da rade u skladu sa definisanim pravilima i kriterijumima.

 Karakteristike efektivne kontrole su :  da je usmjerena na strategiju i rezultate organizacije,  da je razumljiva, bez komplikovanih izvje taja i statisti ke aparature,  da je brza i orijentisana na izuzetke,  da je fleksibilna,  da podsti e samokontrolu.  da je po prirodi pozitivna i  da je fer i objektivna.

13.5. Nu nost i zna aj kontrole

 Kontrola je etvrta bazna funkcija menad menta.  Planiranje i kontrola - prva i poslednja faza menad menta - neraskidivo su povezani.  Prema tradicionalnim shvatanjima kontrola treba da bude usmjerena prema tra enju i ispravljanju gre aka koje se javljaju na proizvodima, a proces kontrole trebaju obaviti posebno obu eni i anga ovani stru njaci - kontrolori.  Vremenom fokus kontrole se iri i danas je orijentacija ka sveobuhvatnijem i kontinuelnijem pobolj anju obavljanja svih aktivnosti.

 Postoji vi e razloga zbog kojih je kontrola nu na, a neki od njih su:  promjene u okru enju koje su vrlo este, a te ko ih je unaprijed predvidjeti i precizirati,  izbjegavanje poreme aja i problema u poslovanju,  i entifikovanje ansi koje se mogu iskoristiti i opasnosti "kojih se treba uvati,  plasira ideje i informacije za preduzimanje korektivne akcije,  podsti e bolji rad zaposlenih, jer povezuje nagradu sa rezultatima.

13.6. Povezanost planiranja i kontrole

 Sam proces kontrole sastoji se od tri glavne faze. 1. Utvr ivanje standarda, odnosno normative i metoda za mjerenje rezultata. 2. Mjerenje rezultata i njihovo pore enje sa utvr enim standardima, odnosno planom. 3. Preduzimanje korektivne akcije je tre a, zavr na radnja procesa kontrole. Ona je logi an nastavak prethodne radnje i preduzima se nakon to se utvrde uzroci odstupanja ostvarenog od planiranog, odnosno standardnog u inka.

13.7. Mjerljivi standardi u inka

 Standardi u inka su pretpostavka odvijanja procesa kontrole.  Standardi se mogu svrstati u nekoliko osnovnih grupa:  fizi ki,  tro kovni,  finansijski,  pokazatelji prihoda i  nematerijalni.

 Fizi ki standardi predstavljaju fizi ka mjerila u inka gdje se tro i materijal, ula e rad, proizvodi roba i pru aju usluge. Ovi normativi ine kategorije kao to su: koli ina utro enog materijala po jedinici proizvoda, koli ina proizvoda po jedinici vremena, norma sat po jedinici proizvoda, koli ina goriva po pre enom kilometru.  Tro kovni pokazatelji su standardi izra eni u nov anom, odnosno vrijednosnom obliku. Predstavljaju planirane tro kove po jedinici u inka. Njih ine planirani ukupni tro kovi po jedinici u inka, direktni tro kovi po jedinici u inka, tro kovi materijala po jedinici u inka, tro kovi radnog sata, tro kovi po jedinici prodaje itd.

 Finansijski pokazatelji se izvode primjenom nov anih pokazatelja vrijednosti na fizi ke jedinice. Najrasprostranjeniji su: stopa povrata ulaganja, odnos teku e imovine sa teku im obavezama, dugova i neto vrijednosti, fiksnih i ukupnih ulaganja novca i potra ivanja u odnosu na dugovanja itd.  Pokazatelji prihoda izra avaju se odnosom vrijednosti izra enih u novcu i prodaje. Tipi an pokazatelj je prosje na prodaja po jednom potro a u.

 Nematerijalni pokazatelji predstavljaju one standarde koji se ne mogu izraziti ni fizi ki ni vrijednosno. To su tzv. neopipljivi ili nematerijalni standardi iz domena stavova, morala, razvoja zaposlenih, odnosa sa javno u, imid a itd. Vrlo je te ko utvrditi sposobnosti efa nabave ili menad era kadrovskih poslova ili ustanoviti da li su zaposleni puni entuzijazma? Donekle su psiholozi i sociolozi razvili razne testove istra ivanja i metode uzoraka za ispitivanje stavova i postupaka zaposlenih, ali i dalje se veliki dio kontrole me uljudskih odnosa temelji na nesubjektivnim standardima kakvi su procjena, poku aj i pogre ke, intuicija, promatranje, pa i puki predosje aj.

 Mjerenje mora da bude neposredno vezano za standarde. Mjerenje mora da bude usmjereno na stanje kakvo jeste, za razliku" od standarda koji ukazuju na stanje kakvo bi trebalo da bude. Mjerenje se vr i u kratkim, srednjim i dugim intervalima.  Mada su neke mjere neopipljive, svako mjerenje mo e da bude vezano za standarde. Tako npr. moral zaposlenih u preduze u te ko je mjeriti direktno, ali se zato mogu mjeriti pojave koje su vezane za njega kao npr. broj albi zaposlenih, u estalost zaka njavanja na posao, fluktuacija radnika i sl.

 Pore enje ostvarenih rezultata sa normiranim, odnosno utvr enim standardnim, predstavlja jedan od najzna ajnijih, ali istovremeno najlak ih sekvenci procesa kontrole. Me usobnim pore enjem, onoga to je ostvareno, sa onim kako je trebalo da bude ostvareno, utvr uje se odstupanje ostvarenih od standardnih planiranih u inaka.  Preduzimanje korektivne akcije. Logi an nastavak prethodnog procesa je preduzimanje korektivne akcije kao zavr ne, po svom karakteru, vrlo zna ajne radnje procesa kontrole. Ova radnja treba da slijedi uvijek kada su navedena odstupanja tako izra ena da ih je potrebno otkloniti kako se ne bi nanijela teta organizaciji.

 Da bi se mogao ustanoviti kvalitet kontrolnog sistema potrebno je analizirati nekoliko kriterija na bazi kojih bi se moglo ustanoviti na kom nivou kvaliteta se nalazi kontrolni sistem. To su:  ta nost podataka koje daje kontrola,  pravovremeno saop tavanje podataka,  ekonomi nost kontrolnog sistema, koja se manifestuje kroz odnos prihoda i tro kova, tako da je ekonomi an samo onaj sistem kod kojeg su koristi ve e od tro kova,  razumljivost, odnosno jednostavnost, jer kontrola koju niko ne razumije nema vrijednost,  korektivna akcija koja mora sadr avati prijedloge za efikasno eliminisanje nastalih problema.

13.8. Vrste kontrole

 Sa aspekta sistema mogu e je posmatrati upravlja ku i tehni ku kontrolu.  Upravlja ku, kontrolu sprovode organi upravljanja i ona se odnosi na kontrolu cijele organizacije, a zbog oslanjanja na ljude veoma je slo ena. Problemi koji naj e e nastaju vezani su za nau ni izbor standarda za mjerenje rezultata.  Tehni ka, kontrola ie ne to jednostavnija od upravlja ke, zbog toga to se odnosi na ma ine i ure aje. Ne odnosi se na cijelu organizaciju, ve samo na jedan njen dio.

 Kontrola mo e biti interna i eksterna.  Interna kontrola, obavlja se u okviru organizacije kada su pojedinci motivisani za izvr enje odre enih zadataka. Rije je o samokontroli na nivou pojedinca, a ne pritisak izvan organizacije. Ovom tipu samokontrole naro ito su poznata japanska preduze a.  Eksterna kontrola se obavlja na osnovu organizacione hijerarhije pomo u komandovanja od nadre enih i administrativna putem pravila i pisanih instrukcija.

 Prema nivou menad era koji je obavljaju kontrola mo e biti: strate ka, takti ka i operativna.  Strate ka kontrola odnosi se na vrhunski, najvi i ili top menad ment. Ona prati doga aje u okru enju, ima dugoro nu orijentaciju i vezana je za promjene strate ke pozicije, tj. organizaciju i okru enje. Blagovremenim otkrivanjem kriti nih faktora poslovnog uspjeha, ova kontrola mo e obezbijediti konkurentsku prednost preduze a na tr i tu.  Srednji nivo menad menta sprovodi takti ku kontrolu koja se preduzima pri periodi nom pra enju rezultata preduzetih akcija.  Operativnu kontrolu sprovodi ni i nivo menad menta, koja je kratkoro no orijentisana i odnosi se na pra enje svakodnevne aktivnosti na nivou pojedinca ili grupe.

 Sa aspekta vremena, kada se realizuje, razlikujemo preventivnu i korektivnu kontrolu.  Preventivna kontrola se koristi prije nego to proces uslijedi sa ciljem obezbje enja resursa za efikasno kori enje. Ova kontrola se sastoji u otkrivanju ne eljenih problema u ulazima (inputima) i njihovom vra anju u proces, dakle identifikuje devijacije prije nego to se one stvarno dogode. Tipi an primjer ove kontrole je teku e odr avanje sredstava za rad.  Korektivna kontrola je po svojoj su tini naknadna kontrola i preduzima se tek kada se devijacija dogodi, zbog ega se jo zove i istorijska.

13.9. Finansijski pokazatelji kao mjerilo uspje nosti poslovanja preduze a

 Finansijski pokazatelji, kao mjerni instrumenti, imaju veoma iroku primjenu u izra avanju efikasnosti preduze a.  Rije je o koeficijentima usmjerenim ka razli itim pravcima finansijske analize, kao to su: 1. analiza likvidnosti, 2. analiza upravljanja zalihama, 3. analiza dugoro ne finansijske pozicije preduze a, 4. analiza profitabilnosti, 5. ostali finansijski pokazatelji uspje nosti poslovanja preduze a

13.9.1. Analiza likvidnosti

13.9.2. Analiza upravljanja zalihama

13.9.3. Analiza dugoro ne finansijske pozicije preduze a

13.9.4. Analiza profitabilnosti

13.9.5. Ostali finansijski pokazatelji uspje nosti poslovanja

 Ima onih koji znaju da zara uju novac i onih koji znaju da ive, ali veoma su rijetki oni koji znaju i jedno i drugo.  Moravija  tednja je veliki prihod.  Ciceron

 Nikako ne mogu da odlu im: da li je ovjek ukras svijeta ili jedina gre ka prirode.  ekspir  Ima ljudi koji od svog bogatstva nemaju ni ta osim straha da e ga izgubiti.  Didro  Opasni su samo oni neprijatelji koje ne mo ete prepoznati.  De Gol

 Meni nije potreban prijatelj koji se u svemu sla e i na sve klima glavom, jer to isto moja sjenka mo e da uradi jo bolje.  Plutarh  Ako ho e da sklopi primirje, ne treba da razgovara sa prijateljima, nego sa neprijateljima.  Moshe Dayan  Vi e vrijedi vojska magaraca koju predvodi lav, nego vojska lavova koju predvodi magarac.  Napoleon  Deda mi je jednom rekao da postoje dvije vrste ljudi: Oni koji rade i oni koji od toga imaju korist. Kazao mi je da budem u prvoj grupi, tamo je konkurencija slabija.  Indira Gandi