PRIRUNIK ZA

PARTNERSTVA

Autorka: Ros Tenison (Ros Tennyson), specijalizovana za partnerstva, direktor Obrazovnog programa Meunarodnog foruma poslovnih lidera (International Business Leaders Forum) Urednica sadraja: Barbara Torgler (Barbara Torggler) Tehnika urednica: Ana Hil (Anna Hill) Prevod: Vanja Savi i Jelena Jerini Crtei: Gaj Vinabls (Guy Venables) Dizajn i tampa izdanja na engleskom jeziku: www.blahdblah.com Adaptacija dizajna za izdanje na srpskom jeziku: Nenad Trifunovi tampa izdanja na srpskom jeziku: Standard 2 ISBN: 978-86-86857-00-2 Copyright: 2003. The International Business Leaders Forum (IBLF) i Global Alliance for Improved Nutrition (GAIN)

Ova publikacija sastoji se iz dva dela: I deo je kratka knjiga koja opisuje opti proces od pokretanja do zakljuivanja partnerstva II deo je u formi samostalnih instrumenata iji je cilj da omogue praktiarima da razviju delotvorna partnerstva. Ideje i stavovi izneti u ovoj publikaciji predstavljaju stavove autorke i navedenih autora/ki priloga (videti na koricama knjige).

SADRAJ: 1 IZAZOV PARTNERSTVA RAZLOZI ZA SKLAPANJE PARTNERSTAVA PREPREKE ZA STVARANJE PARTNERSTAVA GLAVNI PRINCIPI PARTNERSTVA IZAZOV LIDERSTVA 2 IZGRADNJA PARTNERSTAVA IDENTIFIKACIJA PARTNERA OCENJIVANJE RIZIKA I KORISTI MAPIRANJE RASPOLOIVIH RESURSA 3 SPORAZUMI O PARTNERSTVU OBEZBEIVANJE PODRKE PARTNERA PREGOVORI ZASNOVANI NA INTERESIMA UPRAVLJANJE I ODGOVORNOST 4 UPRAVLJANJE PROCESOM PARTNERSTVA PARTNERSKE ULOGE PARTNERI KAO LIDERI PARTNERSKE VETINE DOBRA PRAKSA PARTNERSTAVA 5 IZVOENJE USPENIH PROJEKATA UPRAVLJANJE U PRELAZNOM PERIODU DRATI SE ZADATKA IZVETAVANJE, PROVERA I REVIDIRANJE 6 ODRAVANJE PARTNERSTAVA DUGORONO PLANIRANJE PRIDOBIJANJE VEEG ANGAOVANJA IZGRADNJA INSTITUCIONALNIH KAPACITETA 7 USPENO PARTNERSTVO DEFINISANJE USPEHA RAZMENA DOBRIH ISKUSTAVA SARADNJA U TAKMIARSKI NASTROJENOM SVETU

SADRAJ

PREDGOVOR O partnerstvima je lako govoriti ali ih je obino mnogo tee ostvariti. Ona zahtevaju kontinuiranu hrabrost, strpljenje i odlunost. Ona su retko lako reenje problema i mogu ponekad da predstavljaju frustrirajue i razoaravajue iskustvo koje ne ispunjava prvobitne nade i oekivanja. Ali i ne mora da bude tako. Sve je vie dokaza mnogobrojnih partnerskih inicijativa koje se razvijaju u raznim delovima sveta koji svedoe da takva saradnja razliitih sektora moe da bude veoma delotvorna i odriva kada se osmisli, razvije i kada se njome upravlja na sistematski nain. Prirunik za partnerstva je zasnovan na iskustvima onih koji su bili u prvim redovima kada je re o inovativnim partnerstvima i nudi koncizan pregled najvanijih elemenata koji ine efikasno partnerstvo. Nadamo se da e prirunik pruiti samopouzdanje i ohrabriti one koji e ga koristiti; da e im pomoi da izgrade originalna, snana i veoma uspena partnerstva i da e ostvareni razvojni ciljevi biti ne samo stvarno odrivi ve i da e doprineti okonanju siromatva u svetu. Autorka

0

PREDGOVOR IZDANJU NA SRPSKOM JEZIKU Pred Vama je prevod jednog od najboljih prirunika o kreiranju i odravanju meusektorskih partnerstava na svetu i jedan od prvih ovakvih prirunika prevedenih na srpski jezik. Prirunik za partnerstva objavljen je na srspkom jeziku u okviru saradnje Meunarodnog foruma poslovnih lidera (IBLF) i Smart Kolektiva. Oslanjajui se na iskustva iz Evrope i Amerike, Smart Kolektiv je prepoznao potrebu za razvojem meusektorskih partnerstava u Srbiji - i to, pre svega, izmedju poslovnog i nevladinog sektora. Pored socijalnih komunikacija i drutveno odgovornog poslovanja, meusektorska partnerstva predstavljaju jednu od oblasti koje su nam u fokusu. Kao prva organizacija u Srbiji koja se bavi temom drutveno odgovornog poslovanja, u interesu nam je da svojim partnerima iz poslovnog sektora ukaemo na mogunosti koje pruaju partnerstva sa nevladinim organizacijama i javnim sektorom. Sa druge strane, elja nam je da pomognemo kolegama iz NVO sektora da razumeju kako da stupe u delotvorna partnerstva sa druga dva sektora. Pre svega, cilj Smarta jeste da se afirmie kao kredibilan izvor informacija o partnerstvima i to za sva tri sektora. Razvijamo resursni centar za partnerstva, koji e osim uporednih iskustava, istraivanja i zanimljivih materijala, pruati i neophodnu edukaciju o znaaju i konkretnim koracima u uspostavljanju partnerstava. Objavljivanje ovog prirunika i edukativne aktivnosti koje e uslediti su prve aktivnosti u tom pravcu. Takoe, spremni smo da pomognemo svim zainteresovanim akterima iz sva tri sektora u uspostavljanju konkretnih partnerstava. Konano, elja nam je da prepoznamo uspeh i na adekvatan nain nagradimo i afirmiemo pionirske primere partnerstava u Srbiji. Prirunik se objavljuje kao deo projekta Biznis i NVO: Partnerstvo za uspeh, koji finansira Evropska unija u okviru programa Fond za podrku civilnom drutvu u Srbiji,realizuje Evropska agencija za rekonstrukciju, a sprovodi Konzorcijum Centra za razvoj neprofitnog sektora i Fonda centra za demokratiju. Smart je odluio da zapone svoje aktivnosti na ovom projektu upravo objavljivanjem ovog prirunika, jer on na veoma jednostavan i bazian nain uvodi aktere iz bilo kog sektora u svet partnerstava na veoma zanimljiv nain prezentuje temu i prua bazine instrumente za samostalno pokretanje meusektorskih inicijativa. Miljenja smo da e ovaj prirunik moi da koriste i poetnici i iskusni praktiari iz sva tri sektora javnog, nevladinog i poslovnog. Takoe, Smart e svoje dalje aktivnosti na promociji ideje meusektorskih partnerstava i brokerske aktivnosti na uspostavljanju i podravanju konkretnih meusektorskih inicijativa u Srbiji zasnivati upravo na metodologiji IBLFovog Prirunika za partnerstva. Smart Kolektiv eli da se zahvali partnerima iz Meunarodnog foruma poslovnih lidera na poverenju i prilici da ovaj dragoceni alat objavi na srpskom jeziku. Prirunik je ve objavljen na arapski, kineski, farsi, francuski, nemaki, hindu, poljski, portugalski, ruski, panski, svahili, vijetnamski i hrvatski jezik. Konano, Smart preuzima odgovornost za sve nejasne detalje koji izazivaju nedoumice, a koji mogu biti posledica prevoda sa engleskog na srpski jezik pre svega injenice da u se u naem jeziku jo uvek nije ustalila veina vokabulara meusektorskih partnerstava. U tom smislu, stojimo na raspolaganju za sva neophodna objanjenja u vezi sa prevodom teksta Prirunika. Takoe, napominjemo da su svi termini koji su u ovom prevodu upotrebljeni u mukom rodu mogu upotrebiti i u enskom rodu. Iako tekst prevoda nije dovoljno rodno senzitivan, Smart smatra neophodnim da na ovom mestu napomene da i ene i mukarci moraju igrati podjednako vanu ulogu u uspostavljanju, realizaciji i promovisanju uspeha meusektorskih partnerstava u Srbiji. Dragi prijatelji i prijateljice, Smart Kolektiv vam eli mnogo uspenih partnerstava!

0

IZAZOV PARTNERSTVA
RAZLOZI ZA SKLAPANJE PARTNERSTAVA
Godine 1992. Konferencija Ujedinejenih nacija o zatiti ivotne sredine i razvoju Svetski samit u Riju postavio je na centralno mesto partnerstvo vlade, privatnog sektora i civilnog drutva kada je re o postizanju ciljeva globalnog odrivog razvoja. Ovo je ponovljeno na narednim samitima koji su se bavili demografskim pitanjima, pitanjima urbanizma, ravnopravnosti polova, drutvenim razvojem i u najskorije vreme i na dosad najsnaniji nain na Svetskom samitu o odrivom razvoju u Johanseburgu 2002. godine koji je predstavljao nastavak samita u Riju. Ali zato partnerstva? Hipoteza koja stoji u osnovi pristupa koji partnerstvu daje centralno mesto jeste da samo sveobuhvatnom i rasprostranjenom saradnjom svih sektora moemo da obezbedimo da inicijative za odrivi razvoj budu dovoljno matovite, koherentne i integrisane kako bi mogle da ree najzamrenije probleme. Pristupi zasnovani na radu jednog sektora isprobani su i pokazali se kao razoaravajui. Radei odvojeno, razliiti sektori su razvili izolovane aktivnosti ponekad se takmiei meusobno i/ili duplirajui napore i troei vredne resurse. Odvojene aktivnosti su previe esto dovodile do kulture zvane okrivi drugog u okviru koje se haos ili zanemarivanje uvek posmatraju kao tua greka. Partnerstva zato pruaju novu mogunost da se poboljaju razvojne aktivnosti tako to e se prepoznati kvaliteti i kompetencije svakog sektora i nai naini da se oni iskoriste na najbolji mogui nain u zajednikom interesu. ta svaki sektor bilo da je u pitanju javni, poslovni sektor ili civilno drutvo donosi? Osnovne delatnosti svakog sektora kreiraju prilino razliite prioritete, vrednosti i svojstva. To se moe rezimirati na sledei nain:

SEKTOR

OSNOVNA DELATNOST

GLAVNE SOBINE
Njihov glavni pokreta su prava. Javni sektor obezbeuje pristup, informisanost, stabilnost i legitimitet

JAVNI SEKTOR

Vladavina prava kroz: Stvaranje okvira za ekonomska, politika i soci jalna prava i generisanje politike volje za razvoj Donoenje propisa i standarda uspostavljanje mehanizama za potovanje meunarodnih obaveza Obezbeivanje javnih slubi za zadovoljavanje osnovnih potreba i prava

POSLOVNI SEKTOR

Investiranje i trgovina kroz: Kreiranje dobara i usluga Pruanje ekonomskih mogunosti, inovacija i obezbeivanje ekonomskog rasta Ostvarivanje maksimalnih profita za investitore kako bi obezbedile dalje investicije koje e preduzeima omoguavati da nastave da inoviraju

Njihov glavni pokreta je profit. Poslovni sektor je inventivan, produktivan, veoma fokusiran i brz.

CIVILNO DRUTVO

0

Drutveni razvoj kroz: Pruanje mogunosti za individualni razvoj i kreativnost Pruanje podrke i usluga onima koji su ugroeni ili iskljueni iz glavnine drutva Postupanje u svojstvu uvara opteg drutvenog interesa

Njihov glavni pokreta su vrednosti. Civilno drutvo brzo reaguje, ono je glasno, inkluzivnost i matovito

EMA 

 FAZA U PROCESU PARTNERSTVA

 ODREIVANJE POLJA RADA Razumevanje izazova, sakupljanje informacija; konsultovanje sa svim iniocima i potencijalnim spoljnim pruaocima razliitih resursa; izgraivanje vizije partnerstva 

 OPSTAJANJE ILI OBUSTAVLJANJE Izgradnja odrivosti ili dogovor u vezi sa odgovarajuim zavretkom partnesrtva

IDENTIFIKACIJA Identifikacija potencijalnih partnera i ako je mogue njihovo pridobijanje za uee; njihovo motivisanje i ohrabrivanje da rade zajedno

 INSTITUCIONALIZACIJA Izgradnja odgovarajuih struktura i mehanizama za partnerstva kako bi se obezbedilo zalaganje i kontinuitet na dui rok

IZGRADNJA Partneri grade uzajamni odnos saglaavanjem o misiji, ciljevima i osnovnim principima koji e potkrepljivati njihovo partnerstvo

0 REVIDIRANJE Revidiranje partnerstva, programa (jednog ili vie) ili projekta (odnosno projekata) u svetlu steenog iskustva

 PLANIRANJE Partneri planiraju program aktivnosti i poinju da skiciraju jedan koherentan projekat

9 PROVERA Provera partnerstva: kakav je efekat partnerstva na partnerske organizacije? Da li je vreme da neki partneri odu i/ili da dou novi partneri?

 UPRAVLJANJE Partneri se dogovaraju o strukturi i upravljanju njihovim partnerstvom na srednji i dugi rok

8 MERENJE Merenje i izvetavanje o efektima i delotvornosti partnerstava rezultatima i ishodima. Da li je partnerstvo ostvarilo svoje ciljeve?

 PRONALAENJE RESURSA Partneri (i drugi akteri koji podravaju partnerstvo) identifikuju i stavljaju na raspolaganje novane i nenovane resurse

7 IMPLEMENTACIJA Kada se prikupe resursi i postigne dogovor oko detalja u vezi sa projektom, zapoinje proces implementacije rad u skladu sa prethodno ugovorenim vremenskim planom i (u idealnom sluaju) ka konkretnim zadacima

VANO! Ovo su samo smernice. Svako partnerstvo e slediti svoj vlastiti jedinstveni razvojni put. Vano je biti svestan da svaka faza koja je gore skicirana jeste bitna i da je ne treba zanemariti kako bi partnerstvo bilo izbalansirano i, naravno, da bi postiglo svoje ciljeve.

Osim ovih optih svojstava, svaki sektor je na drugaiji nain kompetentan, ima razliite aspiracije i naine rada a sve to moe biti udrueno kroz uspeno partnerstvo u cilju ostvarivanja zajednike vizije. Zajednikim radom, partnerstva za odrivi razvoj mogu da prue: Inovativne pristupe izazovima odrivog razvoja i nadi da se moe okonati siromatvo u svetu itav niz mehanizama koji omoguavaju svakom sektoru da sa drugima podeli svoju kompetentnost i kapacitete kako bi se i zajedniki i komple mentarni ciljevi ostvarili na efikasniji, legitimniji i na nain koji je vie odriv nego kada svaki sektor radi zasebno. Pristup veem broju resursa na taj nain to e omoguiti pristup veem broju tehnikih, ljudskih, fizikih i finansijskih i resursa znanja koje poseduju svi sektori Nove dinamine mree koje svakom sektoru nude bolje kanale za angaovanje u iroj zajednici i veu mogunost da utiu na odreivanje prior iteta prilikom kreiranja politike (u odreenoj oblasti) Vee razumevanje vrednosti i svojstava svakog sektora ime se doprinosi izgradnji integrisanijeg i stabilnijeg drutva Iako partnerstva mogu postojati na raznim nivoima od nacionalnih ili internacionalnih stratekih saveza na nivou kreiranja politike u odreenoj oblasti, na jednom kraju skale partnerstva, do lokalno baziranih praktinih inicijativa na drugom opte je iskustvo da se dotini procesi izgradnje i odravanja mogu primeniti na bukvalno sve tipove partnerstava (videti emu 1, strana 7).

PREPREKE ZA STVARANJE PARTNERSTVA Meutim, ak i kada postoji mnogo dobrih razloga za stvaranje partnerstva koje e se uhvatiti u kotac sa glavnim izazovima razvoja, nije uvek svima jasno da je to najbolji put kojim bi trebalo ii napred. Isto tako, nije uvek lako promovisati saradnju u posebno neblagonaklonim kulturnim, politikim ili ekonomskim okolnostima. Zato se prepreke partnerstvu mogu pojaviti u razliitim oblicima:

IZVOR PREPREKE

PRIMER
Preovlaujuo skeptian stav Rigidni ili unapred formirani stavovi o pojedinim sektorima / partnerima Prevelika oekivanja o onome ta je mogue

IRA JAVNOST

NEGATIVNE KARAKTERISTIKE SEKTORA (STVARNE ILI U PERCEPCIJI DRUGIH)

Javni sektor: birokratski i nefleksibilan Poslovni sektor: jednostran i konkurentski nastrojen Civilno drutvo: ratoborno i ljubomorno brani svoju teritoriju

LINA OGRANIENJA (POJEDINACA KOJI RUKOVODE PARTNERSTVIMA)

Neadekvatne partnerske sposobnosti Ogranien unutranji / spoljanji autoritet Suvie usko fokusirana uloga / pozicija Nedostatak vere u delotvornost partnerstva

08

ORGANIZACIONA OGRANIENJA (PARTNERSKIH ORGANIZACIJA)

Sukobljeni prioriteti Sklonost konkurentskom ponaanju (u okviru sektora) Netolerantnost (prema drugim sektorima)

IRA SPOLJANJA OGRANIENJA

Lokalna drutvena / politika / ekonomska klima Raspon izazova / brzina promene Nemogunost da se pristupi spoljnim resursima

Kada suvie prepreka ugroava partnerstva moda je najbolje odustati od te ideje i ekati bolja vremena. Ali veina prepreka se moe prevazii uz dovoljno strpljenja, posveenosti i napora. Pa ak i one koje prete partnerstvu do take rasturanja partnerstva mogu biti iskoriene da se partnerstvo transformie u neto bolje i jae. Neki smatraju (a mnoga partnerstva su to iskusila u stvarnosti) da raspad partnerstva ili kriza mogu da dovedu do neoekivanog i originalnog reagovanja jer to promorava one koji uestvuju da tome posvete panju na nov nain i da stvari vide matovitije. Iz te perspektive prepreka ak moe da predstavlja dragocenu prekretnicu za partnerstvo. GLAVNI PRINCIPI PARTNERSTVA Svim partnerstvima su, osim zajedniki dogovorenog cilja, potrebni i neki vodei principi koji e ih drati na okupu. Te principe treba razraditi kao deo procesa izgradnje partnerstva i oko njih treba da se sloe svi partneri. Ako pruaju osnovu na kojoj e se graditi partnerstvo, onda ti principi u toku daljeg rada oni predstavljaju vezivni materijal koji partnerstvo dri na okupu tokom vremena. Svaki sektor e imati vlastite prioritete i moe se boriti protiv toga da prihvati drugaije prioritete drugih sektora, ali jaka diskusija koja e objasniti zato je odreeni princip vaan ovom ili onom partneru moe uiniti puno za to da se izmire razlike koje naizgled postoje i da se postigne kompromis. Tri osnovna principa koja su se ponavljala u meusektorskim partnerstvima u raznim delovima sveta su princip jednake vrednosti, princip transparentnosti i princip uzajamne koristi. Njihove karakteristike su ovde navedene.

JEDNAKA VREDNOST? ta znai jednaka vrednost u jednom odnosu u kome postoje velike nepodudarnosti u moi, resursima i uticaju? Jednaka vrednost nije isto to i jednakost. Jednaka vrednost znai jednako pravo da se bude za stolom i potvrdu onih doprinosa koji se ne mogu meriti samo u smislu koliine gotovog novca ili imida u javnosti.

TRANSPARENTNOST? Otvorenost i potenje u radu su preduslov poverenja to mnogi vide kao vaan sastojak uspenog partnerstva. Samo uz transparentan rad partnerstvo moe da bude istinski odgovorno prema svojim partnerskim donatorima i drugim zainteresovanim akterima.

09

OBOSTRANA KORIST? Ako se od partnera oekuje da doprinesu partnerstvu oni takoe treba da imaju pravo na to da imaju odreenu korist od partnerstva. Zdravo partnerstvo radie na tome da donese konkretnu korist svakom partneru pored toga to e obezbediti zajedniku korist za sve partnere. Samo na taj nain e partnerstvo pridobiti trajno zalaganje svih partnera i na taj nain postati odrivo.

Ova tri osnovna principa mogu da budu korisna polazna taka za razgovor izmeu potencijalnih partnera pre ozvaniavanja partnerstva ak i ako se oni naknadno zamene drugim principima koje ustanovi grupa. Vano je da ih svi partneri prihvate i da se pridravaju onoga u vezi sa im se grupa saglasi. IZAZOV LIDERSTVA Prevazilaenje prepreka koje stoje na putu partnerstva i kontinuirano potovanje svih dogovorenih principa predstavljaju neke od najkrupnijih izazova kada je rukovoenje partnerstvom u pitanju. Drugi izazovi odnose se na svakodnevno upravljanje projektnim zadacima i aktivnostima u okviru partnerstva. Od najveeg znaaja je to ta pojedinci koji rade na partnerstvu misle jedni o drugima (da li ih vezuje rad na zajednikom cilju?) i kako se oseaju povodom partnerstva (da li dele posveenost zajednikom radu?). Partnerstvo zahteva pravi stav i jaku posveenost isto koliko i prave strukture, sposobnosti i postupke. A izazov za rukovodioce partnerstva sastoji se u svim tim stvarima. O ovome se detaljnije govori u etvrtom poglavlju.

VANO! Partnerstva od svih aktera zahtevaju puno napora ona posebno zahtevaju znaajno investiranje vremena u izgradnju kvalitetnih odnosa u radu, koji su u osnovi uspene saradnje. Pretnju predstavlja injenica da to ponekad moe dovesti do toga da fokus bude samo na injenici da partnerstvo postoji, a ne njegovom kapacitetu da isporui, realizuje kvalitetan projekat. Partnerstvo jeste mehanizam za odriv drutveni, ekoloki i / ili ekonomski razvoj a ne cilj samo po sebi.

0

BELEKE



IZGRADNJA PARTNERSTAVA
IDENTIFIKACIJA PARTNERA
Najjaa partnerstva su ona koja su privukla najbolju grupu partnerskih organizacija. U ranoj fazi nakon odreivanja polja rada partnerstva, od sutinske je vanosti da se: Prepozna koja vrsta partnerskih organizacija bi dala veu vrednost partnerstvu; Ispita niz opcija koje stoje na raspolaganju, bilo kroz dalje produbljivanje postojeih ili dokazanih kontakata, bilo kroz sticanje novih; Odaberu najpogodniji partneri i obezbedi njihovo aktivno uee. Na to se isplati potroiti vreme i sakupiti to vie informacija kako bi se donela ispravna odluka, a isplati se i pomalo istraivati kako bi se dolo do saznanja o dotadanjim uspesima dotine organizacije. To moemo uiniti tako to emo proitati njihove godinje izvetaje, pogledati njihovu internet prezentaciju, posetiti ih u cilju sakupljanja injenica i / ili tako to emo pitati druge koji poznaju istoriju organizacije o tome ta oni misle. Zatim se moe ugovoriti preliminarni razgovor sa viim slubenikom dotine partnerske organizacije. To ne obavezuje nijednu stranu na partnerstvo, ali moe pruiti korisnu priliku obema stranama da u ranoj fazi procene da li ele da nastave saradnju. U najboljem sluaju, sastanak moe da razveje neije sumnje ili da razjasni sve potencijalne sukobe interesa. Moda e biti potrebno objasniti ideju partnerstva i izneti jake argumente na koji nain bi ba ova organizacija mogla da doprinese partnerstvu i kakve koristi ona sama moe da ima od toga. Moda e biti potrebno vremena da se dovoljno ljudi u perspektivnoj partnerskoj organizaciji ubedi da e ovo partnerstvo biti vredno vremena i truda koji bude uloen. Moda se isplati i organizovati specijalne aktivnosti (radionice, posete, razmene) nekoliko razliitih partnerskih organizacija kako bi se potpunije i uzajamnije ispitala ideja partnerstva pre nego to one vre obaveu. Bilo bi dobro dodeliti i neki domai zadatak pojedincima kako bi se procenila njihova sposobnost da verbalno zalaganje pretvore u dela. U nekim sluajevima nee postojati mnogo mogunosti za izbor partnera ili ih nee biti uopte. Na primer, ako je vano raditi zajedniki sa organima lokalne samouprave potrebno je uloiti napore da se oni ubede da budu aktivno ukljueni, da im se pokae kakve koristi oni sami mogu imati (koje vlastite ciljeve mogu ostvariti) od konstruktivne saradnje sa drugim sektorima. Meutim, u svim situacijama vano je realno proceniti ta partnerstvo realno moe da postigne i biti otvoren za sve izazove koje ono sa sobom donosi

Instrument 1: FORMULAR ZA PROCENU PARTNERA - prua svojevrsnu kontrolnu listu pitanja koje bi trebalo postaviti potencijalnom partneru.

VANO! Nijedan partner (a tu spadate i Vi i vaa organizacija) nije savren ono to traite jeste partnerska organizacija sa kojom ete initi najbolji mogui par koji e omoguiti da se postignu ciljevi partnerstva. U principu, traite partnere koji imaju najvei broj odgovarajuih kvaliteta i jasan potencijal da tokom vremena postignu to veu zrelost u ulozi partnera.

!


PROCENA RIZIKA I KORISTI

Svaka partnerska organizacija treba da oceni rizik i korist koju ima od angaovanja u okviru meusektorske inicijative. U stvari, svaki partner e morati da razume potencijalne rizike i koristi drugih partnerskih organizacija podjednako detaljno kao to razume svoj rizik i korist ukoliko se stvarno obavezuje na istinsku saradnju i na princip uzajamne koristi. Iako se esto deava da svaki partner veruje da su rizici po njihovu organizaciju vei od rizika koji preuzima bilo ko drugi, zanimljivo je zabeleiti da najee kategorije rizika vae podjednako za sve partnere. Organizacioni rizik za svaki od sektora moe da nastupi na bilo kom od sledeih polja: Uticaj na reputaciju sve organizacije i institucije uvaju svoju reputaciju i s pravom su zabrinute da li e ta reputacija biti oteena samim partnerst vom ili mogunou budueg spora u ukoliko partnerstvo propadne Gubitak autonomije saradnja neminovno podrazumeva gublitak samostalnosti za svaku organizaciju, u oblastima zajednikih aktivnosti Sukob interesa bilo na stratekom ili na operativnom nivou, obavezivanje na parnerstvo moe prouzrokovati oseaj podeljene lojalnosti i / ili oseaj pritiska da se doe do nepovoljnog kompromisa Iscrpljivanje resursa partnerstva esto zahtevaju mnogo prethodnog in vestiranja (posebno vremena) pre nego to doe do bilo kakvog zadovoljavajueg nivoa povraaja Izazovi implementacije kada se partnerstvo ustanovi i obezbede resursi, kako partnerstvo bude krenulo u fazu implementacije projekta, bie potrebna nova runda obavezivanja i drugih izazova svakoj partnerskoj organizaciji Ocena rizika jeste vana i ponekad se lako ignorie kada prevagne oduevljenje zbog potencijalne koristi od saradnje. Partneri treba da ohrabe jedni druge da naine takve ocene u ranoj fazi saradnje i kad god je to mogue da pronau mogunosti da odgovore na probleme zajedno, kao partnerska grupa, u otvorenoj atmosferi, ne donosei sudove napreac. Meutim, prirodno je da svi partneri pretpostavljaju da e korist ipak prevagnuti nad potencijalnim rizicima. I ovde postoje mnoga polja zajednike dobiti koju dele svi partneri. Neka od njih su: Profesionalni razvoj kljunih kadrova Bolji pristup informacijama i razliitim mreama Vei domet Bolja operativna efikasnost Relevantniji i efektivniji proizvodi i usluge Vea inovativnost Povean kredibilitet Vei pristup resursima Osim navedenih zajednikih koristi, postojae itav niz dodatnih prednosti koje su specifine za svakog pojedinanog partnera. U idealnom sluaju i takve koristi bi bile prepoznate i iznete na samom poetku partnerstva kako bi se obezbedilo uzajamno uvaavanje specifinih prioriteta svakog partnera i to da svi partneri u potpunosti razumeju oekivanja koja ostali imaju od partnerstva.



MAPIRANJE RESURSA
Pre nego to se ozvanii partnerstvo, vano je da partneri razmotre koji resursi e biti potrebni za dogovoreni projekat ili program rada. Obino se ovo odnosi na utvrivanje partnerskih finansijskih sredstava, ali jedna od stvarnih prednosti povezanog rada razliitih sektora je potencijalni pristup irokom rasponu sredstava koja nisu materijalna a koji partneri mogu da donesu u partnerstvo. Partnerski sastanak (ili vie njih) posveen identifikaciji resursa koje svaki partner moe da doprinese moe biti od neprocenjive vanosti. U formi radionice koju moe voditi spoljni pomaga koji ima iskustva u ovakvom procesu, takav sastanak moe da prui priliku partnerima da u potpunosti istrae vlastiti potencijal za doprinos resursima i u duhu blage konkurencije moe ih navesti da preuzmu opipiljive obaveze, to bi partnerstvu obezbedilo da bre i efikasnije krene svojim putem (videti emu 2, strana 15). Postoje razni naini da se ovo uradi na dinamian nain. Najjednostavniji nain je da se svi prisutni zamole da svoj doprinos u resursima ispiu na komadi papira ili samolepljivi papir koji bi se lepe na veliki papir okaen na zidu gde bi bilo vidljivo kako zbir resursa polako raste. Ovi papirii mogu biti u razliitim bojama koje bi oznaile koji partner je dao koji prilog. Ovi papiri se zatim mogu grupisati u skupove po odreenim naslovima i od grupe se moe traiti da ih analizira pri emu se resursi mogu dodavati onako kako naviru nove ideje. Osim veoma opipljivih doprinosa koje ovo moe da donese, takav je proces takoe dragocen u pogledu izgradnje partnerstva, razumevanja i timskog rada samih partnera to su sve vani preduslovi za uspenu saradnju.



EMA 

PRAVLJENJE MAPE RESURSA

SKRAENICE: JS = Javni sektor PS = Poslovni sektor CD = Civilno drutvo Svi = Svi sektori

Statistika / Pravni okvir (JS) Analiza trita / Prognoziranje (PS) Lokalno znanje / Socijalni uslovi (CD)

Informacije (prikupljanje)

Struno osoblje (Svi) Pomono osoblje (PS, JS) Volonteri (CD, PS) Studenti / praktikanti (JS) Administrativna podrka (Svi)

Ljudi

Kancelariju partnerstva / projekta (Svi) Sastanke / Radionice (Svi) Dogaaje od velikog znaaja (JS, PS) Skladitenje (PS, JS) Projektne aktivnosti (Svi) Punktove za informisanje javnosti (Svi)

Obezbeivanje prostorija za

Donatorima (CD, JS) Donosiocima odluka/Kreatorima politike (PS, JS) Dobavljaima/Organizacijama zaposlenih (PS) Verskim ustanovama (CD) Grupama aktivnim u lokalnoj zajednici (CD) Krovnim organizacijama (PS, CD) Medijima (Svi) irom javnou (JS, CD)

Odnosi sa

TA SVAKI PARTNER MOE DONETI PARTNERSTVU?

(u zavisnosti od onoga na ta je usmeren projekat i od vrste preduzea koja su ukljuena) Lekovi (PS) Hrana (PS) IT (PS) Snabdevanje energijom (PS, JS) itd.

Proizvodi

Tehniki eksperti (Svi) Razvoj projekta (Svi) Obuka/izgradnja kapaciteta (Svi) Menadment (PS) Marketing (PS) Pripremanje terena (CD) Okupljanje (JS)

Struno znanje

Transport (JS, PS) Oprema (JS, PS) Nametaj (JS, PS)

Drugo

Sistemi elektronske komunikacije (Svi) Usmeno prenoenje (Svi) tampani materijali (Svi) Mree (Svi)

Informacije (irenje)

VANO! Svi sektori imaju ljudske, tehnike i strune resurse ove ili one vrste. Oni esto mogu biti veoma razliiti i krajnje komplementarni i kad se udrue mogu da prue veliki deo potrebnih resursa za planirane aktivnosti. Donatori vole da vide da postoje dokazi o tome da partneri kao doprinos stavljaju na raspolaganje vlastite resurse a mnogi nenovani doprinosi mogu dobiti finansijsku vrednost kao jednako finansiranje. Novac zato treba posmatrati kao poslednji, a ne kao prvi zahtev!

SPORAZUMI O PARTNERSTVU
PRIDOBIJANJE ZALAGANJA PARTNERA
Partnerstva nisu nita vie od dijaloga sve dok se dotini akteri opipljivo ne obaveu na saradnju. Takvo obavezivanje se obino belei u formi sporazumu o partnerstvu ili memoranduma o razumevanju. Razlika izmeu sporazuma i ugovora je u tome to sporazum obino: Nije pravno obavezujui Razrauju ga i o njemu se dogovaraju dve strane ravnopravno Moe da se menja Otvoren je (iako je ponekad bolje zakljuiti niz kratkoronih sporazuma nego jedan otvoren sporazum, koji se moe dopisivati) U njega se ulazi dobrovoljno Partneri zapravo zakljuuju sporazum o saradnji i to moe biti sve to je potrebno da bi zapoeli dobar zajedniki rad. U kasnijoj fazi moe biti potrebno da se naine pravno obavezujui ugovori kako bi se zapoeli sloeni projekti ili projekti velikih razmera; kako bi se raspolagalo veim koliinama finansijskih sredstava ili da bi se registrovala nova forma institucije. Meutim, sporazum o partnerstvu je obino prvi korak i u mnogim sluajevima moe biti dovoljan da potvrdi ili konsoliduje partnerstvo na srednji ili dui rok. PREGOVORI ZASNOVANI NA INTERESIMA Da bi se zakljuio sporazum potrebni su pregovori ali u partnerskom aranmanu to nisu pregovori u smislu poslovnog sporazuma kome svako pristupa reen da ne odstupi od svojih interesa. Ono to je potrebno je prilika da se iznesu na videlo bitni interesi svih strana i da se razgovara o smislenom nainu da se iz razliitih aspiracija postignu konsenzus i komplementarnost. Partneri koji prolaze kroz ovu vrstu pregovora moraju da pokau znatno strpljenje, taktinost i fleksibilnost. Meutim, ako samo jedan pojedinac demonstrira svoju spremnost da to uini drugi e se povesti za njegovim primerom.

VANO! Pregovori zasnovani na interesu uspevaju najbolje kada oni koji u njima uestvuju: Paljivo sluaju Postavljaju pitanja koja ostavljaju prostor za deskriptivan odgovor, a ne pitanja na koja se odgovora sa da ili ne Rezimiraju ono to je reeno da vide da li su ih drugi dobro razumeli i Pristaju da ne budu saglasni, kada je potrebno da bi se razgovor nastavio dalje

!


EMA 

NEFORMALNE ILI FORMALNE STRUKTURE

TIP STRUKTURE MANE

TIP STRUKTURE

NEFORMALNE
RADNA GRUPA Mali broj ljudi koji se dogovori da pokrene partnersku incijativu u korist ire grupe Vea sloboda za isprobavanje ideja/namera i da izgradnja novih partnerstava Spoljni akteri ili drugi kljuni inioci ih ne shvataju dovoljno ozbiljno

FOKUS GRUPA Mali broj ljudi koji se dogovore da unaprede jedan poseban aspekt razvoja partnerstva

Jeftinije glavni zahtev u pogledu resursa nije novac ve vreme

esto se lako zapostavlja kada oni koji u njoj uestvuju posvete drugim prioritetima

RADNA JEDINICA Njome rukovodi vea grupa i njen cilj je da obavi odreeni zadatak (npr. da pribavi resurse; da obavi proces registracije)

Odsustvo birokratije

Nije dovoljno strukturisana da koordinira i upravlja resursima

FORMALNIJE
MREA Komunikacija izmeu ljudi koji su angaovani na slinim aktivnostima Davanje veeg znaaja Potrebna je vea koordinacija

FORUM Sastajalite za otvorenu diskusiju i nove ideje

Prua krovnu organizaciju za iri spektar labavo povezanih aktivnosti

Zahteva veu saglasnost oko mera i operativnih principa

FORUM Sastajalite za otvorenu diskusiju i nove ideje

Pridobijanje zalaganja ireg kruga aktera

Komplikovaniji procesi odluivanja

FORMALNE
ASOCIJACIJA Zvaninija, registrovana verzija drutva Vei autoritet i mogunost uticaja Podleu zakonskim ogranienjima delovanja

FONDACIJA Asocijacija koja mobilie i distribuira resurse

Usredsreenije aktivnosti i vea verovatnoa odrivosti

Tendencija da postanu previe birokratske i bezline

AGENCIJA Nezavisna organizacija ustanovljena da postupa u ime drugih

Vea sposobnost da mobilie resurse veih razmera i da njima upravlja

Sve vei administrativni trokovi (na raun projektnih trokova)

UPRAVLJANJE I ODGOVORNOST ak i u ranoj fazi, partnerstvima e biti potrebno da imaju strukture upravljanja da bi bili sigurni da su procedure donoenja odluka, menadmenta i razvoja prikladne i da funkcioniuu dobro.
Instrument 2: UPITNIK ZA OCENU KOHERENTNOSTI -signalizira kljuna pitanja koja partneri treba da postave da bi proverili namere, stavove i zalaganje za partnerstvo, kako sopstveno tako i drugih.

Partneri esto polau raune nizu razliitih aktera u koje izmeu ostalog spadaju: Korisnici partnerskog projekta Spoljni (nepartnerski) donatori (koji e imati vlastite zahteve kada je re o izvetavanju) Pojedinane partnerske organizacije (od kojih svaka ima svoj sistem polag anja rauna i upravljanja) Jedni drugima kao kolege u partnerstvu. Polaganje rauna je pokreta partnerstva vie nego to se obino misli i zato je vano postii dogovor oko procedura upravljanja i polaganja rauna i dati mu sredinje mesto u sporazumu o partnerstvu. Do odreene mere, partneri e moi da biraju ta da rade i kako to da rade. Oni e moda hteti da razmotre niz opcija od potpuno neformalnih aranmana (npr. ad hoc skupine pojedinaca) do onih koje su visoko formalne (npr. nova pravno registrovana organizacija sa nezavisnim procedurama upravljanja i polaganja rauna) pre nego to izaberu najprikladniju za svoje potrebe. Ali kolikogod neformalno bilo, partnerstvu je uvek potreban sporazum o partnerstvu kako bi se izbegli kasniji nesporazumi i sukobi. Veina partnerstava poinju neformalno i vremenom se formalizuju kako njihov program rada postaje sve sloeniji i intenzivniji u smislu resursa (videtii emu 3, strana 17 i emu 4, strana 23).

Instrument 3: MODEL SPORAZUMA O PARTNERSTVU - nudi jednostavnu shemu za poetne sporazume o partnerstvu.

8

BELEKE

9

UPRAVLJANJE PROCESOM PARTNERSTVA

Jednom kada se sklopi partnerstvo i potpie sporazum o partnerstvu nastaju novi izazovi sa kojima se treba suoiti.

PARTNERSKE ULOGE
Mnogi ljudi e biti ukljueni u partnerstvo u razliitim fazama i preuzee itav niz uloga kako to partnerstvo bude zahtevalo. Vano je prepoznati razlike i razumeti koje uloge su potrebne u kojoj fazi i u koju svrhu. Isto tako je vano uveriti se da je najbolja osoba dobila odreenu ulogu. Uloge se esto mogu menjati u toku trajanja partnerstva i partneri se mogu razvijati i dobijati nove uloge kako postaju iskusniji u procesu partnerstva.

ULOGA

BELEKE
Pojedinac (ili nekoliko pojedinaca) koji promoviu partnerstvo koristei svoju linu / profesionalnu reputaciju i / ili ulogu kako bi partnerstvu dali vei autoritet ili znaaj.

AMPION

BROKER / POSREDNIK

Odabrani pojedinac (iz jedne ili druge partnerske organizacije ili izvan partnerstva) koji postupa u ime partnera kako bi izgradio i uvrstio partnerstvo posebno u njegovim ranim fazama.

DONATOR

Ako svi partneri daju doprinos partnerstvu (videti deo 2) svi partneri su de facto donatori. (Primedba: postoje mnoge situacije u kojima su donatori u potpunosti spoljanji u odnosu na partnerstvo partneri tada treba da definiu svoj odnos sa njima, nain izvetavanja, kako to ne bi ugrozilo integritet partnerstva.)

MENADER

Pojedinac koga partnerstvo angauje i plaa da bude menader partnerstva i/ili partnerskog projekta posebno u trenutku kada je partnerstvo ve sklopljeno i kada je u fazi implementacije projekta.

FACILITATOR

PPojedinac (obino eksterni u odnosu na partnerstvo) koji je postavljen da rukovodi odreenim aspektom partnerskog procesa (npr. sastankom koji je zakazan radi reavanja odreenog pitanja sa kojim je suoena partnerska grupa).

PROMOTER

Pojedinac, obino lan partnerstva, koji postupa kao promoter partnerstva u odnosu na druge zagovornik koji iznosi argumente u prilog partnerstva na osnovu dotadanjih dostignua partnerstva, a ne na osnovu vlastite reputacije.

0

U ovom okviru, liderske uloge mogu prelaziti sa jedne osobe na drugu u skladu sa onim to je potrebno za zdrav razvoj i upravljanje partnerstvom.

PARTNERI KAO LIDERI

Partnerstva pokreu zanimljiva pitanja o liderstvu. ta je uloga voe u paradigmi koja je istinski kolaborativna i koja se zasniva na pretpostavci jednake vrednosti glavnih aktera? Da li su saradnja jednakih i pojam jakog liderstva inkompatibilni? Kako dolazi do liderstva i kako ono nalazi izraz u partnerskoj paradigmi bez podrivanja principa zajednike odgovornosti? Kako partneri igraju neophodne liderske uloge u ime partnerstva u svojoj organizaciji i obrnuto? Naravno, u razliitim fazama partnerskog procesa jedan ili drugi partner preuzee aktivniju, izloeniju ili javniju lidersku ulogu i bie odgovoran i polagae raune svojim kolegama partnerima za ono to rade. Koja vrsta liderskog stila je izabrana u odreenom trenutku umnogome zavisi od tipa partnerstva, sloenosti aktuelnog pitanja, hitnosti zahtevane akcije i linosti koje su ukljuene. U idealnom sluaju, partnerstvo bi trebalo da ukljui ljude sa raznim liderskim sposobnostima tako da jako liderstvo moe da odgovori na iskuenja sa kojima se partnerstvo suoava tokom svog postojanja, a njegovu ulogu onako kako to prilike zahtevaju mogu da podele razliiti partneri. Postoje i druge liderske uloge za ijim postojanjem se moe stvoriti potreba u toku partnerskog procesa, kao to su: Postupanje u svojstvu uvara misije partnerstva (na unutranjem ili spoljanjem planu) i spremnost da se brane njegove vrednosti Uzajamna obuka (direktna i indirektna) o dobrom partnerskom ponaanju i menadmentu partnerstva/projekta Preispitivanje naina na koji jedna ili druga strana gleda na svet, radi stvari ili pristupa tekim ili spornim pitanjima Ohrabrivanje drugih lanova partnerstva da budu proaktivni, inovativni i da im je doputeno da prave greke Buenje nade i optimizma kada se ini da proces stoji u mestu. U ranim fazama partnerskog procesa moe biti veoma korisno izdvojiti osobu bilo iz jedne ili iz druge partnerske organizacije ili spolja koja e biti broker ili posrednik u ime partnera u procesu izgradnje i uvrivanja partnerstva. U svojoj sposobnosti da spaja ubedljivu viziju sa praktinim svakodnevnim sprovoenjem, broker partnerstva koristi novi stil liderstva, delujui kao katalizator promene, tako to upuuje pre nego nareuje. Da bi bilo koje partnerstvo bilo delotvorno i da bi se uspeno hvatalo u kotac sa iskuenjima, ono mora biti izgraeno na snanim temeljima linog zalaganja za partnerstvo i na uverenju da je partnerski pristup neophodan da bi se postigao eljeni cilj.



PARTNERSKE VETINE
Za uspeno partnerstvo je potreban je itav niz vetina sposobnosti neke mogu biti prirodno date dok se druge moraju stei ali vetine pregovaranja i medijacije, facilitacije i obuavanja drugih, sposobnost da se radi u timu kljune su za sve osobe koje ele zajedniki efikasno da rade i da postignu izvanredne rezultate. Oni e se moda nai u situaciji da pregovaraju o ugovorima ili da posreduju izmeu razliitih partnera ili da pomognu da neprijatan sastanak proe dobro. Gotovo sigurno e morati da prikupe, zabelee i proslede puno informacija. Moda e morati da obuavaju ili da izgrauju kapacitete drugih partnera, kljunih aktera ili ljudi koji rade na projektu. Njihovo zalaganje u ime partnerstva da njihova vlastita organizacija produbi svoje angaovanje na partnerstvu moda e od njih zahtevati sposobnosti izgradnje institucionalnog angaovanja ili institucionalnog jaanja. Na kraju, ali ne i najmanje vano, svaki partner e snositi deo odgovornosti za evaluaciju i proveru partnerstva i njegovih efekata. Naravno, niko ne poseduje sve ove sposobnosti u podjednakoj meri i u jednom partnerstvu zadaci se mogu raspodeliti tako to e se voditi rauna o profesionalnim sklonostima i slabostima. Pojedinci iz razliitih sektora e u partnerstvo doneti razliite vetine i profesionalne sposobnosti, a u ranim fazama zadaci se mogu dodeliti onima koji pokau da su dobri u odreenoj vrsti aktivnosti. Meutim, rad u okviru partnerstva takoe nudi mogunost pojedincima da razviju svoje sposobnosti i da izgrade svoje kapacitete jedan od aspekata partnerstva koji ga i ine privlanim je to to predstavlja novu oblast rada za one koji su spremni za promenu u svom profesionalnom ivotu. Tokom procesa razvoja profesionalnih sposobnosti i kapaciteta, pojedinci takoe mogu otkriti da ne samo da ih je partnerski proces poveo na profesionalno putovanje, ve im je omoguio i linu avanturu otkrivanja vlastite linosti i linog razvoja. Partnerske vetine, meutim, najlake stiu oni koji ve poseduju odreeni nivo samosvesti i upravljanja samim sobom . Drugim reima, delotvorno partnerstvo trai ljude koji umeju da prepoznaju i kontroliu vlastite emocije, koji su veoma samopouzdani i koji poseduju kvalitete kao to su empatija, optimizam, imaginacija, otvorenost i skromnost. Partnerstva takoe zahtevaju partnere koji su znaju kako da preuzmu inicijativu.

Instrument 4: UPITNIK O ULOGAMA I VETINAMA PARTNERA - omoguava pojedincima angaovanim u partnerstvu da procene vlastitu kompetentnost i na koji nain mogu da razviju svoje profesionalne kapacitete da bi u budunosti bili jo bolji partneri.



EMA 

VRSTE UPRAVLJANJA I MANDATA

VRSTA UPRAVLJANJA

PREDNOSTI

MANE

(npr. rukovoenje partnerstvom ili projektom preuzima jedna partnerska organizacija u ime partnerstva)

CENTRALIZOVANO UPRAVLJANJE

Maksimalna efikasnost Nedvosmislene procedure donoenja odluka i menaderski sistemi na svakodnevnoj osnovi Poznat / konvencionalan pristup menadmentu Jedinstveni alter (jedno mesto) na koje spoljni inioci/pojedinc mogu da se obrate Bre vreme reagovanja

Suvie udaljeno od iskustva/potencijalnog doprinosa drugih partnera Doivljava se kao da je suvie uticaja/ kontrole skoncentrisano u rukama jednog partnera Suvie konvencionalno za fleksibilne potrebe partnerstva Mogu donositi odluke neprikladno brzo

(npr. razliiti aspekti manadmenta u rukama razliitih partnerskih organizacija)

DECENTRALIZOVANO UPRAVLJANJE

Maksimalna raznovrsnost na operativnom nivou Vie mogunosti za individualno vostvo Zajedniki oseaj vlasnitva Pomak od konvencionalnih centara moi Vea sloboda delovanja

Vei potencijal za sukobe interesa Partneri / pojedinci koji se oseaju izolovano Glomazni procesi donoenja odluka Nedostatak koherentnosti

(npr. posebni zadaci za koje se zakljuuju ad hoc ugovori sa pojedincima ili jednom partnerskom organizacijom, koji su odgovorni partnerima kao grupi)

UPRAVLJANJE NA OSNOVU MANDATA

Omoguava da oni koji imaju najvie vremena (ili kojima je najvie stalo do zadatka) da dobiju ulogu Visoko fleksibilan pristup koji se moe revidirati ili promeniti onoliko puta koliko je neophodno Zadaci se dele meu partnerima i promovie se oseaj kolektivne odgovornosti

Zadaci treba da budu jasno definisani i adekvatno dodeljeni Visoko zavisan od pojedinanih postupaka i pouzdanosti Rizikuje da pojedinci / posebne partnerske organizacije rade na svoju ruku bez adekvatnog osvrtanja na partnersku grupu

DOBRA PRAKSA PARTNERSTAVA

KORIENJE JEZIKA KAO ORUA ZA IZGRADNJU PARTNERSTVA
Nain na koji partneri koriste jezik moe da izgradi ili srui partnerstvo. Svaki sektor optereen je vlastitim argonom koji moe potpuno da odbijaje one koji ga jednostavno ne razumeju. Na kraju krajeva, partneri treba da paze kako koriste jezik da svesno i savesno govore jezikom koji je prikladan, jasan i koncizan. Nekoliko dobro odabranih i saoptenih rei vredi mnogo vie od mnotva rei koje su nejasne i zbunjujue. U najboljem sluaju, dobro odabrane rei mogu biti koriene kao instrumenti za postizanje konsenzusa umesto da se dopusti da nepaljivo korienje jezika ojaa podele. Neki primeri korisnih razlikovanja u jeziku mogu se izvui iz dosadanjih partnerskih iskustava: KONCEPTI KOJE PARTNERI SMATRAJU TEKIM Poverenje Profit Zajedniki ciljevi Ugovor Biznis plan Finansiranje Sektorski prioriteti Odbor Evaluacija Analiza trita Konsultacije Izlazna strategija ALTERNATIVE KOJE GRADE PARTNERSTVO Transparentnost Korist/dobrobit Komplementarni ciljevi Sporazum Akcioni plan Prikupljanje resursa Sektorske vrednosti Fokus grupa/radna grupa/radna jedinica Provera Veba utvrivanja polja delovanja Uee Strategija Kako dalje

Razlike se odnose na nain na koji razumemo i odnosimo se prema svetu. Sposobnost da razlikujemo stvari je veoma vana za delotvorno partnerstvo. To ljudima daje veu slobodu miljenja i postupanja i vodi do veeg linog i profesionalnog uspeha i zadovoljstva. Nekoliko korisnih razlikovanja za pojedince koji rade u partnerstvima date su ispod.

RAD ZASNOVAN NA INJENICAMA

Sposobnost razlikovanja injenica i interpretacije tih injenica veoma je vana za svaku ivotnu situaciju. Za svako partnerstvo moe biti tetno ako se postupci ljudi baziraju na njihovoj interpretaciji dogaaja, pre nego na dokazima o samim dogaajima.

PROBOJ, A NE ZASTOJ
Zastoji se mogu desiti u bilo kojoj fazi partnerskog procesa. Zapravo, zastoji su prirodni uzgredni proizvod svakog procesa koji se suoava sa iskuenjima. Uprkos tome, zastoji mogu biti demotiviui i esto se vide kao nepremostive prepreke. Zastoj nije obavezno lo sam po sebi, on je pre prekid u procesu kojim pokuavamo da postignemo neto drugaije. Izazov za partnere je da uvide da zastoji mogu da prue priliku za proboj.



ZAHTEVATI UMESTO ALITI SE

Postavljanje zahteva jeste osobina partnerstva. Ljudi obino ne upuuju previe zahteva i umesto toga se prosto ale. Ali postoji velika razlika izmeu ta dva. albe ljude odmah provociraju odbrambeni stav. Tuakanje ne daje ljudima mo ve esto dovodi do animoziteta pre nego do reenja problema. Zahtevi s druge strane stvaraju potpuno drukiju situaciju. Zahtev povlai za sobom odgovor i neki postupak.

VOENJE KVALITETNIH PARTNERSKIH RAZGOVORA

Partnerstvo, na jednom nivou, predstavlja mreu razgovora, a kvalitet razgovora meu partnerima umnogome odreuje delotvornost partnerstva. Tokom razgovora partneri kreiraju budunost. Oni zajedniki stvaraju viziju onoga kuda ele za idu. Oni raspravljaju o tome za ta se zalau, za ta je svako od njih odgovoran i postiu razumevanje oko toga kako da se oslone jedni na druge. Razgovori su jedno od najsnanijih orua za izgradnju transparentnosti, a zatim i poverenja meu partnerima. Upravo u meusobnom razgovoru problemi se mogu pretvoriti u mogunosti i praktine aktivnosti.

Instrument 5: SMERNICE ZA PARTNERSKE RAZGOVORE - Detaljno predstavljaju znaaj dobre komunikacije kao osnove za uspesno partnerstvo

DOBRO VOENJE SASTANAKA

Partnerstva se oslanjaju posebno u ranim fazama na ljude koji se sastaju, bilo jedan na jedan ili kao partnerska grupa. Sadraj sastanaka lako poinje da se ponavlja, da biva dosadan i neproduktivan ako sastanci nisu veoma fokusirani i ako se njima ne rukovodi na pravi nain. Posebna je vetina kreirati dobru atmosferu za sastanak i obezbediti da: Sastanak postigne svoje ciljeve Sve strane sve vreme budu aktivno ukljuene Sve take dnevnog reda budu zakljuene Budu podeljeni zadaci koje bi trebalo obaviti i rokove za njihovo izvravanje Budu dogovorene procedure donoenja odluka koje e vaiti izmeu sastanaka Prisutni budu upozoreni na pitanja koja e biti razmatrana na sledeem sastanku Sve donete odluke budu rezimirane i, iznad svega, Da se sastanak zavri u unapred dogovoreno vreme. Ovaj sveobuhvatan pristup sastancima (zvaninim ili nezvaninim) stvorie oseaj da doprinos svih ceni i da se potuje vreme. U najboljem sluaju, sastanci mogu da poslue i kao orue za graenje partnerstva nain na koji se deli odgovornost za voenje sastanka, na primer predsedavanje/ priprem sastanka/voenje zapisnika. Drugi nain da se sastanci uine smislenim i ivim mogu da budu na primer: Stvaranje prilika za socijalnu interakciju Izlistavanje novih i aktuelnih pitanja Pozivanje interesantnih gostujuih govornika Razmena relevantnog iskustva moda poseta projektu ili odravanje sastanka u prostorijama nove partnerske organizacije da bi se partneri iz prve ruke uverili u njihov rad Korienje sastanka za akumuliranje znanja, to e se zavriti proverom onoga to je dobro uraeno i onoga to bi moglo da se popravi na nain koji su sugerisali uesnici. Ako prisustvo na partnerskim sastancima poinje da se osipa, to treba uzeti kao znak da sastanci vie nisu dovoljno zanimljivi ili vani za partnere da bi oni uinili napor da im prisustvuju trebalo bi preduzeti neke drastine mere!



DOKUMENTOVANJE
Dobro voenje zapisnika sa sastanaka i beleki o napredovanju partnerstva je umetnost zato nije dobro dati ulogu zapisniara najmanje iskusnom ili najmlaem lanu osoblja koje radi na projektu. Najvea nedoumica je da li beleiti sve ili jednostavno osnovni minimum. Svako partnerstvo e morati da odlui ta mu je potrebno, ali neke osnovne stvari koje treba uzeti u obzir su: Odluiti unapred kome je potrebna koja vrsta informacije i u kom obliku a zatim prikladno prilagoditi informaciju razliitim svrhama; Zapisnik sa sastanka svesti na: a) odluke, b) oblasti kojima je potrebna do datna diskusija, c) dogovorene take delovanja; Voditi zanimljivu dokumentaciju o istoriji partnerstva (ukljuujui ilustracije / fotografije) tako da novi lanovi partnerstva mogu da razumeju ta je dosad postignuto i na koji nain; to vie pisanih dokumenata uiniti javno dostupnim kako bi partnerstvo bilo prepoznato kao efikasno i transparentno.

STVARANJE KULTURE UENJA

Najvei broj onih koji su ukljueni u partnerstvo slau se da opstaju ona partnerstva koja su najotvorenija za uenje na vlastitim grekama i grekama drugih. Svako partnerstvo se moe videti kao neka vrsta uenja kroz praksu u kome partneri ue radei. Videti celokupnu aktivnost partnerstva kao vrstu istraivanja (pored toga to je ono svojevrsni mehanizam izvravanja odreenog zadatka) znai partnerima pruiti priliku da prodube i obogate svoje znanje, sposobnosti i profesionalni praktian rad. Istinska saradnja preobraava pojedince koji se u njoj svesno angauju: partneri pomau jedni drugima da lino i profesionalno napreduju, ostvarujui pritom ciljeve partnerstva. Pored toga, svako partnerstvo e imati mnogo toga da prenese drugima koji imaju ambiciju da stvore kolaborativne pristupe odrivom razvoju u vlastitoj oblasti rada. Mnoga partnerstva ak i ona za koja se ini da su trajna i stabilna imala su koristi od toga to su bila deo mree uenja u kojoj se iskustvo, dobro i loe, razmenjivalo.

USPOSTAVLJANJE OSNOVNIH PRAVILA

Jednostavna osnovna pravila oko kojih se partneri dogovore mogu biti veoma korisna kada su partnerstva novoformirana i kada razliiti partneri oseaju potrebu da nametnu sebe i svoje ciljeve na utrb toga davanja prostora drugima. Nekim partnerima, posebno iz poslovnog i javnog sektora, moe se uiniti udnim da postavljaju pravila ponaanja, dok njihove kolege iz civilnog sektora mogu to smatrati potpuno prirodnim i prihvatljivim (rani susret sa razliitostima meu sektorima!) Osnovna pravila mogu izmeu ostalog biti: Aktivno sluati druge Ne prekidati Govoriti kratko i s poentom Operisati sa injenicama, a ne sa glasinama Uvaavati one koji nisu prisutni



Tipino je da partneri u ranim fazama podseaju jedni druge na osnovna pravila o kojima su se dogovorili potrebno je neko vreme da bi se razbili stari obrasci ponaanja! Meutim, tokom vremena partnerstva e se prirodno prilagoditi novim metodama, a i osnovna pravila e jednostavno biti u pozadini, kao neno podseanje. Novopridoli lanovi partnerstva se onda mogu brzo prilagoditi nainu postupanja za koji vide da dobro radi. Osnovna pravila mogu biti zabeleena u sporazumu o partnerstvu.

VANO! Partnerstva dobro funkcioniu kada: Postoje jasni protokoli / procedure donoenja odluka, o kojima su se partneri dogovorili i koji se sprovode Najvei broj odluka koje se donose iz dana u dan donose pojedinci ili male grupe u ime partnerstva Samo najkrupnije odluke (na primer, o politici delovanja ili o trokovima) donose partneri kao itava grupa Postoji redovna, lako dostupna i koncizna razmena informacija meu partnerima.

7

IZVOENJE USPENIH PROJEKATA

UPRAVLJANJE U PRELAZNOM PERIODU
Kada je partnerstvo ustanovljeno i potpisan sporazum o partnerstvu, partneri e posvetiti panju razradi predloenih projekata/programa rada ili zajednikih aktivnosti. U ovoj taki partnerstvo poinje da radi i pomera se od usredsreenosti na izgradnju partnerstva na razvijanje projekata i njihovo sprovoenje. Neki partneri e se oseati mnogo bolje u ovoj fazi zato to vole da izvravaju praktine zadatke dok su prethodne faze mogle da im budu iritantne. Drugi e brinuti da partnerstvo nije jo uvek dovoljno snano da bi prelo sa rei na dela. Kao i sa svim projektima, znaajnu panju treba posvetiti razradi detalja i jasnom akcionom planu, koji je vaan kao svojevrstan okvir i pokazatelj oko koga svi mogu da se saglase (videti emu 5, strana 29). U ovoj fazi moe biti korisno ponovo se podsetiti stila upravljanja koji je usvojen u okviru partnerstva i, ako je potrebno, prilagoditi ga za potrebe projekta. (videti emu 4, strana 23). DRATI SE ZADATKA Najuspenija partnerstva su ona koja su usredsreena na sam zadatak u kojima su svi partneri aktivno angaovani na tome da postignu opipljive i praktine rezultate. U ovoj fazi e moda biti potrebno imenovati odreenog koordinatora ili menadera koji bi rukovodio projektom u ime partnera koji nemaju vremena da to rade iz dana u dan. Jedna osoba sasvim sigurno treba da ima pregled nad procesom ostvarivanja zadataka i mora se brinuti da oni koji rade na projektu i partneri izvravaju svoje obaveze dobro i na vreme. To je svojevrsna mera koliko su partneri poeli da veruju jedni drugima, kada poinju da preputaju svakodnevne detalje nekom drugom, sigurni u to da se program rada koji je partnerstvo iniciralo odvija glatko. IZVETAVANJE, PROVERA I REVIDIRANJE Kada je projekat ili program rada usvojen i kada pone da se radi u skladu s njim, partneri mogu da odlue da se ree sastaju i da, kada se sastanu, rade na principu komisije za proveru. Mora postojati redovni ciklus izvetavanja da bi partneri mogli da se informiu o toku rada na projektu (i izazovima sa kojima se on suoava). Ti izvetaji, bilo pisani ili verbalni, mogu initi osnovu provere kako projekta tako i samog partnerstva (videti Deo 7). Partneri e moda hteti da podvrgnu proveri i vlastiti sporazum o partnerstvu (na primer, jednom godinje) i da ga promene ukoliko je potrebno da bi u njega uneli nove prioritete i aspiracije.

Instument 6: OBRAZAC ZA PROVERU PARTNERSTVA - predlae itav niz naina na koji se moe pristupiti proveri partnerstva zavisno od ciljeva provere.

8

EMA 

AKCIONO PLANIRANJE

Akciono planiranje (ponekad se o njemu govori i kao o razvojnom planiranju ili poslovnom planiranju) je proces koji je poznat najveem broju profesionalaca i postoji dosta razliitih pristupa planiranju. U partnerstvu je posebno vano voditi rauna da: Svi partneri budu angaovani na procesu akcionog planiranja da bi imali oseaj posveenosti i vlasnitva; Svaki pojedinac e u ovaj posao uneti razliite sposobnosti i oekivanja izai na kraj sa ovakvom razliitou moe zahtevati puno vremena ali e u idealnom sluaju uneti i znaajnu dodatnu vrednost; Svaki pojedinac bi trebalo da razmotri implikacije akcionog plana po njegovu organizaciju i proces planiranja i prioritete u njegove organizacije. PRIMER OKVIRA ZA AKCIONO PLANIRANJE

KLJUNI AKTERI

PARTNERI - sadanji / budui DRUGI ZAINTERESOVANI AKTERI sadanji/budui KORISNICI (ukoliko se razlikuju od gore navedenih)

CILJEVI PROJEKTA/ PROGRAMA

PROCENA POTREBA/PROBLEMA zajedniko razumevanje osnovnih uzroka ZAJEDNIKA VIZIJA najvii cilj oko kog se slau partneri CILJEVI partnerstva/pojedinaknih partnerskih organizacija

NACRT PROJEKTA/ PROGRAMA

OKVIRNI PREDLOG ULOGE, ODGOVORNOSTI I KADROVSKI PREDUSLOVI KLJUNE AKTIVNOSTI RASPORED za razliite faze izvoenja projekta PREDUSLOVI U POGLEDU RESURSA STRATEGIJA UPOTREBE RESURSA PROCEDURE POLAGANJA RAUNA partnerstvu i partnerskim organizacijama

PROCEDURE ZA PROVERU

PROCES PRAENJA REVIZIJA REZULTATA/EFEKATA projekta/programa PROVERA - partnerstva PROCEDURE REVIDIRANJANJA STRATEGIJA KAKO DALJE/IZLAZNA STRATEGIJA

VANO!

Akciono planiranje predstavlja vanu taku u partnerstvu onu je odnos partnerstva ustanovljen i kada se centar panje pomera sa izgradnje partnerstva na osmiljavanje i sprovoenje zajednikih projekata i aktivnosti. Zato je od sutinske vanosti da se to uradi dobro, inae i samo partnerstvo moe biti dovedeno u pitanje.

ODRAVANJE PARTNERSTAVA
DUGORONO PLANIRANJE
Jedno od najveih iskuenja za odrivost partnerstva je pitanje dugoronog finansiranja. Svaka situacija e zahtevati razliite resurse i neke inicijative e moda uvek zavisiti od spoljnog finansiranja. Meutim, uvek kada je to mogue treba ustanoviti lokalne i obnovljive izvore finansiranja. U mnogim sluajevima partneri usvajaju program rada u pionirskom duhu, a kada se inicijativa pokae delotvornom, sklapaju trajnije aranmane sa, na primer, lokalnom samoupravom ili agencijama javnog sektora. Partneri, kako individualno tako i kolektivno, treba da imaju strategiju kako dalje ponekad i od samog poetka a ponekad ak i formulisanu u poetnom partnerskom sporazumu. Mogu postojati etiri razliite verzije takve strategije.

SCENARIO KAKO DALJE

KOMENTARI

POJEDINANE PARTNERSKE ORGANIZACIJE NAPUTAJU PARTNERSTVO

U svim partnerstvima e se pojaviti pitanje sukcesije procesa primopredaje izmeu osnivaa i nastavljaa. Pojedinci mogu napustiti partnerstva - iz bilo kog razloga, u bilo koje vreme. Zato je planiranje sukcesije kljuno kako bi se: Obezbedilo da partnerstvo preivi odlazak pojedinaca; Obezbedilo da novopridoli brzo pohvataju konce i uklope se; Obezbedilo aktivno angaovanje onih koji se kasnije pridruuju, ak i ako se njihov stil delovanja razlikuje od stila njihovih prethodnika.

RASPUTANJE PARTNERSTVA ()

Partneri mogu doneti odluku da je jedna od partnerskih organizacija u najboljoj poziciji da upravlja programom rada i da ga nezavisno razrauje. U tom sluaju, partneri e se sloiti da prepuste aktivnosti partnerstva i resurse tom partneru. Moda kljuni pojedinci iz drugih partnerskih organizacija mogu ostati angaovani kao poverenici ili u savetodavnom svojstvu, ali odgovornost vie nee biti na samom partnerstvu.

RASPUTANJE PARTNERSTVA ()

Partneri ree da oforme potpuno novu meusektorsku inicijativu koja e preuzeti upravljanje i razvoj inicijativa zasnivanim na partnerstvu. Ovde postoji nekoliko opcija (videti emu 6), a partnerima e moda biti potrebna pomo spolja da bi izabrali pravu. Kao i gore, pojedinci iz partnerstva mogu preuzeti ulogu poverenika ili savetnika makar u fazi primopredaje posla.

PREKID PARTNERSTVA

Neke od najuspenijih i najinovativnijih partnerskih inicijativa osmiljene kao privremene tako da je okonanje partnerstva znak postizanja rezultata, pre nego neuspeha (iako moe biti teko ubediti one koji su izvan samog partnerstva da je to sluaj). U nekim sluajevima partnerstvo se neizbeno prekida zato to nije sposobno da postigne svoje ciljeve iz bilo kog razloga. Ako se koraci koji su skicirani u ovoj publikaciji slede, to ne bi trebalo da se dogodi! Kada se partnerstva okonavaju iz bilo kog razloga vano je za sve one koji su u njemu uestvovali da uvae i proslave ono to je postignuto.

0

OBEZBEIVANJE VEEG ANGAOVANJA

Uvek e biti potrebno da partneri uloe dosta napora da bi obezbedili vee angaovanje partnerskih organizacija, a esto i drugih, organizacija koje su izvan partnerstva. to se tie partnerskih organizacija nije retko da partnerstva budu od potpuno marginalnog znaaja za same organizacije u ije ime se vode. Zato ovo moe biti vano? Odsustvo angaovanja partnerskih organizacija moe znaiti u najboljem sluaju manje snaan i sveobuhvatan angaman organizacije, a u najgorem kolaps odnosa partnerstva ako jedan ili dva kljuna aktera nastave drugim putem. Aktivan angaman partnerskih organizacija je mnogo vaniji nego to se obino misli. A ta je sa drugim, institucijama izvan partnerstva? Postoji nekoliko drugih institucija ili agencija za koje partnerstvo moe biti vano i koje bi trebalo da razumeju i da postanu angaovanije za rad sa partnerima na nekoliko naina. To su: INSTITUCIJE KOJE DELUJU NA STRATEKOM/POLITIKOM NIVOU (npr. ministarstva/resori u vladi, politike stranke, meunarodne agencije) ORGANIZACIJE NA OPERATIVNOM NIVOU (npr. druge kompanije, agencije javnog sektora i organizacije civilnog drutva) DONATORI (izvori resursa izvan partnerstva) Partneri e morati da ocene koliko im je vaan svaki od ovih odnosa, bilo da bi partnerstvo imalo vie efekta ili da bi uticalo na nain rada ovih institucija.



IZGRADNJA INSTITUCIONALNIH KAPACITETA

Na koji nain partneri pomau da se izgradi kapacitet institucija koje su se partnerski udruile? Re je o tome da se pomogne institucijama da suvoje lekcije partnerstva. Ponekad je to prosto pitanje vremena, ali ee je pitanje da li se aktivno bore ili pasivno pruaju otpor. Postoji nekoliko razliitih pristupa pomou kojih partneri mogu da grade vee institucionalne kapacitete u institucijama i organizacijama koje direktno ili indirektno uestvuju u partnerstvu. Oni mogu svoja iskustva meusektorske saradnje da ugrade u institucije kako bi izgradili:

PROMENU ORGANIZACIONE KULTURE

Pokazati da druge organizacije rade stvari na drugaiji nain (i ponekad efikasnije) Dokazati vrednosti organizacione kulture uenja Promovisati organizacione pristupe koji se baziraju na vrednostima Ubediti menadere da participativniji pristupi mogu da budu efikasni

RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

Pokazati da meusektorska saradnja moe unaprediti profe sionalne rezultate Angaovanje zaposlenih na praktian nain u radu na partner skoj inicijativi/inicijativama Ubediti menadere da organizacija moe da ima koristi od angaovanja svojih zaposlenih na meusektorskoj saradnji

DINAMINE MREE

Demonstrirati vrednost ovih novih odnosa za organizaciju i raznovrsnosti efekata i dometa tih odnosa Ilustrovati potencijal za nove odnose / ideje / polja rada Dovesti druge kljune aktere u organizaciju i uposliti ih na kreativan i koristan nain

BOLJA KOMUNIKACIJA

Uvrivanje pozicije organizacije kreiranjem dobrog public iteta za rezultate koje je postiglo partnerstvo Korienje unutranjih komunikacionih sistema kako bi ljudi ostalo aktivno angaovani i dobro informisani Organizovanje specijalnih dogaaja da bi se drugima pokazale koristi od partnerstva (posebno onima koji su skeptini u odnosnu na organizaciju)

MOGUNOSTI ZA IZLAZAK IZ KUTIJE

Pruanje mogunosti glavnim akterima da steknu direktno neposredno iskustvo u radu na partnerstvu Organizovanje sastanaka glavnih ljudi koji se obino ne sreu (a koji moda imaju istoriju meusobnog neslaganja ili sumnjiavosti) Stvaranje novih mogunosti za uenje iz iskustva (npr. zamena poslova, asistiranje, pripravnitvo, zajednike partnerske radionice)

U nekim situacijama e moda biti potrebno da se stvori potpuno nova vrsta institucije koja e preuzeti ulogu partnera na srednji ili dug rok (ema 6, strana 33 opisuje sedam razliitih tipova partnerskih institucija koje su se razvijale tokom protekle decenije odnosno, formalizovanje, u veem ili manjem obimu, razliitih modela meusektorskog angaovanja skiciranih u emi 3, strana 17).



EMA 
TIP

IZGRADNJA NOVIH PARTNERSKIH INSTITUCIJA

KARAKTERISTIKE
Partneri iz svih bitnih sektora angauju se podjednako i imaju jednaku odgovornost za donoenje odluka u okviru nezavisne formalne strukture koja funkcionie na lokalnom nivou

SNAGE
Snaan oseaj lokalnog vlasnitva i odlunosti Gradi i institucionalizuje saradnju na lokalnom nivou

LOKALNI SAVEZ

GLOBALNI SAVEZ

Kao i gore, ali na meunarodnom nivou

Ekonomija obima Gradi strateke veze meu akterima koji zajedno donose mo, resurse i uticaj

RASUTA ORGANIZACIJA

Partneri su se dogovorili zajedniki cilj, ali se retkosreu licem u lice. Umesto toga, razliiti partneri (ili podgrupepartnera) se zaduuju da izvre zadatak u ime partnerstva, kome na kraju polau raune

Maksimalna fleksibilnost Sloboda rada i samostalnog odluivanja partnera

PRIVREMENO PARTNERSTVO

Partnerska struktura osmiljena je tako da zastari posle nekog vremena. Ona je ograniena na odreeni rok i zato se odmah zavrava im se dogovoreni program rada realizuje

Intenzitet angaovanja Usredsreenost na direktne i vidljive rezultate

KONSULTATIVNO PARTNERSTVO

Zadatak partnerske institucije jeste da prui savete i/ili da bude mesto za iznoenje novih ideja, a ne samo za razradu i sproveenje projekata

Ugraen u politiki proces Autoritet proistie iz konsenzusa, pre nego iz politikog uporita

POSREDNIKA ORGANIZACIJA

Organizacija koja deluje izmeu partnera i u ime partnera i mnogih drugih inioca. U sutini ona podrava razvoj itavog niza nezavisnih partnerskih inicijativa, vie nego to predstavlja samo partnerstvo

Model koji angaovanima daje velika ovlaenja Pomae da se izgradi kultura saradnje Stvara prikladne i fleksibilne strukture za podrku

PARTNERSTVO ZASNOVANO NA UENJU

Partnerstvo se kreira sa prvenstvenim ciljem da se ui, razmene informacije koje proizlaze iz iskustva u partnerstvu

Fleksibilnost Usvajanje znanja i izgradnja kapaciteta kao primarni cilj



Dakle, partneri bi trebalo da razmisle da li je najbolje njihove napore usmeriti ka veem i efikasnijem angaovanju institucija; ka izgradnji kapaciteta postojeih institucija ili ka stvaranju nove institucionalne strukture. U stvari, partnerstvo e moda tokom vremena morati da uradi sve tri stvari. I na kraju ovo moe postati vie pitanje institucionalne reforme. Okreemo se meusektorskim partnerstvima da bismo stvorili takav pristup odrivom razvoju koji e biti inovativniji i dalekoseniji u svojim drutvenim, ekonomskim i / ili ekolokim efektima od jednosektorskih pristupa. Ali ako partnerstvo ne uspe da postavi izazov i da u krajnjoj liniji promeni uvreeno institucionalno / sektorsko ponaanje onda e njegovi efekti verovatno biti samo prolazni i povrni. U nekoj fazi postae jasno da partnerstva potencijalno imaju glavnu ulogu u tome da direktno ili indirektno provere i revidiraju centralne vrednosti, uloge i primarne aktivnosti razliitih sektora bilo da je re o javnom, poslovnom sektoru ili civilnom drutvu. Institucionalna reforma moe biti vaniji ishod partnerstva od bilo kog drugog. Drugim reima, ako partnerstvo dovede do toga da jedno ministarstvo funcionie na kreativniji ili efikasniji nain ili da korporacija stroije ili sistematinije doprinosi odrivom razvoju u svim aspektima svog delovanja ili da nevladina organizacija vri mnogo iri i kredibilniji uticaj kao organizacija, onda e posledice partnerstva biti mnogo sadrajnije od njegovih rezultata.



BELEKE



USPENO PARTNERSTVO
DEFINISANJE USPEHA
Kako izgleda uspeno partnerstvo? Ko definie uspeh? Kako se on meri? Partnerstvo i projekti zasnivani na partnerstvu su obino sloeni i zato njihova evaluacija moe biti veliki izazov. Rezultati, posledice i efekti obino su raznovrsni, ponekad krajnje suptilni i esto neoekivani. U ovoj publikaciji posveujemo panju posebnim pitanjima ocenjivanja partnerstva i pretpostavljamo da e projekti biti evaluirani na nain na koji se evaluiraju svi razvojni projekti u skladu sa kriterijumima koje postavljaju donatori/partneri na poetku. Na primarni cilj jeste delotvornost partnerstva iz perspektive partnerskih organizacija. Partneri e verovatno imati potrebu da izmere ili ocene tri stvari. To su: Efekti partnerskog projekta na drutvo Vrednost partnerstva za pojedinane partnerske organizacije Stvarni trokovi i stvarne koristi od primene partnerskog pristupa Samo ocenjivanjem sve tri stvari bie mogue oceniti: Da li je partnerstvo bilo efikasno u postizanju svojih ciljeva? Da li su partneri istinski imali koristi od svog angaovanja? Da li je partnerski pristup bio najbolji/najpogodniji izbor? Prikupljanje informacija na osnovu kojih se moe suditi o delotvornosti partnerstva nije lak proces sam po sebi. Najvei broj partnerstava koja su dostigla fazu evaluacije uglavnom razlikuju merenje uticaja partnerskih projekata od ocenjivanja vrednosti partnerstva za partnerske organizacije. Razumno je oekivati da se projekti i aktivnosti mogu evaluirati korienjem prilino konvencionalnih metoda koji se baziraju na rezultatima i statistici, ali ocenjivanje vrednosti samog partnerstva zahteva neto drukiji pristup. Oceniti kolaborativnu i participativnu inicijativu zahteva kolaborativni i participativni istraivaki proces, ukoliko elimo da odrimo integritet samog partnerstva. Dakle, kako bi izgledalo uspeno partnerstvo? Uspeno partnerstvo moe imati neke od ovih karakteristika, nekoliko njih ili sve: Partnerstvo postie ono to mu je bilo cilj projektne ili programske aktivnosti postigle su unapred dogovorene ciljeve Partnerstvo ima efekta na aktere van neposredno zainteresovane grupe korisnici projekta, drugi kljuni akteri ili ira zajednica odaju priznanje za ono to je postignuto Partnerstvo je odrivo i ima sopstvene upravljake strukture bilo kroz kontinuirani angaman partnerskih organizacija ili kroz samoodrivi mehanizam koji je zamenio partnerstvo, omoguavajui partnerima da se bave drugim stvarima Partnerstvo je imalo dodatnu vrednost kojom su pojedinani partneri ostvarili znaajnu korist partnerske organizacije su ustanovile nov nain rada sa drugim sektorima i / ili su poboljale vlastiti sistem i stil funkcionisanja



EMA 7

ISPRIAJTE SVOJU PRIU

Bilo jednom jedno

Partnerstva mogu poeti kao prie u glavama ljudi, a mogu zavriti kao prie koje krue u stvarnom svetu. U putovanju od ideala do stvarnosti, zapoinjemo sa imaginacijom. Dok u svojoj mati zamiljamo inicijativu moramo biti i sposobni da ispriamo priu na nain koji budi ivo interesovanje i oduevljenje kod drugih. Podeliti svoje iskustvo sa drugima a ne pribei mati moe dovesti do toga da partnerstvo izgleda kao veba bojadisanja unapred iscrtanih oblika. Proces se svodi na seriju stratekih manevara, na statistike opise, na analizu pretrpanu injenicama. Iako i takve prie imaju svoje mesto, one nude vrlo malo u smislu inspiracije. Da bismo bili istinski dirnuti, treba da znamo da je re o neem smislenom i da smo u svom pokuaju da jednoj viziji podarimo ivot zaista rizikovali. Ispriati priu o partnerstvu znai prepriati avanturu, potragu da se postigne neto to je i jedinstveno i univerzalno. Jedinstveno zato to niko pre toga nije iao na ba ovo putovanje. Univerzalno zato to svako partnerstvo biva porinuto u nepoznato more, traei destinaciju koja je daleko od sigurnog ili izvesnog. Nagrada koju treba osvojiti stvarno postoji, ali postoji i veoma realna opasnost da e partnerstvo potonuti pre nego to dostigne cilj. Govorei o tom putovanju vano je ne preskoiti prepreke koje su iskrsle na putu bilo da su to poluvidljivi problemi koji su rano isplivali na povrinu, cinini bacai kamenja koji zagovaraju manje kooperativan pristup ili monstruozne greke u rasuivanju sa kojima se moramo suoiti i koje se moraju ispraviti. Najzanimljivije prie odravaju tenziju izmeu dobra i zla, izmeu mogunosti uspeha i mogunosti neuspeha. Postarajte se da i grekama isto koliko i uspesima bude dozvoljeno da se pojave kao samosvojni likovi. Mi kao publika oajniki elimo da sluamo o neemu to je zamalo uspelo, o napetim trenucima neizvesnosti i naporima koji se ine u poslednji as da bi se dolo do sporazuma. Ako postoji jedan kljuan savet, to je ovaj: Dopustite herojstvo! Lako je biti skroman; omalovaavati ono to je postignuto. Meusektorska partnerstva su ipak daleko od neeg obinog. Istinska partnerstva su materijal za legendu. Pomislite na Druinu prstena. Pravei svestan izbor da funkcioniete kao partnerstvo, da prevaziete prepreke, da uinite ono to je potrebno da biste postigli cilj sve je to jo uvek retkost, neto neobino, neto izuzetno. To ne podrazumeva korienje kitnjastog jezika ili preterano dramatinih fraza. To ne znai svoenje dostignua na gole injenice. Dopustite nam da se divimo onome to je postignuto. Isto tako, pomozite nam da vidimo da partnerstvo zaista jeste ideal kome vredi stremiti. I na kraju, kada smo ostali na istom kursu, borili se protiv zmaja, trijumfalno otplovili kui, niko vie nee biti isti. Iskustvo je ostavilo svog traga. Suoavanje sa sumnjama i prevazilaenje tekoa donelo nam je nova saznanja, novu snagu i novo razumevanje. Praktikujui umetnost i vetinu partnerstva transformisali smo svoju organizaciju i sebe same drugim reima svoj svet. To je uvek pria koju vredi ispriati.

 Partnerstvo je dalo koristan doprinos globalnom partnerskom pokretu informacija o partnerstvu je lako javno dostupna drugima koji na osnovu nje mogu da izgrade vlastiti nain sklapanja partnerstva Vano je da se u ranoj fazi partnerstva partneri dogovore o itavom nizu indikatora (kako opipljivih pokazatelja izvravanja zadataka tako i irih indikatora itavog procesa) i da ih koriste kao osnovu za praenje delotvornosti svog partnerstva tokom vremena. U idealnom sluaju, indikatori bi trebalo da se odnose i na ostvarivanje ciljeva koji su specifini za odreene partnere i onih koji su zajedniki. RAZMENA DOBRIH ISKUSTAVA Ako je vae partnerstvo bilo uspeno i produktivno onda pronesite glas o tome ali se prethodno uverite da imate ubedljivu i istinitu priu koju moete da ispriate. Kada odluite da objavite, dobro je ispriajte (videti emu 7, strana 37) i postarajte se da izaberete najbolje pripovedae iz vae partnerske mree. Ko bi bio zainteresovan da sazna da li je partnerstvo bilo uspeno ili nije? Postoji nekoliko vrsta potencijalne unutranje i spoljanje publike za ovu informaciju:

Instrument 7: OBRAZAC ZA STUDIJU SLUAJA - prua jednostavan format za sakupljanje materijala za studiju sluaja iji je cilj da se iskustvo podeli sa drugima.

UNUTRANJA PUBLIKA

Korisnici partnerskog projekta Partneri i osoblje angaovano na partnerstvu Menaderi u organizacijama Vii rukovodei kadar u partnerskim organizacijama Odabrana odeljenja partnerskih organizacija Operativni kadar u drugim odeljenjima koji se suoavaju sa slinim izazovima

SPOLJANJA PUBLIKA

Spoljanji donatori Donosioci odluka/Kreatori politike Bilateralne, regionalne i multilateralne agencije Relevantne krovne organizacije Mediji / ira javnost Drugi vani akteri ukljuujui one koji se mogu prikljuiti partnerstvu ili koji mogu sklopiti vlastita partnerstva uzimajui vae partnerstvo kao inspiraciju

Instrument 7: OBRAZAC ZA STUDIJU SLUAJA - prua jednostavan format za sakupljanje materijala za studiju sluaja iji je cilj da se iskustvo podeli sa drugima.

Vano je na pravi nain pruiti informaciju razliitim vrstama publike. Spoljanji donatori oekivae formalni izvetaj. Javnost e eleti priu koja ima linu dimenziju. Kreatorima politike e se dopasti statistika. Potencijalni partneri e eleti da znaju kakve su koristi sadanji partneri imali od svog angamana. Uspeno partnerstvo razumee kome je potrebna koja vrsta informacije i pronaie mnogo razliitih naina komunikacije sa razliitm audotorijumima.

8

SARADNJA U TAKMIARSKI NASTROJENOM SVETU Partnerstva nude istinski alternativni pristup odrivom razvoju time to umesto konkurencije nude saradnju. Nijedno partnerstvo nikad nije lako, udobno, bezbedno, sigurno, brzo ili jeftino. Meutim, uz mnogo dobrog menadmenta, neto dobre volje i malo odlunosti, meusektorska partnerstva za odrivi razvoj mogu dobro funkcionisati i mogu postii mnogo vie od jednosektorskih pristupa istom pitanju. Konano, postoje samo tri zlatna pravila koja bi trebalo da pomognu da se partnerstvo odri i da nastavi dalje kada nastupe teka vremena...

VANO! Zlatno pravilo  GRADITE NA TEMELJU ZAJEDNIKIH VREDNOSTI (zato to su vrednosti pokretai uspenih partnerstava) Zlatno pravilo  BUDITE KREATIVNI (zato to je svako partnerstvo jedinstveno) Zlatno pravilo  BUDITE HRABRI (zato to sva partnerstva podrazumevaju rizik)

Iznad svega, nikad ne zaboravite da bez obzira koliko stvari postanu teke po reima nigerijskog pisca Bena Okrija - ljudska bia su blagoslovena neophodnou transformacije. Meusektorsko partnerstvo ima potencijal da bude odlian mehanizam za ekonomsku, ekoloku i drutvenu transformaciju. Puno sree! elimo Vam da i Vae partnerstvo radi na dostizanju tog cilja!

9

BELEKE

0

BELEKE



BELEKE



BELEKE



INSTRUMENT 

FORMULAR ZA PROCENU PARTNERA

Podsetnik koji omoguava onima koji kreiraju partnerstvo da postave sistematska pitanja svakom potencijalnom partneru kako bi se uverili postoji li dobro uklapanje u ciljeve/potrebe partnerstva. Ovaj instrument treba da poslui kao polazna taka za razmiljanje o potencijalnom odnosu tako to e pruiti osnovu za iskrenu raspravu sa glavnim akterima koji su ukljueni na viim i operativnim nivoima. Osmiljen je tako da postavi adekvatna pitanja a ne da prui neko definitivno skeniranje.

DA LI POTENCIJALNA PARTNERSKA ORGANIZACIJA IMA...

SADANJI STATUS

Proverite: ta znate do sada? Pouzdanost vaih izvora informacija Da li imate dovoljno informacija na osnovu kojih moete zasnovati odluku?

DALJE AKTIVNOSTI

Beleka o: Informacijama koje su potrebne Ostalim pitanjima Rasporedu aktivnosti i kriterijumima za donoenje odluke o adekvatnosti organizacije

1. Dobre dosadanje rezultate?

2. Razumno dobar poloaj/potovanje unutar vlastitog sektora? 3. Razumno dobru poziciju/potovanje u okviru drugih sektora i meu ostalim kljunim akterima? 4. Veliki broj korisnih kontakata koje je voljna da stavi na raspolaganje partnerstvu? 5. Pristup relevantnim informacijama /resursima/iskustvu? 6. Sposobnosti i kompetencije koje su komplementarne sposobnostima i kompetenostima vae organizacije i / ili drugih partnera? 7. Zdrave strukture menadmenta i upravljanja?

8. Istoriju finansijske stabilnosti i pouzdanosti?

9. Stabilan kadar?

10. Sposobnost da se odri na povrini kada doe do problema?

DA LI SU ZAPOSLENI U POTENCIJALNOJ PARTNERSKOJ ORGANIZACIJI...

11. Iskusni i pouzdani u razradi projekata?

12. Uspean u prikupljanju i rukovoenju resursima?

13. Dobri sagovornici i timski igrai?

INSTRUMENT 

UPITNIK ZA PROCENU KOHERENTNOSTI

1. Namere, stavovi i zalaganje pojedinanih lidera - Da li partnerski pristup smatram kljunim za postizanje naih ciljeva? - Da li verujem da moji partneri ele da partnerstvo uspe? - Da li sam duboko privren rezultatima partnerstva? - Da li sam voljan da preispitam svoja uvreena miljenja? - Da li uvaavam razlike koje postoje meu nama? - Da li verujem da e partneri donositi primerene odluke u moje ime? 2. Ponaanje pojedinanih lidera - Da li sam zagovornik partnerskog pristupa? - Da li aktivno sluam svoje partnere? - Da li se pridravam partnerskih principa (npr. jednake vrednosti, transparentnosti, uzajamne koristi) u svakodnevnom ponaanju? - Da li pruam korisne povratne informacije svojim partnerima i isto traim od njih? - Da li ispunjavam svoje obaveze? - Da li uvaavam svoje partnere ak i kada nisu prisutni? - Da li podravam razvojne potrebe svojih partnera? - Da li cenim svoje partnere zbog njihovih dostignua? 3. Nain razmiljanja u partnerstvu, vrednosti i norme partnerstva - Da li na isti nain razumemo koristi koje imamo od partnerstva i rizika kojima se zbog njega izlaemo? - Da li smo sloni oko zajednike vizije i zajednikih vrednosti? - Da li slobodno izlaemo svoje ideje ak i kad se one ne slau sa idejama drugih? - Da li smo otvoreni da promenimo svoje stavove o drugim akterima? - Da li smo pre skloni da verujemo nego da ne verujemo jedni drugima? - Da li smo razvili kulturu transparentnosti meu sobom i u okviru partnerstva? - Da li stalno traimo priliku da neto nauimo, da se promenimo, da napredujemo? 4. Strukture, sistemi i strategije partnerstva - Da li je na partnerski sporazum jasan i da li su ga svi dobro razumeli? - Da li su postoje posticaji za razmiljanje i postupanje u korist partnerstva? - Da li imamo sposobnost, kompetentnost i tehnologiju da uspemo u naim zajednikim naporima? - Da li imamo strukture i osnovna pravila za efikasan zajedniki rad? - Da li slobodno razmenjujemo informacije sa svojim klijentima, saradnicima, korisnicima? - Da li su nai strateki prioriteti jasni svima koji su ukljueni? - Da li postavljamo i potujemo visoke standarde kvaliteta u svemu to radimo? - Da li prilaemo najbolje i najkomplementarnije resurse da bismo partnerstvo uinili uspenim? - Da li radimo na tome da institucionalizujemo partnerstvo kako bismo mu omoguili da nastavi da funkcionie i bez nas? Adaptiran materijal iz knjige Kratka istorija svega (Short History of Everything) Kena Vilbera, koju je izdao Shambhala Publications.



INSTRUMENT 
1.1 Partner A Kontakt informacije Kontakt osoba 1.2 Partner B Kontakt informacije Kontakt osoba 1.3 Partner C Kontakt informacije Kontakt osoba

MODEL SPORAZUMA O PARTNERSTVU

.0 REVIZIJA/PROCENA/ REVIDIRANJE SPORAZUMA
5.1 Saglasni smo partnerima stavimo na raspolaganje sve informacije relevantne za ovo partnerstvo na nain na koji to bude potrebno. 5.2 Saglasni smo da izvrimo procenu partnerstva svaka....meseca. 5.3 Nezavisna revizija finansijskih aranmana partnerstva (i svih projekata koji proizlaze iz partnerstva) bie izvrena na godinjem nivou. 5.4 Saglasni smo da, ukoliko bilo procena ili revizija ukau da je tako neto neophodno da bi partnerstvo postiglo svoje ciljeve,uskladimo partnerstvo (ukljuujui i ponovno pisanje ovog sporazuma)

.0 PARTNERSKE ORGANIZACIJE

.0 IZJAVE O NAMERAMA

2.1 Mi, dolepotpisani, potvrujemo zajedniko obavezivanje da/u vezi sa... 2.2 Saraujui kao partneri, svesni smo vrednosti koje svako od nas moe da donese ovom poduhvatu/ reenju ovog pitanja... 2.3 Posebno oekujemo od svakog partnera da doprinese projektu na sledee naine: Partner A Partner B Partner C Svi partneri...

.0 OGRANIENJA
6.1 Ovaj sporazum ne doputa korienje materijala zatienih autorskim pravima (ukljuujui logo) ili prenoenje poverljivih informacija bilo kojoj treoj strani bez pisane dozvole dotinog(ih) partnera 6.2 Ovaj sporazum ne obavezuje partnerske organizacije ili njihove zaposlene/slubenike na bilo kakvu finansijsku ili drugu odgovornost bez daljih zvaninih dokumenata

.0 STRUKTURE I PROCEDURE

3.1 Uloge i odgovornosti partnera... 3.2 Koordinacija i administracija... 3.3 Radne grupe / komisija (e) / savetodavna grupa (e)... 3.4 Procesi donoenja odluka... 3.5 Dogovor o polaganju rauna...

POTPISNICI
koji zastupa partnera A koji zastupa partnera B koji zastupa partnera C

.0 RESURSI
4.1 Obezbeujemo sledee resurse a) partnerstvu i b) projektu... DATUM MESTO



INSTRUMENT 

UPITNIK O PARTNERSKIM ULOGAMA I SPOSOBNOSTIMA

Ovaj upitnik je osmiljen da bi pojedinci ukljueni u partnerstvo mogli da ocene svoje partnerske sposobnosti i stekli samopouzdanje u vlastite sposobnosti, snagu i strategije da se izbore sa bilo kakvim slabostima.Partneri ga mogu koristiti kao grupa da naprave pregled kompetencija u okviru partnerstva i da prepoznaju one pojedince koji imaju najvie sposobnosti da preuzmu odreene zadatke/uloge. Takoe moe biti i instrument koji e omoguiti partnerima da prepoznaju u kom trentuku je potrebno da se neke sposobnosti unesu u partnerstvo spolja.

PROCENA ULOGA (1 = nisko, 5 = visoko)

KLJUNE ULOGE U PARTNERSTVU
Promovisanje uspeha partnerstva/projekta Podizanje nivoa svesti Koordinacija/Administracija Upravljanje odnosima u partnerstvu Prikupljanje resursa Planiranje projekta/programa Upravljanje projektom/programom Komunikacije Praenje primene Drugo (precizirati)

Procena trenutnih kapaciteta na ovom polju

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Strategija poboljanja
(ukoliko je potrebno)

PROCENA SPOSOBNOSTI (1 = nisko, 5 = visoko)

KLJUNE ULOGE U PARTNERSTVU
Pregovaranje Posredovanje Facilitacija Sintetizovanje informacija Obuka/izgradnja kapaciteta Institucionalni angaman Jaanje institucija Evaluacija/provera Drugo (precizirati) 1 2 3 4 5

Procena trenutnih kapaciteta na ovom polju

1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Strategija poboljanja
(ukoliko je potrebno)

VANO!

Vetine i sposobnosti se mogu stei, a uloge promeniti tokom trajanja partnerstva. to vie svaki pojedinac razvije vlastite profesionalne sposobnosti i preuzme nove zadatke to e se vie oseati privren projektu i vrednovan u okviru partnerstva. Partnerstva mogu dobro da funkcioniu upravo zato to pruaju nove mogunosti i doputaju pojedincima da se oslobode zatvorenosti u jednoj organizaciji i svakodnevnom stilu rada.

INSTRUMENT 

SMERNICE ZA RAZGOVORE O PARTNERSTVU

Razgovor kojim se stvara mogunost za partnerstvo

Cilj ove vrste razgovora jeste planiranje budunosti, kao bogatog scenarija prepunog inspriuih mogunosti. U ovakvom razgovoru se razmenjuju kreativne i matovite ideje. U ovoj fazi se ne postavljaju pitanja o uzvodljivosti. Umesto toga, cilj razgovora je da podstakne intuitivne i vizionarske ideje o najboljim planovima za budunost. Razgovor kojim stvaramo mogunosti za partnerstvo je najadekvatniji za rane faze procesa uspostavljanja partnerstva, kada partneri zajedno rade na kreiranju vizije, ali se moe primeniti i kasnije, kada se partnerstvo obnavlja. Trebalo bi ga voditi kao sesiju izlistavanja ideja (eng. brainstorming) o nekoliko specifinih strategija i otvorenih pitanja, koja podstie razmiljanje i matu, a ne jednostavne da i ne odgovore. Ovakav razgovor bi trebalo da traje bar 15 minuta, iako moe trajati i do sat vremena. Neki od primera otvorenih pitanja koje bi trebalo koristiti su: ta bi predstavljalo proboj/promenu u ... (dopuniti temom ili eljenim ishodom)? ta bi proboj/promena u ... (dopuniti temom ili eljenim ishodom) omoguio? ta Vi/mi gradimo ovom inicijativom?

Razgovor kojim se stvara dobra prilika za partnerstvo

Razgovor kojim se stvara dobra prilika za partnerstvo slui za postizanje konkretnog, zajednikog obavezivanja na odreenu aktivnost koja bi trebalo da donese promenu. To je razgovor o podeli odgovornosti. Kroz takve razgovore partneri postiu dogovor o tome koje ranije kreirane mogunosti predstavljaju konkretne prilike za budunost i koje je mogue partnerski realizovati. Razgovor za stvaranje prilika za partnerstvo poziva aktere da odgovore na pitanje: Za koju promenu moete da tvrdite da e biti rezultat ove inicijative? Kada je o ovom pitanju voena diskusija barem 15 minuta, partneri mogu prei na sledei korak definisanje zajednike partnerske izjave o zalaganju (koju ne bi trebalo meati sa sporazumom o partnerstvu). Ova izjava moe poeti sa otvorenom konstatacijom, kao to je: Mi smo/nae partnerstvo je .... posveeno .... Svaki od partnera se poziva da zapie svoju formulaciju partnerske izjave. To se zatim podeli sa ostalim partnerima i diskutuje se o snagama (ne i o slabostima) svake od izjava. Grupa e izabrati izjavu za koju smatra najboljom za dalji rad i nastavie da je kao grupa menja i prilagoava dok ona ne bude na adekvatan nain izraavala zalaganje svih partnera, i dok njome svi ne budu zadovoljni. ...nastavie se

8

INSTRUMENT 

SMERNICE ZA RAZGOVORE O PARTNERSTVU nastavak...

Razgovor za podsticanje delovanja

Razgovor za podsticanje delovanja moe da se odri u bilo kojoj fazi partnerskog procesa, kad god je potrebno upustiti se u zajedniko ili pojedinano delovanje. On pomae da se razjasni pojedinana odgovornost i da se postigne uzajamno razumevanje o podeli odgovornosti. On takoe pomae da se partnerski proces pomeri korak napred, da se mogunosti i prilike pretvore u konkretne aktivnosti. Kljuno poetno pitanje bi moglo da bude: Ko e ta preduzeti i u kom roku? Preporuuje se da se vode pisane beleke o pojedinanim preuzetim obavezama i da svaki partner dobije po kopiju tih beleaka. To e partnerima omoguiti da kasnije pozovu druge partnere da poloe raun o tome ta su uradili.

Razgovor o zavrenom poslu

Zavriti s neim znai da to neto postaje potpuno. Zavretak se ne odnosi samo na okonanje nekog procesa, ve je podjednako vano da se upotpuni svaka od faza u partnerstvu. To pomae da se pobolja razumevanje i da se stvori oseaj zajednitva meu partnerima. Razgovor o zavrenom poslu se zato moe voditi u svim fazama partnerskog procesa. Partneri mogu da postave sebi (i drugima) sledea pitanja i da preduzmu dalje aktivnosti na osnovu dobijenih odgovora: ta je ostalo da se ostvari da bismo mogli da kaemo da je partnerstvo bilo uspeno i da je zavreno? ta bi trebalo da preduzmemo da bismo to postigli? Ko e uraditi ta i u kom roku? Koja obeanja smo dali i koje obaveze smo preuzeli, a da ih nismo jo ostvarili? Ko e preduzeti koje korake i do kada bismo to zavrili? Ko eli / treba da bude obaveten o statusu/rezultatu partnerstva? ta emo mi uiniti da im to saoptimo? Ko bi mogao da bude ljut, iznerviran, povreen ili razoraan nama ili naim aktivnostima? Kako emo to reiti? Ko je doprineo partnerstvu i njegovim aktivnostima? Kako emo odati priznanje njima i njihovom doprinosu? ta emo jo uiniti da kompletiramo (tj. uinimo celovitom) nau inicijativu?

9

INSTRUMENT 

OBRAZAC ZA PROVERU PARTNERSTVA

Ovo je osmiljeno kao instrument za proveru partnerstva kako bi se ocenilo da li je ono postiglo svoje ciljeve / oekivanja pojedinanih partnerskih organizacija. Osnovna stvar je zdravstveni pregled partnerstva a ne neka formalnija revizija projekta ili programa koji su sproveli partneri.

CILJEVI

MOGUE AKTIVNOSTI
Razgovori : sa kljunim akterima iz svake partnerske organizacije koje vodi postavljeni procenjiva i koji su zabeleeni u narativnoj formi i dati svakom partneru na diskusiju Grupna radionica koju posebno vodi svaka partnerska organizacija sprovoenje SWOT analize (prednosti, mane, mogunosti i pretnje jednom partnerstvu) koje se zatim porede sa slinim analizama u drugim partnerskim organizacijama Sastanci u parovima (2 pojedinca iz razliitih partnerskih organizacija se sastaju kao prijatelji koji kritikuju jedan drugog) radi iskrene razmene miljenja koja se zatim iznose na sastanku svih partnera

Ponuditi partnerima mogunost da razmisle o vrednosti partnerstva iz perspektive njihove vlastite organizacije

Oceniti ta i da li neto uopte treba menjati kako bi se poveala delotvornost partnerstva

Promena teita o ovome se moe razmiljati u okviru radionice o buduim koracima ili kroz vebu planiranja, u kojoj su partneri pozvani da se upuste u neku vrstu nerealnog razmiljanja Redefinisanje uloga i odgovornosti partneri se pozivaju da ponovo ocene uloge/ sposobnosti (videti Instrument 3) i da preraspodele odgovornost kako bi razliito pristupili novim zadacima Institucionalizacija angaovanje veeg broja ljudi iz partnerskih organizacija u okviru partnerstva na nov nain

Saglasiti se kao grupa oko bilo kojih izmena u sporazumu o partnerstvu da bi se uneli rezultati procesa provere

Izmena sporazuma o partnerstvu da bi se u njega uneli novi ciljevi; promena teita ili nove aktivnosti Proirivanje partnerstva bilo prihvatanjem novih partnera ili objavljivanjem aktivnosti i dostignua partnerstva i pomaganje drugima da pokrenu sline inicijatve Razvijanje strategije za okonanje partnerstva ili za njegovo nastavljanje dalje odreenog projekta, samog partnerstva ili jedne ili vie partnerskih organizacija. Nastavljanje dalje moe da znai da je posao dobro uraen i ne mora se shvatiti kao neuspeh. Zdravo partnerstvo ume da se izbori sa zavretkom/promenama/odlascima, na kreativan i pozitivan nain

VANO!

!
0

Moda je iz mnogo razloga vano da se pria o partnerstvu i / ili o njegovim aktivnostima iznese u javnost i te razloge treba uzeti u obzir, ali iznoenje u javnost moe vrlo brzo da postane veliki pritisak za partnerstvo i da ima neke neoekivano negativne rezultate. Partneri bi trebalo da procene rizik i korist od toga predstavjanja njihovog rada javnosti i moraju proveriti da li se svi partneri slau s tim i pridravaju dogovorene strategije.

INSTRUMENT 7

OBRAZAC ZA STUDIJU SLUAJA

INFORMACIJA

Ime inicijative, detalji o partnerima, detalji o drugim akterima, kljuni datumi, lokacija

ISTORIJA

Koja kljuna pitanja/problemi su doveli do partnerske inicijative? Ko ju je pokrenuo? ta su bili dogovoreni osnovni principi / vrednosti koje stoje u osnovi partnerstva? ta su bili ciljevi i zadaci partnerstva? ta su bili prvi koraci? ta je partnerstvo preduzelo? Kako se rukovodilo aktivnostima? ta su bili rezultati i posledice do sad? ta se jo oekuje?

AKTIVNOSTI

ULOGE

Ko su bili kljuni pojedinci ukljueni u partnerstvo i koje su bile njihove uloge? Kako su se one menjale tokom vremena?

ODGOVORNOST/ POLAGANJE RAUNA

Na koji nain inicijativa polae raune? Kako se ocenjuju njeni efekti/njena delotvornost? Kako se vri provera/evaluacija partnerstva? Kakav proces se prolazi da bi se donele kljune odluke ukljuujui i odluke o promenama?

IZAZOVI

ta su bili glavni izazovi sa kojima se partnerstvo susretalo tokom svog trajanja? Na koji nain se na njih odgovorilo? Koji izazovi ostaju?

RESURSI

Kako se inicijativa finansira (novani i nenovani prilozi)? Postoji li finansiranje iz spoljnjih izvora? Ako postoji, odakle i u kom procentu budeta? U kojoj meri su resursi obnovljivi i / ili da li je inicijativa odriva? Sada? U nekoj fazi u budunosti?

BUDUNOST

Koji su neposredni planovi razvoja? Postoje li dugoroni planovi? Da li partneri imaju strategiju kako dalje? Da li inicijativa ima definitivan rok delovanja? Koji rok je predvien za nastavak ili za okonanje inicijative?

DOSTIGNUA KONTAKT INFORMACIJE

Koja su glavna dostignua partnerstva?

Ko se moe kontaktirati za dodatne informacije i na koji nain?

VANO!
Prilikom voenja intervjua sa kljunim osobama u cilju provere informacije ne zaboravite da: Kaete osobi(ama) koje intervjuiete ko ste i zato postavljate ta pitanja Koristite pitanja otvorenog a ne zatvorenog tipa otvorena pitanja zahtevaju opise; zatvorena pitanja trae samo odgovor da ili ne Budite aktivan slualac sluajte paljivo i nemojte u svojoj glavi pripremati sledee pitanje Piite beleke za vreme pauza u razgovoru kako biste mogli da gledate u osobu koju intervjuiete, a ne u svoju belenicu dok ona govori Ponovite ono to ste uli kako biste bili sigurni da ste pravilno razumeli i kako bi omoguili osobi koju intervjuiete da doda ako je neto zaboravila

INSTRUMENT 8

KONTROLNA LISTA ZA STRATEGIJU KOMUNIKACIJE

POTENCIJALNA PUBLIKA

KOMUNIKACIJSKE OPCIJE

POTENCIJALNE PORUKE

Partneri Zaposleni na projektu Drugi zaposelni partnerskim organizacijama Zainteresovani akteri projekta Korisnici projekta Grupe aktivne u lokalnoj zajednici Donatori koji nisu partneri

Razgovori Sastanci otvoreni za javnost Radionice Aktivnosti izgradnje kapaciteta Dogaaji visokog profila Posete lokacijama tampani mediji Radio / TV Video / DVD Internet CD Rom

Spoznali smo vrednost kolaborativnog rada probajte i vi!

Uhvatili smo se u kotac sa krupnim pitanjem i bili smo delotvorniji od drugih pristupa koji su isprobani u prolosti

Nai dokazi pokazuju da je ova intervencija imala realne i pozitivne efekte na one kojima je bila najpotrebnija

Javne linosti Kreatori politike/Donosioci odluka Lokalna/regionalna/ nacionalna vlast/vlada Potencijalni novi partneri

Sve je pitanje liderstva i odlunosti da se zajedno radi u cilju stvarne promene

Ovaj pristup je efikasan u pogledu trokova i odriv

Domae organizacije Akademske institucije Meunarodne agencije Drugi?

Pisani studije sluaja Bilteni Publikacije Drugo?

Ovo je lokalno reenje za lokalni izazov Ovaj oblik saradnje omoguava veu participativnost i daje vea ovlaenja onima koji pokuavaju da pomognu

Drugo?

VANO!

Moda je iz mnogo razloga vano da se pria o partnerstvu i / ili o njegovim aktivnostima iznese u javnost i te razloge treba uzeti u obzir, ali iznoenje u javnost moe vrlo brzo da postane veliki pritisak za partnerstvo i da ima neke neoekivano negativne rezultate. Partneri bi trebalo da procene rizik i korist od toga predstavjanja njihovog rada javnosti i moraju proveriti da li se svi partneri slau s tim i pridravaju dogovorene strategije.



Izvori:
Prirunik za partnerstva se oslanja na materijal iz tri ranije objavljene publikacije: Managing Partnerships: Tools for Mobilizing the Public Sector, Business and Civil Society as Partners in Development, Ros Tennyson Izdava: The Prince of Wales Business Leaders Forum, 1998 The Guiding Hand: Brokering Partnerships for Sustainable Development, Ros Tennyson i Luke Wilde Izdava: United Nations Office of Public Information, 2000 Institutionalizing Partnerships: Lessons from the Front Line, Ros Tennyson Izdava: International Business Leaders Forum, 2003
Prirunik je inspirisan i sledeim publikacijama: The Way of Being Free, Ben Okri Izdava: Phoenix A Brief History of Everything, Ken Wilber Izdava: Shambhala Publications, Inc.



IZRAZI ZAHVALNOSTI Ovaj materijal se oslanja na iskustva mnogih ljudi koji su praktikovali partnerstva irom sveta, ali posebnu zahvalnost dugujem Majklu Dejkobsu (Michael Jacobs) za pisanje eme 7: Ispriajte svoju priu..., Alanu Goltijeru (Alain Gaultier) za sastavljanje Instrumenta 2 i Barbari Torgler (Barbara Torggler) za njen dragocen uredniki rad na celom tekstu, kao i za sugestije koje su ona i UNDP dali za Poglavlje 4 i Instrument 5. Autorka se srdano zahvaljuje za neprocenjivo vredne komentare Dr. Soekirmana (Soekirman) i njegovih kolega iz Koalisi Fortifikasi (Indonezija), Dr. Huanu Riveri Domarku (Juan Rivera Dommarco), izvrnom direktoru CINyS-a, Gvadalupeu Rodrigezu (Guadalupe Rodriguez) (Meksiko) i drugim lanovima odbora i partnera GAIN-a koji su dali dragocene komentare u ranoj fazi pisanja ovog prirunika. Veliku podrku ovom projektu pruili su prisutni (njih 60 iz 15 zemalja) na radionici GAIN-a u enevi, avgusta 2003. godine. Njihovo ohrabrivanje dovelo je do obeanja da se naprave verzije ovog prirunika na nizu drugih jezika, koje e biti dostupne u elektronskoj formi.Namera je da ovaj prirunik dopre do velikog broja (postojeih ili perspektivnih) praktiara partnerstava korienjem mrea i distribucionih kanala svih partnerskih organizacija.



PRIRUNIK ZA PARTNERSTVA je izraen u saradnji sa: IBLF Meunarodni forum poslovnih lidera Princa od Velsa (The Prince of Wales International Business Leaders Forum - IBLF) je neprofitna organizacija osnovana 1990. godine da bi promovisala odgovorne poslovne prakse koje donose korist preduzeima i drutvu, a doprinose odrivom razvoju. IBLF smatra da poslovni sektor moe da igra znaajnu ulogu u saniranju negativnih posledica globalizacije: siromatva, drutvene nejednakosti i ekoloke degradacije. Sa lanstvom u preko 80 zemalja iz itavog sveta, IBLF deluje na stratekom nivou, kao i u zemljama u razvoju/tranziciji. IBLF je stekao svetsku reputaciju svojim veoma aktuelnim nainom rada koji gradi partnerstva razliitih sektora. Vie informacija na: www.iblf.org Izdanje na srpskom jeziku omoguili su: SMART KOLEKTIV SMart je posveen promovisanju i uspostavljanju prakse drutveno odgovornog poslovanja, razvoju socijalnih komunikacija, kao i pronalaenju inovativnih perspektiva za odrivi razvoj graanskog i drutva uopte kroz sinergijsko povezivanje razliitih drutvenih aktera. Smart se navedenim oblastima bavi podjednako i u sferi teorije i praktino, kroz edukaciju, upotrebu profesionalnih marketinkih alata I tehnika, ali I kroz meusektorsko povezivanje i stvaranje ire podrke inicijativama od opteg znaaja. Jedan od ciljeva Smarta jeste unapreenje komunikacije na svim nivoima, meu ljudima, institucijama, grupama, drutvenim sektorima, jer vrsto verujemo da je to jedini nain za uspostavljanje zdravog i stabilnog drutva. Vie informacija na: www.smartkolektiv.org FOND ZA PODRKU CIVILNOM DRUTVU U SRBIJI Fond za podrku civilnom drutvu u Srbiji, finansira Evropska unija, realizuje Evropska agencija za rekonstrukciju, a sprovodi Konzorcijum Centra za razvoj neprofitnog sektora i Fonda centra za demokratiju. Projekat se realizuje se u periodu 2006-2007. godine na teritoriji cele Srbije. Glavni cilj projekta je da doprinese razvoju civilnog drutva u Srbiji i to kroz podrku odrivom pravnom i finansijskom okviru za funkcionisanje organizacija civilnog drutva; promociju uloge civilnog drutva u zatiti ivotne sredine; izgradnji kapaciteta lokalnih nevladinih organizacija, privatnog sektora i lokalnih vlasti za rad na zajednikim, partnerskim projektima.
Ovaj dokument je realizovan uz finansijsku podrku Evropske unije. Za sadraj ovog dokumenta je jedino odgovoran Smart Kolektiv i ne moe se smatrati zvaninim stavovima Evropske unije

Vie informacija na: www.crnps.org.yu INSTITUT ZA ODRIVE ZAJEDNICE (ISC) Kroz Civil Society Advocacy Initiative (CSAI ), omoguenog uz podrku Agencije za meunarodni razvoj SAD (USAID), ISC podrava razvoj graanskog drutva u Srbiji i pomae graanima da preuzmu odgovornost i aktivno uestvuju u razvoju drutva u kome ive . Kroz dodelu grantova, organizovanje obuke, tehniku podrku i pruanje mogunosti za umreavanje , CSAI pomae inicijativama graana i organizacijama graanskog drutva da delotvornije upoznaju javnost sa svojim prioritetima i da koordiniraju svoje aktivnosti sa dravnim institucijama i privatnim sektorom kako bi se znaajno poboljali uslovi za ivot.
Izdavanje ovog prirunika omogueno je uz podrku amerikog naroda kroz donaciju USAID-a br. 169-A-0006-00104-00. Miljenja izneta u ovom priruniku su izneta od strane autora i nuno ne odslikavaju miljenje ISC-a, USAID-a ili Amerike vlade.

Vie informacija na: www.iscvt.org

Ovaj projekat je finansiran, delimino kroz sporazum o podrci Vlade SAD. Miljenja, nalazi i zakljuci ili preporuke izraene ovde pripadaju autoru/ima i ne moraju obavezno da izraavaju stavove Dravnog sekretarijata.
U.S. Embassy, Serbia and Montenegro Democracy Commission Small Grants Program