Pitanja broj 1. 1.

NAJZNAAJNIJE FUNKCIJE U OBLASTI MENADMENTA Po definiciji menadment predstavlja proces koji se sastoji od sledeih faza: planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje u cilju ostvarivanja kompanijskih ciljeva. Menadment znai upravljanje. To je kontinuiran proces kojim se pokree i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preduzea; kontinuirano se reavaju problemi sa kojima se susree preduzee u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. Menadment je preduslov za opstanak, rast i razvoj preduzea. Menadment se ne iscrpljuje samo na donoenje upravljakih odluka ve se ukljuuje i preduzima akcije na ostvarenju tih odluka. Istovremeno preuzima odgovornost za krajnje rezultate preduzetih aktivnosti za realizaciju donetih odluka. Zadatak menadmenta je da prilagoava aktivnosti preduzea na zbivanja u neposrednom uem, a i irem okruenju usmeravajui svoju poslovnu aktivnost tako da ona bude harmonizovana sa okruenjem. Preduzee nije poslovni sistem koji se samo prilagoava faktorima sredine, ve ono aktivno utie na zbivanja u sredini. Upravljanjem preduzee nastoji da minimizira negativno delovanje faktora sredine i optimizira pozitivno delovanje pojedinih faktora kojima se prilagoava i na koje utie. Menadment moe da se posmatra kao otvoreni sistem jer preduzea posluju u sloenom okruenju sastavljenom od ekonomskih, drutvenih i politikih faktora. Menadment na okruenje moe uticati samo delimino, a okruenje ima direktan uticaj na menadment. Polazei od preduzea kao poslovnog sistema mogu se identifikovati najznaajnije funkcionalne oblasti menadmenta: marketing funkcija, funkcija proizvodnje, finansijska funkcija, f-ja planiranja kontrole, f-ja istraivanja i razvoja, f-ja informacionih sistema, kadrovska f-ja, f-ja kvaliteta, pravna f-ja i f-ja optih poslova. Upravljanje funkcionalnim oblastima poslovanja predstavlja upravljanje preduzeem, odnosno organizacijom u celini. Posebne oblasti savremenog menadmenta meu kojima su najznaajnije: strategijski menadment, upravljanje promenama, upravljanje projektima, upravljanje inovacijama, razvile su se sa strukturnim promenama u svetskoj privredi i intenzivnim ekonomskim i drutvenim razvojem. (sl.1.1.ematski prikaz procesa menadmenta) 2. USKLAIVANJE FUNKCIJA I ULOGA MENADMENTA (sl.1.2) Ako se funkcija i uloga menadera posmatraju zajedno, ova dva povezana pristupa predstavljaju nain za ispitivanje jedne iste aktivnosti - ta menaderi rade. (sl.1.2) Prilikom planiranja menaderi primaju skladite, prate i distribuiraju informacije; donose odluke o strategiji o korienju resursa i poetku planiranih promena. Prilikom organizovanja menaderi uspostavljaju veze izmeu ljudi i aktivnosti i donose odluke o alokaciji i korienju sredstava. Kadrovska f-ja podrazumeva definisanje kadrovske politike, pronalaenje, selekcije i obuavanje kadrova, merenje i ocenjivanje rezultata rada. Prilikom voenja menaderi koriste svoj autoritet da bi se postigao cilj pri emu informacije i komunikacije pred. dva vana dela ovog posla. Kontrolisanje je zasnovano na informacijama o poslovanju i odlukama koje se odnose radi korekcije poslovanja. Iako funkcije menadera pruaju bolji okvir za prouavanje posla menadera, ne treba zanemariti ni razliite uloge koje menaderi imaju u okviru organizacije; treba uskladiti f-je i uloge menadera radi efikasnog upravljanja organizacijom.

3. EFEKTIVNOST I EFIKASNOST MENADMENTA KAO MERILO REZULTATA POSLOVANJA Cilj svake organizacije, preduzea je proizvodnja predmeta materijalne prirode roba ili usluga koje slue zadovoljenju ljudskih potreba. Svrsishodna ljudska aktivnost u okviru preduzea u cilju proizvodnje predmeta materijalne prirode ili usluga, pred. transformaciju ili konverziju nekih ulaza-imputa (resursa, akcije...) u izlaze-autpute ili rezultate (proizvode materijalne prirode ili usluge). Prema tome praktino delovanje menadmenta moe se smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate. Ove aktivnosti menadment usmerava ka akciji i ka dostizanju odreenih rezultata, odnosno odgovarajue efektivnosti i efikasnosti. EFIKASNOST je odnos rezultata-autputa prema koliini resursa-imputa. Efikasnost moe biti postignuta od 100% visokim rezultatima u odnosu na visoki resursni ulaz. Ista efikasnost moe biti postignuta ukoliko su imputi i autputi izuzetno niski. Nizak imput dae nizak autput, ali e efikasnost biti maksimalno visoka ukoliko se nizak imput konverzijom transformie 100% u rezultat-autput. EFEKTIVNOST je postizanje rezultata koji se oekuju od menadmenta. To nije samo iskorienje imputa pa makar ono bilo i 100%, ve je to njihovo iskorienje koje rezultira profitom. Moe se rei da efikasan menader tei reavanju problema u smanjenju trokova poslovanja, dok efektivan menader tei pronalaenju kreativne alternative i poveanju profita. Postoje i menaderi koji nisu ni efektivni ni efikasni i kao takvi vode preduzee, na ijem su elu u sigurno propadanje. (sl.1.3)Ostvarenje cilja moe biti visoko ili nisko, a korienje izvora preduzea dobro i slabo. Preduzee moe biti efektivno ali neefikasno, efikasno ali neefektivno, neefikasno i neefektivno ili efektivno i efikasno (to bi bila optimalna situacija). Uspeh preduzea je ostvaren ako postoji efektivnost u ostvarivanju ciljeva kao i efikasnost u korienju izvora preduzea. Da bi bilo efektivno preduzee, sa jedne strane treba da se pridrava svog poslovnog podruja, a sa druge strane da trai nova atraktivna podruja poslovanja. Na svakom dobro odabranom podruju poslovanja preduzee treba da nastoji da obezbedi efikasnost odnosno razuman odnos izmeu koristi i trokova. 4. EVOLUCIJA RAZVOJA STRATEGIJSKOG MENADMENTA Nove metode i koncepcije doprinose stalnom poboljanju i razvoju menadmenta. U savremenoj privredi preduzee ne moe biti okupirano samo operativnim problemima i njihovom reavanju na osnovu steenog iskustva. Nije mogue da se sledi stari pravac razvoja, ve se moraju istraivati i koristiti nove mogunosti za rast i razvoj preduzea. Adekvatan sistem menadmenta ne moe se stvarati odjednom, potreban je napor da se doe do zadovoljavajueg reenja i da se ono permanentno poboljava. Menadment sistemi su se smenjivali u 4 etape: budetsko planiranje, planiranje zasnovano na predvianju, strategijsko planiranje i strategijski menadment. U I etapi menadment preduzea je bio preokupiran ostvarivanjem godinjeg finansijskog plana; pratila se aktivnost pojedinih poslovnih f-ja; kontrola je imala za cilj da identifikuje devijacije u odnosu na plan i otkloni ih. Polazna pretpostavka ovog menadment sistema bila je da se prolost ponavlja i da se upravljanje moe zasnivati na iskustvu iz prolog poslovanja preduzea. Menadment je interno fokusiran i preteno se bavi pitanjima transformacionog procesa imputa i autputa. U II etapi razvoja menadmenta preduzee nastoji da predvidi budunost; menadment planiranja razvoja preduzea zasniva se na period koji je dui od jedne kalendarske godine; preduzee se vie interesuje za zbivanja u okruenju i na tritu posebno. Menadment ostaje interno orijentisan i oslanja se na iskustvo steeno u prolosti.

U III etapi razvoja menadmenta sistema poinje da se razmilja strateki, to ima za posledicu korienje strategijskog planiranja. Vri se analiza i procena konkurentske situacije i analizira dinamika grane. Na osnovu tih informacija stvaraju se strateke alternative. Menadment je u veoj meri orijentisan na nove proizvode, nove tehnologije i nova trita. U IV etapi menadment treba da kreira budunost i poinje da dominira sistem strategijskog menadmenta. Top menadment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u njenom ostvarenju. Svi izvori preduzea se smiljeno koriste u cilju stvaranja konkurentske prednosti u osnovnim podrujima poslovanja. Ovakav sistem odgovara preduzeu koje nastoji da aktivno uestvuje u kreiranju svoje budunosti. 5. PRISTUPI I ORIJENTACIJE PRI PLANIRANJU Dominantna orijentacija nekih preduzea u upravljanju je prolost-reaktiva, drugih sadanjostneaktiva, treih budunost-proaktiva i etvrta preduzea su interaktivna to znai da posmatraju prolost, sadanjost i budunost kao razliite ali neodvojive aspekte onoga to se planira i u fokusu su svi podjednako. Interaktivistika orijentacija se zasniva na pretpostavci da sva 3 elementa treba da se uzmu u obzir pri planiranju. Ukoliko je preduzee potpuno zavisno od sredine u kojoj obavlja poslovnu aktivnost, planiranje ima tendenciju da bude reaktivno; ukoliko preduzee uiva potpunu nezavisnost od sredine, planiranje ima tendenciju da bude proaktivno. Najvei broj preduzea je negde izmeu te dve krajnosti. Neophodnost strategijskog planiranja proizilazi iz injenice da preduzea obavljaju svoju poslovnu aktivnost u turbulentnom okruenju u kome neke promene mogu delovati okantno na preduzee; ono ima za cilj da se te promene predvide i preduzee prilagodi dogaajima koji e se desiti. Sadanjost je ta u kojoj se donose poslovne odluke za budunost, odnosno momenat prelaska iz sadanjosti u budunost. Poznavanje istorije preduzea je od znaaja za razumevanje sadanjosti i procenu budunosti. Razumevanje prolosti je bitno za sposobnost planiranja akcije za budunost, posebno da se izbegnu krizne situacije. 6. MODEL STRATEGIJSKOG MENADMENTA Strategijski menadment predstavlja novi pristup upravljanju preduzeem koji polazi od jasno definisanih ciljeva, adekvatnih resursa za njihovo dostizanje i od traenja i korienja ansi koje ne moraju biti vezane za prirodu tekueg poslovanja preduzea. Strategijski menadment se odnosi na odluivanje o strategijama i na planiranje kako bi izabrana strategija trebalo da se sprovede. S.M. se moe posmatrati kao proces koji ukljuuje: strategijsku analizu, def.misije i stratekih ciljeva, predvianje budunosti, primena strategije, kontrola primene strategije. S.M. se bavi budunou preduzea, njegovom buduom pozicijom i poslovanjem i podrazumeva definisanje ciljeva koje preduzee eli da dostigne i pravce i naine dostizanja ovih ciljeva, to i predstavlja strategiju. Strategijski menadment predstavlja jedan kontinuiran proces stratekog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini koji ima sve faze (koje su ematski prikazane 1.5) Strategijska analiza kao prvi korak od ijeg rezultata zavise svi naredni koraci u strategijskom menadmentu se odnosi na razumevanje strategijske pozicije preduzea; ona daje odgovore na pitanja kakve e se promene deavati u okruenju i kako e one da utiu na preduzee i na njihove aktivnosti, u emu se sastoji snaga vezana za resurse preduzea u kontekstu ovih promena, kakve su tenje stejkholdera i kako one mogu uticati na sadanju i na buduu strategijsku poziciju preduzea.

7. POJAM I DEFINICIJA STRATEGIJE Strategija se definie kao nain ili vodi kojim se odreuje kretanje preduzea ka odreenim ciljevima u budunost, najee su ciljevi usmereni ka razvoju preduzea. Preduzeu postoje na raspolaganju razliiti naini kretanja u budunost, odnosno razliite strategije kojima se moe kretati u budunost. Od toga koju strategiju ili strategije izaberemo, zavisi i efikasnost dostizanja ciljeva preduzea. S.M.se bavi budunou preduzea, njegovom buduom pozicijom i poslovanjem i podrazumeva definisanje ciljeva koje preduzee eli da dostigne i pravce i naine dostizanja ovih ciljeva, to i predstavlja strategiju. H.I.Ansoff definie strategiju kao ponaanje kada se u borbi ostane bez zaliha municije, ali se i dalje dri vatra da neprijatelj to ne moe da oseti. Definicija je izala iz vojne terminologije, odakle pojam strategije i potie. Pojam strategije je prenet i na poslovnu problematiku gde se sve vie koristi u oblasti upravljanja ponaanjem i funkcionisanjem preduzea u budunosti, u sklopu promenljive okoline u kojoj egzistira i u kojoj nastoji da ostvari svoje budue ciljeve. Strategijski menadment predstavlja jedan kontinuirani proces stratekog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini. Strategijska analiza kao prvi korak od ijeg rezultata zavise svi naredni koraci u strategijskom menadmentu (na slici) se faktiki odnosi na razumevanje strategijske pozicije preduzea. 8. STEJKHOLDERI Sa aspekta strategijskog menadmenta posebno su vani stejkholderi. To su pojedinci ili grupe koji su zainteresovani za preduzee i za uspenost njegovog poslovanja (mogu uticati ili su pod uticajem organizacije). Imaju odreene zahteve prema preduzeu koji su razliiti ili konfliktni. Zainteresovani su za prirodu poslovanja preduzea, za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. Stejkholderi se mogu klasifikovati u 3 grupe: 1. INTERNI STEJKHOLDERI (vlasnici, menaderi kao donosioci odluka, sindikati i zaposleni); 2. STEJKHOLDERI KOJI SE JAVLJAJU NA TRITU (kupci, dobavljai i konkurenti); 3. EKSTERNI STEJKHOLDERI (vlada, finansijske institucije, politike grupacije, trgovinska udruenja). Menaderi moraju posebno voditi rauna i o uticaju pojedinih stejkholdera na misiju organizacije koja predstavlja prvu fazu planiranja pravca akcije u modelu strategijskog menadmenta. Menaderi su u jedinstvenoj poziciji od svih stejkholdera savremenog preduzea; oni su jedini koji kontroliu direktno odluivanje i ako neki imaju indirektnu kontrolu (kao to je sluaj sa akcionarima i kreditorima). U otvorenoj trinoj privredi svako ko od stejkholdera ocenjuje da njegov interes nije zadovoljen moe da trai bolje reenje. 9. MO U PREDUZEU Mo je osnovna pokretaka energija da se strategijska vizija prevede u stvarnost. Menadment preduzea mora posedovati mo da inicira i sprovodi poslovne akcije, to je kvalitet bez koga nema upravljanja. Mo je neophodna za stvaranje i realizovanje strategijske vizije putem izbora odgovarajuih strategijskih pravaca i akcija preduzea u sredini gde preduzee deluje. Postoje razliiti pristupi u definisanju moi u preduzeu; jedan od pristupa sugerie da se ukupna mo (UM) pojedinca ili grupe ljudi u preduzeu sastoji od dva inioca: prvi tzv. POZICIONA MO (PM) koja je definisana i normativnim aktima preduzea, ograniena je i jasno proizilazi iz pozicije u hijerarhijskoj lestvici upravljanja u preduzeu; drugi tzv.

LINA MO (LM) koja proizilazi iz linosti pojedinca ili grupe ljudi, njihovih sposobnosti, energinosti, harizme i dr. linih kvaliteta. Ovaj deo ukupne moi je neogranien i veoma promenljiv jer zavisi u krajnjoj liniji od linosti pojedinca. (UM=PM+LM; gde je: UM-ukupna mo, PM-poziciona mo, LM-lina mo). Kljuni problem koji se postavlja neposredno pred svakog menadera je kako poveati ukupnu mo? Menader ne moe uticati na poveanje svoje pozicione moi poto ona u velikoj meri zavisi od alokacije menaderskih f-ja koje prave drugi (predpostavljeni ili vlasnici kapitala). Menader moe poveati svoju ukupnu mo jedino kroz razvoj svoje line moi; stepen line moi utie na razvoj pozicione moi, pa je u tom smislu lina mo menadera presudna za postizanje ukupne moi. Poveanje line moi menader mora da ostvaruje kroz sledee aktivnosti: 1. stvaranje oseanja obaveze drugih lanova organizacije; 2. stvaranje linog imida eksperta u oblasti u kojoj deluje; 3. razvijanja oseanja identifikacije ostalih lanova organizacije sa menaderom; 4. isticanje zavisnosti ostalih lanova organizacije od menadera. Ovde vai zlatno menadersko pravilo: KO POSEDUJE ZLATO STVARA ZAKONE. 10. PIRAMIDA DRUTVENE ODGOVORNOSTI PREDUZEA U realizaciji odabrane strategije svakog preduzea mora se imati u vidu injenica da preduzee svoje aktivnosti ostvaruje u nekom okruenju, postoji odgovornost preduzea za svoje aktivnosti. Preduzea koja opstaju na tritu su drutveno odgovorna, a sistem otvorenog trita garantuje da opstanu samo ona preduzea koja zadovoljavaju potrebe potroaa. Ukoliko se preduzea ne ponaaju na drutveno odgovoran nain, onda drave radei u interesu drutva kao celine donose i sprovode zakone koji reguliu ponaanje preduzea; tite se potroai, konkurencija, ivotna sredina i sl. Svaki stejkholder preduzea treba da se pridrava sve 4 ODGOVORNOSTI. Predpostavka realizacije brojnih aspekata drutvene odgovornosti menadera je EKONOMSKA ODGOVORNOST. U drutvu treba da preovlauje svest da je uspeno preduzee samo ono koje je rentabilno, na osnovu ega treba vrednovati i menadment preduzea. PRAVNA ODGOVORNOST znai da preduzee posluje na nain koji je koegzistentan sa oekivanjem drave i njenog prava. ETIKA KOMPONENTA ODGOVORNOSTI preduzea znai ponaanje u saglasnosti sa oekivanjima drutvenog morala i etikih normi, te norme se vremenom menjaju; izbegava se da se dolazi u iskuenje da se etike norme naruavaju ukoliko su prepreka ostvarenju nekih ciljeva poslovanja. (sl.1.7 piramida drutvene odgovornosti preduzea). FILANTROPSKA KOMPONENTA ODGOVORNOSTI znai da se preduzee ponaa prema oekivanjima drutva i raznih interesnih grupa u njemu da se bude dobar donator i dobrotvor. U uoj sredini se obraa panja na uee menadera i zaposlenih u filantropskim akcijama razliite vrste. Delovanje korporacijske drutvene odgovornosti usko je povezano sa etikom individualnih menadera. Etika ukazuje na standarde ponaanja i moralnog prosuivanja, bilo da je menadersko odluivanje ili ponaanje pravilno ili pogreno. Svako donoenje odluka mora doprinositi organizacionom uspehu; svako donoenje stratekih odluka mora biti u skladu sa korporacijskom drutvenom odgovornou. Drutvena odgovornost ukazuje na opseg na kojem firma treba delovati u javnom interesu dok obavlja svoje poslove. Drutvo danas zahteva od kompanija da funkcioniu u skladu sa etikom.

11. MISIJA KOMPANIJE Za uspeno sprovoenje stratekog menadmenta odgovornost snosi top menadment. Od vrhovnih menadera se trai da uspeno upravljaju brodom koji se zove preduzee i da ga vode u budunost, izbegavajui oluje i opasne sprudove. Najee se postavlja pitanje koja je ta budunost u koju treba voditi preduzee i da li menaderi imaju viziju te budunosti u koju vode preduzee i viziju budueg ponaanja preduzea; gde preduzee treba da stigne, ta e raditi u budunosti, kako e izgledati i kako e se ponaati. Ovo je neophodno da bi se govorilo o stratekom upravljanju preduzeem o izboru i primeni strategije koja e preduzee odvesti u vizionarski vienu budunost. Pod misijom preduzea se podrazumeva razlog ili svrha postojanja preduzea; ta je svrha postojanja preduzea i koje su namere preduzea. Misija mora da bude vezana za trite i potroae, za proizvode koje proizvodi i organizaciju u kojoj deluje. Misija pokazuje ime se preduzee bavi, usmerena je ka budunosti i treba da izdri probu vremena i da pokae da li se preduzee bavi poslovnim aktivnostima, da li su one svrsishodne ili ih treba menjati. Misija jedne organizacije iroko je definisana i dovoljno precizno da da pravac organizaciji. (npr. u General Motorsu se def. misija: osnovna svrha G.M. je da obezbedi proizvode i usluge takvog kvaliteta koje e zadovoljiti potrebe muterija i biti od njih prihvaene kao super vrednost, kao i da njihovi zaposleni sa njima dele uspeh. Misija je bitna za celo preduzee jer definie poslovnu orijentaciju celog preduzea. Do gubitka misije moe doi ako vrhovni menaderi krenu veoma iroko u ostvarenju buduih ciljeva ili ako ih esto menjaju i dopunjuju, to se moe dogoditi kod irokog ekspanzivnog razvoja firme. Definisanje stratekih ciljeva je sledei korak u primeni strategijskog menadmenta. Strateki ciljevi treba da definiu ta u budunosti preduzee eli da postigne. Kriterijumi koji bi trebalo da budu ukljueni u formulaciju misije organizacije su: def. proizvoda ili usluga, tehnologija, rast i profitabilnost, def. kupaca i trita, filozofija preduzea, odgovornost prema drutvu i javni imid. 12. MISIJA - VIZIJA DANANJICE ZA SUTRANJICU Bez ovakve vizije mi radimo za preivljavanje, ovakvom vizijom mi radimo za dostignua. Uivamo uspeh dostizanja vanih ciljeva, kreiranje novih i poboljanje starih; radimo sa svojim saradnicima na razumnim rezultatima. Pronalaenje i formulisanje ovakve misije je najvaniji zadatak i mogunost. Misija kao pokreta motivacije: ustanoviti misiju, uiniti misiju korektnom, razviti organizacionu efikasnost koja e uiniti eljene ciljeve dostinim, projektovati inf.sistem i povratne informacije o merama, ukljuiti sve ljude u proces, prepoznati i nagraditi dostignua u performansama. Sadraj misije: 1. Definicija misije: Koji proizvodi i usluge i za koja trita i kupce e izgraditi uspeh preduzea. 2. Strategija: Kako? 3. Ciljevi:Za koje rezultate? 4. Mere performansi: Kako su merene i praene? 5. Vrednosti: Vrsta preduzea koja jesmo i kojim teimo. Moramo da budemo i da delujemo onako kako izjavljujemo u svojoj misiji. Moramo da se usmerimo onako kako govorimo. 13. CILJEVI MISIJE Iz misije proizilazi vizija. Ciljevi ine misiju konkretnom i usmeravaju kompaniju ka budunosti. Budunost moe biti definisana ciljevima u 4 oblasti kljunih perfomansi za poslovne ciljeve: 1. Prodaja i trina pozicija. Ciljno trite i ciljni kupci prodaju performanse. 2. Inovacije: Napravite i iznesite na trite nove proizvode i usluge, razvijte i primenite nove metode.

3. Kvalitet i produktivnost: zadovoljite oekivanja kupca, otklonite greke i otpad, poboljajte rezultate u odnosu na uloene greke i otpad, i rezultate u odnosu na uloene asove rada pojedinca, materijal, energiju i kapital. 4. Profitabilnost: Stvorite novac potreban za nagraivanje ulagaa i za razvojnu budunost. Sedam do dvanaest ciljeva u ova 4 podruja kljunih performansi poslovnog sistema mogu da odrede misiju ak i za veliku kompaniju. Dostizanje ciljeva zahteva efikasno i produktivno korienje: ljudskih resursa i novanih resursa. Prema William Christopheru 10 od 17 ciljeva u svih 7 oblasti kljunih performansi mogu u potpunosti da odrede budunost kompanije koja se razmatra u misiji: Za operativnu performansu 1. prodaja i trina pozicija, 2. kvalitet i produktivnost, 3. profitabilnost, 4. inovacije; Za upravljanje resursima: 5. razvijanje organizacije i motivacija, 6. novana sredstva; Za veze sa ivotnom sredinom: 7. odgovornost prema javnosti i ivotnoj sredini. Yohn Young, predsednik Hewlett Packarda je rekao: uspene kompanije imaju konsenzus u postavljanju optih ciljeva od vrha hijerarhije do dna i najbolja strategija upravljanja e propasti ako taj konsezus nedostaje. Ciljevi i mere performansi u odnosu na ove ciljeve su ono to ini misiju stvarnom i vodi organizaciju do postizanja uspeha. 14. MERENJE PERFORMANSI Ciljevi ine misiju konkretnom, mere performansi u odnosu na te ciljeve ine stvarnim i vanim i motiviu sve ljude u organizaciji. Mere kljunih performansi u sistemu izvetavanja su najvanije. Merenja motiviu, ona obezbeuju strukturu povratnih informacija koje upravljaju organizacijom ka dostizanju njenih ciljeva. Ciljevi i mere za oblasti kljunih performansi postaju operacioni plan i sistem kontrole kompanije, pomaui ljudima u kompaniji na svim nivoima da dostignu eljene rezultate. Misija otkriva mogunost za menjanje sveta. Ona otkriva one mogunosti za pozicije na tritu u proizvodima i uslugama u procesu i tehnologiji, gde preduzee moe ili je ve razvilo vrednosti za kupca koje stvaraju konkurentsku prednost. Najefikasniji ciljevi i mere rentabilnosti su oni koji su izraeni terminima metode upravljanje ekonomijom. Hijerarhija ovih ciljeva i mera od direkcije do radnog procesa i radnog mesta, obezbeuje pregled ekonomske kontrole preduzea. 15. STRATEGIJSKA VIZIJA U bukvalnom znaenju vizija je sposobnost sagledavanja fizikih predmeta; vienje koje prevazilazi fizike stvari; sposobnost itanja izmeu redova sposobnost sagledavanja znaenja koje moda nije odmah svima prepoznatljivo. ovek koji ima viziju sposoban je da vidi budunost. Vizija donosi velike koristi jer otvara vrata nepojmljivoj prilici i poveava ljudski potencijal. to je vizija vea to vei potencijal prua. Zvanje pojedinca ne odreuje njegovu viziju. ovek moe biti prof. univerziteta, voza kamiona, zemljoradnik...sa razliitim vizijama, pa otuda u svim profesijama imamo uspene i neuspene ljude, zavisno od toga kakva im je vizija. Vizija je bitna za uspeh. Predvianje budunosti je znaajna oblast strategijskog menadmenta koja prua osnov za strateko upravljanje preduzeem, odnosno za upravljanje buduim akcijama i aktivnostima. Ceo koncept strategijskog menadmenta lei u predvianju budunosti, pa se esto i sam koncept definie kao postupak projektovanja za preduzee eljene budunosti i definisanje moguih naina i puteva da se u nju stigne. Moe se zakljuiti da je dobro predvianje neophodno za sprovoenje stratekog upravljanja preduzeem i za postizanje eljenih poslovnih rezultata. Vrhunski top menadment donosi sve odluke o daljem razvoju preduzea, definie viziju preduzea u budunosti, od njihovih linih sposobnosti, opredeljenja i elja zavisi i kreiranje vanih odluka za budunost preduzea.

16. OGRANIAVAJUE PREPREKE ZA DEFINICIJU VIZIJE Stratekim predvianjem budunosti smanjuje se rizik. Ogranienja: naa prolost, postojei pritisci, odgovarajue potekoe, nedostatak gledita, na trenutni poloaj. NAA PROLOST ima neverovatnu mo ograniavanja. Veina je sklona tome da budue prilike procenjuje kroz filter prolih uspeha ili neuspeha. POSTOJEI PRITISCI (poznata pria o ocu, sinu i magarcu; zbog spoljanjih pritisaka moemo popustiti i izgubiti iz vida cilj i svrhu naeg puta; skandali i kritikovanje mogu nas obuzeti da u naoj pameti nestane mesta za viziju). POTEKOE (istorija je puna primera mukaraca i ena koji su suoavali sa svojim potekoama i na kraju uspeli uprkos svim preprekama koje su postojale pr. Demosten, Julije Cezar, Napoleon; svako ima problema, bez obzira kakvi oni bili ne treba dozvoliti da nam unite viziju budunosti). NEDOSTATAK GLEDITA je veliko ogranienje, gledite je od neprocenjive vanosti dobro za viziju.Vizija nije nita drugo nego pogled na sadanje uslove i budue prilike u sprezi sa velikom slikom ivota, nemogue postie samo onaj ko je sposoban da vidi nevidljivo. NA TRENUTNI POLOAJ (na ovome svetu nije toliko vaan na trenutni poloaj, koliko je vaan smer u kome se kreemo. Ne treba dopustiti da nam sadanji poloaj oduzme viziju; uspeh ne postiu oni koji su isuvie oprezni zato puno sanjajte!). 17. DEFINISANJE VIZIJE Iz misije proizilazi vizija. Prepoznavanje prave vizije poinje njenim definisanjem. 1. sposobnost predvianja buduih dogaaja (vizija mora biti utemeljena na darovima, snovima, strastima uvaavajui sve prednosti i nedostatke, snage i slabosti kompanije kao i pretnji i pogodnosti koje su prisutne u okruenju); 2. definisanje poetne take (poloaj - koliko smo udaljeni od cilja gde elimo biti?, resursi, udaljenost od cilja to je vizija udaljenija to e vie vremena proi da je ostvarimo i za to emo veu cenu platiti); 3. izbor putanje do definisanog cilja. 18. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKE VIZIJE Strategijska vizija preduzea treba da ima sledee karakteristike: 1. Da bude orijentisana na budunost, 2. Da identifikuje sutinu kompetetnosti preduzea ili tzv. kritine faktore uspeha, 3. Da ima kontraintuitivno sagledavanje, 4. Da uvaava prioritete stejkholdera preduzea odnosno ljudi koji su zainteresovani za sudbinu preduzea, 5. Da stimulira konzistentnu i integrativnu akciju rukovodstva preduzea, 6. Da bude specifina za preduzee, 7. Da bude trajna, a ipak fleksibilna. Po miljenju Kotera u procesu promena koje se deavaju u preduzeu vizija ima tri svrhe. Prva je da razjanjava glavni smer promena, ukazujui gde i kada preduzee treba da stigne, to dovodi do uproavanja velikog broja odluka. Druga, motivie ljude da preduzmu pravu akciju u ispravnom smeru, iako su prvi koraci veoma teki. Tree, pomae da se koordinira akcija velikog broja ljudi na brz i jednostavan nain. 19. STRATEGIJSKA NAMERA Strategijska namera je svojevrsna slika osnovne svrhe preduzea. Stvaranje strategijske namere je ansa za menadment da proiri definiciju svog poslovanja, da proiri granice grane i bitnije izmeni nain na koji se upravlja poslovanjem preduzea. Strategijska namera kao element strategijske vizije omoguava da se ustanove prioriteti i balansiraju razliiti zahtevi pojedinih stejkholdera preduzea. Strategijska namera izraava preovlaajue vrednosti menadmenta i zaposlenih u preduzeu. Samo ona strategijska namera koja proiruje dosadanje limite preduzea je put u transformaciju.

20. CILJEVI STRATEGIJE (sl.2.1) Proces izbora ciljeva je traenje i odreivanje ta je najbolje da se definie kao stanje ili situacija u koju eli da doe preduzee u doglednom vremenskom periodu. Potrebno je uvaavati zahteve svih stejkholdera preduzea na odgovarajui nain. Polazna osnova je situaciona analiza i pretpostavke o faktorima koji e delovati na ostvarenje nameravanih ciljeva. Ciljevi ne treba da budu suvie uopteno formulisani. Ako nisu precizirani i ako nije data njihova struktura mogua je konfuzija u akciji. Pored specificiranosti, poeljno je da ciljevi budu kvantificirani da bi se obezbedila njihova merljivost. To nije jednostavno jer pored ciljeva koje je jednostavno kvantificirati (rentabilnost, stopa rasta, obim proizvodnje i dr.) postoje i oni od posebnog znaaja koje nije mogue kvantificirati (satisfakcija potroaa, vostvo na tritu, inovativnost i dr.). 21. UPRAVLJANJE PREMA CILJEVIMA (sl.2.2) Najvanije karakteristike upravljanja prema ciljevima su: usmeren je na rezultate (proizvod sistema), a ne na aktivnosti (proces sistema), razvija se kroz proces korporativnog planiranja, prevodei zajednike ciljeve u individalne ciljeve menadera, tei poveanju uinka menadera. Dijagram sl.2.2. pokazuje kako iz stratekog plana celokupne organizacije proistiu razliiti zajedniki i individualni ciljevi. Menaderi svoje individualne ciljeve postiu kroz realizaciju ciljeva osnovnih poslovnih jedinica, kao sastavnih delova kompanije, a preko njih indirektno usaglaavaju svoje ciljeve sa ciljevima stratekog plana cele kompanije. Poslovne jedinice predstavljaju sponu izmeu kompanijskih i individualnih ciljeva menadera. 22. MBO CIKLUS (sl.2.2) - Tehnika line i zajednike procene uinka Lina procena uinka treba da bude podvrgnuta zajednikoj oceni menadera, koji je procenu pravio i njegovog pretpostavljenog. Ta recenzija procene uinka treba da se zasniva na sledeim principima: da bude usmerena na uinak, a ne na linost menadera, da se usmeri na poboljanja, a ne na kritike postignutih rezultata, da bude participativna. Drugi znaajan element MBO ciklusa je isticanje potrebe za obrazovanjem i kvalifikacijom menadera, kako bi se postigli rezultati u kljunim oblastima, koje su podjednako vane i za njih i za kompaniju. MBO se obavlja po utvrenom ciklusu. Dijagram na sl. pokazuje kako se povezuje strateko i taktiko planiranje sa ciljevima kompanije (izraenim kroz ciljeve poslovnih jedinica) i pojedinanim ciljevima menadera. 23. DEMINGOV PRISTUP DEFINISANJU VIZIJE Deming istie da bi se na adekvatan nain definisala i ostvarila vizija preduzea, preduzee treba posmatrati i njime upravljati kao sloenim sistemom. Sistem je mrea meusobno zavisnih komponenata koji rade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema. Sistem mora da ima cilj. Bez cilja i svrhe nema sistema. Sistemom mora da se upravlja. Preduzee kao sistem nije statian ve dinamian sistem koji ako funkcionie na logici Demingovog kruga stalnih poboljanja dovodi sistem u novo kvalitetnije - bolje stanje u svakom sledeem trenutku vremena. Nesposobnost rukovodstva da se udubi u meuzavisnost komponenata sistema (preduzea) osnovni je uzrok gubitka od primenjivanja upravljanja pomou zadatih ciljeva u viziji razvoja preduzea.

pitanja broj 2 1. POJAM, DEFINICIJA I CILJEVI STRATEGIJSKE ANALIZE Primena strategijskog menadmenta u preduzeu, kao jednog modernog upravljakog koncepta koji obuhvata globalna opredeljenja firme, najee se svodi na definisanje stratekih ciljeva preduzea, odreivanje strategija kojima se postiu ovi ciljevi, na primenu, odnosno realizaciju definisanih strategija i kontrolu primene strategije. Definisanje strategijskih ciljeva i odgovarajuih strategija zahteva da se, prethodno, izvre detaljna istraivanja i analiza okruenja u kome preduzee egzistira, svih promena koje e se desiti u okruenju i uticaja koje promene vre na preduzee. Takoe, potrebno je izvriti i detaljna istraivanja i analizu svih ljudskih, tehnikih, organizacionih, istraivako-razvojnih, finansijskih i drugih potencijala preduzea, kao osnove za potrebno prilagoavanje preduzea promenljivom okruenju, kroz definisanje i realizaciju odreenih strategija. Strategijska analiza, generalno gledano, treba da prui detaljan prikaz okoline u kojoj preduzee egzistira i analizu uticaja koje okolina vri na preduzee i takoe detaljnu analizu i prikaz unutranjih mogunosti preduzea da prihvati ili odupre se uticajima okoline i nae svoje pravo mesto u promenljivom okruenju. 2. ANALIZA OKOLINE (SREDINE) Okolinu ili sredinu preduzea ine svi elementi (pojedinci, organizacije i institucije) i faktori (ekonomski, politiki, pravni, socioloki, ekoloki i drugi) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzea. Prema Cole-u analiza okoline treba da obuhvati, pre svega, sledee najvanije segmente: poslovnu okolinu, politiku i ekonomsku okolinu, socijalnu okolinu, meunarodnu dimenziju spoljne okoline. 3. ANALIZA POSLOVNE OKOLINE(sl.3.1) Analiza poslovne okoline podrazumeva da treba posebno uzeti u obzir ponaanje konkurenata, analizirati potrebe i elje potroaa, zatim reakcije potroaa, analizirati stanje u celokupnom industrijskom ili privrednom sektoru gde preduzee pripada, zatim stanje i ponaanje snabdevaa, banaka i drugih finansijskih organizacija i dr. ematski je prikazano da analiza sredine moe da doprinese strategiji indirektno identifikujui znaajne trendove i budue dogaaje, opasnosti i mogunosti kao i strategijska pitanja. 4.FAKTORI KOJI ODREUJU KONKURETNOST U GRANI (sl.3.2) Postoji pet osnovnih konkurentskih snaga u grani: 1. ulazak novih preduzea, 2. opasnost supstitucije, 3. pregovaraka mo kupaca, 4. pregovaraka mo dobavljaa, 5. rivalitet meu postojeim preduzeima. 5. OCENJIVANJE KONKURENTSKE SITUACIJE U GRANI Konkurentna situacija u grani se ocenjuje na osnovu: 1. broja i veliine konkurenata, 2. trinog uea i trendova njihove promene, 3. reputacije kvaliteta proizvoda i usluga, 4. trokova vodeih preduzea, 5. meuzavisnosti preduzea preko ugovora o zajednikim ulagaNJima i ugovora o snabdevanju i distribuciji, 6. geografskom lokacijom, 7. praksom formiranja cena, 8. tehnolokim spsobnostima. Prema istraivanjima konsultantske firme Arthur D. Little preduzee u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost moe imati est konkurenstkih pozicija: 1. dominatna - kada kontrolie ponaanje konkurenata i ima irok izbor alternativnih strategija, 2. jaka - kada moe preduzimati samostalno akcije koje ne dovode u pitanje njegovu dugoronu poziciju u odnosu na konkurente, 3. povoljnu - kada preduzee ima potencijal koji moe da

iskoristi u razliitim strategijama jer raspolae nadprosenim mogunostima za poboljanje svoje pozicije, 4. odriva - kada preduzee ima zadovoljavajuu poziciju, ali je pod pritiskom dominantnog preduzea a mogunosti su mu ispod prosenih da pobolja svoju poziciju, 5. slaba - preduzee ostvaruje nezadovoljavajue rezultate, postoje neke mogunosti za poboljanje koje ako se ne iskoriste dovode u pitanje opstanak, 6. neodriva - kada preduzee ostvaruje nezadovoljavajue rezultate i nema mogunost za poboljanje. 6. SWOT ANALIZA STRATEKE POZICIJE PREDUZEA (SL.3.3) Takozvana SWOT analiza omoguava prezentiranje i analizu kljunih faktora interne i eksterne sredine (S-snage; W-slabosti; O-anse, mogunosti; T-pretnje,opasnosti). Analiza ne treba da bude samo mentalna veba menadmenta preduzea, ve identifikovanje relativnih mogunosti i opasnosti. SWOT analiza omoguava ustanovljavanje relativne konkurentske pozicije. Posebni elementi za procenu su: koliko vrsto preduzee dri postojeu konkurentsku poziciju, da li se oekuje da se postojea konkurentska pozicija poveava ili pogorava, kako se preduzee moe porediti sa kljunim konkurentima, neto konkurentska prednost koju preduzee ima, sposobnost preduzea da brani svoju postojeu strategijsku poziciju. 7. ANALIZA POLITIKE, SOCIJALNE I EKONOMSKE OKOLINE Analiza opte politike situacije i njene implikacije na ekonomsku i razvojnu politiku zemlje, zatim institucionalni okvir koji vlada ekonomskom i razvojnom poltikom propisuje, uvoznu i izvoznu politiku zemlje, monetarnu i deviznu politiku, devizni kurs i drugo u velikoj meri mogu imati uticaja na poziciju preduzea u budunosti. Politika i ekonomska okolina ukljuuje veliki broj krupnih uticajnih faktora koje prilikom strateke analize treba uzeti u obzir. 8. ANALIZA TEHNOLOKE OKOLINE Jedan od znaajnih elemenata strategijske analize je nauno - tehnoloki progres, odnosno nivo raspoloive tehnike i tehnologije u grani zemlje gde deluje preduzee, nivo tehnologije u liderskim kompanijama u svetu i konano nivo tehnike i tehnologije u samom preduzeu. Ovi elementi su od posebnog znacaja ukoliko preduzee svoje proizvode plasira na svetsko trite. Razvoj nauke i tehnologije, predstavlja izraziti faktor okruenja koji opredeljujue utie na funkcionisanje i razvoj svakog drutva, privrede i svakog preduzea. Nauno-tehnoloki progres je danas zabrinjavajue brz, donosi neoekivane rezultate i preokrete, koji omoguavaju bolje poslovne rezultate i brzi razvoj preduzea. Korienje rezultata naucno-tehnoloskog progresa je danas imperativ razvoja svakog drustva i svakog pojedinanog preduzea. Naunotehnoloki progres donosi nove maine i postrojenja, nove materijale, ureaje i alate, nove procese i naine korienja resursa, nove metode, nova reenja i znanja u svim oblastima, koje doprinose poboljanju proizvodnje i.poslovanja u celini. Svi ovi noviteti, bilo da su u pitanju pronalasci, inovacije, racionalizacije ili manja poboljanja, su od izuzetnog znaaja za svako preduzee, jer samo uz njihovu pomo preduzee moe ostvariti pozitivna kretanja u poslovanju. Svi pronalasci i inovacije donose velike promene u ambijentu u kome preduzece posluje. U dananje vreme tehnoloke inovacije se deavaju mnogo bre nego u prethodnom periodu, a svaki novi tehnoloki skok je mnogo vei od prethodnog. 9. PREDVIANJE DOGAAJA U SREDINI (sl.31.) Za analizu mogunosti i opasnosti u sredini koriste se etiri pristupa: skeniranje, regularno praenje, predvianje, procenjivanje. Skeniranje je prikupljanje informacija o dogaajima u

sredini preduzea, putem skeniranja preduzee identifikuje rane signale potencijalnih promena u sredini. Regularno praenje je potrebno kada se ustanove promene u sredini da se identifikuju injenice da li moda dolazi do nekog novog trenda. Predvianjem se dolazi do stavova o onome to se moe desiti i koliko brzo, kao rezultat promena i otkrivenih trendova putem skeniranja i regularnog praenja. Procenjivanje ima za cilj da ustanovi vreme i znaaj efekata promene sredine i trendova na poslovanje preduzea. Svrha ovih aktivnosti je da pomogne menadmentu da sagleda budue strategijske pravce aktivnosti preduzea. Jedan od metoda procenjivanja budueg stanja preduzea je metod scenarija. U scenariju se odgovara na 2 vrste pitanja: kako precizno moe doi do neke hipotetike situacije korak po korak?, koje alternative postoje za svakog uesnika na svakom koraku da sprei, preusmeri ili odri proces?. U razmatranje se ide na dva scenarija: optimistiki i pesimistiki. Strategijske opcije mogu biti: nastaviti sa postojeim poslovanjem, reorganizovati postojee poslovanje, prilagoditi nivo integracije ili diversifikovati poslovanje. 10. POJAM I DEFINICIJA INTERNE ANALIZE Interna analiza preduzea predstavlja analizu njegovih mogunosti da se adaptira promenljivoj okolini. Ova analiza treba da obuhvati pre svega sledee potencijale preduzea: kadrovske, organizacione, tehniko-tehnoloke, istraivako-razvojne, finansijske. U fokus analize izvora preduzea treba da stavi one izvore koji su bitni za konkurentsku prednost. Analiza izvora preduzea omoguava stvaranje strategije optimalnog korienja izvora u datim okolnostima poslovanja preduzea radi ostvarivanja potrebne kompetentnosti to je osnov za stvaranje konkurentske prednosti. 11. KADROVSKI IZVORI (sl.3.4) Kadrovski izvori ili resursi preduzea su osnovni izvori snaga preduzea. Treba razlikovati pojam ljudskih resursa od pojma kadrova. Ljudski resursi predstavljaju sve zaposlene u preduzeu sa njihovim znanjima, vetinama i umeima. Kadrovi su deo ljudskih resursa koji predstavljaju osnovni potencijal i kljuni faktor funkcionisanja i uspenog razvoja svakog preduzea. Sa stanovita strategijskog menadmenta veoma je bitno da preduzee raspolae dobrim menaderskim kadrom, koji je zaduen i odgovoran za adaptacije na promene u okolini, za uvoenje promena i inovacija u preduzee i za realizaciju stratekog upravljanja u celini. Kompetentnost ima 3 razliite dimenzije: funkcionalnost, pristup tritu, integritet proizvoda. Definisanje sutine kompetentnosti je kreativan proces, to je pristup koji otvara nove mogunosti, bez toga je oteano da preduzee sebe poredi sa konkurentima u grani. 12. POJAM I DEFINICIJA SUTINE KOMPETETNOSTI (sl.3.4) Termin sutina kompetetnosti je novijeg datuma i koristi se u objanjavanju osnove za stvaranje konkurentske prednosti. Hemel istie da kompetetnost ima tri razliite dimenzije: 1. funkcionalnost, 2. pristup tritu, 3. integritet proizvoda. Definisanje sutine kompetetnosti je kreativan proces. To je pristup koji otvara nove mogunosti. Jednom kada preduzee definie sustinu kompetetnosti potrebno je ii unazad i definisati individualne strunosti i tehnologije koje ine sutinu kompetetnosti. Smatra se da znanje u ljudskim glavama u kombinaciji sa tehnikim sistemom preduzea predstavlja osnovu sutine kompetetnosti preduzea. Osnovne postavke teorije uenja ukazuju da su izvori preduzea: renta koju preduzee ostvaruje na tritu rezultat je uspene kombinacije heterogenih izvora i novih mentalnih modela, odnosno

saznanja do kojih se dolazi uenjem; strunost menadmenta u kombinaciji sa drugim izvorima zajedniki proizvodi rentu; izvori i sposobnosti treba da slue kao pokreta u stvaranju strategije; menadment ukljuuje otkrivanje novih procedura u kojima se razliitim mentalnim modelima koriste heterogeni specifini izvori u suoavanju sa konkurentima na tritu. 13. ORGANIZACIONI IZVORI Postojea organizacija i sistem upravljanja predstavljaju potencijal svakog preduzea. Podela zadataka i odgovornosti u procesu funkcionisanja kao i definisanje meuzavisnosti pojedinih organizacionih jedinica, pred. uslov efikasnog poslovanja i razvoja preduzea. Dobro definisana organizacija preduzea i pojedinih org. jedinica omoguava preduzeu da prihvati promene i izazove iz okoline i da se prilagodi ovim promenama i nastavi sa efikasnim poslovanjem u buduem vremenu. Strateka analiza u oblasti organizacije i upravljanja treba da utvrdi kakav je org. potencijal preduzea promenljivoj okolini. FINANSIJSKI IZVORI - fin. potecijal preduzea omoguava da razvija druge potencijale kao to su: kadrovski, tehnoloki i istraivako razvojni. Omoguuje preduzeu da efikasno posluje i da ostvari potreban razvoj. Efikasno poslovanje bez finansijskog potencijala nije mogue. 14. TEHNIKA, TEHNOLOGIJA I R&D Postojea tehnika i tehnologija opredeljuju sadanje proizvodne mogunosti preduzea i bitno utiu na izbor i uvoenje nove tehnologije u budunosti. Savremena tehnologija je pretpostavka efikasne proizvodnje i ansa za prihvatanje inovacija i nove tehnologije. Istraivako razvojni rad pred. izraziti faktor razvoja svakog preduzea. Bez dobrog istraivako-razvojnog rada ne mogu se uvoditi novi proizvodni programi, metode i procesi, inovacije i poboljanja, to unai da nema ni tehnolikog ni ukupnog razvoja preduzea. Zadatak analize istraivako razvojnog potencijala preduzea u okviru strateke analize je da utvrdi raspoloivost svih elemenata istraivako-razvojnog rada, kadrova, opreme, prostora i raspoloivost odreenog znanja i knowhow kao rezultata sopstvenog istraivako razvojnog rada. 15. ANALIZA SNAGA I SLABOSTI PREDUZEA SWOT ANALIZA(sl.3.5) Nije dovoljno da preduzee obavlja poslovanje dobro, mora ga obavljati dobro na nain da to trite uvaava. Uz pomo SWOT analize moe se utvrditi strateka pozicija preduzea i sagledati koje strategije odgovaraju preduzeu i da li e odreene strategije, preduzee moi na odgovarajui nain da primeni. Prilikom primene swot analize smatra se da se snage i slabosti odnose na preduzee i njegove potencijale u odnosu na okolinu (na konkurenciju ipotroae), dok mogunosti i pretnje se odnose na okolinu iz okruenja na samo preduzee. Smatra se da SWOT analiza omoguava preduzeu da sagleda svoju buduu poziciju, uzimajui u obzir sopstvene snage i slabosti i imajui u vidu pretnje i anse iz okruenja. Snage ili prednosti ine raspoloivi potencijali i pozitivni uticaji preduzea koji postoje unutar preduzea i preduzee ih moe koristiti za poboljanje svoje pozicije i postizanje svojih stratekih ciljeva. Slabosti ine razne nepovoljne okolnosti i razliita ogranienja koja ima samo preduzee u odnosu na okolinu, na konkurenciju i potroae. anse ili mogunosti su pozitivni uticaji i povoljne okolnosti koji deluju i postoje u okruenju i koje preduzee moe da iskoristi radi poboljanja svoje strateke pozicije i dostizanja svojih stratekih ciljeva. Opasnosti ili pretnje ine negativni uticaji i nepovoljne okolnosti iz okruenja koje deluju na preduzee i mogu tetno da utiu na poziciju preduzea i da odmognu u dostizanju stratekih ciljeva.

Za svako preduzee je veoma znaajno da detaljno analizira i na osnovu analize odredi koje su mu osnovne i najznaajnije prednosti i slabosti, a koje su mu anse i opasnosti iz okoline. U toku realizacije SWOT analize neophodna je i analiza trita, gde se nalazimo u pogledu cene i kvaliteta u odnosu na konkurenciju, da li su potroai zadovoljni kvalitetom, cenom i dizajnom proizvoda. Neophodno je analizirati i da li je tehnika i tehnologija u zadovoljavajuem stanju (moderna ili zastarela), radi utvrivanja prednosti i slabosti. U oblasti kadrova, identifikacija prednosti i slabosti podrazumeva da se izvri detaljna analiza postojee kadrovske strukture. 16. UTVRIVANJE STRATEGIJSKOG ZNAAJA SNAGA I SLABOSTI (sl. 3.5) snaga: ono to preduzee radi dobro konkurentska prednost: ono to preduzee bolje radi od konkurenata zahtevi poslovanja: ono to sva preduzea moraju da urade da bi uspela kljuna ranjivost: ono to moe biti podruje napada konkurenata konkurentska prednost: prenosiva strunost.

pitanja br. 3 1. VRSTE ALTERNATIVNIH STRATEGIJA Strategija se najee definise kao nain ili vodi kojim se odreuje kretanje preduzea u budunost, ka odreenim ciljevima u budunosti. Strategijom se odreuju osnovni ciljevi i pravci kretanja preduzea u budunost. Od toga koju strategiju ili strategije izaberemo zavisi i efikasnost buduih ciljeva. Strategija koja se ne sprovede, nije strategija. Potrebna je jasna strategijska vizija, kako e preduzee izgledati u budunosti, da bi se nali pravi naini da se tamo stigne. Dva su kljuna izazova: Prvi - da se kratkorono obezbedi opstanak preduzea, a iza toga da se ne ograniava mogunost za rast i razvoj u dugom roku. Kljuna faza: izbor optimalnog reenja meu moguim alternativnim strategijama. Kljuna etapa u procesu strategijskog izbora je izbor alternative za koju se smatra da je najpovoljnija. U praksi postoje dva pristupa proceni i izboru alternative. Jedno je pristup provere u kome se alternative ocenjuju kao prihvatljive i neprihvatljive. Odbacivanjem onih koje su neprihvatljive suava se izbor. Drugi je bodovni pristup po kome se odreeni bodovi daju za svaku od alternativa koje se ocenjuju i bira ona koja ima najvei broj bodova. Izabrana alternativa je optimalno reenje ako postoji set kriterijuma koji omoguava njihovo relativno objektivno poreenje i ako se odreena alternativa preferira po svim kriterijumima u odnosu na sve druge koje se razmatraju. Alternativa je zadovoljavajua ako postoji set kriterijuma koji opisuje minimalnu prihvatljivu alternativu i alternative u pitanju zadovoljava ili je neto iznad tih kretanja. U razmatranju konkretnih alternativnih strategija polazi se od tzv. fundamentalnih strategija u koje spadaju: strategija rasta, neutralna strategija, strategija oporavka i strategija redukcije. Kod klasifikacije strategija M.Porter polazi od naina na koje preduzee konkurie na tritu i izdvaja 3 generike strategije: vostvo u trokovima, diferenciranje, fokusiranje sa dve varijante (trokovna usmerenost i usmerenost na diferenciranje). 2. ANALIZA RAZMAKA (sl.4.1) Analiza razmaka poredi ostvarenja i namere. Izbor strategije je proces, a ne in. Razmak: razlika izmeu postojee i eljene pozicije (menadment mora zatvoriti razmak). Ukoliko je razmak uzan biraju se one alternativne strategije koje ne vode promeni u podrujima poslovne delatnosti preduzea i konkurentskoj prednosti. Ukoliko je razmak veliki, trae se strategije koje znae promenu u podrujima delatnosti. Potrebno je da menadment prolazi kroz proces procene izbora u odreenom intervalu vremena da bi se donela prava odluka o pravom strategijskom pitanju u pravo vreme. 3. STRATEGIJA RASTA (sl.4.2) Elementi rasta se definiu posmatranjem odnosa preduzea i trita. Postoje etiri strategije rasta:1. penetracija trita, 2. razvoj trita, 3. razvoj proizvoda, 4. diversifikacija. Objanjava se matricom u kojoj se posmatraju proizvod (postojei i nov) i trite (postojee i novo). Penetracija trita je orijentisana da sa postojeim proizvodom osvoji postojee trite. Penetracija trita je osvajanje rasta poveanjem trinog uea na postojeem proizvod-tritu. Kod razvoja trita (postojei proizvod novo trite), trai se nova misija postojeem proizvodu. Razvoj proizvoda (nov proizvod postojee trite), kreiranje novih da zamene postojee proizvode u proizvodnom programu. Diversifikacija (nov proizvod novo trite), ostvarivanje neeg novog za kompaniju, na diversifikaciju se ide kada preduzee ne moe da ostvari svoje ciljeve na postojeem proizvod tritu; da eli da investira rentabilnije nego do sada; mogunosti diversif. nude vee mogunosti nego poveanje postojeeg poslovanja. Postoje. povezana i nepovezana diversifikacija.

5.STRATEGIJA PENETRACIJE TRITA

Strategija penetracije trita je orijentisana da sa postojeim proizvodom osvoji postojee trite. Strategija je odgovarajua kod grana u rastu, kada je tranja znaajna kao i ostvareni profit tako da preduzee uspe da ostvari relativno trajnu konkurentsku prednost. Penetracija trita kao strategija je korisna u situaciji: 1. kada postojee trite nije zasieno sa postojeim proizvodima i uslugama, 2. kada se trino uee glavnih konkurenata smanjuje, a ukupna prodaja grane poveava, 3. kada bi se stopa korienja proizvoda od postojeih kupaca mogla znaajno da povea, 4. kada je korelacija izmeu ostvarenog prihoda i marketing trokova istorijski bila visoka i 5. kada poveanje ekonomije veliine predstavlja osnovu za stvaranje konkurentske prednosti. Penetracija trita je usmerena na poveanje trinog uea za postojee poslovanje to treba da dovede do promene konkurentske pozicije. Aktivnosti za porast uea na tritu: poboljati vrednost koju potroai dobijaju za odgovarajuu cenu od konkurenata, poveati stope korienja proizvoda, poveanje frekfencije korienja proizvoda, promena imida proizvoda od povremenog na esto korienje, traenje novih namena proizvoda, uticanje na stvaranje navika frekventnog korienja proizvoda, privlaenje onih koji do sada nisu koristili proizvod. Strategija penetracije trita vodi dugoronom rastu preduzea koji se postie postepenim rastom to omoguuje menadmentu postepeno prilagoavanje. Nedostatak: gubi iz vidnog polja druge mogunosti (vertikalnu integraciju, diversifikaciju).

5. STRATEGIJA RAZVOJA TRITA Razvoj trita je orijentacija da se sa postojeim proizvodima ide na nova trita. Ova strategija se koristi: kada su novi kanali distribucije raspoloivi, ekonomini i dobrog kvaliteta; kada postoji nepokriveno i nezasieno trite; kada preduzee ima potreban kapital i kadrove, da sprovede ekspanziju trita; kada preduzee ima vikove neiskorienih kapaciteta, kada preduzee u osnovnoj delatnosti postaje globalno. Postoje 2 mogunosti u stvaranju ove strategijske opcije: nova geografska dislokacija; privlaenje potroaa sa drugih trita (proizvodi ne ostavljaju potroae ravnodunim). Strategija razvoja trita se zasniva na postojeoj svrsi, strunosti i sposobnostima. Na strategiju razvoja trita se ide kada postoji potencijal u preduzeu za ekspanziju i snaga za uspeno konkurisanje konkurenciji na novim tritima. 6. STRATEGIJA RAZVOJA NOVIH PROIZVODA (sl.4.3) Razvoj proizvoda (nov proizvod postojee trite), kreiranje novih da zamene postojee proizvode u proizvodnom programu. Ova strategija je atraktivna kada: preduzee ima uspean proizvod koji je u fazi zrelog ivotnog ciklusa, preduzee radi u grani u kojoj je karakteristian brz tehnoloki razvoj, preduzee radi u grani sa visokom stopom rasta, glavni konkurenti nude bolji kvalitet proizvoda po uporedivim cenama, preduzee ima dobar istraivako razvojni centar. Inovirani proizvodi su usmereni na postojee trite preduzea. Uvoenje novog proizvoda za postojee trite nosi sa sobom rizik prihvatanja od strane potroaa. Razvoj novih proizvoda da bi oni dali rezultate rasta prodaje na tritu moraju biti u f-ji elje kupaca. Proizvoai razmiljaju o proizvodnji u 3 faze: dizajniraj, napravi ga, pokuaj da ga proda. Menadment uvodi novu fazu: dizajniraj proizvod, napravi ga, pusti u prodaju, testiraj ga u eksploataciji (saznaj ta o njemu misli kupac i ta misli osoba koja ga nije kupila). Neprestano ponavljanje 4 koraka (faza) vodi ka spirali neprestanog poveanja zadovoljstva kupca i sve manjim trokovima. 7. STRATEGIJA EKSPANZIJE KAPACITETA Strategija penetracije trita, razvoja trita i razvoja proizvoda se zasnivaju na internom metodu rasta. Poveanje obima prodaje, trinog uea i dobiti, pretpostavlja da se povea kapacitet preduzea, da se podri orijentacija na rast. Optimalna veliina kapaciteta je ona pri kojoj su trokovi minimalni. Pojedini elementi trokova na razliite naine reaguju, ako se promeni veliina kapaciteta. Bitno sagledati odnos trokova, obima proizvodnje i dobiti. Fiksni trokovi

utiu na dobit: sniavanjem u apsolutnom iznosu, a time i u relevantnom udelu u ukupnim trokovima; poveanjem obima proizvodnje smanjenjem fiksnih trokova po jedinici proizvoda. 8. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE proiruje konkurentno podruje delovanja preduzea u okviru iste grane. Moe se odvijati integracijom unapred ili integracijom unazad ili istovremeno u oba smera). Razlog da se ide na vertikalnu integraciju je da se ojaa trina pozicija preduzea i/ili da se obezbedi konkurentska prednost. Na vertikalnu integraciju unapred (ako preuzmete poslove vaih klijenata), se ide kada su sadasnji distributeri skupi ili nepouzdani ili nesposobni da zadovolje distributivne potrebe preduzea. Ovaj tip integracije je atraktivan kada preduzee ima kapital i kadrove potrebne da samo obavlja distribuciju svojih proizvoda. Integracija unazad (ako preuzmete poslove vaih dobavljaa), situacija kada su postojei dobavljai izuzetno skupi ili nepouzdani ili u nemogunosti da obezbede preduzee sa delovima, sklopovima i delovima; kada je broj dobavljaa mali, a br. konkurenata veliki; kada preduzee raspolae kapitalom i kadrovima da samo obavlja proizvodnju delova i sklopova i snabdeva se sirovinom. Strategija vertikalne integracije pored svojih prednosti ima i nedostatke kao to su: poveanje trokova; pojava vikova kapaciteta; teko se ostvaruje sinergija koja kompenzira poveane trokove.(pr. proizvoa flaa, puni flae pivom i prodaje ih. 9. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE Diversifikacija (nov proizvod novo trite), ostvarivanje neeg novog za kompaniju, na diversifikaciju se ide kada preduzee ne moe da ostvari svoje ciljeve na postojeem proizvod tritu; da eli da investira rentabilnije nego do sada; mogunosti diversif. nude vee mogunosti nego poveanje postojeeg poslovanja. Postoje 2 pristupa diversifikacije preduzea povezana i nepovezana. Povezana diversifikacija je nain da se proiri podruje poslovnog interesa preduzea i da poslovanje ne zavisi samo od jednog poslovanja. Slabost nepovezane diversifikacije je veliki pritisak na menadment preduzea. Povezane diversifikacije daju bolje rezultate. 10. STRATEGIJA PRIPAJANJA I SPAJANJA Strategija pripajanja i spajanja za razliku od strategija penetracije trita, razvoja trita, razvoja proizvoda, vertikalne integracije i diversifikacije koje su internog karaktera i odvijaju se u okviru preduzea, strateg.pripajanja i spajanja je eksternog karaktera i odvija se izvan preduzea. Ulazak u novo poslovno podruje putem pripajanja i spajanja ostvaruje se putem kupovine ili integracije sa postojeim samostalnim preduzeem koje poseduje potrebne izvore kapacitete, zaposlene, tehnologiju. Omoguuje da se prevazie barijera ulaska u granu. Spajanje je transakcija koja ukljuuje dva ili vie preduzea ije se akcije razmenjuju pri emu opstaje jedno preduzee. Spajanje se obino vri izmeu preduzea razliite veliine, nain obavljanja je prijateljski. Pripajanje (pr. Profesional-Pekabeta) je kupovina preduzea koje se apsorbuje u postojee preduzee. Pripajanje se vri izmeu preduzea razliite veliine i ono moe biti prijateljsko i neprijateljsko. Prijateljsko pripajanje (spajanje) poinje razgovorom dva menadmenta o pripajanju, ili neprijateljsko (kupuje sopstvene akcije, trai prijateljsko spajanje sa nekim, trai zatitu drave). Kada dva preduzea ne ele ili ne mogu zbog pravnih ogranienja da se spoje i formiraju novo preduzee, onda se koristi strategija zajednikog ulaganja u cilju formiranja privremenog partnerstva. Potrebno je jasno definisati metode i pravila kontrolisanja zajednikog ulaganja kao i upravljanje zajednikim ulaganjem da bi se ostvarili ciljevi poslovanja.

11. VRSTE GENERIKIH STRATEGIJA (sl.4.5) M. Porter, kod klasifikacije strategija polazi od naina na koje preduzee konkurie na tritu i izdvaja tri generike strategije: 1. vostvo u trokovima, 2. diferenciranje,3. fokusiranje sa dve varijante: a) trokovna usmerenost, b) usmerenost na diferenciranje. Svaka se razlikuje po nainu ostvarivanja konkurentske prednosti kombinujui izbor izmeu tipa konkurentskih prednosti i opsega konkurencije. Strategija vostva u trokovima i strategija diferenciranja trae konkurentsku prednost u irokom opsegu konkurencije, dok su strategije fokusiranja usmerene na uski segment. Specifine akcije koje su neophodne da bi se sprovela svaka od ovih strategija se razlikuju zavisno od sektora kome preduzee pripada. Konkurentska prednost je srce svake generike strategije, a ostvarenje konkurentske prednosti zahteva da preduzee vri izbore o tipu konkurentske prednosti koju namerava da ostvari i irine konkurencije u kojoj eli da je ostvari. 12. STRATEGIJA VOSTVA U TROKOVIMA Strategija vostva u trokovima se odnosi na postizanje niih trokova u odnosu na konkurente bez smanjenja kvaliteta proizvoda/usluge i pogodnosti ponude. Moraju se nai realni izvori trokovne prednosti koji u velikoj meri zavise od strukture privrede. Strategija vostva u trokovima ne znai da preduzee u svojoj ponudi ima proizvode i usluge po najniim cenama u grani. Preduzee nastoji da ponudi prihvatljivi kvalitet po najniim moguim trokovima i radei to da stvori znaajan odriv konkurentski razmak u trokovima sa svojim konkurentima. Postoje razliiti pokretai trokova koje treba kontrolisati i njima upravljati: ekonomija, uenje, naini korienja kapaciteta, povezanosti, meuzavisnosti, integracija, institucionalni faktori. Pokretai trokova mogu jedan drugoga da podravaju ili deluju u suprotnom smeru. U generikom smislu postoje 2 naina da se ostvari prednost u trokovima: 1. da se bolje od konkurenata kontroliu pokretai trokova; 2. da se redizajniraju i preformuliu aktivnosti u lancu vrednosti radei stvari razliito i stvarajui dovoljno uteda u procesu tako da se potroai mogu snabdevati po niim cenama. Ova 2 pristupa se meusobno ne iskljuuju, proizvoa sa niskim trokovima ostvaruje prednost u trokovima iz bilo koga i iz svih izvora koji se mogu identifikovati. Svaka generika strategija pa i strategija vostva u trokovima zahteva posebnu strunost menadmenta, posebnu organizacionu strukturu i kulturu preduzea. 13. KRIVA ISKUSTVA (sl.4.6) Koncept krive iskustva bazira se na empirijskom istraivanju koje je verifikovalo hipotezu da kod kompleksnih proizvoda i usluga trokova, kada se koriguje uticaj inflacije po pravilu opadaju 20 do 30% uvek kada se ukupno akumulirano iskustvo udvostrui. Trokovi se smanjuju za 20% po jedinici proizvoda za svako dupliranje proizvodnje. Kriva iskustva je formalni model koji ilustruje odnos trokova proizvodnje po jedinici proizvoda i iskustva u proizvodnji, odnosno ukupnim brojem proizvedenih jedinica. Formalna kriva iskustva ima sledei analitiki oblik: Cq=Cn(q/n)-; gde je: q- iskustvo (kumulativna proiavodnja) do danas, n-iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem periodu, Cq-trokovi jedinice q (korigovani za inflaciju), Cn-trokovi jedinice n (korigovani za inflaciju), -konstanta, koja zavisi od stope uenja. Postoje tri osnovna izvora snienja trokova na osnovu krive iskustva: 1. egzogeni proces (poboljanje u optim tehnikim znanjima i imputima kao i povratna sprega od strane kupaca, 2. korienje ekonomije veliine, 3. nauena bazina poboljanja iz kumulirane proizvodnje (bolje korienje faktora proizvodnje i bolji dizajn proizvoda). 14. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA je orijentisana na ostvarenje nadprosenog profita putem konkurentne prednosti na osnovu jedinstvenosti u neemu to je od posebne vrednosti za potroae. Diferenciranje omoguuje preduzeu da formira premijske cene, da prodaje vie proizvoda po datoj ceni ili da ostvari ekvivalentne koristi kao to je vea lojalnost potroaa za vreme nepovoljnih sezonskih padova

tranje. Preduzea koja se opredeljuju za diferenciranje kao strategijsku opciju ne zanemaruju trokove, ali glavnu konkurentsku prednost ostvaruju putem diferenciranja. To im daje niz prednosti kao to su: titi se od konkurenata poto je stvorena lojalnost potroaa prema marki proizvoda; moe se poveati stopa dobiti jer postoji sposobnost da se zaraunava via cena; stvaraju se barijere ulaska za konkurente kao rezultat lojalnosti potroaa i zahteva da konkurenti prevaziu jedinstvenost proizvoda i usluga. Razliita preduzea koriste razliite naine za diferenciranje (npr. usluga IBM u raunarima i Federal Ekspres u isporuci paketa preko noi; raspoloivost rezervnih delova Katerpilar garantuje da kupci maina dobijaju rezervne delove za 48 h nezavisno gde su locirani u svetu, a ako se ne uspe kupci ih dobijaju besplatno itd.). 15. STRATEGIJA USREDSREENOSTI (FOKUS) Dok su strategije vostva u trokovima i diferenciranja usmerene na ostvarenje ciljeva na tritu grane, strategija usredsreenosti je usmerena na odreeno sueno trite koje preduzee namerava da dobro opslui. Preduzea koja slede strategiju usredsreenosti mogu potencijalno ostvarivati nadproseni profit u grani. Njihova usredsreenost znai da preduzee ima poziciju niskih trokova na ciljnom tritu, veliko diferenciranje ili oboje. Strategija usredsreenosti ima svoje rizike u koje spadaju: 1. trokovi diferenciranja izmeu konkurenata koji ide na iroko i onog koji ide na usko trite se proiruje tako da se eliminie prednost u trokovima u opsluivanju uskog trita ili umanjuje diferenciranje ostvareno strategijom usredsreenosti; 2. razlika u eljenim proizvodima ili uslugama izmeu uzanog trita i celog trita se uvaava; 3. konkurenti nalaze podtrita u okviru ueg ciljnog trita i bolje se usredsreuju od preduzea koje sledi strategiju usredsreenosti. Strategija usredsreenosti znai da preduzee koristi svoju sutinu kompetentnosti da opslui posebne grupe potroaa u jednoj grani. Konkurentska prednost se stvara na jednom segmentu ciljnog trita iako preduzee ne poseduje konkurentsku prednost u grani. Uslovi u kojima se preduzea orijentiu na strategiju usredsreenosti su: 1. preduzee raspolae izvorima i sposobnostima da opsluuje samo jedan par ili par segmenata; 2. preduzee nije meu najveim u privredi i ne eli to da bude, 3. preduzee nema iri proizvodni program, 4. preduzee je veoma specijalizovano i kompetentno kadrovski, tehnoloki, istraivanjima u razvoju, 5. preduzee je manje i preduzetniki orijentisano. Primer uspenog korienja strategije usredsreenosti je preduzee Rols Rojs, super luksuzni auto namenjen veoma uskom trinom segmentu. Dok se Mercedes, Pore, Rols rojs i Jaguar posmatraju kao proizvodi veoma visoke vrednosti iji proizvoai slede startegiju diferenciranja, sa druge strane Tojota, Folksfagen, Ford se posmatraju kao preduzea koja stiu konkurentsku prednost sa niskim trokovima i cenama. Sistem upravljanja totalnim kvalitetom (TQM) moe takoe da omogui da preduzee koristi obe strategijske opcije istovremeno. 16. STRATEGIJA KONTRAKCIJE Sticajem razliitih aktivnosti menadment je prinuen da bira izmeu razliitih strategija kontrakcije (smanjenja obima i irine svojih poslovnih aktivnosti). To je po pravilu defanzivna reakcija preduzea na zbivanja u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Mogue strategijske opcije u okviru strategijske kontrakcije su: strategija dezinvestiranja, strategija etve, strategija likvidacije. Na strategiju dezinvestiranja se ide u nekoliko poslovnih situacija u koje preduzee moe da se nae; menadment preduzea nerado prihvata strategiju dezinvestiranja. Dezinvestiranje je termin koji objanjava da se novac ne koristi u svrhu rasta preduzea. Dezinvestiranje ne sme biti ishitena odluka kao posledica nezadovoljstva tekuim performansama preduzea. Postoje nekoliko tipova dezinvestiranja: 1. I je prodaja (sell-off) kada se kompletno obino permanentno otuuje deo aktive preduzea. 2. II tip je odvajanje (spin-off) kada se manji deo poslovanja osamostaljuje. 3. III tip je (split-off) kod razdvajanja se radi o podeli na dve potpuno nezavisne celine koje postaju nezavisni pravni subjekti. Strategija etve je strategijska opcija kada se smiljeno ide na smanjenje trinog uea da bi se ostvario krarkoroni tok

gotovine i/ili dobit. Na ovu strategiju se ide kada je: trite u fazi zrelosti, kada postoji znaajno trino uee, proizvod je prosenog ili nadprosenog kvaliteta, kada je cena prosena ili iznad proseka. Strategija likvidacije ukljuuje prestanak poslovne aktivnosti preduzea bilo prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. To je najmanje strategijska opcija za menadment preduzea. Izbor pravog trenutka za likvidaciju je znaajna odluka menadmenta preduzea. 17. STRATEGIJA ZAOKRETA Smanjenje poslovanja ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzea. Suavanje poslovanja je smanjenje irine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica koje se ne uklapaju u ono to menadment definie kao sutinu poslovanja preduzea. Sve to ne doprinosi sinergiji se preispituje i smanjuje ili suava. Preduzea se restruktuiraju u sledeim situacijama: da odre rast i finansijske rezultate, da se vrate na bazino podruje poslovanja, da se izvri podela aktive na onu koja je neophodna i treba je zadrati i onu koju je bolje blagovremeno otuiti, da se preduzee podeli u posebne delove, da se ide na otkup od menadera. U kriznoj situaciji potrebna je hitna odluka i preduzimanje akcija od strane menadmenta, poeljna je pojava linosti sa liderskim sposobnostima da se sa kriznim menadmentom prevazie nastala situacija, potrebne su nove poslovne ideje kako da se stanje stvari menja. U primeni strategije zaokreta identifikovano je vie generikih strategija koje se koriste da bi se izvrio zaokret u poslovnim rezultatima preduzea, meu kojima su najvanije: promena menadmenta, organizacione promene i decentralizacija ukoliko je preduzee bilo previe centralizovano, poboljanje marketing aktivnosti-posebno u podruju prodaje i cena, strogo ustanovljavanje finansijske kontrole, strategije snienja trokova su potrebne da se povea rentabilnost proizvoda, restruktuiranje je bitno kod prezaduenih preduzea itd. Pre odluke da se ide na strategiju zaokreta mora se odgovoriti na pitanje: da li uopte vredi ulagati napor da se preduzee ili njegova strategijska poslovna jedinica spaava. 18. FAZE U PROCESU IZBORA STRATEGIJE Strategija se definie kao nain ili vodi kojim se odreuje kretanje preduzea ka odreenim ciljevima u budunost, ka odreenim ciljevima u budunosti, najee su ciljevi usmereni ka razvoju preduzea. Preduzeu postoje na raspolaganju razliiti naini kretanja u budunost, odnosno razliite strategije kojima se moe kretati u budunost. Od toga koju strategiju ili strategije izaberemo, zavisi i efikasnost dostizanja ciljeva preduzea. Kod procene alternativnih strategija menaderi bi trebalo da razmotre pitanja: 1. da li strategija ukljuuje prihvatljiv stepen rizika? 2. da li je strategija interno konzistentna, to znai da li je i u skladu sa osnovnom politikom preduzea? 3. da li strategija ima odgovarajui vremenski horizont? 4. da li je strategija adekvatna uzimajui u obzir raspoloive resurse organizacije? 5. da li je strategija izvodljiva, odnosno na koji nain moemo meriti rezultate sprovoenja strategije? Proces izbora strategija svodi se na 3 faze: 1. analizu, 2. komparaciju, 3. selekciju. U okviru faze analize razmatraju se i tekue strategije i koriste se portfolio analitiki modeli kao pomo u donoenju odluka. Faza komparacije se zasniva na sagledavanju izmeu predvienih rezultata aktivnosti preduzea proisteklih iz tekue strategije i rezultata koji su sadrani u ciljevima kao i na kreiranju scenarija. U zavrnoj fazi selekcije strategije opta poslovna sredina, konkurentska situacija i trina struktura pred. okvir koji e na kraju utvrditi da li je neka alternativa izvodljiva i pogodna. Posebno je znaajna vremenska dimenzija vezana za hitnost promene strategije naroito ako je ona vezana za hitnost promene strategije. Od vanosti je i aspekt vremena-duina perioda koji mora da protekne izmeu prihvatanja strategije i poetka njenog delovanja. Dva

kljuna izazova za menadment: prvi je da se kratkorono obezbedi opstanak preduzea, a drugi da se ne ograniava rast u dugom roku. Mora se imati strategijska vizija kako e preduzee izgledati u budunosti da bi se nali pravi naini da se tamo stigne. Kljuni test u izboru strategije je da odabrana strategija doprinosi ostvarenju nameravanih, a ne nenameravanih ciljeva. 19. STRATEGIJSKE OPCIJE NA OSNOVU SWOT ANALIZE (sl.5.1) Na osnovu SWOT analize (snaga, slabosti, mogunosti i opasnosti) kao rezultata analize interne i eksterne sredine mogu se koristiti dobijeni rezultati u proceni strategijskih opcija. U podruju 1. je najpovoljnija situacija, preduzee se suoava sa vie mogunosti u sredini; podruje 4. je najnepovoljnija situacija: preduzee se suoava sa opasnostima i sa internim slabostima; u podruju 2. preduzee koje ima odreene snage suoava se sa nepovoljnom sredinom; podruje 3. se suoava sa veoma povoljnim mogunostima na tritu ali postoje ozbiljna interna ogranienja. Fokus treba da bude na pronalaenju strategijskih opcija koje eliminiu slabosti da bi se efektnije traile trine mogunosti. Strategijske opcije se mogu posmatrati sa 2 stanovita: svrha strategije i izbor interne ili eksterne orijentacije na rast i/ili renatabilnost. 20. MATRICA IZBORA STRATEGIJSKIH OPCIJA (sl.5.2) U prvom kvadrantu preduzee sebe vidi previe orijentisanim na odreeno poslovno podruje gde su mogunosti za rast ograniene ili postoji rizik. U drugom kvadrantu se trae konzervativne strategijske opcije da se prevaziu slabosti. U 3 kao prva opcija je koncentracija na postojee poslovanje odnosno penetracija trita, a sledee razvoj trita i razvoj proizvoda. U 4 kvadrantu horizontalna integracija je veoma atraktivna jer omoguava brzo poveanje ukupne poslovne aktivnosti. 21. MODEL KLASTERA STRATEGIJA (sl. 5.3) Na BCG matrici se posmatra rast trita i trino uee, model klastera strategije posmatraju se poslovne situacije definisane u smislu stope rasta trita i konkurentne pozicije preduzea na tritu. Poslovne aktivnosti se mogu svrstati u 4 kvadranta: I jaka konkurentska pozicija na rastuem tritu (preduzea u prvom kvadrantu imaju odlinu strategijsku poziciju); II slaba pozicija na rapidno rastuem tritu (preduzea moraju da trae opcije da poboljeju svoju konkurentsku poziciju na tritu u rastu); III slaba pozicija na sporo rastuem tritu (preduzea koja konkuriu u sporo rastuoj grani imaju slabu konkurentsku poziciju); IV jaka pozicija na sporo rastuem tritu (preduzea imaju dobru konkurentnu poziciju u neatraktivnoj grani). 22. KARAKTERISTIKE MENADERA I IZBOR STRATEGIJSKE OPCIJE Menadment snosi odgovornost za kvalitet procesa strategijskog upravljanja u preduzeu. Od uloge i sastava zavisi doprinos Upravnog odbora procesu strategijskog upravljanja. Najbolji nain da dokae da titi interese akcionara, Upravni odbor pored adekvatnog izbora generalnog direktora (top menadera) demonstrira doprinosom formulisanju bazinih strategija i kontrolom njihovog sprovoenja. Sposobnost strategijskog razmiljanja od strane menadmenta je pretpostavka za racionalno funkcionisanje i efikasno sprovoenje strategije. Saveti lanova Upravnog odbora, planske slube su od koristi samo menaderima koji su skloni i sposobni da samostalno misle i odluuju

o strategijskim pitanjima preduzea. Strategijski misle oni menaderi koji znaju kako e preduzee izgledati u budunosti i onda trae najbolje strategije da preduzee doe u tu poziciju u sredini. Nemogue je primeniti neto to se ne poznaje ili nedovoljno poznaje. U tim sluajevima generalni direktor koristi pozicionu mo, saglasnost za neadekvatnu strategiju dobija prisilom nad pretpostavljenima ili je tvrdoglavo donosi sam, to naravno dovodi do katastrofalnih posledica jer se tako zamiljena strategija obino ne ostvaruje. Tada generalni menaderi odluke donose po oseaju uz komentar, da probamo pa emo videti, odnosno na osnovu 2 osnovna alata u odluivanju: IR iz rukava, SIR sto posto iz rukava. Preduzea sa ovakvim menaderima su kratkog veka i obino u trinoj privredi zavravaju bankrotiranjem. Za obavljanje mnogo jednostavnijeg posla, upravljanje automobilom potrebno je prethodno sticati neka znanja da bi se ovladalo tom vetinom: lekarsko uverenje, obuka, provera znanja. Za mnogo sloenije vetine upravljanja sloenim poslovnim sistemima, menaderi dolaze bez prethodne provere zdravstvenog znanja, obuke i provere znanja. Menaderi sa to manje znanja su umiljene neznalice koji smatraju da su izuzetno sposobni i pametni da prave velika dela, a rezultat njihovog rada je unitavanje preduzea na ijem se elu nalaze, to je mogue samo u preduzeima sa dravnom i drutvenom svojinom, pa radi ko ta hoe; put do menaderske pozicije ide preko partijske pripadnosti, a ne preko znanja koja su potrebna za obavljanje sloenih poslova menadera. Menaderske sklonosti nisu boiji dar, menadersko znanje ili neznanje neophodno za upravljanje se stie dugotrajnim i mukotrpnim radom. Sama elja da se steknu profesionalna menaderska znanja, ne znai da e se stvoriti menader sposoban da strateki razmilja.

pitanja 4 1.KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKE PROMENE Sprovoenje strategije je najkritinija komponenta strategijskog menadmenta. Bez nje se nita ne deava. Iako strategijska promena (sprovoenje strategije) logiki dolazi posle strategijske analize i strategijskog izbora, menadment poinje o njoj da razmilja na samom poetku strategijskog menadmenta. Strategija koja se ne sprovede nije uopte strategija. Zbog toga svaka faza u procesu strategijskog menadmenta treba da se preduzima sa posebnim razumevanjem zahteva promene. Izvoenje strategijske promene u ogranienom periodu

vremena omoguava sinergiju u akciji, suava prostor za otpor promenama i lake se daje kontinuirana podrka onima koji su nosioci promene. To sve utie na skraenje perioda rizika kada se promena izvodi u ogranienom vremenskom periodu, da bi preduzee to pre uspostavilo ravnoteu sa sredinom. 2. ETAPE U SPROVOENJU TRANSFORMACIJA PO KOTER-U Koter smatra da bi se preupredile greke, da se proces transformacije sprovede u osam etapa: 1. Potrebno je stvoriti saznanje o urgentnosti preduzimanja promena (argumenti: procena konkurentske trine pozicije i mogunosti nastanka kriza). 2. Stvara se koalicija snaga potrebnih da se pokrene proces transformacije. Potrebno je okupiti grupu sa dovoljno moi da pokrene proces transformacije koja treba da deluje kao tim. 3. Stvara se vizija na osnovu koje se usmerava proces promena i stvaraju se strategije da se ostvari usvojena vizija. 4. Akcenat je na kominiciranju. Vizija i strategije moraju biti poznate u preduzeu da bi se uspeno odvijao proces transformacije. 5. Osposobljavanje zaposlenih da preduzmu aktivnosti na osnovu vizije. To obino zahteva promene u strukturi sistema. 6. U ovoj etapi treba da se dese neki od planiranih uspeha u kratkom periodu vremena. Zaposleni treba da osete vidljiva poboljanja u rezultatima poslovanja. 7. Akcenat se daje na konsolidaciji poboljanja kao osnove za dalje promene. Zato su potrebni kako novi projekti tako i novi ljudi. 8. Akcenat na institucionalizaciju novih pristupa. Potrebno je dovesti u vezu novo ponaanje sa poslovnim uspesima. Neophodna je velika opreznost da se nekom pogrenom odlukom i akcijom ne dovedu u sumnju ostvareni rezultati u procesu transformacije preduzea. 3. IZVRNE VETINE POTREBNE ZA STRATEGIJSKU PRIMENU etiri bazina tipa izvrnih vetina: 1. Vetine interaktivnog delovanja se manifestuju u upravljanju sopstvenim i ponaanjem drugih da bi se ostvarili cilevi. Zavisno od nivoa strategijske promene potrebne da bi se sprovela strategija menaderi moraju uticati na druge i unutar, i izvan organizacije. 2. Vetine alociranja se odnose na resurse pri emu menaderi izbegavaju da isuvie resursa alociraju na zrele promene, ali uz respektovanje injenice da novi, riskantniji programi esto zahtevaju vea sredstva. 3. Vetine nadgledanja ukljuuju efikasno korienje informacije da bi se reili problemi koji se javljaju u procesu sprovoenja strategije. To podrazumeva efikasan sistem povratne sprege da bi se analiziralo napredovanje i sprovoenje strategije. 4. Vetine organizovanja se odnose na sposobnost kreiranja nove neformalne organizacije ili mree da bi se suoilo sa svakim nastalim problemom, odnosno da bi se olakalo uspeno sprovoenje strategije.

4. MODEL 7 S (sl.6.1) Bitna pretpostavka uspenog sprovoenja strategije nije samo stvar usklaivanja strukture sa strategijom iako je struktura veoma vana. Smatra se po poznatom modelu 7S da strategijska promena zavisi od meuodnosa: strategije, strukture, sistema, stila, strunosti, kadrova, bazinih ciljeva. Nesprovoenje strategije moe biti prouzrokovano neadekvatnou bilo kog od 7 elemenata. Preduzee mora da funkcionie kao celina. Strategija je bitna samo kada funkcionie u fazi sprovoenja. Pod sistemom se podrazumevaju procedure, formalne i neformalne koje omoguavaju svakodnevnu aktivnost preduzea. Stil koji koriste menaderi u korienju vremena sa saradnicima je veoma znaajan za uspeh strategijske promene. Uloga ljudi je od

posebnog znaaja i ne moe se prepustiti samo kadrovskoj slubi preduzea. Strunost je bazina pretpostavka za primenu strategije, poznavanje trita, poizvoda i tehnologije. Uspeh ili neuspeh u primeni strategije ne moe se svesti samo na usklaenost strategije i strukture, ve treba razmotriti i ostalih 5 elemenata prema modelu 7S. 5. DIJAGNOZA PROBLEMA U PRIMENI STRATEGIJE (sl.6.2) etiri mogua ishoda: uspeh, rulet, tekoe i neuspeh. Uspeh je ishod kada preduzee ima kako dobru strategiju tako i dobru primenu. Rulet je situacija kada se loe formulisana strategija dobro sprovodi, dva su mogua ishoda. Tekoe se javljaju i kada se dobra strategija loe sprovodi. Neuspeh se deava kada se loe formulisana strategija loe sprovodi. Osnovni zakljuak je da je primena strategije podjednako vana kao i formulisanje strategije. Kvalitet formulisane strategije je teko ako ne i mogue da se proceni u odsustvu efikasne primene. 6. TIPOVI ORGANIZACIONE STRUKTURE Prema klasinom pristupu postoje tri osnovna tipa organizacione strukture koje se baziraju na odgovarajuoj strukturi rukovoenja: linijska organizaciona struktura, funkcionalno-linijska struktura, linijsko-tabna organizaciona struktura. Ove organizacione strukture su zastarele i prevaziene i veoma retko se koriste u praksi u izvornom obliku. Postoje brojne modifikacije organizacionih struktura i one se esto primenjuju u praksi. Savremeni pristupi predlau sledee tipove organizacionih struktura: prema funkcijama, prema proizvodima, prema procesima, prema teoriji, divizioni, projektni, matrini i drugi. 7. ORGANIZACIJA PREMA FUNKCIJAMA (sl.6.3) Funkcije se najee definiu prema osnovnim specijalizovanim oblastima poslovanja, pa se obino smatra da postoje sledee osnovne funkcije: funkcija istraivanja i razvoja, funkcija marketinga, funkcija proizvodnje, funkcija raunovodstva i finansija, kadrovska funkcija. Osnovne prednosti funkcionalne organizacione strukture je u tome {to su kadrovi grupisani na osnovu specijalnosti i uvek raspoloivi za korienje. Kod funkcionalne organizacije jasno su odreeni zadaci i odgovornosti u odluivanju. Ova organizacija nije osetljiva na odsustvo pojedinaca, i kod nje se lako vri koordinacija rada i rukovoenje specijalistima u pojedinim funkcijama. 8. ORGANIZACIJA PREMA PROIZVODIMA Formiranje organizacione strukture prema proizvodima predvia da se organizacione jedinice formiraju za svaku vrstu proizvoda. Ovakva organizaciona struktura se najee formira kod velikih organizacija koje u svom asortimanu imaju nekoliko proizvoda. Prednost ovakve organizacione strukture je to moe da usmeri sve resurse i sve aktivnosti na jedan proizvod ime se moe specijalizovati proizvodnja. Osnovni nedostatak org. strukture prema proizvodima je u tome to se dupliraju org. jedinice i kadrovi, to je posebno nepovoljno kod malih preduzea. 9. ORGANIZACIJA PREMA PROCESIMA (sl.6.5) Organizovanje prema procesima predvia da se organizacione jedinice definiu za svaku vrstu procesa ili za svaku fazu rada koja postoji u preduzeu. U ovim organizacionim jedinicama grupisani su svi potrebni specijalisti za realizaciju osnovnog procesa. 10. ORGANIZACIJA PREMA TERITORIJI (sl.6.6) Formiranje organizacione strukture prema teritorijalnom ili geografskom principu podrazumeva da se organizacione jedinice formiraju prema geografskim podrujima koja opsluuju. Ovaj nain organizovanja koristi se kod trgovine na malo, banaka, osiguravajuih drutava kao i kod

firmi koje posluju u razliitim regionima i dravama, ali su u svom poslovanju vezane za lokalne propise i zakone. Kod ove org.strukture neophodna je decentralizacija upravljanja to zahteva dodatnu kontrolu od strane glavnog menadera firme. 11. DIVIZONA ORGANIZACIONA STRUKTURA (sl.6.7) Diviziona organizaciona struktura predstavlja jednu meovitu organizacionu strukturu kao kombinaciju strukture formirane geografskom, proizvodnom i funkcionalnom pristupu. Kod ovog oblika, organizacionu strukturu ine divizije koje su formirane na proizvodnom i/ili geografskom principu. Divizije se mogu formirati i na funkcionalnom principu, a glavna uprava kompanije zadrava neke kljune funkcije (planiranje, finansije i kadrovi). 12. PROJEKTNA ORGANIZACIJA (sl.6.8) Kod formiranja projektne organizacione strukture stvara se posebna, najee privremena organizaciona jedinica, projektni tim, iji je zadatak da realizuje odreeni poduhvat ili projekat. Projekni tim ima sve organizacione delove potrebne za rad na projektu, i moe biti funkcionalno organizovan. Prednost ove org.strukture je u tome to je ona direktno usmerena na realizaciju projekta i omoguava efikasniju realizaciju i upravljanje projektom. Nedostaci: problemi sa kadrovima nakon zavretka projekta i rasputanje projektnog tima. 13. MATRINA ORGANIZACIONA STRUKTURA (sl.6.9) Matrina organizaciona struktura predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Ideja je da se iskoriste prednosti, a smanje nedostaci projektne i funkcionalne organizacije. Matrinu org.strukturu koriste ona preduzea koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje treba realizovati istovremeno, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju isto projektnu org. strukturu. Prednosti: omoguava efikasno upravljanje velikim brojem projekata i efikasno korienje resursa smanjuje korienje resursa i smanjuje konflikte izmeu rukovodioca. Nedostaci su vezani za sloenije komunikacije, izvetavanje o realizaciji projekata, mogunosti pojave komflikata izmeu rukovodioca projekta i rukovodioca. 14. UTICAJ KULTURA NA PRIMENU STRATEGIJE (sl.6.10) Koncept kulture organizacije proizaao je iz teorije grupne dinamike. Re kultura se moe primeniti na bilo koju veliinu drutvene zajednice koja ima mogunost da ui i formira stabilne stavove o sebi i svojoj sredini. Kada je stepen promena veliki i njihov uticaj na kulturu veliki, treba oekivati velike otpore strategijskoj promeni, u takvoj situaciji izgledi za uspeh promena su mali. 15. LIDERSTVO KAO FAKTOR PRIMENE STRATEGIJE (sl.6.11) Liderstvo je jedan od kljunih faktora uspene primene strategije. U najveem broju uspenih preduzea top menadment provodi do 80% vremena u stvaranju i sprovoenju strategija. Menadment simbolizuje novu strategiju koju treba sprovesti. Postoji miljenje da ukoliko jedan menader eli da postane lider potrebno je da potuje pet principa akcije:1. lider izaziva proces - oni su pioniri i inovatori i s toga okruuju pojedice sa idejama, 2. lideri ne samo kreiraju ve i dele viziju sa drugim - oni su entuzijasti, 3. lideri osposobljavaju druge da rade - oni su dobri za timski rad, 4. lideri modifikuju naine - oni

pokazuju drugima kako se treba ponaati u sprovoenju strategije, 5. lideri okurauju da se radi srcem - uvaavaju i proslavljaju znaajna ostvarenja u sprovoenju strategije. Mogu se klasifikovati etiri tipa lidera: rtva je tip lidera koji nema u sposobnosti ni u stvaranju ni u sprovoenju strategije na osnovu stvorene vizije, to su osobe kojima sve smeta u organizaciji. Sanjalica je tip lidera koji ima sposobnost stvaranja vizije, ali mu nedostaje sposobnost kada treba da se sprovede strategija. Radilica je tip lidera koji je dobar u sprovoenju strategije, ali je slab u kreiranju vizije, to je dosta rizina situacija. Lider-menader je tip lidera koji je dobar kako u stvaranju vizije tako i sprovoenju strategije. 16. POJAM I SVRHA KONTROLE Kontrola predstavlja obaveznu zadnju fazu upravljakog procesa i neophodna je da bi se efikasno realizovao proces strategijskog menadmenta. Kontrola predstavlja obaveznu fazu procesa upravljanja kao i planiranje. Bez kontrole nije mogue odvijanje procesa upravljanja. Planiranje kao pripremna faza procesa upravljanja, vezana za ulaze u proces upravljanja preduzeem, dok je kontrola vezana za izlaze iz procesa upravljanja i odreivanje postignutih izlaznih rezultata. Osnovna obeleja procesa kontrole su da je to proces kojim se vri merenje, poreenje, provera i okean tekueg stanja i dogaanja. Kontrola je neophodna poto u praksi dolazi do problema u sprovoenju strategijskih odluka. Kontrola treba da omogui racionalno ponaanje i efikasno funkcionisanje preduzea. Kontrola ne omoguava da se poslovanje samo odvija prema cilju ve daje potrebne informacije da se izvre korekcije strategije ako uslovi poslovanja to zahtevaju. Akcenat u kontroli je na spreavanju greaka u buduem poslovanju, pa tek onda na otklanjanju greaka u prolosti i pozivanju na odgovornost menadera za te greke. Kontrola omoguava ne samo da se isprave greke uinjene u proteklom poslovanju, ve da se one i ne ponavljaju u buduem poslovanju. U fokusu kontrole treba da bude kako efikasnost -kako obavljamo posao, tako i efektivnost - da li se bavimo pravim poslovima. Dobri standardi su kljuan faktor u procesu kontrole, i treba se osloniti na sledee tipove standarda: fizike standarde, trokovi su takoe znaajni za kontrolu operacija-direktnii indirektni, standardi za kapital, programski standardi, neopipljivi standardi, ciljevi kao standardi su rezultat nastojanja brojnih preduzea. 17. STANDARDI KONTROLE Dobri standardi su kljuan faktor u procesu kontrole, i treba se osloniti na sledee tipove standarda: fiziki standardi, trokovi (monetarni standardi), standardi za kapital, standardi prihoda, programski standardi, neopipljivi standardi, ciljevi kao standardi, standardi kvaliteta (zadovoljstvo kupaca).

18. TIPOVI KONTROLE (sl.7.1) Postoje razliiti tipovi kontrole: upravljaka kontrola, tehnika, preventivna, korektivna. Upravljaku obuhvata celo preduzee, obuhvata kompaniju u celini. Za tehniku se koriste tani podaci o zalihama, narudbenicamakod tehnike kontrole se moemo osloniti na maine, a kod upravljake na ljude. Preventivni sistem treba da omogui da se greke i devijacije anticipiraju i stvori plan koji e uticati da se devijacije spree i ne utiu negativno na ostvarenje strategije. Korektivni sistem reaguje kada se devijacije dese. Preventivni sistem je izvodljiviji od tehnike nego od upravljake kontrole. Postoji i podela kontrole na: strategijsku, taktiku i operativnu. Poslednjih godina trai se sistem kontrole koji omoguava fleksibilnost, inovaciju i

kreativnost u preduzeu. Sugeriu se jo 3 tipa kontrole: sistem verovanja, sistem ogranienja, interaktivni sistem. 19. SADRAJ STRATEGIJSKE KONTROLE Uspenost strateke kontrole je identifikacija kritinih faktora uspeha u preduzeu. Smatra se da postoje 3 pristupa kontroli: tradicionalni ili klasini pristup, kritini pristup i ujednaeni fokusirani pristup. Prvi pristup posmatra strategijsku kontrolu kao jednu od naina kontrole u preduzeu koja funkcionie kao zatvoreni linearni sistem. Drugi pristup sugerie pogled u budunost to zahteva da se menadment suoi sa neizvesnou, kompleksnou i ogranienoj racionalnosti svojih strategijskih odluka. Trei pristup akcentira bitne aspekte preduzea neophodne za efektivnu kontrolu i fokus koji ta povezanost obezbeuje za preduzee. Smisao strategijske kontrole u decentralizovanom preduzeu sa odreenim brojem strategijskih jedinica je da odgovori na dva pitanja: da li se poslovna aktivnost razvija u pravom smeru i kakve rezultate ostvarujemo. Intervencija je neophodna kada se identifikuje odstupanje.

pitanja br.5 1. SWOT ANALIZA (sl. 8.1 i 8.2) SWOT analiza je skraenica od engleskih rei u prevodu: snage; slabosti; anse; pretnje. SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije, kojima se sueljavaju interne snage i slabosti sa eksternim ansama i pretnjama. Na ovaj nain SWOT analiza kombinuje procenu internih faktora sa onima koji dolaze iz eksternih izvora na tritu i u poslovnom okruenju i nad kojima organizacija nema kontrolu. Uobiajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10 do 12 lanova. Bitno je naglasiti da se SWOT analiza moe vriti

na nivou organizacije kao celine, na nivou organizacione jedinice, proozvoda, ali i na nivou geografskog poloaja, odnosno trinog segmenta gde je poseban interes da se procene anse i pretnje. Veoma je vana i prezentacija rezultata i komunikacija. Primena SWOT analize je relevantna za procenu strategijske pozicije odreenog posla pri emu je poeljno da se razmotri ne samo sadanja pozicija ve i kakve e promene verovatno nastupiti u budunosti. To znai da bi preduzee trebalo da analizira svoje snage i slabosti u svetlu predvienih ansi i opasnosti iz okruenja. za proizvodno preduzee (sl.8.1); za trgovinsko preduzee (sl. 8.2) Svrha SWOT analize je da se istakne glavne anse i pretnje i da u isto vreme identifikuje kljune aspekte sposobnosti organizacije da obezbedi snage i oznai slabosti u reagovanju na promene u okruenju. Rezultati ovakve analize u formulisanju strategije organizacije, to je pokazala praktina primena SWOT analize u mnogim preduzeima u svetu. 2. ANALIZA STRATEGIJSKIH KLINOVA Analiza klinova predstavlja proirenje SWOT analize u uslovima konkurentskog trita pri emu su odvojeni pozitivni i negativni faktori koji se odnose na preduzee i na konkurente. Ova analiza je posebno korisna da se primeni na podruje tehnologije i inovacija Pozitivno podruje predstavlja strategijske pogodnosti: anse, Snage, Uspeh, Slabost konkurenata. Negativno podruje je sfera strategijskog rizika: Slabosti, Neuspeh, Pretnje, Snage konkurenata. 3. METOD KRITINIH FAKTORA USPEHA Ovaj metod pomae kod procesa strategijskog menadmenta u identifikovanju, organozovanju i proceni kritinih informacija na nain koji podrava strategiju. Pomou metoda kritinih faktora preduzea uspeha - KFU (Critical Success Factors CFS), ciljevi organizacije se prevode u plan akcije. Moe se shvatiti kao korak izmeu iskaza ciljeva organizacije i niza operacija. Kritini faktori uspeha mogu biti dogaaji, uslovi, okolnosti ili aktivnosti koji predstavljaju ogranieni broj podruja u kojima e rezultati, ako su uspeni osigurati konkurentsko poslovanje organizacije. Faktori proizilaze iz: dostignua jednog ili vie pojedinca (npr. lsnovi projektnog tima); ishoda eksternih dogaaja gde postoji izloenost riziku; unutranjeg operativnog procesa (npr. poboljanje kvaliteta proizvoda). Iz ovoga se moe zakljuiti da se KFU odnose na bazine interne ili eksterne uslove za strategiju preduzea (pr. prihvatanje od strane kupaca, konkurentske promene) i na one sposobnosti ili resursa (pr. ljudske, finansijske) koji moraju biti dostupni. Identifikovanje faktora koji su presudni za uspeh strategije je posebno znaajno za motivaciju onih ije se delovanje procenjuje i meri, zbog toga kritini faktori uspeha moraju da : predstavljaju osnovu ove strategije, odraavaju uspenost definisane strategije, budu u stanju da mobiliu menadere i zaposlene, da budu specifini i/ili merljivi. U primeni metoda vri se intervju sa svakim menaderom pri emu se odreuju kljuna podruja aktivnosti u kojima su uspeni rezultati neophodni da bi se dostigli ciljevi. Posle intervjuisanja sledi druga faza u primeni metoda KFU, tzv. analiza poravnjanja, kojom se KFU pojedinih menadera udruuju i preispituju. U treem koraku uestvuju svi kljuni menaderi koji diskutuju o KFU. Rezultat je menaderski fokus kritinih faktora. 4. METOD SCENARIJA (sl.8.4) Scenariji se definiu i kao rezultat sistematskih pokuaja da se razviju sloeni iskazi o buduim uslovima relevantnim za preduzee. Scenariji moraju biti konstruisani za odreeni vremenski period (na.pr. 2005 - 2010. g.). Oni bi trebali direktno da budu povezani sa uslovima poslovanja preduzea, tako da imaju praktinu primenu u strategijskom menadmentu. Metod scenarija je izuzetno podesan za dugorone procene ireg, domena koje se odnose na budue kupce, trite i konkurentsko ponaanje. Stoga se on uspeno koristi za odreivanje misije preduzea u odnosu na oekivano poslovno okruenje. Generalno posmatrano analiza scenarija omoguava menaderima da razmiljaju ire i kreativnije o budunosti. Za razvijanje scenarija koristi se ve

i broj metoda i njihovih kombinacija. Polazei od injenice da ovi modeli mogu da proizilaze iz matematikih modela, ali i iz bihejvioristikih nauka, oni se mogu podeliti na: 1. vrste metode koji koriste matematiku, modele i raunare, 2. meke metode koji su u sutini intuitivni i deskriptivni. Poznat i esto korien metod SRI International se sastoji od sledeih est faza koje primenjuje multinacionalni tim u seriji analiza i meusobnih konsultacija: 1. analiza strategijskih odluka, 2. indetifikovanje kljunih faktora odluivanja, 3. identifikovanje i analiza najznaajnijih snaga u okruenju, 4. definisanje logika scenarija, 5. razraivanje scenarija, 6. analiziranje implikacija za odluke i strategije. Metodom scenarija moemo izvriti sloena istraivanja rezultata koje bi u budunosti ostvarile alternativne strategije preduzea, i na osnovu toga se opredelili za, po preduzee najbolju i najprihvatljiviju strategiju. 5. METOD SIMULACIJE Simulacija je metod kojim se uz pomo odreenog modela opisuje rad nekog realnog sistema i vri istraivanje i analiza njegovog ponaanja u vremenu kako bi se dobili odreeni zakljuci. Realni poslovni sistemi su veoma sloeni i istraivanje njihovog ponaanja u realnom vremenu u budunosti moe predstavljati veliko ogranienje i treba uzeti u obzir da istraivanja i eksperimenti na realnom poslovnom sistemu mogu da budu veoma skupa i po sistem opasna i neprihvatljiva, tako da ih je nemogue izvriti. Zbog toga se koristi metod simulacije koji omoguava da se stvori model realnog sistema, koji predstavlja pojednostavljen prikaz realnog sistema i da se istrauje i analizira ponaanje realnog sistema preko formiranog modela. Postoje razliite vrste modela koji se koriste u primeni metode simulacije. Najee se koriste matematiki modeli koji omoguuju istraivanje veeg broja varijabli i analizu njihovih promena pod uticajem razliitih faktora poremeaja. Metodom scenarija moemo izvriti sloena istraivanja rezultata koje bi u budunosti ostvarile alternativne strategije preduzea i na osnovu toga se opredelili za, po preduzee najbolju i najprihvatljiviju strategiju. 6. DELFI METODA predstavlja najpoznatiju i najiskorieniju metodu ekspertskih ocena. Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda koja ima brojne modifikacije zavisno od prouavanih problema. Prvi put je koriena u SAD-u za potrebe komande amerikih vazduhoplovnih snaga. Kao metoda predvianja, opredeljena je da daje odgovore o moguim buduim situacijama; prouava i daje prognoze o neizvesnim situacijama za koje nismo u stanju da izvedemo statistike zakonitosti, formiramo model i primenimo neku formalnu metodu. Posebno je znaajna primena Delfi metode u naunoj pripremi odluka, posebno u primeni i donoenju poslovnih odluka. Primena Delfi metode ukljuuje sistematsko i organizovano prikupljanje pojedinanih predvianja grupe eksperata u cilju dobijanja traene prognoze. Nakon definisanja problema za koji se trai prognoza, formira se grupa eksperata koji bi trebalo da ine grupu i preporuuje se da to bude grupa od 10 do15 lica. Kontakti sa ekspertima obavljaju se serijom upitnika preko kojih se od njih trae prognoze i daju raznovrsne informacije, pri emu je njihova anonimnost obezbeena. Pozitivna strana Delfi metode je to to se i zajednika prognoza dobija i sistematskim usaglaavanjem pojedinanih prognoza, kao to je pored kvantitativnih mogue dobiti i kvantitativne pokazatelje pozitivnog fenomena. Sprovoenje Delfi metode predstavlja sloen postupak u fazi pripreme i moe se rei da je ova metoda jeftina u odnosu na druge metode. Nedostatak se ogleda u nemogunosti da se odredi optimalna veliina grupe eksperata. Primena Delfi metode: def. problem predvianje budue prodaje novog proizvoda; formirati tim eksperata (10 do 15 lanova) specijalista za definisani problem; odrediti horizont u kome e se vriti predvianje; u prvoj seriji upitnika od svakog eksperta pojedinano traiti prognozu prodaje novog proizvoda i argumente prognoze; dobijene prognoze urediti u rastui niz i odrediti medijanu, donji i gornji kvartil; u drugoj seriji upitnika, ekspertima treba poslati informacije o vrednostima medijane i donjeg i gornjeg kvartila; u

zadnjoj seriji upitnika (obino se uzimaju tri do etiri serije), pored slanja potrebnih informacija ekspertima od njih se trai da daju svoju konanu prognozu. 7. BCG MATRICA (sl. 8.5 - matrica bostonske konsultantske grupe) U strategijskom menadmentu veliki znaaj imaju modeli portfolio (matrica, mapa). Strategijski menadment polazi od misije, jasno definisanih ciljeva i od adekvatnih sredstava za njihovo dostizanje. Osnovnu matricu portfolio razvila je bostonska konsultantska grupa 70-ih godina. Modeli portfolio se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju. Bazina portfolio matrica koju je razvila bostonska konsultanska grupa ima dimenzije: relativno trino uee (apcisa) i rast trita (ordinata). Znai da x osa oznaava trino uee preduzea (RTU) na datom trinom segmentu koje se izraunava deljenjem njegovog uea na tritu uea vodeeg konkurenta: RTU=UKUPNI OBIM PRODAJE/UKUPNI OBIM PRODAJE VODEEG KONKURENTA; (odnos 0,2 znai da prodaja preduzea predstavlja 20% liderovog trinog uea; odnos 2,00 znai da je ukupna prodaja firme dvostruko vea od prodaje najveeg konkurenta; 1,00 ili vei oznaava trino vostvo; ako idemo na levu stranu x ose trino uee je vee, skala je logaritamska; poveanje trinog uea dovodi do korienja efekta obima i krive iskustva i predstavlja bitan element rentabilnosti. Stopa rasta trita (TSR) definie se kao: TSR=UKUPNA PRODAJA NA TRITU U PERIODU t+1 UKUPNA PRODAJA NA TRITU U PERIODU t / UKUPNA PRODAJA NA TRITU U PERIODU t. TSR vee od 0, jednaka 0 ili manja od 0 predstavlja indikatora rastueg trita i opadajueg trita respektivno. Dugorona rentabilnost preduzea na osnovu ovog portfolio modela zavisi od portfolio proizvoda (poslova) sa razliitim stepenom rasta trita i razliitim ueem na tritu. U ovom modelu mogue su 4 razliite strategijske pozicije koje su date u 4 kvadranta matrice. Proizvodi iz I kvadranta se oznaavaju kao ZVEZDE (stars) to su proizvodi koji imaju visoko trino uee na tritu sa visokom stopom rasta i predstavljaju nosioce razvoja. Proizvodi u II kvadrantu matrice poznati kao ZNACI PITANJA (question marks) - nalaze se u poziciji niskog uea na tritu i visokog rasta trita; III kvadrant KRAVE MUZARE (cash cows) imaju veliko trino uee na sporo rastuem tritu. Proizvodi u IV kvadrantu oznaavaju se terminom PSI (dogs) i imaju nisko trino uee na sporo rastuem tritu. Preduzee bi trebalo da eliminie proizvode (poslove) PSE, a da finansijska sredstva koja obezbeuju proizvodi u III kvadrantu usmeri ka najrespektivnijim proizvodima ZNACI PITANJA da bi doli u strategijsku poziciju proizvoda ZVEZDA koji obezbeuju dugoronu rentabilnost. Na ovaj nain se portfoliom ostvaruje ravnotea izmeu stvaranja i korienja gotovine. Poeljno je da preduzee ima uravnoteen portfolio proizvoda, to zahteva investicije u proizvode ZVEZDE, zatitu proizvoda stvaraoca gotovine koji e generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u ZNAKE PITANJA i dezinvestiranje-eliminisanje iz proizvodnog programa proizvoda PASA. Ova matrica se moe koristiti za odgovore na mnoga strategijska pitanja vezana za procenu strategije diversifikovanog preduzea. 8. MATRICA SA DEVET KVADRATA (sl.8.7) Portfolio matrica predstavlja plansku mreu sa 9 polja i bazira na koordinatama: snaga preduzea i atraktivnost grane. Faktori su sastavljeni iz veeg broja varijabli. Atraktivnost grane je sloena od varijabli: rast trita, veliina industrije profitabilnost, konkurentnost, ekonomija obima, industrijski ciklusi itd. Snagu preduzea odreuju trino uee, proizvodna efikasnost, nivo tehnologije, menaderska sposobnost, imid. Da bi se izraunala vrednost oba faktora u matrici, svakoj varijabli se mora odrediti ponder veliina od vanosti parametra (zbir pojedinanih rezultata) i rejting (1-5 vanost parametra; 1 oznaava neatraktivnu granu, a 5 visoko atraktivnu).

9. KONCEPT PORTFOLIO PROFITNOG POTENCIJALA Portfolio menadment je imao znaajnu ulogu u stratekom menadmentu preduzea od poetka 70-ih godina. Osporavan je kao jednostavan, posebno BCG matrica rast/uee sa 4 bloka. Kao reakcija na te kritike razvijena je matrica sa 9 blokova u akademskim strukturama uz pomo kompanija General Electric, 3M i dr. Ovaj pristup ima 2 aspekta problema: razvoj trinog portfolia ili poslovne mree; razvoj tehnolokog portfolia ili tehnoloke mree. Koncept profitnog potencijala je razvio Aloys Gaelweiler nemaki teoretiar. On opisuje profitni potencijal kao skup uspeno povezanih, proizvodnih i trinih specifinih preduslova koji moraju postojati najkasnije u momentu ostvarivanja profita. Svi ovi preduslovi imaju zajedniku karakteristiku da je za njihov razvoj potreban dui period, a ovaj period ne moe biti arbitrarno skraen. Da bi se formirao profitni potencijal mora da postoje 2 determinante: 1. postojanje korisnikove potrebe, 2. raspoloivost reenja-odgovor na iskazanu potrebu. Ako su ovi uslovi ispunjeni profitni potencijal se prepoznaje. Poto je strateka pozicija zbir profitnih potencijala njenih proizvodno trinih pozicija, neophodno je da se razviju metode razbijanja kompanije na njihove sastavne pozicije: organizaciona struktura (sluajna ili interesna, a ne funkcionalna); segmentacija kompanije po SPJ. Polazna taka strategijskog planiranja isti rauni. Izabrati teren za bitku kreui se nizbrdo, a protivnik nizbrdo. 10. FAZE RAZVOJA POSLOVNE MREE (sl.8.9) Matrica od 9 blokova omoguava formulisanje strategija SPJ neke kompanije na 3 naina. Ovi pristupi se rade po SPJ da bi se fokusirali rezultati: unapreuje se planiranje na nivou SPJ, alokacija resursa izmeu SPJ, pozicija SPJ: privlanost trita i konkurentska pozicija. 11. OCENJIVANJE PRIVLANOSTI TRITA Da bi smo odgovorili na pitanje koliko je trite interesantno, potrebno je identifikovati odgovarajue pokazatelje koji omoguavaju da se oceni njegova privlanost. (TABELA: Faktor i mogui poeni: veliina trita 0-20, stopa trinog rasta 0-20, struktura populacije kupaca 0-10, struktura konkurencije 0-15, mogunost poveanja cena 0-15, intezivnost kapitala u grani 0-20, specijalni rizici 20-0 / mogui maksimum 100. Pod specijalnim rizicima podrazumevaju se negativni uticaji: politike situacije, inflacija, kurs valute i sl.; kvantificiranje ovih faktora se vri na 3 nivoa: visoka, prosena i niska. 12. ODREIVANJE KONKURENTSKE POZICIJE Da bi smo odredili konkurentsku poziciju SPJ, prvo treba odrediti osnove koje odreuju konkurentsku poziciju. Ako se eli da se izbegne suvie pojednostavljivanje ove faze, potrebno je da se odredi skup faktora koji utie na konkurentsku poziciju date SPJ. Pitanje koji faktori utiu na jaku i slabu konkurentsku poziciju su intigrirajui za menadment koji vri ovu vrstu ocenjivanja. (pr. tabela: faktor-mogui poeni: trino uee: apsolutno 0-15, relativno 0-15; prednost trokova 0-15; diferenciranje 0-25: kvalitet proizvoda, kvalitet usluga; inovativnost 015; profitabilnost 0-15 / ukupan broj poena 100. 13. GENERISANJE TEKUEG PORTFOLIA (sl.8.10) Sve SPJ zasnovane na ovoj oceni smetaju se u 9 blokova matrice, u kojoj x osa predstavlja privlanost trita, a y osa konkurentsku poziciju. Tekui portfolio je sredstvo pomou kojeg se u jednoj matrici predstavljaju strateke pozicije svih poslovnih jedinica i na taj nain daje pregled strateke pozicije u kompaniji u celini. 14. IZBOR STRATEGIJE (sl.8.11 i sl. 8.12)

Na matrici su predstavljene postojee faze ivotnog ciklusa svake SPJ uvoenje, rast, zrelost i ispadanje. Poslovna jedinica 1 razvijena od posla koji obeava do vodeeg posla sazrela je sa tritem na kome dominira da bi postala izvor gotovine i postepeno opadajui bila eliminisana iz portfolia. SPJ 2 ima strmi uspon i manji pad. Poslovna jedinica 3 nije uspela i brzo je eliminisana iz portfolia. 15. POLAZNE POZICIJE U TEKUOJ MATRICI (sl.8.13) Postoje 4 naziva zona matrice: uvoenje, rast, zrelost i ispadanje koje obezbeuju pojednostavljenje za razliite situacije koje se mogu desiti. 4 mogue situacije za istraivanje elije sa br. 8: 1. SPJ se nalazi na tritu koje stagnira ili se smanjuje i susree sa intezivnom konkurencijom, 2. SPJ je na tritu koje stagnira ili se suava i nudi proizvode line potronje, 3. SPJ se nalazi na stagnantnom tritu ili tritu koje se suava, ali su delovi posla jo uvek rentabilni, 4. mogue je da SPJ deluje i na stagnantnom tritu ili tritu koje se suava i da ima lou konkurentsku poziciju, pravi gubitke, bez anse da se oporavi. 16. OSNOVNE STRATEGIJE PO M. POTERU Rast obima, diferenciranje, konsolidacija, resegmentiranje i dezinvestiranje. Rast obima agresivna strategija koja se zasniva na tenji proizvoaa da proizvodi na datom tritu po najniim trokovima, preporuuje se brzo rastuim tritima gde SPJ ima anse da postane lider. Postoje 2 rizika kod ove strategije: I da se trino uee i eljena prednost u trokovima ne ostvare dovoljno brzo i u dovoljnoj meri. II da vani segmenti trita budu izgubljeni, jer su konkurenti koji diversifikuju svoje proizvode osvojili te pozicije. Ovi rizici rastu kada stopa rasta trita opada. Diferenciranje cilj ove strategije je da SPJ postane lider sa stanovita kvaliteta. Ova strategija najvie odgovara SPJ koje imaju mogunosti da proizvode proizvode visokog kvaliteta. Kod sprovoenja ove strategije javljaju se 2 rizika: I da visoke prodajne cene ne pokrivaju trokove nastalih diferenciranjem proizvoda, II da razvoj nove tehnologije moe umanjiti vrednost diferenciranih odlika. Konsolidacija ovo je defanzivna strategija koja treba da zatiti u osnovi zdravu situaciju. Strategija odgovara granama sa stagnatnim tritem ili tritima koja se polako suavaju, kao i zrelim proizvodima koji su neophodni ili preskupi da se diferenciraju. Resegmentiranje ova strategija zahteva ponovno definisanje trita na kome e kompanija delovati. Dezinvestiranje postoje brojni razlozi za dezinvestiranje, mogue je da SPJ ne moe due opstati, odnosno da ne postoji nain za njenu revitalizaciju. 17. FORMULISANJE STRATEGIJE SPJ (sl.8.14) Jedan od ciljeva procedure je da se izgradi ciljni portfolio, da oceni efekte razliitih strategija na budui portfolio kompanije. Potrebno je specificirati strateki nastup poslovnih jedinica, ciljeve, funkcionalne strategije. Srednji deo predstavlja meuzavisnosti koje su karakteristine za ovaj proces, kljuni momenat je budua privlanost trita SPJ. Rezultat ovog procesa je strategija SPJ koje su odabrali rukovodioci.

18. FORMIRANJE POSLOVNE MREE (sl. 8.18) (SLIKA: nai se u polju I predstavlja idealnu poziciju, tehnologije koje su smetene u ovo polje su vane i kompanija ima jaku poziciju, polje II je opasna zona, tehnologija koja se nalazi u ovom polju mora biti pojaana putem istraivanja, licencnih ugovora ili stratekih integracija ili posao treba napustiti, polje III jaka tehnoloka pozicija, ali trite nije interesantno, polje IV ne daje mogunost donoenja konanih odluka, posao ima slabu poziciju, manje vanu, stariju

tehnologiju, ukazuje na alarmantnu situaciju koja zahteva brze promene, ali ove slabosti moe nadoknaditi putem drugih prednosti kojima se odlikuje. 19. RAZVOJ TEHNOLOKOG PORTFOLIA (sl.8.18) Tehnoloki portfolio analizira proizvodne i procesne tehnologije (nasuprot poslovnom portfoliu koji analizira proizvode i trita). Tehnoloka matrica ima dve dimenzije: 1. vanost tehnologije moe biti ocenjena na skali od male (mala za poznate tehnologije koje se malo koriste) do velike vanosti (velika za nove tehnologije kod kojih se moe predvideti mnogo primena); 2. relativna pozicija tehnologije SPJ je mera investiranja koju je poslovna jedinica izvrila u tu tehnologiju, neki od kriterijuma za ocenjivanje SPJ su patenti, licence, vreme potrebno za proizvodnju, kadrovi, budet za razvoj i istraivanje. 20. ODNOSI IZMEU TRINOG I TEHNOLOKOG PORTFOLIA (sl.8.19)

pitanja br. 6 1.POJAM I DEFINICIJA LIDERSTVA Lideri su izabrani ili samoizabrani da opredele sudbinu preduzea u privredi. Liderstvo je bitno kada preduzee treba da se menja da se suoi sa promenama u eksternoj sredini i kada treba odluno voditi proces promena. Liderstvo se danas smatra kao pojedinano najznaajniji faktor

za uspeh preduzea u savremenoj privredi. Vostvo se posmatra kao nain ili oblik upravljanja ponaanjem ljudi u organizaciji, sa ciljem da se postigne konkurentska prednost pomou ljudi kao najznaajnijeg resursa u savremenoj privredi. Vostvo ili voenje ili leadership postao je novi termin u leksikonu menadmenta. Prema reima jednog uspenog menadera: voditi, znai imati nekoga ko vas prati. To podrazumeva da vostvo podrazumeva dve strane: sposobnog menaera (vou) koji kreira viziju, i sledbenike, koji prihvataju viziju i slede ideje i vrednosti voe. Vostvo se definie kao proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu ostvarenja konkretnog cilja ili kao proces pridobijanja pojedinaca u organizaciji da rade odreene stvari. Kao opte strunosti lidera od posebne vanosti su sledee: 1. da motivie i usmerava sledbenike, 2. da kreativno reava probleme, 3. da ima sposobnost komuciranja i reavanja konflikata, 4. da ima multikulturni stil jer radi sa ljudima razliitih nacionalnih i organizacionih kultura, 5. da ima sposobnosti da ui kontinuirano i da razvija svoje liderske sposobnosti. Ne dajte mo liderima koji ne mogu da ive bez nje! 2. LIDERSTVO PO P. DRAKERU Draker ne iskljuuje mogunost da postoje roeni lideri, ali istie da malo ljudi zavisi od njih. On smatra da liderstvo moe i mora da se naui. Smatra da neto kao linost lidera, liderski stil i liderske osobine ne postoje. Meu lidere koje je u svom ivotu sreo bili su vrlo razliiti ljudi. Ono to je zajedniko svim liderima sa kojima je radio, su etiri stvari: 1. jedina ispravna definicija liderstva je da neko ima sledbenike. Bez sledbenika nema lidera. 2. efektivan lider nije neko ko se voli uvaava, on je neko iji sledbenici rade prave stvari. 3. liderstvo ne ini popularnost, ve rezultati. 4. liderstvo nije privilegija to je odgovornost. 3. TIPOVI LIDERSTVA (SL.9.1) U prvi plan se istiu 3 ako se govori o neophodnim strunostima lidera: tehnika (poznavanje struke), interpersonalna (sposobnost rada sa ljudima), koncepciona (sposobnost poslovnog razmiljanja). Davidan je obavio merenje ljudskih osobina menadera koristei 2 dimenzije: tehniku i interpersonalnu. Tehnika se odnosi na sposobnost menadera da obezbedi efikasnost obavljanja posla. Interpersonalna se odnosi na stepen na koji menader ima uticaj na kljune ljude u organizaciji. Tehniko liderstvo moe biti dobro i slabo. Na osnovu toga se odreuju 4 tipa lidera: impotenta lider, politiki igra, tehniar i superioran lider. 4. TIPOVI LIDERSTVA U ZAVISNOSTI OD LINOG PRISTUPA RUKOVOENJU U zavisnosti od linog pristupa rukovoenju, postoji pet tipa lidera: harizmatski, tradicionalni, situacioni, formalni ili birokratski lider i funkcionalni lider. Harizmatski lider - ovek iji uticaj i sposobnost voenja proistiu iz njegove linosti. To je pojedinac koga odlikuje snazna linost koji poseduje "harizmu" na osnovu koje ostvaruje uticaj na ljude. Tradicionalni lider - ovek koji lidersku poziciju stie roenjem ili nasledstvom. U ovu grupu ljudi spadaju kraljevi, verske voe, plemenske voe i slino. Ovih ljudi je malo i oni ne moraju biti voe u klasinom smislu. I ako im pozicija daje veliku mo, ovakvi lideri ne moraju biti sposobni da iskoriste svoju poziciju.

Situacioni lider - ovek koji je sposoban da u odreenom trenutku, u razliitim situacijama prihvati ulogu vode. S obzirom na privremenost uloge ovakvog lidera, on nije pogodan za poslovne situacije. Formalni ili birokratski lider - to je ovek ija liderska pozicija proistie iz poloaja na koji je postavljen. Zavisno od pozicije i ovlaenja koja mu daje mesto na kome je postavljen, ovakvi lideri poseduju vee ili manje sposobnosti za voenje. Bez linih sposobnosti i autoriteta tesko je ostvariti mogunosti koje pruza odreeni poloaj. Funkcionalni lider - je ovek koji svoju lidersku poziciju ne obezbeuje poloajem u organizaciji, vec sopstvenim radom i obavljanjem odreenih poslova. Zbog toga je prinuen da se prilagoava potrebama situacije u kojoj deluje, kako bi mogao da bude uspean u svom poslu. 5. TEORIJE I STILOVI VOENJA Stil vostva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmedu menadzera i saradnika i ostalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain na koji menadzer usmerava ponaanje podreenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljeno ponaanje. Stil voenja izraava prirodu odnosa u procesu upravljanja preduzeem ili prirodu interakcije izmeu voe i sledbenika. Postoje razliiti stilovi voenja. Najee se ova podela svodi na sledea tri stila: 1) autokratski stil voenja, 2) participativni (demokratski) stil voenja, 3) slobodni (laissez fair) stil voenja. Kod autokratskog stila voenja, lider samostalno odluuje i rukovodi organizacijom. On koristi svoju poziciju voe i sam, be konsultacija sa saradnicima, donosi odluke i upravlja organizacijom. Voa ima centralnu poziciju, i on je direkno koristi. Autokratski stil voenja smanjuje inicijativu radnika, a time i produktivnost rada. Kod participativnog stila voenja, radnici uzimaju ucea u donoenju odluka i upravljanju preduzeem. Odluke donosi lider. ali uvazavajui miljenje radnika; lider konsultuje radnike i prihvata njihove savete i miljenja, i na osnovu toga donosi odluke. Za participativni stil voenja smatra se da je demokratski stil koji pozitivno utie na zalaganje radnika i dovodi do poveanja produktivnosti rada i efikasnijeg poslovanja, Moderni pogledi smatraju da je autokratski stil voenja prevazien, i da je vreme kada su vode najee upravljale "vrstom rukom", ostatak prolosti. Laissez fair stil vodenja predstavlja slobodni nain voenja kod koga radnici imaju punu slobodu delovanja. Za ovaj stil voenja kae se, da dozvoljava "da radi ko ta hoe". On moe da bude dobar samo kod organizacija sa visokoobrazovanim i nezavisnim radnicima, koji su sposobni da sami upravljaju sopstvenim delovanjem. To se odnosi na nauno - istrazivake organizacije, zdravstvene i sline organizacije, u kojima rade ljudi velikog znanja i obrazovanja i gde voa pomae kadrovima samo u usmeravanju i povezivanju zajednikih poslova i komunikacija sa viim nivoima upravljanja. Nema najboljeg stila vodenja koji vai za sve situacije. Danas se ovaj problem reava tako sto se sve vie koristi kontigencijski pristup voenju. Kod ovog pristupa, stil voenja se prilagoava konkretnoj situaciji. Ovaj pristup zahteva dobru analizu i upoznavanje konkretne situacije i svih specifinih faktora relevantnih za izbor najboljeg stila voenja.

6. KONCEPT MENADZERSKE MREE Izumeli su ga Robert Blake i Jane Mouton (negde se navodi i kao B-M pristup) da bi objasnili zasto su neki menadzeri efektivni, a neki nisu. Svoj koncept bazirali su na zaklucima Ohajo

istraivanja. Kreirali su mreu koja ima dve dimenzije: (1) briga za ljude i (2) briga za proizvodnju. Na horizontalnoj osi se postavlja briga za proizvodnju a na vertikalnoj briga za ljude. Sa napredovanjem na horizontalnoj osi voe pokazuju da su orijentisane na zadatak, dok napredovanjem na vertikalnoj osi pokazuju da poseduju stepen brige za ljude. U menaderskoj mrei definisano je pet razliitih stilova, koji rizikuju prema orijentaciji menadera. Stil 1.1. (Impoverished management) osiromaeni menadment, se karakterie niskom zainteresovanou menadera za ljude i za proizvodnju. Oni si ponaaju kao jedna karika u prenosu informacija od nadreenih do podreenih. Ulau minimum napora da ostvare zadati posao, kako bi opstali, odnosno kako bi odrali lanstvo u organizaciji. Ovaj stil se odnosi na nizak nivo preduzimljivosti pa se kao takav ne preporuuje u obuci menadera. Stil 1.9. (Country club management) klubski menadment, je karakteristian za menadere koji su malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku panju posveuju zaposlenima. Ovaj stil se ne preporuuje menaderima i smatra se svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji. Stil 9.1. (Task-oriented management) men.zadatka, odlikuje menadere koji su zainteresovani za usavravanje metoda rada, proizvodnih procesa, poveanje efikasnosti, visok stepen iskorienosti kapaciteta, a zanemaruju zaposlene, njihove motive i potrebe. Ovaj stil ima sve osobine autokratskog vostva. Stil 5.5. (Middle-of-the-road management) men.na pola puta, karakterie menadere koji imaju uravnoteen oseaj i za ljude i proizvodnju. Oni ne preteruju u postavljanju ambicioznih ciljeva imaju autokratski stav prema ljudima. Stil 9.9.(Team management) je najefektivniji. Menaderi su podjednako visoko zainteresovani za ljude i za poslove. Uspeno postizanje organizacionih ciljeva moe ostvariti samo uz zajedniko angaovanje menadmenta zaposlenih. Dva meustila, stil 9 + 9 i Oportunistiki stil. Stil 9 + 9 (Paternalistic Leaderschip Stiyle) voa bira izmeu brige za ljude i brige za proizvodnjom u brzoj sukcesiji jedno za drugo, ne menjaju svoja ubeenja. Ovo je lo primer stilova vostva. Stil Opp. (Opportunistic Leaderschip Style), Ovi ljudi ele da budu na vrhu i plae se raskrinkavanja. Ovo je jedan od najgorih stilova vostva koji je u najveem broju sluajeva kratkog veka. 13. POZADINA OPORTUNISTIKOG STILA Stil Opp. (Opportunistic Leaderschip Style) oportunistiki lider moe biti okarakterisan sopstvenom filozofijom upravljanja da inicira akcije koje su od najvee koristi za njega samog u vidu trgovanja sa ljudima. Ovi ljudi ele da budu na vrhu i plae se raskrinkavanja. Ovo je jedan od najgorih stilova vostva koji je u najveem broju sluajeva kratkog veka. Motivacija oportunistikog lidera se karakterie: (+)eljom da bude na vrhu i (-)strahom od raskrinkavanja. Uzroci koji karkteriu ovaj stil: sabotira druge, nepoten, slui se polu istinama, dvolian, lukav, razoruava protivnike, glumi anela, nastoji da uvek bude korak ispred ostalih, spletkar, sam sebi slui, manevrie radi dobijanja pozicije, manipulativan, bossov pomaga. 14. MREA PODREENIH Postoji pet tipova ponaanja podreenih: A)Podreeni koji eli da zadovolji (ja elim da uradim to bos kae jer e me on/ona voleti. Ponekada obeam da u uraditi vie nego to je mogue, ali jednostavno nemogu rei ne). B) Podreeni koji trai reenje (ja poznajem proizvodne ciljeve i idem u pravcu najvie odgovarajueg reenja, dobijam informacije i koordiniram moje napore sa drugima. To vodi ka boljim rezultatima. Ja dobijam satisfakciju tako to dajem doprinos, a i ostali su takoe zadovoljni).

C) Statusno svesni podreeni (ja preuzimam svoje uloge iz onoga to drugi rade i traim sredinu. Veina mojih akcija se bazira na onome to se pokazalo prihvatljivim u prolosti. To je najsigurniji tok akcije). D) Podreeni koji ulaze minimum (ja izbegavam aktivno ukljuivanje kad god je to mogue i "pokuavam da izgledam zaposleno tako da me drugi ne uznemiravaju, koristim minimum napora da dodem do neeg). E) Podreeni uskih pogleda (nema tog bosa koji e me kontrolisati, ja mogu da izvrim pritisak na druge da rade na moj nain, dokazujui da sam ja u pravu, a ne oni, moja vrstina kreira potovanje). 15. MODEL VOSTVA PUT CILJ (sl. 9.10) menader treba da prepozna odreene razlike koje postoje meu zaposlenima i da svoje aktivnosti prilagode njihovim oekivanjima to motivie zaposlene i vodi ih ka eljenom cilju. Uspenost voenja zavisi od sposobnosti menadera da uoi razlike meu zaposlenima i da na tim razlikama grade razliite sisteme nagraivanja, prema pojedinanim doprinosima. Na osnovu ovih kriterijuma u modelu se diferenciraju 4 oblika ponaanja menadera i 2 kategorije kontigentnih varijabli. Razlika izmeu efektivnih i neefektivnih voa je u njihovom ponaanju, menaderima se sugerie uenje ponaanja. Liderske uloge:voa kao animator, voa kao stvaralac kulture, voa kao uvar kulture i voa kao agent promena. sl. ponaanje voe + kontigentni faktori = stavovi i ponaanje podreenih ponaanje/stil voe-1.direktivno,2.podravajue,3.orijentisano ka dostignuima,4.participativno. (strelice od 2) 1.karakteristike/podreenih(kontrola,sposobnosti,autoritarizam), strelice-koje utiu na line percepcije; 2.faktori okruenja(primarna radna grupa,zadatak), strelice-koje utiu na motivacione stimulanse, nagrade, prinude. Rezultati:1.zadovoljstvo poslom-nagrade,2.prihvatanje voe,zadovoljstvo voom-nagrade,3. motivaciono ponaanje,napor-nagrade. 16. EFEKTIVNI LIDERI PREMA V.BENISU Liderske uloge:voa kao animator, voa kao stvaralac kulture, voa kao uvar kulture i voa kao agent promena. A) Lideri fokusiraju panju preko vizije. vizionarstvo usmerava akciju definiui eljenu sliku budunosti Njihova lina uverenja usmeravaju ponaanja drugih,. B) Efektivni lideri obezbeuju znaenje preko komunikacije. lideri tee da istrauju pitanje zato, a ne kako, vie se angauju na pronalaenju problema nego na reavanju problema. C) Efektivni lideri postiu i odravaju poverenje preko pozicioniranja, koje se smatra aktivnom stranom vizije. Pozicioniranje znai, uiniti poznatim i jasnim pozicije, vrednosti i metode. D) Lideri razvijaju svoju licnost kroz potovanje. Prepoznavanje prednosti i otklanjanje slabosti, sposobnost da se ljudi prihvate onakvi kakvi zaista jesu, a ne onakvi kako drugi ele da oni budu, izbegavanje prolosti, sposobnost da se radi bez stalnog odobravanja ili priznanja drugih, panja prema drugima.

17. KONCEPT PODELJENOG VOSTVA Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vostvo: subsidijarnost i zaslueni autoritet. Subsidijarnost je pojam iz politike teorije, uveden u praksu savremene organizacije, sa ciljem da se postigne ravnotea moi. Sustina principa je u tome da vii organ ne bi trebalo da

peuzima dunosti koje moe da obavi nii organ. Menaderi ne bi trebalo da preuzimaju dunosti koje zaposleni sami mogu da ispune, Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje. Menaderi moraju verovati ljudima sa kojima rade, moraju verovati u njihovu kompetentnost, privrenost i predanost ciljevima organizacije. Zadatak menadera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da osamostaljuju da i sami preuzmu ulogu vostva. Zaslueni autoritet je takoe, pojam iz politike teorije. Menaderi ostvaruju uticaj na ponaanje ostalih lanova svojim ugledom koji su stekli doprinoseci uspehu organizacije. Vostvo i voa postaju promenljive kategorije. Kada drugi postignu bolje rezultate i zasluze autoritet, preduzece ima ulogu "kapetana" ili "trenera". Primer veslakog tima. Voa zadatka je menader koji definie cilj organizacije, kreira strategiju u organizaciji koja ce podrati ostvarivanje zadataka. On ne mora da zna "da vesla", ali upravlja celom ekipom. Veslaki tim ini osam ljudi koji tokom veslanja meusobno ne komuniciraju, pri emu ih usmerava jedan ovek koji, pri tome, ne vesla. Brzina veslanja je rezultat potpunog poverenja u kompetentnost svakog lana tima posebno, zajednicke posvecenosti istom cilju i zelje da se taj cilj ostvari. ko je lider veslackog tima zavisi od situacije. U trci, to je nizak ovek koji sedi na repu amca, koji ne vesla, ali je pri tome glavni. On je lider cilja, tu je i ovek koji diktira ritam i standarde koji lanovi tima moraju da slede. izvan reke, lider je kapetan amca. On ili ona su odgovorni za izbor posade amca, za disciplinu u timu, za raspoloenje i motivaciju lanova; ali na reci kapetan amca je samo jo jedan lan posade amca. Najzad, tu je trener koji je odgovoran za trening i razvoj lanova tima. Tano se zna ko je lider tima kada je trener tu. Zakljuak, da veslaki tim nema samo jednog lidera, niti oni bilo kome dodeljuju lidersku titulu. U zavisnosti od toga u kojoj su fazi rada, u ulozi lidera se smenjuju razliiti ljudi. Principi subsidijarnosti i zasluenog autoriteta pretpostavljaju dve stvari: struktuiranje organizacije po timovima i radnim grupama; osamostaljivanje ljudi za vostvo. Stvaranjem ovih pretpostavki ljudi u organizaciji dobijaju ansu i mogunost da se dokau, to je jak motivacioni faktor za postizanje boljih rezultata u ostvarivanju kompanijskih ciljeva. 18. TIMSKI RAD (sl. 9.11 Timski trougao) Tim je vrsta grupa, specifina vrsta grupe, iji lanovi poseduju komplementarna znanja i sposobnosti, posveeni su zajednikom cilju, za ije ostvarenje svaki lan snosi odgovornost. Postoji nekoliko razlika izmeu grupe i tima: lanovi grupe preuzimaju odgovornost samo za sopstveni rad, dok lanovi tima snose individualnu i zajedniku odgovornost; lanovi grupe mogu imati zajedniki interes ili cilj, dok lanovi tima dele zajedniku posveenost i lojalnost postavljenom cilju. Timovi se mogu osnivati u zavisnosti od definisane misije kao radni timovi, da obave odreeni posao, ili kao timovi za unapreenje kvaliteta, efikasnosti. Prema vremenskoj dimenziji, mogu biti privremenog ili stalnog karaktera. lanovi tima mogu biti izabrani iz razliitih funkcionalnih podruja ili specijalizovani za odreenu oblast rada. Timovi su fleksibilni i autonomni prema misiji zbog koje su osnovani, pristup jedan za drugoga, a ne jedan protiv drugoga. Privlanost timskog rada, zadovoljstvo zaposlenih, vea odgovornost i samostalnost predstavljaju znaajne efekte koji se ispoljavaju kroz poveanje produktivnosti, smanjenje trokova i veu inicijativu zaposlenih. 19. OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH Osamostaljivanje zaposlenih je strategija koja oslobaa menadere od onih poslova koje mogu da preuzmu zaposleni, pri emu se zaposleni podstiu i nagrauju za ispoljenu inicijativu i rezultate. Osamostaljivanje zaposlenih je proces prenoenja prava odluivanja i odgovornosti sa

menadera na zaposlene. Zaposlenima se ostavlja dosta slobode u izboru naina na koji ce ih ostvariti, stepen slobode ogleda se u tome sto se zaposlenima daje otvoren pristup svim informacijama i znanjima kojima raspolae menadment preduzea, ime im se pojanjava ukupno poslovanje preduzea i omoguuje da daju svoj doprinos. Pet moguih situacija, razliitih strategija za osamostaljivanje zaposlenih: Strategija A. Primenjuje se u uslovima obavljanja rutinskih poslova. Sadraj posla utvruju rukovodioci, zaposleni izvravaju odreene zadatke, bez prava odluivanja. Zaposleni su motivisani materijalnim nagradama, a menadzeri ih putem povecanja plate podsticu na vece zalaganje i smanjenje troskova. Strategija B. Primenjije se u uslovima u kojima uprava definie ciljeve i misiju, dok su zaposleni podstaknuti da pronau najbolji nain da ih ostvare. Strategija C. Odnosi se na osamostaljivanje zaposlenih orijentisano na projekte, efikasna je prilikom uvodenja inovativnih projekata. Strategija D. strategija osamostaljivanja zaposlenih u cilju obezbeivanja efikasne kontrole. Zaposleni se ukljuuju u proces odluivanja o kontekstu posla, ali ne i o njegovom sadrzaju, strategija je korisna u uslovima promena, zaposleni nemaju pravo da odluuju o tome ta e se raditi, ve o tome kako e se raditi. Strategija E. strategija osamostaljivanja zaposlenih koja je orijentisana na podsticanje preduzetnitva i kreativnosti. Primenjuje se u malim i dinaminim preduzeima koja posluju u oblastima u kojima su brzina i inovacije konkurentski izazov. 20.VIRTUELNO VOSTVO U virtuelnoj organizaciji tehnologija sama po sebi nije dovoljna, ona pomae da se aktivnosti lake obave, a da li e se obaviti kvalitetno i uz nie trokove zavisi od vostva. Virtuelno vostvo je vostvo zasnovano na poverenju. To je model vostva koji treba da kod ljudi koji rade na odreenom poslu razvije oseaj pripadanja i privrenosti organizaciji, nezavisno od mesta i vremena u kojem se posao obavlja. Da bi se postigao oseaj pripadanja sugeriu se osnovni principi, na kojima se stvara poverenje: 1.Poverenje nije slepo. 2. Poverenje zahteva granice, 3. Poverenje zahteva uenje, 4. Poverenje zahteva vrstinu. 5. Poverenje zahteva jedinstvo, 6.Poverenje zahteva kontakt, 6. Poverenje zahteva podeljeno vostvo. Organizacija bazirana na poverenju zahteva liderski tim. Zadaci vostva ne mogu biti izvreni od strane jednog oveka, bez obzira na njegove kapacitete. Za virtuelno vodstvo kljuno pitanje je kako zadrati kvalitetne ljude. Odgovor se nalazi u promenama odnosa prema zaposlenima. Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva, a ne kao troak preduzea. Zaposleni treba da postanu lanovi ne samo izvrnih ve i upravljakih timova. Njihova prava treba da ukljue i ucee u upravi organizacije kojoj pripadaju.

Pitanja br. 7 1. SEGMENTI SAMOOBRAZOVANJA ZA STRATEGIJE USPEHA ivot uspenih i neuspenih ljudi razlikuje se na sledei nain: uspene ljude vode i nadziru misli njihovih najbljih trenutaka, najvei optimizam i najpobedonosnija iskustva, dok neuspeni ljudi doputaju da ih vode i nadziru njihovi proli neuspesi i dileme. Odavde proizilazi da oveka od uspeha deli samo njegovo usmerenje. Neki ljudi esto istiu da su ih takvi kakvi jesu stvorili drugi, i da je njihova pozicija odreena ivotnim prilikama, da je to stvar sudbine i da se oni jednostavno tako oseaju. U prirodi stvari svi ljudi se raaju sa podjednakim biolokim ansama da uspeju (pod uslovom da se rode bioloki zdravi). Ne treba iskljuiti i uticaj genetskog materijala, a ostalo se stie marljivim i mukotrpnim radom, odnosno stalnim sticanjem novih saznanja koja doprinose stalnom razvijanju novih sposobnosti. Da bi menaderi mogli uspeno da se bave stratekim razmiljanjem, stratekom analizom pozicije preduzea definisanjem i realizacijom strategije koja e obezbeivati stalnu konkurentsku prednost preduzea, potrebno je da stalno razvijaju svoje sposobnosti da bi.ostvarili takve rezultate. Prema J.M. Dornanu postoji deset segmenata samoobrazovanja menadera da b i s e osposobili za strateka odluivanja na putu uspehu, a to su: Pozitivno razmisljanje, Savladavanje neuspeha, Vizija, Ciljevi, Raspored vremena, savlaivanje stresa, meuljudski odnosi, komunikacijske vetine, motivacija, liderstvo. Prvih est vetina se odnosi na pojedinca lino, a preostale etiri se ogledaju u odnosima sa drugim ljudima. Samoobrazovanje, treba da dovede oveka do tog nivoa da sa ovim principima svakodnevno ivi, svako preduzee je senka svoga voe. 2. POZITIVNO RAZMILJANJE Usmerenost je prvi kvalitet koji oznaava uspenog oveka. pozitivno usmeren ovek koji pozitivno razmilja, koji voli izazove i teke pozicije, ve je postigao pola svog uspeha. Postoji mala razlika medu ljudima, a ta mala razlika predstavlja puno. Mala je razlika u usmerenju. A velika je razlika u tome da je to usmerenje pozitivno ili negativno. Nae usmerenje odreduje veinu onoga sto nam se dogodi: Nae usmerenje prema ivotu odreuje usmerenje ivota prema nama, Nae usmerenje prema drugim ljudima odreuje njihovo usmerenje prema nama, Nae usmerenje na poetku posla jae od svega odreuje uspeh rezultata, to vie napredujete u dobroj organizaciji to ete odrediti bolje Usmerenjima koje sami stvaramo, stvaramo sopstvenu okolinu - drutvenu, oseajnu, telesnu i duhovnu. Iako pozitivno usmerenje ne garantuje uspeh, ono svakako poboljava svakodnevicu. Ako je ovek negativno usmeren ima male anse za uspeh. 3. NEGATIVNI UTICAJ NEGATIVNOG USMERENJA Postoji est posledica negativnog razmiljanja: negativno razmiljanje u kritinom periodu zamuti odluke, negativno razmiljanje je zarazno, negativno razmiljanje iskrivljuje gledite, negativno razmiljanje smanjuje nadu, negativno razmisljanje slabi nase sposobnosti i negativno razmiljanje nas spreava da uivamo u ivotu. Negativno miljenje u kritinom trenutku zamuti odluke (ovek uvek trai negativnosti u ivotu, on ce stei teko savladivu navlku: svaki poloaj e videti kao niz prepreka. Zbog toga, negativna osoba ne moe prepznati pogodnu priliku, pa kada.se pojavi,ona je nikada nee iskoristiti. Razlika iz prepreka i prilika je samo u naem usmerenju. Negativno razmisljanje je zarazno (Provodimo li duga razdoblja sa ljudima koji razmiljaju negativno, prihvatiemo njihovo usmerenje. Druenje sa negativnim ljudima je isto to i druenje sa uranom, smatra Dornan. Kratkorono zraenje ovek moe da preivi, a neprestano zraenje ne).

Negativno miljenje iskrivljuje gledite (Murphyjev zakon: "Nista nije tako jednostavno kao to izgleda; sve traje due nego to smo oekivali; ako neto moe krenuti na gore, krenue, i to u najgore mogue vreme". Suprotno miljenje po Maxwell - ovom zakonu koji glasi: "Nita nije tako loe kao to izgleda; vaa nagrada je vea nego to ste oekivali; ako neto moe ii kao po loju, krenue, i to u najbolje mogue vreme". Najtetnija posledica takvog razmiljanja u stilu Murphyjevih zakona jeste da takvo razmiljanje iskrivi svaki poloaj). Negativno misljenje smanjuje nadu (Kada nema nikakve nade za budunost, nema nikakve moi u sadanjosti. Negativno razmiljanje dugorono unitava veru i nagriza nadu. Polako ali sigurno, demoralie nas i unitava na polet). Negativno razmisljanje slabi nase sposobnosti (Negativni ljudi uvek razmiljaju o najgoroj moguoj situaciji, ne samo u svom okruenju ve i o samom sebi. Oni oekuju mnogo, a dobijaju malo). Negativno razmisljanje nas sprecava da uzivamo u ivotu (Negativno nastrojeni ljudi ne vide au na pola punu, nego na pola praznu. Qni u ivotu oekuju, i zato doive sve najgore. elimo li svoj ivot iskoristiti i ostvariti svoj potencijal ivotne okolnosti moramo gledati u svetlu pozitivnog kao zoru novog dana. 4. MO POZITIVNOG MILJENJA Montapert je rekao: "Jedina okolina u kojoj ete ikada iveti, okolina je koju oblikujete iz svojih misli, svojih uverenja, svojih ideala, svoje filozofije". Razmiljate li pozitivno, vaa okolina e takva postati. Pozitivno miljenje ima udesnu mo koja je ak jaa od okolnosti. Bez obzira na okolnosti svako moe nauiti pozitivno da razmilja. J.M.Dornan predlae deset principa koji nam mogu pomoi da negujemo i poboljamo sposobnost pozitivnog razmiljanja. 1.Delujte, hodajte, govoritete i razmiljajte kao da ste ve takvi kakvi elite biti. 2.U razumu negujte uspene pozitivne misli. 3.Zraite usmerenjem blagostanja poverenja i smisla. 4.Svaku osobu koju sretnete tretirajte kao najvazniju osobu na svetu. 5.Neka se svako koga sretnete osea jedinstveno, vano i cenjeno. 6.U svakome traite najbolje. 7.Ako vase zdravlje nije izvrsno, o njemu utite. 8.U novim idejama traite najbolje. 9.Izbegavajte cepidlaenje.10.Razvijajte duh davanja. Plod pozitivnog miljenja je pozitivno ivljenje. Pozitivno miljenje moe vam promeniti ivot. samopouzdanje, preduzimljivost, istrajnost, stvaralatvo, liderstvo, sposobnost postizanja rezultata i drugo. Odravanje pozitivnog stava ne mora osigurati uspeh, ali vas moe dovesti na put prema uspehu. Hoete li do uspeha stii ili ne, zavisi od toga sta radite putem. 5.SAVLAIVANJE NEUSPEHA Onaj ko eli postati uspean mora razviti strategiju pomou koje e savladati neuspeh i uspeno nastaviti sa radom. Bez takvih strategija neuspeh lako moe dovesti u apatiju i predaju. Ljudi se neuspeha boje iz vie razloga. Nabrojaemo nekoliko njih: strah od kritike, strah od rizika, strah od gubitka samopouzdanja i strah od nepostojanja druge mogunosti. Walt Disney, veliki vizionar i jedan od najproduktivnijih ljudi dvadesetog veka, rekao je: Svi se nai snovi mogu obistiniti samo ako imamo dovoljno hrabrosti da ih sledimo. Neki ljudi se boje neuspeha jer strahuju od gubitka samopouzdanja. Zbog toga se radije stavljaju u poloaj u kome nema opasnosti od neuspeha. To je poloaj u kome nema opasnosti od neuspeha. Njihovo samopouzdanje se poinje muiti pitanjima sta bi bilo kad bi bilo. Henri Ford je rekao: neuspeh je samo mogunost da ponovo ponemo malo pametnije. Neuspeh niko ne moe izbei. 6. ZAKON USPEHA 1. Sve dok znam da sam u pravu neu popustiti. 2. Verovau da e se sve tako desiti, da e biti dobro za mene, ako budem istrajao do kraja 3. U sluaju minimalnih mogunosti ostau hrabar i neunitiv. 4. Nikome neu dopustiti da me spreava ili odvraa pri ostvarivanju mojih ciljeva. 5. Boriu se protivu svih telesnih tegoba i propadanja.

6. Uvek iznova nastojau da postignem ono sto elim. 7. Saznanje da su svi uspeni mukarci i ene morali da se uhvate u kotac sa neuspehom i nezgodama, davae mi novu veru i odlunost. 8. Bez obzira na mogue prepreke nikada neu klonuti iz oaja ili straha. Dok nastojimo da uspemo, ne treba potcenjivati veliko znaenje istrajnosti. Ona je jedno od najaih oruja protiv malodunosti. Sledei kvaliteti pomau kod razvijanja istrajnosti: JASNA NAMERA. Prvi, a moda i najznaajniji korak pri ostvarivanju ciljeva je znati sta hoete. ELJA. Ako idete za neim to jako elite lake ete razvijati i odrati istrajnost. POSEBNI CILJEVI. Organizovani ciljevi i ideje uvek e vas ohrabrivati da istrajete. PRECIZNO ZNANJE. Nita ne moe zameniti va "domai zadatak". SNAGA VOLJE. Usmerite panju na ispunjenje planova koji imaju odreenu nameru.To e odvratiti va pogled od prepreka i voditi vas prema istrajnosti. NAVIKA. Razum upija i postaje deo onoga sto svakodnevno daje nove izazove. Oni su uspeli - mogli bi i vi. Ljudi koji u ivotu odravaju pozitivno usmerenje, uivaju bez obzira na to gde se nalaze ili ta rade. Prednost sposobnosti da radimo i napredujemo posledica je sposobnosti da savlaujemo neuspeh i da izbegavamo ravnodunost. 7. CILJEVI (sl.10.1) "Uspeh je napredak u ostvarenju dragocenog unapred postavljenog cilja". Ova definicija uspeha odgovara svakome, bez obzira na to i ta je odabrao u ivotu. Nemogue je postii uspeh bez odreenih ciljeva, jer uspeh je zapravo ostvarivanje postavljenih ciljeva. Da bi smo postigli uspeh morame prethodno razviti ciljeve. Satirini opis uspene osobe moe se prikazati na sledeci nacin: Praktican ovek je onaj koji zna kako ce dobiti ono to hoce. Filozof je ovek koji zna ta bi ljudi trebalo hteti. Uspean ovek je onaj koji zna kako e dobiti ono to bi trebalo hteti. Ciljevi ne oznaavaju samo eljeni ishod nego nam pomau i na putu do uspeha. Njihova vrednost je velika. Dok ih ostvarujemo preplavljuje nas oseaj dostignua. Zbog toga svi dobri ciljevi su merljivi. Ako ne moemo izmeriti svoj cilj neemo moi izmeriti ni napredak, a to smanjiti nau motivaciju. Ako ne moemo izmeriti napredak upaemo u depresiju i predaemo se. Jedna od najveih prednosti postavljanja ciljeva je da nam pomae svakodnevno da odreujemo redosled najvanijih zadataka. Bez njih, moe nam se dogoditi da skrenemo u naim aktivnostima koje ne doprinose ostvarenju nae vizije. ovek koji zaboravi sta je u stvari vano, postaje rob sadanjeg trenutka. Drugim reima: Mudrost je umee znati ta treba zanemariti". Za uspeno postavljanje ciljeva nije dovoljna samo jednokratna aktivnost. Ciljeve je potrebno prepoznati planirati, upotpunjavati i istovremeno ocenjivati celokupni postupak. Vano je da shvatimo da je od ostvarenja cilja vanije ono to se dogaa u nama za vreme putovanja. 6 koraka pri postavljanju ciljeva: Prepoznajte svoju viziju i poetnu taku. Napravite jasnu izjavu o nameri. Prevedite smisao vizije u merljive ciljeve. Ciljna piramida sastoji se iz pet nivoa. Najvii nivo je istovremeno i najsaetiji jer sadri ciljeve koji vae za celi ivot. Nii nivoi sadre sve manje ciljeve od kojih svaki doprinosi ispunjenju cilja koji je iznad njega. IVOTNI CILJEVI, DUGORONI CILJEVI, SREDNJORONI CILJEVI, KRATKORONI CILJEVI, REDOVNA VEBANJA. R.F.Mager je rekao: "Ako niste sigurni kuda idete, vrlo lako vam se moze dogoditi da zavrsite negde drugde".

8. EST KORAKA PRI POSTAVLJANJU CILJEVA 1) Prepoznajte svoju viziju i poetnu taku, 2. napravite jasnu izjavu o nameri, 3. prevedite smisao vizije u merljive ciljeve, 4. ponite da radite, 5. redovno vrednovanje postignutog napretka je vano kao i poetak delovanja ka ostvarivanju postavljenih ciljeva, 6. proslavite dostignua. 9. RASPORED VREMENA Henri Ford je svojevremeno rekao: "Primetio sam da veina ljudi napreduje upravo u ono vreme koje drugi protrae".Veina vremena se gubi ne u satima nego u minutima, jer kofa sa malom rupicom na dnu iscuri na isti nain kao da se prolije odjednom.Uspeni ljudi znaju kakva je vrednost vremena. Kada su pitali velikog pronalazaa Edisona, ta mu je najvanija stvar na svetu, on je kratko odgovorio: "Vreme". Franklin, pronalaza, pisac i dravnik iao je jo dalje:"Dakle, ti voli ivot? Onda nikako ne gubi vreme jer se ivot sastoji od vremena. "Vreme znai ogranieno vreme kojim raspolaemo tokom naeg ivota na zemlji, pa se zbog toga ivot smatra dragocenim, ali mi preesto gubimo vreme, stvar od koje je sastavljen ivot. Zato? Verovatno postoje brojni razlozi. Ljudi nisu svesni da mogu da kontroliu svoju potronju vremena. Ljudi ne shvataju da za postizanje uspeha na ovom svetu nemamo puno vremena. Ljudi ne shvataju koliko mnogo vemena gube. Ljudi uglavnom nemaju ni sistem ni strategiju za rasporeivanje dragocenog vremena. Najveci razlog za gubljenje dragocenog vremena je nedostatak planiranja. 10. ELEMENTI GUBLJENJA VREMENA Jedna od najzaajnijih strategija za mudro korienje vremena je smanjiti izgubljeno vreme. 1.Traenje izgubljenih predmeta, 2. Lenjost, 3. Smetnje, 4. Ako pokuavate da sav teret nosite sami,5. Neoekivana zakanjenja, 6. Oplakivanje i fantaziranje, 7. Kolebljivci, 8. Nerazumevanje problema, 9. negativno lino usmerenje, 10. nepoznavanje obaveza i njihovo razvrstavanje. Svaki izgubljeni trenutak je trenutak koji ste ukrali od produktivnosti. Ucite se na svojim geskama, ali takode brzo napredujte. Umesto da fantazirate, radije delujte na tome da ispunite svoje snove i svoje ciljeve. Paskal je rekao: "ovek na kraju saznaje ono to je trebalo znati na poetku". Na alost, ovo vai za mnoge ljude. Oni nemaju pojma kako e svoje zadatke da zavre u skladu sa njihovim prioritetima. Svaki in koji obavite za vas ima odredenu vrednost. Ona se bazira na vaim sposobnostima, sklonostima, prilikama, viziji, vrednosnim ciljevima. Na primer, ja i moj prijatelj jedan sat obavljamo istu aktivnost. Za mene to moe biti najdragoceniji trenutak ovoga meseca, dok on misli da je to gubljenje vemena. 11. ODREIVANJE PRIORITETA Veina ljudi rasporeuje svoj posao prema trenutnom spisku, a ne prema spisku prioriteta.Umesto da preuzmu inicijativu, oni se odazivaju. Takav nain rada sebi ne mogu da priute uspeni ljudi. Dornan daje 2 saveta za spisak prioriteta: 1. svakog dana zaponite sa spiskom prioriteta, 2. zabeleite svoje prednosne zadatke i vremenski ih raspodelite. Bez reda da e besciljno protei, a s njim naa dostignua. 12. SAVLAIVANJE STRESA Danas je stres jedana od najveih potekoa sa kojima se suoavaju ljudi. ak i uspeni ljudi koji naizgled vode uredan ivot pogaaju potekoe vezane za stres. Veina ljudi je zabrinuta zbog mnogih stvari. Izgleda kao da trae da im se dogodi stres. Prave razloge za zabrinutost ima manje od jednoga od deset ljudi pod stresom, dok su sve ostalo stvari koje moemo nauiti da otklonimo. Ponekada stres prua podsticaj i motivaciju, ali nekada moe biti razoran. Stres se pretvara u napetost kada traje.

Lekari kazu da ljudsko telo reaguje na stres u tri stepena: prvo alarmom, drugo otporom i tree iscrpljenou. Najbolje postupanje sa stresom je da ga izbegavamo ili da se to pre od njega oporavimo. 13. SPREAVANJE STRESA DA NE POSTANE OPASAN Usvojite primereno gledite, Prestanite da beite od rizika, strah od rizika je sigurno najbri put do neuspeha. ivot je rizik i zbog toga moramo da nauimo da ne beimo od rizika, ve da se adekvatno suoimo sa njim. Ako oekujete najgore, najee vam se to i desi. Ako oekujete najbolje, to najee i dobijete. Delujte na podrujima moi, Izbegavajte trku pacova, Prestanite da preterujete sa radom, Razvijajte vrsta uverenja, Odrecite se svojih prava, Svoju panju usmerite na okruenje, Razgovarajte, Potraite aktivnosti koje ublaavaju stres. 14. ZNAAJ MEULJUDSKIH ODNOSA Najvaniji pojedinani inioc formule uspeha je spretnost u meuljudskim odnosima. Poslovni ljudi koji postiu velike uspehe priznaju da su drugi ljudi znaajno doprineli njihovom uspehu. Istraivanja pokazuju da ako nauimo da postupamo sa ljudima, ve smo proli 85% puta do uspeha u svakom poslu. Iz ovoga proizilazi da nas meuljudski odnosi sagrade ili unite. Svaki odnos utie na drugi. Jedna amerika studija o liderima preduzea pokazuje: 1.Proseni menader tri etvrtine svog vremena provodi u susretima sa ljudima. 2. Najvei pojedinani troak u veini poslova su ljudi. 3.Najvea i najdragocenija imovina preduzea su ljudi. 4. Sve planove vodeih menadera izvode ili ne izvode ljudi. Dobre vetine meuljudskog komuniciranja nisu ograniene samo na pojedince koji imaju uroenu arobnu mo komuniciranja, jer zaista neki ljudi su roeni sa vrlo dobrim instiktom na ovom podruju. 15. PRAVILA ZA IZGRADNJU DOBRIH MEULJUDSKIH ODNOSA Veina ljudi tek mora da naui vetinu razvijanja kvalitetnih odnosa. Za izgradnju dobrih meuljudskih odnosa , neka istraivanja upuuju na sledeih 15 saveta. SVOJU PAZNJU USMERITE NA OKOLINU, MNOGO IH VOLITE, DOBRO IH UPOZNAJTE, NE POTCENJUJTE VREDNOST POJEDINCA, NE ISKORIAVAJTE LJUDE, ZAMOLITE ZA SAVET I USLUGU, UVEK DOPRINESITE SAMI, BUDITE OBAZRIVI PEMA TUDIM OSEANJIMA, BUDITE PALJIVI KAKO BI PRAVOVREMENO POMOGLI DRUGIMA, BUDITE DOBAR SLUAOC, GOVORITE O ONOME STO SAGOVORNIKA ZANIMA, NEKA SE SAGOVORNIK OSEA VANIM, BUDITE POUZDANI VREDNI POVERENJA, NEMOJTE UBEIVATI, PONITE DA PROUAVATE LJUDE. 16. ZNAAJ KOMUNICIRANJA Komunikacija se definie kao: "Predaja ili izmena podataka, znakova ili poruka, pomou govora, pokreta ili zapisa". Ta definicija oznaava komunikaciju kao jednostrani proces. Ali komunikacija nije jednostrana. Komunikacija ukljuuje optenje dvoje ljudi. Da bi bila korisna, oboje moraju neprestano da odailju i primaju verbalne i neverbalne podatke. Uvek kada dve osobe pokuavaju da komuniciraju, moe se dogoditi svata. Tu postoji nekoliko moguih situacija :ono sto govornih hoe rei, ono sto govornik zaista govori, ono sto sluaoc misli; da je govornik rekao, ono sto sluaoc eli da uje i ono to sluaoc zaista uje. Sve ove mogunosti postoje uz svaku re koju izgovorimo. Neki su ljudi prirodno nadareni da komuniciraju, mogu skoro sa svima korisno da razgovaraju o svemu. Za druge - komunikacija je vie izuzetak nego pravilo.

17. PRAVILA ZA USPENO KOMUNICIRANJE Bez obzira na stepen vase komunikacijske vestine , uvek je mozete poboljsati ako se drzite nekih saveta koje morate uvazavati i stalno uvezbavati tokom komuniciranja. 1. Najea prepeka sa kojom se susreemo, je nesposobnost da se saeka sagovornik da ispria sve ta je hteo. Ako neprestano govorite, ne moete i sluati istovremeno. Da postanete dobar komunikator eka vas dug put. 2. Kada su sagovornici napeti, teko je da e se obaviti dobra komunikacija. Do toga dolazi ako oboje sagovornika posveuju panju svojim linim strahovima, a ne temi razgovora. 3. Pokaite da ste spremni da sluate. Izgledajte i ponaajte se tako da e biti oigledno kako vas zanima ta govori. To ete moi da radite onda kada u sebi razvijete iskrenu elju za koncentracijom. Vrlo je vano da svoju panju usmerite na razumevanje onoga to sagovornik govori, a ne na sadraj buduih rei. Uvek kad vam panja zaluta u pogrenom smeru, pogreno ete razumeti sagovornika. Ne moete pribrano da sluate ako razmiljate ta ete odgovoriti. 4. Ako je zgodno, postavljajte pitanja kako bi ste razjasnili situaciju. To nee poveati samo vae razumevanje nego e ohrabriti sagovornika, jere videti da ste ga pomno sluali. 5. Pripazite na smetnje koje oteavaju komunikaciju. Neki ljudi ne mogu da komuniciraju uz buku ili muziku. Drugima smetaju fizike neudobnosti, tvrda stolica ili sunce u oi. Va cilj nije samo da razumete sadraj sagovornikove poruke nego istovremeno da izrazite svoje potovanje koje oseate za njega i njegove rei. 6.Budite strpljivi. Svako komunicira na svoj jedinstveni nain i sa svojom vlastitom brzinom. Vano je to potovati. Ne uskaite u re iako ste skoro sigumi ta e vam sagovornik ispriati. Neko je rekao da je strpljenje neophodna osobina genija. To je takode naophodni sadraj komunikacije. 7. Uivite se u sagovornika. To je jedno od najboljih pomagala u komunikaciji. Kada bi svako saoseao sa ljudima i pokuavao da se uivi u njih umesto da kritikuje, bilo bi mnogo manje svaa i nesporazuma. U toku razgovora pokuajte bolje da sagledate stanje kroz oi sagovornika. Pokusajte da shvatite uzroke za nain njegovog razmiljanja. Ne komunicirajte kad ste ljuti. Svako se naljuti s vremena na vreme. To je deo ivota. 8.Izbegavajte svau i kritikovanje. Dve najtetnije stvari koje treba izbegavati tokom komuniciranja, su svaa i kritika. Uvek nastojte da ljude uveliate, a ne da ih kritukujete. 9. Na pitanje uvek odgovorite direktno, a zatim objasnite. Nespretnim komunikatorima zajednika je jedna osobina; na jednostavno pitanje daju zamrene odgovore. 10. P r e nego to pitate iznesite najvanije podatke. Najbolji odgovori su direkni odgovori dok pitanja iziskuju drugaiji pristup. Ne trebate da ispriate puno podataka ili dugu priu, dovoljno je samo onoliko podataka koliko ce osobi trebati za jednostavan odgovor. 11. Brzo iznesite svoje misljenje. 12. Objasnite obim posla. Uvek poruite da su male stvari male, a velike - velike. 13.Ponavljajte svoj stav kako bi ga svi razumeli. Ponavljanje je izvrsno kad treba da naglasite odredeni pogled ili predmet. 14. Pokuajte da izazovete odziv sagovornika, ako sagovornik uvek uti, nikada neete saznati da li je shvatio vau poruku ili nije. 15.Kada osetite neslaganje pitajte ga za miljenje. Suprostavljanje sagovornika moe se brzo zaustaviti. Razgovor je postupak otkrivanja svih injenica.

18. POVEANJE VEROVATNOE ZA POZITIVAN ODZIV U toku predstavljanja ideje moemo poveati mogunost pozitivnog odaziva, u tom sluaju moraju se ispuniti 4 uslova: sagovornik je sposoban da shvati ideju, sagovornik veruje kako se vaa ideja slae sa njegovim linim interesima, sagovornik veruje u usaglaenost vae ideje sa smislom njegove organizacije, sagovornik je duevno i telesno sposoban da ostvari ideju. 19. RAZVIJANJE KOMUNIKACIJSKIH VETINA U MALIM GRUPAMA U novije vreme sve je znaajnije dobro kumuniciranje u malim grupama, poto se lideri sve vie bave grupnim aktivnostima. Komuniciranje u maloj grupi je slino komuniciranju u etiri oka, samo to ima drugaiju dinamiku. Na sastanku male grupe svi govore, niko ne slua, a zatim svi diskutuju. U literaturi je poznata tzv. trojna formula za uspeh u radu sa malim grupama. Upoznajte svoje ljude (Ambiciozan. To je brz i praktian ovek koji prvi kae svoje miljenje), (Nepomina stvar. To je po prirodi tvrdoglav i svojeglav ovek koji e se odupirati svim idejama i predlozima), (Pesimist. Pesimist uvek osea kako mora da naglasi najgori zavretak predloene ideje), (Klima glavom je prijatna osoba koja oduevljeno prihvata bilo koji predlog bez obzira na njegov kvalitet), (Svadljivac. Svadljiva osoba je ujedno i ratoborna, a moe biti okupirana sopstvenim problemima), (Lo govornik. Los govornik ima odline ideje. Samo ne zna kako da ih izrazi. Najbolje je da njegove ideje ponovite biranim reima bez da povredite njegova oseanja), (Brbljivac. Brbljivac je ovek koji u toku susreta sve vreme pria sa susedima),(Lutalica. Izgleda da lutalica voli da izraava miljenje o svim moguim temama osim o onoj koju trenutno obradujete), (utljivac. utanje na sastanku moe da ima vie razloga; srameljivost, nesigurnost, nedostatak panje ili dosada), (Nepaljivac. Izgleda da je nepaljivac prisutan samo telesno ali ne i duhovno sastanku), (Tragiar. Takav ovek gubi dragoceno vreme i ubija dun svakog sastanka, zbog toga to glasno i ljutito negoduje i stalno se ali). 20. RAZVIJANJE SVOJIH SARADNIKA Voa raspolae mogunostima da pomogne svojim ljudima da se pomere iz stanja u kome se nalaze u stanje gde bi trebalo da budu. U tu svrhu treba da se preuzme odgovornost i razvijanje svojih saradnika. To moe da se postigne na vie naina: Uite ih. U toku sastanka ili razgovora u etiri oka redovno posveujte panju uenju svojih ljudi. Poduavajte ih na podruju njihovih nedostataka. Napravite od njih bolje radnike - imajui u vidu njihove koristi. Pokaite im i druge dobre voe. Pobrinite se da provedu neko vreme sa ljudima koje potuju i od kojih mogu nsto nauiti. Svim svojim saradnicima odredite odgovomosti. Nemojte da im dajete samo ovlaenja da bi obavili neki posao ve odredite i odgovornost. Uenje delotvorne komunikacije je dragocen proces. Ako niste dovoljno iskusni, na pocetku vas oekuju potekoe. Morate da oekujete da neete raditi bez greke. Ali u praksi morate da napredujete.

21. POJAM I ZNAAJ MOTIVACIJE Mnogi kau da svet pokreu 2 stvari: prva je da imate ideje, a druga nagovoriti ljude da ih prihvate. Motivacija je snano gorivo, bez nje je teko zapoeti delovanje, ako nas osveava neprestana motivacija istrajaemo na putu prema trajnom uspehu. Ako imamo potekoa sa motivacijom, postoje metode koje nam pomau: saberite koristi poetka neke aktivnosti i koristi odugovlaenja poetka te aktivnosti; pokrenite oseaj nunosti; odmah iza toga napravite raspored rada; nemojte da ekate da se pojavi odgovarajue raspoloenje da bi ste poeli; nemojte da cekate kako bi ste dali odgovore na sva svoja pitanja, pa zatim da ponete sa aktivnostima. Lina motivacija stvara motiv koji je od neprocenjive vrednosti za dostignua. 22. PRAVILA ZA MOTIVACIJU DRUGIH Jedna stvar je motivisati sebe, a sasvim druga stvar motivisati druge ljude. Iako je naa lina motivisanost uzor drugima, moramo da razvijemo strategije koje e uticati na njihove budue aktivnosti. Da bi smo saradnicima pomogli pomou razvijanja njihove motivacije, primenjujemo strategije: jasno komunicirajte, budite predani nameri, delite pohvale ljudima, stvorite oseaj prijateljskog takmiarskog duha, uite kap po kap, uvrstite line veze, neka ljudi osete rezultate i nagrade, verujte u ljude. 23. PRISTUP MOTIVACIJI Bez obzira koju vrstu pristupa koristimo pri motivisanju drugih, mnogi strunjaci iz oblasti motivacije preporuuju uzor. Ljudi e mnogo bre slediti vae korake nego vae rei. Uzor nije samo jako vaan za one na koje utie. Uzor je jedino to utie na njih. Uzor voe prua neizgovorenu, ali silovitu motivaciju. Navodi se sedam naina koje moete da primenite da bi ste motivisali druge: pozivajte se na koristi, pozovite se na oseaje, pozivajte se na potrebe, pozivajte se na sposobnosti, pozivajte se na priliku, pozovite se na vernost, pozovite se na uverenja. 24. ZNAAJ VOENJA Male pobede moemo postii sami, velike pobede koje vode do konanog uspeha ne moemo izboriti sami. Da bi smo ih postigli moramo ukljuiti druge ljude. Maxwell je rekao: sve se uzdigne voenjem i sve propadne sa njim. Jedna od sjanih definicija voenja je: voenje je uticaj. Pravi voa je sposoban da utie na druge da ga oni slede. Nekako ih privue da mu se pridrue i zajedno krenu sa njim. Ljudi sami oko njega odlue da e postati produetak njegove vizije, ciljeva i dostignua. Osposobljeni za uspeh, izgaraju u ispunjavanju voinih planova. Voenje zapoinje ovekovom naravi i vizijom - sutinom onoga to je ovek. Strunjak za voenje Fred Smith je rekao: "Voe stanu na elo gde ostanu tako to podignu merila kojima ocenjuju sebe i spremni su da ih tim merilima ocenjuju drugi". Najbolje voe uvek rastu, proiruju se i ue. Spremni su da plate cenu voenja - rtvuju se za neprestana poboljanja, proirenju svoje vizije i poveanju svojih vetina. Tako ostvaruju svoje krajnje sposobnosti. Pomou uzora koga pruaju, oni postaju ljudi kojima se drugi dive. 25. STILOVI VODENJA Voenje poinje voom, njegovom linom odlikom i vizijom, a nastavija se kada je voa sposoban da proceni gde se ljudi trenutno nalaze kako bi ih usmerio tamo gde trebaju da idu. Sve voe utiu na ljude i svako to radi na svoj nain, u skladu sa brojnim uticajima, ukljuujui linost, organizaciju , kulturu i narodnu tradiciju kao i vreme i prirodu datog problema. Osnovni principi voenja se ne menjaju. Menja se stil voenja. Zbog toga ne postoji samo jedan pravilni nain voenja. Velike voe svoj stil pnlagoavaju ljudima koje vode.

Pet optih stilova voenja. Zapovedniki stil voenja (Zapovedniki voa usmerava svoju panju na obavljanje zadataka koje postie izdavanjem naredbi, obino ne obraa panju na reagovanje ili oseaje sledbenika sve dok ovi obavljaju zadatke i postizu ciljeve; ovaj stil ima i svoje nedostatke: ljudi koji ga neprestano izvode deluju zastraujue, obino trae potpunu poslunost, izvode jednosmernu komunikaciju, deluju nadzorniki i negativno); Voa pregovara (pregovara nije gubitnik, on je pobednik koji drugima pomae da pobede. Uspeni voa - pregovara zeli da stvori situaciju pobednik: pobednik. Stil uveravanja; Uzorni voa (kada neko uradi neto emu se divimo, kad vidimo kako je to i yato uradio, prirodno je da elimo da ga sledimo i mi uradimo isto); Osposobljeni voa (Najvii oblik voenja je osposobljenost, jer je ona partner uspeha. Osposobljeni voa primenjuje svoje odnose kako bi se povezao sa svojim ljudima i prodao im viziju. Zatim ih motivie kako bi poverovali da su sposobni da to ostvare. Proseni voa se preteno bavi ouvanjem svoje moi. Osposobljeni voa ima vrline: imaju viziju koja je vea od njih, veruju u ljude, o sebi imaju dobro miljenje, oni razvijaju sposobnosti kod svojih ljudi, pomau drugima i vrlo su uspeni. Uspene voe upotrebljavaju razliite stilove u zavisnosti od okolnosti, ali cilj najveih voa je njihova osposobljenost. Oni znaju da njihov konani uspeh zavisi od drugih. Znaju da je: najbolji put do uspeha ako pomau drugim ljudima. Sa njime dele svoje izvore, svoju mo, i najzad svoj uspeh. Da bi ste ostvarili veliki uspeh, morate angaovati druge koji e vam u tome pomoi. Da bi ste to mogli, morate postati voa. Kada postanete voa, mogu vam se ostvariti dostignua koja su vam nekada bili najlui snovi. Postati voa sigurno je najbolja strategija uspeha.