CUPRINS:

INTRODUCERE.....................................................................................................pag.2 CAPITOLUL I - RELAIILE DE MUNC N CADRUL FIRMEI

1.1. Definirea relaiei de munc 1.2. Natura relaiei de munc 1.3. Gestionarea relaiei de munc

CAPITOLUL AL II-LEA - STUDIUL PRIVIND RELAIILE DE MUNC LA S.C. AGRIMARVAS S.R.L.

2.1. Prezentarea general a firmei S.C. AGRIMARVAS S.R.L. 2.2. Relaiile de munc la S.C. AGRIMARVAS S.R.L.

CONCLUZII .............................................................................................................. pag. 11 BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................... pag. 12

www.referat.ro

INTRODUCERE

Realitatea secolului XXI demonstreaz faptul c toate companiile relationeaza i comunica din ce n ce mai mult, att cu mediul extern, ct i cu cel intern, gradul lor de eficien fiind o component de baz a succesului pe pia. Top managerul care, dei este ocupat s rezolve n fiecare zi probleme de business importante, nu trebuie s ignore rolul pe care l au oamenii din companie i ct de mult l pot ajuta ei ca businessul s mearg n direcia dorit, iar imaginea companiei s fie una dintre cele mai bune. Misiunea departamentul de resurse umane devine astfel una important: creterea gradului de motivaie n rndul angajailor, dar i al coeziunii echipelor din cadrul companiei. O companie sau organizaie care relationeaza si comunic eficient att n exterior ct i n interior (cele dou procese depind radical unul de cellalt) nregistreaz profituri mai mari dect companiile sau instituiile introvertite sau cu o strategie de comunicare deficitar sau inexistent. Practic, se demonstreaz c procesul de relationare i comunicare nu mai este o funcie soft a unei companii, ci un motor al performanei n afaceri, jucnd un rol cheie n performana organizaiei respective. Lucrarea de fa demonstreaz c relaionarea i comunicarea eficient este cheia succesului unei companii moderne. n interiorul companiei, se ntrete ncrederea angajailor n viziunea i misiunea companiei, conecteaz angajaii la realitatea afacerii respective, alimenteaz procesul de dezvoltare a companiei, faciliteaz schimbrile necesare progresului i contribuie la schimbarea comportamentului angajailor. n exterior, imaginea companiei, descoperirea noilor oportuniti de afaceri i relaia cu societatea depind n cea mai mare msur de ct de bine este conceput i condus acest proces continuu al comunicrii. Msurarea procesului de relationare i comunicare cu mediul extern i intern devine astfel obligatorie pentru a concepe, aplica i modifica acolo unde este necesar strategia de relationare i comunicare a unei firme sau organizaii, n vederea sporirii profitului acesteia.

CAPITOLUL I RELAIILE DE MUNC N CADRUL FIRMEI

1.1. Definirea relaiei de munc

Termenul de relaie de munc descrie raporturile care exist ntre angajatori i angajai la locul de munc. Aceste raporturi pot fi formale, de exemplu contracte de munc, acorduri de procedur, sau pot fi informale, sub forma contractului psihologic, care exprim anumite presupuneri i ateptri n legtur cu ce au de oferit i sunt doritori s dea efectiv managerii i angajatorul (Kessler i Undy, 1996).1 Relaiile formale sunt reglementate prin regulamente, decizii sau dispoziii. Ele se stabilesc ntre patroni i manageri, pe de o parte, i angajai, pe de alt parte. Ele trebuie organizate i conduse n interesul ambelor pri, ambelor grupuri. n acest scop, este deosebit de important i necesar ca salariaii s cunoasc politicile i reglementrile din domeniul resurselor umane, s cunoasc ce se ateapt de la ei i s respecte aceste politici i reguli. Patronii i managerii trebuie s comunice angajailor aceste politici i reguli stabilite, s le aplice cu consecven i s urmreasc respectarea lor. Relaiile nonformale sunt relaii interumane, care se bazeaz pe criterii simpatetice, nereglementate i neinstituionalizate. Cnd au caracter pozitiv pot s contribuie la buna desfurare a activitilor; cnd au caracter negativ, de respingere a persoanelor, ele perturb activitatea normal. n prima situaie, managerii au datoria s le cunoasc i s le instituionalizeze, dac este cazul. n cea de a doua situaie, ei trebuie s ia msuri de diminuare a intensitii lor i s limiteze efectele negative asupra activitii ntreprinderii.2 De asemenea, pot avea o dimensiune individual, n sensul c se refer la contractele i ateptrile persoanelor individuale sau o dimensiune colectiv, care se refer la relaiile dintre conducerea managerial i sindicate, asociaiile angajailor sau membrii organismelor consultative comune, gen comisii paritare de fabric3.
1

Michael Armstrong Managementul Resurselor Umane-Manual de Practic, Editura Codecs, 2003, pagina 203. 2 Constantin Roca (coordonator) Managementul Resurselor Umane, Ediia a III-a, Editura CERTI, Craiova, 2004, pagina 26-27. 3 Michael Armstrong Managementul Resurselor Umane-Manual de Practic, Editura Codecs, 2003, pagina 203.

n cadrul relaiilor de munc, dialogul social reprezint ansamblul organismelor, prghiilor, metodelor, tehnicilor i modalitilor de consultan i de permanent comunicare ntre partenerii sociali ai organizaiei, din necesitatea asigurrii climatului de stabilitate i pace social n care s se desfoare activitile economice, sociale, politice, cultural-educative i de orice alt natur n interesul general al angajailor i salariailor.4 Problematica relaiilor cu angajaii circumscrie majoritatea chestiunilor menionate n continuare, dac nu chiar toate: obligaiile contractuale existente ntre angajator i angajat; politica i practicile de comunicare; elaborarea n comun a deciziilor; soluionarea n comun a problemelor; negocierea colectiv; politica i practicile de soluionare a reclamaiilor individuale i a problemelor disciplinare; responsabilitatea social; dezvoltarea profesional a angajailor; bunstarea angajailor. n practic, ns, problematica relaiilor cu angajaii se rezum doar la primele ase chestiuni. n majoritatea cazurilor de acest gen, participarea sindical joac un rol destul ele important, dar nu reprezint o condiie obligatorie, deoarece chestiunea relaiilor cu angajaii este tot att de important pentru organizaiile nesindicalizate ct i pentru cele sindicalizate. n ultimele cteva decenii, relaiile colective au nceput s domine din ce n ce mai mult scena relaiilor cu angajaii, chiar dac n centrul oricrui sistem de asemenea relaii continu s rmn contractul individual de munc5.

1.2. Natura relaiei de munc

Dimensiunile relaiei de munc, dup Kessler i Undy (1996), sunt ilustrate n figura 2.1.
4

Constantin Drghici, Daniela Mihai Managementul activitilor de comer, Editura Universitaria, Craiova, 2003, pagina 419. 5 G. A. Cole Managementul Personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pagina 442.

Prile sunt managerii, angajaii i reprezentanii angajailor. n substana de fond intr postul, recompensele i cariera indivizilor, dar i comunicarea i cultura organizaiei n msura n care i influeneaz i i afecteaz. De asemenea, pot s intre acordurile colective i mecanismele colective ale relaiilor cu angajaii (comisii paritare de fabric i altele asemenea). Dimensiunea formal include regulile i procedurile, iar cea informal acoper prerile, ateptrile i presupunerile. n fine, relaia de munc exist la niveluri diferite din organizaie (ntre conducere i angajai n general i ntre manageri i angajai individuali sau reprezentani ai lor sau grupuri de angajai). Modul de derulare a relaiei este influenat de procese cum ar fi cel de comunicare i consultare, precum i de stilul managerial prevalent n organizaie sau adoptat de managerii individuali. Prile Managerii Angajaii Reprezentanii angajailor Forma de derulare Nivelul Procesul Stilul Substana de fond Individual postul recompensarea cariera comunicarea cultura Colectiv

RELAIA DE MUNC

Structura Reguli/proceduri formale Preri i ateptri informale Figura 2.1. Dimensiunile relaiei de munc (sursa: S. Kessler i R. Undy, The New Employment Relationship: Examining the psychological contract, Institute of Personnel and Development, London, 1996)6 Relaiile sporadice ntre membrii care vin n contact foarte rar sau deloc, n general sunt de indiferen i nu genereaz tensiuni nervoase. Experiena arat c i n aceste cazuri se pot stabili relaii de prietenie, respect i simpatie reciproc. n cazul relaiilor frecvente, la nivelul microgrupurilor (echipe, brigzi, birouri, servicii), unde ar trebui s nu existe tensiuni nervoase perturbatoare, exist cele mai prielnice condiii de apariie a unor astfel de tensiuni. De aceea, preocuparea realizrii unui climat psiho6

Michael Armstrong Managementul Resurselor Umane-Manual de Practic, Editura Codecs, 2003, paginile 203-204.

social favorabil n astfel de microgrupuri trebuie s fie permanent. Experiena a artat c n colectivele n care relaiile dintre membrii colectivului sunt de prietenie, agreabile, fr iritri i alte feluri de tensiuni nervoase, nivelul productivitii muncii este superior7. De asemenea, se poate spune c grupul de munc constituie un adevrat mediu de via pentru persoanele care l compun. n fapt, grupul nu se reduce la indivizi i aciunile lor. Dei este dependent de calitile i aciunile fiecrui membru, grupul este o entitate distinct, alctuind un tot structurat i dinamic. n interiorul su se cristalizeaz un sistem complex de relaii sociale i interpersonale.8

1.3. Gestionarea relaiei de munc

Natura dinamic i adesea nebuloas a relaiei de munc amplific dificultatea gestionrii ei. Problema se complic din cauza multitudinii de factori care influeneaz relaia contractual: cultura organizaiei, stilul managerial predominant, valorile mbriate i aplicate n practic de conducerea la vrf a organizaiei, existena sau inexistena unui climat de ncredere, interaciunile curente, de zi cu zi, dintre angajai i managerii de execuie, politicile i practicile de personal ale ntreprinderii. Acestea din urm sunt deosebit de importante. Natura relaiei de munc este puternic influenat de aciunile de personal. Acestea acoper toate aspectele de management al personalului, dar o importan deosebit o are modul n care sunt tratai oamenii n domenii cum ar fi: recrutarea, analiza performanei, promovarea, dezvoltarea carierei, recompensarea, implicarea i participarea, soluionarea plngerilor, procedurile disciplinare i disponibilizarea. Modul n care li se cere oamenilor s-i desfoare munca (inclusiv flexibilitatea i policalificarea), modul n care sunt exprimate i comunicate ateptrile, modul n care este organizat munca i modul n care sunt condui oamenii toate acestea au un impact important asupra relaiei de munc.

CAPITOLUL AL II-LEA
7

Petre Burloiu Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar, Ediia a III a revizuit i adugit, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001, pagina 314. 8 Septimiu Chelcea, Ioan Mrginean, tefan tefnescu, Ctlin Zamfir, Mielu Zlate Dezvoltarea Uman a ntreprinderii, Editura Academiei Republicii Socialiste Romnia, Bucureti, 1980, pagina 148.

STUDIUL PRIVIND RELAIILE DE MUNC LA S.C. AGRIMARVAS S.R.L.

2.1. Prezentarea general a firmei S.C. AGRIMARVAS S.R.L.

Adresa: Iasi,Str.Bacinschi,Nr.2,Jud.Iasi Forma de proprietate:privata,cod 35-Societati comerciale cu raspundere limitata conform Legii 31\1990. Obiectul de activitate principal este: Activitati auxiliare pentru productia vegetala corespunzator codului CAEN 0161. La data intocmirii prezentului studiu societatea are 52 persoane cu carte de munca. Nr.Crt. 1. 2. 3. Specificatie Personal direct productiv Personal conducere Personal tehnico-administrativ Numar 28 7 17

In perioadele care necesita forta de munca suplimentara,pentru efectuarea lucrarilor agricole,societatea colaboreaza cu muncitori sezonieri necalificati.

Structura organizatorica a societatii cuprinde:

- structura de conducere: formata din Adunarea Generala a Actionarilor,Consiliul de Administratie si directorul general al societatii; - structura functionala: cu urmatoarele compartimente functionale: resurse umane,salarizare,marketing,ofertare,tehnic,productie,mecanizare si transport,aprovizionare, contabilitate,administrativ; - structura de productie.

2.2. Relaiile de munc la S.C. AGRIMARVAS S.R.L.

Distribuirea responsabilitilor 7

Reprezentantul HR este responsabil s supervizeze i s determine necesitile de mbuntire a relaiilor de munc din cadrul companiei, dezvoltnd un plan de aciune n acest sens. n urma implementrii planului, tot reprezentantul HR va fi cel care va ntocmi i un raport scris. Managerul General i reprezentantul HR sunt responsabili de: - evaluarea situaiei curente legat de relaiile de munc i activitilor desfurate de fiecare angajat; - aprobarea i implementarea eficient a planului de aciune, verificnd dac s-au atins obiectivele generale i cele specifice propuse i dac planul are nevoie de mbuntiri. Desfurarea propriu-zis a procesului de mbuntire a relaiilor de munc la S.C. AGRIMARVAS (tabelul 4.1.) Necesitatea mbuntirii relaiilor de munc: mbuntirea relaiilor de munc poate s fie propus de ctre conducerea companiei, de ctre angajai sau de ctre Departamentul HR. Eventualele neconcordane n relaiile de munc pot fi rezultatul unor schimbri produse n mediul de lucru sau a unor schimbri imprevizibile. n orice caz, neconcordanele trebuiesc bine descrise i evaluate pentru a se stabili n ce fel i la ce nivel va interveni Departamentul HR. Surse ale Managementului folosite pentru mbuntirea relaiilor de munc: - planurile strategice; - conflictele dintre angajai; - schimbri efectuate n cadrul companiei la diferite niveluri; - diferite evenimente care pot avea loc la postul de lucru; - plngeri din partea managerului; - fuziuni i achiziii; - plngeri din partea angajailor; - cerine venite din partea Guvernului, etc. Surse ale angajailor folosite pentru mbuntire a relaiilor de munc: - ntlniri la nivel de departament; - ntlniri ale angajailor; - audite; - u-talks; - greve. Indici care pot determina intervenia n mbuntirea relaiilor de munc: - absenteismul la locul de munc; 8

- rat de productivitate sczut; - diferite rezultate ale sondajelor efectuate n rndul angajailor; - cifra de afaceri; - rata de siguran perceput de ctre angajai; - ali indicatori. Evaluarea situaiei curente a mediului de lucru: Managerul General al companiei i reprezentantul HR evalueaz situaia curent pentru a determina ce trebuie mbuntit la nivelul relaiilor de munc i climatului organizaional. Instrumentele folosite de ctre departamentul HR trebuie s funcioneze eficient, s analizeze obiectiv situaia i s gseasc soluii eficiente. Ca tipuri de instrumente se folosesc: - analiza necesitilor (aici se aplic i instruciunea de lucru corespunztoare); - diferite sondaje efectuate n rndul angajailor; - indicatori de eficien. Dezvoltarea unui plan de aciune pentru mbuntirea relaiilor de munc: Reprezentantul HR poate apela la un numr ct mai mare de angajai i de resurse pentru dezvoltarea acestui plan pentru rezolvarea sau prevenirea eventualelor probleme care pot aprea n cadrul relaiilor de munc. Managerul General este cel care ntocmete un plan scris n care stabilete obiectivele generale, obiectivele specifice, responsabilitile i data pn la care trebuie finalizat planul. Aprobarea planului: Managerul General i reprezentantul HR vor verifica planul de aciune att din punct de vedere al coninutului, ct i din punct de vedere al eficienei i al costului. Orice modificare n planul de mbuntire este fcut cu aprobarea reprezentantului HR. Implementarea planului: implementarea se face de ctre o persoan sau de ctre o echip delegat de reprezentantul HR care va asigura suportul material i instrumentele necesare. Evaluarea: reprezentantul HR evalueaz eficiena implementrii planului pentru mbuntirea relaiilor de munc. Sunt stabilii i calculai diferii indicatori, i la cererea reprezentantului HR sau Managerului General se pot face modificri ulterioare.

Proces

Document

Resurse Manager General sau Reprezentant HR

Necesitatea mbuntirii relaiilor de munc Evaluarea situaiei curente Plan de aciune Dezvoltarea planului de afaceri

Manager general sau Reprezentant HR

Implementarea planului

Reprezentant HR

Evaluarea impactului pe care l-a avut planul Plan de aciune Evaluarea i nregistrarea rezultatelor Manager general sau Reprezentant HR

Aplicarea la nivel de companie a planului Tabelul 4.1. Desfurarea propriu-zis a procesului de mbuntire a relaiilor de munc la S.C. Agrimarvas

CONCLUZII

10

S.C. AGRIMARVAS S.R.L. este compania care trateaz cu respect, demnitate i onestitate att angajatii, ct i acionarii, clienii i reeaua de furnizori. Avnd ca obiectiv principal n cadrul politicii de parsonal satisfacia angajailor, compania se angajeaz n selectarea corect, dezvoltarea carierei personalului, motivarea i recunoaterea meritelor angajailor. S.C. AGRIMARVAS S.R.L. tie ca satisfacia muncii este strns legat de satisfacia vieii, una fiind afectat de cealalt. Chiar dac relaia ef subaltern este o relaie de inegalitate, cu sarcini orientate de tip concurenial, prin planul de comunicare i prin cel de mbuntaire al relaiilor de munc, compania a reuit s o transforme ntr-o relaie de cooperare i chiar de prietenie, a reuit s transforme prin programele i planurile pe care le implementeaz colegii de serviciu sau prietenii de munc in prieteni sociali. Planul de comunicare si cel de mbuntire a relaiilor de munc ntocmite de ctre conducerea departamentului RH se realizeaz n colaborare cu ntregul personal al companiei S.C. AGRIMARVAS S.R.L., ceea ce dovedete nc o dat ca angajatul este pus n centrul preocuprilor companiei i c doar prin contribuia individual a fiecrui angajat compania va reui.

BIBLIOGRAFIE
1. ConstantinDrghici,Daniela Mihai 2. Constantin Roca (coordonator) 11

Managementul resurselor umane, Ediia a III-a, Editura 3. Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gh. Roca (coordonatori) 4. Constantin Roca, Doru Crnu MRU, Editura Certi, Craiova, 1999. 5. Dan Popescu 6. Florentina Luminia Popescu Elemente de gestiune a personalului, Editura Certi, Craiova, 7. G. A. Cole 2000. Managementul Personalului, Editura CODECS, Bucureti, 8. Horia D. Pitariu 2000. MRU. Msurarea performanelor profesionale, Editura All, 9. I. O. Pnioar Bucureti, 1994. Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998. RU Management i gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2005. CERTI, Craiova, 2004.

Managementul activitilor comer, 2003. de Editura

Universitaria, Craiova,

12