Heursticas e Vieses de Deciso: a Racionalidade Limitada no Processo Decisrio Marcelo Alvaro da Silva Macedo

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Murilo Alvarenga Oliveira

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Rui Otvio Bernardes de Andrade

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rea: Organizational Behavior and Human Resources Management Paper Sessions Neste artigo pretende-se discutir, atravs da anlise dos questionrios enviados, como os aspectos simplificadores da deciso, ou seja, as heursticas afetam a escolha dos decisores. Procura-se, tambm, identificar e avaliar os vieses de deciso, que geram o que denomina-se de racionalidade limitada no processo decisrio. Para tanto foi passado um questionrio entre estudantes (futuros decisores) de graduao em Administrao de vrias instituies no Rio de Janeiro. Este questionrio formado por um conjunto de perguntas onde os respondentes so convidados a tomar uma deciso ou emitir uma opinio a cerca dos aspectos abordados em cada uma das questes. Procura-se, mais do que simplesmente gerar conscincia das imperfeies de nossos modelos de deciso, que nos levam a julgamentos que se desviam sistematicamente da racionalidade, fazer com que os decisores se conscientizem da importncia das questes cognitivas e intuitivas no processo decisrio. Heursticas e Vieses de Julgamento; Aspectos Cognitivos da Deciso; Julgamento Intuitivo.

1 INTRODUO Vivemos em um mundo de constantes mudanas e de cada vez menos tempo para aprender e reagir aos novos desafios que nos so apresentados. Por conta disso, o Julgamento e a Tomada de Deciso se tornaram etapas crticas do processo gerencial. Muitos so os fatores e aspectos a serem considerados no momento de uma escolha, porm, de maneira antagnica, cada vez menor o tempo para pensarmos e fazermos a melhor opo. Por isso,

se faz necessrio a aplicao de tcnicas e de processos de tomada de deciso estruturados, que possam de maneira gil responder s questes gerenciais. Aliados a esses aspectos temos que considerar os fatores ligados forma das pessoas decidirem, e quais so efetivamente os vieses que existem numa deciso gerencial. Ao estudarmos esses elementos de Julgamento e Tomada de Deciso estamos aprendendo no s a encar-los com naturalidade, mas tambm nos preparando para suas consequncias muitas vezes inevitveis. No processo decisrio levamos em conta muitas informaes e prticas de deciso, o que nos leva a necessidade, indiscutivelmente, de um modelo que consiga fornecer uma deciso para otimizar o problema enfrentado, tendo como um dos elementos o processo humano de tomada de deciso, com todas suas caractersticas e vieses. Exatamente neste contexto se insere este trabalho, que serve como ponto de partida para vrios estudos sobre como considerar os elementos humanos do processo decisrio na busca por uma melhor soluo para os problemas gerencias enfrentados pelas empresas em seu dia-a-dia. Com isso seu objetivo de mostrar o quanto somos dependentes do julgamento intuitivo e como este afetado pelos vrios vieses de deciso. Porm, o que se quer mais do que simplesmente gerar conscincia das imperfeies de nossos julgamentos e decises. O que se busca fazer com que os decisores descongelem seus atuais processos de tomada de deciso, por conta da conscientizao de que seus julgamentos se desviam, sistematicamente, da racionalidade.

2 A TEORIA DE JULGAMENTO E TOMADA DE DECISO Segundo Robbins (2000) os gerentes supostamente deveriam usar um processo racional de tomada de deciso, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o valor dentro de limitaes especficas, que deveria ter as seguintes etapas:

1) Definio do Problema; 2) Identificao dos Critrios de Deciso e seus respectivos Pesos; 3) Gerao das Alternativas e Classificao destas em relao a cada Critrio; 4) Escolha da Melhor Alternativa. O autor acima ainda alerta que para que este modelo possa ter um melhor aproveitamento necessrio que a situao tenha as seguintes caractersticas: Clareza do Problema (informaes completas); Opes Conhecidas (critrios e alternativas); Preferncias Claras (pesos dos critrios); Mxima Compensao na Alternativa Escolhida.

J para Stoner e Freeman (1992) o processo racional de tomada de deciso pode ser descrito de acordo com quatro grandes estgios: 1) Examinar a Situao (definir o problema, identificar os objetivos da deciso e diagnosticar as causas); 2) Criar e Avaliar as Alternativas; 3) Escolher a Melhor Alternativa; 4) Implementar e Monitorar a Deciso. A diferena bsica entre os dois modelos apresentados est na ltima etapa do segundo modelo que pressupe que o processo decisrio no tem fim na deciso, mas se prolonga pelo monitoramento dos resultados desta, no busca por uma melhoria contnua deste processo. Stoner e Freeman (1992) advertem, ainda, para o risco de que nenhuma abordagem, por melhor que seja, pode garantir que o decisor tome sempre a deciso correta. Segundo Robbins (2000) uma vez que a capacidade humana para formular e resolver problemas complexos pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os decisores operam dentro dos limites da racionalidade delimitada. Eles constroem modelos

simplificados que captam as caractersticas essenciais dos problemas sem considerar toda sua complexidade. Para o autor anteriormente mencionado, o modelo de racionalidade pode servir de base para explicar como as decises realmente so tomadas. Os decisores, uma vez identificado um problema, comeam a procurar critrios e alternativas em uma lista que provavelmente esteja longe de ser exaustiva, sendo, ento, formada pelos critrios e alternativas mais explcitas, mais fceis de se encontrar e que tendem a ser extremamente visveis, j testadas e de aplicaes comprovadas. A anlise destas alternativas, por sua vez, tambm no ser abrangente e nem detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, ele passar a analisar alternativas apenas at identificar uma que seja suficientemente boa, ou seja, uma que alcance um nvel aceitvel de desempenho. A primeira alternativa que atender ao critrio de suficientemente boa encerrar a procura e leva a uma de acomodao ao invs de uma melhor escolha. Uma vez que os modelos utilizados so simplistas e limitados, normalmente os decisores comeam por identificar alternativas bvias e com que esto familiarizados. Isso nos leva a um dos aspectos mais interessantes desta abordagem irracional, que o fato de que a ordem na qual so consideradas as alternativas tem grande peso na determinao de qual delas ser selecionada. Isso quer dizer que uma alternativa criativa provavelmente no ser escolhida, pois uma soluo aceitvel ser identificada antes que o decisor seja obrigado a procurar solues distantes de sua realidade. Stoner e Freeman (1992), ainda sobre os desafios do uso do modelo racional de tomada de deciso, dizem que este cria uma imagem do decisor como uma supermquina. Porm, sabe-se que estes so na verdade seres humanos reais que no tomam todas as suas decises dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar um modelo que poderamos chamar de racionalidade limitada, proposto por Simon (1957), que consiste no uso de regras

empricas denominadas de heursticas de deciso, que deixam que as tendncias influenciem suas decises. Isto acontece, pois num processo de tomada de deciso necessrio enfrentar as informaes inadequadas sobre a natureza do problema e suas possveis solues, a falta de tempo e outros recursos para coletar informaes mais completas, as percepes distorcidas, a incapacidade de recordar grandes quantidades de informaes e os limites da inteligncia humana, e mesmo assim chegar a uma resposta. Ainda segundo os autores citados anteriormente, em vez de buscar a deciso perfeita ou ideal, os decisores frequentemente aceitam uma que ir servir adequadamente a seus propsitos. Na verdade, eles se satisfazem ou aceitam a primeira deciso satisfatria que descobrem, ou seja, ao invs de maximizar os resultados com sua deciso eles procuram otimizar os recursos que dispem no processo decisrio. Estes elementos nos levam a discusso de dois aspectos fundamentais para o processo decisrio: Criatividade: a capacidade de combinar idias de um modo singular ou fazer associaes incomuns entre elas. Ela permite ao decisor avaliar e entender mais plenamente o problema e perceber questes ainda no consideradas. A maioria dos tomadores de deciso no utilizam de maneira correta seu potencial criativo e por conta disso no o evocam quando se confrontam com um problema. Para superarem esta situao necessrio que estes saiam de suas tocas psicolgicas, em que muitos se encerram, e aprendam como pensar sobre um problema de maneiras diferentes. Deciso Intuitiva: um processo inconsciente criado, geralmente, a partir de um refinamento das experincias anteriores. Na busca por uma soluo

ideal para um problema esse no necessariamente independente do modelo racional, mas os dois so normalmente complementares entre si. Na concepo de Bazerman (1994) o processo de Julgamento e Tomada de Deciso aquele em que se leva em considerao trs pontos importantes: os aspectos cognitivos do processo decisrio; o processo mental de formar opinio ou avaliar, atravs de discernimento ou comparao; e a capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou habilidade de decidir com base em evidncias. Alm disso, deve-se ter em vista que a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos muito pequena comparada necessidade para uma deciso racional e estruturada. A concluso que chegamos que na verdade no procuramos solues timas, mas apenas razoveis, e no avaliamos todas as alternativas, mas apenas algumas. Para este mesmo autor podemos classificar o processo de Julgamento e Tomada de Deciso em dois tipos:
o

Julgamento Probabilstico: julgamento quanto a chances deste ou daquele evento ocorrer.

Julgamento de Valor: julgamento atravs do qual indicamos nossas preferncias, posio quanto a risco e valores em geral.

Com relao ao Julgamento Probabilstico, Bazerman (1994) diz que existem trs grupos bsicos de regras prticas ou heursticas de julgamento utilizadas por gerentes e outros profissionais trabalhando sob presso de tempo, no processo decisrio, com o intuito de propiciar uma maneira simples de lidar com um mundo complexo. Pode-se, ento dizer, que praticamente inevitvel que os seres humanos venham a adotar alguma forma de simplificar suas decises, porm ao adot-las devem ter conscincia de suas consequncias. Para Stoner e Freeman (1992) as pessoas utilizam princpios heursticos para simplificar a tomada de deciso. Estas heursticas podem at apressar o processo de tomada de deciso, mas so

falveis se os decisores dependerem demais delas ou se as macularem como idias preconcebidas e nuanas pessoais. Esses trs grupos genricos de heursticas so: da Disponibilidade; da

Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento. A Heurstica da Disponibilidade aquela que diz que com frequncia avaliamos as chances de ocorrncia de um evento pela facilidade com que conseguimos nos lembrar de ocorrncias desse evento. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) os gerentes avaliam a frequncia, a probabilidade ou as causas provveis de um evento atravs do grau em que as circunstncias ou ocorrncias do mesmo esto prontamente disponveis na memria. Certamente um evento que evoca emoes, sendo vvido, facilmente imaginado e especfico, estar mais disponvel na memria do que um evento que seja por natureza no emocional, neutro, difcil de imaginar ou vago. Com isso a Heurstica da Disponibilidade pode constituir uma estratgia gerencial muito til para a tomada de deciso, tendo em vista que circunstncias de eventos de maior frequncia so em geral reveladas facilmente, em nossas mentes, do que as daqueles de menor frequncia. Porm, no se deve considerar esta heurstica infalvel ou livre de vieses, em virtude de ser a disponibilidade da informao tambm afetada por outros fatores no relacionados com a frequncia objetiva (real) do evento em julgamento. Estes fatores, que deveriam ser irrelevantes ou pouco importantes na avaliao de probabilidade, podem influenciar indevidamente a proeminncia perceptual imediata do evento, a vividez com que se revela ou a facilidade com que imaginado. Segundo Bazerman (1994) a Heurstica da Representatividade o julgamento por esteretipo, onde as bases do julgamento so modelos mentais de referncia. Os gerentes avaliam a probabilidade de ocorrncia de um evento atravs da similaridade da mesma aos seus esteretipos de acontecimentos semelhantes. Em alguns casos, quando sobre controle, o uso dessa heurstica uma boa aproximao preliminar. Porm em outros, leva a

comportamentos que muitos de ns encaramos como irracionais ou moralmente condenveis tais como a discriminao. Um problema evidente o fato de que indivduos tendem a se basear em tais estratgias, mesmo quando estas informaes so insuficientes e h outras de melhor qualidade com base nas quais se pode fazer um julgamento correto. Ainda segundo o mesmo autor a Heurstica da Ancoragem e Ajustamento aquela em que se avalia a chance de ocorrncia de um evento pela colocao de uma base (ncora) e se faz ento um ajuste. Os gerentes comeam a realizao de suas avaliaes a partir de um valor inicial, que posteriormente ajustado para fins de uma deciso final. O valor inicial, ou ponto de partida, pode ser sugerido por um precedente histrico, pela maneira pela qual um problema apresentado ou por uma informao aleatria. Em situaes ambguas, um fator trivial pode exercer um profundo efeito sobre nossa deciso, caso sirva como ponto de partida, do qual passamos a proceder a ajustamentos. Frequentemente, as pessoas sero capazes de perceber a falta de razoabilidade da ncora, mas seu ajustamento muitas vezes permanecer, irracionalmente, prximo mesma. O que se pode ver com grande constncia que independentemente da base do valor inicial, os ajustamentos efetuados sobre o mesmo tendem a ser insuficientes. Assim, podemos ter decises distintas para o mesmo problema, dependendo de quais so os valores iniciais. Como pode-se ver as heursticas, ou regras simplificadoras, constituem ferramentas cognitivas que usamos para simplificar a tomada de deciso. Existem alguns vieses que resultam da utilizao em demasia das heursticas de julgamento. Estes vieses esto resumidos no quadro a seguir, junto com as heursticas a eles associadas. Deve-se apenas enfatizar que as heursticas no so mutuamente excludentes, ou seja, na verdade pode-se ter mais de uma heurstica em operao em nossos processos de tomada de deciso em qualquer dado momento. Procura-se, no quadro, identificar apenas a heurstica predominante em cada tipo de vis identificado.

QUADRO 01 - VIESES QUE EMANAM DAS HEURSTICAS

DESCRIO VIESES DA HEURSTICA DA DISPONIBILIDADE FACILIDADE DE LEMBRANA Os indivduos julgam que os eventos mais facilmente recordados na memria, com base em sua vividez ou ocorrncia recente, so mais numerosos do que aqueles de igual frequncia cujos casos so menos facilmente lembrados. CAPACIDADE DE RECUPERAO Os indivduos so enviesados em suas avaliaes da frequncia de eventos, dependendo de como suas estruturas de memria afetam o processo de busca. VIESES DA HEURSTICA DA REPRESENTATIVIDADE FALTA DE SENSIBILIDADE Os indivduos tendem a ignorar as propores da base na avaliao da PROPORES DA BASE probabilidade de eventos, quando fornecida qualquer outra informao descritiva, mesmo se esta for irrelevante. FALTA DE SENSIBILIDADE AO Os indivduos, frequentemente, no so capazes de apreciar o papel do tamanho da TAMANHO DA AMOSTRA amostra na avaliao da confiabilidade das informaes da mesma. CONCEPES ERRNEAS SOBRE Os indivduos esperam que uma sequncia de dados gerados por um processo O ACASO aleatrio parea ser "aleatria", mesmo quando for demasiado curta para que aquelas expectativas sejam estatisticamente vlidas. REGRESSO MDIA Os indivduos tendem a ignorar o fato de que eventos extremos tendem a regredir mdia nas tentativas subsequentes. A FALCIA DA CONJUNO Os indivduos julgam erradamente que as conjunes (dois eventos que ocorrem em conjunto) so mais provveis do que um conjunto mais global de ocorrncias do qual a conjuno um subconjunto. VIESES DA HEURSTICA DA ANCORAGEM E AJUSTAMENTO AJUSTAMENTO Os indivduos fazem estimativas para valores com base em um valor inicial (derivado de eventos passados, atribuio aleatria ou qualquer outra informao que esteja disponvel) e, em geral, fazem ajustes insuficientes daquela ncora quando do estabelecimento de um valor final. VIS DE EVENTOS CONJUNTIVOS Os indivduos exibem um vis tendendo para a superestimao da probabilidade de E DISJUNTIVOS eventos conjuntivos e para a subestimao da probabilidade de ventos disjuntivos. EXCESSO DE CONFIANA Os indivduos tendem a ser excessivamente confiantes quanto infalibilidade de seus julgamentos ao responderem a perguntas de dificuldade variando de moderada a extrema. INSUFICIENTE DA NCORA VIESES QUE EMANAM DIVERSAS HEURSTICAS ARMADILHA DA CONFIRMAO Os indivduos tendem a buscar informaes de confirmao para o que consideram ser verdadeiro e negligenciam a busca de indcios de no confirmao. RETROSPECTO Aps terem constatado a ocorrncia ou no de um evento, os indivduos tendem a superestimar o grau em que teriam antevisto o resultado correto. VIS

Fonte: Bazerman (1994), cap. 02.

Como dito anteriormente, tem-se dois tipos de julgamentos e agora vamos falar do segundo tipo que o Julgamento de Valor. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) e Bazerman (1994) neste tipo de julgamento levamos em considerao questes referentes incerteza e ao risco. Temos por incerteza a ausncia completa de qualquer indicativo de probabilidade associada s possibilidades de um evento para estimarmos seu valor esperado. J o risco, a medida de incerteza onde temos a possibilidade de estimar probabilidades associadas aos acontecimentos esperados, para prevermos o que pode acontecer, ou esperamos que acontea.

Kahneman, Slovic e Tversky (1988) dizem que uma deciso deste tipo possui trs elementos bsicos: alternativas, resultados e probabilidades. Quando queremos tratar o elemento risco em uma anlise podemos utilizar o conceito de Equivalentes Certeza, ou seja, associar probabilidades de ocorrncia aos acontecimentos futuros, transformando-os assim em um valor equivalente ao valor com 100 % de probabilidade de ocorrncia (certeza). Ainda segundo os autores, tem-se com isso duas grandes possibilidades quanto ao comportamento em relao ao risco: Averso ao Risco (onde a deciso ser a favor da alternativa de menor risco mesmo que seja a de menor benefcio esperado) e Propenso ao Risco (onde a deciso ser a favor da alternativa de maior benefcio esperado mesmo que seja a de maior risco). Vale salientar que este tipo de deciso leva em considerao um comportamento racional em relao ao risco e ao valor esperado dos benefcios de uma deciso. Isto quer dizer que a deciso ser sempre a favor da alternativa de menor risco e maior benefcio esperado, ou seja, para alternativas de mesmo risco sempre escolheremos a de maior benefcio esperado e para alternativas de mesmo benefcio esperado escolheremos sempre a de menor risco. Isto implica no uso de dois Princpios Bsicos de Comportamento Racional:
o

Princpio da Invarincia: sempre que temos os mesmos elementos, temos que chegar s mesmas decises;

Princpio da Dominncia: sempre que na comparao entre duas alternativas tivermos em uma delas um aspecto dominante, e os outros no sendo perdedores, temos nesta alternativa a melhor.

Para Bazerman (1994) neste tipo de julgamento se utiliza muito o conceito de Utilidade, tirado da Economia, porm com algumas modificaes que sero mostradas atravs da Teoria Prospectiva da Deciso. Esta teoria ainda leva em considerao os mesmos elementos bsicos apresentados anteriormente, e diz que a deciso tomada em duas etapas:

Concepo e Edio da Deciso: Percepo do decisor quanto a cada elemento da deciso. funo de caractersticas pessoais do decisor, fatores sociais e maneira como o problema apresentado;

Avaliao das Alternativas.

Na Teoria Prospectiva da Deciso ou dos Prospectos, desenvolvida por Kahneman e Tversky (1979) e mostrada em Kahneman, Slovic e Tversky (1988), modifica-se o conceito de utilidade, pois os resultados da deciso so vistos como desvios (ganhos ou perdas) em relao a um ponto de referncia que o decisor adota na deciso. Assim se o ponto de referncia tal que os resultados so vistos como ganhos, prevalece uma posio de averso ao risco. Se, ao contrrio, os resultados so vistos como perdas, prevalece a propenso ao risco. Isso se deve ao fato de que a sensao associada perda de um valor mais forte do que a sensao associada ao ganho do mesmo valor, isso modifica um pouco a curva de utilidade, que passa a ser vista da seguinte maneira:
FIGURA 01 - GRFICO DA UTILIDADE PARA GANHOS E PERDAS

Utilidade

Utilidade na Regio dos Ganhos A intensidade (utilidade) da perda de um valor maior que a intensidade (utilidade) do ganho deste mesmo valor. Utilidade na Regio das Perdas Valores

Neste grfico, o eixo X representa as unidades nominais ganhas ou perdidas e o eixo Y as unidades de utilidade associadas a variados nveis de ganho ou perda. Ao todo o grfico

sugere que os tomadores de deciso tendem a evitar riscos relativos a ganhos e buscar riscos relativos a perdas.

3 INTUIO E PROCESSO DECISRIO Segundo Parikh, Neubauer e Lank (2000), um nmero cada vez maior de administradores, incluindo presidentes de empresas, esto admitindo o uso da intuio no processo de tomada de decises. H a expectativa de que a intuio se torne um elemento mais discutido e utilizado por administradores e empresas em virtude dos avanos das tecnologias de informao que oferecem um extraordinrio volume de subsdios que precisam ser filtrados. Alguns tericos da administrao, nos ltimos anos tm se debruado na anlise do papel que a intuio pode ter na prtica administrativa para tentar assimilar as mudanas introduzidas na economia mundial em decorrncia da globalizao, que ocasionou ao contexto empresarial um crescente aumento de complexidade, incertezas e conflitos. Parikh, Neubauer e Lank (2000) afirmam que se os lderes e administradores no conseguirem usar e desenvolver suas capacidades intuitivas, e criar um ambiente em que a intuio seja valorizada e recompensada, no h dvida que a eficcia ficar comprometida. Est ficando cada vez mais forte a impresso de que as solues criativas e intuitivas devem fazer parte de uma filosofia mais abrangente a ser utilizada pelos administradores (Parikh, Neubauer e Lank, 2000). As referncias ao papel da intuio na tomada de decises esto se tornando cada vez mais freqentes nos mais conceituados peridicos especializados em gesto. Os padres de pensamento convencionais, analticos e lgicos j no so mais suficientes para se compreender os cenrios atuais ou que esto prestes a surgir, nem para se lidar com eles.

Parikh, Neubauer e Lank (2000) salientam que para lidar com mudanas to rpidas necessrio certo sentido de estabilidade interior; para lidar com a complexidade, preciso uma ncora de simplicidade; para lidar com a incerteza, a pessoa tem de desenvolver um nvel mais profundo de apoio interno; e para lidar com o conflito faz-se necessrio uma capacidade especial de sntese, um nvel mais profundo de percepo. A intuio parece facilitar o cultivo destas qualidades. Schultz (1999) afirma que os gerentes de alto escalo geralmente no pensam de maneira que possam ser vistas somente como racionais. Em vez disso, sempre que havia altos riscos em jogo, situaes desconhecidas ou problemas extremamente complexos, a intuio era o instrumento mais usado para se chegar a uma soluo. Muitos administradores consideram mais as abordagens intuitivas do que as racionais, embora grande parte deles no tivesse conscincia de que as coisas se passassem desta forma. Ainda segundo Schultz (1999) os administradores finalmente comearam a admitir a incerteza no mundo. Eles descobriram que a lgica pura no tem capacidade de enfrentar a quantidade de incerteza com que se deparam. Sem abandonar a lgica e a razo, eles retornaram a uma nica qualidade capaz de dominar a incerteza: a intuio. Para dificultar ainda mais as coisas, a complexidade do ambiente caracterizado por constantes mudanas exigiu que decises qualificadas fossem tomadas com uma rapidez nunca vista, logo anlises aprofundadas no seriam suficientes para os problemas atuais. Parikh, Neubauer e Lank (2000) consideram que um dos principais fundamentos na tomada de deciso sempre foi a confiana nos precedentes. Ocorre que hoje muitas situaes com que se defrontam os executivos no tem precedentes. Num ambiente de incerteza e de complexidade o fato de no se controlar situaes urgentes e imprevisveis requer das empresas que as solues sejam conseqncias de decises no programadas ou no rotineiras (por inspirao), como descreveu Simon (1979) e

Thompson (1976) respectivamente. O mais interessante que as decises no programadas tm como elemento principal a intuio. A intuio torna-se imprescindvel na tomada de deciso porque ela tem uma capacidade de sntese da situao, uma leitura do todo, enquanto a lgica e a razo precisam fragmentar e analisar e situao em partes. Os modelos convencionais que estabelecem a nfase nas solues analticas (lgica e racional) dos problemas no podem mais enfrentar a velocidade com que as mudanas surgem no cenrio empresarial, nem complexidade dos fatos envolvidos Os processos decisrios atuais necessitam ser complementados pela intuio, pois, ao contrrio do que muitos acreditam a intuio no contrria a razo, elas no so mutuamente excludentes, pelo contrrio, so complementares e num processo decisrio eficaz elas devem coexistir, pois a intuio est relacionada principalmente com o modo de se obter informaes. Contudo, h motivos para a intuio ser evitada ou colocada de lado na tomada de deciso, primeiro porque no h um entendimento claro acerca da intuio e segundo, porque a intuio sozinha no nos permite tomar deciso. Foi o que Schultz (1999) definiu com clareza, intuio no vcuo s produz mais vcuo. Quando se decide usando somente a intuio, a possibilidade de se obter insucesso torna-se enorme. J quando se toma deciso somente pela lgica, h grandes possibilidades dessa deciso ser eficiente, ou ao menos razovel. Entretanto, quando se usa a com lgica e intuio num processo decisrio, a possibilidades de sucesso torna-se evidente, pois decises eficazes so tomadas mediante o desencadeamento de um processo integrado que inclui seqencialmente o raciocnio, a lgica e a intuio. A questo que muitas empresas enfrentam atualmente diz respeito a sobrevivncia num ambiente empresarial complexo, caracterizado pela instabilidade e por muita incerteza.

Assim as organizaes tentam reduzir a incerteza atravs de abordagens que simplificam as diferentes dimenses da realidade. Contudo a abordagem convencional da administrao que estabelece a nfase nas solues analticas (lgica e racional) dos problemas insuficiente para enfrentar a velocidade das mudanas. Tampouco amenizar as incertezas relacionadas com a moderna gesto das empresas. As abordagens relativas administrao esto sob ataque cerrado, pois produzem grupos de administradores que podem ser brilhantes analistas, mas que no sabem como criar e fazer uma empresa crescer e uma das hipteses que pode se estar ensinando solues apropriadas para solucionar problemas antigos e aplicando-as aos problemas de hoje. O principal desafio da administrao de hoje a necessidade de revitalizar empresas e fazer isso num ambiente empresarial caracterizado por mudanas rpidas e complexas. Essa situao estimulou a procura de meios no convencionais para superar as dificuldades enfrentadas. Um desses meios o esforo para compreender mais sobre a aplicao da intuio na administrao. Como salientam Parikh, Neubauer e Lank (2000), a administrao de empresas, principalmente no campo da estratgia das corporaes, teve um enorme progresso ao longo das ultimas trs dcadas. Houve o desenvolvimento de instrumentos e de conceitos administrativos altamente analticos em virtude do advento e a disponibilidade do processamento eletrnico de dados para ordenar e para analisar grandes volumes de informaes e o crescente surgimento de especialistas em computao e pesquisadores de operaes no campo de administrao de empresas. A conseqncia foi o grande respeito s tcnicas quantitativas que pareciam proporcionar uma poderosa abordagem para a tomada de deciso nas empresas. Porm nas ltimas dcadas percebeu-se que havia grandes limitaes nestas tcnicas decisrias,

basicamente racionais e analticas. As mesmas no conseguiam desenvolver decises no programadas. Percebeu-se tambm que as solues requeridas demandavam um conhecimento holstico. O reconhecimento do papel da intuio como principal componente de uma boa administrao tornou-se um dos contedos mais citados nos relatos de executivos bem sucedidos que j admitem confiar na intuio. Parikh, Neubauer e Lank (2000) definem com clareza que a utilizao da intuio na administrao no consiste simplesmente em conhecer o estado futuro das coisas, ela tambm est relacionada com o modo que algumas pessoas administram o estado atual das coisas. Assim administrar significa mais do que levantar dados analis-los e tomar decises por eles fornecidos, implica, tambm, usar a intuio. Os administradores intuitivos seguem o ritmo prprio das informaes que fluem ao redor deles. A intuio poder vir a ser a nica capaz de manter o profissional moderno atualizado e no rumo certo. Para a administrao da complexidade, a intuio pode proporcionar aos administradores certa constncia, em meio as instabilidades. Ela pode ajudar na compreenso dos fatos quando a complexidade se torna excessiva e oferece orientao interior para estabelecer prioridades de ao, pois uma viso intuitiva pode auxiliar na identificao de padres fundamentais e simples, reduzindo os inconvenientes de um excesso de complexidade. J na administrao de conflitos a intuio representa um diferencial, porque administrar conflitos, que iro surgir naturalmente, requer mais do que pacincia e bom humor. Os administradores intuitivos conquistam o respeito tanto de seus colegas como de seus subordinados, pela capacidade, a todo o momento, de se basear em inferncias do passado para preparar o futuro.

A intuio torna-se ainda mais importante pelo fato de ser um elemento chave na criao de uma viso. O estilo intuitivo permite que os administradores consigam enxergar os propsitos e as finalidades de qualquer empreendimento. Hoje em dia, no mundo dos negcios, quase um axioma a idia de que s sobrevive quem for capaz de inovar continuamente. A inovao no acontece simplesmente, alm do conhecimento, do desejo de inovar e de uma atitude positiva em relao a essa inovao, a pessoa precisa desenvolver a capacidade de criar uma viso de futuro necessria para identificar os pontos crticos e implementar a estratgia apropriada. Como o tema viso foi mencionado, vale a pena atentar para o que Posner & Kouzes (1998) concluram acerca da relao entre viso e intuio, segundo os autores, pela prpria origem etimolgica da palavra intuio que provm de um verbo latino que significa ver o desencadeamento da inovao iniciaria pela intuio. Para eles se a necessidade leva a inveno, a intuio seria a fonte da viso. Segundo Stoner & Freeman (1992) um dos elementos formadores do papel decisrio do administrador ser empreendedor que significa ser um visionrio, ou seja, um ser dotado de viso que estabelece a orientao entre a natureza do negcio e suas intenes quanto ao futuro. Contar com a intuio tornou-se necessrio, no s apenas para dirigentes ou gerentes, mas praticamente para todas as pessoas envolvidas com estratgias de desenvolvimento organizacional.

4 METODOLOGIA DO ESTUDO Para este estudo foi realizada uma pesquisa junto aos alunos de graduao de Administrao, de sexto, stimo e oitavo perodos, de trs instituies de ensino superior do Rio de Janeiro. A amostra foi constituda, ento, de 58 (cinquenta e oito) alunos, que

responderam a um questionrio que consistia de 6 (seis) perguntas, que foi aplicado no ms de maro/abril de 2003, e que teve seu tempo mximo para resposta de 15 minutos. Com a perspectiva de abordar alguns dos aspectos relevantes, acerca do processo de tomada de deciso, apresentados nesta breve discusso feita anteriormente, elaborou-se esta pesquisa, que no tem como objetivo generalizar comportamentos, mas to somente mostrar os aspectos da deciso discutidos no dia a dia de administradores em formao. Por conseguinte, as concluses em relao s respostas obtidas nos questionrios restringem-se apenas e to somente amostra. O questionrio, que foi embasado nas idias contidas em Bazerman (1994), convidava o respondente a tomar uma deciso ou emitir uma opinio sobre cada uma das perguntas, marcando a opo que lhe parecesse mais coerente. Vamos agora a uma viso do que foi o questionrio e a uma anlise das respostas encontradas, em relao ao que foi apresentado nos itens anteriores deste trabalho. Nas primeiras duas perguntas o objetivo era trabalhar o princpio da invarincia, ou seja, se as alternativas so as mesmas a deciso no deveria se alterar. No se tem por objetivo discutir qual efetivamente a melhor opo em cada questo, mas mostrar que uma simples manipulao na forma de mostrar as alternativas pode levar os decisores a mudanas de comportamento. Para isso construiu-se questionrios que diferenciavam entre si pela existncia de dois enunciados diferentes para cada questo. S para mostrar a lgica da construo do raciocnio vamos usar a segunda questo como exemplo: esta questo falava sobre uma empresa que estava enfrentando uma srie de problemas e apresentava dois planos alternativos para o futuro da empresa, onde no primeiro tipo tnhamos o plano A como sendo a possibilidade de fechar duas das trs fbricas e demitir 4.000 empregados dos 6.000 existentes. J no segundo tipo tnhamos o plano A como sendo a possibilidade de salvar uma das trs fbricas existentes e garantir o emprego de 2.000 trabalhadores dos 6.000 existentes.

 fcil notar que no primeiro tipo o plano A descrito de maneira negativa enquanto no segundo tipo descrito de maneira positiva, mas em ambos os casos o plano A o mesmo em termos de resultados. O plano B foi descrito usando a mesma sistemtica usada no Plano A. Em ambas as questes o que existiu, ento, foi a manipulao das alternativas. Das pessoas que receberam o primeiro tipo de questionrio (tipo I), na primeira questo 63,33 % escolheram a alternativa (a) e 36,67 % a alternativa (b). J na segunda questo 36,67 % escolheram a alternativa (a) e 63,33 % a alternativa (b). Com relao s pessoas que receberam o segundo tipo de questionrio (tipo II), na primeira questo 39,29 % escolheram a alternativa (a) e 57,14 % a alternativa (b), tendo 3,57 % de no respondentes. J na segunda questo 71,43 % escolheram a alternativa (a) e 28,57 % a alternativa (b). Isto mostra que a manipulao da maneira de apresentar as alternativa leva a uma diferena entre as respostas dos grupos, que foram escolhidos de maneira totalmente aleatria. fcil perceber que os resultados e as probabilidades no foram alteradas, o que corrobora a hiptese de que a manipulao da forma implicou numa mudana, a princpio e racionalmente, no esperada, mas explicada pela Teoria Prospectiva (sensibilidade s perdas diferente da sensibilidade dos ganhos). Os efeitos do enquadramento da informao podem ser explicitados pela troca na maneira que uma informao disponibilizada para o decisor. Ou seja, o contedo da informao o mesmo, porm sua forma de apresentao diferente. Em teoria isso no deveria alterar em nada as preferncias e, por conseguinte, as decises de uma pessoa, porm o que sentem na prtica e uma mudana de atitude que impacta at o comportamento em relao s alternativas avaliadas. Este deslocamento de preferncias e padres de deciso est sendo foco de inmeras publicaes e estudos recentemente. Dentre estes podemos destacar os livros de Kahneman, Slovic e Tversky (1988) e Bazerman (1994) que mostram que os indivduos tratam os riscos relativos a ganhos percebidos (resultados apresentados em termos

positivos) de forma diferente dos riscos que dizem respeito a perdas percebidas (resultados apresentados em termos negativos). Neste sentido, estas questes em nosso estudo ratificam o que dizem estes autores, pois nossas concluses a respeito deste assunto mostram fortes indcios da ocorrncia deste deslocamento abordado na literatura. Pelos resultados encontrados no estudo podemos concluir que com relao a este aspecto do enquadramento da informao, quando somos colocados frente a uma deciso, de forma geral, nos deixamos influenciar pela forma na qual as alternativas nos so apresentadas. Ou seja, a descrio das opes ao problema nos faz tomar decises diferentes, mesmo quando estas opes so exatamente iguais em termos prticos de resultados esperados. A maioria das pessoas escolhe uma alternativa, ao invs de uma outra, pelo simples fato de que esta estaria abordando a soluo por seus aspectos positivos e no por seus aspectos negativos. Ou seja, quando os aspectos negativos so abordados de forma explcita e os positivos ficam implcitos as pessoas se negam a escolher a alternativa como preferida. Isso inclusive poder fazer com que as pessoas mudassem seus comportamentos em relao ao risco, de avessos para propensos. A Teoria dos Prospectos sugere que as pessoas do menor peso a eventos de alta probabilidade, mas ponderam adequadamente eventos que so certos. Assim, se um evento tem uma probabilidade de 1 ou zero, tendemos a avaliar corretamente sua probabilidade. Contudo, se o evento tiver uma probabilidade de 0,99 tendemos a responder conforme o quadro de referncia da utilidade esperada, reagindo a uma probabilidade menor que esta. Em outras palavras, qualquer ao preventiva que reduza a probabilidade de dano de, por exemplo, 0,01 para zero ser mais altamente avaliada do que uma ao que reduza a probabilidade do mesmo dano de 0,02 para 0,01. Mas o que curioso que a percepo de certeza (probabilidade zero ou 1) pode ser facilmente manipulada, formando o que denominamos efeito certeza e de efeito da pseudocerteza. Estes efeitos levam a

inconsistncias de julgamento. No caso do efeito certeza, estamos mais aptos a ficarmos interessados na reduo da probabilidade de eventos certos do que de eventos incertos. Sob o efeito da pseudocerteza estamos mais inclinados a favorecer opes que assegurem-nos a certeza do que aquelas que apenas reduzem a incerteza. Racionalmente, qualquer reduo constante do risco em uma situao incerta deveria ter o mesmo valor para o tomador de deciso. Uma combinao entre as perguntas 03 e 04 nos mostra a questo do efeito certeza. Algumas pessoas acabam sendo levadas, na questo 03, a decidir pelo menor valor esperado, pois este oferece menor risco (certeza). Porm, na questo 04, elas voltam a utilizar a preferncia pelo maior valor esperado, mesmo que este seja mais arriscado. Na verdade o que seria aceitvel seria o comportamento explicado pela escolha dos pares de resposta aa (32,76 %) ou bb (18,97 %), que so equivalentes a pessoas avessas ao risco e propensas ao risco, respectivamente. A escolha do par ba (15,52 %) inexplicvel e refere-se a indivduos que nem sequer entenderam o problema a ser analisado e por conta disso possuem comportamento inexplicvel em relao ao risco. O par ab (32,76 %) o que mostra o comportamento influenciado pelo efeito certeza. Notem que este par o de maior freqncia (igual ao par aa) dentre todos possveis. Mais uma vez o objetivo no discutir qual a melhor escolha, at porque isto implicaria no perfil de risco de cada decisor, mas mostrar que de maneira, no mnimo, pouco racional as pessoas possuem comportamentos de averso e de propenso ao risco quando colocadas frente s questes. Vale ressaltar que a nica diferena entre as questes que as probabilidades da questo 04 so iguais as da questo 03 divididas por quatro. Uma anlise combinada entre as questes 05 e 04 nos mostra a importncia que as pessoas do certeza, pois nestas questes pode-se ver o efeito do que denomina-se como pseudocerteza. As duas questes so iguais, porm na questo 05 divide-se a probabilidade de

cada item em duas etapas, que concorrem para dois caminhos possveis de igual probabilidade aos itens da questo 04. A escolha dos pares de resposta aa (29,31 %) ou bb (27,59 %), mostram as pessoas que no foram afetadas pela pseudocerteza (56,90 %). A escolha do par ba (18,97 %) inexplicvel e refere-se a indivduos que nem sequer entenderam o problema a ser analisado e por conta disso possuem comportamento inexplicvel. O par ab (24,14 %) o que mostra o comportamento influenciado pelo efeito da pseudocerteza, pois estas pessoas so influenciadas por uma manipulao da certeza criada pela diviso do jogo em duas fases. A Falcia da Conjuno um vis caracterstico, comum e sistemtico do julgamento humano presente na heurstica da representatividade, conforme j exposto anteriormente. Uma das leis qualitativas mais simples e fundamentais da probabilidade que um subconjunto no pode ser mais provvel do que um conjunto maior que inclui totalmente o primeiro. Embora isto seja incontestvel, estatisticamente falando, ou seja, uma simples estatstica pode facilmente demonstrar que uma conjuno (combinao de dois ou mais eventos) no pode ser mais provvel do que quaisquer dos seus eventos, a falcia da conjuno prev e demonstra que uma conjuno ser julgada mais provvel do que um componente isolado da mesma quando a mesma parecer mais representativa do que o componente em si. Este vis tambm pode operar em uma base de maior disponibilidade, ou seja, a conjuno pode criar associaes mais intuitivas com eventos, atos ou pessoas vvidas do que um componente da mesma. Isto resultar numa maior percepo, incorreta, da mesma como mais provvel do que o componente. Para avaliar esta heurstica apresentou-se uma questo onde o respondente era convidado a avaliar a probabilidade de ocorrncia de uma srie de situaes futuras na vida de uma pessoa que teve suas caractersticas previamente apresentadas no enunciado da questo. O respondente era convidado a ordenar os eventos do mais para o menos provvel.

A anlise das respostas desta sexta questo nos leva a questo das probabilidades de eventos independentes, ou seja, a probabilidade de cada evento independente necessariamente maior que a probabilidade de acontecimento de todos estes juntos. Nesta questo 75,86 % dos respondentes inverteu a ordem entre os itens e e g (colocou g como mais provvel que e). Na verdade qualquer que seja a ordem de preferncia das respostas o item e deve ter maior chance de ocorrncia que o item g, pois este ltimo pressupe a ocorrncia de dois itens (e e c) e sua probabilidade de ocorrncia o produto das probabilidades destes itens. No difcil perceber que o produto das probabilidades menor que cada uma destas. Temos, ento, claramente, a heurstica da representatividade agindo, pois a nica explicao para que as probabilidades sejam invertidas. As pessoas fixam no que acham sobre o perfil descrito e esquecem de ver o que realmente ou no mais provvel. O que acontece que pertencer ao movimento feminista (c) normalmente uma possibilidade de probabilidade to alta que as pessoas colocam todas as opes que possuem esta possibilidade como tendo boa probabilidade de ocorrncia. Ao mesmo tempo ser caixa de banco (e) to pouco provvel, para as pessoas, que estas simplesmente aumentam a probabilidade disto acontecer se ela tambm for participante do movimento feminista (g). A heurstica da representatividade leva as pessoas a fazer julgamentos de acordo com o grau ao qual um evento especfico corresponde a uma categoria mais ampla dentro de suas mentes, mesmo que este seja a combinao de dois outros eventos que tambm esto sendo avaliados. O que no levamos em considerao nesta anlise que se existe um evento A, um evento B e um terceiro evento AB, o ltimo tem que ter menos probabilidade de ocorrncia que qualquer um dos dois primeiros. Isso porque AB interseo dos conjuntos representativos dos eventos A e B. A interseo precisa ser obrigatoriamente igual ou menor que o evento de menor probabilidade. A ocorrncia dos dois em conjunto ( necessrio que ocorra tanto um como o outro conjuntamente) obrigatoriamente menos provvel que

qualquer um destes em separado. O que teimamos em imaginar que o evento muito provvel aumenta de alguma maneira a possibilidade de ocorrncia do evento menos provvel quando temos os dos dois eventos em conjunto para patamares superiores ao do evento menos provvel sozinho. A maioria dos indivduos se vale freqentemente de sua intuio e da heurstica da representatividade e erradamente concluem que um determinado desempenho seria pouco provvel, tendo em vista ser extremamente baixa a probabilidade de se obt-lo. O que os indivduos, geralmente, procuram que eventos aleatrios se paream aleatrios. Isto , as pessoas, ignoram a independncia de eventos mltiplos aleatrio, em virtude de uma melhor aparncia de aleatoriedade e por outras vezes julgam as taxas de probabilidade como sendo uniformes. Isto mostra a nossa preocupao pelo equilbrio de eventos aleatrios, o que pelo contrrio faria com estes deixassem de ser aleatrios. O que autores como Kahneman, Slovic e Tversky (1988) dizem que o acaso em geral encarado como um processo autocorretivo no qual um desvio em uma direo induz a um desvio na direo oposta a fim de restaurar o equilbrio esperado. O que de fato acontece que os desvios no se corrigem medida que o processo probabilstico se desenrola, mas na verdade eles to somente se diluem. Isso o que denominamos como concepes errneas do acaso, mas que so representativas na mente do decisor. A lgica utilizada neste tipo de vis de deciso a seguinte: Se algo tem uma chance em cada cinco de dar certo, e nas ultimas vezes quatro deu errado, significa dizer que na prxima vez dar certo. A maioria das pessoas se sente bem com esta lgica, ou pelo menos j foi culpada de usar uma lgica similar no passado. Contudo, o desempenho das primeiras quatro vezes no afetar, diretamente, a quinta vez, sendo, ento esta lgica incorreta. Isto nos leva a achar que a chance de dar errado numa quinta vez baixa. Infelizmente, a lgica ignora o fato de que j tivemos que lidar com quatro fracassos seguidos (que uma ocorrncia pouco provvel), e que o desempenho da quinta vez

 independente daquele das quatro vezes que o precederam. Esta lgica nos fornece a possibilidade de entender a falcia do jogador. Tendo perdido vrias vezes na prxima ele ir ganhar, ou se ganhou com um determinado nmero bom mudar, pois ele no ir se repetir. Isto poderia nos levar a uma lgica engraada. Por exemplo, se algum quer diminuir a chance de um terrorista estar em seu avio bom esta pessoa levar uma bomba para bordo do mesmo. Afinal, qual a chance de existir duas bombas em um mesmo vo? Parece ridculo, mas a lgica construda nos exemplos anteriores nos levaria a esta estranha concluso. Existem dois outros vieses interessantes que podemos tratar numa mesma questo, que so: a falta de sensibilidade s propores da base e a falta de sensibilidade ao tamanho da amostra. Com relao a primeira, como j falou-se antes, as pessoas tendem a ignorar informaes relevantes acerca das propores da base. Normalmente so consideradas informaes irrelevantes e desconsideradas outras que so cruciais no processo decisrio. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) quando os indivduos no so expostos s informaes irrelevantes eles costumam usar corretamente os dados das propores da base. Assim, dizem os autores, as pessoas compreendem a relevncia das informaes sobre as propores da base, mas tendem a desconsider-las quando tambm se encontram disponveis dados descritivos. Em relao ao segundo vis pode-se dizer que embora, estatisticamente falando, o tamanho da amostra seja crucial para uma anlise Kahneman, Slovic e Tversky (1988) observam que este elemento se situa claramente fora do repertrio de intuies das pessoas. Ao trabalhar com problemas que lidem com amostragens, as pessoas muitas vezes usam a heurstica da representatividade. Em suas mentes, eles fazem analogias, a informaes dadas, que claramente ignoram a questo do tamanho da amostra, que crtica para uma avaliao acurada de qualquer problema desta natureza.

Considere as implicaes deste vis na propaganda, onde pessoas treinadas em pesquisa de mercado compreendem a necessidade de uma amostra consideravelmente grande, mas empregam este vis para beneficiar seus clientes. Quatro dentre cinco dentistas pesquisados recomendam a goma de mascar sem acar a seus pacientes que mascam gomas. No h meno do nmero de dentistas envolvidos na pesquisa e do fato de que, sem estes dados, os resultados da mesma no tm qualquer sentido. Caso apenas 5 dentistas (ou qualquer nmero parecido com este) tivessem sido includos no levantamento, os resultados com este tamanho de amostra no seriam generalizveis para a populao como um todo de dentistas. 5 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS Com base no exposto neste trabalho, sobre os problemas inerentes ao processo de deciso gerencial, pode-se concluir que:
o

fato inegvel que o ser humano utiliza uma capacidade de raciocnio limitada, se comparada com a necessidade de decidir-se questes complexas de maneira racional e estruturada;

O ser humano para solucionar sua incapacidade de lidar com problemas complexos, utiliza-se de mecanismos para simplific-los, atravs do uso das heursticas;

O uso de heursticas para simplificar o processo de tomada de deciso tem dois pontos fortes: 1) as heursticas tm uma formulao razovel, de modo que algumas vezes produzem resultados corretos; 2) elas economizam um tempo enorme para o tomador de deciso, e as vezes essa economia de tempo mais importante que qualquer perda na qualidade das decises tomadas;

O modelo racional de tomada de deciso importante quando se tm decises estratgicas que podem mudar os rumos de uma organizao, mas certamente

seria irracional o uso deste em todas as decises do dia-a-dia de uma empresa seria como pressupor o mesmo esforo para toda e qualquer deciso gerencial;
o

As heursticas tendem a produzir desvios sistemticos de julgamento, que na verdade so tendncias que nem sempre chegamos a perceber. Por isso, o uso das heursticas deve ser acompanhado do sentimento de que estas trazem, quase que inevitavelmente, vieses para o processo de tomada de deciso;

As heursticas, mais comuns, no so regras bvias que decidimos empregar, mas abordagens intuitivas da mente humana, que na verdade so usadas quase que involuntariamente. Se os tomadores de deciso aprenderem a reconhecer e controlar a utilizao de tais vieses, existe uma grande chance de melhoria da qualidade de suas decises.

O conceito de Utilidade modificado quando considera-se a perda ou o ganho de um mesmo valor, tendo a perda uma utilidade (intensidade) maior que o ganho;

Deve-se

tratar

os

problemas

gerenciais

levando-se

em

conta

sua

heterogeneidade, atravs de tcnicas inteligveis e de fcil comunicao, constituindo-se assim uma forma de apoio ao processo de deciso que, ao mesmo tempo em que resolve as dificuldades do processo humano de deciso, traz novos parmetros de julgamento e tomada de deciso;
o

A intuio torna-se imprescindvel na tomada de deciso porque ela tem uma capacidade de sntese da situao, uma leitura do todo, enquanto a lgica e a razo precisam fragmentar e analisar e situao em partes. Alm disso, os modelos convencionais que estabelecem a nfase nas solues analticas (lgica e racional) dos problemas no podem mais enfrentar a velocidade com

que as mudanas surgem no cenrio empresarial, nem complexidade dos fatos envolvidos
o

Os processos decisrios atuais necessitam ser complementados pela intuio, pois, ao contrrio do que muitos acreditam a intuio no contrria a razo, elas no so mutuamente excludentes, pelo contrrio, so complementares e num processo decisrio eficaz elas devem coexistir, pois a intuio est relacionada principalmente com o modo de se obter informaes.

Contudo h motivos para a intuio ser evitada ou colocada de lado na tomada de deciso, primeiro porque no h um entendimento claro acerca da intuio e segundo, porque a intuio sozinha no nos permite tomar deciso. Quando se decide usando somente a intuio, a possibilidade de se obter insucesso tornase enorme. J quando se toma deciso somente pela lgica, h grandes possibilidades dessa deciso ser eficiente, ou ao menos razovel. Entretanto, quando se usa a com lgica e intuio num processo decisrio, a possibilidades de sucesso torna-se evidente, pois decises eficazes so tomadas mediante o desencadeamento de um processo integrado que inclui seqencialmente o raciocnio, a lgica e a intuio.

H uma irremedivel necessidade de tratar-se os elementos humanos do processo decisrio na busca por soluo s problemticas gerenciais, atravs da utilizao de tcnicas e ferramentas de Julgamento e Tomada de Deciso, de maneira que se possa sair do domnio dos pseudoproblemas matematicamente bem definidos e estruturados, abrindo uma janela para crticas sobre a manipulao e falta de objetividade de muitas destas tcnicas. Esta busca deve, primordialmente, fundamentar-se no esprito de efetivar-se mudanas concretas e na honestidade intelectual.

Alm disso, algumas consideraes finais devem ser feitas. A amostra considerada no nos permite uma grande generalizao, pois muito pequena e concentrada em um tipo de indivduo, alunos de cursos de graduao em Administrao de trs instituies de ensino superior no Rio e Janeiro. Novos estudos esto sendo preparados em sequncia a este no qual outros indivduos, provavelmente alunos de graduao e tomadores de deciso nas empresas, sero colocados frente a questes como as que foram apresentadas neste estudo. H tambm a necessidade de aprofundar as questes no que tange as heursticas e seus vieses, de modo a obter uma analise mais substancial a respeito de como efetivamente os tomadores de deciso trabalham as questes cognitivas no processo decisrio. 6 BIBLIOGRAFIA
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