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Annie-Claude COZE & Yvan POTIN

LA CULTURE DENTREPRISE
Recherche effectue par Yvan POTIN, professeur en conomie gestion, en classe de 1re et Terminale STG. En collaboration avec Annie-Claude COZE, membre du GREG, formatrice et professeur en BTS Assistant de gestion PME/PMI.

A lorigine, le mot culture rappelle le travail de la terre que lon cultive et atteste des activits quelle suscite auprs des hommes. Dans ce contexte, la culture suggre une activit physique humaine et traduit une interdpendance entre les besoins et le travail. Lhomme se reconnat dans tout ce qui sert son usage, dans ce qui lenvironne et dans ses propres crations. Vauvenargues lui attribue une signification philosophique dans une vision idaliste de lhomme. Le monde se conoit conformment la conscience humaine et soppose la nature. Par opposition, la nature est ce qui est donn la naissance, elle est une donne incontournable. Dans cette opposition, la culture apparat comme un effort pour produire autre chose que la forme donne immdiatement. La culture implique linvention de rgles et lidentit parat tre le critre de la culture. Lentreprise ne semble pas chapper ce principe. Entourer par un environnement qui simpose elle, elle se doit de ragir pour imposer son existence et donc crer sa propre identit. Nous allons tout dabord tudier dans une premire partie lorigine de cette notion (I) qui va nous aider mieux cerner la seconde partie prsentant la dfinition et les composantes de la culture dentreprise (II). Enfin, nous observerons que cette notion place le salari au centre du dbat, un dbat qui souvre sur lensemble de la Socit. (III)

I. NAISSANCE DUNE NOTION

1 Historique de la notion
1.1 Une notion rcente La notion de culture dentreprise sest dveloppe tardivement en France car trop longtemps, les dirigeants ont cru de leur devoir de protger le secret de leurs affaires et la connaissance du pass de leur firme leur paraissait dpourvue dintrt. Pour certains, la notion de culture dentreprise remonterait au XIXme sicle avec lide trs forte de pratiques paternalistes dans les entreprises. Pour dautres, la notion serait plus rcente (XXme sicle) et trouverait son origine dans trois mtaphores : lentreprise serait une famille , lentreprise serait une maison et enfin, lentreprise serait une quipe sportive . Parue tout dabord en Angleterre, puis en Allemagne au dbut du XIXme sicle, cest au XXme sicle que cette notion apparat en France et plus prcisment au cours des annes 80 que cette expression sest soudainement impose sur les bases dun culturalisme 2005 2006

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amricain et japonais trs dvelopps. Le premier naissant du constat quune bonne culture (forte et cohrente) reflte la force dune entreprise, le second se basant sur des principes ancrs depuis fort longtemps dans la culture japonaise : famille, modestie, tradition, respect...

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ne dune profonde remise en cause

Cet engouement soudain pour la culture dentreprise a galement trouv ses origines dans lancienne culture taylorienne . Avec la crise, la notion de culture dentreprise se trouve mobilise dans le dbat du changement. Lhomme trop souvent nglig autrefois doit prendre sa place dans le dbat. Il faut donner un sens au travail et donc transformer les anciennes mthodes de conduite du personnel. On voit se dessiner ici la culture dentreprise sous langle du management. 1.3 Une notion stabilise

Toutefois, cette nouveaut nallait-elle rester quun phnomne superficiel et phmre ? Non. La ralit nous montre aujourdhui quil sagit souvent dun instrument trs utilis mme si parfois celui-ci peut se rvler tre une contrainte redoutable du fait de sa propre complexit. Nombreuses sont les entreprises qui intgrent de nos jours ce nouveau paramtre. 1.4 mais complexe et mouvante

Les entreprises connaissent des hauts et des bas. Comment la culture dentreprise volue t-elle dans le temps ? Une culture dentreprise doit pouvoir sadapter rapidement aux volutions (conomiques, juridiques, technologiques) tout en tant assez cohrente et stable pour rassurer et runir lensemble des salaris. Elle doit par consquent tre la fois stable et mouvante. Contradiction ? Complexit de la notion ? Nous dfinirons et distinguerons les composantes de la culture de lentreprise pour clairer cette nbuleuse dans la seconde partie. Si lhistoire de la culture dentreprise est intressante, il faut galement sarrter sur lintervention de lhistoire comme composante mme de la culture dentreprise.

2 Pas de culture dentreprise sans histoire de lentreprise

Ltude de la culture dentreprise est la fois pratique par les gestionnaires mais galement et surtout, par les historiens car la culture dentreprise est trs souvent le rsultat dun processus temporel. Elle existe par dfaut sans que quiconque ne lait mise en place. Ainsi, de manire volontaire ou non, la culture dentreprise sinstalle au fil du temps. Elle a besoin pour vivre de changements, dactivits, de crises, de personnalits diffrentes Lhistoire est donc le ciment dans lequel vont prendre les diffrentes composantes au fur et mesure des histoires de lentreprise. Elle va servir de point dancrage et ainsi permettre une certaine stabilit de lidentit de lorganisation dans le temps malgr les crises quelle pourra traverser.

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Cette fonction est dautant remarquable en cas de fusion. Le conflit important qui peut natre entre deux cultures dentreprises diffrentes le dmontre.

II. DEFINITION
1 - Dfinition de la culture dentreprise
1.1 Une dfinition complexe Une vidence s'impose d'emble : le concept de culture suscite de nombreuses confusions et permet toutes les interprtations. Le terme "culture" pourtant rebattu, n'admet pas en ce qui le concerne, une caractrisation, une dfinition unanimement acceptes. A.L. KROEBER et C. KLUCKHOHN dans Culture : a critical review of concepts and definitions , ont en 1952 prlev des publications spcialises dans ce domaine depuis 1871, (date de parution de Primitive Culture de TYLOR ), un peu plus de 300 dfinitions diffrentes de la culture ! Ethnologues, anthropologues, sociologues et psychosociologues, en font de surcrot un usage assez fondamentalement diffrent, ce qui contribue en assombrir la signification. Cette conduite rsulte vraisemblablement de la dimension universelle qu'engage ce concept. Il n'existe pas d'accord commun quant une dfinition, une formulation simple, car quelque soit son sens, la culture ne se dveloppe pas en vase clos ! 1.2 Quelques pistes dgages a- Une entreprise a une culture dentreprise : Elle dispose dune variable daction qui vient se placer ct dautres domaines de la gestion (marketing, finance, stratgie). Cependant, penser que la culture dentreprise naurait dinfluence que durant laction et disparatrait des proccupations avant et aprs serait une erreur vidente. La notion de culture dentreprise est une notion foncirement historique caractrise par une construction permanente. La culture dentreprise est la fois un outil de pilotage et un outil de diagnostic. b- Une entreprise est une culture dentreprise : Cest un groupement social qui produit de la culture, un moule qui modle ses membres. Ce fait se caractrise par un ensemble de valeurs, rgles, rites, symboles et mythes qui vont formater les membres de lorganisation. Certains chefs dentreprise deviennent des mythes dont la rputation dpasse le cadre de leur entreprise (exemple : Georges Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassin la porte de son domicile). Certaines entreprises crent des muses (Philips ou BMW) pour rappeler leur pass et les progrs accomplis par lentreprise Saint-Gobain et Alcatel-CIT ont fait appel des historiens pour retracer leur pass. c- Une entreprise subit une culture dentreprise : 2005 2006

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La culture dentreprise rsulte dune entente ngocie entre les diffrents partenaires de lentreprise. Son histoire est parfois douloureuse et il est difficile pour chaque partenaire den effacer les lments constituants ce qui les contraint parfois des concessions. Au total, chacun subit la culture dentreprise ou en tout cas une partie de cette culture ! Selon M. Thvenet, auteur de La Culture dentreprise , on peut encore observer trois aspects qui permettent daffiner et de mieux comprendre le sens de la dfinition. - Cest un ensemble de rfrences Tout ce qui se passe dans une organisation rsulte dune apprciation de la ralit, dune recherche de ractions appropries, dactions et de contrles. - Cest une notion de partage dans lorganisation Elle permet au manager de partager ses objectifs avec lensemble de lentreprise. - Les rfrences sont construites tout au long de lhistoire de lentreprise. La culture se construit selon un processus dapprentissage. Cest en se confrontant des situations que lorganisation trouve des modes de rponses appropris qui crent ses schmas de rfrences selon leur niveau defficacit. La dfinition de la culture dentreprise a suscit de nombreuses confusions et permis toutes les interprtations possibles, ce qui explique que la culture dentreprise nest pas de dfinition prcise. Pour E. Schein, auteur de Organizational Culture and Leadership , 1985, dont la dfinition est largement reprise dans la littrature, il la considre comme un facteur de russite pour lentreprise et la dfinit comme suit : un modle dassomptions de base, quun groupe donn a dcouvert, invent et dvelopp en apprenant faire face aux problmes dadaptation externe et dintgration interne, qui ont t suffisamment prouvs pour tre considrs comme valides et donc tre enseigns aux nouveaux membres comme tant la manire juste de percevoir, de penser en relation ces problmes

Pour mieux cerner cette dfinition, il faut sattarder sur les composantes de la culture dentreprise qui sont aussi diverses que varies.

2 - Les composantes de la culture dentreprise

Afin de dtecter les composantes de la culture dentreprise, il sagit danalyser les faits sur lesquels elle a laiss une trace dans la vie de lentreprise. Comme nous lavons dj prcis, la culture dentreprise se rattache lhistoire de lentreprise, elle se rfre donc au pass tout en ayant une incidence sur le prsent.

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Les rfrences quant elles, sont construites dans le prsent par des groupes de personnes qui crent chaque jour, lhistoire et lvolution de la culture de lentreprise. 2.1 La tradition Lhistoire de lentreprise Lintrt de comprendre lhistoire de lentreprise est den dgager la culture puisque selon la dfinition de M. Thvenet, la culture se construit selon un processus dapprentissage, tout au long de lhistoire . Il sagit donc de lanalyser pour comprendre ses grandes phases dvolution et ses dcisions, laide de champs dintrt qui pourront faire rfrence lactivit et aux produits de lentreprise, aux technologies utilises, aux structures internes et externes appliques, aux dirigeants, et aux stratgies employes. Cette analyse permettra de dgager avec objectivit ce que le corps social a retenu de lhistoire de lentreprise. Les crateurs de lentreprise ou Hros Les dbuts de lentreprise reprsentent la premire exprience et les premiers choix raliss, en tenant compte du contexte de la cration, ce qui fait apparatre les convictions personnelles et les valeurs de lentrepreneur, valeurs qui sont dveloppes ci-aprs. Il sagit dobserver les caractristiques du fondateur telles que son ducation, sa formation, son exprience, ses croyances et positions sociales, de manire comprendre plus prcisment le contexte qui lentoure et donc les bases quil inculque son entreprise. Bien souvent, le crateur de lentreprise est reprsent comme un figure emblmatique, de part les mthodes utilises, ses inventions, son charisme et sa forte personnalit. Il est en quelque sorte le Hros de lentreprise. Et puis lon distingue les hros acquis, qui sont les hros de la situation, ceux qui fabriquent, vendent et assurent le service des produits (Deal et Kennedy, 1982) Ce sont des personnages de lentreprise qui sont admirs et servent dexemple.

2.2 Le mtier Il est ncessaire de connatre les informations relatives au mtier de lentreprise puisquelles concernent les rfrences acquises par lentreprise dans son activit. On peut dire quen effectuant lanalyse du mtier (lments constitutifs du cur de lentreprise), nous nous situons entre la culture de lentreprise et la stratgie quelle utilise. Mais pour mener bien lanalyse, il sagit de dfinir convenablement le mtier. Il est vrai quil existe peu de dfinition du mtier, cest pourquoi nous avons tendance associer la comptence au mtier, puisque cest la capacit rsoudre des problmes, absorber des situations, prendre des dcisions, traiter la ralit.

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Pour comprendre o se situent les lments constitutifs de la culture dentreprise, il sagit danalyser les trois aspects relatifs au mtier : le mtier li lactivit, le mtier li au savoirfaire et le mtier li aux faons de faire. Cette dernire reprsente la capacit daccorder plus dimportance certaines fonctions qu dautres ; cest ce qui diffrenciera une entreprise qui sera plus axe sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple. 2.3 Les valeurs Selon M. Thvenet, les valeurs dcoulent dexpriences vcues. Chaque collectivit cre ses propres valeurs, par rfrences des codes externes existants. Autrement dit, les valeurs sont des ides, des croyances partages quelles soient dclares ou non dites. Gnralement, elles sont voques au sein dun discours, diffuses par le biais des supports de communication classique tels que les livrets daccueil, les manuels ou journaux dentreprise remis aux employs avant dtre approfondies pendant des sminaires. M. Thvenet distingue trois types de valeurs : Des valeurs dclares, dont les traces sont visibles sur les documents officiels, les discours de laval et la communication institutionnelle externe Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des hros , des dirigeants, dans le choix de ce que lon estime tre une russite Des valeurs dites oprationnelles qui se retrouvent dans certaines procdures de gestion, dvaluation budgtaire Ces valeurs doivent tre intriorises par les individus de manire guider leur comportement face des situations prcises et de manire habituelle galement. 2.4 Les rituels Selon Moscovici, Directeur d'tudes l'Ecole des hautes tudes en sciences sociales, et Directeur du Laboratoire Europen de Psychologie Sociale la Maison des sciences de l'homme Paris, ce sont des activits de tous les jours, systmatiques et programmes dans la compagnie. Ils ont pour fonction de dvelopper le sentiment dappartenance, de donner de limportance aux vnements qui vhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour viter quelle ne fluctue au gr des modes. Concrtement, ils se manifestent dans les comportements, tant verbales que gestuelles et sexpriment au travers de repas ou de clbrations particulires (dpart la retraite ). 2.5 Les symboles Ils concernent la tenue vestimentaire, la signaltique, le mobilier, les logos Ils signifient explicitement de part des signes et des codes, lenvironnement et lambiance que vhicule lentreprise et dmontrent la cohrence de la culture dentreprise qui sapplique au sein de lorganisation.

III. REFLEXIONS GENERALES SUR CETTE NOTION

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1 Une mini socit dans la Socit

La culture dentreprise provient la fois de variables externes lentreprise mais aussi de variables internes. Variables externes dans le sens o elles prennent en considration des facteurs socioconomiques qui expliquent les phnomnes organisationnels, et par consquent dbouchent sur la culture dentreprise. Variables Internes puisque lentreprise cre et dveloppe des valeurs propres elle-mme. Ces variables permettent de dduire que la culture dentreprise est issue du contexte social, puisquelle rsout les problmes inhrents la socit. Pour R. Sainsaulieu, auteur de Sociologie de lentreprise Organisation Culture et Dveloppement la culture dentreprise cest une affaire de socit . Il note une interdpendance entre lentreprise elle-mme et son environnement (qui est considr ici comme la Socit en gnral). On peut donc dduire, que lentreprise est une sorte de mini Socit se situant au sein de la Socit elle mme, puisquelle est compose de sa propre culture, de ses valeurs tout en intgrant les valeurs propres chaque individu participant au dveloppement de celle-ci.

2 Une notion qui positionne le salari au premier plan

La culture dentreprise tmoigne aussi des grands changements effectus au dehors de lorganisation, tels que des chocs conomiques, lvolution du march ou bien de la consommation (consommation de masse, par ex.), qui se rpercutent par la suite dans diffrents dpartements internes lentreprise, quils soient caractres humains, techniques, se rfrant la socit ou au monde du travail. Observe sous cet angle la culture dentreprise donne au salari un fort sentiment dappartenance son entreprise, donc de rfrences, qui peuvent provoquer la motivation dvelopper le sens des responsabilits, de la productivit, par consquent la rentabilit de lentreprise. Or, il nait pas ais pour un salari dobtenir une satisfaction personnelle dans le cadre de son travail. En effet, lindividu se trouve partag travers diffrents sentiments dappartenance, puisquil fait la fois partie dune famille, dune association, dun Etat et enfin dune entreprise. Selon B. Massiera, auteur de La culture dentreprise en France entre globalisation et localisation du Management , lindividu chercherait assouvir son besoin d'appartenance sans tre dpendant. Cependant, une telle dispersion pose un problme d'identit pour les cadres moyens, qui se trouvant au cur de conflits individuels et collectifs brutaux, rclament des rgles fixes et de la clart dans la coordination au sein de

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l'organisation. Ainsi, tout l'effort de l'entreprise et par la suite de la culture d'entreprise consiste essayer de mettre les individus sous dpendance et de crer des accoutumances. On se trouve ici dans un paradoxe, puisque les individus faisant partie de lentreprise crent constamment la culture dentreprise, qui a pour but dinitier et de favoriser les salaris la crativit, linnovation. Or, ce concept, les inclus dans un systme qui leur demande une innovation constante tout en respectant des normes, les enfermant dans des normes respectives la culture dentreprise tabli.

Conclusion
Tout un ensemble de raisons conjoncturelles semblent expliquer les motifs pour lesquels la culture d'entreprise est largement prsente dans la littrature managriale Franaise. Selon Sainsaulieu : si on parle autant de l'entreprise c'est parce que c'est une affaire de socit . Cest la composition mme de lorganisation qui exerce une forte influence sur la culture de lentreprise. Elle tmoigne du profond changement actuel des valeurs de la socit vis--vis du monde du travail.

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Dfinition retenue :
Cest la structure des valeurs de base quun groupe a inventes, dcouvertes ou dveloppes, en apprenant surmonter ses problmes dadaptation externe ou dintgration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionnes pour tre considres oprationnelles et, ce titre, tre enseignes aux nouveaux participants en tant que faon correcte de percevoir, de penser et de ragir face des problmes similaires.

Bibliographie :
La Culture d'entreprise de Maurice Thvenet, Que sais-je ? La Culture d'entreprise pour manager autrement dEric Delavalle, Elsa Joly & Anne Yoldjian Anthropologie de l'entreprise : Grer la culture comme un actif stratgique dAlain Simon & Marc Lebailly Le sentiment d'appartenance du personnel de Pierre Dubois & Raymond Royer Lentreprise multiculturelle : diteur : Maxima (20 aot 2005) : ASIN : 2840010526 Culture d'entreprise et histoire / ; sous la dir. dAlain Beltran et Michle Ruffat. - les Ed. d'Organisation, 1991. - 158 p Problmes conomiques : Thorie de la firme et culture dentreprise : No 2846, du Mercredi 3 Mars 2004 Culture d'entreprise, mode d'action : diagnostic et intervention / Jean-Marcel Kobi, Hans Wuthrich. Nathan, 1991. - 220 p Culture dentreprise : Collection Revue Espaces n208 : Editions ESPACES - octobre 2003 - 58 pages Cultures d'entreprise, REITTER Roland, Ed. Vuibert Introuvable culture d'entreprise : management_EMR - Dianne Lewis Culture dentreprise et Management : Rapport de Mme Fanny RUBAT

Liens internet :
http://www.utc.fr/~poyen/pb_culture.htm http://culture.entreprise.free.fr/ http://campus.hec.fr/strategor/chap20.htm http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/Introduction%20culture%20entrep.htm

Matires concernes :
Information & Communication : 1re : groupe, socialisation, rites Gestion des ressources humaines : Terminale CGRH Management : 1re et Terminale Economie : 1re et Terminale

Articles connexes :
Culture dentreprise et fusions Le Knowledge management

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