TARHSEL GELM SRECNDE NSAN KAYNAKLARI YNETM ANLAYII, AMALARI VE FONKSYONLARI

GR Amerikada byk buhran sonrasnda artan sendikalama ve toplu pazarlk hareketi insan kaynaklar ynetimine olan ilgiyi daha da arttrmtr. Ancak byk buhran ncesi personel ynetimi fonksiyonlar zerinde younlaan insan kaynaklar ynetimi, 1945 sonrasnda endstri ilikileri fonksiyonlar zerinde younlamaya balamtr. 1970lere kadar devam eden bu dnemde Amerikan ekonomisinin istikrarl bir ekonomik byme gstermesi,ciddi bir uluslararas rekabet ile kar karya kalmamas ve organizasyonlarn ii-iveren ilikilerini toplu pazarlk erevesinde srdrmeleri insan kaynaklar ynetiminin endstri ilikileri zerinde odaklamasna yol amtr. Bu nedenle sava sonras dnemde organizasyonlarn personel ynetimi fonksiyonlarnn etkinlii zayflamtr.

te yandan 1950lerin ortalarndan itibaren igrenin insancl ynn, frsat verildiinde gelime gsteren potansiyelini ve yeteneini n plana karan almalar gerekletirilmitir zellikle McGregorun Teori Y varsaymnda igrenin niteliklerinden organizasyonun tmyle faydalanamad, ynetimin igrene gvendiinde ve sorumluluk verdiinde igrenin yksek bir motivasyon, ballk ve verimlilik gsterecei gr, insan unsurunun organizasyonun bir deeri olarak deerlendirilmesi anlayn glendirmitir.

Bu almalarn yan sra 1965 ylnda Raymond Milesin insan ilikileri ile insan kaynaklar kavramlar arasndaki farkll belirleyerek insan kaynaklar kavramn ortaya koymas da; klasik personel ynetimi ve insan ilikileri hareketinden farkllaarak igreni, organizasyonun gelime potansiyeli olan bir kayna olarak deerlendirmitir. Bu erevede insan kaynaklar ynetiminin temel hedefi, personel ynetimini idari fonksiyonlarn tesin e 1

tayarak igrenlerin niteliklerini ve yeteneklerini n plana karp organizasyonun ihtiyalarna ve yelerinin karlarna uygun biimde gelitirmek olarak tanmlanmtr.

20. yzyln son yirmi yl byk deiimleri beraberinde getirmitir. Teknolojik, ekonomik, siyasal ve sosyal gelimeler insanlarn yaamlarn ve beklentilerini nemli lde deitirmitir. Yeni almlarn ve byk umutlarn egemen olduu 1980li yllarn arkasndan 1990l yllar, birok organizasyon iin olduka zor gemitir. zellikle deiimi fark etmeyen, gelimeye uyum salamayan ve kendi deiimlerini gerekletiremeyen organizasyonlar, ciddi tehdit ve tehlikelerle kar karya kalmlardr. Bu organizasyonlar ou, 1990l yllarda kendilerini yenilemek ve bazen de adeta yeniden yaratmak istediler.

Eski, yava ve kazandrmayan brokratik yaplardan daha yeni ve daha canl organizasyonlara dnmek ve kresel i ortamnda rekabet edebilmek iin yollar aradlar. Bunlarn ou, yeni teknolojilere ve yeni yntemlere ok byk yatrmlar yaptlar ve bu yatrmlarn, onlarn adeta sihirli bir biimde dnmlerini salayacana inandlar. Teknolojilere ve yntemlere yaplan yatrmlar byk olaslkla bir deiime ortam yaratm ve balayan deiimi kolaylatrmtr. Ancak, ou organizasyonda beklentiler gereklememi, sorunlar ve skntlar belki nitelik ve younluk deitirerek devam etmitir. zellikle son yllarda organizasyonlar ardarda gelen krizler, kresel rekabet, verimsi z yatrmlar ve uygulanmayan stratejiler gibi sebeplerle varlklarn kaybetmilerdir. Baz organizasyonlar toplam kalite ynetimi, benchmarking, i srelerinin yeniden tasarlanma s, reengineering gibi iddial ve umut veren programlar uygulasalar da performans anla mnda beklenen sonular alnamamtr. Gnmzde, tm bu abalarn gerek anlamda bir deiim salayabilmesi iin insan faktrne nem ve ncelik verilmesi gerektii artk bilinmektedir. Deiimi yalnzca insan salayabilir. Bugn birok organizasyon, gelecekteki baarlarnn anahtarnn kendi insanlarnda ve onlarn amalarn elde etmek iin kullandklar bilgide olduunu kefetmitir. 2

1.1 Problem Cmlesi Tarihsel geliim sreci ierisinde insan kaynaklar ynetimi anlay, amalar ve fonksiyonlar nelerdir? 1.2 Alt Problemler 1.2.1 nsan Kaynaklar Ynetimi nedir? 1.2.2 nsan Kaynaklar Ynetiminin tarihsel geliimi nasldr? 1.2.3 nsan Kaynaklar Ynetimi neyi veya neleri amalar? 1.2.4 nsan Kaynaklar Ynetiminin fonksiyonlar nelerdir? 1.3 Aratrmann nemi Bu aratrmayla daha huzurlu, gvenli ve mutlu organizasyonlarda yaamak ve yksek performansla almak isteyen herkes iin nemli bir konu olan nsan Kaynaklar Ynetiminin amalar ve fonksiyonlar hakknda litaratr taramas yaplarak konuya farkl bir bak as getirilmitir. 1.4 Tanmlar Organizasyon: Ortak bir grevin tanmlanmas veya bir amacn gerekletirilmesi iin bireysel abalarn sistematik ve bilinli bir ekilde birletiren insanlar topluluudur. Kariyer: Bir insann alma yaam boyunca sren ile ilgili deneyimlerinin tmdr. Benchmarking (Kyaslama): Bir organizasyonun kendini deerlendirerek, rakiplerini, i ortaklarn veya dier sektrlerdeki baarl rnekleri inceleyerek, i ve d pazarlardaki uygulamalar aratrarak ve en iyi uygulamalar rnek alarak baarl ynlerini pekitirmesi ve zayf olduu ynleri gelitirmesidir. 3

Outsourcing: Bir organizasyonun kendi kaynaklarna ve alanlarna dayal olarak yrtt bir etkinlii, d kaynaklarla stratejik i ortakl kurarak organizasyon dnda gerekletirmesi, baz fonksiyonlarn o alanda uzmanlam ve etkinliini kantlam kii ya da kurululara ynlendirmesi uygulamasdr. alma refahnn gelitirilmesi hareketi: Ksaca igrenin zihinsel ve sosyal adan gelitirilmesi abasn ifade etmektedir. Beceri Boluk Analizi: Bu terim genellikle alann belirli bir becerideki mevcut dzeyi il e

o roln istenilen dzeyi arasndaki fark tanmlamak iin kullanlr. Refah sekreterleri: grenlerle konuup isteklerini ynetime bildirerek gereklemesine alan ve bu yolla i grenlerin verimliliinin artmasn salayan ilk personel yneticileri Esprit de Corps (birlii ruhu): Organizasyonda birlik duygusu ierisinde birlikte alma istei (Birlikten g doar ilkesi). Performans: Belirlenen amalar elde etmenin etkinlik dzeyi ve verimliliidir. Performans deerlendirme: Bir organizasyonda alanlarn amalara ne kadar etkin ve verimli bir ekilde ulatklarnn biimsel olarak llmesi ve deerlendirilmesi srecidir. Toplam Kalite Ynetimi: rn ve hizmetlerin kalitesini ve verimliliini srekli olarak iyiletirmek iin ynetimin ve alanlarn yeteneklerini ve kapasitesini gelitirmeye odaklanm bir ynetim yaklamdr. 4

BLM 2 Bu blmde insan kaynaklar ynetiminin tanm ve baz KY kavramlar, insan kaynaklar ynetiminin tarihesi ve geliimi, insan kaynaklar ynetimi anlay ve amalar, insan kaynaklar ynetimi fonksiyonlar ve uygulamalar irdelenecektir. 2.1 NSAN KAYNAKLARI YNETM TANIMI VE KAVRAMLARI Sanayi Devrimi ile balayan dnem sonrasnda, 19. yzyla girilirken byk bir sanayi gelimesi ve organizasyon yaplanmas geirmi ve bu gelimeler, modern insan kaynaklar ynetim anlaynn geliiminde temel olmutur. stihdam yapsnn tarmsal arlkl zelliini kaybederek sanayi arlkl bir yapya brnmesi, sanayinin ustalarn youn olduu kk lekli retimden yar vasfl ve vasfsz iilerin youn olduu byk lekli retime gemesi, bu dnemin temel zelliklerini temsil etmektedir. Bu gelimelere paralel olarak organizasyon yapsnda da bir deiim yaanmtr. Organizasyonlarn lei byrken yaplarn blmlere ayrlmas ve organizasyonun sahiplii ile yneticiliinin birbirinden tamamen ayrlarak cretli ynetim kademesinin olumas, bu deiimin nemli gstergeleri olmaktadr. Ancak ekonomik yapda, rgtsel ve teknolojik dzeyde grlen gelimelere karn insan kaynaklar ynetimi, 19. yzyln ikinci yarsnda da hzl bir gelime gstermemi olup fabrika retim modelinde, ynetim tekniklerinin gelitirilmesi yerine retim teknolojisi nin gelitirilmesine nem verilmitir. Geleneksel serbesiyeti dnemin fabrika ynetim anlay etkinliini korurken, igren, organizasyonun bir mal olarak deerlendirilmeye devam etmitir. Bu geleneksel fabrika ynetim anlay ise igren asndan mutsuzluk yaratrken,dk verimlilie, yetersiz cretlere, yksek ii devrine ve ynetim ile uyumazlklara da neden olmutur. 5

te yandan 19. yzylda balayan bilimsel ynetim (scientific management) anlay, alma refahnn(welfare work) gelitirilmesi hareketi ve endstriyel psikoloji, insan kaynaklar ynetiminin gelimesinde byk rol oynamtr. Bilimsel ynetim anlay ile fabrika retimi daha rasyonel hale getirilerek yetersiz olan verimliliin arttrlmasna allmtr. Bilimsel ynetimin ncs olarak bilinen Frederick W.Taylora (1856-1915) gre, bilimsel yntemlerle saptanan en iyi alma biimi igrenlerin verimliliini ve cretlerini arttrrken organizasyonun retimini ve karlln ykseltmekte ve tketicilerin dk fiyatlarla mal satn almalarn salamaktadr. Bu erevede bilimsel ynetim anlaynn insan kaynaklar ynetimi uygulamasna yapt katklar dikkate alnarak, ncelikle Taylorun fonksiyonel ynetim kavram ile organizasyon ierisinde ayr bir insan kaynaklar fonksiyonu ihtiyac ortaya kmtr. Ayrca bilimsel ynetim anlay ile i analizi kavramnn igren seiminde, eitiminde, i deerlendirmesinde ve cretlendirmede nemli ve etkin olduu kabul edilmitir. Ancak, bilimsel ynetim anlay zellikle insan kaynaklar ynetimi asndan nemli yetersizlikler de gstermitir. Bunlar arasnda, bilimsel ynetimin iin insan unsuru yeri ne mhendislii zerine younlamas, igreni ie uyum salamas gereken bir makine olarak deerlendirmesi, igreni sosyal ve psikolojik ynne nem vermeden sadece ekonomik kazanmlar dikkate alan bir unsur olarak dnmesi, iin fiziki ve zihinsel ynlerini birbirinden ayrarak zihinsel ynn tamamen ynetim kademelerine devretmesi ve igreni verilen direktifleri yerine getiren bir retim arac olarak deerlendirmesi gibi neden ler yer almaktadr.

19. yzyln sonlarnda ve 20. yzyln balarnda fabrika retim ve ynetim modelinde yaanan olumsuzluklarn giderilmesi amacyla, bilimsel ynetimin yan sra alma refahnn gelitirilmesi hareketi de younlamaya balamtr. alma refahnn gelitirilmesi hareketi, ksaca igrenin zihinsel ve sosyal adan gelitirilmesi abasn i etmektedir. grenlere ve ailelerine konut edindirmeyi,salk ve eitim imkan vermeyi,mali sorunlarn zmlemeyi ve alma hayat ile ilgili gelimeler salamay 6

amalayan bu hareket,temelde ii ile ynetim arasndaki uyumazlklara ve sendikalama hareketine zm oluturmay hedeflemitir.

Bilimsel ynetim,alma refahnn gelitirilmesi ve endstriyel psikoloji alanlarnda yaanan gelimeler, A.B.D.de Birinci Dnya Sava ile birlikte organizasyonlarda bilimsel personel ynetimi yaklamnn ortaya kmasna ve bir personel yneticisinin kontrolnde igrenlerin verimliliklerinin ve refahlarnn gelitirilmesi abasnn younlamasna neden olmutur. Bu gelimelerse organizasyon dzeyinde finans, retim ve sat gibi blmlerin yannda bir personel blmnn de domasna yol amtr. Bunun yan sra Amerikan hkmetinin Sava Sanayileri Kurulu (War Industries Board) oluturarak kamu sektrnde igrenlere eitim imkan salamas ve zel sektrde organizasyonlarn ii sendikalarn tanmalarn ve toplu pazarlk yapmalarn destekleyerek retimin kesilme tehlikesini ortadan kaldrmaya almas,zellikle sanayi sektrnde faaliyette bulunan organizasyonlar 19151920 yllar arasnda personel blm oluturmaya yneltmitir. Refah sekreterleri (welfare secretaries) olarak adlandrlan ilk personel yneticilerinin grevi, igrenlerle konuup isteklerini ynetime bildirerek gereklemesine almak ve bu yolla igrenlerin verimliliinin artmasn salamak olmutur. 2.1.1 nsan Kaynaklar Ynetimi nsan kaynaklar ynetimi rgtte rekabeti stnlkler salamak amacyla gerekli insan kaynann salanmas, istihdam ve gelitirilmesi ile ilgili politika oluturma, planlama, rgtleme, ynlendirme ve denetleme faaliyetlerini ieren bir disiplindir. Bu faaliyetle r o ekilde dzenlenmeli ki, bir taraftan iletme amalar gerekletirilebilsin,dier taraftan alanlarn ihtiyalar karlanabilsin ve ayn zamanda da iletmenin topluma kar sorumluluklar yerine getirilebilsin. Baka bir ifade ile bir organizasyonun insan k aynaklarnn salanmas ve koordine edilmesine ynelik tm faaliyetler, insan kaynaklar ynetimini oluturur. Aslnda KYnin tanmna farkl yaklamlar gzlenmektedir. Bunlarn bazlar aadaki gibidir. 7

a. KY, personel ynetiminin makyajlanm halidir. Yani deien ierik deil sadece isimlerdir. b. KY, personel ynetiminden farkldr. KY geni bir alanda istihdam ilikilerini ve bireysel i ilikilerini temsil eden ayrca bunlarn gelimesinde katkda bulunarak rgtsel btnlemeyi gerekletirmeye alan yeni bir ii-ynetici ilikiler adr. c. KY, stratejik bir unsurdur, rgtlerin insan kaynaklarnn nasl daha etkin kullanarak rekabeti stnlklerini artrabilecekleri konusu zerinde durur. 2.1.2 Personel nsan Kaynaklar Ynetimi Arasndaki liki ve Farklar Gnmzde en ok tartlan konulardan biri de personel ynetimi ile insan kaynaklar ynetimi arasndaki ilikilerdir. nsan kaynaklar ve personel terimleri sk sk birbirinin y rine kullanlmaktadr. Literatrde baz yazarlar bu iki terim arasnda bir fark grmezken (Can, Akgn, Kavuncuba, 2001), bazlar bunlarn birbirlerinin yerine kullanlmamas gerektiini ileri srmektedir (Zweig, 1991).

Personel ynetimi ile K ynetimi arasnda nemli fark grmeyen yazarlara gre K ynetimi, yaanan hzl deiimin bir sonucu olarak personel ynetiminin yeni bir bak asyla ele alnmasndan ibarettir. Her iki kavramn uygulama dzeyinde ele ald konular arasnda byk farkllklar yoktur. Nitekim bal personel ynetimi ve insan kaynaklar ynetimi ola herhangi iki kitap karlatrldnda, ierikleri asndan aralarnda ok byk farklar olmad grlebilir.

Personel ynetimi baln kullanan kitaplarn, insan kaynaklar ynetimi baln kullanan kitaplardan basm tarihi itibariyle daha eski olmas, insan kaynaklar ynetiminin tarih sel geliimine de uygun dmektedir. Daha nce Personel Ynetimi bal ile yaynlanan baz kitaplarn sonraki basklarnda -ierikteki kk deiikliklerle birlikte- nsan Kaynaklar 8

Ynetimi bal kullanlmaktadr. Buradan yola karak K ynetiminin personel ynetimi ile ayn ilevlere sahip olduu ileri srlebilir. Bunun sonucunda K ynetimi ile personel ynetimi kavramlarnn birbirlerinin yerine kullanlmas byk bir saknca dourmamaktadr.

Personel ynetimi fonksiyonlar ile K fonksiyonlarnn byk benzerlikler gstermesi, her ik kavramn uygulama dzeyinde ayn temele dayandn gstermektedir. Nitekim Amerikan Personel Ynetimi Enstitsne gre personel ynetimi genel ynetimin bir paras olup iletmede alan insan ve ilikilerini konu alr. erdii konular incelendiinde ise, ins kaynaklar fonksiyonlar ile gsterdii benzerlikler aka grlmektedir (Graham, Bennet, 1992). Personel ynetimi zellikle aadaki konularn geliimi ve uygulamalar ile ilgilenmektedir nsan kaynaklar planlamas, aday salama, seme, ie yerletirme, ie son verme, Eitim ve gelitirme, kariyer gelitirme, alma koullar, cretlendirme standartlar ve yntemleri, alma ortam ve personel hizmetleri, letmenin her seviyesinde hem iveren, hem de ii temsilcileri ile resmi/gayriresmi ilikiler ve grmeler. alma koullar ve cretler konusunda mzakereler, anlamalarn uygulanmas, uyumazlklarn nlenmesi ve zm. Toplumdaki ekonomik ve sosyal deiimlerin, alma yntemlerindeki ve organizasyon iindeki deiimlerin beeri ve sosyal etkilerinin gz nnde bulundurulmas. nsan Kaynaklar terimi literatrde, 1950lerden itibaren kullanm alan bulmutur. Bu terim

A.B.D. de 1970lerin sonlarndan itibaren, o denli yaygnlamaya balamtr ki, 1989 ylnda 9

Amerikan Personel Ynetimi Dernei ismini nsan Kaynaklar Ynetimi Dernei olarak deitirmitir. Buna karn lkemizde 1971 ylnda kurulan ve bu alandaki en yaygn organizasyon olan Personel Ynetimi Dernei, yeleri arasnda bir ok insan kaynaklar nvanl profesyonel bulundurmasna ramen ismini deitirme gereini duymamtr. Bunda her iki kavramn ierik olarak ayn temele dayand dncesi yatmaktadr.

nsan kaynaklar ynetimi teriminin Amerikan kkenli olmas, ieriinin personel ynetimi ile byk benzerlikler gstermesi, alma ilikileri ynnden daha farkl deneyimlere sahip olan ngiliz profesyonelleri ve teorisyenleri arasnda K ynetiminin personel ynetiminden far kl olup olmad konusunda tartmalarn balamasna neden olmutur. Bu tartmalarn vard sonu, K ynetiminin iletme uygulamalar dzeyinde personel ynetiminden nemli farkllklarnn bulunmad ynnde olmutur. Amerikal teorisyenlerin K ynetimini n plana karmalarna karlk olarak ngiliz teorisyenleri bu terimin stratejik yn zerinde durarak stratejik insan kaynaklar ynetim i olarak kullanlmasnn daha doru olacan ileri srmektedir. Nitekim insan kaynaklar ynetiminin giderek stratejik bir boyut kazanmas bu konudaki yaklamlar destekleyici bi r grnm ortaya koymaktadr.

K ynetimi yerine kullanlmamas gerektiini ileri sren yazarlara gre personel ynetimi, daha ok personel ile ilgili kaytlarn tutulmas gibi idari konular zerinde odaklanm olup insan kaynaklar ynetiminin bir blmdr (Fndk, Bursa, s:13). Bu yazarlarn grne gre K ynetimi ile personel ynetimi arasnda birbirlerinin yerine kullanlmamasn gerektiren nemli farkllklar bulunmaktadr. Personel ynetimi ve KY arasndaki en nemli fark olarak her iki kavramn hedef kitleleri

arasndaki fark ileri srlmektedir. Personel ynetimi esas olarak organizasyonun alanlar hedef alrken, KY organizasyonun gereksinimi olan insan kaynan da dikkate almaktadr. 10

Bylece KY, organizasyonun mevcut alanlarnn dna karak potansiyel adaylar da ierisine alan, daha geni bir hedef kitleye hitap etmektedir. Hedef kitledeki farkll ama, K ynetiminin insan olgusuna daha geni bir perspektiften bakmasnn doal bir sonucudur.

Personel ynetimi ile KY arasndaki iliki ve farklar genel olarak aadaki gibi sralanabi (C.Anamurluolu, Y.L. ,1999).

Personel ynetimi, daha ok politikalarn uygulanmasna ve ynlendirilmesine odaklanan pratik, yararl aralar ile ilgilenir. Buna karlk insan kaynaklar ynetiminin stratejik boyutlar vardr ve firma iindeki insan kaynann tm olarak istihdam ile ilgile . KY deiim ynetiminin etkilerine sadece alma uygulamalarna etkileri yn ile deil, daha geni adan bakar. Personel ynetimi zorunlu olarak izleyici ve tepkiseldir : yasalar, sendikal hareketler, idari dzenlemeler ve dier evresel etkilerdeki deiimlere uyar. Dier yandan KY yol gstericidir : Stratejiler, yeni faaliyetlerin balatlmas ve yeni fikirlerin gel itirilmesi ile ilgilenir. KY iletmedeki alan ilikileri konusunda genel politikalar belirler. Bylece organizasyon iinde alanlarn katlm ve ibirliine olanak tanyan bir kltrn oluturulmasna gereksinim duyar. Buna karlk personel ynetimi firmaya duyulan sorumluluk ve ballktan ok, alanlara ilikin kural ve talimatlara itaat gsterilmesine ncelik verir (ve bu ynyle eletirilmektedir). Personel ynetiminin yaklam ksa dnemli iken KY, organizasyonun tm insan ile ilikili konularn tutarl bir btn ierisinde birletirme ve alanlarn st dzey amala gerekletirme yollarn arayan uzun dnemli bir yaklama sahiptir. Grld zere personel ynetimi; emredici kurallara uyum salayan, takip eden, operasyonel, pratik, ksa vadeli uygulamalara ynelik iken KY yeni fikirlere ak, yn gsterici, stratejik, kavramsal ve uzun vadeli uygulamalara ynelik olarak ifade edi lmektedir. 11

Burada her iki terimin ieriinden ok konulara yaklamndaki farkllklar n plana kmaktadr. Nitekim Storeyin Personel/ Endstri ilikileri ile insan kaynaklar ynetimi arasndaki farkllklar inceledii almas sonucunda elde ettii bulgular da, bu iki kavra arasndaki farkllklarn konulara bak asndan kaynaklandn ortaya koymaktadr.

13

Bu almada K ynetiminin tarihsel geliimi ierisinde personel ynetimine yer verilmemi olmas, bu iki kavram arasndaki farkllklarn ierikten ok, konulara yaklamna dayanmasndan kaynaklanmaktadr. Bunun sonucunda K ynetimini personel ynetiminden ayran en nemli zelliin , organizasyondaki insana bak asnda yatmakta olduu ileri srlebilir. Nitekim personel ynetiminde nezareti mantna dayanan ve denetleme-kontrol anlay erevesinde grev yaplrken, nsan Kaynaklar Ynetiminde alanlar ile iletme btnlemesini gerekletirme ve insanlarn baar odakl ve birbirini destekleyen ekip anlay iinde almalarn salayacak bir ortam yaratlarak, onlara olanaklar yaratma-destekler verilme eklinde hareket edilmektedir. Bu bak as, ie ve organizasyona dair ynetim felsefesindeki deiimlerin yansmasndan baka bir ey deildir. Yukardaki aklamalar dorultusunda personel ynetiminin sadece yasal gereklilikleri yeri ne getiren idari bir sre ve K ynetiminin bir blm olduu ynndeki grlere, bu kavramn tarihsel geliimi gz nnde bulundurulduunda katlmak zor grnmektedir. Nitekim bu almada K fonksiyonlar incelenirken personel ile ilgili yasal ykmllkleri ele alan K fonksiyonuna, yukarda belirtilen kavram kargaasna dmemek iin, zlk ileri ad verilmitir. Bu adn verilmesinde en byk etken, bu alt fonksiyona personel ynetimi adn veren teorisyen ve uygulamaclarn personel ynetimine yapm olduu hakszln nne gemektir.

Ekonomisini uzun yllar devleti ve ithal ikameci politikalara dayandran Trkiyede zel sektr 1950lerden itibaren sanayileme srecine katlmaya balad. Bu dnemlerde personele ilikin ilemler daha ok yasal mevzuatn ngrd ereve ile snrl idi ve mali-idari il blmlerinde bir-iki masada yrtlyordu. 1960l yllarda ise yine ayn blme bal altser konumuna gelmitir. Firmalarn giderek bymeleri sonucu personel ile ilgili ilemleri yerine getirmek zere 1970li yllardan itibaren personel mdrlkleri kurulmaya baland. Bununla birlikte ilgi 14

alanlar yine cret, vergi, SSK primleri gibi pratik konularla snrl idi. Kapal bir ekono mide rettiini satma derdi olmayan firmalar iin odak noktas bu dnemlerde i, retim ve sre zerine younlamt. nsan bunlardan sonra geliyordu. 1980lerde ekonomide liberalleme kararlar ile birlikte firmalar kendilerini kresel re kabetin ierisinde bulmaya baladlar. nsan kaynaklarnn nemi de rekabet kavramnn lkemize girdii bu yllardan itibaren anlalmaya balamt. Bu ortamda rekabet edebilmek sadece yeni teknolojiyi getirmekle mmkn deildi : Yeni ynetim yaklamlarnn ve tekniklerinin de ithal edilmesi gerekiyordu. zellikle yabanc kkenli firmalar aracl ile yeni ynetim teknikleri uygulama alanna konmaya baland ancak, 1980li yllarn sonlarnda hala personel mdrl terimi kullanlyordu.

nsan kaynaklar terimi ise 90l yllarn bandan itibaren kullanlmaya baland ve hzla yaygnlamaya balad. Hatta bir ok firmada personel mdrlkleri tabela deiiklikleri il bir gecede insan kaynaklar mdrl oluverdi. Artk insan kaynaklar, firmalarn yeni ynetim yaklamlarn benimsediklerini gsteren bir sembol haline gelmiti. 2000 ylnda yaplan bir aratrmaya gre insan kaynaklar ilevlerini yrten blmlerin adnda insan kaynaklar terimini kullanan firmalarn oran % 65e ulamt. Byk lekli firmalarda ise bu oran % 75 seviyesine kmt (A. Andersen, 1999). Trkiyede insan kaynaklar teriminin bu denli yaygnlam olmas kukusuz olduka sevindiricidir. Ancak insan kaynaklar ynetimini klasik personel ynetiminden ayran en nemli unsurun insan merkeze alan yeni bir ynetim yaklam olduu gz nnde bulundurulduunda durum o kadar i ac grnmemektedir. Nitekim ubat 2001 ylnda yaanan krizin ardndan yaanan klme ve buna bal olarak yaplan iten karma operasyonlarnda insan kaynaklar birimlerinin byk ounluunun st ynetimin ald karar tartmasz uygulayan icra memuru durumuna dmeleri, henz K ynetimi yaklamnn iselletirilemedii izlenimini uyandrmaktadr. 15

Dier yandan lkemizde nsan kaynaklarndan birinci derecede sorumlu olan pozisyonun genel mdr yardmcs nvan tayanlarn oran %12 dzeylerinde kalmas (gelimi lkelerde bu oran %50 civarndadr) ,insan kaynaklarnn firmalar asndan henz stratejik nemde grlmediine dair bir veri oluturabilir. K ynetimini personel ynetiminden ayran nemli farklardan biri de stratejik bak asna sahip olmasdr. lkemizde insan kaynaklar uygulamalar konusunda kapsaml ve sistematik aratrmalardan biri de Arthur Andersen Ltd.nin insan kaynaklar aratrmalardr. Bu aratrmalarda, insan kaynaklar birimlerinin yaps ve uygulamalar genel ve sektrel bazda incelenmektedir. 19 99 ylnda yaplan aratrmaya gre firmalarda insan kaynaklarnn sorumluluk alanlar ve uygulama oranlar aadaki ekildedir : Tablo -2 : letmelerde nsan Kaynaklar Sorumluluk Alan Sorumluluk Alan Uygulama Oran (%) e alma ve yerletirme 95 Personel ve zlk ilemleri 91 cretlendirme 84 Eitim 83 Salk 81 Performans deerlendirme 79 Bordro 76 Nakiller ve atamalar 74 Yemek 72 Servis 69 gvenlii 67 Kariyer planlama 63 Kaynak : Arthur Andersen Ltd., stanbul, 1999. 16

Tablodan grlecei zere K birimlerinin sorumluluk alanlarnn byk bir blmn zlk ileri olarak tanmlanan faaliyetler oluturmaktadr. zlk ilerinin insan kaynaklarnn sorumluluk alanlar ierisinde nemli bir yer tutmas, K fonksiyonlarnn temelini zlk ilerinin oluturduunun bir gstergesidir. Bu sonu ayn zamanda K ynetimi ile personel ynetimi arasnda fonksiyonlar baznda ok byk farkllklar olmadn da ortaya koymaktadr. 2.2 NSAN KAYNAKLARI YNETM TARHES VE GELM Sanayi Devrimi ncesi gerek anlamda iilerden sz edilmemekle birlikte mevcut olanlar da

uzun zaman almak zorunda olan birer kleden farksz gibiydiler. Fizyolojik ihtiyalarnn karlanmasna ynelik abalar, insann evresine yava yava egemen olmasna yol amtr. Zamanla topran ilenmeye balamasyla ilkel hayat koullarndan o dneme gre ok daha gelimi tarm toplumu hayat koullarna geilmitir. Toprak mahsulleri, topran nemini arttrm, gebe hayat sona erdirmi ve mal mbadelesi madeni paralarn ekonomik hayata girmesine yol amtr. Ynetim anlaynda ise din, rk ya da snf gibi sosyal kurumlar hak olmaya balamtr. Bu arada genel anlamda ynetim ilevi ve zelde insan ynetimi, insanlarn ie ykledii deerlerden ve iin zamanla deien ieriinden etkilenmilerdir. Yaanan gelimeler sonucunda loncalarn nemini yitirmesi ile buralarda alan insanlarn ou belli bir cret karlnda fabrikalarda almaya balam, bu durum ii snfn ort kard gibi igren ve iveren kavramlarna da yeni bir boyut kazandrmtr.

Arlkl olarak insann fiziksel gcne dayal iler, 1770li yllarda nemli bir deiime uramtr. Adam SMITH, zellikle retim sreci zerinde durarak, retim srecindeki ileri basite indirgemi ve temel alt grevlere ayrmtr. Dorudan iin ynetimi ile ilgili yenili getirmesine karlk bunun insan ynetimine de etkileri olmutur. Daha basite indirgenmi ve belirgin hale getirilen grevler, insanlarn arasndaki beeri ilikileri de etkilemitir. 17

1860l yllarda youn bir hzla balayan sanayileme, insanlarn dikkatlerini topraktan makineye yneltmitir. Kyller dahil olmak zere, toplum hayatndaki mevcut btn sosyal snflar bu geliimden etkilenmi, o zamana kadar mevcut olmayan yepyeni sosyal snflar ortaya kmtr. Bylece nfusun nemli bir blm yaamlarn devam ettirebilmeleri iin deiimlere uymak zorunda kalm, bu arada endstri devrimi sonucu oluan fabrika sanayinin iileri durumuna gelmilerdir. Bylece sanayi devrimi sonucu yeni bir ii snf da domutur. Kukusuz o zamana kadar sanatkar pozisyonunda olan iilerin nemli bir blmm bu vasflarn kaybederek retim etmenlerinden makinelere yardmc olmakla birlikte, srf retim srecinin bir parasn oluturmalar, bireysel anlamda iverenleri ile pazarlk olanaklarn kstlamtr (A. Selamolu, 1998). te yandan iyerlerinde bir arada alanlarn ynetilmesi sorunu da kendiliinden domutur. Nitekim balangta iyerleri sahibi durumunda bulunan yneticiler kendi kiisel yetenekleri ile igrenleri ynetmeye almlardr. Dier taraftan iyerlerinin gerek retim fonksiyonlarnda gerekse miktarlarndaki artlar kiisel yeteneklerle iyeri ynetimini gletirmi, yeni ynetim anlaynn geliimini dourmutur. Zira ustaba gibi iyeri alanlarna insan kaynaklar alannda yeni ynetim sorumluluklar yklenmitir.

18. Yzylda Sanayi Devrimi sonucu alma hayatndaki gelime ile personel ynetiminin bu alana geiinde, 19. Yzylda gelien bilimsel ynetim anlaynn rol oynad grlmektedir Bilimsel ynetimin fikirsel balatcs Frederick Winslow Taylordur. Taylor un ynetim konusundaki dnceleri bir ok bilim adam ve aratrmacy nemli lde etkilemitir. Taylor un ynetim konusundaki grleri uzun yllar gerek zel sektrde ve gerekse kamu sektrnde uygulama alan bulmutur. Ancak grlerine byk deer verilen Taylor un ynetim konusundaki ilkeleri ve yaklam bir o kadar da yerli-yersiz eletirilere uramtr Bir ksm yazarlar Taylor u alanlar bir makine gibi gren Ynetim Mhendisi olmakla sulamlardr. Taylor un insan kaynana deer vermeyen ve sadece retimi ve sonucu dnen bir kimse olduu iddialar yaygnlamtr. Ayrca Taylor un retim srecindeki grev ve fonksiyonlarn birbirinden kesin izgilerle ayrlmas ve bu ekilde organizasyonda 18

iblm ve uzmanlama salanarak etkinlie ulalabilecei konusundaki grleri de eletirilmitir. Taylor un grleri literatrde Taylorizm olarak adlandrlmaktadr. Taylorizm, genel olarak Taylor un ynetim alanndaki tm dncelerine verilen isimdir. Daha zel olarak, Taylorizm, bir organizasyonda mhendis ve uzmanlarn teknik standartlar ve i standartl arn formle etmesini nerir. ilerin yapmas gereken sadece kendilerine verilen grevleri yapmak ve konulan teknik ve i standartlarn izlemektir. Taylorizme yneltilen eletiriler esasen burada younluk kazanmaktadr. Taylor un bu grleri yukarda da belirtildii zere insana makine gibi davranld iddiasyla eletirilmitir. Taylor un Bilimsel Ynetimin lkeleri kitabn yazd dnemdeki zellikler ile gnmz artlar birbirinden tamamen farkldr. O dnemde eitilmi igc saysnn parmakla gsterilecek kadar az olduu unutulmamaldr. Taylor un yaad dnemde mhendis ve uzmanlarn ilkokul eitimi dahi almam iilere verdikleri grevleri o gnn artlar ierisinde deerlendirmek doru olur. te yandan, bir ksm yazarlar Tayloru creti tek motivasyon kayna olarak gren bir kii olarak yorumlamlar ve eletiriler yneltmilerdir (Aktan, 1997). Taylor un Bilimsel Ynetim olarak bilinen ynetim teorisi incelendiinde insan kaynaklar konusunda balca u tespitler yaplabilmektedir. Organizasyonda iblm ve uzmanlama arttr. e uygun eleman seimine nem verilmelidir. Eitime gereken nem verilmelidir. Grev ve sorumluluk alan nceden belirlenmeli ve alanlar bu erevede hareket etmelidirler. Organizasyonda disiplin iin hiyerarik bir rgtlenme gerekmektedir. 19

Hemen belirtelim ki, Taylorizm felsefesinde organizasyonda sistem ve donanm dzenlendikten sonra, insann ngrlen dorultuda hareket edecei varsaylmaktadr.

Taylor un bilimsel ynetim ad altnda formle ettii ilkelerin bir ksmnn bugn dahi nemini muhafaza ettiini syleyebiliriz. Baz gr ve ilkeleri ise gnmzde nemini kaybetmitir. Taylor un zellikle iin bireyselletirilmesi ve bu ekilde etkinlie ulal gr ciddi bir ekilde eletirilmektedir. Bunun yerine ynetim felsefesinde giderek grup almasnn nemi zerinde durulmaktadr. Bu arada organizasyonda departmanlar arasnda ilikinin kesin izgilerle ayrlmas ve her nitenin kendi iinde uzmanlamas gr de eletirilmektedir (Aktan, 1997).

Taylor u takiben ynetim bilimi alannda nemli katklar olan bir dier isim Henri Fayoldu Taylor esasen kk organizasyonlarda retimde etkinlik iin bilimsel ynetimin ilkelerini ortaya koyarken, Fayol daha byk ve kompleks organizasyon yaplarnda ynetimin nasl olmas gerektii ile ilgilenmitir. Fayol ynetimde; planlama, organize etme, koordinasy on ve kontrol fonksiyonlarnn nemi zerinde durmutur. Fayol, ynetim ile ilgili balca u temel ilkeleri de ortaya koymutur (Fayol, 1949 Akt:Aktan, 1997). blm ve uzmanlamaya dayal organizasyon ve ynetim yaps. Otorite ve sorumluluk: Ynetimin otorite ve sorumlulua sahip olmas. Disiplin. Emir nitesi: alanlarn bir kiiden emir almalar ve o erevede almalarn srdrmeleri. 20

Yn nitesi: Organizasyonda birimlerin tek bir ama ve plannn mevcut olmas. Organizasyonun karlarnn her eyin stnde tutulmas. alanlara adil bir cret demesi yaplmas. Merkeziyetilik: Organizasyonda kararlarn merkezden alnmas (Merkezi ynetim).

Dzen: Organizasyonda her eyin yerli yerinde ve dzen iinde yaplmas. alanlara adalet ve eitlik ilkeleri erevesinde davranlmas. Personelin istihdamnda ve ynetiminde istikra l olunmas; sk sk iten karmalarn sz konusu olmamas. alanlarn teebbs gc ve yaratclnn n plana karlmas. Esprit de Corps (birlii ruhu): Organizasyonda birlik duygusu ierisinde birlikte alma istei (Birlikten g doar ilkesi). Henri Fayol un bilimsel ynetim konusundaki ilkeleri incelendiinde insana bak asnn u temeller zerine ina edildiini tespit etmek mmkndr: nsan, genel olarak tembeldir. nsan, genel olarak ynetmek deil, ynetilmek ister. nsan, i yapmaktan ve sorumluluk almaktan genellikle kanma eilimindedir. Bu nedenle organizasyonda sk kontrol yaplmasnda yarar vardr. nsann i yapmasn salamak iin kontrol sistemi kadar ceza sisteminin de varl gereklidir. Ynetim biliminin kurucularndan birisi olarak Kabul edilen Max Weber de, Frederick Taylor ve Henri Fayol gibi organizasyonlarda uzmanlama, hiyerari ver kurallarn nemi zerinde durmaktayd. Weberin ynetim modelinde de insan boyutunun gnmzdeki anlaytan ok farkl olarak ele alndn syleyebiliriz. Weberin ynetim ilkelerine gre 21

zellikle organizasyonda yazl kurallarn oluturulmas, ynetici ve alanlarn bu kuralla erevesinde hareket etmesi ngrlyordu. Yine bugn genel kabul gren insan kaynaklar ynetimi felsefesinden farkl olarak Weberyen ynetim felsefesinde alt-st ilikilerinin h akim olduu bir hiyerarik-brokratik model ngrlyordu.

1940 tan gnmze insan kaynaklarnn iveren ilikileri, cret/i, rgtsel geliim ve kariy konularndaki tarihsel geliimi: Boyutlar 1940-1950 Mekanik 1960-1970 Yasal 1980 Organik 1990 Stratejik 2000 Katalitik veren likileri i snf-ynetim uyumazl Sendikalarn glenmesi elik sendikalar grevi Sendikalarn g kaybedii Sava sonras kuan/yuppilerin ocuklarn ie getirmesi Takmlar, duruma bal alanlar, Roller ve i stresi alanlarn i sadakati, zaman bazl i gc, ite psikiyatri, i vermede snrlarn kalkmas, sendikalarn ykselii cret/ Adil i iin adil cret Bonuslar Kar paylam Emeklilik Salk sigortasnn balangc Sat tevikleri Hisse senetleri dllendirme Baar hrs sistemleri Takm maalar dllendirme ve takdir etme Ynetici cretlendirme sistemleri Yetkinlik bazl cretlendirme Seviyelere gre deien

cretlendirme Ek kazanlar rgtsel Geliim Snrl iveren-ynetim geliimi Hiyerari Bilimsel ynetimin balangc Hiyerari Klme Liderliin ortaya k srelerinin glenmesi Yeniden yaplanma renen organizasyon Sanal kurum Gl liderler nternet Telekomnikasyon Yeniden yaplanma alann kiisel geliimi Kariyer Gl sendika ilkileri Maa d haklarn ynetimi e alma Devam eden gl sendika ilkileri Glenen K yneticileri K disiplinlerinde uzmanlama Tam stratejik ortaklk Outsourcing Az personelli K fonksiyonlar nternetin yaygn kullanm rgtsel geliimin zirvesi 22

nsan kaynaklar ynetimi gnmzdeki ekline ulamadan nce birbirini izleyen drt aamadan gemitir.

2.2.1 Lonca Sistemi Bir zanaat meslek edinenler, bunu retmek iin bir araya gelmiler. 13. yzyldan balayara bu yntem Avrupada da yaygnlamtr. Loncalar her meslek iin alma koullarn ve retim metotlarn belirlemi, rnlerin kalitesini belirlemitir. Bu sistem, kendi i yerind birka yardmcsyla kk apl retim yapan yerli sanayiye en uygun sistemdir.

2.2.2 Bilimsel Ynetim 19. yzyln sonlar ve 20. yzyln balarnda endstri devrimi ve kitle retimi ile birlikt loncalar nemini yitirmitir. Kitle retiminin gelimesiyle birlikte yaplan ilerin nitelii de iki nemli farkllama olmutur. Birincisi, iler vasfsz iilerin de yapabilecei ekilde kk paralara ayrlmtr. kincisi, retim arttka ynetsel hiyerari ve yneticiler gere olmutur. Kitlesel retimle birlikte alma koullarnn ne ekilde dzeltilmesi gerektii konusunda bilimsel yaklamlar gelitirilmeye balanmtr. 2.2.3 nsan likileri Kitle retimin sosyal ierii ile ilgili olarak fiziksel koullardan ok psikolojik faktrle rin performans zerinde etkili olduu ortaya kmtr. Sosyal faktrler zerinde yaplan aratrmalarla, iinden memnun ve verimli olabilmesi iin alanlarn ihtiyalarnn anlalmasnn gerektiini vurgulayan insan ilikileri yaklamna bir temel oluturmutur. 23

2.2.4 rgtsel Bilim nsan ilikileri yaklamnn yetersizliinden sonra, psikoloji, sosyoloji, ekonomi, politika gibi ok farkl disiplinlerden bilim adamlar almalara balamlardr. rgtsel bilim sadece bi zerinde odaklanmam, tm rgt zerinde durmutur. Bu dnemle birlikte rgt fonksiyonlarna kavramsal bir ereve salanmtr.

letme asndan bakldnda, genellikle 5M denilen girdilerden sz edilir ve bunlar arasn insan girdisinin neminin dierleri arasnda ok farkl bir konuma ve deere sahip olduu bilinir. Bu girdiler arasnda yer alan insan kaynann yeri bir baka kaynakla asla doldurulamaz. nk insan dier tm kaynaklar salar, planlar, organize eder, ynetir, al ve bylelikle girdilerin tmne hkmeder. nsan kaynaklar ynetiminin girdileri ve ktlar aadaki tablodaki gibidir: Girdiler (5M) ktlar Machine (makine) Mal ve Hizmet Money (Para) Bireysel Tatmin Material (Malzeme, ara-gere) rgtsel Tatmin Management (Ynetim) Toplumsal Tatmin Man (nsan) Bilgi

1927-1932 yllarnda Hawthorne fabrikasnda srdrlen deneyler bilimsel ynetim ve endstriyel psikoloji almalarnn dnm noktas olmutur. Bu aratrmadan aydnlatma, alma koullar, dinlenme aralar, yorgunluk gibi dier fizyolojik, psikolojik faktrlerin, 24

yksek parasal dllerle birlikte retkenlii etkileyen balca faktrler olduu ortaya kmtr (Kast, Rosenzweig,1985). Sosyal ve psikolojik faktrlerin artk i tatmini ve retkenlikteki nemi grlmektedir. letmelerde personel uygulamalar 1930 larda sosyal gvenlik yasalarna uymak iin alanlarla ilgili kaytlar tutularak balamtr. 2. Dnya sava srasnda ABD de sava nedeniyle ortaya kan nitelikli eleman azl gidermek ve almakta olanlarn verimini ykseltmek iin endstriyel psikolojinin aratrma ve uygulamalarndan yararlanmlardr. 196O l yllardan balayarak Maslow, Me Gregor, Likert ve Herzberg gibi davran bilimcilerin gelitirdikleri teoriler Personel fonksiyonunun, alanlar motive etme, sorunlarn zme sorumluluklarn da almasyla nsan Kaynaklar ynetimine dnmesine katkda bulunmulardr (Palmer, Winters, 1993). Ayrca teknolojik deiiklikler sonucunda rekabetin artmasyla Japon irketlerinin dnyada nemli bir g haline gelmesi iletmelerin alanlarla ilikilere bak alarn deitirmelerine yol amtr. Bunda Japonlarn uygulad, alanlar ve sendikalarla ynetim arasnda g birlii oluturmaya dayal bir iliki kurarak verim ve kaliteyi ykseltmeyi amalayan ynetim biiminin byk lde etkisi bulunmaktadr (Artan, 1992). Huang(2001) Taiwan da 315 firma zerinde insan kaynaklar uygulamalaryla kurumun performans arasndaki ilikiyi ortaya koyan bir aratrma yapmtr. Hungn almas bize performans ile planlama,ie alma, cretlendirme, dl, hizmetii eitim,gelitirme gibi KY fonksiyonlarnn etkinlii arasnda nemli pozitif bir iliki olduunu gstermitir. Michie and Sheehan-Quinn (2001 ) ngilterede 200 retim firmas zerinde insan kaynaklar sistemi,endstri ilikileri,esnek alma uygulamalar ile rgtn performans arasnda ki ilikiyi ortaya karmak iin aratrma yapmlardr. Aratrma sonucunda ksa dnem 25

szlemeli ii altrma, iverenin i gvencesini salamamas,yeterince eitim verilmemesi sofistike olmamKY uygulamalar gibi olumsuz koullarla rgtn ortak performans arasnda negatif bir korelasyon olduu ortaya kmtr. Bunun tam tersine, esnek alma uygulamalar, igrene gre dzenlenmi alma ortamlar ve rgtn paras olmay benimsemekle performans arasnda olumlu bir iliki olduu aka grlmtr. Ayrca KY uygulamalarnn kapsaml paketler olarak sunulmasnn rekabete dayal baarya katkda bulunma olasln artrd gzlemlenmitir. Rondeau and Wagner(2001) almalarnda deiik KY uygulamalarnn performans zerindeki etkisinin alma ortam dahil birka ieriksel faktre bal olduuna dikkat ekerek organizasyonel verimlilii artrmak iin deiik KY uygulamalar zerinde odaklanmlardr. Bu almalarda sorumluluk, yeterli yetkilendirme, iveren katlm gibi deerlere sahip olan ve gelitirici KY uygulamalarnn bulunduu kurumdaki alanlarn daha iyi bir performans gsterdii ortaya kmtr.

Gnmzde nsan Kaynaklar Ynetiminin nemi u sorunlar nedeniyle her zamankinden ok artmtr. 1. gcyle ilgili maliyetler 2. Verimlilik 3. Deiimler 4. gcndeki olumsuzl belirtileri. Her trl iletmede varolan sorunlar bu ekilde belirlendikten sonar, insan kaynaklar ynetimin rol bu sorunlar zmede devreye girmektedir. Gnmz iletmelerindeki problemleri zmede bu disiplinin ne denli nemli olduu da bir kez daha anlalmaktadr. 26

2.3 NSAN KAYNAKLARI YNETM ANLAYII ve AMALARI KY, gnmzde bir organizasyonun yksek niteliklere sahip alanlar kazanmas, gelitirmes elde tutmas ve yksek performansl organizasyon olabilmesi iin artk ok byk nem tayan bir faaliyet olmaktadr. Bu nedenle, KY uzun dnemli organizasyonel iyiletirme iin kesi ntisiz yrtlen bir sre olmaldr. 2.3.1 nsan Kaynaklar Ynetimi Anlay 1970lerden itibaren zellikle A.B.D.de insan kaynaklar ynetimi anlaynn personel ynetimi yn,ilk dnemlerdeki personel ynetiminin temel fonksiyonlarn aarken sava sonras dnemde nem kazanm olan endstri ilikileri ynnn de nne gemitir. Organizasyonlarn stratejik kararlarnda insan kaynaklar ynetiminin nemini kuvvetlendiren faktrler arasnda bata A.B.D olmak zere sanayilemi lke ekonomilerinin salkl yaplarnn bozulmas,ulusal ve uluslararas rekabetin younlamas,ekonomik faaliyetlerin globallemesi, verimlilik artnn azalmas,ekonomik ve siyasi gelimelere bal olarak zellikle zel sektrde sendikal hareketin srekli zayflamas,mcadeleci endstri ilikileri sisteminin etkilerini kaybederek ii-iveren ibirlii anlayn n plana karan yeni ynetim tekniklerinin nem kazanmas, klasik personel ynetimi anlaynn etkin insan gc ynetiminde yetersiz kalmas,organizasyonlarn rekabet glerini koruyabilmeleri ve gelitirebilmelerinde insan

kaynaklarnn etkin kullanlabilmesinin temel fraktr olarak benimsenmesi, teknolojik gelimeler sonucunda vasfl igcne ihtiya gsteren ilerin oalmas ve igcnn gelien eitim dzeyine bal olarak beklentilerinin farkllamas saylabilmektedir. Bu gelimeler II. Dnya Sava sonrasnda endstri ilikileri sisteminin etkinliini zayflatrk baarl olmaya alan organizasyonlarn farkl bir insan kaynaklar ynetimi anlayn benimsemelerini gerektirmitir. 27

Bu gelimelere paralel olarak organizasyonlarn igrenlerle olan ilikilerinde ii sendikalarnn etkinlii azalrken insan kaynaklar ynetim anlay erevesinde igrenlerle birebir iliki nem kazanmaya balamtr. Bu deiime bal olarak insan kaynaklar ynetimi,organizasyon ynetimin stratejik bir unsuru haline gelmi ve 1980lere

kadar organizasyon yaps ierisinde retim veya pazarlama gibi bir faaliyet olarak deerlendirilen personel ynetimi anlaynda byk bir farkllk yaanmtr. Bu farkllama srecinde personel ynetimi igc planlamas, igren seimi, igrenin gelitirilmesi veya iten karlmas gibi ynetim tekniklerinin tesinde fonksiyonlar kazanarak iletmenin stratejik faaliyet birimi olarak grlmeye balanmtr. Buradan hareketle,personel ynetimi organizasyon ynetiminin alt fonksiyonu olarak deerlendirilirken insan kaynaklar ynetimi,insan kaynann organizasyonun dier fonksiyonlar ile btnletii ve organizasyon yaps ierisinde stratejik nem kazand bir gelimeyi ifade ederek organizasyon stratejileri ile iliiklendirilmitir. 2.3.2 nsan Kaynaklar Ynetimi Amalar nsan kaynaklar ynetiminin temel iki amacndan birincisi, bireyin ihtiyalarna cevap vermek, onun i tatmini salamasna ve kiisel / mesleki geliimine katkda bulunmaktr. kincisi ise, organizasyonun ana hedefleri ve stratejileri dorultusunda insan kayna klarn en verimli biimde deerlendirmektir. Genel olarak KYnin amac, ahlaki ve sosyal sorumluluk

anlayyla alanlarn rgte olan yaratc katklarn arttrmaktr. KYnin dier amalar aadaki ekilde srlamak mmkndr (Werther, Davis 1985): 28

2.3.2.1 Toplumsal Ama Toplumsal amatan ifade edilmek istenen; toplumdan gelen istek ve basklarn rgt zerindeki olumsuz etkileri en aza indirilmesi, toplumun ihtiyalarna kar ahlaki ve sos yal sorumluluk bilincine sahip olunmadr. 2.3.2.2 rgtsel Ama KYnin rgtsel etkinlie katkda bulunmak iin var olduunu kabul etmektir. Bu anlamda insan kaynaklar biriminin rgtsel amac gerekletirmeye yardmc olduunu syleyebiliriz. 2.3.2.3 levsel Ama rgtn ihtiyalarna uygun bir dzeyde insan kaynaklar biriminin katksn srdrmek amacdr. KY, rgtn ihtiyalarndan daha fazla veya daha az karmak olduunda kaynaklarn israf edilmesi riski olduundan ilevsel ama byk nem tamaktadr. 2.3.2.4 Kiisel Ama Kiisel amalarn gerekletirmede igrenlere yardm etmek. grenlerin istihdamlar srdrlmek, motive edilmek isteniyorsa onlarn kiisel ihtiyalar karlanmaldr. Aksi taktirde igren performans ve tatmini azalabilir ya da igrenler rgt terk edebilirler. 29

2.4 NSAN KAYNAKLARI YNETM FONKSYONLARI Yukarda belirtilen amalar ve alma alanlar dorultusunda gelien nsan Kaynaklar Uygulamalar 10 ana balkta toplanabilir (Palmer, Winters, 1993 ; Werther, Davis, 198 5). Bu balklara dier bir fonksiyon olan dllendirme de eklenebilir: 2.4.1 Planlama nsan kaynann planlanmas, deien ekonomik, politik ve evresel koullara gre iletme yada kurumun amalarn gerekletirmesine katkda bulanacak, nitelik ve nicelik olarak mevcut ya da gelecekteki personel gereksinimine evrilmesi demektir. Ak pozisyon iin gerekli olan uygun niteliklere sahip bavuru formlarndan ksa listeler oluturulmak, adaylarla grmeler, testlerin, referans kontrolleri, kimin ie alnacana kimin alnmayacana karar vermek iin kullanlan dier aralara kadar her ey nsan Kaynaklarnn sorumluluundadr.

2.4.2 Rol ve Tanmlar nsan Kaynaklar rol ve i tanmlarn belirlerler. Buna bal olarak da organizasyonun srekli geliimini takip eder ve bunun i tanmlar zerindeki etkisini deerlendirirler. Rol ve i tanmlar pozisyonlarn sorumluluklarn, grevlerini, pay seviyelerini, kimin raporlandrlacan ve kimin raporlandracan saptarlar. Ek sorumluluklara ve deiikliklere bal olarak rol ve i tanmlar zamanla deiebilirler. nsan Kaynaklar ynetimleri sessiz ilerleyen deiiklere kar hazrlkl olmaldrlar. Baz durumlarda bu deiiklikler ani olduunda nsan Kaynaklar ynetimi iin sre almas ve rollerin gerekleri iin yeni deerlendirmeler yapmak kanlmazdr. 30

2.4.3 cretlendirme irket, pazarda rekabet edebilmek ve kendi iinde adaletli cret dalm salamak iin alanlarna ne kadar maa demeli? te bu noktada nsan Kaynaklar, irketin maa izelgelerini ve sistemlerini gelitirirken pazar aratrmalarndan, i analizi tekniklerinden ve alanlarla yln belirli dnemlerinde gerekletirilen performans grmelerinden faydalanr. cretlendirme konusunda objektif ve adil olabilmek iin nsan Kaynaklar ynetimi iyi tanmlanmnsan Kaynaklar ynetim prosedrlerine ve deerlendirme aralarna ihtiya duyar. 2.4.4 Ek Kazanlar nsan Kaynaklar, gelitirdii ve ynettii ek kazan programlaryla alanna, salk sigortasn, seyahat giderlerini, hastalk iznini, tatilleri, sakatlk sigortasn ve daha f azlasn garanti eder; onlar yasal ek kazan haklarnn neler olduu konusunda bilgilendirir.

2.4.5 Yasal Uygunluk nsan Kaynaklar uzmanlarndan, alma ve alan yasalar (maa ve saat yasalar, toplu szleme, frsat eitlii, fark gzetme, cinsel taciz, sakatlklar, tbbi haklar, ek kazanla ) konusunda uzman olmalar beklenir. nsan Kaynaklar uzmanlar, organizasyon ierisinde alnan kararlarn ve gerekletirilen faaliyetlerin yasal snrlarn iinde kabul edildiini garanti altna almak iin alanlar ve yneticilerle ortaklaa alrlar. 31

2.4.6 Performans Ynetimi nsan Kaynaklar, alan performansn ynetmek ve deerlendirmek amacna odaklanan politikalar ve sistemler gelitirirler. nsan Kaynaklarnn gerekletirdii ska rastlanla faaliyet de daha nce belirlenmi olan performans kriterlerine gre; alanlarn nasl performans sergilediklerini saptamaktr. Bu saptama genellikle her alt ayda bir gerekletirilen, her iki tarafn da katlmnn saland performans grmeleriyle yaplr Performans grmeleri bir nceki grmede kararlatrlm olan tm grev ve faaliyetleri kapsar ve bir sonraki dnemin hedeflerini saptar. Ayrca grmede bulunan taraflarn her ikisi de gelecek dnem iin iverenin hedeflerini yerine getirmek zere saptanan grev ve faaliyetleri kabul eder.

2.4.7 Beceri Boluk Analizi (Skill Gap Analysis) Bu terim genellikle alann belirli bir becerideki mevcut dzeyi ile o roln istenilen dze i arasndaki fark tanmlamak iin kullanlr. alan ve ynetici bu analizin ardndan aradaki fark kapatmak iin nelerin yaplabilecei konusunda anlarlar. nsan Kaynaklar ynetimi ise eitim ve ynlendirme gibi geliim sreciyle megul olur. 2.4.8 alanlarn Geliimi Plan alanlarn geliimine ynelik kararlarn alnd personel geliim plan nsan Kaynaklar ynetiminin en nemli bileenlerinden biridir. Personel geliim plan alanlara, uzmanlklarn artrmak iin becerilerini gelitirmelerinde yardmc olan bir plandr; bu anlamda da alanlarn kariyer ynetimi roln de stlenmektedir. 32

2.4.9 Gvenlii ve Sal nsan Kaynaklar ynetiminin kritik sorumluluklarndan biri i gvenlii ve saldr. Genellikle fabrikalar ve "manuel" i yapan iletmeler iin nemli olduu varsaylan i gvenlii ve sal bro ileri iin de ok byk neme sahiptir. Bugn ofis alanlarnn ou stresle ilgili rahatszlklarla ba etmeye alyorlar. nsan Kaynaklar ynetimleri bu gibi sorunlarn stesinden i gvenlii ve sal uygulamalaryla gelirler. Stresle nasl ba edilebilecei ve i ortamn nasl daha scak hale getirilebilecei ile ilgili bilgilerin ver ldii oturumlar dzenlemek yoluyla nsan Kaynaklar ynetimleri, alanlarn performanslarn sorunlarn zmeye alrlar.

2.4.10 Eitim Planlar Eitim planlar belirli beceri ve zelliklere ulaabilmek iin dzenlenen eitim kurslarn v geliim basamaklarn tanmlamak zere kullanlr. nsan Kaynaklar ynetimi eitim planlarnn byk ounluu hzl bir ekilde sonu alabilmek iin ksa yollu geliim srelerine sahiptirler. 2.4.11 dllendirme nsan Kaynaklar, alanlarn performans deerlendirilmelerini yaptktan sonra, verimlilii arttrmak amacyla iletmenin vizyonu dorultusunda personelin geliimini destekleyici, motive edici dllendirmeler yapabilir. Bu dllendirmeler iletmeye gre farkllklar gsterebilir. rnein; bir maa ikramiye, bir tatil hediyesi, onore edici bir kutlama ve ya obje vb. alanlarn nceden belirlenen baz hedeflere ulatklarnda yaplacak dllendirmeler nceden de belirlenebilir. 33

BLM 3 Bu blmde incelenen konuyla ilgili karlan sonular v zerinde durulacak ve yaplan aratrmaya binaen baz nerilerde bulunulacaktr.

3.1 SONU lkemizde gnmzde insan kaynaklar ynetimi ile personel ynetimi arasnda yapay ayrmlar ortaya karlmaktadr. alanlar ile ilgili olarak daha ok yasal ykmllkleri v rutin ilemleri ieren faaliyetler personel ynetimi olarak adlandrlmakta, bunun dndaki faaliyetler (personel seimi, performans deerlendirme, eitim vb.) ise K ynetiminin sorumluluu olarak grlmektedir. Hatta baz firmalarda bu ayrm o kadar ileri gitmitir ki her iki faaliyet grubu (personel mdrl, K mdrl gibi) ayr departmanlar altnda rgtlenmitir. Oysa bu iki faaliyet grubu birbirinden ayrlmaz ve birbirini tamamlayan bir btnn paralarn oluturmaktadr.

K ynetimi ve Personel Ynetimi eklinde uygulamada ortaya kan ayrm, K ynetiminin lkemizde geirmekte olduu evrimle yakndan ilikilidir. Daha nce sadece zlk ileri ile ilgilenen ve faaliyetlerini personel departman altnda srdren personelciler, ounlukla muhasebe kkeninden gelmekte ve ekirdekten yetimekte idiler. Personelciler, K alanndak i yeni gelimeleri izlemek yerine, kendilerini daha gvende hissedecekleri bir alana, yani mevzuattaki gelimelere odaklandlar. Buna karn K alanndaki gelimeler, bu alanda alanlara mevcut personelcilerin yetkinliklerini aan oranda yeni roller ykledi. Bu rol lerin ykmllklerini yerine getirecek kiiler ise gelimelere ak ve daha eitimli kiiler arasndan seildi. Bu kiilerin byk ounluu da alma yaamna yeni balayanlardan olutu. Bylece ayn alanda birbirinden ok farkl profile sahip iki alan grubu ortaya k Bir yanda mevzuata hakim, uygulamann iinden gelen ve rutin ileri yapmaya alk 34

deneyimli personelciler, dier yanda mevzuat bilmeyen ama K alannda teorik ynden gl, rutin ileri yapmaktan sklan deneyimsiz K alanlar

Gnmzde, kresellemenin artmas, alanlarn niteliklerinin ve beklentilerinin deimesi, verimlilik, kalite ve mteri memnuniyetinin rekabeti stnlk iin kritik nem kazanmas, ynetimin gncel olaylardan ok, gelecek stratejilerine odaklanmas, insan kaynaklar ynetiminin organizasyonlarda proaktif ve stratejik bir rol stlenmesini kanlmaz klmaktadr. Organizasyonlar kar etmek, yaamak ve bymek gibi amalara sahiptir. Dier taraftan alanlarn da kazanma arzular, tatmin edilmemi ihtiyalar ve organizasyonda eld edecekleri kariyer hedefleri vardr. Bu nedenle KY, hem organizasyonun hem alanlarn birlikte kazanaca bir btnleme srecini ynetmek durumundadr. Bugnn i ortamnda yneticiler, stratejik i amalarn gerekletirmek iin srekli olarak insan kaynaklar ihtiyalarn izlemek ve organizasyonlarn amalar ile insan kaynaklarnn beklentilerini uyumlatrmak zorundadr.

3.2 NERLER Ana hatlar sonu blmnde belirtilen iki farkl alan profili, aslnda bir arada yrmesi gereken fonksiyonlar da birbirinden ayrd. zellikle K alanndaki yeni geliimlere ayak uydurmakta zorluk eken personel departmanlarna sahip firmalar, bu alandaki geliimle re uygun yeni rolleri stlenmek zere mevcut personel departmanlarnn yan sra K departmanlarn da kurmakta saknca grmediler. Oysa bu iki departmann odak noktas aynyd : Firma alanlar Gerek politikalarnda ve uygulamalarnda deiiklik yapmakszn mevcut personel departmanlarn K departmanlarna dntren, gerekse yeni politikalar ve uygulamalar 35

mevcut personel departmanlar dnda ayr bir departman kurarak gerekletirebileceklerini dnen firmalarn bu alandaki giriimleri, K Ynetiminin insan odak alan bir bak asna sahip olunmasn gerektiini alglayamadklar iin baarsz olmaktadr. Bu konuda nemli olan firmadaki departmann adndan ok, grd ilevler ve zelde firma alanlarna , genelde ise insana bak asdr. nsan kaynaklar ynetimi, rgtsel stratejilerin gerekletirilmesini destekleyecek uygun politikalar belirlemek, gelitirmek ve uygulamak zorundadr. Gerektiinde K politikalar gzde geirilmeli ve ihtiyalara gre yeniden dzenlenmelidir. Bir rgtn kltrnn gnmzn gereklerine uyumlatrlmas, yeni ve yaratc K ynetimi yaklamlarnn benimsenmesini gerektirmektedir. Kresel anlamda rekabeti olabilmek iin gerekten evrensel dnebilen, liderlik yapabilen ve eyleme geebilen insanlarn gelitirilmesi ve ynetilmesi gerekmektedir. Deiimlerin kanlmaz olduu gnmz i dnyasnda ynetim anlayn ve insan kaynaklarna bak asn deitiremeyen rgtler varlklarn srdremeyeceklerdir. Organizasyonlarn gelecei byk lde insan kaynaklarn nasl oluturduklarna, nasl gelitirdiklerine ve nasl ynettiklerine baldr.

nsan kaynaklar artk dier iletme fonksiyonlarna destek salayan ikincil bir faaliyet ola ak deil en st dzeyde neme sahip temel bir iletme fonksiyonu olarak grlmelidir. 36