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UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA:

DESENVOLVIMENTO E AVALIAO DE UM ROTEIRO PRTICO PARA O PROCESSO DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO

Ana Cludia Fernandes Terence

Dissertao apresentada Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Dr. Edmundo Escrivo Filho

So Carlos 2002

Dedicatria

Aos meus pais, Maria e Ederaldo, exemplos de determinao, coragem e confiana. Ao Maurcio, pelo amor, apoio nos momentos necessrios e pela

motivao para a realizao deste trabalho.

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Agradecimentos
Agradeo a todos que colaboraram para a realizao deste trabalho.

Ao professor Dr. Edmundo Escrivo Filho, pela orientao, pelo apoio e profissionalismo, pelos ensinamentos fundamentais e pela amizade demonstrada nestes anos de convivncia.

FAPESP, pelo financiamento desta pesquisa.

s professoras Dras. Helena e Rosngela, pelas sugestes e crticas que muito contriburam para o resultado final deste trabalho.

amiga Mrcia, pela amizade e fora e pelo carinho.

Ana Maria, pela grande ajuda na reviso gramatical deste trabalho e pelo apoio e pela motivao demonstrados desde que foi iniciado. Agradeo tambm ao Renato, que sempre esteve ao meu lado em todos os momentos.

s minhas irms Vnia e Sandra, que muito me incentivaram para a realizao e concluso desta pesquisa.

Aos amigos do departamento, Silvana, Jos Lus, Denise, Etienne, Simone, Miryam, Ana Paula, Ariane, Lauro, Vanda, Raquel, Edwin e Fernando, pela troca de material e experincia, pelo apoio e pelos momentos alegres que passamos juntos.

A Lgia, Nelson e Celso, pela ateno, colaborao e dedicao dispensada ao trabalho de campo.

Meu muito obrigada a todos!

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Sumrio
Lista de figuras ........................................................................................................viii Lista de tabelas .......................................................................................................... ix Resumo ........................................................................................................................ x Abstract...................................................................................................................... xi 1 Introduo................................................................................................................ 1 1.1 Caracterizao do tema da pesquisa ................................................................... 2 1.2 Formulao do problema da pesquisa................................................................. 3 1.3 Descrio do objetivo da pesquisa...................................................................... 4 1.4 Justificativa da pesquisa...................................................................................... 5 1.5 Estrutura do texto................................................................................................ 6 2 Planejamento estratgico........................................................................................ 9 2.1 Planejamento e Estratgia................................................................................... 9 2.1.1 Planejamento: conceito e evoluo ............................................................ 10 2.1.1.1 O conceito de planejamento ................................................................. 10 2.1.1.2 A evoluo do planejamento................................................................ 11 2.1.2 Estratgia: conceito e evoluo .................................................................. 13 2.1.2.1 O conceito de estratgia ....................................................................... 13 2.1.2.2 A evoluo da estratgia ...................................................................... 15 2.1.2.3 Nveis de estratgias nas organizaes ................................................ 15 2.2 Planejamento Estratgico.................................................................................. 18 2.2.1 O conceito de Planejamento Estratgico .................................................... 20 2.2.2 A evoluo do Planejamento Estratgico................................................... 20 2.2.3 Planejamento Estratgico como ferramenta de competitividade ............... 22 2.2.4 Principais crticas e questionamentos ao Planejamento Estratgico .......... 24 3 Metodologias de planejamento estratgico ......................................................... 27 3.1 Metodologia apresentada por Fischmann (1987).............................................. 28 3.2 Metodologia apresentada por Oliveira (1991; 1998)........................................ 31 3.3 Metodologia apresentada por Certo & Peter (1993)......................................... 34 3.4 Metodologia apresentada por Bethlem (1998).................................................. 38

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3.5 Metodologia apresentada por Thompson Jr. & Strickland III (2000)............... 42 3.6 Sntese das metodologias apresentadas............................................................. 46 4 Gesto de pequenas empresas .............................................................................. 49 4.1 Os critrios para definio da pequena empresa............................................... 50 4.2 A reemergncia das pequenas empresas no cenrio econmicosocial............................................................................................................... 54 4.2.1 O papel econmico das pequenas empresas............................................... 57 4.2.2 O papel social das pequenas empresas ....................................................... 59 4.3 Pequenas empresas: vantagens e desvantagens competitivas........................... 60 4.3.1 Fatores internos que influenciam a competitividade.................................. 60 4.3.2 Fatores externos que influenciam a competitividade ................................. 62 4.4 A sobrevivncia das pequenas empresas .......................................................... 63 4.5 As peculiaridades de gesto das pequenas empresas........................................ 67 5 Planejamento estratgico na pequena empresa.................................................. 69 5.1 Particularidades da pequena empresa e o planejamento estratgico................. 70 5.1.1 Particularidades comportamentais.............................................................. 70 5.1.2 Particularidades estruturais......................................................................... 72 5.1.3 Particularidades contextuais ....................................................................... 74 5.2 Planejamento estratgico como ferramenta de gesto e

competitividade na pequena empresa............................................................. 75 5.3 O processo de planejamento estratgico nas pequenas empresas..................... 76 5.4 Metodologia de planejamento estratgico para a pequena empresa ................. 77 5.4.1 Metodologia apresentada por Almeida (1994, 2001) ................................. 77 5.5 Algumas consideraes..................................................................................... 82 6 Proposio de um roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico em pequenas empresas....................................................................... 85 6.1 Roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico ....................... 85 6.2 Medidas preparatrias e de acompanhamento da metodologia ........................ 87 6.3 Metodologia de elaborao do planejamento estratgico ................................. 91 7 Trabalho de campo ............................................................................................. 102 7.1 Metodologia .................................................................................................... 102 7.1.1 Classificao e definio da pesquisa ...................................................... 102

7.1.2 Questes de pesquisa................................................................................ 104 7.1.3 Variveis da pesquisa ............................................................................... 105 7.1.4 Tcnica de coleta de dados....................................................................... 105 7.1.5 Anlise dos dados..................................................................................... 106 7.2 Caracterizao do setor metal-mecnico ........................................................ 107 7.3 Descrio das empresas .................................................................................. 109 7.3.1 Empresa A ................................................................................................ 110 7.3.1.1 Histrico............................................................................................. 111 7.3.1.2 Estrutura organizacional..................................................................... 111 7.3.1.3 Mercado de atuao............................................................................ 112 7.3.1.4 Processo Produtivo............................................................................. 113 7.3.2 Empresa B ................................................................................................ 114 7.3.2.1 Histrico............................................................................................. 114 7.3.2.2 Estrutura Organizacional.................................................................... 115 7.3.2.3 Mercado de Atuao .......................................................................... 115 7.3.2.4 Processo Produtivo............................................................................. 116 7.3.3 Empresa C ................................................................................................ 117 7.3.3.1 Histrico............................................................................................. 117 7.3.3.2 Estrutura Organizacional.................................................................... 118 7.3.3.3 Mercado de Atuao .......................................................................... 119 7.3.3.4 Processo Produtivo............................................................................. 119 8 Apresentao e anlise dos dados empricos .................................................... 121 8.1 Empresa A....................................................................................................... 122 8.1.1 O planejamento estratgico ...................................................................... 122 8.1.2 A aplicao do roteiro .............................................................................. 123 8.1.2.1Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio ................. 124 8.1.2.2 Viso geral da empresa ...................................................................... 124 8.1.2.3 Anlise ambiental............................................................................... 126 8.1.2.4 Definio de objetivos e metas .......................................................... 130 8.1.2.5 Elaborao da estratgia..................................................................... 132 8.1.3 Anlise da aplicao do roteiro ................................................................ 135

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8.1.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pelo empresrio no desenvolvimento do roteiro............................................................ 137 8.1.3.2 Particularidades identificadas............................................................. 140 8.2 Empresa B....................................................................................................... 142 8.2.1 O Planejamento estratgico ...................................................................... 142 8.2.2 A aplicao do roteiro .............................................................................. 143 8.2.2.1 Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio ................ 143 8.2.2.2 Viso geral da empresa ...................................................................... 143 8.2.2.3 Anlise ambiental............................................................................... 145 8.2.2.4 Definio dos objetivos e das metas .................................................. 149 8.2.2.5 Elaborao da estratgia..................................................................... 150 8.2.3 Anlise da aplicao do roteiro ................................................................ 153 8.2.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pelo gerente no desenvolvimento do roteiro............................................................ 154 8.2.3.2 Particularidades identificadas............................................................. 158 8.3 Empresa C....................................................................................................... 159 8.3.1 O Planejamento estratgico ...................................................................... 159 8.3.2 A aplicao do roteiro .............................................................................. 161 8.3.2.1Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio ................. 161 8.3.2.2 Viso geral da empresa ...................................................................... 161 8.3.2.3 Anlise ambiental............................................................................... 163 8.3.2.4 Definio dos objetivos e das metas .................................................. 168 8.3.2.5 Elaborao da estratgia..................................................................... 168 8.3.3 Anlise da aplicao do roteiro ................................................................ 170 8.3.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pela gerente no desenvolvimento do roteiro............................................................ 171 8.3.3.2 Particularidades identificadas............................................................. 174 9 Anlise das metodologias, particularidades identificadas e a proposio de ajustes.................................................................................................................... 177 9.1 Metodologias de planejamento estratgico..................................................... 177 9.1.1 9.1.2 Metodologia proposta por Fischmann (1987) ................................ 178 Metodologia proposta por Oliveira (1991; 1998) .......................... 181

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9.1.3 9.1.4 9.1.5 9.1.6

Metodologia proposta por Certo & Peter (1993) ........................... 182 Metodologia proposta por Bethlem (1998) .................................... 184 Metodologia proposta por Thompson Jr. & Strickland III (2000) . 185 Metodologia proposta por Almeida (1994; 2001).......................... 186

9.2 Particularidades identificadas nas empresas A, B e C .................................... 189 9.3 Ajustes propostos para o roteiro ..................................................................... 192 10 Consideraes finais.......................................................................................... 194 Referncias Bibliogrficas ..................................................................................... 206 Apndice I Caracterizao geral da empresa 0 Apndice II Planejamento estratgico na pequena empresa 7 Apndice III Avaliao e identificao dos ajustes necessrios 12

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Lista de figuras
Figura 1: Hierarquia do planejamento nas organizaes ........................................... 18 Figura 2: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratgico.............. 28 Figura 3: Processo de elaborao, implementao e controle de estratgias............. 31 Figura 4: Etapas do modelo de planejamento, implementao e controle da estratgia.................................................................................. 34 Figura 5: Modelo genrico para definio dos objetivos e das estratgias ................ 38 Figura 6: Roteiro para determinao de estratgias ................................................... 40 Figura 7: As cinco tarefas da gerncia estratgica ..................................................... 42 Figura 8: Fatores que moldam a escolha da estratgia nas empresas ........................ 45 Figura 9: A importncia das micro e pequenas empresas no Brasil .......................... 58 Figura 10: Taxa de mortalidade das empresas paulistas ............................................ 64 Figura 11: Modelo de planejamento estratgico para grupos de pequenas empresas .................................................................................... 79 Figura 12: Estruturao do roteiro prtico ................................................................. 86 Figura 13: Organograma da empresa A ................................................................... 112 Figura 14: Organograma da Empresa B................................................................... 115 Figura 15: Organograma da Empresa C................................................................... 119 Figura 16: Roteiro prtico com os ajustes propostos ............................................... 193

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Lista de tabelas
Tabela 1: Caractersticas do planejamento estratgico, ttico e operacional ............. 19 Tabela 2: Etapas das metodologias apresentadas....................................................... 47 Tabela 3: Classificao das empresas segundo o nmero de funcionrios................ 51 Tabela 4: Classificao das empresas segundo o faturamento bruto anual ............... 52 Tabela 5: Classificao das empresas segundo a estrutura administrativa ................ 53 Tabela 6: Fatores associados ao sucesso ou fracasso das empresas........................... 66 Tabela 7: Algumas medidas a serem consideradas no roteiro prtico ....................... 90 Tabela 8: Roteiro de elaborao do planejamento estratgico na pequena empresa 101 Tabela 9: Particularidades do processo estratgico identificadas na aplicao do roteiro .................................................................................. 191

Resumo
TERENCE, A. C. F. Planejamento estratgico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimento e avaliao de um roteiro prtico para o processo de elaborao do planejamento. So Carlos, 2002. 211p. Dissertao (Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.

No universo das pequenas empresas o planejamento estratgico, realizado como processo contnuo de interao da empresa com o ambiente, que permite estabelecer os objetivos e as potencialidades da empresa, alm de orientar o melhor aproveitamento dos recursos utilizados pela organizao, pouco utilizado, e tais organizaes apresentam-se ineficientes no processo estratgico, seja pela complexidade desta ferramenta, seja por suas caractersticas de gesto. Assim, faz-se necessrio abordar o planejamento estratgico de forma menos complexa e formal e, principalmente, considerando-se as suas principais caractersticas de gesto: estruturais, comportamentais e contextuais. O objetivo desta pesquisa foi desenvolver e avaliar a utilizao de um roteiro para auxiliar o pequeno empresrio na elaborao do planejamento estratgico, considerando suas especificidades de gesto. O roteiro, construdo com base nos modelos de planejamento propostos pelos principais autores da rea, possui a peculiaridade que lhe deve ser atribuda ser prtico no auxlio ao pequeno empresrio na elaborao do planejamento estratgico, implicando a especificao dos tpicos essenciais e a forma de desenvolv-los. O roteiro demonstrou ser de fcil utilizao e, nas empresas onde foi aplicado, auxiliou o pequeno empresrio na adoo desta ferramenta como incremento de

competitividade medida que a utilizao desta proporciona reflexes e diretrizes para as atividades da organizao, como tambm possibilita adaptao e capacidade de resposta s mudanas do mercado. Esta pesquisa visa tambm colaborar para um melhor entendimento do processo estratgico nas pequenas organizaes.

Palavras-chave: pequenas empresas, particularidades de gesto, planejamento estratgico.

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Abstract
TERENCE, A. C. F. Strategic planning as tool of competitiveness in the small business: development and evaluation of a practical guideline for the process of elaboration of planning. So Carlos, 2002. 211p. Dissertao (Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.

In the universe of the small businesses, strategic planning should be accomplished as a continuous process of interaction between the company and its environment, allowing the company to establish its objectives and potentialities, besides guiding the best use of resources. However, strategic planning is not broadly used in small businesses, due to the complexity of the tool or because of their management characteristics. Thus, it is necessary to approach strategic planning in a less complex and formal way and, mainly, considering its principal characteristics of management: structural, environmental and behavioural. The main goal of this research was to develop and to evaluate the use of a guideline to assist small entrepreneurs in the elaboration of strategic planning, considering their management specificities. The guideline was built starting from the planning models proposed by the main authors of the area and it has kept its peculiarity - to be practical in the assistance to the small entrepreneur in the elaboration of strategic planning, implying in the specification of the essential topics and the form of developing them. The guidelines demonstrated to be easy to be used and, in the companies where it was applied, it aided the small entrepreneur in the adoption of this tool as increment of competitiveness, as the use of its provides reflections and directions for the activities of organization, as well as making possible to adapt and respond to the changes of market. This research also seeks to collaborate for a better understanding of the strategic process in small organizations.

Keywords: small business, management particularities, strategic planning.

Introduo

Em seus primeiros cem anos de existncia, pode-se dizer que a organizao industrial passou por trs fases seqenciais: a criao da empresa moderna por um empreendedor; o aperfeioamento da tecnologia de produo em massa e o desenvolvimento do marketing em massa. Durante todo este perodo, a empresa permaneceu imune interferncia de foras sociais, voltando-se apenas para as suas prprias operaes (ANSOFF & MCDONNELL, 1993). Em meados da dcada de 70, o modelo de produo em massa entrou em crise, sendo substitudo pelo modelo japons de produo enxuta. Desde ento, o cenrio scio-econmico veio sofrendo mudanas de forma rpida, complexa e constante em relao experincia anterior, de forma que o ambiente externo passou a receber ateno especial dos administradores de empresas. Diante deste novo contexto, novos instrumentos de gesto foram desenvolvidos, como as primeiras ferramentas de planejamento empresarial. Inicialmente estas se restringiram ao oramento e planejamento financeiro de longo prazo, com o objetivo de estabelecer metas e controlar as diferentes atividades das empresas. No entanto, a grande revoluo tecnolgica, em conjunto com o fenmeno da globalizao dos mercados, reduziu barreiras comerciais e informacionais. Neste novo cenrio, os modelos, utilizados para entender a realidade no ambiente turbulento e de alta competitividade, tornaram-se ineficientes e obsoletos. Segundo SOBANSKI (1995), o crescente dinamismo e a competitividade encontrados no ambiente empresarial vm gerando novas formas de organizao e interao entre os diversos agentes econmicos e sociais, ao mesmo tempo em que

induzem criao e consolidao de instrumentos e estilos de gesto adaptados s novas necessidades. Neste contexto, o planejamento estratgico veio se firmando nas empresas, como meio de orientao dos rumos e das aes da organizao em seus ambientes externo e interno. A turbulncia no ambiente empresarial gerou um clima de incerteza para a tomada de decises, provocando uma situao em que, cada vez menos, as organizaes assistem aos acontecimentos passivamente, sendo, ao contrrio, foradas a adotar uma postura pr-ativa em relao ao ambiente. Desta forma, podese deduzir que o planejamento estratgico e at conceitos mais amplos, como administrao estratgica e administrao de questes estratgicas, passaram a incorporar o ferramental de administrao orientado para o controle da turbulncia ambiental (OLIVEIRA, 1986).

1.1 CARACTERIZAO DO TEMA DA PESQUISA Segundo VASCONCELOS FILHO (1985), administrar estrategicamente permear, em todos os nveis de organizao, a conscincia de que a empresa deve viver em funo de um pensamento maior, estratgico, e no em funo de negcios isolados, de oportunidades. Atualmente, a gesto empresarial envolve a determinao de objetivos, a projeo e a construo de estruturas organizacionais adequadas, a mobilizao dos recursos necessrios para o alcance dos objetivos, alm da necessidade do desenvolvimento de um processo de direo coerente, lgico e criativo, que ordene o comportamento das pessoas na organizao e que possibilite cursos alternativos de ao na busca dos melhores resultados possveis (PINHEIRO, 1996). Para que a empresa se torne competitiva no mercado globalizado, deve aperfeioar continuamente produtos, tcnicas de venda, processos etc., procurando adaptar sua estrutura organizacional a esta nova realidade de constantes incertezas, que podem representar ameaas ou oportunidades. O planejamento estratgico auxilia os dirigentes a tomarem decises, a se anteciparem s mudanas ou mesmo a se prepararem para tal. Assim, o planejamento estratgico deve possuir como

principal caracterstica a flexibilidade, com o intuito de permitir o ajuste necessrio face s incertezas do mercado. O propsito do planejamento estratgico pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, que proporcione uma situao vivel para avaliar as implicaes futuras das decises presentes em funo dos objetivos organizacionais previamente estabelecidos, que facilitaro a tomada de deciso, no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Desta forma, o planejamento estratgico contnuo tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, a provocar o aumento da probabilidade do alcance dos objetivos da organizao (OLIVEIRA, 1987). OLIVEIRA (1998) define o planejamento estratgico como uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando o melhor grau de interao com o ambiente, considerando a capacitao da organizao para este processo de adequao. Este processo de grande valia para o administrador, tendo em vista o alcance da otimizao da empresa, mas, ao mesmo tempo, necessrio haver um esforo para se antecipar aos possveis problemas, bem como estar capacitado para usufruir das oportunidades que podero surgir. Apesar da importncia crescente do planejamento estratgico e dos avanos na sua aplicao para a tomada de decises nas organizaes, h um segmento no qual o uso deste instrumento de anlise raro: o das pequenas empresas (COELHO & SOUZA, 1999).

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA Segundo FISCHMANN (1987), sobre os elementos fundamentais do planejamento estratgico e seu processo h inmeras abordagens, porm so pequenas as variaes entre as diversas metodologias propostas por vrios autores, ou seja, nestas os pontos comuns so dominantes e as divergncias pequenas.

No entanto, MARCHESNAY1 apud ALMEIDA (1994) salienta que a anlise estratgica ignora a pequena empresa, que, por sua vez, ignora a existncia do Planejamento Estratgico. Este paradoxo deve-se a alguns fatores, tais como: o pequeno porte das empresas, a falta de recursos para a contratao de profissionais para suprir a falta de conhecimento administrativo, excesso de tarefas operacionais no dia-a-dia do dirigente, centralizao de poder, entre outros. Nota-se assim, devido a algumas caractersticas presentes na sua gesto, que a pequena empresa ainda apresenta grandes dificuldades no processo de elaborao do planejamento estratgico. E, diante das dificuldades da pequena empresa, o problema da pesquisa se resume questo: De que forma o planejamento estratgico pode ser elaborado como uma ferramenta de competitividade, considerando-se as particularidades existentes na gesto das pequenas empresas?

1.3 DESCRIO DO OBJETIVO DA PESQUISA

O objetivo principal desta pesquisa desenvolver um roteiro para a elaborao do planejamento estratgico nas pequenas empresas, considerando suas particularidades no processo, a partir das metodologias propostas pelos principais autores da rea de planejamento estratgico, com o intuito de auxiliar o pequeno empresrio na utilizao desta ferramenta. Entende-se por roteiro a especificao dos principais tpicos a serem observados pelo pequeno empresrio, no processo de elaborao do planejamento estratgico, e a forma de desenvolv-los. O processo de planejamento estratgico pode ser divido em trs grandes fases: a elaborao, a implementao e o controle. Assim, o roteiro aborda a fase de elaborao que composta por atividades consideradas necessrias para o estabelecimento da estratgia.

MARCHESNAY, M. (1993). PME stratgie et recherche. Revue Franaise de Gestion, n. 95, p.20-75, set/out.

Como objetivos secundrios, tm-se: 1) revisar a literatura sobre planejamento estratgico e gesto de pequenas empresas; 2) identificar as particularidades da pequena empresa no processo de

planejamento estratgico; 3) avaliar e aperfeioar o roteiro para elaborao do planejamento estratgico a partir da aplicao emprica em pequenas empresas e 4) sintetizar e contribuir para o desenvolvimento dos trabalhos realizados pelo Grupo de Pesquisa sobre Gesto de Pequenas Empresas da EESC-USP.

1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA As micro, pequenas e mdias empresas so extremamente relevantes no contexto scio-econmico brasileiro, sendo identificadas como poderoso fator de promoo social, base de estabilidade poltica e fora propulsora de

desenvolvimento, dada sua capacidade de, simultaneamente, gerar empregos e incorporar tecnologia. Segundo BORTOLI NETO (1980), as pequenas empresas so essenciais e indispensveis nas economias desenvolvidas e em desenvolvimento. No Brasil, as micro e pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 3,5 milhes de unidades, formando um contingente estimado de 60 milhes de pessoas, entre empreendedores, famlias e funcionrios, respondendo por 98% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de servios e praticamente 60% dos empregos urbanos (SEBRAE, 1998). Para ALMEIDA (1994), as pequenas empresas so eficientes no seu dia-adia, mas ineficazes nas decises estratgicas. Assim, o autor sugere que a tcnica administrativa apropriada para solucionar este problema o planejamento estratgico. Ainda, com o aumento da competitividade, as pequenas empresas concorrem, na maioria das vezes, com grandes empresas, que, por sua vez, conhecem os benefcios do planejamento estratgico e o utilizam como ferramenta gerencial (POLICASTRO, 2000). Isto demonstra a importncia das pequenas empresas tambm recorrerem a esta ferramenta administrativa.

O propsito desta pesquisa desenvolver um roteiro para auxiliar o pequeno empresrio no processo de elaborao do planejamento estratgico, pretendendo-se assim que este usufrua desta tcnica administrativa, de forma a poder, no futuro, manter as aes e os recursos da empresa focados nas atividades relevantes para a sua empresa, que no podem ser sacrificadas ou suspensas em funo das atividades cotidianas. Segundo FISCHMANN & ALMEIDA (1991), o planejamento estratgico proporciona a anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos, do cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Desta forma, espera-se que, aps seu desenvolvimento e sua aplicao, o roteiro compatvel com a realidade da pequena empresa auxilie o pequeno empresrio na adoo desta ferramenta como incremento de competitividade, assim como contribua para o conhecimento cientfico no campo da gesto dos pequenos empreendimentos.

1.5 ESTRUTURA DO TEXTO

O texto est dividido em 10 captulos. Neste primeiro, denominado introduo, foram apresentados os seguintes tpicos da pesquisa: a caracterizao do tema, a formulao do problema, a descrio dos objetivos e a justificativa da pesquisa ao abordar o tema. O captulo 2, planejamento estratgico, apresenta os conceitos e a evoluo de estratgia e planejamento nas organizaes, a relevncia do planejamento estratgico como ferramenta de competitividade nas empresas e as principais crticas que o planejamento estratgico vem recebendo nos ltimos anos. O captulo 3, denominado metodologias do planejamento estratgico, descreve as metodologias propostas por cinco autores da rea de estratgia empresarial e realiza uma sntese destas.

O captulo 4, gesto de pequenas empresas, composto pelos principais critrios de classificao de pequenas empresas, utilizados por instituies pblicas e privadas, e o critrio utilizado nesta pesquisa. Ainda, nesta parte, abordada a reemergncia das pequenas empresas, sua importncia scio-econmica para um pas, sua competitividade, sua sobrevivncia e suas peculiaridades de gesto. O captulo 5, denominado planejamento estratgico na pequena empresa, aborda as dificuldades enfrentadas pela pequena empresa na elaborao do planejamento estratgico e suas particularidades relacionadas ferramenta. Ainda, nesta parte, descrevem-se a importncia desta ferramenta como instrumento de gesto e competitividade, o processo de planejamento na pequena empresa e uma metodologia proposta para este importante segmento empresarial. O captulo 6 apresenta a proposio de um roteiro prtico para auxiliar o pequeno empresrio na elaborao do planejamento estratgico, considerando suas dificuldades e principalmente suas especificidades de gesto, visando a utilizao da estratgia como um instrumento competitivo na gesto da pequena empresa. O captulo 7, denominado trabalho de campo, composto pela metodologia utilizada nesta pesquisa, apresentando: o tipo de pesquisa e suas caractersticas, as questes, as variveis, a tcnica de coleta e anlise de dados e, por fim, os resultados esperados e as contribuies da pesquisa. Ainda, neste captulo, encontram-se a caracterizao do setor metal-mecnico e a descrio das empresas onde o roteiro foi aplicado, com informaes sobre o histrico, a estrutura organizacional, o mercado de atuao e o processo produtivo destas. A apresentao e anlise dos dados coletados no trabalho de campo compem o captulo 8. Neste captulo so apresentados os dados empricos com o principal objetivo de descrever o processo de planejamento encontrado nas empresas e a aplicao do roteiro em todas as suas etapas e atividades. Ainda, apresenta-se a anlise dos dados coletados nas trs empresas pesquisadas, abordando a aplicao do roteiro, as dificuldades e facilidades encontradas no desenvolvimento das atividades pelos empresrios e as particularidades identificadas em cada organizao.

No captulo 9 realiza-se uma anlise das metodologias estudadas nesta pesquisa, procurando, considerar sua aplicao nas pequenas empresas, frente realidade encontrada na aplicao do roteiro. Ainda neste captulo encontram-se uma sntese das particularidades identificadas nas empresas A, B e C, em todas as atividades desenvolvidas, e uma proposio de ajustes no roteiro considerada necessria, visando minimizar as dificuldades e resistncia dos pequenos empresrios. O captulo 10 sintetiza as principais consideraes referentes ao desenvolvimento da pesquisa.

Planejamento estratgico
O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto empresarial

amplamente utilizada pelas organizaes. Segundo OLIVEIRA (1991), o planejamento estratgico considerado um instrumento administrativo relacionado estratgia empresarial, pois a sustentao do desenvolvimento e da implementao de estratgias empresariais. No entanto, o planejamento estratgico, como vem sendo utilizado, resulta de uma evoluo decorrente de mudanas ocorridas na gesto das organizaes, devido s constantes alteraes do ambiente e ao aumento da competitividade. Assim, para melhor compreender esta importante ferramenta de gesto, busca-se, a seguir, a partir da literatura da rea de planejamento estratgico, refletir sobre as definies e a evoluo do planejamento e da estratgia, sobre o conceito, a evoluo e a importncia do planejamento estratgico como ferramenta de competitividade, bem como a respeito das principais crticas e questionamentos que este vem recebendo.

2.1 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA

FERREIRA et al. (1997) afirmam que uma das maiores tarefas do administrador do nosso tempo prever mudanas e se antecipar a estas. Referindo-se ao constante nvel de incerteza presente no ambiente empresarial, os autores remetem

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a uma necessria reflexo sobre a importncia do planejamento e da estratgia nas organizaes.

2.1.1 PLANEJAMENTO: CONCEITO E EVOLUO O planejamento tem sido um tema amplamente divulgado e utilizado nas organizaes. A literatura trata o planejamento como uma das tarefas mais importantes de um administrador, que pressupe: escolher um destino, avaliar os caminhos alternativos e decidir o rumo especfico para o alcance do destino escolhido. Porm faz-se necessrio entender o conceito de planejamento e sua evoluo no ambiente das organizaes.

2.1.1.1 O conceito de planejamento Por definio, planejamento significa o desenvolvimento de um programa para a realizao de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um curso de ao, a deciso antecipada do que deve ser feito, a determinao de quando e como a ao deve ser realizada. Desta forma, o planejamento proporciona a base para a ao efetiva que resulta da capacidade da administrao de prever e prepararse para mudanas que poderiam afetar os objetivos organizacionais (MEGGINSON et al., 1986). STONER & FREEMAN (1995) dizem que o planejamento possui dois aspectos bsicos, que so vitais para a organizao: determinao dos objetivos da organizao e escolha dos meios para alcanar estes objetivos. Tais aspectos bsicos do planejamento apiam-se em mtodos, planos ou lgica, no sendo, portanto, intuitivos. Deste modo, a organizao define seus objetivos e o melhor procedimento para alcan-los. Segundo KOTLER & ARMSTRONG (1993) e STONER & FREEMAN (1995), o planejamento pode proporcionar muitos benefcios para as organizaes, tais como: encoraj-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interaes entre os seus executivos;

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obrig-las a definir melhor seus objetivos e suas polticas; faz-las obter e aplicar os recursos necessrios ao alcance dos seus objetivos; fazer com que os seus membros realizem atividades consistentes em relao aos objetivos e procedimentos escolhidos; proporcionar padres de desempenho mais fceis de controlar e adotar aes corretivas caso o resultado de sua ao no seja satisfatrio.

2.1.1.2 A evoluo do planejamento A evoluo do planejamento remete Teoria das Organizaes. Para elucidar melhor o carter racional e a evoluo do planejamento na Teoria das Organizaes, faz-se necessrio descrever sua evoluo histrica. A Administrao est presente em praticamente toda a histria da humanidade, porm passou a ter carter racional a partir do sculo XX. No sculo XVII, a razo comea a substituir a tradio na explicao do mundo e na resoluo de problemas. Embora, no sculo XVIII, o racionalismo tenha atingido seu apogeu, sendo aplicado s cincias naturais e finalmente s cincias sociais (MOTTA, 1994), foi apenas no sculo XX que a Administrao passou a ter um carter racional, medida que propiciou a tentativa de previso do futuro, a organizao dos processos e mtodos na empresa e o controle do trabalho. O Movimento Clssico da Administrao e o Movimento das Relaes Humanas preocuparam-se com a influncia direta dos administradores nas organizaes. A preocupao com o ambiente externo surgiu com o Movimento Estruturalista/Sistmico, atravs das abordagens dos sistemas abertos na busca da legitimidade e eficcia das organizaes (STONER, 1985). Taylor foi o precursor da organizao metdica do trabalho. O planejamento na Administrao Cientfica surgiu como uma substituio da improvisao, sendo utilizado para tarefas operacionais e como forma de escolher as ferramentas e os mtodos mais adequados de produo, visando o aumento de produtividade. Porm o planejamento possua limites e estava voltado exclusivamente para as tarefas, no sendo utilizado como uma ferramenta de gesto mais ampla. De acordo com BEHR

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& LIMA (1999), a Administrao Cientfica j citava a previso, j separava o trabalho manual do intelectual e, portanto, atravs do mtodo cientfico, buscava a melhor maneira de alcanar os objetivos da organizao. Fayol, em sua abordagem processual, considerou o planejamento como um dos elementos do processo administrativo, que inclui previso, organizao, comando, coordenao e controle. A atividade de previso nada mais era seno o planejamento da ao empresarial. Segundo NAKAMURA (2000), o plano formal, suportado pelo princpio de autoridade e pela unidade de comando, conceitos apresentados pelo Movimento Clssico da Administrao, era o instrumento que garantia a unidade interna das empresas, gerando maior eficincia. Na poca, este processo representava o que hoje se denomina planejamento estratgico, na perspectiva da elaborao e

implementao de planos formais para atingir determinado objetivo. Em seguida, os autores do Movimento das Relaes Humanas defenderam que o ser humano deveria ser valorizado e os administradores deveriam estar atentos s questes psicolgicas, aos grupos informais, motivao e s necessidades humanas dos trabalhadores. Atravs da viso humanista, este Movimento ocultava o seu verdadeiro propsito, que era aumentar a eficincia organizacional. Mas este Movimento pouco contribuiu para a evoluo do planejamento, continuando este com seu carter formal, como meio de estabelecimento das diretrizes administrativas. O Movimento Estruturalista/Sistmico incorporou a preocupao com o ambiente externo ao seu conceito de organizao e, conseqentemente, ao planejamento empresarial. Uma das principais contribuies deste Movimento foi a viso holstica, ou seja, enxergar a empresa como um sistema que mantm relaes com o ambiente. De forma geral, a nfase ao ambiente externo fez com que o planejamento ganhasse um carter analtico e determinista, uma vez que era necessrio analisar o mercado para depois agir (NAKAMURA, 2000). Dentro deste contexto, vrias metodologias foram desenvolvidas, visando o aumento da produtividade e competitividade.

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2.1.2 ESTRATGIA: CONCEITO E EVOLUO Em meados da dcada de 60, Ansoff considerava o conceito de estratgia como uma inovao na rea administrativa. Nas duas dcadas seguintes, estratgia foi um tema pesquisado extensivamente e, nos dias de hoje, a estratgia empresarial amplamente utilizada no mundo dos negcios. Para MINTZBERG et al. (1999), atualmente a estratgia uma ferramenta gerencial imprescindvel para as empresas. Segundo THOMPSON JR. & STRICKLAND III (2000), a estratgia da empresa consiste em um conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais, que os gerentes executam para atingirem o melhor desempenho da empresa, buscando reforar a posio da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.

2.1.2.1 O conceito de estratgia A palavra estratgia tem origem grega. Provm de stratego, que significa literalmente a arte da liderana. Era utilizada para designar a funo do chefe do exrcito. Durante vrios sculos os militares utilizaram esta palavra para designar o caminho que era dado guerra, visando a vitria militar. Assim, a elaborao de planos de guerra passou a ser denominada estratgia. Ao longo dos anos, estratgia passou a ter uso comum e, na Administrao, utilizada para designar o caminho que a organizao ir seguir, no futuro, para atingir seus objetivos. A palavra estratgia foi naturalmente agregada palavra planejamento, que, genericamente, pode ser definida como um estudo das aes que a organizao ir tomar no futuro (MOTTA, 1991; ALMEIDA et al., 1993). A primeira publicao influente sobre estratgia foi a de Igor Ansoff, em 1965, com o livro Corporate Strategy (ANSOFF, 1977). Desde ento, a literatura sobre o tema estratgia cresceu de forma acentuada, tanto na rea acadmica como no mundo dos negcios, abordando a competitividade das empresas e a preocupao concentrada na concorrncia e no mercado. A definio de estratgia nas organizaes algo relativamente complexo, pois a literatura mostra inmeras definies, abordando diferentes aspectos. De acordo com MINTZBERG et al.(2000), pode ser que no haja uma definio simples

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de estratgia, mas existem algumas reas gerais de concordncia a respeito da natureza da estratgia, que so as seguintes: diz respeito tanto organizao como ao ambiente; complexa, pois, mesmo considerando que as mudanas remetem a novas circunstncias para a organizao, sua essncia deve permanecer inalterada; afeta a organizao como um todo; implica questes de contedo e de processo; existe em nveis diferentes na organizao; envolve vrios aspectos conceituais e analticos. H diversas definies do termo estratgia na literatura. Para MINTZBERG et al. (1999), os conceitos que a literatura apresenta podem ser agrupados da seguinte forma: estratgia planejamento: o sinnimo mais comum, ao lado de direo, guia, modo de ao futura, entre outros; estratgia modelo: um padro que permite manter a coerncia ao longo do tempo; estratgia posicionamento: o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados; estratgia perspectiva: o meio fundamental para a execuo de tarefas; estratgia armadilha: uma manobra especfica, destinada a abalar um concorrente. Segundo ANSOFF (1990), a estratgia diz respeito basicamente utilizao dos diversos recursos empresariais - humanos, tcnicos e financeiros - que esto disposio do empresrio. Portanto, ao adotar uma estratgia, o empresrio deve analisar a sua organizao e o ambiente no qual est inserida, com o intuito de estabelecer quais so os caminhos, os cursos e os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos previamente definidos pela empresa. Os processos de definio, implantao e acompanhamento das estratgias empresariais ocorrem em circunstncias de constante mudana. Desta forma, a estratgia no deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema de orientao dentro do fluxo de decises empresariais (OLIVEIRA, 1991).

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Por fim, a elaborao da estratgia empresarial realizada nos vrios nveis organizacionais e as atividades envolvidas neste processo so: a anlise, o planejamento e a seleo de estratgias que aumentem as chances de os objetivos da organizao serem alcanados.

2.1.2.2 A evoluo da estratgia Geralmente, os pesquisadores consideram o comeo dos anos 60 como marco do incio da influncia da estratgia no Pensamento Administrativo. No entanto, vrios autores escreveram sobre estratgia anteriormente, talvez com outra denominao, mas com sentido semelhante. A estratgia, nas organizaes, pode ser analisada sob duas perspectivas: interna/coordenao e externa/mercado. Segundo NAKAMURA (2000), o empenho dos administradores e tericos da primeira metade do sculo foi o de conseguir a coordenao de esforos atravs do estabelecimento de diretrizes administrativas para uma organizao fragmentada ou, ainda, para pessoas que, submetidas crescente diviso de tarefas e funes, haviam perdido a viso global do sistema produtivo, tornando-se alienadas e desmotivadas. Atualmente, o enfoque dado estratgia empresarial concentra-se na anlise do ambiente externo, ou seja, do ambiente turbulento de alta competitividade, que influencia as aes da empresa no mercado. Assim, pode-se considerar que a estratgia est relacionada ligao da empresa ao seu ambiente interno e externo. E, nesta perspectiva, a empresa procura definir e operacionalizar aes que maximizem os resultados da interao estabelecida.

2.1.2.3 Nveis de estratgias nas organizaes De acordo com CERTO & PETER (1993) e THOMPSON JR & STRICKLAND III (2000), as estratgias empresariais podem ser classificadas em nveis que, por sua vez, devem ser sincronizados e coordenados e, dependem de sua

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diversificao. Segundo os autores, as empresas possuem, geralmente, os nveis de estratgia, conforme explicados nos pargrafos a seguir. A estratgia corporativa estabelece posies comerciais, em diferentes indstrias, que possibilitam melhorar o desempenho do grupo de negcios em que a empresa se diversificou. Segundo THOMPSON JR & STRICKLAND III (2000), a elaborao deste tipo de estratgia realizada nos mais altos nveis da administrao e, para uma empresa diversificada, envolve quatro tipos de iniciativa: fazer mudanas para executar a diversificao; iniciar aes para reforar o desempenho combinado dos negcios nos quais a empresa se diversificou; descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negcio correlatas, transformando-a em vantagem competitiva, e estabelecer prioridades de investimento, direcionando os recursos corporativos para as unidades de negcio mais atrativas. importante ressaltar que a distino entre estratgia organizacional e estratgia de negcio relevante somente se a empresa for diversificada e de grande porte, sendo que as empresas de um nico negcio no possuem este nvel de estratgia. CERTO & PETER (1993), denominam a estratgia elaborada, neste nvel, de organizacional. De acordo com os autores, as estratgias organizacionais so projetadas para alcanar os objetivos globais da empresa. Este processo inclui atividades de seleo e desenvolvimento de estratgias gerais e, posteriormente, tomadas de decises especficas a respeito do papel das diversas linhas de negcios da organizao e da quantidade de recursos a serem alocados. Existem algumas estratgias gerais que a organizao pode adotar: estratgia de concentrao em uma nica linha de negcios, estratgia de crescimento, estratgia de estabilidade, estratgia de reduo de despesas e estratgias combinadas. A estratgia de negcios envolve a tomada de decises em nvel de diviso ou unidade de negcios, ou seja, para cada negcio em que a empresa atua, devendo ser consistente com a estratgia corporativa da organizao. A estratgia de negcios tem como objetivos visar um desempenho bem sucedido em uma linha de negcio especfica, bem como formar e/ou reforar uma posio competitiva de longo prazo, que produza uma vantagem competitiva para a empresa. Segundo THOMPSON JR & STRICKLAND III (2000), para produzir vantagem competitiva, a estratgia de negcios deve: decidir sobre onde a empresa tem a melhor chance de obter vantagem

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competitiva; desenvolver atributos do produto/servio que despertem um forte interesse do consumidor e coloquem a empresa em posio de destaque em relao aos concorrentes e neutralizar as mudanas competitivas das empresas rivais. Assim, as abordagens competitivas mais utilizadas na elaborao da estratgia de negcios so: lutar para ser o produtor de baixo custo da indstria; buscar a diferenciao baseada em vantagens como qualidade, desempenho, servio, estilo, superioridade tecnolgica ou um bom valor; enfocar um nicho de mercado restrito e ganhar vantagem competitiva, fazendo o trabalho melhor que os rivais, atendendo a necessidades e gostos especiais dos consumidores daquele nicho. Da mesma forma, a abordagem sugerida por CERTO & PETER (1993), para a elaborao da estratgia de negcios, a anlise estrutural de foras competitivas, desenvolvida por Porter, e as trs alternativas gerais de estratgias de negcios que derivam dela, que so a liderana global de custos, a diferenciao e o enfoque. As estratgias funcionais so formuladas por especialistas em cada rea funcional da empresa (marketing, recursos humanos, finanas, pesquisa e desenvolvimento, operaes etc.), descrevendo as tarefas especficas que devem ser executadas para se implementar a estratgia da empresa. Assim, os administradores da rea de negcios e funcionais devem coordenar suas atividades, para garantirem que todas as estratgias sejam consistentes. A estratgia funcional possui uma abrangncia mais restrita e adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negcio, estabelecendo as aes, abordagens e prticas para a operao de um departamento ou funo do negcio. Os objetivos da estratgia funcional so os seguintes: fornecer apoio para a estratgia geral de negcios e para a abordagem competitiva da empresa e descrever como a rea funcional vai atingir seus objetivos e sua misso. A estratgia operacional direcionada, segundo THOMPSON JR & STRICKLAND III (2000), s unidades operacionais bsicas, tais como fbricas, distritos e regies de vendas e departamentos dentro de reas funcionais. As estratgias operacionais esto relacionadas com iniciativas estratgicas e abordagens mais restritas ao gerenciamento de unidades operacionais-chave e para o tratamento de tarefas operacionais dirias, que tenham significado estratgico, acrescentando detalhes e complementos s estratgias funcionais e ao plano geral do negcio.

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2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Existem diversos tipos de planejamento, posicionados em diferentes nveis hierrquicos na organizao, que podem ser classificados como estratgico, ttico e operacional. importante ressaltar que o planejamento empresarial no se resume ao processo de planejamento estratgico, podendo ser definido como o conjunto das atividades de planejamento que se estendem a todos os nveis da empresa. O planejamento estratgico, por sua vez, o processo que ocorre no nvel estratgico da estrutura da organizao e deve nortear as atividades de planejamento nos demais nveis hierrquicos (FERREIRA et al., 1997).

Planejamento Estratgico Alta Administrao (toda a organizao)

Planejamento Ttico Administrao de Nvel Mdio (principais divises, funes) Planejamento Operacional Administrao de Nvel mais Baixo (departamentos, indivduos)

Figura 1: Hierarquia do planejamento nas organizaes Fonte: adaptado de DAFT (1999:127)

Resumidamente, encontram-se abaixo as definies destes tipos de planejamento. Planejamento estratgico: um processo gerencial que examina as questes principais da organizao, considerando a anlise do ambiente externo e interno, determinando um rumo amplo e generalizado para a organizao. De forma geral, o planejamento estratgico possui um horizonte de tempo longo e sua elaborao responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, embora a participao de outros nveis seja fundamental para que o plano se torne

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condizente com a realidade da organizao e, ainda, para que este envolvimento diminua a resistncia sua implantao. Planejamento ttico: pressupe um perodo de tempo mais curto que o planejamento estratgico e seu objetivo examinar mais especificamente determinadas reas de resultado, como principais divises, funes empresariais etc.. O processo do planejamento ttico realiza-se dentro da estrutura do plano estratgico e se desenvolve em um nvel organizacional inferior. Planejamento operacional: tem como resultado cronogramas, tarefas especficas e alvos mensurveis, envolvendo gerentes de cada unidade onde so desenvolvidos os planos. Seu horizonte de tempo mais curto que o do planejamento ttico, podendo ser mensal, semanal ou at mesmo dirio.
Tabela 1: Caractersticas do planejamento estratgico, ttico e operacional Caractersticas Prazo ESTRATGICO Longo prazo TTICO Mdio prazo OPERACIONAL Curto prazo

Anlise bsica

Principais componentes de Ramo de atividade e atividade e reas Tarefas especficas mercado de atuao especficas Alta administrao: diretores, equipes e consultores de administrao Envolvimento de executivos que formularam o planejamento estratgico e gerentes Alta ou mdia, mas com um nmero menor de variveis, considerando o retorno financeiro, as condies de mercado e os recursos organizacionais Diretrizes que envolvem as seguintes reas: objetivos financeiros, oportunidades de mercado, organizao, instalaes fsicas, perodo de tempo para a prxima reviso Chefes de divises que participaram do processo de planejamento ttico Baixa. Considera variveis como previso de mercado para cada produto, oramento, recursos necessrios para produo etc. Previses para o perodo; mudanas internas; produo e cronogramas; responsabilidades e oramento

Responsveis pelo processo

Alta. Existem muitas variveis, pois analisa o Complexidade ambiente interno e externo e os pontos fortes e fracos Declarao genrica que afirma o propsito bsico da organizao e define seu ramo de atividade

Resultados

Fonte: elaborao prpria a partir de MONTANA & CHARNOV (1999:102-106)

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2.2.1 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO MINTZBERG (1987) alega que as organizaes, se pretendem gerenciar o futuro, devem compreender o passado, pois, atravs do conhecimento dos padres anteriores, que sero capazes de conhecer suas capacidades e seus potenciais. Portanto, o processo de planejamento estratgico envolve uma anlise do passado, do presente e um vislumbramento do futuro da organizao. Desta maneira, o planejamento estratgico um processo que tem, como propsito, o desenvolvimento e a manuteno de um ajuste dos objetivos, as potencialidades da empresa e as mudanas frente s oportunidades de mercado (KOTLER & ARMSTRONG, 1993). TIFFANY & PETERSON (1998) dizem que o planejamento estratgico no uma cincia que mostra o certo e o errado em relao ao futuro e, sim, uma ferramenta que fornece organizao uma viso do futuro, aumentando a probabilidade de a empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades. Segundo os autores, o planejamento estratgico uma viso especfica do futuro, atravs da qual a empresa analisa o setor de atuao, o mercado, os concorrentes, os produtos e servios, os valores a serem oferecidos ao cliente, as vantagens a longo prazo, a lucratividade, entre outros aspectos. Para SCRAMIM & BATALHA (1997), o planejamento estratgico um meio amplo e sistemtico de preparar aes relativas escolha de mercados e produtos adequados, tendo em vista uma situao saudvel, a longo prazo, para a empresa. De forma geral, o planejamento estratgico realizado nas organizaes atravs de uma metodologia. Existem na literatura diversas metodologias que abordam o processo do planejamento estratgico, que sero examinadas no captulo seguinte.

2.2.2 A EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento empresarial veio evoluindo ao longo das ltimas dcadas. Inicialmente consistiu no oramento anual a ser cumprido e, posteriormente, passou a

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incluir projees de tendncias, da resultando o planejamento de longo prazo. Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estratgico como um mtodo estruturado para a determinao das aes no presente, visando as incertezas do futuro. A evoluo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80, caracterizando a administrao estratgica (FERREIRA et al., 1997). O processo de planejamento esttico e prescritivo, desenvolvido nos anos 60, envolvia ciclos econmicos razoavelmente previsveis, considerando que o ambiente era estvel, os competidores bem conhecidos, os preos da indstria estveis e o comportamento dos clientes previsvel (WESTWOOD, 1991). KOTLER (1993) alega que o planejamento estratgico surgiu nos anos 70, pois, na dcada anterior, o ambiente era relativamente estvel e os administradores utilizavam apenas o planejamento operacional. Desta forma, a turbulncia dos anos 70 - com as duas crises do petrleo, as taxas flutuantes de cmbio, o baixo custo e a alta qualidade dos produtos japoneses exportados para os Estados Unidos e, mais recentemente, as novas tecnologias, a formao de blocos econmicos, a globalizao dos mercados, as questes ambientais e sociais e as mudanas velozes da economia fez com que o ambiente das empresas mudasse drasticamente. Esta nova realidade passou a demandar reformulaes no processo de planejamento, pois estes aspectos contriburam para o surgimento de novas relaes econmicas, mercadolgicas e sociais das empresas. Assim, o mundo contemporneo, em que se tornou complexa a gesto das organizaes, mostra ser necessrio um processo que coordene as aes e previna as suas conseqncias. Segundo MEYER (1997), o processo de planejamento estratgico atua como instrumento capaz de conduzir racionalmente as organizaes na direo almejada. Os tericos contemporneos da rea do planejamento estratgico, devido ao aumento da complexidade do mercado e velocidade das mudanas, focam sua anlise no ambiente externo das organizaes. Entre os principais autores esto Michael Porter, Gary Hamel, C. K. Prahalad, Theodore Levitt e Henry Mintzberg. A partir da dcada de 80, o enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica

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(FERREIRA et al., 1997), que surgiu com o intuito de conservar os benefcios propiciados pelo planejamento estratgico, porm combatendo suas imperfeies. A administrao estratgica tem como objetivo mximo o desenvolvimento dos valores da corporao, da sua capacitao gerencial, das suas responsabilidades como organizao inserida na sociedade e dos seus sistemas administrativos, que interligam o processo de tomada de deciso estratgica, ttica e operacional, em todos os nveis hierrquicos, tanto entre os diversos negcios quanto entre as diferentes linhas de autoridade funcional (FISCHMANN, 1987). De acordo com ALMEIDA et al. (1993), na administrao estratgica, o que se busca que todas as reas da empresa procurem a eficcia da organizao como um todo. Para que isto acontea, necessrio que a estratgia esteja presente na empresa em sua administrao central, reas operacionais e reas de apoio. Segundo OLIVEIRA (1993), a administrao estratgica a administrao do futuro, que proporciona a atuao interativa da empresa com os fatores ambientais em constante mutao, distanciando-se cada vez mais da administrao tradicional. Desta forma, o processo de administrao estratgica deve ser flexvel para poder, caso necessrio, ser reavaliado.

2.2.3

PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMPETITIVIDADE

COMO

FERRAMENTA

DE

No sculo vinte, as mudanas do ambiente tornaram-se mais complexas e variadas. O ambiente globalizado das empresas levou basicamente a dois caminhos: seguir as transformaes da sociedade, acompanhando a direo das mudanas e tendncias de mercado, ou procurar prever estas tendncias e se antecipar a elas (BERNDT & COIMBRA, 1995). Por esta razo, para se ter uma organizao que olhe para o futuro, que aproveite oportunidades, que se previna de ameaas e que procure se manter ativa e prspera em um mundo globalizado, modificvel a todo momento, necessrio haver um planejamento estratgico srio, ativo, contnuo e criativo. Caso contrrio, a administrao estar apenas reagindo ao seu ambiente.

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POLICASTRO (2000) considera algumas razes para uma empresa desenvolver o planejamento estratgico: o avano tecnolgico e as rpidas transformaes no mercado tornaram mais complexa a gesto das empresas. O planejamento estratgico pode ajudar o empresrio a prever e reagir rapidamente s mudanas mercadolgicas, a aproveitar as oportunidades, assim como a identificar reas de negcios promissoras; apenas o controle financeiro no suficiente para garantir o sucesso da empresa nos negcios. Complementando o oramento, o planejamento estratgico indica a direo futura da empresa atravs dos objetivos de longo prazo; a empresa utiliza o planejamento estratgico para envolver os funcionrios em todas suas as reas de atividade, disseminando os objetivos por toda a organizao; a empresa pode utilizar o planejamento estratgico para apresentar seu negcio a acionistas e credores; o planejamento estratgico poder ser til no relacionamento com fornecedores, anunciantes, procuradores, auditores, contadores, investidores e consultores. De acordo com MEGGINSON et al. (1986), o planejamento estratgico proporciona vantagens para a competitividade das empresas, tais como: ajuda a administrao a adaptar-se s mudanas no ambiente; auxilia na cristalizao de acordos sobre assuntos de importncia; capacita os administradores a enxergarem o quadro operativo com maior clareza; ajuda a estabelecer mais precisamente as responsabilidades; ajuda a realizar a coordenao entre as vrias partes da organizao; tende a tornar os objetivos mais especficos e conhecidos; minimiza a adivinhao e poupa tempo, esforos e recursos financeiros. Por outro lado, MEGGINSON et al. (1986) salientam que o planejamento estratgico apresenta as seguintes desvantagens para a organizao:

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envolve um trabalho que pode exceder suas verdadeiras contribuies; pode causar demora nas aes; pode restringir indevidamente o exerccio da iniciativa e a inovao da administrao; possibilita que poucos planos sejam consistentemente seguidos. Para SCRAMIM & BATALHA (1997), o planejamento estratgico aumenta

o grau de acertos da empresa em relao s estratgias a serem adotadas, aos planos de ao que decorrem destas estratgias e, finalmente, aos objetivos a serem alcanados por meio destas estratgias. Ainda, de acordo com OLIVEIRA (1986), quando utilizado adequadamente, o planejamento estratgico, em seu aspecto central, impulsiona toda a empresa na direo do crescimento e desenvolvimento, da diversificao e inovao.

2.2.4 PRINCIPAIS CRTICAS E QUESTIONAMENTOS AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Existem, na literatura, muitas crticas utilizao do planejamento estratgico nos dias de hoje. De forma geral, tais questionamentos referem-se dificuldade na previso do futuro, ao excesso de burocratizao provocado pelo processo, dificuldade de implementao dos planos, ou at no implementao propriamente dita, e ao fato de no representar um pensamento estratgico para a organizao. A partir dos anos 70, os erros de previso tornaram-se mais freqentes e, a partir dos anos 80, o ambiente de negcios turbulento e rpidas mudanas, ocasionou uma insatisfao com o modo de planejar, para muitas empresas. MINTZBERG (1994) argumenta que o planejamento estratgico est voltado ao futuro da empresa, que, por sua vez, imprevisvel. Ocorre ainda que as reaes do ambiente s aes estabelecidas no plano estratgico so difceis de serem previstas. Assim, o planejamento uma ferramenta til em ambientes estveis. De acordo com alguns autores, o argumento de que o planejamento estratgico menos til em um ambiente em constante mudana faz pouco sentido, pois um bom planejamento propicia empresa antecipar-se e responder com rapidez s mudanas ambientais e a preparar-se melhor para as alteraes sbitas (KOTLER

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& ARMSTRONG, 1993). SCRAMIM & BATALHA (1997) complementam, afirmando que o grande sucesso que o planejamento estratgico tem alcanado no meio empresarial est justamente relacionado reduo do grau de incerteza do ambiente da organizao. WACK (1985) salienta que a melhor abordagem para a falta de preciso em delinear um futuro aceitar a incerteza, tentar compreend-la e integr-la ao planejamento estratgico. Nos anos 80, o planejamento estratgico foi reduzido em muitas empresas, devido rigidez e burocracia que o processo desenvolvido, na dcada passada, representava para as organizaes, chegando a ser considerado uma ferramenta de gesto defasada. As organizaes, cada vez mais, sentiam a necessidade de serem mais geis e flexveis para a atuao no mercado. SAUSEN (1998) argumenta que o planejamento estratgico no deve restringir-se a aspectos burocrticos de pouca utilidade para a organizao. Desta forma, o desafio para os pesquisadores e administradores ser construir um modelo que indique um futuro e seja flexvel, para ser alterado de acordo com as condies ambientais. O problema principal do planejamento estratgico, segundo FISCHMANN (1987), o desbalanceamento existente entre a excessiva ateno dada formulao de estratgias e a precariedade que cerca a implementao, quando geralmente ocorrem falhas no processo. De acordo com o autor, h a necessidade de um amadurecimento, por parte dos executivos e empregados de uma organizao, ou de uma cultura que implique e valorize o produto de um processo de planejamento. Enquanto estas condies preliminares no existirem, haver resistncia e baixa probabilidade de xito em qualquer iniciativa de planejamento estratgico. O autor afirma que o conhecimento sobre a implementao do planejamento estratgico ainda incipiente. SOBANSKI (1995) afirma que a implementao de mudanas estratgicas no tem recebido a ateno necessria dos pesquisadores e continua sendo razo de crticas e at mesmo do fracasso de muitos planos estratgicos. Para BETHLEM (1998), a implantao da estratgia representa mudanas na organizao que sero refletidas em seus agentes. Desta forma, os administradores envolvidos devem estar atentos possibilidade de resistncia dos funcionrios nesta

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etapa do processo estratgico, devendo estar preparados para eventuais conflitos que podero implicar em dificuldades na implantao da estratgia e no conseqente alcance do objetivo. MINTZBERG (1991; 1994) argumenta que o planejamento estratgico caiu de seu pedestal por no representar um pensamento estratgico na organizao, pois, da forma como vinha sendo conduzido, no passava de um plano (programa), no incorporando a intuio, a criatividade, a experincia pessoal e profissional e os valores dos estrategistas, sendo incapaz de detectar descontinuidades no ambiente. Os planos, por sua prpria natureza, so concebidos para promover a inflexibilidade, por estabelecerem direes claras e imporem uma estabilidade sobre a organizao (MINTZBERG et al., 2000). MINTZBERG et al. (2000) afirmam ainda que o planejamento estratgico, isto , a idia de que a estratgia pode ser desenvolvida em um processo estruturado e formalizado uma iluso, pois o planejamento estratgico no por si s um gerador de estratgias, no garante o sucesso da estratgia, a sua implementao e o alcance dos objetivos pr-determinados. Da mesma forma, PRAHALAD (2000) registra que as empresas devem pensar em estratgia como algo que se desenvolve com o tempo, por meio do estabelecimento de um objetivo claro, em termos de estmulo e alavancagem de recursos e no apenas de alocao de recursos. Somente assim as empresas podero construir bases de competncia que lhes permitam sobreviver em mercados em constante transformao. Por outro lado, SCRAMIM & BATALHA (1997) afirmam que o processo de planejamento estratgico tem o objetivo de disciplinar o pensamento estratgico, buscando transform-lo em aes concretas, para se atingirem os objetivos previamente estabelecidos. De acordo com os autores citados acima, as crticas e os questionamentos que o planejamento estratgico tem sofrido referem-se, na sua grande maioria, ao aspecto formal, esttico e rgido do processo. Como instrumento de competitividade, o planejamento estratgico deve ser um processo contnuo e abordar o

desenvolvimento do pensamento e do comportamento estratgico das organizaes.

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Metodologias de planejamento estratgico

A vasta literatura sobre planejamento estratgico apresenta diversas abordagens e metodologias com muitos pontos em comum e pequenas variaes. De forma geral, os pontos comuns pretendem estabelecer, segundo OLIVEIRA (1998), os seguintes resultados: direcionamento de esforos da organizao; consolidao de entendimento da misso, dos propsitos, das

macroestratgias, das macropolticas, da postura estratgica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das polticas e dos projetos da empresa para todos os funcionrios da organizao; elaborao do programa de atividades das vrias unidades da organizao que integram a sua estrutura; estabelecimento de uma agenda de trabalho para um perodo de tempo que permita empresa trabalhar as prioridades estabelecidas e as excees justificadas. Assim, devido ao grande nmero de metodologias apresentadas na literatura, destacam-se, a seguir, as metodologias propostas por cinco autores da rea de estratgia empresarial, que sero sintetizadas em uma metodologia de planejamento estratgico.

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3.1 METODOLOGIA APRESENTADA POR FISCHMANN (1987)

FISCHMANN (1987) apresenta sua metodologia atravs de um diagrama simplificado, consolidado em suas diversas experincias de treinamento e consultoria na rea de planejamento estratgico.
ETAPA 0 Avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer Planejamento Estratgico Identificao da misso e estratgia vigente

ETAPA 1 Anlise Interna (pontos fortes e pontos fracos) Anlise Externa (oportunidades e ameaas)

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA 4

ETAPA 5

Definio de objetivos e metas

Formulao de estratgias alternativas

Estabelecimento de critrios

Seleo de estratgias

1 ESTGIO

ETAPA 6 Implementao da estratgia

ETAPA 7 Execuo do Plano estratgico

ETAPA 8 Avaliao e Controle

2 ESTGIO

Figura 2: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratgico Fonte: adaptado de FISCHMANN (1987:37)

A metodologia utilizada pelo autor consiste em dois estgios. O primeiro composto de cinco etapas e configura-se como o planejamento estratgico propriamente dito, ou seja, aborda anlise do ambiente, definio de objetivos e metas, formulao e seleo de estratgias. O segundo composto de trs etapas e consiste na preparao e no acompanhamento do planejamento estratgico. ETAPA 0: Avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer planejamento estratgico Faz-se necessria a preparao da empresa para a adoo da mentalidade estratgica, atravs do amadurecimento por parte dos executivos e funcionrios da organizao. A avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer planejamento

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estratgico fundamental para o sucesso do processo, pois preciso que exista uma cultura que implique e valorize o produto do planejamento estratgico. Segundo o autor, esta etapa praticamente ignorada pela literatura de planejamento estratgico e, enquanto estas condies preliminares no existirem, haver baixa probabilidade de xito em qualquer iniciativa de planejamento estratgico. Ainda, antes de se entender o primeiro estgio, convm destacar a importncia de dois pontos fundamentais ao processo: a identificao da misso e do propsito da empresa (a razo de existir) e a avaliao da estratgia vigente (o caminho que a organizao vem seguindo). ETAPA 1: Anlise do ambiente empresarial A anlise ambiental considerada a primeira atividade do processo de planejamento estratgico e pode ser entendida como anlise interna e externa. Na anlise interna so verificadas as potencialidades (pontos fortes) e as

vulnerabilidades (pontos fracos) inerentes empresa, que refletiro na sua capacidade de competir. A anlise externa indicar as oportunidades e ameaas ambientais que podero favorecer ou dificultar o sucesso da empresa no seu setor de atividades. importante ressaltar que, na anlise ambiental, deve-se considerar a perspectiva temporal dos diagnsticos, para que os mesmos no sejam estticos no tempo. O autor denomina a anlise onde se assume um momento nico ou prximo a t0 de miopia estratgica. ETAPA 2: Definio de objetivos e metas A fixao de objetivos e metas pode ser compreendida como um balizador de resultados esperados em decorrncia das estratgias a serem implementadas. No entanto, esta etapa apenas estar concluda com os ajustes necessrios, a serem realizados aps o cumprimento das etapas posteriores ao primeiro estgio. ETAPA 3: Formulao de estratgias alternativas A partir das etapas anteriores, pode-se considerar a definio das estratgias alternativas que mais se enquadrem ao contexto da organizao, segundo a percepo dos formuladores e decisores.

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ETAPA 4: Estabelecimento de critrios Para a definio das estratgias faz-se necessrio estabelecer critrios homogneos e mensurveis, que devero ser aplicados s diversas alternativas estratgicas, tais como: nveis de investimento e retorno esperados; grau de complementaridade atual linha de produtos ou servios; efeitos sobre a imagem da empresa; benefcio comunidade; disponibilidade de fontes de financiamento; acesso tecnologia; reduo de sazonabilidade, entre outros. ETAPA 5: Seleo de estratgias Na seleo de estratgias sero escolhidas, segundo os critrios estabelecidos, aquelas que devero ser operacionalizadas. As estratgias que no forem selecionadas sero descartadas ou utilizadas posteriormente. Por outro lado, as que forem selecionadas tero seus projetos melhor especificados para poderem ser implementadas. ETAPA 6: Implementao da estratgia A implementao da estratgia corresponde etapa de transio entre o planejamento e a operacionalizao do processo (ao concreta). Nesta etapa so identificados e iniciados os necessrios ajustes da estrutura organizacional, definidos os parmetros oramentrios e tomadas as providncias necessrias ao pleno xito das estratgias selecionadas. ETAPA 7: Execuo do plano estratgico A execuo do plano estratgico o cumprimento do que foi planejado ao longo do tempo, conforme previsto na implementao da estratgia. ETAPA 8: Avaliao e controle A avaliao e o controle, embora ilustrados no final do processo, iniciam-se na implementao e correspondem a medidas de acompanhamento e correo, visando o reforo de aes positivas e evitando ou eliminando os efeitos negativos.

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3.2 METODOLOGIA APRESENTADA POR OLIVEIRA (1991; 1998) De acordo com OLIVEIRA (1998), a metodologia de planejamento estratgico admite as seguintes possibilidades: definir-se primeiramente onde a empresa quer chegar para, em seguida, estabelecer-se como a empresa est para alcanar a situao desejada; definir-se primeiramente como a empresa est para depois estabelecer-se onde a empresa quer chegar; considerar simultaneamente a definio de onde se quer chegar e de como se chegar l. A metodologia apresentada pelo autor se baseia na segunda possibilidade. Assim, o processo de planejamento estratgico realizado em cinco fases, apresentadas na figura 3. No entanto, antes de se iniciar a primeira fase do processo de elaborao e implementao de estratgias empresariais, o autor considera a realizao das atividades de diagnstico estratgico, estabelecimento da misso da empresa, desenvolvimento de cenrios estratgicos e identificao de objetivos, uma vez que, estas atividades fornecem a sustentao do processo.
Sustentao para o delineamento das estratgias empresariais Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Controle e avaliao das estratgias empresariais implementadas

Diagnstico estratgico (anlise interna e externa) Misso da empresa Cenrios estratgicos Identificao de objetivos

Formulao das estratgias empresariais Formulao de estratgias empresariais alternativas Escolha de estratgias empresariais alternativas aceitveis

Escolha das estratgias empresariais a serem implementadas Implementao das estratgias empresariais escolhidas

Figura 3: Processo de elaborao, implementao e controle de estratgias Fonte: OLIVEIRA (1991:308)

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As atividades envolvidas nesta fase, denominada de sustentao para o delineamento das estratgias empresariais, so as que se explicitam a seguir. Diagnstico estratgico: atividade que determina como se est ou onde se est e corresponde a duas anlises que devem ser realizadas de maneira integrada: interna e externa. A anlise interna visa verificar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa; enquanto, na anlise externa, verificam-se as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar estas ou usufruir delas. Misso da empresa: atividade que determina onde a empresa quer ir. Dentro da misso, o executivo deve estabelecer os propsitos da empresa e a postura estratgica. Propsitos da empresa correspondem explicitao dos setores de atuao dentro da misso em que esta atua ou do setor no qual tem a possibilidade de vir a atuar, ainda que esta possibilidade seja reduzida. J a postura estratgica corresponde maneira mais adequada de a empresa alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando a sua situao interna e externa atual, estabelecida no diagnstico estratgico. Cenrios estratgicos: representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa, que possibilitam identificar o que est para acontecer no ambiente empresarial e como a empresa ser afetada por provveis alteraes. Devem ser desenvolvidos cenrios que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia de eventos at determinado momento futuro. medida que o ambiente se torna mais turbulento, os cenrios tornam-se mais importantes para o processo decisrio estratgico. Identificao de objetivos: representa um instrumento prescritivo do processo de planejamento estratgico, que identifica o alvo ou a situao que se pretende alcanar, ou seja, determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos. FASE 1: Formulao das estratgias empresariais A formulao das estratgias empresariais representa a primeira etapa do processo e envolve um alto nvel de criatividade por parte dos executivos da empresa. A essncia da formulao de estratgias consiste em lidar com a

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concorrncia. Para tanto, o autor afirma que o executivo deve conhecer as foras que controlam a concorrncia no setor de atuao da empresa. Para a formulao de estratgias, devem ser considerados trs aspectos: a empresa, com seus recursos, pontos fortes, pontos fracos, misso e objetivos; o ambiente, com suas oportunidades e ameaas, sob a tica do mercado da empresa, da concorrncia e do ambiente econmico, e a integrao entre a empresa e seu ambiente. FASE 2: Formulao e escolha de estratgias empresariais alternativas Tendo como base a anlise ambiental e os objetivos da organizao, possvel definir vrias estratgias empresariais alternativas. O propsito das estratgias alternativas definir as possveis configuraes que possam existir entre a empresa e o mercado. Para o estabelecimento de estratgias alternativas, o executivo deve avaliar sua aceitabilidade, considerando os valores e a ideologia da organizao; sua exeqibilidade, considerando os recursos e as circunstncias disponveis e sua coerncia e eficcia. Aps o estabelecimento de vrias estratgias alternativas, faz-se necessrio identificar quais estratgias proporcionariam empresa maiores chances de usufruir das oportunidades. Este processo de seleo , de forma geral, complexo e impreciso. FASE 3: Escolha das estratgias empresariais a serem implementadas Segundo o autor, um dos aspectos mais importantes no processo estratgico a seleo da estratgia que representa a melhor interao entre a empresa e o ambiente, ou seja, a escolha da estratgia que deve equilibrar o risco mnimo com o mximo potencial de lucros, de acordo com os recursos e as perspectivas da empresa. Um aspecto importante, nesta fase, a influncia que o executivo-chefe exerce na escolha da estratgia. FASE 4: Implementao das estratgias empresariais escolhidas De forma geral, a implementao das estratgias empresariais exige alteraes internas na empresa: na estrutura organizacional, no sistema de informaes e nos recursos. Os executivos devem estar atentos s necessidades de alteraes para evitarem problemas quanto aos resultados esperados.

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FASE 5: Controle e avaliao das estratgias empresariais implementadas Nesta fase verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido como a ao necessria para assegurar a realizao de objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta funo envolve os processos de avaliao de desempenho, a comparao do desempenho real com os objetivos, os desafios, as metas e os projetos estabelecidos, a anlise dos desvios, a tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas, o acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza corretiva e a adio de informaes ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. Devem-se considerar critrios e parmetros de controle e avaliao dentro de uma situao adequada de custo-benefcio. aconselhvel que o controle e a avaliao sejam realizados no desenvolvimento do planejamento estratgico.

3.3 METODOLOGIA APRESENTADA POR CERTO & PETER (1993)

Segundo os autores, a administrao estratgica consiste em uma srie de etapas contnuas e cclicas, que tem por objetivo assegurar que a organizao como um todo se integre ao seu ambiente. As etapas que compem a administrao estratgica so: planejamento (anlise do ambiente, estabelecimento da diretriz organizacional, formulao da estratgia), implementao e controle estratgico.

PLANEJAMENTO Anlise do ambiente Interno Externo Estabelecimento da diretriz organizacional Misso Objetivos

IMPLEMENTAO

CONTROLE

Formulao da Estratgia

Implementao da Estratgia

Controle Estratgico

Figura 4: Etapas do modelo de planejamento, implementao e controle da estratgia Fonte: CERTO & PETER (1993:14)

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A seguir faz-se uma anlise das etapas propostas pelos autores. ETAPA 1: Anlise do ambiente A primeira etapa do processo consiste em monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, que possam influenciar na capacidade da empresa em atingir seus objetivos. A anlise ambiental aborda os trs nveis distintos do ambiente: o ambiente geral, que diz respeito a componentes com amplo escopo, como o econmico, o social, o poltico, o tecnolgico e o legal; o ambiente operacional, que o nvel do ambiente externo empresa, constitudo de setores com implicaes especficas e mais imediatas organizao, como: caractersticas e comportamento dos clientes,

concorrncia, disponibilidade de mo-de-obra, fornecedores e implicaes internacionais; o ambiente interno, que consiste no nvel de ambiente que est dentro da organizao e tem implicao imediata e especfica na sua gesto, sendo os componentes presentes neste nvel os aspectos organizacionais, de pessoal, de marketing, de produo e financeiros. A relevncia de determinados aspectos para uma organizao depende de seu negcio, porte, mercado etc.. No entanto, cabe ao administrador ter em mente que, a longo prazo, a anlise dos nveis ambientais assim como o relacionamento existente entre eles influenciam as operaes das organizaes e so determinantes do sucesso organizacional. ETAPA 2: Estabelecimento da diretriz organizacional - misso e objetivos O processo de estabelecimento das diretrizes organizacionais consiste em trs sub-etapas: reflexo sobre os resultados de uma anlise do ambiente; estabelecimento de uma misso organizacional e estabelecimento de objetivos organizacionais. A misso organizacional a proposta em razo da qual uma organizao existe, contendo, de forma geral, informaes como os tipos de produtos ou servios que produz, os clientes que possui e os valores que considera importantes.

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O objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona seus esforos, buscando atingi-lo. Pode ser de curto e longo prazo, devendo abranger: posio no mercado, inovao, produtividade, nveis de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude do empregado e responsabilidade social. O estabelecimento dos objetivos organizacionais deve ser consistente com a misso organizacional e, neste sentido, so importantes, pois os administradores podem us-los como auxlio na tomada de deciso e como guias para aumentar a eficincia da organizao e conduzir avaliaes de desempenho. De forma geral, o processo de estabelecimento dos objetivos organizacionais realizado em quatro passos: anlise das tendncias ambientais, uma vez que a misso e os objetivos devem refletir o ambiente no qual a organizao opera; desenvolvimento de objetivos para a organizao como um todo; criao de uma hierarquia de objetivos, com o propsito de garantir que cada segmento significativo da organizao saiba qual papel executar, tanto em termos de curto prazo como de longo prazo, a fim de que a organizao atinja seus objetivos globais; desenvolvimento de objetivos individuais, retratado em metas que pessoas especficas, dentro de uma organizao, procuraro atingir, contribuindo para a realizao dos objetivos mais amplos do departamento. ETAPA 3: Formulao da Estratgia O primeiro passo para a formulao de estratgia a utilizao dos dados fornecidos pela anlise do ambiente, para levantamento e estudo de questes crticas, pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos. A anlise das questes crticas fornece uma estrutura geral para se estudar a situao atual da organizao e formular estratgias adequadas. A seguir encontramse alguns exemplos de questes: quais so os propsitos e os objetivos da organizao, para onde a organizao est indo no momento, que fatores ambientais crticos a organizao est enfrentando, atualmente, e o que pode ser feito para se alcanarem os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro.

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A anlise dos fatores internos e externos uma ferramenta til para se entender a situao global da organizao, atravs da qual se procura equilibrar os pontos fortes e fracos internos da organizao com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Assim as estratgias podem ser formuladas para atenderem anlise ambiental. A etapa da formulao da estratgia inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de os objetivos da organizao serem alcanados. Nesta etapa so formuladas, de forma coordenada e sincronizada, as estratgias organizacionais, de negcio e funcionais. ETAPA 4: Implementao da estratgia O sucesso da estratgia depende, em grande parte, de sua implementao. Os autores sugerem um modelo com cinco estgios, para o processo de implementao: determinar quanto a organizao ter de mudar a fim de implementar a estratgia selecionada; analisar as estruturas formal e informal da organizao, procurando identificar: se a estrutura formal existente promover ou impedir o sucesso da implementao, quem so os responsveis pelas tarefas de implementao e como a estrutura informal pode facilitar o processo de implementao; analisar a cultura da organizao (conjunto de valores e crenas), pois esta cultura influencia o comportamento das pessoas e, conseqentemente, reflete na motivao destas para conseguir ou ultrapassar os objetivos

organizacionais; selecionar uma abordagem apropriada para implementar a estratgia e implementar a estratgia e avaliar os resultados.

ETAPA 5: Controle Estratgico O controle estratgico consiste em fazer com que as estratgias se desenvolvam da forma planejada, a partir da medio do desempenho organizacional, fazendo-se a diferenciao entre medida qualitativa e quantitativa. De forma geral, o controle estratgico realizado em trs passos: medio do desempenho organizacional, ou seja, constatao do que realmente est ocorrendo na organizao; comparao do resultado atual com os objetivos e; tomada de atitudes

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corretivas, caso os resultados no estejam de acordo com os objetivos organizacionais estabelecidos.

3.4 METODOLOGIA APRESENTADA POR BETHLEM (1998) De acordo com BETHLEM (1998), a estratgia empresarial um fenmeno complexo, pois envolve a melhor adaptao da empresa em vrios aspectos ambientais, cada um deles com inmeros elementos dominantes, que, examinados, podero produzir cenrios diferentes. Tais cenrios, combinados com os recursos internos da empresa, podem ainda produzir diversas alternativas de ao. Segundo o autor, as aes relativas estratgia - planejamento, elaborao, execuo, implementao, acompanhamento, controle, avaliao etc. - auxiliam no delineamento das aes a serem adotadas pela empresa no ambiente empresarial. A metodologia do processo estratgico apresentada por BETHLEM (1998) consiste em alguns exerccios e atividades que esto descritos abaixo. EXERCCIO 1: Estabelecimento dos objetivos e das estratgias Usualmente h necessidade de desenvolver algumas atividades intelectuais e comportamentais, visando atingir um nvel de conhecimento adequado do contedo (conceitos, definies, tcnicas, prioridades) e promover a confiana no grupo que iniciou o processo e dever conduzi-lo. Esta etapa geralmente realizada atravs de seminrios e reunies para aprendizagem de contedo e metodologia, com a participao de todos os funcionrios envolvidos no processo, para que estes tenham um nvel satisfatrio de conhecimento e total uniformidade de linguagem.
Anlise dos recursos Estabelecimento dos objetivos Anlise das circunstncias Estabelecimento da Estratgia

Figura 5: Modelo genrico para definio dos objetivos e das estratgias Fonte: BETHLEM (1998:27)

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Os objetivos e a estratgia so definidos a partir da anlise dos recursos e das circunstncias da empresa. As estratgias estabelecidas neste exerccio esto ligadas aos objetivos genricos da empresa e sua definio feita a partir da anlise da exeqibilidade, adequao e aceitao dos objetivos, reexaminando-se os recursos e as circunstncias. O autor apresenta um roteiro a ser seguido para a determinao da estratgia, que pode ser conhecido nos seguintes passos a seguir descritos. Imposio de desejos e aspiraes da estrutura de poder explicitados ou mantidos implcitos. A estrutura de poder pode, por sua vez, incorporar, a seus desejos e suas aspiraes, os de outras categorias da empresa. Estabelecimento da viso da situao atual da empresa ou do negcio pelos membros significativos da organizao. Esta atividade consiste em determinar o que a empresa , o que a empresa faz, como a empresa est e onde a empresa est no momento atual. Realizao de previses sobre as condies que a empresa encontrar, no futuro prximo, para determinar os objetivos do futuro. As previses devero ser feitas a partir da anlise dos elementos do ambiente da empresa, isto , variveis polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas. Ainda devero ser analisados: clientes, fornecedores, governo, grupos de interesses especiais, mdia, sindicatos, instituies financeiras, funcionrios, dirigentes e acionistas. Definio das prioridades e dos desafios da empresa a partir da resposta s questes o que vem por a e como a empresa ser afetada. Estabelecimento das decises estratgicas. A partir dos passos anteriores surgem as decises estratgicas que vo fixar o futuro da organizao, isto : o que a empresa ser, o que a empresa far e como e onde a empresa estar. Este conjunto de atividades define o futuro desejado pela estrutura de poder da organizao. Faz-se necessrio um reexame mais detalhado das condies ambientais e dos recursos disponveis, para avaliar o que exeqvel e desejado e onde aparecero os hiatos. A possibilidade de fechamento ou reduo dos hiatos deve ser examinada, para se obter o futuro esperado. Faz-se necessrio responder novamente as questes apresentadas no passo anterior.

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As repostas configuraro o futuro esperado e, dentro dele, os objetivos ou a misso a que a organizao se prope. As formas de se chegar ao futuro esperado so as estratgias alternativas propostas. Atravs do reexame dos recursos e das circunstncias, chega-se s estratgias adotadas, sempre sujeitas a novos reexames e modificaes, devido s constantes mudanas no ambiente.

Desejos e aspiraes da estrutura de poder

Viso da situao atual da empresa

Previses

Desafios e Prioridades

Decises Estratgicas Futuro desejado

Anlise de hiatos

Futuro esperado

Estratgias alternativas

Estratgias adotadas

Figura 6: Roteiro para determinao de estratgias Fonte: adaptado de BETHLEM (1998:29-30)

Assim, ser possvel realizar as atividades de estabelecimento da misso e dos propsitos, bem como de definio de negcio, objetivos e estratgias a serem seguidas, para se completar a etapa inicial.

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EXERCCIO 2: Elaborao do plano estratgico A prxima etapa a elaborao de um plano estratgico inicial para a empresa. Neste exerccio, deve-se definir um grupo para a elaborao do plano, que pode ser nico, dividido em subgrupos, pequeno ou grande, dependendo das necessidades de cada empresa. No entanto, para que seja iniciada esta etapa, faz-se necessrio que o grupo selecionado conhea os conceitos e a metodologia a serem utilizados e tenha apoio da estrutura de poder da empresa, que os demais participantes dos vrios aspectos e das etapas futuras do processo estejam cooptados e engajados. O plano estratgico define a empresa no momento do incio do plano, sob os seguintes aspectos - o que , o que faz, onde e como est - e estabelece o que a empresa quer ser, o que quer fazer, como quer estar e onde quer estar em determinado momento futuro. Desta forma, esta etapa inclui as seguintes atividades: avaliao da situao interna da empresa, de seus recursos, suas carncias, foras e fraquezas; avaliao da situao externa empresa, isto , anlise das caractersticas de seu meio ambiente e mercado, oportunidades, obstculos e ameaas, inovaes e mudanas previsveis (elaborao de cenrios), bem como avaliao da posio competitiva, das vantagens e das desvantagens da empresa em relao concorrncia e inovaes. O autor sugere que, nas atividades de avaliao, sejam utilizados os modelos existentes, tais como a anlise da indstria de Porter, matriz BCG, 3x3 etc., mas ressalta que tais modelos no devem substituir a viso estratgica criativa do empresrio. Como resultado deste exerccio tm-se: o levantamento das aes necessrias para o prosseguimento do planejamento e a implantao das estratgias; o levantamento das aes operacionais em funo das anlises feitas e dos desvios detectados.

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EXERCCIO 3: Execuo e implantao das aes necessrias Este exerccio consiste em atividades prticas e concretas para executar e implantar as aes necessrias ao funcionamento do plano estratgico, sistema de monitorao, sistema de reviso e processo estratgico. O autor ressalta que h constantes feedbacks que podem alterar o funcionamento do processo e, conseqentemente, o retorno ao segundo exerccio. A execuo e implementao da estratgia representam mudanas na empresa, atingindo departamentos, estrutura, processos etc.. Assim, provveis problemas de resistncia a mudanas podero surgir e os dirigentes devem estar atentos para, mais que eliminarem resistncias, ordenarem os esforos dos departamentos e administrarem conflitos, procurando obter aceitao e colaborao.

3.5

METODOLOGIA

APRESENTADA

POR

THOMPSON

JR.

&

STRICKLAND III (2000)

Para THOMPSON JR. & STRICKLAND III (2000), a elaborao da estratgia compreende o desenvolvimento de uma viso e misso estratgicas, o estabelecimento de objetivos e o refinamento da estratgia para produzir os resultados esperados.
TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA 3 TAREFA 4 TAREFA 5

Desenvolver a viso estratgica e a misso do negcio

Estabelecer objetivos

Elaborar estratgias

Implementar a estratgia

Avaliar o desempenho, revisar os desenvolvimentos e iniciar correes

Melhorar/ mudar Conforme necessrio

Melhorar/ mudar Conforme necessrio

Melhorar/ mudar Conforme necessrio

Melhorar/ mudar Conforme necessrio

Reciclar com as tarefas 1,2,3 ou 4, Conforme necessrio

Figura 7: As cinco tarefas da gerncia estratgica Fonte: THOMPSON JR. & STRICKLAND III (2000:14)

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Desta forma, o processo de elaborao e implementao de estratgias composto das seguintes tarefas gerenciais inter-relacionadas, explicadas a seguir. TAREFA 1: Desenvolver a viso e a misso estratgica do negcio A viso estratgica da empresa pode ser definida como a viso do tipo de empresa que a gerncia est tentando criar. Implica a inteno da gerncia de manter uma posio comercial especfica, fornecendo respostas para o que somos, o que fazemos e para onde vamos, deixando claro o rumo de longo prazo da organizao, para onde a gerncia pretende conduzir a empresa. A maneira de descrever a viso estratgica redigi-la na forma de declarao de misso. Uma declarao de misso deve definir o negcio da empresa sucintamente, fornecendo uma viso clara do que a empresa est tentando fazer para seus clientes. As declaraes de misso melhor elaboradas so simples, concisas, claras e geram entusiasmo pelo rumo que a gerncia estabeleceu. TAREFA 2: Converter a viso e a misso estratgica em objetivos da empresa Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados especficos por determinado tempo, indicando valores, quantidades, prazos e responsabilidades. Existem dois tipos de objetivos que devem ser definidos, os financeiros e os estratgicos. Os objetivos financeiros podem ser definidos como sendo metas estabelecidas pela gerncia para o desempenho financeiro da organizao, enquanto os objetivos estratgicos referem-se a metas estabelecidas pela gerncia para reforar a posio geral da organizao e a vitalidade competitiva. Desta maneira, o objetivo estratgico essencial para sustentar e melhorar a posio de mercado e a competitividade de longo prazo da empresa. TAREFA 3: Elaborar a estratgia para atingir os resultados desejados A estratgia necessria para a empresa como um todo, para cada negcio em que a empresa est inserida e para cada parte funcional do negcio. Portanto, a elaborao da estratgia deve abordar os elementos que determinam uma posio competitiva para a empresa, enquanto os elementos de menor prioridade e rotineiros

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no so bsicos para a estratgia, embora sejam importantes para o desenvolvimento dos negcios. A estratgia deve estar voltada para a ao (o que fazer, quando fazer, de quem a responsabilidade por fazer etc.) e ser passvel de evoluir com o tempo, o que faz com que a tarefa de elaborao da estratgia seja contnua, pois envolve uma monitorao da situao para se fazerem os ajustes necessrios. As empresas diversificadas, ou seja, empresas que possuem diversos negcios, devero elaborar as estratgias: corporativa, de negcios, funcional e operacional. Segundo os autores, muitos fatores situacionais entram na elaborao de uma estratgia, sendo que o entrelaamento destes e a influncia que cada um exerce sobre o processo de elaborao da estratgia variam de empresa para empresa. Assim, o ponto de partida para a elaborao da estratgia o dimensionamento de todos os fatores situacionais, internos e externos. Os principais fatores que influenciam a elaborao da estratgia esto apresentados na figura 8 e detalhados a seguir. Consideraes sociais, polticas, legais e de cidadania: delimitam as aes estratgicas que uma empresa pode adotar. Assim, uma anlise dos valores e das prioridades sociais, dos problemas comunitrios e regulamentos faz-se necessria no processo de elaborao da estratgia. Atratividade da indstria e condies competitivas: abrange o macroambiente da empresa. A anlise destes fatores consiste em verificar: as caractersticas econmicas dominantes da indstria; a intensidade das suas foras competitivas; as mudanas na sua estrutura competitiva; a identificao da posio das suas empresas rivais no mercado; as mudanas estratgicas dos seus concorrentes; os fatores-chave do sucesso competitivo da indstria e a sua atratividade em termos da perspectiva de lucro acima da mdia. Oportunidades e ameaas da empresa: a estratgia deve captar as melhores oportunidades de crescimento da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaas externas. importante ressaltar que a empresa deve perseguir oportunidades da indstria que sejam relevantes e viveis.

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Pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas: a estratgia deve ser combinada com os pontos fortes (o que a empresa faz bem), os pontos fracos (as dificuldades) e as capacidades competitivas da empresa (o que a empresa faz especialmente bem em relao aos concorrentes).

Ambies pessoais, filosofias de negcio e crenas ticas dos gerentes: as ambies, filosofias de negcios e crenas ticas pessoais dos gerentes normalmente esto presentes nas estratgias que elaboram e, por este motivo, devem ser analisadas e consideradas.

Influncia de valores compartilhados e da cultura da empresa na estratgia: as aes estratgicas refletem a cultura e os valores da empresa, chegando a definir as mudanas estratgicas. A estratgia da empresa deve ser tica, ou seja, deve ter uma responsabilidade tica em relao aos proprietrios, empregados, clientes, fornecedores e comunidade.

FATORES EXTERNOS

Consideraes polticas, legais e de cidadania da comunidade

Atratividade, mudanas e condies competitivas da indstria

Oportunidades e ameaas da empresa Concluses sobre como os fatores internos e externos se acumulam; suas implicaes para a estratgia

SITUAO ESTRATGICA DA EMPRESA

Identificao e avaliao de alternativas para a estratgia

Elaborao de uma estratgia que se ajuste situao geral

Pontos fortes e fracos da empresa e capacidades competitivas

Ambies, filosofia de negcio e princpios ticos

Valores compartilhados e cultura da empresa

FATORES INTERNOS

Figura 8: Fatores que moldam a escolha da estratgia nas empresas Fonte: THOMPSON JR & STRICKLAND III (2000:68)

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TAREFA 4: Implementar e executar a estratgia escolhida eficiente e eficazmente A implementao da estratgia, para ser bem sucedida, depende da superviso, da motivao e do trabalho dos funcionrios, para se criar uma afinidade forte entre o modo como a organizao opera seu negcio e as necessidades de uma boa execuo da estratgia. Desta forma, para que a estratgia seja convertida em ao e bons resultados, faz-se necessrio ter habilidade para: direcionar a mudana organizacional, projetar e supervisionar os processos do negcio, gerenciar pessoas e atingir os objetivos de desempenho. TAREFA 5: Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e iniciar as aes corretivas As etapas anteriores esto sujeitas a modificaes medida que ocorrem mudanas nas condies ambientais e surgem necessidades de melhoria e ajustes corretivos. Assim, comum que ocorram alteraes nas definies estabelecidas, uma vez que a misso da empresa, os objetivos, a estratgia e a abordagem da implementao nunca so finais. Os ajustes so tidos como normais e necessrios no processo estratgico da organizao. A gerncia estratgica um processo contnuo e, por esta razo, a tarefa de avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e iniciar as aes corretivas representa, ao mesmo tempo, o fim e o incio do ciclo do processo estratgico.

3.6 SNTESE DAS METODOLOGIAS APRESENTADAS

As dificuldades semnticas encontradas na literatura de estratgia so enormes e h vrias definies para os principais conceitos (BETHLEM, 1998). No entanto, como observado por FISCHMANN (1987) e BETHLEM (1998), existem poucas diferenas conceituais nas metodologias de diversos autores da rea e pode-se avaliar, atravs das metodologias descritas anteriormente, que a forma e a ordem de apresentao do processo estratgico diferente, mas existe um certo consenso quanto s etapas e atividades necessrias ao desenvolvimento do processo.

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Na tabela 2, esto as etapas das metodologias de planejamento estratgico apresentadas pelos autores. A tabela foi construda com o intuito de mostrar que as etapas principais esto presentes em todas elas, mesmo que sua denominao seja diferente.

Tabela 2: Etapas das metodologias apresentadas

Fischmann Avaliao das necessidades e possibilidades Anlise do ambiente Definio dos objetivos e metas Formulao de estratgias alternativas Estabelecimento de critrios Seleo de estratgias Sustentao da estratgia empresarial
diagnstico estratgico misso da empresa cenrios estratgicos identificao de objetivos

Oliveira

Certo & Peter

Bethlem

Thompson Jr & Strickland III

Anlise do ambiente Estabelecimento da diretriz organizacional

misso e objetivo

Desenvolvimento Estabelecimento da viso/misso dos objetivos estratgica Estabelecimento dos objetivos Estabelecimento das estratgias Elaborao do plano estratgico Elaborao da estratgia

Formulao da estratgia empresarial Formulao e seleo das estratgias alternativas Escolha das estratgias

Formulao da estratgia

Implementao Implementao das Implementao da estratgia estratgias da estratgia Execuo do plano estratgico Avaliao e controle Controle e avaliao das estratgias Controle estratgico

Execuo e implantao das aes necessrias

Implementao e execuo da estratgia

Avaliao, reviso e correes

A etapa de avaliao das necessidades e possibilidades de se fazer o planejamento estratgico, apresentada por FISCHMANN (1987), fundamental para o processo e deve ser realizada como uma etapa preliminar, pois acredita-se que, aps a realizao desta etapa, o engajamento e comprometimento dos agentes envolvidos no processo ser maior. Assim, a partir da tabela 2, podem-se estabelecer as etapas principais do processo estratgico, explicadas a seguir. Viso geral da empresa: estabelecimento da misso, da viso e dos valores da empresa. Estas atividades esto presentes na primeira etapa do processo

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estratgico, que consiste em revelar aos agentes da organizao o tipo de empresa onde ser realizado o planejamento estratgico, assim como onde os dirigentes pretendem chegar e quais os valores organizacionais relevantes para o processo. Anlise ambiental, abrangendo a anlise externa, interna e os fatores crticos de sucesso. Esta etapa consiste em identificar, no ambiente interno e externo, os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas, e os fatores relevantes para o sucesso da empresa no seu ramo de atuao. Definio de objetivos e metas da empresa, etapa onde so detalhados os objetivos, as metas, os prazos e as responsabilidades. Estratgia: nesta etapa realizada a identificao da estratgia atual (principais aes, decises e investimentos realizados pela empresa), a escolha da estratgia futura, a partir da anlise ambiental e dos objetivos a serem alcanados, e a elaborao do plano de ao. Implementao da estratgia: etapa onde sero identificados os requisitos, relacionados estrutura organizacional, ao sistema de informaes e aos recursos, necessrios identificao da melhor abordagem para se implantarem as atividades prticas e concretas exigidas para o funcionamento do plano de ao. Controle e avaliao da estratgia adotada: consiste na medio do desempenho, procurando assegurar a obteno de objetivos, metas e projetos estabelecidos. Esta etapa abrange avaliaes, comparaes do resultado atual com o esperado, tomada de decises corretivas, entre outras aes.

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Gesto de pequenas empresas

No sculo XX, prevaleceu a tendncia em favorecer as grandes e at mesmo

gigantescas empresas que dominavam a economia mundial. As polticas oficiais voltavam-se s grandes unidades de produo e aos mecanismos de propriedade. Era este o contexto tanto em pases desenvolvidos quanto naqueles em desenvolvimento (ACS2 apud PINHEIRO, 1996). Mas uma nova viso vem surgindo recentemente na literatura, abordando o importante papel que as pequenas empresas vm apresentando em todas as economias. O confronto ou mesmo a comparao das grandes com as pequenas empresas algo complexo, pois ambas so necessrias para o desenvolvimento scioeconmico de uma nao, embora se diferenciem por diversas caractersticas, como o perfil do fundador, a estrutura administrativa, a produtividade, o nvel tecnolgico, entre outras. A realizao de pesquisas acadmicas e empresariais, abordando a problemtica, as particularidades de gesto e a formulao de estratgias das pequenas empresas, tende a contribuir para a melhoria competitiva destas empresas e, conseqentemente, para o desenvolvimento econmico e social do pas. De acordo com LEONE (1999), as empresas de pequeno porte possuem uma dimenso

ACS, Z. J. (1992). Small business economics: a global perspective. Chalenge, v.35, p.38-44, nov/dec.

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particular e diferente das grandes organizaes e, por esta razo, torna-se necessrio estudar um enfoque diferenciado de gesto. As pequenas empresas possuem algumas particularidades, decorrentes de sua estrutura, que influenciam sua gesto e atuao no mercado. Desta forma, os estudos relativos s suas tcnicas de gesto so fundamentais para a melhor utilizao destas e alocao eficaz dos seus escassos recursos. Na grande maioria das vezes, as pequenas empresas no necessitam de tcnicas complexas de gesto, apenas formas adequadas s suas especificidades.

4.1 OS CRITRIOS PARA DEFINIO DA PEQUENA EMPRESA O tamanho no modifica a natureza de uma empresa ou os princpios de sua administrao, no altera os problemas bsicos dos administradores e, ainda, no afeta a administrao do trabalho e do trabalhador. Mas o tamanho afeta a estrutura administrativa, pois cada tamanho exige um comportamento e uma atitude diferente dos rgos administrativos (DRUCKER, 1981). Especificar um padro de tamanho para definir pequenas empresas algo necessariamente complexo e arbitrrio, pois instituies, associaes e pesquisadores adotam critrios diferentes para propsitos diferentes. Ainda h a considerar que alguns critrios podem ser aplicveis a todas as reas industriais, enquanto outros so relevantes apenas para certos tipos de negcios. A classificao das empresas uma questo problemtica para os pesquisadores, dada a diversidade de critrios, o tamanho das empresas e as suas condies econmicas e produtivas. Este item no tem como objetivo avaliar os critrios de classificao, mas apenas descrever os considerados mais relevantes e a classificao a ser utilizada neste trabalho. Geralmente, os critrios utilizados para definir o tamanho de uma empresa so de ordem qualitativa ou quantitativa. Os qualitativos, embora sejam mais subjetivos e difceis de definir, uma vez que implicam fatores de difcil mensurao, exprimem com maior veracidade a natureza da empresa, levando em conta, na sua definio, aspectos administrativos como, por exemplo: tecnologia empregada,

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estrutura da organizao, nvel de especializao da mo-de-obra, relacionamento entre administrador e empregados, tipos de mquinas e ferramentas, utilizao de tcnicas de administrao, entre outros. J os quantitativos so, geralmente, de ordem econmica e/ou contbil, sendo definidos com base em aspectos como faturamento bruto anual, nmero de funcionrios, volume de salrios, capital social, lucro, patrimnio lquido, produtividade, participao no mercado e outros. O critrio quantitativo o mais utilizado porque facilita a obteno de informaes a respeito das empresas e permite a realizao de anlises comparativas entre estas. No entanto, o critrio utilizado por instituies pblicas e privadas difere em relao ao indicador adotado. Dentre os quantitativos, em geral se usa aquele que considera o nmero de empregados, dado que facilmente levantado nas empresas e no varia de acordo com correes monetrias, como acontece com outros critrios. No Brasil vrios critrios so utilizados por diferentes instituies pblicas e privadas. De acordo com o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), o conceito de micro-empresa e empresa de pequeno porte diversificado e varia de acordo com a regio, o porte econmico-financeiro, o ramo de negcio e a forma jurdica. O SEBRAE adota o critrio estabelecido pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), que classifica as empresas segundo o nmero de funcionrios combinado com o setor de atuao da empresa. O Governo Federal, para fins de tributao e vigncia do SIMPLES, diferencia em microempresa e empresa de pequeno porte, considerando o faturamento bruto anual (lei Federal n 9.841 de 05/10/99). Os critrios para as definies do porte da empresa, conforme o nmero de funcionrios e faturamento bruto anual, utilizados atualmente no Brasil, esto apresentados nas tabelas 3 e 4 respectivamente:
Tabela 3: Classificao das empresas segundo o nmero de funcionrios

SETOR PORTE
Microempresa Empresa de pequeno porte Empresa de mdio porte Empresa de grande porte

Comrcio e Servios
At 09 de 10 a 49 de 50 a 99 mais de 99 Fonte: SEBRAE (2000:1)

Indstria
at 19 de 20 a 99 de 100 a 499 mais de 499

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Tabela 4: Classificao das empresas segundo o faturamento bruto anual

PORTE
Microempresa Empresa de Pequeno Porte

FATURAMENTO BRUTO ANUAL

At R$ 244.000,00 de R$ 244.000,00 a R$ 1.200.000,00 Fonte: SEBRAE (2000:1)

importante ressaltar que, embora o critrio de nmero de empregados seja o mais utilizado, o melhor critrio depende do propsito do usurio. RATTNER (1985) faz uma crtica utilizao do critrio de nmero de funcionrios, pois ao se adotar este parmetro, est se assumindo no apenas que este fator determinante da produtividade e fundamental para o desempenho da empresa, da indstria e da economia como um todo, mas tambm que possibilita classificar, em uma mesma categoria, as empresas de capital intensivo e as artesanais, de mo-de-obra intensiva. O critrio que considera a receita ou o faturamento anual tambm gera distores, pois apenas o montante monetrio no indica a estrutura empresarial e administrativa correspondente, podendo variar conforme o ramo de atuao da empresa. Segundo DRUCKER (1981), o parmetro mais comum o nmero de funcionrios, pois, medida que a empresa aumenta consideravelmente seu quadro de funcionrios, sofre uma modificao de estrutura e comportamento. Mas, embora seja um parmetro relevante, o nmero de funcionrios em si no determinante, pois existem empresas com um nmero reduzido de funcionrios e caractersticas de uma grande empresa, bem como empresas com um nmero elevado de funcionrios e caractersticas de uma pequena empresa. Considerando as dificuldades em se estabelecer o tamanho da empresa, DRUCKER (1981) alega que a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta administrao, , portanto, o nico critrio de confiana para avaliar o tamanho de uma empresa, afirmando que uma empresa do tamanho da estrutura administrativa de que necessita. Assim, o autor, a partir da estrutura administrativa, apresenta quatro estgios do tamanho de uma empresa, cada qual com caractersticas distintas, conforme mostrado na tabela 5.

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Tabela 5: Classificao das empresas segundo a estrutura administrativa

PORTE Micro

REPRESENTAO

CARACTERSTICAS
No existe separao de nveis hierrquicos. O dirigente utiliza a maior parte do tempo em tarefas operacionais do empreendimento. O restante do tempo utilizado em funes do empreendimento (compras, contabilidade etc.).

Pequena

A empresa j necessita de uma organizao administrativa, exige um nvel administrativo entre o chefe e os trabalhadores. O dirigente acumula as seguintes funes: a maior parte do tempo utilizada em reas funcionais (finanas, vendas, compras, etc.) e o restante do tempo direcionado funo de direo e a tarefas operacionais.

Mdia

O cargo de cpula exige dedicao em tempo integral e os objetivos empresariais globais no podem ser estabelecidos pelo ocupante deste cargo. A inaptido, na resoluo dos problemas de organizao administrativa, uma das causas mais freqentes e graves de dificuldades deste estgio.

Grande
A funo de direo suplanta a capacidade de uma pessoa, dividindo-se em coordenao de nveis mdios e estabelecimento de objetivos empresariais. Fonte: elaborao prpria a partir de DRUCKER (1981:221-223)

Para DRUCKER (1981), cada um dos estgios do tamanho de uma empresa no s exige uma estrutura administrativa especfica, como tambm apresenta problemas distintos e deficincias tpicas. Acrescenta que o maior problema das empresas pequenas e mdias que, geralmente, so pequenas demais para manter a administrao de que precisam. Os cargos de cpula destas empresas exigem uma versatilidade maior que as posies correspondentes nas grandes empresas. A pequena empresa possui algumas caractersticas prprias que, segundo PINHEIRO (1996), so geralmente delimitadas pelos seguintes fatores: de propriedade de um indivduo ou pequeno grupo de pessoas;

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administrada pelo(s) proprietrio(s) de forma independente e, mesmo quando profissionalizada, este(s) se conserva(m) como o principal centro de decises;

seu capital financiado basicamente pelo(s) proprietrio(s); tem uma rea de operaes, limitada geralmente sua localizao, ou, quando muito, regio onde est situada; a sua atividade produtiva no ocupa uma posio de destaque ou predominante em relao ao mercado. Por fim, pode-se dizer que as pequenas empresas distinguem-se pelo

tamanho, nicho de produto/mercado e estgio de desenvolvimento. Como foi apresentado, no existe um critrio ideal para a classificao das empresas, pois o mais adequado depende do propsito de sua adoo. Assim, neste trabalho, para definio do porte da empresa, recorrer-se- ao critrio que considera o nmero de funcionrios, por ser o mais utilizado no pas, tanto por instituies privadas e pblicas como investigao cientfica, e por facilitar a obteno de dados nas empresas selecionadas para a pesquisa prtica. Portanto, sendo o critrio escolhido aquele que considera o nmero de funcionrios e o setor da empresa, convm ainda esclarecer que esta investigao, tem como objeto de estudo, as indstrias que possuem entre 20 e 99 funcionrios.

4.2 A REEMERGNCIA DAS PEQUENAS EMPRESAS NO CENRIO ECONMICO-SOCIAL No apenas o planejamento estratgico, mas tambm as tcnicas administrativas em geral foram desenvolvidas para as grandes empresas, considerando suas caractersticas, tais como administrao profissional,

impessoalidade, racionalidade etc.. MOTTA & PEREIRA (1986) afirmaram que o mundo moderno marcado pela substituio das pequenas empresas por grandes empresas burocrticas, caracterizadas por racionalidade, produo em larga escala, formalismo, despersonalizao, profissionalismo e busca de eficincia. Segundo os autores, tais empresas apresentam-se como condio para o desenvolvimento econmico, poltico e social.

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O pensamento de que o mundo empresarial seria tomado pelas grandes organizaes burocrticas foi uma realidade at os anos 70, quando houve uma reemergncia das empresas de pequeno porte, que, at ento, sempre foram analisadas como uma pequena empresa que ainda no cresceu ou se tornou grande, utilizando-se, de forma simplificada, os mesmos princpios utilizados pelas grandes empresas. O papel da pequena empresa na economia foi revisto e a sua importncia no cenrio econmico aumentou. Esta mudana do modelo de desenvolvimento econmico deu-se devido crise econmica dos anos 70 e 80, ocorrida em vrios pases desenvolvidos ou em desenvolvimento, que adotavam o modelo de desenvolvimento industrial apoiado na produo em srie. As grandes empresas, que at ento eram a base do desenvolvimento econmico do mundo industrializado, na tentativa de se adequarem s exigncias da nova economia, sofreram processos de enxugamento em suas estruturas, dividiram sua estrutura em unidades menores e terceirizaram algumas atividades. Estas aes tiveram como objetivo o aumento da flexibilidade, a diminuio dos custos e da burocracia que impedia a inovao (MOTTA, 2000). Neste momento, percebe-se a flexibilidade e a importncia das pequenas organizaes para a economia dos pases. LONGENECKER et al. (1997) dizem que a participao das pequenas empresas na economia veio diminuindo durante muitas dcadas e, somente aps os anos 70, a sua participao no produto nacional bruto voltou a crescer, pois o fato que as grandes empresas esto enxugando suas estruturas e as pequenas empresas aumentando sua participao na economia. As razes para o crescimento mais rpido das pequenas empresas podem ser muitas. LONGENECKER et al. (1997) apresentam algumas razes que podem estar contribuindo para este crescimento: novas tecnologias, como ferramentas controladas numericamente, que permitem a produo eficiente em uma escala menor do que antes; maior flexibilidade estrutural, exigida como resultado do aumento na competio global; maior flexibilidade em relao contratao de mo-de-obra;

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preferncia dos consumidores por produtos personalizados a bens produzidos em massa, criando, assim, oportunidades de negcio para as pequenas empresas. De acordo com SEGENBERGER et al. (1991), a gerao de empregos e

receita por parte das pequenas empresas pode ser explicada sob dois aspectos. O primeiro est relacionado s mudanas no ambiente empresarial, refletidas na turbulncia do mercado internacional, na instabilidade da demanda, na alterao das necessidades dos consumidores, que tornaram as grandes unidades de produo em srie defasadas e no lucrativas, enquanto as pequenas empresas, com suas estruturas flexveis, tiveram melhores condies para sobreviverem. Ainda h o

desenvolvimento de novas tecnologias que, com custos menores, permitiram diminuir a diferena tecnolgica existente entre as pequenas e as grandes empresas. O segundo aspecto est relacionado ao papel social das empresas, refletindo a escolha estratgica dos governos que, atravs de programas de incentivos s pequenas unidades, modificou a forma de organizao da produo, do emprego e do trabalho. Para MOTTA (2000), os dois aspectos so complementares, pois, medida que as pequenas empresas se adequaram s mudanas do ambiente, as polticas governamentais perceberam a importncia econmica e social deste segmento e passaram a adotar polticas de incentivos para o seu desenvolvimento. O modelo econmico voltado para as grandes unidades de produo de capital intensivo, moderna tecnologia e produo em larga escala, adotado no sculo XX, dominou praticamente todas as economias desenvolvidas e em

desenvolvimento. No entanto, a partir da dcada de 70, a necessidade de adaptao s mudanas do ambiente e de incrementar a gerao de empregos, o impacto das novas tecnologias e, mais recentemente, a globalizao de mercados despertaram a ateno para o importante papel econmico e social das pequenas empresas. As pequenas empresas possuem caractersticas prprias e exclusivas no mbito econmico-social, como a contribuio na gerao do produto nacional, a absoro de mo de obra, o carter majoritariamente nacional e a flexibilidade locacional, desempenhando importante papel na interiorizao do desenvolvimento econmico (CHER, 1990). O papel econmico e social deste importante segmento de empresas ser a questo abaixo abordada.

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4.2.1 O PAPEL ECONMICO DAS PEQUENAS EMPRESAS De acordo com LONGENECKER et al. (1997), as pequenas empresas, como parte da comunidade empresarial, colaboram para o bem-estar econmico da nao, produzindo uma parte do total dos bens e servios. Alm disso, possuem algumas qualidades que acabam por oferecer contribuies excepcionais, na medida em que: oferecem muitas oportunidades de emprego para uma populao e uma economia em crescimento: enquanto as grandes empresas esto achatando e demitindo funcionrios, as pequenas continuam a gerar empregos mesmo ao sarem de sua categoria de pequenas empresas, ou seja, novos empregos so decorrentes de pequenas empresas e de sua expanso subseqente; introduzem inovaes: a atividade inovadora tende a diminuir conforme o nvel de concentrao em um setor se eleva, da a confirmao da importncia da inovao nas pequenas empresas, que estimula a produtividade, fornecendo melhores produtos e mtodos de produo; estimulam a competio: atuando como concorrentes econmicos, promovem um efeito saudvel ao sistema capitalista; auxiliam as grandes empresas: desempenhando algumas funes com eficincia, tais como a funo de distribuio, ligando produtores e clientes, e a funo de fornecimento, que lhes permite atuar como fornecedores e subcontratantes, colaboram para o sucesso das grandes empresas; produzem bens e servios com eficincia: sendo menos afetadas por estruturas complexas, que inibem a flexibilidade e a produtividade de muitas organizaes, so eficientes e mostram que ser maior no necessariamente ser melhor. A existncia de um grande nmero de PMEs (pequenas e mdias empresas) na economia leva menor concentrao de mercado e induz melhor distribuio de renda, favorecendo a estabilidade social e poltica. Uma estrutura de mercado menos concentrada permite maior dinamismo, alm de proporcionar a reduo dos problemas inflacionrios, decorrentes da existncia dos oligoplios com grande poder sobre o estabelecimento de preos no mercado (KRUGLIANSKAS, 1996). Assim, a importncia econmica das PMEs na economia vai alm da prestao de atividades complementares s grandes empresas e, portanto, o apoio ao

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desenvolvimento e importncia deste setor pode ser tambm justificado atravs de alguns nmeros da economia brasileira. Existem, no Brasil, cerca de 3,5 milhes de empresas, das quais 98% so de micro e pequeno porte. Com base nos dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e a Relao Anual de Informaes Sociais do Ministrio do Trabalho e Emprego (RAIS/MTE), verifica-se que as atividades das micro e pequenas empresas mantm cerca de 35 milhes de pessoas ocupadas em todo o pas, ou seja, 59% dos trabalhadores do Brasil (incluem-se neste clculo os empregados e micro empresrios das MPEs e os indivduos que possuem seu prprio negcio, mas no tm empregados). AS MPEs industriais exportadoras representam um universo de 4.000 empresas, que exportam cerca de US$ 800 milhes anualmente. As MPEs so ainda responsveis por 20 % do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Estes dados podem ser visualizados na figura 9.
AS MPEs NO BRASIL (em %) 98%
100% 80%

59%
60% 40% 20% 0%
Nm ero de em presas Pessoal ocupado Faturam ento PIB Nm ero de em presas exportadoras

28% 20%

29%

Figura 9: A importncia das micro e pequenas empresas no Brasil Fonte: SEBRAE (2000:2)

Segundo dados do SBA Office of Advocacy de 1998, nos Estados Unidos, as pequenas e mdias empresas respondem por 52% dos empregos privados, 99% do universo de empregadores, 38% dos empregados em empresas de alta tecnologia e 96% dos exportadores (SBA ADVOCACY, 2000).

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No entanto, as micro e pequenas empresas apresentam muitas dificuldades estruturais e de gesto. Segundo o Sindicato das Micro e Pequenas Indstrias do Estado de So Paulo, cerca de 50% das empresas do setor no conseguiam, ao final de 1995, pagar em dia suas obrigaes financeiras: 52% das PMEs revelavam estarem atrasadas no pagamento de impostos, 27% haviam deixado de pagar seus fornecedores e 15% declaravam-se devedoras em relao a diversos outros tipos de despesas (KRUGLIANSKAS, 1996).

4.2.2 O PAPEL SOCIAL DAS PEQUENAS EMPRESAS No mbito social, as pequenas empresas contribuem em vrios aspectos, como, por exemplo, na absoro da mo-de-obra no qualificada, reduzindo a imigrao inter-regional. Atualmente, registra-se um aumento substancial da mo-deobra ocupada nas pequenas empresas, em relao ao total da fora de trabalho e, conseqentemente, a gerao de empregos representa um importante mecanismo de mobilidade social e melhor distribuio de renda. De acordo com o SEBRAE-SP (1998), as pequenas empresas constituem o segmento com maior potencial de expanso do nvel de ocupao das pessoas e do emprego. Um outro aspecto social relevante a ampliao da classe mdia, medida que se possibilita ao assalariado ascender posio de micro ou pequeno empresrio (SOLIMEO3 apud PINHEIRO, 1996). H ainda a registrar que as atividades das micro e pequenas empresas, em pases em desenvolvimento, esto tipicamente voltadas para as necessidades de consumo das populaes de baixo poder aquisitivo. Os programas de apoio s micro e pequenas empresas visam oportunidades de auto-emprego, transferncia de iniciativas informais para o setor formal da economia e reduo da pobreza atravs da gerao de novas fontes de renda (PINHEIRO, 1996).

SOLIMEO, M. D. (1991). Em torno das pequenas e mdias empresas. Digesto Econmico, v. XLVII, n. 346, p.25-37, jan-fev.

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4.3

PEQUENAS EMPRESAS: COMPETITIVAS

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Competitividade pode ser definida, segundo COUTINHO & FERRAZ (1995), como a capacidade das empresas em formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhes permitam conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. Apesar da sua importncia scio-econmica, tanto em pases desenvolvidos como em desenvolvimento, as pequenas empresas ainda necessitam de abordagens gerenciais mais eficazes para tornarem-se mais competitivas. A literatura nos mostra que as dificuldades so comuns a todas as empresas, independentemente de seu porte, mas so, nas pequenas, que se apresentam de forma mais intensa. A competitividade das PMEs brasileiras, especialmente aquelas das cadeias produtivas em que esto inseridas grandes empresas, essencial ao desenvolvimento do pas. Com a abertura do mercado externo, na dcada de 90, as grandes empresas passaram a terceirizar boa parte de seu processo produtivo. Desta forma, a alta competitividade das PMEs passou a ter papel estratgico para a competitividade das grandes empresas, pois a falta de qualidade ou preo competitivo pode comprometer a competitividade de todas as empresas da cadeia produtiva (KRUGLIANSKAS, 1996). O sucesso e o desenvolvimento de uma empresa depende de vrios fatores. Para melhor compreenso destes, pode-se dividi-los em fatores internos e externos. No entanto, devido ao grau de dependncia existente entre os fatores, importante ressaltar que estes no devem ser considerados isoladamente.

4.3.1 FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM A COMPETITIVIDADE Fatores internos podem ser descritos como aspectos relacionados ao ambiente interno da empresa, ou seja, aspectos decorrentes da estrutura organizacional. De acordo com COUTINHO & FERRAZ (1995), os fatores internos que influenciam a competitividade da empresa so aqueles que esto sob a sua esfera de deciso,

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incluindo os aspectos inerentes a estratgia e gesto, capacitao para inovao, capacitao produtiva e recursos humanos. Estes fatores podem ainda ser subdivididos em fatores positivos e negativos que influenciam a competitividade. Os fatores internos que influenciam positivamente a competitividade da pequena empresa so, de forma geral, relacionados a incorporao e

desenvolvimento de tecnologia, tamanho, localizao e flexibilidade. Segundo PINHEIRO (1996), os fatores positivos na pequena empresa so a prtica empresarial, a estrutura organizacional enxuta, a cultura da organizao, a postura estratgica, o nvel de tecnologia empregado, a capacidade inovadora e a ttica competitiva. O autor destaca ainda a criatividade e o talento do pequeno empresrio, a capacidade de adaptao s flutuaes do mercado, a flexibilidade estrutural administrativa, os baixos custos indiretos, entre outros. A sobrevivncia das empresas como um todo, significa cada vez mais aprender a aprender, ou seja, tornar-se uma empresa inteligente, gil e adaptativa. Neste ponto a pequena empresa apresenta-se com uma vantagem, a de poder reagir mais rapidamente s constantes mudanas na realidade empresarial

(KRUGLIANSKAS, 1996). De acordo com a pesquisa realizada por PRATTEN4 apud KRUGLIANSKAS (1996), as pequenas empresas apresentam, como maior fonte de competitividade, o desenvolvimento de produtos e a qualidade dos servios propiciados aos clientes. Por outro lado, os fatores internos que influenciam negativamente a competitividade da empresa so, de forma geral, os relacionados gesto, tecnologia, estrutura, deciso e flexibilidade. Para PINHEIRO (1996), as pequenas empresas so oprimidas no seu dia-adia por fatores que afetam diretamente a sua produtividade e que esto relacionados sua estrutura organizacional, dinmica da utilizao da fora de trabalho, aplicao dos recursos materiais e financeiros disponveis e inadequao ou falta de utilizao de tcnicas gerenciais fundamentais.

PRATTEN, C. (1991). The competitiveness of small firms. Cambridge University Press, Great Britain.

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Segundo BATALHA & DEMORI (1990), os fatores internos negativos podem ser divididos em quatro reas distintas: produtiva, financeira, mercadolgica e administrativa. Os principais problemas relacionados produo so decorrentes das deficincias de gesto da produo, ou seja, falta de manuteno preventiva, utilizao de lay-outs inadequados, exagero na gerao de estoques de matriaprima, produtos em processo e acabados, ausncia de uma programao eficiente de produtos, alm de obsolescncia das mquinas e ferramentas, dependncia tecnolgica das grandes empresas, despreparo do corpo tcnico da empresa e dificuldades de contratao de mo-de-obra qualificada. Os fatores relacionados rea financeira decorrem geralmente da incapacidade das empresas de gerar capital excedente para realizar investimentos que permitam melhorias quantitativas e qualitativas na produo. As pequenas empresas tm carncia e dificuldades na gesto de capital de giro, no controle e na anlise de custos e no controle oramentrio. Na rea mercadolgica, em geral, as pequenas empresas so afetadas pela ausncia de qualidade e aspectos inovadores do produto, pela concentrao da carteira de clientes, pela no formulao de uma poltica de vendas eficiente, entre outros aspectos. Na rea administrativa, os problemas so decorrentes do desconhecimento das tcnicas administrativas e da dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial. A chave dos fatores internos que dificultam a competitividade das pequenas empresas est nesta rea, pois a carncia de informaes gerenciais e a concentrao de atribuies do pequeno empresrio ocasionam um encadeamento de problemas e vcios na estrutura administrativa, que acabam resultando em m administrao e perda de competitividade (SAUER & COLOSSI, 1997).

4.3.2 FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM A COMPETITIVIDADE Os fatores externos que influenciam a competitividade das pequenas empresas so, de forma geral, aspectos que no esto sob a gesto do pequeno empresrio, pois encontram-se no ambiente externo da empresa.

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Os fatores externos que exercem influncia sobre a viabilidade ou o crescimento de pequenas empresas so, entre outros, condies econmicas, estrutura de negcios, condies de mercado, normas reguladoras do setor, problemas de natureza fiscal, comportamento dos clientes, fornecedores e fora dos concorrentes. Pode-se incluir, entre os fatores externos, a necessidade de adaptao s condies estruturais, que esto em constante mutao. De acordo com GIMENEZ (1988), entre os fatores externos, que influenciam a competitividade das empresas de pequeno porte, esto a carncia de informao sobre a evoluo do mercado de seus produtos, o difcil acesso fonte de financiamento, bem como as dificuldades em atender s exigncias de garantias reais para o prprio financiamento. Os fatores citados anteriormente exercem influncia nas pequenas, mdias e grandes empresas, no entanto, devido sua fragilidade estrutural, as pequenas empresas encontram-se mais vulnerveis a estes.

4.4 A SOBREVIVNCIA DAS PEQUENAS EMPRESAS Apesar da grande importncia econmica e social das pequenas empresas, tanto para os pases desenvolvidos quanto para os pases em desenvolvimento, a sua sobrevivncia uma questo constante no seu dia-a-dia. O panorama da sobrevivncia das pequenas empresas pode ser delineado a partir das altas taxas de natalidade (abertura de novas empresas) versus altas taxas de mortalidade (inatividade, fechamento e falncia) que apresentam. O ndice de mortalidade das pequenas empresas tem se apresentado baixo durante perodos de prosperidade e alto nas recesses econmicas. Uma pesquisa realizada pela Duns & Bradstreet Inc., em 1992, sobre as principais causas de fracasso nos negcios, nos Estados Unidos, destaca: os fatores econmicos (45%), incluindo, neste item, vendas inadequadas, lucros ineficientes e fracas perspectivas de crescimento; o aspecto financeiro (37,2%), incluindo elevadas despesas operacionais e capital insuficiente, e a experincia (10,5%), incluindo questes relacionadas falta de conhecimento sobre os negcios, falta de experincia no ramo e falta de experincia gerencial (LONGENECKER et al., 1997). Cabe

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ressaltar que os fatores econmicos e as causas financeiras, acima citados, tambm so decorrentes de falhas no gerenciamento. Desta forma, a baixa qualidade do gerenciamento desempenha um papel importante na maioria dos fracassos das pequenas empresas. Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP (1999), junto a 3.000 empresas fundadas nos anos de 1995, 1996 e 1997, verificou-se que, em mdia, a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas foi de 35% no primeiro ano de atividade, 46% no segundo e 56% antes de se completar o terceiro. A pesquisa indica ainda que, aps o primeiro ano de atividade, as chances de fechamento so menores, pois, no primeiro ano de vida, as empresas esto procurando se firmar no mercado, esto testando a aceitao do produto e criando seus mecanismos e instrumentos de gesto e controle. Em relao ao setor de atividade, a taxa de mortalidade das pequenas empresas, no pas, maior no comrcio, onde 59% destas encerram suas atividades antes de completarem 3 anos de existncia. A indstria apresenta, para o mesmo perodo, uma taxa de mortalidade de 50% e o setor de servios, uma taxa de 49% (SEBRAE-SP, 1999).

56% Taxa de Mortalidade

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3

46% 35%

Anos de Atividade
Figura 10: Taxa de mortalidade das empresas paulistas Fonte: SEBRAE-SP (1999:4)

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Quanto ao fechamento da empresa, a pesquisa mostra que os empresrios apresentaram, entre outros, os seguintes motivos: falta de demanda (30%); crdito e capital de giro (25%); problemas pessoais (16%); inadimplncia dos clientes (9%); impostos, encargos etc. (7%); problemas com scios (7%); concorrncia (7%); custos elevados (4%); crise econmica (4%). importante ressaltar que a falta de demanda pode estar associada conjuntura recessiva do perodo de realizao da pesquisa, assim como a uma possvel inadequao do planejamento prvio abertura da empresa, no que tange identificao de clientes ou ao mercado consumidor. A questo da mortalidade das pequenas empresas no pode ser derivada de um nico fator. Na verdade, as chances de uma empresa encerrar suas atividades dependem de um conjunto de fatores que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de fechamento da empresa (SEBRAE-SP, 1999). Tais fatores esto sintetizados na tabela 6. Para poder aumentar a sua chance de sobrevivncia e sucesso necessrio que o pequeno empresrio: tenha alguma experincia prvia no ramo de atividade da empresa; analise o mercado de atuao; planeje sua atividade, principalmente em relao a fornecedores, aspectos legais do negcio e qualificao da mo-de-obra; utilize as ferramentas bsicas de administrao, procurando aperfeioar seus produtos e servios frente s necessidades dos clientes; tenha disponibilidade de capital. A questo da mortalidade das pequenas empresas no Brasil deve-se a vrios fatores e, entre eles, o panorama gerencial destas empresas aparenta ser crtico no que se refere capacidade de obteno e uso de instrumentos de gesto (LIMA & BEHR, 1999). De acordo com o SEBRAE-SP (1998), em termos comparativos, as micro e pequenas empresas apresentam uma srie de dificuldades que, para serem superadas, precisam ser objeto de aes sistemticas de apoio. Tais dificuldades so relativas a baixas escalas de produo, tecnologia (defasagem tecnolgica, organizao da produo etc.), baixa lucratividade, baixa qualificao da mo-de-obra (inclusive do prprio empresrio), burocracia e escassez de informaes.

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Tabela 6: Fatores associados ao sucesso ou fracasso das empresas NEGCIOS COM MAIOR NEGCIOS COM MAIORES RISCO DE EXTINO CHANCES DE SUCESSO Empreendedor sem Empreendedor com experincia no Experincia prvia experincia no ramo ramo FATOR Tempo de estudo antes da abertura Perodo curto de estudo da empresa Perodo maior de estudo

Maior conscincia sobre o negcio. Planejamento antes Falta de um planejamento Busca de informaes sobre da abertura da aspectos legais, fornecedores e prvio ou adequado empresa qualificao da mo-de-obra Administrao negcio Dedicao negcio Uso de assessoria Administrao eficiente do fluxo de Descuido com o fluxo de caixa e aperfeioamento do produto do caixa, com o aperfeioamento s necessidades do cliente. O empresrio deve ouvir o cliente e do produto e com o cliente investir em propaganda e divulgao ao Parcial No utiliza assessoria externa Exclusiva Utiliza assessoria externa Certa disponibilidade

Disponibilidade de Falta de capital capital Idade da empresa Porte da empresa

H maior risco no primeiro Empreendimento mais maduro tem ano de atividade menor probabilidade de fechar Estrutura pequena excessivamente Estrutura maior

Fonte: SEBRAE-SP/FIPE apud SEBRAE-SP (1999:35)

RESNIK (1990) alega que o fator determinante para a sobrevivncia e o sucesso das pequenas empresas a boa administrao, enquanto a m administrao determina o fracasso. Entende-se, como boa administrao, a capacidade do empreendedor de entender, dirigir e controlar a empresa, baseando-se na ateno crtica aos poucos fatores decisivos, mas responsveis pelo sucesso e pela sobrevivncia da empresa, e desenvolvendo sobretudo uma atividade dirigida e determinada. PINHEIRO (1996) aponta alguns fatores que influenciam na mortalidade das pequenas empresas, como: a opresso da grande empresa centralizadora de capital e tecnologia, as limitaes naturais de mercado, a dificuldade de obteno de recursos financeiros, entre outros. Mas, para considerar as causas vitais sobrevivncia do negcio, a capacidade gerencial das pequenas empresas um fator altamente

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influente, chegando a ser impeditivo em relao ao seu crescimento e desenvolvimento. CHER (1990) apresenta as seguintes causas que influenciam o fracasso da pequena empresa: a falta de experincia anterior no ramo de negcio; a falta de conhecimento de instrumentos de administrao; a falta de recursos e as dificuldades na obteno de crditos e financiamentos; a falta de profissionais qualificados, treinados e motivados; burocracias legais; a imposio de preos por parte de grandes fornecedores e clientes; a obsolescncia de mtodos, equipamentos e mentalidade gerencial; a falta de competitividade para enfrentar a concorrncia; a no utilizao de orientao tcnica e profissional; a falta de organizao empresarial, poltica e econmica da empresa; a desinformao acerca dos acontecimentos polticos e econmicos do pas e a falta de comunicao entre patres e empregados. Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelos autores, assim como pelas pesquisas do SEBRAE, pode-se afirmar que a mortalidade das empresas devese basicamente a dois tipos de fatores: fatores externos ou conjunturais e fatores internos ou de gesto.

4.5 AS PECULIARIDADES DE GESTO DAS PEQUENAS EMPRESAS

As teorias administrativas vislumbram a aplicao dos modelos gerenciais para se atender demanda das empresas de grande porte. Tais modelos no contemplam as particularidades de gesto das pequenas empresas, devido s diferenas existentes entre a pequena e a grande empresa. De forma geral, a gesto nas pequenas empresas est relacionada s suas caractersticas, que so a pessoalidade, a administrao no-profissional e a informalidade (NAKAMURA, 2000). Em relao pessoalidade, os dirigentes das pequenas empresas possuem algumas caractersticas comuns. Citam-se, entre outras: gastam grande parte de seu tempo com preocupaes de curto prazo, gerando uma miopia diante da ameaa de perda de competitividade, frente aos novos concorrentes ou s novas tecnologias;

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tendem ao conservadorismo e individualismo; improvisam predominantemente em relao ao planejada; posicionam a empresa com enfoque no produto e no no cliente; no possuem uma gesto financeira profissional (OLIVEIRA, 1994). Os pequenos empresrios tendem a tornar-se obsoletos em seus conhecimentos tecnolgicos, econmicos e sociais, no percebendo muitas vezes a existncia de problemas administrativos, que podem influenciar na sobrevivncia da empresa. O pequeno empresrio chega a relegar a necessidade de reflexo e planejamento, tentando administrar intuitivamente, quando a prpria sobrevivncia da empresa exige anlises constantes (DRUCKER, 1981). Seria desejvel que os dirigentes das pequenas empresas percebessem a importncia das tcnicas da administrao como um atributo para o sucesso do negcio. Na sua grande maioria, o pequeno empresrio no possui conhecimento de tais tcnicas, agindo por intuio e com base em experincias passadas (PINHEIRO, 1996). Na pequena empresa, a ausncia de regras e normas escritas e a inexistncia, na maioria dos casos, de uma clara definio de cargos e tarefas podem caracterizar o aspecto informal da administrao deste segmento, acarretando o surgimento de eventuais problemas administrativos. Segundo DRUCKER (1981, p. 217), os piores exemplos de pobreza de esprito empresarial so geralmente encontrados nas empresas pequenas dirigidas por um nico ditador, que no tolera oposio e que insiste em tomar decises sozinho. O autor afirma ainda que no conhece nenhum sistema de comunicao pior que o da tpica empresa pequena, onde o patro cuida de tudo e os funcionrios no tm cargos definidos, ficando muitas vezes sem saber o que deveriam estar fazendo, causando, por isso, uma desorganizao na empresa. A concentrao de funes por parte dos pequenos empresrios gera a falta de delegao de tarefas e a concentrao de funes, decises e poderes. Outro problema enfrentado pelas pequenas empresas o fato de geralmente serem um patrimnio familiar, acarretando a ocupao dos cargos-chave por membros da famlia, nem sempre competentes. Este fato altamente desmotivador para os funcionrios capazes e competentes, que poderiam ser melhor aproveitados na estrutura administrativa da pequena empresa (DRUCKER, 1981).

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Planejamento estratgico na pequena empresa

De acordo com BORTOLI NETO (1997), 80% dos problemas apresentados nas pequenas empresas so de natureza estratgica e apenas 20% resultam da insuficincia de recursos. Nota-se que a grande questo para o aumento da competitividade e sobrevivncia das pequenas empresas se relaciona estratgia. O planejamento estratgico apresenta-se como uma ferramenta administrativa que auxilia a operacionalizao da estratgia. O processo de planejamento estratgico proporciona reflexo, anlise e melhor interao da empresa com seu ambiente interno e externo, o que auxilia o empresrio no direcionamento dos recursos e nas aes da empresa visando atingir seus objetivos. No entanto, para garantir o sucesso do planejamento, ser necessrio observar algumas caractersticas que geralmente envolvem o processo na pequena empresa. GOLDE (1986) apresenta as seguintes etapas para o processo de planejamento na pequena empresa: examinar as caractersticas bsicas da empresa; analisar a forma pela qual estas caractersticas inibem o processo de planejamento; estudar alguns mtodos de eliminar ou pelo menos reduzir os obstculos ao planejamento nas pequenas empresas. Desta forma, faz-se necessrio avaliar, em um primeiro momento, a realidade das pequenas empresas, bem como suas caractersticas e limitaes ao planejamento, propondo-se uma forma mais adequada ao pequeno empresrio para o desenvolvimento de estratgias.

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5.1

PARTICULARIDADES DA PEQUENA PLANEJAMENTO ESTRATGICO

EMPRESA

As pequenas empresas possuem algumas particularidades que influenciam na sua atuao e demandam um processo diferenciado de gesto. Estas particularidades, se bem exploradas e administradas, podem ser consideradas uma vantagem competitiva s empresas de pequeno porte. importante ressaltar que, embora as particularidades apresentadas possam variar entre as pequenas empresas, h algumas que so mais citadas, segundo o levantamento bibliogrfico realizado. De qualquer forma, o processo de gesto das pequenas empresas deve considerar as suas especificidades.

5.1.1 PARTICULARIDADES COMPORTAMENTAIS As particularidades comportamentais esto relacionadas aos aspectos pessoais do pequeno empresrio, refletindo seus valores, suas ambies e ideologias, sua viso e outros. De forma geral, referem-se ao conservadorismo e individualismo, centralizao de poder, tendncia ao obsoletismo, falta de habilidade na gesto do tempo, utilizao da improvisao em relao ao planejada, ao imediatismo de resultado e ao desconhecimento da ferramenta (ALMEIDA, 1994; ALMEIDA, 2001; GOLDE, 1986; NAKAMURA & ESCRIVO FILHO, 1998; OLIVEIRA, 1994; PINHEIRO, 1996). Segundo OLIVEIRA (1998), o conhecimento de uma metodologia de elaborao e implementao do planejamento estratgico nas empresas propicia ao executivo o embasamento terico necessrio para otimizar a sua aplicao. No entanto, a grande maioria dos pequenos empresrios desconhece as tcnicas administrativas e, conseqentemente, o processo de planejamento estratgico. Segundo ESCRIVO FILHO et al. (1996), o pequeno empresrio , na maioria das vezes, um empreendedor que deu certo pela suas habilidades pessoais. No entanto, tem poucos conhecimentos sobre planejamento e direo de negcios, sendo um generalista amador em diversas reas e um planejador despreparado em tempo parcial do negcio.

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TIFFANY & PETERSON (1998) complementam, afirmando que o tempo do pequeno empresrio direcionado s tarefas do dia-a-dia, no dedicando-se ao planejamento para a prxima semana, o prximo ms, o prximo ano e assim por diante. No entanto, o pequeno empresrio no pode se dar ao luxo de no planejar, uma vez que o planejamento estratgico pode alert-lo sobre muitos riscos e obstculos. Segundo GOLDE (1986), extremamente escasso o tempo que os dirigentes dispem para as atividades de planejamento. Alm disso, provvel que o pequeno empresrio tenha recebido pouca instruo sobre o planejamento. Assim, a falta de tempo e o desconhecimento desta tcnica inibem o desenvolvimento do processo na pequena empresa. A tendncia ao obsoletismo reflete no processo estratgico medida que o pequeno empresrio se volta a um modo de gerenciar que, com o passar do tempo, pode estar desatualizado. De acordo com BATALHA & DEMORI (1990), o pequeno empresrio deve estar sempre atento s evolues do sistema de gerenciamento. Em relao ao horizonte de tempo reduzido utilizado nas aes do pequeno empresrio, que reflete o imediatismo de resultados e a sua dificuldade em planejar aes de longo prazo, GOLDE (1986) sugere que a freqncia da elaborao dos planos seja aumentada, ao invs de dilatar o prazo do planejamento, realizando ajustes com maior freqncia. O pequeno empresrio relutante em se dedicar elaborao de um planejamento estratgico, pois considera que o assunto demasiadamente tcnico e de poucos resultados prticos e ainda que a tarefa de faz-lo e utiliz-lo, como ferramenta de gesto, demanda muito tempo (COELHO & SOUZA, 1999). Devido falta de estrutura (caracterstica estrutural) que permita delegar responsabilidades e especializar atividades, o pequeno empresrio centraliza poder e acaba por acumular vrias funes (ALMEIDA, 1994). Assim, a gesto centralizadora do pequeno empresrio apresentada como um fator determinante no processo estratgico, pois o pequeno empresrio concentra em si praticamente todas as atividades administrativas e, dentre elas, a definio, a elaborao e a implantao da estratgia.

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Por outro lado, as particularidades comportamentais existentes na administrao dos pequenos empresrios podem refletir no processo estratgico e na competitividade das empresas. A liderana do dirigente, em geral do proprietrio, um ponto forte. Outro ponto o otimismo, baseado na comparao com xitos passados, desde a criao da empresa em condies mais precrias que as atuais. A dedicao e o esforo pessoal dos dirigentes so tambm fatores positivos. O tamanho da empresa favorece a agilidade, permitindo a descoberta de oportunidades e nichos de mercado a explorar (OLIVEIRA, 1994).

5.1.2 PARTICULARIDADES ESTRUTURAIS As particularidades estruturais so as mais citadas na literatura e referem-se aos aspectos internos decorrentes da organizao da pequena empresa. Entre as particularidades estruturais esto: a informalidade das relaes, a estrutura organizacional reduzida, a administrao no-profissional, a falta de recursos e pessoal qualificado, a inadequao ou no utilizao das tcnicas gerenciais, a falta de comprometimento dos funcionrios e conseqentemente de planejamento (ALMEIDA, 1994; GOLDE, 1986; NAKAMURA, 2000; OLIVEIRA, 1994; PINHEIRO, 1996; TIFFANY & PETERSON, 1998). NAKAMURA & ESCRIVO FILHO (1998) alegam que a informalidade decorrente de detalhes imprecisos e comunicaes verbais podem causar transtornos na comunicao interna de metas e estratgias empresariais. Na maioria dos casos, o pequeno empresrio no explicita as estratgias adotadas pela empresa aos demais funcionrios, demonstrando um comportamento que enfatiza a subjetividade e intuio em detrimento da formalidade e racionalidade na gesto e tomada de decises. De acordo com ROBBINS & COULTER (1988), quando realizado, o planejamento estratgico na pequena empresa informal, pois nada escrito e h pouco ou nenhum compartilhamento de objetivos com outras pessoas dentro da organizao. GOLDE (1986) ressalta que a natureza informal do processo de planejamento aumenta a dificuldade das comunicaes referentes ao plano. Segundo o autor,

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comum o pequeno empresrio afirmar que o sigilo uma razo para no se discutir o plano com os funcionrios, pois ele acredita que este ir proporcionar uma vantagem empresa em relao aos concorrentes. Segundo o autor, os empreendedores, em sua maioria, no esto habituados ao tipo de investigao sistemtica exigido para o desenvolvimento de estratgias e costumam ter dificuldades para encontrarem um ponto de partida apropriado. Uma das conseqncias da informalidade nas relaes presentes na pequena empresa a dificuldade no processo de informao e comprometimento dos funcionrios em relao sua misso, aos seus objetivos, s suas metas e aos seus planos. Entretanto a participao dos funcionrios no processo de planejamento fundamental em empresas de qualquer porte. Na pequena empresa, o planejamento deve ter a participao de outros funcionrios, pois o proprietrio dificilmente consegue especificar em detalhes o programa de cada departamento. Alm do mais, seus membros poderiam contribuir com mais idias teis para a soluo de problemas da empresa (LONGENECKER et al., 1997). A administrao no profissional influencia de modo determinante o estabelecimento de estratgias, pois a pequena empresa apresenta como uma de suas misses dar emprego aos familiares dos proprietrios, mesmo que no estejam preparados para administrarem (ALMEIDA, 1994). Geralmente, na seleo dos funcionrios da pequena empresa, no se consideram os critrios tcnicos dos candidatos, ficando os cargos administrativos, muitas vezes, sob a responsabilidade dos proprietrios, parentes e amigos que no tm conhecimento aprofundado das tcnicas administrativas. A propriedade e a administrao na pequena empresa so geralmente exercidas pela mesma pessoa, o proprietrio, sendo que suas caractersticas pessoais exercem grande influncia sobre os objetivos a serem perseguidos e as estratgias que iro ser adotadas. Desta forma, a pessoalidade nas pequenas empresas uma caracterstica marcante, pois, de forma geral, so empresas decorrentes de um sonho ou ideal do proprietrio que deu certo (NAKAMURA & ESCRIVO FILHO, 1998). Para DRUCKER (1981), a direo da pequena empresa deve se dedicar ao planejamento e sua reviso, um trabalho no qual os elementos mais graduados da administrao devem participar, concentrando-se nas necessidades da firma para o

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futuro e fixando os objetivos de todas as reas-chave. Alm disso, deve ainda avaliar os resultados obtidos nas reas e responsabilizar individualmente os membros do grupo pelo seu desempenho. Por fim, a falta de informaes internas tambm resultante de sua estrutura. As pequenas empresas so carentes de informaes quanto ao seu desempenho, dificultando a identificao de potencialidades e dificuldades.

5.1.3 PARTICULARIDADES CONTEXTUAIS As particularidades contextuais referem-se ao ambiente externo da pequena empresa e refletem no processo estratgico, mas no so controlveis pela ao individual dos dirigentes empresariais. So particularidades contextuais: a carncia de informao sobre a evoluo do mercado e de seus produtos, a dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial e a dificuldade de acesso a fontes de financiamento para novos projetos (ALMEIDA, 1994; BATALHA & DEMORI, 1990; GIMENEZ, 1998). Segundo QUEZADA et al. (1999), a principal razo para a no utilizao da metodologia de planejamento estratgico nas pequenas empresas a carncia de informaes. No entanto, mesmo com a falta de informaes, o processo pode ser desenvolvido, pois a maioria das informaes utilizadas encontra-se nos balanos das empresas e as informaes externas podem ser obtidas com fornecedores, clientes, funcionrios etc.. MENEZES & ALMEIDA (1997) complementam, argumentando que, ao pequeno empresrio, mais do que recursos, falta atitude de buscar as informaes do ambiente. Esta atitude parece demonstrar a no de conscincia da importncia destas informaes para a formulao de uma estratgia competitiva abrangente, que permita o crescimento ou mesmo a sobrevivncia da empresa. ALMEIDA (1994) relata que a falta de planejamento estratgico pode ser percebida, na pequena empresa, pela m utilizao de recursos financeiros, pela falta de avaliao mais precisa quanto ao futuro do mercado e pela ausncia de definio da forma de como se comportar neste mercado.

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De acordo com BATALHA & DEMORI (1990), a pequena empresa possui dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial, contribuindo para uma gesto, muitas vezes ultrapassada, destes empresrios.

5.2

PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA GESTO E COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA

DE

BUCHELE (1980) afirma que o planejamento apresenta vantagens reais para as pequenas empresas e para as grandes, pois ajuda a assegurar o seu desenvolvimento, acelera o ritmo de mudanas, conduz ao eficiente e fora o dirigente a ter algum controle sobre o seu futuro. O autor diz ainda que o planejamento importante para este segmento, pelas seguintes razes: as pequenas empresas no conseguem competir em vrias frentes, necessitando selecionar as suas aes e no possuem reservas financeiras para sobreviverem a erros, devendo avaliar os seus movimentos. O planejamento estratgico ajuda o empreendedor a se concentrar nos fatoreschave de sucesso da empresa e em suas prioridades proeminentes. Segundo ALMEIDA (1994), para ser competitiva, a estratgia da pequena empresa no deve ser restrita apenas a si prpria, mas abranger concorrentes, fornecedores e clientes. MEGGINSON et al.5 apud SAUER & COLOSSI (1997) alegam que, entre os motivos que levam o pequeno empresrio a no planejar, esto o receio de conhecer as fraquezas e os problemas da sua empresa, a falta de conhecimento do processo e o sentimento de que as mudanas futuras no podem ser planejadas. Salientam, no entanto, que o planejamento um processo que requer criatividade, tempo e habilidade, mas que realmente auxilia o pequeno empresrio a detectar os problemas potenciais e a se antecipar a eles. O planejamento estratgico nas pequenas empresas deve ser um processo contnuo de aprendizado, pois, com o tempo, os membros da organizao aprendero cada vez mais sobre suas capacidades e limitaes, sobre ameaas e oportunidades de seu ambiente e sobre o prprio processo. medida que for surgindo a capacidade de

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elaborao do planejamento estratgico, o processo e os planos resultantes podero vir a ser mais sofisticados. A formulao de estratgias nas pequenas empresas uma ferramenta simples e poderosa para melhorar a competitividade deste segmento, pois proporciona um aumento na produtividade, ao mesmo tempo que as anlises desenvolvidas possibilitam novos negcios (QUEZADA et al., 1999). Segundo TIFFANY & PETERSON (1998), a receita e o crescimento das pequenas empresas que possuem planos estratgicos so, em mdia, 50% superiores s empresas que no realizam algum tipo de planejamento. Por todas as razes apresentadas, importante que os administradores das pequenas empresas percebam que o planejamento estratgico no precisa ser caro, complexo, quantitativo ou mesmo muito formal, podendo ser realizado em escala modesta, com a participao de funcionrios e concentrando-se apenas nos passos que interessam s suas organizaes e respectivas necessidades.

5.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS De acordo com ALMEIDA (1994), o processo de planejamento estratgico nas pequenas empresas deve ser simplificado, pois o pequeno empresrio: no dispe de tempo e recursos para realizar um plano estratgico complexo; muitas vezes, no possui a adequada formao para realizar as tarefas mais complexas do processo; imediatista em suas atividades, exigindo rpido resultado de seus esforos. Segundo NAKAMURA & ESCRIVO FILHO (1998), as pequenas e mdias empresas, devido s suas caractersticas peculiares, relacionadas a tamanho, estrutura, cultura e limitaes de recursos, apresentam obstculos ao planejamento e formulao de estratgias.

MEGGINSON, L. C.; SCOTT, C.; MEGGINSON, W. (1991). Successful small business management. Boston, Irwin.

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NAKAMURA (2000) ainda diz que necessrio que a informalidade e a pessoalidade presentes na pequena empresa sejam consideradas na formulao e implementao da estratgia. Mas, ao mesmo tempo, segundo o autor, os planos formais so teis ao processo estratgico das pequenas e mdias empresas quando utilizados como instrumentos que explicitam os objetivos, podendo assim contribuir para a coordenao, a integrao e o direcionamento das aes da empresa e para despertar o compromisso dos funcionrios com os seus objetivos. Todas as organizaes desenvolvem, independentemente de seu porte, algum tipo de planejamento. No entanto, em vrios casos, os planos esto presentes apenas na mente dos dirigentes e, em outros, esto escritos e formalizados (MEYER, 1997). ALMEIDA (2001) diz que as grandes empresas, mesmo que no tenham o planejamento estratgico formal, normalmente desenvolvem atividades ligadas ao processo, enquanto as pequenas empresas dificilmente fazem uma reflexo estratgica e, quando o fazem, para surpresa do pequeno empresrio, muitas vezes descobrem que pequenas mudanas de rumo podem alterar completamente o resultado. Assim, conclui o autor que o resultado da utilizao do planejamento estratgico na pequena empresa muito relevante.

5.4 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A PEQUENA EMPRESA A literatura sobre planejamento estratgico apresenta diversas metodologias que, por sua vez, foram delineadas para serem aplicadas em empresas de grande porte. Porm, como foi descrito anteriormente, a pequena empresa possui uma srie de peculiaridades de gesto que devem ser consideradas para a elaborao do planejamento estratgico.

5.4.1 METODOLOGIA APRESENTADA POR ALMEIDA (1994, 2001) De acordo com ALMEIDA (2001), o planejamento estratgico uma ferramenta administrativa utilizada para coordenar o pensamento e as aes das

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pessoas em relao ao caminho a ser seguido, isto , a estratgia a ser adotada, visando otimizar a utilizao dos recursos da empresa. ALMEIDA (1994), com o intuito de auxiliar o pequeno empresrio no desenvolvimento do planejamento estratgico em grupos de empresa, apresenta uma metodologia que procura ao mesmo tempo viabilizar os custos e criar projetos comuns, que possibilita a economia de escala na pequena empresa. Assim, esta metodologia est voltada a grupos de empresas que desejam seguir estratgias comuns, conforme alianas que possibilitam o sucesso do grupo. Para o autor, a utilizao de estratgias comuns pode trazer grande benefcio para as empresas e, particularmente, s pequenas, que necessitam de economia de escala. Ainda segundo o autor, esta metodologia possui caractersticas diferenciadas dos planejamentos estratgicos convencionais, realizados em grandes empresas. As caractersticas especficas da metodologia de planejamento estratgico para as pequenas empresas enfatizadas pelo autor so as seguintes: arquitetura: a metodologia de planejamento estratgico est voltada aos aspectos prticos dos negcios e apresentados de forma simplificada; assim, as planilhas desenvolvidas permitem sua utilizao pelo pequeno empresrio de forma autnoma; preparao: o pequeno empresrio na sua grande maioria desconhece a tcnica do planejamento estratgico; desta forma, torna-se necessrio transmitir a teoria, assim como outros aspectos administrativos relacionados a esta tcnica; trabalho em grupo: a sistemtica do trabalho em grupo foi desenvolvida visando a acessibilidade aos custos da consultoria, como tambm o treinamento do pequeno empresrio no trabalho de projetos cooperativos; cuidado com as etapas: devido s dificuldades do pequeno empresrio em relao s atividades no rotineiras, foi necessrio estabelecer que as atividades fossem desenvolvidas durante a realizao das reunies programadas.

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FASE PREPARATRIA
Apresentao da tcnica Conscientizao da importncia Orientao uso do tempo

FASE DE FINALIZAO

Vocao x campo atuao Identificao da vocao Anlise Ambiental Pontos Fortes e Fracos Estratgia vigente Estabelecimento estratgia Viabilidade projetos Projetos Implementao PE

FASE DE EXERCCIOS

Figura 11: Modelo de planejamento estratgico para grupos de pequenas empresas Fonte: ALMEIDA (1994:47)

A metodologia apresentada pelo autor dividida em trs etapas: ETAPA 1: Preparatria Esta etapa consiste na transmisso de conhecimento terico atravs de palestras, vdeos e leitura dirigida, alm da aplicao prtica da teoria em estratgias individuais ou coletivas, para conscientizar o pequeno empresrio quanto importncia da utilizao desta ferramenta. Tambm orienta a utilizao do tempo do empresrio para assuntos estratgicos, buscando evitar as conseqncias decorrentes da m gesto do tempo. ETAPA 2: Exerccios Esta etapa inclui a realizao de exerccios conjuntos, que levam criao da base para o estabelecimento da estratgia da empresa, e aplicao prtica com discusses em grupo e individuais. No desenvolvimento desta etapa usam-se planilhas pr-estabelecidas, que abrangem de forma sinttica a tcnica de planejamento estratgico necessria para uma pequena empresa, cujos

procedimentos, descritos a seguir, o empresrio dever pr em prtica.

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Identificao da vocao da empresa: tomada de conhecimento do que se gosta de fazer, o que se tem facilidade para realizar e do campo de atuao - o conjunto de atividades que uma organizao executa. importante observar que, na pequena empresa, existe uma identificao muito grande entre esta e o empresrio, que faz com que a empresa seja uma extenso da pessoa do empresrio e, conseqentemente, de sua vocao. Diferentemente das metodologias tradicionais, nesta fase no se estabelece a misso, pois, segundo o autor, o pequeno empresrio tem dificuldade na identificao da razo de ser da empresa. A identificao da vocao est associada aos seguintes fatores: anlise do mercado de atuao, tipos de clientes e linha de produtos.

Comparao da vocao com o campo de atuao da empresa: o empresrio precisa buscar identificar as atividades que podero ser desenvolvidas dentro da sua vocao e aquelas que podero ser cortadas ou adequadas vocao da empresa.

Anlise ambiental: esta anlise, que deve estar restrita aos assuntos relevantes do grupo de empresas, pode ser realizada em duas etapas: identificao das variveis que influenciam os negcios e previso da evoluo destas variveis. O autor recomenda 5 anos para empresas industriais, em funo das decises de imobilizao serem grandes e necessitarem de um prazo maior para trazerem resultados, e 3 anos para empresas comerciais ou prestadoras de servio. A evoluo das variveis deve ser, se possvel, baseada em estudos. Mas, na maioria dos casos, baseada em opinies subjetivas, devido urgncia ou falta de recursos para realizar um estudo. A partir da anlise ambiental, ser possvel identificar as variveis que iro representar oportunidades, assim como variveis negativas, que indicaro riscos do futuro, representando esta anlise um procedimento til para a formulao da estratgia.

Identificao dos pontos fortes e fracos: identificao das potencialidades e fraquezas da empresa, que o empresrio realiza atravs de levantamento, discusso e comparao destes pontos fortes e fracos em relao aos concorrentes.

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Conhecimento da estratgia vigente: como comum o pequeno empresrio desconhecer a estratgia atual, principalmente nas empresas em que se est realizando o planejamento estratgico pela primeira vez, procura-se explicitar a estratgia vigente a partir da relao entre as decises de maior importncia, tomadas nos ltimos meses, e os motivos que justificaram este conjunto de decises.

ETAPA 3: Finalizao Esta fase consiste no estabelecimento da estratgia a ser seguida pela empresa e inclui as atividades individualizadas descritas a seguir. Estabelecimento da estratgia: definio, pelo pequeno empresrio, dos caminhos que a empresa dever seguir para atingir seus objetivos. Esta atividade pode ser considerada uma sntese das anteriores, possibilitando uma viso coerente dos diversos aspectos que iro influenciar o estabelecimento da estratgia. Diferentemente das pequenas empresas, as grandes corporaes definem estratgias para diversos nveis. J nos pequenos negcios o processo mais simples. Assim, o pequeno empresrio dever buscar uma direo que no seja muito diferente da estratgia vigente, procurar minimizar as ameaas, buscar as oportunidades que o ambiente empresarial pode oferecer, aproveitar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos. Deve ainda considerar a comparao da vocao com o campo de atuao, buscando desenvolver a parte da vocao que no estiver coberta pelo campo de atuao e cortar as atividades do campo de atuao que excedem a vocao. Estabelecimento dos objetivos e verificao de sua viabilidade: a partir do estabelecimento da estratgia, so estabelecidos os objetivos e verificada a possibilidade de atingi-los. Este um outro ponto que difere das metodologias apresentadas anteriormente, nas quais so estabelecidos os objetivos e posteriormente a estratgia. Os objetivos so quantificveis e devem ser elaborados para todos os anos abordados no planejamento, o que significa que, se for seguido o caminho da estratgia, o empresrio saber qual ser o ponto a ser alcanado no final do perodo pr-determinado. O processo de estabelecimento dos objetivos inicia-se com a definio dos objetivos mais genricos, passando em seguida aos especficos. A partir dos

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objetivos estabelecidos so determinadas as metas, que compem a segmentao destes objetivos no tempo. Proposio de projetos para a implementao do plano estratgico: esta ltima etapa do plano estratgico corresponde implementao das proposies, sendo necessrio estabelecer aes prticas, que reflitam esta determinao. Estas aes devem ser tratadas como projetos, com prazos e responsabilidade determinados para suas realizaes. O pequeno empresrio deve ainda identificar as principais barreiras e recursos (humanos, tcnicos, organizacionais e financeiros) necessrios para a realizao dos projetos. ALMEIDA (2001), aps vrias aplicaes do modelo acima, realizou alguns ajustes na forma de desenvolver o trabalho, possibilitando sua aplicao em empresas, grupo de empresas, unidades de empresas ou indivduo como profissional. A operacionalizao do processo de planejamento estratgico apresentada pelo autor est baseada em planilhas eletrnicas, que indicam a forma de utilizao das mesmas. O autor apresenta ao todo 38 planilhas eletrnicas para o desenvolvimento do planejamento estratgico em empresas industriais, comerciais e de servios, que vo desde a apresentao de dados gerais da empresa, como o histrico, misso e vocao, anlise do ambiente interno e externo, identificao da estratgia atual e escolha da estratgia futura, estabelecimento de objetivos, metas e aes, cronograma para a implementao, entre outras.

5.5 ALGUMAS CONSIDERAES

De acordo com TIFFANY & PETERSON (1998), as razes para o fracasso do planejamento estratgico nas pequenas empresas so os seguintes: ausncia de uma viso de longo prazo; incapacidade de definir metas e objetivos claros; compreenso equivocada do que os clientes querem; viso subestimada da concorrncia; planejamento financeiro inadequado;

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procedimentos e sistemas ineficazes; incapacidade de mudar; incapacidade de comunicar o plano para os demais membros da organizao. Faz-se necessrio elaborar um planejamento procurando-se neutralizar as

razes apresentadas acima. Os autores apresentam uma srie de elementos essenciais ao planejamento estratgico, que so: participao de todos (proprietrios, gerentes e supervisores) na definio de metas e objetivos; obteno de todas as informaes possveis sobre os clientes; identificao e anlise dos concorrentes; levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relao s oportunidades e riscos; determinao das capacidades necessrias ao sucesso; relao de aes que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o cliente; realizao de um bom planejamento financeiro; elaborao de verses diferentes para o futuro da empresa. Diante das razes para o fracasso da elaborao e implantao do planejamento estratgico nas pequenas empresas e dos elementos essenciais a um planejamento bem realizado, tem-se a seguinte dificuldade: aliar as limitaes e particularidades da pequena empresa realizao de um planejamento estratgico que seja simples, apresente resultados prticos e a auxilie a tornar-se mais competitiva. Portanto, mais relevante que a metodologia a ser utilizada, o tratamento das caractersticas e dos obstculos presentes na pequena empresa. Pode-se dizer que o planejamento estratgico no vem sendo utilizado no segmento das pequenas empresas por duas razes bsicas: as metodologias existentes foram desenvolvidas para a grande empresa e a sua aplicao, na pequena empresa, no deve ser feita apenas de forma simplificada, pois, embora os dois segmentos necessitem de uma ferramenta que os auxilie a direcionar suas aes futuras, a pequena empresa comportase de forma diferente em relao identificao de suas necessidades e o estabelecimento de estratgias;

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o processo de planejamento estratgico, na pequena empresa, deve considerar suas especificidades, principalmente as caractersticas referentes ao pequeno empresrio, caso contrrio o processo no ser contnuo, impossibilitando a obteno dos resultados esperados. A metodologia apresentada por ALMEIDA (1994, 2001) exibe vrios

aspectos relacionados ao dia-a-dia do pequeno empresrio e ser utilizada na elaborao do roteiro prtico, assim como a sntese das metodologias, apresentada no captulo 3. Observa-se, a propsito, que as etapas bsicas do planejamento estratgico que compem a sntese esto presentes na metodologia proposta por Almeida e, ainda, que outras particularidades inibidoras ou motivadoras do processo estratgico devem ser consideradas. Particularidades comportamentais, estruturais e contextuais sero tratadas com o intuito de tornar o planejamento estratgico mais abrangente e adequado realidade da pequena empresa.

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Proposio de um roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico em pequenas empresas

GOLDE (1986) concluiu que mais vale ajudar uma pequena empresa a planificar do que convencer o pequeno empresrio de que o planejamento uma ferramenta til. Segundo o autor, h certos elementos, na pequena empresa, que tornam o planejamento mais fcil do que em uma grande empresa: h menos dados a colher, menos camadas administrativas pelas quais precisam passar as informaes e as operaes so mais concentradas. O desenvolvimento de um roteiro prtico tem, como objetivo, auxiliar o pequeno empresrio no processo de elaborao do planejamento estratgico, uma vez que considera as dificuldades inerentes ao processo.

6.1 ROTEIRO PRTICO PARA A ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO O roteiro considera a peculiaridade que lhe deve ser atribuda ser prtico no auxlio ao pequeno empresrio na elaborao do planejamento estratgico implicando a especificao dos tpicos essenciais elaborao e a forma de desenvolv-los. Porm, devido sua caracterstica generalista, no elimina a reflexo e a dedicao do pequeno empresrio, pois as necessidades de planejamento variam de empresa para empresa.

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O roteiro, ento, a partir das caractersticas do planejamento estratgico, apresentadas no captulo 2, da pequena empresa, apresentadas no captulo 4, e do planejamento estratgico na pequena empresa, apresentadas no captulo 5, procurar superar os obstculos e explorar as facilidades existentes no processo estratgico da pequena empresa. Assim, a partir das caractersticas levantadas na reviso bibliogrfica, o roteiro foi estruturado tendo como base a sntese das metodologias apresentadas no captulo 3, compreendendo as atividades de elaborao do planejamento estratgico. Entende-se por elaborao do planejamento estratgico, as atividades das metodologias, excluindo-se a implementao e o controle, ou seja, so as atividades envolvidas para o estabelecimento da estratgia.

caractersticas do caractersticas do planejamento estratgico planejamento estratgico

caractersticas da caractersticas da pequena empresa pequena empresa caractersticas do caractersticas do planejamento estratgico planejamento estratgico na pequena empresa na pequena empresa

Metodologia de Metodologia de Planejamento Planejamento Estratgico Estratgico

Roteiro prtico Roteiro prtico para aaelaborao para elaborao do planejamento do planejamento estratgico em estratgico em pequenas empresas pequenas empresas

Figura 12: Estruturao do roteiro prtico

Algumas caractersticas consideradas na construo do roteiro prtico exercem influncia em todo o processo, enquanto outras em apenas algumas atividades. No entanto, as caractersticas sero consideradas de forma geral, no sendo, portanto, agrupadas nas etapas e atividades da metodologia de planejamento estratgico.

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6.2 MEDIDAS PREPARATRIAS E DE ACOMPANHAMENTO DA METODOLOGIA Como pr-requisito para a elaborao do roteiro prtico, est a definio das caractersticas da pequena empresa, em cada atividade da elaborao do planejamento estratgico, que influenciam no processo estratgico. importante ressaltar que as caractersticas podem variar entre as pequenas empresas, devido s particularidades individuais de cada gesto, e que, ainda, podero ser identificadas outras aps a aplicao emprica do roteiro. No entanto, as caractersticas expostas abaixo so as que exercem maior influncia, segundo o levantamento bibliogrfico apresentado anteriormente: 1) 2) 3) 4) 5) 6) desconhecimento da ferramenta de planejamento estratgico; falta de pessoal qualificado para a realizao do planejamento estratgico; falta de viso de longo prazo do pequeno empresrio; imediatismo de resultados; dificuldade do pequeno empresrio em aceitar mudanas; falta de tempo do pequeno empresrio e recursos para a realizao do planejamento estratgico; 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) dificuldade na identificao da misso; os valores do pequeno empresrio confundem-se com os valores da empresa; dificuldade em avaliar as ameaas; dificuldade em obter informaes do ambiente; viso subestimada da concorrncia; dificuldade em avaliar os pontos fracos; dificuldade em obter informaes internas; dificuldade em identificar as habilidades e os recursos indispensveis para o sucesso da empresa; 15) 16) 17) 18) 19) centralizao do processo no pequeno empresrio; dificuldade na definio das metas e de objetivos claros; desconhecimento da estratgia atual; dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos funcionrios; falta de comprometimento dos funcionrios no processo.

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No entanto, faz-se necessria uma disciplina do pequeno empresrio para iniciar o processo. GOLDE (1986), no intuito de inibir algumas caractersticas, prope, visando a melhor organizao do pequeno empresrio, os recursos abaixo descritos nos pargrafos seguintes. Tempo e lugar. Como citado anteriormente, na pequena empresa extremamente escasso o tempo de que os dirigentes dispem para as atividades de planejamento, alm de no contar com um espao fsico adequado para o desenvolvimento de sua anlise. Desta forma, o pequeno empresrio deve distribuir seu tempo entre as tarefas cotidianas e de planejamento, definindo uma hora apropriada para planejar, o que, por sua vez, resolve o problema do espao. Informaes necessrias para o planejamento. De forma geral, os pequenos empresrios desconhecem os conceitos do planejamento

estratgico, o que dificulta seu desenvolvimento. Assim, preciso haver uma sistematizao das informaes necessrias, o que ir contribuir para a sua formalizao e organizao. A sistematizao das informaes conduz a outros aspectos do planejamento: assinala a necessidade de informaes especficas, propicia o

levantamento de questes e estimula o incio do estabelecimento de metas e polticas. O pequeno empresrio passa a compreender como o planejamento concilia condies competitivas, necessidades dos clientes, recursos da empresa e desejos da direo. O auxlio externo, alm de ajudar a disciplinar o dirigente em relao ao tempo a ser aplicado no planejamento, pode contribuir em vrias outras questes do processo. As informaes internas so fundamentais para o processo. Muitas vezes o pequeno empresrio no sabe onde e como encontrar tais informaes. Uma forma de minimizar o problema fazer com que os relatrios do dia-a-dia sejam elaborados tambm para uso no planejamento. Informaes externas tambm so fundamentais no processo, pois esclarecem o comportamento do mercado e da indstria. A questo passa a ser onde e como conseguir as informaes necessrias a baixo custo.

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Algumas fontes importantes esto ao alcance do pequeno empresrio, como funcionrios, canais de distribuio, fornecedores, concorrncia,

representantes de associaes e professores universitrios. Alm das pessoas, o material escrito especializado contm informaes descritivas e dados estatsticos que podem ser utilizados, sendo encontrado nas universidades, bibliotecas pblicas e publicaes especializadas. A utilizao de algumas perguntas bsicas auxilia o pequeno empresrio a estimular o pensamento durante o processo de formulao de objetivos e estratgias. No entanto, cada empresa possui caractersticas prprias e, assim, a lista de perguntas deve abranger os aspectos bsicos que conduzem a novas anlises das questes do planejamento. Todos os recursos citados acima possuem uma caracterstica comum: a necessidade de os pequenos empresrios adquirirem o hbito de fazer perguntas e procurar informaes sobre o seu ambiente de negcios (interno e externo). Contrariando o que comumente acontece na pequena empresa, o pequeno empresrio tambm dever estar aberto ao trabalho em equipe, o que significa receber opinies, anlises e sugestes de funcionrios em diversas etapas do processo. Ainda, antes de iniciar a elaborao do roteiro, faz-se necessrio estabelecer quais so as medidas a serem adotadas, na pequena empresa, para anular as caractersticas que influenciam o processo, citadas anteriormente. As medidas a serem consideradas no roteiro prtico encontram-se na tabela 7. O roteiro dever ser aplicado em reunies, a serem realizadas com o pequeno empresrio e alguns funcionrios. Portanto, antes de se iniciar o processo, ser necessrio estabelecer uma agenda com o pequeno empresrio, definindo a periodicidade e a durao destas reunies. Na primeira reunio dever ser abordada a questo do desenvolvimento do planejamento estratgico e ser definida a equipe que participar do processo. Como, na pequena empresa, a estrutura reduzida e h falta de pessoal qualificado, ser necessrio identificar quais funcionrios possuem predisposio, criatividade, conhecimento dos produtos, dos processos e dos recursos, bem como identificao com os propsitos da empresa. A partir da definio da equipe que participar da elaborao do planejamento estratgico, o roteiro poder ser aplicado.

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Tabela 7: Algumas medidas a serem consideradas no roteiro prtico CARACTERSTICAS 1/5 a) b) c) d) MEDIDAS roteiro elaborado de forma simples e de fcil entendimento; apresentao do roteiro ao pequeno empresrio; conscientizao da importncia da ferramenta; aplicao do roteiro pelo pequeno empresrio ou por um gerente geral; e) etapas devero delinear a viso de longo prazo; f) o roteiro ser aplicado em etapas, exigindo poucas horas semanais do pequeno empresrio; g) algumas atividades, como, por exemplo, a coleta de informaes sobre o ambiente interno e externo, podem ser realizadas nas tarefas cotidianas da empresa; h) a misso dever ser elaborada a partir de respostas a algumas questes previamente definidas; i) os valores do pequeno empresrio e da empresa sero levantados e analisados, para que seja feita, se possvel, a sua distino; j) o pequeno empresrio ser induzido a avaliar os pontos crticos do negcio; k) existem vrios dados de fcil acesso, fora da empresa, que podem ser convertidos em informaes; l) vrias informaes sobre o ambiente externo podem ser colhidas com fornecedores, vendedores etc.; m) fundamental refletir sobre as aes dos concorrentes e, para isso, os clientes e fornecedores podem ser uma boa fonte de informaes; n) na anlise externa, o pequeno empresrio dever refletir sobre as mudanas das expectativas de seus clientes; o) existem vrios dados de fcil acesso dentro da empresa (relatrios, indicadores ou mesmo os obtidos com funcionrios) que podem ser convertidos em informaes; p) atravs de alguns itens genricos, apresentados no roteiro, e de outros, definidos de acordo com o negcio da empresa, o pequeno empresrio ter condies de levantar as informaes necessrias; q) o roteiro leva a uma reflexo da gesto da empresa, facilitando a identificao de pontos fortes e fracos e levantamento da estratgia atual; r) as metas e os objetivos devero ser elaborados a partir de uma anlise das etapas anteriores, respostas a algumas questes apresentadas e anlise das mesmas; s) as informaes a serem divulgadas no devero ter carter confidencial; t) a participao de funcionrios no processo diminui esta dificuldade; u) algumas etapas exigiro a participao de funcionrios; v) dever haver a conscientizao do pequeno empresrio em relao importncia da participao de funcionrios na equipe.

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7 8

9/10/11

10/13/14/17

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6.3

METODOLOGIA ESTRATGICO

DE

ELABORAO

DO

PLANEJAMENTO

Diante das metodologias de planejamento estratgico apresentadas no captulo 3, constata-se que, alm de existir pouca variao de conceitos, etapas, abrangncia e outros aspectos, o que deve realmente ser considerado a forma como esta metodologia vai ser aplicada na pequena empresa. Assim, a elaborao do roteiro prtico, mais uma vez, deve demonstrar sua praticidade e importncia, a partir da adequao s especificidades da pequena empresa. O roteiro aborda as fases da elaborao do planejamento estratgico na pequena empresa, no considerando, portanto, as etapas de implementao, controle e avaliao, pois este o objetivo do trabalho. A etapa preparatria, apresentada por ALMEIDA (1994), e a etapa de avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer o planejamento estratgico, apresentada por FISCHMANN (1991), devem ser realizadas com o intuito de conscientizar o pequeno empresrio e prepar-lo para o processo. Para realizar e obter os benefcios propiciados pelo planejamento estratgico, faz-se necessrio que o pequeno empresrio se conscientize, primeiramente, da necessidade do estabelecimento do plano, para que ento consiga, atravs de algumas anlises, visualizar o futuro e estabelecer as decises da organizao. Assim, o passo inicial para a elaborao do planejamento estratgico, na pequena empresa, a conscientizao da necessidade de reflexo sobre a situao atual e definio dos planos futuros da empresa. Caso contrrio, apenas o roteiro prtico no garantir a finalizao do processo, nem mesmo sua continuidade. A partir do momento em que o pequeno empresrio se conscientiza da importncia do planejamento e est disposto a utilizar parte de seu tempo nesta atividade, o roteiro prtico pode ser aplicado. Assim, o roteiro para a elaborao do planejamento estratgico foi desenvolvido conforme as etapas abaixo descritas. 1 Viso geral da empresa A etapa da viso geral da empresa corresponde ao desenvolvimento das seguintes atividades: estabelecimento da misso, viso e valores da empresa e do empresrio.

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Para iniciar o estabelecimento da misso da empresa (a razo de ser da empresa), a equipe dever responder algumas questes: Qual o nosso negcio? Como est a nossa empresa atualmente? Onde a nossa empresa est? Onde queremos chegar? Quais so os nossos clientes? Quais produtos/servios oferecemos? Quais so as necessidades de nossos clientes? Qual o nosso diferencial em relao concorrncia? Qual a nossa imagem no mercado? Qual a nossa imagem perante os funcionrios? Respondidas estas questes, o pequeno empresrio poder definir o que a empresa. Assim, para estabelecer qual a misso da empresa, a equipe deve delimitar a razo de ser, as realizaes, os recursos da empresa e suas atividades futuras. A declarao de misso geralmente compe-se das seguintes informaes: o que a empresa faz, a quem ela atende e qual o seu diferencial. Caso a equipe ainda encontre dificuldades em estabelecer a misso, o auxlio de funcionrios responsveis pelas principais atividades da empresa poder resolver esta questo. Ser necessrio analisar, revisar e modificar a misso at que a mesma se torne objetiva, concisa e informativa. Outra etapa o estabelecimento dos valores da organizao: conjunto de crenas e princpios que guiam as aes e atividades da empresa. A declarao de valores ir propiciar aos agentes internos (funcionrios) e externos (clientes atuais e potenciais, fornecedores, distribuidores, concorrentes e comunidade), quais so as crenas e os princpios que norteiam as atividades da empresa, levando-os a agir de acordo com os mesmos. A identificao dos valores, na pequena empresa, dever abordar, devido caracterstica da pessoalidade, as crenas e os princpios prprios do dirigente e tambm dos agentes envolvidos com a empresa, identificando suas expectativas e interesses.

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Portanto, os passos para o estabelecimento de valores podem ser definidos como: identificao preliminar dos valores que o dirigente considera mais importantes para a empresa; levantamento dos agentes da empresa e identificao do seu grau de relacionamento e levantamento dos interesses e das expectativas dos agentes. Para o levantamento destas informaes, o pequeno empresrio tambm poder contar com a ajuda dos funcionrios responsveis pelas principais reas da empresa, para, juntos, procurarem identificar os valores que devem orientar o comportamento dos agentes internos. A declarao de valores dever ser escrita de forma clara e concisa. Dever ainda ser apresentada a todos os funcionrios e utilizada pelos mesmos. Segundo TIFFANY & PETERSON (1998) de suma importncia que os valores da empresa sejam analisados, compreendidos e utilizados como guia para as aes e atividades de todas as pessoas que representam a empresa. A definio da viso (onde a empresa quer chegar) mostrar para os agentes em qual direo a empresa seguir e os orientar. A viso pode ser definida como uma frase de efeito que motive os agentes internos e cative os externos. Os passos para a definio da viso so os mesmos passos da definio dos valores da organizao. importante ressaltar que a definio da viso dever ser realista, pois, caso contrrio, poder no funcionar e desmotivar os agentes da organizao. 2 Anlise ambiental A anlise ambiental pode ser dividida em anlise do ambiente (externa e interna) e determinao dos fatores crticos de sucesso. A pequena empresa, conforme descrito no captulo 4, encontra algumas dificuldades no levantamento das informaes necessrias para o desenvolvimento da anlise ambiental. Desta forma, as anlises ambientais devem ser feitas a partir de alguns itens bsicos, descritos abaixo, fazendo-se importante ressaltar que, quanto mais informaes a equipe conseguir levantar, melhor ser a elaborao do planejamento estratgico. Anlise Externa: pode ser realizada, levando-se em conta a economia, o mercado potencial de atuao, o mercado total e o setor da indstria. Com esta

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anlise a equipe dever levantar as ameaas e oportunidades existentes no negcio e, a partir disto, ter condies de avaliar que oportunidades podero ser exploradas e de saber como prevenir-se das ameaas. De acordo com KOTLER (1993), as oportunidades podem ser classificadas em termos de atrao e probabilidade de sucesso que a empresa pode ter em cada tipo de oportunidade. J as ameaas so um desafio imposto por uma tendncia desfavorvel ou por um desdobramento do ambiente, capaz de provocar, na ausncia de uma ao especfica, o enfraquecimento da posio da empresa ou do ramo de negcio. Considerando a economia, a equipe dever analisar e estabelecer uma previso do mercado em que a empresa atua. Como base para esta anlise, documentos impressos, jornais e revistas especializadas na rea de atuao podem ser suficientes para o dirigente delinear o cenrio futuro e conhecer as tendncias econmicas, tecnolgicas, polticas e sociais. Estas informaes iro depender diretamente do ramo de atuao da empresa, mas alguns materiais podem ser citados como fonte de informao, como: pesquisas do SEBRAE; relatrios da CIESP, do SENAI, do CNI, do IBGE e SIMPE; jornal Gazeta Mercantil, revista Exame, Conjuntura Econmica, sites na internet, entre outros. A anlise do mercado potencial restringe-se ao estudo do mercado que, em um futuro, poder fazer parte do mercado atual da empresa. Para esta definio podero ser utilizadas algumas anlises estatsticas (internas e externas), juntamente com a experincia do pequeno empresrio e de alguns funcionrios. A anlise do mercado total abrange a anlise do mercado total brasileiro e internacional (para o caso das empresas exportadoras) de consumo do produto do setor em que a empresa se encontra. Para este caso, sero necessrias anlises estatsticas, consulta a rgos e publicaes especializadas. Na anlise do setor, a equipe dever considerar a concorrncia (quantidade, porte, participao de mercado, preo, qualidade, possibilidade de novos concorrentes, localizao, fragilidades, estrutura de produo, vendas e distribuio), novas tecnologias (possibilidade de novas tecnologias que iro mudar o produto, o processo produtivo, a distribuio e a utilizao do produto), relacionamentos com fornecedores (quantidade, porte, poder de barganha), clientes (necessidades, desejos, comportamento) e distribuidores (quantidade, porte e poder de barganha).

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Anlise Interna: nesta o dirigente dever avaliar se a forma de atuao vigente traz os resultados esperados, seus pontos fortes e fracos. A forma de atuao vigente reflete a estratgia e sua anlise deve abordar a performance dos produtos (crescimento das vendas e margem de contribuio), atuao no mercado (participao, identificao do mercado prioritrio, tendncia) e desempenho financeiro (rentabilidade da empresa, rentabilidade por produto, nvel de rentabilidade do mercado). A definio dos pontos fracos e fortes deve ser realizada, analisando-se: as capacidades da empresa (o que ela realmente faz bem), os diferenciais (recursos, servios, distribuio, marketing, tecnologia etc.), os produtos (lanamentos, embalagem, prazo de entrega, preo, promoo etc.), os funcionrios e a fora de venda (treinamento, remunerao, quantidade, desenvolvimento e controle dos planos de trabalho, metas, critrios de avaliao e recompensa, rotatividade, plano de cargos e salrios, clima organizacional etc.), a situao financeira (controles, fluxo de caixa, reserva de caixa, lucratividade, cobrana, inadimplncia, oramento etc.), o estoque (tamanho, forma de armazenamento, instalaes fsicas, custo etc.), o atendimento ao cliente (canais de comunicao, tempo de atendimento, reclamaes etc.), os custos (controle de custos), o processo produtivo (capacidade instalada, ndice de produtividade, equipamentos, instalaes e qualidade) e outros itens especficos de cada empresa. O dirigente deve procurar identificar e avaliar entre os componentes avaliados, suas fraquezas para procurar neutraliz-las e, ao mesmo tempo, explorar suas potencialidades. A determinao dos fatores crticos de sucesso ser realizada aps a anlise externa e interna, pois o dirigente ter como identificar as habilidades e os recursos indispensveis para o sucesso da empresa, isto , as condies fundamentais que precisam ser satisfeitas para a melhor atuao da empresa no mercado. Os fatores crticos de sucesso so especficos e dependem de cada empresa e de cada setor, pois esto diretamente relacionados com as anlises ambientais. Os fatores crticos de sucesso relacionam-se com alguns itens que podem ser classificados da seguinte forma: tecnologia empregada e em desenvolvimento, processo produtivo, fator humano, organizao, servios, produtos, distribuio, assistncia tcnica, localizao, marketing etc.. Desta forma, nesta atividade, o

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dirigente dever identificar, entre as categorias citadas anteriormente, quais seriam os fatores mais relevantes para a empresa ter sucesso em seu ramo de atuao. A escolha de apenas alguns fatores imprescindvel para que o dirigente possa focar seus esforos, caso contrrio, com muitos fatores crticos, suas aes sero dispersas e, provavelmente, ineficazes. fundamental que a anlise ambiental seja realista, completa e impessoal, evitando possveis problemas futuros no desenvolvimento e na implementao do planejamento estratgico e das estratgias empresariais. 3 Definio de objetivos e metas empresariais A maior parte dos mtodos de planejamento inicia-se com o estabelecimento de metas e objetivos. No entanto, metas e objetivos so conceitos abstratos e, para a pequena empresa, este incio no tem se revelado muito prtico (GOLDE, 1986). A definio de objetivos e metas, devido dificuldade do pequeno empresrio em sistematizar suas aes, dever ser realizada aps a definio da viso da empresa. Objetivos e metas esto associados misso e anlise ambiental, pois, s a partir deste momento, o pequeno empresrio ter condies de estabelecer o curso e o prazo de suas aes, com base na anlise ambiental. O dirigente e sua equipe devero estabelecer os objetivos da organizao. O primeiro passo ser a escolha dos funcionrios que iro participar desta definio. Uma boa escolha envolveria os funcionrios responsveis pelas principais reas da empresa, pois o alcance dos objetivos envolver todos os funcionrios da empresa. Os objetivos definidos pela equipe devero ser ambiciosos, abrangentes, realistas e concisos. O prazo dos objetivos ir depender da dinmica do setor de atuao da empresa, isto , da velocidade de mudana da indstria. As metas devero ser estabelecidas por produto, por um perodo de tempo determinado e revisadas sempre que necessrio. A equipe desenvolver os procedimentos para monitorar as metas estabelecidas, de forma a identificar o seu cumprimento e a necessidade de sua reformulao, pois, se as metas no forem avaliadas regularmente, podero tornar-se obsoletas e o objetivo final no ser atingido. Esta atividade exigir um desempenho maior do dirigente e sua equipe, pois a grande maioria das pequenas empresas no possui sistemas de gesto capazes de

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monitorar as metas. O desenvolvimento de alguns relatrios simples resolver esta questo. de fundamental importncia o estabelecimento de metas. Deve-se procurar defini-las de forma clara. preciso que sejam de fcil mensurao e realistas, que estejam ligadas a recompensas. Desta forma, com o auxlio de toda a organizao, a pequena empresa ter condies de alcanar as metas previamente estabelecidas. Os objetivos e as metas devero ser comunicados a toda a organizao, visando o comprometimento de todos os funcionrios no processo, com o objetivo de facilitar o a concretizao das metas da empresa. 4 Elaborao da estratgia De acordo com TIFFANY & PETERSON (1998), a estratgia funcionar se integrar todos os aspectos do negcio e for contnua. Para isso, o dirigente e a equipe devero: questionar sempre o que torna a sua empresa bem sucedida; observar os clientes e os mercados, acompanhando seus desejos e suas necessidades; examinar a concorrncia e o que est acontecendo; esforar-se para manter uma vantagem competitiva; buscar continuamente formas de alavancar sua competncia essencial, ou seja, o que a sua empresa faz melhor. Para alguns gerentes este processo automtico. No entanto, o pequeno empresrio dever assegurar que a estratgia seja executada por toda a empresa. O dirigente e sua equipe definiro aquela que ir concretizar as metas e os objetivos da empresa. importante, contudo, que esta definio seja realizada em equipe, porque assim os seus membros iro repassando aos demais funcionrios os conceitos que posteriormente sero implementados por toda a empresa, alm de poderem contribuir com diferentes pontos de vista. Nesta fase, o pequeno empresrio dever identificar qual a estratgia atual, pois, mesmo que seja implcita, as aes e decises passadas refletem um importante comportamento estratgico.

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A partir deste momento, a pequena empresa poder adotar estratgias semiprontas ou criar uma prpria. O pequeno empresrio poder elaborar, por exemplo, estratgias de competio para o negcio, como liderana em custo, diferenciao ou foco e estratgias de crescimento, como penetrao de mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercados e diversificao. A liderana em custo consiste em ter um escopo competitivo amplo e caracteriza-se pela apresentao de menores custos de produo e distribuio na indstria como um todo, visando obter uma maior rentabilidade, a prtica de preos equivalentes ou mais baixos que os concorrentes e a oferta de produtos, no necessariamente com uma qualidade diferenciada. As capacitaes requeridas para esta estratgia so, de forma geral: investimento e acesso ao capital, boa capacidade de engenharia de processo, superviso intensa de mo de obra, produtos projetados para facilitar a fabricao e sistema de distribuio com baixo custo. Para uma empresa adotar a estratgia de liderana em custos, deve ter um controle de custo rgido, relatrios de controle freqentes e detalhados, organizao e

responsabilidades estruturadas e incentivos baseados em metas estritamente quantitativas. A estratgia baseada em liderana de custo geralmente adotada quando: existe grande concorrncia de preos na indstria; o produto da indstria for um item essencialmente padronizado; h poucas maneiras de obter diferenciao do produto que tenha valor ao cliente; os clientes so muito sensveis s diferenas de preo; os clientes possuem flexibilidade para mudar de produto; os clientes so de grande porte e tm poder de barganha na reduo de preo.A estratgia de diferenciao tambm possui um escopo competitivo amplo e caracteriza-se pela busca de um desempenho superior (singular) em alguma rea importante de benefcio ao cliente (servios, qualidade, estilo, tecnologia, etc), considerando o mercado como um todo. A obteno de sua rentabilidade d-se via preo-prmio, apresentando custos comparveis aos da concorrncia. As capacitaes requeridas para a estratgia de diferenciao so: grande habilidade em marketing; engenharia do produto; criatividade; capacidade em pesquisa bsica; reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia; longa tradio na indstria ou combinao mpar de habilidades trazidas de outros negcios e forte cooperao dos canais. Por fim, a empresa, para adotar esta estratgia, dever possuir uma coordenao entre funes

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de P&D, produo e marketing, adotar sistemas de avaliaes e incentivos baseados em medidas subjetivas e no quantitativas, atrair mo-de-obra altamente qualificada e criativa. A estratgia de diferenciao torna-se atrativa, pois proporciona barreiras de entrada na forma de lealdade do clientes e distino do produto/servio, diminui o poder de barganha dos clientes e ajuda a afastar as ameaas de substitutos.A estratgia de foco, diferentemente das anteriores, possui um escopo competitivo restrito e caracteriza-se pela abordagem de um ou poucos segmentos de mercado, ao invs de abordar o mercado como um todo. Procura identificar as necessidades destes segmentos e busca a liderana de custo ou algum tipo de diferenciao dentro do mercado-alvo. A capacitao requerida por esta estratgia a habilidade em obter diferenciao ou vantagem de custo dirigidas para atender o mercado-alvo. O requisito organizacional para adotar esta estratgia o desenvolvimento de processos que viabilizem a obteno da diferenciao ou liderana em custo no mercado-alvo. A estratgia de foco atrativa quando: as empresas que operam no segmento no conseguem atend-lo; no existe concorrncia no nicho; a empresa no possui recursos para atuar em um mercado amplo; o tamanho do segmento suficiente para torn-lo lucrativo; o segmento tem um bom potencial de crescimento e a empresa possui habilidades e recursos para atender o segmento com eficincia.A empresa pode adotar ainda penetrao de mercado atravs do desenvolvimento de aes que visem aumentar a participao de mercado com os atuais produtos, como aumentar a qualidade dos produtos (se o mercado for sensvel diferenciao) ou reduzir preo (se o mercado for favorvel a uma estratgia de liderana de custo). A estratgia de desenvolvimento de mercados consiste em adotar aes que visam identificar novos mercados para os atuais produtos, como, por exemplo, alterar o segmento geogrfico (de regional para nacional, de nacional para internacional) ou atuar em mercados de natureza distinta (de consumo para industrial, de industrial para consumo). A estratgia de desenvolvimento de produto pode ser adotada atravs de aes que visam identificar novos produtos de interesse potencial ao atual mercado, como a diferenciao de produtos para determinados nichos que podem ser definidos atravs da renda e do nvel cultural dos consumidores, da freqncia e forma de utilizao funcional, etc.. Por fim, a estratgia de diversificao, que consiste em desenvolver aes para atuar em novos mercados com novos produtos, pode ser realizada a partir

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da explorao de sinergias tecnolgicas (produo) com as atuais linhas de produto, de sinergias mercadolgicas (canais comuns ou segmentos com perfis prximos) com as atuais linhas de produtos ou sem explorao de qualquer tipo de sinergia. importante ressaltar, no entanto, que as estratgias mencionadas acima podem ser utilizadas pelo empresrio como um parmetro para adotar a sua prpria estratgia. A definio da estratgia um exerccio no qual o dirigente e a equipe pensam a empresa de fora para dentro, isto , consideram a melhor forma para a empresa relacionar-se com ambiente empresarial a partir de seus propsitos, sendo assim nica para cada empresa. No importa qual ser a opo do dirigente, mas necessrio ressaltar que, antes de elaborarem a estratgia, o dirigente e sua equipe devem analisar exaustivamente as atividades anteriores, considerando que: a estratgia dever condizer com os objetivos e as metas estabelecidos; os concorrentes no devem ser subestimados e a empresa deve procurar alavancar seus pontos fortes e neutralizar os fracos, explorar as oportunidades, preparar-se para as ameaas e enfatizar o que faz melhor. Para finalizar esta etapa, o pequeno empresrio, juntamente com a equipe, dever identificar e detalhar aes, projetos, investimentos, entre outras necessidades, que faro parte do plano para atingir os objetivos propostos atravs da estratgia selecionada. O pequeno empresrio dever comunicar a estratgia e as aes necessrias para atingir o objetivo, ressaltando a importncia do engajamento de todos no processo. A estratgia definida dever ser apresentada a toda a organizao de forma clara, concisa e vivel, para que os funcionrios possam comprometer-se com a sua implementao. A apresentao da estratgia para toda a organizao dever ser realizada pelo pequeno empresrio e por gerentes das reas mais importantes da empresa.

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Tabela 8: Roteiro de elaborao do planejamento estratgico na pequena empresa

ATIVIDADE

PASSOS

Apresentao da tcnica Realizar uma apresentao da tcnica do planejamento ao pequeno Conscientizao do empresrio, esclarecendo eventuais dvidas e informando as vantagens e desvantagens da utilizao desta ferramenta. pequeno empresrio Definir o que a empresa a partir das seguintes questes: Estabelecimento da Qual o negcio da empresa? Onde a empresa est? misso Quais so os clientes? Quais so os produtos/servios oferecidos? Quais so as necessidades dos clientes? Qual o diferencial em relao concorrncia? Qual a imagem da empresa? Identificar as crenas e os princpios a partir: Estabelecimento dos - da verificao dos valores que o dirigente considera mais importantes para a empresa; valores - do levantamento dos interesses e das expectativas dos agentes. Identificar onde a empresa quer chegar, tomando conhecimento da Estabelecimento da expectativa e do interesse do dirigente e dos agentes da empresa. viso Anlise da economia, do mercado potencial, do mercado total e do setor da indstria. Anlise Externa A partir da anlise acima, identificar as ameaas e oportunidades. Anlise da forma de atuao vigente, a partir da performance dos produtos, da participao do mercado, do desempenho financeiro, Anlise Interna da definio sobre o resultado da estratgia atual. Levantamento dos pontos fracos e fortes. Os fatores crticos de sucesso so especficos e dependem de cada Estabelecimento dos empresa e de cada setor, pois esto diretamente relacionados com fatores crticos de as anlises ambientais. sucesso Identificar a partir de algumas categorias, quais seriam os fatores mais relevantes para a empresa. Definir os objetivos de acordo com a dinmica do setor de atuao da empresa, misso e anlise ambiental. Definio de objetivos Definir o perodo de tempo determinado para as metas. Definio de metas Estabelecer os procedimentos para monitorar as metas. Identificao da Levantamento das principais aes, de investimentos e decises estratgia atual tomadas no ltimo ano. Realizar a anlise exaustiva das atividades anteriores. Escolher uma estratgia Selecionar a estratgia de atuao que seja condizente com sua realidade, proporcione a concretizao das metas e dos objetivos e considere as aes dos concorrentes. Elaborar um plano para Identificar aes, projetos, investimentos etc. que sero suportar a estratgia e necessrios para atingir os objetivos propostos atravs da atingir os objetivos e as estratgia selecionada. metas Apresentar a estratgia e Realizar uma reunio com a equipe para comunicar a estratgia e a o plano para toda a importncia do engajamento de todos os funcionrios para o organizao sucesso da empresa.

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o trabalho de campo.

Trabalho de campo

Neste captulo so apresentadas a metodologia utilizada nesta investigao, a caracterizao do setor metal-mecnico e a descrio das empresas selecionadas para

A metodologia engloba a classificao e definio da pesquisa quanto a natureza, forma de abordagem do problema, objetivos e procedimentos tcnicos, questes e variveis, tcnica de coleta de dados e anlises destes. A caracterizao do setor metal-mecnico diz respeito descrio das empresas o compem, sua importncia para a indstria do Estado de So Paulo e, especificamente, para a cidade de So Carlos/SP. Por fim, a descrio das empresas onde o roteiro foi aplicado consta de uma explicitao de suas atividades incluindo ramo de atuao, tamanho, forma de organizao, processo produtivo, tecnologia utilizada, entre outras informaes, alm do relato de seu histrico.

7.1 METODOLOGIA 7.1.1 CLASSIFICAO E DEFINIO DA PESQUISA Com relao s suas caractersticas, a pesquisa pode ser classificada (TRIVIOS, 1987; SILVA & MENEZES, 2000): de acordo com sua natureza, como aplicada. de acordo com a forma de abordagem do problema, como qualitativa; de acordo com seus objetivos, como exploratria;

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de acordo com os procedimentos tcnicos, como um estudo multicasos. A pesquisa caracteriza-se como aplicada por gerar conhecimentos para

aplicao prtica, objetivando a soluo de problemas especficos. O seu carter qualitativo advm do fato de considerar que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, de no requerer a utilizao de mtodos e tcnicas estatsticas e de se tomar o ambiente natural como fonte direta para coleta de dados. Em relao aos objetivos, a pesquisa exploratria, porque visa proporcionar maior familiaridade com o problema, no intuito de torn-lo explcito ou construir hipteses, a partir de levantamento bibliogrfico e entrevistas com pessoas que vivenciem a questo estudada (SILVA & MENEZES, 2000). Em relao aos procedimentos tcnicos, a pesquisa classifica-se como um estudo multicasos, uma vez que a proposta foi analisar mais de uma empresa sem a necessidade de perseguir objetivos de natureza comparativa (TRIVIOS, 1987). Este estudo multicasos, abordou apenas trs empresas do setor metal-mecnico, delimitao que se justifica devido a dois fatores principais: primeiramente, a realizao do estudo em trs empresas permitiu, conforme previsto, que a anlise dos dados no ficasse restrita s caractersticas particulares de uma nica unidade; em segundo lugar, a aplicao do roteiro, incluindo entrevistas para caracterizar a empresa, levantar o processo estratgico vigente e identificar os ajustes necessrios, levou em mdia 17 horas e exigiu vrias visitas da pesquisadora s empresas e dedicao do empresrio, impossibilitando a realizao do estudo em um nmero maior de empresas, devido ao tempo planejado para o trabalho de campo. A pesquisa foi, portanto, realizada junto a trs empresas de pequeno porte do setor metal-mecnico. Foram selecionadas empresas que possuem entre 20 e 99 funcionrios (conforme critrio estabelecido no captulo 4, item 4.1), sediadas em So Carlos/SP, identificadas no levantamento realizado pelo Grupo de Pesquisas em Pequenas Empresas da EESC/USP. O estudo foi realizado em trs fases: 1) a proposio do roteiro para a elaborao do planejamento estratgico nas pequenas empresas, a partir da fundamentao terica;

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2) a aplicao do roteiro em trs empresas, selecionadas, para identificar as particularidades na gesto da pequena empresa e compreender como estas influenciam o processo de elaborao do planejamento estratgico; 3) a realizao de ajustes no roteiro definido na fase 1, com base nas avaliaes realizadas na fase 2. Concludas estas fases, foi possvel desenvolver um roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico adequado necessidade e realidade da pequena empresa, segundo estudo e experincia desta pesquisa. importante ressaltar que o roteiro no aborda as atividades de implementao e controle da estratgia.

7.1.2 QUESTES DE PESQUISA Devido grande importncia da pequena empresa no contexto scioeconmico e sua dificuldade gerencial e estrutural em se tornar competitiva, de grande valia a elaborao de formas de gesto compatveis com suas necessidades e sua realidade. A gesto das pequenas empresas desenvolve-se a partir de crenas, valores, intuies e experincias prticas do empreendedor. Mas, com o aumento da competitividade, em vrias empresas vm-se sentindo a necessidade de planejar suas aes, conhecer melhor suas capacidades e limitaes, bem como as ameaas e as oportunidades de seu ambiente. A reviso bibliogrfica mostra que o processo formal de planejamento estratgico desenvolvido e adequado s grandes organizaes, enquanto as pequenas empresas necessitam de um processo menos complexo, pois caracterizamse pela pessoalidade, informalidade, escassez de recursos e administrao noprofissional. Desta forma, formularam-se as seguintes questes de pesquisa: Existe uma relao entre a no elaborao do planejamento estratgico nas pequenas empresas e a complexidade desta ferramenta empresarial? Como as caractersticas de gesto da pequena empresa influenciam o processo de elaborao do planejamento estratgico?

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O desenvolvimento de um roteiro prtico ir auxiliar o pequeno empresrio na elaborao do planejamento estratgico?

7.1.3 VARIVEIS DA PESQUISA De acordo com o objetivo proposto, so variveis da pesquisa: as metodologias de planejamento estratgico: as sistematizaes

apresentadas pelos principais autores da rea, referentes ao processo de elaborao do planejamento estratgico; a gesto da pequena empresa: as particularidades da pequena empresa, como informalidade, gesto centralizada, pessoalidade, administrao noprofissional, entre outras, que influenciam o processo de gesto e, conseqentemente, a elaborao do planejamento estratgico; o roteiro: a relao dos principais tpicos da elaborao do planejamento estratgico e as maneiras de desenvolv-los na pequena empresa. Entende-se por elaborao do planejamento estratgico as atividades envolvidas no processo de elaborao da estratgia.

7.1.4 TCNICA DE COLETA DE DADOS O processo de coleta de dados foi realizado por meio de entrevista semiestruturada e observao livre, que tiveram como pblico-alvo o pequeno empresrio (empresas A e C) e o gerente geral (empresa B). A entrevista semi-estruturada baseia-se em um roteiro pr-definido que, em relao ao contedo, est dividido em trs partes. A parte I refere-se a dados gerais da empresa, que ajudam a caracteriz-la quanto estrutura organizacional, ao mercado de atuao e linha de produtos. A parte II trata do levantamento de dados que permitem identificar o processo estratgico vigente, as dificuldades existentes e a pr-disposio do pequeno empresrio para utilizar o roteiro na elaborao do planejamento estratgico. A parte III, realizada aps a aplicao do roteiro nas empresas selecionadas, tem o objetivo de obter informaes que venham a auxiliar

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na avaliao e nos ajustes no roteiro. Os roteiros utilizados nas entrevistas semiestruturadas encontram-se nos Apndices I, II e III. Segundo TRIVINS (1987), a entrevista semi-estruturada um dos principais meios para o pesquisador realizar a coleta de dados. Caracteriza-se por questionamentos bsicos, apoiados em teorias e questes que interessem pesquisa e, ao mesmo tempo, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas questes que vo surgindo medida que se recebem as respostas do informante. Assim, o informante, seguindo a linha de seu pensamento e de suas experincias dentro do foco principal colocado pelo investigador, comea a participar da elaborao do contedo da pesquisa. A observao livre tem como base anotaes de campo, onde so registradas e analisadas as informaes inerentes elaborao do planejamento estratgico, alm das reflexes da pesquisadora face observao em andamento. A aplicao do roteiro prtico foi realizada atravs da observao livre, que ocorreu em reunies realizadas periodicamente nas empresas selecionadas, quando se procurou constatar a realidade do processo estratgico nas pequenas empresas. Na aplicao do roteiro foram utilizadas planilhas eletrnicas apresentadas por ALMEIDA (2001), tais como as denominadas dados gerais, aspectos internos, ambiente setor, ambiente regio, macroambiente clima, macroambiente solo, ambiente operacional, ambiente interno, campo de atuao, estratgia vigente e escolha da estratgia. As planilhas eletrnicas foram utilizadas pela pesquisadora com o intuito de organizar os dados coletados nas atividades desenvolvidas no roteiro.

7.1.5 ANLISE DOS DADOS A pesquisa realizada caracteriza-se como qualitativa e, por esta razo, a anlise dos dados foi feita a partir da interpretao dos dados coletados no trabalho de campo e do confronto dos mesmos com os conceitos levantados na reviso bibliogrfica. De acordo com GIL (1996), h pesquisas em que se privilegia a discusso em torno dos dados obtidos, de onde decorre a interpretao de seus resultados, sendo, muitas vezes, o trabalho interpretativo elaborado com base nos

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dados obtidos empiricamente. TRIVIOS (1994) complementa afirmando que, nesta fase, os dados coletados so submetidos a um estudo aprofundado e orientado, em princpio, pelas questes de pesquisa e referenciais tericos. A pesquisa qualitativa, devido ao tipo de tcnica empregada (entrevista semiestruturada e observao livre), no estabelece separaes marcadas entre a coleta de informaes e a sua interpretao, favorecendo a flexibilidade na anlise dos dados e o levantamento de novas questes de pesquisa (TRIVIOS, 1994). A interpretao dos dados na forma qualitativa visa a formao de categorias de dados que permitam a compreenso de partes do fenmeno estudado na pesquisa.

7.2 CARACTERIZAO DO SETOR METAL-MECNICO

Visando atingir o objetivo proposto, o estudo foi aplicado em empresas de pequeno porte do setor metal mecnico. Segundo o DIEESE (1998), o setor metalmecnico brasileiro composto por diferentes segmentos, explicitados a seguir: eletroeletrnicas: empresas de telecomunicaes, fabricantes de bens eletrnicos de consumo que podem ser subdivididos em outros grandes segmentos, como imagem, som, linha branca e portteis, empresas de informtica que so fabricantes de computadores, perifricos e softwares, indstrias de automao industrial que so produtoras de sistemas para a indstria como um todo e, em especial, para as empresas siderrgicas e petroqumicas, empresas produtoras de equipamentos para sinalizao metroferroviria, do setor eltrico e exportadoras de papel, celulose e alimentos; bens de capital: empresas fabricantes de mquinas e equipamentos utilizados na produo de outros bens, que podem ser agrupados em bens de capital mecnicos (equipamentos industriais, mquinas e implementos agrcolas, mquinas ferrovirias), material ferrovirio, construo naval e aeronutica (civil e militar), material eltrico, comunicaes e metalurgia (usinagem e estruturas metlicas);

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automotivas: setor formado por empresas montadoras de automveis de passeio, veculos comerciais leves, cabines, caminhes, nibus e pela indstria de autopeas;

siderurgia: indstrias produtoras de ao (siderrgicas), que podem ser classificadas em usinas integradas e semi-integradas, produtoras de laminados de ao (planos e no planos, aos especiais e longos), semi-acabados (placas, blocos, lingotes tarugos) e tubos de ao (com e sem costura);

alumnio: abrange as indstrias produtoras de alumnio primrio, as usinas secundrias e as indstrias transformadoras, produtoras de laminados e chapas (folhas, extrudados e fios/cabos), fundidos e forjados. A cadeia produtiva conta ainda com empresas que fabricam seus itens a partir de semimanufaturados, como os produtores de latas, embalagens descartveis e flexveis, esquadrias e coleta de sucata;

fundio: empresas que fornecem produtos semi-acabados para outros setores industriais da economia. Estas indstrias caracterizam-se pelo tipo de processo industrial - fuso de ferro, ao ou metais no-ferrosos (fundio) seguida pelo lanamento deste material em moldes de peas industriais. O setor metal-mecnico composto por empresas de pequeno, mdio e grande

porte, apresentando como caracterstica a heterogeneidade quanto a faturamento, nmero de funcionrios, tecnologia empregada etc.. Segundo COUTINHO & FERRAZ (1995) entre as empresas que compem o setor metal-mecnico, h indstrias que apresentam capacidade competitiva superior, como as de siderurgia e alumnio, indstrias com deficincias competitivas, como a automobilstica e, indstrias difusoras de progresso tcnico, como as de mquinas e ferramentas, mquinas agrcolas e equipamentos para energia eltrica. No Estado de So Paulo a indstria, em geral, responde pela maior parte dos empregos gerados no setor formal da economia (40,7% do total), sendo seguida pelo setor de servios (34,1%) e pelo comrcio (16,2%). Em relao gerao de empregos, as indstrias com maior destaque so as da construo civil (13,4%), alimentos e bebidas (10,5%), automobilsticas (7,8%), metalrgicas de equipamentos (6,3%), txteis (6,3%) e qumicas (5,8%). As indstrias que apresentam um nmero maior de MPE so, em ordem decrescente, as de construo civil (21,6%), vesturio

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(12,2%), alimentos e bebidas (8,3%), metalrgica de no-equipamentos (7,2%), mveis (6,1%) e edio (5%), respondendo, em conjunto, por cerca de 60% do total de estabelecimentos industriais no Estado de So Paulo(SEBRAE-SP, 1998b). A indstria o setor econmico mais relevante na regio de So Carlos/SP, sendo responsvel por 47,4% da mo-de-obra empregada formalmente. O setor industrial com maior destaque na regio o de mquinas e equipamentos, com 11,2% dos empregos, seguido pelos setores de alimentos e bebidas (8,3%), de extrao de minerais no-metlicos (5,8%), de indstria de mveis (5%), de produo txtil (3,5%) e da construo civil (2,5%). Nestes setores, as indstrias obtiveram uma participao relativa nos empregos da regio, superior mdia do Estado de So Paulo (entre 1,4% a 4,3%), o que demonstra uma especializao da regio de So Carlos nestes setores especficos (SEBRAE-SP, 1998b). Portanto, a escolha do setor metal-mecnico devida sua importncia econmica para a regio e principalmente para a cidade de So Carlos/SP, onde a atividade industrial gera 18.393 empregos diretos nos 498 estabelecimentos nela situados. O setor metal-mecnico representa 167 estabelecimentos, gerando 8.152 empregos diretos, o que representa 40% das indstrias e 44% dos empregos diretos da atividade industrial (DIEDRO CONSULTORIA, 2000).

7.3 DESCRIO DAS EMPRESAS

As empresas participantes desta pesquisa so identificadas como empresas A, B e C, seguindo-se esta ordem para a descrio, o histrico, a apresentao e a anlise dos dados. Dentre a classificao das indstrias do setor metal-mecnico apresentada pelo DIEESE (1998), as empresas A, B e C pertencem ao setor de bens de capital, sendo respectivamente empresas de usinagem (A), estrutura metlica (B) e mquinas e implementos agrcolas (C). A descrio das empresas selecionadas foi realizada com base nos dados coletados na entrevista baseada no roteiro (apndice I).

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7.3.1 EMPRESA A A empresa A atua no ramo de usinagem fornecendo peas metlicas para aplicao em indstrias do setor metal-mecnico. Seus produtos so feitos sob encomenda de clientes que enviam as especificaes (dimenses, materiais etc). Aps desenvolvido o projeto do produto, a empresa A fornece a pea a seus clientes de acordo com os pedidos realizados. A empresa pode ser definida como uma empresa tradicional do ramo de usinagem de peas, devido ao tipo de maquinrio, tecnologia e organizao do trabalho utilizada e, ainda, por atuar 33 anos no ramo. A empresa est instalada em uma rea total de 2.300m2 com uma rea construda de 1.500m2, possuindo atualmente 60 funcionrios que se revezam em dois turnos. A empresa propriedade de um casal, sendo 50% do seu capital pertencente a cada um dos pares. A proprietria responsvel pela diretoria financeira e o proprietrio, pela diretoria industrial, respondendo tambm pelas atividades administrativas. Portanto, pode-se dizer que, no cotidiano da organizao, o proprietrio responsvel pela gesto da empresa. O proprietrio formado em administrao de empresas e, no momento, est especializando-se em gesto da produo (ps-graduao lato sensu). O faturamento anual da empresa foi de R$ 3,7 milhes em 2001, o que representa uma reduo de 16% em relao a 2000. O faturamento da empresa teve uma reduo de 44% de 1997 para 1998 e um aumento de 40% de 1998 para 1999. O empresrio espera um aumento no faturamento em 30% para o ano de 2002. As razes para estas flutuaes, no faturamento anual da empresa, so as seguintes: o faturamento 1997 engloba o faturamento das empresas A1 e A2 (vide histrico da empresa abaixo) e, em 1998, o empresrio teve uma reduo em seu faturamento devido perda de um negcio, isto , um grande cliente passou a comprar um dos componentes de um dos concorrentes da empresa A, sendo que este componente representava o principal produto fornecido para este cliente. No entanto, em 1999, a empresa passou a atuar em outros segmentos e conseguiu retomar parte do fornecimento (cerca de 20%) do componente descrito anteriormente, recuperando

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seu faturamento, sendo as oscilaes posteriores decorrentes das variaes nos preos dos produtos fabricados e do aumento no nmero de pedidos.

7.3.1.1 Histrico A empresa A resultante de duas outras empresas, fuso que ocorreu em 1998 - empresa A1 herdada da famlia do proprietrio e empresa A2, fundada por ele mesmo. A empresa A1 foi fundada em 1968 pelo pai do proprietrio, com o propsito de fabricar peas usinadas para uma grande empresa do ramo automobilstico e duas grandes empresas do ramo de eletrodomsticos. O proprietrio da empresa A atuou na empresa A1 at 1979, quando decidiu fundar sua prpria empresa de usinagem de peas, denominada A2. No incio, a empresa A2 possua apenas um cliente, que era uma grande empresa de eletrodomsticos, tambm cliente da empresa A1. Em 1990, aps o falecimento do fundador, a empresa A1 foi fechada. No entanto, aps alguns meses, o proprietrio da empresa A2 e suas irms resolveram reabri-la em sociedade. O proprietrio da empresa A2 comprou a participao das irms na empresa A1, mas continuou atuando nas duas empresas at 1998. O proprietrio argumenta que manteve as duas empresas atuando no mesmo mercado, pois as mesmas possuam, como clientes, grandes empresas concorrentes entre si. O proprietrio, com o intuito de no perder as grandes empresas como clientes, resolveu atender cada uma em uma empresa, para que as mesmas no tivessem acesso ao modo de fabricao das peas de seu concorrente. Assim, em dezembro de 1998, as duas empresas foram unificadas, resultando a empresa A.

7.3.1.2 Estrutura organizacional A empresa A tem 60 funcionrios, sendo 44 alocados em cargos operacionais e 16 em cargos administrativos. Alm disso, a empresa possui funcionrios

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terceirizados para as atividades de contabilidade, limpeza, segurana, treinamento, transporte, refeio e manuteno do prdio e do maquinrio. O proprietrio concentra a organizao da empresa em suas mos, apresentando-se como polivalente. responsvel pela diretoria industrial e delegou as funes de engenharia industrial e expedio para um engenheiro e as de engenharia da qualidade para uma engenheira que atualmente tambm assume as atividades de certificao da ISO e implantao do sistema da qualidade. A diretoria financeira e as funes RH e controle esto sob a responsabilidade da proprietria da empresa. O proprietrio diz estar sobrecarregado com as atividades de compras, vendas, engenharia, produo e auditoria, mas que, por ter dificuldade em delegar funes, acaba concentrando-se em atividades rotineiras da empresa.

Diretoria Financeira

Diretoria Industrial

RH

Controle

Compras

Vendas

Produo Engenharia Auditoria Int. Qualidade

Fabricao PCP Expedio Manuteno CQ Metrologia

Figura 13: Organograma da empresa A

7.3.1.3 Mercado de atuao A empresa A atende indstrias dos ramos eletrodomstico e

automobilstico/autopeas. Seus principais clientes so grandes empresas nacionais e multinacionais localizadas no Estado de So Paulo, mas que atuam tanto no mercado nacional quanto no internacional. A carteira de clientes da empresa concentrada 60% do faturamento corresponde a peas produzidas para a empresa 1, 30% para a empresa 2, 5% para a empresa 3 e 5% para a empresa 4. O empresrio pretende

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adotar medidas para diversific-la, tais como o aumento do nmero de clientes, a exportao e o aumento do nmero de peas produzidas para a empresa 3. O mercado em que a empresa atua altamente competitivo e possui, como concorrentes, empresas de grande, mdio e pequeno porte e ainda empresas estrangeiras, dependendo diretamente da situao do cmbio.

7.3.1.4 Processo Produtivo Atualmente, a empresa produz cerca de 35 peas usinadas diferentes, possuindo ainda projetos de 130 peas que j fizeram parte de seu processo produtivo, mas foram sendo substitudas por outras ou deixaram de ser fabricadas. Os produtos so produzidos por encomenda e especificamente para cada projeto e cliente. O nvel de estoque da empresa de 30 dias para matria-prima, 15 dias para estoque intermedirio e 7 a 15 dias para estoque de produtos acabados. A empresa possui equipamentos modernos (torno CNC), com certa defasagem tecnolgica (torno automtico) e obsoletos (torno revlver). Possui ainda retfica, furadeiras e fornos de induo para tratamento trmico. Com um processo produtivo parcialmente automatizado, com uma parcela semi-automatizada, a empresa possui diferentes fluxos de produo, que so definidos pelo proprietrio aps a aprovao do projeto e oramento da pea pelo cliente. Na definio do fluxo de produo das peas, o proprietrio procura otimizar seus equipamentos. A empresa A possui quatro principais fornecedores. So empresas trefiladoras de mdio porte, localizadas no Estado de So Paulo. A empresa mantm um intermedirio para o fornecimento do ao, pois as usinas no fornecem o material nas especificaes e nos prazos viveis para a produo das peas. O proprietrio procura no concentrar os pedidos de matria-prima em um nico fornecedor, mantendo seus pedidos em quatro trefiladoras que fornecem a matria-prima com qualidade semelhante, com possibilidades de negociao de preo e prazo de entrega. Como a competio entre os fornecedores acirrada, o proprietrio tem a inteno de reduzir seus principais fornecedores para trs empresas e estabelecer uma

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relao de parceria com as mesmas, com o intuito de obter maior confiabilidade no prazo de entrega e preo competitivo.

7.3.2 EMPRESA B A empresa B atua no ramo de engenharia civil. Dedica-se a projeto, clculo, fabricao e montagem de estruturas metlicas, voltando-se s diversas aplicaes do produto no mercado empresarial do ao. Atualmente, a empresa est instalada em uma rea total de 7.500m2. Tem 2.800m2 de rea construda, que deve ser aumentada, para otimizar o processo produtivo e possui 67 funcionrios. O proprietrio da empresa tem formao acadmica em engenharia civil, mestrado em estruturas e vasta experincia no meio acadmico, pois ministrou durante 24 anos, em universidades, disciplinas que abordam a questo de estruturas metlicas. A participao do proprietrio de 100% do capital da empresa. O faturamento anual da empresa foi de R$ 3,4 milhes em 2001 e R$ 3,2 milhes em 2000, registrando-se um aumento de 17% de 1998 para 1999 e 14% de 1999 para 2000. Este aumento deu-se devido ao crescimento da participao da empresa no mercado.

7.3.2.1 Histrico A empresa B foi fundada em 1986, tendo como objetivo atuar na rea de engenharia de estruturas metlicas. Fundada por dois ex-professores universitrios, a empresa iniciou suas atividades com o intuito de fabricar estruturas projetadas pelos proprietrios. Em 1994, um dos scios desvinculou-se da empresa e o atual proprietrio passou a ter 100% do capital. Atualmente, a empresa est preparando-se para um processo sucessrio, que ocorrer nos prximos anos, e procurando profissionalizar sua estrutura organizacional. A profissionalizao teve incio em 1998, com a contratao de um engenheiro que passou a ser staff do proprietrio e responsvel pelas atividades administrativas e de produo da empresa.

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7.3.2.2 Estrutura Organizacional A empresa possui 67 funcionrios, sendo 50 alocados em cargos operacionais e 17 em cargos administrativos. A empresa terceiriza alguns servios como transporte, usinagem, galvanizao e contabilidade. No entanto, o nmero de funcionrios terceirizados varivel, dependendo diretamente dos projetos que esto em desenvolvimento.

Diretoria Geral Gerncia Geral

Administrativo

Compras

Comercial

Projetos

Fabricao

Montagem

Figura 14: Organograma da Empresa B

O processo de profissionalizao da estrutura organizacional pode ser visualizado no organograma, com as atividades do gerente geral, que tem como responsabilidade direta as reas: administrativas, de compras, comercial, de projetos, fabricao e montagem.

7.3.2.3 Mercado de Atuao A empresa atende, com seus produtos e servios, os setores industrial, pblico e de servios. De forma geral, a empresa B possui uma carteira diversificada de clientes de grande porte, localizados em sua grande maioria no Estado de So Paulo. Seus clientes so empresas que realizam obras sob licitao, indstrias e gerenciadoras de obras. No entanto, como os projetos so de grande porte e a empresa possui capacidade produtiva para realizar poucos projetos ao mesmo tempo, o faturamento mensal apresenta-se concentrado em poucos clientes.

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O mercado em que a empresa atua altamente competitivo e seus principais concorrentes so empresas de grande porte localizadas nas regies sudeste e sul do pas. A empresa, no mercado em que atua, est entre as cinco principais empresas nos ramos de estruturas metlicas em geral e de torres. Sua maior dificuldade no possuir equipamentos automticos.

7.3.2.4 Processo Produtivo Os produtos da empresa B so fabricados sob encomenda sendo realizado um projeto especfico para cada cliente e obra. Com um processo produtivo semi-automatizado, a empresa possui uma capacidade de produo mensal de 200 toneladas de ao manufaturado. Como a produo sob encomenda e depende de um projeto especfico, no possui estoque final e intermedirio, apenas estoque de matria-prima resultante de materiais no utilizados nos projetos executados. A organizao do trabalho considerada em parte como semi-automatizada e em parte como manual, caracterizando o trabalho como no-rotinizado. Em relao aos fornecedores, a empresa B possui dois parmetros para manter um fornecedor: confiabilidade no prazo de entrega e preo competitivo. Estes parmetros foram definidos devido s seguintes caractersticas do mercado e da empresa: confiabilidade: como os projetos so especficos para a necessidade de cada cliente e a empresa no possui estoque suficiente de matrias-primas para a execuo destes, a confiabilidade no prazo de entrega dos materiais fundamental para a fabricao e a montagem no prazo acordado nos contratos; preo: o mercado em que a empresa atua altamente competitivo e como nos ltimos anos, o preo final da tonelada de estrutura metlica vem sendo reduzido, os preos dos fornecedores so altamente relevantes para que a empresa consiga ter o preo da tonelada de seu produto competitivo em relao aos seus concorrentes.

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De forma geral, os principais fornecedores da empresa so de grande e mdio porte e esto localizados no Estado de So Paulo. A competio entre os fornecedores de tinta e perfilados acirrada, entre os fornecedores de ao a competitividade menor. J as empresas de galvanizao, pelo fato de existirem poucas que prestam este servio, a competitividade entre as empresas pequena.

7.3.3 EMPRESA C A empresa C atua no ramo de fabricao de mquinas e implementos agrcolas h 39 anos, podendo ser considerada tradicional devido ao tipo de maquinrio, tecnologia e organizao do trabalho. Est instalada em uma rea de 27 hectares, com uma rea construda de 2.500 m2. Tem planos de expanso de sua capacidade para otimizar o processo produtivo e minimizar a sazonalidade na produo. Possui 55 funcionrios, que trabalham em um turno, e 12 vendedores autnomos. Os proprietrios da empresa so cinco irmos, que fazem parte do conselho administrativo, sendo 20% do capital da empresa pertencente a cada um. O faturamento anual da empresa foi de R$ 7,8 milhes em 2001, registrandose um aumento de 38%, entre 1998 a 1999, de 54% entre 1999 a 2000. Praticamente manteve-se estvel de 2000 para 2001 (aumento de apenas 4%). O aumento do faturamento de 1998 para 1999 deve-se ao crescimento nas vendas e o aumento de 1999 para 2000 em grande parte devido a um reajuste de preos, somado a um crescimento na participao no mercado.

7.3.3.1 Histrico A empresa C foi fundada em 1963 pelo av dos atuais proprietrios. O agricultor, preocupado com o futuro de seus quatorze filhos, vinculado a uma propriedade agrcola, decidiu investir em um outro ramo de negcio. Assim, o agricultor vendeu uma parte de sua propriedade e investiu o capital na aquisio de algumas mquinas agrcolas, porque decidira fabricar implementos agrcolas, seguindo a sugesto de um grande industrial da cidade.

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Com grande experincia no ramo agrcola, o primeiro implemento fabricado foi uma grade de discos de trao animal, criada pelos filhos do fundador. Posteriormente, este implemento foi modificado, sendo desenvolvida uma trao mecnica, composta de 4 conjuntos de discos reversveis. Inicialmente, as vendas da empresa C estavam concentradas na regio de Sertozinho e Ribeiro Preto e eram feitas da seguinte forma: a empresa produzia um lote, carregava alguns caminhes e os irmos visitavam as fazendas para vender a produo. A partir de 1965 a empresa comeou a fabricar um modelo de grade aradora baseada em dois modelos importados. Com a experincia que os irmos possuam no ramo agrcola, procuravam atender as necessidades dos agricultores com seus produtos. Assim, com o crescimento da empresa, a linha de produtos aumentou. Por volta de 1967, a empresa lanou e patenteou no mercado um produto considerado inovador na poca uma grade niveladora flutuante. Este, dentre os produtos da empresa, o mais vendido at os dias atuais. A empresa C atende todo o territrio nacional com seus diversos implementos agrcolas, como grades aradoras mecnicas e de controle remoto, grades niveladoras, grades capinadeiras, grades hidrulicas, adubador de cobertura para plantio direto, arado subsolador, arruador e esparramador, arrancador de grama, barra para aplicao de herbicida, caamba carregadeira, guincho, plaina, distribuidor de adubo e calcreo, batedor de covas e sulcadores. Atualmente, a empresa C est desenvolvendo um projeto para lanamento, no mercado, de mais um produto criado por um dos atuais proprietrios.

7.3.3.2 Estrutura Organizacional A empresa C possui 55 funcionrios, sendo 46 alocados em cargos operacionais e 9 em cargos administrativos. Possui ainda 12 vendedores autnomos, que atuam em todos os estados do territrio nacional, e 2 funcionrios terceirizados para o processo de solda. As atividades da empresa C esto divididas entre os filhos dos proprietrios que gerenciam as reas de compras, de produo, administrativo/financeira, de

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vendas, de assistncia tcnica e de gerncia geral. Atualmente a empresa est em processo sucessrio, no qual os scios proprietrios fazem parte de um conselho administrativo, no atuando diretamente na administrao da empresa, e os filhos dos proprietrios assumem os cargos de gerncia. Periodicamente renem-se os participantes do conselho administrativo e os gerentes em um comit, para discutirem aspectos relacionados gesto da empresa.

Conselho Administrativo

Gerncia Geral

Compras

Produo

Financeiro/ Administrativo

Vendas

Assistncia Tcnica

Figura 15: Organograma da Empresa C

7.3.3.3 Mercado de Atuao A empresa C atende estabelecimentos agrcolas de grande, mdio e pequeno portes localizados em todo o territrio nacional, atravs da comercializao de implementos agrcolas, realizada por revendedoras autorizadas. A carteira de clientes da empresa diversificada, sendo as regies de So Paulo, Minas Gerais, Paran e Rio Grande do Sul as que concentram maior parte das vendas da empresa. Os principais concorrentes da empresa C esto localizados no Estado de So Paulo, sendo dois de grande porte e um de mdio porte, que tambm atuam em todo o territrio nacional, tornando o mercado altamente competitivo.

7.3.3.4 Processo Produtivo A empresa possui em sua linha, 23 produtos: as grades fabricadas sob encomenda e os demais produzidos para estocagem. O nvel de estoque da empresa

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de 30 dias para matria-prima e estoque intermedirio e 15 dias para estoque final de produtos acabados. Com um processo produtivo semi-automatizado, a empresa possui equipamentos modernos (torno CNC), equipamentos defasados tecnologicamente e equipamentos obsoletos, predominando os equipamentos com certa defasagem tecnolgica, que representam cerca de 50% dos equipamentos da empresa. A empresa C possui fornecedores de mdio e grande porte, em sua grande maioria localizados no Estado de So Paulo. De forma geral, a competio entre os fornecedores acirrada, aumentando o poder de barganha da empresa. Com os fornecedores de ao (usinas), a empresa no possui poder para negociao.

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Apresentao e anlise dos dados empricos

Neste captulo, em que se apresentam e analisam os dados empricos,

coletados na aplicao do roteiro nas empresas estudadas, o objetivo principal descrever o processo estratgico vigente e a elaborao do planejamento estratgico em todas as etapas propostas no roteiro. Procura-se tambm confrontar a aplicao do roteiro e a reviso bibliogrfica feita, com o intuito de se identificarem e analisarem similaridades, diferenas e novos aspectos relacionados utilizao desta ferramenta no segmento das pequenas organizaes. A aplicao do roteiro, onde os dados foram coletados, foi realizada pela pesquisadora. Para melhor compreender esta aplicao, destacam-se alguns aspectos da filosofia administrativa das empresas selecionadas, o processo atual de planejamento, as dificuldades encontradas pelos empresrios, as particularidades que exercem maior influncia no processo estratgico e os resultados esperados com a elaborao do planejamento estratgico, identificados nos dados coletados na entrevista baseada no roteiro Planejamento Estratgico na Pequena Empresa (Apndice II). Em seguida, apresentam-se os dados coletados durante a observao livre, nas empresas estudadas, fornecidos por responsveis pelo desenvolvimento das etapas e atividades do roteiro. A anlise dos dados realizou-se aps a apresentao destes, abordando-se a aplicao do roteiro, bem como as facilidades, dificuldades e particularidades de gesto identificadas.

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O roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico em empresas de pequeno porte foi aplicado em trs indstrias do setor metal-mecnico da cidade de So Carlos/SP, selecionadas conforme critrio definido anteriormente. Como a metodologia utilizada nesta pesquisa caracterizou-se, de acordo com os procedimentos tcnicos, como um estudo multicasos, no se exigiu uma abordagem comparativa das empresas estudadas. Desta forma, a anlise dos dados empricos foi realizada considerando aspectos, dificuldades, particularidades e resultados individuais de cada empresa.

8.1 EMPRESA A 8.1.1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO As etapas e atividades do roteiro foram desenvolvidas diretamente pelo proprietrio que, durante a entrevista, comentou que seria necessrio o auxlio do engenheiro de produo e da gerente de qualidade para a realizao das atividades. Em nenhuma etapa deste trabalho, porm, solicitou a colaborao dos funcionrios, desenvolvendo as atividades sozinho. At o momento da aplicao do roteiro, o empresrio realizava somente o planejamento da produo e de compras, cuja periodicidade respectivamente 15 e 60 dias. As principais dificuldades encontradas no processo so as ferramentas utilizadas (planilha excel para o planejamento da produo e software especfico para compras), devido demora e tempo gasto, o que o levou a ressaltar que o planejamento da produo deveria ser reformulado para otimizar a utilizao dos equipamentos. Apesar de conhecer a tcnica de planejamento estratgico, o empresrio nunca o utilizara em sua empresa, tendo empregado alguns conceitos pertinentes ao assunto, na elaborao de seu trabalho de concluso do curso de graduao, tambm no aplicados na empresa. O motivo que alegou para a no utilizao do planejamento estratgico a concentrao de atividades em sua pessoa, falta de tempo e complexidade da ferramenta. Segundo o empresrio, para que fosse possvel a elaborao do planejamento estratgico, seria preciso alocar mais tempo para pesquisas sobre o seu mercado de

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atuao, seus clientes e concorrentes, visando identificar questes relevantes para o seu negcio. Destacou ainda a inteno de utilizar o planejamento estratgico, como ferramenta administrativa na gesto da empresa, e de desenvolver o roteiro, como uma oportunidade de aplic-la. De acordo com o empresrio, as principais particularidades, as que exercem maior influncia para a no realizao do planejamento estratgico, em sua empresa, so as seguintes: falta de pessoal qualificado; falta de viso de longo prazo; falta de tempo e recursos; dificuldade em avaliar as ameaas de seu ambiente; viso subestimada da concorrncia; dificuldade em avaliar seus pontos fracos; centralizao do processo em suas mos; dificuldade na definio de metas e objetivos claros; desconhecimento da estratgia atual. O empresrio no classificou as particularidades apresentadas acima por ordem de importncia (classificao de 1 a 5), conforme solicitado na entrevista, pois, segundo ele, todas dificultam ou impedem a utilizao da ferramenta. Com referncia aplicao do roteiro para a elaborao do planejamento estratgico, o empresrio espera, como resultado: mais segurana no trabalho, com identificao de onde se quer chegar, definio e estabelecimento de projetos futuros e diminuio dos riscos das aes futuras.

8.1.2 A APLICAO DO ROTEIRO Conforme descrito no item 7.1.4, a coleta de dados realizou-se em reunies que ocorreram periodicamente. Na empresa A as reunies foram semanais, com durao aproximadamente de 1 hora e 30 minutos cada uma. Ao todo, houve 12 reunies com o empresrio, para o desenvolvimento das etapas e atividades propostas no roteiro e a realizao de entrevistas, objetivando caracterizar a empresa, levantar o processo estratgico atual e identificar ajustes necessrios ao roteiro. A

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aplicao do roteiro foi feita diretamente com o empresrio, a partir das etapas apresentadas abaixo.

8.1.2.1Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio A apresentao da tcnica e a conscientizao do empresrio iniciaram-se a partir dos conceitos apresentados nos captulos 2, 3 e 5. A propsito, conforme mencionado anteriormente, o empresrio j conhecia a tcnica, assim como suas vantagens e limitaes, embora no a utilizasse por ach-la complexa e demandar muito tempo. Ainda assim, em uma primeira reunio, o roteiro, com as etapas e atividades para a elaborao do planejamento estratgico, foi apresentado ao empresrio. Aproveitou-se a oportunidade para o esclarecimento de eventuais dvidas, considerando-se tambm o conhecimento anterior do assunto.

8.1.2.2 Viso geral da empresa Para a realizao desta etapa, composta pelas atividades de estabelecimento da misso, da viso e dos valores do empresrio, foram necessrias duas reunies. O estabelecimento da misso foi elaborado a partir das respostas a questes previamente apresentadas: Qual o negcio da empresa? Fabricao de peas metlicas para diversos setores da indstria. Como a empresa est atualmente? A empresa est procurando novas oportunidades de negcio no mercado, visando reverter sua situao financeira. Onde a empresa est? Atualmente a produo da empresa est concentrada em clientes tradicionais. Onde a empresa quer chegar? A empresa pretende pulverizar sua carteira de clientes. Quais so os clientes da empresa? Grandes clientes do setor eletrodomstico e automobilstico.

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Quais produtos/servios a empresa oferece? Flexibilidade na produo, prazo de entrega e forma de pagamento. Quais so as necessidades dos clientes? Flexibilidade na produo das peas, custo baixo e prazo de entrega. Qual o diferencial da empresa em relao concorrncia? Qualidade nos produtos e flexibilidade na produo. Qual a imagem da empresa no mercado? Empresa tradicional e que fabrica produtos de qualidade. Qual a imagem da empresa perante os funcionrios? uma empresa que se preocupa com a formao profissional de seus funcionrios. Assim, o empresrio estabeleceu a seguinte misso: Produzir e fornecer peas metlicas com confiabilidade e qualidade aos

diversos setores industriais da economia, visando a satisfao plena dos clientes atravs de um relacionamento baseado em tica e fidelidade comum. O estabelecimento dos valores foi realizado a partir da identificao daqueles que o pequeno empresrio e os principais agentes julgam relevantes para a empresa, relacionando-os aos funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores e

concorrentes em seu cotidiano. O pequeno empresrio identificou os seguintes valores, crenas e princpios: tica, fidelidade, parceria, disciplina, organizao, qualidade, pontualidade e desenvolvimento profissional. Outros valores de agentes da empresa foram levantados: rigidez com custos, no tolerncia ao desperdcio e falta de ao dos funcionrios (esposa do empresrio); experincia e conhecimento (engenheiro); rigidez com resultado e aes para melhoria dos processos (gerente da qualidade). Aps o levantamento de crenas, valores e princpios, o pequeno empresrio definiu de forma concisa e clara os valores relevantes na gesto da empresa: comportamento tico, fidelidade e relacionamento de parceria, profissionalismo, confiana e responsabilidade. Durante a etapa do estabelecimento da viso da empresa (onde esta quer chegar), o empresrio fez algumas reflexes quanto ao tipo de organizao que ele espera ter no futuro.

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Questionou o retorno dos investimentos em mquinas e equipamentos para produo voltada ao setor industrial, com as seguintes perguntas: at quando vai valer a pena investir para produzir para os outros?, vale a pena ser um intermedirio na cadeia produtiva?. O empresrio planeja produzir um produto prprio para o mercado de consumo final (varejo) e, neste sentido, vem realizando algumas pesquisas de mercado para analisar a viabilidade do projeto. No entanto, alega que este um projeto a longo prazo, pois a concentrao de atividades, assim como a falta de tempo e de recursos dificultam o seu desenvolvimento.

Tambm pretende reverter a situao financeira da empresa e atualmente est empenhado em buscar formas de aumentar a lucratividade e a produtividade, o que pretende alcanar em 1 ou 2 anos.

Em relao s atividades futuras, visa melhorar o ambiente de sua empresa, atravs de alguns ajustes referentes a fatores como equipamento, funcionrio e treinamento, entre outros.

Percebeu a necessidade de melhorar a capacidade produtiva, mediante a otimizao dos equipamentos e o aprimoramento do planejamento realizado. Pretende rever os custos e implantar um sistema de controle dos mesmos. Assim, a partir das reflexes apresentadas acima, o pequeno empresrio

estabeleceu a seguinte viso: Ser, a longo prazo, uma empresa flexvel e competitiva, atravs do aumento da capacidade produtiva e da reduo do custo unitrio dos produtos, atuando na produo de peas metlicas para os setores industriais e na comercializao de produtos para o mercado final (varejo).

8.1.2.3 Anlise ambiental Elaborou-se a anlise externa com base nas informaes que o pequeno empresrio obteve, no seu dia-a-dia, em peridicos, como as revistas Exame, Fundio e Servios, Metal-mecnica e o jornal Gazeta Mercantil, assim como em sites da internet, como os da FIESP/CIESP e do Banco Central do Brasil. Realizaram-se duas reunies para a anlise externa, com a identificao de ameaas e oportunidades.

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O empresrio considerou, em seu setor de atuao, os seguintes aspectos: econmico, tecnolgico e poltico, referentes ao ambiente geral, e clientes, concorrentes e fornecedores, relativos ao ambiente operacional. As anlises so explicitadas a seguir: O mercado, em seu setor, sofreu uma retrao devido ao racionamento da energia eltrica. Antes da crise energtica, estava aquecido e o nmero de clientes em ascenso, que acreditando-se assim que 2002 seria um dos melhores anos. No entanto, como o setor depende diretamente do mercado de energia eltrica, a crise demonstrou ser um fator de risco. Em termos de cmbio, o aumento do dlar afetou diretamente as vendas do setor de linha branca. A moeda teve uma variao de 20,32% no ano de 2001, chegando a 43,52% em outubro. Este aumento refletiu diretamente nas vendas da empresa e no custo da matria-prima, que tem seu valor vinculado ao dlar. Relativamente inflao, o ndice projetado pelo Banco Central de 3,7% a.a para 2002 e 2,5% a.a para 2003. A expectativa do empresrio a permanncia dos ndices abaixo dos 10% anuais, pois h grande dificuldade em repassar os aumentos da matria-prima, decorrentes dos ajustes inflacionrios, para os preos, visto que este reajuste poderia ocasionar um estreitamento na sua margem de lucro. Quanto tecnologia, h uma crescente utilizao do plstico nas peas produzidas pela empresa, especialmente nas peas de transmisso de mquinas de lavar. Relativamente ao mercado potencial, h uma tendncia, no setor, em investir na produo de materiais injetados de alumnio e peas plsticas. Devido ao alto investimento inicial, o mercado de injetoras de alumnio usinado tende a ser mais atrativo para o setor em que a empresa A atua, pois aumentaria o nmero de itens a serem oferecidos aos clientes. No entanto, como o cmbio afeta diretamente o setor, j que o custo da matria-prima tem sua cotao vinculada ao dlar, h uma tendncia, no setor em que a empresa atua, em fabricar peas plsticas injetadas com peas metlicas. Para a empresa A, este

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pode ser um mercado potencial, por terem estas peas as mesmas caractersticas tcnicas que as produzidas atualmente. O mercado internacional apresenta a possibilidade de exportao de alguns produtos para a Alemanha e o Mxico. O empresrio est procurando parcerias para exportar suas peas. Em relao aos concorrentes, a empresa A atua com preos competitivos, mas tem uma lucratividade menor. Embora seus maiores concorrentes possuam programas de qualidade, no so flexveis quanto a volume e prazo de entrega, mesmo estando localizados prximos aos clientes, em grandes centros urbanos, com mo-de-obra qualificada, seus custos so maiores. Quanto sua estrutura de venda, compe-se de vendedores autnomos,

enquanto que, na empresa A, as vendas se concentram no proprietrio. Existe a possibilidade de novos concorrentes entrarem no setor de atuao da empresa A. Recentemente algumas empresas europias fecharam contratos de fornecimento de peas usinadas para os clientes da empresa A. O relacionamento da empresa A com os fornecedores considerado bom, registrando-se um esforo para se firmar uma parceria, referente a prazo de entrega, preo e volume de compra, procurando-se maior qualidade. Esta parceria visa evitar atrasos de entrega, ocorridos freqentemente entre os fornecedores que, para trabalharem com um estoque baixo, demoram a comprar ao da usina, ocasionando atrasos nos pedidos da empresa A. Os clientes da empresa so geralmente grandes organizaes nacionais e multinacionais, localizadas no Estado de So Paulo. O empresrio vem procurando estabelecer um relacionamento de parceria com os clientes atravs da flexibilidade no prazo de entrega e da quantidade e qualidade de suas peas, relacionamento este que proporcionaria maior negociao de preos. Alm disso, o empresrio desenvolve projetos de peas para os clientes, tambm com o intuito de firmar contratos de parcerias. A partir da anlise do ambiente externo, as possveis oportunidades e ameaas foram detectadas pelo empresrio:

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oportunidades: expanso do mercado de linha branca, expanso do mercado automobilstico, fabricao de novos itens com tecnologia e possibilidade de exportao de peas;

ameaas: reduo da lucratividade do setor, entrada de novos concorrentes e novas tecnologias. A anlise interna foi realizada em duas reunies. Atravs destas foi possvel

identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Na anlise interna da empresa A identificaram-se alguns fatos descritos nos pargrafos seguintes. O crescimento das vendas est estabilizado, mas h uma tendncia a aumentar devido produo de novos itens para clientes novos e atuais. Com o racionamento da energia eltrica, houve uma diminuio de 20% nos pedidos (de 90.000 para 50.000 peas do setor de linha branca) e uma constante reduo do volume de vendas das peas para o setor automotivo. No entanto, o empresrio fechou um contrato de produo de 4 novos itens para empresas do setor automotivo e est negociando diferentes itens para outros clientes. Houve uma queda na produtividade da empresa nos ltimos meses - de 94% para 87% do tempo trabalhado por operrio e de 74% para 63% do tempo gasto em atividades produtivas. O empresrio acredita que esta queda de produtividade dos operrios est relacionada com a reduo do nmero de horas extras e o desenvolvimento de novos itens, pois os encarregados e operadores de mquinas apresentam alto nvel de dificuldade no preparo das mquinas para a produo de uma pea nova. Outro fator relacionado queda da produtividade o controle da qualidade, estruturado de forma tal que os prprios operrios definam quais so as atividades prioritrias. Quanto a este aspecto, o pequeno empresrio pretende fazer uma rotatividade interna, para detectar possveis problemas de produtividade. Considera-se o nvel de estoque mantido pela empresa alto, alegando-se, porm, que para reduzi-lo, deve-se firmar um contrato de parceria com os fornecedores para no ficar sem matria-prima.

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A partir da anlise do ambiente interno, que contemplou aspectos de produo, vendas, organizao, finanas e recursos humanos, os pontos fortes e fracos detectados pelo empresrio foram os seguintes: pontos fortes: capacidade da empresa para produzir peas de qualidade superior, flexibilidade na produo, entrega de peas, desenvolvimento de novos itens e atendimento ao cliente; pontos fracos: custo do estoque, fora de vendas, produtividade e reatividade dos funcionrios, margem de lucro e situao financeira da empresa. A identificao dos fatores crticos de sucesso para o ramo de atuao da empresa A foi realizada em uma reunio. Entre os recursos e as habilidades indispensveis ao sucesso da empresa, no seu ramo de atuao, destacaram-se os seguintes fatores crticos: processo produtivo: custo baixo, produtividade alta e flexibilidade nas operaes; fator humano: operacional e vendas; produto: maior valor agregado nos produtos e tecnologia.

8.1.2.4 Definio de objetivos e metas A definio dos objetivos e das metas foi realizada em duas reunies. Os objetivos estabelecidos pelo pequeno empresrio, em um primeiro momento, foram os seguintes: aumentar a produtividade, aumentar a lucratividade, diminuir os custos indiretos com a otimizao de sua estrutura e melhorar o relacionamento interno. Durante a segunda reunio, quando o empresrio passou a definir as metas para atingir os objetivos desejados, achou melhor revisar os objetivos previamente identificados. Assim, os objetivos, as metas e os prazos definidos pelo empresrio foram os seguintes: aumentar a produtividade: reduo da distncia entre os indicadores de tempo trabalhado (total de horas dispendidas pelo operrio nas operaes da fbrica) e o tempo

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gasto (total de horas efetivamente trabalhadas na operao da mquina) meta igual ou abaixo de 5% - 2 semestre de 2002; percentual nos indicadores de tempo trabalhado e tempo gasto meta acima de 90% - 2 semestre de 2002; ndice de rejeio na inspeo final meta 10% - 2 semestre de 2002; reduo do custo hora/mquina em 50% - 1 semestre de 2003; continuidade ao treinamento e qualificao profissional 2002; contratao de pessoas qualificadas recrutamento interno e externo 2002; realizao do processo treinamento TS 16.649 2003; contratao do gerente de produo 2 semestre de 2002; implantao do plano de cargos e salrios 2 semestre de 2003; diminuio do no cumprimento de procedimentos meta abaixo 10% 2 semestre de 2002; diminuio do ndice de produto no conforme no processo em 25% (10.000 ppm para 7.500 ppm) 2 semestre de 2003; aumentar a lucratividade: com relao gesto de estoque, diminuio do prazo de estocagem para 20 dias e implantao de gesto de estoque por famlia de peas 2 semestre de 2002; aumento da produo de itens tcnicos: direcionamento das aes de vendas para os itens com maior margem de contribuio 1 semestre de 2003; terceirizao da produo de itens no tcnicos e com margem de lucro abaixo de 10% - 2 semestre de 2002; aumento do faturamento por cliente em 15% - 1 semestre de 2003; lanamento de um novo produto no mercado 2 semestre de 2004;

pulverizar a carteira de clientes: aumento da produo do nmero de itens por clientes meta: 5 itens 2 semestre de 2003; desenvolvimento de clientes para exportao meta: 2 clientes 2 semestre de 2002;

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desenvolvimento de novos clientes no setor automobilstico 2 semestre de 2003.

Nesta atividade o pequeno empresrio no definiu as responsabilidades diretas pelo cumprimento das metas, alegando estarem todas sob sua

responsabilidade e que, aps a apresentao do plano aos membros da empresa, iria repassar as responsabilidades de cada meta para os agentes da empresa.

8.1.2.5 Elaborao da estratgia Para a realizao desta etapa, composta pelas atividades de identificao da estratgia atual, escolha da estratgia futura e elaborao do plano de ao, foram necessrias duas reunies. Para a identificao da estratgia atual, levantaram-se as principais aes, os investimentos e as decises tomadas durante o ltimo ano na empresa A. O empresrio identificou como relevantes alguns acontecimentos relatados a seguir. Contratao de uma gerente de qualidade, implicando dois aspectos relevantes para a gesto da empresa: a concentrao de aes na qualidade e a diviso de tarefas. A gerente passou a ser responsvel pelas atividades de certificao da ISO e implantao do sistema da qualidade, que anteriormente estavam concentradas no empresrio e no engenheiro industrial, funcionrio este que passou a se responsabilizar pelo controle e pela expedio da produo e por visitas tcnicas a clientes atuais. Relacionamento de parceria com os fornecedores, procurando-se estabelecer com estes um bom relacionamento. Com relao a este aspecto, analisa-se uma reduo do nmero de fornecedores e contratos jurdicos. Modificao do processo produtivo, com alterao do eixo de entrada: processo que era terceirizado passa a ser realizado internamente. Presses sobre a empresa para a reduo da margem de lucro, por um grande cliente, que busca produtos de qualidade, mas valoriza os preos competitivos na negociao.

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Investimento de R$ 400 mil em uma linha de produo para um cliente da indstria automobilstica, apesar de o volume de pedidos deste cliente ser pequeno e a empresa ainda ter obtido o retorno deste investimento.

Adiamento do projeto para implantar QS 8000 pela empresa, devido falta de recursos, ao fato de no haver necessidade desta certificao no momento, aliados a dificuldades e no cumprimento de procedimentos referentes a atividades em andamento no programa de qualidade atual. As razes das dificuldades apresentadas para o programa de qualidade so: a falta de organizao da produo, a falta de um padro para as atividades e a falta de tempo dos trabalhadores.

Situao financeira delicada da empresa no ltimo ano, apresentando prejuzo por vrios meses consecutivos. O empresrio alegou displicncia na sua gesto quanto aos aspectos financeiros da empresa. Diante dos fatos apresentados, o pequeno empresrio identificou estar

adotando a seguinte estratgia: a empresa procurou manter-se no ramo de peas usinadas atuando de forma especializada em dois segmentos de mercado (eletrodomsticos lavadoras e automobilstico), voltando-se para a liderana em custos em um nicho e para a diferenciao em outro. A escolha da estratgia futura definiu-se a partir da anlise das etapas anteriores com os seguintes objetivos: identificar uma estratgia condizente com a realidade da empresa e que proporcione a concretizao dos objetivos, explore os pontos fortes e as oportunidades, amenize as ameaas e os pontos fracos, considere as aes dos concorrentes e os fatores crticos de sucesso. Desta forma, o empresrio fez uma releitura das etapas anteriores e, procurando analisar a empresa de fora para dentro e considerar a melhor forma desta relacionar-se com o ambiente, estabeleceu a seguinte estratgia futura em trs aspectos: 1) a empresa voltar suas aes para a diferenciao de seu produto no mercado, ressaltando a qualidade e a tecnologia de suas peas, continuando a investir na reduo do custo de seu processo para ter preos competitivos, destacando, porm, a qualidade de suas peas;

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2)

a empresa adotar a estratgia de desenvolvimento do negcio dentro do ramo atual de atuao, procurando confeccionar novos produtos para clientes de outros setores;

3)

por fim, a empresa desenvolver novos mercados, atravs da comercializao de um novo produto para o varejo. O plano de ao foi elaborado a partir da identificao de aes, projetos,

investimentos etc., necessrios para atingir objetivos e metas propostos atravs da estratgia descrita acima. Assim, o empresrio estabeleceu as seguintes aes para os objetivos serem alcanados: realizar o levantamento de tempo dos processos de produo; realizar um programa de manuteno preventiva; revisar os processos produtivos; implantar o controle estatstico em todos os processos em operao; implantar um processo de planejamento de compras; levantar os itens tcnicos que tero aes concentradas de vendas; fazer um levantamento de custos dos itens tcnicos para realizar o oramento com mais preciso e ser mais competitivo; implantar o contrato de parceria com os fornecedores; entrar em contato com os clientes potenciais para exportao; identificar a participao da empresa em cada item; identificar novos itens que a empresa possa desenvolver com os clientes atuais; realizar uma pesquisa de mercado para a avaliao do lanamento do novo produto; desenvolver o prottipo do novo produto; entrar em contato com clientes potenciais e clientes inativos; desenvolver um site com informaes sobre os produtos da empresa; desenvolver um CD room com informaes da empresa e envi-lo para clientes potenciais; aumentar o nmero de funcionrios para a produo de itens tcnicos; revisar a descrio dos cargos da empresa; implantar o plano de cargos e salrios;

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implantar um sistema de premiao para os funcionrios que cumprirem as metas, com medio e controle realizados pelo ndice de produto, no conforme o processo. Feito o levantamento de aes e projetos a serem realizados no perodo de

tempo em que o empresrio pretende alcanar os objetivos, ser necessrio apresent-lo organizao, com o intuito de comunicar aos funcionrios a estratgia e a importncia do engajamento de todos no sucesso da empresa. O dirigente da empresa A ir fazer esta apresentao durante o programa de treinamento de funcionrios que ocorrer no incio de do 2 semestre de 2002.

8.1.3 ANLISE DA APLICAO DO ROTEIRO A aplicao do roteiro para elaborao do planejamento coube pesquisadora e, na empresa A, o responsvel pelo desenvolvimento das atividades propostas foi o proprietrio, que, em nenhum momento, solicitou auxlio ou informaes de outros funcionrios, quer durante a anlise do ambiente interno, para identificao dos pontos fortes e fracos e estudo das principais atividades da empresa, quer na elaborao dos objetivos e das metas. Esta atitude contradiz a resposta do empresrio, na entrevista para levantamento do processo estratgico existente, quando comentou que precisaria da colaborao do engenheiro industrial e da engenheira de qualidade para o desenvolvimento das atividades do roteiro. Um dos pr-requisitos para neutralizar as dificuldades de desenvolvimento do planejamento estratgico fazer com que outros funcionrios participem das atividades, visando um maior comprometimento destes e uma reduo da resistncia durante o processo de sua implantao. A no participao de outros funcionrios demonstra a centralizao do processo no pequeno empresrio. O empresrio conhecia a ferramenta, assim como suas vantagens e limitaes, o que facilitou o seu comprometimento na aplicao do roteiro. Em todas as etapas e atividades de elaborao do planejamento estratgico, demonstrou-se interessado, chegando, muitas vezes, durante as atividades de anlise interna e definio de objetivos e metas, a levantar ou mesmo atualizar indicadores de sua gesto para dar suporte ao processo.

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No tocante s reunies, o empresrio cancelou trs, devido a compromissos marcados posteriormente ao agendamento das mesmas e, em todos os casos, estes estavam vinculados a reunies ou visitas a dois grandes clientes da empresa. As reunies tiveram incio e fim nos horrios pr-determinados, demonstrando sua disciplina no processo. Dentre as razes citadas, antes da aplicao do roteiro, para a no elaborao do planejamento estratgico, encontram-se algumas caractersticas relacionadas forma de gesto do empresrio, ao ambiente externo, ao porte e estrutura da empresa, explicitadas abaixo. Entre aquelas que se referem forma de gesto do empresrio esto a centralizao de atividades, a falta de viso de longo prazo e a viso subestimada da concorrncia. Quanto s que dizem respeito ao ambiente externo da empresa, destaca-se a dificuldade em avaliar as ameaas do ambiente. Quanto s caractersticas relacionadas ao porte e estrutura da empresa, tm-se a dificuldade em avaliar os pontos fracos, a falta de recursos, a dificuldade no estabelecimento de metas e objetivos, o desconhecimento da estratgia atual e a falta de pessoal qualificado. No entanto, segundo o prprio empresrio, a principal razo para a no elaborao do planejamento estratgico a falta de tempo, afirmando o seguinte: eu sou responsvel pelo processo de compra, venda e produo...todo o meu dia tomado por atividades rotineiras e nunca tenho tempo para planejar como a empresa vai estar no futuro... estou sempre resolvendo problemas. Nota-se que, segundo as razes citadas pelo empresrio para a no elaborao do planejamento estratgico, so trs as referentes forma de gesto, uma relacionada ao ambiente externo e cinco referentes estrutura. Isto demonstra, de acordo com o levantamento bibliogrfico realizado, que as caractersticas relacionadas ao porte da empresa apresentam-se em um nmero maior, embora, conforme o prprio empresrio afirma, a principal razo seja a gesto centralizada, que acarreta falta de tempo para dedicar-se a esta atividade. Aps a aplicao do roteiro, o empresrio alegou que continua tendo duas dificuldades no processo: a viso subestimada da concorrncia e a centralizao de atividades sob sua responsabilidade. Estas dificuldades refletem aspectos pessoais do

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empresrio e sua forma de gesto, demonstrando a importncia destas caractersticas na administrao da empresa A.

8.1.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pelo empresrio no desenvolvimento do roteiro Durante a aplicao do roteiro o empresrio encontrou facilidades e dificuldades, cuja anlise, feita por ele mesmo e pela pesquisadora, apresentada a seguir. Tambm se faz uma avaliao do nvel de entendimento e facilidade de desenvolvimento do roteiro pelo empresrio em cada uma das etapas e atividades. As atividades que o empresrio desenvolveu com maior facilidade foram as que fazem parte da etapa de estabelecimento da viso geral da empresa estabelecimento da viso, da misso e dos valores da empresa. De acordo com o dirigente, fcil estabelecer a misso e a viso da empresa, pois, mesmo que informalmente, j esto estabelecidas, destacando que os valores da empresa refletem os valores da direo da empresa, sendo, por esta razo, fceis de identificar. Acredita-se que a maior facilidade encontrada nesta etapa deve-se principalmente sua realizao com base em questes previamente definidas no roteiro, como referentes ao estabelecimento da viso e misso. A anlise ambiental ou anlise externa, interna e identificao dos fatores crticos de sucesso, foram as atividades que exigiram maior dedicao e tempo do empresrio. Durante a realizao da anlise externa, o empresrio identificou, como maior dificuldade, a falta de conhecimento do mercado e de informaes sobre os produtos, concorrentes e clientes. Segundo ele, seria necessrio fazer uma pesquisa de mercado esporadicamente, para de fato conhecer seu ambiente externo e identificar as reais oportunidades e ameaas. Pode-se afirmar que a anlise do ambiente externo, no sendo realizada sistematicamente na empresa A, apresenta-se como uma atividade nova e complexa para o empresrio. Ao analisar o ambiente operacional, o empresrio informou no possuir informaes sobre a forma de gesto e atuao no mercado de seus maiores concorrentes, alegando que o nmero deles muito grande para se fazer um

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monitoramento e que estes no divulgam informaes. J quanto s informaes sobre os clientes atuais e potenciais, apresentou-se confiante e acreditando conhecer os atuais, embora, por mais de uma vez, tenha perdido grandes negcios sem esperar, fato que implicou demisses e quedas bruscas em seu faturamento. Outro problema enfrentado pelo empresrio foi a dificuldade para identificar e avaliar mercados e clientes potenciais, tambm devido falta de informaes. Para se fazer a anlise do ambiente geral, o empresrio no possua e no buscou muitas informaes sobre este, mas, ao mesmo tempo, notou-se que tem uma viso definida das provveis tendncias de seu setor de atuao. A anlise interna foi realizada em duas reunies. Na primeira notou-se que o empresrio tinha vrios dados de sua gesto, que, no entanto, encontravam-se desorganizados e desatualizados, fato que impedia um exame, mesmo que superficial, da situao interna da empresa. Assim, nesta primeira reunio, a anlise foi intuitiva e, somente aps um tempo maior de dedicao do empresrio para reunir e atualizar seus dados, a segunda reunio foi feita, ocasio em que este pde ento definir seus pontos fortes e fracos. Devido sua grande experincia prtica, conhecia os pontos fortes e fracos da sua empresa, mas, apenas aps a anlise de alguns dados referentes a produo, vendas e situao financeira, teve uma real idia de como vinha funcionando a sua organizao. A empresa vinha apresentando resultados negativos por vrios meses consecutivos, sendo este um dos pontos-chave que o empresrio busca reverter nas aes futuras. Assim, esta atividade foi considerada fcil de realizar, segundo o empresrio, devido quantidade de dados que possua e principalmente pelo conhecimento da empresa conquistado nos vrios anos em que nela vinha atuando. Porm, para realizar a anlise interna da gesto da empresa, necessrio ter informaes e no apenas dados. Considera-se, portanto, que as dificuldades encontradas pelo empresrio, nesta atividade, so a sistematizao dos dados relevantes e sua transformao em informao. Na identificao de fatores crticos de sucesso, o empresrio informou que nunca havia refletido sobre os fatores relevantes dentro de seu setor de atuao, sendo novo para ele este conceito. Apesar de ter mencionado a identificao dos fatores crticos de sucesso como uma das atividades em que encontrara dificuldade, pois o conceito no estava claro, o empresrio identificou de forma clara e rpida

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os fatores relevantes para uma empresa ter xito em seu setor. Acredita-se que esta polaridade deve-se ao fato de o empresrio no ter conhecimento do conceito, mas, ao mesmo tempo, possuir grande experincia prtica, por atuar h mais de 30 anos na empresa. Na etapa seguinte, que contempla as atividades de definio dos objetivos e das metas, o empresrio teve como dificuldades: definir o que um objetivo e o que uma meta (problema conceitual) e mensurar e definir a forma de avaliao dos objetivos e das metas. No entanto, apesar de ter mencionado tais dificuldades, conseguiu rapidamente definir objetivos e metas e estabelecer a forma de mensurlos. Seu problema foi definir a forma de avaliao e acompanhamento dos objetivos e das metas, no deixando claro como iria realizar seu acompanhamento. Apenas afirmou que estes seriam monitorados atravs dos diversos ndices e dados que possui sobre a sua gesto. A etapa da escolha da estratgia foi realizada atravs de duas atividades: a identificao da estratgia atual e a escolha da estratgia futura. O empresrio conseguiu identificar a estratgia atual de forma clara e rpida, um trabalho feito a partir do levantamento das principais aes da empresa no ltimo ano. Na atividade da escolha da estratgia futura, segundo o empresrio, houve dificuldade para identificar quais aes seriam relevantes para a empresa, dificuldade esta decorrente de outras com que deparou durante a anlise interna e externa, pois a escolha da estratgia futura est baseada nas etapas da viso geral da empresa e anlise ambiental. Assim, o resultado destas etapas fundamental para a escolha da estratgia futura. Em relao s possveis alternativas para sanar as dificuldades encontradas na aplicao do roteiro, o dirigente apontou a necessidade de um maior detalhamento das atividades acima, facilitando o seu entendimento seria interessante ter um manual das atividades com os procedimentos necessrios para a realizao do planejamento. Segundo o empresrio, as dificuldades citadas acima ocorreram por no fazerem parte do dia-a-dia da gesto da empresa. No entanto, apesar das dificuldades encontradas, quando questionado sobre o nvel de dificuldade de entendimento do roteiro, o empresrio respondeu que o roteiro muito fcil de entender, embora no considerasse da mesma forma a sua

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aplicao, que classificou como mdia. Acredita-se que esta polaridade envolvendo o nvel de dificuldade de entendimento e a aplicao do roteiro deve-se operacionalizao das atividades em que o empresrio mencionou ter maior dificuldade, pois, alm de estas atividades no serem habituais (anlise ambiental, definio de objetivos e metas e elaborao da estratgia), no roteiro foram apresentadas de forma menos estruturada, sem perguntas ou exerccios previamente estabelecidos, uma vez que as mesmas dependem diretamente de atividades da empresa, nvel de detalhamento do plano etc.. Para o empresrio, a aplicao do roteiro foi positiva medida que auxiliou no estabelecimento de diretrizes, identificou possveis dificuldades, forneceu uma viso do futuro, vislumbrou maneiras de aproveitar as oportunidades, explorar as potencialidades e enfrentar as dificuldades. Para o dirigente, o roteiro auxiliou-o a aplicar a teoria, pois sem o roteiro eu no sairia do conceito. Ainda ressaltou que implantaria o plano de ao e realizaria o planejamento estratgico, nos prximos anos, utilizando o roteiro e solicitando o auxlio de seus funcionrios. Por fim, o empresrio demonstrou-se satisfeito com o resultado do processo e comunicou que pretendia utiliz-lo como documento interno da sua empresa.

8.1.3.2 Particularidades identificadas Durante a aplicao do roteiro na empresa A, foram identificadas diversas particularidades de gesto que influenciam, facilitam ou mesmo dificultam o processo de elaborao do planejamento estratgico. As particularidades encontradas foram, em sua maioria, citadas na reviso bibliogrfica, mas outras foram levantadas durante o processo de aplicao. As particularidades encontradas nas atividades desenvolvidas so as seguintes: apresentao da tcnica e conscientizao do dirigente: gesto intuitiva, utilizao da improvisao e falta de tempo para aplicar a ferramenta; estabelecimento da misso: conservadorismo;

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estabelecimento dos valores: valores do empresrio que se sobressaem e confundem com os valores da empresa, propriedade e administrao exercidas pela mesma pessoa;

estabelecimento da viso: falta de viso de longo prazo, falta de tempo e imediatismo de resultados; anlise externa: centralizao de atividades, viso subestimada da concorrncia, falta de informaes externas, viso subestimada dos clientes e mercados potenciais, dificuldade em avaliar as ameaas e falta de tempo;

anlise interna: individualismo, centralizao de atividades, excesso de dados e falta de informaes, no utilizao de tcnicas gerenciais e falta de tempo; identificao dos fatores crticos de sucesso: desconhecimento do conceito e centralizao de atividades; definio de objetivos: conservadorismo, individualismo, centralizao de atividades, falta de viso de longo prazo, gesto informal, imediatismo de resultados, falta de tempo e de pessoal qualificado;

definio das metas: individualismo, centralizao de atividades, gesto informal, falta de pessoal qualificado, falta de tempo e imediatismo de resultados;

identificao da estratgia atual: gesto intuitiva e desconhecimento da estratgia atual; escolha da estratgia futura: conservadorismo, dificuldade em aceitar mudanas; elaborao do plano de ao: individualismo, centralizao de atividades, falta de recursos, falta de tempo e dificuldade de acesso a treinamento; apresentao do plano para a organizao: informalidade nas relaes, administrao no-profissional e resistncia em divulgar informaes aos funcionrios. Nota-se, a partir do levantamento das particularidades encontradas na

aplicao do roteiro e pelo prprio relato do empresrio, que as particularidades que exercem maior influncia no processo estratgico da empresa A so aquelas referentes a aspectos pessoais e forma de gesto do empresrio, dentre as quais, em especial, est a forma de gesto centralizada do pequeno empresrio, que acarreta na

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falta de comprometimento dos funcionrios, e a falta de tempo deste para dedicar-se atividade.

8.2 EMPRESA B 8.2.1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO Os responsveis pelo desenvolvimento do roteiro, na Empresa B, foram o gerente geral e o proprietrio. Esta empresa realiza o planejamento geral das obras, que o maior instrumento de planejamento atualmente, incluindo o da produo. As dificuldades encontradas neste planejamento so a amplitude e a imprevisibilidade das variveis que interferem nos eventos produtivos. O empresrio no conhecia a tcnica de planejamento estratgico, mas a principal razo para no utiliz-la at o momento era a falta de interesse em conhecla e aplic-la, considerando que a empresa tinha outras prioridades. Como a empresa vem passando por uma reestruturao, o empresrio considerou o desenvolvimento do roteiro uma excelente oportunidade para analisar os seus negcios. De acordo com o empresrio, as particularidades que mais contribuem para a no realizao do planejamento estratgico em sua a organizao so: desconhecimento da tcnica; falta de pessoal qualificado; imediatismo de resultados; falta de tempo; dificuldade na identificao da misso; valores do empresrio confundindo-se com os valores da empresa; dificuldade na definio das metas e dos objetivos. Dentre as particularidades citadas acima, o empresrio ressaltou o imediatismo de resultados e a falta de tempo como causas extremamente relevantes para a no realizao do planejamento estratgico at o presente momento. Em relao ao desenvolvimento do roteiro para a elaborao do planejamento estratgico, disse que esperava, como resultado: uma melhor utilizao de sua estrutura a longo prazo; anlise e identificao de possveis mudanas no ambiente;

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direcionamento das aes da empresa e operacionalizao deste instrumento administrativo na rotina de trabalho da empresa.

8.2.2 A APLICAO DO ROTEIRO Conforme descrita no item 7.1.4, a coleta de dados foi realizada em reunies peridicas que, na Empresa B, tiveram a durao de 1 hora e 30 minutos aproximadamente e foram agendadas segundo a disponibilidade do gerente. Houve necessidade de 11 reunies para o desenvolvimento do roteiro e a realizao das entrevistas com o objetivo de fazer a caracterizao geral da empresa, o levantamento do processo estratgico atual e a identificao de ajustes necessrios ao roteiro. As reunies foram realizadas diretamente com o gerente geral, com base em algumas orientaes do empresrio, a partir das etapas apresentadas abaixo.

8.2.2.1 Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio A apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio foram realizadas a partir dos conceitos apresentados nos captulos 2, 3 e 5. Esta etapa foi desenvolvida em uma nica reunio, onde se procurou esclarecer eventuais dvidas. O gerente geral conhecia anteriormente a tcnica, assim como suas vantagens e limitaes, mas no utilizava esta ferramenta administrativa por acreditar que demanda muito tempo e que a empresa tem outras prioridades. Ainda nesta primeira reunio, o roteiro, com as etapas para a elaborao do planejamento estratgico, foi apresentado.

8.2.2.2 Viso geral da empresa Esta etapa, composta por trs atividades - estabelecimento da misso, da viso e dos valores do empresrio - foi realizada na mesma reunio. O estabelecimento da misso foi elaborado a partir das respostas a questes previamente apresentadas: Qual o negcio da empresa?

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Projeto, fabricao e comercializao de estruturas metlicas. Como a empresa est atualmente? Em fase de reestruturao interna. Onde a empresa est? Atuando em um mercado altamente competitivo. Onde a empresa quer chegar? Otimizao de sua estrutura e satisfao de seus clientes externos e internos. Quais so os clientes da empresa? Empresas que realizam obras sob licitao, indstrias e gerenciadoras de obras. Quais produtos/servios a empresa oferece? Projetos, fabricao e comercializao de estruturas metlicas sob encomenda. Quais so as necessidades dos clientes? Flexibilidade, custo baixo e prazo de entrega. Qual o diferencial em relao concorrncia? Condio tcnica diferenciada. Qual a imagem no mercado? Empresa com qualificao tcnica e responsabilidade perante seus clientes. Qual a imagem perante os funcionrios? A empresa preocupa-se com a formao de seus funcionrios (pessoal e profissional). Assim, de acordo com as respostas s questes acima apresentadas, a misso estabelecida a seguinte: Fabricar e comercializar produtos e servios de qualidade superior atravs da viabilizao de solues em engenharia de estruturas metlicas, visando a satisfao plena dos clientes, a otimizao de sua estrutura organizacional, o crescimento profissional e humano dos funcionrios e o desenvolvimento sustentvel. O responsvel pelo desenvolvimento das atividades propostas no roteiro explicitou a necessidade de difundir a misso aos agentes da empresa, objetivando uma traduo da mesma em idias, aes e comprometimento.

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O estabelecimento dos valores foi realizado a partir da identificao dos valores que o pequeno empresrio julga relevantes para a empresa, com relao aos funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores e concorrentes em seu cotidiano. Assim, o empresrio identificou os seguintes valores, crenas e princpios em relao: aos funcionrios: profissionalizao e multifuncionalidade, assiduidade, responsabilidade, desenvolvimento profissional, comportamento coletivo, competncia tcnica, interesse e iniciativa; aos clientes: confiabilidade (execuo e desenvolvimento das obras), cumprimento do contrato (prazo, qualidade, preo, etc.) e profissionalismo; aos fornecedores: relao de parceria. Aps o levantamento das crenas, dos valores e dos princpios, foram definidos os valores relevantes na gesto da empresa: relacionamento de parceria, profissionalismo, responsabilidade e competncia tcnica. Durante a etapa do estabelecimento da viso (onde a empresa quer chegar), identificou-se que a empresa visa ser flexvel e competitiva, otimizando sua estrutura a um volume produtivo, isto , buscando ser competitiva atravs do aumento do volume de capacidade produtiva e conseqente diminuio do custo unitrio dos produtos.

8.2.2.3 Anlise ambiental A etapa da anlise ambiental foi realizada em quatro reunies, durante as quais o gerente geral examinou o ambiente externo, para identificao das oportunidades e ameaas do mercado, o ambiente interno, para identificao dos pontos fortes e fracos da empresa, e fez o levantamento dos fatores crticos de sucesso. A anlise externa foi realizada com base nas informaes que o gerente geral obteve em seu dia-a-dia, em peridicos (Revista Construo Metlica, Revista de Engenharia, Revista Brasileira do Ao e jornais) e atravs da Associao Brasileira da Construo Metlica.

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O gerente alegou que no faz a anlise do ambiente de forma sistemtica, mas freqentemente procura ampliar as percepes do ambiente, consultando revistas especializadas e por meio de conversas informais com fornecedores, tendo o objetivo de identificar novos negcios e definir novos investimentos. A no realizao da anlise ambiental deve-se falta de tempo, no dia-a-dia para dedicar-se a esta atividade. O setor de atuao, com relao ao ambiente geral, foi analisado sob os aspectos: econmico, tecnolgico e poltico e, com relao ao ambiente operacional, considerando clientes, concorrentes e fornecedores. As anlises foram as seguintes, conforme descritas abaixo: O mercado de estrutura metlica apresenta uma perspectiva de crescimento. Esta anlise baseia-se em dois aspectos. O primeiro deles diz respeito ao fato de os cursos de engenharia civil, que sempre valorizaram o concreto, estarem inserindo a estrutura metlica na construo, como uma alternativa com grande vantagem, o prazo. O segundo refere-se s siderrgicas, que esto desenvolvendo um produto voltado para a construo metlica, posicionandose como parte de uma cadeia industrial racionalizada. Outro ponto analisado foi a grande demanda de investimento existente no pas, na rea industrial, representando uma grande oportunidade para a construo de fbricas. Ainda h um mercado mais especfico, que tem uma grande demanda, o de infraestrutura (torres, plataformas industriais, subestaes etc.), um nicho de mercado que exige, no entanto, um preo mais competitivo. A taxa de juros, considerada excessivamente alta para o financiamento de equipamentos mais modernos, tende a se reduzir gradualmente nos prximos anos. A incerteza gerada pelas eleies e a indefinio quanto ao rumo da poltica econmica influenciam diretamente os investimentos a serem realizados, gerando uma tendncia recessiva no mercado de construo civil e infraestrutura, assim como no industrial. A tendncia para o segundo semestre deste ano uma diminuio na carteira de oramentos da empresa. O cmbio, isto , o aumento do dlar influencia a deciso de adquirir novos equipamentos em uma fase de estabilizao da moeda americana. No entanto,

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com a turbulncia do mercado, a cotao da moeda americana no apresenta uma tendncia de queda para os prximos meses, tornando o produto da indstria brasileira de estrutura metlica competitivo no cenrio externo, o que favorece a exportao do produto. A poltica internacional do ao fixa o preo desta matria-prima em dlar, registrando-se um aumento de 40% em 2001. A influncia dos grandes fabricantes da matria-prima do ao tem se configurado como determinante no estabelecimento de preos para a comercializao mundial. E, devido ao sucateamento e a falta de competitividade das siderrgicas americanas, os Estados Unidos, no intuito de proteger sua indstria, imps barreiras alfandegrias para a entrada do produto no pas, o que refletiu no preo do produto mundialmente. Devido ao alto consumo interno do produto nos Estados Unidos e poltica de conduo interna do preo neste pas, h uma tendncia ao aumento da rentabilidade das indstrias americanas em relao aos demais fabricantes mundiais, o que poder gerar um aumento dos preos na indstria em todo o mundo. Em termos de tecnologia, os equipamentos automatizados, utilizados pelas grandes empresas do setor de construo metlica, so importados, principalmente da Itlia e dos Estados Unidos. A automatizao da linha de produo apresenta-se como uma necessidade para a reduo dos custos e conseqentemente para preos mais competitivos. Os concorrentes da empresa B esto localizados no Estado de So Paulo e na regio Sul. Novos concorrentes surgiram, nos ltimos anos, devido ao grande aquecimento do mercado de construo civil. Grande parte destes entraram no mercado para atuarem no nicho de infra-estrutura (fabricao de torres de transmisso e subestaes eltricas). O porte da empresa determinante para a definio do mercado de atuao da indstria. A empresa B atua no segmento das pequenas e mdias empresas e, para novos entrantes neste segmento, necessrio capital e pouca tecnologia. Os preos praticados no mercado esto altamente competitivos, ressaltando-se uma necessidade de automatizao da produo para aumento da competitividade.

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Outra questo analisada o gerenciamento da obra, que deve ser realizado com competncia, pois fator determinante para a condio de se estar ou no competindo neste ramo.

O fornecedor de matria-prima, a siderrgica, apresenta grande poder de barganha, determinando preo e condies de pagamento. Outros

fornecedores, como fbricas de tintas, parafusos e telhas, por exemplo, so mais flexveis nas condies de negociao (preo, prazo e forma de pagamento, prazo de entrega e especificaes do produto). Os clientes da empresa B so grandes construtoras, gerenciadores de obra de instalao pblica e escolas, mas no possuem um perfil definido. As oportunidades e ameaas detectadas pelo gerente geral e pelo pequeno empresrio foram as seguintes: oportunidades: expanso do mercado de construo civil e infra-estrutura; nicho de gerenciamento de obras e mercado externo; ameaas: competitividade baseada em preo, reduzindo a margem das empresas e diminuindo a flexibilizao; incertezas no cenrio polticoeconmico; velocidade do processo de automatizao industrial dos concorrentes e entrada de novos concorrentes. Na anlise interna identificou-se que a empresa B apresenta um grande diferencial em relao a seus concorrentes,ou seja, a qualidade tcnica de seus projetos e de seu produto acabado, muito valorizados pelo mercado. Houve um significativo crescimento do volume de vendas no ano de 2001, sendo necessrio o estabelecimento de contratos de parceria com outras pequenas indstrias de estruturas metlicas, para que a empresa conseguisse honrar seus contratos. A garantia de qualidade do produto vem sendo obtida atravs de controles e inspeo da empresa B. O ramo de atuao da empresa B apresenta as seguintes caractersticas: o produto fabricado sob encomenda, assim o ciclo de negcios da empresa depende diretamente do fechamento de contratos, necessitando de um volume de contratos constante;

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o processo produtivo necessita de flexibilizao, visando atender a demanda em determinados momentos de pico e seu enxugamento em momentos de baixa. Assim, a empresa B precisa contratar funcionrios para a produo e investir

em uma expanso da rea comercial, visando um volume maior e constante de contratos e a identificao de novos nichos de mercado (exemplo: escolas e universidades). Para isto, pretende adotar uma postura pr-ativa no mercado e estabelecer parcerias com fbricas de estrutura metlica para subcontratao. A margem de lucro da empresa de cerca de 12% (13 a 15% para estruturas, perfis metlicos e plataformas e 10% para torres) e a tendncia que esta margem seja reduzida com o aumento de competitividade do mercado. Os pontos fortes e fracos detectados so os seguintes: pontos fortes: qualidade tcnica dos projetos e produtos acabados; bom relacionamento com parceiros para subcontratao de projetos; pontos fracos: rea comercial com estrutura inadequada; capacidade produtiva e baixo grau de automao da planta industrial. Entre os recursos e as habilidades indispensveis ao sucesso da empresa no seu ramo de atuao, o empresrio destacou os seguintes fatores crticos de sucesso: fator humano - corpo tcnico de qualidade; processo produtivo flexibilidade, com alto nvel de produtividade; rea comercial inserida nos diversos nichos de negcio do mercado; gerenciamento de obra competncia.

8.2.2.4 Definio dos objetivos e das metas As atividades de definio dos objetivos e das metas foram realizadas em trs reunies. Inicialmente, o gerente geral identificou dois objetivos: buscar maior competitividade atravs da ampliao da capacidade produtiva e expanso da rea comercial visando uma diluio dos custos fixos, de modo a resultar em um menor preo unitrio do quilo do ao fabricado; e operacionalizar o processo sucessrio na empresa visando a impessoalidade e o profissionalismo na gesto.

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No entanto, durante a converso dos objetivos em metas, o gerente geral especificou os objetivos e as metas para alcan-los da seguinte forma: otimizao da estrutura organizacional, atravs de: ampliao da estrutura fsica; aumento do padro mnimo de faturamento mensal em 50%; aumento da carteira de oramento de obras em 30%; obteno de obras com lucro bruto de 20 a 25%; automao da planta industrial;

profissionalizao da gesto da empresa, considerando: a implantao do processo de melhoria e qualificao para o gerenciamento de contratos de cliente e empresas terceirizadas; a implantao do sistema de gesto de custos; a ampliao da poltica de desenvolvimento pessoal.

De acordo com o gerente geral, o prazo para o alcance dos objetivos e das metas acima explicitados o final de 2003, exceto para a automao da planta industrial, que dever ser alcanada em 2004. Os prazos foram detalhados em aes, projetos e investimentos necessrios, a serem apresentados na posteriormente.

8.2.2.5 Elaborao da estratgia A etapa de elaborao da estratgia, composta pelas atividades de identificao da estratgia atual, escolha da estratgia futura, elaborao do plano de ao e apresentao deste para a organizao, foi realizada em duas reunies. Realizou-se a identificao da estratgia atual atravs do levantamento das principais aes, dos investimentos e das decises tomadas no ltimo ano na empresa B. O gerente geral identificou como relevantes os seguintes itens: contratao de profissionais para a rea administrativa; aquisio de um software para desenvolvimento do projeto; estabelecimento dos critrios para seleo de fornecedores; estabelecimento do relacionamento de parceria com fornecedores para produo subcontratao de empresas;

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atuao da empresa em determinados nichos fbricas, escolas e torres. Diante dos fatos apresentados, foi identificada a seguinte estratgia atual para

a empresa B: a busca de penetrao no mercado atravs de aes focadas no aumento de sua participao, baseadas na explorao do produto atual e visando o desenvolvimento de novos negcios. A empresa adota, como estratgia de competio, a atuao em um escopo competitivo estreito (foco). A escolha da estratgia futura foi realizada a partir da anlise das etapas anteriores, com os seguintes objetivos: identificar uma estratgia condizente com a realidade da empresa e que proporcione a concretizao dos objetivos, explore os pontos fortes e as oportunidades, amenize as ameaas e os pontos fracos, considere as aes dos concorrentes e os fatores crticos de sucesso. Para a realizao desta atividade, o gerente geral fez uma releitura das etapas anteriores e definiu a seguinte estratgia a ser adotada pela empresa B: focar suas aes na diferenciao de seu produto no mercado, explorando a qualidade e flexibilidade do projeto e do produto final e o prazo de entrega. A empresa pretende investir na automao de seu processo produtivo, visando reduo de custos e conseqente aumento de competitividade para atuar em determinados nichos, mas destaca a qualidade como diferencial. Como a empresa B pretende desenvolver novos negcios, focando suas aes de venda em obras com maior rentabilidade, a estratgia que adotar o desenvolvimento de mercado com foco (atuar em determinados nichos) e diferenciao (qualidade tcnica). O plano de ao foi elaborado atravs da identificao de aes, projetos, investimentos etc., necessrios para se atingirem os objetivos e as metas propostas, levando em conta a estratgia descrita acima. Este plano contempla os seguintes aspectos: ampliao da estrutura fsica, em duas etapas: 1) planta atual com mais 2.000 m2, a partir da aquisio de um terreno 2 semestre de 2002; 2) construo de uma filial, com uma nova planta industrial a ser instalada em um terreno de 30.000 m2 2 semestre de 2003; insero da rea comercial nos negcios de estrutura metlica 2 semestre de 2002:

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1) coordenao da rea de vendas; 2) inseres em revistas especializadas; 3) desenvolvimento do site da empresa na internet; anlise dos processos e negcios das obras potenciais, visando a seleo das obras no nicho e perfil definido pela empresa 1 semestre de 2002; definio dos padres de contrato para as empresas terceiras 2 semestre de 2002; identificao de novas empresas terceiras 1 semestre de 2002; implantao da gesto de custos: 1) definio do sistema de integrao dos dados 1 semestre de 2002; 2) implantao do processo gerencial 2 semestre de 2002; poltica de desenvolvimento pessoal: 1) definio do plano de carreira 1 semestre de 2002; 2) qualificao dos gestores das reas de produo, recursos humanos, finanas e comercial treinamento em tcnicas administrativas atividade iniciada e com previso de trmino no 2 semestre de 2003; implantao do sistema de despesas, baseado em oramento pr-definido 1 semestre de 2003; automatizao do processo produtivo, a ser realizada em duas fases: 1) melhoria do sistema atual atravs da automatizao dos processo das mquinas e dos equipamentos atuais 2 semestre de 2002; 2) aquisio de mquinas automticas: novas mquinas para a ampliao fabril atual 2 semestre de 2002; aquisio de mquinas CNC para a filial 2 semestre de 2004; implantao de um sistema de gesto da qualidade 2 semestre de 2003.

A apresentao do plano organizao, com a comunicao das aes necessrias para alcanar as metas e os objetivos propostos, ser feita em algumas etapas, visando o engajamento dos funcionrios e o sucesso da empresa: 1) apresentao do plano aos gerentes da rea comercial, de recursos humanos, produo e finanas; 2) 3) detalhamento das aes com os gerentes da empresa; insero de algumas atividades do plano nos boletins internos da empresa e

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reunio com os funcionrios para se comunicar a estratgia da empresa.

8.2.3 ANLISE DA APLICAO DO ROTEIRO As atividades propostas no roteiro foram desenvolvidas pelo gerente geral da empresa B. O empresrio demonstrou interesse pela pesquisa, no entanto no participou diretamente da aplicao do roteiro. O gerente geral, atravs do processo de profissionalizao que a empresa vem realizando atualmente, tem sob sua responsabilidade as reas administrativa, de compras, comercial, de projetos, fabricao e montagem, possuindo conhecimento e autonomia para a elaborao do planejamento estratgico. Segundo ele, este trabalho ser muito til para definirmos o futuro da empresa. A no utilizao da ferramenta, na empresa B, no se deve ao desconhecimento da tcnica e, sim, segundo o gerente geral, falta de oportunidade e prioridade na empresa. Acredita-se que, at o momento no se priorizou esta utilizao na gesto da empresa B, uma vez que o empresrio, apesar de no conhecer a ferramenta, conta com pessoal qualificado e tem, portanto, oportunidade para aplic-la. Todas as etapas e atividades do roteiro foram desenvolvidas pelo gerente geral, que, em nenhum momento, solicitou a participao de outros funcionrios da empresa. Assim, apesar deste processo ter-se realizado sob a responsabilidade de um profissional, evidenciou centralizao e individualismo na gesto da empresa B, alm de imediatismo de resultados e falta de tempo do proprietrio. O gerente conhecia a ferramenta, assim como suas vantagens e limitaes, o que facilitou o comprometimento durante a aplicao do roteiro. Em todas as etapas e atividades de elaborao do planejamento estratgico, demonstrou-se interessado nos resultados. Dentre as razes citadas, antes do desenvolvimento do roteiro, para a no elaborao do planejamento estratgico, at a realizao deste trabalho, encontram-se caractersticas que se referem forma de gesto do empresrio e ao porte e estrutura da empresa, apresentadas abaixo.

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Entre as caractersticas relacionadas forma de gesto do empresrio esto o desconhecimento da tcnica, o imediatismo de resultados, a falta de tempo e o fato de os valores do empresrio confundirem-se com os da empresa. Quanto s caractersticas relacionadas ao porte e estrutura da empresa esto a falta de pessoal qualificado, a dificuldade no estabelecimento da misso, das metas e dos objetivos. Apesar de citar a falta de pessoal qualificado, o gerente geral, que conhecia a tcnica, no a utilizou anteriormente nem solicitou o auxlio ou acompanhamento de outros funcionrios na aplicao do roteiro. Aps a concluso do trabalho, o gerente citou, como particularidades que continuaro a exercer influncia no processo estratgico, o imediatismo de resultados e a falta de tempo (ambas caractersticas relacionadas a aspectos pessoais do empresrio). Para o gerente, as outras caractersticas citadas no influenciaro os prximos planejamentos, pelas seguintes razes: o desconhecimento da tcnica no interferir, pois esta atividade est sob sua responsabilidade; o imediatismo de resultados foi eliminado com a viso de longo prazo desenhada no processo; a misso foi identificada neste processo e dever ser mantida por um longo prazo ou, pelo menos, atualizada; os valores do pequeno empresrio refletiro na gesto da empresa com menor intensidade devido ao processo de profissionalizao e a definio de objetivos e metas, realizada atravs do roteiro, dever ser utilizada como base nos prximos anos.

8.2.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pelo gerente no desenvolvimento do roteiro A pesquisadora observou algumas facilidades e dificuldades do gerente durante a aplicao do roteiro. Abaixo so analisadas as dificuldades e facilidades avaliadas pelo gerente e pela pesquisadora e, posteriormente, feita uma avaliao do nvel de entendimento e da facilidade de desenvolvimento do roteiro demonstrados pelo gerente em cada uma das etapas e atividades.

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As atividades da etapa de estabelecimento da viso geral da empresa foram desenvolvidas com facilidade pelo gerente, tendo como ponto de partida questes previamente estabelecidas, que foram respondidas no decorrer das reunies e serviram de base para o estabelecimento da misso, da viso e dos valores da empresa. O gerente demonstrou preocupao em estabelecer uma viso abrangente, que envolvesse seus clientes e funcionrios e refletisse o real propsito da empresa. No estabelecimento da viso sentiu dificuldade em adequar e explicitar a viso do proprietrio com relao empresa, uma vez que ele mesmo estava desenvolvendo a atividade. Entretanto, no estabelecimento dos valores, no houve esta dificuldade pelo fato de os valores do empresrio estarem explcitos e presentes na gesto da empresa. Na anlise externa, o gerente seguiu as orientaes do roteiro e procurou salientar aspectos relevantes quanto ao ambiente geral e operacional da empresa. Embora se notasse que o gerente possua conhecimento do funcionamento e das tendncias do setor de atuao da empresa B, observou-se, porm, que realizou as anlises de forma intuitiva, com base em informaes de revistas e jornais da rea. O gerente no realizou anlises minuciosas ou mais detalhadas das projees e tendncias de seu ambiente externo, demonstrando certa dificuldade em identificar, obter e analisar as informaes relevantes de seu setor. A anlise interna foi realizada de forma intuitiva e informal, utilizando-se informaes extradas da experincia do gerente na empresa. Desta forma, as anlises, baseadas na situao atual da empresa, refletem o imediatismo de resultado e a falta de viso de longo prazo da empresa B. Entretanto, apesar de no ter feito uma anlise mais detalhada da gesto da empresa, o gerente no teve dificuldade em avaliar os seus pontos fortes e fracos, devido sua experincia. O gerente considerou o estabelecimento dos fatores crticos de sucesso uma atividade difcil de se realizar, pois o ciclo de negcio da empresa caracteriza-se por diferentes fatores de sucesso para cada tipo de obra (negcio). Por esta razo, estabeleceu os fatores crticos de sucesso baseando-se no tipo de negcio em que a empresa dever focar suas atividades. Para a definio dos objetivos, partiu-se da viso geral da empresa e da anlise ambiental. Inicialmente o gerente demonstrou certa dificuldade em explicitar

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os objetivos em alguns tpicos, porm, na segunda reunio, aps um refletir sobre o ambiente, os objetivos da empresa B foram redefinidos de forma clara. Segundo o gerente no houve dificuldade nesta atividade, pois os objetivos estavam previamente determinados, faltando apenas decidir a forma de operacionalizao das atividades para alcan-los. Na atividade de definio das metas, o gerente mencionou uma dificuldade, referente sazonalidade da ocupao fabril que intensifica a mudana quanto ao tempo de realizao das metas. Sua dificuldade, portanto, era estabelecer o prazo para o cumprimento das metas, devido sazonalidade de seu setor. Nota-se tambm que o gerente demonstrou dificuldade em definir os responsveis pelo cumprimento das metas, justificando que esta atividade seria definida juntamente com o proprietrio, em um momento oportuno. Tal situao demonstra a forte presena do proprietrio na gesto da empresa B e a informalidade nas relaes. Quanto etapa de escolha da estratgia, o gerente identificou, atravs da atividade do roteiro, de forma rpida e clara, a estratgia atual que a empresa vem adotando. A escolha da estratgia futura foi realizada com base nas atividades anteriores, sendo que o gerente procurou explorar seu diferencial no mercado. O gerente observou que esta atividade difcil, pelo fato de que as variantes circunstanciais em que a empresa se enquadra podem alterar as estratgias. Porm, como um fato relevante de seu mercado de atuao, considerou que a estratgia da empresa deve abrang-lo, devendo ser atualizada sempre que necessrio. Acredita-se que esta dificuldade est relacionada a aspectos do setor de atuao da empresa B e no ao roteiro. Durante a elaborao do plano, com o estabelecimento das principais aes e os projetos para se atingirem os objetivos propostos, o gerente fez uma reviso tanto dos objetivos quanto das metas, deixando claro que aes seriam desenvolvidas. Entretanto, mais uma vez, no definiu os responsveis nem a forma de mensurao, acompanhamento e controle das mesmas. Na ltima atividade, a apresentao da estratgia para a empresa, o gerente encontrar facilidade, devido informalidade presente na gesto da empresa e respeito dos funcionrios pela sua pessoa. Porm, definiu uma possvel dificuldade a ser encontrada pelos funcionrios que a falta de conhecimento que pode causar

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uma reao de estranheza quanto tcnica. No entanto, no ser apresentada a tcnica aos funcionrios e, sim, sero fornecidas informaes quanto ao propsito da organizao, os objetivos e as responsabilidades de cada um para o sucesso da empresa. Em relao s dificuldades encontradas acima, o gerente sugeriu, como alternativa para solucion-las, uma sistematizao do planejamento sob uma rotina de ao e ter sempre algum fato (elemento) externo que possa fomentar e avaliar as aes. De acordo com o gerente, as atividades do planejamento estratgico tm que estar presentes nas aes cotidianas dos funcionrios e um agente externo (consultor, por exemplo) auxiliaria na avaliao do processo. Nota-se, pelas afirmaes do gerente, que os gestores da empresa B acreditam que um agente externo iria ajudar a disciplinar e a operacionalizar o processo estratgico, mas, devido ao pessoal qualificado e organizao, a empresa B possui plenas condies de aplicar continuamente a ferramenta sem o auxlio deste. Devido s caractersticas de gesto das pequenas empresas, a insero do processo na rotina da empresa amenizaria particularidades que se apresentam inibidoras ou mesmo dificultadoras do processo, como, por exemplo, a falta de tempo do pequeno empresrio, a falta de viso de longo prazo, a gesto intuitiva, entre outras. No entanto, o elemento ou fato externo, aqui mencionado pelo gerente como um consultor ou pesquisador, poderia ser substitudo por uma maior participao dos funcionrios no processo, que poderiam avaliar, criticar e sugerir novos caminhos e aes. Em relao ao entendimento do roteiro, o gerente acredita que para as pessoas que j possuem conhecimento do processo de planejamento estratgico o entendimento fcil e o roteiro eficiente, porm, a difuso dos conceitos para toda a organizao poder ser difcil. Por esta razo, o gerente avaliou o entendimento do roteiro como mdio. No entanto, a aplicao do roteiro poderia ser uma oportunidade para outros funcionrios tomarem conhecimento da ferramenta, mas, mesmo assim, o gerente preferiu aplic-lo sozinho e, posteriormente, difundir os conceitos para o restante da organizao. Contudo no so todos os funcionrios que devem possuir um domnio dos conceitos, o importante que alguns funcionrios-chave

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participem do processo, facilitando o seu desenvolvimento e o engajamento dos demais no que diz respeito aos resultados. J o desenvolvimento do roteiro foi considerado fcil. A maior dificuldade encontrada refere-se atividade de definio das metas e aes para atingir os objetivos propostos, conforme mencionado anteriormente. O desenvolvimento das etapas e das atividades do roteiro, na empresa B, auxiliou na explicitao dos valores, planos de ao de forma mais sistematizada e integrada, minimizando as dificuldades existentes no processo. E, segundo o gerente, a empresa continuar realizando o planejamento estratgico nos prximos anos, com base no roteiro e no resultado da elaborao do planejamento realizado.

8.2.3.2 Particularidades identificadas Algumas particularidades de gesto foram identificadas durante a aplicao do roteiro na empresa B. Tais particularidades auxiliam, inibem ou dificultam o processo de elaborao do planejamento estratgico. Abaixo encontram-se as particularidades encontradas nas atividades desenvolvidas: apresentao da tcnica e conscientizao do dirigente: gesto intuitiva, utilizao da improvisao, falta de viso de longo prazo, imediatismo de resultado e falta de tempo para aplicar a ferramenta; estabelecimento da misso: falta de comprometimento dos funcionrios no processo; estabelecimento dos valores: valores do empresrio que se sobressaem e confundem com os da empresa, propriedade e administrao referentes mesma pessoa e administrao no-profissional; estabelecimento da viso: falta de viso de longo prazo, propriedade e administrao referentes mesma pessoa, valores do empresrio

confundindo-se com os da empresa, falta de tempo e imediatismo de resultados; anlise externa: centralizao de atividades, viso subestimada da concorrncia, falta de informaes externas, dificuldade em realizar a segmentao do mercado e falta de tempo;

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anlise interna: gesto intuitiva, individualismo, centralizao de atividades, falta de informaes internas sistematizadas e no utilizao de tcnicas gerenciais;

identificao dos fatores crticos de sucesso: centralizao de atividades; definio de objetivos: conservadorismo, imediatismo de resultados, falta de pessoal qualificado e propriedade e administrao exercidas pela mesma pessoa;

definio das metas: individualismo, centralizao de atividades, gesto informal, falta de pessoal qualificado, imediatismo de resultados; identificao da estratgia atual: gesto intuitiva e desconhecimento da estratgia atual; escolha da estratgia futura: conservadorismo, dificuldade em aceitar mudanas; elaborao do plano de ao: individualismo, centralizao de atividades, falta de recursos, falta de tempo e dificuldade de acesso a treinamento; apresentao do plano para a organizao: informalidade nas relaes, administrao no-profissional, resistncia em divulgar informaes aos funcionrios, forte presena dos valores do empresrio. Nota-se, na aplicao do roteiro na empresa B, que as particularidades que

exercem maior influncia so o imediatismo de resultados, a gesto centralizadora e o fato dos valores do empresrio confundirem-se com os valores da empresa. Tais caractersticas esto relacionadas a aspectos pessoais do empresrio e sua forma de gesto, hoje refletidos nas aes do gerente geral.

8.3 EMPRESA C

8.3.1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO As atividades propostas no roteiro foram desenvolvidas pela filha de um dos scios, que ocupa o cargo de gerente geral da empresa C. Durante a realizao da entrevista, a responsvel comentou a necessidade do envolvimento dos outros

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gerentes e posterior aval dos scios para o plano de ao final. A empresa no utiliza nenhum tipo de planejamento, mas recentemente contratou um consultor para implantar o planejamento de vendas e produo, visando otimizar os recursos. Assim, pretende-se iniciar uma programao de vendas baseada na projeo dos vendedores autnomos, mas atualmente a perspectiva de vendas baseada no seu histrico. As principais dificuldades que a empresa vem encontrando para realizar o planejamento de produo e vendas so: a ampla linha de produtos e a identificao, quanto ao tipo de plantao e colheita, que seus clientes vo realizar, pois os implementos variam para cada tipo de safra. A gerente geral no conhece a tcnica de planejamento estratgico. Ela relatou que se interessou anteriormente, mas no deu andamento no processo, pois vive apagando incndio e no tem tempo para nada, demonstrando a m gesto do tempo nos dirigentes da pequena empresa. De acordo com a gerente, as principais particularidades, as que exercem maior influncia para a no realizao do planejamento estratgico em sua empresa, so as seguintes: desconhecimento da tcnica; falta de viso de longo prazo; imediatismo de resultado; dificuldade em aceitar mudanas; falta de tempo e recursos; dificuldade na identificao da misso; dificuldade em avaliar as ameaas; viso subestimada da concorrncia; dificuldade em avaliar os pontos fracos; dificuldade na definio de metas e objetivos claros; desconhecimento da estratgia atual; dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos funcionrios.

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Em relao elaborao do planejamento estratgico, a empresa C espera ter como resultado o direcionamento das aes, o conhecimento das atividades prioritrias para a empresa e a viso de longo prazo.

8.3.2 A APLICAO DO ROTEIRO Conforme descrito no item 7.1.4, a coleta de dados na empresa C foi realizada em reunies peridicas, com a presena da gerente geral, durando 3 horas aproximadamente. Ao todo foram realizadas 6 reunies para o desenvolvimento das etapas e atividades abaixo descritas e a realizao das entrevistas para caracterizao da empresa, levantamento do processo estratgico vigente e identificao dos ajustes necessrios.

8.3.2.1Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio A apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio foram realizadas a partir dos conceitos apresentados nos captulos 2, 3 e 5. Esta etapa deu-se em uma nica reunio, onde se procurou apresentar conceitos e esclarecer eventuais dvidas. Como havia interesse da gerente na elaborao do planejamento estratgico, foi necessrio apenas esclarecer suas vantagens e limitaes. Ainda, nesta primeira reunio, o roteiro com as etapas para a elaborao do planejamento estratgico foi apresentado.

8.3.2.2 Viso geral da empresa Estas trs atividades - estabelecimento da misso, da viso e dos valores do empresrio, que compem a etapa da definio da viso geral da empresa, foram realizadas na mesma reunio. O estabelecimento da misso foi elaborado a partir das respostas a questes previamente apresentadas: Qual o negcio da empresa?

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Fabricao de mquinas e implementos agrcolas. Como a empresa est atualmente? A empresa ir completar 40 anos e encontra-se em uma fase de transio (diminuio da participao dos scios no processo de gesto). Onde a empresa est? Produzindo para clientes (agricultores) de todo o Brasil. Onde a empresa quer chegar? Pretende diminuir a sazonalidade da produo, aumentar o nmero de produtos e o volume de vendas. Quais so os clientes da empresa? Agricultores de grande, mdio e pequeno porte, que adquirem os implementos atravs de revendedoras. Quais so os produtos/servios que a empresa oferece? Implementos agrcolas (23 produtos), assistncia tcnica e prazo de pagamento flexvel. Quais so as necessidades dos clientes? Preo baixo e produtos de qualidade. Qual o diferencial da empresa em relao concorrncia? Qualidade dos produtos e assistncia tcnica. Qual a imagem da empresa no mercado? Imagem de confiana - empresa tradicional com produtos de qualidade. Qual a imagem da empresa perante os funcionrios? Empresa que se preocupa com a formao de seus funcionrios. A misso estabelecida pela empresria, baseada nas respostas s questes acima, foi a seguinte: Produzir mquinas e implementos agrcolas com qualidade e preos competitivos, visando a satisfao plena das necessidades dos clientes dos diversos setores agrcolas, proporcionando crescimento profissional aos funcionrios. O estabelecimento dos valores foi realizado a partir da identificao dos valores que a empresria julga relevantes para a empresa com relao aos scios, funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores e concorrentes em seu cotidiano. Assim, a empresria identificou os seguintes valores, crenas e princpios:

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compromisso com a qualidade dos produtos e pontualidade na entrega, fidelidade, relacionamento de parceria com as revendas e profissionalismo do quadro administrativo. Para o estabelecimento da viso, foram considerados os seguintes aspectos: o nmero de funcionrios pertencentes famlia grande, o que gera dificuldade e falta de consenso na definio das aes futuras, e h necessidade de crescimento para se acompanhar a demanda do mercado e a concorrncia, uma vez que a empresa opera com grande sazonalidade na produo, precisando diminu-la ou elimin-la. Assim, a partir das reflexes apresentadas acima, foi estabelecida a seguinte viso: ser a longo prazo, uma empresa profissional, enxuta e competitiva, com uma produo e venda distribuda durante todo o ano.

8.3.2.3 Anlise ambiental O desenvolvimento das atividades que compem a anlise ambiental anlise externa, anlise interna e identificao dos fatores crticos de sucesso, deu-se em duas reunies. A anlise externa foi realizada com base nas informaes que a gerente obteve com os vendedores autnomos, as revendas e consultas ao departamento agrcola da Associao Brasileira de Mquinas e Implementos Agrcolas e Cooperativa dos Citricultores de Bebedouro. O setor de atuao foi analisado sob os seguintes aspectos: econmico e tecnolgico, com relao ao ambiente geral, e clientes, concorrentes e fornecedores, referentes ao ambiente operacional. As anlises foram as seguintes, conforme abaixo explicitadas. O Governo Federal vem h 3 anos aumentado o montante de financiamento agrcola, o que influencia positivamente o mercado de atuao da empresa C. O aquecimento do setor agrcola depende diretamente do volume de financiamento liberado pelo governo. No entanto como muito difcil saber como ser a safra dos prximos anos, a gerente procura identificar as tendncias atravs dos revendedores e na feira agropecuria de Ribeiro Preto/SP (Agrishow). H ainda a considerar, os programas estaduais, que so

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bastante significativos para o aquecimento do mercado agrcola, como, por exemplo, alguns estados da regio Centro-Oeste e Norte, com programas especiais. O maior fabricante mundial de tratores e implementos iniciou sua atuao no mercado brasileiro atravs da instalao de uma fbrica no Rio Grande do Sul, mas, no momento, est atuando apenas na fabricao de tratores. Em termos de tecnologia, h uma tendncia, na agricultura, em utiliz-la via satlite, para anlise do solo e preparo da terra para plantio em algumas culturas, proporcionando maior produtividade. A utilizao desta tecnologia afeta diretamente o mercado de implementos agrcolas utilizados para o preparo da terra. H uma tendncia, nas grandes plantaes de gros, de se utilizar a tcnica de plantio direto, onde a terra passa a ser arada a cada 5 ou 6 anos e no mais anualmente, como se faz no plantio tradicional, afetando, tambm, o mercado de implementos agrcolas para o preparo da terra. Em relao ao mercado potencial, h uma tendncia, no setor, em atuar no mercado externo. Ainda h um grande mercado potencial interno sendo desenvolvido, que so os produtos voltados s necessidades dos agricultores que utilizam o plantio direto. O mercado internacional apresenta-se como um mercado potencial, devido qualidade e ao preo do produto brasileiro. Existe a possibilidade de exportao de alguns produtos para a Amrica do Sul e, por esta razo, a empresa C est desenvolvendo uma parceria para auxiliar na identificao de clientes e no processo de exportao. Quanto concorrncia, a competio entre as empresas participantes do mercado acirrada. Os preos praticados esto nivelados e o diferencial para atuao no mercado a qualidade dos produtos. Os concorrentes da empresa C, localizados na regio de So Carlos/SP, tm grande participao nas vendas de grades niveladoras e aradoras. O processo produtivo dos concorrentes automatizado e, conseqentemente, seus custos de produo so mais baixos. A estrutura de vendas dos concorrentes era baseada em funcionrios prprios, no entanto, devido reduo de despesas, passaram a atuar com vendedores autnomos comissionados, assim como a empresa C.

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Existe a possibilidade de novas empresas virem a atuar no mercado, mas a margem de lucro praticada tem sido uma barreira de entrada. A distribuio dos produtos dos concorrentes tambm realizada atravs de revendedoras autorizadas em todo o Brasil e algumas destas empresas atuam tambm em outros pases. As oportunidades e ameaas, identificadas no ambiente externo da empresa C, foram as seguintes: oportunidades: aumento da produo agrcola, exportao e desenvolvimento de novos produtos; ameaas: reduo da lucratividade do setor, novas tecnologias e novos concorrentes. A anlise interna foi realizada a partir do exame das principais funes que refletem a forma de atuao vigente da empresa C, procurando-se identificar os seus pontos fortes e fracos. A anlise das variveis relevantes, feita pela gerente encontrase abaixo descrita. Identificou-se que as vendas da empresa esto aumentando, mas no acompanham o crescimento do mercado. O seu faturamento aumentou consideravelmente nos ltimos anos, no entanto o volume de vendas est concentrado em duas famlias de produtos - grades niveladoras e grades aradoras - que juntas representam 59% do faturamento total da empresa. Durante muito tempo este faturamento esteve concentrado nas vendas de grades niveladoras, mas, nos ltimos anos, a empresa conseguiu maior participao no mercado com as grades aradoras. O ano de 2001 foi o primeiro em que as vendas das grades aradoras (33% do faturamento) apresentram-se em um nvel maior que o das grades niveladoras (29% do faturamento). O faturamento da empresa est concentrado nas vendas realizadas no segundo semestre. O mix de seus produtos est voltado para o preparo do solo e, por esta razo, suas vendas e sua produo apresentam alta sazonabilidade. A empresa C estima que a grade niveladora possui grande participao no mercado do Estado de So Paulo. Embora atue em todo o territrio nacional,

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suas vendas esto concentradas nos estados de So Paulo, Minas Gerais e Gois. A compra de matria-prima est sendo realizada a partir de cotaes, mas a empresa est sentindo a necessidade de fazer as cotaes de preos de forma mais rigorosa. Atualmente a empresa est procurando novos fornecedores para materiais fundidos. A empresa no possui controle de estoque, chegando a ocorrer atrasos na produo devido falta de matria-prima, o que ocasiona tambm atrasos na entrega de pedidos. Atualmente, a empresa pretende iniciar a organizao do estoque e, para isso, est realizando a codificao das peas para estabelecer o controle. Quanto capacidade produtiva, o seu volume de produo aumentou consideravelmente no 2 semestre de 2001, chegando a operar no seu limite, durante alguns meses, com o pagamento de horas extras para os funcionrios. A empresa planeja expandir a capacidade instalada. A empresa contratou um consultor para reorganizar e realizar o planejamento da produo. Atualmente este planejamento realizado pela rea de vendas, de acordo com os pedidos recebidos diariamente. A grade niveladora, criada pela empresa, tem um desempenho superior aos outros produtos do mercado. De forma geral, os seus produtos apresentem um desempenho superior e a empresa C tem no mercado, a imagem de uma empresa confivel, que oferece produtos de qualidade. No entanto, possui um mix de produtos menor que as concorrentes. As vendas so realizadas por vendedores autnomos comissionados e atravs de empresas revendedoras presentes em todos os estados brasileiros. Os vendedores autnomos fazem uma estimativa de vendas para a produo. Os funcionrios, em sua maioria, trabalham h muitos anos na empresa. De acordo com a gerente, os funcionrios, em especial os ligados produo, so comprometidos com suas funes e responsabilidades e apresentam boa produtividade.

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A empresa apresenta uma situao financeira saudvel. O controle das contas a pagar e receber rigoroso e o nvel de inadimplncia considerado muito baixo.

A empresa no possui um controle de custos. A implantao de um sistema de custos depende de codificao das peas, identificao dos itens, levantamento dos processos e medio do tempo destes.

O servio de assistncia tcnica avaliado pelas revendas e pelos clientes, sendo considerado muito bom. Os servios solicitados assistncia tcnica referem-se, em sua maioria, a problemas gerados por produtos no fabricados pela empresa C, ou seja, peas fabricadas por seus fornecedores. Os pontos fortes e fracos, identificados pela empresa C, a partir das reflexes

acima, so os seguintes: pontos fortes: desempenho dos produtos e, em especial, da grade niveladora, situao financeira da empresa, assistncia tcnica, imagem da empresa, funcionrios (produtividade e comprometimento). pontos fracos: sistema de compras, controle de estoque, mix de produtos, capacidade instalada, sazonalidade nas vendas, planejamento e controle da produo. Os fatores crticos de sucesso foram identificados a partir da anlise das condies consideradas necessrias (ainda que no suficientes) para que uma empresa, que atue no ramo de fabricao de mquinas e implementos agrcolas, tenha sucesso no mercado. Assim, de acordo com a gerente, as condies que a empresa deveria ter, para um desempenho no mnimo satisfatrio em relao aos concorrentes. e para ter xito em seu empreendimento so os seguintes: no processo produtivo: custo baixo e alta produtividade; no produto: variedade e qualidade; na assistncia tcnica: atendimento ps-venda.

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8.3.2.4 Definio dos objetivos e das metas As atividades de definio de objetivos e metas foram realizadas em uma mesma reunio, a partir da anlise das etapas anteriores, considerando a dinmica do setor de atuao. Os objetivos, as metas e os prazos para a realizao destes so apresentados a seguir: aumentar a participao no mercado: iniciar a exportao de produtos 1 semestre de 2003; lanar novos produtos no mercado para diferentes culturas 1 semestre de 2003; implantar um sistema de vendas 2 semestre de 2002; realizar o monitoramento dos produtos e preos das empresas concorrentes 1 semestre de 2002; otimizar a capacidade de produo: implantar um sistema de custos 2 semestre de 2003; implantar o planejamento e controle da produo 1 semestre de 2003; organizar o processo de gesto da empresa: implantar um novo sistema de informaes 2 semestre de 2003; implantar um processo para controle de qualidade na recepo de peas e matria-prima 2 semestre de 2002.

8.3.2.5 Elaborao da estratgia Esta etapa, composta pelas atividades de identificao da estratgia atual, elaborao da estratgia futura, elaborao do plano com as aes a serem desenvolvidas, foi realizada em uma s reunio, que durou aproximadamente trs horas e trinta minutos. A primeira atividade desta etapa, denominada identificao da estratgia atual, foi realizada a partir do levantamento de principais aes, investimentos e decises tomadas no ltimo ano, que contriburam para posio atual da empresa no mercado:

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formao do conselho administrativo; formao do comit administrativo; cargos da gerncia assumidos pelos filhos dos proprietrios; contratao de um consultor para administrao da produo; incio do desenvolvimento do projeto de um novo produto e distribuio dos produtos em todo o territrio nacional. A estratgia que a empresa vem desenvolvendo foi identificada como sendo a

seguinte: no segmento de fabricao de implementos agrcolas, o escopo da empresa est voltado atuao em todos os estados brasileiros com a vantagem competitiva baseada no preo de venda. A empresa est buscando uma profissionalizao do seu processo de gesto, focando suas aes no aumento da participao da empresa no mercado. Assim, a estratgia da empresa C pode ser definida como crescimento e a competitividade de seus produtos baseada em preo. A atividade de escolha da estratgia futura foi realizada a partir da anlise da misso e viso, dos valores, das ameaas e oportunidades, dos pontos fortes e fracos e dos fatores crticos de sucesso. A empresa C pretende empreender aes para desenvolver novos mercados para os produtos atuais, mas o seu foco ser explorar o mercado de atuao atravs do lanamento de novos produtos e aes de vendas para os produtos atuais, focando a qualidade e a confiabilidade da sua linha de produtos. Assim, a estratgia definida para a empresa C foi a seguinte: estratgia de crescimento visando o aumento de sua participao de mercado com a vantagem competitiva baseada na diferenciao de seu produto. As aes necessrias para alcanar os objetivos e as metas, definidos na etapa anterior, atravs da estratgia escolhida, so as seguintes: iniciar as vendas para o mercado externo com os contatos realizados 1 semestre de 2002; identificar novos intermedirios para o processo de exportao 2 semestre de 2002; iniciar as aes de venda para exportao 1 semestre de 2003; lanar o produto, que est em fase de teste, no mercado 1 semestre de 2002; desenvolver um novo projeto de produto, realizar os testes e iniciar as vendas 2 semestre de 2002;

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realizar pesquisa para desenvolvimento de novos produtos, desenvolver prottipos e testes 1 semestre de 2003; estabelecer metas para os vendedores autnomos por famlia de produtos 2 semestre de 2002; implantar um controle para as metas dos vendedores 2 semestre de 2002; realizar um acompanhamento dos produtos e preos dos concorrentes de grades niveladoras e aradoras 2 semestre de 2002; levantar o custo mensal mdio da assistncia tcnica para considerao da possibilidade de aumentar o prazo de garantia dos produtos 1 semestre de 2003;

codificar os itens para o sistema de custos 1 semestre de 2002; implantar o controle de estoque 1 semestre de 2003; realizar o levantamento dos custos de cada produto 1 semestre de 2003; desenvolver novos fornecedores e negociar a flexibilidade para o prazo de pagamento 1 semestre de 2002; estabelecer os padres de qualidade das peas e matrias-primas com os fornecedores 2 semestre de 2002; realizar um controle de qualidade na entrega das peas e matrias-primas 2 semestre de 2002; adquirir um novo sistema de informaes, que integre as reas de produo, vendas, recursos humanos e finanas 2 semestre de 2002. A apresentao do plano para a organizao ser realizada da seguinte

maneira: primeiramente para os membros do comit, onde o plano ser detalhado e discutido, e, aps um consenso, para os demais funcionrios da empresa.

8.3.3 ANLISE DA APLICAO DO ROTEIRO As atividades de elaborao do planejamento estratgico foram realizadas pela gerente geral que, aps a concluso do trabalho, encarregou-se de apresentlo aos demais membros da famlia, para estabelecerem um consenso quanto estratgia

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da empresa. A gerente geral no conhecia a tcnica de planejamento estratgico, mas demonstrou interesse e empenho durante o processo. Na empresa C, as reunies foram mais extensas, chegando a ter durao de trs horas e trinta minutos. Inicialmente a gerente elencou diversas dificuldades no processo, que refletem algumas caractersticas relacionadas forma de gesto dos dirigentes, ao ambiente externo da empresa, bem como ao seu porte e estrutura. Entre as caractersticas relacionadas forma de gesto do empresrio ou a aspectos pessoais deste esto o desconhecimento da tcnica, a falta de viso de longo prazo, o imediatismo de resultado, a dificuldade em aceitar mudanas, a falta de tempo, a viso subestimada da concorrncia e a dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos funcionrios. As caractersticas relacionadas ao ambiente externo da empresa so a falta de informaes e a dificuldade em avaliar as ameaas do ambiente. As caractersticas referentes ao porte e estrutura da empresa so a dificuldade na identificao da misso, a dificuldade em avaliar os pontos fracos, a falta de recursos, o desconhecimento da estratgia atual e a dificuldade na definio de metas e objetivos claros. No entanto, segundo a gerente, a dificuldade maior no processo estratgico a falta de consenso dos dirigentes quanto s prioridades da empresa, revelando uma caracterstica particular de gesto da empresa C. A gerente considerou positivo o desenvolvimento do roteiro, pois mostrou o caminho para a aplicao da tcnica e auxiliou na identificao das aes em que a empresa deve se concentrar no futuro. Por fim, a gerente afirmou que o roteiro minimizou as dificuldades existentes no processo de elaborao do planejamento estratgico e que com certeza continuar realizando o planejamento, utilizando o roteiro prtico.

8.3.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pela gerente no desenvolvimento do roteiro Durante a aplicao do roteiro a gerente encontrou facilidades e dificuldades nas atividades e etapas desenvolvidas. Abaixo so analisadas as dificuldades e facilidades, avaliadas pela gerente e pela pesquisadora. Posteriormente, feita uma

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avaliao do nvel de entendimento e facilidade de desenvolvimento do roteiro, demonstrado pela gerente em cada uma das etapas e atividades. A etapa do estabelecimento da viso geral da empresa, que envolve a realizao de atividades para a definio da viso, da misso e dos valores da empresa, foi desenvolvida com facilidade pela gerente. A empresa C nunca havia explicitado sua misso devido dificuldades de consenso entre os gerentes. Com apoio nas questes previamente definidas, as atividades do estabelecimento da viso e misso foram desenvolvidas com facilidade pela gerente. A identificao dos valores da empresa, funcionrios e proprietrios tambm foi feita facilmente, a partir do levantamento dos valores relevantes para a empresa e os seus principais agentes. Durante a atividade da anlise externa, a gerente apresentou dificuldades devido falta de informaes sobre o mercado. As informaes referem-se a aspectos externos empresa e, as informaes sobre o ramo de implementos agrcolas so difceis de conseguir. Esta atividade depende de um acompanhamento do mercado, mas no temos tempo no nosso dia-a-dia para dedicar a esta atividade. Vivemos apagando incndios. Acredita-se, porm, que a dificuldade encontrada nesta atividade deve-se no somente falta de informaes externas e, sim, no dedicao de tempo e esforo na identificao e anlise do ambiente geral e, principalmente, do ambiente operacional. A empresa C possui poucas informaes e anlises da concorrncia e de seus clientes atuais e potenciais. Na anlise interna, identificou-se tambm que a empresa C possui dados e no informaes relevantes para a identificao dos pontos fortes e fracos da empresa. Porm, a gerente no identificou dificuldade nesta atividade, alegando conhecimento do ambiente interno da empresa que est sob sua gesto. Os fatores crticos de sucesso foram identificados com facilidade e este conceito, apesar de novo, estava claro na gesto da empresa C. Esta facilidade devese em grande parte tradio da empresa C, que atua no mesmo mercado h quase 40 anos. O roteiro auxiliou nesta atividade medida que explicitou o conceito e alguns fatores relevantes a serem considerados. No desenvolvimento da etapa de definio dos objetivos e das metas, a gerente encontrou dificuldade em formular os objetivos e, atravs destes, as metas. Segundo a gerente, a empresa familiar e a sua gesto depende de vrias pessoas

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que possuem objetivos divergentes. A definio dos objetivos e metas da empresa no depende exclusivamente de mim, tem que haver um consenso de todos os gestores. Acredita-se que a participao de outros gerentes no processo minimizaria ou excluiria esta atividade, no entanto a gerente no solicitou a presena de outros gerentes ou funcionrios nas atividades desenvolvidas na aplicao do roteiro. A etapa da elaborao da estratgia, que abrange a identificao da estratgia atual e a escolha da estratgia futura, foi realizada sem dificuldade pela gerente. Inicialmente, esta demonstrou-se preocupada por no conhecer sua estratgia atual, mas, com o levantamento das principais aes desenvolvidas pela empresa no ltimo ano, a estratgia atual ficou clara e foi utilizada como base para a escolha da estratgia futura, foi realizada a partir de uma anlise detalhada das atividades anteriores. O plano para atingir os objetivos foi elaborado a partir do resultado da etapa da definio de objetivos e metas. Segundo a gerente, no houve dificuldade no processo, pois, como afirmou: agora esto claras as aes relevantes a serem desenvolvidas. A apresentao do plano e da estratgia para a organizao foi programada para ser realizada em duas etapas. A primeira diz respeito apresentao para os gerentes e o conselho administrativo, visando um consenso quanto ao processo desenvolvido. Somente aps o consenso geral, o plano ser divulgado aos demais funcionrios. De forma geral, segundo avaliao da gerente, houve grande facilidade na maioria das etapas e atividades do roteiro. Registraram-se dificuldades apenas nas atividades de anlise externa e definio de objetivos e metas, por no serem desenvolvidas sistematicamente pela empresa. Acredita-se que as dificuldades enfrentadas pela gerente devem-se a trs fatores: o desconhecimento da tcnica, a falta de consenso interno quanto s atividades prioritrias e a no realizao da anlise interna e externa pela empresa C. O roteiro auxiliou, minimizando ou mesmo excluindo dois destes fatores (desconhecimento da tcnica e no realizao da anlise interna e externa). Porm, como a falta de consenso entre os dirigentes uma caracterstica prpria da empresa, espera-se que o resultado deste trabalho seja uma

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diretriz para o estabelecimento de objetivos condizentes com as oportunidades e o propsito da empresa como um todo e no apenas de uma rea. Relativamente s possveis alternativas para amenizar as dificuldades encontradas no roteiro, a gerente ressaltou a necessidade de um acompanhamento do ambiente externo, inserido na rotina da empresa, e a definio de um consenso quanto aos seus objetivos. Segundo a gerente, o comit formado pelos gerentes e o conselho administrativo auxiliaria nesta segunda atividade. A gerente considerou, no entendimento das atividades do roteiro, um nvel mdio de dificuldade, pois as atividades de anlise externa e definio dos objetivos e metas no estavam claras quanto aos procedimentos. A no sistematizao dos procedimentos destas atividades deve-se ao fato de estarem diretamente relacionadas com caractersticas prprias de cada setor de atuao. No entanto, nota-se que a maior dificuldade encontrada pela gerente no se refere ao roteiro e, sim, falta de informaes relevantes e atuais sobre o seu ambiente externo e interno, dificultando assim a anlise deste e, conseqentemente, a definio dos objetivos e das metas. Contudo, a gerente avaliou o roteiro como sendo muito fcil de desenvolver, dizendo que a dificuldade est em implantar e fazer as coisas acontecerem na empresa. A implantao dever acontecer gradualmente devido resistncia a mudanas existente na empresa.

8.3.3.2 Particularidades identificadas Durante a aplicao do roteiro, na empresa C, foram identificadas diversas particularidades de gesto que influenciam, facilitam ou mesmo dificultam o processo de elaborao do planejamento estratgico. As particularidades encontradas foram, em sua maioria, citadas na reviso bibliogrfica, embora outras tenham sido identificadas. So estas as particularidades: na apresentao da tcnica e conscientizao do dirigente: desconhecimento da ferramenta, gesto intuitiva e utilizao da improvisao; no estabelecimento da misso: desconhecimento da misso e dificuldade em estabelec-la, falta de tempo e consenso;

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no estabelecimento dos valores: valores do empresrio, que se sobressaem e confundem com os valores da empresa, e conservadorismo; no estabelecimento da viso: falta de viso de longo prazo e imediatismo de resultados; na anlise externa: centralizao de atividades, viso subestimada da concorrncia, falta de informaes externas, viso subestimada dos clientes e mercados potenciais, dificuldade em avaliar ameaas e falta de pessoal qualificado;

na anlise interna: centralizao de atividades, excesso de dados, falta de informaes, dificuldade em identificar os pontos fracos, falta de pessoal qualificado e no utilizao de tcnicas gerenciais;

na identificao dos fatores crticos de sucesso: desconhecimento do conceito e centralizao de atividades; na definio de objetivos: falta de consenso, conservadorismo, centralizao de atividades, falta de viso de longo prazo, gesto informal, imediatismo de resultados, falta de tempo, resistncia a mudanas e falta de pessoal qualificado;

na definio das metas: falta de consenso, centralizao de atividades, gesto informal, falta de pessoal qualificado, falta de tempo e imediatismo de resultados;

na identificao da estratgia atual: gesto intuitiva e desconhecimento da estratgia atual; na escolha da estratgia futura: conservadorismo, dificuldade em aceitar mudanas; na elaborao do plano: individualismo, centralizao de atividades, falta de recursos e tempo; na apresentao do plano para a organizao: informalidade nas relaes, administrao no-profissional, resistncia em divulgar informaes aos funcionrios, resistncia a mudanas e falta de consenso entre os dirigentes. Acima foram apresentadas as particularidades identificadas em cada atividade

desenvolvida na aplicao do roteiro prtico. Porm as particularidades de gesto identificadas como cruciais, que influenciam o processo estratgico na empresa C,

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so a falta de consenso entre os dirigentes, a resistncia a mudanas e a no priorizao da atividade no cotidiano da empresa, decorrente da falta de administrao do tempo dos dirigentes.

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Anlise das metodologias, particularidades identificadas e a proposio de ajustes

Este captulo tem como objetivo apresentar uma anlise das metodologias de planejamento estratgico estudadas nos captulos 3 e 5 e utilizadas para o desenvolvimento do roteiro aplicado neste trabalho. A anlise foi realizada com base na aplicao do roteiro em trs empresas de pequeno porte do setor metal-mecnico, visando o levantamento da adequao, facilidade e dificuldade dos pequenos empresrios em utiliz-las frente s suas particularidades de gesto. Ainda, neste captulo, encontra-se uma sntese das particularidades identificadas nas empresas A, B e C em cada atividade do roteiro, apresentadas segundo suas caractersticas. Por fim, so propostos alguns ajustes no roteiro, de acordo com as principais dificuldades encontradas no desenvolvimento das etapas e atividades.

9.1 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Existem, na vasta literatura sobre estratgia empresarial, diversas metodologias de planejamento estratgico e, para realizar este estudo, foram selecionadas seis, que formaram a base para o desenvolvimento do roteiro prtico. Conforme mencionado anteriormente, as metodologias apresentam as atividades do processo de forma mais detalhada ou sinttica, ressaltando algumas em especial, direcionando sua utilizao para um determinado segmento de empresas ou mudando a sua forma de apresentao, mas tm a mesma finalidade: propor uma metodologia para elaborao, implementao e controle de estratgias.

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Para as pequenas empresas, mais relevante que a denominao ou a ordem na qual as atividades propostas so realizadas, ou mesmo a escolha de uma determinada metodologia, so a conscientizao do empresrio e seu engajamento no processo, alm do envolvimento dos funcionrios que implementaro o plano estratgico. Para o segmento das pequenas organizaes, onde as particularidades de gesto influenciam, dificultam ou mesmo inibem o processo, o fundamental consider-las neste. Nota-se que a pequena empresa necessita de um processo de elaborao de estratgias que esteja presente no seu dia-a-dia e nas atividades dos dirigentes e funcionrios. As metodologias de planejamento estratgico, de forma geral, esto voltadas aos aspectos prticos e operacionalizao da tcnica, contribuindo para a ao do empresrio e desmistificao do processo, no desenvolvendo um pensamento estratgico e uma viso do negcio, conforme afirma MINTZBERG (1994). Abaixo so apresentadas algumas anlises sobre o processo de elaborao de estratgias, proposto nas metodologias estudadas para o desenvolvimento do roteiro. As etapas de implementao, avaliao e controle no so objetos do roteiro, portanto no foram analisadas. Embora a experincia, neste trabalho, esteja relacionada a trs empresas, o objetivo, ao realizar esta anlise, identificar de modo geral a adequao e as possveis dificuldades dos pequenos empresrios no desenvolvimento das metodologias.

9.1.1

METODOLOGIA PROPOSTA POR FISCHMANN (1987) O autor prope uma metodologia baseada em vrios treinamentos e

consultorias empresariais na rea de planejamento estratgico. Esta metodologia, que se apresenta em trs estgios e oito etapas, detalhada, didtica e de fcil compreenso. Seu grande diferencial est na etapa 0, onde se destaca a atividade de avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer o planejamento estratgico. Somente aps esta etapa que se inicia a identificao da misso e da estratgia vigente. Na metodologia proposta por Fischmann, a elaborao da estratgia se d em trs etapas: formulao de estratgias alternativas, estabelecimento de critrios e

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seleo de estratgia. Assim, primeiramente so elaboradas as possveis estratgias, logo aps so identificados os critrios mensurveis a serem aplicados a estas e, finalmente, escolhidas as estratgias. O foco do trabalho do autor est na fase de transio entre a elaborao e a operacionalizao do processo, que a implementao, onde se encontra a maioria das causas de fracasso dos planos estratgicos. Fischmann, juntamente com Almeida, publicou o livro Planejamento estratgico na prtica (1991), no qual, atravs de exemplos didticos, apresentam a realizao das etapas do planejamento e a conseqente evoluo da empresa com a aplicao da metodologia. Esta publicao, por meio dos exemplos simples e cotidianos que contm, facilita a compreenso do pequeno empresrio, embora a operacionalizao das atividades no considere as dificuldades existentes no processo. As consideraes feitas quanto metodologia de FISCHMANN (1987) so referentes ao primeiro estgio, que o momento onde se finaliza o processo de elaborao das estratgias e se inicia a implementao destas. Quanto aplicao da metodologia nas pequenas empresas, a etapa 0 de grande valia, pois nesta, h a conscientizao do empresrio e o seu engajamento no processo. Na pequena empresa, onde as particularidades comportamentais decorrentes de aspectos pessoais do pequeno empresrio so extremamente relevantes para o processo, a dedicao, o engajamento, o amadurecimento e a preparao do empresrio e de sua equipe para o incio do planejamento diminuem as chances de o processo ser paralisado nas primeiras dificuldades. A etapa 0 ainda considera as atividades de identificao da misso e avaliao da estratgia vigente, para cuja realizao, o pequeno empresrio precisa de um detalhamento maior tanto na identificao quanto no estabelecimento de formas para avali-la. A etapa 1, a anlise do ambiente da empresa, na qual os empresrios encontram maior dificuldade, considerada pelo autor como a primeira atividade do processo de planejamento estratgico efetivamente. Esta etapa contempla a anlise interna, atravs da qual so verificadas as potencialidades e vulnerabilidades, que possibilitam ao empresrio refletir sobre a sua forma de gesto, e a anlise externa,

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que permite identificar as oportunidades e ameaas, que podero favorecer ou dificultar o sucesso da empresa no seu setor de atividades. importante ressaltar que o autor frisa a necessidade de se estabelecer a anlise ambiental a longo prazo, procurando evitar a miopia estratgica decorrente de anlises estticas no tempo, caracterstica esta, presente nas anlises ambientais da pequena empresa. Acredita-se que, tambm nesta etapa, o pequeno empresrio necessite de um maior detalhamento quanto ao tipo de informao, fonte e forma de analis-la para minimizar suas dificuldades. A etapa 2, definio de objetivos e metas, est vinculada s etapas posteriores ao primeiro estgio, em que se finaliza a elaborao das estratgias. Assim, durante a realizao das etapas 3, 4 e 5, ajustes devero ser realizados na etapa 2. Acredita-se que, pelas dificuldades apresentadas no estabelecimento de objetivos e metas realizado na aplicao do roteiro, os pequenos empresrios podero encontrar dificuldade no estabelecimento dos objetivos e das metas tambm nesta fase do processo. A etapa 3, formulao de estratgias alternativas, pode ser entendida como uma reflexo sobre os possveis caminhos a seguir pelo pequeno empresrio, sendo uma etapa relevante para a escolha de uma estratgia futura. A etapa 4, estabelecimento de critrios, auxilia o pequeno empresrio na definio destes e das formas de mensurao do atingimento dos objetivos e da viabilidade da estratgia. De modo geral, os pequenos empresrios apresentam dificuldade no estabelecimento das formas de acompanhamento e no controle de definio de responsabilidades. A ltima etapa, seleo de estratgias, deve ser realizada segundo critrios estabelecidos. As estratgias que devero ser operacionalizadas e ter projetos especficos correspondentes. importante ressaltar que a metodologia apresentada pelo autor no foi desenvolvida para o pequeno empresrio, assim como para suas caractersticas de gesto e dificuldades no processo.

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9.1.2

METODOLOGIA PROPOSTA POR OLIVEIRA (1991; 1998) O autor, que atua como consultor e possui diversas publicaes na rea de

estratgia empresarial, apresenta uma metodologia composta por cinco fases. No entanto, antes de iniciar o processo, o autor prope a realizao de algumas atividades, denominando esta fase de sustentao para o delineamento das estratgias empresariais. Assim, esta fase inicial integra as atividades de diagnstico estratgico (anlise interna e externa), o estabelecimento da misso da empresa, a realizao do levantamento de cenrios estratgicos e a identificao de objetivos. Estas atividades so a base da metodologia e tm como propsito munir a empresa de informaes para melhor desenvolver a estratgia. A atividade de diagnstico estratgico determina a situao atual da empresa, verificando tambm suas potencialidades, fraquezas, oportunidades e ameaas. Esta anlise pode ser considerada como base para o processo de elaborao da estratgia, pois fornece ao empresrio a viso atual e futura de suas condies ambientais, assim como a de seus concorrentes. O autor apresenta uma lista com diversas sugestes de itens a serem analisados pelo empresrio em seu ambiente externo e interno, auxiliando o pequeno empresrio quanto definio dos fatores relevantes a serem analisados no ambiente interno e externo. Porm, como o pequeno empresrio no realiza anlises complexas, torna-se necessria tambm, uma melhor identificao, dentre estes fatores, das fontes e informaes relevantes a serem analisadas. Para o estabelecimento da misso, o autor deixa claro que o empresrio deve determinar o propsito da empresa, frisando aonde quer ir, delimitando, porm, o seu setor de atuao e respeitando a sua situao interna e externa atual. Acredita-se que o pequeno empresrio no ter dificuldades em estabelecer a misso da empresa a partir destas consideraes. A atividade para a realizao do levantamento dos cenrios estratgicos baseia-se na definio, preparao e identificao dos provveis acontecimentos no futuro da empresa, ajudando a delinear a viso de longo prazo do pequeno empresrio. A identificao de objetivos determina a situao futura ou o alvo que o empresrio busca chegar. Esta atividade, aplicada na pequena empresa, auxilia na identificao de aes, no delineamento da viso de longo prazo, que no se restringe

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apenas a aes com resultado imediato, entre outros aspectos. No entanto, nota-se que o pequeno empresrio necessita de um maior detalhamento do procedimento para a realizao desta atividade. A elaborao de estratgias compreende as fases 1, 2 e 3. A fase 1, formulao de estratgias empresariais, considerada pelo autor a primeira etapa do processo estratgico. Exige uma reflexo sobre as atividades anteriores, uma anlise detalhada das foras que controlam o setor de atuao e a criatividade do pequeno empresrio para formular estratgias, considerando a tica do mercado da empresa, a concorrncia, o ambiente econmico e a integrao da empresa e seu ambiente. A fase 2, formulao e escolha de estratgias empresariais alternativas, tem como objetivo a definio de vrias possveis alternativas para a melhor integrao da empresa e o mercado, considerando seus valores, sua misso, sua ideologia, seus recursos e outros fatores. A fase 3, escolha das estratgias empresariais a serem implementadas, tem como finalidade a seleo da estratgia que possui o menor risco e o maior retorno, de acordo com os recursos e perspectivas da empresa. Nota-se que o autor separou o processo de elaborao em trs grandes fases, sendo estas um processo de evoluo. A primeira fase est voltada para as condies externas, a segunda considera aspectos internos da organizao e a terceira o processo de seleo, que, de forma geral, complexo e impreciso para o pequeno empresrio. A diviso do processo de elaborao da estratgia poderia auxiliar o pequeno empresrio nesta atividade, no entanto acredita-se que a maior dificuldade do empresrio est na identificao das possveis alternativas e na resistncia s mudanas, fatores que deveriam ser considerados no processo.

9.1.3

METODOLOGIA PROPOSTA POR CERTO & PETER (1993) Os autores apresentam uma metodologia para elaborao, implementao e

controle da estratgia empresarial. As atividades que compem a etapa de elaborao, denominada pelos autores de planejamento, esto divididas em trs grupos: anlise do ambiente (geral, operacional e interno), estabelecimento da diretriz organizacional, que consiste em realizar uma reflexo sobre as condies ambientais, em estabelecer a misso organizacional, os objetivos e as metas e a formulao da estratgia.

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Os autores apresentam diversos fatores a serem analisados nos diferentes nveis da organizao, assim como tcnicas de anlise, previso e avaliao a serem utilizadas nesta etapa. A proposta dos autores est voltada para anlises complexas e detalhadas, porm ressaltam a necessidade de se avaliar a relevncia de cada anlise para o negcio da empresa. Em relao anlise ambiental na pequena empresa, acredita-se que a dificuldade no esteja na complexidade da etapa, cuja soluo seria uma simplificao, mas no fato de o pequeno empresrio no contar com conhecimento, recursos, informaes e pessoal qualificado para realizar a anlise proposta pelos autores. Acredita-se que uma possvel soluo para os pequenos empresrios seria uma sistematizao desta atividade, com transformao dos dados em informaes relevantes sobre o ambiente da empresa, minimizando a falta de recursos e pessoal qualificado. A etapa 2 consiste no processo de estabelecimento da misso e dos objetivos. O estabelecimento da misso envolve a definio da misso e sua importncia e informaes relevantes para elabor-la. Esta atividade dever ser realizada com facilidade pelo pequeno empresrio, porm um detalhamento das informaes relevantes para o universo dos pequenos empresrios auxiliaria o dirigente nesta fase. A atividade de definio dos objetivos apresentada a partir do conceito e da importncia destes, dos tipos e das reas em que so estabelecidos. Nesta etapa, os autores apresentam um processo, atravs do qual, partindo-se da anlise das atividades anteriores, estabelecem-se, objetivos para a organizao como um todo, posteriormente uma hierarquia destes e, por fim, as metas. A aplicao desta atividade na pequena empresa requer conhecimento do pequeno empresrio, sendo que este, muitas vezes, devido a imediatismo de resultados, gesto intuitiva, no utilizao de tcnicas gerenciais, no necessita de um processo complexo para estabelecimento de objetivos e metas. Na etapa 3, denominada formulao de estratgias, os autores sugerem uma anlise dos pontos fortes e fracos, das ameaas e oportunidades ambientais como base para se entender a situao atual da empresa e identificar estratgias adequadas. A formulao de estratgias proposta engloba a anlise, o planejamento e a seleo de estratgias organizacionais, de negcios e funcionais. Esta etapa demonstra o processo de formulao de estratgias em grandes corporaes, que possuem estes

184

nveis de estratgias em seu processo. As pequenas organizaes necessitam de estratgias de negcios e funcionais condizentes com a sua realidade, no estando, portanto, esta atividade dentro de suas necessidades.

9.1.4

METODOLOGIA PROPOSTA POR BETHLEM (1998) O autor, que atua como professor de estratgia e consultor de empresas,

apresenta uma metodologia baseada em alguns exerccios e atividades, sempre focando a interao da empresa com os seus vrios aspectos ambientais. BETHLEM (1998) ressalta a necessidade de se transmitirem alguns conceitos, tcnicas e definies para o grupo que dever realizar o planejamento, procedimento que, promovendo a confiana no grupo e diminuindo possveis resistncias, pode ser considerado um ponto positivo nesta metodologia. Esta metodologia diferencia-se das demais por utilizar exerccios, atividades e um roteiro que contemplam o processo decisrio no estabelecimento da estratgia. O autor inicia o processo com as atividades de estabelecimento de objetivos e estratgias, realizadas a partir da anlise dos recursos e das circunstncias da empresa. Estas atividades englobam a anlise dos desejos e aspiraes dos proprietrios, a definio da viso da empresa, as previses do mercado e a anlise dos desafios e das prioridades, que do suporte para a definio das melhores estratgias a serem adotadas. Inicialmente faz-se um levantamento dos desejos e das aspiraes da estrutura do poder. Esta atividade relevante para o processo estratgico da pequena empresa, uma vez que os valores e desejos, as aspiraes e ideologias do pequeno empresrio esto presentes no cotidiano da empresa. As prximas atividades so o estabelecimento da viso da situao atual da empresa, a realizao de previses sobre as condies ambientais futuras e o levantamento de prioridades e desafios a serem enfrentados pela organizao. Para desenvolv-las, o autor sugere algumas perguntas bsicas, apresentadas em um roteiro, que serviro de suporte e auxiliaro o pequeno empresrio na sua realizao. Por fim, sero realizadas as decises estratgicas. Esta atividade desenvolvida a partir da identificao do futuro desejado e do futuro esperado, que

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tambm podem ser delineados a partir de perguntas bsicas sugeridas pelo autor. A partir do delineamento do futuro, as estratgias genricas e os objetivos genricos so escolhidos. Todo o processo apresentado por BETHLEM (1998) didtico e flexvel, acreditando-se que poder ser utilizado com sucesso pelo pequeno empresrio.

9.1.5 METODOLOGIA PROPOSTA POR THOMPSON JR. & STRICKLAND III (2000) Os autores apresentam uma metodologia detalhada em algumas tarefas, sempre ressaltando a necessidade ou a possibilidade de melhora ou mudanas caso houver necessidade, imprimindo uma certa flexibilidade ao processo. O incio do processo a definio da misso e viso estratgica do negcio, que fornece a base para as prximas tarefas, medida que identifica os propsitos a longo prazo da empresa. O autor sugere o estabelecimento da viso sob a forma de misso estratgica do negcio, focando-a na situao atual da empresa, deixando clara a expectativa de longo prazo dos dirigentes. Acredita-se que a juno de misso e viso estratgica na mesma declarao no auxiliaria o pequeno empresrio no processo, pois este tem dificuldades para delinear aes de longo prazo, devido ao imediatismo de resultados preponderante em sua administrao. O passo seguinte a converso da viso e misso estratgica em objetivos financeiros e estratgicos (to importante quanto a tarefa anterior) da empresa. Para esta tarefa, os autores propem a determinao de objetivos claros, com prazos especficos, valores, quantidades e responsabilidades. A distino entre objetivos estratgicos e financeiros poder auxiliar o pequeno empresrio nesta atividade, uma vez que os dirigentes possuem, como caracterstica, concentrarem-se em atividades que propiciem o maior retorno no menor tempo, sem se preocuparem com a sustentao e melhora de sua posio no mercado, que auxiliam na competitividade da organizao a longo prazo. A tarefa 3, denominada elaborao de estratgias, subdividida conforme se elaborem as estratgias corporativa, de negcios, funcional e operacional, envolvendo vrios nveis hierrquicos. Durante o processo de elaborao das estratgias, os autores propem uma anlise criteriosa dos fatores situacionais

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externos e internos que definem a situao estratgica da empresa. Esta atividade demonstra que esta metodologia foi desenvolvida para grandes empresas diversificadas, que atuam em diversos segmentos. A pequena empresa, neste caso, no necessita deste nvel de detalhamento na elaborao de suas estratgias e anlise dos fatores situacionais.

9.1.6 METODOLOGIA PROPOSTA POR ALMEIDA (1994; 2001) O autor, consultor e professor da rea de estratgia empresarial com foco em pequenas empresas, prope uma metodologia direcionada s pequenas organizaes, procurando englobar algumas de suas caractersticas no processo. A metodologia apresentada de forma simples e est voltada aos aspectos prticos do dia-a-dia, como, por exemplo, o dirigente poder realizar as atividades atravs do preenchimento de algumas planilhas. No entanto, as atividades do dia-a-dia do dirigente so norotineiras, o que ir exigir uma certa disciplina do pequeno empresrio para o desenvolvimento das atividades. A metodologia inicialmente apresentada pelo autor direcionada a grupos de pequenas empresas e visa a acessibilidade dos custos de um consultor externo e treinamentos. Assim, para utilizar a metodologia, a empresa dever estar disposta a desenvolver estratgias em conjunto com outras empresas, o que poderia fortalecer a estratgia, mas, infelizmente, no so todas as pequenas organizaes que aceitam este procedimento. Aps algumas aplicaes desta metodologia, com a publicao de um Manual de planejamento estratgico (2001), o autor complementou e detalhou as etapas inicialmente propostas em planilhas, possibilitando a sua utilizao por pequenas organizaes individualmente. A partir do preenchimento das planilhas eletrnicas, que vo desde o histrico da empresa at a definio do cronograma, com prazos e responsabilidades pelas atividades, as estratgias vo sendo delineadas, o que facilita a escolha da estratgia e a definio de objetivos e metas. A primeira etapa proposta pelo autor consiste na preparao do empresrio para iniciar o processo. Nesta h a transmisso de conhecimento terico atravs de palestras, vdeos, leitura, exemplos etc., com o objetivo de conscientizar e engajar o pequeno empresrio, orientando-o na administrao de seu tempo. Acredita-se que

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esta etapa fundamental para o sucesso de todo o processo, considerando-se que o autor procura abordar vrias caractersticas de gesto da pequena empresa que dificultam e impedem o desenvolvimento do planejamento estratgico nas pequenas organizaes, como a falta de tempo ou a m gesto do tempo, o desconhecimento da tcnica e a no utilizao da ferramenta por no considerar sua importncia. A etapa 2 composta por uma srie de exerccios realizados a partir do preenchimento de planilhas pr-estabelecidas. Estes exerccios abordam a identificao da vocao da empresa, a comparao desta vocao com o campo de atuao, a anlise ambiental, a identificao dos pontos fortes e fracos e o conhecimento da estratgia vigente. Almeida inicia a metodologia identificando a vocao da empresa, pois, conforme justifica, os pequenos empresrios possuem maior facilidade para identificar sua vocao (extenso do proprietrio) associada anlise do mercado de atuao, aos tipos de clientes e linhas de produto, do que para identificar a razo de ser da empresa. Nas empresas estudadas, os dirigentes no apresentaram dificuldades em estabelecer a misso, porm importante ressaltar a necessidade de o empresrio fazer uma reflexo sobre o propsito da empresa, seja em forma de misso ou vocao. O dirigente dever fazer uma comparao da vocao com o campo de atuao da empresa para identificar as atividades condizentes com o negcio. A anlise ambiental proposta por ALMEIDA (1994) est restrita aos assuntos relevantes, internos e externos, da empresa, visando identificar seus pontos fortes e fracos e suas oportunidades e ameaas. Este aspecto fundamental para a pequena empresa, uma vez que o dirigente tem dificuldade em realizar anlises mais complexas e extensas, o que, no entanto, no significa que estas devam ser superficiais, pois sero a base para o estabelecimento da estratgia. Este ponto poderia ser reforado com o levantamento de informaes e fontes relevantes para as anlises a serem realizadas pelos pequenos empresrios. Ainda nesta etapa de exerccios, o pequeno empresrio dever identificar a sua estratgia vigente, pois, como os dirigentes no utilizam um processo formal de elaborao de estratgias, comum que a desconheam ou mesmo acreditem que no possuem uma estratgia. Esta atividade realizada a partir do levantamento e da justificativa das aes mais relevantes tomadas na empresa nos ltimos meses.

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A etapa 3, denominada finalizao, a ltima do processo de elaborao do planejamento estratgico, sendo composta pelas seguintes atividades:

estabelecimento da estratgia, estabelecimento dos objetivos e verificao de sua viabilidade e proposio de projetos para a implementao do plano estratgico. O estabelecimento da estratgia realizado a partir de uma sntese das planilhas preenchidas pelo empresrio, proporcionando uma viso realista de diversos aspectos que influenciam na escolha da estratgia. Assim, o autor sugere que o empresrio selecione uma estratgia semelhante atual, que proporcione a explorao de oportunidades e potencialidades e a minimizao de ameaas e fragilidades. Nesta atividade o autor aborda a dificuldade e resistncia a mudanas na pequena empresa, propondo modificaes graduais nas estratgias a serem selecionadas. Uma caracterstica da metodologia proposta pelo autor a identificao dos objetivos e das metas quantificveis aps o estabelecimento da estratgia. Esta atividade poder auxiliar o empresrio, pois, segundo as empresas estudadas nesta pesquisa, a identificao de objetivos, metas e aes uma das atividades em que os empresrios apresentam maior grau de dificuldade. Sendo realizada aps o estabelecimento da estratgia, os dirigentes encontraro maior facilidade para definir o caminho que devem seguir. A ltima atividade do processo a proposio de projetos para a implementao do plano estratgico, ou seja, de aes a serem desenvolvidas pela empresa nos prximos anos. Estas aes devem ser delineadas em forma de projetos, com prazos e responsabilidades definidos. A definio de responsabilidades e prazos foi identificada como uma dificuldade para o pequeno empresrio, devido centralizao de suas atividades, ao individualismo e ao imediatismo de resultados. A metodologia de ALMEIDA (2001) proporciona ainda, para o estabelecimento de aes, o preenchimento de planilhas de projeo de vendas, classe de produto, estoque, contas a pagar e receber, imobilizado, balano e fluxo de caixa. Aps o estabelecimento das aes, o autor apresenta um cronograma para a realizao das atividades e o atingimento dos objetivos estabelecidos. Acredita-se que a operacionalizao destas atividades nas planilhas de excel, apresentada por ALMEIDA (2001), seja a maior contribuio desta metodologia,

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pois aborda diversas caractersticas de gesto do pequeno empresrio e o auxilia a desenvolver o processo de forma simples e no tempo de que dispe para a atividade, contribuindo, portanto, para a disciplina no desenvolvimento do planejamento estratgico. As planilhas eletrnicas, desenvolvidas pelo autor, foram utilizadas pela pesquisadora na organizao dos dados coletados na aplicao do roteiro. Foram usadas planilhas referentes s atividades do roteiro prtico para a elaborao do planejamento apresentado nesta pesquisa, conforme mencionado no item 7.1.4. Podese afirmar que as planilhas, que constituem a forma de operacionalizao da metodologia apresentada por ALMEIDA (2001), so de fcil utilizao e auxiliam na organizao, no delineamento e no desenvolvimento das atividades.

9.2 PARTICULARIDADES IDENTIFICADAS NAS EMPRESAS A, B e C Esta seo tem com objetivo no apenas fazer uma sntese das particularidades encontradas na anlise dos dados, coletados nas empresas A, B e C, assim como ressaltar aquelas que exercem maior influncia no processo. Durante a aplicao do roteiro nas empresas selecionadas, identificou-se que particularidades comportamentais, contextuais e estruturais, explicadas a seguir, exerceram influncia no processo estratgico. Comportamentais: esto relacionadas a aspectos pessoais do pequeno empresrio, refletem seus valores, suas ambies, sua ideologia, sua viso, sua forma de gesto etc.. As particularidades comportamentais identificadas so o conservadorismo, o individualismo, a centralizao de atividades, a falta de tempo, a falta de viso de longo prazo, a viso subestimada da concorrncia, o desconhecimento da tcnica pelo pequeno empresrio, o imediatismo de resultados, o fato de os valores do empresrio confundirem-se com os da empresa, a dificuldade ou resistncia em aceitar mudanas, a gesto intuitiva, a dificuldade em identificar os pontos fracos, a falta de consenso e a dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos funcionrios.

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Contextuais: referem-se ao ambiente externo da empresa e no esto sob o controle da ao individual dos dirigentes. As particularidades contextuais encontradas so a dificuldade em avaliar as ameaas do ambiente, a carncia de informaes sobre o mercado e a dificuldade de acesso a fontes de treinamento gerencial compatveis com suas necessidades.

Estruturais: referem-se a aspectos internos, decorrentes da organizao da pequena empresa, refletindo seu porte e sua estrutura. As particularidades estruturais identificadas so a dificuldade para obter informaes internas, a falta de recursos, a dificuldade no estabelecimento da misso, a dificuldade em estabelecer metas e objetivos, o desconhecimento da estratgia atual, a falta de pessoal qualificado, a falta de recursos, a informalidade das relaes, a administrao no-profissional e a no utilizao de tcnicas gerenciais. Nota-se que, a partir do levantamento das caractersticas do processo

estratgico da pequena empresa, as particularidades contextuais, estruturais e comportamentais influenciam, facilitam ou mesmo dificultam o desenvolvimento das atividades do processo. Porm importante ressaltar que as estruturais e contextuais, por serem decorrentes do porte e da forma de organizao das pequenas empresas, sempre existiro em maior ou menor grau. Por esta razo, o roteiro deve minimizlas medida que as aborda no processo. Quanto s comportamentais, estas so realmente as que devem ser trabalhadas para serem minimizadas ou extintas, pois dependem exclusivamente da dedicao e abertura do pequeno empresrio. O primeiro passo nesta direo a conscientizao do empresrio quanto importncia da tcnica. Outro ponto relevante a ser considerado nas particularidades identificadas que as empresas, onde o roteiro foi aplicado, nunca haviam desenvolvido um planejamento estratgico ou mesmo uma reflexo estratgica quanto ao futuro e a aes prioritrias. Assim, acredita-se que, com o processo de continuidade das atividades desenvolvidas, vrias destas particularidades sero minimizadas ou no sero mais encontradas. As particularidades identificadas durante a aplicao do roteiro prtico, nas empresas A, B e C, so descritas no quadro abaixo:

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Tabela 9: Particularidades do processo estratgico identificadas na aplicao do roteiro

ATIVIDADE
Apresentao da tcnica e conscientizao do dirigente

PARTICULARIDADES
Desconhecimento da ferramenta, falta de tempo, improvisao, falta de viso de longo prazo, imediatismo de resultado e gesto intuitiva

Estabelecimento da Desconhecimento da misso e dificuldade em estabelec-la, misso conservadorismo, falta de consenso, falta de comprometimento dos funcionrios e falta de tempo Estabelecimento dos valores Conservadorismo e valores do empresrio confundindo-se com os da empresa, administrao no-profissional, propriedade e administrao exercidas pela mesma pessoa

Estabelecimento da Falta de viso de longo prazo, falta de tempo, valores do empresrio viso confundindo-se com os da empresa, imediatismo de resultado, propriedade e administrao exercida pela mesma pessoa Anlise Externa Centralizao de atividades, falta de informaes, dificuldade em avaliar as ameaas, falta de pessoal qualificado, falta de tempo, viso subestimada da concorrncia e de mercados potenciais Individualismo, centralizao de atividades, falta de informaes, dificuldade em identificar os pontos fracos, falta de pessoal qualificado, no utilizao de tcnicas gerenciais, falta de tempo e gesto intuitiva Centralizao de atividades, falta de tempo e desconhecimento do conceito Conservadorismo, centralizao de atividades, falta de viso de longo prazo, dificuldade em estabelecer os objetivos, imediatismo de resultados, falta de tempo, falta de consenso entre os dirigentes, gesto informal, falta de pessoal qualificado, propriedade e administrao exercidas pela mesma pessoa, individualismo e resistncia a mudanas

Anlise Interna

Fatores crticos de sucesso Definio de objetivos

Definio de metas Individualismo, centralizao de atividades, dificuldade em estabelecer metas, falta de pessoal qualificado, falta de tempo, falta de consenso entre os dirigentes, gesto informal, imediatismo de resultados Identificao da estratgia atual Escolher uma estratgia Elaborar um plano para atingir os objetivos Gesto intuitiva e desconhecimento da estratgia atual Conservadorismo, dificuldade em aceitar mudanas Individualismo, dificuldade de acesso a treinamento, falta de recursos, falta de tempo, centralizao de atividades

Apresentar o plano Dificuldade em divulgar informaes aos funcionrios, informalidade e a estratgia para a nas relaes, administrao no-profissional, resistncia a mudanas, organizao falta de consenso entre os dirigentes, forte presena dos valores do empresrio

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9.3 AJUSTES PROPOSTOS PARA O ROTEIRO Dadas as dificuldades encontradas na anlise do ambiente externo e na identificao de objetivos e metas, propem-se alguns ajustes no roteiro prtico, visando minimiz-las no processo, como se explica a seguir. 1) Para se fazer a anlise do ambiente, as pequenas empresas possuem dados suficientes a serem convertidos em informaes relevantes e necessrias para a atividade. No entanto, como tambm tm grande dificuldade para identific-los e analis-los, devido complexidade desta operao, faz-se necessrio um detalhamento de ajustes nesta etapa. Assim sendo, apresentamse abaixo propostas para a anlise externa e interna. Na anlise do ambiente externo, constatando-se que o principal problema detectado a falta de informaes ou, explicando melhor, a dificuldade em encontrar e analisar informaes relevantes, entende-se ser preciso identificar possveis fontes de informaes e detalhar as que so relevantes para o processo estratgico da pequena empresa. Cabe ressaltar, no entanto, que este detalhamento est associado no s ao levantamento de informaes mas tambm identificao da melhor forma de obt-las, uma vez que, no segmento das pequenas empresas, tais informaes dependem diretamente do setor de atuao de cada unidade. Na anlise do ambiente interno, que consiste em identificar os dados relevantes e a forma de convert-los em informaes relevantes ao processo estratgico, preciso, em primeiro lugar, realizar um levantamento de informaes, para posteriormente identificar quais devem ser consideradas e que forma de analis-las deve ser utilizada. 2) A atividade de definio de objetivos e metas deve ser realizada aps a elaborao da estratgia, pois, neste momento, o pequeno empresrio ter, a partir das condies ambientais e da escolha da melhor forma de atuao no mercado (escolha do caminho a seguir), melhores condies para identificar os objetivos e as metas e, em seguida, definir as aes necessrias para alcanar os objetivos.

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3)

A designao de responsabilidades aos membros da organizao diz respeito ao envolvimento dos gerentes e responsveis pelas principais atividades da empresa no estabelecimento das metas e na identificao das aes necessrias implementao das estratgias. A participao de outros funcionrios ou dirigentes fundamental para o delineamento de um planejamento realista, compatvel com a situao da empresa e a explorao de suas potencialidades e oportunidades, implicando o comprometimento destes com o sucesso da organizao. O roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico pode ser

aplicado em 6 etapas, envolvendo 13 atividades, que so as seguintes:

E tapa 1 - A presentao da tcnica e conscientizao do pequeno em presrio E tapa 2 - V iso geral da em presa
Estabelecim ento da m isso 2 Estabelecim ento da viso 3 Estabelecim ento dos valores 4

E tapa 3 D iagnstico estratgico

A nlise externa 5 A nlise interna 6 Estabelecim ento dos fatores crticos de sucesso 7

E tapa 4 E laborao da estratgia

Identificao da estratgia atual Escolha da estratgia futura 9

E tapa 5 D efinio dos objetivos, m etas e aes

D efinio dos objetivos 10 D efinio das m etas 11 E laborao de um plano com as aes, projetos, investim entos etc necessrios 12

E tapa 6 A presentao do plano para a organizao

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Figura 16: Roteiro prtico com os ajustes propostos

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Consideraes finais

Conforme descrito nos captulos anteriores, as pequenas empresas so um poderoso fator de promoo econmico-social de uma nao. No caso brasileiro, a atuao das pequenas empresas no mercado significa gerao de empregos, impostos, tecnologia, conhecimento, renda e desenvolvimento social. A competio entre as empresas vem tornando-se cada vez mais acirrada e as pequenas empresas, para sobreviverem no mercado, precisam utilizar da melhor forma possvel seus recursos e suas habilidades, superar as ameaas ambientais, explorar oportunidades e estabelecer os melhores meios para atuar no mercado. Assim, o planejamento estratgico pode ser entendido como uma ferramenta que a auxilia no seu processo de gesto, possibilitando o aperfeioamento de seus produtos e servios, frente s necessidades dos clientes, anlise do setor de atuao, do mercado, dos concorrentes, dos valores a serem oferecidos ao cliente, das vantagens a longo prazo, da lucratividade, entre outros aspectos. O planejamento estratgico uma das ferramentas administrativas que vem recebendo maior nmero de crticas nos ltimos anos, crticas estas, em sua maioria, relacionadas a alguns aspectos, como rigidez do processo, dificuldade na implementao de estratgias, imprevisibilidade quanto ao futuro, e ao fato de no representar um pensamento estratgico. No entanto pode-se dizer que as metodologias de planejamento estratgico possuem aspectos positivos e negativos. A turbulncia ambiental de fato torna a previso do ambiente uma tarefa difcil, mas o planejamento deve ser visto como uma ferramenta que, possibilitando reflexes e anlises sobre os possveis acontecimentos futuros, tambm propicia empresa

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conhecer melhor seu ambiente de atuao, preparar-se para mudanas e, se possvel, antecipar-se a estas. Embora o processo formal e rgido de planejamento estratgico dificulte a agilidade e a flexibilidade necessrias ao processo de gesto nos dias de hoje, deve ser utilizado de modo a permitir uma interao maior da empresa com suas condies ambientais e, por esta razo, deve ser sempre flexvel, passvel de adaptao, reavaliao ou mesmo modificao espordica. As atividades do processo estratgico devem estar presentes no cotidiano da empresa e no devem ser utilizadas apenas como uma forma de operacionalizar o processo de elaborao, implementao e controle de estratgias empresariais. O processo estratgico nas empresas desenvolve-se com o tempo e, para serem competitivas, as empresas precisam no apenas concentrar-se em adotar estratgias condizentes com seus recursos, suas habilidades e condies ambientais, mas devem tambm desenvolver aes voltadas ao desenvolvimento de suas potencialidades. Assim, como afirma PRAHALAD (2000), o processo estratgico necessita do estmulo e da alavancagem de recursos, no apenas da alocao destes. O planejamento estratgico no deve ser visto como uma ferramenta que, por si s, garanta a melhor estratgia para a empresa, melhor utilizao e desenvolvimento de seus recursos e suas habilidades atuais, mas como uma ferramenta que pode auxili-la na identificao e operacionalizao de estratgias em um processo flexvel, presente em todos os nveis da organizao. A realizao de estudos relacionados a instrumentos de gesto para as pequenas organizaes extremamente relevante, dada sua carncia de utilizao. Este trabalho deriva de um esforo conjunto, realizado pelo Grupo de Estudo em Pequenas Empresas do Departamento de Engenharia de Produo da EESC/USP, que, atravs de pesquisas sobre as ferramentas administrativas e o comportamento do administrador, busca entender o universo deste segmento e contribuir na gesto das pequenas empresas. Existe uma grande lacuna entre as teorias desenvolvidas para as grandes empresas e a sua utilizao pelas organizaes de pequeno porte. O planejamento estratgico mostra-se uma ferramenta administrativa com inmeros benefcios para a competitividade das empresas, porm os pequenos empresrios praticamente a ignoram. Este trabalho visa contribuir para diminuir esta lacuna existente no

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planejamento, medida que prope a considerao das particularidades da pequena empresa na utilizao da ferramenta e, no caso em questo, na aplicao do roteiro prtico. Esta pesquisa foi desenvolvida com o intuito de desenvolver, aplicar e avaliar um roteiro prtico de elaborao do planejamento estratgico, a ser utilizado nas pequenas organizaes, a fim de que este segmento passe a usar esta ferramenta para conhecer melhor seu mercado (clientes, concorrentes, produtos etc), definir sua estratgia competitiva e tornar-se mais competitivo. Neste contexto relevante a anlise das particularidades que interferem no processo estratgico das pequenas empresas, procurando-se identificar a melhor forma de explor-las como diferencial competitivo. A partir da definio do problema e dos objetivos, o prximo passo desta pesquisa foi a realizao de um embasamento terico, a partir de levantamento bibliogrfico. Constatou-se, no entanto, que o segmento das pequenas empresas tambm carente em termos de estudos, pesquisas, dados e, principalmente, material sobre o processo estratgico. De um modo geral, os autores abordam o processo estratgico na pequena empresa a partir de uma simplificao da teoria. Assim, o captulo que aborda o processo estratgico na pequena empresa foi elaborado analisando-se as particularidades no processo, o planejamento estratgico utilizado como uma ferramenta de competitividade, o processo de planejamento e uma metodologia proposta para este segmento. Aps a reviso bibliogrfica, a pesquisadora iniciou o contato com pequenas empresas, selecionadas de acordo com critrio estabelecido a partir de um levantamento das pequenas empresas do setor metal-mecnico da cidade de So Carlos/SP, realizado pelo grupo de estudo. Algumas dificuldades para a aplicao do roteiro nestas empresas surgiram j nesta fase. Embora duas empresas contatadas tenham demonstrado grande interesse em realizar a pesquisa, uma terceira, inicialmente selecionada, revelou certa resistncia em dedicar-se pesquisa cientfica. A pesquisadora ento contactou um outro pequeno empresrio, que atua no ramo de automao de linhas de produo. Este, por sua vez, alegou falta de tempo para dedicar-se pesquisa, justificando que o seu processo e ramo de atuao inviabilizariam o trabalho. Assim, a pesquisadora procurou um terceiro pequeno

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empresrio, que demonstrou interesse em abrir a porta da sua empresa para a realizao da pesquisa. Outros imprevistos na investigao emprica, como atrasos nas reunies, seu cancelamento ou adiamento etc., influenciaram no cronograma de trabalho, mas no interferiram no resultado final. Nas trs empresas em que a aplicao do roteiro foi feita, os resultados foram significativos e refletiram, em todas elas aspectos da gesto dos dirigentes. Com a realizao de entrevistas para o incio do trabalho emprico, constatouse que o pequeno empresrio, que fazia apenas o planejamento da produo, tinha a expectativa de que, atravs da aplicao da metodologia, via roteiro, a empresa viesse a ter: uma viso definida; projetos baseados em anlises de longo prazo, que diminussem, assim, o risco de suas aes futuras; um melhor aproveitamento de sua estrutura e a possibilidade de se preparar para possveis mudanas no ambiente. Em suma, esperavam que o planejamento estratgico se constitusse em um balizador e direcionador das aes da empresa e o roteiro em um mecanismo para operacionaliz-lo e torn-lo freqente. A empresa A, fabricante de peas de usinagem, empenhou-se na elaborao da estratgia, por acreditar que esta seria uma oportunidade de iniciar a aplicao da ferramenta na empresa. Destacaram-se a disciplina e o interesse do empresrio nas atividades e etapas desenvolvidas. Notou-se, na aplicao do roteiro, que a empresa possua muitas informaes do ambiente externo (exceto da concorrncia) e em especial do ambiente interno (o empresrio realiza o levantamento de dezenas de indicadores financeiros e de produtividade relacionados sua gesto), mas revelava certa dificuldade em analis-las no processo estratgico. O empresrio, pelo fato de possuir, no presente e no passado, uma carteira de clientes concentrada, teve que reduzir a sua produo e o quadro de funcionrios consideravelmente, procurando estabelecer aes para pulverizar a carteira de clientes e tambm reverter a situao financeira da empresa. Com o incio de algumas atividades estabelecidas no plano de ao, no primeiro trimestre do ano de 2002 o empresrio teve um resultado favorvel, comparado com o dos ltimos anos. Constatou-se que o empresrio tem conscincia de que atua em um mercado altamente competitivo, de que atende grandes clientes, de que, na maioria dos casos, pequenas variaes no preo final do produto determinam ou no o fechamento dos pedidos e de que seus clientes

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precisam de peas com tecnologia e qualidade. A propsito, este ltimo fator levou-o a adotar a estratgia de foco com diferenciao, no apenas por pretender concentrar seus esforos em determinados segmentos que precisam de produtos de qualidade e os valorizam, mas, ao mesmo tempo, por querer promover algumas aes internas para melhorar sua produtividade e ter preos competitivos. A deciso acima referida deve-se em parte ao fato de a empresa A ser tradicional e estar atuando no mercado h muitos anos. O empresrio demonstrou ter receio de alterar algumas atividades que, mesmo no promovendo o resultado esperado, sempre foram realizadas da mesma forma na gesto de sua empresa, fato que evidencia seu conservadorismo e sua resistncia a mudanas. Embora caiba ao empresrio realizar o monitoramento de seu ambiente com maior freqncia e delegar responsabilidades aos seus funcionrios, observou-se que, durante o estabelecimento de metas e aes para o alcance dos objetivos, no designou responsabilidades para os funcionrios, o que certamente dificultar o engajamento destes na estratgia adotada pela empresa. A empresa B, fabricante de estruturas metlicas, atua em um mercado altamente diversificado e competitivo, tendo, como concorrentes diretos, empresas de grande porte. Nela, o processo de elaborao da estratgia foi totalmente assumido pelo gerente geral, que tem sob sua responsabilidade as demais reas da organizao, com o aval do proprietrio. O gerente, que tinha a inteno de utilizar a ferramenta anteriormente, demonstrou interesse em realizar a atividade proposta pela pesquisadora, pois viu nesta uma oportunidade para aplicar a tcnica. Apesar de ter feito algumas crticas ao planejamento estratgico, relacionadas sistematizao e falta de viso do todo que as atividades desenvolvidas separadamente provocam, ressaltou que, se o planejamento no fosse realizado em etapas, no teria tempo suficiente para dedicar-se atividade. Apesar de ter uma postura mais agressiva em relao ao mercado, de ter timos resultados financeiros e estar se preparando para um processo sucessrio e de profissionalizao, a empresa B ainda assim precisaria definir melhor sua forma de atuao no mercado, razo pela qual se optou pelo desenvolvimento de seu mercado, atuando em novos nichos, e pela valorizao do diferencial de seu produto: a qualidade e a flexibilidade, que vo do projeto entrega do produto final. Por estar em uma fase de transio, tambm no foram designados

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os responsveis pelo cumprimento das metas, j que esta atividade deveria envolver, alm do gerente, outros membros, devendo ser desenvolvida em conjunto com outras atividades. No entanto, o gerente concluiu ser esta uma atividade fundamental, sem a qual no seria possvel o incio da implementao do planejamento estratgico. A empresa C, que atua no ramo de fabricao de mquinas e implementos agrcolas, possui a caracterstica de uma organizao familiar, que est realizando um processo de sucesso. Como este ramo vem se tornando cada dia mais competitivo, a empresa C optou por realizar a elaborao do planejamento estratgico, visando um melhor posicionamento no mercado. Apesar de ter desenvolvido todas as atividades do roteiro, o resultado, que dever ser analisado pelos outros membros da famlia, possivelmente sofrer modificaes e somente aps um consenso as

responsabilidades sero designadas e o processo de implementao ter incio. A empresa, procurando aumentar sua participao e tornar-se mais competitiva, optou pela estratgia de crescimento, baseada na diferenciao de seu produto: qualidade e confiabilidade. Por no monitorar o ambiente externo regulamente, necessita implantar esta atividade em seu cotidiano. Notou-se, com a aplicao do roteiro, grande influncia das particularidades de gesto da pequena empresa, dificuldades estas baseadas em caractersticas referentes a aspectos internos, que decorrem da organizao da empresa (estruturais), externos, que no esto sob a gesto do pequeno empresrio (contextuais), e principalmente pessoais (do pequeno empresrio), que refletem na gesto da empresa (comportamentais). Convm lembrar, no entanto, que as particularidades estruturais e contextuais sempre iro existir, pois so conseqncia do porte da empresa, enquanto que os aspectos comportamentais so passveis de modificao, ainda que, por estarem relacionados ao processo estratgico, sejam os que exercem maior influncia, pois o desenvolvimento do processo depende diretamente do engajamento do proprietrio. Desta forma, faz-se necessrio trabalhar, nesta organizao, as particularidades comportamentais no processo estratgico. O processo estratgico na pequena empresa no precisa estar atrelado aplicao de uma metodologia. Em muitos casos, um processo informal ou mesmo uma reflexo podem contribuir para um melhor posicionamento e desempenho.

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preciso, no entanto, ressaltar que a realizao de algumas atividades, mesmo que simplificadamente, fornece subsdios para o delineamento da estratgia. importante desenvolver um pensamento estratgico para delinear as aes do pequeno empresrio. Nota-se, no trabalho emprico, que as metodologias formais (conforme item 9.1), assim como o roteiro prtico, proposto na pesquisa, auxiliam na operacionalizao das atividades, pois abordam os elementos essenciais da ferramenta, mesmo considerando as particularidades da pequena empresa no processo. Para que o pequeno empresrio crie uma viso de longo prazo, tenha uma viso real da concorrncia e do seu mercado de atuao, fatores estes apontados como razes para o fracasso do processo na pequena empresa, aspectos comportamentais devam ser considerados e explorados, devido a sua influncia na gesto da pequena empresa. A anlise ambiental na pequena empresa fundamental para a identificao de possveis oportunidades, ameaas, pontos fortes, pontos fracos e fatores crticos de sucesso, possibilitando uma reflexo para a identificao das melhores estratgias a serem adotadas. No entanto, fundamental que seja realista, completa e impessoal, uma vez que o pequeno empresrio tende a minimizar as ameaas e pontos fracos e supervalorizar as oportunidades e pontos fortes, facilitando a adoo de uma estratgia no condizente com sua real situao. A anlise ambiental, na pequena empresa, pode ser vista como uma fonte de atualizao e monitoramento do ambiente. A partir da realizao constante desta atividade, o dirigente ter melhores condies de estabelecer aes condizentes com sua misso, sua viso e suas potencialidades. Espera-se que, com a utilizao da ferramenta de planejamento estratgico, a pequena empresa adote uma postura pr-ativa de gesto, tornando-se mais competitiva, gil e adaptativa em relao s mudanas e aos acontecimentos presentes em seu ambiente. A partir da aplicao do roteiro, espera-se que o pequeno empresrio desenvolva o planejamento estratgico e, atravs das atividades sugeridas, passe a analisar seu ambiente, explorar suas potencialidades e oportunidades, inibir suas fraquezas e definir aes para as ameaas e, ainda, metas, objetivos e aes coerentes

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com sua misso e viso, pensando em seu posicionamento, e aes a longo prazo no mercado. A aplicao de um roteiro prtico, para a elaborao do planejamento estratgico nas pequenas empresas, tem o intuito de ser um agente facilitador, que auxilie e direcione o pequeno empresrio no processo, uma vez que procura englobar as caractersticas da pequena empresa que podem, muitas vezes, dificultar ou mesmo inibir este processo. Na aplicao emprica do roteiro, foram identificados alguns obstculos e pontos favorveis para a elaborao do planejamento estratgico na pequena empresa. Entre os obstculos, destacam-se a concentrao de atividades no pequeno empresrio, a falta de participao de outros funcionrios, o imediatismo de resultados, a falta de consenso entre os dirigentes e a falta de viso de longo prazo. Entre os aspectos positivos, podem-se destacar a disciplina e dedicao dos empresrios e o interesse em estabelecer aes futuras planejadas. Quanto s questes da pesquisa, apresentadas no captulo 7, podem-se estabelecer algumas concluses. Existe uma relao entre a no elaborao do planejamento estratgico nas pequenas empresas e a complexidade desta ferramenta empresarial. Em princpio, os pequenos empresrios acreditam que a utilizao da ferramenta difcil e que no conseguiro aplic-la. No final da aplicao do roteiro, porm, manifestam surpresa quanto facilidade encontrada no

desenvolvimento das etapas e atividades propostas. As caractersticas de gesto da pequena empresa influenciam o processo de elaborao do planejamento estratgico. Apresentadas como particularidades comportamentais, estruturais e contextuais, de fato interferem no processo, e especialmente, as comportamentais. No entanto, a partir do momento em que h a conscientizao quanto importncia da ferramenta e o engajamento do pequeno empresrio, os obstculos podem ser vencidos. Para que o processo tenha sucesso, fundamental desenvolver uma cultura, na pequena empresa, que valorize o processo estratgico e a viso de longo prazo do dirigente. Acredita-se que o desenvolvimento do roteiro prtico auxiliou o pequeno empresrio na elaborao do planejamento estratgico, medida que esteve

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voltado para a operacionalizao das atividades e contemplou diversas particularidades de gesto da pequena empresa. A aplicao do roteiro possibilitou aos pequenos empresrios elaborarem o planejamento estratgico, em primeiro lugar refletindo sobre sua forma de atuao, oportunidades a serem exploradas no mercado, possveis ameaas relacionadas a seus produtos e, posteriormente, estabelecendo aes e mantendo os recursos da empresa em atividades relevantes, de acordo com a sua realidade. Notam-se, a partir do trabalho de campo, algumas contradies em relao ao levantamento bibliogrfico, tais como as que se explicam a seguir. O empresrio desconhece a ferramenta. Nas empresas pesquisadas, o empresrio A conhecia a ferramenta, o empresrio B no, porm o gerente geral detinha conhecimentos sobre esta e diversas outras ferramentas administrativas. Somente na empresa C no se conhecia a ferramenta, sua importncia e suas vantagens. O pequeno empresrio relutante em se dedicar elaborao do planejamento estratgico. No se constatou resistncia na aplicao do roteiro nas empresas selecionadas, mas, sim, dedicao e interesse pelo resultado do processo. A centralizao do poder na pequena empresa deve-se falta de estrutura. Esta centralizao, conforme se verificou nas empresas pesquisadas, deve-se ao fato de o empresrio no querer delegar responsabilidades, pois, tinham, sob sua responsabilidade, diversas atividades que poderiam ser repassadas a funcionrios. Na pequena empresa mais importante ajudar o pequeno empresrio a operacionalizar o processo que convenc-lo da utilidade da ferramenta. Acredita-se que a principal razo para o fracasso do planejamento estratgico, na pequena empresa, a falta de conscincia do empresrio quanto importncia da ferramenta e a conseqente falta de seu engajamento no processo. No entanto, diversos aspectos apresentados na reviso bibliogrfica, foram verificados, como os descritos abaixo.

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O pequeno empresrio direciona seu trabalho s tarefas do dia-a-dia e, por esta razo, no se dedica s atividades de planejamento. Nas empresas pesquisadas a maior dificuldade levantada pelos empresrios foi a falta de tempo para dedicar-se ao processo, devido concentrao de atividades em sua pessoa.

O pequeno empresrio tende ao obsoletismo. Verificaram-se necessidade e vontade de adotar novos processos de gesto e, ao mesmo tempo, uma certa resistncia dos empresrios quanto ao sucesso destes procedimentos.

As atividades administrativas se concentram no pequeno empresrio e, entre estas, est a elaborao do planejamento estratgico. Os empresrios, exceto o da empresa B, foram os responsveis diretos pela elaborao do planejamento estratgico e, em nenhum momento, solicitaram a participao de funcionrios no processo.

A dedicao e o esforo dos dirigentes so fatores positivos no processo. Acredita-se que, sem o engajamento do proprietrio, o sucesso e a prioridade do processo ficariam comprometidos.

O relacionamento informal pode causar transtornos na comunicao de metas e estratgias aos funcionrios. Os dirigentes tm dificuldade em divulgar, designar responsabilidades e prazos para o cumprimento das metas e estratgias, acreditando que estas podem ser comunicadas informalmente, no cotidiano da empresa. No entanto, verifica-se que o no compartilhamento de objetivos compromete o engajamento dos funcionrios no processo.

O proprietrio tem dificuldades em detalhar os programas. As anlises realizadas genericamente pelos dirigentes poderiam ser detalhadas com a participao de funcionrios de diversos departamentos, uma vez que estes poderiam contribuir com solues e idias teis para os problemas da empresa.

A administrao no-profissional influencia o processo de estabelecimento da estratgia, devido presena de familiares dos proprietrios em cargos-chave. Nota-se que a presena de familiares dos proprietrios dificulta o desenvolvimento das etapas e atividades propostas, uma vez que a falta de consenso e as diferentes expectativas muitas vezes emperram o processo;

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H grande carncia de informaes internas e externas nas pequenas empresas. A maior dificuldade encontrada, na aplicao do roteiro, foi a anlise ambiental, devido, principalmente, carncia de informaes. No entanto, grande parte da falta de informaes devida falta de conscincia da importncia destas ou mesmo forma de organizao dos dados da empresa.

A utilizao de algumas perguntas auxilia o pequeno empresrio no processo. As atividades em que os empresrios demonstraram maior facilidade foram desenvolvidas a partir de questes pr-estabelecidas no roteiro. A pesquisa desenvolvida apresenta algumas limitaes. Como primeira

limitao, tem-se o desenvolvimento de um roteiro restrito ao processo de elaborao do planejamento estratgico, no tratando das fases de implementao, avaliao e controle. Esta limitao se imps devido ao tempo para desenvolvimento de uma pesquisa de mestrado, no sendo possvel, portanto, abordar as demais fases. A segunda limitao est na heterogeneidade das pequenas empresas. Definir a pequena empresa uma tarefa complexa, devido diversidade de critrios existentes. Nota-se que, de forma geral, as pequenas empresas so heterogneas quanto a estrutura administrativa, nvel de tecnologia, perfil do empresrio, nvel de produtividade, entre outras caractersticas. Assim, o critrio estabelecido na pesquisa limitou a sua aplicao em empresas com caractersticas diferentes. Como ltima limitao tem-se o nmero de empresas nas quais o roteiro foi aplicado - apenas trs - devido ao tempo necessrio para a referida aplicao, pela pesquisadora e ao tempo de dedicao exigido do empresrio. Sugere-se, para trabalhos futuros, na rea de estratgia empresarial, em empresas de pequeno porte, o desenvolvimento de pesquisas que abordem o comportamento dos proprietrios, pois esta a particularidade que exerce maior influncia na gesto das pequenas organizaes. A escolha de empresas de pequeno porte de um determinado plo de negcios tambm mostra-se relevante, porque, assim sendo, podem-se minimizar as diferenas substanciais existentes entre as inmeras pequenas organizaes. Para pesquisas futuras, outra sugesto a abordagem da gesto estratgica do ambiente na pequena empresa, atravs da gesto das informaes internas e externas, para o delineamento e posicionamento

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estratgico das empresas deste segmento. Em relao abordagem da gesto estratgica do ambiente na pequena empresa, sugere-se ainda a identificao dos tipos de informaes e de suas possveis fontes, para a realizao da anlise interna e externa.

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Apndice I
UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS ENGENHARIA DE PRODUO

CARACTERIZAO GERAL DA EMPRESA 1 Dados gerais: 1.1 Razo Social: _____________________________________________________ 1.2 Nome Fantasia:____________________________________________________ 1.3 Endereo: ________________________________________________________ 1.4 Setor de atuao: __________________________________________________ 1.5 rea Fabril (m2 construdos): _____________________ 1.6 Nomes dos Proprietrios: ____________________________________________ ____________________________________________________________________ 1.7 Participao dos proprietrios (%): _____________________________________ 1.8 Faturamento da empresa: 1997:_______________________________________________ 1998: _______________________________________________ 1999: _______________________________________________ 2000: _______________________________________________

2 Histrico da empresa 2.1 Data de Fundao - ________________ 2.2 Como a empresa foi concebida? Qual foi o objetivo? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

2.3 Hoje como a empresa est? O enfoque mudou? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

2.4 Houve algum processo sucessrio na empresa? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

2.5 Histrico da empresa ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

3 Organizao da empresa: 3.1 A empresa possui organograma ( ) sim ( ) no

3.2 Nmero de funcionrios prprios da empresa: _______________ 3.2.1 N de funcionrios em cargos administrativos_____________

3.2.2 N de funcionrios em cargos operacionais (cho-de-fbrica):__________

3.3 Qual o nvel de escolaridade dos funcionrios? Grau de Instruo 1o. Grau Incompleto 1o. Grau Completo 2o. Grau Incompleto 2o. Grau Completo Superior Incompleto Superior Completo Especializao Mestrado/Doutorado Nmero de Funcionrios

3.4 A empresa terceiriza servios? ( ) no ( )sim. Quais_________________________________________________________ ____________________________________________________________________

3.5 Nmero de funcionrios terceirizados: ________________ 3.5.1 N de funcionrios em cargos administrativos_____________ 3.5.2 N de funcionrios em cargos operacionais (cho-de-fbrica):__________

4 Processo produtivo: 4.1 Quantos produtos a empresa produz? ___________________

4.2 Quais so os produtos fabricados pela empresa? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

4.3 Os equipamentos podem ser classificados de que forma: Moderno: ___________________________________________________________ Moderno: __________________________________________________________ Obsoleto: ____________________________________________________________

4.4 Os produtos so produzidos: Sob encomenda - ______________________________________________________ Para estoque - ________________________________________________________

4.5 Qual o nvel de estoque: Matria-Prima - _______________________________________________________ Estoque intermedirio - _________________________________________________ Estoque final - ________________________________________________________

4.6 Qual o tipo de organizao do trabalho? ( ) automatizada, os operrios apenas supervisionam a operao ( ) semi-automatizada, o operrio comanda a mquina ( ) manual, o operrio utiliza ferramentas

5 Posio da empresa na cadeia produtiva: 5.1 Fornecedores 5.1.1 Quais so seus fornecedores? Onde esto localizados? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5.1.2 A competio entre os fornecedores acirrada? ( ) sim ( ) no

5.1.3 Qual o porte dos principais fornecedores? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5.2 Clientes 5.2.1 Quais so seus clientes? Onde esto localizados? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5.2.2 Qual o porte dos principais clientes? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5.2.3 A carteira de clientes diversificada ou concentrada? (clientes x faturamento) ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5.3 Mercado de atuao: 5.3.1 Com relao ao principal produto da empresa: 5.3.1.1 O mercado em que a empresa atua competitivo? ( ) muito ( ) mdio ( ) pouco

5.3.1.2 Quais so seus principais competidores? Onde esto localizados? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5.3.1.3 Qual o porte destes competidores? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5.3.1.4 Qual a posio da empresa no mercado em que atua (market-share)? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5.3.1.5 Qual a atuao da empresa com relao ao mercado geogrfico? ( ) local - _______________________________________________________ ( ) regional - ____________________________________________________ ( ) nacional - ___________________________________________________ ( ) internacional _________________________________________________

5.3.2 Com relao aos produtos secundrios da empresa: 5.3.2.1 O mercado em que a empresa atua competitivo? ( ) muito ( ) mdio ( ) pouco

5.3.2.2 Quais seus principais competidores? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5.3.2.3 Qual a posio da empresa no mercado em que atua (market-share)? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5.3.2.4 Qual a atuao da empresa com relao ao mercado geogrfico? ( ) local - _______________________________________________________ ( ) regional - ____________________________________________________ ( ) nacional - ____________________________________________________ ( ) internacional __________________________________________________

Apndice II
UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS ENGENHARIA DE PRODUO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESA

1 Responsvel pela aplicao do roteiro para elaborao do planejamento estratgico: ____________________________________________________________________

2 Funcionrios que faro parte da equipe para elaborao do planejamento estratgico: Nome _______________________________________________________________ rea/Cargo: __________________________________________________________

Nome: _____________________________________________________________ rea/Cargo: _________________________________________________________

Nome: _____________________________________________________________ rea/Cargo: _________________________________________________________

3 A empresa realiza algum tipo de planejamento? ( ) sim ( ) no

3.1 Se sim, qual o tipo de planejamento e como realizado? (ex.: processo, mtodo, organizao etc.) ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

3.1.1 Quais so as principais dificuldades do processo? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

3.2 Se no, quais so os motivos para no realizar planejamento? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

4 O empresrio conhece a tcnica de planejamento estratgico? ( ) sim ( ) no

4.1 Se conhece, j aplicou a tcnica na empresa? ( ) sim ( ) no

4.1.1 Se no, quais so os motivos para a no utilizao da ferramenta? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

4.1.2 Se aplicou, qual foi o resultado? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

4.1.2.1 Quais foram as dificuldades encontradas? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5 Quais das caractersticas abaixo, exercem maior influncia, para a realizao do planejamento estratgico? (classificar em ordem de importncia - 1 a 5) ( ( ) desconhecimento da tcnica; ) falta de pessoal qualificado;

( ) falta de viso de longo prazo; ( ( ( ( ) imediatismo de resultados; ) dificuldade em aceitar mudanas; ) falta de tempo e recursos; ) dificuldade na identificao da misso;

( ) o fato de os valores do empresrio confundirem-se com os valores da empresa; ( ( ( ) dificuldade em avaliar as ameaas; ) dificuldade em obter informaes do ambiente; ) viso subestimada da concorrncia;

( ) dificuldade em avaliar os pontos fracos; ( ) dificuldade em obter informaes internas; ( ) dificuldade em identificar os fatores-chaves de sucesso da empresa; (recursos e habilidades indispensveis) ( ( ) centralizao do processo no pequeno empresrio; ) dificuldade na definio das metas e de objetivos claros;

( ) desconhecimento da estratgia atual; ( ( ) dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos funcionrios; ) falta de comprometimento dos funcionrios.

6 O empresrio realiza, atualmente, o planejamento estratgico? ( ) sim ( ) no

10

6.1 Se sim, quais so as informaes utilizadas? (fontes) ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

6.1.2 Como realizada anlise do ambiente externo? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

6.1.3 Como so coletadas as informaes do ambiente externo da empresa? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

6.1.4 Como realizada a anlise do ambiente interno? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

6.1.5 Como so coletadas as informaes do ambiente interno da empresa? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

11

6.1.6 Como realizado o monitoramento da concorrncia? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

6.1.7 Como so definidas as aes futuras da empresa? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

6.1.8 As expectativas de vendas e o posicionamento no mercado esto de acordo com o planejamento? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

6.1.9 Com so definidos os novos investimentos? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

7 Qual o resultado esperado com a elaborao do planejamento? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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Apndice III
UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS ENGENHARIA DE PRODUO

AVALIAO E IDENTIFICAO DOS AJUSTES NECESSRIOS

1 Quais foram as dificuldades encontradas nas atividades do planejamento estratgico? Atividade Dificuldade

2 Em relao s dificuldades encontradas, quais so possveis alternativas para solucion-las? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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3 O roteiro de fcil entendimento? ( ) muito ( ) mdio ( ) pouco

3.1 Em quais atividades houve dificuldade de entendimento? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

4 O roteiro de fcil aplicao? ( ) muito ( ) mdio ( ) pouco

4.1 Em quais atividades houve dificuldade de aplicao? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5 O roteiro auxiliou no processo de elaborao do planejamento estratgico? ( ) sim ( ) no

5.1 Se sim, de que forma? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

5.2 Se no, qual foi a razo? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

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6 O roteiro minimizou ou superou as dificuldades existentes no processo de elaborao? ( ) sim ( ) no

7 O empresrio continuar realizando o planejamento estratgico nos prximos anos? ( ) sim ( ) no

7.1 Se sim, utilizar o roteiro? ( ) sim ( ) no. Por que? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

7.2 Se no, qual a razo para no realizar o planejamento estratgico? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________