UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA din BACU

Prof. univ. dr. Tatiana PUIU Prof. univ. dr. Dumitru Bonta

MANAGEMENTUL RESURSLOR UMANE

note de curs

BACU 2010

CUPRINS CONSIDERAII PRELIMINARE 1. Resursa uman (fora de munc) principalul factor de producie ................ 2. Rolul i locul resurselor umane n cadrul resurselor organizaiei ................... MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. Funciunile ntreprinderii /organizaiei ........................................................... 2. Funciunea de personal i etape n evoluia sa ................................................ 3. Conceptul de management al resurselor umane i creterea importanei sale n perioada actual............................................................................................... 4. Locul i rolul compartimentului de resurse umane n cadrul structurii organizatorice a organizaiei ............................................................................... 5. Principalele activiti ale managementului resurselor umane ......................... 6. Asigurarea cu resurse umane .......................................................................... 6.1. Planificarea n domeniul resurselor umane ....................................... 6.2. Proiectarea, analiza i descrierea posturilor de lucru ........................ 6.3. Recrutarea resurselor umane ............................................................. 6.4. Selecia i angajarea resurselor umane ............................................. 6.5. Integrarea i adaptarea noilor angajai .............................................. 7. Meninerea resurselor umane .......................................................................... 7.1 Relaiile de munc ............................................................................. 5.2 Motivarea i recompensarea resurselor umane .................................. 5.3 Protecia i securitatea muncii ........................................................... 6. Dezvoltarea resurselor umane ........................................................................ BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................

3 8 10 12 16 18 20 22 22 25 28 32 37 39 39 58 78 81 86

Din de n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si. J. Pfeffer, E. Lawler

CONSIDERAII PRELIMINARE 1. Resursa uman (fora de munc) principalul factor de producie

Orice activitate economic implic atragerea, combinarea i consumarea, n anumite cantiti, a factorilor de producie (munca, natura i capitalul). Considerat a fi factorul activ i determinant al produciei, munca nu poate lipsi din nici o activitate desfurat de oameni. Ea este o activitate contient, exclusiv uman, creatoare de bunuri economice i de valoare nou. Munca, aa cum se nfieaz ea n realitate, nu este dect fora de munc n aciune, materializarea capacitii omului de a munci. Ceea ce face posibil munca este fora de munc. ntre cele dou noiuni nu se poate pune semnul egalitii. Conceptul de for de munc desemneaz totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care le posed organismul, personalitatea vie a omului, i pe care omul le pune n funciune atunci cnd produce valori de ntrebuinare de un fel oarecare (Karl Marx). Aceste aptitudini exist n mod latent, ca potenial. Ele se manifest, devin reale, doar ntr-o activitate concret, care este munca. Rezult, deci, c munc fr for de munc nu poate exista; situaia opus, for de munc fr munc, poate s existe. Dovada o constituie omerii, care au aptitudini fizice i intelectuale, au capacitate de munc, dei nu muncesc. Pentru ca fora de munc s se manifeste, s intre n aciune i munca s devin o realitate este necesar ndeplinirea unei condiii hotrtoare: este vorba despre existena mijloacelor de producie. Doar unirea forei de munc cu mijloacele de producie creeaz posibilitatea desfurrii muncii. ntre aceste dou elemente indispensabile oricrui proces de munc, fora de munc este cea mai important, fiind singurul element activ, creator de bunuri i valoare nou. n absena forei de munc toate celelalte elemente materiale, mijloacele de munc i obiectele muncii, rmn nensufleite. Istoria gndirii economice ne prezint diverse modaliti de abordare a conceptelor de for de munc i munc productiv. Astfel, la grania dintre evul mediu i epoca modern (secolele XV i XVII), mercantilitii considerau abundena populaiei ca fiind o condiie de baz pentru

dezvoltarea economic a unui stat, cu sublinierea faptului c o populaie numeroas, n sine, nu conduce obligatoriu la cretere economic i c este necesar intervenia statului, care, printr-un sistem de legi, s oblige populaia la munc. Antoine de Montchretien, unul dintre principalii reprezentani al doctrinei mercantiliste afirma c Bunstarea oamenilor const, n principal, n bogie, iar bogia n munc. (Puiu, T., 2000) Cel care s-a ocupat n mod deosebit de aspecte legate de populaie i gradul de ocupare a acesteia pe ramuri de activitate, de omeri, de calitatea muncii (...) a fost William Petty. n secolul al XVIII-lea, economitii fiziocrai considerau c singura productiv, creatoare de valoare este munca din agricultur. Ei considerau c toate celelalte ramuri ale economiei, inclusiv industria, erau incapabile s produc un spor peste cheltuielile de producie, c erau deci sterile. Extinznd sfera gndirii fiziocrate, economistul englez Adam Smith (creatorul colii liberale clasice i a economiei politice moderne), n lucrarea Avuia naiunilor (1776), a susinut c productiv este orice munc prin care sporesc bunurile materiale. Munca anual a oricrei naiuni constituie fondul care dintotdeauna o aprovizioneaz cu toate bunurile necesare i de nlesnire a traiului, pe care le consum anual...( Puiu, T., 2000). Smith considera c principala surs a bogiei unei naiuni este munca. Alturi de aceasta, ca surse nu mai puin importante noteaz pmntul i capitalul. n gndirea economic modern se consider c orice munc este productiv, cu condiia de a crea utiliti sau de a participa indirect la crearea utilitilor. Fora de munc reprezint potenialul uman al societii. n sens larg, potenialul uman desemneaz totalitatea posibilitilor creative, productive i participative ale omului sau ale populaiei unei ri la procesul de dezvoltare a societii. n literatura de specialitate, acest termen se ntlnete i sub denumirea de resurse umane . Fora de munc se caracterizeaz prin mai muli indicatori (exprimai n mrimi absolute sau relative), cu ajutorul crora se obin informaii deosebit de importante asupra efectivului populaiei n vrst de munc i structurii acesteia, populaiei active, efectivului populaiei ocupate, numrului de omeri, ratei de activitate, ratei de ocupare, ratei omajului. Aceste informaii sunt indispensabile n fundamentarea opiunilor de politic economic. n prezent, n Romnia, indicatorii ce caracterizeaz fora de munc se obin pe baza datelor oferite de Recensmntul populaiei, Ancheta asupra forei de munc n gospodrii (AMIGO), Ancheta anual asupra forei de munc n ntreprinderi, Balana forei de munc, precum i din surse administrative. Redm n continuare principalii indicatori care caracterizeaz fora de munc. Resursele de munc reprezint totalitatea persoanelor care posed ansamblul caracteristicilor fizice i intelectuale pentru a desfura o activitate util n una din activitile economiei naionale. Resursele de munc se determin ca diferen ntre populaia cuprins n limitele vrstei de munc i populaia cuprins n limitele vrstei de munc dar inapt pentru a desfura o activitate util, la care se adaug populaia n afara limitelor vrstei de munc, dar care lucreaz.

Populaia n vrst de munc reprezint segmentul principal al ofertei de for de munc i este cunoscut n literatura de specialitate i ca populaie potenial activ. Ea cuprinde populaia din acele grupe de vrst n cadrul crora se nregistreaz rate de activitate semnificative. n fiecare ar legislaia muncii prevede vrsta minim i maxim pe care o persoan trebuie s o aib pentru a putea intra, respectiv iei din activitate. Din acest punct de vedere exist mari deosebiri de la o ar la alta 14(15) - 60(65) ani. Cu toate acestea, n literatura de specialitate i n lucrrile UE, ONU i BIM, n rile europene dezvoltate, se folosete n mod curent ca indicator cheie al resurselor de munc, populaia n vrst de munc de la 15 la 64 de ani, considerndu-se c n acest interval de vrst fenomenul de activitate este semnificativ. Limita minim este justificat prin durata obligatorie a colarizrii (n medie de 8 ani). Limita maxim are o determinare mai complex, oglindind efectele accelerrii mbtrnirii demografice din majoritatea rilor europene asupra structurii pe vrste a forei de munc. n rile care nu i-au adaptat nc legislaia muncii la aceste realiti demoeconomice s-a constatat tendina de meninere n activitate, la cerere, a numeroase persoane care ar trebui s se pensioneze, sau reintrarea pe piaa muncii a unora pensionate deja. Motivele sunt multiple, cele mai importante fiind de ordin economic i psihologic. (Mihescu, C., 2001) Resursele de munc includ: - Populaia n vrst de munc apt de lucru - se determin prin scderea din populaia n vrst de munc a persoanelor cu incapacitate permanent de munc i a pensionarilor n vrst de munc ce nu lucreaz. Conform legislaiei n vigoare n Romnia se consider c o persoan fizic dobndete capacitate de munc la mplinirea vrstei de 16 ani. Limita inferioar a intervalului n care o persoan este considerat apt de munc poate cobor la 15 ani, doar n condiiile acordului prinilor sau al reprezentanilor legali i numai pentru activiti potrivite cu dezvoltarea fizic, aptitudinile i cunotinele sale, dac nu i sunt periclitate sntatea, dezvoltarea i pregtirea profesional. Limita superioar a intervalului este de 59 61 ani la brbai i 55 57 ani la femei. - Persoane sub i peste vrsta de munc aflate n activitate. Populaia activ, din punct de vedere economic, include toate persoanele apte de munc, care, ntr-o perioad de referin specificat, furnizeaz for de munc disponibil (utilizat sau neutilizat) pentru producerea de bunuri i servicii n economia naional. (Maniac, E., 1998) n definirea populaiei active exist numeroase diferene de la o ar la alta i, chiar n cadrul aceleiai ri, de la un recensmnt la altul sau de la o form de nregistrare la alta, fapt ce impune precauie n folosirea indicatorului n comparaiile internaionale. Cu toate deosebirile metodologice i de coninut, la ncadrarea unei persoane n categoria de populaie activ se face totdeauna uz de dou criterii: - vrsta de munc;
5

- durata activitii depuse n scopul obinerii unui ctig ce constituie sursa de existen a persoanei respective. n Romnia, att recensmntul populaiei din ianuarie 1992 i martie 2002, ct i anchetele asupra forei de munc demarate n anul 1994 s-au bazat pe concepiile i definiiile recomandate de Oficiul de Statistic al O.N.U. i de Biroul Internaional al Muncii (BIM). Potrivit ediiei din anul 1997 a Anuarului Statisticii Muncii, elaborat de BIM, populaia activ cuprinde toate persoanele, de ambele sexe, care furnizeaz de-a lungul unei perioade de referin fora de munc necesar la producerea bunurilor i serviciilor. n lucrrile BIM se gsesc de asemenea precizri privind diferenierea populaiei active dup durata perioadei de referin, dup cum urmeaz: - populaia obinuit activ, nregistrat pentru o perioad mare de timp (un an); - populaia activ de moment, denumit i mn de lucru, nregistrat n raport cu o perioad scurt de timp (o zi sau o sptmn). Indiferent de perioada de referin, populaia activ nu cuprinde studenii, femeile exclusiv casnice, pensionarii, rentierii i persoanele aflate n ntregime n ntreinerea altora. n ce privete membrii forelor armate, membrii cultelor religioase, persoanele n cutarea primului loc de munc, lucrtorii sezonieri i persoanele care desfoar o activitate n timp parial, includerea acestora n populaia activ variaz de la o ar la alta. (Mihescu, C., 2001) Populaia activ reprezint o colectivitate format din populaia ocupat i omeri. Populaia ocupat este cea mai important component a populaiei active. Ea este productoarea efectiv a bunurilor i serviciilor necesare existenei ntregii societi. Totodat, populaia ocupat d msura cererii de for de munc pe piaa muncii. Populaia ocupat cuprinde toate persoanele care desfoar o activitate economic sau social productoare de bunuri sau servicii n una din ramurile economiei naionale, activitate aductoare de venit sub form de salarii, plat n natur sau alte beneficii. Populaia ocupat civil nu include cadrele militare i persoanele asimilate acestora, neangrenate n activiti economice (personalul MApN, MI, SRI, militari n termen), deinuii i salariaii organizaiilor politice i obteti. Populaia ocupat include: - salariaii civili persoane care desfoar o activitate pe baza unui contract de munc, ntr-o unitate economic sau social, inclusiv elevii i studenii ncadrai i pensionarii rencadrai n munc pe baza unui contract de lucru; - angajatorii - persoane care utilizeaz fora de munc, fiind conductori de uniti private; - lucrtorii pe cont propriu - persoane care i desfoar activitatea n propria unitate fr ns a avea angajai (salariai);

- lucrtorii familiali neremunerai persoane care desfoar o activitate aductoare de venit n propria gospodrie, pentru care nu primesc remuneraie n bani sau natur (de exemplu gospodria rneasc agricol); - membrii asociaiilor cooperatiste. Criteriile Organizaiei Internaionale a Muncii de ocupare a populaiei active: durata muncii, n perioada de referin (zi, sptmn) este de cel puin o or, ceea ce permite includerea n noiunea de ocupare a tuturor formelor de munc care pot exista la un moment dat ntr-o economie; formarea perfecionarea la locul de munc presupune includerea persoanelor implicate n categoria populaiei ocupate; legtura formal cu locul de munc este contractul individual de munc chiar dac persoana implicat temporar este absent din diferite motive; sub ocuparea vizibil este real atunci cnd durata muncii este sub cea normal i care l oblig pe cel afectat la cutarea unei munci suplimentare; sub ocuparea invizibil se apreciaz prin folosirea incomplet a aptitudinilor profesionale n timpul programului de munc. Conform principiilor enumerate, ocuparea este starea la care are dreptul o persoan activ, n vrst apt de munc, de a desfura o activitate productiv sau de a presta un serviciu, pe un loc de munc, printr-un contract de munc sau de pregtire profesional, timp de cel puin o or, ntr-o instituie, ntreprindere sau asociaie familial, n regim salarial sau nesalarial. omerii includ: - persoane n cutarea unui alt loc de munc; - persoane n cutarea primului loc de munc. Populaia inactiv (populaia n pregtire profesional i alte categorii de populaie) cuprinde: - elevi i studeni n vrst de munc la cursuri de zi, exclusiv cei care exercit o activitate economic sau social pe baza unui contract de munc; - persoane casnice; - pensionari, exclusiv cei rencadrai; - persoane ntreinute: copii precolari, btrni, persoane handicapate i invalizi, copii i btrni aflai n ntreinerea unor instituii publice (casa copilului, cmine pentru btrni, etc.); - persoane care se ntrein din alte venituri dect cele provenite din munc (nchirieri, dobnzi, economii, rente, dividende). Cu ajutorul acestor indicatori absolui se pot determina o serie de indicatori relativi deosebit de importani n analiza forei de munc: - Rata general de activitate este un indicator calculat ca raport ntre numrul persoanelor active i numrul total al populaiei;
7

- Rata de activitate a populaiei n vrst de munc se calculeaz ca raport ntre numrul persoanelor active i numrul populaiei n vrst de munc; - Rate specifice de activitate calculate prin raportarea numrului persoanelor active dintr-o anumit categorie la efectivul populaiei din respectiva categorie; - Rata brut de ocupare este un indicator calculat ca raport ntre numrul persoanelor ocupate i efectivul populaiei; - Rata de ocupare a populaiei active, indicator calculat ca raport ntre numrul persoanelor ocupate i efectivul populaiei active; - Rata de ocupare a resurselor de munc, indicator calculat ca raport ntre numrul persoanelor ocupate i efectivul resurselor de munc; - Rate specifice de ocupare calculate pentru anumite categorii ale populaiei; - Rata omajului, calculat ca raport ntre numrul de omeri i efectivul populaiei active este un indicator prin intermediul cruia se msoar intensitatea omajului. n statistica romneasc persoanele care fac parte din populaia activ i ocupat sunt grupate pe sexe i vrste, pe activiti ale economiei naionale, pe forme de proprietate, dup nivelul de instruire, pe grupe de ocupaii i dup statutul profesional, pe ramuri i subramuri de activitate, pe sectoare social-economice.

2. Rolul i locul resurselor umane n cadrul resurselor organizaiei Capitalul uman, ca factor central de producie n orice teorie economic, reprezint stocul de cunotine i de calificare, utile i valoroase, ntruchipate n fora de munc, rezultnd dintr-un proces de educaie i de pregtire profesional. Dintre toi factorii de producie folosii ca resurse n activitatea de obinere a bunurilor i serviciilor, capitalul uman, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricrei organizaii i, n consecin, trebuie s se bucure de o atenie deosebit. O serie de caracteristici ale resurselor umane susin aceast afirmaie. Astfel (Russu, C., Gheorghe, I., 2004): Resursele umane constituie principala resurs actual i de perspectiv a organizaiei, cea care i determin hotrtor potenialul de aciune. Resursele umane au un potenial de cretere i dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat i de nlocuit. Calitatea resurselor umane ale organizaiei determin calitatea activitii acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care l are. Resursele umane presupun investiii continue din partea organizaiei, care se dovedesc n timp cele mai rentabile. n acest sens, J. Naisbitt i R. Aburdene afirm: ...n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs strategic . Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru
8

c n luarea acestor decizii trebuie s se in seama de factori psihologici individuali, sociologici - organizaionali i situaionali specifici. n domeniul resurselor umane, managerii se confrunt frecvent cu dileme decizionale, n care se confrunt argumente de ordin psihologic i moral cu argumente economice. Potenialul apreciabil pe care l prezint resursele umane ale organizaiei trebuie cunoscut n detaliu, evaluat corect, cultivat i stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezint o entitate biologic al crei potenial intelectual i fizic real se dezvluie cu dificultate. Resursele umane prezint o adaptabilitate la situaii diverse foarte variabil de la un individ la altul, precum i o relativ inerie la schimbri. Schimbrile din cadrul i din exteriorul organizaiei afecteaz ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaional etc. i induc, n mod firesc, rezistena celor afectai. Aceast rezisten are rdcini adnci, care in de natura uman, de conservatorismul acesteia i de reactivitatea ei la tot ce nseamn schimbare a distribuiei puterii n cadrul organizaiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, ntr-un cuvnt a tot ce nseamn discontinuitate fa de ordinea existent a lucrurilor. Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, n sensul c procesele de nvare, de dobndire a experienei, de schimbare a mentalitilor i comportamentelor reclam perioade mai lungi sau mai scurte; factorul timp difereniaz, de asemenea, sensibil valorile economice i cele sociale mprtite de generaiile tinere i de cele mai vrstnice de pe piaa muncii. Resursele umane au tendina de socializare, de organizare i desfurare a activitii n grup, ceea ce face s se dezvolte relaii care determin comportamentele individuale i pe cele organizaionale. Eficacitatea utilizrii resurselor umane determin eficacitatea utilizrii celorlalte resurse ale organizaiei. Managementul resurselor umane confer specificitatea cea mai marcant a managementului general al unei organizaii. De asemenea, mai adugm c, n condiiile contemporane, dei sub influena determinant a progresului tiinei i tehnicii au loc unele procese precum: reducerea timpului de munc, substituirea accelerat a muncii prin capitalul tehnic, nlocuirea mai larg a activitilor manuale i a unor funcii intelectuale prin automatizarea, robotizarea i informatizarea produciei, procese cu influen direct asupra productivitii muncii, rolul resursei umane n activitatea economic sporete. Toate caracteristicile menionate evideniaz rolul deosebit de important i locul primordial, de resurs strategic pe care resursele umane l ocup n cadrul organizaiei. Aceasta cu att mai mult, cu ct, concurnd ntr-un mediu aflat n permanent schimbare, dificultile tot mai mari cu care se confrunt organizaiile, dar mai ales succesul lor sunt din ce n ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane i a managementului acestora.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. Funciunile ntreprinderii /organizaiei

Funcionarea organizaiei /ntreprinderii n cadrul sistemului socio - economic complex se bazeaz pe realizarea funciunilor sale. Prin funciune a ntreprinderii se nelege ansamblul activitilor desfurate de o persoan sau un grup de persoane de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, n vederea realizrii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale ntreprinderii. Funciunile ntreprinderii, ca i funciile (atributele) conducerii sunt elementele eseniale ale organizrii structurale i cunoaterea lor temeinic este deosebit de important pentru nelegerea structurii ntreprinderii (Zahiu, L., Nstase, M., 2003). Determinarea i caracterizarea funciunilor de baz ale organizaiei /ntreprinderii reprezint un domeniu bogat n preri diferite, uneori contradictorii, ale specialitilor n domeniu. ncepnd cu F. W. Taylor i mai ales cu Henry Fayol au aprut i preocuprile pentru organizarea raional i rentabil a ntreprinderilor, deci i interesul pentru precizarea funciunilor pe care le exercit acestea. n 1916 inginerul francez Henry Fayol a formulat, pe baza unei analize a ntregului complex de activiti din cadrul ntreprinderii, o compartimentare, o grupare raional a tuturor activitilor n ase funciuni: tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i administrativ. n timp, urmare mai ales transformrilor care au avut loc n organizarea social i economic, gruparea realizat de Fayol a suferit modificri importante. Evoluia conceptului de funciune a evoluat, fiind influenat, n principal, de doi factori (Crstea, Gh., Prvu, F., 1999): - factorul tehnic factor de baz al determinrii structurii i complexitii activitii unitilor economice; - factorul social economic, sub influena cruia activeaz ntreprinderea. n viziunea actual gruparea activitilor pe funcii se face potrivit urmtoarelor criterii:
10

de identitate: se grupeaz activiti identice ca factur (de exemplu, proiectare produse, proiectare scule - dispozitive verificatoare (S.D.V.) n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare sau vnzri pe piaa intern i vnzri pe piaa extern n cadrul funciunii comerciale); de complementaritate: se grupeaz activitile care se completeaz reciproc sau n care una este auxiliar celeilalte (de exemplu, programarea, lansarea i urmrirea produciei i fabricaia n cadrul funciunii de producie); de convergen: se grupeaz activiti de factur neomogen, care necesit metode i tehnici specializate foarte diferite, dar care converg spre realizarea acelorai obiective derivate (de exemplu, activitile de informare - documentare, cercetare, proiectare, invenii i inovaii).

Dei nu exist un singur punct de vedere cu privire la funciile ntreprinderii, totui, majoritatea opiniilor consider ca funciuni ale ntreprinderii urmtoarele cinci activiti: - cercetare-dezvoltare; - producie; - comercial; - financiar-contabil; - personal. Alturi de aceste cinci funcii recunoscute de majoritatea economitilor, n literatura de specialitate ntlnim i o a asea, funcia de logistic (Dima, I.C., Nedelcu, M.V., 1999), care cuprinde ansamblul de activiti ce au drept scop punerea la dispoziie cu cel mai sczut cost a unei cantiti dintr-un produs, la locul i momentul unde exist o cerere pentru respectivul produs. Consider mai corect opinia conform creia logistica reprezint un subsistem ce ocup un loc foarte important n cadrul sistemului managerial. De asemenea, de menionat c, din ce n ce mai muli economiti includ ntre funciunile ntreprinderii i funciunea de protecie a mediului. Funciunile ntreprinderilor din Romnia sunt formulate n legea nr.31/1990, legea societilor comerciale, actualizat n urma modificrilor realizate prin diverse legi i ordonane de guvern. Dei funciile ntreprinderii se concretizeaz n activiti specifice, acestea se afl ntr-o strns interdependen, datorit legturilor dintre activitile din ntreprindere. Dereglrile aprute n cadrul unei funciuni atrag un proces de dereglare n lan a activitii ntreprinderii. n figura 1 se poate observa o succesiune logic a funciunilor pe parcursul ciclurilor proceselor de prelucrri. Potenialul patrimoniului este asigurat de alimentarea ritmic cu resurse tehnico economice i materiale de calitate din mediu. Funciunile ntreprinderii au o importan relativ egal n ansamblul patrimoniului; ele se manifest ca un sistem complex, dinamic, care asigur realizarea obiectivelor ntreprinderii. Funciunile fiind inerente coninutului definitoriu al ntreprinderii se regsesc n
11

orice tip de ntreprindere, indiferent de mrime, cu activitate simpl sau complex, de nivelul de organizare; atta doar c, au ponderi diferite n dependen de specificul activitii organizaiei i de ali factori de influen.
FC Resurse Co CD Ps Pd Mediu Co Produse

Interaciunea funciunilor n cadrul sistemului firmei (Not: Co = funciunea comercial; CD = funciunea de cercetare dezvoltare; FC = funciunea financiar-contabil; Ps = funciunea de personal; Pd = funciunea de producie)

2. Funciunea de personal i etape n evoluia sa

Funciunea de personal sau de resurse umane cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul ntreprinderii pentru realizarea obiectivelor n domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman. (Zahiu, L., Nstase, M., 2003) Aceste activiti se refer la: - analiza necesitii de resurse umane; - proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor; - planificarea resurselor umane; - recrutarea, selectarea i ncadrarea personalului; - evaluarea, motivarea, promovarea i salarizarea resurselor umane; - formarea, perfecionarea i recalificarea angajailor; - activitile cu caracter social, viznd protecia i securitatea n munc a personalului angajat. Dar, nu ntotdeauna funciunea de personal a avut un domeniu de activitate att de larg. n ultima perioad s-au produs schimbri spectaculoase n domeniul resurselor umane utilizate n ntreprinderi; acestea se reflect amplu n diversificarea coninutului funciunii de personal. Deci, funciunea de personal s-a dezvoltat n timp i, concomitent, importana sa a crescut. Aceast evoluie s-a datorat n principal: - schimbrilor tehnice, concretizate n evoluia calificrilor, a efectivelor i amenajarea timpului de munc;
12

- schimbrilor economice i sociale, respectiv evoluia nevoilor i exigenelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural i schimbri majore n modul lor de via, precum i dezvoltarea sindicalismului; - schimbrilor sociologice intervenite n concepia referitoare la raporturile individ munc; la dimensiunea fiziologic a angajatului s-au adugat i alte elemente, precum: recunoaterea apartenenei sociale i luarea n considerare a motivaiilor personale, psihologice i intelectuale, pentru a se obine o imagine mai larg a nevoilor angajatului. n literatura de specialitate se ntlnesc diverse opinii cu privire la stadiile pe care le-a parcurs funciunea de personal n dezvoltarea sa. Astfel, specialistul n management M. Armstrong propune o interesant periodizare a stadiilor evoluiei funciei de personal i apoi a celei a resurselor umane. Potrivit acesteia se disting mai multe etape: Etapa empiric axat pe proprietar ca deintor al capitalului, bazat pe tradiie, experien, bun sim pragmatic, caracterizat prin lipsa strategiei, politicilor i programelor n domeniul personalului i prin aplicarea principiului vznd i fcnd. Etapa bunstrii caracterizat prin apariia managerilor specializai ca funcionari ai capitalului, crearea n unele companii mari a serviciilor specializate de personal, dezvoltarea activitilor cu caracter social. Etapa administrrii personalului plasat n perioada interbelic, caracterizat prin: - dezvoltarea legislaiei muncii i a activitii sindicale; - apariia metodelor moderne de selecie, pregtire i evaluare a personalului; - elaborarea politicilor de personal impulsionat de tezele colii relaiilor umane (accent pe grupurile de lucru, pe managementul participativ, pe ergonomia i raionalizarea muncii). Etapa managementului personalului faza de dezvoltare (perioada celui de-al - ntrirea sindicatelor; - existena unui deficit acut de for de munc; - nceputul administrrii moderne a personalului (prioritate acordat recrutrii i seleciei personalului, remunerrii, relaiilor cu partenerii sociali, accentuarea rolului gulerelor albe n folosirea metodelor i tehnicilor specifice de gestiune a personalului). Etapa managementului personalului faza de maturitate, - abordarea complex a problematicii resurselor umane; - accentuarea rolului strategiei n domeniul resurselor umane i a planificrii acestora; - consolidarea conceptului de dezvoltare organizaional; - maturizarea funciunii de personal, perfecionarea metodelor i tehnicilor specifice acesteia; - perfecionarea legislaiei muncii.
13

Etapa Managementului Resurselor Umane prima faz secolului precedent i caracterizat prin: - consolidarea funciunii resurselor umane, creia i se confer acelai statut cu cel al celorlalte funciuni ale organizaiei; - dezvoltarea unor noi activiti managementul carierelor, recompensarea n funcie de performan, proiectarea organizaional; - descentralizarea activitilor specifice M.R.U.; - informatizarea gestiunii personalului. Etapa Managementului Resurselor Umane a doua faz nceput i caracterizat prin: - promovarea muncii n echip i a climatului de consens; - accentuarea preocuprii privind comunicarea organizaional i motivarea personalului; - transformarea M.R.U. ntr-o funcie strategic i integratoare; - accentuarea dezvoltrii organizaionale ca strategie de cretere a eficienei activitii organizaiei; - tratarea sistemic i interdisciplinar a problematicii resurselor umane; - schimbarea concepiei privind costurile personalului n una privind investiia de personal fcut pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei; - perfecionarea gamei instrumentelor folosite, apariia unor forme de evaluare social indicatori sociali, bilanul social, auditul social. La fel de interesant este i etapizarea prezentat de profesorii universitari Constantin Roca, Mihai Vrzaru i Ion Gh. Roca, n lucrarea Resurse umane: management i gestiune. Funciunea de personal a aprut la nceputul secolului al XX-lea, n momentul n care conductorul de ntreprindere a fost copleit de problemele sociale i le-a delegat unui compartiment de sine stttor. Importana acordat de ctre ntreprinderi managementului resurselor umane este relativ recent. Funciunea de personal a evoluat lent n prima jumtate a secolului al XX-lea, dup care a urmat un proces de profesionalizare. Ea i-a schimbat denumirea, devenind funciunea de resurse umane, i a dobndit un caracter strategic n zilele noastre. Deci, n timp, funciunea de personal s-a transformat n managementul resurselor umane, transformare care reflect importana strategic i viziunea de perspectiv specifice conceptului. n prezent, finalitatea funciunii de personal este dubl: (Emilian, R., 2003) trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice, adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i social; trebuie s integreze, s coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o politic social - cadrul social al strategiei ntreprinderii.

14

Evoluia funciunii de resurse umane Etape Caracteristici

1850 - 1900 - Inexistena formal a funciunii de personal - Recrutarea direct a personalului de ctre supervizor sau patron - Centralizarea sarcinilor: plata i contabilitatea in de conducere - Confruntarea cu probleme sociale de anvergur a patronilor o dat cu apariia revoluiei industriale - Apariia n uzine a postului de secretar social, n cea de-a doua jumtate a secolului al XIX-lea 1900 - 1940 - Apariia formal a funciunii personal n organizaie - Transformarea secretarilor sociali n servicii de personal - Statut minor acordat serviciilor de personal - Sarcini ale serviciilor de personal: remunerarea, recrutarea i evaluarea personalului, relaiile cu muncitorii - Graie serviciului de personal, ameliorarea gradual a mediului de munc i a satisfacerii cerinelor muncitorilor - Creterea cerinelor de servicii de personal, ca urmare a studiilor lui Taylor i Mayo 1940 - 1960 - Apariia activitii relaii industriale - Creterea sindicalismului de mas - Lrgirea i restructurarea funciunii de personal - Dezvoltarea asociaiilor profesionale de resurse umane - Prioritate acordat formrii i avantajelor sociale 1960 - 1980 - Maturizarea funciunii de resurse umane i a relaiilor industriale - Diminuarea puterii activitii de relaii industriale - Dezvoltarea legislaiei muncii - Dezvoltarea informaticii i a prelucrrii plii - Ameliorarea competenelor gestionarilor de resurse umane - Influena tiinelor comportamentului n ameliorarea relaiilor umane - Influena abordrii sistemice 1980 - 1990 - Statut similar cu cel al celorlalte funciuni ale ntreprinderii pentru funciunea de resurse umane - Gestiunea noilor probleme ale muncii: pensionare anticipat, gestiune a carierei, motivaie, loc de munc, productivitate, schimbri tehnologice, reciclare, sntate i securitate etc. - Numeroase servicii specializate n marile organizaii 1990 - Perioada de ntrebri i de transformri ale rolurilor gestiunii resurselor umane - Perioada de redefinire a competenelor responsabililor n gestiunea resurselor umane

(Sursa: Roca,C., Vrzaru, M., Roca, Gh. I., 2005)

15

3. Conceptul de management al resurselor umane i creterea importanei sale n perioada actual

Majoritatea specialitilor recunosc c definirea conceptului de management al resurselor umane constituie o problem important n clarificarea statutului acestui nou domeniu tiinific. Sunt cu toii de acord cu afirmaia c managementul resurselor umane reprezint o parte activ a ntregului proces managerial. Literatura de specialitate este bogat n definiii ale managementul resurselor umane. Prezentm n continuare cteva dintre acestea, n sperana c vor contribui la o ct mai bun nelegere a conceptului. Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul agenilor economici. (Rotaru, A., Prodan, A., 2006) Managementul resurselor umane este acea funcie specializat a managementului firmei care are ca principale responsabiliti: formularea, propunerea i obinerea acceptrii politicilor de personal i strategiilor organizaiei; consultarea i direcionarea managerilor n implementarea acestora; oferirea serviciilor de recrutare, motivare i dezvoltare necesare personalului la toate nivelurile; consultarea managerilor organizaiei privind consecinele schimbrii. (Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., 2001) Managementul resurselor umane reprezint managementul strategic i operaional al ntreprinderii care se concentreaz asupra activitilor de asigurare, meninere i folosire eficient a personalului firmei n concordan cu nevoile organizaiei i condiiile mediului economic i social n care aceasta funcioneaz. (Jalencu, M., 2003) Managementul resurselor umane este un proces strategic care urmrete crearea satisfaciilor umane, dezvoltarea capabilitilor procesuale de prelucrri n care se implic oamenii, pentru dobndirea avantajului competitiv de ctre angajatorul forei de munc. (Armstrong, M., 2003) Definiiile date managementului resurselor umane prezentate mai sus includ unele diferene; de cele mai multe ori acestea sunt formale, dar exist i deosebiri provenind din interpretarea diferit a problematicii resurselor umane. Putem ns afirma c ele nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, contribuind la mai buna cuprindere a problematicii deosebit de complexe a managementului resurselor umane. n perioada 1984 2000, specialitii n domeniul MRU s-au grupat n dou curente de abordare tiinific: cel tehnicist (utilitarist) i cel umanist: (Armstrong, M., 2003) - tehnicitii pun accentul pe aspectele cantitative, economice i de strategie a gestionrii resurselor umane; oamenii sunt considerai capital din care se poate obine ctig, prin investiii n dezvoltarea lor; - umanitii pun accentul pe comunicare, motivare i capacitate de conducere; interesele conductorilor i cele ale subordonailor pot i trebuie s coincid. n aceast
16

situaie rolul cheie revine culturii organizaionale, prin care se promoveaz asumarea responsabilitilor colective i ncrederea ntre oameni. Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a reprezentat, cu certitudine, n ntreaga lume, preludiul unui val de schimbri n domeniul resurselor umane. Perioada respectiv a fost martora manifestrii unor aspecte, tendine care au repercusiuni asupra dezvoltrii actuale a unitilor economice. Creterea competiiei i fluctuaiile mediului economic, diversitatea i evoluia rapid a forei de munc, echilibrul dintre viaa profesional i cea familial, insistena cu care s-a abordat calitatea produselor i serviciilor la preuri competitive sunt cteva aspecte care s-au concretizat n aporturi critice ale sectorului uman la succesul managementului firmelor. Cci managementul nu vizeaz doar supravieuirea, ci urmrete succesul prezent i viitor al firmei, iar sectorul resurse umane va trebui s fac fa cu dinamism acestei sarcini dificile. n acest moment nu mai exist nici o ndoial c managementul resurselor umane se confrunt cu cele mai mari probleme de la nceputul apariiei conceptului, aproape cu un secol n urm. Pare a se accepta c unele dintre funciunile i activitile tradiionale asupra crora se insista n trecut i pierd din importan, fcnd loc unora noi. Creterea importanei managementului resurselor umane se datoreaz unor varii aspecte, crizei societii n general i a domeniului profesional n special. La acestea se adaug recunoaterea faptului c eficienta gestionare a resurselor umane poate influena n mod hotrtor obiectivele firmei. Printre principalele fenomene care au influenat asupra importanei administrrii resurselor umane se numr: creterea competenei i, prin urmare, a necesitii de a fi competitiv; costul forei de munc; criza productivitii; creterea ritmului i complexitatea schimbrilor sociale, culturale, demografice i educaionale; simptomele schimbrilor la locurile de munc. Se apreciaz c noua competen reprezint caracteristica cea mai important a mediului actual al firmelor. Lumea se transform ntr-o pia unic i, n consecin, competena devine din ce n ce mai important. Competena viitoare a firmelor, competitivitatea acestora se va baza din ce n ce mai puin pe folosirea utilajelor i tehnologiilor moderne i tot mai mult pe eficienta administrare a resurselor umane. Viitoarea firm de succes va fi aceea care printr-un management tiinific adecvat va putea cel mai bine s atrag, menine i motiva angajaii talentai, capabili i cu abiliti. n prezent, cu salarii care reprezint ntre 30% i 80% din costurile totale, firmele i-au dat seama de ce merit efortul de a investi n resursele umane. O consecin important a acestei contientizri este faptul c departamentele pentru resurse umane trebuie s se preocupe mai mult i s fac dovada contribuiei lor la dezvoltarea eficient a firmelor. Se ateapt ca aceste departamente s dezvolte resursele umane nct s reduc n mare parte absenteismul, accidentele, rebuturile i n acelai timp s creasc semnificativ sentimentul apartenenei la firm, morala profesional. n condiiile crizei productivitii, influenat de diveri factori, managementului resurselor umane i crete responsabilitatea i apare ca unul din instrumentele principale prin intermediul crora activitatea poate fi eficient.

17

Ritmul i complexitatea schimbrilor care s-au produs i se produc n mediile culturale i educative, ct i n structura social, au relevat importana managementului resurselor umane. Astfel, a avut loc o cretere important a populaiei active, s-au agravat problemele omajului, fora de munc este din ce n ce mai bine pregtit i mai bine informat, tinznd s devin mai critic i s accepte mai puin anumite reguli de comportament centrate pe autoritate. n aceste condiii, managementul eficient al resurselor umane presupune nu doar administrarea i canalizarea abilitilor i cunotinelor muncitorilor, ci i noi valori sociale, acestea trebuind s se adapteze la noile situaii concrete.

4. Locul i rolul compartimentului de resurse umane n cadrul structurii organizatorice a organizaiei

Organizarea de ansamblu a unei uniti economice se concretizeaz n stabilirea pe baza unor norme, principii i reguli a structurii organizatorice. Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure condiiile necesare ndeplinirii obiectivelor prestabilite ale organizaiei. n cadrul structurii organizatorice se deosebesc dou componente principale: - structura funcional, managerial sau de conducere, care cuprinde ansamblul cadrelor de conducere, persoanelor de execuie din domeniul gestiunii, compartimentelor funcionale (servicii, birouri) cu caracter economic, tehnic i administrativ, modul de constituire i grupare a acestora, precum i relaiile dintre ele, astfel stabilite nct s asigure desfurarea n ct mai bune condiii a activitii organizaiei; - structura operaional sau de producie i concepie, cuprinde totalitatea persoanelor i subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar activitile de producie, control tehnic de calitate i cercetare, n scopul realizrii directe a obiectului care constituie profilul de activitate a acesteia. O component principal a structurii organizatorice o reprezint compartimentul (alturi de post, funcie, relaii organizatorice, pondere ierarhic i nivel ierarhic). El ia natere prin agregarea unor posturi i funcii cu coninut similar i / sau complementar. Compartimentul se poate defini ca totalitatea persoanelor ce realizeaz activiti cu un grad mare de omogenitate, solicitnd cunotine specializate dintr-un anumit domeniu (tehnic, economic, juridic, social-uman), precum i anumite metode i tehnici de gestiune sau tehnologice, fiind amplasat ntr-un spaiu determinat i subordonat direct unui singur ef (cadru de conducere). Compartimentele funcionale au ca obiect de activitate stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei i pe domenii mai restrnse de activitate, fundamentarea strategiilor i politicilor globale i la nivelul funciunilor, urmrirea i controlul realizrii obiectivelor. n cadrul acestor compartimente i desfoar activitatea specialiti i experi, aa numita tehnostructur a organizaiei.
18

Structura organizatoric a organizaiei n structura organizatoric, funcia de personal (reprezentnd ansamblul de activiti strategice i operaionale care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin asigurarea, meninerea i folosirea raional i eficient a resurselor umane) se regsete n compartimentele specializate de personal i alte compartimente cu atribuii corespunztoare, care asigur managementul resurselor umane. Funcia primar a compartimentului de resurse umane este de a asigura asisten pentru managerii direci n rezolvarea tuturor problemelor legate de resursele umane. Modalitatea n care activitile legate de resursele umane sunt mprite ntre compartimentul de resurse umane i managerii direci variaz mult de la o organizaie la alta. Totui, n cele mai multe cazuri, compartimentul de resurse umane este astfel conceput nct s asigure un sprijin efectiv managerilor direci, ct i pentru atingerea obiectivelor generale ale organizaiei. Se consider c, n general, organizarea compartimentului (a funciunii) de resurse umane se poate face fie pe domenii mari de aciune, fie pe obiective.

19

Organizarea funciunii de resurse umane pe mari domenii de aciune

Organizarea funciunii de resurse umane pe obiective n practic exist o mare varietate de modaliti n care compartimentul (departament, serviciu, birou) de resurse umane este organizat. Indiferent de modalitate, principala problem a unor astfel de structuri const n asigurarea tuturor activitilor referitoare la resursele umane. n cadrul compartimentului de resurse umane lucreaz dou tipuri de specialiti: generaliti (manager resurse umane, ef de compartiment), care sunt competeni n abordarea tuturor problemelor de personal i specialiti (responsabili) ntr-un singur subdomeniu al funciunii de personal.

5. Principalele activiti ale managementului resurselor umane

Definiiile date managementului resurselor umane prezentate anterior includ unele diferene; de cele mai multe ori acestea sunt formale, dar exist i deosebiri provenind din interpretarea diferit a problematicii resurselor umane. n ceea ce privete principalele activiti ale managementului resurselor umane, se constat i aici unele deosebiri. Astfel, n lucrarea Managementul resurselor umane autoarea Maria Moldovan - Scholz prezint activitile domeniului n diverse viziuni: (Moldovan Scholz, M., 2000): De Cenzo, unul din marii specialiti, sugereaz c, de fapt, managementul resurselor umane este un PROCES alctuit din patru funcii:
20

- obinerea; - dezvoltarea; - motivarea; - meninerea resurselor umane. n coninutul managementului resurselor umane au fost adugate i alte domenii de activitate, i anume: - managementul strategic al resurselor umane; - managementul resurselor umane internaional sau multinaional; - planificarea carierei; - comportamentul organizaiei; - negocierile colective; - evaluarea funciei de resurse umane. Dup concepia lui Wayne F. Cascio managementul resurselor umane necesit dezvoltarea i evaluarea programelor n cel puin cinci domenii: - umanizarea postului; - recompense legate de performan; - programe de munc flexibile; - planuri de recompense flexibile; - planificarea carierei. n literatura francez Jean Marie Peretti arat ca funcia de personal presupune urmtoarele aspecte: - administrarea curent; - gestiunea resurselor umane; - formarea; - dezvoltarea social; - gestionarea costurilor de personal; - informare i comunicare. Considerm concludent i afirmaia preluat dup Douglas McGregor, conform creia managementul resurselor umane cuprinde activitile organizaionale care vizeaz fluxul de personal din firm, condiiile de meninere i de dezvoltare a acestuia. (Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., 2001) Activitile pe care le presupune managementul resurselor umane pot fi evideniate n trei mari grupe, dup cum urmeaz: Asigurarea cu resurse umane: - planificarea resurselor umane - proiectarea i descrierea postului - analiza i redescrierea postului - recrutarea resurselor umane - selecia resurselor umane - angajarea - adaptarea i integrarea n organizaie
21

 Meninerea resurselor umane - relaiile de munc - motivarea i recompensarea - protecia i securitatea muncii Dezvoltarea resurselor umane - orientarea i pregtirea profesional - dezvoltarea profesional i cariera - evaluarea performanelor resurselor umane

6. Asigurarea cu resurse umane 6.1. Planificarea n domeniul resurselor umane

Planificarea resurselor umane este, n prezent, dup cum menioneaz muli specialiti, o practic managerial obinuit n multe organizaii, cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung al oricrei organizaii depinde, n cele din urm, de existena oamenilor potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit. n activitile economice planul este un mijloc cu ajutorul cruia se face alocarea resurselor, se stabilesc paii realizrii obiectivelor i se asigur baza de informaii pentru realizarea obiectivelor. Planificarea este una dintre funciile managementului ce are drept scop elaborarea unei orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor necesare i a strategiilor. Planificarea resurselor umane vine n sprijinul planificrii strategice a activitii organizaiei i are ca scop asigurarea de personal pe termen lung. Aceast activitate este un proces de analiz i identificare a efectivului de personal necesar fiecrui compartiment din cadrul unei organizaii, precum i a disponibilitilor de for de munc ale acesteia. Planificarea resurselor umane implic urmtoarele activiti: - inventarierea resurselor existente, ce presupune cunoaterea efectivului de personal i a structurii acestuia; - urmrirea i previziunea micrilor de personal, adic monitorizarea intrrilor i a ieirilor de personal n i din organizaie, micri cauzate de: - ncadrarea / angajarea de personal; - plecrile de personal; - evaluarea nevoilor de personal, o activitate complex ce poate fi fcut pe termen scurt sau lung. Urmare activitilor prezentate pot s apar trei situaii:
22

 necesarul de personal coincide cu cel existent; este situaia n care managementul organizaiei nu are de luat decizii cu privire la numrul salariailor; se constat existena unui surplus de personal; n acest caz variantele de soluionare a problemei sunt mai multe, ns prezint dificulti n aplicare deoarece o parte din angajai urmeaz a fi eliberai din activitate. n acest scop se pot folosi urmtoarele ci: - neocuparea posturilor care devin vacante n mod natural (prin pensionare sau deces) sau prin voina titularilor (demisie, transfer etc.); - pensionarea anticipat care const n ncurajarea personalului care se apropie de vrsta standard de pensionare s solicite anticipat acest lucru; - omajul; n aceast situaie climatul psihosocial din organizaie se deterioreaz, crete starea tensional, putnd s apar chiar conflicte violente; necesarul de personal este mai mare dect existentul; n acest caz organizaia se va orienta spre piaa muncii n vederea asigurrii deficitului; se va proceda la recrutarea, selecia i ncadrarea personalului necesar. Obiectivele planificrii resurselor umane sunt urmtoarele: - identificarea problemelor privind efectivele de personal, nainte ca acesta s apar sub forma unor crize pe termen scurt, mediu sau lung; - identificarea incertitudinilor ce pot s apar i care se reflect asupra necesarului cantitativ i calitativ de personal; - meninerea unei structuri organizatorice flexibile a personalului pentru o mai bun adaptare la modificrile ce apar n activitatea unei organizaii; - analizarea sistemelor existente n unitate privind posturile de lucru i resursele umane; - elaborarea previziunilor legate de necesarul de personal al organizaiei; - corectarea necesarului de resurse umane cu efectivele de resurse umane i cu obiectivele organizaiei. Fundamentarea i elaborarea planului, strategiei i tacticii n cadrul previziunii resurselor umane urmeaz etapele cunoscute ale tiinei managementului: - studiul premiselor determinate de situaia intern i extern a organizaiei; - studiul aprofundat al obiectivelor de performan i fundamentarea planului organizaiei; - revederea i revizuirea misiunii organizaiei, dac este cazul; - identificarea variantelor posibile de realizare a obiectivelor de performan i dimensionarea resurselor necesare aferente fiecrei variante; - precizarea termenelor de ncepere i de finalizare a aciunilor; - alegerea variantei optime de plan pe baza criteriilor de eficien i eficacitate managerial; - detalierea planului pe unitile structurale ale organizaiei;
23

- stabilirea bugetului pentru fiecare unitate structural (cheltuielile salariale i veniturile planificate, anual, pe fiecare unitate). Numrul mediu anual de salariai se stabilete matematic, prin raportarea obiectivului produciei anule valorificate la obiectivul productivitii anuale, n contextul capacitilor de producie de care dispune ntreprinderea i al strategiei corporative i de afaceri a firmei. Aspectele privind capacitatea de acomodare la schimbrile determinate de mediul general n domeniul resurselor umane (concuren, competiie prin excelen, angajarea pe termen lung n contextul schimbrilor permanente) oblig managerii firmei s aprecieze permanent procesele de integrare, adaptare profesional i de dezvoltare a resurselor umane n cadrul mecanismului funciei de personal. n acest context vrsta medie a personalului angajat reprezint unul dintre obiectivele fundamentale al managementului strategic. Asigurarea unei vrste medii optime presupune circulaia i fluctuaia de personal la intrarea, n interiorul i la ieirea din sistemul organizaiei prin recrutare i selecie atent, reconversie profesional i planuri de carier oficializate, disponibilizri prin pensionare i printr-o bun conlucrare cu ceilali parteneri pe piaa muncii. Succesul sau eecul n previzionarea resurselor umane influeneaz n mod hotrtor evoluia sau involuia organizaiei. Eecul poate fi determinat de un complex cauzal caracterizat prin: - evaluarea eronat a premiselor de fundamentare i elaborare a planului; - ignorarea de ctre manageri a evoluiilor factorilor de mediu; - supraestimarea de ctre manageri a propriilor experiene; - ignorarea controlului privind aplicarea planului i neadoptarea deciziilor manageriale de corectare a eventualelor erori de proiectare; - comunicarea defectuoas ntre managerii de la nivele ierarhice diferite n legtur cu derularea procesului de management strategic; - reacia negativ a salariailor la introducerea unor schimbri impuse prin noile planuri. Succesul n managementul strategic al resurselor umane poate fi realizat prin aplicarea ctorva reguli de baz: - urmrirea atent de ctre managerii de vrf a activitilor de fundamentare, elaborare i aplicare a planurilor cu participarea activ a tuturor managerilor; - formularea precis i clar a obiectivelor de performan astfel nct s poat fi nelese uor att de executani ct i de conductori; - procesul de management strategic trebuie s induc la nivelul fiecrui salariat acceptarea schimbrilor ca mijloc de progres i garanie a supravieuirii organizaiei pe termen lung; - urmrirea atent a apariiei vreuneia dintre cauzele care pot compromite realizarea obiectivelor previzionate i adoptarea msurilor care se impun.

24

La planificarea resurselor umane particip att managerii, ct i specialitii din compartimentul de resurse umane, fiecare categorie avnd atribuiuni i responsabiliti specifice, care sunt ns convergente n realizarea obiectivelor organizaiei. Managerii au urmtoarele responsabiliti: - identificarea posibilitilor de asigurare i a necesitilor de personal pentru fiecare compartiment al organizaiei; - revederea i discutarea planurilor cu specialitii din domeniul resurselor umane; - integrarea planurilor resurselor umane n planul general al organizaiei; - urmrirea realizrii planurilor resurselor umane pentru a identifica schimbrile necesare; - ntocmirea i revederea planurilor succesiunii pe funcii a angajailor, a planificrii i realizrii carierei n corelare cu planul resurselor umane. Specialitii din compartimentul de resurse umane au urmtoarele responsabiliti: - programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane; - participarea la procesul planificrii strategice pe ansamblul organizaiei; - proiectarea, elaborarea i meninerea bazelor de date privind resursele umane ale organizaiei; - culegerea i analiza datelor privind necesarul de personal, de la manageri; - identificarea strategiei n domeniul resurselor umane; - implementarea planurilor resurselor umane, dup aprobarea lor de ctre managementul superior.

6.2. Proiectarea, analiza i descrierea posturilor de lucru

Elementul de baz al structurilor de organizare este postul de lucru. Fiecare post de lucru include aspecte procesuale de munc, de prelucrare i de management i are alocate obiective operaionale i resursele necesare ndeplinirii lor. Proiectarea, analiza i descrierea posturilor reprezint importante activiti ale managementului resurselor umane, deoarece stau la baza fundamentrii deciziilor de personal; nespecificarea cerinelor posturilor poate avea drept consecin adoptarea unor decizii incorecte fa de salariai. Aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit presupune o foarte bun cunoatere a cerinelor fiecrui post, n scopul de a putea fi comparat cu posibilitile, capacitile i trsturile comportamentale ale individului. (Manolescu, A., 2003) Principalele componente ale postului sunt obiectivele, sarcinile, responsabilitile i competenele. Obiectivele postului reprezint expresia cantitativ i /sau calitativ a scopurilor avute n vedere la nfiinarea unui post i justific raiunea crerii i existenei acestuia. n vederea realizrii obiectivelor postului, titularul acestuia primete sarcini, responsabiliti i competene.
25

Sarcinile sunt uniti indivizibile de munc individual, concretizate prin aciuni orientate spre realizarea atribuiilor postului, respectnd instruciuni de lucru specifice, n cadrul procedurilor de sistem ale proceselor (de munc, de prelucrare i de management), organizate n cadrul sistemului instituiei /firmei. Atribuiile se constituie din nsumarea tuturor sarcinilor ce trebuie ndeplinite n scopul realizrii unei pri dintr-o activitate (de analiz, de concepie, de execuie, de control etc.). n timp ce sarcinile se stabilesc individual, atribuiile se stabilesc la nivelul unui grup de salariai. Identificarea i enumerarea atribuiilor este specific fiecrui tip de activitate profesional i fiecrei calificri. Activitile reprezint un ansamblu de atribuii ntr-un domeniu profesional care solicit o anumit calificare. Activitile sunt clasificate i descrise n standardele elaborate de autoritatea naional competent. Competena este ansamblul structural de cunotine i aptitudini dobndite prin nvare i care asigur capacitatea titularului de post de a ndeplini obiectivele ncredinate. Competena are o dubl semnificaie: este formal, pentru c este atribuit prin decizie managerial i este oficializat la nivelul organizaiei; este informal, pentru c arat nivelul intrinsec de cunoatere, experien practic, aptitudinile i abilitile profesionale recunoscute public, dar neoficial n cadrul organizaiei. Competena formal se invoc n proceduri, instruciuni metodologice care arat n ce mod i cum trebuie executate activitile n cadrul organizaiei. Dac competena formal este dublat i de competena informal, succesul ndeplinirii obiectivelor operaionale este garantat. Responsabilitatea exprim atitudinea titularului de post fa de modul de ndeplinire a sarcinilor de munc ce i revin. De asemenea, responsabilitatea se poate defini ca fiind totalitatea obligaiilor titularului postului de realizare a obiectivelor operaionale la termen, n condiiile de calitate i de cantitate prescrise prin instruciuni i proceduri. Proiectarea postului reprezint efortul contient de a stabili sarcinile, atribuiile i responsabilitile care revin unui post. n proiectarea postului /funciei se au n vedere trei motive majore: (Fodorea, P., 2004) - impactul important asupra performanelor n special n ce privete motivarea; - efectul pozitiv sau, dup caz, negativ, pe care proiectarea l poate avea asupra angajailor; - gradul n care proiectarea postului /funciei poate afecta sntatea fizic sau mental a angajailor. n etapa de proiectare a posturilor este necesar att participarea specialitilor din domeniul resurselor umane, ct i a managerilr. Managerii au urmtoarele responsabiliti: - proiectarea posturilor i funciilor cu ajutorul specialitilor i angajailor implicai;

26

monitorizarea performanelor n cadrul posturilor /funciilor proiectate i efectuarea ajustrilor ce se impun; analiza i urmrirea productivitii, fluctuaiei i circulaiei personalului, precum i a altor indicatori necesari pentru reproiectarea posturilor i funciilor; identificarea noilor posturi /funcii pentru realizarea proiectrii iniiale. Specialitii din compartimentul de resurse umane au urmtoarele responsabiliti: stabilirea necesitilor pentru proiectarea i reproiectarea posturilor i supravegherea acestor activiti; cercetarea, culegerea i asigurarea informaiilor privind influena proiectrii i reproiectrii posturilor asupra performanelor, satisfaciei i sntii angajailor; identificarea unor experi n domeniul proiectrii i reproiectrii posturilor (din interiorul sau exteriorul organizaiei) la care s se poat apela n caz de nevoie.

Analiza posturilor de lucru este ansamblul activitilor sistematice destinate obinerii informaiilor despre fiecare loc de munc din cadrul organizaiei. Ea trebuie fcut metodic, logic i ntr-o manier practic. Informaiile vizate se refer la criteriile pe baza crora urmeaz a se efectua recrutarea, selectarea, ncadrarea i redistribuirea salariailor. Realizarea analizei presupune gsirea rspunsurilor la o serie de ntrebri: - Care sunt activitile ce trebuie executate n cursul unei zile de lucru? - Ce aptitudini i caliti trebuie s posede ocupantul postului? - Munca se desfoar sub presiunea timpului sau se poate lucra n timpul prestabilit? - Postul implic responsabiliti speciale? - Care sunt relaiile de munc? Metode de informare pentru analiza posturilor de lucru (Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C., 1997) Persoane Caracteristici Metoda implicate Observarea eful direct Poate fi continu sau instantanee. Analistul postului Este limitat la categorii de posturi simple. Se utilizeaz n combinaie cu alte metode. Auto fotografierea Angajatul Angajatul furnizeaz informaiile privind postul ceea ce presupune mult subiectivism. Interviul Analistul postului Asigur obiectivitatea datelor. Chestionarul de Angajatul Permite obinerea unor date exacte analiz a eful direct i complete. postului de lucru Analistul postului Chestionarul Analistul postului Este fundamentat tiinific, dar
27

specializat -

necesit timp mai mare de lucru

Etapele procesului de analiz a posturilor: stabilirea obiectivului analizei, identificarea locurilor de munc i al scopului cercetrii; alegerea metodelor de analiz, nominalizarea datelor, informaiilor i surselor, selectarea procedurilor de analiz; colectarea i analiza datelor / informaiilor colectarea, analiza, raportarea i verificarea periodic a datelor i informaiilor; evaluarea metodelor de analiz, stabilirea utilitii analizei pe baza unor criterii de eficien i de respectare a disciplinei muncii.

Scopul analizei postului const n descrierea acestuia. Descrierea posturilor se bazeaz pe concluziile desprinse din analiza acestora i ofer angajailor posibilitatea de a cunoate rspunsurile la o serie de ntrebri: ce, cum, cnd, de ce, pentru cine, n ce condiii, cu ce rspundere trebuie s se ndeplineasc toate sarcinile care revin locului de munc? Cerine n activitatea de descriere a posturilor: (Fodorea, P., 2004) - ntrebrile puse n vederea descrierii sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor trebuie astfel formulate nct s determine rspunsuri precise; - trebuie s se evite folosirea unor cuvinte sau expresii vagi; - ndatoririle trebuie grupate i aranjate ntr-o form logic; - descrierea nu trebuie s fie supradetaliat; - limbajul folosit trebuie s fie clar, fr ns a se ajunge la descrierea analitic a micrilor; - pentru asigurarea flexibilitii manageriale se impune includerea unei clauze cu privire la eventuale ndatoriri neincluse, dar care apar necesare n procesul ndeplinirii postului; - dac este cazul, descrierea postului poate cuprinde i sanciuni. Descrierea postului se regsete n fia postului.

6.3. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este ansamblul activitilor prin care se identific i se atrag n cadrul organizaiei candidaii potrivii pentru posturile vacante. Recrutarea este un proces continuu, iar aceast continuitate este dat de: - apariia de noi posturi; - vacantarea posturilor existente; - retehnologizri; - restructurri. Orice proces de recrutare trebuie s-i propun urmtoarele obiective:
28

s aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai pentru a reine candidaii cei mai bine pregtii; - s aleag candidaii cu pregtire superioar i care arat interes fa de organizaie; - s ocupe ct mai repede posturile noi / vacante i bineneles cu costuri ct mai mici. innd cont de importana i complexitatea muncii ce urmeaz a fi prestat, recrutarea trebuie efectuat n mod difereniat i anume: - recrutarea general pentru posturile ce presupun o munc de complexitate redus se realizeaz prin metode simple: anunuri, oferte de serviciu n pres, la radio i televiziune, prin oficiile forelor de munc, etc. - recrutarea specializat, practicat atunci cnd se urmrete angajarea unor persoane nalt calificate i n funcii de conducere. ntruct recrutarea este un proces care consum timp i bani, este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai potrivite persoane. Metode de recrutare a resurselor umane (dup Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C., 1997) Caracteristici

Metoda Publicitatea

Atrage candidai cu potenial necunoscut. Ofer amnunte puine despre posturile vacante. Rezultatele depind de mijloacele de comunicare. Atingerea scopului depinde de interesul pentru publicitate al candidailor. Vizeaz candidaii cei mai competeni. Cutarea Ofer amnunte precise, complexe i detaliate. Candidaii, fiind competitivi, sunt alei cu obiectivitate i corectitudine. Criteriile de selecie prestabilite creeaz ncredere reciproc ntre candidat i firma angajatoare. Reeaua cunotinelor Adresndu-se persoanelor cunoscute, apar aprecieri subiective. Se poate adresa unor persoane neinteresate de ocuparea postului vacant. Aria de cuprindere a candidailor este restrns. Perioada recrutrii poate fi prelungit nejustificat. Utilizarea consilierilor Asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni. Consilierii apeleaz la metoda publicitii. Confer rapiditate dac informaiile sunt clare, complete, veridice, Fiierul potenialilor oportune i pe nelesul tuturor. candidai Marketingul resurselor Ofer posibilitatea recrutrii persoanelor care s corespund cerinelor posturilor vacante. umane 29

Asigur atragerea persoanelor ctre posturile declarate vacante. Permite evidenierea cerinelor calitative ale posturilor vacante.

Responsabiliti privind recrutarea resurselor umane Managerii au urmtoarele responsabiliti: nominalizarea specializrilor sau calificrilor i anticiparea numrului persoanelor ce urmeaz a fi recrutate; monitorizarea procesului de recrutare; evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare. Specialitii din compartimentul de resurse umane au urmtoarele responsabiliti: previzionarea nevoilor de personal; pregtirea documentelor i condiiilor de recrutare; elaborarea propunerilor privind organizarea activitilor de recrutare.

Principala problem care apare n recrutare este unde i cum se gsesc persoanele de care este nevoie. Pentru ocuparea unui post vacant o organizaie poate s foloseasc att surse interne ct i surse externe; cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i a atrage candidai ct mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante, principala surs la care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai, care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. n acest caz se realizeaz o recrutare intern, care, dei nu este propriu-zis o angajare, ci o schimbare de post, presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i candidaii externi. Adeseori, cadrele cele mai bune pentru ocuparea posturilor libere exist chiar n cadrul organizaiei respective. nainte de a cuta n exterior este folositor s se aib n vedere posibilitile existente n interiorul firmei, putnd fi identificate astfel dou surse principale prin trecerea n revist a salariailor existeni i prin solicitarea unor propuneri i referine privind eventuali noi angajai chiar din partea acestora. O organizaie care manifest fa de salariaii si un astfel de interes, le poate ctiga n acest mod ataamentul, iar efectele care rezult din transferul, promovarea i strngerea de referine de la acetia mresc considerabil interesul pentru a deveni salariat al firmei i ridic substanial starea de spirit a angajailor. Sursele interne genereaz o ofert de personal mai ales n cadrul procesului de promovare, cnd angajaii sunt avansai n poziii superioare. Prin promovare se ncurajeaz personalul existent n organizaie. Totodat se reduc fluctuaiile de personal prin meninerea lui n cadrul organizaiei. Analiza i folosirea surselor interne de for de munc necesit realizarea unei baze de date n care se acumuleaz informaiile cu privire la caracteristicile membrilor organizaiei. Aceste informaii precizeaz performanele anterioare ale acestora, precum i modul n care ei trebuie pregtii. Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint numeroase avantaje:

30

 avnd informaii suficiente despre candidai, organizaia are posibilitatea s cunoasc mai bine att punctele forte , ct i cele slabe ale acestora; atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut; selecia candidailor este mai rapid i eficient, candidaii provenii din interiorul firmei dein multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i de integrare pe post; este diminuat probabilitatea de a lua decizii greite datorit volumului mare de informaii privind angajaii firmei, precum i datorit faptului c datele i informaiile disponibile sunt mult mai exacte; prin folosirea capacitii i experienei candidailor provenii din interior, firma are posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele i s-i ndeplineasc obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor angajai; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare. Cu toate acestea, recrutarea fcut doar din cadrul firmei poate avea i dezavantaje: nu favorizeaz promovarea unor idei noi; n cazul promovrii angajailor, ndeosebi pe baza vrstei sau a vechimii n munc nepunndu-se mare accent pe competena profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana conflicte determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; provoac apariia de posturi vacante n lan, ceea ce determin nevoia permanent de recrutare. Dei cele mai multe organizaii ocup posturile cele mai importante i mai bine pltite prin promovarea unor cadre existente, rmn totui numeroase posturi care nu pot fi ocupate dect din surse externe de recrutare. Aceast situaie se ivete cel mai frecvent n cazul crerii unor noi posturi, ct i pentru acele categorii de posturi pentru care este necesar o pregtire superioar de specialitate. Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibilele surse externe de recrutare a personalului. Sursele externe sunt puternic diseminate n mediul social i sunt foarte diferite ntre ele. Recrutarea extern prezint numeroase avantaje: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali; permite mbuntirea procesului de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai constituie o surs potenial de idei i cunotine noi; se diminueaz cheltuielile cu pregtirea personalului, fiind mai avantajos s se angajeze personal calificat din afara firmei; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a firmei. Cu toate acestea, totui, recrutarea din surse externe prezint i unele dezavantaje:
31

 identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil; exist riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de recrutare; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare. Se observ c i o surs, i alta prezint avantaje i dezavantaje. Riscurile se pot diminua n msura n care se face o evaluare corect a nevoilor i se caut modalitile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe organizaii utilizeaz ambele surse de recrutare. Zonele i sursele de recrutare Zona de recrutare Zona local Zona de recrutare coli profesionale, licee, colegii, universiti locale etc. Alte organizaii din acelai domeniu Agenii i oficii de munc i protecie social Propria organizaie Orice alt surs care ofer candidai cu competena necesar Toate sursele indicate la zona local Trguri regionale privind piaa muncii Programe de recrutare organizate n instituiile universitare Asociaiile profesionale regionale i naionale i firmele specializate n recrutarea persoanelor active Personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat

Zona naional i internaional

Principii de recrutare a resurselor umane: Alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare Recrutarea s se fac de persoane competente, impariale i obiective Recrutarea trebuie fcut difereniat, pe profesii, meserii i specializri Informarea detaliat asupra descrierii posturilor vacante Necesarul de recrutare se fundamenteaz n cadrul strategiilor firmei Nu trebuie denigrate firmele concurente care recruteaz personal de aceeai calificare sau specialitate.

32

6.4. Selecia i angajarea resurselor umane

Selecia resurselor umane constituie una dintre activitile pe care se pune mare accent n managementul tuturor organizaiilor. Organizaiile au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac sunt angajate persoane care, n cele din urm, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele posturilor. Selecia presupune un ansamblu de aciuni i decizii prin care se aleg, n vederea angajrii, acei candidai care ntrunesc calitile, cunotinele, desprinderile i aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de munc. Selecia se poate realiza pe dou ci: empiric, cnd se bazeaz doar pe diplome, relaii, recomandri, impresii etc. i tiinific, pe baz de criterii i metode complexe. Nu de puine ori managerii recurg la procedee empirice de selecie. Pentru selectarea personalului se au n vedere patru criterii fundamentale pentru cei aflai n cauz: - studiile atestate - diplome; - experiena i vechimea n munc; - funcia exercitat anterior; - caliti, cunotine, deprinderi, aptitudini i comportamente. Acesta din urm constituie elementul hotrtor n ceea ce privete selecia i angajarea personalului, deoarece pe acesta se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Procesul de selecie a personalului trebuie s aib n vedere numeroi factori interni i externi i s fie astfel conceput nct s corespund nevoilor organizaiei. Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante, organizaia realizeaz selecia acestora. Din acest punct de vedere, selecia personalului reflect cum i ct de bine s-a realizat recrutarea i dac au fost satisfcute cerinele legii cererii i ofertei de for de munc. Selecia resurselor umane trebuie abordat de ctre firm din mai multe puncte de vedere, i anume (Moldovan Scholz, M, 2000): abordarea din perspectiv economic este necesar deoarece selecia creeaz premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, se reduc accidentele de munc i se asigur supravieuirea n concuren prin calitatea angajailor; abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor, aptitudinile individuale i nivelul de aspiraie al acestora; abordarea sociologic va avea n vedere repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc; abordarea medical va aduce n discuie contraindicaiile nete pentru anumii candidai de a ocupa unele posturi.

33

Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea presupune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitanii postului. n cadrul organizaiei, referitor la selecia resurselor umane, att compartimentul de personal, ct i managerii organizaiei dein o serie de responsabiliti de ndeplinirea crora depinde eficiena procesului de selecie. Responsabiliti privind selecia resurselor umane Managerii au urmtoarele responsabiliti: - precizeaz calitile necesare pentru viitorii titulari ai posturilor vacante; - particip n comisiile de selecie final; - hotrsc mpreun cu ceilali membri ai comisiei de selecie rezultatele procesului de selecie. Specialitii din compartimentul de resurse umane au urmtoarele responsabiliti: - organizeaz primirea candidailor; - culeg referine i informaii despre activitile anterioare ale candidailor; - asigur preselecia candidailor prin interviu iniial; - administreaz testele de angajare; - organizeaz examinarea medical, acolo unde se impune; - prezint cei mai buni candidai conducerii organizaiei pentru selecia final; - evalueaz rezultatele procesului de selecie. Procesul de selecie presupune parcurgerea unor etape prin care se realizeaz prospectarea solicitanilor atrai prin aciunea de recrutare. Fiecare etap reduce numrul de solicitani, pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat. Motivele pentru care solicitanii sunt eliminai progresiv n procesul de selecie, pot fi rezumate astfel: - lipsa unei pregtiri corespunztoare; - comportament nepotrivit pentru postul vacant respectiv; - nendeplinirea cerinelor la nivelul minim al standardelor; - nu dein un numr minim necesar de aptitudini; - aspecte negative ale personalitii; - referine nefavorabile; - lips de caliti personale; - motive medicale. Procesul de selecie a personalului presupune parcurgerea mai multor etape: a) ntocmirea i prezentarea unui curriculum vitae i a scrisorii de prezentare de ctre candidai; b) completarea formularului de cerere de angajare; c) interviul de preselecie; d) probele de selecie; e) verificarea referinelor;
34

f) examenul medical; g) interviul final; h) angajarea. Aadar, selecia este perceput ca o serie de etape prin care trec solicitanii, fiecare etap a procesului fiind tratat ca un obstacol care alege n mod sistematic numrul de angajai care avanseaz n etapa urmtoare. Deci, trecerea ntr-o etap a procesului de selecie este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Fiecare etap a procesului de selecie trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. a) Curriculum vitae este mijlocul de triere preliminar a candidailor, deoarece conine o serie de informaii biografice, uor de interpretat, privind compatibilitatea candidatului cu postul ce urmeaz a fi ocupat. El este redactat de ctre candidat i se refer la date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate al postului oferit, funciile ocupate anterior, abiliti, cunotine particulare, hobby-uri. Sunt cunoscute dou modele de curriculum vitae: cronologic, structurat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic; acest tip de document nu trebuie s conin perioade neacoperite; n aceast categorie se nscrie i modelul de Curriculum Vitae European, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 633/ 13.VII.2004 funcional, ce pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine cont de cronologia lor; candidatul prezint posturile deinute, dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. b) Scrisoarea de prezentare nsoete curriculum vitae, este redactat de candidat ntr-un stil direct i conine informaii care arat motivarea pentru noul post, salariul actual i firma la care pot fi solicitate referinele. Ea se adreseaz directorului general al firmei; c) Completarea formularului de angajare asigur alegerea unor informaii suplimentare despre candidai, pe un suport de date standardizat, adaptat la specificul fiecrei firme. Informaiile din formular se refer la: dorina candidatului de a obine postul respectiv, date pentru dosarul de personal utile n cazul n care candidatul devine angajat, date privind rezultatele concursului de selecie. n final formularul conine un text de declaraie prin care solicitantul i asum rspunderea n legtur cu exactitatea informaiilor nscrise; d) Interviul este convorbirea direct dintre reprezentanii firmei i candidat. Scopul interviului n cadrul procesului de selecie este de a permite firmei s constate i s-i dezvolte interesul fa de candidat. n practic sunt ntlnite mai multe tipuri de interviuri, astfel: - interviu structurat; - interviu nestructurat; - interviu sub presiune.

35

Interviul structurat folosete ntrebri planificate n avans, iar acestea sunt adresate candidatului exact n aceeai ordine. Acest tip de interviu este folosit la preselecie n cazul unei concurene numeroase i se pot pune ntrebri suplimentare pn cnd se obin informaiile dorite. Interviul structurat ofer informaii similare despre toi candidaii, ceea ce permite o selecie mai uoar. Cu toate acestea este mai riguros dect alte tipuri de interviuri. Interviul nestructurat este utilizat n consultaiile psihologice i la selecia final i conine ntrebri generale care-l determin pe candidat s vorbeasc despre sine. n acest tip de interviu ntrebrile, de regul, nu au legtur cu serviciul i exist riscul s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia. Interviul sub presiune urmrete reaciile candidatului n condiii de presiuni psihice, conductorul interviului adoptnd o atitudine agresiv. Acest tip de interviu se recomand n cazul locurilor de munc unde se lucreaz sub stres. e) Probele de selecie reprezint modalitile prin care se obin, prin testare, date tipice asupra comportamentului candidailor. n acest mod se msoar obiectiv aptitudinile i capacitatea de munc, precum i o serie de nsuiri psihice i aptitudini ale candidailor. Sunt cunoscute i se pot utiliza urmtoarele tipuri de teste pentru probele de selecie: - teste biomedicale i psihofiziologice acestea permit evaluarea parametrilor i caracteristicilor psihomotorii de baz; - teste de personalitate care permit oamenilor s se cunoasc pe ei, dar i personalitatea colaboratorilor, n acest fel reuindu-se mbuntirea comunicrii i odat cu aceasta, a productivitii; - teste de aptitudini se refer la capacitatea de coordonare a micrilor i evideniaz abilitatea de a nva succesiunea operaiunilor la un anumit loc de munc; - teste de inteligen i perspicacitate sunt cele mai complexe probe de selecie, prin care se determin inteligena i perspicacitatea candidailor; - teste de iscusin n management; - teste de ndemnare permit evaluarea rezultatelor pentru activitile deja nvate; - teste de cunotine generale i grad de instruire se refer la cunotinele dintr-un anumit domeniu; - teste de creativitate sunt cele mai simple probe i nu cer dect o eliberare a minii de cliee, de teama de ridicol sau de neobinuit. f) Verificarea referinelor se efectueaz nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Referinele se pot obine prin telefon, direct sau prin coresponden, se pot solicita de la unitile de nvmnt frecventate de candidai, de la locurile de munc anterioare, de la instituiile fiscale sau cazierele judiciare. g) Examenul medical se realizeaz n vederea aflrii strii de sntate a candidailor i are influen decisiv asupra angajrii acestora. n anumite situaii se efectueaz att testarea pentru droguri, ct i testarea genetic.
36

h) Angajarea persoanelor care au fost declarate corespunztoare n urma procesului de selecie. Toate informaiile obinute n timpul procesului de selecie trebuie s aib un nalt grad de ncredere. Dei aceast problem se pune cu precdere n cadrul etapei de testare, ea constituie un punct important de plecare i pentru alte etape ale procesului de selecie, cum ar fi analiza realizrilor candidatului i interviurile. Mai mult dect att, ncrederea n informaiile obinute este deosebit de important i pentru alte funcii ale managementului resurselor umane, n special pentru evaluarea performanelor. Pe lng gradul de ncredere ridicat, informaiile obinute n cadrul procesului de selecie trebuie s fie i valide. Selecia resurselor umane reprezint punctul de plecare n rezolvarea problemelor umane ale organizaiei, proces ce se bazeaz, n mare msur, pe modul n care au fost parcurse etapele anterioare, acestea putnd afecta n mod negativ chiar i cele mai bune sisteme de selecie. Procesul de selecie se finalizeaz cu decizia de angajare n munc a celor declarai admii n urma concursului sau examenului susinut. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd disciplina muncii. ntre organizaie i angajat se ncheie contractul individual de munc, n care sunt stipulate drepturile i obligaiile prilor. n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe durat limitat de 30 pn la 90 de zile calendaristice. Pentru absolveni, la debutul n profesie, perioada de prob este ntre 3 i 6 luni. Contractul individual de munc (se prezint sub form scris) nu poate s conin prevederi contrare contractului colectiv de munc. Persoana angajat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele colective de munc i de contractul individual de munc.

6.5. Integrarea i adaptarea noilor angajai

Integrarea i adaptarea urmeaz fazei de selecie a resurselor umane i au drept scop asimilarea noilor angajai n organizaia ntreprinderii sub aspectul activitilor specifice, a climatului de munc i aspiraiilor firmei. Integrarea mbrac forme de socializare n cadrul grupurilor organizaiei, iar adaptarea creeaz noilor angajai sentimentul de mulumire i auto mplinire cu efecte evidente de cretere a eficienei i eficacitii firmei. Integrarea este procesul de acomodare la condiiile specifice activitii firmei, n vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfaciilor urmrite de persoana nou angajat. (Zorlean, T., Burdu, E., Cprrescu, G., 1998)

37

Integrarea profesional vizeaz: - parcurgerea stagiului iniial, cnd totul pare strin i nefavorabil noului angajat; familiarizare cu noile condiii de munc; - facilitarea acomodrii cu membrii grupului; - crearea unei atmosfere de siguran, de confidenialitate i de apartenen la grup; - obinerea unor rezultate efective n activitate ntr-un timp ct mai scurt. Procesul de adaptare profesional const n: - nsuirea cunotinelor i deprinderilor n procesul de munc; - acomodarea cu mediul de munc sub toate aspectele sale pornind de la mediul biofizic i pn la mediul social. Responsabiliti privind integrarea i adaptarea profesional (dup Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C., 1997) Factori de rspundere Responsabiliti Compartimentul nscrierea angajailor pe statul de plat specializat n resurse Planificarea activitilor de integrare - adaptare umane Explicarea regulamentelor i structurii de organizare a firmei Evaluarea rezultatelor eful ierarhic Prezentarea detaliat a drepturilor i obligaiilor. ntlniri periodice cu noii angajai. Controlul procesului de integrare i adaptare. eful direct Prezentarea fiei postului de lucru. Sensibilizarea grupului pentru buna primire a noului angajat. Evidenierea obiceiurilor i tradiiilor organizaiei i grupului de munc. Aplanarea conflictelor pe care le poate provoca noul angajat. Teoretic integrarea i adaptarea se ncheie atunci cnd noul angajat este capabil s-i ndeplineasc independent i corect sarcinile de serviciu. Ritmul integrrii depinde de personalitatea i temperamentul noului angajat. Nu este bine s fie forat acest ritm preferndu-se armonizarea aspiraiilor grupului cu cele ale noilor angajai oferindu-le astfel timpul necesar pentru o mai bun cunoatere a funciei ocupate i a particularitilor firmei.

38

7. Meninerea resurselor umane 7.1. Relaiile de munc

Sistemul relaiilor de munc se bazeaz pe principiul consensualitii i al bunei credine ntre partenerii sociali (angajaii, patronatul i statul). Pentru buna desfurare a relaiilor de munc, participanii la raporturile de munc se informeaz i se consult reciproc, n condiiile legii i ale contractelor colective de munc, deci se afl ntr-un permanent dialog. Dialogul dintre partenerii sociali constituie n lumea de astzi o axiom a dezvoltrii economico-sociale, a statului de drept. n rile cu economie de pia, dialogul social constituie o modalitate concret de realizare a democraiei economico-sociale. n esen, angajaii i patronii au o serie de interese convergente; apar ns adesea conflicte de interese generate de poziia diferit pe care o au n procesul muncii. n vederea armonizrii intereselor angajailor cu cele ale patronatului, n decursul timpului s-au dezvoltat diverse forme ale dialogului social negociere, consultare, informare, administrare n comun. Se urmrete astfel realizarea pcii sociale. De fapt, dialogul social i pacea social constituie obiective a cror realizare concur la dezvoltarea economic durabil. Pentru ca relaiile colective ntre partenerii sociali s se poat desfura n condiii optime, pe baz de deplin egalitate i n vederea realizrii unei reale pci sociale se impune recunoaterea, la nivel de principiu, a mecanismului tripartit (sindicate patronat Guvern) n luarea deciziilor eseniale ce privesc raporturile de munc. n Romnia, pentru asigurarea climatului de stabilitate i pace social, prin lege sunt reglementate modalitile de consultri i dialog permanent ntre partenerii sociali. ntre acestea se afl: - obligarea consultrii prealabile de ctre Guvern a reprezentanilor partenerilor sociali cu privire la proiectele unor acte normative ce privesc raporturile de munc; - obligaia de creare a unor organisme sau mecanisme speciale cu participarea reprezentanilor salariailor i patronatului, de regul, sub forma unor comisii de tip consultativ. Organismele sociale pot fi: - organisme de cogestiune, n care conducerea este asigurat n sistem tripartit, de ctre sindicate, patronate i Guvern. n aceast categorie se nscriu: Agenia Naional de Ocupare i Formare Profesional, Casele de Asigurri de Sntate, Casa Naional de Pensii i Alte Drepturi de Asigurri Sociale i altele; - organisme consultative, de tipul Consiliului Economic i Social. Angajaii reprezint unul dintre partenerii angrenai n dialogul social. Interesele lor sunt de natur profesional, economic i social. Aprarea drepturilor angajailor i

39

promovarea intereselor lor se realizeaz n majoritatea cazurilor prin intermediul sindicatelor. Potrivit articolului 1, aliniat 1 din Legea nr. 54/2003, sindicatele sunt constituite n scopul aprrii drepturilor prevzute n legislaia naional, n pactele, tratatele i conveniile internaionale la care Romnia este parte, precum i n contractele colective de munc i promovrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor acestora.(Legea 54 /2003, Legea sindicatelor) Sindicatele se constituie n virtutea dreptului la asociere garantat de articolul 37 din Constituia Romniei, conform cruia Cetenii se pot asocia liber n partide politice, n sindicate i n alte forme de asociere. Organizarea sindicatelor se poate face la nivel de: - sindicat; - federaie sindical (dou sau mai multe organizaii sindicale constituite la nivelul unor uniti diferite din aceeai ramur de activitate sau profesiune); - confederaie sindical (dou sau mai multe federaii sindicale din ramuri de activitate sau profesiuni diferite); se realizeaz de regul la nivel naional; - uniune teritorial (sindicatele dintr-un anumit teritoriu). Numrul minim de membri ce pot constitui un sindicat este de 15. La baza organizrii sindicale stau urmtoarele principii: - libertatea sindical se manifest att n plan individual, prin recunoaterea dreptului unui salariat de a adera n mod liber la un sindicat sau a se retrage atunci cnd dorete, ct i n plan colectiv, prin recunoaterea posibilitii pe care o au gruprile sindicale de a se asocia sau a se afilia la o alt grupare sindical; - pluralismul sindical deriv din libertatea sindical i asigur posibilitatea de a se constitui mai multe sindicate n aceeai ramur, n acelai domeniu de activitate sau chiar n aceeai unitate; - independena sindicatelor se manifest fa de organele statului, fa de partidele politice i orice alte organizaii ale societii civile. Sindicatele se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: - au o natur profesional; - sunt rezultatul unei asocieri de persoane dup criteriul locului de munc; - i desfoar activitatea n temeiul statutelor proprii, aprobate conform legii; - apr drepturile i interesele profesionale, economice i social-culturale ale membrilor. Sindicatelor li de recunosc, legal, urmtoarele drepturi: - s intervin n activitatea normativ la nivel naional, avnd rol consultativ (drept recunoscut prin Legea sindicatelor, prin organizarea n sistem tripartit a structurilor sindicat patronat Guvern i prin constituirea Consiliului Economic i Social Legea nr.109/1997); - s negocieze i s ncheie contractele colective de munc; - s contribuie, mpreun cu angajatorul, la elaborarea regulamentului de ordine interioar;

40

- s foloseasc, n condiiile prevzute de lege i statutele proprii, mijloacele specifice aciunilor sindicale, cum sunt: concilierea, medierea, arbitrajul, protestul, mitingul, demonstraia, greva; - s apere interesele membrilor lor, ce decurg din legislaia muncii, statutele funcionarilor publici, contractele colective de munc i contractele individuale de munc, precum i din acordurile privind raporturile de serviciu ale funcionarilor publici, n faa instanelor judectoreti, organelor de jurisdicie, a altor instituii sau autoriti ale statului, prin aprtori proprii sau alei; - s se pronune, consultativ, asupra programelor angajatorului care antreneaz concedieri colective; - s participe, prin reprezentani, la negocieri cu conducerile unitilor, n vederea aprrii i promovrii intereselor profesionale, economice i social-culturale ale membrilor; - s desemneze reprezentani la Organizaia Internaional a Muncii. La angajatorii la care sunt ncadrai mai mult de 20 de persoane i dac nici una nu este membru de sindicat, interesele acestora pot fi promovate i aprate de reprezentanii salariailor, alei n cadrul adunrii generale cu votul a cel puin jumtate din numrul total i mandatai special n acest scop, pe o perioad de cel mult 2 ani. Pot fi alei ca reprezentani ai salariailor angajai care au mplinit vrsta de 21 de ani i care au lucrat la angajator cel puin un an fr ntrerupere (excepie fac angajatorii nou nfiinai). Reprezentanii salariailor au urmtoarele atribuii principale (Legea 53 /2003, Codul muncii): a) s urmreasc respectarea drepturilor salariailor, n conformitate cu legislaia n vigoare, cu contractul colectiv de munc aplicabil, cu contractele individuale de munc i cu regulamentul intern; b) s participe la elaborarea regulamentului intern; c) s promoveze interesele salariailor referitoare la salariu, condiii de munc, timp de munc i timp de odihn, stabilitate n munc, precum i orice alte interese profesionale, economice i sociale legate de relaiile de munc; d) s sesizeze inspectoratul de munc cu privire la nerespectarea dispoziiilor legale i ale contractului colectiv de munc aplicabil. Patronatul reprezint cel de-al doilea partener n relaiile de munc, desemnnd persoana fizic autorizat potrivit legii sau persoana juridic nmatriculat care administreaz i utilizeaz capitalul, indiferent de natura acestuia, n scopul obinerii de profit n condiii de concuren, i care angajeaz i ncheie contracte individuale de munc, deci folosete munc salariat. n noul cod al muncii, intrat n vigoare cu 1 martie 2003, patronul poart denumirea generic de angajator i este reprezentat, n cazul persoanelor juridice, de managementul organizaiei. Pornind de la textul constituional care recunoate dreptul la liber asociere i de la posibilitatea angajailor de a-i apra drepturile i a-i promova interesele lor profesionale, economice i sociale prin intermediul organizaiilor sindicale, apare evident
41

faptul c pentru protejarea intereselor proprii, patronii au la rndul lor dreptul de a se asocia n mod liber, n grupri specifice. Patronatele sunt organizaii ale patronilor, autonome, fr caracter politic, nfiinate ca persoane juridice de drept privat, fr scop patrimonial. Acestea sunt organizate ntr-o manier oarecum simetric cu sindicatele: organizaie patronal, uniune, federaie patronal, confederaie patronal. Pn n anul 2000 Hotrrea Guvernului nr.503/1991 a fost singurul act normativ care se referea la patronate. n prezent, nfiinarea organizaiilor patronale se poate realiza numai cu respectarea Ordonanei Guvernului nr.26/2000. Organizaiile patronale au, n principal, urmtoarele atribuii: - dezvoltarea dialogului cu sindicatele; - iniierea n acest scop a comisiilor mixte patronat - sindicate; - promovarea intereselor membrilor lor n faa organelor de stat, n cazul n care aceste interese au un caracter comun; - realizarea de aciuni de colaborare pe planul informaiilor, marketingului, optimizrii eforturilor de retehnologizare, combaterii fenomenelor de concuren neloial i a tendinelor de monopol etc. Organizaiile patronale urmresc n egal msur att scopuri economice, ct i sociale. Tocmai pentru c sunt grupri eminamente pragmatice, ele prezint o larg deschidere ctre liberalismul economic, sub toate nuanele sale. Pe de o parte, ele i apr interesele economice att fa de stat, ct i fa de proprii salariai, iar, pe de alt parte, urmresc atingerea unor scopuri sociale, prin negocieri la diferite niveluri cu organizaiile sindicale. Patronatul apare ca partener de dialog social n urmtoarele situaii (Ciochin Barbu, I., 2006): a) la negocierea contractului colectiv de munc, la toate nivelurile, caz n care, cu excepia negocierii de la nivelul unitii, particip la tratative numai asociaiile patronale reprezentative n condiiile Legii nr. 130/1996. Evident, c n situaia n care se desfoar o negociere la nivelul unitii, patronul, prin reprezentantul su, urmeaz a ine cont i de opiunile generale ale asociaiei patronale din care face parte; b) la ntocmirea i aprobarea, de sine stttor, a regulamentelor de organizare i funcionare; c) la ntocmirea i aprobarea, n colaborare cu sindicatele, a regulamentelor de ordine interioar; d) la rezolvarea i adoptarea unor soluii n diverse probleme economico-sociale la nivel macroeconomic; e) cele mai reprezentative organizaii patronale de la nivel naional reprezint interesele patronatului romn la conferinele anuale ale Organizaiei Internaionale a Muncii. Dup o dezvoltare destul de sinuoas, la nceputul anului 2000 s-a constituit Confederaia Patronilor din Romnia, care este membr a Organizaiei Internaionale a Patronilor, cu sediul la Geneva.

42

Al treilea partener din cadrul sistemului relaiilor de munc este statul reprezentat prin Guvern, Departamentul de relaii cu sindicatele i patronatele i Ministerul Muncii i Proteciei Sociale. n scopul realizrii dialogului social dintre Guvern, sindicate i patronat, precum i a crerii unui climat de pace social s-a constituit Consiliul Economic i Social, instituie public de interes naional, tripartit, autonom. Caracterul tripartit rezult din componena Consiliului Economic i Social, respectiv: membri numii de Guvern; membri numii, de comun acord, de confederaiile sindicale reprezentative la nivel naional; membri numii, de comun acord, de confederaiile patronale reprezentative la nivel naional. Consiliul Economic i Social are caracter autonom, nefiind subordonat nici puterii executive (Guvern sau preedintele republicii), nici partenerilor sociali. Scopul general al Consiliului Economic i Social poate fi structurat n dou mari direcii (Ciochin Barbu, I., 2006): a) realizarea dialogului social dintre Guvern, sindicate i patronat, Consiliul Economic i Social avnd rol consultativ n stabilirea politicii economice i sociale; b) asigurarea climatului de pace social, Consiliul Economic i Social fiind chemat s medieze strile conflictuale intervenite ntre partenerii sociali, la nivel de ramur, nainte de declanarea procedurilor prevzute de Legea nr. 168/1999 pentru soluionarea conflictelor de munc. Consiliul Economic i Social joac un rol important i n asigurarea corelrii ct mai fidele a legislaiei romne a muncii i securitii sociale cu conveniile i recomandrile Organizaiei Internaionale a Muncii, cu dreptul internaional al muncii. n cadrul ministerelor i prefecturilor funcioneaz comisii de dialog social, cu caracter consultativ, ntre administraia public, sindicate i patronat. Libertatea de asociere (sindical i patronal), dreptul la negociere colectiv sunt drepturi fundamentale. Ele constituie un interes major pentru salariai i angajatori, pentru puterea public i pentru societatea civil, att pe plan naional, ct i pe plan internaional. ntr-o perioad de tranziie spre economia de pia cum este cea pe care o traverseaz n prezent Romnia dialogul social apare ca un factor esenial al dezvoltrii durabile i echitabile. Raporturile de munc n cadrul unitilor economice sunt reglementate prin contractele de munc, care pot fi colective i /sau individuale. Contractul colectiv de munc exprim sintetic, prin efectele sale, nsemntatea esenial a negocierii colective pentru raporturile juridice de munc. El reprezint principalul produs al dialogului social dintre partenerii angrenai n sistemul relaiilor de munc. n ara noastr primele contracte de munc au fost ncheiate n anul 1919 la Uzina de gaz i electricitate din Bucureti, la Postvria din Buhui, la ntreprinderile petroliere de pe Valea Prahovei i la Cile Ferate Romne.

43

n anul 1921 s-a legiferat organizarea sindicatelor profesionale, prin care se recunotea dreptul muncitorilor de a ncheia nvoieli de munc cu patronii i dreptul sindicatelor de a aciona n judecat patronatul n cazul nerespectrii acestor nvoieli. n anul 1929 a aprut legea asupra contractelor de munc, ns n 1950 aceasta a fost abrogat prin prevederile primului Cod al muncii din Romnia. Conform acestuia, contractul colectiv de munc se definete ca o convenie ntre comitetul sindicatului din ntreprindere, ca reprezentant al muncitorilor i cei care angajeaz, n vederea realizrii planului unitii. Drepturile i obligaiile angajailor, precum i condiiile de munc fiind stabilite prin lege, nu mai puteau fi negociate. n acest fel, prin prevederile Codului muncii, caracterul juridic al contractului colectiv de munc a fost estompat, fiind nlocuit de caracterul politic. ncepnd cu anul 1990 reglementarea contractului colectiv de munc ilustreaz n modul cel mai elocvent dinamica specific legislaiei muncii n noile condiii economicosociale i politice. Iniial, negocierea colectiv a fost statuat prin Legea nr.13/1991 privind contractul colectiv de munc. Dup cinci ani de aplicare a acestei legi, urmare experienei acumulate de partenerii sociali, a fost adoptat Legea nr.130/1996 privind contractul colectiv de munc, lege care a fost modificat i completat la un interval scurt, prin Legea nr.143/1997. Aceste ultime legi in seama de prevederile Conveniei Organizaiei Internaionale a Muncii privind promovarea negocierii colective. Ambele legi restabilesc natura juridic a contractului colectiv de munc. Codul Muncii definete contractul colectiv de munc drept o convenie ncheiat, n form scris, ntre angajator sau organizaia patronal, de o parte, i salariai, reprezentai prin sindicate ori n alt mod prevzut de lege, de cealalt parte, prin care se stabilesc clauze privind condiiile de munc, de salarizare, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc.(Legea 53 /2003, Codul muncii) Scopul ncheierii contractelor colective de munc const att n promovarea unor relaii de munc echitabile, de natur s asigure protecia social a salariailor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de munc i, mai ales, evitarea declanrii grevelor. Contractul colectiv de munc se poate ncheia la nivelul: - unitilor; - grupurilor de uniti; - ramurilor de activitate; - naional. Prile contractului colectiv de munc ncheiat la nivel naional au obligaia s stabileasc ramurile de activitate ale economiei naionale i criteriile potrivit crora unitile fac parte din aceste ramuri. n acest scop se cere avizul consultativ al Comisiei Naionale de Statistic, care a ntocmit lista ramurilor pentru care se ncheie contracte colective de munc. Prevederile contractului colectiv de munc produc efecte, dup cum urmeaz: - pentru toi angajaii organizaiei, n cazul contractelor colective de munc ncheiate la acest nivel;

44

- pentru toi angajaii ncadrai n unitile care fac parte din grupul de uniti pentru care s-a ncheiat contractul colectiv de munc la acest nivel; - pentru toi angajaii ncadrai n toate unitile din ramura de activitate pentru care s-a ncheiat contractul colectiv de munc; - pentru toi angajaii ncadrai n toate unitile din ar, n cazul contractului colectiv de munc la nivel naional. n succesiunea lor, contractele colective de munc de la nivel superior constituie, potrivit legii, izvor de drept pentru contractele colective de la nivelurile inferioare; cele de la nivelul unitilor constituie izvor de drept pentru contractele individuale. Deci, contractul colectiv de munc de la nivel superior reprezint pentru contractul colectiv de munc de la nivel inferior o baz minimal sau, altfel spus, contractul colectiv de munc de la nivel inferior poate conine doar clauze (drepturi) egale sau mai mari dect cele din contractul colectiv de munc de la nivel superior. Prin Constituia Romniei din 1991 se prevede doar garantarea caracterului obligatoriu al contractelor colective de munc, fr a se enuna obligativitatea ncheierii lor. De asemenea i din Legea nr.130/1996 rezult c ncheierea contractelor colective de munc, indiferent de nivel, nu este obligatorie, prile avnd libertatea de a negocia sau nu condiiile generale ale desfurrii activitii. Noul Cod al muncii (Legea nr. 53/2003), n art. 236, alin. 2 prevede c negocierea colectiv este obligatorie, cu excepia cazului n care angajatorul are ncadrai mai puin de 21 de salariai. n majoritatea rilor dezvoltate (excepie parial de la aceast situaie fcnd sistemul american) contractul colectiv de munc nu are un caracter obligatoriu, ncheierea sa rmnnd exclusiv la dispoziia partenerilor sociali. n situaia n care nu se ncheie un contract colectiv de munc, relaiile de munc se pot reglementa prin intermediul contractului individual de munc, la care nu se poate renuna, el avnd un caracter obligatoriu. Potrivit principiului libertii contractuale, la negocierea contractelor colective de munc, prile sunt egale i libere. Ca urmare, n momentul ncheierii lor, cu respectarea dispoziiilor legale, contractele colective de munc devin lege pentru pri. ntre trsturile contractului colectiv de munc amintim: - are caracter general (se refer la raporturile de munc ale colectivului de salariai i nu la indivizi din cadrul acestuia); - are caracter permanent (se aplic de un numr nedefinit de ori pe perioada valabilitii sale); - are caracter obligatoriu (nclcarea a se sancioneaz). Contractul colectiv de munc se ncheie pe o durat nedeterminat (care nu poate fi mai mic de 1 an), cu drept de prelungire a aplicrii lui sau pe perioada executrii unei lucrri determinate. n unitile solide din punct de vedere economic i financiar, n care nu pot s apar perturbri deosebite de la un an la altul, este recomandabil ca durata contractelor colective de munc s fie mai mare de un an. n cazul contractului colectiv ncheiat pe durata unei lucrri determinate, din spiritul reglementrii locale, rezult c acesta poate fi i pe o durat mai mic de 12 luni.

45

n aciunea de negociere a contractelor colective de munc trebuie fcut distincie ntre: - drepturi i obligaii nenegociabile ce revin de drept uneia dintre pri, stipulate ca atare n diferitele reglementri i legi existente; - drepturi i obligaii care se pot reglementa numai prin negociere i care sunt prevzute ca atare n reglementri legale; - drepturi i obligaii la care nu se face referire n mod expres prin reglementri dar care, prin acordul prilor la negociere, sunt cuprinse n contractul colectiv de munc. Prin contractul colectiv de munc se reglementeaz drepturile i obligaiile reciproce ale prilor cu privire la: a) durata timpului de munc i a timpului de odihn; n acest capitol al contractului de munc se prevede (Moldovan Scholz, M., 2000): - durata normal a zilei i a sptmnii de lucru; - locurile de munc la care, datorit specificului activitii, nu exist posibilitatea ncadrrii n durata normal a timpului de lucru. Pentru aceste locuri se stabilesc formele specifice de organizare a duratei de timp de lucru, modalitile concrete de organizare i eviden a muncii prestate; - locurile de munc pentru care se stabilesc programe de lucru pariale, corespunztoare unor fraciuni de norm cu o durat a timpului de munc de 6 sau 4 ore pe zi. Drepturile salariailor care lucreaz n astfel de situaii se vor acorda proporional cu timpul lucrat; - angajaii care i desfoar activitatea la locurile de munc cu condiii deosebite. Aceti angajai vor beneficia de reducerea duratei normale a timpului de munc sub 8 ore pe zi, n condiiile prevzute de lege, fr afectarea salariului i a vechimii n munc; - orele de ncepere i terminare a programului de lucru. n toate cazurile n care se dovedete c este posibil, se vor putea fixa ore flexibile de lucru fr a conduce prin aceasta la sporirea sarcinilor de serviciu, deteriorarea condiiilor de munc ori diminuarea veniturilor; - timpul liber de care beneficiaz angajaii n zilele de srbtori legale; - numrul de ore suplimentare de lucru ce pot fi prestate la solicitarea conducerii organizaiilor; - durata timpului de lucru pe timp de noapte; - durata concediului de odihn pltit; - durata concediului de odihn suplimentar (ca urmare a desfurrii muncii n condiii grele, nocive sau periculoase); - durata concediului de odihn pentru cei care se ncadreaz, rencadreaz n munc sau i reiau activitatea n timpul anului; - durata concediului de odihn pentru cei care realizeaz cumul de funcii; - numrul de zile libere pltite, de care beneficiaz salariatul, n cazul unor evenimente familiale deosebite;

46

- numrul de zile de concediu fr plat i condiiile n care un angajat poate beneficia de acest tip de concediu; - durata concediului (pltit i nepltit) pentru salariatele care au n ngrijire copii. b) salarizarea i alte drepturi care decurg din raporturile de munc; c) condiiile de munc, protecie i asigurarea sntii; d) ncheierea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractului individual de munc; e) pregtirea i perfecionarea personalului; f) avansarea i promovarea personalului. Avansarea reprezint trecerea unui salariat la o salarizare mai mare, n cadrul aceleiai funcii, profesiuni sau meserii. Promovarea reprezint trecerea unui salariat ntr-o funcie superioar, obinerea de grade profesionale sau trecerea n categorii superioare de lucrri; g) disciplina muncii drepturile i obligaiile de serviciu; h) recunoaterile reciproce, drepturile i obligaiile sindicatelor i patronatelor; i) delegarea, detaarea i trecerea n alt munc; j) constituirea comisiilor de personal; k) executarea, modificarea i suspendarea contractului colectiv de munc. Posibilitatea includerii tuturor acestor categorii de clauze decurge (Ciochin Barbu, I., 2006): - sub aspect economic, din specificul economiei de pia; - sub aspect juridic, din principiul libertii contractuale. Obligatoriu, contractul colectiv de munc trebuie s respecte precizarea fundamental din Legea nr. 130/1996 conform creia, la ncheierea contractului colectiv de munc, prevederile legale referitoare la drepturile salariailor au caracter minimal (exemplu: salariul minim pe economie), iar prevederile referitoare la obligaiile salariailor au caracter maximal (exemplu: durata timpului de lucru). Clauzele contractului colectiv de munc pot fi modificate pe parcursul executrii lui, n condiiile legii, ori de cte ori prile convin acest lucru. O consecin important a acestei prevederi o constituie faptul c nici una din pri nu poate modifica unilateral clauze n perioada de derulare a contractului. Executarea contractului colectiv de munc sau a unor clauze ale acestuia se suspend n urmtoarele situaii: - pe durata grevei, dac nu este posibil continuarea activitii de ctre salariaii care nu particip la aceasta; - prin acordul de voin al prilor; - n caz de for major. Contractul colectiv de munc nceteaz n urmtoarele situaii: - la mplinirea termenului sau la terminarea lucrrii pentru care a fost ncheiat, dac prile nu convin prelungirea aplicrii acestuia; - la data comasrii, divizrii, dizolvrii sau lichidrii judiciare a angajatorului; - prin acordul prilor.

47

Deci, contractele colective de munc lege a prilor angrenate n raporturi de munc se modific, se suspend sau i nceteaz existena prin voina prilor respective i nu prin intervenia direct a statului asupra lor. Litigiile ce pot aprea referitor la executarea, modificarea, suspendarea sau ncetarea contractului colectiv de munc sunt litigii de munc i se soluioneaz, n prim instan, de judectorie. Contractul individual de munc este contractul n temeiul cruia o persoan fizic, denumit salariat, se oblig s presteze munca pentru i sub autoritatea unui angajator, persoan fizic sau juridic, n schimbul unei remuneraii denumite salariu. (Legea 53 /2003, Codul muncii) Aceast definiie o nlocuiete pe cea dat n vechiul cod al muncii, respectiv: contractul individual de munc este nelegerea ncheiat n scris, prin care o parte salariatul se oblig la prestarea n timp a unei munci n folosul i n subordinea celeilalte pri angajatorul iar acesta i asigur, la rndul su, plata salariului i condiii adecvate de munc. Se observ c ntre cele dou definiii nu exist diferene semnificative n abordarea resurselor umane i a obligaiilor i drepturilor acestora; totui nu putem s nu sesizm aspectul care se refer la faptul c, n conformitate cu prezenta definiie, angajatorul nu mai este obligat s i asigure plata salariului. Contractul individual de munc prezint o serie de trsturi, dintre care amintim: - este guvernat de principiul libertii de voin, ceea ce nseamn c angajatul consimte liber s se ncadreze n normele de activitate i s respecte regulamentele de ordine interioar a organizaiei; - este reglementat prin norme de drept al muncii; - nu poate avea dect dou pri: salariatul i angajatorul, pluralitatea de subiecte fiind exclus; - are un caracter bilateral, deoarece d natere la drepturi i obligaii reciproce ntre pri; - este un contract cu titlu oneros, deoarece prile obin reciproc o contraprestaie n schimbul aceleia pe care s-au obligat s o efectueze; - are un caracter comutativ, deoarece att prestaia salariatului, ct i cea a angajatorului sunt cunoscute nc de la nceput, din momentul ncheierii contractului; - se ncheie cu luarea n considerare a calitilor persoanei care urmeaz a presta munca i, respectiv, a condiiilor pe care le ofer angajatorul; - este un contract cu executare succesiv, n timp, adic n situaia executrii necorespunztoare sau a neexecutrii de ctre o parte a obligaiilor ce-i revin, sanciunea va fi desfacerea contractului pentru viitor, fr efecte retroactive; - are un caracter consensual, ncheindu-se prin simplul acord de voin al prilor; - pe parcursul executrii contractului salariatul se subordoneaz angajatorului. Conform Legii nr.53/2003 privind Codul muncii capacitatea deplin de a ncheia un contract individual de munc se dobndete la mplinirea vrstei de 16 ani. Exist i posibilitatea ncadrrii n munc de la vrsta de 15 ani, dar numai cu ncuviinarea
48

prinilor sau a reprezentanilor legali i doar pentru activiti potrivite cu dezvoltarea fizic, aptitudinile i cunotinele lor, dac nu le sunt periclitate sntatea, dezvoltarea i pregtirea profesional. n aceast situaie, tnrul angajat are dreptul i ndatorirea de ai continua studiile cel puin pn la absolvirea nvmntului general obligatoriu, iar angajatorul are obligaia de a-l sprijini n acest sens. ncadrarea n munc a persoanelor sub vrsta de 15 ani este interzis. Exist situaii de incompatibilitate legal de a ncheia un anumit contract de munc. Suportul incompatibilitilor (interdiciilor) rezid, n principal, n (Ciochin Barbu, I., 2006): - cerine viznd ocrotirea sntii (spre exemplu, interzicerea ncadrrii tinerilor sub 18 ani n locuri de munc grele, vtmtoare sau periculoase); - cerine referitoare la asigurarea reputaiei netirbite (spre exemplu, cadre didactice, magistrai etc.); - cerine viznd eficiena unor sanciuni penale (spre exemplu, msura de siguran a interdiciei de a ocupa o funcie, meserie sau ocupaie n cazul n care fptuitorul a svrit fapta datorit incapacitii, nepregtirii sau altor cauze care l fac impropriu pentru exercitarea lor - interdicia pentru funcia de gestionar a celor care au svrit anumite infraciuni); - cerine referitoare la asigurarea aprrii naionale i a siguranei statului (spre exemplu, nu pot fi numii n funcii de conducere n sectorul public, cetenii romni api pentru serviciul militar care nu l-au satisfcut din motive imputabile lor; strinii nu pot fi ncadrai n organele autoritilor publice sau numii n organele judectoreti ori ale parchetelor, precum i n organele administraiei publice; nu pot fi angajai la ageni economici care prin specificul activitii lor prezint importan pentru securitatea statului). ncheierea contractului individual de munc se face dup ce angajatorul a constatat ndeplinirea condiiilor cerute de actele normative, prin verificarea documentelor doveditoare prezentate de ctre persoana care solicit ncadrarea n munc. Aceste documente sunt: - cartea de identitate, prin care se face dovada identitii, ceteniei i a domiciliului; - curriculum vitae; - certificate, diplome, atestate din care rezult existena studiilor i a calificrii necesare pentru exercitarea viitoarelor obligaii de serviciu; - avizul medical, obinut n urma examenului medical, care este general i obligatoriu; obligativitatea avizului medical se menine i la schimbarea locului de munc sau a felului muncii n cadrul aceleiai uniti; - actul individual de repartizare n munc, n cazul absolvenilor instituiilor de nvmnt, a omerilor, a beneficiarilor de ajutor social i a persoanelor cu handicap; - livretul militar sau adeverina de recrutare; - cazierul judiciar sau avizul organului de poliie, n cazul n care este obligatoriu potrivit legii; - autorizarea, n cazul n care este obligatorie potrivit legii;
49

- recomandare de la locul de munc anterior sau, n cazul absolvenilor care se ncadreaz pentru prima dat, de la unitatea de nvmnt; - adeverin privind situaia debitelor fa de angajatorul la care persoana n cauz a lucrat anterior (nota de lichidare). n prezent n Romnia, conform Codului muncii, contractul individual de munc se ncheie pe durat nedeterminat, ceea ce reprezint o garanie a stabilitii n munc. Exist i situaii de excepie, prevzute de Codul muncii i alte reglementri legale, cnd contractul individual se poate ncheia pe o durat determinat. n principal, acestea sunt urmtoarele: - nlocuirea unui salariat n cazul suspendrii contractului su de munc, cu excepia situaiei n care acel salariat particip la grev; - creterea temporar a activitii angajatorului; - pentru prestarea unei munci cu caracter sezonier; - n situaia n care este ncheiat n temeiul unor dispoziii legale emise cu scopul de a favoriza temporar anumite categorii de persoane fr loc de munc; - n alte situaii prevzute expres de legi speciale (contractul fostului manager cruia i-a ncetat contractul de management Legea nr. 66/1993; contractul de mbarcare a marinarilor O.G. nr. 42/1997; contractul de munc al asistentului personal al persoanei cu handicap H.G. nr. 262/2000; contractul de munc al notarilor stagiari Statutul Uniunii Naionale a Notarilor Publici). Contractul individual de munc pe durat determinat trebuie s cuprind precizarea expres a duratei pentru care se ncheie, care nu poate fi mai mare de 18 luni; el poate fi prelungit i dup expirarea termenului iniial, cu acordul scris al prilor i de cel mult dou ori consecutiv. Referitor la contractul individual de munc, noul Cod al muncii vine cu nouti care vizeaz: - munca prin agent de munc temporar; - contractul individual de munc cu timp parial; - munca la domiciliu. Contractele individuale de munc conin clauze eseniale care vizeaz durata contractului, felul muncii, locul muncii, salariul, timpul de lucru, concediul de odihn, pregtirea profesional, protecia muncii, disciplina muncii etc. De asemenea, noul Cod al muncii a rezolvat problema cuprinderii n contractul individual de munc a unor clauze specifice economiei de pia. Este vorba despre clauza cu privire la formarea profesional, clauza de neconcuren, clauza de mobilitate, clauza de confidenialitate. Dintre clauzele eseniale ale contractului individual de munc se detaeaz prin importana lor cele privind felul muncii, locul muncii i salariul. Felul muncii este determinat prin funcia sau meseria exercitat de ctre salariat, cu specificarea pregtirii sau calificrii sale profesionale. Orice ncadrare n munc, indiferent de angajator, trebuie s se fac pe o funcie sau un post care se regsete n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia. Stabilirea felului muncii depinde i de felul funciei, care poate fi de conducere sau de execuie.
50

n practic, pe baza contractului individual de munc, atribuiile, sarcinile i rspunderile individuale ale salariatului trebuie s se stabileasc prin fia postului, semnat de eful ierarhic superior i salariatul respectiv. Locul muncii se concretizeaz prin localitatea i unitatea n care se presteaz munca. Sub aspectul locului de munc este esenial a se preciza n contract dac, n mod obinuit, salariatul i va desfura activitatea ntr-un singur loc, ntr-o anumit raz determinat sau n alte localiti dect cea n care se afl angajatorul. Exist ns i alte abordri referitoare la locul de munc, determinate de condiiile de munc. Astfel, n legislaia muncii, potrivit Legii nr. 31/1991, sunt definite locurile de munc avnd condiii deosebite vtmtoare, grele sau periculoase, n raport cu natura i intensitatea factorilor nocivi, durata de expunere la aceti factori, condiii de munc ce implic un efort fizic mare sau o solicitare nervoas deosebit etc. Ele se stabilesc de ctre inspectoratele teritoriale de munc, pe baza determinrilor efectuate de personalul medical specializat. n legislaia securitii sociale, potrivit Legii nr.19/2000, sunt definite locurile de munc deosebite i speciale, fa de cele normale. Cele deosebite sunt locurile de munc de natur s afecteze esenial capacitatea de munc datorit gradului mare de expunere la risc. Criteriile i metodologia de ncadrare a locurilor de munc n condiii deosebite sunt stabilite prin hotrre de Guvern. Locurile de munc n condiii speciale sunt stabilite limitativ prin lege (uniti miniere pentru personalul care i desfoar activitatea n subteran cel puin 50% din timpul normal de lucru; aviaia civil; activitatea artistic). Locurile de munc deosebite i speciale au nlocuit pe cele ncadrate n grupele I i a II-a de munc. ntre locurile de munc vtmtoare, grele sau periculoase (din legislaia muncii) i cele deosebite i speciale (din legislaia securitii sociale) pot exista suprapuneri. Salariul, cu toate componentele lui, se stabilete prin contactul individual de munc, difereniat, n funcie de profilul angajatorului, dup cum urmeaz: - ca regul, se stabilete prin negociere, n concordan cu sistemul de salarizare i nivelul salariilor hotrte prin contractul colectiv de munc (la societi comerciale, regii autonome altele dect cele de interes deosebit, fundaii, asociaii etc.); - ca excepie, se stabilete potrivit actelor normative (autoriti i instituii publice, regii autonome de interes deosebit). Dintre clauzele specifice detaliez: Clauza de neconcuren, este o clauz nou introdus n contractul individual de munc i care l oblig pe salariat s nu presteze, n interesul propriu sau al unui ter, o activitate care se afl n concuren cu cea prestat de angajatorul su ori s nu presteze o activitate n favoarea unui ter care se afl n relaii de concuren cu angajatorul su i l oblig pe angajator s i plteasc salariatului o indemnizaie lunar de cel puin 25% din salariu. Aceast clauz i produce efectele numai dac n cuprinsul contractului individual de munc sunt prevzute n mod concret activitile ce sunt interzise salariatului pe durata contractului. Ea nu poate fi stabilit pe durata perioadei de prob.

51

Ca regul, clauza de neconcuren i produce efectele pe durata derulrii contractului de munc; prin excepie, i poate produce efectele i dup ncetarea acestuia, pentru o perioad de maximum 6 luni, n cazul funciilor de execuie i de maximum 2 ani, n cazul funciilor de conducere. Clauza de confidenialitate presupune ca prile s convin ca, pe toat durata contractului individual de munc i dup ncetarea acestuia, s nu transmit date sau informaii de care au luat cunotin n timpul executrii contractului, n condiiile stabilite n regulamentele interne, n contractele colective de munc sau n contractele individuale de munc. Prin clauza de mobilitate prile n contractul individual de munc stabilesc c, n considerarea specificului muncii, executarea obligaiilor de serviciu de ctre salariat nu se realizeaz ntrun loc stabil de munc. n acest caz salariatul beneficiaz de prestaii suplimentare n bani sau n natur. n afara clauzelor, n contractul individual de munc se cuprind i obligaiile generale ale prilor. (Ciochin Barbu, I., 2006) Salariatul se oblig s ndeplineasc sarcinile stabilite prin fia postului sau dispoziiile de lucru, s respecte prevederile contractului colectiv, ale regulamentului de organizare i funcionare i ale regulamentului de ordine interioar, normele de protecie i igien a muncii, alte obligaii specifice funciei (postului) respective. Angajatorul se oblig, n principal, fa de angajat, s-i asigure salariul, s-i acorde toate drepturile ce i se cuvin potrivit legii i contractului colectiv, s-i garanteze condiii corespunztoare de munc. Mai ales sub acest aspect al obligaiilor generale ale angajatorului (patronului) trebuie reinut c preocuparea sa fireasc pentru maximizarea profitului, proprie unei economii de pia, nu se poate realiza prin nclcarea dispoziiilor de protecie a salariailor cuprinse n legislaia muncii. De asemenea, sunt prevzute i drepturile prilor privind relaiile de munc. Salariatul are, n principal, urmtoarele drepturi (Legea 53 /2003, Codul muncii): a) dreptul la salarizare pentru munca depus; b) dreptul la repaus zilnic i sptmnal; c) dreptul la concediu de odihn anual; d) dreptul la egalitate de anse i tratament; e) dreptul la demnitate n munc; f) dreptul la securitate i sntate n munc; g) dreptul la acces la formarea profesional; h) dreptul la informare i consultare; i) dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor de munc i a mediului de munc; j) dreptul de protecie n caz de concediere; k) dreptul la negociere colectiv i individual; l) dreptul de a participa la aciuni colective; m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat. Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi: a) s stabileasc organizarea i funcionarea unitii;
52

b) s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii; c) s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor; d) s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu; e) s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare, potrivit legii, contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern. Contractul individual de munc poate fi modificat, suspendat sau poate nceta. Modificarea contractului individual de munc se poate realiza numai prin acordul prilor. Modificarea contractului individual de munc poate viza: durata contractului, locul i felul muncii, condiiile de munc, timpul de munc i timpul de odihn, salariul. Ca excepie, contractul individual de munc poate fi modificat unilateral de ctre angajator prin delegarea sau detaarea salariatului n alt loc de munc dect cel prevzut n contract. Delegarea reprezint exercitarea temporar, din dispoziia angajatorului, de ctre salariat, a unor lucrri sau sarcini corespunztoare atribuiilor de serviciu, n afara locului su de munc. (Legea 53 /2003, Codul muncii) Delegarea este o msur temporar, pe durata ei salariatul rmnnd n raportul juridic de munc cu unitatea care l-a delegat, pstrndu-i funcia, gradul sau treapta profesional i salariul avute anterior. Delegarea are un caracter obligatoriu pentru salariat, dei este o msur luat unilateral, obligativitatea rezultnd din consimmntul su prealabil dat la ncheierea contractului de munc. De asemenea, delegarea implic acordarea obligatorie, potrivit normelor legale, a anumitor drepturi, cum sunt decontarea cheltuielilor de transport, cazare i a diurnei. n concluzie, n cazul delegrii se modific locul obinuit al muncii, restul elementelor din contractul individual de munc rmnnd neschimbate. Detaarea este actul prin care se dispune schimbarea temporar a locului de munc, din dispoziia angajatorului, la un alt angajator, n scopul executrii unor lucrri n interesul acestuia. n mod excepional, prin detaare se poate modifica i felul muncii, dar numai cu consimmntul scris al salariatului.( Legea 53 /2003, Codul muncii) Detaarea este o msur temporar, pe durata ei contractul ncheiat cu prima unitate suspendndu-se, fiind cedat parial i pe o durat determinat (cel mult un an, cu posibiliti de prelungire, cu acordul prilor) unitii la care persoana este detaat. Ca urmare, salariul i concediul de odihn se acord de ctre angajatorul la care s-a dispus angajarea. Ca i delegarea, detaarea este o msur obligatorie pe care salariatul trebuie s o execute n baza aceluiai consimmnt prealabil dat la ncheierea contractului de munc. Angajatorul poate modifica temporar locul i felul muncii, fr consimmntul salariatului, i n cazul unor situaii de for major, cu titlu de sanciune disciplinar sau ca msur de protecie a salariatului, n cazurile i n condiiile prevzute de Codul muncii. (Legea 53 /2003, Codul muncii)

53

Suspendarea contractului individual de munc reprezint n fapt ncetarea temporar a efectelor sale principale prestarea muncii de ctre salariat i plata drepturilor de natur salarial de ctre angajator cu meninerea ns a contractului. Exist o diversitate de cazuri n care poate avea loc suspendarea contractului individual de munc, acestea putnd fi grupate dup cum urmeaz: suspendarea de drept, care cuprinde cele mai numeroase cazuri i care opereaz indiferent de existena unei manifestri de voin a prilor. ntre aceste cazuri se numr: - concediul pentru incapacitate temporar de munc; - concediul de maternitate (sarcin i luzie); - serviciul militar n termen sau cu termen redus, precum i concentrarea; - omajul tehnic; - exercitarea mandatului de parlamentar; - exercitarea mandatului de primar sau viceprimar; - durata n care funcionarii publici sunt alei sau numii pentru exercitarea unei funcii de demnitate public; - angajarea ca funcionari publici n cadrul cabinetelor de demnitari; - ndeplinirea unei funcii de conducere salarizate n sindicat; - perioada deinerii calitii de asistent judiciar, ca reprezentant al asociaiilor patronale sau al sindicatelor, n cadrul completelor pentru judecarea conflictelor de munc; - perioada expertizelor tehnice judiciare, caz n care salariaii beneficiaz la unitile la care sunt ncadrai de timpul necesar pentru efectuarea expertizelor, fr a primi salariul; - pornirea de ctre adunarea general a aciunii n justiie mpotriva directorilor executivi ai societilor comerciale pe aciuni; - perioada n care asistentul maternal profesionist nu are n plasament sau n ncredinare copii; - perioada n care muncitorii portuari nu lucreaz, fiind constituii n personal de rezerv; - durata ntreruperii activitii n construcii datorit condiiilor meteorologice; - durata ntreruperii colective a lucrului, ca urmare a unor temperaturi extreme; - carantina; - executarea pedepsei la locul de munc n cadrul unitii n care cel condamnat i desfura activitatea la data aplicrii respectivei pedepse penale. suspendarea prin acordul prilor are loc n urmtoarele cazuri: - concediul fr plat pentru studii; - concediul fr plat pentru interese personale. suspendarea prin actul unilateral al angajatorului are loc n urmtoarele situaii: - detaarea salariatului n alt unitate; - pe durata cercetrii penale, ca urmare a sesizrii de ctre unitate a organelor de urmrire penal n cazul svririi de ctre un salariat a unei fapte incompatibile cu postul deinut de acesta;
54

- n cazul n care salariatul a fost trimis n judecat pentru o fapt incompatibil cu postul deinut, independent de plngerea unitii; - ca sanciune disciplinar; - perioada n care munca nu se presteaz din culpa unitii (motive economice, tehnologice, structurale sau similare). suspendarea prin actul unilateral al salariatului se produce ca urmare a unei opiuni a acestuia n urmtoarele cazuri: - concediul pentru creterea copilului n vrst de pn la 2 ani i, n cazul copilului cu handicap, pn la 3 ani; - concediul medical pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 7 ani iar, n cazul copilului cu handicap, pentru afeciunile intermitente, pn la mplinirea vrstei de 18 ani; - concediul pentru formare profesional; - concediul paternal; - participarea la grev; - exercitarea unor funcii elective n cadrul organismelor profesionale constituite la nivel central sau local, pe toat durata mandatului; - absenele nemotivate. Drepturile salariailor ale cror contracte individuale de munc au fost suspendate difer n funcie de cauza care a stat la baza deciziei de suspendare. ncetarea contractului individual de munc este reglementat, n majoritatea situaiilor de Codul muncii, care prevede c raporturile de munc nceteaz: - de drept; - prin acordul prilor; - prin voina unilateral a uneia dintre pri. Contractul individual de munc nceteaz de drept: - la data decesului salariatului sau angajatorului persoan fizic; - la data rmnerii irevocabile a hotrrii judectoreti de declarare a morii sau a punerii sub interdicie a salariatului ori a angajatorului persoan fizic, dac aceasta antreneaz lichidarea afacerii; - ca urmare a dizolvrii angajatorului persoan juridic, de la data la care persoana juridic i nceteaz existena; - la data ndeplinirii cumulative a condiiilor de vrst standard i a stagiului minim de cotizare pentru pensionare sau, dup caz, la data comunicrii deciziei de pensionare pentru limit de vrst ori invaliditate a salariatului, potrivit legii; - ca urmare a constatrii nulitii absolute a contractului individual de munc, de la data la care nulitatea a fost constatat prin acordul prilor sau prin hotrre judectoreasc definitiv; - ca urmare a admiterii cererii de reintegrare n funcia ocupat de salariat a unei persoane concediate nelegal sau pentru motive nentemeiate, de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti de reintegrare; - ca urmare a condamnrii penale cu executarea pedepsei la locul de munc, de la data emiterii mandatului de executare;
55

- ca urmare a interzicerii executrii unei profesii sau a unei funcii, ca msur de siguran ori pedeaps complementar, de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti prin care s-a dispus interdicia; - de la data retragerii de ctre autoritile sau organismele competente a avizelor, autorizaiilor ori atestrilor necesare pentru exercitarea profesiei; - la data expirrii termenului contractului individual de munc ncheiat pe durat determinat; - retragerea acordului prinilor sau al reprezentanilor legali, n cazul salariailor cu vrsta cuprins ntre 15 i 16 ani. Contractul individual de munc nceteaz din iniiativa angajatorului (concediere) pentru motive care in sau nu de persoana salariatului, n urmtoarele cazuri: - salariatul nu corespunde, sub aspect profesional, postului n care a fost ncadrat; - salariatul svrete o abatere grav sau ncalc n mod repetat obligaiile sale de munc, inclusiv normele de comportare n unitate, ca sanciune disciplinar; - salariatul este arestat mai mult de 60 de zile; - prin decizie a organelor competente de expertiz medical se constat inaptitudinea fizic i /sau psihic a salariatului, fapt ce nu permite acestuia s i ndeplineasc atribuiile corespunztoare locului de munc ocupat; - unitatea i reduce personalul prin desfiinarea unor posturi de natura celui ocupat de cel n cauz ca urmare a reorganizrii; - unitatea i nceteaz activitatea prin dizolvare; - unitatea se mut n alt localitate i salariatul nu accept s o urmeze; - unitatea se mut n alt localitate i are posibilitatea s-i asigure pe plan local personalul necesar. Salariaii concediai pentru motive care nu in de persoana lor beneficiaz de msuri active de combatere a omajului i pot beneficia de compensaii n condiiile prevzute de lege i de contractul colectiv de munc aplicabil. Noul Cod al muncii introduce i noiunea de concediere colectiv, care impune angajatorului o serie de obligaii suplimentare (plan de msuri sociale, programe de formare profesional, etc.). Contractul individual de munc nceteaz din iniiativa salariatului (demisie) care, printr-o notificare scris, comunic angajatorului acest eveniment, dup mplinirea unui termen de preaviz. Contractul individual de munc nu poate conine prevederi contrare sau drepturi sub nivelul minim stabilit prin acte normative ori prin contracte colective de munc. Regulamentul intern (de ordine interioar) reprezint actul normativ intern al unitii care reglementeaz modul de desfurare al relaiilor oficiale i neoficiale ale angajailor n cadrul acesteia, obligaiile i drepturile lor n cadrul relaiilor de munc. El se ntocmete de ctre angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentanilor salariailor, dup caz.

56

Regulamentul intern este un act al crui respectare este obligatorie pentru toi cei care dintr-un motiv sau altul se afl n perimetrul unitii, indiferent de statutul acestora (salariai, studeni i elevi n practic, furnizori, beneficiari etc.). Ca regul general, cu diferene de la o unitate la alta, care in mai mult de form dect de coninut, regulamentul intern are urmtorul coninut cadru: - dispoziii generale; - reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul unitii; - reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de nclcare a demnitii; - drepturile i obligaiile angajatorului i al salariailor; - procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor; - organizarea timpului de munc; - disciplina muncii n unitate; - disciplina tehnologic i mecano-energetic; - recompense; - abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile; - reguli privind procedura disciplinar; - modaliti de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice; - dispoziii finale. Se observ c o parte din prevederile din regulamentul intern se regsesc i n contractul de munc. Pentru rezultate deosebite n munc i comportare conform cu reglementrile prevzute prin regulamentul de ordine interioar angajaii organizaiilor pot primi diverse recompense, care pot fi att de natur material ct i moral. Pentru angajaii care se abat de la prevederile regulamentului de ordine interioar sunt prevzute dou categorii de sanciuni, i anume: a) sanciuni administrative, care pot mbrca urmtoarele forme: - avertisment; - amend se transform n venit la bugetul statului; - confiscare reprezint trecerea silit i fr plat n patrimoniul statului a bunurilor implicate n svrirea abaterii. b) sanciuni disciplinare, pe care le poate aplica angajatorul n cazul n care salariatul svrete o abatere disciplinar, sunt legiferate de Codul muncii i mbrac urmtoarele forme: - avertisment scris; - suspendarea contractului individual de munc pentru o perioad ce nu poate depi 10 zile lucrtoare; - diminuarea salariului de baz i /sau, dup caz, a indemnizaiei de conducere pe o durat de 12 luni cu 5-10%; - retrogradarea n funcie, cu acordarea salariului corespunztor funciei n care sa dispus retrogradarea, pentru o durat ce nu poate depi 60 de zile; - desfacerea disciplinar a contractului individual de munc.

57

Sanciunile disciplinare presupun cercetarea prealabil a abaterii i aplicarea lor n funcie de cauzele, gravitatea faptei i urmrile faptei, precum i de gradul de vinovie i conduita anterioar a persoanei care a svrit-o. Sanciunile disciplinare au un caracter educativ i, cu excepia desfacerii contractului de munc, nu se evideniaz n cartea de munc, ci doar n dosarul angajatului. Regulamentul de ordine interioar se aduce la cunotin salariailor prin grija angajatorului i i produce efectele fa de salariai din momentul ncunotinrii acestora.

7.2. Motivarea i recompensarea resurselor umane

Din punct de vedere etimologic, termenul de motivaie provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. n literatura de specialitate aria definirii motivaiei este extins; definiiile pe care le propun diveri autori vizeaz aspecte variate, considerate eseniale; astfel, unele definiii sunt centrate pe procesul motivaional, n timp ce altele au n vedere descrierea structurii motivaionale. Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre deosebire de mijloacele materiale i financiare necesare activitii productive, oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaie i satisfacie vor determina performanele individuale i organizaionale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord i a corela performanele economice ale organizaiei cu capacitate i posibilitile angajailor. (Rotaru, A., Prodan, A., 2006) Conceptul de motivaie se definete prin totalitatea aciunilor, desfurate n timp, pentru stimularea participrii oamenilor, interesai de soarta instituiei /firmei, s contribuie direct sau indirect, contient sau nu, la realizarea performanelor organizaiei pe baza corelrii intereselor i aspiraiilor comune. Analiznd motivaia din punct de vedere a managementului organizaiei, deci motivaia pentru munc, deosebim dou accepiuni ale acesteia: - motivaia n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul acesteia; ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor angajailor organizaiei cu ndeplinirea obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor pe care le au n cadrul acesteia; - motivaia n sens cuprinztor, larg, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie
58

axarea asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele organizaiei (clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i /sau local, comunitatea local etc.). Cele dou accepiuni ale motivrii explic i identific diferenele i direcia comportamentului oamenilor n relaiile lor cu organizaia. Aflndu-se n strns corelaie cu viaa afectiv, activitatea voluntar i procesele de cunoatere, motivaia ndeplinete urmtoarele funcii: funcia de orientare general; funcia de direcionare; orientarea selectiv i activ; funcia preferenial. Exist o serie de etape ale procesului motivaional, etape pe care managerii i specialitii din compartimentul de resurse umane a organizaiei trebuie s le parcurg, n vederea realizrii unei motivri eficiente a salariailor.
Identificarea nevoilor salariailor

Cutarea soluiilor pentru satisfacerea lor Selectarea i realizarea obiectivelor ce vor motiva comportamentul Performanele salariailor Recompensarea salariailor

Reevaluarea nevoilor salariailor

Etapele procesului motivaional n literatura de specialitate aceste etape ale procesului motivaional sunt considerate ca alctuind un ciclu motivaional. Atunci cnd se analizeaz un ciclu motivaional o importan deosebit trebuie acordat motivaiilor folosite de manageri n raporturile cu salariaii lor, pentru a le satisface anumite necesiti individuale i de grup, pentru ai determina ca, prin

59

atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s asigure realizarea obiectivelor unitii economice. Tipologia motivaiei Corespunztor diversitii foarte mari a modelelor umane se poate deduce c, teoretic, exist un numr nedefinit de motivaii. Pentru analizele practice, specialitii au ncercat s clasifice, folosind diverse criterii, tipurile de motivaii. Astfel, pentru a realiza o clasificare a acestora s-au avut n vedere urmtoarele criterii: - satisfaciile angajailor; - localizarea stimulentelor n raport cu personalul; - natura stimulentelor; - personalitatea personalului. Folosind aceste criterii s-a obinut tipologia motivaiei exprimat n perechi contrastante (Motivaia pozitiv i negativ; Motivaia cognitiv i afectiv; Motivaia intrinsec i extrinsec; Motivaia economic i moral - spiritual). Este o modalitate de abordare a problemei care pune n eviden, pregnant, deosebirile dintre diversele tipuri de motivaie sub aspectul mijloacelor prin care managerii influeneaz i orienteaz comportamentul oamenilor i grupurilor. n continuare voi prezenta principalele caracteristici ale tipurilor de motivaii expuse anterior. Motivaia pozitiv i negativ folosete drept criteriu de clasificare satisfaciile angajailor ca urmare a participrii la realizarea performanelor firmei. Clasificarea pune n eviden efectele laudei i recompenselor fa de cele ale dojenii i ameninrii. Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat de angajai (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor etc.) cu satisfaciile personale. Motivaia negativ, cunoscut i sub denumirea de demotivaie, presupune creterea eforturilor i contribuiei angajailor la realizarea obiectivelor organizaiei, prin combinarea motivelor i stimulentelor care provoac diminuarea satisfaciilor acestora n procesul muncii. Prin insatisfaciile pe care le produce, motivaia negativ contribuie la scderea moralului salariailor, la inhibarea acestora i la instaurarea unui climat de munc tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante n firm. Demotivaia reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. Motivaia cognitiv i afectiv are la baz satisfacerea nevoilor i ateptrilor secundare sau sociale prin stimulente care au n vedere criteriile legate de personalitate. Motivaia cognitiv are n vedere dimensiunea intelectual a salariatului, fiind legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin acceptarea riscului.

60

Denumirea de cognitiv provine de la faptul c au preponderen procesele de cunoatere i nelegere. Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc progresiv: exploatarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou, fa de ceea ce se cunoate. Motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a explica i a rezolva, ca scopuri n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. n organizaie, motivaia afectiv poate aprea sub forma acceptrii unor sarcini i posturi din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Motivaia cognitiv i are suportul n nevoia de mobilitate i cunoatere a oamenilor n spaii largi, iar motivaia afectiv are la baz reconsiderarea omului n ntreaga sa complexitate. (Bonta, D., 2007) Motivaia intrinsec i extrinsec reprezint forme ale motivaiei care au fost identificate folosind drept criteriu de clasificare localizarea stimulentelor n raport cu personalul, ca urmare a participrii acestuia la procesul muncii. Experii n comportament organizaionali fac distincie ntre motivaia intrinsec i cea extrinsec. ... exist doar un slab consens asupra definiiilor exacte ale acestor concepte i un i mai slab acord asupra necesitii de a eticheta anumii motivatori ca fiind extrinseci sau intrinseci. (Johns, G., 1998) Totui, definiiile i explicaiile pe care le vom prezenta vor evidenia diferenele dintre cele dou tipuri de motivaii. Motivaia intrinsec sau direct sau intern este generat, fie de surse interne subiectului motivaiei - de nevoile i trebuinele sale - fie de surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Sentimente de realizare, mplinire, provocare i competen provenite din ndeplinirea atribuiilor sunt exemple de motivatori intrinseci, ca i interesul absolut n activitatea nsi. n afara muncii, participarea curent la activiti sportive sau la hobby-uri este adesea motivat intrinsec. Din definiiile date de mai muli autori, rezult c motivaia intrinsec i are izvorul n relaia direct dintre angajat i sarcina pe care o are de realizat, fiind, de regul, auto-aplicat. Altfel spus, sursa motivaiei intrinseci se afl n trebuinele personale, intime ale angajatului. Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. n firm, motivaia extrinsec se ntlnete n cazul promovrii pe un post considerat doar ca o surs de venituri. De asemenea,
61

retribuia, diferitele adaosuri i suplimente, politica firmei i diferitele forme de supraveghere sunt exemple de motivatori extrinseci. Deci, motivaia extrinsec provine din mediul de munc extern sarcinii de munc i este, de obicei, aplicat de ctre altcineva dect de persoana n cauz. n firme predomin, n general, motivaia extrinsec. Totui, se pare c n ultimul timp a nceput a se extinde i motivaia intrinsec, care asigur creterea culturii organizaionale i promovarea unui management performant pentru firm. Motivaia economic i moral - spiritual are la baz criteriul privind natura mijloacelor utilizate pentru motivaia salariailor organizaiei. Motivaia economic se realizeaz prin mijloace clasice, care vizeaz satisfacerea necesitilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor, necesiti de baz pentru toi salariaii. ntre motivaiile de natur economic se regsesc: - salariu; - premiu; - participare la profit; - gratificaie; - apartament sau autoturism de serviciu; - cadouri; - mese de protocol; - penalizare la salariu; - imputri financiare; - amend. Aceast form de motivaie este folosit pentru toate categoriile de salariai din cadrul organizaiei, realizndu-se prin apelarea la indicatorii tehnico economici i la proceduri elaborate n scopul evalurii performanelor individuale i de grup. Motivaia moral spiritual presupune satisfacerea necesitilor care vizeaz sistemul de valori al salariailor, a aspiraiilor i ateptrilor lor de natur moral spiritual. Din aceast categorie fac parte: - titlu onorific; - medalie; - mulumiri; - laude; - ceremonii de srbtorire; - delegarea autoritii salariailor cu rezultate recunoscute de organizaie; - avertisment scris; - mustrare scris; - manifestarea dezaprobrii; - critic. Aceast form de motivaie este folosit pentru toate categoriile de salariai din firm dar, cu o eficien sporit n cazul specialitilor i managerilor.

62

Folosind acelai criteriu, alturi de motivaia economic i cea moral spiritual s-ar mai putea include i o a treia categorie, i anume motivaia complex, n care se regsesc: - promovarea; - suspendarea temporar din post; - retrogradarea din post; - destituirea din post. Tipologia motivaiei prezentat ne ajut s nelegem mai bine echilibrul pe care managerii trebuie s-l menin n aciunea de motivare a angajailor din organizaie. Pentru a putea concepe strategii de (auto)motivare eficiente, managerul, specialistul n motivarea resurselor umane trebuie s in seama de toate categoriile de motivaii prezentate, precum i de influenele pe care le au unele asupra altora. Numai n acest mod, procesul complex i laborios al motivaiei resurselor umane poate avea rezultate spectaculoase i vitale pentru viaa individului, a firmei din care face parte i, mai larg, la nivel social. Teorii motivaionale Dup ce am definit conceptul de motivaie i am prezentat principalele tipuri de motivaii care se pot identifica n diversitatea acestora, se pune ntrebarea ce anume i motiveaz pe angajai sau cum pot fi acetia motivai. ntrebarea a fost pus n toate timpurile, n toate limbile, nsoind toate tipurile de firme. Numeroi autori au ncercat s-i gseasc rspuns, din cercetrile lor rezultnd teorii ce pot fi grupate, ntr-o prim accepiune, n dou categorii: - teorii care privesc coninutul motivaiei; - teorii care abordeaz procesul de motivare. Teoriile de coninut sunt cele care pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi; ele prezint i ierarhizeaz nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce i motiveaz pe oameni. Teoriile care privesc coninutul motivaiei ncearc s precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii i condiiile n care ei vor fi motivai s-i satisfac aceste nevoi ntr-un mod care s contribuie la performan. Nevoile sunt cerine sau dorine psihologice sau fiziologice pe care indivizii le pot satisface procurndu-i anumite stimulente sau ndeplinind anumite scopuri. Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acela care evideniaz caracterul motivaional al nevoilor. n aceast grup sunt cuprinse cinci teorii considerate a fi cele mai importante: ierarhia nevoilor sau piramida trebuinelor a lui Maslow, teoria ERG, teoria bifactorial a lui Herzberg, teoria satisfacerii trebuinelor a lui McClelland i abordarea lui McGregor. La muli autori aceste teorii se regsesc grupate n categoria motivaiilor centrate pe studiul nevoilor sau teorii ale motivaiei bazate pe nevoi. Teoriile de proces sunt cele care se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efectul actual (rezultatul motivaional); ele ncadreaz
63

conceptele care se refer la ateptrile, speranele, sentimentele de echitate, la stimularea i ntrirea unui anumit comportament i i propun s releve modul cum sunt motivai oamenii. n categoria teoriilor de proces putem meniona teoriile motivaionale axate pe satisfacerea ateptrilor salariailor i teoriile care se refer la modificarea comportamentului salariailor. Teoriile de proces ale motivaiei n munc se mai ntlnesc grupate ca teorii centrate pe comportament sau ale comportamentului. De asemenea, exist i o alt clasificare a teoriilor motivaionale. Ea a fost realizat de profesorul spaniol Juan Pe rez Lopez care, folosind criteriul ipoteze privind natura motivaiilor personalului, a delimitat trei grupe de teorii, dup cum urmeaz: teorii mecaniciste, care se caracterizeaz prin aceea c se presupune c personalul este motivat doar n funcie de consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci (acele motivaii salariu, premiu, statut social etc. pe care o persoan le primete din exterior n schimbul activitii pe care ea o realizeaz). Rezult deci c, n aceste teorii, comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist; teorii psihologice, care consider c personalul este motivat att prin motivaii extrinseci, ct i intrinseci (acele motivaii care se refer la dezvoltarea abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit munc etc. i care pot fi realizate numai de ctre fiecare persoan n parte). Rezult deci c, n aceste teorii, comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic; teorii antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci, i pe cele transcendente (motivaiile prin care se desemneaz acele consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special). Din cele trei categorii de motivaii avute n vedere, dou extrinseci i transcendente depind de caracteristicile mediului, referindu-se la ceea ce se petrece n afara persoanei respective. Rezult deci c, n aceste teorii, comportamentul uman este conceput ca un sistem deschis sau deschis adaptiv. Analiza comparat a celor trei categorii de teorii motivaionale conduce la concluzia c singura teorie complet este cea antropologic; cea psihologic este un caz particular al teoriei antropologice; similar, teoria mecanicist este un caz particular al teoriei psihologice. Teoria ierarhiei nevoilor sau teoria lui Maslow este una dintre cele mai cunoscute realizri ale celebrului psiholog american. Abraham Maslow a fost un psiholog care, de-a lungul a civa ani, a dezvoltat i finisat o teorie general a motivaiei umane. Experiena de via proprie, marcat de greuti i duriti l conduce spre teoria trebuinelor generate de deficit (hran, sex, protecie), de dezvoltare (competen, recunoatere social, independen) i metatrebuine (adevrul, frumuseea, ordinea, armonia, simplitatea).
64

Teoria iniiat de Abraham Maslow pleac de la premisa c fiinele umane au cinci mari categorii de nevoi pe care acesta le pune ntr-o anumit ordine, n funcie de importana pe care le-o acord, ncepnd cu cele mai de baz i mai imperative. Ulterior abordrii iniiale, A. Maslow a dezvoltat ierarhia nevoilor, prezentnd apte nivele ale nevoilor umane. Pornind de la baz, cele apte nivele ale ierarhiei trebuinelor realizat de Maslow sunt: - I trebuine fiziologice; - II trebuine de securitate; - III trebuine de apartenen i dragoste /iubire; - IV trebuine de apreciere i stim; - V trebuine de cunoatere; - VI trebuine estetice; - VII autoactualizare n fundamentarea teoriei sale, Maslow are la baz dou principii: principiul lipsei i principiul progresiei. Conform principiului lipsei nevoia este motivatoare atta timp ct nu este satisfcut. Conform principiului progresiei satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre ncercarea de salt la urmtorul nivel. (Jalencu, M., 2003) Logica lui Maslow spune c indivizii sunt motivai de nevoile de rang inferior pn n momentul n care acestea sunt satisfcute, dup care ele nceteaz s motiveze i ncepe s se manifeste tendina spre nevoile de rang superior. Satisfacerea nevoilor este, pentru cei mai muli indivizi, relativ, incomplet. Fora motivaional a oricrei nevoi este determinat nu numai de poziia sa n ierarhie, dar i de gradul n care acea nevoie, ca i toate celelalte de sub ea, au fost satisfcute. Oamenii caut s-i dezvolte personalitatea i vor s urce n ierarhia nevoilor. Nici o persoan, n mod normal nu se mulumete cu satisfacerea nevoilor fiziologice. De obicei, oamenii caut satisfacerea i a unor nevoi de ordin superior. Autorealizarea este punctul culminant al dezvoltrii personale, respectiv a deveni n societate ceea ce cineva este capabil s devin, n raport cu posibilitile sale. Diferitele nevoi acioneaz concomitent i pe parcurs i pot modifica intensitatea i momentul aciunii. Dac principiile folosite de Maslow sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul ntrebrii, constituind limitele teoriei, este, pe de o parte, existena celor cinci /apte categorii de nevoi, iar pe de alt parte, varianta universal a acestora. Studiile care au fost realizate ulterior att de Maslow ct i de cercettori din acelai domeniu au demonstrat c ierarhia lui Maslow a fost creat i este valabil pentru clasa de mijloc american a anilor 50. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a fost tratat cu atenie, provocnd discuii i evaluri, att din partea managerilor, ct i a cercettorilor. S-au fcut diferite observaii n legtur cu aspecte cum sunt: este dificil de aplicat, datorit greutilor de a evalua nevoile; nu se poate pune n eviden n mod convingtor precizia teoriei,
65

neputndu-se msura nevoile individuale; din analize s-a ajuns la constatarea c cei mai muli oameni au cteva nevoi active n acelai timp, ceea ce nseamn c cel mai sczut ordin al nevoilor nu sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin mai nalt. (Rotaru, A., Prodan, A., 2006) Cu toate limitele sale, teoria ierarhiei nevoilor elaborat de A. Maslow se bucur de un larg interes i n zilele noastre, datorit faptului c ideile sale de baz au certe implicaii manageriale. ntre aceste implicaii pot fi menionate: ( Ursachi, I., 2003) 1. Managerii nu trebuie s uite faptul c motivaia este, n general, determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou (salariu bun i promovare, de exemplu). 2. Managerii trebuie s identifice la salariaii lor cea mai important nevoie i s lege satisfacerea ei de performana dorit. De exemplu, dac nevoia de recunoatere (stim) a fost identificat, atunci trebuie create oportuniti de acordare de gratificaii contingente performanelor. 3. Managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei. Este posibil ca o persoan s nu fie motivat de ceea ce motiveaz o alt persoan. prin urmare, este necesar sensibilitate la diferenele n preferinele individuale. 4. Managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe din timp n timp i de la situaie la situaie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii se vor afla la nivele diferite ale piramidei nevoilor. 5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i pot maximiza potenialul lor. 6. Falimentul n crearea de oportuniti legate de munc, prin care s se satisfac nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, scderea productivitii i creterea fluctuaiei. n acest context, se desprinde ideea necesitii construirii i utilizrii unui sistem motivaional difereniat, complex i gradual, n funcie de rezultatele vizate. Teoria ierarhiei nevoilor elaborat de A. Maslow a fost larg popularizat n literatura de Management i, cu toate limitele sale, continu s exercite o influen semnificativ asupra gndirii curente despre motivaie. Dac am ncerca s situm teoria ierarhiei nevoilor n clasificrile pe care le-am prezentat am observa c ea se ncadreaz n categoria teoriilor mecaniciste i, respectiv, de coninut. Teoria lui Alderfer ERG este tot o teorie de coninut a motivaiei. Ea are ca punct de plecare modelul ierarhiei nevoilor a lui Maslow, dar C. P. Alderfer comprim cele apte trepte n trei tipuri de nevoi individuale, astfel: - nevoi existeniale; - nevoi relaionale; - nevoi de dezvoltare, de mplinire. Spre deosebire de teoria lui Maslow, teoria lui Alderfer face i cteva ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie.

66

Iniialele n englez a celor trei tipuri de nevoi (Existance; Relatedness; Growth) sunt cele care dau denumirea sub care teoria este cunoscut. Nevoile de existen sunt cele care privesc susinerea existenei umane, supravieuirea. La acest nivel, sunt incluse nevoile de natur material, de siguran i fiziologice, satisfcute prin hran, aer, ap, salariu, locuin, condiii de munc etc.; ele corespund ntru totul nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i acelor nevoi de siguran care sunt satisfcute mai degrab de ctre condiiile materiale dect de ctre relaiile interpersonale. Nevoile relaionale sunt cele care se refer la legturile cu mediul social. Prin ele se urmrete obinerea dragostei, apartenenei i afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfcute prin relaii interpersonale. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen ale lui Maslow i cu acele nevoi de autostim care implic feedback de la ceilali. Totui, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute de interaciunea deschis, sincer, cinstit, mai degrab dect de ctre lucruri plcute, dar necritice. Nevoile de dezvoltare sunt cele au n vedere amplificarea potenialului individual i cuprind autoaprecierea i autoactualizarea. Sunt satisfcute printr-o munc cu caracter creativ sau cu contribuii productive deosebite. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de automplinire ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate. Dup cum se observ sistemul de clasificare a necesitilor fcut de Alderfer nu difer radical fa de cel al lui Maslow. Dar, prin contribuia sa, Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei: - la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi (salariul, ptrunderea ntr-un grup elitist i valorizarea talentelor sau experienei profesionale; ori salariu, locuin, stim, ca urmare a unei munci deosebite etc.); - dac satisfacerea unor trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Contrar teoriei lui Maslow, care susine satisfacerea progresiv a nevoilor de la cele simple la cele complexe, din teoria ERG rezult c acest proces nu are o evoluie neaprat progresiv. Teoria ERG este o teorie a motivaiei bazat pe nevoi, constituit din trei nivele ierarhice i care permite micarea n sus i n jos n cadrul ierarhiei. Dat fiind descrierea teoriei ERG, putem identifica cele dou premise fundamentale ale sale: (Johns, G., 1998) cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior; cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. Aceast teorie prezint o importan deosebit n orientarea comportamentului angajailor, dup regula potrivit creia atunci cnd nevoile de un anumit nivel ale unei

67

persoane nu pot fi satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Teoria ERG este important n mod deosebit pentru implicaiile sale n motivarea extrinsec i intrinsec. Prin motivarea extrinsec sunt satisfcute, n special, necesitile existeniale i relaionale, n timp ce prin motivarea intrinsec sunt satisfcute nevoile de dezvoltare. Alderfer menioneaz c toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. Teoria satisfacerii trebuinelor a fost propus de psihologul David McClelland i folosete nevoile ca obiectiv central. El afirm c un factor major al motivaiei este intensitatea nevoilor individuale de ndeplinit. Dup aceast teorie, nevoile reflect caracteristici personale, relativ stabile, pe care individul le capt prin experiena sa anterioar de via i expunerea la mediul social, fapt pentru care unii autori o numesc teoria necesitilor. Contrar teoriilor lui Maslow i Alderfer, aceast teorie nu se ocup de specificarea unei relaii ierarhice ntre nevoi, ci pune n eviden n ce condiii anumite nevoi vor conduce la modele particulare ale motivaiei. McClelland are n vedere trei nevoi care au o relevan special pentru comportamentul organizaional: - nevoia de realizare; - nevoia de afiliere; - nevoia de putere. Nevoia de realizare semnific faptul c indivizii manifest o dorin puternic de a executa bine sarcini provocatoare. n acest context, sunt evideniate urmtoarele caracteristici: - preferin pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitatea personal pentru rezultate; - tendina de a stabili obiective de dificultate medie care se nscriu n riscurile calculate. Atunci cnd obiectivele simt uoare, nu este asigurat sentimentul de realizare, n timp ce obiectivele exagerat de dificile sunt uneori de neatins; - dorina de feedback asupra rezultatelor. Aceasta permite indivizilor s-i modifice strategiile de atingere a scopurilor pentru obinerea succesului i s marcheze momentul cnd a fost atins. Oamenii sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, dar i pe a celorlali, prin inovare i implicare pe termen lung, nu pentru a place sau mpotriva intereselor celorlali, ct mai ales pentru c aceast mprejurare le ofer satisfacie intrinsec. Nevoia de afiliere exprim o dorin puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, compatibile. Oamenilor care simt nevoia de afiliere le place s-i plac pe ceilali i doresc ca i ceilali s-i plac pe ei. Este preferat evitarea conflictelor i a competiiei cu ceilali, iar uneori aceast categorie de oameni arat o puternic conformitate cu dorinele prietenilor lor. Motivaia este pentru acetia un exemplu de nevoie de apartenen i relaional. Persoanele cu o nalt nevoie de afiliere sau de colaborare vd n organizaie ansa de a forma noi i satisfctoare prietenii. Asemenea

68

persoane sunt motivate de sarcini care le solicit s interacioneze cu alte persoane. Lor nu le place s ndeplineasc sarcini care i solicit s munceasc singuri /izolai. Nevoia de putere a oamenilor exprim dorina acestora de a avea influen asupra celorlali, s aib un mare impact sau s fac o impresie deosebit asupra lor. Oamenii din aceast categorie caut medii sociale n care s poat avea influen. n grupurile mici, ei se comport ntr-un mod care s-i pun n centrul ateniei. Oamenii din aceast categorie au tendina de a fi campionii situaiilor riscante. Nevoia de putere este considerat a fi o nevoie complex, deoarece aceasta poate fi utilizat ntr-o mare varietate de moduri, de la cele care servesc pe amatorul de putere i pn la cele care servesc ali oameni sau organizaia. Acest tip de nevoie este apreciat de muli autori c ar corespunde nevoii de autostim a lui Maslow. Oamenii care manifest o accentuat nevoie de putere vor fi motivai de posturi din domeniul activitilor sociale sau de relaii cu clienii, aceste posturi avnd ca sarcin principal pe aceea de stabilire a relaiilor bune cu ceilali. Nevoia mare de putere va conduce ntotdeauna la o motivare ridicat pentru posturile care ofer posibilitatea unui impact mare asupra celorlali (jurnalism, management etc.). Persoanele care resimt o nevoie intens pentru putere vd n organizaie o ocazie de a obine o poziie de nivel superior de conducere i de autoritate. McClelland arat c nu exist o coresponden de unu la unu ntre structura de nevoi a unei persoane i comportamentul su, deoarece nevoile reprezint doar unul dintre factorii determinani ai comportamentului care este influenat mult i de valorile personale, de obiceiuri, abiliti, dar i de ocaziile din mediul nconjurtor. Dup autorul acestei teorii, o persoan cu nevoie de realizare mare nu va avea o motivaie superioar fa de o persoan cu o alt structur a nevoilor, aa cum o persoan care manifest o mare nevoie de afiliere s-ar putea comporta mai bine dect o persoan cu o nevoie mare de putere, atunci cnd se muncete n echip i se impune o performan bun, caz n care, pentru a fi un coechipier bun, este nevoie de amiciie. n urma cercetrilor fcute, McClelland ajunge la concluzia c nevoia de realizare i performan nu sunt ereditare, oamenii putnd fi nvai s-i dezvolte o motivaie puternic n aceast direcie. De aceea, autorul consider c pentru direcionarea personalului ctre performan este necesar s fie parcurse patru etape: - perseveren n asigurarea feedback-ului asupra performanei, deoarece sublinierea succesului crete dorina de a atinge cote i mai ridicate de performan; - promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea celor care au obinut rezultate bune; - modificarea imaginii de sine a personalului prin proiectarea unei noi imagini n care s se vad ca persoane care au nevoie de schimbare i succes; - urmrirea sistematic i strns a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a fi transpuse n termeni pozitivi. Adoptarea unui astfel de model presupune: - identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt capacitate de motivare prin realizri, sens n care, un mare efect l au delegarea i mbogirea postului;
69

posibilitatea promovrii performanelor care au efect nu numai n utilizarea capacitii i talentului lor, ci i n realizarea unor modele pentru ceilali angajai.

Coninutul teoriilor motivaionale nu reprezint reete privind motivarea n firme, pentru c nici una dintre ele nu este optim; fiecare dintre ele are limite. Dar faptul c ele s-au construit pe baza unor experimente, studii efective de-a lungul mai multor ani i oblig pe manageri la cunoaterea lor i la luarea deciziilor referitoare la motivarea angajailor n cunotin de cauz. Prin studiile asupra motivaiei climatul social al organizaiilor a revenit n atenia managerilor, ca o surs posibil de mbuntire a procesului de management. Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale pe care le primete un salariat. Managerii au la ndemn o varietate de recompense pentru a-i atrage, reine i motiva resursele umane n vederea realizrii necesitilor personale i atingerii obiectivelor unitii. Orice sistem de recompense are urmtoarele principale obiective: - atenionarea salariailor asupra obiectivelor majore ale unitii; - atragerea i reinerea personalului bine pregtit de care unitatea are nevoie; - ncurajarea salariailor pentru a-i dezvolta capacitile i abilitile de care au nevoie; - motivarea salariailor n atingerea unor niveluri nalte de performan; - crearea tipului de cultur organizaional urmrit. Situaia ideal este cea n care sistemul de recompensare reuete s realizeze concordana dintre obiectivele individuale ale salariailor i obiectivele unitii. Proiectarea i aplicarea sistemului de recompensare dintr-o organizaie reprezint cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane i una dintre cele mai complexe activiti pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili, deoarece: - sistemul de recompensare acioneaz direct asupra recrutrii, motivrii, eficienei i satisfaciei resurselor umane; - sistemul de recompensare afecteaz toi salariaii unitii i nu doar o parte a acestora; - recompensarea salariailor reprezint un cost major al unitii, putnd determina competitivitatea produselor sau serviciilor acesteia; - salariaii doresc s participe la proiectarea sistemului de recompensare att prin negocieri colective, ct i prin negocieri individuale, cu ocazia ncheierii contractelor colective i individuale de munc; - sistemul de recompensare reprezint subiectul unui mare numr de legi i reglementri legale. Sistemul de recompensare al resurselor umane cuprinde att componente directe, ct i componente indirecte.
70

Salariul
Recompensarea direct

Sporurile Alte stimulente

Sistemul de recompensare al resurselor umane

Plile pentru timpul nelucrat

Recompensarea indirect

nlesnirile speciale Programele de protecie SSSSOsocial

Structura sistemul de recompensare al resurselor umane Recompensarea direct include sumele de bani pe care le primesc salariaii pentru prestaia lor sau /i a rezultatelor obinute. Componentele sale sunt: - salariul, care este cea mai important component a sistemului, componenta de baz care acioneaz asupra productivitii muncii salariatului; - sporurile; - alte stimulente, care pot mbrca forma de premii, comisioane, bonusuri, participare la profit, aciuni. Recompensarea indirect vizeaz facilitile oferite personalului, att pe perioada angajrii, ct i dup aceea. Ele decurg din calitatea de salariat sau de fost salariat. Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o continu schimbare, putnd aprea noi forme concomitent cu modificrile din legislaia muncii i a proteciei sociale. Principalele componente ale recompensrii indirecte sunt: - plile pentru timpul nelucrat, care sunt generate de nevoile de timp i de mijloace pentru refacerea capacitii de munc i /sau pentru satisfacerea unor necesiti spirituale i se regsesc sub diverse forme: concediu de odihn; concediu medical; concediu prenatal, de maternitate, pentru adopie i pentru ngrijirea copilului bolnav; zile naionale, srbtori legale; aniversri i alte zile libere ocazionate de evenimente personale; obligaii civice (participare la procese, alegeri, obligaii militare);

71

- nlesnirile speciale, care reprezint acele avantaje pe care unele organizaii le acord angajailor n mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife, ca: produse i servicii din profilul unitii acordate gratuit; vacane suplimentare; mprumuturi; automobil; ofer; - faciliti pentru petrecerea timpului liber; - alte elemente de protecie social; - programele de asisten social a salariailor, care vizeaz asigurarea medical, asigurrile sociale, subvenionarea unei pri a costului medicamentelor etc. Recompensele indirecte se adreseaz i fotilor salariai, din care pot face parte urmtoarele categorii: omeri, pensionari, decedai. Pentru aceste categorii exist forme specifice de protecie, ntre care: ajutorul de omaj, ajutorul social, faciliti pentru recalificare profesional, asigurarea de sntate, pensia, diverse ajutoare, deci forme de protecie social. Pentru ca o recompens, direct sau indirect, s motiveze salariaii n obinerea unor performane deosebite i ndeplinirea obiectivelor unitii n care i desfoar activitatea, ea trebuie s fie neleas i preuit de salariai, iar acetia s realizeze legtura direct care exist ntre efortul depus, nivelul de performan obinut, recompens i satisfacia n munc. Salarizarea, ca principal form de recompensare, are drept obiectiv stimularea performanei i a ataamentului fa de organizaie a resurselor umane. Salariul reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului individual de munc. n prezent, n ara noastr, salarizarea este reglementat n principal de Codul muncii, care prevede c orice salariat, pentru munca prestat n condiiile nscrise n contractul individual de munc, are dreptul la un salariu exprimat n bani, stabilit la ncheierea contractului. Mrimea i dinamica salariului depind de anumii factori: Gradul de dezvoltare economic a rii. Mrimea lui difer pe ri, zone, nregistrnd o tendin general de cretere, n raport cu perioada anterioar. Creterea se datoreaz sporirii cheltuielilor pentru formarea forei de munc, diversificrii nevoilor umane, creterii productivitii muncii, sporirii cererii pe piaa muncii. Mrimea i dinamica salariului depinde i de raportul de fore dintre angajatori i lucrtori, patronat i sindicate. Natura activitii desfurate. Exist tendina de difereniere a salariilor pe ramuri, subramuri, firme, sectoare, lucrtori. Diferenele sunt date de condiiile de munc (grea sau uoar, de zi sau de noapte, mediul toxic sau nu), cantitatea de munc, calitatea muncii, rezultatele obinute (productivitatea), responsabilitatea n munc. Nivelul pregtirii profesionale i aptitudinile lucrtorilor. Noile tehnologii, robotizarea, complexitatea sarcinilor, munca n echip solicit for de munc din ce n ce mai bine pregtit profesional. n ultimul timp, se observ anumite schimbri n structura forei de munc: a sczut numrul locurilor de munc pentru necalificai, dar i pentru cei calificai care presteaz munci productive; au crescut locurile de munc n
72

domeniul prestrilor de servicii, pentru funcionari, tehnicieni, pentru cei care practic profesiuni precum dreptul, medicina, nvmntul, managementul afacerilor; ponderea femeilor n totalul forei de munc a crescut continuu; o parte din lucrtorii agricoli prsesc acest sector, n favoarea altora, care ofer anse mai mari de ctig; crete n importan munca intelectual, creativ; educaia a devenit tot mai important. Exemplul l constituie marile companii japoneze, n care personalul angajat are cel puin examenul de bacalaureat. Cei care au o calificare superioar i o colarizare adecvat ntmpin mai puine dificulti n gsirea unui loc de munc, obin salarii mai mari i au ansa de a avansa n ierarhia social. Deci, salariul unei persoane depinde mai puin de productivitatea sa individual, dect de locul pe care l ocup n cadrul unei ierarhii a funciilor tehnice. Motivarea n munc. Tnrului cruia i se ncredineaz o responsabilitate important, chiar dac este insuficient experimentat, i se cultiv ambiia, dorina de afirmare, i se ntreine mndria pentru munca pe care o face, sperana ntr-un viitor strlucit. El va ndeplini cu succes chiar sarcini dificile, fiind recompensat corespunztor cu un salariu mai mare. Tradiia cere ca salariul s creasc n timp, corespunztor vechimii, experienei acumulate. Japonezii consider c aceast cretere progresiv a salariilor pstreaz elanul lucrtorilor pe toat durata carierei, fiind harnici, contiincioi i eficieni. Raportul dintre cererea i oferta de munc dintr-un anumit domeniu de activitate. Dac oferta de lucrtori calificai pentru domeniul respectiv este mic, salariul se va stabili la un nivel mai ridicat. n general, pe piaa muncii oferta de lucrtori calificai este mai mic dect a celor necalificai. E firesc ca cei necalificai s ctige mai puin. Mobilitatea forei de munc este, de asemenea, important. Dac mobilitatea este mai mare i o parte a forei e munc dintr-o anumit regiune migreaz n alta unde este mai bine pltit, reducerea forei de munc i-ar obliga pe patronii care doresc s atrag lucrtori din alte zone, s creasc salariile. Acesta va tinde s se egalizeze cu salariile din alte zone i migraia ar nceta. Discriminarea n angajare poate favoriza un grup n raport cu altele, n ceea ce privete angajrile, salariile sau promovarea pentru alte motive dect capacitatea de a practica o anumit meserie. Sunt cunoscute discriminrile negrilor, spaniolilor sau altor imigrani n Statele Unite ale Americii, comparativ cu populaia alb. Statisticile arat c negrii i imigranii dein mai puine slujbe bine pltite dect albii, ctig mai puin, sunt expui omajului. Femeilor li se refuz adesea locuri de munc destinate brbailor, ele fiind obligate s se angajeze n domenii fiind considerate tradiionale pentru femei. n acest fel, oferta de munc se menine ridicat i salariile femeilor vor fi mai sczute. Discriminrile n angajarea forei de munc sunt viu contestate, deoarece determin inechitate social. Noul Cod al muncii care se aplic n Romnia prevede n mod expres c este interzis orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici genetice, vrst, apartenen naional, ras, culoare, etnie, religie, opiune politic, origine social, handicap, situaie sau responsabilitate familial, apartenen sau activitate sindical.
73

Salariul trebuie s joace un anumit rol pe piaa muncii, acela de a orienta fora de munc spre sectoarele i meseriile cerute de economie, dar s rspund i unor cerine de dreptate social. Aceasta explic apariia unor reglementri, uniformizarea grilelor de salarizare, aprarea drepturilor salariale cucerite etc. Apropierea salariilor nu trebuie ns s se transforme n uniformizarea tuturor salariilor. Numai diferenele de salarizare pot menine interesul pentru perfecionarea pregtirii profesionale i motivaia de a munci. Ca regul, salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale ntre angajator i salariai sau ntre reprezentanii acestora (manager i sindicate). Exist ns i excepii, care vizeaz salariile angajailor din autoritile i instituiile publice finanate integral sau n majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetele locale i bugetele fondurilor speciale, care se stabilesc prin lege, cu consultarea organizaiilor sindicale reprezentative. Periodic guvernul Romniei stabilete un salariu minim brut pe ar, al crui nivel este corelat cu situaia economic concret a perioadei. Att salariile negociate, ct i cele stabilite prin lege nu pot fi mai mici dect salariul de baz minim pe economie aprobat de guvern pentru programul normal de munc. Pentru salariaii crora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de munc, le asigur hran, cazare sau alte faciliti, suma n bani cuvenit pentru munca prestat nu poate fi mai mic dect salariul minim brut pe ar prevzut de lege. De menionat c nivelul salariului minim, ct i al salariilor n general, este n Romnia extrem de sczut n comparaie cu cel din rile dezvoltate, fapt care nu motiveaz stabilitatea resurselor umane n organizaiile din ara noastr, ndeosebi a tineretului. Salariul este confidenial, angajatorul avnd obligaia de a lua msurile pentru asigurarea confidenialitii. Salariul poate fi privit sub dou aspecte i anume, ca salariu nominal i salariu real. Salariul nominal reprezint suma de bani pe care salariatul o primete pentru munca depus. Salariul real reprezint cantitatea de bunuri, lucrri sau servicii care pot fi procurate din salariul nominal. El exprim puterea de cumprare a salariului nominal. Factorii care influeneaz mrimea salariului real sunt: - mrimea salariului nominal (relaie direct); - nivelul preurilor (relaie invers); - nivelul impozitelor i taxelor (relaie invers); - puterea de cumprare a banilor (relaie direct); - revendicrile salariailor (relaie direct, cnd revendicrile sunt satisfcute). Importana salariului real este confirmat de comportamentul lucrtorului, care-l raporteaz ntotdeauna la cerinele existenei sale i la standardul de via la care aspir. Cnd nivelul salariului nominal este sczut, lucrtorul va ncerca s presteze mai multe ore de munc sau i va cuta o a doua slujb, n vederea obinerii unor venituri suplimentare. Dac salariul nominal va crete suficient pentru a-i asigura standardul de via dorit, lucrtorul va renuna treptat la munca suplimentar, sau la cel de-al doilea loc
74

de munc, optnd pentru creterea timpului liber sau celui destinat altor activiti. n economie, se nregistreaz apariia unor locuri de munc vacante. Datorit importanei sale pentru lucrtori, salariul real este punctul de plecare n negocierile dintre sindicate i patronat, cu prilejul micrilor revendicative. Sistemul de salarizare se compune, ca regul, din urmtoarele elemente: Salariul tarifar sau de baz, care este partea principal a salariului i a veniturilor din munc a salariailor. Se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, complexitatea lucrrilor care revin postului n care este ncadrat, cu competena i pregtirea profesional. Pentru muncitori i personalul operativ salariile tarifare sunt stabilite prin reele tarifare sau liste de funcii, iar pentru personalul de conducere, de execuie i de deservire general prin nomenclatorul de funcii. Adaosurile i sporurile se stabilesc prin contractul colectiv de munc. Sporurile care se pot acorda sunt: a) sporuri n funcie de condiiile de munc, pentru timpul lucrat n aceste condiii: - pentru condiii grele de munc; - pentru condiii periculoase (activitatea minier n subteran, activitatea n industria produselor explozive); - pentru condiii nocive; - pentru timpul lucrat n cursul nopii; - pentru orele de zbor; - sporul de antier; - sporul de izolare, etc. b) alte sporuri: - pentru orele lucrate peste programul normal de lucru; - pentru exercitarea unei funcii suplimentare; - pentru vechime n munc; - pentru utilizarea cel puin a unei limbi strine, acolo unde necesitile postului o impun. Categoriile de sporuri prezentate au un caracter general. Denumirea lor poate fi adaptat prin contractul colectiv de munc, conform condiiilor concrete din unitate. Tot prin contractul colectiv de munc se stabilesc condiiile de acordare a sporurilor, categoriile de personal care pot beneficia de ele, precum i introducerea altor sporuri la salariu, dac se consider justificate. Premiile se acord pentru a stimula realizrile deosebite n activitatea unitilor, pe baza criteriilor stabilite prin contractul colectiv de munc. Cuantumul lor este un indicator al nivelului de flexibilitate a sistemului de salarizare. Perifericele salariale cuprind drepturi suportate tot din fondul de salarii, printre care: - drepturi care se acord tuturor salariailor (indemnizaia de concediu de odihn, de Pati, de Crciun, drepturi n natur legate de obiectul de activitate al organizaiei etc.) i
75

- drepturi care se acord unor salariai n anumite condiii stabilite prin contractul colectiv de munc (sume suplimentare n caz de cstorie, natere, deces, boal). Stabilirea sistemului de salarizare este o activitate extrem de important pentru meninerea resurselor umane n organizaie, aproape fr excepie conflictele de munc viznd i drepturile salariale. n practica economic se cunosc diverse forme de salarizare, care reprezint modaliti de acordare a salariului, prin care se urmrete corelarea salariilor cu timpul lucrat i cu rezultatele muncii prestate. Principalele forme de salarizare sunt: n acord; n regie; pe baz de tarife, cote procentuale i remiz; alte forme concepute de fiecare organizaie sau prin combinarea lor. a) Salarizarea n acord sau dup producia realizat const n remunerarea muncii pe operaii, activiti, produse. Este o form de salarizare preferabil angajatorului, dar i pentru muli din salariai, deoarece se realizeaz o coresponden mai bun ntre mrimea salariului i contribuia n munc a salariatului la desfurarea produciei, menine motivaia muncii, crete productivitatea muncii, iar organizaia i poate diminua cheltuielile prin renunarea la supraveghetori. Salarizarea n acord (cu bucata) este forma de salarizare n care salariul cuvenit unei persoane rezult din nmulirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul produselor sau volumul lucrrilor realizate. Aplicarea acestei forme de salarizare presupune: - existena posibilitii msurrii rezultatelor muncii - asigurarea desfacerii integrale a produciei - efectuarea controlului calitii produselor, evitnd sacrificarea calitii n favoarea unei cantiti mrite Salarizarea n acord poate mbrca diferite variante, stabilite n funcie de condiiile concrete de producie existente n unitate i de interesul n stimularea mai puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii. Acordul direct reprezint o form de salarizare stimulativ pentru salariai, care se practic acolo i atunci cnd pot fi msurate rezultatele muncii i nu primeaz calitatea. Salariul cuvenit salariailor se determin pe baz de tarife pe unitatea de produs sau lucrare, direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri fizice executate. Acordul direct poate fi individual sau colectiv. Acordul indirect reprezint o form de salarizare care se aplic angajailor care deservesc nemijlocit muncitori salarizai n acord, ale cror rezultate sunt condiionate de modul n care sunt deservii. Angajaii salarizai n acord indirect primesc salariile de baz proporional cu gradul de ndeplinire a normelor de ctre salariaii pe care i deservesc. Acordul progresiv reprezint forma de salarizare n care, la un anumit nivel de realizare a sarcinilor dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs sau lucrare se majoreaz cu anumii coeficieni.

76

Acordul global reprezint forma de salarizare care se aplic atunci cnd un colectiv de salariai poate prelua spre execuie o anumit lucrare sau volum de producie, obligndu-se s o realizeze ntr-un timp i n condiii specificate prin contract. Colectivul primete, dup realizarea i recepia sarcinilor ncredinate, o sum global, care va fi mprit ntre membrii si conform unor criterii dinainte stabilite. b) Salarizarea n regie asigur remunerarea muncii n raport cu timpul lucrat, fr a se putea preciza cantitatea de munc pe care salariatul trebuie s o depun n unitatea de timp. Se utilizeaz n sectoarele n care nu este posibil o normare riguroas a muncii, iar obinerea unei nalte caliti este imperativ. La nivelul unitilor aceast form de salarizare este folosit pentru remunerarea salariailor din sectorul administrativ. c) Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale sau remiz presupune determinarea salariilor prin aplicarea tarifelor, cotelor procentuale sau remizelor asupra valorii achiziiilor, desfacerilor de mrfuri, prestrilor de servicii. d) Salarizarea mixt const ntr-o remunerare stabil pe unitatea de timp, n funcie de ndeplinirea unor condiii tehnice, tehnologice, de organizare. Salariul fixat pentru o zi este ridicat, putnd fi atins numai de salariaii cu aptitudini deosebite. Este o form de salarizare care incit permanent angajaii la prestarea unor ore de munc suplimentare, dac doresc s obin un salariu mai ridicat. Conform cu natura activitii, pot fi concepute i alte forme de salarizare specifice fiecrei uniti economice. Forma de salarizare, ca i elementele sistemului de salarizare sunt prevzute prin contractul colectiv de munc. Ca principiu general, salarizarea trebuie fcut difereniat ntre executani, personal de deservire general i de conducere. Stabilirea drepturilor salariale n Romnia se face n prezent prin negocieri colective i se include n prevederile contractului de munc. Cu ocazia negocierilor obiectivele celor dou pri implicate sunt diferite. Angajaii, preocupai de nivelul salariilor, de puterea de cumprare, de comparaia cu situaia existent n alte societi, urmresc obinerea unor drepturi salariale ct mai mari. Conducerea urmrete ca nivelul salarizrii s corespund puterii economice reale a unitii. n procesul de negociere a drepturilor salariale pot s apar divergene. De aceea este necesar ca prile angrenate n negociere s poat comunica pe un fond de ncredere i s asigure echilibrul dintre interesele individuale i cele ale unitii. Modificarea salariilor hotrte prin negociere nu poate fi solicitat de prile din contractul colectiv de munc mai nainte de mplinirea unui an de la data stabilirii lor. Exist posibilitatea ca, n vederea frnrii procesului inflaionist i a omajului, guvernul, cu consultarea sindicatelor, s ia msuri de moderare a creterii salariilor, pentru o perioad de cel mult un an. De asemenea, prin lege, se poate hotr nghearea salariilor pe perioade limitate.

77

Pe baza prevederilor contractului colectiv de munc se stabilesc drepturile salariale ale fiecrui salariat, prin contractul individual de munc. Din cele prezentate rezult c motivarea i recompensarea, respectiv salarizarea, reprezint obiective a cror ndeplinire condiioneaz meninerea resurselor umane n organizaie.

7.3 Protecia i securitatea muncii

Misiunea i obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite doar n msura n care resursele umane au o stare de sntate bun, iar mbolnvirile profesionale i accidentele de munc sunt eliminate sau mcar diminuate ca numr i gravitate. Activitile privind asigurarea sntii i securitii n munc, denumite generic protecia muncii, fac parte din funciile departamentului de resurse umane, viznd meninerea stabilitii resurselor umane n organizaie, dei n multe cazuri acestea cad n sarcina subsistemului de producie, iar n ntreprinderile mari este dezvoltat de multe ori un compartiment de specialitate. Coninutul proteciei muncii Cunoaterea normelor i adoptarea msurilor tehnice, sanitare, juridice i organizatorice care au ca scop ocrotirea vieii i sntii angajailor, prin asigurarea celor mai bune condiii de munc, prevenirea bolilor profesionale i a accidentelor de munc, reducerea efortului fizic i psihic, precum i asigurarea unor condiii speciale pentru cei care efectueaz munci grele sau vtmtoare, pentru munca femeilor i a tinerilor. Responsabilitile privind protecia i securitatea muncii sunt distribuite n mod ierarhic, ncepnd de la autoritile superioare ale statului pn la nivelul de baz, local, al angajatorilor de resurse umane. - Parlamentul adopt legi privind protecia i securitatea muncii valabile pe plan naional. - Guvernul i Ministerele de specialitate (munc i sntate) elaboreaz hotrri i norme de protecie i securitate a muncii obligatorii pe plan naional. - Fiecare organizaie este obligat s stabileasc msuri i norme proprii pentru fiecare loc de munc. - Instituiile i firmele au obligaia de a asigura respectarea normelor de protecie i securitate a muncii i de a nregistra, a ine evidena, precum i de a raporta autoritilor competente accidentele de munc i bolile profesionale. Instituiile i firmele cu mai mult de 50 de angajai au n structura de organizare componente specializate n domeniul proteciei i securitii muncii Compartimentul de protecia muncii, cu atribuii specifice de execuie i management i Comitetul de
78

securitate i sntate n munc, cu rol de implicare a angajailor n elaborarea i aplicarea deciziilor participative n domeniul proteciei muncii. Pentru asigurarea proteciei muncii se impun patru categorii de msuri generale: tehnice, sanitare, juridice i organizatorice. Msurile tehnice de protecie a muncii au n vedere riscuri de siguran i sntate, colective i individuale, produse de mijloacele tehnice construcii, instalaii, utilaje. Msuri colective: - Amplasarea cldirilor i instalaiilor productoare de noxe n raport cu direcia i sensul obinuit al curenilor de aer astfel nct s fie protejate zonele locuite ale comunitilor locale. - Distana dintre cldiri trebuie s fie astfel nct s nu mpiedice iluminatul natural n construciile vecine. - Construciile se doteaz cu instalaii sanitare, de climatizare, de iluminat, de siguran i de securitate contra incendiilor etc. Msuri individuale: - Asigurarea echipamentelor individuale de protecie a muncii, care s apere diferite pri sau funcii ale organismului uman mpotriva factorilor vtmtori ai microclimatului de munc. Msurile sanitare au n vedere dou componente. O prim component se refer la diagnosticarea i prevenirea riscurilor de sntate asociate cu locul de munc (medicina muncii), iar a doua se ocup de msurarea i limitarea riscurilor existente n mediul de munc (igiena muncii). - Analiza periodic a accidentelor i bolilor profesionale la nivelul organizaiei pentru a se stabili modalitile cele mai bune de prevenie. - Msurarea i evaluarea periodic a riscurilor de protecie i securitate a muncii. Msurile juridice asigur ndeplinirea responsabilitilor privind identificarea cauzelor care au avut ca efect producerea accidentelor de munc. - Anunarea producerii accidentelor de munc pe linie ierarhic n interiorul firmei precum i ctre instituiile specializate competente ale statului (inspectoratele de protecie a muncii). n cazul accidentelor mortale sau care au provocat invaliditate trebuie sesizate i organele de cercetare penal. Msurile organizatorice au caracter preventiv i educativ, n scopul prevenirii riscurilor de protecie i securitate a muncii. - Instruirea periodic a personalului cu privire la normele generale i specifice de protecie a muncii. - Elaborarea i difuzarea unor scheme, pliante, filme, fotografi afie etc. cu caracter educativ. - Controlul ierarhic permanent privind respectarea normelor de protecia muncii i aplicarea sanciunilor disciplinare. - Organizarea nregistrrii evidenei i raportrii accidentelor de munc i bolilor profesionale.
79

Bolile profesionale Sunt afeciuni care se datoreaz exercitrii unei profesiuni n condiiile existenei unor factori nocivi caracteristici locului de munc, precum i al suprasolicitrii organismului uman n procesul muncii. Bolile profesionale se clasific, n funcie de evoluie i persisten, n dou categorii: - boli profesionale acute - au o evoluie rapid, cu caracter de criz, cu manifestri clinice intense. - boli profesionale cronice - se manifest timp ndelungat i nu pot fi uor nlturate. Declararea bolilor profesionale este obligatorie i se face de ctre medicii care acord asisten medical angajailor din organizaia respectiv sau de ctre persoana afectat. ntre bolile profesionale care, potrivit legii, trebuie declarate, nregistrate i cercetate, se numr: - intoxicaii provocate de substane cu aciune toxic cunoscut; - pneumoconioze (silicoza, abestoza, aluminoza simple sau asociate cu tuberculoza) provocate de pulberi existente n atmosfera locului de munc; - boli respiratorii cauzate de pulberi organice datorate pulberilor vegetale, textile i substanelor toxice iritante de la locul de munc; - boli infecioase i parazitare cauzate de contactul cu bolnavii infecioi sau cu materiale i produse contaminate; - tumori maligne ale pielii i leziuni precanceroase provocate de aciunea radiaiilor radioactive sau de contactul ndelungat cu produse de distilare a materiilor prime organogene; - cancer pulmonar provocat de inhalarea gazelor i pulberilor radioactive a prafului din mediile de exploatare minier etc.; - nevroze de coordonare, determinate de micri numeroase i frecvent repetate care provoac ncordarea sistemic a muchilor i tendoanelor; - boli datorate vibraiilor. Exist, de asemenea, o serie de boli care, chiar dac nu fac parte din categoria bolilor profesionale, au legtur cu profesia, fiind favorizate de factorii specifici locului de munc. ntre acestea se numr: - hipertensiunea arterial, favorizat de zgomot, vibraii, temperatur i radiaii calorice crescute, stres etc.; - afeciuni respiratorii cronice nespecifice cauzate de pulberi, gaze iritante etc.; - cardiopatie ischemic favorizat de solicitri fizice i psihice crescute n procesul muncii: - afeciuni digestive .........

80

Accidentele de munc Sunt vtmri violente ale organismului uman precum i intoxicaii acute profesionale produse n timpul ndeplinirii ndatoririlor de serviciu i care au provocat incapacitate de munc de cel puin o zi, invaliditate sau deces. Sunt considerate accidente de munc i vtmrile suferite n afara organizaiei, n timpul ndeplinirii sarcinilor de serviciu. Dup gravitatea vtmrii accidentele pot fi: - temporare (provoac incapacitate de munc de cel puin o zi); - cu invaliditate (provoac pierderea unor pri sau a unor funcii ale organismului uman); - mortale. Dup numrul persoanelor accidentate deosebim: - accidente individuale; - accidente colective cele n care sunt implicate cel puin trei persoane n acelai timp i din aceeai cauz. Din punct de vedere al cauzelor care le provoac accidentele pot fi: - mecanice - produse prin loviri, striviri, tieri, cderi de la nlime etc.; - termice produse prin arsuri sau opriri, n urma contactului cu obiecte sau lichide fierbini; - chimice produse prin contactul cu substane acide sau bazice; - electrice produse prin intrarea, fr echipament de protecie, ntr-un cmp electric etc. Nerespectarea sau nclcarea prevederilor legale referitoare la prevenirea, constatarea i nlturarea cauzelor care provoac mbolnvirile profesionale i accidentele de munc atrag rspunderea disciplinar, administrativ, material sau penal a celor care se fac vinovai.

8. Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane este procesul prin care organizaia asigur salariailor nsuirea cunotinelor utile pentru mbuntirea performanelor actuale i viitoare, astfel nct fiecare angajat s poat urma o carier profesional evolutiv, pe msura aspiraiilor sale i a ateptrilor efilor direci privind eficiena i eficacitatea muncii lui. n contextul medului general al organizaiilor, dezvoltarea resurselor umane cunoate dou etape distincte: - Formarea profesional, care are drept scop dezvoltarea unor capaciti noi ntrun proces de educare i nvare, specific organizaiilor de nvmnt. (nsuirea cunotinelor necesare dobndiri calificrii iniiale. nsuirea unei noi meserii ntrun alt domeniu, diferit de cel al calificrii iniiale.)
81

Perfecionarea profesional, care presupune acumularea unor cunotine noi referitoare la profesia de baz i care conduc la mbuntirea performanelor muncii pe parcursul carierei de specialitate n cadrul firmei. (nsuirea de ctre salariaii deja calificai a unor cunotine, priceperi i deprinderi noi de munc, recunoscute ca fcnd parte din domeniul profesiei de baz. Policalificarea salariailor. Recalificarea salariailor.) Responsabiliti privind formarea i perfecionarea profesional Managerii au urmtoarele responsabiliti: furnizeaz date i informaii privind necesitile de formare i perfecionare profesional; monitorizeaz desfurarea programelor; urmresc evoluia potenialului profesional al salariailor din subordine; susin procesele de formare /perfecionare i de carier profesional a salariailor. Specialitii din compartimentul de resurse umane au urmtoarele responsabiliti: elaboreaz programele de pregtire /perfecionare i de carier profesional; organizeaz programele; coordoneaz programele; evalueaz rezultatele aplicrii programelor i formuleaz propuneri de mbuntire.

Programele de formare /perfecionare profesional se pot organiza n cadrul organizaiilor, apelnd la specialiti abilitai, sau n instituii de nvmnt autorizate innd cont de urmtoarele aspecte: - elementele teoretice au valoare dac pot fi aplicate la locul de munc de ctre cursant, ofer orientri corecte, explic relaia cauz efect i asigur atingerea unor performane n viitor; - instructorii de curs posed experien recunoscut, dispun de cunotinele profesionale necesare i de o baz material adecvat care s atrag participarea activ a cursanilor; - cursurile trebuie s dezvolte aptitudini de comunicare organizaional, specifice grupurilor profesionale, prin programarea unui numr suficient de ore n acest scop; - trebuie contientizat faptul c schimbrile de atitudine se produc totdeauna dup schimbrile de comportament; - programul este util numai n msura n care cursanii rentori la locul de munc sunt lsai de superiori s aplice cunotinele dobndite. Metode de pregtire profesional pentru personal de execuie Pregtirea la locul de munc se realizeaz n trei moduri: instruire, ucenicie i pregtire de laborator.

82

Instruirea la locul de munc urmrete formarea dexteritilor practice, specifice sarcinilor de serviciu, prin instructaje efectuate de anumite persoane abilitate n acest scop. - Pregtirea prin ucenicie la locul de munc asigur combinarea pregtirii teoretice cu cea practic i este util n cazul persoanelor care desfoar activiti meteugreti. - Pregtirea de laborator permite instruirea emoional i formarea unui anumit comportament n cursul procesului de nvare, ceea ce ofer premizele unui bun nceput pentru programe complexe ulterioare de perfecionare. Pregtirea n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei este specific personalului de execuie din compartimentele funcionale i chiar pentru unii manageri, prin implicarea acestora n soluionarea unor probleme profesionale importante, specifice firmei. Se pot aplica diverse procedee practice, dup cum urmeaz: - Participarea, n grup, la elaborarea unor proiecte i studii de specialitate permite confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci. Astfel, cursanii pot s propun soluii, s elaboreze variante de lucrri, s aleag varianta optim i s o aplice n practic. n acest mod se nva cum s-ar putea aborda n viitor probleme similare. - Delegarea sarcinilor de la eful ierarhic ctre subalterni conduce la transferarea unor responsabiliti i nsuirea unor deprinderi i cunotine profesionale noi. n acest caz eful trebuie s explice i s demonstreze diferite modaliti de lucru cu care s-ar putea ntlni subalternii. Acest procedeu are succes atunci cnd eful ierarhic este un exemplu bun de urmat sub aspectul stilului de munc i al personalitii sale. - nlocuirea temporar a efului ierarhic se utilizeaz n cazul pregtirii managerilor. n acest caz un manager poate fi nlocuit de un subaltern pe o anumit perioad, n mod voit sau fortuit. Rmnnd sigur subalternul este pus n situaia de a adopta decizii, pe baza studierii unor standarde sau norme, s studieze experiena altor manageri aflai pe posturi similare etc. n felul acesta cursantul este antrenat intens n procesul de formare /perfecionare. Rotaia pe posturi presupune trecerea unui salariat pe un alt post din acelai compartiment sau din compartimente diferite. Spre exemplu, un bun evaluator de active trebuie s cunoasc o serie de date i informaii care se acumuleaz dup ce a lucrat n mai multe locuri de munc anterior normarea consumurilor specifice de materii prime, materiale, energie, timp de munc, calculul preurilor de producie i de vnzare, achiziiile i /sau vnzrile de produse, dirigenie de antier n investiiile imobiliare de construcii montaj etc. Aceast metod este util i n cazul pregtirii managerilor. Implicarea salariailor cu merite profesionale recunoscute pentru a participa ca instructori la programele de pregtire profesional reprezint o modalitate de stimulare a salariailor pentru autoperfecionare continu, prin acumularea autodidactic a cunotinelor profesionale noi i transmiterea acestora ctre colegii de firm n mod organizat.
83

 Participarea la edine constituie o modalitate de lucru n echip care ofer cadrul unor schimburi de informaii, de idei i opinii asupra modului de soluionare a problemelor firmei. Cursanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele n care lucreaz n mod curent i pot s-i formeze o imagine mai complet despre sistemul firmei. Metodele de pregtire profesional pentru manageri presupun adoptarea unor programe ntr-un spectru foarte larg care s cuprind cunotine noi despre tiina managementului, contabilitate, finane, studiul comportamentului uman, noutile aprute n domeniul tehnico economic de specialitate, nsuirea unor limbi strine i a tehnicii de lucru n domeniul informaticii i al comunicrii. Este evident c, ntr-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un numr prea mare de domenii, ceea ce creeaz dificulti n dimensionarea acestor programe. De aceea n aceste situaii cea mai bun rezolvare o asigur instituiile de nvmnt universitar. Dintre metodele cunoscute se prezint metoda studiului de caz, metoda autoinstruirii cu ajutorul tehnicii de calcul i metoda audio vizual. Studiul de caz const n alegerea unei teme concrete de studiu din cadrul firmei i transmiterea acesteia grupului de cursani, format din manageri, care particip la programul de pregtire. Tema este supus dezbaterii grupului, sub atenta coordonare a conductorului de program, pentru a se formula cele mai bune variante de soluionare a problematicii sugerate prin tem. Aceast metod dezvolt spiritul de colaborare i ofer cursanilor posibilitatea de autoevaluare a capacitii de a face fa unei anumite situaii. Autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul presupune evoluia cursantului ntrun program pas cu pas, cunotinele fiind prezentate n capitole de dificultate cresctoare. Cursanii trebuie s rspund la un chestionar; dac rspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe, n caz contrar este necesar reluarea acestuia. Pregtirea cu ajutorul tehnicii audio vizuale presupune utilizarea unor filme de scurt metraj care ofer o serie de experiene, din domenii asemntoare cu domeniul de activitate al cursanilor, pe baza crora se organizeaz o serie de dezbateri i se formuleaz soluii alternative sub ndrumarea conductorului de program. Cariera profesional este succesiunea de funcii n ordinea ierarhic, prin care trece un salariat, dup o regul previzibil i ntr-un anumit cadru dinamic percepute de persoana n cauz i dup care aceasta i interpreteaz propriile caliti, aciuni i lucruri care se petrec n viaa activ. Att angajatorii ct i angajaii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dac motivele acestora sunt diferite. Angajatorul urmrete stabilitatea i loialitatea personalului, motivarea performanelor i micorarea impactului eventualelor evenimente surpriz asupra salariailor n viitor. Angajaii i modific nevoile i ateptrile pe parcursul vieii, odat cu dobndirea unui anumit post, dispunnd de o gam larg de posibiliti n ceea ce

84

privete satisfacerea unor noi sperane, i urmeaz fiecare calea propriei cariere profesionale. Modele de planificare a carierei Modelul ansei i norocului se bazeaz pe sperana angajatului de a fi beneficiarul ocuprii unei funcii prin ntmplri fericite. n ciuda marilor deziluzii, provocate de mica probabilitate a ansei i norocului, acest model este preferat de cei mai muli angajai. Sfatul care poate fi dat n acest caz este de a se urma cu perseveren principiul urmririi oportunitilor i de a fi ntotdeauna prezent la momentul i locul potrivit pentru a nu pierde ocazia promovrii ntr-un post ierarhic superior. Modelul armonizrii cu direciile strategice ale firmei orienteaz angajaii s urmeze programe de dezvoltare a carierei profesionale n funcie de direciile previzionate de dezvoltare a organizaiei. Acest model poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni din toate punctele de vedere de aduli. n cazul adulilor acest model provoac sentimentul c organizaia abuzeaz de angajat. Cea mai bun tactic pentru angajat n acest caz este urmrirea obinerii unor ctiguri ct mai mari, prin punerea n valoare a calitilor profesionale i realizarea cu contiinciozitate a celor mai bune performane, iar atunci cnd organizaia l va solicita s ocupe o funcie superioar n ierarhia firmei s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s o urmeze cu eficacitate. Modelul auto-orientat conduce de cele mai multe ori la performan i satisfacii depline. Angajaii i fixeaz din proprie iniiativ un anumit curs al carierei, apelnd la consultana oferit de organizaie, asumndu-i astfel responsabilitatea pentru implementare, control i evaluare. n acest fel angajaii se auto-motiveaz i presteaz o munc de calitate cu anse foarte mari de reuit n carier. Evaluarea carierei reprezint o preocupare permanent att pentru firm ct i pentru angajai. Angajaii ar trebui s aib n vedere urmtorul set de ntrebri: - Care sunt intele urmrite i ce caliti sunt necesare pentru a le atinge? - Care sunt mijloacele de atingere i n ce msur le posedm? - Funcia actual este consecina unei ntmplri sau a unui plan al carierei? Dac a fost o ntmplare, se mai poate conta pe o asemenea ans in viitor? - Ce ar trebui fcut pentru a nainta pe urmtoarele trepte ale carierei? - Merit a fi fcut efortul pentru a urma planul de carier profesional? - Ct din stresul profesional actual este cauzat de necunoaterea urmtorilor pai n dezvoltarea carierei? Organizaiile realizeaz evaluarea performanelor angajailor la nivel organizaional pe baza unor fiiere, specifice fiecrei funcii, care conin date cu privire la cunotinele profesionale, deprinderile, experiena, comportamentul i alte condiii necesare pentru exercitarea muncii. Aceste date trebuie s fie suficient de flexibile pentru a nu limita n mod arbitrar talentul, ndemnrile sau dezvoltarea carierei profesionale a angajailor.

85

BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M. - Managementul resurselor umane manual de practic, Codex, Bucureti, 2003 2. Bonta, D. Management general, Editura Universitii George Bacovia, Bacu, 2007 3. Bonta, D. Managementul resurselor umane, Editura Universitii George Bacovia, Bacu, 2008 4. Crstea, Gh., Prvu, F. Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 5. Chivu, I. Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003 6. Ciochin-Barbu, I. Dreptul muncii, Editura Junimea, Iai, 2006 7. Cuciur, D., Gavril, I., Popescu, C. Economie: manual universitar, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2001 8. Emilian, R. - Managementul resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti, 2003 9. Fodorea, P. - Managementul resurselor umane: for a vnzrii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004 10. Jalencu, M. - Managementul resurselor umane, suport de curs, Universitatea Cooperatist Comercial din Moldova, Chiinu, 2003 11. Johns, G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 12. Maniac, E. omajul, Editura Cluza, Deva, 1998 13. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2003 14. Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C. - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 15. Mihescu, C. Populaie & Ocupare. Trecut. Prezent. Viitor., Editura Economic, Bucureti, 2001 16. Moldovan Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000 17. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management, vol.3, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001 18. Nicolescu, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I. (coordonatori lucrare) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol. 2, Managementul pe domenii de activitate, Editura Economic, Bucureti, 2003 19. Pnioar, G., Pnioar, I.-O. Motivarea eficient: ghid practic, Editura Polirom, Iai, 2005
86

20. Puiu, T. Istoria doctrinelor economice pn la sfritul sec. al XIX-lea, Editura Moldavia, Bacu, 2000 21. Radu, P. Potenialul uman al firmei: asigurare i utilizare, Editura Polirom, Iai, 2004 22. Roca, C., Vrzaru, M., Roca, I. Gh.(coordonatori) Resurse umane: management i gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2005 23. Rotaru, A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Editura Sedcom Libris, Iai, 2006 24. Russu, C., Gheorghe, I. Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004 25. Ursachi, I. Management, Editura ASE, Bucureti, 2003 26. Vrzaru, M. Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000 27. Zorlean, T., Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 28. *** Academia Romn Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan - Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996 29. *** Legea nr. 330/2009 Legea salarizrii 30. *** Legea nr.54/2003 Legea sindicatelor 31. *** Legea nr.53 /2003 - Codul muncii

87