SOCIOLOGIA MUNCII

CUPRINS
I. OBIECTUL ŞI FUNCŢIILE SOCIOLOGIEI MUNCII
2

pag. 5

1. Noţiuni preliminare 2. Sociologia şi ramurile ei; obiectul sociologiei 3. Obiectul sociologiei muncii 4. Funcţiile sociologiei muncii II. ELEMENTELE DE METODOLOGIE SOCIOLOGICĂ 1. Metodă şi metodologie 2. Fazele unei cercetări sociologice 2.1. Faza teoretico-logică 2.2. Faza tehnico-practică; etapele investigaţiei sociologice III. MOTIVAŢIA ŞI SATISFAŢIA MUNCII 1. Motivaţia muncii: definire şi caracterizare generală 2. Clasificarea motivaţiei 3. Eficienţa motivaţiei 3.1. Eficienţa productivă a diferitelor tipuri de motivaţii 3.2. Eficienţa umană a motivaţiei; satisfacţia muncii 4. Funcţiile motivaţiei 5. Piramida trebuinţelor a lui Maslow şi fundamentarea ei IV. ACTIVITATEA ŞTIINŢIFICĂ DE PERSONAL 1. Aspectele generale şi orientări noi în activitatea sau politica ştiinţifică de personal 2. Orientarea profesională 3. Selecţia profesională 4. Selecţia profesională pentru posturile de conducere 5. Profesia: definire; trăsături; instrumentele cunoaşterii profesiei; clasificări 5.1. Definirea şi trăsăturile profesiei 5.2. Instrumentele cunoaşterii profesiei 5.3. Clasificarea profesiilor 6. Formarea şi pregătirea profesională 7. Perfecţionarea pregătirii profesionale

5 6 7 9 11 11 13 13 17 21 21 22 23 23 25 28 28 33 32 33 34 37 39 39 41 42 44 45 48 48 50 52 54 54 54 55 57 57 59 60 61 61 62

V. FENOMENELE DE INTEGRARE ŞI NEINTEGRARE ÎN MUNCĂ 1. Fenomenul de integrare 2. Fenomenul de neintegrare 3. Fluctuaţia forţei de muncă PARTEA a II-a SOCIOLOGIA CONDUCERII I. NOŢIUNI INTRODUCTIVE 1. Definirea conducerii; scurt istoric 2. Întreprinderea ca sistem II. INFORMAŢIA ÎN PROCESUL DE CONDUCERE 1. Informaţia în procesul conducerii 2. Sistemul informaţional 3. Comunicarea 3.1. Comunicarea scrisă 3.2. Comunicarea orală 3.3. Prelegerea
3

3.4. Comunicarea verbală 63 3.5. Caracteristici ale personalităţii necesare în comunicarea verbală 64 3.6. Comunicarea nonverbală 66 3.7. Reguli de comunicare a deciziilor 67 3.8. Problema zvonului în întreprindere 67 III. DECIZIA CA MOMENT ESENŢIAL ÎN PROCESUL CONDUCERII 69 1. Definiţia şi condiţiile deciziei 69 2. Tipuri de decizie 70 3. Decizia colectivă 70 3.1. Condiţiile obiective ale deciziei colective 71 3.2. Condiţii subiective sau factori personali ai deciziei colective 72 3.3. Avantajele şi eventualele dezavantaje ale deciziei colective 73 4. Principiile constituirii şi funcţionării unei echipe eficiente de conducere 74 IV. SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL 1. Definirea supravegherii şi controlului 2. Elementele sistemului de control 3. Funcţiile controlului 4. Caracteristicile controlului 5. Rolurile controlorului (roluri psihologice) 6. Clasificarea controlului 7. Metode, procedee de supraveghere şi control 8. Aprecierea activităţii angajaţilor 8.1. Principiile procesului de apreciere a activităţii angajaţilor 8.2. Etapele procesului de apreciere V. CONDUCĂTORUL SAU SUBIECTUL CONDUCERII 1. Procesul de formare a conducătorului 2. Mutaţii, contradicţii şi orientări în procesul de formare a conducătorilor 3. Concepţia de conducător 4. Calităţile conducătorului VI. STILUL DE CONDUCERE 1. Dimensiunile stilului de conducere 2. Clasificări, tipologii ale stilului de conducere 3. Aspecte ale raţionalizării activităţii de conducere (folosirea timpului) 4. Eficacitatea personală a conducătorului 5. Trăsăturile comportamentale ale unui bun conducător 6. Simptomele stagnării întreprinderii 98 VII. MEDIEREA ŞI REZOLVAREA CONFLICTELOR 1. Definirea şi perspectivele din care este privit conflictul 2. Principii în abordarea conflictului 3. Tehnici în rezolvarea conflictelor TEME DE REZOLVAT BIBLIOGRAFIE 75 75 76 76 76 77 77 78 78 79 79 81 81 82 83 85 89 89 91 93 94 97 99 99 100 100 103 106

4

CAPITOLUL I OBIECTUL ŞI FUNCŢIILE SOLOGIEI MUNCII
1. Noţiuni preliminare Sociologia ca ştiinţă s-a constituit relativ târziu, deşi se poate considera că procesul de constituire a ei a început odată cu formularea unui program general de a aplica metodele de cercetare ştiinţifică, dezvoltate în ştiinţele naturii, la analiza fenomenelor sociale (C. Zamfir, 1998). Cert este că prima clasificare în care va fi inclusă ca ştiinţă autonomă şi care înseamnă, după majoritatea autorilor, actul de naştere al sociologiei, a fost cea elaborată de către filosoful francez Auguste Comte în anul 1839. El denumise anterior această ştiinţă – sociologia - „fizică socială”. Clasificarea în discuţie, constă în împărţirea întregului domeniu al cunoaşterii în şase grupe mari de ştiinţe, cuprinzând o serie precisă, care nu poate fi schimbată sau răsturnată şi anume: 1. Matematica; 2. Astronomia; 3. Fizica; 4. Chimia; 5. Biologia; 6. Sociologia. La baza acestei clasificări stau următoarele temeiuri sau principii (O. Boiangiu, 1981): a) principiul dependenţei lineare, fiecare ştiinţă depinzând de cele precedente, dar nu şi de cele următoare; de matematică depind toate celelalte iar sociologia depinde de toate dar, de ea nici una; b) principiul generalităţii descrescânde şi, implicit, al particularităţii crescânde; matematica se ocupă de fenomenele cele mai generale, iar sociologia de cele mai particulare; c) principiul complexităţii crescânde, care vrea să pună în evidenţă că matematica studiază fenomenele cele mai simple, mai abstracte, iar sociologia pe cele mai complexe; d) principiul specificităţii ştiinţelor, adică criteriul după care o ştiinţă nu poate fi redusă la alta.
5

După A. Comte, sociologia ar reprezenta treapta cea mai înaltă a cunoaşterii ştiinţifice. După clasificarea lui Comte (Tr. Herseni, 1974) apare nu peste mult timp, o clasificare a ştiinţelor, elaborată de un alt filosof şi sociolog de seamă al secolului al XIX-lea, Herbert Spencer (1820-1903) şi în care apare şi sociologia. El împarte – după criteriul: abstractul şi concretul – ştiinţele în: ştiinţe abstracte (ex. matematica, logica); ştiinţe abstracte – concrete (mecanica, fizica, chimia); ştiinţe concrete (astronomia, biologia, sociologia, psihologia).

Engels distinge trei categorii de ştiinţe fundamentale: 1. ştiinţe ale naturii (fizica, chimia, biologia); 2. ştiinţe sociale (economia politică, politologia, sociologia, dreptul etc.); 3. ştiinţele gândirii (logica, lingvistica). 2. Sociologia şi ramurile ei; obiectul sociologiei Sociologia fiind o ştiinţă socială, are multe puncte comune cu celelalte ştiinţe sociale. În ultimă instanţă, toate ştiinţele sociale particulare, studiază într-un mod mai cuprinzător sau mai restrâns, o latură sau alta a societăţii, un sistem parţial, component al societăţii, într-un cuvânt „societatea”. Ceea ce caracterizează însă sociologia în toate demersurile ei şi o diferenţiază de celelalte ştiinţe sociale particulare, este faptul că raportează toate fenomenele studiate la societatea reală, globală din care fac parte, întrucât „ea nu este numai o ştiinţă socială, ci o ştiinţă societală” (T. Herseni, op. cit.). În timp ce ştiinţele economice au, în studiul fenomenelor sociale un punct de vedere economic, cele juridice unul juridic, cele politice unul politic etc., studiază doar una din părţile integrante ale societăţii, sociologia nu „fragmentează” societatea ci o studiază în ansamblul său, având un punct de vedere societal. Modul specific de investigare a realităţii sociale apare şi atunci când sociologia, prin una sau alta dintre ramurile ei, studiază un aspect sau altul al sistemului social global sau un anumit subsistem al societăţii, căci şi atunci sociologia rataşează diferitele aspecte parţiale la totalitate, integrându-le în funcţionalitatea generală. Aşa cum precizează şi sociologul francez Georges Gurvitch (Sociologia franceză contemporană) „nimic nu poate ilustra mai bine diferenţa dintre sociologie şi ştiinţele sociale particulare decât însăşi ramurile speciale ale sociologiei, cum ar fi sociologia economică, sociologia demografică, sociologia industrială, a dreptului, a limbajului, a religiei etc. Căci
6

dacă, asemenea ştiinţelor sociale particulare, ele pleacă de la unul din palierele sau sectoarele realităţii sociale pe care îl accentuează, atunci fac totul pentru a nu rămâne pe loc şi termină întotdeauna prin a lega punctul lor de plecare cu toate celelalte etajări şi sectoare, ceea ce înseamnă că îl integrează în fenomenul social total, în cadrele şi în mişcarea sa”. Realitatea socială se manifestă multiform, cu aspecte variate, fiecare dintre acestea putând oferi un domeniu specific cercetării sociologice, în felul acesta apărând numeroase ramuri ale sociologiei, organic legate între ele, atât datorită obiectului unic – realitatea socială – cât şi prin aparatul conceptual comun în mare parte şi unitatea existentă pe plan metodologic. Între ramurile specializate ale sociologiei, un loc deosebit de important îl ocupă sociologia industrială. 3. Obiectul sociologiei muncii Pentru a defini obiectul sociologiei muncii şi a pune în evidenţă unitatea ce caracterizează întregul sistem al ramurilor sociologiei este necesar să precizăm care este obiectul sociologiei. La modul general, sociologia studiază comportamentul uman. Această precizare este insuficientă întrucât, există numeroase situaţii pe care sociologia nu-şi propune să le studieze, de comportamentul uman ocupându-se şi alte ştiinţe ca de exemplu biologia, psihologia sau psihiatria. Rezultă că trebuie precizat prin ce se deosebeşte sociologia de alte ştiinţe „comportamentale”. Studiind comportamentul uman, sociologia identifică înainte de toate, modele ale interacţiunii şi felul cum acestea îşi pun amprenta asupra comportamentului uman, asupra organizării şi funcţionării grupurilor şi instituţiilor sociale. Altfel spus, sociologia studiază anumite modele de comportament în cadrul interacţiunilor umane, prezentând interes doar: regularităţile generale care sunt împărtăşite de către un număr mare de membrii ai societăţii; astfel de modele (patterns) nu sunt altceva decât moduri relativ asemănătoare şi constante de a acţiona şi de a gândi, socialmente relevante; ca orice fenomen social, aceste modele sunt „exterioare” şi exercită asupra noastră o anumită presiune, oferindu-ne un ghid mai mult sau mai puţin obligatoriu pentru comportamentul nostru social. Caracterul exterior şi totodată constrângător al acestor patternuri, ne arată că prin intermediul lor societatea exercită controlul asupra membrilor săi.

7

Sintetizând cele amintite, putem spune, în acord cu alţi autori (S. Krausz, 2001; O. Boiangiu, 1981 şi alţii) că sociologia este ştiinţa socială care studiază comportamentul uman conştient modelat (deliberat) şi socialmente împărtăşit (socializat). Pentru a defini obiectul acestei ramuri a sociologiei, trebuie pornit de la unitatea ramurilor sociologiei care studiază comportamentul social în diferitele sectoare de activitate. Şi sociologia muncii studiază comportamentul uman / social într-un domeniu special al realităţii sociale, care este munca. În cadrul muncii, oamenii intră într-o reţea de interacţiuni, făcând parte din multiple grupuri şi subgrupuri, fiecare dintre acestea promovând anumite modele de comportament. De aceea, într-o formulare generală, „obiectul sociologiei muncii este studiul ştiinţific al comportamentului social în cadrul activităţii de muncă”. Urmărind cunoaşterea unei asemenea realităţi, sociologia muncii consideră că munca este un factor determinant al schimbărilor care au loc în structura şi în funcţionarea societăţii, în comportamentele sociale şi în personalitatea oamenilor care activează în diferite domenii ale muncii sau care beneficiază de produsele ori de serviciile acestei activităţi. În cadrul sociologiei muncii, procesul industrializării are o influenţă cu mult dincolo de ramurile economiei în care se desfăşoară, ea extinzându-se asupra instituţiilor sociale, asupra comportamentelor indivizilor şi grupurilor, provocând în general, schimbări profunde de ordin structural, ceea ce şi explică importanţa deosebită care se acordă în societatea modernă, studiului sociologic al industriei, ca activitate specifică de muncă. Sintetizând diferitele puncte de vedere şi plecând de la relaţia reciprocă, de feed-back care există între industrie ca subsistem al societăţii globale şi societatea globală ca sistem „macro” putem defini sociologia industrială ca acea ramură a sociologiei generale care studiază atât relaţiile care se stabilesc în cadrul muncii la nivelul diferitelor organizaţii (între angajaţii acestora şi între aceştia şi colectivele de muncă pe care ei le formează) ca sistem de sine stătător, precum şi relaţiile existente între societate ca sistem global şi organizaţii ca subsistem al acesteia, modul în care transformările de la nivelul societăţii globale influenţează structura şi evoluţia activităţilor de muncă şi, influenţa pe care o are munca la rândul ei, ca factor determinant al schimbărilor structurale şi funcţionale de la nivelul societăţii globale. Referitor la diferitele aspecte ale activităţii de muncă a omului nu există încă un consens asupra direcţiilor de cercetare, existând mai multe puncte de vedere. Se pune problema în acest sens, dacă prin conceptele de sociologie a muncii, sociologie industrială şi sociologie a întreprinderii se desemnează aceeaşi realitate sau dacă aceste concepte reflectă realităţi specifice, întrucât lucrări având titluri cu denumirile acestea, tratează probleme aproape identice.
8

Aşa cum precizează şi Al. Deniforescu (1982), de la o lucrare la alta, se poate depista fie o accentuare a unor aspecte teoretice generale, fie o extindere a domeniului de studiu. Astfel, unii autori fac deosebire nu numai între sociologia muncii şi sociologia industrială, aşa cum ar trebui, ci şi între sociologia industrială şi sociologia întreprinderii. Distincţia dintre sociologia muncii şi sociologia industrială are temeiuri obiective şi, ca atare, este corectă din punct de vedere metodologic. „Sociologia muncii – spune G. Friedmann – trebuie să fie considerată în extensiunea sa cea mai vastă, ca studiul sub diferitele lor aspecte, al tuturor colectivităţilor umane care se constituie cu ocazia muncii. Orice colectivitate de muncă prezentând anumite trăsături minime de stabilitate poate fi obiect de studiu pentru sociologia muncii”. Trebuie însă precizat că, cel puţin până în prezent, ramura economiei care face în cea mai mare parte obiectul cercetărilor sociologice este industria, ea ocupând locul central în cadrul sociologiei muncii. Lipsită de temeiuri obiective este distincţia – făcută de unii autori – între sociologia industrială şi sociologia întreprinderii. Această diferenţiere nu se justifică, întrucât, o întreprindere industrială se constituie atât ca sistem social-economic de sine stătător în raport cu părţile sale componente – sectoare, secţii, ateliere, servicii etc. – cât şi ca subsistem care ţine de structura ramurii, a economiei, a sistemului social global în care se integrează. Pe de altă parte, aşa cum subliniază S. Chelcea şi A. Neculau (apud Al. Deniforescu) „această tendinţă de despărţire a sociologiei întreprinderii de sociologia industrială poate fi considerată şi ca o încercare de a rupe teoria sociologică de practica socială, fapt care nu are nici o justificare metodologică”. În lucrările de sociologie industrială s-ar părea că se insistă mai mult pe dimensiunile general teoretice ale relaţiei industrie – societate, pe când în cele de sociologie a întreprinderii tematica este redusă la aspectele practice şi particulare ale respectivei relaţii. 4. Funcţiile sociologiei muncii Fiind o ramură a sociologiei generale, sociologia muncii are aceleaşi funcţii ca şi aceasta, întrucât, aşa cum precizează şi I. Iordăchel „sociologiile de ramură nu reprezintă ştiinţe distincte, ci elemente constitutive ale unei ştiinţe unice – sociologia”. Sociologul român, Miron Constantinescu (1973) atribuie sociologiei următoarele funcţii: 1. Funcţia expozitivă. Prin această funcţie, sociologia îşi propune să expună, să descrie fenomenele şi procesele sociale, să prezinte o anumită stare de fapt. Ea nu

9

poate rămâne la acest stadiu descriptiv pentru că ar risca să nu-şi îndeplinească statutul său ştiinţific; 2. Funcţia explicativ-interpretativă. Aceasta reprezintă efortul de a descoperi legăturile esenţiale, mecanismele şi cauzele de producere şi manifestare a diferitelor fenomene şi procese sociale în evoluţia lor; 3. Funcţia critică. Demersul sociologic se realizează ca o investigaţie critică a socialului concret, pentru a dezvălui disfuncţionalităţile şi contradicţiile existente în desfăşurarea vieţii sociale. Sociologia trebuie să adopte o atitudine valorizatoare şi să nu ascundă dificultăţile sociale, să nu înfrumuseţeze realitatea. 4. Funcţia prospectiv – prognotică. Ea se referă la capacitatea sociologiei de a descifra sensul evoluţiei, tendinţele diferitelor fenomene şi procese sociale, de a viza variante privind evoluţia lor; 5. Funcţia aplicativă. Această funcţie reflectă finalitatea practică a demersului sociologic şi constă în elaborarea şi fundamentarea unui set de soluţii şi propuneri necesare în rezolvarea sau diminuarea disfuncţionalităţilor constatate.

10

C A P I T O L U L II ELEMENTE DE METODOLOGIE SOCIOLOGICĂ
1. Metodă şi metodologie

Principala activitate care uneşte teoria cu empiricul (cu realitatea concretă) este metodologia, care asigură unitatea dintre teorie şi fapte. Pentru a defini metodologia unei cercetări trebuie să definim mai întâi metoda. „Metoda” vine de la grecescul metodos = urmărire, cale, itinerar (P. Popescu-Neveanu, 1978). Ea poate fi definită ca un sistem de proceduri, o cale raţională de atingere a unui scop, a unui rezultat scontat. În consecinţă, metodologia ne indică faptul că este vorba de o analiză a metodelor, o teorie a metodelor. „Metodologia cercetării sociologice este o analiză a metodelor şi tehnicilor aplicate în realizarea şi finalizarea cercetării sociale”. Între altele, metodologia sociologică are menirea de a oferi baza, suportul cunoaşterii ştiinţifice a socialului. Fără a intra în amănunte, supunem atenţiei doar câteva consideraţii în ceea ce priveşte specificul cunoaşterii ştiinţifice a faptelor sociale, pornind de la raportul dintre cunoaşterea comună şi cunoaşterea ştiinţifică. Prin cunoaşterea comună se înţelege cunoaşterea pe care oamenii o realizează prin intermediul mijloacelor naturale (simţurile, gândirea obişnuită, limbajul natural), în cadrul experienţei cotidiene, pe baza activităţii practice nemijlocite (M. Borţun, 1982). Cunoaşterea comună are anumite caracteristici (S. Krausz, 2001): este nemijlocită; este intuitivă; este spontană; este subiectivă.

Spre deosebire de cunoaşterea empirică, pe care o posedă orice om normal şi o exercită în activitatea lui cotidiană, bazată pe simţuri, experienţă şi judecată, cunoaşterea ştiinţifică urmăreşte în chip conştient şi organizat „aflarea adevărului”, adică stabilirea unor cunoştinţe adevărate în primul rând prin conformitatea lor cu realitatea (Tr. Herseni, 1974). Octav Boiangiu (1981) spune că ştiinţa se deosebeşte de orice altă formă a cunoaşterii prin următoarele caracteristici:
11

a) mod specific de abordare a realităţii studiate; b) cunoaştere obiectivă; c) recurge la metoda ştiinţifică; d) precizie şi metodicitate în recoltarea şi elaborarea datelor; e) existenţa unor tehnici care să facă rezultatele valide. La baza ştiinţei moderne stă o complicată relaţie între teorie şi fapt, între teoretic şi empiric. În sociologie ca şi în alte domenii, nu se poate face cercetare concretă fără o parte teoretică, aşa după cum nu se poate face nici teorie „de dragul teoriei”, ruptă de realitate. Teoria unei ştiinţe este un ansamblu sau un sistem de propoziţii logic integrate, al căror scop este să explice o anumită arie a realităţii, (care i se oferă sociologului sub formă de fapte). Rezultă că faptele constituie baza cunoştinţelor sociologice. Teoria îndeplineşte roluri multiple, cel mai important fiind acela de organizare a ştiinţei, pe care O. Boiangiu o concepe în următoarele moduri: 1) teoria defineşte orientarea principală a ştiinţei, odată cu definirea tipului de date de observat (de restrângere a seriei faptelor de studiat); 2) teoria oferă o schemă conceptuală prin intermediul căreia fenomenele importante sunt sistematizate, clasificate şi puse în reciprocă relaţie; 3) teoria rezumă în mod concis, în expresii sintetice, ceea ce ştie despre obiectul studiat; 4) teoria prevede faptele, prezice producerea anumitor fapte sau fenomene; 5) teoria pune în evidenţă lacunele cunoaşterii noastre (ea semnalează zonele neexplorate încă şi în care cunoaşterea este deficitară). Desigur, relaţia teoretic-empiric nu este una unilaterală ci, dimpotrivă una reciprocă, cercetarea empirică nelimitându-se la un rol pasiv, dimpotrivă ea jucând un rol activ, îndeplinind cel puţin patru funcţii majore care ajută dezvoltarea teoriei: 1) serendipitatea adică: observarea unui fapt neaşteptat, aberant şi capital care dă ocazia dezvoltării unei noi teorii sau lărgirii unei teorii existente; 2) faptele duc la revizuirea teoriilor existente, la reconstituirea unei teorii şi, implicit, la elaborarea unei noi scheme conceptuale. R.K. Merton (apud, O. Boiangiu, 1981) arată că în timp ce serendipitatea se centrează pe o contradicţie aparentă care trebuie rezolvată, reconstituirea teoriei se centrează pe un fapt relevant, dar neglijat mai înainte, care reclamă lărgirea schemei conceptuale; 3) faptele duc la reorientarea interesului teoretic. Astfel, inventarea unor noi procedee de cercetare pot duce la noi direcţii de interes în cercetarea sociologică;
12

4) cercetarea empirică joacă şi rolul de clarificare a conceptelor. În concluzie, cele două domenii structurale ale sociologiei industriale – domeniul teoretic şi empiric (al faptelor) – conferă sociologiei industriale un dublu caracter, ea fiind atât o ştiinţă teoretică cât şi una practică. Este o ştiinţă practică pentru că se bazează pe observaţii şi demonstraţii riguros ştiinţifice şi nu pe speculaţie; este o ştiinţă teoretică pentru că adună observaţii complexe în propoziţii abstracte organizate în conexiuni logice care să permită explicarea unor raporturi cauzale. Cele două domenii sunt într-o continuă relaţie de reciprocitate. 2. Fazele unor cercetări sociologice Orice cercetare sociologică parcurge două faze importante: a) faza teoretico-logică; b) faza tehnico-practică. 2.1. Faza teoretico-logică. Această fază pe care o parcurge o cercetare sociologică este, de fapt valabilă / obligatorie pentru orice tip de cercetare ştiinţifică. Momentele (etapele) esenţiale ale fazei teoretico-logice sunt redate schematic în figura nr. 1. Figura nr. 1 Momentele fazei teoretico-logice interes gnoseologic Stabilirea domeniului cercetării interes practico-social interes personal Formularea ipotezelor

Informare generală Documentare

Stabilirea, precizarea temei cercetării

Conceptualizarea

Orice cercetare începe cu stabilirea domeniului. Acesta nu se stabileşte însă la întâmplare ci în funcţie de anumite tipuri de interese:

13

Θ interes gnoseologic, concretizat în faptul că în orice domeniu există numeroase aspecte necunoscute, care incită la cunoaştere. Desigur, curiozitatea (dorinţa) ştiinţifică este „fără limite” şi din acest punct de vedere orice aspect necunoscut îndeamnă la cunoaştere. Societatea are însă anumite priorităţi (în funcţie de diferite criterii) şi de aceea comanda socială îşi impune interesele în abordarea unui domeniu sau altul. Alături de cele două tipuri de interese, poate acţiona, cu o pondere mai mică sau mai mare, în funcţie de situaţie şi interesul personal, al cercetătorului în stabilirea domeniului şi a temei (exemplu: un cercetător care doreşte să obţină titlul de doctor). Domeniul reprezintă însă, o arie problematică vastă, în care se pot realiza numeroase cercetări şi de aceea trebuie stabilită, precizată, formulată tema cercetării. Cu privire la formularea temei unei cercetări trebuie precizat că, deşi este din ce în ce mai puţin acceptată, totuşi mai persistă concepţia conform căreia tema se formulează în termeni vagi, foarte generali, încât nu poţi să-ţi dai seama din titlu, la ce se referă concret cercetarea. Exemplu de astfel de formulare: „Femeia în contextul actual”. Se consideră că o temă bine stabilită, bine formulată trebuie să îndeplinească câteva cerinţe între care: Θ Θ să fie clar, precis formulată, astfel încât în / din titlu să răzbată să fie de proporţii rezonabile. „Rezonabil” este un termen vag şi de aceea resursele financiare; resursele umane (specialişti); resursele materiale (aparatură); timpul alocat cercetării. problematica concretă a cercetării; trebuie precizaţi factorii care-l impun: Aceştia sunt:

Θ să fie încadrabilă într-o teorie, să poată fi „legată” de o teorie existentă care este utilă în definirea conceptelor; Θ să-şi aducă aportul la rezolvarea unei probleme sau la progresul cunoaşterii. Odată stabilită tema se purcede la informare şi documentare. Desigur, parţial, aceste activităţi pot fi şi sunt desfăşurate şi anterior. Informarea generală este o informare „de suprafaţă”, şi se face pe documente secundare (exemplu: buletine de informare bibliografică; fişierul de la bibliotecă etc.). Documentarea este o informare de profunzime ce se face pe documente primare, ca de exemplu cartea, tratatul de specialitate, cercetări anterioare în domeniu etc.

14

Document, este orice lucru, obiect, prelucrat sau cel puţin „atins” de mâna omului (direct sau indirect prin aparatură), care conţine, furnizează o anumită informaţie. S. Chelcea, în Dicţionarul de Sociologie (1998) defineşte documentele sociale ca fiind „texte, imagini grafice sau obiecte care furnizează informaţii despre faptele, fenomenele şi procesele sociale din trecut sau din prezent”. Documentele sociale sunt „urme” directe sau indirecte ale faptelor sociale. Pe baza acestor „urme”, sociologul încearcă să reconstituie, în plan teoretic viaţa socială, relaţiile interumane, procesele sociale. Sociologia beneficiază de informaţiile furnizate de trei tipuri de documente: a) documente scrise sociologice (exemplu: cercetări anterioare); b) documente scrise nesociologice (exemplu: recensământul, arhivele etc.); c) documente diverse, altele decât cele din primele două categorii, ca de exemplu, fotografii, obiecte, unelte, benzi imprimate, picturi etc. Un moment esenţial al unei cercetări îl constituie elaborarea, formularea ipotezei / ipotezelor, ca adevărate „instrumente” ale demersului ştiinţific. Importanţa acestor enunţuri este reflectată şi în spaţiul acordat în literatura de specialitate (a se vedea în acest sens, S. Chelcea ş.a., Cercetarea sociologică, 1998; S. Chelcea, Cunoaşterea vieţii sociale, 1995; W.I. Beveridge, Arta cercetării ştiinţifice). Ipoteza – spune S. Chelcea - „reprezintă o formă specifică a gândirii ştiinţifice care dă posibilitatea trecerii de la cunoaşterea faptelor la cunoaşterea legilor de producere a acestor fapte”. Th. Caplow (apud S. Chelcea) defineşte ipoteza astfel: „ipoteza este enunţul unei relaţii cauzale într-o formă care permite verificarea empirică”. Considerând că o ipoteză nu trebuie neapărat să exprime o relaţie cauzală, subscriem definiţiei dată de Freud N. Kelniger care precizează că „o ipoteză este un enunţ conjectural (întemeiat pe supoziţii – sublinierea noastră) despre relaţia dintre două sau mai multe variabile”. Beveridge subliniază faptul ciudos şi interesant că, uneori o ipoteză poate fi rodnică fără a fi corectă. Autorul nu greşeşte în această afirmaţie, căci o ipoteză incorectă, infirmată de realitate duce totuşi la progresul cunoaşterii. Uneori, valoarea ipotezei constă în faptul că ea constituie un fel de trunchi de bază din care se ramifică, în direcţii diferite, noi linii de investigare. Asta nu înseamnă că atunci când ne dăm seama de falsitatea unei ipoteze trebuie să persistăm în greşeală. Beveridge precizează câteva „precauţii” în folosirea ipotezelor:

15

1. A nu te încăpăţâna în idei care s-au vădit infructuoase. Asta înseamnă că trebuie să fin gata să abandonăm sau să modificăm o ipoteză incorectă. 2. A poseda disciplina intelectuală pentru a subordona ideile faptelor. Altfel spus, trebuie cultivat respectul pentru fapte aşa cum sunt ele în realitate. „Stai jos în faţa faptelor ca un copil mic”. 3. Examenul critic al ideilor. Cercetătorul nu trebuie să fie din cale afară de dispus să îmbrăţişeze prima supoziţie care îi trece prin minte, ci trebuie să o supună unui foarte atent examen. Pericolul vine de la acele idei care apar atât de „evidente” încât sunt acceptate aproape fără obiecţii. Spre exemplu, procedeul de a lăsa să se odihnească articulaţiile luxate nu a fost pus în dubiu de nimeni, până în anii 19601965, când un spirit îndrăzneţ a găsit că ele se refac mult mai repede dacă sunt supuse unui regim de exerciţii. 4. Evitarea concepţiilor greşite. Să nu facem o afirmaţie sau să ne formăm o convingere pozitivă până ce nu au fost găsite motive suficiente care să o justifice. Desigur, nu este bună nici o precauţie excesivă, fiindcă aşa cum spunea Whitehead „panica faţă de eroare este moartea progresului”. I.V. Mesarosiu remarca faptul că „ipoteza ştiinţifică este mai mult decât o întrebare. Ea cuprinde şi întrebarea, dar totodată şi răspunsul, cu explicarea în planul gândirii a întrebării puse”. Ipotezele fac trecerea de la neştiinţă la ştiinţă. Un alt moment esenţial al fazei teoretico-logice îl constituie conceptualizarea, respectiv operaţionalizarea conceptelor. Teoria nu poate juca un rol metodologic autentic decât atunci când conceptele sale pot fi traduse în indicatori empirici. Conceptul desemnează ansamblul însuşirilor esenţiale, generale ale unei clase sau categorii de obiecte, fenomene etc. Operaţionalizarea conceptelor constă în definirea acestora astfel încât să fie utile în măsurarea şi discriminarea realităţii sociale. Pe traseul dimensiune-variabilă-indicator definiţional, (şi apoi la construirea indicilor) conceptul parcurge drumul de la abstract la concret. Altfel spus, operaţionalizarea transformă conceptele în elemente observabile, măsurabile, cu ajutorul cărora pot fi caracterizate unităţile sociale şi calităţile acestora. Un fapt de observaţie (marca automobilului), răspunsul la o întrebare (care este profesia dv.?) sau raportul dintre două mărimi (venituri / număr de membrii în familie) funcţionează ca indicatori pentru definirea conceptelor, ca de exemplu, pentru conceptul de „status social” (S. Chelcea, 1995).

16

2.2. Faza tehnico-practică; etapele investigaţiei sociologice. Distincţia dintre teoretic şi empiric este una mai mult „artificială”, ca „instrument” de lucru, întrucât cele două aspecte nu sunt planuri distincte ale demersului sociologic, atât teoria cât şi raportarea nemijlocită la fapte fiind prezente pe întregul parcurs al cercetării. Referitor la etapele investigaţiei sociologice există mai multe puncte de vedere atât în ceea ce priveşte numărul cât şi conţinutul acestora (Melania Borţun, 1982). Odată precizată tema cercetării, de care ne-am ocupat la faza teoretico-logică, etapele investigaţiei le considerăm a fi următoarele: a) stabilirea populaţiei cercetării şi care va fi supusă investigaţiei; b) stabilirea tehnicilor şi procedeelor cercetării; c) elaborarea tehnicilor, alcătuirea instrumentelor de cercetare; d) munca de teren sau culegerea datelor; e) prelucrarea datelor, a informaţiei; f) analiza şi interpretarea rezultatelor; g) elaborarea raportului final al cercetării, care trebuie să cuprindă concluziile şi soluţiile propuse pentru a se încerca eliminarea sau diminuarea disfuncţionalităţilor constatate la nivelul fenomenelor şi proceselor sociale. Dintre aceste etape ne vom opri succint doar asupra primelor două. Populaţia cercetării reprezintă ansamblul unităţilor investigabile şi care pot fi: indivizii; familia; gospodăria; echipa de muncă etc. Investigarea întregii populaţii („N”) este rar posibilă de realizat (atunci când volumul este redus la, sau sub, câteva sute de unităţi). De aceea se procedează la eşantionare. Eşantionul („n”) este o parte a populaţiei totale, stabilită după o anumită formulă (a se vedea Dicţionarul de Sociologie, 1998) şi după anumite criterii în aşa fel încât rezultatele să poată fi generalizate valid pentru întreaga populaţie, adică, eşantionul să fie reprezentativ. Altfel spus, structura eşantionului după anumite caracteristici trebuie să reflecte fidel structura populaţiei totale după aceleaşi caracteristici. Stabilirea tehnicilor şi procedeelor necesită o atenţie deosebită întrucât, valoarea unei cercetări depinde covârşitor de valoarea metodelor şi tehnicilor utilizate ca şi de elaborarea acestora. Tehnicile reprezintă instrumente ale cercetării cu ajutorul cărora ne apropiem de realitatea socială şi recoltăm, culegem informaţia. Procedeele sunt, de asemenea, „instrumente” ale cercetării cu ajutorul cărora prelucrăm informaţia culeasă prin intermediul tehnicilor (exemplu de procedee: statistice, reprezentări grafice). Dintre tehnicile utilizate mai frecvent în sociologie ne vom opri asupra observaţiei, anchetei, interviului şi experimentului.
17

Observaţia sociologică, la fel ca alte tipuri de observaţie ştiinţifică, este o observaţie intenţionată şi sistematică (se desfăşoară după un plan bine stabilit şi urmăreşte să dea o semnificaţie lucrurilor şi proceselor percepute, să verifice anumite ipoteze). Testarea ipotezelor, ca scop, diferenţiază observaţia ştiinţifică de cea spontană, neştiinţifică (S. Chelcea ş.a., 1998). Observaţia poate fi: Θ Θ indirectă; directă:- externă: – extensivă – intensivă - participativă: – pasivă – activă. Indirectă este atunci când se observă datele înregistrate de altcineva. Directă, atunci când fenomenul se desfăşoară sub privirea cercetătorului. Observaţiile utilizate în cercetările sociologice, inclusiv în investigaţiile psihosociologice sunt: observaţia structurată; observaţia participativă; observaţia eşantionată. Unii autori spun – pe bună dreptate – că ce anume se observă depinde şi de persoana care observă. Pentru a observa nu este suficient să vezi, trebuie să priveşti şi să examinezi atent şi, de asemenea, nu doar să auzi ci să asculţi şi să interpretezi. Pentru a obţine o oarecare concordanţă între datele diferiţilor observatori, trebuie îndeplinite câteva condiţii (W.I. Beveridge): 1. 2. 3. 4. 5. ei trebuie să fie atenţi (în sensul de a observa unele detalii fără să se să nu aibă conştiinţa faptului că viaţa lor ar fi în pericol; necesităţile lor vitale, fundamentale să fie pe cât cu putinţă satisfăcute; să nu fie luaţi prin surprindere; dacă observă un fenomen efemer, trebuie să repete de mai multe ori. piardă în amănunte inutile);

Un exemplu de dificultate a efectuării unor observaţii atente, în anumite condiţii, este următorul. La un congres de psihologie ţinut la Göttingen (apud W.I. Baveridge), în timpul uneia dintre şedinţe, un om a năvălit deodată în sală, urmărit de un altul, care-l ameninţa cu revolverul. După o busculadă în mijlocul sălii, s-a tras un foc de revolver şi ambii au fugit, la 20 de secunde după ce intraseră. Incidentul fusese aranjat dinainte, dar în timpul când scriau observatorii nu ştiau toate acestea.

18

Preşedintele le-a cerut pe loc celor prezenţi să scrie un scurt raport asupra a ceea ce văzuseră. Dintre cele 40 de rapoarte prezentate numai unul avea mai puţin de 20% greşeli, 14 aveau între 20 şi 40% greşeli şi 25 aveau peste 40% greşeli. Trăsătura cea mai demnă de remarcat era că în mai mult de jumătate dintre rapoarte, 10% şi chiar mai mult din detalii erau pur invenţii. „Performanţa” congresiştilor s-a dovedit săracă, probabil datorită circumstanţelor. Diferiţi observatori ai uneia şi aceleiaşi scene vor observa lucruri diferite în funcţie de interesele lor proprii. Asta şi pentru că „suntem înclinaţi să vedem mai curând ceea ce se află îndărătul ochilor decât ceea ce apare înaintea lor”. Se produce un fel de proces de imersiune. Tocmai de aceea, Claude Bernard spunea: „în observaţie, imaginaţia trebuie lăsată la cuier, aşa cum se lasă pardesiul când se intră în laborator”. • Ancheta sociologică este tehnica prin care un chestionar ajunge în „posesia” subiecţilor (înmânat sau transmis prin poştă) care înregistrează informaţia pe el. Avantajele acestei tehnici sunt: Θ Θ Θ Θ Θ • tehnică ieftină; arii de cuprindere (geografică şi numerică) mare. indice redus de recuperare a chestionarelor; erori voluntare şi involuntare în completarea chestionarului; nonrăspunsuri.

Dezavantaje:

Interviul sociologic este tehnică în cadrul căreia are loc o întrevedere între cercetător sau operatorul de anchetă şi subiecţi, întrevedere în care cercetătorul sau operatorul înregistrează informaţia pe chestionar sau „liber” (cu aparatură). Avantajele acestei tehnici: Θ Θ certitudine sporită în corectitudinea răspunsurilor; informaţie mult mai nuanţată (putându-se beneficia şi de observaţie).

Experimentul sociologic. Leon Festinger spune că experimentul constă în „observarea şi măsurarea efectelor manipulării unor variabile independente asupra variabilelor dependente într-o situaţie în care acţiunea altor factori este redusă la minimum”. Definiţia subliniază (spune S. Chelcea, 1998), în primul rând, faptul că experimentul este o observaţie provocată şi în al doilea rând, că situaţia este controlată. S. Chelcea spune că, „în ştiinţele socioumane experimentul psihosociologic constă în analiza efectelor unor variabile independente asupra variabilelor dependente într19

o situaţie controlată, cu scopul verificării ipotezelor cauzale”. Observarea şi manipularea efectivă a variabilelor de către cercetător sunt elemente caracteristice doar anumitor tipuri de experimente, însă de cele mai multe ori, experimentatorul încearcă să provoace fenomenele pentru a le observa şi înregistra. G. Cuvier spunea că „observatorul ascultă natura, experimentatorul o întreabă şi o sileşte să i se dezvăluie”. Clasificările cele mai cunoscute ale experimentului în domeniul sociologiei şi psihosociologiei sunt: experimentul natural; experimentul artificial; experimentul de teren; experimentul de laborator; experimentul de teren pasiv; experimentul de teren activ; experimente instantanee; experimente de durată;

C A P I T O L U L III MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA MUNCII
1. Motivaţia muncii: definire şi caracterizare generală
20

Este firesc să ne întrebăm adesea de ce oamenii muncesc? Pentru a răspunde este nevoie de o precizare. În această întrebare sunt cuprinse de fapt, trei întrebări relativ distincte (C. Zamfir, 1980) şi anume: Θ Θ Θ de ce oamenii hotărăsc să muncească în general? (motivaţia muncii în general); de ce ei muncesc atât cât muncesc?, unii mai mult, alţii mai puţin (motivaţia de ce oamenii muncesc astfel, aşa cum muncesc, unii mai bine, mai cu grijă,

performanţei sub aspect cantitativ); alţii mai prost, mai neglijent (motivaţia muncii sub aspect calitativ). Normal, pentru fiecare caz în parte motivaţia poate fi relativ diferită. Sinonime motivaţiei sunt: argumente, raţiuni, justificări. N. Sillany (1996) defineşte motivaţia ca fiind „ansamblul de factori dinamici care determină conduita unui individ”. M. Vlăsceanu (Dicţionar de Sociologie, 1998) dă o definiţie mai completă, precizând că motivaţia desemnează „ansamblul de factori sau imbolduri care declanşează, energizează, menţin (sau întrerup) şi direcţionează acţiunile sau comportamentele unei persoane”. Nici o activitate, şi cu atât mai mult cea mai complexă care este munca, nu este motivată unifactorial, deci nu există doar un singur motiv care să-l determine pe om să muncească, ci mai multe, combinate în proporţii diferite, altfel spus, un complex motivaţional. Complexul motivaţional constă în combinarea unor motivaţii diferite şi de intensităţi diferite pentru o anumită situaţie de muncă. El este determinat de conţinutul muncii şi de factori situaţionali precum nivelul de tehnicitate, condiţiile de muncă, relaţiile umane etc. Complexul motivaţional variază nu numai de la o situaţie de muncă la alta, ci şi de la individ la individ, pentru că, fiecare om are un profil motivaţional, care reprezintă combinarea unor motivaţii diferite şi de intensităţi diferite pentru fiecare individ. Acest profil este rezultatul istoriei personale al fiecăruia dintre noi (experienţa, educaţie, nivel de instruire etc.) fiind o realitate psihologică dinamică, ce evaluează, suferă mutaţii. Dacă fiecare s-ar gândi la sine şi la ceilalţi ar putea alcătui o listă destul de lungă de motive pentru care muncesc oamenii: salariul şi alte beneficii economice, obţinerea promovării, prestigiul, evitarea sancţiunilor şi a criticilor din partea şefului sau a colectivului, plăcerea de a munci, sentimentul datoriei şi al dăruirii de sine etc. Pentru o ordonare a acestei mari diversităţi motivaţionale se impune o clasificare a motivaţiilor. 2. Clasificarea motivaţiei
21

O clasificare simplă împarte motivaţiile în două tipuri (C. Zamfir, 1980): a) Motivaţii extrinseci; b) Motivaţii intrinseci. a) Motivaţiile extrinseci reprezintă acele stimulente, raţiuni de a munci care se găsesc în afara muncii propriu-zise: salariul şi alte beneficii economice (exemplu pentru mineri: încălzire gratuită, reducere la costul K.W. etc.), dorinţa de a fi apreciat, de a dobândi prestigiul, teama de sancţiuni, teama de critică, pierderea prestigiului etc. Motivaţiile extrinseci pot fi împărţite în: motivaţii extrinseci pozitive; motivaţii extrinseci negative.

Motivaţiile extrinseci pozitive sunt acele „lucruri” utile omului, care pot fi obţinute prin muncă şi pentru obţinerea cărora el consideră că merită să depună efort. Exemplu: salariul şi alte stimulente economice, promovarea, prestigiul, aprecierea celorlalţi etc. Motivaţiile extrinseci negative sunt acele „lucruri”, aspecte neplăcute pe care omul caută să le evite prin muncă şi care, de regulă sunt asociate cu performanţă scăzută. Acestea pot fi: diferite sancţiuni, penalităţi (economice, administrative, sociale etc.), critica superiorilor şi a colegilor, pierderea prestigiului etc. Pentru oamenii motivaţi extrinsec munca reprezintă un mijloc de a obţine ceva şi sunt de orientare instrumentalistă. b) Motivaţiile intrinseci reprezintă acele stimulente de a munci care provin din însăşi activitatea de muncă. Ele se subdivid în: 1) motivaţii intrinseci provenite din munca propriu-zisă (din conţinutul muncii) precum: nevoia organică a omului de activitate. Omul ca fiinţă socială posedă anumite însuşiri fizice şi intelectuale pe care simte nevoia să şi le exprime prin muncă sau, altfel spus să se exprime pe el însuşi muncind. Nevoia de activitate îl „îndeamnă” pe om să muncească; plăcerea de a munci. Plăcerea activităţii, a creaţiei, îi este specifică omului. Sunt unele domenii în care această caracteristică este deosebit de clar manifestată: creaţia artistică, sportul, cercetarea ştiinţifică; 2) motivaţii intrinseci provenite din finalitatea muncii, ca de exemplu: sentimentul utilităţii faţă de colectivitate (adevăraţii oameni de ştiinţă);

22

-

sentimentul dăruirii de sine, al „sacrificiului” pentru colectivitate.

Oamenii motivaţi intrinsec văd în muncă posibilitatea de a se exprima, fiind de orientare expresivă, altruistă, omul muncind din propria conştiinţă, fără a urmări cu orice preţ un avantaj, fără o presiune exterioară. 3. Eficienţa motivaţiei Motivaţiile diferă mult între ele din punctul de vedere al efectului (eficienţei) lor asupra rezultatului muncii. Rezultatul muncii este de două tipuri: rezultatul obiectiv al muncii, care se concretizează în performanţa (numărul şi rezultatul subiectiv al muncii, care constă în starea afectivă generată de calitatea produselor, spre exemplu) şi din care rezultă o eficienţă productivă; activitatea de muncă (de rezultatul obiectiv) pentru cel care a depus efortul şi care desemnează eficienţa umană sau starea de satisfacţie / insatisfacţie. 3.1. Eficienţa productivă a diferitelor tipuri de motivaţii În anumite condiţii şi între anumite limite, orice motivaţie poate fi utilizată. Observaţiile practice, cotidiene şi cercetările sistematice au impus însă două concluzii, atunci când celelalte condiţii sunt egale şi anume: 1) motivaţiile intrinseci sunt mai productive, mai eficace decât motivaţiile extrinseci (M.I. > M.E.); 2) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai productive, mai eficace decât cele extrinseci negative (M.E.P. > M.E.N.). În orice condiţii, motivaţiile extrinseci comportă anumite dezavantaje precum: a) introduc efecte secundare negative, contraproductive ca: mimarea performanţei; raportări eronate; lipsa iniţiativei în muncă; calitate slabă; chiulul; provocând comportamente defensive,

b) acţionează numai dacă sunt continuu prezente (exemplu: muncitorul lucrează dacă şeful este cu „ochii pe el”);

23

c) suferă o uzură în timp şi de aceea trebuie să fie continuu crescătoare (exemplu: salariul; copilul care „învaţă” pentru că îl bat părinţii se obişnuieşte cu bătaia); d) motivaţiile extrinseci îngăduie performanţe în general pe termen scurt şi, în principal, sub aspect cantitativ; e) motivaţiile extrinseci negative sunt slab productive şi de aceea trebuie pe cât posibil evitate. Relaţia motivaţie-performanţă nu este însă, o relaţie simplă ci depinde de anumiţi factori (C. Zamfir, 1980): a) tipul muncii. Sunt sarcini care pot fi îndeplinite eficient cu orice tip de motivaţie. Spre exemplu, a executa o operaţie într-un timp anume şi respectând anumite specificaţii, poate fi motivată de orice tip de motivaţie: sentimentul utilităţii, plăcerea de a munci, dorinţa de câştig sau promovare, dorinţa de a evita sancţiunile sau criticile etc. A scrie însă o carte sau a face o inovaţie, nu pot fi motivate de teama de a fi sancţionat. Pentru activităţile de acest gen performanţa ridicată este asigurată prin motivaţiile intrinseci. Motivaţiile extrinseci negative prezintă o eficienţă redusă şi nu pot susţine performanţe care să tindă spre limita superioară a posibilului uman. Motivaţiile extrinseci, negative sau pozitive funcţionează cu o anumită eficienţă în cazul activităţilor de muncă simple, de rutină, slab calificate; b) tipul de personalitate. Motivaţiile extrinseci funcţionează mai ales pentru tipul de personalitate de orientare instrumentalistă, care priveşte munca doar ca pe un mijloc de a dobândi ceva. Este vorba de omul egoist, pragmatic. Pentru oamenii de orientare expresivă, altruişti, şi care conştientizează utilitatea socială a muncii, motivaţiile extrinseci nu dau rezultate eficiente, în acest caz fiind recomandate motivaţiile intrinseci; c) tipul de organizare socială şi profilul cultural al colectivităţii. Un tip de motivaţii va funcţiona într-o economie de tip „închis”, în care se munceşte în principal pentru satisfacerea propriilor nevoi şi alt tip într-o economie de piaţă. 3.2. Eficienţa umană a motivaţiei; satisfacţia muncii Satisfacţia omului în muncă, este reflexul subiectiv al organizării muncii. Satisfacţia este o stare afectivă pozitivă, de mulţumire a subiectului manifestată la obţinerea unui succes, ori ca urmare a împlinirii unor motive sau trebuinţe, a atingerii scopurilor sale ori la creşterea performanţelor calitative ale acţiunilor sale.

24

Multă vreme s-a crezut că satisfacţia şi performanţa în muncă sunt două aspecte divergente sau, altfel spus, că o creştere a insatisfacţiei ar fi „preţul” plătit pentru o creştere a randamentului în muncă. Munca este necesară şi trebuie făcută din simţul datoriei sau din necesitatea de a asigura cele necesare pentru a trăi, cu toate că în sine ea reprezintă un efort care generează insatisfacţii şi frustrări. O astfel de filosofie a muncii şi a naturii omului, dacă nu în totalitate, cel puţin parţial este falsă. Munca poate fi o simplă obligaţie exterioară, dar, la fel de bine, poate fi şi o sursă de adâncă satisfacţie. Satisfacţia este generată de finalitatea muncii, care se concretizează în utilitatea socială a muncii. Concepţia privind divergenţa muncă-satisfacţie a fost combătută în ultimele 4-5 decenii, cercetările demonstrând că cele două aspecte nu numai că nu sunt divergente dar, între ele există o corelaţie, este drept, nu prea puternică ci modestă, a cărei valoare medie este de aproximativ +0,14. După Herzberg, satisfacţia acţionează asupra performanţei / randamentului mai mult ca factor de igienă. Factorii de igienă fac parte, în general din mediul muncii (exemplu: salariul, relaţiile de muncă, stilul de conducere etc.). Ei provoacă insatisfacţie dacă nu sunt asiguraţi, dar nu dau satisfacţie prea mare odată îndepliniţi. Altfel spus, prezenţa lor nu dă atât de mare satisfacţie pe cât de mare este insatisfacţia generată de absenţa lor. Alături de factorii de igienă spune Herzberg, acţionează şi un alt tip de factori, factorii motivatori care ţin mai mult de sfera conţinutului muncii: responsabilitate, sentimentul muncii bine făcute, creştere personală etc. Satisfacţia, ca sursă a randamentului în muncă depinde şi ea de anumiţi factori: a) complexitatea muncii. Cu cât munca este mai creativă, mai complexă, solicitând un nivel mai înalt de calificare, cu atât satisfacţia influenţează mai mult performanţa; b) tipul de rezultat urmărit. Într-un fel influenţează satisfacţia performanţa atunci când se urmăreşte un rezultat de tip cantitativ şi altfel când se urmăreşte unul de tip calitativ; c) nivelul de dezvoltare personală al individului. Cu cât acest nivel – de instruire şi de cultură generală – este mai ridicat cu atât mai mult satisfacţia este mai mare şi, în consecinţă, influenţează (bineînţeles nu în aceeaşi măsură) mai mult performanţa. În fapt, un nivel mai ridicat de cultură generală înseamnă un nivel mai înalt de conştientizare a utilităţii muncii depuse. Relaţia satisfacţie-performanţă nu este una directă, liniară ci destul de complexă. În ceea ce priveşte gradul de interinfluenţare dintre cele două aspecte s-a constatat că în mai mare

25

măsură influenţează o performanţă ridicată satisfacţia decât influenţează satisfacţia performanţa. Principiul modern de creştere a influenţei satisfacţiei asupra performanţei, este principiul îmbogăţirii muncii. Acest principiu s-a impus ca răspuns la principiul muncii simplificate al lui F.W. Taylor. Pentru a înţelege de ce s-a impus principiul îmbogăţirii muncii, prezentăm succint concepţia tayloristă. F.W. Taylor s-a impus prin cercetările sale începute în jurul anului 1890, într-o oţelărie din SUA şi publicate ulterior, în 1911, în lucrarea „Principiile managementului ştiinţific”. În esenţă, taylorismul se centra pe patru principii: 1. analiza exhaustivă a mişcărilor de muncă; 2. selecţia şi formarea muncitorilor pentru posturile de muncă pe care le vor deservi; 3. motivaţia pentru muncă o constituie, primordial, banii primiţi de muncitor; 4. diviziunea tranşantă între munca de execuţie şi cea de conducere. Eliminarea timpilor „morţi” din activitatea omului şi a maşinii a constituit obiectivul principal al taylorismului. De aceea, Taylor a propus studierea detaliată a mişcărilor efectuate de muncitori în timpul activităţii cu ajutorul cronometrului, în intenţia de a elimina mişcările şi pauzele inutile. Deşi studiile lui Taylor au fost larg utilizate în diferite ţări, ele au fost şi criticate pentru faptul că neglijau punctul de vedere psihofiziologic. Astfel, J.M. Lahy, aprecia metoda tayloristă a cronometrajului drept „mijloc de organizare a surmenajului”. Au fost criticate mai ales două aspecte: divizarea radicală între munca de execuţie şi cea de conducere; concepţia limitativă pe care el a propus-o motivaţiei, care a fost redusă la salariu,

ignorând ceilalţi factori: stabilitatea profesională, şansele de promovare, securitatea muncii etc. Acest tip de organizare a muncii – taylorist – duce la o creştere semnificativă a eficienţei muncii, dar, are din punct de vedere uman, consecinţe extrem de negative. Munca este înalt repetitivă, standardizată, monotonă (lipsită de varietate), foarte obositoare, dacă nu şi fizic, cel puţin psihologic. Există un acord unanim asupra faptului că activitatea generată de principiul simplificării muncii este slab stimulativă pentru om, oferă puţine oportunităţi de satisfacţie. În consecinţă, munca neinteresantă produsă de spiritul taylorist a devenit tot mai inacceptabilă în condiţiile societăţii moderne. Din această cauză, oamenii de ştiinţă au început să caute alte forme de organizare, ajungându-se la principiul îmbogăţirii muncii.
26

Îmbogăţirea muncii se poate realiza pe două planuri: Θ Θ pe orizontală; pe verticală. rotaţia posturilor care este slab productivă, dar are avantajul că se obţine o recompunerea unor activităţi mai complexe, prin includerea în postul de muncă

Pe orizontală, îmbogăţirea muncii se realizează prin: varietate a activităţii care reduce monotonia; a mai multor operaţii care asigură nu numai varietatea necesară psihologic, dar şi o complexitate care presupune o calificare mai ridicată. Pe verticală, munca de execuţie se împleteşte cu munca de conducere prin includerea în postul de muncă şi a unor activităţi de participare la decizie, coordonare, organizare, control. Pentru aceasta se preferă munca de grup, care dă posibilităţi mai mari de participare la conducere şi pentru contacte umane satisfăcătoare. În acest mod de organizare a muncii nu individul primeşte de la şeful său o sarcină anume pe care să o realizeze, ci grupul primeşte un obiectiv mai general, având totodată autonomia de a se autoorganiza. Grupul decide cum să realizeze obiectivul primit, cum să organizeze munca, cum să repartizeze, în cadrul său sarcinile, el coordonează efortul comun şi controlează calitatea muncii. Grupul de muncă devine autonom (G.A.M. = grup autonom de muncă).

4. Funcţiile motivaţiei

Motivaţia îndeplineşte următoarele funcţii (Vartolomei E., 1991): a) funcţia de activare internă şi de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic. Această funcţie este specifică trebuinţelor care au o dinamică deosebită: debutează cu o alertă internă, continuă cu o agitaţie crescândă, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor; b) funcţia de mobil sau de factor declanşator al acţiunilor efective. Este specifică motivelor; c) funcţia de autoreglare a conduitei, prin care se imprimă conduitei un caracter activ şi selectiv.
27

5. Piramida trebuinţelor a lui Maslow şi fundamentarea ei

Substratul motivaţional al muncii rezidă în trebuinţe. Trebuinţa (nevoie, necesitate) este o stare în care se află un individ sau un grup, caracterizată prin lipsa unui obiect sau sentiment, obligatoriu sau util, fie pentru viaţa sa internă, fie pentru viaţa socială în raport cu alţi indivizi sau grupuri. Recurgând la o clasificare a trebuinţelor, Maslow a elaborat şi fundamentat, ceea ce în literatura de specialitate se cunoaşte sub denumirea de „piramida trebuinţelor”. Această piramidă are cinci trepte (etaje) cuprinzând: trebuinţe organice sau fiziologice (de hrană, adăpost, repaus, sexuale etc.); trebuinţe de securitate (echilibru emoţional în activitatea de muncă, siguranţa trebuinţe de apartenenţă, de afiliere la grup; trebuinţe de stimă (stima faţă de sine, consideraţie etc.); trebuinţe de autorealizare sau actualizare de sine.

-

postului şi în general în viaţă); -

Schematic, piramida lui Maslow este redată în figura nr. 1.

Figura nr. 1 Piramida lui Maslow V IV III II I trebuinţe de autorealizare (actualizare de sine) Trebuinţe de stimă trebuinţe de apartenenţă trebuinţe de securitate trebuinţe organice

El fundamentează piramida astfel:

28

a) o trebuinţă este cu atât mai improbabilă ca motiv, cu cât este mai continuu satisfăcută; b) nu putem fi motivaţi în acelaşi timp şi cu aceeaşi intensitate de trebuinţe aparţinând tuturor nivelurilor; c) o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă trebuinţe mai puternice, aparţinând unor niveluri inferioare au fost anterior satisfăcute; d) o trebuinţă satisfăcută încetează să mai motiveze organismul; e) la început trebuie puse lucrurile mai urgente şi după aceea cele mai complexe (cele sociale); f) trecerea de la o treaptă la cea superioară nu se face brusc, dintr-o dată, ci gradual, treptat; g) cu cât ne apropiem mai mult de vârful piramidei cu atât trebuinţele sunt mai specifice omului (sociale). Cum trebuie înţeleasă satisfacerea acestor trebuinţe? Θ Θ Θ După Maslow, în situaţie industrială (de angajat) trebuinţele organice sunt, în Trebuinţele celui de al doilea nivel se satisfac prin intermediul grupului de Trebuinţele de apartenenţă (afiliere) se satisfac prin intermediul întreprinderii, genere satisfăcute şi, ca atare nu-şi pun amprenta asupra activităţii; muncă şi al administraţiei; care reprezintă nu numai o unitate economică ci şi un univers social. Întreprinderea este sediul vieţii colective, cuprinzând nu numai maşini, utilaje şi fluxuri tehnologice, dar şi asemenea amenajări sociale şi servicii cum sunt duşurile, vestiarele, terenurile pentru sport, cluburile pentru petrecerea timpului liber şi pentru vacanţă, creşele şi grădiniţele pentru copiii angajaţilor etc.; ea reprezintă locul unde salariaţii îşi regăsesc aproape zilnic colegii şi prietenii; Θ Trebuinţele de stimă, corespunzătoare celei de a patra trepte a piramidei, implică, pe de o parte încrederea în sine a salariatului şi, pe de altă parte, exigenţa de a avea un anumit statut, un anumit prestigiu social (autoexigenţa); Θ Cea de a cincia treaptă se referă la tendinţa de personalizare, de originalitate, tendinţa de a desfăşura o activitate conform propriei vocaţii. Examinarea treptelor piramidei lui Maslow ne arată că de la prima până la cea de a patra treaptă, motivaţia pentru muncă este de natură externă (extrinsecă), mai întâi de factură biologică şi apoi de factură socială. La nivelul cele de a cincia trepte, motivaţia devine

29

intrinsecă; situaţia de muncă devine sursă motivaţională, exercitând atracţie şi oferind satisfacţii prin ea însăşi. Munca oferă posibilitatea realizării de sine. Deşi citat de toţi autorii care s-au ocupat de problematica motivaţiei şi a trebuinţelor, el a fost şi criticat pentru că a prezentat această piramidă ca „atemporală” şi „aculturală”, ceea ce nu este aşa. De asemeni, el nu explică de ce unii indivizi „luptă” pentru a ajunge în vârful piramidei, în vreme ce alţii rămân „robii” unei trepte inferioare, urmărind doar creşterea volumului de bunuri şi servicii pentru satisfacerea ei. Trecerea de la un nivel motivaţional la altul superior nu este condiţionată doar de satisfacerea nevoilor inferioare ci şi de presiunea exercitată de nevoile superioare. Această dublă determinare „de jos în sus” şi „de sus în jos”, de trecerea de la un nivel la altul este corelată cu sistemul valorilor social culturale şi individuale. În studiul concret al acestei duble determinări, trebuie să se introducă noţiunea de prag de satisfacere al trebuinţelor. Pragul de satisfacere al trebuinţelor este dat de nivelul minim de satisfacere a trebuinţelor de un anumit tip, care face posibilă trecerea spre nivelul superior. El are un caracter individualizat, fiind condiţionat atât de caracteristicile sistemului uman respectiv, cât şi de caracteristicile contextului sociocultural. M Zlate (1981) prezintă o schemă a stratificării trebuinţelor (figura nr. 2).

Figura nr. 2 Tipuri de satisfacere a trebuinţelor
Structura trebuinţelor

Organice Securitate Afiliere Stimă Actualizare de sine Dominanţa trebuinţelor organice Securitate

30

(puternic)

Organice

Afiliere

(slab)

Stimă Actualizare de sine Dominanţa trebuinţelor de securitate Afiliere Securitate Stimă Organice Dominanţa trebuinţelor de afiliere Stimă Afiliere Securitate Organice Dominanţa trebuinţelor de stimă Actualizare de sine Stimă Afiliere Securitate Organice Dominanţa trebuinţelor de actualizare de sine Actualizare de sine Actualizare de sine

31

C A P I T O L U L IV ACTIVITATEA ŞTIINŢIFICĂ DE PERSONAL
1. Aspecte generale şi orientări noi în activitatea sau politica ştiinţifică de personal Activitatea sau politica ştiinţifică de personal (A.S.P.), reprezintă ansamblul, succesiunea şi interdependenţa unor activităţi specifice precum: orientarea profesională; recrutarea personalului; selecţia profesională; pregătirea profesională; perfecţionarea pregătirii profesionale; evaluarea şi promovarea profesională; utilizarea raţională a personalului. un aspect sociologic, care desemnează interesul societăţii în A.S.P. şi care este un aspect psihologic, care reprezintă interesul individului şi care este realizarea

Atât pe ansamblu cât şi în fiecare dintre verigile sale A.S.P. prezintă două aspecte: utilizarea raţională a forţei de muncă; lui ca profesionist şi ca personalitate umană. Pentru a-şi atinge scopurile, interesele societăţii şi cele ale individului privind A.S.P. converg, respectiv ambele părţi urmăresc ca: Θ Θ Θ Θ Θ orientarea profesională să se facă pe baza unor principii ştiinţifice (nu recrutarea personalului să se facă în funcţie de necesităţi; selecţia profesională să se facă pe baza unor tehnici ştiinţifice (teste); să fie create condiţii optime de pregătire profesională şi perfecţionare a evaluarea personalului să se facă pe baza competenţei profesionale şi să după gusturi);

pregătirii profesionale (prin sistemul de învăţământ şi prin pârghii economice); se creeze condiţii de promovare profesională (să nu se blocheze căile de
32

promovare ca în regimul trecut, dar nici să se promoveze fără nişte criterii ştiinţifice – fără respectarea acestora – ca în perioada imediat următoare după anul 1989); Θ personalul să fie utilizat conform pregătirii profesionale. Ideal ar fi ca toate aceste activităţi să se realizeze la un nivel foarte ridicat, însă, în practică acest lucru este greu posibil. În această situaţie este preferabilă străduinţa de a le realiza pe toate la un nivel cel puţin mediu decât axarea pe unele şi neglijarea celorlalte. În ultimele 4-5 decenii, în A.S.P. s-au produs unele mutaţii: punerea accentului nu numai pe aptitudini ci şi pe atitudinea faţă de muncă; punerea accentului şi pe relaţia om-om; om-grup, om-întreprindere, nu numai pe considerarea omului în ansamblul personalităţii sale: bio-psiho-sociale; particularizarea A.S.P. în funcţie de „vechimea” şi nivelul de dezvoltare al

relaţia om-maşină; -

întreprinderii. Aceasta deoarece cu anumite probleme de personal se confruntă o întreprindere nou înfiinţată (probleme foarte complexe de recrutare, selecţie, pregătire profesională etc.) cu alte probleme o întreprindere în extindere, mai simple decât prima categorie dar mai complexe decât o întreprindere cu tradiţie şi cu nivel ridicat de dezvoltare. Aceasta din urmă trebuie să se ocupe de perfecţionarea personalului şi de înlocuirea celor care ies la pensie. 2. Orientarea profesională Orientarea şi selecţia profesională sunt unghiuri de vedere diferite, dar complementare asupra aceleaşi relaţii şi anume relaţia om-profesie. La modul general, orientarea profesională înseamnă că, omul îşi alege din multitudinea de profesii, din lumea profesiilor pe cea care corespunde aptitudinilor şi intereselor lui. Deşi există numeroase definiţii în literatura de specialitate, toate au ca numitor comun momentul alegerii profesiei şi necesitatea ca opţiunea profesională să fie în concordanţă cu aspiraţiile individuale şi cu necesităţile sociale (Gh. Fulga, 1982). H. Piéron (apud Gh. Fulga) defineşte orientarea profesională ca „o acţiune socială, destinată să îndrume pe indivizi în alegerea unei profesiuni în aşa fel încât să fie capabili să o exercite şi să-şi găsească în ea satisfacţii, asigurând totodată satisfacerea nevoilor profesionale ale colectivităţii”. O definiţie mai completă o dă I. Nicola, care spune că, orientarea este „un ansamblu de acţiuni şi influenţe pedagogice, sociale, medicale etc., ce se exercită în mod continuu cu scopul
33

realizării de către indivizi a opţiunilor şcolare şi profesionale, în concordanţă cu particularităţile personalităţii lor şi cu cerinţele contextului social din care face parte”. Din definiţiile prezentate rezultă că orientarea profesională se desfăşoară pe mai multe planuri: 1) cunoaşterea profesiilor, a conţinutului, cerinţelor, exigenţelor acestora; 2) descoperirea, cunoaşterea şi dezvoltarea aptitudinilor şi intereselor fiecărui individ, pentru profesie dorită; 3) influenţarea directă pe baza unor metode pedagogice şi psihosociologice a intereselor profesionale în funcţie de posibilităţile individuale şi cerinţele sociale; 4) activitatea de popularizare a profesiilor, a avantajelor şi perspectivelor acestora. Orientarea profesională trebuie să se desfăşoare pe baza anumitor principii: a) orientarea profesională să se facă după interese psihologice (aptitudini şi interese individuale) şi nu după gusturi; b) orientarea profesională să vizeze o „carieră” profesională, un trunchi de profesii şi nu o profesie izolată (ex. trunchiul profesiilor didactice); c) orientarea profesională trebuie să fie o activitate concertată a mai multor factori: familie, şcoală, mass-media, organizaţii profesionale etc.; d) crearea posibilităţii de autocunoaştere şi autoorientare pentru subiecţi (bineînţeles, la o anumită vârstă); e) este o activitate de lungă durată; f) orientarea profesională trebuie să fie o activitate continuă şi nu în salturi (din când în când); g) trebuie să fie o prezentare continuu pozitivă a profesiilor, adică, să nu existe momente în care copilul să fie „speriat” cu aspectele neplăcute ale profesiei (ex. dacă fetiţa vrea să se facă doctoriţă şi are aptitudini, atunci nu trebuie ameninţată, când întârzie la joacă, cu faptul că, dacă răceşte, mama cheamă pe „tanti doctoriţa” să-i facă injecţii). 3. Selecţia profesională Selecţia profesională reprezintă procesul organizat prin care „profesiile” caută, aleg dintre un număr mai mare de oameni, pe aceea care corespund într-un grad cât mai ridicat rigorilor, cerinţelor, exigenţelor lor.

34

Ea continuă activitatea de orientare profesională şi are ca obiectiv, în funcţie de cerinţele unei anumite profesiuni, să aleagă pe acel / acei candidaţi care posedă anumite însuşiri psihice şi pregătirea cea mai adecvată (când este cazul). Selecţia se poate face în vederea angajării / încadrării sau în vederea promovării. Tehnicile selecţiei profesionale În vederea încadrării personalului necesar întreprinderilor de diferite tipuri, au fost utilizate şi unele metode aparent ştiinţifice, însă fără semnificaţie deosebită pentru selecţia profesională, deoarece n-au fost validate prin rezultatele obţinute de oameni în munca lor (P. Pufan, op. cit.). A. Tehnici aparent ştiinţifice: 1. impresioniste (după impresia pe care o lasă) care se subdivid în: a) fiziognomiste, care constau în determinarea caracterului oamenilor după înfăţişarea lor fizică, în special după trăsăturile feţei, fie în cursul unei discuţii cu candidatul, fie cu ajutorul unei fotografii. S-a dovedit că această tehnică realizată prin cele două căi, nu permite aprecierea aptitudinilor profesionale, a inteligenţei sau a succesului în profesie; b) grafologice, constând în studiul particularităţilor individuale ale scrisului. Punctul de plecare al grafologiei îl reprezintă faptul că scrisul reprezintă o deprindere complexă care se formează în decursul dezvoltării ontogenetice şi care diferă de la un om la altul. Este adevărat că prin analiza scrisului pot fi depistate unele trăsături temperamentale ale persoanei, presiunea uşoară a scrisului putând fi un indiciu al lipsei de energie, sau puţinele variaţii ale dimensiunilor literelor putând indica un om echilibrat, constant. Nu trebuie însă pierdut din vedere că această deprindere complexă nu depinde numai de persoană, de particularităţile ei, ci şi de calităţile instrumentelor de scris: toc, hârtie, creion etc., şi de condiţiile în care a fost realizat textul respectiv (analizat); 2. proba de lucru. Multă vreme, în unele întreprinderi, examenul de încadrare a constat într-o probă de lucru, specifică postului de muncă, pe care candidaţii trebuiau să o rezolve. În aprecierea finală, erau luaţi în considerare timpul de execuţie şi corectitudinea acesteia, adică, numărul erorilor. Acest mod de selecţie
35

care constă în verificarea, într-un timp scurt, a cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor candidaţilor s-a dovedit insuficient, deoarece pune în evidenţă mai ales ceea ce ştie să realizeze candidatul şi mai puţin ceea ce ar putea să realizeze în viitor. De aceea s-a impus: 3. „angajarea de probă” sau provizorie. Aceasta este diferită ca durată în funcţie de nivelul ierahic al postului şi care are ca scop, completarea informaţiilor tehnice recoltate cu prilejul „probei de lucru” şi o cunoaştere mai bună a candidatului. Această metodă s-a dovedit dezavantajoasă şi din punct de vedere economic fiindcă, uneori, în perioada de probă randamentul candidatului nu atinge nivelul normal, acesta producând multe rebuturi şi chiar accidente, dar şi din punctul de vedere al candidatului, deoarece se întâmpla ca el să nu poată fi angajat definitiv pe postul respectiv – din motivele arătate – şi, în acest caz, el a pierdut timp, a trăit stări de insatisfacţie şi descurajare, a pierdut posibilitatea de a se angaja, între timp, în altă parte. B. Tehnici ştiinţifice de selecţie profesională: 1. tehnici de certificare. Când o întreprindere încadrează un nou lucrător sau este promovată o persoană întrun post superior celui deţinut, este utilă nu numai diagnoza calităţilor sale, ci şi prognoza modului său de comportare în diversele împrejurări specifice noului post. Această prognoză se realizează, alături de diplomele, certificatele de calificare, pe baza şi a următoarelor elemente: a) b) experienţa trecută a persoanei în împrejurări (posturi) similare; comportarea anterioară în posturile pe care le-a ocupat, descrisă în

referinţele şi caracterizările întocmite de întreprinderile unde a lucrat şi în „curiculum vitae”. Alături de acestea şi de discuţia cu candidatul, un rol esenţial în au 2. testele psihologice, măsurătorile realizate cu ajutorul acestora. Testul psihologic este o probă standardizată, care măsoară în mod egal pentru toţi subiecţii, o anumită, sau anumite caracteristici psihice şi cu ajutorul căreia se determină poziţia relativă a unei persoane în cadrul unei populaţii în ceea ce priveşte caracteristica respectivă. El trebuie să îndeplinească mai multe condiţii: validitatea; fidelitatea; sensibilitatea.
36

Validitatea constă în aceea că testul „măsoară realmente ceea ce i se cere să măsoare”, adică, este la obiect (N. Sillamy). Fidelitatea este calitatea caracterizată de constanţa şi omogenitatea datelor obţinute printr-un test aplicat de mai multe ori aceluiaşi subiect (P. PopescuNeveanu, 1978). Sensibilitatea rezidă în aceea că, testul trebuie „să permită diferenţierea indivizilor testaţi” (S. Chelcea, în: Dicţionar de Sociologie, 1998). 4. Selecţia profesională pentru posturile de conducere Această selecţie este mult mai complexă decât selecţia pentru celelalte posturi, deoarece funcţia de conducere nu este definită doar prin caracteristicile intrinseci ale postului, ci şi prin reţeaua relaţiilor umane, sociale, autoritatea şi subordonarea pe care trebuie să le dovedească deţinătorul unui astfel de post (P. Pufan, op. cit.). De aceea, examenul psihologic de selecţie pentru un post de conducere comportă două părţi: 1) o parte care ridică probleme apropiate de cele ridicate de selecţia executanţilor, însă la un nivel mult mai ridicat; 2) altă parte, care necesită elaborarea unui pronostic asupra adaptabilităţii sociale a candidatului în contextul uman al postului, acest context înglobând stilul întreprinderii, personalitatea şefilor direcţi, a colegilor şi subordonaţilor. Unii cercetători consideră că pentru selecţia necesară posturilor de conducere sunt utile studii asupra cauzelor insucceselor în astfel de posturi, pe această cale obţinându-se informaţii asupra factorilor de succes. Modelul psihologic necesar selecţiei pentru posturile de conducere trebuie să cuprindă „un program” prin care să se acopere toţi factorii determinanţi ai succesului profesional. De aceea, din bateriile de teste nu trebuie să lipsească testele de motivaţie, testele pentru determinarea sensibilităţii la frustrare ş.a. Pentru unele posturi de conducere superioară sunt utilizate testele situaţionale. În esenţă, cu ajutorul acestor teste, candidaţii se confruntă individual sau în grup, cu o problemă pe care trebuie să o rezolve, ceea ce prilejuieşte observaţii asupra comportamentului lor. Testele situaţionale simulează situaţii reale şi oferă persoanei sau grupului, libertatea de a alege strategia pe care o apreciază adecvată. Există 3 variante principale ale testelor situaţionale: a) jocul „(de întreprinzător) de-a întreprinderea”. Se încredinţează conducerea unei întreprinderi fictive, a cărei activitate este simulată pe o perioadă mai lungă sau mai
37

scurtă. Grupul trebuie să facă faţă unor situaţii dificile sau unor alegeri critice, cum ar fi: finanţarea unor noi unităţi de producţie; sau, probleme de desfacere a mărfurilor şi altele.

Participanţilor nu li se încredinţează roluri anumite, ci ei trebuie să se organizeze în aşa fel încât să constituie o echipă de conducere. Uneori cel care conduce „jocul” atribuie, la întâmplare, o funcţie anumită fiecărui participant: finanţe, producţie, investiţii etc. Jocul poate fi utilizat atât pentru aprecierea candidaţilor pentru funcţiile de conducere cât şi pentru formarea lor în vederea ocupării acestor funcţii. El apelează la calităţile de analiză şi negociere ale candidaţilor, ceea ce permite „juriului” să observe evantaiul aptitudinilor candidatului, fapt care, în alte condiţii nu este posibil. b) exerciţiul „în coş” („în basket”) sau „răspunsul la corespondenţă”. Acest test este utilizat în general, cu persoane separate: simularea unei situaţii reale care solicită individul să-şi mobilizeze aptitudinile, în special cele administrative. Spre exemplu, candidatul trebuie să redacteze diferite scrisori de afaceri, memorii sau alte documente, mai mult sau mai puţin diferite şi cu grade de urgenţă diferite. Adesea, candidatul este solicitat să rezolve într-o perioadă fixată multe probleme ridicate de corespondenţa adusă de curier: repartizarea de documente sau dosare subordonaţilor ş.a. Candidaţii trebuie să răspundă la un chestionar special, care ulterior este prelucrat, explicând pe scurt, raţiunea fiecărei decizii. c) discuţia în grup. Se propune unui grup restrâns de candidaţi (6-8 persoane), o temă generală de discuţie şi se observă comportamentul lor în timpul dezbaterilor. Tema propusă nu trebuie să favorizeze nici un candidat sun aspectul cunoştinţelor, altfel se creează un statut special pentru cei care ştiu să răspundă. Prin „discuţia în grup” se urmăreşte nu numai stabilirea „tabloului personalităţii” candidaţilor (aptitudinile – mai ales cele verbale; caracteristicile personale: subiectul este inhibabil, intolerant, gelos etc.), ci şi ce realizează subiectul în discuţia la care participă, contribuţia sa şi comportamentul faţă de grup. Trebuie consemnate în mod deosebit, remarcile candidaţilor asupra temei discuţiei şi planului propus pentru organizarea acesteia. Caracteristicile contribuţiilor pot fi: sugestii îndrăzneţe împotriva criticilor altora;
38

-

sugestii abandonate repede, chiar dacă nu au fost criticate, şi, desigur, trebuie

urmărite şi consemnate detaliile comportamentale corespunzătoare. Prin discuţiile cu candidaţii care aspiră la posturile de conducere trebuie urmărite motivaţiile acestora, inhibiţiile şi frustrările, şi, tot pe această cale, trebuie lămuriţi asupra lor înşişi şi determinaţi să reflecteze asupra posibilităţilor de ameliorare a propriilor conduite. Selecţia profesională în general, se desfăşoară pe baza anumitor principii: a) considerarea factorului uman ca fiind cel mai important şi utilizând ceilalţi factori: tehnici, financiari-economici etc.; b) considerarea omului ca sursă inepuizabilă a progresului; c) conceperea omului în ansamblul personalităţii sale: bio-psiho-sociale; d) luarea în considerare nu numai a aptitudinilor individului ci şi a educabilităţii acestuia, a atitudinii faţă de muncă; e) considerarea selecţiei profesionale doar ca un prim pas, o primă etapă în procesul de integrare în muncă. 5. Profesia: definire; trăsături; instrumentele cunoaşterii profesiei; clasificări 5.1. Definirea şi trăsăturile profesiei Există numeroase definiţii ale profesiei, dar şi o oarecare ambiguitate în aceste definiţii. Ceea ce caracterizează conţinutul tuturor acestor definiţii – fie profesie sau meserie – sunt cunoştinţele şi aptitudinile pe care le implică practicarea unei sau alteia dintre profesii. E. Mihuleac (1977) spune că profesia este definită ca „o vocaţie în vederea căreia s-au acumulat cunoştinţe, există aptitudini şi atitudini folosite pentru a sfătui şi îndruma pe ceilalţi”. Definiţia este destul de generală şi pune accent pe aspectul teoretic nu şi pe cel de practicare al profesiei. Meseria este un complex de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare şi prin practică, ce permit celui care le posedă să execute anumite operaţii de transformare şi de prelucrare a obiectelor muncii sau să presteze anumite servicii (Dicţionarul Enciclopedic Român, 1965). Ocupaţia – precizează aceeaşi sursă – este o activitate socială utilă depusă de o persoană într-una din ramurile muncii sociale şi care constituie în acelaşi timp, sursa de venit pentru persoana respectivă. I. Mihăilescu (Dicţionar de Sociologie, 1998) defineşte ocupaţia ca „tip de activitate socială aducătoare de venit, desfăşurată de către o persoană într-una din ramurile economiei”. Ea se referă la producerea de bunuri materiale şi spirituale, la efectuarea unor prestaţii de servicii recunoscute şi recompensate în cadrul societăţii, ceea ce îi asigură individului sursele
39

existenţei. Nu sunt incluse în ocupaţie activităţile parazitare – furt, speculă etc. – aducătoare de venit care sunt practicate nu în folosul ci în detrimentul societăţii şi, de asemenea, nici activităţile casnice în folos personal, cele de tip hobby, de timp liber cu caracter recreativ. Profesia – spune acelaşi autor – este un „tip de activitate socială ce se exercită pe baza unei pregătiri profesionale, a unei calificări”. Profesia desemnează complexul de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice dobândite de către o persoană prin pregătire şi se exprimă prin meseria sau / şi specialitatea însuşite. Nu se face o delimitare între profesie şi meserie, fiind considerate, în general sinonime, dar uneori nici între profesie şi ocupaţie, între care există deosebire. Profesia este şi ea o „ocupaţie” dar nu orice ocupaţie este profesie. Profesia este o „ocupaţie” care necesită înalte cunoştinţe de specialitate. Ocupaţia poate fi o activitate „liberală” precum încărcător – descărcător, manipulant de materiale, fermier etc. V. Trebici (1975) spune că „profesiunea este o formă de diviziune individuală a muncii care reprezintă un complex de cunoştinţe teoretice şi de deprinderi practice, dobândite prin forme organizate de pregătire, necesare pentru exercitarea unei anumite ocupaţii”. Analiza profesiilor înseamnă studierea diferitelor activităţi economice exercitate la un moment dat în societate pe baza unei pregătiri adecvate. Profesia reprezintă pentru persoană nu numai principala sursă de existenţă, ci şi posibilitatea de realizare, de valorificare a înclinaţiilor şi aptitudinilor. Ea impune anumite cerinţe (de pregătire) indivizilor care o practică. Între definiţiile profesiei, îmbrăţişăm punctul de vedere conform căruia profesia poate fi definită din două puncte de vedere (are două definiţii): psihologic; tehnic.

Din punct de vedere psihologic, profesia desemnează ansamblul cunoştinţelor, abilităţilor şi deprinderilor, necesare desfăşurării cu eficienţa a unei activităţi şi dobândite prin forme organizate de pregătire. Din punct de vedere tehnic, profesia reprezintă o succesiune de operaţii organizate care duc la un rezultat scontat. În societatea contemporană, lumea profesiilor se caracterizează printr-o dinamică deosebită, urmare a automatizării şi cibernetizării, constatându-se dispariţia unor profesii căzute în desuetudine (ieşite din uz), schimbarea conţinutului altora şi apariţia de noi profesii mult mai complexe. Se estimează la 15 ani intervalul de schimbare a conţinutului unei profesii. Profesia, ca formă de activitate specializată pusă la dispoziţia persoanei de către societate, în vederea satisfacerii necesităţilor acesteia şi a valorificării capacităţilor individuale,
40

reprezintă deci, un ansamblu de solicitări în plan psihosocial şi tehnic în care persoana trebuie să se integreze. Ca formă de activitate specializată, profesia se caracterizează prin următoarele trăsături: are un caracter social (se practică între şi pentru oameni); are un caracter dinamic; presupune o anumită pregătire organizată; presupune o anumită continuitate în exercitare; asigură / ar trebui să asigure principalele mijloace de existenţă şi de afirmare a

personalităţii. 5.2. Instrumentele cunoaşterii profesiei Deoarece toate componentele psihologice ale activităţii profesionale sunt strâns legate de condiţiile tehnice şi organizatorice, orice analiză a profesiei impune o caracterizare suficient de detaliată a muncii respective. În linii mari, după D.N. Levitov, analiza presupune rezolvarea următoarelor probleme: 1) cunoaşterea importanţei social-economice a profesiei studiate: gradul ei de răspândire, legătura cu alte profesii, variantele posibile sau specializările existente în cadrul ei etc.; 2) cunoaşterea operaţiilor de muncă pregătitoare, principale sau de bază şi auxiliare, procedeele de muncă, materialul care se prelucrează, utilajul tehnic etc.; 3) organizarea muncii individuale şi în brigăzi, munca în flux, liniile automate, munca la panoul de comandă, transportul materialelor care trebuie prelucrate şi al produselor realizate, raţionalizarea; 4) problema condiţiilor igienice: iluminatul, aerisirea, temperatura, umiditatea, periclitatea profesională, mijloacele de securitate amuncii, munca de zi şi munca de noapte (alternanţa schimburilor); 5) condiţiile economice: salariul şi alte avantaje / beneficii economice, asigurările sociale, condiţiile de locuit, alimentaţia; 6) pregătirea profesională, cultura generală şi cultura de specialitate, ridicarea calificării, perspectivele de promovare în muncă; 7) influenţa profesiei asupra muncitorului, stimularea măiestriei şi creaţiei profesionale. Problemele enumerate de Levitov sunt sistematizate în cele două instrumente ale cunoaşterii profesiei şi anume: monografia profesiei;
41

-

psihograma profesiei.

Structura monografiei profesiei este următoarea: 1. obiectul şi natura profesiei (ce se face în profesie, descrierea activităţii, a principalelor operaţii); 2. tehnica / tehnologia profesiei (cum se lucrează, cu ce, materii prime şi auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive etc.); 3. securitatea profesiei (condiţiile de siguranţă pentru muncitor); 4. igiena profesiei (condiţiile în care se practică şi eventualele contraindicaţii medicale); 5. fiziologia profesiei (însuşiri, parametrii fiziologici necesari); 6. psihologia profesiei (aptitudini, însuşiri psihice necesare); 7. sociologia profesiei (venitul în profesie, durata pregătirii, pregătirea necesară, prestigiul profesiei, perspectivele acesteia etc.). Psihograma profesiei reprezintă un inventar succint de calităţi cerute în profesie: 1. calităţi senzoriale (văz, auz, miros, simţul tactil etc.); 2. calităţi motrice (corelarea mişcărilor; în unele profesii vertijiu şi ataxia sunt eliminatorii. Vertijiu = ameţeală, senzaţia de pierdere a echilibrului; ataxia = tulburare a coordonării mişcărilor voluntare); 3. calităţi voliţionale (nerezistenţa la stres eliminatorie în unele profesii); 4. calităţi intelectuale (inteligenţa, memorie, atenţie etc.); 5. calităţi de personalitate (responsabilitate, cooperare, precauţie etc.); 6. calităţi psihoafective (avitaminoza afectivă conduce la tulburări psihice). 5.3. Clasificarea profesiilor Clasificările profesiilor sunt numeroase, în funcţie de diferite criterii. D. Super (apud, P. Pufan, op. cit.) a sugerat o clasificare a diverselor profesii sub formă tridimensională. El a redus imensa informaţie referitoare la profesii (Dicţionarul titlurilor ocupaţiilor, întocmit în SUA, 1944-1949, cuprinde 22.028 titluri) la 8 categorii fundamentale, care corespund „intereselor pentru anumite activităţi”, definite în termeni neprofesionali: 1. munci de forţă şi de iscusinţă; 2. funcţii şi relaţii sociale; 3. afaceri şi comerţ; 4. administraţie; 5. ştiinţe şi tehnici fizico-matematice; 6. ştiinţe şi tehnici biologice;
42

7. umanistică; 8. arte. În interiorul fiecărei grupe, pe verticală, profesiile au fost ierarhizate în 6 trepte, elementul decisiv al acestei clasificări fiind „iniţiativa şi responsabilitatea în muncă”, rezultând: 1. cadre superioare şi profesionişti şi nivel înalt; 2. cadre medii şi „profesionişti”; 3. maiştrii; 4. lucrători calificaţi; 5. lucrători specializaţi; 6. lucrători necalificaţi. În vederea caracterizării complete a acestor activităţi, D. Super a adăugat o a treia dimensiune împărţită în 9 sectoare: 1. agricultură; 2. mine; 3. construcţii; 4. industrie prelucrătoare; 5. comerţ; 6. bănci; 7. transporturi; 8. terţiar / servicii; 9. instituţii publice. Cu ajutorul acestei scheme, universul profesiilor poate fi explorat mai uşor, după sector, nivel ierarhic sau tip de interese. N.D. Levitov consideră că această acţiune de sistematizare a profesiilor trebuie să aibă ca punct de plecare clasificarea generală a acestora în funcţie de conţinutul lor: 1. industriale; 2. agricole; 3. transporturi; 4. administrative; 5. comerciale; 6. birou; 7. medicale; 8. pedagogice; 9. juridice; 10. militare; 11. ştiinţifice; 12. artistice; 13. sportive. Această clasificare lasă în afară unele profesii, cum ar fi, spre exemplu, cele religioase. O. Lipmann a clasificat profesiile în funcţie de „tipurile de inteligenţă solicitate” şi de „obiectele” asupra cărora se orientează profesioniştii respectivi: oameni, obiecte, idei. Rezultă o clasificare mai generală dar, mai cuprinzătoare: a. profesii în care se lucrează preponderent cu oamenii: didactice, medicale, militare, juridice, religioase, administrative, culturale, sportive etc.; b. profesii în care se lucrează preponderent cu obiecte, lucruri: industriale, agricole, construcţii, comerţ, transporturi etc.; c. profesii în care se lucrează preponderent cu idei şi imagini: creaţia artistică, cercetarea ştiinţifică, mass-media etc. De aici rezultă şi o clasificare a profesioniştilor: a. profesionişti cu faţa spre oameni; b. profesionişti cu faţa spre producţie: cei care organizează producţia; cei care realizează efectiv produsele;
43

c. profesionişti cu faţa spre planşetă. 6. Formarea şi pregătirea profesională În esenţă, formarea profesională urmăreşte modelarea personalităţii în scopul creării caracteristicilor de personalitate şi a modului de conduită solicitate de activitatea respectivă. Este vorba deci, nu numai de consolidarea cunoştinţelor şi deprinderilor cu caracter profesional, ci şi de structurarea acelor caracteristici de personalitate reclamate de diversele profesii. Pregătirea profesională reprezintă procesul organizat prin care societatea îşi formează profesioniştii necesari iar oamenii dobândesc calitatea de profesionist. Formarea profesională are două componente: instruirea profesională; educaţia profesională.

Instruirea profesională constă în acumularea cunoştinţelor, abilităţilor şi deprinderilor, necesare practicării cu eficienţă a unei meserii şi dobândite în cadrul unui proces organizat. Rezultatul acestui proces este: ştiu ceea ce trebuie să fac. Educaţia profesională constă în dobândirea acelor trăsături de personalitate (responsabilitate, conştiinciozitate, disciplină etc.) care să ducă la aplicarea efectivă a conţinutului instruirii profesionale (să şi fac ceea ce ştiu, să pun în aplicare ceea ce mi-am însuşit). Pregătirea profesională parcurge două etape, care nu sunt independente una de cealaltă ci interferează, se imbrică într-o oarecare măsură: etapa precalificării, în care se realizează preponderent obiective ale educaţiei etapa calificării propriu-zise în care se realizează preponderent obiective ale profesionale; instruirii profesionale. În raport cu momentul intrării în procesul muncii (angajării) formele pregătirii profesionale sunt: a) pregătire dobândită anterior intrării în procesul muncii: învăţământ profesional, liceal, superior, cursuri de zi; b) pregătire dobândită în paralel cu procesul muncii, dar în afara acestuia: învăţământ, cursuri serale, fără frecvenţă, I.D.; c) pregătire dobândită ca parte integrantă a procesului de muncă: calificarea la locul de muncă.
44

Principalele tehnici ale pregătirii profesionale sunt: 1. didactice: lecţia – expunerea / prelegerea. Acest tip de tehnici nu au o eficienţă prea mare, ele prezentând dezavantajul că permit pasivitatea subiecţilor în timpul procesului de pregătire. Această pasivitate se manifestă sub forma dislocării atenţiei (ascultarea „cu o ureche”) şi, mai gravă este dislocarea intelectuală a atenţiei sau reveria („visarea cu ochii deschişi”). Reveria este o stare de detaşare faţă de realitate, o stare de destindere a subiectului în care imaginaţia călătoreşte, „vagabondează” pe trasee mai puţin cunoscute sau necunoscute, susţinută de dorinţe şi speranţe nerealiste; 2. interogative, sub forma dialogului, de genul: întrebare – răspuns. Sunt mai eficiente decât primele, întrucât sunt mai active şi menţin, în general, trează atenţia subiecţilor (ex. seminarul); 3. demonstrative, ca de exemplu orele de laborator sau ieşirile pe platforme industriale sau în „unităţi şcoală”; 4. active, care sunt cele mai eficiente. Exemplu: simularea, învăţarea pe calculator, studiul de caz etc. Aceste tehnici prezintă, în raport cu celelalte unele avantaje: progresul se face în „paşi mărunţi”, în trepte care nu pot fi sărite; deplasarea accentului asupra subiecţilor învăţării; întărirea psihologică a informaţiei; cunoaşterea imediată a rezultatelor învăţării.

Întrucât formarea profesională are un caracter permanent, o componentă a acesteia o reprezintă perfecţionarea pregătirii profesionale. 7. Perfecţionarea pregătirii profesionale Continua perfecţionare a pregătirii profesionale este un imperativ general (pentru toţi angajaţii unei organizaţii) de la care, mai ales conducătorii nu se pot sustrage (S. Krausz, 1976). Cauza care determină necesitatea perfecţionării o constituie fenomenul de uzură morală sau de perisabilitate a cunoştinţelor, a informaţiei. Gradul de perisabilitate a cunoştinţelor unui individ se poate calcula după următoarea formulă.  volumul cunost int elor posedate de individul x 2 P = 1 −  volumul cunost int elor existente în domeniu    ⋅ 100  

Necesitatea perfecţionării pregătirii profesionale se resimte la mai multe niveluri: 1. la nivelul întregii societăţi, unde se constituie ca factor de creştere economică;
45

2. la nivelul organizaţiei, unde se constituie ca factor de competitivitate; 3. la nivelul individului, unde se constituie ca factor de competenţă. Obiectivele urmărite prin procesul de perfecţionare sunt: Θ Θ Θ Θ reîmprospătarea cunoştinţelor (scop mărunt, nesemnificativ); lărgirea domeniului de competenţă (ex.: apariţia de noi tehnici în minerit); dobândirea de noi competenţe (ex.: inginerul minier urmează un curs dezvoltarea personalităţii individului.

postuniversitar în calculatoare); Obiectivele perfecţionării pregătirii profesionale se pot atinge prin diferite căi sau forme, între care: efortul individual al individului; stagii în organizaţii de „vârf” sau pe lângă personalităţii de elită în domeniu; diferite cursuri postliceale, postuniversitare sau doctorate; rotaţia funcţiilor (din funcţii de uzură în care solicitările sunt, relativ constante, metode active, de genul studiului de caz, instruirea programată, simularea etc.

în funcţii critice în care solicitările sunt neprevăzute); Practica perfecţionării continue este o necesitate, datorată schimbării radicale a tehnologiei într-un timp foarte scurt, ca urmare a mutaţiilor provocate de descoperirile tehnice şi ştiinţifice (H.D. Pitaru, 1994). Problema perfecţionării pregătirii profesionale este esenţială pentru conducătorul unei organizaţii sub două aspecte: 1. el trebuie să se supună permanent acestui proces; 2. el este cel care trebuie să se preocupe de perfecţionarea subalternilor. Desigur, pentru conducător conţinutul perfecţionării este axat realmente de problemele de conducere – organizare. Calitatea conducerii depinde de calitatea celor ce o realizează (S. Krausz, 1976). O sinteză a principiilor ce trebuie să stea la baza acţiunii de formare şi perfecţionare a cadrelor de conducere cuprinde (S. Smirnov, apud, S. Krausz, 1976): a) orice metodă de perfecţionare a cadrelor de conducere trebuie axată pe individ; b) orice acţiune de perfecţionare este, în ultimă instanţă, o acţiune de autoperfecţionare; c) formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere este una din responsabilităţile exclusive ale şefilor ierarhici ai cadrelor respective; d) formarea şi perfecţionarea este inseparabilă de activitatea de selecţionare;

46

e) formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere este inseparabilă de activitatea de organizare şi conducere a întreprinderii; f) formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere nu constituie o activitate în sine în nici o întreprindere, ci este rezultatul unei bune activităţi de conducere în întreprinderea respectivă.

CAPITOLUL V

47

FENOMENELE DE INTEGRARE ŞI NEINTEGRARE ÎN MUNCĂ
1. Fenomenul de integrare Ca şi în limbajul curent, termenul de integrare poate desemna „o stare de strânsă interdependenţă sau de coerenţă între elementele … care determină această stare” (Dicţionar de Sociologie, Larousse, 1996). Smaranda Mezei (Dicţionar de Sociologie, 1998) spune că integrarea socială este procesualitatea interacţiunilor dintre individ sau grup şi mediul social specific sau integral, prin intermediul căreia se realizează un echilibru funcţional al părţilor. Considerăm că integrarea în muncă poate fi definită ca o procesualitate care tinde spre o stare de armonie biunivocă şi dinamică între două elemente: subiectul integrării şi mediul integrator. Subiectul integrării poate fi o persoană sau un grup de indivizi, un microgrup, iar mediul integrator este fie microgrupul, fie macrogrupul. Individul se integrează în microgrup sau macrogrup iar microgrupul în macrogrup. Subiect: Mediu: individul microgrupul microgrupul macrogrupul

Integrarea în muncă implică respectarea, practicarea unor standarde (norme, valori, reguli de comportament) definitorii la un moment dat pentru o anumită activitate, organizaţie. Standardele pot fi: Θ Θ economice (sarcina, norma, salariul etc.); culturale: - etice; - estetice; - juridice etc.; Θ organizaţionale: norme şi reguli de comportament prevăzute în statutele şi regulamentele de funcţionare ale diferitelor organizaţii. Integrarea în muncă, fiind o procesualitate, parcurge mai multe stadii: ♦ acceptarea standardelor, adică stadiul în care individului îi sunt aduse la cunoştinţă standardele existente; ♦ asimilarea sau stadiul în care individul îşi însuşeşte standardele respective, aderă afectiv la ele; ♦ participarea sau practicarea efectivă a standardelor existente, capacitatea individului de a transcrie comportamental cerinţele standardelor.
48

- materiale

Respectarea, practicarea standardelor dă naştere la un comportament conformist. Nerespectarea, încălcarea standardelor dă naştere unui comportament deviant. Devianţa poate fi: negativă şi pozitivă. Devianţa negativă constă în încălcarea standardelor din motive de atitudine negativă faţă de muncă, din rea voinţă. Devianţa pozitivă este tot o nerespectare, încălcare a standardelor, dar nu a oricăror standarde ci, a acelora care sunt depăşite, învechite, cu scopul de a realiza mai eficient o activitate. Un bun conducător trebuie să limiteze pe cât posibil devianţa pozitivă prin permanenta actualizare a standardelor şi să-i trateze diferenţiat pe devianţii pozitivi în raport cu cei negativi. Dacă integrarea socială înseamnă integrarea persoanei în grupul respectiv, integrarea în muncă este şi ea o integrare socială, în grupul de muncă dar, nu numai, pentru că individul trebuie să se integreze şi în profesie. Altfel spus, integrarea în muncă are două componente: integrarea în profesie; integrarea în grupul de muncă sau la locul de muncă.

Integrarea în profesie constă în asimilarea cunoştinţelor, abilităţilor şi deprinderilor necesare practicării cu eficienţă a unei activităţi specifice. Integrarea în grup constă în asumarea consecinţelor faptului că, munca este o activitate socială, se desfăşoară în grup, în colectiv (se practică între oameni). Integrarea în muncă se caracterizează prin câteva trăsături: 1) este un proces stadial (nu se realizează dintr-o dată ci este un proces progresiv care parcurge cele trei stadii: acceptare, asimilare, participare); 2) este un permanent proces de asimilare – respingere a unor standarde între cele două elemente: subiectul integrării şi mediul integrator; 3) este un proces reversibil, adică din integrat poţi deveni neintegrat, fie în profesie, fie în grup, fie în amândouă componentele); 4) se caracterizează prin stabilitate dar nu se confundă cu aceasta. Integrarea implică stabilitatea la locul muncă, dar nu orice stabilitate înseamnă şi integrare, pentru că, poţi să nu fii în armonie cu grupul de muncă sau cu şeful direct (să existe conflicte interumane) dar să nu pleci deoarece nu ai unde. Integrarea în muncă este, în ultimă instanţă un rezultat al echilibrului („jocului”) dintre aşteptările individului şi realităţile concrete ale muncii. Schematic „jocul” aşteptări-realităţi poate fi redat ca în figura nr. 3. Figura nr. 3 Componenta subiectivă a integrării în muncă
49

nivelul de instruire aptitudini şi interese individuale mediul de provenienţă
AŞTEPTĂRI REALITĂŢI

conţinutul muncii condiţiile de muncă sistemul de cointeresare materială şi umană ambianţa socială a muncii Interes
Atitudinea faţă de muncă

Dezinteres

Opinii

Comportament

Schema sugerează că în funcţie de ceea ce individul se aşteaptă şi ceea ce găseşte ca realitate, se formează o atitudine faţă de muncă, ce poate fi de interes sau dezinteres. Această atitudine, fie trecând prin opinii, fie direct se concretizează într-un anumit comportament (de integrare sau neintegrare). 2. Fenomenul de neintegrare Fenomenul de neintegrare este opusul integrării şi apare în două situaţii: imposibilitatea integrării; reversibilitatea integrării.

Acest fenomen se manifestă sub diferite forme: a) lipsa interesului în muncă; b) lipsa iniţiativei în muncă; c) lipsa sau nivelul scăzut al responsabilităţii în muncă. Responsabilitatea reprezintă o trăsătură complexă de personalitate ce constă în asumarea conştientă a consecinţelor unei acţiuni. Ea diferă de răspundere sub două aspecte: 1) 2) responsabilitatea vine din conştiinţa individului, din convingerea sa, pe răspunderea se manifestă în timpul şi în principal la sfârşitul acţiunii, iar când răspunderea este impusă coercitiv din exterior; responsabilitatea în momentul deciziei de a porni o acţiune. Responsabilitatea presupune libertatea de a decide de a opta între două sau mai multe variante. Nu se poate manifesta responsabilitatea dacă nu există libertate de acţiune.
50

Manifestarea responsabilităţii depinde de anumiţi factori: nivelul de instruire generală; tipul de structură al organizaţiei. Există structuri hiponivelare, mai lejere,

în care responsabilitatea are „câmp” de manifestare mai mare şi structuri hipernivelare, în care libertatea de acţiune este mai limitată (ex. armata) şi în care aria de manifestare a responsabilităţii este mai redusă; locul ocupat de individ în structură, în ierarhie: d) muncă de slabă calitate; e) navetismul. Acesta este o mişcare pendulatorie (zilnică, săptămânală, lunară) între rezidenţă şi loc de muncă. Există însă două situaţii: rezidenţă în urban şi loc de muncă în rural; rezidenţă în rural şi loc de muncă în urban.

Numai prima situaţie este considerată formă de manifestare a neintegrării în muncă, deoarece în momentul când persoana respectivă găseşte un loc de muncă identic sau similar în urban, părăseşte locul de muncă din rural. În cealaltă situaţie, tendinţa de a părăsi locul de muncă din urban este mult mai redusă, întrucât, oraşul oferă anumite avantaje social-economice şi culturale, mai cu seamă pentru tineri. f) absenteismul (angajatul care absentează de la lucru fără motive întemeiate dă dovadă de neintegrare; la fel şi studentul care nu frecventează orele de curs şi seminarii sau laboratoare); g) fluctuaţia forţei de muncă (cea mai gravă). Principalele cauze ale neintegrării în muncă sunt considerate a fi: a) contradicţia status-rol. Într-o organizaţie fiecare individ are o poziţie dublată de un prestigiu, care împreună formează, dau, statusul. Statusul desemnează ceea ce individul se crede îndreptăţit – în baza poziţiei pe care o ocupă – a aştepta, a cere din partea grupului. Complementar statusului este rolul social, care configurează ceea ce grupul se crede îndreptăţit a cere, a aştepta din partea individului (unui status pot să-i corespundă mai multe roluri. Un profesor, de pildă, se află în relaţie cu elevii săi, însă el este în relaţie şi cu colegii săi şi cu administraţia şi cu părinţii elevului). Contradicţia status-rol apare atunci când individul nu-şi realizează, nu-şi „joacă” rolul la nivelul cerut de status. b) contradicţia aşteptări realităţi.

51

Cu cât realitatea se află sub aşteptările normale (în funcţie de nivel de instruire, aptitudini, interese etc.) cu atât se manifestă mai pregnant fenomenul de neintegrare şi, cu cât realităţile se află peste aşteptările normale situaţia este favorabilă integrării în muncă; c) cauze de natură economică, în principal dorinţa de câştig; d) disfuncţionalităţile în organizare, fie că este vorba de organizarea muncii, fie de cea a structurilor; e) relaţii umane conflictuale, fie pe orizontală (cu colegii), fie pe verticală (cu şefii); f) cauze extrinseci muncii: probleme familiale, de sănătate, sociale (locuinţă) etc. Desigur, aceste cauze îşi produc efectul în anumite condiţii şi, de regulă acţionează nu una singură ci mai multe deodată, cu intensităţi diferite. 3. Fluctuaţia forţei de muncă Cea mai gravă formă de manifestare a fenomenului de neintegrare o constituie fluctuaţia forţei de muncă, chiar dacă, ea poate avea şi efecte pozitive. Nu există o unanimitate de păreri privind definirea fluctuaţiei forţei de muncă. Ioan Mărginean (Dicţionar de sociologie, 1998) ca şi alţi autori, defineşte fluctuaţia ca „tip de mobilitate a forţei de muncă, constând în trecerea unei persoane de la o unitate economică la alta”. În condiţiile existenţei unei pieţe a forţei de muncă, în baza legii cererii şi ofertei – spune autorul – fluctuaţia poate fi voluntară (iniţiată de persoana în cauză) sau impusă (iniţiată de unitate, inclusiv prin calea şomajului). Chiar dacă „fluctuaţie” înseamnă schimbare neîntreruptă, mutare dintr-un loc în altul, nu suntem de acord cu faptul că fluctuaţia forţei de muncă înseamnă orice schimbare a locului de muncă. Ne alăturăm concepţiei conform căreia fluctuaţia forţei de muncă diferă de mişcarea de personal, aceasta din urmă având o sferă de cuprindere mai mare decât fluctuaţia. În consecinţă, fluctuaţia forţei de muncă desemnează schimbarea voluntară a locului de muncă. Este vorba deci, de caracterul voit al schimbării locului de muncă şi nu de orice schimbare. Nu considerăm fluctuaţie detaşările, trimiterea în şomaj (nu este vorba de cei care se „disponibilizează”) sau schimbarea locului de muncă, urmare a unei incapacităţi parţiale de muncă. După gradul de realizare, fluctuaţia forţei de muncă poate fi: potenţială, sau stare latentă de fluctuaţie caracterizată prin dorinţa unei persoane de a părăsi locul de muncă în scopul încadrării într-o altă unitate. Dorinţa de plecare

52

poate avea grade diferite de intensitate, se poate manifesta pe perioada diferite de timp şi se poate transforma sau nu în fluctuaţie reală; reală, consumată, care înseamnă schimbarea locului de muncă. fluctuaţie din conflict (cu grupul, întreprinderea, sau cu profesia); fără conflict, pentru anumite avantaje ale persoanei. După mecanismul de producere, poate fi: -

Cauzele fluctuaţiei forţei de muncă sunt, în general, cele amintite la fenomenul de neintegrare, cu frecvenţă mai mare următoarele: Θ Θ Θ Θ motivaţia economică (dorinţa de câştig); disfuncţionalităţi în organizare; relaţii umane conflictuale; cauze extrinseci: probleme familiale, de sănătate, de ecologie etc. vârsta tânără şi senioratul; lipsa sau nivelul scăzut al calificării; nivelul scăzut de instruire generală; vechime şi experienţă reduse în muncă.

Există anumiţi factori sau condiţii ce favorizează fluctuaţia forţei de muncă:

Fluctuaţia forţei de muncă nu poate fi complet eliminată, dar poate fi redusă. Reducerea se face, de regulă, nu printr-o soluţie ci prin combinarea mai multor soluţii. Între soluţiile de reducere a fluctuaţiei amintim: Θ Θ Θ Θ Θ satisfacerea rezonabilă a cerinţelor economice; atenţie deosebită la problemele tinerelor generaţii, care sunt mult mai complexe folosirea pârghiei calificării pentru stabilizarea forţei de muncă; eliminarea disfuncţionalităţilor din organizare şi a conflictelor interumane; îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi a conţinutului muncii.

(locuinţă, îngrijirea şi creşterea copiilor etc.);

P A R T E A a II-a
53

SOCIOLOGIA CONDUCERII CAPITOLUL I
NOŢIUNI INTRODUCTIVE 1. Definirea conducerii, scurt istoric Conducerea reprezintă o relaţie socială, relaţia dintre conducător şi conduşi (şefsubalterni). „Obiectul” conducerii îl reprezintă deci, oamenii. În orice activitate se combină trei elemente: oamenii, ideile oamenilor şi lucruri, obiecte. Dintre acestea, în sens autentic, restrictiv, conducerea se referă doar la oameni şi, eventual la ideile lor. Lucrurile, obiectele (maşini, utilaje, materii prime, materiale etc.) nu se conduc, ci se manevrează, se manipulează, se gestionează, se administrează. Evoluţia concepţiilor despre conducere a parcurs în mare, trei etape: 1. etapa conducerii empirice, de la începuturile societăţii şi până în primul deceniu al secolului XX. În această etapă, conducerea era înţeleasă ca fiind bazată pe experienţă, precedentă, intuiţie, simţul (harul) conducătorului; 2. etapa începuturilor conducerii ştiinţifice, din deceniile I-II ale secolului trecut, până în deceniile V-VI. Este etapa în care apar lucrările fundamentale ale celor care au pus bazele ştiinţei conducerii. Este vorba de lucrarea cu care s-a impus F.W. Taylor (inginer, 1856-1916), „Principiile managementului ştiinţific” publicată în anul 1911, ca rezultat al cercetărilor începute în jurul anului 1890 într-o oţelărie la Midvale Steele Company, în SUA (P. Pufa, op. cit.). În esenţă, taylorismul se sprijină pe patru principii: a) b) c) d) analiza exhaustivă a mişcărilor de muncă (cu ajutorul cronometrului); selecţia şi formarea muncitorilor pentru posturile de muncă pe care le vor motivaţia pentru muncă o constituie primordial banii primiţi de diviziunea tranşantă între munca de execuţie şi cea de conducere.

deservi; muncitor; Obiectivul principal al taylorismului a fost, eliminarea timpilor „morţi”, a pauzelor „inutile”, din activitatea omului şi a funcţionării maşinii.

54

Apoi, în 1916, H.H. Fayol publică lucrarea „Administrarea generală şi industrială”. 3. etapa conducerii ştiinţifice propriu-zise, începând cu deceniile V-VI ale secolului XX şi până în zilele noastre, când conducerea a devenit o ştiinţă, bazată pe interdisciplinaritate şi caracter sistemic. În literatura de sociologia conducerii şi nu numai, se face distincţie între „ştiinţa conducerii” şi „conducerea ştiinţifică”. Există o ştiinţă a conducerii formată din: teoria conducerii, care este compusă din noţiuni, concepte, enunţuri, legi; metodologia conducerii, adică ansamblul de metode, procedee specifice utilizate

în domeniul conducerii (exemplu: metoda conducerii prin obiective; metoda drumului critic; metoda brainstormingului (asaltarea creierului) etc.; tehnologia conducerii, adică suportul tehnic, material, utilizat pentru realizarea procesului de conducere (de la telefon, fax, până la INTERNET). Conducerea ştiinţifică desemnează modul concret de aplicare efectivă a ştiinţei conducerii. Uneori este denumită şi „arta conducerii”. Există numeroase clasificări ale conducerii: A. După nivelul la care se realizează: conducere macroeconomică, la nivelul economiei, a unei ramuri a ei sau a unor conducerea microeconomică, la nivelul organizaţiilor, unităţilor industriale, la sectoare ale vieţii sociale; nivelul firmelor etc. La rândul ei, conducerea microeconomică poate fi: Θ Θ Θ conducere superioară sau strategică, la nivelul unei regii, al unei universităţi; conducere medie sau tactică, la nivelul întreprinderii, al facultăţii etc.; conducere de execuţie, la nivel de sector, secţie, catedră etc. 2. Întreprinderea ca sistem Întreprinderea este o formă de organizaţie sau, aşa cum spune Max Weber, o formă de organizare cu raţionalitate maximă şi finalitate restrânsă (să fie eficientă, rentabilă economic). Întreprinderea – aşa cum preciza şi Maslow – nu este doar un univers pur economic, ci şi unul social.

55

Ea nu este o organizaţie care are doar scop pur economic şi tocmai de aceea, sociologia se ocupă de studiul întreprinderii pentru că ea reprezintă un ansamblu coerent de relaţii interumane, structurat şi reglat în mod specific. Întreprinderea este şi sediul vieţii colective. Acest ansamblu are o influenţă covârşitoare asupra: Θ Θ Θ Θ formării şi dezvoltării personalităţii indivizilor (procesul de socializare); existenţei şi stabilităţii societăţii în ansamblu. este un sistem de contabilitate, de evidenţă a unor bunuri, valori materiale şi munca este, în mod necesar, colectivă; întreprinderea manifestă un relativ echilibru şi o relativă stabilitate; întreprinderea are o anumită autonomie în relaţiile cu exteriorul.

Întreprinderea se caracterizează prin câteva trăsături specifice: servicii care contribuie la satisfacerea nevoilor societăţii;

Deşi în cadrul ei au loc intrări şi ieşiri de personal, de bunuri, de mijloace fixe, au loc retehnologizări etc., întreprinderea menţine un nucleu stabil din aceste resurse, care-i asigură stabilitatea şi continuitatea activităţii, şi modul în care ea satisface anumite nevoi ale societăţii. Orice întreprindere este un subsistem al unei ramuri a economiei, dar şi un sistem de sine stătător în raport cu componentele, cu subsistemele sale. După natura şi obiectul componentelor, subsistemele se clasifică în: Θ Θ Θ Θ Θ subsistem tehnic (echipament, utilaje, maşini etc.); subsistem tehnologic (modul, metodele de lucru); subsistem organizatoric (prescripţii privind repartizarea muncii); subsistem financiar (resursele băneşti de care dispune); subsistem uman (personalul întreprinderii). de planificare, ce se ocupă de ceea ce trebuie făcut; operativ, care are funcţia de a realiza, de a executa prevederile, orientările de control, a cărui atribuţie este de a urmări, verifica realizarea obiectivelor

După finalitatea şi rolul pe care îl au în întreprindere, subsistemele sunt:

subsistemului de planificare; celorlalte subsisteme.

56

C A P I T O L U L II INFORMAŢIA ÎN PROCESUL DE CONDUCERE
Procesul de conducere reprezintă succesiunea şi interdependenţa unor operaţii, activităţi, ce caracterizează şi materializează funcţiile conducerii. În esenţă, acest proces implică următoarele etape: informarea, decizia şi controlul. Există deci, o succesiune logică şi cronologică: informare → pregătirea deciziei → decizia → aplicarea deciziei → controlul. 1. Informaţia în procesul conducerii Informaţia este orice element care duce la reducerea sau eliminarea stării de nesiguranţă / incertitudine sau / şi de necunoaştere / ignoranţă. Informaţia (date, ştiri, indici etc.) modifică, de regulă, starea internă a sistemului receptor, determinându-i o anumită reacţie de răspuns în raport cu un anumit obiect / sistem, denumit sursă (M. Golu, Dicţionar de psihologie socială, 1981). La nivelul conducerii sunt necesare mai multe tipuri de informaţii: a) informaţii pentru „informarea generală” a conducătorului (orizontul de cunoaştere). Astfel de informaţii sunt: studii de prognoză, studii de piaţă, metode de conducere etc.; b) informaţii pentru decizii curente, ca de exemplu, informaţii despre tehnologii, tehnică, folosirea timpului de lucru, calificarea personalului etc.; c) informaţii pentru control, pentru urmărirea aplicării deciziilor luate. Calitatea şi cantitatea informaţiei Conducerii îi sunt necesare nu numai informaţii de diferite tipuri, ci şi informaţii de o anumită calitate şi într-un anumit volum. În ceea ce priveşte calitatea informaţiei, aceasta depinde de anumite caracteristici: 1) valoare de noutate mare. Aceasta înseamnă o ştire interesantă, utilă, ca de exemplu, informaţia că a apărut un nou tip de utilaj şi nu că, în schimbul I doi sau trei muncitori au absentat de la lucru; 2) informaţia trebuie să fie veridică, adevărată, nepoluată. Pe informaţii false, deformate, nu se pot lua decizii corecte. Aşa s-a întâmplat înainte de ’89, când s-a minţit zeci de ani, dar şi în perioada tranziţiei, în România;
57

3) informaţia trebuie să fie complexă, să fie furnizată sub forma unor indicatori sintetici. Un indicator trebuie să fie relevant, astfel încât un bun conducător să-şi dea seama dacă întreprinderea merge bine sau rău, prin 5-6 indicatori şi nu prin 1520. Exemplu de indicatori sintetici sunt: productivitatea muncii; cheltuieli la 1.000 de lei producţie marfă; coeficientul de realizare a sarcinilor; coeficientul de utilizare a timpului de lucru; indicatori financiari etc.;

4) informaţia trebuie să fie sistematică, adică furnizată în serii continue, comparabile, care să permită evidenţierea trendului, a tendinţelor evoluţiei (raportări: zilnice, lunare, trimestriale etc.); 5) informaţia să fie concretă, precisă, dată în unităţi de măsură fizice, valorice, în procente şi nu în termeni vagi, de genul: „binişor”, „acceptabil”, „merge treaba” etc. În general, calitatea informaţiei este invers proporţională cu „vârsta” ei, mai ales sub aspectul valorii de noutate. Vârsta informaţiei rezultă din însumarea timpilor necesari pentru culegerea, prelucrarea, transmiterea, recepţionarea şi utilizarea ei. Marile adevăruri ştiinţifice „nu au vârstă”, adică nu-şi pierd din valoare cu trecerea timpului. Exemplu: principiul al II-lea al termodinamicii, Legea lui Arhimede etc. Conducătorul trebuie să dispună de informaţie de calitate, dar şi de un anumit volum, de o anumită cantitate (optimă). Optimul de informaţie se reglează prin evitarea celor două situaţii extreme: - lipsa / insuficienţa informaţiei; - supraabundenţa informaţiei, adică aglomerarea conducătorului cu exces de informaţie, care sunt fie inutile, fie insuficient de relevante pentru deciziile conducătorului. Aceasta presupune că informaţia care ajunge la nivelul conducerii trebuie să fie filtrată, plecând de la cel mai important filtru într-o întreprindere, care este maistrul şi până la ultimul filtru – secretariatul. Reglarea optimului de informaţie se face prin sistemul informaţional, care conţine succesive filtre de informaţie. 2. Sistemul informaţional

58

Sistemul informaţional reprezintă ansamblul procedeelor, mijloacelor şi mecanismelor folosite pentru: culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiei. Recoltarea informaţiei desemnează obţinerea ei din diverse surse şi se bazează pe astfel de operaţii precum: înregistrarea, înscrierea şi citirea ei. Prelucrarea informaţiei constă în transformarea unor date de intrare în date de ieşire prin procedee logico-matematice. Prelucrarea implică şi operaţia de stocare, depozitare a informaţiei. Transmiterea informaţiei desemnează vehicularea ei, prin intermediul anumitor canale, de la emiţător la receptor, precum şi feed-back-ul respectiv. Sistemul informaţional include numeroase circuite informaţionale. Circuitul informaţional desemnează reţeaua posturilor de prelucrare şi transmitere a informaţiei. Caracteristicile sistemului informaţional 1. cea mai generală caracteristică a sistemului informaţional este flexibilitatea, adică, acea capacitate de a se adapta la schimbările de situaţii din întreprindere (exemplu: extinderea activităţii, apariţia unei noi secţii etc.). 2. caracteristici de conţinut, legate de conţinutul sistemului. Acestea se referă la următoarele aspecte: sistemul să furnizeze numai informaţiile necesare; informaţiile furnizate de sistem să ducă la creşterea eficienţei activităţii;

informaţia poate să aibă un nivel calitativ ridicat, dar dacă nu are tangenţă cu problemele întreprinderii să nu contribuie la creşterea eficienţei; sistemul să asigure un circuit optim de funcţionare; necesarul de informaţie trebuie apreciat în funcţie de criterii obiective şi de

costuri. 3. caracteristici de funcţionare: sistemul informaţional trebuie să furnizeze informaţii de nivel calitativ ridicat; să furnizeze informaţia în timp util. Timpul util este acela în care să se poată sistemul trebuie să funcţioneze permanent, să nu se blocheze; sistemul trebuie să furnizeze informaţia cu regularitate (zilnic, săptămânal etc.).

interveni; degeaba primeşti informaţia dacă timpul a expirat; -

Există anumite cerinţe ale conducerii faţă de sistemul informaţional care, însă sunt şi cerinţe ale sistemului informaţional faţă de conducere şi celelalte subsisteme şi anume:

59

a) dependenţa calităţii informaţiilor de calitatea evidenţelor economice, contabile. Nu poţi avea un sistem informaţional bun bazat pe evidenţe economice proaste; b) dependenţa calităţii informaţiei de gradul ei de prelucrare; c) dependenţa calităţii informaţiei de nivelul ierarhic la care este furnizată. La fiecare nivel se dau anumite informaţii; d) dependenţa deciziilor de gradul de certitudine / incertitudine şi de cantitatea de informaţie disponibilă; e) concordanţa dintre informaţiile transmise şi cele recepţionate. Informaţiile pot fi şi, uneori trebuie verificate prin diverse metode; f) cu cât circuitul informaţional este mai lung, cu atât există posibilitatea să apară mai multe distorsiuni în transmiterea informaţiei. 3. Comunicarea Sistemul informaţional, circulaţia informaţiei implică problema comunicării. Comunicarea este un „proces de emitere a unui mesaj şi de transmitere a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un destinatar în vederea receptării” (M. Vlăsceanu, Dicţionar de sociologie, 1998). În comunicarea reciprocă, receptorul construieşte o nouă secvenţă de comunicare, devenind emiţător şi celălalt receptor. N. Sillamy (1996) spune că, în acelaşi timp în care o informaţie este transmisă, se produce o acţiune asupra subiectului receptor şi nu efect retroactiv (feed-back) asupra persoanei emiţătoare, care la rândul ei este influenţată. Comunicarea nu este un privilegiu al omului. De la bacterie la om, toate fiinţele vii au nevoie, pentru a supravieţui, de a fi informate atât asupra stării lor cât şi asupra mediului exterior. Comunicarea poate fi clasificată după mai multe criterii. I. După direcţia / sensul în care se face: Θ Θ Θ Θ comunicare în jos, de la conducere spre nivelurile inferioare ale ierarhiei; comunicare pe orizontală („pasarelă”) pe nivele de acelaşi rang (ex.: şefii de comunicare în sus, de la nivelurile inferioare spre conducere; comunicare în diagonală sau oblică, atunci când se „sar” unele niveluri. comunicare scrisă; comunicare orală.
60

catedră);

II. După forma realizării distingem:

3.1. Comunicarea scrisă. Se pune problema când şi de ce conducerea trebuie să dea o comunicare scrisă? Aceasta se realizează în anumite situaţii precum: 1. când se urmăreşte să fie evitate greşelile în comunicare (comunicarea scrisă este mai riguros analizată şi formulată); 2. când se doreşte ca informaţia să rămână ca document; 3. când deciziile, informaţiile ce urmează să fie comunicate sunt complicate şi se cere claritate în exprimarea lor; 4. din motive de lizibilitate, pentru a exista posibilitatea ca o mare parte din personal sau chiar întregul personal să vadă / citească decizia; 5. când se doreşte să se câştige timp, în sensul că, o decizie se poate comunica în scris şi în afara orelor de program. 3.2. Comunicarea orală. Acest tip de comunicare presupune un vorbitor şi un auditoriu, iar succesul ei depinde de gradul în care auditoriul reţine, acceptă informaţia, mesajul. Calitatea comunicării depinde nu de volumul informaţiei transmisă ci, de cantitatea acceptată de către receptor. Calitatea „ascultării” în comunicarea orală poate fi grevată de câteva vicii sau defecte şi anume: Θ Θ Θ Θ acordăm atenţie numai sau în principal cifrelor şi faptelor în detrimentul refuzăm să ne concentrăm considerând că subiectul este dificil; ne lăsăm distraşi şi ascultăm pe sărite „cu o ureche” sau, mai gravă este reveria nu ne străduim să ascultăm „printre rânduri”, adică să încercăm să urmărim şi relaţiilor, corelărilor;

(visarea cu ochii deschişi); să înţelegem nu numai ce spune vorbitorul ci şi ce vrea să spună el, problema de a deduce; Θ orale: utilizarea autoîntrebărilor (întrebări către tine însuţi); să nu se ia în cont personal anumite afirmaţii făcut la modul general. De nu ne străduim să constatăm utilitatea informaţiei pentru noi. Există însă, unele soluţii de „fortificare”, de întărire a atenţiei în ascultarea comunicării

exemplu, dacă directorul face afirmaţia că cineva nu munceşte cum trebuie, indirect să te gândeşti că tu eşti acela; manifestarea interesului pentru problemele personale ale oamenilor;
61

-

utilizarea metodei empatice în raport cu vorbitorul (empatia, în sens restrâns, se

referă la identificarea parţială sau totală a subiectului cu sentimentele altuia; comunicare afectivă). Comunicarea orală pune problema prelegerii ca formă a ei. 3.3. Prelegerea. Aceasta presupune / impune, anumite cerinţe: Θ Θ Θ Θ Θ Θ o pregătire minuţioasă; stăpânirea perfectă a domeniului problematic; precizarea foarte clară, exactă a temei expunerii; stabilirea ideilor principale şi a consecvenţie logice; verificarea, pe cât posibil a condiţiilor în care se va ţine prelegerea; atenţie la reacţia auditoriului (sunt atenţi sau plictisiţi). de ce are loc această expunere? cui i se adresează comunicarea? ce se urmăreşte a se comunica? când se va ţine prelegerea, în ce dată, în ce parte a zilei? unde, în ce condiţii? cum este expunerea?: orală – simplă sau trebuie „întărită”, susţinută cu mijloace pe ce ton trebuie ţinută?: degajat sau oficial? debutul, care trebuie să creeze de la început o impresie foarte bună, să capteze dezbaterea propriu-zisă, care trebuie condusă de la general la particular; încheierea, care trebuie să producă un efect durabil. Pot fi amintite punctele

În cadrul pregătirii expunerii, autorul trebuie să-şi răspundă la câteva întrebări:

audiovizuale? Θ Θ Θ Orice expunere are câteva componente de bază: atenţia; nu trebuie să dureze prea mult;

esenţiale, originale ale prelegerii pentru a fi fixate mai bine în mintea auditoriului. III. După instrumentul cu ajutorul căruia se codifică şi se transmite informaţia distingem: comunicarea verbală; comunicarea neverbală.

62

3.4. Comunicarea verbală (limbajul). Limbajul nu este numai un purtător de idei, ci el determină răspunsuri verbale sau nonverbale din partea interlocutorului, produce acţiuni, provoacă concentrarea prelungită a atenţiei persoanelor asupra aceleiaşi probleme (P. Golu, 1974). Din punct de vedere psihosocial – aşa cum remarcă J. Stoetzel – limbajul se prezintă ca o activitate instituţionalizată care comportă: 1. forme stabilite şi recunoscute (discursul, proclamaţia, conversaţia); 2. anumite ocazii de recurgere la forme determinate de limbaj; 3. o anumită distribuţie interindividuală a rolurilor în comunicare; 4. caracterul determinant al situaţiilor în care sunt abordate anumite teme (tabuuri, convenienţe etc.); 5. variaţii geografice şi sociologice. Prin limbaj – spune P. Golu –, persoana atrage atenţia asupra sa, se impune, se pune în valoare, influenţează şi primeşte influenţe. Această interinfluenţare poate varia foarte mult ca grad de intensitate. Sub acest raport distingem: 1. Comunicarea verbală simplă, care constă în transmiterea anumitor informaţii de la o persoană la alta, în vederea coordonării conduitei unui individ izolat sau a unui grup cu conduita altor indivizi, a altor grupuri şi a diferiţilor factori sociali externi. Comunicarea simplă nu ţinteşte la o influenţă însemnată a psihicului şi a conduitei partenerului, ci se rezumă, pur şi simplu, la a transmite mesajul, de pildă, sub această formă: „pe ecrane a început să ruleze filmul X”; „la ghişeul secretariatului facultăţii este o aglomeraţie foarte mare” etc. 2. Convingerea, o altă formă a comunicării verbale, implică restructurări de montaj psihic: informaţia transmisă se transformă într-un sistem de principii şi orientări ale receptorului, sau influenţează esenţial asupra orientărilor lui anterioare. Convingerea se bazează întotdeauna pe un sistem de demonstraţii logice şi presupune atitudinea conştientă a celui care primeşte informaţia. 3. Sugestia, presupune, ca şi convingerea, restructurări de montaj psihic, dar care se bazează pe perceperea necritică a mesajului de către receptor şi presupune incapacitatea celui sugestionat de a controla conştient curentul informaţiei primite (ex. în prezenţa hipnozei sau a încrederii nelimitate a persoanelor şi grupurilor în autoritatea izvorului de informaţie). În vreme ce comunicarea verbală simplă şi convingerea utilizează cu precădere funcţia cognitivă şi comunicativă a limbajului, care furnizează procedeele schimbului reciproc de

63

informaţie raţională, sugestia utilizează cu precădere funcţia expresivă şi persuasivă a limbajului care furnizează procedeele schimbului reciproc de informaţie emoţională. 3.5. Caracteristici ale personalităţii necesare în comunicarea verbală Nicki Stanton (1995) distinge: 1) Claritate. Pentru a fi un bun orator este nevoie de capacitatea de exprimare clară a ideilor. Exprimarea trebuie să fie simplă, iar materialul astfel organizat încât să poată fi uşor urmărit. Nu trebuie impresionat auditoriul folosind fraze lungi şi cuvinte complicate. O gândire clară implică şi o exprimare potrivită. 2) Acurateţea. Expresiile şi cuvintele folosite trebuie să fie exprimate corect, să exprime ceea ce dorim să spunem. Este nevoie de un vocabular bogat pentru a putea alege cuvintele cu înţeles precis în vederea atingerii scopului propus. Faptele la care ne referim trebuie să fie corecte iar declaraţiile nonconforme cu realitatea şi care pot fi contestate trebuie evitate. 3) Empatia. Întotdeauna să fim curtenitori şi prietenoşi, încercând să simţim ceea ce simte cealaltă persoană. Expresia feţei şi tonul vocii sunt foarte importante în discuţiile de grup sau interviuri. 4) Sinceritatea. Aceasta înseamnă a fi natural. Este totdeauna un pericol ca atunci când se discută cu persoanele necunoscute sau cu un statul social mai înalt, să devenim rigizi şi stângaci sau să încercăm să simulăm. Aceasta provine din lipsa de încredere în sine. 5) Relaxarea. Cea mai bună metodă de a ne elibera de dificultăţile de vorbire este relaxarea. Atunci când suntem încordaţi nu mai putem fi naturali. 6) Contactul vizual. Direcţia privirii şi mobilitatea ei sunt factori importanţi în sincronizarea unui dialog. 7) Aparenţa. Felul în care suntem priviţi arată cât de bine ne înţeleg ceilalţi. Cei ce ne ascultă nu ne pot ajuta prea mult, însă pot înregistra aparenţa, înfăţişarea noastră şi atunci ei vor primi prin metacomunicare, o imagine a modului în care ne purtăm, cum ne îngrijim. În multe situaţii de dialog, oamenii privesc vorbitorul şi îl judecă chiar înainte de a vorbi. O ţinută vestimentară îngrijită este deosebit de importantă în situaţiile formale: întâlniri publice, interviuri pentru angajare, conferinţe. Prin urmare, trebuie să luăm în considerare două aspecte importante: o ţinută îngrijită şi curată; o vestimentaţie şi înfăţişare adecvată locului în care se desfăşoară activitatea. 8) Postura. Poziţia corpului este de asemenea importantă pentru procesul comunicării. Un element important constă în examinarea posturii: cum stăm în picioare, şezând, poziţii care pun în evidenţă şi calitatea discursului dar, mai ales, influenţează vocea. La o poziţie gârbovită,
64

capul aplecat, umerii lăsaţi să cadă, vocea nu va fi clară, pentru că respiraţia este influenţată, neputându-se trage prea mult aer în piept şi nici nu se poate avea un control asupra respiraţiei. 9) Mecanismele vorbirii. Vorbirea cere o manipulare complexă a diafragmei (organ muscular-tendinos care separă toracele de abdomen şi care participă la respiraţie), plămânilor şi muşchilor pectorali, a coardelor vocale, gurii şi buzelor. 10) Înălţimea şi intensitatea vocii. Vocea unei persoane care vorbeşte pe tonalităţi înalte este ascuţită, ţipătoare sau stridentă iar a celei care vorbeşte pe tonalităţi joase va fi groasă, gâtuită, aspră. 11) Volumul vocii. Volumul este mai uşor de controlat, o respiraţie corectă fiind esenţială pentru a controla volumul şi modul de a vorbi. Volumul vocii depinde de anumiţi factori care trebuie luaţi în seamă şi anume: unde vorbim (locul); mărimea grupului căruia i se vorbeşte; zgomotul de fond.

12) Dicţia şi accentul. Dicţia este modul în care pronunţăm cuvintele, iar aceasta se face prin educaţie şi exerciţiu. Ea este influenţată de accent şi depinde de articularea şi enunţarea cuvintelor. Articularea se referă la modul de pronunţare al consoanelor; enunţarea se referă la modul de pronunţare al vocalelor. Dacă articulăm şi enunţăm bine, clar, vom avea o dicţie bună. Oricare ar fi accentul, este bine, dar mai ales important să se pronunţe cuvintele clar. Cele două elemente ale unei vorbiri corecte – articularea şi enunţarea – sunt foarte importante în serviciile publice care presupun o discriminare fină a cuvintelor. 13) Viteza. Mesajul transmis va fi influenţat şi de viteza sau de ritmul în care vorbim. Dacă aceasta este mare, ascultătorul primeşte mesajul ca pe o urgenţă, ceea ce uneori este util, dar poate fi şi un aspect nedorit. Astfel, o viteză mare de vorbire poate să creeze dificultăţi de a fi înţeleşi şi, probabil nici nu vom putea pronunţa fiecare cuvânt clar şi cu atenţie. Un bun vorbitor îşi schimbă viteza de vorbire în concordanţă cu importanţa mesajului, astfel încât cuvintele şi frazele nesemnificative sunt rostite mai repede, în timp ce frazele mai importante pot fi rostite mai rar şi accentuat. 14) Folosirea pauzei. Dacă se vorbeşte cu pauze lungi după fiecare cuvânt sau serie de cuvinte, se pierde foarte repede audienţa. Un bun vorbitor va face pauze scurte doar atunci când trebuie pentru a oferi ascultătorilor săi posibilitatea de a se implica activ şi va face pauză în special, înainte sau după un cuvânt care trebuie accentuat, înainte de a sublinia o idee mai importantă.

65

15) Timbrul vocii. Inflexiunea sau modificările „sus-jos” ale vocii influenţează modul în care mesajul este recepţionat. Timbrul poate trăda atitudinile şi emoţiile, influenţând în acelaşi timp reacţia receptorului. Mai mult, un cuvânt poate avea mai multe înţelesuri, în funcţie de timbrul vocii. Este important să se controleze tonul vocii pentru a nu se trăda atitudinea şi sentimentele. 16) Vigilenţa dă auditoriului impresia că sunteţi conştienţi de aceasta şi că vă interesează ceea ce se întâmplă în jur şi mai ales ce spuneţi. Plăcerea de a vorbi este un element de politeţe exprimat prin străduinţa de a oferi un ton prietenesc în voce prin zâmbet şi privire agreabile. 3.6. Comunicarea neverbală. Instrumentul principal de realizare a acestei forme de comunicare îl constituie următoarele trei elemente: 1. aparenţa fizică; 2. expresia momentană a feţei (mimica); 3. gestul. Ele joacă un dublu rol în procesul comunicării neverbale, – aşa cum menţionează J. Stoetzel – şi anume: a) nuanţează şi precizează ideile şi sentimentele transmise; b) ajută persoana să se exprime, să se facă înţeleasă. 1) În ceea ce priveşte aparenţa fizică, se pare că prin îmbrăcăminte şi prin aparenţă, persoana transmite în jurul ei semnificaţii, mesaje înşelătoare sau adevărate, cu privire la ceea ce este ea şi cu privire la ceea ce face (ocupaţie, profesie). 2) Gestul, de asemenea, dă acces la persoană, la intenţiile ei, fiind un indicator al naturii psihofiziologice, sociale şi culturale a persoanei. 3) Mimica. Stimulează indivizii care interacţionează, orientează interacţiunea, explicitează intenţia partenerului, nuanţează mesajul verbal. Atât gestul cât şi mimica şi aparenţa fizică se comunică de la un individ la altul, pe canalul percepţiei interpersonale. Comunicarea devine percepţie, iar aceasta la rândul ei devine o formă sui-generis de comunicare. Alături de aparenţa fizică, gest şi mimică, noi trimitem în exterior mesaje şi prin intermediul altor mijloace. Voluntar sau involuntar noi când vorbim sau nu, comunicăm prin: poziţia corpului; orientare; proximitatea (distanţa la care stăm faţă de interlocutor);
66

Ansamblul

contactul vizual; contactul corporal; mişcări ale corpului; aspectele nonverbale ale scrisului. elementelor non-verbale ale comunicării este uneori denumit

„metacomunicare” („meta” = dincolo). Metacomunicarea este deci, ceva în plus faţă de comunicare şi trebuie să fim totdeauna conştienţi de existenţa ei. Pentru comunicarea deciziilor există câteva reguli de care conducătorul trebuie să ţină cont şi anume. 3.7. Reguli de comunicare a deciziilor 1. asiguraţi-vă că ştiţi ce doriţi înainte de a transforma o idee într-o decizie (dacă nici conducătorul nu ştie exact ceea ce doreşte, nici cei cărora le va comunica decizia nu vor înţelege); 2. comunicaţi decizia cu precizie şi claritate; 3. nu încărcaţi comunicarea deciziei cu amănunte inutile; 4. deciziile mai importante comunicaţi-le în scris; 5. comunicaţi decizia la nivelul şi capacitatea de înţelegere a subalternilor; 6. în timpul comunicării deciziei nu manifestaţi nervozitate, ironie, sarcasm; 7. asiguraţi-vă că subordonaţii au înţeles exact ce le cereţi. Evitaţi formula „ai înţeles?” şi folosiţi întrebări de control; 8. asiguraţi-l pe subordonat că nu veţi interveni inutil în aplicarea de către el a deciziei, dar veţi controla rezultatul aplicării. 3.8. Problema zvonului în întreprindere Zvonul este o ştire, o noutate ambiguă, neverificată, despre un eveniment, transmisă oral într-o colectivitate socială, prin canalele relaţiilor interpersonale, mesaj deteriorat, distorsionat în cursul transmiterii. Plecând de la baza a 100 de detalii, prin experimente, s-a arătat că pe parcursul a 5-6 transmisii sunt eliminate aproximativ 70% din detalii; are loc un proces de reducţie. Zvonul există în întreprindere pentru că: întrerupe monotonia; dezvoltă sau alimentează imaginaţia; oferă bază de discuţii.

Zvonurile pot să apară în mai multe situaţii:

67

a) anumite informaţii se infiltrează înainte de comunicarea lor oficială. „… multe zvonuri se nasc din secrete divulgate, din neglijenţe mai mult sau mai puţin voite” (Kapferer J.N., 1993); b) nu există nici o informaţie, dar cineva comentează, inventează, fabulează şi problema ajunge ca fiind certă la al n-lea subiect. Nu înseamnă că dacă multe declaraţii coincid sunt, neapărat şi adevărate. Zvonurile se pot grupa în: Θ Θ Θ zvonuri pe bază de informaţii penetrate înainte de comunicarea lor oficială; zvonuri pe bază de informaţii deformate; zvonuri datorate lipsei de informaţie.

Zvonurile într-o întreprindere, pot avea efecte pozitive sau negative. Spre exemplu, dacă zvonul sugerează ceva favorabil angajaţilor („se măresc salariile”) sau pentru studenţi („se măresc bursele”) şi dacă se confirmă, aceasta va genera o stare de satisfacţie, optimism, tonus pozitiv. Dacă zvonul sugerează neplăceri şi care, chiar dacă nu vor fi confirmate de realitate, se creează tensiuni, conflicte, moral scăzut al personalului din întreprindere. Conducerea unei întreprinderi nu poate împiedica apariţia unor zvonuri, da le poate stopa sau contrazice. Stoparea se poate face prin aceea că, deşi nu există informaţia oficială la care se referă zvonul, conducerea anunţă că imediat ce va fi în posesia informaţiei o va comunica. Eliminarea, pe cât posibilă a zvonurilor trebuie să se bazeze pe o foarte bună circulaţie a informaţiei. Informaţia – spune Kapferer – „circulă pentru că are valoare, pentru că valorează aur”.

68

C A P I T O L U L III DECIZIA CA MOMENT ESENŢIAL ÎN PROCESUL CONDUCERII
1. Definiţia şi condiţiile deciziei

Decizia este un proces social care se desfăşoară în timp, în cadrul căruia soluţiile alternative sunt elaborate progresiv şi la care participă mulţi actori sociali, relativ autonomi unul faţă de celălalt, însă legaţi strategic între ei. Ea este de fapt, un proces naţional, de alegere a unei conduite de acţiune în vederea atingerii unui anumit scop / obiectiv. Ca să existe posibilitatea unei decizii, sunt necesare câteva condiţii (apud, S. Krausz, cursul de Psihosociologia conducerii): 1. să existe mai multe variante plauzibile (situaţia de decizie); 2. să fie implicate una sau mai multe persoane; 3. să existe unul sau mai multe obiective de atins. Aceste obiective trebuie foarte clar formulate, şi însoţite de criterii de urmărire a realizării lor; 4. să existe criterii clare în funcţie de care se va alege soluţia, varianta care va deveni decizie. Erhard Friedberg (Dicţionar de sociologie, 1996) spune că, dintr-un număr limitat de soluţii alternative se alege cea care satisface criteriile minimale. Din acest punct de vedere spune autorul, nu mai există o soluţie optimă pentru o problemă, ci doar soluţii satisfăcătoare, adică soluţii avantajoase, impunându-se cea în favoarea căreia se va constitui un consens pe baza căruia aceasta este impusă tuturor membrilor colectivului. Considerăm că, punerea problemei unei soluţii optime, la modul imperativ „… nu mai există o soluţie optimă …”, nu se explică, deoarece, indiferent că este vorba de o decizie individuală sau una de grup, colectivă, soluţia optimă poate să nu existe, dar poate să şi existe (să fie greu de identificat).

69

2. Tipuri de decizie

A. În funcţie de numărul de decidenţi există: decizie individuală; decizie de grup / colectivă.

B. În funcţie de gradul de certitudine / incertitudine şi al elementelor programabile pe care le conţin, distingem: a) decizii programate / tactice, pentru care există un anumit mod reglementat, logic, de luare a lor. Se practică, în general, pentru operaţii curente, concrete, repetitive, pentru care informaţia necesară este, aproximativ integral cunoscută. Exemplu = aprovizionarea cu materiale, probleme de salarizare a personalului etc.; b) decizii semiprogramate, care se iau pe bază de elemente în principiu programabile, cunoscute, dar pentru care programarea anticipată nu este posibilă. Ele se iau în situaţii aleatoare, în care se dă un anumit credit unor soluţii înainte verificate dar, care sunt totuşi, destul de incerte. Se acreditează ideea „sper să meargă”. Exemplu, punerea în aplicare a unei invenţii; c) decizii neprogramate, strategice. Acestea se iau în situaţii cu totul noi, nemaiîntâlnite. Informaţia este puţină, incertitudinea mare şi, de aici, necesitatea unor soluţii de ansamblu, originale. Spre exemplu, cazul unei întreprinderi care trebuie să-şi extindă aria de produse pe care le fabrică.

3. Decizia colectivă

O conducere colectivă, de grup, înseamnă îmbinarea unor decizii colective cu decizii individuale. Procesul deciziei cuprinde mai multe faze distincte (tabelul nr. 1).

70

Tabelul nr. 1 Etapele deciziei colective Etapa sau faza Pregătitoare Explorarea posibilului acţional, elaborarea variantelor De analiză Alegerea / adoptarea variantei cea mai bună (decizia propriu-zisă) Etapa postdecizională de implementare Operaţii necesare detectarea, formularea problemei; stabilirea gradului de noutate formularea variantelor; gruparea şi ordonarea variantelor analiza implicaţiilor şi consecinţelor aplicării deciziei comparare, valorizare, discernere supravegherea şi controlul aplicării deciziei evaluarea prin prisma rezultatelor X Tehnica eficientă Individuală De grup X X X X X X

Decizia colectivă înseamnă muncă în grup şi muncă individuală, iar o decizie este colectivă, atunci când, cel puţin etapa analizei implicaţiilor şi consecinţelor şi, etapa alegerii variantei cele mai bune s-au realizat în grup. Valoarea unei decizii colective nu depinde, în primul rând de numărul de decidenţi ci, de respectarea anumitor condiţii / factori, şi anume: Θ Θ condiţii obiective sau situaţionale; condiţii subiective sau factori personali, legaţi de decidenţi

3.1. Condiţiile obiective ale deciziei de grup Acestea sunt: a) natura problemei care impune decizia, şi anume, problema să fie incertă. Problema incertă este aceea care nu dispune de un algoritm cunoscut de rezolvare şi nu are o singură soluţie ci mai multe soluţii (variante) cu grade diferite de aplicare. În general, problemele ştiinţifice de specialitate sunt certe. Problemă incertă este, spre exemplu, economisirea de energie electrică, reducerea consumului, care se poate realiza prin: interzicerea anumitor consumatori (ex. reşourile în cămin); limitarea consumului între anumite ore prin scumpirea KWh; întreruperea furnizării de energie între anumite ore etc.;

71

b) problema trebuie să fie complexă, chiar interdisciplinară. Spre exemplu, proiectarea unui utilaj nu se realizează doar din punct de vedere tehnic, ci şi economic, ecologic, ergonomic etc.; c) problema să aibă implicaţii sociale, chiar politice. Exemplu: diminuarea sau reducerea activităţii unei întreprinderi; cuantumul bursei studenţilor etc.; d) problema să vizeze mai ales interese de grup, de colectivitate. În general, se decid în grup problemele privind un grup, o colectivitate. Există însă şi situaţii când se decide în grup situaţia unui individ, ca de exemplu, exmatricularea unui student; e) problema să nu fi fost decisă de un organ ierarhic superior. Dacă ministerul a hotărât perioada de vacanţă de iarnă, universitatea se supune deciziei. 3.2. Condiţii subiective sau factori personali 1. Competenţa individuală; participanţii la decizie trebuie să fie competenţi în domeniul respectiv; 2. Omogenitate de competenţă ridicată a grupului de decizie; 3. Existenţa unei „culturi democratice” („cultura participării”). Membrii grupului de decizie trebuie să dovedească nu numai aptitudini în domeniul respectiv dar şi atitudini corespunzătoare, favorabile muncii în grup, în echipă. Spre exemplu, nu este bun cel care se crede atotştiutor. Manifestarea unei atitudini / culturi democratice presupune respectarea anumitor reguli: Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ să faci întotdeauna distincţie între problemele certe şi incerte; aşteaptă-te la o diversitate de păreri în cazul problemelor incerte; nu te considera „depozitarul” absolut al adevărului; nu personaliza ideea, adică nu lega ideea de persoană; nu traduce conflictul între idei în conflict între persoane; acordă atenţie opiniei celorlalţi; stimulează-i, încurajează-i pe ceilalţi să aducă informaţii, argumente; încurajează-i pe ceilalţi să-şi spună părerea asupra ideilor tale; construieşte pozitiv pe părerile celorlalţi; nu fi criticist, negativist; nu ignora interesele personale ale altora; nu încuraja disputele personale; nu insista exagerat pe argumentaţia proprie; nu încuraja acordul de complezenţă; nu-şi folosi poziţia ierarhică pentru a-ţi impune punctul de vedere;
72

Θ Θ

fi pregătit pentru situaţia că nu se va realiza consensul; în nici o situaţie să nu-ţi pierzi simţul umorului, să nu transformi în „tragedie”

faptul că nu a fost adoptată ideea ta ca soluţie la problema în discuţie. 3.3. Avantajele şi eventualele dezavantaje ale deciziei colective Dacă condiţiile obiective şi subiective ale deciziei colective sunt respectate, atunci decizia de grup prezintă anumite avantaje: foloseşte cunoştinţele şi experienţa mai multor oameni; stimulează / favorizează creativitatea de grup (se poate ca din mai multe idei să iei ceea ce este bun din fiecare şi să elaborezi o idee nouă, ca soluţie la problema în discuţie – braistormingul); favorizează / uşurează introducerea unor noi „politici” în întreprindere. „Politica” este înţeleasă ca linie de conduită, ca de exemplu, întreprinderea să angajeze numai cadre tinere care să ştie să lucreze pe calculator. Decizia fiind luată în grup, poate întâmpina minimum de rezistenţă; facilitează implementarea efectivă a deciziilor. Dacă sunt ignorate sau încălcate condiţiile obiective şi subiective, atunci decizia de grup poate prezenta unele dezavantaje: pierderi mari de timp, pentru că, în grup, procesul deciziei are o durată mult mai mare decât în cazul deciziei individuale deoarece fiecare argumentează, discută; se poate bloca consensul şi deci, blocarea deciziei; se nasc tensiuni, conflicte interumane; naşterea sentimentului frustrant, că unii decid iar ceilalţi sunt chemaţi doar să aprobe. N. Goodman (1997) spune că, Stoener a constatat că deseori, există o mai mare probabilitate ca indivizii în grupuri să ia hotărâri riscante, decât indivizii care acţionează singuri. Deşi nu agreăm această idee, prezentăm în continuare acest punct de vedere. Această „schimbare riscantă” a fost atribuită – spune autorul – unei „difuziuni a responsabilităţii”, în sensul că, indivizii într-un grup pot atribui responsabilitatea pentru o hotărâre tuturor membrilor grupului şi, astfel, nici un singur individ nu poate fi făcut răspunzător dacă hotărârea se dovedeşte a fi greşită. Aceasta (grupul) poate însă duce la decizii îndrăzneţe, dar riscante, decizii pe care indivizii nu le-ar lua singuri.

73

În schimb, procesul de realizare a consensului grupului poate frâna persoanele care se opun sau, poate împiedica discutarea consecinţelor negative ale luării deciziei respective de către grup. Dacă un grup este foarte unit, presiunea la conformism poate duce la decizii mai puţin creatoare (Callaway şi Esser, 1984). Membrii grupului îşi pot cenzura propriile idei în aşa fel încât să reducă deosebirile din cadrul grupului, pierzând valoarea perspectivelor ce pot contribui la rezolvarea unei probleme sau la luarea măsurilor necesare. Acest tip de reacţie a fost numit gândire de grup. 4. Principiile constituirii şi funcţionării unei echipe eficiente de conducere a) Doi sau mai mulţi oameni identici nu formează o echipă eficientă. (Prin identici se înţelege, trăsăturile de bază, de caracter). Echipa trebuie formată pe principiul diversităţii şi al complementarităţii. Spre exemplu, nu este bună o echipă formată numai din oameni înclinaţi spre risc sau numai din fricoşi ci trebuie şi oameni cu gustul riscului şi precauţi. b) Orice echipă are un centru psihologic, prin care trec majoritatea canalelor de comunicare. Echipa care îşi neagă centrul, şi-l trage în jos din „gelozie” / invidie colectivă se autocondamnă. Personalitatea puternică este cea care îi dinamizează pe ceilalţi. c) Echipa se subordonează obiectivului comun. Toate interesele personale trebuie subordonate interesului comun. d) Gândirea de echipă, de sinteză este superioară gândirii individuale care este îndreptată spre analiză. e) Spiritul de echipă, de cooperare, diferă calitativ de spiritul individual, este superior. În echipă domină cooperarea şi, ceea ce pierde unul poate compensa celălalt.

74

C A P I T O L U L IV SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL
1. Definirea supravegherii şi controlului Supravegherea şi controlul sunt noţiuni corelative, apropiate ca sens, dar totuşi distincte. Supravegherea reprezintă operaţii curente prin care conducerea internă se convinge personal de felul în care se desfăşoară procesul de muncă / producţie şi care reclamă prezenţa supraveghetorului. Controlul reprezintă operaţii inopinante / periodice prin care conducerea internă a unor foruri tutelare (ex. minister) sau organisme specializate, analizează în special rezultatele activităţii şi le consemnează (ex. în proces verbal de control). Controlul poate să nu reclame / solicite prezenţa fizică a controlorului (ex. ministerul cere situaţia burselor U.P. sau, rapoarte anuale sau ad-hoc; S.R.I. este controlat de Parlament prin rapoarte). Controlul este simultan, ultima funcţie şi ultimul moment al procesului de conducere (funcţii ale conducerii: prevedere, organizare, coordonare / comandă, antrenare / motivare, control). Controlul are rolul de a menţine echilibrul între prevederi şi realizări. El este, în fond, unitatea a două laturi: constatativă; prospectivă (îţi spune ce să faci în viitor).

Cerinţe ale unui sistem bun de control: a) să ofere informaţii despre toate deciziile (despre activitatea tuturor domeniilor, tuturor nivelurilor); b) să permită evaluarea periodică, evidenţierea evoluţiei realizării obiectivelor; c) să sesizeze din timp eventualele dezechilibre, dereglări şi să permită în timp util măsuri de corecţie;
75

d) să contribuie la realizarea funcţiilor întreprinderii; e) să creeze o stare pozitivă în care comportamentele individuale să se integreze efortului comun prevăzut de obiectivele firmei / întreprinderii. 2. Elementele sistemului de control 1) modelul iniţial, predeterminat (ce ai de făcut): proiect, plan de măsuri, programe (de activitate, de perfecţionare); ex. în minerit: preliminariile; 2) rezultatele efective obţinute; 3) compararea modelului iniţial cu rezultatele efective; 4) constatările controlului (se respectă sau nu programul); 5) sistemul instrumentelor de corecţie (retehnologizare, redistribuire de personal, să se lucreze peste program etc.); 6) acţiunea efectivă de corecţie. 3. Funcţiile controlului 1) funcţia constatativă, de evaluare (se face sau nu planul?); 2) funcţia preventivă. Un sistem bun de control, trebuie să prevină în timp util unele dereglări / accidente; 3) funcţia reglativă / recuperativă; reglarea între deziderate şi model; 4) funcţia informativă; prin control se asigură o bună circulaţie a informaţiei în dublu sens: de la controlori la executanţi şi invers; 5) funcţia educativ – stimulativă; prin control se poate generaliza experienţa pozitivă şi preîntâmpina experienţele negative, preluând informaţii din experienţele altora. 4. Caracteristicile controlului a) să fie obiectiv (corect); b) să fie preventiv (să prevină în timp util dereglările); c) să fie dinamic (nu un control astăzi, altul peste 5 ani); d) să fie atotcuprinzător (să cuprindă toate activităţile); e) să fie concret, sistematic, ferm.

76

5. Rolurile controlorului (roluri psihologice) Un bun controlor joacă simultan mai multe roluri: 1) rolul de verificator / constatator (vede / verifică cum se derulează obiectivul, ce s-a făcut); 2) rolul de confesor. Controlorul trebuie să aibă o atitudine permisivă, care să-i îngăduie celui controlat să-şi spună greutăţile, necazurile, doleanţele; 3) rolul de consilier; el trebuie să aibă competenţa de a sfătui, sugera soluţii în realizarea obiectivului; 4) rolul de animator; controlorul trebuie să aibă o atitudine activă, să incite, să mobilizeze pentru realizarea obiectivelor; 5) rolul de planificator; cel care face controlul contribuie la planificarea activităţii, la coordonarea programelor de corecţie când este cazul. 6. Clasificarea controlului I. După numărul celor care îl fac: 1. control individual; 2. control de grup / colectiv. II. După factorul timp: 1. controlul preventiv / anticipativ; controlul condiţiilor, activitatea nefiind încă demarată (ex.: înaintea examenului de admitere, verificarea listelor cu candidaţi, verificarea dacă pe bănci sunt lipite legitimaţiile etc.); 2. controlul periodic / curent, în timpul activităţii, privind rezultatele obţinute (decanal, lunar, trimestrial); 3. controlul ulterior, după încheierea activităţii (controlul financiar – cum s-a încheiat anul financiar). III. După obiectul / natura controlului (la ce aspecte se referă): 1. control tehnic; 2. control de calitate; 3. control financiar; 4. control sanitar; 5. control economic.
77

IV.

După stilul celor care îl fac, ce stil adoptă: 1. control autoritar (dur, distant, rigid, fără replică, fără înţelegere); 2. control cooperant, politicos, binevoitor, înţelegător, dar nu trebuie confundat cu nepăsarea, delăsarea.

V.

După motivaţia celor care îl execută: 1. subiectiv / personalist; cel care face controlul subordonează rolul de controlor trăsăturilor sale de personalitate, raportează totul la el (tot timpul are impresia că vrei să-l înşeli). Este tipul egocentric (totul se învârte în jurul lui), capricios, părtinitor, chiar absurd; 2. control obiectiv / impersonal; controlorul se subordonează rolului şi îşi serveşte profesiunea.

VI.

După elementul principal asupra căruia se centrează controlul: 1. controlul pe subiect / individ. Nu este recomandat, pentru că dă sentimentul supravegherii intenţionate. Are anumite dezavantaje: poate fi interpretat ca şicană; poate provoca tensiuni, conflicte; stimulează cantitatea şi mai puţin calitatea; presupune prezenţa permanentă a controlorului; creează iluzia martorului continuu prezent; evită suspiciunea şi potenţialele tensiuni / conflicte interumane; stimulează şi cantitatea şi calitatea

2. control pe obiectiv / activitate. Avantaje: -

7. Metode, procedee de supraveghere şi control a) raportarea la locul de muncă al angajatului (sau conducătorului); b) raportări în şedinţe curente, periodice, ad-hoc; c) raportări scrise asupra unor aspecte / domenii de activitate asupra obiectivelor; d) orice informaţii scrise / verbale, referitoare la activitate, discuţii cu diferite persoane etc. 8. Aprecierea activităţii angajaţilor

78

Orice activitate subalternilor / angajaţilor.

de supraveghere şi control implică şi aprecierea activităţii

O bună apreciere trebuie să se facă după anumite principii. 8.1. Principiile procesului de apreciere a activităţii angajaţilor a) principiul complexităţii cognitive: numărul factorilor, criteriilor care se iau în considerare la apreciere trebuie să fie cât mai mare şi legaţi / integraţi organic (să prindă şi aspectele de ordin cantitativ şi pe cele calitative); b) principiul structurii dinamicii cognitive: aprecierea trebuie să surprindă evoluţia în timp a diferitelor trăsături de personalitate ale celui apreciat (un muncitor a fost mult timp conştiincios, dar pe parcurs şi-a pierdut din conştiinciozitate); c) principiul diferenţierii: aprecierea trebuie să se refere, să surprindă atât aspectele pozitive cât şi pe cele negative. Să nu se unilateralizeze aprecierea – numai (+) sau numai (–); d) principiul deschiderii: aprecierea trebuie să fie deschisă pentru a permite includerea oricărei informaţii legată de activitatea persoanei în cauză (exemplu: şi-a dat doctoratul). 8.2. Etapele procesului de apreciere 1. stabilirea / precizarea criteriilor după care se face aprecierea. Aceste criterii pot fi cuprinse în descrierea funcţiei / postului, fişa postului (sarcini principale, secundare, pe cine are în subordine, cui îi este subordonat, sarcini cantitative şi calitative); 2. întocmirea unui instrument de apreciere. Instrumentul principal de apreciere a activităţii este F.A.A. (fişe de apreciere a activităţii) care poate fi standardizată (exemplu: personalul didactic = fişă de apreciere anuală); 3. realizarea aprecierilor calitative (referiri la responsabilitate, disciplină, iniţiativă, spirit organizatoric, de conducere); 4. aprecierea cantitativă a rezultatelor activităţii: continui superioare, rezultate contradictorii, procente, numărul de rebuturi, numărul de sancţiuni sau de recompense, accidente etc.; 5. aprecierea relaţiilor în colectiv: relaţiile cu superiorii, cu subalternii, pe pasarelă, pe orizontală; 6. întocmirea autoaprecierii de către angajaţi; această etapă se desfăşoară după ce şeful şi-a întocmit aprecierea lui. Autoaprecierea se face după aceleaşi criterii.
79

7. convorbirea de confruntare a aprecierii cu autoaprecierea, din care trebuie să rezulte aprecierea finală. Această convorbire pune conducătorului câteva probleme: el trebuie să se situeze / plaseze pe o poziţie de înţelegere, acceptare, susţinere a subalternului / angajatului (trebuie să se pună în situaţia angajatului, cum ar reacţiona el); trebuie să descopere cauzele care produc distorsiuni în autoapreciere (blocaj emoţional, nevoia de confort psihic, relaţii interumane, refuz – ignoranţă „nu vreau să recunosc ca să nu trebuiască să mă schimb”). Orice apreciere implică atât lauda, ca recompensă, cât şi critica, dezaprobarea, dezavuarea. Ele trebuie făcute într-un anume fel. Astfel lauda: 1. trebuie să fie promptă, să nu fie amânată; 2. trebuie să fie concretă, specifică; nu trebuie să fie vagă; 3. nu trebuie să fie exagerată; exagerarea suspectează două lucruri: fie incompetenţă din partea celui care apreciază; fie ipocrizie, urmăreşte un scop ascuns;

Rezultă că, trebuie bine dozată, în raport cu realitatea. 4. trebuie comunicat nu numai ceea ce gândeşti ci şi ceea ce simţi (tonul, privirea, mimica, gestica; sentimente: sunt mândru de cum ai realizat lucrarea etc.). Critica – cerinţe ale criticii: 1. nu amânaţi critica; cum subalternul a făcut ceva prost trebuie criticat. Amânarea produce acumularea deficienţelor (exemplu: la sfârşitul anului îi spui: ai greşit atunci, atunci … nu!); 2. să fie specifică, precizată (aici ai greşit) spui exact ce critici, nu critici în general; 3. să fie dozată. Nu critici toată activitatea, chiar dacă activitatea impune mai multe critici; să se facă eşalonat (astăzi una, mâine una); 4. asiguraţi întotdeauna şansa unei dezvoltări, încheiaţi critica cu ceva pozitiv, favorabil celui criticat; critici numai atât cât şti că există şanse de îmbunătăţire a situaţiei existente; 5. comunicaţi nu numai ceea ce gândiţi ci şi ceea ce simţiţi (sentimente de frustrare, dezamăgire, decepţie, jignire „sunt total decepţionat”).

80

CAPITOLUL V CONDUCĂTORUL SAU SUBIECTUL CONDUCERII
1. Procesul de formare a conducătorului Calitatea procesului de conducere depinde în mare măsură de valoarea sau calitatea conducătorului. În privinţa conducătorului există două concepţii opuse: • concepţia conducătorului înnăscut (modelul charismatic; charisma = har). Te naşti sau nu conducător. Machiavelli (1960) spune că, un principe, un conducător este necesar să ştie să fie şi animal şi om şi să ia ca exemplu vulpea şi leul, deoarece leul nu se apără de cursele care i se întind iar vulpea nu se apară de lupi. Trebuie ca un conducător să fie vulpe pentru a recunoaşte cursele şi să fie leu pentru a-i speria pe lupi. Altfel spus „te naşti conducător pentru a fi când leu când vulpe”. Aceasta pentru că, forţa nu reuşeşte să învingă viclenia, după cum viclenia nu este suficientă pentru a învinge forţa. • concepţia conducătorului format, profesionalizat. Această variantă pleacă de la ideea că cerinţele şi calităţile necesare conducătorului sunt, relativ larg răspândite în masele de oameni şi, ca atare, prin instruire şi educaţie aceştia pot deveni buni conducători. În limbaj managerial conducătorului i se mai spune şi „generalist”, adică cel care ştie câte puţin din foarte multe domenii. El este „un tip pe orizontală” (ştie şi tehnică şi matematică şi calculatoare şi organizare şi legislaţie şi sociologie şi psihologie şi finanţe etc.). Există însă şi specialistul, cel care ştie foarte mult din domenii foarte puţine (1-2 domenii. Exemplu: calculatoare şi matematică). Acesta este un „tip pe verticală”. Expresia „incultura culţilor” vrea să pună în evidenţă tocmai situaţia unor „profesionişti”, care sunt foarte bine documentaţi într-un domeniu dar nu au capacitatea de a înţelege şi alte domenii. Ei cred că domeniul lor este „unicul”. Generalistul trebuie să înţeleagă întreprinderea ca sistem compus din mai multe subsisteme (tehnic, financiar, uman etc.) pe care trebuie să le cunoască. Cuantumul de

81

cunoştinţe din diferite domenii al conducătorului, trebuie să fie atât cât să poată înţelege problematica şi să comunice cu specialiştii pe care îi are, de care se foloseşte. Există două concepţii cu privire la formarea conducătorului: a) o primă concepţie, mai ales europeană, care susţine că absolvenţii de studii superioare trebuie formaţi, mai întâi ca specialişti (pe verticală), pentru ca ulterior, prin informare, instruire suplimentară să dobândească cunoştinţe şi în alte domenii să devină generalişti; b) o a doua concepţie, în principal americană, conform căreia, absolvenţii sunt formaţi ca generalişti. Statisticile internaţionale arată că într-un interval de 8-10 ani peste 80% dintre absolvenţii de universitate tehnică şi economică, acced la funcţii de conducere. Statisticile europene arată că, în momentul debutului în cariera de inginer, economist, un absolvent foloseşte 85-90% cunoştinţe de specialitate şi doar 10-15% cunoştinţe de organizare, gestiune, relaţii umane etc. Când după 8-10 ani ajung într-o funcţie de conducere (aproximativ 80% dintre ei) raportul de cunoştinţe folosite se inversează (Haiduc I., 1968). 2. Mutaţii, contradicţii şi orientări în procesul de formare a conducătorilor În ultimele decenii s-au produs unele mutaţii, cerinţe privind formarea conducătorilor. Cerinţele sunt legate, în principal de: înţelegerea problemelor tot mai complete care apar; învăţarea metodelor care să ducă la rezolvarea problemelor; aplicarea acestor metode.

Mutaţiile intervenite sunt: 1. cea mai importantă este amplificarea caracterului sistemic al muncii / activităţii de conducere; 2. amplificarea rolului previzional al activităţii conducătorului. El trebuie să înţeleagă că, azi lucrurile se schimbă mult mai repede şi de aceea, trebuie să fie pregătit mult mai mult acuma, pentru a putea face faţă în viitor; 3. creşterea complexităţii şi sofisticarea componentei organizatorice a muncii de conducere. S-a trecut de la elaborarea mai mult intuitivă a deciziilor, la fundamentarea lor pe baza unor metode specifice; 4. formarea conducătorilor pe baza identificării, descoperirii motivaţiei lor, utilizânduse metode sociologice şi psihosociologice (baterii de teste); 5. creşterea controlului şi supravegherii ca o componentă a activităţii conducătorului.
82

Aceste mutaţii, vin însă în contradicţie cu anumite situaţii care îngreunează procesul de formare a conducătorilor. Astfel de contradicţii sunt: a) între importanţa în creştere a activităţii conducătorului şi resursele (financiare, materiale) limitate, care pot fi alocate procesului de formare a conducătorului; b) între cerinţele tot mai mari cu privire la cantitatea, calitatea / noutatea cunoştinţelor / informaţiei şi timpul disponibil limitat; c) între cantitatea şi calitatea / noutatea cunoştinţelor pe care trebuie să le însuşească un conducător şi capacitatea de învăţare care este, şi ea limitată. Tocmai de aceea se impune găsirea unor metode tot mai bune (active) de asimilare, învăţare. Din mutaţiile şi contradicţiile prezentate, rezultă orientările ce s-au impus în procesul de formare a conducătorului: 1. procesul de formare a conducătorului să se bazeze pe principiul educaţiei permanente; 2. crearea unor centre naţionale şi internaţionale de pregătire şi perfecţionare a conducătorilor; 3. utilizarea celor mai noi metode şi inventarea altora moderne pentru realizarea acestui proces de formare a conducătorilor; 4. formarea conducătorilor în funcţie de anumite caracteristici psihosociale (vârstă, profesie, experienţă etc.); 5. orientarea spre pregătirea sistemică a conducătorilor; 6. orientarea spre pregătirea preponderent previzională a conducătorului; 7. diversificarea formelor de învăţământ (zi, I.D., corespondenţa INTERNET etc.) 3. Concepţia de conducător La baza concepţiei de conducător se află înţelegerea că ceea ce se conduc sunt oamenii. În privinţa felului în care filosofii, conducătorii îi privesc pe oameni, există numeroase concepţii, bazate pe experienţă, raţionamente, prejudecăţi etc. Din varietatea mare a filosofiilor despre om, pot fi desprinse două tipuri denumite, în terminologia lui McGregor (1960), Modelul x şi Modelul y sau Teoria x şi Teoria y (C. Zamfir, 1980). Aceste modele sau concepţii filosofice generale, de a considera omul în raport cu munca şi strategiile de conducere ce decurg din ele sunt, evident, tipuri limită, extreme. Ele nu sunt specifice integral unui conducător ci, unul sau altul înclină spre una dintre ele. Principalele aserţiuni ale T-x, care surprind, în principal, concepţia tayloristă sunt:
83

• • • • • •

munca reprezintă pentru om, o activitate fundamental neplăcută. Prin natura sa, omul este înclinat mai mult spre alte activităţi decât spre muncă; dacă nu vor fi supravegheaţi atent – lăsaţi liber –, oamenii vor fi înclinaţi să muncească tot mai puţin sau chiar deloc; oamenii nu caută, evită să-şi asume responsabilităţi; omul nu caută şi nu obţine satisfacţii în muncă; omul nu agreează, evită să manifeste iniţiativă în muncă; oamenii trebuie supravegheaţi şi controlaţi sever, continuu şi amănunţit; ei trebuie motivaţi extrinsec pozitiv şi negativ.

T-y. Ideile de bază ale acestei teorii sunt: • • • • • munca este pentru om o activitate normală, ca şi odihna şi joaca, prin natura sa omul fiind înclinat să muncească; oamenii sunt dispuşi să-şi asume responsabilităţi în muncă; oamenii agreează să aibă iniţiativă în muncă; oamenii aşteaptă, caută şi obţin satisfacţie în muncă; oamenii trebuie controlaţi relaxat, discret şi motivaţi pe cât posibil intrinsec.

Cele două modele / teorii deşi opuse, nu se poate afirma ca una dintre ele este, în mod absolut adevărată, iar cealaltă, falsă tot la modul absolut. Se pot găsi argumente parţiale pentru fiecare dintre ele. Teoria y se pare că surprinde mai bine, mai corect decât T.x., potenţialul naturii umane şi atitudinea activă pe care vrea să o aibă omul în muncă. Există şi o concepţie japoneză despre conducere, concretizată în Teoria z, care se vrea o variantă ideală între Tx şi Ty. Tz a fost elaborată de Quchi (1981) şi este adaptată culturii şi tradiţiilor japoneze, bazându-se pe următoarele idei: • • • • • • • angajarea pe termen foarte lung, practic pe viaţă; promovarea lentă în carieră; constituirea unor colective de muncă foarte coezive; structura formală şi cea informală concordă (aceeaşi persoană este şi conducător formal şi informal); participarea tuturor la luarea deciziilor şi asumarea responsabilităţilor; programe flexibile şi individualizate de perfecţionare; rotaţia continuă a posturilor; autoaprecierea şi autocontrolul activităţii.

Mai există şi alte teorii despre oamenii care muncesc. Astfel, un conducător francez, a scris un articol în care prezenta structura personalului unei întreprinderi:
84

10%

„idioţii utili”, care sunt cei ce muncesc ca „nebunii” îşi neglijează sănătatea şi familia, pentru muncă „bile de biliard”, cei competenţi, cinstiţi, dar care nu au iniţiativă în muncă „oamenii fără probleme”, cei care ştiu să se descurce

65%

25%

Titlul articolului era, aproximativ următorul: „Manageri, atenţie la «idioţii utili», fără ei firma dumneavoastră se prăbuşeşte”. Se poate concluziona că orice act de conducere trebuie să înceapă cu perfecţionarea capacităţii de autoconducere a celui care doreşte să-i conducă pe alţii, iar componenta / competenţa umană – relaţiile umane – devine hotărâtoare în procesul de conducere. 4. Calităţile conducătorului S-au făcut numeroase referiri şi cercetări privind relaţia dintre diferitele caracteristici, calităţi ale persoanei şi calitatea de conducător. S-a încercat să se stabilească o legătură între calitatea de conducător şi: factorii constituţionali fizici, biologici (talie, greutate, robusteţe, stare de factorii psihici (inteligenţă, atenţie, creativitate etc.). sănătate etc.); S-a ajuns la concluzia că nu există o legătură cu aceşti factori, decât între limite normale, valabile în orice profesie. Ca urmare a acestor concluzii au rezultat unele schimbări de concepţie cu privire la calităţile necesare unui conducător şi anume: Θ Θ Θ Θ calităţile necesare conducătorului sunt relativ larg răspândite în rândul aceste calităţi sunt, relativ puţin numeroase; marea majoritate a acestor calităţi sunt, în mare măsură, reciproc compensabile; majoritatea calităţilor sunt educabile, perfectibile. oamenilor;

Teoria „celor patru criterii de evaluare a capacităţii de conducător”, prezentată de E.A. Raudsepp (apud, S. Krausz, 1976), susţine că în pofida diversităţii situaţiilor în care acţionează, conducătorilor le sunt necesare patru tipuri fundamentale de calităţi: 1. Calităţi intelectuale care cuprind:
85

a) inteligenţa, asupra căreia vom insista puţin. Aceasta este o calitate intelectuală complexă, ce rezultă din memorie, vocabular, cursivitatea vorbirii şi, în special, din capacitatea de a face corelări. După J. Guilford (P. Popescu-Neveanu, 1978) există circa 400 de definiţii ale inteligenţei. Termenul se pare că a fost consacrat în literatură de Cicero, şi caracterizează sub diverse unghiuri „puterea şi funcţia minţii de a stabili legături şi a face legături între legături”. M. Golu (Dicţionar de psihologie socială, 1981) spune că, inteligenţa este calitatea specifică organizării mentale a omului, concretizată în capacităţile: Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ de disociere – corelare – sistematizare – generalizare a proprietăţilor de a face faţă diverselor situaţii problematice noi, imprevizibile; de a adopta decizii optime în situaţii alternative; de a restructura şi adecva din mers desfăşurarea comportamentului la de a elabora modele ideale pentru intervenţia practică în realitate; de a crea şi alege mijloace adecvate realizării scopului stabilit; de a anticipa rezultatele unor transformări; de a opera cu sisteme de semne, simboluri şi semnale în comunicarea cu de a realiza succesiuni logice; de a trece de la înţelesul direct al lucrurilor şi evenimentelor la înţelesul de a se raporta distinct şi specific la diferitele laturi ale realităţii; de autocontrol şi autocorecţie. semnificative ale obiectelor;

logica desfăşurării evenimentelor;

cei din jur şi în reglarea propriei conduite;

lor figurat şi de a reacţiona distinct la cele două înţelesuri;

Eduard Claparéde, defineşte inteligenţa ca fiind „capacitatea de a găsi soluţii noi la probleme noi, la situaţii noi de diferite tipuri, în care nici instinctele, nici experienţa dobândită nu sunt suficiente să furnizeze individului adaptarea dorită”, iar J. Piaget spune că „inteligenţa este o conduită pe măsură, relativă la anumite circumstanţe, nouă, inventată de individ pentru a face faţă acestor circumstanţe”. b) discernământul sau capacitatea de a opera distincţii între esenţial şi neesenţial, de a sesiza cele mai fine deosebiri între lucruri, de a înţelege cu subtilitate şi a aprecia nuanţat;

86

c) spiritul novator, care înseamnă capacitatea de a avea idei noi (creativitate) şi de aplicare a noului. Altfel spus, idee + realizarea ei. Creatorul este individul capabil de a avea idei noi, originale şi de a le pune într-o formă accesibilă şi altora şi pe care le difuzează pentru a contribui la bunăstarea altora; d) vederi largi. Această calitate poate fi, trebuie înţeleasă în două sensuri: întinderea, lărgirea domeniului de cunoştinţe şi, capacitatea de a privi problemele în ansamblu (exemplu, un conducător

trebuie să analizeze un utilaj nu doar din punct de vedere tehnic ci şi din punct de vedere ecologic, economic, ergonomic etc.). 2. Calităţi de eficienţă / eficacitate în conducere, care implică: a) capacitatea de a mobiliza, de a transmite o concepţie, de a convinge. Ea nu trebuie confundată cu „manipularea”. Mobilizarea este cu atât mai autentică, cu cât ceea ce se face nu implică nici o constrângere; b) capacitatea de a lua hotărâri, de a nu amâna, tergiversa prea mult o decizie. Capacitatea de a se decide este rezultatul independenţei de gândire; c) integritatea, cinstea, corectitudinea. S-a impus ideea că, cel mai periculos conducător este cel care, în general este corect, dar abandonează cerinţele de integritate când acest lucru conduce spre un avantaj personal; d) respectul, capacitatea de a te respecta prin respectul acordat altora. „Respectul faţă de ceilalţi dovedeşte respectul faţă de sine”. Un mod esenţial de a dovedi respectul faţă de un bun profesionist este şi acela de a-i cere să obţină realizări la limita superioară a posibilităţilor sale sau chiar puţin peste acestea. 3) Calităţi de elan. Elanul este iniţiativă plus perseverenţă, obţinerea de rezultate bune în condiţii dificile, învingând obstacole. Aceasta presupune: a) dorinţa de a acţiona, de a-ţi asuma sarcini fără incitare (dispoziţii) de la nivelurile superioare; b) curajul, în sensul de îndrăzneţ adică, a-ţi asuma riscuri normale, acceptabile şi nu riscuri „criminale” (imposibilităţi). O teză în management spune că „un conducător care evită cel mai mic risc şi-l asumă pe cel mai mare” („Frica de eroare înseamnă moartea progresului”).

4) Calităţi de exprimare, de comunicare: a) capacitatea de a asculta. O teză mult vehiculată este aceea că „adevăratul conducător nu este cel ce ştie să se facă ascultat, ci cel care ştie să asculte”;
87

b) capacitatea de a formula, exprima clar, precis şi mobilizator, deciziile şi obiectivele de atins.

88

C A P I T O L U L VI STILUL DE CONDUCERE
Stilul de conducere este un complex comportamental, profil caracteristic activităţii unei persoane aflate într-o poziţie de conducere a unui grup, organizaţii, colectivităţi (C. Zamfir, 1998). El reprezintă comportamentul real, efectiv al conducătorului, modul concret în care acesta îşi aplică concepţia pe care o are şi calităţile de care dispune (S. Krausz, 1974). Stilul de conducere este o variabilă cauzală de el depinzând multe aspecte ale muncii şi vieţii oamenilor într-o întreprindere. Influenţa stilului asupra fenomenelor şi proceselor sociale din întreprindere este reflectată şi de faptul că, prin ameliorarea stilului de conducere performanţa celor conduşi poate creşte cu până la 15-20%. E. Mihuleac spune că, noţiunea de stil de conducere exprimă sintetic ansamblul caracteristicilor definitorii, specificul metodelor şi formelor de activitate folosite. 1. Dimensiunile stilului de conducere (C. Zamfir, 1980) I. Practicile de luare a deciziilor. Acestea includ: a) modul de stabilire a obiectivelor (singur sau împreună cu subalternii); b) modul de realizare a directivelor; c) diviziunea muncii (cum se împarte munca); d) coordonarea muncii (controlul deciziei); e) modul de distribuire a recompenselor şi sancţiunilor. II. Competenţa profesională, care implică, include şi competenţa interpersonală (de lucru cu oamenii). III. Competenţa organizatorică. IV. Crearea unui climat centrat pe performanţă. Acest climat este opus nepăsării, pasivităţii, delăsării şi mai ales atitudinii negative faţă de performanţă atunci când performanţa (absenţa ei) subalternilor este înţeleasă ca pericol / ameninţare pentru funcţia conducătorului. V. Motivarea muncii (ce tip de motivaţie). VI. Delegarea autorităţii. Conducătorul transmite în mod oficial anumite competenţe (autoritate) nivelurilor inferioare. Delegarea trebuie să evite cele două extreme:

89

Θ Θ Θ

lipsa completă a delegării autorităţii (conducerea centralizată excesiv); delegarea completă, totală, care înseamnă descentralizare. controlul continuu, amănunţit (nu este bun); controlul general, pe rezultatele generale fixate (este cel mai bun); absenţa controlului (indiferenţa).

VII. Controlul, modul în care se face controlul. Există mai multe posibilităţi:

VIII. Centrarea pe om. O dimensiune importantă a stilului de conducere este atitudinea faţă de subalterni în calitatea lor de oameni: sunt posibile mai multe atitudini distincte: • • indiferenţa faţă de om. Sunt conducători care consideră că în producţie nu au ce căuta problemele personale, acestea trebuind lăsate la poarta întreprinderii; grija paternalistă faţă de om. Şeful consideră că trebuie să se intereseze de toate problemele personale ale colaboratorilor, subalternilor, el fiind ca „un tată” pentru ceilalţi. Nu este bine pentru că duce la subordonare totală faţă de şef, iar acesta nu mai are timp să-şi îndeplinească atribuţiile; • respectul faţă de om. Subalternul este considerat ca fiind o persoană umană care trebuie respectată şi susţinută. Omul este considerat în totalitatea personalităţii şi manifestărilor sale. Este o atitudine – suport. IX. Principialitatea şi corectitudinea. Aceasta înseamnă lipsa favoritismului, a cultivării intereselor personale şi a incorectitudinii în aplicarea sancţiunilor şi acordarea recompenselor. X. Atitudinea faţă de organele ierarhic-superioare, faţă de nivelurile ierarhice superioare. Această atitudine se poate manifesta în două ipostaze: • atitudine pasivă, conformistă, de acceptare totală a părerii superiorilor, fără a exprima sau susţine punctul de vedere. Adesea se recurge la informarea eronată a superiorilor; • atitudine activă, mai independentă, de asumare conştientă a sarcinilor şi responsabilităţilor, de susţinere raţională a punctului de vedere propriu şi al colectivului, de apărare a intereselor subalternilor. Informarea este realistă.

2. Clasificări, tipologii ale stilului de conducere

90

Clasificarea se poate face pe un singur criteriu, o singură dimensiune sau combinând două sau mai multe dimensiuni. I. După o singură dimensiune, cea mai importantă clasificare este cea elaborată de K. Lewin, R. Lippitt şi R. White (a se vedea: S. Krausz, 1976 şi C. Zamfir, 1998), după practicile de luare a deciziilor: a) stilul autoritar / autocrat (conducătorul ia singur deciziile fără a se consulta cu grupul); b) stilul democrat (se consultă cu grupul sau antrenează grupul la luarea deciziilor); c) stilul permisiv sau laissez-faire (lasă grupul să decidă singur; lucrurile merg de la sine. Acesta este conducătorul „condus de alţii”). Tipologia a fost preluată de R. Likert, care propune patru stiluri de conducere: • • • • autoritar opresiv (arbitrar, capricios, agresiv; refuză sugestiile şi chiar le descurajează); obiectiv (corect, principial, acceptă şi sugestii dar ia deciziile fără a consulta grupul); democrat consultativ (şeful ia deciziile pe baza consultării sistematice a grupului); democrat participativ (şeful devine organizator al procesului colectiv de decizie iar grupul ia deciziile). II. După natura controlului efectuat există: stilul de control general nepunitiv (este cel mai bun); stilul de control general punitiv; stilul de control amănunţit nepunitiv; stilul de control amănunţit punitiv (este cel mai prost).

După combinarea a două dimensiuni rezultă modelul propus de Blake şi Mouton cunoscut sub denumirea de „grila managerială a lui Blake şi Mouton” (a se vedea C. Zamfir, 1980).

Figura nr. 1 Stilurile de conducere în funcţie de dimensiunile centrare pe om şi centrare pe producţie (grila Blake – Mouton)
91

Centrare pe om

9.1

9.9.

5.5. 1.1. Centrare pe producţie Grila este realizată pe o scală cu valori de la 1 (minim) la 9 (maxim). În funcţie de valorile pe care le pot lua cele două dimensiuni, rezultă următoarele tipuri (stiluri): 1.1. – slabă centrare şi pe om şi pe producţie, stil minim, (laissez-faire); nu interesează nici producţia nici omul; 1.9 – stilul tradiţional, taylorist în care interesează doar producţia, omul nu; 9.1. – slabă centrare pe producţie şi maximă pe om; stilul paternalistului; 9.9. – interes maxim şi pentru producţie şi pentru om; 5.5. – stilul mediu, moderat. Există numeroase clasificări ale stilului de conducere (a se vedea, E. Mihuleac). Redăm câteva dintre acestea: a) o clasificare în patru tipuri: cei care rezolvă pe moment problemele, care ar putea fi aşa-zişii conducătorii proeminenţi; conducătorii desemnaţi pe cale sociometrică, aleşi pe baza unor criterii conducătorii aleşi, rezultat al alegerii; organizatorul, care este tipul de conducător ce stabileşte relaţii corecte; tipul participativ, cel care conduce în gen echipă; întreprinzătorul, care consideră că rolul său constă în a-i îndruma pe realistul, care stabileşte relaţii ierarhice politicoase, bazate pe încredere conducători tehnici; 1.9

subiective, după aprecierea membrilor colectivului; b) în literatura franceză, între tipurile eficiente sunt enumerate: totul trebuie să fie organizat; -

subordonaţi să obţină cele mai bune rezultate; şi respect reciproc şi consultă subordonaţii;

92

-

conducătorul maximalist, care are ca trăsătură că obţine rezultate bune şi,

mai ales că ştie cum să le obţină. El consideră că ierarhia n-are rost, decât dacă face dovada utilităţii ei. Între tipurile neeficiente sunt: birocratul care, în activitatea sa de conducere se bazează pe diplome nu pe paternalistul şi demagogul; acesta vorbeşte mult despre democraţie, lucrul în rezultatele obţinute; el ştie că prin vechime va ajunge să ocupe posturi tot mai înalte; colectiv, însă aceşti termeni îi sunt confuzi. El preferă să nu vorbească despre autoritate şi nu vrea să-i supere pe subordonaţi; tehnocratul şi autocratul; ambiţiile se ciocnesc iar rivalităţile sunt numeroase. O bună parte din timp se gândeşte cum să-şi apere postul, veghind la cel care l-ar putea înlocui; oportunistul, este cel care a ştiut să sesizeze momentul potrivit şi a reuşit să se instaleze într-un post de conducere, iar pentru autoritate a provocat intrigi şi lupte pe faţă şi în ascuns; ei; c) după eficienţa manifestată în conducere (tipologie japoneză) există: • • • conducători care fac să meargă lucrurile (sunt mai puţini); conducători care se mulţumesc să constate cum merg lucrurile; conducători care, nici cel puţin nu-şi dau seama prea bine ce se întâmplă. utopistul, care priveşte de la prea multă încredere, fără a se convinge de trăinicia

3. Aspecte ale raţionalizării activităţii de conducere (folosirea timpului) Una dintre cele mai importante resurse aflate la dispoziţia conducătorului este timpul său. Se apreciază că felul în care conducătorul îşi foloseşte timpul, marchează rezultatul activităţii sale. Din studiile efectuate asupra acestei probleme au rezultat câteva concluzii: • timpul de lucru al conducătorului îl depăşeşte uneori, cu mult pe cel legal (cu aproximativ 50%). Timpul suplimentar este în bună parte consumat cu activităţi neimportante; • conducătorul consumă un timp prea mare în afara întreprinderii (până la 15% cu vizite, şedinţe, conferinţe etc.);
93

• • •

prea mult timp consumat (dedicat) cu şedinţe, consfătuiri (exemplu, în Suedia 40% iar în Olanda 50%); conducătorii sunt întrerupţi prea des, de un telefon sau de un vizitator (la 5-10 minute) şi nu dispun de timp compact pentru studiu, analize etc.; timp prea mult consumat cu telefoanele şi corespondenţa.

Pentru evitarea încărcării activităţii şi a unor asemenea consumuri de timp, conducătorilor li se recomandă: evitarea unor sarcini, acţiuni mărunte, neimportante; centrarea pe problemele cheie, de perspectivă; asigurarea unor perioade compacte de lucru, de calm şi linişte pentru studiul evitarea, pe cât posibil, a întreruperilor; delegarea unor sarcini care cer cunoştinţe de specialitate într-un domeniu sau

informaţiilor de bază în domeniu (studiu individual); -

altul, către experţi. 4. Eficacitatea personală a conducătorului Eficacitatea personală a conducătorului este o sinteză, de aptitudini între care: • • • • • • • • • aptitudinea de a-şi folosi raţional timpul de lucru; aptitudinea de a lucra cu economie de mijloace; aptitudinea de a obţine rezultate cât mai bune în raport cu resursele de care dispune. o imagine cât mai clară şi completă despre sarcinile, obiectivele, responsabilităţile sale; capacitatea de a ordona, ierarhiza corect, după importanţă, obiectivele şi responsabilităţile; competenţa interpersonală, adică să ştie să lucreze cu oamenii, şi cu echipa de conducere dar şi cu subalternii; capacitatea de a formula idei şi programe noi de acţiune; spirit de iniţiativă; spirit analitic pentru a analiza corect activităţile, inclusiv pe cea proprie.

Pentru a manifesta / concretiza o asemenea eficienţă, conducătorul trebuie să posede:

Referitor la stabilirea, ierarhizarea priorităţilor, S. Chelcea şi A. Chelcea (1977) prezintă un astfel de model (după Claude Duval). Cu privire la irosirea sau nu a timpului în activitatea,

94

dar şi în viaţa unui om, cei doi autori prezintă un exemplu, o radiografie „cutremurătoare” a vieţii unui om, după Osborn. Alex F. Osborn, creatorul metodei asaltului creierului / braistorming-ului (1939), citează cazul unui octogenar care a avut inspiraţiei şi curajul să contabilizeze timpul investit în diferite activităţi. Din 80 de ani, 26 a stat în pat şi 21 de ani a muncit. A stat la masă 6 ani de zile. Mai mult de 5 ani i-a pierdut aşteptându-i pe cei care întârziau la întâlnirile fixate. Bărbieritul i-a ocupat 228 de zile. Şi-a mustrat copiii timp de 26 de zile, şi-a legat cravata 18 zile şi, aprinzându-şi pipa au trecut 12 zile. A râs în decursul vieţii doar 46 de ore. Nu şi-a rezervat nici un minut pentru a cugeta. Să nu fi avut timp? Dacă fiecare conducător ar găsi răgazul să se întrebe „De ce zboară timpul”, ar putea constata cu surpriză, că o parte deloc neglijabilă a eforturilor este irosită în activităţi neesenţiale, care nu se prea justifică. În fiecare moment trebuie să ne concentrăm asupra unei singure sarcini sau probleme, să acordăm anumite priorităţi şi să suprimăm activităţile care se menţin doar în virtutea obişnuinţei, dar sunt depăşite, învechite. Aceste activităţi inutile fac ca timpul să zboare. De aceea conducătorii şi nu numai, trebuie să-şi revizuiască periodic activităţile şi să evalueze totul prin prisma prezentului şi mai cu seamă a viitorului, pentru a fi eficienţi. Activităţile care sunt la nivelul competenţei unui conducător trebuie ordonate după gradul lor de urgenţă, facilitate şi importanţă. O logică elementară ne îndeamnă să rezolvăm mai întâi problemele urgente, care pot avea urmări iremediabile pentru individ sau pentru colectivitate. De asemenea, ceea ce nu comportă un efort deosebit trebuie făcut înaintea lucrurilor care, deşi importante, sunt dificile, greu de realizat. Prin aceasta scăpăm de presiunea lor şi ne putem concentra atenţia asupra activităţilor esenţiale. Dar, activităţile importante, esenţiale pe care hotărâm să le realizăm nu sunt numai urgente sau numai uşor de rezolvat; ele sunt în acelaşi timp şi urgente şi dificil de realizat ş.a.m.d., ca în figura nr. 2.

Figura nr. 2

95

Ordinea priorităţilor

1 = activităţi urgente şi uşor de realizat = activităţi urgente şi importante

3 = activităţi urgente, importante şi uşor de realizat 2 4 = activităţi importante şi uşor de realizat

Aşa cum preciza Claude Duval, urgenţa trece înaintea importanţei, ceea ce este urgent şi uşor de realizat şi înaintea a ceea ce este urgent şi important, dar greu de realizat. Se înţelege că un lucru poate fi dificil pentru un individ, iar pentru un altul nu. Singură experienţa personală permite fiecăruia să clasifice sarcinile pe care le are de îndeplinit în uşoare (facile) sau grele (dificile). Problema este dacă procedăm corect dând acestei variabile doar două valori. Nu este mai aproape de realitate dacă se consideră că un lucru poate fi foarte uşor, uşor şi relativ uşor? La fel, îndeplinirea unei sarcini poate fi: foarte urgentă (gradul I), urgentă (gradul II), sau relativ urgentă (gradul III). Şi importanţa intrinsecă a acţiunilor ce urmează a fi îndeplinite se poate grada: foarte importante (gradul I), importante (gradul II) şi relativ importante (gradul III). Adăugând de fiecare dată o constantă a personalităţii (k = 1) şi dau ponderile 1, 2, 3, gradelor de intensitate a caracteristicilor în raport cu care stabilim ordinea priorităţilor (pentru gradul I, ponderea 3; pentru gradul II, ponderea II şi pentru gradul III, ponderea 1), se obţine un coeficient cu spaţiu de variaţie cuprins între 0 şi 1. C. pr. = unde: C.pr. = coeficientul de provitate U F I K = ponderea urgenţei = ponderea facilităţii = ponderea importanţei = constanta personalităţii

(U + F + I ) + K
10

96

Cu cât o activitate va avea un coeficient mai apropiat de 1, cu atât prioritatea sa va fi mai accentuată. Inventariind atent sarcinile de îndeplinit pe parcursul unei săptămâni sau ale unei luni de zile şi aplicând formula coeficientului de prioritate se pot ordona priorităţile. În acest sens, un tabel cu dublă intrare este de mare ajutor (tabelul nr. 1). T Tabelul nr. 1 Priorităţile
Nr. crt. 1 2 3 4 5 Denumirea activităţii Întocmirea unui raport de activitate Redactarea unui articol Stabilirea tematicii unui concurs profesional Participarea la un simpozion Participare la o activitate culturală K 1 1 1 1 1 X X I 3 X X X X X X X X X Urgenţă II III 2 1 I 3 Facilitate II III 2 1 X I 3 X X X Importanţă II III 2 1 Total 8 9 6 10 5 Coeficient prioritate 0,8 0,9 0,6 1,0 0,5 Ordinea priorităţilor III II IV I V

Desigur, calculând ordinea priorităţilor după formula propusă, nu elimină total subiectivitatea, dar o restrânge. Avantajul este că, subliniind ordinea priorităţilor, chiar dacă nu se poate opri timpul ca să-şi urmeze cursul, se poate considera că atunci când a trecut s-a făcut ceea ce merită făcut. 5. Trăsăturile comportamentale ale unui bun conducător Desigur că activitatea conducătorului, efectele stilului de conducere sunt diversificate, variază în funcţie de: profilul cultural al comunităţii; tipul / natura muncii; condiţiile sociale generale (democraţia din perioada tranziţiei în România); tipul de personalitate etc. Există însă, câteva trăsături comportamentale ce trebuie să caracterizeze activitatea unui bun conducător: • • comportare conştientă, raţională, echilibrată în orice situaţie; el nu trebuie să se lase dominat de impulsuri şi să nu intre în panică; comportament diversificat faţă de oameni. Criteriile trebuie aplicate la fel, egal tuturor angajaţilor / subalternilor dar, pentru faptul că oamenii diferă unul de celălalt şi comportamentul conducătorului trebuie să fie diferit (unii subalterni înţeleg imediat, alţii mai greu); • fixează repere de performanţă înalte sau, cum se spune „ţine ştacheta sus”;

97

stimulează pe toate căile sugestiile, chiar şi critica. Atunci când nu există critică întro întreprindere, nu înseamnă că toate lucrurile sunt foarte bune ci, că oamenii şi-au pierdut interesul pentru activitate;

dezvoltă capacitatea colaboratorilor şi chiar îşi pregăteşte înlocuitorul. Dacă un conducător lipseşte câteva zile din întreprindere sau când pleacă în concediu, nu trebuie să i se simtă lipsa.

Dacă un conducător nu desfăşoară o activitate eficientă, acest fapt se reflectă în mersul întreprinderii, ducând la stagnarea activităţii. 6. Simptomele stagnării întreprinderii Stagnarea activităţii unei întreprinderi, pune în evidenţă în mare măsură, felul în care este condusă sau, altfel spus, calitatea conducătorului, defectele lui şi anume: • • • • • • • conducătorul nu este la curent cu tendinţele generale moderne; conducerea ezită prea mult în abandonarea soluţiilor, metodelor vechi depăşite şi introducerea celor noi; conducerea personalului se face cu multe compromisuri; meritele nu sunt recompensate iar greşelile nu sunt sancţionate; munca este prost organizată, devine plictisitor; întreprinderea îşi îngustează, îşi reduce relaţiile cu exteriorul; conducerea are „obsesia beneficiului imediat” şi pierde din vedere proiectele de perspectivă.

98

C A P I T O L U L VII MEDIEREA ŞI REZOLVAREA CONFLICTELOR
1. Definirea şi perspectivele din care este privit conflictul Conducătorului îi revine rolul esenţial şi în medierea şi rezolvarea conflictelor în cadrul întreprinderii. Cuvântul „conflict”, vine de la latinescul „conflictus”, care înseamnă „a ţine împreună cu forţa”. Conflictul se defineşte că o agresiune raportată întotdeauna la o ţintă indivizibilă, legată de prestigiu sau de o recompensă oarecare. El se poate naşte ori de cate ori un sentiment individual sau de grup, puternic motivat, este frustrat de un altul. Asupra conflictului exista mai multe concepţii perspective: 1. perspectiva integrativă sau unitară, potrivit căreia, conflictul este semn de „boală”, de climat necorespunzător, de neintegrare; 2. perspectiva pluralistă, are la bază ideea inevitabilităţii conflictelor, în sensul că vrei nu vrei, ele tot există din cauza resurselor limitate, dar abordarea lor realistă şi rezolvarea lor are un rol stabilizator şi integrator în întreprindere; 3. perspectiva radicală (Max Weber şi K. Marx). Dina ceastă perspectivă, conflictele la nivel „micro”, din întreprindere sunt doar un reflex al marilor conflicte de la nivelul societăţii în ansamblu. Conflictele pot fi: • intrapersonale, în interiorul persoanei, a conştiinţei ei şi se manifestă între cerinţe şi posibilităţi. De exemplu, conducătorul ar dori să-i premieze pe subalterni, da rnu are posibilităţi; • interpersonale, între persoane. Ele mai pot fi: intragrupale şi intergrupale.

99

2. Principii în abordarea conflictului În privinţa rezolvării conflictelor se precizează că, deşi fiecare conflict are o notă particulară există câteva principii generale de abordare: a) atitudinea iniţială, pregătitoare a participanţilor la conflict, sugerează, în mare măsură şi cum se va derula conflictul. Dacă atitudinea este ofensivă, conflictul poate fi mare, puternic. Conducătorul trebuie să găsească răspuns la câteva întrebări: „Conflictul este între obiective şi mijloace sau între obiective şi rezultate?” „Ce interese comune au participanţii la conflict?” „Conflictul poate fi rezolvat prin câştigul ambelor părţi sau doar a uneia dintre ele?”; b) de câte ori este posibil, metoda prin care se va rezolva conflictul să fie cunoscută şi stabilită înainte ca un conflict potenţial să se producă; c) principiul conform căruia, în procesul de rezolvare a conflictului, conducătorul nu trebuie să-şi propună să caute, să stabilească un vinovat, ci să rezolve problema / conflictul; d) dacă o metodă de rezolvare a conflictului, utilizată anterior s-a dovedit ineficientă, apelul repetat la ea nu numai că nu rezolvă conflictul, dar devine parte integrantă a lui, îl accentuează; e) conducătorul trebuie să stabilească termene, acţiuni, responsabilităţi concrete, precise pe care să le urmărească permanent; f) conducătorul / conducerea trebuie să-şi respecte promisiunile pe care le-a făcut, ca bază a încrederii angajaţilor. 3. Tehnici în rezolvarea conflictelor Referitor la rezolvarea / soluţionarea conflictelor, Blake, Shepard şi Mouton (apud, M. Vlăsceanu, 1993) au propus o tehnică bazată pe cooperare între grupurile oponente într-o situaţie de rezolvare a unei probleme. Aceasta implică următoarele faze: 1) cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru îmbunătăţirea relaţiilor dintre ele; 2) grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formeze în scris percepţiile despre propriul grup şi despre celălalt; 3) grupurile se întâlnesc şi un reprezentant al fiecăruia prezintă în faţa tuturor, modul în care şi-au formulat percepţiile;
100

4) grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atât discrepanţele cât şi similitudinile dintre propriile percepţii şi percepţiile celuilalt grup; 5) grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au ajuns cu privire la existenţa percepţiilor diferite şi a modalităţilor prin care pot fi reduse. Această fază devine o şedinţă de rezolvare a problemelor în care este încurajată interacţiunea dintre toţi membrii grupului. O altă tehnică de reducere sau soluţionare a conflictelor este cea a rolului conciliatorului sau al părţii a treia. O a treia persoană, care dispune de competenţa în domeniul concilierii interpersonale, poate interveni în stabilirea unei întâlniri şi a unei confruntări oneste între cele două părţi. Ele caută a stimula o reconsiderare a punctelor de vedere şi a diferendelor, un dialog sincer şi imparţial, creând astfel premisele unei relaţii solide, eliberată de tensiuni şi suspiciuni reciproce. Tipul de intervenţie, în funcţie de situaţie, al celei de-a treia părţi – conciliatorul – diferă. Astfel, în cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de a chestiona cele două părţi şi de a da un verdict pe care aceştia trebuie să-l accepte. În cazul arbitrajului, persoanele ce se află în dispută îşi prezintă argumentele celei de a treia părţi (arbitrul) care, pe baza informaţiilor primite de la acestea, formulează o decizie pe care o impune celor două părţi. În cazul în care cea de a treia parte (conciliatorul) nu are puterea de a impune participarea, ci doar de a face recomandări, intervenţia este cunoscută sub numele de mediere. Mediatorul poate oferi sugestii care să permită părţilor oponente să facă concesii nedureroase. Analizând diferite tehnici ale managementului de soluţionare a conflictului, K.W. Thomas (apud M. Vlăsceanu, 1993) ajunge la definirea a cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin următoarele trăsături comportamentale: evitare, compromis, competiţie, adaptare, colaborare. Evitarea conflictului reprezintă o tehnică de soluţionare care implică: • • • • • • • ignorarea conflictului în speranţa că va dispare; înăbuşirea conflictului prin invocarea unei strategii lente de rezolvare; evitarea conflictului prin revendicarea „discreţiei”; apelul la regulile birocratice ca sursă a rezolvării conflictului. negociere; căutarea unor tranzacţii şi acorduri; găsirea unor soluţii satisfăcătoare sau acceptabile.

Compromisul se realizează de obicei prin:

Competiţia presupune:
101

• • • • • • • • • • •

crearea unor situaţii de tipul „câştig – pierdere”; folosirea rivalităţii; folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte părţi; forţarea supunerii. acceptarea concesiilor; respect şi îngăduinţă. demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemei; confruntarea punctelor de vedere diferite şi împărtăşirea ideilor şi informaţiilor; căutarea unor soluţii integratoare; găsirea situaţiilor prin care toţi pot câştiga; considerarea problemelor şi conflictelor ca stimulative.

Adaptarea implică:

Colaborarea se obţine prin:

Indiferent de stil, managerul pluralist, pentru a fi eficient, depinde întotdeauna de capacitatea de a citi situaţiile în evoluţie. El trebuie să aibă capacitatea de a analiza interesele, de a înţelege conflictele, de a explora relaţiile de putere, astfel încât să poată ţine situaţiile sub control.

TEME DE REZOLVAT

102

1. Precizaţi diferenţa dintre obiectul de studiu al sociologiei muncii şi sociologiei generale. 2. Definiţi sociologia industrială. 3. Enumeraţi şi explicaţi succint, funcţiile sociologiei industriale. 4. Definiţi conceptele de metodă şi metodologie şi specificul cunoaşterii ştiinţifice în raport cu cea comună. 5. Explicaţi relaţia dintre teoretic şi empiric. 6. Precizaţi momentele – etapele – fazei teoretico-logică. 7. Precizaţi condiţiile unei teme de cercetare bine stabilită. 8. Precizaţi diferenţa dintre informare şi documentare, definiţi şi enumeraţi tipurile de documente. 9. Definiţi şi dezvoltaţi conceptul de „ipoteză”, a unei cercetări sociologice. 10. Enumeraţi etapele fazei tehnico-practice ale unei cercetări sociologice. 11. Explicaţi în ce constă stabilirea populaţiei unei cercetări sociologice. 12. Definiţi noţiunile de tehnici şi procedee ale unei cercetări sociologice. 13. Explicaţi observaţia sociologică. 14. Comparaţi ancheta sociologică cu interviul sociologic. 15. Comparaţi observaţia sociologică, cu experimentul sociologic. 16. Definiţi şi caracterizaţi conceptul de „motivaţia muncii”. 17. Definiţi şi explicaţi diferitele tipuri de motivaţie a muncii. 18. Descrieţi şi explicaţi eficienţa productivă a motivaţiei. 19. Descrieţi şi explicaţi satisfacţia muncii sau eficienţa umană. 20. Explicaţi îmbogăţirea muncii. 21. Enumeraţi şi explicaţi succint funcţiile motivaţiei. 22. Definiţi trebuinţa şi prezentaţi piramida lui Maslow. 23. Fundamentaţi piramida lui Maslow. 24. Redaţi schema stratificării trebuinţelor prezentată de M. Zlate. 25. Enumeraţi, în succesiunea lor, activităţile politicii ştiinţifice de personal şi explicaţi cele două aspecte implicate. 26. Precizaţi mutaţiile care s-au produs în A.S.P. în ultimele 4-5 decenii. 27. Definiţi orientarea profesională şi enumeraţi planurile pe care se desfaşoară. 28. Enumeraţi principiile orientării profesionale. 29. Definiţi selecţia profesională şi descrieţi tehnicile aparent ştiinţifice ale acesteia. 30. Enumeraţi şi explicaţi tehnicile ştiinţifice ale selecţiei profesionale. 31. În ce consta selecţia profesională pentru posturile de conducere? 32. Definiţi profesia şi precizaţi trăsăturile ei.
103

33. În ce constă analiza muncii, după D.N. Levitov? 34. Precizaţi structura monografiei profesiei. 35. Precizaţi structura psihogramei profesiei. 36. Precizaţi clasificarea profesiilor după D. Super. 37. Precizaţi clasificarea profesiilor realizată de Levitov şi de O. Lipmann. 38. Definiţi formarea şi pregătirea profesională şi precizaţi componentele, etapele şi formele pregătirii profesionale. 39. Explică în ce constă perfecţionarea pregătirii profesionale. 40. Definiţi integrarea în muncă, standardele, stadiile şi componentele integrării în muncă. 41. Precizaţi tipurile de comportament în muncă şi trăsăturile integrării. 42. În ce constă componenta subiectivă a integrării în muncă? 43. Care sunt principalele forme (fenomene) de manifestare a neintegrării în muncă? 44. Care sunt principalele cauze ale neintegrării în muncă? 45. Caracterizaţi fluctuaţia forţei de muncă. 46. Precizaţi evoluţia concepţiilor despre conducere. 47. Descrieţi întreprinderea ca sistem. 48. Precizaţi tipurile de informaţii necesare conducătorului. 49. Care sunt caracteristicile de care depinde calitatea informaţiei în procesul de conducere? 50. În ce constă optimul de informaţie necesară conducătorului? 51. Precizaţi şi descrieţi caracteristicile sistemului informaţional. 52. Când conducerea trebuie să dea o comunicare scrisă? 53. Care sunt viciile comunicării orale şi care sunt soluţiile de „fortificare” a ei? 54. Explicaţi prelegerea ca formă a comunicării orale. 55. Definiţi limbajul şi aspectele lui. 56. Definiţi şi descrieţi comunicarea verbală simplă, convingerea şi sugestia. 57. Care sunt caracteristicile personalităţii necesare în comunicarea verbală? 58. Precizaţi şi descrieţi principalele forme ale comunicării neverbale. 59. Care sunt regulile de comunicare a deciziilor? 60. Descrieţi problema zvonului în întreprindere. 61. Definiţi decizia şi precizaţi condiţiile deciziei. 62. Ce tipuri de decizie cunoaşteţi? 63. Precizaţi care sunt etapele deciziei colective. 64. Care sunt condiţiile obiective ale deciziei colective? 65. Precizaţi condiţiile subiective ale deciziei de grup. 66. În ce constă manifestarea unei atitudini democratice?
104

67. Care sunt avantajele deciziei de grup? 68. Care sunt dezavantajele deciziei de grup? 69. Precizaţi şi descrieţi succint, principiile constituirii şi funcţionării unei echipe eficiente de conducere. 70. Definiţi şi comparaţi supravegherea şi controlul. 71. Care sunt elementele sistemului de control? 72. Enumeraţi şi descrieţi succint funcţiile controlului şi caracteristicile acestuia. 73. Ce roluri (psihologice) îndeplineşte controlorul? 74. Ce clasificări ale controlului cunoaşteţi? 75. Care sunt procedeele de control? 76. Ce principii trebuie respectate în procesul de apreciere a activităţii angajaţilor? 77. Care sunt etapele în procesul de apreciere a activităţii angajaţilor? 78. Cum trebuie să se facă lauda şi critica? 79. Care sunt concepţiile în privinţa conducătorului? 80. Care sunt concepţiile cu privire la formarea conducătorului? 81. Care sunt mutaţiile şi contradicţiile intervenite în procesul de formare a conducătorilor? 82. Ce orientări noi s-au impus în procesul de formare a conducătorului? 83. Descrieţi T.x. 84. Descrieţi T.y. 85. Precizaţi şi descrieţi calităţile intelectuale necesare unui conducător. 86. Ce alte tipuri de calităţi în afară de cele intelectuale mai sunt necesare unui conducător? 87. Care sunt dimensiunile stilului de conducere? 88. Ce tipologii ale stilului de conducere cunoaşteţi? 89. Ce aspecte cunoaşteţi în legătură cu folosirea timpului de lucru de către conducător? 90. În ce constă eficacitatea conducătorului? 91. Cum se poate stabili ordinea priorităţilor în activitatea unui conducător? 92. Care sunt trăsăturile comportamentale ale unui bun conducător? 93. Care sunt simptomele stagnării unei întreprinderi? 94. Care sunt concepţiile / perspectivele cu privire la existenţa conflictului? 95. Care sunt principiile generale în abordarea conflictului? 96. Descrieţi câteva tehnici utilizate în rezolvarea / soluţionarea conflictelor.

BIBLIOGRAFIE
1.

Boiangiu O., Simionescu Tr., Boiangiu Fl., Sociologie industrială, A.S.E., Bucureşti, 1981
105

2. 3. 4.

Buffa Elwood S., Conducerea modernă a producţiei, vol. I, editura Tehnică, 1975 Chelcea S., Cunoaşterea vieţii sociale, Editura I.N.I., Bucureşti, 1995 Chelcea S. Chelcea A, Elemente de psihosociologie a muncii eficiente, Editura Politică, Bucureşti, 1977 Chelcea S., Mărginean I., Cauc I., Cercetarea sociologică (metode şi tehnici), Editura Destin, Deva, 1998 Constantinescu M., Introducere în sociologie. Note de curs, Universitatea Bucureşti, 1973 Dahrendorf R., Conflictul social modern, Editura Humanitas, 1996 Deniforescu Al. (coord.), Sociologie industrială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1982 Doagă R., Economia, organizarea şi conducerea unităţilor industriale, Academia „Ştefan Gheorghiu”, partea a III-a, 1975 Dumitrescu M., Organizarea muncii conducătorului de întreprindere, Editura Tehnică, Bucureşti, 1978 Goodman N., Introducere în sociologie, Editura LIDER, Bucureşti, 1997 Haiduc I., Pregătirea cadrelor de conducere în Organizarea activităţii de conducere a întreprinderilor, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1968 Herseni T., Psihosociologia muncii de conducere în vol. Conducerea ştiinţifică a întreprinderii, Editura Politică, Bucureşti, 1970 Herseni Tr., Sociologie industrială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1974 Hooffman Oscar, Sociologie industrială, Editura Hyperion, Bucureşti, 1996 Hoffman Oscar, Management – fundamente umane, Editura Victor, Bucureşti, 1999 Holban I., Probleme de psihologia muncii, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970 Ion P., Organizarea întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1976 Kapferer I., Zvonurile, Editura Humanitas, Bucureşti, 1993 Keenan K., Cum să motivezi (ghidul managerului eficient), Rentrop & Straton, 1996 (traducere) Keenan K., Cum să selectezi personalul (ghidul managementului eficient), Rentrop & Straton, 1996 (traducere) Krausz S., Caiete de studii şi dezbateri, LIPSEP, nr. 8/1976 Krausz S., Curs de „Psihosociologia conducerii” (manuscris), Institutul de Mine, Petroşani, 1974 Krausz S., Psihosociologia muncii, note de prelegeri active, Litografia I.M.P., 1977 Krausz S., Sociologie generală I, Editura Universitas, Petroşani, 2001

5.

6. 7. 8.

9.

10.

11. 12.

13.

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

21.

22. 23.

24. 25.

106

26.

Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995 Machiavelli N., Principele, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1960 Maliţa M., Arta sau ştiinţa conducerii?, FORUM, 2/1971 Mamali C., Balanţă motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981 Maynard H.B., Conducerea activităţii economice, vol. II, editura Tehnică, Bucureşti, 1971 Mihuleac E., Ştiinţa conducerii şi profilul conducătorului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti Murgescu C., Echipa de conducere în unităţile economice, Editura Politică, Bucureşti, 1971 Olteanu I., Raţionalizarea activităţii cadrelor de conducere în vol. Conducerea ştiinţifică a întreprinderii, Editura Politică, Bucureşti, 1970 Pitaru H.D., Managementul resurselor umane (măsurarea performanţelor profesionale), Editura ALL, Bucureşti, 1994 Popescu V., Principii şi norme etice în activitatea de conducere. Cerinţele etapei actuale şi ale perspectivei în Revista de filosofie nr. 9/1972 Popescu-Neveanu P., Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, 1978 Roşca A., Psihologia muncii industriale, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1967 Sillamy N., Larousse, Dicţionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996 Smirnov S., Perfecţionarea continuă a pregătirii cadrelor, INID, 1973 Starr M.K., Conducerea producţiei. Sisteme şi sinteze, Editura Tehnică, 1973 Trebici V., Mică Enciclopedie de Demografie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975 Vartolomei E., Curs de psihologie generală, Academia Română de Management, 1991 Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993 Zamfir C. (coord.), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1980 Zamfir C., Psihosociologia organizării şi a conducerii, Editura Politică, Bucureşti, 1974 Zamfir C., Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti, 1980 Zlate M., Psihologia muncii (relaţii interumane), editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981 xxx, Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981
107

27. 28. 29.

30. 31.

32.

33.

34.

35.

36. 37. 38.

39. 40. 41.

42. 43.

44.

45. 46. 47.

48.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful