ManagementulResurselorUmane

Managementul resurselor umane
Prof.univ.dr. tefan Stanciu
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Bucureti 2001
CUPRINS
I. Introducere n management I.1 Definiii. Concepte I.2 Funciile managementului I.3 Informaiile i comunicarea n procesele manageriale I.4 Organizarea funcional i structural a managementului I.5 Sisteme de management II. Obiectivele i coninutul managementului resurselor umane (MRU) II.1 Conceptul de management al resurselor umane. Obiectivele MRU II.2 Subsistemul resurselor umane II.3 Natura activitilor specifice MRU II.4 Organizarea activitilor specifice MRU III. Competena managerial III.1 Managerul: artist, profesionist (artizan) i tehnocrat III.2 Caracteristicile i competenele managerului III.3 Caracteristicile i competenele managerului privind resursele umane III.4 Stiluri de conducere. Luarea deciziei III.5 Delegarea III.6 Dezvoltarea competenelor managerului IV. Strategii, politici i planuri privind resursele umane IV.1 Strategii privind managementul resurselor umane IV.2 Politici privind resursele umane IV.3 Planificarea resurselor umane IV.4 Prognoza resurselor umane IV.5 Tendine n domeniul resurselor umane V. Definirea i analiza posturilor V.1 Definirea posturilor V.2 Analiza i descrierea posturilor V.3 Reproiectarea posturilor V.4 Anexe 7 7 12 19 24 30 37 37 43 45 49 55 55 57 67 71 79 81 85 85 88 89 93 96 99 99 104 110 111
VI. Recrutarea resurselor umane VI.1 Politici, principii i criterii de recrutare a resurselor umane VI.2 Organizarea procesului de recrutare VI.3 Metode de recrutare a resurselor umane VII. Selecia resurselor umane VII.1 Atribuii i responsabiliti VII.2 Procesul de selecie a resurselor umane VIII. Integrarea, motivarea i evaluarea performanelor personalului VIII.1 Integrarea profesional VIII.2 Motivarea personalului VIII.3 Evaluarea performanelor personalului IX. Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei profesionale IX.1 Programe de pregtire a resurselor umane IX.2 Dezvoltarea carierei profesionale X. Sindicatele. Managementul conflictelor X.1 Sindicatele. Conflictele de munc X.2 Managementul conflictelor Bibliografie
115 115 120 122 127 127 131 147 147 151 160 191 191 200 211 211 213 221
I. INTRODUCERE N MANAGEMENT
I.1 DEFINIII. CONCEPTE Managementul organizaiei reprezint un proces complex care se desfoar pe baza adoptrii iterative a deciziilor; transpuse n activiti, acestea conduc la realizarea de bunuri i de servicii, n scopul atingerii unor obiective economico-sociale. Organizaia (societatea comercial, firma, compania, regia, instituia) este, n sens larg, ansamblul structurilor umane, materiale, tehnologice i funcionale realizate n scopul producerii de bunuri i de servicii. Contextul managementului organizaiei este prezentat sinoptic n fig. 1.1 [32]. CONDIIILE ECONOMICE !" COMPETITORII (CONCURENA) !" VALORILE SOCIALE !" ATITUDINILE I PROCESELE POLITICE !" CONDIIILE MEDIULUI GEOGRAFIC
!"
CONDIIILE EXTERNE
COMPETEN ASUMAREA RISCULUI CREATIVITATE STIL MANAGERIAL

POTENIAL MANAGERIAL
ACIUNI DECIZIA MANAGERIAL STRATEGIC PLANIFICARE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARE CONTROL EVALUARE
RESURSELE FINANCIARE !" RESURSELE MATERIALE !" RESURSELE UMANE !" RESURSELE INFORMAIONALE
!"
CONDIIILE INTERNE
Figura 1.1
Pe lng definiia dat organizaiei, mai pot fi adugate i cele care urmeaz: organizaiile sunt sisteme de fiine umane (Pugh); organizaiile reprezint ansamblul strategiilor complexe menite s ating anumite obiective (Argyris); organizaiile sunt sisteme de activiti umane corelate (Barnard). Pe baza definiiilor prezentate pot fi identificate caracteristicile organizaiilor; acestea sunt orientate ctre atingerea unor scopuri/obiective bine definite, sunt sisteme sociale i tehnice, adic sunt sisteme integratoare de activiti structurate. Produsele finite ale managementului sunt deciziile; adoptarea acestora este determinat de culegerea i de prelucrarea informaiilor, de identificarea soluiilor pentru atingerea scopului i de punerea lor n practic. n diagrama din fig. 1.2 [7] sunt prezentate datele de intrare ale procesului managerial, ieirea fiind chiar obiectivul de atins.
Planificare i decizie
Organizare
Coordonare
Control
Intrri din mediul extern
Resurse umane Resurse financiare Resurse materiale Resurse informaionale Eficacitate i eficien
O B I E C T I V E
Figura 1.2 Pe baza structurii din figura 1.2 se poate formula o definiie managementului [32]: Managementul, ca proces, este o nlnuire de eforturi de gndire i de aciune prin care echipa managerial realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coodonarea i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, cu implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei ntr-o msur acional eficace (cu economie de timp) i eficient (cu ctig maxim i efort minim). Ca act managerial, adoptarea deciziei se regsete n toate fazele enumerate: previziunea permite adoptarea planurilor, organizarea este precedat de luarea deciziilor privind ealonarea activitilor i alocarea resurselor, coordonarea presupune decizii punctuale pentru concertarea activitilor, antrenarea implic decizii privind motivarea personalului, iar controlul conduce la decizii necesare corectrii proceselor deja desfurate. Prezentarea procesului managerial permite identificarea legturilor interne din cadrul organizaiei i ale acesteia cu mediul exterior (fig. 1.3). 5
SUBSISTEMUL MANAGERIAL
MEDIUL EXTERIOR
Informaii Produse Decizii Informaii Lucrri Servicii

MEDIUL EXTERIOR
(resurse externe)
SUBSISTEMUL OPERAIONAL
Resurse umane
Fig. 1.3 Exist mai multe concepte care definesc colile i sistemele de management. a) Managementul tiinific (F.W. Taylor) este caracterizat prin analiza tiinific a sarcinilor, planificarea activitilor, selecia tiinific a forei de munc, instruirea i dezvoltarea personalului i cooperarea permanent ntre manageri i personal. n concepia lui Taylor, omul este comparat cu o main care poate fi programat s dea randament maxim. Sistematizarea conceptelor cu care opereaz managementul tiinific se datoreaz lui Henri Fayol printele managementului. Acesta a identificat grupele de activiti care se desfoar n cadrul unei organizaii (fig. 1.4) i a formulat principiile managementului: diviziunea muncii; autoritate i responsabilitate; unitate de comand; subordonarea intereselor particulare n favoarea intereselor de grup; salarizare adecvat rezultatelor; raport optim centralizare/descentralizare; nlnuirea raional a nivelelor ierarhice; conformitate salariat/post; iniiativ i spirit de echip. b) coala sociologic (behaviorist, a relaiilor umane) - ai crei promotori au fost E. Mayo, Ch. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. Mc Gregor i F. Herzberg situeaz resursele umane ale organizaiei n primul plan al procesului managerial. Relaionitii susin ideea c omul ar putea fi determinat s muncesc mai productiv, dac i sunt satisfcute nevoile de ordin psiho-social. Motivarea prin satisfacerea nevoilor eseniale/primare, a nevoilor de securitate, afeciune, respect, stim i autodezvoltare conduce la atingerea obiectivelor economice ale firmei i la realizarea nevoilor sociale. c) coala cantitativ promovat de A. Kaufman i J. Starr asociaz managementului modele i metode matematice i statistice. Pentru procesul managerial sunt considerate a fi predominante urmtoarele funcii i activiti: funcia de previziune; funcia de organizare;
activitatea de cercetare-dezvoltare; activitatea de producie; activitatea de marketing. Principalele grupe de activiti care se desfoar n cadrul unei organizaii
!"
Tehnice !" Comerciale !" Financiare !" Contabile !" De securitate

!"
Manageriale: Previziune #" Organizare #" Coordonare #" Comand #" Control #"
Fig. 1.4 d) coala sistemic/managementul deschis (C. Barnard, H.A. Simon, P. Druker) pune n valoare componentele care asigur funcionalitatea unei structuri complexe materiale i umane: integralitatea conexiunilor; ierarhizarea; dinamismul mediului n care se se dezvolt organizaia; conformitatea dintre organizaie i mediu. Managementul deschis adopt ciclul cu feedback, iterativ: mrimi de intrare activiti mrimi de ieire corecii mrimi de intrare - activiti mrimi de ieire .a.m.d. Ca urmare, procesul managerial este adaptiv, dinamic, conduce la adoptarea deciziilor strategice, utilizeaz principiul delegrii competenelor i promoveaz dezvoltarea pe baze strategice i operaionale. e) coala contextual (M. Porter) a fost dezvoltat de managerii care au promovat ideea c nu exist o singur modalitate/reet de a conduce. Diferitelor coli de management le corespund organizaii specifice (fig. 1.5). TIPURI DE ORGANIZAII Sistem Sistem nchis semi-deschis Sarcini Relaii umane Clasic Managerul transmite Participativ Managerul ascult Fig. 1.5
Caracterul organizaiei Accentul se pune pe: Abordarea conducerii Stilul de comunicare
Sistem deschis Dinamica relaiilor umane Integrat Managerul se implic
Sistemele de conducere participativ permit angajailor s cunoasc integral sau parial obiectivele organizaiei (fig. 1.6). Obiective cunoscute altora necunoscute altora cunoscute de salariai sistem deschis sistem ascuns Figura 1.6 Pe baza considerentelor de mai sus, pot fi prezentate i alte definiii ale managementului (Tabelul 1.1). DEFINIIA MANAGEMENTULUI O disciplin distinct i determinat care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul uman i material. Procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse. Procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune. Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control reglare exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni. Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice (n general ale organizaiei s.n.) pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite ... i pentru obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. Managementul desemneaz, deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un efort contient, metodic i tiinific, pentru realizarea condiiilor de funcionare ale unui sistem. Ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional i motivaional din cadrul unei organizaii, prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile manageriale. Tabelul 1.1 AUTORUL K. Heyel J. Mackennsie I.L. Massie R. Cndea necunoscute de salariai sistem orb sistem necunoscut
I.L. Massie P.F. Drucker
O. Glnier O. Nicolescu
Caracteristicile managementului tiinific i managementului empiric (managementul ca art) sunt profund distincte (Tabelul 1.2). Managerul este persoana abilitat prin pregtire i prin experien s administreze, s ordone, s conduc, s antreneze, s dirijeze, s explice, s influeneze, s integreze, s clarifice, s fac cunoscut, s admit i s contribuie la perfecionarea pregtirii subordonailor. Managerul este responsabil de toate activitile care se desfoar n cadrul organizaiei pe care o reprezint. Peter Drucker consider c managerul este persoana care dirijeaz activitatea celorlali i care i ndeplinete rolul influenndu-i pe ceilali s-i ndeplinesc munca.
Managementul tiinific Informare complet, efectuat cu mijloace tiinifice Analiza sistematic a proceselor i fenomenelor Cunoaterea interdependenelor interne ale organizaiei i ale celor cu mediul exterior este anterioar aciunilor Realizarea previziunii prin modele i tehnologii adecvate Obiectivele sunt asumate pe termen lung Managerii au capacitatea de analiz i de sintez, precum i de a decide n condiii obiective, fiind caracterizai prin profesionalism
Tabelul 1.2 Managementul empiric Informare sumar Aciune spontan, de oportunitate; conexiunile proceselor sunt anticipate Cunoaterea interdependenelor interne ale organizaiei; conexiunile cu mediul exterior sunt realizate n funcie de necesiti Previziunea este realizat pe baza experienei anterioare Obiectivele sunt asumate pe termen scurt Managerii se bazeaz pe: intuiie, imaginaie, talent, capacitatea de reacie, bun sim
Managerul trebuie s aib capacitatea de a identifica i de a nelege legturile cauzale dintre prile/resursele conjugate, n vederea realizrii obiectivelor asumate. I.2 FUNCIILE MANAGEMENTULUI Identificarea i definirea funciilor managementului este un proces evolutiv; diferitelor coli i sisteme de management le corespund diferite funcii (Tabelul 1.3). Din definiiile date managementului i din analiza prezentat se poate accepta c funciile sau atributele sale fundamentale sunt urmtoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul sau evaluarea. Funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare au caracter general, fiind exercitate n toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile managementului. Managementul ca proces reprezint un mod sistematic de exercitare a conducerii unei organizaii; trsturile acestuia sunt 55: este unitar, este tipic; are caracter contextual; este orientat ctre conducerea oamenilor; este un proces continuu; se deruleaz secvenial. Pentru c funciile sale sunt interdependente, procesul de management este unitar. Pornind de la obiectivele organizaiei stabilite prin exercitarea funciei de previziune se pot aplica deciziile privind organizarea i coordonarea. Abaterile de la normele stabilite pentru toate fazele proceselor de munc declaneaz prghiile funciei de antrenare i funciei de control - evaluare. Procesul managerial este dinamic i iterativ; pe de alt parte, acesta este tipic pentru c evideniaz ceea ce este general ntr-o structur complex de resurse umane, materiale i informaionale. Indiferent de tipul organizaiei, aceasta trebuie s-i defineasc strategia i politicile, s-i planifice activitile ntr-o structur organizatoric conform cu obiectivele, s asigure corelarea sistemului de stimulente materiale i psiho-sociale cu
rezultatele muncii i s organizeze sistemele de reglare a proceselor de munc. Specificitatea organizaiilor confer procesului managerial un caracter contextual. Organizaiile se deosebesc ntre ele prin: natura i anvergura obiectivelor strategice, politici i standarde, calitatea i volumul resurselor umane, materiale i financiare i prin structurile organizatorice i funcionale. Pe de alt parte, prin prisma funciilor de coordonare - antrenare i control - evaluare, organizaiile sunt diferite pentru c aplic stiluri manageriale distintincte: participativ, autoritar sau mixt. Funciile managementului Previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul Stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea, motivarea, schimbul de opinii, msurarea rezultatelor, promovarea oamenilor Elaborarea i adoptarea hotrrilor administrative, organizarea, reglementarea/coordonarea, evidena i controlul Planificarea, organizarea, antrenarea i controlul Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea controlul Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul reglarea Previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul evaluarea Analiza, planificarea, implementarea i controlul (managementul marketingului) Tabelul 1.3 Autorul Henri Fayol Ph.W. Shay V.G. Afanasie J.A.F. Stoner, R.E. Freeman O. Nicolescu P. Vagu T. Zorlenian I. Mihu Ph. Kotler
Procesul de management se bazeaz pe conducerea oamenilor care, prin activiti concertate, produc bunuri i servicii. Continuitatea actelor manageriale decurge din obiectivele organizaiei; dintre acestea, cele cu caracter economic i social sunt majore. O privire sinoptic asupra managementului pune n eviden producerea ciclic a urmtoarelor faze: previzional, operativ i postoperativ. I.2.1 Funcia de previziune Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen mediu i pe termen lung, se formuleaz modalitile de aciune n vederea realizrii acestora, se identific i se planific resursele necesare. Funcia de previziune se concretizeaz prin: strategie, politici, planuri i programe. Aceste componente vizeaz aceleai obiective, opereaz cu aceleai modaliti de aciune i cu aceleai resurse, dar cu orizont de timp, grad de detaliere i cu rigurozitate n fundamentare diferite. Previziunea se bazeaz pe analiza minuioas a urmtoarelor caracteristici: resursele disponibile, rezultatele activitilor desfurate anterior i stadiul organizrii firmei/ instituiei. Obiectivele previziunii sunt: a) conceperea politicii de orientare i de coordonare; b) definirea rezultatelor finale care trebuie obinute; c) definirea i repartizarea activitilor principale pe direcii, departamente, secii, compartimente; 10
d) definirea prghiilor de control economic i/sau administrativ; e) anticiparea problemelor critice i adoptarea politicilor corective. Pentru a permite anticiparea climatului organizaional al momentului n care urmeaz s se desfoare/dezvolte activitatea firmei, previziunea devine operant dac managerii organizaiei reuesc s analizeze contextul intern i, dup caz, contextul internaional. Managerilor le revine rolul de a evalua situaia exact la momentul analizei, de a anticipa tendinele i abaterile de la tendinele prognozate, precum i consecinele activitilor care se vor desfura. Peter Druker consider c, periodic, conductorii organizaiei trebuie s-i pun ntrebrile: cine sunt clienii notri? cum va arta firma noastr n viitor? cum ar tebui s fie n prezent? Ca urmare, pentru eficien, evaluarea tendinelor politice, economice, sociale i tehnologice trebuie realizat sistematic; desfurat cu profesionalism, aceast activitate este singura n msur s garanteze reuita ulterioar a organizaiei. Evaluarea periodic a tendinelor de evoluie ale mediului extern organizaiei permite acesteia s-i analizeze propriile demersuri anterioare. Realizrile zilei trebuie comparate cu anticiprile anterioare; se constat, astfel, care este stadiul dezvoltrii organizaiei i este evaluat nsi capacitatea organizaiei de a face prognoze. Previziunea organizaional are n vedere urmtoarele aspecte: tendinele obiective de dezvoltare social, politicile curente, prognozele la nivel macro - economic, bugetele prognozate etc. Rezultatele previziunii se mpart, n funcie de obligativitate, grad de detaliere i de orizont, n trei categorii principale: prognozele, planurile i programele. De regul, prognozele acoper perioade de timp de 10 20 de ani i au caracter exploratoriu/orientativ. Prognozele se refer la inte de mare anvergur, astfel nct marja de eroare care le caracterizeaz este relativ ridicat. Planurile formeaz cu precdere obiectul funciei de previziune i se refer la perioade scurte de timp (de la o lun pn la 5 ani); gradul de complexitate al unui plan este invers proporional cu durata pentru care acesta este proiectat. Planurile trebuie s prevad resursele (mrimile de intrare) i rezultatele concrete ale viitoarelor activiti (mrimile de ieire); de asemenea, planul trebuie s conin principalii pai care se vor derula. Planul are caracter obligatoriu, iar abaterile tolerate sunt de mic amploare. Programele sunt aplicaii punctuale ale planurilor; durata pentru care sunt proiectate programele este de ordinul zilelor sau lunilor. Programele sunt elaborate n amnunime, fiind precizate resursele interne i externe care contribuie la desfurarea i finalizarea aplicaiilor. Gradul de certitudine al finalizrii programelor este deosebit de nalt. I.2.2 Funcia de organizare Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin intermediul crora sunt stabilite gruprile forei de munc, activitile intelectua5.5(c)5.5(t) i fizice (inclusiv pentru componentele acestora sarcini, lucrri, operaii, timpi) atribuite lucrtorilor i alocarea resurselor materiale i financiare, n vederea finalizrii planurilor sau programelor pe care organizaia le-a adoptat. Schematiznd, organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus
11
(oameni i lucruri) este animat prin materializarea funciei de organizare: resursele materiale i resursele umane sunt conjugate prin reglementrile pe care managerii le adopt i le aplic. Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Organizarea este una dintre principalele activiti ale managerilor. Raportul dintre conducere i organizare este cel de la parte la ntreg. Organizarea implic urmtoarele aspecte: definirea activitilor necesare atingerii unui anumit obiectiv; gruparea activitilor pe colective de lucrtori ntr-o concepie logic; atribuirea activitilor pe persoane; alocarea resurselor materiale i financiare, n raport cu activitile care urmeaz s se deruleze; asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontal i pe vertical; asigurarea mijloacelor de conducere operativ i de control. Organizarea opereaz cu: 1) scheme de sarcini i de funciuni; 2) definirea, analiza i descrierea posturilor; 3) standarde de randament; 4) standarde de calitate/performan; 5) sisteme de salarizare; 6) organigrame structurale .a. Organizarea, ca funcie principal a managementului, conduce la dou subdiviziuni crora le este atribuit cte o funcie secundar: a) organizarea de ansamblu a firmei, adic stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional; b) organizarea compartimentelor: cercetare dezvoltare, personal i producie. Organizarea compartimentului de resurse umane, recrutarea i selecia personalului sunt abordate dup ce managerii au stabilit cadrul n care se vor desfura activitile organizaiei. Trecerea la economia de pia cere ca organizaiile s dovedeasc creativitate, flexibilitate i dinamism n abordrile structurale i de personal. Serviciile i produsele materiale se pot adecva pieei doar n msura n care organizarea activitilor firmei este conform cerinelor acesteia. I.2.3 Funcia de antrenare Managerul are fa de salariai autoritatea cu care a fost investit sau care i-a fost delegat. Unul din atributele managerului este aceea de a comanda, de a da dispoziii, de a antrena, de a ordona i de a dirija personalul, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Dup caz, postura managerului este aceea de comandant sau de moderator n procesul de antrenare a personalului; managementul modern presupune acordarea ncrederii angajailor, investirea acestora cu autoritate (limitat) i antrenarea lor ntr-un dialog multiplu care s conduc la realizarea indicatorilor de calitate anticipai. Aadar, funcia de comand propriuzis este nlocuit treptat prin funcia de antrenare. n concepia clasic privind managementul, aciunile executanilor se declaneaz la comand, actele manageriale ale comandanilor fiind ordinele i dispoziiile. n concepia modern, antrenarea se realizeaz pe baza motivaiei n munc a personalului; motivaia este dat de gradul satisfacerii mobilurilor umane, nscute sau dobndite, contiente sau incontiente, care i determin s realizeze o aciune sau s ating un obiectiv. Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitatea colaboratorilor si, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz, n vederea atigerii obiectivelor adoptate. Funcia de antrenare se refer la ansamblul proceselor de munc prin care personalul organizaiei este determinat s contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care l motiveaz. 12
Motivarea salariailor poate fi: pozitiv, cnd se bazeaz pe amplificarea satisfaciei acestora n urma muncii depuse, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul de complexitate sau de dificultate a sarcinilor de executat este accesibil majoritii executanilor; negativ, cnd se bazeaz pe ameninarea personalului cu diminuarea facilitilor, dac nu realizeaz ntocmai sarcinile repartizate al cror nivel calitativ sau cantitativ este greu de realizat de ctre majoritatea executanilor; Motivarea pozitiv conduce, cu aceleai cheltuieli, la clasificarea superioar a firmei, la crearea unei imagini favorabile pentru aceasta i, nu n ultimul rnd, la creterea beneficiilor. Pentru ca antrenarea s fie eficace este necesar ca procesul motivrii s ntrunesc simultan mai multe caracteristici: s fie complex, adic s combine stimulentele materiale cu cele morale; s fie difereniat, adic evalurile i stimulentele s in cont de personalitatea celor care particip la activitile firmei; s fie gradual, adic s satisfac progresiv necesitile fiecrui salariat. Investigaiile sociologice ale ultimilor decenii au demonstrat c stimulentele morale sunt superioare celor materiale, n pofida prejudecii conform creia banii reprezint motorul personalului. F. Herzberg distige factorii motivaiei: factori care servesc nevoilor economice factori de mentenan; factori care satisfac aspiraii profunde factori motivaionali. Aceti factori fac parte din condiia uman, absena unuia nefiind compensat de existena celuilalt. Individul este nefericit dac factorul de mentenan nu este prezent; absena factorului motivator nu va putea ns s-l liniteasc. Scara motivaional imaginat de Maslow este schematizat n fig. 1.7 n care: 1 - nevoi fiziologice elementare/primare; 2 - nevoia de securitate i de siguran; 3 - nevoia de a stabili contacte umane, inclusiv de grup; 4 - dobndirea stimei i statului social superior; 5 - autorealizarea. O necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se manifeste la maximum. A. Maslow afirm c nici o nevoie nu este absolut; imediat ce a fost satisfcut, ea nceteaz s mai fie important. Caracterul gradual al motivrii este dat de limitele resurselor materiale i financiare de care dispune organizaia i de implicaiile psihologice: accesul brusc la faciliti i confer salariatului sentimentul datoriei mplinite i suficien, conducnd la scderea gradului de angajare n munc. Valoarea relativ a nevoilor determinate pe baze experimentale 3 2 1 4 5
Evoluia necesitilor umane n raport cu gradul lor de satisfacere Fig. 1.7
13
Pe de alt parte, 7 trebuin este cu att mai improbabil cu ct este continuu satisfcut, ceea ce conduce la opinia c nevoile care motiveaz sunt cele nesatisfcute. Succesiunea nevoilor scrii Maslow nu este aceeai pentru fiecare individ: de asemenea, difereniat este i intensitatea cu care se manifest diferite nevoi, pentru oameni diferii. I.2.4 Funcia de coordonare Coordonarea este considerat funcia principal a managementului, ca proces de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n conformitate cu previziunilor anterioare i cu procedurilor de comand i de antrenare adecvate. Sensurile funciei de coordonare sunt legate de armonizarea, reunirea, legarea, reglarea i sincronizarea aciunilor personalului, n vederea realizrii obiectivelor. Funcia de coordonare nu trebuie identificat cu funcia de comand sau cu cea de organizare cu care este conjugat; o frecvent greeal managerial este suprapunerea a dou sau trei dintre funciile menionate - atribuite unei singure persoane care, n activitatea sa, nu se consult cu nici un alt specialist. Dei funcia de coordonare i funcia de organizare nu sunt redundante, coordonarea apare ca organizare n regim dinamic. Rolul coordonrii este acela de asigurare a strii de echilibru dinamic pentru subsistemele organizaiei, de a nu permite creterea entropiei sistemului, de a face permanent activ legtura dintre compartimentele de conducere cu cele conduse i pentru asigurarea condiiilor necesare comunicrii ntre subsistemele aflate pe orizontal. Coordonarea reprezint faza organizrii dinamice, ulterioar organizrii iniiale. Coordonarea activitilor este cerut att de dinamismul mediului exterior organizaiei ct i de reacia complex a personalului propriu n faa modificrilor tehnologice i a diversitii activitilor cu caracter de mare noutate. Exercitarea funciei de coordonare este condiionat de existena mijloacelor de comunicare pe vertical (ntre diferitele niveluri ierarhice) i pe orizontal (pe acelai nivel sau ntre compartimente omoloage). Transmiterea informaiilor n dublu sens asigur materializarea feedbackului i d managerilor posibilitatea administrrii coreciilor de proces adecvate. Coordonarea poate fi bilateral sau multipl. Coordonarea bilateral se realizeaz prin dialogul nedistorsionat dintre manager i salariat iar feedbackul se realizeaz cu promptitudine; contactul menionat reprezint o puternic motivaie pentru salariat, dar nu poate fi realizat dect n cadrul organizaiilor de mici dimensiuni. Coordonarea multipl implic un schimb complex de informaii ntre managerul general, manageri i salariai; de regul, acest proces are loc n cadrul reuniunilor, edinelor, consftuirilor, conferinelor sau teleconferinelor. Funcia de coordonare este mai puin formalizat, ceea ce permite promovarea valorilor umane ale managerilor i salariailor. I.2.5 Funcia de control - evaluare Funcia de control evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei i ale fiecrui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, politicile i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adaptare de msuri care s asigure echilibrul dinamic al ansamblului. Funcia de control evaluare este, pe lng cea de comand, atributul managerilor, confirmnd autoritatea lor ierarhic. Se poate constata c activitile legate de control i de
14
evaluare ncheie ciclul managerial: previziune organizare antrenare coordonare control. n sens larg, controlul reprezint una dintre componentele de baz ale conducerii i nseamn posibilitatea acesteia de a supraveghea evenimentele, de a le stpni i de a le regla. Funcia de control evaluare poate fi materializat prin ansamblul proceselor de munc prin care performanele organizaiei i ale subsistemelor acesteia sunt evaluate, msurate i comparate cu reperele previzionate i cu standardele adoptate. Desfurarea controlului permite managerilor s administreze coreciile necesare proceselor de munc, dac se nregistreaz abateri pozitive sau negative ale performanelor anticipate. Scopul controlului este verificarea cantitativ i calitativ a rezultatelor pariale sau finale nregistrate de colectivele de lucru sau de ctre salariai, n mod individual, inclusiv dac se manifest diferite anomalii: dezechilibre care pot s apar ntre compartimente, necorelri organizatorice, alocarea incorect a resurselor etc. n acest fel, controlul este o prelungire a coordonrii; efectuarea sistematic a controlului i evalurii permite managerilor s foloseasc abaterile de la performanele preconizate sau de la obiectivele planificate ca mrimi de intrare pentru activitile care urmeaz s se desfoare ulterior. Un management evoluat include controlul i evaluarea n activitile de rutin; la angajare, trebuie s li se explice salariailor c evaluarea i controlul fac parte integrant din procesul muncii, aceste atribute manageriale nefiind ndreptate mpotriva salariailor. Controlul nu este un scop n sine ci o activitate managerial care face legtura dintre pregtirea i realizarea obiectivelor. Adoptarea deciziilor postevaluare reprezint activitatea managerial care conduce la pstrarea prestigiului firmei/instituiei, determinnd dezvoltarea acesteia. Procesele de control evaluare implic 5 faze: evaluarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, precum i evidenierea abaterilor negative i pozitive; analiza cauzelor care au condus la nregistrarea abaterilor; administrarea msurilor care permit compensarea i/sau eliminarea abaterilor. Funcia de control evaluare are caracter activ, preventiv i de continuitate. Evaluarea constatativ este nlocuit n managementul modern prin determinarea legturii cauzale dintre fenomene. n fig. 1.8 este schematizat ponderea funciilor ierarhic - manageriale: previziune, organizare, antrenare - coordonare i control evaluare.
Nivelul informaiilor
Nivel superior Nivel mediu Nivel inferior
Previziune
Organizare
Antrenare
Control
Fig. 1.8 15
INFO RMA!II DECIZII
Pe baza consideraiilor de mai sus, poate fi alctuit schema logic a procedurilor manageriale, n dependen cu funciile managementului (fig. 1.9). I.3 INFORMAIILE I COMUNICAREA N PROCESELE MANAGERIALE I.3.1 Sisteme informaionale Sistemul informaional managerial este reprezentat de totalitatea mijloacelor de comunicare, a echipamentelor, a fluxurilor informaionale, a procedurilor de procesare i a informaiilor care sunt utilizate n procesul previziune organizare antrenare - coordonare control i evaluare. Prin sistemul informaional managerial se asigur implementarea pachetului de decizii i urmrirea efectelor aplicrii acestuia, n scopul garantrii atingerii obiectivelor organizaiei. Fluxurile informaionale urmresc fluxul deciziilor, astfel nct se asigur corelarea activitilor prin efectul de feedback. Ciclul managerial poate fi schematizat prin paii urmai iterativ: informaie decizie aciune. Cuplul informaie decizie reprezint un ansamblu inseparabil; informaia (elementul cantitativ sau calitativ care caracterizeaz un fenomen sau o activitate) declaeaz adoptarea unor decizii; pe de alt parte, deciziile conduc la crearea dezechilibrelor dinamice n sistem, ceea ce nseamn nregistrarea a noi informaii, respectiv a noi decizii etc. PREVIZIUNE (PLANIFICARE) (diagnoze, prognoze, decizii, planuri, programe) ORGANIZARE (resurse, structuri, mijloace)
CONTROL EVALUARE (pregtire, eficien, echilibru, activiti, rezultate) Fig. 1.9
ANTRENARE REGLARE (oameni, procese)
Dac n sistemul informaional managerial se folosesc i mijloace de prelucrare automat a informaiilor, atunci acest instrument poart denumirea de sistem informatic; acesta cuprinde totalitatea mijloacelor, procedurilor, programelor, bazelor de date, sistemelor expert, modelelor etc. care asigur prelucrarea parial sau total a informaiilor oferite de sistemul informaional managerial. Pentru organizaii care furnizeaz produse de nalt tehnicitate se poate identifica sistemul informaional managerial cu sistem informatic; se tinde astfel spre starea n care deciziile sunt adoptate automat de ctre sistemele de calcul i de procesare, fr intervenia relativ subiectiv a managerilor. Pentru sistemele informatice locale, culegerea i prelucrarea informaiilor se face cu ajutorul echipamentelor electronice de calcul aflate ct mai aproape de locul n care se
16
desfoar activitile productive. Pentru sistemele informatice distribuite, culegerea automat a informaiilor se face prin mijloace tehnice moderne aflate la locurile de munc interconectate (legate n reea), iar prelucrarea informaiilor se realizeaz de uniti de calcul i procesare centrale. Exist, de fapt, mai multe filtre de procesare a informaiilor, astfel nct, la unitatea central nu ajung dect prelucrri ale informaiilor primare. Clasificarea informaiilor se face dup diferite criterii: din #" punct de vedere al modului de exprimare, informaiile sunt: orale: informaiile transmise prin viu grai sunt nuanate, controlabile de ctre cel care le prezint, au o mare arie de rspndire, nu implic procesare; informaiile orale prezint dezavantajul c pot fi prezentate distorsionat sau fragmentat, n funcie de pregtirea observatorului; scrise: de regul, sunt mai concise i mai exacte dect relatrile orale; apare avantajul faptului c documentele scrise sunt probe juridice acceptate, astfel nct atenia cu care sunt elaborate este mai ridicat; audio vizuale: aceste informaii sunt prezentate pentru a fi percepute de vz i de auz; transmiterea acestora se face instantaneu, fr distorsiuni, prin mijloace specifice (televiziune n circuit nchis, tablouri de comand i de urmrire sinoptic, monitoare specializate etc.). din #" punct de vedere al naturii proceselor pe care le reprezint, informaiile sunt: comerciale: reflect activitile comerciale, de marketing, aprovizionare, depozitare, desfacere etc. din cadrul oganizaiei; de cercetare dezvoltare; de producie: reflect activiti specifice sectoarelor productive; financiar contabile; de personal: reflect relaiile cu publicul, relaiile cu propriul personal, aspectele legate de salarizare, promovare .a. din #" punct de vedere al provenienei, informaiile sunt: externe: provin din mediul exterior organizaiei (inclusiv din mediul concurenial) sau din suprasistemul din care face parte organizaia; interne: provin din subsistemele proprii organizaiei; sunt prezentate brut sau sub form prelucrat. din #" punct de vedere al gradului de prelucrare, informaiile sunt: primare: provin direct de la lucrtori, nu sunt prelucrate sau distorsionate; acoper plaja tuturor fenomenelor care intervin n procesul muncii; intermediare: sunt cele mai rspndite tipuri de informaii, au un grad redus de prelucrare i se adreseaz managerilor de rang inferior; finale: au un pronunat caracter sintetic, fiind rafinate n mai multe etape; se adreseaz managerilor de rang superior. din #" punct de vedere al direciei de circulaie, informaiile sunt: ascendente (pe vertical): se transmit de la executani sau de ctre subsisteme ctre conductorii ierarhic superiori; descendente (pe vertical): se transmit de la manageri spre executani sau ctre ealoanele inferioare ierarhic i au caracter de decizie; pe orizontal: sunt informaii de lucru, cu caracter operativ. din #" punct de vedere al modului de organizare, informaiile sunt: tehnico operative: permit localizarea activitilor i timpul n care acestea se desfoar;
17
de eviden financiar contabil: este vorba de informaii utilizate pentru evaluarea periodic a activitilor organizaiei i permit efectuarea de prognoze pe termen scurt i mediu; statistice: este vorba de informaii utilizate pentru evaluarea periodic a activitilor organizaiei i permit efectuarea de prognoze pe termen lung. dup perioada apariiei, informaiile sunt: #" periodice: informaii care apar zilnic, sptmnal, lunar sau anual; aperiodice: au caracter aleator, prezint un interes deosebit, apariia acestora nefiind prognozat. din #" punct de vedere al secretului, informaiile sunt: strict secrete: se refer la aspecte care in de dezvoltarea strategic a organizaiei i la care au acces numai managerii de rang superior; secrete de serviciu: sunt informaii care privesc aspectele operative ale organizaiei sau care au caracter tactic; n aceast categorie intr informaiile care se refer la tehnologii noi, la invenii sau la inovaii; nesecrete: sunt informaii care pot fi date publicitii; prezentarea lor face parte din nsi strategia organizaiei. din #" punct de vedere al credibilitii, informaiile sunt: credibile: sunt corecte, veridice i utilizabile; pseudo - informaii: se refer la date false introduse n sistem pentru a obstruciona activitile acestuia; de notat c adevrurile prezentate parial fac i ele parte din categoria pseudo - informaiilor. Informaiile parcurg drumul de la emitor la receptor prin circuitele informaionale (materializate sub forma liniilor telefonice, cablurilor optice, circuitelor electrice etc.); mai multe circuite informaionale care servesc aceluiai dipol emitor receptor se numesc fluxuri informaionale. Fluxurile informaionale permanente sunt folosite pentru activiti cu caracter de continuitate, asupra crora perturbaiile externe intervin frecvent; n aceste situaii, intervenia managerilor trebuie s fie prompt, pentru a nu fi prejudiciate performanele activitilor planificate. Fluxurile informaionale periodice se utilizeaz pentru evaluarea i controlul proceselor care nu pot fi perturbate uor de variabilele mediului exterior sau pentru procesele care se desfoar secvenial. Fluxurile informaionale aperiodice sunt ntlnite la procesele de munc atipice, speciale, care se desfoar n afara regulilor prestabilite. Procedurile (mijloacele) informaionale sunt reprezentate de totalitatea elementelor tehnice care permit culegerea, introducerea, nregistrarea, stocarea, memorarea, prelucrarea i arhivarea informaiilor. Cele mai cunoscute mijloace sunt suporii de informaie: tamburul magnetic, discul de mas, banda magnetic, discheta de 3 1/2 inch, discurile fixe, CDurile a. Mijloacele de culegere i prelucrare a informaiilor sunt, de regul, PCurile sau, mai ales, calculatoarele specializate asistate de: scannere, cititoare optice de coduri de bare, cititoare de cartele magnetice, dispozitive electronice de marcaj, mouse, creion optic, joystick, trackball, digitizor, tablet grafic .a. Informaiile pot fi nscrise manual n tabele, registre, matrici, grafice, sau pot fi nregistrate automat prin echipamentele periferice electronice menionate. Sistemul informaional al unei organizaii are urmtoarele funcii: documentar; decizional; operaional. Funcia documentar a sistemului informaional se materializeaz prin crearea bazelor de date i a sistemelor expert. Funcia decizional este consecutiv funciei de documentare, ceea ce permite adoptarea deciziilor dup analiza informaiilor prelucrate (stocate n bazele de
18
date). Prin sistemul informaional sunt culese informaiile primare care, prin prelucrare, pot genera decizii. Funcia operaional a sistemului informaional managerial se materializeaz prin prelucrarea automat a informaiilor astfel nct, pentru adoptarea deciziilor, sunt luate n considerare numai datele semnificative procesului coordonat i condus. I.3.2 Sisteme de comunicare Eficiena i eficacitatea proceselor manageriale sunt date de capacitatea conductorilor sistemului i ai subsistemelor de a comunica pentru a se informa, pentru a cere lmuriri, pentru a transmite decizii i pentru a evalua rezultatele obinute la un moment dat de ctre salariai. n sens larg, comunicarea reprezint transmiterea de la emitent ctre recepror, printrun canal de comunicaie, a unor fapte, date, impresii, idei .a., n scopul de a permite evidenierea, evaluarea, corectarea sau dirijarea unui proces de munc. Procesul de comunicare poate fi incomplet (ntr-un singur sens) sau complet (de la emitent la receptor i invers). Managerul comunic n interiorul organizaiei cu subordonaii (pe vertical, n jos), cu efii ierarhici superiori (pe vertical, n sus) i cu ceilali manageri (pe orizontal). Managerul comunic, de asemenea, cu persoane din mediul exterior: manageri, ageni de marketing, clieni, beneficiari ai serviciilor organizaiei, ageni, foruri guvernamentale .a. Schematic, fluxurile informaionale n care este implicat managerul sunt prezentate n fig. 1.10. Pentru celelalte categorii de personal, fluxurile informaionale, inclusiv amploarea acestora este limitat, n funcie de poziia ierarhic i de natura postului ocupat.
MANAGERI DE RANG SUPERIOR
PERSOANE DIN AFARA ORGANIZAIEI
MANAGER
MANAGERI INTERNI, CONSILIERI
SUBORDONAI Figura 1.10 Ca proces, comunicarea poate fi oral, scris i nonverbal. n funcie de oportuniti se utilizeaz una, dou sau mai multe forme de comunicare; preponderent este ns comunicarea scris. Comunicarea oral poate fi informal (aleatorie) sau formal (organizat a avea loc n reuniuni de lucru, conferine, consftuiri, edine). Comunicarea oral prezint urmtoarele avantaje: este direct i neprotocolar; confer participanilor sentimentul de satisfacie, pentru c se implic n procesul decizional; permite manifestarea i receptarea sentimentelor; este rapid, feedback ul fiind asigurat imediat; permite schimbul de idei i de impresii.
19
Comunicarea oral are dezavantajul c informaiile transmise pot fi incomplete sau distorsionate; relatrile orale nu constituie probe juridice concludente, avnd caracter subiectiv. Comunicarea scris este sintetic, concis i relativ exact. Elaborat cu atenie, comunicarea scris nu permite interpretri echivoce i, dac este liber exprimat, poate constitui prob juridic. Acest mod de comunicare contribuie la realizarea bazelor de date i constituie un suport bun pentru elaborarea prognozelor, planurilor i programelor. Comunicarea scris prezint i avantajele: poate fi diseminat cu uurin i poate fi procesat. Spre deosebire de comunicarea oral, documentele scrise pot fi consultate i folosite n oricare moment. Comunicarea nonverbal este asociat de regul comunicrii orale i este reprezentat prin ansamblul: tonalitatea vocii, nlimea vocii, tcerea, pauzele, expresia corporal .a. n scris, comunicarea nonverbal este exprimat prin mijloace de comunicare alese de emitent, de modul de prezentare a informaiilor, de volumul acestora etc. Ca proces de munc, comunicarea poate fi clasificat i dup forma lanului de persoane care particip la asigurarea fluxului de informaii. Astfel, exist comunicarea n linie, ncruciat (n X), diseminat (n Y), cu circuit nchis sau multipl fig. 1.11 a, b, c, d, i e. Instrumentul de sintez care i permite managerului i consilierilor acestuia s organizeze, s coordoneze, s conduc i s evalueze subsistemele i activitile desfurate n cadrul acestora este tabloul sinoptic managerial (TSM); acest instrument permite echipei manageriale s evalueze n fiecare moment natura, volumul, intensitatea i acurateea activitilor principale care se desfoar n cadrul organizaiei. De asemenea, tabloul sinoptic managerial este suportul care permite luarea deciziilor, pe baza informaiilor sintetice date de ansamblul general al structurii, obiectivelor i resurselor organizaiei. Principalele caracteristici ale tabloului sinoptic managerial sunt: asigur centralizarea informaiilor sintetice; permite prezentarea sinoptic a fenomenelor, activitilor i tendinelor de evoluie principale; a)
b)
c) Figura 1.11
d)
e)
permite anticiparea deciziilor strategice i operaionale; sugereaz msurile de corecie care trebuie administrate; permite efectuarea coordonrii active, n timp real; permite efectuarea controlului activ. Tabloul sinoptic managerial cumuleaz urmtoarele funcii: informare, sistematizare, ierarhizare, generalizare, integrare, analiz i sintez, previzionare, coordonare, control, evaluare, i diagnoz. TSM este n esen un program expert care pune la dispoziia conducerii organizaiei informaiile i propunerile pe baza crora pot fi adoptate deciziile. 20
Pentru activiti pur tehnice, TSM este programat s adopte singur decizii, s programeze activiti i resurse. I.4 ORGANIZAREA FUNCIONAL I STRUCTURAL A MANAGEMENTULUI I.4.1 Organizarea funcional a managementului Echipele manageriale performante recurg permanent la analiza i la sinteza informaiilor care descriu i care caracterizeaz sistemul (organizaia) i subsistemele acestuia. Prin analiz, n funcie de obiectivele urmrite, procesele sunt descompuse n grupri de activiti (funciuni), activiti, lucrri, secvene, etape i faze, n vederea identificrii aspectelor care ar putea s le obstrucioneze sau s le distorsioneze. Prin sintez, elementele ansamblului sunt regrupate pe criterii economice (financiar contabile, de asigurri, bancare), sociale (legate de resursele umane), ecologice etc., n vederea fixrii noilor obiective i atitudini care vor caracteriza politica organizaiei. Managementul poate fi asimilat administrrii creative a unui sistem; managementul apare, pentru o structur organizaional dat, ca o funcie integratoare complex, n definiia creia se regsesc funciile de prevedere, organizare, antrenare, coordonare, evaluare i control. Managementul funciei de cercetare dezvoltare Cercetarea este ansamblul activitilor prin care se descoper i se promoveaz noi cunotine care permit progresul economic al organizaiei. Dezvoltarea reprezint etapa consecutiv cercetrii, care permite organizaiei s evolueze la standarde superioare. Funcia de cercetaredezvoltare este materializat prin suma activitilor care contribuie la redefinirea cadrului structural, funcional i tehnologic al organizaiei, la revigorarea i la relansarea acesteia. Din punct de vedere al coninutului i obiectivelor urmrite, activitile de cercetare pot fi structurate astfel: cercetarea pur, cercetarea fundamental i cercetarea aplicativ. Prin cercetarea pur se urmrete dobndirea cunotinelor tiinifice absolut noi care, fr a fi aplicabile imediat, creeaz premise pentru dezvoltarea societii n general. Managementul acestei forme de activitate este lipsit de orice constrngeri, munca de cercetare pur revenind oamenilor de tiin care au capacitatea de a o desfura. Cercetarea fundamental poate fi organizat pe principii i structuri manageriale, datorit faptului c se refer la investigaii teoretice, confirmate prin experiment, desfurate n echip; cercetarea fundamental este organizat pentru a parcurge etapele: previziune, organizare, antrenare, coordonare i evaluare. Din punct de vedere managerial, cercetarea fundamental trebuie considerat ca un proces de munc cu intrri de resurse i cu mrimi de ieire cuantificabile. Cercetarea aplicativ face parte din ansamblul proceselor de munc desfurate curent n cadrul organizaiei. Cercetarea aplicativ este planificat, finanat, condus i evaluat, ca oricare proces de munc. Managementul funciei de producie Procesul de transformare a resurselor materiale, tehnice, umane, informaionale i financiare de care dispune organizaia n bunuri i n servicii cerute de pia este cunoscut sub
21
denumirea generic de producie. Producia reprezint ansamblul activitilor de baz i auxiliare desfurate de salariai, n conformitate cu planurile i programele adoptate de echipa managerial. Activitile specifice funciei de producie pot fi grupate n activiti de pregtire i n activiti de baz. Printre acestea sunt: programarea activitilor, pregtirea personalului, asigurarea resurselor financiare i materiale, lansarea produciei, urmrirea activitilor productive, controlul de calitate etc. Toate activitile care definesc funcia de producie formeaz subsistemul operaional. Schema logic pentru managementul subsistemului operaional este prezentat n fig. 1.12. Managementul sistemului operaional Pregtirea resurselor Contracte Planificare producie Comenzi Corecii Figura 1.12 Aciunile manageriale constau n: detalierea activitilor, repartizarea sarcinilor pe posturi de lucru, alocarea resurselor i urmrirea activitilor de baz i auxiliare. Managementul funciei de personal Funcia de personal nsumeaz activitile legate de recrutare, selecie, integrare, pregtire, perfecionare, evaluare, promovare, salarizare i motivare a salariailor. Toate aceste aspecte sunt tratate n capitolele urmtoare. Managementul funciei financiar contabile Funcia financiar - contabil nsumeaz toate activitile prin care se asigur procurarea i utilizarea resurselor financiare necesare desfurrii proceselor de munc de baz i auxiliare. Practic, funcia financiar contabil este integratoare, pentru c se ntreptrunde cu toate celelalte funcii ale managementului. Activitile financiar contabile constau n organizarea gestiunii economice a resurselor organizaiei, asigurnd suportul dezvoltrii viitoare. Toate deciziile manageriale sunt luate dup evaluarea resurselor financiare existente sau care pot fi utilizate de ctre organizaie. Pe de alt parte, evaluarea rezultatelor muncii se face prin eficacitatea utilizrii resurselor financiare, materiale i umane, acestea din urm fiind cuantificate, de asemenea, prin mijloace financiare. Exprimarea rezultatelor activitii n termeni financiari este necesar, att din punctul de vedere al angajatorului ct i din punctul de vedere al salariatului. Chiar pentru o organizaie nonprofit, pentru o instituie - de exemplu, evaluarea activitilor n termeni financiari este condiia utilizrii n regim optim a resurselor date. Pentru o ntreprindere productiv, obiectul unic al funciei financiar contabile este maximizarea profitului. Toate Lansare producie Servicii Organizare, coordonare Evaluare Produse
22
operaiunile financiare reprezint fapte economice concrete care trebuie programate, organizate, urmrite i corectate n timp real. Managementul funciei comerciale Funcia comercial cuprinde ansamblul activitilor privind identificarea consumatorilor de bunuri i de servicii care urmeaz s beneficieze de oferta organizaiei; pe de alt parte, funcia comercial integreaz activitile de formarea a resurselor materiale i de marketing. Activitatea de aprovizionare se refer la planificarea, contractarea, aprovizionarea, recepia i evidena resurselor materiale. Marketingul se refer la: studiul pieei, identificarea canalelor de distribuie pentru produsele i serviciile firmei, evaluarea capacitii i calitii canalelor de distribuie, asigurarea organizaiei cu produse publicitare. Activitile privind desfacerea au n vedere ca produsele i bunurile realizate de firm s intre n posesia beneficiarilor (consumatorilor) la standardele de calitate pentru care au fost proiectate. Desfacerea presupune: ambalarea produselor materiale, depozitarea, asigurarea i utilizarea mijloacelor de transport adecvate pn la beneficiar. Firma are obligaia s asigure produsele realizate i vndute cu suportul de exploatare adecvat (asisten tehnic) i cu garanii post vnzare. Desfacerea este miljocul care permite meninerea contactului activ i profitabil cu piaa. I.4.2 Organizarea structural a managementului Structura organizatoric a managementului este reprezentat de ansamblul persoanelor i compartimentelor organizaiei, de amplasarea acestora n spaiu ntr-o configuraie funcional i de ansamblul relaiilor formale i informale stabilite ntre aceste grupri, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Responsabili cu arhitectura organizaional sunt managerii superiori. Structura organizaiilor economice se realizeaz prin reunirea a trei structuri specializate: structura ierarhic funcional, structura de concepie i structura de producie. Pentru organizaiile nonprofit (instituii), ansamblul este dat doar de structura ierarhic funcional i de structura de concepie. Structura ierarhic funcional cuprinde: substructura de personal, substructura financiar contabil i substructura comercial, aceasta din urm lipsind n cazul instituiilor. n structura de concepie se realizeaz planificarea, proiectarea i pregtirea tehnic a produciei, inclusiv pentru activitile indirect productive din cadrul instituiilor. Elementele de baz ale organizrii structurale sunt: compartimentele de munc i conexiunile funcionale dintre acestea, normele de structur a personalului i nivelurile ierarhice superioare de distribuire a autoritii. Formal, compartimentele de munc interconectate sunt prezentate n organigrama firmei, instituiei sau companiei. Compartimentele de munc sunt definite ca grupri de persoane cu atribuii i sarcini identice sau complementare cu caracter cvasistabil, subordonate unei unice autoriti (eful compartimentului), care acioneaz n scopul realizrii unor lucrri specifice i care, de regul, i desfoar activitatea ntr-un spaiu dat. Fiecare membru al gruprii se supune, n egal msur, autoritii efului de compartiment. n cadrul compartimentelor de baz, simple, subalternii au doar atribuii de execuie, supunndu-se autoritii efului. Conductorul este deintorul autoritii nivelului ierarhic al compartimentului de baz; acesta este abilitat s repartizeze sarcinile, s fac evaluri, s propun mijloace de stimulare sau sanciuni pentru subordonai. Managerul este rspunztor
23
n faa efului ierarhic superior pentru toate activitile desfurate n cadrul compartimentului i pentru nivelul performanelor nregistrate de ctre subordonai. n cadrul compartimentelor complexe, unii dintre salariai se supun efului direct iar alii se supun superiorului acestuia care are atribuii integratoare. Dup anvergura autoritii pe care a reprezint conductorii, compartimentele sunt: funcionale i ierarhice. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin autoritatea pe care o au conductorii acestora de a nduma i de a dirija procesele de munc aflate n sfera lor de activitate. Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin nivelul superior de autoritate; efii acestor compartimente adopt decizii privind activitatea ealoanelor inferioare, dau ordine, coordoneaz, controleaz i evalueaz, pe baza analizelor efectuate de lucrtorii din compartimentele respective. ntre compartimente se stabilesc legturi formale, statuate prin regulamentul de organizare i funcionare (ROF); aceste legturi pun n eviden fluxurile de informaii i de resurse i permit realizarea cooperrii, n vederea realizrii sarcinilor adoptate de organizaie. Legturile informale sunt expresia socializrii muncii i a solidaritii umane. Din punct de vedere funcional, legturile dintre compartimente sunt: de autoritate ierarhic (manager subaltern, managerul transfernd, dup caz, autoritatea subordonatului), de autoritate funcional (n vederea coodonrii i conducerii operative a proceselor) i de cooperare. Schematic, legturile menionate sunt reprezentate n fig. 1.13. Nivelul I MANAGER GENERAL
Nivelul II
DI
D II
D III
Nivelul III D C.B. ------
C.B. I.1
C.B II.1
C.B. II.2
C.B. III.1
C.B. III.2
direcia (compartiment de rang superior) compartiment de baz legtur de autoritate ierarhic legtur de autoritate funcional cooperare Figura 1.13
Nivelurile ierarhice de distribuire a autoritii sunt, evident, invers proporionale cu numrul peroanelor aflate n diferite compartimente (fig. 1.14). Pentru o structur standard, simplificat, la nivelul inferior se afl compartimentele direct productive iar deasupra acestora se gsesc srtucturile de conducere operativ. Ealoanele superioare sunt: direciile de specialitate i managerul general. nlimea piramidei ierarhice este dat de numrul nivelurilor de conducere; baza acesteia este proporional cu numrul de salariai ai organizaiei. Un punct de vedere diferit este exprimat de Bill Mariot care consider c structura clasic de organizare a unei firme, sub forma unei piramide care l are n vrf pe mangerul general, la mijloc conducerea operativ i la baz peronalul de execuie este perimat. Mariot propune, n special pentru firmele la care activitile de marketing sunt
24
semnificative, modelul piramidei cu vrful n jos, pentru a sublinia importana beneficiarilor n viaa economic i social; piramida rsturnat are la nivelul superior clienii/beneficiarii crora li se subordoneaz structurile de execuie i cele de conducere. Manager general Departamente Compartimente de producie Direcii
Figura 1.14 Principiile care stau la baza proiectrii raionale a structurilor administrative sunt [31]: principiul managementului participativ; principiul supremaiei obiectivelor (fiecare structur i fiecare substructur organizatoric trebuie s cunoasc i s acioneze pentru atingerea obiectivelor cadru i ale celor derivate din acestea); principiul unitii de decizie i de aciune (s existe cte un singur ef care poart rpunderea pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordonailor, pentru fiecare compartimen); principiul apropierii managementului de execuie (reducerea numrului de trepte ierarhice faciliteaz activitile de comand, de control i de evaluare i asigur creterea performanelor organizaiei); principiul interdependenei minime (cu ct dependena dintre posturile de lucru i compartimente este mai accentuat, cu att se dilueaz responsabilitile); principiul permanenei managementului sau delegrii de autoritate (fiecrui ef trebuie s-i corespund un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la nevoie, atribuiile acestuia); principiul economiei de comunicaii (redundana nu este favorabil); principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor; principiul concordanei cerinelor postului de lucru cu aptitudinile titularului (ncadrarea posturilor cu personal trebuie s asigure corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenele i responsabilitile postului cu pregtirea, deprinderile, calitile i experienei acestuia); principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din compartimente diferite, n vederea rezolvrii unor probleme complexe; principiul flexibilitii (structura organizatoric a organizaiei trebuie s fie astfel proiectat nct s permit modificarea cu cheltuieli minime a naturii i structurii produciei); principiul eficienei (minimizarea cheltuielilor i maximizarea performanelor); principiul determinrii variantei optime (structura organizaiei trebuie s fie proiectat n mai multe variante care s permit aplicarea criteriilor de optimizare); principiul reprezentrii structurii (schema organizatoric trebuie s fie astfel proiectat nct s poat fi prezentat sub forma unei organigrame care s reflecte fluxurile decizionale, de materiale, informaionale i ierarhizarea funcional). 25
Un exemplu de organigram este prezentat n fig. 1.15, n care au fost fcute notaiile: C compartimente; a, b, m - servicii sau direcii.
MANAGER GENERAL
Direcia general financiar
Direcia resurse umane
Direcia general de producie
Direcia comercial
Direcia general cercetare dezvoltare
C C C C C C
C C C C C C
C C C C C C
C C C C C
Figura 1.15
26
I.5 SISTEME DE MANAGEMENT n matematic, o mulime de elemente formeaz un sistem atunci cnd pe aceasta se realizeaz o relaie ce exprim o legtur de ordine i are proprieti bine determinate. Sistemul poate fi definit ca un ansamblu de elemente legate prin relaii mai mult sau mai puin complexe care permit realizarea anumitor obiective. Pe baza analizei deja prezentate, putem identifica organizaia ca fiind un sistem. n cadrul acesteia au loc procese de munc adic transformri ale resurselor materiale n bunuri i servicii, cu aportul decisiv al resurselor umane i financiare. Sistemele de management sunt asociate diferitelor organizaii n care, pe bazele conexiunilor prestabilite, au loc procese de munc coerente, cvasistabile i care permit atingerea unor obiective economico sociale. Cele mai des ntlnite sisteme de management sunt: managementul pe baz de plan, managementul prin rezultate, managementul prin bugete, managementul prin excepii, managementul pe produs, managementul prin proiecte i managementul prin obiective. I.5.1 Managementul pe baz de plan Sistemul de management pe baz de plan implic materializarea actului de conducere (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control i evaluare) la nivelul organizaiei, firmei sau instituiei, pe baza cadrului general de activiti numit plan. Pentru ca organizaia condus pe baza planului s ating standardele de performan pentru obiectivele pe care i lea asumat, funcia de previziune este preponderent n raport cu toate celelalte funcii. Managementul pe baz de plan este dat de ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii care exprim obiectivele generale ale firmei, precum i resursele alocate realizrii lor [6]. Pentru instituii cvasistabile, care conserv valorile tradiionale i care i menin obiectivele pentru lungi perioade de timp, managementul pe baz de plan poate fi o variant de conducere acceptat, dac previziunea a fost realizat pe baze tiinifice. Pentru organizaii care funcioneaz pe principii comerciale, managementul pe baza prognozelor i planului nu poate asigura anse reale de performan, datorit abaterilor majore pe care piaa le prezint i care nu pot fi anticipate n totalitate. Pentru aceste firme, planul poate constitui un instrument de conducere secundar. Pentru organizaiile care opereaz cu planul ca instrument, metod i sistem pot fi fcute cteva recomandri: a) nainte de adoptarea sistemului menionat trebuie realizat o profund investigare a mediului exterior, al pieei; b) este necesar adoptarea unor obiective realiste, pentru o lung perioad de timp, care s conduc n mod firesc la armonizarea intereselor firmei cu cerinele pieei; c) pasul al treilea const n corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre de profit i pe domenii funcionale, n cazul organizaiilor care funcioneaz pe baze comerciale; d) obiectivele astfel stabilite vor fi convertite n indicatori ai planului global al organizaiei, respectiv ai planurilor pe centre de profit; e) ultima etap, preliminar, este constituit din alocarea resurselor. Pentru societile care sunt conduse pe baz de plan este recomandabil s adopte strategii alternative de dezvoltare care s le permit, n orice moment, s aplice alte sisteme de management; n acest fel, perturbaiile majore ale pieei nu le pot anula ansele de reuit. Un alt aspect care poate f0.39c15.87 0ec0.0005eae(st)-14.6(e)1.4(t0.0005e)1.4nd9c15.87na
27
I.5.2 Managementul prin rezultate n cazul aplicrii acestui sistem managerial, actul de concepie a strategiei de dezvoltare i a tacticii de abordare a deciziilor privind organizarea i coordonarea este asumat pe baza rezultatelor obinute de organizaie n perioada de evoluie anterioar. Coordonarea propriu-zis este efectuat pas cu pas, exclusiv pe baza rezultatelor nregistrate de colectivele de munc n secvenele deja parcurse i care urmeaz a fi obinute, n vederea atingerii obiectivelor. n cazul managementului prin rezultate, funcia preponderent care se materializeaz este cea a controlului i evalurii. Nivel de dezvoltare
Timp
Figura 1.16 Etapele caracteristice managementului prin rezultate sunt: evaluarea potenialului organizaiei la momentul dat, n special n ceea ce privete capacitatea de a se dezvolta n regim dinamic; evaluarea conjuncturii n care se gsete mediul exterior organizaiei; elaborarea unei strategii alternative la sistemul managementului prin rezultate; elaborarea unui proiect de management prin rezultate (definirea obiectivelor, alocarea resurselor, stabilirea regulilor de coordonare, control i evaluare); stabilirea duratei de implementare i desemnarea subdiviziunilor implicate; elaborarea unei metodologii de evaluare periodic a rezultatelor muncii i de cuantificare a activitii subdiviziunilor structurale i funcionale; evaluarea periodic a rezultatelor pariale pentru fiecare subdiviziune implicat i pentru ntreaga organizaie; aplicarea programului de salarizare stimulatorie pentru colectivele care au atins rezultatele preconizate i sancionarea efilor de colective care nu au atins normele cantitative i calitative pe care i le-au asumat. Trebuie remarcat faptul c managementul prin rezultate nu este prea des ntlnit, datorit faptului c permite dezvoltarea unei singure componente manageriale i anume controlul i evaluarea; celelalte atribute ale conducerii previzionarea, antrenarea i coordonarea sunt minore. I.5.3 Managementul prin bugete Acest sistem este caracterizat prin faptul c funciile manageriale sunt asigurate cu ajutorul bugetelor. Materializarea prin bugete a previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii 28
i motivrii, precum i a controlului i evalurii se face prin bugete specifice. Bugetul reprezint expresia financiar a veniturilor i cheltuielilor organizaiei pentru o perioad dat de timp i este oglinda obiectivelor de atins, a timpului n care se deruleaz activitile, a responsabilitilor i a intrrile de resurse. Planificarea bugetar urmeaz parcurgerea ciclului schematizat n fig. 1.17.
INFORMARE
ANALIZA
privind etapa atins n dezvoltarea organizaiei
cauzelor pentru care organizaia se afl n stadiul constatat
FORMULAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
EVALUAREA
ABORDAREA TACTIC
strii atinse dup un ciclu de evoluie
(stabilirea activitilor i a modului de aciune pentru atingerea obiectivelor strategice) Figura 1.17
Structurarea bugetului unei organizaii costituie cea mai important etap a managementului specific; formal, bugetul este alctuit pe baza schemei din fig. 1.18. Etapele caracteristice managementului prin bugete sunt: identificarea centrelor de profit ale organizaiei i adecvarea bugetului general pentru aceste subuniti; corelarea intrrilor i ieirilor financiare ale subunitilor funcionale cu prevederile bugetului general; execuia bugetar pe centre de profit i pe ansamblul organizaiei; evaluarea abaterilor de la bugetul general i adoptarea coreciilor prin decizie managerial. OBIECTIVUL #1 #2 #n TOTAL Figura 1.18 Avantajul principal pe care l prezint acest sistem de management este utilizarea acelorai indicatori finaciari pentru toate activitile care se desfoar n cadrul firmei; astfel, evalurile sunt foarte bine cuantificate, fr posibilitatea interpretrilor subiective. Managementul prin bugete permite urmrirea (organizarea i coordonarea) activitilor n timp real, cu mijloace moderne - programe expert care monitorizeaz toate etapele de munc i toate rezultatele obinute i care indic managerilor modalitatea de a compensa abaterile financiare negative. 29 PLANIFICAT Venituri Cheltuieli REALIZAT Venituri Cheltuieli
I.5.4 Managementul prin excepii Sistemul se bazeaz pe realizarea i utilizarea unui program expert care s monitorizeze procesele de munc pe domenii funcionale, inclusiv financiare i s semnaleze managerului cnd, unde i cu ce intensitate trebuie acionat pentru compensarea imediat a abaterilor negative sau pozitive de la standardele adoptate. Programul indic natura i valoarea abaterilor de la standardele stabilite pentru produsele i serviciile aflate n diferite faze de realizare, n vederea prentmpinrii compromiterii obiectivelor. n fig. 1.19 este prezentat schematic evoluia unui parametru caracteristic unui produs. Pot fi stabilite mai multe niveluri de eroare: pentru abaterile de rangul 1 este necesar intervenia efului de compartiment; pentru abaterile de rangul 2 este necesar intervenia superiorului efului de compartiment .a.m.d. Rang 3 (+) Rang 2 (+) Rang 1 (+)
0
Rang 1 (-) Rang 2 (-) Rang 3 (-) Figura 1.19
Etapele principale care trebuie parcurse n cazul adoptrii sistemului de management prin excepii sunt: obiectivelor organizaiei i delimitarea responsabilitilor definirea corespunztoare fiecrui compartiment de munc; stabilirea indicatorilor i rangurilor de eroare pe produs, etape, locuri de munc i pe persoane; stabilirea procedurilor pentru corectarea abaterilor; evaluarea periodic a proceselor de munc i nregistrarea eventualelor abateri ai indicatorilor de produs; aplicarea coreciilor de ctre cei abilitai, conform regulilor prestabilite. Avantajul sistemului managementului prin excepii este faptul c intervenia managerilor este necesar numai atunci cnd se nregistreaz abateri importante de proces. Birocraia i formalismul pot periclita funcionarea sistemului, dac acesta nu este dublat de un altul, redundant. I.5.5 Managementul pe produs Prin acest sistem, managerul general al organizaiei i atribuie unui subordonat (director) responsabilitatea producerii i comercializrii unui produs important, de mare anvergur sau specificitate. Subsistemul care i-a fost atribuit spre administrare directorului de produs devine entitate cvasiindependent n cadrul firmei, acesta fiind abilitat s administreze direct resursele umane i materiale alocate i s utilizeze sistemul informaional. Sistemul este aplicat n special de firmele aflate n competiie cu organizaiile concurente, n vederea
30
realizrii produselor de mare noutate. Aceste firme adopt programe coerente de susinere a creaiei de noi tehnologii i produse, procese care ies din tiparele produciei curente. Etapele care trebuie urmate n cazul managementului pe produs sunt: stabilirea de ctre managerul general, dup un studiu de pia, a produsului care va fi realizat n regim special; delegarea managerului de produs; elaborarea strategiei generale i alegerea mijloacelor tactice pentru produsul care urmeaz a fi realizat; modificarea organigramei firmei pentru facilitarea funcionrii n condiii optime a subsistemului creat; evaluarea rezultatelor pariale de ctre managerul de produs. I.5.6 Managementul prin proiecte Proiectul reprezint un obiectiv complex, cu caracter de noutate, la realizarea cruia contribuie specialialiti i lucrtori din diferite compartimente ale organizaiei. Managementul prin proiecte are caracteristici asemntoare cu managementul pe produs; comparativ cu produsul, proiectele au un grad mai mare de dificultate i de anvergur, necesit personal foarte divers calificat i mobilizeaz resurse deosebit de importante. Caracterul de noutate i de unicitate al obiectivului proiectului face ca firma s colaboreze i cu specialiti din afara sa. Specificul managementului prin proiecte const n faptul c obiectivul de atins este concret, cu adresabilitate exact, cu termene clare de realizat. Ca urmare, din structura piramidal ierarhic a organizaiei se desprinde o substructur (fig. 1.20) n care sunt cuprinse toate persoanele competente s contribuie prin sarcini concrete la finalizarea produsului n termenul cerut de beneficiar. Ca alternativ, n locul managerului de proiect se poate crea un comandament de vrf ai crui membri au responsabiliti precise, pentru a se evita suprapunerea deciziilor acestora. Elaborarea cadrului de lucru presupune programarea etapelor necesare realizrii prototipului sau lucrrii, a ncercrilor i promovrii produsului prin mijloace de comunicare diverse. Ultima etap a demersului managerial specific este dizolvarea subsistemului i reintegrarea personalului n colectivele de lucru din care au provenit. Managerul de proiect Coordonatori ai subproictelor Specialiti Lucrtori
Figura 1.20 Directorul de proiect trebuie s fie bun specialist n domeniu i, mai ales, bun organizator i coordonator; autoritatea trebuie dublat de abilitatea de a reuni competenele tuturor membrilor echipei. Managementul prin proiecte prezint avantajul c permite promovarea rapid a progresului tehnologic; ca dezavantaj al sistemului este faptul c structura organizaiei poate fi perturbat de sciziunile ocazionate prin demararea diferitelor proiecte. 31
I.5.7 Managementul prin obiective Managementul prin obiective este considerat de ctre specialiti ca fiind cel mai performant sistem de conducere i de administrare a unei organizaii; sistemul, recunoscut ca fiind nsi filosofia managementului, reunete armonios toate funciile conducerii: previziunea, organizarea, antrenarea motivarea, coordonarea i evaluarea. Dup G. Odiorne, managementul prin obiective este un proces prin care managerul i subordonaii dintr-o organizaie se altur pentru a identifica obiectivele comune, pentru a defini pe posturi domeniile majore de responsabilitate n termeni de rezultate ateptate de la indivizi i pentru a utiliza aceste msuri drept ghiduri de conducere a unitii i de evaluare a contribuiei fiecruia dintre membrii ei. Obiectivul organizaiei este acea component a strategiei caracterizat prin specificitate i unicitate; obiecivul este msurabil, poate fi atins, este realist, finit (n timp), i pot fi atribuite resurse umane, materiale i financiare, prezint caracteristici de flexibilitate i de certitudine relativ. Cele mai atractive obiective pentru organizaie sunt cele cu caracter permanent pentru c au caracteristici cunoscute: se refer la operaiuni continue sau repetitive, prezint componente echilibrate, necesit resurse previzibile, asigur stabilitate i eficien i se bazeaz pe experiena acumulat anterior de specialitii organizaiei. Managementul prin obiective presupune parcurgerea treptelor de planificare: strategic, tactic i operaional. Obiectivele organizaiei trebuie ierarhizate i convertite n inte de atins pentru fiecare substructur a organizaiei. Schema bloc a sistemului de management prin obiective este prezentat n fig. 1.21; succesiunea proceselor manageriale are caracter ciclic. Subordonatul propune obiective i mijloace de evaluare pentru sine nsui (1) Managerul valideaz obiectivele i mijloacele de evaluare a performanelor
n etapele (1) i (2) managerii i subordonaii identific intele de egal interes (obiectivele primare) pe care organizaia i salariaii i le pot asuma; desigur, adoptarea deciziilor de ctre consiliul de administraie se face numai dup validarea de ctre managerul
32
general a obiectivelor i mijloacelor de evaluare a rezultatelor pe care urmeaz s le obin salariaii. Dup ce o parte a proceselor de munc au fost depite, urmeaz evaluarea rezultatelor intermediare obinute de subordonai (3) i, ulterior, dup analiza influenei factorilor interni i ai celor externi, sunt reevaluate rezultatele acestora. Procesul de evaluare continu cu reconsiderarea obiectivelor organizaiei i, dup caz, cu aciuni de reorganizare. Este de remarcat faptul c evaluarea i reevaluarea potenialului profesional al salariailor se face pe baza criteriilor de ei nii acceptate. Obiectivele organizaiei sunt i obiectivele indivizilor care s-au implicat direct n alegerea acestora. Principiile care stau la baza modelrii sistemului de management prin obiective sunt [6]: a) principiul mbuntirii permanente a ceea ce face firma; b) principiul ateptrii obiectivele sunt asociate cu mijloacele de motivare a salariailor; c) principiul autorealizrii personale, n conformitate cu obiectivele comune adoptate; d) principiul gndirii strategice (oportuniti, limite, riscuri); e) principiul concentrrii pe anumite obiective; f) principiul asumrii riscurilor pentru un numr restrns de obiective cu grad nalt de profit; g) principiul conexiunii permanente ntre resurse, eforturi, rezultate i ntre compartimente); h) principiul forrii permanente a performanei la vrf; i) principiul evalurii periodice i n comun a rezultatelor; j) principiul monitorizrii sporului de productivitate; k) principiul motivrii directe i indirecte a tuturor salariailor; l) principiul un anume efort pentru anume rezultate; m) principiul limitrii activitii non-necesare; n) principiul definitivrii prioritilor de urmat; o) principiul participrii prin automotivare; p) principiul elasticitii evalurii pe un interval de timp dat; r) principiul angajrii benevole pentru a atinge anumite obiective; s) principiul controlului pe puncte cheie, al programrii rezultatelor, al feedback ului etc. Acest list reprezint, ea nsi, sinteza managementului.
33
II. OBIECTIVELE I CON}INUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE (MRU)

II.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE. OBIECTIVELE MRU Oamenii reprezint principala resurs strategic a unei organizaii. n aplicaiile manageriale ale organizaiilor anterioare celui de-al II lea rzboi mondial, salariaii erau privii ca for de munc sau ca mn de lucru; important era capacitatea acestora de a pune n valoare (de a transforma) resursele materiale i financiare de care dispunea organizaia. n ultimii 50 de ani, cu precdere n societatea informaional, ntr-o lume aflat n plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentnd organizaia, dein rolul primordial n dezvoltarea acesteia; capitalul uman a nlocuit, ca importan strategic, capitalul financiar. Mna de lucru era considerat productiv i neproductiv, stabilinduse astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectual a fost mult vreme desconsiderat i prost salarizat n toate societile, cu precdere n cele totalitare. Fora de munc era privit ca un ntreg lipsit de individualiti; salarizarea era fcut, n cel mai bun caz, proporional cu volumul i n funcie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desvrire stimularea iniiativei angajailor, crora le era interzis abaterea de la reglementrile stabilite de conductori. n evoluia funciei de personal a managementului organizaiei sunt cunoscute patru etape care corespund diferitelor filosofii, respectiv diferitelor politici: faza primar, faza psiho-social, faza contractelor, faza de integrare managerial i faza antreprenorial. Faza primar, corespunztoare nceputurilor industrializrii poate fi caracterizat (F.W.Taylor) prin faptul c mecanismele de pia erau suverane; muncitorul i nchiria fora de munc, care era supus regulilor cererii i ofertei ca oricare alt marf. Salariul era stabilit n raport cu cererea i oferta de pe piaa muncii. Din punct de vedere juridic se utiliza contractul de munc individual negociat ntre salariat i organizaie. Dei aparent contractul de munc reprezenta un act de egal valoare pentru salariat i pentru organizaie, inegalitatea era evident: salariatul nu cunotea obiectivele i performanele organizaiei, nu era implicat n actul managerial i nu i cunotea n totalitate drepturile fa de aceasta. Caracteristica fazei menionate este i desconsiderarea personalitii umane, individul fiind apreciat, dup caz, doar dup capacitatea fizic i intelectual. n acea perioad, era unanim considerat faptul c individul nu poate fi motivat dect prin stimulente materiale. Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizat prin empirism; activitile de personal vizau doar latura strict administrativ. Funcia de personal se realiza prin iteraii i prin corecii realizate pe baza capacitii individuale a conductorilor organizaiei. n unele ntreprinderi, conductorul organizaiei era considerat printele salariailor; relaia patriarhal manager salariai, caracteristic perioadei, confer i astzi unele avantaje pentru salariaii (confort, siguran relativ - securitate) care nu doresc s se implice activ n treburile de fond ale firmei pe care o slujesc. Perioada aparine i reformatorilor sociali care, criticnd comportamentul patronilor, intervin n viaa industrial, pentru a-i sprijini pe muncitorii lipsii de privilegii. Faza psiho - social (ncepnd cu anii 30) are drept filosofie elaborarea i aplicarea unei politici de personal care s umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele principii care caracterizeaz faza psiho-social sunt: principiul activitii de lucru n echip, premis a dezvoltrii relaiilor
sociale i de munc, principiul asigurrii factorilor optimi ambientali de lucru i principiul managementului participativ (autonomizarea relativ a colectivelor de munc, stimularea creativitii i angajrii, precum i motivarea difereniat, conform performanelor individuale etc.). Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizat prin organizarea serviciilor specializate n probleme de personal care, pe lng angajarea, organizarea muncii i salarizarea lucrtorilor are i preocupri legate de mbuntirea condiiilor de munc, de asigurrile de sntate i de satisfacerea unor probleme particulare ale salariailor. n aceast perioad, devine evident preocuparea pentru bunstarea salariailor. Patronii angajeaz funcionari ai cror principal responsabilitate era mbuntirea condiiilor de munc oferite executanilor i asigurarea anumitor faciliti: cantine, locuine, indemnizaii de boal, compensaii pentru cei rmai fr slujb. n acceai msur, etapa este caracterizar prin creterea interesului pentru identificarea i aplicarea regulilor privind administrarea personalului. Consacrarea preocuprilor privind mbuntirea condiiilor de munc permite creterea complexitii activitilor organizaiilor; ca urmare, activitile referitoare la personal i sporesc importana i se diversific, oferind managerilor instrumentele de lucru pentru recrutare, selecie i integrare. Faza contractelor (ncepnd cu anii 50) este caracterizat prin negocierea cu sindicatele a relaiilor de munc; aplicarea strict a contractelor colective de munc permite dezvoltarea organizaiei fr convulsii, fr pierderi de resurse umane i fr diminuarea productivitii. Contractele, ca documente scrise, negociate de pri, sunt: 1) interne (salariat organizaie), 2) la nivel de ramur economic i 3) pe plan interprofesional (referitoare la: salarizarea de baz, regimul de pensii, mijloacele de perfecionare, indemnizaiile de omaj etc.). Sistemul contractelor nu permite patronatului s aplice o politic de personal arbitrar, unilateral; patronatul este obligat s negocieze cu sindicatele opiunile privind alegerea obiectivelor organizaiilor i s previn apariia efectelor sociale dezavantajoase. Contractul oblig organizaia s defineasc o politic social sntoas pe termen mediu. Caracterizat din punct de vedere managerial, faza contractelor a contribuit, n completarea ctigurilor deja nregistrate n faza psiho-social, la rafinarea activitilor specifice: adoptarea metodelor moderne de recrutare i de selecie a personalului, adoptarea i aplicarea programelor de pregtire i de evaluare etc. n coninut, faza contractelor favorizeaz studiul cu mijloace tiinifice a ritmurilor de munc, a constituirii grupelor complexe de munc, a relaiilor sociale de munc .a. Din punct de vedere managerial, motivarea personalului se realizeaz printr-o gam larg de servicii asigurate salariailor, inclusiv prin creterea preocuprii pentru perfecionarea lor profesional. Faza de integrare managerial (specific anilor 60 70) este definit prin totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele organizaiei. Scopul urmrit de manageri este integrarea social n cadrul politicii generale a organizaiei. Mijloacele folosite urmresc s reduc sursele de tensiune i s stimuleze factorii care motiveaz personalul i dezvolt sentimentul de apartenen la organizaie. n acest context, salariaii contribuie la stabilirea i la realizarea obiectivelor organizaiei. ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea n care conducerile lor stabilesc mpreun cu salariaii schimbrile tehnologice, coninutul muncii, schimbrile din raporturile sociale interne din ntreprindere [28]. Procedeele de integrare a salariailor n politica general a organizaiei sunt: managementul prin obiective, aplicarea sistemelor de motivare pozitiv, structurile mixte de asigurare a calitii, identificarea unei culturi proprii etc.
35
Organizaiile care au atins aceast faz a evoluiei beneficiaz de avantajele muncii n echip, de realizarea climatului de consens. n aceast etap, angajatul dobndete pe deplin statutul de participant activ, motivat i responsabil la procesele manageriale adoptate de organizaie. Faza de integrare managerial atinge pragul superior, prin planificarea resurselor umane, n contextul politicii generale de dezvoltare organizaional. Direciile de management privind resursele umane adopt politici coerente privind aplicarea tiinelor comportamentale i de gestionare a conflictelor de munc i se implic direct n managementul carierei angajailor i n stimularea difereniat a acestora, n raport cu gradul de implicare n adoptarea deciziilor. Caracteristica de integrare a fazei const n faptul c are loc o descentralizare a atributelor funciei de personal: structuri strict specializate planific i aplic procedee evoluate de prezervare i de dezvoltare a structurii personalului. n sfrit, funcia de personal este adus la acelai rang cu celelalte funcii manageriale, recunoscndu-se rolul strategic al acesteia. Faza antreprenorial (ncepnd cu anii 80) este caracterizat prin implicarea mai accentuat a salariailor n problemele organizaiei; se manifest o preocupare susinut pentru planificarea forei de munc, pentru evaluarea performanelor i pentru studiul i aplicarea principiilor motivrii. Implicarea lucrtorilor i asigurarea unui climat de reciprocitate ntre acetia i patroni au permis promovarea i dezvoltarea unei culturi organizaionale cu valene pozitive. Parcurgnd aceste etape, funcia de personal a evoluat pn la atingerea etapei de management al resurselor umane care poate fi caracterizat pe baza indicatorilor prezentai n Tabelul 2.1 (adaptat dup C. Lane, Management and Labor in Europe, Eduard Elgar Publisheing Ltd, 1992). Elemente definitorii Natura sarcinilor Cunotine necesare Orizontul problemelor specifice Calificarea titularului funciei Preocuprile prioritare Funcia de personal administrarea personalului (ncadrare, salarizare); aplicarea prevederilor dreptului muncii juridice i administrative termen scurt jurist respectarea legislaiei; calculul salariilor; aplicarea metodelor i tehnicilor de organizare a muncii eful de personal Tabelul 2.1 Managementul resurselor umane administrarea personalului; definirea i aplicarea politicilor sociale; politic de relaii umane; politic de integrare i de motivare; comunicare i negocieri juridice, administrative, economice, psihologice, psiho-sociologice termen mediu: plan de pregtire profesional; termen lung - plan de perspectiv de pregtire profesional jurist, economist, specialist n management, specialist n managementul resurselor umane integrarea strategiei sociale n politica general a organizaiei; dezvoltarea uman i social a ntreprinderii ca organizaie; antrenarea personalului la realizarea proiectelor de dezvoltare a ntreprinderii director al resurselor umane; director al dezvoltrii umane i sociale
Responsabilul funciei
36
Tabelul 2.2 permite dezvoltarea analizei domeniului: caracteristicile managementului de personal sunt puse fa n fa cu cele ale managementului integrativ al resurselor umane. Managementul de personal Termen scurt sau mediu Acceptarea subordonrii Externe colectivului de munc Structuri birocratice Subordonare necondiionat Personalul este inclus n costurile de munc Criteriul analizei Criteriul temporal Motivarea psihologic Mijloacele de control Prghiile organizaionale Criteriul integrrii Criteriul economic Tabelul 2.2 Managementul resurselor umane Termen lung Dedicarea ocupaional Autoevaluare Legturi organice Participare integrativ Angajaii sunt privii ca investiie
Particularitile fondului de resurse umane al organizaiei sunt diverse 29: 1. Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei; acetia tiu ce, cnd, unde i cum trebuie acionat pentru realizarea obiectivelor strategice i celor apropiate. Organizaiile exist i se dezvolt deoarece oamenii au capacitatea fizic i intelectual de a le organiza, de a le pune n funciune i de a le dezvolta. Maternitatea, coala primar, coala general, liceul, universitatea, primria, unitatea militar, pota, magazinele, fabricile .a. sunt organizaii create i utilizate de om. 2. Resursele umane reprezint cea mai costisitoare i cea mai sigur investiie pe care societatea, n general i organizaiile, n special le pot face. Investiia n personal garanteaz supravieuirea i dezvoltarea organizaiei; personalul trebuie considerat ca un capital strategic. 3. Resursele umane au potenial inepuizabil de cretere i de evoluie; unicitatea (specificitatea) resurselor umane le face de nenlocuit, pentru c sunt singurele n msur s produc bunuri i servicii, s inoveze, s transforme i s organizeze. Ca urmare, orgnizaiile trebuie s aib capacitatea de a ctiga serviciile oamenilor, de a le dezvolta aptitunile i abilitile. 4. Omul este creator i consumator de resurse. 5. n societate, omul este subiect, obiect i scop al diferitelor activiti. 6. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c trebuie s aib valene morale, etice i legale. Angajarea, promovarea, perfecionarea, motivarea, concedierea .a. sunt acte manageriale complexe, pentru c implic oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective i cu probleme personale proprii. n cadrul unei organizaii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sntatea, cariera, viitorul profesional al salariailor sau chiar viaa acestora. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s fie responsabile (n raport cu societatea), nediscriminatorii i flexibile (n raport cu indivizii); acestea nu trebuie s conduc la apariia sau la ntreinerea conflictelor sociale, nu trebuie s lase loc interpretrilor i nu trebuie adoptate mpotriva voinei structurilor sindicale legal constituite. 7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitii i gradului de pregtire a salariailor. 8. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie s in cont c personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de 37
personaliti distincte, cu eluri, sperane i obiective individuale care pot fi concertate. 9. Potenialul uman nu este acelai pentru fiecare individ; difer motenirea genetic, factorii biologici, influenele sociale, culturale, educaionale, conjuncturale, familiale etc. 10. Din spirit de conservare, oamenii prezint o rezisten deosebit de mare la tendina de schimbare; pe de alt parte, oamenii dovedesc o nebnuit adaptabilitate la schimbarea propriu-zis. Dup V.J. Mannen, ceea ce poate demotiva un salariat este o inadecvat modalitate de a-i replica, n cazul cnd acesta propune soluii de dezvoltare a organizaiei, astfel [66]: Aceast idee nu se poate realiza. Dac acest lucru ar fi posibil, s-ar fi realizat de mult. De ce cutm schimbri cu orice pre ? Lucrurile merg bine i aa. Nu suntem pregtii pentru aa ceva. Reglementrile actuale, am impresia, intrezic aa ceva. Aplicarea ideii implic fonduri pe care nimeni nu le-ar aproba. Aplicarea acestei idei ne-ar da mult btaie de cap. Avem prea multe sarcini ca s ne ocupm i de asta. E prea trziu pentru aa ceva. 11. Oamenii trebuie ajutai s fac fa schimbrii i ncurajai n efortul lor de a participa creativ la proces. 12. n ceea ce privete mentalitile, obiceiurile i comportamentul individual i de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice i sociale sunt percepute diferit de ctre indivizi diferii. Organizaia trebuie s aib capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora. 13. Oamenii sunt autonomi i liberi; ncercrile de manipulare se rsfrng mpotriva organizaiei care adopt aceast metod de conducere. 14. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnitii umane, indiferent de poziia pe care subordonatul o ocup n cadrul organizaiei; oamenii trebuie tratai decent i cu condescenden. Aceast abordare este singura n msur s contribuie la motivarea pozitiv a salariailor, participani la efortul comun de realizare a obiectivelor strategice ale organizaiei. 15. Ca un corolar, trebuie subliniat faptul c valorificarea resurselor materiale i financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organizaiei. Analiznd cele mai sus prezentate, se nelege c managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta servete nu numai organizaiei ci i individului; este locul s specificm faptul c termenul resurse umane a nlocuit termenul personal, pentru a sublinia importana aportului pe care indivizii l aduc la dezvoltarea organizaiei, n special i a societii, n general. Practica a demonstrat c este dificil de organizat i antrenat n procese de munc grupurile de oameni, pentru c tipologia indivizilor, dup setul de valori care le influeneaz comportamentul este variat. Au fost identificate apte tipuri de portrete umane: tipul reactiv (indivizii acestei categorii nu sunt capabili s-i foloseasc propriile fore, astfel nct reacioneaz doar sub imboldul nevoilor psihologice); tipul tribalistic (indivizii respectivi sunt caraterizai printr-o mare dependen fa de lideri); tipul egocentrist; tipul conformist, cu toleran sczut la schimbare;
38
tipul manipulativ (persoanele aparinnd acestei categorii i ating scopurile prin influenarea i manipularea altora); tipul sociocentric prezint disponibiliti importante pentru lucrul n echip; tipul existenial cu mare toleran la schimbri i fa de oamenii care au alte repere i reprezentri ale valorii. Integrarea managementului resurselor umane n politica general a organizaiei necesit cunoaterea de ctre salariai a culturii i obiectivelor majore ale acestei structuri integratoare de valori materiale i umane. Cultura organizaiei cuprinde: ansamblul practicilor profesionale originale - adoptate i adaptate, atitudinea fa de beneficiarii produselor i serviciilor organizaiei, normele privind calitatea bunurilor i serviciilor oferite clienilor, modalitatea de obinere a performanelor, dorina de inovare prin fore proprii, cultivarea spiritului de echip etc. Salariaii sunt ndreptii s cunoasc obiectivele i prioritile organizaiei; respectnd acest deziderat, salariaii au posibilitatea s contribuie la surmontarea dificultilor prin care aceasta poate trece i se pot mobiliza pentru a identifica mijloacele de ieire din criz. Cultura organizaiei evoluate cuprinde setul de reguli fundamentale care permite salariailor s se implice direct, fr formalism, n adoptarea deciziilor manageriale de substan. Politica organizaiei fa de resursele umane subsumeaz att cultura managerial adecvat ct, mai ales, precizarea atitudinii i regulilor de baz pe care organizaia i liderii acesteia le adopt n raport cu salariaii. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei; obinerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activitilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizaia i le-a asumat mpreun cu salariaii; asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui salariat; motivarea pozitiv pentru indivizii care obin rezultate performante i pentru cei care pot atinge acest stadiu; stimularea fiecrui angajat pentru autoperfecionare; antrenarea indivizilor care doresc s participe n mod direct la adoptarea actului decizional. Aciunile manageriale trebuie s ia n considerare personalitatea fiecrui angajat, ceea ce presupune existena unui sistem coerent i performant de evaluare a performanelor individuale, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensarea a rezultatelor pozitive. ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil, avnd n vedere multitudinea de factori care poteneaz procesul; cteva dintre posibilele propoziii definitorii cvasiechivalente sunt: ansamblul activitilor i atitudinilor dedicate utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al indivizilor i al societii n general; ansamblul activitilor i atitudinilor dedicate proiectrii, modelrii, utilizrii i dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei; ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficienei i eficacitii personalului, n vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizaiei, inclusiv privind dezvoltarea calitativ a resurselor umane; ansamblul activitilor manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltrii organizaiei i, n acelai timp, asigurarea condiiilor care garanteaz satisfacerea nevoilor complexe ale salariailor;
39
ansamblul activitilor i deciziilor manageriale care materializeaz relaia angajator angajai; ansamblul abordrilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea i creterea implicrii celei mai importante resurse ale organizaiei - oamenii; ansamblul deciziilor strategice i msurilor practice referitoare la recrutarea, selecia, pregtirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea i recompensarea personalului. n ncheierea prezentrii evoluiei conceptelor care definesc managementul resurselor umane, pot fi rezumate obiectivele acestui domeniu, astfel: - obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea i dezvoltarea calificrilor i competenelor personalului, n scopul realizrii obiectivelor general - strategice ale organizaiei i asigurrii standardelor de calitate pentru produsele i serviciile pe care aceasta le ofer societii; - obiectivele managementului resurselor umane sunt strategice i tactice. Obiectivele strategice se refer la prognoza, planificarea i adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au n vedere organizarea i administrarea activitilor curente privind personalul organizaiei. II.2 SUBSISTEMUL RESURSELOR UMANE Analiza unei organizaii - ca sistem pune n eviden funciile productive dar i funcia de personal, precum i subsistemul resurselor umane (fig. 2.1). Realizarea obiectivelor organizaiei este condiionat de buna desfurare a subsistemenlor tehnice deservite de subsistemul resurselor umane fr de care sistemul nu ar putea funciona n nici una din componentele sale. Subsistemele tehnice pun n faa subsistemului resurselor umane obiectivele, sarcinile i activitile cerute pentru realizarea produselor i serviciilor propuse de managerii firmei. Resursele umane trebuie s fie astfel selectate i organizate nct s fie conforme cu intele organizaiei. Exigenele legate de performan pot fi atinse printr-o adecvat structurare calitativ i cantitativ a personalului. Relaiile funcionale n cadrul unui sistem sunt interdepartamentale (subsistemele tehnice subsistemul resurselor umane) i de comunicare intern (n cadrul subsistemului resurselor umane). Caracteristicile subsistemului resurselor umane al organizaiei sunt de natur: a) cantitativ: structura sociologic structura pe profesii structura pe grade de pregtire i calificare structura atitudinal structura aptitudinal costuri generale b) calitativ: performanele individuale i de grup mobilitatea angajailor starea de confort profesional. Aceste caracteristici determin succesiunea logic a conceperii, proiectrii, construirii i asigurrii funcionrii subsistemului resurselor umane. Conceperea subsistemului resurselor umane este condiionat de cerinele pieei, de obiectivele organizaiei, de strategia de dezvoltare adoptat, de gradul de tehnologizare i de gradul general de pregtire a populaiei active.
40
Proiectarea subsistemului resurselor umane const n structurarea tuturor subsistemelor organizaiei, inclusiv a departamentului de resurse umane; n fapt, este vorba de a proiecta grupele i posturile de lucru, de a elabora fiele posturilor, de a sabili legturile funcionale i informaionale. Mediul politic - economic social cultural legisativ tehnologic PIAA: resurse umane, resurse materiale, resurse energetice, resurse financiare, produse i servicii CARACTERISTICI: dinamice, implic costuri, adaptare, calitate, termene, factori de risc ORGANIZAIA: resurse limitate cantitativ i calitativ, obiective, strategie, politici CARACTERISTICI: adaptare, aplicarea tacticilor de abordare a pieei
SUBSISTEMUL RESURSELOR UMANE
SUBSISTEME TEHNICE
FUNCII DE COMAND: organizare, adoptarea deciziilor, reformularea obiectivelor, planificare strategic, evaluare, proiectare, planificare, analiza informaiilor, sinteza problemelor specifice
FUNCII OPERATIVE: comunicare, utilizarea raional a resurselor umane, motivarea personalului, rezolvarea conflictelor de munc, evaluarea personalului, aplicarea politicii de salarizare i de stimulare, dezvoltarea carierei, formarea personalului, recrutarea, selecia, descrierea, analiza i evaluarea posturilor
Figura 2.1 Funciile subsistemului resurselor umane sunt 11: 1. planificarea; 2. popularea structurilor prin recrutarea i selecia forei de munc; 3. atingerea performanelor preconizate (formarea culturii de grup i punerea ei n valoare); 4. compensarea (stabilirea formelor de retribuire direct i a celor de stimulare prin mijloace materiale); 5. instruirea i dezvoltarea (proiectarea i derularea programelor de perfecionare profesional corelate cu cerinele posturilor i asigurarea cadrului pentru dezvoltarea carierei salariailor); 6. mbuntirea abilitilor profesionale; 7. stabilirea i respectarea drepturilor lucrtorilor, negocierea i organizarea relaiilor dintre acetia, pe de o parte i dintre acetia i organizaie, pe de alt parte. Construirea subsistemului resurselor umane const n recrutarea, selecia, ncadrarea, orientarea profesional, integrarea i stabilirea normelor de evaluare a rezultatelor muncii.
41
Funcionarea subsistemului resurselor umane este asigurat prin compartimentarea i alocarea atribuiilor membrilor departamentului de resurse umane, n conformitate cu standardele adoptate pentru fiecare grup de activiti. ntreinerea subsistemului resurselor umane const n: asigurarea condiiilor de munc i de comunicare; aplicarea procedurilor de salarizare i de stimulare; evaluarea sistematic a rezultatelor muncii i aplicarea coreciilor; diminuarea factorilor care pot conduce la apariia conflictelor de munc; gestionarea conflictelor; aplicarea normelor de echitate. Dezvoltarea subsistemului resurselor umane reprezint o activitate permanent a organizaiei; dinamica pieei, transformrile privind structura populaiei active, modificarea gradului de pregtire a populaiei active, achiziionarea noilor tehnologii .a. fac necesar evaluarea sistematic a posturilor i performanelor titularilor acestora. Ca urmare, schema structural i funcional a organizaiei trebuie supus analizei i, dup caz, modificrii, reajustrii, reproiectrii, redimensionrii etc. Subsistemul resurselor umane este viu la propriu, dar i prin prisma dezvoltrii permanente. Modificrile structurale, cantitative i calitative ale subsistemului resurselor umane nu reprezint un scop n sine, ci reprezint consecina dinamismului sistemului politic, economic, cultural (inclusiv tehnologic) i social care caracterizeaz mediul exterior organizaiei. Organizaiile puternice reuesc s anticipeze evoluiile societii i s adopte, din timp, politici i strategii care s le permit lor i salariailor lor s se dezvolte instituional. Aceste organizaii nu suport consecinele evoluiei pieei ci, dimpotriv, determin schimbri ale structurii pieei. II.3 NATURA ACIVITILOR SPECIFICE MRU Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlali manageri superiori i departamentului de specialitate al organizaiei. Considerm c, pentru a nu exista suprapuneri de competene, managerul general i managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei, planificrii i adoptrii politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de ctre departamentul de specialitate i de conductorii celorlalte departamente. Pe de alt parte, specialitii departamentului de resurse umane organizeaz i administreaz toate activitile curente de personal. Domeniile majore n care departamentul de resurse umane are responsabiliti i n care organizeaz activiti sunt prezentate n Tabelul 2.3. Enumerarea domeniilor de activitate caracterizeaz nsi concepia modern a managementului resurselor umane. n detaliu, activitile departamentului de resurse umane sunt: adoptarea tacticii pentru punerea n aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori; adoptarea standardelor i indicatorilor de calitate pentru activitile specifice departamentului; definirea i proiectarea posturilor; analiza i reproiectarea posturilor; recrutarea resurselor umane; selecia resurselor umane; angajarea personalului; pregtirea personalului; integrarea personalului;
42
perfecionarea personalului; evaluarea activitii resurselor umane; aplicarea reglementrilor privind legislaia muncii; aplicarea sistemului de stimulare moral, material i financiar pentru ntreg personalul; organizarea sistemului de consiliere profesional i de evoluie a carierei; aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele; realizarea studiilor de prognoz i de planificare a resurselor umane. Tabelul 2.3 ACTIVITI PRIMARE Structura resurselor umane Analiza posturilor Proiectarea posturilor Planificarea resurselor umane Recrutare i selecie Pregtire i perfecionare profesional Dezvoltare managerial Managementul performanei Evaluarea resurselor umane Salarizare Aplicarea facilitilor suplimentare Relaii de munc Comunicare Asigurarea securitii muncii Aplicarea politicii de asigurare a sntii
DOMENIUL DE ACTIVITATE ORGANIZARE ASIGURAREA RESURSELOR UMANE DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR RELAIILE CU SALARIAII SECURITATEA MUNCII SNTATE
Activitile care caracterizeaz managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorit naturii speciale a subiecilor care sunt implicai n procesele de munc i, pe de alt parte, datorit ntreptrunderii acestor activiti cu altele, proprii managementului general organizaional. Schimbrile impuse sau cerute de mediul exterior organizaiei determin schimbri interne, inclusiv de personal; schimbrile de personal atrag dup sine stabilirea de noi performane i prezentarea unei noi oferte pentru pia, dup care ciclul se reia. Principalele activiti ale departamentului de resurse umane, intercorelate, sunt prezentate n schema din fig. 2.2 [7]. D.W.Mayers [34] propune o schem structurat pentru domeniile de activitate i pentru politicile i activitile concrete care revin departamentului de resurse umane dup cum reiese din Tabelul 2.4. Desigur c, fa de informaiile prezentate n Tabelul 2.3, n Tabelul 2.4 apar diferene majore i nuane de opinie; este locul s subliniem c, n diferite ri i n diferite organizaii, prioritile legate de domeniile i activitile privind resursele umane fac parte din nsi cultura acestora. O foarte bun sintez a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane i a funciunilor subsumate este prezentat n lucrarea de referin a lui Jean - Marie Peretti [39]: administrarea curent; gestiunea resurselor umane;
43
MEDIUL EXTERIOR
PLANURI STRATEGICE
CULTURA ORGANIZAIEI
PLANURI I STRATEGII DE PERSONAL
Organizare
Asigurare cu personal
Dezvoltarea pregtirii angajailor Pregtire Evaluarea postului Relaiile industriale Protecie i sntate
Recompensarea angajailor
Relaiile angajailor
Serviciile angajailor
Angajare i administrare Practici de angajare
Proiectarea organizrii Dezvoltarea managementului Managementul performanei Plata performanei Avantajele angajailor Sistemele de plat Participare i implicare
Planificarea resurselor
Figura 2.2
44 Comunicare
Proiectarea postului
Recrutare i selecie
Bunstare
Sisteme informatice
Dezvoltarea organizrii
Analiza posturilor
formarea; dezvoltarea social; gestiunea costurilor de personal; informarea i comunicarea; mediul i condiiile de munc; relaiile sociale; consilierea ierarhic i gestiunea de personal; relaiile externe. Tabelul 2.4 POLITICI/ ACTIVITI Oportuniti egale de angajare Analiza posturilor Structurarea posturilor i realizarea legturilor funcionale Planificarea resurselor umane Recrutarea Selecia Internaionalizarea MRU Evaluarea performanelor Asigurarea de sntate, plata concediilor Asigurarea pensiilor i facilitilor legate de problemele personale ale angajailor Consilierea Asigurarea bunstrii angajailor Salarizarea direct Premierea salariailor performani Protecia muncii, asigurarea locurilor de munc Pregtirea i perfecionarea resurselor umane Planificarea i dezvoltarea carierei Audit i identificarea mijloacelor pentru dezvoltarea resurselor umane Aplicarea legislaiei i dezvoltarea legturilor cu sindicatele Aplicarea politicilor de negociere colectiv Dezvoltarea comunicrii i promovarea altor forme de amplificare a relaiilor cu angajaii
DOMENII DE ACTIVITATE Determinarea nevoilor posturilor
Recrutarea, selecia, angajarea integrarea i evaluarea angajailor Avantajele angajailor
Recompensarea direct Protecia angajailor Dezvoltarea resurselor umane Relaiile de munc
Natura activitilor specifice managementului resurselor umane cunoate transformri radicale, n acord cu transformrile economice, ambientale, culturale, sociale i politice actuale. Astfel, apare tot mai important rolul evalurii contribuiei pe care salariaii o aduc la dezvoltarea organizaiei, a gradului lor de implicare n adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizeaz. Modificrile statutului familiei determin organizaiile s adopte politici de integrare social evoluate. Proliferarea organizaiilor internaionale i transnaionale determin necesitatea adoptrii unor politici de deschidere managerial, n vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate i asigurrii mobilitii personalului. Salariaii nu sunt bunul exclusiv al unei organizaii; investiia fcut n pregtirea specialitilor, indiferent de gradul lor de pregtire, se poate regsi n cadrul altei organizaii; este rolul managerilor s asigure toate condiiile pentru dezvoltarea carierei propriilor angajai i s faciliteze, dup caz, mobilitatea 45
acestora n condiii avantajoase pentru toate prile implicate. O problem de mare dificultate managerial este integrarea i dezvoltarea carierei angajailor din alte ri; interferenele culturale, diferenele de pregtire general i profesional, percepia diferit a politicilor organizaionale, problemele sociale i altele asemenea fac, n prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohton i extern. Printre problemele speciale pe care organizaia, n general i departamentul de resurse umane, n special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc n adoptarea politicilor de personal; managementul activitilor cu risc asumat reprezint o component evoluat de conducere organizaional, ntr-o perioad de mari transformri politice, economice, sociale i culturale. Nu pot supravieui i nu se pot dezvolta dect organizaiile care adopt politici manageriale flexibile i alternative. Activitile i criteriile de eficacitate monitorizate de departamentul de resurse umane sunt influenate att de factorii externi ct i de cei interni, caracteristici organizaiei (fig. 2.3). Influenele mediului extern: sindicatele, organizaiile profesionale, reglementrile guvernamentale, condiiile economice, structura populaiei active, localizarea organizaiei Influenele mediului intern: obiectivele, sistemul managerial, natura sarcinilor, munca n echip, stilul i experiena managerilor
Programele managementului resurselor umane
Activitile MRU oportuniti egale de angajare, analiza posturilor, recrutarea, planificarea, selecia, evaluarea performanei, pregtirea i dezvoltarea resurselor umane, planificarea i dezvoltarea carierei, recompensele, avantaje i servicii, disciplina muncii, relaiile de munc, protecia muncii i sntatea, programele de lucru
Oamenii abiliti, atitudini, performane, motivaia, personalitatea
Criteriile eficacitii performanele (rezultatele) muncii, respectarea legislaiei muncii, satisfacia, absenteismul, profitul, rata rebuturilor, rata revendicrilor, rata accidentelor de munc
REZULTATELE MUNCII: PRODUSE I SERVICII COMPETITIVE
Figura 2.3 II.4 ORGANIZAREA ACIVITILOR SPECIFICE MRU Departamentul de resurse umane (DRU) reprezint structura organizaiei abilitat s pun n valoare toate celelalte resurse de care dipune organizaia, n vederea atingerii obiectivelor strategice i imediate. Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast substrucur trebuie proiectat pentru a fi capabil s valorifice factorul uman n folosul firmei i al individului. Managementul resurselor umane vizeaz satisfacerea cerinelor generale ale organizaiei, n funcie de posibilitile tehnologice i de caracteristicile psiho-sociale ale potenialilor 46
angajai. Adaptnd schema propus de Maslow, pot fi stabilite etapele realizrii subsistemului resurselor umane (Tabelul 2.5). Tabelul 2.5 Denumirea etapelor Coninutul activitilor 1. Conceperea politicii de - obiectivele firmei realizare a subsistemului - planificarea strategic resurselor umane - studiul performanelor individuale - perspectiva globalizrii - motivarea i participarea candidailor 2. Proiectarea subsistemului - descrierea i analiza posturilor resurselor umane - dimensionarea necesarului de personal - norme de echitate i discriminare pozitiv (n.n) - proiectarea comunicaiilor - drepturile i obligaiile angajailor - sistemul informaional 3. Aplicarea politicii privind - recrutarea resursele umane - selecia - instruirea - integrarea 4. Utilizarea optim a - formarea personalului subsistemului resurselor umane - dezvoltarea carierei angajailor - evaluarea personalului - motivarea personalului - compensaiile i stimulentele - asigurarea echitii - protecia i securitatea muncii - eficiena utilizrii resurselor umane - dezvoltarea relaiilor cu sindicatele 5. ntreinerea i valorificarea - evaluarea posturilor potenialului resurselor umane - restructurarea personalului - asigurarea fondurilor de ntreinere - asigurarea echitii - modernizarea proteciei i normelor de securitate a muncii 6. Dezvoltarea subsistemului - restructurarea personalului resurselor umane - analiza posturilor - evaluarea personalului - asigurarea echitii i discriminrii pozitive - asigurarea fondurilor de dezvoltare Iniial, managerii firmei selecteaz personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialitii selectai pot fi: juriti, psihologi, sociologi, specialiti n managementul organizaiei, statisticieni, informaticieni, ingineri i ali specialiti - buni cunosctori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca ntreg acest personal s aib o pregrtire complementar de psihologie. Juritilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglementrile privind legislaia muncii i de a organiza din punct de vedere juridic formal procedurile de recrutare, selecie, angajare, perfecionare i salarizare. Psihologilor li se cere s defineasc i s pun la punct procedurile i tehnicile pentru recrutarea, selecia i evaluarea candidailor pentru posturile vacante, respectiv pentru 47
personalul angajat. Specialitii n managementul organizaiei proiecteaz i propun spre aprobare managerilor generali schema de organizare (organigrama) DRU. Exist mai multe recomandri pentru organigramele DRU: n fig. 2.4 este prezentat organigrama DRU pentru o firm de dimensiuni mici sau medii; fig. 2.5 se refer la organizaii mari cuprinznd sute sau mii de angajai. Directorii i efii serviciilor subordonate depertamentului resurselor umane trebuie s aib experien managerial, s cunoas legislaia muncii, s fi dovedit anterior c au cunotine fundamentale n domeniile: contabilitate, management, statistic, relaii publice, psihologie, sociologie, politici publice, limbi strine. Nu n ultimul rnd, specialitii departamentului trebuie s fi urmat cel puin un stagiu de documentare ntr-o organizaie performant n domeniul administrrii resurselor umane. Caracteristicile profesionale, comportamentale i atitudinale pe care trebuie s le ntruneasc managerii departamentului resurselor umane sunt complexe: s fie fermi n urmrirea atingerii obiectivelor organizaiei; s dovedeasc flexibilitate, n situaiile n care personalul preia iniiativa unor activiti; s respecte punctele de vedere ale interlocutorilor (angajai sau candidai la posturile vacante ale firmei); s aib capacitatea de a comunica i de a pune n aplicare iniiativele pozitive pe care angajaii le prezint; s se instruiasc permanent; s dovedeasc faptul c se pot controla n situaii critice; s gseasc soluii potrivite pentru activitile din perioadele de stabilitate i, mai ales, pentru momentele de instabilitate ale organizaiei; s aib capacitatea de analiz a proceselor i fenomenelor specifice; s aib capacitatea de sintez a datelor privind resursele umane; s aib capacitatea de a prognoza tendinele sociale; s aib capacitatea de a preveni apariia crizelor n sistem; s dovedeasc umanism; s fie capabili de a lucra n echip; s dovedeasc loialitate fa de organizaie; s fie drepi, impariali, raionali; s aib simul umorului; s fie lipsii de vicii majore. Departamentul resurse umane (direcie)
1. Serviciul Administrarea resurselor umane, planificarea i normarea muncii 2. Serviciul Legislaia muncii i salarizare 3. Serviciul Recrutare, selecie, angajare 4. Serviciul Integrare, perfecionare, conversie profesional, consiliere n carier i somaj 5. Serviciul Protecia i securitatea muncii
Figura 2.4
48
DIRECIA GENERAL RESURSE UMANE 1. Direcia Programe de dezvoltare 6. Serviciul Administrarea resurselor umane i planificare 2. Direcia Relaii publice 3. Direcia Management operaional 4. Direcia Formare profesional 5. Centrul de educaie continu
7. Serviciul Legislaia muncii i salarizare
8. Serviciul Recrutare selecie, angajare, integrare
9. Serviciul Perfecionare, conversie profesional, consiliere n carier i somaj
10. Serviciul Protecia i securitatea muncii
11. Serviciul Programe
Figura 2.5 Repartizarea activitilor specifice resurselor umane pe direciile i serviciile direciei generale poate fi fcut dup recomandrile cuprinse n Tabelul 2.6. Desigur, acestea sunt aplicabile pentru organizaii de mari dimensiuni; pentru ntreprinderi mici i mijlocii, pentru institute de cercetare i altele asemenea, precum i pentru instituii de stat, repartizarea activitilor poate fi modificat; ceea ce nu poate fi ns acceptat este renunarea la unele dintre funciile specifice managementului resurselor umane i la aplicaiile corespunztoare. Pe de alt parte, nu pot fi acceptate soluiile provizorii sau de compromis. Tabelul 2.6 SUBUNITATEA Direcia Programe de dezvoltare a resurselor umane ATRIBUII / ACTIVITI crearea bazei de date; elaborarea strategiei i politicii de personal; previzionarea necesarului de personal pe meserii i calificri; identificarea mediilor n care se poate face recrutarea; elaborarea politicii de dezvoltare a resurselor umane existente; urmrirea ndeplinirii obiectivelor organizaiei i modificarea politicilor de personal, dup circumstane
49
Direcia Relaii publice
Direcia Management operaional
Serviciul Administrarea resurselor umane i planificare Serviciul Legislaia muncii i salarizare
Direcia Formare profesional
Serviciul Recrutare, selecie, angajare, integrare Serviciul perfecionare, conversie profesional, consiliere n carier i somaj Serviciul Programe
Centrul de educaie continu Serviciul Protecia i securitatea muncii
prezentarea (promovarea) organizaiei prin mijloace massmedia; organizarea centrului de dialog cu publicul; organizarea sistemelor de comunicare cu instituiile centrale i de profil; participarea la trguri de locuri de munc; participarea la expoziii, simpozioane, conferine; activiti de sponsorizare; conferine de pres n legtur cu problemele privind resursele umane monitorizarea structurii de personal (evidena personalului); urmrirea funcionalitii grupelor de munc; stabilirea criteriilor i tehnicilor de evaluare; evaluarea performanelor individuale i de grup; elaborarea criteriilor de promovare; organizarea concursurilor de promovare; asigurarea condiiilor de munc stabilite prin contract; controlul respectrii disciplinei muncii participarea la elaborarea contractului colectiv de munc; urmrirea aplicrii prevederilor contractului colectiv de munc; urmrirea aplicrii prevederilor legislaiei muncii; elaborarea statelor de funciuni; elaborarea statelor de plat; aplicarea normelor de salarizare; aplicarea mijloacelor de stimulare nonfinanciare; corelarea salarizrii i stimulentelor nonfinanciare cu performanele individuale i de grup (a se stimula realizrile n echip) negocierea contractelor individuale de munc; stabilirea criteriilor de recrutare i de selecie; elaborarea i administrarea testelor pentru selecie; angajarea i repartizarea pe posturi; urmrirea integrrii n grupele de munc; desfacerea contractelor de munc stabilirea planului de pregtire (formare) profesional; stabilirea planului de perfecionare profesional; stabilirea planului de formare alternativ; stabilirea planului de compensare a lipsei activitii personalului aflat temporar la programe de pregtire; funcionarea centrului de consiliere profesional; orientarea angajailor disponibilizai elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; normarea muncii; dimensionarea compartimentelor de munc; analiza i descrierea posturilor; elaborarea fielor posturilor; elaborarea regulamentului de organizare i funcionare al organizaiei - ROF; elaborarea regulamentului de ordine interioar al organizaiei - ROI derularea programelor de pregtire profesional (formarea de baz sau perfecionarea) conform planificrii strategice; evaluarea rezultatelor formrii sau perfecionrii asigurarea condiiilor de munc din punctul de vedere al siguranei i proteciei muncii; urmrirea i ndeprtarea cauzelor care conduc la apariia bolilor profesionale; respectarea legislaiei specifice; asigurarea condiiilor privind igiena muncii; asigurarea normelor ergonomice
50
III. COMPETEN}A MANAGERIAL|

III.1 MANAGERUL: ARTIST, PROFESIONIST (ARTIZAN) I TEHNOCRAT Conform dicionarelor, managerul este persoana care conduce o ntreprindere, o afacere; pe de alt parte, a conduce nseamn a ndruma un grup de oameni, o activitate, o organizaie etc., a lua hotrri potrivit competenei legale, cu privire la desfurarea activitii unei instituii sau ntreprinderi, rspunznd de aceasta, respectiv a dirija o discuie, o dezbatere etc." O parte a definiiilor permite schiarea profilului managerului care face obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane nu prezit dect indirect competenele, abilitile, metodele de lucru i de evaluare ale acestora; considerm c prezentarea aspectelor menionate este strict necesar, n contextul faptului c managerii lucreaz cu oameni. n sens larg, managerul este persoana care exercit funciile managementului, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup 22. Dup nivelul ierarhic la care se situeaz, managerii se regsesc n categoriile: managerii de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu executanii; managerii de nivel mediu, cei care au n subordine att executani ct i manageri de nivel inferior; managerii de nivel superior, cei care au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organizaiei. Schematic, ponderea activitilor managerilor n planul conceptual - al relaiilor umane i n plan tehnic este diferit, n funcie de nivelul la care activeaz fiecare (fig. 3.1). Manageri de nivel inferior concepie concepie organizare i antrenare organizare i antrenare activiti tehnice concepie Manageri de nivel mediu Manageri de nivel superior
activiti tehnice
organizare i antrenare activiti tehnice
Fig. 3.1 Practica managerial a dovedit c n orice ierarhie fiecare angajat tinde s se ridice pn la nivelul su de incompeten, i s rmn acolo (McGregor). Aceast situaie se circumscrie principiului lui Peter conform cruia n timp, fiecare post tinde s fie ocupat de
un angajat incompetent n a-i ndeplini sarcinile. Totui, ierarhiile funcioneaz pentru c munca propriu-zis este ndeplinit de acei angajai care nc nu i-au atins nivelul de incompeten. Managerii organizaiilor performante nu i-au atins nc pragul incompetenei lor. Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorilor de a-i ndeplini activitile specifice la standardele adoptate de organizaie. Activitile specifice managerilor i au originea n funciile clasice, formulate de Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comand - coordonare i control. Sintetic, rolurile pe care managerii trebuie s i le asume i s le exercite sunt: A. roluri interpersonale: de reprezentare (obligaii sociale, simbolice sau formale) de lider (coordoneaz, controleaz, instruiete i motiveaz subordonaii) de legtur (construiete i menine legturi i contacte cu organizaii, grupuri i indivizi din afara organizaiei) B. roluri informaionale: de monitorizare (culege informaii pentru a identifica probleme i oportuniti, tendine i idei, pentru a nelege ce se petrece n interiorul i n exteriorul organizaiei) de diseminare (transmite subordonailor informaii primite din interiorul i din exteriorul organizaiei) de comunicare C. roluri decizionale: de antreprenoriat (iniiaz i susine, planific i controleaz schimbrile din cadrul organizaiei, n vederea dezvoltrii acesteia) D. roluri decizionale speciale: propune i decide asupra problemelor deosebite care apar n viaa organizaiei; propune soluii i decide n cazurile n care organizaia se afl n criz; E. de alocare a resurselor: stabilete natura activitilor programeaz durata activitilor aloc resursele materiale i financiare autorizeaz activitile planificate F. de negociere: managerii se implic i rspund de rezultatele negocierilor pentru c au responsabilitatea acestora managerii negociaz din partea organizaiei cu factori din afara ei, pentru atragerea de resurse sau pentru a obine angajarea organizaiei n activiti profitabile. Multiplele roluri ale managerilor sunt conexe: nici unul dintre acestea nu poate fi abandonat sau neglijat. Referitor la rolurile, activitile, metodele i competenele menagerilor se va reveni pe larg n cadrul acestui capitol; ncercm, deocamdat, s identificm personalitatea managerului. Dup lucrarea Patriciei Pitcher [41], managerul poate fi artist, profesionist (artizan) sau tehnocrat. Menionm faptul c tehnocraia este considerat, de regul, ca fiind ramura managementului care supraestimeaz locul i rolul tehnicienilor i minimalizeaz funciile politicii organizaionale. Managerii sunt n primul rnd oameni care fac tot ceea ce tiu i tot ceea ce pot s fac; posibilitile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlali membri ai organizaiei dar sunt, totui, limitate. Literatura de specialitate privind managementul
52
resurselor umane abund de indicaii privind ce i cum trebuie fcut n cadrul unei organizaii; ceea ce apare mai rar este cine poate face tot ceea ce trebuie fcut, pentru ca organizaia s progreseze i efectele economice i sociale s fie pozitive. Specialista de renume mondial citat mai sus distinge trei tipuri de manageri care se disting ntre ei prin stiluri foarte diferite: a) managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - artistul; b) managerul care cosider c visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul); c) mangerul care dispreuiete i reprim visurile tehnocratul. Prezentm sintetic principalele caracteristici ale acestora (Tabelul 3.1). Analiznd datele nscrise n Tabelul 3.1 i n Tabelul 3.2 se poate pune, firesc, ntrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organizaia spre succes? Rspunul la aceast ntrebare este simplu: n funcie de natura, dimensiunile, tradiia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic i social, dimensiunile resurselor materiale i financiare, organizarea intern .a., toate tipurile de manageri discutate pot conduce cu onestitate organizaia spre realizri economice notabile, conservnd fondul de baz al resurselor umane al organizaiei. n figura 3.2 este prezentat o schem privind dependena dintre caracteristicile managerilor i rezultatele obinute prin aplicarea politiciilor acestora. Nivelul probabil al rezultatelor organizaiei
A1
P1 P2 A2 T1
T2
A 1 - performanele pe termen scurt ale managerului artist A 2 - performanele pe termen lung ale managerului artist P 1 - performanele pe termen scurt ale managerului profesionist P 2 - performanele pe termen lung ale managerului profesionist T 1 - performanele pe termen scurt ale managerului tehnocrat T 2 - performanele pe termen lung ale managerului tehnocrat Figura 3.2 Implicaiile economice i sociale pe care managerii le induc n cadrul organizaiilor pe care le conduc sunt schematizate n Tabelul 3.2. Se observ c activitatea managerului tehnocrat se evideniaz prin eficacitate ridicat, pe termen lung dar i la risc ridicat, pe termen scurt; cu managerul artist se poate ctiga prin inspiraia de moment dar se poate pierde n viitorul imediat sau ndeprtat. Profesionistul asigur rezultate bune pe termen scurt i mediu dar poate fi surprins de o conjunctur de pia nefavorabil. Profesionistul aduce, n plus, satisfacia lucrului n echip dup reguli atent verificate. III.2 CARACTERISTICILE I COMPETENELE MANAGERULUI Persoanele angajate n activiti manageriale trebuie s fie puternic motivate pentru a satisface exigenele posturilor de conducere pe care le ocup. Liderii de succes trebuie s
53
doreasc s ajung la performan; aceast caracteristic uman se manifest la indivizii care prezint motivaii individuale, respectiv motivaii de ordin social. Tabelul 3.1 Tip Caracteristici Managerul artist este ndrzne, plin de imaginaie, exploziv, entuziast, Managerul vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de artist iniiativ i intuiie. Imaginativ fiind, managerul artist nu accept n nici un caz interpretrile convenionale despre afaceri, despre pia sau despre lume, n general. Fiind ataat pe deplin organizaiei, cheltuiete din plin energie i ncerc s-i antreneze i s-i inspire, prin exemplul su, pe subordonai. Mangerul profesionist (artizan) are o bogat experien n domeniul n Mangerul care activeaz. A reuit s dobndeasc cunotinele necesare exercitrii profesionist meseriei (profesiei) parcurgnd toate treptele acesteia i consider c n (artizan) domeniul su cunoate totul. Nu accept ca munca s se desfoare aleator, respectnd toate etapele prevzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent i, n general, rbdtor. i place munca pe care o face i nu dorete s fac altceva. Este nelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil i, evident, conservator, pentru c respect tradiiile i le pune n valoare. Nu accept schimbrile organizaionale dect atunci cnd realizeaz utilitatea lor evident. i cunoate bine concurenii. Nu se las pclit de subordonaii care ncerc s-i prezinte idei depite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s-i conving superiorul, care d dovad de flexibilitate i de toleran, dar care nu face compromisuri. Dac managerul s-a convins c proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-i mobiliza pe salariai s ating obiectivul propus. Managerul profesionist (artizan) lucreaz n sistemul pailor mruni: mai nti trebuie s se amelioreze ceea ce nu este nc desvrit i apoi urmeaz explorarea etapelor urmtoare, urmrind cu asiduitate s promoveze spiritul de echip. Tehnocraii autentici sunt exceleni manageri; lucreaz precis, rapid, fr Mangerul ezitri sau complexe, punndu-i n valoare principiile, metodele i tehnocrat tehnica managerial performant. Aa cum s-a prezentat mai sus, n termenii dicionarelor, tehnocraii fac s prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecinelor sociale. Managerii tehnocrai i controleaz emotivitatea, menin distana fa de subalterni, sunt serioi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotri i dovedesc, de multe ori, excelen. Sunt respectai dar nu sunt iubii. Puterea lor const n profunda analiz a situaiilor pe care le stpnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situaie soluii alternative. Acetia au capacitatea de a transmite altora cunotinele lor, ceea ce este o calitate apreciat de subordonai. Ca strategie, managerii tehnocrai conteaz pe aliane i pe planificarea strategic. Dau dovad de oportunitate n toate planurile (atent pregtite) i n toate programele pe care i le asum. Din categoria motivaiilor individuale face parte, n primul rnd, dorina de a avea putere; oamenii doresc s aib putere pentru a putea influena i dirija pe ceilali oameni, pentru a-i exercita dominaia, pentru a demonstra altora c sunt performani .a. De multe ori, 54
oameni care au fost lideri ntr-o profesie sau ntr-un loc de munc, prin schimbarea carierei, ajung din nou n posturi superioare, de mare responsabilitate, nu pentru c au deja o carte de vizit valoroas, ci pentru c au capacitatea s transforme sisteme, structuri, metode i tehnici de munc etc. Dorina de a deine puterea este fireasc, ancestral; pe de alt parte, dorina de a o folosi pentru interese proprii reprezint o situaie periculoas att pentru individ, ct i pentru colectivele, organizaiile i grupurile sociale dominate. Tabelul 3.2 Tipul de manager Managerul artist Implicaii economice i sociale Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu uurin de la stri de exaltare la stri depresive, de la stri de bucurie, n caz de reuit, la stri de mhnire, n caz de eec. De regul, este optimist dar, neavnd simul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dorete s le pun n practic, astfel nct rezultatele finale nu au anse sigure de succes. Acioneaz sporadic, uneori incoerent i d dovad de o gndire eclectic. Nu se strduiete s conjuge eforturile subordonailor pe care i solicit conform oportunitilor pieei. Pe termen lung, strategia improvizat pe care o practic managerul artist este contraproductiv pentru organizaie; pe termen scurt, arta improvizaiei sale manageriale poate face ca realizrile firmei s fie deosebite, ceea ce poate contribui la creterea popularitii sale. Fiind ambiios i onest reuete s nvee att din succese ct i din greeli. Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat i prudent. Percepia sa este axat pe viitorul imediat, pe achiziia de rezultate concrete; nu se las sedus de aspectele privind sarcinile imediat urmtoare nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint o bun garanie pentru organizaie, cu att mai mult cu ct reuete s antreneze subordonaii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care i le asum. Consider c obiectivele pot fi realizate prin tehnica pailor medii, astfel nct nu expune organizaia unor eecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da ncredere salariailor i de a le asigura nevoia de securitate. Mangerul tehnocrat nu este, de regul, optimist; consider lumea i organizaia ca fiind entiti care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global. Gndirea sa foarte structurat, aproape rigid, i permite s identifice metode, tehnici i reguli dup care organizaia poate fi condus. Dup prerea sa, strategia, principiile i tehnicile care trebuie abordate fa de fluctuaiile pieei trebuie elaborate de ctre experi - singurii n msur s cunoasc tendinele acesteia. Aceast abordare este axat n exclusivitate pe obinerea de beneficii concrete, nu neaprat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor aciunilor spre viitor conduce la constngeri i la renunri economice.
Mangerul profesionist (artizan)
Mangerul tehnocrat
Dac individul dovedete c are autocontrol, c nu este impulsiv i c nu i folosete puterea n scopul pur de a domina va ctiga prestigiu i admiraie. Motivaiile sociale ale liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea organizaiilor i a colectivelor de oameni care fac parte din acestea. n comparaie cu individul care are motive strict personale pentru a domina, liderul altruist, adevratul lider prezint o serie de aspecte care l onoreaz: 55
este matur din punct de vedere emoional; exercit puterea mai mult n beneficiul organizaiei; nu este tentat s utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor; este caracterizat prin iniiativ; este deschis spre problemele oamenilor, dndu-le sfaturi i acodndu-le ajutor; beneficiaz de o larg perspectiv de evoluie. Liderii sunt persoane carismatice, simpatice, avnd o mare disponibilitate pentru comunicare i, de asemenea, mare capacitate de nelegere a problemelor economice i sociale. Caracteristicile liderilor sunt urmtoarele 55: cunosc bine oamenii din grupul condus i stimulentele care i motiveaz pe indivizii respectivi; cunosc bine domeniul de activitate (pia, concuren, produse, tehnologii, personaliti cheie); au o bun reputaie i anume antecedente privind succesele n diferite afaceri; au aptitudini i competene deosebite (capacitate de analiz, raionamente sigure, gndire strategic, facultatea de a stabili bune relaii de munc, sensibilitate fa de semeni, nelegerea naturii umane); au caliti personale (integritate, onestitate); sunt puternic motivai pentru a fi lideri. Un adevrat lider se manifest cu realism, etic i curajos, pe baza viziunii de ansamblu a sistemului. Matricea puterii i a omeniei este prezentat schematic n fig. 3.3. INIM mic mare
poet
lider
mediocru
tiran
mic
PUTERE Fig. 3.3
mare
Atingerea celor patru coluri ale liderului viziune, realism, curaj i etic (fig. 3.4) este un ideal (P. Koestenbaum). n practic, se pot identifica persoane la care se regsesc doar parial aceste caracteristici (fig. 3.5). viziune realism curaj etic
Fig. 3.4
56
n figura 3.5 a) apar trsturile persoanei lisite de curaj, realist, care ine seama de eforturile celorlali, care are valenele cerute de etic i are spirit de iniiativ; n figura 3.5 b) sunt prezentate trsturile unei persoane voluntare, cu imaginaie, dar lipsit de simul realitii. viziune realism etic curaj a) Fig. 3.5 Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s ntruneasc o serie de caliti printre care: inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitatea de concentrare, sntate, caracter integru .a. Pe de alt parte, acetia trebuie s aib cunoine temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic, cultur general etc. Pentru diferite niveluri ierarhice primeaz caracteristici (caliti) diferite; astfel, pentru managerii de vrf cea mai important calitate pe care trebuie s o aib este capacitatea de a decide, dublat de solide cunotine manageriale. n Tabelul 3.3 sunt prezentate ponderile pe care le au calitile manageriale. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali. Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituionalizat i reprezint latura formal a puterii. Caliti necesare managerilor Capacitatea de a decide Cunotine manageriale Cunotine economice Capacitatea de a menine bune relaii umane Capacitatea de a se perfeciona Experien managerial Cunotine de psiho-sociologie Abordarea hotrt a soluionrii problemelor Studii Dorina de a conduce Starea sntii Vechimea n organizaia respectiv Conduita moral Total Tabelul 3.3 Pondere (%) 16 12 10 10 10 9 7 7 5 4 4 4 2 100 b) viziune etic
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Aceast caracteristic este determinat de calitile managerului: caracter, temperament, inteligen, cunotine generale
57
i de specialitate etc. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic. Managerii trebuie s aib capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valene directive i participative. Pentru ca managerul s poat motiva i antrena pe alii, acesta trebuie s se afirme ca o personalitate performant care dovedete c este cea mai influent persoan a organizaiei. n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale, rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen, rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Excepiile de la regulile exprimate mai sus exist. Latura informal a puterii - capacitatea de influen - definete ceea ce n literatura de specialitate este leadershipul. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale. Dac mangerul are evident capacitate de influen, atunci el poate fi numit conductor sau lider. Dac la manager predomin latura formal a puterii el va fi numit ef, director, dar nu lider. n diferite lucrri sunt utilizai termeni diferii pentru manageri: efi, conductori sau lideri. Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, sunt creativi, au o nalt inut moral, au capacitatea de a-i asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare continu, au capacitatea de a face previziuni i pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii de succes in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept criticile, accept c pot grei, contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntrein o atmosfer pozitiv, au simul umorului, sunt sinceri i fermi, cer sfatul altora n caz de dubiu, se grbesc ncet .a. Compararea caracteristicilor efului cu ale liderului este prezentat n Tabelul 3.4 [4]. Tabelul 3.4 Caracteristicile efului administreaz copiaz menine se concentreaz pe sistem i pe structur se bazeaz pe control orizont de vedere scurt ntreab cum? i cnd? imit accept statu quo - ul bun soldat face lucrurile bine Caracteristicile liderului inoveaz este original dezvolt se concentreaz pe oameni inspir ncredere perspectiv ndelungat ntreab ce? i de ce? creeaz i schimb statutul propriul stpn face lucrurile bune
58
Personalitatea liderului de succes este o valoare extrem de relativ, fiind dependent de o mulime de aspecte individuale deja menionate dar i de aspecte sociale, de cultur i de civilizaie, de natur obiectiv sau subiectiv. n studierea personalitii managerului de succes se consider (D. McGregor, Leadership and Motivation, Ed. Waren G. Bennis and Edgar H. Schein, MIT Press, 1966) c urmtoarele variabile dein o importan major: caractersisticile anatomo fiziologice, gndirea i preferina emisferic, simul timpului i, ca un corolar, temperamentul. Caracteristicile fizice determin ntr-o msur nsemnat succesul unui manager. Statura trebuie s fie impuntoare iar nfiarea trebuie s fie agreabil. Culoarea deschis a ochilor este interpretat ca aparinnd unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordonai impresia de om hotrt, ambiios, energic i plin de ncredere. Vrsta potrivit pentru un manager este diferit de la o ar la alta, de la o cultur la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambiioi, mai liberali, predispui s-i asume riscuri, dar sunt lipsii de experien. Subordonaii prefer s aib drept manageri persoane tinere. Sexul nu condiioneaz performana managerial. Att brbaii ct i femeile pot fi autoritari i au capacitatea de a influena oamenii. Cteva diferene psihologice i atitudinale sunt evidente: eficacitatea brbailor este uor superioar, n raport cu cea a femeilor; brbaii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; brbaii utilizeaz o varietate mai ampl de tactici i de strategii; profilul motivaional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordonaii (indiferent de sex) prefer s aib manageri brbai. Gndirea pozitiv reprezint orientarea ndreptat spre valori superioare, fiind caracterizat prin entuziasm i optimism. Acest lucru presupune dou aspecte importante: privirea ctre viitor i ncrederea deplin n propria capacitate de aciune. Dac managerii i asum obiective pe termen scurt, organizaia poate obine, ocazional, succese. Managerii care caut modele deja depite, care triesc din amintirea unor succese trecute, condamn organizaia la eec. Referitor la ncrederea deplin n propriile capaciti trebuie subliniat c majoritatea succeselor se datoreaz faptului c managerii au dorit s le realizeze; dac managerii au dubii c un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regul, acesta nu va fi atins. n Tabelul 3.5 apar diferenele dintre gndirea negativ i gndirea pozitiv [29]. Gndirea negativ (reactiv) nu putem face nimic aa sunt eu trebuie s fac asta nu pot s fac aa ceva acest lucru m enerveaz indivizii tia nu se pricep la nimic e o munc teribil de grea sunt obosit Tabelul 3.5 Gndirea pozitiv (activ) s vedem ce-am putea face pot i altceva prefer s fac asta dup ce m voi pregti, voi putea realiza acest lucru sunt stpn pe situaie am o echip excelent voi obine rezultatele dorite puin odihn i la treab!
Preferina emisferic constituie un aspect important care determin comportamentul managerului. Este cunoscut faptul c emisfera stng a creierului constituie centrul de
59
raionalitate. Funciile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului: aici se formeaz percepia detaliilor, percepia timpului, de aici e controlat vorbirea. Persoanele la care predomin funciile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci, raionali, tehniciti, cu picioarele pe pmnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul, de ctre persoanele din acesat categorie; managerii profesioniti (artizani) i managerii tehnocrai sunt dreptaci. De regul, acestor manageri le lipsete ncrederea n subordonai, prefer standardele i respectarea lor. Emisfera dreapt a creierului este locul n care se nate imaginaia, creativitatea, simul estetic i intuiia. Managerii la care aceste trsturi predomin sunt mangerii artiti; nu iubesc matematica i tehnica, le pace s improvizeze, au har, inspiraie i intuiie; de regul sunt stngaci. Ca manageri, sunt orientai spre relaiile umane pe care le promoveaz i le ntrein; sunt prietenoi, altruiti, cultiv spiritul de echip i acord subordonailor libertate de aciune. Stilul managerial democrat apare atunci cnd funciile ambelor emisfere cerebrale au aceeai pondere. Marile personaliti manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funciilor celor dou emisfere. Simul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din pcate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse i nu poate fi recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s ierarhizeze prioritile organizaiei, astfel nct s nu fie depit de evenimente. Activitile importante i urgente sunt: edinele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente; activiti importante dar lipsite de urgen sunt: planificarea, dezvoltarea relaiilor interumane, cercetarea, normarea muncii i activitile de dezvoltare organizaional. Exist, de asemenea, activiti secundare urgente: instruirea personalului, corespondena, audienele etc. edinele de rutin, activitile reglementate i altele, care se desfoar n virtutea ineriei, sunt activiti secundare, lipsite de urgen. n funcie de modul n care managerii gestioneaz timpul, acetia se regsesc ntruna din variantele prezentate n fig. 3.6. Managerul iresponsabil este cel care nu i organizeaz timpul, neavnd capacitatea s anticipeze efectele pe care munca le produce; managerul depit de evenimente simte care sunt activitile mai importante, dar nu acord atenia cuvenit activitilor secundare, astfel nct organizaia poate pierde oportuniti i beneficii importante. Managerul hiperstresat se ocup doar de activitile cu finalizare imediat, n dauna celor posibil de amnat, dar adesea mult mai importante; managerul realist reuete s ierarhizeze activitile importante i secundare, urgente i lipsite de urgen i s le planifice pe toate n timp, innd cont de resursele de care dispune. Managerul realist i eficace se delecteaz n sisteme ambigue, complexe i misterioase n care ordinea este cel mai adesea absent (H. Mintzberg). Preocupare pentru activiti importante
Manager depit de evenimente Manager iresponsabil
Manager realist Manager hiperstresat
Preocupare pentru activiti urgente Figura 3.6 Pentru buna gestionare a timpului, managerii realiti aplic urmtoarele reguli:
60
identificarea sistematic a izvoarelor de risip a timpului; stabilirea clar a prioritilor; adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor; valorificarea competenelor subalternilor; motivarea i implicarea tuturor subalternilor; concentrarea pe activiti importante; evaluarea fenomenelor n echip. Principalele deficiene ale organizrii i folosirii timpului de ctre manageri sunt prezentate n Tabelul 3.6. Deficiena Depirea frecvent a duratei zilei munc. Se afirm c rareori un manager lucreaz mai puin de 60 de ore pe sptmn. Structura necorespunztoare a zilei de munc, care include la primele ore ale dimineii activiti minore, n timp ce altele, importante i dificile, sunt plasate la sfritul zilei. Dificulti n sesizarea i selectarea activitilor eseniale care in de obiectivele postului; tendina de a rezolva cu prioritate sarcinile curente care le revin subalternilor. Fragmentarea excesiv a zilei de lucru. De regul, activitile desfurate nu depesc perioade compacte mai mari de 30 de minute. Cauza Recrutarea i promovarea defectuoas a managerilor Tabelul 3.6 Consecina Stres organizaional, apariia bolilor profesionale: cardiovasculare, nervoase i digestive nregistrarea a numeroase a probleme nerezolvate, amnate i reluate pe agenda zilnic nmolirea managerului n probleme venic n curs de rezolvare i deteriorarea sistemului managerial Tendina de tergiversare a rezolvrii unor sarcini restante i chiar urgente
Insuficienta cunoatere i ordonare a activitilor desfurate, din punct de vedere al importanei i urgenei dificultilor Deficiene n cunoaterea i aplicarea metodelor moderne ale managementului: delegarea, tabloul sinoptic, managementul prin obiective i managementul prin excepii Funcionarea defectuoas a secretariatului; lipsa preocuprilor pentru programarea propriilor activiti
Temperamental, oamenii, deci i managerii, pot fi cuprini n urmtoarele categorii: colerici, melencolici, flegmatici i sanguini. Colericul este extrovertit i dezechilibrat, este dispus s-i asume iniiative, este autoritar i entuziast, are putere de munc, este imprevizibil, poate fi generator de tensiuni i de conflicte. Pentru compartimente operaionale poate fi un bun manager. Melancolicul este introvertit i dezechilibrat, permisiv, are rbdare i sim analitic, este sensibil i labil psihic, are tendina de a fi autoritar incopetent. Nu rezist situaiilor conflictuale i nu le poate controla; ca urmare, nu poate fi un bun manager. Flegmaticul este introvertit i echilibrat, este calm, consecvent, meticulos, inert i pasiv. Dei este realist i practic, conservatorismul de care d dovad i lipsa lui de flexibilitate i permit s aib funcii de conducere, dar nu poate fi lider. Sanguinul este extrovertit i echilibrat; ntrunete toate cerinele pentru un adevrat lider: creativitate, flexibilitate, dorin de aciune i sim practic dublat de instinct. Se axeaz
61
pe relaiile umane fr s neglijeze fenomenele de sistem. Este prototipul managerului democrat, iubit de subordonai, pe care i consider colaboratori. Dup tipurile de personalitate, managerii pot fi 11: realiti, investigativi, ambiioi, convenionali, sociabili i artiti. De regul, managerii sunt selecionai din categoriile: a) personaliti investigative, caracterizate prin capacitate de organizare; b) personaliti sociabile, caracterizate prin capacitatea de promovare a relaiilor interpersonale. C. Handy consider c personalitile umane pot fi clasificate conform ponderii nevoii de realizare i spiritului de independen (fig. 3.7). Nevoia de realizare
implicai
ambiioi
grijulii
singuratici
Spiritul de independen
Figura 3.7 T. Cockerill formuleaz competenele managerului de nalt performan care pot fi rezumate ca n Tabelul 3.7. Atribuiile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P. Achambault de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, sunt prezentate n cele ce urmeaz. 1. Competena de a efectua transformarea subordonailor profesioniti n profesioniti implicai n administrarea afacerilor organizaiei; 2. Competena de a-i perfeciona propriul stil de conducere a personalului; 3. Competena de a identifica problemele i variabilele cheie i de a gestiona organizaia n situaii complexe prin: identificarea variabilelor cheie, alegerea metodelor de aciune, girul dat prin propria personalitate activitilor n noul cadru de fenomene, evaluarea i conducerea echipei manageriale, evaluarea posibilului impact al aciunilor sale; 4. Competena de a administra organizaia n situaii conflictuale n situaii conflictuale interne i de a gira implementarea noilor tehnologii; 5. Competena de a mobiliza personalul pentru administrarea schimbrilor structurale i funcionale i de a nelege natura i amplitudinea rezistenei pe care acesta o poate opune prin: evaluarea corect a cunotinelor, competenelor i comportamentului subordonailor n situaia transformrii organizaiei, definirea i reorientarea carierei subalternilor, ntr-o manier flexibil; 6. Competena de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prevznd situaiile n care principiile eticii pot s fie abandonate,
62
promovnd un repertoriu de aciuni pentru a mpiedica pe alii s se plaseze n situaii riscante, contribuind la dezvoltarea unui climat organizaional bazat pe principii morale; 7. Competena de a redresa organizaia aflat ntr-o situaie de criz. Tabelul 3.7 Competenele managerului de nalt performan Cutarea informaiei. Managerul i organizeaz structurile funcionale pentru achiziia de informaii i colecteaz diferite tipuri de informaii pentru a-i permite s decid n cunotin de cauz. Formarea conceptelor. Managerul construiete modele, formuleaz concepte, ipoteze, genereaz idei etc., pe baza informaiilor dobndite anterior i a propriei judeci. Reuete s neleag problemele globale i s ntrevad relaiile de tip cauz - efect. Flexibilitatea conceptual. Managerul identific diferitele opiuni alternative, viabile pentru planificarea i elaborarea deciziilor. Are capacitatea de a evalua diferitele opiuni posibil de urmat, identificnd punctele slabe i punctele tari ale fiecreia dintre acestea. Cercetarea interpersonal. Pentru a nelege femonenele din cadrul organizaiei i pentru a-i clarifica unele nedumeriri, managerul poart discuii deschise cu subordonaii. Are capacitatea de a privi lucrurile i din punctul de vedere al interlocutorului. Managementul interaciunii. Managerul este capabil s-i implice pe subordonai, s realizeze grupuri de lucru interactive, s conduc la obinerea satisfaciilor morale i materiale. Orientarea spre dezvoltare. Managerul creeaz un climat pozitiv, n care individul poate devini mai contient de propriile sale posibiliti i limite. El planific pregtirea i perfecionarea resurselor umane. Impactul. Managerul utilizeaz o serie de metode (argumentarea persuasiv, modelarea comportamentului, utilizarea simbolurilor, apelul la interesele comune) ca s obin sprijinul subordonailor, pentru atingerea intelor pe care i le-a propus. ncrederea n sine. Managerul este capabil s-i susin propriile puncte de vedere; atunci cnd este necesar, adopt decizii fr ezitare, asumndu-i sarcinile care decurg. De asemenea, utilizeaz metoda delegrii de competene ctre subordonai. Este ncreztor n capacitatea de a conduce i n viabilitatea obiectivelor pe care i le asum. Comunicarea. Managerul i prezint ideile cu claritate i dezinvoltur, utiliznd materiale i date convingtoare pentru subordonai i pentru parteneri. Orientarea practic. Managerul general structureaz sarcinile echipei manageriale cu care lucreaz. El pune n aplicare toate planurile i ideile pe care echipa le-a adoptat i i asum responsabilitatea realizrii acestora. Orientarea spre reuit. Managerul i fixeaz la un nivel nalt standardele de lucru, i asum sarcini ambiioase dar realizabile. El se strduiete s obin performane mai bune, s devin mai eficace, mai eficient i i evalueaz rezultatele dup standardele adoptate i n raport cu obiectivele propuse. III.3 CARACTERISTCILE I COMPETENELE MANAGERULUI PRIVIND RESURSELE UMANE Conform studiului Habilets possder ou arts maitriser elaborat de Francine Harel Giasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi managerul direciei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei
63
organizaii, calificarea, caracteristicile, competenele i abilitile acestui personaj trebuie s fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragraful anterior i gsesc concretizarea n lista prezentat mai jos. Managerul de personal trebuie s posede: 1. arta de a alege ntre a scrie i a vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a stpni i utiliza comportamentul non verbal; 5. arta de a interpreta comportamentul non verbal al altora; 6. arta de a utiliza variabilele situaionale (locul, distana, momentul, durata, cadrul intim, prezena altora etc.); 7. arta de salva presitigiul subordonailor, precum i propriul prestigiu; 8. arta de a aciona n echip; 9. arta de a anticipa reaciile; 10. arta de a lucra cu persoane dificile; 11. arta de a lucra cu pesonalul n situaii dificile; 12. arta de a descrie o situaie; 13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situaii; 14. arta de a concepe un plan de aciune; 15. arta de a prevedea efectele (consecinele) unei aciuni; 16. arta de a conduce pn la capt o aciune; 17. arta de a nva (de la alii, din propria experien, prin observare, din lecturi, din expunerile prezentate la conferine, simpozioane etc.); 18. arta de a se ntri din punct de vedere psihologic prin: viaa interioar, viaa de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropiai etc.; 19. arta de a diferenia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele; 20. arta de a stpni regulile jocului: respectarea conveniilor colective, politice i procedurale, reglementrile stabilite la niveluri superioare, reglementrile adoptate n cadrul direciei sau departamentului; 21. arta de a a-i lasa o marj de manevr; 22. arta de a identifica sursele de autoritate; 23. arta de a mobiliza sursele de putere; 24. arta de a convinge oamenii; 25. arta de a mobiliza oamenii; 26. arta de a colabora; 27. arta de a planifica o reuniune; 28. arta de a anima o reuniune; 29. arta de a participa la o reuniune; 30. arta de a pune n valoare hotrrile unei reuniuni; 31. arta de a stpni strile incoerente n timp i n spaiu; 32. arta de a nregistra percepiile altora; 33. arta de a monitoriza, stpni i de a contribui la rezolvarea conflictelor; 34. arta de a evalua o persoan; 35. arta de a interoga i de a dialoga; 36. arta de a asculta; 37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental; 38. arta de a-i recunoate erorile. n impresionanta list mai sus prezentat, exprimarea arta de a trebuie acceptat n sensul larg al cuvntului.
64
Caracteristicile prezentate trebuie s poat fi aplicate n contextul extrem de larg i de important al obiectivelor i activitilor derivate acestora, specifice politicii privind resursele umane. F. H. Giasson propune urmtoarea list de activiti, atribuii i sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane: 1. Acceptarea unui post n direcia de personal sau n legtur cu aceasta; 2. Ocuparea unui post n direcia de personal sau n legtur cu aceasta; 3. Concertarea activitilor tuturor direciilor, departamentelor i seviciilor care au atribuii privind resursele umane; 4. Alocarea posturilor necesare direciei sau departamentului de personal i a bugetului adecvat; 5. Administrarea efectivului de personal al organizaiei (numr de posturi, repartiia responsabilitilor, normarea muncii etc.); 6. Recrutarea de personal; 7. Integrarea unui nou angajat n cadrul organizaiei; 8. Transferul unui salariat; 9. Evaluarea randamentului i potenialului personalului; 10. Promovarea personalului; 11. Retrogradarea unor salariai; 12. Concedierea unor persoane; 13. Asigurarea asistenei la nceperea unei noi activiti; 14. Asigurarea dezvoltrii carierei salariailor; 15. Identificarea persoanelor cu potenial nalt; 16. Asistarea managerilor inferiori n aplicarea propriilor politici de personal; 17. Asigurarea echitii n tratamentul personalului i asigurarea c echitatea este perceput; 18. Cuantificarea obiectivelor i activitilor; 19. Asigurarea atingerii rezultatelor scontate; 20. Stabilirea regulilor pentru funcionarea organizaiei prin prisma managementului resurselor umane; 21. Stabilirea criteriilor pentru determinarea prioritilor; 22. Evaluarea rezultatelor; 23. Analiza cauzelor rezultatelor nesatisfctoare; 24. Aplicarea coreciilor n raport cu rezultatele nesatisfctoare; 25. Promovarea sistematic a mijloacelor de ameliorare a performanelor; 26. Stabilirea regulilor jocului n limitele disciplinei n munc; 27. Asigurarea disciplinei; 28. Informarea personalului asupra: propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organizaiei i a implicaiilor lor asupra organizaiei; 29. Analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organizaiei i a implicaiilor lor asupra unitii; 30. Informarea tuturor direciilor unitii privind problemele legate de administrarea resurselor umane; 31. Aprarea reputaiei prsonalului; 32. Pstrarea confidenialitii; 33. Acordarea unei atenii speciale numrului i potenialului salariailor; 34. Acordarea unei atenii speciale opiniilor salariailor; 35. Meninerea i dezvoltarea competenelor personalului;
65
36. Recunoaterea meritelor celor performani; 37. Compensarea carenelor de personal i ale structurii de personal; 38. Acordarea unei atenii sporite organizaiei, n perioada schimbrilor structurale neprevzute sau planificate i n situaii de criz; 39. Asigurarea bunei funcionri a departamentului pe durata absenei sale; 40. Prezentarea felicitrilor persoanelor performante; 41. Prezentarea observaiilor pesoanelor care nu au dovedit performan; 42. mpiedicarea instalrii strii de nemulumire i a generalizrii acesteia; 43. Sesizarea aspectelor premergtoare apariiei unei probleme privind personalul; 44. Respectarea nivelurilor de autoritate; 45. Asigurarea unei balane corecte, n raport cu subordonaii: distan - familiaritate; 46. Corelarea mesajelor de apreciere, de repro, de agresivitate i de indiferen provenite din partea personalului; 47. Administrarea echilibrat a vieii private i a vieii profesionale; 48. Asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; 49. Sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organizaiei; 50. Sprijinirea cooperrii ntre departamente i servicii, pentru utilizarea optim a resurselor umane; 51. Sprijinirea activitilor sociale; 52. Participarea la activitile sociale; 53. Asigurarea aplicrii politicilor i procedurilor stabilite la niveluri superioare sau adoptate; 54. Asigurarea conformitii dintre filosofia i managementul organizaiei; 55. Asigurarea armonizrii diferitelor metode de management din diferitele sectoare ale unitii; 56. Gestionarea situaiilor incoerente (schimbarea unor directive, schimbri de comportament, cazuri de excepie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); 57. Eliberarea cu promptitudine i discernmnt a aprobrilor cerute; 58. Asigurarea disponibilitii cerute i necesare; 59. Inspirarea respectului; 60. Inspirarea mndriei; 61. Inspirarea ncrederii de sine; 62. Inspirarea dorinei de autodepire; 63. Contribuirea la realizarea satisfaciei subordonailor, prin acordarea resurselor adecvate; 64. Asumarea manifest a responsabilitii, n situaia n care managerul nsui are probleme; 65. Asigurarea continuitii informrii personalului, dup plecarea sa din cadrul organizaiei; 66. Pregtirea plecrii din cadrul organizaiei; 67. Prsirea postului de manager; 68. Meninerea relaiilor cu personalul pe care l-a avut n subordine. Sintetiznd 43, managerii de personal trebuie s ntruneasc urmtoarele competene i abiliti: orientare strategic; abordare sistemic; nelegerea oamenilor; abiliti manageriale; abiliti de comunicare; 66
capacitatea de sintez i evaluare; capacitatea de a organiza lucrul n echip; promotor al schimbrii.
III.4 STILURI DE CONDUCERE. LUAREA DECIZIEI III.4.1 Stiluri de conducere n abordarea practic a relaiei manager subordonai se pleac de la principiile deja prezentate, de prim importan: poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal a puterii (capacitatea de influen); asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical (ntre diferitele niveluri de decizie) i pe orizontal (pe acelai palier decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; dup adoptarea deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului echitii privind recompensele; asumarea responsabilitaii la toate nivelurile de conducere sau de execuie. Stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp. Exist numeroase studii care au condus la identificarea stilurilor manageriale specifice; dintre acestea vom face referire doar la modelul Tannenbaum Schmidt, conform cruia tipurile comportamentale manageriale sunt urmtoarele: liderul decide singur i transmite subordonailor decizia adoptat; liderul ia singur deciziile i ncearc s-i conving subordonaii s le aplice; liderul ia singur deciziile i argumenteaz n detaliu motivele pe care le-a luat n considerare; liderul are iniiativa, dar i subordonaii si pot avea contribuii la cristalizarea deciziei; liderul identific i expune problema i alege, apoi, una din variantele propuse de subalterni; liderul definete problema i stabilete anumite limite, decizia fiind luat, prin consens, de ntregul grup; liderul se comport ca un membru oarecare al grupui care discut i adopt, prin consens, decizia. Astfel, managerii se pot afla de la extrema autoritar dictatorial, la extrema democrat participativ, modern i performant cea de-a doua din enumerarea de mai sus. n Tabelul 3.8 3] sunt prezentat conexiunile dintre concepia filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial. Stilul managerial participativ poate deveni operant, dac include tehnici de creativitate colectiv. Creativitatea n grup s-a dovedit a fi extrem de productiv; aceasta poate fi caracterizat prin avantajele: conduce la rezolvri operative (prin abundena de idei),
67
antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, conduce la obinerea satisfaciei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproc a potenialului membrilor grupului, implic direct pe participani la aplicarea msurilor pe care acetia le - au adoptat, asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la eec. Tabelul 3.8 Filosofia i convingerile managerului 1. Concepia sa asupra rolului managerului i a rolului subordonatului (impact asupra aspectelor A i B): a) importana relativ a competenelor tehnice i conceptuale; b) organizarea muncii i repartizarea responsabilitii privind planificarea, organizarea i controlul. 2. Percepia sa privind natura uman n procesul muncii i asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B, C, D, E i F): integritatea subordonailor i atitudinea lor fa de munc i fa de obiectivele organizaiei. 3. Concepia sa asupra organizaiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementrilor, al sistematizrii, specializrii i adaptabilitii. 4. Concepia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. Stilul i practicile Manageriale Pn la care punct i n ce manier se implic managerul, personal, n executarea muncii pe care o administreaz? Pn la care punct este managerul exigent fa de subordonaii si i ce anume condiioneaz atingerea nivelului respectiv? Pn la care punct managerul determin implicarea i responsabilizarea subordonailor si prin facilitarea accesului la informaii, prin consultan i prin delegarea de competene? Pn la care punct managerul este orientat spre aspectele formale, n defavoarea aspectelor de fond, n ceea ce privete consideraia acordat propriilor subordonai? Pn la care punct managerul rezist presiunilor interne care sunt determinate de subordonaii si, n opoziie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior i de obiectivele organizaiei? Pn la care punct managerul plaseaz supravegherea general a personalului i controleaz funcionalitatea sistemului bazat pe pruden, mai presus dect supravegherea bazat pe necredere? Pn la care punct managerul valorific o structur mai degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o structur supl, uor de modelat, centrat pe clieni i pe angajai? Pn la care punct managerul respect funciile intermediare crora le sunt atribuite roluri i responsabiliti, n opoziie cu practica de by pass, sub pretextul c acest mod de lucru este mai suplu i evit tarele birocraiei?
A) B) C)
D)
E)
F)
G)
H)
Printre tehnicile de creativitate n grup cunoscute sunt urmtoarele: Brainstormingul (asaltul/furtuna creierelor) este o tehnic de generare de idei originale n grup - descris pentru prima oar de Alex Osborne - care se bazeaz pe dou principii fundamentale: a) necesitatea elaborrii a ct mai multe idei, tiind c, n acest fel, cantitatea se transform n calitate i b) amnarea evalurii ideilor recent formulate. n discuiile grupului eterogen (format din 6 12 persoane i conduse de un moderator) se ncurajeaz emiterea oricror soluii pentru problema enunat, fiind admise chiar i soluii excentrice, neconvenionale. Dup dezbaterile care au loc n edine scurte, repetate, se cristalizeaz o soluie care este deja argumentat temeinic i care poate fi adoptat ca decizie. 68
Persoanele care particip la edinele de brainstorming trebuie s aib cunotinele i motivaia necesare, n legtur cu problemele aflate n discuie. Anunarea prealabil a temei edinei nu pare, cu eviden, favorabil; spontaneitatea poate conduce la generarea unor idei valoroase, mai mult dect aprofundarea aspectelor domeniului de explorat. Un bun scenariu pentru organizarea i desfurarea unei sesiuni de brainstorming este prezentat n lucrarea 11. Sinectica (Metoda Gordon) este o metod iterativ de creativitate n grup care pornete de la enunarea unei probleme de ctre liderul grupului; una din persoane este invitat s rezume ce a neles i s fac o analiz succint a problemei creia i se gsesc i faete noi. Se trece la reformularea problemei de ctre fiecare dintre membrii grupului care formuleaz, independent, propuneri de soluionare; dintre toate reformulrile problemei i dintre toate propunerile de soluionare se alege una dintre ele, prin consens, ca model de referin. Se trece apoi la identificarea analogiilor directe pentru problema reformulat. Din mai multe analogii directe se alege una care este succesiv modificat, pn ajunge s semene ct mai bine cu problema iniial. Se fac apoi analogii simbolice dintre care se alege una; se fac apoi noi analogii directe care s reflecte analogia simbolic aleas. Pasul urmtor este alegerea celei mai bune analogii directe (dintre cele propuse la pasul anterior) i discutarea acesteia, eventual iterativ. Se ncearc s se suprapun ultima formulare direct cu problema real creia i se asociaz astfel i rezolvarea. Reuniunea Phillips 66 este o metoda avansat de brainstorming; sunt alctuite mai multe echipe care lucreaz independent (de exemplu 5 echipe a cte 6 participani) i apoi n plen. Fiecare grup emite propriile judeci de valoare i propune cte o soluie. n plen, fiecare soluie de grup este prezentat de ctre lideri, fr ntrerupere; dup runde de ntrebri, argumentri i contraargumentri se cristalizeaz soluia optim. Dei toi participanii sunt specialiti, nici unul nu poate s se erijeze drept conductor i nu poate avea credibilitate dect dup ce argumenteaz ct mai bine propria opine. edina plenar este condus de un moderator. Tehnica panel este o schematizare a metodei Gordon; n esen, dou grupuri de experi aflai de o parte i de alta a unei mese i expun pe rnd opiniile referitoare la problem i la soluiile pe care le consider oportune. edina este condus de un moderator i se desfoar n faa unui auditor care are posibilitatea de a pune ntrebri; dup dezbateri argumentate se adopt, prin consens, soluia optim. Tehnica Brainwriting (metoda 635) difer de brainstorming prin aceea c, dup generarea ideilor, nregistrarea lor se face n scris. Metoda poate fi rezumat astfel: 6 persoane trebuie s scrie cte 3 variante de soluionare a problemei, n cte 5 minute; uneori durata exerciiului este de 10 sau de 15 minute. Fiecare participant pred vecinului din dreapta (de exemplu) foaia sa i primete, simultan, foaia vecinului din stnga. Dup ce ntreg circuitul este parcurs de toate foile de hrtie, fiecare participant are obligaia de a alege 3 soluii interesante legate de tema abordat, n ordinea pe care o socotete potivit i pe care le nregistreaz ca atare (acesta poate susine propriile soluii sau pe oricare dintre cele pe care le-a studiat i care aparin altora). La fiecare trecere, membrii grupului pot aduga noi soluii sau pot corecta soluiile iniiale, proprii sau ale altora. Dup mai multe circuite complete, se observ c pe foile de hrtie apar, din ce n ce mai frecvent, aceleai 3 soluii; cnd se obine unanimitatea sau consensul se adopt soluia cea mai agreat de ctre participani. Tehnica grupului nominal se bazeaz pe elemente comune din brainstorming i brainwriting. Generarea ideilor este urmat de nregistrarea lor sub form scris; faza ulterioar este a discuiilor argumentate, pentru clarificare, sortare, grupare i pentru generarea altor idei. Procedura edinei are urmtoarele etape: 1. Moderatorul solicit fiecrui participant s genereze o list preliminar cu ct mai multe idei, ca soluii/rspuns la problema n discuie.
69
2. Se alctuiete o list comun, prelund de la fiecare participant cte o idee; dac aceast idee provine de la doi sau de la mai muli participani, aceasta se nscrie o singur dat pe list. 3. Se discut fiecare enun din lista comun, pentru promovarea celor considerate valoroase i pentru eliminarea celor care nu pot fi susinute. 4. Fiecare participant alctuiete cte o list cuprinznd cinci idei pe care le consider valide, din cele nscrise n lista comun, asociindu-le puncte de la 1 la 5 5 puncte, pentru cea mai valoroas idee i un punct, pentru cea mai puin valoroas idee. 5. nsumarea punctelor de pe toate listele individuale, cu soluii de acceptat, permite identificarea celei care ntrunete cea mai nalt apreciere. Aceasta va face obiectul deciziei managerilor. Tehnica de creativitate Delbecq const n compararea problemei de soluionat cu starea ideal privind problema n cauz. Soluionarea problemei se face prin ncercri repetate de identificare a mijloacelor pentru aducerea problemei ctre starea ideal. Se lucreaz iniial n scris; urmeaz dezbaterile orale, pe durat limitat pentru fiecare participant. Nici un participant nu are voie s intervin n discuie dect atunci cnd i vine rndul; dup runde de argumentri, se formuleaz soluia final care, dei nu este ideal, are numeroase avantaje pentru a fi aplicat. Tehnica DELPHI este utilizat pentru rezolvarea unor probleme complexe. Organizatorii procesului elaboreaz i trimit un chestionar prin care se sondeaz opinia experilor alei pentru a lucra n grup, la distan. Rspunsurile la chestionar reliefeaz noi aspecte ale problemei analizate i conduc la elaborarea unui chestionar mai rafinat. Procedura se repet de dou - trei ori, pn cnd se cristalizeaz opiniile comune ale majoritii membrilor grupului de lucru. Analiza valorii se bazeaz pe urmtoarele principii [32]: principiul funcionalitii, potrivit cruia produsul sau serviciul trebuie conceput prin prisma funciilor sale; principiul concepiei integrate, care exprim cerina ca elementele produsului sau serviciului s fie privite ca parte a ntregului; principiul dublei dimensionri a funciilor, care presupune comensurarea lor tehnic i economic; principiul echilibrului dintre costuri i utilitatea produsului. Metoda TES [32] - de creativitate n grup se bazeaz pe integrarea aspectelor tehnice, economice, organizatorice, sociale i ecologice, pentru identificarea posibilelor soluii necesare proiectrii unui produs sau pentru gsirea unei soluii la o problem dat. Metoda const n derularea a 3 etape: etapa dezbaterii tehnice, etapa dezbaterii economice i reuniunea general. n cadrul fiecrei sesiuni de lucru se discut argumentat, n contadictoriu dac este cazul, pn la gsirea soluiei intermediare (tehnice, respectiv economice) i a celei finale. Metodele i tehnicile prezentate sunt utile fie pentru adoptarea deciziilor fie, mai ales, pentru pregtirea adoptrii deciziilor. III.4.2 Luarea deciziei Luarea deciziei manageriale comport parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Observarea: managerul observ c exist o problem n cadrul organizaiei; 2. Reflecia: managerul se consult cu colaboratorii i cere informaii suplimentare; 3. Identificarea aspectelor ntregii probleme i a efectelor acesteia: a) nelegerea naturii reale a problemei; 70
b) interpretarea comun a problemei de ctre echipa managerial sau de ctre echipa delegat s studieze aspectele ei; 4. Fixarea obiectivelor: a) este necesar s se considere c ceea ce se dorete n urma adoptrii deciziei se va realiza; b) n mod frecvent, deciziile trebuie s acioneze asupra mai multor obiective i, n acest caz, importana relativ a fiecreia trebuie s fie neleas i explicitat; c) obiectivele se refer, n mod normal, la reducerea diferenei dintre ceea ce a fost observat i ceea ce se dorete n problema respectiv; 5. Alegerea variantelor decizionale, utiliznd una din tehnicile de creativitate n grup; 6. Adoptarea deciziei i asumarea responsabilitii; 7. Monitorizarea deciziei (etap n care se evalueaz n timp real efectele deciziei i, dup caz, se aplic coreciile deja anticipate ca variante de lucru); 8. Evaluarea efectelor deciziei; aceasta poate fi etapa final, dar poate s se constituie n etape intermediare, pentru asigurarea feedback ului. Elementele deciziei sunt: decidentul (managerul sau grupul delegat); variantele deciziei (pregtite ca mijloace alternative); factorii necontrolabili (variantele deciziei trebuie s fie suficient de acoperitoare pentru ca influena factorilor necontrolabili s poat fi compensat). Referitor la decident, acesta este, aa cum a fost deja precizat, managerul sau grupul de lucru pe care acesta l numete i cruia i acord responsabilitatea lurii deciziei; dac grupul de decizie este pregtit i responsabil, decizia acestuia, pe care i-o nsuete i managerul, poate fi foarte bun; n caz contrar, decizia poate avea urmri nefavorabile importante. Specialitii consider justificat atitudinea managerilor care au rezerve fa de specialitii organizaiei ct i a celor care dovedesc pruden n a delega grupe de lucru pentru rezolvarea unor probleme. Dilema poate fi schematizat ca n Tabelul 3.9 [3]. Tabelul 3.9 Managerii nencreztori Managerii prudeni Precauiile se refer la integritatea, inteniile Preocuparea principal se refer la i la buna credin a personalului delegat s experiena, cunotinele, memoria i la adopte decizii. capacitatea limitat a specialitilor grupului de decizie. Managerii nencreztori induc un climat Controlul atent al proceselor de munc i al negativ; utiliznd abuziv controlul, acetia procedurilor de adoptare a deciziei poate fi conduc la demobilizarea salariailor. suportabil pentru echipa de lucru. Persoanele nencreztoare au o judecat Persoanele prudente abandoneaz judecata rapid i nu las timp s se instaleze deruta. n favoarea analizei concrete a realitilor imediate. Managerii nencreztori pot conduce, n Prudena poate fi excesiv, n anumite anumite cazuri, la realizri importante. cazuri. Absena nencrederii i a prudenei statueaz o viziune naiv asupra realitii. Acest tablou pune n lumin, nc o dat, personalitatea managerului democrat participativ care, nencreztor sau prudent, are capacitatea de lucra n echip i de a compensa, astfel, defectele sau trsturile comportamentale pe care el nsui le are. n opinia lui J. A. Conger, un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s cuprind tot mai multe organizaii: metoda convingerii, a persuasiunii. Aa cum s-a artat, 71
pentru a fi convingtor, un manager trebuie s fie credibil, demn de ncrederea altora i trebuie s dovedeasc c are o putere de judecat real. Managerul trebuie s fie capabil de a convinge interlocutorii c organizaia exist prin ei i pentru ei, c organizaia i angajaii au obiective comune. Managerul trebuie s fie capabil s se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor, i s aib un discurs simplu, s fie logic i convingtor. Luarea deciziei de ctre grup reprezint, n momentul de fa, o ruptur fa de stilul de management autoritar care se mai pstreaz totui n 90% din organizaiile performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c tinerii absolveni ai vremii nu mai accept birocraia, sistemele piramidale rigide, ncetineala n comunicare, deinerea informaiei de ctre conductori, n exclusivitate etc. Compararea modelelor manageriale menionate este prezentat n Tabelul 3.10. Managementul autoritar puterea (autoritatea) este atributul conductorilor; organizaia este piramidal; nu exist colaboratori ci doar subordonai; mijlocul cel mai bun de a conduce subordonaii este de a le da ordine; se poate avansa ierarhic, prin atitudinea obedient fa de superiori; nivelul n respect fr discuii ordinele primite de la nivelul n + 1. Tabelul 3.10 Managementul prin persuasiune puterea (autoritatea) se dobndesc n msura n care conductorii dovedesc aptitudini de lider; organizaia este un sistem; nu exist subordonai ci doar colaboratori; cel mai bun mijloc de conducere este de convinge colaboratorii de necesitatea atingerii unor obiective comune; se poate avansa ierarhic, prin dovada c persoana n cauz are putere de convingere; nivelul n are dreptul s pun n discuie ordinele date de la nivelul n + 1.
Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilitii conductorilor i creterea capacitii lor de convingere; b) adaptarea deciziilor conductorilor la nevoile i la aspiraiile colaboratorilor; c) argumentarea temeinic a demersurilor conductorilor i utilizarea metodelor persuasive pentru motivarea i antrenarea colaboratorilor; d) inserarea unei dimensiuni umane n aciunile iniiate de conductori. Promovarea managementului prin persuasiune poate fi realizat dac managerii se regsesc n spaiul A - fig. 3.8. n diagrama respectiv apar drept coordonate: capacitatea de expertizare a conductorilor, respectiv credibilitatea personal a conductorilor. Capacitatea privind expertizarea reprezint dimensiunea managerial a superiorilor iar credibilitatea personal reprezint dimensiunea unam pe care acetia o demonstreaz. Amplitudinea primei dimensiuni poate fi probat prin rspunsul la ntrebarea: n ce msur deciziile managerului sunt confirmate de ctre colaboratori i n ce msur sunt performante? Amplitudinea celei de-a doua dimensiuni poate fi pus n eviden, n funcie de rspunsul la ntrebarea: n ce msur colaboratorii au ncredere n conductori i n integritatea lor? Spaiilor din fig. 3.8 le corespund atributele: A: se poate demara procesul de implementare a managementului prin persuasiune; B: - conductorii trebuie s consulte experi din exteriorul organizaiei, pentru validarea propriilor decizii; - conductorii trebuie s justifice argumentat demersurile anterioare i s aduc dovezi fr dubiu n favoarea acestora;
72
- conductorii trebuie s-i creeze un cadru n care s dobndeasc succese de mici proporii, dar care s fie convingtoare; C: - conductorii trebuie s se asigure de susinerea unei reele de colaboratori de ncredere; - conductorul va cere unei persoane de maxim ncredere s conving, n locul su, pe colaboratori; - vor fi consultai n demersurile manageriale experii exteriori organizaiei; - conductorii trebuie s asigure pe colaboratori c deciziile luate sunt cele mai bune cu putin; D: - conductorii trebuie s identifice motivele de ngrijorare ale colaboratorilor; - apare necesitatea ca superiorii s-i creeze o reea de colaboratori bazat pe relaii de ncredere reciproc; - apare necesitatea ca managerul s cear unui colaborator s-l susin i s-i susin cauza.
ridicat\
Slab\
CREDIBILITATEA PERSONAL| CAPACITATEA DE EXPERTIZARE
Ridicat
Figura 3.8 Managerii trebuie s aib capacitatea de a identifica care sunt caracteristicile colaboratorilor pe care se bazeaz, pentru a promova managementul prin persuasiune. Dup I. Myers i K. Brigg, exist dou categorii de persoane: analiticii i intuitivii. Cunoscnd caracteristicile lor (Tabelul 3.11, dup J. A. Conger, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Ed. Simon & Schuster, California, 1998), managerii vor putea stabili mai uor puni de dialog i vor alege n cunotin de cauz argumentele cele mai potrivite pentru a-i susine demersurile.
73
slab
Persoanele analitice prefer s urmeze metode verificate deja prefer persoanele realiste prefer ca i ceilali s fie cu picioarele pe pmnt sunt pragmatici i prefer experienele concrete
Tabelul 3.11 Persoanele intuitive prefer s gseasc propriile ci de rezolvare a problemelor prefer persoanele cu imaginaie simpatizeaz persoanele care vin cu idei noi prefer abstractizarea i teoretizarea
n ceea ce privete luarea unei decizii, persoanele pot fi clasificate n dou categorii: raionali i afectivi. Cunoaterea caracteristicilor acestora (Tabelul 3.12, dup J. A. Conger) le permite managerilor s alctuiasc, argumentat, echipele care vor fi abilitate cu luarea deciziilor n grup. Persoane la care predomin raiunea raiunea le domin sentimentele acord importan logicii sunt foarte contieni de drepturile altora acord importan obiectivitii sunt fermi le place s fie considerai ca fiind rezonabili Tabelul 3.12 Persoane la care predomin afectivitatea sentimentele le domin raiunea sunt foarte siguri pe sentimentele altora nu se tem de subiectivism au o gndire flexibil le place s fie considerai ca fiind simpatici
Cunoscnd caracteristicile diferitelor grupe de indivizi, managerilor le revine rolul de a adopta cea mai bun tactic n abordarea unei probleme de maxim importan; astfel, pentru a convinge persoanele analitice, managerul trebuie s dea dovad de tact, s reaminteasc toate succesele deja nregistrate, s asigure interlocutorii c riscurile sunt minime, s demonstreze argumentat fiecare aspect care poate s apr n discuie. Pentru convingerea persoanelor care exceleaz prin a avea intuiie este necesar: prezentarea problemei n linii mari, a oportunitilor aferente, relatarea cu entuziasm a faptului c problema reprezint o provocare pentru firm i prezentarea beneficiilor pe care firma le va dobndi. Referitor la luarea deciziei n grup, managerul trebuie s se adapteze diferit, pentru a-i convinge pe raionali i pe afectivi astfel: pentru a convinge persoanele la care primeaz raiunea, managerul trebuie s aduc argumente logice, s invoce regulile i principiile jocului, s dovedeasc c are capacitatea de a administra problemele aferente i s prezinte cu claritate costurile i beneficiile; pentru a convinge persoanele la care primeaz sentimentele, managerul trebuie s aminteasc de persoanele care au aderat deja la idee, s fie degajai, s fie amabili cu interlocutorii i s indice care sunt avantajele lurii unei anume decizii.
74
III.5 DELEGAREA Delegarea nseamn a transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei persoane sau a unei instituii; a nsrcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri. Delegarea de competene i asumarea responsabilitii este un raport personal dintre manager i subaltern pe baza cruia managerul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale. n aceast aciune, managerul l investete pe subordonat cu putere de decizie stabilind mijloacele de aciune i rezultatele pe care acesta trebuie s le realizeze, lsndu-i ntreaga libertate n desfurarea aciunii. Autoritatea cu care subordonatul este investit i confer acestuia i responsabilitate pe msur. Prin autoritate se nelege, evident, dreptul de a lua decizii, de a aciona i de a da ordine, n scopul rezolvrii sarcinii ncredinate prin asumarea responsabilitii. Delegarea reprezint o form managerial modern, care degreveaz managerii de responsabilitatea rezolvrii unor probleme, concomitent cu implicarea subordonailor care particip activ la luarea deciziilor, care promoveaz idei i concepte i care devin mai motivai n activitatea lor n cadrul organizaiei. Persoanele care au preluat prin delegare competene i care i-au asumat responsabiliti vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare, pentru c au dovedit c au capacitatea de a administra i de a conduce. Pentru manageri, delegarea prezint urmtoarele avantaje directe: i elibereaz de sarcinile de rutin i mai puin critice, le creeaz rezerve de timp pentru abordarea unor sarcini importante i contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor. Printre problemele pe care le ridic delegarea se disting urmtoarele: a) un manager nu trebuie s ncredineze toate sarcinile sale; b) ncredinarea sarcinilor altora nu absolv managerul de rspundere; c) managerul este singurul responsabil legal pentru rezultatele obinute de persoanele care au fost delegate cu competene i care i-au asumat responsabiliti. Delegarea este recomandat a fi utilizat ca form de conducere atunci cnd managerul este prea ocupat, cnd nu poate acorda suficient timp prioritilor organizaiei, cnd dorete s motiveze sau s evalueze subalternii i cnd acetia pot efectua mai bine activitatea respectiv dect nsui managerul. De asemenea, delegarea este recomandat n cazurile n care subordonaii au nevoie de independen relativ, cnd sunt pregtii s ia decizii i ateapt s ia parte la adoptarea acestora i cnd au competene reale n problemele n care vor s se implice. Delegarea se realizeaz pentru activiti clar precizate care au, dac este posibil, rezultate msurabile; managerii sunt obligai s indice resursele pe care subordonaii delegai le pot utiliza, s stabileasc termenele la care trebuie finalizate activitile i s stabileasc nivelul de independen n luarea deciziilor. Nu n ultimul rnd, managerul trebuie s stabileasc modalitile de evaluare a rezultatelor i mijloacele de control pe care le consider potrivite. Din aceast prezentare nu trebuie s se neleag faptul c managerul monitorizeaz pas cu pas activitatea pe care a transmis-o altora; dup caz, acesta poate stabili msuri de ndrumare i de control, dar este preferabil ca decidentul delegat s aib o bun marj de manevr, fr asistena efului. Delegarea de competene se face numai ctre subordonaii pe care managerul i cunoate bine i cu care a colaborat anterior; delegarea de competene nu trebuie fcut numai ctre subalternii imediat inferior ierarhic managerului, ci oricror specialiti pe care calificarea i performanele anterioare i recomand. n funcie de experiena, de calificarea, de competenele subordonatului delegat precum i de natura sau complexitatea sarcinii ncredinate, managerul stabilete modul de ndrumare, mijloacele de control i, mai ales, mijloacele de comunicare; atta timp ct
75
subordonatul nu s-a abtut de la reglementrile organizaiei, nu a depit resursele alocate i nu a depit termenele de finalizare a sarcinilor, managerul nu are motive s intervin. Monitorizarea frecvent a salariailor delegai anuleaz avantajele pe care delegarea le prezint. Nu este permis delegarea de competene i transmiterea de responsabiliti care depesc capacitatea profesional a salariailor; de asemenea, nu este permis transmiterea sarcinilor care au un caracter strategic pentru care subordonaii nu au informaiile i pregtirea adecvat. Delegarea nu este recomandat n situaiile: a) de urgen, care necesit experiena i autoritatea managerului nsui; b) pentru rezolvarea problemelor care pot avea consecine grave; n care se dorete evaluarea subordonailor; c) cnd trebuie luate msuri de promovare sau de penalizare a subordonailor. n sfrit, nu este permis transmiterea sarcinilor care implic exercitarea puterii la un nivel egal sau superior celui deinut de manager. Delegarea de autoritate poate avea dou forme: delegarea implicit, care se stabilete prin nelegerea nereglementat n scris ntre conductor i subordonat; delegarea reglementat, care este exprimat printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate n activitile directe i conexe. Delegrile de autoritate nu rmn niciodat definitive, iar managerul rmne, aa cum am subliniat, rspunztor de ceea ce nu mai face n mod direct; pe de alt parte, subalternul acioneaz numai n limitele specificate de conductorul care l-a delegat i rspunde n faa acestuia de aciunile ntreprinse. n lucrarea The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, Inc., N.Y., 1960, D. McGregor demonstreaz c succesul delegrii de autoritate depinde de respectarea urmtoarelor principii: principiul excepiilor, conform cruia managerul intervine n activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite; principiul nivelului deciziei, conform cruia delegarea de competene de la un nivel dat ctre un nivel inferior poate fi fcut numai dac la nivelul inferior informaiile sunt percepute corect i resursele sunt asigurate; concordana dintre nivelul autoritii delegate i cel al responsabilitii asumate; principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea delegrii autoritii s fie fcut numai pn la acele niveluri ierarhice la care este posibil realizarea controlului ndeplinirii sarcinilor delegate; principiul unitii de conducere, conform cruia subordonatul delegat nu poate avea ca ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate. La nivelul managerilor, delegarea implic urmtoarele dificulti: apariia sentimentului de nesiguran n capacitatea subordonailor de a duce la bun sfrit ceea ce iau asumat; teama c, prin delegare, prestigiul conductorilor se va diminua; teama c nu vor fi corect i complet informai asupra aspectelor cele mai importante ale activitilor care au fost controlate de subordonai. La nivelul subordonailor care i-au asumat responsabiliti pot s apar, de asemenea, semne de disconfort: teama c nu vor putea finaliza sarcinile atribuite, nesigurana legat de delegarea implicit (mai puin clar n specificaii) i tendina de suprasolicitare. Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competene i asumarea de responsabiliti s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
76
III.6 DEZVOLTAREA COMPETENELOR MANAGERULUI Dup McClelland, paradoxul suprem al leadreship-ului este acela c liderul este acela care trebuie s determine ca toi colaboratorii si s devin lideri. n acest efort, managerul - lider trebuie s se preocupe att propria carier ct i de cariera celor pe care i conduce. n lucrarea Dvelopper des comptences de direction, Marc Thibaud prezint o schem care permite liderului s se autoevalueze i s parcurg etapele care i permit s rmn performant; adaptarea schemei menionate este prezentat n fig. 3.9. Observarea propriilor defecte Ateptarea unei situaii care s pun n eviden propriile defecte: mai devreme sau mai trziu o grav eroare, o evaluare nefavorabil etc. Indiferen
Perfecionarea autocunoterii: cu ocazia depirii situaiilor cu caracter de noutate; prin obinerea de informaii; prin analiza feedbackului; prin introspecie Negarea responsabilitii
Acceptarea responsabilitii Diagnoza lipsurilor Neajunsuri date de: lipsa cunotinelor lipsa experienei lipsa competenei Ca efect al: personalitii capacitii limitate inadaptrii la situaie
Ce este de fcut ? Consolidarea personalitii: identificarea situaiilor din care se poate nva; identificarea mijloacelor de sprijin pe perioada de nvare Anticiparea situaiilor: expunerea direct a problemelor; cercetarea poziiei salariailor; rezervarea timpului pentru nvare; folosirea experilor Compensarea: evitarea anumitor situaii; delegarea; identificarea subordonailor care pot acoperi punctele slabe; schimbarea unor repere sau obiective Figura 3.9 77
Se ignor lipsurile Schimbarea: angajarea unui consilier; schimbarea unei pri a personalului; cutarea cilor raionale de schimbare
n lucrarea Apprendre diriger en dirigeant, Hamid Bouchikhi, citndu-l pe Max de Pree, prezint n revista Gestion din noiembrie 1991 o definiie extrem de concis i de interesant pentru activitatea managerial; acesta spune: a conduce este mai nti o art, o convingere i o stare de spirit mai mult dect o list de lucruri care trebuie fcute. Semnele vizibile a reuitei acestei arte se exprim prin practic. Referitor la necesitatea managerilor de a nva continuu, Hamid Bouchikhi face urmtoarele observaii: nvarea i studiul sunt prioritare (emergente); nvarea trebuie s fie gradual; nvarea este influenat de schemele mentale fixate de experiena trecut; procesul nvrii determin adaptarea stilului de conducere; este deosebit de important a nva din ncercri, din erori i din eecuri; procesele de nvare trebuie s fie colective; a nva cost. Mutaiile previzibile n exercitarea funciilor manageriale sunt prezentate n Tabelul 3.13, dup [30]. Tabelul 3.13 Funcia managerial Planificarea Coninutul mutaiilor Organizarea Managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic i mai puin timp pentru conducerea propriu-zis a organizaiei. Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importan pentru dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot mai complex i mai dinamic. Planificarea marilor companii tinde s devin tot mai dependent de fenomenul globalizrii afacerilor. Tehnicile de planificare, n special cele privind problemele sociale, vor deveni tot mai complexe. Modelele de simulare computerizat vor fi tot mai des folosite n procesul de elaborare a planurilor de dezvoltare organizaional i de decizie. Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate, formndu-se grupuri autonome; aceste subsisteme vor fi eliberate de formalism, vor fi mai independente i mai flexibile n rezolvarea problemelor. Configuraia organizatoric va permite dezvoltarea spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative i mai uor de adaptat cerinelor pieei. Posturile vor fi adaptabile, n funcie de caracteristicile fiecrei persoane, iar structura colectivelor de munc va deveni o problem intern. Problemele complexe cu care vor fi confruntate firmele vor face ca acestea s fie conduse de consilii de administraie sau de comitete manageriale. Diminuarea autoritii va conduce la reducerea importanei nivelurilor ierarhice, la creterea vitezei de transmitere a informaiilor i la diminuarea birocraiei. 78
Antrenarea
Controlul
Managerii vor fi mai puin autoritari, facilitnd deciziile de grup. Participarea salariailor la adoptarea deciziilor majore va crete. Motivarea va fi dominat de un nalt nivel al necesitilor psihologice. Negocierile vor nlocui autoritatea decizional, cooperarea lund locul conducerii de ctre manageri. Cariera profesional se va dezvolta, n msura n care iniiativa i creativitatea vor fi predominante. Descentralizarea i personalizarea muncii va face controlul mai dificil. Controlul privind activitatea salariailor va fi mai redus i va fi axat pe aspectele motivaionale date de condiiile de munc i de ali factori. Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precis evideniere a rezultatelor. Indivizii i colectivele i vor elabora propriile sisteme de control i de evaluare a rezultatelor. Existena numeroaselor surse de informaii va face ca informaia s nu mai reprezinte principala resurs a puterii! Existena numeroaselor surse de informaii va face ca informaia s fie recepionat corect, fr distorsiuni induse.
Pentru a reui, ca manager, nu mai este suficient s fi performant; pentru a reui trebuie s dai dovad de excelen.
79
IV. STRATEGII, POLITICI I PLANURI PRIVIND RESURSELE UMANE

IV.1 STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Pentru a se dezvolta, organizaiile sunt nevoite s-i creeze structuri capabile s anticipeze, cu o mic marj de eroare, tendinele de evoluie social, n general, precum i modificrile structurale i de coninut ale pieei, n special. Planificarea strategic a organizaiei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint cea mai important activitate managerial cu efecte pe termen lung. Organizaiile performante aloc resurse materiale i financiare considerabile n cercetarea, elaborarea strategiilor i adoptarea politicilor privind resursele umane. Desigur, resursele umane sunt inepuizabile; tiina utilizrii i planificarea dezvoltrii acestui potenial sunt n msur s-l pun n valoare. Strategiile de personal au n vedere urmtoarele aspecte: dinamica structurii sociale; modificarea gradului de pregtire general i de specialitate a populaiei active, a populaiei colare i universitare; tendinele de dezvoltare a pieei, inclusiv a pieei muncii; globalizarea economic i cultural; dezvoltarea i diversificarea mijloacelor de comunicare; creterea ponderii i importanei comunicrii n ansamblul societii; amplificarea ponderii societilor productive i comerciale cu caracter multinaional i internaional; tendinele de cretere a gradului de socializare a organizaiilor; promovarea i aplicarea conceptului de calitate total n managementul organizaional; creterea gradului de specializare a unitilor productive primare care funcioneaz n cadrul companiilor integratoare de produse i servicii; modificarea standardelor instituionale, legislative i de calitate, n contextul previzibilei aderri a Romniei la Uniunea European. n faa acestor factori de mare complexitate, organizaia este obligat s fac evaluri privind propria structur, randamentul fluxurilor de informaie i de resurse, nivelul performanelor atinse i de atins, gradul de adaptare a organizaiei la modificrile exterioare, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finana propria restucturare, capacitatea de a investi n perfecionare i n recalificarea personalului etc. Exist mai multe strategii dedicate dezvoltrii resurselor umane ale cror caracteristici principale sunt prezentate n Tabelui 4.1. Companiile de mare anvergur adopt, de regul, o strategie principal i una complementar, pentru ca succesul s fie asigurat, chiar n cazul n care transformrile externe sunt dramatice sau imprevizibile. Pe de alt parte, adoptarea unei singure strategii privind dezvoltarea resurselor umane nu poate asigura capacitatea de reacie a firmei la toi factorii de mediu la care aceasta este supus. Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organizaiei n ansamblul su (cultur i obiective), evaluarea potenialului uman (performane i contraperformane), estimarea capacitii de autodezvoltare i de cretere asistat a
personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc, evaluarea costurilor i oportunitii de a recruta i selecta noi segmente de personal; urmeaz, n mod firesc, evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din msurile deja menionate. Acest ansamblu de activiti este cunoscut sub denumirea de planificare strategic. O schem simpl pentru etapele strategiei de personal este prezentat n fig. 4.1. Tabelul 4.1 STRATEGIA Resuse umane organizaie CARACTERISTICI PRINCIPALE Resursele umane sunt considerate cauza (variabila) iar performanele organizaiei reprezint efectul (funcia); construirea structurii de personal determin structura organizaiei; politica i practica managerial privind resursele umane determin cultura organizaiei; investiiile n resursele umane sunt considerate primare; ineria personalului la schimbrile exterioare trebuie compensat prin investiii prealabile, pentru calificarea superioar a personalului existent la un moment dat. Organizaia are n vedere satisfacerea aspiraiilor i nevoilor salariailor pe termen mediu i lung (antrenare, integrare, motivare i salarizare dup performan, echitate, nediscriminare, asigurarea condiiilor optime de munc, asigurarea securitii muncii); adoptarea acestei (unice) strategii poate s surprind firma, n cazul n care evoluia mediului exterior este dramatic. Organizaia opteaz pentru investiii consistente n dezvoltarea potenialului uman propriu; se asigur, n acest fel, stabilitatea salariailor, inovaiile tehnologice sunt uor de preluat, adaptabilitatea la cerinele pieei este asigurat.
Socializarea organizaional
Dezvoltarea prin investiii
ORGANIZAIA
MEDIUL EXTERIOR
Filosofia organizaiei. Cultura managerial. Obiectivele strategice Evaluarea performanelor Planificarea performanelor Aplicarea planurilor Figura 4.1 Evaluarea resurselor umane Planificarea resurselor umane
Strategia dezvoltrii prin investiii pe care o ilustreaz schema din fig. 4.1 demareaz prin evaluarea performanelor; etapa const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i potenialului personalului. Pe aceast baz, urmeaz etapa de 81
prognoz pentru activitatea ntregii organizaii i, n consecin, resurselor umane. Etapele de evaluare, stadiul prognozei i planificarea resurselor de care organizaia va avea nevoie se ncheie cu alocarea resurselor fiinanciare, cu investiiile. Feedback ul este asigurat de o nou evaluare, de o nou confruntare cu piaa dup care ciclul se reia. Este evident faptul c variantele de strategie privind resursele umane (resurse umane organizaie, respectiv dezvoltarea prin investiii) sunt coroborate cu strategia general a organizaiei; dei generoas, strategia prin socializare organizaional este favorabil angajailor, dar comport un risc pentru organizaiile aflate n criz. n actuala etap de dezvoltare tehnologic i social este deosebit de important concordana dintre obiectivele strategice ale organizaiei cu cele privind resursele umane; dei, n aparen, acestea sunt cvasidivergente, doar mpletirea lor poate garanta dezvoltarea armonioas a ntregului ansamblu. Dup cum este menionat frecvent n literatura de specialitate, doar concordana dintre obiectivele strategice de personal cu cele generale ale firmei permite meninerea acesteia n competiia cu firmele concurente. n strategia privind resursele umane, un loc important l deine evaluarea structurii i potenialului acestui fond strategic. n general, pot fi identificate patru segmente de personal: angajaii cu performane nalte i cu potenial de dezvoltare, angajaii cu performane medii i nalte - fr potenial de dezvoltare, angajaii cu performane aleatoare i angajaii cu probleme de adaptare i cu potenial redus de perfecionare (fig. 4.2, adaptare dup [28]). Potenialul de performan i de dezvoltare
4. angajaii cu performane aleatoare 3. angajaii cu probleme de adaptare i cu potenial redus de perfecionare
1. angajaii
cu performane nalte i cu potenial de dezvoltare
2. angajaii
cu performane medii i nalte, fr potenial de dezvoltare
Performana actual Figura 4.2 Grupul 1, redus numeric, dup distribuia Gauss normal, confer organizaiei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard, care produc profit, care confer prestigiu i asigur siguran pentru viitor. Grupul 1 este al celor care ajung departe high flyers). Grupul 2 are dimensiuni apreciabile i reprezint componenta care asigur stabilitate, mai ales pentru organizaiile ale cror obiective sunt tradiionale. Al treilea grup este eterogen; n compunerea lui intr persoane cu posibiliti de exprimare limitate, persoane care au dificulti privind integrarea sau care nu se acomodeaz la schimbrile mediului intern i extern. Printre aciunile sale strategice, organizaia trebuie s identifice indivizii care au probleme de adaptare i s gseasc mijloacele de recuperare i de integrare adecvate. n ceea ce privete incapacitatea de perfecionare a angajailor respectivi, departamentului resurselor umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru acetia. Putem considera c, n acest grup se afl i indivizii care au atins propria limit de competen. Indivizii cu performane aleatoare (grupul 4) vor intra ntr-un program sistematic de
82
monitorizare; n acest fel, se pot determina att disfuncionalitile organizaiei ct i carenele de pregtire ale respectivilor salariai. Evaluarea organizaiei i a fondului resurselor umane pune, astfel, n eviden clile de urmat, pentru ca riscurile i accidentele care pot surveni n evoluia de ansamblu s nu fie majore. Strategiile privind resursele umane vizeaz inte limitate sau majore.
83
Managem entul resurselor umane
prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia, angajar ea i integ profesional ; rarea confirm concordana strategiei generale cu strategia de personal; se refer la toate seg mentele de personal; sunt transparente pentru angajai, n msura n care acest aspect nu prejudiciaz firma n raport cu concurenii acesteia; sunt t ransparent e necondi ionat, pentru responsabiliiiferitelor departamente ale d organizaiei; sunt elaborate de manag org erii aniza iei, cu ajutorul tuturor angajailor care dovedesc interes i competen n materie. Este evident faptul c politicile de personal sunt determinat e d organizaiei care, pe cale de consecin, influeneaz cultura acesteia.
pract perm
Obiective
Strategii
Politici
Planuri
Figura 4.5 Printre politicile frecvent aplicate de companiile i instituiile performante, enumer m: anselor egale, politica de integrare institu
84
Principiile planificrii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat prin indicatori numerici, calitativi i financiari; b) planificarea (cantitativ i calitativ) trebuie s fie exact, n msura n care prognoza pe termen lung a organizaiei a fost efectuat cu rigurozitate (abaterile tolerate fa de estimri pot fi cuprinse ntre 5 10 %). Politici de personal Politica anselor egale Tabelul 4.2 Caracteristici organizaia acord tuturor angajailor anse de evoluie sensibil egale i oportunitatea de a se manifesta profesional i social n aceeai msur; nici o discriminare nu este admis; costurile acestei politici sunt ridicate; este asigurat gradul de stabilitate i prestigiul organizaiei organizaia aplic programe pentru perfecionarea profesional a tuturor angajailor; alte programe urmresc dezvoltarea carierei angajailor (sunt aplicate permutri de personal, recalificri, adaptri la noile condiii de munc etc.); angajaii sunt parte n procesul elaborrii strategiei de dezvoltare instituional organizaia face toate eforturile pentru a se evita omajul i, dac acest lucru nu este posibil, depune eforturi pentru gsirea locurilor de munc pentru persoanele disponibilizate (unele firme transfer personalul disponibilizat din marile uniti la subunitile satelit); organizaia depune toate eforturile pentru asigurarea proteciei i securitii muncii; organizaia se preocup de problemele sociale ale angajailor organizaia acord o parte semnificativ din profit angajailor care particip activ la dezvoltarea planurilor i programelor acesteia; concertarea angajailor reprezint elementul cheie al performanelor generale; aspectele sociale pentru ansamblul personalului sunt considerate ca fiind secundare organizaia iniiaz programe pentru integrarea i antrenarea angajailor i pentru realizarea obiectivelor startegice; participarea la profit este garantat, n msura n care salariaii se implic direct i i pun n valoare competenele i abilitile organizaia identific mijloacele prin care se subordoneaz, din punct de vedere social, obiectivelor sindicatelor; punctul de plecare l reprezint acordurile de baz cu aceste structuri, n vederea atingerii obiectivelor strategice organizaia se protejeaz pe sine nsi, ca entitate, urmrind promovarea acelor segmente de personal care se dovedesc capabile de performane nalte, de eficacitate i de eficien; organizaia urmrete reducerea cheltuielilor de personal, prin eliminarea indivizilor care nu pot atinge standardele de performan impuse organizaia sprijin i promoveaz personalul care dovedete performan i identific mijloacele pentru generalizarea fenomenului; rigurozitatea politicii confer prestigiu i stabilitate; n aceste cazuri, de regul, cifra de afaceri nu crete vertiginos, dar crete, chiar dac perturbaiile mediului exterior sunt majore
Politica de integrare instituional
Politica paternalist
Politica participativ
Politica motivrii
Politica acceptrii primatului organizaiilor sindicale Politica protecionist
Politica standardelor de performan
85
Dup nsuirea de ctre managerii firmei a direciilor strategice i politicii adoptate privind resursele umane, cele mai fireti ntrebri pe care specialitii departamentului resurselor umane trebuie s i le pun sunt urmtoarele: care sunt categoriile de personal pe care trebuie s le selectm? care este efectivul de personal pe care trebuie s-l selectm? suntem n msur s efectum singuri selecia? care este cea mai potrivit modalitate ca efii departamentelor beneficiare de infuzia de resurse umane s participe la procedurile de selecie? care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selecie? care este cea mai indicat firm care poate face selecia, n conformitate cu standardele organizaiei noastre? care sunt mediile din care se poate face selecia? care sunt ansele ca o parte din personalul actual s poat fi recalificat? care sunt reglementrile legale care permit disponibilizarea personalului? care sunt costurile cerute de recrutarea, selecia, angajarea i integrarea noului segment de personal? (atenie!) cum se va proceda cu persoanele disponibilizate? (atenie!) care sunt costurile sociale i financiare antrenate de disponibilizarea unor salariai? care sunt avantajele (cuantificate) care rezult prin disponibilizare? Gsind rspunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor umane pot pune n aplicare etapele planificrii personalului (fig. 4.6).
Evaluarea potenialului intern
Strategia i politica organizaiei
Evaluarea potenialului extern
Planuri i programe de perfecionare
Stabilirea necesarului de personal (meserii, profesii, calificri, vrst)
Recrutare, selecie, angajare i integrare
Figura 4.6 Din schema prezentat mai sus rezult c planificarea resurselor umane este n interdependen cu planificarea organizaional i este succesiv acesteia. Dup Michael Armstrong, succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei. Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se numr, n primul rnd, studiul fielor competenelor angajailor, pentru fiecreia dintre subunitile organizaiei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n fig. 4.7 11.
86
Activiti/Sarcini Numele salariatului A B C N Fig. 4.7 I se atribuie fiecrui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, ..., Sn), un punctaj ntre 0 i 4, cu semnificaia: 0 puncte angajatul nu deine nivelul profesional cerut de natura sarcinii; 1 punct angajatul nu cunoate n ce const sarcina, dar are nivelul profesional de baz; 2 puncte angajatul cunoate sarcina n general; 3 puncte angajatul tie bine ce are de fcut; 4 puncte anagajatul cunoate foarte bine sarcina. Fia permite determinarea numrului persoanelor competente pentru realizarea mai multor sarcini de producie i a numrului persoanelor competente s desfoare un singur gen de activitate. Pe de alt parte, coninutul planurilor privind resursele umane depinde de etapa n care se afl firma (debutul, creterea, atingerea performanelor maxime i declinul). Ilustrarea evoluiei indicatorilor funcionali i de performan pe care firma i poate nregistra este prezentat n fig. 4.8. S1 S2
...
Sn
Nivelul performanelor
1 2 4
3 5
Debut
Cretere Figura 4.8
Maturitate
Declin
87
n figura 4.8, fr a fi reprezentate scrile valorice absolute, 1- reprezint variaia investiiilor de capital, 2 cheltuielile curente de personal, 3 cheltuielile cu prognoza i cu planificarea personalului, 4 variaia profitului i 5 cheltuielile cu activitile de marketing. Se observ c investiiile totale privind personalul sunt importante; de asemenea, sunt absolut necesare cheltuielile de marketing (prospectarea pieei, dezvoltarea relaiilor cu furnizorii, cu beneficiarii, cu ageniile guvernamentale, dezvoltarea relaiilor publice .a.); dei rata profitului nu crete spectaculos, important este ca durata de via a companiei s fie ct mai ndelungat, pentru a satisface att nevoia de produse i de servicii cerute de pia ct i nevoile sociale. Planificarea personalului este o activitate pe termen lung, iterativ i complex; pe lng ntrebrile enumerate mai sus, sunt luate n considerare: oferta de resurse umane; cererea net de resurse umane; primatul dintre tineree/entuziasm/costuri reduse/lips de experien maturitate/experien/costuri ridicate/autosuficien; legislaia privind pensionarea. Schema unui plan complex privind dezvoltarea resurselor umane este prezentat n fig. 4.9 (dup L.L.Byars i L.W. Rue, citai n [28]). Autorii menionai subliniaz corelarea necesar dintre planificarea organizaional i planificarea resurselor umane. Se poate remarca faptul c raportul dintre cererea de resurse umane (numeric i pe categorii), dedus din obiectivele organizaiei i din obiectivele subsistemelor acesteia, pe de o parte i necesitile nete de resurse umane, pe de alt parte este diferit de unitate; intrrile i ieirile din sistem nu pot fi anticipate cu mare acuratee, datorit unui anumit grad natural de mobiliti. De altfel, marile companii prefer s aib un uor surplus de personal, pentru a face fa eventualelor suplimentri de produse i de servicii cerute de pia. IV.4 PROGNOZA RESURSELOR UMANE Prognoza resurselor umane face parte din activitile manageriale strategice ale organizaiei (fig. 4.10). Se dorete dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu viitoarele activiti care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz privind necesarul de personal, pentru perioade medii i lungi de timp. Dintre metodele intuitive de prognoz a resurselor umane, cele mai cunoscute sunt metoda Delphi i metoda brainstorming ului. Metodele analitice cunoscute i aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea operaional i metoda balanei. Prezentm mai jos dou dintre aceste metode: metoda Delphi aplicat de organizaiile la care specificul lor face dificil cuantificarea volumului activitilor viitoare i metoda extrapolrii aplicat de organizaiile care au previzionate activiti cuantificabile ca volum. Metoda Delphi const n consultarea iterativ a membrilor unui grup de experi, pn la obinerea consensului. Pregtirea studiului privind prognoza resurselor umane pornete de la elaborarea unui chestionar n care sunt formulate: ntrebrile legate de structura i de funcionalitatea organizaiei, ntrebri privind structura i calificarea personalului la momentul dat, solicitrile privind semnalarea i explicarea fenomenelor critice, posibilele oportuniti de dezvoltare organizaional, necesarul de personal (numeric, pe calificri), estimrile privind costurile viitoare de personal i altele. Experii prezint moderatorului rspunsurile i opiniile proprii, privind fiecare problem pus n discuie. Existnd, firesc, opinii divergente;
88
moderatorul cere experilor s argumenteze anumite aspecte, s indice ci, mijloace i soluii pentru apropierea opiniilor. Dup cristalizarea unor puncte din chestionarul prim se elaboreaz
Factorii de mediu i factorii istorici Activitatea economic Concurena
Date istorice
Informaii primite de la subsistemele organizaiei
Obiective organizaionale
Cultura
Obiectivele subsistemelor proprii
Calificrile i abilitile cerute
Cererea de resurse umane (numeric, pe specializri)
Inventarul calificrilor
Efecte pozitive Necesarul net de resurse umane Recrutare Selecie
Efecte negative
omaj, pensionri premature, demisii
Orientare
Dezvoltare
Decese, concedieri, disponibilizri, demiteri
Schimbri
Promovri, transferri, pensionri
Figura 4.9 un al doilea chestionar, mai rafinat, n scopul detalierii prognozei. Dup numeroase iteraii, eliminndu-se opiniile care nu ntrunesc consensul i/sau care constituie excepii, moderatorul 89
specialist n politici privind resursele umane constat o bun concordan a opiniilor tuturor experilor i, n consecin, propune elaborarea prognozei resurselor umane. Este de subliniat faptul c aceast prognoz trebuie s fie n concordan cu prognoza privind resursele materiale i financiare i, mai ales, cu tendinele de evoluie economic, social, tehnologic i de pia (a se revedea interdependenele prezentate n fig. 4.9). Prognoze politice Prognoze sociale Prognoze tehnologice Prognoze privind piaa muncii
Obiective organizaionale
Planuri i programe
Planificarea resurselor umane
Dezvoltarea organizaiei
Dezvoltarea resurselor umane
Prognoza resurselor financiare
Prognoza resurselor materiale Figura 4.10
Prognoza resurselor umane
Metoda extrapolrii pornete de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri i a productivitii muncii, pentru perioade semnificative de timp. Exemple de lucru, cu valori relative i absolute oarecare, sunt prezentate n Tabelul 4.3 i n Tabelul 4.4. n acest fel, sunt identificate colectivele de munc performante i cele care prezint probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se msoar, de asemenea, durata operaiilor pentru diferitele activiti, pe grupe de lucrtori i pe indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este norma de nivel 43, adic raportul dintre valoarea adugat i numrul lucrtorilor. Aceste evaluri permit: identificarea viciilor de organizare i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt subncrcai, respectiv suprancrcai i, nu n ultimul rnd, a indivizilor care manifest grev de zel. Cunoscnd volumul activitilor anticipate i ieirile previzionate de personal, se redimensioneaz fondul resurselor umane. Prognoza de personal poate s conduc la creteri sau la descreteri, n raport cu fondul resurselor umane la momentul analizei. Organizaiile de mici dimensiuni opteaz pentru subdimensionarea resurselor, fa de cele indicate prin prognoz, pentru ca, n urma unor evoluii dramatice ale pieei, organizaia s nu intre n declin. Aceste firme analizeaz cu rigurozitate fiecare posibil influen asupra viitorului organizaiei, astfel nct viitoarea structur de personal s fie temeinic justificat. Organizaiile de mari dimensiuni, cvasistabile, prognozeaz fonduri mai mari de resurse, inclusiv umane, pentru c au capacitatea de a se dezvolta prin obiective, planuri i programe alternative.
90
Anul 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Cifra de afaceri (%) 100 95 91 85 97 112 134 132 137
Tabelul 4.3 Productivitatea muncii (%) 100 87 83 89 92 94 102 121 119 Tabelul 4.4 1999 2877.6 79.5 266.3 237.6 176 186 28 82 462
Indicatorul Cifra de afaceri (mil. lei) Profit (mil. lei) Productivitatea muncii pe un lucrtor din sectoarele operative (mil. lei) Productivitatea muncii pe un angajat (mil. lei) Efectiv de personal (calificarea 1) Efectiv de personal (calificarea 2) Efectiv de personal (calificarea 3) Efectiv de personal (calificarea 4) Efectiv total de personal
1997 2745.6 38.9 176.5 157.6 236 126 37 87 486.6
1998 2389.8 123.4 194.3 179.8 198 104 35 76 413
IV.5 TENDINE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE Transformrile pe care le va aduce deceniul deja nceput sunt conturate: dezvoltarea organizaiilor multinaionale i internaionale, deschiderea cvasitotal a pieei muncii, dezvoltarea accesului la informaie, creterea gradului de specializare a companiilor i creterea interdependenei dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimbri ale mediului nconjurtor - ca urmare a exploatrii intensive anterioare, diminuarea resurselor primare convenionale, creterea gradului de pregtire general i de specialitate a populaiei active, promovarea i generalizarea aplicrii standardelor de calitate i de performan pentru bunuri i servicii etc. Marile companii sunt compuse, de regul, din zeci de uniti cvasi-independente de mici dimensiuni; declinul unei uniti nu va putea antrena cderea companiei care este capabil s solicite unei alte uniti, n timp extrem de scurt, s preia angajamentele/contractele iniial asumate de ctre prima. Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint avantaje importante: angajarea unui segment mai mare din populaia activ i, implicit, reducerea omajului, posibilitatea adaptrii firmei la cerinele pieei i utilizarea judicioas a resurselor de energie primar; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structural i pot utiliza fora de munc n regim modular (activiti la domiciliu, activiti cu program de lucru redus, activiti temporare). Costurile administrative i manageriale pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt mult mai reduse, n termeni relativi, comparativ cu cele pe care le nregistreaz unitile cu mii de angajai.
91
Personalului angajat n activiti de execuie i se va cere, din ce n ce mai frecvent, s i asume rspunderea pentru calitatea produselor i serviciilor realizate i, n plus, s se asocieze procedurii de adoptare a deciziilor manageriale. Executanii devin, treptat, persoane de decizie; asistm la un transfer de responsabilitate i de putere. Procesul poate fi explicat prin faptul c managerii nu mai pot cuprinde problemele n toat complexitatea lor; satisfaciile morale i profesionale ale angajailor cresc, aceast motivaie fiind cel puin la fel de puternic ca motivaia creterilor salariale. Trecerea treptat de la activiti de execuie la activiti de tip decizie execuie presupune personal superior calificat; raportul dintre activitile practice/senzoriale/motrice i cele intelectuale se modific (n fig. 4.11: 1 ponderea activitilor practice, motrice i senzoriale, 2 ponderea activitilor intelectuale i 3 costurile privind formarea continu). Un alt aspect care va produce modificri ale managementului resurselor umane l constituie faptul c mecanizarea, automatizarea i informatizarea proceselor tehnologice, tipizarea, modularizarea i standardizarea produselor i serviciilor conduc la dobndirea unui statut profesional superior pentru angajat. Pregtirea de specialitate revine din ce n ce mai mult centrelor de perfecionare ale companiilor sau, mai ales, unor structuri de perfecionare i formare continu organizate n cadrul universitilor. Mutaiile privind structura activitii personalului sunt completate de mutaiile privind natura muncii acestuia: din executant, angajatul devine operator, dispecer, moderator etc. Un tot mai mare segment al populaiei active va lucra n domenul serviciilor, n informatic, n cercetarea fundamental sau aplicativ, opernd cu tehnici, tehnologii, metode, limbaje i programe de calcul noi. Stpnirea limbilor strine a devenit deja o condiie fireasc pentru numeroase activiti, nu att pentru comunicare direct ct, mai ales, pentru informare.
2 1 3
Anii 1950 2000 Figura 4.11
Viitorul apropiat
O alt caracteristic a momentului actual i celor care vor urma este dispariia unor profesii din cele aproximativ 25.000 existente n prezent [30] i apariia altora. Experii n audit, creatorii de imagine, analitii, moderatorii, consilierii etc. au devenit deja specialiti fr de care nici o organizaie nu mai poate progresa. Timpul de lucru este destinat din ce n ce mai mult studiului, pregtirii i organizrii, n defavoarea activitilor practice. Aceste trsturi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modificri manageriale de substan: organizaia este conceput ca un sistem cu mrimi de intrare i mrimi de ieire, funciile ei fiind modelate dup caracteristicile acestora din urm; 92
pentru manageri, planificarea strategic devine activitate prioritar; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce n ce mai rafinate i mai cuprinztoare; deciziile manageriale se descentralizeaz; rolul consiliilor de administraie crete; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru valorificarea optim a potenialului uman, posturile de lucru vor fi adaptate calificrilor i competenelor indivizilor; pregtirea psihologic a personalului va avea aceeai pondere cu pregtirea de specialitate; organizaiile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor i persoanelor care adopt decizii majore; stilul managerial autoritar va fi nlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde regimul prestrilor de servicii n regim contractual individual, prin particularizarea contractului colectiv de munc; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul, de nii angajaii; autoevaluarea reprezint deja o prghie managerial eficient; evaluarea global a rezultatelor activitilor va fi posibil prin informatizarea organizaiei; programe expert vor asista managerii n adoptarea deciziilor majore.
93
V. DEFINIREA I ANALIZA POSTURILOR

V.1 DEFINIREA POSTURILOR Postul reprezint componenta primar a structurii organizatorice i funcionale a organizaiei. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secii, departamente, direcii generale, direcii i altor entiti de rang superior. Pentru individ, postul reprezint suma activitilor pe care acesta trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de timp bine determinate. Prin fia postului sunt descrise cantitativ i calitativ atribuiile salariatului, condiiile de munc, durata activitii zilnice, recompensele .a. Ca urmare a efecturii n condiii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salarizai. Datorit faptului c postului i corespund anumite caracteristici funcionale, persoanei care l ocup i revin funciile/atribuiile corespunztoare. Astfel, salariaii au anumite funcii adic poziii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de responsabilitile aferente. Vzute prin ochiul salariailor, posturile reprezint ele nsele jaloanele care marcheaz evoluia profesional, statutul n cadrul organizaiei, premisele pentru asigurarea ctigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi confer salariailor sentimentul realizrii profesionale, mijlocul de afirmare, motivaia pentru perfecionare, posibilitatea de progres pe plan profesional i social. Alte posturi, absolut utile pentru asigurarea funcionalitii organizaiei, pot fi privite ca neatrgtoare, ingrate, respingtoare chiar; pentru ca i acestea s fie ocupate cu personal competent i motivat, efii departamentelor crora acestea le aparin trebuie s gseasc mijloacele pentru atenuarea i compensarea disconfortului dat de caracteristicile care creeaz reacia de respingere. Postul poate fi definit ca fiind un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale sau, dup H. Inohara, postul este un grup de poziii similare privind sarcinile i ndatoririle. Postul este, dup ali autori, ansamblul sarcinilor, activitilor i responsabilitilor care presupun un anumit grad de calificare colar (universitar) i profesional. Experiena managerial n domeniul resurselor umane acumulat n ultimii zeci de ani a demonstrat c performanele organizaiei sunt asigurate pe termen lung, dac fiecrui post i sunt atribuite competene atractive pentru salariai; motivarea acestora, nu n toate cazurile prin majorri salariale, este mijlocul prin care organizaia i asigur capacitatea de producie, de inovare i de meninere la standardele pieei. Definirea posturilor reprezint activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i resonsabilitilor salariailor care i le vor asuma. Sarcina proiectrii posturilor revine managerilor organizaiei, att la nfiinarea acesteia, precum i pe toat durata activitii. Premisele care permit definirea posturilor sunt: necesitatea realizrii activitilor curente cu alt specificaie; necesitatea realizrii unor activiti de factur nou pentru organizaie; rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizaiei; rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piaa muncii; rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizaie pe care structurarea inaugural sau restructurarea ulterioar le implic; rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariai i pentru mediul social pe care transformrile structurale le induc.
Acestor premise le pot fi asociate ntrebrile: care sunt motivele majore care justific definirea a noi posturi? cine stabilete cte posturi sunt necesare? cine proiecteaz noile posturi? ce resurse materiale i financiare trebuie alocate noilor posturi? ce efecte sunt preconizate a se produce prin crearea noilor posturi? Procesul de definire/proiectare a posturilor este dinamic, interactiv i iterativ. Cteva argumente care susin afirmaia de mai sus sunt prezentate n Tabelul 5.1. Tabelul 5.1 Caracteristica definirii posturilor Proces dinamic Argumente 1. Definirea/proiectarea posturilor este condiionat de realizrile (de evoluia sau de involuia) organizaiei 2. Definirea/proiectarea posturilor este condiionat de transformrile tehnologice din domeniul de activitate al organizaiei 3. Definirea/proiectarea posturilor este condiionat de raportul dintre oferta i cererea de pe piaa forei de munc 4. Definirea/proiectarea posturilor este condiionat de gradul de colarizare a populaiei active 1. Organizaia are capacitatea de a satisface solicitrile de locuri de munc pentru un anumit segment social 2. Comunicarea dintre organizaie i oficiile pentru fora de munc neocupat este benefic pentru prile aflate n proces 3. Creterea gradului de colarizare determin adoptarea unei politici specifice privind fora de munc 1. Organizaia definete iniial mai puine posturi dect sunt necesare, pentru a nu se nregistra eecuri majore n noul domeniu de activitate 2. Realizarea performanei atrage dup sine majorarea numrului de posturi 3. nregistrarea unor pierderi majore de pia atrage dup sine reducerea numrului de persoane angajate
Proces interactiv
Proces iterativ
Definirea/proiectarea posturilor este deci un proces continuu i participativ n care sunt implicate departamentele organizaiei, sindicatele, nsi piaa. Definirea/proiectarea posturilor reprezint o activitate de cea mai mare dificultate i importan pentru managerii firmei, dat fiind faptul c acestea trebuie s fie conforme att cu cerinele tehnologice (n sens larg) ct i cu particularitile personalului disponibil pe piaa muncii. Proiectarea a noi posturi poate nsemna un stimulent pentru motivarea personalului propriu. Descrierea posturilor este activitatea managerial care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale i funcionale ale acestora. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea: 95
obiectivelor sarcinilor competenelor responsabilitilor. Obiectivele postului sunt date de suma intelor de atins prin activitile care se deruleaz n cadrul acestuia. Pe de alt parte, obiectivele reprezint motivaia care a stat la baza nfiinrii postului. Clasificarea obiectivelor este prezentat n Tabelul 5.2. Tabelul 5.2 CRITERIUL DE CLASIFICARE Aria de acoperire TIPURILE OBIECTIVELOR obiective punctuale (obiectivele sunt proiectate pentru realizarea unor activiti de moment care nu pot fi atinse prin activitatea desfurat n cadrul altor posturi) obiective limitate (activitile aferente postului acoper o secven bine definit din domeniul postului) obiective largi (obiectivele postului acoper o mare plaj a domeniului care face obiectul domeniului de activitate) obiective instantanee (obiectivele trebuie atinse imediat ce apare o oportunitate anticipat care apare aleator) obiective limitate (obiectivele sunt definite pentru durate previzibile de timp) obiective cvasi-permanente cele care vizeaz activiti de rutin obiective tactice (care vizeaz realizarea unor activiti concrete, planificate a se desfura un timp ndelungat, n aceeai form) obiective strategice (de atins pentru momente ndeprtate de timp i care vizeaz dezvoltarea ulterioar a organizaiei)
1. 2. 3.
Anvergura temporal
1. 2. 3.
Durata de existen estimat
1. 2.
Sarcinile postului reprezint ansamblul activitilor concrete, anticipate sau neanticipate a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile. Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atigerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul, concrete, bine definite n spaiu i n timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat ndelungat de timp. Carcateristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile intelor de atins. Sunt aplicate dou scheme care realizeaz legtura cauzal dintre obiective i sarcinile posturilor. Legtura cauzal liniar obiective sarcini este schematizat n fig. 5.1. Legtura cauzal neliniar obiective sarcini (fig. 5.2) este acceptat pentru organizaii de mare anvergur sau pentru cele care dovedesc o mare flexibilitate managerial, n ceea ce privete organizaia i personalul acesteia. Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparine managerilor departamentelor i organizaiei. Acestora le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristice diferitelor obiective i de a stabilii funciile posturilor. Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizeaz un post este cu att mai ridicat cu ct caracterul obiectivelor are o cot sporit de incertitudine. Este posibil ca proiectarea posturilor s conduc la o suprapunere parial a sarcinilor (activitilor) prevzute pentru posturi care vizeaz realizarea aceluiai obiectiv; schema din fig. 5.3 sugereaz o asemenea situaie. De asemenea, este posibil ca, printr-o greit proiectare a posturilor s existe activiti care nu revin niciunui post (fig. 5.4). Suprapunerea parial a sarcinilor pentru unele 96
posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor n paralel de ctre doi angajai, disconfortul creat de confuzia privind atribuiile i disiparea responsabilitilor. Aceast schem are, paradoxal, i avantajul c, dac este bine controlat (asigurat cu reguli clare privind atribuiile), poate fi caracterizat ca fiind flexibil. n cazul unor comenzi urgente de produse, gradul de neocupare parial a unor salariai poate fi compensat/anulat imediat. Cazul existenei unor secvene de activiti neacoperite cu personal reprezint o grav greeal de proiectare a posturilor. SARCINI 1.1 OBIECTIVUL 1 SARCINI 1.2 SARCINI 1.3 SARCINI 2.1 SARCINI 2.2 SARCINI 2.3 Figura 5.1 SARCINI 1.1 SARCINI 1.2 SARCINI 1.3 SARCINI 2.1 SARCINI 2.2 SARCINI 2.3 Figura 5.2 Competenele postului reprezint limitele n care salariatul poate lua decizii, poate desfura activiti i n care are atribuii de serviciu. Competenele implic aspectele: autorizare, autoritate profesional i putere de decizie. Pe baza pregtirii profesionale dovedite, salariatului i se confer autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau n echip, simultan sau n succesiunea altor activiti. Acestuia i se confer dreptul de a hotr asupra succesiunii, tempoului i duratei activitilor pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie i aduce salariatului satisfacia recunoaterii valorii umane i profesionale. O poziie 97 POSTUL 1.1 POSTUL 1.2 POSTUL 1.3 POSTUL 2.1 POSTUL 2.2 POSTUL 2.3 POSTUL 1.1 POSTUL 1.2 POSTUL 1.3 POSTUL 2.1 POSTUL 2.2 POSTUL 2.3
OBIECTIVUL 2
OBIECTIVUL 1
OBIECTIVUL 2
ierarhic superioar presupune calificare adecvat, sarcini de mai mare anvergur sau importan, responsabiliti sporite dar i faciliti i recompense, inclusiv salariale, superioare. Salariailor care au competene de rang superior li se recunoate autoritatea i sunt solicitai s avizeze activiti aferente posturilor subordonate.
POSTUL 1 POSTUL 2 POSTUL 3
POSTUL 4
OBIECTIVUL 1 Figura 5.3 POSTUL 1 POSTUL 1 POSTUL 2
POSTUL 3
OBIECTIVUL 2 Figura 5.4 Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizeaz obligaia salariailor s gireze pentru calitatea, cantitatea i termenele la care activitile corespunztoare postului vor fi ndeplinite. Practica managerial a resurselor umane are de aplicat, pe lng altele, i regula responsabilizrii fiecrui salariat, indiferent de poziia pe care o ocup pe scara ierarhic a organizaiei. Acest atribut transferat salariailor reprezint unul dintre principalele mijloace pentru motivarea i evaluarea salariailor din punct de vedere profesional i moral. Responsabilitatea este una dintre formele de reprezentare a organizaiei prin persoana salarizat. Aceast caracteristic a definirii postului este o obligaie, autoritatea fiind conferit. Responsabilitatea, relativ la obiectivele, sarcinile i competenelor postului, creeaz premisele realizrii performanelor profesionale pentru individ i, implicit, pentru organizaie. Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i cu autoritatea titularului postului; supradimensionarea responsabilitii creeaz condiiile unei atitudini autoritare subiective; subdimensionarea conduce, de regul, la inechitate i la insatisfacii morale. Pentru posturile cu activiti foarte concrete, definirea acestora este o chestiune de rutin; pentru posturile de conducere, centrul de greutate l reprezint realizarea obiectivelor organizaiei, inclusiv atingerea performanei.
98
Ca urmare, proiectarea corect a caracteristicilor postului (obiective sarcini autorizare responsabilizare) trebuie abordat ca un proces dinamic; managementul resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactiv post salariat. Se poate rezuma c, la proiectarea posturilor, trebuie s fie luate n considerare: variabilele mediului exterior organizaiei: #" caracteristicile mediului economic cererea, respectiv oferta pieei muncii gradul de pregtire a populaie active i disponibile pragul atins de dezvoltarea tehnologic n domeniul de activitate al organizaiei variabilele mediului interior al organizaiei: #" capacitatea de adaptare la modificrile mediului exterior politica de dezvoltare a organizaiei resursele organizaiei caracteristicile segmentului activ recrutat de organizaie: #" pregtirea general pregtirea profesional indicatorii motivrii. Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organizaiei cu cele ale mediului exterior, n conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia. V.2 ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR Analiza posturilor este activitatea managerial de evaluare permanent a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente posturilor, fr a ine cont de caracteristicile profesionale i comportamentale ale persoanelor care le ocup. Prin analiza posturilor se stabilesc, deci, cerinele acestora i criteriile care vor sta la baza seleciei de personal corespunztor. Analiznd interdependenele de proces schematizate n fig. 5.5 se observ c analiza posturilor de conducere este activitatea preliminar care succede direct adoptrii obiectivelor organizaiei (1); prin asumarea de noi obiective sau prin reevaluarea obiectivelor anterioare se poate declana procedura de analiz a posturilor parcurgnd traseul definirii acestora (2) (3). Pe aceeai cale sunt definite i supuse analizei i posturile de conducere n forma operaional. Pe baza analizei posturilor pot fi adoptate poltiticile adecvate: stabilirea necesitilor de pregtire profesional (perfecionare/reciclare) pentru personalul existent la data analizei, recompensarea acestuia (5) i cuantificarea simultan a performanelor firmei. Pe de alt parte, analiza posturilor conduce la o posibil declanare a campaniei de recrutare i de selecie (4) i de recrutare preliminar (6). Este posibil ca prin selecie s fie incluse n organizaie persoane cu valene profesionale i atitudinale deosebite, ceea ce poate determina modificarea unor obiective (7). Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informaiilor legate de caracteristicile acestora: activitile zilnice, activitile aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, competenele cerute personalului aferent, calificrile necesare, salarizarea i alte faciliti, responsabilitile, condiiile de lucru, etc. Informaiile privind posturile se refer i la durata activitilor caracteristice, apariia posibilelor erori, discontinuiti i interferene n activitate, cauzele care ar putea conduce la apariia bolilor profesionale, poluarea mediului, apariia tensiunilor patronat sindicate .a. Aceste date sunt supuse permanent schimbrilor, astfel nct analiza posturilor se constituie ca activitate permanent i periodic. Firmele nu i pot permite s i continue 99
activitatea, fr a face evaluri permanente asupra obiectivelor, posturilor i performanelor organizaiei axa cheie a evoluiei acestora. 5 ANALIZA POSTURILOR 3 1
OBIECTIVELE ORGANIZAIEI
PREGTIRE PROFESIONAL/ RECOMPENSE 4 Recrutare i selecie
Definirea 2 (Proiectarea) / Redefinirea posturilor 7
PERFORMANE
Figura 5.5 Postul trebuie analizat la momentul i n mprejurrile date; pe de alt parte, nu este relevant evaluarea postului prin prisma persoanei care l ocup ci doar n ceea ce privete coninutului acestuia. Pentru a separa caracteristicile intrinseci ale postului de calificrile i competenele persoanei care l ocup este necesar utilizarea mai multor mijloace de analiz, n paralel; se poate ajunge astfel la obinerea informaiilor obiective. n acelai scop, este necesar ca titularii posturilor evaluate s fie reprezentativi, s aib experien, competen i autoritate n funcia respectiv. Acestora trebuie s li se explice c analiza este fcut n scopul optimizrii activitilor caracteristice; altfel, salariaii vor fi stingherii n activitile lor i vor compromite sau denatura evaluarea. Analiza postului trebuie s fie suficient de complex pentru a pune n eviden caracteristicile i cerinele sale; postul trebuie s fie descris n termeni fr echivoc, avnd n vedere i faptul c acesta va fi ocupat de o persoan care are propria pesonalitate. Scopul analizei posturilor este complex: simplificarea muncii, studiul metodelor de munc (n perspectiva evoluiei), stabilirea standardelor de munc i susinerea altor activiti de personal (recrutarea, selecia, motivarea, realizarea profesional a salariailor). Analiza postului stabilete elementele (standardele) caracteristice, astfel: denumirea postului i a funciei aferente; denumirea postului ierarhic superior i a funciei aferente; obiectivele directe; obiectivele indirecte; activitile principale (descriere calitativ i cantitativ: ce, cum, de ce, unde, cu ce, ct); activitile secundare (descriere calitativ i cantitativ: ce, cum, de ce, unde, cu ce, ct); calendarul activitilor; tehnologiile i echipamentele utilizate; relaiile cu alte posturi; mijloacele de comunicare cu alte posturi; gradul de cofidenialitate cerut pentru activitile i informaiile aferente postului;
100
mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activitilor planificate pentru post; mijloacele de evaluare a rezultatelor activitilor planificate pentru post de ctre ali salariai abilitai n acest scop; resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului; condiiile de munc (program, loc, timp); cerinele postului: pregtirea, aptitudinile, experiena anterioar; limitele de competen; responsabilitile i puterea de decizie; marja de eroare acceptat; salarizarea i bonificaiile acordate, corelate cu rezultatele obinute. Analiza postului este efectuat de un grup de analiti, specialiti n managementul organizaiei sau n managementul prin obiective; echipa este completat cu eful departamentului n care este integrat postul, cu un specialist n psihologia muncii i cu un specialist n ergonomie. Menionm c ergonomia reprezint domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina muncii - inclusiv antropometria, tiine tehnice inclusiv protecia muncii i tiinele economice) care studiaz condiiile de solicitare a omului n procesul muncii. Ergonomia permite asocierea caracteristicilor/standardelor postului cu specificaiile postului (trsturi i caracteristici umane adecvate postului) adic permite personalizarea acestuia. Metodele folosite n analiza posturilor sunt prezentate n Tabelul 5.3. Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv, dac este realizat de profesioniti. Dat fiind diversitatea lor, nu exist reete unice de evaluare a posturilor; aplicarea ntregului set de metode de investigare se face obligatoriu naintea restructurrii firmei dar i atunci cnd, dei firma are asigurat segmentul de pia pentru desfacerea produselor i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este nesatisfctoare. Analiza posturilor pune n eviden aspectele critice pentru organizaie i cauzele care conduc la nerespectarea sarcinilor la termenele stabilite. Observarea este metoda direct prin care sunt puse n eviden urmtoarele aspecte: activitile care se desfoar, modul de desfurare, participanii, factorii care mpiedic derularea activitilor, sursele de disconfort fizic sau psihic, de pericol i de stagnare, suprapunerea de activiti, precum i cauzele care induc stri confuze etc. Pentru a fi eficient, metoda observrii trebuie s fie aplicat sistematic; n urma fiecrei sesiuni de observare se ntocmete un raport care se constituie ca pies n dosarul de analiz a postului. Avnd avantaje evidente, dar i dezavantaje (interferena analist lucrtor, stresul sporit al lucrtorului, timpul limitat al observrii, faptul c activitile mentale nu pot fi observate etc.), metoda trebuie dublat de alte mijloace de investigare. Interviul individual are avantajul c, fiind condus de analiti, pune n eviden aspecte care nu au fost nregistrate n documente, care au scpat observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare. Analistul trebuie s-l asigure pe salariat c scopul interviului nu se refer la verificarea activitii persoanei, ci la simplificarea i la sigurana muncii. Dac analiza postului vizeaz i specificitatea postului (conformitatea post individ), acest aspect va fi adus la cunotin salariatului. Titularul postului supus interviului trebuie informat c interviul reprezint o activitate de rutin n managementul resurselor umane. Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o problem dificil dar important, cu att mai mult cu ct acestea sunt aplicaii diferite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul salariatului i de teama acestuia de a-i pierde locul de munc.
101
Tabelul 5.3 METODA Analiza documentelor PERSOANELE IMPLICATE Analitii, ali specialiti (inclusiv din structurile funcionale), reprezentani ai departamentului de resurse umane, eful compartimentului n care este ncadrat postul Analitii, reprezentanii departamentului de resurse umane, manageri de rang superior Analitii i titularul postului Titularul postului COMENTARII Documentele se refer la intrrile i la ieirile de materiale, echipament, servicii, resurse financiare, la productivitate .a. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat. Metoda const n evaluarea eficienei dovedite a conexiunilor dintre postul analizat i micro sau macro-structurile organizaiei. Cu sau fr avizarea salariatului este observat activitatea acestuia la intervale i pe perioade semnificative de timp. Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului, fr a i se impune un standard; metoda reprezint i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup postul respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral poate conduce la informaii eronate, datorit supraevalurii sau, mai rar, subevalurii. Se desfoar n absena efului direct; este structurat pe aspectele legate de activitile caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse de disconfort. Se desfoar n absena efului direct. Poate fi dublat de interviul luat n prezena efului direct; sunt reluate aspectele de mai sus, pentru obiectivarea datelor. Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile postului precum i pe specificitatea acestuia. Se urmrete clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de activitate. Metoda presupune o eviden clar a tuturor activitilor desfurate n unitatea de producie n care se afl postul; se pun n eviden situaiile care conduc la stagnri, erori, accidente de munc .a.
Analiza organigramei structurale i funcionale Observarea Autoevaluarea
Interviul individual Interviul colectiv
Analistul postului i salariatul Analitii i salariaii
Chestionarul de analiz/evaluare a postului Chestionare specializate
Analistul postului i salariatul Analitii, economiti, specialiti n ergonomie, psihologie, managerul compartimentului i angajatul Analitii, lideri ai sindicatelor, manageri, specialiti n medicina muncii .a.
Analiza incidentelor critice
102
Procedee grafice Analitii i managerii
Delphi
Coordonator n domeniul previziunii i analitii
Activitile sunt reprezentate simbolic (grafic) n simultaneitatea sau n succesiunea lor; metoda permite identificarea secvenelor care mpiedic desfurarea cursiv a muncii. Metoda se utilizeaz n special pentru activiti tehnice i, altele, predominant practice. Metod
103
Coninutul muncii
Potenial Responsabilitate Interes fa de munc
Profilul locului de munc se realizeaz prin evaluarea punctajului pentru fiecare criteriu de analiz. Procesul de analiz a postului se finalizeaz prin descrierea postului. Procedeele grafice analizeaz eficiena activitilor n raport cu variabila timp. Un exemplu simplu de grafic om main este cel al unui muncitor care deservete 3 aparate identice (A 1, A 2 i A 3, succesiv (fig. 5.6). T1 este timpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezint durata deplasrii la aparatul A 2 .a.m.d. Cu TA s-a notat timpul de lucru (timp activ) iar cu T2 timpul indirect productiv. Pe scara timpului apare, prin nsumare, durata total de lucru activ TA i durata total de transfer TN. A1 A2 A3 T1 T2 TA TN T1 T2 TA TN T1 TA TN TA T2 T2 T2 TN TA T1 T2 T1
0
minute Figura 5.6 n aceeai categorie de procedee grafice se folosesc grafice ale fluxurilor de materiale i cele informaionale. Metoda Delphi se aplic la organizaiile de mari dimensiuni la care specificul activitii face dificil cuantificarea eficienei acestora. Un grup de 10 20 experi analizeaz posturile supuse analizei prin metode clasice; coordonatorul grupului este singurul care cunoate numele fiecrui expert/specialist/analist care particip la evaluarea posturilor. Dup evaluarea efectuat independent, analitilor li se cere s completeze cte un chestionar care se refer la sarcinile, activitile, conexiunile, competenele, responsabilitile i performanele nregistrate la posturilor analizate. Comparnd rspunsurile din fiecare chestionar, coordonatorul constat diferene de opinie; pentru clarificarea aspectelor aflate n divergen, se recurge la o nou rund de investigare a opiniilor analitilor. Noul chestionar are un caracter mai aplicativ, fiind centrat pe aspectele care nu au ntrunit consensul specialitilor. Analiza noului set de rspunsuri conduce la diminuarea divergenelor de opinie i la clarificarea problemelor care caracterizeaz posturile respective. Iteraia continu pn la eliminarea incertitudinilor; n acelai scop, coordonatorul poate decide dac este necesar confruntarea analitilor. Metoda Delphi este util atunci cnd se decide c este necesar restructurarea organizaiei sau cnd se previzioneaz redimensionri importante de personal. Descrierea postului const n identificarea postului (poziie, rol, atribuii) i n specificarea postului - cerinele privind educaia, trsturile comportamentale, experiena i aptitudinile: pregtirea general; pregtirea profesional; abiliti fizice i deprinderi intelectuale;
104
experien de munc; nivelul competenelor relaionale; capacitatea de a lucra n condiii de stres; atitudinea fa de risc; spiritul de echip. Descrierea postului (job description) se concretizeaz printr-un document standardizat denumit fia postului. Documentul este elaborat de analitii care au evaluat rezultatele obinute la analiza postului. Fia postului cuprinde: denumirea; departamentul; codul, conform nomenclatorului de profesii i meserii; categoria de ncadrare; numele titularului postului i numele analistului; descrierea sumar a postului; activitile de efectuat; cerinele postului; contextul postului. Nu se admite ca fia postului s conin elemente vagi, activiti i termene nedefinite; fia postului are, pe lng aspectele formale, rolul de a stimula creativitatea salariatului, de a permite obinerea de ctre acesta a recompenselor morale i material financiare la care aspir. Dac fia postului este judicios ntocmit, acest instrument de lucru permite aprecierea performanelor, diminuarea cheltuielilor de personal, evitarea fluctuaiei de personal i creeaz premisele pentru asigurarea sntii salariailor. Fia postului este documentul care formalizeaz angajarea i salarizarea personalului. Ceea ce nu poate fi cuprins sintetic n fia postului se regsete n materialele analitice ale managerilor care procedeaz la instruirea vechilor salariai i, evident, a celor nou angajai. Fia postului este documentul cadru semnat de salariat, instructajul la angajare, precum i cel efectuat periodic se face, de asemenea, sub semntur. Se consider c descrierea postului este finalizat optim dac acestuia i se poate asocia titularul care corespunde cel mai bine caracteristicilor postului; conformitatea post persoan este o int de atins pentru departamentul de resurse umane i pentru managerii companiei, obiectiv care permite utilizarea talentului, energiei, aptitudinilor i abilitilor individului, ofer oportuniti de realizare profesional, permite dezvoltarea personalitii umane, faciliteaz realizarea relaiilor interumane, garanteaz motivarea .a. V.3 REPROIECTAREA POSTURILOR Reproiectarea posturilor este etapa care urmeaz analizei posturilor, dac rezultatele acestei activiti au fost defavorabile n ceea ce privete productivitatea, securitatea muncii i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar i atunci cnd obiectivele organizaiei se modific, precum i n cazul n care se hotrte retehnologizarea unor procese de munc. Prin aceast activitate se precizeaz coninutul specific posturilor noi i al celor modificate, respectiv sarcinile, competenele i responsabilitile aferente. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele: lrgirea atribuiilor titularului postului prin: - activiti pe orizontal (asumarea de competene suplimentare);
105
- activiti pe vertical (asumarea de competene complementare din sectoare poziionate superior sau ierarhic inferior); diminuarea atribuiilor titularului postului (cantitativ); combinarea sarcinilor; redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor; diversificarea sau restrngerea aplicaiilor secifice; creterea responsabilitii (cu referire la activitatea proprie sau la cea a subalternilor); diminuarea responsabilitii; cerine diferite de pregtire/calificare; abiliti diferite; atitudini comportamentale diferite .a. Reproiectarea posturilor urmeaz etapele cerute definirii posturilor; aceast ansamblu constituie ca o activitate ciclic; sunt luate n considerare att nevoile organizaiei ct i personalitatea distinct a fiecrui salariat. Proiectarea i reproiectarea posturilor trebuie s pun n valoare talentul, calificarea, motivaia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare i alte trsturi umane i s rspund nevoii de dialog i de participare activ i contient a salariailor la realizarea obiectivelor organizaiei.
V.4 ANEXE V.4.1 Criterii de evaluare a posturilor (conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz n sectorul bugetar i a indemnizaiilor pentru persoane care ocup funcii de demnitate public). Criterii 1. Pregtirea profesional impus ocupantului postului Coninut 1.1 Pregtirea de baz (corespunztoare studiilor absolvite, potrivit prevederilor legale): 1.1.1 coal general 1.1.2 medie liceal 1.1.3 medie postliceal 1.1.4 superioar de scurt durat 1.1.5 superioar de lung durat 1.2 Pregtire de specialitate: 1.2.1 calificare tehnic, economic sau de alt specialitate, necesar postului (medie, superioar) 1.2.2 perfecionri (specializri) periodice, necesare meninerii pe post 2.1 Experiena n munc 2.2 Experiena n specialitatea cerut de post 2.3 Perioada necesar iniierii n vederea executrii operaiunilor specifice postului
2. Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului
106
3. Dificultatea operaiunilor specifice postului
4. Responsabilitat ea implicat de post 5. Sfera de relaii (de a intra n relaii, de a rspunde)
3.1 Complexitatea postului, n sensul diversitii operaiunilor de efectuat 3.2 Gradul de autonomie n aciune 3.3 Efortul intelectual caracteristic efecturii operaiunilor specifice postului 3.4 Necesitatea unor aptitudini deosebite 3.5 Tehnologii speciale care trebuie cunoscute 4.1 Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe, proiecte 4.2 Responsabilitatea pregtirii, lurii unor decizii, pstrarea confidenialitii 5.1 Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale instituiei publice 5.2 Gradul de solicitare din partea structurilor externe instituiei publice 5.3 Gradul de solicitare din partea cetenilor i subiecilor serviciilor oferite de instituia public
V.4.2 Coninutul indicatorilor pentru standardele de performan asociate posturilor (conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz n sectorul bugetar i a indemnizaiilor pentru persoane care ocup funcii de demnitate public). a) Cantitatea Se msoar volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice operaiunilor sau activitilor executate ntr-un anumit post. De exemplu: Numrul de dosare soluionate; Numrul de apeluri telefonice la care s-a rspuns. b) Calitatea Se msoar nivelul completitudinii i corectitudinii soluionrilor prezentate n lucrrile specifice postului. De exemplu: Numrul de corecii operate de eful direct; Numrul de contestaii/reclamaii primite; Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (msurate sistematic sau prin sondaj). c) Costurile Se msoar interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezint interes raportul dintre volumul de activitate i costurile implicate. De exemplu: Numrul de convorbiri telefonice, numrul de accesri ale serviciilor de tip Internet; Numrul de deplasri. d) Timpul Se msoar timpii de execuie a lucrrilor mai ales pentru acele lucrri pentru care nu se pot stabili norme de timp. e) Utilizarea resurselor Se apreciaz capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziia postului (echipamente, programe de calculator etc.). 107
f) Modul de realizare Se apreciaz capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul n care pune la dispoziia colectivului cunotinele i experiena pe care le deine etc.
108
VI. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

VI.1 POLITICI, PRINCIPII I CRITERII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create. Recrutarea reprezint activitatea premergtoare seleciei personalului pentru o anumit structur a organizaiei sau pentru ntregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numit i preselecie. Politicile de recrutare i practicile manageriale n materie sunt condiionate de numeroi factori: raportul dintre cererea i oferta pieei muncii (regiunile cu omaj ridicat sunt medii n care recrutarea beneficiaz de un potenial major de candidai pentru posturile vacante sau nou create); cadrul legislativ referitor la angajarea salariailor. Astfel, sunt inacceptabile angajrile fr carte de munc sau fr contract de tip convenie civil, precum i discriminrile de orice natur (politice, religioase, etnice, sex .a.); relaia organizaie sindicate; relaia dintre organizaie i administraia public central, regional i local; tipul, dimensiunile, recunoaterea (imaginea), tradiia i reputaia organizaiei; resursele financiare ale organizaiei/firmei. Specialitii recomand ca, n cazul n care organizaia ntmpin sau anticipeaz dificulti n procesul de recrutare s elaboreze un studiu privind factorii care conduc la atragerea sau la ndeprtarea candidailor; studiul trebuie s evidenieze punctele tari i punctele slabe ale organizaiei: reputaia local sau naional, nivelul salariilor i altor faciliti (participare la profit, prime, plata concediilor, servicii sociale, condiii de munc avantajoase, posibiliti de perfecionare, perspective de promovare). Recrutarea poate constitui o relaie biunivoc pe termen lung ntre organizaie i candidat (potenial salariat); ca urmare, organizaia trebuie s efectueze recrutarea n limitele unui parteneriat real, fr a se manifesta ca o entitate dominant n raport cu potenialii salariai. Comunicarea direct sau indirect dintre recrutori i candidaii la posturile vacante ale organizaiei este benefic ambilor parteneri; chiar dac recrutarea nu conduce la selecie, portofoliul de personal selecionabil se mrete, iar imaginea organizaiei rmne pozitiv. Candidaii neselecionai pot beneficia de o nou oportunitate de angajare, la aceeai firm, sau sunt orientai spre domenii n care competenele lor pot fi fructificate. Una din dificultile recrutrii este aceea c att organizaia ct i candidaii la posturile vacante au tendina de a-i prezenta numai valenele pozitive; o asemenea atitudine va conduce curnd la o dezamgire reciproc, cu efecte negative pentru ambele pri. Organizaiile nu pot recunoate cu uurin c au dificulti manageriale, funcionale sau de marketing; pe de alt parte, candidaii, omerii ndeosebi, accept cu greutate c se afl n dificultate financiar, material sau social. Rezult c recrutarea i selecia sunt aspectele
cele mai delicate ale parteneriatului dintre organizaie i candidat. Onestitatea reciproc poate pune bazele unui mariaj de lung durat. Politica recrutrii poate avea inte de mic anvergur, apropiate n timp. n acest caz, investigarea mediilor de recrutare este mai facil. Pentru proiecte importante, care necesit calificri i competene deosebite, aria i metodele de recrutare trebuie extinse, iar dimensionarea bugetului financiar i de timp pentru recrutare i selecie trebuie s fie corect dimensionate. Recrutarea intern (reorientarea profesional a unor salariai) are avantaje deosebite: salariaii sunt bine cunoscui de ctre organizaie; salariaii cunosc bine organizaia; cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii profesionale sunt minime; timpul aferent acestei activiti este minim; aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a fi promovai n alte posturi sunt ndeplinite; motivarea personalului crete; performanele organizaiei cresc. Recrutarea extern are ca avantaje: atragerea unui nou eantion de personal, bine selecionat, motiveaz indirect vechii salariai, care vor fi nevoii s-i dovedeasc pe deplin competenele; candidaii la selecie pot furniza organizaiei specialitii pe care aceasta nu i avea i care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate; portofoliul cultural al organizaiei devine mai bogat; se poate cultiva o nou filosofie a organizaiei; performanele organizaiei cresc. Recrutarea reprezint una din componentele principale ale managementului resurselor umane ceea ce implic, n acest segment, urmtoarele: funcia de previziune (planificare); funcia organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare i motivare a recrutorilor; funcia de evaluare a rezultatelor. Funcia de previziune (planificare) este asigurat de consiliul de administraie al organizaiei sau de un grup specializat, n conformitate cu tipul organizaiei. Aceast structur ar putea utiliza, de exemplu, schema din fig. 6.1. Planificarea recrutrii reprezint o activitate motivat temeinic de obiectivele strategice ale organizaiei i de oportunitile oferite acesteia de un excedent al resurselor umane aflat pe piaa muncii. Analiza dinamicii de personal constituie una din activitile principale ale departamentului responsabil cu managementul resurselor umane; acesta identific posturile vacante sau care urmeaz a fi eliberate. Pe de alt parte, sunt analizate, n perspectiva imediat sau ndeprtat, urmtoarele activiti i cerine: restructurarea organizaiei, reprofilarea posturilor, necesitatea atragerii n organizaie a personalului cu motivare i calificare superioar sau mai adecvat posturilor, necesitatea recalificrii, specializrii i perfecionrii personalului existent. Planificarea resurselor umane presupune luarea n considerare a nevoilor strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum i nevoilor imediate legate de prsirea definitiv sau temporar a organizaiei (transferuri, disponibilizri, concedieri, deces, ntreruperea activitii pentru continuarea studiilor sau pentru perfecionare, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri .a.). Procesul dinamic de
110
intrri i de ieiri de personal poate conduce la un surplus sau la un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportuniti de dezvoltare, marile organizaii opteaz pentru salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerinele unor activiti neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entiti conserv o parte a personalului care, nefiind angajat n activiti curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentar. Firmele de mici dimensiuni, crora li se ofer ansa derulrii unor activiti profitabile, apeleaz la organizaii specializate, care le furnizeaz, personalul suplimentar necesar pentru perioade determinate de timp. Cerinele mediului exterior
Obiectivele strategice ale organizaiei
Politici organizaionale
Resurse financiare alocate sau atrase
Resursele umane disponibile pe piaa muncii Figura 6.1
Planificarea (previziunea) recrutrii de personal
Consideraiile prezentate conduc la concluzia c recrutarea personalului trebuie s aib caracter permanent, coerent i sistematic. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv, n vederea realizrii obiectivelor organizaionale [30]. Marile organizaii sunt nevoite s menin activ funcia de planificare a recrutrii, pentru a putea face fa solicitrilor pe care le consider atractive, chiar dac la un anumit moment cererea produselor acestora nu este n cretere. Un tablou al dinamicii resurselor umane este prezentat n fig. 6.2. Se observ c recrutarea, ca de altfel toate funciile managementului resurselor umane, este un proces dinamic. Recrutarea poate rspunde unor nevoi strategice (restructurarea organizaiei), unor oportuniti temporare (organizaiei i se ofer ansa de a realiza, de a dezvolta sau de a promova un produs sau o activitate) i de a rspunde necesitii de a compensa pierderile definitive sau temporare de personal etc. Funcia de organizare a recrutrii poate fi atribuit unui departament specializat al organizaiei sau unei entiti strict specializate, exterioare acesteia. ntregul proces al recrutrii i, ulterior, al seleciei trebuie realizat cu cheltuieli optimizate n raport cu obiectivele. Dificultatea recrutrii rezid din ntrebrile: posturile pentru care se face recrutarea vor fi necesare, n perspectiva dezvoltrii organizaiei? pe cine recrutm? pentru ca selecia s fie eficient, de unde i cum s recrutm un numr suficient de mare de candidai? care sunt cele mai adecvate metode de recrutare? 111
cine vor fi recrutorii? n vederea asigurrii cu personal a posturilor importante, numrul candidailor trebuie s fie relativ mare, pentru a putea fi satisfcute simultan, satisfctor, att cerinele posturilor ct i cerinele candidailor nii (oferta de angajare). Specializare Cursuri de recalificare Perfecionare Personal existent (timpul 1) Promovare intern Personal activ (timpul 2) Disponibilizare sau concediere Serviciu militar Pensionare Deces Transfer Noua structur de personal (timpul 3)
Alte ieiri
Planificarea resurselor umane
Analiza i reproiectare a posturilor
Recrutarea
Selecia
Orientarea profesional
Figura 6.2 Funcia de coordonare a recrutrii i funcia de antrenare i motivare a recrutorilor revin departamentului resurse umane din cadrul organizaiei. Acesta este pregtit anterior, pentru a desfura activiti specifice. Recrutorii trebuie s dein toate informaiile necesare referitoare la posturile vacante sau care vor fi create i s cunoasc calitile pe care trebuie s le ndeplineasc titularii acelor posturi. Organizaia trebuie s se asigure c recrutorii au competenele cerute de activitatea respectiv i c nu exist nici un pericol ca acetia s aib abordri subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regul, legat att de numrul i calitatea celor recrutai ct, mai ales, de performanele pe care cei selecionai le dovedesc. Funcia de evaluare a rezultatelor recrutrii revine, de asemenea, departamentului de resurse umane cruia i se ataeaz responsabilii/directorii obiectivelor sau proiectelor. Se admite c recrutarea a fost o activitate reuit dac responsabilii obiectivelor sau directorii de 112
proiecte pot seleciona imediat, din ansamblul persoanelor recrutate, cel puin 90% din personalul preconizat pentru efectuarea activitilor planificate, cu cheltuieli minime necesare acomodrii. Personalul recrutat, dar neselecionat, poate urma stagii de pregtire pentru aplicaiile la care particip deja cei selecionai sau pentru activiti care urmeaz a se desfura ulterior, n cadrul acelorai obiective, activiti sau proiecte. Principiile recrutrii resurselor umane sunt: alegerea motivat a mediilor n care se face recrutarea; stabilirea criteriilor de recrutare i nsuirea acestora de ctre recrutori; aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de personal n parte (specialiti, tehnicieni, muncitori etc.); n vederea seleciei, recrutarea trebuie s aib n vedere obiectivele, proiectele i posturile care urmeaz a fi ocupate; candidailor trebuie s li se prezinte duratele previzibile la care pot fi selecionai; candidailor trebuie s li se prezinte faptul c, dac dup perioada de acomodare nu ndeplinesc cerinele postului, organizaia va ncerca angajarea acestora n alte posturi; candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile specifice, competenele, reglementrile i alte atribute ale posturilor oferite de organizaie; recrutorilor le este interzis s prezinte candidailor false oportuniti de promovare sau de recompensare; recrutorii trebuie s fie competeni n a prezenta candidailor performanele organizaiei n care vor lucra i, realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia; este inacceptabil denigrarea organizaiilor concurente; recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei constrngeri impuse sau sugerate candidailor; conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei organizaiei n mediul exterior; respectarea cadrului juridic i legislativ n materie; satisfacerea cerinelor de dezvoltare economic i social naional i regional; luarea n considerare a ofertei de specialiti i de tehnicieni disponibili pe piaa muncii; luarea n considerare a situaiei economice i financiare a organizaiei pentru a da candidailor anse de reuit i de exprimare profesional deplin. Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizaiei i obiectivelor acesteia. Se consider c, n general, criteriile care pot sta la baza recrutrii personalului sunt: gradul de pregtire instituionalizat (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare i de perfecionare); gradul de pregtire neinstituionalizat; competena profesional; vechimea n munc, inclusiv n profesie; capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual de dezvoltare intelectual i profesional; gradul de motivare; gradul de angajare i dorina de reuit individual; criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale recrutrii personalului. Recrutorii trebuie s cunoasc criteriile pe care le utilizeaz candidaii aflai n cutarea unui post vacant 43: criterii psihologice; 113
criterii economice (maximizarea raportului dintre venituri i timpul i efortul fcut pentru obinerea lor); percepia candidatului privind sigurana locului de munc (brbai), natura muncii (femei), oportuniti de promovare (brbai), imaginea asupra postului (femei), caracteristicile colegilor, stilul managerial al efului ierarhic etc. Sarcina recrutorilor este deosebit de dificil. Parcurgnd lista criteriilor se pot releva dificultile acestei activiti; este vorba de a obiectiva i de a cuantifica performanele i calitile socio-profesionale ale candidailor, n vederea seleciei. Referitor la primul criteriu, trebuie remarcat faptul c este contraproductiv s fie recrutate persoane care au pregtire instituionalizat peste cea necesar postului. Pe de alt parte, este evident c rezultatele colare sau universitare, excepionale chiar, nu asigur de la sine competenele profesionale. Politica i criteriile recrutrii personalului pot fi publice, dar este acceptat i situaia lipsei de transparen a acestora, n vederea protejrii inteniilor de dezvoltare ale organizaiei. Atragerea personalului performant poate fTw(nlizAtra)-a7.9(t)]TJ/TT5 2.019.3 0 TD0 Tc0 Tw(!)Tj/TT6 1 Tf 1 1
114
etapele pe care candidaii le vor parcurge pn la integrarea n organizaie (selecie, teste i perioade de prob); condiiile n care se va desfura activitatea n cadrul organizaiei (cu respectarea legislaiei muncii); restriciile i normele impuse de organizaie (cu respectarea legislaiei muncii); condiiile de salarizare, perfecionare, posibiliti de promovare ulterioar; nivelul ierarhic la care se afl posturile vacante .a. Alegerea recrutorilor (2) Instruirea recrutorilor (3) Identificarea mijloacelor de recrutare (4)
Planificarea resurselor umane (1)
Recrutarea (5)
Asigurarea resurselor financiare, materiale i logistice adecvate Figura 6.3 Recrutarea poate fi organizat pentru diferite grupe ale populaiei (Tabelul 6.1). Tabelul 6.1 Grupe de populaie Populaia potenial activ Populaia activ Caracteristici include majoritatea persoanelor care pot fi luate n considerare pentru recrutare exist posibilitatea ca recrutarea s conduc la o selecie riguroas, oferta de munc fiind foarte larg poate conduce la rezolvarea unor probleme sociale particulare, locale sau regionale permite utilizarea diferitelor metode de recrutare, n raport cu segmentul socio profesional cruia i se adreseaz recrutorii metodele de recrutare trebuie s fie strict adecvate posturilor vacante sau care urmeaz a fi create trebuie evitate metodele care pot conduce la conflicte ntre organizaiile concurente
Organizaia, prin recrutorii desemnai s o reprezinte, are obligaia de a prezenta candidailor toate facilitile de care pot dispune: ajutoare mutuale, concedii suplimentare pentru studii, asisten medical, sisteme de asigurare, mijloace de economisire a veniturilor, faciliti pentru copii, mijloace de refacere etc. n cazul n care recrutarea se face fr mediatizare, prin contact direct cu virtualii candidai la selecie, prezentarea normelor mai sus menionate este, de asemenea, obligatorie.
115
VI.3 METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE O parte a marilor organizaii/firme au, de regul, propriul departament de recrutare a personalului; acestea dispun i de resursele umane, materiale i financiare pentru orientarea, pregtirea i integrarea personalului. Cea de-a doua categorie a marilor firme apeleaz, pentru recrutare i chiar pentru selecie, la organizaii specializate. Fiecare firm/societate/organizaie adopt mijloacele pe care le consider cele mai rentabile i eficiente cu putin, n raport cu scopul care trebuie atins. Firmele mici fac recrutarea prin mijloace empirice; dezavantajul erorilor este compensat, parial, de flexibilitatea politicii privind personalul. Eficiena recrutrii este dependent de metodele utilizate. Regula principal a recrutrii este ca recrutorul primar (prima persoan care reprezint organizaia) s aib, dac metoda de recrutare o permite, un contact direct cu persoana disponibil pentru recrutare. Pe de alt parte, pentru ca selecia personalului s fie conform cu cerinele posturilor noi, vacante sau care vor deveni vacante, este necesar ca recrutarea s aib n vedere un numr mare de candidai din medii diferite. Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, n vederea seleciei, sunt urmtoarele: 1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salariai, n vederea recrutrii pentru selecie pe alte posturi dect cele pe care le ocup la momentul dat; 2. publicitatea (mediatizarea) direct i indirect; 3. activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul firmei/organizaiei; 4. activarea propriilor consilieri i recrutori care consult direct diferite medii; 5. activarea departamentului de marketing al organizaiei; 6. consultarea membrilor clubului organizaiei; 7. analiza tuturor cererilor individuale de munc adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizaiei. Propriul departament de resurse umane trebuie s aib specialitii i logistica necesare recrutrii unora dintre proprii salariai, pentru schimbarea/conversia minor sau major a posturilor i sarcinilor de serviciu. Ca urmare, specialitii departamentului resurse umane au sarcina de a studia dosarele salariailor, n vederea identificrii celor mai potrivii candidai la o nou selecie (pentru reorientare profesional), de a informa salariaii asupra oportunitii schimbrii unor structuri i posturi, de a convoca efii altor departamentele pentru optimizarea permutrilor de personal, cu minimalizarea costurilor aferente. Studiul dosarelor propriilor salariai i cunoaterea lor nemijlocit asigur rapiditatea recrutrii i garania relativ c persoanele cutate pentru a ocupa noi posturi sunt familiarizate cu standardele firmei. Proprii salariai au dovedit deja c sunt ataai firmei i c asigur confidenialitatea asupra activitilor protejate. Cheltuielile legate de schimbarea atribuiilor de serviciu sunt minime. Permutarea parial a personalului contribuie la eliminarea apatiei i a rutinei contraproductive. Metoda de a identifica, n vederea conversiei atribuiilor posturilor, doar personalul propriu este ns insuficient; candidaii aflai n afara organizaiei pot fi mai motivai i pot avea pregtire mai adecvat posturilor aflate n discuie. Publicitatea (mediatizarea) reprezint metoda cea mai rspndit pentru recrutare; aceasta se adreseaz att populaiei potenial active ct i celei active, antrenate n alte activiti, la alte societi comerciale sau n alte organizaii. intele cutrii prin publicitate sunt numeroase dar nu poate fi cunoscut potenialul profesional i capacitatea de integrare ale acelor persoane. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de munc sunt diverse: presa scris, radioul, televiziunea, reelele de comunicare de tip INTERNET, afiele, corespondena direct adresat partenerilor i beneficiarilor principali, universitilor etc. n
116
funcie de populaia int, alegerea celor mai adecvate mijloace mass media i a mesajului transmis reprezint o problem important pentru organizatorii procesului de recrutare. Exist pagini de INTERNET n care att firmele ct i candidaii se pot informa despre oferta i cererea de locuri de munc. Candidaii pot introduce CV-ul lor ntr-o banc de date (informaiile strict personale ca numele, adresa i numrul de telefon nu se vor transmite firmei interesate dect n momentul n care s-a realizat contactul direct ntre pri); n aceeai pagin se poate activa o cutare a unor posturi potrivite cerinelor candidatului (referitoare la ora, salariu, natura firmei, felul postului etc). n mod similar, firmele caut posibili candidai i preiau informaii de interes de la firma care deine baza de date. Aceste servicii sunt foarte folositoare pentru absolveni, n mod special. Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje i dezavantaje; este aproape inevitabil ca mesajul comunicrii prin publicitate s fie distorsionat datorit timpului sau spaiului redus alocat prezentrii acestuia. Pentru ca eficiena publicitii s fie asigurat, mijocul de comunicare cu potenialii candidai trebuie adecvat entitii care dispune de posturi vacante sau care trebuie restructurat. Comunicarea prin publicitate trebuie s fie direct, incitant, sintetic, onest, complet i s permit o reacie prompt a virtualilor candidai pentru selecie. Publicitatea trebuie s fie atrgtoare, pertinent i s fie proiectat cu inteligen. Publicitatea poate fi realizat direct, n scopul declarat al recrutrii de personal, sau indirect, prin prezentarea activitilor/produselor performante ale organizaiei. Dezavantajul publicitii este acela c ofer relativ puine informaii despre posturile oferite i, mai ales, despre oportunitile de care pot beneficia salariaii. Activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul firmei/companiei reprezint o metod de recrutare cu valene paternaliste. Dac organizaia adopt o politic de conservare a valorilor de comunicare dintre liderii acesteia i salariai, colaboratori sau pensionari, recrutarea poate deveni, parial, o chestiune de familie. Sunt de analizat aspectele: a) este acceptat accesul n organizaie persoanelor care prezint recomandri ale apropiailor acesteia? b) se poate dezvolta sntos organizaia care prezint funciile familiei? c) este aceeptat ideea organizaiei clan? d) recrutarea i selecia personalului trebuie fcut n condiii de obiectivitate absolut? Practica a demonstrat c toate variantele prezint avantaje i dezavantaje. Avantajele variantelor a) c) constau n asigurarea confidenialitii asupra activitilor i inteniilor de dezvoltare ale firmei. Clanul are interesul evident de a-i conjuga eforturile spre realizarea activitilor firmei, inclusiv n folos propriu, pentru sporirea profitului. Membrii foarte activi ai familiei vor suplini carenele celor mai puin dotai. Departamentul resurselor umane va avea garanii suplimentare, n vederea seleciei, dac cei care i ofer serviciile sunt recrutai de ctre salariaii, colaboratorii sau pensionarii firmei. Reversul demersului poate fi acela al subiectivismului persoanelor devenite ad-hoc recrutori i tendina de a permite apariia i proliferarea corupiei. Organizaiile care se dezvolt conform reetei d) va avea cheltuieli mai mari cu selecia, instruirea, orientarea i motivarea personalului. Organizaia este singura n msur s adopte propria politic de personal. Consilierii i recrutorii organizaiei sunt abilitai s consulte direct diferitele medii care pot furniza candidai pentru selecie. Mediile din care se poate face recrutarea sunt: universitile, instituiile de cercetare, oficiile forelor de munc i de protecie social, centrele locale i regionale pentru evidena omerilor, trgurile de locuri de munc, asociaiile profesionale i organizaiile specializate n activiti de recrutare i care au deja, n vederea seleciei, baze de date.
117
Dei costisitoare, metoda asigur o eficien sporit procesului, pentru c este efectuat de profesioniti. Pe de alt parte, activarea propriilor recrutori este o metod recomandat pentru cazul n care nu se dorete ca organizaia s-i dezvluie politicile de recrutare i inteniile de dezvoltare. Directorii departamentului resurse umane, ca manageri prin obiective, i recrutorii, ca manageri de proiect, trebuie s ntruneasc o serie de caliti i de competene deosebite [47]: disponibiliti intelectuale: o adaptabilitate intelectual o creativitate, imaginaie o capacitatea de a se face neles comportament uman: o maturitate o credibilitate n plan uman o capacitatea de a comunica o capacitatea de a-i asuma eecurile comportament profesional o caliti de organizator o capacitatea de a aplica proiectele altora o capacitatea de adaptare o discernmnt o disponibilitate o eficacitate profesional. Nu pot conduce activiti legate de recrutare persoanele care se dovedesc a avea inhibiii, intoleran, frustrri, atitudine nejustficat oportunist, intoleran n cazuri ambigue, incapacitatea de a face fa situaiilor neprevzute, cei care tind s abandoneze intele dificile, care obosesc prematur, care nu inspir ncredere, oamenii rigizi, dependeni de droguri etc. Departamentul de marketing al organizaiei este entitatea aflat permanent n legtur cu mediul exterior situaie care poate contribui esenial la identificarea i atragerea personalului dorit. Printre atribuiile acestui departament este i acela de a prezenta firma prin tot ce aceasta are mai valoros; este mijlocul prin care, indirect, sunt atrai spre posturile vacante candidaii convini de credibilitatea firmei. Coresponsabil de imaginea organizaiei, departamentul de marketing utilizeaz direct performanele activitilor i produselor specifice pentru a atrage att noi clieni ct i noi salariai. Consultarea membrilor clubului organizaiei are rolul de a minimiza costurile recrutrii dar i de a identifica personal calificat pentru posturile vacante, n condiii de cofidenialitate. Stabilitatea firmei se exprim i prin solidaritatea personalului activ cu fotii salariai. Analiza tuturor cererilor individuale de munc adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizaiei reprezint o activitate continu. Numrul acestora poate fi un semnal important asupra impactului pozitiv pe care firma l are n exterior. Studiul cererilor de locuri de munc este laborios, dar este mai puin costisitor dect alte mijloace de preselecie. Printre atribuiile directe ale recrutorilor este i acela de a studia periodic i temeinic cererile de locuri de munc prezentate de presa scris. Aceast metod are avantajul c necesit cele mai mici cheltuieli, dar implic un efort sporit n etapa seleciei, avnd n vedere c autoprezentarea tinde s hiperbolizeze anumite caliti i s minimalizeze defectele sau carenele candidailor. n analiza cererilor de munc trebuie atent studiate i verificate recomandrile pe care candidaii le anexeaz. Recrutarea reprezint prima etap care conduce la posibila integrare a noilor salariai. Probabil c majoritatea cererilor individuale de munc nu satisfac caracteristicile posturilor 118
vacante; ca urmare, este obligatoriu ca departamentul resurselor umane s rspund n scris candidailor care s-au adresat firmei prin coresponden. Scrisorile de rspuns vor cuprinde mulumiri pentru faptul c solicitanii de locuri de munc i-au manifestat interes pentru firm i promisiunea c, la o nou scoatere de posturi la concurs, solicitarea acestora va fi luat n considerare cu prioritate. Comportamentul deferent fa de candidaii respini dup etapa seleciei este obligatoriu, acetia fiind potenial candidai pentru alte posturi. Recrutarea poate nregistra eecuri dac nu este conceput ca o activitate de marketing. Corelaia marketingrecrutare trebuie s fie complet, conform schemei prezentate n Tabelul 6.2 [30]. ACTIVITI DE MARKETING Cercetarea pieei Dezvoltarea produsului Stabilirea preului Stimularea desfacerii Desfacerea Tabelul 6.2 ASPECTE ALE RECRUTRII Unde se gsesc candidaii? Ce doresc candidaii? Ct sper candidaii c vor ctiga? Cum pot fi depistai candidaii? Cum se va realiza negocierea?
Eficiena recrutrii depinde, pe lng adecvarea metodelor de cutare, de capacitatea recrutorilor direci sau indireci de a prezenta complet, corect i atrgtor condiiile de munc i organizaia n ntregul acesteia. Erorile recrutrii pot aduce prejudicii majore organizaiei, fie prin atragerea unor candidai mediocri, fie prin respingerea acelora cu valene intelectuale i profesionale deosebite dar prost evaluai. Compromisurile reprezint o caracteristic frecvent n cadrul activitii de recrutare: la selecie, unii candidaii nu confirm competenele nscrise n documentele de studii pe care le dein; pe de alt parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competene deosebite, dar care se dovedesc extrem de utili n conjunctura dat. Concluzia parial a problemei recrutrii este aceea c recrutorii trebuie s fie special pregtii pentru activitatea pe care o au de desfurat.
119
VII. SELEC}IA RESURSELOR UMANE

VII.1 ATRIBUII I RESPONSABILITI Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii i criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de ctre departamentul de resurse umane, cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaz a fi create, n vederea dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei. Selecia apare ca o activitate periodic, integrat managementului resurselor umane, aa cum sugereaz schema din fig. 7.1. Analiza oportunitilor de dezvoltare a organizaiei (pasul 1) Analiza structurii organizaiei (pasul 2)
Analiza posturilor (pasul 3)
Planificarea personalului (pasul 4)
Recrutarea resurselor umane (pasul 5)
Selecia personalului (pasul 6)
Evaluarea personalului (pasul 7)
Recrutarea (pasul 12)
Planificarea personalului (pasul 11)
Analiza posturilor (pasul 10)
Analiza structurii organizaiei (pasul 9)
Analiza oportunitilor de dezvoltare a organizaiei (pasul 8)
Selecia personalului (pasul 13) Ciclul se repet
Evaluarea personalului (pasul 14)
Figura 7.1 Pentru organizaiile de mari dimensiuni, succesiunea activitilor prezentate mai sus trebuie respectat, dar este posibil simplificarea schemei pentru firmele mici i mijlocii. Marile firme pot suprapune sau pot decala unele dintre activitile menionate, aa cum sugereaz schema din fig. 7.2. Astfel, analiza posturilor, recrutarea i evaluarea personalului pot fi activiti programate simultan cu cele primare (analiza oportunitilor de dezvoltare,
analiza structurii, analiza posturilor). Prin urmare, n general, analiza posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea sunt premisele derulrii seleciei. Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Pasul 8 Pasul 4 Pasul 9 Pasul 5 Pasul 10 Pasul 15 Pasul 6 Pasul 11 Pasul 16 Pasul 7 Pasul 12 Pasul 17
Pasul 13 Pasul 18
Pasul 14 Pasul 19
Figura 7.2 Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti ale departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui numr suficient de mare de candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru posturile scoase la concurs. Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale, calitilor individuale, inclusiv a capacitii de munc .a. Dei selecia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acord o importan deosebit recrutrii i atragerii de candidai, pentru ca aria seleciei s fie suficient de mare, astfel nct rata eecurilor profesionale s fie minim. n funcie de dimensiunile, oportunitile, filosofia i politica organizaiei, selecia poate fi efectuat de ctre urmtoarele entiti: 1. departamentul de resurse umane al organizaiei; 2. departamentul de resurse umane (prima etap a selecie) i reprezentani ai departamentelor care au locuri de munc vacante (etapa final); 3. departamentul de resurse umane (prima etap a seleciei) i reprezentani ai conducerii organizaiei (etapa final); 4. specialiti ai departamentului de resurse umane, mpreun cu specialiti din afara organizaiei (prima etap a seleciei) i reprezentani ai conducerii organizaiei (etapa final); 5. companii neutre - strict specializate n selecia personalului. Atribuiile departamentului de resurse umane sunt, n toate cazurile, urmtoarele: primirea candidailor la sediul organizaiei; verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidai; informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i structurii organizaiei; informarea candidailor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selecie; efectuarea preseleciei, n vederea eliminrii din concurs a candidailor care nu corespund cerinelor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaz a fi create; efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice; obinerea referinelor privind candidaii i verificarea celor prezentate de candidai n dosarele de concurs; 121
verificarea cazierului candidailor; evaluarea candidailor prin mijloace proprii; luarea deciziilor privind selecia intermediar sau selecia final; adminstrarea documentelor i procedurilor privind selecia. Prin simpla parcurgere a listei rezult complexitatea i importana dimensionrii corespunztoare a departamentului de resurse umane i responsabilitatea organizaiei de a ocupa aceasta structur managerial cu specialiti de valoare confirmat. Atribuiile i responsabilitile prilor care particip la selecie sunt diferite, aa cum rezult din Tabelul 7.1. Tabelul 7.1 STRUCTURA / GRUPUL DE LUCRU Departamentul de resurse umane Reprezentanii departamentelor care au locuri de munc vacante Specialitii din afara organizaiei Reprezentanii conducerii organizaiei ATRIBUII / RESPONSABILITI A se vedea lista de mai sus informeaz candidaii asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs propun, organizeaz i efectueaz teste specifice evalueaz dosarele de concurs solicit candidailor informaii i referine suplimentare decid asupra rezultatelor seleciei intermediare sau a celei finale propun, organizeaz i efectueaz teste generale i teste specifice evalueaz complet sau parial dosarele de concurs propun lista candidailor ctigtori evalueaz (uneori) dosarele de concurs; verific dac procedurile de selecie aplicate corespund politicii i practicilor organizaiei verific rezultatele seleciei efectuate de propriul departament de resurse umane sau de reprezentanii departamentelor care ofer locuri de munc i analizeaz propunerile specialitilor din afara organizaiei organizeaz complet procedura de selecie indic organizaiei beneficiare de servicii lista candidailor care pot fi angajai imediat indic organizaiei beneficiare de servicii lista candidailor care pot fi angajai condiionat
Companii neutre strict specializate
Organizarea seleciei n exclusivitate de ctre departamentul de resurse umane este practicat, de regul, de firmele mici. Avantajele i dezavantajele acestei reete sunt prezentate n Tabelul 7.2. Dezavantajele prezentate n Tabelul 7.2 pot fi evitate, dac se opteaz pentru organizarea seleciei ntr-o formul mixt de evaluatori: departamentul de resurse umane (prima etap a selecie) i reprezentanii departamentelor care au locuri de munc vacante (etapa final). Procedurile seleciei sunt, evident, mai elaborate, mai costisitoare, dar au calitatea c sunt mult mai adecvate scopului. Stresul la care sunt supui candidaii este important, dar testele fazei finale de selecie l pot compensa: n acest moment, candidaii sunt implicai n proceduri care vizeaz propria lor profesie. Organizarea evalurii candidailor de ctre formaii mixte care lucreaz succesiv sau simultan este dificil pentru c reprezentanii departamentului de resurse umane trebuie s 122
colaboreze cu specialiti din afara organizaiei - psihologi, juriti, grafologi, medici, sociologi etc. Printre avantajele evidente ale evalurii n formaii complexe pot fi enumerate: calitatea procedurilor, creterea gradului de calitate i de siguran a seleciei. Atragerea specialitilor pe care organizaia nu i are este obligatorie, chiar dac cheltuielile privind selecia sunt mai mari. Tabelul 7.2 Avantaje asigurarea confidenialitii asupra obiectivelor, structurii i performanelor organizaiei realizarea rapid a seleciei efectuarea seleciei cu cheltuieli minime cunoaterea direct a candidailor confer seleciei o calitate suplimentar cunoaterea direct a candidailor le poate conferi acestora posibilitatea de a-i proba calitile i aptitudinile selecia este mai puin stresant pentru candidai Dezavantaje n anumite circumstane, calitatea seleciei poate fi mai slab (personalul departamentului de resurse umane nu este suficient de competent) opiniile altor structuri de evaluare pot pune n eviden aspecte care ar putea ameliora selecia
Implicarea direct a reprezentanilor conducerii organizaiei n faza final a evalurii candidailor este necesar, mai ales atunci cnd posturile scoase la concurs sunt de mare complexitate sau de mare rspundere. Managerii firmei au ei nii pregtirea adecvat evalurii dosarelor i candidailor. Pe de alt parte, conductorii firmei au pregtirea i experiena activitilor manageriale, inclusiv n domeniul managementului resurselor umane. Nu n ultimul rnd, trebuie subliniat c managerii vor lucra direct cu persoanele care vor fi selecionate pentru posturile importante ale organizaiei. Este cunoscut faptul c exist firme specializate n recrutarea i n selecia personalului. Acestea dein adevrate baze de date privind oferta i cererea de pe piaa muncii. Munca de adunare a informaiilor privind potenialii candidaii pentru diferite profesii, pentru diferite posturi i pentru diferite aplicaii este rspltit prin comenzile pe care aceste organizaii le obin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selecie a personalului pentru locurile de munc vacante sau pentru noile structuri funcionale. Aceste organizaii specializate n vntoarea de creiere i n inventarierea continu a solicitrilor i oportunitilor de munc au o mare importan, pentru c asigur o nalt calitate a seleciei (chiar dac aceasta nu este ntotdeauna strict adecvat), obiectivitate major n evaluarea candidailor i rapiditate n procesul asigurrii cu personal pentru organizaia care a solicitat un astfel de serviciu. Costul seleciei este ridicat, dar calitatea i promptitudinea serviciilor reprezint o compensaie important. Firmele care monitorizeaz, recruteaz, selecioneaz i plaseaz fora de munc disponibil au i rolul social de a contribui la diminuarea numrului de omeri i de a facilita unor angajai s se transfere la uniti care corespund mai deplin aspiraiilor lor profesionale. Numeroase aspecte sociale i psihologice pot fi invocate n acest context: adecvri profesionale i creterea confortului psihic, reducerea distanei locuin - loc de munc, rezolvarea unor probleme legate de starea civil, rezolvarea problemelor socioprofesionale pentru anumite segmente sociale minoritare etc. Referitor la responsabilitatea seleciei este evident c aceasta revine forurilor superioare ale organizaiei care ofer locuri de munc, dac importana posturilor este deosebit; transferul responsabilitii seleciei finale se face ctre conducerea departamentelor beneficiare sau, n funcie de importana i de complexitatea posturilor, de ctre responsabilii departamentului de resurse umane. Altfel spus, cu ct postul vacant se afl pe un nivel
123
ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialiti din cadrul compartimentului personal [30]. VII.2 PROCESUL DE SELECIE A RESURSELOR UMANE VII.2.1 Organizarea i efectuarea seleciei de ctre departamentul de resurse umane Invitarea i primirea candidailor la sediul organizaiei reprezint primul contact direct al candidailor cu organizaia care a scos posturi la concurs. Formularea invitaiei trebuie s fie concis i clar. Aceast adres va cuprinde data, locul i lista documentelor pe care candidatul trebuie s le prezinte. Primirea candidailor reprezint o form evoluat de comunicare a organizaiei cu publicul; ca urmare, reprezentanii departamentului trebuie s aib calificarea adecvat. Invitaia la sediul firmei nu reprezint neaprat primul contact dintre firm i candidat. Dac numrul candidailor este mare, primul contact poate fi fcut i prin telefon. Acest interviu telefonic se face dup ce firma a evaluat dosarele candidailor i a eliminat deja un grup de candidai nepotrivii. Interviul telefonic conine ntrebri legate de activitile i studiile anterioare; astfel, persoana care intervieveaz i d seama dac un candidat este potrivit sau nu i l poate invita, pentru interviul propriu-zis, la sediul firmei. Interviul preliminar, efectuat chiar la telefon, nu trebuie s conin ntrebari privind satrea civil i nici despre penalizrile pe care le-a suportat candidatul. Evident, pentru ocuparea unui post de administrator sau de gestionar, de exemplu, este important s se tie msura corectitudinii candidatului; trebuie acordat ncredere deplin n declaraiile i n relatrile candidatului, evitndu-se ntrebri de genul ati fost penalizat/condamnat vreodat ?. ntrebrile de genul: ce post solicitati?, de ce solicitati acest post? sau de ce credei c suntei persoana potrivit pentru acest post vacant? trebuie adresate la nceputul interviului preliminar, ca fiind cele mai importante. Prima etap a seleciei const n verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidai. n urma discuiei telefonice, sau drept consecina unei aciuni de recrutare, candidatul trimite firmei un dosar pentru selecie. Dosarul de selecie trebuie s fie de bun calitate (carton de culoare albastr, gri sau neagr); acesta va cuprinde: cererea de participare la selecie sau scrisoarea de intenie/motivaie (1), curriculum vitae (2), copii legalizate dup documentele de identitate (3), copii legalizate dup documentele de studii (4), copie legalizat dup carnetul de munc (5), recomandrile (6), caracterizrile de la precedentele locuri de munc (7), listelele de lucrri (8) i altele cerute prin anunul referitor la selecie; informaiile din dosar se nsereaz n baza de date a departamentului de resurse umane. Exist posibilitatea ca firmele s arhiveze documentele originale prezentate, pentru a le utiliza la o selecie ulterioar. Din lista documentelor menionate, cele mai importante sunt: scrisoarea de intenie (care trebuie l fac pe cititor s fie interesant de persoana n cauz i s l fac s doreasc i s i rezerve timpul s citeasc CV-ul). Persoana care conduce recrutarea i poate da seama dac CV-ul i scrisoarea de intenie au fost fcute n mod neglijent, standard sau sunt adaptate cerintelor postului, cum ar trebui. Candidatul se va prezenta la interviu cu propriul CV, pentru a se putea ghida dup punctele cheie ale acestuia, ceea ce constituie un sprijin din punct de vedere psihologic. Informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i structurii organizaiei reprezint un aspect necesar; amploarea informaiilor transmise candidailor depinde de complexitatea posturilor pentru care acetia candideaz. Organizaia trebuie prezentat onest, concis i clar.
124
Candidaiilor le vor fi prezentate procedurile, etapele i coordonatele temporale care au fost adoptate pentru selecie. Procednd astfel, candidaii i pot planifica i alte activiti, inclusiv cele personale. Organizatorii seleciei trebuie s asigure desfurarea testelor medicale i a celor psihologice. Acestora le revine sarcina de a obine referine privind candidaii i de a verifica referinele prezentate n dosarele de concurs de ctre acetia. n funcie de natura postului, organizatorii seleciei pot cere instituiilor competente date despre infraciunile svrite de candidat. Referinele prezentate din proprie iniiativ de ctre candidai trebuie verificate; sunt mai obiective referinele obinute la cererea organizatorilor concursului de la firmele la care candidaii au lucrat anterior, de la coli, universiti, instituii publice etc. Reprezentanii departamentului de resurse umane sunt abilitai s elaboreze testele preliminare i s le administreze, n vederea eliminrii din concurs a candidailor care nu corespund cerinelor minime impuse de posturile vacante sau care urmeaz a fi create. Una din formele curente de selecie o reprezint interviul. Definit ca o conversaie dirijat, interviul este larg utilizat, pentru acei candidai care au depit faza preliminar a seleciei. Interviul individual ofer cea mai bun posibilitate de stabilire a unui contract direct ntre candidat i reprezentantul departamentului de personal. Panelul de interviu, format din directorul de personal, eful departamentului care a scos postul la concurs i un psiholog, permite desfurarea unei discuii menite s identifice multiplele caracteristici de natur profesional i psihologic pe care candidatul le dezvluie. Specialitii departamentului de resurse umane care organizeaz i administreaz interviul trebuie s aib n vedere urmtoare aspecte i reguli: sunt obligai s cunoasc natura, dimensiunile, performanele i oportunitile de dezvoltare ale organizaiei; sunt obligai s cunoasc natura i caracteristicile posturilor vacante sau care urmeaz a fi create; s stabileasc, mpreun cu managerii departamentelor care au scos posturi la concurs, criteriile profesionale specifice care vor fi aplicate n cadrul seleciei; s analizeze i s verifice prin mijloace legale, cu atenie, naintea interviului, fiecare document al fiecrui dosar de concurs; s memoreze principalele informaii cuprinse n documentele prezentate de candidat; n funcie de natura i de importana postului, s pregteasc adecvat interviul; n funcie de datele furnizate de candidat, s structureze interviul astfel nct s poat fi aduse n discuie informaiile neclare sau incomplet precizate n documente; s structureze interviul astfel nct s poat fi verificate toate informaile principale pe care candidatul le-a prezentat; s nu impun o durat limit prea scurt pentru desfurarea interviului; s nu fragmenteze interviul; s formuleze ntrebri care necesit mai mult dect da sau nu, ca rspuns; s nu aib prejudeci; s nu fac promisiuni n nume personal; s nu ntrerup candidatul pe durata relatrii acestuia; s-i dea candidatului posibilitatea de a se exprima nestingherit, fr constrngeri; s identifice trsturile de caracter, temperament i de comportament i s se stabileasc nivelul de pregtire general a candidatului;
125
s urmreasc poziia, mimica, gesticulaia, capacitatea de memorare, reacia la ntrebri incomode i reacia la ntrebri capcan; s permit candidatului s pun ntrebri, mai ales n prima parte a interviului, pentru acomodare i relaxare; s evalueze, conform criteriilor stabilite anterior interviului, fiecare secven a interviului; s nu emit decizii privind concursul, dect pe baza evalurii ntregului set de probe ale acestuia; s prezinte candidatului data urmtoarei etape a seleciei sau, dup caz, rezultatul la proba de tip interviu. ncheierea interviului trebuie fcut cu tact, cu fermitate i n termeni politicoi. Persoanele care concep i conduc un interviu trebuie s aib calificarea universitar adecvat i experien n domeniul relaiilor cu publicul. Este inadmisibil ca persoana care conduce interviul s fac aprecieri personale asupra candidatului, sau despre oricare alt subiect aflat n discuie. Cel care conduce interviul trebuie s aib o atitudine destins i s-l trateze pe candidat cu deferen. De regul, din juriul care particip la interviu fac parte dou sau trei persoane; numai unul dintre acetia conduce interviul celorlali revenindu-le rolul de a observa reacii, de a nregistra detalii etc. Nu este recomandat interviul ncruciat/multiplu dect dac natura postului vacant o cere, iar candidatul a fost informat asupra procedurii. Cei care sunt programai pentru interviu trebuie s tie c interviul nu este un monolog, nu este un interogatoriu, nu este un interviu, nu este o dezbatere i nu este o confesiune; acetia trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: s fie ateni la ntrebrile celui care conduce interviul; s fie punctuali; s se informeze, n msura posibilitilor, despre tipul, dimensiunile, natura activitilor i performanele organizaiei la care se organizeaz selecia. Aceast faz poate i trebuie parcurs n faza recrutrii, timp n care solicitanii pot cere departamentului de relaii cu publicul, prin diferite mijloace, date despre organizaie; s nu se supraaprecieze, n raport cu cerinele postului pentru care candideaz; s nu se subevaleze, n raport cu cerinele postului pentru care candideaz; s conving c intenioneaz s se angajeze cu seriozitate n munc i s fie convins c dorete cu adevrat s intre n rndurile lucrtorilor din unitatea respectiv; s fie motivat, n sensul c nelege s profeseze meseria pentru care este calificat; la cererea noii firme, s accepte s se perfecioneze sau s se specializeze ntr-o meserie conex celei pe care o cunoate; s considere interviul ca mijloc de comunicare cu valene multiple; s-i pregteasc ntrebri pe care s le pun celui care conduce interviul; s i pregteasc rspunsuri pentru ntrebrile pe care le anticipeaz a fi dificile; s dea rspunsuri concise, fr detalii i fr ezitare; s nu dea rspunsuri pripite i s nu rspund nainte ca cel care conduce interviul s fi terminat de pus ntrebarea; s rspund sincer la orice ntrebare; au dreptul s nu rspund la ntrebrile care lezeaz domenii ale drepturilor individuale; s fie relaxai, s zmbeasc, s dea mna cu fermitate i s priveasc interlocutorul n fa. 126
Candidaii trebuie s tie c, pe durata interviului le pot fi analizate: trasturile psihice i de caracter, temperamentul, comportamentul i pregtirea general. Juriul urmrete poziia, mimica, gesticulaia, nfiarea, capacitatea de memorare, reacia la ntrebri incomode, reacia la ntrebri capcan .a. La ntrebrile incomode pentru candidat se rspunde pertinent i reinut, fr aprecieri asupra problemei la care se face referire. ntrebri personale, de genul cnd aveti de gnd s ntemeiai o familie i s avei copii? nu sunt de recomandat. Pe de alt parte, pentru relaxarea candidatului i pentru crearea unei atmosfere destinse, mai ales la nceputul interviului, este recomandabil alegerea de ctre organizatori a unor ntrebri i mici teme de discuie pe teme lejere (small talk) de genul fotbal, vreme, ambient etc. ntrebrile capcan, ntrebrile care nu se refer la profesie, carier, familie, studii i altele de rutin sunt destinate, de regul, verificrii onestitii candidilor. La aceste ntrebri se rspunde cu sinceritate i cu promptitudine. Modalitatea cea mai eficient de a impresiona pozitiv juriul este de a fi odihnit, relaxat i atent. Interviul nu este dect faza iniial a seleciei astfel nct candidaii trebuie s se manifeste firesc, fr ostentaie i fr sentimentul de vinovie pe care l poart, de obicei, persoanele care si-au pierdut locul de munc anterior. Candidaii trebuie s cunoasc faptul c interviul poate constitui i proba de rezisten la efort intelectual i fizic; interviul poate dura ntre o jumtate de or i mai multe ore sau chiar pe ntinderea ctorva zile, cu pauze pentru odihn i refacere. O repriz de interviu nu poate dura mai mult de 60 90 de minute; dup o pauz, acesta poate continua. Organizatorii sunt obligai s informeze din timp candidatul asupra programului seleciei, n general i interviului, n special. n timpul interviului, candidatul poate pune ntrebri i trebuie ncurajat s o fac; astfel, interviul nu se face numai de ctre o parte, el este, n fond, un mijloc de comunicare; este, n interesul amndorura (angajator i candidat), ca potenialul angajat s tie i s neleag ct mai multe lucruri despre natura i despre activitile firmei. Interviul multiplu este considerat de ctre unele firme ca fiind o procedur normal, la care toi pot pune ntrebri; asupra acestui aspect, candidatul va fi informat, desigur, dinainte. Este cu totul normal ca un candidat s fie motivat i de partea financiar a postului; acesta nu trebuie s aib reineri s vorbeasc despre aceasta dar este recomandabil s nu aduc el nsui n discuie acest subiect, ci doar s rspund, cnd este ntrebat, n legtur cu aceast problem. De asemenea, este de preferat ca acesta s nu dea un rspuns direct: doresc s ctig suma X pe lun; este recomandat exprimarea: innd cont de experiena i de studiile mele a, b i c, i de calitile x, y i z, dumneavoastr ce mi-ai putea oferi? Desigur c, la un moment dat, candidatul va trebui s precizeze o sum; acesta trebuie s ncerce apoi s negocieze ct mai bine posibil n favoarea sa. La unele firme salariul este, ns, prestabilit. Interviul nu reprezint un concurs; acesta este o etap de autoverificare i de verificare a potenialui intelectual, profesional i fizic. Ca urmare, participanii la selecie, inclusiv la interviu, nu trebuie s fie preocupai de numrul candidailor pe un loc, ci doar de propria prestaie. Cei intervievai nu trebuie s considere c membrii juriului le sunt adversari; activitatea acestora face parte, n mod firesc, din meseria lor. n timpul interviului, solicitantul postului trebuie s fac dovada capacitii intelectuale, maturitii comportamentale, aptitudinilor i competenelor. Etapa a doua a seleciei este constituit de testele privind profesia. n funcie de caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise, probe orale, aplicaii practice, teste medicale speciale i altele. Frecvent, candidailor li se poate cere realizarea unui proiect (managerial de exemplu, dac natura postului o cere) care se constituie ca o aplicaie n termeni reali. Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, ntr-un interval de timp dat i poate fi prezentat chiar la interviu.
127
La firmele mari este utilizat forma de selecie organizat n cadrul unui centru de evaluare (Asessment Center); astfel, selecia dureaza de la o zi la trei zile i este alctuit din mai multe probe la care iau parte, n acelai timp, individual sau n grup, mai muli candidai. Probele pot fi: rezolvarea unor probleme n grup, prezentarea unor subiecte de specialitate, derularea jocurilor cu roluri etc. Se observ, astfel, capacitatea candidailor de a lucra n grup, precum i capacitatea lor de a-i spune prerea i de a i-o argumenta. Metoda AC (Asessment Center) este utilizat i pentru selecia managerilor. Candidaii sunt supui unui program de simulare care este axat pe aspecte manageriale cheie; un numr de patru pn la ase observatori instruii urmresc comportamentul participanilor, monitorizeaz activitatea acestora i le atribuie competene, n funcie de rezultatele nregistrate. Etapa final a seleciei este evaluarea general a performanelor candidatului/candidailor i aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup eliminarea candidailor care nu ntrunesc condiiile minime de angajare, se continu selecia prin compararea calitilor, defectelor, preteniilor de salarizare, aptitudinilor, pregtirii i prestaiei la probele seleciei, pentru candidaii rmai n curs. Urmeaz adoptarea deciziei de angajare (de regul pe o perioad determinat - de prob) i orientarea candidailor respini spre alte posturi pe care firma le poate oferi. Datele candidailor respini se pstreaz n baza de date a departamentului, n vederea altor runde de selecie. VII.2.2 Organizarea i efectuarea seleciei de ctre departamentul de resurse umane n colaborare cu specialitii departamentelor care au posturi vacante Procedurile seleciei sunt administrate de ctre departamentul de resurse umane, dup structura deja prezentat. Prima etap a seleciei este efectuat de ctre specialitii departamentului: verificarea dosarelor, verificarea referinelor, organizarea efecturii testelor medicale i psihologice, organizarea i desfurarea interviului. La acest nivel se face evaluarea preliminar i sunt eliminai candidaii care nu ntrunesc condiiile minime cerute pentru posturile vacante. La etapa a doua a seleciei particip specialitii departamentelor care au posturi vacante. Suplimentar, acetia informeaz candidaii trecui de prima etap de selecie asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. Dup analiza dosarelor de concurs i a rezultatelor nregistrate n prima etap de selecie, urmeaz desfurarea interviului aplicat. Candidailor li se adreseaz ntrebri din sfera lor de activitate; este prilejul unei discuii de specialitate ntre oameni care cunosc aceleai domeniu: evaluatori i candidai. Fiind buni cunosctori ai caracteristicilor posturilor vacante, specialitii elaboreaz probe specifice i le administreaz. Dup evaluarea documentelor de concurs i a rezultatelor probelor efectuate succesiv, grupul de specialiti poate solicita candidailor informaii i referine suplimentare. n cele din urm, acetia decid asupra rezultatelor seleciei finale. Aplicnd aceast procedur, calitatea seleciei este asigurat, iar costurile evalurii candidailor sunt relativ sczute. VII.2.3 Structura interviurilor Interviul preliminar/nestructurat se utilizeaz atunici cnd numrul candidailor este foarte mare. De regul, acest tip de interviu este limitat la 10 20 de minute i este anunat ca atare, avnd scopul de a elimina candidaii care demonstreaz carene importante de educaie sau de comportament. Interviul preliminar este bazat pe ntrebri care au menirea de a-l determina pe candidat s vorbeasc despre sine. Interviul se poate desfura sub forma
128
dialogului, sau poate fi organizat sub forma completrii unui chestionar. Structura interviului preliminar este axat pe ntrebrile: ce studii/ce calificri avei? ce profesie avei? care au fost locurile dumneavoastr de munc? cum ai prsit locurile de munc anterioare? care este sursa prin care v-ai informat despre firma noastr? ce post solicitai? care este motivul pentru care solicitai postul ? Evaluarea interviului poate fi fcut pe loc, dac a fost stabilit de la nceput grila de evaluare a rspunsurilor. Interviul tematic/structurat se desfoar pe baza unei liste de ntrebri adresate tuturor candidailor. Interviul tematic poate include i problematica interviului preliminar (dac numrul candidailor este redus) dar are, n special, un caracter aplicativ; astfel, vor fi formulate ntrebri care s permit aflarea datelor complete privind persoana, studiile, performanele, eecurile profesionale (dac solicitantul postului consimte s dezvolte asemenea teme) .a. Interviul tematic poate include ntrebri privind domeniul postului sau domeniile n care a profesat candidatul. Putem sugera ca n aceast procedur s fie puse i ntrebrile: care este performana colar cu care v mndrii? (este forma prin care candidatul este solicitat s se refere la studiile efectuate); care este contraperformana profesional pe care ai nregistrat-o? (o formulare care cere un rspuns direct i onest); care este tehnologia care se aplic n meseria dumneavoastr? (se verific astfel dac solicitantul este la curent cu problemele domeniului); cum v putei caracteriza colegii de la precedentul loc de munc? (un mod direct de a detecta dac solicitantul este sociabil i dac are disponibiliti pentru lucrul n echip); care este prerea dumneavoastr despre relaia ef subaltern? (un mod indirect de a anticipa durata integrrii n cadrul firmei); care este proiectul care v-a dat cea mai mare btaie de cap? (o ntrebare exhaustiv: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului i se identific preocuprile conexe profesiunii); ce hobby avei? (un mijloc de a investiga starea de sntate); cum putei demonstra c suntei capabil de perfecionare profesional? (o ntrebare dificil care vizeaz identificarea mijloacelor de progres nregistrate de candidat n via sau n carier); care sunt performanele profesionale pe care le-ai nregistrat? care sunt defectele dumneavoastr? (o ntrebare tranant, care l poate pune n dificultate pe candidat, dar care i permite psihologului s fac evaluri obiective); ce dorii s aflai, n plus, despre postul pe care l solicitai? (este modul n care verificai dac procedurile de recrutare ale firmei sunt eficiente); care sunt preteniile dumneavoastr de salarizare? Interviul tematic va continua cu aspecte care vizeaz strict domeniul de activitate i profesia. Structura interviului tematic trebuie s simuleze aspectele reale legate de activitile caracteristice postului vacant. Pentru ca selecia s conduc la cel mai potrivit candidat pentru postul scos la concurs, interviul trebuie s fie minuios pregtit. Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de ntrebri, puse de ctre mai muli membri ai juriului; acest test are scopul de a pune n eviden capacitatea de a 129
lucra n condiii de stres i de a face fa atitudinii agresive a partenerilor. Candidatul este avizat anterior c va fi supus acestui tip de test, pentru a nu considera c juriul are fa de el o atitudine de respingere. Interviul de grup are loc n prezena mai multor specialiti care pun ntrebri dup un scenariu prestabilit; unii membrii ai grupului au rolul de a observa reaciile candidatului sau candidailor. Evaluarea interviurilor poate fi influenat sau compromis de unii factori subiectivi: persoana care conduce este impresionat, pozitiv sau negativ, de nfiarea candidatului; persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de candidat; apariia efectului de contrast, produs atunci cnd candidatul particip la interviu dup o serie de ali candidai cu slab prestaie, reduce capacitatea specialistului de a evalua corect; apariia efectului de aur/halou, care se refer la estomparea calitilor candidailor din pricina unei trsturi care este perceput de ctre specialist ca dominant; specialistul care conduce interviul confund faptele reale cu deduciile sale privind informaiile prezentate n dosarul candidatului; persoana care conduce interviul este dominat de stereotipii. Exemple de ntrebri care nu trebuie puse candidailor n cadrul interviurilor sunt prezentate n Tabelul 7.3. VII.2.4 Teste specifice Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de modele privind testele de cunotine i testele pentru verificarea inteligenei, abilitilor, aptitudinilor, competenelor, performanelor i creativitii. Testele de cunotine sunt folosite atunci cnd numrul candidailor este ridicat i cnd informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Testele permit evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidai i sunt relevante pentru conformitatea cu cerinele postului. Testele aplicative permit evaluarea capacitii de lucru n condiii reale; astfel, candidailor li se cere s analizeze documente, s propun variante de rezolvare pentru situaii concrete, s realizeze un proiect, s ierarhizeze o serie de activiti reale n cadrul postului aflat n discuie, s conduc, dup caz, un seminar tematic, s prezinte o prelegere, s analizeze critic un proiect managerial efectuat de o alt persoan etc. Testul privind nivelul de interes este menit s determine msura n care motivaia candidatului este asemenea cu motivaia altei persoane care poate face fa cu succes cerinelor unui post echivalent sau identic cu cel scos la concurs. Testele medicale aprofundate i testele psihologice sunt obligatorii pentru posturile n care viteza de reacie, acuitatea senzitiv (vizual, auditiv, olfactiv), capacitatea de analiz i de sintez sunt determinante. Dintre testele psihologice, relevante sunt cele prin care se determin: capacitatea de a opera cu simboluri, inclusiv cu cifre; capacitatea de abstractizare; capacitatea de a raiona n condiii de stres; capacitatea de a sesiza diferene i similariti situaionale. Analiza bioritmului este privit cu reinere de ctre majoritatea aplicanilor procedurilor de selecie.
130
Definiia unui test psihologic a fost dat de doi psihologi renumii din SUA: Un test este un procedeu sistematic pentru observarea comportamentului i descrierea acestuia cu ajutorul scalelor numerice sau altor indicatori prestabilii (Cronbach) si Un test psihologic este, n primul rnd, o msur standardizat i obiectiv pentru comportamentul unui eantion uman. (Anastasi). Aceste definiii sunt valabile pentru oricare tip de test. Se intenioneaz ca testele s asigure un anume nivel de obiectivitate; persoanele participante trebuie s aib aceleai anse de a ajunge la acelai rezultat. Exist, ns, numeroi factori care influeneaz rezultatele la teste cum ar fi, de exemplu, starea persoanei testate; astfel, este imposibil ca toate persoanele participante s fie testate n aceleai condiii. n al doilea rnd, rezultatele testelor sunt influenate de natura i de structura testului, precum i de scopul acestuia. Testul de inteligen permite evaluarea cunotinelor generale, a capacitii de judecat i a capacitii de asimilare a noi cunotine. Dei este important, testul de inteligen nu poate fi singurul n msur s garanteze corectitudinea seleciei. Testele de inteligen ncearc s descopere ceea ce este tipic pentru persoanele evaluate. Pentru c este foarte greu s se exprime caracteristicile omeneti n numere, teste diferite pot conduce la rezultate diferite. De exemplu, valoarea medie a coeficientului de inteligen (IQ = Intelligence Quotient) este stabilit a fi 100, ceea ce nseamn c a fost stabilit prin testarea unui numr mare de persoane, iar mediei rezultatelor i s-a atribuit valoarea 100. Toate celelate rezultate se calculeaz pornind de la valoarea 100: mai puin de 100 nseamn un coeficient de inteligen mai sczut dect media, peste 100 reprezint o promisiune pentru performan. Testele de abilitate/de ndemnare sunt destinate profesiilor care solicit o strict corelare a micrilor minilor, capului sau picioarelor. Testele de personalitate se materializeaz n chestioanre prin care se urmrete comportamentul candidatului n situaii complexe. Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie s aleag un rspuns bun la o problem complicat, ntr-un timp dat, utiliznd un set de rspunsuri posibile prezentate ntr-un chestionar; dificultatea const n faptul c unele dintre variantele propuse, dei plauzibile, sunt false. Analiza grafologic, testele pentru evaluarea onestitii, testele genetice i altele speciale sunt controversate i, n unele cazuri, sunt interzise de lege. Sunt acceptate cu precauie mijloacele de investigare puse la ndemna specialitilor de frenologie (n limba greac: phren = gndire/spirit + logos = studiu), de chirologie (tiina studiului minilor), precum i de astrologie. VII.2.5 Chestionare Dup obiectivele urmrite i dup categoriile de informaii oferite de candidai, chestionarele permit identificarea: trsturilor de personalitate i intereselor acestora. Indicatorul Myers Briggs este bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor de personalitate; conform acesteia, indivizii acioneaz cu dificultate n echip, dac aparin diferitelor profiluri psihologice, pentru c posed moduri diferite de percepere a lumii. Jung afirm c oamenii pot fi: extrovertii orientai spre lumea exterioar; introvertii orientai spre lumea interioar a ideilor i sentimentelor; raionali orientai ctre discursul logic sunt capabili s sesizeze detaliul; intuitivi au o privire sinoptic asupra fenomenelor; meditativi sunt caracterizai prin logic i obiectivitate; sentimentali sunt subiectivi n fundamentarea deciziilor; perceptivi sunt depozitarii informaiilor complete; 131
decii - sunt caracterizai prin hotrre i eficien. Conform tabloului Mayer Briggs pot fi identificate urmtoarele grupe de indivizi: tipul IIMD (introvertit, intuitiv, meditativ, decis) numit vizionar reprezint esena adevrailor manageri; tipul ERMD (extrovertit, raional, meditativ, decis) individ comun, acceptabil pentru rolul de manager; tipul IRMD (introvertit, raional, meditativ, decis) conservator, bun director financiar; tipul EIMP (extrovertit, intuitiv, meditativ, perceptiv) individ creator. VII.2.6 Evaluarea interviurilor, testelor specifice i chestionarelor Nu este indicat ca membrii juriului (grupul destinat s decid asupra seleciei) s ncerce s fac o evaluare definitiv asupra candidatului, nainte de a se desfura toate probele/testele prevzute pentru concurs. Este dovedit faptul c acei candidai care au reuit s seduc pe cel care conduce interviul sau pe cel care conduce procedurile de selecie sunt favorizai, fr intenie, de ctre acetia. Membrii juriului sunt profesioniti, dar sunt supui tentaiei de a favoriza candidaii care au o prestaie seductoare. Este important ca responsabilul procedurii seleciei s aib capacitatea de a evalua strict pregtirea, aptitudinile, competenele, experiena i atitudinea comportamental a candidatului, eliminnd din ecuaie aspectele care nu in de caracteristicile necesare persoanei care poate ocupa postul vizat. Judecile premature permit introducerea n organizaie a persoanelor care au capacitatea de a se prezenta ntr-o lumin favorabil, fr acoperire n plan profesional. Evident, sunt agreate persoanele care au o nfiare plcut, care au o inut corespunztoare, care vorbesc fluent i care pot controla conversaia. Sedui de o asemenea prezen, membrii juriului pot intra n jocul candidatului; acesta este capabil s determine juriul s trateze testul ca pe o formalitate. Rezultatul este evaluarea subiectiv: problemele legate de performanele profesionale pot fi trecute mai uor cu vederea, iar rezultatul seleciei este nefavorabil pentru firm. Cu excepia testelor medicale/psihologice, nici una dintre celelalte probe nu poate fi considerat, apriori, ca fiind determinant pentru selecie. Numai evaluarea ansamblului informaiilor obinute prin parcurgerea ntregului proces de selecie poate fi relevant, pentru un anumit candidat. Nici un expert n selecia personalului nu poate identifica singur, dup o singur prob, toate calitile i toate defectele unui candidat. Ca urmare, evaluarea candidatului trebuie realizat prin parcurgerea mai multor probe generale i specifice postului; nu exist o reet unic pentru elaborarea procedurilor de selecie. Departamentul de resurse umane trebuie s aib personal capabil s realizeze probe/teste specifice pentru diferitele locuri de munc i pentru elaborarea criteriilor de evaluare a rezultatelor strict adecvate. Tabelul 7.3 Reformularea ntrebrii/Comentarii Exista posibilitatea de a v pstra precedentul loc de munc? Cum credei c este cel mai potrivit mijloc de a face verificarea prezenei la locul de munc? Dup prerea dumneavoastr, care trebuie s fie trasturile de caracter ale unui ef? Care sunt atuurile dumneavoastr pentru locul de munc pe care l solicitai? 132
Exemple de ntrebri De ce ai fost concediat? La firma la care ai lucrat se fcea prezena? Cum era eful dumnevoastr? De ce nu v-ai realizat profesional la precedentul loc de munc?
Cum explicai contraveniile nregistrate de dumneavoastr la locul de munc anterior? Ce nu v-a plcut la firma la care ai lucrat? Lucrai bine n echip? Crei religii/minoriti sexuale i aparinei? De ce ai avut note mici la matematic? Care este motivul divorului dumneavoastr? Considerai c la alegerile generale prezena la vot ar trebui s fie obligatorie? Ce salariu are soia dumneavoastr? Avei autoturism propriu? Ce prere avei despre echipa naional de fotbal? Ai minit vreodat?
Care sunt, dup prerea dumneavoastr soluiile pentru ca salariaii s nu fie tentai s se abat de la regulamentul de funcionare a unitii? Ce v-a atras la firma noastr? Preferai s lucrai singur sau n echip? Discriminrile nu pot constitui criterii la angajare. Care sunt disciplinele pe care le-ai studiat temeinic n liceu? Considerai c, n eventualitatea angajrii la firma noastr, problemele dumneavoastr familiale, dac acestea exist, pot fi soluionate mai uor? ntrebarea nu face obiectul domeniului pentru care candidatul concureaz. ntrebarea nu are legtur cu performanele candidatului. Cum ne putei asigura c prezena dumneavoastr la serviciu la ora nu va fi o problem? ntrebare inutil. Raspunsul nu la aceasta intrebare este improbabil. Se poate pune ntrebarea: Cum considerai c trebuie s reacioneze managerul n faa unei situaii n care a fost dezinformat?
Evaluarea trebuie realizat dup criterii obiective, pe baza grilelor deja verificate n practica organizaiei. Pentru organizaie este posibil i necesar obiectivarea procesului de selecie; dificultatea procedurii const n adoptarea criteriilor care sunt aplicate la evaluarea interviurilor, probelor i testelor specifice posturilor scoase la concurs. Dat fiind importana posturilor de conducere prezentm n Tabelul 7.4 [26] criteriile care trebuie luate n considerare la selectarea candidailor care pot fi promovai pe aceste posturi. VII.2.7 Finalizarea seleciei Selecia are ca scop alegerea celor mai potrivii candidai pentru a ocupa un anumit loc de munc. Ca urmare, pentru a decide dac un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie s aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul urmtor este compararea rezultatelor cantitative i calitative ale evalurii pentru candidaii care au concurat pe acelai post. Dac firma care a organizat selecia a adoptat metode empirice, angajarea va fi decis dup analiza evalurii rezultatelor calitative obinute de ctre candidat. Marile firme adopt mijloace de selecie obiective, cuantificabile, care conduc la un numr redus de eecuri dup angajare. Angajarea lucrtorilor selectai se face, de regul, pentru o perioad determinat (3 6 luni), n vederea acomodrii acestora cu grupurile de persoane n care urmeaz s se integreaze i cu noile sarcini de serviciu. Firmele/organizaiile nu i pot permite o rat prea mare de abandon, dup cteva 133
sptmni/luni dup angajare; din acest motiv, se accept ca selecia s fie proiectat ct mai temeinic, chiar dac cheltuielile aferente sunt mai mari. n unele cazuri, marile firme pot avea disponibilitatea i capacitatea de a utiliza, n perioada de prob, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiate; n acest mod, este mai facil identificarea celui mai potrivit loc de munc. Selecia poate fi considerat ca fiind o activitate reuit dac se identific, dup angajare, o bun conformitate/compatibilitate a caracteristicilor postului cu disponibilitatea profesional a salariatului. VII.2.8 Anexe Cererea de prezentare la selecie/concurs trebuie s fie concis i s fac referire direct la postul vacant; nu este recomandat inserarea n cerere a datelor personale, a informaiilor privind studiile sau cariera. Unele firme au formulare standard pentru cererea de prezentare la selecie. Scrisoarea de prezentare/intenie/candidatur reprezint documentul prin care candidatul se adreseaz firmei, n vederea susinerii unor aspecte prezentate n curriculum vitae. n scrisoarea de intenie va fi prezentat motivaia candidatului pentru ocuparea postului scos la concurs. n scrisoarea de intenie pot fi prezentate aspecte particulare de interes, numai dac solicitantul consider c aceste date l pot favoriza: salariul la precedentul loc de munc (dac aceast informaie nu este confidenial), motivul pentru care candidatul l-a prsit, probleme personale .a. n scrisoarea de prezentare, candidatul trebuie s declare c datele pe care le-a furnizat sunt corecte; acesta i asum responsabilitatea pentru eventualele informaii care, n urma verificrilor, nu sunt confirmate. Asumarea rspunderii, sub semntur privat, este obligatorie i pentru curriculum vitae. Curriculum vitae constituie unul din documentele de baz de la care ncep procedurile de selecie. Parcurgerea i verificarea acestui document este faza preliminar de la care ncepe selecia propriu-zis. Este, de asemenea, mijlocul cu ajutorul cruia sunt eliminai din competiie candidaii care nu ntrunesc condiiile minime pentru ocuparea unui post. Exist mai multe structuri utilizate pentru elaborarea unui curriculum vitae; cele mai des ntlnite sunt: curriculum vitae funcional i curriculum vitae cronologic. Trebuie menionat faptul c n state diferite sunt utilizate, de regul, structuri diferite pentru un curriculum vitae. Candidaii trebuie s se informeze care sunt standardele specifice pe care firma la care se prezint le-a adoptat. Curriculum vitae cronologic (mai precis, n ordine cronologic invers) prezint sintetic principalele informaii privind starea civil, studiile, cariera profesional, precum i date de interes pentru caracterizarea candidatului, prin prisma caracteristicilor postului vacant. Caracteristic acestui document este faptul c informaiile sunt prezentate n succesiunea invers a timpului, indiferent de natura activitii la care se face referire. Structura permite analistului s urmreasc evoluia calificrilor i progresele profesionale nregistrate de candidat. Dezavantajul acestui aranjament este faptul c informaiile profesionale sunt amestecate cu celelalte de alt natur.
134
Tabelul 7.4 SFERA DE CUPRINDERE GNDIREA CRITERII DE APRECIERE SENTIMENTE I RELAII INTERPERSONALE Capacitatea de abstractizare, de conceptualizare, de organizare i de sintetizare a diferitelor informaii ntrun cadru de referin coerent Toleran n situaii de ambiguozitate; poate suporta confuziile pn la clarificarea problemelor Inteligen; are capacitatea de abstractizare dar, n egal msur, poate fi practic Capacitatea de judecat; tie n ce moment trebuie s acioneze Autoritate; poate intra n rolul de manager Angajament; nfrunt problemele firmei cu siguran i precizie Finalizarea aciunilor; urmrete reuita ntreprinderii, asumndu-i rolul de lider Sensibilitate; capabil s perceap sentimentele nuanate ale aproapelui Participare; se consider ca parte din ntregul organizaiei Maturitate; are relaii normale cu reprezentanii autoritilor Interdependen; consider propriile nevoi ca pe ale altora Elocven; face o bun impresie celor n faa crora se prezint Energic; d dovad de o bun rezisten fizic i psihic Capacitatea de adaptare; se acomodeaz bine la stres Are simul umorului Capacitatea de a privi n viitor; are opinii clare asupra progresului personal i asupra orientrii ntreprinderii Perseveren; capacitatea de a-i atinge scopurile, n pofida dificultilor pe care le ntmpin Organizare personal; utilizeaz eficient timpul de lucru Integritate; are un sistem de valori bine stabilit care i permite s depeasc tentaiile Responsabilitate social; i asum n mod responsabil rolul de lider al unei grupri
COMPORTAMENT DESCHIS SPRE EXTERIOR
Curriculum vitae funcional/structurat face referire la aceleai domenii de interes (date personale, studii, carier, domenii conexe carierei profesionale), dar pe capitole distincte. Dimensiunile unui curriculum vitae nu trebuie s depeasc 1-1,5 pagini. Documentul trebuie redactat ngrijit, fr greeli de aezare n pagin i fr tersturi, pe hrtie de bun calitate. Datele prezentate trebuie astfel prezentate nct s permit conexiuni cu natura postului scos la concurs. Pot fi omise anumite date importante, care se refer la activitatea profesional sau la studii, care nu sunt favorabile candidatului.
135
Scrisoarea de mulumire i scrisoarea de acceptare/de refuz a postului sunt instrumente agreate de organizaiile care promoveaz o politic deschis fa de mediul exterior. VII.2.9 Reguli privind redactarea unui curriculum vitae Alctuirea unui CV funcional/structurat poate fi urmtoarea: autoprezentarea i coordonatele titularului (nume, titluri, adres, numr de telefon); obiectivul propus (ocuparea unui anumit post sau integrarea n colectivul organizaiei); pregtire profesional (educaie, specializri); experien profesional (funcii, posturi, sarcini, responsabiliti); deprinderi, aptitudini i abiliti (practice, de comunicare, manageriale, tehnice, artistice); premii; activiti i realizri extraprofesionale; preferine profesionale; date personale (mobilitate, disponibilitate, lucrul n echip). CV-ul trebuie redactat astfel nct s demonstreze c n activitatea universitar i profesional a titularului a existat o preocupare central n jurul creia au fost realizate celelalte activiti. Conform experienei managerilor de la Universit Pierre et Marie Curie (Paris 6), la elaborarea CV-urilor trebuie s in seama de urmtoarele aspecte: 1. Constrngerile privind redactarea unui CV sunt paradoxale; de regul, pe o singur pagin trebuie s se sintetizeze i s se ilustreze parcursul deja trecut, activitatea prezent i opiunile pentru viitor. Imperativul documentului const n a prezenta esenialul ntr-o manier foarte concis; n cteva paragrafe trebuie s fie prezentate aspectele cele mai semnificative ale vieii profesionale i ale vieii personale. Este necesar ca CV-ul s fie redactat de mai multe ori, pn cnd se obine forma cea mai sintetic i cea mai cuprinztoare; n document nu vor fi inserate explicaii, conexiuni, opinii personale sau comentarii, fiind prezentate doar fapte i caracteristici. Pentru verificarea conciziei, se ncearc, dup redactarea final, s se citeasc cu voce tare CV-ul n 30 de secunde. Trebuie s precizm c majoritatea managerilor, i nu numai ei, nu citesc cu atenie dect documente care au cel mult o pagin ! Autoprezentarea persoanei care redacteaz CV-ul trebuie s fie sobr, pentru ca personalitatea titularului s fie apreciat. Redactarea unui document sincer i persuasiv va permite titularului s aib o poziie degajat la interviul care urmeaz citirii documentului. CV-ul nu trebuie s conin tersturi, modificri sau greeli gramaticale. Un CV perfect redactat nu reprezint garania succesului pentru selecie dar este pasul prim, necesar, pentru obinerea dreptului de a participa la urmtoarele proceduri privind selecia. CV-ul corect redactat este mijlocul prin care managerul poate identifica compatibilitatea caracteristicilor postului vacant cu abilitile i cu calificarea solicitantului. CV-ul se redacteaz pe o foaie de hrtie alb, neliniat, fr caroiaj i de bun calitate. Punerea n pagin trebuie s permit o lectur facil, agreabil i s permit realizarea unei priviri sinoptice. Dac CV-ul se ntinde pe dou file, se va scrie numai pe prima pagin a fiecreia dintre acestea.
136
Stilul clar face ca recrutorul s nu abandoneze documentul nainte de a-l termina de citit! Fonturile utilizate pentru redactarea documentului nu trebuie s fie mai mult de dou, pentru a exista certitudinea c cel care citete se concentreaz asupra coninutului, nefiind atras de form. Limbajul tehnic va fi utilizat numai dac natura postului vacant presupune folosirea curent a termenilor de specialitate. Managerii i recrutorii prefer s descopere ei nii, prin alte mijloace, competenele candidatului. Negaiile i explicaiile date n cazul unor aspecte nefavorabile candidatului nu pot fi acceptate ntr-un document de introducere cum este CV-ul. Nu vor fi utilizate dect abreviaii recunoscute n documentele oficiale de larg circulaie. Numerele se scriu n cifre, nu n litere. Cu referire la limbile strine cunoscute, se va prezenta explicit nivelul de cunoatere n registrele: citit, scris, vorbit. Activitatea extraprofesional, care d documentului o amprent personal, va fi prezentat n trei sau patru rnduri. 2. Erorile care pot fi fcute la prezentarea unui CV sunt urmtoarele: CV-ul nu se transmite niciodat fr a fi nsoit de o scrisoare de prezentare, de intenie sau de candidatur. CV-ul i scrisoarea de nsoire se trimit n plicuri standard, nu n dosare sau n mape de format A4. CV-ul nu este o carte de identitate, astfel nct nu trebuie s reproduc toate informaiile din documentele oficiale care aparin titularului; Se recomand evitarea invocrii relaiilor cu cei care trimit firmei recomandri privind activitatea titularului. Expedierea potal a CV-ului i a scrisorii de nsoire nu trebuie s fie fcut prin forma scrisorii recomandate, ci a scrisorii simple; acest aspect caracterizeaz ncrederea dumneavoastr n organizaii, n general i n sistemul potal, n special; a trimite un plic timbrat pentru obinerea rspunsului este considerat un gest nepotrivit. Nu intitulai documentul Curriculum vitae sub denumirea de Curriculum vitae; se obinuiete ca acest document s nu poarte un titlu. Nu indicai n CV numrul personal de identificare. VII.2.10 Reguli privind redactarea unei scrisori de candidatur Scrisoarea de candidatur reprezint un element important n dosarul pentru ocuparea unui post vacant ntr-o organizaie. Regulile care stau la baza redactrii acestei scrisori sunt: 1. Scrisoarea de candidatur stabilete legtura dintre candidat i organizaie; este documentul care nsoete CV-ul. 2. n comparaie cu CV-ul, scrisoarea de candidatur permite titularului s-i prezinte propria personalitate. 3. Frecvent, scrisoarea de candidatur este scris de mn, pentru a permite eventuala analiz grafologic. 4. Stilul scrisorii este esenial, pentru a nlesni accesul la urmtoarele etape ale seleciei. 5. Nu exist standarde formale privind scrisoarea de candidatur.
137
6. Nu este recomandabil utilizarea, drept model, a scrisorilor redactate de alte persoane, n alte mprejurri; scrisoarea trebuie s aparin titularului, s exprime propriul stil i, mai ales, propriile obiective profesionale. 7. Scrisoarea trebuie s capteze atenia celui care o citete; ca urmare, candidatul trebuie s aib capacitatea de a se adresa unui cititor pe care nu l cunoate! 8. Scrisoarea trebuie s cuprind expresia motivaiei pe care candidatul o are fa de organizaia i fa de postul pe care l solicit. Scrisoarea are scopul de a convinge personalul care face selecia c solicitantul are motive ntemeiate pentru a solicita postul vacant. Scrisoarea de candidatur trebuie s dezvolte acele aspecte din CV-ul pe care candidatul le consider importante; nu este ns necesar ca aceast scrisoare s dezvolte pe larg toate aspectele privind viaa profesional. Elementele privind viaa privat vor fi prezentate numai dac solicitantul consider c acest lucru poate favoriza selecia sa; de regul, simpla precizare a strii civile este suficient. Pe scurt, scrisoarea de candidatur va cuprinde: prezentarea candidatului, motivaia candidatului, solicitarea unei ntrevederi cu reprezentani ai organizaiei i formula final de salut. 9. Scrisoarea de candidatur trebuie s fie clar, s indice faptul c solicitantul are cunotine despre organizaia n care dorete s intre, s descrie experiena i realizrile anterioare. Scrisoarea de candidatur trebuie redactat ntr-un stil liber, direct, clar, concis (maximum 5 7 paragrafe), fr consideraii i explicaii colaterale. Textul trebuie s fie corect din punct de vedere gramatical i s nu cuprind informaii false sau eronate. Ca form, se va utiliza hrtie de bun calitate (format A4 ); textul va ocupa spaiul hrtiei astfel nct s rmn suficient spaiu n partea superioar i pe margini. Scrisoarea va debuta cu formula de debut: Doamn, Domnule; dac numele i titlurile managerului sunt cunoscute, scrisoarea va debuta cu formula Doamnei . sau Domnului .. , numele acestora fiind urmat de titlurile pe care acetia le dein. Este obligatorie prezentarea complet a numelui candidatului precum i adresa i numrul de telefon; aceste informaii se nscriu n partea superioar a paginii. De regul, la scrisoarea de candidatur nu se ataeaz nici o fotografie. Scrisoarea se dateaz i se semneaz. Nu se ataeaz scrisorii de candidatur plicuri timbrate, pentru rspuns. VII.2.11 Recomandri privind redactarea unei scrisori de intenie Aceast scrisoare este asemntoare scrisorii de candidatur dar are un caracter mai aplicat. Scrisoarea de intenie/motivaie poate avea urmtoarea structur: prezentarea mijlocului prin care candidatul a luat cunotin de postul vacant; prezentarea calificrilor, cu sublinierea aspectelor care n apropie pe candidat de natura i de preocuprile organizaiei; solicitarea interviului; exprimarea disponibilitii de continuare a contactelor dintre candidat i reprezentanii organizaiei. Scrisoarea poate fi centrat pe unul dintre aspectele: realizare profesional anterioar; calificare sau specializare; caliti personale deosebite. Este indicat stilul direct, concret, fr consideraii conexe; vor fi evitate formulrile care introduc negaia i cele prin care se ncearc justificarea unor contraperformane anterioare. Nu va fi evitat prezentarea direct a locurilor de munc ocupate i a 138
performanelor realizate anterior; scrisoarea trebuie s se refere la faptele petrecute i s nu cuprind comentarii despre faptele respective. Nu vor fi dezvoltate dect aspectele pozitive ale activitii anterioare. Candidaii trebuie s considere c organizaia are nevoie de serviciile lor, de capacitatea lor de a produce bunuri i de a oferi servicii. Nu sunt indicate exprimrile de tipul: la vechea firm, n-am prea reuit, am euat n ncercarea de a , am fost concediat, dar . Solicitarea postului trebuie s fie argumentat prin realizrile anterioare i prin calificrile dobndite; nu sunt recomandate exprimrile de tipul: v rog s avei amabilitatea de a m angaja, v rog s luai n calcul faptul c sunt omer de luni. Sunt recomandate exprimrile: v rog s avei amabilitatea de a studia dosarul meu de candidatur, tiu c performanele mele pot fi mai bune etc. n scrisoarea de motivaie trebuie s se demonstreze c aportul candidatului la bunul mers al organizaiei va fi n beneficiul ambelor pri. n scrisoarea de motivaie nu trebuie invocate dificultile materiale sau familiale; reamintim c aceast document este o pledoarie pentru realizarea unui parteneriat n care exist interese economice comune. Nu este indicat s fie prezentate eecurile profesionale sau de alt natur; cei care fac selecia sunt, n aceast faz, interesai de compatibilitatea caracteristicilor candidatului cu cerinele postului vacant! Aspectul cheie pe care scrisoarea l va scoate n eviden trebuie s fie ct mai atractiv pentru organizaia despre care candidatul s-a informat. n scrisoare se va meniona, cu obligativitate, care sunt motivele pentru care candidatul a optat pentru organizaia respectiv. Scrisoarea de intenie poate fi transmis organizaiei din proprie iniiativ sau ca urmare a unor aciuni de recrutare realizate de departamentul resuselor umane. Rezumnd, scrisoarea de intenie trebuie s dovedeasc angajament, s fie direct i s fie caracterizat prin elegan.
139
VIII. INTEGRAREA, MOTIVAREA I EVALUAREA PERFORMAN}ELOR PERSONALULUI

VIII.1 INTEGRAREA PROFESIONAL VIII.1.1 Consideraii generale Programele de integrare profesional sunt instrumente de lucru coerente prin care organizaia urmrete adaptarea persoanelor angajate la cerinele posturilor pe care acestea urmeaz s le ocupe, precum i a celor care i-au schimbat locul de munc sau care trebuie s se acomodeze noilor caracteristici ale locului de munc pe care l ocup. Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competenele, abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului. Integrarea nseamn compatibilizarea trsturilor coportamentale cu cele ale colegilor i ale efilor ierarhici. Integrarea salariatului nu nseamn asimilarea sa, nu nseamn pierderea identitii sale n ansamblul concertat al intereselor obiective de grup i personale, subiective; integrarea angajatului nseamn identificarea intereselor comune ale organizaiei i ale salariatului, conjugarea valenelor ambelor entiti i obinerea satisfaciei comune. Fiecare angajat se afl permanent n situaia de a se adapta condiiilor de munc aflate n continu schimbare; pe de alt parte, nsi pregtirea, comportamentul, starea social i material a angajatului se schimb permanent. Compatibilizarea caracteristicilor salariatului cu cele ale organizaiei este un proces permanent dinamic din care ambele pri pot i trebuie s ctige. Principala grij a salariatului este sigurana locului de munc i recunoaterea valorii sale de ctre organizaie; principala grij a organizaiei este s se asigure c personalul este n msur s se adapteze, n orice moment, schimbrilor pe care societatea, economia i piaa le manifest. Integrarea profesional este, de regul, o faz ulterioar angajrii. n aceast perioad, angajaii trebuie s fie condui, ndrumai i monitorizai de ctre eful direct, de ctre delegatul acestuia sau de ctre managerul de carier. Angajatul trebuie s primeasc informaii detaliate privind: legislaia muncii; prevederile Regulamentului de organizare i funcionare (ROF) adoptat de organizaie; prevederile Regulamentului de ordine interioar (ROI); obiectivele organizaiei; schema structural i funcional a organizaiei; procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice; caracteristicile compartimentului i ale locului de munc; structura colectivului de lucru; atribuiile generale ale postului; fia postului. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic i administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii profesionale pot fi menionate: familiarizarea cu noile condiii de munc, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii angajai i ceilali
salariai, crearea unei atmosfere de siguran pentru cei intrai n sistem i, mai dificil de realizat, realizarea coeziunii sociale. Responsabilitatea integrrii profesionale revine efului direct, managerului de carier sau, n lipsa acestuia, specialitilor departamentului resurselor umane i responsabilului cu problemele privind protecia i securitatea muncii. n Tabelul 8.1 sunt prezentate, sintetic, responsabilitile care revin specialitilor n managementul resurselor umane, n vederea integrrii noilor angajai. Tabelul 8.1 Responsabili Conductorul locului de munc Atribuii Prezentarea compartimentului de munc Prezentarea colectivului de lucrtori Prezentarea programului de lucru Prezentarea regulilor i procedurilor specifice Prezentarea fiei postului Prezentarea drepturilor i ndatoririlor Evaluarea sistematic a realizrilor privind exercitarea profesiei Prezentarea oportunitilor privind cariera Prezentarea unei schie de plan privind cariera Prezentarea conexiunilor i mijloacelor de comunicare pentru perfecionarea profesional Evaluarea sistematic a realizrilor privind integrarea Prezentarea organizaiei (obiective, structur, funcii, reguli generale etc.) Prezentarea Regulamentului de organizare i funcionare (ROF) Rezentarea Regulamentului de ordine interioar (ROI) Prezentarea drepturilor i ndatoririlor de ordin general Semnarea unui proces verbal prin care angajatul se oblig s respecte prevederile celor dou regulamente ntocmirea i semnarea contractului individual de munc nscrierea angajatului n statul de funcii nscrierea angajatului n statul de plat ntocmirea carnetului de munc Prezentarea organizaiei din punctul de vedere al atribuiilor specifice Prezentarea prevederilor legale privind protecia i securitatea muncii Asistarea angajatului n timpul studierii de ctre acesta a prevederilor privind protecia muncii Verificarea nsuirii de ctre angajat a prevederilor privind protecia muncii Certificarea nsuirii de ctre angajat a prevederilor privind protecia muncii
Managerul de carier
Specialistul departamentului resurselor umane
Responsabilul compartimentului de protecie a muncii
Printre atribuiile directe ale efului de serviciu sau ale managerului de carier legate de integrarea angajatului trebuie s se regseasc i urmtoarele activiti i atitudini [30]: s i adreseze urri de bun venit n organizaie; s i ofere o descriere amnunit a compartimentului i a locului de munc; s i prezinte echipamentele cu care va lucra i fiele tehnice ale acesora; 141
s i ofere informaii privind colaborarea cu colegii din acelai compartiment i cu cei din compartimentele cu care se afl n raporturi de munc; s i dea lmuriri asupra programului de lucru, asupra pauzelor de mas i de odihn; s i dea lmuriri asupra situaiilor n care programul de lucru poate suferi abateri; s i dea lmuriri asupra modului n care, dac angajatul trebuie s prseasc de urgen locul de munc, se face predarea preluarea lucrului de ctre alt angajat; s i dea lmuriri asupra nregistrrii timpului lucrat i asupra monitorizrii activitilor; s i comunice care este modalitatea de plat a salariului; s i dea lmuriri asupra sanciunilor care se aplic n cazul nregistrrii abaterilor tehnologice; s i dea lmuriri asupra sanciunilor care se aplic n cazul nregistrrii abaterilor disciplinare; s i dea lmuriri asupra facilitilor de care poate beneficia; s l informeze care sunt mijloacele prin care se poate adresa superiorilor; s l determine pe salariat s semneze protocolul (inclus eventual n contractul individual de munc) referitor la confidenialitatea anumitor aspecte legate de organizaie, de locul de munc, de anumite activiti sau documente; s l determine pe salariat s semneze protocolul (inclus eventual n contractul individual de munc) referitor la concurena neloial; s i prezinte planul de perspectiv privind promovarea; s i prezinte lista telefoanelor i lista adreselor e-mail cuprinznd salariaii cu care angajatul va intra n contact; s i prezinte setul formularelor de lucru; s i prezinte regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei (ROF) i regulamentul de ordine interioar (ROI). Informaiile de mai sus trebuie prezentate gradual, n funcie de importana lor, de experiena n munc a noului angajat i de caracteristicile locului de munc. Pentru ca integrarea angajatului la locul de munc s nu fie stresant, salariaii mai vechi trebuie s fie cooperani, calmi i ateni; eful compartimentului nu i poate cere angajatului s rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect i fr ezitare problemele care i revin. Se dovedete c trebuie s i se dea posibilitatea angajatului de a-i exprima dorinele, nelmuririle, incertitudinile, suspiciunile .a. Dialogul ef ierarhicangajat reprezint singura cale pentru apropierea acestuia de organizaie. Noului venit nu trebuie s i se dea de neles c a fost acceptat n cadrul firmei ci c, prin propria valoare, i-a dobndit statutul respectiv. De flexibilitatea efului direct, de suportul acestuia i al colegilor, depinde dac integrarea va fi reuit sau dac angajatul va cuta curnd un nou loc de munc. eful direct trebuie s-i consacre o perioad semnificativ de timp ndrumrii proasptului angajat. Specialitii departamentului resurselor umane tiu c investiiile fcute n prospectarea pieei muncii, n recrutare i n selecie trebuie valorificate; acest lucru nu poate fi realizat fr cooperarea tuturor persoanelor cu atribuii directe sau indirecte n managementul de personal. Teoretic, integrarea angajatului este valid atunci cnd acesta este n msur s rezolve toate activitile prevzute n fia postului fr efort, n limitele standardelor stabilite pentru produsele i serviciile respective.
142
VIII.1.2 Programe de integrare profesional Practic, programele privind integrarea profesional a angajailor pot fi structurate conform schemei prezentate n fig. 8.1. Angajai provenind din exteriorul organizaiei Pregtirea planurilor i materialelor care vor fi prezentate angajatului
Prezentarea organizaiei (casete video, filme, vizita direct)
Sesiune de informare la Departamentul resurselor umane
Vizita compartimentului de munc i sesiunea inaugural de informare
Instructaj la Departamentul de protecia muncii
Sesiuni de informare la locul de munc
Activiti preliminare (perioada de rodaj)
Evaluri preliminare
Figura 8.1 Pentru salariaii care se transfer dintr-un loc de munc n altul, n cadrul aceleiai firme, etapele preliminare se reduc la strictul necesar: instructajul la departamentul privind protecia muncii, vizita compartimentului de munc i sesiunile de informare la noul loc de munc, activitile preliminare i apoi evaluarea preliminar. Pentru salariaii cu experien care provin din alte uniti, planul de integrare prezentat n fig. 8.1 va avea o aplicare selectiv, innd cont de faptul c acetia nu mai sunt nceptori. n planurile de integrare profesional pentru aceast categorie de personal se va pune accent pe aspectele de structur i de organizare (inclusiv de comunicare) i mai puin pe cele care in de profesia nsi. n cadrul activitilor de integrare profesional planificate, angajailor cu experien, dar mai ales noilor angajai trebuie s li se prezinte sistematic, pe activiti, produse i 143
servicii, care sunt standardele de calitate pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului n care se afl angajaii monitorizai reprezint activitatea esenial a managerilor de carier, a efilor de compartimente i a specialitilor departamentului resurselor umane. VIII.2 MOTIVAREA PERSONALULUI VIII.2.1 Componentele motivaiei Fenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor psihologic determinant n obinerea performanei profesionale i, n general, umane. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti (H. Neuman). Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei. Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare (hran, somn, adpost) nevoia de securitate i nevoia de recunoatere i de apartenen la grup; energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Aceste nevoi sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate; ele sunt stimulente pentru munca n grup, nu sunt ntotdeauna contientizate i sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz. Energiile externe care influeneaz motivaia sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism accentuat de care ambele pri pot i trebuie s profite. Pe de alt parte, condiiile i procesele sociale, n general, influenele grupului de prieteni, familia, n special i factorii de natur cultural, inclusiv organizaional, pot determina amplitudinea motivaiei pentru realizri profesionale proprii fiecrui salariat. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite; ceea ce motiveaz un lucrtor poate s nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort deosebit de important pentru angajator. De regul, nevoile primare, odat satisfcute las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale. Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. Factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor asupra crora managerii firmelor performante se concentreaz, sunt [30]: aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru, atragerea de personal supradotat .a. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor. Schema modelului motivaional (fig. 8.2 55) conduce la nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.
144
Rezumnd, conceptele care fundamenteaz motivarea ca proces sunt urmtoarele: motivele (dorinele i impulsurile care i determin pe oameni s acioneze, n vederea realizrii unor obiective); nevoile primare i nevoile psiho-sociale; ateptrile; disponibilitile. Exist mai multe teorii care schematizeaz determinarea, motivarea, angajarea i, ca scop final, participarea salariailor (Tabelul 8.2).
Nevoi i ateptri individuale
conduc la
Tensiuni, dezechilibre
determin
Comportamente sau aciuni realizeaz
apar noi
Reaezarea nevoilor
genereaz
Satisfacii
conduc la
Scopurile propuse
Fig. 8.2 Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motvaie pozitiv: recompense bneti i materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, urmat de delegarea de competene, lauda i mulumirea manifest. Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c exist o serie de aspecte care fac ca eficiena lor s fie redus: sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt cosiderate de ctre salariai ca fiind exagerate; sanciunile nu pot fi aplicate, n mod obiectiv, cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n situaii diferite dar care au greit n aceeai msur; aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune; organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Formal, Teoria X este proprie sistemelor nchise, Teoria Y caracterizeaz sistemele semi-deschise iar Teoria Z aparine sistemelor deschise. Dup C. Lane, factorii care determin satisfacia muncii pot fi clasificai astfel: 145
motivaii economice i profesionale; motivaii sociale; motivaii legate de autorealizare; motivaii psihologice; motivaii psiho-sociale. Motivaiile economice i profesionale (simulentele economice) cuprind: salariul, primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existena unui sistem privind asigurrile de sntate, facilitile privind dezvoltarea carierei, asigurarea compatibilitii dintre calificarea, competenele i abilitile salariatului i caracteristicile locului de munc etc. Asigurarea nevoilor primare/fiziologice poate fi uor satisfcut prin acordarea salariilor care s acopere cheltuielile legate de hran, mbrcminte, locuin, transport .a. O alt parte a salariului trebuie s acopere cerinele legate de securitatea individului: meninerea sntii i a capacitii de munc. Prin nevoia de securitatea se nelege asigurarea creterilor salariale n raport cu rata inflaiei, dar i asigurarea stabilitii locului de munc. Firmele care nu pot ine pasul cu fluctuaiile puterii de cumprare vor pierde din personal; oamenii sunt motivai, evident, de managementul care i protejeaz fa de conjunctura negativ a pieei. Patronul este responsabil de asigurarea condiiilor optime de munc, de asigurarea unui cadru i unui program de lucru care s nu conduc la epuizarea capacitii de munc sau la accidente. Tabelul 8.2 Teoria X Teoria Y Teoria Z (D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI i GELENIER) performana oamenii nu sunt lenei oamenilor nu le place #" #" #" salariailor este oamenilor nu la displace s munca #" dependent de munceasc oamenii evit s #" satisfacia muncii oamenii au capacitatea de munceasc, dac este #" oamenii prefer s a se automotiva posibil #" lucreze n grupuri oamenii sunt stimulai de oamenii sunt puin #" #" autonome responsabiliti ambiioi oamenii prefer s ia oamenii se implic n oamenii prefer s fie #" #" #" deciziile prin consens schimbare, avnd condui, dirijai oamenii accept capacitatea de a imagina i #" oamenii sunt egoiti i #" de a crea managementul indifereni la necesitile participativ oamenilor nu le place s organizaiei din care fac #" oamenii prefer fie supravegheai parte #" asocierile informale oamenii nu le place s fie oamenii nu i asum #" #" controlai responsabiliti pe oamenii sunt preocupai de #" lng nevoile primare i #" de securitate, indivizii au securitatea lor n procesele i nevoie de de munc autoperfecionare i de oamenii se opun #" autodepire schimbrilor efortul fizic i efortul oamenii trebuie controlai #" #" intelectual n munc sunt i, dup caz, pedepsii tot att de necesare ca i oamenii doresc s #" odihna i distracia maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale
146
pentru atingerea #" obiectivelor organizaiei trebuie utilizat constrngerea Ca aplicaie la Teoria Z, se pot compara practicile manageriale privind resursele umane ale marilor i performantelor firme japoneze, respectiv americane care, pe aceleai baze, au realizat aplicaii diferite (Tabelul 8.3). Tabelul 8.3 Organizaii japoneze angajare pe via promovare lent angajare de personal fr specializare iniial control implicit decizii colective participarea salariailor la atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei Organizaii americane angajare pe durat limitat promovare rapid angajare de personal specializat control implicit i explicit decizii individuale responsabilitate determinat participarea salariailor la atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei este limitat
Motivaiile economice i profesionale sunt argumentate de modelul dat de Teoria X a lui McGregor. Dei aceast teorie este numit formal negativ, unele dintre aspectele ei se regsesc, mai mult sau mai puin, la fiecare dintre indivizi. Motivaiile sociale in cont de faptul c, n cadrul organizaiei, salariatul aparine unui colectiv care desfoar activiti dup anumite reguli i n care sunt statuate anumite ierarhii. Ca urmare, motivaia (pozitiv sau negativ) este determinat de felul n care salariatul percepe relaiile de munc, de gradul n care acesta le recunoate i de modul n care acestea sunt aplicate. Salariatul este mai sensibil la aprecierile sau la reprourile egalilor lui, ale colegilor, dect la cele exprimate de superiori. Acest domeniu trebuie exploatat de manageri: grupelor de lucru trebuie s li se dea autonomie relativ, att n ceea ce privete nivelul deciziilor ct i al controlului. Motivaiile legate de autorealizare (factori motivaionali intrinseci) pot fi atinse dac toate celelalte nevoi (fiziologice/primare, de securitate i sociale) au fost deja asigurate. Crearea cadrului propice iniiativei i manifestrii talentului, permite individului s se autodepeasc, s dea dovad de creativitate, s realizeze activiti performante. Stimulentele de natur psihologic conduc la creterea interesului pentru carier i mresc gradul de ataament al individului fa de organizaie. E. Mayo a pus n eviden fundamentele satisfaciei n munc, demonstrnd c interesul pe care l acord salariaii stimulentelor neeconomice este cel puin la fel de important ca aspectele pecuniare favorabile. Este greit premisa conform creia performan pot dovedi doar oamenii talentai sau strict specializai; creativitatea este proprie fiecrui individ i acest fapt poate fi realizat dac organizaia promoveaz un management adecvat. Motivaiile legate de autorealizare se regsesc n Teoria Y, numit formal pozitiv. Motivaiile psihologice se refer la constatarea c, n timp, individul trece, din punct de vedere biologic i intelectual, prin diferite etape de evoluie. Psihic, omul se schimb de la un moment la altul i, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile n timp, n funcie de conjunctura economic, social, cultural etc. Ierarhia acestor valori se schimb i ea, n funcie de anumite situaii, ceea ce nseamn c acelai om poate avea interese diferite
147
n raport cu organizaia. Una in prghiile care pot conduce la performan este promovarea i dezvoltarea comunicrii dintre salariai i manageri. Motivaiile psiho-sociale se regsesc n Teoria Z. Ca factori motivaionali relaionali, satisfaciile legate de apartenena la grup, dorina indivizilor de a ntemeia legturi de prietenie i contientizarea consolidrii solidaritii grupului sunt premisele obinerii performanelor majore i asigurarea satisfaciei n munc. Pentru c grupul de lucru este structura de baz a organizaiei, acestuia i revine responsabilitatea aplicrii deciziilor privind activitile specifice i derulrii activitilor atribuite sau asumate. Realizrile colectivului se rsfrng asupra fiecruia, astfel nct promovrile individuale pot fi relativ rare; pe de alt parte, recompensele salariale revin tuturor membrilor grupului. Coeziunea membrilor grupului face ca performanele s fie asigurate, chiar dac unul din componenii grupului nu este n plenitudinea capacitii sale de munc. Cum rezultatele obinute de aceste colective sunt recunoscute de manageri, firmele japoneze angajaz salariaii pe ntreaga durat a vieii lor; la vrsta la care salariaii nu mai pot efectua anumite activiti, acestora li se repartizeaz altele, pe msura experienei, competenei i capacitii de munc. Seniorii devin astfel instructori, consultani, experi, programatori ai activitilor, manageri etc. n context, se poate sublinia afirmaia lui E. Mayo conform creia dorina de a fi n relaii bune cu colegii de munc categorie numit instinct uman de asociere este mai important dect interesul individual. Se contureaz, astfel, nevoia muncitorilor de a avea rolul i statulul lor - definit de ei nii i recunoscut de celelalte categorii salariale. Contractul psihologic este termenul pe care E.H. Schein l utilizeaz pentru a desemna ceea ce un angajat ateapt din partea celor care l conduc i care l determin s se angajeze n procese de munc, att n termeni economici (salariu, condiii de munc) ct i n termeni psihologici - concretizai prin modul n care este vzut postul su i prin ncurajarea de a-i dezvolta cunotinele i de a-i asuma responsabiliti sporite. VIII.2.2 Teorii i practici motivaionale Teoria clasic (F. Taylor) susine ideea conform creia comportamentul angajatului este determinat de interese pur raionale, economice, de indicaia balanei profiturilor i a pierderilor sale. Teoria factorilor duali pleac de la constatarea dovedit statistic (Hertzberg) c factorii intrinseci i extrinseci care determin motivaia nu sunt complementare. Din grupa factorilor intrinseci fac parte: nevoile fiziologice/primare, nevoile de securitate i nevoile sociale; din grupa factorilor extrinseci de igien - fac parte nevoia de stim, autoaprecierea i autodepirea, ca nevoi de ordin superior. Se consider c factorii intrinseci i factorii extrinseci pot produce, n egal msur, motive de satisfacie. Factorii de igien i factorii motivatori - intrinseci induc stri de satisfacie sau de insatisfacie, dup cum sugereaz Tabelul 8.4. Teoria factorilor duali afirm c satisfacia n munc poate fi produs numai de factorii extrinseci iar insatisfacia n munc poate fi produs numai de factorii intrinseci, primari. Practici evoluate plaseaz factorii motivatori n fondul psihologic al salariailor. Elton Mayo descoper c mbuntirea condiiilor de munc conduce la creterea evident a randamentului lucrtorilor, la creterea productivitii i, potenial, la creteri salariale importante. Teoria piramidei nevoilor aparinnd lui A. Maslow reliefeaz c, pe lng satisfacerea nevoilor primare i de ordin economic, individul reclam nevoi sociale (de apartenen la grup, de prietenie, de colegialitate), nevoi legate de propria imagine (aprecierea de ctre ceilali, poziia ierarhic n cadrul organizaiei etc.) precum i nevoia de autorealizare.
148
Maslow a pus n eviden faptul c mediul de munc procur individului, pe lng satisfacii materiale i satisfacii emoionale. Teoria ERD (Arderfer) pune n eviden trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfcute gradual (Tabelul 8.5): nevoi de existen (E) cele care privesc supravieuirea, nevoi relaionale (R) cele care privesc legturile cu mediul social i nevoia de dezvoltare (D). Natura factorilor de igien (se refer la mediul de munc) Relaia cu munca i cu mediul - extinseci - stabilesc realia cu mediul organizaional Aspecte implicate salarii i alte ctiguri securitatea muncii condiii de munc statut social politica de personal competen managerial relaii cu: superiorii, colegii i subordonaii munca prestat responsabiliti atribuite sau asumate promovarea recunoaterea contribuiei i a efortului dezvoltarea carierei Tabelul 8.4 Efecte prezena lor nu aduce satisfacie n absena lor apar insatisfaciile
motivatori (se refer la coninutul muncii)
intrinseci stabilesc relaia individului cu ceilali
produc satisfacii absena lor nu atrage insatisfacia
Teoria ERD accentueaz faptul c cele trei grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate gradual; dac nevoile primare nu sunt complet ndeplinite nu se poate atinge al doilea nivel. Deficienele legate de manifestarea relaiilor umane pot constitui un puternic factor de disconfort, contraproductiv. Teoria ERD are calitatea c nuaneaz factorii intrinseci i factorii extrinseci din teoria lui Hertzberg. Nevoi de existen (E) - primare, de supravieuire - securitatea muncii - condiiile de munc - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumprare - acordarea beneficiilor suplimentare, n acord cu rezultatele muncii Nevoi relaionale/ de corelare i de apartenen (R) - bune relaii familiale - bune relaii sociale - bune relaii cu colegii - bune relaii cu superiorii Tabelul 8.5 Nevoi de dezvoltare/ mplinire (D) - nevoia de creaie - nevoia de exprimare a experienei - nevoia de exprimare a personalitii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare
149
Modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei: - un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; - un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar. Teoria achiziiei succeselor aparine lui McClelland care afirm c nivelul de aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei categorii de nevoi: - de afiliere, exprimnd dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale; - de putere, exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; - de realizare, exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional asumate de individ, pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale. McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele susinute de specialitii deja menionai: nevoia de putere, nevoia de afiliere i nevoia de realizare. Cea dea doua categorie poate fi identificat cu nevoile sociale (relaionale); cea de-a treia categorie poate fi identificat cu nevoile de autorealizare, de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii. mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia: Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent). Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a individului iar prin ateptare se nelege evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c dac toi factorii formulei au valorile maxime posilbil, rezultatul final este maximum maximorum. Dorina de a dobndi putere este caracteristic oamenilor autoritari, care tind s domine, s conduc, care au iniiativ, care au capacitatea de a lua decizii n timp real i care au dorina de autorealizare. Este important de reinut c puterea trebuie orientat spre realizarea obiectivelor organizaiei i nu pentru satisfacerea, n exclusivitate, a ambiiilor individuale. Subiecii la care motivaia atinge praguri superioare prin dezvoltarea relaiilor umane, trebuie s aib posibilitatea de a lucra n medii n care comunicarea face parte din activitile curente; n acest fel, nevoia de afiliere este satisfcut, iar motivaia muncii se realizeaz firesc. Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex [30]: caut, n special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amna momentul recompensrii; persist mai mult timp n faa eecului; disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea; au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate. Teoria ateptrilor (V.H.Vroom) se bazeaz pe ateptare i pe speran, ca mijloc de motivare. Vroom consider c motivaia este determinat de trei factori: 150
instrumentalitatea (intensitatea convingerii unei persoane c un prim nivel al rezultatelor obinute este asociat unor recompense de ordin inferior; valena (intensitatea dorinei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv); ateptarea (convingerea individului c exist ansa ca un anumit efort s conduc la un nivel superior al performanei). Schematic, modelarea teoriei ateptrilor este prezentat n fig. 8.3 i fig.8.4. Printre stimulii obiectivi se regsete, n primul rnd, salariul; stimulii obiectivi (exteriori subiectului) sunt reprezentai de suma aspectelor manageriale care vizeaz resursele umane ale organizaiei. Dac stimulii sunt sistematic pozitivi, comportamentul i rezultatele vor fi pe msura ateptrilor; dac stimulii variaz aleator sau sunt predominant negativi, personalul va abandona treptat organizaia. Credina c efortul va fi recompensat, c va avea o consecin favorabil Figura 8.3
MOTIVAIA
Valoarea ataat unei consecine
MOTIVAIA
Credina c efortul va duce la performan
Credina c performana va duce la recompens
Valoarea asociat recompensei
Figura 8.4 Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal prezentat n fig. 8.5 PERFORMAN I RECOMPENSE pozitivi STIMULI subiectivi i obiectivi negativi COMPORTAMENT negativ CONTRAPERFORMAN, ABANDON pozitiv
MOTIVARE DEMOTIVARE
151
Figura 8.5 O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie, astfel: Intensitatea perceput privind recompensa MOTIVAIA Intensitatea perceput privind pedeapsa
Percepia referitoare la efortul depus
Pentru agenii de vnzri de exemplu, motivarea se produce prin asigurarea unui proces ciclic: motivaie efort performane recompense satisfacie. Problemele acceptrii acestei teorii constau n faptul c este dificil de adecvat stimulii pentru fiecare individ n parte. Teoria echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect, n circumstane egale; acestora li se cuvin recompense egale, la munc egal, tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie - fapt care consolideaz motivaia pozitiv. Pentru fiecare individ echitatea este manifest dac raportul dintre veniturile proprii i eforturile proprii este egal cu raportul dintre veniturile altora i eforturile lor. Politica echitii este perceput de individ numai prin compararea (subiectiv) a mrimilor de intrare i a celor de ieire proprii membrilor colectivului de munc. Astfel, dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon, demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai bine; n acelai caz, percepia poate fi aceea c organizaia nu poate cuantifica corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimetul de incertitudine i, treptat, comportamentul de suficien. n relaiile dintre indivizi precum i n relaiile dintre indivizi i organizaie pot s apar disensiuni datorit inechitii rezultate prin supraevaluarea sau subevaluarea rezultatelor muncii. Individul I1 este favorizat n raport cu individul I2 (cazul A din fig. 8.6. Cazul ideal (B) este dat de coincidena evalurii pentru indivizi diferii care lucreaz n aceleai condiii i care efectueaz aceleai activiti. n cazul C, demotivarea apare la individul I1.
152
Evaluarea balanei proprii mrimi de intrare mrimi de ieire, precum i compararea mrimilor de ieire pentru salariai diferii poate avea componente subiective i componente obiective. Motivaia determinat de aceste analize efectuate de ctre salariai poate fi important, chiar dac dezechilibrele constatate nu sunt obiective. Nivelul mrimilor de ieire
I1 I2 I1 I2 I1
I2
B Figura 8.6
Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i, ulterior, atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii s conduc ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii (I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care caracterizeaz teoria managementului motivaional: 1. Organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia; 2. Toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate; 3. Motivarea se obine prin managementul participativ; 4. Motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor; 5. Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere. 6. Managementul motivaiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin obinerea rezultatelor de excepie, la creterea veniturilor salariale. VIII.3 EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI VIII.3.1 Definirea performanei. Satisfacia n munc Organizaiile devin i rmn puternice numai dac promoveaz managementul participativ ceea ce presupune realizarea condiiilor ca toi salariaii s poat fi implicai contient n realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivaiei pozitive pentru toi salariaii adic practicarea managementului performant privind resursele umane. n general, o firm se menine pe pia numai dac
153
utilizeaz judicios toate resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului uman este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse. Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii muncii o constituie mbuntirea performanei umane, ceea ce poate determina creterea calitii produselor i serviciilor firmei. Mijloacele care stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare capacitatea productiv i creativitatea uman sunt: stimularea salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaiilor interpersonale, ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei i asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul acesteia. Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor, a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de capacitatea i de dorina lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte, performana profesional individual este dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru realizarea obiectivelor. Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i loialitate. Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse care nu sunt msurabile. Productivitatea este determinat de motivaie i de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculat formal prin raportarea ctigurilor obinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formul general este greu de aplicat, innd cont de faptul c productivitatea muncii are valene diferite: individuale, organizaionale i chiar naionale. Pe de alt parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate n termeni financiari, dup cum nici toate mrimile de intrare nu pot fi evaluate n aceeai termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activiti precum recrutarea, selecia, integrarea i perfecionarea profesional continu a personalului. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena, fiind, n termeni matematici, supraunitar. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individual poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelectuale i serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivitii, dei acest aspect al muncii este necesar. Pentru producia fizic, productivitatea poate fi exprimat n uniti fizice i valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice este definit ca fiind raportul dintre numrul produselor obinute i timpul de lucru nregistrat; aa cum s-a artat, aceast definiie nu ine cont de celelalte mrimi de intrare. Exprimarea productivitii n uniti valorice este mai obiectiv i mai exact, dar este nesigur, datorit dificultii de a exprima costurile tuturor mrimilor de intrare pe unitatea de produs. Productivitatea la nivel de organizaie este media ponderat a productivitii tuturor membrilor organizaiei. Dei definiia este fr cusur, determinarea formulei de calcul este dificil; aceasta depinde de natura organizaiei, de managementul instituionalizat, de structur, de politica privind resursele umane i de numeroi ali factori. Pentru firme cu producie preponderent fizic, productivitatea la nivel de organizaie poate fi exprimat ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la productivitatea individual medie. Criteriul productivitii la nivel de organizaie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeai natur.
154
Productivitatea la nivel naional este expresia performanei sociale; nivelul ridicat al productivitii este garania prosperitii generale. Creativitatea este o alt form de exprimare a performaei individuale. Aceast trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de creaie. Majoritatea firmelor de succes ncurajeaz creativitatea i finaneaz cercetarea, chiar dac aceasta este empiric; se consider c finanarea a 10 20 de programe de cercetare poate fi valorificat superior, dac cel puin unul dintrea acestea este finalizat printr-o invenie sau printr-o inovaie. Firmele de mare anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de supravieuire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat. Loialitatea este caracteristica performanei individuale care asigur stabilitate firmei i siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea reprezint atitudinea de ataament i comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelat cu motivaia i, direct, cu politica privind resursele umane. Motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendina de prsire a organizaiei. Cultivarea loialitii poate fi realizat prin: atragerea n cadrul organizaiei a persoanelor care mprtesc cultura acesteia i care consimt, fr constrngeri, s participe la atingerea obiectivelor ei strategice; ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei; asigurarea echitii n relaiile de munc; asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor ntr-un program coerent; aplicarea unei politici salariale, n acord cu fluctuaiile mediului exterior; aplicarea unei politici de promovare a personalului performant. Satisfacia n munc este starea pe care o pot avea salariaii crora le este recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor de calitate. Insatisfacia este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut rezultatele ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfacie este, de regul, proprie individului dar este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor. Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia: nivelul salarial, recompensele de alt natur, recunoaterea valorii profesionale i umane, posibilitatea de perfecionare, de creaie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor i dobndirea dreptului de control asupra calitii muncii prestate. Atingerea satisfaciei n munc este influenat i de evaluarea obiectiv sau subiectiv a muncii. Satisfacia n munc depinde de capacitatea i de angajamentul individului n abordarea sarcinilor de serviciu, dar i de compatibilitatea dintre calificarea, competenele i abilitile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat. Dac managerii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac acetia nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea, dac organizaia nu practic politici performante privind resursele umane i altele asemenea, personalul se va angaja din ce n ce mai puin n munc, vor apare conflicte de munc, se va dezvolta absenteismul i abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza i soluionarea disfunciilor manageriale; analiza i, dup caz, schimbarea locurilor de munc prin rotire; identificarea cauzelor particulare care determin demotivarea; ncurajarea comunicrii dintre salariai; ncurajarea comunicrii salariai superiori. aplicarea politicii de perfecionare profesional; aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiecrui angajat; reorganizarea muncii;
155
asigurarea unor recompense, chiar i pentru persoanele care absenteaz involuntar de la serviciu; adoptarea msurilor disciplinare de ctre colectivul de munc; asigurarea echitii n relaiile de munc; redimensionarea colectivelor de lucru .a.
VIII.3.2 Obiectivele evalurii performanelor Managementul performanei este un concept potrivit cruia, n aprecierea performanei este necesar evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar i analiza comportamentului tandemului salariat manager, comportament care a condus la anume rezultate. n ultimii ani, managementul performanei a devenit o practic menit a stabili punctele tari i punctele slabe i de a cuta mijloacele pentru organizarea relaiilor de munc. Managementul performanei permite abordarea sistematic a politicii privind resursele umane, n general i a evalurii performanei, n special, folosind obiectivele, realizrile i feedback ul, ca mijloace pentru motivarea salariailor i pentru dezvoltarea organizaiei. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilitile care le-au fost atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i cerinele postului ocupat de ctre salariat. O alt posibil definiie dat evalurii performanei poate pune n eviden contribuia unui angajat la dezvoltarea organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp. Dup P. Lematre, citat n [28], evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de salariai, realizat n scopul adoptrii msurilor necesare pentru viitor. Pe baza acestei definiii, rezult c evaluarea este sistematic, se materializeaz prin documente scrise i permite dialogul angajator salariat. Conform definiiei date de Robert Bosquet [15], procesul de evaluare a performanelor este ansamblul procedurilor standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al angajailor firmei cuprini n sistemul ierarhiei manageriale. Acceptarea acestei definiii conduce la urmtoarele particulariti ale procesului de evaluare: aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei; procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune c elaborarea lor s-a fcut cu rigurozitate; n cadrul evalurii se utilizeaz numai informaii concludente, concrete i corecte; obinerea informaiilor se realizeaz respectnd scara ierarhic; scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este evaluarea organizaiei. Sistemul de evaluare a performanelor poate fi schematizat ca n fig. 8.7,[29]. Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, activitate care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia. Astfel, evaluarea performanelor este complementar evalurii potenialului i capacitii de evoluie a unei persoane i evalurii comportamentului acesteia n relaiile de munc. Caracterul evalurii performanei trebuie s fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
156
rezultatele evalurii sunt reale; rezultatele evalurii au fost confirmate prin mijloace i tehnici paralele; rezultatele evalurii au fost verificate de ctre evaluatori independeni; mijloacele i tehnicile de investigare au fost anterior omologate.
Definirea obiectivelor evalurii
Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere 1. Evaluarea performanelor 2. Evaluarea potenialului
Alegerea criteriilor de evaluare pentru:

Pregtirea evalurii
Alegerea metodelor i stabilirea periodicitii evalurii Evaluarea performanelor resurselor umane Evaluarea propriuzis Analiza rezultatelor Controlul efectelor evalurii
n funcie de complexitatea postului i de criteriile de evaluare
Asigurarea climatului favorabil Culegerea informaiilor
Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai Fapte privind punctele tari i punctele slabe Recomandri pentru perfecionare Analiza informaiilor
Comunicarea rezultatelor
Informaii privind evaluarea Figura 8.7
Obiectivele evalurii performanelor pot fi identificate prin analiza schemei prezentate n fig. 8.8.
157
Dup M. Bosche, citat n [30], obiectivele evalurii performanelor pot fi clasificate ca n Tabelul 8.6. Evaluarea rezultatelor activitii unui angajat n raport cu un obiectiv sau cu un set de standarde prestabilite
SCOP
s fundamenteze deciziile care afecteaz indivizii i s le confere un caracter ct mai obiectiv
Rezultate concrete
Atitudini/ Comportament
EXPLICIT: - analizeaz progresul - asigur feedback ul - identific soluii pentru disfuncionaliti - asigur soluii pentru atingerea performanei - planific aciuni preventive - identific nevoi de instruire i de dezvoltare
IMPLICIT: - motiveaz salariaii (evaluarea nu are rol disciplinar) - menine contactul cu personalul - ncurajeaz comunicarea - evideneaz performana - asigur aplicarea politicii de echitate - asigur satisfacia n munc
Figura 8.8 Evaluarea performanelor personalului este dictat de necesiti legate de 22: - exprimarea i dimensionarea corect a obiectivelor; - determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare profesional a salariailor i de mrire a performanelor lor; - stabilirea abaterilor fa de obiectivele adoptate i efectuarea coreciilor pentru procesul productiv; - micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor persoane incompetente.
158
Pentru numeroase societi comerciale, ponderea obiectivelor, respectiv activitilor evaluate care contribuie la atingerea performanei este prezentat n Tabelul 8.7. Gaugler, citat n [30], prezint ierarhia ponderii obiectivelor principale, n politica diferitelor companii (Tabelul 8.8). Evaluarea performanelor reprezint un element de sprijin al procesului de planificare managerial, inclusiv privind resursele umane, pentru c procesul poate asigura: motivarea personalului, recompensarea echitabil, identificarea nevoilor de instruire i de perfecionare, dezvoltarea carierei angajailor, validarea programelor de selecie, mbuntirea relaiei salariai manageri, dezvoltarea comunicrii i satisfacerea altora dintre nevoile prezentate n Tabelul 8.5. Tabelul 8.6 Obiective Obiective organizaionale Obiective psihologice Obiective de dezvoltare Obiective procedurale Faciliti concordana contribuiilor individuale cu misiunea i cu obiectivele organizaionale sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor ameliorarea eficacitii organizaiei garania c responsabilitile sunt bine definite i c planurile sunt echilibrate realizarea concordanei dintre oameni i funciile corespondente posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a comunica cu superiorii ansa dialogului cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei posibilitatea oferit fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie, n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei realizarea unui diagnostic corect i permanent privind resursele umane gestiunea carierei (promovare, schimbarea funciei, retogradare) identificarea nevoilor de formare i de perfecionare ameliorarea relaiilor interpersonale dimensionarea salariilor sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare
VIII.3.3 Criterii de evaluare i standarde de performan Criteriile de performan reprezint seturi de cerine (norme) specifice fiecrei profesii, meserii sau fiecrui loc de munc. Evaluarea performanei nseamn compararea realizrilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de performan. Altfel spus, criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut iar standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut.
159
Opinia nr. 1 2 3 4 5 6 7
Obiectivul/ activitatea Compensaiile salariale nregistrarea i analiza feedback ului Promovarea personalului Pregtirea personalului Planificarea personalului Meninerea sau concedierea personalului Cercetarea n vederea dezvoltrii
Tabelul 8.7 Ponderea 37% 19% 15% 12% 7% 5% 4%
Opinia nr. 1 2 3 4 5
Tabelul 8.8 Obiectivul principal Ponderea acordat obiectivului principal*) Integrarea personalului 66% Atingerea performanei manageriale 62% Stabilirea nivelului recompenselor 56% Crearea bazei de dezvoltare 53% Asigurarea suportului motivaional 43% *) Opinii diferite, pentru obiective principale diferite
Evaluarea performanelor salariailor se centreaz pe urmtoarele aspecte: - trsturile de caracter i temperamentale; - potenialul fizic i intelectual; - caracteristicile de personalitate i profesionale care pot fi modificate prin pregtire i prin experien; - performana general; - performana specific; - potenialul de perfecionare profesional. n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul ctigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica: - competena pe post; - orientarea spre excelen; - caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); - preocupare pentru obiectivele firmei; - adaptabilitate pe post; - capacitatea decizional; - spiritul de echip; - capacitatea de comunicare. Criteriile de performan trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin. Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a personalului, criteriile i standardele de performan trebuie comunicate persoanelor care urmeaz a fi supuse evalurii; acest aspect trebuie s reprezinte, de fapt, o activitate de rutin a efilor de compartimente, pentru ca munca s se desfoare permament n cadrul standardelor admise pentru locurile de munc. Comunicarea criteriilor de performan i standardelor de performan doar n vederea evalurii, precum i neactualizarea normelor respective, n raport
160
cu modificrile tehnologice sau ale condiiilor de munc reprezint o greeal managerial major. Performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz, cuantificate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat. Standardiznd chestionarele pe care trebuie s le completeze salariaii i utiliznd aceleai formule de dialog pentru toi cei investigai, apare riscul pierderii unor informaii care ar putea fi importante. Nuanarea formulrilor prezentate n criteriile de evaluare nu poate fi considerat o inechitate; n acest fel se acord anse mrite de exprimare pentru toi salariaii. Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta organizaiei i la locul de munc. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i interpretri subiective. Este adevrat c relaiile sociale care se desfoar n afara organizaiei influeneaz performanele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evalurii. Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabili care este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de munc, care sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare. Criteriile de evaluare a performanei trebuie astfel concepute nct s permit salariailor s se exprime liber; astfel, pe lng normele obligatorii cuprinse n documentele pe care se nregistreaz informaiile primite de la salariai, trebuie concepute i forme de prezentare neformalizat a informaiilor pe care acetia pot s le transmit. Criteriile de evaluare trebuie s fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de munc. Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat trebuie s fie documente scrise; avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente este posibil tuturor mangerilor, n orice moment; b) este posibil realizarea materialelor privind evoluia dinamic a performanelor; c) documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc. Criteriile de performan vizeaz identificarea rezultatelor nregistrate de salariat n activitatea depus ntr-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui, de asemenea, ntr-o surs de evaluare a potenialului acestuia pentru viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai adecvate calificri, competene i abiliti specifice unui post. Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, desemnai anume n acest scop, trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munc, cu ali specialiti ai firmei, cu psihologi, medici, juriti .a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanei este necesar cunoaterea obiectivelor strategice ale organizaiei, a planurilor i programelor acesteia. Dup H.H. Siewert, cele mai importante aspecte din lista de mai sus l au caracterisicile personale (Tabelul 8.9). Simpla enumerare a caracteristicilor cerute profesorilor conduce la concluzia c aceast profesie nu poate fi practicat dect de o anumit categorie de oameni; pe de alt parte, nu orice om poate exercita orice profesie, chiar dac este instruit pentru aceasta, pentru c factorii care conduc la excelen n profesie sunt numeroi. Un aspect important de relevat este c nu toate aspectele i caracteristicile au aceeai pondere, pentru toate locurile de munc omoloage; condiiile concrete de munc, managementul privind resursele umane, condiiile sociale i altele determin realizarea performanelor diferite, chiar dac, formal, indivizii au acelai statutut social i profesional.
161
Pe de alt parte, criteriile de performan au ponderi diferite, n funcie de natura organizaiei, de managementul organizaiei, de condiiile economice i sociale i de politica privind resursele umane. Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate (numr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare; modul de realizare a produselor i serviciilor. Tabelul 8.9 Manageri memorie, capacitatea de organizare i de gestionare a timpului, nivelul vocabularului i fluena exprimrii, personalitate, creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de iniiativ i de decizie, autonomie, sens al responsabilitii, ncredere n sine .a. Personalul de birou inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei, atenie, nivelul vocabularului i de corectitudinea scrierii, aptitudini n redactarea unei adrese, dinamism, iniiativ, autonomie, ncredere n sine, rezisten la stres, spirit de organizare, mod de prezentare .a. Comerciani Inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei, atenie, nivelul vocabularului, aptitudini specifice, dinamism, iniiativ, energie i disciplin, perseveren, ncredere n sine, rezisten la agresiune, dorin de progres, ambiie, autonomie .a. *) Dup R. McMurry, un lucrtor n domeniul marketingului trebuie s aib urmtoarele trsturi: o mare energie interioar, o mare ncredere n sine, o foame cronic de bani, o conduit specific domeniului, o stare de spirit care l face s priveasc fiecare obieciune, rezisten sau obstacol ca pe o provocare. Personal muncitor inteligen aplicat, memorie, capacitatea de a nva, atenie, dexteritate, vigilen, reacie la anomalii, for fizic, vivacitate, rezisten la munci de rutin, spirit de echip, rapiditate, precizie, punctualitate .a. Profesori (n afara lucrrii citate) Inteligen, memorie, capacitatea de a nva, capacitatea de a nva pe alii, creativitate, tenacitate, perseveren, rbdare, capacitatea de organizare i de gestionare a timpului, nivelul vocabularului i fluena exprimrii, personalitate, sociabilitate, autonomie, sens al responsabilitii, ncredere n sine, dragoste de oameni, rezisten la stres, spirit de organizare, energie i disciplin, fermitate, capacitatea de autoevaluare, capacitatea de evaluare a performanei altora, dorin de progres .a. Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil pentru oricare organizaie. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate ramurile i pentru domeniile de activitate; marile firme i stabilesc ele nsele echipele de specialiti care elaboreaz obiectivele evalurii, criteriile i standardele de evaluare. Exist, de asemenea, firme specializate care acord consultan i asisten pentru ntregul procesul de evaluare a performanelor salariailor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performan,
*)
162
standardele de performan i indicatorii acestora sunt adoptai de ctre ministere sau de ctre alte organizaii guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter naional. Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul 8.10 reprezint caracteristicile principale ale acestor calificative. Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense, promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-l ajuta pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar. Tabelul 8.10
Calificativul Simbolul Valoare Caracteristici
Foarte bun Bun
FB
Satisfctor (mediu)
Slab
Foarte slab
FS
Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea salariailor care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2 5%. Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a fi recompensai. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 20%. Salariaii respectivi sunt cei pe care organizaia se poate baza, att prin rezltatele obinute ct, mai ales, pentru motivare i angajarea de care d dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti i necesare. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 50 86 %. Segmentul de personal n cauz este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii programelor de perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de majoritatea salariailor. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 20%. Performanele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referin. n acest caz, se impun programe de perfecionare, schimbarea locului de munc, conversia profesional .a. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 2 5%. Non-performana poate fi cauzat de probleme personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Dac programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de munc n cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor respective.
VIII.3.4 Etapele procesului de evaluare Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paii pe care procesul de evaluare a performanelor i va urma: definirea obiectivelor evalurii performanelor; 163
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor; stabilirea periodicitii evalurii; alegerea standardelor i criteriilor de performan; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; alegerea i pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregtirea personalului supus evalurii; mediatizarea intern a procesului; evaluarea propriu zis; sintetizarea informaiilor achiziionate i analiza acestora; comunicarea rezultatelor evalurii performanelor; adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele firme s adopte o alt ordine a pailor menionai dar nu poate renuna la nici unul dintre acetia, atunci cnd acestea se afl n pragul adoptrii unor decizii strategice majore. VIII.3.5 Metode i tehnici de evaluare a performanelor Analiznd lista obiectivelor, standardelor i criteriilor de evaluare a performanelor rezult o fireasc list de ntrebri: 1. Care sunt metodele i tehnicile de evaluare? 2. Care sunt criteriile dup care sunt selectai evaluatorii? 3. Cine sunt evaluatorii? 4. Care sunt persoanele supuse evalurii? 5. Care este intervalul de timp dup care evaluarea se repet? Specialitii n problemele resurselor umane i ale managementului organizaiei au realizat diferite clasificri ale metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor pe care le prezentm n cele ce urmeaz; anterior au fost stabilite principiile pe care se bazeaz aceste metode i modalitile de operare cu tehnicile respective. Sursele cercetate n vederea elaborrii acestui paragraf sunt: [5], [8], [10], [15], [28],[29], [30], [43] i [51]. n Tabelul 8.11 este prezentat lista metodelor i a tehnicilor de evaluare a performanelor 30]. Dup cum rezult din tabel, unele dintre tehnici se confund cu nsi metodele care le-au generat. 1. METODA SCALELOR DE EVALUARE Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor. Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se evalueaz cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregtirii profesionale, nivelul abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fa de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii .a. Scalele de evaluare trebuie s cuprind caracteristicile specifice fiecrei meserii, profesii i fiecrui loc de munc. n raport cu standardele de performan stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat c indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai i s rspund unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfctor performana dac este vorba de adaptabilitate, cooperare, iniiativ i alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ slab .a. sunt irelevante. Ca urmare,
164
tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt concrete i dac opereaz cu indicatori msurabili. Tabelul 8.11 Metode de evaluare Scale de evaluare Tehnici de evaluare scale de evaluare grafice scale de evaluare cu pai multiplii scala standardizat scala pe puncte scale de evaluare axate pe comportament scale de observare a comportamentului compararea simpl sau ierarhizarea compararea pe perechi compararea prin distribuire forat
Metode comparative
Metoda incidentelor critice Metoda listelor de verificare sau de control Eseurile scrise Analiza unui anumit domeniu
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan Managementul prin obiective Scalele de evaluare grafice opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. n fig. 8.9 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea calitii muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificai, dup J. C. Fauvet (La culture et le projet dentreprise, Entreprise moderne dedition, Paris, 1986). Setul de scale prezentat n fig. 8.10 este mai nuanat, oferind posibilitatea unei evaluri mai exacte, precum i comparaia dintre performanele realizate de lucrtorii aceleiai echipe [29]. Evaluatorul va marca pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine performana persoanei evaluate. Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului. Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan (fig. 8.11 prelucrat dup [28]). Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de performan atins. Scala standard permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii/calificative/dexteriti/obiective i performanele angajatului. Scala poate fi astfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. Un exemplu concret este prezentat n Tabelul 8.12 [30].
165
A. Calitatea performanei sczut B. Atenie la detalii sczut 1 3 C. Calitatea general inacceptabil 1 D. Calitatea produselor (1 extrem de multe greeli; 2 foarte multe greeli; 3 multe greeli; 4 puine greeli; 5 cteva greeli) 2 3 medie 4 5 remarcabil 5 7 nalt 9 11 nalt
Figura 8.9 Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate condiiile de lucru, c este greu de nuanat diferitele atitudini comportamentale. Scala pe puncte (exemplul este prezentat n Tabelul 8.13) este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii similare. Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu particularitile locului de munc. Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu n care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i msurabile corespunztoare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat n fig. 8.12, cu referire la competenele manageriale. Avantajul tehnicii menionate este dat de faptul c se conteaz pe o implicare direct a salariailor n procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul c pentru fiecare loc de munc trebuie conceput o scal adecvat. Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind atitudinea fa de subordonai sunt prezentate n fig. 8.13 i n fig. 8.14, dup [30]. Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atent a posturilor; coninutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback-ului performanei salariailor i sunt mult mai bogate n informaie dect scalele de evaluare axate pe comportament. 2. METODE COMPARATIVE Dup cum rezult din Tabelul 8.11, metodele comparative de evaluare a performanei sunt: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi i compararea prin
166
distribuire forat. Aceste tehnici au n vedere identificarea performanei fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, nu att n vederea ierarhizrii acestora ct, mai ales, pentru realizarea unei competiii loiale ntre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stpnit pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau conflictelor interne. A. Calitatea muncii Munca Produsul este rareori conine defecte satisfctoare frecvente Nivelul performanei Slab Sub mediu B. Cantitatea muncii 1 2 Inferioar Nivelul performanei 1 2 Slab Sub mediu 3 Mediu 4 Peste mediu
Calitate medie a muncii
De obicei execut munca la un nivel superior
Calitate excepional a muncii
Mediu
Peste mediu
nalt
5 Superioar 5 nalt
C. Nivelul global al performanei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 Sczut Sub mediu Mediu Figura 8.10 O aplicaie a tabelului de mai sus poate fi realizat pe baza unei liste de cerine concrete pentru posturi n domeniul managerial: - lucrul fcut la timp; - reacie rapid la reclamaii; - servicii prompte; - disponibilitatea fa de clieni; - amabilitate; - respectarea termenelor. Compararea simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este cunoscut i sub numele de Ordonarea rangurilor55. Salariaii grupului sunt plasai n ordine, de la cel care a obinut performana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai sczut de performant. Metoda este Peste mediu nalt
167
facil, dar prezint dezavantajul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este egal, ceea ce nu corespunde totdeauna realitii. De asemenea, ierarhizarea salariailor poate fi influenat de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea managerilor. Pe de alt parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performane superioare persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan cu performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar. n exemplul prezentat, compararea simpl este asociat cu evaluarea numeric.
Dimensiuni profesionale Nivelul de performan
Calitatea lucrrilor: precizia; economia de materiale i de timp, promtitudinea Pregtire profesional: experien; cunotine profesionale
Realizeaz lucrri de calitate superioar
Lucrri de calitate corespunztoare
Destul de des, dar nu ntotdeauna, lucrrile sunt de calitate corespunztoare Nu ntotdeauna dovedete cunotine satisfctoare, pentru toate operaiile cerute Adaptare satisfctoare, dar cere o instruire mai ndelungat dect n mod obinuit
Se ncadreaz n prescripiile minime de calitate; uneori, trebuie controlat Are cunotine pentru majoritatea operaiilor (lucrrilor) cerute
Calitate ndoielnic; n general, se ncadreaz n prescripiile minime de calitate
Are cunotine pentru toate activitile cerute i le aplic consecvent
Are cunotine satisfctoare; aplic ceea ce tie
Pentru unele operaii, se dovedete pregtit; necesit o pregtire sistematic
Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi; durata instruirii
Se acomodeaz uor i repede la condiii noi de munc
Cu mici dificulti, se adapteaz n mod satisfctor; necesit instructaj normal
Mai lent n Se adapteaz lent; adaptarea la necesit instructaje condiii noi; repetate necesit instructaje complete i amnunite
Not: se bifeaz n spaiile corespunztoare. Figura 8.11 Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet ocup posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat 168
dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repet i se generalizeaz, pentru toi salariaii unitii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul perechilor de angajai evaluai este dat de relaia: Nperechi = n (n 1) / 2 n care n este numrul total de salariai. n final, printr-un simplu program informatic se obine ierarhia salariailor unitii pentru momentul evalurii. n fig. 8.15 sunt prezentate dou exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi; A,B,C, i D sunt salariai cu atribuii identice sau apropiate 49. Metoda este important pentru c permite realizarea evoluiei n carier pentru fiecare salariat. Tabelul 8.12 Afirmaii Termin lucrul la timp Este de acord s lucreze ore suplimentare Este cooperant i sritor Accept observaiile critice Se strduiete s-i mbunteasc performanele -2 Niciodat Refuz ntotdeauna Nu Niciodat Este dezinteresat Situaii efective i calificative -1 +1 Foarte rar De regul De regul, refuz De regul, nu Foarte rar Numai ct s nu aib probleme De regul, accept De regul, da De regul, da De regul, da +2 ntotdeauna Da Da Atunci cnd este vinovat n permanen
Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan (5, de exemplu) care s verifice distribuia normal (Gauss). Dup [28], nivelurile de perfoman i ponderea salariailor care corespund acestora este prezentat n Tabelul 8.14. Este evident c ponderea pe care C.D. Fischer o prezint n tabelul menionat este dependent de numeroi factori i nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate. Tehnica incidentelor critice trebuie asociat cu o alt tehnic pentru ca evaluarea performanelor s fie complet. Tabelul 8.13 Se marcheaz cu x numai atributele care definesc persoana evaluat Corupt Dispreuitor Tenace Egoist Conservator Radical Serviabil Lent
Prietenos Harnic Retras Agresiv
169
3. TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente nregistreaz permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile, pozitive i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a. care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care caracterizeaz activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvenele n care a fost implicat. Pentru ca tehnica s fie obiectiv i eficient, este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan deosebit, absena nemotivat etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n nici un caz nu trebuie s se atepte un timp, eventual pn la data la care se face evaluarea performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor nregistrate. n unele organizaii, listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de personal al fiecrui titular; repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar repetarea evenimentelor negative, nefavorabile, pune managerii n situaia de a lua msuri corective.
Este de ateptat s rezolve integral problemele controversate 6 Este de ateptat s rezolve problemele de dificultate medie Este de ateptat s ia decizii fr a lua n considerare reaciile subalternilor 2 Este de ateptat s refuze s ia decizii cnd este nevoie
Este de ateptat s conduc problema la un nivel superior, cnd aceasta este peste capacitatea de aciune a subalternilor
5 4 3
Este de ateptat s gseasc soluii temporare la problemele care pot fi inute n ateptare
Este de ateptat s dea prioritate mentalitilor sau impresiilor, cnd se iau decizii 1
Figura 8.12 4. METODA LISTELOR DE VERIFICARE SAU DE CONTROL Metoda menionat este frecvent utilizat; aceasta const n realizarea unui set de caracteristici sau de cerine comportamentale care revin titularului postului. Performanele i comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinele nscrise n lista respectiv. Fiecrui
170
criteriu de evaluare a performanei i se atribuie, anterior, un indicator valoric, astfel nct, n final, persoana evaluat i managerul cunosc stadiul n care se afl din punct de vedere profesional i psiho-social salariatul. 5. ESEUL SCRIS Metoda const n elaborarea de ctre titularul postului a prezentrii n scris a realizrilor, nemplinirilor, disfuncionalitilor i altor aspecte care au legtur cu procesul muncii. Salariatul poate beneficia de asistena efului direct, numai n ceea ce privete structura materialului; acesta nu poate interveni n relatarea faptelor i a fenomenelor prezentate. Eseul scris, nefiind formalizat, permite managerilor s surprind aspecte pe care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. Evaluatorul trebuie s aib capacitatea de a surprinde att aspectele care se refer la performana nsi ct i cele referitoare le problemele manageriale. Evaluarea final trebuie s fie fcut i pe baza altor tehnici, care s completeze i, eventual, s confirme informaiile prezentate n eseu. Aproape niciodat 1 2 Aproape ntotdeauna 4 5
Atunci cnd sunt aplicate politici sau procedee noi, noteaz i evaleaz Atunci cnd vorbete Angajailor menine contactul vizual Cnd d instruciuni, folosete notiele
Discut schimbrile de politici sau de procedeele, nainte de aplicarea lor Consemnrile sunt clare, concise i uor de neles
Nivelul total al performanei: - sub nivelul acceptabil 59 - acceptabil 10 14 - bun 15 19 - excelent 20 Figura 8.13
171
6. ANALIZA UNUI DOMENIU DE ACTIVITATE Metoda const n crearea unei echipe formate din specialitii departamentului de resurse umane i din specialitii compartimentului sau domenului care urmeaz a fi evaluat integral. Acest grup formuleaz structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie s le completeze toi salariaii compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate i, din analiza acestora, rezult modul general n care se desfoar activitile n compartimentul (domeniul de activitate) menionat precum i performanele colective i individuale realizate. Metoda este laborioas dar complet; aceasta permite identificarea disfuncionalitilor, a lipsei de comunicare, a calitii manageriale etc. Performana salariailor este evaluat n contextul muncii, n corelare cu toi factorii implicai. Nivelul performanei angajatul este sub standardele de performan angajatul realizeaz standardele de performan i are posibiliti de mbuntire angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performanei angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performanei angajatul realizeaz o performan remarcabil Tabelul 8.14 Ponderea 5% 15% 50% 20% 10%
Nivelul 1: Nivelul 2: Nivelul 3: Nivelul 4: Nivelul 5:
Metoda prezint avantajul c evaluarea nu poate fi influenat de subiectivism; ca dezavantaj, se poate invoca dificultatea elaborrii structurilor de interviu i durata relativ ridicat a procesului. Pe de alt parte, evaluatorii i cei care elaboreaz materialele pentru interviuri, trebuie s fie buni cunosctori ai domeniului de activitate evaluat i s cunoasc particularitile fiecrui loc de munc. Se poate considera c aceast metod, corelat cu o alta care s fie dedicat exclusiv evalurii individuale, reprezint un sistem de evaluare deosebit de complex i de exact. 7. TESTELE DE APTITUDINI, DE PERSONALITATE SAU DE PERFORMAN Testele menionte sunt, de regul, specializate pentru selecia persoanalului; adaptate, acestea pot servi i la evaluarea performanelor personalului angajat. Trebuie menionat c structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc; pe de alt parte, coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict specializat; acesta are datoria s fac pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute. Obinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor necesit luarea n considerare a impactului vieii cotidiene asupra acestora, starea fizic i psihic, personalitatea, originea social, cultura, experiena, ambiana, atitudinea evaluatorilor .a. VIII.3.6 Aplicaii privind evaluarea performanelor a) Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci Managerii i efii direci ai compartimentelor de munc cunosc obiectivele, mijloacele, structurile i relaiile funcionale ale organizaiei, astfel nct evaluarea se face frecvent de ctre acetia, direct sau cu ajutorul altor specialiti. Managerii au o vedere general asupra ntregului ansamblu al organizaiei, astfel nct frecvena evalurii de sus n jos este mai 172
frecvent. Ultimul argument n acest sens este faptul c managerii au pregtirea i capacitatea de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea performanelor. Managerul i ridiculizeaz pe subordonaii ale cror preri nu concord cu ale lui Managerul se adreseaz subordonailor, numindu-i dup elemente impersonale (culoarea vestimentaiei, de exemplu) i nu prin numele acestora Managerul solicit subordonailor s-i exprime opiniile, dar nu le ia n considerare Managerul ncearc s nvee numele subordonailor, dar nu reuete i, de aceea, face confuzii Managerul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor, dar nu le d nici un rspuns Dac un subordonat remarc o greeal a managerului, acesta o recunoate i i mulumete pentru observarea ei
1 2 3 4 5 6
Figura 8.14
A B C D
Criteriul: calitatea produselor A B C + + -
D + +
A B C D
Criteriul: creativitatea A B C + + + + -
D + -
Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului. Figura 8.15 Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 8.15 este prezentat modelul unui astfel de
173
formular [38]. Menionm c formularul prezentat este doar un exemplu; pentru aplicaii concrete, formularele trebuie s fie mult mai elaborate i s fie adecvate locului de munc. b) Evaluarea managerilor i a efilor direci de ctre subordonai Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor instituii (de regul n unele universiti) care promoveaz managementul prin obiective sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat de organizaiile n cadrul crora comunicarea este prioritar. Avantajele procedurii sunt majore: confer salariailor responsabilitate; conduce la dezvoltarea relaiilor interumane; confer salariailor o marj de autonomie i de decizie; determin i ajut managerii s se perfecioneze. Dezavantajele sunt legate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea strii de simplu subordonat, de tendina unor angajai de a nu-i asuma responsabiliti i de teama c, dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va recurge la represalii i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii; evaluatorii pot fi indulgeni cu superiorii, dovedind lips de obiectivitate etc. ntre zona alb, dat de avantaje i cea neagr, dat de dezavantaje pot s apar i situaii complexe. Astfel, cu ocazia evalurii, superiorii ncerc s ctige simpatia salariailor; pe de alt parte, subordonaii nu sunt pregtii s realizeze ei nii evaluarea, iar tensiunile existente se pot amplifica. Punnd n balan avantajele i dezavantajele, rezult c nu se poate obine performan dect dac se aplic i evaluarea de jos n sus. Din fia de evaluare a unui superior nu pot lipsi temele: capacitatea superiorului de a stpni situaiile critice; capacitatea de comunicare; capacitatea de a se informa, de a informa i de a forma pe subordonai; capacitatea de organizare a muncii; concizia, precizia i oportunitatea deciziilor; capacitatea de a evalua corect i obiectiv subalternii; capacitatea de a realiza el nsui unele activiti atribuite subalternilor; promovarea spiritului de echip; se convinge c subalternii au fost instruii; se convinge c subalternii cunosc obiectivele compartimentului lor; se convinge c este respectat disciplina muncii; cunoate i se convinge c este respectat legislaia muncii; promoveaz asumarea responsabilitii de ctre alii; utilizeaz metoda delegrii de competene; are capacitatea de a controla n timp real procesele de munc; anticipeaz apariia situaiilor critice i adopt msuri de prevenire; se preocup de performanele subalternilor; se preocup de viaa subalternilor; discut frecvent cu subalternii i le accept opiniile; are capacitatea de a convinge subalternii asupra schimbrilor necesare; este punctual; are un comportament moral.
174
Tabelul 8.15 FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Data .. Numele i prenumele ... Data naterii Vechimea n unitate .. Calificarea actual Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual .. Clasificarea legal a locului de munc .. (se completeaz de ctre DRU) De ct timp este cunoscut salariatul de eful su? .... De ct timp este salariatul subalternul efului su? .. I. Aprecierea performanei (se ncercuiete numrul corespunztor; 1 performan mimin, 5 performan maxim) 1. Cunoaterea lucrrilor 1.1 Salariatul cunoate corespunztor lucrrile? 1 2 3 4 5 1.2 Care sunt cunotinele complementare care trebuie s fie 1 2 3 4 5 asimilate? 2. Calitatea lucrului prestat 2.1 Calitate lucrului este corespunztoare? 1 2 3 4 5 2.2 Dac nu, cum se poate ameliora? 3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.1 Volumul este satisfctor? 1 2 3 4 5 3.2 Dac nu, de ce? 4. Respectarea reglementrilor 4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite 1 2 3 4 5 4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii 1 2 3 4 5 4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative 5 Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca 1 2 3 4 5 6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5 7. Caliti personale 7.1 Memorie 1 2 3 4 5 7.2 Spirit de echip 1 2 3 4 5 7.3 Iniiativ 1 2 3 4 5 7.4 Creativitate 1 2 3 4 5 7.5 Care sunt calitile specifice salariatului? 7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului? Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general P I Aprecierea general P I permite stabilirea performanei la momentul actual: a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar . b) salariatul a progresat c) salariatul are aceeai performan d) salariatul a regresat .. II. Orientarea profesional A. Salariatul este ncadrat Da 5 puncte corespunztor pe locul pe care l ocup? Nu zero puncte B. Salariatul este calificat pentru Da 5 puncte alte lucrri? (care i de ce?) Nu zero puncte Aprecierea general P II (suma punctajelor de mai sus) 175
III. Potenialul Potenial de conducere (salariatul are cunotine i competene 1 2 3 4 5 pentru a ocupa funcii de conducere?) Potenial de promovare (salariatul are cunotine i competene 1 2 3 4 5 pentru a ocupa funcii superioare?) C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? D. Care este funcia pe care o poate deine salariatul? Aprecierea general P III se face prin adiiunea punctelor pentru rndurile C i D APRECIEREA GENERAL se obine prin adiionarea punctajelor P I, P II i P III. Prezentul chestionar a fost: ntocmit de Avizul Vizat de eful eful superiorului departamentului compartiefului de mentului compartiment Numele i prenumele Data Semntura Discuiile cu salariatul Discuiile au fost conduse de .. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: a) Salariatul este mulumit de postul pe care l ocup? ...(comentarii) b) Ce post dorete s ocupe salariatul? .(comentarii) c) Ce funcie dorete s dein salariatul? ....( comentarii) d) Care sunt observaiile salariatului referitor la management, la politica de personal i la relaiile de munc .a.? Plan de pregtire profesional Se sintetizeaz rezultatele de la capitolele II i III; propunerile de pregtire se adopt cu acordul salariatului Posibiliti interne Posibiliti n afara unitii . $"stagii n alte compartimente; $"iniiere sau perfecionare n informatic; $"perfecionare de specialitate $"iniiere sau perfecionare n studiul limbilor strine c) Evaluarea ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic Dac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluarea ncruciat s tie unii de alii. Avantajul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, egali ntre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate. Rezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie maxim, iau acele msuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea ncruciat trebuie completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sau care apar ca fiind subiective.
176
d) Evaluarea de ctre evaluatorii externi De regul, evaluarea managerilor generali se face de ctre specialiti din afara organizaiei, pentru c acetia reprezint firme specializate n materie i pentru c activitatea lor nu poate fi pus sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei const n faptul c evaluatorii externi nu cunosc (i uneori nu trebuie s cunoasc) toate aspectele care sunt caracteristice organizaiei. Cei mai buni evaluatori externi sunt ns beneficiarii produselor sau serviciilor firmei; apare, i aici, un dezavantaj: performana sau absena acesteia nu poate fi atribuit unui singur salariat ci ntregului personal. e) Autoevaluarea Dup evalurile fcute de efii direci, autoevaluarea apare n studiile de specialitate ca fiind cea mai eficient metod de analiz a performanei. Avantajul autoevalurii, mai ales dac aceasta se realizeaz sistematic, reprezint un stimulent pentru salariai, un mijloc de autocontrol i un prilej de a sesiza momentul n care acetia pot solicita promovarea. Angajaii cunosc cel mai bine toate aspectele legate de activitile pe care le desfoar i pot formula ei nii problemele critice care apar i care pot s rmn neobservate de ctre manageri. Analiza fielor de autoevaluare de ctre superiori reprezint pentru acetia un prilej de apreciere a muncii subalternilor dar, mai ales, un mod de a-i verifica propriile practici manageriale. Desigur c, din raiuni subiective, salariaii au tendina s se supraestimeze; din acest motiv, metoda evalurii performanelor trebuie dublat de alte metode. Exemplul unei fie de autoevaluare este prezentat n Tabelul 8.16 (dup W. J. Humble, comment faire a participer les cadres realisation des objectives, Entreprise moderne dEdition, Paris, 1971). VIII.3.7 Surse de erori n evaluarea performanelor Problemele poteniale i sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a performanei sunt multiple; acestea pot altera rezultatele i pot antrena consecine importante, defavorabile organizaiei. n opinia specialitilor R. Mathis i A. Manolescu, efectele care genereaz erori i sursele de erori sunt: a) efectul criteriului unic; b) efectul sau eroarea de aur / halou; c) eroarea evalurii logice; d) standardele de performan neclare; e) eroarea din indulgen i eroarea de severitate; f) ameninarea individual; g) ameninarea pentru evaluatori; h) eroarea tendinei centrale; i) gradul sczut de difereniere; j) nclinaia spre evaluri subiective; k) efectul recent; l) eroarea de contrast; m) eroarea similaritii; n) erorile neintenionate; o) erorile intenionate; p) ncrederea n evaluatori; r) ajustarea informaiilor; s) efectul de succesiune; t) suma problemelor - zero; u) fetiul numerelor. Prezentm, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluri i la interpretri eronate. Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, dei este planifcat a fi complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi unidimensional. Dintr-o eroare de procedur, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, dup un singur criteriu, fcndu-se abstracie de celelalte aspecte ale muncii i performaelor lui. O scal restrns de valori este irelevant; nu poate fi apreciat performana profesional prin compararea productivitii i ratei accidentelor de munc, de exemplu.
177
Tabelul 8.16 Personalitatea (+ 1 sau - 1 nseanm intensitate minim; + 5 sau 5 nseam intensitate maxim) Nervozitatea Calm 1 2 3 4 Echilibrat 1 2 3 4 Irascibil -5 -4 -3 -2 Sentiment de frustrare -5 -4 -3 -2 Starea de mulumire Satisfcut de el nsui 1 2 3 4 Nemulumit -5 -4 -3 -2 Sociabilitatea Plin de via 1 2 3 4 Sociabil 1 2 3 4 Rezervat -5 -4 -3 -2 Capacitatea de stpnire ncreztor 1 2 3 4 Iritabil -5 -4 -3 -2 Ezitant -5 -4 -3 -2 Creativitatea (+ 1 sau - 1 nseanm intensitate minim; + 5 sau 5 nseam intensitate maxim) Bogia ideilor Creativ 1 2 3 4 Capacitatea de a realiza combinaii verbale 1 2 3 4 Bun orator 1 2 3 4 Vocabular srac -5 -4 -3 -2 Taciturn -5 -4 -3 -2 Convergena gndirii Puine divergene n idei 1 2 3 4 Idei preconcepute -5 -4 -3 -2 Creativitate vizual Creativitate vizual 1 2 3 4 Libera asociere Fantezie bogat 1 2 3 4 Neconvenionalism -5 -4 -3 -2 Raionalitatea Agresivitatea Calm 1 2 3 4 Tendina de escaladare a conflictelor -5 -4 -3 -2 Sentimentul de culpabilitate Raional 1 2 3 4 Tendina de a-i atribui greelile altora -5 -4 -3 -2 Orientarea spre perfeciune i precizie Tendin ctre perfeciune i precizie 1 2 3 4 Dezinteres -5 -4 -3 -2 Dependena fa de imaginea opiniei publice Dependen social 1 2 3 4 Independent -5 -4 -3 -2 Nevoia de ajutor 178
5 5 -1 -1 5 -1 5 5 -1 5 -1 -1
5 5 5 -1 -1 5 -1 5 5 -1
5 -1 5 -1 5 -1 5 -1
Independent de ajutorul altora
ncrederea n sine Capacitatea de a-i exprima opiniile Comunicativ 1 2 3 4 5 Capacitatea de a face observaii critice Face observaii critice pertinente 1 2 3 4 5 Necomunicativ -5 -4 -3 -2 -1 Capacitatea de a-i susine propriile opinii ine la propriile opinii 1 2 3 4 5 Nu are opinii personale -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 Capacitatea de a fi exigent i de a impune exigen 1 2 3 4 5 Capacitatea de a se detaa de punctele slabe 1 2 3 4 5 Sigurana comportamentului Punctajul minimum mimimorum este 47 de puncte iar punctajul maximum maximorum este de + 99 de puncte. Ca urmare, dac subiectul supus autoevalurii are un punctaj cuprins ntre - 47 de puncte i + 2 puncte nu este apt pentru performan. Performana se poate atinge dac persoana are un punctaj cuprins ntre + 51 de puncte i + 99 de puncte. Subiecii cu punctaj mediu trebuie analizai individual, riguros i supui, dup caz, unor proceduri de perfecionare. Efecul de aur/halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorul ia n considerare, n mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezult, ca i la precedenta eroare, c salariatul dovedete sau nu excelen, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera c evaluatorul este orbit de aspectul adoptat n mod subiectiv ca relevant, comind o eroare grosolan care poate avea urmri importante pentru salariat i pentru organizaie. Greeala este grav, pentru c celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fr alte verificri. Evaluarea dup prima impresie este superficial i este neproductiv pentru organizaie; este cunoscut zicala conform creia prima impresie conteaz; n pofida experienei populare, s considerm c observaia este nefundamentat, cel puin n privina managementul resurselor umane. Chiar dac evaluarea urmeaz mai multe etape, n ncercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate s persiste; de asemenea, exist pericolul s se produc efectul de halou i n privina altor aspecte privind performana, realizndu-se astfel o constelaie de halouri, care nu reprezint adevratul potenial al salariatului. Eroarea sistematic de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate ntr-o zon n care, probabil, nu se afl. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repet un an colar, din indiferent care motiv, i se acord, de regul, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunotinele pe care acesta le acumuleaz; este o eroare grav, care poate avea consecine dintre cele mai importante pentru ntreaga carier a persoanei respective! Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n aceast form de activitate sau cnd nu sunt instruii adecvat. Eroarea evalurii logice constituie o aplicaie a erorii de halou; evaluatorii tind s acorde calificative pe baza aa-ziselor considerente logice, tiinifice, matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fr voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context. Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci cnd indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bun, rezultatele sunt excepionale , activitatea depus este nemulumitoare etc.). Este sarcina specialitilor, 179
i evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaei. Eroarea din indulgen i eroarea de severitate apare atunci cnd evaluatorii, greit selecionai sau inadecvat pregtii, au tendina de a supraevalua salariaii sau de a-i subevalua; ca urmare, distribuia normal a salariailor privind performana va fi eronat (fig. 8.16). Frecvena performanei 3 2 1
Nivelul performanei 1 - subevaluare; 2 - evaluare obiectiv; 3 - supraevaluare Figura 8.16 Abaterile nregistrate fa de distribuia prezentat n curba 2 poate fi pus i pe seama faptului c fiecare evaluator are propriul sistem de valori i propriile standarde de referin, altele dect cele statuate prin protocolul evalurii; dei abaterile sunt grave, mentalitatea, caracterul, atitudinea, pregtirea i experiena de via nu pot fi standardizate. Diferenele pe care figura 8.16 le sugereaz sunt datorate i faptului c evaluarea aceleiai persoane poate fi fcut, n anumite situaii, de ctre evaluatori diferii. Pe de alt parte, managerii pot avea relaii apropiate sau o atitudine de respingere fa de unii salariai, astfel nct evaluarea poate fi compromis, dac nu este dublat prin metode complementare. Situaiile n care evaluarea are abateri pozitive (supraevaluarea) sau abateri negative (subevaluarea) sunt prezentate amnunit n lucrrile [28], [29] i [30]. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga bunvoina subalternilor, tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a nu fi penalizai dac nivelul general al performanelor este sczut, tendina superiorilor de a evita apariia tensiunilor ntre salaraiai i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a superiorilor fa de organizaie etc. Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menine salariaii mtr-o stare de veghe permanent, dorina managerilor de a-i demonstra puterea, tendina managerilor de a se prezenta ca exigeni n faa superiorilor lor, teama unor superiori c performana unor subalterni le-ar putea afecta poziia, dorina unor manageri de a ndeprta din cadrul colectivului anumite persoane i altele. Ameninarea individual reprezint acea problem particular care se manifest atunci cnd unele persoane refuz procedeul sau tehnica utilizat; desigur c ndeprtarea acestora din cadrul organizaiei reprezint cea mai facil soluie; identificarea cauzelor refuzului respectiv este o ndatorire a specialitilor care fac evaluarea, a efilor direci i a managerilor. Se constat c aceast atitudine o manifest salariaii cu cele mai slabe rezultate profesionale; organizaia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva i de a le schimba, dup caz, locul de munc.
180
Ameninarea pentru evaluatori este determinat de faptul c unii manageri nu au capacitatea de a explica subalternilor motivele pentru care se face evaluarea; ca urmare, acetia consider c subordonaii vor percepe negativ procedurile de evaluare i, n unele cazuri, se simt chiar ameninai direct de ctre acetia. Eroarea tendinei centrale este determinat de tendina unor manageri de a evalua cu precdere salariaii cu performane medii, pentru a evita justificarea contraperformanei segmentului de personal care se plaseaz, natural, sub limitele admise de standardele organizaiei. Ca urmare, n mod subiectiv, majoritatea angajailor primesc calificative nalte (curba 2 din fig. 8.17) fa de starea real (curba 1 din figura 8.17). 2 Frecvena performanei 1
Nivelul performanei Figura 8.17 Managerii care evit evidenierea diferenelor de performan prefer s nlocuiasc curba 1, substituind-o prin curba 2, nerealist. Rezultatul evalurii este, pentru moment, mulumitor pentru majoritatea salariailor, dar nu contribuie la progresul organizaiei. Tendina de a transforma evaluarea obiectiv ntr-una subiectiv poate fi compensat prin utilizarea metodei de comparare a performanelor prin distribuire forat. Gradul sczut de difereniere este, practic, comparabil cu situaia prezentat mai sus; n acest caz, managerii percep realitatea uniform, fr diferenieri; evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuanele de exprimare profesional a salariailor. Evaluatorii consider c dac, n general, nu sunt probleme majore, toi salariaii pot fi clasificai superior. nclinaia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor dominai de prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consider, de exemplu, c salariaii care au peste 60 de ani sunt mai puin performani dect cei tineri; se consider, frecvent, c femeile sunt mai puin performante dect brbaii. Salariaii care au beneficiat de prezena managerilor la selecie sau la angajare sunt favorizai, n raport cu ceilali salariai etc. Este dificil de eliminat subiectivismul n problemele privind personalul; partea nefavorabil a problemei este faptul c organizaia pierde i, odat cu ea, pierd nii salariaii. Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c managerii nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele care se petrec n cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul (ef de serviciu sau manager superior) nu ine cu rigurozitate evidena problemelor care privesc locurile de munc aflate n subordine.
181
Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordonaii dovedesc c pot face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare. Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate cu propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este c salariai relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de alii, din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un grup exist o singur persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului sunt neperformani, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparare direct, excelent. Pentru ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performanele unui individ s fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc respectiv. Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanei nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importana selectrii i pregtirii evaluatorilor. Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii; datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva ca importante unele aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnificaia unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate este necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie atent pregtite. Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia n ntregul ei practic o politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde treptat peroanele cele mai bine pregtite. ncrederea n evaluatori, ca surs de erori, apare atunci cnd persoanele supuse evalurii obin calificative mult diferite, din partea diferiilor evaluatori. Neconvergena rezultatelor evalurii pentru aceeai persoan poate induce stri de tensiune sau de confuzie, dac salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de ctre diferiii evaluatori; desigur c evaluatorii independeni nu pot ajunge totdeauna la aceleai aprecieri, dar nu este admis ca diferenele dintre acestea s fie foarte mult diferite; de o astfel de situaie pot profita salariaii care au diferite probleme referitoare la procesele de munc i care o pot exploata n avantajul lor. Ajustarea informaiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fa de standardele de performan normale; cu bun tiin, evaluatorii estompeaz performanele ieite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informaiilor se poate petrece i atunci cnd evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc, aplicnd standarde proprii sau prefereniale. O practic din pcate frecvent ntlnit este aceea c rezultatele evalurii sunt confecionate chiar nainte ca procesul s fie finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristic organizaiilor neperformante. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi ateni la situaii diferite sau la nuane; dac un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru urmtorul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelai calificativ. Pentru a putea argumenta afirmaia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral dup un alt student care a picat la examen. Evaluatorul, adic profesorul, clasific uneori, n aceeai manier, pe toi studenii. Desigur c o asemenea situaie nu poate fi acceptat nici n universiti, nici n alte organizaii n care performana trebuie promovat.
182
Suma problemelor - zero reprezint o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii, consider c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s fie compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urm vor fi atribuite, fr acoperire, aleator, ultimului eantion de salariai supui procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei s fie echilibrate i s se ncadreze n distribuia normal. Eroarea comis este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evalurii sunt eronate, organizaia va pierde din credibilitate i din prestigiu. Pe de alt parte, distribuia normal nu este valabil n toate organizaiile i n toate colectivitile pentru c natura acestora este mult diferit. Fetiul numerelor este propriu evaluatorilor care consider c numai aspectele msurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere urmtoarele: dimensiunea uman a proceselor de munc, problemele personale ale salariailor, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea i relaiile interumane n general. VIII.3.8 Comunicarea n procesul evalurii Evaluarea performanelor salariailor constituie un important mijloc de comunicare; regulile principale de care managerii trebuie s in seama n acest proces sunt: este obligatoriu ca salariailor s le fie comunicate rezultatele evalurii performanelor lor; este obligatoriu ca rezultatele evalurii s le fie prezentate salariailor direct de ctre eful direct sau de ctre superiorii acestuia; momentul prezentrii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru mbuntirea performanelor, pentru modificarea metodei manageriale i pentru reorganizarea muncii i a mijloacelor de comunicare dintre salariai; managerii care comunic rezultatele evalurii trebuie s aprecieze aspectele pozitive i s aduc mulumiri salariailor, chiar dac acetia au i puncte slabe; managerii trebuie s aib hotrrea de a prezenta aspectele negative, astfel nct s nu induc n corpul angajailor reacii de adversitate; nu este admis ca managerii s fac moral salariailor, s i compare cu alte persoane sau s le interzic s-i expun liber punctele de vedere. Rolul managerilor n activitatea de evaluare a performanelor este extrem de important: acetia trebuie s asigure o pregtire complet a procesului i s stabileasc mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la contraperforman.
183
IX. PREG|TIREA RESURSELOR UMANE. DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE

IX.1 PROGRAME DE PREGTIRE A RESURSELOR UMANE IX.1.1 Formarea iniial. Pregtirea profesional n sens larg, pregtirea resurselor umane const n colarizarea instituionalizat, n pregtirea profesional propriu-zis, n perfecionarea profesional i n specializare. n termeni juridici, pregtirea profesional este activitatea desfurat de o persoan nainte de ncadrarea sa n munc, n scopul dobndirii cunotinele de cultur general i de specialitate necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Avnd n vedere importana sa, pregtirea profesional este privit ca un proces continuu, care este determinat de dezvoltarea tiinei i tehnicii i de evoluia societii, n general. Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente i viitoare. Pregtirea profesional, inclusiv perfecionarea i specializarea se realizeaz, n primul rnd, n cadrul sistemului naional de nvmnt, n conformitate cu dreptul la nvtur ca prevedere constituional. Conform Legii nvmntului nr. 84/1995 republicat, n Romnia nvmntul constituie prioritate naional. nvmntul are ca finalitate formarea personalitii umane prin: a) nsuirea cunotinelor tiinifice, a valorilor culturii naionale i universale; b) formarea capacitilor intelectuale, a disponibilitilor afective i a abilitilor practice, prin asimilarea de cunotine umaniste, tiinifice, tehnice i estetice; c) asimilarea tehnicilor de munc intelectual, necesare instruirii i autoinstruirii pe durata ntregii viei; d) educarea n spiritul respectrii drepturilor i libertilor fundamentale ale omului, al demnitii i al toleranei, al schimbului liber de opinii; e) cultivarea sensibilitii fa de problematica uman, fa de valorile moral-civice, a respectului pentru natur i mediul nconjurtor; f) dezvoltarea armonioas a individului, prin educaie fizic, educaie igienicosanitar i practicarea sportului; g) profesionalizarea tinerei generaii pentru desfurarea unor activiti utile, productoare de bunuri materiale i spirituale. Cetenii Romniei au drepturi egale de acces la toate nivelurile i formele de nvmnt, indiferent de condiia social i material, de sex, ras, naionalitate, apartenen politic sau religioas. Sistemul naional de nvmnt este constituit din ansamblul unitilor i instituiilor de nvmnt de stat i particulare. Pentru a fi asigurat coerena i continuitatea instruirii i educaiei, n concordan cu particularitile de vrst i individuale, nvmntul este organizat pe niveluri. Ca urmare, sistemul naional de nvmnt cuprinde: nvmntul precolar;
nvmntul primar: clasele I IV; nvmntul secundar: nvmntul gimnazial, secundar inferior, clasele V IX; nvmntul liceal, secundar superior, clasele X XII/XIII(XIV); nvmntul profesional: anii I II/III; nvmntul postliceal; nvmntul superior: nvmntul universitar i nvmntul postuniversitar; educaia permanent. Formele de organizare a nvmntului sunt: nvmnt de zi, seral, cu frecven redus i nvmnt la distan. nvmntul obligatoriu, care cuprinde nvmntul primar i gimnazial, este nvmnt de zi. n mod excepional, nvmntul gimnazial se poate organiza i ca nvmnt seral, cu frecven redus sau la distan, pentru persoanele care au depit cu mai mult de 2 ani vrsta corespunztoare clasei. Pentru a permite continuarea pregtirii instituionalizate, sistemul naional de nvmnt are caracter deschis. Astfel, n nvmntul preuniversitar trecerea elevilor de la o unitate colar la alta, de la un profil la altul i de la o filier la alta este posibil n condiiile stabilite prin regulamente de Ministerul Educaiei i Cercetrii. n nvmntul superior, caracterul deschis este asigurat prin prevederile Cartei Universitare. nvmntul superior se realizeaz prin instituii de nvmnt i de cercetare: universiti, institute, academii de studii i coli de studii postuniversitare. nvmntul superior are caracter deschis i se organizeaz sub form de: a) nvmnt de scurt durat; b) nvmnt de lung durat. La admiterea n nvmntul superior pot participa absolvenii de liceu cu diplom de bacalaureat. Absolvenii de liceu cu diplom de bacalaureat care au obinut, n cel puin unul din ultimii doi ani de studii, premii la olimpiade colare, concursuri artistice sau sportive, de nivel naional sau pe grupe de ri, pot fi admii n nvmntul universitar, conform criteriilor generale stabilite de ctre Ministerul Educaiei i Cercetrii i criteriilor specifice elaborate de senatele universitare. Referitor la nvmntul superior, activitatea didactic se poate organiza n urmtoarele forme: de zi, seral, cu frecven redus i la distan. Durata studiilor n nvmntul universitar la distan este reglementat prin hotrre a Guvernului. Pentru a putea generaliza pregtirea n cadrul nvmntului superior, prevederile legale menioneaz c diplomle i certificatele de studii eliberate de instituiile de nvmnt superior, n condiiile legii, pentru aceeai specializare, sunt echivalente, indiferent de forma de nvmnt absolvit. Pentru a oferi anse reale de dezvoltare profesional, Legea nr. 84/1995 prevede c nomenclatorul specializrilor i al grupelor de specializri se stabilete de ctre Ministerul Educaiei i Cercetrii, mpreun cu Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale, cu consultarea Consiliului Naional de Evaluare Academic i Acreditare, a instituiilor de nvmnt superior i a altor factori interesai. Exist posibiliti reale de continuare a studiilor sau de obinerea unei noi specializri. Astfel, absolvenii cu diplom de licen pot urma o a doua specializare, n condiiile stabilite de Carta universitar. Referitor la absolvenii colegiilor universitare, acetia pot urma, de asemenea, o a doua specializare n cadrul nvmntului de scurt durat. Exist posibilitatea legal ca absolvenii colegiilor universitare s poat continua studiile n cadrul nvmntului de lung durat, n cadrul profilului studiat inial sau ntr-unul apropiat. Durata studiilor la cursurile de zi n nvmntul universitar de lung durat este de 4 6 ani, n funcie de natura specializrii universitare. Reglementarea privind pregtirea 185
universitar prevede durata de 3 ani pentru nvmntul de scurt durat, cu excepia studenilor absolveni ai liceelor pedagogice pentru care colarizarea n colegiile universitare pedagogice este de 2 ani. Titulatura specialitilor pregtii n nvmntul de lung durat i de scurt durat este reglementat prin Hotrrea Guvernului nr. 301/1998. Absolvenii formei de nvmnt de lung durat finalizeaz studiile prin examen de licen, respectiv de diplom, pentru specializrile inginereti i primesc diplom de licen, respectiv diplom de absolvire. Absolvenii care au promovat aceste examene primesc titlul de diplomat n specializarea urmat, n conformitate cu standardele naionale i europene. Absolvenii formei de nvmnt de scurt durat finalizeaz studiile prin examen de absolvire i primesc diplome care atest specializarea dobndit. Absolvenii formei de nvmnt de lung durat pot urma o a doua facultate, n condiiile stabilite de Carta universitar. nvmntul postuniversitar asigur specializarea n domeniul n care s-a desfurat formarea universitar iniial sau n alte domenii. Formele nvmntul postuniversitar sunt multiple: studii aprofundate; studii de masterat; studii academice postuniversitare; studii de specializare; cursuri de perfecionare; doctorat; studii postdoctorale. Studiile aprofundate au durata de dou sau trei semestre i se fac n domeniul de specializare a diplomei de finalizare a studiilor universitare de lung durat. Admiterea la studii aprofundate se face prin concurs. Studiile aprofundate se ncheie cu o disertaie; absolvenii primesc diplom de studii aprofundate. Studiile de masterat au durata de 2 4 semestre i acoper mai multe domenii de specialitate, avnd rolul de extindere a competenelor profesionale. Studiile de masterat pot fi urmate de absolvenii cu diplom obinut la finalizarea studiilor universitare de lung durat, indiferent de profil sau de specializare. Admiterea la studii de masterat se face prin concurs. Masteratul se ncheie cu susinerea unei disertaii; absolvenii care au promovat disertaia primesc diplom de master. Studiile academice postuniversitare sunt organizate n coli organizate ca instituii independente i ofer programe de pregtire cu durata de 2 4 semestre, la forma de nvmnt de zi sau cu frecven redus, n vederea extinderii i perfecionrii pregtirii atestate prin diploma de studii universitare de lung durat. Studiile se finalizeaz prin susinerea unei disertaii; ca urmare, absolvenii primesc diploma de studii academice postuniversitare. Studiile postuniversitare de specializare pot fi urmate de absolvenii cu diplom obinut la finalizarea studiilor de lung durat. Admiterea la cursurile postuniversitare de perfecionare se face la cererea cursanilor. Durata studiilor, programele analitice i modalitatea de finalizare se aprob de senatele universitare. Absolvenilor li se elibereaz diplom de studii postuniversitare de specializare. Cursurile postuniversitare de perfecionare pot fi urmate de absolvenii cu diplom obinut la finalizarea studiilor de lung sau de scurt durat. Durata cursurilor, programul de pregtire i modalitatea de finalizare a studiilor se aprob de senatul universitar. Absolvenii cursurilor postuniversitare de perfecionare primesc certificat de absolvire. Doctoratul este o form superioar de nvmnt i de cercetare. Au dreptul s participe la concursul de admitere la doctorat absolvenii cu diplom ai nvmntului 186
universitar de lung durat. Doctoratul este organizat n formele cu i fr frecven n instuiile de nvmnt superior aprobate de Ministerul Educaiei i Cercetrii, la propunerea Consiliului Naional de Atestare a Titlurilor, Diplomelor i Certificatelor Universitare. Doctoratul se ncheie cu o tez susinut public i evaluat de ctre o comisie de specialiti. Titlul tiinific de doctor se acord de ctre instituia organizatoare de doctorat, pe baza ordinului ministrului educaiei. Studiile postdoctorale sunt organizate de universiti (inclusiv n cotutel), centre de excelen i de institute de cercetare, avnd ca scop realizarea anumitor studii i cercetri tiinifice fundamentale sau aplicative. IX.1.2 Perfecionarea i specializarea. Educaia permanent Dezvoltarea profesional este un proces complex, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu situaia momentului ct i cu cea viitoare. Formarea profesional i perfecionarea se ntreptrund; formarea iniial nu poate fi considerat suficient pentru activitatea de-a lungul ntregii viei. Conform datelor din Tabelul 9.1, formarea i perfecionarea sunt complementare. Formarea iniial pregtire general pregtire de specialitate dobndirea unei meserii Tabelul 9.1 Perfecionarea profesional nsuirea de ctre salariai a noi cunotine profesionale, deprinderi de munc, tehnici i tehnologii policalificarea recalificarea conversia profesional
Perfecionarea pregtirii profesionale este considerat de lege ca un drept i o ndatorire a salariailor n raport cu care acetia urmeaz s fie ncadrai sau promovai n funcii corespunztoare. Educaia permanent, form modern de pregtire profesional, este prevzut de Legea nr. 84/1995. Prevederile legii fac referire la ministerele, regiile autonome, societile comerciale, persoanele juridice sau fizice, care, mpreun cu unitile i instituiile de nvmnt superior, au obligaia de a organiza toate formele de nvmnt (liceale, profesionale, postliceale, universitare i postuniversitare) adecvate perfecionrii i/sau specializrii salariailor, n raport cu necesitile impuse de mediul economic i social. Perfecionarea pregtirii profesionale (reciclarea) are drept scop mprosptarea i mbogirea sistematic a cunotinelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu al specializrii de baz, nsuirea noilor realizri ale tiinei, tehnicii i culturii din domeniul respectiv sau din cele nrudite (Legea nr. 2/1971). Policalificarea reprezint obinerea unor calificri suplimentare profesiei de baz (Legea nr. 2/1971). Recalificarea reprezint schimbarea calificrii, n cazul n care profesia de baz nu mai rspunde cerinelor tehnicii moderne i structurii economiei sau nu mai poate fi exercitat, din cauza modificrii unor condiii de munc (Legea nr. 2/1971). n conformitate cu art. 3 din Legea nr. 2/1971 i cu art. 133 136 din Legea nr. 84/1995, formele de realizare a perfecionrii pregtirii profesionale sunt: instruirea la locul de munc; cursuri organizate de unitatea de origine, n alt unitate sau n centre de perfecionare a pregtirii cadrelor;
187
programe personale de perfecionare, cu verificarea periodic a cunotinelor; stagii de practic i de specializare n unitatea proprie sau n alte uniti din ar sau din strintate; studii postuniversitare de specializare; cursuri postuniversitare de perfecionare; studii aprofundate (postuniversitare); studii de masterat (postuniversitare); studii doctorale. Trebuie remarcat c n contractul colectiv de munc la nivel naional se prevede c toate cheltuielile pentru activitatea de formare profesional a salariailor se suport de uniti. Evaluarea aplicrii cunotinelor dobndite prin perfecionare, policalificare sau conversie profesional se concretizeaz n calitatea i cantitatea produselor i serviciilor pe care salariaii le realizeaz; acetia vor avea un nou comportament fa de companie i o mentalitate de performer, pe care o pot insufla i colegilor lor. Educaia permanent reprezint o form fireasc de pregtire profesional continu. n cadrul sistemului de formare continu, persoanele juridice pot organiza, mpreun cu uniti de nvmnt sau separat, cursuri de calificare, perfecionare i de conversie profesional a adulilor, prin care ofer certificate de competen profesional recunoscute pe piaa muncii, dac au prevzut n statut aceste activiti i dac sunt autorizate de Ministerul Educaiei i Cercetrii i, dup caz, de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale sau de alte autoriti publice, n baza criteriilor de evaluare stabilite prin regulament aprobat de cele dou ministere, cu respectarea standardelor ocupaionale, conform legii. Pe perioada n care urmeaz cursuri de perfecionare a pregtirii profesionale, personalul instituiilor publice are dreptul la salariu de baz i la sporuri aferente. n cazul n care cursurile sunt organizate n alt localitate dect n aceea de domiciliu, personalul instituiilor publice participant la acestea beneficiaz i de drepturile cuvenite salariailor insituiilor publice aflai n delegaie. Cursurile de calificare sunt reglementate prin Hotrrea Guvernului nr. 360/1990, privind calificarea muncitorilor n unitile de stat. Cursurile de calificare i de recalificare sunt organizate i pentru omeri, n baza Legii nr. 1/1991 (republicat n 1994), de ctre direciile de munc i protecie social teritoriale. Potrivit art. 1 din Hotrrea Guvernului nr. 360/1990, pentru asigurarea necesarului de muncitori calificai n structura meseriilor specifice activitii, unitile de stat pot organiza cursuri de calificare, recalificare i policalificare, cu aprobarea organelor centrale sau locale ierarhic superioare i cu avizul direciilor de munc i proteciei sociale. Cursurile se organizeaz pe meserii, cu sau fr pregtire teoretic, de regul fr scoaterea din producie a cursanilor; durata lor este de 3 12 luni, difereniate n raport cu complexitatea meseriilor. La cursurile de calificare sunt admise persoane care au absolvit nvmntul general obligatoriu i care au starea sntii corespunztoare, persoanele care sunt ncadrate cu contract de munc pe durat nedeterminat, dar care nu au calificare profesional, care nu pot exercita meseria avut sau nu pot fi utilizate eficient pe toat durata timpului de lucru i alte categorii de personal, care accept s se pregteasc n vederea reintegrrii n munc. Pe de alt parte, Hotrrea Guvernului nr. 288/1991, republicat n 1996, a instituit modalitatea de calificare, de recalificare i de perfecionare a pregtirii profesionale a omerilor. Calificarea, recalificarea i perfecionarea pregtirii profesionale a omerilor se organizeaz de ctre direciile de munc i protecie social, dup cum urmeaz: prin centre proprii; 188
prin uniti de nvmnt organizate conform legii, pe baz de convenie; prin alte uniti regii autonome, societi comerciale, ali ageni economici, de stat sau particulari, autorizai, pe baz de convenie. Pregtirea profesional a omerilor poate avea o durat de pn la 9 luni i se stabilete n mod difereniat, n raport cu complexitatea meseriei sau activitii respective. n cazuri deosebite, ministrul muncii poate aproba ca durata pregtirii s fie mai mare, fr a depi 24 de luni. Pentru recalificarea unor persoane n meserii, profesii sau activiti pentru care acestea au deja cunotine i deprinderi practice, durata programelor de pregtire poate fi redus pn la jumtate din durata unui curs de acelai profil. Pregtirea profesional a omerilor se poate face att n perioada primirii ajutorului de omaj sau ajutorului de integrare profesional ct i n perioada primirii alocaiei de sprijin. Obligaia de a urma o form de pregtire profesional o au persoanele beneficiare de ajutor de omaj sau de integrare profesional stabilite de ctre direcia de munc, n vederea reintegrrii lor n munc sau prestrii unei activiti autorizate. La formele de pregtire profesional prevzute, sunt admise persoane apte de munc pentru meseria, profesia sau activitatea respectiv, care au studiile corespunztoare i care au fost selectate i orientate profesional. Pentru meseriile sau activitile mai simple, care nu necesit pregtire teoretic pot fi admise la cursuri i persoane care nu au absolvit nvmntul obligatoriu. Legea nr. 1/1991 prevede obligativitatea ncheierii unui angajament ntre persoana ce urmeaz cursul de calificare (recalificare) i direcia de munc prin care cel n cauz se oblig s restituie ajutorul primit pe durata cursurilor, precum i cheltuielile de colarizare, dac va refuza fr motive temeinice s se ncadreze n unitatea reapartizat. IX.1.3 Actul adiional de munc privind pregtirea profesional n cazul persoanelor trimise la o coal sau la un curs de calificare sau perfecionare cu scoatere din producie se ncheie un act adiional la contractul individual de munc. Acest act este reglementat de art. 71 din Codul muncii, art. 21 din Legea nr. 1/1970 i de art. 33 din Legea nr. 2/1971 i este prevzut prin contractul colectiv de munc unic la nivel naional. Astfel, muncitorii care se pregtesc prin cursuri cu scoatere din producie vor semna, nainte de nceperea cursurilor, un act adiional la contractul individual de munc; dac prsesc unitatea fr acordul conducerii unitii n urmtorii 3 ani de la absolvirea cursului sunt obligai s suporte cheltuielile de colarizare proporional cu timpul lucrat ori cu perioada celor 3 ani. Actul adiional este un act de drept al muncii, innd seama de subiectele raportului juridic, de drepturile i de obligaiile acestora. Ca urmare, eventualele litigii ivite n legtur cu executarea actului adiional sunt de competena organelor de jurisdicie a muncii. Acest document are caracter bilateral, implicnd n egal msur unitatea i angajatul, stabilind drepturile i obligaiile prilor. Ca i contractul individual de munc, actul adiional prevede: a) obligaia unitii de a suporta cheltuielile pentru instruirea persoanei respective; b) obligaia salariatului de a lucra n unitatea respectiv, la terminarea formei de instruire, o anumit perioad de timp nscris n contract; c) obligaia salariatului, ca n cazul nerespectrii angajamentului de a lucra n unitate n perioada stabilit, precum i n cazul eliminrii sale din coal, s plteasc o despgubire egal cu cheltuielile suportate de unitate sau de alt organ pentru pregtirea sa n cadrul formei de instruire respective. Firete, cuantumul despgubirilor trebuie s fie stabilit innd seama de principiul echivalenei acestora cu prejudiciul real.
189
IX.1.4 Planuri privind pregtirea profesional a salariailor Nevoia de perfecionare poate fi identificat pe baza schemei din fig. 9.1.
Starea actual rezultatele organizaiei cunotinele actuale performana individual
Nevoia de perfecionare
Starea dorit obiectivele organizaiei cunotinele cerute standardele de perfecionare
Organizaie
Grup
Individ
analiza planurilor strategice
cercetarea nevoii de perfecionare
analiza postului
analiza planurilor privind resursele umane
aprecierea performanei
Figura 9.1 Responsabilitile privind pregtirea profesional a resurselor umane revin departamantului de specialitate, la propunerea efilor compartimentelor organizaiei (Tabelul 9.2 [30].
190
Tabelul 9.2 Responsabilitile efilor de compartiment Furnizeaz date privind pregtirea angajailor Supravegheaz pregtirea salariailor Conduc pregtirea la locul de munc Urmresc evoluia potenialului angajailor Particip i susin schimbrile structurale Responsabilitile departamentului resurselor umane Concepe programul privind pregtirea salariailor Coordoneaz programele de pregtire Asigur mijloacele necesare pregtirii Coordoneaz planurile privind dezvoltarea carierei salariailor Furnizeaz date i efectueaz expertize privind oportunitile de dezvoltare structural
Pregtirea profesional a salariailor reprezint una dintre cele mai profitabile investiii pe care organizaia le poate face; aplicarea aceastei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate dar i la obinerea satisfaciilor morale i materiale pentru salariai care vor deveni, de regul, mai implicai n problemele acesteia. Pregtirea profesional a salariailor poate fi abordat diferit, cu efecte, evident, diferite (Fig. 9.2).
ATITUDINE POZITIV ATITUDINE LAISSEZ-FAIRE
NEVOI IMEDIATE
NEVOI PE TERMEN LUNG FIGURA 9.2
Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex care const n definirea corect a obiectivelor i programelor de instruire, avnd n vedere c salariaii au vrste diferite, pregtire diferit i experien diferit. Pentru identificarea cerinelor de pregtire profesional este necesar evaluarea periodic a cunotinelor de specialitate, a deprinderilor i aptitudinilor profesionale ale salariailor; acestora trebuie s li se explice c evaluarea (atestarea pe post) nu este un mijloc de restructurare a personalului, ci o activitate de rutin, necesar dezvoltrii companiei. Planificarea instruirii salariailor poate fi determinat de numeroi factori: productivitatea, reclamaiile clienilor, accidentele de munc, rezultatele probelor de lucru, rezultatele testelor de cunotine profesionale, etc. Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: precizarea obiectivelor pentru ntreaga organizaie, pe componentele ei structurale i pe angajat; stabilirea noilor cunotine i noilor standarde pe care salariaii trebuie s i le nsueasc; stabilirea tehnologiilor pe care salariaii trebuie s le cunoasc; stabilirea metodelor de pregtire cele mai adecvate contextului; stabilirea unitilor n care se va face pregtirea salariailor; stabilirea graficului dup care se va face pregtirea salariailor; stabilirea costurilor necesare pregtirii salariailor i asigurarea resurselor financiare corespunztoare.
191
Stimularea pregtirii profesionale a salariailor poate fi realizat prin urmtoarele metode [30]: motivarea intrinsec (determinat de interesul persoanei de a-i completa cunotinele); motivarea extrinsec (recompense sau, dup caz, reduceri de salariu); recompensa extern (determinat de obinerea unei calificri atestate de ministerul de resort); recompensa intern (determinat de aprecierea colegilor i a efilor); motivarea pozitiv a comportamentului angajatului (dup finalizarea studiilor, rezultatele muncii sunt net superioare i, dup caz, sunt recompensate material); motivarea negativ a comportamentului angajatului (solicitnd frecventarea unor cursuri de perfecionare, acesta reuete s evite sancionarea); autostimularea salariailor care realizeaz c nu mai pot face fa problemelor profesionale ale momentului sau noilor tehnologii. La planificarea pregtirii profesionale a salariailor, departamentul de resurse umane trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: elementele teoretice i aplicative transmise cursanilor trebuie s poat fi aplicate imediat; elementele teoretice i aplicative nsuite de ctre cursani trebuie s permit obinerea unor performane profesionale semnificative; cursanilor care au deja o bun pregtire de specialitate au nevoie doar de completarea cunotinelor; comunicarea cu adulii este mai dificil dect cu tinerii, astfel nct managerii de curs trebuie s fie profesioniti; ritmul predrii i evalurii trebuie s in seama de vrsta i de experiena de via i profesional a cursanilor. Dup ce organizatorii se vor asigura c sunt ndeplinite toate condiiile pentru acest proces, se vor desfura procedurile privind pregtirea profesional: planul de pregtire va fi alctuit de ctre manageri, cu sprijinul specialitilor din afara unitii i al efilor de compartimente din cadrul acesteia; se va acorda o atenie sporit alegerii locului i mijloacelor de predare; stabilirea duratei cursurilor; stabilirea ritmul de predare a cunotinelor (de la lent la accelerat, n raport cu gradul de asimilare); evaluarea rezultatelor pregtirii: exemene scrise (neagreate de cursani), examene orale (dificile i irelevante n condiii de stres), probe practice (concludente) .a. Evaluarea final este ulterioar pregtirii i const n cuantificarea rezultatelor obinute de angajai i de colectivele lor de munc. n acest proces de pregtire, feedback ul trebuie utilizat complet i corect, pentru a putea planifica judicios i cu cheltuieli minime noile segmente de personal care urmeaz s se perfecioneze. Evaluarea pregtirii profesionale poate fi realizat prin analiza balanei beneficii costuri. n categoria beneficiilor pot fi nregistrate: creterea competitivitii firmei, creterea productivitii, scderea costurilor de producie, scderea absenteismului prin motivarea pozitiv a personalului colarizat, scderea ratei rebuturilor i mbuntirea climatului organizaional. Perfecionarea profesional trebuie s cuprind, treptat, pe toi salariaii, pentru a se evita apariia discriminrilor, a tensiunilor interne etc.; de altfel, perfecionarea profesional generalizat i sistematic este n beneficiul ntregii organizaii. n categoria costurilor intr: salariile managerilor de curs, salariile operatorilor care au realizat suportul de curs/aplicaii, cheltuielile materialelor didactice, cheltuielile cerute de utilizarea
192
echipamentelor demonstrative i a materialelor consumabile aferente, salariile lucrtorilor scoi din producie, cheltuielile legate de producia neefectuat etc. IX.2 DEZVOLTAREA CARIEREI PROESIONALE IX.2.1 Cariera profesional n limbaj curent, noiunea de carier, n general i carier profesional, n special reprezint succesiunea realizrilor profesionale i poziiilor (funciilor), n structura ierarhic cvasistabil a organizaiei din care face parte salariatul. Definiiile pentru carier pot releva i alte puncte de vedere: 1. succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil (V. J. Mannen); 2. succesiunea poziiilor ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate (R. Mathis); 3. micarea de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau pentru a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere (G. Dressler). Pentru unele persoane, conceptul de carier poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); n alte cazuri, cariera este sinonim cu avansarea sau cu succesiunea funciilor din ce n ce mai reprezentative. Specialitii disting, n acest domeniu, dou noiuni distincte care sunt intercondiionate: cariera obiectiv, care are la baz perfecionarea profesional i avansarea pe posturi superioare i cariera subiectiv, care are n vedere percepia proprie privind rolul n cadrul organizaiei i al societii. Conceptul de carier nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la funcii din ce n ce mai prestigioase; cariera profesional a salariailor reprezint un obiectiv de care organizaiile sunt preocupate pentru fiecare dintre acetia. Chiar dac un lucrtor nu va ocupa funcii din ce n ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesar i semnificativ, prin faptul c el dobndete permanent cunotine profesionale de ultim or, c devine o persoan cu experien de care organizaia are nevoie, c este apreciat, motivat i antrenat n abordarea planificrii activitilor organizaiei. Cariera profesional este inseparabil legat de ntreaga via a individului; realizrile sau nerealizrile n planul vieii personale sunt condiionate i condiioneaz cariera profesional. Cariera reprezint o important parte din viaa unui individ, care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atigerea obiectivelor personale. Indivizii doresc s-i dezvolte cariera profesional, pentru a putea atinge un nivel de bunstare satisfctor pentru ei nii i pentru familiile lor. n acest context, subliniem importana opiunilor indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia marii lor majoriti, familia reprezint acea unitate natural sau acel model instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate [30]. Pot fi alctuite diferite scheme care s sugereze, evoluia n timp a nivelului N al traiectoriei profesionale/carierei unui individ (fig. 9.3). Se poate considera c, n cazul salariailor instituiilor bugetare, ai regiilor autonome, ai instituiilor de stat sau ai unitilor economice cvasistabile, traiectoria profesional - cariera poate fi schematizat prin curba 1. Pentru profesiunile liberale, care depind esenial de evoluia pieei, cariera ar putea evolua conform schematizrii din curba 2. Curba 3 sugereaz c exist, n via i n profesie, oportuniti care, valorificate, pot conduce la realizri
193
profesionale deosebite. Persoana care se supune evoluiei reprezentat prin curba 4, a avut aceleai anse ca i persoana menionat anterior dar a ratat o evoluie i o carier pozitiv.
N 1 3 4 2
Timp Figura 9.3 Un fenomen larg ntlnit dar nedorit este omajul; aceast situaie reprezint un episod traumatizant, cu importante consecine n plan profesional, social i personal. omajul nu reprezint un eec n carier, ci un viciu major de sistem; instituiile puterii de stat, organizaiile (firmele, societile comerciale, unitile bugetare etc.) au datoria de a identifica toate posibilitile de reintegrare a omerilor n activiti utile societii. omerii trebuie s neleag c nu din vina lor li s-a curmat traiectoria profesional; conjunctura economic i social care a condus la omaj poate fi ameliorat prin msuri concertate la nivel central, regional i local. IX.2.2 Managementul carierei Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare i aplicare a strategiilor i planurilor care permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar salariailor s-i ndeplineasc propriile aspiraii privind realizarea profesional i social. Din aceste considerente, rezult c managementul carierei este parte integrant a managementului resurselor umane. n accepiunea uzual, activitatea de promovare a personalului poate fi definit drept ascensiunea persoanelor considerate corespunztoare, n urma evalurii adecvate exigenelor de loc i de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: micorarea impactului pe care viitorul l poate avea asupra evoluiei acesteia i stabilitatea i loialitatea salariailor. Datorit creterii complexitii sarcinilor de serviciu, salariaii trebuie s fie din ce n ce mai bine informai, educai i calificai. Ca urmare, organizaiile au obligaia de a elabora propriile programe de pregtire profesional a angajailor; aplicarea acestor programe este n avantajul angajatorilor (prin pregtirea superioar, adecvat momentului) i al angajailor care devin mai ataai intereselor firmelor crora le aparin. Este demn de remarcat c veniturile salariale nu reprezint unicul argument pentru motivarea pozitiv a salariailor; acetia au nevoie de stabilirea unei legturi social profesionale durabile, care s le ofere satisfacii morale la fel de importante ca nivelul de salarizare. Pentru salariai, timpul este finit (J.C. Fauvet, La culture et le projet dEntreprise, Entreprise moderne
194
dedition, Paris 1986); ntr-un rstimp dat de perioada activ, indivizii caut s-i valorifice la maximum valenele, competenele i abilitile; pentru organizaie, timpul nu pare a fi finit, datorit faptului c piaa forei de munc este, practic, inepuizabil. Aceast divergen a orizontului celor dou entiti (organizaie salariat) face ca interesul pentru dezvoltarea carierei salariailor s fie activat n special de acetia din urm. Managerii, ca reprezentani ai organizaiei, au obligaia ca, pe lng planificarea propriei cariere, s identifice cile pentru dezvoltarea carierei salariailor, respectiv pentru asigurarea viitorului organizaiei. Angajaii care percep c managerii sunt interesai de cariera tuturor devin mai cooperani i mai apropiai de obiectivele organizaiei. Practic, procesul de promovare prezint o serie de particulariti 55: - n majoritatea cazurilor, promovarea este abordat strict prin prisma organizaiei, neglijnd aspiraiile angajailor, fapt ce poate conduce la frustrri, stres, conflicte i demotivare; - preocuprile privind salariaii care nu sunt preocupai de promovare sunt minore; - organizaia se concentreaz exclusiv asupra angajailor care doresc s promoveze. Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltrii acestora, are n vedere nu att posturile vacante ct, mai ales, perfecionarea propriilor salariai i dezvoltarea capacitii acestora de a se adapta noilor cerine tehnologice i de pia. Din punctul de vedere al organizaiei, planificarea resurselor umane este condiionat n primul rnd de obiectivele strategice ale acesteia i, implicit, de nevoile de progres profesional i social ale salariailor. Un model al managementului carierei poate fi schematizat ca n fig. 9.4. n vederea promovrii, evaluarea performanelor individuale este primordial. n funcie de natura organizaiei i a postului ocupat de salariat, evaluarea performanelor trebuie fcut dup grile atent elaborate. Modelul de mai jos, (dup Dorothy Marcie, Organizational Behavoir, Experiences and Cases, West Publishing Company, 1992) reprezint un exemplu edificator.
.............................................................................................................................
Formular de apreciere a performanelor Numele i prenumele persoanei evaluate ............................................ Funcia .............................................. Numele i prenumele evaluatorului ..................................................... Funcia .............................................. Scara valoric pentru aprecierea cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor: A. Mai mari dect sunt necesare ndeplinirii cerinelor postului B. Suficiente pentru realizarea cerinelor postului C. Moderate n raport cu cerinele postului D. Nu asigur ndeplinirea cerinelor postului. Cunotine i abiliti 1. Cunotine i abiliti profesionale (informaii, metode, tehnici i abiliti necesare ndeplinirii sarcinilor i competenelor atribuite postului) 2. Cunotine asupra factorului uman (nelegerea comportamentului individual i al grupului) 3. Cunotine administrative (informaii asupra procedurilor companiei, a politicii acesteia, a directivelor i cerinelor ei) 4. Starea fizic (nivelul general al sntii, vitalitate) 5. Energie mental (capacitatea intelectual, creativitatea, capacitatea de a se exprima clar, capacitatea de conceptualizare) 6. Factorul X (alte cunotine i abiliti eseniale pentru ndeplinirea cerinelor postului, care nu au fost evaluate anterior). 195
Aptitudini 1. Planificare (stabilirea scopurilor i obiectivelor, capacitate de previziune, intuiie, ntocmirea programelor) 2. Organizare, coordonare i control (iniierea de aciuni i organizarea lor, coordonarea i controlul ndeplinirii lor, direcionarea subordonailor) 3. Motivarea (folosirea recompenselor, aprecierea corect a subordonailor, ncurajarea dezvoltrii colaboratorilor, delegarea unor sarcini) 4. Aptitudini decizionale (capacitatea de a sesiza i de a rezolva probleme, capacitatea de a soluiona conflicte, capacitatea de a folosi feed-back-ul pentru reglarea activitii) 5. Factor Y (alte aptitudini importante pentru ndeplinirea cerinelor postului, care nu au fost evaluate anterior). Evaluarea general Aceast evaluare va reflecta performanele generale ale individului, lund n considerare toi factorii. Marcai un singur ptrat. 1 2 3 4 5 6 7 Superior 8 9 Excepional
Nesatisfctor
Acceptabil
Deplin Satisfctor
Comentariile evaluatorului ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... Propuneri privind dezvoltarea i perspectiva angajatului 1. Sugestii pentru dezvoltare n poziia prezent (frecventarea unor cursuri, participarea la programe .a.) 2. n ce poziia ar putea fi promovat acest angajat n viitor? Cnd? ................................................................................................................................................. 3. n ce poziie trebuie retrogradat? Cnd? Pe ce termen? Semnturi ............................. (Evaluator) ................................. (Evaluat) Data .................................... Comentariile persoanei evaluate ....................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ... Semntura ......................................................................................................... Data .................. ....................................................................................................................................................... Dup R. Mathis i A. Manolescu, modelele de dezvoltare a carierei sunt diverse: a) planificarea (metoda este sigur pentru c este argumentat);
196
b) ans i noroc, conform principiului omul potrivit la locul potrivit (metoda este empiric, dar pentru organizaiile de mici dimensiuni este potrivit); c) organizaia tie mai bine (metoda este valabil pentru tinerii angajai care nu au repere privind oportunitile privind cariera profesional); d) angajatul tie ce vrea (metoda trebuie aplicat iterativ i interactiv, pentru a satisface att nevoile privind dezvoltarea organizaiei ct i aspiraiile salariailor). Pentru ca metodele privind dezvoltarea carierei s nu fie empirice, organizaia are datoria de a concepe standarde privind programele de pregtire profesional continu metoda a) din lista de mai sus - pe baza nivelului cunotinelor generale i de specialitate, a ndemnrii, aptitudinilor, abilitilor, experienei, capacitii de a asimila noi tehnologii, compatibilitii dintre titularul postului i cerinele postului etc. Evaluarea potenialului n vederea promovrii include instrumente formale i informale: - interviurile; - tehnica simulrii, prin care se urmrete comportarea salariatului ntr-un nou post; delegarea de competene pentru testarea aptitudinilor cerute de un nou post. MANAGEMENTUL CARIEREI Planificarea carierei organizaionale Evaluarea necesitilor de resurse umane pe termen lung sau pe termen scurt; analiza oportunitilor organizaiei; planificarea strategiei pentru dezvoltarea carierei individuale Planificarea carierei individuale Evaluarea performanelor individuale; stabilirea obiectivelor carierei; evaluarea preliminar a efectelor perfecionrii profesionale individuale
Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor privind cariera individual: consiliere, proiectare, planificare
Dezvoltarea carierei organizaionale i a carierei individuale: implementarea planurilor privind dezvoltarea carierei salariailor, perfecionarea profesional a salariailor, evaluarea rezultatelor perfecionrii i angajrii noilor salariai, publicarea posturilor vacante, recrutarea resurselor umane, selecia resurselor umane
Figura 9.4 Potrivit opiniilor lui M. Armsrtong, principalele obiective ale managementului carierei sunt:
197
promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, n concordan cu natura activitilor desfurate de salariai i, mai ales, cu nevoile individuale i organizaionale; satisfacerea nevoilor directe ale organizaiei i creterea potenialului de creare a imaginii pozitive pentru aceasta; identificarea i perfecionarea personalului cu potenial intelectual i profesional ridicat, n vederea progresului organizaional; elaborarea unor planuri de dezvoltare structural, pentru cuprinderea n activiti de mare importan a personalului cu potenial deosebit care nu este nc cuprins n structurile de decizie; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor polivalente, pentru a putea ocupa, ulterior, alte posturi; sprijinirea angajailor care manifest forme de absenteism, indiferen sau lips de motivaie. n legtur cu promovarea, perfecionarea profesional i avansarea exist numeroase prejudeci, pe care L.L. Byars le denumete mituri: Este totdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus (fig. 9.5: starea a) - este optim; starea b) - conduce la sporuri de personal cu nalt calificare, fr justificare economic; starea c) - presupune o schem de personal supradimensionat);
a)
b) Figura 9.5
c)
Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit; regula este, n general, valabil, cu condiia ca omul potrivit s fie disponibil a se adapta schimbrilor; Subordonaii capabili sunt primii promovai; regula nu poate fi oricnd adevrat; promovarea trebuie fcut dup standarde generale i specifice, fr a lsa loc subiectivismului; Planificarea carierei este de competena exclusiv a departamentului de resurse umane; n realitate, pregtirea i perfecionarea profesional cad n responsabilitatea organizaiei i, n egal msur, a salariatului; Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile; de multe ori, complexitatea muncii este mai stresant dect cantitatea, durata sau dect dificultatea condiiilor de munc; Avansarea rapid depinde, n mare msur, de tipul de manager pe care l are salariatul; uneori, din motive obiective sau subiective, aceast prezumie este adevrat;
198
Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor; observaia este adevrat dar este greu de aplicat; Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional. O persoan cu mult discernmnt va gsi calea de a nu intercala preocuprile personale cu cele ale organizaiei; cu toate acestea, suportul familiei este necesar pentru ca determinarea salariatului n momente dificile s fie maxim.
IX.2.3 Planificarea carierei Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind carieram precum i de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor umane n scopul susinerii acesteia. Este evident c planificarea carierei individuale este integrat planificrii carierei organizaionale (Tabelul 9.3, dup L.A. Klatt i R.G. Murdick). Planificarea carierei organizaionale Adoptarea strategiilor, planurilor i programelor privind dezvoltarea resurselor umane Adaptarea potenialului resurselor umane la tehnologiile moderne Identificarea segmentelor de personal apte s parcurg procedurile de prefecionare Identificarea formelor, centrelor i instructorilor care vor realiza programele de perfecionare Stabilirea mijloacelor de realizare a consilierii salariailor, n vederea perfecionrii profesionale i, dup caz, a conversiei profesionale Identificarea resurselor financiare necesare procesului de perfecionare Coordonarea i controlul sistemului de planificare Tabelul 9.3 Planificarea carierei individuale de ctre DRU Identificarea potenialului, calificrilor i aspiraiilor personalului Identificarea mijloacelor de instruire a salariailor, n conformitate cu propriul lor potenial intelectual i profesional Consultarea efului locului de munc privind oportunitile de evoluie n carier a salariailor subordonai Realizarea planurilor i programelor de evoluie a carierei pentru fiecare salariat, cu consultarea acestuia Formarea consilierilor privind dezvoltarea carierei individuale Aplicarea planurilor i programelor de consiliere i de pregtire Evaluarea periodic a salariailor de ctre consilierii privind cariera i de ctre superiori
1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
6. 7.
Studiile carierei manageriale sunt variabile, n funcie de tipul i de mrimea organizaiei. O ierarhizare des ntlnit este urmtoarea: - funcii de supraveghere; - conducere funcional; - conducere transfuncional (conducerea unui ansamblu de uniti); - conducerea unui centru de profit (responsabilitate total pentru toate unitile ansamblului, inclusiv din punct de vedere financiar); - conducerea mai multor centre de profit. Un plan al carierei trebuie s conin: - descrierea posturilor la care salariatul poate accede; - schema sistemelor de salarizare pentru posturile aflate n succesiune ierarhic; 199
grila procedeelor de selecie intern care urmeaz a fi aplicate n vederea promovrii. n cadrul unei organizaii de mari dimensiuni, evoluia personalului poate avea loc dup mai multe direcii (fig. 9.6): A reprezint promovarea la un nivel superior. Procesul are loc ca urmare a finalizrii unor studii universitare, postuniversitare sau profesionale de strict specialitate; B reprezint retrogradarea, ca urmare a unor greeli manageriale, a incompetenei, a unor abateri disciplinare sau a incapacitii de a aborda noile sarcini atribuite postului; C reprezint un transfer pe orizontal, de la unitatea central la o subunitate, pentru a ntri colectivul de lucrtori al acesteia. Transferul este posibil ca urmare a recalificrii sau policalificrii; D reprezint, pe baza unui proces similar de recalificare sau policalificare, transferul de la o subunitate la unitatea central, pentru ca aceasta s poat executa lucrile suplimentare pe care le-a angajat; E reprezint promovarea ntr-un compartiment diferit domeniului de activitate n care salariatul a lucrat anterior. Transferul este posibil ca urmare a dobndirii unei calificri universitare sau profesionale superioare celei pe carte titularul o avea iniial.
B E C D
C Figura 9.6 Planificarea carierei individuale pornete, n mod firesc, de la identificarea potenialului personalului, a calificrilor i aspiraiilor salariaior. n mod concret, unul dintre specialitii departamentului de resurse umane, n calitate de manager de carier, analizeaz mpreun cu salariatul i cu eful acestuia nevoile individuale de pregtire i de dezvoltare profesional. Salariatul ncearc s identifice, cu mijloace proprii, care i sunt obiectivele pe termen scurt i pe termen lung, care i sunt punctele slabe i care i sunt atuurile, care sunt motivele de satisfacie i de insatisfacie pe care le are, care sunt aspiraiile profesionale, sociale, culturale, ambientale .a. mpreun cu managerul de carier, salariatul are ocazia s gseasc rspunsuri la multe dintre ntrebrile sale; tutorele este dator s-i sugereze mai multe variante de evoluie n carier: schimbarea locului de munc n cadrul aceleiai uniti pe un post adecvat pregtirii sale, schimbarea unitii, parcurgerea unui ciclu de pregtire profesional, postunivesitar etc. Managerul de carier este dator s-i prezinte salariatului care sunt avantajele i care sunt inconvenientele mutaiilor profesionale pentru care salariatul poate opta. Dup mai multe runde de discuii, salariatul se angajeaz s parcurg un anumit traseu
200
profesional; monitorizarea acestui traseu revine departamentului de resurse umane i managerului de carier care evalueaz sistematic rezultatele obinute de salariat. Stadiile carierei unui angajat sunt, de regul, urmtoarele (Tabelul 9.4). Tabelul 9.4 Stadiul Perfecionare intensiv (25-30 de ani) Caracteristici legate de profesie. Responsabilitatea Sunt evaluate rezultatele etapei de debut, conducnd la adoptarea planului privind cariera. Managerii decid c este necesar, dup caz, aplicarea unui program de perfecionare (cursuri de calificare, studii de specializare, studii postuniversitare, doctorat, stagii de specializare n afara unitii etc.). Titularul este preocupat de armonizarea competenelor sale cu cerinele postului pentru care a optat. Relaiile cu colegii devin relaii de colaborare i, dup caz, de subordonare. Este etapa n care lucrul n echip poate conduce la obinerea unor rezultate valoroase, innd seama de vrsta optim pentru exercitarea profesiei. Titularului i se atribuie lucrri de complexitate medie, corespunztoare calificrii i competenelor momentului. Titularul postului poate deveni manager de proiect sau de compartiment. Managerii au obligaia de a asigura, n special n aceast perioad de stabilizare, mijloacele de feed-back, pentru a avea sigurana c investiia care s-a fcut prin pregtirea salariatului va putea fi valorificat. Dac exist semnale privind disfuncionaliti, lips de compatibilitate sau de comunicare etc., managerii de carier trebuie s decid asupra schimbrii planurilor de pregtire - integrare pentru un anumit post sau a planurilor de conversie profesional. Este etapa n care acumulrile anterioare dau roade. Rezultatele profesionale sunt valoroase, avnd n vedere pregtirea, motivarea i entuziasmul. Lucrul n echipa deja rodat este benefic att pentru salariai, ct i pentru organizaie. Se contureaz rolul de lider; responsabiliatea activitilor revine n exclusivitate titularului postului. n aceast etap nu exist, de regul, semne de criz n plan profesional. Rezultatele profesionale sunt remarcabile, dac managerii superiori menin mijloacele de motivare. Salariatul devine omul potrivit la locul potrivit, corespunztor etapei de dezvoltare a tiinei, tehnicii i tehnologiei. Titularul este recunoscut de ctre colegi i de ctre superiori pentru competena, discernmntul i echilibrul de care d dovad. Autoritatea titularului este unanim recunoscut; acestuia i revin responsabiliti deosebite. Este cunoscut faptul c, n cazul pregtirii adecvate, cele mai nalte performane se ating la 30 40 de ani. Competena i poziia titularului nu sunt contestate de colegi sau de superiori. Competena, realizrile i autoritatea deja confirmate determin realizarea urmtorului pas n carier: specializarea suplimentar (managerial, de exemplu). Titularul abandoneaz parial sau total relaiile de lucru cu fostul colectiv, dezvoltnd relaii cu managerii superiori cu care va colabora. Noile competene profesionale, experiena recunoscut n unitate i moralitatea pe care a dovedit-o conduc la consacrarea statutului de lider, manager i coechipier loial.
Integrare (31-35 de ani)
Stabilizare (36-40 de ani)
Specializare suplimentar (41-45 de ani)
201
Stabilizare la nivel superior (46-61 de ani)
Retragere (61-67 de ani)
Pregtirea realizat n etapa anterioar, continuitatea n munc i experiena i permit salariatului s abordeze orice problem din domeniul de competen pentru care a fost pregtit. Colegii de rang inferior devin dependeni de deciziile, sfaturile, susinerea i de ajutorul direct pe care titularul le acord subalternilor i colaboratorilor. Titularului i revin responsabiliti importante legate de managementul resurselor, de politicile privind strategia de dezvoltare a organizaiei; autoritatea managerului, indiferent de nivelul pe care l ocup este incontestabil. Perioada poate fi este caracterizat prin asumarea rolului de manager superior; titularul postului poate s dea soluii pentru probleme de ansamblu, de anvergur, cu caracter generalizator. Trebuie remarcat faptul c vrsta i experiena nu sunt totdeauna suficiente pentru abordarea problemelor de serviciu, mai ales n cazul noilor tehnologii. Salariatul este preuit de colegi i de manageri; uneori, acesta are tendina de a lsa pe seama altora problemele profesionale care i revin. Salariatului i se repartizeaz acele activiti n care acesta d randament, pe care le desfoar cu eficien. Autoritatea este conferit de vrst, de experien i de realizrile pe care le-a nregistrat deja. Pentru activitile de planificare strategic, planificare operaional i organizare, responsabilitile care i revin sunt deosebit de importante.
Scenariul pe care l-am prezentat n Tabelul 9.4 este unul de succes; exist, desigur, i traiectorii sinuoase, datorate condiiilor de mediu economic, social, familial sau de alt natur. Ceea ce trebuie subliniat este c specialitilor departamentului resurselor umane le revine rolul de monitorizare a carierei individuale a salariailor i, cu ajutorul managerilor de carier, de gsire a celor mai bune mijloace pentru corectarea traiectoriilor acestora. Un rol deosebit de important este acela de a pregti ieirea din serviciu prin pensionare; numeroase companii i fac un renume din faptul c in legtura cu pensionarii, c desfoar programe de cosultan mpreun cu acetia i c i invit periodic la sediul organizaiei, nu numai cu ocazia unor festiviti. n preajma pensionrii, numeroi angajai tind s-i caute un loc de munc mai comod, mai sigur i mai puin stresant. Managerii de carier trebuie s aib elaborate planuri pentru aceast categorie de salariai; firmele, mici sau mari, au aproape ntotdeauna locuri de munc potrivite pentru cei de vrsta a IIIa. Desigur c, la prima vedere, este mai simplu pentru organizaie s urgenteze pensionarea; pentru salariaii activi, acest procedeu nu este unul care s i motiveze nct, n general, organizaia va pierde din prestigiu. Politica legat de resursele umane este de notorietate public, astfel nct liniile directoare ale acesteia trebuie s ncurajeze dezvoltarea social n ansamblul ei.
202
X. SINDICATELE. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

X.1. SINDICATELE. CONFLICTELE DE MUNC Conform Codului muncii, modificat prin Decretul lege nr. 147/1990, sindicatele sunt organizaii profesionale care se constituie n temeiul dreptului de asociere prevzute de Constituie i funcioneaz pe baza statutelor proprii. n completare, Legea nr. 54/1991 precizeaz: sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii i promovrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de munc. Pe plan individual, libertatea sindical const n dreptul recunoscut oricrui membru al profesiunii de a adera la un sindicat n mod liber, de a se retrage cnd dorete sau de a nu adera la un alt sindicat. Referitor la sidicatele concurente, libertatea sindical se manifest pe principiul egalitii i pluralitii. n raporturile dintre sindicate i stat, sindicatele i unitile n care ele funcioneaz, libertatea sindical se manifest prin independena fa de aceste organe. Orice intervenie din partea statului sau a unitilor n problemele interne ale sindicatelor este interzis. Pentru a beneficia de libertatea sindical, o persoan trebuie s aib calitatea de salariat, de asociat ntr-o cooperativ sau s fac parte dintr-o categorie profesional. omerii care i-au ncheiat definitiv activitatea profesional, pensionarii, elevii i studenii nu pot face parte din sindicate. Potrivit Legii nr. 54/1991, ngrdirea activitii sindicale constituie infraciune. Pentru ndeplinirea obiectivului lor - aprarea i promovarea intereselor membrilor acestora - sindicatele pot desfura o gam larg de activiti, inclusiv de natur economic, comercial sau bancar. Sindicatele pot, n condiiile prevzute n statutele proprii, s sprijine material pe membrii si n exercitarea profesiei, s constituie case de ajutor reciproc proprii, s editeze i s tipreasc publicaii specifice proprii, s administreze n interesul membrilor lor case se cultur, uniti de cercetare i uniti de nvmnt specifice profesiilor reprezentative, s administreze uniti comerciale, economico sociale, uniti bancare proprii, s sprijine activiti culturale i sportive etc. Organizarea unui sindicat pornete de la iniiativa unui grup de minimum 5 salariai; prin popularizarea cu mijloace adecvate a iniiativei de aciune, numrul aderenilor crete. Managerii organizaiei au datoria legal s asigure condiii favorabile pentru organizarea sindicatului. Pe de alt parte, responsabilii departamentului de resurse umane furnizeaz grupului de iniiativ informaii privind legislaia n materie i, dup caz, preiau o parte din sarcinile organizrii sindicatului. La data stabilit de iniiatori are loc adunarea general de constituire a sindicatului, n prezena a cel puin 15 membrii fondatori. Adunarea general adopt statutul sindicatului care cuprinde reglementri privind: organizarea, funcionarea, i dizolvarea organizaiei. De asemenea, sunt adoptate normativele privind: scopul, denumirea, sediul, modul de dobndire i de ncetare a calitii de membru, drepturile i obligaiile membrilor, cuantumul i modul de ncasare a cotizaiilor, organele de conducere, modul de alegere i de revocare a liderilor, durata mandatului liderilor, periodicitatea alegerilor pentru funciile de conducere, atribuiile liderilor, reglemetrile privind modificarea ulterioar a statutului, normele privind comasarea, afilierea i dizolvare a sindicatului etc. Dezbaterile
adunrii generale sunt consemnate ntr-un proces verbal, care este semnat de membrii fondatori prezeni. Etapa urmtoare constituirii sindicatului este materializat prin depunerea de ctre reprezentanii alei a cererii de nscriere la judectoria pe raza creia se afl sediul sindicatului. Dosarul de nscriere la judectorie mai cuprinde: procesul verbal de constituire, statutul i lista membrilor din organul de conducere alei n adunarea general. n termen de 5 zile de la depunerea dosarului de nscriere, timp n care verific temeinicia legalitii demersului, judectoria pronun o hotrre argumentat, de admitere sau de respingere a cererii. Hotrrea judectoriei este supus recursului, care poate fi solicitat de iniiatori, de procuror sau de alte persoane. Dup dezbaterea ntr-o nou instan, judectoria adopt o hotrre definitiv. n cazul hotrrii pozitive, judectoria nscrie sindicatul ntr-un registru special. Sindicatul dobndete personalitate juridic, de la data rmnerii hotrrii definitive a hotrrii judectoreti de admitere a cererii de nscriere. Orice modificare a statutului sindicatului trebuie s parcurg aceleai etape ca n cazul nfiinrii. Pentru coordonarea aciunilor lor, sindicatele din aceeai ramur de activitate se pot asocia, n vederea constituirii unei federaii sindicale profesionale. Dou sau mai multe federaii sindicale se pot asocia, la rndul lor, pentru formarea confederaiilor sindicale. Federaiile sindicale i confederaiile dobndesc personalitate juridic, prin hotrrea judectoriilor judeene sau a municipiului Bucureti. Printre obiectivele majore ale unui sindicat enumerm: a) protejarea locurilor de munc ale salariailor; b) obinerea ctigurilor salariale convenabile membrilor; c) asigurarea de ctre angajator a condiiilor de munc optime, conform normelor legale; d) respectarea normativelor privind concediile, timpul de lucru i de odihn; e) asigurarea normelor de protecie i de securitate a muncii; f) asigurarea condiiilor pentru petrecerea timpului liber i pentru refacere etc. Toate obiectivele sindicatelor provin din normele de drept care reglementeaz activitile i procesele de munc din cadrul unitilor. Pe de alt parte, sindicatele, respectiv federaiile i confederaiile au rolul de a se constiui ntr-un partener activ al angajatorului, respectiv al patronatului la nivel de ramur sau la nivel naional. Altfel spus, sindicatul apr drepturile membrilor si care decurg din legislaia muncii i din contractele colective i individuale de munc. Litigiile dintre sindicate i patronat se desfoar prin mijloacele: negocierea, medierea, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva. Potrivit art. 2, alin. 1 din Legea nr. 15/1991 sunt considerate conflicte de munc, orice conflicte cu privire la interesele profesionale cu caracter economic i social ale salariailor, organizai sau neorganizai n sindicate, rezultate din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte i salariaii acesteia ori majoritatea salariailor ei, pe de alt parte. Conform legii, nu pot constitui obiect al conflictelor de munc urmtoarele: litigiile dintre salariai i unitate, a cror soluionare este supus altor reglementri legale dect cele prevzute n legea pentru soluionarea conflictelor colective de munc; revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este necesar adoptarea unei legi; realizarea unor scopuri politice; solicitarea anulrii msurii ncadrrii n unitate a unor persoane; solicitarea obinerii modificrii clauzelor contractului colectiv de munc, a unui acord realizat anterior sau a unei hotrri definitive a comisiei de arbitraj prin care s-a soluionat anterior un conflict colectiv de munc pe toat durata de aplicare a acestuia.
204
Petiia este cererea scris adresat conducerii unitii sau altei autoriti (organe ale justiiei, ministere de resort .a.), n vederea soluionrii unor abateri de la prevederile legale privind dreptul muncii. Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului cu o anumit hotrre a patronului sau managerului, n legtur cu desfurarea n condiii considerate ilegale de ctre sindicat a proceselor de munc. Protestul se poate exprima n scris, verbal sau prin alte forme. Mijloacele menionate sunt cele care permit rezolvarea rapid a problemelor; utilizarea lor presupune efort minim pentru ambele pri (patron sindicat), cheltuieli minime i premisa anihilrii escaladrii conflictului de munc. Acutizarea conflictului de munc va conduce la forme de protest majore: mitingul, demonstraia i greva. n cadrul negocierilor prile sunt considerate egale, astfel nct nici una dintre acestea nu poate impune un anumit punct de vedere; rezolvarea situaiei create se face prin consens, dac legislaia muncii nu a fost nclcat. Liderii sindicatelor sunt aprai prin lege de obstrucionare, condiionare, presiuni sau agresiuni. Parteneri ai patronatului fiind, sindicatele trebuie invitate la negocieri, n faza elaborrii actelor normative i adoptrii hotrrilor majore privind organizaia sau privind resursele umane ale acesteia. Ca form extrem de protest, greva reprezint ncetarea colectiv i voluntar a muncii de ctre salariai, n scopul dobndirii unor revendicri profesionale determinate n mod concret i crora unitatea refuz s le dea curs. Greva antreneaz perturbaii majore n realizarea legturilor funcionale interne, micorarea sau ncetarea produciei, nregistarea unor pierderi nsemnate de natur divers, crearea unei situaii sociale tensionate .a. Pe lng pierderile nregistrate de salariai, organizaia pierde comenzi, clieni i resurse. n conformitate cu prevederile legale, greva poate fi declanat numai de sindicate, cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor. Pe durata grevei, salariaii i pstreaz toate drepturile care decurg din raporturile de munc, cu excepia dreptului la salariu i la sproruri salariale. Prevederile legale (Legea nr. 15/1991) interzic intrarea n grev pentru anumite categorii de salariai X.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR n opinia lui H. Stern, conflictul reprezint un punct de vedere comportamental ca o form de opoziie care este centrat pe adversar. Baza conflictului o reprezint incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor care se confrunt. Conflictul a fost descris ca o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri ale organizaiei intr n interaciune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i: - interesele prilor sunt diferite; - aciunile unei pri determin reacii negative ntr-o alt parte; - prile incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc 55. Generaliznd, conflictul este starea tensionat generat de interferena dintre dou sau mai multe probleme majore. Schmidt i Kochan identific dou tipuri de conflicte: eseniale i afective. Conflictele eseniale sunt determinate de existena unor obiective diferite, pentru diferite segmente de personal sau pentru personal, pe de o parte i organizaie, pe de alt parte. Conflictele sunt cu att mai grave cu ct una dintre pri caut s obin avantaje, pe seama exploatrii viciilor de organizare ale celeilalte pri. Personalul i organizaia nu sunt i nu trebuie s fie pri antagoniste; diferitele compartimente ale organizaiei nu sunt, nici acestea, n opoziie, ci ntro eventual competiie. Nu orice nenelegere dintre pri reprezint un conflict esenial n
205
sensul juridic al acestui cuvnt. Conflictul apare atunci cnd una din pri recurge la un mijloc de presiune. Conflictul este ntreinut de managemetul autoritar al organizaiei. Reducerea i ndeprtarea strii conflictuale pot fi realizate dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele condiii: a) prile fac declaraii sincere; b) prile recuosc c singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul; c) prile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot s devin proprii amndorura. Conflictele afective sunt generate de strile emoionale care intervin n sfera relaiilor interpersonale. Pentru organizaie, conflictele eseniale pot fi distructive sau pot avea caracter benefic. Prin prisma efectelor asupra organizaiei, conflictul poate fi: - funcional (confruntarea de idei, opinii i atitudini conduce la creterea performanelor organizaiei); - disfuncional (confruntarea prilor implicate n conflict aduce daune organizaiei). Caracterizarea complet a celor dou grupe de conflicte este prezentat n [30] i adaptat n Tabelul 10.1. Cauzele conflictelor eseniale sunt multiple: a) lipsa de comunicare; b) lipsa comunicrii oneste; c) comunicarea defectuoas (intermitent, indirect sau trunchiat); d) diseminarea zvonurilor i a informaiilor false; e) diferenele majore dintre sistemele de valori recunoscute de pri; f) managementul autoritar; g) managementul improvizat, neprofesionist, ambiguu (lipsa de claritate n transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre posturi i grupuri etc.); h) dependena organizaiei de resurse exterioare acesteia; i) imposibilitatea atingerii obiectivelor asumate de organizaie, datorit resurselor limitate sau prost planificate; j) lipsa politicii privind dezvoltarea resurselor umane; k) percepiile i interpretrile greite; l) existena unui climat de nencredere; m) competiia profesional nsi, care poate genera dezechilibre n relaiile de munc; n) ambiguitatea responsabilitilor. n plus, sistemul de recompense poate amplifica i el conflictele, pentru c atunci cnd se face evaluarea i se acord graificaiile, se vizeaz doar realizrile i performanele individuale, fr considerarea aportului grupului la obinerea acestora. Diferenele de percepie, cauz frecvent a conflictelor, se datoreaz faptului c apartenena la un grup formal creaz stereotipii n gndire. Clieele mentale aplicate altor grupuri sau persoane statueaz apriori o stare potenial antagonist. Printre consecinele conflictelor individuale disfuncionale se pot enumera: frustrarea, abandonul, agresivitatea, resentimentele, stresul etc. Efectele conflictelor disfuncionale asupra grupurilor sunt, n aceeai msur, grave: schimbarea ierarhiei informale n cadrul grupului, posibilitatea apariiei ad-hoc a unui lider autoritar, creterea solidaritii grupului i radicalizarea acestuia etc. Schematic, soluionarea conflictelor trebuie s parcurg, pentru fiecare parte, urmtoarele faze: - recunoaterea existenei conflictului; - identificarea cauzei conflictului; - adoptarea deciziei de confruntare; - confruntarea primar propriu-zis; - evaluarea rezultatelor pariale;
206
- adoptarea deciziei pentru faza secundar a confruntrii; - confruntarea principal; - evaluarea rezultatelor. Mai nuanat, din punct de vedere al gradului de cuprindere, conflictul poate fi: - interpersonal; - ntre grupuri formale sau informale. S-a demonstrat c exist o corelare ntre nivelul performanelor atins de organizaie i frecvena i anvergura conflictelor ntre grupurile formale i informale (schema din figura 10.1 55 sugereaz aceast dependen).
Nivelul performanelor i i i
Frecvena i anvergura conflictelor Figura 10.1
Prile (managerii i liderii sindicatelor) sunt responsabile de gestionarea fazelor conflictului. Acestora le revine, n primul rnd, sarcina de a analiza eventualele cauze care ar putea conduce la apariia unui conflict colectiv de munc, inclusiv al unui conflict ntre grupuri. Aceast faz presupune evaluarea intern a organizaiei, adic analiza obiectivelor, resurselor, structurilor, fluxurilor informaionale, legturilor funcionale i altele. n aceeai faz de veghe, prile analizeaz legalitatea actelor manageriale, respectarea prevederilor dreptului muncii, realizarea obiectivelor legate de dezvoltarea resurselor umane .a. Prile analizeaz oportunitile i eficiena legturilor organizaiei cu mediul exterior, promovarea unor abateri de la legislaia muncii .a. Identificarea divergenelor este primordial n procesul evolutiv al unui conflict de munc. Liderii organizaiei i ai sindicatelor trebuie s evite apelarea la factorii politici invocai n conflictul de munc, s evite desfurarea discuiilor cu fraciuni sindicale sau cu organizaii care nu au competen n materie. Aa cum s-a artat, conflictul de munc poate fi rezolvat prin negocire cu reprezentanii legali ai sindicatelor; dac aceast metod nu poate conduce la identificarea cilor de rezolvare, se poate cere unui mediator s preia procedurile de cutare a cauzelor primare i a mijloacelor de soluionare a problemelor divergente. Conflictul disfuncional trebuie convertit ntr-unul funcional, pentru a limita efectul consecinelor nefavorabile organizaiei. Iniial punctele de vedere ale prilor sunt diferite i obiectivitatea este abandonat, deoarece grupurile se identific cu ideile susinute, opiniile comune sunt ignorate, iar opiniile divergente sunt amplificate. Clarificarea obiectului conflictului reprezint ngustarea ariei de disput i lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare. Acest proces este iterativ: pe msura eliminrii treptate a divergenelor minore sau conexe, se extind cile de soluionare a conflictului. Procedeul poart numele de strategie a relaxrii limitate (Deutsch). Astfel, sunt realizate treptat nelegeri asupra unui numr limitat de probleme secundare sau uor de acceptat de ctre pri. Rmnnd n litigiu diferenele majore, conflictul devine simplu, dar acut; rezolvarea acestuia nu poate s dea satisfacie total ambelor pri. Singurul ctig comun va fi doar pacea social obinut. Dac sindicatele
207
au ctig de cauz, patronatul trebuie s gseasc mijloacele pentru a compensa pierderile nregistrate; dac sindicatele pierd disputa, patronatul are datoria moral i legal de a adopta msurile care pot s contribuie la limitarea insatisfaciei salariailor i s recurg la msuri de compensare a piederilor sau prejudiciilor personalului. Tabelul 10.1 Conflictul distructiv Conflictul benefic Caracteristici Conflictul este generat de erori Conflictul poate fi generat de erori de de organizare sau de organizare (interferena posturilor, de neconcordana dintre obiective exemplu) sau de neconcordana dintre obiective Conflictul a fost scpat de sub control, nefiind soluionat n faza Soluionarea confictului trebuie nceput incipient la primul semnal al divergenelor Problemele au fost att de acute, Comunicarea dintre pri trebuie s fie nct nu s-a putut ajunge la un direct, sincer, complet accord Dialogul trebuie s permit fiecrei pri s i exprime toate argumentele Comunicarea dintre pri este dificil sau lipsit de sinceritate Prile trebuie s dovedeasc disponibilitate pentru rezolvarea Prile nu prezint disponibilitate problemelor de principiu i a detaliilor pentru reluarea dialogului Trebuie s se plece de la premisa c prile pot ctiga, n egal msur, prin rezolvarea strii conflictuale declarate Mijloace pentru obinerea unor avantaje fa de competitori Prile acioneaz n for, sfidnd Nu se urmrete obinerea de avantaje de ctre o prevederile legale, denaturnd realitatea singur parte, n detrimentul celeilalte pri i oferind mediior de informare informaii parial adevrate (adevrurile pariale sunt minciuni, prin omisiune) Evoluie Escaladarea conflictului continu Cu ct conflictul avanseaz, se intensific eforturile pentru identificarea Costurile ntreruperii activitilor cilor de dezamorsare i rezolvare cresc Numrul persoanelor implicate n dialog Scad ansele de rezolvare prin se mrete bun nelegere Investiiile fiecrei pri n negocieri cresc proporional cu importana crizei Factori de influen Importana i numrul Importana i numrul problemelor problemelor divergente divergente Cuprinderea unor segmente tot Cuprinderea unor segmente tot mai mari mai mari de salariai i antrenarea de salariai i antrenarea salariailor altor salariailor altor uniti sau uniti sau ramuri de producie ramuri de producie Acceptarea costurilor antrenate Acceptarea costurilor antrenate Numrul constrngerilor pe care prile le pot ndeprta Numrul constrngerilor morale ndeprtate/suprimate
208
Efecte Organizaia nregistreaz pierderi Organizaia i ntrete prestigiul i de producie i pierderea parial ctig n domeniul organizrii i al a prestigiului produciei Relaiile interumane se Organizaia atinge faza utilizrii optime degradeaz a resurselor Scade coeziunea social a Conflictul a permis rezolvarea altor membrilor organizaiei (mai ales probleme legate de organizare i de cnd patronatul folosete tehnici funcionare de manipulare i dezbinare) Crete coeziunea social a personalului Piederea irecuperabil poate fi Crete potenialul resurselor umane dat de intrarea n procedura de Personalul devine sau i ntrete rolul falimentare, nchiderea unitii de partener al patronatului sau preluarea ei de ctre alte Crete ataamentul personalului fa de structuri economice i financiare organizaie Conflictul de munc poate fi motorul procesului de schimbare
Atitudinea conductorilor organizaiei fa de situaiile conflictuale este, de la caz la caz, diferit: 1. Managerii pot neglija i minimaliza iniierea conflictului; acetia sunt necooperani, ignorani sau lipsii de reacie. Managerii consider c problemele puse n discuie sunt irelevante sau neeseniale; prioritatea este acordat altor probleme i, mai grav, altor interese. Conductorii organizaiei consider c este mai bine s atepte ca lucrurile s se rezolve de la sine sau ca reacia sindical s eueze sau s se estompeze. Nu de puine ori, aceast categorie de manageri utilizeaz ei nii mijloace de presiune sau de diversiune, pentru a scinda organizaia sindical n demersul ei. Alteori, pentru amnarea rezolvrii conflictului, managerii solicit informaii suplimentare i ofer soluii de compromis sau cu valabilitate redus. Nu n ultimul rnd, putem aminti categoria managerilor care consider c rezolvarea problemelor este de competena forurilor locale sau centrale, fr a se implica n sesizarea acestora i fr a contribui la rezovarea crizei. 2. Managerii care accept conflictul, cu scopul declarat de a-l transforma ntr-o discuie benefic pentru organizaie, n general i pentru personal, n special stpnesc bine legislaia muncii, cunosc problemele organizaiei, se implic direct i prompt n organizarea cadrului n care s se poarte negocierile; ei transform negocierile care vizeaz o problem secvenial ntr-o dezbatere care s prefigureze noi obiective pentru organizaie. n acest cadru, rezolvarea conflictului este implicit. 3. Managerii cu stil autoritar pot contribui la agravarea conflictului. Caracteristic acestor manageri este reacia rapid, n for, cu respectarea prevederilor legale. Conflictul nu poate fi escaladat dect dac sindicatele ncalc legea. Cu toate aceste msuri, problemele care au declanat conflictul nu sunt rezolvate, pentru c nu au fost cutate cauzele lor i nu au fost negociate soluiile pentru rezolvarea divergenelor. 4. Managerii lipsii de profesionalism sau cei avnd un comportament dual pot conduce la aplanarea temporar a conflictului; ulterior acesta va izbucni cu mai mult intensitate i va avea efecte dramatice. Managerul este, de regul, cooperant dar este lipsit de abilitile necesare rezolvrii pe lung durat a strii conflictuale. Managerul oscileaz ntre a satisface exclusiv interesele salariailor sau exclusiv cele ale organizaiei, fr a avea capacitatea de a evalua efectele. Managerul i asum responsabilitatea rezolvrii crizei, fr consultri cu specialitii firmei i fr negocieri aprofundate cu sindicatele. Organizaia nu se poate dezvolta pe baza competenei declarate dar neprobate a managerului. 209
5. Managerii cu stil managerial evoluat vor aborda conflictul cu profesionalism, fr compromisuri subiective care s afecteze imaginea organizaiei i fr nclcarea legalitii, cu scopul de a identifica toate cauzele generatoare i gsirii soluiilor de durat, prin negocieri. Compromisul se manifest totui, n scopul satisfacerii pariale a intereselor ambelor pri. Aceti manageri consider c pierderile organizaiei vor putea fi mult mai mari, dac nu se recurge la negocieri; prin acest mijloc se ajunge la eliminarea chestiunilor divergente secundare. Finalizarea negocierilor nseamn obinerea unui important credit pentru organizaiei i pentru conducerea acesteia. Liderii sindicatelor au satisfacia c au contribuit, n limitele legii, la soluionarea problemelor n litigiu. Grila conflictual schematizat este prezentat n fig. 10.2. Categoriile cuprinse n gril pot fi caracterizate astfel: a) Aplanarea ca proces managerial este justificat n situaiile: cnd o aciune rapid este vital; cnd o aciune nepopular trebuie aplicat; cnd managerul are dovezi c aciunea este n folosul personalului; mpotriva persoanelor care obin avantaje nemeritate. Unul dintre grupuri renun total sau parial la propriile opinii, n scopul atingerii unor obiective superioare; ca urmare, divergenele sunt minimalizate, stare care permite evoluia favorabil a organizaiei.
Preocupare pentru rezultate
APLANARE
COLABORARE
COMPROMIS
EVITARE
MEDIERE
Preocupare pentru resursele umane Figura 10.2 b) Colaborarea ca atitudine managerial este recomandat atunci cnd: obiectivul este acumularea de noi cunotine; obiectivul este realizarea unor relaii socio-profesionale importante; obiectivul este realizarea climatului de ncredere. Colaborarea demonstreaz dorina prilor de rezolvare a problemelor, de cutare a soluiilor integratoare i convingerea lor c administrarea corect a conflictelor poate conduce la progres. Grupurile i accept, reciproc, dar cu dificultate, obiectivele, ideile i soluiile, pentru a identifica cile comune de urmat. c) Evitarea ca atitudine managerial se manifest atunci cnd: apar atitudini neprincipiale; nu exist o evident cale de rezolvare; sunt necesare informaii suplimentare; 210
alii pot rezolva mai bine conflictul; se ateapt ca problemele s nu mai fie acute Evitarea const n retragerea prilor din conflictul manifest; salariaii sau reprezentanii lor nu ncearc s neleag raiunile opiniilor managerilor, iar aceti din urm refuz s recunoasc existena strii conflictuale. O privire superficial asupra ansamblului conduce la impresia c una dintre pri a cedat, iar cealalt i-a dovedit superioritatea; n realitate conflictul nu a fost soluionat, caracterul acut al acestuia devenind cronic. Metoda medierii presupune antrenarea unor persoane din afara organizaiei pentru apropierea prilor aflate n conflict. Mediatorul se ntlnete pe rnd cu reprezentanii fiecrui grup; printre atribuiile acestuia pot fi enumerate 55: - pregtirea discuiilor comune; - conducerea discuiilor comune; - stimularea empatiei, prin ncurajarea reprezentanilor prilor s accepte punctele de vedere adverse; - eliminarea tensiunii dintre pri; - formularea propunerilor care s satisfac ambele pri. d) Medierea ca atitudine managerial se poate aplica atunci cnd: managerul constat c a greit; problema este mult mai important pentru salariai dect pentru mangeri; pentru asigurarea climatului de dialog; pentru a permite salariailor s nvee din greeli. Medierea presupune acceptarea explicaiilor, argumentrilor i concesiilor. e) Compromisul se poate aplica atunci cnd: sarcinile sunt importante, dar rezolvarea lor poate duce la disfuncionaliti majore; pentru a se obine o soluie temporar; ca ultim soluie, atunci cnd cooperarea sau competiia sunt nerealizabile. Compromisul presupune acceptarea negocierii i cutarea realizrii unor acorduri. Compromisul este modaliatea cea mai rspndit de soluionare a conflictelor, mai ales atunci cnd resursele reclamate n disput sunt insuficiente. Grupurile opozante renun la cte o parte din propriile obiective, pentru a permite relansarea activitii. De multe ori, negocierea direct sindicate patronat se dovedete a fi dificil, pentru c ambele pri in la propriile puncte de vedere. n aceste situaii, prile dau dovad de bune intenii, dac apeleaz la un moderator - persoan neutr care conduce rundele de dialog pentru a pune n lumin problemele soluionate i invitnd la continuarea identificrii soluiilor pentru cele nerezolvate. Moderatorii trebuie s aib caliti multiple: a) s cunoasc bine domeniul de activitate n care a aprut conflictul de munc; b) s cunoasc bine prevederile legislative n materie de organizare i de funcionare a organizaiilor; c) s cunoasc bine prevederile dreptului muncii; d) s dea dovad de calm; e) s fie persevereni; g) s aplice consecvent principiile morale; h) s fie precaui i ateni, pentru a nu fi indui n eroare i pentru a nu permite exercitarea unor presiuni asupra prilor; i) s aib argumente puternice pentru toate afirmaiile pe care le fac; j) s dovedeasc flexibilitate i toleran, n egal msur fa de opiniile ambelor pri, fr a instiga i fr a permite nclcarea legilor; k) s aib capacitatea de a sesiza momentul n care se poate declara depit rezolvarea unei probleme i s consemneze progresul obinut; l) s dea dovad de discreie n cadrul negocierilor i s nu ncerce s apar ca persoane provideniale; m) s nu dea declaraii mediilor de informare, fr consimmntul prilor; n) s dea dovad de fermitate, dar s nu fie autoritari; o) s atrag atenia prilor asupra efectelor pe care soluiile de rezolvare care urmeaz a fi adoptate le pot avea asupra organizaiei, asupra presonalului i asupra mediului exterior. 211
BIBLIOGRAFIE
1. Allaire, Y. i Mihaela Frirotu, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la strategie, Boucheerville, Quebec, 1993. 2. Archamault, G., Transformer la gestion: les approches rcenntes, Extraits dun texte paratre, HEC, Montreal, 1997. 3. Archamault, G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996. 4. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996. 5. Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992. 6. Burciu, A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999. 7. Burciu, A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, n Press, 1998. 8. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997. 9. Campbell, A. .a., A sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd., London, 1990. 10. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986. 11. Cndea, Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert, Bucureti, 1998. 12. Citeau, J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratique, Armand Colin, Paris, 1997. 13. Cole, G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990. 14. Conger, J.A., WINNINGEM OVER, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. 15. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991. 16. Druker, F.P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980. 17. Fischer, C.D. .a., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 18. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984. 19. Graham, H.T. i Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991. 20. Grant, P., What Use it a Job Descriptions ?, Personal Journal, 1988. 21. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990. 22. Igalens, J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991. 23. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundations of personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996. 24. Kotler, P., Managementul marketingului, Teora, 1997. 25. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995. 26. Levinson, H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver 1980-1981. 27. Majourdies, C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureti. 28. Mannen, V.J. i Schein, E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York, 1978. 29. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
30. Mathis, R. .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 31. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966. 32. Mihu, I. .a., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria DIDACTIC, 1998. 33. Milkovich, G.T. .a., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Texas, 1988. 34. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 35. Neuman, H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. 12, 1993, Press, Bucureti. 36. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994. 37. Nicolescu, O. .a., Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992. 38. Petrescu, I., Calitile umane i relaiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993. 39. Peretti, J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert Gestion, Paris, 1990. 40. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994. 41. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993. 42. Popescu, M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic, nr. 32, 1991. 43. Purcrea, Anca Alexandra .a., Managementul resurselor umane, Editura BREN, Bucureti, 2000. 44. Reedin, J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 45. Rondeau, A i Boulard, F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Revue Gestion, februarie 1992. 46. Rotaru, A. .a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994. 47. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996. 48. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 49. Stanciu, R. .a., Managementul resurselor umane Aplicaii practice, Editura BREN, Bucureti, 2000. 50. Susan Albers Mohrman .a., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1996. 51. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980. 52. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. 53. Weiss, D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988. 54. Zamfir, C., .a., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980. 55. Zorlenian, T. .a., Managementul organizaiei, Vol. I i II, Holding Reporter, Bucureti. 56. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review June 30, 1995. 57. *** Codul muncii Legea nr. 10/1972. 58. *** Legea sindicatelor Legea nr. 54/1991.
213

ManagementulResurselorUmane

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ManagementulResurselorUmane

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Managementul resurselor umane

Prof.univ.dr. tefan Stanciu