Minggu, 28 Maret 2010

PENGANTAR PROPOSAL DOKTORAL MANAJEMEN

PENGARUH STYLE KEPEMIMPINAN, JENIS INSTITUSI, GENDER TERHADAP MOTIVASI/KEPUASAN KERJA KERYAWAN
PENGANTAR PROPOSAL DOKTORAL MUHAMMAD ALWI SE,.MM

PENDAHULUAN
“Kita adalah apa yang kita kerjakan berulang-ulang, Karena itu, keunggulan bukanlah suatu perbuatan, Melainkan sebuah kebiasaan”. Aristoteles Taburlah gagasan, tuailah perbuatan, taburlah perbuatan, tuailah kebiasaan, taburlah kebiasaan, tuailah karakter, taburlah karakter, tuailah takdir”. Stephen R. Covey

Sebentar lagi mau atau tidak mau, suka atau tidak suka pasar bebas akan segera berlaku. Dimana dunia menjadi tidak besar lagi, bahkan menjadi global village, kata Kenichi Ohmae dalam bukunya The borderless world (1991). Dimana persaingan semakin ketat, tidak ada lagi pembagian biaya tetap dan variabel, karena semuanya menjadi biaya tetap (fixed asset). Investasi penelitian akan semakin diperlukan, karena cepatnya pasar berubah, pilihan akan semakin bervariasi, selera akan mudah sekali berubah-ubah dan darur hidup produk (product live sicle) akan semakin pendek. Ketidakpastian umum, revolusi tehnologi, pesaing baru dan selera yang berubah-ubah, menciptakan keluaran (outcame) –ketidak pastian, lebih banyak pilihan, dan lebih besar kerumitan, serta berakhirnya kemassalan. Akibatnya para pemenang organisasi sekarang dan yang akan datang adalah mereka yang lebih tanggap, lebih kecil, lebih datar dan lebih berorientasi pada manusia. (Tom Peter, Triving on Chaos, 1987:37). Karena manusialah sebagai pelaku yang melaksanakan organisasi, suatu kegiatan yang akan terjadi atau tidak akan terjadi. Dengan ini maka manajemen sumber daya manusia akan lebih diperlukan lagi dimasa masa mendatang. Karena inilah kunci dari pengelolaan manusia pada organisasi atau perusahaan.

Arthur D. wainwrright, pemenang Malcolm Baldrige National Quality (1994) mengatakan; Orang adalah aset penting bagi kami, phrase ini sering dikatakan tetapi tidak banyak dipraktekkan dalam perusahaan. Rancana apapun baiknya tidak akan berhasil dengan baik, bila tidak dijalankan sesuai rencana. Dan rencana itu akan dijalankan dengan baik bila ia memiliki dampak kepada orang-orang yang menjalankannya (dalam pembuatannya, manfaat hasilnya dan resiko-resiko kegagalan menjalankannya). Apa yang terbaik seharusnya tidak didefinisikan oleh segelintir orang-orang senior tertentu, tetapi melibatkan pengertianpengertian yang ikut menjalankan rencana tersebut. Wainwright dalam prakteknya menyarankan hal-hal --yang sudah dilaksanakan dalam perusahaannya yaitu; Pelatihan (harus benar-benar untuk mengembangkan manusia, bukan untuk menjadikan karyawan yang lebih baik saja), mengangani kesalahan (harus berorientasi pada perbaikan bukan evaluasi dan hukuman), berbagi informasi (penanganan masalah membutuhkan informasi, kekurangan informasi akan menghasilkan penanganan kurang memadai dan adanya kerahasiaan informasi mengindikasikan kurang kepercayaan), tujuantujuan dan indikator performa serta kepuasan karyawan (harus dicangkan bersama dan lebih memperhatikan keinginan karyawan dalam menangani atau menilai performanya), dan seterusnya (Journal Strategic Leadership, januari/februari 1997, “People must be the central core of strategic planing Process” hal 12-17) Rensis Likert senada dengan diatas dengan pendekatan kuantitatif setelah membagi sistem-sistem dalam organisasi menjadi empat (4) sistem, mulai dari sistem satu (1) yang jarang melibatkan karyawan, kurang percaya pada karyawan, lebih banyak mengancam, memberikan rasa takut dari pada hadiah dll sampai sistem empat (4) yang percaya sepenuhnya pada karyawan, banyak melibatkan karyawan, banyak memberikan partisipasi, hadiah dan lain-lain. Menyarankan untuk menggunakan sistem 4. Walaupun kebanyakan hasil penelitiannya menunjukkan banyak manajer yang menggunakan sistem 1, 2 maksimal 3 jarang yang 4. Pilihan sistem dan pendekatan kepemimpinan apa yang digunakan oleh seorang manajer atau atasan tergantung style manajer tersebut disamping juga dipengaruhi oleh keadaan-keadaan lainya seperti; kematangan bawahannya, sampai dimana kekuatan dan kekuasaan manajer tersebut dan faktor situasional lainnya. (Gary Yulk, “Kepemimpinan dalam Organisasi”, 1994, hal 14) Ada banyak teori kepemimpinan, mulai dari yang paling tradisional sampai yang paling modern (Kotingensi). Walaupun demikian teori kepemimpinan yang merupakan fungsi dari Pemimpin, Pengikut dan variabel situasional (Paul Hersey & Ken Blanchard, 1992:99) sangatlah penting. Walaupun demikian penglihatan hanya pada faktor kepemimpinan sebagai motivator dalam performa bawahan tidak dapat dibenarkan. Collin Silverthorne (dari University of sanfransisco, USA) melakukan pengujian terhadap teori Kepemimpinan Path Goal (di Taiwan), -- menemukan bahwa; walaupun prilaku kepemimpinan adalah faktor motivasional dan juga sebagai sumber kepuasan, tetapi tidak semua level menerimanya. Dalam penelitian ini style kepemimpinan tidak motivasional bagi pekerja bawahan, juga bagi pekerja dengan derajat sama. (Journal of leadership, “pengujian Kepemimpinan Path Goal di Taiwan”).

efek atap kaca dimana istilah ini mengacu pada kaum wanita yang dihalangi dalam hal promosinya sampai level manajemen puncak. No. maka unsur gender sekarang sudah masuk kategori dalam melihat suatu kejadian. Pekerja senior (yang lebih tua) memiliki kesabaran yang luar biasa dan membawa ini kedalam dunia kerja. hal 73). sekalipun banyak dilakukan penelitian. Wanita lebih menunjukkan kecondongan pada kepemimpinan Tranfarmasional (orientasi pengikut) daripada laki-laki yang lebih kepola kepemimpinan Transaksional (orientasi tugas) (Bernard Bass & Bruce Avolio. waktu menerangkan masalah Karier transisi. sekalipun pembenaran akademis tersebut sekarang sudah banyak dipertanyakan kebenarannya dan dikritik (Ibid. hal 73). Dari keterikatan ini. Bagi orang yang memandang agama mengandung suatu makna dan bukan sekedar ketaatan terhadap namanya semata. seperti yang dikatakan oleh Shaun Tyson & Tony Jackson. (Ibid. mengatakan. loyalitas dan komitmen yang kuat dalam perusahaan antara pekerja senior dan yunior. Padahal kata Watt. Wanita dalam pekerjaan manajerial terlihat lebih baik dalam menyesuaikan diri mereka terhadap meningkatnya ketidakpastian pasar dan peluang kerja. ada perbedaan. Pertama. pp 549-560. Dalam banyak hasil studi diperoleh kenyataan bahwa kaum perempuan merupakan pemain yang lebih baik dibandingkan banyak pria dalam banyak keahlian (Fread Luthans. “Glass Ceiling Effect”. Vol. Seperti ditunjukkan oleh penelitian klasik Herzberg dengan teori dua faktornya Disamping itu dengan semakin berkembangnya pekerjaan dan demografi penduduk yang terkadang tidak merata antara laki-laki dan wanita. hal147-148). Di barat motivasi non materi. tetapi ada faktor-faktor lain yang menyebabkan motivasi seorang bawahan untuk melakukan sesuatu dengan senang hati. Fred Luthans juga mengatakan. hal 303). Gary Dessler. 2000: 92). Pekerja-pekerja muda tidak mempunyai pikiran untuk mengabdi pada satu perusahaan dalam waktu yang lebih lama (seumur hidup). 33. Luthans. Hal ini berkebalikan dari manager pria yang berciri lebih rasionalistik dan umur makin tua memiliki perbedaan dalam hubungannya dengan orientasi kerja (The Essence of Organizational Behavior. 1997. Walaupun demikian masih banyak ditemukan ada diskriminasi gender antar lakilaki perempuan.4 (Winter 1994). dalam Human Resource management 7th . tetapi jarang sekali menyentuh faktor motivasi intrinsik keagamaan. yang biasa dalam literatur dikatakan dengan. hal 92 ) Seperti juga ditunjukkan dalam penelitian Bernard Bass & Bruce Avolio. (Ibid. “Shatter the Glass Ceiling: Women May Make Better Managers. aktifitasnya dalam konteks yang lebih luas memperoleh arti penting. gagasan keagamaannya membengan kerangka intelektual dirinya darimana dia memandang segenap aktivitasnya berlangsung.“ Human Resource Management.Ini menunjukkan walaupun style kepemimpinan merupakan faktor motivasional. yang berhubungan dengan Gender mengatakan. Loyalitas dan komitmen terhadap perusahaan seperti itu tidak dimiliki oleh kaum muda. Memang ada pembenaranpembenaran akademis tentang ini. Karena dari berbagai penelitian ada kecendrungan yang berbeda antara sifat-sifat laki-laki dan wanita. dan . Demikian juga masalah umur. terdapat dua point yang dapat ditegaskaskan.

Motivasi. hubungan dengan atasan /supervisor. Selanjutnya bahwa kinerja karyawan berpengaruh secara . Kecuali mungkin Tesis Max Weber. Bambang Budi Wiyono mengatakan. yang berhubungan dengan “ Style kepemimpinan. maka hasilnya hampir sama. 7) iklim kerja yang sehat serta motivasi dan semangat kerja yang tinggi. kepemimpinan dan seterusnya diatas dihubungkan dengan institusi pendidikan. Fasilitas. “Gaya Dasar Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Kualitas Sekolah”. “Islamic Political Thought”. 1980:43-44). gender. 1) Fasilitas fisik serta peralatan yang baik. 8) keterlibatan kepala sekolah da guruguru. Kurangnya kualitas guru. teman kerja dll). hal 52-61). khususnya sekte Calvinian‖. terhadap Motivasi Karyawan dalam hubungannya dengan pengelolaan lembaga-lembaga pendidikan. Dalam terbitan berkala. signifikansi tugas dll) dan karakteristik organisasi (komitmen organisasi. maka hal itu kerap kali bisa membangkitkan motif yang melandasi aktifitas yang tentu saja tampa motif yang diberikan oleh agama beberapa aktifitas tidak bisa dilaksanakan.pertimbangan atas keterikatannya ini dapat mempengaruhi perencanaan umum terhadap kehidupannya secara lebih khusus. Disini kita bisa melihat adanya kemungkinan yang cukup bahwa ada hubungan antara orientasi keagamaan dan prilaku kerja. Manajemen Pendidikan FIP-IKIP. yang mengatakan. ras. yang sekarang sudah out of date. promosi. kejelasan tugas. karakteristik pekerjaan (gaji. No 1. kemampuan dan usaha berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Manajemen Pendidikan yang dikelola oleh Fakultas Ilmu pendidikan IKIP (yang sekarang menjadi Universitas Negeri) Malang. 9) kepala sekolah yang efektif dan 10) dukungan figur-figur kreatif yang berwawasan luas dan kaya gagasan (Disertasi. 2) guru-guru dan staf pendukung yang kompeten dam mempunyai komitmen tinggi. karena agama membawa suatu kesadaran terhadap konteks aktifitasnya yang lebih luas seperti disebutkan diatas. Kedua. Apabila motivasi. Dimana hal tersebut akan dielaborasi dan dilihat lebih jauh lagi dalam penelitian ini. dimana tujuan-tujuan yang mungkin bagi kehidupan manusia sudah ditentukan. Surabaya 2000). pendidikan. 4) harapan dan kepercayaan yang tinggi. New York 1958. Montgomery Watt. 1998. kebutuhan. Th 9. banyak faktor penyebab kurang berhasilnya sekolah diantaranya. (Max Weber. Agustus 1999. 6) komitmen yang tinggi terhadap budaya lokal dan agama. The Protestan Ethic and Spirit of Capitalism. Kepemimpinan Kepala Sekolah dll (Bambang Budi Wiyono. gender. mengindikasikan faktorfaktor yang membuat lembaga pendidikan berprestasi yaitu. Imron Arifin. Dan hasil temuan penelitian Imron Arifin. sikap dll). Besser (1995) mengatakan. IKIP Malang. Beberapa Penelitian faktor Kepuasan Kerja Tin & Yuan (1997) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh karakteristik individu (Usia. (W. 3) pembelajaran yang berdiferensiasi. jenis orientasi keagamaan institusi. tidak diterbitkan) Disinilah perlunya mengambil pendalaman lebih. nilai-nilai. terj Max Weber Etika Protestan dan semangat Kapitalisme. 5) organisasi yang rasional dan harmonis. ―Ada hubungan antara Etika Protestan dan semangat kapitalisme. dan dukungan yang kuat dari orang tua dan masyarakat sekitar.

“Gaya Dasar Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Kualitas Sekolah”. Dan hasil temuan penelitian Imron Arifin. No 1. jam kerja. identitas tugas. dan dukungan yang kuat dari orang tua dan masyarakat sekitar.signifikan terhadap penghargaan dan selanjutnya berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan. Ada banyak istilah yang biasa disebutkan sebagai Turbulensi. derajat otonomi). Praadep K. supervisi dan kondisi kerja. era tehnologi dan informasi. kesempatan belajar. Imron Arifin. sedangkan Pemimpin berhubungan dengan melakukan yang benar (Efektif). organisasi dan keamanan. Maxwell. 1998) 1. Drucker Dunia sekarang ini ditandai oleh gelombang globalisasi. upah. sehingga perubahan dalam hamper semua aspek terasa sangat cepat. Peter F. 4) harapan dan kepercayaan yang tinggi. jaminan kesehatan. Rice & McFarlin (1989) menunjukkan bahwa kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh upah. Agustus 1999. Menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara usia dan kepuasan kerja dan ada perbedaan sikap antara karyawan pria yang berumur dua puluh tahun dan yang lebih tua. 5) organisasi yang rasional dan harmonis. lingkungan kerja) secara bersama-sama berpengaruh dan signifikan terhadap kinerja karyawan. 2) guruguru dan staf pendukung yang kompeten dam mempunyai komitmen tinggi. Manajemen Pendidikan FIP-IKIP. Jurgensen (1978) dalam As’ad (1999) meneliti hubungan antara usia dan kepuasan kerja. 9) kepala sekolah yang efektif dan 10) dukungan figur-figur kreatif yang berwawasan luas dan kaya gagasan (Disertasi. IKIP Malang. 3) pembelajaran yang berdiferensiasi. . Motivasi. Kepemimpinan Kepala Sekolah dll (Bambang Budi Wiyono. Tyagi (1990) melakukan penelitian terhadap prestasi kerja pada sales. minat). hubungan dengan teman kerja dan atasan. bahwa motivasi intrinsik lebih kuat pengaruhnya terhadap prestasi dibanding kepemimpinan/motivasi ekstrinsik dari organisasi. 1) Fasilitas fisik serta peralatan yang baik. dan karakteristik organisasi (kebijakan kultur. mengindikasikan faktor-faktor yang membuat lembaga pendidikan berprestasi yaitu. namun hanya pemimpinlah yang dapat menentukan arahnya. John C. dan hasilnya. Fasilitas. kebebasan cara kerja. 7) iklim kerja yang sehat serta motivasi dan semangat kerja yang tinggi. Karyawan yang berumur dua puluh tahun lebih menekankan pada teman-sekerja. kesempatan promosi. sikap. karakteristik pekerjaan (kecakapan. Kurangnya kualitas guru. supernova dan akhirnya Chaos. Kepemimpinan Siapapun dapat mengemudikan kapalnya. 8) keterlibatan kepala sekolah da guru-guru. Yacob (1998) menemukan bahwa variabel bebas karakteristik individu (jenis kebutuhan. 6) komitmen yang tinggi terhadap budaya lokal dan agama. Bambang Budi Wiyono mengatakan. dan kurang memperhatikan pada faktor lingkungan. hal 52-61). Th 9. Manajer berhubungan dengan melakukan dengan benar (efisiensi). banyak faktor penyebab kurang berhasilnya sekolah diantaranya.

2) Konsultatif --.dimana pemimpin harus dapat menggolongkan sebab dari prilaku pengikut/bawahan apa termasuk kategori: : manusia. mendapat ide dan usulan mereka. lalu pemimpin membuat keputusan).1999. ―kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi orang-orang untuk ikut dalam pencapaian tujuan bersama‖. mengatakan. sebab kata Drucker. John P. (Bernard M. Kotter. menggalang orang. Atau kata Harold Koontz & Cyril O’Donnel. AII (mencari informasi dari bawahan dan memutuskan sendiri). hal 21). inti kepemimpinan/pemimpin adalah penemtu arah effektivitas. Apa ini hanya . orang yang prilakunya akan lebih mempengaruhi orang lain dari pada prilaku orang lain yang mempengaruhi mereka. CI (Pemimpin berbagi masalah dengan bawahan. Menurut Handbook of Leadership ―Kepemimpinan adalah suatu interaksi antara anggota suatu kelompok. Misalnya. Hampir tidak dapat dipisahkan secara jelas antara Manajer dan Pemimpin (sehingga dalam tulisan inipun tidak dibedakan secara jelaspenulis). CII (sama hanya ada rapat kelompok bawahan dengan pemimpin sebelum membuat keputusan). George R. pakar Kepemimpinan di Harvard mengatakan.Dengan ini semua maka Kepemimpinan atau seorang pemimpin lebih diperlukan lagi dari pada sebelumnya. Terry. memimpin adalah menetapkan arah. seorang bawahan melakukan tugas sehingga kualitas hasil berkualitas jelek. 1990. edisi Mei-Juni. kesatuan. John P. Bentuk-bentuk Kepemimpinan 1.dimana disini kejadian. Kepemimpinan timbul ketika suatu kelompok mengubah motivasi atau kompensasi anggota lainnya didalam kelompok‖. AI (dimana pemimpin memutuskan sendiri). dalam What Leaders Really Do. dan Konsensus. bukan effisiensi. Harvard Business Review.dibagi menjadi . atau konteks. Ini apa disebabkan manusia (missal: kemampuan tidak memadai). TEORI ATRIBUSI KEPEMIMPINAN Teori ini adalah suatu teori hubungan antara persepsi individu dan prilaku antar pribadi. Teori ini menyangkut ATRIBUSI PEMIMPIN --. Tugas (kesatuan administrasi.dibagi menjadi . mengontrol dan memotivasi serta menyemangati. Kepemimpinan memotivasi manusia dengan memenuhi kebutuhan dasar manusiawi (John P. konsistensi. hal 45 dan 51). Contoh peristiwa jeleknya kualitas. Pemimpin merupakan agen perubahan. koordinasi bagian atau lainnya yang ada). Kotter. tingkah laku bawahan digolongkan menjadi : Keistimewaan. 3) Satu bauran keputusan pemimpin dan kelompok yaitu GII (Pemimpin dan bawahan berbagi masalah bersamasama. membangkitkan. Bass. Kotter. 2. Teori ini mengatakan bahwa pemahaman akan dan kemampuan memprediksi bagaimana orang akan bereaksi atas suatu peristiwa dapat ditingkatkan dengan mengetahui penjelasan sebab dari peristiwa itu. MODEL VROOM-JAGO (REVISI) Model ini menetapkan prosedur pengambilan keputusan kepemimpinankepemimpinan paling efektif dalam masing-masing dari beberapa situasi yang berbeda yaitu 1) Autokrasi --. atau beberapa kejadian unik yang mengelilingi kejadian (konteks). ATRIBUSI TENTANG SEORANG PENGIKUT ---. ―kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang untuk mencapai tujuan kelompok secara sukarela. mengevaluasi alternative-alternatif dan berusahan mencapai consensus). Doing thing The right bukan Doing right the thing. mengorganisasikan dan menetapkan staf.

Bila pemimpin membuat atribusi internal maka gaya kepemimpinannya cenderung menghukum. menyesuaikan dan merumuskan sebuah visi tentang apa yang harus dilakukan. hormat.: 3. dan kebanggaan dan untuk mengutarakan sutau visi dengan jelas.Dititik beratkan dengan bekerja berdasarkan kepercayaan dan komitmen.Pemimpin karismatik bekerja sebagai model dan motivator. Keempat ----. KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN TRANFORMASIONAL Kepemimpinan Transaksional adalah kepemimpinan dimana pemimpin membantu para pengikut mengenali apa yang disenangi dan diinginkan dan membantu mereka mencapai tingkat pelaksanaan yang menghasilkan penghargaan yang memuaskan dari pencapaian keinginan mereka. Sasaran pemimpin dibentuk Kedua ----. Jabatan-gaji dll. KEPEMIMPINAN KARISMATIK Karisma dari bahasa Yunani yang artinya "Bakat". Faktor-faktor kepemimpinan tranformasional dalam penelitian Bass (Leadhership Performance) adalah:  Karisma ---.Pemimpin mampu menanamkan suatu rasa nilai. .  Perhatian individual ---. Mereka biasanya bekerja berdasarkan visi dan dalam kondisi kritis Perkembangan pemimpin karismatik:     Pertama --. mengambil resiko dan menjadi ahli secara teknis. Kepemimpinan Tranformasional adalah kepemimpinan dimana pemimpin memiliki kemampuan untuk memberikan inspirasi dan memotivasi para pengikut untuk mencapai hasil-hasil yang lebih besar dari pada yang direncanakan secara orisinil/formal untuk imbalan internal.pemimpin secara kontinyu menilai lingkungan. 4. Mengerjakan hal-hal yang tak terduga. Pengikut menikmati karismanya pemimpin karena mereka merasa memperoleh inspirasi. Apa bawahan yang lain untuk pekerjaan ini. kualitasnya jelek (consensus). atau dibagian-bagian yang lainpun untuk bawahan ini sering (konsistensi). Contoh: Upah-prestasi. kondisi kerja yang tidak baik dll).Pemimpin memberi perhatian pada kebutuhan para pengikut dan menugaskan proyek-proyek berarti sehingga para pengikut tumbuh sebagai pribadi. misal: alatnya sudah tua. dibagian ini. Apakah sebab itu internal (kurangnya upaya bawahan) atau sebab eksternal (diluar kendali bawahan. Pendekatan ini menggunakan konsep Path-goal sebagai kerangka kerjanya. Ketiga ----. kekerasan dll. Apa sering ia melakukan kejelekan ini.Pemimpin menyampikan visinya kepada para pendukung. Kepemimpinan Karismatik adalah kemampuan untuk mempengaruhi pengikut berdasarkan pada baker supranatural dan kekuatan yang menarik. menggunakan cara apapun yang perlu. dibagian tertentu sering.pada tugas itu saja. tugas-tugas yang lainnya tidak jelek (keistimewaan). kebenaran dan penting.

 Kemampuan ----. taktis dan diplomatis.  Manajemen dengan pengecualian ---. percaya diri dan keseimbangan emosional dan kemandirian control (non-conformity) dll. 2) Skor tes yang dilakukan mengandung subjektifitas ada jalinan pengaruh lain 3) pola prilaku effektif sangat bergantung pada situasinya. ada dua kategori yaitu 1) Kepemimpinan yang berpusat pada pekerjaan ---.Tindakan dari pemimpin yang menunjukkan dukungan bagi pengikutnya dalam suatu kelompok.individualisme. Teori ini dikritik karena: 1) daftar sifat takterbatas hanya itu. Kritik pada teori ini adalah siplifikasi. C.Tindakan dari kepemimpinan berarti pembentukan struktur tugas dan tanggung jawab dari pengikut.Pemimpin memberitahu para pengikut tentang apa yang harus dilakukan untuk menerima perhargaan yang lebih mereka sukai.Pemimpin membentu para pengikut berfikir kembali dengan cara-cara rasional untuk memeriksa sebuah situasi. dianggap cirri kepmimpinan yang baik/effektif.  Studi dari Ohio State University.Penyesuaian diri. Ia berusaha agar orang lain merasakan otonoi dan dukungan . 2) Konsiderasi --. 2) Pemimpin berpusat pada Karyawan ----pemimpin hanya mengawasi secara umum pekerjaan orang lain.  Karakteristik Fisik ----.  Penghargaan yang tak terduga ---. Diidentifikasi al:  Intelegensia ---. kepribadian) yang diasosiasikan dengan keberhasilan kepemimpinan. Rangsangan Intelektual ---. partisipasi sosial. TEORI PRIBADI-PRILAKU Teori ini mencari tahu bagaimana prilaku pemimpin menentukan effektifitasnya.disini pemimpin mengawasi secara ketat pekerjaan dan kinerja bawahan. 3. hanya dua kategori saja. TEORI SITUASIONAL .  Kepribadian ----. kesigapan.Pemimpi pengijinkan para pengikut untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali bila sasaran-sasaran tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang pantas. pengetahuan dan kelancaran bicara dll. Ia mendorong para pengikut agar kreatif.lenih besar dan tinggi diasosiasikan memiliki peluang yang lebih untuk memimpim dibandingkan lainnya.Kemampuan untuk mendapatkan kerjasama. mampu memutuskan. penyesuaian diri. TEORI SIFAT Teori ini berusaha mengidentifikasi karakteristik khas (fisik. kreatif (independent dalam melakukan respon). Populer dan berpengaruh. mental. Sosiabilitas. TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN 1. Ada beberapa penelitian disini:  Studi dari universitas of Michigan. integritas pribadi. 2. ada dua kategori yang dilihat dari pemimpin yaitu 1) Membentuk struktur ---.

prilaku pemimpin yang direktif berhubungan negative terhadap kepuasan. Hasil studi empiris menemukan: Ketika struktur tugas (pengulangan dan rutinitas pekerjaan) tinggi. tujuan pengembembangan diri dan cara-cara pencapaiannya. 3) Partisipatif – meminta pendapat bawahan dan mempertimbangkan saran dan ide mereka sebelum mencapai suatu keputusan. TEORI KEPEMIMPINAN SITUASIONAL HERSEY. dst.Gaya terbaik berpusat pada karyawan. kepemimpinan Supportif berhubungan positif terhadap kepuasan. Stogdill dan Shartle) ---. Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin untuk memiliki keterampilan diagnostic dalam perilaku manusia.penghargaan. dan secara terus menerus melakukan perbaikan prestasi. 6.prestasi. 5. 4) Orientasi pada prestasi – menetapkan tujuan-tujuan yang menantang.sifat-sifat bawahannya dan situasi sebelum menggunakan suatu gaya kepemimpinan tertentu. ketika struktur tugas rendah.kombinasi dari menciptakan struktur dan konsiderasi dalam situasi menentukan effektifitasnya. kepercayaan dan rasa hormat yang didapatkan pemimpin dari pengikutnya.ini menghasilkan peningkatan produksi namun dalam waktu lama menimbulkan penekanan dan penolakan. 2) Struktur tugas ---. Ketika struktur tugas tinggi. Dalam SITUASI yang dilihat adalah: 1) Hubungan Pemimpin-Anggota --. Dalam GAYA KEPEMIMPINAN yang dilihat seperti : 1) Berpusat pada karyawan dan pekerjaan (pencetusnya Likert) ---.ini mengacu pada kekuatan inheren dalam posisi kepemimpinan. 3) Kekuasaan Posisi --.ini mengacu pada bagaimana terstrukturnya tugas dengan mempertimbangkan persyaratan. perilaku kepemimpinan direktif berhubungan positif terhadap kepuasan. mengharapkan bawahan untuk memberikan prestasinya pada tingkat yang paling tinggi. melalui absensi. Pemimpin yang effektif disini harus menyesuaikan terhadap perbedaan-perbedaan bawahan dan situasinya. 2) penerimaan terhadap pemimpin dan 3) pengharapan terhadap hubungan usaha.BLANCHARD . Tiga (3) sikap bawahan yaitu 1) Kepuasan kerja. Juga. gaya kepeimpinan. 4. Disini disimulasikan ada 4 prilaku pemimpin yaitu. MODEL KONTINGENSI Teori ini mengatakan effektifitas kepemimpinan tergantung dari interaksi gaya kepemimpinan dan situasi yang mendukung. alternative pemecahan masalah dan unpan balik pada keberhasilan kerja. 1) Direktif – cenderung membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. MODEL PATH-GOAL (jalur tujuan) Teori ini beranggapan bahwa seorang pemimpin perlu mempengaruhi persepsi pengikutnya mengenai tujuan kerja. 2) Suportif – memperlakukan bawahan dengan derajat yang sama.ini mengacu pada derajat keyakinan. 2) Membentuk Struktur dan Konsiderasi (pencetusnya: Fleisman.Suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menyatakan bahwa pemimpin memahami perilakunya. turn-over karyawan --.

1. organisasional. Disini Pemimpin harus dapat menilai secara benar atau intuitif mengenai tingkat kematangan pengikut-pengikutnya kemudian menyesuaian gaya kepemimpinannya dengan kematangan pengikut-pengikutnya. Misalnya: Pegawai yang berpengalaman. kultut dan mobilitas keatas lebih rendah. Roe dan Drake (1974).Pemimpin mendefinisikan peran-peran yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan mengatakan pada pengkutnya apa. Problem disini adalah: Apakah orang dalam posisi kepemimpinan semudah ini untuk menyesuaikan? 7. Secara garis besar.Penekanan teori ini pada pengkut dan tingkat kematangan mereka. membedakan tugas kepala sekolah dengan Tugas Administrasi dan Tugas Pemimpin Pendidikan. Imron Arifin. dimana. Biasanya kelompok ini menerima tugas-tugas yang menantang dan imbalan yang berarti.dan peluang mobilitas keatasnya lebih berpotensi. Seorang pemimpin akan memiliki sedikit atau tidak sama sekali pengaruh bila ada situasi ini. karena tidak dipilih oleh pemimpin sebagai setipe.dimana keterbukaan. Manajemen Pendidikin.1. 1) kelompok dalam ---.. Tiap hubungan satu-satu memiliki keunikannya sendiri-sendiri. menurut Sergionvani (1987) tugas dan peran Kepala Sekolah adalah sebagai pemimpin pendidikan (education leadership) dan sebagai manajer sekolah (school manager). yang menjadi pemimpin adalah kepala sekolah. Dll. kultur. SUBSTTUSI KEPEMIMPINAN Ini adalah karakteristik tugas. Disini Hersey-Blanchard menggunakan studi Ohio State dan mengembangkan empat (4) gaya kepemimpinan. terlatih secara baik. spesifik atau dukungan pribadi terhadap pengikut-pengikutnya. berpengetahuan tidak membutuhkan seorang pemimpin untuk menstruktur tugas (bagi seorang pemimpin yang berorientasi pada tugas). 2) Kelopok luar----. dan bawahan yang dapat menggantikan prilaku kepemimpinan. FIP-IKIP. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Dalam organisasi atau institusi sekolah. tetapi juga suportif  Berpartisipasi/Participating ----.  Menjual/Selling ----.Pemimpin menyediakan sedikit pengarahan secara seksama. hal 62-69) . Disini dibedakan dua kelompok yaitu.Pemimpin menyediakan intruksi-intruksi terstruktur bagi pengikutnya. (Ibid. yaitu :  Mengatakan/Telling ---.Pemimpi dan pengikut saling berbagi dalam keputusan-keputusan mengenai bagaimana yang paling baik untuk menyelesaikan suatu tugas dengan kualitas tinggi  Mendelegasikan/Delegating ----. PENDEKATAN HUBUNGAN BERPASANGAN VERTIKAL Teori ini mengatakan bahwa tidak ada hal seperti perilaku kepemimpinan yang konsisten terhadap seluruh bawahan. bagaimana dan kapan untuk melakukan tugas-tugasnya. “Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah yang efektif”.dimana keterbukaan.

1) daftar sifat yang sangat penting bisa sangat banyak dan tak terbatas. hal 12 ). 3) pola prilaku efektif kepemimpinan tergantung situasi yang dihadapinyan (Gibson. 1) kualitas lulusan yang diakui oleh institusi lain. Robbons (1983) dll. Banyak paneliti lain dengan indikator lain-lain. Teori ini banyak dikritik karena. 1991. 5) Piawai memproses keputusan. A. Teori-teori Kepemimpinan Banyak teori-teori dan bentuk kepemimpinan yang dikemukanan. moral lembaga tinggi. Teori ini memiliki dua kategori besar yaitu penelitian. dkk.. Hoy dan Ferguson (1985). Sedangkan Efektifitas kepala sekolah. Dan berdasarkan beberapa penelitian menunjukkan bahwa kriteria sifat sebagai penentu ketepatan kepemimpinan seseorang kurang terbukti dengan baik. ibid. 4) mempunyai Otoritas. Banyak Teori-teori dan peneliti-peneliti lainnya yang berbeda-beda melihat sifatsifat dan karakteristik yang semestinya dimiliki oleh seorang pemimpin (Kepala sekolah). “Organizational Behavior in Education. 1. Teori Prilaku Teori ini mencari tahu bagaimana prilaku pemimpin menentukan effektifitasnya. keberhasilan kepemimpinan sebagaian besar ditentukan oleh sifat-sifat kepribadian tertentu seperti diatas (kecerdasan. dan tidak secara konsisten meramalkan keefektifan pemimpin. program kegiatan ekstrakulikuler yang menarik bagi murid. 1) tampa pamrih. hal 133-134. dan 4) orang tua menerima hasil studi anaknya secara baik. tetapi intinya sama seprti. hal 54) Selanjutnya para ahli mengembangkan teori kepemimpinan yang bertolak dari prilaku.2. 2) skor tes yang dilakukan mengandung subjektifitas. 2) para guru merencanakan pelajaran secara memadai. Teori sifat dan Kharismatik Dalam dua teori ini (Teori Sifat. juga ibid Bambang Budi Waluyo. 2) suka kerjasama. sebaliknya pemimpin dikatakan tidak efektif bila ia memiliki sifat-sifat yang sebaliknya. B. trait dan Karismatik). 3) sekolah mempunyai program perayaan hari besar nasional dan keagamaan. kreatifitas dll). (Robert Owen G. Sekolah dan Kepala Sekolah yang efektif Menurut Lipsitz (1980) sekolah yang efektif adalah.1. Ada yang mengatakan orientasi tugas (task oriented) dan orientasi hubungan . hanya penyebutannya yang berbeda-beda. 1. 6) mempunyai dinamika keseimbangan dan 7) eksekutif yang bertanggung jawab. menurut penelitian Bernard (dikutip oleh McPherson. Studi Kepemimpinan Universitas Michigan dan Ohio Kedua teori ini pada dasarnya sama. mulai yang paling tradisional sampai ke yang modern. 1986) memiliki tujuh karakteristik yaitu. kejujuran.3. 3) Suka berkomunikasi.

Ada yang menyebut orientasi produk (production oriented) dan perhatian pada manusia (employee oriented). 3) memastikan keterlibatannya dipahami anggota. 14) berkemauan membuat perubahan organisasi. yaitu. 2) membuat mudah dipahami anggota. Sedangkan ciri-ciri gaya kepemimpinan yang berorientasi hubungan manusia adalah. Bambang Budi Wiyono. . Setelah melihat model diatas (orientasi tugas dan hubungan). level kematangan bawahan dan kadar dukungan sosioekonomis). Teori ini mengatakan effektifitas kepemimpinan tergantung dari interaksiinteraksi gaya kepemimpinan dan situasi yang mendukung gaya kepemimpinan itu. 7) menyenangkan anggota. kondisi lingkungan. (Ibid. 7) membuat perencanaan. kekuasaan sang pemimpin dll. 4) memudahkan anggota berkomunikasi. 14) mendorong anggota bekerja optimal. 6) bersikap terbuka. juga ada (Hoy & Miskel. 10) mendorong anggota menggunakan prosedur yang seragam. Korman mengatakan. yang dikemukakan oleh Paul Hersey dan Kenneth H. 2. A. 12) meminta persetujuan anggota dalam bertindak. 9) mengadakan konsultasi dalam bertindak. 10) menerima ide-ide. 1) banyak memberikan penjelasan. 6) merancang tugas-tugas secara terinci. hal 53) Ciri-ciri gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas adalah. tetapi juga bawahannya.manusia (people oriented). 2) banyak mengemukakan ide. 8) menetapkan jadwal. 13) mengusahakan kesejahteraan anggota. Ada empat gaya kepemimpinan melihat ketiga komponen diatas (pemimpin. 13) mempertahankan standar performa tertentu. 1) melakukan pendekatan terhadap anggota. 15) mengkritik kerja anggota yang kurang optimal. kepemimpinan situasional didasarkan pada hubungan-hubungan antara 1) kadar bimbingan dan arahan (prilaku tugas) yang diberikan pemimpin. 12) mengkoordinasikan kerja anggota. 11) menerima saran-saran anggota. Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard Teori situasional ini mengatakan bahwa tingkah laku kepemimpinan tidak hanya dipengaruhi oleh prilaku sang pemimpin. ada yang menyebut dengan istilah Inisiasi dan konsiderasi. 2) kadar dukungan sosioekonomis (prilaku hubungan) yang disediakan pemimpin dan 3) level kesiapan (kematangan) yang diperlihatkan oleh pengikut sangatlah penting. 11) meminta anggota mengikuti aturan.K. 3) bersikap baik. 9) menegakkan peraturan dengan keras. Blanchard. 4) membuat onggota tahu apa yang diharapkan organisasi. 5) mengadakan komunikasi searah. 5) meluangkan waktu mendengarkan anggota. 8) menganggap anggota sama dengan dirinya. 1982) menyebutkan dengan perhatian pada organisasi (concern fororganizational) dan perhatian pada hubungan individual (concern for individual relationship).

sekalipun banyak variabel situasional (seperti. dimana pengikut sedang kematangannya (tinggi tugas. waktu dll) dibenarkan oleh Fillmore H. 1992) Gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang pemimpin. . ternyata pemimpin memperlakukan dia dengan selling bahkan telling.a) memberitahukan (telling). menurut hasil penelitian Hemphill. 1978. d) Mendelegasikan (delegating). tinggi hubungan). sanford “sebagai faktor yang paling penting dalam setiap kepemimpinan. pemimpin. sejawat. desakan pekerjaan. Setelah melihat teori-teori diatas. dimana pengikut kurang matang (tinggi tugas dan rendah hubungan). atasan. kita bisa melihat keberhasilan suatu organisasi tidak hanya ditentukan oleh gaya kepemimpinannya saja. b) Menjajakan (selling). Kesingkrunan dan kecocokan gaya kepeminpinan itu ditangkap oleh pengikut dapat dilihat sampai sejauh mana mereka para pengikut itu puas dan termotivasi dalam berhubungan dengan pemimpinnya untuk mencapai tujuan organisasi. maka hampir semua teori mengarah kepada hubungan antara pemimpin dan pengikut (dengan variasi dan penekanannya sendiri-sendiri) Penekanan pada pemimpin dan pengikut. hal 105) Senada dan mendukung pernyataan diatas. Manajemen Prilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber daya Manusia.” (Paul hersey & Ken Blanchard. “human Behavior in education Administrasi. Dari hasil-hasil ini. Ada variabel-variabel lain yang mesti dilihat dalam menentukan kepuasan dan gaya kepemimpinan serta efektifitas organisasi. hal 233). Misalnya pengikut merasa mereka sudah matang sehingga mereka menginginkan diperlakukan dengan delegating ataupun participating. dimana pengikutnya tinggi kematangannya ( tinggi hubungan. organisasi. bahkan sangat mungkin berbeda. tetapi persepsi antara pemimpin dan pengikut tidak selamanya sama. pengikut. merupakan dimensi pokok dalam perilaku kepemimpinan. 4th. 1982) juga hasil studi RG Fast (Clerence Newel. sedang hubungan). dimana (sedang tugas. c) Mengikut sertakan (participating). tinggi tugas). sekalipun mereka juga melihat pengikutnya. (Paul Hersey & Ken Blanchard. Orientasi Tugas dan Orientasi hubungan. Gaya kepemimpinan yang baik adalah gaya kepemimpinan yang tinggi orientasi tugas dan tinggi orientasi hubungan manusia (Carver dan Sergiovani) yang dibenarkan oleh penelitian ulang Universitas Michigan (Hoy dan Miskel.

Atau seperti kata Gibson. jilid 1. Gibson. 7th . pernyataan. tidak suka. titik pandang. ―saya menyukai pekerjaan saya‖. Nord. ada rangkaian rumit yang jalin menjalin sehingga terjadinya motivasi itu. (Ibid. Application. hal 185). sedangkan apabila memiliki motivasi maka akan mudah terpuaskan. Proses dari terjadinya motivasi. Seperti diperlihatkan dengan dengan teori dua faktor herzberg. mengatakan motivasi sebagai kesediaan mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi kearah tujuan organisasi. Controversies. Proses dari seseorang dalam memahami lingkungannya yang melibatkan pengorganisasian dan penafsiran sebagai rangsangan dalam suatu pengalaman psikologis disebut Persepsi (Gibson dkk. Motivasi adalah proses psikologis dimana tindakan dimulai --kebutuhan atau dorongan. Robbin. “Organizational Behavior: Concepts.1. tidaklah muda untuk ditelusuri. Sedangkan Robbins. a) Hasil Persepsi kita akan sesuatu memberikan arti tersendiri terhadap rangsangan itu.2. ―tuntutan atau kepercayaan bahwa seseorang menggunakan kalau bertemu dengan situasi dimana putusan harus diambil‖. (Lihat tabel 2) atau dapat juga diartikan sebagai konstelasi dari suka. mengatakan Motivasi sebagai konsep yang digunakan sebagai untuk menggambarkan dorongan-dorongan yang timbul pada atau didalam seseorang individu yang menggerakkan dan mengarahkan prilaku (Ibid. dalam ibid. inklinasi dalam. Secara sederhana dapat dijelaskan sebagai berikut. perangsang-. sebab itu saling menggantikan. Dari persepsi akan menghasilkan Sikap yaitu pernyataan evaluatif—baik yang menguntungkan atau tidak menguntungkan—mengenai objek. Dalam hidup kita selalu melakukan Eksternalisasi yaitu upaya menghubungkan diri kita ke dunia luar. peristiwa. 1973. ini adalah ungkapan sikap terhadap pekerjaan itu. hal 198). Apabila kondisi memuaskan akan memberi motivasi. 1976) sehingga menghasilkan tanggapan yang berbeda pula. keharusan. prasangka dan pola asosiasi yang menentukan . Misalnya. hal 5. Rokeach. irasional. Fred Luthans mengatakan. jilid 1.untuk melakukan aktivitas atau mencapai tujuan (Fread Luthans. hal 169).( Stephen P. Gibson dkk. hal 149). yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individu (Stephen P. Individu ―meliha‖ hal sama dengan cara yang berbeda. Sikap juga ditentukan oleh nilainilai yang dimiliki. 1996. Robbins. 2000: 249). (Walter R. orang. Motivasi 2. hal 164). 1996. Motivasi dan Kepuasan Disini tidak dipisahkan dengan jelas antara kepuasan dan motivasi. hal 134). Nilai adalah keyakinan-keyakinan dasar bahwa ―suatu modus atau cara perilaku atau keadaan akhir dari eksistensi yang khas lebih dapat disukai secara pribadi atau sosial dari pada suatu modus perilaku atau keadaan-akhir eksistensi yang berlawanan atau kebalikannya‖ (M. Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan mengenai sesuatu. penilaian rasional.

hal 149). . hal 150. Dengan ini maka kepuasan akan lebih mudah terpenuhi. Fred Luthans. Disinilah nilai-nilai yang dianut oleh seseorang sangat penting untuk diperhatikan. Keadaan inilah yang disebut dengan keadaan termotivasi. hal 26). maka akan memberikan sikap yang positif. (Fred E. 3) Pertumbuhan (menciptakan kontribusi yang kreatif. Bila kepuasan terpenuhi atau didapatkan maka dorongan (motivasi) untuk melakukan sesuatu yang memuaskan itu akan lebih besar. Sebab stimuli (rangsangan). Penghargaan dan Aktualisasi diri . yang menyebabkan persepsi tentang sesuatu itu positif. hal 188). atau selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima (Ibid. Apabila stimulus atau rangsangan dari luar memiliki kekesuaian dengan nilai-nilai dalam diri individu. mengarahkan. untuk apa tawaran imbalan itu. tidak akan banyak gunanya bila bertentangan dengan nilai-nilainya. Ada keadaan-keadaan yang menentukan kepuasan kerja juga yang memotivasi kerja (mengacu pada Teori Dua Faktor Herzberg). udara. Hirarkhi Maslow yang membagi kebutuhan menjadi kebutuhan. 2) Keterkaitan (hubungan sosial dan hubungan interpersonal yang berarti). Bentuk kepemimpinan yang diambil tidak diperkenankan bertentangan dengan ―struktur kebutuhan‖ atau ―orientasi nilai‖ bawahan. 1. Spranger. mengiyakan dan bersifat afirmatif. Sangat mungkin akan mereka abaikan bila itu bertentangan dengan nilai-nilai agamanya. Fiedler:1967). Teori ERG-Eldelfer.pandangan dunia seseorang (E. kondisi pekerjaan dll). Teori-teori Motivasi Ada banyak teori motivasi. walau kebutuhan biologis. dimana teori ini percaya dengan teori Maslow hanya membaginya menjadi tiga dari lima pembagian maslow yaitu. air. dll sangat tinggi. Menentukan kebutuhan apa yang memicu prestasi yang diinginkan. Robbin. “Type of Men”. dimana secara umum dapat dibagi menjadi dua (2) yaitu. Teori kepuasan atau teori isi (contens) yang memusatkan perhatian pada faktorfaktor didalam individu yang mendorong. gaji. jilid 1.kebutuhan. 1. Ivancevich & Matteson. mengetahui kapan. Sedangkan Kepuasan Kerja kata Robbin adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang. Rasa aman. berapa yang layak untuk mengoptimalkan prilaku pekerja dll (ibid. dalam Gibson dkk.1. Dalam teori kepuasan ini ada berbagai macam teori antara lain. A. Fisiologis. produktif dll). hal 260. sosial. Contoh: Seorang muslim yang taat. Rasa aman atau Sosialisasi diri. 1982.2. mempertahankan dan menghentikan prilaku. Gibson. 1) Eksistensi (makanan. berusaha dan memberikan kemampuan untuk menawarkan imbalan yang berarti membantu pekerja memuaskan kebutuhan. Rasa memiliki.

dst. bagaimana prilaku didorong.1. b) Faktor Intrinsik dimana tidak adanya kondisi-kondisi ini bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak puas. gaji.226-227. Seperti. Teori Proses menerangkan. tanggapan yang disertai atau diikuti erat dengan kepuasan (penguatan) … akan berkemungkinan besar terulang. Membahas bagaimana pembelajaran. Kondisi-kondisi ini adalah. tanggung jawab. Skinner dengan binatang yang merupakan pengkondisian operan. jenis kerja itu sendiri. struktur dan proses”.F. menganalisis. B. ―Dari beberapa tanggapan atas situasi yang sama. Tetapi kalau ada. sedangkan tanggapan yang disertai dan diikuti ketat oleh . Peredaan adalah turunnya tingkat tanggapan karena tidak adanya penguat. 1996:180-209). E. 1989: 130. Baik penguatan Positif atau Negatif. Teori Penguatan Teori ini berasal dari penelitian B. Banyak yang termasuk teori ini. Tetapi semuanya teori-teori itu. hanya dimampatkan. kemajuan. (Gibson. Dalam literatur biasanya dinamakan faktor Motivator. Prestasi. walau tidaka akan dianalisa disini seperti.1994:20-21) Ini semua berdasarkan hukum dari Thorndike yaitu. tidak selalu memotivasi mereka. Donelly. diarahkan. Gibson. akan membentuk motivasi yang kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik. hubungan dengan rekan sekerja. 2. Sarlito Wirawan. Koeswara. (Ibid. “Organisasi. hidup pribadi. pertumbuhan. Pengakuan. Teori dua faktor Herzberg dimana ia membagi kepuasan atau motivasi berasal dari adanya dua motivator yaitu a) Faktor Ekstrinsik dimana keberadaan kondisi-kondisi ini terhadap kepuasan karyawan. pengkondisian operan serta pembelajaran sosial ikut dan menentukan bagaimana prilaku dibentuk dan diarahkan serta dihentikan. Artnya manusia dapat diberikan pembelajaran individu dengan penguatan. Ivancevich. pengkondisian. tetapi ketidak beradaannya menyebabkan ketidak puasan karyawan. hubungan dengan penyelia.3. Suatu peristiwa merupakan menguatan negatif hanya kalau peniadaan sesudah suatu tanggapan meningkatkan prestasi dari tanggapan tersebut. hubungan dengan bawahan. kondisi kerja. dipilah-pilah atau diberi nama lainnya. kebijakan dan administrasi perusahaan. Dalam literatur biasanya disebut faktor Higiene. penyeliaan. Walau secara empiris teori Maslow kurang ilmiah tetapi penggunaan praktisnya tidak diragukan. status dan keamanan. dipertahankan dan dihentikan.1. mengacu ke Hirarkhi Maslow (lihat perbandingan empat teori kepuasan motivasi). prilaku.

Harapan ini memiliki peluang mulai dari 0 (nol) yaitu tidak mungkin mampu diselesaikan sampai 1 (satu) artinya pasti dapat diselesaikan. agak lambat. Demikian sesuatu yang hampir pasti tidak dapat diperolehnya. Dengan formula yang dirumuskan dalam Gibson sebagai berikut.ketidaknyamanan (hukuman) … kemungkinan kecil terjadi (untuk diulangPenulis). Itulah yang memberikan dorongan/motivasi terbesarnya. juga memberikan dorongan yang kecil. sangat lambat.2. Jika terjadi keadilan.3. Dorongan akan timbul dengan kuat jika antara sukses dan gagal adalah 50%. demikian juga sebaliknya. Yang menunjukkan persepsi individu akan kesulitan mencapai sesuatu itu (misal: prilaku menyelesaikan tugas tepat waktu).‖ 2. OP/IP = OPR/IRP  Keadilan OP/IP <> Ketidakadilan OP/IP > ORP /IRP  Ketidakadilan Keterangan: OP = Keluaran dari seseorang IP = Masukan dari seseorang OPR = Keluaran dari orang pembanding . (Ibid. Maka itu akan memberikan motivasi untuknya. sesuatu yang pasti terjadi (dapat diperoleh) tidak memberikan dorongan yang kuat. Abdurrahim mengatakan. Teori Harapan Dalam kondisi kerja. individu mempunyai harapan prestasi – upaya. dan sangat cepat). Imaduddin abdurrahim) 2. Mana diantara itu yang diinginkan dan diharapkan oleh individu. Harapan yang diinginkan oleh seorang individu memberikan dorongan motivasi untuk melakukan hal tersebut. Teori Keadilan Teori ini mempelajari perbedaan karyawan sesudah orang membandingkan rasio masukannya dibanding dengan referensi karyawan lain. sedang. cepat. Dalam pekerjaan itu ia dapat menyelesaikan (dengan berbagai variasi.

Scarpello & J. “Management & Worker Discontent dalam Dialogue.W. upah. 2) Skor Penjumlahan (summation score). bila semua hal dipertimbangkan betapa dipuaskan anda oleh pekrjaan anda?. hal 17-20 . 1) Angka Nilai Global (single global rating). kesempatan promosi. jilid 1. walau secara intuisi tampak pemjumlahan respon-respon terhadap sejumlah faktor pekerjaan akan mencapai evaluasi yang akurat. Faktor-faktor penentu Kepuasan kerja David Sirota. sehingga dengan itu akan lebih termotivasi untuk melakukannya. Misalnya. Lalu bagaimana mengukurnya? ada dua pendekatan yang umum dipakai seperti yang dikatakan oleh Robbin yaitu. Price & C. . puas (4) cukup (3) kurang puas (2) sampai sangat tidak puas (1).P. tetapi riset tidak mendukung hal itu (V. Metode ini mengenali unsur-unsur utama dalam suatu pekerjaan. Mana yang lebih unggul. Sehingga dalam menyelesaikan sesuatu seharusnya karyawan diajak untuk menetapkan tujuan suatu masalah tersebut.4. keadaan kerja. dan menanyakan perasaan karyawan mengenai tiap unsur (Robbins. Robbinson. Faktor-faktor yang biasa diukur biasanya adalah. Menurut pandangannya. usaha untuk mengidentifikasi apa yang paling banyak menjadi motivasi para pekerja praktis dapat dikatakan membuang-buang waktu saja.4. tidak dapat ditentukan dengan baik. Mengatakan. hal 179) 2.IPR = Masukan dari orang Pembanding 2. 1986). Pengukuran dan cara menentukan kepuasan kerja Penilaian (assesement) seorang karyawan terhadap betapa puas atau tidak puas akan pekerjaan merupakan penjumlahan yang rumit. Jawabannya mulai dari sangat puas (5). dan hubungan dengan rekan kerja. Dan banyak lain hal-hak yang biasa diukur dalam menentukan kepuasan/motivasi.L. Meuller. Faktor-faktor ini dinilai-angka pada suatu skala baku dan kemudian dijumlahkan untuk menciptakan skor kepuasan kerja keseluruhan. Terkadang kesederhanaan lebih dapat diandalkan dalam kepraktisan tindakan (Ibid. No 4. Teori Penetapan Tujuan Locke menyatakan bahwa penetapan tujuan merupakan suatu proses kognitif dari beberapa penggunaan praktis. hal179). Campbell. Vol II/1978.3. menyangkut sejumlah unsur pekerjaan yang diskrit. 2. tujuan secara sadar dari seseorang dan maksudnya merupakan penentu utama dari prilaku. 1983). (J. yaitu meminta individu-individu untuk menjawab satu pertanyaan dengan rating 1 sampai 5.

hal 92 ) Seperti juga ditunjukkan dalam penelitian Bernard Bass & Bruce Avolio. (Ibid. Studi Work American National. Lingkungan kerja. (50 kegiatan untuk mengembangkan diri. 3) tunjangan. 10) pengembangan karir dan pelatihan. ada faktor-faktor yang biasa digunakan sebagai ukuran penentuan kepuasan/motivasi seperti. efek atap kaca dimana istilah ini mengacu pada kaum wanita yang dihalangi dalam hal promosinya sampai level manajemen puncak. perempuan ditemukan menjadi lebih hebat dibandingkan dengan rekan pria mereka dalam masalah keterampilan interpersonal. maka unsur gender sekarang sudah masuk kategari dalam melihat suatu kejadian. 6) penyeliaan.Para pekerja menghendaki segala yang terbaik. Secara khusus. 7) manajemen perusahaan. keterlibatan kerja. 2000: 92) Walaupun demikian masih banyak ditemukan ada diskriminasi gender antar laki-laki perempuan. mengidentifikasi 12 dimensi kepuasan. serta 12) citra perusahaan dan perubahan. Memang ada pembenaran-pembenaran akademis tentang ini. 4) diperlakukan dengan hormat dan adil. dampak pribadi dan kebebasan dari prasangka buruk terhadap ras yang berbeda dan kelompok-kelompok sosial lainnya. 5) rekan sekerja. jenis gaya kepemimpinan yang sudah . (David Sirota.1990 / 1411 H) Tetapi dari banyak hasil penelitian. yang biasa dalam literatur dikatakan dengan. penyelia. 3. Wanita sesungguhnya bisa menjadi manajer yang lebi baik dari pada pria. 4) kinerja pekerjaan dan tinjauan ulang pekerjaan. 2) Rekan sekerja. “Manajemen dan Ketidakpuasan pekerja”. Dave Francis dan Mike Woodcock. kesempatan promosi dan hubungan dengan rekan kerja. 8) pengakuan akan kinerja. Dalam banyak hasil studi diperoleh kenyataan bahwa kaum perempuan merupakan pemain yang lebih baik dibandingkan banyak pria dalam banyak keahlian mendasar yang diperlukan untuk mencapai kepemimpinan yang efektif dan prestasi manajemen. 7) upah. 1) Tim Kerja. hal 73 ). (Wyatt Company 1989). (Fread Luthans. 1) Organisasi kerja. 11) isi dan kepuasan pekerjaan. perkembangan pribadi. Karena dari berbagai penelitian ada kecendrungan yang berbeda antara sifat-sifat laki-laki dan wanita. 8) upah. imbalan. kecendrungan ini dikarenakan dewasa ini manajemen mengarah ke tim kerja dengan keterlibatan tinggi. “Glass Ceiling Effect”. 1986. setelah melakukan analisis faktor dan telah dilakukan pengujian berulang ulang menemukan faktor-faktor motivasi antara lain. mengatakan. Rasa aman. sebagai faktor dominan motivasi karyawan. prilaku yang fleksibel. persepsi isyarat-isyarat sosial. Gender Dengan semakin berkembangnya pekerjaan dan demografi penduduk yang terkadang tidak merata antara laki-laki dan wanita. keadaan kerja. sekalipun pembenaran akademis tersebut sekarang sudah banyak dipertanyakan kebenarannya dan dikritik ( Ibid. Vol II. 6) peluang menyumbangkan gagasan. hal 47). dan 9) kesempatan untuk maju. upah. 3) komunikasi. keterlibatan serta minat dan tantang. dan pemberdayaan. mengidentifikasi menjadi 9 komponen yaitu. jurnal Ulumul Qur’an. pengambilan keputusan konsensus. 2) kondisi kerja. Sedangkan International Survey Research Corp. 5) keamanan kerja. 9) tunjangan.

“ Human Resource Management. Walaupun demikian para peneliti menyimpulkan. “Shatter the Glass Ceiling: Women May Make Better Managers. Bass. Donnelly. U. (Bernard Bass & Bruce Avolio. p 556). Tak ada perbedaan palam evaluasi sebenarnya . 1997.4 (Winter 1994). Tetapi perbedaan ini akan hilang jika manajer perempuan itu memiliki Hasil Tak ada perbedaan Tak ada perbedaan Perbedaan Stereotype dalam evaluasi manajer pada penelitian laboratorium. pekerjaan yang menarik. pp. Weirma.. Perbedaan Jenis kelamin dalam Manajemen: Hasil-hasil terseleksi Dimensi Prilaku Berorientasi Tugas Berorientasi Orang Rating Keefektifan Respon terhadap pelaku yang beruk Startegi pengaruh Motivasi Komitmen Respon Bawahan Perbedaan stereotype: pria menggunakan norma kepatutan (equity). . sementara perempuan menggunakan norma kesetaraan (equality) Perbedaan stereotype: pria menggunakan rentangan strategi yang lebih luas. pertumbuhan profesional. pencapaian prestasi individu. pemilahan ini kurang bisa dianggap pasti karena banyak hal lain yang mempengaruhi prilaku dan gaya kepemimpinan seseorang. Gary Dessler. wanita akan lebih baik dikarenakan kecendrungan wanita memberi perhatian pada orang dan secara sosial lebih peka (ibid. penjelasan yang lebih masuk akal adalah. Vol. 33. sedangkan pria lebih tinggi skornya dalam kepemimpinan Transaksional. yang pada dasarnya dengan memuji pengikut jika mereka patuh atau mendisiplinkan mereka jika mereka tidak patuh. pria memberikan nilai lebih tinggi pada gaji. jilid 1. Ivancevich.ditunjukkan wanita jauh lebih cocock daripada pria. “Gender Difference in attribute Prefenence:Work Home Role conflict and job level as mediating Variable. No. Mereka membantu pengikut kearah potensial yang lebih tinggi. mengatakan. (U. vol 63.J. journal of Occupational Psychology. hal 303). Hasil ini ditunjukkan bahwa skor wanita lebih tinngi daripada pria dalam kepemimpinan Transformasional ―… mendorong pengikut untuk berjalan lebih jauh dari minat pribadi mereka terhadap perhatian-perhatian atas kelompok atau organisasi mereka. pp 549-560.. dalam Human Resource management 7th . Kaum pria mendukungnya.231-243” dalam Gibson. 1990.1997.J Weirma. hal 204). motivasi dan mengarahkan orang lain. Sementara wanita menekankan hubungan interpersonal yang baik. strategi yang lebih positif. mengenai faktor-faktor motivasional antara laki-laki dan wanita.

Disamping itu usia juga mempengaruhi bagaimana kerja dan kepuaasannya. hal 73). kedua. Namun ada bukti yang kuat. keempat (terakhir). Powell. makna agama atau kepercayaan. hal 81) 4.38. Shaun Tyson & Tony Jackson. Pertama.. 68-75. kecemasan yang datang karena menyadari terbatasnya peluang organisasional. Luthans. . diharapkan akan didapat perbedaan tingkat kepuasan dan motivasi kerja antara laki-laki dan wanita. Pekerja-pekerja muda tidak mempunyai pikiran untuk mengabdi pada satu perusahaan dalam waktu yang lebih lama (seumur hidup). yaitu. Disamping itu. loyalitas dan komitmen yang kuat dalam perusahaan antara pekerja senior dan yunior. Saat semakin tua. disamping karena besarnya pengaruh psikologi behavioristik. untuk sebagaian besar dari kita ada penurunan jumlah pilihan dan peluang karier(ibid. Fred Luthans juga mengatakan. (Ibid. emosi muncul karena menyadari kematian dan waktu yang terbatas. pergantian. jilid 1. cukup rumit untuk ditelaah. hal147-148). Sekalipun demikian kata Watt. hal tersebut mengarah ke stres yang potensial bagi beberapa individu. Pekerja senior (yang lebih tua) memiliki kesabaran yang luar biasa dan membawa ini kedalam dunia kerja. kepuasan kerja dengan produktivitas. terutama jika anak-anak menjadi dewasa. Hal ini berkebalikan dari manager pria yang berciri lebih rasionalistik (The Essence of Organizational Behavior. hal. 2001. Juga menyangkut umur dan tanggungan yang dimilikinya. juga sulitnya menelaah faktor intrinsik eksistensi manusia. menyatakan bahwa banyaknya anak dari seseorang karyawan mempunyai korelasi yang positif dengan absensi dan kepuasan kerja. waktu menerangkan masalah Karier transisi. Konsep/Persepsi Keagamaan Pembahasan Motivasi non materi. hal 147). “one more time: Do famale and Male Managers Differ? Academy of Management Executive. Wanita dalam pekerjaan manajerial terlihat lebih baik dalam menyesuaikan diri mereka terhadap meningkatnya ketidakpastian pasar dan peluang kerja. Usia pertengahan kata Tyson memilki empat karakter dibanding sebelumnya (yang lebih muda). Dengan data diatas. ketiga. Agustus 1990. (Dwi Ermayanti Susilo. ….kepercayaan diri yang tinggi. Sangat sedikit riset tentang hubungan antara banyaknya tanggungan yang dipunyai karyawan dengan absensi. pp. Tyson. perubahan hubungan dengan pasangan hidup dan anak-anak. yang berhubungan dengan Gender mengatakan. Ibid Robbins. Loyalitas dan komitmen terhadap perusahaan seperti itu tidak dimiliki oleh kaum muda. Tak ada perbedaan dalam beberapa penelitian Bukti-bukti tidak konsisten adanya perbedaan Tidak ada perbedaan yang sebenarnya Gary N. ada perbedaan.

atau suatu yang terikat pada identitas diri yang telah bersifat sakral? Identitas diri dalam hal ini adalah suatu yang telah diberikan oleh agama. Persepsi mempengaruhi tindakan. (Ibid. maka hal itu kerap kali bisa membangkitkan motif yang melandasi aktifitas yang tentu saja tampa motif yang diberikan oleh agama beberapa aktifitas tidak bisa dilaksanakan. bagaimana ―pemimpin-pemimpin perusahaan‖. Stephen R. hal 6) Sekalipun proposisi adanya hubungan antara ajaran agama dengan prilaku ekonomi sampai sekarang masih menjadi perdebatan dan penelitian empiris. LP3ES. terdapat dua point yang dapat ditegaskaskan. gagasan keagamaannya membengan kerangka intelektual dirinya darimana dia memandang segenap aktivitasnya berlangsung. karena agama membawa suatu kesadaran terhadap konteks aktifitasnya yang lebih luas seperti disebutkan diatas. tindakan yang dilakukan terus menerus menghasilkan kebiasaan. Tesis Max Weber. The Protestan Ethic and Spirit of Capitalism. Bellah di Jepang. (Hans Mol. untuk melihat apakah kemajuan jepang yang spektakuler itu dipengaruhi oleh nilainilai yang ada dalam ajaran kredo saat itu yang dinamakan. dimana tujuan-tujuan yang mungkin bagi kehidupan manusia sudah ditentukan. atau sutau imperatif dari diri. ed. usaha komersial.Bagi orang yang memandang agama mengandung suatu makna dan bukan sekedar ketaatan terhadap namanya semata. dalam Taufik Abdullah. “Agama. New York 1958. khususnya sekte Calvinian‖. (Max Weber. yang bersifat menilai. 1993. ―pemilik modal‖. Covey mengatakan. Mungkin merupakan analisi paling berpengaruh dan mengilhami penelitian-penelitian selanjutnya. juga yang terjadi di Indonesia. Montgomery Watt. dan pertimbangan atas keterikatannya ini dapat mempengaruhi perencanaan umum terhadap kehidupannya secara lebih khusus. Dari keterikatan ini. dalam hal yang lebih khusus. mengenai motif agama/kepercayaan dalam bertindak. hal 3) Beberapa contoh bisa dilihat secar empiris teori ini. Identity and the Sacred. kebiasaan yang diulang-ulang menghasilkan . Etos kerja dan Perkembangan Ekonomi. Disertasi di Harvard University (1955) yang diterbitkan sebagai buku. dengan judul yang sama. terj Max Weber Etika Protestan dan semangat Kapitalisme. Prilaku seseorang ditentukan oleh oleh persepsinya terhadap sesuatu itu. Pertama. Bellah. yang sekarang sudah out of date. Penelitian ini diteruskan oleh Robert N. ahli kepemimpinan dan ketua Principle-Centered Leadership. 1980:4344). hal 4-5) Hampir sama tetapi dengan bentuk yang berbeda. dll kebanyakan Protestan bukan Katolik. (W. aktifitasnya dalam konteks yang lebih luas memperoleh arti penting. ( Ibid. yang mengatakan. apakah kerja. sehingga darinya menghasilkan tindakan. (kebanyak konglimerat Indonesia bukan Katolik tetapi Protestan-penulis). 1992) Etos (yang mungkin bisa disamakan dengan nilai-Penulis) kata Clifford Geertz adalah ―Sikap yang mendasar terhadap diri dan dunia yang dipancarkan hidup‖. Kedua. ―Tokugawa Religion‖ (Robert N. Surabaya 2000). Maka dalam hal ini bisa ditanyakan. “Religi Tokugawa”. 1976. dianggap sevagai suatu keharusan demi hidup. Etos adalah aspek evaluatif. “Islamic Political Thought”. ―Ada hubungan antara Etika Protestan dan semangat kapitalisme.

Fowler tokoh Psikologi agama (yang mengembangkan konsep psikologi agama dari psikolog-psikolog seperti. karakter seseorang (itu) yang menentukan jadi apa ia atau takdirnya. 1976). Perkembangan Moral serta Erikson) mengatakan tentang kepercayaan. memahami maslah nilai dan makna dalam eksistensi manusia dan masalah bagaimana harus berhubungan dengan satu sama lain. “Psikologi Komunikasi”. 1994:35). Psikologi Kognitif dan yang paling modern (terakhir) adalah Psikologi Humanistik. seperti cinta. hal xvii) : Behaviorisme gagal untuk memper-hitungkan bukan saja kesadaran umum manusia. hal 19). keberanian. Cara seseorang pribadi (atau kelompok) melihat hubungannya dengan orang lain.  Ia gagal menjelaskan prilaku manusia yang lebih komplek. hal 21). Kepercayaan atau faith adalah suatu ―cara‖ pengenalan dan cara berada atau lebih tepatnya ―suatu cara berada yang muncul dari cara pandang dan mengenal‖. kebanyakan Psikologi Behavioristik Di mana ilmu ini menganggap manusia sebagai Homo Mechanicus. Konsep kepercayaan ( nilai-nilai ) dalam Psikologi Pembahasan tentang persepsi keagamaan cukup rumit dan belum jelas secara teoritis. dengan siapa ia merasa diri bersatu berdasarkan latar belakang sejumlah tujuan dan pengertian yang dimiliki bersama. 4. Behavioris hanya menganalisa prilaku yang nampak saja. Kepercayaan sebagai cara tertentu. Freud. (Stephen R. 1994. melainkan juga motifmotif tak-sadarnya. yang dapat diukur. dilukiskan dan diramalkan.1. Rahmat. Mereka hanya ingin mengetahui bagaimana perilaku manusia dipengaruhi oleh masukan. Untuk yang terakhir ini. The Seven Habits of Highly Effective People. Spiritual Intelligence (Danah Zohar & Ian Marshall: 2001. Psikologi Perkembangan kognitif-kontruktivisme dan Lawrence Kholberg. Disamping Psikologi Behavior diatas ada tiga pendekatan lagi yaitu Psikoanalisis. Kita harus menambah satu lagi kata Jalaluddin Rahmat dalam pengantarnya dalam buku SQ. Covey. manusia mesin (Jalaluddin Rahmat. Atau lebih lengkapnya Kepercayaan adalah Pertama. Karena menurut mereka seluruh perilaku manusia—kecuali insting—adalah hasil belajar. Psikoanalis. Sebab dalam prilaku organisasi.karakter. Kedua.  Ia gagal memasukkan data dari pengalaman subjektif individu—seperti kesadaran diri—yang sangat berarti baginya. harapan dan putus asa. (Ibid.  Ia gagal secara keseluruhan. dimana masukan dari ilmu-ilmu lain yang mendukung yaitu psikologi. behaviorisme telah membuang ―kebebasan memilih‖ dan ―penentuan diri‖ (selfdetermination) dari manusia (Coleman. Kelemahan teori ini (behavioristik) adalah. stimulus dari lingkungannya. ia gagal mengatasi masalah pengarahan diri. James W. dengan mana pribadi menafsirkan dan menjelaskan seluruh peristiwa dan pengalaman yang berlangsung dalam segala . terakhir. Jean Piaget. Belakangan teori ini bahkan lebih dikenal dengan nama Teori Belajar. keimanan.

Spranger. 1995. maka manajemen tampa nilai. (Ibid. dan bukan benda. (James W. Tampa itu semua. Jurnal Ulumul Qur’an Vol. Fowler. Apakah itu berupa kesehatan. Januari 1984 dalam Ahmad S. dalam Gibson dkk. keyakinan. yang pada gilirannya akan memperkuat program-program mental. “Type of Men”. hanya akan menghasilkan bencana. (Geert Hofstede. kreativitas. Sesungguhnya. Disini ditentukan mana ―gambaran penuntun‖ mengenai yang ultim yang akhirnya dapat menggerakkan dan menjadi acuan hidup. Atau seperti kata Gibson. Druker dalam Executive Digest (Juli 1989. sukses. Ketiga. Nilai adalah keyakinan-keyakinan dasar bahwa ―suatu modus atau cara perilaku atau keadaan akhir dari eksistensi yang khas lebih dapat disukai secara pribadi atau sosial dari pada suatu modus perilaku atau keadaan-akhir eksistensi yang berlawanan atau kebalikannya‖ (M. dan (sebagaimana semua kita telah pelajari dan alami dalam kehidupan seharihari) dengan kebaikan dan kejahatan. tampa komitmen dan tampa keyakinan. “Sikap Tauhid dan Motivasi Kerja”. irasional. hal 5. komitmen.Imaduddin Abdurahim.1990/1411H). kesenangan. dalam Robbinson jilid 1. Manajemen dalam masyarakat sangat ditentukan oleh konteks kebudayaannya. Geert Hofstede mengatakan. Gibson.” The Asian pasific Journal of Mangement. kebebasan. “Teori Perkembangan Kepercayaan”. “Nilai-nilai Islam dan Budaya Korporat”. Maka manajemen senantiasa berurusan dengan tabiat manusia. tidak akan ada prestasi dan tidak ada hasil.II. (Lihat tabel 2) atau dapat juga diartikan sebagai konstelasi dari suka. 1973. dan bahkan semangat. ―tuntutan atau kepercayaan bahwa seseorang menggunakan kalau bertemu dengan situasi dimana putusan harus diambil‖. Selanjutnya Hofstede mengatakan. (M. tidak suka. Kepercayaan sebagai cara pribadi melihat seluruh nilai dan kekuatan yang merupakan realitas yang paling akhir dan pasti bagi diri dan sesama. Nilai-nilai dan Budaya Organisasi Peter F. keharusan. hal 149). hal 23) 4.2. inklinasi dalam. Meskipun pada dasarnya kebudayaan kebudayaan terdapat dalam pemikiran masyarakat. karena tidak mungkin dapat . penilaian rasional. “Cultural Dimensionals in Management and Planing. 1982. melayani sesama dan seterusnya. hal149). prasangka dan pola asosiasi yang menentukan pandangan dunia seseorang (E. karena manajemen berurusan dengan dan mengurusi manusia. hal 164). Rokeach. Jelaslah bahwa krena sasaran manajemen itu adalah masyarakat manusia yang diikat bersama oleh ikatan kerja demi mencapai tujuan bersama. keamanan. kekayaan. karier. Kebudayaan merupakan suatu kode pemikiran kolektif yang membedakan anggota-anggotanya dari suatu kelompok/masyarakat yang lainnya. Adnanputra. … Ini berarti bahwa manajemen harus berlandaskan nilai-nilai. jilid 1. titik pandang. kekuasaan. Ibid Jurnal Ulumul Qur’an). hal 38) mengatakan. dalam prosesnya ia akan mengendap atau mengkristal dalam bentuk institusi-institusi dan merupakan hasil nyata masyarakat. rasa aman.lapangan daya kehidupannya yang majemuk dan komplek.

yang kemudian mengejawantah dalam institusi yang dikelola. kebajikan sebagaimana diajarkan oleh Confusius. Jika institusi itu bergerak dalam jalur bisnis --dalam bentuk suatu korporat atau lainnya-Penulis— nilai-nilai budaya itulah yang kemudian disebut sebagai ―Budaya Korporat/budaya Organisasi‖. Dimana dengan ajaran ini orang-orang cina menganut pendirian lebih baik menjadi kepala seekor ayam daripada menjadi buntut seekor sapi. perusahaan raksasa sekalipun. Chairman dan chief executive officer ACER Group mengatakan kesuksesannya dalam mengelola organisasinya karena upayanya memadukan nilai-nilai Tao. Maknanya. dengan adanya orientasi keagamaan institusi (dimana akan berimbas secara langsung atau tidak langsung. yaitu budaya atau nilai-nilai dalam wujud suatu sistem rancangan kehidupan dijabarkan melalui collective programing of mind. Ahmad S. terungkap dalam kerangka yang dikemukakan oleh konsultan dunia McKinsey’s yang biasa disebut dengan Mc Kinsey’s 7-S frame Work yaitu. Pola 7-S MicKinsey ’s Dari sini diharapkan .mengkoordinasi kegiatan-kegiatan manusia tampa mengerti mengenai nilai-nilai. tampil dalam bentuk sikaplaku yang berbeda dibandingkan dengan korporat/organisasi lain. Adnanputra) Pentingnya nilai-nilai dalam keberhasilan organisasi/korporasi. B. lebih baik jadi boss diperusahaan sendiri. daripada menjadi bawahan ditempat lain. Manajemen mengikuti jalan pikiran ini. Stan Shih. terselenggara dalam bingkai budaya suatu lingkungan. yang kecil sekalipun. Hipotesa . kepercayaan dan ekspresi-ekspresi mereka.maupun sosialisasi orientasi dan misi lembaga) akan berakibat secara positif dalam motivasi dan tingkat kepuasan kerja. Sehingga ia (Stan Shih) menggunakan pola kepemimpinannya dengan small boss acheivement strategi (memberikan wewenang seluas-luasnya kepada bawahan sehingga mereka merasa sebagi boss. daripada sebagai karyawan biasa) (Ibid. baik mulai perekrutan --individu-individu memiliki nilai yang sama-.

Journal Ulumul Qur’an. Imron. Th 9. perkembangan pribadi. dan memberikan jawaban tentatif terhadap permasalahan yang diangkat sebagai berikut. Cetakan V. Sikap Tauhid dan Motivasi Kerja. . 1999. etos Kerja dan Perkembangan Ekonomi.  Imbalan dan keterlibatan merupakan faktor kepuasan yang paling dominan. Abdurrahim Msc. 1993. dibandingkan dengan yang lain. rasa aman. maka dapat ditarik beberapa hipotesa pendahuluan untuk mengarahkan penelitian selanjutnya. sekolah negeri dan sekolah swasta umum. Arifin. Vol II. Taufik ed. FIP (fakultas Ilmu Pendidikan) IKIP Malang. DAFTAR PUSTAKA Abdullah. keterlibatan dan minat dan tantangan mempengaruhi secara positif motivasi karyawan. Journal Manajemen Pendidikan. 1990. 1990/1411H. Imbalan.Dari penjelasan dan semua teori-teori diatas. Gender  Wanita memiliki kepuasan lebih tinggi dibandingkan pria  Umur lebih tua dan tanggungan lebih banyak akan memiliki kepuasan yang lebih baik Persepsi Keagamaa  Karyawan-karyawan yang bekerja disekolah berbasis keagamaan memiliki kepuasan lebih tinggi dibandingkan lainnya. akan memberikan tingkat motivasi yang lebih dibandingkan dengan orientasi tugas. LP3ES. Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Efektif. Dr. Agama. Nomor 1. Motivasi  Ada banyak hal yang mempengaruhi motivasi karyawan. Muhammad Imaduddin. Agustus 1999. Dengan urutan Swasta keagamaan. Kepemimpinan  Style kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap kepuasan karyawan  Style orientasi hubungan. lingkungan Kerja. Nomor 6.

E Mark. Edisi Kedelapan. Reed. Prilaku. Cosenza. 1991. Penerbit Usahan Nasional. 1994. 1992. Ivancevich & James H. Jr. Stephen R. Metode Penelitian Bisnis. Kanisius Yogyakarta. James L. Penerbit Gramedia Jakarta. Hanson. Greer. Cetakan I. Duane & Robert M. . Hersey Paul & Ken Blanchard. Guthrie. Second Edition. Cetakan III. Principle Centered Leadership. Cetakan I. Manajemen Prilaku Organisasi: pendayagunaan Sumber daya Manusia. Imron. 1991. Penerbit Binarupa Aksara. James W & Rodney J. Religi Tokugawa akar-akar Budaya Jepang.1986. Jilid 1&2. 2001. Penerbit Airlangga. Ary.1997. 2001. Wadsworth Publishing Company Belmont California. 1996.1998. Cetakan I. Revolusi Kapitalis. Cetakan 1. Effective Leadership from Amirican Edication.1997. & C. Binarupa Aksara Davis. William Emory. Bussiness Research For Decision Making. Asghar Razavieh. New Jersey. Allyn Bacon. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengelola Madrasah Ibtidaiyah dan Sekolah dasar Berprestasi. Charles R. Disertasi Program Pasca Sarjana IKIP Malang (tidak diterbitkan). Pengantar Penelitian dalam Pendidikan. Pengaruh Keterlibatan Kerja. PT Gramedia Asri Media. Jamws W. Kamela.Arifin. Berger. Francis. 7 Kebiasaan Manusia Yang sangat Efektif. Peter L. Gary. Third Edition. Strategic Human Resource Management. Teori-teori Perkembangan Kepercayaan. Cooper. Universitas Brawijaya Malang. 50 Kegiatan untuk Mengembangkan Diri. Tesis Magister Manajemen. R. Lucy Cheser jacobs. Allyn Bacon. Covey. Robert N. Manajemen Sumber Daya Manusia. Kepuasan Kerja dan Iklim Organisasi terhadap Komitmen karyawan. 1990. Gibson. Fowler. Bellah. dave & Mike Woodcock. A General managerial Approach. LP3ES. Penerbit Airlangga. Gamedia Jakarta. Donald. 1992. Donelley. Second Edition. Education Administration and Policy. Surabaya-Indonesia. 1997. Penerbit PT Prenhallindo. Education Administration and Organization Behavior.1988. Upper Saddie River. Struktur dan Proses. Jilid 1 dan II. 1995. Stephen R. Ice M. tampa tahun. Donald. Cetakan I. Covey. Organisasi. M. (Tidak diterbitkan). John. Jakarta. Dessler.

Matteson. Robbins. Remadja Karya CV Bandung. Organisasi Manusia Nilai dari Manajemen. Human Behavior in Education Administration. Cetakan ke II. Kontroversi dan Aplikasi. New Jersey.1996. 2002. 1986. Organizational behavior in education. Majalah SWA No. 1999. Prentice-Hall. Motivasi teori dan Penelitiannya. Kimbrough. Cetakan I. Interaksara. John P. Ahmad S. Englewood cliffs. & Micheal T. Bina Aksara. 1991. Jilid 1& 2. Dr Ir Tb Sjafri. Fred. John C. . International Idition. Dunia Tampa Batas. Powell. Penerbit Gramedia Jakarta. Prilaku Organisasi: Konsep. Airlangga. Putra. 1990. John P. Inc. Adnan. Penerbit Airlangga. John M. E. Kotter. kekuatan dan strategi di dalam ekonomi yang saling mengait. Jalalluddin. Inc. DBA. Likert. Pambudi. Robert G. Kotter on What Leaders Really Do. Irwin Mcgraw-Hill. 1986. 1990. 2001.Ivancevich. 2002. Nilai-nilai Islam dalam Budaya Korporat. 2001. Jakarta. Kenichi. Psikologi Komunikasi. Clerence A. MS. A harvard Business Review Book. New Jersey. International Edition. Maxwell. 05/XVII/821 Maret 2001. Orang-orang (yang kembali) terpilih. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. 68-75. One More Time: Do Female and Male Managers Differ? Academy of Management Executive. Vol II 1990/1411H. Journal Ulumul Qur’an Nomor 6. Ninth Edition. Teguh. Organization Behavior and Management. Luthans. Ghalia Indonesia. 1978. Newel. The principalship concept and Practices. 2001. Metode-Metode Penelitian Masyarakat. Irwin McGraw-Hill. Kontjaraningrat. Agustus 1990. MA. Organizational Behavior. Penerbit Airlangga. Koeswara. The 21 Irrefutable Law of leadership. Prentice-Hall. Stephen P. 1989. 1990. Englewood Cliffs. Mangkuprawira. Owens. Ohmae. 1991. Angkasa Bandung. Jakarta. S. Ralph B. & Charles W. Rensis. Fourth Edition. Gary N. Prentice-Hall. Rahmat. editor. Burket. pp.

Tesis Magister Manajemen. Husein.1988. Teori-Teori Psikologi Sosial. 1992. 1990/1411H. CV Rajawali Jakarta. Gaya dasar Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Kualitas sekolah. Dr Sarlito. SQ: Memanfaatkan Kecerdasan spiritual dalam berfikir Integralistik untuk mamaknai kehidupan. Penerbit ANDI Yogyakarta. Drs Mulyadi Guntur. Danah & Ian Marshal.Sirota. 2001. Manajemen dan Ketidakpuasan Kerja. Pengaruh Karakteristik Individu. Winarno. PT Gramedia Pustaka Utama. Tesis Magister Manajemen Universitas Brawijaya Malang (Tidak Diterbitkan) Wirawan. 1994.1 1 http://humanisme-kebenaran. Human Resource Strategi. Journal ulumul Qur’an Nomor 6. Cetakan II. Surabaya 2000. Dwi Ermanto. FIP (fakultas Ilmu Pendidikan) IKIP Malang. 1958. Mizan Bandung. 2001. Pengaruh Motivasi terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada kantor Perum Perhutani Unit II Surabaya. Cetakan IV. Prenhallindo. Umar. 1990. James W. Tyson Shaun & Tony Jackson. 2001. Journal Manajemen Pendidikan. Th 9. 2001. Nomor 1. Susilo. Jakarta. International edition. editor. PT Hadinata Yogyakarta Watt. W. Diterbitkan P3M (Perhimpunan pengembangan Pesantren dan Masyarakat). David. Jakarta Walker. Cetakan 1. Waseso.html . Montgomery. Zohar. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Gary. Program Pasca Sarjana Universitas Brawijaya Malang (tidak diterbitkan). The Essence of Organizational Behaviori. Yulk. Vol.blogspot. Terj Max Weber Etika Protestan dan semangat Kapitalisme. Max. Wiyono. Dimensi-dimensi Psikologi Sosial.com/2010/03/pengantar-proposal-doktoral-manajemen. Weber. Politik Islam dalam Lintasan Sejarah. Kepemimpinan dalam Organisasi. Mc GRAW-Hill in Management.II. edisi revisi dan perluasan. The Protestan Ethic and Spirit of Capitalism. 1986. karakteristik Pekerjaan dan Karakteristik Organisasi terhadap Kepuasan kerja. Agustus 1999. PT.1994. 2001. New York. 1999. Bambang Budi.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.