RECLUTAMIENTO Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes.

El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad. 2. Proceso de reclutamiento Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado. 3. Entorno de reclutamiento Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

4. Lmites y desafos del reclutamiento Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa.

Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. Polticas y normas de la organizacin: En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin. Planes de recursos humanos: En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente. La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Importancia de la planeacin de recursos humanos Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes Cada ao, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la fuerza de trabajo Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo alcanzar la cifra de 147.1 millones de trabajadores Para 2005, 23 millones de personas habrn salido de la fuerza laboral, y 39 millones de nuevos trabajadores se habrn incorporado Para el mismo ao, la edad promedio de la fuerza de trabajo ser de 40 aos. Adems, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 aos habrn aumentado ms de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 aos se habr reducido ms de 11% Los segmentos de crecimiento ms acelerado sern los asiticos (un alza de 40.1%) y los hispnicos (36.4%); estos incrementos se deben en principio a la inmigracin En el ao 2005, las mujeres constituirn alrededor de 48% de la fuerza laboral

Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio con tcnicos, trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad elevados

La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. Planeacin de recursos humanos y capacidad organizacional estratgica A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin estratgica de negocios. Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos los afectan. La planeacin de recursos humanos y la exploracin del entorno La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de recursos humanos. Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualesquiera estrategias debern ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporneas que pudieran tener impacto en la organizacin. A su vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administracin de los recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las ms vigiladas: Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as como las tendencias competitivas Cambios tecnolgicos, incluyendo robtica y automatizacin de la oficina Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de educacin Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditoras culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla. La auditora puede incluir preguntas, como lo son: Cmo emplean los empleados su tiempo? Cmo interactan entre ellos? Tienen autoridad? Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? Cmo escala el personal dentro de la organizacin? Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados. Elementos de una planeacin eficaz de Recursos Humanos Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o modelo . Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.

Pronstico de la demanda de empleados Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos econmicos, que influyen en gran parte. Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo. Enfoque cuantitativo: Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques que utilizan los tericos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el anlisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos: 1. 2. 3. 4. 5. se elige un factor adecuado de negocios se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin con el nmero de empleados se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5 aos por lo menos se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relacin de productividad

Enfoque cualitativo: En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronstico son menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organizacin. En organizaciones grandes y pequeas, los planificadores de recursos humanos quiz dependan de expertos que les ayuden a preparar pronsticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronsticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organizacin. Pronsticos de la oferta de empleados Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa. Oferta interna de trabajo: Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. Oferta externa de trabajo: Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo. Recorte organizacional: Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas reas, deben encontrar maneras de reducir el conteo de cabezas Tomar la decisin de despedir empleados: Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigedad, el desempeo o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quiz la consideracin fundamental sea la antigedad. En otras, quiz prreviewezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los despidos.

Prcticas De Reclutamiento En El Pasado Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia. Requisitos Del Puesto El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempear Qu es Qu es Qu es Qu experiencia es realmente relevante? este necesario necesario necesario puesto: hacer? saber? aprender?

Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin. Incentivos: Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera. Canales De Reclutamiento Reclutamiento dentro de la organizacin El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la organizacin puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, depender de la disponibilidad de personal, las polticas de recursos humanos de la organizacin y los requerimientos del puesto que se va a cubrir. Ventajas de reclutar desde el interior La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. Medios para localizar candidatos calificados para el puesto El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos.

Sistema de registro por computadora: Las computadoras han permitido la creacin de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organizacin. Requisitos de puesto: Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisicin de puestos. El sistema de requisicin de puestos puede traer muchos beneficios para una organizacin; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Adems, la requisicin de puestos es ms eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa. Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas: Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend. Limitaciones del reclutamiento interior A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente comn en las organizaciones pequeas. As mismo, en el caso de ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa. Reclutamiento fuera de la organizacin A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la organizacin, sino ms bien en que nivel se incorporan. El mercado laboral El mercado laboral, o el rea donde se reclutan los solicitantes, varan segn el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal tcnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide en los lmites del mercado laboral. Fuentes de reclutamiento externo Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no son tan tiles en el caso de empleados altamente calificados. La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas. Anuncios: Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien peridicos y revistas

especializadas son los medios ms socorridos, tambin se utilizan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y revistas dirigidos a un grupo especfico. Los peridicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categora. Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales. Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: Las responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.

Agencia pblica de colocacin: Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias pblicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de seleccin, el anlisis de puestos, los programas de reviewuacin y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad. Agencia privadas de colocacin: Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocacin personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisin, quiz su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisin. As, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. Agencia para reclutamiento de ejecutivos: En contraste con la mayora de las agencias de colocacin, las agencias de bsqueda de ejecutivos, ayudan al patrn a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicacin en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican. Candidatos espontneos: Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao). Instituciones educativas: Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios.

Recomendaciones de los empleados: Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organizacin. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisin a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancas, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos. Solicitantes y currculos que llegan solos: Muchos patrones reciben solicitantes y currculos de personas que quiz sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse. Organizaciones profesionales: Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocacin a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En stas, por lo general se establece un centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. . Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Sindicatos: Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento Con todas las incertidumbres implcitas del reclutamiento externo, a veces es difcil determinar si los esfuerzos de una organizacin por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en trminos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del xito al mximo. Esto incluye calcular los ndices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos. Indice de tolerancia: Ayudar a definir cules fuentes de reclutamiento son ms eficaces para atraer a candidatos calificados para el puesto. Costo del reclutamiento: El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando una frmula. Reclutadores organizacionales: Quien realiza la funcin de reclutamiento depende principalmente del tamao de la organizacin. Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones ms pequeas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los recursos humanos, o si la organizacin no tiene un puesto de RH, los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento. Revisin preliminar realista del puesto: Acto de dar informacin a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables. Reclutamiento entre las clases protegidas Al cumplir la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una parte esencial de cualquier poltica EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas.

Reclutamiento de mujeres Las mujeres constituyen el grupo ms numeroso de las clases protegidas. Las mujeres sern una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la prxima dcada. La mayora de las mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicolgicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad econmica. Reclutamiento de minoras Para muchas minoras, las oportunidades de empleo an son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales. As mismo, como el entorno social de estas personas pueden encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difcil conectarlas mediante los mtodos comunes de reclutamiento. Reclutamiento de discapacitados Las obstrucciones fsicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminacin de los discapacitados en cuanto contratacin, promocin y compensacin aumentan de manera dramtica, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley para discapacitados. Reclutamiento de personas de edad avanzada Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografa de la fuerza de trabajo, as como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prcticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, seran muy difciles de cubrir. 5. Formas de solicitud de empleo Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente.El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto. Preparacin acadmica: La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. Antecedentes Laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato. Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda

que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba. 6. Seleccin de personal Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. 7. Objetivos y desafos de la seleccin de personal La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. 8. Seleccin de personal: panorama general El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante. Razn de seleccin: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.

Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. El aspecto tico: Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Desafos de la organizacin: El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea. Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. 9. Concepto global de seleccin Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Paso 1: Recepcin Preliminar De Solicitudes El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista. Paso 2: Pruebas De Idoneidad Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Validacin de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el racional. El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicolgica: El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validacin obtenidos por el diseador. Instrumentos para la administracin de exmenes: Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada. Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversin. Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes. Paso 3: Entrevista De Seleccin Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin en dos sentidos. Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas. Tipos de entrevista: Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto. Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. El proceso de la entrevista: Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable. Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto. Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificacin postentrevista). Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado: Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista. Paso 4: Verificacin De Datos Y Referencias Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. Paso 5: Examen Mdico Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos. Paso 6: Entrevista Con El Supervisor El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas. En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Paso 7: Descripcin Realista Del Puesto Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. Paso 8: Decisin De Contratar La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. 10. Resultados Y Retroalimentacin El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en

forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares. 11. Orientacin y ubicacin Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante que las primeras impresiones del recin llegado sean positivas. Ubicacin Y Obstculos Para La Productividad Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su labor. Disminucin de la disonancia: Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se presentan entre las expectativas de los recin llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse. Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto. Tasa de rotacin de nuevos empleados: Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la rotacin del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados). Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de rotacin de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de rotacin de personal es la aplicacin entre los recin contratados de un programa de orientacin (tambin llamado de induccin) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organizacin, sus polticas y otros empleados. Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientacin aprenden sus funciones rpidamente. Socializacin: En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin. El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo.

Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales, como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la organizacin se transfieren al recin llegado. La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempee. A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia de grupo de una organizacin, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estmulo y el suplemento de la orientacin y la capacitacin. Programas de orientacin. Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal. Oportunidades y errores: Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes especficos". Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el recin llegado puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la labor de orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor. Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito: El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin. Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor. Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las que existe posibilidad de fracasar. Beneficios de los programas de orientacin: Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos atencin por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana. Seguimiento de la orientacin:

Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin. Implicaciones internacionales: Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientacin se hace ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo empleado necesita adquirir ms informacin sobre la compaa: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo especfico. Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislacin siempre resultarn beneficiosas. Ubicacin del empleado. La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin. La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin. La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de la empresa al respecto. Promociones: Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad. Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades: Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel superior. Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad. En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promocin.Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin.

Transferencias: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin. La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. Programas de identificacin de vacantes entre el personal: Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del puesto. El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal. Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de los niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos tcnicos y de supervisin. Separaciones Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la organizacin. Renuncias: Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la organizacin o a razones personales. La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales. Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo: Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin. Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender la poblacin global. Suspensin de relaciones laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores. Terminacin del contrato de trabajo: La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias o de productividad. Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera. En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal) llevan

estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones. Aspectos De La Ubicacin Efectividad: La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de separacin deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administracin. Cumplimiento de las normas legales: El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos resulta de vital importancia para los departamentos de personal (proteccin de los menores de edad, servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilacin). Prevencin de las separaciones: Es una de las reas ms creativas. A fin de reducir la prdida de los recursos humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y oportunidades de desarrollo. Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.