Capitulo 1 Anlisis Estructural de los Sectores Industriales Para poder tener una buena estrategia competitiva la empresa debe

conocer todo su entorno de competencia, para as poder enfrentar de una mejor manera Las fuerzas externas. Como se presentar la competencia en un sector industrial depende de las cinco fuerzas competitivas bsicas planteadas por Porter. 1. 2. 3. 4. 5. Amenaza de nuevos ingresos Rivalidad entre los competidores existentes Amenaza de productos o servicios sustitutos Poder negociador de los cliente Poder Negociador de los proveedores

Graficados de la siguiente forma:

La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en su favor para poder posicionarse en el mercado, ya que la interaccin de las fuerzas estratgicas puede desalentar a los competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cada una de las estrategias. Estas 5 fuerzas competitivas nos muestran que la competencia en el sector industrial no es nicamente dirigida a identificar quien puede ms entre una empresa y otro, si no que los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales ingresan todos en una competencia con las empresas en un sector industrial y pueden llegar a ser determinantes en ciertas circunstancias. 1

Amenaza de ingreso El ingreso de nuevas empresas al mercado puede afectar en resultados, ya que estas empujaran a bajar precios o inflar los costos, posibilitando una situacin de inestabilidad en el sector, para evitar ello se deben conformar Barreras de Ingreso, que se conforman por 6 factores principales: Economas de escala: Estas se refieren a la reduccin de los costos unitarios de un producto, incrementando la produccin global por periodo. Este factor abstiene a nuevas empresas de intentar ingresar en el mercado, ya que para ingresar estas deben tener en cuenta que pueden ingresar con una produccin a gran escala y verse frontalmente enfrentada con las empresas consolidadas o ingresar en pequea escala, aceptando la desventaja en costos. Diferenciacin del producto: Referente al posicionamiento de la empresa, ya sea por su marca, calidad, creando una lealtad con los clientes, esta diferenciacin se la puede ganar con una muy buena publicadad, una buena atencin o simplemente por ser los primeros en el ramo (Ej. Colgate, ace, etc). Esta barrera obliga a los que intenten ingresar al mercado elevar sus gastos para tratar de superar la lealtad obtenida por la empresa(s) establecida(s), si bien existen empresas que pueden realizar este gasto inicial tambin deben tener en cuenta que tomar un largo periodo poder recuperar su inversin, existiendo una gran posibilidad de perdida. Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (IyD). El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales. Costos cambiantes: Creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor. Acceso a los canales de distribucin: Esta barrera obliga a la nueva empresa a persuadir a los canales de distribucin para que acepten su productos, ya sea reduciendo precio, ofreciendo una publicidad compartida u otros, lo cual reduce sus utilidades. Mientras las empresas establecidas tengan atados a los distribuidores mayorista y/o minorista, mas difcil ser que ingresen competidores. Desventajas en costo independientes de las economas de escala: Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales como: Tecnologa de producto patentado Acceso favorable a materias primas Ubicaciones favorables 2

Subsidios gubernamentales Curva de aprendizaje o de experiencia

Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas, normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia Si se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil la permaneca al que ingresa en el sector, entonces el de que desee ingresar puede dejar de atraelle el mercado. Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso Se puede resumir en un concepto llamado el precio disuasivo al ingreso. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Caractersticas de las barreras de ingreso: Las barreras de ingreso cambian en cuanto varan ciertas condiciones (detalladas lneas arriba); aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Esto da origen a manipular su posicin, utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad se presente porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan:

1. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados; Cuando el nmero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. 2. Crecimiento lento en el sector industrial: El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. 3. Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. 4. Falta de diferenciacin o costos cambiantes: Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. 5. Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. 6. Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. 7. Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general. 8. Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las barreras de salida principales son las siguientes: Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin. Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc. Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, 4

acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratgica alta al continuar en el negocio. Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones. Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la negacin o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y efectos econmicos regionales; stos son especialmente comunes fuera de los E.U.A.

Presin de productos sustitutos Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial. La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relacin con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales como bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversin para el individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores. Poder negociador de los compradores Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Los productos que se compran son estndar o no diferenciados Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades. El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador El comprador tiene informacin total 5

Poder de negociacin de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc. CAPTULO II ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial: Liderazgo total en costos El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en reas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Se pueden nombrar 3 aspectos importantes: Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos Alta participacin en el mercado Acceso favorable a las materias primas Diferenciacin Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca, en tecnologa, en caractersticas muy particulares, en servicio al cliente, o en otras dimensiones. La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos. En resumen: 1. El mercado percibe el producto como nico 6

2. Los mtodos para diferenciacin pueden tomar muchas formas: Diseo de imagen o marca En tecnologa En servicio al cliente Cadena de distribuidores 3. Se percibe como exclusividad ante los clientes Enfoque o Alta Segmentacin Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque est construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada poltica funcional est formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa sirve a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general. La empresa debe: Enfocarse en un grupo de compradores en particular Enfocarse en un segmento o lnea de producto Enfocarse en un mercado geogrfico

Las estrategias genricas presentan los siguientes requisitos: Arreglos organizacionales Procedimientos de control Sistema de Incentivos

Riesgos de las Estrategias Genricas 1. Liderazgo en costos.- Se podran presentar los siguientes riesgos: 7

 Cambios tecnolgicos Aprendizaje rpido y fcil de los que llegan al sector, con capacidad de invertir y con instalaciones adecuadas Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en el costo Inflacin en los costos 2. Diferenciacin: Se podran presentar los siguientes riesgos: Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores sacrifican caractersticas y servicios por bajar costos Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Imitaciones 3. Enfoque o Alta Segmentacin.- Se podran presentar los siguientes riesgos: Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento objetivo y ponen fuera de foco a la empresa enfocada en ese segmento. Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que se enfocan en el mercado objetivo. CAPTULO III MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA DETERMINACIN DEL PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR Un aspecto esencial para la formulacin de la estrategia competitiva de la empresa es el anlisis de la competencia, cuyo objetivo es desarrollar UN PERFIL de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia que cada competidor podra hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratgicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reaccin probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir. Existen cuatro componentes para el diagnstico en el anlisis de un competidor mostrado en el siguiente grfico: 1. 2. 3. 4. LOS OBJETIVOS FUTUROS LA ESTRATEGIA ACTUAL LOS SUPUESTOS LAS CAPACIDADES 8

Entender estos cuatro elementos permitir un pronstico autorizado del perfil de respuesta del competidor, de acuerdo con las preguntas clave presentadas en el grfico. La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre las estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y dbiles (mostradas allado derecho del grfico). Por lo general, se presta mucha menos atencin al lado izquierdo, o a entender lo que en realidad est impulsando el comportamiento de un competidor - sus futuros objetivos y las suposiciones que mantiene respecto a su propia situacin y la naturaleza de su sector industrial -. Estos factores motores son mucho ms difciles de observar que el comportamiento por s del competidor; sin embargo, suelen determinar la forma en que un competidor se comportar en el futuro. Aunque el marco y las preguntas que aqu se presentan estn enunciados en trminos de los competidores, las mismas ideas tambin pueden utilizarse para proporcionar un marco para UN AUTOANLISIS. Los mismos conceptos proporcionan a una empresa un marco para cuestionar su propia posicin en su entorno. Adems de esto, este ejercicio puede ayudar a una empresa a entender las conclusiones que probablemente van a sacar sus competidores al respecto.

Antes de tratar cada uno de los componentes para el anlisis del competidor, es importante definir cules son los competidores que deben examinarse. Es obvio que todos los competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo, tambin puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales que pueden entrar en escena. El pronstico de los competidores potenciales no es una tarea fcil, pero con frecuencia se pueden identificar en los grupos que siguen: 9

Las empresas que no estn en el sector industrial pero que podran salvar las barreras de ingreso en forma econmica. Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector industrial. Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensin obvia de su estrategia corporativa. Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrs o hacia adelante.

LOS OBJETIVOS FUTUROS El diagnstico de los objetivos de los competidores, primer componente del anlisis del competidor, es importante por varias razones. El conocimiento de los objetivos permitir los pronsticos respecto a si cada competidor est satisfecho o no con su posicin actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, qu tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energa con la que reaccionar a eventos externos o a los movimientos de otras empresas. Un diagnstico amplio de los objetivos del competidor incluir el anlisis de: Los objetivos financieros del competidor. La actitud ante el riesgo. La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyen las responsabilidades y el poder para decisiones clave como la distribucin de los recursos, precios y cambios en el producto. Esta informacin nos proporciona indicios sobre el poder de las distintas reas funcionales y lo que el competidor considera estratgicamente importante. El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan informacin sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la forma en que los gerentes respondern a los acontecimientos en vista de sus recompensas. Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia. El grado de consenso entre la direccin en cuanto al futuro de la empresa, que nos informar sobre si puede haber o no cambios sbitos en la estrategia. La composicin del consejo de administracin, que nos proporcionar pistas sobre la orientacin de la empresa, su postura en funcin del riesgo y sus mtodos estratgicos preferidos.

LOS SUPUESTOS Un segundo elemento vital en el anlisis del competidor consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde l parte. Estos caen en dos categoras principales: 10

Supuestos del competidor respecto a s mismo. Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en l.

Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situacin. Estos supuestos sobre su propia situacin guiarn la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones especficas. Los supuestos de un competidor respecto a su propia situacin pueden o no ser exactos. Si no son, esto proporciona una curiosa palanca estratgica. As como cada competidor tiene ideas sobre s mismo, toda empresa opera sobre hiptesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser correcto. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son reas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos (como un movimiento estratgico) en absoluto o los percibe en forma incorrecta, o slo los percibe con mucha lentitud. Determinar estos puntos ciegos ayudar a la empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de represalias inmediatas. LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA El tercer componente para el anlisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de mxima utilidad, as como sus polticas clave de operacin en cada una de las reas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones. LOS RECURSOS DE LA COMPETENCIA La evaluacin realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirn en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y dbiles determinarn su HABILIDAD para iniciar movimientos estratgicos o para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten. Las reas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor sern: PRODUCTOS: condicin de los productos en cada segmento del mercado, amplitud y profundidad de la lnea. DISTRIBUCIN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales. 11

COMERCIALIZACIN Y VENTAS: habilidad para la elaboracin de la Mezcla de Marketing, habilidad en la investigacin del mercado y el desarrollo de nuevos productos. OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas, economas de escala y experiencia. INVESTIGACIN E INGENIERA: patentes, habilidad para la investigacin y desarrollo. COSTES GENERALES. ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de prstamo. ORGANIZACIN: congruencia de la organizacin con la estrategia. HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar, habilidad para coordinar funciones.

Dado un anlisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en curso y capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas crticas que conducirn a un perfil de la forma probable en que responder un competidor.

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MOVIMIENTOS OFENSIVOS El primer paso es pronosticar los cambios estratgicos que podra iniciar el competidor: 1. - SATISFACCIN CON LA POSICIN ACTUAL. Comparando los objetivos del competidor con su posicin actual. Es probable que el competidor intente iniciar un cambio estratgico? 2. - MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los objetivos, supuestos y capacidades del competidor relativas a su posicin actual. Cules son los cambios estratgicos ms probables que har el competidor? Estos reflejarn las opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cules piensa que son sus rivales vulnerables, cmo quiere competir, las tendencias llevadas al negocio por la alta direccin y otras consideraciones sugeridas por el anlisis precedente. 3. - FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS. El anlisis de los objetivos de un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables movimientos. Tambin es importante evaluar lo que el competidor pueda GANAR con el movimiento. Un anlisis del beneficio probable derivado del movimiento, aunado al conocimiento de los objetivos del competidor, proporcionar una indicacin de lo serio que ser el competidor en proseguir con el movimiento ante la resistencia. CAPACIDAD DEFENSIVA El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los movimientos estratgicos factibles que podra tomar una empresa y una lista de los posibles cambios ambientales y de sectores industriales que podran ocurrir. Estos podrn ser evaluados de acuerdo con los criterios que siguen, para determinar la capacidad defensiva del competidor, con datos que provengan de los anlisis de las secciones anteriores. 1. - VULNERABILIDAD. A qu movimientos estratgicos y eventos gubernamentales, macroeconmicos o industriales sera ms vulnerable el competidor? Cules son los eventos que tienen consecuencias asimtricas en las utilidades, es decir, que afectan las utilidades de un competidor ms o menos que lo que afectan a la empresa que los inici? Qu movimientos requerirn tanto capital para ejercer represalias en contra o seguirlos, que el competidor no puede hacerles frente? 2. - PROVOCACIN. Qu movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden provocar epresalias de los competidores? Esto es, Qu movimientos amenazan los objetivos o la posicin de un competidor tanto que ste se vea obligado a contestarlos, le guste o no? La mayora de los competidores 13

tendrn PUNTOS SENSIBLES o reas de sus negocios en donde una amenaza puede conducir a una respuesta desproporcionada. Los puntos sensibles reflejan fielmente los objetivos que se persiguen, los compromisos emocionales y cosas parecidas; cuando sea posible, deben evitarse.

3. - EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS. A qu movimientos o eventos no puede reaccionar el competidor en forma rpida y/o efectiva dados sus objetivos, estrategia, capacidades existentes y supuestos? Qu cursos de accin podran emprenderse en los cuales el competidor no sera efectivo si trata de igualarlos o imitarlos?

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