1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

KARAR TEORS VE KOB YNETCLERNN KARAR VERME ALIKANLIKLARININ GELTRLMES

Glnur SNMEZ (Milli Prodktivite Merkezi / Danmanlk Blm Bakanl) Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanl Verimlilik Genel Mdrl Eitim ve Danmanlk Daire Bakanl Gne sok. No:5 Kavakldere / ANKARA Tel: 0312 4675590 /329 dahili Faks: 0312 4273022 e-posta: gulnurs1@gmail.com; gulnur.sonmez@bstb.gov.tr

ZET
Kk lekli iletmelerde alnan kararlarda ounlukla iletme sahibinin arl bulunmakta, iletmenin baars da byk lde, alnan bu kararlarn kalitesine bal olmaktadr. Bu konuda iletmelere birbirini tamamlayc iki nerimiz bulunmaktadr: 1) Yetki devri ve nitelikli ynetici istihdam yoluyla karar ykn azaltmak ve buna ek olarak karar alnrken, bu nitelikli yneticilerden alnacak bilgilerle, hatal karar alma riskini azaltmak. 2) iletme sahibinin karar verme yeteneini glendirmek. Bu almada, karar verirken nasl bir sre izlendii anlatlarak, iletme st ve orta dzey yneticilerinin bu konudaki farkndalklarn artrmalar birinci hedeftir. kinci hedef, karar verirken nelere dikkat etmeleri gerektii konusunda tavsiyelerde bulunmaktr. Bu nedenle, nce karar verme eyleminin tanm yaplm, sonra karar aamalar ve temel karar verme yaklamlar ve stratejileri aklanmtr. llerde KOBlere ynelik gerekletirilen verimlilik artrma projelerinden edinilen deneyimlere gre, kk iletmelerde karar vermeyle ilgili karlalan genel sorunlar ve zm nerileri sunularak alma sona erdirilmitir. Anahtar Kelimeler: karar verme, kk iletme, giriimci

1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

1.

GR: KARAR VERME TANIMI VE AAMALARI

Bu almada, karar verme eyleminin iki tanm kullanlmaktadr (Harris, 1998a):

1) Karar verme, karar vericinin deerlerine ve nceliklerine dayal seeneklerin tanmlanmas ve ilerinden birinin tercih edilerek uygulanmas almasdr. Bu tanma gre karar vermede nemli olan, mmkn olduunca fazla sayda seenein belirlenmesi ve bunlar arasndan karar vericinin hedefleriyle, arzularyla, yaam tarzyla, deerleriyle, vb. en ok uyuan seenekte karar klnarak bu tercihin uygulanmasdr. 2) Karar verme, aralarnda kabul edilebilir bir tercih yapmak amacyla, seenekler hakknda belirsizliin ve phelerin yeterli derecede azaltlmas srecidir. Bu tanm, karar verme srecinin bilgi toplama ilevini vurgulamaktadr. Belirsizliin ortadan kaldrlamayp, yalnzca azaltlabildiine dikkat ekilmektedir. Tm seenekler hakknda eksiksiz bilgi edinebilmenin olas olduu durumlara nadiren rastlandndan, kesin belirlilikle verilebilen kararlarn says ok azdr. Bu nedenle, her karar, belli bir miktar riski iermektedir.

Spradline (1997) gre karar, kaynaklarn datmdr. Karar verici ise kaynaklarn datmn yaptracak yetkiye sahip olan kiidir. Bunu u rnekle vurgulamaktadr: Bir Ar-Ge programnn hzlandrlmas bir karar deil, bir amatr. Programn hzlandrlmas iin fon ayrmak bir karardr. Burada nemli olan, kararn amac gerekletirmede baarl olamayabileceidir. Ayrlan fon bu i iin harcand halde, baka nedenlerle program hzlanmayabilir. Kk iletmelerin ounda, kaynaklarn datm yetkisi tamamen iletme sahibi ya da kurucusuna ait olduundan, karar verici de o olmaktadr. Bu durumda bizim grmz, Spradlinin tanmna da uymaktadr. Bir Trk atasznde dile getirildii gibi kk iletmelerde, paray veren, dd almakta, dd kimsenin eline kaptrmamakta, iletme sahibi olmann getirdii gc sonuna kadar kullanmaktadr. Bu durum, yalnzca bizim deneyimlerimizle gzlemlenen, Anadolu sanayicisine zgn bir durum deildir. Ayn durumun, dnya zerindeki birok KOBde de yaandna dair ip ular vardr. rnein, Amerikada kk iletmelere giriimcilik danmanl veren Gerber (1995), iyeri, ihtiyalarnn aksine sahiplerinin isteklerine gre ynetilir. diyerek bu tavrn, iletmenin gelecei asndan bir sorun olduunu dile getirmektedir. Tanmlardan da grld gibi, karar verme eylemi, eitli aamalardan oluan bir sretir. Bu aamalar (http://www.studygs.net/problem/...., 2004, Harris, 1998a): 1) Verilecek kararn ulalmas gereken hedefle birlikte tanmlanmas. Bu aamada, kararlarn kapsam ve kstlar belirlenmekte, hedefler mmkn olduunca netletirilmektedir. rnein: alma odasn etkin ve dzenli bir hale getirebilecek, srekli ve tam gn, ayda en fazla 700 milyon TL.ye alacak yeni bir sekreterin ie alnmas, bir karar ifadesi olabilir. Burada kararn kapsam, yeni bir sekreterin ie alnmas, kstlar ayda en fazla 700 milyon TL. ayrlabilmesi, sekreterya hizmetlerine mesai saatleri iinde her an ihtiya duyulabilmesi, sreklilik gerektiren bir i olmas, net hedefi ise, ie alnacak sekreterin alma odasn etkin ve dzenli hale getirebilecek yetenekte olmasdr. Eer ama bir sorunun zlmesiyse, sorunun tanmlanmas da bu aamada gerekletirilir. Sorun tanmlanrken, aadaki noktalara dikkat edilmektedir: Sorunun tam olarak ne olduu anlalamyorsa, sorun genel ifadelerle tanmlanmaldr. Bu yaklam, soruna bak asn da geniletecektir.

1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

Sorun nedir? Benim sorunum mudur? Sorunu zebilir miyim?, zmeye deer mi?, Gerek sorun bu mudur, yoksa byk bir sorunun belirtisi midir?, Eski bir sorunsa, nceki zmde nasl bir hata yaplmtr?, Sorunun bir an nce zlmesi mi gerekiyor, ya da zm bekleyebilir mi?, Sorun kendiliinden ortadan kalkacak gibi midir?, Sorunu gz ard etme riskini gze alabilir miyim?, Sorunun ahlaki boyutlar var mdr?, zm hangi artlar konusunda tatmin edici olmaldr?, zm, deitirilmemesi gereken bir eyleri etkileyecek midir? gibi sorulara yant aranmaktadr. 2) Bilgi toplanmas. Gerekli bilgiyi toplamak iin, seimden (kararn sonucundan) etkilenecek ve karar uygulayacak olan bireylerin, gruplarn ve rgtlerin belirlenmesi, onlara danlmas, aratrmalardan, deneylerden ve almalardan elde edilen sonulardan, uzmanlarla ve gvenilir kaynaklarla yaplan syleilerden karar verici tarafndan gemi veya imdiki zamanda gzlemlenen veya bir bakas tarafndan karar vericiye raporla sunulan olaylardan yararlanlmas sz konusudur. Bu aamada, gerekler ve bilgi kaynaklar bir liste halinde toparlanmaktadr. Tm gerekleri toplamak, genellikle olanakszdr. Ancak, verilecek kararla ilgili zaman kstn ve karar vericinin bilgi ileme sasyla ilgili kstlarn da gz nnde bulundurarak, mmkn olduunca ok sayda gereklerin toplanmasna allr. Tm bilgilere ulalamamas, karar vermenin nnde bir engel olarak grlmemeli, kararszla srklenmeye izin verilmemelidir. Gereklerle ilgili bilgileri listelerken karar verici, hislerini, nsezilerini, sezgisel drtlerini de listeye katmaldr. ounlukla durumla ilgili belirsizlik olduundan, karar verirken sezgiler de nem tamaktadr. Karar vericilerin ve uygulayclarn fikirleri, kararn baars iin gereklidir. Bu fikirlerin iindeki gereklerin, nyarglarn veya pein hkmlln farkna varlmas nemlidir. Tm gerekleri toplamak imkansz olabildiinden, varsaymlarda bulunmak zamandan ve igcnden tasarruf salayabilir. Varsaymlarn da riski vardr, bu nedenle ne iin varsaymda bulunulduunun farknda olmaya ve yanl olduu ispatlanan varsaymlarn elenmesine allr. Bir durumun snrlarn ve kstlarn deitirmek gtr. Bu kstlar, fon veya dier kaynaklarn eksikliini de iermektedir. Seeneklerin ounda ok fazla kst bulunuyorsa, ncelikle bu kstlarn kendisi zlmesi gereken sorunlar olarak karar konusunu oluturabilir. 3) Seeneklerin gelitirilmesi. Bu aamada tm olas seeneklerin bir listesi karlr. Buna hibir ey yaplmamas seenei de dahildir. Genellikle hibir ey yaplmamas, zarar getirir; ancak baz durumlarda hibir ey yapmama karar, dier seeneklerden daha iyidir ve bu nedenle bilinli bir ekilde karar verme srecine katlmaktadr. Ayrca, sadece mevcut seeneklerle yetinilmez, yeni seenekler yaratlmasna da allr. Bunun iin karar konusuna farkl bir adan baklarak, daha nce dnlmeyen yeni bir bak as yakalanmaya allr. Seeneklerin listelenmesiyle ilgili, beyin frtnas veya sama bile olsa akla gelen hereyin hzla kaydedilmesi gibi yntemler kullanlabilir. Listelendikten sonra, hangi seeneklerle ilgili daha fazla bilgiye ihtiya duyulduu, hangilerinin yeni fikirlerden olutuu, hangilerinin birletirilebilecei veya elenebilecei, hangilerinin muhalefetle karlanaca, hangilerinin umut verici (gelecek vaat eden) veya heyecan verici olduu belirlenir. 4) Seeneklerin Deerlendirilmesi: Her bir seenee saysal bir deer verilmesi aamasdr. Bu aamada, karar vericinin otokratik veya demokratik davranmas gibi yaklamlar ile kullanaca tekniklerin etkisi fazladr. Teknikler genellikle, karar ltlerinin belirlenmesi, ltlerin nem srasnn ya da maksimum arlklarnn belirlenmesi ve her bir seenein karar ltlerini karlama derecelerine gre puanlandrlmasna dayaldr. Her seenein olumlu ve olumsuz ynlerinin sralanmas ve bunlara art ve eksi puanlar verilmesi de bir baka tekniktir. Bu teknik, amacn geni belirlendii, seeneklerin ortak karar ltleri

1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

kullanlarak deerlendirilemeyecei durumlarda faydal olmaktadr. En fazla puan toplayan, tercih iin en iyi seenek gibi grnen bir alternatif, ok yksek maliyetli, ok zaman isteyen veya karardan etkilenecek olanlarn kabul edemeyecei bir seenek olduundan, gerek hayatta ilevsel olmayabilir. 5) Seeneklerin Risklerinin Deerlendirilmesi: Seeneklerin birou eitli varsaymlar da ierdiinden ve iletmenin etkisi dnda kalan unsurlarn seeneklerin uygulanabilirliinde etkisi olduundan, seenekler eitli riskler tamaktadr. Baz seenekler, belli koullarn gereklemesi halinde geerli olabilirler. Bu koullarn gerekleme olasl da deerlendirilmelidir. Riskler, yzde ifadeler, oranlar, sralamalar, dereceler, vb. ekillerde deerlendirilebilirler. Karar vericinin iyimser ya da ktmser bir yaklam belirlemesi, risklerin deerlendirilmesinde kullanlacak tekniin seilmesinde etkili olmaktadr. 6) Kararn Verilmesi: En iyi olduuna inanlan seenein uygulanmak zere tercih edilmesidir. Seimin neden bu ynde yapldnn bilinmesi ve eer nceki karar aamalarnda birlikte hareket edilmediyse, karardan etkilenecek olanlarn ve uygulayclarn karardan, nedenlerinden ve tad risklerden haberdar edilerek bilgilendirilmesi de bu aamada yaplmaktadr. 7) Kararn Uygulanmas: Karar verilen seenein uygulanmas iin plan yaplmas, uygulanmas, izlenmesi ve gzden geirilerek dersler karlmas aamalarn iermektedir. Bu aamada, karara uygun bir ekilde kaynaklar datlr, ilgili kiiler grevlendirilir, kararn uygulanmas iin neler yaplmas gerektii aama aama belirlenir, zaman plan karlr, uygulamann istenen zamanda istenen sonucu verip vermediine baklr, gerektiinde planlar revize edilir. Eer uygulama sonular beklendii gibi deilse, seenekler yeniden gzden geirilerek karar deitirilebilir. Son olarak, hedeflere ulalamasa bile, bu karar verme deneyiminden ne renildiine baklr: Karar vericinin kendisi hakknda ve nemli olduunu dnd eyler hakknda rendikleri vardr. Birok kararn sonular uzun srede alnr. rnein: Pariste yeni alan bir temsilciliin kra gemesi yllar alabilir. Bu nedenle, srf istenen sonuca ulamak iin uzun sreli emek gerektiriyor diye bir karardan vaz geilmemelidir. Sz konusu aamalar, srasyla adm adm uygulanan aamalar olmayp, zaman zaman geri dnler, ayn anda iki aamann birden gerekletirilmesi gibi durumlar olabilmektedir. rnein: bilgi toplama aamas tm dier aamalar srasnda gerekli olmaktadr. Karar sreci devam ederken yeni bilgiler geldiinde, karar tanm deitirilebilmektedir.
2.

KARAR DZEYLER

Baz kararlar, ksa vadeli sonular verirken, bazlar uzun vadede etkisini gsterir. Kararlarn yapaca etkinin nemine bal olarak, baz kararlar dierlerinden daha nemlidir. Daha nemli olan kararlar vermek iin daha fazla zaman ve kaynak ayrlabilirken, nem derecesi azaldka, harcanacak zaman ve kaynaklar da daha az olmaktadr. Bu nedenle, bir iletmede alnan kararlar dzeylerine gre aadaki gibi snflandrlr (Haris, 1998b):
1) Stratejik kararlar: Stratejik kararlar en st dzey kararlardr. Buradaki bir karar, genel yn, uzun vadeli hedefleri, felsefeyi ve deerleri belirler. ok nemli ve ok uzak gelecee ilikin olmalar nedeniyle en az yaplandrlm ve en hayali kararlardr. Bu durum da, stratejik kararlarn en riskli ve kts en belirsiz kararlar olmasna neden olmaktadr. rnein: Dk fiyatl bir rn retip pazar payn artrmak veya bir ni pazar iin yksek fiyatl bir rn retmek arasnda yaplacak bir tercih, stratejik bir karardr.

1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

Taktik kararlar: Taktik kararlar, stratejik kararlar destekler. Orta vadeli gelecekle ilgili ve sonular orta vadede alnan kararlardr. rnein, stratejik karar dk maliyetli bir rn retmekse, bu rnleri dk maliyetle retebilecek yeni bir fabrika kurmak taktik bir karar olarak alnabilir.
2) 3) lemsel kararlar: Bu kararlar, taktik kararlar destekleyen gnlk kararlardr. Genellikle zerinde az dnlerek verilen kararlardr ve yaplandrlmlardr. Etkileri hemen grlr, ksa vadeli, ksa dnemli ve genellikle dk maliyetlidirler. Kt bir ilemsel kararn sonular tolere edilebilir, ancak birok hatal ilemsel kararn kt sonulanmas zarar verebilir. lemsel kararlar nceden programlanabilir, standartlatrlm kararlar olabilir veya politika el kitaplarnda aka belirlenmi olabilirler. rnein: stratejik karar orman memuru olmak olan birinin taktik karar ormanclk hakknda kitaplar okumaksa, bu kii, kitaplar satn almak iin bir-iki kitap belirleyebilir. Bylece, bu karar yaplandrlm bir karar olarak belirir: ne zaman bir kitaba ihtiyacn olursa, Dost Kitabevinin kitaplarna bak.

Bir iletmede, her dzeyde de kararlar alnmaldr. Eer bir ynetici, zamannn ounu ilemsel kararlar almayla geiriyorsa, byk bir ihtimalle stratejik karar almaya ve planlamaya yeteri kadar vakit ayramyor demektir. Sonu olarak, tepkici (reaktif) bir yaam srmesi sz konusudur. Yalnzca evresindeki kuvvetlere karlk verip kendi hayatnn kontroln elinde tutmuyor, kendi ynn belirleyemiyor, kendi hedeflerini ortaya koyup bu hedefler dorultusunda alamyor demektir (Harris, 1998b).
3.

KARAR VERME YAKLAIMLARI

Karar verme yaklamlar, karar alcnn, karar vermenin eitli aamalarnda tek bana hareket etmesi ve bir grupla birlikte hareket etmesi anlamlarna gelen iki temel yaklamdan ve bu iki temel yaklamn eitli karmlarndan oluan yaklamlardan olumaktadr. Karar vericinin, uygulama hari tm aamalarda tek bana hareket etmesi, otokratik yaklam, karar verme srecine bir grubu da katmas, grup yaklam olarak nitelendirilmektedir. Karar srecinde karar vericinin grubu dahil etme ekline gre karar verme yaklamlar sekize ayrlmaktadr (Kaynak: www.cba.uri.edu/Scholl/Notes/Group_Decision_Making.htm, 26/07/2004): 1) Otokratik Veya Direktif Verme Tarznda Sorun zme: Sorunun tanmlanmas, tehis edilmesi, alternatif zmlerin belirlenmesi ve ilerinden en iyi zmn seilmesi aamalarnn tamamn nder (lider) gerekletirir. 2) Grubun Bilgi Girdisinden Yararlanan Otokratik Tarz: Sorunu nder tanmlar. nder, sorunun nedenlerini de kendisi tehis etmesine ramen, nedeni belirlemek iin gerekli verinin toplanmasnda gruptan yararlanabilir. Kendine ait olas zmlerin listesini kullanan nder, bu alternatiflerin deerlendirilmesinde ve aralarndan bir seimin yaplmas amacyla bir kez daha gruptan veri toplayabilir. 3) Grubun Gzden Geirmesi ve Geri Beslemesinden Yararlanan Otokratik Tarz: nder, sorunu tanmladktan, nedenlerini tehis edip bir zm setikten sonra, anlamak, gzden geirmek ve geri besleme (eletiri veya onay) almak iin plann gruba sunar. 4) Bireysel Danmac Tarz: nder sorunu tanmlar ve sorun tanmn alma grubunun yelerinin her biriyle ayr ayr paylar. yelerin, sorunun nedenleri ve olas zmleri hakkndaki dncelerini somutlatrr. nder, alternatif zmlerin

1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

deerlendirilmesinde de bu bireylerin uzmanlklarndan yararlanabilir. Bu bilgi toplandktan sonra nder, hangi alternatif zmn uygulanacana karar verir. 5) Gruba Danma Tarz: Bireysel danmac tarzla ayndr, yalnz, nder sorun tanmn grup yelerinin tmyle, bir aradayken paylar. 6) Grupa Karar Verme Tarz: nder sorun tanmn alma grubuyla paylar. Daha sonra grup sorunun nedenlerini birlikte tehis eder. Tehisi takiben, grup zm nerileri gelitirir, deerlendirir ve zmler arasndan seim yapar. 7) Katlmc Tarz: Karar verme srecinin tm aamalarn grup hep birlikte gerekletirir. Sorunu grup tanmlar ve dier tm ilevleri gerekletirir. nderin rol, srecin kolaylatrlmasdr. 8) ndersiz Ekip: Grubun resmi bir nderi yoktur, bunun yerine yeleri ndersiz bir ekip olarak bir araya gelmilerdir. Greve veya srece dayal nderlii gerekletirebilecek kimse yoksa, bir sre ncs ounlukla ortaya kar. Bu nder, her sorun iin farkl bir kii olarak belirlenebilir. Grup kendi sorun tanmn yapar, kendi tehisini, alternatif zmlerini ortaya koyar ve alternatifler arasndan kendi seimini yapar. izelge 1'de, karar verme yaklamlarna ilikin olarak, grup ve nderinin karar verme aamalarnn hangi ksmlarnda rol aldklar gsterilmitir.

izelge 1: Karar verme yaklamlarnn karar aamalarnda nder ve grubun rol

Yaklamlar Otokratik Bilgi Gzden Bireysel Gruba Grupa Katlmc ndersiz Girdisi Geirme Danmac Danma Karar Ekip Gruptan ve Geri Verme Besleme Gruptan

Aamalar Tanmlama Bilgi Toplama Seenek Gelitirme Seenekleri Deerlendirme Seeneklerin Risklerini Deerlendirme Karar Verme Karar Uygulama

G -G -G

-G -G -G -G

-G -G -G -G

-G G- G- G- G-

G- G- G- G- G-

G G G G G

-G G

G- G

G- G-

G G

G: Grup -G: nder belirleyici G-: Grup belirleyici, nder kolaylatrc

1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

4.

KARAR KALTES VE KARAR TEORS

Bir kararn iyi mi, yoksa kt m olduunun bir muhasebesidir. yi bir karar, elde edilebilen bilgiye dayal ve karar verenin tercihlerini yanstan mantkl bir karardr (Harris, 1998a). Bir kararn kalitesi, ktsyla ilikili deildir: yi bir kararn sonular iyi de olabilir, kt de olabilir. Benzer bir ekilde, kt bir kararn iyi bir kts olabilir. Burada kt karar, yeterli bilgiye dayanmayan ve karar vericinin tercihlerini yanstmayan karar olarak tanmlanmaktadr. rnein: Kapsaml analizler yaparak, riskleri hakknda bildiklerinize ve tercihlerinize dayal dikkatli bir yatrm karar alrsanz, bu yatrmdan zarar etseniz bile, iyi bir karar alm olursunuz. Benzer bir ekilde, eer bir dart oyununda oku, hediye listesindeki en iyi hediyeyi almak amacyla frlattysanz, en byk puanl yere isabet ettirmiseniz bile, kararnz yeterli bilgiye dayanmadndan (listede ne olduunu bilmediinizden), kt bir karardr. Kt sonular olan iyi kararlar, su veya ikayet nedenleri olarak dnlmemelidir. Eer yeterince gvenli olduunu bildiiniz ve gideceiniz yere erken varmaktansa, riskin en az olduu ve gzel manzaral olduu iin tercih ettiiniz bir yolda gitmeye karar verdiyseniz, yolda bir kaza geirseniz ya da ssz bir blgede tekerleiniz patlasa bile, yine de kararnz iyi bir karardr. Bir kararn kaliteli olduunu syleyebilmek iin, mantkl olmas, bilgiyi kullanmas ve yeteri kadar alternatifi yeterli bilgi nda deerlendirmesi dnda, zelliinin daha olmas gerekmektedir (Harris, 1998a):
1) yi bir karar, amalar en fazla karlayan seenein tercih edilmesidir. Tercih

edilen seenek, tanmlanan hedefleri ne kadar iyi karlamaktadr?

2) Tercih edilen seenek, maliyet, enerji ve dier yan etkiler de gz nne alnarak, belirlenen hedefleri en etken bir ekilde karlamaldr. Seimi daha az tercih edilir duruma getiren olumsuz sonular var mdr? 3) Karar, deerli yan rnleri veya dolayl avantajlar da dikkate almaldr. rnein: Yeni bir igren adaynn ile dorudan ilgisi olmayan, ancak irket iin faydal ilave yetenekleri de olabilir. Bunlar dikkate alnmaldr.

Gemite, insanlarn yatrm kararlar alrken rasyonel davrandklar dnlrd. Ancak, D. Kahneman 1969da balatt almalarla, sanldnn aksine, insanlarn belirsizlik karsnda rasyonel kararlar almadklarn ortaya koydu. Kahnemann bu teorisi, 2002 ylnda kendisine Nobel dl kazandran karar teorisi olarak bilinmektedir (Trkel, 2003). Kahnemann deneylerinden alnan sonulara gre, insann belirsizlik karsnda nyarglar, zellikle kendisine ilikin konularda n plana kmaktadr. Bu aratrmalara gre, insan kendi yeteneklerini abartrken, bakalarnn yeteneklerini kmsemektedir. Benzer ekilde, kendi bana hep iyi eyler geleceini dnrken, bakalarnn bana daha kt eyler geleceini dnmektedir. Baka bir deyile, insann kendisiyle ilgili dnceleri hep iyimser, rakipleriyle ya da dierleriyle ilgili dnceleri ise hep ktmser olmaktadr. rnein: niversite son snfta hayata atlma noktasndaki genlere Kahneman unu sormu: leriki dnemde banza baar, makam, para, mutluluk gibi iyi eyler mi; yoksa alkol, boanma, iflas gibi kt eyler mi gelecek? Soru cevaplandktan sonra ayns, bir arkadan deerlendirmesi iin rencilere tekrar sorulmu. Son snf rencileri, kendileri iin kt bir sonu beklemezken, arkadalar iin mukadder sonulardan daha ktsn ngrmektedirler.

1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

Amerikada kk iletmelerin %70i ilk be ylda batmasna ya da kapanmasna ramen,. yeni i kuranlara sorulduunda hepsi, Benim bama bu gelmez diye yant vermektedirler. Bakas seninki gibi bir i kursa, baars ne olur? sorusuna verdikleri yant ise, %60 ancak baarl olur. diyorlar. Kahnemann bir baka bulgusu ise, sunum ekliyle ilgilidir. Bir durum, olumsuz adan sunulursa, karar verici, o seenei tercih etmiyor. Olumlu adan sunulursa, olumlu algladndan, o seenei tercih ediyor. rnein: Markette etler %90 yasz diye satldnda alcs ok olurken, ayn etler %10 yal diye satldnda, daha az alcs oluyor (Trkel, 2003). Klasik ekonomide insanlarn seimleri hakknda "eldeki veriler ve tercihler" dorultusunda sistematik bir yaklam vardr. Kahneman ve alma arkadalar ise sz konusu insan olunca seimlerin pek de rasyonel olmad kanaatindedirler. te Kahneman'n 1981 tarihli makalesinden bir rnek (http://www.garantiteknoloji.com.tr/asd/asd05-11-10-2002.html): 152 kiilik bir renci grubunun nne, 600 farazi hasta hakknda semeleri iin iki tercih verilmi : A) Tmne X ilacn verilirse 200 kii kesinlikle kurtulacak B) Tmne Y ilac verilirse te bir ihtimalle hepsi kurtulacak ama te iki ihtimalle hepsi lecek Sonu : rencilerin %72'si X ilacn semi. Takip eden deneyde 155 kiilik dier bir renci grubunun nne, 600 farazi hasta hakknda semeleri iin iki tercih verilmi : A) Tmne X ilacn verilirse 400 kii kesinlikle lecek B) Tmne Y ilac verilirse te bir ihtimalle kimse lmeyecek Sonu : rencilerin sadece %22'si X ilacn semi! Bu sonular, insanlarn kesin kayp ya da kesin kazanlardan etkilenerek seimlerini yaptklarn ortaya koymaktadr. Kahnemana gre karar verme sreci, nceki deneyimlerden kaynaklanan nyarglar, algsal hatalar ve duygular tarafndan etkilenmektedir. nsanlarn kusursuz karar veremeyeceklerini, dnyada her zaman belirsizlikler bulunabileceini ifade eden Kahnemann, psikolojik adan kararlar etkileyen iyimserlik nyargs, kaybetmekten korkmak ve kk apl dnmek olarak niteledii ana unsur bulunmaktadr. Kahneman, ar iyimserlikle cesur tahminlerde bulunmann, gereinden fazla zgvenle hareket etmenin, olaslklar doru deerlendirmemenin, ksa vadeli yaklamn ve geni perspektiften bakamamann yatrmclar bekleyen tuzaklar olduunu belirterek, aratrmalarn ortaya koyduu u sonulara deinmektedir: Bireyler yatrm kararlarn verirken, uzun vadeli bir bakla servetlerini artrma zerine deil, ksa vadeli bir bakla kazan-kayp yaklamna gre hareket ediyor. Bu durum riskten kanmay ve ksa vadeli kazanlarla yetinmeyi beraberinde getiriyor. Ayrca, yatrm kararlarn alrken sadece en etkili ve ilk akla gelen etkenleri deil, mmkn olabilecek tm etkenleri dikkate alacak bir perspektife sahip olmak gerekiyor. Kaybetmekten korkmak da optimal karar almay engelliyor, miyop bak as ile kk apl dnmek de karar almay olumsuz etkiliyor. Karar teorisiyle ilgili gnmz popler uygulamalarndan bazlar yapay zeka, ajan teknolojileri, uyarlanr sistemler (adaptive systems) ve kavrambilim (cognitive sciences) olarak

1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

saylabilir. Bu sistemlerin planlama aamas, karar teori prensipleri ile dzenlenmektedir. Ama ise, zellikle "belirsizlik" (uncertainty) ieren koullarda, bu sistemlerin, hedefleri ynnde en doru kararlar verebilmeleridir.
5.

BAZI KARAR VERME STRATEJLER

Seenekler arasndan tercihte bulunmak iin birka strateji bulunmaktadr. Bunlardan balcalar, aadaki gibidir:
1) Optimizasyon Stratejisi: Mmkn olduunca ok seenek belirleyerek ve en iyisini seerek karar konusuyla ilgili en iyi zm tercihe etme stratejisidir. Optimizasyonun en iyi ekilde yaplabilmesi, karar konusunun nemine, zm iin yeterli zamann olmasna, seeneklerle ilgili maliyetlerin bilinmesine, kaynaklarn ve bilginin yeterliliine, kiisel psikolojiye ve deerlere baldr.

ou byk kararlarda tm bilginin toplanmas ve btn seeneklerin dikkate alnmas nadiren mmkn olduundan, seeneklere snrlamalar getirilmelidir (Harris, 1998a).
2) Yeterli ve Tatmin Edici Bir zm Bulma Stratejisi: Bu stratejide, en iyi seenei tercih etmek yerine, ilk tatmin edici seenek tercih edilir. rnein: Eer ackmsanz, en yaknnzdaki size ilk cazip gelen lokantada durup yemeyi tercih edebilirsiniz (btn lokantalar gezip ilerinden en iyisini semektense). Nereye park etmeli, ne imeli, hangi kalemi kullanmal, hangi kravat takmal, vb. kk kararlarda bu strateji kusursuzdur (Harris, 1998a). 3) Maksimaks Stratejisi: Her bir seenein olas en iyi sonucu dikkate alnarak, bunlar arasndan en iyi sonucu veren seenein tercih edilmesine dayanr. Her seenein en iyi sonucu dnldnden, iyimserlerin stratejisi olarak da adlandrlr. Risk almann kabul edilebilir olduu durumlarda iyi bir stratejidir (Harris,1998a).

Maksimin Stratejisi: Her bir seenein olas en kt sonucu dikkate alnarak, bunlar arasndan en iyi sonucu veren seenein tercih edilmesine dayanr. Her seenein en kt sonucu dnldnden, ktmserlerin stratejisi olarak da bilinir. Kt bir kararn sonularnn ciddi zararlar getirecei durumlarda iyi bir stratejidir. Maksimin, kararn garantiye alnm ktsyla ya da muhtemel en dk zararl seenekle ilgilenildiinde kullanlan stratejidir (Harris, 1998a).
4) 5) Eit ansl Stratejisi: Her bir seenein ortalama sonucu dikkate alnarak, bunlar arasndan en iyi sonucu veren seenein tercih edilmesine dayanr. Eit ansl yaklam, seeneklerin her birinin muhtemel sonularnn eit ansl olduklar varsaymna dayanr (Demir vd., 1988).

Sk Tekrarlanan Kararlarn Yaplandrlmas (Programlanmas) Stratejisi: Rutin olarak sk sk tekrarlanan kararlar ilk kez verilirken yaplandrlr (programlanr) ve her aamada neler yaplaca belirlenir, sonradan ayn tip karar vermek gerektiinde bir nceki kararda hazrlanm olan program bu karara da uygulanr. Bylelikle yeni bir karar durumuyla karlalm olunmaz (Himmetolu, 1971).
6)

1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

SONU: KOBLERDE KARILAILAN KARAR VERME SORUNLARI VE NERLER

6.

Karar verme ile ilgili temel kuramsal bilgileri ele aldktan sonra, kurumsallamasn tamamlayamam birok kk iletmede verimlilik artrma projelerinde (Kayseri, Afyon, Mersin, Karaman, Adana, Kahramanmara) karlalan karar verme sorunlar ve zm nerileri, almamzn sonularn oluturmaktadr. Bu konuda karlalan belli bal sorunlar ve zm nerileri, aadaki gibi sralanmtr: letiim kanallar yeterince ak deildir ve alanlarn nerileri dikkate alnmamaktadr. Bu durum da, alanlarda motivasyon eksikliine yol amaktadr. alanlara kar daha ok anlay gelitirilmeli, alan memnuniyetini artran bir iletme kltrnn kurulmasna aba gsterilmeli ve alanlarn zm nerileri alnmaya allmaldr. Sorun zme gruplar oluturularak, mantkl neri gelitiren her gruba maddi ya da manevi dller verilmelidir.
1) 2) Yaplandrlmas gereken kararlar iin iletme ii ynergeler bulunmamakta, bu nedenle alanlar, en ufak konularda dahi karar alrken amirlerine danmak durumunda kalmaktadrlar. Bu tarz durumlar iin iletme ii standart talimatlar, ynergeler ve formlar oluturulmaldr.

Yaplandrlabilecek kararlardaki sistemsizlik nedeniyle iletme yneticileri yetki devredememekte, gnlk ilemsel kararlarla ilgilenmekten, stratejik kararlara yeterince vakit ve enerji ayramamakta, yeterli evresel analizler yapamamaktadr. kinci maddedeki zm nerisi uygulandnda, bu sorun da ortadan kalkacaktr.
3)

alanlar, ii rendikten sonra, daha iyi i tatmini ve cret karlnda baka iletmelere gemekte, bu da yeni gelen alann ii renene kadar karar verme srecinin, gereinden yava ilemesine neden olmaktadr. ten ayrlan alann, iletmede alt sre boyunca ald rutin ve basit kararlar, ynergeler, talimatlar ve standart formlarla yaplandrlmadndan, yerine gelen yeni personelin ii renme sreci de ksaltlamam olmaktadr. kinci maddedeki zm nerisi uygulandnda, bu sorun da ortadan kalkacaktr.
4)

Gnmz rekabet artlarndan biri, iletme evresindeki deiikliklerden zamannda haberdar olmak, hatta gelecekle ilgili ngrlere sahip olmak ve bu olas deiimlere gre nceden iletmede yaplmas gereken deiiklikler hakknda karar verebilmektir. Bunun iin vakit ayramayan iletme sahiplerine nerimiz, iletme iin faydal olabilecek, bilgi toplamada ve alternatif belirlemede grevlendirilebilecek ok ynl, merakl, nitelikli personeli istihdam etmeleridir.
5) 6) Otokratik tarzda alnan kararlar, uygulanmas iin aklandnda, kararn nedeni aklanmadndan, alann uygulamada en ufak bir sorun ktnda kendi inisiyatifini kullanarak zm retmesi mmkn olmamakta, karar sahibine ne yapmas gerektiini yeniden sormaktadr. Bu tarz kararlarda, alana hi deilse, yapaca iin nedeni aklanmal, yapt iin, nasl bir btne hitap ettiini anlamas salanmaldr. Bylece alan, kendinin yetikin olarak alglandn hissedecek, yetkileri dahilinde inisiyatif alabilecek ve kararn uygulanmas baaryla sonulanabilecektir.

10

1. Kobiler ve Verimlilik Kongresinde 11-12 Aralk 2004te sunulmutur.

letme sahipleri, iletmecilik bilgilerinin eksikliini bir sorun olarak grmemekte ve ne kendileri, ne de personeli iin verilen eitimlere katlmamaktadr. Bu durum, illerdeki verimlilik artrma programlarnda verilen cretsiz eitimler iin de geerlidir. letme yneticilerinin, hangi tip durumlarda srekli tetikte olmalar ve ne tr kararlar zamannda almalar gerektiiyle ilgili temel iletme bilgilerini alarak bu konudaki eksikliklerini en ksa zamanda tamamlamalar nerilmektedir.
7) 8) Grupa karar verme yaklam, kk iletmelerde hemen hemen hi kullanlmamaktadr. Oysa ki en iyi karar bile, karardan etkilenenlerin ve uygulayclarn onay olmadan uygulamada baarl olamaz. Bu nedenle, iletme yneticilerine, otokratik ynetim tarzndan, ncelikle gruba danma yaklamna, daha sonra da personelin muhakeme yetenei gelitike, grupa karar alma yaklamna gei yapmalar nerilmektedir.

KAYNAKA:
1) DEMR M.H., GMOLU ., Ynetsel Karar Verme, MESS Yaynlar, 1988. 2) GERBER M.H., ev: KESKN T, Giriimcilik Tutkusu: Kk letmeler Niin Batar, Nasl Byr, Sistem Yaynclk, 2003 (The E-Myth Revisited, New York, 1995) 3) HARRIS R., Introduction http://www.vitualsalt.com/crebook5.htm, 1998a 4) HARRIS R., Decision http://www.vitualsalt.com/crebook6.htm, 1998b to Decision Making, Techniques,

Making

5) HMMETOLU B.A., Karar Verme Yeteneini Gelitirme, Ege niversitesi ktisadi ve Ticari Bilimler Fakltesi Yayn, Karnca Matbaas, zmir, 1971 6) http://www.cba.uri.edu/Scholl/Notes/Group_Decision_Making.htm, Group Decision Making Methods, 26/07/2004 7) http://www.garantiteknoloji.com.tr/asd/asd05-11-10-2002.htm, Hikaye: Karar Teorisi, 2002 8) 9) 1997 10) TRKEL F., Baarl nsanlarn Karar An, Hayat Yaynlar, stanbul, Ekim 2003 http://www.studygs.net/problem/..., Problem Solving, 26/07/2004 SPRADLIN T., A Lexicon of Decision Making, pdf dokman, Mart

11