INSTITUT

CDG

Master Management en Mode projet M3P

Premire promotion 2006-2007

Mise en place dun Management en Mode Projet

Groupe CDG

Encadrement :
Mr Alain BERDUGO, Directeur du Programme M3P Mr Ali HARRAJ, Prsident Directeur Gnral de Maroc Leasing

Fassal CHAHROUR Directeur Engagements et Exploitation Maroc Leasing / Groupe CDG

Remerciements

Je tiens remercier tous ceux qui mont prodigu conseils, critiques et encouragements pour llaboration de la prsente thse de fin dtudes. Ma reconnaissance sadresse tout particulirement linstitut CDG, ses collaborateurs et son encadrement, aux membres du Comit de Pilotage du programme M3P et au corps professoral de lEcole des Mines de Paris. Je tiens galement remercier Mly Ahmed Cherkaoui, Directeur du RCAR, pour ses conseils et critiques constructifs, ainsi que les diffrents collgues et participants cette formation pour les changes quils ont su susciter et qui ont constitu autant doccasions dapprentissage et denrichissement. Mes vifs remerciements sadressent tout particulirement Alain Berdugo, Directeur du programme M3P et Ali Harraj, Prsident Directeur Gnral de Maroc Leasing. Ils ont bien voulu mencadrer dans ce travail, leurs orientations et conseils mont t dun prcieux soutien. Enfin, jexprime ma gratitude aux membres de ma famille, particulirement ma femme et mes deux enfants, qui mont soutenu dans cette dmarche de recherche et qui ont t comprhensifs plusieurs gards en me permettant, notamment, de consacrer une bonne partie du temps qui leur est d la finalisation du prsent travail.

Sommaire

Introduction ................................................................................................................................ 5

I. I.1. I.1.a. I.1.b. I.2. I.2.a. I.2.b. I.2.c.

Le mode projet ........................................................................................................... 7 Contexte du Groupe CDG ......................................................................................... 9 Cartographie des mtiers du Groupe CDG ............................................................ 10 Projets majeurs grs par le Groupe CDG .......................Erreur ! Signet non dfini. Le management en mode projet.............................................................................. 11 Dfinitions ............................................................................................................... 11 Enjeux...................................................................................................................... 12 Objectifs ................................................................................................................... 15

II. II.1. II.2. II.3. II.3.a. II.3.b. II.4.

La mise en place dun management en mode projet.............................................. 16 Cadrage.................................................................................................................... 17 Diagnostic et Analyse .............................................................................................. 18 Solutions proposes ................................................................................................. 19 Au niveau des quipes projets ................................................................................. 20 Au niveau Groupe et filiales ................................................................................... 22 Evaluation du scnario propos.............................................................................. 24

III. III.1. III.1.a. III.1.b.

Mise en uvre.......................................................................................................... 28 Processus de transformation................................................................................... 30 Responsabilisation progressive des acteurs projet ................................................. 30 Dploiement dune direction de programme.......................................................... 32 3

III.1.c. III.2. III.2.a. III.2.b. III.2.c. III.2.d. III.3. III.4. III.5. III.6. III.6.a. III.6.b. III.6.c. III.6.d.

Construction dun rfrentiel de conduite des projets ........................................... 37 Risques ..................................................................................................................... 38 La longue mergence dune nouvelle culture de travail........................................ 38 De nouveaux postulats ayant trait au travail ......................................................... 39 Un systme hirarchique ncessairement paradoxal............................................. 40 Risques spcifiques au modle de mise en uvre propos .................................... 40 Facteurs cls de succs............................................................................................ 41 Dispositif de contrle et de suivi ............................................................................. 43 Equipe projet et macro planning ............................................................................ 44 Expriences pilotes .................................................................................................. 46 Creative technologies .............................................................................................. 46 Ingema ..................................................................................................................... 48 Sofac......................................................................................................................... 49 Le RCAR .................................................................................................................. 49

Synthse ...................................................................................................................................... 51 Bibliographie............................................................................................................................. 52 Liste des figures...................................................................................................................... 53 Membres du Club de Montral au 1.1. 2003 .......................................................... 54

Introduction
Lenvironnement des entreprises est de plus en plus volutif. Chaque anne apporte de nouveaux dfis dont lapparition de nouveaux produits, lvolution des technologies, lmergence de spcialits nouvelles toujours plus pointues, les experts correspondants, les exigences et les attentes des clients, les contraintes conomiques de profitabilit, de croissance ou de matrise des risques, la dcentralisation des responsabilitsTous ces lments de plus en plus svres ncessitent que lon accorde une attention de plus en plus grande loptimisation des processus de ralisation des projets. Dabord mis en oeuvre sur les plates-formes ptrolires off shore, le

management de projets sest dvelopp dans les industries fortes innovations comme lagroalimentaire et lautomobile. Aujourdhui, il tend se gnraliser dans le secteur tertiaire. Le management de projets est une discipline part entire de plus en plus utilise et enseigne. Les entreprises, quelles soient publiques ou prives, industrielles ou de services adoptent progressivement le mode projet dans leurs activits. Dans un contexte de comptitivit et de recherche de la performance, cette discipline a montr son efficacit, mais elle fait lobjet de nombreux dbats quant sa bonne utilisation, quant aux rsultats quelle produit et quant aux changements quelle induit dans les organisations. Chacun sait que le fonctionnement en mode projet ne repose pas uniquement sur des outils et des mthodes, mais que les volets : ressources humaines, organisation, structures occupent une place prpondrante. Le management en mode projet suppose une organisation transversale. Ce nest pas la taille de lentreprise qui dtermine son adoption, mais sa culture et ses mthodes de travail. Que les projets ne fassent intervenir que des services internes ou incluent des intervenants externes, que les quipes soient locales ou multiculturelles, le management en mode projet na quun seul but : puiser dans les ressources humaines de lentreprise pour les faire travailler ensemble et de faon transversale. Nouvelle faon de sorganiser et de travailler, le management en mode projet tend se gnraliser de plus en plus dans les entreprises. Mais il sinsre plus ou

moins bien dans lorganisation dite classique. Mariage ou divorce ? Quels sont les avantages ou les inconvnients pour lentreprise dun tel mode de travail ? Quels sont les enjeux et les objectifs ? Quelle dmarche adopter pour faire migrer une organisation hirarchique ou matricielle oriente mtiers ou fonctions vers des structures plus flexibles et agiles orientes objets ? Nous tenterons de rpondre ces diffrentes questions en considrant le Groupe CDG comme organisation type illustratrice des diffrents concepts qui seront abords et comme primtre cible du projet de refonte organisationnelle et managriale permettant lmergence dun management en mode projet. La dmarche propose part dun tat des lieux rappelant le contexte du groupe CDG, limportance des projets quil gre avec des dfinitions du mode projet, ses enjeux et ses objectifs, cest lobjet de la premire partie. Dans une seconde phase, nous partirons dun diagnostic portant sur la gestion des projets au sein du groupe avant de justifier et dfinir le mode projet implmenter. La dernire partie sera ddie la dmarche de mise en uvre dun tel chantier avec une stratgie de dploiement adapte, sans oublier les risques associs, les facteurs cls de succs, le dispositif de contrle et de suivi mettre en place et, enfin, des illustrations concrtes aux travers dexpriences pilotes engages par certaines filiales du groupe.

Premire partie

I.

Le mode projet

Isaac Newton : "Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts"

Face un environnement de plus en plus turbulent et des pressions de plus en plus fortes des marchs, la CDG doit en permanence sadapter. En effet, ces changements induisent des effets majeurs que sont : La complexit Lincertitude La turbulence, voir mme la violence 1.

o o o

Une des rponses managriales ces pressions consiste regrouper certaines activits transversales sous forme de projets avec des enjeux importants. La russite des projets devient alors une proccupation hautement stratgique, ils simposent comme leviers dactions et deviennent de plus en plus nombreux et de plus en plus complexes. Seule une rorientation du mode de management peut faire la diffrence et donner au groupe un avantage concurrentiel certain. Ce management qui place les projets au sommet de ses proccupations est ce quon dsigne comme un management en mode projet. Ce type de management sintgre gnralement dans ce que lon peut qualifier dun "Management de faon Transversale". Il apparat comme un impratif du fait du fort dveloppement du groupe et de la complexit de ses structures et mtiers. Russir travailler tous ensemble tout en faisant preuve de ractivit, voire de pro-activit, et d'autonomie est un vrai challenge relever. Dans cette premire partie nous dresserons, dabord, un tat des lieux du point de vue gestion des projets au sein du groupe CDG en rappelant le contexte dans lequel volue le groupe, ses structures et ses mtiers, ses orientations et ses mutations. Nous dfinirons, par la suite et de manire gnrale, le management en mode projet, ses enjeux et ses objectifs. Lobjectif tant de faire ressortir la place quoccupent les projets au sein du groupe et lintrt dune rflexion portant sur la manire de les grer pour plus defficience.

Effets mis aussi en vidence par Serge Raynal. Le management par projets. Editions dorganisation

I.1.

Contexte du Groupe CDG

Tout au long de ces dernires annes, le groupe CDG na cess de rflchir et de repenser ses mtiers pour tracer les orientations long terme et faire de linstitution CDG un acteur actif du dveloppement durable du Maroc. Le groupe sest donc engag dans une dynamique de rformes qui a permis la mise en place dune nouvelle organisation des mtiers autour de holdings et filiales. En 2001, la CDG a rorient ses mtiers immobiliers et touristiques vers ses filiales spcialises. De nouvelles et importantes opportunits dinvestissement et de dveloppement en ont dcoul. En 2002, le groupe a dynamis les relations de partenariat avec ses dposants (CNSS, Notaires, RCAR), ce qui a abouti une nette augmentation des dpts rglementaires et volontaires. En 2003, ces choix stratgiques ont davantage t dclins avec le dveloppement de lactivit habitat social et la rorganisation des mtiers du groupe. Un management fond sur lorientation client dans toutes les activits et mthodes de travail a t lanc la mme anne. En 2004 et 2005, le groupe a dvelopp sa stratgie base sur lamlioration des activits sur le march financier, le dveloppement de lpargne et lamlioration de la couverture sociale, le dveloppement des vhicules du capital investissement, une plus grande implication dans les mtiers dintrt gnral, le pilotage de grands projets damnagement, dinfrastructures et de logement social. Lobjectif durant ces dernires annes a t de consolider et de dvelopper toutes les activits du groupe, quil sagisse de la prvoyance, de lactivit de dpts et de la promotion de lpargne ou des mtiers de banque daffaires ou dinvestissement ou encore, les mtiers oprationnels.

I.1.a.

Cartographie des mtiers du Groupe CDG

Aujourdhui, le Groupe CDG est constitu de plus dune trentaine de filiales, prs de 5000 employs et prs dun million de clients servis au quotidien. A lhorizon 2010, le groupe CDG a pour ambition de devenir un acteur de rfrence lchelle nationale sur toute la chane de ses mtiers dont lImmobilier, le Tourisme, la Finance et la Prvoyance. Il ambitionne galement dtre un catalyseur des investissements dans le long terme en dveloppant une expertise permettant de contribuer la ralisation de grands projets territoriaux structurants et la venue maturit des marchs financiers.

Figure 1 : DAS - CDG

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Processus de transformation engag par le Groupe CDG

Figure 2 : Processus transformation du Groupe CDG

I.2.

Le management en mode projet

I.2.a.

Dfinitions

Le management par projets, ou en mode projet, dsigne le choix fait dans certaines entreprises de manager sous la forme de projets un ensemble significatif d'activits innovantes qui doivent dboucher sur un produit spcifique,

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livr un client identifi, dans un dlai donn et un cot objectif fix. Ainsi selon lAFNOR (norme X50-115), il convient de parler de management par projets lorsque des organismes structurent leur organisation et adaptent leurs rgles de fonctionnement partir et autour de projets raliser . La prposition par introduit l'ide que le mode projet devient un mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou encore par l'intermdiaire des projets. Selon cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du changement, non seulement de l'organisation mais galement du management des hommes. Chaque projet tant limit dans le temps et faisant appel des spcialistes d'horizons divers conduits travailler ensemble. Cette forme de gestion des ressources humaines induit au niveau de lentreprise un effet de transversalit qui vise au dcloisonnement des fonctions et des mtiers. Ainsi, la diffrence du simple management de projet qui se limite la dfinition des objectifs et au pilotage des ressources, ce mode de management par projet fait travailler ensemble et simultanment des personnes qui, dans les organisations classiques, auraient travaill sparment les unes aprs les autres.

Le management par projet sapplique la construction douvrages singuliers ou des produits nouveaux, mais aussi la mise en place de systmes dinformation, au re-engineering des processus, aux fusions et acquisitions, aux activits en partenariat, et mme aux systmes de management de groupes dentreprises. Le management par projet est donc le management du changement. La force dinertie face au changement est telle quon ne peut effectivement faire bouger les choses quavec un systme de management diffrent. Le management par projet rpond des enjeux majeurs et a des objectifs prcis puisquil constitue un vritable vecteur dalignement stratgique de lentreprise.

I.2.b.

Enjeux
et dadaptabilit aux changements imposs par

Ladoption dun nouveau mode de management orient projets sappui sur une logique de performance

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lenvironnement de lentreprise. Ces enjeux peuvent tre rsums comme il suit :

Des opportunits dapprentissages individuels

Tout projet est une source dapprentissages permanents. La connaissance et lexpertise des participants augmentant au fur et mesure du droulement du projet.

Une source dapprentissage collectif

Un projet transversal constitue galement une opportunit dapprentissage collectif. Cest un vritable processus interdisciplinaire qui ne se limite pas une Collaboration molle de plusieurs acteurs issus de mtiers ou de professions diffrentes : il implique de la confrontation, de lchange de mthodes, de concepts et de points de vue. Ce mode de relations favorise terme une recombinaison de certains savoirs issus de lexpertise des diffrents professionnels, intgrs dans un nouveau cadre de connaissances accessibles et comprhensibles par tous les participants un mme projet.

Une meilleure reconnaissance mutuelle

La mise en oeuvre de projets transversaux au sein dune entreprise permet aussi de gnrer une des forme corps de de reconnaissance mtier, voire mutuelle entre entre les diffrents niveaux reprsentants les diffrents

hirarchiques, en donnant loccasion aux individus de dpasser certains biais : - Les reprsentations ngatives , strotypes et autres clichs, - Le cloisonnement des champs disciplinaires qui sont perptus par les enseignants et les formateurs, - Lidentification de certains professionnels un systme thorique dogmatis qui exerce une fascination indpassable, - Le sentiment que certains concepts ou certains types de connaissances sont suprieurs aux autres.

Diminuer les temps de raction et donc les dlais et les cots

Plusieurs exemples montrent que lintroduction dun mode dorganisation par projet permet de rduire les temps affects aux processus de dveloppement et de production :

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- Dans lindustrie pharmaceutique, grce lextension du travail par projet, le temps de dveloppement dun nouveau mdicament est ainsi tomb sept ans contre dix, voire quinze ans au dbut de la dcennie 80. - Dans lautomobile, Renault a conu la Twingo grce au travail en groupes de projets, ce qui a permis de rduire de huit mois la conception dun vhicule par rapport celle des vhicules prcdents. - Dans une entreprise de taille moyenne fabricant des moteurs pour machines agricoles, les dlais de changement doutillage lors de la mise en production dune nouvelle pice ont t rduits de 20 30%. La rduction des investissements et des cots de revient est galement perceptible : si lon reprend le cas de Renault avec la Twingo, les investissements ont diminu de 25% et le cot de revient de 15%.

Dcloisonner les secteurs du Groupe et offrir des possibilits de mobilit interne

La possibilit dintgrer un projet peut apporter ceux qui y participent le dfi de la nouveaut, la dynamique du travail en quipe, lenrichissement de nouveaux contacts techniques et humains. Do lmergence dun puissant facteur de motivation et de formation des quipes projets. Passer dun projet lautre peut aussi constituer une alternative au changement dentreprise pour les salaris qui supportent mal la routine dun mme poste ou qui souhaitent continuer intgrer de nouveaux apprentissages, dvelopper de nouvelles comptences et maintenir ainsi leur employabilit.

Motiver et responsabiliser les collaborateurs

Participer un projet contribue renforcer la fois l'identit et l'appartenance sociale. En confrant un rle, des attributions, une mission, le projet a bien une fonction identitaire et en mme temps intgrative. Dans une organisation, faire partie d'un projet, ou en tre a fortiori le responsable, confre un statut, une visibilit, un certain ascendant. C'est la preuve d'une confiance a priori. La motivation sera donc la hauteur de l'importance et de l'utilit perue du projet.

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I.2.c.

Objectifs

La mise en place dun management en mode projet permet aussi datteindre les objectifs stratgiques de lentreprise en termes danimation des processus crateurs de valeurs, de contrle et de performance. Lessentiel de ces objectifs justifiant lalignement du mode de management de lentreprise est repris cidessous : Sassurer de la pertinence des projets lancs par lentreprise sur le plan stratgique et sur le plan conomique Rendre lentreprise capable de prioriser les projets Scuriser et matriser les projets enjeux majeurs (objectifs tenus : stratgiques, oprationnels et conomiques) Disposer de moyens permettant de suivre lavancement des projets Sassurer que limpact des projets sur le fonctionnement quotidien de lentreprise soit sous contrle Faire fonctionner de concert les niveaux : Stratgiques, oprationnels et conomiques Assurer la cohrence et les synergies entre responsables des mtiers et les quipes de projets au sein du groupe Contourner les cloisonnements et les logiques traditionnelles de territoire Identifier et liminer les dysfonctionnements dus aux interfaces Se donner comme objectif une performance globale, l'optimum n'tant pas forcment la somme des performances individuelles.

Au vu de ce qui prcde, nous ne pouvons qutre convaincu de lintrt que peut reprsenter le mode projet pour le Groupe CDG. La prdominance des projets transversaux, les enjeux majeurs qui les justifient et la complexit des domaines concerns ne font quaccentuer le besoin dvaluer la pertinence de mise en place dun mode de management adapt. Nous proposons donc dans la partie qui suit une dfinition plus prcise du mode de management mettre en place pour rpondre de manire pragmatique et adquate aux exigences quimpose ce contexte particulier du Groupe CDG.

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Deuxime partie

II.

La mise en place dun management en mode projet

TOSCANI : Il y a deux sortes de chefs dorchestres : Ceux qui ont la partition dans la tte et ceux qui ont la tte dans la partition

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Cette partie a pour objectif de justifier la mise en place dun management en mode projet, den dfinir le primtre, le scnario de mise en oeuvre adapt tout en identifiant les thmes et les actions sur lesquels il faut agir pour faire aboutir un tel projet de refonte organisationnelle et managriale. La dmarche retenue est la mthode SPASA: Situation Problme Analyse Solutions Actions.

II.1.

Cadrage

La CDG a mis en place une stratgie de dveloppement claire, elle a modifi ses structures par la cration de ples, de holdings et de filiales pour sadapter aux exigences mtiers. La dimension culturelle na pas t omise avec la charte des valeurs labore et qui fait partie aujourdhui des axes de changement promus pour faire merger un style de management adapt et mme daccompagner les diffrents changements auxquels le groupe doit faire face. La CDG a aussi dvelopp un certain nombre doutils de pilotage permettant le suivi des ralisations en termes de cots, dlais et profits, avec des critres de performance dfinis dans le cadre des plans stratgiques gnraliss toutes les structures du groupe. Ces outils de suivi suffisent-ils pour raliser les objectifs assigns? Evidement que non. Ils sont ncessaires mais lessentiel rside, comme le rptait Daniel Michel 2, dans lanimation de ce dispositif organisationnel. Une animation qui peut tre assure en partie par les responsables mtiers mais les actions de changement marquant des ruptures avec les modes de fonctionnement permanent ncessitent la monte en puissance des projets

comme vecteurs danimation et de cration de valeur.

Professeur mrite au Groupe HEC et intervenant au programme M3P de linstitut CDG

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Place des projets dans lanimation des processus et la cration de la valeur :

Figure 3 : Pilotage de la performance D. Michel Groupe HEC

Il sagit donc de migrer progressivement dun mode de management par services, ou fonctions permanentes, un mode de management par projets pour rendre lentreprise encore plus flexible.

II.2.

Diagnostic et Analyse

Le systme de management par mtiers et fonctions est insuffisant voir mme incompatible dans certains cas avec les changements de lenvironnement et les incertitudes quil engendre. Plusieurs disfonctionnements sont dus au cloisonnement des actions, des comptences et des dcisions. Les drapages et les dysfonctionnements dans les projets, comme dailleurs dans les oprations, proviennent, comme lvoque Franois Jolivet 3, sans doute moins de causes intrinsques au management des projets lui-mme que, dune

Commentaires dOlivier Badot, professeur ESCP-EAP et membre du Club de Montral. Commentaires recueillis par Franois Jolivet dans son livre Management de lentreprise par projets. Editions EMS

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inadquation du mode de fonctionnement de lentreprise un environnement turbulent, instable et incertain. A la lumire de ce qui prcde, nous pouvons rsumer les points damlioration selon deux niveaux. Le premier niveau concerne les quipes projets au niveau des filiales ou services. Comme dans toutes les entreprises, ces quipes ont des difficults sur le plan organisationnel, au niveau des mthodes, des outils et des relations entre membres de lquipe projet. Il sen suit, bien sr, des impacts ngatifs sur les projets en termes de cots, dlais et qualit. Le deuxime niveau concerne le groupe lui mme et ses filiales. Les pertes de synergies, la non capitalisation sur le savoir et le risque dincohrence des programmes engags par le groupe. Ces difficults sont dues, pour une majorit de projets, labsence dune entit centrale mme de garantir la cohrence des actions et le partage des outils et des ressources.

II.3.

Solutions proposes

Il ne sagit surtout pas, ce stade, de cder la tentation de faire plus de la mme chose 4 : plus de contrle, plus de reporting, plus de procdures, plus de codifications, plus de normalisation et dlargissement des mmes pratiques lensemble des activits et tous les projets. Le mode projet nest pas un univers entirement rationnel puisque les comportements humains et les incertitudes de lenvironnement modifient le cours des vnements. Lessentiel est de crer un terrain fertile qui permettra aux collaborateurs de comprendre les problmes auxquels ils sont confronts et dapporter des solutions adaptes. Il nest pas non plus question dajouter aux superpositions verticales dune organisation hirarchique de nouvelles rigidits transversales que peut engendrer une organisation dite matricielle. Le dfi est donc la matrise des corrlations entre les processus des fonctions permanentes, dites mtier, et les processus de gestion des projets qui ncessitent des arbitrages frquents des priorits, des processus de rgulation et dallocation pertinente des ressources.

Selon lexpression de Paul Watzlawick. Changements. Paradoxes et psychothrapie. Seuil

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II.3.a. Au niveau des quipes projets

A ce stade, on se retrouve devant un dilemme. Soit instaurer des quipes autonomes avec un risque danarchie, soit sappuyer sur lorganisation permanente et faire face des rigidits et une dilution des responsabilits. Une solution consiste promouvoir lauto-organisation partir de mtargles. Au travers de projets observs dans diffrents secteurs dactivit et diffrentes rgions du monde, les membres du Club de Montral 5 ont identifi cinq facteurs essentiels de dysfonctionnements majeurs ou de rels succs, selon la faon dont ils sont vcus ou mis en oeuvre : 1. Responsabilits et ressources, 2. Processus de dveloppement, 3. Gestion, 4. Outils et mthodologies, 5. Comportements (ou facteurs soft). Les travaux des membres du Club de Montral visent dgager un consensus sur la manire de tendre vers le succs. Et pour quil soit possible de passer de lide laction, ils ont, pour chacun des facteurs cits ci-dessus, formul des mtargles. Une mtargle est une rgle pour crire les rgles 6. Les mtargles permettent dcrire les rgles de fonctionnement dun projet en prenant en compte ses spcificits, son avancement et son environnement.

Mtargle 1. Responsabilits et ressources

Les projets performants doivent se structurer travers : - Le commanditaire, celui qui finance le projet ; - Une tutelle parce quun directeur de projet ne peut avoir totalement carte blanche ; - Une quipe multifonctionnelle. On observe que dans la pratique ces principes ne sont pas toujours appliqus : nombre dentreprises donnent des responsabilits sans le pouvoir correspondant, ce qui conduit des problmes defficacit.
5

Cr en 1990 linitiative de Grard Dubrulle, charg du management chez Renault et de Christian Navare, professeur chercheur luniversit dOttawa 6 Franois Jolivet. Management de lentreprise par projets. Editions EMS

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Mtargle 2. Processus de dveloppement

Un projet doit tre rorient mesure que lon acquiert des connaissances. Il ne sagit plus de travailler uniquement en squentiel : cahier des charges, tudes, production, vente, chaque tape tant lance quand la prcdente est acheve. Il faut sortir des systmes de dclinaison dobjectifs descendants et considrs immuables. Chaque tape doit tre dveloppe en gardant une vision globale du projet : il faut analyser non seulement le concept mais aussi le processus de construction, les cots, les dlais, les difficults dexploitation et de maintenance. Cest ce quon peut qualifier dun dveloppement par focalisations successives.

Figure 4 : Processus mta

Ce processus de dveloppement peut tre appliqu tout type de projet et dans nimporte quel environnement. Il permet de scuriser la dmarche dlaboration de solutions impliquant toutes les parties prenantes avec des rendez vous permettant des mises au point et des corrections si ncessaire.

Mtargle 3. Gestion de lactivit

En fonction de lavancement du projet, de donnes nouvelles ou de variations de lenvironnement, il faut rorganiser priodiquement le futur, aussi bien en termes de techniques, de dlais, de cots, que dorganisation du projet. Cette reprojection doit tre assure par les acteurs projet eux-mmes, ce qui leur permet de sortir la tte du guidon pour trouver la meilleure voie en fonction des circonstances. Ceci est loppos dun concept dominant selon lequel on pilote un projet avec un tableau de bord initial, du reste souvent faux, sans

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vouloir entendre parler dautre chose puisque les objectifs et mme la dmarche sont figs lavance.

Mtargle 4. Outils et mthodologies

La premire mthode recommander est le GBS (Gros Bon Sens) 7 car le professionnalisme se situe au niveau des choses trs factuelles : recueil des donnes, mesures, consultation des personnes concernes, prparation du travail en se projetant dans le futur. Il ne suffit pas de mettre en oeuvre des mthodologies amricaines de type WBS (Work break-down system) ou OBS (Organisation break-down system) qui consistent dcomposer les tches, les affecter et les planifier. Lemploi du PERT, par exemple, suppose que toutes les tches et tous les enchanements soient connus lavance, ce qui est rarement le cas surtout pour des projet innovants dans des environnements incertains.

Mtargle 5. Comportements ou facteurs soft

On ne peut pas sen sortir sans confiance, transparence, et responsabilit individuelle, cest--dire la rigueur, lautocontrle et la volont de progresser. Cela doit se traduire par des rgles de jeu claires et transparentes. La direction devant elle-mme donner lexemple en les appliquant et manifester son soutien par des signaux de reconnaissance, car cest la motivation des acteurs qui fait avancer un projet.

II.3.b. Au niveau Groupe et filiales

La multiplicit des projets transversaux grs par le groupe et la ncessit de veiller la cohrence de lensemble des actions menes exigent la cration dentits autonomes : les Programmes. Les programmes prennent en charge le pilotage des activits transverses et la cohrence globale des projets. Un Programme implique un nouveau mode dorganisation. Celui-ci nest plus uniquement bas sur une relation hirarchique mais fait appel aux meilleures ressources o quelles se trouvent. Il permet de grer les projets transverses et apporte des solutions intgres permettant le partage des bonnes pratiques et la mutualisation des ressources.

Expression souvent utilise par les canadiens

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Figure 5 : Structure dun programme 8

Les activits dun programme englobent les processus classiques des projets et vont au-del puisquelles rpondent dautres proccupations dont la cohrence des projets, le partage des ressources et des mthodes, la gestion des risques et la conduite du changement de manire intgre. Cest ce qui permet un vritable alignement stratgique.

Figure 6 : Responsabilits Direction de Programme 9

8 9

Extrait du cours de Jrme Bouchard. Management de programme de transformation. M3P. Institut CDG Cours Jrme Bouchard. M3P. Institut CDG

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Les fonctions dun programme sont dtailles ci-dessous et schmatises dans le cadre de ce quon qualifie dune roue de succs. Ces fonctions peuvent tre mises en place progressivement dans le temps selon la maturit de lorganisation et la monte en puissance de la logique de gestion de portefeuilles de projets intgrs, une gestion impose par la diversit des actions mener dans le cadre de la mise en place des stratgies de lentreprise.

Figure 7 : la roue de succs dun programme

II.4.

Evaluation du scnario propos

La diffrence entre les paradigmes du type NASA ou DOD 10, qui sont lorigine des dmarches PMI 11, et le paradigme du Club de Montral qui prne lautoorganisation correspond aussi celle que lon observe entre lentreprise mcaniste et lentreprise agile.

10 11

DOD : Department Of Defense, USA PMI : Project Management Institute avec le PMBOK (The Project Management Body Of Knowledge) considr comme le rfrentiel principal pour les gestionnaires de projets

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On trouve la premire dans les activits rptitives en environnement stable o la direction peroit le march, dfinit sa stratgie, donne des instructions, exerce des contrles le plus souvent par le biais de directions fonctionnelles. Il sagit donc dune rgulation par le sommet, les acteurs de base tant considrs comme des excutants. A contrario, on trouve lentreprise agile dans les SSII, les entreprises de conseil, dingnierie, de btiment et travaux publics, et on la voit maintenant au niveau du pilotage des groupes dentreprises. Ce sont des quipes multifonctionnelles qui peroivent la problmatique du client et sy adaptent. La rgulation se fait par la base, les quipes sont autonomes et sautocontrlent, les acteurs sont considrs comme responsables et la direction joue un rle de soutien. Le modle suggr ici propose une auto-organisation cohrente. Il permet une libert des mthodes et outils au niveau du projet et de lquipe qui le gre tout en assurant une convergence de lensemble des actions ou projets vers les objectifs stratgiques arrts par linstitution. Nanmoins, certaines difficults doivent tre mises sous contrle, do les points de vigilance qui suivent :

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Figure 8 : Points de vigilance et dfis stratgiques

Au terme de la prsente seconde partie, nous pouvons constater que la mise en place dun management en mode projet, avec les structures et les outils proposs, apporte des solutions pertinentes la problmatique de gestion efficiente et cohrente des projets et des programmes au sein du groupe CDG. Lvaluation des solutions proposes suggre dapporter une attention particulire lquilibre instaurer entre une approche globale, oriente plutt groupe et reposant sur la centralisation des quipes et des dcisions, sur la normalisation des mthodes et lintgration des outils, et une approche locale privilgiant la performance au niveau des quipes restreintes qui soccupent de problmatiques spcifiques et qui grent des projets pour le compte de filiales ou entits dfinies. Cest l un challenge relever et un dfi qui justifie, encore une fois faut-il le rappeler, ladoption dune dmarche progressive reposant sur ce quon a qualifi dune auto-organisation cohrente.

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Comment implmenter une telle organisation ? Avec quelles structures ? Quels en sont les risques et les points mettre sous contrle pour russir ? Les rponses ces questions font lobjet de cette troisime et dernire partie qui suit.

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Troisime partie

III.

Mise en uvre

PASTEUR : Le hasard ne favorise que les esprits prpars

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Limplmentation dun management en mode projet suppose, comme cela a t cit dans la partie prcdente, la cration dun terrain fertile mme de responsabiliser les acteurs projets tout en assurant une cohrence globale au niveau filiales ou groupe. Sagissant dun changement touchant des dimensions la fois managriales et culturelles avec des impacts sur lorganisation, les processus et les modes de gestion, il ne peut soprer que de manire graduelle et sur un horizon temporel relativement long. Lvolution du mode de management est donc progressive, elle se fait par paliers dapprentissage. Les traits marquants de cet apprentissage collectif sont :

La cration de nouveaux repres : le projet devient un enjeu visible matrialis par un objectif, un cot, un dlai et une qualit La communication horizontale : le projet prime sur le territoire Lintgration des hommes et des quipes : le projet prime sur la fonction Laccroissement de la maturit des acteurs projet : lmergence de nouveaux leaders La pratique de lauto-organisation : lobjectif prime sur la mthode Le maintien de la trajectoire : gestion cohrente des portefeuilles projets ou des programmes Ce sont l des objectifs atteindre sachant que le but ultime tant de rendre lorganisation plus agile et donc capable dapporter des solutions adaptes aux besoins des diffrentes parties prenantes. Pour mener bien ce projet, il faut engager un processus de transformation progressif en agissant selon trois dimensions qui constituent autant de chantiers et de leviers dactions engager : responsabilisation des acteurs projets, mise en place de structures pour la gestion dfinition dun rfrentiel de gestion des projets. Bien entendu, et comme pour tout autre projet, nous dfinirons les risques de ce projet, les facteurs cls de succs et le dispositif de suivi pour faire russir une telle dmarche. de programmes et

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Enfin, nous citerons des exemples de filiales du groupe CDG (Ingema, Crative technologies, Sofac et le RCAR) qui ont engag des actions pilotes et qui peuvent constituer des expriences sur lesquelles le groupe peut capitaliser.

III.1.

Processus de transformation

Le processus de transformation du mode de management doit sappuyer sur une dmarche progressive en agissant selon trois dimensions ou leviers dactions qui sont dfinis dans ce qui suit : responsabilisation des acteurs projets, mise en place de programmes pour la gestion des portefeuilles de projets et dfinition dun rfrentiel de gestion des projets.

Figure 9 : Processus mise en oeuvre

III.1.a. Responsabilisation progressive des acteurs projet

Aujourdhui, trois systmes de management des projets coexistent et peuvent tre positionns en fonction de leurs domaines dapplication (part dinconnu du projet) et du degr de dcentralisation des responsabilits (empowerment des acteurs projet).

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Figure 10 : Evolution du mode de gestion des projets

Les caractristiques des trois systmes de gestion en question sont illustres cidessous :

La gestion de projet :
Lamlioration en continu dun produit ou service ou encore des processus au sein dun service se satisfait dune gestion des modifications sous forme de projet sans pour autant nommer un chef de projet. La gestion dun tel projet se contente dune gestion des aspects suivants : objectifs, planification des taches, dlais, cots et qualit.

La coordination de projet :
Un chef de projet coordonne lactivit des diffrents services sous la direction dun comit de pilotage. Cette forme de management est moins dstabilisante pour lentreprise et permet une cohabitation du management par service avec la coordination de projet 12. Maroc Leasing, Sofac, CMM et dautres filiales du groupe CDG ont adopt ce type de management pour la gestion de projets structurants ayant pour but une refonte organisationnelle et mtier accompagne de mise en place de nouveaux systmes dinformation et de nouveaux dispositifs de contrle.

12

Cest le cas notamment des organisations dites matricielles

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Le management par projet :

Plus le projet est singulier et novateur, plus les acteurs projet doivent interagir entre eux et avec dautres parties prenantes internes ou externes lentreprise. La tutelle du projet libre les ressources ncessaires, soutient le projet et prend les dcisions en rapport avec la stratgie de lentreprise. Cest le cas des filiales oprant dans les domaines dingnierie (Ingema, Creative Technologies, Scet Scom ) Pour instaurer un management en mode projet, il faut isoler, et de plus en plus, certains projets transversaux, les sortir du cadre classique de gestion domin par les acteurs mtiers ou fonctions et les affecter des acteurs projets dans le cadre dune gestion autonome dlgue par la tutelle de lentreprise filiale ou du groupe. Les projets du groupe pouvant tre intgrs dans ce modle de gestion ne manquent pas, citons titre dexemples certains projets transversaux enclenchs par le groupe en 2007 comme le projet Ble II, le PCA ou encore les IFRS/IAS

III.1.b. Dploiement dune direction de programme

La multiplicit des projets et des chantiers grer suppose la mise en place dune structure mme dassurer plusieurs fonctions dont principalement la cohrence de lensemble des actions menes et le partage des expriences et des expertises. Lquipe de direction de programme, largement dcrite et justifie en seconde partie, doit tre structure et mobilise progressivement. Dans le contexte dun groupe comme la CDG, nous proposons de dployer une telle direction de manire graduelle et en fonction de la monte en puissance dune culture projets partage au niveau du groupe et filiales. Un dploiement progressif dune telle structure peut tre fait en trois phases qui correspondent chacune des fonctions nouvelles confier cette structure ou isoler au sein de dpartements ddis et relevant de la mme direction de programme: mise en place dun PMO, mise en place de la fonction de coordination et de gestion de la trajectoire et enfin, la fonction gestion des changements.

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1re phase : PMO

Il serait utile et judicieux de dmarrer, dans un premier temps, par la mise en place dun PMO 13 pour assurer le suivi des projets transversaux et enclencher progressivement une gestion intgre des portefeuilles de projets. Les objectifs assigns un tel PMO peuvent tre rsums ainsi : Fournir une liste et une situation jour des projets. comprendre les interdpendances entre les projets et par l permettre une re-programmation rendue ncessaire par les changements rapides des priorits et du march. Aider llaboration de processus qui permettent aux acteurs projets datteindre les rsultats dans les dlais, les cots et les spcifications requises. Fournir de linformation jour et en temps voulu qui permette une optimisation en terme de prparation, dallocation et de management des ressources. Et enfin, fournir de linformation sur les risques majeurs associs aux projets grs. Nous verrons par la suite que le PMO peut constituer un vecteur de changement important et permettant de faciliter la mise en place progressive dune culture managriale oriente projets. Sur le plan pratique, le PMO peut assurer ds sa mise en place les fonctions qui suivent :

Fonction portefeuille de projets :

Mettre sous visibilit managriale les projets de lentreprise, challenger les chefs de projets sur les tudes dopportunits et pendant les projets. Il sagit donc de disposer dune visibilit sur les projets permettant la tutelle ou une Direction Programme de dcider et darbitrer en connaissance de cause, optimiser les ressources et scuriser le droulement des projets majeurs.

13

Project ou Program Management Office

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Fonction Normes et Mthodes :

Dvelopper, maintenir et sassurer de la bonne utilisation des procdures et mthodes en terme de management de projet. Do une intgration facilite des chefs et autres acteurs de projets. Le PMO peut aussi, comme on le verra par la suite, participer llaboration dun rfrentiel partag de gestion des projets.

Fonction dlgation :
Disposer dun pool de chefs de projets avec une expertise adquate, ce qui permet de dbuter un projet rapidement sans perturber une entit en lui prenant des ressources indispensables pour le bon fonctionnement oprationnel.

Fonction support :
Prise en charge de diffrentes tches rptitives comme la mise jour des plannings projet, des feuilles de temps et des actions, larchivage et lhistorisation des projets... Idalement, lon peut opter pour un PMO central au niveau du groupe CDG avec des correspondants aux niveaux des holdings ou filiales importantes. Cest une structure utile comme on la soulign prcdemment et cest, surtout, un vritable vecteur de changement qui peut aider de manire pratique la mise en valeur de la gestion projets au sein du groupe tout en apportant des solutions pratiques aux problmatiques quotidiennes de suivi des projets enjeux importants.

2me phase : Coordination fonctionnelle et gestion de la trajectoire

La deuxime phase aprs la mise en place dun PMO concerne la fonction de coordination fonctionnelle et de gestion de la trajectoire. Plus les projets confis au PMO deviennent nombreux et complexes, plus les problmes de gestion des priorits et de coordination deviennent importants et leur matrise fondamentalement ncessaire pour une meilleure cohrence de lensemble. Il sagit de doter lentreprise dune feuille de route permettant lallocation des ressources et traant les grands jalons respecter. La fonction coordination permet danticiper les points denclenchement entre les diffrents projets et

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davoir une vision long terme dans le cadre de la conduite des diffrents projets ou programmes.

Figure 11 : Fonction coordination dun programme

3me phase : Gestion des changements

La monte en charge des fonctions confies la direction de programme ncessitera, dans une troisime phase, la mise en place dune fonction ddie la gestion des changements. Cette fonction se chargera ainsi des actions de communication au sein du groupe, elle anticipera les volutions touchant les mtiers, les procdures et lorganisation. Elle valuera les impacts sur les ressources humaines et dressera les actions daccompagnement mener pour permettre aux structures et aux profils une meilleure adaptation aux changements gnrs. Aprs ces trois phases permettant de mettre en place progressivement une structure ddie la direction de programme, le PMO peut tre dcharg du suivi oprationnel des projets qui peut tre affect au contrle de gestion. Le PMO pourra alors se consacrer au pilotage stratgique, et non oprationnel, des diffrents programmes.

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Lorganigramme dcrit ci-dessous permet de schmatiser de manire succincte une structure cible dune direction de programme avec les fonctions lui confier progressivement :

Organigramme de la Direction de Programme

Figure 12 : Dploiement de la Direction Programme

Notons ce stade quun groupe aux dimensions aussi importantes que celles de la CDG peut tre amen mette en place plusieurs directions de programmes. Un programme tant un ensemble de projets homognes et transversaux ayant des finalits proches et convergentes. Il est donc prfrable de confier une direction de programme un portefeuille de projets rpondant ces critres. Nanmoins, nous partons du principe quon est dans une approche progressive qui suppose un regroupement, dans un premier temps et au sein dun mme portefeuille, des projets transversaux et enjeux majeurs. Ce sont ces projets l qui seront confis la direction de programme.

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III.1.c. Construction dun rfrentiel de conduite des projets

Comme cela a t mentionn prcdemment, un PMO peut participer activement la dfinition dun rfrentiel de conduite des projets au sein du groupe. Le rfrentiel doit concerner une famille de projets homognes faute de quoi il risque dtre trop gnral. Il ne doit pas non plus, tre trop dtaill pour laisser plus de libert aux acteurs projets comme cela a t dmontr dans la partie prcdente. Un tel rfrentiel doit tre labor en interne pour tenir compte des caractristiques du groupe, de sa culture, de ses mtiers et du vcu des acteurs projets confronts la ralit du terrain. Le rfrentiel a pour objectif de fixer les mtargles observer pour la bonne conduite des projets. Cest le contrat cadre qui lie les acteurs projets la tutelle de lentreprise, il permet dans ce sens une rgulation globale et gnrale des activits des acteurs projets.

Figure 13 : Rgulation projets par mtargles

Nous proposons dans ce qui suit une dmarche pour dfinir un rfrentiel propre notre groupe 14 :

Source : Franois Jolivet. Manager lentreprise par projets Les mtargles du management par projet. Editions EMS Management et socit

14

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Runir les acteurs projets et tuteurs de diffrentes filiales Recenser les disfonctionnements vcus par les acteurs projets Identifier les causes de ces disfonctionnements Rdiger un premier brouillon du rfrentiel sous forme de mtargles Runir un autre groupe dacteurs projet pour discuter le premier document et ventuellement pour le dmolir Aprs plusieurs ateliers et itrations, le document final pend forme Validation du document par les acteurs projets et par la tutelle Le rfrentiel de gestion des projets vient donc complter le dispositif de mise en place du modle de management en mode projet propos. Il doit tre revu priodiquement et adapt aux ralits du terrain, aux volutions des mtiers et aux expriences acquises par les acteurs projets, par la direction du programme et par la tutelle. Nous verrons plus loin quun audit managrial, portant sur la qualit de gestion des projets au sein du groupe, peut apporter des recommandations mme de faire voluer ce rfrentiel.

III.2.

Risques

Lvolution vers un nouveau mode de management comporte videment des risques inhrents tout processus de refonte managriale, organisationnelle et culturelle. Ces risques sont autant de points de vigilances auxquels il faut apporter une attention particulire :

III.2.a. La longue mergence dune nouvelle culture de travail

Cette forme dorganisation, oriente projets, implique notamment de responsabiliser lensemble des membres dun mme projet qui nont pas obligatoirement appris voluer dans ce type de contexte. Cela engendre des difficults de communication et de coordination qui ne tiennent pas seulement aux tensions interpersonnelles ou la mconnaissance des mtiers des autres. Lexpression et la convergence des savoirs techniques ne sont pas spontanes car elles se ralisent en dehors de leur contexte habituel : par exemple, on va demander des techniciens de donner leur avis sur des maquettes ou sur des

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business plan. Il peut alors se crer des phnomnes de non comprhension entre les acteurs collaborant un projet commun. Lorganisation par projet demande donc une certaine maturit de la part de lensemble des acteurs de lentreprise face linstauration dune nouvelle culture du travail base sur lapprentissage dune certaine forme de coopration transversale. En gnral, il faut plusieurs annes pour que ce changement de culture opre. Cette longue dure dadaptation peut porter prjudice aux premiers projets initis qui risquent en quelque sorte dessuyer les pltres du processus de maturation.

III.2.b. De nouveaux postulats ayant trait au travail

Lorganisation et le management par projet constituent en fait un nouveau rgime de mobilisation des collaborateurs en introduisant des postulats nouveaux ayant trait au travail : La mise sous contraintes fortes, en temps et ressources, et mme une incohrence relative entre fins et moyens (plutt quune adquation forte o les moyens sont dfinis par les fins) dans le cadre des projets, favorise linnovation ou du moins le dveloppement de solutions nouvelles : la mise sous tension des acteurs les oblige innover, sortir des sentiers battus pour sen sortir et dlivrer des rsultats. Lincertitude et le risque, plutt que la continuit et la stabilit, y compris lincertitude lie ses propres comptences, sont inhrents lactivit de travail en quipe projet. Ils sont des lments favorisant lengagement des personnes, la crativit, llaboration de nouveaux savoirs. La mobilit des personnes et la transversalit dans les changes (plutt que lattachement un lieu, une fonction, un mtier ou une spcialisation) sont les conditions de lapprentissage individuel et collectif. Ces postulats renouvellent en profondeur doivent les modes de de relations dans

lentreprise.

Les

collaborateurs

construire

nouveaux

repres

professionnels sans totalement se dtacher des repres mtiers traditionnels. Les

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managers doivent mobiliser des personnes en sappuyant sur des comptences autres que celles habituellement rattaches la hirarchie.

III.2.c. Un systme hirarchique ncessairement paradoxal

Lorganisation matricielle que lentreprise peut adopter comme structure de management par projet, pose le problme du croisement sur une mme personne du systme hirarchique et du systme projet . En effet, dans cette organisation, le salari demeure sous la tutelle de son suprieur hirarchique fonctionnel , le chef de projet ne venant quen second rang. Cette perte de repre peut donc entraner des arbitrages parfois difficiles, voire conflictuels. Par exemple, qui valuera la comptence, proposera des primes ou promotions, discutera de la gestion des carrires ? Suivant quelles modalits ? En cas de conflit dintrt entre le responsable mtier et le responsable projet , qui doit arbitrer, et selon quels critres ? La pluridisciplinarit des quipes au sein du projet peut galement remettre en cause les pouvoirs hirarchiques et causer des difficults de positionnement pour les cadres mtiers qui disposent de moins dinformations stratgiques que certains de leurs collaborateurs qui participent des projets importants. Enfin, la coexistence sur un mme projet de salaris aux statuts et donc aux rmunrations dissemblables pose des problmes dquit que le responsable du projet devra galement considrer.

III.2.d. Risques spcifiques au modle de mise en uvre propos

En plus des risques prcdemment exposs, lmergence dun management en mode projet suppose une adquation russie entre les structures et les outils mettre en place. Les mtargles garantissant la promotion de lauto-organisation doivent tre adaptes au contexte du groupe, sa culture et ses ressources humaines. Le PMO, structure initiatrice du processus de transformation engager, doit faire preuve assez rapidement de son efficacit et de ses apports en terme de visibilit sur les projets grs. Enfin, le programme est appel prendre en charge les projets transversaux enjeux majeurs en faisant

40

bnficier le groupe des synergies exploitables tout en garantissant une cohrence globale du portefeuille de projets confis. Principaux risques identifis

Figure 14 : Risques de mise en oeuvre

III.3.

Facteurs cls de succs

Au vu des risques de mise en ouvre identifis, nous pouvons dgager des facteurs cls de succs pouvant garantir la russite du projet de transformation propos: Lancer la direction de programme avec une quipe dimension rduite et la faire voluer avec les besoins du programme. Dvelopper des comptences mtier, managriale et mme des

comptences lies aux Systmes dInformation afin daccrotre la lgitimit du programme et de son PMO en premier lieu.

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Dmontrer la valeur ajoute du programme en apportant des rponses aux problmatiques transverses. Rendre la direction de programme disponible pour soutenir et

accompagner les projets en fonction de leur demande. Donner de la visibilit en interne au programme et motiver les quipes qui y travaillent. Faire du programme une structure prenne et volutive, notamment en intgrant de nouveaux projets et de nouvelles comptences. Bien choisir ce qu'il faut centraliser et ce quil vaut mieux dcentraliser (projets, programmes, structures et outils). Il sagit l dun vrai dfi comme cela a t voqu prcdemment. Larbitrage entre ces choix doit tre fait avec doigt en considrant limportance des projets confier au programme, leurs enjeux et leur degr de transversalit. Mais aussi, en tenant compte de la mont en puissance de la direction du programme, sa lgitimit au sein du groupe et surtout, son efficacit. Grer les articulations : reprage des attentes, clarification des rles, des attributions et responsabilits. Une recommandation, faite par M. Alain Berdugo 15 ce sujet, consisterait en la mise en place dune charte claire des relations. Cette charte peut tre labore par la direction de programme en concertation avec la direction gnrale. Elle peut, mme, tre intgre dans le rfrentiel de gestion des projets du groupe. Limportance dun outillage RH adapt : Comme nous lavons voqu plus haut dans la partie consacre aux conditions et aux risques de lorganisation et du management par projet , la co-existence de ces diffrents groupes dacteurs (experts, hirarchiques, sous-traitants, consultants, managers de projet, donneurs dordre) ne va pas de soi : elle recouvre des individus dont les statuts, les comptences, les intrts et mme le

15

Alain Berdugo, Directeur du programme M3P

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rattachement juridique un employeur peuvent tre diffrents. Dautre part, la coopration entre personnes issues de diffrents mtiers, la prise de risques inhrente au projet, louverture lautre, accepter dtre sous une double autorit (chef de projet et responsable hirarchique), ne sont pas des comportements spontans. Enfin, le nouveau rapport au travail induit par le projet ne va pas sans risques pour les personnes : stress, incertitude quant lavenir professionnel, pression lie lambigut des rles et les contradictions dobjectifs, intensification du travail, mobilisation subjective forte, risques dexclusion pour ceux qui narrivent pas supporter un rgime qui par certains aspects met chacun en concurrence avec lautre, etc. Il faut, donc, un pilotage et un outillage GRH adapt : formation, gestion des carrires, mobilit matrise, reconnaissance et valuation, redfinition des responsabilits

III.4.

Dispositif de contrle et de suivi

Limplmentation dun nouveau mode de management faisant des projets des vecteurs de transformation et danimation performants, ncessite des outils de suivi, de contrle et de correction. En plus des rendez-vous priodiques avec la tutelle ou un comit de pilotage, qui sont organiser pour suivre lavancement du projet de mise uvre dun management en mode projet, nous recommandons limplication des auditeurs dans ce dispositif de mesure et de perfectionnement. Ils seront les principaux garants de ladquation des mtargles adoptes en intgrants dans leurs missions daudit managrial une revue critique des projets et des programmes mis en place. Ces missions permettront de dtecter les insuffisances et les incohrences et constitueront une source de suggestions pour lamlioration du rfrentiel de conduite des projets et pour les complments apporter la charte des relations mise en place. Outre le respect des dlais, des cots et de la qualit des projets confis la direction de programme, ces missions daudit managrial doivent porter, aussi, sur lvaluation des performances du programme, sur ses apports aux projets confis et aux quipes associes, sur le respect de la trajectoire et sur la qualit de gestion du changement.

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Contrle et suivi

Figure 15 : Audit du management

III.5.

Equipe projet et macro planning

Nous proposons dans ce qui suit le profil type de lquipe projet mettre en place pour faire aboutir ce chantier. Un chantier qui touche plusieurs aspects organisationnels, managriaux et culturels comme on la rpt maintes reprises. Il faut donc une quipe pluridisciplinaire et multifonctionnelle avec un comit de pilotage assurant linterfaage avec la tutelle et reprsentant celle-ci. Le chef projet dsign peut potentiellement, par la suite, assurer la direction du PMO, voire mme du programme mettre en place. Le dimensionnement de cette quipe projet peut tre fix en fonction des tapes franchies dans ce processus de transformation et selon la monte en charge du rle du PMO et des fonctions attribues la direction du programme.

44

Figure 16 : Equipe projet

Et pour plus de compltude et juste titre illustratif, nous proposons un macro planning sur un horizon de trois ans. Ce schma directeur nest pas un plan dactions dtaill, mais il reprend les principales tapes et jalons de mise en uvre :

Figure 17 : Macro Planning

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III.6.

Expriences pilotes

Dans le cadre du programme de management en mode projet dispens par lInstitut CDG et lEcole des Mines de Paris, un atelier de formation action a t organis sous la direction de Monsieur Franois JOLIVET expert international du domaine et membre du Club de Montral 16. Cette exprience pilote qui sest droule en Juin 2007, a permis

essentiellement de dfinir, sur la base de projets types des filiales du groupe CDG choisies, les bonnes pratiques en terme de management de projets multifonctionnels et ou transversaux. Ces bonnes pratiques ont pour vocation principale dtudier la faisabilit de dveloppement dune culture projets sur la base des cinq mtargles prconises par Monsieur JOLIVET : Le dcoupage des responsabilits et laffectation des ressources Le processus de dveloppement du projet La gestion de lactivit lie au projet Les mthodologies de conduite des projets Les comportements

Les filiales retenues pour cette exprience pilote taient les suivantes : Ingema, Crative technologies et Sofac. Nous citerons, aussi, le cas du RCAR qui a t discut lors du dernier module consacr la gestion en priodes de crise, module anim par M. Laurent Roubin, Directeur des Oprations et membre du Comit Excutif de Natixis AM.

III.6.a. Creative technologies

Fiche signaltique Cration : Octobre 2000 SA au capital de 2 MDH Filiale dINGEMA Sige social Rabat
16

Voir la liste des membres du Club de Montral en annexe

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Effectif 2006 : 27 Nombre dingnieurs : 12 Chiffre daffaires 2006 : 12,4 MDh Rsultat brut 2006: 225 KDh

Segments dactivit Systmes dInformation, Systmes dInformation Gographiques, Conception Assiste par Ordinateur, Gestion Documentaire : GED et Workflow.

Fonctionnement Style managrial participatif Toute lactivit de Creative Technologies est gre sous forme de projets pour le compte de ses clients Le chef de projet est responsable vis--vis du client et de la direction Affectation des ressources aux projets: comit des chefs de projets pilot par le directeur des oprations Systme dinformation puissant pour la gestion de la production (prvisions, imputation des cots, tableaux de bord..) Synthse des recommandations dgages Risques lis aux alas non prvus au moment de llaboration de loffre. Une raction managriale consiste en la mise en place dune fonction offre . Il faut donc aller vers la cration dune comptence Chiffrage au sein de lentreprise. Une mtargle issue des discussions avec le Directeur Gnral et le chef projet de la filiale consiste en la mise en place dun chef de projet offre ayant une exprience dans la ralisation de projets. En outre, les dbats autour de lactivit de cette filiale ont relev que le bon suivi des projets constitue un facteur cl de succs. Do une deuxime mtargle insistant sur le fait quil faut instaurer une revue terminaison rgulire des projets.

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III.6.b. Ingema
Fiche signaltique Capital Social : 10 MDH Effectif : 139 CA 2006 : 64,17 MDH Rsultat Net 2006 : 5,44 MDH

Segments dactivit Barrages Eau potable et assainissement Infrastructure de transport Environnement Gologie et hydrogologie Ingnierie maritime Ouvrages dart Ressources en eau Energie et Industrie Hydro-lectro-mcanique Dessin

La filiale Ingema est considre comme le bureau de rfrence pour ses mtiers de base qui sont l'eau et le transport. Elle vhicule limage dun bureau dtudes, oprant aussi bien au Maroc qu linternational, capable de fournir des prestations de haut niveau, notamment pour les chantiers de grande envergure. Elle est certifie ISO 9001 version 2000 depuis 4 ans. Fonctionnement Lorganisation de la socit tait horizontale. La cellule de base est centre sur le projet, anime par le chef de projet, seul interlocuteur du client. Le nouvel organigramme de la socit a organis le ple production en 11 activits. Un chef de projet peut avoir dans son quipe des membres de plusieurs activits.

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Synthse des recommandations dgages En plus des problmatiques de chiffrage rencontres par Creative Technologies et qui ncessitent la dsignation dun chef projet offre, la socit a des mtiers techniques ncessitant une expertise managriale dvelopper. Do les difficults de transformation des ingnieurs experts en vritables chefs de projets. Une recommandation forte sest dgage lors de la journe formation action organise: la socit gagnerait a adopter une orientation objet au lieu dune organisation matricielle. Il serait plus judicieux de constituer des quipes projets selon des objets prdfinis (Barrages, autoroutes,).

III.6.c. Sofac
Bref historique Cre en 1947 pour financer le crdit automobile classique, Sofac tait leader dans ce domaine Plan de dveloppement enclench 2004-2007 : Mise niveau 2005-2008 : Intgration et consolidation 2007-2010 : Dploiement Synthse des recommandations dgages Sofac a lanc une multitude de projets de transformation touchant plusieurs domaines dont le systme dinformation, les processus et procdures, le contrle interne et lamlioration de loffre commerciale sur de nouveaux marchs. Dans ce contexte, une organisation par projet simpose avec une hirarchisation adquate selon les priorits dordre stratgique et les contraintes oprationnelles.

III.6.d. Le RCAR
Le cas du RCAR est intressant car il prsente la particularit de la mise en place dun PMO dans le cadre dune dmarche TQM. Tous les types de projets (SI, organisation, EAP, pilotage) sont intgrs dans ce qui est appel le patrimoine

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des projets du RCAR, sachant que le patrimoine est compos de portefeuilles, le portefeuille de programmes et le programme de projets. Le RCAR a implment les principaux processus de management de projet conformment aux rfrentiels PMBOK et CMMI et a ralis en 2006 un audit des activits projets par rapport au rfrentiel PMBOK V3. En plus de lintgration du PMO dans une dmarche TQM, le RCAR a enclench la mise en place dun BSC 17 du RCAR ce qui permettra de complter le systme de pilotage intgr. Ce systme est articul autour dun Data Warehouse pour les KPI 18, du PMO pour le pilotage des portefeuilles de projets, dune plateforme ALM pour le pilotage actuariel et finalement du BSC pour le pilotage stratgique. Notons aussi que le RCAR a dvelopp un systme dinformation ddi la gestion des portefeuilles de projets, il sagit du G3P, systme dvelopp in house.

17 18

Balanced Score card Key Performance Indicators

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Synthse

La CDG gagnerait normment en mettant en place dans un premier temps un PMO stratgique prsid par la Direction Gnrale du Groupe. Un tel PMO constituera la prire angulaire permettant la mise en place progressive dun management en mode projet selon les trois dimensions essentielles progressives dtailles des dans la dernire partie: responsabilisation dune direction de acteurs projets, dploiement

programme mme de garantir une gestion cohrente des projets, des trajectoires et la conduite du changement et enfin, la construction dun rfrentiel de conduite des projets autour de mtargles adaptes. Les exemples et expriences pilotes cits traduisent une relle prise de conscience des difficults rencontres, au niveau managrial et non technique, dans la gestion des projets enjeux majeurs et souvent transverses. Ils relatent aussi des efforts factuels engags par plusieurs acteurs du groupe CDG dans le sens dune transformation des processus de dveloppement et danimation des structures en plaant les projets au plus haut des priorits. Ce qui dnote dune vritable transformation engage dans le sens dune migration encore timide mais certaine vers un management par projets. Le soutien des filiales et structures du groupe engages dans ce processus de transformation profond peut constituer un vritable vecteur de diffrenciation du groupe CDG dans un environnement de plus en plus incertain et fortement concurrentiel.

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Bibliographie
Serge Raynal. Le management par projets. Editions dOrganisation, 2003. John Wiley & Sons, Inc. _ Harold Kerzner - Strategic Planning for Project Management [2001] Kerzner - PM - A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling - 7th Edition Franois Jolivet. Manager lentreprise par projets Les mtargles du management par projet. Editions EMS Management et socit Michel Berry et lEcole de Paris. Management de lextrme. Tomes 1 & 2. Editions Autrement Thierry Gaudin. Franois lYvonnet. Discours de la mthode cratrice. Editions Ose savoir Project Management Institute, Inc. Guide PMBOK. 3me dition

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Liste des figures

Figure 1 : DAS - CDG ............................................................................................................ 10 Figure 2 : Processus transformation du Groupe CDG ....................................................... 11 Figure 3 : Pilotage de la performance .................................................................................. 18 Figure 4 : SWOT gestion projets au sein du groupe CDG ........... Erreur ! Signet non dfini. Figure 5 : Processus mta ...................................................................................................... 21 Figure 6 : Structure dun programme.................................................................................. 23 Figure 7 : Responsabilits Direction de Programme .......................................................... 23 Figure 8 : la roue de succs dun programme ..................................................................... 24 Figure 9 : Points de vigilance et dfis stratgiques.............................................................. 26 Figure 10 : Processus mise en oeuvre ................................................................................... 30 Figure 11 : Evolution du mode de gestion des projets ........................................................ 31 Figure 12 : Fonction coordination dun programme .......................................................... 35 Figure 13 : Dploiement de la Direction Programme ......................................................... 36 Figure 14 : Rgulation projets par mtargles .................................................................... 37 Figure 17 : Risques de mise en oeuvre.................................................................................. 41 Figure 18 : Audit du management ........................................................................................ 44 Figure 15 : Equipe projet....................................................................................................... 45 Figure 16 : Macro Planning................................................................................................... 45

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Membres du Club de Montral au 1.1. 2003

Olivier Badot, professeur ESCP-EAP Dominique Berger, directeur gnral groupe Aroconseil Yves Bonhomme, conseil, professeur associ luniversit de Versailles Saint-Quentin, ancien directeur gnral et directeur RD Lipha Claude Cau, directeur innovation, Saft Bruno David, expert, Siemens VDO Yves Dubreil, directeur de programme vhicules, Renault Grard Dubrulle, ancien responsable dveloppement du management, Renault Michel Faivre-Duboz, directeur ingnierie vhicules, Renault Jean-Marie Hazebrouck, professeur, Universit du Littoral Franois Jolivet, conseil, ancien directeur gnral TML (tunnel sous la Manche) Patrick Martineau, directeur dveloppement, Alcatel Space Christophe Midler, directeur de recherches au CNRS, CRG de lcole polytechnique Christian Navarre, professeur, facult dadministration Ottawa, Canada ric Piat, directeur associ, Cap Gemini Guy Povie, prsident directeur gnral, Renault Agriculture Alain Ramier, chef de projet, Airbus Raymond Savoye, conseil, ancien directeur de projet Renault Marcel Simmonet, conseil, ancien directeur technique 3M, Jean-Claude Travart, VP Logistics,Quality and Systems. Irisbus Antoine De Vaugelas, directeur du conseil en management, Renault Jean-Louis Vaysse, directeur innovation, Plastic Omnium (Paris)

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