ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL BASADAS EN LOS ACTOS LINGSTICOS SOBRE EL PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO EN EL CASO DE ANGELCOM S.

ION SEBASTIAN CIONTESCU CAMARGO

Trabajo de grado para optar por el ttulo profesional de Comunicador social con nfasis en radio

MELISA CARDONA GARCA

Trabajo de grado para optar por el ttulo profesional de Comunicador social con nfasis en comunicacin organizacional

Director del trabajo de grado Mara Teresa Valderrama

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUA CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL BOGOT 2009

ARTCULO 23 DE LA RESOLUCIN No. 13 DE J UNIO DE 1946

La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en su tesis de grado. Slo velar porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral catlica, porque las tesis no contengan ataques o polmicas puramente personales. Antes bien, se vea en ella revelada el anhelo de buscar la verdad y la justicia.

Bogot, Abril 30 de 2009

Seor Jrgen Horlbeck Decano Facultad de Comunicacin y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana

Estimado Jrgen

Nos es grato presentar nuestro trabajo de grado Estrategias ce Comunicacin para generar una cultura de confianza desde el uso correcto de los actos lingsticos durante los procesos de evaluacin de desempeo en caso Angelcom S.A. realizado como un proyecto acadmico que nos permiti hacer tangibles los conceptos aprendidos a lo largo de la carrera. Fue sta una experiencia enriquecedora y llena de gratitud por la visin profesional y humana que nos brind.

Esperamos sea de su agrado como lector, crtico y maestro.

Cordialmente

Melisa Cardona Garca

Ion Sebastin Ciontescu Camargo

3

Bogot, Abril 30 de 2009

Seor Jrgen Horlbeck Decano Acadmico Facultad de Comunicacin y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad

Apreciado Jrgen

A continuacin le presento el trabajo de grado realizado por dos estudiantes de dcimo (X) semestre de la Carrera de Comunicacin Social Melisa Cardona Garca y Sebastin Ciontescu Camargo, para optar por el ttulo de Comunicadoras Sociales. Estos alumnos realizaron, bajo mi asesora, un pertinente proceso para la elaboracin de una propuesta aplicable en Angelcom S.A, empresa colombiana, dedicada al recaudo de medio de transporte masivo, cuyo resultado se expresa en el documento Estrategias de Comunicacin Organizacional Basadas en los Actos Lingsticos sobre el Proceso de Evaluacin de Desempeo en el Caso de Angelcom S.A.

Agradezco la atencin prestada

MARIA TERESA VALDERRAMA Directora del proyecto

AGRADECIMIENTOS

La realizacin de este trabajo no habra llegado a su etapa final sin la colaboracin de nuestras familias, amigos, jefes y maestros. El apoyo que cada uno aporto, di resulto en la forma y estilo de esta tesis. Gracias a todos por sus buenos deseos, las correcciones, los aportes diarios y la estructura mental que nos permitieron formar. En especial, un agradecimiento inmenso a Angelcom S.A y a Mario Alberto cardona por si inmensa ayuda dentro de la organizacin, por permitirnos entrar a su empresa y nutrirnos de su experiencia, por dejarnos llegar a su gente y compartir con nosotras la informacin confidencial que mantiene a la compaa en su solidez. Sobre todo a Adriana por su acompaamiento y luz en el camino.

TABLA DE CONTENIDO

Captulo I. La Transformacin De Los Procesos De Desarrollo Internos A Partir De Los Actos Lingsticos En Aporte A La Cultura Organizacional 1.1 Ontologa Del Lenguaje 2 1.1.2 Los Actos Linguisticos 1.1.2.1 Afirmaciones 1.1.2.2 Declaraciones 1.1.2.3 Promesas 1.1.3 Juicios
5 6 6 7 5 4 4 3 1

1.1.3.1 Confianza

1.1.4 Conversaciones En Las Organizaciones Empresariales

1.1.4.1 Las Conversaciones Como Fundamento De Las Empresas 1.1.4.2 La Naturaleza Conversacional Del Management 1.1.5 Emociones Y Estados De nimo
8 10 14 7 7

1.2 Cultura Organizacional 1.3 Evaluacin De Desempeo

1.4 Procesos De Formacin O Capacitacin 1.5 Liderazgo

15 17 18 18

1.5.1 Lider Autocrata

1.5.2 Lider Participativo

1.5.3 Lider De Rienda Suelta 1.6 Confianza

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Captulo II. Anlisis Contextual E Institucional De La Empresa Angelcom S.A. Como Caso De Estudio.
21 21

2.1 Anlisis Sectorial, Una Mirada Amplia Del Sector De Transportes En Bogot 2.1.1 Transaccess: Recaudo De Transporte, Parques Y Peajes 2.2 Anlisis Situacional, Realidad Institucional. Angelcom S.A 2.2.1 Historia 2.2.2 Misin
24 25
6

23

24

2.2.3 Visin

25 25

2.2.4 Promesa De Valor 2.2.5 Anlisis

26

2.2.6 Proyecto Transmilenio 2.2.7 Servicios

27 28

27

2.2.8 Sistema De Recaudo

2.2.9 Sistemas Tecnolgicos Inteligentes 2.2.10 Alianzas

30 30 31 32

28

2.2.11 Planes Para El Futuro

2.2.12 Estructura Organizacional 2.2.12.1 Gerencia General

2.2.12.2 Gerencia Administrativa Y Financiera 2.2.12.3 Gerencia De Operaciones 2.2.12.4 La Junta Directiva 2.2.13 Tipo De Empresa
34 37 46 33 32

32

2.2.14 Proceso De Gestin Del Desempeo Captulo III. Diagnstico De Comunicacin-Angelcom S.A 3.1 Identificacin Del Problema
46

3.1.1 Contextualizacin Como Herramienta

47 48

3.1.2 Cuestionario De Problemas De Comunicacin 3.2 Priorizacin De Los Problemas 3.2.1 Matriz De Vester
48 49 51 52 48

3.2.1.1 Plano Cartesiano 3.2.1.2 Anlisis 3.3 Problema De Investigacin 3.3.1 Hiptesis
52

3.4 Identificacin Y Definicin De Variables 3.4.1 Variables

54 60

53

3.5 La Investigacin Cualitativa

3.5.1 La Entrevista Focalizada A Profundidad

63
7

3.5.1.1 Concepto

63 64

3.5.1.2 Condiciones Del Entrevistador 3.5.1.3 Guin O Gua

65 66

3.5.2 Diseo De La Investigacin 3.5.2.1 Metodologa

66

3.5.2.2 Descripcin De Participantes 3.5.2.3 Procedimiento

70 70

69

3.6 Anlisis De Resultados 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.6.6

Comunicacin 70 Liderazgo
72 73 75 76

Formacin Y Capacitacin Confianza

74

Evaluacin De Desempeo Sntesis General Del Anlisis

77

3.7 Matriz DOFA

Captulo IV. Estrategias De Comunicacin Enfocadas Al Progreso De La Cultura Organizacional Mediante El Manejo Integro De Las Competencias Organizacionales. 4.1 Estrategias
83 83 79

4.1.1Estrategia De Coaching 4.1.2Confianza

87

4.1.3 Evaluacin De Desempeo 4.1.4 Efectos Del Lenguaje Capitulo V. Conclusiones

91 90

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INTRODUCCIN

El presente trabajo de grado surge de una preocupacin del sector empresarial colombiano, especialmente el caso de Bogot, en el que las empresas deben fortalecer al talento humano, indicndose en el cumplimiento de objetivos y metas de los colaboradores y de la organizacin, pero su xito depende de las comunicaciones hechas durante el proceso de evaluacin y la comunicacin durante el ao sobre el desempeo y cumplimiento de objetivos. En muchos casos especficos, como lo muestra el diagnstico con Angelcom, la necesidad de las empresas se enfrentan a crisis y deben buscar una solucin para enfrentar los problemas desde lo interno.

De acuerdo con lo anterior el principal problema por el que se realiz esta investigacin es que los procesos errados de comunicacin interna durante el proceso de la evaluacin de desempeo generan una tensin negativa que afecta la cultura organizacional y la productividad. Por esto se pretende crear estrategias para que se genere un desarrollo humano por medio del uso del lenguaje y la comunicacin integral del cuerpo, la oralidad y la emocin; caractersticas primordiales a la hora de resolver conflictos.

Sin embargo; para referirnos a las problemticas de la comunicacin interna en un caso concreto, fue necesario realizar un contexto general que permita orientar la investigacin por unos planteamientos tericos que sustenten las conclusiones y guen la investigacin. Es por esto que en el primer captulo se aclaran conceptos como: Liderazgo, formacin, evaluacin de desempeo, confianza, cultura organizacional y actos lingsticos.

Siendo nuestro caso de estudio la empresa Angelcom S.A, el segundo captulo recopila la informacin contextual de la empresa y del sector en el que se desarrolla. As pues se presenta en este escrito la misin, visin, estructura y generalidades de los proyectos desarrollados por la organizacin. Cabe anotar que gracias a esta investigacin pudimos conocer de cerca el sector de transporte masivo y analizamos de cerca el servicio de recaudacin del TransMilenio. Todo esto se logr por medio de una metodologa de observacin y entrevistas focales a profundidad.

Y es de all donde nace el diagnstico presentado en el tercer captulo. Un diagnstico comunicativo que pretende mejorar el desarrollo interno de la empresa y optimizar los procesos para mejorar la productividad de los empleados. Al mismo tiempo se pretende demostrar que las competencias conversacionales son un valor de carcter estratgico para liderar una organizacin. Los resultados aqu presentados son consecuencia de un proceso de seis meses en los que se realiz una observacin intensa dentro de la organizacin para luego realizar una sistematizacin y concretar conclusiones reales.

Esta metodologa de estudio nos permiti llegar a realizar consideraciones provechosas, que en caso de ser implementadas por Angelcom S.A ayudaran a mejorar el desarrollo empresarial y la cultura organizacional en toda su extensin. As mismo nos permiti conocer un sector social que presta un servicio masivo y estar inmersos en l para plantear argumentos tericos que nos llevan a reflexionar acerca de la importancia de tener una herramienta para valorar el desempeo laboral desde un mbito comunicativo.

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OBJETIVOS

General

Disear estrategias aplicables a la realidad institucional, enfocada al proceso de evaluacin de desempeo en Angelcom S.A., para aportar al progreso de la cultura organizacional.

Especficos

Analizar los procesos de evaluacin internos en Angelcom S.A. Establecer el vnculo del proceso de evaluacin de desempeo y el lenguaje como instrumento de comunicacin y aporte al aprendizaje organizacional.

Brindar alternativas de solucin e intervencin para redisear las evaluaciones de desempeo en las organizaciones con orientacin al aprendizaje, con el fin de estimular una nueva realidad basada en el lenguaje comunicativo.

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Captulo I. La transformacin de los procesos de desarrollo internos a partir de los actos lingsticos en aporte a la cultura organizacional

El marco conceptual trabajado permite el refuerzo en los ejes centrales que promueven la cultura organizacional positiva y dirigida hacia una mayor productividad interna que se ver reflejada en el negocio externo, por lo tanto se realiz para la investigacin una matriz que maneja dos temticas centrales: Comunicacin Organizacional y Actos lingsticos; dentro de stas se desarrollarn cuatro ejes conceptuales (capacitacin, confianza, liderazgo y evaluacin de desempeo).Este esquema (diagrama 1) ser el pilar que gui este trabajo de grado y desarrolle una problemtica de la comunicacin organizacional.

Dentro de las organizaciones existe un campo de accin importante en el desarrollo interno y externo que crea posibilidades de ampliar el eje central del funcionamiento y desempeo de la empresa en el mbito comunicativo. Por esto llamaremos en esta investigacin a la conversacin como un mtodo de mejora en los procesos empresariales.

Trabajar por unir la estrategia de la organizacin con los objetivos personales a travs del desarrollo de las competencias conversacionales genera beneficios no solo a nivel de bienestar, clima y cultura organizacional, sino que adems establece una economa de mayor productividad para la organizacin porque cuando todos los procesos estn conectados con el mismo lenguaje y se trabaja por conseguir lo mismo.

Capacitacin

COMUNICACIN
CulturaOrganizacional

Evaluacin de desempeo

Clima Confianza Actos Linguisticos

Diagrama 1: Matriz

Liderazgo

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1.1 ONTOLOGA DEL LENGUAJE A la hora de mirar la cultura organizacional y sus caractersticas, no podemos dejar de lado, el lenguaje como acto simblico y fundamental dentro de las relaciones organizacionales en una empresa. As pues, para aclarar el concepto de lenguaje es necesario retomar a Rafael Echeverra quien en su libro La ontologa del lenguaje afirma que a pesar de existir diferentes idiomas en el mundo,
existen cdigos universales que intrnsecamente los individuos detectan sin importar las estructuras gramaticales e idiomticas
1

. Entonces lo que se muestra aqu, es que el lenguaje describe la realidad del entorno en

que se desarrolla un individuo por medio de cdigos universales. De ah que el lenguaje surja gracias a la interaccin social que se desarrolla entre humanos. Por esto, es imposible socialmente que un ser aislado logre desarrollar una manera de expresarse, pues el lenguaje es un fenmeno social y no biolgico. Como consecuencia de esta relacin interpersonal, se da paso a un dominio consensual entendido como la dependencia de una sociedad donde se comparte un mismo sistema de signos (sonidos, gestos etc.) y se designan acciones comunes, acontecimientos sociales o cualquier normatividad en la comunicacin. Dentro de la vida social del ser humano se encuentra la accin que va de la mano con el lenguaje pues el lenguaje es accin 2 . Las acciones que realizamos durante la vida, nos hacen ver cmo somos. Los humanos no son seres que se encuentran ya constituidos en sus maneras de ser y ver la vida, son seres que se encuentran en constantes cambios; entonces al cambiar la forma en la que actuamos cambiamos nuestra manera de ser, as nuestra identidad queda sometida ante la forma en la que actuamos. Por todo lo anterior se puede afirmar que no existe una manera de escapar del lenguaje, el ser humano vive atrapado en l, cuando los seres humanos se preguntan qu es la accin, encontraremos al lenguaje por todos lados; el lenguaje es accin y la accin es lenguaje. Adems Echeverra sostiene que cuando el individuo usa su capacidad oral realiza afirmaciones, peticiones, declaraciones, promesas, preguntas y respuestas, a lo cual el filosofo norteamericano John Searle 3 llam los actos del habla 4 .Este mbito, el conversacional, es el que toma mayor relevancia

ECHEVERRIA. R, (2006). Ontologa del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P 49. ECHEVERRIA. R, (2006). Ontologa del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P 51. 3 Filsofo estadounidense. Discpulo de J.L. Austin y profesor en Berkeley, es autor, entre otros ttulos, de Actos de habla (1969) y Expresin y significado (1979). Tomado de http://www.biografiasyvidas.com/biografia/s/searle_john.htm
2 1

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en la investigacin, ya que las caractersticas del habla son fundamentales en la mediacin de las relaciones humanas y en este caso empresariales. Sin embargo, autores como David Berlo afirman que el lenguaje es arbitrario porque la mayora de las palabras no fueron trazadas dentro de fuentes o teoras descritas como teoras del lenguaje; provienen de orgenes parciales, es decir, que no existi necesariamente una razn para que esa palabra se formara y significara determinado objeto 5 . Esta forma de expresin es muy recursiva pues el lenguaje se torna el centro del todo y como Echeverra lo propone se puede llamar reflexin siendo esta la base de la razn humana pues vivimos en un mundo lingstico, por lo tanto, somos racionales. Por ende existe una relacin indestructible entre el lenguaje y la razn siendo esta uno de los juegos del lenguaje, como seres lingsticos, lo jugamos. A partir de lo que anteriormente se plantea como reflexin, el individuo empieza a generar discursos racionales que le van a dar sentido a su identidad en el momento de expresarse. Al modificar dichos relatos, fcilmente podra cambiar nuestra identidad porque el individuo como Actor Social 6 se ratifica a s mismo cuando reconoce al otro, descubre su relato propio y el de los dems. El medio social que nos determina para reflexionar est constituido por una base de sentido familiar que nos brinda una capacidad de abstraccin y discernimiento ante diferentes circunstancias que nos da la posibilidad de ser creativos e interactuar con los cambios del entorno. Esto no quiere decir que los individuos se encuentren libres de hacer cualquier cosa, pues operamos dentro de una normativa histrica en la que predomina la comunicacin verbal y corporal como actos lingsticos necesarios para la interaccin social. 1.1.2 LOS ACTOS LINGUISTICOS Para este trabajo de grado y especficamente para este subtema, se retomar el concepto de actos lingsticos planteado anteriormente por John R. Searle y apropiado por Echeverra para hacer una descripcin y anlisis de las afirmaciones, declaraciones, y promesas. Se debe entender lo anterior

4 5

ECHEVERRIA. R, (2006). Ontologa del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P pg 70. Berlo, David, Articulo Significado y Comunicacin(arreglar.Titulo El proceso de la comunicacin, Mexico1969) 6 En este caso concreto tomamos el Actor Social como lo definiran Fernando reyes y Sergio Salinas, basados en Touraine dice que el Actor produce situaciones histricas. No se refiere a la duracin de esta actividad. Solo basta un ser-para-s (nosotros sujeto) y su correspondiente ser-en-el-mundo (intervencin en el mundo). (TOMADO DE ACTORES SOCIALES: CONCIENIA Y MODERNIDAD de Fernando Reyes y Sergio Salinas)

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como puntos bsicos de las relaciones sociales y humanas en las que estos actos no se pueden utilizar de forma arbitraria y deben contar con una responsabilidad personal hacia lo social. 1.1.2.1 AFIRMACIONES El ser humano observa el mundo segn las distinciones que se posean, es decir, que la nica descripcin que se realiza de acuerdo a algo se hace desde una observacin personal y no de una descripcin real; la diferencia entre lo verdadero y lo falso solo tiene lugar en un determinado espacio de distinciones, solo tiene sentido bajo unas condiciones histricas y sociales determinadas, por lo general, las afirmaciones alusivas al futuro son indecisas. De ah que cuando el ser humano ejecuta el acto lingstico se adquiere un compromiso que debe aceptar con una responsabilidad social. En el caso de una empresa, por ejemplo, el individuo debe tener un contexto claro de la composicin del lugar donde desempea su trabajo para poder realizar afirmaciones sustentadas en antecedentes histricos y actuales vinculados con el argot de la organizacin. Es por eso que cuando se hace una afirmacin, se tiene que tener en cuenta a la comunidad que nos escucha, para que esta, sea corroborada por la comunidad, especficamente en este caso sea avalada por la comunidad empresarial. 1.1.2.2 DECLARACIONES Por otro lado se encuentran las declaraciones entendiendo que cuando hacemos declaraciones no hablamos acerca del mundo, generamos un nuevo mundo para nosotros (Echeverra, 2006, P 75) porque el poder de la palabra acta sobre nuestra posicin e identidad social, se transforma y se re articula el mundo en funcin de lo que se dice. Las personas que hacen alguna declaracin tienen autoridad dentro de un contexto determinado, entendiendo la autoridad como aquella cualidad que se otorga a algunas personas para hacer declaraciones justas o vlidas 7 . Existen diferentes tipos de declaraciones como: la declaracin del no, la declaracin del s, la declaracin de ignorancia, la declaracin de la gratitud y la declaracin del perdn.

La autoridad es el poder que nosotros o la comunidad otorga a ciertas personas para hacer declaraciones vlidas. Cfr ECHEVERRIA. R, (2006). Ontologa del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P 77

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En cuanto al contexto empresarial las declaraciones toman importancia en todos los mbitos, pues al momento de hacer alguna de ellas se legitima la autoridad de la persona dentro de su contexto de desarrollo laboral. Entonces gracias a lo que se afirme en una declaracin, el individuo asume y se le atribuye una responsabilidad. 1.1.2.3 PROMESAS Acerca de las promesas se puede decir que son acciones lingsticas que nos permiten coordinar acciones mutuamente 8 , as lo afirma Echeverra. Sin embargo, estas tienen mucho que ver con las declaraciones ya que al hacer una promesa se est diciendo algo concreto. Si bien es cierto que las promesas se hacen entre dos o ms personas, no podemos tomarlo como un acto individual, nicamente en el momento en el que se hace la declaracin. Por esto se puede decir que este es uno de los actos lingsticos que ms responsabilidad social conlleva pues el

compromiso deja de ser algo personal y pasa a un plano comunitario. Se hace un compromiso con los otros. En el campo empresarial este acto es preponderante pues en el momento de fijar una meta que involucra todos los aspectos de la organizacin se fija un compromiso entre empleados y dirigentes. Este compromiso conlleva promesas inmersas por parte y parte que surgen de las declaraciones individuales. 1.1.3 JUICIOS Al igual que las declaraciones los juicios crean nuevas realidades, son un ejemplo de generacin de lenguaje pues no describen algo que existiera ya antes de ser formulados. No apuntan hacia cualidades, propiedades, atributos, etctera, de algn sujeto u objeto determinado (Echeverra, 2006 P 110). As podemos decir que los juicios son totalmente interpretativos, cada quien le da un valor determinado y por esto se usan para dudar o discrepar. Sin embargo, estos tambin tienen una relacin directa con las afirmaciones pues nos atan. As como los anteriores actos lingsticos requieren un compromiso social, los juicios estn fundamentados en una tradicin ya establecida, entonces no podemos decir que son solo vlidos o

8

ECHEVERRIA. R, (2006). Ontologa del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P pg 83.

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invlidos, tambin son fundados o infundados, dependiendo de la forma que se relacionan con una tradicin y con el pasado. De manera que el uso social que le podamos dar a los juicios debe tener intrnsecamente una responsabilidad, no juzgar por juzgar. En el caso de una empresa, los juicios no pueden ser arbitrarios, por el contrario deben contar con una justificacin basada en el conocimiento contextual de lo que es la organizacin para la que se trabaja. Se entiende que estos tres actos lingsticos estn entrelazados y todos confluyen en las mismas caractersticas. 1.1.3.1 CONFIANZA Los actos lingsticos: afirmaciones, declaraciones y promesas; se convergen para formar as los juicios, y es a partir de estos, que los individuos toman decisiones acerca de la confianza. Sin la confianza es imposible establecer relaciones interpersonales pertinentes para un buen desarrollo empresarial, familiar etctera. La confianza es un juicio que se ve comprometido en todos y cada uno
de los actos lingsticos que realizamos. Segn nos desempeamos en ellos, los dems tendrn ms o menos confianza en nosotros. Segn como se desempeen los dems, tendremos ms o menos confianza en ellos. Nuestra impecabilidad en el respeto a los compromisos involucrados en cada acto lingstico, es la base que permite construir la confianza que los dems tengan en nosotros 9

. Es por esta razn, que en las empresas la confianza es un juicio que es

bsico para el buen desarrollo de una organizacin. 1.1.4 CONVERSACIONES EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES La conversacin es el componente esencial de las interacciones lingsticas, cada vez que utilizamos el lenguaje, se trata directa o indirectamente el tema conversacional. Dentro de este, lo que nos interesa en este trabajo de investigacin, son las conversaciones en las organizaciones empresariales. El lenguaje es un elemento generativo, el cual deja ver un nuevo enfoque en las organizaciones de la sociedad, y en las diferentes empresas y actividades de management, permitiendo ver que las organizaciones son fenmenos lingsticos. Sin conversacin no se pueden construir organizaciones. Son en ellas que las empresas se constituyen como unidades particulares, haciendo sentir a sus miembros en una entidad. Es en las conversaciones que las empresas aseguran su existencia en el entorno, principalmente haciendo ofertas y aceptando

9

ECHEVERRIA. R, (2006). Ontologa del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P 137.

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peticiones en el mercado. 10 Es por eso, que el concepto de conversacin y saberlo aplicar, es importante para una empresa. 1.1.4.1 LAS CONVERSACIONES COMO FUNDAMENTO DE LAS EMPRESAS Cualquiera que sea el problema al que una empresa se est enfrentando, puede ser examinado por medio de su estructura conversacional. La mayora de problemas que se encuentran en una organizacin, se deben generalmente a fallas en la comunicacin, por este motivo es importante tener una relacin conversacional con los empleados peridicamente. Dichas fallas, desembocan muchas veces en la falta de persuasin en el momento de hacer una venta, de lograr acuerdos, o cuando no se cumplen las promesas acoradas; cuando se carece de dialogo, puede implicar un ndice de improductividad en la empresa que podra evitarse en el momento de hacer conversaciones que antes no existan. 1.1.4.2 LA NATURALEZA CONVERSACIONAL DEL MANAGEMENT No existe en la empresa un rea cuya naturaleza conversacional sea ms clara que el nivel gerencial o el del management. El trabajo de gerentes y ejecutivos en una empresa radica en la conversacin. Es justamente a travs del acto comunicativo, que una empresa se crea. Nos involucramos en conversaciones cuando contratamos, promovemos o despedimos personal, cuando asignamos responsabilidades y cuando coordinamos diferentes actividades. Ningn rea en la empresa es ms dependiente de las competencias comunicativas que el escalafn ejecutivo y gerencial. El xito o fracaso de un gerente est en funcin de la competencia conversacional. (Echeverra. 2006, P. 265) 1.1.5 EMOCIONES Y ESTADOS DE NIMO Una organizacin tiene que tener en cuenta que cada uno de sus empleados es un mundo diferente, siendo as, cada individuo tiene diferentes estados de nimo. Esta caracterstica puede interferir de diferentes formas en el desempeo de un empleado durante la realizacin de su trabajo, y tambin, en el momento de hacerle una evaluacin de desempeo cara a cara.

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ECHEVERRIA. R, (2006). Ontologa del lenguaje. Buenos Aires. Granica S.A. P 259

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Cuando hablamos de la vida emocional, se pueden percibir dos fenmenos: emociones y estados de nimo. La emocin es una distincin que se hace desde el lenguaje, para referirse a un cambio de posibilidades a raz de un suceso. Cuando se habla de emociones, se habla de seales particulares que las generan, es cuando se puede identificar qu clase de acontecimientos generan dichas emociones, una vez el acontecimiento desaparece, las emociones tambin desaparecern. Por otro lado, se habla de estados de nimo, normalmente no nos remite a una condicin especfica, es decir, que no la relacionamos con un acontecimiento determinado. Los estados de nimo se encuentran bsicamente en el contexto en el que actuamos. Siguiendo este patrn de la condicin emocional, en una empresa es preponderante la forma de trato que se le pueda dar a los empleados. Por ejemplo, la manera especfica en que los jefes, o los encargados de dirigirse a lo sub-alternos, se refieren a ellos pues debern tener cuidado en el momento de establecer el dialogo para no llegar a herir sentimientos. El estado de nimo de un empleado en una organizacin, es pieza calve para el rendimiento del individuo en la empresa. Si nos encontramos de buen estado de nimo, nos desempearemos mejor laboralmente; si sucede lo contrario, nuestras labores se vern perjudicadas. As nuestros estados de nimo dan una perspectiva del mundo en que vivimos. Los estados de nimo influyen de manera importante en el ambiente laboral, generando as, productividad tanto en los empleados como en la misma empresa. 1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL La perspectiva de la cultura organizacional es amplia, pero se destaca entre las tantas definiciones la de Alberto Valladares, quien afirma que " la cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que
es importante) y creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (cmo se hacen las cosas aqu) 11 .

Es

decir que, la cultura organizacional es la personalidad creada por la empresa que se manifiesta tanto en el interior como en el exterior de sta.

VALLADARES, Alberto, Cultura Organizacional, en Seccin Negocios, Pg. 1, http://winred.com/negocios/cultura-organizacional/gmx-niv114-con1397.htm, Recuperado: Abril-2-09.
11

Disponible

en:

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Sin Embargo, es importante considerar ms aportes sobre la definicin de cultura organizacional y el lazo inseparable con las conversaciones; por consiguiente el lenguaje mismo, que se recoge del libro Amor y Juego:
"Una red cerrada de conversaciones que constituye y define una manera de convivir humano como una red de coordinaciones de emociones y acciones... Como tal una cultura es constitutivamente un sistema conservador cerrado, que genera a sus miembros en la medida que estos la realizar a travs de su participacin en las conversaciones que las constituyen y definen. Se sigue de esto tambin que, ninguna accin en particular, ninguna emocin particular define a una cultura (...) Diferentes culturas son distintas redes cerradas de conversaciones (...) La pertenencia a una cultura es una condicin operacional, no una condicin constitutiva o intrnseca de los seres humanos que la realizan, Cualquier ser humano puede pertenecer a diferentes culturas en diferentes momentos de su vivir, segn las conversaciones en las que l o ella participe (...) Una cultura surge tan pronto como en una comunidad humana comienza a conservarse una red particular de conversaciones como la manera de vivir de esa comunidad, y desaparece cuando tal red de conversaciones deja de ser conservada". 12

Por lo tanto, el anterior enunciado ilustra la importancia de la interaccin con las conversaciones en el contexto exterior as como tambin se habla de la constitucin de una empresa a travs del lenguaje. Esto se ve representado por Valladares quien propone principios, valores, normas, comportamientos, conformados como informaciones o rasgos intangibles y que se encuentran en el inconsciente colectivo, adems de la creacin de subculturas dentro de la sociedad. Por otro lado, un complemento importante de la cultura organizacional y de peso para un conjunto armnico dentro de una compaa es el clima organizacional, ste tiene la caracterstica de formarse en un ambiente con ciertos rasgos, en su mayora intangibles, tal como lo indica Idalberto Chiavenato
, quien dice que el Clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o
experimentan los miembros de la organizacin, y que influye, directamente, en su comportamiento. 13 .

Entonces se

plantea aqu la idea de que el lder identifique los factores del clima, as estos se convertirn en acciones tangibles y valorables. As pues, el clima organizacional es un elemento amplio con posibilidades de desarrollo, en el cual los colaboradores interactan, hacen presencia y viven el da a da, con la posibilidad de

MATURANA, HUMBERTO - VERDEN-ZOLLER, GERDA; amor y juego-fundamentos olvidados de lo humano, desde el patriarcado a la democracia, Santiago de Chile: Instituto de Terapia Cognitiva, 1993 6ta edicin. Pag. 66. 13 CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. (2da. ed.). Bogot, Colombia: McGraw Hill. 1999.
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transformacin a travs del lenguaje y actividades que fomenten un ambiente libre de tensiones negativas. Por esta razn resulta indispensable pensar que las relaciones que se establezcan en una empresa, sean buenas o malas, darn aportes o retrocesos en la cultura organizacional como tal, ya que gracias a esta interaccin se establecen y marcan los desempeos laborales. No obstante para continuar hablando acerca de la Cultura Organizacional como eje fundamental de este trabajo, es necesario aclarar el concepto de evaluacin de desempeo, pues es uno de los ejes fundamentales es esta investigacin ya que para la realizacin de este trabajo de grado se analiz el proceso de la evaluacin de desempeo en una empresa; Angelcom. 1.3 EVALUACIN DE DESEMPEO Todos los aspectos anteriormente retomados en este captulo, hacen parte de la evaluacin de desempeo, que para este trabajo se establece como el hecho de pensar en evaluar y alinear las metas personales con las metas de la organizacin por medio de una buena herramienta: evaluacin de objetivos. Esta, la evaluacin de desempeo, va articulada con los sistemas de compensaciones, desarrollo, capacitacin y entrenamiento. En este orden de ideas el mecanismo que se retoma en este texto permite relacionar los objetivos personales con la estrategia del negocio, pues segn la perspectiva de Martha Alles 14 ; la fijacin
de objetivos le permite al empleado formar parte de la empresa, lo ayuda a vincular su quehacer diario con los objetivos organizacionales con los resultados 15 ,

es decir, el foco central es un objetivo general, que se

tiende a ver como objetivos anuales o peridicos y que se dividen en objetivos individuales. Alles ilustra la anterior relacin entre el desempeo y la estrategia del negocio compenetrada en el siguiente ciclo:

Martha Alicia Alles se gradu de la Universidad Nacional de Buenos Aires con el titulo de contadora pblica nacional y es doctoranda de la Universidad de Buenos Aires en la especialidad de Administracin. Con 20 ttulos hasta el 2004 publicados en la especialidad de manangment personal y recursos humanos. Ella es presidenta de Martha Alles Capital Humano; es ex socia de Ernest & Young y exvicepresidenta de top Management S.A, cuenta con una experiencia profesional de ms de veinticinco aos en su especialidad. 15 ALLES, Martha, Desempeo Por Competencias. Evaluacin De 360, Buenos Aires; Mxico : Ediciones Granica, c2004. pag 17.
14

21

Relacin entre la Estrategia y el Desempeo 16

Estrategia de la Organizacin

Desempeo de la Organizacin

Objetivos de la Organizacin

Desempeo del Empleado

Objetivos Individuales

Resultados de la Organizacin

Diagrama 5: Relacin entre Estrategia y Desempeo

El proceso supone de un seguimiento anual sobre el cumplimiento de los objetivos y las acciones ante las cuales responde a esas metas; en referente con los objetivos se emiten adems unas conversaciones y sobre ellas tambin se ver afectada la valoracin del desempeo, as afirma Alles; para que los esquemas funcionen deben apoyarse en el compromiso de todos, directivos y empleados; el
propsito debe ser el desarrollo de los empleados con clara fijacin de objetivos, seguimiento durante el ao (coaching) con comentarios que permitan conocer cmo se est trabajando (feedback) y una relacin formal una vez al ao 17 .

Ahora bien, en el caso de la entrevista se torna una conversacin en la que se exponen

los compromisos, las declaraciones, las afirmaciones y los juicios. Todo lo anterior depende del evaluador, realizar un anlisis conscienzudo para tener xito en la fijacin de las acciones futuras que permitan el cumplimiento de los objetivos. Entonces la forma de coordinar las conversaciones durante el proceso de evaluacin de desempeo ser la que dar cabida al xito del aprendizaje y la posterior satisfaccin laboral, as se muestra en la siguiente grfica realizada por Kristyn Stem:

16 17

Ibd pag 19 Ibd Pg 19

22

Diagrama 2: Procesos Internos 18

Desde aqu se pueden orientar las acciones para mejorar los procesos dinmicos, es decir, se genera el clima y elementos del mismo, donde ya se les da forma tangible como la motivacin, satisfaccin y la productividad laboral. De esta manera, el clima organizacional, es un valor adicional para el empleado y adems para el visitante que percibe tambin el clima que tiene una empresa. Es un diferencial y un valor agregado en la mente del trabajador, aunque el clima organizacional sea de carcter intangible, para el subconsciente del individuo hace parte de las caractersticas tangibles, de lo que puede ser un
componente que ofrece calidad de vida laboral.

Tal como lo demuestra el diagrama 2, el clima organizacional puede crear satisfaccin, que se traduce en lo que la gente siente con respecto a la informacin afectiva que recibe, se le relaciona directamente con la emocin del ser humano, que es puramente afectiva y compara lo deseado con lo obtenido, es un juicio evaluativo, es la relacin de lo que la persona esperaba con lo que consigui.

18 STEM, Kristyn, Cmo crear un clima laboral que motive al personal y mejore el desempeo del trabajo, Informe Tcnico de Salud Mundial, Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, , MSH/Comunicaciones se public el 22 de enero de 2008. Disponible en: http://www.maqweb.org/techbriefs/spanish/stb35workclimate.pdf, Recuperado: Abri-2/09.

23

Todo esto nos lleva a pensar que las metas u objetivos obtenidos que se analizan en la evaluacin de desempeo son de carcter laboral y emocional, que se valoran por medio de los juicios tanto del evaluador como del evaluado, siempre en torno a la cultura que maneja la empresa. Asimismo, la motivacin es el factor puntual que hace que el clima y la cultura estn en constante desarrollo, aquella accin que progresa ante lo que se conoce o se siente de la organizacin, relacionada con el vigor, el movimiento o el impulso. Es decir que la motivacin es la que mueve al ser humano para ejercer dentro de la organizacin con eficacia. sta le da sentido al individuo y permite valores extrnsecos como: el dinero, un buen ambiente fsico, reconocimientos o seguridad entre otros; la segunda, intrnseca, como el desarrollo personal o el gusto por hacer algo y por ltimo, est el trascendente que es cuando se motiva y se va ms all y adicionalmente se deja un legado desde su trabajo. Lo anterior est relacionado directamente con la oportunidad de interaccin y el contacto social, pues se brinda al individuo una motivacin y se da un estmulo para crear identidad personal. El hombre es un ser social por naturaleza, pues se forma y construye a partir de las personas y el lenguaje, adicionalmente hace parte de esa constitucin. Los conceptos presentados en la construccin de la cultura y el clima organizacional son ntidamente propuestos por respuestas de carcter afectivo y emocional, pues segn lo planteado por Toro 19 ;la
satisfaccin laboral tiene una connotacin esencialmente afectiva o emocional y resulta de un proceso cognitivo que consiste en comparar lo obtenido con lo deseado, proceso tpico de un juicio evaluativo. Como consecuencia de este juicio se deriva una reaccin afectiva positiva cuando se trata de satisfaccin, y negativa en el caso de insatisfaccin."
20

En este caso la motivacin se alimenta y nutre de la relacin que tiene con el medio exterior por

medio de la percepcin, cognicin y juicios construidos; que se demuestran por eficiencia, efectividad y productividad de la persona en su vida laboral, esto representa la construccin colectiva de la cultura y el clima organizacional. 1.4 PROCESOS DE FORMACIN O CAPACITACIN

Toro, F (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivacin, satisfaccin y cultura organizacional. Vol 17 No 2. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional. Samia C. Fakih Garca, Mnica M. Petro Bernal; ANLISIS PROPOSITIVO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA FAMILIAR EN PROCESO DE CAMBIO; Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Psicologa, Bogot, Mayo 2008. Pg. 24.
20 19

24

Para poder alcanzar los objetivos, alinear las metas personales con las de la organizacin y desarrollar un desempeo con motivacin y responsabilidad, es importante involucrar los procesos de formacin durante la evaluacin de desempeo, adems de los aportes positivos a la cultura interna organizacional. El mtodo de formacin proporciona a las personas el desarrollo de sus habilidades, adems Los
procesos de formacin se estructuran a travs de dos componentes: capacitacin y entrenamiento. En la fase de capacitacin se les brindan a los miembros de la organizacin, los conceptos y teoras bsicas acerca de contenidos especficos sobre un tema en particular. A su vez, el entrenamiento permite poner en prctica los conceptos aprendidos anteriormente y hacerlos tangibles a travs de la experiencia. 21 ,

tal como lo muestra el siguiente grfico que

representa los pasos de la formacin para generar el cambio. Proceso de Formacin 22

FORMACIN

Capacitacin

Entrenamiento

Conceptos Por qu hacerlo?

Diagrama 3: El proceso de Formacin

Prctica Cmo hacerlo?

El proceso de formacin est claramente diseado para lograr un mejor desempeo de los trabajadores en sus cargos. Este puede ser desarrollado por medio de actividades diseadas para capacitarlos y entrenarlos en temas puntuales que mejoren el cumplimiento de sus objetivos y los de la empresa. As como tambin se introducen la potencializacin de habilidades, actitudes y el aprovisionamiento de conocimientos especficos. La formacin en estos temas adems permite que los miembros de la organizacin compartan sus normas, valores y formas de pensar al respecto y como resultado, sus decisiones y conducta sean acordes a los conceptos que la empresa pretende impartir para que, al ser apropiados y socializados, se pueda hablar de una cultura organizacional slida.

GONZLEZ, Rosana y Jaiquel Martin Sharyn Andrea, Parmetros de cultura organizacional para el cuidado del agua en el sector floricultor , Tesis Comunicacin Social, Facultad de Comunicacin y Lenguaje, Pontificia Universidad Javeriana, 2005 22 Ibd.
21

25

Martha Alles realiza un modelo de desarrollo de competencias:

Gestin por Competencias

Diagrama 4: Modelo de Desarrollo de Competencias 23
Seleccin
Desempeo

Direccin Estratgica del Capital Humano

Desarrollo

Este modelo apunta al aprendizaje y desarrollo de competencias y se basa en Seleccin, para que solo entren personas que tengan las capacidades deseadas en la organizacin que cumplan con el perfil que se busca. La Evaluacin de Desempeo, que permite conocer los grados de competencias de cada uno de los empleados es fundamental en el desarrollo de las mismas.

Gracias a este proceso de formacin laboral, se descubren caractersticas nuevas en los empleados, dentro de las cuales se destaca el liderazgo. Adems las capacidades del empleado se fortalecen permitiendo mayor seguridad a la hora de imponer y afirmar.

1.5 LIDERAZGO

Como ya se mencion anteriormente el liderazgo es una caracterstica innata en el individuo, descubierta por un proceso de formacin. Este es un concepto que est definido como la "actividad de
influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo" 24 ,

as lo afirma John

P. Kotter. l autor tambin demuestra que una persona logra dirigir actividades o logra influir en un

ALLES, Martha, Desempeo del Talento Humano Basado en Competencias, Buenos Aires ; Mxico : Ediciones Granica, c2004. pag 16 24 KOTTER, Jhon P.; The leadership factor, Nueva York: Prensa Libre; Londres: Collier Macmillan, c1988.
23

26

grupo avanzando hacia la ejecucin de metas concretas. Es por esto que se retoma esta definicin durante la investigacin porque el autor se refiere al liderazgo dentro de una organizacin y se basa en el intelecto de concebir objetivos.

No obstante; para complementar a Kotter es importante retomar la definicin que da Idalberto Chivaneto pues en ella l afirma que el "liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos 25 .

Es

decir, se muestra la palabra como un objeto que permite al lder una mejor expresin ante una comunidad, dando as muestras de conocimiento ante las necesidades de los grupos. Gracias a todo lo anterior se logra una influencia directa y adems toca el sentido emocional del auditorio que permite abrir las posibilidades de accin futura.

Por otro lado se encuentra un modelo en el que se muestra una teora de la contingencia del liderazgo. En esta su autor Fred Fiedler afirma que:consideramos al individuo con un alto grado de LPC 26
(que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo" 27 . Es

decir, en esta teora se pone al liderazgo en una estrecha relacin con el desempeo y las relaciones interpersonales y adems Fiedler coloca tres dimensiones de situacin que determinan lo anteriormente dicho:

Primera Situacin

Segunda Situacin

Tercera Situacin -Poder del Puesto o Posicin

-Relaciones Lder - Miembro -Calidad de las relaciones entre el lder y el grupo. -Grado de confianza,

-Grado en que el puesto o -Estructura de la Tarea -Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica posicin le permite al lder influir en sus subordinados para que se unan a l y

25 CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Edicin: 1era Ao: 1993 Editora: Mc Graw-Hill de Mxico Total de Pginas: 578 Pginas utilizadas: 173,174,201 26 Siglas en Ingls de Least Preferred Co-worker, que significa el compaero de trabajo menos deseado, escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. 27

El Ergonimista, Modelo de Contingencia de Fiedler, Disponible en: http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html, Recuperado: Abril-1/09.

27

confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su lder. -Se mide por la aceptacin que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo clida y amistosa que sea la relacin entre lder y subordinados.

para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos. -Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos.

acepten su direccin y liderazgo. -Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales.

El Cuadro anterior realiza una distribucin de las tareas de un lder con relacin a tres situaciones diferentes, lo cual nos permite reconocer que es importante tener un lder orientado al trabajo; pero cuando
las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relaciones 28

es decir, es importante considerar que las personas pueden influencia a una

comunidad de diferentes maneras y esto depende del estilo de liderazgo que se desarrolle.

En este sentido se puede decir que existen tres estilos de autoridad en el liderazgo: lder autcrata, lder participativo y lder en rienda suelta; segn lo Ilustra Andrs Quijano Ponce de Len 29 . 1.5.1 LIDER AUTOCRATA El lder autcrata suele ser una persona tradicional ms que un individuo con carisma. Es un sujeto que hereda el poder y no entiende las necesidades del grupo en el que trabaja. Tampoco motiva con desarrollo y aprendizaje. El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
30

, por ejemplo

El Ergonimista, Modelo de Contingencia de Fiedler, Disponible en: http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html, Recuperado: Abril-1/09. 29 QUIJANO Ponce de Len Andrs, liderazgo, Universidad del Rosario, facultad de altos estudios de administracin de empresas y de negocios , Bogot d.c. 2003, Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml#DEFIN, recuperado: Abril-1/09. 30 POLO, Ana, Olvdate del carisma, las verdaderas claves del liderazgo, Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo, recuperado: Abril-1/09.
28

28

puede este lder decir: Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento". 1.5.2 LIDER PARTICIPATIVO Por el contrario, el lder participativo se describe como una persona que permite la democracia en su grupo de trabajo, da la oportunidad de opinin y accin de trabajo, donde el lder toma decisiones tras
potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. 31

por ejemplo este lder dice: "Estoy seguro que entendern que la responsabilidad

final de tomar una decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada". 1.5.3 LIDER DE RIENDA SUELTA Por otro lado se encuentra el lder de que da rienda suelta es una persona que apoya, proporciona los recursos de trabajo, es carismtico y asume las responsabilidades personales. El lder adopta un papel
pasivo, abandona el poder en manos del grupo; en ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan 32 .

Por ejemplo

este lder suele decir: "Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles. Entonces son estos tres tipos de lderes los cuales analizaremos en la organizacin y nos basaremos para idealizar un lder integral que se adapte a la investigacin y por lo tanto a las conclusiones y estrategias finales para la empresa en estudio. Adems es importante seguir con el ciclo del diagrama 1 para entender que el proceso de la evaluacin de desempeo depende del tipo de liderazgo que gue a la organizacin. Esta se ver directamente afectada pues depende de la herramienta que se use en las conversaciones y relaciones empresariales la afectacin que se ver reflejada en el proceso de evaluacin. Sin embargo, no solo

31

Ibd. Ibd.

32

29

se pueden ver afectadas las evaluaciones realizadas, tambin el mbito organizacional se afecta en el sentido de la confianza. 1.6 CONFIANZA La palabra confianza remite a una parte de la emocionalidad que se encuentra muy ligada con la seguridad de que algo o alguien nos puede remitir, por lo tanto, cuando sta no est presente, se tiende a relacionar con el sentimiento de terror, miedo y vulnerabilidad. En cuanto a la confianza Rafael Echverra afirma que toda emocionalidad puede ser reconstruida en
trminos de juicios y, por lo tanto, puede ser observada y examinada desde los dominios del lenguaje 33 ,

lo que nos

permite desglosar a la confianza en juicios y as poder intervenir en ella. Es decir, cuando existen niveles altos de confianza se logra minimizar el sentimiento de incertidumbre como la complejidad que abate el mundo actual y permite una comprensin de la accin humana que nos pone en nuevos mbitos, as mismo, se puede ser un observador de gran proyeccin que abre las posibilidades de actuar de forma emprendedora. Es la confianza la que impulsa los actos hacia el desempeo de una persona, las tareas se realizan con valor dependiendo del sentimiento de confianza que se le atribuye a esa tarea y a la capacidad de la persona de ejecutar efectivamente la labor. Es decir, el nivel de competencias que muestren en sus
desempeos afectar el nivel de confianza que los consumidores tengan en ellas.
34

La confianza trae consigo elevaciones en la productividad, adems de generar mayor estabilidad en el futuro de la empresa, es decir, este es un factor de xito en las organizaciones, es as como se deduce segn lo que Pilar lvarez, consultora senior de Hewitt Associates Chile, indica las
organizaciones que tienen altos niveles de confianza, tambin tienen altos niveles de entusiasmo, creatividad e innovacin, y bajos niveles de ausentismo. Entonces, Qu enfoques se han encontrado para efectivamente crear confianza? Compromiso de parte de los lderes; comunicacin de visin y valores; entender a la audiencia; crear un dilogo bidireccional; alinear los mensajes de la empresa; comunicar las malas noticias de manera oportuna; dar constante retroalimentacin; pedir a los empleados ideas/soluciones; hacer frente a la resistencia; celebrar el xito; y crear para el largo plazo. Adems, la confianza debe ser creada entre pares, entre sus supervisores y sus empleados, y

ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reimo; Buenos Aires: Granica, 2006.p. 30.
34 33

Ibd. P. 50.

30

entre las organizaciones y sus clientes 35 ;

esto es, lo que se debera hacer durante todo el proceso de

evaluacin de desempeo y lo que debera generar sta, una relacin entre cumplimiento de objetivos y produccin de confianza hacia la organizacin, adems de ser una manera efectiva de generarla.

Captulo II. Anlisis contextual e institucional de la empresa Angelcom S.A. como caso de estudio.

CERDA, Francisco, El Valor que crea la Confianza en las Empresas, http://www.franciscocerda.cl/content/view/179/El_valor_que_crea_la_confianza_en_las_empresas_apunte.html, recuperado: Abril-2/09.
35

Disponible

en:

31

Retomando lo anteriormente dicho en el captulo I y estableciendo una relacin con nuestro caso de estudio, es pertinente aclarar que Angelcom S.A es una empresa que se encarga de la recaudacin del sistema TransMilenio principalmente. Los fundadores de esta empresa pensaron que todo sistema de transporte requiere de una serie de controles efectivos y ordenados para lograr beneficios, tanto para los usuarios, como para el ente pblico promotor del mismo. As pues la gestin de recaudo se convierte en una herramienta que garantiza a las empresas que participan en la ejecucin del proyecto, el control y disminucin de prdidas por malos manejos, unificando la recoleccin del dinero, y disminuyendo los riesgos en el transporte del mismo. Esta es la labor que desarrolla Angelcom S.A., razn por la que se le ubica dentro del sector del transporte masivo de pasajeros. La informacin contenida en este captulo pretende hacer un contexto general de la empresa y del sector en la que esta se desarrolla, para situar a los lectores. Por esta razn es necesario retomar documentos de Angelcom S.A. Por ende la informacin aqu encontrada fue recuperada de la pgina de Internet www.angelcom.com.co pgina oficial de la organizacin. Igualmente se accedi a la informacin voz a voz por medio de entrevistas y conversaciones con los directivos, adems de contar con una amplia investigacin en documentos confidenciales de la empresa. 2.1 ANLISIS SECTORIAL, UNA MIRADA AMPLIA DEL SECTOR DE TRANSPORTES EN BOGOT El transporte masivo pertenece al sector terciario, que incluye todas aquellas actividades que no producen bienes materiales de forma directa y que son conocidas como servicios. Los transportes masivos eficientes mejoran la calidad de vida de las ciudades, contribuyen al abaratamiento de los productos y a la disminucin del costo de la mano de obra, al economizar el tiempo de movilizacin para utilizarlo en el trabajo productivo. Por estas razones, los municipios planifican el transporte pblico masivo. A. Situacin del sector de transporte pblico en el marco econmico colombiano: Empresas de transporte colectivo en Colombia TransMilenio (SITM) Impacto socio-econmico
32

Replicacin en otras ciudades colombianas TransMilenio es un Sistema Integrado de Transporte Masivo que responde a la necesidad de ordenar el transporte pblico en la ciudad de Bogot, al tiempo que ofrece una alternativa integral de desarrollo urbano. Antecedentes: El Acuerdo N 4 emitido por el Concejo de Bogot autoriza al Alcalde Mayor de Bogot para que participe con otras empresas del orden distrital en la creacin de la Empresa de Transporte del Tercer Milenio TransMilenio S.A. El 13 de Octubre de 1.999, mediante escritura pblica N 1528 de la Notaria N 27 del Crculo de Bogot, se firman los estatutos y normas que regirn la empresa, as como se determina, la misin, tipo de sociedad, responsabilidades y funciones de los accionistas, entre otros aspectos. El documento CONPES 2999 expresa la necesidad de un Sistema de Transporte Masivo y posteriormente el CONPES 3093 ratifica y recomienda la implementacin del Sistema TransMilenio. B. Comportamiento del sector durante el ltimo ao Desarrollo de SITMs en 70 ciudades alrededor del mundo Documentos CONPES mencionan el desarrollo de SITMs en otras ciudades colombianas Apertura de la licitacin para el sistema MIO Cali Curva de aprendizaje en el sistema Megabus - Pereira Inicio de obras para sistema Transcaribe Cartagena Localmente se present la apertura de la Troncal de Suba (FII) que tiene un efecto positivo indirecto sobre la Fase I. 2.1.1 TRANSACCESS: recaudo de transporte, parques y peajes

33

Los sistemas de transporte masivo de hoy en da requieren de una alta tecnologa, as mismo, pasa con los sistemas de recaudo que hacen que el medio de transporte masivo (en esta caso el Transmilenio) brinde un buen servicio y haga de sus usuarios, un servicio ms fcil y placentero. Es por eso que las tarjetas, los tiquetes magnticos y el dinero, sern sustituidos por la nueva Tarjeta Inteligente Sin Contacto (TISC). Los equipos Medium y el software TransAccess, ofrecen una muy buena tarjeta inteligente para el mercado, cubriendo en su totalidad con las necesidades en equipos y en sistemas administrativos. El servicio: Un equipo para consulta de saldo, con caractersticas nicas de programacin t display grfico de alta visibilidad permitiendo usarlo en varias aplicaciones como en torniquetes, recargas y consultas. Permite recargar la TISC con tarjetas de crdito o dbito y sin necesidad de efectivo. El sistema ofrece servicio de cajero automtico de muy bajo costo, el cual tiene tambin lector de TISC, para consulta de saldos y recarga. Software: Los equipos operan por s solos, para garantizar velocidad y reportan datos al servidor central donde se consolidan El servidor cuenta con tecnologa OLAP de Microsoft, que genera datos multidimensionales orientados a la generacin de reportes, con la cual el usuario de TransAccess puede realizar reportes no incluidos en el sistema. TransAccess permite separar las transacciones de varios operadores agrupados en el mismo sistema. Interconexin con diferentes sistemas bancarios, en la cuales se pueden efectuar transacciones con tarjeta crdito y dbito en lnea. Equipos: Los equipos que ofrece Medium son fcilmente programables y se pueden actualizar en lnea desde un servidor central.

34

Los equipos y el sistema estn diseados para conectarse con sistemas convencionales e inalmbricos como GSM, CDMA, iDEN, CDPD, WiFi y Blootooth. TransAccess administra: Vehculos y estaciones Tarjetas y lealtad Empresas recaudadoras y sus filiales Comisiones por distribuidor / punto de venta Puntos de control en la ruta Tiempo de operacin y kilometraje de los vehculos Horarios y rutas de los vehculos

Informes detallados de: Pagos y recargas de tarjetas de clientes Ingresos y recaudos por cada estacin o vehculo Ingresos netos por cada empresa de transporte que integra el sistema Informes de ventas y recargas por puntos de venta

2.2 ANLISIS SITUACIONAL, REALIDAD INSTITUCIONAL. ANGELCOM S.A Para esta investigacin Angelcom fue la empresa de anlisis, a la cual se diagnstico. Se observo en especial el manejo de los actos lingstico durante el proceso de evaluacin de desempeo y como estos actos afectan la cultura organizacional y por supuesto al desempeo y sus ejes de soporte. 2.2.1 HISTORIA Angelcom S.A fue Compaa fundada en 1980; dedicndose al diseo, desarrollo e implementacin de proyectos de alta tecnologa, apoyada en alianzas estratgicas con empresas internacionales de alto reconocimiento. Desde 1990 ha creado aplicaciones en la Tarjeta Inteligente Sin Contacto, Se dedica a la operacin de sistemas de recaudo y sus ingresos provienen del sistema TransMilenio. La operacin de recaudo es a lo largo de 84 kilmetros en 292 puntos de venta (Fase I y II).

35

Angelcom, como operador del sistema de recaudo de TransMilenio, administra activamente a ms de 1,1 millones de usuarios al da; 3,3 millones de transacciones por da aprox. (carga, entrada y salida); ms transacciones que las que ocurren diariamente en el sistema bancario. 2.2.2 MISIN Buscar permanentemente la excelencia en la operacin de sistemas de recaudo, con la utilizacin de herramientas de alto nivel tecnolgico, enfocada a la satisfaccin de nuestro talento humano, clientes y proveedores que genere un permanente crecimiento y mejora en la calidad de vida de la comunidad. 2.2.3 VISIN Mantener el liderazgo en la operacin de sistemas para el transporte de pasajeros a nivel nacional y lograr participacin en el mbito internacional. 2.2.4 PROMESA DE VALOR Proporcionar al cliente externo un sistema confiable, informacin oportuna, atencin y soporte permanente. Propender por el bienestar, estabilidad, seguridad y desarrollo de competencias de los empleados. Brindar a los usuarios atencin oportuna y buen trato. Establecer relaciones de mutuo beneficio con sus proveedores. Ofrecer rentabilidad y crecimiento del negocio a sus accionistas. Cumplir con la legislacin vigente. Respetar los Derechos Humanos y el Medio Ambiente.

En el marco de la eficiencia, los procesos y funcionarios de Angelcom S.A deben centrarse en los siguientes campos segn sus fundadores: - Niveles de costo competitivos. - Mejora continua en los procesos y la operacin. - Satisfacer los requisitos y expectativas de los clientes y usuarios. - Mantener un Talento Humano Competente acorde a las necesidades de sus operaciones.

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2.2.5 ANLISIS Segn los campos estratgicos en los que trabajan los funcionarios de Angelcom S.A, ser competente en el rea de trabajo es lo que permite cumplir la misin y la visin empresarial, es decir, las decisiones en cuanto a formacin profesional y conductas deben ser acordes con los conceptos que la empresa pretende impartir para que al ser apropiados y socializados, se pueda hablar de una cultura organizacional slida. Es importante aclarar que cada uno de los campos merece uno proceso pertinente que se mantiene al da con la evaluacin de desempeo. PLATAFORMA FILOSFICA M I S I N Mejoramiento de calidad de vida de la comunidad Generacin de crecimiento Aprendizaje organizacional, capacitacin, transmisin de conocimiento y trabajo en equipo. Satisfaccin y motivacin. Excelente operacin del sistema Satisfaccin del talento humano, clientes y proveedores. TRMINOS DE COMUNICACIN Induccin, capacitacin, entrenamiento Comunicacin interna, retroalimentacin positiva y generacin de cultura de confianza.

Plataforma filosfica V I S I N Lograr participacin en el mbito internacional Mantener el liderazgo en la operacin de sistemas para el transporte de pasajero a nivel nacional.

Trminos de comunicacin Capacitacin en Coaching organizacin y liderazgo interno para los principales lderes. Comunicacin de marketing, capacitacin en formacin y desarrollo interno, trabajo en equipo, trabajo por objetivos cumplidos a ms del 100%.

La temtica propuesta en este trabajo de grado se relaciona con los planteamientos de la plataforma filosfica de Angelcom S.A. en la medida en que las competencias conversacionales son un factor fundamental para alcanzar los objetivos sociales y de produccin en beneficio de la empresa.
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Adems la incorporacin de estrategias enfocadas al cumplimiento de dichos objetivos, a travs del fortalecimiento de las competencias organizacional dentro de los procesos de evaluacin de desempeo que se encaminan al refuerzo de la cultura organizacional , esto conlleva a sus miembros a comprometerse y actuar en pro de la consecucin de metas compartidas. 2.2.6 PROYECTO TRANSMILENIO TransMilenio S.A. empieza a operar con el principal compromiso de planear, ofrecer e implementar un servicio de transporte masivo automotor de pasajeros en la ciudad de Bogot. Se tiene destinado que para el ao 2010 habr 1.050.000 vehculos y Bogot necesitar 3000Km de carriles adicionales a los que ya existen. Como propuesta de solucin, para el problema de transporte en Bogot nace el Sistema de transporte masivo automotor de pasajeros, TransMilenio, como parte de un nuevo concepto de ciudad. TransMilenio inicia operacin en el ao 2001. Este sistema est proyectado con un cubrimiento total de la ciudad, con una tarifa nica e integrada, con especificaciones de calidad segn estndares mundiales, disminuyendo el tiempo de viaje, y minimizando la contaminacin. Angelcom S.A tiene la concesin de la explotacin comercial de las actividades de recaudo dentro del Sistema TransMilenio, lo cual comprende todos los equipos, infraestructura y procesos que permiten realizar las actividades de recaudo con la venta de pasajes del sistema. 2.2.7 SERVICIOS Para prestar sus servicios la compaa dispone de un recurso humano de primer nivel, tanto en la direccin de proyectos como en la ejecucin de todo tipo de labor requerida en las obras de ingeniera. De igual forma, con la evolucin de la organizacin se ha consolidado un soporte logstico y tecnolgico efectivo, que permite dar respuesta oportuna a cualquier requerimiento de nuestros clientes con los menores plazos del mercado. Angelcom S.A ha incursionado con xito en todo tipo de concesiones, asumiendo la prestacin, operacin, explotacin, organizacin, gestin total o parcial de un servicio pblico. En la actualidad, maneja las concesiones de todo el recaudo del sistema de Transporte Masivo del Tercer Milenio TransMilenio en la ciudad de Bogot.
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2.2.8 SISTEMA DE RECAUDO El recaudo es un servicio dirigido y planeado, en el cual actan diferentes medios con el fin de recolectar, sistematizar y controlar los medios de pago con los cuales los usuarios tienen acceso al sistema de transporte masivo. ste genera beneficios para los promotores y realizadores del proyecto, evitando que los conductores y/o ayudantes de transporte, recauden el dinero y lo conserven hasta su entrega. El sistema, se implement con el fin de dar transparencia en los manejos de dinero, como una garanta para el sector financiero, para generar pagos oportunos y para tener informacin en lnea. Para la empresa de Transporte se genera una canalizacin del funcionamiento del sistema en forma eficiente, confiable y a tiempo, una confiabilidad en la recoleccin, custodia y transporte del dinero, confiabilidad y sistematizacin de la informacin, centralizacin del manejo de los recursos, controlando el robo o prdidas de dinero, informacin estadstica y a tiempo de la demanda de usuarios, flujo y horas pico de transporte, generando disminucin y ajuste en los gastos y la optimizacin de los recursos por medio de la informacin del parque automotor. Por otro lado, el usuario del transporte se beneficia con la disminucin de tiempo de transporte, la seguridad, tranquilidad y la posibilidad de programacin en sus horarios. Adems, favorece tambin a la ciudad porque hay un ordenamiento de rutas, optimizacin de rutas bajo demanda, control de rutas largas y limitacin de la entrada de buses intermunicipales a la ciudad. 2.2.9 SISTEMAS TECNOLGICOS INTELIGENTES La Terminal de Carga Asistida (POS) le permite al taquillero cargar y/o recargar las Tarjetas Inteligentes, hacer manejo de caja y arquear turnos. Igualmente, cuenta con memoria para almacenar las transacciones realizadas fuera de lnea. Al realizar la carga y/o recarga de viajes la Terminal verifica la autenticidad de la TISC como perteneciente al Sistema de Recaudo, utilizando el numero del chip; determina cada una el saldo actual de la misma, revisando el bloque de saldo; y lo incrementa, usando la llave de seguridad correspondiente. Adicionalmente permite registrar automticamente las ventas, consultar el saldo y cargar las tarjetas, imprimir recibos, controlar turnos, almacenar y transmitir las transacciones y generar alarmas de
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opresin y mantenimiento a la unidad de consolidacin de datos. Dispone de la pantalla de informacin a los usuarios (PIU), la cual despliega el saldo almacenado en la tarjeta y el nuevo saldo, una vez cargada la TISC (Tarjetas Inteligentes Sin Contacto) en el momento de la venta, el dinero de la transaccin y el dinero a ser devuelto. As mismo, en equipos de comunicacin y soporte de energa cada estacin cuenta con un rack para los equipos de soporte, un switch de comunicaciones, una antena y un telfono IP que componen el sistema de comunicacin de la estacin. En cada estacin se cuenta adems con una UPS como soporte al suministro de energa. Existe una Unidad de Consolidacin de datos (UCD), en la que toda la informacin generada por las barreras de control de acceso y la Terminal de carga asistida, es recopilada, organizada y almacenada por la unidad de consolidacin de datos en cada estacin. Peridicamente esta informacin es transmitida a la unidad de procesamiento de datos, mientras que las alarmas de los equipos son transmitidas en forma inmediata. En los medios de pago el sistema de recaudo utiliza como medios de pago las Tarjetas Inteligentes Sin Contacto (TISC). Estas tarjetas consisten en un par de lminas de plstico, en medio de las cuales se encuentra un microprocesador acoplado a una antena y capaz de almacenar informacin. La antena permite la comunicacin remota entre el microprocesador y los dispositivos de lectura y escritura. Para el caso especfico del Sistema de TransMilenio, la TISC permite la carga o recarga de cada una con un nmero variable de viajes, desde uno hasta cincuenta (se limita por aspectos de seguridad). Adems permite la recarga en cualquier momento, de tal manera que el usuario, aun teniendo saldo en la tarjeta, puede acercarse a una taquilla e incrementar su saldo inicial. En el Sistema TransMilenio se utiliza para el pblico en general la TISC Capital, y en forma personalizada la TISC propia, la cual lleva el nombre y nmero de cdula del usuario, asociado a una base de datos. Las tarjetas tienen el nmero de chip visible en una de las caras y junto con la identificacin lgica permite llevar el control de su historial. Las tarjetas se identifican en lectores especiales los cuales van ligados a una base de datos, que transmite en lnea la informacin de los movimientos o transacciones realizadas con tarjetas. Actualmente las aplicaciones anteriormente mencionadas sirven como monedero electrnico, telefona, salud, impuestos y ventas.
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2.2.10 ALIANZAS La ingeniera nacional de Angelcom sumada al respaldo de expertos internacionales, ha sido la frmula ganadora para el desarrollo e implementacin de nuevos proyectos. Por esta razn, tiene alianzas estratgicas con las siguientes organizaciones: KEB Technology Co Ltd: Empresa de Sel Corea creada en 1997. Cuenta con el 92% del mercado de la tarjeta inteligente para mltiples servicios en Corea, con soluciones tecnolgicas integradas de TISC y monederos electrnicos entre otros. SAR: Unidad de Desarrollo Tecnolgico, es una empresa colombiana de tecnologa fundada en 1983, que desarrolla el Software de la Plataforma de Recaudo e integradora de la tecnologa de punta para los equipos. Cuenta con el soporte de KEBT, IBM, CODE Ltda, ORACLE, SOFTBOLIVAR, MICROSOFT; AKS y UNITED ACCES. ASCOM: Compaa francesa fundada en 1987, orientada a la investigacin y desarrollo de tecnologa en soluciones de transporte masivo. WEBTECH WIRELESS: Empresa canadiense fundada en 1999, integrador en soluciones de control de flota mediante GPS en Europa, Norteamrica y el Medio Oriente. UNITED ACCESS: Compaa alemana fundada en el 2000, orientada al diseo, desarrollo e implementacin de sistemas integrados de seguridad para TISC, Mdulo SAM, FlashCOS. ASK: Empresa francesa creada en 1997 enfocada a soluciones con Tarjeta Inteligente sin Contacto, con presencia en Asia, Norteamrica y Europa. SYSCAN INTERNATIONAL INC: Empresa canadiense establecida en 1973, pionera en investigacin, desarrollo y comercializacin de soluciones de computacin mvil e inalmbrica. 2.2.11 PLANES PARA EL FUTURO Para Angelcom es importante competir en el mercado, por lo tanto, complementar el sistema de Medio de Pago Inteligente (MPI), como monedero electrnico y multi-aplicacin, con caractersticas que cumplan con medios de pago inteligentes provistos de un chip sin contacto: TICS, celulares, mviles, relojes, etc, puntos de recarga: asistidos y automticos, puntos de descarga: segn el sector y una infraestructura base de datos: sistema de manejo de informacin
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Las aplicaciones de las tarjetas ser de pago en transporte, consumos y recarga de dinero, con un mercado objetivo del sector transporte, sector recreativo, sector comercio, sector educativo, sector salud. Angelcom lo llama Monedero Electrnico-multiusos.

Sector Educativo
Pedro Prez Prez

Sector Comercial

TARJETA

U NI C A

Sector Cultural y Recreativo

Sector Salud
2.2.12 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Para lograr establecer cul es la concepcin y los mecanismos de relaciones y tratar de percibir las conversaciones que se deberan concebir dependiendo al cargo, es fundamental conocer la estructura de Angelcom S.A. Se compone de una junta directiva que delega funciones a la gerencia general y recibe informes peridicos. Tanto los miembros de la junta directiva como el gerente de la empresa desempean sus labores en la oficina de Bogot y en los puntos de encuentro del proyecto Transmilenio. A su vez el gerente coordina las reas Operativas, Compras, Calidad, de Redes, Administracin y financiera y, todos forman parte del comit de salud ocupacional y seguridad industrial. El desarrollo de las labores esta a cargo de 76 empleados de la planta y en efectos de la operacin de recaudacin en la estaciones, Angelcom ha desarrollado convenios con cooperativas de trabajo asociado.

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JUNTA DIRECTIVA
REVISORIA FISCAL

GERENTE GENERAL
COORD. CONT. INT. CALIDAD

CONSEJO ASESOR Claudia de Francisco Humberto de la Calle Humberto Jimnez

GERENTE OPERATIVO

COMITE DE COMPRAS

COMITE DE CALIDAD

COMITE DE SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

RESIDENTE REDES

GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

AUDITORIA DE RECAUDO TM

DIRECTOR DE RECAUDO

JEFE UNIDAD DE CONCILIACIONES

JEFE UNIDAD DE MANTENIMIENTO

DIRECTOR CENTRO DE INFORMACION Y GESTION

JEFE DE PLANEACION FINANCIERA

JEFE DE UNIDAD FINANCIERA

JEFE UNIDAD DE SERV. GENERALES

JEFE DE UNIDAD RECURSOS HUMANOS

Ver Anexo 1 Para mayor informacin detallada. Las principales responsabilidades de las gerencias en prioridad para Angelcom son: 2.2.12.1 Gerencia General Garantizar el funcionamiento de la empresa, controlando los proyectos en desarrollo y estando a la expectativa de nuevos negocios, administrando los recursos econmicos, utilizando tecnologa avanzada y asesorndose de personal idneo para que la gestin sea eficiente y rentable; minimizando los riesgos y cumpliendo el marco legal vigente. 2.2.12.2 Gerencia Administrativa y Financiera Garantizar la fluidez para el funcionamiento administrativo y operativo de la Empresa y su manejo financiero dentro del marco legal y de control interno. 2.2.12.3 Gerencia de Operaciones Desarrollar y administrar el proyecto para el recaudo de las tarifas de TransMilenio, hacindose responsable por el cumplimiento del contrato, su eficiencia y rentabilidad para la Empresa.

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2.2.12.4 LA JUNTA DIRECTIVA Angelcom S.A. es manejada tcticamente por la Gerencia y estratgicamente por la Junta Directiva y todo orientado con una visin financiera y de alta productividad enmarcada en unos lineamientos proyectados por su conjunto de accionistas. Con los estndares de control y ejercicios de autoridad utilizados por la compaa en el diseo de su organizacin se especifican los roles, derechos y responsabilidades de la relacin existente entre los Accionistas, la Junta Directiva y la Alta Gerencia, y son estas mismas pautas las que generan la fijacin de sus objetivos y los medios por los cuales monitoreando su desempeo promueven la transparencia corporativa de nuestra compaa

PRINCIPALES Francisco Saenz Flrez Jorge Enrique Cortazar Garca Ricardo Angel Ospina

SUPLENTES Mara Patricia Saenz Cabrera Jorge Nicols Cortazar Cardozo Mara Paola Angel Ortega

Las funciones bsicas de la junta directiva se basan en: 1. Nombrar y remover a los empleados 2. Designar el gerente y su remuneracin 3. Crear empleos necesarios 4. Delegar a empleados las funciones que estime convenientes 5. Convocar a la asamblea 6. Impartirle al gerente instrucciones que considere convenientes 7. Presentar a la asamblea los informes que ordene la ley 8. Determinar las partidas que se deseen llevar a fondos especiales 9. Examinar los libros, documentos, instalaciones, depsitos y caja de la compaa 10. Abrir sucursales, agencias o dependencias, dentro o fuera del pas 11. Elaborar el reglamento de emisin, ofrecimiento y colocacin de acciones en reserva
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12. Tomar las decisiones que no correspondan a la asamblea 2.2.13 TIPO DE EMPRESA Para nuestro caso de estudio, Angelcom S.A, es una empresa que se encuentra en transicin y la catalogamos como una empresa relativamente nueva, con socios y dirigentes tradicionales. Aunque, ya no es una empresa de trabajo manual, sino de servicios, es una organizacin que tiene un mecanismo de regulacin de tipo de mando y control. Tambin es una organizacin de carcter piramidal y jerrquico con etapas de transicin, tiene un criterio de gua de aprendizaje

organizacional, por su caracterstica de servicio, su trabajo se fundamenta en la palabra. Comprender las afirmaciones realizadas sobre Angelcom S.A, en este trabajo de grado, es importante aclarar al lector lo que se toma como empresa tradicional y empresa emergente, por lo tanto en los siguientes prrafos aclararemos las definiciones retomadas y los cambios de una empresa tradicional a una emergente y el siguiente cuadro es una ejemplificacin de ello: CRITERIOS Trabajo preponderante Fundamento del trabajo Clave de la productividad Mecanismo de coordinacin Locus reflexivo Mecanismo de regulacin Carcter de la regulacin Emocionalidad de base Perfil de autoridad Tipo de organizacin Criterio gua
Cuadro
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EMPRESA TRADICIONAL Trabajo manual Destreza fsica Movimientos y tiempos Lnea de ensamblaje Localizado: el ingeniero Mando y control techo Miedo Capataz Piramidal y jerrquica Estandarizacin

EMPRESA EMERGENTE Trabajo no manual La palabra Competencias conversacionales Rediseo de procesos Difuso: practicante reflexivo Autonoma responsable piso Confianza Coach Horizontal y flexible Aprendizaje organizacional

Despus de la llegada de la globalizacin, muchas organizaciones notan las fallas de la empresa tradicional, por lo tanto son lderes en la toma de decisiones rpidas y la incursin en competitividad

ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. Pag.101.
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vertiginosa al crear las decisiones y la informacin sin escala, que por medio de nuevas tecnologas (correo electrnico, groupwares, intranet, internet) realizan comunicaciones horizontales sin el mecanismo de organigrama. Para la nueva era de la empresa la comprensin del conocimiento no se encuentra en la fuerza fsica, sino en la percepcin de las culturas y en el uso que se le d al lenguaje. A travs de la palabra hacen que las cosas pasen, ms all del conocimiento eficaz, es decir la diferencia del trabajo no manual y manual no radican en el conocimiento, pues no es este el poder transformador que se requiere por la tarea individual. 37 Las formas de ejecutar el trabajo son diferentes, ahora el papel del gerente se basa en competencias y el xito de proyectos. Es este uno de los puntos a los que Angelcom no ha logrado llegar, ya que se encuentra en un etapa donde hay tareas en las que los gerentes tienen una idea de mando y control y el uso del lenguaje sigue siendo brusco como el del la empresa tradicional, as como los canales por los que se logran comunicar, siguen siendo horizontales a pesar de la tecnologa. La Empresa Emergente, de Echeverra, muestra la conversacin como la solucin, es decir, las competencias conversacionales para incidir en la productividad del trabajador no manual 38 . Estas se le atribuyen especficamente a la corporalidad, el lenguaje y la emocionalidad en el trabajo ya que hacen de la efectividad o eficacia un valor ms arraigado. El autor descubri que en la medida en que el trabajador sea incompetente en alguna de ellas, su efectividad se resiente y los resultados de su conducta conllevan importantes consecuencias en sus equipos de trabajos las que, a su vez, comprometen tambin la productividad de la empresa 39 ; entonces tambin se hace una afirmacin cuando se habla de actuar y se le llama actos de habla. Las conversaciones se pueden orientar a objetivos diversos de la organizacin. El reconocer y mantener muchos tipos de conversaciones como una estrategia puede generar nuevas posibilidades de operacin en la empresa. En el campo de accin como la conversacin, el conocimiento hace parte de una competencia, pero no es su base.

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Ibd.. Pag. 103 ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. Pag. 112. 39 Ibd. Pag 115.

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Tambin se encuentra el saber escuchar 40 como una competencia flexible, pero a su vez indispensable en el proceso de aprendizaje. Adems permite una accin siguiente al lenguaje para coordinar tareas por medio de peticiones, ofertas y promesas. La coordinacin de tareas entre s, se debe hacer por medio de las conversaciones con el fin de que la productividad de los procesos sea ms rpida y sobretodo clara. Ahora, dados a los cambios, se ve una explotacin al trabajo, sin darle rendimiento al trabajador. Por lo tanto esta es una situacin en la que se desconocen las posibles del individuo, significa que el individuo qued colgando sin un camino fijo que seguir, lo que crea una crisis de la misma empresa tradicional. Segn Newfield Consulting 41 , hoy se acepta que el trabajador de mayor gravitacin en la empresa es el "trabajador no manual". ste ha sido caracterizado como un "trabajador de conocimiento. Newfield Consulting sostiene que, siendo el conocimiento un elemento importante para caracterizarlo, ste es insuficiente. Una caracterizacin ms poderosa consiste en considerarlo como un "agente conversacional". Despus de todo, todo conocimiento se aplica siempre conversando y estas conversaciones inciden en la efectividad de los resultados. No slo hace falta una "gerencia del conocimiento" 42 , por sobretodo hace falta una "gerencia de conversaciones" 43 . Es este tem lo que est ausente en Angelcom; el desarrollo de las competencias conversacionales y adems un lder que sepa guiar y desarrollar las capacidades de los colaboradores, que sepa rendir el trabajo del empleado. Para Echeverra, los empresarios no tienen muy claro qu se va a hacer cuando la empresa tradicional sea totalmente obsoleta y pase a otro captulo. En este caso Angelcom se ve reflejado, ya que la junta directiva le presta ms atencin a los factores externos que a los internos, lo que hace que la complejidad nazca al no diferenciar bien los pasos a seguir cuando la empresa tradicional

Escuchar: concepto de escuchar estrictamente pertenece al dominio de un lenguaje especfico, donde se llevan a cabo nuestras relaciones sociales. Una de las diferencias ms marcadas del escuchar y el or, es que cuando escuchamos se est generando un mundo interpretativo, escuchar implica comprender e interpretar. Cuando se interpreta un sonido, se pasa del fenmeno de or al de escuchar; al fenmeno de escuchar hay que sumarle el or y el interpretar.ECHEVERRA, R.. Ontologa del lenguaje. Dolmen, Santiago de Chile, 1992. 41 Newfield Consulting es una empresa de consultora y formacin gerencial orientada a facilitar procesos de cambio dentro de las organizaciones y a transformar los actuales modelos de gestin para posibilitar niveles de productividad y rentabilidad muy superiores. Es una empresa lder a nivel mundial en la formacin de especialistas en coaching empresarial. 42 Newfield Consulting, [en lnea], disponible en: http://www.newfieldconsulting.com/quehacemos.htm, (Consultado en Nov-08) 43 Ibd.
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desaparezca. Los siguientes son factores 44 de la incertidumbre que congoja al ser humano y por lo tanto a cada uno de los miembros de Angelcom:

La aceleracin del cambio La globalizacin de los mercados El incremento de la competitividad El efecto de las nuevas tecnologas Las crisis polticas y financieras Crisis de existencia como el calentamiento global

El xito del cambio depende mucho de que los lderes evalen los procesos que hay que cambiar, y no se trata de seguir las tendencias o los pasos de las empresas exitosas, se trata de ver los cambios que la empresa necesita, entendiendo la empresa como un ser humano, en que es nica y por lo tanto, sus necesidades y estrategias para triunfar, tambin deben serlo. Las siguientes son necesidades internas generales de la empresa; segn Echeverra 45 ; que son las que se deben cumplir y que en Angelcom no se cumplen en cada uno de los individuos que la integran, segn la observacin hecha para este trabajo de grado, adems de las conclusiones hechas despus de las entrevistas realizadas:

Necesidades intelectuales y de produccin del trabajo no manual. La explotacin de la capacidad intelectual. Nuevas formas de mando y control.

2.2.14 PROCESO DE GESTIN DEL DESEMPEO En este punto se realizar una descripcin del proceso de desempeo que se analizo para este trabajo de grado. Esta metodologa consta de una lista de verificacin 46 en la que el evaluador, que puede ser

ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. P.43 45 ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. Pag.60 46 Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
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el supervisor o jefe inmediato, es el que tiene un formato en el que hay ciertas oraciones que describen algunas labores. A esta evaluacin se le asignan unas puntuaciones de 1 a 4, siendo 4 el ms alto rango excelencia y el 1 el valor mnimo de excelencia. Luego estos valores se suman y crean un indicador cuantificable de cada una de las categoras evaluadas. El mtodo usado es prctico para la organizacin, adems de estandarizado, esto permite que se facilite el trabajo conjuntamente y salga ms barato para la administracin. El mtodo de lista de verificacin se complementa el de seleccin forzada 47 que consiste en darle a cada una de las oraciones afirmativas o algunas veces negativas y el evaluador escoge la frase ms descriptiva del trabajo para darle el valor de 1 a 4. Lo que se encontrar en este tem es cmo el departamento de Gestin Humana trabaja sobre las evaluaciones de desempeo internamente en Angelcom con los 150 trabajadores directos que tiene en la parte administrativa de la empresa. Para entender cmo se realiza, lo primero que debemos saber es que las evaluaciones de desempeo se divide en dos partes: primero es el sistema de evaluacin de competencias a travs del mtodo de 360 grados 48 y luego se evala el desempeo con base en las competencias. Antes de continuar con la explicacin de la evaluacin de desempeo en Angelcom, es prudente que se haga una breve explicacin a lo que es una evaluacin de 360 grados o de feedback 360 grados. Marta Alles lo define como un proceso en el que un grupo de personas valoran a otra, a travs de

Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, La escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Tomado de: (Texto resumido por Maria Patricia Molina de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS.William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill) 47 Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Tomado de: (Texto resumido por Maria Patricia Molina de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS.William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill)
48 es un sistema que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Consiste que un grupo de personas valore otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su prctica profesional. ALLES, Martha, Desempeo Por Competencias. Evaluacin De 360, Buenos Aires ; Mxico : Ediciones Granica, c2004. P. 145.

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unos factores predefinidos, ya que son observables en el desarrollo cotidiano de la prctica laboral 49 . As, se ve que la evaluacin de desempeo se hace en funcin de un esquema de competencias y se evalan en funcin de las mismas. A partir de ello, las competencias se fijan en la organizacin, rea y cargo personal. Lo que realiza Angelcom, por ejemplo, se divide en semestres. El primer semestre del ao se aplican una evaluaciones de competencias a la empresa, sus resultados son ingresados al sistema y ste arroja una grficas de cada una de las personas, donde dice el total de las evaluaciones, cules son las debilidades y las fortalezas. Con todo lo anterior se realiza una retroalimentacin al colaborador de la empresa y se incluyen las debilidades en un programa de capacitacin para el mismo ao en que se hacen las evaluaciones o en el ao siguiente. Cuando las competencias son identificadas se procede a definirlas para el cargo que se va a evaluar, despus por medio del sistema se organiza la informacin en diferentes niveles y categoras para evaluarlas dependiendo de las responsabilidades del cargo en el que se evalan. Asimismo, el sistema determina los niveles y el mismo software ayuda al diseo y la determinacin de las preguntas. En resumen, el primer semestre dura aproximadamente cuatro meses, el segundo paso es durante un mes aplicando las evaluaciones de competencias, otros veinte das en la organizacin o la logstica de quien evala a quien y las formas, el siguiente mes se ingresan la informacin al sistema y los quince das prximos se retroalimenta. Lo que se realiza en el segundo semestre es la evaluacin de desempeo, estas dos van de la mano, ya que al final del ao se realiza un total de las dos evaluaciones y sobre eso se sacan las mejores y se premia a la mejor evaluacin de desempeo de toda la empresa como un mrito o motivacin para cumplir metas. La evaluacin de desempeo tiene un sistema o una plantilla que se la da a cada uno de los jefes de rea que la diligencian sobre cada uno de los colaboradores o cada uno de los empleados esta tiene la finalidad de obtener un nivel de competencias y actualizarlos.

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Ibd.

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Pero previo a esto, se evidencia una reunin en la que se les explica a los jefes de rea cmo realizarlo, y a los empleados, el proceso de evaluacin por medio de unos instructivos, adems de enviar la misma informacin va e-mail. En el segundo semestre tambin se realiza un formato de evaluacin de desempeo, se enva la informacin a cada uno de los jefes de rea y durante un mes se aplican las evaluaciones. Entonces se realiza la retroalimentacin, en ella se da una calificacin y se realiza un planeador para el ao en tanto las metas y objetivos por cumplir: unos de rea y otros sobre cada uno de los empleados. Se crea un equivalente de uno a cuatro, se realizan graficas sobre niveles y los niveles se determinan por el cargo o perfil del mismo. Lo que se analiza es si est por debajo o por encima del nivel del cargo, pues no se exige lo mismo a una secretaria que a un jefe de rea; sin embargo, la herramienta es estandarizada para todos. Ver Anexo 3 Durante octubre y noviembre se realiza el proceso de evaluacin de desempeo, el jefe y el colaborador se sientan juntos a llenar la evaluacin, en la que se evalan los objetivos asignados y las competencias a evaluar con una calificacin de uno a cuatro. Despus se realiza una retroalimentacin en la que planean, segn las fortalezas y las oportunidades de mejora, un plan de accin para las debilidades. Como concepto final, esto entra al sistema y queda graficado en un archivo, a lo que se procede a llenar una hoja de resumen en que estn las graficas, las competencias y los compromisos a los que se llega y se procede a ser firmada por el evaluado y el evaluador como registro y se imprime a modo de resultado que adems entra en la hoja de vida y Gestin Humana lo tiene en cuenta para el plan de capacitacin del ao prximo. Ver Anexo 2 En este punto de la evaluacin la persona encargada de la realizacin de las evaluaciones es la Gerente del rea de Recursos humanos, ya que segn ella se basa en el aumento de un mejor sitio de trabajo, toma primero los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

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Ya que al hacer en anlisis para este trabajo de grado, el resultado

SAZA, Adriana del Roco, Gerente de Recursos Humanos en Angelcom S.A, entrevista en Agosto del 2008.

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es que la herramienta no es adaptable para la organizacin y no se presta un apoyo para el aprendizaje y el progreso de la cultura organizacional. Al preguntar acerca de una tarea se da una valoracin sobre la efectividad de las tareas al igual que cuando se pregunta cmo lo hace? Adems de cumplir con preguntas de quin, qu, dnde, cundo y cuntos, que es lo que evala la empresa tradicional, no se distinguen las modalidades que sta necesita y las nuevas formas de transformacin para emerger. Muchas veces las preguntas anteriores se relacionan con el conocimiento a lo que Echeverra define como concepto global y su origen basado en que el conocimiento es siempre un juicio que hace un determinado observador al examinar determinados comportamientos. Si en algn lugar reside el conocimiento, es en el juicio que emite un observador particular al observar comportamientos. Es ms el conocimiento surge precisamente como una manera de calificar (de juzgar) el comportamiento observado. Por lo tanto, las acciones eficaces observadas son un ejemplo de el momento en que se halla conocimiento en una tarea. En el caso concreto de Angelcom se observa (Anexo 3) que uno de los criterios de desempeo es sobre conocimiento del puesto, en las que hacen cuatro afirmaciones y cada una de ellas es una calificacin. Al final se escoge una que describa al evaluado, pues con una de ellas se evala al trabajador, donde el evaluador califica sobre el comportamiento observado y desde all surge la calificacin. De igual manera, se realiza con los otros criterios de desempeo que se le aplican a toda la poblacin de la empresa. Dentro de la empresa emergente se estn haciendo reingenieras en algunos procesos, pero no se preguntan, Qu tan necesarios van a ser en el futuro? Afirma Echeverra en su libro La Empresa Emergente: Adems de las comprensibles resistencias que la reingeniera de procesos ha encontrado en muchas
empresas, muchas suscitadas por su bien ganada reputacin de eliminar muchos puestos de trabajo, particularmente en el sector de gerentes medios, esta propuesta ha mostrado al menos dos debilidades. En primer lugar, sucede que muchas veces sus criterios de evaluacin para determinar si una determinada funcin agrega valor o no, han sido muy estrechos, y varias empresas han constatado que al redisear sus procesos han dejado de generar determinados resultados, que a la postre descubren que les eran valiosos y que no estuvieron considerados en la fase de evaluacin. Ciertos tipos de trabajo generan resultados

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positivos en el interior de la empresa, resultados no siempre son los que explcitamente se esperan de ellos y que slo son detectados cuando tal trabajo desaparece.
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Lo que en el futuro genera dependencia de un trabajador por su conocimiento y la contratacin de los mismos a un costo ms alto. En cambio lo que realiza la empresa tradicional es la evaluacin de tareas individuales, ms no las actividades de coordinacin en el interior de los procesos que es donde se concentra la eficacia y la efectividad tal como lo expresa Rummler & Brache un director
orientado al proceso controlar estrechamente las zonas de contacto y eliminar toda barrera que presenten para la eficacia y la efectividad
52

. La propuesta para eliminar las barreras, es precisamente estimular las

competencias conversacionales y adicionalmente especificarlas en los procesos de coordinacin de trabajo. Las competencias conversacionales no son los suficientemente efectivas en la empresa emergente, si no se unen por supuesto con las necesidades del momento que transfieren informacin para garantizar actividades de coordinacin implicara que cuando la persona lee y se informa, est aprendiendo; pero cuando se comunica, esta interactuando. Por ejemplo, en Angelcom se hace una evaluacin de la tarea individual con una herramienta estndar que tiene un criterio de desempeo que se llama trabajo en equipo, al evaluarlo se cree que se est completando con la valoracin de la coordinacin de los procesos, pero no es lo suficientemente especfica para cada uno de los cargos, por lo tanto, no logra una calificacin adaptable en cada individuo y esto conlleva a no poder capacitar o desarrollar competencias que logren el mejoramiento de la coordinacin de tareas entre todas las reas y empleados por medio de la tecnologa o las competencias conversacionales. Esto no permite que la comunidad en la que participan los colaboradores tenga una construccin de la red interna. Segn Echeverra, para que la empresa tenga factores de xito, debe analizar tres tems generales 53 aunque en este trabajo de grado trabajaremos solo dos: capacitaciones de competencias conversacionales y el Rediseo de procesos. Estos sern la base para sustentar los programas siguientes segn las necesidades de cada organizacin.

51 ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. Pag. 78. 52 Ibd. Pag. 79. 53 ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. P.75

53

Las capacitaciones son parte del aprendizaje organizacional,

concepto que veremos desde la

perspectiva de Peter Senge en el que es una inversin ya vista, y no una necesidad para quienes no cumplen con la falta de algo. El aprendizaje es para el profesional, empleado, directivo, etc. y exige una
disposicin hacia el recibir, canalizar y compartir con miras a una empresa ms eficaz en temas de actualidad y de aportes al futuro. Lo que implica que la estructura de la organizacin debe estar en la misma posicin de apertura, el aprender a aprender
54

La empresa tradicional, y sus caractersticas de mando y control, estancan el desempeo, as lo afirma Echeverra 55 , es decir, cuando las labores se cumplen solo se trata de mantenerlas, lo que no permite la innovacin y el aprendizaje por medio de la experimentacin y de los fracasos, porque asimismo no permite desarrollar el desempeo a plenitud, por un desconocimiento del mando de las mismas competencias en base del respeto sustentado en el miedo que nos somete a no arriesgarnos y a desafiar los obstculos. Esto es mencionado pues en Angelcom se vive una situacin similar a la descrita por que los gerentes tienen en comn que son un figura de mando, ms no de gua o Coach 56 no se da una relacin por medio de las preguntas para que cada persona lo reflexione y encuentre sus propias repuestas, sino por el contrario, l da las respuestas a manera de mando y control de la informacin en algunas ocasiones o crisis como los cierres contables en la que los colaboradores deberan aprender y sacar ideas nuevas para renovar el trabajo y generar oportunidades de desarrollo. Al contrario de la empresa tradicional, en la emergente las relaciones de trabajo ya no se sustentan en el miedo, simplemente se basan en la confianza que se genera al reemplazar el mando y control. De este modo se expanden las fronteras del aprendizaje al arriesgarse a encarar el cambio. Lo cual no significa que la figura de supervisin deje de existir, sino que sufre una transformacin y surge con nuevas formas de gestin que se adaptan a las necesidades de la organizacin. Esto se lograra en Angelcom, si existieran las herramientas adecuadas para hacerlos, como el instrumento de una evaluacin de desempeo adaptable a cada uno de los individuos y adems de una conciencia pblica de un cambio en el clima organizacional que ayude al desarrollo profesional y de la empresa, para

54 SENGE, Peter. M, La quinta disciplina: como impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente; traduccin Carlos Gardini ; Barcelona, Espaa : Juan Granica, 1999. (impresin de 2007). 55 ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reimo; Buenos Aires: Granica, 2006. P.72 56 Determinado en el libro como Coach, que aunque se remite al trmino deportivo de entrenador, en el texto se cataloga como una persona que posee competencias que otra persona no posee, detecta los obstculos que interfieren en el desempeo y conduce a la persona a emprender acciones que la lleven al desempeo que desea. Son facilitadores del aprendizaje. ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reimo; Buenos Aires: Granica, 2006 P. 96 y 97.

54

este trabajo se observ durante las entrevistas que las sugerencias estn en las conciencias, pero que durante la conversacin con el evaluador, en la evaluacin de desempeo, no se hacen claras en la retroalimentacin por el miedo a ser juzgados o negados en las exigencias con la organizacin, lo que a su vez genera una desconfianza y unos quiebres en la cultura organizacional, adems en la misin de la compaa. Para crear esas nuevas formas de gestin y la posibilidad de ampliacin de negocio se debera dar una autonoma responsable por medio de espacios de dilogo y de una gestin de resultados, donde nos preguntamos sobre su evaluacin y procesos, pues adems de la evaluacin de trabajo individual, es el de coordinacin de tareas, as se evala el proceso de los resultados. La funcin de una evaluacin de desempeo es a facilitar el aprendizaje, ayudar a identificar los
obstculos que obstruyen el desempeo y el aprendizaje de su gente y desarrollar intervenciones capaces de disolverlos.
57

Esta definicin est clara en la mente de los diseadores de la herramienta en

Angelcom, sin embargo, la aplicacin y la conversacin durante la evaluacin obstruyen la meta de progreso. Es la labor del jefe en la empresa emergente como Angelcom, desempearse como Coach, en el sentido en que ser quien facilitar, guar el trabajo y capacitar a la organizacin. Adems de apoyar y eliminar los obstculos que le impidan al equipo de trabajo alcanzar los objetivos propuestos durante la evaluacin de desempeo. Segn Echeverra Muchos jugadores estn perfectamente
conscientes de que tanto su desempeo, como el desempeo del equipo se debe a la labor del coach
58

Asimismo, los dirigentes de la organizacin sern los que competentemente liderarn y sern consejeros de las personas de la organizacin, adems de la misma. Todo esto ser logrado mediante un trabajo que sea real, tangible, rutinario, sin dejar de ser creativo. Sern estos valores los que le den un grado de competitividad agregada al puesto de mando. Por lo tanto se deber empezar a trabajar con los lderes de Angelcom y despus hacer una cadena horizontal que permitaconstituirse como una
articulacin horizontal de redes, con gran flexibilidad, gran capacidad de cambiar de forma, con gran movilidad

ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reino; Buenos Aires: Granica, 2006 P.97. 58 Ibd. Pg. 95.
57

55

horizontal entre sus distintos empleados, que pasar de una tarea a otra, de un tipo de responsabilidad a otra diferente. 59

ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reino; Buenos Aires: Granica, 2006. Pag.99.
59

56

Captulo III. DIAGNSTICO DE COMUNICACIN-ANGELCOM S.A

El diagnstico es un proceso de investigacin sistemtica sobre una realidad determinada que se quiere conocer, en este caso Angelcom S.A.

Para lograrlo se aplic una serie de herramientas e instrumentos metodolgicos, como la entrevista focal a profundidad. A travs de sta herramienta, se busca mirar, observar, analizar y explicar las relaciones internas de la organizacin para detectar posibles problemas comunicativos que amenazan la cultura organizacional, por el mal uso de los actos lingsticos, la gestin de desempeo, los procesos de formacin, el liderazgo y la generacin de confianza que se atan a la evaluacin de desempeo. En este captulo se busca establecer alternativas de solucin a stos problemas encontrados.

El diagnstico a Angelcom S.A comprende analizar cuatro aspectos: la organizacin en trminos del proceso de evaluacin de desempeo, las relaciones de confianza entre grupos que la conforman, el desempeo del trabajo individual de cada rea y el mtodo efectivo de la evaluacin de desempeo de acuerdo a las necesidades de la empresa. Ello permite el reconocimiento de los problemas que enfrenta la organizacin en cuanto a procesos para luego ofrecer las soluciones pertinentes.

En el diagnstico se apoya en una herramienta llamada Matriz de Vester, la cual permite concluir el nivel de importancia de cada una de las categoras, las cuales evaluaremos con la entrevista focal a profundidad ms adelante en sta investigacin. La matriz nos ayuda a visualizar el nivel de afectacin ante el problema dentro de la organizacin y la relacin con el problema de estudio en este trabajo de grado. 3.1 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Un problema es una situacin que genera conflicto o impide la relacin o conexin entre los componentes de una realidad. Identificarlos es primordial pues representa una oportunidad para solucionarlos.

57

Luego de realizar el anlisis en el capitulo anterior y la contextualizacin en el primer capitulo, fue posible identificar algunos problemas generales presentes en la organizacin dentro de dos grandes temticas: cultura organizacional y actos lingsticos. Adicionalmente, hemos hablado con algunos empleados de la misma, dando como resultado ciertos problemas especficos en torno a los ejes de anlisis (evaluacin de desempeo, liderazgo, confianza y capacitacin) segn la propia observacin y anlisis de las entrevistas:

P1. Falta de un conocimiento consciente de los actos lingsticos por parte de los lderes de la empresa.

P2. Deficiencia en las competencias conversacionales dentro de la organizacin empezando por los lderes y evaluadores.

P3. Falta de objetividad de los evaluadores durante el proceso de evaluacin de desempeo.

P4. Carece de procesos de aprendizaje y formacin de los ejes funcionales en los procesos.

P5. La figura de jefe se encuentra en el concepto de la empresa tradicional. 3.1.1 CONTEXTUALIZACIN COMO HERRAMIENTA

Con el fin de conocer a Angelcom S.A en cada uno de sus aspectos, y poder identificar problemas que sta afronta en cuanto a los procesos de la gestin de desempeo y su relacin con la comunicacin, se realiz un proceso de investigacin en el capitulo I y II sobre la realidad que enfrenta la organizacin y el medio en el que se desenvuelve. Efectivamente, se logra para este trabajo identificar una serie de problemas, que se ejemplifica en este capitulo III, lo cual convierte la contextualizacin en una herramienta de diagnstico.

58

3.1.2 CUESTIONARIO DE PROBLEMAS DE COMUNICACIN

Para confirmar los problemas que identificamos a travs del proceso de contextualizacin, se entrevist a la jefe del rea de talento humano, quien confirm los problemas identificados previamente, y nos dio pistas para darnos cuenta de otros problemas importantes que afectan a la organizacin en su interior lo cual eventualmente ser un problema que se reflejar en un futuro cercano y traer consecuencias fatales para la construccin de confianza y el desarrollo humano integral, es decir a los clientes internos y para forjar mejores relaciones sustanciales a futuro sobre el trabajo.

3.2 PRIORIZACIN DE LOS PROBLEMAS

La priorizacin de los problemas consiste en establecer cules son los problemas ms importantes, aquellos que afectan a los dems a partir de su propia dinmica. En otras palabras, la priorizacin de los problemas, que se hace a partir de una metodologa de matriz, permite determinar los problemas que son causas y los que son consecuencia de los dems. Se aplica en la matriz el nivel de causalidad de cada criterio y se utiliza para identificar las causas y efectos y sus relaciones.

3.2.1 MATRIZ DE VESTER

La matriz de Vester es un instrumento de planificacin que fue desarrollado por el cientfico Alemn Frederic Vester. Este instrumento supone facilitar la identificacin del problema y la relacin de las causas y
efectos de una situacin problema. 60

Para la investigacin se utiliz como una herramienta de apoyo que permite un anlisis de causalidad y efecto con el problema central y el nivel de incidencia que da los ejes de anlisis a este problema. Adems La Matriz de Vester se aplica a este trabajo de grado para hallar la relacin existente entre los problemas de la organizacin y determinar el problema prioritario, de modo tal que el siguiente paso sea as hacer la pregunta clave: Es P1 causa de P2? Es P1 causa de P3? Y as sucesivamente

SILVA, Edgar; Formulacin de Proyectos Productivos, Disponible en: http://www.mailxmail.com/cursoformulacion-proyectos-productivos/matriz-vester-planteamiento-evaluacion-problema; Consultado en: Abril- 2-09 59
60

con cada problema. El grado de causalidad se determinara a partir de la siguiente categora de evaluacin:

Causalidad Nula Causalidad Baja Causalidad Media Causalidad Alta

Con estos criterios emitidos en la escala de Vester, se logra el objetivo de analizar el comportamiento de los criterios y se obtiene la evaluacin de la causalidad de cada problema frente a los dems, as se dispondr en su cuadrante correspondiente. Luego, se suman los valores de cada problema en X y en Y, como se hace a continuacin.

Consecuencias P1 P2 P3 P4 P5 Total X P1 P2 P3 P4 P5 Total Y X 1 2 1 3 7 1 X 2 2 2 7 1 2 X 2 3 8 3 3 3 X 3 12 3 3 3 3 X 12 8 9 10 8 11 X

3.2.1.1 PLANO CARTESIANO

Con el fin de identificar cul es el problema principal se utiliza una ayuda; el Plano Cartesiano, el cual permite observar los problemas y ubicarlos en diferentes cuadrantes: poder, conflicto, indiferencia e inercia.

60

Para identificar el problema principal, lo primero que se debe hacer es hallar el punto medio que permite ubicar en los cuadrantes del plano cartesiano cada problema. Estos cuadrantes muestran el nivel de causalidad y la dependencia de cada problema ante los dems.

El punto medio se halla mediante la siguiente frmula:

El mayor valor de Y + el menor valor de Y / 2 = Y 12 + 7 / 2 = 8.5 = Y

El mayor valor de X + el menor valor de X / 2 = X 11 + 8 / 2 = 8.5 = X

Punto medio = (X , Y) = (8.5, 8.5)

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 Inercia Poder

P4

P5

Conflicto

P3 P1 P2

Indiferencia

7 8 9 10 11 12

61

3.2.1.2 ANLISIS

En este punto se observa dnde qued ubicado cada problema dentro del Plano Cartesiano, su significado e implicacin, para despus ubicar y determinar cul es el problema principal de comunicacin.

CUADRANTE DE PODER

Aqu estn ubicados aquellos problemas que presentan una alta causalidad y por ende son dinmicos dentro de la estructura organizacional, de tal manera que se caracterizan por su movilidad y potencia, pues al influir sobre ellos se podrn resolver problemas que aparezcan en los dems cuadrantes. En este cuadrante se ubicaron el P4: La organizacin carece de procesos de aprendizaje en especial de los ejes funcionales (evaluacin de desempeo, actos lingsticos, liderazgo, desarrollo y confianza), aunque se ubica entre el lmite, este es el problema que se denomina crtico.

CUADRANTE DE CONFLICTO

Este cuadrante es para aquellos problemas que presentan una relacin directa con las causas y que dependen de los que se ubican en el cuadrante de poder. Tienen una media causalidad, y su solucin depender del problema prioritario. En este cuadrante se ubica el P5: El concepto de jefe y lder se encuentran en la idea que se tena de stos en la empresa tradicional.

CUADRANTE DE INERCIA

En este cuadrante se ubicarn aquellos problemas que no tienen ninguna importancia significativa y contemplan una nula influencia sobre los cambios organizacionales. En este cuadrante est ubicado el problema 1: la falta de un conocimiento consciente de los actos lingsticos por parte de los lderes de la empresa.

CUADRANTE DE INDIFERENCIA

62

En este cuadrante se ubican los problemas que no ejercen ninguna influencia de causalidad y que se consideran de baja movilidad para la generacin de alternativas de solucin en la organizacin. En este cuadrante se ubic a P2: deficiencia en las competencias conversacionales dentro de la

organizacin empezando por los lderes y evaluadores y P3: la falta de objetividad de los evaluadores durante el proceso de evaluacin de desempeo.

3.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Despues de haber realizado al priorizacion, el problema que qued en el cuadrante de poder fue el problema 4: La empresa carece de procesos de aprendizaje. Lo anterior significa que el P4 es el ms importante o potente y por ende, el problema central de investigacin sobre el cual se desarrollar el proceso metodolgico de intervencin sobre el diagnostico.

El problema radica en que los procesos de aprendizaje no estn dedicados a las verdaderas necesidades empresariales, ya que las competencias necesarias para afrontar los retos del futuro no se estn fortaleciendo, ni aprendiendo nuevas capacidades que les permitan combatir la incertidumbre y aportar positivamente a la cultura organizacional.

3.3.1 HIPTESIS

Luego de haber observado la causalidad de cada uno de los problemas hacia el eje central, se logra ordenar una idea general de lo que sucede en el interior de la organizacin. Es as como se visualiz que una vez que los procesos de aprendizaje se alineen con las necesidades y competencias necesarias requeridas para cumplir objetivos propuestos y afrontar el futuro , pero sobre todo para crear espacios donde las competencias y capacidades de los colaboradores se desarrollen, se podr ver que el desempeo se incrementa y su evaluacin est en manos de personas capacitadas que logran generar conversaciones que retroalimentan positivamente a la organizacin y a la vez forman una base de confianza en los planes a futuro en conjunto con un trabajo en equipo.

Al comprender que con tener una organizacin que aprender se tendrn competencias conversacionales que fortalecern a los individuos de la organizacin, en especial a los directivos que
63

con el aprendizaje tomarn una posicin de jefes que guan a un personal orientado hacia una comprensin de sus habilidades y posibilidades dentro de la organizacin, se da la posibilidad de un proceso integral del individuo en la empresa y de igual modo un mejor lugar de trabajo, es decir, que al aprender y tener los medios para hacerlo y saber en qu se debe capacitar para tener un crecimiento integral del individuo, lo beneficios se vern reflejados en la cultura y clima organizacional, enfocndose en un mejor desempeo, productividad y valor de la continuidad del aprendizaje, pero hay que enfatizar que primero se debe cambiar la forma de hacer la evaluacin de desempeo, para que desde all nazcan los procesos fijos de aprendizaje y el fortalecimiento de las competencias necesarias para enfrentar los cambios futuros.

De la misma manera, el establecimiento de procesos de aprendizaje en la organizacin, permitir que las funciones de los individuos tengan una labor de evaluacin clara y las responsabilidades tengan cara propia, contribuyendo al progreso de la organizacin. Siendo as se espera que el trabajo en equipo mejore en un 80% y su desempeo est encaminado a desafiar la incertidumbre que trae la globalizacin.

3.4 IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DE VARIABLES

Para apreciar la hiptesis anterior se debe obtener categoras que permitan describir conceptos de la realidad de Angelcom S.A y que se adapten a esta investigacin con el fin de explicar la experiencia y comunicar el conocimiento obtenido durante el proceso de trabajo, por ello las variables en la
investigacin, representan un concepto de vital importancia dentro de un proyecto. Las variables, son los conceptos que forman enunciados de un tipo particular denominado hiptesis. Las variables se refieren a propiedades de la realidad que varan, es decir, su idea contraria son las propiedades constantes de cierto fenmeno. 61

De ah que las variables

sean conceptos que particularizan y guan el desarrollo de la investigacin, a travs de ellas se disea, sistematiza y analiza la informacin recolectada en el proceso de investigacin.

En otras palabras, las variables son los aspectos o variables ms repetitivos que gener el problema y sobre los que hay que trabajar. Segn sta investigacin sirven para identificar los puntos a trabajar sobre el problema. Las variables identificadas fueron las siguientes:

Universidad de Colima, Bachillerato 30, Informtica II, Las Variables, La Variable Dependiente, Disponible en: http://alumno.ucol.mx/~luis_cabral/meto/var.htm, consultado el: Abril-8-09.
61

64

3.4.1 VARIABLES

Las variables las definimos en el trmino de la investigacin, es decir, las variables dependen al trabajo futuro, a lo que se debe compartir como concepto en Angelcom S.A.

- Comunicacin:

La comunicacin tiene su raz en la palabra latina comunics, que significa comn, que a su vez quiere decir poner a la luz de todos. La comunicacin se da en el juego continuo y sin interrupcin entre un receptor y un emisor que todo el tiempo interactan el papel, la comunicacin all se ve con elementos constituyentes de los actos lingsticos tales como las promesas, afirmaciones, juicios y declaraciones. Su continuo uso hace que se construya las realidades y se fortalezcan toda clase de relaciones a nivel humana, por lo tanto uno de los ejemplos en que se usa son los procesos de evaluacin.

Para los miembros de Angelcom S.A la comunicacin es el acto que se tiene entre dos personas u uno mismo, donde hay un canal y por el se emite el mensaje, siempre hay una persona que responde al estimulo de la palabra de otro.

- Evaluacin de Desempeo:

De acuerdo con el proceso descrito en el captulo 2, donde se muestra como es el proceso de evaluacin de desempeo en Angelcom, es un asunto que lleva informacin entre un emisor y un receptor, en la que la importancia que se le d a la informacin, depende del contexto en donde se gener adems de incluir en el momento de la evaluacin los usos emocionales, orales y corporales que componen en la cultura, entonces es aqu donde el lder que evala debe poner en experiencia su capacidad de escucha y habla.

Segn la Universidad Invisible la retroalimentacin que se da en la evaluacin de desempeo debe ser un proceso social permanente que integra mltiples modos de comportamiento: la palabra, el gesto, la mirada, la
65

mmica, el espacio interindividual, etc. 62 ,

considerndola como un todo integrado, regido por un conjunto

de cdigos y reglas determinados por la cultura.

Sin embargo, es importante darse cuenta que durante el proceso de la evaluacin de desempeo las competencias del habla y escucha se ponen en prctica, ms no se concientizan de manera que se vea como un valor agregado. Es claro que se ponen en accin los actos lingsticos, ya que las

declaraciones del s y el no, pues estn en constante presencia, dado el formato estandarizado de afirmaciones de Angelcom, adems algunas de las afirmaciones no se adaptan para todos los cargos lo que afecta los resultados de la evaluacin.

Mientras que los juicios emitidos son relacionados con la confianza, ya que se emiten una calificaciones sobre la auto confianza del trabajo propio del colaborador y segn su desempeo, adems el evaluador valora la impecabilidad en el respeto a los compromisos involucrados en cada acto lingstico es la base que nos permite construir la confianza que los dems tengan en el evaluado.

Cuando por ejemplo se dice podras asistir a las capacitaciones del otro mes?Se est dando por sentado una negacin a la misma, es una peticin que puede dar respuesta de negacin. Por lo tanto, el proceso de la evaluacin tiene simbologas negativas dentro de las afirmaciones o preguntas que se realicen, en la observacin se concluyo que hace parte del problema de no saber escuchar y tambin de la ignorancia de no saber el impacto de las palabras y acciones.

Con lo anterior, se puede concluir que en Angelcom existe una retroalimentacin no planeada, es decir, es consciente porque se afirma o se niega, a su vez hay acciones no verbales como el abandono de la sala rpidamente que deja entrever que la formulacin de preguntas no se realiza basado en un comportamiento sino en un formato. Es decir, hace falta por parte del evaluador ser descriptivo y no evaluativo; especfico, apropiado para que ayude a cada una de las partes; oportuno, claro con el mensaje, el problema y exacto; que se ajuste al individuo; a la hora de hacer la retroalimentacin, pues la idea es que sea un momento de progreso.

62

ICFES & UNESCO, Manual de Iniciacin Pedaggica al Pensamiento Complejo. Pag. 35, Ediciones Jurdicas Gustavo Ibes, 2002.

66

Cabe decir, que Angelcom tiene sntomas de falta de conocimiento, es decir, el remedio en este caso es una buena gestin del conocimiento que se da a travs del descubrir las necesidades de formacin y una persona que facilite llevarlas a cabo.

- Capacitacin, Formacin y Aprendizaje:

Lo referimos a la capacidad de aprender a aprender. Se aprende cuando la conducta cambia, Se logra conocimiento del negocio, con excelencia; lo vemos cuando hay mayor orgullo o amor por la marca, cuando hay trabajo en equipo, cuando hay flexibilizacin y adaptabilidad, formacin y accin de lo aprendido.

Lo anterior comprende una herramienta para cumplir con calidad los objetivos, y genera confianza hacia la empresa, pues sta cumple con el objetivo de aportar al conocimiento y crecimiento de los colaboradores y por lo tanto de la misma empresa, es decir, invierte para el propio crecimiento de la organizacin.

En Angelcom, durante la evaluacin de desempeo se exponen las necesidades de aprendizaje y las metas de logro y desarrollo para la empresa y para el colaborador, despus de ello es que se realiza el cumplimiento de las capacitaciones y es el lder junto con el colaborador que obtienen los recursos para el cumplimiento, aunque en el caso de Angelcom la capacitacin se da en cursos de actualizacin sobre el cargo, ms no una ayuda al desarrollo del individuo como aquellos que desean estudiar y no reciben ningn tipo de apoyo de la empresa.

Es importante reconocer que Angelcom necesita dar ms apoyo a sus colaboradores al apoyarlos con cursos o estudios para el desarrollo personal, que construya lazos de confianza y amor con la empresa. Adems significa que el concepto de lder debe cambiar al interior, ya que se necesitan lderes que ayuden a quitar obstculos que no permiten el crecimiento, para ello es necesario la
67

capacitan de los mismo, en cuanto a su propio desarrollo y como ayudar a las individuos a aprender, reconocer y darle progreso a sus competencias y capacidades.

La formacin en temas de fortalecimiento del lenguaje y cultura permite que los miembros de la organizacin compartan sus normas, valores y formas de pensar al respecto y como resultado, sus decisiones y conducta sean acordes a los conceptos que la empresa pretende impartir para que, al ser apropiados y socializados, se pueda hablar de una cultura organizacional slida. Los empleados entrevistados acuerdan en que la capacitacin no es una de las prioridades que Angelcom tiene para darle a sus colaboradores, ya que los cursos de formacin que se dan son pequeos, cortos y que ayudan a la organizacin a estar econmicamente actualizado, es decir, en temas tributarios y del manejo del dinero, ms no en el talento integral de los empleados. Por ejemplo en las entrevistas se demuestra ya que los entrevistados le dan una calificacin de 2 a 3 en los procesos de formacin, aunque le dan un 5 en calidad a las capacitaciones realizadas. Algunos de los directivos de la empresa opinaron que las competencias conversacionales son importantes al tener personas a cargo y adems aprender a divulgarlas con persuasin. Uno de los objetivos de la evaluacin de desempeo, es encontrar los obstculos que no permiten un desempeo excelente e integral, por lo tanto se proponen objetivos que se cumplen, los cuales suelen efectuarse con capacitaciones o medios que permitan aprender y abrir horizontes para que las competencias que necesitan de un nivel de excelencia lo puedan obtener.

El aprendizaje bien orientado es el que permite la alineacin con la visin de la empresa. Aunque para que ste proceso tenga xito es necesario cumplir con un proceso de evaluacin de desempeo correcto para la organizacin.

- Liderazgo:

El liderazgo se puede ver definido en el capitulo dos, en esta parte del trabajo de investigacin se puede verse en Angelcom como el objetivo de una persona que debe trabajar en conjunto con otros individuos que tienen capacidades complementarias y comparten competencias para cumplir una determinada meta que lo lidera un coordinador y que lo ejecutan todos guiados por una misma responsabilidad.
68

En un estudio realizado por Hewitt Associates ha constatado que un factor que ha hecho focalizar los
intereses de las grandes consultoras de recursos humanos en el ltimo tiempo, es la relacin existente entre el liderazgo y la confianza, ello, por cuanto se presume que hay estilos de conduccin asociados a buenos resultados que pueden ser replicados, mientras que hay otros liderazgos que no logran explotar de buena manera las mltiples potencialidades y recursos existentes en la empresa. 63

Es por ello que el buen liderazgo se ve representado cuando la

empresa obtiene resultado sustentables y nota cambios positivos a largo plazo, a pesar de las crisis econmicas o sociales que tengan que enfrentar.

Cuando las organizaciones reconocen y concientizan en sus acciones el liderazgo lo ven y lo valoran como una competencia incalculable, ya que el lder forja unas relaciones de compromisos importantes creando de manera tal un lazo fuerte de confianza. Es importante para este trabajo interponer esta relacin ya que es un reto para Angelcom S.A crear lideres con este tipo de competencias a partir la formacin y las evaluaciones de desempeo identificar aquellos lideres que puedan hacerlo, adems de cmo lo explica Pilar lvarez. Es por ello que, en la medida que se cuente con la
capacidad de generar un enfoque holstico para construir un entorno de trabajo en el cual los empleados estn constantemente comprometidos con el xito del negocio, y se tenga lderes que sienten pasin por las personas, capaces de comunicar una direccin estratgica con claridad y concisin, y de aplicar prcticas y programas de recursos humanos comprometindose con su gente, se pueden obtener los resultados buscados. Asimismo, se logra que los empleados estn altamente comprometidos, pues confan en sus lderes, en las decisiones y direcciones que ellos toman 64 ,

es as como la cultura se alimenta, adems de visualizar el ciclo que cumple el liderazgo,

pues al desarrollarse se nutre el clima organizacional por medio de los dilogos con las personas.

Es de gran importancia tener en cuenta estudios realizados para este concepto, puesto que en Angelcom la formacin se basa en lo que otras empresas exitosas han realizado. Uno de los mayores estudios en liderazgo se relaciona con Pilar lvarez quien junto con Hewitt Associates llegan a la conclusin que las empresas que demuestran un fuerte liderazgo lo hacen en conjunto con rigurosas practicas de la gestin del desempeo como al establecer metas, dar algn tipo de reconocimiento y en las retroalimentaciones. Por lo tanto la relacin en el concepto de Angelcom S.A es alejada, puesto que a los lderes se les olvida que es importante adems de que en todo momento estn

63

CERDA, Francisco, El Valor que crea la Confianza en las Empresas, Disponible en: http://www.franciscocerda.cl/content/view/179/El_valor_que_crea_la_confianza_en_las_empresas_apunte.html, recuperado:Abril-2/09. 64 Ibd.

69

durante una gestin del desempeo, es as como se fomenta el compromiso y se refuerza el amor de los empleados hacia la empresa tal como lo afirma lvarez; la consistencia entre el decir y el hacer, genera
la confianza en las relaciones al interior de la organizacin y tambin en su interaccin con el entorno. 65

Es en este

punto donde Angelcom S.A sostiene en concepto que el lder es el que tiene un conjunto de caractersticas que le permiten visualizar un escenario donde la habilidad para generar equipo de trabajo en un ambiente de motivacin positiva en base a los actos lingsticos.

Confianza:

La confianza la define Echeverra (2006) en tres tems, la sinceridad que se ve en la coherencia de lo que se dice con la realidad de los hechos; segundo, la competencia que se refiere en la confianza sobre lo que una persona puede experimentar en el cumplimiento sobre lo que una persona prometi y la confiabilidad, que en la definicin de confianza hace referencia a la historia de cumplimientos o incumplimientos. De acuerdo al diagrama 1, la confianza se ve fortalecida cuando al realizar la evaluacin de desempeo se van cumpliendo los objetivos y cuando la empresa o el lder apoya los objetivos para ser alcanzados, cuando estas metas se ven cumplidas la confianza se perfecciona, pues se cumple la palabra que se dio en el proceso, as pues, se da un efecto a las promesas realizadas y la misin de Angelcom se est llevando a cabo, debido a que satisface el talento humano y mejora la calidad de vida. Adems, son los lderes los que por medio de la palabra y la escucha, es decir, los actos lingsticos, exploran las potencialidades de los colaboradores y con los recursos que existen en la empresa conducen al colaborador a lograr los objetivos; se esta forma se construye la confianza, lo que significa que lo lideres comunican por medio de los actos lingsticos. Es esta comunicacin la clave de la creacin de la confianza entre jefes y subordinados, ya que permiten conectar a los empleados con el
negocio, entregndoles lineamientos, oportunidades, retroalimentacin y orientacin 66

segn un anlisis regional

realizado por Hewitt Associates abierto a compaas en Amrica del Sur y Amrica Central, Mxico y el Caribe, en el cual se analizan anualmente las prcticas de recursos humanos en cada

65 66

Ibd.. Ibd..

70

organizacin, y su incidencia sobre los resultados de las empresas, muestra como conclusin que la comunicacin y la construccin de confianza se. Son las anteriores caractersticas del lder las que se deben incluir en el proceso de valorar el desempeo, su control y evaluacin se basaran en un mtodo estandarizado, y la confianza en el mtodo y en el evaluador es lo que harn exitoso al mismo mtodo, por lo tanto, su diseo debe integrar objetividad.

La relacin que existe entre la confianza y la accin que indica Echeverra cuando indica que la
confianza tiene el efecto de expandir nuestra capacidad de accin, de la misma manera como la accin retroalimenta la confianza, pudiendo incrementarla o disminuirla. Esta relacin entre la confianza y la accin, vlida a un nivel general, tienen un efecto todava mucho ms profundo cuando nos concentremos en las acciones del lenguaje. 67

lo que

comprende los niveles de confianza validndose en el lenguaje. Para Angelcom la confianza se desarrolla mediante las promesas realizadas en cuento a entrega en fechas y su cumplimiento, sin embargo, durante la evaluacin de desempeo se generan ciertas metas que no se ven cumplidas, dado que el lder no da los recursos ni discursos de motivacin y por tanto, la confianza se basa netamente en el trabajo y la productividad del mismo. De igual modo, se observo la relacin de las declaraciones, afirmaciones y juicios en cuanto a la retroalimentacin que se da durante la evaluacin, stas son inseguras, ya que el evaluador no tiene una bitcora y por lo tanto la seguridad a lo que emite no se ve sustentado, es decir, no se dice: dado que tu trabajo requiere de contacto con la comunidad, debes tener ms relaciones personales con los individuos de la empresa y que compartas ms momentos con personas de otras reas y no con las mismas que conociste el primer da que llegaste y esto hace parte de tu desempeo por eso te doy un 4 y no un 5, esto es muy diferente a decir: no cumpliste con el rendimiento en trabajo en equipo porque no te comunicas bien.

3.5 LA INVESTIGACIN CUALITATIVA

67

ECHEVERRA, Rafael; La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, 1 ed. 3 reimo; Buenos Aires: Granica, 2006.p. 54. 71

Al mundo tecnolgico, cientfico, cultural o educativo le hubiera sido muy complicado lograr los niveles actuales sin la ayuda y colaboracin de la actividad investigativa, ya que gracias a sta, se ha posibilitado la transformacin y los cambios que exige un mundo que se encuentra en permanente evolucin y desarrollo. No es accidental que la palabra investigar tenga diferentes maneras de asumir su responsabilidad y compromiso, ya que en el campo de la prctica se convierte en una bsqueda intensiva que debe dar muchas vueltas antes de cumplir sus objetivos y alcanzar sus metas. Por consiguiente son muchas las posturas que se tienen acerca del significado de investigar, sin embargo, para nosotros, es la que ms se acerca de acuerdo con nuestra tesis. El camino perfecto que nos ayuda a
buscar el sentido de las cosas, quizs el propio criterio de la verdad, o sea, el recurso para comprobar la veracidad o la falsedad de tal o cual aseveracin, hiptesis, sistematizacin terica, juicio, etc 68

Investigar se puede decir que es preguntarse, cuestionarse, tener pasin por averiguar qu pasa ante una duda o problema, es curiosidad de saber y conocer acerca de algo. Se debe ser sistemtico y ordenado para no perder el tiempo haciendo cualquier cosa y que resulte otra. As se est realizando una investigacin acadmica, no se debe dejar a un lado todo lo que conlleva hacer una buena investigacin para poder llegar a conclusiones serias, verdaderas, etc; y as mismo para que la teora y la prctica se iluminen mutuamente, ya que una buena investigacin alimenta tanto lo terico como lo prctico.

No se puede hablar de una tipologa nica en el campo metodolgico de la investigacin, ya que existen muchos procedimientos y tcnicas que se pueden combinar entre si y generando otro tipo de mtodo investigativo, sin embargo s existen mtodos y estrategias investigativas dominantes para cada tipo de investigacin, que se adecuan perfectamente para prevalecer y separar otros tipos de mtodos. Por esto preferimos irnos por la investigacin de tipo cualitativo, la cual no es fcil delimitar sus fronteras metodolgicas, epistemolgicas y tcnicas. Este tipo de mtodo de investigacin lo utilizamos porque es til en el estudio de la realidad, claro est, dentro de un marco terico que sirva de orientador y conductor del proceso investigativo.

68

Cerda Gutirrez, Hugo (1995), Los elementos de la investigacin, Santaf de Bogot, El Buho Ltda. Pag. 21 72

Las caractersticas ms imponentes de los estudios cualitativos son su comprensin a profundidad del marco de referencia, y su inters en la descripcin de los hechos. En trminos de estadstica, los estudios cualitativos no son representativos del universo y por ello no se puede generalizar sino que estn sujetos a una interpretacin totalmente subjetiva. La metodologa cualitativa desarrolla conceptos y comprensiones partiendo de los datos y no recogiendo datos para evaluar modelos, hiptesis y teoras analizadas. Las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a variables, sino que son considerados como un todo para comprenderlos dentro del marco terico de ellas mismas. Con la metodologa cualitativa se puede permanecer en el mundo emprico ya que nos asegura un ajuste estrecho entre los datos y lo que la gente dice y hace, por lo que este tipo de investigacin es un continuo objetivo subjetivo.

La investigacin cualitativa es fenomenolgica y como tal puede revelar actitudes, comportamientos, pensamientos, opiniones, sentimientos, ideales, emociones, etc; desde el punto de vista de cmo la gente vive su propio mundo. Aquello que una persona hace o dice, es fruto de cmo percibe el entorno. La metodologa cualitativa experimenta con esta realidad y la explica, con toda la subjetividad que un tipo de investigacin semejante permite, a la hora de analizar e interpretar los datos, no se puede evitar la subjetividad sino ms bien intentar que tenga la menor importancia posible.

Teniendo claro que el objetivo de la investigacin cualitativa es comprender cules son las razones y motivaciones
subyacentes a las actitudes, preferencias o comportamientos de las personas 69 ,

no quisimos utilizar mtodos

estructurados o formales para obtener la informacin de los entrevistados y por eso recurrimos a este procedimiento de la investigacin cualitativa: el grupo focal. ste es un tipo de investigacin en la que los intereses del proyecto se informan al grupo focal. Gracias al diseo, estudio, elaboracin y anlisis de este tipo de mtodo cualitativo, ha dado como resultado la elaboracin de un sistema de ordenacin de datos que nos es til para ver cmo se maneja el cuerpo, el lenguaje y la emocin, y para lograr hacer un anlisis a profundidad sobre los factores consientes e inconscientes que se manifiestan en la evaluacin de desempeo.

69

Malhotra, Naresh K (1997), Investigacin de mercados un enfoque prctico, Mxico, Prentice-Hall Hispanoamericana.Pag. 161. 73

3.5.1 LA ENTREVISTA FOCALIZADA A PROFUNDIDAD

Escoger este instrumento es con la finalidad de obtener informacin profunda de individuos y grupos de Angelcom S.A, ya que la entrevista a ellos nos facilita la recoleccin de informacin cualitativa, adems de que la entrevista es una influencia sobre aspectos de la conducta tales como opiniones, sentimientos, comportamientos, entre otros.

La entrevista fue escogida ya que es un mtodo flexible de investigacin, a la que podemos aclarar preguntas y lograr orientar la investigacin hacia el objetivo de encontrar los aspectos de comunicacin poco conscientes en los empleados que se identifican durante la evaluacin de desempeo.

Igualmente, la entrevista nos permite captar los tonos, de voz, los gestos, la corporalidad que aporta una importante informacin para nuestra investigacin. El ms importante que nos proporciona la entrevista es conocer los deseos, las expectativas, las actitudes hacia la evaluacin de desempeo y los actos comunicativos presentes en ellos.

3.5.1.1 CONCEPTO

La entrevista focal a profundidad se encuentra considerada como una de las tcnicas cualitativas de tipo etnogrfico. sta tiene como caracterstica exponer a los entrevistados en una situacin social concreta, con la que se pretende obtener una informacin cognitiva y emocional en las reacciones de los entrevistados en un hecho especifico. La entrevista debe fundarse en cuatro criterios que estn enlazados entre ellos: 1. No direccin. Tratar que las respuestas en su mayora sean libres o espontneas, en

vez de forzarlas o inducirlas. 2. difusas. 3. 4. Amplitud. Indagar en las dudas del entrevistado. Profundidad y contexto personal. las entrevistas deberan sacar las implicaciones afectivas Especificidad. Tratar de enfocar al entrevistado a que d respuestas concretas y no

y con carga valrica de las respuestas de los sujetos, para determinar si la experiencia tuvo significacin central

74

o perifrica. Debera obtener el contexto personal relevante, las asociaciones idiosincrsicas, las creencias y las ideas. 70

La entrevista en profundidad puede utilizarse para usos exploratorios preparatorios o de contraste, ilustracin o profundizacin, con el fin de reconstruir acciones pasadas, estudiar representaciones sociales personalizadas, estudiar la interaccin entre constituciones psicolgicas personales y conductas sociales especificas y/o efectuar una prospeccin de los campos semnticos, vocabulario y discursos arquetpicos de grupos y colectivos. (Alonso en Valles, 1997:202)

3.5.1.2 CONDICIONES DEL ENTREVISTADOR

Tener una actitud totalmente neutra para con el entrevistado, despojar las primeras

impresiones de inmediato. Conocer de lleno las responsabilidades y el oficio que debe asumir el nuevo

empleado. Valorar de forma cuidadosa y objetiva las condiciones del entrevistado. Tener un conocimiento adecuado del perfil del cargo, las condiciones que se

encuentran implcitas en l, y las competencias en las que se va a ver el entrevistado en un cargo determinado. Encontrarse en relacin directo sobre el cargo al que esta aspirando el entrevistado. Conocer ampliamente la empresa a la que el empleado est aplicando. Percibir a la persona tal como es, captar seales no verbales y verbales durante el

proceso de entrevista. Crear confianza con el entrevistado, eso significa estar abierto en mbito

comunicacional generando participacin y cordialidad. Estar consciente de los prejuicios propios para que stos no entorpezcan la valoracin

del entrevistado.

VALLES, M. (1997) Tcnicas cualitativas de investigacin social. Reflexin metodolgica y prctica profesional .Madrid. Sntesis. Pag. 185.
70

75

La diferencia que impera entre la entrevista tradicional y la no tradicional se encuentra en el contexto espacial y temporal. La entrevista no tradicional es de carcter cualitativo, la cual busca identificar conductas relacionadas con el xito.

Caractersticas:

Se exponen las experiencias tal cual el sujeto la ve. Los hechos se narran y no se sacan conclusiones. Se averigua la realidad de los hechos y se va ms all de los valores. Est centrada en las conductas relacionadas con el xito.

3.5.1.3 GUIN O GUA

El guin de la entrevista contiene los temas y subtemas que deben cubrirse, a partir de los objetivos de la investigacin. Es un esquema abierto, con puntos a tratar, cuyo orden no tiene que seguirse necesariamente, que recoge el flujo particular de informacin del entrevistado y que capta aspectos no previstos en el guin. De este modo, se crea una relacin dinmica en la que se van generando los temas de acuerdo al entrevistado, sin regirse a un orden prefijado. (Alonso en Valles, 1997:203)

Estructura: Introduccin Trayectoria profesional y cargo actual. Transicin a los incidentes crticos. Incidente positivo. Incidente negativo. Focalizacin de competencias. Cierre de la entrevista.

76

3.5.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN

OBJETIVOS

1.

Conocer las opiniones a cerca del formato y familiarizacin con la evaluacin de

desempeo. 2. Encontrar las fortalezas y debilidades del diseo comunicativo de la evaluacin de

desempeo que se establece en Angelcom S.A

3.

Reconocer el objetivo de la evaluacin de desempeo en Angelcom S.A.

4.

Mostrar la importancia que tiene la realizacin de la evaluacin de desempeo en

tanto al cumplimiento del estatuto de calidad dedicado al mejoramiento de la organizacin o por un requisito protocolario.

5.

Reconocer en las entrevistas un contexto que refleje una problemtica real y existente

en la actualidad.

6.

Lograr un aprendizaje personal en las maneras de recibir, interpretar y actuar de una

comunidad especfica en el dominio de los actos lingsticos durante la evaluacin de desempeo a partir de las conversaciones obtenidas en la entrevista.

3.5.2.1 METODOLOGA

Se aplicaron las entrevistas como instrumento de recoleccin de informacin a mandos altos, medios y bajos de varias reas de Angelcom S.A, para lo cual fue necesario un trabajo de logstica que permiti acceder a los pblicos objetivos de la investigacin. Por ltimo, se sistematizaron los datos obtenidos arrojando resultados para la posterior realizacin del diagnstico por categoras.

CATEGORIAS

ENTREVISTAS PBLICOS

POR PREGUNTAS

Confianza

Mandos

Altos,

Medios, 4, 5, 10, 12, 18, 19 y 20.

77

Bajos Comunicacin evaluacin de Mandos desempeo Liderazgo Bajos Mandos Bajos Capacitacin y Formacin Mandos Bajos Altos, Altos, Altos, Medios, 7, 8, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 21,22 y 23. Medios, 13, 14, 15, 16, 18, 22,24 y 25. Medios, 1, 2, 3, 6, 9, 11, 26 y 28.

Ficha Tcnica

Herramienta Tcnica Pblico Objetivo

Entrevista Focalizada a Profundidad Cualitativa Mandos Altos, Medios y Bajos de

Angelcom S.A, del rea de Administracin. Nmero de entrevistados Lugar de Realizacin Aplicada por 10 personas Angelcom S.A 2 Comunicadores Sociales, Melisa Cardona y Sebastin Ciontescu. Fecha Diciembre 2008

Formato de entrevista

Nombre

Cargo

Sexo Femenino Masculino

Tiempo de vinculacin 0 - 1 ao 2 - 5 aos

Edad 18 -30 aos 31 - 40 aos

78

6 - 10 aos Ms de 10 aos

41 50 aos Ms de 50 aos

CUESTIONARIO

1. 2. 3.

Hace cunto participa de las evaluaciones de desempeo? Para qu cree usted que sirve la evaluacin de desempeo? En qu se diferencian las evaluaciones de desempeo de las que ha sido participe, y

que hace la de Angelcom diferente? 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cunto tiempo le toma a usted participar en la gestin de evaluacin de desempeo? Cmo se sinti la primera vez que le hicieron una evaluacin de desempeo? Qu efectos ha tenido en usted la evaluacin de desempeo? Qu es lo que ms le gusta de la evaluacin de desempeo? Qu es lo que ms le disgusta y que aspectos le mejorara? La evaluacin de desempeo le ha ayudado a usted en su aprendizaje profesional y

personal? 10. 11. 12. Qu porcentaje de confiabilidad le dara a la evaluacin de desempeo? Qu hara del proceso de evaluacin de desempeo ms dinmico? Cree que en la evaluacin de desempeo se involucran aspectos diferentes a los

laborales, es decir, aspectos personales como los estereotipos, relaciones personales etc? 13. Descrbame que le indica a usted que cumpli los objetivos propuestos en la

evaluacin de desempeo 14. Cunteme que tipo de objetivos se proponan durante la evaluacin de desempeo,

Cmo se fijan esos objetivos? 15. 16. Esos objetivos como los fijan o los relacionan con otras reas de la organizacin? Descrbame como sus objetivos profesionales se amarran o se alan con la estrategia

de la empresa. 17. 18. Cmo fue el proceso para que a usted se le evaluar sobre su desempeo? Acompaado de quin hace los procesos pertinentes para la gestin de la evaluacin

de desempeo? Quin lo evala a usted? 19. De acuerdo a los procesos hechos relacionados, qu tanta comunicacin tiene con su
79

jefe entre los periodos de evaluacin.

20.

Cree usted que la evaluacin de desempeo cambia drsticamente si el evaluador es

diferente cada vez? 21. Explique o describa, el tipo de comunicacin que tiene con su evaluador durante la

evaluacin de desempeo. Si el evaluador demandante o se sientan los dos y acuerdan las metas o se proponen unos objetivos y un seguimiento por el evaluador. 22. Quin toma el proceso y quin toma las decisiones en cuanto a que se debe hacer y

cmo se debe hacer? Ver compromisos, etc 23. 24. 25. Describa exactamente que le dice su jefe cuando lo (a) evala (juicios) En el trabajo de equipo, describa como es el trabajo del equipo. Se puede identificar especficamente las contribuciones de cada uno de los miembros

del equipo? 26. Qu tanto se debe ceir a un plan estricto de trabajo? O existe una opcin de

creatividad por parte de las personas. 27. Alguna vez ha sentido que cuando le evalan su desempeo lo hacen para cubrir

estndares de calidad o por cumplir con funciones de la organizacin. 28. Qu propondra usted para cambiar esto?

3.5.2.2 DESCRIPCIN DE PARTICIPANTES

Para el desarrollo de esta investigacin se contar con la participacin de 10 personas, dado que el instrumento a utilizar, data de una muestra de nos ms de 10 personas, con el fin, de no repetir informacin. Entre los cuales tenemos Jefes de reas, la gerente de Talento humano y colaboradores de diferentes reas, que tengan un promedio de antigedad de dos aos. Los participantes pertenecen a diferentes escuelas de aprendizaje, es decir, algunos tuvieron acceso a mejores instituciones de educacin y otros con largo tiempo de experiencia laboral, Los gerentes pertenecen al grupo de gran experiencia laboral junto con las mejores escuelas de aprendizaje en comparacin con el resto de los colaboradores fluctan entre los uno y aos de experiencia laboral, con el fin de comparar las experiencias vividas.

ENTREVISTADO

MANDO PERTENECE

AL

QUE

AOS DE VINCULACIN EN ANGELCOM

Luis Eduardo Rodrguez

Mando Alto

12 aos
80

Gloria Esperanza Gaitn Julio Pealoza Ruber Barbosa Sandra Villamil Ral Mndez Mario Alberto Cardona Javier Mahecha Dora Fonseca Erica Torres
3.5.2.3 PROCEDIMIENTO

Mando Bajo Mando Medio Mando Medio Mando Medio Mando Medio Mando Medio-Alto Mando Bajo Mando Medio Mando bajo

8 aos 4-5 aos 5 aos 2 aos 4 aos 6 aos 8 aos 9 aos 6 aos

A. Entrevista con la Gerente del rea de Talento Humano: Explicacin del proceso de evaluacin de desempeo y el proceso de aprendizaje organizacional. B. Observacin del proceso de evaluacin de desempeo. C. Aplicacin de entrevistas a profundidad en orden. D. Diagnstico E. Resultados F. Propuesta de Alternativas de solucin

3.6 ANLISIS DE RESULTADOS

- Resultados y recomendaciones por categoras

Con el fin de presentar la informacin condensada en el diagnstico, se estableci una metodologa dividida en cuatro categoras de anlisis: Comunicacin, Liderazgo, Aprendizaje y Confianza; stos son trabajados a lo largo de la investigacin representan el escalonamiento necesario para generar una cultura organizacional que integra comportamientos, bases conceptuales y formas de proyectar sus labores a nivel interno y externo, ya que cada eje lo que hace es fortalecer el trabajo interno, de manera tal que al tener el cumplimiento integrado de las categoras se hace un ajuste en el

cumplimiento de las metas que permite que el trabajo perdure y se construya una cultura organizacional soportada por la confianza, el trabajo en equipo en cooperacin y que dirija a la compaa a la innovacin y al trabajo eficiente de la operacin de Angelcom S.A. Cada categora se
81

desarrolla incluyendo los resultados obtenidos y las recomendaciones que se realizaron al respecto.

Ver Anexo 4

3.6.1

COMUNICACIN

Resultados:

El 80% de los entrevistados dice que la comunicacin durante los procesos de evaluacin, es

muy escasa, con baja calidad de retroalimentacin y sin registro.

Aunque explcitamente no lo manifestaron, implcitamente con su lenguaje corporal dieron a

entender que la libertad de expresin con criterio y la disponibilidad a or las crticas constructivas por parte de los altos mandos, es muy reducida.

Por el ejercicio de observacin, encontramos que entre gerencias la interaccin es poco y

tienen incomodidad de compartir la informacin, aunque exista la intranet donde la comparte, entre ellos son celosos con la informacin.

Durante la observacin, captamos un sentido de resistencia por falta de confianza y agilidad

con el uso correcto de las palabras, que era las razones por las cuales la retroalimentacin no es efectiva.

Recomendaciones

Realizar un programa donde se eduque a los empleados a tener en cuenta una vez al da, sus

objetivos propuestos, para que los tengas en cuenta y generen acciones para su cumplimiento, como conversar con los jefes de las acciones posibles para realizarlo.

o Crear espacios de esparcimiento, actividades internas empresariales de corto tiempo que motiven, promueven la comunicacin.
82

o Hacer video internos sobre las reas, realizados y producidos por los mismos empleados, crea un conocimiento de las otras personas de la empresa y sobre sus funciones, lo que permite una comunicaciones entre gerencias por saber quien hace que.

o Capacitar a los gerentes y jefes de rea en cuanto a las competencias conversacionales y sus beneficios en la vida profesional, adems de la personal.

3.6.2

LIDERAZGO

Resultados:

Todos dicen tener un excelente trabajo en equipo dentro las reas, pero el trabajo en equipo y

comunicacin con las otras reas o gerencias, no es tan bueno, ya que alegan falta de confianza en trminos de cumplimiento de fechas y una persona que los guie.

El 100% de los entrevistados trabajan en equipo para cumplir con las fechas de entrega y

tienen un lder que recuerda fechas y entregas.

Cuando una persona se personifica por el trabajo en equipo logra que el conocimiento sea

compartido dentro de las reas de trabajo.

El trabajo en Equipo cerca de las fechas lmite de entrega se vuelve tenso y muchos de los

empleados pierden la paciencia, con tendencia al irrespeto entre ellos. El hecho de que no trabajen en equipo para innovar e ir ms all del cumplimiento de

objetivos, no permite que individualmente creen e usen lo recursos internos para generar estrategias que desarrolle el talento humano.

Recomendaciones

Realizar actividades para trabajar en equipo y despus la reflexin de las mismas, hace el
83

reconocimiento consciente de la importancia del trabajo en equipo y la competitividad

empresarial que ella trae.

Invitar a las actividades de integracin y de capacitacin a los accionistas, con el fin de

incrementar la participacin y la motivacin del tema a tratar en las actividades.

Realizar actividades para romper el hielo entre gerencias y entre todos los empleados. Como

invitacin a sesiones para hablar en grupos.

Intentar realizar una campaa para el ao, para generar un lema por el que todos trabajen y se

motiven, y en el lanzamiento de esta campaa, vale estar acompaada de un recuento del xito del ao anterior.

3.6.3

FORMACIN Y CAPACITACIN

Resultados: Un 40% de los entrevistados manifestaron su inconformidad en la motivacin que la empresa

da, para que sus empleados surjan, a pesar de que los objetivos personales de aprendizaje estn alineados con los objetivos y misin organizacional.

Un 20% de los entrevistados respondi que el incumplimiento de sus metas u objetivos se

debe a obstculos externos u obstculos burocrticos. El aprovechamiento de su caracterstica en tecnologa, no es usada, ni explotada de manera

correcta para asistir en conocimiento al talento humano de la compaa, pues no han creado un sistema de informacin inteligente que se enfoque en el aprendizaje organizacional, pues todo va enfocado al sistema de recaudacin y operaciones que terminan en los servicios con el cliente Transmilenio.

El 100% de los entrevistados respondieron que se cien en su totalidad a sus funciones, ms

no crean o innovan en nuevas tareas o dan ms de ellos en el desempeo, lo que impide el desarrollo de nuevas ideas.

Recomendaciones
84

Se recomienda realizar capacitacin a los jefes de rea, en cuanto a ser evaluadores y reforzar

sus competencias conversacionales para despus dar pasa y aprovechar la cultura de transferencia de conocimiento interna.

Formar quipos de conocimiento, en los que ellos colaboren, se alimenten de conocimiento y

lo compartan con su equipo, es una creacin de comunidades de aprendizaje.

Reunir a pocas personas y colocar objetivos para las reuniones, con el fin de que al terminar

la sesin se canalice al final a la reflexin, de que entre todos se alcanzan los objetivos de todos.

Generar campaas internas por medio de la intranet, carteleras y medios de comunicacin

internos, para dar tips del manejo del tiempo y as aprovecharlo para cumplir los objetivos.

3.6.4

CONFIANZA

Resultados:

La mayora de los encuestados creen que falta de un 20 a un 10 % por que la confiabilidad

sea del 100%, las razones son diferentes, unos alegan que es por la caracterstica del trabajo que desempean y otros con tener o no afinidades dentro de la organizacin. El 100% de los empleados alega que el formato de evaluacin tiene afirmaciones a evaluar que no se adaptan a sus cargos y labores organizacionales.

El 80% de los entrevistados dice que el mtodo es subjetivo porque a pesar de que es

estndar, las subjetividad del evaluador en su condicin de humano, evala de acuerdo a su relacin con el evaluado.

El nivel de confianza que tienen los directivos sobre el formato de evaluacin de desempeo

se 90%, mientras que los dems empleados les dan entre un 75% -80%.

85

La confianza en el formato lo remitieron a la formulacin de las preguntas, pues la

estandarizacin de las mismas no se acercan a la descripcin del desempeo de las laboreas de la mayora de los entrevistados.

Recomendaciones

Con la capacitacin del refuerzo de las competencias conversacionales, durante la evaluacin

de desempeo la retroalimentacin suponemos debe mejorar, por lo tanto la confianza con el evaluador.

Hacer ejercicios en lo que se comprometan a cumplir con un detalle de la empresa y lo

cumplan, as las personas empiezan a ser coherentes con lo que prometen.

Colocar avisos en los sitios estratgicos de la empresa, como en el comedor, las carteleras, los

pasillos ms transitados, donde la gente pueda visualizar avisos que les recuerden el uso de los actos lingsticos, como al realizar un juicios, recordar si tiene los verdaderos argumentos para emitirlo.

3.6.5

EVALUACIN DE DESEMPEO

Resultados

Un 80% de los entrevistados acordaron que el formato es estandarizado y no se aplica a sus

puestos y labores. La retroalimentacin para el 50% es limitada, sobretodo los miembros de mandos bajos. Para un 20% las metas propuestas no son apoyadas por la organizacin. En un 95% los objetivos se ven obstaculizados por factores externos. Para un 65% la retroalimentacin es constante durante todo el ao, aunque no basado en los

objetivos, sino en el rendimiento laboral.

86

Recomendaciones

Es importante tener un evaluador lder. El evaluador debe tener competencias conversacionales Buscar una herramienta ms adecuada para la organizacin El evaluador debe tener formacin sobre el trabajo de objetivos

3.6.6

SNTESIS GENERAL DEL ANLISIS

La mayora de los entrevistados perciben una subjetividad alta, y lo deben a el evaluador, el tipo de pregunta, bajo nivel de especificad en las preguntas en cuanto a las labores del cargo, las acciones de las que se hablan durante la evaluacin datan de las ms recientes y no las de todo el ao y las percepciones que tiene el evaluador sobre el empleado.

La capacidad de innovacin y creatividad por parte de los empleados es realmente baja, es decir, todos de cien a sus funciones especificas y mantienen los limites laborales.

Durante la observacin, vimos que nunca le haban dedicado los empleados a pensar que traa como consecuencias en sus vidas la evaluacin de desempeo o si les gusto o no, de manera tal que sus respuestas tomaban tiempo y el prembulo de respuestas era mmmmm (onomatopeya de duda), pues pensar en lo que les disgustaba de la evaluacin de desempeo les contaba de mucho esfuerzo ya que nunca haban pensado en ello.

87

3.7 MATRIZ DOFA

FORTALEZAS 4 El trabajo en equipo se basa en la

DEBILIDADES 13 Es una empresa conservadora y mantienen el formato de pirmide. la transferencia de 14 Tienen motivacin de empezando pocos en por la incentivos de

colaboracin. 5 Aprovechan

conocimiento entre jefes y aprendices. 6 La mayora tiene un nivel

organizacin, las ayudas

confianza entre sus compaeros de rea alta. 7 Las funciones laborales estn bien

organizacionales a cumplir los objetivos. 15 Tienen un alto nivel de subjetividad al momento de la evaluacin. 16 La comunicacin entre reas u otras entidades de la misma organizacin es poco y las relaciones bsicas.

establecidas y gran entendimiento de ello. 8 Hay empata entre los colaboradores

de rea. 9 Hay organizacin, planeacin y

17 Hay una creencia entre la mayora en que en el jefe radica todo. 18 Hay una falta de conocimiento entre las secciones empresariales, no les gusta interactuar con otras gerencias. 19 No aprovechan su caracterstica de software en cuanto a crear sistemas nuevos de aprendizaje, todo lo enfocan al recaudo y operaciones que terminan en servicios. 20 Los trabajadores son mecnicos.

centralizacin de funciones. 10 Hay un gran entendimiento de los aportes de las personas hacia el objetivo final de la organizacin. 11 Hay una cultura de transferencia de conocimiento. 12 Reconocidos por su tecnologa de punta.

OPORTUNIDADES 21 Aprovechar su novedoso sistema inteligente para integrarlo a la compaa internamente. 22 Es la nica empresa colombiana,

AMENAZAS 31 La globalizacin trae ms

competidores. 32 Empresas de telecomunicaciones

entrarn en competencia con Angelcom.

88

dedicada solamente al recaudo de medios masivos de transporte. 23 Las alianzas con empresas de otras latitudes, le puede traer ms

33 La ineficiencia de Transmilenio en tiempo futuro, puede quitarle reputacin a Angelcom S.A. 34 Su poco inters y aporte hacia la comunicacin del talento humano. 35 Su escasa contribucin al desarrollo integral de los trabajadores.

conocimiento y estrategias. 24 Su caracterstica de Pyme le da la ventaja de crecimiento. 25 Tienen tecnologa en informtica 26 Tienen el mejor cliente en Colombia, el medio de transporte masivo ms grande de Colombia. Transmilenio. 27 Entre ms crezca Transmilenio, ms prospero ser Angelcom S.A 28 Tienen tiempo para prepararse y entrar con otros grandes medios de transporte, como el que se viene venir del metro, los tipos Transmilenio en otras ciudades. 29 Participacin en licitaciones de

empresas de outsourcing para el control de otros sistemas de transporte y del recaudo. 30 Complementar sus servicios con las miles de necesidades de los usuarios.

89

CAPTULO IV. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN ENFOCADAS AL PROGRESO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL MANEJO INTEGRO DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES. Desde el punto de vista de la comunicacin es importante establecer una secuencia que defina los modos de actuar de la organizacin para adaptar a su cultura organizacional comportamientos tendientes al uso correcto de los actos lingsticos, con el fin de basar los procesos de evaluacin en el aprendizaje y as crear una organizacin que compita y se sostenga en el futuro mediante la confianza y fortaleza interna. Conjugar la experiencia e implementacin de estrategias existentes con acciones novedosas y puntuales que an no han sido manejadas, fortalecer dicho trabajo en beneficio de la empresa. A continuacin se definen ciclos aplicables a la realidad institucional de Angelcom S.A que se caracterizan por tener un inters en el desarrollo de las competencias, el talento interno, que permita competir de manera ms sostenible en el mercado, con estrategias tendientes al cuidado de la palabra para el cumplimiento de objetivos organizacionales individuales y en equipo, que se preocupen por el bienestar de sus colaboradores y pretendan elevar sus niveles de posicionamiento en el mercado. Los ciclos encontrados se dan entre momentos, pues son procesos de largo alcance que afectan a profundidad y tienen efecto en largo plazo. CICLO 1: Establecer estrategias hacia una cultura organizacional eficiente Una vez determinadas las categoras a trabajar se inician acciones especficas que se enlazan. Es necesario seguir una secuencia lgica que permita avanzar ordenadamente hacia la consecucin del objetivo planteado: la implementacin de procesos de evaluacin eficientes orientados al logro y sostenimiento en una cultura de confianza en todos los procesos internos.

Para el desarrollo de la investigacin del trabajo de grado fueron determinados y descritos en el marco conceptual cuatro categoras o variables: Comunicacin, Aprendizaje, Trabajo en equipo, y confianza.

90

Un primer paso es el planteamiento de unas estrategias para el cambio organizacional desarrollada en el ciclo 1-. Los siguientes ciclos sern la implementacin, la experiencia y el seguimiento que brindan continuidad al proceso. Los procesos comunicativos sintonizan al recurso humano en torno a los modos de desempear su labor y las diferentes formas de mostrar cmo la empresa se comporta frente a los objetivos de cada una de las personas pertenecientes.

Comunicacin
ActosLinguiticos

Aprendizaje Liderazgo

Evaluacindedesempeo

Confianza

Cultura Organizacional orientadaal sostenimiento y productividad.

*Diagrama 5: Elaboracin Personal

Por medio del diagrama anterior se muestra el lineamiento y ciclo de los ejes hacia una cultura organizacional en crecimiento y es as como el diseo de estrategias determinan la capacidad de visualizar hacia dnde se quiere ir y bajo qu parmetros de actuacin se realizan las labores para alcanzar las metas propuestas. Dicho proceso busca comprometer a los miembros de la organizacin a travs de la enseanza conceptual y prctica para formarlos en beneficio de la empresa. Por su parte Angelcom S.A tiene la responsabilidad con sus colaboradores y socios de conservar y desarrollar la organizacin, para tratar de verse como la empresa nmero uno en recaudacin de sistemas de transporte, siendo el personal capacitado su insumo principal de trabajo. Este trabajo debe convertirse en un compromiso que incluya la formacin, sensibilizacin y focalizacin de los usos del lenguaje y sus posibilidades de construccin y desarrollo de la realidad. Dicha labor se ver reflejada en un reconocimiento de la organizacin como una empresa colaboradora y motivadora con su equipo de trabajo, lo cual generar confianza a nivel interno y externo por el desarrollo y las promesas que la organizacin realiza.
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Como resultado del trabajo comprometido por parte de la empresa se alimenta la cultura organizacional y se logra generar comportamientos y actitudes frente al aprovechamiento de los procesos de evaluacin que los orienten al sostenimiento, crecimiento y reto de enfrentar cambios y crisis futuras. CICLO 2: Planteamiento de las estrategias En el contenido de las estrategias de comunicacin para procesos de evaluacin Eficientes, es necesario incluir tres aspectos relevantes para su estructuracin: los significados, el pblico y el enfoque de accin. El paso inicial para establecer el significado, es partir de una definicin conjunta de lo que significa para la empresa los procesos de evaluacin en desempeo y la comunicacin. El pblico objetivo al que se dirige la estrategia a travs de acciones de comunicacin es todo el personal que conforma la organizacin. Por ltimo, el enfoque de accin, est integrado por las maneras de comportarse de la empresa ante las situaciones que se presenten, especficamente en lo concerniente a las competencias y el talento organizacional que permita competir y sostenerse en el mercado. De la manera como esto sea enseado y comunicado al pblico ser posible el cumplimiento de las estrategias y de los objetivos de la empresa.
*Diagrama 6: Cuadro de elaboracin personal.
MarcodeAccin
(Debesercomunicativoymotivador)

Estrategiaeficienteyefectiva

Pblico
(Todoeltalentohumanodelaorganizacin)

Significado
(Actoslingsticos,confianza,aprendizaje, trabajoenequipo)

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CICLO 3: Aplicacin Despus del planteamiento de las estrategias, de la formacin necesaria para aplicarlas, stas deben llevarse a cabo, por lo tanto poder darles un seguimiento a los programas que sern las estrategias, es un forma organizada y a la vez un objetivo de los organizadores. Con el seguimiento paulatino, a largo puedo se podr observar el desarrollo y se vera un ciclo de crecimiento y cumplimiento de las metas de la organizacin as como lo muestra el siguiente diagrama.

Valoracin de competencias conversacionale s en la elaboracin de objetivos y la evaluacin de desempeo durante el proceso.

Promesas. Declaraciones Juicios Afirmaciones

En su incidencia Influencia en el clima, los valores, las actitudes, las presunciones y las creencias. Influencia en la competitividad Para concretar y para cumplir Implantacin en el proceso

MISIN

*Diagrama7:elaboracinpersonal.

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4.1 ESTRATEGIAS 4.1.1 ESTRATEGIA DE COACHING Con el fin de crear lderes que se desarrollen dentro de la empresa y ayuden al crecimiento de todos los colaboradores a cargo. Es para Angelcom y sus lderes internos, importante aprender habilidades de inteligencia emocional, destrezas de comunicacin y creatividad en el mbito laboral porque la carencia que existe en los lderes de esta empresa es una formacin en guiar y adems que formar un talento humano integral lo cual hace parte de la misin de la organizacin. Conjuntamente Este programa de formacin no est enfocado solamente a transmitir informacin, sino a
generar nuevas posibilidades de ser y hacer. No se trata slo de entregar herramientas, sino de formar profesionales capaces de utilizar dichos instrumentos con la conciencia de que lo fundamental para el logro de un resultado no es la herramienta, sino quien la utiliza. Entendemos el aprendizaje como transformacin, cambio y capacidad de accin. 71 Es decir, es la formacin de los lderes lo que ayudar a que Angelcom

tenga una sostenibilidad en el mercado fluctuante y genere nuevas formas de realizar los procesos, de forma tal que se adapten a las necesidades de la organizacin y se puedan dar un cumplimiento de las metas de un 100%.

Esta capacitacin se puede hacer en lnea, de modo tal que no necesita desplazamiento, aunque para tener un mayor xito del programa se recomienda la presencia ya que se incorporan las habilidades de escucha. Las siguientes son los objetivos del programa segn los coaches profesionales que forman:

Incorporar destrezas de inteligencia emocional Desarrollar recursos y habilidades Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes Observar creencias propias y del sistema que limitan tu efectividad

71

BUOL, Pablo (2009); Coaching Ontologico: Aprendizaje y Creatividad humana; propuesta de formacin; disponible en: http://www.sht.com.ar/capacitacion/coach2009/masvirtual.htm, recuperado: 19 de Abril 2009.
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Adquirir competencias conversacionales para la coordinacin de acciones y una comunicacin clara

Desarrollar destrezas de Liderazgo y Trabajo en Equipo Acompaar a profesionales y ejecutivos a travs del Coaching individual y empresarial Aprender a redisear conductas que permitan expandir tu Poder de Accin Disfrutar de una mejor calidad de vida, con mayor efectividad y bienestar Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

El cumplir estos objetivos permite recoger en una formacin las acciones para despus aplicar a los procesos de evaluacin de desempeo y de all la formacin del lder que es la gua a las capacitaciones necesarias con cada colaborador y que ste ayude a cumplir las metas; de modo tal, que se est creando un lazo de confianza con la empresa produciendo una marca de amor e igualmente fortalezca la cultura organizacional con nuevas formas de aptitudes y actitudes.

Normalmente esta capacitacin tiene una duracin de 7 meses, donde hay una serie de aplicaciones de mdulos, donde cada uno contiene un tema de aprendizaje.

El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.

Se busca transformar la cultura y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se
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quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. Pblico: lderes, gerentes, colaboradores con personal a cargo. Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el nmero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores. A continuacin se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching, para que se muestre como base y se comunique la formacin que se va a lograr en la organizacin.

LIDERAZGO TRDICIONAL VISION DEL LIDER "La cuota de ventas".

LIDERAZGO COACHING

El liderazgo, ser campen.

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PLANEACION

Anual / Trimestral / Mensual. Diaria / Mensual / Trimestral. Mensual / Trimestral.

Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIN VALORACIN AJUSTES METAS

Diaria.

Da da.

Cumplir las metas El liderazgo de la empresa en el impuestas por la empresa. mercado. "Ganar todos los partidos". Autoritario. Normas y Ordenes. Mediante el ejemplo. Mediante valores y ejemplo personal. Terreno Cliente Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras reas.

ESTILO DE DIRECCIN DISCIPLINA

ESCENARIO DE TRABAJO

Oficina.

SELLECION DE PERSONAL Generalmente delegado.

ENTRENAMIENTO

Ocasional, sin objetivos Da da, con objetivos concretos de mediano y largo plazo. para cada persona y para el grupo y orientado al desempeo. Ocasional, para controlar, Diario, para observar crecimiento y supervisar y dar ordenes. desarrollo y reformular planes de accin. Econmicos. Econmicos, sistemas de motivacin individualizados y desarrollo de carrera. Trabajo en equipo.

ACOMPAAMIENTO AL TERRENO SISTEMAS MOTIVACIONALES

SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado.

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4.1.2

CONFIANZA

Realizar un da de la confianza, con el fin de generar una construccin de confianza y de que los empleados se den cuenta de la importancia que Angelcom le da sus colaboradores, crear un lazo de confianza es una tarea difcil y no se logra con tener un da un evento, sino con el transcurso del tiempo y los actos que se realicen. Sin embargo saber que la empresa le interesa los colaboradores es hacer una forma de producir confianza.

La actividad del Hielo

Es una de ellas, las caractersticas principales para que la actividad tenga xito es estar en un espacio abierto y tener un grupo de 6 personas en preferencia personas de diferente rea, consiste en tener un hielo de e rselo pasando mano a mano hasta que este se derrita, pero pierde aquel al que se le derrita el hielo.

La idea principal de la actividad es la integracin de las personas de la organizacin, y que entre ellos sepan que aunque el hielo este quemando la mano se va a hacer todo lo posible por pasarlo bien a la otra persona, adems de que el lder de la actividad pueda observar la forma como se comunican, el tono, las posiciones del cuerpo y as darse una idea del tipo de relaciones que se tiene entre rea y personas, para que el lder pueda realizar actividades para mejorar las relaciones interpersonales despus de estas actividades, es conveniente que el lder sea el gerente de Talento Humano.

Los participantes son la del rea administrativa y directiva, pues son ellos los que necesitan reforzar las relaciones, la comunicacin, la integracin y el liderazgo.

Video por rea

Durante el da habr conferencias, los conferencistas son los lderes del rea y se dar una muestra de lo que es el rea, a que se dedica y que los del rea muestren de la forma ms creativa como se mueve su rea, o algo que los represente. Al final de la conferencia se dar una muestra
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de un video tipo Clown, que muestre como se mueve Angelcom y la relacin de cada una de las reas, como interactan en el trabajo en un da comn o de cierre, para que todos entiendan la importancia de la interaccin y del conocimiento de la empresa.

Aqu participa toda la empresa, ya que poder ver las redes del gran sistema que es Angelcom da por cumplido la misin, por lo tanto los participantes son cada uno de los empleados. La actividad muestra como confiar en el trabajo de cada uno de las reas para que otras funciones y ver como la gente se confa que el otro realice el trabajo bien, esto genera un peso de responsabilidad y de all unos lazos de confianza con toda la comunidad. Posteriormente se realizarn encuestas a por lo menos el 60% de los asistentes de forma tal que se el rea organizadora tenga una forma de seguimiento y retroalimentacin.

4.1.3 EVALUACIN DE DESEMPEO

Tener una buena herramienta que permita darle una valoracin al desempeo es una ayuda para el evaluador o el lder, por lo tanto cambiar el formato de la evaluacin de desempeo generar en Angelcom nuevas formas de formacin y desarrollo.

Se llevar a cabo una autoevaluacin primero, que permita alentar el desarrollo individual, adems se puede as determinar las reas que necesitan mejorarse y planter los objetivos personales a futuro. Tambin genera una mayor participacin del empleado en los procesos debido a la dedicacin en el proceso de mejoramiento. Otro objetivo de la evaluacin es administrar los objetivos, de manera tal que los objetivos se establezcan en conjunto con el supervisor de forma que se puedan medir, sean acordes con la organizacin, sean objetivos y ajustables. Asimismo gestionar los objetivos requiere de una retroalimentacin peridica en la que se vea reflejadas las competencias conversacionales y las necesidades de desarrollo por parte del empleado. Para realizar objetivos es importante tener en cuenta de la calidad y no la cantidad, adems de usar el lenguaje correcto para en su formulacin, as se evita cualquier confusin a la hora de evaluar, as esta valoracin no se medible numricamente.
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Es as que se puede observar en el anexo5 un ejemplo del formato propuesto.

Es importante que tener en cuenta que el proceso debe ser detallado, rescatando el proceso de informacin a los empleados que se lleva haciendo desde hace cinco aos en Angelcom, las reuniones de explicacin del proceso y la preparacin ajustada con los gerentes, es importante tener en cuenta que la primera evaluacin de desempeo debe ser grabada, para tener una retroalimentacin sobre ello. Adems poner fecha de cierre del programa piloto para hacer los respectivos ajustes y obtener resultados de encuestas previas ante la recepcin y percepcin del programa.

Composicin del nuevo mtodo de Evaluacin

Objetivos de la Gestin: en este punto se plantean los objetivos que se esperan cumplir, estas metas las genera el empleado y se conversan con el supervisor y evaluador, se debe tomar el tiempo para analizar el contenido y la forma de lograr los objetivos.

Peso: Cada objetivo debe tener un % de peso o valor que tiene cada objetivo y aqu se le pone, con el fin que den un 100% sumado todos los valores.

Nivel de Consecucin de Objetivos %: Es la forma de medir el cumplimiento de cada uno de los objetivos.

Comentarios: Aqu se escriben lo que se necesita, o como se puede conseguir o los medios necesarios para conseguir los objetivos.

% de cumplimiento de objetivos esperado: Se escribe antes de que se cumplan los objetivos para comparar con el % de cumplimiento de objetivos alcanzado y as tener unas retroalimentaciones objetivas y claras.

% de cumplimiento de objetivos alcanzado: Se le da un porcentaje en conjunto con el evaluador dependiendo de los objetivos alcanzados que el nivel de consecucin puede dar una idea del porcentaje.

Status: Es el nivel de cumplimiento de objetivos.

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4.1.4 EFECTOS DEL LENGUAJE La confusin en las afirmaciones y el manejo del lenguaje consiente es un tema de cuidado y trato delicado, por lo tanto crear formas comunicativas para que la gente comprenda las formas de cmo est hablando. Este debe ser un programa piloto entre personas que hayan participado en la formacin de coches y que entre ellos despus de tres meses de uso puedan dar una retroalimentacin para ver los cambios positivos y negativos del programa y su funcionamiento en toda el rea administrativa. Para la evaluacin del programa piloto se debern tener una reunin mensual, una retroalimentacin del uso de las seales de los actos hablados. Mediante encuestas realizadas por Talento Humano se tabularn y sondearan los resultados.

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CAPITULO V. CONCLUSIONES

Las labores de recaudacin en un sistema de transporte se basan en el manejo numrico, por lo tanto la aplicacin de los conceptos de Comunicacin Organizacional aporta estrategias en el manejo de su recurso intelectual y talento humano, por medio de la movilizacin de los mensajes y la comunicacin eficaz con la implementacin de proyectos que fortalezcan la cultura organizacional de Angelcom S.A y se cre una identidad de la compaa que aportara a que cada vez ms los objetivos organizacionales estn enfocados a los objetivos personales de cada colaborador.

Con el fin de documentar este trabajo de grado se realiz una aproximacin del contexto de la realidad de Angelcom S.A, por medio de informacin histrica y experiencial provenientes de la misma empresa y de los miembros trabajadores.

El estudio del caso dentro de un sector muy pequeo, como es el de empresas recaudadoras de transporte masivo, se encontr que Angelcom S.A es la lder en el mercado y con mayor experiencia en Bogot. El inters de sta organizacin, se bas en ver la posibilidad de implementar en su empresa una estrategia que se relacione con las necesidades actuales de la organizacin y que ayude a que la estrategia no se convierta en obsoleta en futuro largo y que permitiese desarrollarse como compaa, adems de ser ms competitiva en Colombia.

A travs de observacin y entrevistas a profundidad se permiti la presentacin de un diagnstico que incluye cuatro variables significantes que conforman la forma en cmo se llevan los procesos de evaluacin por el canal de comunicacin y diseo de los mismos: Actos Lingsticos que refieren gran parte de la comunicacin, el aprendizaje, trabajo en equipo y confianza.

A Partir de dicho estudio de caso se definieron estrategias, aplicables por ciclos de trabajo, que permitirn a la organizacin prestar mayor bienestar a sus colaboradores y lograr altos niveles de
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confianza y aprendizaje organizacional, adems de fortalecer la comunicacin y el trabajo en quipo con el fin de adoptar nuevas actitudes de trabajo que mejoren su cultura organizacional en lo referente a la comunicacin.

Si bien existen estudios, casos, parmetros, procedimientos, modelos y recomendaciones sobre la cultura de la confianza, no se ha tratado el manejo de la cultura organizacional basada en los actos lingsticos que proporcionen actitudes y valores para generar confianza, aprendizaje organizacional y trabajo en equipo enfocado a los procesos de evaluacin de desempeo al interior de las empresas, y por lo tanto, obtener mayor productividad gracias al manejo de la comunicacin entendida desde los actos lingsticos bsicos.

Es importante aclarar que el inters de las empresas medianas por mejorar o implementar el sistema de evaluacin de desempeo, esta sujeto al cumplimiento de normas y sellos de calidad, ms no por la inmediata mejora continua del mismo. Lo que a un plazo de largo tiempo concluye en la desmotivacin y un menor desempeo por parte del empleado. Por esta razn la problemtica de la comunicacin y del diseo del mtodo de la evaluacin de desempeo no ha sido adaptada en las organizaciones, pues no es un problema inmediato a solucionar, ms no significa que no sea una congruencia de mejora y de transformacin para la preparacin del cambio y transicin en las que se encuentran las organizaciones colombianas.

En este sentido, las estrategias propuestas en el trabajo de investigacin tienen una amplia probabilidad de ser aplicados en el caso Angelcom S.A, para el aprovechamiento de ser una de las primeras empresas colombianas en adoptar medidas de comunicacin que mejoren la calidad de los procesos y creen una empresa saludable y sostenible en el tiempo.

Las propuestas aqu planteadas, permitirn a Angelcom S.A a adoptar herramientas, implementarlas y trabajar por lograr el compromiso y los objetivos de todos los miembros de la organizacin en cuanto a la responsabilidad de lo propuesto y desarrollado en el proceso de evaluacin de desempeo, tanto que para la productividad y el bienestar de la empresa, adems de ser un ejemplo en el tema.
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Aporte acadmico - organizacional La sistematizacin de esta experiencia permiti identificar y hacer tangibles conceptos de comunicacin organizacional adquiridos a lo largo de la carrera e incluso manejar temticas relacionadas con reas del conocimiento que no haban sido exploradas durante la formacin profesional; este es el caso de las polticas medio ambientales, el manejo del recurso hdrico y la normatividad vigente al respecto.

El acercamiento a un sector de la economa permiti confirmar que la comunicacin es un eje transversal que atraviesa todos los campos del saber y la productividad. Debe trabajarse para lograr que las personas ajenas al campo organizacional comprendan que la comunicacin es un eje estructurador de procesos que facilita la implementacin de estrategias pensadas en beneficio de las organizaciones.

Este eje va ms all de ser un concepto subjetivo porque implica la planeacin, diseo, implementacin y evaluacin de procesos que siempre deben ir encaminados hacia las relaciones humanas y la productividad. En este sentido se confirm que en las organizaciones, como en la vida cotidiana, siempre existe un componente de comunicacin aunque algunas veces ste se encuentre implcito.

Para alcanzar los objetivos trazados por las empresas, especficamente en trminos comunicacionales, es necesario tener presente que las estrategias deben integrar al recurso humano, aprovechar su visin de la empresa creada a partir de la experiencia y recibir esos aportes como insumo para el diseo de programas que los retroalimenten. Adems, el desarrollo de procesos debe incluir elementos que le impriman un carcter novedoso para hacer atractivo el desempeo laboral y motivar un inters permanente por conocer los adelantos, problemticas y todo lo concerniente a la empresa y su entorno.

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Se hace necesario mostrar a los directivos la importancia del desarrollo de acciones comunicacionales y el beneficio que trae su implementacin en materia humana y productiva. Con ello se obtiene su aval que conlleva a una estandarizacin de conceptos y metas transferibles a los trabajadores.

Aporte personal

Antes de la realizacin de este trabajo de grado, la organizacin Angelcom S.A no encontraba inters en generar una comunicacin ms consciente durante el proceso de evaluacin de desempeo y su importancia en la generacin de valor y productividad de la compaa, por lo tanto, el conocimiento explcito de los actos lingsticos presentes en las conversaciones organizacionales eran casi nulas y la comunicacin se reduca a lo necesario. A partir de esta investigacin nos fue posible realizar estrategias que hagan conciencia en la importancia del manejo correcto de la comunicacin mediante los actos lingsticos y empezando por el proceso de evaluacin de desempeo con el insumo humano de la empresa, mediante la elaboracin del diagnstico, estrategias y programas de comunicacin que acerquen al trabajador al manejo de la comunicacin.

Esto se logr a travs de observaciones y entrevistas a profundidad, adems del contacto constante con las personas que componen parte del rea administrativa, pues a travs de su lenguaje corporal, verbal y emocional expresaron su posicin frente a los procesos y

procedimientos que se realizan frente a la evaluacin del desempeo, brindando as informacin valiosa para la elaboracin del diagnstico.

El mayor aporte que nos brind esta experiencia fue el aprendizaje que captamos hacia la comunicacin conciente de los tres tems del lenguaje propuestos en La Ontologa del Lenguaje. Fue una oportunidad de desempear una labor de conocimiento, aplicable en beneficio de
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Angelcom S.A, adems de la labor y el poder de la comunicacin que tiene en la aplicacin del trabajo, que es la que permite el xito del trabajo en equipo, el aprendizaje y la construccin de confianza.

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BIBLIOGRAFA

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