UNIVERSIDAD DE LA REPBLICA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN

MUSEOS, UNA VISIN DESDE LA GESTIN DE CALIDAD

TRABAJO DE INVESTIGACIN MONOGRFICO TTULO DE CONTADOR PBLICO

ANA MACIAS FERNANDA RIMOLDI

TUTORAS:
CRA. CAROLINA ASUAGA CRA. SARA GERPE

Diciembre, 2008

INDICE
Agradecimientos................................................................................................................. 3 Objetivos y alcance del Trabajo ....................................................................................... 4

PRIMERA PARTE
Captulo I: Museos: Origen y definicin .......................................................................... 6

I.1- Origen............................................................................................................................ 6 I.2- Museos segn ICOM..................................................................................................... 12 I.3- Museos definidos por distintos autores ......................................................................... 13

Captulo II: Evolucin histrica del concepto Calidad ...................................................... 18

II.1- Etapas de la evolucin histrica................................................................................... 18 II.2- Normas ISO ................................................................................................................. 21 II.3- Aportes de distintos autores ......................................................................................... 23

Captulo III: Gestin y su aplicacin en museos................................................................ 28

III.1- Gestin en las organizaciones y de museos ................................................................ 28

Captulo IV: Modelos de Gestin de Calidad..................................................................... 33

IV.1- Diversos modelos aplicados en la actualidad ............................................................. 33 IV.2- Modelo Iberoamericano de excelencia en la gestin.................................................. 38

SEGUNDA PARTE
Captulo V: Investigacin Emprica ................................................................................. 48

V.1- Detalles del relevo de informacin .............................................................................. 48 V.2- Etapas del Modelo Iberoamericano y su aplicabilidad a la muestra ............................ 51

TERCERA PARTE
Conclusiones y recomendaciones...................................................................................... 69 Anexo 1................................................................................................................................ 73 Anexo 2............................................................................................................................... 104 Bibliografa ........................................................................................................................ 107

AGRADECIMIENTOS

En esta instancia tan especial de nuestras vidas queremos agradecer a todos aquellos que no slo han colaborado en este proyecto y nos hicieron acercar y disfrutar del mundo de los museos, sino tambin a todos los familiares, amigos, compaeros que estuvieron a nuestro lado y nos apoyaron a lo largo de toda la carrera.

A nuestros padres y hermanos gracias por el cuidado, la dedicacin, los valores que nos ensearon, por el abrazo en los xitos y el estimulo necesario para que ante nuestros fracasos mejorramos y no perdiramos de vista el objetivo final.

A los amigos y compaeros que son un pilar fundamental, que siempre nos aconsejaron y nos impulsaron para seguir adelante.

A los Directores de los museos entrevistados por el tiempo e informacin que nos concedieron y la amabilidad con la que nos trataron.

Y a nuestras tutoras Cra. Carolina Asuaga y Cra. Sara Gerpe por todo el tiempo, dedicacin y enseanza que nos brindaron.

OBJETIVOS Y ALCANCE DEL TRABAJO

En la actualidad, las economas de los pases estn inmersas en un contexto caracterizado por los constantes cambios provocados por el fenmeno mundial conocido como globalizacin. Dicho fenmeno tambin afecta a las instituciones culturales en general y a los museos en particular. Asuaga (2007) sostiene que los ltimos tiempos se han caracterizado por cambios sustantivos con respecto a la afluencia de pblico a los museos. Tradicionalmente el goce del arte estaba exclusivamente permitido a cierta clase social, generalmente poseedora de los objetos de arte, por lo que posesin y uso estaban indudablemente vinculados. Con el surgimiento de una clase burguesa intelectual el uso o goce de las artes se generaliza al tiempo que se desvincula el concepto de uso con el de la posesin. Con el correr de los aos, y a raz de la evolucin econmica de las sociedades, en las que necesidades bsicas o primarias se encuentran cubiertas surge la cultura, en sus diversas expresiones, como un producto de ocio que continua creciendo. Es entonces, que los museos adquieren una importancia social, cultural, pedaggica, y sin duda, econmica. En este entorno tan cambiante y competitivo, las instituciones musesticas se deben transformar en organizaciones dinmicas y creativas, logrando una mayor difusin de nuestra cultura, acercando al visitante al museo y afianzando el sentido de pertenencia, siendo capaz de competir con otras opciones que tienen las personas en su tiempo libre. Por tanto, estos cambios socioculturales han agotado definitivamente el concepto de museo como simple guardin del patrimonio, centrados en las colecciones y no en el visitante. El cambio se dirige hacia los usuarios del museo, hacia su potencial como instrumento de comunicacin teniendo en cuenta la diversidad de pblicos. En esta modernizacin y cambios permanentes, los museos necesitan aplicar calidad en su gestin incorporando criterios de control y evaluacin para obtener los mejores resultados.

El desarrollo del presente trabajo estar enfocado en el anlisis de la gestin de calidad en las instituciones musesticas. Considerando que los modelos de calidad son un referente de la gestin, la investigacin estar dirigida a la determinacin de si es 4

aplicable el Modelo Iberoamericano de gestin en los museos. Este modelo de excelencia en gestin fue desarrollado a partir de la iniciativa de Fundibeq y rene la opinin de pases de Amrica y Europa. Constituye una gua que les posibilita a las organizaciones medir el grado de avance respecto a las variables que integran el modelo y en ese marco definir acciones que permitan cubrir la brecha entre el modelo y la realidad organizacional. La investigacin se enfoca a analizar su aplicabilidad a los museos como unidades complejas, con misiones especficas, en proceso de transformacin cualitativa importante y la medida que el mismo contribuye a enriquecer su gestin. Para ello se realiz en una primera instancia una revisin bibliogrfica respecto de la concepcin de museo, calidad y gestin organizacional. Posteriormente se efectu la investigacin en base a entrevistas a directores de los museos seleccionados. Desde el punto de vista metodolgico formal, para la eleccin de la muestra y siguiendo a Dillon (1997) se uso un tipo de muestreo no probabilstico denominado muestra de criterio, y que consiste en la seleccin de determinados encuestados para que participen en el estudio. La seleccin busca satisfacer las necesidades concretas de la investigacin y se incluyeron en la muestra los principales museos montevideanos, tanto pblicos como privados que representan un 27% del total.

El trabajo se divide en ocho captulos. El primer captulo muestra una revisin de la literatura al respecto de la evolucin que ha tenido el concepto de museo. El segundo introduce el concepto de calidad y su evolucin histrica. Siguiendo con el marco terico en el tercer captulo se expone la gestin y su aplicabilidad en los museos, y en el cuarto apartado se presentan distintos modelos de gestin de calidad haciendo hincapi en el Modelo Iberoamericano de Gestin. En la quinta parte del trabajo se desarrolla la investigacin emprica y en la sexta se muestran las conclusiones de la investigacin. En el punto siete se exponen los anexos y en el ltimo apartado se encuentra la bibliografa citada en esta investigacin.

PRIMERA PARTE

I- MUSEOS: ORIGEN Y DEFINICIN

I.1- Origen

La evolucin del coleccionismo hasta lo que se conoce como museo en nuestros das ha sido lenta e influenciada fundamentalmente por el desarrollo econmico de la sociedad en la que ha estado inmerso. El ser humano tiene vocacin de coleccionista y es precisamente esta caracterstica la que permite que surjan los museos.

Desarrollo del coleccionismo en las distintas etapas histricas:

Coleccionismo en la Antigedad Clsica

Sarcfago romano, siglo II d.C.

Durante varios siglos, Grecia fue el centro ms importante de la vida artstica y tambin del coleccionismo. Las obras depositadas en los santuarios a donde llegaban exvotos de todo el mundo se custodiaban con carcter religioso en los tesauroi.existen ya objetos de tipo religioso con fines laicos como exaltacin de la realeza, manifestacin de fastuosidad y poder de una monarqua o tirana que los colocaban en palacios para ser admirados por los ciudadanos con fines propagandsticos. Este fenmeno cobra una funcin en el siglo V cuando el objeto votivo pasa de ser objeto-usual-religioso a objetoadmiracin por su calidad y firma del artista (Len, 1990). En el resto de Europa, no obstante, y en lo tocante a la autora, la personalidad de orfebres, miniaturistas y 6

talleristas palidece ante el prestigio con que las crnicas de la poca presentan a los promotores, pues quien contaba socialmente, ms que el artfice del trabajo artesanal, era el autor del encargo, es decir, su promotor. Puede deducirse entonces, que dichos promotores - quienes decidan sobre los materiales, la temtica, el proceso artstico, etc. - eran los que creaban un mercado cerrado de arte, mercado en el que los actores econmicos eran las monarquas europeas y la Iglesia. Como ejemplo de esto, puede citarse a Carlos V de Francia, cuyo inventario en obras preciosas se acercaba a las 4.000 piezas, provenientes, muchas de ellas, de los annimos orfebres, escultores y pintores de su corte. El traspaso de valor se produca entonces cuando la obra artstica obtena el beneplcito del promotor, quien decida su suerte, en una forma ms absoluta pero no tan dismil a la que puede contemplarse en la actualidad con relacin a los promotores modernos - crticos de arte, directores de museos, marchantes, galeristas, etc.- y a la suerte de los artistas contemporneos (Asuaga, 2008). El nombre de Museo, aplicado por primera vez a una institucin, surge en Alejandra con la creacin del Museion, fundado por Ptolomeo II. Era un centro cultural donde convivan cientficos, poetas, artistas, en laboratorios, salas de reunin, y una gran biblioteca (El-Abbadi, 1984). Grecia es la que abre las puertas al comercio artstico romano. Durante el apogeo de la civilizacin romana se produjo un cambio de importancia para la historia del coleccionismo y los museos: dar utilidad pblica a las obras de arte. Marco Agripa decidi reunir algunas colecciones privadas y abrirlas al pblico. As, los objetos fruto de las victorias militares pasaron a enriquecer la vida de los ciudadanos, lo que represent, adems, un avance hacia el Cultural de todos. valor de una coleccin como Patrimonio

Coleccionismo en la Edad Media

Madonna con ngeles y San Francisco. Ass. Cimabue, hacia 1280

En la Edad Media las iglesias representaban la nica forma de coleccin, exhibiendo objetos religiosos desde salterios hasta crucifijos que la Iglesia reciba "como donaciones reales o populares forman el tesoro eclesistico y son minuciosamente inventariados por monjes e ilustrados. Otros eran obtenidos por robos, saqueos y rapias y contenan un gran valor econmico no slo por la calidad artstica de la obra sino por la nobleza de los materiales. Dado el valor intrnseco de los objetos, se transformaban en dinero al fundir los metales o desguazar las piedras preciosas en tiempos de caresta". (Len, 1990) El mercado del arte se ampli a sectores comerciales que buscaron adquirir diferentes piezas en los talleres de los propios artistas, gracias al ascenso de la burguesa. Al contacto con el arte se le dio valor pedaggico, formativo y cientfico con la llegada del humanismo a mediados del siglo XV.

Coleccionismo en el Renacimiento

Rafael Sanzio, Desposorios de la Virgen Mara, 1504, Pinacoteca Vaticana

Si bien el coleccionismo de la antigedad marc importantes puntos de referencia, fue el "coleccionismo erudito" (Fernndez, 1988) del Renacimiento el que marc la aparicin del museo como centro de almacenaje y culto de las clases privilegiadas. Segn Varine-Bohan (1979) La pasin por el coleccionismo de obras de arte aument en el renacimiento. Es famosa la coleccin que reunieran los Mdicis en Florencia, para el cuidado de la cual Lorenzo el Magnfico nombr al escultor Donatello. Otras familias florentinas posean verdaderos museos privados, como los Strozzi, los Quaratesi y los Rucellai. En diversos palacios de prncipes italianos haban estancias dedicadas a guardar colecciones de obra de arte antigas que se hicieron famosas, como las de los Gonzaga en Mantua, de los Montefeltro en Urbino, de los Este en Ferrara y de los Visconti en Miln. En 1471, el papa Sixto IV fundo un antiquarium abierto al pblico en el Capitolio de Roma. Durante los siglos XVI y XVII las colecciones reales no dejaron en aumentar en importancia. Fernando Habsburgo reuni en su castillo de la cercana de Innsbruck ms de 1000 cuadros una biblioteca de 4000 volmenes y grandes cantidades de medallas, bronces, cermicas y tapices, de los que se dice posea ms de novecientos. Todo ello fue trasladado a Viena, con la coleccin Rodolfo II, yerno de Carlos V, haba reunido en Praga. Pero el verdadero fundador del Museo de Viena fue el archiduque Leopoldo Guillermo, que haba nombrado conservador de sus colecciones al pintor flamenco 9

David Teniers el Joven. As por ejemplo, sabemos que Velzquez fue enviado a Italia en 1649 para comprar obras de arte.

Coleccionismo durante el Siglo XVIII

Boucher, Franois, Paisaje Fluvial con ruina y puente, 1762

Todo este apogeo de colecciones reales dio inicio entre otros al actual Museo del Prado, cuyo edificio se construy en 1785 y que pasa a ser propiedad nacional en 1868. En el siglo XVIII, todos estos tesoros fueron instalados en el palacio de Belvedere, de Viena, y abiertos al pblico en 1783 por orden del emperador Jos II. Los reyes espaoles Felipe III y IV enriquecieron la coleccin formada por Felipe II mediante compras realizadas en Flandes, Npoles y Miln, a travs de sus virreyes o de agentes especialmente encargados de este trabajo. Las colecciones de los reyes de Francia fueron nacionalizadas en 1793 por un decreto del gobierno revolucionario. Instaladas en el palacio del Louvre, fueron abiertas al pblico bajo el nombre de Museo de la Repblica. Estas series se enriquecieron rpidamente gracias a la poltica de Napolen que, en sus tratados de paz, obligaba a los vencidos a entregar grandes cantidades de obras de arte (Varine-Bohan, 1979).

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Los Museos del Siglo XIX

Monet, Claude, Da de primavera: retrato de Camille, 1872

En 1823-1847 se construy el edificio del British Museum (Museo Britnico), en Londres, cuya arquitectura est inspirada en los Propileos de Atenas hacia 1830 Lus II de Baviera hizo construir la Gliptoteca de Munich. En 1843 se instal en el antigo palacio de Cluny, en Pars, una gran coleccin de arte medieval. Y en 1852 se abri al pblico el ltimo de los grandes museos de Europa: el Ermitage de San Petersburgo (hoy Leningrado), cuya fabulosas riquezas ocupan actualmente un recorrido de ms de 14 kilmetros. En la segunda mitad del siglo XIX se constituyeron los primeros museos norteamericanos, como el de la Universidad Yale, que tiene su origen en la coleccin privada de James J. Jarves, legada en 1867. Pero la gran importancia de los museos de Estados Unidos arranca de los extraordinarios donativos de obras de arte realizados a partir de 1900 por los magnates de la industria y de las finanzas: Andrew Mellon, Samuel H. Kress, J.Pierpont Morgan, Benjamn Altman, Henry C Frick y otros. De este modo es como se constituyeron la Galera Nacional de Arte de Washington (1937) y el Museo de la Universidad de Harvard (1928) as como los Museos de Atlanta, Denver, Houston, Kansas City, Nueva Orleans, etc (Varine-Bohan, 1979). En el siglo XIX, la sociedad acepta la idea de museo pblico, estas instituciones comienzan a adquirir el autntico protagonismo e influencia sociocultural,

constituyndose desde entonces no slo en centros difusores y catalizadores, sino tambin (...) en indiscutibles y vivos testigos de la historia de la humanidad". (Fernndez, 1988).

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I.2- Museos segn ICOM Las primeras definiciones de museo surgen en el siglo XX y proceden del Consejo Internacional de Museos (ICOM). Es una organizacin internacional de museos y profesionales, dirigida a la conservacin, mantenimiento y comunicacin del patrimonio natural y cultural del mundo. Creado en 1946, como una organizacin no gubernamental, tiene estatutos de rgano consultivo de UNESCO. Cuenta actualmente con cerca de 20.000 miembros en ms de 148 pases. La Secretara y su Centro de Informacin tienen su sede en Paris. Este Consejo Internacional define museo como una institucin de carcter permanente y no lucrativo al servicio de la sociedad y su desarrollo, abierta al pblico que exhibe, conserva, investiga, comunica y adquiere, con fines de estudio, educacin y disfrute, la evidencia material de la gente y su medio ambiente.

1. La definicin anterior deber aplicarse sin limitacin alguna derivada de la naturaleza de su forma de gobierno, su carcter territorial, estructura funcional o la orientacin de las colecciones de la institucin a que se refiera.

2. Adems de las instituciones designadas como museos tambin califican las siguientes para los propsitos de esta definicin:

a. Sitios y monumentos naturales, arqueolgicos y etnogrficos, as como sitios y monumentos histricos de naturaleza museal que adquieran, conserven y comuniquen material de la gente y su medio; b. Instituciones que posean colecciones de o exhiban especmenes vivos de plantas y animales, como jardines botnicos y zoolgicos, acuarios y vivarios; c. Centros de ciencia y planetarios; d. Galeras de arte no lucrativas; institutos de conservacin y galeras de exhibicin sostenidas permanentemente por libreras y centros de archivo; e. Reservas naturales; 12

f. Organizaciones museales, ministerios, departamentos o agencias pblicas internacionales, nacionales, regionales o locales que sean responsables de museos entendidos como en la definicin dada en este artculo; g. Instituciones u organizaciones no lucrativas que lleven a cabo conservacin, investigacin, educacin, capacitacin y otras actividades relativas a museos y museologa; h. Centros culturales y otras entidades que faciliten la preservacin, continuacin y gestin de recursos patrimoniales tangibles e intangibles (patrimonio vivo y actividad creativa digital); i. Tales otras instituciones que el Consejo Ejecutivo, previa consulta con el Comit Consultivo, considere poseedoras de algunas o todas las caractersticas de un museo o que apoye museos y personal profesional de museos mediante la investigacin, educacin y formacin museolgica

I.3- Museos definidos por distintos autores

Etimolgicamente la palabra museo procede de la mitologa griega, Segn las tradiciones, Museo es el amigo, el discpulo, el maestro, el hijo o simplemente, el contemporneo de Orfeo. Museo pasa por un gran msico, capaz de curar las enfermedades con sus melodas. Habra sido discpulo de Lino e incluso de Orfeo. Desde la antigedad se le atribuan poemas de inspiracin mstica (Grimal Pierre, 1991).

Segn Benhamou (1997) El museo tiene la funcin de transmitir una herencia, de generacin en generacin, a travs de la conservacin de las obras. El museo como institucin surge con el doble objetivo de abrirse al pblico y desarrollar el carcter enciclopdico de las colecciones, conservadas fuera de su contexto original.

Al hablar de museo como un espacio donde se gestionan una serie de actividades de diversa ndole, hemos de hacer referencia tanto a su aspecto terico como prctico. 13

Podemos definir la museologa como la teora, mientras que la museografa es la aplicacin prctica. La primera referencia al trmino museografa surge en 1727. La museographia de Neickel redactada en latn, es un tratado terico que da una serie de indicaciones sobre clasificacin, ordenacin y conservacin de las colecciones. Igualmente se encuentran en l referencias concretas a la forma de las salas de exposicin, la orientacin de la luz, la distribucin de los objetos artsticos y los especmenes de historia natural.

La definicin de museologa establecida por el ICOM la seala como la ciencia del museo, que estudia su historia, el papel que desempea en la sociedad, los sistemas especficos de bsqueda, conservacin educacin y organizacin. Tambin tiene en cuenta las relaciones con el medio fsico y la tipologa. En cambio, la museografa estudia el aspecto tcnico: asuntos administrativos, conservacin de los fondos, instalacin de los mismos, cuestiones estructurales del edificio, exhibicin de las piezas, etc. Es la infraestructura sobre la que descansa la museologa. En consecuencia, museologa y museografa se complementan mutuamente. Existen dos lneas diferentes de entender la museologa. Algunos autores son partidarios de un modelo de museo ms tradicional basado en las funciones de conservacin, estudio y exposicin de obras de carcter nico. Existe por otro lado, un concepto ms amplio basado en la creencia de que cualquier objeto es museable.

Rivire (1993) recopila a los siguientes autores: Klaus Schreiner define la museologa como (...) una disciplina socio-cientfica, que ha ido creciendo histricamente, que concierne a las leyes, los principios, las estructuras y los mtodos del complejo proceso de adquisicin, preservacin, de desciframiento, de investigacin y de exposicin de objetos originales muebles tomados de la naturaleza y de la sociedad, en tantos que fuentes del conocimiento, que forma la base terica del trabajo del museo.

Bernard Deloche seala que (...) el museo estalla en sus funciones, deja de ser un edificio que no vuelve a cumplir la tarea de reunir obras para protegerlas y aislarlas. El 14

museo actual marca netamente esa evolucin, intenta acoger en l el arte vivo (Beabourg), asociarse a la creacin o anexionarla, renuncia a contener de todo en sus muros (ecomuseos), no tiene en cuenta lo permanente (exposiciones temporales); ya no atesora ms, sino que recopila informaciones... el museo se convierte en centro de tratamiento y anlisis...

Zbyneck Z. Stransky, muselogo de la escuela checa: (...) el objeto de la museologa no puede ser el museo. El museo no es la meta, sino el medio. As pues concibo el museo en el marco del sistema museolgico, como una de las formas posibles de la realizacin de aproximacin del hombre a la realidad. Segn la tipologa que establece la ICOM podemos distinguir cuatro grandes bloques de museos: a) de arte: son los ms tradicionales. Renen objetos por su valor esttico. Su meta es la obra maestra igual a aquel objeto al que se confiere una categora artstica reconocida por la crtica y la historia del arte. La tradicin de la historia del arte de dividir en periodos ha influido en los museos. El arte antiguo suele estar en los museos arqueolgicos. El contemporneo, esencialmente en Centros de Arte o museos contemporneos. La mayor parte se ocupan slo de pintura. b) histricos: los museos histricos pueden contener esencialmente obras de arte, pero su objeto es narrar de forma cronolgica un perodo determinado. c) etnogrficos: en estos museos la esttica del objeto prcticamente desaparece. Tambin se pierde de vista la cronologa como elemento esencial. Su meta, de acuerdo con los principios de la Antropologa, es luchar contra el etnocentrismo, mostrar la diversidad de las culturas y propiciar el respeto a las mismas.

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d) de ciencias: su campo de accin es complejo e inmenso: ciencias naturales y el desarrollo tcnico de la humanidad a lo largo de la Historia. En ellos, la investigacin ha tenido un papel prioritario. En 1970 la Asociacin Americana de Museos (AAM) estableci una nueva definicin de la institucin refirindose a ella como una entidad organizada, con propsitos educativos o estticos gracias a un equipo de apoyo de profesionales encargados de cuidar las colecciones y organizar las exposiciones. Para llegar a esta redefinicin hicieron falta muchos aos de transformacin en los museos que iban de la mano con los cambios sociales y culturales.

En 1991, los canadienses Schiele, Perraton y Boucher elaboraron una clasificacin de los museos segn los perodos museogrficos. Primer perodo: Lo ubican en el siglo XV y hasta finales del siglo XVIII, cuando nacen los primeros museos pblicos. Durante esta poca, el usuario se dedica a contemplar las Obras almacenadas. Pregunta clave: qu hay? Segundo perodo: De finales del siglo XVIII y hasta finales del XIX. Lo llaman el perodo de la "civilizacin industrial". Pregunta clave: qu es esto? Tercer perodo: Se extiende desde el final del perodo de la civilizacin industrial hasta 1950. Durante esta poca la escuela y el museo pasan a ocupar un lugar destacado en la educacin. Pregunta clave: qu quiere decir? Cuarto perodo: Los autores canadienses lo ubican entre 1950 y nuestros das. Es una poca marcada por el auge de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) y su vocacin para permitir a los usuarios participar. Pregunta clave: cmo funciona?

Segn Rausell y Bravo (2008) los museos se han ido convirtiendo progresivamente en instituciones hbridas que ofrecen una multiplicidad de bienes y servicios, y una parte de ellos cada vez ms orientadas hacia las lgicas de un mercado en el que tienen que competir con otros bienes y servicios de cultura y de ocio y en la que se ven forzados a

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utilizar toda parafernalia de las tcnicas de gestin, de calidad y de comunicacin y a someterse a la evaluacin de la eficacia y eficiencia En los siguientes captulos se desarrollar conceptos, historia y modelos de calidad, y su aplicacin en instituciones culturales particulares, como son los museos.

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II- EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO CALIDAD

II.1- Etapas de la evolucin histrica

La historia del concepto de la calidad puede ser tan antigua como el mismo ser humano, surgiendo con la agricultura, los servicios y por ltimo con la industrializacin. El concepto de calidad ha experimentado profundos cambios hasta llegar a lo que hoy conocemos como Gestin Total de la Calidad. Esta evolucin se la puede apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando las etapas principales de su desarrollo, destacadas por Roger (2005):

Inspeccin: a partir de la Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto. En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin. Esta poca se caracterizaba por la inspeccin masiva sobre el producto acabado, y el inters principal era la deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta. De acuerdo a la Norma ISO 8402, inspeccin es la accin de medir, examinar, ensayar, comparar con calibres una o ms caractersticas de un producto o servicio y comparacin con los requisitos especificados para establecer su conformidad. En ese tiempo se consideraba que la inspeccin era la nica manera de asegurar la calidad. La ejecucin de la prctica se orient a tareas tales como la seleccin y clasificacin de los productos,

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el rescate de productos de lotes daados, reprocesamiento, la toma de decisiones correctivas no preventivas. La calidad entonces era el grado en que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que se haban establecido cuando fue diseado el mismo.

Control de calidad: hacia la dcada del cincuenta, los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del control estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin masiva de productos. El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. Se podra decir que en esta poca la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla

Aseguramiento de la Calidad: esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los

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factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las etapas anteriores estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin del mercado. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque como la calidad se construye desde adentro. El centro de la calidad deja de ser el producto y aparece el cliente y la satisfaccin de sus necesidades.

Gestin de la Calidad: La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa. El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin. En esta etapa, la calidad era vista como una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra

Gestin total de la calidad: La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

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El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa. Hasta aqu la evolucin histrica de la calidad podra resumirse a travs del siguiente grfico:

Figura N 1 Evolucin histrica del concepto de calidad

C alidad T otal G es tin de la c alidad As egur amiento de la c alidad C ontr ol de c alidad Ins pec c in de c alidad

Fuente: Elaboracin propia

II.2- Normas ISO

En el anlisis de la evolucin histrica de la calidad resulta importante hacer mencin a la evolucin misma de la ISO 9000.

ISO es la Organizacin Internacional de Estandarizacin, cuya finalidad principal es la de promover el desarrollo de estndares internacionales y actividades relacionadas

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incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. Las normas ISO 9000 es uno de los enfoques que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad. Especifican que una empresa deben contar con un sistema de calidad, el cual incluye procedimientos, polticas y capacitacin para proporcionar calidad que consistentemente satisfagan las necesidades del cliente. El ISO 9000 exige que la empresa cuente con diagrama de flujo, del proceso, instrucciones para operadores, mtodos de inspeccin y pruebas y procesos de mejoramiento continuo. Tambin se espera que se capacite a los empleados en los procedimientos y que realmente se les siga en la prctica.

Ocho principios bsicos de la administracin de la calidad definidos por el Comit Tcnico en normas ISO 9001:2000: 1. Organizacin enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los mismos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2. Liderazgo: Los lderes establecen unidad de propsito y direccin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organizacin. 3. Compromiso de todo el personal: El personal, con independencia del nivel de la organizacin en el que se encuentre, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. 4. Enfoque a procesos: Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. 5. Enfoque del sistema hacia la gestin: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin.

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6. Mejora continua: La mejora continua debera ser el objetivo permanente de la organizacin. 7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones: Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y de la informacin. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una

organizacin y sus proveedores son interdependientes, y relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.

La aplicacin de estos principios mejoran la capacidad de competencia y permanencia de cualquier empresa u organizacin. Enfatiza el papel de la alta direccin, lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestin de la calidad. Se especifican los requisitos de carcter legal y la documentacin a presentar para obtener la certificacin.

La familia de normas ISO 9000:2000 promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestin de la calidad (SGC). El enfoque basado en procesos est reflejado en la estructura de la Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos, en la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeo y tambin en la Norma ISO 9011: auditorias

II.3- Aportes de distintos autores

La evolucin del concepto de calidad ha sido muy dinmica, se ha ido cambiando en funcin de la evolucin de la industria, habindose desarrollado diversas teoras, conceptos y tcnicas hasta llegar a lo que hoy da se conoce como Calidad Total. Estas teoras se han desarrollado principalmente en los pases avanzados y emprendedores como EEUU y Japn, siendo este ltimo donde se inici la implantacin en las empresas de la calidad total, su cultura, sus tcnicas y herramientas. Stoner (1996) destaca diferentes autores y corrientes:

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Walter Shewhart su aportacin es el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso metodolgico bsico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado.

Figura N 2 Ciclo PDCA (Plan Do Check Act)

Fuente: Elaboracin propia

Edwards Deming considera que la calidad no es otra cosa ms que una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los catorce puntos de Deming y la divulgacin del ciclo PDCA de Shewhart.

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Puntos de Deming: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Adaptar la empresa a la nueva filosofa en que vivimos. Evitar la inspeccin masiva de productos. Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores. Mejorar continuamente en todos los mbitos de la empresa. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo. Adoptar e implantar el liderazgo. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de s mismas. 9. 10. Abatir los obstculos entre las reas administrativas. Eliminar eslganes y consignas para los operarios, sustituyndolos por acciones de mejora. 11. Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua. 12. 13. 14. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo. Estimular a la gente para su mejora personal. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando el mtodo PDCA.

Joseph Juran la calidad es la adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente En su triloga establece que la planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del directivo en la gestin de la calidad En primer lugar, la empresa en la planificacin se fija unos objetivos coste de mala calidad y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el control de calidad durante el proceso de fabricacin, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con l, va aplicando la mejora de la calidad sistemticamente para reducir el nivel de coste de mala calidad.

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Kaoru Ishikawa desarroll los crculos de calidad. Un crculo de calidad es, un pequeo grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles ms operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma rea de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver. Una de las principales condiciones que debe darse en los crculos de calidad es que estn apoyados desde la direccin de la empresa.

Phillip Crosby desarrolla toda una teora basada fundamentalmente en que los cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan desde no hacer las cosas bien desde la primera vez de ah su tesis de la prevencin. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligacin de los dirigentes, y para lograr el compromiso por la alta direccin, desarroll como instrumento el cuadro de madurez que permite realizar un diagnstico y posibilita saber qu acciones desarrollar.

Taiichi Ohno desarrolla el sistema de gestin de la produccin de just in time (JIT) Sistema de gestin de produccin que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la calidad precisa y el momento exacto. Su utilizacin est orientada a mejorar los resultados de la empresa con la participacin de los empleados a travs de la eliminacin de todas las tareas o actividades que no aporten valor, especialmente la reduccin de inventarios. El JIT da lugar a una serie de actividades asociadas: - Formacin de las personas. - Racionalizacin de los puestos y flujos de produccin. - Relacin de asociacin con proveedores y clientes. - Eliminacin de defectos. - Minimizacin de averas.

Masaaki Imai es el difusor del Kaizen, una estrategia de mejora continua, que sintetiza una de las principales teoras sobre la calidad, aplicndolas a todos los mbitos de la empresa. Kaizen significa mejora. Kai, cambio y Zen, bondad 26

Llorns Montes define la gestin de calidad a travs de cuatro dimensiones bsicas: 1. La orientacin al cliente. La gestin de calidad total parte de la nocin de calidad propuesta: el cliente es quien realmente enjuicia y valora la calidad y su satisfaccin es el objetivo de gestin prioritario. Esta idea, tradicionalmente asumida por los tratadistas y profesionales del rea y Marketing, es trasladada tambin a la gestin de los Clientes Internos, bajo la idea implcita de que no es posible satisfacer al cliente (externo) si no estn satisfechos los empleados (clientes internos).

2. La mejora continua. La filosofa de GCT entiende la calidad y por tanto la satisfaccin de los clientes (internos / externos), como algo siempre susceptible de mejora. Por ello, esta filosofa impone como rutina de gestin la bsqueda e implantacin constante de mejoras en todos los sistemas y procesos en el seno de la empresa / organizacin, orientadas siempre a aumentar el valor para el cliente; reducir errores, defectos y tiempos y aumentar la productividad y efectividad en el empleo de recursos.

3. Cultura de trabajo en equipo. Todas las funciones y todos los niveles de la organizacin deben estar orientados hacia la Calidad, porque de lo contrario no es posible ni la satisfaccin de clientes ni la mejora continua. Ello conlleva trabajo en equipo, es decir, coordinacin y cooperacin entre direccin y subordinados, dentro de los grupos de trabajo y entre lneas funcionales.

4. Planificacin, compromiso y liderazgo directivo. Todo lo anterior no es posible si no se dispone de una estrategia a largo plazo (planificacin), no existe un compromiso firme de todos los miembros de la organizacin y no hay un buen liderazgo por parte de la direccin.

El resultado de la aplicacin de calidad en las organizaciones se visualiza a travs de la gestin que realizan.

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III- GESTIN Y SU APLICACIN EN MUSEOS

III.1- Gestin en las organizaciones y museos En la actualidad la gestin se aplica no slo a las empresas sino tambin a diversos mbitos de actuacin y en los ltimos aos este trmino se emplea del mismo modo a instituciones del campo cultural sin nimo de lucro, como son los museos. La necesidad de su aplicacin deriva de la diversificacin de actividades que hoy en da tiene lugar en los mismos. Como seala Guerra (2003) es evidente que la influencia de lo que ha venido pasando en los museos europeos y en la investigacin acadmica respecto a la gestin, tiene relacin directa con cambios en la realidad latinoamericana. Sera importante sin embargo, que esta regin sea capaz de vivir y comprender su propio proceso y adoptar las nuevas tendencias, siempre y cuando le sean vlidas y aplicables a su propia realidad.

En cuanto a la gestin de museos I.Bravo (1995) cita a Lewis en un Seminario Internacional sobre gestin y administracin de museos menciona cuatro conceptos bsicos: Planificacin Organizacin Motivacin Control La planificacin, en primer lugar, sera entendida como definicin de objetivos, paso previo para poder conducir al museo hacia unas metas propuestas, en el marco de las funciones bsicas del mismo: adquisicin, investigacin, conservacin, documentacin, educacin y exposicin. Dentro de la planificacin se incluyen la programacin de actividades, valoracin de los recursos necesarios, asignacin de presupuestos, etc.

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En segundo lugar, la gestin engloba la organizacin de los recursos necesarios para lograr los objetivos. Por un lado los recursos financieros y por otro los recursos humanos. La organizacin de estos ltimos implica una estructuracin del personal y una definicin de sus actividades en consecucin de los objetivos, dentro de un organigrama que establezca la jerarqua y las relaciones. El tercer elemento es la motivacin. La organizacin debe lograr la comunicacin entre el personal y el conocimiento por parte de ste, de objetivos de la institucin para poderlos asumir como algo propio. La delegacin y la descentralizacin son frmulas destacadas por muchos profesionales que contribuyen a la motivacin del personal de museos y a que realmente exista un trabajo en equipo. Por ltimo, los sistemas de control son necesarios para evaluar si el museo est en vas de alcanzar los objetivos propuestos y por tanto tambin si la institucin efectivamente cumple con las funciones bsicas ya citadas

En 1895, Browne Goode, en un documento presentado ante la British Museums Association describe cinco aspectos que debern considerarse al momento de fundar y administrar un museo, entre los que incluye concepciones modernas, como un plan definido y sabiamente estructurado acorde a las posibilidades de la institucin y las necesidades de la comunidad (Goode, 1895).

Segn

Lord y Lord (1998) Por muy importantes que sean, ni el edificio, ni las

colecciones que guarda constituyen propiamente, por s solos, el museo. Los museos son instituciones culturales complejas dedicadas a reunir y preservar el patrimonio cultural material de la humanidad, sea de carcter artstico, arqueolgico o histrico, o se trate de especmenes con valor cientfico, y al mismo tiempo a comunicar su valor y significado. Seala que contrariamente a la creencia popular, la gestin se propone hacer ms llevadera al personal de una organizacin la realizacin de sus tareas a base de facilitarles la toma de decisiones. Facilitar significa hacer que las cosas sean ms fciles de lo que seran de otro modo. As pues, el propsito de la gestin de museos es facilitar la toma de decisiones qu conducen a la consecucin de la misin del museo, al 29

cumplimiento de su mandato y a la ejecucin de sus objetivos a corto y a largo plazo para cada una de sus funciones. Define MISIN de una institucin cultural presenta la forma de una afirmacin breve, objetiva e inspiradora sobre su razn de ser o relevancia MANDATO de una institucin cultural se refiere al objeto de dedicacin de la institucin, es decir, la gama de cultura material por el cual asume unas determinadas responsabilidades. OBJETIVOS del museo pueden definirse como las expresiones cuantitativas de alcance limitado de cada uno de los pasos que la institucin debe dar en direccin a los objetivos de largo alcance. FUNCIONES existen seis funciones principales a desarrollar por cualquier museo que, tomada conjuntamente, dan razn de la singularidad de la institucin museal. Tres de las mismas se relacionan con los activos que constituyen el ncleo del museo y las otras tres con las actividades del mismo.

Cuadro N 3 Funciones del museo

Activos

Actividades

Coleccin Documentacin Conservacin

Investigacin Exposicin Interpretacin

Fuente: Lord y Lord, 1998.

La sptima funcin, que tiene por objeto tirar conjuntamente de las seis anteriores, es Administracin. La evaluacin de esas funciones museolgicas tan especficas debe hacerse tanto en trminos de efectividad como de eficiencia.

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 La efectividad mide hasta qu punto los esfuerzos realizados alcanzan los resultados previstos, los cuales han de haber sido cuantificados al mximo en el plan de trabajo previsto para cada funcin. La eficiencia mide el efecto obtenido en relacin al esfuerzo requerido: en horas de trabajo por persona, en dinero, en espacio (tan a menudo crucial en los museos) o en el uso de equipos e instalaciones.

Gilhespy citado por Asuaga (2005) seala indicadores para evaluar la gestin en los museos: Eficacia, capacidad del museo para alcanzar sus objetivos Eficiencia, relacin ptima entre los imputs y los outputs Economa, costes incurridos con respecto a los presupuestados Equidad, le da tres dimensiones: sociales, regionales e intergeneracionales. Excelencia, estos indicadores considerados por Jackson (1998) introducen la variable calidad

Wehle citado por Ames, P (1998) seala en la publicacin de evaluacin de mritos que debe existir un sistema de medida del rendimiento [] o sino el objetivo fundamental de la gestin del museo podra pasar de ser el cumplimiento de la misin real a centrarse en el sistema en s. Ames propone una serie de indicadores atendiendo a las funciones que deberan formar parte de la estructura organizativa de los museos priorizando a los que estn ms relacionados con la integridad de la misin y con la responsabilidad que con la eficiencia (guardianes de la misin). La tabla de criterios e indicadores de rendimiento que desarroll comprende: Acceso/admisin/seguridad Recaudacin de fondos Recursos humanos Marketing y actividades complementarias 31

 Financiacin/ instalaciones Programa (exposiciones, recopilacin, educacin) Parker (1979) sealaba la importancia para las organizaciones con fines sociales, de contar indicadores de tipo cualitativos, para evaluar aspectos tales como la responsabilidad social.

Rapetti y Rockefeller (2000) investigaron la gestin de organizaciones culturales y sostiene que: el propsito de gestin cultural es facilitar la toma de decisiones que conducen a la consecucin de la misin de las instituciones y la ejecucin de sus objetivos. Al considerar la misin y los objetivos es importante analizar las funciones a desarrollar por las organizaciones culturales. Estas funciones permiten lograr los objetivos fijados en la institucin. De acuerdo al papel que cumplen en las organizaciones culturales, las funciones se pueden clasificar en: Funciones fundamentales: existen funciones que son propias del rea de accin de cada institucin. Por ejemplo: en el caso de los museos son conservacin, exposicin, investigacin, educacin. Funciones administrativas: funciones realizadas por todas las organizaciones en menor o mayor grado independientemente de su rama de actividad. Se incluye: dirigir, controlar, evaluar, planificar, organizar, coordinar. Funciones de apoyo: tienen por objeto facilitar el cumplimiento de las restantes funciones, se incluye: contabilidad, seguridad, mantenimiento, marketing y desarrollo de fondos.

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IV- MODELOS DE GESTIN DE CALIDAD

IV.1- Diversos modelos aplicados en la actualidad

Las organizaciones para conseguir los resultados que pretenden en sus planes estratgicos, con la consecucin de sus objetivos y metas, necesitan establecer un sistema de gestin apropiado a sus necesidades. Los modelos que buscan la excelencia son un referente ideal de la gestin de una determinada organizacin, son el ptimo al que se debe tender. Estos modelos mediante su disposicin y los conceptos en que se basan sirven para encontrar caminos de excelencia, identificando problemas e implantando soluciones a los mismos. Sirven adems de autoevaluacin, para comprobar el funcionamiento y rendimiento organizativo e incorporar mejoras en la bsqueda de la excelencia y la mejora continua. Las causas que motivan a la implementacin de los modelos y prcticas de calidad total, son: por una parte lograr premios de calidad importantes y por otra cumplir con los estndares internacionales de certificacin de calidad (certificacin ISO 9000) logrando ventajas competitivas. Entre los modelos internacionales de gestin de la calidad total encontramos:

Modelo Deming (Japn dcada del 50') Modelo Malcom Baldrige (Estados Unidos dcada del 80') Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management comienzos dcada del 90') Modelo Iberoamericano de Excelencia (fines dcada del 90')

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MODELO DEMING Desarrollado en Japn en 1951, por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Es la aplicacin de las teoras japonesas del control de la calidad en el conjunto de la empresa. El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor aplicacin de la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japn de la cultura de la Calidad Total. La evaluacin en este modelo tiene como principal objetivo comprobar que mediante la implantacin del control de calidad en toda la organizacin, se obtengan buenos resultados. La produccin es vista como un sistema, por lo que la mejora de la calidad abarca a toda la lnea de produccin, desde la recepcin de los materiales hasta el consumidor (que se sita como la pieza ms importante). La calidad se debe orientar a las necesidades de los consumidores presentes y futuros. Los criterios de evaluacin utilizados son: Polticas, planificacin y objetivos Organizacin y operativa Formacin, educacin y su difusin Flujo de informacin y su utilizacin Calidad de productos y procesos Estandarizacin Gestin y control Garanta de calidad de funciones, sistemas y mtodos Resultados e impacto

El modelo establece catorce puntos que han sido desarrollados en el captulo II.

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MODELO MALCOM BALDRIGE

Modelo de excelencia creado en Estados Unidos en el ao 1987 para promover el conocimiento y el uso sobre la gestin de la Calidad Total y para reconocer formal y pblicamente a las compaas de Estados Unidos que tienen buenos sistemas de gestin implantados. Bajo esta creencia de que la Calidad Total - Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad en Estados Unidos, llamado "Malcolm Baldrige".

Diagrama N 4 Modelo Baldrige

Fuente: Martn; Alonso: Modelos Internacionales de Gestin de la Calidad total. Conferencia Virtual Continuada del Programa de alfabetizacin digital de la OPS/OMS, 2006.

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MODELO EFQM

Es un modelo de Direccin y de Gestin (excelencia en la gestin) que no es prescriptivo, que no obliga a seguir determinados requisitos, conformidades, aspectos o elementos. Reconoce que a la excelencia se puede llegar mediante diferentes enfoques y conseguir distintos resultados. Es un marco de referencia para el diseo de los sistemas de gestin de la empresa. Entiende que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organizacin, a los clientes, a las personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas, recursos y los procesos. Est basado en ocho conceptos fundamentales sobre la excelencia:

Orientacin a resultados: la excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de la organizacin. Orientacin al cliente: la excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente. Liderazgo y coherencia: excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visin que sirva de inspiracin a los dems y que sea coherente en toda la organizacin. Gestin por procesos y hechos: excelencia en gestionar la organizacin mediante un conjunto de sistemas, procesos, datos interdependientes e interrelacionados. Desarrollo e implicacin de las personas: excelencia es maximizar la contribucin de los empleados a travs de su desarrollo e implicacin. Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora: excelencia es desafiar lo establecido y hacer realidad el cambio, aprovechando el aprendizaje para crear innovacin y oportunidades de mejora. Desarrollo de alianzas: excelencia es desarrollar y mantener alianzas que aaden valor.

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Responsabilidad social de organizacin: excelencia es exceder el marco legal mnimo en el que opera la organizacin y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de inters en la sociedad.

Diagrama N 5 Modelo EFQM

Fuente: Martn, Helena. Alonso, Julio: Modelos Internacionales de Gestin de la Calidad total. Conferencia Virtual Continuada del Programa de alfabetizacin digital de la OPS/OMS, 2006

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MODELO IBEROAMERICANO

En 1999 se cre el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin por la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ). Se compone de nueve criterios: cinco Procesos Facilitadores (procesos clave) y cuatro Criterios de Resultados. Los Procesos Facilitadores son la causa y los Resultados son el efecto. Su mbito de aplicacin abarca a cualquier tipo de organizacin y sector empresarial, ya sea pblico o privado.

Todos los modelos abarcan lo que consideran las reas relevantes para la gestin. Las diferencias se presentan bsicamente en dos aspectos: la forma en que estn organizadas las preguntas y las reas, y la importancia relativa que se asigna a unas reas respecto a las dems. Si bien hay algunos matices sobre intensidad en ciertos aspectos, las diferencias no resultan realmente significativas, como se observa en el siguiente cuadro comparativo de los modelos.

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Cuadro N 6 Comparativo de los modelos de gestin de calidad total

M o d elo Ib ero americano
Lideraz go y es tilo de direc c in D es arrollo de las pers onas

N
1

M o d elo D eming
Lideraz go vis ionario

M o d elo Bald rige

Lideraz go

M o d elo EF Q M
Lideraz go

C ooperac in interna y ex terna

P lanific ac in es tratgic a

P ers onas

A prendiz aje

F oc o en el c liente y en P oltic a y E s trategia el m erc ado M edic in, anlis is y ges tin del c onoc im iento F oc o en los rec urs os hum anos

P oltic a y es trategia

C riterio s

G es tin del proc es o

A lianz as y rec urs os

A s oc iados y rec urs os

M ejora c ontnua

P roc es os

C lientes

S atis fac c in del em pleado S atis fac c in del c liente

G es tin de proc es os R es ultados ec onm ic os y em pres ariales

R es ultados en los c lientes R es ultados en las pers onas R es ultados en la s oc iedad

R es ultados en los c lientes R es ultados en las pers onas R es ultados en la s oc iedad

R es ultados c laves

R es ultados G lobales

Fuente: X Congreso de Ingeniera de la organizacin. 2006

En el siguiente captulo se desarrollar el Modelo Iberoamericano, por ser un modelo nuevo, aplicado a pases iberoamericanos y por considerarlo referente de nuestra investigacin.

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IV.2- Modelo Iberoamericano de excelencia en la gestin

Diagrama N 7 Modelo Iberoamericano de excelencia en la gestin

Fuente: Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad, 2005

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FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad),

creada en

marzo 1998, sin nimo de lucro, que desarrolla la Gestin Global de la Calidad en el mbito iberoamericano para mejorar la competitividad de los pases iberoamericanos. Entre las actividades que desarrolla est el MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN: Desarrollo, actualizacin y difusin gratuita del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. El Modelo sirve tambin como referencia para el Premio Iberoamericano de la Calidad.

Cinco Procesos Facilitadores

1.- Liderazgo y Estilo de Gestin (140 puntos) 2.- Poltica y Estrategia (100 puntos) 3.- Desarrollo de las Personas (140 puntos) 4.- Recursos y Asociados (100 puntos) 5.- Clientes (120 puntos)

Cuatro Criterios de Resultados

6.- Resultados de Clientes (110 puntos) 7.- Resultados del Desarrollo de las Personas (90 puntos) 8.- Resultados de Sociedad (90 puntos) 9.- Resultados Globales (110 puntos) 41

1.-Liderazgo y Estilo de Gestin (140 puntos)

Analiza cmo se desarrollan y se ponen en prctica la cultura y los valores necesarios para el xito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los lderes. Estudia cmo se desarrolla y se pone en prctica la estructura de la organizacin, el marco de los procesos y su sistema de gestin, necesario para la eficaz ejecucin de la poltica y la estrategia. El liderazgo y estilo de gestin abarca diversos conceptos fundamentales que deben ser analizados, y que estn representados por los siguientes subcriterios:

Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia empresarial. Los lderes estn implicados con personas de la propia organizacin o de fuera de la misma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de inters involucrados en la organizacin. La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la misma. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente.

2.- Poltica y Estrategia (100 puntos)

Analiza cmo la organizacin desarrolla su Misin y su Visin y las pone en prctica a travs de una clara Estrategia orientada hacia los distintos agentes y personas con quien interacta, y est apoyada con programas adecuados.

La Poltica y Estrategia abarca diversos conceptos que deben ser abordados y que estn representados por los siguientes subcriterios:

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La Poltica y Estrategia est basada en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de inters involucrados, orientndose hacia el mercado. La Poltica y Estrategia est basada en informacin obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacin y la creatividad. La Poltica y Estrategia se desarrolla, evala, revisa y mejora. Cmo se comunica la Poltica y la Estrategia

3.- Desarrollo de las Personas (140 puntos)

Analiza cmo la organizacin desarrolla, conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organizacin en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestin. El Criterio Desarrollo de las personas abarca diversos conceptos que deben ser analizados y que estn representados por los siguientes subcriterios:

Las personas: planificacin y mejora. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del personal. Comunicacin y facultamiento de las personas. Atencin y reconocimiento a las personas

4.- Recursos y Asociados (100 puntos)

Analiza cmo la organizacin gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de informacin, de conocimientos, tecnolgicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y rganos reguladores, con el fin de apoyar la eficiente y eficaz gestin de la misma. Recursos y Asociados abarcan diversos conceptos que deben ser analizados y que estn representados por los siguientes subcriterios: 43

Gestin de los recursos financieros Gestin de los recursos de informacin y conocimientos Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales Gestin de los recursos externos, incluidos asociados

5.- Clientes (120 puntos)

Analiza cmo la organizacin disea, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cmo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros. Clientes abarca diversos conceptos que deben ser analizados y que se encuentran representados por los siguientes subcriterios: Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios. Se disean y desarrollan productos y servicios. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.

6.- Resultados de Clientes (110 puntos)

Lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con sus clientes externos.

Medidas de la Percepcin Se trata de medidas de las percepciones de los clientes (obtenidas, por ejemplo, a travs de encuestas entre los clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas) y, dependiendo de los fines de la organizacin, pueden incluir las relativas a: - imagen global - productos y servicios - ventas y servicio posventa - lealtad 44

Medidas del Desempeo Estas son las medidas utilizadas internamente por la organizacin con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeo de la organizacin y la percepcin de los clientes externos. Dependiendo de los fines de la organizacin, las medidas pueden incluir las relativas a: - imagen global - productos y servicios - ventas y servicio posventa - lealtad

7.- Resultados del Desarrollo de las Personas (90 puntos)

Lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con el desarrollo de las personas.

Medidas de la Percepcin Estas medidas son de las percepciones del personal (obtenidas, por ejemplo, de encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones estructuradas) y pueden incluir las relativas a: - motivacin - satisfaccin

Medidas del Desempeo Estas son las medidas utilizadas internamente por la organizacin con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeo del personal de la organizacin y sus percepciones. Las medidas pueden incluir las relativas a: - motivacin e implicacin - satisfaccin - servicios prestados al personal de la organizacin - exactitud de la administracin de personal - eficacia de la comunicacin 45

- rapidez de la respuesta a las consultas - evaluacin del entrenamiento

8.- Resultados de Sociedad (90 puntos)

Lo que la organizacin est consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional.

Medidas de la Percepcin Estas medidas son de las percepciones por parte de la sociedad (obtenidas, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones pblicas, representantes pblicos, autoridades del gobierno) y, dependiendo de los fines de la organizacin, pueden incluir las relativas a: - desempeo como un responsable ciudadano corporativo - involucracin y compromiso en las comunidades donde opera - actividades para reducir o prevenir molestias o peligros derivados de sus operaciones y/o dentro del ciclo de vida de sus productos - informe sobre actividades para colaborar a la preservacin y mantenimiento de recursos - distinciones y premios recibidos

Medidas del Desempeo Estas son las medidas utilizadas internamente por la organizacin con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeo de la organizacin y la percepcin de la sociedad.

9.- Resultados Globales (110 puntos)

Lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con su proyectado desempeo, y en la satisfaccin de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un inters financiero o de otra ndole en la misma.

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Medidas de la Percepcin Estas medidas son de las percepciones de todos aquellos (salvo aspectos cubiertos por otros criterios) que tienen un inters financiero o de otra ndole en la organizacin; por ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compaas matrices, asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos (obtenidas, por ejemplo, a travs de encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones estructuradas, evaluaciones).

Medidas del Desempeo

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SEGUNDA PARTE
V - INVESTIGACIN EMPRICA

V.1- Detalle de relevo de informacin

Para esta investigacin se elaboraron una serie de preguntas en base al Modelo Iberoamericano que fueron gua en las entrevistas realizadas a los directores de museos. La muestra elegida fue en la zona de Montevideo. Comprende a museos privados y pblicos:

Museo Gurvich Museo Torres Garca Casa de Garibaldi1 Casa de Rivera Museo Romntico Museo Zorrilla de San Martin Apostadero Naval Museo Nacional de Artes Visuales Museo Nacional de Historia Natural y Antropologa Museo Juan Manuel Blanes Museo de Historia del Arte Museo del Gaucho y de la Moneda Museo del Carnaval Museo de Arte Precolombino e Indgena

Casa de Garibaldi, Casa de Rivera, Museo Romntico, Museo Zorrilla de San Martin y Apostadero

Naval forman parte de las 10 sedes del Museo Histrico Nacional. El resto de las sedes del Museo Histrico Nacional no incluidos en la muestra se debe a que por diferentes razones no estn funcionando y como consecuencia no hay informacin disponible. En el anexo 1 se desarrolla exposiciones y ubicacin de todas las sedes.

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Tambin se realiz entrevista al responsable del rgano coordinador de museos perteneciente al Ministerio de Educacin y Cultura.

Gua de preguntas Tiene su institucin una misin y visin definida? Misin: declaracin que describe el propsito o razn de ser de una organizacin. Visin: declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro. Se comunica al personal? De qu forma? (mediante afiches, reuniones, comunicado por escrito) Es compartidas por todos? Lo aplican en su trabajo diario? Es prctica habitual la formulacin de planes estratgicos y operativos? Existe organigrama? Concuerda con la toma de decisiones? Hay participacin de diferentes niveles jerrquicos de personal en la toma de decisiones? Cmo se selecciona al personal? Qu cantidad de personal tienen? Qu tareas desarrollan? Las tareas que realizan son acordes a su especialidad? Tienen un sistema de capacitacin continua? Se evala el trato del personal hacia el pblico que concurre al museo? A qu pblico se dirige? El que concurre es el que se apunta como cliente? Se han hecho encuestas, buzn de sugerencias etc.? Para conocer el perfil de los visitantes saben que buscan los que llegan hasta su museo, que esperan, cules son sus expectativas y si las necesidades son colmadas? Cmo segmentan el pblico? Ejemplo: Al pblico en general se le da catlogos, hay talleres, charlas. Para el turista, visitas guiadas bilinges, folletos bilinges. Para estudiantes, visitas guiadas, juegos, talleres, videos, paquetes didcticos Cul piensa que es la imagen que el entorno tiene del museo? Es la que quiere ver? Qu mejorara? Qu diferencia al Museo de otros museos? Cules son los mensajes que se han logrado comunicar? y Por qu?

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Tiene identificado cuales son los competidores directos (otros museos) e indirectos (otros que satisfacen las mismas necesidades ej.: cine, teatro, entretenimientos) del museo? Cmo actan ante una oferta competitiva y aprovechan la complementaria? Tiene idea de cmo el servicio puede proporcionarle una ventaja sobre sus competidores? Cules son las fuentes de sus ingresos? considera conveniente cobrar entrada? Piensa que su pblico concurrira igual? Si no tuviera lmites por financiamiento, qu quisiera cambiar o ampliar? Se importan ideas de otros pases sobre funcionamiento y como mejorar ingresos y atencin al pblico en general? Tienen planificado insertar nuevas tecnologas? Existe relacin con otros museos: a nivel de exposiciones, capacitacin del personal, uso de instalacin y tecnologa?

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V.2- Etapas del Modelo Iberoamericano y su aplicabilidad a la muestra

En base a la gestin desarrollada por los museos entrevistados que figuran en el anexo 1 realizaremos el anlisis de las etapas del modelo iberoamericano reflejndolo en porcentajes a travs de grficos.

Procesos Facilitadores

Liderazgo y estilo de gestin, este proceso implica la determinacin del grado de compromiso del lder con la organizacin y la bsqueda de la excelencia de la misma. Se evala en el lder su capacidad para comunicar, motivar al personal, estimular la innovacin y creatividad, definir prioridades y administrarlas y velar por la imagen de la organizacin ante los distintos actores que interactan con esta, conociendo cuales son las necesidades de los clientes internos (personas que trabajan dentro de la institucin) y externos (clientes, proveedores y entorno en general). Se punta tambin si la estructura es adecuada para las polticas y estrategia a seguir, as como la gestin y mejora de los procesos.

Los mejores lderes edifican la confianza, fomentan la superacin y cuestionan los supuestos; para ellos alcanzar el xito de la organizacin se ubica por encima de toda aspiracin de grandeza personal. La dinmica de interaccin entre los empleados y la forma en que se toman decisiones constituyen cuestiones claves para los museos y sus consejos directivos. (Des Griffin, 2003). De acuerdo a las respuestas que obtuvimos de los directores se puede observar en la generalidad de los casos que existe un fuerte compromiso con la institucin. Como seala un director: pretendemos ser un museo que este en permanente contacto con la comunidad como premisa. No nos interesa que sea una fortaleza para guardar cosas. Esto exige una gestin cuidadosa frente a los dems, como nuestros vnculos con el exterior, con el pblico, con la comunidad tienen que ser realizados tambin cuidando las formas y el contenido

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Tienen conocimiento y experiencia en gestin cultural y/o en su temtica musestica que le permite desarrollar su funcin con autonoma. El 86% de las decisiones tomadas en los museos estn centralizadas en los directores. Si bien en la mayora de los casos se realizan reuniones de coordinacin de actividades, las decisiones y la planificacin recaen sobre la direccin. Escasos espacios formales de participacin del personal en sugerencias y nuevas propuestas. El 36% tienen estructura en la organizacin pero en algunos casos no se adecua a la estrategia a seguir. En los siguientes grficos se muestran los valores porcentuales descriptos:

Grfico N 1

Fuente: Elaboracin propia

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Grfico 2

Fuente: Elaboracin propia

La centralizacin tiene como ventaja que el personal conoce la lnea de mando y como inconveniente que la direccin no recibe aportes del personal lo que puede ser informacin valiosa obtenida del contacto directo con los visitantes como sus propias ideas o sugerencias. A su vez el involucrar al personal en la toma de decisiones permite que los cambios que se piensa realizar se incorporen con facilidad. Otra desventaja de la centralizacin es que la direccin puede perder de vista asuntos importantes por resolver actividades operativas que podra delegar. En la mayora de los casos no se desarrolla un sistema de evaluacin al personal que permita conocer y fomentar la motivacin de estos. No existe formacin en el personal para futuras sucesiones en la direccin.

Poltica y estrategia, este proceso analiza el desarrollo de la misin y visin en la institucin y la creacin de polticas y estrategias acorde con stas. Se valora en que medida se contempla las necesidades de cada uno de los involucrados con la organizacin (clientes, empleados, propietarios, proveedores, comunidad en la que se encuentra y la sociedad en general) y como se orienta al mercado. Para esto debe basarse en un diagnstico de situacin utilizando indicadores internos de cumplimiento, comparar con la competencia del sector o que sin pertenecer al sector desarrollen

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eficientemente prcticas aplicables a la institucin (benchmarking). Se estudian tambin indicadores econmicos y demogrficos. Es fundamental la visin a futuro, poder identificar los riesgos potenciales, el avance de la tecnologa y su impacto en el negocio. No slo se evala el desarrollo de la poltica y estrategia sino las posteriores evaluaciones y las mejoras que sean necesarias y oportunas realizar.

Como expresa uno de los directores de los museos entrevistados todo el mundo tiene que saber que quiere y a dnde quiere llegar y que es y la misin es la declaracin que describe el propsito o razn de ser de una organizacin, que en muchos casos la conocen y slo en un 36% est explcitamente definida. Se muestra en los siguientes grficos:

Grfico N 3

Fuente: Elaboracin propia

La visin est desarrollada en un 29% de los museos como se observa en el grfico N 4. Visin es la declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro. Un ejemplo extrado de una de las entrevistas realizadas es sepamos construir mediante la educacin determinados sistemas que en nuestro caso acerquen a la educacin para el arte

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Grfico N 4

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo al anlisis realizado la mayora de los directores aseveran que tienen definida implcita o en forma explcita la misin del museo que es una base fundamental para orientar el accionar de la institucin. Tal como seala Rausell y Bravo (2008) uno de los tres grandes retos de los museos a futuro: a) disear una misin y una identidad para las instituciones musesticas corresponsable con su funcin social. Cuando la misin no est definida explcitamente (escrita) se corre el riesgo de que no exista difusin de la misma, y que el personal no la conozca, o que la informacin a trasmitir no sea igual para todo el colectivo. En algunas entrevistas nos manifestaron que la misin estaba en revisin. Esto es importante porque puede estar obsoleta la misin que es la base para fijar los objetivos.

Realizan planificacin de sus actividades en un 64% de los museos entrevistados con la gran limitante de la disponibilidad de recursos financieros para llevar adelante sus proyectos. Salvo excepciones las planificaciones se definen a corto plazo. Comentario de uno de los directores: la planificacin muchas veces resulta complicada porque se depende de muchos factores no todos manejables. En el siguiente grfico se observa el porcentaje expresado:

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Grfico N 5

Fuente: Elaboracin propia

El que no planifica puede no tener claro cuales son sus objetivos, y de que manera lograrlos, que recursos (humanos y materiales) necesita y en qu plazo estima alcanzarlos para as analizar y evaluar proyectos.

Tambin realizan diagnstico mediante por ejemplo, inventario de sus obras en un 43%, relevamiento de opiniones de visitantes a travs de encuestas, buzn de sugerencias, libro de visitas en un 79%, reuniones con directores de otros museos en un 86%. Los porcentajes se expresan en grfico N 6, N 7 y N 8.

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Grfico N 6

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 7

Fuente: Elaboracin propia

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Grfico N 8

Fuente: Elaboracin propia

Estos porcentajes indican que recaban informacin pero no realizan un diagnstico integral de situacin, lo que influye en determinar como se posiciona la institucin para fijar en qu medida se puede llegar a los objetivos que se fijan y aprovechar las fortalezas que se detecten. En cuanto a la incorporacin de tecnologa no es un factor crtico para los directores como sucede en otro tipo de organizacin industrial, comercial o financiera, slo un 7 % invierte en tecnologa tal como se visualiza en el grfico 9.

Grfico N 9

Fuente: Elaboracin propia 58

El uso de tecnologa apoya a la mejora y constituye un mejor servicio para el visitante.

Desarrollo de las personas, pretende puntuar sobre la existencia de un plan de desarrollo de recursos humanos alineado con la estrategia asumida, con especial inters en la motivacin y desarrollo e involucramiento del personal. Se toma en cuenta si se incorpora personal a la organizacin, la existencia de oportunidades de hacer carrera, que sea equitativa las condiciones de empleo, la utilizacin de mtodos y estrategias innovadoras para organizar el trabajo. Es importante la capacitacin individual, por equipos y de toda la organizacin previendo las necesidades presentes y futuras de la institucin. Otro aspecto fundamental es lograr la correcta comunicacin, los medios que se utilizan para compartir informacin y dialogar con el personal. La remuneracin, beneficios, el reconocimiento de logros, actividades sociales y

culturales integradoras fuera del mbito laboral son aspectos positivos para la motivacin e integracin del equipo de trabajo. La opinin que prevalece en los directores entrevistados es la insuficiencia de personal, el 57% del personal desarrolla mltiples funciones. Se tercerizan en la mayora de los casos servicios como limpieza y seguridad, siendo este ltimo un servicio importante a tal punto que cuando no es suficiente, se ven obligados a no habilitar para visitas algunas salas de los museos. En el grfico siguiente se presentan los porcentajes.

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Grfico N 10

Fuente: Elaboracin propia El personal es un recurso fundamental en cualquier institucin y en particular en los museos que brindan un servicio pblico a distintos niveles de la sociedad. La ventaja de que el personal desarrolle mltiples funciones hace que conozca como funciona la institucin, pero al no tener definidas sus tareas no se especializa para desempearse en la forma ms rpida y eficiente posible. Tambin puede influir negativamente en su motivacin en el trabajo porque no se define su puesto, no logra afianzarse y visualizar perspectivas de carrera en la institucin.

El 71% de los museos enva a su personal a cursos, seminarios y talleres. No existe en el pas an la carrera de museologa. El 93% de los directores considera que es necesaria la capacitacin para el personal. El 14% de los museos evala a su personal buscando fundamentalmente reconocimiento de cargos pero no hay un plan de desarrollo recursos humanos ni de carrera dentro de las instituciones. Los porcentajes mencionados se representan en los grficos N 11, 12 y 13.

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Grfico N 11

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 12

Fuente: Elaboracin propia

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Grfico N 13

Fuente: Elaboracin propia

La capacitacin sistemtica es importante para el personal porque le da seguridad en el desarrollo de sus tareas y los motiva para perspectivas de crecimiento en el futuro. En la organizacin es positivo porque el equipo de trabajo desempea en forma adecuada sus funciones y se van a obtener mejores resultados. La no evaluacin del personal indica que no existe informacin sobre el desempeo y capacidades del personal con el que cuenta la institucin.

En cuanto a la comunicacin y coordinacin en un 50 % de los casos realizan reuniones de equipo sistemticamente y ante cada evento a realizarse como se aprecia en el grfico N 14. Con respecto a la coordinacin con el equipo de trabajo nos comenta un director que se confecciona una lista semanalmente y se reparte el trabajo entre el personal. Es muy prctico porque los objetivos estn claros, despus tenemos que ver como repartimos los tiempos. La experiencia te lo va mostrando. Sin embargo en la mayora de los casos no existen medios formales escritos de comunicacin al personal tanto sea de tareas, informacin institucional, boletines, etc. El uso del correo electrnico y la bsqueda de informacin en internet, dado fundamentalmente a la falta de equipamiento, no se ha difundido.

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Grfico N 14

Fuente: Elaboracin propia

La comunicacin y coordinacin es fundamental para que el equipo realice las tareas y cumpla las metas de trabajo. Facilita la participacin del personal, fomenta el involucramiento con los objetivos y favorece la aprehensin del cambio. Es importante que se establezcan medios formales de comunicacin de uso regular que permita un dilogo continuo y que la informacin llegue de forma transparente.

Recursos y asociados, considera como gestiona la organizacin todos los recursos internos y externos en relacin con la poltica y estrategia adoptadas. Entre los recursos internos estn los financieros (como se apoya, se obtienen los recursos y se gestiona costos y riesgo), materiales (administracin de inventarios, mantenimiento y utilizacin), informacin y conocimientos (integridad, oportunidad, acceso adecuado, utilidad para la toma de decisiones, relacin costo - beneficio), propiedad intelectual (proteccin innovacin y creacin), tecnolgicos (identificar nueva tecnologa, evaluar su incorporacin y capacidad de adaptacin). En los recursos externos encontramos asociaciones con proveedores (disminucin de costos, calidad y oportunidad), distribuidores, alianzas (identificar asociados clave, crear visin comn, sinergia positiva y valor para el cliente) y toda regulacin que lo afecte. La respuesta en cuanto a los recursos financieros es que un 57% tiene necesidades de fondos. En los museos pblicos el dinero que se recaude va a rentas generales y no 63

resulta gil el retorno del mismo al museo. El 71% de los museos cuentan con sociedad de amigos o fundaciones que consiguen fondos para instalar muestras, elaborar catlogos, etc. Otra fuente de financiamiento con que cuenta el 64% de los museos de la muestra son las tiendas y/o cafeteras. En el caso de incorporacin en tecnologa es escaso dada su situacin financiera tal como se mencion en el rea de poltica y estrategia. Se representa en los siguientes grficos N 15, N 16 y N 17:

Grfico N 15

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 16

Fuente: Elaboracin propia 64

Grfico N 17

Fuente: Elaboracin propia

La falta de recursos econmicos perjudica la puesta en prctica de lo planificado y el alcance de las metas. Por otro lado es indispensable que con los recursos disponibles y las colaboraciones externas se realice una gestin eficaz de los mismos enfocada a la estrategia de la institucin.

Clientes, identifica como la institucin genera valor para el cliente, qu importante es el cliente y cmo se disea, elabora y brinda su producto o servicio para satisfacer las necesidades de este. No slo se considera el cliente actual sino la identificacin y las gestiones para captar potenciales clientes a futuro. Para la satisfaccin de las necesidades de estos se evala si se realizaron estudios de mercado, encuestas a clientes y a posibles clientes; que segmento la organizacin atiende y la forma en que satisfacen las expectativas del mismo, el anlisis de los cambios y tendencias que experimentan, aprender de la comunicacin con los clientes y minimizar las quejas.

Se observa que si bien todos sostuvieron que hubo algn tipo de control del pblico que ingresa (a la entrada o mediante coordinacin de visitas), slo el 14% sistematiza la informacin de los visitantes. Se muestra en grfico N 18.

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No existe un nico criterio en los datos a recabar para el control de ingreso de pblico. Esto hace que no sea posible un cruzamiento de datos entre museos. Para la evaluacin del visitante como se mencion en el proceso de poltica y estrategia el 79 % recurre al buzn de sugerencias, libro de visitas y encuestas.

Grfico N 18

Fuente: Elaboracin propia

Los estudios de pblico son tiles para conocer quienes visitan el museo, cul es la frecuencia de sus visitas. El libro de visitas y buzn de sugerencias recoge opiniones sobre la satisfaccin y aspectos a mejorar en el museo que algunos pueden ser un aporte positivo para la gestin del museo. La realizacin de encuestas brinda informacin ms completa del tipo de visitante (edad, sexo, nacionalidad, nivel de formacin), por medio de esta se comprende la motivacin, las expectativas de los usuarios y si fueron colmadas. El mejorar las prestaciones del museo y responder mejor a las necesidades y expectativas del pblico depende del anlisis cuantitativo y cualitativo de los datos obtenidos y su aprovechamiento.

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Criterios de Resultados

Resultados de clientes, como medida de percepcin se valora la realizacin de encuestas para determinar la satisfaccin de los clientes con la calidad de los productos, servicio post venta, trato recibido, recomendacin, imagen generada. Como medidas del desempeo frente a estos se encuentra por ejemplo los premios, la cobertura de prensa, la competitividad del producto en el mercado (innovacin, calidad, demanda), el nmero de quejas, la lealtad de los clientes y recomendaciones.

Las instituciones que realizan encuestas musesticas reciben la opinin del visitante y se obtienen a su vez datos personales como edad, lugar donde reside etc. para elaborar un perfil de los visitantes que estuvieron dispuestos a completar la encuesta. Como expresa un director todos sabemos que cuando somos anfitriones tenemos que agradar a los dems, no puede ser que invites a alguien y despus salgan desconformes, se decepcionen. El tratamiento del pblico tiene que ser de excelencia, que pasa por las condiciones de limpieza, de conservacin del espacio, y tipo de material que se le ofrece, como se recibe ese visitante que las propuestas contemplen alos distintos pblicos que pasan por el lugar. En opinin de otro director: El saber que el todo, lo que se hace o no se hace, trasmite y comunica. Lo que se dice o no y la actitud siempre est comunicando con respecto a los clientes nuestros que son los visitantes.

Resultado del desarrollo de las personas, para las medidas de percepcin que se obtienen fundamentalmente de encuestas, entrevistas, se valora el impulso al desarrollo de las personas: motivacin, remuneracin, comunicacin, delegacin, ambiente de trabajo, desarrollo de carrera, capacitacin. Como medida de desempeo se incluyen motivacin y satisfaccin, involucracin con la organizacin y las metas, rotacin del personal, evaluacin de capacitacin, fluidez y eficacia en la comunicacin.

En las respuestas recibidas existe preocupacin por aumentar el personal, capacitarlo, que desarrollen tareas de acuerdo a sus conocimientos y reconocimiento de cargos. 67

Resultados de sociedad, las medidas de percepcin se obtienen a travs de encuestas, informes, artculos de prensa, mediciones de impacto ambiental, reconocimiento pblico, premios recibidos, certificaciones alcanzadas, implicacin en la educacin y la formacin, participacin de la comunidad en actividades propuestas por la institucin.

Todos en su misin segn la definicin de museos por ICOM dan trascendencia al fin de educar y disfrute del pblico en general, que es percibido en los casos en que se realizan encuestas o cuentan con libro de visitas.

Resultados globales, se busca medir los resultados percibidos y desempeos logrados para todos aquellos interesados en la organizacin que no fueron especficamente nombrados en los otros criterios, es decir accionistas, instituciones financieras, asociados, autoridades locales, proveedores, etc. La percepcin se mide por la imagen, compromiso, comunicacin, poltica y estrategia, innovacin y cultura. El desempeo se refleja en los resultados de la empresa, rendimiento del capital, nivel de endeudamiento y plazos, la cuota de mercado que tiene la institucin, producto, proceso y las mejoras alcanzadas en estos; manejo de la informacin; efectividad en relaciones con proveedores y asociados; activo disponible, su administracin y mantenimiento.

De acuerdo a su propiedad y gestin, es a quin la administracin del museo le debe rendir cuentas (Intendencia, Ministerio, Fundaciones, Sociedad de Amigos,

Propietarios). Con los resultados obtenidos y los proyectos presentados en algunos casos obtienen financiamiento. Otros estn limitados por los recursos anuales que les conceden. Como aporta un director: la gestin de calidad es un compromiso, uno nunca puede caer en la justificacin para no hacer una gestin cuidada. Es muy fcil encontrar excusas para que las cosas no funcionen. Batallar para que todo funcione, es una cultura.

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TERCERA PARTE
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como se ha expresado en los objetivos y alcance del trabajo se busc en esta investigacin realizar un anlisis de la gestin de calidad en las instituciones musesticas y determinar si es aplicable en stas el Modelo Iberoamericano de Gestin. En base a la observacin, informacin recopilada, entrevistas realizadas y su anlisis, es posible arribar a la conclusin que el modelo es aplicable en las instituciones musesticas montevideanas. El mismo resulta til para la institucin porque permite evaluar y diagnosticar y sirve a su vez de gua para una gestin eficiente orientada a la calidad. Para el modelo se debe considerar que estas organizaciones ofrecen servicios culturales y educativos a la sociedad y que cada uno tiene una propuesta temtica diferente.

Recomendaciones de mejoras y nfasis en los criterios del modelo:

Liderazgo Se considera que es necesaria una gestin flexible adaptable a cada museo. Dada las caractersticas del tipo de institucin a dirigir, el conocimiento del acervo y su historia es importante pero tambin es imprescindible que quien se encuentre al frente del museo tenga preparacin en administracin, marketing y gestin cultural. Los directores deben informarse de los cambios del entorno y administrarlos aprovechando las fortalezas y minimizando las debilidades que se presenten. Es fundamental que quien lidera la organizacin est convencido de los beneficios que produce aplicar la gestin de calidad en el museo que gestiona. Su participacin e involucramiento facilita el desarrollo e implantacin del modelo de gestin.

Poltica y estrategia En primer lugar los museos deben definir claramente su misin y visin no solamente en base a la organizacin internacional de los museos sino considerar que cada uno es nico y especial. Esto implica tomar en cuenta su acervo, su historia y cmo quieren llegar al 69

visitante y su entorno. En funcin de la misin y visin se deben disear polticas y estrategias a alcanzar. Para ello se tiene que evaluar internamente la institucin y la influencia del entorno, determinar cuales son los recursos disponibles, los que necesita y como obtenerlos.

Una vez diseadas las polticas y estrategias a seguir, es necesario un seguimiento de la implantacin y puesta en prctica de las mismas. Es importante establecer estndares propios de cada museo, para la evaluacin y las correcciones correspondientes en busca de la calidad. Es tambin necesaria la correcta comunicacin de la misma al personal para lograr la mayor adhesin y cumplimiento.

Visitantes Este punto es fundamental dado que el museo ofrece un servicio cultural y de educacin. Para alcanzar la calidad se debe buscar satisfacer a quienes visitan al museo y adecuarse a sus expectativas. Para ello es necesario medirla a travs de encuestas u otros medios que sean confiables. Los datos que se recaben deben ser completos y ser procesados en tiempo y forma para obtener informacin til en la toma de decisiones.

Es importante seleccionar indicadores y realizar un seguimiento de los mismos que permita elaborar y revisar planes de accin enfocados a la calidad. Las propuestas que realice el museo tienen que ser atractivas para el pblico y que superen sus expectativas. La comunicacin y difusin tiene que ser efectiva, llegando al pblico que se pretende atraer.

Cada vez ms, con el avance de la tecnologa, los museos son visitados virtualmente. Es otra herramienta de difusin que permite que el pblico est ms en contacto con las obras desde cualquier parte del mundo. Esta prctica se debera extender a todos los museos. Ms all del acervo, y en lnea con la calidad, se deben brindar servicios complementarios que hacen sentir ms cmodo al visitante. Algunos ejemplos son cafeteras, bibliotecas, tiendas, telfonos, primeros auxilios, guas para sordomudos y no 70

videntes, rampas, espacio para descanso, sealizacin adecuada, aire acondicionado, local en buenas condiciones y limpio etc. La satisfaccin del visitante depende en gran medida del trato que reciba por parte del personal.

Personal Es un recurso importante, se debe buscar la satisfaccin del personal del museo y que el equipo trabaje en un ambiente agradable. Hay que elaborar un plan integral de personal buscando la motivacin de los funcionarios. Este plan debe incluir como se llevar a cabo la capacitacin buscando potenciar el desarrollo profesional del equipo.

Es fundamental instruir al personal sobre el acervo del museo y su manejo independientemente de la tarea a desarrollar. Luego de dictados los cursos, talleres, charlas, se debe medir la satisfaccin de la concurrencia a los mismos y evaluar si mejoraron su desempeo en el puesto. La preparacin permite mayor adaptabilidad a los cambios. Es fundamental que comprendan lo importante que es una buena atencin al visitante y como influye esta en la satisfaccin del mismo. Un buen mecanismo de comunicacin facilita un dilogo fluido, facilita la participacin de los empleados. Sus aportes pueden ser valiosos para la toma de decisiones porque son quienes estn en contacto permanente con el pblico.

Se recomienda el uso de boletines, carteleras, reuniones sistemticas, tormenta de ideas, buzn de sugerencias, encuestas, etc ya que colaboran en la comunicacin interna.

Y se recuerda que en el camino hacia la calidad es necesaria la continua evaluacin del desempeo.

Recursos Para realizar lo planificado se deben ejecutar eficazmente los recursos disponibles y las colaboraciones externas as como lo recaudado por otros servicios que brinde la institucin. 71

En cuanto a los inventarios se debe procurar tener informacin detallada y accesible sobre las caractersticas, estado y ubicacin actual de las obras.

Para las instalaciones se debe procurar mantenimiento, seguridad e higiene adecuados. El lugar tiene que ser confortable para quienes lo visitan, ya que el confort es un elemento ms a considerar en la gestin de calidad.

La utilizacin del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin adaptado a cada institucin es una herramienta que sirve como referente para evaluar la institucin y comenzar a recorrer el camino hacia la mejora continua.

La universidad desde diferentes reas, entre ellas las ciencias sociales debe responder a las necesidades de la sociedad. Con esta propuesta se pretende iniciar un proceso en el que los museos tanto pblicos como privados comiencen a aplicar una gestin donde la Calidad sea su premisa.

Se espera que esta investigacin sirva como puntapi inicial, para continuar avanzando en un tema que es de inters social, educativo y econmico; no slo en el mbito acadmico sino para la sociedad toda.

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ANEXO 1

Aportes brindados por los directores de los museos entrevistados

MUSEO GURVICH Ubicado en la Ciudad Vieja sobre la Plaza Matriz. El museo cuenta con tres plantas en las que se exponen murales, leos, dibujos, esculturas y objetos de Jos Gurvich en forma permanente y a su vez se realizan exposiciones temporarias. Tambin tienen una biblioteca con sala de lectura y tienda de regalos. Direccin Ituzaing 1377 Directora Silvia Listur

Consultada sobre la misin y visin de su institucin, nos respondi que: la visin y misin son dos lugares comunes que se empezaron en la dcada de los 80. Todo el mundo tiene que saber que quiere y a dnde quiere llegar y que es. La familia Gurvich desde 1974 cuando decidi guardar la obra en lugar de venderla, est claro que lo que quera era preservarlas y conservarlas. Si se lo preguntas a la viuda de Gurvich te dir que es hacerla justicia y honrar la memoria de Gurvich.

En cuanto a su estructura, estrategia y toma de decisiones, nos coment que ellos buscan conformar un equipo, tener un plan estratgico de trabajo, ponerse metas y tener cronogramas de actividades que tienen que cumplir. Cuentan con un rea de direccin, otra de biblioteca y archivo, de recepcin y tienda de regalos, seguridad y mantenimiento, que lo realizan siete personas. A su vez existe sub divisin en desarrollo de exposiciones, prensa, comunicacin y contacto con el exterior. Todo el personal desarrolla ms de una tarea. Adems comenta que estn sobrecargados, trabajan con exigencia y autoexigencia 73

Tambin contratan gente por fuera para producciones especficas, no tienen un montajista en forma permanente porque no es rentable. Cuentan con un consejo asesor que discute y orienta en temas ms tcnicos y la comisin de amigos del museo que tiene como fin promover eventos para captar socios que realicen contribuciones econmicas. El consejo asesor se rene una vez por mes. La sociedad de amigos se rene una vez por semana. Con respecto a la coordinacin con el equipo de trabajo realizan una reunin semanal, en la que definen tareas, una reunin mensual y si hay eventos especiales organizan reuniones especficas como ser para la noche de los museos, el da del patrimonio, la inauguracin de una exposicin. Otra va de comunicacin es a travs de una intranet, en la que cada funcionario tiene un correo de la institucin que es el medio para enviarse informacin importante aunque se vean ya que esa informacin queda documentada. Ante las necesidades de formacin promueven cursillos internamente y para otros actores del sector como cursillos de conservacin, formacin de espacios pblicos y de gestin de recursos, con Ilam e ICOM a nivel de archivos, y se consulta en Internet. En lo que tiene que ver con el pblico poseen distintos programas desde la recepcin hasta la direccin todos sabemos que cuando somos anfitriones tenemos que agradar a los dems, no puede ser que invites a alguien y despus salgan desconformes, se decepcionen. Es poltica del museo el tratamiento personalizado y un libro de visitas. Donde puedan dejar sus opiniones y ese libro no solamente lo lee la recepcionista, la duea del museo o la direccin, la fundacin Gurvich, el presidente de la fundacin o quin sea. El espritu es el mismo en todas las reas, buscamos tener una buena comunicacin con la prensa, tenemos nuestro sitio web, tenemos una manera de relacionarnos con los comunicadores y estar en permanente contacto con ellos y hacerlo con inteligencia y con buen gusto. Porque en una institucin la esttica es tan importante, es una cosa que se debe respetar.

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El tratamiento del pblico tiene que ser de excelencia, que pasa por las condiciones de limpieza, de conservacin del espacio, y tipo material que se le ofrece, como se recibe ese visitante que las propuestas contemplen a los turistas, a los visitantes asiduos, los visitantes ocasionales de acuerdo a las edades. La gestin de calidad abarca una propuesta que abarque a los distintos pblicos que pasen por este lugar, pretendemos ser un museo que este en permanente contacto con la comunidad como premisa. No nos interesa que sea una fortaleza para guardar cosas. Esto exige una gestin cuidadosa frente a los dems, como nuestros vnculos con el exterior, con el pblico con la comunidad tienen que ser realizados tambin cuidando las formas y el contenido. La temperatura debe ser agradable y constante. La iluminacin tiene que ser apropiada. Hay que fumigar, hay que tener un sistema de control de incendio, sistema de seguridad monitoreado las 24 hs, un sistema de alarma, edificio inteligente. Tenemos una biblioteca y un archivo, documentos valiosos, sobre Gurvich y del taller de Torres Garca. Adems de sus exposiciones tiene una parte documental que merece tambin todo el cuidado. Nosotros no somos un museo que se destaque por el lujo pero si por el cuidado en las cosas. Tenemos un armario de metal, donde tenemos carpeteado con papeles anticido respetando las normas de conservacin de documentos. Y una biblioteca que nos sirve para estudiar, fundamentar o preparar as como para las personas interesadas puedan acceder a informacin. Por supuesto que los volmenes tienen que estar en perfecto estado. Cree que tiene la fortuna que al ser un museo nuevo, pueden tratar de hacer las cosas como se deben y no tener que corregir cosas despus. En los espacios se tiene que sentir bien atendido el visitante. En cuanto al control de pblico tienen un estudio de pblico, con datos por edad y por sexo. Con un sistema de circuito cerrado, que congela la imagen y as cuentan las personas que ingresan. La franja etrea que menos nos visitan son los jvenes y los adultos jvenes. Nos visitan los nios por el programa escuela que funciona. Los mayores adultos tambin nos visitan. Estn haciendo captacin de pblico extranjero. Para eso se hizo publicidad en revistas de aviones, de buquebus, de turismo, de guas. Tenemos folletos. Marketing directo, hacindolo afuera los propios funcionarios.

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Segn la Directora del Museo Gurvich en la gestin de calidad los principios son los mismos ya sea para un museo u otro tipo de organizacin. Son una institucin educativa y tienen como deber preservar el patrimonio o parte del patrimonio de la obra de Gurvich que este expuesta de la mejor manera posible. Que respondan a un guin y tenga un sentido la disposicin de las obras en el espacio, que a su vez esa manera de mostrar las obras considere la preservacin de las mismas. En el diseo del museo se manej el guin museogrfico y el museolgico. El museolgico todas las caractersticas de la conservacin, y el otro como es la propuesta que vas a hacer para que estas cosas sean vistas y apreciadas por el pblico. Exige un tratamiento muy especial que tiene que considerar todos los detalles. Cree que en la gestin de calidad se debe considerar primero el artista, el espacio y el pblico. Tres pilares en los que se basa una buena gestin. Para cada una de ellas hay que saber que se quiere hacer y cmo se quiere hacer y cmo conseguir los recursos para que eso sea posible. Dice: tenemos la obra maravillosas de Gurvich que tambin es expresin de calidad porque es un artista fuera de lo comn que la gente lo conoca antes que abriera el museo parcialmente as que para muchos ha sido un descubrimiento que Gurvich manejase tambin el volumen como la sala de esculturas, que no fuera solamente un alumno de Torres, sino que tuviese su lenguaje propio. Esa cultura de respeto por la obra, que se traduce en todas las instancias o las decisiones que nosotros tomamos en relacin a la gestin del museo que se ve reflejado en que si hay un audiovisual tiene que ser bueno, si hay una publicacin tiene que ser buena. Piensa que el tema de la gestin de calidad es un compromiso, uno nunca puede caer en la justificacin para no hacer una gestin cuidada. Es muy fcil encontrar excusas para que las cosas no funcionen. Batallar para que todo funcione, es una cultura. La gestin de calidad es una cultura, pienso que todas las empresas e instituciones que pretenden estar en el siglo XXI tienen que partir con esos conceptos porque no hay forma de desarrollo posible sin una gestin de calidad. Los principios son los mismos pero depende de la habilidad de cada uno como se maneje, tiene que ser una cultura, tiene que funcionar como un cuerpo, tienes que matarte por ser excelente. No sirve de nada que un pas haya un museo bueno, porque la oferta cultural es limitada. Est absolutamente 76

convencida de que tiene que estar integrado en un sistema, dnde cada uno se apoye. Nosotros somos un pas pobre. La gestin de calidad pasa por que existan unidades que pueden ayudar a los museos y as minimicen los costos. Toda la oferta cultural es complementaria, la persona cuanto ms culta es ms cultura consume.

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MUSEO TORRES GARCIA Ubicado en la Ciudad Vieja sobre la Peatonal Sarand. El museo cuenta con siete plantas destinadas a diversas

actividades culturales. En las salas de exposiciones se realizan muestras que ilustran diversos aspectos de la obra de Torres Garca y de destacados artistas de todo el mundo. Se realizan actividades didcticas para grupos pre-escolares, escolares y liceales, talleres de formacin artstica para pblico en general, seminarios para docentes y teatro para nios. Tambin tienen una tienda y librera de arte. Direccin Sarand 683

Director Alejandro Daz

Consultado sobre la misin y visin de su institucin, nos respondi

que

implcitamente existe pero es algo ms interno de cada uno y por consenso y por una manera de ver las cosas, la vida, el mundo. En realidad es como un promedio al final. Hay una fundacin Torres Garca, una direccin, personal, una historia, una necesidad social y todo esto son como vectores que se suman y terminan en algo. Se podra definir la misin como proteger el patrimonio y difundir la obra y el pensamiento de Torres Garca. En la misin que tienen tambin est conservar la obra y cuidarla, ms que difundirla es mantenerla viva. En el funcionamiento cultural no alcanza con tener las cosas ah puestas, de alguna manera hay que lograr que se inserten en el mundo de hoy y que funcionen. Se hacen exposiciones nuevas que tienen sus textos, catlogos, promociones, siempre desde una mirada a la actualidad y se hace para que sean itinerantes, se envan a museos de otros pases. 78

En cuanto a su estructura, estrategia y toma de decisiones, nos coment es una sociedad sin fines de lucro, tiene un directorio ejecutivo y otro artstico que trabajan conjuntamente. Si solo hay un director cultural posiblemente el museo se funda. Si solo hay un director ejecutivo probablemente te transformes en una sociedad annima que se olvida totalmente de sus fines culturales. Funcionamos bien con este esquema. Luego tienen una administracin que est a cargo de un contador. Hay un departamento educativo que est a cargo de psiclogos y personal con formacin en arte. El departamento de prensa y comunicacin que est integrado por un funcionario. Y finalmente mantenimiento y seguridad. La conservacin de las obras tiene dos partes. La parte de como las guardas ah hay que controlar la temperatura, la humedad, la luz, las condiciones sobre todo ambientales toda esa parte se ocupa la directora cultural y despus est la restauracin para lo que contratamos un restaurador externo. La planificacin muchas veces resulta complicada, porque se depende de muchos factores no todos manejables. Se financian mediante ventas obtenidas de tienda, librera, bonos colaboracin. Tambin con las exposiciones itinerantes que hacen. De los talleres didcticos no se recibe ganancia. Se tienen precios diferenciales para instituciones privadas, pblicas y de contexto crtico, dndoles becas preferenciales para escuelas de zonas carenciadas.

En relacin al inventario lo estn digitalizando. Optaron por hacer primero un relevamiento y completar fichas manuales. Luego generaron un software en el que se ingresen todos los datos.

Ante las necesidades de formacin asisten a congresos pero no tienen un sistema continuo de capacitacin.

En lo que tiene que ver con el pblico existen distintos programas, talleres didcticos para instituciones educativas y talleres de formacin artstica para pblico en general, de cermica, vitral, pintura, dibujo etc. Las personas se acercan al museo sobre todo porque se lo recomiendan, incluso los extranjeros vienen porque los trae alguien. 79

A travs del sitio web se pueden suscribir para recibir informacin por e-mail sobre exposiciones, cursos, etc y as como la posibilidad de comprar artculos de la tienda online del museo.

En cuanto al control de pblico las personas que cuidan el ingreso de visitas anotan quienes entran. Tambin a travs de los bonos de colaboracin existe un control y en la tienda tienen una encuesta voluntaria para residentes y no residentes en la que

preguntan entre otras cosas como conoci el museo, si es la primera vez que viene, de dnde es.

Segn el Director todos los museos son diferentes. Su museo tiene caractersticas que lo hacen nico. Se da una combinacin entre lo pblico y privado. Est Torres y su obra que va a ser diferente a todas las otras. Nos dice Torres fue sin duda el principal maestro de pintura uruguaya no solo por la calidad de su obra sino por su trabajo didctico. No solo era un pintor, era un pensador, era un educador. Nuestra idea es hacer las cosas lo mejor que podamos y tengamos el mejor museo posible y el pblico va a venir.

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MUSEO HISTORICO NACIONAL El Museo Histrico Nacional no es solamente un museo, es un complejo de museos. Comprende 7 museos en los que fue el antiguo casco colonial de la ciudad de Montevideo y 3 casas quintas: CASA DEL GENERAL FRUCTUOSO RIVERA En sus salas de exposicin abarcan la historia de nuestro pas de la Repblica desde la poca indgena hasta promediar el siglo XX. En esta sede se encuentran la Direccin y las oficinas centrales de la institucin. Direccin Rincn 437

CASA DE JUAN ANTONIO LAVALLEJA Se exhiben en sus diferentes salas, testimonios histricos de la vida de Lavalleja y del perodo 1825 - 1828, que abarca desde la Cruzada Libertadora de los Treinta y Tres 0rientales hasta la Convencin Preliminar de Paz. Se encuentra adems el archivo y biblioteca de Pablo Blanco Acevedo y la coleccin de manuscritos sobre historia del Uruguay del Museo. Direccin Zabala 1469

MUSEO ROMNTICO (Casa de Antonio Montero) Evoca la vida social de la clase alta montevideana entre 1830-1900. Funcionan en l la Seccin de Musicologa y la Hemeroteca. Direccin 25 de Mayo 428

CASA DE JUAN FRANCISCO GIR (Museo de la Cultura) Las salas de exposicin testimonian la vida cultural de la Repblica. Funcionan all la Biblioteca Americanista, la Mapoteca y la Fototeca. Direccin Cerrito 586

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CASA DE GARIBALDI Casa que habit el general Jos Garibaldi durante su estada en Montevideo, las salas de exposicin evocan su vida en Uruguay. Direccin 25 de Mayo 314

CASA DE MANUEL XIMNEZ Y GMEZ La casa perteneci al comerciante de la colonia Don Manuel Ximnez y Gmez. Fue construida entre los aos 1816 y 1818, en pleno periodo de la invasin portuguesa a la Provincia Oriental. Actualmente en la casa funcionan las sedes de la Liga Martima Uruguaya y el Programa Freplata. Direccin 25 de agosto 580

APOSTADERO NAVAL ESPAOL Museo del descubrimiento, evoca la vida y los viajes de Cristbal, as como la poca en la cual se realizaron. Direccin Zabala 1583

CASA QUINTA DE HERRERA Casa en la cual vivi Luis Alberto de Herrera, caudillo del Partido Nacional. Las salas de exposicin evocan su vida y la historia de la Repblica entre 1897-1959 Direccin Avda. Luis A. De Herrera 3760-62

CASA QUINTA DE BATLLE Casa en la cual vivi Jos Batlle y Ordez. Las salas de exposicin evocan su vida y la historia de la Repblica entre 1886-1929. Direccin Teniente Rinaldi 3870

MUSEO ZORRILLA DE SAN MARTN Casa en la cual vivi el poeta de la Patria Juan Zorrilla de San Martn Direccin Jos Luis Zorrilla de San Martn 96

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Director Luis Rodrguez

Consultado sobre la misin y visin nos respondi que es la de preservar, conservar, restaurar, la de investigar y difundir la herencia cultural vinculada fundamentalmente a la historia. El museo histrico no constituye solamente la exposicin o difusin de acervo, leos, grabados, reproducciones, objetos varios, sino que adems tiene una serie de bibliotecas y bibliotecas especializadas. La biblioteca de Pablo Blanco Acevedo que es una biblioteca de documentos y la biblioteca americanista que est en la casa de Gir donde tambin hay un buen departamento fotogrfico. La hemeroteca que recoge ms de 50.000 revistas de todas partes del mundo en el Museo Romntico. La seccin

musicologa que recoge cientos de partituras impresas y manuscritas en el sector del Museo Romntico.

Comenta que a partir del 1 de enero del 2008 entr en vigencia la Ley 18172 de rendicin de cuentas y balance que modifica el funcionamiento de estas instituciones. En su artculo 214 esa Ley crea la direccin nacional de bibliotecas y archivos y museos histricos DIBAM, cuya administracin es similar a la que ocurre en Chile. Es decir que la divisin Museo Histrico Nacional, Archivo General y la Biblioteca Nacional pasan a formar juntos una nueva unidad ejecutora dentro del Ministerio de Educacin y Cultura.

En cuanto a su estructura, estrategia y toma de decisiones nos explica que la estructura se compone por la direccin, subdireccin. Hay una direccin de administracin y una serie de departamentos, l ms importante quizs, vinculado a los cometidos sustantivos es el departamento de antecedentes e inventarios que recoge las fichas de todos los bienes que integran la Institucin. Segn el censo realizado en el 2002 el Museo tena ms de 3000 leos. Sin duda es uno de los recintos histricos nacionales centenarios ms importante del pas. Adems cuentan con el sector extensin cultural que es muy importante para el Museo Histrico ya que es el departamento que coordina las visitas guiadas, fundamentalmente de escolares, liceales, estudiantes de la UTU pblicos y privados de todo el pas.

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Con respecto a la coordinacin con el equipo de trabajo se realizan reuniones una vez por semana. Considera que falta personal, se han tercerizado servicios como la limpieza. No existen restauradores ni conservadores en los museos y la demanda es grande. Ante las necesidades de formacin se ha recibido capacitacin en administracin, y los cursos son propuestos por el rgano coordinador de museos de la rbita del Ministerio de Educacin y Cultura. En lo que tiene que ver con el pblico nos inform que anualmente superan los 30.000 alumnos que vienen a visitar el museo. El ltimo ndice tomado super los 60.000 visitantes, en los que el 50% eran estudiantes. En los ltimos tiempos se ha incrementado el nmero de visitantes que vienen de los cruceros. Incluso se coordinan las visitas con algunas agencias de viajes. En cuanto al control de pblico se hace control de visitantes por el recepcionista que se encuentre en cada una de las casas y anota en una planilla por hora divididos en menores y mayores quienes ingresan al museo. En el caso de estudiantes es controlado por las guas docentes. Disponen de un buzn y libro de sugerencias que es medio para recabar opiniones de los visitantes. Destaca su museo por su contenido histrico, riqueza y espera mejorar la seguridad, tecnologa (crear un nuevo sitio web, digitalizar inventario de obras), conservacin de piezas y lograr una mayor difusin.

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MUSEO NACIONAL DE ARTES VISUALES Se ubica en la zona del Parque Rod. Su patrimonio est conformado por obras entre las que se destacan las de autores nacionales. Entre las colecciones se encuentran las de: Juan Manuel Blanes, Carlos Federico Sez, Pedro Figari, Rafael Barradas y Joaqun Torres Garca. Complementan la actividad del museo, exposiciones temporarias de artistas extranjeros y nacionales, actividades del departamento educativo, biblioteca. Adems cuentan con una cafetera. Direccin Julio Herrera y Reissig esq. Toms Giribaldi

Directora Jacqueline Lacasa

Consultada sobre la misin y visin de su institucin, nos respondi que est integrada en el proyecto de museo lquido. Implica la recuperacin del museo como espacio pblico, para esto estamos trabajando con el objetivo de producir la articulacin a nivel transgeneracional y transdisciplinario, de esa manera el museo comienza abrir sus puertas no solamente a lo que tiene que ver con la presentacin del acervo y las exhibiciones sino con procesos educativos. Museo lquido implica justamente trabajar desde el punto de vista, tomando la teora Zygmunt Bauman y del maestro Joaqun Torres Garca y otros tericos uruguayos e internacionales y tambin los procesos personales que de la direccin se han vivido para generar un proyecto. Para eso se pens en cada una de las fases del museo lquido, se hizo primeramente un diagnstico de la situacin en que se encontraba el museo para comenzar a trabajar. Los objetivos son trabajar de esta manera, lo hacemos, tanto adentro como afuera porque es parte de lo mismo.

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En cuanto a su estructura, estrategia y toma de decisiones, nos coment que desde el punto museogrfico lo que generan es una gestin desde los recursos humanos en los equipos de trabajo. Son 12 funcionarios trabajando diariamente ms los serenos, un total de 22 personas. El personal que integra el museo tiene gran capacidad de conocimiento de las estrategias a seguir en los montajes y en el trato de las obras fundamentalmente en los casos de muestras que provienen del exterior. Se comenz a trabajar en la recuperacin de los espacios dentro del museo con respecto a los empleados y se trato de ver que potencial tenan. Un ejemplo que mencion fue que se cre un departamento de conservacin y registro en el que pas a trabajar un funcionario que haba estudiado en Italia conservacin, que hace restauracin y que antes su funcin era de gua de sala. Luego de ubicarlo en el cargo se lo prueba 3 meses y si funciona sigue en ese lugar. A nivel de lo que es el trabajo en el museo estamos generando por una parte trabajo con los funcionarios. En el adentro estamos trabajando con un manual de protocolo que implica desde la identificacin interna de la obra, de la ortografa, de la ficha tcnica que existe, la condicin de la obra y cuando llegan diferentes muestras de la misma manera poder identificar como es el envo quien lo hace, como se hace, desde que ese lugar se gestiona. Tenemos la sociedad de amigos que nos ayuda, en la misin, objetivos y la visin. Lo importante es primero que se genere la recuperacin edilicia, se hizo por ejemplo un evento de Inca se realiz aqu en el que presentaron su paleta de colores. Se consigui todo el dinero para pintar el museo. En cuanto el paisajismo del entorno tambin se consigui mejora.

En relacin al inventario es digitalizado.

Con respecto a la coordinacin con el equipo de trabajo se renen una vez por mes con el personal para coordinar las actividades.

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Ante las necesidades de formacin considera que la capacitacin tendra que ser mucho ms en punto claves como ingls, en conservacin. Estn trabajando en los manuales de museografa.

En lo que tiene que ver con el pblico poseen distintos programas como ser un proyecto educativo en el que se trabaja con nios y sus padres, escuelas e instituciones. Con cada una de las muestras se generan los talleres. En cada uno de los laboratorios a su vez tiene un objetivo, una metodologa a aplicar y un por que se prepara eso, cules son las herramientas que se piensan lograr y cada una de las actividades que se hace dentro del museo tiene ese fin justamente que la gente se acerque, que sienta que es su espacio. La gente se entera por los medios, por la pgina web o los llamamos por telfono expresamente.

En cuanto al control de pblico, se controla el ingreso por cantidad y edad, no se especifica el sexo. En el departamento educativo disponen de encuestas para el pblico.

Segn la Directora del Museo por qu museo liquido? Porque venimos de aorar lo que se perdi en la divina modernidad que tuvo este pas y Amrica Latina. Lo que hacemos es pensar: si no podemos alcanzar ese objeto que se desea, que se idealiza, generemos el duelo, esa prdida y sepamos construir mediante la educacin determinados sistemas que en nuestro caso acerquen a la educacin para el arte. Esto implica que se trabaje con los agentes del campo del arte local e internacional mediante seminarios y en proyectos en la educacin para el pblico y en el intercambio con el espectador.

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MUSEO NACIONAL DE HISTORIA NATURAL Y ANTROPOLOGA Es una unidad administrativa creada a partir de la fusin de Museo Nacional de Historia Natural y el Museo Nacional de Antropologa. Las colecciones cientficas que contienen el museo se dividen en cuatro reas: antropologa, botnica, paleontologa, zoologa. Cuentan con biblioteca y tienda. Divisin Historia Natural situada en 25 de Mayo 582. Divisin antropologa se encuentra en Avenida de las Instrucciones 948.

Director Arturo Toscano

Consultado sobre la misin y visin de su institucin, nos respondi que: la visin y misin estn en revisin: entendemos que el museo cumple un rol muy especfico en la educacin. En primer trmino por una metodologa y un encuadre particular de la educacin no formal. Es un instrumento, es una herramienta de trabajo de la educacin no formal que se apoya sustancialmente en la experiencia de la comprobacin de los hechos. Ese es el principio bsico, razn por la cual se pone en funcionamiento un sistema de exposicin. En la exposicin es el mbito donde el pblico con informacin previa o sin informacin previa, verifica y comprueba personalmente algn fenmeno, alguna singularidad del patrimonio cultural, alguna expresin del arte. Desde el punto de vista de los resultados que aspiramos como museo en la visita del pblico no es una mera transferencia de informacin sino una movilizacin conceptual. Una movilizacin que la podramos caracterizar de los siguientes trminos: Promover una inquietud sobre un tema que probablemente no lo conoca, generar una inquietud como un gran trampoln para pasar a otras instancias del conocimiento, como para llevarse una inquietud que pueda motivar a posteriori otra consulta y una derivacin en una ampliacin de la informacin. Como tambin buscar el relacionamiento, una 88

asociacin de ideas, una vinculacin de conceptos que habitualmente no se logra por otros medios. En los objetivos del museo adems de la exposicin y la conservacin estn las actividades que son del mbito especializado cientfico tcnico que ocurren detrs del rea abierta al pblico que es la investigacin, la conservacin.

En cuanto a su estructura, estrategia y toma de decisiones, nos coment Somos un museo que integra las ciencias naturales y las ciencias antropolgicas sin embargo estamos buscando unirnos en un solo edificio para optimizar local, personal, ejecucin de proyectos e integrar las unidades temticas. Somos la continuacin del museo ms antiguo del pas. Cumplimos el ao pasado 170 aos y tenemos acervo desde esas fechas, cosas tan frgiles como ejemplares botnicos. Deben de haber cerca de 600.000 ejemplares de todas las colecciones que comprenden la zoologa, la paleontologa, la botnica, la geologa. Se hacen inventarios por lotes, no uno por uno. Est en curso la digitalizacin de todas las colecciones. Tenemos una biblioteca ms de 250.000 volmenes es de las especializadas ms importantes del pas y de la regin. El museo guarda la identidad de la flora y la fauna del pas. Para la conservacin cuentan con 42 tcnicos pero necesitan ms para cubrir lo bsico porque por ejemplo un especialista en botnica no sabe de mamferos.

Con respecto a la coordinacin con el equipo de trabajo se realizan reuniones para ver los problemas y buscar soluciones en ambas sedes.

Ante las necesidades de formacin nos explic que al no existir en el pas centro de formacin de personal para museos se asiste a charlas e incluso ha dictado el director algunas charlas para personal de museos dentro del ministerio.

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En lo que tiene que ver con el pblico el 80% de los visitantes que recibe el museo son estudiantes. En abril se abre agenda para recepcionar visitas para el resto del ao hay demanda muy grande. No reciben visitas de los que vienen en cruceros al pas porque de acuerdo al ministerio por seguridad, los turistas no salen de la Ciudad Vieja. A nivel de visitantes particulares falta difusin se necesitan rubros para ello. Cuentan con sociedad de amigos pero la integran maestros que trabajan para el museo pero su perfil no es de buscar apoyo externo para el museo. Considera que al ir todo a rentas generales no hay motivacin de auspiciantes. En cuanto a cobrar entrada seala que no pero si ofrecer servicios y vender productos por ejemplo cobrar a las escuelas privadas por el servicio del gua de acuerdo a la proporcin con un refresco cola. Si no quieren pagar pueden recorrer el museo pero sin gua.

En cuanto al control de pblico se realiza en forma manual. Se controla por sexo y por edad y por el conjunto, la naturaleza del grupo del visitante es decir, registrar sin molestar al pblico y advertir si es un grupo familiar con dos hijos, o abuelos y nietos para determinar la relacin de parentesco que motiva la visita al museo Se coloca libro de sugerencias en das de mayor afluencia de pblico como el da del patrimonio.

Segn el Director el museo en los tiempos modernos est llamado ms que nunca a cumplir un espacio muy importante en la recreacin del pblico, una oferta que el estado debe hacer al ciudadano como una opcin de su tiempo libre que no es nada menor, es un tema muy importante. En estos temas de falta de contencin, falta de apoyo, de violencia, el tener en la sociedad lugares donde el pblico pueda tener una pausa y verter ese valiossimo tiempo libre es una opcin muy importante con el propsito de una recreacin cultural y espiritual.

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MUSEO JUAN MANUEL BLANES Se encuentra en las proximidades del Parque Posadas y en sus salas alberga la coleccin permanente de las obras de Juan Manuel Blanes y Pedro Figari y a su vez se realizan muestras temporarias. Tambin tienen una librera y tienda de regalos. Direccin Avda. Milln 5015

Director Gabriel Peluffo

Consultado sobre la misin y visin de su institucin, nos respondi que: en primer lugar la misin del museo en s est escrita en un concepto de museo aparte de la especificidad que este museo tiene por su coleccin, por su perfil. Hay una misin generalizable a ms museos que es la de generar contactos sociales, mbitos de interlocucin entre grupos sociales diversos y la posibilidad de generar exposiciones que incentiven la reflexin, en definitiva la propia coleccin de este museo est muy referida a historias locales vinculadas con historias regionales y extra-regionales pero bsicamente locales. Este es un museo de pintura nacional y de arte nacional aunque tiene colecciones extranjeras. Se fue generando la coleccin con esa misin de albergar obra nacional y poder generar con el tiempo relectura de esa obra. Nosotros lo que estamos haciendo es tratar de quitar esa idea de museo-mausoleo y adems uno no siempre logra los objetivos que pretende previamente pero logra otros no previstos y que estn buenos tambin. En exposiciones importantes dejamos para que nos escriban y hemos constatado reacciones muy inesperadas de la gente. Las exposiciones estn divididas en exposiciones fijas y temporarias. Las temporarias son ms dinmicas y pero tambin estn en dilogo con las permanentes por un problema espacial y porque buscamos el dilogo. En muchos casos hemos proyectado exposiciones de artistas contemporneos cuya obra intencionalmente entra en dilogo

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con Blanes o con Figari o en exposiciones trabajadas a partir de investigaciones de campo vinculados con la Universidad de la Repblica. Cuentan con un inventario manual y digital que tambin sirve para determinar si viaj la obra o poder identificarla si es robada.

En cuanto a su estructura, estrategia y toma de decisiones, nos coment que adems de los equipos que forman con la Universidad, en el museo tambin trabajan en equipo. Tienen dos funcionarias especializadas en historia del arte que trabajan en investigacin y preparando exposiciones junto con el director, restaurador de papel que adems es msico, escritor, que tiene sus curaduras de exposiciones por su parte y trabaja en equipo con el director. Cuentan adems con un equipo docente para trabajar con nios y realizar tareas de guas.

Ante las necesidades de formacin el director se dedica hace aos a la historia del arte formar al personal realizando charlas, talleres y seminarios en los cuales se invita a gente de otros museos y a especialistas nacionales y extranjeros a participar y a exponer.

En lo que tiene que ver con el pblico reciben unos 200 nios por da, son visitas masivas y tratan de hacer dos experiencias al ao ms personalizadas con escolares. No siempre las exposiciones temporales llegan a los nios porque no hay tiempo. Las escuelas se agendan el ao anterior para ver a Blanes. Se realizan adems en el museo conciertos, conferencias, presentaciones de libros, teatro.

La difusin la hacemos nosotros a travs de la comisin de amigos y es una difusin sistemtica. La asociacin de amigos es una asociacin dinmica y comprometida con el museo, conformada por vecinos y es una ayuda muy importante no solamente por la cafetera y la librera sino que a travs de la misma conseguimos dinero del exterior o del pas pero de empresas y va directamente a financiar al museo sobre todo para emprendimientos como el armado de catlogos por los costos ya que va traducido en a ingls y portugus, son 4 volmenes y pretendemos que tenga una difusin mundial. 92

En cuanto al control de pblico se realiza control cuantitativo y no cualitativo. Segn el director del museo el pblico depende del atractivo. Uno de los objetivos que nos proponemos es que una exposicin pueda ser leda por un erudito a su nivel pero tambin por una persona comn otro nivel que tambin encuentre cosas para reflexionar dentro de sus propias interrogantes. Esto tambin es parte de la misin en poder conjuntar muchos tipos de pblico en una misma convocatoria y poder hacer que esos pblicos no solo se encuentren espacialmente sino que se encuentren reflejados o encuentren sus propias preguntas hechas en la muestra. Un poco el objetivo es ese generar preguntas. Las respuestas las puede encontrar la gente pero no darlas la curadura misma.

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MUSEO DE HISTORIA DEL ARTE Se ubica en el Centro de la Ciudad. Tiene colecciones de esculturas, arquitectura, pinacotecas, cermicas y utillaje prehistrico, que conforman los sectores de Prehistoria del Viejo Mundo, Oriente, Arte Greco romano y arte Precolombino y Colonial. Los originales, debidamente indicados, alteran con las copias, que han mantenido en lo posible ptinas y dimensiones, conservando el carcter documental y referencial. Direccin Ejido 1326

Director Gustavo Ferrari

Consultado sobre la misin de su institucin, nos respondi que: a partir del tipo de acervo que tiene el museo basado en copias, rplicas de piezas museogrficas de buena calidad y con originales tambin pero como complemento en historia de arte precolombino, esto determina que el museo tenga un rol didctico, que el perfil sea netamente didctico y que nuestro objetivo sea tratar de comunicar la historia del arte y ser un medio eficaz de estudio de historia del arte tanto al pblico general como estudiantes, ms all del disfrute general que todo museo quiere llegar.

En cuanto a su estructura, estrategia y toma de decisiones, nos coment que cuentan con un organigrama pero que ha sido cambiante. El equipo de trabajo se compone de 20 funcionarios municipales, ms limpieza y vigilancia que est tercerizada. Igualmente es necesario ms personal ya que muchos asuntos se centralizan en la direccin. No hay quien se encargue especficamente de la conservacin del museo. Se han hecho restauraciones con personal propio sin tener el cargo. Dentro del staff tenemos personal que se encargue de Marketing, que es fundamental. tampoco

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Se elaboran planes de funcionamiento desde la direccin con apoyo y asesoramiento de personal docente, de investigacin. Se planifica una secuencia de actividades pero el tipo de muestras puede tener origen distinto. Si son nuestras es ms sencillo, que si son ofrecidas o se buscan.

Ante las necesidades de formacin nos comenta que cuando el Ministerio de Educacin y Cultura organiza algn evento informativo de inters para el museo se participa. En lo que tiene que ver con el pblico ser realizan visitas guiadas para colegios o escuelas las cuales son agendadas va telefnica. Se trabaja con anticipacin para todo el ao. En cuanto al control de pblico las propias docentes elaboran estadsticas de cantidad de personas atendidas por institutos y edades. El gran pblico son las escuelas de cuarto a sexto ao y los primeros aos de liceo. Para el pblico en general no se hace control por tipo de visitante. Para el tratamiento del pblico tienen urnas de sugerencias. Disponen de catlogos para la venta. Destaca su museo por su contenido didctico y espera aumentar la cantidad personal, mejorar la seguridad, crear un sitio web propio, digitalizar inventario de fichas, invertir en un sistema trmico necesario para el mantenimiento de piezas, y alcanzar mayor difusin a travs de auspiciantes.

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MUSEO DEL GAUCHO Y DE LA MONEDA Se ubica en el Centro de la Ciudad. En l se muestra la evolucin de la moneda a travs de los tiempos y el mundo, concretndose la exhibicin al monetario nacional completo, con sus antecedentes inmediatos, coloniales y del perodo de unin a las Provincias del Ro de la Plata, as como una completa exposicin de billetes de banco, de los precursores emisores privados autorizados por el Estado, como de todos los emitidos por ste a travs de sus institutos propios: Banco Nacional, Banco de la Repblica Oriental del Uruguay y Banco Central. Tambin una seleccin de medallas nacionales. Tambin constituye la base del museo la coleccin gauchesca en general y de platera en particular. Direccin Palacio Heber Jackson - 18 de Julio 998

Director Jorge Doldn

Consultado sobre la misin y visin de su institucin, nos respondi que: la misin nuestra es muy amplia en el sentido de tratar de cumplir con todos los objetivos de los museos que son pedaggicos, de conservacin, investigacin, difusin en general, ms por la propia gestin, de Museo y espacio de muestras temporarias ms lo que tratamos de construir la imagen pas. Tenemos una gestin que es alineacin de fuerzas con otros museos creemos que en eso somos pioneros en hacer muestras de varios museos ac o juntar piezas de otros museos que termina creando una sinergia entre todos los museos. Quiero a su vez posicionar este lugar como la caja de resonancia de todo lo que tenga que ver con fiestas tradicionales del Uruguay.

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En cuanto a su estructura, estrategia y toma de decisiones, nos coment que el museo est integrado por 4 personas (Director, asistente de direccin, gua y personal de servicio) a su vez son polifuncionales. En el tema de la conservacin tenemos un curador honorario que est haciendo un relevamiento de las obras. Tenemos aproximadamente unas 900 obras dentro del inventario y estamos redactando el guin museogrfico. Se planifican las actividades del ao siguiente con anticipacin. Se trabaja por conviccin, presentando una agenda bien variada que nos lleva a investigacin. Para cada muestra se hace estudios, investigaciones y coordinaciones previas. Cuentan con apoyo financiero de las embajadas para cubrir gastos como apertura brindis, impresos, audio.

Con respecto a la coordinacin con el equipo de trabajo, se decide las actividades a seguir en consenso con la asistente de direccin y realizan reuniones de coordinacin con el resto del personal.

Ante las necesidades de formacin han recibido capacitacin de historia y museologa en Argentina. La direccin ha realizado estudios de relaciones pblicas, marketing y gestin cultural.

En relacin al tratamiento del pblico se realizan visitas guiadas a demanda de los visitantes. Pretende incorporar una cartelera en la pgina web donde la gente encuentre que actividades hay a nivel nacional, concursos de pintura, de artes plsticas, de literatura.

En cuanto al control de pblico no tenemos la capacidad de procesarla. Procesamos cantidades, franja etrea y horarios. Recibimos entre 15000 y 20000 extranjeros.

Segn el Director del Museo considera que los museos necesitan formar personal en calidad en atencin al pblico y marketing que est relacionado con el tema.

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El saber que el todo, lo que se hace o no se hace, trasmite y comunica. Lo que se dice o no y la actitud siempre est comunicando con respecto a los clientes nuestros que son los visitantes. Nosotros tenemos que tratar de llevarlos de cliente potencial a circunstancial, a frecuente y llegar a ser amigo de la casa. Es decir recorrer todo el proceso.

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MUSEO DEL CARNAVAL El Museo del Carnaval se ubica en el casco histrico de la ciudad de Montevideo frente al Puerto y junto al Mercado del Puerto, principal centro gastronmico del pas. El Museo del Carnaval del Uruguay se inscribe dentro de los llamados museos de la identidad. Pretende valorizar al Carnaval como parte singular del patrimonio cultural intangible mediante la conservacin, proteccin,

documentacin, exhibicin y difusin de colecciones que ilustran el patrimonio que constituye el Carnaval del Uruguay. Es un museo interactivo donde la oferta musestica se ajusta a las necesidades del presente: potenciarlo como lugar de ocio donde el pblico pueda aprender a la vez que disfrutar y divertirse. Tiene un espacio para eventos y una tienda. Direccin Rambla 25 de agosto 218 esq. Maciel

Director Eduardo Rabelino

Consultado sobre la misin y visin de su institucin, nos respondi que: la visin y misin. El museo lo que pretende es conservar, difundir etc, propio de todos los museos pero enfocado al carnaval. Nosotros queremos rescatar todo lo que es la tradicin del carnaval en Montevideo y en el Uruguay que viene desde la poca colonial. La misin nuestra es poder llegar hasta esas pocas para rescatar como se viva el carnaval porque tambin pensamos que siguiendo la historia del carnaval se sigue la historia social del pas. Nuestra tarea es rescatar esas tradiciones, conservarlas en el museo y difundirlas para que se conozcan y seguir proyectndonos.

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En cuanto a su estructura, estrategia y toma de decisiones, nos coment que lo integran al museo 3 personas efectivas, 1 por contrato, 1 que trabaja en investigacin, externamente hay gente que trabaja con proyectos, guas que realizan pasantas, guardia policial y empresa de limpieza y mantenimiento. Nos coment que son dos personas las que manejan la toma las decisiones, una ms enfocada a lo cultural y museogrfico y otra a la gestin, a la bsqueda de recursos, dos perfiles distintos. Despus hay una persona encargada de la difusin del museo con los medios de prensa y otra que cumple tareas de secretara. Todos son polifuncionales. Dado que este museo se cre hace poco tiempo tiene en sus planes confeccionar un centro de documentacin digitalizado. El financiamiento primario es de la intendencia. Segn los proyectos es que buscan auspiciantes, formar fideicomisos. La entrada es libre pero estamos pensando en algn bono o entrada real con descuento para la gente, estamos pensndolo porque los museos tienen que intentar autosustentarse y esos son los recursos naturales del museo.

Ante las necesidades de formacin se concurre en cursos pero en general participa el director. Se prioriza la temtica del curso, la distancia, y los horarios para la asistencia a los mismos. Hay inters de que los guas visiten otros museos para que puedan recomendar y completar inquietudes de los turistas.

En lo que tiene que ver con el pblico, por el puerto estn llegando muchos cruceros por temporada y por agencia viaje (Buquebus), los turistas se acercan al museo, no son trados por las agencias.

El tratamiento del pblico, los guas coordinan y agendan las visitas. Entre sus planes est la creacin de diferentes talleres (obras teatrales, percusin, canto etc.). Las visitas tienen un libro sugerencias.

En cuanto al control de pblico se cuenta la gente que ingresa pero no se clasifica. 100

Segn el Director del Museo, Nosotros queremos ser impulsores de cosas pero tambin somos receptores. Tenemos una idea bsica de actividades que muchas veces se cambian o no se cambian, sino que se le agregan cosas. Se trabaja a impulso, nos piden colaboraciones y nosotros accedemos, nos sumamos a las ideas nuevas. A veces con un mnimo esfuerzo tuyo puedes apoyar mucho, incluso aprender.

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MUSEO DE ARTE PRECOLOMBINO E INDIGENA Ubicado en la Ciudad Vieja. En la creacin del museo reunieron colecciones de arte precolombino pertenecientes a la Intendencia Municipal de Montevideo y a la coleccin de Mateo Goretti. Direccin 25 de Mayo 279

Directora Olga Lanaurdie

Consultada sobre la misin y visin de su institucin, nos respondi que: la temtica de lo precolombino e indgena tiene que ver con testimonio rico de estos territorios, incluso en el nuestro tenemos pasado indgena que se ha rescatado por la investigacin. Lo que hacemos es albergar en este museo algunas piezas permanentes de las distintas zonas de lo precolombino en Amrica y otra parte que tiene que ver con la cultura uruguaya y adems hacemos muestras transitorias que tienen que ver tambin con espacios no difundidos a una escala de investigacin, de materias que tienen que ver con la realidad de los indgenas originarios de nuestro territorio y de las zonas vecinas. Se ha trabajado con otras instituciones, nos abrimos a enriquecer el museo con otras propuestas.

En cuanto a su estructura, estrategia y toma de decisiones, nos coment el museo est formado por 7 personas que trabajan en las tareas del museo (recepcionista y administrador, gua de sala, computacin, coordinacin y direccin). En seguridad tienen guardia policial. Se contrata segn necesidades a restauradores.

En relacin al inventario de las obras lo tiene digitalizado.

Con respecto a la coordinacin con el equipo de trabajo se confecciona una lista semanalmente y se reparte el trabajo entre el personal. Es muy prctico porque los objetivos estn claros, despus tenemos que ver como repartimos los tiempos. La experiencia te lo va mostrando. 102

Ante las necesidades de formacin se concurre a cursos, es necesario, hay que formarse.

En lo que tiene que ver con el pblico tenemos una librera especializada en la temtica del museo y todo lo que tiene que ver con lo histrico nacional. Se est condicionando una sala para tener un espacio de venta de objetos. Hemos logrado en el pblico tanto nacional como extranjero una actividad educativa.

En tema de publicidad, el museo tiene presencia en los medios debido a las crticas de curadores. Tambin ha logrado en algunas oportunidades apoyo de sponsors para catlogos.

En cuanto al control de pblico se realiza con total precisin. Desde principio de ao se coordinan la visita de estudiantes. En recepcin se va marcando si el visitante es de Montevideo o del Interior. En das especiales como el da del patrimonio se utiliza un pulsador. Se busca registrar a qu hora viene ms gente, de dnde provienen, que edades, etc. Los visitantes tienen el libro de visitas para dejar sus sugerencias.

La Directora del Museo, es partidaria del cobro de entrada. En su museo se cobra entrada a las instituciones de enseanza privadas y la participacin en talleres y teatro que se realicen. Estas decisiones las pueden tomar y las lleva a cabo porque el museo est gestionado por una fundacin a pesar de que es una institucin pblica. Otro tema que tiene que ver con la economa es el amplsimo espectro de roles que implica un espacio musestico bien llevado adelante. El problema es que en esto ac somos todos improvisados porque no hay formacin acadmica, la hay en otros lugares pero todava no gastamos en ello como ser montajista, curador. Hay que formar otras generaciones. No hay quien ensee.

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ANEXO 2

Aportes brindados en entrevista por Coordinador de museos

RGANO COORDINADOR MUSEOS

El rgano Coordinador de Museos (OCM) es un grupo de trabajo integrado por representantes de museos pblicos y privados de todo el pas. La Misin del OCM es establecer una comunicacin con los museos, generando un mbito de intercambio de ideas donde se estudien los problemas que afectan a este sector cultural, con el objetivo de instrumentar las propuestas surgidas en los encuentros y administrar los recursos disponibles.

Coordinador Alejandro Gimnez

La coordinacin de museos depende de la divisin de cultura y a su vez desde el ao 96 existe lo que se llama el rgano coordinador de museos. Es un organismo integrado por Directores de museos, que son electos anualmente y que son de museos privados y pblicos, de Montevideo y del interior. El rgano coordinador de museos es un rgano asesor de la divisin de cultura con respecto a la generacin de polticas musesticas.

Es muy difcil establecer con exactitud porque la acepcin de museos es una acepcin bastante restringida con respecto al tema museos que es la definicin habitual que es una institucin sin fines de lucro, abierta al pblico, con distintas finalidades y fines definicin de ICOM, con responsabilidad civil de conservar y difundir el patrimonio.

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Nosotros trabajamos con la definicin de museo tradicional, porque sino sera muy difcil coordinar. Hay gente que piensa que tiene un museo y en realidad es solo una coleccin. Es uno de los programas fuertes de la coordinacin de museos tambin el tema de la capacitacin. En Uruguay no hay una carrera universitaria terciaria de museologa, las personas que tienen estudio de museologa los han realizado en el exterior. Se trabaja en el tema a dos niveles. Por un lado generar una carrera de museologa en el Uruguay. Para ello hay un proyecto que ya est presentado en la Facultad de Humanidades. En el otro nivel se maneja el proyecto capacita museos. Es un proyecto en el que se han realizado cursos de conservacin, restauracin, etc, tanto en Montevideo como en el interior del pas. Otro de los cursos que pretenden implementar es el de marketing cultural.

Entre sus proyectos tiene la idea de relevar y registrar informacin de los distintos museos, a travs de encuestas que les va permitir hacer un diagnstico y determinar catalogacin de acervo. Con esto se busca generar en su futuro cercano una red de museos, como ya se hace en otros pases de la regin.

Tambin el tema estudio de pblico pretenden ver la posibilidad de unificarlo porque al momento no hay en Uruguay un criterio y a su vez tener tambin tener un formulario de satisfaccin con respecto al servicio.

En cuanto al control de visitas a los museos se busca unificar criterios a travs de un formulario nico y que los datos recabados sean completos para que se puedan cruzar datos, obtener informacin y fijar polticas.

Se trabaja a su vez en el tema financiamiento de museos. Est la ley de mecenazgo que se va a reglamentar. Mecenazgo implica que las empresas que realizan patrocinio a actividades culturales tengan exoneracin impositiva. A su vez se est viendo como

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trabajan las comisiones de amigos que son muy importantes en recaudacin de fondos para los museos.

Otro tema de inters de este rgano es la explotacin de cafetera, tiendas, el alquiler de locales para eventos, y el cobro de entrada, buscar su regularizacin.

Se busca que exista comunicacin sobre los museos para el intercambio de informacin. Una de las formas es a travs de un boletn sobre novedades de inters para museos y pblico en general. Adems est la idea de tener una pgina web de museos.

Segn el coordinador en Uruguay todava hay cabezas que se resisten a pensar que el museo es un producto y que el visitante es un cliente, que hay un consumo cultural.

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