+

Studiu: Leadership n Romania 2011

Facultatea de Management Grif2iths Soluii Avansate
Noiembrie 2011

1. Metodologie Rezultate

2.

Leadership
3. Concluzii 4. Demogra2ice

1.

Metodologie

Studiu pilot academic 15 Septembrie 15 Octombrie 2011 Eantion tip bulgre n rndul persoanelor care ocup o

poziie de lider n organizaie 55 respondeni

Instrument

The Blake and Mouton Managerial Grid (The Vision Council) ntrebri speci2ice legate de particularitile poziiei de lider

2.

REZULTATELE STUDIULUI

2.
60%

mi ncurajez echipa s se implice n luarea deciziilor i ncerc s implementez ideile i sugestiile lor.

50%

40%

30%

20%

10%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
45%

Nimic nu este mai important pentru mine dect atingerea obiectivelor i ndeplinirea sarcinilor de lucru.

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Monitorizez ndeaproape evoluia proiectelor pentru a m asigura c acestea vor 2i terminate n programul prestabilit.

niciodata

intotdeauna

2.
70%

mi face plcere s i ajut (coach) pe ali oamenii atunci cnd au de realizat proceduri sau sarcini noi.

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
60%

Cu ct este mai di2icil/provocator un obiectiv cu att sunt mai ncntat de el.

50%

40%

30%

20%

10%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
60%

mi ncurajez subordonaii s 2ie creativi n ceea ce fac.

50%

40%

30%

20%

10%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
35%

Cnd supraveghez un proiect complex m asigur i mi place ca 2iecare detaliu s mi 2ie raportat.

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
40%

mi vine natural i usor s lucrez la mai multe proiecte n acelai timp.

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
45%

mi face plcere s citesc articole, cri, reviste care vorbesc despre training, leadership, psihologie i apoi s pun n practic ce am citit.

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
40%

Cnd vd pe cineva fcnd o greeal l corectez chiar dac risc s afectez relaia.

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
40%

mi gestionez timpul foarte bine.

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
40%

mi face plcere s explic angajailor mei detaliile unui proiect complex.

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
60%

mi vine foarte natural s mpart proiecte mari n sarcini mai mici, uor de gestionat.

50%

40%

30%

20%

10%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
45%

Pentru mine nimic nu este mai important dect formarea unei echipe de nalta clas.

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

+
3.

2.
60%

mi face plcere s analizez probleme.

50%

40%

30%

20%

10%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% niciodata

Respect limitele celorlali.

intotdeauna

2.
45% 40%

mi vine foarte natural s mi consiliez/ sftuiesc angajaii pentru a-i ajuta s i mbunteasc performana.

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

2.

mi face plcere s citesc articole, cri, reviste care vorbesc despre domeniul meu de activitate i apoi s pun n practic ce am citit
45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% niciodata 1 2 3 4 intotdeauna

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

2.

Meetings Evaluarea performantelor operationale Aspecte administrative si regulamente Crize de moment Probleme legate de angajati (forta de munca) Politica financiara

Team-building

Planificarea succesiunii

Cte ore dedicai pe sptmn urmtoarelor aspecte alte slujbei?

Guvernanta corporatista Comunicarea si ghidarea investitorilor Responsabilitate sociala si serviciu in folosul comunitatii (CSR) Litigii si contestatii

+
2.

10

15

20

25

30

35

40

Relatiile cu ceilalti manageri

Propriile abilitati

Experienta limitata in domeniile care devin tot mai importante pentru rolul pe care il detin

Insuficienta resurselor alocate pentru rolul meu

Care sunt principalele obstacole care v reduc din e2icien n rolul pde lider?

Mediul economic dificil

Cultura organizationala (nivelul birocratiei interne, calitatea relatiilor inter-departementale, transparenta in comunicarea interna)

10

15

20

25

30

35

40

45

2.

Imbunatatiri ai indicatoriilor organizatiei care tin de rolul meu (profit, vanzari, ROI etc) Contributie personala la proiectele majore care s-au derulat in organizatie Reputatia personala ca si expert in domeniul meu atat in interiorul organiatiei cat si in piata

Pozitia etica a organizatiei (ex. Organizatiei de incredere ) Reputatia organizatiei in termeni de excelenta in ceea ce tine de rolul meu (ex. Organizatia este cunoscuta pentru excelenta in management financiar sau vanzari, sau resurse Abilitatea de a recruta , retine si dezvolta oameni talentati in departamentul meu

Care sunt indicatorii pe care i utilizai n msurarea propriei performane?

Reputatia personala ca si lider atat in interiorul organizatiei cat si in piata

Imbunatatiri in remuneratia si beneficiile personale

+
2.

10

20

30

40

50

60

Integritate, caracter, etica Expertiza profesionala Auto-Dezvoltare Gandirea strategica Abilitati de comunicare si interpersonale Motivare si inspirarea echipei Responsabilitate si responsabilizare (accountability) Intelegerea pietei si a trendurilor Carisma Capacitatea analitica, Analiza si rezolvarea problemelor Inovare si Creativitatea Orientarea spre rezultate Dezvoltarea culturii organizationale si a valorilor Agent al schimbarii Capacitatea de a articula directia companiei Toleranta la risc

Care dintre urmtoarele aspecte v ajut s 2ii mai e2icient n rolul de lider ?

+
2.

10

15

20

25

30

35

40

Expertiza profesionala Orientarea spre rezultate Abilitati de comunicare si interpersonale Capacitatea analitica, Analiza si rezolvarea problemelor Integritate, caracter, etica Responsabilitate si responsabilizare (accountability) Capacitatea de a articula directia companiei Gandirea strategica Intelegerea pietei si a trendurilor Motivare si inspirarea echipei Inovare si Creativitatea Dezvoltarea culturii organizationale si a valorilor Agent al schimbarii Auto-Dezvoltare Carisma Toleranta la risc

Care dintre urmtoarele aspecte sunt rspltite i cerute de organizaie ?

10

20

30

40

50

60

Carisma Expertiza profesionala Gandirea strategica Integritate, caracter, etica Abilitati de comunicare si interpersonale Agent al schimbarii Motivare si inspirarea echipei Capacitatea analitica, Analiza si rezolvarea problemelor Toleranta la risc Inovare si Creativitatea Auto-Dezvoltare Orientarea spre rezultate Intelegerea pietei si a trendurilor Responsabilitate si responsabilizare (accountability) Dezvoltarea culturii organizationale si a valorilor Capacitatea de a articula directia companiei Aspecte cerute si rasplatite Aspecte care ma ajuta sa fiu lider eficient

Care dintre urmtoarele aspecte v ajut s fii mai eficient n rolul de lider ? Care dintre urmtoarele aspecte sunt rspltite i cerute de organizaie ?

+
2.

10

15

20

25

30

35

Abilitati de comunicare si persuasiune

Abilitati de prezentare

Abilitati de analiza si consultanta (advisory)

Abilitati de lucru cu oamenii Abilitati de a gestiona relatiile cu superiorii (ex. Relatia cu CEO-ul, bordul etc.) O intelegere mai profunda a industriei in care se afla organizatia Abilitati de gestionare a proiectelor si schimbarii

Designul si executarea strategiei

Care sunt abilitile (skills) pe care credei c trebuie s le dezvoltai?

Noi trenduri si tehnici in aria de expertiza personala

Managementul stake-holderilor

2.
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Cum anume intenionai s v pregtii pentru provocrile rolului de lider?

Educatie formala

Educatie informala (traininguri si seminarii specializate)

Lecturarea unor Studierea unor materiale in exemple de domeniu lideri de success

Nici cum

+
Concluzii : Trsturile liderului romn

3.

Tensiune ntre un stil autoritar/paternal i un stil

liberal care implic mputernicirea subordonailor

Performana i rezultatele sunt mai importante

dect relaiile
Nevoia s controleze toate aspectele unui proiect Extrem de competitiv, gata s accepte provocri

mari, dispus s lucreze concomitent pe mai multe proiecte

Doritor s creasc personal i profesional

+
3.

Rezultate: Blake & Mouton Leadership - Managerial grid

Stilul: Lider de club Orientare spre oameni Stilul: Lider Neimplicat

Stilul: Lider de echip

Stilul: Lider Autoritar

Orientare spre sarcini

+
3.

Interpretare: Blake & Mouton Leadership - Managerial grid

STILUL: LIDER DE ECHIP (NIVEL NALT LA SARCINI, NIVEL NALT LA RELAII) Un astfel de lider conduce prin puterea exemplului pozitiv i ncearc s promoveze un mediu de echip n care toi membrii i pot atinge potenialul maxim, att ca membrii ai echipei ct i ca persoane. i ncurajeaz echipa s ating obiectivele ct mai e2icient posibil i lucreaz intens pentru a ntrii legturile dintre membrii. De regul, un astfel de lider formeaz i conduce unele dintre cele mai productive echipe.

STILUL: LIDER DE CLUB (NIVEL SCZUT LA SARCINI, NIVEL NALT LA RELAII) Un astfel de lider utilizeaz n principal puterea recompensei pentru a menine disciplina i pentru a ncuraja echipa s-i ating obiectivele. n schimb este aproape incapabil s aplice metode de corecie punitive (pedepse). Aceast incapacitate rezult din frica c utilizarea unor astfel de metode ar putea afecta relaiile cu ceilali membrii ai echipei.

STILUL: LIDER NEIMPLICAT (NIVEL SCZUT LA SARCINI, NIVEL SCZUT LA RELAII) Este liderul care utilizeaz stilul deleg i dispari. Deoarece nu este dedicat nici realizri sarcinilor, nici meninerii lor, permite echipe s fac orice dorete i prefer s se detaeze de procesele echipei lsnd-o prad luptelor pentru putere.

STILUL: LIDER AUTORITAR (NIVEL NALT LA SARCINI, NIVEL SCZUT LA RELAII) Liderul din aceast categorie este extrem de orientat ctre sarcini i aspru cu subordonaii. Permite foarte puin sau chiar deloc cooperarea i colaborarea. Ateapt ca angajaii s fac ce li se spune fr discuii i ntrebri. Cnd ceva nu merge bine tinde s se concentreze pe gsirea vinovatului dect pe identi2icarea problemei i prevenirea ei pe viitor. Este intolerant fa de lucrurile cu care nu este de acord (chiar i creativitatea cuiva) de aceea este di2icil pentru subordonaii si s contribuie sau s se dezvolte.

+
4.

Demogra2ice:
Vrsta participanilor la studiu

0% 4% 32% 4% 16% 18 - 20 ani 21 - 23 ani 24 - 26 ani 27 - 30 ani 44% 30 - 40 ani peste 40 ani

+
4.

Demogra2ice:
Nivelul studiilor participanilor

6% 36%

Studii liceale 58% Studii universitare Studii post-universitare

4. Demogra2ice: 4.
2% 10% 12%

Rolul deinut de participanii la studiu

Board member (Membru al bordului de conducere) CEO/President/Managing director (Director executiv) 18% 0% 2% 8% 24% 14% 10% 0% Head of business unit (Conducator de unitate) Head of department (Conducator de departament) Manager Team leader (lider de echipa) Altul CFO/Treasurer/Controller (Director financiar) CIO/Technology director (Director IT) Alte pozitii de director (Director productie, Director Marketing ) Vice-Presedinte

4. Demogra2ice: 4.
10% 2% 10% 6% 8%

Industriile n care activeaz participanii la studiu

Banking & Financial Services / Servicii financiar-bancare Chemicals / Industria chimica Construction / Real Estate / Constructii / Imobiliare Food & Beverages / Agriculture / Agricultura si alimentatie Industry / Manufacturing / Industrii producatoare IT Pharmaceuticals / Healthcare / Pharma si sanatate Power / Energy / Mining / Energie si minerit Publishing & Printing / Edituri si tipografii R&D / New technology / Cercetare Dezvoltare Retail and Wholesale trade / Comert Services / Servicii Telecom / Media Tourism / Turism Transportation / Transporturi Alta

2% 8% 4% 10%

14% 8% 2% 4%

12%

0%

+
4.

Demogra2ice:
Experiena pe poziie de leadership a participanilor

0% 20%

50%

sub 1 an 1 - 2 ani 30% 3 - 5 ani peste 5 ani

+
Date de contact

Dr. Sebastian Vaduva, MBA Decan Facultatea de Management Grif2iths Managing Partner, Solutii Avansate 0746-032-571 sebastianvaduva@emanuel.ro