Influencia Del Liderazgo De Los Directivos En La Satisfaccin Laboral De Los Docentes Y Administrativos De La Institucin Educativa Vctor Ral Haya

de la Torre Del Distrito De Jacas Chico Yarowilca- Hunuco 2012.

HUANUCO-PERU 2012

NDICE CAPITULO I EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1 1.2 1.3 1.4 DETERMINACIN DEL PROBLEMA FORMULACIN DEL PROBLEMA JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 1.4.1 Objetivo General 1.4.2 Objetivos Especficos 1.5 DEFINICIONES CAPTULO II MARCO TERICO 2.1 LIDERAZGO 2.1.1 Definicin de liderazgo 2.1.2 Importancia del liderazgo 2.1.3 Elementos fundamentales de un lder 2.1.4 Caractersticas del lder 2.1.5 Poder y liderazgo

2.1.6 Tendencia del liderazgo 2.1.7 Estilos del liderazgo

2.1.8 Diferencias entre jefe y lder 2.2 SATISFACCIN LABORAL 2.2.1 Definicin de Satisfaccin Laboral 2.2.2 Importancia de la satisfaccin laboral 2.2.3 Variables que condicionan la satisfaccin laboral 2.2.4 Modelos que explican las causas de la Satisfaccin Laboral. 2.2.5 Modelo tentativo de factores determinantes de

satisfaccin laboral 2.2.6 Aclaracin terminologa entre actitud, satisfaccin

laboral y moral organizacional 2.2.7 Medicin de la Satisfaccin Laboral 2.2.8 Indicadores de Satisfaccin Laboral

CAPITULO III MARCO METODOLGICO 3.1 ENUNCIADO DE LAS HIPTESIS 3.1.1 Hiptesis General 3.1.2 Hiptesis especficas 3.2 IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES 3.2.1 Variable Dependiente 3.2.2 Variable Independiente 3.3 3.4 3.5 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN POBLACIN Y MUESTRA PROCEDIMIENTOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS 3.6 ANLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

CAPITULO I

1.0

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.2

DETERMINACIN DEL PROBLEMA

La funcin administrativa de la direccin

se entiende, como el proceso

de influir en la gente, para que contribuya a los objetivos de la organizacin en conjunto; para esto se requiere la creacin y el mantenimiento de un contexto en el que los individuos trabajen juntos hacia el logro de objetivos comunes. Por eso, es necesario que se den condiciones internas y externas, las condiciones internas se refieren a acontecimientos que ocurren dentro del trabajador en especial el recuerdo y la activacin de los conocimientos previos, en cambio las condiciones externas se refieren a sucesos del ambiente del trabajo; pero tanto, el uno como el otro incitarn a una respuesta natural del individuo, tomando una posicin definida frente a cualquier hecho, el cual provocara un estado de nimo o sentimiento en el trabajador, que se denomina satisfaccin laboral.

Esta respuesta se da por que el ser humano presenta en su proceso de crecimiento una serie de necesidades de distintos rdenes; si estas necesidades son adecuadamente satisfechas, el individuo contar con las condiciones necesarias para su desarrollo integral lo que traer como consecuencia, una mejor respuesta al ambiente. Por el contrario, si las repuestas son insatisfactorias sobrevendrn carencias, frustraciones y problemas que derivarn en insatisfaccin y en una baja calidad de su trabajo. Pero, ms precisamente, es en el mbito laboral donde el hombre busca satisfacer la mayora de sus necesidades de diferente ndole como: econmicas, de pertenencia, reconocimiento, logro, identidad, etc.

Bajo estas premisas se han realizado observaciones y consultas en la Institucin Educativa Vctor Ral Haya de la Torre, donde, se ha podido apreciar que existen problemas relacionados con la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos, puesto que, se puede percibir que muchos de ellos no se sienten contentos con las condiciones del puesto de trabajo, con los jefes inmediatos superiores, con sus compaeros de trabajo, con los niveles de coordinacin, la infraestructura, entre otros. Lo que evidencia un conjunto de situaciones insatisfechas que se traduce en un descontento laboral que, no permite un nivel de satisfaccin ptimo para el trabajo.

De otro lado el liderazgo gerencial es una accin a travs del cual se hace posible el logro de los objetivos de una organizacin, mediante un proceso que permite optimizar los recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de productividad. En los ltimos aos, la teora de la administracin est buscando nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se estn

reestructurando, los trabajos estn cambiando y los lderes estn buscando nuevos enfoques de negociacin, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas organizacionales. En este orden de cosas tambin se ha podido observar que los directivos que manejan la institucin educativa Vctor Ral Haya de la Torre, tienen dificultades para desenvolverse en funcin de las exigencias del entorno laboral, ya que se les observa, pocas habilidades para compenetrarse con su personal, para la toma de decisiones, poder de influencia, etc.

En consecuencia tenemos dos problemas a la vista, por un lado la satisfaccin laboral del personal docente y por otro lado el liderazgo de los directivos. Pero como el ambiente y las experiencias impulsados por el liderazgo producen una amplia variedad de actitudes y las actitudes a su vez son las responsables, en mayor parte, del dinamismo y motivacin detrs del comportamiento observable de un empleado y del desempeo

exitoso de su trabajo, entonces estamos en condiciones de especular que el liderazgo de los directivos puede ser una variable que est generando ciertos niveles de insatisfaccin en los docentes.

1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA

En qu medida el liderazgo de los directivos

influye en la

satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Vctor Ral Haya de la Torre Del Distrito De Jacas Chico Yarowilca- Hunuco 2012.

1.3

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

Dada la alta competitividad los directivos deben ejercer estilos de liderazgo y prcticas administrativas de alta eficiencia y eficacia logrando un desempeo ptimo de los recursos humanos. La complejidad de la satisfaccin laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. La prctica y las investigaciones modernas de la administracin sealan a la actitud como factor clave que los directivos deben incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan

De aqu la importancia de la presente investigacin, puesto que, es importante averiguar que tanto se viene presentando el problema de liderazgo y cul es su impacto en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos frente a cada uno de los estilos de liderazgo que imprimen los directivos, en la gestin de la Institucin Educativa Vctor Ral Haya de la Torre Yarowilca-.Hunuco.

Las actitudes positivas como las negativas se extienden rpidamente en el trabajo, trabajar junto a una persona que tiene una actitud positiva y que por tanto se siente satisfecha, puede constituir una experiencia muy agradable, l o ella pueden hacernos tener mejor nimo; pero trabajar al lado de una persona con una actitud negativa es como ir a una fiesta con un compaero o compaera amargado que nos puede contagiar su

insatisfaccin. Tambin resulta importante la investigacin, porque en la medida que se compruebe la carencia de liderazgo en los directivos, entonces, estaremos en condiciones de proponer alternativas, como parte de la contribucin de la presente investigacin. As mismo, desde el punto de vista cientfico, servir para obtener una informacin vlida para todos aquellos lectores interesados en la temtica

1.4

OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

1.4.1 Objetivo general

Determinar en qu medida el liderazgo de los directivos y jerrquicos influye en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Vctor Ral Haya de la Torre del distrito de Jacas Chico- Yarowilca- Hunuco 2012.

1.4.2 Objetivo especficos Evaluar el liderazgo de los directivos Vctor Ral Haya de la Torre Determinar el nivel de satisfaccin laboral del personal docente y administrativo de la Institucin Educativa Vctor Ral Haya de la Torre Relacionar el liderazgo de los directivos laboral de los docentes y administrativos. con la satisfaccin de la Institucin Educativa

1.5

DEFINICIONES

LIDERAZGO Capacidad de influir sobre un grupo a fin de encausarlo hacia el logro de sus metas. ESTILO DE LIDERAZGO Carcter personal que adopta el lder para conducir a sus seguidores DIRECTIVO Ejecutivo que tiene la facultad de dirigir las riendas de una organizacin JERRQUICO Personal que ocupa un nivel superior en la estructura organizacional SATISFACCIN LABORAL Estado emocional positivo que resulta de la estimulacin del trabajo que uno realiza, o las experiencias que el trabajo no proporciona.

CAPITULO II 2.0 MARCO TERICO

2.1

LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tuene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado haciendo que este grupo trabaje con entusiasmo aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea este personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin)La palabra "liderazgo" se define como la direccin jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que un lder no dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como al usar el ttulo de cortesa, reverendo). Junto con el rol de prestigio que es asociado algunas veces a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras", aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o un producto que toma la primera posicin en algn mercado. Comnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:

La posicin asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un presidente.

La posicin asociada a una persona con habilidades o experiencia tcnicas, como el lder de un equipo o un ingeniero supervisor

Un grupo de gente con cierta influencia Gua y direccin, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo.

La capacidad o habilidad de dirigir

2.1.1 Definicin de liderazgo

Renny Yagosesky, Escritor y Asesor Gerencial, define el Liderazgo, como

Una capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible, de convocar a un colectivo para cambiar el estado de las cosas; y un proceso, mediante el cual se inspira, motiva y ensea a un grupo de personas o seguidores, a transformar una determinada realidad, bajo la gua y tutela de un lder.
1

YAGOSESKY Renny, La psicologas del xito Pg. 291

Por su parte, STEPHEN Y MARY Coulter, considera que el liderazgo es:

Capacidad de influir sobre un grupo a fin de encausarlo hacia el logro de sus

metas

En su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo directivo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.

En segundo lugar el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
2

STEPHEN Y MARY Coulter. Administracin, Pg. 520

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la organizacin. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

2.1.2 Importancia del liderazgo

Es casi ocioso sealar que todos los procesos histricos, tanto filosficos, religiosos, polticos, etc., han sido generados o conducidos por lderes. Bien se ha dicho que la misin del lder consiste en crear una Visin. Y cuando el pensamiento de un individuo llega a convertirse en creencia de la multitud, no hay nadie que pueda contenerlo.
3

SHERMAN A., BOHLANDER G. Administracin de Recursos Humanos Pg. 278

 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una plantacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

2.1.3 Elementos fundamentales de un lder

Para que el lder realmente llegue a influir en otro ser humano, como es en los trabajadores, debe cubrir tres puntos claves:
4

2.1.3.1

Conocimientos

Debe conocerse as mismo, debe conocer y ensear a conocer su temperamento y el de sus seguidores pues el carcter es la decisin voluntaria de crecer y mejorar.

SENLLE, Andrs. Calidad y Liderazgo Pg. 234

2.1.3.2

Las actitudes

Son el cristal por donde se mira la realidad que vivimos. El lder debe educar dos actitudes: el optimismo realista y la proactividad (hacer las cosas a tiempo).

2.1.3.3

La perseverancia

Insistir en aquello que juzgamos valioso. La voluntad es la parte ms olvidada de la educacin.

Otro aspecto, son los problemas en la empresa que tiene tres etapas: la negacin No puede ser; la actitud defensiva A quin le hecho la culpa; aceptacin realista Cules son las causas del problema y la bsqueda de soluciones. La idea de destino y suerte mgica no existen, eso se debe ensear a los alumnos, pues las oportunidades se desarrollan.

Slo a travs de la participacin podemos cambiar la sociedad, debemos educar para la participacin. La participacin tiene dos ngulos: el altruismo y el desarrollo. Nosotros, como docentes debemos ayudar a crecer a los nios. El liderazgo de los docentes se ejerce en cada uno de los alumnos, primero en el aula, despus en la escuela y la comunidad.

2.1.4 Caractersticas del lder

El lder posee las siguientes caractersticas.

El verdadero lder es apasionado, Tiene ideas innovadoras, Hace siempre bien las cosas, Esta dispuesto aprender y trabaja en equipo con sus colaboradores.

Pero tambin:

A. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

B. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

STONER J., Freeman R. y GILBERT Daniel. Administracin Pg. 310

C.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.

D.

En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

E.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

2.1.5

Poder y liderazgo

La capacidad de poder puede derivar de las cinco fuentes identificadas por John French y Bertram Raven.
6

2.1.5.1

Poder de recompensa

Es la capacidad del gestor para intercambiar recursos de la organizacin por cooperacin. Es probablemente la forma de poder mas

French y Raven, citado por: Stoner, Administracin, Pg. 380

comnmente aplicada. Las subidas salariales y los ascensos son herramientas motivacionales muy poderosas.

2.1.5.2

Poder coercitivo

Llamado tambin el poder del castigo, es lo opuesto al poder de recompensa. Es la capacidad del gestor o docente para aplicar sanciones cuando el alumno deja de cooperar. Sin embargo, el castigo puede sembrar el temor y la desconfianza entre el personal.

2.1.5.3

Poder de experto

Se basa en el conocimiento tcnico o de experto en un rea especifica. La pericia puede adoptar la forma de experiencia, informacin o educacin avanzada. El conocimiento especializado superior al de los seguidores ayuda al lder a persuadir a otros de que hagan lo que el desea. Al ejecutivo de ventas que ha dirigido muchas campaas con xito se le pide consejo y tiene, por tanto, poder de experto.

2.1.5.4

Poder referente

El poder de referente surge de las caractersticas personales del individuo que merecen el aprecio de otros. El poder de referente estimula

la imitacin e inspira lealtad. Por consiguiente, la gente por la que sentimos admiracin tiene poder de referente. Cuando alguien al que admiramos nos pide que hagamos algo, nos sentimos mas inclinados a hacerlo que si la peticin procede de alguien por el que no sentimos admiracin. Tendemos tambin a emular la conducta de la persona admirada con la esperanza de que, si lo hacemos, tendremos tanto xito como ella.

2.1.5.4

Poder legitimado

El poder legitimado esta altamente correlacionado con la posicin del individuo dentro de la organizacin. La utilizacin del poder legitimado para dirigir, recompensar, disciplinar y controlar a los trabajadores se le llama autoridad. La autoridad es el poder formal del lder otorgado por los miembros de la organizacin.

2.1.6 Tendencias del liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que les ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

2.1.6.1

Edad del liderazgo de conquista

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.1.6.2

Edad del liderazgo comercial

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

2.1.6.3

Edad del liderazgo de organizacin

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

2.1.6.4

Edad del liderazgo e innovacin

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de

planeacin.

Los

lderes

del

momento

eran

aquellos

que

eran

extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

2.1.6.5

Edad del liderazgo de la formacin

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada de los 20). Se ha hecho evidente que ninguna organizacin puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

2.1.6.6

Liderazgo en la "Nueva Edad"

Las

caractersticas

del

liderazgo

que

describiremos,

han

permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.

Sabrn que los lderes dirigen personas, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente demanda con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea, proyectndose tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencias.

2.1.7 Estilos del liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

2.1.7.1

El lder autcrata

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

2.1.7.2

El lder participativo

Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

2.1.7.3

El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa,

2.1.8 Diferencias entre jefe y lder

JEFE D Existe por la autoridad. Considera la autoridad un I F E R

LIDER

Existe por la buena voluntad. la autoridad un

Considera

privilegio de mando. Inspira miedo. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas las personas

privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. llega antes. Da el ejemplo.

Sabe cmo se hacen las cosas. E N como C I A S

2.2

SATISFACCIN LABORAL

Una administracin bien gestionada debe procurar la mejora de la calidad de vida y satisfaccin de los ciudadanos a quienes sirve. Tambin ha de conseguir satisfacer a quienes trabajan en ella. La satisfaccin laboral mejora la productividad global de la organizacin y reduce el absentismo. As, el estudio del clima laboral debe ser una accin necesaria para determinar qu factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir positivamente en el clima de

trabajo de la institucin, organismo o ayuntamiento. 2.2.1 Definicin de Satisfaccin Laboral La satisfaccin en el trabajo puede ser definida como una actitud general del individuo hacia su trabajo. Para muchos la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. En la medida en que la motivacin acte a fin de satisfacer las necesidades, produce como consecuencia en el mbito laboral, la Satisfaccin Laboral, trmino que podemos conceptuarlo como: Resultado de diversas actitudes que tienen los trabajadores en relacin al salario, la supervisin, el reconocimiento, oportunidades de ascenso (entre otros) ligados a otros factores como la edad, la salud, relaciones familiares, posicin social, recreacin y dems actividades en organizaciones laborales, polticas y sociales El mencionado concepto est centrado en la satisfaccin de las necesidades dependiendo de ciertos y determinados factores laborales, pero siempre tomando en alta importancia a que la satisfaccin se logra a travs de los diversos factores motivacionales, de ah se desprende que el bienestar laboral se descompone en dos columnas bsicas: la satisfaccin de las necesidades y las aspiraciones de los individuos, ambos en relacin con el trabajo. Segn Edwin A. Locke, el origen etimolgico del concepto de Satisfaccin Laboral, es una respuesta emocional cuya medicin es

determinada mediante un proceso de introspeccin, definido como un acto de identificacin conceptual, dirigida a los procesos y criterios mentales de las

personas. De aqu que defina a la satisfaccin laboral como un agradable o positivo estado emocional resultante de la estimulacin del trabajo que uno realiza, o las experiencias que el trabajo no proporciona. Gilmer Von Haller, sostiene que: MILTON Blum, James Naylor: Psicologa Industrial (Sus Fundamentos Tericos y Sociales), 541 La satisfaccin en el trabajo es la consecuencia de varias actitudes que el trabajador guarda hacia su trabajo, hacia factores afines y hacia la vida en general. 8 2.2.2 Importancia de la satisfaccin laboral El tema de la satisfaccin laboral es de gran inters porque nos indica la habilidad de la organizacin para satisfacer las necesidades de los trabajadores y adems, por los siguientes motivos: Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms. Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms aos. La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado. Adems, la satisfaccin laboral es de gran inters en los ltimos aos por constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por la institucin; 8 GILMER Von Haller: Tratado de Psicologa Industrial, Tomo I, Pg. 239. como tal, son indicadores del comportamiento de los que pueden derivar polticas y decisiones institucionales 9 Es ms probable que los empleados

satisfechos sean ciudadanos satisfechos, estas personas adoptarn una actitud ms positiva ante la vida en general y representarn para la sociedad personas ms sanas, en trminos psicolgicos. Actualmente se presta mayor inters a la calidad de vida laboral a diferencia de aos anteriores en donde se buscaba la relacin con el rendimiento. Subyace la idea de que las personas trabajen bien, pero sintindose bien; o a la inversa, que estn a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio10 Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, maltratados, atascados en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar PALMA. Evaluacin y validacin de una escala de satisfaccin laboral. p. 24 10 PIER, Jos Mara y Otros. Tratado de Psicologa del trabajo. p. 189 horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los ms improductivos. Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico, agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno, para el normal funcionamiento de los pulmones y la respiracin, lo cual se logra ms que nada por una labor conciente de los jefes. (Atalaya, 1999, p.50)

2.2.3 Variables que condicionan la satisfaccin laboral En general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando desde presupuestos tericos no siempre coincidentes reflejan la multiplicidad de variables que pueden incidir en la satisfaccin laboral: como indica la Figura 1 de manera grfica, las circunstancias y caractersticas del propio trabajo y las individuales de cada trabajador condicionarn la respuesta afectiva de ste hacia diferentes aspectos del trabajo. Fig. 1: Variables que inciden en la satisfaccin laboral Estas caractersticas personales son las que acabarn determinando los umbrales personales de satisfaccin e insatisfaccin. Aspectos como la propia historia personal y profesional, la edad o el sexo, la formacin, las aptitudes, la autoestima o el entorno cultural y socioeconmico van a ir delimitando unas determinadas expectativas, necesidades y aspiraciones respecto a las reas personal y laboral, las cuales, a su vez, condicionarn los umbrales mencionados. La satisfaccin laboral ha sido estudiada en relacin con diferentes variables en un intento de encontrar relaciones entre aquella y stas. Diferentes estudios han hallado correlaciones positivas y significativas entre satisfaccin laboral y: buen estado de nimo general y actitudes positivas en la vida laboral y privada, salud fsica y psquica. La insatisfaccin l psicosomticas diversas, estrs, conductas laborales. Se han encontrado correlaciones positivas entre insatisfaccin y absentismo, rotacin, retrasos. Un aspecto sobre el que no se ha podido establecer conclusiones claras y comnmente aceptadas es la relacin entre satisfaccin laboral y productividad

o rendimiento en el trabajo. Una de las teoras que ms ha influido en el rea de la satisfaccin laboral es la formulada por Herzberg (1959), denominada teora de los dos factores o teora bifactorial de la satisfaccin. Herzberg postul la existencia de dos grupos o clases de aspectos laborales: un grupo de factores extrnsecos y otro de factores intrnsecos. Los primeros estn referidos a las condiciones de trabajo en el sentido ms amplio, tales como el salario, las polticas de empresa, el entorno fsico, la seguridad en el trabajo, etc. Segn el modelo bifactorial estos factores extrnsecos slo pueden prevenir la insatisfaccin laboral o evitarla cuando sta exista pero no pueden determinar la satisfaccin ya que sta estara determinada por los factores intrnsecos, que seran aquellos que son consustanciales al trabajo; contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc. 2.2.4 Modelos que explican las causas de la Satisfaccin Laboral. Podemos deducir que la Satisfaccin Laboral surgir o depender de las diferencias y discrepancias entre las aspiraciones que el trabajador tiene y las oportunidades que presenta la organizacin, as como las diferencias existentes entre las expectativas y los logros, afectando la conducta del trabajador, hasta el extremo que este se sienta en libertad de actuar conforme a diversas alternativas para seguir trabajando. Cinco modelos predominantes de satisfaccin laboral especifican sus causas: Cumplimiento de necesidades: estos modelos proponen que la satisfaccin laboral est determinada por el grado hasta el que las caractersticas de un trabajo permiten al individuo cumplir sus necesidades. Discrepancias: estos modelos proponen que la satisfaccin laboral es el resultado de las expectativas encontradas. Las expectativas

cumplidas representan la diferencia entre lo que un individuo espera recibir de un trabajo, como un buen sueldo y oportunidades de ascenso, y lo que realmente recibe. Consecucin de valores resulta de percepcin de que un trabajo permite el cumplimiento de los valores del trabajo importantes para el individuo. En general, las investigaciones respaldan de manera consistente la prediccin de que el cumplimiento de los valores est relacionado positivamente con la satisfaccin laboral. Equidad en este modelo, la satisfaccin laboral es una funcin de lo justamente que se trata a un individuo en el trabajo. La satisfaccin resulta de la percepcin de uno mismo de que los resultados del trabajo en comparacin con los resultados de otro. Componentes genticos/rasgos: est basado en la creencia de que la satisfaccin laboral es en parte una funcin de los rasgos personales y de los factores genticos. 2.2.5 Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: 11 KREITNER, Robert y Kinicki, Angelo, Comportamiento de las Organizaciones, Pg. 240 Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente: Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral. A. Satisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto. Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin.

B. Sistemas de recompensas justas En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad. Satisfaccin con el salario. Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. C. Condiciones de trabajo La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando

los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin. E. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto Existen muchas investigaciones al respecto y los resultados apuntan a la conclusin que cuando existe un alto grado de compatibilidad entre la personalidad y ocupacin, da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de su trabajo. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitoso en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes). 2.2.6 Aclaracin terminolgica entre actitud, satisfaccin laboral y moral organizacional Existe una gran confusin en el empleo del trmino "satisfaccin en el trabajo" y los factores que contribuyen a ella. La revisin de los numerosos estudios efectuados en este campo nos lleva a la conclusin de que la satisfaccin en el trabajo es casi cualquier cosa que un investigador mide cuando cree estar midiendo la "satisfaccin en el trabajo". Debemos aclarar la confusin que existe entre los trminos "actitud del personal", "satisfaccin en el trabajo" y "moral organizacional". Aunque, en muchos casos, se utilizan como sinnimos, no lo son. Una "actitud" no es "satisfaccin en el trabajo", aunque puede contribuir a ella, ya que sta se

compone de actitudes. De manera similar, la "satisfaccin en el trabajo" no es lo mismo que la "moral organizacional", aunque puede contribuir a ella. Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto. La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general. La "moral organizacional" puede definirse como la posesin de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades. La "moral" es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera. Tiene cuatro determinantes: Sentimiento de solidaridad del grupo, necesidad de una meta, progresos observables hacia la meta; y, participacin individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta. 2.2.7 Medicin de la Satisfaccin Laboral. La medicin de la satisfaccin laboral consiste en determinar mediante el uso de los instrumentos adecuados e idneos que permitan obtener resultados cuantificables, que a su vez nos plasmen la existencia o no de la Satisfaccin o insatisfaccin en el trabajador. Jhon Perry, especifica que entre las causas que producen satisfaccin o insatisfaccin se tienen: Reconocimiento: la mayora de los hombres quieren y buscan el reconocimiento; en realidad ellos consagran gran parte de su vida a buscarlo. No hay mejor causa de insatisfaccin que desvalorizar al trabajador. Buen Ambiente: el medio tiene un efecto directo sobre la productividad.

Las condiciones de trabajo deficiente pueden ser causa de insatisfaccin. Competencia de la direccin: es decir s la direccin es incompetente hallaran poco incentivo en cumplir con sus actividades y no se sentirn orgullosos de pertenecer a la organizacin. Seguridad en el Empleo: el grado de satisfaccin que el trabajador encuentre en la organizacin donde trabaja ser el grado de sentimiento de grupo en la empresa, de su participacin, de sus creencias en que puede trabajar junto con la direccin en los logros de los objetivos.12 2.2.9 Indicadores de Satisfaccin Laboral. Los indicadores de satisfaccin Laboral, permiten medir en forma tal que se determine si existe o no Satisfaccin Laboral, entre los cuales podemos mencionar: Oportunidad y Desarrollo de la Organizacin: se refiere a la opinin que manifiesta el trabajador o empleado referente a su satisfaccin o no, con la oportunidad que la empresa le ofrece para desarrollarse y crecer dentro de la organizacin. 12 PERRY, Jhon. Las Relaciones Humanas en la Industria, Pg. . 106 Reconocimiento: este indicador considera los factores motivacionales que se hacen presente en la organizacin. Es decir, mide los niveles de satisfaccin que demuestran los individuos en su lugar de trabajo, en funcin del reconocimiento que perciben acerca de la labor cumplida. Logro: un indicador que ha sido sustentado a travs de diversas investigaciones psicosociales, es el logro, el mismo tiene una connotacin significativa, en momentos en que el individuo evala su actuacin en la organizacin y se plantean los logros que se obtienen en el trabajo por su

actividad. Caractersticas del Trabajo: este indicador nos mide el trabajo en s, organizado y estructurado por la empresa o industria correspondiente. Bsicamente se establece para medir los niveles de satisfaccin con la naturaleza del trabajo y su correspondencia con las expectativas y requerimientos de la fuerza laboral. Supervisin: indicador que incluye los niveles de satisfaccin, que manifiestan las personas de diversas ocupaciones, con la poltica y formas de supervisin implantadas en la organizacin. Sueldos y Salarios: es uno de los indicadores que tiene que ver con los niveles de satisfaccin laboral ya que es el sueldo o salario lo que el trabajador percibe por los roles desempeados en la organizacin.13 13 LARES SOTO, Armando, Calidad de Vida en el Trabajo, un Modelo Integral, Pg. 275 CAPITULO III

3.0 MARCO METODOLGICO

3.1 HIPTESIS DE ESTUDIO 3.1.1 Hiptesis general El liderazgo de los directivos y jerrquicos influye significativamente en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Vctor Ral Haya de la Torre del Distrito Jacas Chico Yarowilca- Hunuco en el ao 2012 .

3.1.2 Hiptesis especficas a. Los directivos de la Institucin Educativa Vctor Ral Haya de la Torre del Distrito Jacas Chico . poseen bajo nivel de liderazgo b. El nivel de satisfaccin laboral del personal docente y administrativo de la Institucin Educativa Vctor Ral Haya de la Torre del Distrito Jacas Chico. c. El bajo nivel de satisfaccin laboral que presentan los docentes y administrativos se debe al poco nivel de liderazgo de los directivos . 3.2 VARIABLES DE INVESTIGACIN 3.2.1 Variable independiente: Liderazgo Indicadores Habilidad para comunicacin Habilidad para Motivar Puntualizacin de los objetivos Habilidades para Relacionarse 3.2.2 Variable Dependiente: Satisfaccin laboral Indicadores Actitud frente al puesto de trabajo Actitud hacia los jefes Actitud hacia los compaeros Actitud hacia la coordinacin y cooperacin Actitud hacia las condiciones laborales Actitud hacia las polticas de autorrealizacin Actitud hacia la innovacin

Actitud hacia las condiciones econmicas e incentivos 3.3 TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN 3.3.1 Tipo de investigacin La investigacin es de tipo bsica, no aplicada por que busca llegar a una verdad cientfica, sin que el investigador intervenga en los hechos investigados. Limitndose a recoger los datos tal y como estn. 3.3.2 Diseo de investigacin El diseo de investigacin es descriptivo explicativo-correlacional.

3.4 POBLACIN Y MUESTRA 3.4.1 Poblacin La poblacin de estudio est conformada por 53 profesores, 13 administrativos y 07 directivos y jerrquicos pertenecientes a la institucin educativa Vctor Ral Haya de la Torre del Distrito Jacas Chico Yarowilca- Hunuco. 3.4.2 Muestra No se consigna muestra, porque se trabajar con el total de la poblacin, que en total suman 73 3.5

PROCEDIMIENTOS 0RECOLECCION DE DATOS

TCNICAS

INSTRUMENTOS

DE

3.5.1 Procedimiento El procedimiento ser personal y de primera fuente, ya que se recogern los datos de la misma fuente de informacin, es decir de los mismos elementos investigados 3.5.2 Tcnicas Encuesta: para evaluar el nivel de Liderazgo de los directivos y jerrquicos.

Examen: aplicada a los docentes y administrativos para evaluar la satisfaccin laboral. 3.5.3 Instrumentos Cuestionario, para la encuesta. Test de satisfaccin laboral para el examen. 3.6 ANLISIS DE LOS RESULTADOS Para el anlisis e interpretacin de resultados se utilizaran: los cuadros de frecuencias, los grficos, frecuencia absoluta, frecuencia relativa y la prueba PEARSON.