Bons gerentes lideram por meio de uma equipe

Gerisval Alves Pessoa

Gerenciar a sua equipe pode parecer clara e direta. No entanto, quando falamos sobre isso, muitas vezes no um conceito intuitivo para muitos gestores e para alguns, at mesmo contra a corrente do que eles acham que devem fazer como lderes. Talvez a maneira mais fcil de explicar o problema por meio da frase gerenciar atravs da equipe". Com isso, voc deve usar as dinmicas sociais da equipe para gerenciar membros individuais, ao invs de gerenciar membros principalmente, um por um. Esta uma distino fundamental que muitos gestores esquecem. Apesar de exaltar os benefcios do trabalho em equipe, eles insistem em gerir suas equipes individuo por individuo. Assim, eles praticamente asseguram que os seus grupos nunca iro tornar-se equipes verdadeiras.

Cada grupo no uma equipe. A maioria no , de fato, e por isso bom comear com uma definio.

Uma equipe um grupo de pessoas que fazem um trabalho coletivo e so mutuamente comprometidos com um objetivo comum da equipe e metas desafiadoras relacionadas a esse propsito.

As equipes so mais produtivas e inovadoras do que meros grupos de trabalho. Elas produzem resultados que excedem o que grupos de indivduos pode fazer atravs de simples cooperao e coordenao. Tais resultados refletem um "efeito de equipe:" Os membros tm melhor desempenho quando eles sentem que so partes de uma equipe.

A raiz deste benefcio o forte compromisso mtuo dos membros para o seu trabalho conjunto. Este compromisso cria fortes laos sociais e emocionais entre os membros, que passam a acreditar que "ns" teremos bons resultados ou no em conjunto e que ningum pode ter sucesso se a equipe falhar. Em cada equipe, "Ns" supera o Eu. A no ser que voc seja a prpria equipe, difcil entender a excitao produzida por este sentimento de que "ns" podemos fazer juntos.

Este compromisso mtuo, esse "ns", os laos fortes interpessoais entre os membros da equipe, originam de duas fontes relacionadas: 1. Um sentimento de propsito mtuo. Toda equipe de alto desempenho acredita que existe por uma razo convincente e que o mundo ser melhor para o que ela faz. Sua finalidade no a tarefa ou o trabalho que faz, mas o benefcio que ela proporciona. a diferena entre "Ns esfregarmos pisos do hospital" e "Ns evitarmos a propagao de infeces mortais." Isto o que impulsiona que motiva as pessoas e faz-nos sentir parte de algo maior que eles. Proporciona uma causa e no um conjunto de tarefas. a lei do significado.

2. Metas tangveis com base nesse propsito. Propsito deve ser construdo em base slida ou ele vai rapidamente perder fora. Para sustentar o seu senso de propsito, cada equipe precisa se esforar para as metas especficas e os resultados obtidos que iro consolidar este propsito.

Em resumo, propsitos e objetivos relacionados so a cola que mantm uma equipe. Propsito sem objetivos concretos apenas um sonho. Metas sem propsito so atividades sem objetivos. Mas apesar de serem crticos, objetivos e metas no so suficientes. A equipe tambm precisa de clareza. Em particular, os membros da equipe precisam de clareza sobre: Papis e responsabilidades dos membros: Nem todo mundo pode fazer tudo Processos de trabalho importantes: A forma como a equipe faz o seu trabalho, tais como a tomada de decises. Valores, normas e padres que definem o que os membros esperam uns dos outros: Como o conflito, por exemplo, o que pode e o que no pode ser dito. Os tipos de feedback e mtricas necessrias para medir a evoluo da equipe.

Estes podem ser os aspectos mais minuciosos de infraestrutura de equipe, mas eles so necessrios para manter o trabalho da equipe fluindo sem problemas e para minimizar o conflito destrutivo. E quando todas essas condies esto presentes o grupo se torna uma verdadeira equipe, os membros executam em um nvel elevado, no porque o lder exige, mas porque seus colegas de equipe esperam. Os membros trabalham com afinco, de modo a apoiar uns aos outros e no deixam a equipe falhar. Como resultado, em seguida, a equipe se autogerencia. Se um membro da equipe no desempenhar bem o seu papel, os outros membros o informaro. Desta forma, o

desempenho guiado pelos laos sociais e emocionais entre os membros, e no pelas expectativas do lder. Quando isso ocorrer, o lder gerencia atravs da equipe usando os laos sociais entre os membros para moldar o comportamento.

uma maneira mais eficaz de gerenciar porque provoca mais empenho e esforo por parte dos indivduos envolvidos. Mas no , obviamente, uma abordagem confortvel para os lderes que precisam ser "responsveis" e querem acreditar que sua equipe s ter sucesso por causa de sua influncia direta. Eles no gostam, em particular, do fato de que a criao de uma equipe requer de uma abordagem indireta. Eles no percebem que a abordagem mais direta que eles preferem provavelmente ir impedir o seu grupo de se tornar uma verdadeira equipe. Equipes reais surgem espontaneamente quando as condies esto presentes, uma equipe no pode ser criada por decreto. O lder no pode ditar um objetivo convincente; os membros da equipe devem escolher um, mas certamente pode ser um objetivo que o lder sugeriu e a equipe discutiu.

Assim, em vez de impor e dirigir, voc, como lder do grupo deve sugerir, apoiar, definir, focar, falar, esperar, contratar, conduzir discusses e avaliar o desempenho contra as condies que promovam a formao espontnea de uma equipe. A sua autoridade formal pode ser til para direcionar o tempo e a ateno das pessoas ateno s questes certas e condies seguras. Isso parece intil, mas no final apenas os membros do seu grupo podem se transformar em uma equipe pelo comprometimento espontneo a um propsito comum.

Seu trabalho como lder da equipe promover e sustentar as condies que os ajudem a fazer isso. Voc pode no sentir completamente confortvel com tal abordagem indireta, mas assim que as equipes funcionam.

REFERNCIAS:
Extrado e adaptado do texto original de: HILL, Linda e LINEBACK, Kent. Good managers lead through a team. Havard Business Review. Disponvel em < http://blogs.hbr.org/hill-lineback/2012/04/good-managers-lead-through-a-

t.html?cm_sp=blog_flyout-_-hill-lineback-_-good_managers_lead_through_a_t> Acessado em
21 de Abr. 2012.