Comunicarea ntre ef, adica persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac, cum l definea T.

Hersini, i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea vertical ascendent sau descendent n organizaii. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui s le permit subordonailor s pun ntrebri despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii. Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne la dezideratul de ideal, la nivelul organizaiilor, n procesul de comunicare dintre ef i subordonat, existnd o serie de deficiene, de bariere comunicaionale, ntre care menionm: solicitrile conflictuale ale rolului, efectul de cocoloire, efectul statutului funciei. Dintre acestea, cea mai frecvent este cea a efectului statutului funciei. Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a pune prea puin pre pe comunicarea cu subordonaii lor, deoarece statutul pe care l au i determin s manifeste dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un statut superior. Deseori aceast tendin nu are niciun fel de legtur cu pregtirea profesional a subalternilor.

Relaia ef-subordonat (din perspectiva efului)

Trind i muncind mpreun, trebuie s ne cunoatem interesele n mod reciproc. Cunoaterea reciproc st la baza existenei noastre. Orice grup profesional are un conductor, orice instituie, indiferent de profilul i misiunea ei are o anumit structur, creat pentru asigurarea funciilor sau activitilor necesare atingerii scopului propus. ntreaga activitate a unei organizaii este desfurat de oameni, ncadrai dup anumite principii, criterii de munc specifice, care joac anumite roluri profesionale, au un anumit statut i un anumit status.

Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor:

a) roluri interpersonale ce se realizeaz prin prezentarea instituiei n faa oamenilor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul, ct i n exteriorul instituiei, promovarea i aprarea subordonailor n faa efilor direci, constituirea unei imagini instituiei pe care o conduce; b) roluri informaionale care se realizeaz prin cutarea i primirea din diferite surse a informaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne din instituie i a modului de funcionare a acesteia, transmiterea de informaii n interiorul instituiei i spre exterior, aciunea de a fi purttor de cuvnt al aciunilor i rezultatelor instituiei; c) roluri decizionale se refer la iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbarea, identificarea perturbaiilor din cadrul activitii, luarea sau aprobarea deciziilor, discuii i tratative n vederea realizrii obiectivelor ce intr n sfera de responsabilitate a managerului. Este nevoie de anumite caliti pentru a te considera un sef bun. Exist sefi buni i mai puin buni, ceea ce nseamn c nu toi oamenii sunt fcui pentru acest rol. Deprinderile i calitile ce se cer in de competena managerial, care se refer la capacitatea sefului de a obine performan n activitate. Ea poate fi analizat lund n calcul mai muli factori: a) inteligena i aptitudinile de sef; b) pregtirea profesional; c) deprinderile manageriale exercitate i participarea la realizarea obiectivelor unitii.

Cunoaterea subordonailor de catre sef:

Pentru obinerea unor rezultate bune, este necesar cunoaterea subordonailor, ceea ce reprezint un complex de aciuni ncepute i desfurate de efi Cunoaterea subordonailor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) culegerea datelor; b) prelucrarea datelor; c) interpretarea datelor i formularea concluziilor despre profilul personalitii. Pentru obinerea rezultatelor scontate, cunoaterea subordonailor trebuie desfurat ntr-un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. Cunoaterea subordonailor trebuie s fie proiectat ca un proces prospectiv i anticipativ. Obiectivele muncii de cunoatere: a) datele generale despre subordonai; b) aspectele principale ale activitii i conduitei subordonatului; c) nsuirile personalitii.

Pot fi folosite anumite metode de cunoatere a subordonailor precum: - metoda observaiei const n urmrirea atent i sistematic a manifestrilor exterioare ale acestora, cu scopul de a preciza sensul aciunilor, de a le descifra semnificaia cauzal; - convorbirea organizarea unor discuii individuale sau colective cu subordonaii, n scopul obinerii de date despre aspectele vieii interioare ale acestora; - metoda analizei rezultatelor activitii analiza se va centra pe principalele activiti ce decurg din atribuiile funcionale i de serviciu; - metoda experimental permite cunoaterea nsuirilor personalitii, dar i reactivitatea sau evoluia lor n condiiile modificrii unor componente ale activitii; - metoda testelor avantajul l constituie faptul c rezultatele sale au o exprimare cantitativ, ceea ce permite compararea calitilor poliitilor i stabilirea unei ierarhii; - chestionarul scris nlocuiete observarea conduitei reale cu experiena mental a subiectului; - metoda biografic sau anamneza este utilizat la reconstruirea biografiei subiectului. Permite efului s neleag modul de constituire, treptat, comportamentul actual al subordonailor investigai.

Stresul organizaional i conflictul organizaional (din perspectiva efului)

n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizaional, care are un impact deosebit asupra efilor. La baza stresului organizaional se afl doi ageni de natur psihologic: - conflictul de rol2 - ambiguitatea rolului3 O analiz a cauzelor generatoare de stres4 relev posibilitatea departajrii celor care acioneaz exclusiv la nivelul managerilor, fa de cele regsite n rndul executanilor, dar i existena unor cauze comune.

2. conflictul de rol - individul confruntat cu acest tip de conflict se afl la mijloc, ntre superior i subordonai; 3.ambiguitatea rolului - desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clare i oportune, cerute de rezolvarea corect a sarcinilor. 4.Aa cum a subliniat i descoperitorul su H. Selye stresul, ca proces de mobilizare i aprare a organismului n faa unor situaii neateptate, se concretizeaz n reacii extrem de diferite de la un individ la altul, i de la o situaie la alta.

Cauze ale stresului organizaional specifice sefilor: complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor curente cu care se confrunt seful; responsabilitile mari care nsoesc funciile de munc; preocuparea pentru viitorul organizaiilor;

 ritmul alert de adaptare a deciziilor; stilul de management neadecvat; centralizarea excesiv a autoritii; slaba pregtire a subordonailor; prelungirea duratei zilei de munc. Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte poteniale ale stresului: -efecte subiective5 -efecte comportamentale6 -efecte cognitive7 -efecte fiziologice8 -efecte organizaionale9 Pentru a controla stresul este necesar a se ncepe prin propria evaluare a modului de via i experien, apoi utilizarea constatrilor fcute n scopul dezvoltrii unei strategii pe termen lung pentru diminuarea stresului.

Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat

Relaia interpersonal ef-subordonat este cea mai important relaie interpersonal la nivelul organizaiei; cele mai multe activiti care se desfoar la nivelul unitii se bazeaz pe aceast relaie. Seful este cel care trebuie s creeze o atmosfer de lucru, trebuie s pun la punct acele condiii n care subordonaii s se manifeste cel mai eficient.

5. Efecte subiective printre care se numara: anxietatea, agresiunea, apatia, oboseala, scaderea increderii de sine, nervozitatea, singuratatea; 6. Efecte comportamentale printre care se numara: predispozitii spre accidente, alcoholism, abuz de cafea, iesiri emotionale, tendinta de a manca/fuma excesiv, comportament impulsive; 7. Efecte cognitive printre care se numara: scaderea abilitatii de a adopta decizii rationale, concentrare slaba, scaderea atentiei, blocaje mintale; 8. Efecte fiziologice printre care se numara: cresterea glicemieim a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura si frig; 9. Efecte organizationale printre care se numara: absenteismul, demisiile, izolarea, insatisfactii in munca etc.

Subordonatul este obligat, pe undeva, s-i vnd fora de munc n schimbul unui salariu. Chiar dac logica este simplist, acesta nu este obligat s aib imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl n unitate; el trebuie s execute ordinele primite sau s se achite de sarcinile prevzute n fia postului. Evident, este de dorit ca subordonaii s fie deschii, s aib iniiativ i s poat crea medii de munc. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei; aceast obligativitate revine efului.

Plecnd de la aceste simple observaii, putem afirma c rolul hotrtor n eficientizarea relaiei efsubordonat revine primului.

1. Autocontrolul Autocontrolul are un rol foarte important n stabilirea unor relaii interpersonale; este o trstur extrem de important i n acelai timp, o modalitate eficient de mbuntire a relaiei. Autocontrolul, ca modalitate, i impune efului o contientizare a efectelor propriilor sale acte comportamentale: s-i precizezi, mai nti ie nsui ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii puternice care tulbur gndirea, obiectivitatea i claritatea. Autocontrolul presupune stpnire, control emoional, atitudine obiectiv i capacitatea de a trece peste icanele i stresul cotidian. 2. Cunoaterea celorlali S cunoti, ct mai amnunit posibil, pe cei crora li te adresezi. mbuntirea relaiilor cu subordonaii se poate face i prin cunoaterea aprofundat a acestora principiul conform cruia, pentru a te putea nelege cu cineva, trebuie s-l cunoti foarte bine, se aplic aici. efii au posibilitatea de a-i cunoate subordonaii n fel de fel de situaii. Este chiar o obligaie a efului (managerului) de a-i cunoate ct mai bine oamenii pe care-i conduce.
3. mbuntirea comunicrii10

n relaiile interumane este foarte important s se creeze o atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii, coeziunii i solidaritii active. Foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul n care comunic oamenii ntre ei. Din acest punct de vedere, eful trebuie s se ngrijeasc de comunicarea pe care o exercit cu subordonaii.

10. Comunicarea reprezint unul din cele mai importante aspecte ale organizaiei.

4. Transmiterea clar a mesajelor Informaiile se pot da fie la rece prin mijloace strict raionale, prin date obiective, cifre, grafice i argumente, fie la cald cu explicaiile lor personale privind oamenii de la care provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Pentru ca oamenii s neleag corect necesitatea unei relaionri eficiente, efii trebuie s vorbeasc pe limba lor, trebuie s le prezinte mesajele simplu i eficace. 5. Cointeresarea participanilor

Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesai n problema pus n discuie este util ca mai nti s fie apropiai sau incitai, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la priceperea sau experiena lor, deci un stimulent moral; relaiile cu subordonaii vor fi mbogite atunci cnd acetia vor fi interesai s relaioneze cu efii. 6. Simplitatea mesajelor S nu transmitem mai multe informaii deodat, fr nici o ordine i legtur logic ntre ele. eful trebuie s se fereasc att de suprancrcarea cu informaii, ct i insuficiena acestora; de asemenea, el trebuie s adapteze mesajul la gradul de nelegere a oamenilor si. 7. Repetarea comunicrii Este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c, ntr-adevr, au fost nelese i reinute. n comunicare, exist o regul numit regula 7 care afirm c un lucru trebuie spus de apte ori, n apte moduri diferite pentru a fi neles; dac este cazul, acest lucru trebuie fcut de ctre ef. 8. Existena unor cunotine comune Ca sefi trebuie s ne asigurm c interlocutorul este suficient de bine pregtit s ne asculte i c nelege ceea ce i se spune. Comunicarea este nregistrat mai exact cnd interlocutorul este de acord cu ea; pentru a mbunti relaiile cu subordonaii, eful trebuie s se asigure c vorbete aceeai limb cu ei. Din acest punct de vedere el trebuie s formeze oamenilor si o cultur general i profesional adecvat. Seful este cel care trebuie sa se ocupe in principiu de relatiile interpersonale de la nivelul sau cu restul subordonatilor si in acelasi timp sa vegheze la buna colaborare a acestora pentru ca el este responsabil cu intreaga activitate a echipei sale. De la nivelul sau acesta trebuie sa vada limpede toate oportunitatile de imbunatatire a relatiilor prin comunicare si prin diverse metode ce trebuiesc insusite de acesta pentru atingerea scopului sau de manager al respectivei organizatii, lucru pentru care acesta poate fi nevoit sa apeleze la cursuri de specializare in acest domeniu in cazul in care nu detine cunostinte in acest sens sau sa apeleze la un consilier pe probleme de comunicare interpersonala care ar putea sa ofere solutii oportune acestuia. Concluzionand, consider ca relatia sef-subordonat este una foarte importanta si trebuie vazuta ca principala cauza a succeselor/insucceselor din activitatea unei organizatii deoarece atunci cand lucrul in echipa nu poate functiona aceasta nu poate decat sa afecteze intreg procesul de functionare al organizatiei, si, dimpotriva daca acest lucru in echipa este bine pus la punct de un sef responsabil si capabil, rezultatele organizatiei sunt dintre cele mai bune.

Bibliografie: 1. Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz / Tudorel Niculae, Ion Gherghi, Diana Gherghi. - Bucureti: Editura Ministerului Administraiei i Internelor, 2006 2. Dinu, Mihai, Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti, 1997 3. Johns, Gary, Comportament organizaional, Editura Economica, 1998

Student: Lupu Mihai Grupa: 114