STELVIA MATOS, ANDREW FERGUS Y HARRIE VREDENBURG.

ES SU EMPRESA SOCIALMENTE VULNERABLE A veces surgen personajes totalmente imprevistos que, en apariencia, no tienen ninguna relacin con la cadena de valor de una empresa y por eso no suelen estar bajo el radar de los altos ejecutivos. Se trata de los stakeholders imprevistos. Por otro lado, existe un grupo de empresas que nosotros llamamos "socialmente vulnerables". Las empresas con altos grados, son vctimas naturales de los stakeholders imprevistos. Ello no significa que estn indefensas. Estas pueden desarrollar las capacidades necesarias para rpidamente reconocer y enfrentar a estos stakeholders. Tambin pueden aprovechar las oportunidades que se abren en estos escenarios, porque la vulnerabilidad social no slo es un pasivo, sino que tambin puede ser un importante activo intangible de la empresa. Todo depende de la manera en que los altos ejecutivos la gestionan. Vulnerabilidad social Es una caracterstica particular que tienen las empresas a las cuales se les atribuye una gran importancia estratgica para el desarrollo econmico y social de los pases en los que operan. Se trata de empresa que pueden ser privadas, estatales o ex estatales, con fuerte presencia regional, nacional o internacional (no son grandes transnacionales): el grado de vulnerabilidad depende de la proyeccin que tenga la empresa en su propio pas y en el exterior. Por lo general, estas recibieron o an reciben inversiones gubernamentales. Tales incentivos suelen justificarse por la relevancia estratgica que estas empresas pueden tener para asuntos de inters nacional. Como desempean un papel que va ms all de la generacin de valor para los accionistas, estas empresas socialmente son consideradas motivo de orgullo nacional. Existen en todos los pases del mundo, pero tienen una mayor relevancia en pases con economas pequeas o emergentes. Uno de los rasgos particulares de las empresas con alto grado de vulnerabilidad social es que las ideologas, los nacionalismos y los antagonismos culturales pueden exacerbar, para bien o para mal, su posicin en los mercados exteriores. Ello se debe a que ms que empresas, son vistas como representantes de una nacin. RECUADRO: Empresas de orgullo nacional Las situaciones de vulnerabilidad social de extrema complejidad e incertidumbre suelen afectar los negocios en sectores considerados estratgicos para los pases. Las empresas ms impactadas son las que se perciben como compaas de "orgullo nacional". Se trata de empresas que a lo largo del tiempo han adquirido un carcter de representatividad de un pas, sea por su importancia nacional o regional, su papel en el desarrollo social, por ser grandes generadoras de divisas o por contar con fuertes subsidios estatales. Muchas de las compaas que originalmente fueron estatales continan siendo empresas de orgullo nacional, aunque ahora estn en manos de privados. Otras siguen siendo estatales y exhiben un alto grado de vulnerabilidad social.

Las grandes multinacionales tambin estn expuestas a grandes vulnerabilidades sociales, en especial las que cuentan con un fuerte reconocimiento de marca que se asocia a ciertos valores nacionales o culturales. El ambiente extra-mercado Primero hay que distinguir entre los ambientes de mercado y los ambientes extramercado. Los ambientes de mercado estn preocupados de actividades gobernadas por los mercados o por los acuerdos privados. Los ambientes extra-mercado, incluyen interacciones que son intermediadas por el pblico, el gobierno, la prensa y otros stakeholders, entre ellos los imprevistos. La naturaleza de estos suele ser muy poltica. La conducta poltica - el aprendizaje, el desarrollo de relaciones y el uso del poder para superar resistencias- debe ser, parte importante de la estrategia general de la empresa socialmente vulnerable. Entender los asuntos tcnicos y comerciales es crucial en el ambiente de mercado. Pero en el ambiente extra-mercado eso no basta; para explorar y aprovechar las oportunidades competitivas, tambin se necesita una comprensin de factores polticos y sociales. La existencia de un amplio y diverso nmero de stakeholders torna ese ambiente altamente complejo, incierto, en alguna medida imprevisible. Y cundo surge esta imprevisibilidad? Cuando es imposible identificar las variables que determinan un problema y, por lo tanto, se vuelve improbable o imposible determinar los resultados que se han generado a partir de una situacin. La imprevisibilidad lleva a los altos ejecutivos a enfrentar contradicciones o interpretaciones diferentes sobre lo que debera hacerse para enfrentar un asunto determinado. Como las habilidades gerenciales en esos casos son acumulativas, dependen de la evolucin de los acontecimientos y tienen una naturaleza tcita, suelen ser muy difcil de imitar. Pero, por su naturaleza nica, estas pueden convertirse en una valiosa fuente de ventajas competitivas. En la mira de los stakeholders Los problemas se agravan cuando los ejecutivos son incapaces de lidiar con las presiones dispares de distintos stakeholders. Estos ltimos se clasifican en: o Stakeholders primarios: las personas o grupos expuestos al riesgo de la empresa o que tienen inters directo en la compaa. o Stakeholders secundarios: las personas o grupos que afectan o son afectados por la empresa, pero que no tienen transacciones directas con ella ni son esenciales para su sobrevivencia. Las compaas socialmente vulnerables estn bajo fuerte influencia de las presiones extramercado y de los stakeholders secundarios. Y es en el entorno (stakeholders secundarios) donde anidan tambin los stakeholders imprevistos. Por eso, la estrategia de tratar a ambos tipos de stakeholders de la misma manera es una receta segura para el desastre.

La importancia de la vulnerabilidad social en el mapa estratgico aumenta a medida que la empresa se encuentre ms inserta en la sociedad. Toda empresa se sita en el centro de tres dimensiones estratgicas: o La base de recursos: clientes y usuarios, inversionistas, empleados. o La estructura de la industria: reguladores, miembros de la red de proveedores, aliados. o La arena social y poltica: ONG y organizaciones privadas, gobiernos, comunidades locales y ciudadanos. No todos los stakeholders tienen las mismas preocupaciones, demandas o criterios para la toma de decisiones, especialmente los secundarios que estn ms distantes del centro. Es decir, se necesita reconocer los desafos adicionales que imponen esa complejidad e imprevisibilidad. Si no lo hacen, se expondrn an ms a los efectos de la vulnerabilidad social.

En sectores donde el gobierno acta como regulador, cliente o patrocinador, la vulnerabilidad social de las empresas es mayor. Cuanto mayor sea la importancia de una empresa en cuanto a su condicin de "orgullo nacional", mayor ser su necesidad de desarrollar estrategias para lidiar con las fuerzas extra-mercado. Cuanto ms distantes estn de los ambientes de mercado, ms complejas e imprevisibles sern esas fuerzas. Para lidiar con este, las estrategias corporativas deben tener en cuenta el perfil de la compaa, el nivel de inversiones recibidas del gobierno y la importancia estratgica que tiene el sector en que opera la empresa. La comprensin de la vulnerabilidad social es especialmente relevante para las empresas que actan en economas pequeas o emergentes. Ya que, son vulnerables a presiones financieras internacionales y a las oscilaciones del riesgo pas, que los pases desarrollados. En estos mercados emergentes existe una importante dependencia de las grandes empresas de orgullo nacional a la hora de formar centros tecnolgicos e industriales que promuevan el desarrollo econmico general.

Cmo lidiar con la vulnerabilidad social Las empresas necesitan entender que su eventual vulnerabilidad social es una variable fundamental en su modo de hacer negocios por lo que debe tener la atencin de los niveles ejecutivos ms altos. Dada la naturaleza compleja de los problemas y la imprevisibilidad de algunos stakeholders secundarios, es sumamente difcil elaborar soluciones estndar y prcticamente imposible anticiparse a las ondas expansivas que produce una crisis desatada por la vulnerabilidad social. La clave de cada uno es que coloca a la vulnerabilidad social en el centro de la atencin y estrategia corporativa. Tambin es importante que los altos ejecutivos estn conscientes de que no todos los stakeholders juegan bajo las mismas reglas y que puede haber distintas interpretaciones sobre las contribuciones de la empresa. Se puede adoptar tres grandes enfoques que le ayudarn a gestionarla: 1. Tenga conciencia de su vulnerabilidad social. Muchas empresas tal vez intuyen que estn expuestas a poderosas fuerzas del ambiente extra-mercado, pero hacen poco por indagar ms y descubrir su condicin de vulnerabilidad social. Una de las preguntas clave que deben hacerse los altos ejecutivos de una empresa es: Qu representamos para nuestros clientes en los distintos mercados en que operamos? La respuesta tiene que ir ms all de los atributos propios del negocio, para incorporar atributos extra-mercado que en apariencia no son parte del ADN de la empresa. 2. Conquiste una licencia social. Muchas multinacionales, por ejemplo, no entienden un aspecto crucial de la realidad de los pases pequeos o emergentes: dependiendo del sector en que realizan sus negocios, ellas necesitan una "licencia social" para operar. Ante los ojos de los stakeholders secundarios (en especial grupos activistas y la prensa), el mero cumplimiento legal no garantiza que la empresa se libere de fuertes presiones. La licencia social significa que una empresa ha conquistado la reputacin de ser socialmente responsable. Esta depende del contexto especfico de una empresa y su naturaleza es tcita e idisioncrsica. Es un activo difcil de adquirir, pero una vez que una compaa lo obtiene, tambin es difcil de imitar. Una manera de comenzar a obtener esta licencia es desarrollar slidos programas de responsabilidad social corporativa, tener un slido entendimiento de las preocupaciones de los stakeholders, en especial los secundarios, y adquirir la capacidad de demostrar pblicamente las contribuciones sociales de la empresa. 3. Gestione la incertidumbre. Los personajes clave y los que merecen un mayor escrutinio por parte de los ejecutivos de una empresa socialmente vulnerable son los stakeholders imprevistos, descritos anteriormente. Ya sabemos que stos suelen encontrarse en los ambientes extra-mercado, por lo que un anlisis constante de esos ambientes es un primer paso hacia la identificacin de potenciales enemigos o aliados.