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Anlise das tipologias de estratgias de crescimento

RESUMO
Atualmente nota-se que as organizaes podem realizar diversas estratgias em busca de crescimento, sendo difcil a construo de uma tipologia que de conta de todas as variaes possveis do fenmeno. A prpria noo de crescimento organizacional tem diversas variaes que podem ser contraditrias e tornar impossvel o alcance concomitante do crescimento dentro destes diversos conceitos. Neste artigo investiga-se o fenmeno das estratgias de crescimento por meio de reviso bibliogrfica das obras: Aaker (2007); Costa (2006); Harrison (2005); Hitt, Ireland e Hoskisson (2008); Toledo e colegas (2005; 2003); e Wright, Kroll e Parnell (2000). O artigo busca averiguar as diferentes concepes destes autores refletindo sobre quais so as estratgias de crescimento e analisando as diferenas e semelhanas entre tais obras. Ao final, as anlises mais importantes so destacadas e apontam-se diversas implicaes e possveis razes para a dificuldade de consenso e entendimento das tipologias de Estratgias de crescimento existentes, o que pode a ser investigado futuramente noutros ensaios tericos e tambm em pesquisas empricas. Palavras-chave: Estratgias de Crescimento. Tipologias. Estratgias de nvel corporativo.

1. INTRODUO Os diversos tipos de organizaes, em especial as empresas privadas, buscam o sucesso e este muitas vezes implica em uma forma de crescimento organizacional. Tal crescimento pode ser representado e analisado por diversos fatores, tais como: participao no mercado; volume de produo; variedade de produtos ofertados; tamanho do mercado atingido; valor acionrio; tamanho do patrimnio, lucro e/ou faturamento; nmero de empregados, dentre outros. Porm, independente disto, o crescimento atingido por meio de uma estratgia, um caminho cursado ou uma deciso tomada que leva a tal crescimento. A esta estratgia d-se o nome de estratgia de crescimento (EC) e este o foco deste estudo. Um estudante pouco precavido provavelmente ir se confundir no incio de seus estudos sobre estratgias de crescimento e talvez desistir de entender tamanho emaranhado de termos. O nmero de denominaes dadas s estratgias de crescimento to grande quanto s dezenas de critrios que podem representar o que crescimento organizacional, como descrito no pargrafo anterior. Conforme este estudante v realizando suas leituras e conhecendo as tantas obras do campo da estratgia que contm tipologias de EC, as seguintes indagaes podem lhe surgir: Por que tantas nomenclaturas a respeito de um nico assunto? Tantas divises e subdivises so realmente necessrias? Aqueles j minimamente versados no conhecimento da rea de estratgias podem elaborar questes mais complexas, como por exemplo: Os tipos de EC so exaustivos, ou seja, representam a variao das formas com que uma organizao pode crescer? Sendo provvel que ao menos a maioria no seja exaustiva j que do contrrio no haveria por que tamanha produo e proliferao de termos e tipologias cabe questionar se existe alguma tipologia que seja exaustiva? Noutras palavras, existe uma obra ou tipologia capaz de dar conta de tamanhas possibilidades empricas de estratgias usadas pelas organizaes para crescer? As implicaes destas dvidas so diversas e bastante relevantes tanto para o ensino quanto a pesquisa. Um professor buscando ser didtico no ensino provavelmente ir se deparar com tais questes, assim como um pesquisador que v investigar as estratgias de

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crescimento de determinado ramo industrial ou populao de empresas ter dificuldades na operacionalizao de sua pesquisa sem ter categorias claramente definidas e discretas. J que importante que o fenmeno que se busca classificar possa ser bem delimitado, a ponto de ser claro em qual dos tipos uma determinada estratgia se classifica, pois caso exista sobreposio de conceitos a estratgia da organizao pode ser classificada ao mesmo tempo em mais de um tipo, alm de ser possvel determinada prtica no ser classificvel em nenhum dos tipos que formam a tipologia utilizada durante a pesquisa de campo. So questes como estas que este artigo se prope a debater e respond-las mesmo que de forma parcial. Para tanto, realiza-se um levantamento bibliogrfico nos principais livros e manuais de gesto estratgica, principalmente de autores internacionais no qual se baseiam a produo e as obras dos autores brasileirosi. Na seo seguinte, expem-se os conceitos e tipos de EC para cada um destes autores, para em seguida, sintetiz-los num quadro que ilustra a variao das tipologias. Nas consideraes finais deste ensaio apontam-se as principais concluses e questionamentos a serem investigados futuramente de possveis causas para esta miscelnea de tipos e termos. 2. DESENVOLVIMENTO 2.1 ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO Nesta seo investiga-se a literatura de Estratgias de Crescimento, por meio da reviso bibliogrfica dos principais autores da rea, buscando expor divergncias conceituais e as respectivas classificaes e tipologias. As obras revisadas foram as seguintes: Aaker (2007); Costa (2006); Harrison (2005); Hitt, Ireland e Hoskisson (2008); Toledo e colegas (2005; 2003); e Wright, Kroll e Parnell (2000). Porm, antes de descrev-las, como forma de situar as ECs na rea de estratgia necessrio apresentar os nveis da estratgia. Pode-se separar as estratgias organizacionais em trs nveis, do mais baixo nvel gerencial para o mais alto apresentam-se respectivamente as: estratgias de nvel funcional; estratgias das unidades de negcios ou estratgias competitivas; e estratgias de nvel corporativo tambm chamado de nvel empresarial. Ao nvel corporativo cabe estabelecer a direo para toda a organizao, formular a estratgia corporativa, selecionar as reas nas quais a empresa vai concorrer, selecionar tticas para diversificao e crescimento e administrar recursos e aptides corporativas (HARRISON, 2005, p. 180). Todavia a questo bsica neste nvel estratgico : em qual setor a empresa deve operar (WRIGHT, KROLL; PARNELL, 2000, p. 127). A deciso de fazer ou comprar (make or buy) pode ser tomada pelo clculo dos custos de transao envolvidos na fabricao de terminado bem ou servio ou na compra dele no mercado, estas definies so decises quanto as fronteiras da organizao (BESANKO, et al. 2006). Conforme Gardner e Thomas (apud TOLEDO; AMICCI; FUENTES, 2005), no nvel corporativo se faz atribuio de recursos pelos diversos negcios que compe o portflio da empresa, e se define o conjunto de negcios que forma o perfil da organizao. No nvel corporativo, contempla-se a definio do escopo de atuao da empresa (seus negcios, produtos, mercados, e o escopo vertical ou grau de integrao na cadeia de valor da indstria) e as formas de alcanar seus objetivos (via desenvolvimento interno, aquisies e/ou fuses, e alianas estratgicas) (TOLEDO; ANSELMO, 2003). Portanto, as estratgias de crescimento so estratgias de nvel corporativo. No entendimento de Aaker (2007), muitas empresas centram o seu crescimento na melhoria de seu desempenho, mediante procedimentos como, reduo de tamanho, reestruturao, reorganizao e reduo de custos, e at mesmo a diminuio dos retornos. Porm, para o autor h uma percepo crescente de que o caminho para um melhor desempenho deve envolver uma nfase renovada em crescimento. Sendo assim, para o autor

I.

Crescimento em mercados de produtos existentes - Aumentar a participa??o de

- Aumentar a utiliza??o do produto - Aumentar a freq??ncia de uso - Revitalizar a marca SEGeT-Encontrarde Excelncia em Gesto e Tecnologia atuais Simpsio novas aplica??es para os usu?rios II. Desenvolvimento de produto - Extens?es de linha - Expandir escopo do produto - Desenvolver um produto de nova gera??o a forma de Desenvolver novos produtos parade mesmo mercado baseada, - estruturar estratgias alternativas o crescimento est matrizNovos produto-mercado de Ansoff (1977), conforme o Quadro 1: Novos produtos mercados Produtos atuais III. Desenvolvimento de mercado Mercados - Expandir-se geograficamente atuais - Visar novos segmentos V. Diversifica??o envolvendo v?rios produtos e v?rios mercados - Relacionada - N?o-relacionada IV. Estrat?gias de integra??o vertical

parcialmente, na

Quadro 1: Estratgias alternativas de crescimento. Fonte: Aaker (2007, p. 247)

Observa-se no primeiro quadrante que a empresa necessita de experincia, conhecimento e recursos para aumentar a sua participao em mercados de produtos j existentes. Podem ser realizadas aes para aumentar a participao de mercado e/ou aumentar o uso do produto. No segundo quadrante, o desenvolvimento de produto ocorre de vrias formas, como adio de caractersticas ao produto, desenvolvimento de produtos de nova gerao, e desenvolvimento de vrios produtos para mercado existente (AAKER, 2007). O terceiro quadrante refere-se ao desenvolvimento de mercado usando produtos existentes. A empresa pode expandir-se geograficamente ou estender-se para novos segmentos de mercado. O quarto quadrante registra as estratgias de integrao vertical, estas por sua vez, podem acontecer para frente, quando a empresa compra outra, que est a jusante do fluxo do produto, ou para trs, quando a empresa compra outra que est a montante do fluxo da cadeia produtiva. Por fim, no quinto quadrante prope-se a estratgia de diversificao, que ocorre quando a empresa diversifica os seus negcios de forma relacionada ou no-relacionada. A diversificao ser relacionada quando a empresa trabalhar com competncias semelhantes no negcio existente e no negcio recm adquirido. A diversificao ser no-relacionada quando as competncias, para tocar o negcio existente e o adquirido forem distintas (AAKER, 2007). Aaker (2007) trata as estratgias de crescimento como alternativas, e classifica-as em quatro grandes grupos, sendo que em cada grupo existem subdivies e ainda considera que as estratgias s sero bem sucedidas se existir sinergia entre os negcios da empresa, caso a o crescimento tenha se dado por diversificao. O que fica entendido das estratgias de crescimento expostas por Aaker (2007) que as mesmas podem se desenvolver a partir da compra de uma empresa ou pelo aprofundamento no atual mercado de atuao. . Da mesma forma que Aaker (2007), Wright; Kroll; Parnell (2000) consideram as estratgias como alternativas estratgicas no nvel empresarial. As alternativas estratgias de Wright; Kroll; Parnell (2000) excluem fenmenos organizacionais como a estratgia de concentrao e a reestruturao que, segundo tais autores, ocorreu em grande proporo nas dcadas de 1980 e 1990. Reestruturao pode ser organizacional, financeira ou de portflio. A reestruturao organizacional acontece quando se faz uma modificao significativa na organizao do trabalho no nvel empresarial. A reestruturao financeira ocorre quando reduzida a quantidade de dinheiro disponvel aos

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executivos seniores da empresa para que no invistam a riqueza dos acionistas em projetos no lucrativos. A reestruturao de portflio refere-se a aquisio ou desinvestimento de unidades de negcios para aumentar o valor da empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 130). Por outro lado, a estratgia de concentrao geralmente utilizada no incio de um empreendimento, quando a empresa concentra-se em apenas uma rea de negcio (HARRISON, 2005). Segundo Wright; Kroll; Parnell (2000) as estratgias de nvel empresarial se classificam em trs grandes grupos, conforme o Quadro 2:
1. Estratgias de crescimento a. Crescimento interno b. Integrao horizontal c. Diversificao horizontal relacionada d. Diversificao horizontal no-relacionada (diversificao por conglomerados) e. Integrao vertical de empresas relacionadas f. Integrao vertical de empresas no-relacionadas g. Fuses h. Alianas estratgicas 2. Estratgia de estabilidade 3. Estratgias de reduo a. Reviravolta (turnaround) b. Desinvestimento c. Liquidao Quadro 2 - Estratgias de nvel empresarial. Fonte: Wright; Kroll; Parnell, 2000, p. 132.

Conforme identificado no Quadro 2, existem oito tipos de estratgias de crescimento que a empresa pode adotar. O crescimento interno adotado por muitas empresas como nico caminho para o crescimento, evitando caminhos alternativos como aquisio de outras empresas. A integrao horizontal acontece quando a empresa expande-se, adquirindo outras, na mesma linha de negcios. A diversificao horizontal relacionada ocorre quando uma empresa adquire outra de um setor externo ao seu campo de operaes atual, mas que est relacionada a suas competncias essenciais. Diversificao horizontal-no relacionada adotada quando a empresa adquire outra empresa de um setor no relacionado (exemplo: empresa que d manuteno em computadores e adquire uma empresa que presta servio de informao de crdito) (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). A integrao vertical de empresas relacionadas consiste na aquisio de uma empresa com competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio vertical (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 141). J a integrao vertical de empresas no-relacionadas feita com possibilidades limitadas de transferncia ou partilha de competncias essenciais. As fuses ocorrem quando duas ou mais empresas de porte igual, combinam-se em uma empresa s, para permuta de aes. E por fim as alianas estratgicas que nada mais so do que parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto especfico ou cooperam em determinada rea de negcio, por tempo determinado (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). O que se pode perceber que para Wright; Kroll; Parnell (2000), as estratgias de crescimento so estratgias destinadas a aumentar lucros, vendas e/ou participao de mercado (p. 153). Segundo este autores, as estratgias de crescimento esto inseridas dentro de um grande grupo Estratgias de Nvel Empresarial e so consideradas alternativas estratgicas. Dentro deste grupo esto as estratgias de crescimento, divididas em oito tipos distintos. Harrison (2005), por sua vez, considera como estratgias bsicas de nvel corporativo,

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a concentrao, a integrao vertical e a diversificao e ainda aponta outras duas estratgias que podem ser consideradas como complementares: reestruturao estratgica e, fuses e aquisies. Sendo que a reestruturao de portflio de Wright; Kroll; Parnell (2000) a mesma estratgia denominada por Harrison (2005) de reestruturao estratgica, porm para este autor e para Hitt; Ireland; Hoskisson (2008) esta reestruturao um tipo de EC enquanto para aqueles autores no. Ao que parece esta escolha justifica-se por que as EC para Wright; Kroll; Parnell (2000) destinam-se a aumentar lucros, vendas e/ou participao de mercado (p. 153) enquanto a reestruturao de portflio objetiva aumentar o valor da empresa (p. 130). Vale destacar que o aumento do valor acionrio da empresa resulta em aumento do lucro (retorno) do investidor, porm os autores ao se referirem a aumento de lucros, falam em lucros da empresa e no dos acionistas. Todavia, se foi possvel identificar coerncia em Wright; Kroll; Parnell (2000) quanto a excluso da reestruturao como EC, ao se considerar a definio de EC dos referidos autores pode-se logo notar uma contradio j que medidas de corte de custos podem resultar em aumento de lucros, se o faturamento se mantiver estvel. Sendo assim, estratgias de reduo como desinvestimento e liquidao podem resultar num aumento nos lucros por meio da reduo dos custos, mesmo que este aumento dos lucros no seja em montante e sim em porcentagem em relao ao capital investido ou em relao ao faturamento. Entretanto, se as organizaes chegam a um ponto no qual o crescimento lento, os lucros caem ou uma crise a abala, e seus Pblicos Interessados (PIs) ficam insatisfeitos, comum que se adote uma reestruturao estratgica (HARRISON, 2005). A reestruturao, como j apontado, envolve grandes mudanas nas estratgias, nas estruturas e/ou nos processos de uma empresa, sendo notadamente um momento delicado na vida da organizao. Sendo que a necessidade de se reestruturar pode advir de uma estratgia de aquisio fracassada (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008). As ECs de concentrao, integrao vertical e diversificao de Harrison (2005) ainda no foram descritas. A estratgia de concentrao a estratgia de nvel corporativo em que a organizao est com todos os seus recursos de investimento em uma s rea de negcios. Ainda segundo Harrison (2005), a estratgia de diversificao geralmente ocorre na empresa depois da de concentrao e se subdivide tambm em: diversificao relacionada e diversificao no-relacionada. A diversificao acontece quando uma empresa expande suas operaes de negcios atravs de novos produtos, funes desempenhadas, mercados e tecnologias (p.181). Esta diversificao relacionada quando tem origem em mercados comuns, tecnologias ou produtos e servios (p. 181); e no relacionada quando no baseada em caractersticas em comum entre as atividades de uma corporao (HARRISON, 2005). A diversificao relacionada baseada em similaridades que existem entre produtos, servios, mercados ou processos de converso de recursos de diferentes partes da organizao. Assim como Aaker (2007), Harrison (2005) aponta o mesmo conceito de diversificao relacionada, e ainda acrescenta que as similaridades devem gerar sinergia, o que significa que uma organizao deve ser capaz de produzir dois produtos ou servios relacionados de forma mais eficiente do que duas organizaes, cada uma produzindo um produto ou servio. Existe tambm, no entendimento de Harrison (2005) a estratgia de integrao vertical, que segundo Wright; Kroll; Parnell (2000), em definio que corrobora ao pensamento de Harisson (2005), consiste na aquisio de uma empresa com competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio vertical (p. 141), podendo ser a montante ou a jusante do canal de distribuio. J a fuso ocorre sempre que duas organizaes se juntam para formar uma nica empresa. Outra EC, a aquisio, acontece quando uma empresa adquire outra organizao ou o controle das aes de outra empresa (HARRISON, 2005).

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Portanto, para Harrison (2005), as estratgias de nvel corporativo se encontram dentro do grupo das estratgias de nvel empresarial, podem ser classificadas em cinco tipos diferentes. Este autor ainda explica o caminho que as estratgias de nvel corporativo seguem acompanhando o ciclo de vida da empresa. Partindo do pressuposto de que a empresa adota em seu incio a estratgia de concentrao, com o decorrer do tempo, ela pode adotar o crescimento interno e continuar concentrada, ou ento partir para fuses e aquisies, integrao vertical ou diversificao. Para Costa (2006), estratgias corporativas so mais gerais do que as estratgias competitivas, ultrapassando os limites dos ambientes competitivos especficos, englobando a empresa como um todo. Algumas estratgias corporativas so apresentadas pelo autor, as de maior amplitude so as: Estratgias de Diversificao; Estratgias de Alianas e Parcerias e; Estratgias Corporativas Genricas (COSTA, 2006). De acordo com Costa (2006), estratgia de diversificao um processo sistemtico de busca de novas oportunidades de atuao para empresa ou entidade, partindo daquilo que ela faz bem hoje (p. 167). Costa (2006) descreve a diversificao em relacionada, porm no comenta sobre a no-relacionada. Para o autor a diversificao classifica-se em quatro tipos, a saber: Horizontal; Vertical; Diagonal e; Diversificao ancorada nas competncias bsicas. Esta classificao dos tipos de diversificao feita baseada na matriz produto-mercado de Ansoff (1977) tambm utilizada por Aaker (2007). Segundo Costa (2006), integrao vertical para trs, para frente, e integrao horizontal, so estratgias usadas desde a dcada de 1970, devendo seu(s) pice(s) destas estratgias foi o surgimento dos grandes conglomerados, que forneciam tudo para todos em qualquer lugar do mundo (p. 171). Costa (2006) lembra que toda e qualquer empresa da atualidade deve concentrar-se em algumas competncias bsicas, pelo fato de no conseguir ser tima em todos os segmentos que atua. Apesar da percepo e reclamao de proeminentes pensadores da estratgia contemporneos quanto a importncia e vantagens de uma empresa se concentrar em um negcio central, empiricamente diversos estudos, principalmente europeus, identificam que no se confirma esta tendncia reestruturao. A diversificao passou a ser comum a partir de 1990 em algumas das maiores empresas de pases tais como Frana, Alemanha, Reino Unido, entretanto, em 1950, 2/3 das maiores empresas norte-americanas eram concentradas num nico negcio central, o que evidencia que a tendncia, pelo menos at meados da dcada de 1990 era a de diversificao das compras pelos acionistas (WHITTINGTON, 2006), provavelmente devido ao fcil acesso aos mercados de capitais globais. Costa (2006) ainda aponta que devido a concentrao das empresas em negcios centrais surge cada vez mais alianas e parcerias estratgicas entre empresas. As alianas estratgicas podem se classificar em franquias, alianas com clientes, alianas com fornecedores, alianas com concorrentes, consrcios, associaes, fuses, incorporaes, aquisies, terceirizaes e quarteirizaes (COSTA, 2006). A estratgia de expanso tratada por Costa (2006) se refere, por sua vez, a expanso geogrfica ou internacionalizao dos negcios. Justifica-se a adoo deste tipo de estratgia porque, segundo o autor, a concorrncia est muito acirrada, as barreiras de entrada e de sada de um mercado esto caindo progressivamente, barreiras jurdicas j no so mais intransponveis e empresas de pequeno e mdio porte j conseguem atuar globalmente. recomendvel atuar como se a concorrncia fosse internacional e as oportunidades tambm. Dentro da estratgia de expanso, a empresa pode optar pela expanso geogrfica ou pela internacionalizao (COSTA, 2006). Costa (2006) afirma ainda que existem estratgias corporativas genricas, estratgias estas que j foram aplicadas por organizaes bem sucedidas. So elas: Tratamento ao cliente;

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nfase na qualidade; Operao em rede; Concentrao e foco; Liquidez e leveza; Simplicidade organizacional; Novo estilo de lder e de gerente; Novo estilo de colaborador; Tecnologia da Informao e; Internacionalizao. O que se entende que Costa (2006) apresenta algumas estratgias corporativas, segundo ele as mais gerais, classificando-as em quatro estratgias distintas. A estratgia de Diversificao subdividida em quatro tipos diferentes. Dentro da estratgia de alianas e parcerias enquadrada fuso, incorporao e aquisio. Nas estratgias de expanso sugere-se a geogrfica e a de internacionalizao. Costa (2006) ainda faz referncia sobre as estratgias corporativas genricas que afirma serem usadas por organizaes bem sucedidas. De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), as empresas utilizam as estratgias de nvel corporativo para diversificar suas operaes de um nico negcio, competindo em um mercado especifico para vrios mercados de produtos e, mais comumente vrios negcios. A partir desta expanso produto/mercado diz-se que a estratgia de nvel corporativo especifica as aes que uma empresa toma para obter vantagem competitiva, selecionando e administrando um grupo de vrios negcios que competem em vrios mercados de produtos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 154). Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) a diversificao de produtos uma forma bsica de estratgia de nvel corporativo. Dentre os vrios autores j estudados neste artigo, estes so os que do maior nfase a estratgia de diversificao, classificando-a por graus (baixo, moderado e alto) e separando em relacionada e no-relacionada, para esta estratgia os autores dedicam um captulo inteiro de seu livro. O baixo grau de diversificao de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) se assemelha em grande parte a estratgia de concentrao de Harrison (2005) e as estratgias do primeiro quadrante de Aaker (2007) e Ansoff (1977), pelo fato de a empresa atuar somente em uma rea de negcio. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a empresa que utiliza este tipo de estratgia gera 95% ou mais de sua receita de vendas de sua rea de negcio principal. J a empresa que gera mais de 30% de sua receita fora de um negcio predominante e cujo os negcios esto ligados de alguma maneira entre si utiliza uma estratgia de diversificao relacionada no nvel corporativo e tem um moderado grau de diversificao e uma empresa extremamente diversificada que no tem relao entre seus negcios segue uma estratgia de diversificao no relacionada e com alto grau de diversificao. Outras duas estratgias exploradas por Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) so as fuses e aquisies, e a reestruturao. A fuso considerada a estratgia pela qual duas empresas concordam em interagir suas operaes de forma relativamente igual (p. 183). A aquisio a estratgia pela qual a empresa compra o controle, ou 100% de outra empresa com a inteno de tornar a empresa adquirida uma subsidiria de seu portflio (p. 183), sendo que a aquisio pode ocorrer de forma amigvel ou hostil. Comparadas as atividades voltadas ao crescimento interno que uma organizao pode empreender, as fuses e aquisies so notadamente uma forma relativamente rpida de se conseguir crescimento ou diversificao (HARRISON, 2005; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Portanto, Harrison (2005), Toledo e colegas (2005; 2003) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) concordam nas definies de fuso e aquisio, apesar de alguns trabalharem com os termos formando um mesmo tipo de EC enquanto Toledo e colegas os fazem separadamente. Harrison (2005) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) tambm concordam com as formas com que as fuses e aquisies podem ocorrer: de forma hostil ou amigvel. Quanto a EC de fuso e de aquisio os diversos autores contribuem mais de forma positiva do que negativa para a clareza e entendimento dos termos, porm, novamente ocorre uma importante diferenciao e sobreposio de conceitos, j que Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) subdividem aquisio em: horizontal, vertical, relacionada e internacional. Dessa forma, a aquisio torna-se similar

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integrao de Aaker (2007), diversificao horizontal e vertical de Costa (2006) e a estratgia de internacionalizao, bastante em voga atualmente provavelmente devido a movimentao do capital internacional, queda de barreiras tarifrias entre os pases, expanso do comrcio global e pela formao de organizaes transnacionais (PARKER, 1999). A ltima estratgia de nvel corporativo considerada por Hitt; Ireland; Hoskisson (2008) a estratgia internacional, aquela por meio da qual a empresa vende seus produtos ou servios fora da esfera de seu mercado local. Estes autores consideram as estratgias internacionais tanto como um tipo de EC como uma forma de aquisio. Ainda apontam que para internacionalizar-se uma organizao pode realizar alianas estratgicas, aquisies e diversificao. A estratgia internacional no nvel corporativo divide-se em trs tipos quanto a amplitude geogrfica: multilocais, globais e transnacionais. Portanto, para Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), as estratgias no nvel corporativo so diversificao, fuso e aquisio, reestruturao e estratgia internacional. A seguir uma sntese sobre as ECs revisadas, de acordo com cada autor, compe o Quadro 3.

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Os tipos de Estratgias de Subdivises Crescimento Crescimento em mercados de produtos Aumento da participao de mercado existentes Aumentar a utilizao do produto Extenses de linha expandir escopo do produto desenvolver um produto de nova gerao desenvolver novos produtos para o mesmo mercado expanso geogrfica Desenvolvimento de mercado visar novos segmentos Estratgias de integrao vertical Relacionada Diversificao envolvendo vrios produtos e vrios mercados No-relacionada Crescimento Interno Integrao horizontal Diversificao horizontal relacionada Diversificao horizontal norelacionada Integrao vertical de empresas relacionadas Integrao vertical de empresas norelacionadas Fuses Alianas estratgicas Estratgia de concentrao Integrao vertical Relacionada Diversificao No-relacionada Fuses e Aquisies Reestruturao Estratgica Horizontal Vertical Ancorada nas competncias bsicas Diagonal Estratgias de alianas e parcerias diversas Estratgias de expanso Estratgias corporativas genricas diversas Crescimento interno Toledo e Estratgias de Fuso Aquisio Alianas estratgicas Relacionada Diversificao No-relacionada Aquisio horizontal Aquisio vertical Aquisio relacionada Aquisio internacional Reestruturao Estratgia internacional Quadro 3: Tipologias de Estratgias de Crescimento. Fonte: Elaborada pelos autores Autor

Nomenclatura Utilizada

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3. CONSIDERAES FINAIS O presente estudo caracterizou-se como um ensaio terico voltado a analisar os conceitos e tipos de estratgias de crescimento de proeminentes autores internacionais da rea de gesto estratgica, mais especificamente as obras de: Aaker (2007); Costa (2006); Harrison (2005); Hitt, Ireland e Hoskisson (2008); Toledo e colegas (2005; 2003); e Wright, Kroll e Parnell (2000). Aps a reviso desta literatura, pode-se chegar a algumas concluses. Nota-se que as estratgias de crescimento expostas como formas diferentes de Estratgias de crescimento muitas vezes so na verdade, formas diferentes de crescer, por aquisio de uma empresa ou pela aquisio de uma diviso de uma corporao. De fato, a partir das descries das EC e de uma reflexo sobre elas pode-se verificar que elas so entrecruzadas e citadas constantemente umas nas outras, pode ser que isto ocorra devido a mistura de objetivo da estratgia e a forma de implantao dela. Por exemplo, pode-se optar por expandir o domnio da empresa com estratgias de expanso geogrfica como a internacionalizao, por exemplo. A implantao desta estratgia pode ocorrer por meio de aquisio, fuso, aliana estratgica, adentrar numa rede de empresas, ou simplesmente exportar, alm claro de abrir uma empresa no pas para o qual se deseja ir e ir at l administr-la. Os autores do campo tendem a convergir nos termos gerais dos conceitos e definies do que consistem estratgias de crescimento como: integrao, diversificao, fuso e aquisio, porm no se identifica unanimidade na construo da variao destas estratgias, ou seja, na tipologia e nas subdivises. Por exemplo: integraes verticais e horizontais devem ser consideradas em separados ou como formas de diversificao? Sendo que a diversificao relacionada pode ser tambm por definio uma destas duas formas de integrao como um pesquisador deve proceder, numa pesquisa emprica ao identificar uma empresa de tecelagem que compra uma tinturaria? Este pesquisador estaria diante de uma aquisio, de uma diversificao relacionada, pois sinrgica, ou de uma integrao vertical, pois o tingimento do tecido etapa seguinte da produo de tecidos e roupas na cadeia produtiva do vesturio? No h uma tipologia dominante e nem uma obra que possa ser adotada sem ressalvas ou sem deixar de lado alguma estratgia de crescimento apresentada por outro autor. Dessa forma, sugere-se aos pesquisadores a construo caso a caso das tipologias a serem utilizadas na anlise de setores considerando as prticas mais comuns na realidade emprica em investigao e fazendo as ressalvas quanto a outras possveis classificaes quando for o caso. Parece lgico supor que a enorme quantidade de definies do que crescimento organizacional pode justificar em parte a tambm enorme quantidade de estratgias de crescimento diferentes existentes na literatura. Por outro lado, a concepo do que venha a ser estratgia, que no caso das obras de gesto estratgica analisadas parece implcita, e de como ela se forma, deve ser levada em conta ao se analisar qualquer estratgia e auxilia no entendimento das razes de tantas variaes nos tipos de estratgia de crescimento. As diversas maneiras como as estratgias podem se formar parece ajudar a explicar as maneiras como as organizaes podem crescer. Por um lado, pode-se crescer apenas por meio das estratgias que formulou e de fato implantou, mas tambm por meio daquelas que implementou, sem ter formulado antecipadamente, mas inventou, copiou ou descobriu em determinado momento prximo a ao. Por exemplo, aquisies que envolvem anlises tcnicas detalhadas, bastante quantitativas e complexas quanto a atratividade do setor, crescimento da empresa, economias de escala e de escopo, e informaes financeiras so EC formuladas de forma bastante diferentes do melhoramento contnuo passo a passo de produtos e processos que vai expandindo o mercado e alterando o produto e a prpria empresa concomitantemente. Assim, o crescimento pode ser alcanado por diversos meios, dos mais

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simples aos mais complexos, dos mais casuais aos mais arquitetados, o que aponta a necessidade de antes de se alinhar a anlise das estratgias de crescimento a que concepo de estratgia se faz, explcita ou implicitamente. Para tanto, os 5 Ps de Mintzberg (2006a) para estratgia, mais destacadamente o entendimento da estratgia como plano e a estratgia como padro (MINTZBERG, 2006b), fornecem explicaes bastante interessantes para a inexistncia de tipos discretos e exaustivos de EC. Porm, nas obras analisadas, tal explicao que, neste sentido, deveria ento preceder a apresentao das estratgias de crescimento, em geral esto ausentes e, quando presente, no se demonstra a relao com as estratgias de crescimento. 4. REFERNCIAS AAKER, David A. Administrao Estratgica de Mercado. 7 ed. Trad. Luciana de Oliveira da Rocha. Porto Alegre, Bookman, 2007. ANSOFF, H. I. Estratgia Empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977. BERTERO, C. O; KEINERT, T. M. M. A evoluo da produo brasileira em anlise organizacional a partir dos artigos publicados pela RAE no perodo de 1961-93. Revista de Administrao de Empresas, n. 34, p. 81-90, 1994. BESANKO, David., DRANOVE, David., SHANLEY, Mark., SCHAEFER, Scott. A Economia da Estratgia. Trad. Bazn Tecnologia e Lingstica. 3 ed. Porto Alegre, Bookman, 2006. BIGNETTI, L. P; PAIVA, E. L. Anlise de gesto estratgica no Brasil: um estudo sobre os autores mais citados pelos pesquisadores. In.: CHANLAT, J-F; FACHIN, R; FISCHER, T. (orgs.) Anlise das Organizaes: perspectivas Latinas (v.1 olhar histrico e constataes atuais). Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2006. p. 239-260 CALDAS, M. P; ALCADIPANI, R. Americanizao e ps-colonialismo: a gnese da referncia norte-americana na cultura e na gesto no Brasil. In.: CHANLAT, J-F; FACHIN, R; FISCHER, T. (orgs.) Anlise das Organizaes: perspectivas Latinas (v.1 olhar histrico e constataes atuais). Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2006. p. 261-294 COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. So Paulo, Saraiva, 2006. HARRISON, Jeffrey S. Administrao Estratgica de Recursos e Relacionamentos. Trad. Luciana de Oliveira da Rocha. Porto Alegre: Bookman, 2005. HITT, Michael., (Org.). IRELAND, R. Duane., HOSKISSON, Robert E. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. Trad. All Tasks. 2 ed. So Paulo, Thomson Learning, 2008. LIPPEL, Isabela Laginski. Gesto de custos em restaurantes utilizao do mtodo ABC. Florianpolis, 2002. 162f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, UFSC, 2002.

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Diversos estudos j apontaram a influencia anglo-sax no campo da administrao, tais como: Bertero; Keinert (1994); Caldas; Alcadipani (2006); Machado; Cunha; Amboni (1990); Rodrigues; Carrieri (2006); Serva (1992); Vergara (2005); Vergara; Carvalho (1995). Para conhecer um focado na rea de estratgia consulte: Bignetti; Paiva (2006).